Mục lục

Lời mở đầu.............................................................................................................................2
 Lời mở đầu

Trong cơ chế thị trường hiện nay, vấn đề tiêu thụ sản phẩm luôn là vấn đề
sống còn đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Doanh nghiệp chỉ có thể tồn
tại và phát triển nếu như sản phẩm của họ tiêu thụ được trên thị trường. Một
doanh nghiệp muốn tiêu thụ tốt sản phẩm của mình nhất thiết họ phải có một
hệ thống kênh phân phối được xây dựng và quản trị một cách có hiệu quả.

Để xây dựng và vận hành được một hệ thống kênh phân phối hoạt động có
hiệu quả, một trong những vấn đề quan trọng nhất là người lãnh đạo kênh
phải có nhận ra được các cơ sở sức mạnh mà mình đang nắm giữ và vận dụng
các cơ sở sức mạnh đó một cách hợp lý vào hoạt động quản lý điều hành
kênh hay không ? Nếu nhận thức một cách đúng đắn về vai trò quan trọng
của các cơ sở sức mạnh này thì người lãnh đạo kênh sẽ có thể tạo nên một sự
ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên khác trong kênh, giúp họ phối hợp
hoạt động có hiệu quả hơn vì một mục tiêu phân phối chung. Kết quả là
người lãnh đạo kênh sẽ tạo lập được một dòng chảy kênh phân phối thông
suốt để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, tạo nên một lợi thế cạnh tranh dài
hạn trên thị trường.

Để làm rõ được tầm quan trọng của các cơ sở sức mạnh trong hoạt động
quản lý điều hành kênh phân phối của người lãnh đạo kênh, nhóm 2 nghiên
cứu đề tài: “Phân tích về các sức mạnh trong kênh phân phối? Người
lãnh đạo kênh sử dụng các sức mạnh này như thế nào để điều hành
kênh? VD minh họa”

Đề tài được kết cấu thành 2 phần như sau:

Phần 1: Lý luận về các cơ sở sức mạnh của người lãnh đạo kênh và vận
dụng các cơ sở sức mạnh này vào hoạt động điều hành kênh phân phối

Phần 2: Thực trạng vận dụng các cơ sở sức mạnh trong hoạt động điều
hành kênh phân phối của công ty cổ phần Kinh Đô

2
1. Lý luận về các cơ sở sức mạnh của người lãnh đạo kênh và vận
dụng các cơ sở sức mạnh này vào hoạt động điều hành kênh
phân phối.
1.1Kênh phân phối.
1.1.1 Khái niệm.

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về hệ thống kênh phân phối. Tùy theo
những góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm
khác nhau về kênh phân phối.

Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của hàng
hóa và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dưới góc độ của người tiêu
dùng, kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm
với giá cao hơn của người sản xuất. Còn đối với người sản xuất, người muốn
tổ chức hệ thống kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển
quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hiện hoạt động phân phối sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức, chính sách của doanh nghiệp đặt ra.

Xét dưới góc độ người tiêu dùng “kênh phân phối là một hình thức làm
cho hàng hóa sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua
được sản phẩm với giá cả hợp lý”

Dưới góc độ của người sản xuất “kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ
bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân
phối của doanh nghiệp trên thị trường”.

Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất kênh
phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc
lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến tay
người tiêu dùng.

Như vậy có thể nhận thấy rằng kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bên
ngoài cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nó được quản lý dựa trên các quan hệ
đàm phán thương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ. Để phát triển
một hệ thống kênh phân phối người sản xuất có thể sử dụng các kênh đã có

3
và thiết lập các kênh mới nhưng bao giờ cũng dựa trên sự phân công công
việc giữa các thành viên tham gia kênh.

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối.

Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ người sản
xuất đến tay người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc
phục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa
người sản xuất với những người sử dụng hàng hóa và dịch vụ. Tất cả các
thành viên của kênh phải thực hiện những chức năng chủ yếu sau đây:

• Nghiên cứu thị trường: Nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập
chiến lược phân phối.

• Xúc tiến khuyếch trương (cho những sản phẩm họ bán) : Soạn thảo
và truyền bá những thông tin về hàng hóa.

• Thương lượng: Để thỏa thuận chia trách nhiệm và quyền lợi trong
kênh. Thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối
khác.

• Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa.

• Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối quan hệ với
những người mua tiềm năng.

• Hoàn thiện hàng hóa: Làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu
cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của người
sản xuất.

• Tài trợ: Cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh
toán.

• San sẻ rủi ro: liên quan đến các rủi ro mà các thành viên có thể gặp
phải trong quá trình phân phối.

4
 Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành
viên của kênh. Nguyên tắc để phân chia các chức năng này là chuyên môn
hóa và phân công lao động.

1.2 Các cơ sở sức mạnh của người lãnh đạo kênh phân phối trong
điều hành kênh.
1.2.1 Người lãnh đạo kênh
Các thành viên trong một kênh phân phối gồm có người sản xuất, người
bán buôn, người bán lẻ, người đại lý, chi nhánh đại diện, người phân phối
công nghiệp, người tiêu dùng… Tùy theo kiểu kênh phân phối mà trong kênh
có thể có một số thành viên (kênh một cấp, kênh 2 cấp…) hoặc có đầy đủ các
thành viên có thể có trong một kênh phân phối (kênh hỗn hợp, kênh dài).

Trong một kênh phân phối, luôn có một thành viên trong kênh đóng vai trò
là người lãnh đạo kênh. Đây là thành viên có sức mạnh có thể chi phối, điều
khiển toàn bộ kênh phân phối và các thành viên còn lại trong kênh. Thành
viên nào trong kênh nắm giữ thương hiệu của sản phẩm, có vai trò chủ đạo,
đặt thương hiệu cho sản phẩm trên kênh là người lãnh đạo kênh. Thông
thường người sản xuất là người giữ vai trò điều khiển kênh, trong nhiều
trường hợp họ là người đưa ra các quyết định về tổ chức kênh.Người sản xuất
thường được coi là người bán thứ nhất, là điểm xuất phát của quá trình vận
động hàng hóa.

Trong một số trường hợp, khi nhà sản xuất không tạo ra nhãn hiệu cho sản
phẩm trên kênh (gia công hàng hóa) thì người nắm quyền điều khiển kênh
không còn là người sản xuất nữa. Khi đó một thành viên khác trong kênh có
nguồn lực lớn, sẽ vươn lên nắm quyền chi phối kênh và trở thành người điều
khiển kênh phân phối (VD như trường hợp của Wal-mart, người bán lẻ trở
thành lãnh đạo kênh)

Người lãnh đạo kênh phải thực hiện quản lý điều hành kênh phân phối, tạo
ra sự hợp tác của các thành viên kênh, đảm bảo thực hiện các mục tiêu phân
phối. Động viên khuyến khích các thành viên kênh hợp tác như tìm hiểu về
nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh, giúp đỡ hỗ trợ các thành viên
kênh, sử dụng các cơ sở sức mạnh để điều khiển kênh, điều tiết sự cạnh tranh
và xung đột giữa các thành viên trong kênh.

5
1.2.2 Những cơ sở sức mạnh để điều khiển kênh của người lãnh đạo
kênh
Sức mạnh trong kênh phân phối là khả năng của một thành viên có thể
quản lý hoặc ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên khác trong kênh. Một
thành viên của kênh muốn trở thành người lãnh đạo kênh phải có những cơ
sở sức mạnh để điều khiển kênh.

Cần phải phân biệt sức mạnh với một số khái niệm liên quan như sự ảnh
hưởng; sự thống trị; quyền lực; lực lượng. Sức mạnh không giống như các
khái niệm trên mặc dù nó có liên quan đến lực lượng và quyền lực. Lực
lượng là những khả năng thực tế, được thừa nhận. Còn sức mạnh là khả năng
sử dụng lực lượng. Sức mạnh biểu hiện lực lượng có thể được sử dụng trong
điều kiện xã hội và sự trợ giúp quyền lực nhất định.

Cơ sở sức mạnh của người lãnh đạo kênh được định nghĩa như là nguồn
sức mạnh mà thành viên nắm quyền điều khiển kênh thực hiện đối với các
thành viên còn lại trong kênh. Có 5 cơ sở sức mạnh sau đây:

1.2.2.1 Sức mạnh tiền thưởng:

Sức mạnh tiền thưởng là một loại sức mạnh khuyến khích, đóng vai trò
quan trọng trong hoạt động quản trị kênh phân phối đặc biệt là đối với những
loại hàng hóa được bán qua các đại lý có quy mô nhỏ. Khi sử dụng sức mạnh
này người lãnh đạo kênh áp dụng các chính sách thưởng cho các thành viên
khác trong kênh nếu những người này tuân theo sự ảnh hưởng của họ, nó có
tác động to lớn trong việc thúc đẩy tiến độ bán hàng, khuyến khích các thành
viên trong kênh thực hiện tốt hơn công việc của mình, tạo ra động lực thúc
đẩy nâng cao hiệu quả kinh doanh của các thành viên trong kênh. Qua đó thì
người lãnh đạo kênh sẽ tạo được mối quan hệ tốt với các thành viên khác
trong kênh, từ đó tạo tiền đề để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình.

Sức mạnh phần thưởng được biểu hiện khi người lãnh đạo kênh dành cho
các thành viên khác những lợi ích nhất định khi họ đạt được doanh số bán
cao. Ví dụ như các chính sách chiết khấu bán lẻ, các điều kiện ưu đãi trong
hợp đồng, phần thưởng vật chất và tinh thần cho các thành viên bán hàng

6
giỏi. Các mức thưởng khác nhau tương ứng với các kết quả hoạt động khác
nhau theo thỏa thuận đối với mỗi thành viên trong kênh.

1.2.2.2 Sức mạnh áp đặt

Là loại sức mạnh được biểu hiện khi người lãnh đạo kênh sử dụng vị thế
thống lĩnh trên trị trường của mình để buộc những thành viên khác trong
kênh phải tuân theo ảnh hưởng của họ. Sức mạnh áp đặt thường được sử
dụng bởi những người sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ ở vị trí thống
trị bằng quy mô lớn hay bằng vị trí độc quyền trong kênh phân phối. Người
lãnh đạo kênh sử dụng sức mạnh áp đặt để thực hiện các mục tiêu của mình
trong quá trình phân phối.

Sức mạnh áp đặt được thể hiện thông qua việc người lãnh đạo kênh quy
định các mục tiêu mà các thành viên khác cần phải đạt được như quy định
định mức bán hàng, thời gian thực hiện, cách thức thực hiện… nếu các thành
viên khác trong kênh không tuân theo các ảnh hưởng của người lãnh đạo
kênh trong thì người lãnh đạo kênh có thể sử dụng vị thế thống lĩnh , độc
quyền của mình để loại bỏ thành viên đó ra khỏi kênh phân phối.

1.2.2.3 Sức mạnh hợp pháp

Người lãnh đạo kênh sử dụng sức mạnh hợp pháp để tạo ảnh hưởng tới các
thành viên khác trong quan hệ cấp trên cấp dưới trong một hệ thống tổ chức
hoặc qua các hợp đồng pháp lý giữa các công ty hợp tác với nhau.

Sức mạnh hợp pháp được thể hiện rõ nhất khi người lãnh đạo kênh tự tạo
lập một kênh phân phối riêng cho một loại sản phẩm hoặc nhãn hiệu hàng
hóa (vd như các hãng sản xuất hàng hóa có các hệ thống cửa hàng giới thiệu
sản phẩm, phân phối sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng), sức mạnh
hợp pháp thường được sử dụng trong loại hình kênh phân phối ngắn, kênh
trực tiếp.

Trong một hệ thống tổ chức nội bộ như trong 1 công ty lớn với kênh phân
phối riêng thì sức mạnh hợp pháp được chấp nhận tuyệt đối. Ở mỗi mức độ

7
trong chuỗi mệnh lệnh, cấp trên có quyền hợp pháp ảnh hưởng đến hành vị
cấp dưới và họ có nghĩa vụ chấp nhận các ảnh hưởng này.

Trong hệ thống kênh phân phối chung, sức mạnh hợp pháp không tồn tại
rõ ràng và được chấp nhận một cách dễ dàng như vậy. Bởi vì quan hệ giữa
các thành viên trong kênh là quan hệ giữa các tổ chức độc lập, mỗi thành viên
lại có mục tiêu, kế hoạch kinh doanh không đồng nhất với nhau. Nhìn chung
khi người lãnh đạo kênh tổ chức các kênh không liên kết thì không thể có cơ
sở sức mạnh hợp pháp để ảnh hưởng tới các thành viên khác trong kênh. Họ
phải tìm các cơ sở sức mạnh khác hoặc tổ chức các kênh thành hệ thống liên
kết dọc để tăng cơ sở sức mạnh hợp pháp. Sức mạnh hợp pháp hiệu quả trong
trường hợp này là thông qua quan hệ hợp đồng độc quyền kinh doanh.

1.2.2.4 Sức mạnh thừa nhận

Khi một thành viên của kênh thừa nhận các mục tiêu của họ gần gũi hoặc
thống nhất với các mục tiêu của thành viên khác khi đó cơ sở sức mạnh thừa
nhận tồn tại. Sức mạnh thừa nhận là loại sức mạnh mà thường được người
lãnh đạo kênh có vị thế lớn trong kênh sử dụng. Khi một thành viên của kênh
thấy rằng các mục tiêu của anh ta gần gũi hoặc thống nhất với các mục tiêu
của thành viêc khác. Tức là mỗi bên đều cảm thấy cùng nằm trong một
hế thống, một nhóm hoạt động, hay gọi nôm na là “cùng hội cùng thuyền”.
Và khi đó, các thành viên trong kênh tự nhận thức được rằng mục tiêu riêng
của bản thân không tách rời mục tiêu chung của tập thể. Cá nhân chỉ có thể
thu lợi nếu tập thể, nhóm hoạt động đó cũng thu được lợi nhuận. Khi điều
kiện này xuất hiện, cố gắng của một thành viên kênh ảnh hưởng đến hành vi
của người khác là chắc chắn được thừa nhận bởi người kia có lợi ích cho việc
đặt mục tiêu của chính họ.
Sức mạnh thừa nhận có tác động gián tiếp thúc đẩy hoạt động của các
thành viên kênh cố gắng thực hiện mục tiêu chung của kênh .
Điển hình cho việc áp dụng thành công sức mạnh thừa nhận là trường hợp
của tập đoàn Wal-mart. Tập đoàn Wal-mart là tập đoàn bán lẻ lớn nhất của
Mỹ và trên thế giới, với vị thế của mình, Wal-mart luôn là người lãnh đạo khi
họ tham gia vào kênh phân phối. Tất cả các mặt hàng mà Wal-mart kinh
doanh đều chịu sự lãnh đạo và điều khiển của chính Wal-mart chứ không
phải bất kỳ thành viên nào khác trong kênh. Wal-mart đã vận dụng thành
công cơ sở sức mạnh thừa nhận. Các thành viên khác trong kênh phân phối

8
 chịu sự điều khiển của Wal-mart luôn được thừa nhận rằng mục tiêu của họ
chính là mục tiêu của mà Wal-mart đang cố gắng theo đuổi. Và các thành
viên này thực sự tự hào khi được hợp tác cùng với Wal-mart. Với quy mô bao
phủ rộng khắp ở các thị trường lớn trên thế giới, bất cứ nhà sản xuất nào cũng
đều mong muốn được hợp tác với Wal-mart, khi sản phẩm của họ được Wal-
mart phân phối thì sẽ được nhiều khách hàng biết đến hơn nhờ quy mô bhao
phủ thị trường của Wal-mart.
Đối với khách hàng, sức mạnh thừa nhận còn biểu hiện cụ thể nhất, khi
Wal-mart luôn đặt mục tiêu hàng đầu của mình là làm cho khách hàng được
thỏa mãn. Wal-mart luôn làm cho khách hàng có cảm giác rằng mục tiêu
phục vụ của Wal-mart cũng chính là mục tiêu mong muốn được thỏa mãn của
khách hàng.

1.2.2.5 Sức mạnh chuyên môn

Sức mạnh chuyên môn thuộc về người lãnh đạo kênh là nhà sản xuất, khi
người sản xuất đưa ra một sản phẩm mới ra thị trường. Lúc đó nhà sản xuất
sẽ là người duy nhất có thể cung cấp sản phẩm mới này cho các thành viên
khác trong kênh phân phối. Những thành viên khác trong kênh chưa có kiến
thức đầy đủ về sản phẩm mới này (như thông tin về chức năng, cấu hình,
cách hoạt động…) nên họ bị phụ thuộc vào nguồn cung cấp thông tin của nhà
sản xuất. Nhà sản xuất có thể vận dụng lợi thế này để điều khiển các thành
viên khác trong kênh, buộc họ phải phụ thuộc vào nguồn cung cấp kiến thức
về sản phẩm mới của mình. Để các thành viên khác có kiến thức hơn về sản
phẩm mới, nhà sản xuất có thể tổ chức các buối giới thiệu sản phẩm, mở các
lớp tập huấn cho nhân viên của các tổ chức trong kênh phân phối về sản
phẩm mới.
Sức mạnh chuyên môn sẵn có ở nhà sản xuất trong giai đoạn đầu giới thiệu
sản phẩm mới nhưng sang các giai đoạn sau các thành viên khác trong kênh
đã có những kiến thức về sản phẩm nên nhà sản xuất có thể không còn cơ sở
sức mạnh chuyên môn nữa.

1.2.3 Sử dụng sức mạnh trong kênh phân phối

Các cơ sở sức mạnh phải được sử dụng để ảnh hưởng đến hành vi của các
thành viên kênh nhằm giúp người lãnh đạo kênh đạt được các mục tiêu phân

9
phối của họ. Có hai vấn đề cơ bản liên quan đến việc sử dụng các sức mạnh
trong kênh phân phối là:
1.2.3.1 Sự sẵn sàng của các cơ sở sức mạnh
Các cơ sở sức mạnh sẵn có ở người lãnh đạo kênh cần được nhận ra ở
những thời điểm nhất định
Người sản xuất lớn quan hệ với các thành viên kênh cỡ nhỏ tại mức bán
buôn hoặc bán lẻ có cơ sở sức mạnh khuyến khích cao.
Trong quan hệ kênh, hoàn cảnh thay đổi làm xuất hiện những sức mạnh
mới hoặc làm mất đi những sức mạnh đã có. Ví dụ, sức mạnh chuyên môn ở
nhà sản xuất trong giai đoạn đầu giới thiệu sản phẩm mới, nhưng ở các giai
đoạn sau các thành viên khác trong kênh đã có những kiến thức nhất định về
sản phẩm nên nhà sản xuất có thể không còn cơ sở sức mạnh chuyên môn
nữa.
Các kênh liên kết bằng hợp đồng như hệ thống phân phối đặc quyền,cung
cấp cho người chủ quyền sức mạnh hợp pháp. Ngược lại, các kênh thông
thường không có sự liên kết làm chi người sản xuất không có sức mạnh hợp
pháp. Tuy nhiên, có một số trường hợp các cơ sở sức mạnh có thể khó nhận
ra, đòi hỏi người quản lý kênh phải xem xét cụ thể, cẩn thận.
1.2.3.2 Những cơ sở sức mạnh nào nên được sử dụng
Để chọn lọc và sử dụng các cơ sở sức mạnh một cách đúng đắn và phù
hợp, người lãnh đạo kênh cần phải biết hiệu quả của các cơ sở sức mạnh khác
nhau ảnh hưởng đến các thành viên kênh như thế nào và việc sử dụng các cơ
sở sức mạnh khác nhau sẽ ảnh hưởng đến quan hệ của toàn bộ kênh như thế
nào.
Trong các kênh thông thường, nơi các thành viên kênh có một mức độ sức
mạnh ngang bằng, dễ xảy ra cạnh tranh vá xung đột giữa các thành viên thì
cơ sở sức manh chuyên môn hoặc thừa nhận có nhiều hiệu quả hơn các sức
mạnh khuyến khích hoặc áp đặt.
Các kênh phân phối bia, rượu, bánh kẹo…. những thứ được bán qua các
nhà bán buôn nhỏ thì sử dụng cơ sở sức mạnh tiền thưởng hoặc áp đặt lại cho
hiệu quả cao hơn sức mạnh hợp pháp hay chuyên môn.

10
 Việc sử dụng các cơ sở sức mạnh không áp đặt (như hợp pháp, thừa nhận,
chuyên môn) sẽ dẫn đến giảm xung đột trong kênh, trong khi sử dụng các sức
mạnh áp đặt thường làm tăng xung đột và sự không thỏa mãn lớn hơn.
Sử dụng sức mạnh áp đặt, đặc biệt trong các kênh có quan hệ liên kết hợp
đồng có thể làm giảm sự vững chắc và khả năng tồn tại của kênh, đồng thời
làm tăng khả năng các thành viên của kênh bị áp đặt sẽ tìm sự trợ giúp của
bên ngoài để giảm sức ép ( như tìm hành động trợ giúp của chính phủ)
Đối với các doanh nghiệp sản xuất lớn muốn xây dựng hệ thống phân phối
riêng biệt cho sản phẩm của mình thì họ nên sử dụng cơ sở sức mạnh hợp
pháp để điều khiển kênh, còn khi tham gia vào kênh phân phối chung thì các
sức mạnh không áp đặt ( như sức mạnh tiền thưởng) lại nên được ưu tiên sử
dụng để kênh phân phối hoạt động hiệu quả hơn. Chỉ nên sử dụng các sức
mạnh áp đặt khi doanh nghiệp có vị thế lớn, thống lĩnh trên thị trường.

11
2 Thực trạng vận dụng các cơ sở sức mạnh trong hoạt động điều
hành kênh phân phối của công ty cổ phần Kinh Đô.
2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần Kinh Đô
Công ty cổ phần Kinh Đô tiền thân là công ty TNHH Xây dựng và Chế
biến thực phẩm Kinh Đô, được thành lập năm 1993, trong những ngày đầu
thành lập, công ty chỉ là một xưởng sản xuất nhỏ diện tích khoảng 100m2 tại
quận 6 – Tp.HCM, với 70 công nhân và vốn đầu tư 1.4 tỷ đồng, chuyên sản
xuất và kinh doanh bánh snack, một sản phẩm mới ở Việt Nam vào thời điểm
đó.
Đến năm 1994, sau hơn 1 năm kinh doanh thành công với sản phẩm bánh
snack, công ty tăng vốn điều lệ lên 14 tỷ đồng và nhập dây chuyền sản xuất
snack trị giá 750.000 usd từ Nhật. Thành công của bánh snack Kinh Đô với
giá rẻ, mùi vị đặc trưng phù hợp với khẩu vị của người tiêu dùng trong nước
đã trở thành một bước đệm quan trọng cho sự phát triển không ngừng của
Kinh Đô sau này.
Năm 1996, công ty đầu tư xây dựng nhà xưởng mới và đầu tư dây chuyền
sản xuất bánh cookies với công nghệ và thiết bị hiện đại của Đan Mạch trị giá
5 triệu USD. Lúc này số lượng nhân công của công ty tăng lên đến 500
người.
Năm 1997-1998, công ty đầu tư dây chuyền sản xuất bánh mỳ, bánh bông
lan công nghiệp trị giá 1.2 triệu usd với công suất 25 tấn bánh /ngày. Cuối
năm 1998, công ty đưa dây truyền sản xuất kẹo chocolate vào khai thác với
tổng vốn đầu tư là 800.000 usd.
Năm 1999, công ty nâng vốn điều lệ lên 40 tỷ đồng, cùng trong năm 1999
công ty khai trương hệ thống Bakery là kênh bán hàng trực tiếp của Kinh Đô,
mở đầu cho một chuỗi hệ thống cửa hàng bánh kẹo Kinh Đô từ Bắc vào Nam
sau này.
Năm 2000, Công ty Kinh Đô tiếp tục tăng vốn pháp định lên 51 tỉ VNĐ,
mở rộng nhà xưởng lên gần 60.000 m2. Và để đa dạng hóa sản phẩm, công ty
đầu tư một dây chuyền sản xuất Bánh mặn Cracker từ Châu Âu trị giá trên 2
triệu USD,
Trong năm 2001, công ty liên tục đầu tư dây truyền sản xuất các sản phẩm
mới như Kẹo cứng, bánh mặn Cracker. Bên cạnh đó, công ty còn mở rộng
xuất khẩu ra thế giới và đạt được thành công lớn ở các thị trường như: Mỹ,

12
 Pháp, Canada, Đức, Đài Loan, Singapore, Campuchia, Lào, Nhật, Malaysia,
Thái Lan.
Từ ngày 01/10/2002, Công Ty Kinh Đô chính thức chuyển thể từ Công ty
TNHH Xây dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô sang hình thức Công ty
Cổ Phần Kinh Đô.
Nhãn hiệu hàng hóa của Kinh Đô được bảo hộ và đang được sử dụng:

Các nhóm sản phẩm chính của công ty: hiện nay công ty đang kinh doanh
9 nhóm sản phẩm bánh kẹo chính là Bánh cookies, bánh cracker, bánh snack,
bánh trung thu, bánh mì công nghiệp, kẹo cứng, mềm và chocolate, bánh
tươi.

Thành tựu đạt được:

+ Sản phẩm của công ty đạt huy chương vàng hội chợ quốc tế tại Cần Thơ
và hội chợ quốc tế Quang Trung các năm 1995, 1996, 1997
+ Được người tiêu dùng bình chọn là “hàng Việt Nam chất lượng cao”
trong 6 năm liền 1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2002
+ Công ty còn đạt nhiều thành tích khác như “Cúp vàng Makerting”, sản
phẩm đạt giải vàng chất lượng Vệ sinh an toàn thực phẩm năm 2001.
Trải qua 17 năm xây dựng, công ty cổ phần Kinh Đô ngày càng mở rộng
và phát triển với tổng doanh thu năm 2009 lên tới 1500 tỷ đồng, trong đó lợi
nhuận đạt được sau thuế là 480 tỷ đồng, số lao động trên 6000 người, tổng
diện tích nhà xưởng lên đến trên 100.000 m2.
2.2 Khái quát về hệ thống phân phối của công ty cổ phần Kinh Đô
Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp.
Đối với mọi doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ hàng hóa của doanh
nghiệp nhằm mục đích cuối cùng là tiêu thụ càng nhiều càng đem lại lợi
nhuận cho doanh nghiệp. Để tiêu thụ được hàng hóa của mình, mỗi

13
doanh nghiệp đều sử dụng những phương thức phân phối hàng hóa sản
phẩm cho phù hợp với đặc thù ngành nghề kinh doanh cũng như các đặc
tính của sản phẩm mà doanh nghiệp muốn tiêu thụ. Công ty cổ phần
Kinh Đô sử dụng kênh phân phối theo sơ đồ như sau:

(1)
Kinh Đô Bakery

CTCP Người
Kinh (2) Siêu thị tiêu
Đô dùng
cuối
(3) cùng
Đại lý bán lẻ

Hệ thống kênh phân phối của CTCP Kinh Đô

 Kênh 1: Theo dòng kênh này sản phẩm của công ty đến tay người tiêu
dùng một cách trực tiếp từ các cửa hàng Bakery của Kinh Đô. Kênh tiêu
thụ này không những giúp công ty tiết kiệm được chi phí trung gian mà
còn giúp công ty có điều kiện để tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Trong
kênh này công ty có thể nhận được các phản hồi trực tiếp từ khách hàng.
Được xây dựng từ năm 1999, hiện nay hệ thống này đã có 36 Bakery trên
cả nước, trong những năm tới hệ thống Bakery có triển vọng phát triển
mạnh nhờ việc công ty triển khai mô hình kinh doanh nhượng quyền.

 Kênh 2: là kênh phân phối qua hệ thống siêu thị, công ty ký kết hợp
đồng với các siêu thị để họ bày bán sản phẩm của công ty, hệ thống siêu thị
có chức năng như người bán lẻ trong kênh phân phối.Kênh phân phối này
tiêu thụ khoảng 10% doanh số của công ty.

 Kênh 3: đây là kênh có chiều dài lớn nhất trong hệ thống kênh phân
phối của công ty. Đây là kênh tiêu thụ chính của công ty, khối lượng sản
phẩm lưu chuyển qua kênh này chiếm khoảng 85% tổng khối lượng sản

14
 phẩm tiêu thụ của công ty. Từ các đại lý này, sản phẩm của công ty tiếp tục
thông qua các nhà bán lẻ để tới tay người tiêu dùng cuối cùng.

Cho đến nay, hệ thống phân phối của Kinh Đô được coi là hoàn hảo nhất
trong số các công ty sản xuất bánh kẹo tại thị trường Việt Nam. Đối với kênh
phân phối truyền thống, Kinh Đô có 82 nhà phân phối và 65000 cửa hàng bán
lẻ ở khu vực phía nam, công ty còn có lợi thế từ 26 hệ thống Bakery , ở khu
vực phía bắc, công ty có 51 nhà phân phối, 15000 cửa hàng bán lẻ và 10
Bakery. Tổng cộng, Kinh Đô có 133 nhà phân phối, 80000 cửa hàng bán lẻ
và 36 Bakery. Đối với kênh phân phối hiện đại, Kinh Đô cung cấp sản phẩm
trực tiếp cho 132 siêu thị.

Ngoài các hình thức phân phối trên, Kinh Đô còn tổ chức hơn 13000 điểm
bán bánh trung thu Kinh Đô trên cả nước vào mùa trung thu hàng năm

Kinh Đô còn triển khai kế hoạch liên kết tiêu thụ sản phẩm với các doanh
nghiệp tiêu dùng lớn, đối tác đầu tiên là Pepsi theo đó sản phẩm của Kinh Đô
sẽ được bán độc quyền tại trên 200.000 điểm bán lẻ của Pepsi và ngược lại.
Với việc hợp tác với một trong những công ty nước giải khát hàng đầu thế
giới, không những giúp cho Kinh Đô gia tăng sản lượng tiêu thụ mà còn làm
gia tăng giá trị thương hiệu khi thương hiệu của Kinh Đô sánh vai cùng với
thương hiệu của Pepsi.

Với mạng lưới phân phối trải khắp, các sản phẩm của Kinh Đô được bán
rộng rãi hầu như ở mọi khu vực từ thành phố đến nông thôn, đưa Kinh Đô trở
thành nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam với thị phần gần 30%, đối
với bánh trung thu, thị phần của công ty lên tới 70%.

2.3 Sử dụng sức mạnh trong hoạt động điều hành kênh phân phối
của công ty
2.3.1 Cơ sở sức mạnh hợp pháp:

Hệ thống Bakery Kinh Đô chính là một kênh phân phối trực tiếp của công
ty để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Hệ thống Bakery của
Kinh Đô gồm 2 loại hình, thứ nhất là các Bakery trực thuộc công ty và thứ

15
hai là các Bakery kinh doanh sản phẩm của Kinh Đô theo phương thức
nhượng quyền thương hiệu (đầu năm 2005, cửa hàng nhượng quyền kinh
doanh đầu tiên Kinh Đô Bakery ra đời tại Tp.HCM).
Đối với các Bakery trực thuộc công ty, là một bộ phận trong công ty nên
cơ sở sức mạnh hợp pháp của công ty được áp dụng triệt để, tất cả các kế
hoạch hoạt động kinh doanh của các cửa hàng này đều được quyết định bởi
công ty và phù hợp với các mục tiêu và phương hướng phát triển thị trường
của công ty. Các mục tiêu về doanh số, cách bày biện mặt hàng, trang trí cửa
hàng đều do công ty quyết định. Đảm bảo mối quan hệ giữa cấp trên và cấp
dưới trong chuỗi mệnh lệnh và cấp dưới phải có nghĩa vụ chấp hành các yêu
cầu từ cấp trên.
Đối với các Bakery kinh doanh sản phẩm của Kinh Đô theo phương thức
nhượng quyền thương hiệu thì cơ sở sức mạnh hợp pháp của công ty được
thực hiện thông qua các ràng buộc trong hợp đồng nhượng quyền thương
hiệu. Cụ thể các đối tác muốn được nhượng quyền thương hiệu phải thỏa mãn
các điều kiện như:
+ Mặt bằng kinh doanh: mặt tiền đường 2 chiều, khu dân cư đông đúc sầm
uất, dân cư có thu nhập cao, gần các khu đô thị mới, các khu chợ, khu trung
tâm, trung tâm mua sắm. Mặt tiền rộng ít nhất 5m, dài ít nhất 15m, có khoảng
cách với cửa hàng Kinh Đô Bakery khác ít nhất là 2km
+ Có kinh nghiệm kinh doanh trong ngành thực phẩm ăn nhanh, am hiểu
thị trường địa phương, biết vè thương hiệu Kinh Đô….
+ Có đủ khả năng về tài chính: đủ vốn để mua thương hiệu, trả tiền ký quỹ
và trả phí thương hiệu hàng tháng…
Các cửa hàng này do các chủ đầu tư tự đứng ra quản lý điều hành như tự
chịu trách nhiệm tuyển dụng nhân sự, tự đầu tư sửa chữa, mua thiết bị vật
dụng kinh doanh, chịu trách nhiệm về sổ sách kế toán… nhưng phải đảm bảo
thực hiện các nghĩa vụ với công ty như đã được cam kết trong hợp đồng như
báo cáo cho công ty về tình hình doanh thu, hàng tồn kho, cùng phối hợp
thực hiện các chương trình quảng cáo, marketing với công ty, nỗ lực để đạt
được chỉ tiêu doanh thu mà công ty giao…nếu vi phạm hợp đồng sẽ bị mất
tiền ký quỹ và các chịu trách nhiệm như trong hợp đồng nhượng quyền đã
quy định.

16
 Với sự ràng buộc giữa công ty và các Bakery nhượng quyền bằng các hợp
đồng nhượng quyền, thực chất là hợp đồng độc quyền kinh doanh sản phẩm
của công ty nên cơ sở sức mạnh hợp pháp của công ty vẫn đạt được hiệu quả
trong trường hợp này, nó giúp cho công ty có thể kiểm soát chặt chẽ kênh
phân phối này và làm giảm xung đột trong kênh.
Đối với kênh tiêu thụ qua các đại lý thì cơ sở sức mạnh hợp pháp của công
ty cũng được vận dụng qua các hợp đồng với các đại lý nhưng không được
mạnh mẽ như đối với các Bakery hoặc cửa hàng nhượng quyền vì đây không
phải là mối quan hệ độc quyền kinh doanh sản phẩm của công ty. Các đại lý
này đều có mục tiêu hoạt động, kế hoạch kinh doanh riêng nên khó có thể áp
dụng hiệu quả cơ sở sức mạnh hợp pháp. Công ty có thể áp đặt một số điều
kiện yêu cầu đối với các đại lý bán hàng cho công ty như về mặt bằng kinh
doanh, khả năng tài chính, nguồn nhân lực nhưng hàng hóa của công ty vẫn
được các đại lý bày bán chung với hàng hóa của các doanh nghiệp sản xuất
bánh kẹo khác. Công ty khó có thể kiểm soát được các hoạt động của các đại
lý, đôi khi xảy ra tình trạng các đại lý cạnh tranh quyết liệt dẫn đến giảm
lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty trên thị trường.
Khi các đại lý vi phạm cam kết trong hợp đồng, công ty có thể phạt các đại
lý theo các điều khoản trong hợp đồng, hợp đồng đại lý chính là sợi dây ràng
buộc hợp pháp giữa công ty và các đại lý.
Ví dụ công ty có thể phạt các đại lý khi họ vi phạm các quy định như sau:
+ Trưng bày các sản phẩm hàng nhái, hàng giả các sản phẩm của Công ty.
+ Vi phạm đặt hàng hợp đồng: đại lý không thực hiên theo đúng thoả thuận
trong quy định đặt hàng.
+ Chậm trễ trong thanh toán tiền hàng.
2.3.2 Cơ sở sức mạnh tiền thưởng
Đối với dòng kênh phân phối này để công tác quản trị kênh đạt hiệu quả
cao thì công ty ưu tiên sử dụng cơ sở sức mạnh tiền thưởng, cơ sở sức mạnh
này không chỉ là những chính sách thưởn cho các đại lý khi họ hoàn thành
chỉ tiêu đặt ra mà còn là việc công ty nghiên cứu tìm ra những khó khăn của
các đại lý, các đại lý đang phải đương đầu với những khó khăn nào khi họ
bán sản phẩm của công ty để từ đó công ty sẽ có những chính sách hỗ trợ,
khuyến khích phù hợp đối với các đại lý.

17
 Việc tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của các đại lý được thực hiện do các
nhân viên thị trường của công ty tìm hiểu trực tiếp các đại lý thông qua trao
đổi với các đại lý khi các nhân viên này đi tìm hiểu thị trường hoặc theo sự
phản hồi của các đại lý về phòng kinh doanh của công ty. Công ty cũng có
thể tìm hiểu nhu cầu khó khăn của đại lý thông qua việc kiểm tra đánh giá
hoạt động của đại lý hàng tháng, hàng quý, hàng năm.
Các khó khăn chủ yếu của các đại lý của Công ty thường là các khó khăn
do việc tiêu thụ chậm các sản phẩm của Công ty dẫn đến việc tồn đọng hàng
hoá. Trên cơ sở thu thập những thông tin đó, Công ty đưa ra các biện pháp có
thể nhằm đáp ứng những nhu cầu của các đại lý và giúp đỡ hỗ trợ họ giải
quyết các khó khăn.
Các chính sách chiết khấu đối với sản phẩm công ty cung ứng. Chính sách
chiết khấu của công ty khá phù hợp, các đại lý tỏ ra mặn mà hơn với sản
phẩm của công ty, điều đó thể hiện qua lượng đặt hàng thường xuyên của các
đại lý với công ty. Không những công ty có chính sách chiết khấu chung cho
các loại sản phẩm cùng loại mà còn có chính sách chiết khấu cho từng thời
kỳ, cho từng chủng loại hàng đặc biệt như một số mặt hàng mới khó tiêu thụ
hoặc những mặt hàng công ty dự định phát triển mạnh trong tương lai.
Bên cạnh chính sách chiết khấu công ty còn thực hiện các chính sách
khuyến mại để kích cầu cụ thể bằng việc thưởng sản phẩm trên lượng hàng
mua nhiều của công ty, cùng với đó là việc trang bị các phương tiện khuyếch
trương, giảm giá hàng bán.
Tất cả các đại lý đều được cung cấp Pano, áp phích quảng cáo, được quyền
thay đổi hoặc thu hồi bảng hiệu Pano, áp phích tùy theo tình hình kinh doanh
của đại lý và chính sách quảng bá thương hiệu của công ty.
Các chính sách hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý như đối với các đại lý ở
tỉnh xa, điều kiện vận chuyển khó khăn, cước phí vận chuyển cao, Kinh Đô
hỗ trợ chi phí cho đại lý đảm bảo được lợi nhuận và phân phối sản phẩm đến
tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất. Ngoài ra Kinh Đô còn chủ
trương giao hàng đến tận nơi đối với các đại lý nhằm đáp ứng nhanh chóng
và đảm bảo chất lượng hàng hóa để các đại lý kịp thời phục vụ kinh doanh.
Để khuyến khích đại lý tích cực hợp tác phân phối sản phẩm, hàng năm
hoặc hàng tháng Kinh Đô tổ chức xét thưởng theo mức doanh số đạt kế
hoạch.

18
 + Thưởng định kỳ: Định kỳ hàng tháng, phòng kinh doanh sẽ tính thưởng
cho các đại lý. Điều kiện tính thưởng là dựa trên mức doanh số đạt kế hoạch

Mức độ hoàn thành kế hoạch doanh thu Hệ số thưởng (% doanh thu ĐL)
100% - 105% 1,0%
105% - 110% 1,5%
Trên 110% 2,0%
(Nguồn: Phòng kinh doanh thị trường)

+ Thưởng cuối năm: Định kỳ cuối năm công ty mở hội nghị khách hàng để
đánh giá hoạt động của các đại lý tổng hợp trong cả năm. Trong dịp này
Phòng kinh doanh thị trường dựa kết quả hoạt động của các đại lý để phân
loại các loại thưởng như: đại lý có doanh số cao nhất, đại lý doanh thu ổn
định, đại lý khuyến khích tiêu thụ, đại lý giữ vững thị trường…
Đối với các đại lý còn yếu, chưa đủ điều kiện phát triển, Kinh Đô sẽ hỗ trợ
về mặt tài chính qua hình thức công nợ dài hạn, hỗ trợ trang trí cửa hang,
trưng bày sản phẩm, kỹ năng bán hàng, giúp đại lý củng cố và phát triển thị
trường, tăng sản lượng tiêu thụ, tạo mối quan hệ chặt chẽ và tốt đẹp hơn giữa
các đại lý với công ty.
Nhờ vận dụng hợp lý cở sở sức mạnh tiền thưởng mà Kinh Đô có được sự
hợp tác chặt chẽ từ các đại lý phân phối trong cả nước. Đây là một yếu tố
quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm và là cơ sở để giữ gìn mối quan hệ
tốt đẹp với các đại lý, tạo mối quan hệ hợp tác lâu dài giữ vững và mở rộng
thị trường.
2.3.3 Cơ sở sức mạnh khác
Cơ sở sức mạnh chuyên môn: Đối với những hệ thống cửa hàng được kí
kết để cung cấp sản phẩm khi mới được khai trương, hay giới thiệu sản phẩm
mới, họ chưa có kiến thức về sản phẩm, nên nhà công ty có thể sử dụng sức
mạnh chuyên môn sẵn có của mình để làm công cụ điều hành kênh.
Cơ sở sức mạnh thừa nhận: với vị thế là nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu
Việt Nam với thị phần gần 30%, thương hiệu mạnh và nổi tiếng cùng với sản

19
 phẩm đa dạng, chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế nên công ty có được sự thừa
nhận của các thành viên trong kênh phân phối, có nhiều tổ chức, cá nhân
muốn tham gia vào hệ thống phân phối của công ty. Qua đó Kinh Đô có thể
vận dụng hiệu quả cơ sơ sức mạnh thừa nhận trong điều hành kênh phân phối
của mình
2.4 Đánh giá quá trình vận dụng các cơ sở sức mạnh vào điều
hành kênh phân phối của công ty cổ phần Kinh Đô
Một số hạn chế:
Các chính sách quản lý chưa thuyết phục được các đại lý. Việc quản lý đại
lý còn tương đối lỏng lẻo. Công ty chưa thực sự tận dụng triệt để sức mạnh
thị trường của mình trong việc quản lý hoạt động của các đại lý, Trong các
đại lý sản phẩm của các Công ty đối thủ cạnh tranh vẫn được bày bán thậm
chí còn được trưng bày ở vị trí đẹp hơn so với sản phẩm của công ty tuỳ
thuộc vào nhu cầu của người tiêu dùng trong từng thời điểm. giữa các đại lý
còn sự cạnh tranh về giá cả.
Nhưng nhìn chung công ty đã đạt được nhiều kết quả tốt trong việc áp
dụng các cơ sở sức mạnh vào hoạt động quản trị kênh như sau:
Các chính sách về tổ chức của công ty tương đối chặt chẽ các điều kiện
ràng buộc trách nhiệm của các đại lý trên cơ sở hợp tác 2 bên cùng có lợi.
Các điều kiện đưa ra đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty,
tránh được các xung đột giữa các đại lý. Tạo được mạng lưới rộng phân phối
rộng khắp và có chiều sâu.
Các chính sách quản lý phân phối tương đối phù hợp với tiềm lực, khả
năng của Công ty trong thời điểm hiện tại.
Chính sách chiết khấu đã khuyến khích các ĐL tiêu thụ sản phẩm với số
lượng lớn, khuyến khích ĐL thanh toán ngay tạo điều kiện cho việc quay
vòng vốn của Công ty, giảm tình trạng công nợ quá cao.
Việc áp dụng cơ sở sức mạnh hợp pháp hợp lý đối với các cửa hàng
Bakery của Kinh Đô và các cửa hàng Bakery nhượng quyền giúp cho hoạt
động của các cửa hàng này đạt được hiệu quả cao, tác động tích cực đến quá
trình phân phối sản phẩm của công ty, hiện nay dòng kênh phân phối này đã
chiếm tới gần 5% dung lượng sản phẩm của công ty trên thị trường và đang
dần tăng lên.
Hệ thống phân phối của công ty CP Kinh Đô được coi là hoàn thiện nhất
trong các doan nghiệp sản xuất bánh kẹo trên thị trường Việt Nam hiện nay,

20
hệ thống kênh phân phối của công ty được tổ chức khá hợp lý, phù hợp với
đặc điểm của công ty và tình hình thị trường. Nhờ hệ thống kênh phân phối
đã thiết lập, Kinh Đô đã đạt được những thành tựu không nhỏ trong hoạt
động tiêu thụ, làm cơ sở cho sự phát triển bền vững lâu dài của công ty trong
môi trường cạnh tranh của thị trường trong nước vốn đã gay gắt lại càng gay
gắt hơn khi đất nước đang trong xu thế hội nhập quốc tế. Kênh phân phối của
công ty ngày càng hoàn thiện cả về tổ chức và quản lý, đã góp phần củng cố và
mở rộng thị trường trên cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp, các bên
cùng có lợi với các thành viên trong kênh phân phối.

Tài liệu tham khảo

1. Công ty cổ phần chứng khoán TP.HCM, Báo cáo công ty 2008.

2. Trương Đình Chiến (2008), Quản trị kênh phân phối, NXB Kinh tế Quốc
dân
3. Trương Đình Chiến (2002), Quản trị kênh marketing : kênh phân phối.
NXB Thống kê.
4. Võ Quốc Huy (2007), Luận văn thạc sỹ kinh tế: “Chiến lược kinh doanh
của công ty cổ phần Kinh Đô đến năm 2015”.
5. www.google.com.vn
6. www.kinhdo.vn

21