Phân tích SWOT

( Bình chọn: 19 -- Thảo luận: 14 -- Số lần đọc: 64842)

Phân tích SWOT là một trong những kỹ năng hữu ích nhất. Nhờ công cụ này, nhà lãnh đạo làm việc hiệu
quả, giảm thiểu stress, cải tiến khả năng quyết định, tối đa hóa hiệu quả cá nhân và còn nhiều hơn nữa.
Phân tích SWOT (SWOT Analysis) là một kỹ thuật phân tích rất mạnh trong việc xác định Điểm mạnh và
Điểm yếu để từ đó tìm ra được Cơ hội và Nguy cơ.
Sử dụng trong ngữ cảnh kinh doanh,nó giúp bạn hoạch định được thị trường một cách vững chắc.
Phân tích SWOT trong kinh doanh
Điều gì làm cho Phân tích SWOT trở nên có sức mạnh như vậy, đơn giản mà nghĩ, nó có thể giúp bạn
xem xét tất cả các cơ hội mà bạn có thể tận dụng được. Và bằng cách hiểu được điểm yếu của bạn trong
kinh doanh, bạn sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà bạn chưa nhận thức hết.

Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh tranh, bạn có
thể phác thảo một chiến lược mà giúp bạn phân biệt bạn với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp bạn cạnh
tranh hiệu quả trên thị trường.
Làm thế nào với SWOT
Để tiến hành phân tích SWOT hãy ghi lại và trả lời các câu hỏi sau:

Điểm mạnh:
• Công ty bạn có lợi thế gì?
• Bạn có thể làm gì tốt hơn những người khác?
• Bạn có gì đặc biệt nhất hoặc nguồn lực rẻ nhất?
• Người ta thấy bạn có điểm mạnh gì trên thị trường?
• Xem xét vấn đề này phải xem xét trên một khía cạnh từ bên trong, và từ quan điểm của khách hàng
và mọi người trên thị trường. Và hãy thực tế là Không nên tự sáng tạo thái quá hoặc cho rằng ta
sáng tạo ra nó ( thông tin về điểm mạnh và yếu). Vì thế nếu bạn cảm thấy khó khăn hãy viết về tính
cách của bạn. Ở đó bạn có thể có hy vọng biết được điểm mạnh yếu.
Khi nhìn vào Điểm mạnh thì hãy liên tưởng đến đối thủ của bạn – ví dụ, nếu tất cả đối thủ của bạn đều
cung cấp sản phẩm có chất lượng cao, thì quá trình sản xuất chất lượng cao không phải là điểm mạnh, nó
chỉ là điều kiện cần.
Điểm yếu:
• Bạn phải cải tiến cái gì?
• Bạn phải tránh cái gì?
• Những gì mà dường như mọi người cho rằng thế là Yếu?
• Nhắc lại lần nữa, khi xem xét ở cả hai góc độ bên trong và bên ngoài: Có phải người khác dường
như nhận thấy được Điểm yếu mà bạn không thấy? Có phải đối thủ của bạn đang làm tốt hơn bạn?
Có phải đây là lúc tốt nhất để đối mặt với sự thực?
Cơ hội:
• Đâu là những cơ hội tốt nhất có thể mang lại?
• Đâu là xu thế tốt mà bạn đang mong đợi?
• Những cơ hội được xem là có hiệu quả (có ích) thường được mang đến như sau:
* Có sự thay đổi về công nghệ và thị trường ở cả quy mô rông và hẹp
* Có sự thay đổi về chính sách của nhà nước về lĩnh vực mà bạn tham gia
* Thay đổi về cơ cấu, lĩnh vực xã hội, về dân số, về cách sống …
* Những sự kiện tại địa phương
* Một cách tiếp cận hiệu quả là nhìn vào điểm mạnh và tự vấn liệu có mở ra cơ hội nào không.

1
Tương tự nhìn vào điểm yếu và tự vấn liệu có thể có cơ hội bằng cách loại bỏ các điểm yếu này không.

Nguy cơ:
• Trở ngại của bạn là gì?
• Đối thủ của bạn đang làm gì?
• Có phải đang có những thay đổi đối với nghề nghiệp, hay sản phẩm dịch vụ của bạn?
• Thay đổi công nghệ có ảnh hưởng đến vị trí của bạn hay không?
• Bạn đang có nợ xấu hay có vấn đề đối với vốn lưu đông hay không?
• Liệu có điểm yếu nào của bạn đe dọa nghiêm trọng đến công việc của bạn không?
• Tiến hành phân tích này đồng nghĩa với việc chỉ ra được những gì cần thiết để làm và đặt các vấn
đề vào tầm ngắm.

Điểm mạnh và Điểm Yếu thường là xuất phát từ nội tại trong tổ chức của bạn. Cơ hội và nguy cơ thường
liên quan tới những nhân tố từ bên ngoài. Vì thế có thể coi SWOT chính là một công cụ quan trọng do có
tầm bao quát lớn đối với một tổ chức.
Bạn có thể áp dụng SWOT cho chính đối thủ cạnh tranh để từ đó tìm ra phương thức hiệu quả trong cạnh
tranh. Biết địch, biết ta trăm trận trăm thắng mà.
Ví dụ:
Một công ty tư vấn mới thành lập có thể được kế hoạch theo ma trận SWOT như sau:
Điểm mạnh:
1. Ta có thể phản ứng lại rất nhanh mà không cần phải đào tạo cao hơn.
2. Ta có thể chăm sóc rất chu đáo đối với khách hàng, với mức độ công việc sơ khơi do công ty mới
bắt đầu như hiện nay thì ta có rất nhiều thời gian để quan tâm tới khách hàng.
3. Những nhà tư vấn của ta có uy tín rất lớn trên thương trường.
4. Ta có thể thay đổi nhanh chóng và linh hoạt nếu thấy các chương trình marketting của ta là không
hiệu quả.
5. Ta không bị vượt tầm kiểm soát, vì thế mà có thể chào những giá trị tốt hơn cho khách hàng.
Điểm yếu:
1. Công ty chưa có thị trường và danh tiếng lâu dài
2. Ta có ít đội ngũ nhân viên với giới hạn kiến thức hạn hẹp trong nhiều lĩnh vực
3. Ta không thể tránh khỏi việc những người chủ chốt gặp các điều phiền toái như ốm đau, bệnh tật
hoặc thậm chí bỏ việc…
4. Luồng tư bản, vốn là không ổn định trong thời kỳ đầu
Cơ hội:
2
 1. Ngành kinh doanh của chúng ta đang mở rộng với nhiều khả năng dẫn tới thành công
2. Những nhà cầm quyền muốn thúc đẩy và khuyến khích công việc kinh doanh trong khu vực quản
lý
3. Đối thủ của ta dường như chậm chạp đối với việc tiếp thu công nghệ mới.
Nguy cơ:
1. Liệu sự thay đổi trong công nghệ có vượt quá sự thích nghi của chúng ta?
Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ của một đối thủ lớn có thể khiến ta phải rút lui khỏi thị trường
2. Như thế tư vấn hỗ trợ được quy định thuộc về nhóm có phản ứng nhanh nhậy, dịch vụ tốt đối với
nền kinh doanh tại địa phương. Marketing có thể được lựa chọn đối với khu vực công cộng để từ
đó có thể lập ngân sách quảng cáo. Ngành tư vấn đòi hỏi phải liên tục cập nhật với những thay đổi
trong công nghệ.
Điểm quan trọng:
Phân tích SWOT rất đơn giản nhưng là một cơ chế rất quan trọng để dánh giá Điểm mạnh yếu cũng như
phân tích Cơ hội, nguy cơ mà bạn phải đối mặt. Nó là một sự đánh giá khả năng trong nhận xét và phán
đoán bản thân cũng như các nhân tố bên ngoài của chính bạn.
Vận dụng thành công sẽ giúp bạn có một trong những kỹ năng phân tích và đánh giá tình huống tốt.

Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp, vì vậy phải phân tích đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ đó
mà họ tạo ra. Một trong các công cụ đó là việc lập một số ma trân cơ bản dưới đây ( Phần
cuối)
1. MA TRẬN DIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ – MA TRẬN SWOTĐiều gì làm
cho Phân tích SWOT trở nên có sức mạnh như vậy, đơn giản mà nghĩ, nó có thể giúp bạn xem
xét tất cả các cơ hội mà bạn có thể tận dụng được. Và bằng cách hiểu được điểm yếu của bạn
trong kinh doanh, bạn sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà bạn chưa nhận thức hết. Hơn
thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh tranh,
bạn có thể phác thảo một chiến lược mà giúp bạn phân biệt bạn với đối thủ cạnh tranh, vì thế
mà giúp bạn cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.
Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:
• Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)
• Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)
• Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)
• Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2..)
• Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO)
• Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO)
• Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( SO)
• Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược ( WT)
Để xem thêm về Ma trận SWOT xin vui lòng truy nhập đường link dưới
đâyhttp://nghiencuumarketing.com/index.php?
option=com_content&task=view&id=23&Itemid=39Bảng : Ma trận SWOT
Những cơ hội Những nguy cơ (
( O) T)
O1: Liệt kê các cơ T1: Liệt kê các
Ma trận SWOT
hội theo thứ tự nguy cơ theo thứ
O2: quan trọng T2: tự quan trọng
O3: T3:

3
Những điểm Các chiến lược Các chiến lược
mạnh ( S) SO ST
S1: Liệt kê các 1. Sử dụng các 1. Sử dụng các
điểm yếu theo điểm mạnh để điểm mạnh để
thứ 2. khai thác các cơ 2. để né tránh các
S2: tự quan hội nguy cơ
trọng 3. 3.
S3:
Những điểm Các chiến lược Các chiến lược
yếu ( W) WO WT
W1: Liệt kê các 1. Hạn chế các 1. Tối thiểu hoá
điểm yếu theo điểm yếu để khai các nguy cơ
thứ 2. thác các cơ hội 2. và né tránh các
W2: tự quan 3. đe doạ
trọng 3.
W3:
1. MA TRẬN VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG – MA TRẬN
SPACE
Ma trân SPACE cho thấy một doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược : Tấn công, Thận trọng,
Phòng thủ, hay Cạnh tranh. Các trục của Ma trận có ý nghĩa như sau:

- FS : ( Financials Strengths ) - Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp

- CA : ( Competitive Advantage) - Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
- ES : ( Enviroment Stability ) - Sự ổn định của môi trường
- IS : ( Internals Strenghts ) - Sức mạnh của ngành
Để thiết lập một Ma trận SPACE cần thực hiện các bước dưới đây:
• Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính ( FS), lợi thế
cạnh tranh ( CA), Sự ổn định của môi trường ( ES), và sức mạnh ngành ( IS).

4
 Dưới đây là một số các chỉ tiêu sử dụng để thể hiện trên các Trục ma trận
SPACE

• Bước 2: Ấn định giá trị +1 ( Xấu nhất) tới +6 ( Tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc
FSvà IS, ấn định giá trị -1 ( Tốt nhất) tới – 6 ( Xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc
ES và CA
• Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho
các yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố được được lựa chọn thể hiện trong FS.
Tương tự cách tính với IS , ES và CA
• Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thích hợp của ma
trận SPACE
• Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X , tương tự làm
với trục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY
• Bước 6: Vẽ Vecto có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm
mới . Vecto này đưa ra loại chiến lược cho doanh nghiệp : Tấn công, cạnh
tranh, phòng thủ hay thận trọng?

5
1. MA TRẬN BCG ( Boston Consulting Group)
M a trận này do công ty tư vấn Quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston đưa ra nhằm giúp các công ty lớn
đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược. Từ đó giúp nhà Quản trị quyết
định phân bổ vốn cho các SBU và đánh giá tình hình tài chính của công ty. Ma trận này là một bảng
gồm 4 ô vuông trong đó:
* Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối của SBU được xác định bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU
với doanh số của đối thủ đứng đầu hoặc đối thủ đứng thứ nhì.
• Trường hợp SBU không dẫn đầu ngành về doanh số thị phần tương đối của SBU
bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đầu ngành
• Trường hợp SBU dẫn đầu ngành về doanh số thị phần tương đối của SBU bằng
tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đứng thứ nhì trong
ngành
* Trục tung: Chỉ xuất tăng trưởng hàng năm của thị trường của tuyến sản phẩm mà SBU này kinh
doanh tính bằng phần trăm . Nếu SBU có phần trăm lớn hơn 10%được xem mức MGR cao ( MGR:
Market Growth Rate).

6
 Ví dụ : Một Group với 8 SBU

• Question Marks: Các USB (1,2,3) nằm trong ô này thường mới được thành lập
trong ngành có MGR cao, nhưng có RMS và doanh số nhỏ. Công ty cần cân
nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho các SBU này nhằm tăng RMS
• Stars: Các SBU (4,5) nằm ở ô này thường dẫn đầu về RMS ở ngành có MGR
cao nhưng có MGR cao thường đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt nên công ty
phải đầu tư vốn cao. Theo thời gian nếu các SBU này giữ được RMS cao ngành
này sẽ đi vào ổn định và MGR sẽ giảm, các SBU sẽ chuyển sang ô Cash Cows
• Cash Cows: SBU thuộc ô (6) là nguồn cung cấp tài chính cho công ty nên gọi
là Cash Cows nếu SBU này không giữ được vị trí ban đầu thì sẽ chuyển sang ô
Dogs
• Gogs: SBU nằm trong ổ ( 7,8) rất có ít khả năng mang lại lợi nhuận cho công
ty. Một khi sản phẩm của các SBU này có những cải tiến vượt bậc về chất
lượng, mẫu mã, các SBU này có thể chuyên sang ô Question Marks hay ô Cash
Cows nhưng thường phải đầu tư vốn rất lớn và gặp nhiều khó khăn, vì thế công
ty xem xét có thể gặt hái ngay hoặc loại bỏ các SBU này
Các chiến lược đề xuất cho các ô của ma trận BCG là:
Suất tăng trưởng của thị trường
III
II Tấn công cạnh
Tăng trưởng +
Tấn công trực sườn
10%
diện- Bao vây Tấn công đánh lạc
hướng
I
Phòng thủ đi động IV
Phòng thủ tích cực Tấn công du kích
Đình đốn 0%
Phản công Phòng thủ di động
Phòng thủ vị trí Rút kui chiến lược
cạnh sườn
VI
V
Phòng thủ cố định
Suy thoái – Rút lui chiến lược
Phòng thủ vị trí
10% Sức mạnh tương
cạnh sườn
đối của sản phẩm
Rút lui chiến lược
Khống chế Bị khống chế

7
 Doanh nghiệp khi phân tích ma trận BCG sẽ giúp cho việc phân bổ các nguồn lực cho các SBU một
cách hợp lý, để từ đó xác định xem cần hay bỏ một SBU nào đó. Tuy nhiên ma trận này cũng bộc lộ
một số điểm yếu là : Quá đơn giản khi chỉ sử dụng hai chỉ tiêu : RMS và MGR để xác định vị trí của
USB trên thị trường mà không đưa ra được chiến lược cụ thể cho các SBU, không xác định vị trí của
SBU kinh doanh các sản phẩm mới
1. Ma trận GE và các chiến lược của ma trận
Vị thế cạnh tranh
Mạnh Trung bình Thấp
Cao Đầu tư để Đầu tư để Tăng
tăng tăng trưởng
trưởng trưởng hoặc rút lui
Trung Đầu tư
Sự hấp Tăng
bình chọn lọc để
dẫn của trưởng Thu hoặch
tăng
ngành hoặc rút lui
trưởng
Thấp Tăng
trưởng Thu hoặch Loại bỏ
hoặc rút lui
Từ đặc điểm của các chiến lược trong ma trận chúng ta thấy rằng : Ma trận GE bao gồm 3 khu vực chính
• Khu vực 1: Gồm 3 ô ở góc bên trái phía trên, các SBU nằm trên các ô này có
cơ hội phát triển, công ty nên tập chung nguồn lực vào các SBU này.
• Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên đường tréo từ góc dưới bên trái lên góc bên
phải phía trên, các SBU cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăng trưởng,
thu hẹp, hoặc rút lui khỏi ngành
• Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên phải phía dưới, các SBU này yếu về vị thế
cạnh tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập chung cho chiến lược
thu hoạch và loại bỏ
Để xây dựng ma trận GE này doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:
• Bước 1: Xây dựng ma trận sự hấp dẫn của ngành kinh doanh phản ánh mức
độ hấp dẫn của ngành kinh doanh đối với công ty theo trình tự sau:
- Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh , các yếu tố này được thu thập khi
phân tích môi trường bên ngoài của SBU ( Các yếu tố theo bảng dưới đây)
- Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 ( không quan trọng) đến 1 ( Rất
quan trọng) . Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng các
yếu tố trong ma trận phải bằng 1 .
- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 ( Không hấp dẫn) tới 5 ( Rất hấp
dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố đó.
- Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho ma trận sự hấp dẫn của
ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều dọc của ma trận GE
Minh họa ma trận sự hấp dẫn ngành của SBU
Tầm quan
Các yếu tố Điểm số Giá trị
trọng
Qui mô thị trường 0.15 4 0.6
Tăng trưởng thị
0.15 4 0.6
trường
Tỷ suất lợi nhuận 0.15 5 0.75

8
bình quân
Số lượng đối thủ
0.1 3 0.3
cạnh tranh
Vốn 0.05 2 0.1
Số lượng nhà cung
0.1 4 0.4
cấp
Các chính sách ưu
0.1 4 0.4
đãi
Sự phát triển công
0.05 3 0.15
nghệ của ngành
Tính chu kì của nhu
0.05 4 0.2
cầu
Số lượng các sản
0.1 3 0.3
phẩm thay thế
Tổng cộng 1 3.8
Đánh giá: Ngành kinh doanh có độ hấp dẫn tương đối cao
• Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU, phản ánh vị thế cạnh
tranh của SBU trong ngành kinh doanh theo trình tự sau:
- Chọn khoảng 10 yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh, các yếu tố này
được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU
- Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 ( không quan trọng) đến 1 ( Rất
quan trọng) . Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng các
yếu tố trong ma trận phải bằng 1
- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 ( Không hấp dẫn) tới 5 ( Rất hấp
dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố đó.
- Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho ma trận sự hấp dẫn của
ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều ngang của ma trận GE
Minh họa ma trận vị thế cạnh của SBU
Tầm quan
Các yếu tố Điểm số Giá trị
trọng
Thị phần 0.15 4 0.6
Chất lượng sản
0.15 4 0.6
phẩm
Khả năng phân
0.15 5 0.75
phối
Uy tín nhãn hiệu 0.1 3 0.3
Giá thành đơn vị
0.05 2 0.1
sản phẩm
Công nghệ sản
0.1 4 0.4
xuất
Hiệu quả quảng
0.1 4 0.4
cáo
Quy mô sản
0.05 3 0.15
xuất
Khả năng tài
0.05 4 0.2
chính nội bộ
9
Khả năng R & D 0.1 3 0.3
Tổng 1 3.8
Đánh giá: SBU có vị thế cạnh tranh trung bình trong ngành
• Bước 3: Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE, vị trí của SBU trên ma trận
GE được biểu hiện bằng một hình tròn , có tâm là giao điểm giữa vị trí của ma
trận sự hấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh tranh. Độ lớn của
vòng tròn phụ thuộc vào qui mô ngành, còn phần tô đen thị phần của SBU
trong ngành kinh doanh
Minh họa vị trí của SBU trong ma trận GEVị thế cạnh tranh

Bước 4: Căn cứ vào vị trí của SBU trên ma trận GE, xác định phương án chiến lược cho SBU, ở ví dụ
trên ta thấy SBU có vị trí là ( 3,45; 3,8) trên ma trận GE thì đây là vị thế cạnh tranh trung bình và ngành
kinh doanh hấp dẫn cao nên phương án thích hợp là doanh nghiệp nên đầu tư có chọn lọc nhằm mục đích
để tăng trưởng. Ma trận GE có ưu điểm là việc sử dụng nhiều yếu tố để xác định vị trí của SBU nên tính
linh hoạt ở mức độ cao song nó cũng có nhược điểm là : Việc đánh giá các yếu tố mang tính chủ quan và
ma trận chỉ xét các SBU ở thời điểm hiện tại , không tính xem xét giai đoạn phát triển của ngành.
8. Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài ( IE)
Ma trận IE ( Internal – External Matrix) đặt các SBU khác nhau của một doanh nghiệp vào 01 bảng có
09 ô. Ma trận này được dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu :
- Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X
- Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y
- Mỗi SBU phải thiết lập ma trận IFE và EFE trên cơ sở đó thiết lập ma trận IE của công ty
- Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
• Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ
• Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình

10
 • Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh
- Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó:
• Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp
• Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình
• Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mạnh
Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IE
Mạnh 3.0 Trung Thấp1.0 –
-4.0 bình2.0 – 1.99
2.99
Cao 3.0 –
Tổng số I II III
4.0
điểm
Trung
quan
bình2.0 – IV V VI
trọng
2.99
ma trận
Thấp1.0
EFE VII VIII IX
– 1.99

+ Nếu SBU nào nằm trong các ô II, II, IV : nên phát triển và xây dựng
+ Nếu SBU nào nằm trong các ô III,V,VII : nên nắm giữ và duy trì
+ Nếu SBU nào nằm trong các ô VI,VIII,IX : nên thu hoạch hoặc loại bỏ

BÀI TẬP: 20 CÂU HỎI QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1. Phân tích môi trường bên ngoài của một công ty.

2. Phân tích môi trường bên trong một công ty.

3. Ứng dụng chất lượng ưu việt trong thực tiễn cạnh tranh của các công ty Việt Nam.

4. Ứng dụng sức sáng tạo ưu việt trong thực tiễn cạnh tranh của các công ty Việt Nam.

5. Ứng dụng hiệu quả ưu việt trong thực tiễn cạnh tranh của các công ty Việt Nam.

6. Ứng dụng mức đáp ứng khách hàng ưu việt trong thực tiễn cạnh tranh của các công ty Việt Nam.

7. Phân tích công ty vận dụng chiến lược khác biệt hóa.

8. Ứng dụng phối hợp dọc tại các công ty Việt Nam hiện nay.

9. Ứng dụng ma trận BCG trong hoạt động các mảng kinh doanh của một công ty.

10. Chiến lược đa dạng hóa của một công ty.

11. Chiến lược cạnh tranh của một công ty trong ngành công nghiệp phôi thai.

11
12. Chiến lược cạnh tranh của một công ty trong ngành công nghiệp phát triển.

13. Chiến lược cạnh tranh của một công ty trong ngành công nghiệp bão hòa.

14. Chiến lược cạnh tranh của một công ty trong ngành công nghiệp suy giảm.

15. Phân tích chiến lược toàn cầu của một công ty.

16. Ứng dụng cơ cấu tổ chức công ty trong thực tiễn.

17. Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp công ty tại một công ty.

18. Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp chức năng tại một công ty.

19. Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp kinh doanh tại một công ty.

20. Hòa hợp cấu trúc và kiểm soát chiến lược cấp toàn cầu tại một công ty.

12