You are on page 1of 14

1.

Văn hoá trong ứng xử nội bộ doanh nghiệp

Văn hoá ứng xử trong doanh nghiệp là một phần văn hoá doanh nghiệp. Các mối
quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp được xây dựng và duy trì, phát triển bền vững
sẽ tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong toàn doanh nghiệp và đây là nguồn nội lực to
lớn của mỗi doanh nghiệp. Bên cạnh đó, môi trường làm việc ngày càng trở nên
đa dạng, nên càng đòi hỏi văn hoá ứng xử phải được thiết lập bền vững.

Để xây dựng doanh nghiệp và văn hoá doanh nghiệp bền vững, mỗi doanh nghiệp
cần phải xây dựng được những nguyên tắc ứng xử trong nội bộ phù hợp với văn
hoá doanh nghiệp riêng.

1.1. Thế nào là văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp

Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp là các mối quan hệ ứng xử giữa cấp trên với
cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau, giữa con người với công việc, được xây
dựng trên những giá trị chung của doanh nghiệp.

Văn hoá doanh nghiệp có thể được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây
dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành
các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của
doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên
của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích chung. Marvin
Bower - Tổng giám đốc, McKinsey Co. đã nói “Văn hóa doanh nghiệp là tất cả
các thành tố mà chúng ta đang thực hiện trong quá trình kinh doanh và di sản để
lại cho thế hệ kế tiếp.”

1.1.1. Văn hóa ứng xử của cấp dưới đối với cấp trên:

Cấp dưới cần biết cách thể hiện vai trò của mình trước cấp trên: cần phải hiểu
được nhà quản lý mong đợi ở họ điều gì để có thể đáp ứng một cách tốt nhất.Cấp
dưới cần biết cách thể hiện vai trò của mình trước cấp trên: cần phải hiểu được
nhà quản lý mong đợi ở họ điều gì để có thể đáp ứng một cách tốt nhất.
Tôn trọng và cư xử đúng mực đối với cấp trên. Làm tốt công việc của mình: nhân
viên cần thể hiện được năng lực cũng như trình độ của mình, làm việc có trách
nhiệm, hoàn thành tốt công việc được giao.Cố gắng hoàn thành công việc của
mình hoàn hảo hơn sự kỳ vọng của cấp trên và chấp nhận những thử thách mới, từ
đó sẽ học hỏi được thêm nhiều điều, làm việc với tinh thần đồng đội và luôn sẵn
sàng giúp đỡ.
1.1.2. Văn hóa ứng xử giữa các đồng nghiệp:

Cần phải biết cách phối hợp với các đồng nghiệp, nếu có sự ủng hộ và phối hợp
công việc nhịp nhàng giữa các đồng nghiệp thì không chỉ tạo ra môi trường làm
việc tốt mà tiến độ thực hiện công việc cũng được rút ngắn.
Trong quan hệ đồng nghiệp nếu xây dựng được tình cảm, ấn tượng tốt ngay phút
ban đầu thì sẽ rất có lợi cho cá nhân, cũng như tập thể, cùng nhau hướng đến mục
tiêu chung của tổ chức. Cơ sở lâu dài trong việc xây dựng tình bằng hữu trong nội
bộ doanh nghiệp tùy thuộc rất lớn vào văn hóa doanh nghiệp và cơ chế cạnh tranh
về lợi ích mà doanh nghiệp đã áp dụng.
Việc sử dụng con người như thế nào, coi cái gì là quan trọng trong đối nhân xử
thế của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là tác nhân trực tiếp hình thành nên quan
hệ bằng hữu, tin cậy nhau trong nội bộ doanh nghiệp. Bởi vì suy cho cùng giao
tiếp ứng xử không chỉ là những câu nói, cử chỉ mang tính xã giao mà chứa dựng
trong nó là sự thúc đẩy hợp tác hướng vào công việc.
1.1.3. Văn hóa ứng xử với công việc:

Trang phục phải theo đúng quy định của công ty. Trong công ty mỗi người được
phân công phụ trách một lĩnh vực, không nên xen vào công việc của người khác
khi chưa có đề nghị hỗ trợ giúp đỡ hay được yêu cầu, tránh gây khó chịu cho đồng
nghiệp.

Học giúp ta ứng xử một cách linh hoạt, đóng góp tích cực cho công việc của cá
nhân mình và cho cả doanh nghiệp. Thực hiện công việc đúng tiến độ: phải
thường xuyên theo dõi, kiểm tra tiến độ thực hiện công việc của mình cho đúng
tiến độ đã đề ra. Lắng nghe để biết những gì mình chưa biết, để tạo cho mình kiến
thức, để nhận biết những mặt mạnh, mặt yếu của một vấn đề, đồng thời quan tâm
về những phương pháp mà đồng nghiệp của mình tin vào đó.

Sẵn sàng nhận thêm những nhiệm vụ mới và sáng tạo nhiều hơn mức là cấp trên
mong đợi, không tự hài lòng với công việc hiện tại, luôn tìm tòi những lĩnh vực
mà mình cho rằng có thể làm tốt hơn. Khi trình bày một vấn đề cũng nên đề ra
một số giải pháp có thể thực hiện được, đừng nên phàn nàn về những nguyên tắc
không thể thay đổi được, không nên đổ lỗi cho người khác khi mình mắc lỗi, và
phải đảm bảo là sai lầm đó không được phép xảy ra nữa.

Mỗi doanh nghiệp có một cách văn hóa ứng xử riêng, mang đặc điểm riêng, phù
hợp với văn hóa ứng xử của cộng đồng. Sự phát triển của doanh nghiệp phải gắn
liền với việc xây dựng, củng cố các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp. Chỉ
khi đó doanh nghiệp mới có phát triển bền vững.

1.2. Nguồn gốc, cơ sở của văn hoá doanh nghiệp:

Có thể nói văn hoá doanh nghiệp bắt nguồn từ những giá trị. Giải thích một cách
đơn giản, giá trị là một cái gì đó mà người ta cảm thấy quan trọng, có ích. Cụm từ
"quan trọng" và "có ích lợi" là rất đáng lưu tâm trong xây dựng văn hóa DN. Bởi
lẽ, ban lãnh đạo sẽ rất khó xây dựng văn hóa DN nếu không truyền đạt được
những ích lợi mà văn hóa DN đem lại. Nhân viên cần được giáo dục nhận thức
rằng, việc đeo thẻ nhân viên, mặc đồng phục là thể hiện sự tự hào là thành viên
của DN, và có ích cho công việc của họ, chứ không phải mang những thứ đó để
làm quảng cáo.

Nhiều lãnh đạo đã mắc lỗi khi áp đặt văn hóa mà không khơi gợi nhận thức của
nhân viên với các giá trị văn hóa. Nếu không giảng giải được cặn kẽ hệ thống các
giá trị văn hóa của DN có ích lợi gì với nội bộ tổ chức, tất yếu mọi hình thức triển
khai chỉ là phong trào.

Vậy những giá trị nào là hợp lý và giá trị nào là không hợp lý? Điều này tùy thuộc
nhiều vào từng tổ chức, nhưng tựu chung lại, có một số giá trị được đề cao trong
nội bộ tổ chức ở Việt Nam, đó là:
- Sự thành thực: nói thật, không gian dối, cam kết thực hiện những gì mình
hứa hẹn và đảm bảo đúng những gì mình sẽ thực hiện.
- Sự khôn khéo: biết nói những gì cần nói, hỏi những điều cần hỏi, tranh luận
những điều đáng tranh luận và sắp xếp những gì hợp lý nhất.

Ngoài ra, còn một số giá trị khác được đề cập tới như sự tự tin, sáng tạo… Những
giá trị này sẽ là nền tảng định hướng cho văn hóa của DN.
Bên cạnh đó cũng cần nói thêm về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn
hóa doanh nghiệp: quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp là một quá trình lâu
dài và chịu sự tác động của nhiều yếu tố, trong đó 3 yếu tố có ảnh hưởng quyết
định nhất là: Văn hóa dân tộc; người lãnh đạo; sự đòi hỏi từ môi trường bên ngoài.

1.3. Vai trò của văn hoá trong ứng xử nội bộ doanh nghiệp

Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp là một trong những nhân tố góp phần xây
dựng hình ảnh doanh nghiệp, xây dựng văn hóa doanh nghiệp với bản sắc riêng.

1.3.1. Văn hoá trong ứng xử giúp cho doanh nghiệp thành công hơn

Khi cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp được mọi người hưởng
ứng, khi đó sẽ dễ đạt được những kết quả chắc chắn hơn, như dành được sự nâng
đỡ, cộng tác, tạo thêm những tín nhiệm mới, thu thập được nhiều khách hàng
hơnvà bản thân giữ được sự yên lành. Và ngay những lúc khó khăn đi nữa thì
những người này cũng vì bạn đến cùng.

1.3.2. Văn hoá trong ứng xử làm đẹp hình ảnh doanh nghiệp
Cách ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau có ảnh
hưởng lớn tới hiệu quả công việc, tới sự thành công của doanh nghiệp. Cách cư xử
trong doanh nghiệp được mọi người trong doanh nghiệp hưởng ứng, sẽ thúc đẩy
tinh thần làm việc, phát huy tính dân chủ, phát triển khả năng cá nhân của mọi
thành viên. Cả doanh nghiệp sẽ gắn kết với nhau trên tinh thần hợp tác, phát triển,
cùng đóng góp cho mục tiêu chung. Sự gắn kết đó tạo nên sức mạnh đưa doanh
nghiệp itến lên phía trước.

Letitia Basldrige là một chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực ứng xử tại Mỹ cho rằng:
“ Phép ứng xử khéo léo là hiệu quả có giá trị, chúng làm tăng phẩm chất của đời
sống. Đóng góp cho đạo đức người lãnh đạo tốt nhất, làm đẹp thêm hình tượng
của công ty, và do đó nó đóng một vai trò chủ yếu trong vấn đề phát sinh lợi
nhuận. Mặt khác, việc ứng xử tồi, dốt nát, không cẩn thận thì làm đánh mất đi
nhân cách con người, cũng như sự thăng tiến và ngay cả việc làm.”

1.3.3. Văn hoá ứng xử tạo điều kiện phát huy dân chủ cho mọi thành
viên

Mọi người nhận được sự tín nhiệm và hỗ trợ cần thiết dựa trên những giá trị chuẩn
mực đã được thiết lập của doanh nghiệp để chủ động tiến hành công việc được
giao phó, sáng tạo, chịu trách nhiệm cá nhân cao hơn về công việc, quan hệ trên
dưới chan hoà, được chia sẻ thông tin để có cơ hội tham gia sâu hơn vào các quyết
định của doanh nghiệp.

1.3.4. Văn hoá ứng xử giúp củng cố và phát triển địa vị của mỗi cá nhân
trong nội bộ doanh nghiệp

Mỗi cá nhân khi tham gia vào công việc kinh doanh của doanh nghiệp đều có một
vị trí nhất định. Văn hoá ứng xử không những giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao mà còn xây dựng được lòng tin đối với lãnh đạo và đồng nghiệp, từ đó
tạo cơ hội thăng tiến cho họ.
1.4. Xây dựng văn hoá ứng xử mạnh trong doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một tập
hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức
độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa,... chính sự khác
nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những
điều trái ngược nhau. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền
kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và
phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp
với thực tế. Làm thế nào để Doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi
nguồn lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động
(tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau,
làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp
phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp
phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hoá đặc thù phát huy được năng lực và
thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu
chung của tổ chức.

Chúng ta đều thấy văn hóa hiện diện ở bất kỳ doanh nghiệp nào, tuy nhiên một
công ty muốn phát triển từ khá lên xuất sắc phải có một tầm nhìn rộng lớn, tham
vọng lâu dài, xây dựng được một nề nếp văn hóa có bản sắc riêng, thể hiện sự
khác biệt vượt trội. Chúng ta tạm gọi đó là văn hóa mạnh (VHM)

1.4.1. Văn hóa mạnh là một tổng thể thống nhất:

VHM trước hết phải là một tổng thể có kết cấu thống nhất và mạnh mẽ dựa trên
các thành tố: Các mục tiêu/chiến lược/chiến thuật/chính sách; Các quá trình nội
bộ/hoạt động kinh doanh hàng ngày/công tác quản lý; Các hệ thống lương/kế
toán/thiết kế công việc/bố trí văn phòng; Các giá trị/con người/sinh hoạt/giao tiếp,
… Biểu hiện tổng quan VHM là một khối thống nhất gồm 2 mối quan hệ bên
trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau (biểu hiện như vòng tròn Âm
Dương có mối quan hệ tác động lẫn nhau)
Trong cứng: là duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm/tư tưởng/hành động; chuẩn
hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của tổ
chức và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng.

Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác; là hệ thống dịch vụ,
chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển linh hoạt trong ứng xử,

1.4.2. Tư duy VHM

“Nếu một tổ chức muốn đối mặt với những thử thách trong một thế giới thay đổi
không ngừng, tổ chức đó phải chuẩn bị thay đổi tất cả, thậm chí chính bản thân
nó, ngoại trừ những niềm tin chủ yếu thẩm thấu suốt tổ chức... ” (T.Watson, IBM,
1960s). Điều này cho thấy một doanh nghiệp cần phải có khả năng đối phó với
những thay đổi trong thế giới xung quanh. Cùng với quá trình phát triển kinh tế xã
hội, tiến bộ khoa học - kỹ thuật, sự cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi doanh
nghiệp phải có những thay đổi về chiến lược, mục tiêu; công nghệ; cơ cấu tổ chức,
phương pháp quản lý,… Nhưng có một thứ duy nhất không được thay đổi đó là tư
tưởng cốt lõi (tầm nhìn/sứ mệnh). Một động lực duy nhất của doanh nghiệp xuất
sắc/ một tổ chức có VHM là: Duy trì tư tưởng cốt lõi và khuyến khích tiến bộ
không ngừng . Điều đó có nghĩa là Doanh nghiệp phải duy trì các tư tưởng cốt lõi
của mình, đồng thời không được phép thỏa mãn với hiện tại dù hiện tại doanh
nghiệp đang tiến triển tốt đẹp. Đây cũng chính là thể hiện tư duy nhị nguyên (hai
mặt) trong lý thuyết Âm - Dương của người Á Đông.

1.4.3. Cấu trúc VHM

Nếu coi văn hóa như là một tòa nhà (của doanh nghiệp), khi thiết kế một tòa nhà
cần phải tuân thủ 3 nguyên tắc sau:

1. Kết cấu vững chắc;

2. Tiện lợi khi sử dụng;

3. Phù hợp thẩm mỹ.


Như vậy, một công ty xuất sắc phải xây dựng VHM cũng dựa trên 3 nền tảng cơ
bản.

Một công ty xuất sắc bền vững lâu dài không phải vì có những ý tưởng kinh
doanh vĩ đại hay những nhà lãnh đạo tài giỏi, biết mọi việc, mà là có một tổ chức
thiết kế tốt, thích ứng với sự thay đổi không phụ thuộc vào cá nhân lãnh đạo nào.
Những người lãnh đạo trong tổ chức phải biết tập trung sức lực cho việc thiết kế
tổ chức phù hợp, thích ứng. Đồng thời doanh nghiệp cũng phải hiểu rằng nếu chỉ
xác định tầm nhìn, sứ mệnh, lựa chọn mục tiêu, chiến lược,… thôi thì chưa đủ,
doanh nghiệp cần phải mang tầm nhìn vào cuộc sống, chuyển biến những mong
ước tốt đẹp thành hiện thực cụ thể, chỉnh tề cơ cấu - đội ngũ thẳng hàng hướng
đích vào các mục tiêu chiến lược . VHM đòi hỏi doanh nghiệp phải hài hòa trong
tư duy, hành động nhất quán để tạo ra một tổ chức xuất sắc, bền vững. Sự hài hòa
đó chính là tính thẩm mỹ cao nhất trong cấu trúc của tòa nhà văn hóa doanh
nghiệp. Doanh nghiệp bảo thủ xung quanh tư tưởng cốt lõi, nhưng luôn thử
nghiệm và dò tìm cơ hội, cải tiến liên tục tạo ra sự tiến bộ.

1.4.4. Môi trường văn hóa

Môi trường VHM được xây dựng phải phong phú và nhiều bản sắc, giá trị nhằm
gắn kết các cá nhân trong một tổ chức kinh tế. Môi trường VHM diễn ra những
hoạt động văn hóa hàng ngày, hàng năm trong toàn hệ thống, đồng thời toát lên
tinh thần và ý chí làm việc bền bỉ của con người/cá nhân vì sứ mệnh của tổ chức.
Môi trường văn hóa doanh nghiệp nói chung đều được hình thành từ bốn thành
phần sau đây:

Trước hết đó là các giá trị tinh thần là nhịp đập con tim của doanh nghiệp, là một
hệ thống các giá trị - nguyên tắc – giáo lý nội bộ doanh nghiệp, được chia sẻ,
truyền bá trong CBCNV. Nó bao gồm các giá trị cốt lõi và các niềm tin khác. Các
giá trị này được hình thành từ tính cách, mong muốn của người lãnh đạo, đóng
góp của toàn thể nhân viên trong quá trình sản xuất kinh doanh, luôn được tích
lũy, gọt rũa, điều chỉnh theo thời gian cùng với sự phát triển của tổ chức.

Theo một mối quan hệ hữu cơ, trên nền tảng giá trị tinh thần, các yếu tố nhân vật
hình mẫu, tập tục lễ nghi, giao tiếp và truyền đạt được hình thành và phát triển
không ngừng tạo thành môi trường sống mạnh mẽ cho các thành tố văn hóa. Các
nhân vật hình mẫu là hiện thân của giá trị và sức mạnh trường tồn của tổ chức.
Đây là những nhân vật nòng cốt của doanh nghiệp góp phần tạo nên hình ảnh khác
biệt của doanh nghiệp, làm cho các kết quả xuất sắc trở nên bình dị, thúc đẩy
nhiều lớp nhân viên noi theo nhờ đó củng cố môi trường VHM trong doanh
nghiệp.

Tương tự như vậy, sự phát triển của tổ chức đồng nghĩa với sự phong phú về các
tập tục, lễ nghi mà tổ chức giải thích chi tiết cặn kẽ các sinh hoạt lễ nghi nào mà
công ty mong đợi người lao động cần theo. Đó chính là các quy tắc diễn ra trong
giao tiếp ứng xử cá nhân với đồng nghiệp, cấp trên - cấp dưới, bên trong - bên
ngoài. Các nghi thức trong công việc, tổ chức hội họp, chế độ báo cáo, nghi thức
tôn vinh, ghi nhận thành tích,… các quy tắc này không nằm ngoài chuẩn mực đạo
đức của người Việt, có truyền thống hàng ngàn năm: Nhân - Lễ - Nghĩa - Trí -
Tín.

Nếu giá trị tinh thần được ví như con tim của môi trường văn hóa thì giao tiếp -
truyền đạt như dòng máu lan tỏa trong toàn tổ chức, gắn kết và vận hành các hoạt
động truyền đạt các niềm tin, giá trị làm cho VHM sống động xuyên suốt các cấp
bậc, khối, đơn vị, các vùng miền địa lý khác nhau, nó giúp tạo dựng các tình bạn,
bằng hữu, đồng đội trong công việc cũng như ngoài công việc, biến tổ chức thực
sự thành một mái nhà chung cho toàn thể nhân viên. Ngoài ra, trong nền kinh tế tri
thức, các doanh nghiệp còn phải luôn biết kết hợp và chia sẻ các kiến thức khổng
lồ thu lượm được trong công việc trên cơ sở thực hiện 1 chu trình đào tạo tích cực,
dạy-học 2 chiều, trong đó người lãnh đạo vừa là người thầy vừa là người trò.

1.4.5. Chuẩn mực hành động trong VHM

Trong VHM, việc thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi là một cơ chế mạnh để thúc
đẩy sự tiến bộ. Các doanh nghiệp khi xây dựng VHM phải luôn đặt ra cho mình
những nhiệm vụ to lớn, quá sức mình, có vẻ như liều lĩnh, mạo hiểm, nhưng phải
nhất quán với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Từ mục tiêu bất khả thi của Công
ty, các quản lý, lãnh đạo đơn vị thành viên xây dựng các mục tiêu bất khả thi cho
đơn vị mình tạo một sự sống động thẳng hàng trên toàn tổ chức. Chính các nhiệm
vụ bất khả thi đó được đặt ra nối tiếp, khi đạt được lại có một mục tiêu mới, nhiệm
vụ mới sẽ tạo đà thúc đẩy sự tiến bộ mạnh mẽ và liên tục giúp một công ty trở
thành một công ty lớn và xuất sắc trong tương lai.
Để thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi, doanh nghiệp phải tìm kiếm, lựa chọn, đào
tạo những con người thích hợp nhất quán và chia sẻ các giá trị cốt lõi của doanh
nghiệp. Những con người không thích hợp cần phải được loại ra khỏi doanh
nghiệp.Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải một mặt kiểm soát chặt chẽ tư tưởng nhân
viên, mặt khác ủng hộ sự tự chủ cao nhất cho mỗi người, thúc đẩy mọi người luôn
hành động và thử nghiệm và làm mọi thứ có thể cho sự tiến bộ của doanh nghiệp.

Trong các công ty xuất sắc, nhiều hành động xuất sắc, tạo ra cú đẩy phát triển
vượt bậc không phải từ những kế hoạch chiến lược định trước, mà từ các thử
nghiệm ngẫu nhiên. Các công ty xuất sắc tạo ra một VHM với các nguyên tắc
hành động thích hợp để đẩy mạnh quá trình tiến hóa: Cho phép thử nghiệm - và
nhanh chóng tiến hành; Chấp nhận có thể sai lầm nhỏ, bỏ qua nếu không vi phạm
đến tư tưởng cốt lõi. “Sai lầm là sản phẩm quan trọng nhất của chúng ta” (W.
Johnson - Người sáng lập của Johnson & Johnso). Các công ty xuất sắc luôn sử
dụng đồng thời nhiệm vụ bất khả thi và hành động - thử nghiệm để thúc đẩy tiến
bộ. Việc duy trì tư tưởng cốt lõi, hành vi văn hóa nhất quán, cơ chế phù hợp (trong
cấu trúc VHM) là điều bắt buộc để đảm bảo tiến độ đi đúng hướng.

Thực tế cho thấy các công ty phát triển từ khá lên xuất sắc đều phải tìm kiếm các
lãnh đạo nguồn từ trong lòng tổ chức. Chỉ có tạo dựng lớp quản trị kế tiếp, xây
dựng lãnh đạo nguồn từ trong lòng doanh nghiệp mới đảm bảo cho doanh nghiệp
vừa có tốc độ phát triển cao mà vẫn duy trì các giá trị cốt lõi. Nhiều doanh nghiệp
thất bại, không duy trì được nhịp độ phát triển hoặc chuyển hướng vì đã tiếp nhận
các nhà lãnh đạo - quản lý từ bên ngoài mà chưa thẩm thấu văn hóa doanh nghiệp.
Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải xây dựng và phát triển môi trường dạy-học hai
chiều, yêu cầu mọi lãnh đạo phải biết dạy và học. Bên cạnh đó phải thiết kế các
khóa đào tạo thích hợp gắn chặt với các giá trị cốt lõi và tìm kiếm lựa chọn các
nhà lãnh đạo tương lai từ việc thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi.

Trong thế giới cạnh tranh gay gắt hôm nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển phải luôn thay đổi và cải tiến, luôn cố gắng để ngày mai luôn tốt hơn ngày
hôm nay, luôn tiến tới đích cao hơn. Họ phải xây dựng một văn hóa tiêu hủy mọi
sự thỏa mãn. Các công ty xuất sắc đồng thời cải tiến liên tục cho một chuẩn mực
cao hơn trong hiện tại và nỗ lực đầu tư định hướng dài hạn cho tương lai.

Kết luận: mô hình VHM có thể đơn giản hóa bằng phương trình sau:
VHM = 1 thể thống nhất
+ 2 mặt tư duy
+ 3 nguyên lý hệ thống
+ 4 thành phần môi trường
+ 5 nguyên tắc hành động

VHM = thống nhất tư duy hệ thống môi trường hành động

Ngày nay, việc xây dựng và phát triển văn hóa mạnh trong các doanh nghiệp đã
trở nên rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh
nghiệp theo yêu cầu phát triển kinh tế đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế. Trên
đây là mô hình xây dựng VHM tại doanh nghiệp dựa trên nền tảng lý thuyết Âm-
Dương (vốn đã ăn sâu vào tâm thức của cư dân phương Đông nói chung và Việt
Nam nói riêng) kết hợp với tư duy quản lý kinh tế hiện đại của phương Tây. Nhìn
lại lịch sử, sau chiến tranh thế giới thứ II, từ con số 0, giới quản trị các công ty
Nhật Bản đã biết kết hợp khéo léo lý thuyết quản trị của phương Tây với văn hóa
dân tộc mình tạo nên văn hóa doanh nghiệp đặc sắc, cạnh tranh thành công với các
công ty hàng đầu thế giới. Sau này, người Hàn Quốc cũng lặp lại những kỳ tích
tương tự nhờ đi theo đường lối đó.

Tuy nhiên, cũng cần phải ý thức sâu sắc rằng con đường xây dựng VHM nhằm
mục tiêu phát triển bền vững là một quá trình không đơn giản, không thể chỉ trong
vài tháng hay vài năm. Đây là một quá trình lâu dài, bền bỉ của tất cả mọi thành
viên trong doanh nghiệp. Nhưng nếu chúng ta không bắt đầu từ ngày hôm nay,
không đầu tư công sức thì bất kỳ lúc nào chúng ta cũng thấy mình đang đi trên
đầm lầy và không thể hy vọng một ngày mai thành công. Để xây dựng VHM,
chúng ta có thể mượn câu nói của Lão Tử: “Con đường ngàn dặm bắt đầu từ bước
nhỏ”.

1.5. Thực trạng văn hoá ứng xử trong doanh nghiệp Việt Nam

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá ứng xử trong các cơ quan và
doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: đó là một nền văn hoá
được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh
hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn;
chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính
chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế
bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do
nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào
tạo nên chất lượng chưa cao.

Mặt khác văn hoá ứng sử trong nội bộ doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh
hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế
quốc, phong kiến. Văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp có vị trí và vai trò
rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, văn hoá ứng xử trong nội
bộ doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp, được thể hiện ở phong
cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc ân viên. Đối tác khi quan
hệ kinh doanh, hợp tác thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn
đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó.

Một điểm yếu trong quá trình xây dựng văn hóa DN ở Việt Nam đó là tính "chung
chung" trong việc xây dựng. Lãnh đạo không thể nói chung chung rằng, mọi thành
viên trong DN đều phải thanh lịch, trang trọng hay lịch sự, mà nhân viên cần phải
được chỉ bảo cặn kẽ từng lời ăn, tiếng nói cho đến cách thức đi lại. Văn hóa DN
bắt nguồn từ những gì nhỏ nhặt nhất, lý thuyết là thế nhưng không phải ai cũng
hiểu được, nhiều trường hợp hiểu được nhưng lại coi đó là nhỏ nhặt và không tập
trung thực hiện.
Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một
gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh
hưởng của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với
những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong
quá trình kinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường
nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để
thành lập doanh nghiệp gia đình.

Vì thế, văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của phong
cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường
được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của
gia đình. Chẳng hạn, doanh nghiệp sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một
biến thể của doanh nghiệp gia đình. Doanh nghiệp này có một nền văn hóa mạnh
và các thành viên của doanh nghiệp đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn
mực của văn hóa doanh nghiệp.

Có thể nói, văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp
mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các doanh nghiệp không
chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức kinh
doanh "lấy con người làm trung tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản
phẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh,
tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh
doanh

Để thực hiện được văn hóa DN thì mọi quy tắc, hành vi cần phải được quy định
rất chi tiết và cụ thể, chẳng khác nào dạy trẻ học lễ nghĩa thời xưa. Nếu trẻ cần
phải khoanh tay chào, học cách nói vâng dạ và rành mạch, thì hiện nay trong các
tổ chức, văn hóa phải được thống nhất từ cách trả lời điện thoại, cách cúi chào,
động tác bắt tay, cách thức tranh luận… Kết hợp với sự đồng thuận của mọi cá
nhân trong tổ chức và sự áp đặt thành các nội quy, văn hóa mới có thể dần dần
hình thành, đến một mức nào đó, tổ chức coi một số giá trị là quy chuẩn, là "thức
ăn" hàng ngày, không thể thiếu được trong quá trình hoạt động.

Văn hóa DN có vô vàn hình thức biểu hiện, nhưng lưu ý rằng, văn hóa DN không
phải thực hiện trong ngày một ngày hai, nó có thể kéo dài hàng thập kỷ. Việc xây
dựng văn hóa DN không phải là một khẩu hiệu, nó phải được sự vun đắp của từng
cá nhân trong DN. Xây dựng văn hóa là chìa khóa để DN được trường tồn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

http://www.doanhnhan360.com
http://www.365ngay.com.vn
http://nhadaututrithuc.com.vn

You might also like