P. 1
Quan Tri Hoc

Quan Tri Hoc

|Views: 635|Likes:
Được xuất bản bởitazaki90
quan tri hoc - nguyen huu quyen
quan tri hoc - nguyen huu quyen

More info:

Published by: tazaki90 on Oct 05, 2010
Bản quyền:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/07/2012

pdf

text

original

Sections

BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. HỒ CHÍ MINH
_______________________






Đề cương bài giảng



Lưu hành nội bộ



TS. NGUYỄN HỮU QUYỀN









Năm 2010
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
1
Chương 1
ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ
____________

1. Khái niệm quản trị
1.1. Khái niệm
Thuật ngữ quản trị được giải thích bằng nhiều cách khác nhau và có thể
nói là chưa có một định nghĩa nào được tất cả mọi người chấp nhận hoàn
toàn. Mary Parker Follett cho rằng “quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích
thông qua người khác”. Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạt
được các mục tiêu của tổ chức bằng cách sắp xếp, giao việc cho những người
khác thực hiện chứ không phải hoàn thành công việc bằng chính mình.
Thuật ngữ Quản trị: là một phương thức làm cho hoạt động hướng tới
mục tiêu được hoàn thành với một hiệu quả cao, bằng và thông qua những
người khác. Phương thức này bao gồm những chức năng hay hoạt động cơ
bản mà nhà quản trị có thể sử dụng, đó là hoạch định, tổ chức, điều khiển, và
kiểm soát.

Nhaân löïc
Vaät löïc
Taøi löïc
Thoâng tin
QUAÙ TRÌNH
QUAÛN LYÙ
Keát quaû
Nhaân löïc
Vaät löïc
Taøi löïc
Thoâng tin
QUAÙ TRÌNH
QUAÛN LYÙ
Keát quaû

Hình 1.1 – Mô tả thuật ngữ quản trị

Koontz và O’Donnell định nghĩa: “Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động
nào của con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản
trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và
duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các
nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định.”
Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James
Stoner và Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên
trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu đã đề ra”. Từ tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
2
công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát phải được thực hiện
theo một trình tự nhất định. Khái niệm trên cũng chỉ ra rằng tất cả những nhà
quản trị phải thực hiện các hoạt động quản trị nhằm đạt được mục tiêu
mong đợi. Những hoạt động này hay còn được gọi là các chức năng quản trị
bao gồm:
(1) Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trước những
mục tiêu và quyết định những cách tốt nhất để đạt được mục tiêu;
(2) Tổ chức: Đây là công việc liên quan đến sự phân bổ và sắp xếp
nguồn lực con người và những nguồn lực khác của tổ chức. Mức độ hiệu quả
của tổ chức phụ thuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu;
(3) Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với
các thuộc cấp cũng như sự giao việc cho những người khác làm. Bằng việc
thiết lập môi trường làm việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm
việc hiệu quả hơn; và
(4) Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức
đang đi đúng mục tiêu đã đề ra. Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có
sự lệch lạc thì những nhà quản trị sẽ đưa ra những điều chỉnh cần thiết.
Định nghĩa của Stoner và Robbins cũng chỉ ra rằng nhà quản trị sử dụng
tất cả những nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất và
thông tin cũng như nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu. Trong những nguồn
lực trên, nguồn lực con người là quan trọng nhất và cũng khó khăn nhất để
quản lý. Yếu tố con người có thể nói là có ảnh hưởng quyết định đối với việc
đạt được mục tiêu của tổ chức hay không. Tuy nhiên, những nguồn lực khác
cũng không kém phần quan trọng. Ví dụ như một nhà quản trị muốn tăng
doanh số bán thì không chỉ cần có chính sách thúc đẩy, khích lệ thích hợp đối
với nhân viên bán hàng mà còn phải tăng chi tiêu cho các chương trình quảng
cáo, khuyến mãi.
Một định nghĩa khác nêu lên rằng “Quản trị là sự tác động có hướng
đích của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được những kết quả
cao nhất với mục tiêu đã định trước”. Khái niệm này chỉ ra rằng một hệ
thống quản trị bao gồm hai phân hệ: (1) Chủ thể quản trị hay phân hệ quản trị
và (2) Đối tượng quản trị hay phân hệ bị quản trị. Giữa hai phân hệ này bao
giờ cũng có mối liên hệ với nhau bằng các dòng thông tin (Hình 1.2).
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
3

Hình 1.2 - Hệ thống quản trị

1.2. Hiệu quả của quản trị
Kết quả: kết quả của một quá trình quản trị là đầu ra của quá trình đó
theo nghĩa chưa đề cập gì đến chi phí bỏ ra trong quá trình đó.
Hiệu quả: khi so sánh kết quả đạt được với chi phí bỏ ra, chúng ta có
khái niệm hiệu quả. Hiệu quả cao khi kết quả đạt được cao hơn so với chi
phí; và hiệu quả thấp khi chi phí bỏ ra nhiều hơn kết quả đạt được.
Trong thực tế, hoạt động quản trị có hiệu quả khi:
- Đầu vào giảm đầu ra giữ nguyên
- Đầu vào giữ nguyên đầu ra tăng lên
- Đầu vào giảm đầu ra tăng lên
So sánh hiệu quả và kết quả:
- Hiệu quả gắn liền với phương tiện, trong khi kết quả gắn liền với mục
tiêu thực hiện, hoặc mục đích.
- Hiệu quả là làm được việc, còn kết quả là làm đúng việc.
- Hiệu quả tỉ lệ thuận với kết quả, nhưng tỉ lệ nghịch với chi phí bỏ ra.
Có thể nói rằng lý do tồn tại của hoạt động quản trị chính là vì muốn có
hiệu quả; và chỉ khi nào quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm
đến hoạt động quản trị.
2. Quá trình quản trị
Định nghĩa quản trị: Quản trị là quá trình hoạch định, tổ chức, điều
khiển, và kiểm soát nhân, tài, vật lực của một tổ chức một cách có ích và có
hiệu quả nhằm theo đuổi những mục tiêu của tổ chức.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
4
Hoạch định: gồm việc định rõ những mục tiêu của tổ chức, thiết lập một
chiến lược toàn bộ để thực hiện những mục tiêu và phát triển một hệ thống
gồm những kế hoạch hạ cấp để tổng hợp và phối hợp những hoạt động.
Tổ chức: gồm việc xác định những nhiệm vụ phải làm, ai sẽ thực hiện
những nhiệm vụ đó, những nhiệm vụ đó được tập hợp như thế nào, ai báo cáo
cho ai, và những quyết định được làm ra ở đâu.
Điều khiển: bao gồm việc động viên những người dưới quyền, điều
khiển những hoạt động của những người khác, chọn lọc một kênh thông tin
hiệu nghiệm nhất, giải quyết các xung đột, mâu thuẫn, thay đổi,…
Kiểm tra: bao gồm các công việc theo dõi các hoạt động, so sánh với
mục tiêu đặt ra và điều chỉnh, sửa chữa những sai lệch so với mục tiêu.
3. Nhà quản trị
3.1. Các khái niệm
Khái niệm tổ chức: là một sự xếp đặt người một cách hệ thống nhằm
thực hiện một mục tiêu nhất định, chúng có ba đặc trưng cơ bản: có mục đích
riêng biệt thể hiện thông qua các mục tiêu cụ thể; có nhiều người; phát triển
thành một kiểu sắp đặt nhất định.
Một tổ chức là một thực thể có một mục đích riêng biệt, có những thành
viên, và có một cơ cấu mang tính hệ thống.
Người thừa hành: là người trực tiếp làm một công việc hay một nhiệm
vụ, và không có trách nhiệm trông coi công việc của những người khác.
Nhà quản trị: là người điều khiển công việc của những người khác, làm
việc ở các vị trí và có các trách nhiệm khác nhau.
Định nghĩa nhà quản trị: Nhà quản trị là những người làm việc trong tổ
chức, điều khiển công việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả
hoạt động của họ. Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát con người, tài chính, vật chất và thông tin một cách có hiệu quả để
đạt được mục tiêu.
3.2. Các cấp bậc quản trị
Nhà quản trị cấp cao: là nhóm nhỏ các nhà quản trị ở cấp bậc tối cao
trong tổ chức, chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng trong tổ chức.
Nhà quản trị cấp giữa: là một khái niệm rộng, dùng để chỉ những cấp chỉ
huy trung gian (trên họ và dưới họ còn có những nhà quản trị khác).
Nhà quản trị cấp cơ sở: là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong
hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức.

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
5
NHÀ QUẢN TRỊ
CẤP CƠ SỞ
NHÀ QUẢN TRỊ
CẤP TRUNG
NHÀ QT
CẤP
CAO
NHÂN VIÊN THỪA HÀNH
NHÀ
QUẢN
TRỊ
NHÀ QUẢN TRỊ
CẤP CƠ SỞ
NHÀ QUẢN TRỊ
CẤP TRUNG
NHÀ QT
CẤP
CAO
NHÂN VIÊN THỪA HÀNH
NHÀ
QUẢN
TRỊ

Hình 1.3 - Các cấp bậc quản trị

3.3. Các kỹ năng của nhà quản trị
Kỹ năng kỹ thuật: là những khả năng cần thiết để thực hiện một công
việc cụ thể; nói cách khác, là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản
trị.
Kỹ năng nhân sự: là khả năng cùng làm việc, động viên, điều khiển con
người và tập thể trong xí nghiệp, dù đó là thuộc cấp, đồng nghiệp ngang
hàng, hay cấp trên.
Kỹ năng tư duy: là khả năng hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường, và
biết cách giảm thiểu sự phức tạp đó xuống một mức độ có thể đối phó được.

Tö duy
Chuyeân moân
Nhaân söï
Cô sôû Giöõa Cao
Tö duy
Chuyeân moân
Nhaân söï
Cô sôû Giöõa Cao

Hình 1.4 - Mối quan hệ giữa cấp bậc và kỹ năng quản trị

Mối quan hệ giữa cấp bậc quản trị và kỹ năng quản trị:
− Cấp bậc quản trị càng cao thì kỹ năng kỹ thuật càng giảm dần tính
quan trọng, nhưng kỹ năng tư duy càng cần phải cao.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
6
− Cấp bậc quản trị càng thấp thì càng cần thiết phải có kỹ năng kỹ thuật,
vì nhà quản trị phải gắn liền với những công việc mang tính chuyên môn
nghiệp vụ.
− Kỹ năng nhân sự thì lại rất cần thiết đối với nhà quản trị ở mọi cấp, vì
nhà quản trị nào cũng phải làm việc với con ngườựi.
4. Vai trò của nhà quả trị
Theo Henry Mentzberg, mọi nhà quản trị đề phải thực hiện 10 loại vai
trò khác nhau và được tập trung thành ba nhóm là:
4.1. Vai trò quan hệ con người:
(1) Vai trò đại diện:
Là người đứng đầu một đơn vị, nhà quản trị thực hiện các hoạt động với
tư cách là người đại diện, là biểu tượng cho tập thể, có tính chất nghi lễ trong
tổ chức. Ví dụ những công việc như dự và phát biểu khai trương chi nhánh
mới, chào đón khách, tham dự tiệc cưới của thuộc cấp, đãi tiệc khách hàng ...
(2) Vai trò lãnh đạo:
Phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền. Một số công
việc như tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn, và khích lệ nhân viên là một vài ví
dụ về vai trò này của nhà quản trị.
(3) Vai trò liên lạc:
Quan hệ với người khác ở trong hay ngoài tổ chức, để nhằm góp phần
hoàn thành công việc được giao cho đơn vị của họ. Ví dụ như tiếp xúc với
khách hàng và những nhà cung cấp..
4.2. Các vai trò thông tin:
(4) Vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin:
Nhà quản trị đảm nhiệm vai trò thu thập bằng cách thường xuyên xem
xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận ra những tin tức, những
hoạt động và những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe dọa đối với
hoạt động của tổ chức. Công việc này được thực hiện qua việc đọc báo chí,
văn bản và qua trao đổi, tiếp xúc với mọi người v.v...
(5) Vai trò phổ biến thông tin:
Là người phổ biến thông tin cho mọi người, mọi bộ phận có liên quan,
có thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp.
(6) Vai trò cung cấp thông tin:
Là người có trách nhiệm và quyền lực thay mặt tổ chức phát ngôn những
tin tức ra bên ngoài với mục đích giải thích, bảo vệ các hoạt động của tổ chức
hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
7
4.3. Vai trò quyết định:
(7) Vai trò nhà kinh doanh:
Xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức. Việc
này có thể được thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình
huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng.
(8) Vai trò giải quyết các xáo trộn:
Nhà quản trị là người phải kịp thời đối phó với những biến cố bất ngờ
nảy sinh làm xáo trộn hoạt động bình thường của tổ chức như mâu thuẩn về
quyền lợi, khách hàng thay đổi... nhằm đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định.
(9) Vai trò phân phối các nguồn lực.
Khi tài nguyên khan hiếm mà lại có nhiều yêu cầu, nhà quản trị phải
dùng đúng tài nguyên, phân phối các tài nguyên cho các bộ phận đảm bảo sự
hợp lý và tính hiệu quả cao. Tài nguyên đó có thể là tiền bạc, thời gian, quyền
hành, trang bị, hay con người. Thông thường, khi tài nguyên dồi dào, mọi nhà
quản trị đều có thể thực hiện vai trò này một cách dễ dàng. Nhưng khi tài
nguyên khan hiếm, quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này sẽ khó khăn
hơn, vì nó có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của một đơn vị hay
thậm chí của toàn thể tổ chức.
(10) Vai trò nhà thương thuyết, đàm phán.
Thay mặt cho tổ chức thương thuyết trong quá trình hoạt động, trong các
quan hệ với những đơn vị khác, với xã hội.
Mười vai trò này liên hệ mật thiết với nhau và bất cứ lúc nào trong hoạt
động của mình, nhà quản trị có thể phải thực hiện nhiều vai trò cùng một lúc,
song tầm quan trọng của các vai trò thay đổi tuỳ theo cấp bậc của nhà quản trị
trong tổ chức.
Với chức năng và vai trò của mình, nhà quản trị giữ phần quan trọng
trong sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Và đó cũng là lý do chính
của nhu cầu cấp bách phải đào tạo các nhà quản trị, vì sự nghiệp phát triển
kinh tế xã hội của cả nước.
5. Tính phổ biến của quản trị
Quản trị có ở lĩnh vực kinh doanh, nhà nước, và các tổ chức khác phi lợi
nhuận. Những tổ chức khác nhau đều phải đối phó với những vấn đề quản trị
như nhau, và những nhà quản trị của họ đều thực hiện những chức năng như
nhau.
Tính phổ biến của quản trị còn thể hiện ở chỗ những nhà quản trị thường
được thuyên chuyển giữa hai khu vực quản lý nhà nước và quản lý kinh
doanh.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
8
Tính chuyên môn hóa quản trị càng cao khi càng nhấn mạnh yếu tố hiệu
quả trong mọi tổ chức. Càng lên những cấp cao thì nội dung chuyên môn hóa
càng lớn.
6. Ảnh hưởng của nhà quản trị
Nhà quản trị có thể đưa tổ chức đến thành công nhưng cũng có thể đi
đến thất bại. Tuy nhiên, có thể là sai lầm nếu gắn liền một cách cứng nhắc
giữa sự thành công hay thất bại của tổ chức với khả năng của một nhà quản
trị.
7. Khoa học và nghệ thuật quản trị
7.1. Quản trị là một nghề
Ngày nay quản trị có thể được xem là một nghề, bởi vì những nhà quản
trị có khuynh hướng ngày càng tách rời những người sở hữu. Ngoài ra, có
nhiều tổ chức đang thực hiện chức năng đào tạo ra những người quản trị một
cách chuyên môn hóa, nhằm phục vụ cho các nhu cầu quản trị của xã hội.
7.2. Quản trị là khoa học
Quản trị học có đối tượng nghiên cứu cụ thể, có phương pháp phân tích,
và có lý thuyết xuất phát từ các nghiên cứu về các hoạt động quản trị trong
lịch sử loài người.
Quản trị cũng là một khoa học liên ngành, vì nó sử dụng nhiều tri thức
của nhiều ngành khác nhau.
7.3. Quản trị là một nghệ thuật
Thực hành quản trị là một nghệ thuật. Nhà quản trị phải hiểu biết lý
thuyết quản trị nhưng cũng phải biết vận dụng các lý thuyết đó một cách linh
hoạt và những tình huống cụ thể.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
9
Chương 2
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ
___________

Có thể nói hoạt động quản trị là hoạt động có từ khi xuất hiện loài
người trên trái đất, nhưng lý thuyết quản trị lại là sản phẩm của xả hội hiện
đại.
1. Bối cảnh lịch sử
1.1. Sự quan trọng của lịch sử quản trị
− Các nhà quản trị vẫn dùng những lý thuyết và kinh nghiệm quản trị đã
hình thành trong lịch sử vào trong nghề nghiệp của mình.
− Lý thuyết quản trị cũng phải dựa trên những thực tế và quản trị cũng
được nghiên cứu có hệ thống qua các thời đại.
Tuy ít ỏi, nhưng nhìn lại lịch sử, ta cũng nhận thấy những bằng chứng về
sự tồn tại của quản trị, cao hơn nữa là việc biết vận dụng những nguyên tắc
quản lý từ thời xa xưa. Có thể kể ra đây một số:
− Người Babylon biết vận dụng mức lương tối thiểu vào năm 1950
trước công nguyên
− Người Trung Quốc đã biết phân công lao động vào năm 1944 trước
công nguyên
− Người Ai-cập biết nhận thức được tầm quan trọng của tổ chức hành
chánh và nhà nước quan liêu năm 1930 trước công nguyên.
− Người Hy-Lạp để lại những bằng chứng cho thấy họ nhận thức rất sâu
về những nguyên tắc quản lý. Các kiểu hội đồng, tòa án, ủy hội của họ là
những bằng chứng.
1.2. Quá trình xuất hiện các lý thuyết quản trị
− Thời Trung cổ, lý thuyết quản trị chưa được ra đời, vì đơn vị sản xuất
kinh doanh vẫn chỉ đóng khung trong phạm vi gia đình.
− ở phương Tây, những ý kiến quản trị áp dụng trong kinh doanh chỉ
bắt đầu xuất hiện từ khoảng thế kỷ 16.
− Đến thế kỷ 18, là thời kỳ có những phát minh tạo nên cuộc cách mạng
công nghiệp, trong đó có sự ứng dụng động lực máy hơi nước, làm thay đổi
qui mô sản xuất từ gia đình thành các nhà máy. Tuy nhiên, hoàn cảnh sản
xuất mới cũng chưa có tác động lớn đến sự phát triển của lý thuyết quản trị,
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
10
vì trong giai đoạn đầu của cuộc cách mạng công nghiệp, chức năng của người
sở hữu và chức năng của người quản trị chưa đuợc phân biệt rõ rệt.
− Sản xuất kinh doanh phát triển càng mạnh thì chức năng của người sở
hữu và chức năng của người quản trị đuợc phân biệt ngày càng rõ rệt, đặc
biệt trong các công ty cổ phần. Người ta bắt đầu quan tâm đến việc cải tiến
quản trị và bắt đầu xuất hiện những tác phẩm nhưng cũng chủ yếu có liên
quan đến khía cạnh kỹ thuật sản xuất là chủ yếu.
− Đến cuối thế kỷ 19, các nổ lực nghiên cứu nhằm đưa ra những lý
thuyết quản trị vẫn còn mới mẻ và chưa có một công trình tổng hợp nào về
nguyên tắc và kỹ thuật quản trị một cách đầy đủ.
− Đầu thế kỷ 20, Taylor là người đặt nền móng đầu tiên cho quản trị
học hiện tại vì đã biết chú ý đến khía cạnh khác của hoạt động quản trị.
2. Các giai đoạn phát triển lý thuyết quản trị


Hình 2.1.- Sự phát triển của lý thuyết quản trị

2.1. Thời kỳ biệt lập
2.1.1. Trường phái quản trị có khoa học
2.1.1.1. Các nhà tiên phong
* Charles Babage (1792-1871):
- Chủ trương chuyên môn hóa lao động, dùng toán học để tính toán
cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu nhất.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
11
- Nhà quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hoàn thành một
công việc - ấn định tiêu chuẩn - thưởng vượt tiêu chuẩn.
* Federic W Taylor (1856 - 1915):
- Nhận xét và rút ra những nhược điểm của cách quản lý cũ:
Không lưu ý khả năng nghề nghiệp công nhân khi thuê mướn
Không có huấn luyện nhân viên
Giao mọi trách nhiệm và công việc cho công nhân
Nhà quản trị không có tính chuyên nghiệp
- Nêu bốn nguyên tắc quản lý của Taylor:
Xây dựng cơ sở khoa học cho các công việc (định mức, phương pháp)
Chọn công nhân khoa học, chú trọng kỹ năng, có huấn luyện
Khen thưởng, trang bị nơi làm việc đầy đủ
Phân nhiệm quản trị và sản xuất, tạo tính chuyên nghiệp của quản trị.
* Frank (1868-1924) & Lillian Gilbreth (1878-1972): tìm cách gia tăng
công việc bằng cách giảm những thao tác thừa.
* Henry Grantt (1861-1919): bổ sung vào việc trả lương theo sản phẩm
của Taylor hệ thống tiền thưởng. Ngoài ra, còn có một đóng góp khác là
“biểu đồ Gantt”.
2.1.1.2. Đánh giá trường phái quản trị khoa học
* Ưu điểm:
- Phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hóa lao
động.
- Nêu tầm quan trọng của tuyển chọn, huấn luyện nhân viên, đãi ngộ để
tăng năng suất.
- Nhấn mạnh giá thành để tăng hiệu quả.
- Coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học.
* Nhược điểm:
- Chỉ áp dụng tốt trong môi trường ổn định.
- Đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người.
- Cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh.
2.1.2. Trưòng phái quản trị hành chánh
2.1.2.1. Các nhà tiên phong của trường phái
* Henri Fayol:
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
12
Chia công việc quản trị thành 6 phạm trù: kỹ thuật, thương mại, tài
chính, an ninh, kế toán, hành chánh.
Đưa ra 14 nguyên tắc quản trị tổng quát:
- Phân chia công việc
- Trách nhiệm và quyền hạn
- Kỷ luật
- Thống nhất chỉ huy
- Thống nhất điều khiển
- Cá nhân lệ thuộc lợi ích chung
- Thù lao
- Tập trung và phân tán
- Cập bậc, tuyến hay xích lãnh đạo
- Trật tự hay sắp xếp người và vật vào đúng chỗ cần thiết
- Công bằng
- ổn định nhiệm vụ
- Sáng kiến
- Tinh thần đoàn kết
* Maz Weber (1864-1920):
Nêu ra hệ thống quan liêu bàn giấy (bureaucracy) lý tưởng:
- Phân công lao động
- Hệ thống quyền hành
- Tuyển chọn nhân viên khoa học
- Hành vi hành chánh và các quyết định phải thành văn bản
- Quản trị phải tách rời sở hữu.
- Những luật lệ công bằng, áp dụng chính thức cho mọi người
* Chester Barnard (1886-1961):
Đưa ra lý thuyết về sự chấp nhận quyền hành:
- Cấp dưới hiểu rõ sự ra lệnh
- Nội dung ra lệnh phù hợp với mục tiêu tổ chức
- Nội dung ra lệnh phù hợp với lợi ích cá nhân họ
- Nội dung ra lệnh phù hợp với khả năng thực hiện của họ.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
13
2.1.2.2. Nhận xét về trường phái hành chánh
- Ưu điểm: cho rằng năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chức được
sắp đặt hợp lý.
- Nhược điểm: các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định, ít
thay đổi quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý điến con người nên dễ dẫn tới
việc xa rời thực tế.
2.1.3. Trường phái tâm lý xã hội trong quản trị
2.1.3.1. Các nhà tiên phong của trường phái
- Robert Owen (1771-1858): người đầu tiên nói đến nhân lực trong một
tổ chức.
- Huge Munstertberg (1863-1916): tâm lý và hiệu suất lao động
- Elton Mayo (1880-1949): yếu tố xã hội mới chính là nguyên nhân
tăng năng suất lao động, tức giữa tâm lý và tác phong có mối liên hệ mật thiết
với nhau.
- Mary Parker Follett (1863-1933): việc phân biệt giữa nhà quản trị và
nhân viên làm mất đi tính thân hữu tự nhiên vốn có.
- Abraham Maslow (1908-1970): đưa ra lý thuyết nhu cầu của con
người và chủ trương việc động viên phải dựa vào nhu cầu.
- Douglas Mc Gregor (1960-1964): đưa ra lý thuyết về bản chất con
người và ngụ ý rằng động viên phải dựa vào bản chất đó.
2.1.3.2. Nhận xét
- Nhấn mạnh nhu cầu xã hội, được quí trọng, và tự thể hiện mình của
người công nhân.
- Năng suất không chỉ thuần túy là vấn đề kỹ thuật.
- Giúp cải tiến cách thức và tác phong quản trị trong tổ chức, xác nhận
mối liên hệ giữa năng suất và tác phong hoạt động.
- Nhờ có lý thuyết tác phong mà ngày nay các nhà quản trị hiểu rõ hơn
về sự động viên của con người.
2.1.4. Trường phái định lượng trong quản trị
2.1.4.1. Đặc tính
- Chủ yếu tập trung vào làm quyết định vì cho rằng quá trình đó bao
hàm những hành vi quản trị.
- Dựa trên lý thuyết quyết định kinh tế, lựa chọn phải mang lại lợi ích
kinh tế.
- Sử dụng các mô hình toán học để giải quyết các vấn đề
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
14
- Coi máy tính là công cụ cơ bản trong việc giải quyết các vấn đề.
2.1.4.2. Hướng tiếp cận
- Quản trị có khoa học: phân tích toán học, sử dụng công cụ thống kê,
mô hình toán học.
- Quản trị tác nghiệp: áp dụng phương pháp định lượng vào công tác tổ
chức và kiểm soát hoạt động, như tie61n đoán, kiểm tra tồn kho, lập trình
tuyến tính, lý thuyết hệ quả,...
- Quản trị hệ thống thông tin: thu thập và xử lý thông tin giúp ra quyết
định.
2.1.4.3. Nhận xét
- Ưu điểm: đóng góp lớn trong việc năng cao trình độ hoạch định và
kiểm tra hoạt động.
- Nhược điểm: chưa giải quyết khía cạnh nhân bản và tác phong con
người trong tổ chức; khó hiểu đối với các nhà quản trị, nên hạn chế tính phổ
biến của nó.
2.2. Thời kỳ hội nhập trong quản trị
2.2.1. Khảo hướng quá trình quản trị
- Harold Koontz
- Quá trình quản trị: hoạch định - tổ chức - điều khiển - kiểm tra
2.2.2. Khảo hướng ngẫu nhiên
Nguyên tắc: Nếu có (X) thì tất có (Y)
Ngẫu nhiên: Nếu có (X) thì tất có (Y)

còn tùy ở (Z)
Những biến cố ngẫu ngiên: qui mô tổ chức, tính thông lệ của kỹ thuật
nhiệm vụ, tính bất trắc của môi trường, những khác biệt cá nhân,...
2.2.3. Khảo hướng hệ thống
Môi trường

Đầu vào Biến đổi Đầu ra



Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
15
2.2.4. Nhận xét về trường phái hội nhập
Các nhà quản trị được khuyến cáo là không có khuôn mẫu chung để giải
quyết các trường hợp. Lý thuyết ngẫu nhiên thì lưu ý tính độc đáo của môi
trường, lý thuyết hệ thống thì chỉ ra sự liên hệ giữa môi trương và đơn vị, còn
lý thuyết quá trình thì xác định các chức năng cơ bản mà nhà quản trị phải
thực hiện.
2.3. Lý thuyết Nhật Bản
2.3.1. Lý thuyết Z (của William Ouchi)
Chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức. Đặc
điểm của thuyết Z tập trung vào các vấn đề, như: công việc phải dài hạn,
nhấn mạnh trách nhiệm cá nhân, xét thăng thưởng chậm, kiểm soát kín đáo
bằng các biện pháp công khai, quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân
viên,…
2.3.2. Thuyết Kaizen (cải tiến) của Masaaki Imai
Chú trọng đến quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố nhân sự:
giới quản lý, tập thể và cá nhân. Đặc điểm chủ yếu của thuyết này là: trong
quản lý bao hàm khái niệm sản xuất vừa đúng lúc (JIT: Just-in-time); công ty
luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của công nhân, khuyến khích công nhân
khám phá và báo cáo mọi vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
16
Chương 3
VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ
_____________

1. Văn hóa của tổ chức
1.1. Khái niệm
Văn hóa của tổ chức là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tập thể chứ
không phải trong một cá nhân. Vì vậy những cá nhân có những quá trình
khác nhau, ở những vị trí khác nhau trong một tổ chức, có khuynh hướng
diễn tả văn hóa tổ chức theo cùng một cách.
Văn hóa tổ chức chỉ là một từ ngữ mô tả. Nó liên quan đến cách nhận
thức của các thành viên đối với tổ chức, bất kể là họ yêu hay ghét tổ chức đó.
1.2. Các đặc tính cơ bản về văn hóa của một tổ chức
− Sự tự quản cá nhân (trách nhiệm, tính độc lập, và cơ hội)
− Cơ chế (qui tắc, điều lệ,…)
− Sự hỗ trợ của các nhà quản trị
− Sự đoàn kết trong một tổ chức
− Sự khen thưởng và những căn cứ, cơ sở của nó
− Sức chịu đựng những xung đột.
− Sự chịu đựng những rủi ro
1.3. Ảnh hưởng thực hành trên quản trị
− Điều động nhân viên
− Điền khuyết nhân viên
− Tuyển nhân viên từ ngoài vào tổ chức.
2. Môi trường
2.1. Khái niệm
Môi trường liên quan tới những thể chế hay lực lượng bên ngoài tổ
chức, mà chúng có thể sẽ ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của
tổ chức.
2.2. Phân loại
2.2.1. Môi trường tổng quát (môi trường vĩ mô)
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
17
Bao gồm những yếu tố, những lực lượng bên ngoài tổ chức có ảnh
hưởng mạnh mẽ nhưng không trực tiếp đến tổ chức.

Chính trị- pháp luật
Kinh tế
Kỹ thuật công nghệ
Tự nhiên
Văn hóa xã hội
Toàn cầu
Doanh nghi Doanh nghiệ ệp p
Chính trị- pháp luật
Kinh tế
Kỹ thuật công nghệ
Tự nhiên
Văn hóa xã hội
Toàn cầu
Doanh nghi Doanh nghiệ ệp p

Hình 3.1 – Các yếu tố thuộc môi trường tổng quát

2.2.1.1. Môi trường toàn cầu, bao gồm:
− Thị trường toàn cầu cơ bản
− Các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng,
− Các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu.
− Toàn cầu hóa các thị trường kinh doanh tạo ra cả cõ hội lẫn đe dọa.
− V.v…
2.2.1.2. Các yếu tố về kinh tế trong nước và sự ảnh hưởng của nó
− Chu kỳ kinh tế đất nước
− Chính sách tài chính, tiền tệ
− Chính sách kinh tế của nhà nước (cán cân thương mại, ngân sách,…)
− Giá vàng, giá dầu, trên thế giới
− Lãi suất ngân hàng,
− Tỉ giá hối đoái
− Tình hình lạm phát
− Tỉ lệ tiết kiệm cá nhân
− Mức tiết kiệm của doanh nghiệp
− V.v…
2.2.1.3. Các yếu tố về chính trị - pháp luật và sự ảnh hưởng của nó
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
18
− Thể chế chính trị quốc gia
− Các loại luật và bộ luật
− Các văn bản dưới luật
− Các luật phổ biến: luật dân sự, luật doanh nghiệp, luật thuế, luật lao
động, luật chống độc quyền, luật thương mại, luật cạnh tranh, …
− Các qui định về xử phạt hành chính phổ biến liên quan đến các luật
trên
− V.v…
2.2.1.4. Các yếu tố về văn hóa – xã hội và sự ảnh hưởng của nó
− Dân số
− Cấu trúc tuổi và phân bố địa lý
− Cộng đồng các dân tộc
− Và phân phối thu nhập,…
− Nét đặc trưng của văn hóa dân tộc
− Tôn giáo
− Chuẩn mực đạo đức
− Quan điểm sống
− Tình trạng thất nghiệp
− Tình trạng thiếu lao động ở một số ngành nghề
− Lao động nữ
− V.v…
2.2.1.5. Các yếu tố về khoa học kỹ thuật và sự ảnh hưởng của nó
− Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, tốc độ đổi mới công nghệ, kỹ
thuật trên toàn cầu
− Sự tham gia của tư nhân và hỗ trợ của chính phủ vào hoạt động R&D
(Nghiên cứu và Phát triển)
− Sự phát triển của viễn thông, công nghệ thông tin
− Chu kỳ sống sản phẩm bị rút ngắn
− V.v…
2.2.1.6. Các yếu tố về tự nhiên và sự ảnh hưởng của nó
− Ảnh hưởng của thời tiết, vụ mùa, thiên tai
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
19
− Sự khan hiếm tài nguyên trên toàn cầu
− Ô nhiễm môi trường,…
2.2.2. Môi trường đặc thù hay môi trường ngành (môi trường vi mô)
Bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với
doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản
xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố: Đối thủ cạnh tranh; Người cung cấp; Khách
hàng; Đối thủ mới tiềm ẩn; Sản phẩm thay thế.


Khách
hàng
Cạnh
tranh
Nhà
Cung
cấp
Tiềm
ẩn
Thay
thế
Doanh
nghiệp
Ảnh hưởng trực tiếp
Khách
hàng
Cạnh
tranh
Nhà
Cung
cấp
Tiềm
ẩn
Thay
thế
Doanh
nghiệp
Ảnh hưởng trực tiếp

Hình 3.2 – Các yếu tố thuộc môi trường đặc thù


2.2.2.1. Yếu tố về khách hàng
− Như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc
yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động).
− Khi người mua yếu thế, doanh nghiệp có thể tăng giá và có được lợi
nhuận cao hơn.
− Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:
Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn.
Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn.
Ngành phụ thuộc vào người
Người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp,
Người mua đạt tính kinh tế khi mua sắm từ một vài công ty cùng
lúc
Người mua có khả năng hội nhập dọc
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
20
2.2.2.2. Yếu tố về cạnh tranh
− Mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc:
cấu trúc cạnh tranh ngành;
các điều kiện nhu cầu;
rào cản rời khỏi ngành cao.
− Cấu trúc cạnh tranh.
Phân bố số lượng và qui mô của các công ty trong ngành
Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán ngành tập trung và có liên
quan đến sự ganh đua.
Ngành phân tán: nhiều các công ty qui mô nhỏ hoặc trung
bìnhkhông có công ty nào trong đó giữ vị trí thống trị. Rào cản
nhập cuộc thấp và sản phẩm của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít sự
khác biệt.
Một ngành tập trung: bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn. Bản
chất và mức độ của sự ganh đua trong ngành tập trung khó có thể
dự kiến trước.
− Các điều kiện nhu cầu: tác động tới mức độ cạnh tranh giữa các công
ty hiện hành.
Sự tăng trưởng nhu cầu có khuynh hướng làm dịu sự cạnh tranh,
Sự suy giảm nhu cầu sẽ đẩy sự ganh đua mạnh hơn,
− Rào cản rời ngành:
Là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế giữ một công ty ở
lại trong ngành.
Sự rào cản rời ngành cao khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm
(dư thừa năng lực sản xuất).
Nó làm sâu sắc hơn cạnh tranh giá,
Các rào cản rời ngành phổ biến bao gồm: Đầu tư không thể đảo
ngược; Chi phí cố định rời ngành quá cao (như là tiền trả cho công
nhân dư thừa); Những gắn bó xúc cảm với ngành (vì lý do tình
cảm); Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành;…
2.2.2.3. Yếu tố về nhà cung cấp
− Đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu
chất lượng đầu vào
− Cơ hội khi có thể thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
21
− Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan
trọng đối với công ty.
Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung
cấp.
Sản phẩm của các nhà cung cấp khác biệt đến mức có thể gây ra tốn
kém cho công ty khi chuyển đổi
Đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp
với công ty.
2.2.2.4. Yếu tố về đối thủ tiềm ẩn
− Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Đem vào cho ngành các năng lực
sản xuất mới thúc ép các công ty hiện có trong ngành phải trở nên hữu
hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới.
− Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm
tàng không cho họ gia nhập ngành.
− Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều
cao của các rào cản nhập cuộc.
− Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối
thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ
sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Các rào cản nhập cuộc gồm:
Sự trung thành nhãn hiệu;
Lợi thế chi phí tuyệt đối;
Và tính kinh tế của qui mô.
Chi phí chuyển đổi,
Qui định của chính phủ và sự trả đũa
2.2.2.5. Yếu tố về sản phẩm thay thế
− Là những sản phẩm của các ngành phục vụ nhu cầu tương tự
− Giới hạn khả năng đặt giá cao giới hạn khả năng sinh lợi.
3. Quản trị môi trường
3.1. Ước lượng sự bất trắc của môi trường
Căn cứ hai yếu tố bất trắc của môi trường là độ phức tạp của các yếu tố
và mức thay đổi của chúng, có thể phân chia môi trường thành 4 nhóm:


Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
22
(1) Môi trường đơn giản và ổn định:
− Có ít yếu tố,
− Các yếu tố có phần tương tự nhau và cơ bản không thay đổi,
− Người quản trị rất ít cần tời kiến thức phức tạp về những yếu tố.
(2) Môi trường đơn giản và năng động:
− Có ít yếu tố,
− Các yếu tố có phần tương tự nhau nhưng thay đổi liên tục,
− Người quản trị rất ít cần tời kiến thức phức tạp về những yếu tố.
(3) Môi trường phức tạp và ổn định:
− Có nhiều yếu tố,
− Các yếu tố không tương tự nhau và cơ bản không thay đổi,
− Người quản trị rất cần tời kiến thức phức tạp về những yếu tố.
(4) Môi trường phức tạp và năng động:
− Có nhiều yếu tố,
− Các yếu tố không tương tự nhau và thay đổi liên tục,
− Người quản trị rất cần tời kiến thức phức tạp về những yếu tố.
3.2. Các giải pháp quản trị bất trắc của yếu tố môi trường
Khi nhận ra tổ chức phụ thuộc vào một hay nhiều yếu tố môi trường, thì
nhà quản trị không thụ động đối phó mà tìm chiến lược làm giảm bớt sự lệ
thuộc đó.
Các biện pháp có thể được sử dụng như sau:
(1) Dùng đệm:
Nhằm giảm bớt những ảnh hưởng do môi trường gây ra, nhà quản trị có
thể dùng đệm cho tổ chức chống với những ảnh hưởng môi trường từ phía
đầu vào hoặc đầu ra. Ở phía đầu vào là tồn trữ vật tư để tránh những bất trắc
do sự biến động giá cả; thực hiện bảo trì phòng ngừa là thay thế những chi
tiết đã tính trước hay đến kỳ hạn bảo trì, giống như ta đem xe đi kiểm tra định
kỳ và làm dịch vụ dự phòng để tránh chi tiêu khi xe hư hỏng bất ngờ, hay
tuyển và huấn luyện nhân viên mới, để tránh những biến động về nhu cầu
nhân viên của doanh nghiệp.
Cách dùng đệm ở đầu ra không được phong phú như ở đầu vào. Trường
hợp đáng kể nhất là dùng những bản kiểm kê. Nếu một tổ chức có thể tạo ra
được những sản phẩm đem kiểm kê mà không hư hỏng thì công ty đạt được
hiệu suất cao, sản xuất hàng hoá với tốc độ bất biến dù rằng có những dao
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
23
động của nhu cầu. Chẳng hạn như nhà sản xuất đồ chơi chỉ phân phối hàng
cho những cửa hàng bán lẻ vào mùa thu để bán vào dịp trung thu. Dỉ nhiên,
đồ chơi được sản xuất suốt năm, tồn kho và phân phối vào mùa thu.
(2) San bằng:
Tức là san đều ảnh hưởng của môi trường. Thí dụ các công ty điện
thoại có giờ cao điểm từ 8 giờ sáng đến 5 giờ chiều của ngày làm việc vì giới
kinh doanh sử dụng và công ty điện thoại phải có đủ thiết bị để đáp ứng nhu
cầu đó, nhưng vào những giờ khác thì thiết bị lại ít hoặc không được dùng
tới. Họ giải quyết bằng cách tính giá cao nhất vào giờ cao điểm và giá rẻ vào
những giờ khác. Các cửa hiệu bán quần áo, thường có doanh số bán thấp nhất
vào dịp nghỉ hè, thực hiện bán giảm giá vào thời điểm đó.
(3) Tiên đoán:
Là khả năng đoán trước những biến chuyển của môi trường và những
ảnh hưởng của chúng đối với tổ chức. Tuỳ theo khả năng tiên đoán được
những dao động của môi trường mà nhà quản trị có thể giảm bớt được những
bất trắc. Thí dụ một người kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng nhà ở phải
tiên đoán những biến đổi về nhu cầu để có thể có điều chỉnh kế hoạch xây
dựng hầu đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.
(4) Cấp hạn chế:
Nhiều khi nhà quản trị phải áp dụng biện pháp cấp hạn chế sản phẩm
hay dịch vụ của tổ chức, tức là cấp phát chúng trên một căn cứ ưu tiên khi có
nhu cầu vượt quá cung cấp. Bệnh viện đôi khi phải cấp hạn chế giường bệnh
trong trường hợp nguy cấp như thiên tai, động đất, lũ lụt.. giường bệnh chỉ
dành cho những ca nặng nhất. Bưu điện cũng dùng giải pháp này trong những
dịp cao điểm đối với dịch vụ thư tín. Cấp hạn chế biểu thị cố gắng giảm thiểu
sự bất trắc của môi trường bằng cách kiểm soát những nhu cầu quá cao.
(5) Hợp đồng:
Nhà quản trị có thể dùng hợp đồng để giảm bớt bất trắc ở phía đầu vào
cũng như đầu ra. Chẳng hạn như ký hợp đồng mua bán vật tư và nguyên liệu
một cách dài hạn, thí dụ như trường hợp công ty hàng không ký hợp đồng với
các công ty xăng dầu hoặc các nhà chế biến thực phẩm ký hợp đồng với
những nhà cung cấp ngũ cốc. Nhờ đó các công ty trên tránh được những bất
trắc do biến động giá cả hoặc tạo nguồn tiêu thụ ổn định cho các nhà cung
ứng.
(6) Kết nạp:
Thu hút những cá nhân hay những tổ chức có thể là những mối đe doạ từ
môi trường cho tổ chức của họ. Chẳng hạn có một doanh nghiệp bị những
nhóm tiêu thụ công kích, đã mời một vài nhân vật trội nhất của nhóm vào hội
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
24
đồng quản trị của họ. Dỉ nhiên, những người được mời tham dự sẽ không thể
nào công kích những quyết định mà chính họ tham gia làm ra. Những nhà
quản trị các công ty có khó khăn về tài chính cũng thường mời ngân hàng vào
trong hội đồng quản trị của họ, để dễ tiếp cận với thị trường tiền tệ.
(7) Liên kết:
Đây là trường hợp những tổ chức hợp lại trong một hành động chung.
Cách giải quyết này bao gồm những chiến thuật như thoả thuận phân chia thị
trường, định giá, phân chia lãnh thổ địa lý, hợp nhất, hoạt động chung và điều
khiển chung. Những thoả thuận có đi có lại, không viết ra, đôi khi bất hợp
pháp và những giải quyết nhân nhượng có thể ổn định môi trường bất trắc.
(8) Qua trung gian:
Nhà quản trị có thể sử dụng cá nhân hay tổ chức khác để giúp họ hoàn
thành những kết quả thuận lợi. Cách thường dùng là vận động hành lang để
tìm kiếm những quyết định thuận lợi cho công việc của tổ chức.
(9) Quảng cáo:
Là phương tiện quen thuộc nhất mà các tổ chức sử dụng để quản trị môi
trường. Những nhà quản trị tạo được những khác biệt giữa sản phẩm hay dịch
vụ của họ với những công ty khác trong ý thức của khách hàng thì có thể ổn
định được thị trường của họ và giảm thiểu bất trắc.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
25
Chương 4
QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
___________
1. Khái niệm và đặc điểm của quyết định quản trị
Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị là việc ra các quyết định, bởi vì
việc điều hành một tổ chức từ những công việc đơn giản hàng ngày đến
những chiến lược lớn, dài hạn cũng đều dựa trên cơ sở những quyết định
thích hợp.
Quyết định quản trị có các đặc điểm:
− Các quyết định quản trị trực tiếp hướng vào các tổ chức; chỉ có nhà
quản trị mới ra quyết định.
− Các quyết định quản trị có thể làm cản trở sự hoạt động bình thường
hoặc làm phát triển hoạt động của hệ thống bị quản trị.
− Các quyết định quản trị liên quan đến việc sử dụng những thông tin
về vấn đề cần phải giải quyết.
− Các quyết định quản trị được xây dựng trên cơ sở sự hiểu biết về tính
khách quan của sự vận động và phát triển của hệ thống bị quản trị.
2. Chức năng và sự hiện diện của các quyết định quản trị
2.1. Các chức năng của quyết định quản trị
− Chức năng định hướng về mục tiêu của tổ chức.
− Chức năng đảm bảo các nguồn lực.
− Chức năng hợp tác và phối hợp các bộ phận trong tổ chức.
2.2. Sự hiện diện của các quyết định trong các chức năng quản trị:
2.2.1. Trong chức năng hoạch định:
− Các mục tiêu dài hạn của tổ chức là gì?
− Các chiến lược nào là tốt nhất để thực hiện được các mục tiêu?
− Các mục tiêu ngắn hạn của tổ chức là gì?
− Độ khó của mỗi mục tiêu như thế nào?
2.2.2. Trong chức năng tổ chức:
− Mỗi nhà quản lý nên có bao nhiêu nhân viên cấp dưới?
− Mức độ tập trung quyền lực trong tổ chức?
− Các công việc được thiết kế như thế nào?
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
26
− Khi nào thì tổ chức nên áp dụng một kiểu cơ cấu tổ chức khác?
− Tổ chức nên áp dụng một kiểu cơ cấu tổ chức khác?
2.2.3. Trong chức năng điều khiển
− Làm gì khi các nhân viên có động cơ làm việc thấp?
− Phong cách lãnh đạo nào hiệu quả nhất trong một tình huống cho
trước?
− Một sự thay đổi sẽ ảnh hưởng như thế nào đối với năng suất của công
nhân?
− Lúc nào thì nên khơi mào xung đột?
2.2.4. Trong chức năng kiểm soát:
− Những hoạt động nào tổ chức cần phải kiểm soát?
− Các hoạt động này càn được kiểm soát như thế nào?
− Khi nào mức độ sai lệch được coi là đáng kể so với kế hoạch?
− Kiểu hệ thống thông tin quản lý nào tổ chức cần có?
3. Phân loại các quyết định quản trị
3.1. Phân loại theo tính chất của các quyết định
− Quyết định chiến lược,
− Quyết định chiến thuật,
− Quyết định tác nghiệp.
3.2. Phân loại theo thời gian thực hiện
− Quyết định dài hạn,
− Quyết định trung hạn,
− Quyết định ngắn hạn.
3.3. Phân loại theo phạm vi thực hiên
− Quyết định toàn cục,
− Quyết định bộ phận,
− Quyết định chuyên đề.
3.4. Phân loại theo khía cạnh khác nhau trong hoạt động của tổ chức
− Quyết định kỹ thuật,
− Quyết định tổ chức,
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
27
− Quyết định kinh tế,
− Quyết định xã hội.
4. Hành vi - Điều kiện – Phong cách ra quyết định:
4.1. Hành vi ra quyết định:
− Duy lý (rationality): khách quan và logic; thiết lập các mục tiêu rõ
ràng, cụ thể; lựa chọn phương án tối đa hóa lợi ích (cho tổ chức).
− Duy lý trong giới hạn (bounded rationality): hành vi dựa trên lý trí;
quy trình ra quyết định được đơn giản hóa; bị giới hạn bởi năng lực xử lý
thông tin của cá nhân nhà quản trị; tối ưu chứ không tối đa hóa lợi ích.
− Trực giác (intuition): quá trình ra quyết định mang tính tiềm thức; dựa
trên cơ sở kinh nghiệm và phán đoán.
4.2. Điều kiện để ra quyết định
− Điều kiện chắc chắn (cartainty): các nhà quản trị có thể ra quyết định
chính xác vì biết rõ kết quả của mỗi phương án.
− Điều kiện rủi ro (risk): người ra quyết định có thể xác định được xác
suất xảy ra hay không.
− Điều kiện bất trắc (uncertainty): người ra quyết định không biết chắc
chắn về kết quả, không thể tính được ra xác suất xảy ra.
4.3. Phong cách ra quyết định
− Chỉ dẫn (directive style):
Đưa ra quyết định nhanh và ngắn hạn.
Chấp nhận sự mơ hồ thấp và dựa vào lý trí khi suy nghĩ.
Thích hợp với những quyết định cần ít thông tin và không có nhiều
phương án để lựa chọn.
− Phân tích (analytic style): cần nhiều thông tin; đưa ra nhiều phương
án và sẵn lòng chấp nhận sự mơ hồ cao hơn.
− Khái quát (conceptual style): tầm nhìn rộng, xem xét nhiều phương
án.
− Hành vi(behavioural style): chú trọng đến cách cư xử, tránh xung đột,
và thường có mối quan hệ tốt với người khác.
5. Quá trình ra quyết định:
− Bước 1: biết chắc là có nhu cầu quyết định.
− Bước 2: nhận rõ tiêu chuẩn của quyết định
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
28
− Bước 3: lượng hóa các tiêu chuẩn
− Bước 4: phát hiện những khả năng lựa chọn
− Bước 5: đánh giá các khả năng
− Bước 6: lựa chọn khả năng tối ưu nhất.
6. Nâng cao hiệu quả quyết định quản trị
6.1. Những yêu cầu đối với quyết định quản trị
− Phải có căn cứ khoa học
− Phải thống nhất, tuân theo các quy định, thể chế chung
− Phải đúng thẩm quyền
− Phải có định hướng
− Phải thật cụ thể về mặt thời gian
− Phải có định hướng
− Phải thỏa mãn các yêu cầu kịp thời.
6.2. Những tiền đề cho một quyết định hợp lý
− Không có mâu thuẫn về mục tiêu
− Các khả năng lựa chọn có tính khả thi
− Các khả năng lựa chọn phải được đánh giá bằng các thứ tự ưu tiên
− Các tiêu chuẩn xếp ưu tiên phải cố định.
− Sự lựa chọn cuối cùng phải tối ưu.
6.3. Những phẩm chất cá nhân cần cho quyết định hiệu quả
− Kinh nghiệm
− Xét đoán
− Óc sáng tạo
− Khả năng định lượng
6.4. Quyết định tập thể (nhóm)
6.4.1. Ưu, nhược điểm
Ưu điểm:
− Cung cấp thông tin và kiến thức đầy đủ hơn.
− Đưa ra nhiều phương án hơn.
− Quyết định có chất lượng và sáng tạo hơn.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
29
− Tăng mức độ chấp nhận một giải pháp.
− Tăng mức độ hợp pháp (dân chủ).
− Phát huy khả năng của cấp dưới.
Nhược điểm:
− Tăng thời gian và chi phí.
− Thường đưa đến quyết định dung hoà.
− Có thể bị khống chế bởi cá nhân.
− Trách nhiệm không cao, không rõ ràng.
− Dễ dẫn tới bất đồng.
− Nuôi dưỡng óc bè phái.
− Sức ép đồng thuận.
6.4.2. Kỹ thuật động não (brainstorming)
− Nhiều người họp lại, ngăn cách với xung quanh (lý tưởng là từ 10-12
người)
− Thảo luận trong một khoảng thời gian nhất định (30 phút là tốt nhất)
− Chọn ra một chủ tọa và một người chi chép tất cả các ý tưởng đã nêu
ra
− Mọi người được tự do đưa ra ý tưởng
− Mục đích là sáng tạo, không cần theo một sự lo-gic nào
− Các ý tưởng được đánh giá sau buổi họp chứ không đánh giá ngay
− Bất kỳ ai có ý tưởng hay đều nên cho tham dự
− Không bỏ qua bất kỳ ý tưởng nào
− Không bàn bạc hay chỉ trích bất kỳ ý tưởng nào
− Không cố gắng phân loại các ý tưởng theo nhóm
− Xem qua tất cả các ý tưởng bạn đã thu thập được
− Bỏ đi những ý tưởng vô nghĩa
− Phân loại những ý tưởng còn lại theo các nhóm
− Đánh dấu ý tưởng hay nhất.
6.4.3. Kỹ thuật ra quyết định tập thể danh nghĩa (Nominal Group
Technique)
− Lập nhóm, giới thiệu vấn đề
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
30
− Trước khi thảo luận, các thành viên độc lập viết các ý tưởng
− Các thành viên lần lượt trình bày ý tưởng của mình cho đến hết (các ý
tưởng được ghi lại).
− Nhóm thảo luận và đánh giá.
− Các thành viên độc lập cho điểm các ý tưởng.
− Ý tưởng có điểm cao nhất sẽ được lựa chọn.
6.4.4. Kỹ thuật Delphi:
− Vấn đề được xác định, các thành viên cung cấp các giải pháp thông
qua một loạt các bảng câu hỏi được thiết kế trước.
− Mỗi thành viên giấu tên và độc lập trả lời bảng câu hỏi.
− Kết quả được xử lý tại trung tâm, được ghi lại và sao thành nhiều
bản.
− Mỗi thành viên sẽ nhận được một bản sao kết quả.
− Sau khi xem kết quả, các thành viên được hỏi lại về giải pháp.
− Lặp lại được lặp lại cho đến khi đạt được sự thống nhất.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
31
Chương 5
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
________

1- Khái niệm
1.1. Khái niệm
Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện
pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Nó liên hệ với những phương
tiện cũng như với những mục đích. Tất cả những người quản lý đều làm công
việc hoạch định.
Hoạch định chu đáo sẽ đem lại:
− Lợi nhuận cao
− Tỷ suất hoàn vốn trên tài sản cao hơn
− Kết quả tài chính khả quan
Quan hệ giữa hoạch định và hiệu quả hoạt động phụ thuộc vào:
− Luật pháp của chính phủ
− Tác nhân môi trường quan trọng khác
− Khoảng thời gian hoạch định
1.2. Tác dụng đối với nhà quản trị:
− Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị
− Phối hợp mọi nguồn lực của tổ chức hữu hiệu hơn.
− Tập trung vào các mục tiêu và chính sách của tổ chức.
− Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức để phối hợp với các quản
trị viên khác.
− Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trường bên
ngoài
− Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra.
Hoạch định có thể không chính xác nhưng vẫn có ích cho nhà quản trị vì
nó gợi cho nhà quản trị sự hướng dẫn, giảm bớt hậu quả của những biến
động, giảm tối thiểu những lãng phí, lặp lại, và đặt ra những tiêu chuẩn để
kiểm soát được dễ dàng.

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
32
1.3. Các loại hoạch định
1.3.1. Theo mức độ cụ thể:
− Kế hoạch cụ thể: là những kế hoạch xác định những mục tiêu rất cụ
thể và rõ ràng.
− Kế hoạch định hướng: là những kế hoạch linh hoạt, chỉ đưa ra những
định hướng chung.
1.3.2. Theo thời gian:
− Kế hoạch dài hạn: > 3 năm
− Kế hoạch trung hạn: từ 1- 3 năm
− Kế hoạch ngắn hạn: < 1 năm
1.3.3. Theo phạm vi ảnh hưởng:
− Kế hoạch chiến lược: là kế hoạch ở cấp độ toàn tổ chức, thiết lập
những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của tố chức với môi trường.
− Kế hoạch tác nghiệp: là kế hoạch được trình bày rõ, chi tiết phải làm
thế nào để đạt được mục tiêu được đặt ra trong kế hoạch chiến lược. Kế
hoạch tác nghiệp đưa ra những bước cụ thể mà tố chức sẽ tiến hành để thực
hiện kế hoạch chiến lược.
− So sánh kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp:

Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp
- Thời hạn
- Khuôn khổ
- Mục tiêu
vài năm
rộng
mục tiêu rõ ít chi tiết
ngày, tuần, tháng
hẹp
chi tiết xác định

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
33

Hình 5.1 – Hệ thống hoạch định của một tổ chức
2. Mục tiêu là nền tảng của hoạch định
2.1. Khái niệm
Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương
lai cho tổ chức của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng. Mục tiêu giúp:
− Đưa ra định hướng cho các quyết định quản trị
− Hình thành chuẩn mực để đánh giá thành quả công việc.
− Mục tiêu công bố:
− Nhằm giải thích, thuyết minh và tuyên truyền cho tổ chức.
− Không phải là mục tiêu đích thực, có hiệu lực và đáng tin cậy của tổ
chức.
Mục tiêu thực:
− Là lợi nhuận dài hạn, vượt trội.
− Cơ sở quan trọng của chiến lược cạnh tranh.
− Hệ thống thứ bậc các mục tiêu của DN
− Mục tiêu thuộc cấp cao hơn là mục đích cho các mục tiêu cấp dưới.
− Mục tiêu của cấp thấp là phương tiện để hoàn thành các mục tiêu cao
hơn.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
34
2.2. Vai trò
− Mặt tĩnh: làm nền tảng cho hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản
trị.
− Mặt động: quyết định toàn bộ diễn biến của tiến trình quản trị.
2.3. Các yêu cầu của mục tiêu
− Đảm bảo tính liên tục và kế thừa
− Phải rõ ràng bằng các chỉ tiêu định lượng là chủ yếu
− Phải tiên tiến để thể hiện được sự phấn đấu của các thành viên.
− Xác định rõ thời gian thực hiện
− Có các kết quả cụ thể.
2.4. Đặt mục tiêu theo quan điểm truyền thống
Các mục tiêu sẽ được đưa ra ở cấp cao nhất và sau đó sẽ được phân chia
thành các mục tiêu nhỏ hơn, phân bổ cấp dưới trong tổ chức.
Ưu điểm:
− Các nhà quản trị biết được điều gì là tốt nhất cho tổ chức.
− Mỗi nhân viên sẽ nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu đã đề ra trong
phần trách nhiệm của họ.
Nhược điểm:
− Mục tiêu chung chung, thiếu cụ thể, không rõ ràng và thiếu thống
nhất
− Mục tiêu bị mất đi tính khách quan và tính đồng nhất xuyên suốt tổ
chức, cấp dưới tùy theo sự giải thích của mình để thực hiện.
2.5. Quản trị bằng mục tiêu (MBO)
2.5.1. Bốn yếu tố
− Sự cam kết của quản trị viên cao cấp
− Sự hợp tác của các thành viên để xây dựng mục tiêu chung
− Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản.
− Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch
2.5.2. Quá trình MBO
− Xác định mục tiêu tổng thể và chiến lược.
− Các mục tiêu chính được phân bố cho các đơn vị và phòng ban.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
35
− Cán bộ quản lý các đơn vị phối hợp với cấp trên để xác định các mục
tiêu cụ thể của đơn vị.
− Các mục tiêu cụ thể được phối hợp thiết lập cho tất cả các thành viên
trong các phòng ban.
− Các kế hoạch hành động được cụ thể hoá và được các nhà quản trị và
cấp dưới thông qua.
− Các kế hoạch hành động được triển khai.
− Tiến trình thực hiện các mục tiêu được kiểm tra thường xuyên, thông
tin phản hồi được cung cấp.
− Việc hoàn thành các mục tiêu được thúc đẩy bởi hệ thống thường trên
kết quả công việc.
2.5.3. Ưu nhược điểm của MBO
2.5.3.1. Ưu điểm:
− Thiết lập được những mục tiêu khó, cụ thể dẫn đến kết quả cao.
− Đánh giá hiệu quả hoạt động tốt hơn.
− Cho phép nhân viên tham gia và tạo động lực cho nhân viên.
− Giúp cho sự kiểm tra đạt được hiệu quả.
2.5.3.2. Nhược điểm:
− Nhấn mạnh vào những mục tiêu ngắn hạn.
− Tốn thời gian.
− Nhiều công việc quản lý trên giấy tờ hơn.
3. Hoạch định chiến lược
3.1. Quá trình cơ bản của hoạch định chiến lược
Quá trình hoạch định chiến lược trải qua các bước sau đây:
− Nhận thức được cơ hội
− Xác định các mục tiêu
− Phát triển các tiền đề
− Xác định các phương án lựa chọn
− Đánh giá các phương án.
− Lựa chọn phương án
− Hoạch định các kế hoạch phụ trợ
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
36
− Lượng hóa bằng hoạch định ngân quỹ
3.2. Các loại chiến lược
3.2.1. Doanh nghiệp lớn, có các loại
3.2.1.1. Chiến lược phát triển
(1) Chiến lược tăng trưởng tập trung (Concentration Strategy):
− Kinh doanh trong một ngành duy nhất.
− Biện pháp: tăng doanh số, mở rộng thị trường, thành lập công ty mới
như công ty mẹ hoặc trong chuỗi cung ứng/phân phối.
(2) Chiến lược đa dạng hoá tập trung (Related/Concentric
Diversification):
− Hoạt động trong các phân ngành mới, liên quan đến ngành kinh
doanh chính của doanh nghiệp.
− Biện pháp: thông qua sáp nhập hoặc mua lại, thành lập mới.
(3) Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp (Unrelated/Congiomerate
Diversifiation)
− Hội nhập dọc: doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu vào (hội
nhập dọc ngược chiều) và đầu ra (hội nhập dọc thuận chiều) hoặc cả hai.
− Hội nhập hàng ngang: doanh nghiệp kết hợp với các doanh nghiệp
khác trong cùng một ngành (phối hợp hoạt động với các đối thủ cạnh tranh).
3.2.1.2. Chiến lược ổn định
− Không có sự thay đổi đáng kể (sản phẩm, thị trường, khách hàng...):
− Phù hợp với môi trường ổn định.
3.2.1.2. Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm
Giảm quy mô hoặc mức độ đa dạng hoá các hoạt động.
3.2.1.2. Chiến lược phối hợp
Phối hợp nhiều chiến lược nêu trên.
3.2.2. Cơ sở kinh doanh nhỏ
Quá trình hoạch định thường không chính thức; cách làm cũng đơn giản,
gọn, ít tốn kém hơn so với các cơ sở kinh doanh lớn.
4. Hoạch định tác nghiệp
4.1. Các kế hoạch đơn dụng
Là những phương thức hoạt động sẽ không được lập lại nguyên xi trong
tương lai. Chủ yếu bao gồm: chương trình, dự án, ngân sách.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
37
4.2. Các kế hoạch thường trực
Là phương thức hoạt động thường xuyên lập đi lập lại. Chủ yếu bao
gồm: chính sách, thủ tục, qui định.
5. Nâng cao hiệu quả của công tác hoạch định
− Hoạch định không được phó mặc số mệnh.
− Hoạch định xuất phát từ cấp cao nhất
− Hoạch định phải có tổ chức
− Hoạch định phải rõ ràng và xác định.
− Mục tiêu, tiền đề, chiến lược và sách lược phải được thông báo rõ
ràng
− Người quản trị phải tham gia vào hoạch định
− Việc hoạch định phải bao gồm cả việc nhận htức và chấp thuận sự
thay đổi.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
38

Chương 6
CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
________

1. Khái niệm và nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp
1.1. Khái niệm
Tổ chức là một trong những chức năng chung của quản trị liên quan đến
các hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức, bao gồm các khâu và
các cấp (tức là quan hệ hàng dọc) để đảm nhận những hoạt động cần thiết,
xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ
phận đó.
Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận
lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của
mình, đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
1.2. Các nguyên tắc của tổ chức quản trị
− Thống nhất chỉ huy
− Tổ chức gắn với mục tiêu.
− Đạt hiệu quả, giảm chi phí.
− Cân đối về giữa quyền hành và trách nhiệm, về công việc giữa các
đơn vị.
− Linh hoạt, đối phó với thay đổi môi trường bên ngoài về hoạt động
nội bộ để có quyết định đáp ứng với thay đổi của tổ chức.
1.3. Cơ sở để thiết kế bộ máy tổ chức
− Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp
− Môi trường vĩ mô và vĩ mô
− Công nghệ của doanh nghiệp
− Các nguồn lực đặc biệt là nguồn nhân lực.
− Tuân thủ tiến trình của chức năng tổ chức.



Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
39
2. Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức
2.1. Tầm hạn quản trị
− Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) là khái niệm dùng để chỉ số
lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một các tốt
đẹp nhất. Tốt nhất là từ 3-9 nhân viên.
− Tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số lượng các tầng nấc
trung gian trong một tổ chức.
Tầm hạn quản trị rộng: điều khiển đông người
Tầm hạn quản trị hẹp: điều khiển ít người
− Tầm hạn quản trị rộng hay hẹp tùy thuộc vào năng lực nhà quản trị,
trình độ nhân viên, độ ổn định của công việc.
2.2. Quyền hành trong quản trị
− Quyền hành của nhà quản trị là năng lực cho phép nhà quản trị yêu
cầu người dưới quyền hành động theo chỉ đạo của mình.
− Nguồn gốc của quyền hành: 3 yếu tố ( Max Weber ):
Đảm nhận chức vụ hợp pháp
Cấp dưới thừa nhận quyền hành đó là chính đáng
Nhà quản trị có khả năng và các đức tính làmcấp dưới tin tưởng.
− Quyền hành có giới hạn do nhiều yếu tố như: luật pháp, đạo đức xã
hội, điều kiện sinh học con nguời.
2.3. Phân cấp quản trị
− Là sự phân chia hay ủy thác bớt quyền hành của nhà quản trị cấp trên
cho các nhà quản trị cấp dưới.
− Mục đích của phân cấp chủ yếu là để tạo điều kiện cho tổ chức đáp
ứng kịp thời, nhanh chóng và phù hợp với những yêu cầu của tình hình.
3. Xây dựng cơ cấu tổ chức
3.1. Khái niệm
Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức
thành một thể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng,
nhằm tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá
nhân, mỗi bộ phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu chung.
3.2. Các mô hình cơ cấu tổ chức phổ biến
3.2.1. Tổ chức theo chức năng nhiệm vụ
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
40

Hình 6.1 – Một ví dụ về tổ chức theo chức năng

Ưu điểm:
− Hiệu quả tác nghiệp cao.
− Phát huy ưu điểm của chuyên môn hóa.
− Đơn giản hóa việc đào tạo chuyên gia.
− Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên.
Nhược điểm:
− Mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng.
− Cán bộ chức năng thường coi trọng lĩnh vực của mình.
− Thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng.
− Chuyên môn hóa quá mức.
− Hạn chế phát triển đội ngũ nhân viên
− Trách nhiệm khó xác định
3.2.2. Tổ chức theo sản phẩm


Hình 6.2 - Một ví dụ vể tổ chức theo sản phẩm


Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
41
Ưu điểm:
− Qui trách nhiệm dễ dàng
− Phối hợp hành động giữa các bộ phận hiệu quả hơn.
− Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển các nhà quản trị chung.
− Các đề xuất của doanh nghiệp dễ được thông hiểu hơn.
− Khách hàng sẽ lưu ý nhiều hơn khi ra quyết định
Nhược điểm:
− Tranh giành nguồn lực giữa các nhà quản trị sản xuất.
− Phát triển ít nhà quản trị chuyên trách.
− Một số mục tiêu và chiến lược nhất định có thể bị coi nhẹ.
3.2.3. Mô hình tổ chức theo địa bàn hoạt động


Hình 6.3 - Một ví dụ vể tổ chức theo địa bàn

Ưu điểm:
− Đề ra mục tiêu và chương trình hành động phù hợp các thị trường cụ
thể.
− Phối hợp hành động các bộ phận chức năng và hướng các hoạt động
này vào các thị trường cụ thể.
− Đào tạo nhà quản trị chung thuận lợi.
− Giảm bớt nghiệp vụ tại địa phương.
Nhược điểm:
− Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng
− Phải có nhiều nhà quản trị
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
42
− Công việc có thể bị trùng lặp.
− Khó duy trì việc đề ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung.
3.2.4. Tổ chức theo khách hàng



Hình 6.4 - Một ví dụ vể tổ chức trực tuyến theo khách hàng

Ưu điểm:
− Hiểu biết khách hàng tốt hơn.
− Chú trọng khách hàng khi ra quyết định.
− Hiệu quả lớn trong việc định hướng nổ lực về bán hàng.
Nhược điểm:
− Tranh giành nguồn lực
− Thiếu chuyên môn hóa
− Không thích hợp với các lĩnh vực hoạt động khác ngoài lĩnh vực
marketing và bán hàng.
3.2.4. Tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược (tổ chức theo các
phân khúc thị trường)
− Ưu điểm: tương tự mô hình theo sản phẩm.
− Nhược điểm: Tính phức tạp và công việc bị trùng lặp
3.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị
3.3.1. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến
Cơ cấu này được xây dựng trên nguyên lý sau:
− Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
43
− Quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều
dọc.
− Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến.


Hình 6.5 - Một ví dụ về tổ chức quản trị trực tuyến

Ưu điểm
− Đảm bảo chế độ một thủ trưởng
− Người thừa hành chỉ nhận lệnh từ một người lãnh đạo cấp trên trực
tiếp
− Chế độ trách nhiệm rõ ràng
Nhược điểm
− Người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện
− Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ
− Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng
3.3.2. Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng

Hình 6.6 - Một ví dụ về tổ chức quản trị theo chức năng
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
44
Ưu điểm
− Sử dụng được các chuyên gia giỏi trong việc ra các quyết định quản
trị
− Không đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện
− Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị
Nhược điểm
− Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy
− Chế độ trách nhiệm không rõ ràng
− Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các bộ phận chức năng khó khăn
3.3.3. Cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến - chức năng


Hình 6.7 - Một ví dụ về tổ chức quản trị theo trực tuyến chức năng

Ưu điểm
− Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng
− Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ
Nhược điểm
− Nhiều tranh luận vẫn xảy ra, nhà quản trị thường xuyên phải giải
quyết
− Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn
− Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng


Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
45
3.2.4. Mô hình hỗn hợp (kết hợp nhiều mô hình trên)
Ưu điểm:
− Tận dụng được những ưu điểm và giảm bớt những nhược điểm của
từng mô hình riêng lẻ
− Xử lý được các tình huống hết sức phức tạp
− Tác dụng tốt đối với các doanh nghiệp lớn
− Chuyên môn hóa cơ cấu tổ chức.
Nhược điểm:
− Cơ cấu tổ chức có thể phức tạp
− Có thể dẫn tới hình thành các doanh nghiệp quá nhỏ
− Tăng nhược điểm của mỗi loại hình hơn là ưu điểm
3.2.5. Mô hình theo ma trận


Hình 6.8 - Một ví dụ về tổ chức quản trị theo ma trận

− Đây là mô hình hiện nay được nhiều nhà quản trị quan tâm khi thiết
kế bộ máy quản trị của tổ chức. Cơ cấu này có nhiều cách gọi khác nhau, như
tổ chức chia theo ma trận, bàn cờ, tạm thời, hay quản trị theo đề án, sản
phẩm.
− Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án
− Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
46
− Cơ cấu này ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn
được sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án
− Trong cơ cấu này mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận
chức năng được gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu vực nhất
định Sau khi đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trở về vị trí,
đơn vị cũ
Đặc điểm:
− Kết hợp hai hay nhiều mô hình thuần tuý
− Các nhà quản trị viên thuộc cùng mô hình đều ngang hàng nhau, báo
cáo cùng một cấp thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực họ phụ trách.
− Nhược điểm: v phạm nguyên tắc “ thống nhất chỉ huy “.
− Khắc phục nhược điểm:
Mỗi nhân viên phải hiểu thấu đáo thẩm quyền của từng nhà quản
trị.
Ban lãnh đạo tối cao phải đảm bảo công nhân viên hiểu điều trên
và không nhà quản trị nào lấn át quyền hành của người khác.
4. Sự phân chia quyền lực
4.1. Khái niệm
Quyền lực trong tổ chức: là mức độ độc lập trong hoạt động giành cho
mọi người để tạo ra khả năng sử dụng những quyết đoán của họ thông qua
việc trao cho họ quyền ra các quyết định hay đưa ra các chỉ thị.
Phân quyền: là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ
cấu tổ chức. Không thể có sự tập quyền hay phân quyền tuyệt đối. Mức phân
quyền càng lớn khi:
− Số lượng quyết định được ra ở các cấp dưới ngày càng nhiều và quan
trọng.
− Càng có nhiều hoạt động chịu sự tác động bởi các quyết định được ra
ở các cấp thấp hơn trong tổ chức.
− Một nhà quản trị càng ít phải kiểm tra việc thực hiện một quyết định
cùng với những nguời khác.
4.2. Ủy quyền
4.2.1. Khái niệm
Là việc tạo cho người khác quyền hành và trách nhiệm để thực hiện một
hoạt động nhất định. Một tổ chức muốn đạt được mục tiêu cần phải có sự ủy
quyền.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
47
− Mục tiêu: làm cho việc xây dựng một tổ chức có thể thực hiện được,
vì không ai có thể làm được tất cả các công việc của cả một nhóm.
− Không thể giao phó cho cấp dưới những quyền hạn mà họ không có
hoặc giao hết cho họ toàn bộ quyền hạn của mình.


Hình 6.9 – Quá trình ủy quyền (ủy thác)

4.2.2. Quá trình ủy quyền
− Xác định kết quả mong muốn
− Giao nhiệm vụ
− Giao quyền hạn và trách niệm
− Kiểm tra theo dõi
4.2.3. Những nguyên tắc ủy quyền
− Người được ủy quyền phải là người cấp dưới trực tiếp làm những việc
đó.
− Không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người ủy quyền.
− Quyền lợi, nghĩa vụ của cả hai phải bảo đảm và gắn bó nhau
− Nội dung ranh giới của nhiệm được ủy quyền phải được xác định rõ
ràng.
− Ủy quyền phải tự giác, không được áp đặt
− Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào
việc.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
48
− Luôn có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền.
4.2.4. Nghệ thuật ủy quyền
− Dễ dãi, tạo cho người khác cơ hội suy nghĩ.
− Sẵn sàng chia sẻ quyền lực.
− Chấp nhận thất bại của người khác.
− Sẵn sàng tin cậy cấp dưới
− Sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
49
Chương 7
CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN
________

1. Khái niệm
1.1. Khái niệm
Điều khiển là một trong các chức năng chung của nhà quản trị, có liên
quan tới các hoạt động hướng dẫn, đào tạo, đôn đốc, động viên và thúc đẩy
những thành viên trong tổ chức làm việc với hiệu quả cao để đạt được mục
tiêu đã được đề ra của tổ chức đó.
2. Tuyển dụng và đào tạo nhân viên
2.1. Tuyển dụng nhân viên
2.1.1 - Xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp
− Phân tích những yếu tố nội bộ của doanh nghiệp
− Phân tích những yếu tố liên quan đến lao động bên ngoài
2.1.2 - Mô tả công việc và xác định tiêu chuẩn của chức danh công
việc
− Phân tích công việc
− Lập bảng mô tả công việc
− Xác định những tiêu chuẩn chọn lựa.
2.1.3 - Thu thập ứng viên
− Nhân viên đang làm việc
− Ứng viên từ bên ngoài.
2.1.4 - Tuyển chọn ứng viên tốt nhất theo yêu cầu của công việc
− Xem xét đơn xin.
− Phỏng vấn sơ bộ.
− Thi tay nghề hoặc kiểm tra trình độ chuyên môn
− Điều tra xác minh
− Phỏng vấn chuyên sâu
− Kiểm tra sức khỏe, ngoại hình.

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
50
2.2 - Đào tạo nhân viên
2.2.1 - Đào tạo khi mới nhận việc
− Mục tiêu: nhân viên mới làm quen môi trường
− Nội dung: lịch sử hình thành và phát triển của xí nghiệp mục tiêu hoạt
động, sản phẩm- dịch vụ, vai trò của chức danh, chính sách, nội qui,...
2.2.2 - Đào tạo trong lúc làm việc
− Vừa làm vừa học: chủ yếu là nghiệp vụ kỹ thuật
− Tạm ngưng công việc để học:
Theo học các trường lớp đào tạo bên ngoài
Đào tạo ôngoài hành langằ.
Huấn luyện cảm tính hay phát triển tổ chức.
2.2.3. Đào tạo cho công việc tương lai
Chú ý nhiều đến kỹ năng tư duy và nhân sự hơn, nhằm xây dựng và phát
triển những nhà quản trị mới (nếu được).
3. Động viên tinh thần làm việc của nhân viên
3.1 . Lý thuyết cổ điển về sự động viên
− Tác giả: Taylor và phái lý thuyết quản trị khoa học.
− Phương pháp: dạy công nhân cách làm việc tốt nhất và kích thích kinh
tế bằng tiền lương, tiền thưởng.
− Quan điểm của lý thuyết: công nhân lười biếng, nhà quản trị hiểu biết
công nhân hơn công nhân, động viên bằng các phần thưởng kinh tế.
3.2. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người
− Thừa nhận nhu cầu xã hội của công nhân, và tạo điều kiện cho con
người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong
công việc chung.
− Cho người lao động tự do hơn để quyết định những gì liên quan đến
công việc được giao.
− Quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức.
− Thông tin nhiều hơn cho người lao động.
3.3. Các lý thuyết hiện đại
3.3.1 Lý thuyết của Maslow
Năm nhu cầu cơ bản của con người từ thấp đến cao:
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
51
− Những nhu cầu về sinh học
− Những nhu cầu về an ninh hoặc an toàn
− Những nhu cầu về liên kết và chấp thuận
− Những nhu cầu về tôn trọng
− Những nhu cầu về tự thân vận động.

Hình 7.1 – Minh họa thuyết nhu cầu bậc thang của Maslow

Nhà quản trị phải hiểu rõ nhu cầu đang cần thỏa mãn của con người và
tạo điều kiện cho họ thỏa mãn nhu cầu đó.
3.3.2 Lý thuyết về bản chất con người của Mc. Gregor
Hai bản chất khác nhau của con người là:
− Bản chất X: người không thích làm việc, lười biếng trong công việc,
không muốn chịu trách nhiệm, và chỉ khi làm việc khi bị người khác bắt
buộc.
− Bản chất Y: nguời ham thích làm việc, biết tự kiểm soát để hoàn
thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, và có khả năng sáng tạo
trong công việc.
Tùy theo bản chất mà động viên:
− X: nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó công việc cụ thể, thường xuyên
đôn đốc kiểm tra.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
52
− Y: Dành cho họ nhiều quyết định trong công việc, tôn trọng sáng kiến
của họ, tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là kiểm tra, đôn đốc.
3.3.3. Lý thuyết động viên của Herzberg
Bằng cách hỏi trực tiếp công nhân về những biện pháp nhà quản trị thực
sự làm cho họ cảm thấy hưng phấn để làm việc nhiều hơn, và những biện
pháp nào không thúc đẩy họ, Hezberg phân thành 2 loại yếu tố:
− Yếu tố bình thường: không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu
không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.
− Các yếu tố động viên: thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn,
nhưng nếu không có, họ vẫn họ vẫn làm việc bình thường.

Các yếu tố
Bình thường
Các yếu tố
Động viên
Tác động của các yếu tố
Bất mãn Không bất mãn Không thỏa mãn
công việc
Thỏa mãn công
việc
Aỷnh hưởng
xấu
Không động
viên hơn bình
thường
Không bất mãn,
công việc bình
thường
Sự động viên,
khích lệ được tăng
lên
− Một số yếu tố bình thường
Sự giám sát
Chính sách của công ty
Điều kiện làm việc
Tiền lương
Quan hệ với đồng nghiệp
Quan hệ với cấp dưới
Địa vị
An toàn/công việc ổn định
− Một số yếu tố động viên
Thành đạt
Được công nhận
Bản thân công việc
Trách nhiệm
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
53
Sự tiến bộ
Cơ hội phát triển
Từ đó, Herzberg khuyên các nhà quản lý rằng họ nên lưu ý hai mức độ
khác nhau của thái độ lao động của nhân viên và đừng lẫn lộn giữa những
biện pháp động viên, và chú ý những biện pháp bình thường trước.
3.3.4. Thuyết kỳ vọng:
Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, người ta thấy
sự hiện diện của bốn yết tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen
thưởng. Bốnn yếu tố này có mối quan hệ được mô tả như sau đây:
Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục.
Tuy nhiên, khi xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt,
thì sự động viên không còn nữa.








Hình 7.2 – Minh họa thuyết kỳ vọng

3.3.5. Thuyết ba nhu cầu của McClelland:
David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu
thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực.
(1) Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết
công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm
thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động
của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức.
Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Đặc
tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao:
− Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
− Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
Động viên
Nổ lực
Hiệu quả
Khen thưởng
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
54
− Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
− Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
(2) Nhu cầu liên minh
Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu,
bạn bè ... Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại
công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
(3) Nhu cầu quyền lực
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm
việc của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực
mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số
người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực
mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.
3.3.6. Thuyết về sự công bằng
Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng,
họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những
người khác. Khi so sánh đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:
(1) Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần
thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ
đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
(2) Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và
đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức
năng suất như cũ.
(3) Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao
hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ
hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần
thưởng.
Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao
cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được.
Khi đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng
chấp nhận, chịu đựng. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu
dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm
này nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về
sự công bằng, không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có
ý kiến.
Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở
đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được
nhận thức. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới
các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
55
đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công
bằng.
4. Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
4.1. Lãnh đạo
4.1.1. Khái niệm
Theo tiến sĩ Yves Enregle, lãnh đạo là làm cho người khác làm việc và
hiểu biết công việc để giao phó cho người khác làm.
4.1.2. Tiêu chuẩn của một người lãnh đạo hữu hiệu
− Có mặt ở mọi nơi, nắm bắt công việc, lắng nghe mọi người, nhưng
không làm việc của người khác.
− Có các cá tính và phảm chất: lạc quan, bền bỉ, điềm tĩnh, trung thực,
cởi mở song cương quyết, giản dị, nhiệt tình,…
− Hướng về các giá trị.
− Biết sử dụng đúng người, đúng chỗ.
4.1.3. Uy tín lãnh đạo
− Uy tín lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng đến người khác, cảm hóa
người khác, làm cho người khác tuân phục và tin tưởng một cách tự nguyện.
− Nguồn gốc của uy tín lãnh đạo: có thể do quyền lực hoặc do phẩm
chất cá nhân lãnh đạo. Từ đó, có uy tín thật và uy tín giả.
− Uy tín giả có thể có được do cấp dưới sợ hãi, do khoảng cách quản trị,
do công nhận, do tốt bụng, do mua chuộc,…
4.2. Phong cách lãnh đạo
4.2.1. Phong cách lãnh đạo độc đoán
− Không tính đến ý kiến tập thể mà chỉ dựa vào kinh nghiệm cá nhân để
ra quyết định.
− Không phát huy tính chủ động sáng tạo của quần chúng.
− Chỉ phù hợp với những tập thể thiếu kỷ luật, không tự giác, công việc
trì trệ, ... cần chấn chỉnh nhanh chóng.
4.2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ
− Thu hút cả tập thể vào việc thảo luận, bàn bạc, xây dựng và lựa chọn
các phương án để chuẩn bị ra quyết định.
− Có thể phát huy tính chủ động sáng tạo của nhân viên
− Không áp dụng được ở những tổ chức vô kỷ luật.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
56
4.2.3. Phong cách tự do
Nhà quản trị chỉ là người cung cấp thông tin. ông ta thường không tham
gia vào hoạt động của tập thể và sử dụng rất ít quyền hành.
5. Thông tin quản trị

Ngöôøi göûi
Thoâng ñieäp
Ngöôøi nhaän
Phaûn hoài
Maõ hoùa
Maõ hoùa
Giaûi maø
Giaûi maõ
Nhieãu
Nhieãu
Ngöôøi göûi
Thoâng ñieäp
Ngöôøi nhaän
Phaûn hoài
Maõ hoùa
Maõ hoùa
Giaûi maø
Giaûi maõ
Nhieãu
Nhieãu

Hình 7.3 – Quá trình giao tiếp thông tin

5.1. Khái niệm thông tin
− Thông tin liên quan đến việc chuyển giao và hiểu được ý nghĩa.
− Diễn trình thông tin gồm có 7 thành phần: nguồn thông tin, thông
điệp, mã hóa, mạch chuyển, người nhận, thông tin phản hồi.
− Những hình thức thông tin: lời nói, chữ viết, ngôn ngữ không lời,...
5.2. Thông tin trong tổ chức
− Thông tin chính thức và thông tin không chính thức
− Chiều thông tin: từ trên xuống, từ dưới lên, hàng ngang
− Mạng thông tin:dây chuyền, chữ Y, bánh xe, vòng tròn, đủ mạch.
5.3. Những trở ngại trong thông tin
− Thiếu kế hoạch đối với thông tin liên lạc
− Những giả thiết không được làm rõ
− Sự mập mờ về chữ nghĩa
− Diễn tả kém
− Bị mất mát do truyền đạt và ghi nhận kém
− ít lắng nghe, đánh giá vội vã
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
57
− Không tin cậy, đe dọa, sợ hãi
− Thời gian không đủ để tiếp thu.
5.4. Quản trị thông tin
− Điều chỉnh dòng thông tin
− Sử dụng thông tin phản hồi
− Đơn giản hóa ngôn ngữ
− Lắng nghe, hạn chế cảm xúc
− Sử dụng dư luận
6. Quản trị thay đổi, xung đột và kích động
6.1 Những yếu tố gây thay đổi
Có thể gồm những yếu tố bên ngoài, những yếu tố bên trong.
− Yếu tố bên ngoài: Gồm có thị trường, luật lệ Nhà nước và những thay
đổi kinh tế là các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức, thường có tác
động thúc đẩy sự thay đổi. Những điều kiện kinh tế mỗi địa phương như giá
nhân công rẻ, giá sinh hoạt thấp..cũng là nhân tố đưa đến việc thay đổi địa
điểm của các cơ sở sản xuất chẳng hạn.
− Yếu tố bên trong: Những yếu tố bên trong gây biến động có thể xuất
phát chủ yếu từ những vận hành bên trong tổ chức, hoặc phát triển từ những
tác động của những thay đổi bên ngoài.
Một sự thay đổi về chiến lược luôn kéo theo rất nhiều những thay đổi
nội bộ. Nhân lực cũng thường là một yếu tố gây biến động. Phần lớn người ta
không thích biến đổi nếu không có lợi cho họ, vì người ta cho rằng sự biến
động đó là sự không chắc chắn, lo lắng cho sự mất mát của bản thân, và sự
tin tưởng rằng thay đổi không mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức. Biến đổi
có nghĩa là thay thế cái đã biết bằng cái chưa thật hiểu thấu đáo, còn có nghĩa
là nghi ngờ.
Người ta chống lại thay đổi còn vì lo sợ mất những gì họ đang có như
địa vị, tiền tài, quyền hành, bạn bè, tiện nghi v.v.
Nguyên nhân cuối cùng là họ tin rằng sự thay đổi không phù hợp với
mục tiêu và quyền lợi của tổ chức.
6.2. Quá trình thay đổi:
Phải hiểu rõ tính chất phức tạp của quá trình thay đổi thì mới có thể
giảm bớt sự chống lại biến đổi. Chỉ nghiên cứu sự biến đổi chưa đủ mà phải
thấy quá trình 3 bước là ‘làm tan băng’ tình trạng ổn định cũ, ‘thay đổi’ sang
một tình trạng mới và ‘đóng băng trở lại’ tình trạng mới cho nó tồn tại.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
58
Có 6 chiến thuật để đối phó khi gặp sự ch61ng đối việc áp dụng sự thay
đổi:
(1) Giáo dục và thông tin: cho nhân viên thấy và hiểu rằng sự thay đổi là
đúng và hợp lý, bằng những cuộc nói chuyện tay đôi, với nhóm... Cách này
chỉ có kết quả nếu thành thật và tin tưởng trong quan hệ giữa nhà quản trị và
nhân viên. Ngoài ra cũng tính đến thời gian và cố gắng phải có để xem chiến
thuật này áp dụng có lợi không.
(2) Tham dự: Người nào đã tham dự vào một thay đổi thì khó có thể
chống đối, vì vậy phải để cho những người chống đối tham dự quyết định.
Ngoài ra, việc đó còn làm cho quyết định có chất lượng hơn. Nhưng cũng có
thể làm cho quyết định xấu đi và hao tốn thì giờ nếu nhà quản trị không chú ý
đúng mức đến bước này.
(3) Tạo dễ dàng và hỗ trợ: Nếu sự sợ hãi và lo lắng của nhân viên cao thì
phải dùng cách khuyên nhủ, huấn luyện những kỹ năng mới, hay cho nghỉ
phép ngắn hạn có hưởng lương.
(4) Thương lượng: Nếu những người chống đối chỉ là số ít và vì những
lý do cá nhân thì có thể thương lượng với những công việc quan trọng hơn,
được tổ chức đài thọ chi phí tìm nơi ở cố định trong trường hợp chuyển địa
điểm.
(5) Vận động và lôi kéo: tức là dùng ảnh hưởng một cách kín đáo để vừa
động viên vừa đưa nhân viên tham dự, không phải là để có một quyết định tốt
hơn mà để có sự đồng tình của họ.
(6) Cưỡng chế: dùng những lời đe doạ và dùng áp lực để những người
chống đối phải chấp nhận thay đổi.
6.3 Những kỹ thuật của quản trị sự thay đổi
− Xung đột: liên quan tới những khác biệt không thể dung hòa được,
dẫn tới hình thức nào đó của sự can thiệp hay đối kháng.
− Diễn trình quản lý xung đột:
Thiết lập mức xung đột mà mình cho là tối ưu cho hoạt động hữu
hiệu.
So sánh mức xung đột thực tế và xung đột mong muốn:
Thực tế = Mong muốn Không can thiệp
Thực tế > Mong muốn Làm giảm bớt
Thực tế < Mong muốn Kích thích nó
− Những nguồn gốc xung đột:
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
59
Không hoà hợp về mục tiêu: Một tổ chức luôn luôn có sự bất đồng
giữa các nhân viên và các bộ phận, những khác biệt về mục tiêu đã đưa đến
những xung đột giữa các đơn vị.
Những quan hệ cấu trúc: tất cả những tổ chức bao gồm những phần lệ
thuộc vào nhau, chính nó là khả năng tiềm tàng của xung đột.
Những tài nguyên hiếm: cũng gây ra những xung đột khi những tài
nguyên này không được phân phối theo đúng yêu cầu của các đơn vị.
Những sai lệch về thông tin: có thể là do cố ý để dễ nắm được thế lực,
cũng là một trong những nguồn gốc tiềm tàng của các xung đột.


Hình 7.4 – Minh họa mức độ xung đột và tính hiệu quả trong tổ chức

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
60
Chương 8
CHỨC NĂNG KIỂM TRA
________

1. Khái niệm, mục đích và tác dụng của kiểm tra
1.1. Khái niệm
Kiểm tra là đo đường và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo rằng
các mục tiêu và các kế hoạch vạch ra để thực hiện các mục tiêu này đã và
đang được hoàn thành.

Hình 8.1 – Minh họa quá trình kiểm tra trong tổ chức

1.2. Mục đích
− Bảo đảm kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của tổ chức
− Bảo đảm các nguồn lực được sử dụng một cách hữu hiệu.
− Làm bày tỏ và đề ra những kết quả mong muốn chính xác hơn theo
thứ tự quan trọng.
− Xác định và dự đoán những biến động và những chiều hướng chính.
− Phát hiện kịp thời các sai sót và bộ phận chịu trách nhiệm để chấn
chỉnh
− Đơn giản hóa các vấn đề ủy quyền, chỉ huy, quyền hành và trách
nhiệm.
− Phác thảo các tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt những gì
quan trọng hay không cần thiết.
− Phổ biến những chỉ dẫn cần thiết một cách liên tục để cải tiến việc
hoàn thành công việc, tiết kiệm thời gian, công sức của mọi người.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
61
1.3. Tác dụng
− Làm nhẹ gánh nặng cấp chỉ huy.
− Kiểm tra lại quá trình hoạch định, tổ chức, điều khiển.
Có thể nói rằng kiểm tra là sợi chỉ xuyên suốt cả quá trình quản trị.
2. Các nguyên tắc để xây dựng cơ chế kiểm tra
Giáo sư Koontz và O'Donnell đã liệt kê 7 nguyên tắc mà các nhà quản
trị phải tuân theo khi xây dựng cơ chế kiểm tra. Đó là các nguyên tắc:
2.1. Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của
tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra.
Cơ sở để tiến hành kiểm tra thường là dựa vào kế hoạch. Do vậy, nó
phải được thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức. Mặt khác, kiểm tra còn
cần được thiết kế căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra. Ví dụ như
công tác kiểm tra các hoạt động và nội dung hoạt động của phó giám đốc tài
chánh sẽ khác với công tác kiểm tra thành quả của một cửa hàng trưởng. Sự
kiểm tra hoạt động bán hàng cũng sẽ khác với sự kiểm tra bộ phận tài chánh.
Một doanh nghiệp nhỏ đòi hỏi cách thức kiểm tra khác với sự kiểm tra các xí
nghiệp lớn.
2.2. Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các
nhà quản trị
Điều này sẽ giúp nhà quản trị nắm được những gì đang xảy ra, cho nên
việc quan trọng là những thông tin thu thập được trong quá trình kiểm tra
phải được nhà quản trị thông hiểu. Những thông tin hay những cách diễn đạt
thông tin kiểm tra mà nhà quản trị không hiểu được, thì họ sẽ không thể sử
dụng, và do đó sự kiểm tra sẽ không còn ý nghĩa.
2.3. Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu
Khi xác định rõ được mục đích của sự kiểm tra, chúng ta cần phải xác
định nên kiểm tra ở đâu? Trên thực tế các nhà quản trị phải lựa chọn và xác
định phạm vi cần kiểm tra. Nếu không xác định được chính xác khu vực
trọng điểm, như kiểm tra trên một khu vực quá rộng, sẽ làm tốn kém thời
gian, lãng phí về vật chất việc kiểm tra không đạt được hiệu quả cao. Tuy
nhiên, nếu chỉ đơn thuần dựa vào những chỗ khác biệt thì chưa đủ. Một số sai
lệch so với tiêu chuẩn có ý nghĩa tương đối nhỏ, và một số khác có tầm quan
trọng lớn hơn. Chẳng hạn, nhà quản trị cần phải lưu tâm nếu chi phí về lao
động trong doanh nghiệp tăng 5% so với kế hoạch nhưng sẽ không đáng quan
tâm lắm nếu chi phí về tiền điện thoại tăng 20% so với mức dự trù. Hậu quả
là trong việc kiểm tra, nhà quản trị nên quan tâm đến những yếu tố có ý nghĩa
quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp, và những yếu tố đó được gọi
là các điểm trọng yếu trong doanh nghiệp.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
62

2.4. Kiểm tra phải khách quan
Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà
quản trị, nhưng việc xem xét các bộ phận cấp dưới có đang làm tốt công việc
hay không, thì không phải là sự phán đoán chủ quan.
Nếu như thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho
chúng ta được những nhận xét và đánh giá đúng mức về đối tượng được kiểm
tra, kết quả kiểm tra sẽ bị sai lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn
thất lớn. Vì vậy, kiểm tra cần phải được thực hiện với thái độ khách quan
trong quá trình thực hiện nó. Đây là một yêu cầu rất cần thiết để đảm bảo kết
quả và các kết luận kiểm tra được chính xác.
2.5. Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của doanh
nghiệp
Để cho việc kiểm tra có hiệu quả cao cần xây dựng một qui trình và các
nguyên tắc kiểm tra phù hợp với nét văn hóa của doanh nghiệp. Nếu doanh
nghiệp phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên được độc lập trong công
việc, được phát huy sự sáng tạo của mình thì việc kiểm tra không nên thiết
lập một cách trực tiếp và quá chặt chẽ. Ngược lại, nếu các nhân viên cấp dưới
quen làm việc với các nhà quản trị có phong cách độc đoán, thường xuyên chỉ
đạo chặt chẽ, chi tiết và nhân viên cấp dưới có tính ỷ lại, không có khả năng
linh hoạt thì không thể áp dụng cách kiểm tra, trong đó nhấn mạnh đến sự
tự giác hay tự điều chỉnh của mỗi người.
2.6. Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh
tế
Mặc dù nguyên tắc này là đơn giản nhưng thường khó trong thực hành.
Thông thường các nhà quản trị tốn kém rất nhiều cho công tác kiểm tra,
nhưng kết quả thu hoạch được do việc kiểm tra lại không tương xứng.
2.7. Việc kiểm tra phải đưa đến hành động
Việc kiểm tra chỉ được coi là đúng đắn nếu những sai lệch so với kế
hoạch được tiếnhành điều chỉnh, thông qua việc làm lại kế hoạch, sắp xếp lại
tổ chức; điều động và đào tạo lại nhân viên, hoặc thay đổi phong cách lãnh
đạo. Nếu tiến hành kiểm tra, nhận ra cái sai lệch mà không thực hiện việc
điều chỉnh, thì việc kiểm tra là hoàn toàn vô ích.
3. Quá trình kiểm tra cơ bản
3.1. Xây dựng các tiêu chuẩn
Tiêu chuẩn là những chỉ tiêu của nhiệm vụ cần được thực hiện. Trong
hoạt động của một tổ chức, có thể có nhiều loại tiêu chuẩn. Do đó tốt nhất
cho việc kiểm tra, các tiêu chuẩn đề ra phải hợp lý và có khả năng thực hiện
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
63
được trên thực tế. Xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn vượt quá khả năng thực
hiện rồi sau đó phải điều chỉnh hạ thấp bớt các tiêu chuẩn này là một điều nên
tránh ngay từ đầu. Các phương pháp đo lường việc thực hiện cần phải chính
xác, dù là tương đối. Một tổ chức tự đặt ra mục tiêu “phải là hàng đầu” nhưng
không hề chọn một phương pháp đo lường việc thực hiện nào cả, thì chỉ là
xây dựng tiêu chuẩn suông mà thôi.
3.2 . Đo lường việc thực hiện
Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu có các
phương tiện để xác định một cách chính xác rằng cấp dưới đang làm gì, các
nhà quản trị có thể đánh giá thành quả thực tế của những nhân viên dưới
quyền của họ. Tuy nhiên, sự đánh giá đó không phải bao giờ cũng thực hiện
được. Có nhiều hoạt động khó có thể nêu ra các tiêu chuẩn chính xác, và có
nhiều hoạt động khó cho sự đo lường. Ví dụ, nếu người ta có thể đo lường số
sản phẩm của một phân xưởng sản xuất một cách tương đối dễ dàng, thì
ngược lại rất khó để kiểm tra công việc của Phòng Giao tế công cộng trong xí
nghiệp. Gặp trường hợp này, các nhà quản trị thường dùng những tiêu chuẩn
gián tiếp, ví dụ thái độ của báo chí và công chúng đối với xí nghiệp, hay uy
tín của xí nghiệp trong xã hội.
3.3. Điều chỉnh các sai lệch
Nếu những tiêu chuẩn đặt ra phản ánh được cơ cấu tổ chức và hoạt động
của doanh nghiệp thì hiệu quả công việc cũng được kiểm định trên cơ sở
những tiêu chuẩn đó. Khi khám phá ra sự sai lệch, người quản trị cần phải tập
trung phân tích sự kiện tìm nguyên nhân sai lệch. Nếu đã biết rõ nguyên nhân
thì ông ta không khó khăn gì thực hiện các biện pháp thích hợp để điều
chỉnh.
Sự khắc phục những sai lầm trong công việc có thể là điều chỉnh sai lệch
bằng cách tổ chức lại bộ máy trong xí nghiệp, phân công lại các bộ phận, đào
tạo lại nhân viên, tuyển thêm lao động mới, thay đổi tác phong lãnh đạo của
chính họ, hoặc thậm chí có thể phải điều chỉnh mục tiêu.
Ở các trung tâm thương mại, các siêu thị, nhờ hoạt động kiểm tra thường
xuyên người ta có thể biết ngay số tồn kho, số lượng bán được, doanh số, lợi
nhuận, các sai lệch ngay khi chúng mới xuất hiện.
Ở các xí nghiệp sản xuất thường có hệ thống kiểm tra hữu hiệu để có thể
báo cáo bất kỳ thời điểm nào về mức sản xuất đã đạt, số giờ lao động đã được
thực hiện nhờ đó người ta biết được kế hoạch đúng hạn hay bị chậm trễ trong
quá trình sản xuất để có những điều chỉnh kịp thời, nếu cần thiết.


Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
64

4. Các hình thức kiểm tra
4.1. Kiểm tra dự phòng
Nhằm tiên liệu trước việc sai sót sẽ xảy ra trừ khi phải có biện pháp để
điều chỉnh ngay trong hiện tại. Hình thức này rất cần thiết do tiến trình lâu
dài của hoạt động kiểm tra. Sau đây là một số các kỹ thuật kiểm tra hướng tới
tương lai:
− Dự báo mại vụ kết hợp với kế hoạch xúc tiến bán hàng (sales
promotion) nhằm tăng cường doanh số kỳ vọng của công ty đối với một sản
phẩm hay một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic Business Unit)
nào đó.
− Phương pháp sơ đồ mạng lưới còn gọi là kỹ thuật duyệt xét và đánh
giá chương trình (PERT: Program Evaluation and Review Technique), giúp
nhà quản trị lường trước các vấn đề phát sinh trong các lãnh vực chi phí hoặc
phân bổ thời gian, và có biện pháp ngăn chặn ngay từ đầu các hao phí về tài
chánh hoặc về thời gian.
− Hệ thống các đầu vào để kiểm tra lường trước về tiền mặt, hoặc về
mức dự trữ hàng hóa.
− Kiểm tra lường trước trong kỹ thuật công trình. Thí dụ kiểm tra nhiệt
độ trước khi luồng nước chảy ra vòi.
− Kiểm tra lường trước trong các hệ thống phản ứng của con người. Thí
dụ người thợ săn sẽ luôn luôn ngắm đoán trước đường bay của chú vịt trời để
điều chỉnh thời gian giữa lúc bắn và lúc viên đạn trúng đích. Hoặc một người
đi xe máy, muốn giữ tốc độ không đổi thì thường không đợi cho đồng hồ báo
tốc độ giảm mới gia tăng tốc độ khi đang lên dốc. Thay vào đó, khi biết rằng
đồi dốc chính là một đại lượng gây nên sự giảm tốc độ, người lái xe đã điều
chỉnh tốc độ bằng cách tăng ga để tăng tốc trước khi tốc độ giảm xuống.
4.2. Kiểm tra đồng thời
Kiểm tra đồng thời là loại kiểm tra được tiến hành trong khi hoạt động
đang diễn ra. Loại hình kiểm tra này còn có những danh xưng khác: Kiểm tra
đạt/không đạt (Yes/no control). Hình thức kiểm tra đồng thời thông dụng
nhất là giám sát trực tiếp (direct supervision). Khi một quản trị viên xem xét
trực tiếp các hoạt động của thuộc viên, thì ông ta có thể đánh giá (hoặc thẩm
định) việc làm của thuộc viên, đồng thời điều chỉnh ngay các sai sót (nếu có)
của thuộc viên đó. Nếu có trì hoãn của diễn tiến hoạt động do tác động điều
chỉnh (corrective action), thì mức độ trì hoãn hoặc chậm trễ thường chiếm
thời gian ít nhất.

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
65
4.3. Kiểm soát thông tin phản hồi
Hình thức kiểm tra này xảy ra sau hoạt động. Khi có sai lệch rồi thì
người quản lý mới biết. Nhờ hình thức này mà người quản lý có thể có được
những tin tức với nội dung có ý nghĩa về hiệu quả của công tác hoạch định.
Nhược điểm chính của loại kiểm tra này là độ trễ về thời gian thường
khá lớn từ lúc sự cố thật sự xảy ra và đến lúc phát hiện sai sót hoặc sai lệch
của kết quả đo lường căn cứ vào tiêu chuẩn hay kế hoạch đã đề ra. Ví dụ như
kết quả kiểm toán phát hiện vào tháng 12 công ty đã thua lỗ vào tháng 10 do
những hành động sai lầm từ tháng 7 của cấp quản trị công ty đó. Tuy nhiên,
kiểm tra phản hồi có hai ưu thế hơn hẳn kiểm tra lường trước lẫn kiểm tra
đồng thời:
(1) nó cung cấp cho nhà quản trị những thông tin cần thiết phải làm thế
nào để lập kế hoạch hữu hiệu trong giai đoạn hoạch định của quá trình quản
trị. Nếu kiểm tra phản hồi chỉ ra rằng không có nhiều sai lệch giữa kết quả đã
thực hiện và tiêu chuẩn (hoặc mục tiêu) cần đạt được thì điều này chứng tỏ
công tác hoạch định hữu hiệu. Ngược lại, sự phát hiện có nhiều sai lệch sẽ
giúp nhà quản trị rút kinh nghiệm để đưa ra những kế hoạch mới tốt hơn.
(2) Thứ hai, kiểm tra phản hồi có thể giúp cải tiến động cơ thúc đẩy
nhân viên (employee motivation) làm việc tốt hơn. Nó cung cấp cho mọi
người trong công ty những thông tin cần thiết phải làm thế nào để nâng cao
chất lượng các hoạt động của mình trong tương lai.
5. Kiểm tra hành vi
5.1. Nội dung kiểm tra hành vi
− Dùng những tiêu chuẩn tuyệt đối: nhân viên được đánh giá theo một
tiêu chuẩn cố định chứ không phải so sánh người này với người khác.
− Dùng những tiêu chuẩn tương đối: so sánh người này với người khác.
− Quản lý bằng mục tiêu của họ, và đánh giá họ qua trao đổi.
5.2. Những hình thức kiểm tra quản trị trực tiếp
− Nhân viên làm tốt: thưởng
− Nhân viên làm việc không có kết quả thì giải quyết:
Tìm nguyên nhân: nếu do năng lực thì bồi huấn, nếu do động cơ thì
kích thích.
Nếu hai biện pháp trên vô hiệu thì kỹ luật gồm: khiển trách, đình
chỉ công tác, chuyển công tác khác có mức lương thấp hơn, sa thải.
5.3. Những hình thức thay thế cho kiểm tra thực tiếp
- Chọn lọc
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
66
- Văn hóa tổ chức
- Tiêu chuẩn hóa
- Huấn luyện
6. Kiểm tra tài chính bằng phân tích hòa vốn

F
Q
E
= == =           


s - v

Q
E:
điểm hòa vốn
F: tổng định phí
s: doanh thu một đơn vị
v: biến phí một đơn vị



Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
67
TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 1

Cũng như mọi công ty luyện kim khác, cũng có những giai đoạn, công ty thép BTH
cũng gặp khó khăn. Trong một cuộc họp ban giám đốc, mọi người đều nêu lên vấn đề
lương bổng, cho rằng vì lương bổng quá kém nên không tạo ra tinh thần làm việc trong
công nhân. Nhưng giám đốc công ty đã trả lời là ông không quan tâm đến vấn đề đó, ông
cũng nhấn mạnh rằng vấn đề đó là nhiệm vụ của phó giám đốc phụ trách nhân sự. Các cán
bộ quản lý sau cuộc họp đều chưng hửng và có những ý kiến bất mãn.
Được biết vị giám đốc công ty nguyên là một chuyên viên tài chính giỏi, Hội đồng
quản trị giao chức vụ giám đốc cho ông với hy vọng tài năng chuyên môn của ông sẽ giúp
cho công ty vượt qua những khó khăn tài chính trầm trọng. Ban đầu, thì mọi chuyện cũng
có những tiến triển, giám đốc công ty dùng các kỹ thuật tài chính để tài trợ cho các món nợ
của công ty, nhưng những vấn đề sâu xa thì ông chưa giải quyết được.
Ông thường bối rối khi phải tiếp xúc đối mặt với mọi người, vì vậy ông thường sử
dụng văn bản giấy tờ cho các chỉ thị hơn là tiếp xúc trực tiếp với mọi người. ông cũng là
người phó mặc những vấn đề kế hoạch và nhân sự cho các cấp phó của mình vì ông quan
niệm tài chính là quan trọng nhất. Mọi cố gắng cải tổ của công ty đều có nguy cơ phá sản.
Các quản trị viên cấp giữa ít hợp tác, các quản trị viên cấp cao thì không thống nhất.

Câu hỏi
1. Hội đồng quản trị có đúng không khi bổ nhiệm vị giám đốc mới đó?
2. Qua tình huống trên bạn nhận xét gì về hoạt động quản trị trong công ty?
3. Giám đốc công ty đã làm tốt chức năng quản trị nào, chưa tốt chức năng quản
trị nào?
4. Nếu bạn ở cương vị ông giám đốc, bạn sẽ phải làm gì?








Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
68
TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 2

Công ty Nam Phong là một công ty mới được thành lập, chuyên đề tư vấn đầu tư và
nghiên cứu thị trường. ông Phước, nguyên là một chuyên gia về kinh tế được cử làm giám
đốc Công ty. Vì chức năng và môi trường của công ty rất mới trong tình hình nước ta hiện
nay, nên khi vừa nhận chức giám đốc, ông Phước suy nghĩ rằng phải tiến hành xây dựng
một tổ chức có kỷ luật chặt chẽ, có tác phong và thái độ làm việc nghiêm túc. Với suy nghĩ
đó, ông bắt tay vào việc sau một thời gian ngắn, hoạt động của công ty đã khép vào kỷ luật
như ông mong muốn. Nhân viên đi làm đều mặc đồng phục, nơi làm việc rất coi trọng giờ
giấc nội qui của công ty, không khí làm việc có vẻ khẩn trương và nghiêm túc. ông Phước
rất hài lòng về những điều đó và hy vọng rằng kết quả hoạt động của công ty sẽ đạt hiệu
quả như mong muốn. Tuy nhiên, sau một thời gian hoạt động, công ty vẫn không phát triển
được và có nhiều hướng xấu đi. Để tìm hiểu nguyên nhân, ông Phước cho mời ông Nhân,
là một giáo sư dạy về quản trị ở một trường đại học, đến công ty tìm hiểu một tuần sau đó
cùng ngồi thảo luận để tìm ra nguyên nhân. ông Phước thì cho rằng nguyên nhân chính là
những nguyên nhân ngoại tại, ví dụ như đối thủ cạnh tranh và khách hàngv.v... đồng thời
cũng rất tự hào về kỷ luật công ty, và ông Phước hỏi ông Nhân rằng : “ông có nhận xét gì
về công ty và nhân viên của công ty chúng tôi không ? Họ đều là những nhân viên có kỷ
luật chứ?” và ông Nhân trả lời rằng :”Vâng, ông nói đúng, công ty này quả thật là có kỷ
luật, trật tự và sạch sẽ, nhưng tôi cảm thấy có điều bất ổn trong chính những con người rất
có kỷ luật đó”. ông Phước rất bất ngờ vì câu trả lời mà ông không hề lường trước.
Ngay lúc đó, nhân viên văn phòng báo cho ông Phước biết có hai người xin việc mà
văn phòng đã hẹn, đang chờ để được ông Phước tiếp xúc. Hai người đến xin việc là ông Vũ
và ông Minh. Về bề ngoài, ông Vũ là một người cẩn thận, ngăn nắp, quần áo đẹp, đắt tiền,
có vẻ chải chuốt và hơi đỏm dáng. ông Vũ trả lời các Câu hỏi của ông Phước về các vấn đề
khó giải quyết, cuối cùng ông Vũ nói:”Tôi sẵn sàng chấp nhận kỷ luật của công ty, sẵn sàng
làm các việc mà ông giao và luôn hoàn thành các công việc một cách tốt nhất“.
Ngược lại, ông Minh là người nhìn bề ngoài mang dáng dấp một người từng trải,
quần áo lịch sự, vừa phải, tác phong đúng mức và có thái độ tôn trọng người khác. Qua tiếp
xúc, ông Minh luôn tranh luận với ông Phước về những biện pháp nhằm giải quyết các khó
khăn của công ty. Nhiều lúc ông làm ông Phước phải lúng túng vì những vấn đề ông đặt ra
để giải quyết các khó khăn rất táo bạo trong tranh luận ông Minh luôn thẳng thắn bảo vệ ý
kiến của mình nhưng rất tôn trọng ý kiến của ông Phước.
Sau khi tiếp xúc, ông Phước cho hai người về và hẹn sẽ gặp lại khi có quyết định
chính thức. Quay sang ông Nhân, ông Phước nói rằng. ông rất hài lòng với ông Vũ vì cho
đó là một người có kỷ luật, dễ hòa nhập với môi trường của công ty và hỏi ý kiến riêng của
ông Nhân vấn đề này. ông Nhân quả quyết : “Tôi thì ngược lại, tôi sẽ cho ông Minh” và
không giải thích gì thêm.
Sau đó, họ quay trở lại vấn đề họ đang thảo luận, cuối buổi ông Phước mời ông Nhân
làm cố vấn cho công ty để khắc phục tình trạng hiện nay và ông Nhân đã đồng ý.
Một tuần sau, ông Nhân trình bày trước cán bộ chủ chốt của công ty về bản phân tích
tình hình hiện nay, trong đó ông đưa ra nhiều nguyên nhân nhưng đặc biệt chú ý đến hai
nguyên nhân sau:
• Tổ chức của công ty không phù hợp với những nhiệm vụ và môi trường của công
ty.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
69
• Phần lớn nhân viên công ty không có khả năng hoạt động độc lập, tính bảo thủ
cao, do đó, không thể hoạt động có hiệu quả trong môi trường đầu tư và nghiên cứu thị
trường.
Rồi ông đưa ra các biện pháp chủ yếu sau:
1. Xác định rõ ràng nhiệm vụ, mục tiêu của công ty.
2. Xây dựng lại bộ máy tổ chức cho phù hợp với nhiệm vụ và môi trường.
3. Thu hút các chuyên gia về các lĩnh vực kinh tế, tài chính, luật, ngân hàng, tin học,
kỹ thuật.
4. Phát huy tính sáng tạo và chủ động của nhân viên bằng các biện pháp khuyến
khích vật chất, tinh thần...
ông Nhân được giám đốc công ty ủy quyền phụ trách bộ phận phát triển, có toàn
quyền thực hiện các biện pháp tổ chức lại công ty, sau ba tháng bộ mặt công ty đã thay đổi,
nhân viên thay đổi phần lớn, hệ thống cộng tác viên rộng, tinh thần làm việc ở công ty theo
ý tưởng “Hiệu quả công việc, kỷ luật, đoàn kết để phát triển công ty”. Lúc này, công ty đã
ổn định, có những dấu hiệu đã phát triển tốt.

Câu hỏi
1. Hãy phân tích tình hình công ty trước khi ông Nhân được mời đến, tìm ra
nguyên nhân chính làm công ty phát triển.
2. Theo anh (chị), vì sao ông Nhân lại có ý định chọn ông Minh ?
3. Hãy liên hệ những hoạt động của ông Nhân với các chức năng quản trị.
4. ông Phước giám đốc công ty đã thực hiện tốt và chưa tốt chức năng quản trị
nào?
5. Chiến lược của công ty trước và sau khi ông Nhân tới làm việc là gì?
6. Anh (chị) có đồng ý với các nguyên nhân và biện pháp chủ yếu của ông Nhân
không?
7. Hãy xác định khả năng hoạt động của ông Minh và ông Vũ thông qua các giai
đoạn phát triển của nhân viên.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
70
TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 3

Tại một cơ sở may gia công có năng lực sản xuất 10.000 sản phẩm áo chemise/tháng.
Đây là một cơ sở nhỏ, máy móc thiết bị còn trong thời gian sử dụng tốt, tay nghề
công nhân trung bình. Bộ máy quản lý gọn nhẹ gồm một giám đốc, một phó giám đốc và
một quản lý phân xưởng.
Tình hình sản xuất của cơ sở bình thường với những hợp đồng may gia công sản
phẩm truyền thống (áo chemise) phù hợp với năng lực của cơ sở. Nhưng vào đầu năm có
một khách hàng đến ký hợp hợp đồng gia công 150.000 sản phẩm áo chemise trong thời
gian 4 tháng.
Phó giám đốc và Quản đốc phân xưởng cho rằng đây là thời cơ tốt để cơ sở trang bị
thêm máy móc, mở rộng qui mô của cơ sở, và đề nghị Giám đốc nhận hợp đồng này, đồng
thời tiến hành tuyển thêm công nhân và mua thêm máy móc.
Nhưng Giám đốc lại cho rằng việc qui mô lúc này là chưa cần thiết và không có hiệu
quả, nhưng ông cũng ký hợp đồng và giải quyết như sau: giữ lại một số lượng gia công phù
hợp với năng lực của cơ sở, phần còn lại của hợp đồng giao lại cho các cơ sở khác gia công
hưởng một khoản chênh lệch. theo ông biện pháp này sẽ giữ được uy tín và quan hệ lâu dài
với khách hàng.

Câu hỏi
1. Ông giám đốc có làm hoạch định không? Đó là loại gì?
2. Từ tình huống trên có thể kết luận ông giám đốc không có tầm nhìn chiến lược
không?
3. Theo Anh (Chị), nên chọn chiến lược nào là thích hợp nhất?

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
71
TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 4

Cơ sở Hồng Anh được thành lập vào đầu những năm 1995 với danh nghĩa là một cơ
sở sản xuất kem, quyết định toàn bộ giá cả, có thể sánh với các hãng quốc doanh lớn. Nó
bắt đầu từ một cơ sở nhỏ. Ví dụ vào năm 1996, nó chỉ có một hầm lạnh và 50 nhân viên.
Nhưng người sáng lập ra cơ sở, ông Quốc, đã có một tầm nhìn và cho rằng dân chúng sẽ có
phản ứng dương tính với những gì mà ông đưa ra phục vụ. Đó là gì? giá rẻ, không màu mè
và nhân viên nhiệt tình.
Cho đến năm 2002, cơ sơ chuyển thành công ty và đã trở nên phát triển nhanh chưa
từng thấy. Nó đã có 20 hầm lạnh và gần 800 nhân viên. Nó đã trở thành mối đe dọa cạnh
tranh. Giá sản phẩm của Công ty chỉ bằng 50% giá của các đối thủ cạnh tranh. Công ty
cũng tránh cạnh tranh đối đầu với các hãng lớn bằng cách giảm đáng kể việc vận chuyển
đến các Tỉnh xa xôi do chi phí cao. Nhưng Hồng Anh không phải chỉ là hãng có giá rẻ, nó
còn có chi phí hoạt động thấp, chỉ bằng 60% các hãng lớn khác.
Hồng Anh đã làm thế nào để có chi phí thấp? Có rất nhiều lý do. Hồng Anh là một
Công ty không có công đoàn. Nhân viên chấp nhận mức lương thấp hơn so với mức lương
của đối thủ cạnh tranh. Ngược lại, nhân viên được tham gia vào một kế hoạch phát triển
vốn cổ phần dựa trên kết quả hoạt động nhằm nâng cao thu nhập đáng kể của họ. Hơn nữa,
nhân viên được đề nghị tham gia đóng góp cổ phần của công ty ngay từ khi họ được vào
làm. Vì thế, rất nhiều nhân viên là những người chủ sở hữu. Thêm vào đó, Hồng Anh có
một chi phí hành chính gián tiếp tối thiểu. Cán bộ gián tiếp làm việc tại hãng không có thư
ký và các văn phòng. Mọi người thay nhau làm tất cả các công việc tại xưởng, tại các kho,
thậm chí cả lái xe nữa. ở Công ty này, không có người giám sát trực tiếp. Thay vào đó, mọi
người làm việc theo các nhóm đồng đội. Họ thay phiên nhau làm lãnh đạo nhóm và mọi
người đều quản lý những người khác ở một lúc nào đó.
Cho đến giữa năm 2002, ô. Quốc đã chỉ đạo một công ty có một đội ngũ nhân viên có
sức có sức cống hiến cao. Nhưng những hạt giống đó đã được gieo trồng cho những thất
bại. Vào năm 2003, ô. Quốc đã bắt đầu thực thi một chương trình tăng trưởng lớn. ông
trang bị thêm hầm lạnh, xe lạnh, tăng gấp đôi lượng hàng đi các tỉnh xa. Trong khi làm như
vậy, công ty đã mất phương hướng xác định của mình. Khi chi phí của hãng tăng lên, các
đối thủ cạnh tranh đã giảm giá để đạt đến mức giá thấp của Hồng Anh. Thế là Hồng Anh đã
không có đủ tiềm lực tài chính để cạnh tranh thắng lợi trong cuộc chiến tranh giá cả. Khi
công ty tăng giá, khách hàng chuyển sang hợp đồng với những hãng khác. Hồng Anh gần
như sập tiệm vào năm 2005 khi nó chỉ trở thành một xưởng của một công ty khác.
Câu hỏi
1. Phân tích mô hình và cơ cấu tổ chức của cơ sở Hồng Anh.
2. Phân tích tại sao mô hình đó vừa mang đến thành công, vừa dẫn đến thất bại
của cơ sở Hồng Anh?
3. Theo Anh (Chị), nên thay đổi tổ chức của cơ sở ra sao và vào lúc nào?
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
72
TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 5

Một công ty sản xuất phân bón của thụy Điển liên doanh với một đơn vị kinh tế nước
ta thành lập một nhà máy sản xuất phân bón. Theo các điều khoản liên doanh, Tổng giám
đốc và giám đốc sản xuất sẽ là người của công ty nước ngoài.
ông Henrik Killer được chỉa định làm giám đốc sản xuất, nhưng con rể của ông ta là
Ubrick Bava được chỉ định làm Tổng giám đốc nhà máy liên doanh. Trong thời gian đầu,
hoạt động của nhà máy diễn ra theo đúng kế hoạch. Nhưng càng về sau, do một số khó
khăn chủ quan và khách quan, hoạt động của nhà máy kém hiệu quả. Bắt đầu có sự mâu
thuẫn giữa các thành viên ban lãnh đạo, nổi bật nhất là mâu thuẫn giữa giám đốc sản xuất
Killer và Tổng giám đốc Bava. Một số ý kiến về sản xuất của ông Killer bị Tổng giám đốc
bác bỏ. Vì vậy, ông Killer thường hay báo cáo trực tiếp về công ty những đề xuất của mình
và phê phán Tổng giám đốc không tôn trọng ý kiến của ông ta. trong một cuộc họp giao
ban, anh con rể (Tổng giám đốc U. Bava) đã chỉ vào mặt bố vợ (Giám đốc sản xuất H.
Killer) và nói rằng:
“ông Killer, tôi nói cho ông biết tôi là cấp trên trực tiếp của ông. Báo cáo của ông
phải gửi lên cho tôi. Đây là lần cuối tôi cảnh cáo ông trong hội nghị, nếu ông không nghe
thì tôi sẽ đưa ông xuống làm quản đốc để khi ông báo cáo vượt cấp thì vừa vặn đến tôi”

Câu hỏi
1. Phân tích khía cạnh tâm lý trong tình huống này, liên hệ đến tâm lý của người
Việt Nam.
2. Bạn có đồng ý cách lãnh đạo của Tổng giám đốc U. Bava không ?
3. Trong tình huống này có sự hiện diện của thế lực trong cơ cấu tổ chức không ?














Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
73
TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 6

Phương Linh là một cô gái sôi nổi và linh hoạt. Cô đi học kế toán và đã có thời gian
dài 5 năm làm nhân viên kế toán. Cô đã từng làm cho nhiều đơn vị từ tổ hợp sản xuất đến
xí nghiệp quốc doanh. Song vì muốn thoải mái và cũng muốn thử sức trong lãnh vực kinh
doanh dịch vụ, Cô đã nghỉ làm về mở một tiệm uốn tóc. Điều bất lợi lớn là nhà cô nằm sâu
trong một đường nhỏ của một khu dân cư. Vì vậy, Cô phải mướn mặt bằng bên ngoài và cô
đã chọn được một mặt bằng nằm ngay trung tâm của một khu dân cư lớn. Sau một thời
gian chuẩn bị chu đáo, tiệm uốn tóc đã khai trương. Vốn là một người tính toán giỏi và đã
có kinh nghiệm kế toán, cô đã lên được những chi phí như sau:

(ĐVT: đồng/tháng)
Khoản mục Chi phí Ghi chú
A. Chi phí chung
+ Tiền thuê nhà
+ Khấu hao thiết bị
+ Trang trí
+ Điện thắp sáng
+ Nước sinh hoạt
+ Lương hai người quản lý
+ Thuế
B. Chi phí cho một đầu uốn tóc
+ Thuốc
+ Đầu gội đầu
+ Điện
+ Chi phí khác
+ Lao động

8.000.000
8.000.000
3.000.000
500.000
200.000
8.000.000
2.000.000

21.000
10.000
5.000
14.000
30.000




Đèn màu, hoa ...


Thu ngân và kế toán
Thuế khoán




Kẹp, lược, xà bông
Công của thợ


Để định giá cho một đầu uốn tóc, cô Linh đã tham khảo các tiệm uốn tóc xung quanh,
cô cũng tính lượng khách trung bình vào tiệm của mình, và từ bản chi phí, cô đưa ra giá
uốn tóc trung bình là 110.000 đ/ đầu. Thực tế giá này là khá rẻ so với các cửa hàng khác.
Cô cũng mong muốn hàng tháng phải lời được khoảng 10.000.000 đồng. Tháng đầu, số
người vào cửa hàng bình quân 30 người/ ngày, cô nghĩ rằng sẽ đạt được lợi nhuận như dự
kiến. Song cuối tháng khi tổng kết thì thấy lỗ. Tháng sau, tình hình vẫn như vậy không có
gì khả quan.
Câu hỏi
1. Bạn hãy kiểm tra xem vì sao cô Linh không đạt được dự kiến của mình.
2. Hãy đề nghị một kế hoạch sữa chữa những sai sót để cửa hàng cô đạt được
trong điều kiện lượng khách trung bình không đổi (30 người/ ngày).
3. Phân tích công việc quản lý mà cô Linh đã làm ở cửa hàng.
Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)
74
TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 7

Ô. Phong là phó giám đốc phụ trách kinh doanh của Công ty A, chuyên sản xuất hàng
tiêu dùng theo đơn đặt hàng. Đã gần hết năm mà Công ty vẫn chưa xây dựng đợc kế hoạch
sản xuất năm sau vỉ lý do là chưa có khách hàng ký hợp đồng.
Ô. Phong rất lo lắng về vấn đề này, ông cử một chuyên viên tiếp thị đi xác địng nhu
cầu thị trường và tìm khách hàng. Sau vài ngày công tác, nhân viên này điện thoại về báo
cho ô. Phong biết sẽ ký được hợp đồng tiêu thụ 10.000 sản phẩm mới.
Ô. Phong đã căn cứ vào các định mức kinh tế kỹ thuật và các tài liệu khác có liên
quan, phối hợp với các phòng chức năng, xâydựng kế hạch như sau:
1. Sản lượng sản xuất và tiêu thụ : 10.000
2. Đơn giá bán : 60.000 đồng/sản phẩm
3. Chi phí sản xuất:
• Định phí toàn năm : 175 triệu đồng
• Biến phí cho một sản phẩm : 20.000 đồng/sản phẩm
Thuế doanh thu 5% tính trên doanh số bán hàng, các thu nhập khác được miễn thuế.
Thế nhưng, do tình hình nghiên cứu thị trường không chính xác của chuyên viên tiếp
thị, kết quả hợp đồng tiêu thụ được 5.000 sản phẩm với giá bán 60.000 đồng/sản phẩm.
Với trách nhiệm của mình, ô. Phong đã xoay sở và có người đồng ý thuê một phân
xưởng sản xuất của Công ty với giá thuê một năm là 87,5 triệu đồng, thuê cả công nhân và
tự trả lương. Và ông đã xây dựng kế hoạch năm sau là: sản xuất 5.000 sản phẩm và cho
thuê một phân xưởng với giá như trên. (Công ty có 2 phân xưởng với cùng công suất như
nhau là 5.000 sản phẩm/năm).
Mặt khác, ô. Sĩ - Trưởng Phòng Kinh doanh - sau khi nghiên cứu tìm hiểu thì có Trại
người bại liệt muốn ký hợp đồng mua sản phẩm của Công ty vời số lượng 5.000 đồng song
chỉ mua với giá 39.000 đồng/sản phẩm. Và ông đã đề nghị ô. Quang -Giám đốc- nên sử
dụng phương án của mình là sản xuất 10.000 sản phẩm, bán cho đơn vị ký hợp đồng trước
là 5.000 sản phẩm (giá 60.000 đồng/sản phẩm), và bán cho Trại người bại liệt 5.000 sản
phẩm (giá đồng/sản phẩm), mà hiệu quả không kém phương án của ô. Phong. ô. Phong
phản đối phương án của ô. Sĩ vì cho rằng bán giá 39.000 đồng/sản phẩm là lỗ.

Câu hỏi
1. Hãy xác định vị trí của ô. Phong và ô. Sĩ trong bộ máy của Công ty.
2. ô. Quang đã thực hiện những chức năng nào trong quản lý?
3. Nếu là Giám đốc, Anh (Chị) chọn phương án của ai? Vì sao?

You're Reading a Free Preview

Tải về
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->