TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.

HỒ CHÍ MINH



ĐỀ TÀI

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP – THỰC TIỄN

PHÁT TRIỂN Ở VIỆT NAM

Nhóm thực hiện:

 MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

I. LÝ LUẬN CHUNG

1.1. Khái niệm và các thành tố của văn hóa doanh nghiệp
1.2. Các loại hình văn hóa của doanh nghiệp
1.3. Sự hình thành và duy trì văn hóa doanh nghiệp
1.4. Vấn đề thay đổi văn hóa

II. THỰC TIỄN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở NƯỚC TA

2.1. Đặc điểm tâm lý – tình cảm người Việt Nam

2.2. Tình hình văn hóa doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
2.3. Thành tựu và hạn chế

III. CÁC GIẢI PHÁP

3.1. Văn hóa doanh nghiệp tác động đến hoạt động quản trị
3.2. Những biện pháp đề nghị

KẾT LUẬN
 LỜI MỞ ĐẦU

Thời bao cấp, chúng ta thường nghe thấy các cụm từ “Văn hóa vùng”,
“Văn hóa làng xã”, “Văn hóa gia đình”, “Văn hóa dân tộc” và các nghiên cứu
liên quan đến các chủ đề này. Ngày nay, cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp” lại xuất
hiện và đang được xã hội quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp.
Chuyển sang nền kinh tế thị trường và hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế
thế giới đòi hỏi hàng hóa và các dịch vụ của Việt Nam phải cạnh tranh thắng lợi
không chỉ trên đất nước mình và cả ở các quốc gia khác. Thành tựu về công nghệ
thông tin cũng đang xói mòn không ít các giá trị của xã hội truyền thống trong đó
có việc khẳng định vai trò của lớp người trẻ tuổi, của tiếng nói cá nhân và nhóm
nhỏ, sự phân tầng xã hội và khoảng cách giàu nghèo đang gia tăng...
Những thay đổi từ môi trường bên ngoài như vậy, sự cạnh tranh khắt khe
trên quy mô toàn cầu đặt doanh nghiệp Việt Nam trước những bắt buộc phải lựa
chọn, phải thay đổi để làm ăn có hiệu quả khi môi trường kinh tế - xã hội đã khác
trước. Phải chăng, đó là lý do vì sao lại là doanh nghiệp chứ không phải loại tổ
chức xã hội hay tổ chức hành chính nào khác đi tiên phong trong việc tìm kiếm
hướng tiếp cận mới để phát triển tổ chức. Thay đổi tổ chức chính là cách thức làm
cho tổ chức thích ứng với môi trường bên ngoài đang đổi thay.
Nghiên cứu về văn hóa tổ chức trở thành là khuynh hướng trên thế giới
những năm 1980 xuất phát từ việc các doanh nghiệp phương Tây nhận ra yêu cầu
phải thay đổi cách tiếp cận về tổ chức. Từ chỗ họ quá dựa vào các cơ cấu phức tạp,
chi tiết và cơ chế kế hoạch quá cứng nhắc khiến họ phải chấp nhận sự suy giảm về
kinh tế, để chuyển sang cách tiếp cận văn hoá tổ chức với cách nhìn không máy
móc và giàu trí tưởng tượng hơn để hiểu tổ chức hoạt động hoạt động như thế nào.
Việt Nam, trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế kinh tế, quản lý của các doanh
nghiệp theo mô hình nông nghiệp. Các doanh nghiệp cũng dễ nhận thấy rằng:
Những vấn đề về mặt kỹ thuật không đưa lại những thách thức bằng vấn đề hiểu
và động viên các nhân viên cống hiến hết khả năng của mình. Và doanh nghiệp
muốn thành công thì phải luôn sáng tạo ra những giá trị mới cho xã hội, mà điều
này lại cần tới sự trợ giúp của các nhân viên trong doanh nghiệp.
Hướng tiếp cận doanh nghiệp dưới góc độ văn hóa sẽ giúp đạt hiệu quả cao
hơn trong việc huy động sự tham gia của con người trong tổ chức..
Thế giới xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa vào lý thuyết về văn hóa tổ
chức. Nhiều học giả phương Tây đã đưa ra các định nghĩa về văn hóa tổ chức.
Ở Việt Nam, một số doanh nghiệp đi tiên phong trong xây dựng văn hóa
doanh nghiệp là FPT, Mai Linh, Trafaco, Phù Đổng... và họ đã đo đếm được hiệu
quả của phát triển doanh nghiệp. Cho tới nay, vấn đề xây dựng văn hóa tổ chức
nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng mới được đề cập đến cả về mặt lý
thuyết lẫn thực tiễn. Vậy từ trước tới nay, có hay không có cái gọi là “Văn hóa
doanh nghiệp”? Xin trả lời ngay là trong thực tế không có tổ chức nào lại không
có văn hóa của mình, dù họ có ý thức hay không có ý thức tác động vào nó, sử
dụng nó. Tuy nhiên vấn đề cốt lõi ở đây là chúng ta phải hiểu rõ về văn hoá doanh
nghiệp, cách thức xây dựng nó và vận dụng vào thực tiễn ở Việt Nam như thế nào.
Để làm rõ những điều này chúng ta sẽ đi vào nghiên cứu một đề tài nhỏ, đó là :
“Văn hoá doanh nghiệp - thực tiễn phát triển ở Việt Nam”.
1. LÝ LUẬN CHUNG

1.1. Khái niệm và các thành tố của văn hóa doanh nghiệp
a. Khái niệm
Có nhiều định nghĩa về văn hoá của doanh nghiệp khác nhau xuất phát từ
những khía cạnh tiếp cận khác nhau.
+ Theo Edgar Schein: Văn hoá doanh nghiệp là một mô thức về những giả
thiết nền tảng được sáng tạo, được phát hiện, hay được phát triển bởi một nhóm
người nhất định khi họ học tập để đương đầu với những vấn đề khó khăn trong
việc thích nghi với môi trường bên ngoài và hội nhập với môi trường bên trong
của nhóm, mà mô hình này vận hành đủ tốt để được xem là đáng giá và vì thế
được sử dụng để giáo dục những thành viên mới như là một phương cách đúng
đắn để nhận thức, để suy nghĩ và để cảm nhận liên quan tới những vấn đề khó
khăn đó.
+ Theo Hellriegel và Slogrum: Văn hoá doanh nghiệp là tính cách, cách
thức suy nghĩ và hành động trong doanh nghiệp đó và được chia sẻ bởi hầu hết các
thành viên và được các thành viên mới học tập nếu họ muốn tồn tại và tiến bộ
trong doanh nghiệp đó.
+ Theo Deal và Kennedy: Văn hóa là cách mà những công việc được thực
hiện trong doanh nghiệp.

b. Các thành tố của Văn hoá doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp bao gồm:
1. Những giá trị cốt lõi (core values) : là những giá trị trung tâm của văn hóa
doanh nghiệp phản ánh những giá trị liên quan đến công việc của một xã
hội, một cộng đồng mà trong đó doanh nghiệp đang hoạt động.
 2. Những chuẩn mực (norms) : là những quy tằc không chính thức về những
hành vi ứng xử được các thành viên trong nhóm chia sẻ và bị ràng buộc
phải tuân thủ.
3. Những niềm tin (beliefs) : những điều mà người ta tin là đúng, trung thực…
và thông thường nó đến từ bên ngoài của doanh nghiệp như từ tôn giáo, và
nó có tác động đến những giá trị chung.
4. Những huyền thoại (legends/myths) : là những câu chuyện liên quan đến
các sự kiện mang tính tiêu biểu cho các thành viên và thông thường nó
được hư cấu từ những câu chuyện có thật để tạo thành những hình ảnh lý
tưởng.
5. Những nghi thức tập thể (collection rites) : là những hoạt động tinh thần
của tập thể như lễ hội… được lặp đi lặp lại để tạo nên sự đồng tâm hiệp lực
giữa các thành viên và tạo cho các thành viên cảm thấy họ là một bộ phận
của doanh nghiệp.
6. Những điều cấm kỵ (taboos) : là những tập quán văn hóa của doanh nghiệp
ngăn cấm các thành viên trong doanh nghiệp không được phép làm, hay nói
về điều gì đó; thí dụ cấm hút thuốc nơi làm việc, cấm mặc quấn jean trong
công sở.
1.2. Các loại hình văn hóa của tổ chức:

a. Dựa vào yếu tố hình thành, văn hoá doanh nghiệp có thể nhận biết
dưới ba dạng :
Thứ nhất, văn hoá doanh nghiệp hướng vào cá tính của nhà lãnh đạo hoặc
tập thể những nhà lãnh đạo mà những người này biết làm cho mình nổi bật lên và
tất cả hoạt động của doanh nghiệp hình như được thực hiện qua vai trò một người
lãnh đạo đó; thí dụ như Công ty Microsoft và biểu tượng của Bill Gate, Công ty
Matsushita và bản lĩnh của Matsushita, Công ty Honda và nghị lực của Solchino
Honda…
 Thứ hai, loại văn hoá doanh nghiệp hướng vào một hoạt động hay một
nghề nghiệp; thí dụ các công ty hàng không đã sử dụng hình ảnh tôn cao về hoạt
động của họ như hình ảnh của những chiếc máy bay.
Cuối cùng, loại văn hoá tập trung vào cung cách ứng xử và cách cư xử
mang tính chất cộng đồng, mang tính gia đình. Loại hình văn hoá này dựa trên cơ
sở một sự xã hội hoá sâu rộng những giá trị, chuẩn mực được chia sẻ rộng rãi; thí
dụ : văn hoá phổ biến ở các công ty Nhật Bản, văn hoá của các công ty tuyệt hảo
như IBM, P&G…

b. Dựa vào cơ sở xác lập các mối quan hệ và liên hệ trong hệ thống
văn hoá doanh nghiệp người ta còn có thể chia văn hoá của các doanh
nghiệp thành hai loại hình là :
Văn hoá cộng đồng (clan culture) : Với loại hình này, các thành viên như
là một nhóm có tình cảm anh em, mọi người nhận biết trách nhiệm không phải vì
một sự trao đổi đơn giản về lao động và lương bổng và những đòi hỏi đóng góp
cho tổ chức vượt ra khỏi những thoả thuận được xác lập thành hợp đồng; các
thành viên và doanh nghiệp có sự cam kết lẫn nhau lâu dài và dựa vào những
quuyền lợi hỗ tương; những thành viên lâu năm sẽ là những người giúp đỡ tinh
thần và đóng vai trò mẫu mực cho các thành viên mới, thông qua các mối quan hệ
trên, những giá trị và chuẩm mực của doanh nghiệp được duy trì qua các thế hệ
khác nhau, các thành viên của loại hình văn hoá đại gia đình biết được văn hoá
thuần nhất của mình và thường ghi nhận lại những nguồn gốc và thường tổ chức
những lễ hội truyền thống của nó; tất cả các thành viên và các nhóm có chung một
hình ảnh về kiểu cách của doanh nghiệp, cách ứng xử và chia sẻ niềm tự hào vì
mình là thành viên của doanh nghiệp; mô hình thăng chức là từ dưới lên trên và
được thực hiện trong mối liên kết rộng rãi với các đồng nghiệp là những người đã
cùng trải qua và cùng nhau chia sẻ những kinh nghiệm. Loại hình văn hoá này có
thể tìm thấy ở các công ty Nhật Bản, hoặc nhiều nước khác ở châu Á, và trong các
công ty tuyệt hảo của Mỹ như Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, 3M,
Procter&Gamble,…
Văn hoá thị trường (market culture) : Loại hình này mang tính trao đổi về
quyền lợi và nghĩa vụ, quan hệ giữa các thành viên và doanh nghiệp được xác lập
thành hợp đồng và trách nhiệm cùng quyền lợi của các bên được thỏa thuận trước,
không bên nào có quyền yêu cầu cao hơn cái đã được xác định ban đầu; người lao
động không hứa hẹn đảm bảo đối với công ăn việc làm; thay vì thúc đẩy tinh thần
thành viên trong hệ thống xã hội, loại văn hoá này khuyến khích sự độc lập, không
phụ thuộc và chủ nghĩa cá nhân, thúc đẩy mọi người theo đuổi lợi ích của chính
mình; các thành viên không bị sức ép, áp lực về các chuẩn mực, giá trị của doanh
nghiệp cũng như các áp lực từ phía đồng nghiệp liên quan đến những thái độ và
hành vi cụ thể; các thành viên không chia sẻ những kỳ vọng chung liên quan đến
cách quản lý và các triết lý; người lãnh đạo ít có những vai trò tích cực và kiểu
mẫu hoặc lãnh đạo tinh thần; các mối quan hệ giữa đồng nghiệp thường cách biệt,
ít có sự phối hợp giữa các thành viên; và các nhà quản trị ít có những mối quan hệ
thường xuyên với các thành viên khác trong bộ phận của mình và không phát triển
các mối quan hệ rộng rãi giữa các đồng nghiệp trong doanh nghiệp. Loại hình văn
hóa này thường thấy trong các công ty ở Tây Âu và Bắc Mỹ; thí dụ ITT, General
Electric...
o Khuyết điểm của loại hình văn hóa này là không có sự cam kết lâu
dài giữa các thành viên và doanh nghiệp nên quá trình xã hội hoá trong tổ chức
thường bị suy yếu, văn hoá không được thiết lập trên cơ sở trung thành, hợp tác và
sự phụ thuộc lẫn nhau trong hệ thống xã hội và cộng đồng.
o Ưu điểm của loại hình này là nó thúc đẩy sự sáng tạo và tinh thần
trách nhiệm cao đối với các quyết định và hành động; thúc đẩy quan điểm tiếp cận
quản trị theo tinh thần doanh nhân; các cá nhân được tự do theo đuổi những mục
tiêu với những hạn chế tối thiểu từ doanh nghiệp.
1.3. Sự hình thành và duy trì văn hóa doanh nghiệp:
 Văn hoá được hình thành và phát triển theo thời gian.
a. Sự hình thành văn hoá doanh nghiệp
Khi doanh nghiệp mới được thành lập, những thành viên ban đầu mang vào
doanh nghiệp những giá trị và những niềm tin, những tác phong và thái độ ứng xử
được chia sẻ bởi xã hội, cộng đồng, gia đình và các nhóm khác nhau mà họ là
những thành viên trong đó. Những yếu tố này là cốt lõi tạo nên cơ tầng văn hoá
của doanh nghiệp. Trong giai đoạn hình thành, các nhà sáng lập và những người
nòng cốt sẽ tạo nên nhóm nòng cốt, cùng chia sẻ những viễn cảnh, xác định lý do
tồn tại (nhiệm vụ - mission) và các mục tiêu của doanh nghiệp. Những yếu tố này
kết hợp với cơ tầng văn hoá dần dần xác lập nên bản sắc của công ty là cái giúp
cho chúng ta nhận dạng được sự khác biệt của tổ chức trong cùng một môi trường
hoạt động như nhau. Trong quá trình thích nghi với môi trường bên ngoài, thích
nghi với cộng đồng, thích nghi với những sinh hoạt tinh thần mang tính tập thể,
doanh nghiệp sẽ hình thành cho mình một truyền thống văn hoá trên cơ sở bản sắc
của nó.
Như thế, văn hoá của doanh nghiệp bao gồm phần cốt lõi là một bộ phận
văn hoá của dân tộc và phần văn hoá mà các thành viên của doanh nghiệp đã tạo
lập nên trong quá trình tồn tại và phát triển của nó. Xét trên tiếp cận hệ thống thì
văn hoá của doanh nghiêp là hệ thống con của hệ thống văn hóa của dân tộc, và
văn hoá doanh nghiệp là tập hợp những hệ thống nhỏ hơn như văn hoá các nhóm,
các bộ phận trong doanh nghiệp. Tức, văn hóa của dân tộc có tác động lên văn hoá
của doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp tác động lên các văn hoá nhóm…Đến
lượt mình, văn hoá nhóm tác động ngược lại văn hoá doanh nghiêp, văn hoá doanh
nghiệp ảnh hưởng đến văn hoá dân tộc; điều này thấy rõ nhất là ở Nhật Bản, Mỹ…

b. Duy trì văn hoá doanh nghiệp

Văn hoá của một doanh nghịêp được duy trì thông qua một quá trình xã hội
hoá, tức là quá trình mà theo đó người ta học tập những giá trị và niềm tin của một
doanh nghiệp hay một cộng đồng rộng lớn hơn. Các bước của quá trình xã hội hoá
gồm :
Thứ nhất, trong quá trình tiếp nhận những thành viên mới, doanh nghiệp
thường tổ chức việc tuyển chọn cẩn thận với chủ định lựa chọn những người mà
doanh nghiệp cho rằng họ có những giá trị, niềm tin và phong cách ứng xử phù
hợp với văn hoá của doanh nghiệp.
Thứ hai, sau khi các thành viên mới được tiếp nhận, trong quá trình mới
hội nhập vào doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ khuyến khích sự cởi mở tíêp nhận
những giá trị chuẩn mực của doanh nghiệp.
Thứ ba, các thành viên mớo trong doanh nghiệp được huấn luyện để hiểu
và nắm được các nguyên tắc cốt lõi của doanh nghiệp để điểu chỉnh hành vi của
mình cho phù hợp với những chuẩn mực trong ứng xử của tổ chức.
Thứ tư, các thành viên hội nhập vào các giá trị có thể hòa hợp cùng với quá
trình điều hoà liên quan đến việc từ bỏ những cái riêng để tiếp nhận những cái
chung của doanh nghiệp.
Thứ năm, là giai đoạn củng cố tất cả những niềm tin, những tập quán
truỵền thống, châm ngôn, tức cái cội rễ của văn hoá.
Cuối cùng, ghi nhận và khích lệ những cá nhân nào thực hiện công việc tốt
đẹp và ai nêu được tấm gương mẫu mực cho các thành viên mới vào trong doanh
nghiệp và dần dần những mô hình chức năng bền vững được xác lập để làm tiêu
chuẩn cho việc tuyển lựa các thành viên mới.

c. Vai trò của nhà quản trị

Nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lập và duy trì văn hoá.
Từ khi doanh nghiệp được thành lập và có được một tiềm năng tồn tại thì những
niềm tin, những giá trị và những giả thiết nền tảng của nhà quản trị trở thành
những mẫu mực tinh thần cho cấp dưới. Quá trình tạo dựng văn hoá thông qua nhà
quản trị xảy ra bằng ba cách :
 (1) Người đứng đầu doanh nghiệp chỉ chọn và tiếp nhận vào doanh
nghiệp những người nào suy nghĩ, cảm nhận được cách thức mà người đứng đầu
làm.
(2) Các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình xã hội hoá cấp dưới của họ
theo cách mà nhà quản trị nghĩ, cảm nhận.
(3) Hành vi ứng xử của các nhà quản trị đóng vai trò kiểu mẫu thúc đẩy,
động viên cấp dưới đồng nhất với họ và cấp dưới tiếp nhận những niềm tin, giá trị
và các giả thiết của họ
1.4. Vấn đề thay đổi văn hóa

Về vấn đề thay đổi văn hoá, có nhiều ý kiến khác nhau giữa các nhà lý
thuyết cũng như các nhà thực hành quản trị.
a) Các việc doanh nghiệp cần làm để thích ứng với vấn đề thay đổi
văn hoá doanh nghiệp
Theo Peter Drucker, thay đổi văn hoá của một doanh nghiệp là một việc
làm khó khăn.Để thay đổi văn hoá trước nhất phải thay đổi hành vi và thói quen
ứng xử hằng ngày, phải thay đổi nhận thức và thay đổi hệ thống khen thưởng để
hướng các thành viên vào hệ thống giá trị mới
Theo Edgar H.Schein, do văn hoá doanh nghiệp là văn hoá động thái, các
nhà quản trị cần phải hiểu rằng không thể thay đổi văn hoá một cách tùy tiện mà
không lưu ý đến các yếu tố ngoài chức năng (dysfunctional). Việc thay đổi văn
hóa không thể thực hiện được chỉ bằng một thông báo hay một chương trình thay
đổi. Nếu tổ chức thành công trong một hoạt động nào đó theo một phương pháp
hay cách thức nào đó và doanh nghiệp đã tạo ra những mẫu mực tinh thần, một mô
hình tinh thần dựa vào phương pháp và cách thức đó, thì doanh nghiệp sẽ không từ
bỏ cách thức này. Tuy nhiên, các doanh nghiệp có thể mở rộng và làm cho phong
phú thêm các mô hình tinh thần, tức các doanh nghiệp không nhất thiết phải từ bỏ
những thành tố văn hoá cũ khi học tập và tiếp thu những cái mới mà sẽ thêm vào
những thành phần văn hoá hiện hữu
 Theo Rred Luthans, việc thay đổi văn hoá thường gặp những khó khăn,
thường gặp những trở ngại xuất phát từ các vấn đề liên quan đến kỹ năng, đội ngũ
lãnh đạo, các mối quan hệ, các thế lực của những người có quyền lợi và các mối
quan tâm đến doanh nghiệp như công đoàn, giới quản lý, kể cả khách hàng cũng
có những ủng hộ văn hoá đang tồn tại của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần
phải thận trọng và không nên xoá văn hoá gốc của mình và bắt chước không phân
tích văn hoá của doanh nghiệp khác.
Theo Daneil Robey, mỗi doanh nghiệp nên tìm một mô hình văn hoá phù
hợp với các điều kiện về môi trường xã hội, môi trường ngành và môi trường kinh
doanh của mình. Văn hoá có nhiều cấu trúc, có nhiều dạng và loại hình và có thể
học tập tiếp thu. Văn hoá có thể bị ảnh hưởng, thay đổi thông qua những tác động
có chủ định và tích cực của nhà quản trị.
Nhìn chung , các nhà lý thuyết và quản lý thực tiễn đều thừa nhận việc thay
đổi văn hoá là hoạt động khó khăn và phải có bước chuẩn bị chu đáo. Theo Edgar
H.Schein, để thay đổi văn hoá nào đó, cần phải thực hiện một quá trình “định
nghĩa lại nhận thức” (cognitive redefinition) bao gồm :
1. Định nghĩa lại ngữ nghĩa mới (new semamtics) một cách chính thức
đối với các vấn đề cần thay đổi.
2. Mở rộng nhận thức để phong phú hóa mô thức tinh thần (mental
model) đối với vấn đề cần thay đổi, bao gồm cả những chuẩn mực tương phản
(nhưng không đối nghịch bằng lý giải).
3. Phát triển những chuẩn mực mới để đánh giá và phán xử nhằm tạo
những hành vi ứng xử mới mang tính cạnh tranh với loại hình văn hoá chúng ta
đang muốn thay đổi.
4. Xây dựng một mô thức tinh thần mới cho việc phát triển văn hoá
mới.

b) Các phản ứng gặp phải khi thay đổi văn hoá doanh nghiệp
 Tất nhiên, khi thay đổi văn hoá sẽ gặp phải những phản ứng. Từng loại hình
văn hoá khác nhau sẽ có mức độ chống trả lại việc thay đổi văn hoá khác nhau.
Với loại hình văn hoá tập trung vào nhà quản trị - tức thuộc loại hình văn
hoá mạnh, thì việc thay đổi văn hoá rất tuỳ thuộc vào khả năng thay đổi của nhà
quản trị vì tất cả các giá trị, niềm tin của doanh nghiệp đều thông qua nhà quản trị.
Nếu vào thời điểm nào đó, nhà quản trị không còn khả năng thay đổi thì doanh
nghiệp sẽ có xu hướng đông cứng nhằm bảo vệ uy tín của nhà quản trị
Với loại hình văn hoá tập trung vào một nghề nghiệp hoặc một hoạt động,
nếu việc thay đổi văn hoá dẫn đến thay đổi những giá trị liên quan đến nghề
nghiệp hoặc hoạt động thì sẽ bị chống trả gay gắt.
Đối với loại hình văn hoá gia đình hay cộng đồng, thì việc thay đổi văn hoá
sẽ rất khó khăn và gặp nhiều phản ứng vì đây là loại hình văn hoá mạnh (do tính
cùng chia sẻ và cường độ chia sẽ văn hoá của doanh nghiệp là cao). Và để thay đổi
văn hoá, tất cả các thành viên của doanh nghiệp phải học tập tiếp thu những điều
mới, cho nên đòi hỏi phải có quá trình chuẩn bị lâu dài và bằng một kế hoạch chu
đáo.

c) Các giai đoạn trải qua của thái độ phản ứng đối với những thay
đổi
Giai đoạn 1 khi có thay đổi, các thành viên trong tập thể cảm thấy sốc.
Giai đoạn này mọi người bị “tê liệt” trước sự thay đổi, tức có tâm trạng ngỡ ngàng.
Giai đoạn 2, mọi người bắt đầu hoài nghi, không tin tưởng ở sự thay đổi.
Trong giai đoạn này người ta hoài tưởng lại quá khứ, tìm những hình ảnh đẹp nhất
của quá khứ để nhớ lại như nuối tiếc thời kỳ vàng son nhất và cho rằng thời kỳ quá
khứ tốt hơn hiện tại.
Giai đoạn 3, là giai đoạn người ta phản ứng lại sự thay đổi nhưng một cách
thụ động hơn. Trong giai đoạn này người ta cũng bắt đầu nhìn nhận đặc trưng của
sự thay đổi và xuất hiện một số ý kiến hưởng ứng.
 Giai đoạn 4, nếu mọi sự đều tốt, thì người ta nhận thức được sự cần thiết
phải thay đổi. Đây là giai đoạn tiếp nhận đầy đủ ý nghĩa của sự thay đổi và mọi
người bắt đầu chấp nhận. Nhiệm vụ của người thực thi đổi mới là phải làm sao cho
doanh nghiệp tiến đến giai đoạn 4 một cách nhanh nhất. Nhằm giảm bớt sự chống
đối trong việc thay đổi văn hoá :
(1) Mọi sự thay đổi đều dẫn đến một sự mất mát, nên nhà quản trị
phải biết chấp nhận để cho mọi thành viên trong doanh nghiệp thể hiện các
mối hoài nghi, các cú sốc, những điều không tin tưởng và phải để một thời
gian để mọi người bày tỏ tình cảm của họ, bàn bạc về gốc rễ cội nguồn của
sự thay đổi.
(2) Đừng để mọi người suy nghĩ việc thay đổi này mang tính áp
đặt, phải dành thời gian để thảo luận, bàn bạc các vấn đề liên quan đến sự
thay đổi.
(3) Phải làm cho mọi người ý thức được rằng cần phải thay đổi,
nhưng việc thay đổi vẫn mang tính liên tục. Vấn đề quan trọng là đừng để
cho doanh nghiệp có thái độ thờ ơ đối với thay đổi.

2. THỰC TIỄN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở NƯỚC TA

2.1. Đặc điểm tâm lý tình cảm người Việt Nam:

Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kỳ lịch sử
khác nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểm giá trị, nguyên tắc
hành vi và tinh thần cộng đồng mang đậm nét bản sắc Việt Nam. Sự ảnh hưởng
văn hóa Trung Hoa, văn hóa Ấn Độ và văn hóa phương Tây đã khiến cho văn hóa
Việt Nam đa dạng, nhiều màu sắc. Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nền
văn hóa khác nhau, góp phần làm phong phú thêm bản sắc văn hóa Việt Nam.
 Đặc điểm nổi bật của văn hóa dân tộc Việt Nam là coi trọng tư tưởng nhân
bản, chuộng sự hài hoà, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tự cường… đây
là những ưu thế để xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc Việt Nam trong
thời hiện đại. Tuy nhiên, văn hóa Việt Nam cũng có những điểm hạn chế: người
Việt Nam phấn đấu cốt để “vinh thân phì gia”, yêu thích trung dung, yên vui với
cảnh nghèo, dễ dàng thoả mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh; tư
tưởng “trọng nông khinh thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đã cản trở không
nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị trường, làm ăn; tập quán sinh hoạt tản mạn của
nền kinh tế tiểu nông không ăn nhập với lối sống hiện đại; thói quen thủ cựu và
tôn sùng kinh nghiệm, không dám đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự phát triển
của các doanh nghiệp hiện đại…

Tổng thống Mĩ, tổng thống một nước cựu thù của Việt Nam cũng phải công
khai thừa nhận: "Việt Nam là một nước có lịch sử lâu đời, bền vững. Dân tộc Việt
Nam chứng tỏ cho tất cả thế giới biết là người Việt Nam có toàn quyền tự quyết,
định đoạt được tương lai của họ".

Người nước ngoài nhận xét chúng ta có 10 đặc điểm sau :

1. Cần cù lao động song dễ thỏa mãn nên tâm lý hưởng thụ còn nặng.

2. Thông minh, sáng tạo, song chỉ có tính chất đối phó, thiếu tầm tư duy dài hạn,
chủ động.

3. Khéo léo, song không duy trì đến cùng (ít quan tâm đến sự hoàn thiện cuối cùng
của sản phẩm).

4. Vừa thực tế, vừa mơ mộng, song lại không có ý thức nâng lên thành lý luận.
5. Ham học hỏi, có khả năng tiếp thu nhanh, song ít khi học "đến đầu đến đuôi"
nên kiến thức không hệ thống, mất cơ bản. Ngoài ra, học tập không phải là mục
tiêu tự thân của mỗi người Việt Nam (nhỏ học vì gia đình, lớn lên học vì sĩ diện, vì
kiếm công ăn việc làm, ít vì chí khí, đam mê)

6. Xởi lởi, chiều khách, song không bền.

7. Tiết kiệm, song nhiều khi hoang phí vì những mục tiêu vô bổ (sĩ diện, khoe
khoang, đua đòi, thích hơn đời).

8. Có tinh thần đoàn kết, tương thân, tương ái, song hầu như chỉ trong những hoàn
cảnh, trường hợp khó khăn, bần hàn. Còn trong điều kiện sống tốt hơn, giàu có
hơn thì tinh thần này rất ít xuất hiện.

9. Yêu hòa bình, nhẫn nhịn, song nhiều khi lại hiếu chiến, hiếu thắng vì những lý
do tự ái, lặt vặt, đánh mất đại cục.

10. Thích tụ tập, nhưng lại thiếu tính liên kết để tạo ra sức mạnh (Cùng một việc,
một người làm thì tốt, ba người làm thì kém, bảy người làm thì hỏng)

Đó là do người ngoài nhìn vào, nhưng nếu thẳng thắn thừa nhận, người
Việt chúng ta có các yếu điểm như sau:

1. "Giờ cao su":

Nhìn chung, ý thức giờ giấc của người Việt Nam rất kém. Thậm chí nhiều
du học sinh du học ở các nước phát triển lúc đầu vẫn thường xuyên bị bỡ ngỡ và
dễ bị lâm vào cảnh bị trễ tàu, lỗi hẹn,…
2. Thiếu tự tin và óc phê phán:

Ðây cũng là nhược điểm của văn hoá phương Ðông có lối sống khép kín.
Nhiều bạn sinh viên năm thứ ba, thứ tư Ðại học mà vẫn ngại phát biểu ý kiến hoặc
trình bày vấn đề trước đám đông vì thiếu tự tin, thiếu thói quen suy nghĩ, đi học
chỉ biết "chép chính tả". Kiểu giáo dục thụ động luôn tỉ lệ thuận với sức ì của tư
duy và tỉ lệ nghịch với óc phê phán (critical thinking) của thanh niên.

3. Bệnh hình thức:

Hay chạy theo hình thức, có người đang làm việc chẳng đâu vào đâu thì lại
đi học master, có người tốt nghiệp chưa tìm được việc làm cũng đi học master, các
sinh viên thì thà vào đại 1 trường dân lập, học 1 ngành trước giờ chẳng bao giờ để
chỉ vì không thích mang tiếng thi rớt ĐH. Tư duy nặng về "điểm chác", bằng cấp
rất phổ biến. Không xác định tư tưởng học để làm việc mà học để lấy bằng. Người
Mỹ có quan điểm: to learn is to change. Còn chúng ta ra sức theo học rất nhiều lớp
học nhưng rốt cuộc cách làm việc không thay đổi gì cả, điều khác là chúng ta có
thêm mấy cái bằng bổ sung vào hồ sơ cá nhân.

4. Không tiết kiệm:

Tâm lí thích tiêu xài phung phí. Ðây là virus đang rất phổ biến và rất dễ lây
lan trong giới trẻ. Họ quan tâm đặc biệt đến quảng cáo, thích xem các loại tem
nhãn quần áo, nhận xét, đánh giá người khác qua tài sản, thấy thèm muốn, thán
phục nếu ai đó có nhiều quần áo, xe, điện thoại, nhà..."xịn" hoặc tiêu xài sang hơn
mình. Chúng ta đang tiêu dùng nhiều hơn chúng ta kiếm được. Đó là không tiết
kiệm, nếu không muốn nói trắng ra là có một bộ phận rất lớn thích đua đòi, tiêu
xài phung phí.
5. Thiếu trách nhiệm cá nhân, thừa trách nhiệm tập thể:

Nói chung trong những người bình thường, họ thường hay đùn đẩy trách
nhiệm, bất kỳ việc gì chuyển được sang cho người khác cũng đều thấy nhẹ cả
người. Khi xảy ra sai phạm đó sẽ là lỗi chung của cả tập thể chứ không của riêng
cá nhân nào.

6. Thể lực kém:

Xuất phát từ nhiều nguyên nhân như chế độ dinh dưỡng, chương trình học
quá tải, học lệch, tâm lí lười vận động... Và hậu quả là khi làm việc với các đồng
nghiệp nước ngoài, mặc dù rất cố gắng nhưng người Việt trẻ vẫn rất hay bị hụt hơi
và cảm thấy khó có thể theo được cường độ làm việc của họ.

7. Thiếu thực tế:

Ông Kim Woo Choong - Chủ tịch Công ty Deawoo viết: "tuổi trẻ không có
ước mơ thì không phải là tuổi trẻ... lịch sử thuộc về những người biết ước mơ".
Nhưng đó là những ước mơ hoàn toàn có thể trở thành hiện thực. Chúng ta thường
hay suy nghĩ viển vông, thiếu suy nghĩ thực tế và chưa có suy nghĩ học là để làm
việc. Những ý tưởng nêu lên trong kinh doanh, học tập… đôi khi hơi xa rời thực tế
cũng như tính khả thi quá thấp.

8. Tinh thần hợp tác làm việc theo team work còn hạn chế.

Thế kỷ 21 là thế kỷ làm việc theo nhóm vì tất cả các lĩnh vực của đời sống
xã hội ngay cả văn học và nghệ thuật, một cá nhân cũng không thể đảm đương
được. Tuy nhiên kỹ năng này lại ở người Việt Nam lại là một yếu điểm, bỏi họ đã
 quá quen với lối làm việc độc lập, ganh đua với nhau, cũng như việc thích nghi với
những đồng nghiệp mới quá chậm.

9. Tác phong không công nghiệp:

Ðây là điểm rất quan trọng, có thể bao hàm một vài điểm đã nêu trước. Một
nhà xã hội học Mỹ nói về nguồn gốc của cách làm việc tiểu nông như sau: "Anh
nông dân sau khi gieo lúa xong có thể nhậu lai rai, ngủ dài dài và chờ đến thời
điểm nhổ cỏ, bón phân mới làm tiếp. Mà việc này có làm muộn vài ngày cũng
chẳng sao, không ảnh hưởng gì đến hoà bình thế giới. Nhưng một người công
nhân đứng máy luôn luôn phải đúng giờ, có thao tác chính xác tuyệt đối và tinh
thần kỷ luật cao. Một sơ suất nhỏ cũng có thể gây tác hại đến cả dây chuyền."
Người Việt Nam hiện tuy đã có nhiều thay đổi, nhưng vẫn còn hiện hữu hình ảnh
của “anh nông dân”. Trong công việc chúng ta thường chưa có thức cao về việc
phải hoàn thành đúng thời hạn, tác phong nhanh nhẹn, bất cứ lúc nào không bị
kiểm soát thì ngay lập tức lại trở về là “anh nông dân”

2.2. Tình hình văn hóa doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

Ông FRANK DUCHOSAL, chuyên viên tư vấn công ty tư vấn và hõ trợ

chiến lược Win Win nhận xét:

“ Trong 4 năm làm công việc nghiên cứu, tư vấn, tôi tiếp xúc với nhiều DN VN,
nhưng thấy ít DN trong nước quan tâm đến việc xây dựng VHDN”.

Như vậy, có thể thấy ở Việt Nam văn hóa doanh nghiệp ít được quan tâm,
chú trọng, và nói không ngoa rằng Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay
vừa thiếu lại vừa yếu.

Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam là một nền văn hóa được xây dựng trên
nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi trường
làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng
đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh
hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao
thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ
chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao.
Mặt khác văn hóa doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: nền
sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến.

Về mặt phân cấp chức năng, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam khác với văn
hóa của các nước phương Tây phát triển. Tại các nước này, mỗi cấp quản lý có
quyền quyết định các hoạt động thuộc chức năng của mình, kể cả phần chi thu
thuộc phạm vi trách nhiệm, ưu tiên của sự phân cấp chức năng là làm cho mỗi cấp
quản lý có thêm trách nhiệm, thêm sự tự tin, phát huy mọi sáng kiến, năng động
hơn và có hiệu năng cao. Sự phân cấp chức năng còn giúp cho vị thủ trưởng có
thêm nhiều thì giờ và năng lực để tập trung giải quyết các vấn đề then chốt mang
tính vĩ mô của công ty. Còn ở Việt Nam cũng giống các nước châu Á khác lại coi
trọng phát triển theo chiều rộng, do đó ôm đồm nhiều thứ không thuộc phạm vi
của mình. Vì vậy, khó đạt hiệu quả cao trong công việc.

Một đặc điểm thường gặp nữa là các nhà lãnh đạo tại Việt Nam thường
quan liêu, thiếu trong sáng trong quản lý và chưa khách quan trong tuyển dụng
guồng máy nhân sự. Nếu không chữa trị, chính những chứng bệnh này sẽ làm thui
chột trí tuệ, năng lực, sự sáng tạo, sức cạnh tranh và đà phát triển của mỗi công ty.
Đây là những chứng bệnh nan y khó có thể chữa lành trong một sớm một chiều.

Ngày nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội mới.
Toàn cầu hóa kinh tế đòi hỏi việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải có những
bước tính khôn ngoan, lựa chọn sáng suốt. Vì vậy cần phải dựa trên cơ sở văn hóa
Việt Nam và thu hút lấy tinh hoa của nhân loại, sáng tạo ra văn hóa doanh nghiệp
tiên tiến nhưng phù hợp với tình hình và bản sắc văn hóa Việt Nam.
2.3. Thành tựu và hạn chế

2.3.1.Thành tựu:

Trong khi các Doanh Nghiệp đang dồn tâm sức vào cuộc cạnh tranh quyết
liệt cho từng mặt hàng trên thị trường khi Việt Nam vừa chính thức gia nhập
WTO, các chuyên gia cho rằng, vào thời điểm "nóng" này, vấn đề văn hoá DN hơn
lúc nào hết cần được cộng đồng DN đặt lên tầm chiến lược, coi như một "tài sản
vô hình" không thể thiếu để bước vào hành trình mới đầy thách thức...

Thực tế trong cơ chế thị trường, không ít DN VN đã trưởng thành, trụ vững
và phát triển mạnh mẽ, mà nguyên nhân sâu xa chính là do các DN này đã và đang
coi trọng xây dựng văn hoá cho mình. Ðơn cử, Công ty bóng đèn phích nước Rạng
Ðông có thời gian đã phải ngừng sản xuất 6 tháng, song tập thể CBCNV ở đây đã
bắt tay bồi dưỡng chính trị, văn hoá kinh doanh, nâng cao tay nghề để làm chủ
công nghệ mới, giáo dục tinh thần hợp tác đoàn kết giữa từng dây chuyền, từng
phân xưởng, coi trọng xây dựng thiết chế và đời sống văn hoá Cty. Nhờ đó, chẳng
bao lâu Rạng Ðông đã khôi phục và đẩy mạnh sản xuất, sáng tạo ra nhiều mặt
hàng có sức cạnh tranh giành lại được thị phần lớn ở phía Bắc và một phần thị
trường phía Nam, không những thế, Công ty còn vươn ra nhiều thị trường quốc tế.

Hay như Cty taxi Mai Linh, đã chủ động xây dựng văn hoá DN của mình
bằng cách liên tục mở lớp đào tạo kiến thức, phẩm chất văn hoá của Cty cho mọi
thế hệ thành viên. Và chính điều này là một nhân tố quyết định sự phát triển liên
tục, bên vững cho thương hiệu "Mai Linh". Từ 350 chiếc xe của 3 xí nghiệp Sài
Gòn, Gia Định, Chợ Lớn, công ty Mai Linh đã phát triển đến hàng nghìn chiếc xe,
phục vụ hàng triệu khách mỗi ngày. Hiện nay, taxi Mai Linh, văn hoá Mai Linh đã
được biết đến trong và ngoài nước không chỉ với tư cách là một doanh nghiệp lớn
mạnh, có nhiều hoạt động xã hội nổi bật. Mai Linh đã trở thành điển hình tiêu biểu
và thuyết phục cho phong trào xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp hiện đang rất
sôi nổi trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam.

Mỗi doanh nghiệp phải hình thành được những nét chung của văn hoá
doanh nghiệp Việt Nam và tạo lập được một số nét riêng. Không trộn lẫn dược của
văn hoá doanh nghiệp mình. Có thể nói văn hoá doanh nghiệp là cái nhãn hiệu, cái
"mác" vinh quang của doanh nghiệp, niềm tự hào của doanh nghiệp (và có thể của
cả ngành, cả địa phương, cả đất nước) được lưu truyền và bồi đắp từ thế hệ này
sang thế hệ khác các công nhân và cán bộ của doanh nghiệp.

2.3.2 Hạn chế:

PGS-TS. Ðào Duy Quát, Phó trưởng Ban Tư tưởng-văn hoá Trung ương
khẳng định, hiện còn không ít cấp lãnh đạo, doanh nghiệp và doanh nhân chưa
nhận thức được vai trò, động lực của văn hoá trong phát triển kinh tế, thậm chí còn
coi việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là vấn đề viển vông, nằm ngoài quá trình
sản xuất kinh doanh. Hiện tượng Cty, chủ DN làm ăn theo kiểu "đánh quả", chụp
giật, buôn gian bán lận... không còn là hiếm. Những DN này lúc đầu phất lên rất
nhanh do thắng những quả đậm nhưng không ít trong số họ đã phá sản, chủ DN
phải bước ra vành móng ngựa. Theo một khảo sát mới đây của VCCI, doanh
nghiệp VN có tinh thần hợp tác tốt chỉ chiếm 12%, nhưng kém thì có tới 52%; uy
tín quốc tế có 4% và khả năng cạnh tranh quốc tế chỉ có 8%. Ðặc biệt, có tới 92%
doanh nghiệp "xếp loại" văn hoá kinh doanh bình thường và kém. Thực tế DN VN
nhìn chung rất "bỡ ngỡ" với các tiêu chuẩn cho hội nhập như trách nhiệm xã hội
của DN, an toàn vệ sinh lao động và hệ thống quản lý môi trường, phong cách làm
việc chuyên nghiệp và tính sáng tạo, sẵn sàng hợp tác.

Ông Ðặng Lê Nguyên Vũ, Tổng giám đốc Công ty Cà phê Trung Nguyên
cho rằng: "Nếu không sớm hình thành một nền văn hoá doanh nhân, doanh nghiệp
phù hợp, chúng ta không thể giải quyết được bài toán liên kết, không thể có được
cơ chế phối hợp hiệu quả để tạo nên những tập đoàn kinh tế lớn, nâng cao sức
cạnh tranh của nền kinh tế. Người Việt chúng ta thường chỉ mạnh, chỉ thật sự đoàn
kết trong thời khắc khó khăn. Ðây chính là thời điểm cần phải làm cho mọi doanh
nhân, doanh nghiệp và lớn hơn là toàn thể cộng đồng ý thức được điều này!".

Trong bản tham luận được đọc tại hội thảo “Xây dựng văn hoá doanh
nghiệp ở nước ta hiện nay” (do báo điện tử Tổ quốc, trung tâm thông tin công tác
tuyên giáo, trung tâm hỗ trợ XTTM và ĐT công nghệ tổ chức mới đây), ông
Nguyễn Lê Anh – chuyên gia tư vấn về văn hoá cho công ty EUROWINDOW –
cho rằng, dân tộc ta đã trải qua hàng ngàn năm bị đô hộ, nên ở trong một góc sâu
nào đó trong mỗi con người có sự phản kháng ngấm ngầm. Về mặt tích cực, đây là
yếu tố quan trọng khiến dân ta không bị đồng hoá, giữ được bản sắc dân tộc.
Nhưng mặt khác, nó đã tạo nên một thói quen xấu: luôn phê phán, thậm chí chống
đối lại lãnh đạo. Ông cũng thẳng thắn đưa ra ý kiến:“Với một lối định hướng tư
duy như thế, vô tình người lao động Việt Nam đã trở thành nạn nhân của văn hoá
dân tộc mình. Họ tự co cụm với nhau thành các “đốm loang”, ngấm ngầm chống
đối lại lãnh đạo và coi hành động chống đối là chiến tích. Cứ như thế, nhân viên
chia bè phái, các quy định trở nên hình thức và biến lãnh đạo thành một thứ bù
nhìn”.

Xây dựng văn hóa là một hướng tiếp cận để nâng cao năng lực cho doanh
nghiệp. Tuy nhiên thực tế cho thấy, một số ít doanh nghiệp khi sử dụng hướng tiếp
cận văn hóa doanh nghiệp đã không đủ kiên trì trong củng cố các giá trị văn hóa
mà họ đề xướng, rút cục văn hóa mà lãnh đạo doanh nghiệp đề xướng vẫn chỉ là
khẩu hiệu treo trên tường, là bài phát biểu trong các sự kiện mang tính nghi lễ.

2.3.3 Văn hoá doanh nghiệp một số nước tiên tiến:

Theo các nhà nghiên cứu cho biết: Hầu hết các doanh nghiệp thành công
trên thế giới đều duy trì, gìn giữ nếp văn hoá doanh nghiệp của mình thành nếp
sinh hoạt truyền thống để giáo dục cho cán bộ, công nhân, người lao động của
doanh nghiệp đó. Điều cần nói đến ở đây là sự khác biệt giữa các nền văn hoá của
các dân tộc có khác nhau nên văn hoá doanh nghiệp cũng khác nhau, theo đó là tác
động ảnh hưởng cũng khác nhau đến người lao động, người sử dụng các thành quả
lao động đó cũng khác nhau.

Trên thực tế, mỗi nền văn hoá khác nhau đều đưa đến nhận thức khác nhau
và tác động đến hệ thống văn hoá doanh nghiệp khác nhau.

Văn hóa Doanh nghiệp ở Nhật :

Văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới
đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm
việc suốt đời cho một công ty, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác
(kinh nghiệm, thâm niên công tác). Trong các công ty của Nhật Bản đều có tổ
chức công đoàn (bảo vệ quyền lợi người lao động). Các quyết định sẽ được ra theo
quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.

Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm
việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo
của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những
chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... cũng đều được
lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và
người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công
ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là hai đặc trưng
cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản.

Văn hóa Doanh nghiệp ở Mĩ :

So với châu Âu, văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ cũng có những điểm khác
biệt. Mặc dù đa số người Mỹ là người Anh và người châu Âu di cư, nhưng khi
 sang lục địa mới, họ nuôi dưỡng trong mình chí tiến thủ mạnh mẽ, tinh thần chú
trọng thực tế cộng với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc. Tất cả những điều đó đã
tạo nên một bản sắc văn hóa mới – bản sắc văn hóa Mỹ. Người Mỹ cho rằng, ai
cũng có quyền lợi hưởng cuộc sống hạnh phúc tự do bằng sức lao động chính đáng
của họ. Bản sắc văn hóa Mỹ làm cho người ta học được chữ tín trong khế ước và
tất cả mọi người đều bình đẳng về cơ hội phát triển: ai nhanh hơn, thức thời hơn,
giỏi cạnh tranh hơn thì người đó giành thắng lợi. Có thể nói, ý thức suy tôn tự do,
chú trọng hiệu quả thực tế, phóng khoáng, khuyến khích phấn đấu cá nhân đã trở
thành nhịp điệu chung của văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ. Đây là những bài học
kinh nghiệm hết sức quý báu cho các nước phát triển trong quá trình tạo dựng văn
hóa doanh nghiệp nhằm phát triển đất nước.

3. CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

3.1. Tác động của Văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động quản trị:

3.1.1. Văn hoá và hoạch định

Từng loại hình văn hoá đều có ảnh hưởng đến công tác hoạch định, đặc biệt
là khi xác định chiến lược và ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định của một tổ
chức. Trước nhất, các loại hình văn hoá sẽ có ảnh hưởng khác nhau đến chiến lược
mà tổ chức sẽ lựa chọn.

Thí dụ nếu tổ chức có loại hình văn hoá tập trung vào cá tính của nhà quản
trị, khi thực hiện một chiến lược đa dạng hoá thì kết quả của chiến lược đó trước
tiên phụ thuộc vào khả năng đa dạng hoá của chính nhà quản trị; hoặc khi một tổ
chức lựa chọn chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (cost leadership) thì phải xem văn
hoá tổ chức này có thích nghi với sự kiểm soát chặt chẽ không? Và nhà quản trị là
người có khả năng việc tiết kiệm không ? Bởi lẽ các giá trị của tất cả thành viên
chia sẻ đều thông qua nhà quản trị.
 Nếu văn hoá tổ chức thuộc loại hình tập trung vào một hoạt động, bản sắc
văn hoá được hình thành từ nhiều thành viên xuất phát từ nghề nghiệp của họ, thì
khi tổ chức thực hiện chiến lược đa dạng hoá sẽ gặp trở ngại vì khi đa dạng hoá sẽ
có khả năng dẫn đến việc thay đổi nghề nghiệp nên các thành viên của tổ chức sẽ
phản kháng.

Loại hình văn hoá thứ ba – văn hoá dạng cộng đồng gia đình thường có đặc
tính “đông cứng” do nó tạo ra nhiều quy tắc. Nên khi chọn một chiến lược khác
biệt với chiến lược hiện hữu, tổ chức cần phải có những hoạt động cần thiết để
thay đổi bản sắc công ty cho phù hợp.

Các loại hình văn hoá nông nghiệp (thường ở phương Đông), do bị ảnh
hưởng bởi yếu tố tự nhiên, khí hậu, nên người ta luôn coi trọng yếu tố kinh
nghiệm hơn là tư duy sáng tạo và táo bạo. Từ đó, trong công tác lập kế hoạch, các
tổ chức này thường dựa chủ yếu vào kinh nghiệm trong quá khứ để xây dựng kế
hoạch cho tương lai và các kế hoạch phần lớn thiên về cải tiến, ít có những dự
đoán liều lĩnh mang tính đổi mới vượt bậc. Ngoài ra, kinh tế nông nghiệp lệ thuộc
rất nhiều vào điều kiện thiên nhiên, thường bị mất mùa, hạn hán nên văn hoá nông
nghiệp có thói quen “tích cốc phòng cơ”. Thói quen này dẫn đến việc lập kế hoạch
thường tính đến dài hạn và hướng về phòng chống rủi ro hơn là đi tìm sự mạo
hiểm. Do trách nhiệm tập thể mang tính trội nên công tác lập kế hoạch các tổ chức
thuộc loại hình văn hoá nông nghiệp ít xác định trách nhiệm cá nhân và công việc
cá nhân một cách cụ thể, mà thường được ngầm định và các cá nhân cũng tự xác
định được trách nhiệm của mình. Trong quá trình lập kế hoạch, thường có sự tham
gia của các thành viên có trách nhiệm liên quan.

Ngược lại, với loại hình văn hoá du mục, các cá nhân cũng như tổ chức
thường phân tích những viễn cảnh, các cơ hội một cách khoa học để đề ra một
chiến lược thích ứng. Công tác kế hoạch thường hướng đến việc tạo lập những
bước đổi mới táo bạo và mang nhiều rủi ro. Do bị ảnh hưởng của tính cách du mục
là “nay đây, mai đó” và ít bị rủi ro do thời tiết nên người dân thuộc loại hình văn
hoá này không hay phòng xa. Từ đó, trong công tác lập kế hoạch, các tổ chức
thuộc loại hình văn hoá này có thiên hướng lập những kế hoạch ngắn hạn và cụ thể
hơn. Do ảnh hưởng của chủ nghĩa cá nhân, trong các kế hoạch thường nêu một
cách chi tiết trách nhiệm từng thành viên với những công việc phải thực hiện. Việc
lập kế hoạch, sự tham gia của những người có trách nhiệm liên quan là rất hạn chế,
nhất là các tổ chức thuộc một số nước phương Tây như Pháp, Ý...

Trong công tác ra quyết định, yếu tố văn hoá càng được thể hiện rõ nét. Với
loại hình văn hoá gốc nông nghiệp, các quyết định thiên về tập thể hơn là các
quyết định cá nhân vì mọi người trong tổ chức được xem như là thành viên trong
một “gia đình” và có trách nhiệm “chung phần”. Hơn nữa, do thói quen đắn đo cân
nhắc kĩ, thiếu tính quyết đoán xuất phát từ lối sống trọng tình và lối tư duy coi
trọng các mối quan hệ. Điều quan trọng hơn là sự hài hoà và thống nhất “ theo triết
lý âm dương” là phương cách để giải quyết các mâu thuẫn và tạo được sự nhất trí
cao, nên thông thường để đi đến các quyết định trong các tổ chức của Nhật và một
số nước Châu Á; các thành viên phải trải qua một quá trình bàn bạc, thảo luận từ
thấp đến cao mất nhiều thời gian để đi đến nhất trí. Cách đạt được quyết định như
thế mất nhiều thời gian và chi phí, nhưng khi đã ra quyết định thì việc thực hiện sẽ
thuận lợi hơn do đã có được sự nhất trí, các thành viên có liên quan đã thấu hiểu
được những trách nhiệm phải thực hiện liên quan đến các quyết định được đưa ra,
do trước đó đã có sự thông đạt trong quá trình ra quyết định.

Ngược lại, với loại hình văn hoá gốc du mục, với chủ nghĩa cá nhân là tính
trội, các quyết định được đưa ra chủ yếu là bởi cá nhân những người có quyền
hành. Do không coi trọng tính hài hoà và thống nhất, các quyết định được đưa ra
không nhất thiết phải có sự nhất trí của những người có liên quan, mà theo quan
điểm cấp dưới phải phục tùng cấp trên. Với phương cách này, các quyết định có
thể đưa ra nhanh chóng và các cá nhân cụ thể sẽ chịu trách nhiệm về những quyết
định của mình. Tuy nhiên, việc thực thi quyết định sẽ mất nhiều thời gian do các
 thành viên có liên quan chưa thật thấu suốt quyết định được đưa ra vì thiếu thông
đạt. Hơn nữa, mỗi khi quyết định được đưa ra, thường phát sinh những mâu thuẫn
mà để giải quyết đòi hỏi nhiều thời gian nhưng khó tạo nên sự hài hoà và nhất trí.

3.1.2. Văn hoá và công tác tổ chức

Cách tổ chức các phòng ban và các bộ phận trong một tổ chức phụ thuộc
nhiều vào văn hoá của tổ chức.

Với loại hình văn hoá gốc nông nghiệp, do có tính cộng đồng cao trong các
mối quan hệ, tôn trọng sự hài hoà và tính thống nhất, nên việc tổ chức công việc
mang tính tập thể như: tổ, đội, ban... sẽ rất thuận lợi và ít phát sinh những mâu
thuẫn ngoài chức năng. Cũng do những tính chất trên của loại hình văn hoá gốc
nông nghiệp, các thành viên dễ xác lập các mối quan hệ ngang và các quan hệ
chéo. Và cũng từ những đặc tính này, việc áp dụng mô hình tổ chức theo dạng ma
trận thường gặp thuận lợi hơn so với loại hình văn hoá khác. Ngoài ra, do lối tư
duy tổng hợp, các thành viên của tổ chức có loại hình văn hoá gốc nông nghiệp
không thích phân chia công việc giữa các bộ phận theo sự chuyên môn hoá quá
sâu mà họ thích đa dạng hoá công việc, một người làm nhiều việc, nhiều nghề.
Một nhược điểm của tính cộng đồng cao của loai hình văn hoá này là có thể phát
sinh tính cục bộ và địa phương chủ nghĩa vì những nhận thức lệch lạc. Để giải
quyết những vấn đề này, các công ty Nhật Bản thường áp dụng chế độ luân phiên
công việc trong nội bộ và trong công ty.

Ngược lại, với loại hình văn hoá gốc du mục, do chủ nghĩa cá nhân và tư
duy phân tích là tính trội, nên trong công tác tổ chức, việc phân chia các bộ phận
thường thực hiện theo chức năng một cách rạch ròi. Tuyến quan hệ quyền hành
phù hợp với mô hình trực tuyến. Các thành viên trong tổ chức có thiên hướng phát
triển nghề nghiệp một cách chuyên sâu. Công việc yêu cầu thực hiện một cách độc
lập nên việc tạo lập một cơ cấu tổ chức trong đó yêu cầu có nhiều mối ngang và
 chéo như cơ cấu nhóm công tác hay cơ cấu ma trận thì thường gặp phải những
mâu thuẫn trong và ngoài chức năng. Văn hoá theo loại hình này thường phù hợp
với mô hình tổ chức giản đơn (simple structure), theo chức năng (functional
structure), theo thị trường hoặc sản phẩm ( divisional structure); ít phù hợp hơn
với cơ cấu ma trận ( matrix structure).

3.1.3. Văn hoá và điều khiển

Trong các chức năng quản lý, chức năng điều khiển là chịu sự ảnh hưởng
của văn hoá nhiều nhất vì nó liên quan đến yếu tố con người.

Vấn đề tuyển dụng: văn hoá của tổ chức ở phương Đông – văn hoá gốc
nông nghiệp, thường tuyển dụng người với thời gian dài hạn, có thể là suốt đời.
Việc tuyển người không thiên về chuyên môn sâu mà thường tuyển người ở một
lứa tuổi và trình độ học vấn nhất định để lấp vào một chỗ trống chung. Tầm cỡ của
công ty thường tương quan đến chất lượng của lao động – công ty lớn hơn thì yêu
cầu chất lượng lao động cao hơn. Ngược lại, phần lớn các tổ chức thuộc các nước
Tây Âu, Bắc Mỹ có chế độ tuyển dụng người mang tính chất ngắn hạn và không
có gì đảm bảo sự cam kết lâu dài. Việc nhận người là để phục vụ cho một công
việc chuyên môn cụ thể. Chất lượng lao động không phụ thuộc nhiều vào quy mô
của tổ chức.

Hệ thống động viên: đối với các tổ chức thuộc văn hoá phương Đông, phần
lớn hệ thống lương bổng dựa vào thâm niên công tác là chính, phần bổ sung cho
năng suất lao động hay sáng kiến chỉ mang tính tượng trưng và chủ yếu là khích lệ
tinh thần. Trong đánh giá thành tích, người ta sử dụng biện pháp tự kiểm điểm là
chính, kết hợp với áp lực của nhóm để đấu tranh cho những giá trị đạo đức hơn là
sử dụng một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rạch ròi theo lối tư duy chính xác như
văn hoá “du mục”. Trong việc đề bạt, thâm niên công tác được thừa nhận là một
tiêu chuẩn quan trọng, trừ những trường hợp ngoại lệ về tài năng. Quyền lợi của
những người trong “gia đình” được giải quyết trong mối hài hoà, quan tâm đến
quyền lợi toàn cục và lâu dài, chăm lo đến cuộc sống ngoài công việc như những
phúc lợi tập thể, nhà ở, nơi giải trí và nghỉ ngơi, trường học cho con em... ngược
lại, trong các tổ chức thuộc hệ thống văn hoá có gốc du mục, lương bổng dựa vào
năng suất, thành tích cá nhân là chính, ít phân biệt tuổi tác, giới tính... việc đánh
giá thành tích được dựa vào hệ thống đánh giá bằng cách sử dụng những công cụ
định lượng “chính xác” theo lối tư duy phân tích. Việc đề bạt phụ thuộc chính vào
thành tích cá nhân; kinh nghiệm thâm niên công tác là tiêu chuẩn thứ yếu. Tổ chức
ít khi chăm lo đến cuộc sống bên ngoài công việc, các phúc lợi xã hội cho thành
viên ít được tổ chức quan tâm.

Vấn đề đào tạo và phát triển nghề nghiệp: do hệ thống tuyển dụng của các
tổ chức thuộc văn hoá gốc nông nghiệp là tuyển dụng cho “một chỗ trống”, chế độ
tuyển dụng là dài hạn và coi trọng kinh nghiệm cùng thâm niên công tác, nên vấn
đề giáo dục và đào tạo trong các tổ chức thuộc loại hình văn hoá này rất được coi
trọng. Ngoài ra, các tổ chức còn chăm lo đến việc đào tạo các thành viên để mở
rộng nghề nghiệp hơn là chuyên môn hoá quá sâu, giúp mọi người phát triển nghề
nghiệp và nhân cách một cách toàn diện. Trái lại, hầu hết các tổ chức thuộc Tây
Âu - Bắc Mỹ, người lao động được tuyển dụng để cho một công việc đòi hỏi có
chuyên môn và kinh nghiệm nhất định, việc sử dụng lao động chỉ mang tính ngắn
hạn – khi xuất hiện một nhu cầu lao động chuyên môn khác thì sa thải người cũ và
nhận người mới... nên các tổ chức thuộc hệ thống này ít quan tâm đến việc đào tạo
cho các thành viên, kể cả nhằm mục đích chuyển đổi cơ cấu, mà các cá nhân phải
tự đào tạo và vươn lên để có thể cạnh tranh lẫn nhau vì thành tích. Nơi làm việc
được xem là nơi thi thố tài năng chứ không phải là trường học và nơi tu dưỡng.

Vấn đề thông đạt và quan hệ trong tổ chức: trong các tổ chức thuộc loại
hình văn hoá phương Đông, với triết lý tổ chức là một cộng đồng, một gia đình.
Từ đó, các mối quan hệ “trọng tình” thường dựa vào tuổi tác, thâm niên, tôn ti trật
tự theo thứ bậc gia đình – “trọng lão làng”. Những người thâm niên cao được xem
 là lãnh đạo tinh thần và là tấm gương để cho các thế hệ sau noi theo. Quan hệ giữa
những đồng nghiệp, giữa giới quản trị và người lao động là quan hệ thân tình, giúp
đỡ lẫn nhau. Các quan hệ không chính thức được coi trọng. Tổ chức luôn động
viên ý thức và tinh thần tập thể với những mối đồng cảm, chia sẻ tâm tư, tình cảm
và cảm xúc. Thông đạt chính thức và không chính thức trong tổ chức được thực
hiện theo đa chiều, chiều dọc trên xuống, dưới lên, chiều ngang và chéo... ngược
lại, trong các tổ chức thuộc Tây Âu – Bắc Mỹ, các mối quan hệ “trọng lý” dựa vào
các mối quan hệ chính thức, dựa vào cấp bậc; quyền hạn và trách nhiệm được thể
hiện qua một “thoả ước”. Tôn ti trật tự trong tổ chức là dựa vào địa vị trong xã hội.
Quan hệ giữa giới chủ, giới quản lý và nhân viên có một khoảng cách lớn, đặc biệt
ở Pháp, Ý và Mexico. Các tuyến thông đạt trong tổ chức thường là chính thức và
theo tuyến quyền hành.

Vấn đề giải quyết các mối bất đồng: trong quản trị, ứng xử của tổ chức
thuộc loại hình văn hoá phương Đông, các mối bất đồng được giải quyết một cách
tế nhị; sử dụng lý để phân tích đúng sai, nhưng sử dụng tình để xử lý theo cách “có
lý, có tình” của tư duy lưỡng hợp và triết lý âm dương hài hoà và thống nhất. Đặc
biệt để giải quyết các mối bất đồng thì tổ chức và các thành viên thường sử dụng
các mối quan hệ phi chính thức và những người cao niên thường là trung gian cho
các cuộc hoà giải. Phương châm của việc hoà giải là đạt được sự hài hoà, nhân
nhượng lẫn nhau hơn là xác định trách nhiệm thuộc về ai, ai lỗi... Ngược lại, các tổ
chức Tây Âu - Bắc Mỹ thường giải quyết các mối bất đồng trong tổ chức như thủ
tục “toà án” – tức là dùng lý để phân tích và giải quyết theo lối tư duy chính xác.
Khi giải quyết các mối bất đồng trong tổ chức người ta thường dựa vào hệ thống
chính thức. Kết quả của hoà giải là để xác định ai phải “bồi thường” cho ai nếu
“theo luật”.

3.1.4. Văn hoá và công tác kiểm tra

 Theo Koontz và O’Donnell, một trong những nguyên tắc mà công tác kiểm
tra phải đảm bảo là hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của tổ chức.
Điều này Koontz và O’Donnell hàm ý rằng văn hoá của tổ chức có ảnh hưởng đến
hoạt động kiểm tra. Ở các tổ chức thuộc nền văn hoá phương Đông, hệ thống kiểm
tra được sử dụng là hệ thống mặc nhiên. Các tổ chức đề cao hình thức tự kiểm tra,
tự sửa chữa những sai sót hơn là sử dụng những hình thức kiểm tra mang tính
“trừng phạt” từ bên ngoài. Công tác kiểm tra thiên về giúp đỡ hoàn thành tốt công
việc của tập thể hơn là nhằm mục đích đánh giá thành tích cá nhân.

Cụ thể, ở Việt Nam, người coi trọng yếu tố tự phê bình, tự giác đặt một
chương trình sửa chữa khuyết điểm là mục tiêu quan trọng trong công tác kiểm tra,
và việc phê bình là để giúp nhau sửa chữa khuyết điểm để cùng tiến bộ. Mặt khác,
do trong công tác lập kế hoạch không thường nêu nhiệm vụ của từng cá nhân cụ
thể, trách nhiệm tập thể, lương bổng đặt nặng vào thâm niên, nên trong công tác
kiểm tra các tổ chức thuộc loại hình văn hoá phương Đông thường hướng vào
công việc hơn là con người cụ thể.

Ngược lại, trong các tổ chức thuộc văn hoá Tây Âu – Bắc Mỹ, việc kiểm tra
được thực hiện theo cơ chế hiển nhiên – bộ phận này làm có bộ phận khác kiểm
tra theo “lý thuyết X”. Trong công tác kiểm tra, ngoài mục đích đảm bảo được kết
quả công việc phù hợp với mục tiêu của tổ chức , nó còn nhằm rất quan trọng là để
đánh giá thành tích cá nhân. Do tư duy chính xác, các tổ chức thường thiết lập một
hệ thống kiểm tra khoa học và thường sử dụng các công cụ toán học để lượng
hoá.

3.2. Những biện pháp đề nghị

Các nghiên cứu về lý thuyết giá trị dựa trên khảo sát đời sống của nhiều tổ
chức trong xã hội công nghiệp phát triển, người ta thấy có 4 giá trị quan trọng cần
được đề cao là: Sự hoàn thành công việc; sự giúp đỡ, cảm thông, học hỏi; sự lương
 thiện; Sự công minh, công bằng. Nhiều người trong doanh nghiệp chia sẻ các giá
trị này thì hiệu quả của doanh nghiệp mới cao. Khi không cùng giá trị thì dễ tạo ra
xung đột trong doanh nghiệp.

Đây là những giá chung trong giai đoạn phát triển hiện nay, các doanh
nghiệp Việt Nam khi xây dựng văn hóa không thể bỏ qua, cùng với việc giữ gìn
những nét văn hóa độc đáo của riêng từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải
lúc nào muốn là cũng có thể thay đổi, xây dựng được Văn hóa doanh nghiệp.

Có thể ví văn hóa như cái trục mà mọi hoạt động của doanh nghiệp xoay
quanh. Nó thấm nhuần và lan tỏa trong ý nghĩ, hành động và cảm giác của từng
thành viên. Trục Văn hóa doanh nghiệp này có thể thay đổi được và sự thay đổi có
thể lập kế hoạch theo kết quả đầu ra mong muốn. Song sự thay đổi này không phải
lúc nào doanh nghiệp mong muốn cũng thực hiện được mà nó cần tới một số điều
kiện nhất định.

3.2.1. Khi doanh nghiệp buộc phải thay đổi để thích ứng với môi trường bên
ngoài: kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ..., cần xuất hiện tư tưởng và thể chế
tiến bộ phù hợp với yêu cầu đổi mới.

Đây là điều kiện tiên quyết cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm tăng
cường năng lực cạnh tranh, hướng vào bền vững. Những quan điểm, mục tiêu kết
quả của cải cách hành chính những năm qua chính là điều kiện nền tảng cho đổi
mới văn hóa doanh nghiệp theo nghĩa tích cực và tiêu cực. Chẳng hạn, sự nhất
quán về quan điểm trong các chính sách, pháp luật của nhà nước, sự minh bạch,
công khai và mẫn cán của các công chức nhà nước trong việc cung cấp các dịch vụ
hành chính cho các doanh nghiệp, giám sát trách nhiệm của doanh nghiệp đối với
người lao động, người tiêu dùng, với môi trường... là tạo nền tảng, tạo khuôn khổ
về môi trường thể chế tốt cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo hướng tăng
chất lượng đầu ra.
 Ngược lại, nếu các cơ quan nhà nước không tạo dựng được một thể chế tiến
bộ, nói cách khác là không gương mẫu trong xây dựng và thực thi một thể chế,
trong trường hợp này xin được viện dẫn một tổng kết của dân gian: “Quan tham
thì dân gian”. Hiện nay quan sát tỷ lệ các bài đăng trên các báo và tạp chí viết về
các tác động không mong muốn của chính sách, pháp luật, nhất là trong việc thực
thi, thường chiếm tỷ lệ khá cao. Môi trường này là bất lợi cho phát triển văn hóa
doanh nghiệp theo hướng tăng cường năng lực, phát triển bền vững cho doanh
nghiệp. Bước phát triển mới của kinh tế nước nhà đang đòi hỏi một năng lực thể
chế tương thích.

3.2.2. Lãnh đạo của doanh nghiệp nhận thức ra sự cần thiết phải thay đổi văn
hóa tổ chức để phù hợp với thay đổi của môi trường bên ngoài.

Hiện nay, ngoài những tác động quốc tế (sự tuân thủ các quy định của WTO,
cạnh tranh mang tính toàn cầu..), trong nước di dân nội địa cũng đang diễn ra
mạnh mẽ. Đa số những người lao động ở khu vực nông nghiệp đang được đào tạo
để chuyển sang khu vực công nghiệp. Nhiều tổ chức mới ra đời đã nhanh chóng
hội tụ những người đến từ các vùng quê khác nhau mang theo cả văn hóa xóm
làng vào các tổ chức. Đồng thời dòng người đi công tác, đi du học, đi làm ăn ở
nước ngoài mang theo cả nét văn hóa từ các xã hội công nghiệp phương Tây vào
các tổ chức trong nước. Đó là chưa kể số ít người nước ngoài làm việc trong các tổ
chức Việt Nam. Đây là thời kỳ văn hóa của dân tộc Việt Nam, của các doanh
nghiệp Việt Nam bị thử thách, bị sàng lọc mạnh mẽ trước yêu cầu hội nhập và đổi
mới.

Lúc này cần tới sự định hướng, sự sáng tạo của các cá nhân, các tổ chức để biến
cải cái cũ, tinh tuyển cái mới cho văn hóa doanh nghiệp và cũng là cho văn hóa
dân tộc. Đây là điều kiện tiên quyết cho những thay đổi của doanh nghiệp. Lãnh
đạo của doanh nghiệp cần đưa ra đưa được những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, về
mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp, gây được ấn tượng về quan điểm, giá trị
 mới mà doanh nghiệp hướng tới. Những định hướng này nếu không phù hợp với
yêu cầu đổi mới, hoặc không rõ ràng sẽ khiến các thành viên trong doanh nghiệp
mất phương hướng, lúng túng như người phương Tây dùng đũa khi ăn.

3.2.3. Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là bài phát biểu hay khẩu
hiệu được trưng bày. Công việc này đặc biệt cần tới sự cam kết, gương mẫu đi
đầu của cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Chúng ta biết văn hóa của người đứng đầu hoặc của nhóm người quản lý
cao nhất trong doanh nghiệp là nguồn đầu vào có ảnh hưởng mạnh mẽ đối với văn
hóa doanh nghiệp, chỉ sau ảnh hưởng của văn hóa dân tộc. Họ chính là biểu tượng
để nhân viên noi theo. Các thành viên thường chịu ảnh hưởng từ tác phong, cử chỉ,
cách nói... của người đứng đầu với mong muốn được thành công như sếp của
mình.

Các công ty muốn đạt được hiệu quả kinh tế - xã hội trong kinh doanh thì
lãnh đạo công ty chẳng những đưa ra được những tuyên bố công khai về những giá
trị mà công ty phải hướng tới mà các giá trị này còn được nhóm lãnh đạo cao nhất
cam kết thực hiện bằng việc gương mẫu và chuyển tải chúng thường xuyên, liên
tục vào các hoạt động của công ty. Thực tế này sẽ tạo dựng niềm tin và hành vi noi
theo cho nhân viên.

Trong thực tế, không ít tổ chức khó thành công trong việc phát triển văn
hóa tổ chức. Lãnh đạo những doanh nghiệp này thường ở trong tình trạng không
đưa ra được những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, về mục tiêu, về giá trị cần phải
xây dựng hoặc có sự không phù hợp giữa những tuyên bố này với những cách thức
thực thi chúng (các tổ chức công trước khi diễn ra các thay đổi thường ở trong tình
trạng này). Nếu như ở đây cần sự cảnh báo, phải chăng đó là do có khoảng cách
đáng kể giữa những điều tốt đẹp được nói ra trong các tuyên bố với hành vi quản
lý trong thực tế. Hậu quả của tình trạng này là sự phá hủy tính thống nhất và niềm
 tin của các thành viên trong doanh nghiệp. Sự mập mờ này khiến cấp dưới và nhân
viên hoặc rơi vào lúng túng, thụ động hoặc tự phát hành động, bởi họ là những
người chịu ảnh hưởng nhiều của văn hóa tổ chức trong khi tổ chức lại chịu ảnh
hưởng văn hóa của cấp lãnh đạo.

3.2.4. Doanh nghiệp còn phải có các can thiệp hướng vào luồng công việc và
cơ cấu của tổ chức để có sự phù hợp giữa giá trị và nhiệm vụ mới của tổ chức.

Trong thực tế không hiếm trường hợp người ta đưa ra những tuyên bố về nhiệm
vụ mới của tổ chức nhưng lại không đầu tư thích đáng cho việc rà soát lại dòng
chảy công việc, vào quản lý nhân sự và cơ cấu tổ chức. Thiếu sót này khiến giá trị
của tổ chức không hiện hữu được trong các hoạt động của doanh nghiệp, dẫn đến
xung đột giữa “văn hóa được đề xướng” với “văn hóa trong thực tế”.

Ví dụ, trong tuyển dụng, việc đăng quảng cáo tuyển người của doanh nghiệp cần
thể hiện rõ ràng quan điểm, giá trị mà doanh nghiệp đòi hỏi. Nếu bảng hỏi được
thiết kế để đánh giá trong thi tuyển chỉ nhắm vào kiến thức, kỹ năng là chưa đủ.
Trong quy trình quản lý nhân sự nếu chuyển tải được giá trị, mong đợi của doanh
nghiệp vào khâu tuyển dụng thì các khâu sau đỡ phải xử lý.

Ngại động chạm vào bộ máy, xem nó là cái “nhất thành bất biến” cũng là
tâm lý có ở số đông người Việt Nam. Tình trạng tách nhập các tổ chức ở nước ta
trong thời gian trước đây và hiện nay thường ít đem lại kết quả cho người đề
xướng lẫn người trong cuộc, có nhiều nguyên nhân trong đó có nguyên nhân ngại
động chạm vào những thay đổi về cơ cấu, nhân sự.

Khi có sự định hướng lại các giá trị cơ bản thì doanh nghiệp cũng cần rà
soát lại các văn bản quy định. Các văn bản này phải thực tế, rõ ràng, khả thi. Hơn
nữa phải lôi kéo được sự tham gia của các thành viên vào việc xây dựng văn bản
này, khắc phục tính thụ động trông chờ vào cấp trên - tàn dư của thời bao cấp.
 Điều này có ý nghĩa: giới hạn thói quen “tự điều chỉnh” của cá nhân vào khuôn
khổ chung của doanh nghiệp.

3.2.5. Một khoảng thời gian thích hợp cho sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp:
từ 5 đến 10 năm.

Vì cái mới đưa vào doanh nghiệp phải trở thành cái được các thành viên
chấp nhận, chia sẻ và áp dụng. Do đó cần độ dài thời gian cần thiết đủ cho sự
kiểm nghiệm của cộng đồng doanh nghiệp.

Thực tế cho thấy trong các doanh nghiệp thành đạt thường không tách rời
việc xác định được thời cơ hay điều kiện để xây dựng văn hóa cho mình và xem
văn hóa không chỉ là phương tiện mà còn là mục tiêu trong phát triển doanh
nghiệp.

Có thể nói, Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh
nghiệp mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này không chỉ có tác
dụng thúc đẩy cho các doanh nghiệp thực hiện được phương thức kinh doanh "lấy
con người làm trung tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng
lực đoàn kết tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của
nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

3.2.6. Phải đặt biệt coi trọng và lấy con người làm gốc:

- Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của người lao động để kích thích lòng say mê,
tính chủ động, sáng tạo của họ.

- Giáo dục ý thức cho người lao động coi doanh nghiệp là “tổ ấm” của cá nhân
mình để nó trở thành nhận thức chung của cả tập thể và tạo nội lực để phát triển
cho doanh nghiệp.
 - Có cơ chế quản trị hợp lý cho những người có cống hiến cho sự phát triển của
doanh nghiệp đều được tôn trọng và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với
công sức mà họ bỏ ra, chế độ thưởng, phạt hợp lý.

3.2.7. Xây dựng quan niệm hướng tới thị trường:

Việc các doanh nghiệp phải trở thành doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với
kinh tế thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng hình thành quan niệm
thị trường năng động, sát với thực tiễn. Quan niệm thị trường bao gồm nhiều mặt
như giá thành, khả năng tiêu thụ, chất lượng đóng gói và chất luợng sản phẩm, các
dịch vụ sau bán hàng, các kỳ khuyến mãi nhằm thu hut khách hàng. Tất cả phải
hướng tới việc tăng cường sức cạnh tranh, giành thị phần cho doanh nghiệp của
mình. Cần phải coi nhu cầu thị trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của văn
hóa doanh nghiệp.

3.2.8. Xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết

Doanh nghiệp hướng ra thị truờng nói cho cùng là hướng tới khách hàng,
phải lấy khách hàng làm trung tâm, cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ
khách hàng sau đó mới nghĩ tới doanh lợi.

3.2.9. Hướng tới vấn đề an sinh xã hội

Đó là một thách thức lớn đối với tất cả các doanh nghiệp. Bởi hiện nay các
doanh nghiệp phát triển nhanh chóng nhưng hậu quả của sự phát triển ấy cũng hết
sức nặng nề là ô nhiễm môi trường và lãng phí tài nguyên thiên nhiên. Do đó, các
doanh nghiệp cần thông qua văn hóa doanh nghiệp hướng tới mục tiêu phát triển
bền vững vì lợi ích con người và cho các đời sau.

3.2.10. Xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội

 Một doanh nghiệp không những phải coi sản phẩm của mình là bộ phận
làm nên quá trình phát triển của nhân loại mà còn phải coi việc xây dựng văn hóa
doanh nghiệp của mình là một bộ phận của văn hóa nhân loại. Doanh nghiệp đóng
góp cho xã hội không chỉ ở số lượng của cải mà còn phải thỏa mãn được nhu cầu
văn hóa nhiều mặt của xã hội hiện đại như tích cực ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp
giáo dục, văn hóa, xã hội, thúc đẩy khoa học kỹ thuật phát triển và tiến bộ. Thông
qua các hoạt động nhân đạo và văn hóa này làm hình ảnh doanh nghiệp sẽ đẹp
hơn, uy tín của doanh nghiệp được nâng lên đáng kể. Đó cũng là hướng phát triển
lành mạnh, thiết thực để các doanh nghiệp đóng góp ngày càng nhiều hơn vào
công cuộc đổi mới, vì mục đích: “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn
minh” mà Đảng đã đề ra và được toàn dân ủng hộ.

KẾT LUẬN

Ta có thể thấy Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi
doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng
văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó
khăn.

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và
doanh nghiệp ở nước ta còn nhiều hạn chế: chưa có quan niện đúng đắn về cạnh
tranh và hợp tác giữa các thành viên, làm việc không chuyên nghiệp, bất cập trong
đào tạo và tuyển dụng nguồn nhân lực... Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn chịu
nhiều ảnh hưởng của nền sản xuất nông nghiệp lạc hậu và tư tưởng văn hóa
phương Đông.

Ngoài những yếu tố chủ quan trên, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn
phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích
của người tiêu dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người
tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển
của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn
hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp
đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì
các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái
liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Vì vậy, để có
thể thành công thì chúng ta cần phải quan tâm và xây dựng văn hóa doanh nghiệp
vững mạnh.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

www.lanhdao.net

http://www.chungta.com

www.doanhnhan360.com

http://xaluan.vn

http://www.vhdn.vn

Nguyễn Vĩnh Thanh - Tạp chí Nghiên cứu kinh tế