Bài soạn quản trị học

1. Khái niệm quản trị ?

Vì sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật ?

Lấy một ví dụ thực tiễn để làm rõ ?

2. Nhà QT phân tích môi trường kinh doanh để đưa ra các quyết định.

Hãy lấy 1 vd thành công và 1 vd thất bại trong việc phân tích môi trường kinh doanh và
ra quyết định của nhà QT

Hãy nêu 5 sai lầm khi phân tích môi trường kinh doanh

3. Hãy chọn một công ty biết rõ thành công. Tóm tắt về công ty đó và phân tích để làm rõ
công tác quản lý lãnh đạo của công ty đó

4. Hãy chọn một công ty thất bại mà em biết. Phân tích để xác định những sai lầm trong
quản lý lãnh đạo

5. Phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo

DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo dn

(sa đà vào quản lý hay lãnh đạo và hậu quả)

6. Giả sử em là trưởng phòng/phó phòng, em có thể làm gì để động viên khuyến khích
nhân viên cấp dưới

7. Khái niệm ra quyết định. Những sai lầm mà các nhà QT của DNVN thường gặp phải
trong việc ra quyết định. Nêu vd thực tiễn minh họa (5 sai lầm)

8. Những sai lầm/lỗi thường gặp phải trong công tách hoạch định của các DNVN. Nêu vd
thực tiễn để minh họa.
 9. Phân tích mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm soát

Các DNVN thường nhấn mạnh vào công tác nào

10. Hãy đánh giá công tác phân quyền của các DNVN (5 ý).

Nêu vd thực tiển để minh họa

11. Hãy nêu 5 phẩm chất quan trọng nhất của Giám đốc DN vừa, nhỏ và Giám đốc của
công ty quy mô rất lớn

Lãnh đạo các tập đoàn ở VN đã có năng lực đó hay chưa? Hãy nêu vd thực tiễn

12. Những yếu tố ảnh hưởng đến cách quản lý lãnh đạo của 1 Giám đốc. Giám đốc có cần
điều chỉnh cách quản lý lãnh đạo cho phù hợp với những yếu tố đó hay ko?
 1. Khái niệm quản trị ?

Vì sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật ?

Lấy một ví dụ thực tiễn để làm rõ ?

Khái niệm Quản Trị:

Quản trị là quá trình làm việc với và làm việc thông qua người khác nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức trong điều kiện môi trường thay đổi.

Muốn làm việc với và làm việc thông qua người khác, nhà quản trị phải hiểu con người,
phải hiểu rõ nhân viên, am hiểu tâm lý con người để chọn cách sai khiến và quản lý cho thích
hợp. Ngoài ra, nhà quản trị phải biết:

- Sử dụng hiệu quả nguồn lực: Nguồn lực chính là đội ngũ nhân viên, là vốn, là máy móc
thiết bị.

Để Sử dụng hiệu quả nguồn lực nhân viên, nhà quản trị phải:

+ Tìm hiểu năng lực, sở trường của nhân viên

+ Đào tạo, bồi bổ, bồi dưỡng để nâng cao năng lực

+ Bố trí, sử dụng để phát huy năng lực, sở trường

+ Động viên, khuyến khích nhân viên

Nhà quản trị phải biết ai giỏi lĩnh vực nào, phân bố công việc cho họ, thuê chuyên gia,
thuê tư vấn để có thể sử dụng chất xám từ người nào.

- Ứng phó với môi trường kinh doanh :

Nhà quản trị phải biết dự báo những rủi ro để có những biện pháp phòng chống.

DÙNG CÁI NÀY!!!!!!!

 Quản trị vừa có tính khoa học vừa có tính nghệ thuật. Khoa học ở chỗ nó nghiên cứu,
phân tích về công việc quản trị trong các tổ chức, tổng quát hoá các kinh nghiệm tốt thành
nguyên tắc và lý thuyết áp dụng cho mọi hình thức quản trị tương tự. Nó cũng giải thích các
hiện tượng quảntrị và đề xuất những lý thuyết cùng những kỹ thuật nên áp dụng để giúpnhà
quản trị hoàn thành nhiệm vụ và qua đó giúp các tổ chức thực hiện tốt mục tiêu.

Quản trị tập trung nghiên cứu các hoạt động quản trị thực chất, tức là những hoạt động
quản trị có ý nghĩa duy trì và tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức hoạt động. Quản trị cung cấp
các khái niệm cơ bản làm nền tảng cho việc nghiên cứu các môn học về quản trị chức năng như
quản trị sản xuất, quản trị tiếp thị, quản trị nhân viên, quản trị hành chánh, quản trị nhà nước…

Quản trị là một môn khoa học vì nó có đối tượng nghiên cứu cụ thể, có phương pháp
phân tích, và có lý thuyết xuất phát từ các nghiên cứu. Quản trị học cũng là một khoa học liên
ngành, vì nó sử dụng tri thức của nhiều ngành khoa học khác như kinh tế học, tâm lý học, xã hội
học, toán học, thống kê…

Quản trị vừa là một khoa học, nhưng sự thực hành quản trị là 1 nghệ thuật. Nhà
quản trị phải hiểu biết lý thuyết quản trị, nhưng để có thể quản trị hữu hiệu, nhà quản trị phải
biết linh hoạt vận dụng các lý thuyết vào những tình huống cụ thể.

Trong thực tiễn công tác quản trị, để nâng cao tính nghệ thuật nhà quản trị cần lưu ý đến :

+ Qui mô của tổ chức.

+ Đặc điểm ngành nghề.

+ Đặc điểm con người.

+ Đặc điểm môi trường.

3- Quản trị vừa là khoa học vừa là một nghệ thuật cao.
 Bởi quản trị không những đòi hỏi phải hoàn thành các mục tiêu đã đề ra mà phải hoàn
thành chúng với hiệu quả cao nhất có thể được.

a-Tính khoa học của Quản trị thể hiện:

- Thứ nhất, quản trị phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các qui luật tự nhiên, xã
hội. Điều đó đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các qui luật khách quan
chung và riêng của tự nhiên và xã hội.

- Thứ hai, trên cơ sở đó mà vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học, trước hết là triết
học, kinh tế học, toán học, tin học, điều khiển học, công nghệ học, … và các kinh nghiệm trong
thực tế vào thực hành quản trị.

- Thứ ba, quản trị phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức trong
từng giai đoạn cụ thể. Điều đó cũng có nghĩa, người Quản trị vừa phải kiên trì các nguyên tắc
vừa phải vận dụng một cách linh hoạt những phương pháp, những kỹ thuật Quản trị phù hợp
trong từng điều kiện, hoàn cảnh nhất định.

b-Tính nghệ thuật của quản trị thể hiện:

Nghệ thuật là kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, cái “mẹo” của quản trị. Nếu khoa học là sự
hiểu biết kiến thức có hệ thống thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức để vận dụng phù hợp trong
từng lĩnh vực, trong từng tình huống. Ví dụ:

- Trong nghệ thuật sử dụng người. trước hết phải hiểu đặc điểm tâm lí, năng lực thực tế
của con người, từ đó sử dụng họ vào việc gì, lĩnh vực gì, ở cấp bậc nào là phù hợp nhất; có như
vậy mới phát huy hết khả năng và sự cống hiến nhiều nhất của mỗi cá nhân cho tập thể.

- Nghệ thuật giáo dục con người. Giáo dục một con người có thể thông qua nhiều hình
thức: khen – chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng và kỷ luật đều đòi hỏi ở
tính nghệ thuật rất cao. Áp dụng hình thức, biện pháp giáo dục không phù hợp chẳng những
giúp cho người ta tiến bộ hơn mà ngược lại làm phản tác dụng, tăng thêm tính tiêu cực trong tư
tưởng và hành động.

- Nghệ thuật giao tiếp, đàm phán trong kinh doanh. Cũng đòi hỏi tính nghệ thuật rất
cao. Trong thực tế không phải người nào cũng có khả năng này, cùng một việc như nhau đối với
người này đàm phán thành công còn người khác thì thất bại.

- Nghệ thuật ra quyết định quản trị. Quyết định quản trị là một thông điệp biểu hiện ý
chí của nhà quản trị buộc đối tượng phải thi hành được diễn đạt bằng nhiều hình thức như: văn
bản chữ viết, lời nói, hành động, … Ngoài đặc điểm chung của quyết định quản trị mang tính
mệnh lệnh, cưỡng chế ra thì mỗi hình thức của quyết định lại có những đặc điểm riêng, chẳng
hạn như quyết định bằng lời không mang tính bài bản, khuôn mẫu như quyết định bằng văn bản
chữ viết nhưng lại đòi hỏi ở tính sáng tạo, thích nghi và tính thuyết phục hơn.

-Nghệ thuật quảng cáo. Trước hết là gây ấn tượng cho người nghe, người đọc. Nhưng
trong thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng làm được điều đó. Có những quảng cáo chúng
ta xem thấy vui vui, thích thú, có cảm tình sản phẩm của họ. Nhưng cũng có quảng cáo lại thấy
chán ngán, gây bực bội, phiền muộn cho người nghe, người đọc, … Vì sao như vậy? Đó chính là
nghệ thuật quảng cáo. “Nghệ thuật vĩ đại nhất của nghề quảng cáo, là ấn sâu vào đầu óc người
ta một ý tưởng nào đó nhưng bằng cách thức mà người ta không nhận thấy được điều đó -
khuyết danh” (trích trong “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp” – nhà xuất bản trẻ năm 1994)

- Nghệ thuật bán hàng: “Nghệ thuật bán tức là nghệ thuật làm cho người mua tin chắc
rằng họ có lợi khi họ mua - SHELDON” (trích: “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp” – nhà xuất
bản trẻ năm 1994).

Nghệ thuật là cái gì đó hết sức riêng tư của từng người, không thể “nhập khẩu” từ người
khác. Nó đòi hỏi ở người quản trị (mà trước hết là người lãnh đạo) không những biết vận dụng
có hiệu quả các thành tựu khoa học hiện có vào hoàn cảnh cụ thể của mình mà còn tích lũy vốn
kinh nghiệm của bản thân, của người khác để nâng chúng lên thành nghệ thuật – tức biến nó
thành cái riêng của mình.
 THAM KHẢO THÊM BÀI CỦA BẠN TRANG:

Quản trị mang tính Khoa học:

- QT là một hiện tượng xã hội xuất hiện cùng lúc với con người, nó biểu hiện trong mối
quan hệ giữa người với người, ra đời cùng với sự xuất hiện của sự hợp tác và phân công lao
động. Đó là yêu cầu tất yếu khách quan. QT học ngày nay đã phát triển mạnh mẽ và trở thành
một môn khoa học độc lập. Trong quá trình phát triển của mình, QT học đã kết hợp với nhiều
môn khoa học khác, sử dụng luận điểm và thành tựu của chúng để giải quyết nhiều vấn đề của lý
luận và thực tiễn quản trị : QT học dựa trên cơ sở lý luận của Triết học, Kinh Tế học để phát
triển và gắn bó chặt chẽ với nhiều môn học kinh tế; QT học cũng sử dụng nhiều thành tựu của
các ngành khoa học tự nhiên và khoa học kỹ thuật; QT học còn áp dụng nhiều luận điểm và kết
quả nghiên cứu của các môn xã hội học, tâm lý học,…

- QT là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên các đối tượng quản lý
bằng các phương pháp khoa học:

+ Muốn quản lý được đối tượng cần quản lý thì chủ thể quản lý không những phải biết
mà phải hiểu rõ về đối tượng quản lý: đặc điểm, đặc trưng, nhược điểm, ưu điểm, sự tác động
qua lại, ảnh hưởng qua lại cảu đối tượng quản lý tới môi trường sống, môi trường công tác, làm
việc. Thậm chí còn phải dự báo khuynh hướng phát triển, khuynh hướng ảnh hưởng lẫn nhau
của đối tượng quản lý và môi trường quản lý. Việc nghiên cứu, xem xét, đánh giá và dự báo về
đối tượng quản lý là bằng các phương pháp khoa học, bằng các tri thức đựợc đúc kết lại do
nhiều những nghiên cứu khoa học đem lại.

+ Quản lý là tác động tới đối tưọng quản lý bằng các phương pháp quản lý có tính chất
khoa học

Các phương pháp tác động này là rất đa dạng và phụ thuộc vào đặc điểm của đối tượng
quản lý và mục tiêu của quản lý.

Nó có thể là các phương pháp sau:

 ++Quản lý bằng phương pháp giao việc, khoán việc, phân công nhiệm vụ và lấy kết quả
thực hiện nhiệm vụ làm tiêu chí đánh giá để ra nhiệm vụ mới hoặc điều chỉnh nhiệm vụ tuỳ
thuộc khả năng đối tượng quản lý. Đây là hình thức phổ biến trong kinh tế thị trường hiện nay,
đặc biệt với các doanh nghiệp làm ra sản phẩm.

++ Quản lý bằng ngôn ngữ, văn bản, các điều luật, nội quy…Đây là phương pháp quản lý
thiên về hành chính mà thước đo đánh giá không phải kết quả sản phẩm đặt lên hàng đầu dựa
vào các yếu tố khoa học tâm lý và sự hiểu biết về đối tượng quản lý.

Quản trị mang tính Nghệ Thuật:

Đối tượng quản lý và môi trường quản lý là luôn biến đổi không theo quy luật. Chính vì
vậy, nhà quản lý cho dù có trong tay rất nhiều phương thức quản lý khoa học lợi hại cũng không
bao giờ áp dụng một cách cứng nhắc và áp đặt các phương thức đó lên đối tượng quản lý hay
thậm chí lên mọi đối tượng quản lý nếu như đó là một nhà quản lý thực thụ.

Để thành công trong quản lý, nhà quản lý không chỉ biết cách áp dụng các phương pháp
quản lý khoa học mà việc áp dụng các phương pháp quản lý này còn đòi hỏi tính nghệ thuật cao.
Nghệ thuật quản lý là việc thực hành quản lý trên cơ sở vận dụng các yếu tố khoa học quản lý và
các yếu tố khác ( năng khiếu, kinh nghiệm, trực giác…) vào giải quyết các nhiệm vụ nhằm đặt
mục tiêu đặt ra cho toàn hệ thống hay tổ chức và có hiệu quả nhất. Nghệ thuật quản lý đòi hỏi
cao khi nói đến việc quản lý con người. Ai cũng biết rằng con người là một tiểu chủ thể của xã
hội, nơi tập hợp các yếu tố khoa học, tôn giáo, tín ngưỡng, tâm lý và một yếu tố siêu vật thể nữa
đó là yếu tố ”nhân cách học”. Một nhà quản lý tài ba không chỉ biết sử dụng đúng lúc, đúng chỗ
sở trường, tay nghề của nhân viên mà cần phải cực kỳ khôn khéo và lanh lẹ phản ứng, đưa ra xử
trí kịp thời với các yêu tố “nhân cách học” của nhân viên trước sự thay đổi của môi trường làm
việc. Đó chính là tính nghệ thuật trong quản lý.

Ví dụ VỀ TÍNH NGHỆ THUẬT VÀ KHOA HỌC NÈ:

 * QT mang tính nghệ thuật: Microsoft luôn muốn làm cho các nhân viên của mình thật
là thoải mái, và sung sướng nhất có thể trong công việc. Để như vậy, họ cho tất cả các nhân viên
làm việc chính thức có văn phòng riêng của mình, còn những người làm việc hay thực tập nội
trú thì dùng chung một văn phòng thay cho phòng riêng cho mỗi người. Trong đó, tất cả mọi
người đều có không gian riêng tư của mình. Với cách quản lý như vậy, nhân viên sẽ phát huy
hết hiệu suất làm việc. Không phải công ty nào cũng có thể thực hiện cách quản lý thành công
như vậy. Đây chính là nghệ thuật quản lý của Microsoft.

* QT mang tính khoa học: Microsoft quản lý bằng phương pháp giao việc, khoán việc,
phân công nhiệm vụ và lấy kết quả thực hiện nhiệm vụ làm tiêu chí hướng đến mục tiêu cuối
cùng, theo quy tắc sau đây:

• Khi một nhân viên phạm phải một sai lầm, nếu đó là một sai lầm hợp lý cho việc theo
đuổi làm tăng thị phần thì hãy ca ngợi điều đó và sử dụng chúng như là một tấm gương cho
người khác nếu bạn cũng muốn những người khác làm như vậy.

• Yêu cầu nhân viên hàng ngày hay hàng tuần phải báo cáo rõ điều họ đang làm nhằm
tăng thị phần của sản phẩm lên.

• Khi một nhân viên từ chối nhận rủi ro để làm tăng thị phần thì hãy giáng cấp nhân viên
đó. Việc giáng cấp đó cũng là cách chuyển quan điểm tới tất cả các nhân viên và con đường an
toàn không còn được chấp nhận tại công ty nữa.

2. Nhà QT phân tích môi trường kinh doanh để đưa ra các quyết định.

Hãy lấy 1 vd thành công và 1 vd thất bại trong việc phân tích môi trường kinh
doanh và ra quyết định của nhà QT

Môi trường kinh doanh là các định chế hay lực lượng bên ngoài nhưng lại có ảnh hưởng
đến thành quả hoạt động về quản trị của một tổ chức. Có 3 cấp độ:
 1. Môi trường bên ngòai (MT vĩ mô): bao gồm các yếu tố như kinh tế, văn hóa-xã hội,
dân số, chính trị-luật pháp, môi trường quốc tế, công nghệ. Ptích MT bên ngòai để xđ cơ hội và
nguy cơ.

VD Sự kiệm VN gia nhập WTO Ahưởng đến MT kdoanh, ngân hàng bị AH?

Về VH-Xh: Trước đây người VN ko có vay tiền mua ô tô, xây nhà, đi du học. Như
bây giờ người ta có xu thê như vậy.

Cơ họi: phtriển các sp ở các Lĩnh vực đó

Vậy nhà qtrị ra qđịnh kdoanh fải biết nhận dạng những cơ hội này.

+ về yếu tô ktế: Vd sự suy thóai ktế

2. Môi trường ngành (MT vi mô) : bao gồm các yếu tố như đối thủ tiềm năng, khách
hang, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp. PHẦN PHÂN TÍCH xem tập trang
16

3. PTích Môi trường bên trong: Xem nhân viên mình thiếu cái gì? Cần bồi dưỡng đtạo
hay ko? Ý thức ntn? Nghĩa là xác định đc điểm mạnh điểm yếu của nhân viên,…

Kết luận của phần này nằm ở cuối trang 16

(Nhà QT phải biết dự báo và phân tích môi trường kinh doanh phục vụ cho việc ra quyết
định. Trong đó, phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác định cơ hội và rủi ro ; phân tích môi
trường bên trong nhằm xác định điểm mạnh yếu của nhân viên. KLUẬN CỦA BẠN TRANG
LÀM, TKHẢO)

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh
nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến
lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó
không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa
mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng
nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập
uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu
không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp
phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp
(các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí,
khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi
trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường
nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng
phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ
và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các
thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản
xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh
nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các
đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có
công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong
mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của
doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố
hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu
quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc
hậu so với các đối thủ cạnh tranh...

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế
và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình
thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến
lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong
cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu
kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp
muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được,
mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng
tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát
chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ
bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng
định hướng mục tiêu chiến lược.

Chẳng hạm cho tới năm 1992, Walt Disney Company luôn thành công ở những công viên
chủ đề Disneyland ở Anaheim, Calífornia (1955), ở Florida (1970), và ở Tokyo (1983). Năm
1992, Disney lại tiếp tục thành công tại Paris nhà những kết quả chính xác thực tế và khả thi của
quá trình phân tích SWOT, cụ thể, S: Sự nổi tiếng của các nhân vật phim hoạt hình, thương hiệu
Walt Disney nổi tiếng, tiềm lực tài chính vững mạnh, W: sự hiểu biết về văn hóa, sở thích của
người Pháp chưa đầy đủ, O: Vị trí địa lý của Phi thuận lợi (trung tâm Châu Âu), Chính phủ Pháp
có những biện pháp khuyến khích và hỗ trợ về giao thông, về giá đất, về đóng góp cổ phần... T:
Sự cạnh tranh của các công viên chủ đề khác ở Paris...

Một ví dụ khác gần gũi hơn là vào thời kỳ 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ Công ty
Công nghiệp cao su miền Nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ
xe/năm trong lúc đang gánh lên vai món nợ của những năm trước, Công ty chỉ còn sản xuất
khoảng 20% công suất.

Vào thời kỳ đó, Công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh
doanh quốc tế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi ký hợp đồng liên
doanh và chế biến cho các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp
dụng chiến lược tạo sự khác biệt cho sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết
quả của việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của Casumina, cụ thể: S:
Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó với Công ty, W: Công ty
chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công
nghệ lạc hậu (tính đến 1990 là đã 15 năm sử dụng), O: Công nghệ sản xuất vỏ xe 2 bánh đã đến
tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa về xuất vỏ xe 2 bánh cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và
môi trường sản xuất thuận lợi, T: Mất thị trường quan trọng khi Liên xô và Đông Âu sụp đổ
nguy cơ đối đầu với các đại gia trên thế giới về vỏ xe 2 bánh ...

Ví dụ về 1 thành công trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định
của nhà QT:

Hàn Quốc là một thị trường bán lẻ nổi tiếng khắt khe đối với các doanh nghiệp nước
ngoài. Nhưng Toys "R" US đã rất thành công khi tấn công thị trường này. Toys "R" US đã phá
vỡ kỷ lục doanh số bán hàng trước đó của mình kể từ khi mở cửa hàng đầu tiên tại Hàn Quốc
vào tháng 12 năm ngoái.

Toy "R" US dựa nhiều vào chuyên môn, sự am tường thị trường nội địa của các đối tác
phía Hàn Quốc để xây dựng chiến lược kinh doanh của họ.

Địa phương hóa là cách tiếp cận Hàn Quốc của Toy "R" US. Để tận dụng sự am hiểu địa
phương, Toy "R" US đã ký một hợp đồng nhượng quyền thương mại với Lotte Shopping, công
ty con của Tập đoàn Lotte chuyên về bán lẻ và kinh doanh khách sạn, và để cho công ty này độc
lập điều hành chuỗi cửa hàng của mình.

Lotte muốn một thiết kế hoàn toàn mới đối với các cửa hàng đồ chơi nhằm tạo ra không
khí của "công viên giải trí" và cho trẻ em chơi thử đồ chơi ngay tại chỗ. Tránh xa khái niệm nhà
kho, Lotte trang trí năm khu riêng biệt trong cửa hàng với các bối cảnh khác nhau như những vì
sao, mặt trăng, mặt trời, nữ thần Rạng Đông, dải Ngân hà và khu vực đăng ký được thiết kế như
những đoàn tàu.

Ngoài ra sách và các sản phẩm giáo dục của Toy "R" US cũng được mở rộng:

Chiến lược căn bản là thu hút những bậc cha mẹ Hàn Quốc đặc biệt coi trọng việc giáo
dục cho trẻ nhỏ. Điều này rất quan trọng ở một đất nước dành 7,5% GDP cho giáo dục, hơn bất
cứ quốc gia công nghiệp hóa nào và đó là còn chưa kể đến gần 40 triệu USD các bậc cha mẹ
Hàn Quốc bỏ ra hàng năm cho việc học thêm của con em mình. Cũng trong ngành giáo dục,
chiếm một phần tư doanh số bán hàng của Hàn Quốc, là những sách dạy nói tiếng Anh đi cùng
với những hướng dẫn minh họa dành cho trẻ em từ 1 đến 2 tuổi và những bảng điện tử nhỏ
nhằm mục đích giúp trẻ em ở lứa tuổi mầm non làm quen với các con số.

Những phản ứng tích cực như vậy đang thúc đẩy Lotte đẩy nhanh tiến độ mở rộng hoạt
động. Mặc dù kế hoạch của Lotte là điều hành 3 cửa hàng Toy "R" US trong năm nay nhưng
Lotte đang xem xét việc mở thêm 2 cửa hàng nữa. Hiện tại, Lotte, tự tin rằng 3 cửa hàng của họ
sẽ vượt mục tiêu doanh số 30 triệu USD trong năm 2008, nhằm mục đích chiếm khoảng 17% thị
trường đồ chơi, sách, các sản phẩm giáo dục và thể thao dành cho trẻ em trị giá 2,7 tỷ USD của
Hàn Quốc vào năm 2012. Khi đó, công ty này hy vọng có 20 cửa hàng Toy "R" US và 100 gian
hàng Toy "R" US trong các cửa hàng giảm giá thuộc chuỗi Lotte Mart.

Ví dụ về 1 thất bại trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định của
nhà QT:

Sau tám năm hoạt động ở Hàn Quốc, tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới Wal-Mart đã
tuyên bố rút lui khỏi thị trường này bằng cách bán hết các cơ sở của mình cho tập đoàn bán lẻ
nội địa Shinsegae với giá gần 900 triệu đôla Mỹ.

Trước đó khoảng một tháng, tập đoàn bán lẻ lớn thứ hai thế giới là Carrefour của Pháp
cũng gây nên một cơn “địa chấn” tương tự khi bán lại hệ thống cửa hàng ở Hàn Quốc với giá
gần 2 tỷ USD.

Giải thích cho quyết định rút lui khỏi thị trường Hàn Quốc, cả Carrefour và Wal-Mart
đều nói rằng đó là do chiến lược tập trung cho thị trường Trung Quốc. Tuy nhiên, theo giới phân
tích, lý do chính là cả hai gã khổng lồ này đã thất bại trong việc cạnh tranh với các nhà bán lẻ
nội địa vốn có khả năng xoay trở nhanh và hiểu rõ thị hiếu tiêu dùng của người dân Hàn Quốc.

Mới đầu, người dân Hàn Quốc đổ xô tới các cửa hàng của Wal-Mart và Carrefour vì tò
mò muốn thử mua sắm theo phong cách phương Tây với những núi hàng ngồn ngộn. Tuy nhiên,
hàng hóa ở hai chuỗi cửa hàng này thường được đóng gói rất kỹ và kiểu cách nên nhiều khách
hàng tỏ ra e ngại khi muốn xem xét cẩn thận món hàng mà họ muốn mua. Ở các cửa hàng của
Wal-Mart và Carrefour hiếm khi thấy nhân viên hướng dẫn để giải đáp những thông tin liên
quan đến sản phẩm mà khách hàng cần biết trước khi quyết định có nên mua hay không.
 Trong khi đó, các cửa hàng của Hàn Quốc thường sắp xếp hàng hóa theo hướng thuận
tiện nhất cho khách hàng quan sát, so sánh các mặt hàng cùng loại với nhau. Nhân viên bán hàng
trong các cửa hàng của Hàn Quốc cũng thường xuyên có mặt để kịp thời trả lời hoặc hướng dẫn
khi khách hàng cần đến.

Về chủng loại hàng hóa thì trong khi Carrefour và Wal-Mart tỏ ra vượt trội với những
mặt hàng như đồ điện, điện tử, quần áo, túi xách, giày dép... nhập từ khắp nơi trên thế giới thì
các cửa hàng nội địa lại có ưu thế trong nhóm hàng thực phẩm tươi sống và thức uống. Trên
thực tế, chính các chuỗi cửa hàng của doanh nghiệp Hàn Quốc với ưu thế về sự thông hiểu tập
quán, sở thích tiêu dùng của người dân đã đáp ứng rất tốt nhu cầu của khách hàng.

Cách thiết kế hệ thống cửa hàng cũng có chuyện đáng nói. Từ trước khi các tập đoàn
nước ngoài chính thức thâm nhập thị trường nội địa, các tập đoàn phân phối của Hàn Quốc đã
nhanh chóng “xí phần” những vị trí tốt nhất để mở cửa hàng. Điều này góp phần tạo ra khó khăn
cho các đại gia khi muốn bành trướng hoạt động.

Mặt khác, trong khi các cửa hàng của Wal-Mart và Carrefour được thiết kế theo dạng nhà
kho, hàng hóa chất đống nên thiếu tính hấp dẫn thì người tiêu dùng lại tỏ ra thích thú khi bước
vào những cửa hàng thoáng đãng, trang trí đẹp và sắp xếp hàng hóa hợp lý của Shinsegae.

Điểm mạnh nhất của các hệ thống bán lẻ khổng lồ như Wal-Mart, Carrefour là hàng hóa
đa dạng và giá rẻ. Nhưng để có được mức giá cạnh tranh như thế, Wal-Mart đã bị kết tội là
thường xuyên o ép các nhà cung cấp để mua hàng với giá rẻ mạt.

Ngoài ra, các nhà bán lẻ Hàn Quốc cũng biết lợi dụng điểm yếu của các tập đoàn bán lẻ
đa quốc gia như Wal-Mart là thường xuyên bị dư luận chỉ trích là bóc lột và đối xử không tốt
đối với nhân viên cũng như chèn ép các nhà cung cấp hàng hóa.

Các nhà bán lẻ Hàn Quốc đã rút kinh nghiệm điều này và tỏ ra khéo léo trong cách đối xử
với nhân viên, khiến họ hết mình vì công việc chung và góp phần kêu gọi công chúng ủng hộ
hàng hóa và dịch vụ của mình.

Hãy nêu 5 sai lầm khi phân tích môi trường kinh doanh:
 - Ko có cái nhìn toàn diện

- Không có khả năng thích nghi với sự thay đổi của thị trường

- Địa điểm kinh doanh không đúng chỗ

- Không theo sát tình hình thực tế của nền kinh tế

- Khảo sát thị trường chưa kỹ lưỡng

3. Hãy chọn một công ty biết rõ thành công. Tóm tắt về công ty đó và phân tích để
làm rõ công tác quản lý lãnh đạo của công ty đó

Tóm tắt về Microsoft:

Microsoft là một tập đoàn Công nghệ máy tính đa quốc gia tầm cỡ thế giới của Mỹ do
Bill Gates làm chủ tịch, với số nhân viên là 79.000 người tại 102 quốc gia và tổng doanh thu
năm 2007 đạt 51,12 tỷ USD. Tập đoàn này phát triển, gia công, và cấp bản quyền cho các phần
mềm phục vụ trong máy tính. Trụ sở chính của Microsoft đặt tại Redmond, Washington, Mỹ.

Các sản phẩm bán chạy nhất của Microsoft bao gồm họ các hệ điều hành thuộc họ
Microsoft Windows và bộ phần mềm văn phòng Microsoft Office. Đó là những sản phẩm rất nổi
tiếng trong thị trường phần mềm cho máy tính cá nhân, chiếm thị phần lên đến 90%.

Được thành lập để phát triển phần mềm trình dịch BASIC interpreters cho máy Altair
8800 , Microsoft vươn lên thống trị thị trường hệ điều hành cho máy tính gia đình với MS-DOS
giữa những năm 1980.

Microsoft cũng có một chỗ đứng trong các thị trường khác bên cạnh thị trường hệ điều
hành và phần mềm văn phòng, như mạng truyền hình cáp MSNBC, cổng Internet MSN, và bộ từ
điển bách khoa đa phương tiện Microsoft Encarta. Công ty cũng kinh doanh hai dòng sản phẩm
phần cứng máy tính là Microsoft mouse và sản phẩm giải trí gia đình như Xbox, Xbox 360,
Zune và MSN TV.
 Phân tích để làm rõ công tác quản lý lãnh đạo của BillGates:

1.Lãnh đạo và mục tiêu:

- Bill Gates coù taàm nhìn chieán löôïc saâu roäng:

 Gates ñaõ boû khoâng theo hoïc tieáp naêm thöù 3 tröôøng ñaïi hoïc Harvard ñeå
toaøn taâm toaøn yù cuøng Paul Allen baét tay xaây döïng coâng ty Microsoft.

 Môû maët traän “maïng hoaù toaøn caàu giuùp cho vieäc lieân keát con ngöôøi
vaø coâng vieäc ôû baát cöù ñaâu, baát cöù luùc naøo, vaø baèng baát cöù thieát bò lieân laïc
naøo.

 Ñoåi môùi tö duy kinh doanh:

- Khaû naêng phaân tích vaán ñeà:

Gates raát gioûi trong vieäc phaùt hieän ra nhöõng coâng trình cuûa ngöôøi khaùc vaø
bieán ñoåi noù ñeå thaønh cuûa mình vaø ñoù khoâng phaûi chæ laø coâng vieäc caûi söûa
coâng ngheä, maëc duø Gates noùi raèng Microsoft ñaõ naém laáy nhöõng yù töôûng ñoù vaø
môû roäng ra vaø ñoù chính laø nhöõng yù töôûng môùi.

- Bao quaùt moïi cô sôû:

Bill Gates luoân tham gia vaøo moïi quyeát ñònh mang tính chieán löôïc vaø vaán ñeà
quaûn lyù chuû yeáu ôû Microsoft cuõng nhö giöõ vai troø chuû choát trong phaùt trieån coâng
ngheä, saûn phaåm môùi. Haøng thaùng, laõnh ñaïo cuûa caùc nhoùm döï aùn vaø laõnh ñaïo
rieâng cuûa töøng döï aùn trao ñoåi e-mail ñeå baùo caùo veà hieän traïng cuûa töøng döï aùn
vaø nhöõng vaán ñeà noåi leân cuûa noù.

- Chieám lónh thò tröôøng laø muïc tieâu toái haäu:

Microsoft luoân ñaët muïc tieâu chieám lónh toaøn boä 100% thò phaàn saûn phaåm maø
noù ñang böôùc vaøo. Tuy nhieân, ñoù phaûi laø thò phaàn cuûa soá ñoâng ngöôøi duøng.
 2.Toå chöùc ñoäi nguõ:

- Con người là nhân tố quyết định

Công ty Microsoft cố gắng thuê được những người thông minh. Để làm việc được ở
Microsoft bạn phải là một người thông minh, luôn biết cống hiến hết sức lực và tài năng của
mình cho công việc của hãng, và bù vào đó bạn cũng được đền đáp một cách xứng đáng.

- Đoàn kết là sức mạnh

Để gắn kết mọi người với công ty, Microsoft có một chính sách để tất cả các nhân viên
đều sở hữu một phần dự án của mình. Hiển nhiên là tất cả những người này đều phải làm việc
với nhau nhưng mỗi người vẫn sở hữu riêng một phần kết quả công việc của mình.

Công ty thường tổ chức những buổi họp, sinh hoạt chung với mục đích duy nhất là giải
trí. Điều này làm cho mọi người một cơ hội phụ để nói chuyện với nhau và xây dựng nên tinh
thần nhóm.

- Sự liên kết của các nhóm nhỏ năng động

Microsoft được tổ chức như là tập hợp các nhóm làm việc nhỏ gọn. Công ty dành mọi ưu
tiên tối đa về thời gian và nguồn lực, phương tiện cho các nhóm. Công ty lớn nhưng hoạt động
vẫn linh hoạt như một công ty nhỏ, đấy chính là một bí quyết của sự tăng trưởng nhanh chóng
của Microsoft.

- Vào cuộc phải hết mình

Họ thường xuyên cải tiến hoàn thiện những sản phẩm của mình dù nó đang chiếm lĩnh
tuyệt đối thị trường, hoặc thay thế hoàn toàn một sản phẩm nào bằng một sản phẩm khác hẳn,
tức là chủ động "giết" các sản phẩm đó một khi họ thấy là cần thiết.

- Việc hôm nay mới là quan trọng

 Microsoft luôn hiểu rõ những quy luật vận động khắt khe đầy những sôi động và biến
chuyển khó lường hết của thị trường và luôn trông chờ những kết quả mới ở phía trước chứ
không nhìn vào những đã làm.

- Thất bại là mẹ thành công

Ở Microsoft người ta không sợ thất bại và sai lầm. Nếu người ta không bao giờ thất bại
thì người ta không thể cố gắng vươn lên cho nên những nhân viên của Microsoft sẽ cố gắng hết
sức từ thành công này đến thành công kia mà không phải quá lo lắng về những nỗ lực đó có thể
không dẫn tới thành công

3.Thöïc thi coâng vieäc:

- Tiết kiệm là nguyên tắc

Microsoft và Bill Gates vẫn luôn coi việc tiết kiệm là một vấn đề có tính nguyên tắc. Tiết
kiệm là sự giảm bớt tối đa mọi chí phí không cần thiết, không đem lại hiệu quả thiết thực. Chi
tiêu chỉ dành cho công việc chủ chốt.

- Chấm dứt chủ nghĩa hình thức

Các cuộc họp được tổ chức đều có trọng tâm, tập trung vào những vấn đề chủ chốt và
không xa lầy vào những chi tiết không quan trọng hoặc đi lang thang khắp mọi vấn đề không
mấy liên quan. Hiếm khi người ta phải dự một cuộc họp tại Microsoft mà lại cảm thấy phí thời
gian. Cả việc tiếp xúc với khác hàng cũng vậy, e-mail và các trang Web là những phương tiện
tin cậy, hiệu quả và mau chóng nhất.

- Nơi làm việc là nhà của bạn

Microsoft tạo cho tất cả các nhân viên làm việc chính thức có văn phòng riêng của mình,
còn những người làm việc hay thực tập nội trú thì dùng chung một văn phòng thay cho phòng
riêng cho mỗi người. Trong đó, tất cả mọi người đều có không gian riêng tư của mình
 4. Hãy chọn một công ty thất bại mà em biết. Phân tích để xác định những sai lầm
trong quản lý lãnh đạo

CTCP Bông Bạch Tuyết ra đời từ năm 1960, tiền thân là Nhà máy Cobovina Bạch Tuyết.
Năm 1997, chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần Bông Bạch Tuyết với vốn điều lệ ban
đầu là 11,4 tỷ đồng, sau đó tăng lên 64,8 tỷ đồng vào tháng 3/2003.

Hoạt động kinh doanh chính là sản xuất băng vệ sinh, bông y tế và các sản phẩm từ bông.
BBT là một trong những cổ phiếu lên sàn từ khá sớm (3/2004). Tuy nhiên, do hoạt động kinh
doanh không có gì nổi bật nên cổ phiếu này ít nhận được sự quan tâm.

Trước kia, BBT là một trong những thương hiệu mạnh của ngành y tế Việt Nam, là doanh
nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất bông y tế (60% thị phần) và băng vệ sinh phụ nữ. Tuy
nhiên, cùng với quá trình hội nhập, trước sự cạnh tranh mạnh mẽ và quyết liệt cũng như thiếu
những bước đi đột phá, BBT đã dần làm mất đi hình ảnh cũng như giá trị thương hiệu của mình.
Trong những năm gần đây, tình hình kinh doanh của Cty luôn gặp nhiều khó khăn, xuất phát từ
những nguyên nhân bên trong cũng như bên ngoài. Sau đây là những sai lầm trong quản lý lãnh
đạo của BBT:

- Nội bộ công ty không ổn định, hay xảy ra mâu thuẫn giữa những người đại diện vốn tại
doanh nghiệp : Công ty Dêt may Gia định đưa ra nhiều lý do để khẳng định BBT có những lỗi
không chấp nhận được, không thể tin tưởng khi phát hành tăng vốn sẽ hiệu quả. Còn BBT cũng
có văn bản đáp trả, cho rằng DMGĐ đã không những không hiểu vấn đề, lại còn không thấy rõ
trách nhiệm của mình trong quá trình tham gia vào HĐQT, điều hành công ty trong thời gian
qua.

- Tác phong của ban lãnh đạo ko chuyên nghiệp: với cả một ban bệ lãnh đạo gồm Hội
đồng quản trị, Ban kiểm soát rồi đến Tổng giám đốc và kế toán trưởng nhưng tại sao lại để tình
trạng lãi giả, lỗ thật xảy ra? Có hay không việc một số người có trách nhiệm trong nội bộ Công
ty CP Bông Bạch Tuyết cố tình câu kết để báo cáo gian dối nhằm che đậy hoạt động sản xuất
kinh doanh đang trên đà tuột dốc của doanh nghiệp. Tổng Giám đốc BBT Tạ Xuân Thọ trước
lúc biểu quyết tuyên bố nếu Dệt may Gia định không biểu quyết, ông sẽ rời bỏ đại hội. Và quả
đúng như vậy, ông đã dùng đùng xách cặp bỏ về
 - Ko tìm kiếm khách hàng mới, mà chỉ tận dụng quan hệ sẵn có : chỉ tận dụng quan hệ có
từ trước để bán sản phẩm bông y tế, ko nghiên cứu phát triển các sản phẩm khác

- Báo cáo tài chính thiếu minh bạch : chưa phản ánh chính xác các nghiệp vụ phát sinh
trong hoạt động sản xuất - kinh doanh, Sự thiếu minh bạch của BCTC dẫn đến phản ánh không
trung thực tình hình tài chính, tạo nên hiện tượng “lời giả, lỗ thật”

- Tổ chức Đại hội cổ đông bất thường : Ông Tạ Xuân Thọ, nguyên tổng giám đốc của
BBT tố Dệt may Gia Định tổ chức đại hội sai luật. Theo quy định của Ban tổ chức, đại hội lần 3
nếu cổ đông không có thư mời bản chính hoặc giấy ủy quyền bản chính sẽ không được tham dự.
Chính vì vậy, nhiều cổ đông đã không thể bước vào phòng họp và nhiều ý kiến cho rằng, quy
định trên không đúng luật, không minh bạch, áp đặt, thiếu dân chủ. Cổ đông phản đối HĐQT
không trung thực trong cung cấp thông tin.

5. Phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo

DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo dn

(sa đà vào quản lý hay lãnh đạo và hậu quả)

Quản lý 5. Kiểm tra giám sát

1. Làm đúng 6. Đầu hàng hoàn

cảnh
2. Đạt mục tiêu
thông qua hệ thống chính sách, 7. Trông nom
mệnh lệnh hành chính
8. Là bản copy
3. Kế hoạch, ngân
9. Là người duy trì
sách

10. Tập trung vào hệ

4. Tổ chức thực hiện
thống, cấu trúc
 11. Kiểm tra giám sát
và giải quyết vấn đề
Lãnh đạo:
12. Tầm nhìn ngắn
1. Làm những cái
hạn
đúng
13. Hỏi như thế nào
2. Đạt mục tiêu
và khi nào
thông qua định hướng, động
14. Nhìn đến dòng viên khuyến khích
cuối cùng
3. Phương hướng,
viễn cảnh

4. Tập hợp mọi

người

5. Động viên khuyến

khích

6. Chế ngự hoàn

cảnh

7. Đổi mới

8. Là bản gốc

9. Là người phát
triển

10. Tập trung vào con

người
 11. Động viên khuyến
khích, truyền niềm tin

12. Tầm nhìn dài hạn

13. Hỏi cái gì và như

thế nào

14. Nhìn đến tận chân

trời
 DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp:
(Trung soạn )

 Cho rằng mọi người phải phụng sự mình

Có thể, sai lầm tai hại nhất của lãnh đạo đó là cho rằng vị trí cao cấp đem lại cho họ một thân
thế cao hơn mọi người trong tổ chức, điều này sẽ dẫn đến các quyết định cảm tính, sự phòng thủ và
cả xung đột nội bộ.

Mặc dù vị trí lãnh đạo gánh rất nhiều trách nhiệm kèm theo, nhưng nó không phải là đòn bẩy
để họ ngồi "cao hơn" so các thành viên khác trong tập thể. Thậm chí, cấp trên có vị trí hoàn toàn
bình đẳng với nhân viên. Chỉ đơn giản là nghĩa vụ của họ khác biệt hơn so với nhân viên.

 Cô lập bản thân với cả nhóm

Trong một số tổ chức, có được một chức danh cao sẽ đem lại cho người đó quyền cho phép ai
được và không được tham gia vào việc gì. Đôi khi, tước vị này còn cho phép họ biến văn phòng
thành của riêng mình.

Chấp nhận "bổng lộc" này là một sai lầm, vì nó sẽ khiến lãnh đạo bị cô lập (cả về mặt tự
nhiên và tổ chức) với mọi người mà họ làm việc gần gũi nhất. Để thật sự hiểu được các vấn đề của
mọi người trong nhóm và được coi như là "một thành viên", lãnh đạo cần phải ở trong cùng hoàn
cảnh với mọi người.

 Sử dụng các "kỹ thuật" tạo động lực không phù hợp

Mỗi kiểu người lại được tạo động lực theo những cách khác nhau. Rất nhiều lãnh đạo mắc sai
lầm khi đưa ra các phần thưởng cho thành viên y hệt như cho bản thân mình.

Tuy nhiên, mỗi nhân viên lại có một sở thích, nhu cầu riêng của mình nên phần thưởng phù
hợp sẽ có tác dụng khuyến khích tốt.

 Không cung cấp chỉ dẫn

 Một lỗi thường gặp nhất mà các lãnh đạo hay mắc phải đó là quá yêu phần "chuyên môn" mà
quên đi nhiệm vụ "chỉ đạo". Chỉ đạo có nghĩa là suy nghĩ mọi việc từ trước, và có thể đưa ra các
quyết định được cân nhắc kỹ lưỡng trước khi biến nó thành rào cản cho công việc của cả nhóm.

Sự thiếu tự tin của lãnh đạo có thể khiến cho cả nhóm bị bối rối. Các thành viên sẽ trông chờ
vào quyết định của lãnh đạo sao cho hiệu quả nhất với công việc, nhưng rõ ràng là lúc này, lãnh đạo
lại có một sự "không sẵn sàng" để đưa ra một quyết định chính xác.

 Thiếu hoạch định nhân sự

Các nhà lãnh đạo thường thiếu hoạch định chiến lược nhân sự, không phân biệt được vai trò
giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực, nhầm lẫn giữa duy trì động lực và tạo động lực bên
trong của đội ngũ nhân viên, không phát triển được lực lượng kế thừa (bệnh sống lâu lên lão làng) và
không tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ doanh nghiệp.

 Xen lẫn tính chất cá nhân vào công việc

Trong một số môi trường, bộc lộ các cảm xúc một cách trực diện lại là điều cấm kỵ. Tuy
nhiên, điều này không dễ thực hiện, vì con người là một thực thể "chính luận" và trải nghiệm từ cuộc
sống của chúng ta không chia đều thành các ngăn.

Tương tự vậy, có các giới hạn thực tế và xã hội dựa trên cách hành xử tại nơi làm việc. Và đôi
khi, nó rất dễ biến thành khoe khoang, bực dọc, lo âu về các đồng nghiệp. Sức ảnh hưởng của một vị
lãnh đạo, cơ hội lớn hơn cho các hoạt động nên được tập trung vào công việc.

Nhöõng sai laàm trong quaûn lyù vaø laõnh ñaïo cuûa caùc Doanh Nghieäp Vieät Nam:
(Văn soạn)

- Quaûn lyù theo phong caùch truyeàn thoáng ( gia ñình)

- Naêng löïc quaûn trò yeáu keùm

- Phaân coâng lao ñoäng chöa roõ rang.

 - Quaûn lyù laõnh ñaïo theo phong caùch ñaàu taøu

- Chöa khaùch quan trong tuyeån duïng nhaân löïc

- Cho raèng moïi ngöôøi phaûi phuïng söï cho mình

- Coâ laäp baûn thaân ñoái vôùi nhoùm

DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp:

(Trang soạn)

- Không học từ chính những sai lầm của mình

- Phủ nhận các sai lầm là thất bại tệ hại nhất cho những ai muốn trở thành lãnh đạo.
Các nhà lãnh đạo tôn giáo có thể tuyên bố họ không bao giờ sai lầm, nhưng họ không phải lúc
nào cũng đúng. Những nhà độc tài có thể thổi phồng sự hoàn hảo của mình, nhưng điều đó chỉ
khiến họ bị lật đổ nhanh hơn.

Một vấn đề khác xảy ra với các lãnh đạo mới là họ thường nghĩ rằng họ chỉ có một cơ hội duy
nhất và không được phép có sai sót để không phụ lòng những người đã tin tưởng đặt họ vào vị trí lãnh
đạo. Hội chứng tôi - không - thể - làm thất vọng - những người - tin tưởng - tôi này đặt một sức ép rất
nặng nề lên các nhà lãnh đạo và khiến họ không thể chấp nhận được sai lầm. Điều đó khiến họ tự thu
mình lại khi có sai sót, xa lánh mọi người.

- Không linh hoạt

Một nhà lãnh đạo giỏi cần phải linh hoạt. Tình huống thay đổi, thành viên trong nhóm của bạn
thay đổi, môi trường bên ngoài thay đổi, mọi thứ đều thay đổi. Nếu bạn không thể chấp nhận sự thay đổi
và khả năng lãnh đạo của bạn không được dùng để giúp đỡ nhân viên của bạn thích ứng với sự thay đổi,
bạn sẽ không bao giờ trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả.

Thay đổi là bình thường. Nếu bạn không linh hoạt, bạn sẽ bị bỏ lại phía sau. Và đó là lúc bạn
mắc sai lầm.

- Không nhận biết quá khứ

 Khi các nhà lãnh đạo không biết tôn trọng quá khứ và không có một quá khứ thích hợp với vị trí
hiện tại của họ, thất bại có thể đến với họ bất kỳ lúc nào.

Các nhà lãnh đạo vĩ đại luôn tìm về gốc rễ của họ thường xuyên để bổ sung thêm cho họ những
gì còn thiếu. Họ gặp lại những người thầy cũ, và họ học thêm nhiều điều mới. Họ biết rằng họ không thể
biết hết mọi chuyện, và họ tìm đến sự giúp đỡ của những người đã giúp họ trước đây. Những nhà lãnh
đạo tồi là những người nghĩ rằng dựa vào người khác là dấu hiệu của sự yếu đuối, vì thế họ quên đi quá
khứ và thậm chí còn phủ nhận quá khứ của mình.

- Ra lệnh thay vì lãnh đạo

Thay vì nói chuyện với giọng ra lệnh, hãy sử dụng các kỹ năng hợp tác của bạn.

- Không lắng nghe

Nhà lãnh đạo phải biết lắng nghe tiếng nói của nhân viên, của những lãnh đạo ở cấp cao hơn, và
của chính mình.

- Nghĩ về nhu cầu bản thân đầu tiên

Nhiều lãnh đạo nghĩ về vị trí của họ như là một đặc quyền - một danh hiệu chứng tỏ họ là người
số một. Điều đầu tiên mà một nhà lãnh đạo mới nên học là sự khiêm tốn. Nếu bạn được cung cấp một
văn phòng rộng lớn, hãy chuyển nó thành khu vực lễ tân và chuyển đến chỗ nhỏ hơn.

Không may là các nhà lãnh đạo thường không làm như vậy và rơi vào các bẫy dành cho chính
họ. Cái bẫy phục vụ cho nhu cầu của bản thân họ. Một nhà lãnh đạo giỏi luôn đặt nhu cầu của người
khác lên trước nhu cầu của bản thân.

- Nghĩ rằng lãnh đạo là điều vĩnh viễn

Những lãnh đạo giỏi biết rằng thời đại và hoàn cảnh có thể thay đổi và họ có rất ít cơ hội để lãnh
đạo hiệu quả. Khi cơ hội mở ra, họ làm tất cả mọi điều trong khả năng quyền lực của mình để đạt được
tầm nhìn. Nhưng khi cơ hội đã đóng dần lại, họ cũng biết cách lên kế hoạch cho một sự rút lui trọn vẹn.

- Không biết đào tạo

 Một nhà lãnh đạo không phải chỉ biết làm giàu vốn kiến thức cho bản thân mà còn phải biết trở
thành một người thầy tốt. Rất nhiều nhà lãnh đạo nhận thức rằng khoảng cách giữa họ và những người
đi theo là quá lớn, vì thế họ đã không chú trọng đến việc đào tạo những thế hệ kế cận những gì mà họ đã
từng học được.

- Không có óc hài hước

Cựu Tổng thống Mỹ Kennedy có thể là một ví dụ tuyệt vời cho thế hệ lãnh đạo mới, người biết
lãnh đạo bằng ví dụ hơn là bằng mệnh lệnh. Cho dù ông có phạm sai lầm gì với tư cách là một người
bình thường hay là một nhà lãnh đạo, thì không ai có thể phủ nhận tầm ảnh hưởng thông qua óc hài
hước của ông. Những buổi họp báo tại Nhà Trắng của Kennedy cho đến giờ vẫn là hình mẫu, tiêu chuẩn
cho các thế hệ lãnh đạo hiện nay.

Hiện nay có quá nhiều nhà lãnh đạo tỏ ra nghiêm khắc hơn mức thường lệ vì họ nghĩ đó là một
phần của lãnh đạo. Không phải vậy, lãnh đạo là biết nhận trách nhiệm chứ không phải trở thành một
tảng đá. Nếu bạn không biết cách cười vào tình huống thì bạn sẽ thất bại.

- Nhìn sự việc chỉ với hai màu trắng hoặc đen

Thế giới tồn tại với vô vàn màu sắc và nhà lãnh đạo nào học được cách nhìn thế giới theo những
màu sắc tuyệt vời nhất của nó, biết cách giải quyết vấn đề mà không gây ra đối đầu hay hiềm khích, mới
là người cuối cùng chiến thắng trong những tình huống khó khăn.

* Laõnh ñaïo: Laõnh ñaïo laø quaù trình gaây caûm höùng cho ngöôøi khaùc laøm vieäc chaêm
chæ vaø hieäu quaû.

Các hoạt động lãnh đạo cơ bản là:

 Chỉ đạo: Cung cấp các chỉ dẫn và giám thị việc hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên ở mức
độ cao nhất.

 Gợi ý: Hướng dẫn, giải thích các quyết định, vạch ra hướng tác nghiệp và giám sát nhân
viên thực hiện.
  Hỗ trợ - động viên: Tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt cho các cố gắng của nhân viên
nhằm hoàn thành nhiệm vụ và chia sẻ trách nhiệm với họ trong việc lựa chọn quyết định, tạo cho
nhân viên cơ hội để thoả mãn cao nhất trong công việc.

 Đôn đốc: Thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc

 Làm gương trong mọi sự thay đổi

 Uỷ quyền: Trao trách nhiệm, quyền quyết định và giải quyết vấn đề cho nhân viên, trên
các nội dung sau:

- Tầm nhìn: Bất kỳ một nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có cảm giác tốt về mục tiêu và có khả
năng đưa ra mục tiêu đó.

- Chủ trương: Chủ trương là cái liên kết mọi người với nhà lãnh đạo, là cái mà trong một
nhà lãnh đạo hiệu quả thì luôn đi cùng với tầm nhìn.

- Sự tin cậy: Mọi người sẽ không đi theo nhà lãnh đạo trừ khi anh ta cho họ cho thấy sự
nhất quán và kiên định.

- Sự bình dị: Những nhà lãnh đạo thành công nhất là những người xem bản thân như là
người hỗ trợ cho nhân viên của mình chứ không phải là buộc nhân viên làm việc cho mình.

- Bình tĩnh: Lãnh đạo tốt không làm rối tung mọi vấn đề như thể thế giới sắp sập đến nơi
khi có một vấn đề rắc rối nào đó xảy ra. Họ sẽ đưa ra những câu kiểu như "Chúng ta có thể giải
quyết việc này".

- Rõ ràng: Những lãnh đạo thực sự biết cách làm sáng tỏ vấn đề. Họ không làm cho nó trở
nên phức tạp.

- Tự chủ: Những nhà lãnh đạo thành công nhất biết họ là ai và sẽ không cố gắng "uốn"
mình để trở thành những người không phải là họ.

Lãnh đạo là một chức năng của quản lý, thường được gọi là chức năng lãnh đạo, còn chức năng
khác của quản lý lại không phải là lãnh đạo. Thông thường, lãnh đạo chủ yếu là lãnh đạo con người, xử
lý quan hệ giữa người với người, đặc biệt là quan hệ cấp trên và cấp dưới. Đây là vấn đề cốt lõi trong
hoạt động quản lý. Còn về quản lý, ngoài quản lý con người, đối tượng của quản lý còn bao gồm tài
chính, vật chất. Quản lý không chỉ xử lý quan hệ giữa người với người mà còn phải xử lý mối quan hệ
tài chính và vật chất, giữa vật chất và con người, giữa con người và tài chính. Phạm vi mà quản lý đề
cập đến rộng hơn nhiều so với lãnh đạo.

Quản lý và lãnh đạo khác biệt nhau nhưng có liên quan mật thiết với nhau. Lãnh đạo và quản lý
thuộc hai tầng hoạt động khác nhau song chúng lại có quan hệ mật thiết khó tách rời. Hoạt động lãnh
đạo tập trung vào việc đưa ra quyết sách, xác định mục tiêu, kế hoạch phấn đấu, vạch ra chính sách
tương ứng và phương hướng lãnh đạo khu vực, ban ngành, đơn vị tiến lên phía trước… Còn quản lý tập
trung giữ vững và tăng cường hoạt động của tổ chức để đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu mà lãnh đạo đã
xác định.

6. Giả sử em là trưởng phòng/phó phòng, em có thể làm gì để động viên khuyến khích nhân
viên cấp dưới

- Coâng nhaän thaønh tích : Đưa ra hình thức nhân viên của tháng, nhân viên nào làm việc
tốt nhất và được bình chọn nhiều nhất. Khi họ là nhân viên của tháng, tức là họ hầu như là người ưu tú
nhất của tổ chức, và nên tổ chức cuộc họp cuối tháng để nêu gương họ, ca ngợi họ để làm gương mẫu
mực cho các nhân viên khác, khích lệ tinh thần thi đua làm tốt của họ. Phần thưởng cũng phải được
cân nhắc sao cho xứng đáng

- Thể hiện sự quan tâm tới gia đình nhân viên như lúc sinh em bé, lập gia đình; Tặng quà
nhỏ hợp sở thích cho mỗi nhân viên khi có dịp đi công tác

- Động viên bằng cách trò chuyện với nhân viên, Chia sẻ những câu chuyện có giá trị để kể
cho nhau nghe những câu chuyện có thật về trường hợp nhân viên điển hình đã có hành động khiến
cho khách hàng phải ngạc nhiên, thán phục. Việc chia sẻ những câu chuyện như trên đạt được hai mục
đích. Trước hết là khuyến khích các nhân viên củng cố kỹ năng phục vụ khách hàng. Thứ hai, và quan
trọng hơn, là tạo cơ hội cho các nhân viên được trở thành người nổi tiếng trong nội bộ. Các nhân viên
muốn được công nhận trước các đồng nghiệp của mình và việc công nhận họ trước tập thể là một
trong những công cụ động viên có hiệu quả nhất.
 - Hỏi và lắng nghe phản hồi của nhân viên

- Khen ngợi nhân viên một cách hiệu quả đúng lúc. Việc phê bình chỉ được thực hiện một
cách riêng tư

- Tạo nên những đội nhóm làm việc , những vị trí phù hợp với khả năng của nhân viên để
họ có thể cống hiến hết sức mình trong công việc, tạo thêm lòng tự hào về nhóm, lòng tự tôn của từng
cá nhân để có động lực làm việc hơn trong mỗi nhân viên.

- Để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, để cho họ có vao trò ngày càng nhiều
trong quá trình đó, thông báo cho nhân viên nếu có những thay đổi liên quan trực tiếp đến họ như
những thay đổi về chính sách, thủ tục hay nhưng thay đổi về thông tin sản phẩm hoặc quá trình làm
việc. luôn sãn sàng tiếp cận với nhân viên, gần gũi và đừng giữ khoảng cách với họ ; luôn chú ý đào
tạo, phát triển, hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên của mình.

Khuyến khích nhn vin sng tạo, cĩ nhiều ý tưởng hơn cho cách làm việc, môi trường lm việc để
chính bản thn họ vừa lịng với những suy nghĩ của mình, khiến tinh thần lm việc phấn chấn v hứng khởi
hơn.

**** Những nhà quản lý thành công luôn biết cách khuyến khích nhân viên của mình. Mặc dù
mỗi người đều có những động cơ riêng thúc đẩy họ nhưng phần lớn đều cho rằng hai thứ quan trọng
nhất mà họ tìm kiếm chính là sự tôn trọng lẫn nhau và được hoà nhập với mọi người.

Khi các nhân viên cảm thấy hài lòng về bản thân, về công việc và về công ty họ sẽ tỏ ra rất hợp
tác. Dưới đây liệt kê những cách tốt nhất mà người quản lý có thể làm để thúc đẩy sự hợp tác của nhân
viên. Nó sẽ không chỉ hữu ích với bạn mà còn với cả những người làm việc cho bạn nữa.

Để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định: Cho nhân viên của bạn được tham gia quá
trình ra quyết định. Nếu không phải là quyết định làm gì thì cũng là quyết định làm như thế nào, làm ra
sao, hay ai sẽ làm. Hãy để cho họ có vao trò ngày càng nhiều trong quá trình đó.
 Luôn thông tin cho nhân viên của mình: Hãy thông báo cho nhân viên nếu có những thay đổi
liên quan trực tiếp đến họ như những thay đổi về chính sách, thủ tục hay nhưng thay đổi về thông tin
sản phẩm hoặc quá trình làm việc.

Nhận biết trạng thái tinh thần của nhân viên: Hãy nhậy cảm với sự thay đổi của nhân viên để
biết được nguyên nhân và thời điểm của những trạng thái đó.

Duy trì mối liên hệ với nhân viên: Hãy luôn sãn sàng tiếp cận với nhân viên, gần gũi và đừng
giữ khoảng cách với họ

Luôn quan tâm đến việc phát triển nhân viên: Người quản lý tốt sẽ luôn chú ý đào tạo, phát
triển, hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên của mình.

Sẵn sàng lắng nghe: Luôn lắng nghe nhân viên của bạn và để ý đến những gì nhân viên bàn luận
với nhau.

Tôn trọng nhân viên: Hãy luôn tôn trọng nhân viên của mình cũng như với bất cứ ai bạn làm
việc cùng.

Tiếp nhận những đề suất: Hãy luôn hoan nghênh những đề suất và sáng kiến đóng góp của nhân
viên. Sẵn sàng tiếp nhận và đưa ra những thay đổi cần thiết nếu những đề suất đó có giá trị.

Góp ý có tính chất xây dựng: Một nhà quản lý hiệu quả luôn biết cách góp ý trên tinh thần xây
dựng chứ không phải dồn nhân viên vào ngõ cụt.

Công nhận nhân viên: Hãy đưa ra những lời ngợi khen nếu họ xứng đáng hoặc hoàn thành tốt
công việc.

Nêu lên trách nhiệm với công việc: Cho nhân viên biết bạn mong đợi gì ở họ và bạn sẽ đánh giá
công việc của họ như thế nào.

Duy trì những tiêu chuẩn trong nhân viên: Nếu bạn cho nhân viên thấy họ đang tạo ra những
tiêu chuẩn cao như thế nào thì họ sẽ trở nên tự tin và cố gắng thể hiện bản thân ở mức đó.
 7. Khái niệm ra quyết định. Những sai lầm mà các nhà QT của DNVN thường gặp phải
trong việc ra quyết định. Nêu vd thực tiễn minh họa (5 sai lầm)

Ra quyết định là đưa ra các giải pháp và chọn ra một giải pháp để giải quyết vấn đề

Ra quyết định là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt
động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động
khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin về hiện tượng của hệ thống đó

Những sai lầm mà các nhà QT của DNVN thường gặp phải trong việc ra quyết định:

- Ra quyết định vội vàng :

Mỗi ngày lại có thêm người muốn thành lập công ty cho riêng mình bởi họ muốn trở thành ông
chủ và nắm quyền kiểm soát mọi hoạt động trong công ty. Nhưng công việc kinh doanh này không phải
lúc nào cũng là một sự lựa chọn đúng đắn. Tốt nhất họ nên giành thời gian mời luật sư tư vấn xin cấp
giấy phép đăng ký kinh doanh và bảo vệ quyền lợi cho bạn thay vì tốn thời gian để tự bắt đầu với công
việc kinh doanh.

Đối với công ty nhà nước là vừa thấy khó khăn là đã không chấp nhận làm nữa.

VD: Việc EVN từ chối các dự án là không hợp lý lắm và hơi vội vàng. Về nguyên tắc EVN là
đơn vị mạnh nhất về lĩnh vực này. Đáng ra với khó khăn như vậy, thì EVN phải “mách” cho nhà nước
cách xử lý tình hình này như thế nào: tăng giá điện, huy động nguồn vốn từ các nơi khác, chứ không
phải cách là thấy khó là nhả ra. EVN đã khó thì phải thấy rằng các tổng công ty khác còn khó hơn

- Ném lao phải theo lao:

Đây là sai lầm to lớn của nhà QT. Dù biết quyết định của mình không đúng, họ vẫn theo nó để
hành động, cốt yếu để chứng tỏ quyền lực của mình.

VD: Rõ ràng công ty bông Bạch tuyết đã thấy những quyết định sai lầm. Những người lãnh đạo
đã đưa Bông Bạch Tuyết đi xuống trong thời gian qua nhưng vẫn đang cố níu giữ bộ máy điều hành cho
dù đã thấy rõ là công ty hoạt động không hiệu quả.
 - Ra quyết định dựa vào kinh nghiệm cũ hay cảm tính

Chúng ta có xu hướng sử dụng những tình huống mà chúng ta đã trải qua để đánh giá một tình
huống cụ thể. Cách thức đó khiến con người luôn ở trong thế bị động khi đối phó với những mối nguy
mà chúng ta đối mặt hàng ngày trong xã hội hiện đại

Mọi quyết định đưa ra đều phải dựa trên những tiêu chí rõ ràng. Có lẽ đây là một cái yếu của
người Việt, đa phần chúng ta đều đưa ra các quyết định dựa trên cảm tính của mình. Muốn có những
quyết định hiệu quả nhà QT cần xây dựng các tiêu chí lựa chọn, tiêu chí càng rõ rang bao nhiêu nhà QT
càng có cơ hội ra quyết định chuẩn xác bây nhiêu. Các tiêu chí lựa chọn nhà QT đưa ra phải căn cứ vào
mục đích vấn đề và kết quả mà nhà QT muốn hướng tới. Trong các tiêu chí đưa ra nhà QT cũng cần
phải chọn 1 tiêu chí mang tính chất cốt lõi khi đưa ra quyết định.

VD: Không tổ chức đấu thầu, Sở GTCC lại quyết định chỉ định thầu việc sửa chữa công trình
Cầu Văn Thánh 2 . Việc chỉ định này dựa trên một quan điểm rất cảm tính: Đơn vị được chỉ định là một
Công ty xây dựng lớn, có xe máy đầy đủ!...Đây quả là một quyết định rất "liều" của Sở GTCC khiến
cho nhiều người cảm thấy khó hiểu. Trên thực tế, việc chọn đơn vị nào phải trải qua sự so sánh rất nhiều
tiêu chí chứ không thể chỉ dựa vào hai tiêu chí là doanh nghiệp lớn và có xe máy sẵn được. Điều quan
trọng nhất là đơn vị nhận thầu có sẵn sàng và quyết tâm thực hiện tới cùng công trình đó, bất chấp mọi
trở ngại (kể cả khách quan) hay không?

- Nắm thông tin sai lệch hoặc thiếu thông tin khi ra quyết định

Chúng ta thường hành động và bị sự chi phối của những hiện tượng bề nổi mà quên đi cái gốc
mà chúng ta cần giải quyết là gì để rồi đầu tư các nguồn lực vào những điểm không cần thiết. Thu thập
thông tin, phân tích thông tin và xác định vấn đề thành công là bạn đã thắng lợi 50% của quá trình ra
quyết định

VD: Dự án Khu liên hợp gang thép và cảng với tổng vốn đầu tư 7,9 tỉ đô la Mỹ của Tập
đoàn Formosa ( Đài Loan) mới đây đã được Ban quản lý khu kinh tế Vũng Áng ( Hà Tĩnh) trao giấy
chứng nhận đầu tư và đã khởi công xây dựng. Formosa là Tập đoàn công nghiệp nặng của Đài Loan
chuyên về lĩnh vực hoá dầu và chất dẻo, chưa làm thép bao giờ, còn với Công ty Maju stabil Sdn. Bhd
thành viên của Tập đoàn Lion Diversiffied Holding Behard - tập đoàn kinh doanh đa ngành, không
thuộc hàng ngũ các công ty sản xuất thép lớn. Cả 2 tập đoàn trên đều không thuộc hàng ngũ 20 tập đoàn
luyện kim hàng đầu trên thế giới, nhưng lại đầu tư 2 liên hợp thép lớn nhất Việt Nam tính đến
thời điểm hiện nay. Vậy việc đồng ý cho 2 tập đoàn này đầu tư vào ngành công nghiệp thép tại VN có
đúng hay ko?

- Đánh giá và tổng kết kế hoạch:

Đây là bước rất quan trọng nhưng nhiều người lại không nhận thức đúng hoặc làm nó một cách
qua loa. Sau mỗi lần ra quyết định, nhà QT cần căn cứ lại các tiêu chí mình đã đưa ra, kết quả mà nhà
QT mong muốn để đánh giá kết quả mà nhà QT đã đạt được. Hãy thẳng thắn rút ra những kinh nghiệm
và bài học để lần sau mình thực hiện tốt hơn. Hai câu hỏi cơ bản của một quá trình ra quyết định hiệu
quả nhà QT cần ghi nhớ là: Cái gì đã tốt rồi và cái gì cần tốt hơn?

8. Những sai lầm/lỗi thường gặp phải trong công tách hoạch định của các DNVN. Nêu vd
thực tiễn để minh họa.

- Khoâng xaùc ñònh ñöôïc nhöõng gì coâng ty seõ khoâng laøm: Do bò aûnh höôûng bôûi yù
kieán cuûa nhöõng nhaân vieân ñieàu haønh cuûa baïn vaø keå caû yù kieán khaùch haøng khi hoï keâu
goïi baïn baét chöôùc moät kinh nghieäm thaønh coâng cuûa ai ñoù. Caàn phaûi nhôù raèng, moät soá
kinh nghieäm thaønh coâng ñoù laïi coù theå phaù hoûng chieán löôïc cuûa doanh nghieäp baïn.

- Trong hoạch định, mọi doanh nhân đều rất tâm đắc với ý tưởng kinh doanh do mình hoạch định
và có khuynh hướng tìm những người cùng chí hướng để thực thi ý tưởng này. Không mấy doanh nhân
thích duy trì những người đưa ra ý kiến phản đối ý tưởng của mình.

- Thiếu sự liên minh chiến lược ở mỗi cấp : Để biến chiến lược của tổ chức thành hành động cụ
thể, tổ chức đó phải xác định rõ mục tiêu liên kết giữa các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân. Mỗi cá
nhân cũng phải ý thức rõ những việc cần làm để thực hiện thành công nhiệm vụ chiến lược của mình.

- Phân bổ nguồn lực bất hợp lý : Việc hoạch định chiến lược đòi hỏi tổ chức phải có đủ nguồn
lực cần thiết để cải tiến những lĩnh vực hoạt động có vai trò quyết định đối với việc tạo ưu thế cạnh
tranh. Tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự
khác biệt thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh vực cần cải tiến. Quaù nhieàu ngöôøi tham gia xaây
döïng chieán löôïc chưa hẵn đã tốt. Và khi chieán löôïc ñaõ ñöôïc tuyeân boá, khoâng ai coù quyeàn
baøn ra taùn vaøo veà vieäc noù ñuùng hay sai. Neáu ai ñoù khoâng ñoàng yù vôùi chieán löôïc naøy,
ñôn giaûn laø haõy ñi tìm moät coâng ty khaùc thích hôïp hôn

- Duy trì các biện pháp kém hiệu lực : Ngoài những biện pháp đo lường thoả mãn khách hàng và
tài chính truyền thống, các công ty cần xây dựng các biện pháp thích hợp tại các bộ phận chức năng để
thực hiện thành công chiến lược đã đề ra. Các biện pháp này góp phần hướng dẫn các nhân viên làm
việc nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược, xác định phạm vi thay đổi và cải tiến.

- Dự báo quá lạc quan về sự tăng trưởng doanh thu và các tỉ lệ lợi nhuận, dự báo thiếu về vốn đầu
tư vào tài sản cố định để đạt mức tăng trưởng mong đợi, dự báo thiếu về việc ảnh hưởng của gián đoạn
các hoạt động hiện tại khi tiến hành các kế hoạch mở rộng, dự báo tương lai không nhất quán với quá
khứ, thời gian dự báo quá ngắn (dưới 3 – 5 năm), dự báo không đủ lượng vốn ngắn hạn cho các đầu tư
dài hạn. Khi đó coâng ty seõ maát ñi baûn saéc rieâng cuûa mình vaø cuøng vôùi noù laø khaû naêng
ñem laïi lôïi nhuaän. “Trôû thaønh moät coâng ty ty lôùn vaø thua loã ñeå laøm gì? Coâng ty taêng
tröôûng laø raát toát, song söï taêng tröôûng chæ toát khi noù ñi cuøng vôùi khaû naêng sinh lôïi nhuaän
cao hôn möùc trung bình trong lónh vöïc»,

- Giữ kín thông tin về chiến lược : Để chiến lược hiệu quả, không bao giờ nên giữ nó trong bí
mật. Người lãnh đạo phải thường xuyên nhắc đến chiến lược của công ty trong những câu chuyện với
các nhân viên của mình, với các nhà cung ứng và cả các khách hàng.

Ví dụ:

Bằng chất lượng cà phê tuyệt hảo và một phong cách kinh doanh đối chứng sáng tạo, Trung
Nguyên đã chinh phục thị trường Việt Nam và thế giới. Đã có những năm mà khi nhắc đến Trung
Nguyên, khách hàng đã dành cho thương hiệu này một sự tự hào.Thành công vang dội của Trung
Nguyên đã được cộng đồng xã hội thừa nhận bằng sự tưởng thưởng của các cơ quan, cộng đồng doanh
nghiệp và khách hàng.

Đáng lẽ Trung Nguyên cần kế thừa những đặc điểm nổi bật đó để cải tiến hình thức này lên một
bước mới cho phù hợp với thực tế mới thì lại rẽ sang một con đường hoàn toàn khác. Bảng hiệu Trung
Nguyên được gắn vào khắp nơi, “thượng vàng hạ cám” đều có, hệ thống đối chứng mất dần và biến mất
trong những đại lý sau này. Quá coi trọng doanh số, Trung Nguyên đã buông dần, xa rời cam kết để
chính những đại lý của mình cạnh tranh lẫn nhau. Sự thay đổi liên tục hệ thống bảng hiệu, màu sắc, kiểu
dáng, bao bì đã làm cho sự vận hành của hệ thống vốn đã chậm nay càng lúng túng và kết quả là trên thị
trường tồn tại nhiều hình thức nhận diện khác nhau làm cho khách hàng không thế nhận biết đâu là
Trung Nguyên thật, đâu là giả.

Bên cạnh đó, sự thành công của Trung Nguyên còn được kể tới bởi một đội ngũ nhân sự trẻ và
tâm huyết thì điều này đã không còn đúng khi Trung Nguyên đã ở đỉnh cao của sự thành công. Sự thay
đổi nhân sự liên tục đã làm cho Trung Nguyên mất dần đi tính ổn định và niềm tin của chính những
người đang làm việc trong công ty. Trung Nguyên đã đánh mất dần đi ưu thế ngày nào đã giúp mình
thành công, Trung Nguyên đã không biết lắng nghe khách hàng phản ứng gì về mình. Trung Nguyên
ngày nay vẫn chiếm một thị phần rất lớn nhưng hình ảnh Trung Nguyên trong tâm trí người tiêu dùng
có còn là niềm tự hào hay chỉ là một nhà sản xuất và phân phối cà phê thuần túy như biết bao công ty
sản xuất cà phê khác tại Việt Nam?

Làm thế nào để hoạch định chiến lược thành công

Hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của việc hoạch định
chiến lược, nhưng chỉ một số ít trong số họ là thành công khi biến những chiến lược này thành kết quả
hoạt động doanh nghiệp. Một trong những lý do là: ở nhiều công ty, lãnh đạo thường chú trọng nhiều
vào việc đề ra các chiến lược hơn là thực hiện chúng. Thực tế cho thấy, các chiến lược thường được
hoạch định rất chỉn chu nhưng lại được triển khai thực hiện một cách hời hợt.

Có ba dấu hiệu chứng tỏ tổ chức hoạch định chiến lược kém:

Thiếu sự liên minh chiến lược ở mỗi cấp.

Để biến chiến lược của tổ chức thành hành động cụ thể, tổ chức đó phải xác định rõ mục tiêu liên
kết giữa các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân. Mỗi cá nhân cũng phải ý thức rõ những việc cần làm
để thực hiện thành công nhiệm vụ chiến lược của mình.

Phân bổ nguồn lực bất hợp lý.

 Việc hoạch định chiến lược đòi hỏi tổ chức phải có đủ nguồn lực cần thiết để cải tiến những lĩnh
vực hoạt động có vai trò quyết định đối với việc tạo ưu thế cạnh tranh. Tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn
lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự về việc chú trọng vào
từng lĩnh vực cần cải tiến.

Duy trì các biện pháp kém hiệu lực.

Ngoài những biện pháp đo lường thoả mãn khách hàng và tài chính truyền thống, các công ty cần
xây dựng các biện pháp thích hợp tại các bộ phận chức năng để thực hiện thành công chiến lược đã đề
ra. Các biện pháp này góp phần hướng dẫn các nhân viên làm việc nhằm đạt được các mục tiêu chiến
lược, xác định phạm vi thay đổi và cải tiến.

Để tránh khỏi những sai lầm trên, lãnh đạo tổ chức phải hiểu rằng nếu chỉ xây dựng và thông báo
về chiến lược kinh doanh thôi là chưa đủ mà phải phân quyền cho các nhân viên để họ có thể chủ động
thực hiện công việc. Nói cách khác, họ cần xác định rõ các quá trình chính trong việc tạo ra và cung cấp
giá trị cho khách hàng, nhận biết được những khía cạnh nào của các quá trình góp phần đáng kể vào
việc đạt được mục tiêu chiến lược, đồng thời khuyến khích nhân viên thực hiện những thay đổi và cải
tiến các quá trình. Có thể nói, hoạch định chiến lược có hiệu quả đòi hỏi phải chú trọng ba yếu tố chính
đó là quá trình, biện pháp và tinh thần trách nhiệm.

Khi xây dựng chiến lược tài chính, các doanh nghiệp thường mắc các lỗi sau: dự báo quá lạc
quan về sự tăng trưởng doanh thu và các tỉ lệ lợi nhuận, dự báo thiếu về vốn đầu tư vào tài sản cố định
để đạt mức tăng trưởng mong đợi, dự báo thiếu về việc ảnh hưởng của gián đoạn các hoạt động hiện tại
khi tiến hành các kế hoạch mở rộng, dự báo tương lai không nhất quán với quá khứ, thời gian dự báo
quá ngắn (dưới 3 – 5 năm), dự báo không đủ lượng vốn ngắn hạn cho các đầu tư dài hạn.

Để chuẩn bị huy động vốn, doanh nghiệp cần xác định rõ vốn cần huy động cho đơn vị/bộ phận
nào và mục đích sử dụng là cho vốn lưu động hay đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh. Việc tiếp cận
các nguồn vốn cần được bắt đầu ít nhất 6 - 9 tháng trước thời điểm doanh nghiệp cần vốn. Doanh
nghiệp cần đảm bảo huy động một lượng vốn đủ để thực hiện kế hoạch mở rộng và dự phòng cho sự
chậm trễ hay các vấn đề phát sinh khác trên thực tế.

Khi tiếp nhận một đề nghị đầu tư, các nhà đầu tư nước ngoài thường coi trọng những yếu tố sau:
bản kế hoạch kinh doanh được hoạch định kỹ lưỡng và viết cẩn thận bằng tiếng Anh, bản dự thảo tài
chính chi tiết và đáng tin cậy, kế hoạch tài chính và mục đích sử dụng vốn rõ ràng, đội ngũ quản lý có
kinh nghiệm, mô hình kinh doanh đã được chứng minh... Ngoài ra, đối với vốn vay, nhà đầu tư còn đòi
hỏi doanh nghiệp phải chứng minh hết khả năng trả vốn gốc lẫn lãi. Còn đối với vốn cổ phần, nhà đầu
tư sẽ quan tâm đến các cơ hội tăng trưởng mạnh, nguồn lực cần thiết để tạo ra sự tăng trưởng, chiến
lược cho nhà đầu tư rút vốn, khung thời gian và giá trị doanh nghiệp dự kiến.

. Để giúp bạn phác thảo một bản kế hoạch xác đáng, dưới đây là danh sách những lỗi thường gặp
khi lập kế hoạch kinh doanh mà bạn nên tránh:

1. Đừng trì hoãn việc viết Kế hoạch Kinh doanh. Đừng chờ đến khi bạn có đủ thời gian, đợi đến
khi bạn tìm được đúng người và đừng đợi đến lúc phải có một nguyên nhân cấp thiết để viết kế hoạch.

Hãy viết ngay từ bây giờ. Nên biết rằng bạn cần một kế hoạch kinh doanh và bước đầu tiên là
viết kế hoạch ban đầu. Viết một bản thảo và làm thử, sau đó tiếp tục cập nhật cho phù hợp với tình hình
kinh doanh của bạn. Đương nhiên, bạn sẽ sớm nhận ra rằng kế hoạch của bạn có thể không bao giờ thực
hiện được, nhưng điều quan trọng là bạn đang có kế hoạch. Bạn phải thường xuyên lên kế hoạch kinh
doanh của mình.

2. Không được nhầm lẫn tiền mặt với lợi nhuận. Có một sự khác biệt lớn giữa chúng. Đợi khách
hàng trả tiền có thể làm lụn bại tình trạng tài chính của bạn mà không ảnh hưởng đến lợi nhuận. Bán
hàng tồn kho có thể thu về rất nhiều tiền mà không làm thay đổi lợi nhuận. Sử dụng phần lớn tiền để
mua hàng cũng không làm ảnh hưởng đến lợi nhuận, tuy nhiên dòng tiền quan trọng hơn lợi nhuận rất
nhiều bởi vì lợi nhuận là một khái niệm kế toán còn tiền mặt chỉ là tiền trong ngân hàng - bạn không thể
thanh toán hoá đơn bằng lợi nhuận.

3. Đừng làm mờ nhạt các ưu tiên. Một kế hoạch nêu bật được 3 hoặc 4 ưu tiên là một kế hoạch
kinh doanh có sự tập trung và sức mạnh. Người ta chỉ có thể hiểu được 3 hoặc 4 điểm chính. Một kế
hoạch mà liệt kê khoảng 20 ưu tiên, thực ra sẽ chẳng có ưu tiên nào.

4. Đừng đánh giá quá cao ý tưởng kinh doanh. Điều khiến cho một ý tưởng kinh doanh trở nên
có giá trị không phải là bản thân nó mà là một doanh nghiệp được dựng nên dựa trên ý tưởng đó. Mỗi
sáng nhân viên đều có mặt, trả lời điện thoại, sản xuất ra sản phẩm, có đơn đặt hàng và chuyển hàng,
cung cấp các dịch vụ, khách hàng thanh toán tiền hàng, đó là điều khiến một ý tưởng trở thành hiện
thực. Dù là viết kế hoạch kinh doanh cho thấy rằng bạn đang gây dựng doanh nghiệp dựa trên ý tưởng
lớn hay là bỏ qua ý tưởng đó, thì chỉ ý tưởng thôi không thể tạo nên một doanh nghiệp vĩ đại.

5. Không được nhầm lẫn giữa một kế hoạch với việc lên kế hoạch. Để thành công bạn cần cả hai.
Quá trình hoạch định không kết thúc khi bản kế hoạch được thực hiện. Giá trị của một bản kế hoạch là
phần thực hiện kế hoạch và kế hoạch được thực hiện khi bạn đạt được những mục tiêu chính trong kế
hoạch. Bạn cần phải hiểu rằng kế hoạch kinh doanh của bạn dường như không bao giờ kết thúc, bạn sẽ,
và nên, luôn chỉnh sửa bản kế hoạch, bởi vì thực tế luôn đẩy chúng ta về phía trước. Nếu không có một
kế hoạch tạo ra những dấu ấn, bạn sẽ không bao giờ phân biệt được giữa kế hoạch và thực tiễn. Hãy
thực hiện kế hoạch, đừng chỉ nên viết nó.

6. Đừng bỏ qua những kế hoạch chi tiết trong 12 tháng đầu tiên. Chi tiết ở đây có nghĩa là tình
hình tài chính, những sự kiện quan trọng, ngày tháng, trách nhiệm và những thời hạn. Báo cáo dòng tiền
là quan trọng nhất, tuy vậy bạn cũng cần nhiều kế hoạch chi tiết khác khi giao nhiệm vụ cho mọi người,
bố trí thời gian hoạt động, xác định điều gì sẽ xảy ra và ai sẽ phải thực hiện điều đó. Những kế hoạch
chi tiết này thực sự có ý nghĩa. Một kế hoạch kinh doanh sẽ trở nên vô nghĩa khi thiếu chúng.

7. Đừng phí công lập kế hoạch chi tiết cho những năm sau. Đây chỉ là việc lên kế hoạch, chứ
không phải công việc kế toán, bạn chỉ đang dự đoán về tương lai trong một hệ thống đầy những điều bất
ổn. Trước hết việc lập thông tin chi tiết hàng tháng là quan trọng, tuy nhiên sẽ thật uổng công khi làm
điều này. Làm sao bạn có thể dự báo dòng tiền lưu chuyển hàng cho 3 năm tới khi mà doanh thu dự báo
có thể thay đổi? Chắc chắn là, bạn có thể lập kế hoạch 5 năm, 10 năm, thậm chí 20 năm trên văn bản
giấy tờ, tuy nhiên bạn không thể lập kế hoạch chi tiết hàng tháng cho các năm sau năm đầu tiên. Không
ai cần tới nó và cũng không ai tin vào nó.

8. Không được hô hào lạc quan ngớ ngẩn kiểu “dự án gậy chơi khúc quân cầu” về sự tăng
trưởng doanh thu trong tương lai gần. Đúng là điều này có thể xảy ra một lần với một thế hệ, nhưng
không ai tin nó trong một kế hoạch kinh doanh chỉ vì tất cả mọi người đều nói thế. Không một nhà đầu
tư nào sẽ nói với bạn là người ta tin rằng mặc dù doanh thu của doanh nghiệp bạn có thể tụt giảm xuống
mức hiện tại nhưng với tiền đầu tư của họ doanh thu sẽ tăng vọt. Nếu bạn thực sự đã lập kế hoạch kinh
doanh một lần trong một thế hệ mà doanh thu tăng vọt thì bạn nên lập nhiều kế hoạch chi tiết từ dưới
lên cho bản kế hoạch đó dự báo rằng ngay cả những nhà đầu tư mệt mỏi nhất cũng sẽ tin vào nó.
 9. Đừng viết quá nhiều. Hãy viết bản kế hoạch kinh doanh ngắn gọn và tập trung vào những ưu
tiên chính. Đây là một kế hoạch kinh doanh chứ không phải một luận văn tiến sĩ. Tập trung vào những
điểm chính, hãy sử dụng những gạch đầu dòng để làm cho những điểm chính được nêu bật và dễ hiểu.

10. Đừng tốn công định dạng các chi tiết. Không một kế hoạch kinh doanh nào lại thất bại chỉ vì
đầu mục trang không được mã hoá màu. Không nên tô vẽ bản kế hoạch bằng quá nhiều phông chữ, màu
sắc hay kiểu trình bày phức tạp. Không được làm ẩn những thông tin quan trọng. Hãy để nó thật đơn
giản và đừng phí công vào những việc nhỏ.

Tim Berry là Cố vấn về “Kế hoạch Kinh doanh” của trang web Entrepreneur.com và là Chủ tịch
của tập đoàn Palo Alto Software Inc., sản xuất các phần mềm kế hoạch kinh doanh hàng đầu như
Business Plan Pro, và các ứng dụng lập kế hoạch phổ biến khác trong kinh doanh.

Khó khăn của công tác lập kế hoạch thường nảy sinh trong các điều kiện:

o Khi độ phức tạp của vấn đề cần quyết định vượt quá khả năng bao quát của người ra quyết
định;

o Khi nguồn lực cần thiết vượt quá khả năng đáp ứng của doanh nghiệp;

o Khi doanh nghiệp phải đối mặt với quá nhiều sự bất ổn; và,

o Khi các động thái của đối thủ cạnh tranh làm vô hiệu các chiến lược.

Hai nhân tố có có tác động chủ đạo tới chiến lược quyết định có thể kế tới là: niềm tin vào quan
hệ nhân-quả; và lựa chọn kết cục có thể xảy ra. Phân chia theo tính tất định và bất định có thể đưa ra 4
loại quyết định: quyết định dựa trên tính toán, quyết định dựa trên phán đoán, quyết định thoả hiệp,
hoặc quyết định gây áp lực.

-------

TTO - Các nhà máy sản xuất đường rầm rộ thu mua mía non tại một số tỉnh đồng bằng sông Cửu
Long là do thực trạng nguồn cung không đủ cầu. Nhu cầu của các nhà máy ngày càng lớn và nguồn
cung cấp nguyên liệu không đủ nên xảy ra việc các nhà máy tranh nhau thu mua mía non là một hệ quả
tất yếu.
 Các nhà máy mọc lên quá nhiều trong khi đó vùng nguyên liệu ngày càng thu hẹp và chúng ta
thiếu chiến lược hoạch định vùng nguyên liệu cho một tương lai lâu dài. Sự lúng túng của các cấp bộ
ngành để "nước đến chân rồi mới nhảy" đã không giải quyết được vấn đề bức xúc hiện nay.

Các cấp bộ, ngành đã không giải quyết vấn đề này chủ động và rốt ráo. Những giải pháp được
đặt ra cũng chỉ là những giải pháp tình thế. Thiếu một chiến lược, một tư duy nhạy bén với những biến
chuyển của thị trường thì không bao giờ làm tốt được.

Vấn đề thiếu mía nguyên liệu cho các nhà máy đường là lỗi của Bộ nông nghiệp và phát triển
nông thôn chứ không phải ai khác. Do thiếu quy hoạch nên vùng nguyên liệu mía không được bảo đảm.
Hơn nữa Bộ cũng không khuyến cáo là nhiều nhà máy đường mọc lên trên một vùng nguyên liệu nhỏ bé
sẽ phải đối mặt với khó khăn nào.

Thực tế Bộ đã không tính kỹ và khi xảy ra tình trạng cung cầu có vấn đề thì Bộ lại phản ứng một
cách yếu ớt. Vì thế mà có chuyện Bộ quy định nhà máy đường không được thu mua mía dưới 8 chữ
đường nhưng quy định này không được các nhà máy tuân thủ. Vấn đề thiếu mía nguyên liệu cho các
nhà máy đường vẫn còn là vấn đề nóng bỏng khi nào mà Bộ vẫn chưa giải quyết được khúc mắc tình
trạng bất cân bằng cung-cầu.

----

9. Phân tích mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm soát

Các DNVN thường nhấn mạnh vào công tác nào

Hoạch định là thiết lập các mục đích và mục tiêu, tiên liệu những việc sẽ xảy ra và lập kế hoạch
hành động để đạt được điều bạn mong đợi.

Kiểm soát là so sánh kết quả công việc thực tế với kế hoạch, tiến hành các điều chỉnh nhằm đạt
kế hoạch đã đề ra.
 Hoạch định và kiểm soát là hai chức năng chủ yếu của công tác quản lý. Chúng ta phải quyết
định xem mình muốn cái gì, phải lập kế hoạch như thế nào để đạt được điều mình muốn, và kế đó là
phải giám sát công việc để kế hoạch được thực hiện như mong đợi.

Nhà quản lý hầu như phải lập các kế hoạch mỗi ngày, phải chịu trách nhiệm theo dõi và kiểm
soát các hoạt động của nhóm mình. Như định nghĩa vừa nêu trên, kiểm soát là kiểm tra kết quả công
việc và đưa ra các hành động khắc phục phù hợp. Có nhiều phương pháp để đạt được cùng một mục tiêu
cuối cùng. Phương pháp phù hợp với nhóm này sẽ có thể không phù hợp với nhóm khác; tuy thế, các
nguyên tắc cơ bản của hoạch định và kiểm soát được áp dụng rộng rãi cho mọi trường hợp.

Nếu hoạch định và kiểm soát tốt thì doanh nghiệp có thể được hưởng lợi như sau:

- Phối hợp hoạt động và đề cao tinh thần làm việc nhóm trong doanh nghiệp

- Trao đổi thông tin tốt hơn trong doanh nghiệp

- Thống nhất mục tiêu và cùng nhau phấn đấu

- Kiểm soát thực hiện kế hoạch hiệu quả hơn

- Động viên mọi nguồn lực trong doanh nghiệp

Hoaïch ñònh laø caên cöù quan troïng ñeå thöïc hieän kieåm soaùt. Kieåm soaùt giuùp chuùng ta
ñieàu chænh hoaïch ñònh:

Nếu hoạch định nhưng không thực hiện kiểm soát thì quá trình hoạt động có thể bị chệch hướng,
không đúng thời hạn và dẫn tới không đạt được mục tiêu ban đầu.

Nếu chỉ kiểm soát mà ko hoạch định cụ thể thì quá trình hoạt động sẽ nhập nhằng vì mục tiêu ko
rõ ràng, thiếu mục tiêu hoặc mục tiêu mơ hồ và kết cuộc là doanh nghiệp cũng ko đạt được mục tiêu
mong muốn.

Hoạch định và kiểm soát phải đi liền nhau. Một kế hoạch được chuẩn bị kĩ lưỡng và được kiểm
soát để cập nhật, chỉnh sửa thường xuyên sẽ giúp doanh nghiệp có những bước đi cụ thể và đánh giá
được chất lượng của các công việc mình làm trên đường thực hiện dự án của mình.
 Doanh nghiệp VN thường nhấn mạnh vào công tác kiểm soát hơn là hoạch định:

Thông thường trong giai đoạn đầu khi qui mô hoạt động còn nhỏ không nhiều các doanh nghiệp
Việt nam ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng cho mình một kế hoạch kinh doanh bài bản. Do
qui mô nhỏ mọi hoạt động dường như đều nằm trong sự kiểm soát của chủ doanh nghiệp hay nhà quản
lý. Họ duy trì cách làm việc theo cách giải quyết sự kiện và sự ăn ý gắn kết giữa các thành viên trong
nhóm như trong gia đình. Theo thời gian tình hình dần thay đổi thậm chí trong một số doanh nghiệp tình
hình thay đổi một cách nhanh chóng. Qui mô hoạt động sản xuất kinh doanh “phình” ra nhanh chóng
cùng sự phát triển “nóng” của xã hội Việt Nam. Tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt trên thị
trường hàng hoá dịch vụ … cũng như ngay trong thị trường về nguồn nhân lực. Phát triển là tín hiệu tốt
với doanh nghiệp song cũng đẩy họ vào tình thế mất cân bằng. Nhà quản lý mất dần sự kiểm soát với
tình hình. Nỗ lực cá nhân không đủ bù đắp sự thiếu hụt tạo ra do áp lực công việc. Giải quyết các sự
kiện không có khả năng gắn kết tổng thể theo định hướng xuyên suốt toàn công ty… Thực tế này đẩy
nhà quản lý - những người xa lạ với việc lập kế hoạch, những người cho việc lập kế hoạch chỉ là công
việc mang nặng lý thuyết - đến với thực tế buộc họ phải biết dừng lại để hoạch định cho những đường đi
nước bước của mình một cách khôn ngoan hơn.

Ngược lại, các DNVN lại chú ý tới việc kiểm soát nhiều hơn. Một phần vì ko tin tưởng nhân viên
dưới quyền, phần vì sợ công việc sẽ ko được hoàn thành đúng thời hạn. Ngoài ra, DNVN chú trọng tới
các báo cáo, thống kê, văn bản,.. để nộp cho cấp trên nên thường tăng cường kiểm soát. DNVN vẫn còn
coi trọng việc kiểm soát thông qua các thủ tục hành chính khi làm việc như phê duyệt, kiểm tra đối
chiếu, kiểm tra định kỳ.

10. Hãy đánh giá công tác phân quyền của các DNVN (5 ý).

Nêu vd thực tiển để minh họa

- Công tác phân quyền ít xảy ra đối với doanh nghiệp nhỏ: Hệ thống điều hành hầu như chỉ nằm
trong tay một người. Mọi việc lớn nhỏ đều phải báo cáo và do người này quyết định khiến họ luôn bị
công việc thường nhật đeo bám và không còn thời gian cho những việc dài hơi khác.
 - Công tác phân quyền không rõ ràng : hệ thống quyền lực đôi khi lại rơi vào vài người mà ranh
giới không rõ ràng khiến nhân viên vô cùng bối rối, không biết phải nghe lệnh ai.

- Vừa trao quyền lại không trao. Có lãnh đạo trao quyền rồi, vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ
cấp dưới, thường xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới được trao quyền. Còn có
lãnh đạo trao quyền cho cấp dưới không tương xứng với trách nhiệm của họ, khiến cấp dưới phải đối
mặt với tình trạng trách nhiệm lớn hơn quyền hạn. Phân quyền nhưng có trường hợp lãnh đạo can thiệp
vào công việc của cấp dưới mặc dù đã giao việc ấy cho họ; không tin tưởng nhau mặc dù đã phân quyền

- Phân quyền không đúng người , không đúng việc. Thường phân quyền theo cảm tính hoặc tình
cảm

- Trao quyền để đùn đẩy trách nhiệm. Trong quá trình thực hiện, có một số lãnh đạo không hiểu
được đạo lý “lính tráng phạm tội thì tướng lính phải chịu”, nhận thức sai lầm này là sau khi trao quyền
thì mọi người cứ việc ăn no ngủ kỹ. Đó là vô cùng sai lầm, cần phải biết rằng lãnh đạo khi trao quyền
phải triệt để. Nhưng sau khi trao quyền mọi việc cấp dưới làm, mình vẫn phải đảm nhận trách nhiệm.

Ví dụ: Ở công ty TMA solutions, một trong những công ty gia công phần mềm lớn nhất Việt nam
với gần khoảng 800 nhân viên, vẫn có công tác phân quyền nhưng rất cồng kềnh và không hiệu quả.
Công tác phân quyền được dựa theo dự án. Các dự án độc lập nhau, và mỗi dự án do một nhóm người
thực hiện. Mỗi dự án thường kéo dài khoảng 1 năm và mỗi người quản lý thường đảm nhận 1 tới 3 dự
án tùy quy mô dự án. Tuy nhiên, cứ vài ba tháng thì người quản lý lại thay đổi dự án, làm cho nhân viên
dưới quyền ko biết báo cáo cho ai. Một số người quản lý được giao một số dự án lớn nhưng ko quản lý
tốt, vì cấp trên là sếp cũ của họ nên kéo lính theo để tạo bè phái. Đặc biệt trong công việc, sau khi người
quản lý giao việc cho nhân viên thì ko hề kiểm tra xem họ làm có hiệu quả hay chưa, họ chỉ quan tâm
đến báo cáo mà nhân viên gửi để rồi tổng hợp và gửi lên cho cấp trên. Cũng có trường hợp xảy ra vấn
đề đều liên quan tới nhiều dự án, nhưng người quản lý dự án thường đùn đẩy cho nhau và ko ai đứng ra
giải quyết vấn đề.
 11. Hãy nêu 5 phẩm chất quan trọng nhất của Giám đốc DN vừa, nhỏ và Giám đốc của
công ty quy mô rất lớn

Lãnh đạo các tập đoàn ở VN đã có năng lực đó hay chưa? Hãy nêu vd thực tiễn

5 phẩm chất quan trọng nhất của Giám đốc DN vừa, nhỏ

Thông minh: có thể vận dụng những kiến thức, kinh nghiệm để quản lý và trình bày các quyết
định rõ ràng.

Óc thẩm định: nhận ra những vấn đề mang tính tổng thể đề cung cấp giải pháp trọng tâm; khả
năng hiểu biết những sự kiện bên ngoài ; có tầm nhìn xa và phải có khả năng chia sẻ tầm nhìn

Khả năng tiếp xúc: liên kết doanh nghiệp với các tổ chức hoặc cá nhân có khả năng sinh lợi cho
doanh nghiệp ; giới thiệu bộ mặt Công ty đến cộng đồng; khả năng mang lại lòng tin, uy tín của đối tác
cho các doanh nghiệp; có thể xoa dịu xung đột giữa các thành viên trong các phòng ban

Chất xúc tác: biết đặt câu hỏi cho những vấn đề đang tồn tại, giới thiệu ý tưởng mới, kích thích
sự cải tiến doanh nghiệp.

Khả năng điều hành: tìm thấy hướng điều hành tích cực, có thể tìm kiếm những vị trí quản lý
khác; đưa những kỹ năng đặc biệt để chuyên môn hóa việc quản lý các phòng ban; có tiếng nói độc lập
dù là ở vi trí của một cổ đông nhỏ; Hieåu ñöôïc con ngöôøi; Daùm thöøa nhaän caùi sai; Coù khaû
naêng phaùt hieän nhaân taøi ; Tinh thaàn ham hoïc hoûi

5 phẩm chất quan trọng nhất của Giám đốc DN quy mô lớn:

NGOÀI NHỮNG PHẢM CHẤT CỦA GĐ CTY NHỎ, GĐ CTY CÒN CẦN FẢI CÓ:

Nhìn vào tương lai

 Những nhà lãnh đạo cừ có khả năng nhìn trước tương lai và chuẩn bị tốt cho những gì chưa xảy
đến. Trực giác và bản năng của CEO - những điều cần thiết khi ra quyết định được coi là một trong
những phẩm chất của một nhà lãnh đạo tốt. Những nhà lãnh đạo biết “nhìn xa trông rộng” phải tin tưởng
vào bản năng của mình và tiến hành những bước tự tin.

Sáng tạo

Sự sáng tạo của CEO sẽ xác định tương lai của công ty. Điều này có thể thấy rõ ở Steve Jobs,
CEO của tập đoàn Apple. Jobs, người coi trọng sự khác biệt so với trật tự có từ trước, rất nhấn mạnh
vào sự sáng tạo và thiết kế, cuối cùng đã làm cho Apple đứng đầu trên thị trường máy tính toàn cầu.

Có chiến lược

Những nhà lãnh đạo có năng lực là những con người của chiến lược, có thể đánh giá và thu hút
người tài. Nói cho cùng thì kinh doanh là một cuộc chiến, và trong mọi cuộc chiến thì chiến thuật là
điều sống còn. Một CEO không thể tự mình làm mọi việc, vì vậy một chiến lược chủ yếu là có thể tuyển
dụng đúng người để làm đúng việc.

Khuyến khích nhân viên

Tính nhân đạo (xuất phát từ sự quan tâm của CEO) cũng như sự ngợi khen và sự khiêm tốn là
những đặc tính có thể thúc đẩy công ty và những nhân viên trong công ty. Một CEO giỏi cần giơ cao
“ngọn đuốc nhân văn”. Nhà lãnh đạo biết gần gũi và động viên nhân viên sẽ thu hút được sự quan tâm
của nhân viên.

Không ngừng học tập

Bản nghiên cứu của Viện Nghiên cứu Kinh tế LG chỉ ra rằng niềm đam mê học tập là một phẩm
chất đáng quý khác của một CEO được kính trọng. Một nhà quản lý hàng đầu mà ngừng học tập thì rốt
cục sẽ làm đình trệ sự phát triển của công ty. Có thể thấy điều này từ Sam Walton (Walmart) và Bill
Gates (Microsoft).

Dám nhìn thẳng vào vấn đề và có tài xoay sở

 Lúc nào một CEO cũng phải xác định phải chịu trách nhiệm cho cái gì và làm gì là đúng.Cũng
nhiều khi, các CEO phải dũng cảm đưa ra các hành động một cách quyết đoán để tránh những hậu quả
tiềm tàng cho tổ chức.

Một CEO vĩ đại không sợ nhìn vào thất bại và không ngại trả lời các câu hỏi khó khăn mà ông ta
hay bà ta hy vọng nó không bao giờ thành sự thật.Các CEO phải chuẩn bị cho chính mình và cho tổ
chức các tình huống có thể xảy để sẵn sàng và hành động tức thì để tối thiểu mất mát.

Những CEO vĩ đại dường như có sức lực không giới hạn. Họ đến nơi làm việc với sự nhiệt tình
cao nhất.Họ không đổ lỗi mà tìm kiếm các giải pháp cho các khó khăn để vấn đề đó không tái diễn

Lãnh đạo các tập đoàn ở VN đã có năng lực đó hay chưa? Hãy nêu vd thực tiễn

Hiện các doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam vẫn thường áp dụng theo kiểu truyền thống, đó là lấy
mô hình quản lý gia đình áp dụng vào trong quản lý các công ty tư nhân. Điều này đã làm hạn chế rất
nhiều tính năng động cũng như hiệu quả của công tác quản trị. Còn trong các doanh nghiệp nhà nước,
việc quản trị vẫn bị tác động bởi hiện tượng “bè phái” với việc “đa số át thiểu số”. Đây là một trong
những nguyên nhân quan trọng dẫn đến việc nhiều doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam hiện nay vẫn
chưa phát huy được vai trò “chủ đạo” của mình. Chính vì vậy, hạn chế lớn nhất của quản trị công ty ở
Việt Nam vẫn chính là yếu tố con người.

Một đặc điểm thường gặp ở các lãnh đạo tại Việt Nam là tập quán quan liêu, thiếu trong sáng
trong quản lý và chưa khách quan trong tuyển dụng guồng máy nhân sự, lợi dụng chức vụ của mình để
làm lợi cho bản thân

Ví Dụ:

Phạm Như Hoá, nguyên Tổng giám đốc, Chủ tịch HĐQT công ty CP Mía đường La Ngà được bố
trí là thành viên Ban dự án công trình và xử lý chứng khoán, nhằm xem xét chọn thời điểm bán các mã
chứng khoán sao có lợi, giảm thiệt hại về chênh lệch giá trị, thu hồi vốn cho công ty.

Tuy nhiên, đã quá thời gian 31/12/2008, nhưng việc xử lý số chứng khoán này vẫn dậm chân tại
chỗ, dẫn đến việc thua lỗ ngày càng nặng nề , mất 13,4 tỷ đồng do biến động suy giảm của thị trường.
Thế nhưng, trái với sự “sốt ruột” của lãnh đạo công ty CP Mía đường La Ngà và rất nhiều cổ đông, ông
đề nghị “…không bán cổ phiếu trong thời điểm này, tiếp tục duy trì khoản đầu tư chứng khoán qua năm
2009…” . Thậm chí ông Hoá còn khuyến cáo lãnh đạo công ty: “Nếu có nguồn vốn thì nên xem xét lựa
chọn một số cổ phiếu tốt để mua thêm vào thời điểm thích hợp, đón đầu cơ hội tăng trưởng của thị
trường..”

Việc chậm trễ bán chứng khoán dẫn đến ngày 19/1/2009, HĐTQ công ty CP Mía đường La Ngà
đã phải ra nghị quyết “phê bình” Tổng giám đốc vì “không thực hiện đúng nghị quyết của HĐQT trong
việc xử lý 10 mã chứng khoán”. Đồng thời giao Tổng giám đốc thuê tư vấn pháp luật để tư vấn về trình
tự thủ tục, giải quyết tồn tại đến việc đầu tư 10 mã chứng khoán theo nghị quyết Đại hội cổ đông trình
HĐQT xem xét quyết định.

Qua đó, ta có thể thấy được ông Hóa đã thiếu những phẩm chất của 1 giám đốc như không có óc
thầm định : ông quyết định duy trì đầu tư chứng khoán, yêu cầu tăng them vốn để đầu tư chứng khoán
nhưng ko có cơ sở, ko có chiến lược rõ ràng dẫn đến việc thua lỗ nặng.

Ông cũng ko xoa dịu được sự lo lắng của các thành viên trong ban lãnh đạo cũng như các cổ
đông của cty Mía đường La ngà. Khả năng điều hành kém, tự quyết định theo ý của bản thân để rồi cuối
cùng ông bị chính công ty kiện ra tòa.

12. Những yếu tố ảnh hưởng đến cách quản lý lãnh đạo của 1 Giám đốc. Giám đốc có cần
điều chỉnh cách quản lý lãnh đạo cho phù hợp với những yếu tố đó hay ko?

- Trong quản lý, gây ảnh hưởng là việc tác động lên những chủ thể liên quan để họ thể hiện
những hành vi phục vụ lợi ích chung của tổ chức. Trong môi trường kinh doanh có nhiều chủ thể tham
gia với mức phụ thuộc lẫn nhau ngày càng cao thì sức ảnh hưởng của người quản lý càng đóng vai trò
quan trọng trong việc tập hợp nguồn lực và đảm bảo mục tiêu của tổ chức được thực hiện.

- Kỹ năng chuyên môn của nhà quản lý là yếu tố quan trọng. Người quản lý không nhất thiết phải
là người có chuyên môn giỏi nhất, nhưng sức ảnh hưởng sẽ cao nếu họ là một chuyên gia trong lĩnh vực
phụ trách. Nhà quản lý với chuyên môn giỏi là tấm gương cho những người xung quanh noi theo.
 - Kiến thức của nhà quản lý là nền tảng tạo ra sự tín nhiệm đối với người xung quanh. Nhà quản
lý nào am hiểu nhiều lĩnh vực thì sẽ tự tin trong nhận định và sáng suốt với những quyết định phù hợp
thực tế. Kiến thức của nhà quản lý nếu được chia sẻ sẽ tạo nên sức hút đối với nhân viên, đồng nghiệp.
Ảnh hưởng từ bản thân người quản lý tạo nên thực quyền. Nhà quản lý có sức ảnh hưởng từ yếu tố cá
nhân sẽ tạo cho nhân viên niềm tự hào, tầm nhìn và định hướng phát triển.

- Nhân cách người quản lý : Nhân cách người lãnh đạo quản lý là một kiểu nhân cách đặc thù, là
tổ hợp những đặc điểm, phẩm chất tâm lý ổn định nhằm đảm bảo cho người lãnh đạo đạt được hiệu quả
trong hoạt động khi thực hiện vai trò của mình.

- Quy moâ quản lý , quy mô doanh nghiệp: Tùy theo Doanh nghiệp có quy mô lớn hay nhỏ
mà người quản lý sẽ có cách quản lý linh hoạt và phù hợp. Chức vụ của người quản lý cũng làm thay
đổi cách quản lý của họ

- Ñaëc ñieåm cuûa lónh vöïc kinh doanh : Mỗi lỉnh vực kinh doanh đều có những đặc điểm
khác nhau đòi hởi nhà quản lý phải biết điều chỉnh cách thức quản lý sao cho phù hợp

- Yếu tố con người : Con người luôn phức tạp, nhà quản lý phải biết cân bằng giữa lợi ích
của doanh nghiệp và lợi ích của nhân viên dưới mình.

- Moâi tröôøng kinh doanh: bao gồm nhiều yếu tố , và cũng đòi hỏi nhà quản lý phải điều
chỉnh cách quản lý cho phù hợp

- Kinh nghiệm: sẽ hoặc là giúp đỡ nhà quản lý rất nhiều trong công việc của họ, hoặc là trở
ngại lớn cho họ khi quyết định một vấn đề mới mẻ nào đó.

Giám đốc cần phải điều chỉnh cách quản lý lãnh đạo để phù hợp với các yếu tố đó :

- Tích lũy kỹ năng quản lý

- Phải thích nghi với những thái độ mới, giá trị mới và quan điểm mới nếu muốn thành
công. Sự thay đổi đó trong nhận thức về khía cạnh chuyên môn là điều mọi người đều thấy khó khăn
nhất. Cảm giác mà những nhà quản lý trải qua khi học cách thích nghi với những thái độ và quan
điểm mới đó có ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển kĩ năng chuyên môn của họ.
 - Ngoài ra, họ còn phải quan sát xung quanh và kiểm soát hoàn cảnh để cho nhóm của họ
không bị áp đặt những kì vọng không thực tế và không phù hợp

- Là một nhà quản lý bạn có thể rất xa với kết quả, mối quan hệ của bạn với kết quả công
việc trở nên mơ hồ hơn, và bạn ít khi có được sự hài lòng như khi kết quả công việc chỉ phụ thuộc
vào mình bạn. Vì vậy để cảm thấy hài lòng trong những trách nhiệm mới, bạn phải học cách mới để
định nghĩa thành công. Bạn phải học cách thích nhìn người khác thành công và thích giúp người
khác thành công.

- Sự mềm dẻo và khả năng học hỏi là rất quan trọng đối với các nhà lãnh đạo còn theo một
cách khác nữa: Nếu không sẵn sàng trưởng thành và học hỏi, cả hai chắc chắn sẽ bị tụt lùi lại phía
sau
 BÀI THAM KHẢO: Nhà quản lý, ông là ai?

Khái niệm “Nhà quản lý“được dùng dưới nhiều tên gọi khác nhau. Trước đây, hay sử dụng các
tên: thầy cai, thầy đội, đốc công... Ngày nay, là sếp, thủ trưởng, lãnh đạo…

Người đảm nhiệm và người đánh giá Nhà quản lý cũng chưa hiểu rõ khái niệm nhà quản lý, chưa
hiểu rõ vai trò của nhà quản lý đối với doanh nghiệp và không nắm rõ nghĩa vụ, quyền lợi và công việc
quản lý. Trong khi đó, vai trò của nhà quản lý hết sức then chốt đối với việc thành bại của doanh
nghiệp.

Sự nhập nhằng, không chính xác trong việc vận dụng khái niệm nhà quản lý có ảnh hưởng đến
hiệu quả trong hoạt động tại không ít doanh nghiệp. Bởi vậy, hiểu rõ khái niệm Nhà quản lý là rất quan
trọng. Nhà quản lý là ai và bản chất công việc của họ là gì?

Bài viết làm rõ các đặc điểm của nghề quản lý, đối tượng, phạm vi, mục đích của quản lý cùng
các phẩm chất, kỹ năng, kiến thức của nhà quản lý.

Định nghĩa nhà quản lý

Nhà quản lý (manager) là người đảm nhận trách nhiệm dẫn dắt, lãnh đạo, hướng dẫn hoạt động
quản lý cho một tổ chức hay một nhóm đối tượng quản lý nhất định thông qua việc sử dụng các nguồn
tài nguyên khác nhau về nhân lực, tài chính, vật tư, tri thức và giá trị vô hình làm cho tổ chức ấy hoàn
thành được những mục tiêu nhất định. Một tổ chức, hay một nhóm đối tượng quản lý có thể thuộc bên
sản xuất hay dịch vụ, kinh doanh hay phi lợi nhuận, thuộc khu vực tư hay khu vực công, hành chính hay
sự nghiệp…

Nhà quản lý có thể là một người đội trưởng đội bảo vệ cơ quan, một chị tổ trưởng tổ vệ sinh
đường phố, một công chức, viên chức bình thường trong bộ máy quản lý nhà nước, một giám đốc của
một doanh nghiệp, nhà nước hay tư nhân, một vị bộ trưởng hay một ông thủ tướng…

Ở mỗi lĩnh vực khác nhau đòi hỏi mỗi nhà quản lý phải có những kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm và công cụ hỗ trợ quản lý khác nhau. Các loại quản lý có thể có như: quản lý các quá trình phát
triển, quản lý dự án, quản lý công nghệ, quản lý môi trường, quản lý chất lượng, quản lý tài chính, quản
lý công, quản lý xã.
 Định nghĩa nhà quản lý một doanh nghiệp

Nhà quản lý doanh nghiệp được xác định dựa trên những yếu tố: vị trí, nhiệm vụ và hoạt động
của nhà quản lý doanh nghiệp. Thông thường, nhà quản lý một doanh nghiệp có danh thiếp giao dịch
ghi là: Tổng giám đốc, giám đốc điều hành (CEO - Chief Executive Officer), giám đốc dự án, giám đốc
sản phẩm, giám đốc chương trình, phó giám đốc, trưởng phòng, "quản trị viên"...

Vị trí của nhà quản lý doanh nghiệp:

Giám đốc điều hành (CEO) là vị trí quan trọng nhất, mang tính “chìa khóa”, để tạo nên sự
chuyên nghiệp ấy cho tất cả mọi công đoạn trong tổ chức và hoạt động doanh nghiệp, kể cả khâu sản
xuất, kinh doanh hay xây dựng thương hiệu.

Cấp trên của CEO là Hội đồng quản trị hay hội đồng cổ đông (nếu là công ty CP) hoặc hội đồng
thành viên (Công ty TNHH). Vai trò chủ yếu của một nhà quản lý là thực hiện tốt nhiệm vụ mà cấp trên
tin tưởng giao phó.

Cấp dưới của CEO là các Giám đốc chức năng và toàn bộ máy nhân sự của công ty.

Nhiệm vụ của nhà quản lý doanh nghiệp (CEO):

Nhiệm vụ của các CEO là đẩy mạnh tăng trưởng, tăng hiệu quả hoạt động và tăng lợi nhuận,
đồng thời thu hút và đào tạo những tài năng mới để tiếp tục duy trì sự ổn định và phát triển của công ty.
Hai nhiệm vụ quyết định mà một CEO phải làm được là xây dựng và duy trì một mô hình kinh doanh
thành công và xây dựng một tổ chức thật sự hiểu mình.

Theo ông Đỗ Thành Tâm, Chủ tịch kiêm GĐ Cty tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win-Win “CEO
thành công không phải là tối đa hóa lợi nhuận mà là tối đa giá trị dài hạn cho cổ đông, nghĩa là tạo ra
và thâu tóm giá trị khách hàng một cách hiệu quả, và không bao giờ bằng lòng với giá trị mình tạo ra”.

Hoạt động quản lý của CEO:

Một nhà quản lý cao cấp sẽ đảm đương các công việc từ:
 1) Lập chiến lược hoạt động cho công ty (hoạch định, chỉ đạo thực hiện và đánh giá chiến lược):
Nhà quản lý theo sát các diễn biến, dự tính các tình huống, lực chọn các mục tiêu, xây dựng các kết
hoạch, thiết lập các cơ chế, tổ chức các quá trình, huy động các nguồn lực, điều phối các hoạt động,
kiểm tra các công việc.

2) Thiết lập bộ máy quản lý, xây dựng văn hóa công ty: Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm cho
việc tiếp tục duy trì các mối quan hệ với nhân viên, khách hàng chính, các cổ đông, các nhà phân tích
chứng khoán, các quan chức chính quyền, chính phủ, các nhà làm luật, cơ quan báo chí ngôn luận, thậm
chí những nhiệm vụ này còn lôi kéo họ ra khỏi công việc điều hành công ty.

3) Thực hiện các hoạt động tài chính (huy động, sử dụng, kiểm soát vốn):

4) Sử dụng nhân lực bằng cách xây dựng và vận hành bộ máy nhân sự hiệu quả: nhà quản lý tạo
nên và giữ gìn sự gắn kết đội ngũ nhân lực, sức sống, sự thành đạt của mỗi tổ chức.

Cơ hội và thách thức với nghề Quản lý

Ngày nay, nghề quản lý thực sự là một nghề lao động trong xã hội, có những đặc thù riêng với rất
nhiều thách thức, khó khăn song cũng là một nghề có nhiều cơ hội phát triển, thăng tiến. Nó đòi hỏi
người làm việc trong nghề phải luôn có cái nhìn xa trông rộng, và phải luôn không ngừng trau dồi tri
thức.

Những cơ hội của nghề quản lý:

Các nhà quản lý chuyên nghiệp có thể được các chủ sở hữu doanh nghiệp tuyển dụng, mời về
đảm nhận vị trí cao như CEO trong doanh nghiệp mình. Đây là một nghề lương rất cao, “đức cao vọng
trọng” trong xã hội, nghề lãnh đạo và quản lý các nghề khác (trong cùng một công ty). Nhà quản lý
thường được ưu đãi về cổ phần của doanh nghiệp và có mức lương cao ứng với trách nhiệm của họ.

CEO có vai trò rất lớn đối với doanh nghiệp. Với các tổ chức đầu tư tài chính chuyên nghiệp, khi
quyết định đầu tư vào đâu thì họ phải xét tới năng lực ban lãnh đạo ở đó, trước hết là năng lực của các
CEO. Trên sàn giao dịch chứng khoán, thì CEO cũng có ảnh hưởng nhất định tới cổ phiếu. CEO có thể
ảnh hưởng tới mọi hoạt động kinh doanh, quản lý và các mối quan hệ của doanh nghiệp. Vì vậy, với các
CEO có năng lực thì cơ hội thăng tiến rất lớn và được đánh giá rất cao. Giữa các doanh nghiệp luôn tồn
tại một cuộc chiến “giành giật” những CEO tài năng có khả năng lãnh đạo công ty. Và đây chính là một
trong những cơ hội để các CEO thử sức và thể hiện khả năng của mình.

Xét ở tầm quốc gia, thực tiễn phát triền ở khắp các nước đã cho thấy nỗ lực của cộng đồng các
nhà quản lý ở tất cả các cấp là nhân tố quyết định sự bền vững, sức mạnh cạnh tranh, sự phát triển và
niềm kiêu hãnh của mỗi quốc gia. Với vai trò quan trọng đó, nên các nhà quản lý có nhiều cơ hội phát
triển cá nhân và cơ hội đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế quốc gia nói chung.

Những thách thức của nghề quản lý:

Quản lý là một nghề vừa mang tính khoa học, lại vừa mang tính nghệ thuật. Là một nghề khoa
học nên đòi hỏi nhà quản lý phải được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp. Là một nghề nghệ thuật đòi hỏi
nhà quản lý phải có năng khiếu, và phải luôn luôn tự rèn luyện bản thân mình. Những đòi hỏi đó thực sự
là một thách thức đối với những người hoạt động trong nghề, bởi việc kết hợp giữa tính chất khoa học
và nghệ thuật là việc không dễ dàng. Thực tế ở Việt Nam, các nhà quản lý vừa chưa thực sự được đào
tạo một cách chuyên nghiệp, vừa chưa được phát hiện, khai thác những năng lực, phẩm chất tiềm ẩn để
trở thành một nhà quản lý tốt.

Các nhà quản lý có nhiệm vụ và trách nhiệm rất lớn với doanh nghiệp. Vì vậy, khi lãnh đạo
doanh nghiệp thành công họ sẽ lên tới tột đỉnh vinh quang, nhưng khi thất bại thì họ phải chịu những
hậu quả vô cùng bạc bẽo. Vì vậy, "với các nhà quản trị doanh nghiệp, sự vinh quang tột đỉnh và nỗi bất
hạnh tận cùng đôi khi chỉ cách nhau một làn sương mỏng". Để đạt tới đỉnh vinh quang, họ phải cố gắng
không ngừng, và nhiều khi phải đánh đổi nhiều thứ, mà không phải nhà quản lý nào cũng làm được.

Phẩm chất, kinh nghiệm, kiến thức… cần thiết của nhà quản lý

Nhà quản lý tốt phải hội tụ đủ tư chất, kinh nghiệm và kiến thức. Mỗi công cụ quản lý đó là yếu
tố cần thiết và cũng là nền tảng thành công của một nhà quản lý. Đặc biệt, nó quyết định đến sự thành
bại của doanh nghiệp và hình tượng của một nhà quản lý tài ba.

Phẩm chất cá nhân:

 Nhà quản lý là người có tố chất sáng tạo, có tư duy phân tích chiến lược, quyết đoán và đặc biệt
là một người biết nhìn xa trông rộng và biết học hỏi những cái mới để hoàn thiện bản thân. Bên cạnh đó,
nhà quản lý luôn đưa ra được những quyết định đúng đắn, sáng suốt trong mọi trường hợp

Theo bà Mai Hương Nội - TGĐ Cty CP Vincom thì "CEO chỉ có thể học chứ… không dạy được.
Có đầu óc bao quát, tính toán, có tư duy lãnh đạo, biết sẻ chia, chịu trách nhiệm thôi chưa đủ… người
lãnh đạo còn cần có sự nhạy cảm và… rất nhiều thứ khác, trong đó bao gồm cả sự sáng tạo"

Kiến thức và kỹ năng:

Nhà quản lý cần có năm kỹ năng quản lý tối thiểu sau: Xây dựng kế hoạch, Xây dựng tổ chức, Sử
dụng nhân lực, Lãnh đạo và Kiểm soát.

Không những thế, nhà quản lý cần phải phải học hỏi, cập nhật kiến thức quản trị mới, tự đào sâu,
tự tìm tòi nghiên cứu. Ngoài ra, nhà quản lý cần trang bị cho mình những kiến thức nền tảng về khoa
học quản trị (quản trị học). Đây được xem như phần móng để tạo nền tảng tiếp thu, xây dựng “ngôi nhà
kiến thức" về lĩnh vực này.

Hiện nay với những tiến bộ như vũ bão trong khoa học kỹ thuật, đặc biệt là trong công nghệ
thông tin, nhà quản lý còn phải biết sử dụng thành thạo các công cụ hỗ trợ trợ giúp hiện đại vào công tác
quản lý doanh nghiệp.

Kinh nghiệm quản lý:

Ở mỗi môi trường, một hoàn cảnh khác nhau, nhà quản lý cần phải trải nghiệm và đúc rút cho
mình những kinh nghiệm quản lý nhất định.

Phải trải nghiệm càng nhiều thứ, nhiều nghề, nhiều việc nhiều môi trường, hoàn cảnh khác nhau,
càng tốt. Vì là nghề dụng nhân, tiếp xúc, quản lý nhiều con người thuộc nhiều lĩnh vực ngành nghề khác
nhau trong bộ máy công ty mình, nên nhà điều hành không chỉ cần kinh nghiệm về chuyên môn, mà còn
cần cả vốn sống, thông hiểu về con người, về xử thế.

Nghề quản trị là nghề có cường độ cao, lo nghĩ thay cho nhiều người, nên nhà quản trị phải có
sức khỏe dẻo dai để có thể chiến đấu bền bỉ, chịu đựng áp lực và thách thức rất lớn trong nghề “khốc
liệt” này. Như tục ngữ Việt có câu: "Một người lo, bằng một kho người làm". Bạn không thể là một nhà
quản lý tốt nếu như lúc nào bạn cũng bị áp lực trong công việc đè nặng. Nhà quản lý cần biết cách nạp
lại năng lượng và giải tỏa stress.

Phân biệt nhà quản lý với chủ sở hữu doanh nghiệp

Nhà quản lý và chủ sở hữu doanh nghiệp khác nhau về mục đích và quyền lợi đối với doanh
nghiệp. Hai khái niệm này thường bị nhiều người hiểu lầm do trên thực tế có không ít người kiêm
nhiệm luôn cả hai vai trò quản lý và chủ sở hữu trong doanh nghiệp.

Tiêu chí Nhà quản lý Chủ sở hữu

Là người bỏ vốn vào công ty

Có thể được tuyển dụng, được thuê để
Vị trí để kinh doanh, thu lợi và phát triển
kiểm soát và điều hành hoạt động của công ty.
doanh nghiệp từ số vốn đó.

Được trả lương cho công tác quản lý. Họ Quyền lợi được hưởng hơn
Quyền được thưởng khi làm việc tốt, ngược lại, bị sa hẳn những người khác. Gắn bó hữu
lợi và gắn bó thải khi quản lý tồi. Vì vậy họ có thể không gắn cơ với triển vọng, sự tồn vong của
bó lâu dài với doanh nghiệp. doanh nghiệp.

Sự chung lưng gánh vác vì

Tố chất Cần năng lực quản lý
quyền lợi của doanh nghiệp.

Hai vị trí này đòi hỏi những tố chất và điều kiện khác nhau . Một người có thể làm tốt vai trò này,
nhưng chưa chắc đã thành công ở vai trò kia và ngược lại.

Tuy nhiên, ở VN hiện nay chưa có sự khác nhau rõ rệt giữa người điều hành và người kinh
doanh, và khi chủ sở hữu kiêm nhiệm cả vai trò quản lý lâu dài có thể làm cho doanh nghiệp phát triển
thiếu hiệu quả.

*********
 Lãnh đạo Quản trị

Lãnh đạo tác động đến con người Quản trị tác động đến cơng việc

Làm những cái đúng Làm đúng

Đạt mục tiêu thơng qua việc cổ vũ động Đạt mục tiêu thơng qua hệ thống chính sách,
viện mệnh lệnh, yêu cầu cơng việc

Nhà lãnh đạo đề ra phương hướng, viễn Nhà quản trị xây dựng kế hoạch, tổ chức thực
cảnh, chủ trương, sách lược hiện kế hoạch, kiểm tra giám sát…

2 - Ý nghĩa của quản trị và lãnh đạo:

Khi con người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc, người ta cĩ thể tự phát
làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗi người. Lối làm việc như thế cũng cĩ thể đem
lại kết quả, hoặc cũng cĩ thể khơng đem lại kết quả. Nhưng nếu người ta biết tổ chức hoạt động thì triển
vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn, đặc biệt quan trọng khơng phải chỉ là kết quả mà sẽ cịn ít tốn kém
thời gian, tiền bạc, nguyên vật liệu và những phí tổn khác. Khi chúng ta so sánh giữa kết quả đạt được
với chi phí để thực hiện sẽ cĩ khái niệm là hiệu quả.

Hiệu quả = Kết quả - Chi phí

Hiệu quả sẽ tăng trong hai trường hợp:

- Tăng kết quả với chi phí khơng đổi.

- Giảm chi phí mà vẫn giữ nguyên kết quả.

 Muốn đạt được cả hai điều đĩ địi hỏi phải biết cách quản trị, khơng biết cách quản trị lãnh đạo
cũng đạt được kết quả nhưng hiệu quả sẽ đạt thấp. Một sự quản trị, lãnh đạo giỏi khơng những mang lại
nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp mà cịn cĩ ý nghĩa quan trọng gĩp phần đưa nền kinh tế đất nước
nhanh chĩng phát triển.

Trong hoạt động kinh doanh, người nào luơn tìm cách giảm chi phí và tăng kết quả tức là luơn
tìm cách tăng hiệu quả. Cĩ thể nĩi rằng, lý do cần thiết của hoạt động quản trị lãnh đạo chính là muốn cĩ
hiệu quả và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến hoạt động quản
trị, lãnh đạo.

Trong thực tế, mọi nỗ lực hữu ích của một doanh nghiệp được vạch ra nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức, với thời gian, nguyên vật liệu ít nhất đều phải lựa chọn quá trình cơ bản, các nguyên tắc và
các kỹ thuật.

Mục tiêu của hoạt động quản trị, lãnh đạo như vậy là nhằm giúp chúng ta cĩ những kiến thức, kỹ
năng cần thiết để gia tăng hiệu quả trong hoạt động kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận cũng như mục tiêu
phi lợi nhuận.

II- Phẩm chất của một người lãnh đạo, quản trị

Một số cuốn sách cĩ tính giáo khoa về lĩnh vực này cho rằng người lãnh đạo, quản trị cần cĩ các
tố chất:

- Cĩ học vấn cao, cĩ kinh nghiệm về chuyên mơn và về đời sống xã hội

- Linh hoạt

- Cĩ nghị lực, suy nghĩ lành mạnh, sáng suốt

- Trung thực, cĩ sức khỏe tốt.

 - Trí tuệ cao, cĩ năng lực đạt được mục tiêu đề ra

- Sẵn sàng chịu trách nhiệm cá nhân

- Cĩ khả năng đĩng vai trị là một cố vấn và tư vấn sáng suốt

- Cĩ tính tự tin, bình tĩnh khi gặp rắc rối về quan hệ hoặc khi cĩ sự cố về tổ chức.

- Cĩ tính kiên trì, thần kinh vững và cĩ chí theo đuổi mục đích đến cùng, thái độ giao tiếp niềm
nở, thân mật nhưng dứt khốt với mọi người.

Cuốn sách "Chiến lược kinh doanh" của B. Karlof cho rằng: Một nhà lãnh đạo giỏi là người vững
tin, cĩ tầm nhìn xa trơng rộng, cởi mở, ham học hỏi, biết đúc kết kinh nghiệm kinh doanh của bản thân
và của người khác, hướng vào kết quả, dứt khốt, cĩ ĩc phê phán, cĩ sức lơi cuốn thuyết phục và gây được
lịng tin, nhiệt tình, bình tĩnh, biết lắng nghe người khác, biết nhận lỗi khi sai lầm, thiện tâm và chu đáo,
mềm dẻo, sẵn sàng giúp đỡ người khác phát triển, sáng tạo nhưng kiên định.

Một cuộc nghiên cứu qui mơ do nhĩm "Hệ thống quản lý quốc tế" được tiến hành ở một số nước
trên khắp thế giới đã xác định 10 tính cách cá nhân cơ bản của một chủ doanh nghiệp chỉ ra sự khác biệt
giữa chủ doanh nghiệp khơng thành đạt và chủ doanh nghiệp thành đạt, đĩ là :

1. Tìm kiếm cơ hội

Tìm kiếm và thực hiện các cơ hội kinh doanh mới, động não và xác định những giải pháp sáng
tạo cho những vấn đề kinh doanh, suy nghĩ theo các cách khác nhau để tìm ra cách giải quyết, chủ động
nắm bắt các cơ hội để thu lượm thơng tin kinh doanh, nhân sự cĩ kinh nghiệm, các trang thiết bị, thiết kế
sản phẩm và dịch vụ, thị trường và tài chính, . . .

2. Kiên trì

Tiến hành các hoạt động khác nhau hoặc lặp lại để vượt qua những trở ngại trong kinh doanh.
Khơng từ bỏ sau lần thất bại lần đầu để giải quyết vấn đề. Hy sinh cá nhân hoặc thực hiện các cố gắng
phi thường để hồn thành cơng việc. tiếp tục giũ vững lập trường của mình trước đối thủ hoặc những dấu
hiệu ít cĩ thành cơng ở phút ban đầu.
 3. Cam kết thực hiện theo hợp đồng

Chấp nhận trách nhiệm về các vấn đề để hồn thành cơng việc cho khách hàng. Giúp cơng nhân
để hồn thành cơng việc. Thể hiện những quan tâm làm hài lịng khách hàng.

4. Đáp ứng chất lượng và hiệu quả

5. Chấp nhận rủi ro

Cĩ khả năng chấp nhận những gì mà mình cho là những rủi ro vừa phải. Thường nên cĩ một biện
pháp thích ứng cho những tình huống cĩ yếu tố rủi ro. Tính tốn rủi ro trong các quyết định kinh doanh

6. Đặt mục đích

Đặt ra các mục tiêu rõ ràng và cụ thể trước mắt . Xây dựng các mục tiêu lâu dài, rõ ràng.

7. Giám sát và lập kế hoạch cĩ hệ thống

Phát triển và sử dụng hợp lý từng bước các kế hoạch để đạt được mục đích. Đánh giá các kế
hoạch hành động khác cĩ thể dùng để thay thế. Giám sát tiến trình và chuyển sang các chiến lược dự
phịng khi cần thiết để đạt được mục đích.

8. Tìm kiếm thơng tin

Đích thân tìm kiếm thơng tin về các khách hàng, các nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh. Sử
dụng các quan hệ hoặc mạng thơng tin để thu thập thơng tin cĩ lợi.

9. Thuyết phục và mạng lưới cơng việc

Phát triển và sử dụng các chiến lược đã được cân nhắc cẩn thận để tác động hoặc thuyết phục
người khác. Sử dụng quan hệ kinh doanh và cá nhân để hồn thành mục tiêu kinh doanh của bạn.

10. Tự tin
 Hiểu chính bản thân mình và tin tưởng chắc chắn vào chính mình và khả năng của chính mình.
Thể hiện sự tự tin trong khả năng của bạn để hồn thành các nhiệm vụ khĩ khăn hoặc đáp ứng những thử
thách.

Các phong cách quản lý kém hiệu quả

Làm thế nào để trở thành một nhà quản lý hiệu quả? Vấn đề đơn giản là hãy tránh trở thành một
nhà quản lý tồi. Một nhà quản lý tồi thường cĩ ba sai lầm khơng nên mắc phải, đĩ là trở thành nhà quản
lý độc tài, lười biếng và lạm dụng quyền lực.

Ba điều này rất quan trọng vì thực ra, nếu mắc sai lầm trong quản lý thì tổn hại sẽ rơi vào cả nhà
quản lý và cơng ty của anh ta. Nhà quản lý cĩ thể rơi vào những cạm bẫy mà anh ta rất khĩ gỡ ra. Vì thế,
ngay từ đầu cần thơng minh và sáng suốt để tránh mắc phải sai lầm.

Thế nào là nhà quản lý độc tài?

Một trong những sai lầm đầu tiên là bạn trở thành một nhà quản lý độc tài. Khĩ cĩ nhà quản lý
nào lại thừa nhận họ đang chứng tỏ mình là nhà quản lý độc tài. Nhưng liệu cĩ ai thử kiểm tra cách quản
lý của chính mình để đảm bảo rằng họ khơng quá độc tài trong quản lý nhân viên của mình hay khơng?

Một nhà quản lý độc tài thường là người ít tin tưởng hay thiếu niềm tin ở người khác. Họ thấy
khơng ai cịn cĩ thể hơn họ trong cơng việc nào đĩ và khĩ cĩ thể làm tốt hơn họ. Do vậy họ đã khơng
thành cơng trong giao phĩ việc cho cấp dưới. Khi giao phĩ cho nhân viên một việc nào đĩ thì họ thường
đĩng gĩp ý kiến từng chút một vào cơng việc đĩ và thường xuyên kiểm tra đi kiểm tra lại để đảm bảo
rằng cơng việc đĩ hồn tất theo ý muốn của mình. Thời gian quản lý nhân viên của họ quá chặt chẽ dẫn
tới sự kém chất lượng trong sản xuất.

Nhà quản lý này cũng ít quan tâm tới nguyện vọng của nhân viên. Trong khi ở các doanh nghiệp
hiện nay, các nhân viên đều muốn cĩ sự tự do cá nhân. Những nhân viên này cĩ trình độ nhất định và họ
cũng muốn áp dụng kiến thức mà họ đã học được vào cơng việc. Nhưng nhà quản lý lại ít tạo cho họ cĩ
cơ hội đĩ thì họ sẽ làm thối chí nhân viên của mình.

Với các nhà quản lý độc tài, các nhân viên khơng được sử dụng hết kiến thức, tài năng và năng
lực chuyên mơn. Vì vậy họ thấy bất mãn. Nhưng tệ hơn là ngay chính nhà quản lý độc tài cũng mất đi
nhiều cơ hội để trau dồi nghề nghiệp của mình. Một nhà quản lý như vậy cĩ thể làm cơng ty mất đi nhân
viên tài năng và giảm năng suất trong sản xuất.

Để tránh trở thành một nhà quản lý độc tài, bạn hãy phải đặt niềm tin ở người khác, nhất là
những người làm việc cho bạn. Để cĩ thể tin cậy họ thì nên tìm hiểu những nhân viên làm việc cho
mình, biết được những điểm yếu và điểm mạnh của bạn. Cần giao phĩ cơng việc dựa trên các điểm yếu
và điểm mạnh này. Cần cho nhân viên của bạn học những nghiệp vụ mà họ cần. Nên biết cơng việc đĩ
yêu cầu như thế nào và tuyển đúng nhân viên cĩ thể đảm nhận tốt cơng việc đĩ. Cần chọn lựa kỹ càng
người sắp thay thế vị trí của bạn và lập tức huấn luyện họ.

Cũng nên nhận ra rằng cơng việc khơng thể hồn tất khi bạn làm chỉ cĩ một mình. Khi giao việc
cho nhân viên, cần hiểu rằng ủy quyền một cách hiệu quả cũng cĩ nghĩa là chấp nhận những biến cố
ngồi ý muốn cĩ thể kèm theo. Nhà quản lý cĩ thể khơng nhận được kết quả như mong đợi nhưng cần
phải chấp nhận nĩ và chấp nhận những sai phạm đã xảy ra.

Nhà quản lý lười biếng là gì?

Một cách thức quản lý khác cũng dẫn đến sai lầm, đĩ là trở thành nhà quản lý lười biếng. Người
này luơn đùn đẩy mọi cơng việc cho nhân viên của mình. Họ cĩ khuynh hướng đưa cho nhân viên của
mình mọi cơng việc để cĩ thời gian rảnh. Kết quả là các nhân viên phải làm việc quá nhiều nên họ
thường nĩi với cấp trên rằng: đĩ chẳng phải là cơng việc của họ, nĩ khơng cĩ trong bản hợp đồng lao
động, trong khi chất lượng cơng việc lại rất thấp.

Với nhà quản lý lười biếng thì nhân viên ngày càng làm những cơng việc ngồi khả năng chuyên
mơn của họ và họ cũng chẳng bỏ ra một khoảng thời gian nào để bồi dưỡng thêm nghiệp vụ cho nhân
viên. Để tránh thành nhà quản lý lười biếng, bạn cần luơn luơn lập một bản kế hoạch bao gồm cả những
dự án ngắn hạn và dài hạn kèm theo thời gian thực hiện. Bạn cần triển khai những cơng việc sao cho
thật tốt, cố gắng học hỏi những cách thức quản lý tốt.

Bạn cũng nên lập kế hoạch cho cơng việc kế tiếp bằng cách làm việc để đạt được nĩ. Nên nhớ
rằng bạn đang bị theo dõi và đánh giá bởi những người khác.
 Một cách quản lý sai lầm thứ ba mà khơng ít người mắc phải, đĩ là trở thành một nhà quản lý quá
lạm dụng quyền hành. Thường những người này cịn trẻ. Họ ít nhạy bén trong cách quản lý cũng như
thất bại trong việc tìm hiểu mơi trường làm việc mới.

Nhà quản lý lạm dụng quyền lực

Nhà quản lý này thường cho rằng việc mình làm là một nhiệm vụ được giao và ít khi đưa ra lời
giải thích. Nhân viên khơng những cảm thấy bực tức mà họ sẽ cịn nghĩ ra cách để cản trở cơng việc mà
những người này thấy khĩ lịng cĩ thể đạt hiệu quả 100%. Vậy là sẽ dẫn đến thất bại khi một nhà quản lý
lạm dụng quyền lực phân cơng cơng việc. Nên nhớ rằng những ai quá lạm dụng quyền hành của mình
đều sớm bị sa thải. Chính họ cũng thấy bản thân mình khơng thể thích nghi với mơi trường làm việc
hiện tại.

Điều tệ hại nhất là mối quan hệ giữa người này với thành viên trong cơng ty và thỉnh thoảng là cả
các thành viên ngồi cơng ty cũng khơng hài lịng. Quyền hành chung của tập thể sẽ biến thành quyền
hành cá nhân của họ. Chính từ đĩ họ cĩ thể thu về nhiều lợi ích cho bản thân mình, chứ khơng phải cho
cơng ty.

Để tránh trở thành một nhà quản lý lạm dụng quyền hành, bạn cần hiểu rằng quyền lực này là áp
dụng cho cơng ty chứ khơng phải cho riêng cá nhân bạn. Nên cĩ suy nghĩ về người quản lý quá áp dụng
quyền lực trước kia của mình vào cảm nhận về người đĩ như thế nào. Bạn cũng nên nghĩ đến việc trao
quyền hành cho tất cả các nhân viên chứ khơng phải chỉ cho riêng cá nhân mình. Nên nhìn xa trơng
rộng và cần biết rằng chính mình đang cần các nhân viên mà mình đã từng tạo ra khoảng cách khơng
thân thiện với họ.

Cuối cùng, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ về mơi trường đa dạng nơi mà họ đang làm việc.
Quản lý tính đa dạng một cách hiệu quả địi hỏi nhà quản lý phải năng động và sáng tạo. Chìa khĩa để
thành cơng trong quản lý trước tiên là nhà quản lý cần nhận biết được những nét khác nhau trong mơi
trường làm việc và từ đĩ cĩ cách thức đối xử thích ứng nhất.

2. Vai trò của Quản trị

 Hệ thống quản trị thực hiện các chức năng của mình thông qua giữ nhiều vai trò
khác nhau trong quá trình quản trị. Nếu chức năng quản trị là những nhiệm vụ chung (nhiệm vụ tổng
quát) thì vai trò quản trị là những công việc cụ thể, là tập hợp những hành vi có tổ chức nhằm đạt được
mục tiêu đã đề ra. Theo Henry Mitzberg, nhà nghiên cứu Hoa Kỳ cho rằng quản trị có 10 vai trò phổ
biến được tập hợp thành 3 nhóm:

- Nhóm 1: Vai trò quan hệ, bao gồm các vai trò là người đại diện; vai trò người lãnh đạo; vai
trò người quan hệ với các cá nhân và tập thể trong và ngoài tổ chức.

- Nhóm 2: Vai trò thông tin, bao gồm các vai trò là người cung cấp thông tin; phổ biến
thông tin; thu thập và thẩm định thông tin.

- Nhóm 3: Vai trò quyết định, bao gồm các vai trò nhà doanh nghiệp; vai trò người giải
quyết xung đột; vai trò người phân phối tài nguyên trong tổ chức.

3. Các kỹ năng quản trị

Để thể hiện đầy đủ vai trò của mình trong tổ chức, đòi hỏi bất cứ nhà quản trị nào cũng cần có 3
kỹ năng cơ bản. Nó biểu hiện năng lực của người quản trị, là nguyên nhân sự thành đạt của nhà quản trị.
LENIN nói: “Làm quản lý cần phải rành nghề … tức là phải tinh thông tất cả mọi điều kiện trong sản
xuất, phải biết kỹ thuật sản xuất cao độ hiện đại, phải có sự tu dưỡng nhất định về khoa học”.

3.1 Nội dung các kỹ năng quản trị

a. Kỹ năng nhận thức (hay kỹ năng tư duy)

Là chức năng quan trọng nhất đối với nhà quản trị, nó đòi hỏi nhà quản trị phải am hiểu trên
nhiều lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội; thấu hiểu mức độ phức tạp và biết giảm thiểu mức độ phức tạp;
nhận biết, phán đoán chính xác những sự vật và hiện tượng và phản ứng một cách nhanh nhạy các tình
huống phát sinh. Đây có thể nói là một kỹ năng quan trọng, nhất là trong thời đại ngày nay, thời đại của
nền kinh tế tri thức.
 b. Kỹ năng quan hệ

Là kỹ năng có liên quan tới quan hệ với con người, tạo thuận lợi và thúc đẩy con người hoàn
thành các công việc chung. Kỹ năng này thể hiện việc thông qua các hình thức, phương pháp tác động
tới con người như lời nói, chữ viết, thái độ ứng xử, … có sức thuyết phục, tập hợp (quy tụ) được những
người đứng chung quanh mình hoàn thành tốt những mục tiêu đã đề ra với hiệu quả cao nhất. Tất nhiên,
muốn làm được như vậy còn đòi hỏi ở người quản trị phải có năng lực và uy tín nhất định. Người có
năng lực và uy tín cao trong tập thể sẽ dễ dàng tập hợp các thành viên trong tổ chức; ngược lại dễ gặp
phải sự không chấp nhận của cấp dưới ở nhiều mức độ và bằng nhiều hình thức khác nhau.

c. Kỹ năng chuyên môn

Là khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể; biểu hiện trình độ chuyên môn nghiệp
vụ của nhà quản trị như soạn thảo một văn bản hành chính, lập một hợp đồng kinh tế, lập trình quản lý,
ra một quyết định quản trị, … Mặc khác, kỹ năng này còn đòi hỏi ở người quản trị phải hiểu biết
chuyên môn của đơn vị mình phụ trách, chẳng hạn một cán bộ quản trị ngân hàng phải am hiểu các
nghiệp vụ ngân hàng của mình.

Tuy nhiên, do vai trò của quản trị viên ở các cấp quản trị không giống nhau nên yêu cầu
mức độ thành thạo các kỹ năng có sự khác nhau.

3.2 Yêu cầu các kỹ năng quản trị ở các cấp quản trị

- Quản trị viên cấp cao: Đòi hỏi nhiều ở kỹ năng nhận thức; biết cách quan hệ (làm việc
với con người) tốt; nhưng đòi hỏi ở kỹ năng chuyên môn kỹ thuật cụ thể về các lĩnh vực quản trị ít hơn
so với quản trị viên ở các cấp khác. Bỡi vì, vai trò của anh ta trong hệ thống quản trị là người hoạch
định ra các mục tiêu, đường lối, chính sách, … của tổ chức; các nghiệp vụ chuyên môn cụ thể phần lớn
do quản trị viên cấp trung và cấp thấp thực hiện.
 - Quản trị viên cấp trung: Đòi hỏi các kỹ năng quản trị ở mức trung bình. Bỡi anh ta là bộ phận
trung gian, với vai trò chủ yếu là chuyển tải “trung chuyển” các thông tin mệnh lệnh từ cấp cao xuống
cấp thấp và nhận những thông tin phản hồi từ cấp thấp lên cấp cao.

- Quản trị viên cấp thấp: Đòi hỏi nhiều ở kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, nhưng kỹ năng nhận
thức lại ít so với quản trị viên các cấp khác. Bỡi vì, họ là những người trực tiếp thi hành các nghiệp vụ
chuyên môn trong từng lĩnh vực quản trị cụ thể.

2 - Uy tín của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp

a. Khái niệm

Uy tín của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp là mức độ hiệu quả của sự tác động của họ đối với
người khác (nhất là với cấp dưới) trong công việc của mình. Uy tín có hai loại, uy tín quyền lực do địa
vị chính thức ở hệ thống và trong xã hội đem lại và uy tín cá nhân là kết quả của phẩm chất, của sự uy
tín cá nhân đem lại.

b. Các nguyên tắc tạo lập uy tín

- Nhanh chóng tạo được thắng lợi ban đầu cho hệ thống và tạo ra thắng lợi liên tục.

- Tạo được sự nhất trí cao độ trong doanh nghiệp.

- Đi theo con đường sáng sủa, tránh mọi thủ đoạn đen tối xấu xa.

- Không được dối trá, đã hứa là phải thực hiện.

- Biết sử dụng tốt các cán bộ giúp việc.

- Mẫu mực về đạo đức, được quần chúng tin tưởng và bảo vệ.
 Như vậy, theo J. Storner hoạch định được xem là một loại công việc quản trị bao hàm một hệ
thống các kế hoạch. Trước hết là xác định các mục tiêu của tổ chức, trên cơ sở đó xây dựng các kế
hoạch dài hạn (Hoạch định chiến lược); xây dựng các kế hoạch ngắn hạn, các dự án, chương trình hành
động, các chính sách, các kế hoạch cụ thể cho từng lĩnh vực (Hoạch định tác nghiệp), nhằm cụ thể hóa
các kế hoạch dài hạn đã xác định.

3.3 Đặc điểm của các loại hoạch định

Những dấu hiệu dưới đây cho ta phân biệt giữa các loại hoạch định.

Các tiêu Hoạch định Hoạch định tác

thức chiến lược nghiệp

1-Tính chất Chi phối toàn diện Chi phối cục bộ

của quyết định và trong thời gian dài. và trong thời gian ngắn.
(QĐ).
Rủi ro (xác suất Rủi ro (xác suất
2-Tính chắc chủ quan) và ít chắc chắn. khách quan) và tương
chắn. đối chắc chắn.
Thường là Quản trị
viên cấp cao Thường là quản
trị viên cấp thấp
3-Cấp quyết Dài hạn (>1năm).
Ngắn hạn (<=1
 định. Định hướng phát năm)
triển.
Phương tiện thực
hiện chiến lược
4-Thời gian
sử dụng

5-Mục đích
của quyết định

a1. Các yếu tố môi trường vĩ mô, bao gồm:

- Các yếu tố kinh tế như: lãi suất Ngân hàng, các chính sách kinh tế và chính sách tài chính
tiền tệ của chính phủ, cán cân thanh toán quốc tế, sự biến động thị trường tài chính và thị trường tiền
tệ trong và ngoài nước, … có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.

- Các yếu tố chính trị và pháp luật như: sự biến động chính trị trong và ngoài nước, tình
hình an ninh quốc gia, luật pháp đang cản trở hoặc thay đổi bất lợi, …

- Các yếu tố xã hội như: phong tục, tập quán, truyền thống, thói quen, văn hoá xã hội, …

- Các yếu tố tự nhiên như: khí hậu, đất đai, địa lý, hầm mỏ, …

- Các yếu tố kỹ thuật như: kỹ thuật sản suất hiện đại, cơ giới, nửa cơ giới hay thủ công

- Sự thay đổi nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, ngày nay đã làm cho nhiều doanh
nghiệp các nước nghèo và đang phát triển tụt hậu hàng trăm năm so các nước phát triển, làm cho chi
phí do hao mòn vô hình tăng rất nhanh, không thể cạnh tranh với các nước phát triển, …

a2. Các yếu tố môi trường vi mô, bao gồm: Các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn,
người mua và người bán, hàng thay thế.
 a3. Các yếu tố môi trường kinh doanh quốc tế như: sự thay đổi sản lượng cumg ứng, sự
biến động giá giá cã, sự biến động thị trường tài chính – tiền tệ, sự biến động chính trị, sự thay đổi tâm
lý tiêu dùng ở các nước trên thế giới, …

Sự đánh giá chuẩn xác đến đâu, ngoài khả năng tư duy và kinh nghiệm của người hoạch định,
còn phụ thuộc phần lớn vào chất lượng của công tác tiếp thị (Marketing). Đây là tiền đề, điều kiện quan
trọng để làm tốt các bước tiếp theo.

b- Xây dựng các mục tiêu.

b1. Khái niệm mục tiêu: là trạng thái mong đợi, trạng thái có thể có và cần phải có đối với một
tổ chức tại một thời điểm nhất định. Có người thường nhầm lẫn giữa mục tiêu và mục đích. Nếu mục
tiêu là điểm đến thì mục đích là hướng đến. Kinh doanh để kiếm lời là mục đích của các nhà doanh
nghiệp chứ không thể nói đó là mục tiêu của các nhà doanh nghiệp; còn lời bao nhiêu ở thời điểm nào là
mục tiêu chứ không nói là mục đích. Tuy nhiên sự phân biệt trên cũng chỉ tương đối vì trong thực tế
cũng có những mục tiêu không xác định được số lượng và thời điểm cụ thể.

b2. Các loại mục tiêu.

Người ta thường phân mục tiêu có hai loại: mục tiêu định lượng và mục tiêu định tính.

b1. Mục tiêu định lượng: là mục tiêu có xác định rõ số lượng và thời gian cần đạt được, vì
chúng có thể đo lường được như: lợi nhuận, doanh thu của một doanh nghiệp; thu nhập quốc dân bình
quân đầu của một quốc gia trong năm.

b2. Mục tiêu định tính: là mục tiêu không xác định rõ số lượng và thời gian cần đạt
được, vì chúng không thể đo lưỡng được như: mục tiêu đổi mới máy móc thiết bị, nâng cao trình độ tay
nghề công nhân của một doanh nghiệp; hay ”Mục tiêu dân giàu nước mạnh xã hội công bằng văn
minh”, …

b3. Vai trò của mục tiêu trong quản trị.

 Mục tiêu thường biểu hiện ở hai trạng thái: động hoặc tĩnh.

- Xét về mặt tĩnh, mục tiêu gắn với mốc thời gian nhất định và phản ảnh bằng một hay nhiều chỉ
tiêu số lượng cụ thể; nó là căn cứ để hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.

- Xét về mặt động, mục tiêu không có mốc thời gian, không biểu hiện bằng các chỉ tiêu số lượng
cụ thể, khi đạt lên mức này người ta phát triển nó lên một mức khác cao hơn; nó là căn cứ của tiến
trình quản trị: đề ra quyết định – tổ chức thực hiện quyết định – kiểm tra thực hiện quyết định và tiếp
tục đề ra quyết định, …

- Ngoài ra trong quản trị học hiện đại ngày nay mục tiêu còn có nhiều vai trò, ý nghĩa khác trong
quản trị. Nó được sử dụng như một chương trình “Quản trị bằng mục tiêu” (Management by Objective)
viết tắt là MBO có những nội dung:

 Mỗi thành viên trong tổ chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết hành động trong
suốt quá trình quản trị theo mục tiêu từ: Hoạch định – Tổ chức - Điều khiển – Kiểm tra.

 MBO hợp nhất các yêu cầu của tổ chức (hài hòa giữa mục tiêu và tổ chức) và
chương trình quản trị theo mục tiêu đã định. Vai trò quan trọng của nó tăng dần:

 Lúc đầu, MBO đóng vai trò đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ.

 Sau đó, MBO là phương tiện thúc đẩy hoạt động.

 Gần đây, MBO là công cụ hoạch định chiến lược.

 Hiện nay, MBO đóng vai trò chính trong tiến trình quản trị thay vì phụ trợ như
trước đây.

c- Xác định các tiền đề của hoạch định.

Trong hệ thống quản trị được chia thành nhiều cấp. Trong một công ty thường chia thành
3 cấp: cấp cao, cấp trung và cấp thấp. Muốn xây dựng kế hoạch của mỗi cấp phải dựa trên các căn cứ
quan trọng: kế hoạch của cấp trên; kế hoạch của doanh nghiệp các năm trước và thị trường.
 c1. Kế hoạch cấp trên. Kế hoạch của cấp trên được hiểu là cấp trên gần nhất. Ví dụ: muốn xây
dựng kế hoạch của cấp thấp phải căn cứ vào kế hoạch cấp trung; xây dưng kế hoạch của cấp trung phải
căn cứ vào kế hoạch của cấp cao; xây dựng kế hoạch cấp Công ty phải căn cứ kế hoạch Tổng công ty,
…

Trong nền kinh tế thị trường, kế hoạch cấp trên mang tính chất hướng dẫn nhiều hơn là tính bắt
buộc như trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp trước đây. Mọi sự thiên lệch về một phía hoặc quá
nhấn mạnh tính bắt buộc hoặc không bắt buộc (tham khảo) đều dẫn đến sự thiệt hại cho nền kinh tế nói
chung và cho doanh nghiệp nói riêng.

c2. Các kế hoạch trước đó. Cũng là một căn cứ không kém phần quan trọng, bởi vì khi xem xét
các số liệu kế hoạch của nhiều năm trước cho phép ta biết những khả năng của doanh nghiệp hiện có và
xu hướng phát triển của sự việc trong tương lai.

c3. Căn cứ vào nhu cầu thị trường. Có nhiều loại: thị trường cạnh tranh hoàn toàn, thị trường
bán độc quyền và thị trường độc quyền, mỗi loại có những đặc điểm riêng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp
quan tâm nhất vẫn là lượng cầu của thị trường và xu hướng của người tiêu dùng, là căn cứ quan trọng
bặc nhất mà các nhà hoạch định cần nhắm tới. Cũng cần phân biệt nhu cầu và lượng cầu; nhu cầu phản
ánh xu hướng của người tiêu dùng nói chung, còn lượng cầu là lượng hàng hoá và dịch vụ mà người
mua muốn mua và có khả năng thanh toán trong một thời gian nhất định. Như vậy, doanh nghiệp vừa
phải biết về số lượng hàng hoá và dịch vụ cần đáp ứng vừa phải biết xu hướng phát triển nhu cầu của
người tiêu dùng trong tương lai để thỏa mãn, bởi vì các nhà sản xuất không thể bán những gì mình có.
“Mồi câu phải hợp khẩu vị của cá chứ không phải với khẩu vị của người đi câu – KHUYẾT DANH”
(trích: “Lời vàng cho các nhà kinh doanh” – Nhà xuất bản trẻ năm 1994).

Từ các căn cứ trên với phương pháp dự đoán, dự báo doanh nghiệp đi đến những quyết định về
các chiến lược phát triển; xây dựng các kế hoạch trong tương lai, trong đó phản ánh: số - chất lượng sản
phẩm; kỹ thuật và công nghệ; các chi phí; lương bỗng; thuế khoá; đầu tư mới, …