Caso 30

Southwest Airlines
Descripción

En junio de 2001, la línea aérea Southwest Airlines, en una respuesta

ansiosa a las preocupaciones de los inversionistas sobre los planes de
sucesión del líder de la compañía, inició una transferencia ordenada
de poder y responsabilidades del que había sido por un largo tiempo
el CEO y cofundador, Herb Kelleher, de 70 años de edad, hacia dos de
sus protegidos de mayor confianza. James F. Parker, de 54 años, que
era el consejero general de Southwest fue ascendido a CEO mientras
que Colleen Barrett, de 56 años, vicepresidente ejecutivo de clientes
de Southwest y quien se define a sí mismo como el favorecedor de la
cultura corporativa de Southwest, se convirtió en presidente y jefe de
operaciones. Sin embargo, Kelleher era la persona propuesta para ser
el presidente de la Junta de Directores y la cabeza del Comité
Ejecutivo y continuaría estando a cargo de la estrategia, expansión de
los itinerarios hacia nuevas ciudades y los horarios de los vuelos,
además de los asuntos gubernamentales e industriales para
diciembre del 2003. Con los años, Kelleher había estado muy
presente en la organización. Conocía los nombres de miles de
empleados de Southwest y gozaba de las mejores opiniones por parte
de los empleados de la compañía. Cuando tenía que atender algún
asunto relacionado con los empleados, éstos le rodeaban como a una
celebridad.
Cuando Kelleher obtuvo la Presidencia de la compañía en 1982,
Southwest contaba con 27 aviones, 270 millones de dólares de
ganancias, 2,100 empleados y vuelos a 14 ciudades. En el año 2001
Southwest estaba operando 353 aviones de propulsión a chorro con
destinos a 58 aeropuertos y 57 ciudades continentales en Estados
Unidos; la compañía alcanzó ganancias por 5.5 mil millones de
dólares y había sido rentable desde 1973 —un récord que no
alcanzaba ninguna otra línea aérea en Estados Unidos.
En el año 2001, Southwest era la única compañía grande que llevaba
pasajeros en trayectos cortos con tarifas bajas en la industria de la
aviación de Estados Unidos. Las tarifas se encontraban dentro de las
más bajas de la industria, consiguiendo el 90% del mercado de tarifas
bajas en relación con las líneas aéreas competidoras en Estados
Unidos. Desde su inicio, Southwest ha seguido una estrategia de
costo bajo/precio bajo/sin pretensiones, que ofrecía en sus anuncios
una sola clase de servicio a las tarifas más bajas posibles, haciendo
que el viaje fuera asequible para un segmento mayoritario de la
población de Estados Unidos —de ahí proviene el lema de la
compañía “La libertad de volar”—.

La administración de Southwest creía firmemente en el concepto de

la elasticidad del precio, sosteniendo que los recortes en las tarifas
harían que aumentara el tráfico de pasajeros de manera tan
significativa que la erosión ocasionada por la reducción de las tarifas
sería más que compensada por el aumento en las ganancias
provenientes del incremento de la venta de boletos y el volumen del
tráfico de pasajeros.
El objetivo mercantil de la compañía era volar entre ciudades
semejantes que se encontraran a una distancia entre sí de 150 hasta
700 millas, en donde existía un potencial alto de tráfico y Southwest
podría ofrecer una cantidad considerable de vuelos. Como regla
general, Southwest no iniciaba servicios en un aeropuerto a menos
que vislumbrara la posibilidad de originar ahí al menos ocho vuelos al
día.

En los últimos 10 años, Southwest ha conseguido el primer lugar de

manera consistente, con la obtención del 80 al 90% en las principales
rutas de ciudad a ciudad, y cuenta con un porcentaje general del 65%
del mercado del tráfico de pasajeros en las 100 rutas más grandes
entre las ciudades a las que vuela. Southwest transportó la mayor
cantidad de pasajeros en los 100 principales mercados de Estados
Unidos, a pesar de que sólo daba servicio a 40 de ellos.

Southwest fue conocida por su publicidad poco convencional y que

captaba la atención, utilizándola para crear y reforzar la imagen
irreverente, que apreciaba la diversión y era combativa para
promover el desempeño de la compañía como “La línea aérea de
tarifas bajas” o “La línea aérea que siempre está a tiempo” o sus
reconocimientos Triple Crown. La administración siempre estaba en
búsqueda de formas nuevas de contar la historia de Southwest, hacer
que la personalidad distintiva de la compañía cobrara vida y obtener
la atención de los pasajeros de aviones.
Con el pasar de los años, los empleados han consolidado una
reputación gracias a la cortesía y buen trato a los clientes, dándoles
el paso mientras les muestran una cara agradable a los pasajeros y
ofreciendo una actitud amable y divertida. Southwest ha obtenido el
lugar principal en cuanto a la satisfacción del pasajero entre las
principales líneas aéreas de Estados Unidos durante 10 años
consecutivos, hasta el 2000. La revista Fortune ha calificado a
Southwest como la línea aérea más admirada en Estados Unidos, y
una de las compañías más elogiadas en todo el mundo —en los años
1997, 1998, 1999 y 2000, Southwest se consideró la línea aérea más
admirada en el mundo. Y ha aparecido varias veces en la lista anual
de Fortune que enumera las 100 compañías con mejores empleos en
Estados Unidos.
Después de subrayar la estrategia de proveedor de costos bajos con
relativo detalle y describir los primeros días de la compañía que
dieron forma en gran medida a su cultura actual, el caso explora la
estructura organizacional y las distintas políticas y prácticas de
operación que utilizó la administración para poner en práctica y
ejecutar la estrategia de la compañía.

Sólo existían cuatro capas administrativas entre un supervisor de

aparador y el presidente de la compañía. Los empleados de
Southwest gozaban de una autoridad sustancial y de capacidad para
tomar decisiones. En Southwest, se esperaba que los gerentes
pasaran un tercio de su tiempo de trabajo fuera de sus oficinas,
caminando alrededor de las instalaciones bajo su supervisión,
observando de primera mano lo que sucedía, escuchando a los
empleados y respondiendo a sus preocupaciones.

Mientras que la letanía en muchas compañías había sido que los

clientes estaban primero, el principio de operación en Southwest era
“los empleados están primero, y enseguida los clientes”. La
importancia que se atribuía a los empleados refleja la creencia por
parte de la administración de que para ofrecer un servicio superior
era necesario contar con empleados que no sólo estuvieran
apasionados por su trabajo, sino que también entendieran que la
compañía se preocupaba de manera genuina por su bienestar y
estaba comprometida en proporcionarles seguridad en el empleo. La
tesis de Southwest era sencilla: Mantener a los empleados contentos
—lo cual ayudará a que ellos tengan contentos a los clientes—.
Southwest contrató a los empleados de acuerdo con su actitud y
luego les ofreció instrucción para que adquirieran las habilidades
necesarias.
La administración sostiene que el hecho de ofrecer un servicio
superior se debe a que los empleados creyeron genuinamente que los
clientes eran importantes, y que era adecuado tratarlos de manera
afectuosa y cortés, no a la capacitación de los empleados para que
actuaran como si los clientes fueran importantes.

En Southwest se creía que un servicio superior y hospitalario, además

de un espíritu divertido fluía del corazón y el espíritu de los
empleados, quienes en realidad eran divertidos y tenían espíritu, les
gustaba su trabajo y la compañía para la que trabajaban, y además
gozaban de confianza y se sentían alentados para hacer su trabajo
debido a que percibían que encajaban en la compañía (en lugar de
ser gobernados por políticas y procedimientos estrictos). Southwest
Airlines nunca ha despedido o expulsado a ninguno de sus empleados
desde que la compañía comenzó sus operaciones en 1971 —una
práctica que les ha otorgado una buena voluntad considerable por
parte de los sindicatos que representan a los empleados de
Southwest.

Dos valores esenciales —afecto y diversión— han penetrado en el

entorno de trabajo de Southwest. El afecto (LUV) representa un
símbolo mucho más exitoso en la compañía y es un tema recurrente
en las campañas de publicidad de Southwest. A través de los años,
LUV (afecto) ha logrado ser una palabra clave en Southwest para el
trato digno y respetuoso entre los individuos —compañeros de trabajo
y clientes— además de demostrar una actitud atenta y afectuosa. La
administración de Southwest trabajó duro para encontrar formas de
alimentar sus principales valores y preservar su cultura única.
En los días posteriores a los ataques terroristas al World Trade Center
y al Pentágono el 11 de septiembre del 2001, el sistema comercial
aéreo de Estados Unidos quedó repentina e inesperadamente
desquiciado. El cierre sin precedente de vuelos durante tres días, la
caída súbita en el tráfico de pasajeros, y las nuevas y estrictas
medidas de seguridad llevaron a las principales líneas aéreas a
problemas financieros de proparticipación inmensas, y ocasionaron
una lucha para poner al día la programación de vuelos y responder a
un tráfico de pasajeros que era bastante menor. Southwest sufrió
pérdidas de 3 a 4 millones de dólares diariamente, durante el periodo
de cierre que se extendió desde el 11 de septiembre hasta el 13.
Southwest se vio forzada a cancelar alrededor de 9,000 vuelos
durante el periodo del 11 al 14 de septiembre; sin embargo, el lunes
del 17 de septiembre del 2001, la compañía restableció todos los
horarios de sus 2,772 vuelos. Hasta ahora, Southwest Airlines ha
optado por no hacer recortes de ningún tipo, aunque suspendieron
temporalmente las contrataciones hasta enero del 2002, inició
esfuerzos para diferir el capital que no era esencial y costos de
operación que no eran primordiales, además de reprogramar la
entrega de 132 aviones Boeing 737 que había ordenado. En
contraste, las líneas aéreas rivales respondieron al periodo
subsiguiente a los ataques con el recorte del 15 al 20% de los vuelos
programados, haciendo que los aviones se quedaran en tierra firme y
despidiendo del 15 al 20% de sus empleados.

Las preguntas de tarea que sugerimos son las siguientes:

�James Parker y Colleen Barrett le han pedido ayuda para evaluar los
cambios que se deben hacer, si es que hay algunos, en Southwest y
las medidas que deben tomar después de los ataques terroristas que
han, hasta ahora, restringido los vuelos aéreos y creado algo más que
una simple complicación. Por favor entrégueles un informe de tres a
cuatro páginas detallando las cosas que Southwest hace
correctamente, los problemas que puede apreciar, y las áreas que se
necesitan mejorar, además de las acciones que la administración
debe realizar para responder a la disminución de la cantidad del
tráfico de pasajeros desde los sucesos del 11 de septiembre.
� James Parker y Colleen Barrett lo han contratado como consultor
para que les proporcione asesoría sobre si Southwest debe continuar
con la estrategia actual, qué puede observar como aciertos y
debilidades en la perspectiva de la compañía sobre la puesta en
práctica y ejecución de su estrategia de proveedor de bajo costo, si se
deben hacer algunos cambios en los métodos de puesta en práctica,
y qué acciones debe llevar a cabo la administración como respuesta a
la reducción del tráfico de pasajeros a raíz de los sucesos del 11 de
septiembre.

Preguntas de tarea
1. ¿Cuáles son los tres aspectos que más le impresionan acerca de
esta compañía? ¿Por qué piensa que Southwest aparece en la lista de
Fortune de las compañías más admiradas en el mundo?
2. ¿Qué debilidades o problemas considera que existen en Southwest
Airlines?
3. ¿Qué calificación daría a la administración de Southwest por el
trabajo que ha realizado en la creación de la estrategia de
la compañía? ¿Qué le gusta o desagrada de esta estrategia?
¿Southwest tiene una estrategia ganadora?
4. ¿Cuáles son las políticas y prácticas de operación que están detrás
de los esfuerzos de Southwest para poner en práctica su estrategia de
costo bajo/sin pretensiones?
5. ¿Cómo describiría la cultura de la compañía? ¿Cuáles son sus
principales elementos? ¿Southwest es una compañía con una cultura
sólida? ¿Por qué sí o por qué no?
6. ¿Qué problemas vislumbra en la preservación de la cultura, ahora
que Herb Kelleher, el líder espiritual de la compañía, está siendo
relegado a un segundo plano?
7. ¿Qué medidas debe tomar la administración de Southwest como
respuesta a la reducción del tráfico de pasajeros y los recortes que
sus rivales realizaron los días subsiguientes a los sucesos del 11 de
septiembre?