Luan Van Tot Nghiep

ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
BIỆN HÙNG BIỆN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO LĨNH VỰC XI MĂNG CÔNG
TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ
GIAI ĐOẠN 2010-2015
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Long Xuyên, tháng 04 năm 2010

ĐẠI HỌC AN GIANG
------------  -----------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO LĨNH VỰC XI MĂNG CÔNG
GIAI ĐOẠN 2010-2015
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Sinh viên thực hiện: BIỆN HÙNG BIỆN

Lớp: ĐH7QT2 – Mã số sinh viên: DQT062168
Người hướng dẫn: Thạc sĩ HUỲNH PHÚ THỊNH
Long Xuyên, tháng 04 năm 2010

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
Người hướng dẫn: Thạc sĩ HUỲNH PHÚ THỊNH
Người chấm, nhận xét 1:……………………………
Người chấm, nhận xét 2: ……………………………
Luận văn được bảo vệ tại Hồi đồng chấm bảo vệ luận văn
Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày……tháng……năm 2010
LỜI CẢM ƠN
------------  -----------
Thời gian qua, nhờ sự giúp đở tận tình của các cô chú anh chị tại Công ty cổ phần xi
măng Cần Thơ em đã có cơ hội đồng hành cùng doanh nghiệp. Với nền tảng kiến thức
quý báo được thầy cô truyền đạt trong suốt bốn năm học tại trường Đại học An Giang,
tất cả đã tạo điều kiện để em hoàn thành khóa luận một cách thuận lợi đồng thời có
những kiến thức thực tiển vô giá cho bước đường khởi nghiệp.
Vì vậy, em xin chân thành cảm ơn các thầy cô khoa Kinh Tế - Quản Trị Kinh Doanh
đã trang bị vốn kiến thức quý báu và cần thiết cho em trong suốt quá trình học tập.
Em xin được kính lời cảm ơn đến Thầy Huỳnh Phú Thịnh - Người đã trực tiếp
hướng dẫn, tận tình giúp đỡ em trong thời gian thực hiện kháo luận.
Em xin được chân thành cảm ơn:
- Bác Thái Minh Thuyết –Giám đốc Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ.
- Bác Tạ Thanh Hùng–Phó Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ.
- Anh Nguyễn Thái Thanh Phong – Giám đốc tiêu thụ.
- Anh Phạm Tấn Ngọc –Trưởng phòng Tổ chức hành chánh.
- Chị Nguyễn Thị Phương Uyên –Phòng kế hoạch tiêu thụ.
Cùng các cô chú, anh chị trong Công ty Cổ phần Xi măng đã nhiệt tình hướng dẫn và
tạo điều kiện tốt cho em trong suốt thời gian thực tập tại đơn vị.
Mặc dù đã hết sức cố gắng trong khi thể hiện khoá luận nhưng do kiến thức và khả
năng còn hạn chế nên luận văn của em khó có thể tránh khỏi thiếu sót. Rất mong nhận
được sự góp ý của Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần xi măng Cần Thơ và sự chỉ dẫn của
Thầy Cô để em có thể vận dụng một cách tốt hơn những kiến thức đã được học vào thực
tế.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!
SV. Biện Hùng Biện.

PHẦN TÓM TẮT
Đề tài ứng dụng các cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược với mục tiêu
quan trọng nhất là xây dựng một bản hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp cho
Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015, trên cơ sở hạn chế khắc phục
những điểm yếu và phát huy các điểm mạnh hiện có, nhằm tận dụng tối đa các cơ hội
kinh doanh. Để hoàn thành mục tiêu này, nghiên cứu đã trình bày chi tiết từng bước
trong quá trình phân tích nội bộ và phân tích môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến
hoạt động của Công ty, nhận định về những điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội,
nguy cơ mà Xi măng Cần Thơ phải đối mặt. Điểm mạnh nổi bật của Công ty hiện nay
là: nguồn nguyên liệu ổn định; Khả năng huy động vốn cao; Marketing mạnh; Hệ thống
phân phối hiệu quả; Hệ thống thông tin hoàn chỉnh. Tuy nhiên, bên cạnh đó Công ty vẫn
tồn tại một số vấn đề cần khắc phục, đó là: chi phí sản xuất và vận chuyển cao; công
nghệ, trang thiết bị còn hạn chế. Xi măng Cần Thơ đang hoạt động trong ngành có triển
vọng phát triển tốt và khả năng tiếp cận công nghệ mới cao, nhu cầu sử dụng xi măng
tại các thị trường tiêu thụ truyền thống của công ty tiếp tục gia tăng, đây là các cơ hội
cần nắm bắt ngay. Bên cạnh đó đề tài còn nhận diện những đe dọa sẽ tiếp diễn trong
tương lai: Chi phí đầu vào sản xuất xi măng tiếp tục tăng; Áp lực cạnh tranh gia tăng tại thị
trường ĐB SCL và cả nước; Năm 2010 kết thúc hỗ trợ thuế giá trị gia tăng cho doanh
nghiệp xi măng. Từ những căn cứ này, qua việc sử dụng các công cụ để xây dựng và lựa
chọn các phương án chiến lược bao gồm: lưới sự nhạy cảm về giá/Mức độ quan tâm đến
sự khác biệt, ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh và giá trị của lợi thếcạnh tranh, ma trận
SWOT, SPACE, IE, chiến lược chính và QSPM đã cho thấy rằng Xi măng Cần Thơ nên
lựa chọn áp dụng ba chiến lược sau :
 Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại:
Thế mạnh kênh phân phối cùng với hoạt động marketing được thực hiện
mạnh và hiệu quả trong thời gian qua sẽ giúp cho Xi măng Cần Thơ nhận thấy rõ hơn
nữa tầm quan trọng của công tác marketing, từ đó có kế hoạch tập trung và đẩy mạnh
công tác này trên địa bàn hoạt động của mình để tận dụng tốt cơ hội khi nhu cầu tiêu thụ
xi măng ở ĐB SCL và cả nước đang tăng.
 Chiến lược kết hợp ngược về phía sau:
Tận dụng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp để liên kết với họ tạo lợi thế
về nguồn nguyên liệu ổn định, phong phú nhằm vượt qua những khó khăn về tăng giá
nguyên vật liệu phục vụ sản xuất. Sự ổn định và chất lượng từ yếu tố đầu vào, là một
trong những điều kiện quan trọng đảm bảo chất lượng của sản phẩm.
 Chiến lược chi phí thấp:
Chi phí vận chuyển là một yếu tố làm tăng giá thành sản phẩm trong quá
trình kinh doanh do vị trí địa lí nằm khá xa các khu kinh tế lớn các vùng tiêu thụ chính.
Giải pháp thành lập kho trung chuyển hàng hóa tại những địa bàn làm sẽ trở nên hữu
hiệu làm giảm chi phí góp phần hạ giá thành sản phẩm.
Bên cạnh các chiến lược được đề xuất, đề tài còn đưa ra một số giải pháp thực hiện,
chủ yếu là giải pháp về marketing, giải pháp về thiết bị công nghệ và giải pháp về hệ
thống thông tin.
MỤC LỤC
PHẦN TÓM TẮT.........................................................................................5
4.2.6. Các hoạt động hổ trợ..................................................................26

4.2.6.3. Hệ thống thông tin: Bao gồm hai khía cạnh:.......................30
SWOT..........................................................................................................53
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Cách sử dụng ma trận SPACE............................................................14
Bảng 2.2. Mô hình ma trận SWOT......................................................................16
Bảng 4.1. Một số máy móc, thiết bị chính của Công ty.......................................26
Bảng 4.2. Cơ cấu người lao động qua các năm 2006 – 2009...............................27
Bảng 4.3. Trình độ người lao động tính đến ngày 04/05/2009............................27
Bảng 2.1. Cách sử dụng ma trận SPACE............................................................14
Bảng 2.2. Mô hình ma trận SWOT......................................................................16
Bảng 4.1. Một số máy móc, thiết bị chính của Công ty.......................................26
Bảng 4.2. Cơ cấu người lao động qua các năm 2006 – 2009...............................27
Bảng 4.3. Trình độ người lao động tính đến ngày 04/05/2009............................27
Bảng 4.4. Tỷ lệ chi trả cổ tức qua các năm 2006 - 2009......................................29
Bảng 4.5. Các chỉ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành...............31
Bảng 4.6. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE)...............................32
Bảng 4.7. Các yếu tố thể hiện phạm vi kinh doanh của Xi măng Cần Thơ.........34
Bảng 4.8. Danh sách những khách hàng lớn của Công ty...................................35
Bảng 4.9. Danh sách những nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào chính của Công ty
............................................................................................................................36
Bảng 4.10. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Xi măng Cần Thơ..........................41
Bảng 4.11. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)......................48
Bảng 5.1. Ma trận SWOT của Công ty Xi măng Cần Thơ..................................51
Bảng 5.2. Các yếu tố của ma trận SPACE...........................................................54
Bảng 5.3. Các chiến lược đề xuất ở mỗi ma trận.................................................57
Bảng 5.4. Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung..................58
Bảng 5.5. Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược tăng trưởng tích hợp...................59
Bảng 5.6. Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược chi phí thấp.................................60
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Mô hình quản trị chiến lược..................................................................6
Hình 2.2. Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter..........................................8
Hình 2.3. Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh trnah....................8
Hình 2.4. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp..............................................................9
Hình 2.5. Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức độ quan tâm đến sự khác biệt.............12
Hình 2.6. Ma trận Số lượng LTCT và giá trị của Lợi thế....................................13
Hình 2.7. Ma trận chiến lược chính.....................................................................15
Hình 3.3. Doanh thu hoạt động kinh doanh xi măng từ năm 2006 đến 2009.......19
Hình 4.1. Biến động giá cả nguyên vật liệu chính qua các năm..........................20
Hình 4.2. Quy trình sản xuất xi măng Cần Thơ...................................................21
Hình 4.3. Mô hình xác định đơn vị kinh doanh...................................................33
Hình 4.4. Các rào cản và lợi nhuận.....................................................................37
Hình 4.5. Cung cầu xi măng dự báo đến năm 2015.............................................42
Hình 4.6. Tăng trưởng GDP và CPI qua các năm................................................43
Hình 4.7. Dự báo nhu cầu tiêu thụ và tốc độ phát triển ngành xi măng giai đoạn
2005 - 2020.........................................................................................................44
Hình 5.1. Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức độ quan tâm đến sự khác biệt.............53
Hình 5.2. Ma trận Số lượng LTCT và giá trị của Lợi thế....................................54
Hình 5.3. Ma trận SPACE của công ty Xi măng Cần Thơ..................................55
Hình 5.4. Ma trận chiến lược chính của Xi măng Cần Thơ.................................56
Hình 5.5. Ma trận IE của Xi măng Cần Thơ........................................................57
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
CHƯƠNG 1.
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Xây dựng là ngành đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế của Việt Nam
do nước ta đang trong quá trình hoàn thiện cơ sở hạ tầng kinh tế. Triển vọng tăng trưởng của
ngành xây dựng là nhân tố hỗ trợ tích cực cho ngành xi măng phát triển. Theo thống kê của
Bộ Công Thương - TCT xi măng, tốc độ đô thị hóa nước ta nhanh, trung bình khoảng 30% –
33%/năm, cùng với việc phát triển và hoàn thiện cơ sở hạ tầng dẫn đến tốc độ tăng trưởng của
ngành xi măng duy trì ổn định và dự kiến ở mức trên 11%/năm từ nay đến năm 2015. Những
năm trước đây, vai trò chi phối tập trung chủ yếu ở Tổng Công ty Xi măng Việt Nam và
ngành xi măng chịu sự quản lí và điều tiết của nhà nước nên mức độ cạnh tranh trong ngành
còn ở mức thấp. Tuy vậy, cạnh tranh trong ngành sẽ gia tăng mạnh khi các dự án mới đi vào
hoạt động. Ngành xi măng từ tình trạng thiếu hụt xi măng trước đây sẽ chuyển sang dư thừa
năng lực sản xuất kể từ năm 2010. Tổng Công ty Xi măng Việt Nam dự báo, sản lượng cung
xi măng vượt cầu trong cả nước năm 2010 sẽ là 4.96 triệu tấn, năm 2011 là 5.78 triệu tấn và
đến năm 2015 là 4.62 triệu tấn. Bối cảnh này vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các công
ty trong ngành.
Ðồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) chiếm khoảng 12% diện tích và 20% dân số cả nước,
đây là thị trường hoạt động chủ yếu của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ. ÐBSCL là vùng
châu thổ trù phú, giàu tiềm năng, nhưng sự phát triển kinh tế - xã hội chưa tương xứng. Một
trong những nguyên nhân cản trở sự phát triển này là kết cấu hạ tầng kinh tế, giao thông vận
tải còn nhiều yếu kém. Với mục tiêu đến hết năm 2010, ĐBSCL có được hệ thống kết cấu hạ
tầng kinh tế, giao thông vận tải tương đối hoàn chỉnh để đáp ứng yêu cầu phát triển và tạo ra
một bước chuyển biến đột phá trong giai đoạn sau năm 2010, nhiều dự án cầu đường (đường
xi măng), khu công nghiệp, công trình trọng điểm ở ĐBSCL đang được triển khai. Các tỉnh,
thành phố trong vùng ra sức thực hiện cùng lúc hai nhiệm vụ lớn về phát triển kinh tế: vừa tập
trung sản xuất, vừa nỗ lực xây dựng cơ sở hạ tầng kinh tế. Do đó, ĐBSCL là khu vực tiêu thụ
một lượng xi măng khá lớn. Hằng năm, khối lượng xi măng này chiếm khoảng 15% tổng
lượng tiêu thụ xi măng trên cả nước. Theo thống kê của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam,
vùng ĐBSCL có một số nhà máy và trạm nghiền xi măng với tổng công suất khoảng
5.042.000 tấn/năm, so với nhu cầu tiêu thụ xi măng của toàn vùng đến năm 2020 dự báo vẫn
còn thiếu 3.530.000 tấn. Ngoài ra, xi măng sản xuất tại vùng ĐBSCL còn cung ứng một phần
cho vùng Đông Nam Bộ. Để đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ xi măng, các công ty trong ngành
gấp rút đầu tư công nghệ, hoàn thiện các trạm nghiền xi măng. Thành phố Cần Thơ là địa
phương có thế mạnh trong lĩnh vực sản xuất và xây dựng so với các tỉnh trong vùng ĐBSCL.
Nhu cầu tiêu thụ xi măng của Thành phố Cần Thơ và ĐBSCL đang tăng mạnh. Bối cảnh đó là
cơ hội để các công ty sản xuất xi măng ở Cần Thơ nói riêng và ĐBSCL nói chung khẳng định
thương hiệu và mở rộng qui mô sản xuất.
Sau hơn 5 năm cổ phần hóa, Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ đã từng bước lớn mạnh
và đang có nhiều triển vọng phát triển. Trong ngắn hạn, sự tăng trưởng của ngành xi măng đã
đem lại cho công ty nhiều cơ hội kinh doanh. Mặc dù vậy, như đã đề cập, nhiều chuyên gia
phân tích cho rằng trong những năm tới xu hướng gia tăng nhanh của lượng cung xi măng
trên cả nước cùng với sự hấp dẫn của thị trường xi măng tại ĐBSCL. Trong tương lai, công ty
phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn giữa các doanh nghiệp trong ngành. Một là do,
quá trình gia tăng năng lực sản xuất của các Công ty trong khu vực: xi măng Tây Đô; Xi
BỊÊN HÙNG BIỆN 1

măng Hà Tiên 1; Xi măng Hà Tiên 2, mặc khác là sự gia nhập thị trường của các Công ty Xi
măng ngoài khu vực: Công ty Xi măng Hoàng Mai (Nghệ An), Công ty Xi măng Bỉm Sơn
(Thanh Hóa), Xi măng Nghi Sơn (Thanh Hóa)… Để tận dụng tốt các cơ hội trước mắt cũng
như phòng ngừa những đe dọa, Công ty cần thiết phải hoạt động dựa trên một chiến lược
đúng đắn phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh. Trên cơ sở đó, tôi chọn
đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi
măng Cần Thơ giai đoạn 2010 – 2015”.
1.2. MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu
Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ” hướng
tới các mục tiêu sau đây:
 Nhận diện các cơ hội, đe dọa quan trọng đối với lĩnh vực sản xuất kinh doanh xi
măng, cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.
 Xây dựng một bản hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty giai đoạn
2010-2015, trên cơ sở hạn chế khắc phục những điểm yếu và phát huy các điểm mạnh hiện có
nhằm tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh để duy trì sự phát triển bền vững và ổn định.
1.2.2. Phạm vi
- Giới hạn ngành nghề kinh doanh: Công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực: sản xuất - kinh
doanh xi măng, kinh doanh bất động sản, kinh doanh xăng dầu, đóng tàu,… nhưng ngay từ
ban đầu công ty đã xác định xi măng là mặt hàng chủ lực. Để đưa công ty ngày càng phát
triển thì sự quan tâm đúng mức đến lĩnh vực kinh doanh xi măng là không thể thiếu. Hơn nữa,
mỗi lĩnh vực kinh doanh của Công ty có những yếu tố độc lập riêng biệt. Trong phạm vi đề tài
này chỉ tập trung nghiên cứu lĩnh vực sản xuất kinh doanh xi măng.
1.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
 Thu thập dữ liệu thứ cấp: ghi nhận từ các nguồn sau
o Các báo cáo, tài liệu của công ty và các đối thủ cạnh tranh.
- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007 – 2008, (phòng Kế hoạch – Tài vụ).
- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 – 2009, (phòng Kế hoạch – Tài vụ).
- Bản cáo bạch Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ năm 2008, (phòng Kế hoạch –
Tài vụ).
- Giới thiệu hồ sơ năng lực Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ năm 2009, (phòng
Kinh doanh).
- Báo cáo chi tiết về các tỷ số tài chính, như: cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn,…,
(phòng Kế hoạch – Tài vụ).
- Tài liệu hoạch định kế hoạch và phương hướng hoạt động của Công Ty giai đoạn
sau năm 2009, (phòng Kinh doanh, bộ phận Marketing).
- Các tài liệu về khách hàng nhà cung cấp, đối tác, nhà tài trợ, (phòng Kinh doanh,
bộ phận Marketing).
o Tìm hiểu thông tin trên báo chí, truyền hình, mạng Internet… Chủ yếu là mạng
internet, với các trang web: http://www.stox.vn; http://www.cucgiamdinh.gov.vn;
http://www.gso.gov.vn; http://www.ximangcantho.vn.

o Tham khảo nghiên cứu trước đây: chuyên đề của sinh viên thực tập (năm học 2008 –
2009) tại Công ty với đề tài “Kế toán doanh thu và xác định kết quả kinh doanh tại Công ty
Cổ phần Xi măng Cần Thơ”.
 Thu thập dữ liệu sơ cấp:
o Phương pháp quan sát: chú ý các hoạt động diễn ra hằng ngày thông qua việc tiếp xúc
trực tiếp nhân viên trong công ty.
o Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn các trưởng phòng (phòng Kinh doanh, Phòng Tổ
chức, bộ phận Marketing) để tìm hiểu đối tượng khách hàng, nhà cung cấp, các đối tác khác
có liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty cũng như các chính sách về nhân sự mà
Công ty đang thực hiện.
1.3.2. Phương pháp phân tích
- Phương pháp so sánh: so sánh hoạt động kinh doanh của công ty với kết quả hoạt động
kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh.
- Phương pháp phân tích xu hướng: phân tích, so sánh kết quả hoạt động của công ty qua
các năm hoạt động, môi trường kinh doanh. Từ đó đưa ra những dự liệu cho tương lai.
- Phương pháp qui nạp: nhận định từ những vấn đề nhỏ, chi tiết đi đến kết luận chung cho
vấn đề cần phân tích.
- Phương pháp phân tích ma trận:
Ma trận SWOT được sử dụng chủ yếu trong việc xây dựng chiến lược nhằm xây dựng một
tập hợp chiến lược có thể lựa chọn từ việc kết hợp những điểm mạnh, điểm yếu bên trong
doanh nghiệp cũng như những cơ hội nguy cơ từ môi trường bên ngoài có ảnh hưởng rất lớn
đến doanh nghiệp.
Bên cạnh đó một số ma trận khác cũng được sử dụng: Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận SPACE, ma trận chiến lược
chính, ma trận QSPM. Các công cụ Lưới “sự nhạy cảm về giá /Mức độ quan tâm đến sự khác
biệt, ma trận “Số lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế sẽ được dùng trong quá trình
xây dựng chiến lược.
1.4. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Hiện tại, thị trường tiêu thụ xi măng tại ĐBSCL còn rất tiềm năng, nhưng trong tương
lai vẩn tồn tại những khó khăn nhất định trước xu hướng phát triển chung của ngành xi măng
cả nước và sự xâm nhập của các Công ty ngoài khu vực. Trên cơ sở phân tích đánh giá môi
trường kinh doanh và tiềm lực nội bộ của doanh nghiệp, nghiên cứu tập trung thể hiện những
vấn đề quan trọng nhất về điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội, đe dọa gây ảnh
hưởng đến hoạt động của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, cung cấp cho doanh nghiệp
những phương án chiến lược và các giải pháp thực hiện trước những bối cảnh chung của thị
truờng.
Kết quả nghiên cứu của đề tài là cơ sở tham khảo để Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ
lựa chọn chính xác các phương án kinh doanh để đứng vững và phát triển bằng chính năng lực
của mình.
1.5. CẤU TRÚC CỦA BÁO CÁO NGHIÊN CỨU
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU. Chương này trình bày các vấn đề:
Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý
nghĩa thực tiễn và bố cục của đề tài.

Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
DOANH NGHIỆP. Chương này trình bày tóm tắt lý thuyết cơ bản có liên quan đến đề tài.
Sau cùng là mô hình nghiên cứu cụ thể cho đề tài “xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công
ty giai đoạn 2010-2015.
Chương 3. GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ. Chương này sẽ
cung cấp thông tin về Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ.
Chương 4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI
MĂNG CẦN THƠ. Nội dung chính của chương này là tiến hành phân tích ảnh hưởng của các
yếu tố tác động đến doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố này theo trình tự sau: (1) Phân
tích môi trường nội bộ Công ty để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu làm căn cứ xây dựng ma
trận các yếu tố nội bộ (ma trận IFE); (2) phân tích môi trường bên ngoài Công ty bao gồm
môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài (ma trận EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh. Kết quả của của các quá trình này là đưa ra
các CƠ HỘI và THÁCH THỨC đối với Công ty trong lĩnh vực xi măng, đồng thời đưa ra các
ĐIỂM YẾU và ĐIỂM MẠNH.
Chương 5. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO LĨNH VỰC XI MĂNG
CÙA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ. Chương này sẽ đưa ra những căn cứ xây
dựng mục tiêu và đề ra các mục tiêu từ tổng quát đến chi tiết. Tiếp theo, sử dụng một số công
cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể như sau: dùng các công cụ cung cấp thông tin để
xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận IFE, EFE, IE, ma trận hình ảnh cạnh tranh; dùng
các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa đó là: ma trận SWOT, ma trận
chiến lược chính. Công cụ để lựa chọn chiến lược: ma trận QSPM. Phần cuối chương này đề
xuất những giải pháp để thực hiện chiến lược.
Chương 6. KẾT LUẬN. Đây là chương cuối cùng của báo cáo nghiên cứu, trình bày những
kết quả chính thu được từ đề tài, những hạn chế của nghiên cứu, cuối cùng có thể đề xuất hay
kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo để hoàn thiện và phát triển đề tài ở mức độ cao hơn.

CHƯƠNG 2.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP
2.1.GIỚI THIỆU
Chương trước đã giới thiệu tổng quan về nghiên cứu với các nội dung cơ sở hình thành đề
tài, mục tiêu, phạm vi, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và kết cấu của báo cáo. Trong
chương hai, các cơ sở lý thuyết sau sẽ được trình bày: khái niệm chiến lược và quản trị chiến
lược, quy trình quản trị chiến lược.
2.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
2.2.1. Chiến lược
Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách
thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục
tiêu đó. (Theo Alfred Chandler).
2.2.2. Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình:
- Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức ở hiện tại cũng như tương lai;
- Xác lập nhiệm vụ chức năng và các mục tiêu cần theo đuổi;
- Hoạch định thực hiện và kiểm tra việc thực hiện chiến lược nhằm giúp cho doanh
nghiệp vận dụng hữu hiệu nguồn lực và tiềm năng của mình để đạt được những mục tiêu
mong muốn.

2.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược,
thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Thông tin phản hồi
Thiết lập
Nghiên cứu môi Thiết lập
mục tiêu
trường để xác định cơ mục tiêu
hàng năm
hội và đe dọa chủ yếu dài hạn
Xét lại Phân phối Đo lường

Xác định nhiệm vụ, nhiệm vụ các nguồn tài
mục tiêu và chiến và đánh giá
kinh doanh nguyên thành tích
lược hiện tại
Kiếm soát nội bộ để Xây

nhận diện những dựng, lựa Đề ra các
điểm mạnh, điểm chọn chính
yếu chiến sách
lược
Thông tin phản hồi
Hình thành Thực thi Đánh giá

chiến lược chiến lược chiến lược
Nguồn: Fred R. David

Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược.
Nghiên cứu sẽ tập trung phân tích sâu giai đoạn hình thành chiến lược so với hai giai đoạn
còn lại bởi vì vấn đề trọng tâm của đề tài chính là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.

2.3.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công
ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi tổ
chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được
thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức.
2.3.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh
Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và
phân bổ công việc. Đây chính là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là
thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng
và thiết lập các mục tiêu.
2.3.3. Nghiên cứu môi trường kinh doanh
Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện
và đánh giá các xu hướng, sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất.
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi
trường tác nghiệp.
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
 Yếu tố kinh tế: các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: tỷ lệ lạm phát, lãi suất
ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ.
 Yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị: ảnh hưởng của các yếu tố luật pháp,
chính phủ và chính trị ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải
tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá cả, quảng cáo; các quy định về
cạnh tranh; các luật thuế,..v..v..
 Yếu tố văn hóa, xã hội: văn hóa, xã hội ảnh hưởng đến doanh nghiệp chủ yếu
ở các khía cạnh sau: quan điểm về mức sống, chuẩn mực đạo đức, cộng đồng kinh doanh và
lao động nữ, thay đổi thói quen tiêu dùng,…Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên khó
nhận ra.
 Yếu tố tự nhiên: tự nhiên mang lại các ảnh hưởng chính như: vấn đề ô nhiễm
môi trường, ảnh hưởng của điều kiện địa lý, thiếu năng lượng, lãng phí nguồn tài nguyên
thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn.
 Yếu tố công nghệ: công nghệ là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến doanh
nghiệp: một khi có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời sẽ tạo nên cơ hội và cả nguy cơ đối với tất
cả các ngành và doanh nghiệp.
Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp
Để phân tích môi trường tác nghiệp (hay môi trường vi mô, môi trường ngành)
của doanh nghiệp, ta áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.Porter (1980) thể hiện qua
sơ đồ sau:

Các đối thủ

tiềm ẩn
Nguy cơ từ đối thủ

cạnh tranh mới
Khả năng
Các đối thủ cạnh tranh Khả năng
thương lượng
trong ngành thương lượng
của nhà cung
của người mua
Người cấp Người
cung cấp mua
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
trong ngành
Nguy cơ từ sản phẩm

và dịch vụ thay thế
Sản phẩm
thay thế
Hình 2.2: Mô hình Năm tác lực của Michael E.Porter

(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh)
 Đối thủ cạnh tranh:
Những yếu tố điều

Những điều đối thủ cạnh tranh
khiển đối thủ cạnh
đang làm và có thể làm được
tranhtương lai
Mục tiêu
Chiến lược hiện tại
Ở tất cả các cấp quản
Công ty đó đang cạnh
trị và theo nhiều giác
tranh như thế nào?
độ
Vài vấn đề cần trả lời nhanh về
đối thủ cạnh tranh
+ Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?
+ Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
+ Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
+ Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa
mạnh mẽ và hiệu quả?
Các giả thiết Các tiềm năng

Được đặt ra về bản Các điểm mạnh và
thân và về ngành điểm yếu
(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh)

Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

 Người mua (khách hàng): Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của
công ty. Tuy nhiên, người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống
bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.
 Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị;
cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực
mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
 Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do
họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các
nguồn lực cần thiết.
 Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng
cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành.
2.3.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu
Theo Michael E. Porter toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại
chính: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.
Các hoạt động hỗ trợ
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Thu mua
Hậu cần Vận Hậu cần Maketing & Dịch vụ
đầu vào hành đầu ra bán hàng khách hàng
Hình 2.4. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo HuỳnhLợi Phú Thịnh)
nhuận
Các hoạt động chủ yếu (nằm bên dưới chuỗi giá trị): là các hoạt động mang tính vật
chất liên quan tới việc tạo ra, bán và chuyển giao sản phẩm (thực chất là giá trị gia tăng) cho
khách hàng cũng như công tác hậu mãi.
Các hoạt động hỗ trợ (nằm bên trên chuỗi giá trị): sẽ hỗ trợ cho các hoạt động chủ
yếu và hỗ trợ lẫn nhau. Các đường nét đứt thể hiện rằng thu mua, phát triển công nghệ và
quản trị nguồn nhân lực có thể kếtCác
hợphoạt
với động chủ động
mỗi hoạt yếu chủ yếu cũng như hỗ trợ cho toàn
bộ chuỗi. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp không liên kết với một hoạt động chủ yếu riêng lẻ
nào mà chỉ hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị.

 Các hoạt động chủ yếu

 Hậu cần đầu vào
Gồm các hoạt động liên quan đến việc tiếp nhận, tồn trữ và quản lý các yếu
tố đầu vào của doanh nghiệp như: (1) Tiếp nhận đầu vào (máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu),
(2) Quản lý nguyên vật liệu, (3) Lưu kho và quản lý tồn trữ nguyên vật liệu, (4) Lập trình hoạt
động cho các phương tiện, (5) Kế hoạch vận chuyển, (6) Trả lại hàng cho nhà cung ứng…
 Vận hành
Gồm tất cả các hoạt động để chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối
cùng như: (1) Vận hành máy móc, thiết bị, (2) Bao bì, đóng gói, (3) Lắp ráp, (4) Bão dưỡng
thiết bị, (5) Kiểm tra…
 Hậu cần đầu ra
Bao gồm các hoạt động để đưa các sản phẩm tới khách hàng của doanh
nghiệp như: (1) Quản lý bán thành phẩm, (2) Tồn trữ thành phẩm, (3) Vận hành các phương
tiện phân phối, (4) Quy trình đặt hàng và xử lý các đơn đặt hàng…
 Marketing và bán hàng
(1) Quảng cáo, (2) Khuyên mại, (3) Bán hàng, (4) Lựa chọn kênh phân
phối, (5) Thiết lập quan hệ giữa các kênh phân phối…
 Dịch vụ
(1) Lắp đặt, (2) Huấn luyện khách hàng, (3) Sửa chữa, (4) Giải quyết yêu
cầu khiếu nại của khách hàng….
 Các hoạt động hỗ trợ
 Thu mua
Thu mua đề cập chức năng thu mua tất cả các yếu tố đầu vào được sử dụng
trong chuỗi giá trị như: (1) Thu mua nguyên vật liệu thô, (2) Thu mua năng lượng va nguyên
liệu, (3) Thu mua máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng, nhà xưởng, (4) Thu mua
phần mềm quản lý, (6) Quản lý nguồn cung ứng…
 Phát triển công nghệ
Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có liên quan đến các nổ lực cải
tiến sản phẩm và các quy trình hoạt động của doanh nghiệp.
 Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động chính:
- Thu hút nguồn nhân lực: (1) Phân tích công việc, (2) Hoạch định nguồn
nhân lực, (3) Tuyển dụng.
- Đào tạo phát triển,
- Duy trì nguồn nhân lực.
 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
- Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: hệ thống
quản lý chung, hoạch định tài chính – kế toán, pháp lý và quan hệ với chính quyền, hệ thống
quản lý chất lượng.

2.3.5. Thiết lập mục tiêu dài hạn

Những mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến
lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài. Khung
thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như:
mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần,
mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…
2.3.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược – các công cụ để xây dựng và lựa chọn
chiến lược
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 4 giai đoạn:
Giai đoạn 1: nhập vào
Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc
hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh .
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận này có chức năng tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan
trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu
lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2
x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4,0; thấp nhất là 1,0; trung bình là 2,5. Tổng số
điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 công ty yếu về nội bộ.
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận này giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi
trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành công như đã
nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng của yếu tố đó đối với sự thành
công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng các mức phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công. Trong
đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x
bước 3) để xác định điểm số về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận là bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng
cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.
 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận này giúp công ty nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu, cùng với
những ưu và nhược điểm của họ; Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như
cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn 2: Hoạch định chiến lược tổng quát
Nhiệm vụ của giai đoạn này là định ra hướng đi lâu dài cho doanh nghiệp. Các chiến
lược định ra ở bước này chính là định hướng cho các bước sau, bao gồm đề xuất chiến lược cụ
thể và chọn lựa chiến lược. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này bao gồm: Lưới sự nhạy
cảm về giá – mức độ quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm; Ma trận phạm vi hoạt động –
lợi thế cạnh tranh; Ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh – giá trị của lợi thế cạnh tranh.
 Lưới sự nhạy cảm về giá – mức độ quan tâm đến sự khác biệt của sản
phẩm
Công cụ này là một ma trận hai chiều phản ánh sự lựa chọn mang tính đánh đổi (trade-
off) của công ty giữa việc giảm giá thành hay tăng thêm giá trị gia tăng (bằng cách tạo ra sự
khác biệt) cho sản phẩm.
Mức nhạy cảm về giá của khách hàng CAO
CHIẾN LƯỢC
HÀNG HÓA CHIẾN LƯỢC
Mức quan CHUYỂN TIẾP Mức quan
(Commodity
tâm đến sự strategy) (Transitional strategy) tâm đến sự
khác biệt khác biệt
của sản của sản
phẩm CHIẾN LƯỢC phẩm
CHIẾN LƯỢC ĐẶC CHỦNG
THẤP CAO
HỖN HỢP (Speciality
(Hybrid strategy) strategy)
Mức nhạy cảm về giá của khách hàng THẤP
Hình 2.5. Lưới “sự nhạy cảm về giá /Mức độ quan tâm đến sự khác biệt”
Nguồn: Strategic Planning Asociates, 1982, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh.

Các chiến lược áp dụng: Khi đã xác định được vị trí của mình trên ma trận Chi
phí/ Giá trị SPA, doanh nghiệp cần áp dụng các chiến lược tương ứng để đạt được và duy trì
lợi thế cạnh tranh. Có bốn chiến lược cơ bản:
- Chiến lược hàng hóa: Sản phẩm mà khách hàng có mức nhạy cảm về giá cao và ít
quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.
- Chiến lược đặc chủng: Sản phẩm có mức nhạy cảm về giá thấp và người mua rất
- Chiến lược chuyển tiếp: Sản phẩm mà khách hàng vừa có mức nhạy cảm về giá
cao vừa rất quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.
- Chiến lược hỗn hợp: Sản phẩm mà khách hàng có mức nhạy cảm về giá thấp và ít
 Ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh – giá trị của lợi thế cạnh tranh:
Có nhiều cách tạo ra lợi thế cạnh tranh
CÁC NGÀNH
CÁC NGÀNH
Giá trị CHUYÊN MÔN Giá trị
PHÂN TÁN
HÓA
của lợi của lợi
thế cạnh thế cạnh
CÁC NGÀNH CÁC NGÀNH
tranh QUY MÔ SẢN tranh
ĐANG BẾ TẮC
thấp XUẤT LỚN cao
Có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh
Hình 2.6. Ma trận “Số lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế”
Nguồn: Boston Consulting Group, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh.
o Mô tả ma trận:
- Trục hoành: Số lượng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh trong ngành.
- Trục tung: Biểu thị giá trị của lợi thế cạnh tranh.
- Sự kết hợp của hai biến này tạo thành bốn góc vuông, mỗi góc vuông tượng
trưng cho một nhóm ngành.
o Các chiến lược:
- Ngành đang bế tắc: Có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh và giá trị của lợi thế
cũng thấp. Chiến lược nên dùng là tập trung vào hạ giá thành sản xuất và thoát khỏi ngành.
- Ngành có qui mô sản xuất lớn: Có rất ít cách để đạt lợi thế cạch tranh, song lợi
thế đạt được lại có giá trị lớn. Chiến lược nên sử dụng là giảm giá thành sản xuất bằng cách
tăng số lượng sản phẩm sản xuất.

- Ngành chuyên môn hóa: Lợi thế cạnh tranh có giá trị lớn và có nhiều cách để
đạt lợi thế. Chiến lược hợp lý là tiếp tục nâng cao lợi thế cạnh tranh.
- Ngành phân tán: Có nhiều cách để đạt được lợi thế nhưng lợi thế đạt được
không có giá trị đáng kể. Chiến lược hợp lý là giảm thiểu vốn đầu tư để tăng lợi nhuận, giữ
vững vị thế, thận trọng khi mở rộng kinh doanh.
Giai đoạn 3: Hoạch định chiến lược cụ thể
Giai đoạn này tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng
cách sắp xếp kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng. Các kỹ thuật sử dụng trong
giai đoạn này bao gồm: Ma trận chiến lược chính, ma trận SPACE, và ma trận điểm mạnh –
điểm yếu – cơ hội – đe dọa (ma trận SWOT).
 Ma trận SPACE
Ma trận này dùng để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời xác định vị
trí của doanh nghiệp. Các trục của ma trận đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức:
sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh và hai khía cạnh bên ngoài doanh nghiệp: sự ổn định
của môi trường và sức mạnh của ngành.
Bảng 2.1. Cách sử dụng ma trận SPACE
Đặc điểm Chiến lược nên sử dụng
Góc Tăng trưởng tập trung

TẤN CÔNG Công ty đang ở vị trí tốt nhất. Tích hợp
(Aggressive) Đa dạng hóa
Kết hợp nhiều chiến lược
Góc Công ty nên hoạt động với Tăng trưởng tập trung
những năng lực cơ bản.
THẬN TRỌNG Đa dạng hóa tập trung
(Conservative)
Góc Công ty nên tập trung cải thiện Suy giảm

những điểm yếu bên trong và Đa dạng hóa tập trung
PHÒNG THỦ
tránh khỏi những mối đe dọa
(Defensive) bên ngoài.
Góc Tăng trưởng tập trung

CẠNH TRANH Tích hợp
(Competitive) Liên doanh
Nguồn: Huỳnh Phú Thịnh (2008), Giáo trình môn học Chiến Lược Kinh Doanh, Đại
học An Giang.
 Ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến
lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh
tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo
thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH
VỊ THẾ CẠNH TRANH MẠNH

VỊ THẾ CẠNH TRANH YẾU
Góc tư thứ II Góc tư thứ I
(Vị thế yếu, ngành tăng (Vị thế mạnh, ngành tăng
nhanh) nhanh)
1. Thâm nhập thị trường 1. Thâm nhập thị trường
2. Phát triển thị trường 2. Phát triển thị trường
3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm
4. Tích hợp hàng ngang 4. Tích hợp dọc về phía trước
5. Loại bỏ 5. Tích hợp dọc về phía sau
6. Thanh lý 6. Tích hợp hàng ngang
7. Đa dạng hóa đồng tâm
Góc tư thứ III Góc tư thứ IV

(Vị thế yếu, ngành tăng (Vị thế mạnh, ngành tăng
chậm) chậm)
1. Cắt giảm chi phí 1. Đa dạng hóa đồng tâm
2. Đa dạng hóa đồng tâm 2. Đa dạng hóa hàng ngang
3. Đa dạng hóa hàng ngang 3. Đa dạng hóa hỗn hợp
4. Đa dạng hóa hỗn hợp 4. Liên doanh
5. Loại bỏ
6. Thanh lý
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM
Hình 2.7. Ma trận chiến lược chính

Nguồn: Huỳnh Phú Thịnh (2008), Giáo trình môn học Chiến Lược Kinh Doanh, Đại
học An Giang.
 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)
- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST)
- Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT)
Mục đích ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không
quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận
SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.

Bảng 2.2. Mô hình ma trận SWOT
SWOT Cơ hội (Opportunities) Đe dọa (Threats)
Điểm mạnh (Strengths) Nhóm chiến lược SO Nhóm chiến lược ST
Điểm yếu (Weaknesses) Nhóm chiến lược WO Nhóm chiến lược WT
Giai đoạn 4: Quyết định

Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma trận hoạch định chiến lược có thể định
lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1
để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu
thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách
quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.
 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE,
EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược
thay thế tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm
yếu bên trong công ty.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và EFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực
hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn
được phân như sau: 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn đôi chút, 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp
dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm
điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân
loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của
tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
2.4. TÓM TẮT
Chương hai tập trung trình bày phương pháp nghiên cứu để đạt được mục tiêu đề ra. Bao
gồm các khái niệm có liên quan như: Chiến lược, Quản trị chiến lược. Quy trình xây dựng
chiến lược cũng được đề cập chi tiết qua nhiều bước: Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến
lược hiện tại của tổ chức; xét lại nhiệm vụ kinh doanh; nghiên cứu môi trường kinh doanh;
kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu; thiết lập mục tiêu dài hạn;
xây dựng và lựa chọn chiến lược. Phần cuối chương cung cấp một số công cụ để xây dựng và
lựa chọn chiến lược: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài (EFE); Ma trận hình ảnh cạnh tranh; Lưới sự nhạy cảm về giá – mức độ quan tâm
đến sự khác biệt của sản phẩm; Ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh – giá trị của lợi thế cạnh
tranh; Ma trận SPACE ; Ma trận chiến lược chính ; Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội –
đe dọa (SWOT); Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

CHƯƠNG 3.
GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN
THƠ
Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ

Tên giao dịch: CANTCIMEX
Tên viết tắt: CCM
Trụ sở chính: Quốc lộ 80, xã Thới Thuận, Thốt Nốt, TP. Cần Thơ
Điện thoại: (07103) 859316 - 859216
Fax: (07103) 859562
Email: ximangcantho@vnn.vn
Website: http://www.ximangcantho.vn
Vốn điều lệ: 27.500.000.000 đồng
3.1. GIỚI THIỆU
Các cơ sở lý thuyết về việc xây dựng chiến lược kinh doanh đã được trình bày trong
chương hai. Chương ba này giới thiệu về Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ với các phần cụ
thể như sau: (1) quá trình hình thành và phát triển, (2) thị trường tiêu thụ xi măng, (3) tình
hình sản xuất kinh doanh xi măng.
3.2. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
Năm 1986, xí nghiệp Xi Măng Hậu Giang được thành lập. Năm 1987, xí nghiệp đã tiến
hành lập dự án xây dựng nhà máy xi măng mới tại Phước Thới, Ô Môn, Hậu Giang với công
suất ban đầu 5.000 tấn/năm, sử dụng công nghệ nghiền xi măng mới với công suất 2tấn/giờ
được sản xuất tại Xí nghiệp Caric, TP.HCM. Tháng 04/1987 UBND Tỉnh phê duyệt dự án
công trình Nhà máy Xi măng Hậu Giang, cơ sở tại Phước Thới, Ô Môn. Sau gần một năm vừa
hoạt động sản xuất vừa xây dựng, đến tháng 10 năm 1988 các dây chuyền mới cũng được lắp
đặt hoàn chỉnh tại phân xưởng Phước Thới, và cũng từ đây Xí nghiệp Xi măng Hậu Giang
hoạt động sản xuất chính trên hai cơ sở tại Thốt Nốt và Ô Môn.
Năm 1999 Xí nghiệp đã đầu tư đổi mới thiết bị sản xuất, triển khai lắp đặt dây chuyền
nghiền xi măng khép kín do Tập đoàn cơ khí Nặng Triều Dương, Trung Quốc sản xuất.
Trên cơ sở các xí nghiệp và đơn vị trực thuộc, ngày 01/12/1992 Sở Kế hoạch và Đầu tư
Thành phố Cần Thơ chính thức cấp Giấy phép đăng ký kinh doanh lần đầu số 5706000015
cho Công ty Sản xuất Kinh doanh – Vật liệu xây dựng Cần Thơ (Sadico). Năm 2004, Xí
nghiệp Xi Măng Cần Thơ, trực thuộc Công ty Sản xuất Kinh doanh – Vật liệu xây dựng Cần
Thơ (Sadico), tiến hành cổ phần hóa và đổi tên thành Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ theo
giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 5703000096 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố
Cần Thơ cấp ngày 22 tháng 04 năm 2004.
Sau hơn 5 năm cổ phần hóa, Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ không chỉ đơn thuần sản
xuất kinh doanh mặt hàng xi măng mà còn mở rộng sang một số lĩnh vực như: sản xuất hơi kỹ
nghệ, kinh doanh xăng dầu, vận tải hàng hóa đường thủy và đường bộ, xây dựng dân dụng,
đầu tư xây dựng kinh doanh hạ tầng khu dân cư… Trong phạm vi bài nghiên cứu này tập
trung phân tích lĩnh vực xuất kinh doanh mặt hàng xi măng.

3.3. THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ XI MĂNG

Tỷ trọng về sản lượng tiêu thụ xi măng tại các thị trường chính của Công ty qua hai năm
2008 và 2009 như sau.
T P. H ồ C hí TP. Hồ Chí
M inh
Đ ông N am M inh
Đ ô ng N a m 9%
Bộ 14%
Bộ
33%
40%
Tây N am
Tây N am
Bộ
Bộ 53%
51%
Hình 3.1. Tỷ trọng tiêu thụ xi măng Hình 3.2. Tỷ trọng tiêu thụ xi măng
tại các thị trường năm 2008 tại các thị trường năm 2009
Nguồn: P. Kế hoạch tài vụ, Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, 2009.
 Khu vực miền Tây Nam Bộ:
Phần lớn sản phẩm của Xi măng Cần Thơ được tiêu thụ ở các tỉnh miền Tây Nam Bộ
chiếm đến 50.82% năm 2008 và 49.92% năm 2009. Công ty có hệ thống phân phối tại hầu hết
các tỉnh miền Tây Nam Bộ (ĐBSCL) như Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Đồng Tháp, Vĩnh
Long, Trà Vinh, An Giang, Cần Thơ, Hậu Giang, Sóc Trăng, Bạc Liêu và Cà Mau.
 Khu vực miền Đông Nam Bộ:
Thị trường các tỉnh miền Đông như: Bình Dương, Bình Phước, Đak Nông, Biên Hòa, Tây
Ninh, Bình Thuận. Đồng thời Công ty còn mở các trạm phân phối ở các tỉnh miền Đông để
đảm bảo sự lưu thông hàng hóa liên tục và nhanh chóng trên khu vực này.
 Khu vực TP. Hồ Chí Minh:
Thị trường TP. Hồ Chí Minh đang có các mặt hàng xi măng: HT1, Sao Mai, Fico,
Thăng Long, Công Thanh, Chin Phong. Khách hàng chia làm 03 nhóm chính:
- Các công ty xây dựng chủ yếu sử dụng: HT1, Sao Mai, vì tính an toàn và vì yêu cầu
của nhà đầu tư.
- Các cửa hàng sử dụng chủ yếu là Fico, giá thành thấp và chương trình khuyến mãi đa
dạng nên thu hút được nhiều của hàng.

- Các nhà phân phối: sử dụng nhiều loại mặt hàngnhưng đa số đều có mối quan hệ làm
ăn trước đó. Các dòng sản phẩm chính là Hạ Long, Công Thanh, Thăng Long, Fico.
Một số khó khăn tại thị trường ĐB SCL:
- Sản phẩm chưa có thương hiệu, chưa được biết đến nên gặp nhiều khó khăn khi mở
rộng thị trường và quảng bá thương hiệu. Đa phân k/h y/c sản phẩm có thương hiệu.
- Các công trình xây dưng đều sử dụng những mặt hàng truyền thống (HT; SM).
- Số lượng cửa hàng trên địa bàn không nhiều nên khó tìm tìm được thị truờng để tiêu
thụ và quảng bá thương hiệu
Nhìn chung không có sự biến động lớn về tỷ trọng sản lượng tiêu thụ giữa các thị trường.
3.4. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH XI MĂNG:
Hoạt động sản xuất của công ty bao gồm nhiều lĩnh vực trong đó sản xuất và kinh doanh xi
măng mang lại nguồn doanh thu và lợi nhuận chính chiếm hơn 95% tổng doanh thu và lợi
nhuận, cụ thể:
Triệu đồng
19.511
20000 15.231 16.071
15000 10.739
10000
5000
0
Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Hình 3.3 Doanh thu hoạt động kinh doanh xi măng từ năm 2006 – 2009
Nguồn: P. Kế hoạch tài vụ, Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, 2009.
Lợi nhuận sau thuế (hoạt động kinh doanh xi măng) của Công ty năm 2006 và 2007 không
có nhiều biến đổi. Riêng năm 2008, lợi nhuận sau thuế giảm chỉ đạt 10.739 triệu đồng.
Nguyên nhân của sự sụt giảm này là Công ty phải trả lãi vai do trước đây đã vai nợ của Công
ty mua bán nợ và tài sản tồn đọng trong quá trính chuyển đổi thành công ty cổ phần. Năm
2008, công ty phải trả hơn 8,1 tỷ đồng chi phí lãi vai đã làm cho lợi nhuận giảm đi đáng kể.
Năm 2009 mặc dù gặp nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh do giá nguyên liệu đầu vào
biến động khó lường trong khi giá sản phẩm không đổi, môi trường kinh doanh suy giảm
khiến cho mọi hoạt động kinh doanh của Công ty đều gặp khó khăn. Tuy vậy, Công ty vẫn
duy trì mức tăng trưởng lợi nhuận 49,91% và doanh thu 3,61% so với cùng kỳ năm 2008.
Doanh thu từ hoạt động tài chính tăng gấp 04 lần so với năm 2008, lợi nhuận sau thuế của
hoạt động kinh doanh xi măng đạt 19,511 tỷ đồng, vượt 100% kế hoạch lợi nhuận đề ra cho
năm 2009 (9,75 tỷ).
3.5. TÓM TẮT
Thành lập từ năm 1986, Công ty đã trãi qua quá trình phát triển lâu dài. Đến nay, Công ty
đã tiến hành cổ phần hóa 05 năm và kinh doanh trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong đó, sản
xuất kinh doanh xi măng được xác định là ngành mũi nhọn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng

doanh thu hàng năm. Thị trường tiêu thụ xi măng chủ yếu tập trung ở khu vực Tây Nam Bộ,
Đông Nam Bộ và TP. Hồ Chí Minh.

CHƯƠNG 4.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ
4.1. GIỚI THIỆU:
Trong chương này, nghiên cứu sẽ tiếp cận môi trường hoạt động của Công ty bao gồm: (1)
Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp để xác định điểm mạnh tạo lợi thế cạnh tranh mà
công ty có được so với đối thủ cũng như các điểm yếu còn tồn tại. (2) Nghiên cứu môi truờng
vĩ mô (3) Môi trường tác nghiệp gồm nhiều yếu tố để nhận diện các cơ hội và đe dọa chính
ảnh hưởng đến ngành nghề kinh doanh. Kết quả của chương này sẽ là căn cứ để xây dựng
chiến lược kinh doanh trong chương tiếp theo.
4.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ.
4.2.1. Hậu cần đầu vào
Nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất xi măng bao gồm nguyên vật liệu chính và
nguyên vật liệu phụ:
4.2.1.1. Nguồn nguyên vật liệu chính:
- Clinker: là thành phần nguyên liệu chính chiếm khoảng 73% đến 75% thành phần xi
măng. Hiện tại công ty có nguồn Clinker ổn định nhờ mối quan hệ tốt với nhà cung cấp.
- Đá Pouzolan: chiếm khoảng 15,5% đến 17,5% thành phần xi măng, Pouzolan được
cung cấp theo hợp đồng dài hạn, chủ yếu thông qua hai đại lý: Cơ sở TNHH Thanh Hùng,
Cơ sở Đặng Bình.
- Thạch cao chiếm: 3,5 % trong tổng giá vốn hàng bán.
Nguyên vật liệu chính trong sản xuất chủ yếu là nguồn nguyên vật liệu trong nước, chỉ có
loại nguyên liệu thạch cao thì ở Việt Nam không có mỏ khai thác nên phải nhập khẩu từ nước
ngoài qua một số công ty dịch vụ. Hiện nay, Công ty đang sử dụng thạch cao có xuất xứ của
Trung Quốc (do Công ty TNHH – TM Vũ Lâm cung cấp).
1.000 920 950

900 800
800
700
585
600 520
470
500
400
300
200 98 110 110
100
0
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010E
Clinker Thạch cao Đá Pouzoland
Hình 4.1. Biến động giá cả nguyên vật liệu chính qua các năm. (ĐVT: ngàn đồng)
(Nguồn: phòng kế hoạch – Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ)

4.2.1.2. Nguồn nguyên vật liệu phụ:

Là nguyên vật liệu dùng để làm phụ gia điều chỉnh hoặc là phụ gia khoáng hoá nhằm
đảm bảo các yêu cầu kỹ thuật hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm (có thể thay thế bằng loại
nguyên vật liệu khác có thành phần hoá tương tự). Nguồn nguyên vật liệu phụ trong sản xuất
chủ yếu là nguồn nguyên vật liệu trong nước. Các nhà cung ứng nguyên vật liệu phụ cho
Công ty đều là những nhà cung ứng truyền thống, đã cung cấp cho Công ty trong nhiều năm
qua, tính ổn định rất cao.
 Ảnh hưởng của giá cả nguyên vật liệu tới doanh thu, lợi nhuận:
Nhìn chung giá nguyên vật liệu là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới doanh thu và lợi nhuận
công ty do chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng từ 65% đến 70% tổng chi phí của doanh
nghiệp. Chi phí lớn nhất trong sản xuất xi măng là chi phí về điện và chi phí về thạch cao,
clinker và đá Pouzoland, mà ngành điện do nhà nước quản lý và điều tiết, nếu chi phí này tăng
thì tất yếu sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến chi phí và lợi nhuận. Trong những năm tới nguồn điện
của Công ty có khả năng bị thiếu hụt do khả năng cung cấp và giá cả sẽ biến động lớn, do
ngành điện nhiều lần yêu cầu tăng giá, nguồn cung cấp điện sẽ cạn kiện dần. Ngoài ra, giá
nhập khẩu thạch cao, clinker liên tục tăng, cộng với khó khăn về vận tải và cước phí tăng cao.
Việc tăng giá và không ổn định của nguyên vật liệu sẽ ảnh hưởng rất lớn đến khả năng sản
xuất và sẽ làm giảm doanh thu của công ty. Tuy nhiên trong các năm qua, Công ty luôn xây
dựng được kênh cung cấp nguyên vật liệu ổn định và có nhiều bạn hàng làm ăn lâu năm cho
nên rủi ro về biến động nguồn nguyên liệu sẽ không tác động nhiều đến Công ty cổ phần
trong những năm tới.
 Để hạn chế ảnh hưởng biến động của giá nguyên vật liệu đến chi phí sản
xuất, Công ty áp dụng một số biện pháp sau:
Luôn luôn cải tiến máy móc thiết bị, áp dụng những tiến bộ kỹ thuật mới vào sản xuất,
quản lý sản xuất chặt chẽ nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm nhằm giảm
chi phí nguyên nghiên vật liệu, tránh thất thoát, lãng phí nguyên liệu.
Tăng cường quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000, quản lý môi trường theo
tiêu chuẩn ISO 14001 nhằm duy trì một hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống quản lý môi
trường có hiệu quả, góp phần tiết kiệm tài nguyên, nhiên liệu, giảm thiểu sự lãng phí và huỷ
hoại môi trường.
Áp dụng đồng bộ nhiều biện pháp về quản lý sử dụng các đòn bẩy tiền lương, tiền thưởng,
nâng cao ý thức của người lao động nhằm tăng năng suất lao động, đồng nghĩa với việc tiết
kiệm các chi phí cũng như các tài nguyên, nguồn lực khác của Công ty.
4.2.2. Vận hành
4.2.2.1. Lưu trình sản xuất
(1) (2) (3)

Máy Máy Máy
Clinker nghiền nghiền nghiền
Hệ thống
Đá Pouzoland Đóng bao
Máy nghiền phân loại
Thạch cao
Hình 4.2. Quy trình sản xuất xi măng Cần Thơ

Nguồn: Phòng KCS, Công ty Cp Xi măng Cần Thơ

(1) Nhập nguyên liệu

Nguyên liệu gồm clinker, đá pouzoland, thạch cao được nhập về. Xà lan cập bến, cần cẩu
bốc hàng lên xe và vận chuyển về kho. Phòng kỹ thuật sản xuất - KCS sẽ tiến hành Kỹ thuật
thử nghiệm nghiền. Nghiền từ kho sẽ được xe xúc đưa lên bồn theo từng loại nghiền đã được
quy định. Nghiền từ bồn sẽ qua cân băng định theo cấp phối của phòng kỹ thuật sản xuất
KCS, được đưa vào máy nghiền 16 tấn/h.
(2) Xi măng bán thành phẩm:
Nguyên liệu vào máy sẽ được nghiền, sau đó được qua phân ly hạt, qua hệ thống lọc bụi,
những hạt xi măng bán thành phẩm đạt độ mịn theo TCVN sẽ được đưa vào các si lô chứa,
còn những hạt không đạt độ mịn sẽ đưa trả về băng tải đầu máy nghiền.
(3) Xi măng thành phẩm:
Xi măng được chứa trong các si lô sẽ được đóng bao thành phẩm xuất hàng cho xe tải hoặc
xuất qua băng tải xuất thủy xuống ghe và xà lan được chuyển đi bán cho khách hàng các nơi.
4.2.2.2. Quản lý chất lượng trong sản xuất xi măng:
Chất lượng sản phẩm luôn được Công ty chú trọng nhằm tạo dựng uy tín và niềm tin lâu
dài đối với khách hàng tiêu thụ. Chính sách của Công ty là đem lại chất lượng tốt nhất cho
người tiêu dùng thông qua việc sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tốt, đáng tin cậy.
Việc sản xuất xi măng có chất lượng cao đòi hỏi sự cân chỉnh các thông số máy móc, kiểm
tra, giám sát quá trình sản xuất một cách nghiêm ngặt. Để đáp ứng được yêu cầu đó, bộ phận
Kiểm tra kỹ thuật (KCS) của Công ty có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát quy trình sản xuất từ
nguyên liệu đầu vào cho đến thành phẩm để đảm bảo sản phẩm tuân thủ đúng những yêu cầu
kỹ thuật mà khách hàng đề ra và giảm thiểu những tiêu hao, sai sót trong quá trình sản xuất.
Việc kiểm tra dựa trên nguyên tắc bán thành phẩm của từng công đoạn phải đạt tiêu chuẩn
mới được chuyển tiếp sang công đoạn kế tiếp.
Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty thống nhất quản lý toàn bộ quá trình sản xuất
kinh doanh của Công ty từ lúc đưa vào vật tư nguyên liệu đến sản xuất ra thành phẩm giao
hàng cho khách hàng và bảo hành sản phẩm. Tất cả cán bộ công nhân viên của Công ty chịu
trách nhiệm với công việc của mình cũng như được tạo điều kiện để chủ động tham gia vào
các hoạt động cải tiến và đóng góp vào nâng cao chất lượng sản phẩm, thoả mãn tốt hơn nhu
cầu của khách hàng sử dụng.
Mọi thành viên trong Công ty đều có trách nhiệm kiểm soát các sản phẩm, dịch vụ của
Công ty cũng như các sản phẩm, dịch vụ do nhà cung ứng cung cấp. Nếu phát hiện thấy bất
kỳ sự không phù hợp nào thì có trách nhiệm ghi vào phiếu báo xử lý sản phẩm, dịch vụ không
phù hợp và báo cáo trưởng bộ phận phụ trách trực tiếp. Căn cứ trên sự không phù hợp thực tế,
trưởng bộ phận tiến hành xem xét. Trong phạm vi khả năng và thẩm quyền giải quyết, trưởng
bộ phận xem xét và quyết định phương án xử lý ngay, phân công người thực hiện ghi vào
phiếu báo xử lý sản phẩm, dịch vụ không phù hợp, sau đó gửi bản sao đến lãnh đạo Công ty
để báo cáo. Trong trường hợp không thể tự giải quyết được thì trưởng bộ phận trình lên lãnh
đạo Công ty giải quyết.
 Mục tiêu chât lượng năm 2010 trong lĩnh vực xi măng
- Triển khai và tiêu thụ các loại sản phẩm do Công ty sản xuất, với chủng loại và sản
lượng năm 2010 như sau:
- Sản xuất xi măng PCB 30 và PCB 40 theo TCVN 6260-1997 là 250.000 tấn. Trong
đó: PCB 30 = 100.000 tấn; PCB 40 = 150.000 tấn.

- Duy trì và đảm bảo không có khiếu nại của khách hàng về chất lượng của các sản
phẩm của Công ty trong mọi quy trình sản xuất năm 2010.
- Tiếp tục thực hiện hệ thống quản lý ISO 9001 : 2008 và ISO 17025 và kiểm soát để
cải tiến cho phù hợp với thực tế trong hoạt động đồng thời thực hiện hệ thống quả lý 3S liên
tục để đảm bảo vệ sinh môi trường.
4.2.3. Đầu ra
 Quản lí thành phẩm: Xi măng sau khi xuất xưởng phần lớn sẽ được lưu kho, chủ yếu
được vận chuyển đến các kho thuộc những thị trưòng tiêu thụ lớn. Trong đó, lớn nhất là kho
Cần Thơ và kho Bình Dương.
 Hệ thống phương tiện phân phối:
Để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng và bán hàng của các đại lý, Công ty cổ phần Xi măng Cần
Thơ có hệ thống các phương tiện vận chuyển đa dạng, bao gồm cả phương tiện vận chuyển
thủy và bộ.
+ Phương tiện vận chuyển đường bộ gồm: hệ thống xe tải, xe ben chuyên phục vụ
cho lượng khách hàng tại khu vực gần nhà máy và các vùng lân cận .
+ Phương tiện thủy: do đặc điểm riêng của ngành xi măng và đặc điểm địa lý của
vùng, việc phân phối hàng hóa theo đường thủy là chủ yếu. Hệ thống sà lan của Công ty gần
15 chiếc lớn nhỏ từ 300 tấn đến 650 tấn chuyên phục vụ cho công việc vận chuyển xi măng.
Bên cạnh đó, Công ty còn có hệ thống ghe đông đảo bao gồm cả ghe thuê ngoài và ghe của
Công ty đảm bảo cho việc vận tải hàng hóa được lưu thông một cách nhanh chóng, hiệu quả
và đáp ứng nhu cầu kinh doanh cho các đại lý, nhà phân phối của Công ty.
 Hoạt động bán hàng của Công ty
Đầu năm, công ty tiến hành xem xét ký hợp đồng kinh tế với đại lý, hợp đồng có xem
xét về số lượng, chủng loại xi măng, phương thức giao nhận, phương thức thanh toán… Đối
với những khách hàng không có ký kết hợp đồng với Công ty sẻ chỉ được giải quyết mua xi
măng với giá sỉ và tiền mặt.
Nhân viên bán hàng tiếp nhận đề nghị mua hàng từ đại lí của Công ty bằng điện thoại
hoặc bằng fax, ghi vào sổ đặt hàng theo biểu mẫu BM 03/ SĐH. Sau đó báo cáo với lãnh đạo
về các yêu cầu đặt hàng này. Cuối cùng thông báo với thủ kho xuất hàng để lên lịch giao hàng
cho đại lí.
Cán bộ thương vụ phụ trách khu vực liên hệ với đại lí khu vực mình phụ trách, để đối
chiếu số lượng nhận hàng trong tháng và đối chiếu với công nợ hàng tháng theo biểu mẫu
(BM 01/ QTBH).
Đến cuối năm, căn cứ vào việc thực hiện hợp đồng, nếu khách hàng không còn duy trì
mua hàng nữa thì xem xét làm biên bản thanh lý hợp đồng theo biểu mẫu (BM 03/ QTMH).
Còn nếu khách hàng tiếp tục mua hàng của Công ty thì có thể xem xét chuyển tiếp hợp đồng
vào đầu năm sau.
4.2.4. Hoạt động Marketing
Marketing là hoạt động không còn xa lạ với thị trường Việt Nam nhất sau hơn ba năm gia
nhập WTO. Trên thị trường Việt Nam hiện nay, ngày càng có nhiều Công ty nước ngoài vừa
có tiềm lực về kinh tế, kỹ thuật sản xuất hiện đại, lại có công nghệ quản lý tiên tiến. Vì thế, để
tồn tại và thành công trên thị trường thì chiến lược Marketing là chiến lược hàng đầu.Với vị
thế là một Công ty lớn ở khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long, Công ty cổ phần Xi măng Cần

Thơ luôn luôn có những chính sách Marketing hợp lý để duy trì và phát triển hệ thống khách
hàng, đồng thời thỏa mãn được nhu cầu của một bộ phận khách hàng khó tính trên thị trường
hiện nay.
4.2.4.1. Chính sách giá
Khi đã là thành viên chính thức của tổ chức thương mại Quốc tế (WTO), sự cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt và khốc liệt. Ngoài việc đảm bảo chất lượng, giá cả
cũng phải cạnh tranh thì Công ty mới tồn tại được trên thị trường. Nhận thức được điều này,
Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 và hệ thống tiêu chuẩn Việt
Nam TCVN 6260-1997 trong quá trình sản xuất và quản lý nhằm tiết kiệm chi phí sản xuất và
quản lý, tăng năng suất lao động để từ đó hạ giá thành sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh
tranh của Công ty trên thị trường. Để làm được điều này, toàn bộ cán bộ công nhân viên của
Công ty đều tuân thủ và thực hiện đúng quy trình đánh giá ISO và hệ thống quản lý chất
lượng.
Đối với khách hàng là các đại lý và nhà phân phối lớn, Công ty luôn có những chính sách
giá linh hoạt nhằm hỗ trợ và khuyến khích khả năng bán hàng của họ thông qua các chính
sách như hỗ trợ vận chuyển, trợ giá, ưu đãi thanh toán (Công ty thực hiện xuất hàng bán cho
Đại lý theo hình thức thức nợ gối đầu tùy theo khả năng tài chính của các Đại lý. Thông
thường Công ty cho nợ gối đầu với thời gian là 1 tháng, sau khi Đại lý trả dứt nợ cũ thì Công
ty mới xuất hàng tiếp. Tuy nhiên, Công ty cũng có những ưu đãi đặc biệt đối với những khách
hàng lớn, lâu năm và tùy theo nhu cầu bức bách của khách hàng mà Công ty vẫn xuất hàng
tiếp, đồng thời tính lãi theo lãi suất ngân hàng cho số nợ chưa trả hết nhưng thời gian nợ tối
đa là 3 tháng)..., tạo điều kiện thuận lợi cho họ kinh doanh buôn bán. Vì thế, đến nay hệ thống
đại lý nhà phân phối của Công ty không những được giữ vững mà còn không ngừng mở rộng,
điều đó thể hiện qua mạng lưới gần 200 đại lý và nhà phân phối lớn nhỏ tại miền Tây Nam
Bộ, TPHCM, Đông Nam Bộ.
4.2.4.2. Chính sách sản phẩm
Với phương châm luôn luôn coi trọng chất lượng là hàng đầu trong quá trình sản xuất và
với quy trình kiểm tra chất lượng chặt chẽ và hiệu quả, Xi măng Cần Thơ luôn được đánh giá
là xi măng có chất lượng ổn định trên thị trường. Điều này được thể hiện qua hơn hai thập kỷ
tồn tại và phát triển sản phẩm, Công ty luôn nhận được sự kỳ vọng và sự mong đợi của người
tiêu dùng.
Bên cạnh đó, bao bì nhãn hiệu cũng là một phần rất quan trọng trong quá trình hoàn thiện
và phát triển sản phẩm. Công ty luôn dành một khoản chi phí không nhỏ cho quá trình nghiên
cứu và phát triển nhãn hiệu của mình, nhãn hiệu của Công ty luôn thay đổi theo nhu cầu và thị
hiếu của người tiêu dùng, được đánh giá là Công ty có mẫu bao bì đẹp và hoàn thiện.
4.2.4.3. Chính sách khuyếch trương sản phẩm
Để thực hiện chính sách này, Công ty cổ phần Xi măng Cần Thơ đã thực hiện các hoạt
động sau:
- Hoạt động quảng cáo: đây là hoạt động quan trọng của Công ty, được thực hiện thường
xuyên trên các đài truyền hình nổi tiếng và ăn khách hiện nay như Đài truyền hình Vĩnh Long,
Cần Thơ, TPHCM, Bình Dương, Đồng Nai... bởi đây là một kênh thông tin rất quan trọng và
là một kênh truyền đạt thông tin hiệu quả, nhanh nhất đến trực tiếp cho người tiêu dùng.
Ngoài ra, Công ty thường xuyên khai thác các kênh thông tin khác cũng rất hiệu quả như đăng
báo, các tạp chí (Báo Cần Thơ, Báo doanh nghiệp Việt Nam, Thời báo kinh tế, báo Đầu tư...).
- Tiếp thị: với đội ngũ nhân viên dày dạn kinh nghiệm và nhiệt huyết , Công ty luôn luôn
mở rộng và phát triển hệ thống khách hàng của Công ty.

- Chăm sóc khách hàng: ý thức được tầm quan trọng của việc chăm sóc khách hàng, Công
ty thường xuyên tiến hành việc chăm sóc khách hàng thông qua các nhà phân phối lớn của
mình bằng những đồ lưu niệm, những món quà nhỏ... góp phần tăng thêm tinh thần hợp tác
của Công ty với khách hàng, đồng thời nó cũng thể hiện sự quan tâm của Công ty tới khách
hàng của mình.
- Khuyến mại: để khuyến khích nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, Công ty liên tục tổ
chức các trương trình khuyến mại có ý nghĩa và giá trị cho khách hàng như chương trình quay
số trúng thưởng, tặng quà theo doanh số, tặng tiền mặt và đi du lịch nước ngoài, tổ chức các
hội nghị khách hàng hàng năm... để từ đó tổng kết và rút kinh nghiệm cho năm tiếp theo...
Nhìn chung, những chương trình khuyến mại của Công ty luôn được các đại lý tham gia,
ủng hộ nhiệt tình và được đánh giá là có hiệu quả cao trong việc thúc đẩy doanh số bán hàng
của Công ty.
4.2.4.4. Chính sách phân phối sản phẩm
Công ty phân phối sản phẩm qua các kênh sau:
(1) nhà sản xuất => nhà phân phối => đại lý bán lẻ => người tiêu dùng
(2) nhà sản xuất => đại lý bán lẻ => người tiêu dùng
(3) nhà sản xuất => người tiêu dùng.
Quá trình phân tích cho thấy hoạt động marketing đang được triển khai rất hiệu quả, đây
là điểm mạnh của Công ty.
4.2.5. Dịch vụ
Công ty thực hiện chính sách tín dụng bán hàng với các Đại lý và những nhà thầu xây
dựng. Tín dụng bán hàng luôn tạo rủi ro cho các doanh nghiệp khi thực hiện do ảnh hưởng từ
việc mất khả năng trả nợ của các đối tác, điều này ít nhiều ảnh hưởng đến tình hình tài chính
của bên cấp tín dụng. Công ty thực hiện cấp tín dụng cho các đối tác căn cứ vào các yếu tố
khảo sát về năng lực tài chính, khả năng tiêu thụ, uy tín để định hạn mức nên hạn chế đến
mức thấp nhất những thiệt hại phát sinh trong quá trình thực hiện.
Ngoài ra, Công ty còn thực hiện chế độ thưởng để khuyến khích cho chủ các phương tiện
vận chuyển đến kho nhận xi măng. Cụ thể:
- Đối với các phương tiện vận chuyển trên 50 tấn/lược được thưởng 50.000 đồng/chuyến.
- Vận chuyển từ 30 tấn đến 50 tấn/lược được thưởng 30.000 đồng/chuyến.
- Vận chuyển dưới 30 tấn/lược được thưởng 10.000 đồng/chuyến.
4.2.6. Các hoạt động hổ trợ

4.2.6.1. Trình độ công nghệ
Công ty đã có 4 dây chuyền sản xuất với tổng công suất trên 350.000 tấn/năm, hệ thống
đóng bao tự động với 3 máy đóng bao đầu cân điện tử của Nhật Bản có độ chính xác cao về
trọng lượng, tổng công suất đóng bao 120 tấn/giờ. Hệ thống băng tải xuất xi măng được thiết
kế khoa học, hiệu quả và nhanh chóng cả đường bộ lẫn đường thủy.
Hệ thống cân điện tử dùng cho cân phối liệu nguyên liệu nghiền xi măng, do hãng Virtual
Measurement và Control của Mỹ sản xuất. Phần mềm quản lý cân được thiết kế và làm việc
trên môi trường Windows, tính toán năng suất của từng thành phần nguyên liệu theo tỷ lệ phối
trộn vật liệu được cài đặt trên máy tính, được lưu trữ và quản lý số liệu của từng ca sản xuất
trong thời gian nhiều năm.

Trong giai đoạn 2010-2015 công ty tiến hành xây dựng dự án dây chuyền 2 công xuất
500.000 tấn/năm (xi măng Cần Thơ - Hậu Giang) để tăng cường năng lực sản xuất.
Bảng 4.1. Một số máy móc, thiết bị chính của Công Ty
Năm vận Giá trị đầu tư

STT Tên máy móc thiết bị Nước sản xuất
hành (triệu đồng)
1 Hệ thống máy nghiền khép Trung Quốc 1999 1.886

kín số 1

kín số 2

kín số 3
4 Hệ thống máy nghiền khép Trung Quốc 2002 957

kín số 4
5 Máy nghiền – hệ thống nước Trung Quốc 2006 925

giải nhiệt DC5
6 Dây chuyền hơi kỹ nghệ Trung Quốc 2006 3.780
7 Các máy hút bụi 3, 4, 5, 6 Việt Nam 1999-2002 375
8 Thiết bị đồng bộ hệ thống Trung Quốc 2003 796

phân ly ocepa DC4
9 Hệ thống phân ly Osepa + hệ Trung Quốc 2004 614

thống điện máy phân li
10 Hệ thống băng tải xuất thủy Việt Nam 2003 806
11 Máy phân ly Osepa 350TQ Trung Quốc 2004 571
12 Máy lọc bụi DC 1 & 2 + các Trung Quốc và 2003-2006 746

máy nén khí Việt Nam
13 Bồn liệu – băng tải – các máy Việt Nam 2006 188
đóng bao

4.2.6.2. Chính sách đối với người lao động

 Số lượng người lao động trong Công ty
Tính đến thời điểm ngày 31/3/2009, tổng số lao động của Công ty là 160 người.
Bảng 4.2. Cơ cấu người lao động đến qua các năm 2006 - 2009
Năm 31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008 31/12/2009
Số lao động (người) 143 153 150 160
Từ 1 đến 3 năm (người) 15 20 17 23
Không xác định thời hạn (người) 123 133 133 137
Nguồn: Hồ sơ giới thiệu năng lực kinh nghiệm 2009, Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ
Bảng 4.3. Trình độ người lao động tính đến ngày 04/05/2009
Trình độ Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

Đại học 22 13.75
Cao đẳng 11 6.87
Trung cấp 07 4.38
Lao động phổ thông 120 75.00
Tổng cộng 160 100.00
(Nguồn: Hồ sơ giới thiệu năng lực kinh nghiệm 2009, Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ)
 Chính sách lương thưởng, trợ cấp
Đối với Công ty Xi măng Cần Thơ, người lao động là tài nguyên, là động lực của quá trình
sản xuất kinh doanh. Do đó, nhân tố con người được Xi măng Cần Thơ chú trọng đầu tư:
Bên cạnh chế độ đãi ngộ với mức lương hấp dẫn, Công ty luôn tạo môi trường làm việc
đoàn kết và cạnh tranh để người lao động phát huy hết khả năng sáng tạo, tính năng động và
góp phần hiệu quả vào kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.
Thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty có những tiến bộ rõ rệt theo từng
năm. Người lao động trong Công ty ngoài tiền lương được hưởng theo hệ số còn được trả
lương căn cứ theo trình độ, năng lực và hiệu quả công việc được giao. Công ty thường xuyên
kiểm tra việc thực hiện các chế độ chính sách về tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế
cho các cán bộ công nhân viên, nâng bậc lương hàng năm theo kỳ cho cán bộ công nhân viên.
Ngoài những quyền lợi được quy định trong Bộ Luật Lao động, người lao động trong
Công ty còn được hưởng nhiều đãi ngộ dưới các hình thức như du lịch, nghỉ mát, trợ cấp khi
thai sản và ốm đau, trợ cấp khó khăn…
Công ty có chính sách khen thưởng xứng đáng với các cá nhân, tập thể có thành tích xuất
sắc, có đóng góp sáng kiến về giải pháp kỹ thuật giúp đem lại hiệu quả kinh doanh cao, đồng
thời áp dụng các biện pháp, quy định xử phạt đối với các cán bộ có hành vi gây ảnh hưởng
xấu đến hoạt động, hình ảnh của Công ty.

Năm 2008, Công ty đã chính thức áp dụng chính sách tiền lương chi trả theo công việc đối
với người lao động, đảm bảo tiền lương phù hợp theo năng lực công tác của từng người lao
động và độ phức tạp của từng công việc.
Thực hiện ký kết Hợp đồng lao động cho toàn thể CBCNV vào ngày 01/01/2008 đúng theo
mức tiền lương mới. Công ty áp dụng Quy chế tiền lương mới thông qua Đại hội đồng đồng
cổ đông kèm theo văn bản số 02/QCTL.XMCT ngày 25/12/2007. Tiền lương sẽ được trả theo
chức danh công việc và hệ số lương tương ứng cho từng chức danh của Công ty. Bao gồm 15
nhóm, mỗi nhóm có 3 bậc. Tiền lương được trả mỗi tháng 1 kỳ qua thẻ ATM.
Về tiền lương, khen thưởng, các ngày lễ lớn, làm thêm giờ, xét các loại phụ cấp, trợ cấp
ốm đau .v.v… luôn đầy đủ và đúng quy định.
Trang bị đầy đủ các dụng cụ phòng hộ, BHLĐ cho từng CBCNV ở từng vị trí công tác
theo Thông tư 14 của Bộ Lao động Thương binh và xã hội nhằm đảm bảo sức khoẻ cho công
nhân làm việc trong môi trường bụi, độc hại.
 Chính sách đào tạo: Trong công tác đào tạo, Công ty đã chú trọng đến công tác tự đào
tạo, đào tạo tại chỗ và đã dành sự quan tâm thiết thực đến khuyến khích các cán bộ trẻ nâng
cao trình độ chuyên môn.
 Chính sách thu hút người lao động:
Với mức thu nhập khá, môi trường làm việc tốt cùng với các chính sách đãi ngộ khác, Xi
măng Cần Thơ đã thu hút được nguồn nhân lực đông đảo, có trình độ cao. Các thành viên mới
được huấn luyện kỹ về chuyên môn và bản sắc Xi măng Cần Thơ ngay từ những ngày đầu để
phù hợp với văn hóa Công ty.
Xi măng Cần Thơ xác định: để tiếp tục tồn tại và phát triển trong quá trình hội nhập, trong
khi máy móc thiết bị công nghệ gần như giống nhau giữa các doanh nghiệp thì yếu tố tạo nên
sự cạnh tranh sẽ là con người. Chính vì thế, Công ty luôn chú trọng đầu tư phong trào học tập
cho CBCNV nhằm tiếp cận khoa học, công nghệ và tri thức mới.
 Chính sách chi trả cổ tức:
Công ty sẽ chi trả cổ tức cho các cổ đông khi kinh doanh có lãi và đã hoàn thành các nghĩa
vụ nộp thuế, các nghĩa vụ tài chính khác theo qui định của pháp luật. Ngay khi trả hết số cổ
tức đã định, Công ty vẫn đảm bảo thanh toán các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác đến
hạn phải trả.
Cổ đông sẽ được chia cổ tức theo phần vốn góp và tùy theo đặc điểm tình hình kinh doanh
cho phép Hội đồng quản trị có thể tạm ứng cổ tức cho các cổ đông theo từng thời gian một
lần. Tỷ lệ cổ tức sẽ được Đại hội đồng cổ đông quyết định dựa trên cơ sở đề xuất của Hội
đồng quản trị, với căn cứ là kết quả hoạt động kinh doanh của năm hoạt động và phương án
hoạt động kinh doanh của các năm tới. Công ty thực hiện chi trả cổ tức theo các quy định của
Luật Doanh nghiệp, các quy định về chi trả cổ tức trong Điều lệ tổ chức và hoạt động của
Công ty.
Tỷ lệ cổ tức đã trả cho các cổ đông năm 2008, năm 2009 tương ứng là 18%/năm, dự kiến
cổ tức cho năm 2010 cũng sẽ là 18%. Mức trả cổ tức này được đánh giá là trung bình khá so
với các doanh nghiệp cùng ngành. Cụ thể như sau:

Bảng 4.4. Tỷ lệ chi trả cổ tức qua các năm 2006 – 2009.
Giá trị (triệu đồng)

Chỉ tiêu
Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Lợi nhuận sau thuế 7.152 7.246 7.152 7.246
Cổ tức 4.500 4.762 4.500 4.762
Tỷ lệ cổ tức/mgiá 18% 18% 18% 18%
Công ty cố gắng duy trì chính sách cổ tức ở mức này đều đặn qua các năm nhằm đem lại
thu nhập ổn định cho các cổ đông và tạo điều kiện cho Công ty huy động nguồn vốn phát triển
sản xuất kinh doanh, phục vụ sự phát triển lâu dài, bền vững.
4.2.6.3. Hệ thống thông tin: Bao gồm hai khía cạnh:
 Hệ thống thông tin nội bộ:
+ Mục tiêu: Quản lý các hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp toàn bộ các hoạt
động đầu vào mua sắm thiết bị, nguồn cung ứng đến các hoạt động đầu ra, chuyển tải các
thông tin về hoạt động kinh doanh, khách hàng, tình hình doanh nghiệp đến các phòng ban,
nhân viên để áp dụng hệ thống quản lý chất lượng có hiệu quả và nhất quán.
+ Phân loại:
Thông tin và trả lời thông tin từ ban giám đốc đến các phòng ban, phân xưởng và nhân
viên tiêu thụ. (Thông tin 1)
Thông tin và trả lời thông tin từ các phòng ban, phân xưởng và nhân viên tiêu thụ đến
ban giám đốc. (Thông tin 2)
Thông tin hai chiều giữa các trưởng, phó các phòng, ban, phân xưởng và nhân viên
của tấc cả các phòng ban Công ty. ( Thông tin PB-PX).
+ Hình thức thông tin:
Loại thông tin 1 và thông tin 2 được thông tin tại các buổi hợp giao ban thường xuyên,
đột xuất hoạc thông báo bằng các văn bản, trả lời các thông tin này tại các buổi hợp ban giao
thuờng xuyên, đột xuất thông báo hoặc trao đổi bằng miệng.
Loại thông tin PB-PX được trao đổi bằng miệng hoặc thông qua các buổi hợp phòng
ban phân xưởng, tổ hợp.
+ Hệ thống thông tin bên ngoài: Thu thập ý kiến đóng góp của khách hàng, tiếp
nhận các khiếu nại để cải thiện chất lượng phục vụ. Hệ thống thông tin về các đối thủ cạnh
tranh, thị trường giúp doanh nghiệp phản ứng linh hoạt trước những thay đổi của môi trường
kinh doanh.
+ Thông tin khách hàng: có 2 phương pháp thu thập.
- Thu thập trực tiếp từ khách hàng:
Căn cứ và các thông tin trực tiếp từ khách hàng phản ánh (qua trực tiếp thu thập của
các bộ thương vụ, nhân viên bán hàng hoặc qua điện thoại, fax…, người tiếp nhận sẽ ghi nhận
trực tiếp vào sổ thu thập ý kiến khách hàng (BM 01/TTKH).

Căn cứ vào các thông tin thu thập được, nhân viên bán hàng tổng hợp các thông tin
ghi vào bản tổng hợp tổng hợp thông tin khách hàng (BM – 02/ TTKH) và báo cáo giám đốc
tiêu thụ.
Căn cứ vào bản tổng hợp thông tin khách hàng, trưởng phó phòng Kế hoạch – Tài vụ
liên hệ các phòng ban có liên quan kiểm tra, xử lí các thông tin và căn cứ vào bản qui định
điểm chuẩn (BM03/ TTKH) để đánh giá sự thoả mãn khách hàng trình lên ban giám đốc.
- Thông tin khách hàng định kỳ:
Định kỳ 06 tháng/ lần, trưởng phó phòng kế hoạch tài vụ phân công nhân viên bán
hàng trực tiếp gởi phiếu ghi nhận ý kiến khách hàng (BM 04/ TTKH) đến tất cả các khách
hàng và đề nghị khách hàng đánh giá đối với các chỉ tiêu ghi trong phiếu.
Căn cứ vào các phiếu ghi nhận ý kiến khách hàng đã được đánh giá, nhân viên bán
hàng ghi nhận các thông tin vào bản tổng hợp thông tin khách hàng.
Căn cứ vào bản tổng hợp thông tin khách hàng, trưởng phó phòng Kế hoạch – Tài vụ
liên hệ các phòng ban có liên quan kiểm tra, xử lí các thông tin và cho điểm trình lên ban
giám đốc để đưa ra các quyết định phù hợp.
- Thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh:
Cán bộ thương vụ trong quá trình đi công tác khu vực mình phụ trách còn trực tiếp
tham gia hoạt động tiếp thị, tiếp cận thị trường nhằm thu thập thông tin về giá cả hình thức
tiếp thị, bán hàng… Của các chủng loại xi măng khác có mặt trên thị trường.
Nhìn chung, hệ thống thông tin của Công ty đang vận hành tốt và ngày càng thể hiện
sự hiệu quả.
4.2.6.4. Hệ thống quản lý lý chất lượng:
 Hệ thống quản lý chất lượng đang áp dụng:
Dây chuyền công nghệ hiện đại, hoạt động với chu trình khép kín.
- Xi măng sau khi nghiền được phân cỡ hạt bởi hệ thống phân ly hiệu suất cao OSEPA
theo công nghệ Nhật Bản.
- Xi măng Cần Thơ được chứng nhận phù hợp TCVN 6260 -1997.
- Hệ thống băng tải, hệ thống đóng bao hoàn toàn tự động và hiện đại.
- Hệ thống chất lượng được trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn QUACERT và
đạt tiêu chuẩn ISO 9001-2000.
- Phòng thí nghiệm phù hợp với tiêu chuẩn ISO 17025.
4.2.6.5. Tình hình tài chính doanh nghiệp:
Phân tích một số chỉ tiêu tài chính để thấy chi tiết về tình hình hoạt động kinh doanh
của Công ty CP xi măng Cần Thơ.

Bảng 4.5: Các tỷ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành
Xi măng
Hà Tiên 1 Hà Tiên 2
Cần Thơ
Chỉ tiêu Đvt
2008 2009 2008 2009 2008 2009
1. Khả năng thanh toán
Khả năng thanh toán hiện hành lần 0,74 2.03 1,00 1,73 1,94 2,34
Khả năng thanh toán nhanh lần 1,08 1.68 0,34 0,98 0,56 1,10
2. Cơ cấu nguồn vốn
61,7 51,5
% 34.00 46,50 51.30 42,65
Tổng nợ/Tổng nguồn vốn 4 1
38,2 48,4
% 66.00 53.50 48.70 57,35
NVCSH/Tổng nguồn vốn 6 9
3. Tỷ suất sinh lợi
Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu % 4,45 3.24 2,81 4,55 9,74 5,07
Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản % 3,44 2.00 1,25 4,22 6,39 3,40
Tỷ suất lợi nhuận/NVCSH % 8,05 3.00 7,34 10,44 5,98 13,29
4. Cơ cấu tài sản
33,4 50,1
% 31.00 44.00 39.00 40,60
Tài sản dài hạn/Tổng tài sản 9 3
66,5 49,8
% 69.00 52.3 61.32 59,40
Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản 1 7
 Về khả năng thanh toán: Nhìn chung, khả năng thanh toán ngắn hạn của các
Công ty thấp, chưa đảm bảo an toàn tài chính. Xi măng Cần Thơ có khả năng thanh toán
nhanh tương đối tốt hơn các đối thủ. Riêng Hà Tiên 1 do huy động vốn để đầu tư vào hai dự
án lớn nên cơ cấu vốn của Công ty có hệ số nợ khá cao và tính thanh khoản khá thấp.
 Về cơ cấu tài sản: Chi phí đầu tư công nghệ, vận hành thiết bị của ngành xi măng
là rất lớn, do đặc thù này nên tài sản cố định thường chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng tài sản
của công ty. Tỷ trọng tài sản cố định lớn phản ánh mức độ đầu tư cho công nghệ. So với các
Công ty khác Công nghệ xi măng Cần Thơ ở mức thấp hơn.
 Về cơ cấu nguồn vốn: Các chỉ số phản ánh tỉ lệ nợ của các Công ty rất cao.
Nguyên nhân do đặc thù ngành là phải có số vốn lớn để duy trì hoạt động liên tục, không thể
đợi số tiền từ bán hàng sản phẩm quay về để tiếp tục sản xuất lượng hàng mới. Tỷ lệ nợ của xi
măng Cần Thơ giảm dần qua các năm tuy nhiên vấn chiếm tỉ trọng lớn. Điều này một mặt
chứng tỏ Công ty sử dụng nợ một cách hiệu quả để đáp ứng kịp thời nguồn tài chính cho hoạt

động sản xuất kinh doanh và mở rộng kinh doanh theo chiếu sâu của doanh nghiệp. Mặc khác,
nợ bao giờ cũng gắn liền với rủi ro, Công ty sẻ phải đối mặt với rủi ro trong thanh toán và chi
phí lãi vai cao làm giảm lợi nuận doanh nghiệp.
 Về khả năng sinh lợi: các tỷ suất sinh lợi của Xi măng Cần Thơ nhìn chung có
chiều hướng giảm nhẹ và ở mức thấp hơn so với Hà Tiên 1 và Hà Tiên 2, riêng tỷ suất Lợi
nhuận/NVCSH giảm nhiều (từ 8,05% xuống 3,0%), do nguồn vốn chủ sở hữu và tổng tài sản
tăng mạnh vào cuối năm 2008. Hơn nữa, năm 2008 và đầu năm 2009 với những biến động
tiêu cực của nền kinh tế thế giới nói chung, nền kinh tế Việt Nam nói riêng, các chỉ tiêu về
khả năng sinh lời của Công ty giảm đáng kể. Tuy nhiên trong dài hạn với tính khả thi cao của
dự án xi măng Cần Thơ – Hậu Giang đang đầu tư kết hợp với năng lực kinh doanh hiện tại thì
các chỉ số này sẽ được cải thiện.
Nhìn chung, tình hình tài chính của xi măng Cần Thơ so vói các đối thủ là tương đối đồng
đều. Công ty có thế mạnh về khả năng thanh toán và chiều hướng tăng trưởng tốt trong tương
lai về các chỉ số sinh lợi.
Bảng 4.6. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE)
STT Các nhân tố bên trong Trọng Điểm Điểm có

số trọng số
1 Thương hiệu sản phẩm mạnh tại ĐB SCL 0,09 3 0,27

2 Sự ổn định của nguồn nguyên liệu đầu vào 0,10 4 0,40
3 Trình độ công nghệ 0,07 2 0,14
4 Tiêu chuẩn quản lý chất lượng 0,09 3 0,27
5 Tnh hiệu quả của mạng lưới phân phối 0,07 4 0,28
6 Năng lực sản xuất
0,08 1 0,08
7 Trình độ chuyên môn người lao động 0,07 2 0,14
8 Hoạt động marketing 0,09 4 0,36
9 Giá cả cạnh tranh 0,10 2 0,20
10 Chi phí sản xuất và vận chuyển 0,07 2 0,14
11 Khả năng huy động vốn 0,08 4 0,32
12 Hệ thống thông tin hoàn chỉnh. 0,08 4 0,32
TỔNG 1.00 2.94
Nhận xét: Tổng điểm có trọng số là 2,94 cho thấy sức mạnh nội bộ của Xi măng Cần
Thơ ở mức trên mức trung bình nhưng chưa thực sự tốt. Công ty cần phát huy hơn nữa các
điểm mạnh về hệ thống kênh phân phối, hiệu quả hoạt động marketing và khả năng kiểm soát

nguồn nguyên liệu đầu vào. Bên cạnh đó ma trận còn phản ánh một số yếu tố cần khắc phục
như: trình độ công nghệ, giá sản phẩm còn khá cao.

4.3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP.

4.3.1. Khách hàng
Khách hàng cộng tác với Công ty được phân thành các nhóm chính như sau: Các nhà phân
phối; Các đại lý nhỏ; Người tiêu dùng. Đặc điểm từng nhóm như sau :
Nhóm 1: Các nhà phân phối. Nhóm này tiêu thụ lượng hàng tương đối ổn định trong
năm. Đây cũng là đối tượng khách hàng luôn gắn bó mật thiết với Công ty. Đặc điểm của
nhóm này là sản lượng tiêu thụ nhiều, đảm bảo an toàn về vốn và vòng quay vốn nhanh.
Nhóm 2: Các đại lý bán lẻ. Đây là những khách hàng quan hệ trực tiếp với người tiêu
dùng. Nhóm này có quan hệ trực tiếp tới người tiêu dùng và có vai trò quan trọng trong khâu
giới thiệu, quảng cáo hàng hoá và cung cấp hàng tới tận tay người sử dụng. Tuy nhiên, tính ổn
định của nhóm này về lượng hàng bán không cao, phụ thuộc nhiều theo mùa. Đối với nhóm
này, Công ty cần phải sàng lọc, chọn các khách hàng có độ tin cậy lớn về thời hạn thanh toán
và an toàn về đồng vốn.
Nhóm 3: Người tiêu dùng. Nhóm này trực tiếp mua tại Công ty theo phương thức thanh
toán ngay. Ưu điểm của nhóm này là an toàn về vốn nhưng sản lượng hoàn toàn phụ thuộc
vào mùa xây dựng. Đây cũng là yếu tố kích thích việc phát huy tối đa công suất máy móc
thiết bị.
Tổng quát hơn có thể định vị giới hạn kinh doanh của Xi măng Cần Thơ thông qua mô
hình xác định đơn vị kinh doanh của Derek F.Abell như sau:
Nh
kh óm
hà ch
uc
Nh
ng
á
kh g
ầu
hà
ách
n
Xi
Saomăng
Mai
Cần Thơ
phân biệt
Năng lực
Hình 4.3. Mô hình xác định đơn vị kinh doanh

(Nguồn Derek F.Abell dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh)
Mô hình trên được giải thích cho hoạt động sản xuất kinh doanh xi măng của Công ty:

Bảng 4.7. Các yếu tố thể hiện phạm vi kinh doanh của xi măng Cần Thơ
Hoạt động sản xuất kinh doanh xi măng
1. Nhu cầu khách - Nhu cầu về xi măng để xây dựng công trình, nhà ở.
hàng. - Nhu cầu về sản phẩm xi măng để phục vụ hoạt động
kinh doanh vật liệu xây dựng.
2. Nhóm khách hàng Các nhà phân phối: mua số lượng lớn và nguồn tài
chính mạnh nên khả năng chi trả lớn.
Các đại lí bán lẻ: sản lượng mua biến động theo mùa.
Người tiêu dùng: mua với số lượng nhỏ, khả năng chi
trả trực tiếp cao.
3. Năng lực phân biệt - Uy tín.

- Phân phối thuận tiện hơn cho người tiêu dùng.
- Khả năng chấp nhận nợ cao.
Thực tế triển khai chính sách khách hàng cho thấy thị trường ngày càng mở rộng, các
đại lý lớn hình thành. Hiện tại, Công ty có 7 khách hàng lớn tiêu thụ tới hơn 80% lượng sản
phẩm của Công ty. Mỗi đại lý lớn lại có rất nhiều đại lý nhỏ. Công ty đã nắm bắt, tạo và giữ
mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý này. Công ty luôn gắn bó với khách hàng, coi quyền lợi
của Công ty cũng là quyền lợi của khách hàng. Qua các ý kiến tại hội nghị khách hàng, qua
việc tiếp xúc thực tế tại các đại lý và người sử dụng, Công ty có các quyết định kịp thời để
điều chỉnh trong quá trình sản xuất và tiêu thụ, duy trì mối quan hệ hai chiều thường xuyên,
qua các hình thức như Hợp đồng kinh tế, phiếu điều tra thăm dò thị trường, thông tin bằng
điện thoại, thư từ. Ngoài ra, Công ty cũng áp dụng các chính sách chiết khấu khác nhau đối
với từng loại khách hàng cụ thể, tạo tính hấp dẫn trong chính sách khách hàng của Công ty.
Công ty có nhiều tiêu thức để đánh giá sự thỏa mãn yêu cầu của khách hàng như sau:
- Sản phẩm của Công ty làm ra đến đâu tiêu thụ hết đến đó trong khi năng suất đã
vượt quá công suất thiết kế.
- Các khách hàng lớn của công ty ngày một tăng lên, đến nay đã có 7 đại lý lớn đạt
mức bình quân tiêu thụ cỡ 450 - 600 tấn/tháng/đại lý .
- Các đại lý nhỏ bán của Công ty ngày một tăng (gần 200 đại lý).
- Không có hàng trả lại .
- Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001: 2000 đã thực sự đạt
được mục đích thoả mãn ngày càng cao các yêu cầu của khách hàng.

Bảng 4.8. Danh sách những khách hàng lớn của Công ty
STT Tên khách hàng Địa phận
1 CHVLXD Sáu Là 2 An Giang
2 CHVLXD Tỷ An Giang
3 Công ty Đức Khang Bình Dương
4 Công ty Cổ phần Nam Sơn Bình Dương
5 CHVLXD Hoa Sen Bạc Liêu
6 DNTN Phong Điền Bạc Liêu
7 Công ty Quang Giàu Cần Thơ
8 Công ty Cổ phần VINAFORE Cần Thơ Cần Thơ
9 CHVLXD Thanh Hải Cần Thơ
10 DNTN Thành An Cà Mau
11 Công ty TNHH Xuân Lộc Cà Mau
12 DNTN Phước Đức Cà Mau
13 Sáu Luông Tây Ninh
14 Hoành Hương 1 Tây Ninh
15 Công ty Cổ phần TMDV Hoàng Quân TP. Hồ Chí Minh
16 Công ty Long Giang Vina TP. Hồ Chí Minh
17 Công ty TNHH TMDV Trúc Đào TP. Hồ Chí Minh
18 DNTN Minh Dũng Trà Vinh
19 CHVLXD Tư Hưng Trà Vinh
20 Phan Văn Chạy Đồng Tháp
21 Lê Ngọc Nhịn Đồng Tháp
22 DNTN Mỹ Châu Sóc Trăng
23 CHVLXD hiệp thành Sóc Trăng
24 Nguyễn Tiền Giang Kiêng Giang

4.3.2. Nhà cung cấp:

Nguyên vật liệu đầu vào chính để sản xuất xi măng là clinker, thạch cao, đá Pouzoland.
Ngoài ra, còn có các nguyên liệu khác như vỏ bao KPK, PK, PP, dầu DO, nhớt, mỡ bò, thiết
bị phụ tùng máy nghiền xi măng, phụ tùng thay thế máy nghiền xi măng, cát đá các loại và
băng tải các loại… để phục vụ cho các loại dịch vụ mà Công ty đang thực hiện theo giấy phép
kinh doanh. Việc tăng giá liên tục của các nguyên liệu đầu vào như thạch cao, clinker cộng
với khó khăn về vận tải, cước phí và sự không ổn định của nguồn nguyên vật liệu sẽ ảnh
hưởng rất lớn đến khả năng sản xuất và sẽ làm giảm doanh thu, lợi nhuận của Công ty. Tuy
nhiên trong các năm qua, Công ty luôn xây dựng được kênh cung cấp nguyên vật liệu ổn định
và có nhiều bạn hàng làm ăn lâu năm cho nên rủi ro về biến động nguồn nguyên liệu sẽ không
tác động nhiều đến Công ty trong những năm tới.
Công ty mua nguyên liệu, các linh kiện, phụ kiện của các nhà sản xuất trong nước, nguồn
cung cấp dồi dào, ổn định. Riêng Clinker Công ty sử dụng chủ yếu có nguồn gốc từ Thái Lan,
chất lượng cao thông qua các Công ty trực tiếp xuất nhập khẩu Clinker chứ Công ty không
nhập khẩu trực tiếp.
Bảng 4.9. Danh sách những nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào chính của Công ty
STT Tên nhà cung cấp Nhiên liệu, dịch vụ cung cấp
1 Công ty Constrexim SG Clinker
2 Công ty DIC Clinker
3 Công ty Cổ phần ĐT &XD –TM Thịnh Hưng Clinker
4 Công ty TNHH – TM Vũ Lâm Thạch cao
5 Cơ sở Đặng Bình Đá Pouzoland
6 Cơ sở TNHH Thanh Hùng Đá Pouzoland
7 Công ty SXKD-VLXD Cần Thơ Vỏ bao KPK, PK, PP
8 Công ty Xăng dầu Hậu Giang Dầu DO
9 Chi nhánh hóa dầu Nhớt, mỡ bò các loại
10 Công ty Cơ khí Đúc Thắng Lợi Thiết bị phụ tùng máy nghiền XM
11 Công ty TNHH Minh Tú Phụ tùng thay thế máy nghiền XM
12 Cơ sở Sáu Dài Cát đá các loại
13 Xí nghiệp Cao su Điện Biên Băng tải các loại
14 Công ty TNHH – Thái Hưng Dịch vụ vận chuyển

Các nguyên vật liệu như clinker, thạch cao, đá Pouzoland… phục vụ cho sản xuất xi măng
của Công ty luôn được các đơn vị có uy tín trong nước cung cấp ổn định từ khi mới thành lập
đến nay. Có thể nói việc cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất của Công ty có mức độ ổn
định rất cao. Hiện tại, Công ty là cổ đông tham gia góp vốn của Công ty Cổ phần COSEVCO
6, Công ty đã ký kết hợp đồng nguyên tắc với Doanh nghiệp này vào ngày 07/03/2007. Theo
đó, Công ty Cổ phần COSEVCO 6 chấp nhận bán ít nhất 50% sản lượng sản xuất Clinker cho
Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ với giá ưu đãi.
Như vậy, với mối quan hệ rất tốt với nhà cung cấp cho phép công ty chủ động được nguồn
nguyên liệu đầu vào sản xuất xi măng. Đây là thế mạnh của xi măng Cần Thơ.
4.3.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Để có thể phân tích tính cạnh tranh cũng như khả năng xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn
của công ty trong thời gian tới ta cần nhận định về mối quan hệ giữa rào cản xâm nhập và rào
cản rút lui của ngành nhằm giúp cho Công ty CP Xi măng Cần Thơ có được sự cảnh giác và
đề phòng về khả năng xuất hiện đó của đối thủ. Rào cản đó được thể hiện cụ thể như sau:
RÀO CẢN RÚT LUI

Thấp Cao
RÀO CẢN XÂM NHẬP
Thấp
1 2
Cao
Lợi nhuận cao,
mạo hiểm
Hình 4.4. Các rào cản và lợi nhuận

3
(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn4 theo Huỳnh Phú Thịnh).
Đặc điểm về rào cản và lợi nhuận của ngành như trên (ngành đang ở vị trí số 4) có thể
được lý giải như sau: Ngành có chi phí đầu tư ban đầu rất cao và tỷ suất lợi nhuận trên vốn
đầu tư của ngành cũng rất lớn; thị trường của ngành đang tăng trưởng tốt cùng với nhịp độ
tăng về nhu cầu nhà ở của người dân, nhu cầu về xây dựng các công trình, cơ sở hạ của đất
nước nói chung và vùng ĐB SCL nói riêng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp sẽ đối mặt với rủi ro
cao do khó rút khỏi ngành vì chi phí đầu tư ban đầu quá lớn.
 Một số rào cản xâm nhập ngành:
Vị trí địa lí là một rào cản lớn hạn chế gia nhập ngành: doanh nghiệp sản xuất xi măng chịu
tác động nhiều từ nguôn nguyên liệu sẵn có trong tự nhiên cũng như mức độ dôi dào của
nguồn nguyên liệu này, ngoìa ra chịu sự tác động của giá nguyên liệu mua ngoài phục vụ cho
quá trình sản xuất. Do vậy để một doanh nghiệp có thể gia nhập ngành thì lợi thế về vị trí địa
lí là rất quan trọng. Các doanh nghiệp không có được lợi thế gần các mỏ khai thác nguyên liệu
vẫn có thể gia nhập ngành nhưng khi đó sẽ phát sinh các chi phí liên quan mà đặc biệt là chi
phí vận tải ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

Các doanh nghiệp mới sẽ không thể gia nhập ngành trước rào cản ngừng thành lập các nhà
máy xi măng: hiện nay trước nguy cơ dư thừa nguồn cung ngay từ năm 2010 (khoảng 7 triệu
tấn) cùng với nhiều dự án sắp đi vào hoạt động, thủ tướng chính phủ đã có quyết định ngừng
phê duyệt tiếp các dự án đầu tư xi măng từ nay đến năm 2020 để phát huy hết công suất thiết
kế của các dự án xi măng đang hoạt động và đang đầu tư xây dựng, đảm bảo ngành công
nghiệp xi măng phát triển bền vững, ổn định và hiệu quả. Như vậy đây là rào cản lớn cho các
doanh nghiệp muốn gia nhập ngành trong giai đoạn 2010 – 2020.
Với các rào cản trên, hành động xâm nhập của các đối thủ mới có thể bị ngăn chặn. Trong
tương lai, ngành sẽ ít gặp phải các đối thủ cạnh tranh mới.
 Rào cản rút lui:
Chi phí đầu tư cho một dự án nhà máy xi măng là rất lớn, sẽ rất khó cho một doanh nghiệp
muốn rút lui khỏi ngành.
4.3.4. Sản phẩm thay thế:
Xi măng là nguyên liệu chủ yếu trong quá trình xây dựng và khó có htể tìm được nguyên
liệu thay thế hoàn hảo. Mặc dù hiện nay trên thị trường xuất hiện khá nhiều các loại tấm tôn,
tấm thép dựng tường thay cho tường xây bằng gạch và xi măng tuy nhiên chỉ mang ngắn hạn
và độ bền kém hơn rất nhiều. Như vậy xi măng là nguyên liệu không có tính thay thế hoặc có
chăng là rất thấp.
4.3.5. Đối thủ cạnh tranh
 CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 2 (HT 2)
+ Giới thiệu:
CTCP xi măng Hà Tiên 2 (HT2) được thành lập từ năm 1964. Đến tháng 01/2008, HT2
chính thức chuyển đổi sang công ty cổ phần và niêm yết trên HOSE vào tháng 03/2009 với
vốn điều lệ hiện tại là 880 tỷ đồng. HT2 là một trong những nhà sản xuất và phân phối xi
măng hàng đầu tại khu vực phía nam. Công ty hiện chiếm gần 30% thị phần tại các tỉnh
ĐBSCL. Công suất nhà máy hiện tại của HT2 bao gồm 1,2 triệu tấn clinker/năm và 1,1 triệu
tấn xi măng/năm.
+ Chiến lược chủ yếu:
Hiện công ty đang thực hiện các dự án mở rộng phát triển nhà máy mới sản xuất xi măng
nhằm nâng cao năng lực cung ứng sản phẩm cho thị trường phía Nam.
+ Điểm mạnh:
- Xi măng HT2 là một công ty xi măng có thương hiệu mạnh hàng đầu tại khu vực ĐBSCL.
HT2 đang dẫn đầu thị phần ở khu vực ĐBSCL với 29,3% thị phần trong 6 tháng đầu năm
2009. Công ty đã thành công trong việc tạo dựng được thương hiệu “Xi măng Hà Tiên 2”
quen thuộc và được người tiêu dùng tin tưởng lựa chọn, đặc biệt ở khu vực ĐBSCL.
- Xi măng HT2 đang sở hữu mạng lưới phân phối hiệu quả có độ bao phủ rộng khắp tại
các thị trường khu vực ĐBSCL. Hệ thống này bao gồm 41 nhà phân phối cùng nhiều đại lý
khác, đồng thời công ty cũng không ngừng đầu tư mở rộng hệ thống phân phối và thị trường
tại khu vực miền Tây Nam Bộ.
- Chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào. Xi măng HT2 đang có lợi thế rất lớn so với
các công ty cùng ngành khác ở miền Nam khi sở hữu các mỏ đá vôi và đất sét có trữ lượng
lớn, đảm bảo đủ cung cấp cho HT2 trong 50 năm nữa cho nhà máy có công suất là 2,4 triệu
tấn clinker/năm. Trong khi đó, dây chuyền sản xuất clinker hiện tại của HT2 chỉ mới đạt 1,2
triệu tấn/năm, và sẽ được nâng lên 2,4 triệu tấn vào năm 2012.

- Nguồn tài chính mạnh cho đầu tư công nghệ nhằm mục tiêu nâng cao nâng lực sản xuất.
Thị trường xi măng phía Nam còn nhiều tiềm năng tăng trưởng là điều kiện thuận lợi cho việc
nâng cao công suất của công ty. Hầu hết các nhà máy xi măng đều tập trung tại miền Bắc nơi
có nguồn nguyên liệu đá vôi dồi dào. Trong khi đó, nhu cầu xi măng tại phía nam chiếm gần
40% tổng nhu cầu tiêu thụ cả nước nhưng các doanh nghiệp xi măng phía Nam vẫn chưa đáp
ứng hết nhu cầu này. Đây là điều kiện khá thuận lợi cho HT2 khi công ty đưa trạm nghiền xi
măng HT2 - Long An với công suất 500.000 tấn/năm vào hoạt động. Bên cạnh đó, HT2 cũng
đang tích cực triển khai đầu tư dự án nhà máy xi măng Hà Tiên 2.2 với công suất 1,26 triệu
tấn clinker/năm và 600.000 tấn xi măng/năm dự kiến sẽ đi vào hoạt động đầu năm 2012.
+ Điểm yếu:
- Hệ thống máy móc thiết bị của Hà Tiên 2 thuộc thế hệ những năm 60, 70 của thế kỷ
trước, tuy đã được nâng cấp cải tạo nhưng chi phí sản xuất vẩn còn cao so với hiện nay.
- Công ty ở xa các trung tâm kinh tế lớn của đất nước nên chi phí vận chuyển của công ty
cao hơn các công ty khác trong ngành.
- Về mẫu mã sản phẩm, bao bì xi măng HT 2 chưa đáp ứng thị hiếu từng vùng riêng biệt.
+ Nhận định:
HT2 là một công ty lớn và tiêu biểu trong ngành xi măng cả nước nói chung và ở miền
Nam nói riêng, có hoạt động kinh doanh ổn định với kết quả lợi nhuận khả quan.
 CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 (HT 1)
+ Giới thiệu:
HT1 là đơn vị chủ lực của Tổng công ty xi măng VN và là nhà sản xuất và phân phối xi
măng hàng đầu ở miền Nam. Công ty hiện chiếm khoảng 8% thị phần xi măng cả nước và gần
30% thị phần tại khu vực IV, như TPHCM, Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa Vũng Tàu…, một
phần khu vực ĐBSCL và một phần Tây Nguyên.
+ Chiến lược chủ yếu:
HT1 đang thực hiện chiến lược mở rộng và phát triển thị trường không chỉ ở miền Nam mà
còn nhắm đến xuất khẩu sang Lào và Campuchia.
+ Điểm mạnh:
- Xi măng HT 1 là thương hiệu mạnh hàng đầu tại miền Nam. HT1 hiện chiếm khoảng 8%
thị phần cả nước và là một trong các công ty chiếm thị phần chi phối ở khu vực TPHCM,
Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa Vũng Tàu… với gần 30% thị phần. Hơn 40 năm hình thành
và phát triển, thương hiệu “Xi măng Hà Tiên 1” đã trở nên quen thuộc và được người tiêu
dùng tín nhiệm cao.
- Sản phẩm chất lượng cao. Các sản phẩm HT1 luôn đạt chất lượng cao và ổn định, tự hào
là sự lựa chọn đầu tiên của người tiêu dùng ở khu vực phía nam.
Hệ thống phân phối chuyên nghiệp, rộng khắp. Công ty sở hữu một hệ thống phân phối tốt
với 21 nhà phân phối chính và 5.000 đại lý bán lẻ trải rộng khắp miền Nam. HT1 còn là đơn
vị duy nhất áp dụng hệ thống bán hàng qua mạng, góp phần hỗ trợ các nhà phân phối và
khách hàng linh động hơn trong việc đặt hàng và mua hàng.
+ Điểm yếu:
- Giá thành sản xuất cao và chịu ảnh hưởng tiêu cực trực tiếp từ những biến động chi phí
nguyên liệu và chi phí vận chuyển do chưa chủ động được nguồn clinker. Từ trước đến nay,
HT1 sản xuất xi măng chủ yếu từ nguồn clinker nhập khẩu, một phần nhập từ miền Bắc và

một phần nhập từ các nước Đông Nam Á như Thái Lan, Singapore và Philippine. Việc không
chủ động được nguồn nguyên liệu quan trọng clinker cho sản xuất xi măng đã gây bất lợi cho
HT1 về nhiều mặt như rủi ro tăng giá nhập khẩu clinker và cước vận chuyển cũng như rủi ro
về biến động tỷ giá làm cho tỷ suất sinh lợi của công ty đạt mức thấp mặc dù giá bán khá cao.
- Sản phẩm của xi măng Hà Tiên 1 chủ yếu tập tung vào khu vực dân dụng, chưa có thị
phần cao trong lĩnh vực xây dựng công nghiệp và trong lĩnh vực bê tông trộn sẵn.
- Còn một phần không nhỏ thiết bị công nghệ lạc hậu, chưa hoàn toàn đáp ứng yêu cầu
môi trường, năng suất thấp, chi phí vận hành sũa chữa cao nên sức cạnh tranh về gía kém.
+ Nhận định:
Hiện nay giá bán xi măng HT1 thuộc loại cao nhất trên thị trường nhưng vẫn nhận được sự
ủng hộ của người tiêu dùng, chiếm thị phần lớn và có khả năng cạnh tranh cao nhờ vào chất
lượng sản phẩm, thương hiệu, tính chuyên nghiệp, và sự uy tín của công ty.
 Các đặc điểm tạo ra lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành xi
măng:
- Gần nguồn nguyên liệu và gần các thị trường tiêu thụ chính sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn
cho các doanh nghiệp trong ngành xi măng.
- Sử dụng công nghệ mới, ít gây ô nhiễm môi trường, tiêu hao ít nguyên liệu và nhiên liệu.
- Lợi thế về quy mô: các nhà máy có công suất lớn sẽ tận dụng được chi phí bán hàng, mở
rộng thị phần.
- Việc xây dựng các cảng, bến bãi để chuyên chở nguyên vật liệu và xi măng sẽ giúp doanh
nghiệp cắt giảm chi phí vận chuyển và dễ dàng xâm nhập vào các thị trường khác.
- Mối quan hệ tốt với các nhà phân phối tiêu thụ xi măng.
- Chất lượng sản phẩm tốt, ổn định.
- Giá cả cạnh tranh. Trong giai đoạn lượng cung xi măng trên thị trường liên tục gia tăng và
việc các công ty ra sức đầu tư trang thiết bị, công nghệ và hoàn thiện hệ thống quản lý chất
lượng tương đối đồng đều thì sự khác biệt về giá cả là một yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế
cạnh tranh.

Bảng 4.10. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Xi măng Cần Thơ
Xi măng Hà Tiên Hà Tiên

S Cần Thơ 1 2
Các yếu tố thành công
T Trọng
Điểm
Điểm
Điểm
T số Điểm Điểm Điểm
Tsố Tsố Tsố
Mối quan hệ với các nhà phân phối

1 0.12 4 0.56 3 0.36 3 0.36
tiêu thụ xi măng.
2 Giá cả cạnh tranh. 0.14 2 0.28 2 0.28 3 0.42
3 Hệ thống kênh phân phối hiệu quả. 0.10 4 0.52 4 0.52 3 0.30
4 Sử dụng công nghệ mới. 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18

Hệ thống cảng, bến bãi để chuyên
5 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36
chở nguyên vật liệu và xi măng.
6 Chất lượng sản phẩm. 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36
7 Gần các thị trường tiêu thụ chính. 0.13 2 0.26 4 0.52 2 0.26
Nguồn nguyên liệu đầu vào ổn
8 0.09 4 0.36 3 0.27 4 0.36
định.
9 Gần nguồn nguyên liệu . 0.09 1 0.09 2 0.18 4 0.36
10 Lợi thế về quy mô. 0.08 1 0.08 4 0.32 4 0.32
Tổng 2.81 3.35 3.14
Nhận xét: Nhìn chung, Công ty đang hoạt động tại thị trường hấp dẫn, tuy vậy môi trường
cạnh tranh khá gay gắt. Thị trường chịu sự chi phối của nhiều dòng xi măng thuộc các Công
ty khác nhau, chủ yếu là xi măng Hà Tiên 1, xi măng Hà Tiên 2. Tổng số điểm có trọng số
của Xi măng Cần Thơ là 2.81, xét về thị truờng tiêu thụ, quy mô và công nghệ sản xuất, Công
ty thấp hơn các đối thủ này. Tuy vậy, trong những năm gần đây, xi măng Cần Thơ đã phát
triển khá nhanh chóng từ những cải tiến trong khâu sản xuất cùng với những thuận lợi trong
ngành xi măng thị trường ĐBSCL.

4.4. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ VĨ MÔ.

4.4.1. Ảnh hưởng kinh tế
4.4.1.1. Bối cảnh cả nước:
Nhu cầu xi măng tiếp tục tăng cao nhằm thỏa mãn cho công tác xây dựng cơ bản - nền tảng
cho sự phát triển các ngành khác. Các chương trình lớn của Nhà nước tiếp tục được đẩy
mạnh, hình thành các khu đô thị mới, cơ sở hạ tầng (giao thông, điện, nước, thông tin...) phát
triển. Thêm vào đó, hiện nay xu hướng làm đường bê tông xi măng đang được nhiều nước áp
dụng. Điều này là do chi phí duy tu bảo dưỡng của đường bê tông xi măng thấp hơn và tuổi
thọ cao hơn so với đường nhựa. Đường bê tông xi măng ở các nước thường chiếm từ 40-60%
nhưng ở Việt Nam mới chỉ dưới 2%. Do vậy, chủ trương sử dụng xi măng làm đường giao
thông là sẽ làm gia tăng nhu cầu xi măng trong nước. Căn cứ quy hoạch phát triển công
nghiệp xi măng đến 2010 và định hướng đến năm 2020 đã được Thủ tướng Chính phủ phê
duyệt, dự báo đến năm 2015, nhu cầu xi măng trong toàn quốc được phân bổ theo năng lực
sản xuất như sau:
90
72,63 80,62
80
65,43
70 61,06 76,00
51,76 57,15
69,63
60
44,5 62,73
50
39,1 51,37 56,51
35.09 49,4
40
44,84
30
34,23
20 26,88
10
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Sản lượng Nhu cầu
Hình 4.5. Cung cầu xi măng dự báo đến năm 2015

(Nguồn: Quyết định số 164/2002/QĐ-TTg ngày 18/11/2002 của Thủ Tướng Chính phủ về
việc phê duyệt quy hoạch điều chỉnh phát triển công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm
2010 và định hướng đến năm 2020.)
Với mức tiêu thụ xi măng ổn định như trong giai đoạn vừa qua thì Tổng Công ty xi măng
Việt Nam dự báo nhu cầu tiêu thụ xi măng trong nước tăng trung bình 11% tính từ năm 2009
trở đi. Qua biểu đồ cung cầu xi măng trên cả nước thì lượng xi măng cần để đáp ứng nhu cầu
sử dụng từ năm 2007 đến đầu năm 2010 đối với nước ta còn thiếu một lượng xi măng tương
đối lớn, thị trường xi măng trong nước giai đoạn này còn rất tiềm năng. Tuy nhiên, trong dài

hạn sự gia tăng của lượng cung xi măng trên thị trường dẫn đến xu hướng cung vượt cầu. Do
đó, các doanh nghiệp trong ngành cần tập trung khai thác những cơ hội trước mắt, đồng thời
phải xây dựng một chiến lược phù hợp để đối phó với những rủi ro trong môi trường kinh
doanh nhiều cạnh tranh trong tương lai.
4.4.1.2. Ảnh hưởng của xu hướng tăng trưởng kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng chung trong tương lai có ảnh hưởng đến sự thành công
và chiến lược hoạt động của một doanh nghiệp. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng
trưởng cao tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngược lại,
khi nền kinh tế sa sút, suy thoái sẽ gây ảnh hưởng tiêu cực cho các doanh nghiệp.
Việt Nam là một nước đang phát triển, trong quá trình hoàn thiện hạ tầng kinh tế và kiến
trúc xã hội. Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam những năm gần đây khá cao năm 2005
đạt 8,4%, năm 2006 đạt 8,17%, năm 2007 đạt 8,48%, năm 2008 đạt 6.18% và đạt 5.32%
vào năm 2009.
25
21,67
20
15
8,4 8,17 8,48

10
6,18
5,32
5 7,32
6,8 5,1 6
0
2005 2006 2007 2008 2009
CPI GDP
Hình 4.6. Tăng trưởng GDP và CPI qua các năm

(Nguồn: Tổng cục thống kê).
Các chuyên gia phân tích cho rằng, sau khi vượt qua khủng hoảng kinh tế, tốc độ tăng
trưởng kinh tế của Việt Nam năm 2010 là 6.8% và sẽ tiếp tục duy trì ổn định ở mức 7%-
8%/năm trong các năm tới là hoàn toàn khả thi. Sự phát triển lạc quan của nền kinh tế có ảnh
hưởng tốt đến sự phát triển của ngành xây dựng Việt Nam, từ đó tác động tích cực đến sự
tăng trưởng đến ngành xi măng. Theo dự báo ngành xi măng sẽ tiếp tục duy trì mức tăng
trưởng khá cao, trung bình khoảng 11% từ nay đến năm 2015. Sau đó, tốc độ tăng trưởng của
ngành đến năm 2020 là 5%. Được thể hiện qua biểu đồ:

Hình 4.7. Dự báo nhu cầu tiêu thụ và tốc độ phát triển ngành xi măng GĐ 2005 - 2020
Nguồn: Bộ Công thương - TCT xi măng - VCSC
Năm 2009, tốc độ tăng trưởng của ngành xi măng đạt 14% do tác động tích cực của gói hỗ
trợ lãi suất 4% đối với các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực xây dựng và công nghiệp, nhất là việc
triển khai trở lại các dự án đầu tư cơ sở hạ tầng bị đình hoãn trong năm 2008. Lượng tiêu thụ
xi măng tăng dần qua từng tháng, nhất là kể từ quý 2/2009 trở đi khi tốc độ tăng trưởng sản
lượng tiêu thụ quý 2/2009 tăng 9%, cao hơn gấp đôi so với tốc độ tăng trưởng của quý 1/2009
(4%). Và chỉ trong 2 tháng đầu của quý 3, sản lượng tiêu thụ đã tăng 23% so với cùng kỳ năm
trước. Như vậy, chỉ tính riêng trong 8 tháng đầu năm 2009, tổng sản lượng tiêu thụ xi măng
toàn xã hội đã đạt khoảng 30 triệu tấn, bằng 67% kế hoạch năm và tăng 10,5% so với cùng kỳ
năm 2008. Như vậy, nhu cầu tiêu thụ xi măng liên tục tăng và dự báo duy trì ở mức trên
11%/năm cho thấy triển vọng phát triển mạnh của ngành. Mặc dù vậy, do bối cảnh chung của
tiến trình hội nhập, mức độ thâm nhập thị trường của các công ty nước ngoài và mở rộng qui
mô của các công ty trong nước là rất lớn làm tăng lượng cung xi măng trong nước cùng chiều
với sự tăng trưởng của nhu cầu xi măng. Đây là một thách thức lớn đối với các công ty trong
ngành.
Như vậy, tốc độ phát triển của ngành xi măng chịu ảnh hưởng trực tiếp của tốc độ tăng
trưởng kinh tế của cả nước. Khi nền kinh tế phát triển nhanh, mạnh sẽ kéo theo sự đẩy mạnh
mở rộng đầu tư xây dựng, và ngược lại. Việt Nam là một trong những nước đang trong giai
đoạn phát triển, thu nhập bình quân đầu người được cải thiện hàng năm, từ 01/05/2010 mức
lương tối thiểu chung áp dụng cho người hưởng lương từ ngân sách sẽ được điều chỉnh từ
650.000 lên 730.000 đồng một tháng, lương tối thiểu cho lao động làm việc tại doanh nghiệp
được tăng sớm hơn, tính từ 01/01/2010, điều đó kéo theo đời sống vật chất tinh thần của đại
bộ phận dân chúng tăng cao. Trong thời gian tới, nhu cầu đầu tư, xây dựng vẫn sẽ tiếp tục gia
tăng, kéo theo nhu cầu về xi măng cũng tăng theo. Ngành xi măng sẽ là ngành có nhiều tiềm
năng tăng trưởng.

4.4.1.3. Ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế

Trong năm 2008, do tình hình đóng băng của thị trường bất động sản và chính sách thắt
chặt tiền tệ, lĩnh vực xây dựng là ngành duy nhất có tốc độ tăng trưởng âm 0.4%. Mặc dù vậy,
ngành xi măng vẫn duy trì được mức tăng trưởng 7.7% trong năm 2008 – cao hơn hẳn mức
tăng trưởng âm của ngành công nghiệp xây dựng. Nguyên nhân là do xi măng được sử dụng
trong hầu như tất cả các lĩnh vực khác nhau liên quan đến xây dựng, cho nên ngành xi măng
vẫn phần nào tránh được những sụt giảm mạnh của nền kinh tế.
Hàng năm, ngành xây dựng đóng góp khoảng 6-7% GDP. Việc tăng trưởng của ngành lại
là một nhân tố quan trọng hỗ trợ cho các ngành khác, đặc biệt là ngành xi măng. Do đó, nhu
cầu tiêu thụ xi măng có mối quan hệ chặt chẽ với những biến động của ngành công nghiệp
xây dựng. Trong những tháng đầu năm 2009, mặc dù tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế vẫn ở
mức thấp – chỉ đạt 3.1% - tuy nhiên, lĩnh vực xây dựng đã bắt đầu có nhiều dấu hiệu cải thiện
do tác động của gói kích cầu của Chính phủ được đưa ra vào đầu năm 2009 bắt đầu phát huy
tác dụng. Những dấu hiệu tích cực từ chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nước như cắt giảm lãi
suất, giải ngân cho vay bất động sản, tập trung đầu tư phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng ... đã
làm cho tăng trưởng của lĩnh vực xây dựng trong Quý 1/2009 đạt mức 6.9% - cao hơn mức
3.3% cùng kỳ năm 2008. Thời gian tới, Chính phủ dự kiến tiếp tục bổ sung thêm nhiều nguồn
vốn để thực hiện các dự án đầu tư. Với triển vọng tăng trưởng kinh tế ở mức 6,8%, ngành xây
dựng năm 2010 có thể tăng trưởng từ 8 - 10%. Theo chiều hướng phát triển của ngành xây
dựng, dự kiến ngành xi măng sẽ đạt tốc độ tăng trưởng cao khoảng 13 – 14% trong năm 2010.
(Nguồn tổng công ty xi măng Việt Nam).
Về phía Công ty, trong năm 2008 và đầu năm 2009 sự suy thoái của nền kinh tế thế giới
cũng như nền kinh tế trong nước đã ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Cụ thể đó là giá các loại vật tư đầu vào, chi phí vận tải, chi phí lãi vay tăng cao dẫn đến làm
tăng chi phí sản xuất và tăng giá thành sản phẩm. Đồng thời việc thực hiện các biện pháp
kiềm chế lạm phát của Chính phủ như siết chặt tín dụng, giảm, hoãn các dự án công trình lớn
cũng là một trong những nguyên nhân làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty,
đặc biệt trong những tháng cuối năm 2008. Công ty hoạt động chính trong lĩnh vực sản xuất
xi măng các loại, hoạt động của Công ty nằm trong cơ cấu chung của nền kinh tế quốc gia nên
cũng phụ thuộc vào chu kỳ biến động của nền kinh tế.
4.4.1.4. Rủi ro về tỷ giá hối đoái và cán cân thanh toán
Tỷ giá hối đoái giữa đồng nội tệ và các ngoại tệ mạnh như đồng đô la Mỹ và đồng Euro
biến động theo chiều hướng đồng nội tệ ngày càng mất giá. Thực tế, lạm phát tại Việt Nam đã
giảm đáng kể và tương đối ổn định ở mức 7% nhưng vẫn còn cao so với các nước trong khu
vực. Dự báo năm 2010, thâm hụt thương mại và cán cân vãng lai cũng ảnh hưởng rất lớn tới
cán cân thanh toán quốc tế cũng như sự cân bằng tương đối trong cán cân thanh toán tổng thể.
Khủng hoảng tài chính cũng đã khiến thâm hụt cán cân thanh toán tổng thể của Việt Nam mỗi
năm có thể lên tới từ 1,5 - 2 tỷ USD. Với tình hình trên, các doanh nghiệp nước ta phải chấp
nhận đối mặt với những rủi ro từ nợ nước ngoài, khó khăn về sự biến đổi và chêch lệch về tỷ
giá. Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất xi măng, đa số các công ty thường
xuyên nhập khẩu một lượng Clinker nhất định từ các nước trong khu vực, vậy nên sự giảm giá
của đồng nội tệ cũng như sự biến động của cán cân thanh toán có ảnh hưởng tiêu cực đến lợi
nhuận của ngành. Tuy nhiên, riêng công ty Cổ Phần Xi Măng Cần Thơ với chính sách đa
dạng hóa nguồn cung cấp nguyên liệu đầu vào, mở rộng liên doanh với các doanh nghiệp
trong nước nhằm chủ động nguồn nguyên liệu và không phụ thuộc nhiều vào vật tư thiết bị
nhập ngoại, từ quý 2 năm 2009, công ty đã tìm được nguồn cung cấp được nguồn clinker trực
tiếp thay vì phải nhập thông qua trung gian (Cty Constrexim SG, Cty DIC và CTCP ĐT&XD-

TM Thịnh Hưng) như trước đây. Do vậy, khi có biến động rủi ro về tỷ giá hối đoái sẽ tác
động không nhiều tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
4.4.1.5. Biến động lãi suất ngân hàng:
Trong giai đoạn tới, để đón đầu xu hướng gia tăng về nhu cầu sử dụng xi măng, các công
ty trong ngành sẽ tập trung đầu tư phát triển công nghệ sản xuất, nhanh chóng mở rộng quy
mô. Muốn vây, các công ty sẽ cần một lượng vốn lớn nhằm phục vụ cho hoạt động đầu tư,
bên cạnh nguồn vốn chủ sở hữu, công ty phải huy động thêm vốn bằng cách vay ngân hàng và
các nguồn vốn tín dụng khác Do đó, Công ty sẽ luôn phải chịu một áp lực về thanh toán lãi
vay cũng như vốn gốc. Hiện nay, lãi suất huy động của các ngân hàng ở mức 9%/năm xu
hướng sắp tới có chiều hướng gia tăng, theo dự báo của Tập đoàn Ngân hàng Hồng Kông
Thượng Hải (HSBC) cho biết có thể đạt mức 11% vào cuối năm 2010. Với lãi suất tương đối
cao như vậy sẽ là một khó khăn đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành xi măng
khi có nhu cầu huy động vốn đầu tư từ ngân hàng.
4.4.2. Yếu tố chính trị - luật pháp:
Việt Nam đang trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế và xây dựng nền kinh tế thị trường,
vì vậy pháp luật và các chính sách của Việt Nam thường xuyên có những thay đổi để phù hợp
với thực tiễn, phù hợp với thông lệ quốc tế. Là một công ty đại chúng, Công ty chịu sự chi
phối của đồng thời Luật doanh nghiệp, Luật Chứng khoán. Hơn nửa, khi thực hiện niêm yết
trên Sở giao dịch chứng khoán thì hoạt động của các công ty sẽ còn chịu sự điều chỉnh của
các quy định niêm yết của Sở giao dịch chứng khoán, chính sự điều chỉnh này sẽ làm cho hoạt
động của Công ty ngày càng minh bạch, nâng cao năng lực quản trị công ty. Tuy nhiên, do thị
trường chứng khoán Việt Nam vẫn là một thị trường khá mới mẻ, tính ổn định chưa cao, do
đó các quy định pháp luật về chứng khoán và thị trường chứng khoán có thể sẽ gây lúng túng
cho các doanh nghiệp. Để hạn chế rủi ro này, Công ty luôn chú trọng tới việc nghiên cứu nắm
bắt các quy định mới của pháp luật từ đó xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh theo đúng
chủ trương của Đảng và Nhà nước.
Trong giai đoạn đầu năm 2009, để ngăn chặn suy giảm kinh tế và tháo gỡ khó khăn cho
doanh nghiệp, Bộ Tài Chính đã quyết định giảm 50% thuế VAT (từ 10% xuống 5%) đối với
hàng loạt các mặt hàng, trong đó có xi măng kể từ ngày 1/5 đến hết 31/12/2009. Giá bán xi
măng cho khách hàng giữ nguyên song các doanh nghiệp đã tận dụng ưu đãi thuế để nâng giá
bán trước thuế, giúp giá xi măng trước thuế tăng 5%, đủ bù đắp việc tăng giá nhiên liệu. Từ
cuối năm 2009, tập đoàn Than và khoáng sản Việt Nam đã đề nghị tăng giá bán than cho
ngành điện. Đầu tháng 1/2010, Bộ Công Thương khẳng định đang hoàn tất các phương án
điều chỉnh giá than và giá điện để trình Chính phủ trong quý I/2010. Khả năng tăng giá hai
nhiên liệu này trong năm 2010 là rất cao, việc tăng giá này sẽ làm tăng chi phí sản xuất xi
măng, ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Trong khi đó, giá bán xi măng chưa có
lộ trình tăng, năm 2010 cũng là thời điểm hỗ trợ thuế giá trị gia tăng cho Doanh nghiệp xi
măng chấm dứt, các doanh nghiệp sẽ gặp phải tình trạng giá thành sản xuất tăng song giá bán
khó tăng theo giá thành.
Theo Quyết định số 108/2005/QĐ-TT ngày 16/05/2005 của Thủ Tướng Chính phủ về việc
phê duyệt quy hoạch phát triển công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng
đến năm 2020, mục tiêu phát triển của ngành công nghiệp xi măng Việt Nam là đáp ứng đủ
nhu cầu tiêu dùng xi măng trong nước (cả về số lượng và chủng loại), có thể xuất khẩu khi có
điều kiện; đưa ngành xi măng Việt Nam thành một ngành công nghiệp mạnh, có công nghệ
hiện đại, đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế trong tiến trình hội nhập. Dự
báo nhu cầu xi măng trong toàn quốc giai đoạn 2010-2015 tăng bình quân khoảng 11%/năm.
Với tốc độ phát triển kinh tế của Việt Nam trong những năm gần đây, đời sống của người dân
được nâng cao nhiều, do đó nhu cầu sử dụng các dịch vụ cũng tăng. Hiệp hội xi măng Việt

Nam dự báo, nhu cầu xi măng trong các năm tới vẫn tiếp tục tăng, nhất là mức đầu tư cho xây
dựng ngày càng tăng. Trong những năm qua, tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệp này
đều duy trì ở mức trên 10%/năm. Trong giai đoạn 2010-2015, Công ty CP Xi măng Cần Thơ
tiến hành xây dựng xí nghiẹp xi măng Cần Thơ trựcthuộc tỉnh Hậu Giang với công suất
500.000 tấn xi măng/năm. Điều này phù hợp với chiến lược phát triển của Chính phủ và của
ngành đến năm 2020
4.4.3. Yếu tố nhân khẩu học:
Hiện nay, dân số Việt Nam hơn 86 triệu người, đứng thứ 3 Đông Nam Á, thứ 13 thế giới.
Giai đoạn 1999 – 2009, tốc độ tăng dân số bình quân 1,2%/năm. Dự báo Việt Nam có nguy cơ
bùng nổ dân số rất cao, trong tương lai vấn đề nhà ở là một nhu cầu cần thiết. Như vậy, Công
ty kinh doanh vật liệu xây dựng như xi măng Cần Thơ sẽ có nhiều cơ hội phát triển.
Dân số Việt Nam đông và lực lượng lao động đồi dào nhưng số lao động có tay nghề và
trình độ chuyên môn còn thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu của các doanh nghiệp, Sự mất cân
đối giữa nhu cầu về lao động trình độ chuyên môn cao và số lượng đáp ứng được nhu cầu này
còn rất thấp, khiến cho nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp bị hạn chế, ảnh hưởng đến khả
năng phát triển.
4.4.4. Yếu tố văn hóa xã hội:
Xã hội ngày càng phát triển, trình độ dân trí hóa tăng cao, nền kinh tế đất nước hội nhập
nhiều hơn với nền kinh tế thế giới. Cảnh Toàn có khả năng mở rộng phát triển thị trường.
Quá trình đô thị hóa nông thôn ngày càng được các cấp bậc nhà nước triển khai nhiều hơn,
từ đó dẫn đến các công trình, kiến trúc thuộc về cơ sở hạ tầng phục vụ phát triển kinh tế nông
thôn sẽ được mở rộng phát triển nhiều ở nơi này, làm tăng nhu cầu sử dụng xi măng cho xây
dựng.
4.4.5. Yếu tố công nghệ:
Công nghiệp xi măng là một trong những ngành lâu đời tại Việt Nam và đóng vai trò rất
quan trọng trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Đến nay, đã có nhiều công nghệ
mới, thiết bị hiện đại đã đi vào sản xuất đạt hiệu quả kinh tế cao. Có thể thấy hiệu quả do áp
dụng công nghệ mới, thiết bị hiện đại thể hiện trên từng công đoạn của dây chuyền sản xuất:
- Khâu chế biến nguyên liệu và đồng nhất phối liệu: sử dụng kho tròn thay thế kho dài,
sử dụng thiết bị nghiền đứng con lăn thế hệ mới để nghiền nguyên liệu và nghiền than.
- Công đoạn nung hai bệ đỡ thay thế lò ba bệ đã giúp giảm tiêu hao vật liệu chịu lửa,
trọng lượng thiết bị và chi phí xây lắp, bảo dưỡng; sử dụng tháp trao đổi nhiệt 5 tầng, hệ
thống Calcinner hiệu suất cao.
- Công đoạn làm nguội clinker: sử dụng thiết bị clinker với máy cán thế hệ mới.
- Công nghệ nghiền xi măng: sử dụng máy nghiền Horomill để nghiền xi măng cho
phép giảm tới 20 - 30% tiêu hao năng lượng so với máy nghiền bi và cải thiện độ mịn xi măng
đạt tới 3600cm2/g.
- Công đoạn đóng bao: sử dụng silo chứa xi măng hai nòng với máy đóng bao hoàn
toàn tự động năng suất cao
Bên cạnh những kết quả khả quan nói trên, việc ứng dụng công nghệ tiên tiến, kỹ thuật
hiện đại trong ngành công nghiệp xi măng còn tồn tại nhiều bất cập:
Do chi phí đầu tư lớn. Một số công ty vì những lý do khác nhau đã đầu tư một loạt các nhà
máy xi măng lò quay công suất nhỏ 350 - 1.000 tấn clinker /ngày, công nghệ lạc hậu, chất
lượng thiết bị kém dẫn đến hiệu quả sản xuất thấp.

Theo thời gian, trình độ công nghệ sản xuất xi măng không ngừng đổi mới nhằm đạt các
chỉ tiêu kinh tế và bảo vệ môi trường. Để kịp thời cập nhật thông tin khoa học công nghệ về
sản xuất xi măng, đồng thời nâng cao nhận thức về những thách thức đối với nghành công
nghiệp xi măng Việt Nam, được sự bảo trợ của Bộ Xây dựng, Hội VLXD Việt Nam phối hợp
với Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam tăng cường tổ chức các Hội thảo Quốc tế
về công nghệ mới, thiết bị hiện đại, trong sản xuất xi măng. Hội thảo là nơi để các nhà quản
lý, các nhà đầu tư, các nhà cung cấp thiết bị và chuyển giao công nghệ, các nhà sản xuất xi
măng và các chuyên gia tìm ra giải pháp hữu hiệu ứng dụng công nghệ tiên tiến, kỹ thuật hiện
đại nhằm mục tiêu tăng cường ứng dụng công nghệ mới, thiết bị hiện đại cho giai đoạn sắp
tới, để đầu tư phát triển bền vững ngành công nghiệp xi măng Việt Nam.
Sự phát triển và ứng dụng khoa học công nghệ ngày càng sâu rộng trong ngành xi măng đã
tạo ra những cơ hội thuận lợi cho đầu tư nâng công suất để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ xi măng
ngày càng tăng của thị trường và hạn chế những tác động tiêu cực đến môi trường. Bên cạnh
đó, quá trình này cũng đem đến những khó khăn nhất định đối với các Công ty vừa và nhỏ
trong ngành trong việc cải tiến công nghệ, quản lí chất lượng sản phẩm và vấn đề môi trường
để theo kịp các Công ty dẫn đầu ngành.
4.4.6. Yếu tố tự nhiên:
Sự phát triển của ngành xi măng chịu sự chi phối nhiều từ nguồn nguyên liệu sẳn có trong
tự nhiên cũng như mức độ dồi dào của các nguồn nguyên liệu này. Những doanh nghiệp
không có lợi thế nằm gần nguồn nguyên liệu sẽ gặp những khó khăn nhất định về các chi phí
liên quan đặc biệt là chi phí vận chuyển. Các công ty bố trí gần các khu kinh tế các thành phố
lớn của quốc gia sẽ có lợi thế hơn hẳn trong quá trình tiếp cận thị trường tiêu thụ rộng lớn và
giảm thiểu chi phí vận chuyển trong giao nhận hàng.
Sự khác biệt về khí hậu, điều kiện địa lí cũng là một yếu tố chi phối đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. ĐBSCL được đánh giá là khu vực địa lí đa dạng về địa chất,
đặc biệt là sự phân chia theo nguồn nước. Tại các vùng nước mặn như Cà Mau.
Bảng 4. 11. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)
Điểm có
STT Các nhân tố thành công chủ yếu Trọng số Điểm
trọng số
Nhu cầu tiêu thụ xi măng ở ĐB SCL tăng
1 0,16 4,00 0,65
nhanh, ổn định.
Nhu cầu tiêu thụ xi măng khu vực phía nam
2 0,15 3,00 0,44
và cả nước tiếp tục tăng.
Các DN tại ĐBSCL có nhiều cơ hội tiếp
3 0,11 4,00 0,45
nhận công nghệ sản xuất xi măng mới.
Ngành xi măng có nhiều tiềm năng tăng
4 0,13 3,00 0,39
trưởng ổn định ở mức 11%/ năm.
Chi phí đầu vào sản xuất xi măng tiếp tục
5 0,16 4,00 0,65
tăng trong tương lai.
Áp lực cạnh tranh tăng tại thị trường ĐB
6 0,16 1,00 0,16
SCL và cả nước.
Năm 2010 kết thúc hỗ trợ thuế giá trị gia
7 0,13 1,00 0,13
tăng cho doanh nghiệp xi măng.
TỔNG 1,00 2,85

Nhận xét: Tổng điểm có trọng số là 2,85 cho thấy khả năng phản ứng của Xi măng Cần
Thơ trước các cơ hội và đe doạ bên ngoài ở mức trên trung bình nhưng chưa thực sự tốt. Các
chiến lược hiện tại đã giúp Công ty phản ứng tích cực với một số cơ hội và đe dọa như: Nhu
cầu tiêu thụ xi măng ở ĐB SCL tăng nhanh, ổn định. Các DN tại ĐBSCL có nhiều cơ hội tiếp
nhận công nghệ sản xuất xi măng mới. Chi phí đầu vào sản xuất xi măng tiếp tục tăng trong
tương lai. Tuy nhiên còn một số yếu tố môi trường quan trọng mà Công ty chưa phản ứng tốt:
Áp lực cạnh tranh tăng tại thị trường ĐB SCL và cả nước. Năm 2010 kết thúc hỗ trợ thuế giá
trị gia tăng cho doanh nghiệp xi măng.
4.5. TÓM TẮT:
Quá trình phân tích môi trường kinh doanh cho phép nhận định những điểm mạnh, điểm
yếu cũng như các cơ hội và nguy cơ chính ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh trong ngành
xi măng như sau:
 Điểm mạnh:
- Nguồn nguyên liệu ổn định, phong phú.
- Thị trường đầu ra ổn định do quan hệ tốt với khách hàng. Một số khách hàng lớn của
công ty là những bạn hàng trung thành, có sản lượng tiêu thụ lớn, thường xuyên và ổn định.
- Khả năng huy động vốn cao do đặc thù là công ty niêm yết trên thị truờng chứng khoán.
- Hệ thống thông tin hoàn chỉnh.
- Mar keting mạnh và hiệu quả.
 Điểm yếu:
- Công ty chưa chủ động được nguồn nguyên liệu tự cung (chủ yếu là Clinker). Do vậy,
chi phí sản xuất khá cao so với các doanh ngiệp cùng ngành.
- Thiếu vốn đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất nên công suất chưa đủ nhu cầu.
- Chi phí vận chuyển cao do nằm xa thị trường tiêu thụ chính.
- Cơ sở hạ tầng, công nghệ, trang thiết bị còn hạn chế. Tuy vậy, công ty đã ứng dụng
được nhiều giải pháp kỹ thuật để cải tiến thiết bị, nâng cao năng suất giảm tiêu hao nhiên liệu
từ đó giảm chi phí sản xuất.
 Cơ hội:
- Cơ sở hạ tầng vùng ĐB SCL được chú trọng phát triển, nhu cầu xi măng tăng và ổn
định.
- Nhu cầu tiêu thụ xi măng khu vực phía nam và cả nước tiếp tục tăng.
- Có nhiều cơ hội tiếp nhận công nghệ mới.
- Ngành xi măng có nhiều tiềm năng tăng trưởng ổn định ở mức 11%/ năm.
 Thách thức:
- Chi phí đầu vào biến động nhất là việc tăng giá nguyên vật liệu trong tương lai sẽ ảnh
hưởng lớn đến kết quả kinh doanh.
- Sự dư thừa lượng cung xi măng trong nước so với nhu cầu kể từ năm 2010 làm cạnh
tranh trong ngành gia tăng.

- Năm 2010 là thời điểm kết thúc hỗ trợ thuế giá trị gia tăng cho doanh nghiệp xi măng,
trong khi lộ trình tăng giá xi măng chưa rõ ràng.
CHƯƠNG 5.
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
5.1. XÂY DỰNG MỤC TIÊU:
Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là một việc làm rất quan trọng trong tiến trình quản trị
chiến lược vì nó ảnh hưởng rất lớn đến quyết định lựa chọn chiến lược của chính doanh
nghiệp mình.
 Căn cứ xác định mục tiêu:
Vượt qua khủng hoảng kinh tế, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam năm 2010 là 6.8%
và sẽ tiếp tục duy trì ổn định ở mức 7%-8%/năm. Sự phát triển lạc quan của nền kinh tế có tác
động tích cực đến sự tăng trưởng đến ngành xi măng. Theo dự báo, ngành xi măng sẽ tiếp tục
duy trì mức tăng trưởng cao khoảng 11% từ 2010 đến năm 2015.
ĐB SCL đang trong quá trình hoàn thiện hệ thống kết cấu hạ tầng kinh tế, giao thông vận
tải để đáp ứng yêu cầu phát triển giai đoạn sau năm 2010, nhiều dự án cầu đường (đường xi
măng), khu công nghiệp, công trình trọng điểm ở ĐBSCL đang được triển khai. Ngoài ra, xi
măng sản xuất tại vùng ĐBSCL còn cung ứng một phần cho vùng Đông Nam Bộ. Do đó, nhu
cầu tiêu thụ xi măng vùng ĐB SCL tiếp tục tăng nhanh cùng với nhu cầu cả nước dự báo ở
mức 11% giai đoạn 2010 - 2015.
Sự phát triển và ứng dụng khoa học công nghệ ngày càng sâu rộng trong ngành xi măng đã
tạo ra những cơ hội thuận lợi cho đầu tư nâng công suất. Cụ thể là sự bảo trợ của Bộ Xây
dựng, Hội VLXD Việt Nam và Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam tổ chức các
Hội thảo Quốc tế về công nghệ mới, thiết bị hiện đại, trong sản xuất xi măng.
 Mục tiêu tổng thể:
Nâng cao vị thế đứng vào nhóm 05 công ty dẫn đầu tại thị trường Miền Nam về cung ứng
xi măng.
 Mục tiêu cụ thể:
- Phát triển thương hiệu, các kênh phân phối đáp ứng nhu cầu của thị trường Đồng Bằng
Sông Cửu Long, TP. Hồ Chí Minh và miền Đông Nam Bộ.
- Nâng cao năng lực cung ứng xi măng: Đầu tư mới dự án xi măng Cần Thơ - Hậu Giang
với công suất 600.000 tấn xi măng/năm. Dự kiến vận hành động bộ vào đầu năm 2013.
- Giảm giá thành sản phẩm, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, nhằm giảm
chi phí hạ giá thành sản phẩm.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm: Phát triển thêm các loại xi măng đặc chủng cho vùng
nước mặn, xi măng PCB 50 trong giai đoạn 2010 - 2020.
5.2. XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC:
5.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược
5.2.1.1. Ma trận SWOT:

Bảng 5.1: Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ
CƠ HỘI ĐE DỌA
(OPPORTUNITIES – O) (THREATENS – T)
O1. Cơ sở hạ tầng vùng ĐB T1. Chi phí đầu vào sản xuất xi
SCL được chú trọng phát măng tiếp tục tăng trong tương
triển nên nhu cầu tiêu thụ xi lai.
măng tăng nhanh và ổn định. T2. Áp lực cạnh tranh tăng tại thị
O2. Nhu cầu tiêu thụ xi măng trường ĐB SCL và cả nước.
SWOT khu vực phía nam và cả nước
tiếp tục tăng.
T3. Năm 2010 kết thúc hỗ trợ
thuế giá trị gia tăng cho doanh
nghiệp xi măng.
O3. Các DN tại ĐBSCL có
nhiều cơ hội tiếp nhận công
nghệ sản xuất xi măng mới.
O4. Ngành xi măng có nhiều
tiềm năng tăng trưởng ổn
định ở mức 11%/ năm.
ĐIỂM MẠNH
(STRENGTHS – S) CÁC CHIẾN LƯỢC S-O CÁC CHIẾN LƯỢC S-T
S1. Nguồn nguyên liệu ổn S3+S4+O1: Tăng cường S3+S4+S5+T2: Tăng cường
định, phong phú nhờ mối marketing để khai thác hết thị marketing tận dụng mối quan hệ
quan hệ tốt với nhà cung trường ĐB SCL. tốt với khách hàng để mở rộng thị
cấp.  Thâm nhập thị trường phần trên toàn khu vực ĐB SCL.
S2. Khả năng huy động vốn hiện tại.
 Thâm nhập thị trường hiện
cao. S3+S5+O2: Tận dụng thế mạnh
tại.
về hệ thống thông tin khách
S3. Marketing mạnh và S1+T1: Liên kết với nhà cung
hàng và thị trường, đẩy mạnh
hiệu quả. cấp vượt qua khó khăn về tăng giá
marketing mở rộng thị trường
S4. Hệ thống phân phối nguyên liệu đầu vào.
tiêu thụ mới.
hiệu quả do quan hệ tốt với  Phát triển thị trường.
khách hàng.  Tích hợp dọc về phía sau.
S5. Hệ thống thông tin hoàn
chỉnh.
ĐIỂM YẾU CÁC CHIẾN LƯỢC W-T
(WEAKNESSES –W) CÁC CHIẾN LƯỢC W-O
W1+T1: Thành lập kho trung
W1. Chi phí vận chuyển cao W2+O3+O4: Tăng cường huy chuyển hàng hóa tại những địa
do nằm xa thị trường tiêu động vốn đầu tư công nghệ mới bàn làm giảm chi phí góp phần
để sản xuất những loại xi măng
thụ chính. hạ giá thành sản phẩm.
chất lượng cao (PCB 50) theo
W2. Cơ sở hạ tầng, công xu hướng phát triển của ngành.  Chiến lược chi phí thấp (1).
W2+W3+T3: Đầu tư công nghệ
nghệ, trang thiết bị còn hạn  Phát triển sản phẩm.
mới với hiệu suất và công suất
chế. W2+W3+O2+O4: Đầu tư công
cao tiết kiệm chi phí làm hạ giá
W3. Công suất chưa đủ nhu nghệ nâng cao công suất đáp thành sản phẩm.
cầu. ứng nhu cầu thị trường phía
nam.  Chiến lược chi phí thấp (2).
W2+T2: Liên doanh với một số
 Thâm nhập thị trường hiện
công ty đối thủ để giảm sức ép
tại.
cạnh tranh.
 Kết hợp hàng ngang.

Nhóm chiến lược S-O:

Thế mạnh kênh phân phối cùng với hoạt động marketing được thực hiện mạnh và hiệu
quả trong thời gian qua sẽ giúp cho Xi măng Cần Thơ nhận thấy rõ hơn nữa tầm quan trọng
của công tác marketing, từ đó có kế hoạch tập trung và đẩy mạnh công tác này trên địa bàn
hoạt động của mình để tận dụng tốt cơ hội khi nhu cầu tiêu thụ xi măng ở ĐB SCL và cả nước
đang tăng.
 Chiến lược phát triển thị trường::
Tận dụng thế mạnh về hoạt động marketing cùng với khả năng thấu hiểu về thị trường,
đối tác, khách hàng, ... nhờ hệ thống thông tin hoàn chỉnh. Xi măng Cần thơ nên mở rộng thị
trường kinh doanh trước xu hướng tăng trưởng lượng cầu xi măng trên thị trường.
Nhóm chiến lược S-T:
Để có thể đối phó với áp lực cạnh tranh do sự kết hợp và mở rộng lĩnh vực hoạt động của
các đối thủ, Sao Mai nên tận dụng điểm mạnh về Marketing mạnh và hiệu quả, hệ thống phân
phối hiệu quả và hệ thống thông tin hoàn chỉnh so với đối thủ để tăng cường các hoạt động
marketing nhằm mở rộng việc quảng bá, đưa hình ảnh của công ty đến với khách hàng ngày
càng nhiều hơn, giữ vị trí ngày càng quan trọng tại thị trường ĐB SCL.
 Chiến lược kết hợp ngược về phía sau:
Tận dụng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp để liên kết với họ tạo lợi thế về nguồn nguyên
liệu ổn định, phong phú nhằm vượt qua những khó khăn về tăng giá nguyên vật liệu phục vụ
sản xuất. Sự ổn định và chất lượng từ yếu tố đầu vào, là một trong những điều kiện quan trọng
đảm bảo chất lượng của sản phẩm.
Nhóm chiến lược W-O:
 Chiến lược phát triển sản phẩm:
Để khai thác hết tiềm năng của thị trường Công ty nên tăng cường huy động vốn đầu tư công
nghệ mới để sản xuất những loại xi măng chất lượng cao (PCB 50) nhằm tạo ra những lợi thế cạnh
tranh mới.
Công nghệ thiết bị của Xi măng Cần Thơ còn ở mức hạn chế nên công suất chưa đáp ứng
đủ nhu cầu. Thị trường tại ĐB SCL nói riêng và toàn Miền Nam còn hấp dẫn, Việc đầu tư, cải
tiến công nghệ mới nâng cao nâng lực sản xuất là cần thiết để tăng nhanh thị phần của công ty
tại các thị trường này.
Nhóm chiến lược W-T:
 Chiến lược kết hợp hàng ngang:
Nguy cơ về áp lực cạnh tranh do sự kết hợp và mở rộng lĩnh vực hoạt động của đối
thủ sẽ được giảm bớt một khi Xi măng Cần Thơ có thể khắc phục được điểm yếu về công
nghệ. Để giải quyết hạn chế lớn nhất về cơ sở hạ tầng, công nghệ, Xi măng Cần Thơ có thể
liên doanh với các công ty đối thủ để né tránh rủi ro và giảm bớt áp lực cạnh tranh ở thị
trường ĐB SCL đang tăng.

 Chiến lược chi phí thấp (1):

Chi phí vận chuyển là một yếu tố làm tăng giá thành sản phẩm trong quá trình kinh doanh do
vị trí địa lí nằm khá xa các khu kinh tế lớn các vùng tiêu thụ chính. Giải pháp thành lập kho
trung chuyển hàng hóa tại những địa bàn làm sẽ trở nên hữu hiệu làm giảm chi phí góp phần
hạ giá thành sản phẩm.
 Chiến lược chi phí thấp (2):
Xi măng là mặt hàng chịu ảnh hưởng nhiều bởi yếu tố giá cả. Việc đầu tư công nghệ mới với
hiệu suất và công suất cao tiết kiệm chi phí làm hạ giá thành sản phẩm là cách tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho Xi măng Cần Thơ.
5.2.1.2. Lưới Sự nhạy cảm về giá/ Mức quan tâm đến sự khác biệt :
Mức nhạy cảm về giá của khách hàng CAO
Xi măng Cần Thơ

CHIẾN LƯỢC
Mức quan HÀNG HÓA CHIẾN LƯỢC Mức quan
(Commodity CHUYỂN TIẾP
tâm đến sự tâm đến sự
strategy) (Transitional strategy)
khác biệt khác biệt
của sản của sản
phẩm CHIẾN LƯỢC phẩm
CHIẾN LƯỢC ĐẶC CHỦNG
THẤP HỖN HỢP (Speciality CAO
(Hybrid strategy) strategy)
Mức nhạy cảm về giá của khách hàng THẤP
Hình 5.1. Lưới Sự nhạy cảm về giá/ Mức quan tâm đến sự khác biệt
Quá trình phân tích môi trường tác nghiệp đề cập chi tiết đến yếu tố khách hàng với các
đặc điểm của từng nhóm cho thấy: Công ty đang hoạt động trong lĩnh vực mà khách hàng có
mức nhạy cảm cao về giá và ít quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm, nguyên nhân là
do sản phẩm thường được tiêu thụ với số lượng lớn trên một đơn vị khách hàng. Họ rất quan
tâm đến sự chênh lệch về giá và các chính sách chiếc khấu khuyến mãi trên giá. Chiến lược
quan trọng vẩn là nên tập trung vào giảm giá thành sản phẩm.

5.2.1.3. Ma trận sô lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế :
Có nhiều cách tạo ra lợi thế cạnh tranh
CÁC NGÀNH
CÁC NGÀNH
Giá trị CHUYÊN MÔN Giá trị
PHÂN TÁN
HÓA
của lợi của lợi
thế cạnh CÁC NGÀNH QUY
thế cạnh
CÁC NGÀNH MÔ SẢN XUẤT LỚN tranh
tranh
ĐANG BẾ TẮC
thấp
Xi Măng cao
Cần Thơ
Có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh
Hình 5.2. Ma trận sô lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế
Lợi thế về qui mô là một yếu tố quan trọng trong ngành xi măng do đặc thù đây là ngành
có qui mô sản xuất lớn. Ngành này tuy có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh nhưng giá trị của
LTCT có giá trị lớn. Quá trình phân tích môi trường kinh doanh và đánh giá năng lực nội bộ.
Công ty nên tâp trung khai thác các lợi thế về mối quan hệ tốt với nhà tiêu thụ và mức độ ổn
định cao của nguyên liệu đầu vào để vượt lên các đối thủ. Công ty nên chú trọng hạ thấp chi
phí sản xuất góp phần giảm giá thành sản phẩm, nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
5.2.1.3. Ma trận SPACE
Bảng 5.2: Các yếu tố của ma trận SPACE
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của thị trường (ES)
Biến Điểm Biến Điểm
1. Doanh lợi đầu tư 6 1. Sự biến đổi của nhu cầu -2
2. Rào cản rút lui thấp 3 2. Áp lực cạnh tranh -4
3. Khả năng thanh toán 2 3. Rào cản xâm nhập ngành -2
4. Rủi ro trong kinh doanh 3 4. Sự thay đổi công nghệ -3
5. Đòn cân nợ. 1
Trung bình 3 Trung bình -2.75
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS)
Biến Điểm Biến Điểm
1. Mối quan hệ tốt với nhà phân phối. -1 1. Mức tăng trưởng tiềm năng 5
2. Chất lượng sản phẩm -3 2. Cơ hội kiếm LN tiềm năng 4
3. Thị phần -5 3. Sự ổn định về tài chính 2
4. Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp -2 4. Quy mô vốn 1
nguyên liệu đầu vào.
5. Thương hiệu -5
Trung bình -3.2 Trung bình 3

(Ghi chú: Cách cho điểm của các biến trên như sau: Từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến
số thuộc nhóm FS và IS; từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm ES và CA).
FS
6
Sức mạnh tài chính
Thận trọng
Tấn công
Xi Măng
Cần Thơ
(-0.2 ; 0.25) 1
CA Sức mạnh của ngành IS
-6 Lợi thế cạnh tranh -1

1 6
-1
Phòng thủ Cạnh tranh
Sự ổn định của môi trường
ES -6
Hình 5.3. Ma trận SPACE của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ
Quá trình xây dựng ma trận SPACE cho thấy một số cơ hội và đe dọa của môi trường kinh
doanh, ngành nghề đang hoạt động cũng như khả năng thích ứng của Công ty đối với các yếu
tố tác động này. Xi măng Cần Thơ đang ở vị trí góc thận trọng, Công ty cần hoạt động dựa
trên các lợi thế về mối quan hệ tốt với nhà phân phối và nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào để
tận dụng các cơ hội trong ngành nhiều tiềm năng tăng trưởng và mức doanh lợi cao đồng thời
vượt qua những áp lực cạnh tranh từ môi trường kinh doanh.
Chiến lược công ty nên áp dụng là:
- Tăng trưởng tập trung, bao gồm: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển
sản phẩm.
- Đa dạng hóa tập trung

5.2.1.4. Ma trận chiến lược chính:
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH

Góc tư II Góc tư I
1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường
VỊ 3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm VỊ
4. Kết hợp theo chiều ngang 4. Kết hợp về phía trước
TRÍ 5. Loại bỏ 5. Kết hợp về phía sau TRÍ
6. Thanh lý 6. Kết hợp theo chiều ngang
CẠNH 7. Đa dạng hoá tập trung CẠNH
TRANH Góc tư III Góc tư IV TRANH

1. Giảm bớt chi tiêu 1. Đa dạng hoá tập trung
YẾU 2. Đa dạng hoá tập trung 2. Đa dạng hoá theo chiều MẠNH
3. Đa dạng hoá theo chiều ngang ngang
4. Đa dạng hoá liên kết 3. Đa dạng hoá liên kết
5. Loại bỏ 4. Liên doanh
6. Thanh lý
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM
Hình 5.4. Ma trận chiến lược chính
Kết quả phân tích ma trận chiến lược chính, Xi măng Cần Thơ đang ở góc tư II. Cho thấy:
- Công ty đang hoạt động trong ngành có nhiều tiềm năng tăng trưởng thị trường của
ngành đang tăng nhanh và có triển vọng về lâu dài.
- Xi măng Cần Thơ đánh giá lại phương pháp tiếp cận thị trường, tận dụng những lợi thế
cạnh tranh để nâng cao năng lực cạnh tranh
- Các chiến lược nên lựa chọn: thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, tích hợp hàng
ngang và đa dạng hoá tập trung.

5.2.1.5. Ma trận các yếu tố bên ngoài – bên trong (IE):
Tổng điểm quan trọng của ma trận EFE
III
V
Tổng điểm quan trọng của ma trận IFE
4 3 2 1
4 a Cao
VII a Trung bình a Yếu a
a o o o o
o
Cao
3 Hình 5.5. Ma trận IE của Xi măng Cần Thơ
a
Với tổng số điểm quanotrọng của ma trận EFE (2.94(bên
; 2.85)
ngoài) là 2.85 điểm và tổng số điểm quan
trọng của ma trận Trung
IFE (bên trong) là 2,94 điểm, ma trận IE đã cho thấy vị trí hiện nay của Xi
măng Cần Thơ nằm trong
bình2 các ô III, V, VII với chiến lược Nắm giữ và duy trì. Chiến lược
thích hợp với năng lựcahiện tại mà Công ty cần quan tâm và áp dụng là tăng trưởng tập trung
gồm : Thâm nhập thị trường
o và phát triển sản phẩm.
5.2.2. Lựa chọn
Yếu1sơ bộ các phương án chiến lược:
Bảng
a 5.3. Các chiến lược được đề xuất ở mỗi ma trận
Ma trận o Chiến Lưới sự NC Ma trận SL
SWOT SPACE IE lược về giá/Mức LTCT và GT
Chiến lược chính QT đến SKB của LTCT
Thâm nhập thị trường X X X X
Phát triển sản phẩm X X X X
Kết hợp về phía sau X
Phát triển thị trường X X X
Kết hợp về phía trước
Kết hợp theo chiều ngang X X
Đa dạng hóa tập trung X
Chiến lược chi phí thấp X X X
 Nhận xét:
Như vậy, kết quả của việc sử dụng cùng lúc nhiều công cụ để tiến hành xây dựng các
phương án chiến lược đã giúp Xi măng Cần Thơ nhận ra và quyết định xem xét, lựa chọn
những chiến lược trùng lắp nhau giữa các công cụ này, đó chính là các chiến lược: thâm nhập
thị trường, phát triển sản phẩm và kết hợp ngược về phía sau, chiến lược chi phí thấp.

5.3. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC:

Như vậy, sự trùng hợp của 3 chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển
sản phẩm và kết hợp về phía sau của việc sử dụng cùng lúc 4 công cụ để xây dựng các
phương án chiến lược cũng chính là kết quả sẽ được ta xem xét và lựa chọn một lần nữa với
công cụ là ma trận QSPM:
Bảng 5.4: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung.
Thâm nhập Phát triển Phát triển

Trọng
Các yếu tố quan trọng thị trường thị trường sản phẩm
số
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Sự ổn định của nguồn nguyên liệu đầu vào. 4 2 8 2 8 2 8
Khả năng huy động vốn. 3 0 0 0
Hoạt động marketing. 4 4 16 4 16 1 4
Hệ thống phân phối hiệu quả do quan hệ tốt
4 4 16 1 4 1 4
với khách hàng.
Hệ thồng thông tin hoàn chỉnh. 4 4 16 4 16 1 4
Thương hiệu sản phẩm mạnh tại ĐB SCL. 3 0 0 0
Tiêu chuẩn quản lý chất lượng. 3 0 0 0
Trình độ chuyên môn người lao động. 2 0 0 0
Giá cả cạnh tranh. 2 0 0 0
Chi phí sản xuất và vận chuyển. 2 3 6 3 6 3 6
Trình độ công nghệ. 1 4 4 1 1 4 4
Năng lực sản xuất. 2 4 16 1 4 1 4
Các yếu tố bên ngoài
4 4 16 1 4 1 4
3 4 12 4 12 1 3
Các DN tại ĐBSCL có nhiều cơ hội tiếp nhận
4 1 4 1 4 4 16
công nghệ sản xuất xi măng mới.
3 3 9 1 3 4 13
Chi phí đầu vào sản xuất tiếp tục tăng trong
4 2 8 2 8 2 8
tương lai.
Áp lực cạnh tranh tăng tại thị trường ĐB SCL và
1 3 3 1 3 1 3
cả nước.
Năm 2010 kết thúc hỗ trợ thuế giá trị gia tăng
1 3 3 3 3 3 3
cho doanh nghiệp xi măng.
Tổng 137 92 82

Bảng 5.5: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược tăng trưởng tích hợp
Tích hợp Tích hợp dọc

hàng ngang về phía sau
Các yếu tố quan trọng Trọng
AS TAS AS TAS
số
Sự ổn định của nguồn nguyên liệu đầu vào. 4 1 4 4 16
Khả năng huy động vốn. 3 1 3 1 3
Hoạt động marketing. 4 1 4 1 4
Hệ thống phân phối hiệu quả do quan hệ tốt
4 3 12 3 12
với khách hàng.
Hệ thồng thông tin hoàn chỉnh. 4 3 12 3 12
Thương hiệu sản phẩm mạnh tại ĐB SCL. 3 0 0
Tiêu chuẩn quản lý chất lượng. 3 0 0
Trình độ chuyên môn người lao động. 2 0 0
Giá cả cạnh tranh. 2 0 0
Chi phí sản xuất và vận chuyển. 2 2 4 2 4
Trình độ công nghệ. 1 4 4 1 1
Năng lực sản xuất. 2 2 4 2 4
4 3 12 3 12
3 3 9 3 9
Các DN tại ĐBSCL có nhiều cơ hội tiếp nhận
4 2 8 2 8
công nghệ sản xuất xi măng mới.
3 3 9 3 9
4 1 4 4 16
tương lai.
Áp lực cạnh tranh tăng tại thị trường ĐB SCL và
1 4 4 1 1
cả nước.
Năm 2010 kết thúc hỗ trợ thuế giá trị gia tăng
1 1 1 1 1
cho doanh nghiệp xi măng.
Tổng 94 112

Bảng 5.6. Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược Chi phí thấp
Chiến lược Chiến lược
Trọng chi phí chi phí
Các yếu tố quan trọng
số thấp (1) thấp (2)
AS TAS AS TAS
Sự ổn định của nguồn nguyên liệu đầu vào. 4 3 12 3 12
Khả năng huy động vốn. 3 2 6 2 6
Hoạt động marketing. 4 2 8 1 4
Hệ thống phân phối hiệu quả do quan hệ tốt với
4 3 12 3 12
khách hàng.
Hệ thồng thông tin hoàn chỉnh. 4 4 16 3 12
Thương hiệu sản phẩm mạnh tại ĐB SCL. 3 0 0
Tiêu chuẩn quản lý chất lượng. 3 0 0
Trình độ chuyên môn người lao động. 2 0 0
Giá cả cạnh tranh. 2 0 0
Chi phí sản xuất và vận chuyển. 2 4 8 1 2
Trình độ công nghệ. 1 1 1 4 4
Năng lực sản xuất. 2 1 2 4 8
Nhu cầu tiêu thụ xi măng ở ĐB SCL tăng nhanh,
4 4 3 12 3
ổn định.
Nhu cầu tiêu thụ xi măng khu vực phía nam và
3 3 3 9 3
cả nước tiếp tục tăng.
Các DN tại ĐBSCL có nhiều cơ hội tiếp nhận công
4 4 2 8 2
nghệ sản xuất xi măng mới.
Ngành xi măng có nhiều tiềm năng tăng trưởng
3 3 3 9 3
ổn định ở mức 11%/ năm.
4 4 16 1 4
tương lai.
Áp lực cạnh tranh tăng tại thị trường ĐB SCL và cả
1 2 2 2 2
nước.
Năm 2010 kết thúc hỗ trợ thuế giá trị gia tăng cho
1 1 1 4 4
doanh nghiệp xi măng.
Tổng 95 81
Từ kết quả của ma trận QSPM có thể rút ra kết luận từ số điểm hấp dẫn của các chiến lược
trên như sau:
Đối với nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung: chiến lược được chọn là thâm nhập thị
trường hiện tại (vì có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất TAS=137).
Đối với nhóm chiến lược tăng trưởng tích hợp: chiến lược được chọn là kết hợp ngược
về phía sau (TAS=112).
Đối với nhóm chiến lược chi phí thấp: chiến lược được chọn là chiến lược chi phí thấp
(1) (TAS=95).

Tổng hợp lại, ta nên chọn các chiến lược sau đây để thực hiện:
(1) Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại
(2) Chiến lược kết hợp ngược về phía sau
(3) Chiến lược chi phí thấp (1).
Các chiến lược còn lại không được chọn do có mức độ hấp dẫn thấp.
5.4. CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
5.4.1. Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại:
 Giải pháp về Marketing
Cần nhận thấy được vai trò quan trọng của công tác marketing trong chiến lược thâm
nhập thị trường hiện tại để tăng cường các hoạt động quảng cáo về hình ảnh của Công ty bằng
các hình thức mà Công ty đã và đang thực hiện: trên báo chí, đài truyền hình, panô, bảng
quảng cáo. Đẩy mạnh các hoạt động chiêu thị mà Xi măng Cần Thơ đã và đang thực hiện.
Bên cạnh đó, Công ty nên tăng chi phí và nỗ lực cho việc khuyến mãi, đề ra và áp dụng các
hình thức khuyến mãi kèm theo cho khách hàng một cách mạnh mẽ hơn bên cạnh các chính
sách quan tâm đến khách hàng mà Công ty đã thực hiện. Các hình thức khuyến mãi đó là:
chiếc khấu trên giá bán, khách hàng thanh toán trong thời hạn mà Công ty đưa ra sẽ được
giảm từ 5 – 10%,….
Tăng cường hoạt động phát tờ rơi không chỉ vào các kỳ hội chợ mà được thực hiện một
cách định kỳ với các khu vực khác nhau trong địa bàn Tỉnh mỗi khi chuẩn bị hoàn thành một
dự án mới để tung ra thị trường. Hoạt động này cũng có ý nghĩa nhắc nhở người tiêu dùng
luôn nhớ đến hình ảnh của Công ty.
 Giải pháp về hệ thống phân phối:
Định hướng phát triển và mở rộng mạng lưới tiêu thụ rộng khắp xây dựng chiến lược
kinh doanh tiêu thụ khi dây chuyền 2 đi vào hoạt động trong giai đoạn tới. Công ty cần sử
dụng một số biện pháp sau:
- Thường xuyên tổng kết đánh giá công tác tiêu thụ sản phẩm. Sử dụng linh hoạt các
công cụ trong lưu thông để khai thác tối đa thị phần tại các địa bàn có lợi nhuận cao như: Cần
Thơ, Sóc Trăng, Bạc Liêu, …
- Thường xuyên theo dõi diễn biến thị trường để có giải pháp phù hợp đẩy mạnh
tiêu thụ xi măng, đặc biệt là những tháng khó khăn về tiêu thụ.
 Giải pháp về công nghệ, thiết bị
- Đầu tư nâng cấp các thiết bị máy móc hiện tại và phát huy hết công suất của nó để
tạo đủ nguồn hàng cho thị trường, khắc phục tình trạng phải thiếu hàng phải đặt hàng từ trước
như trong thời gian qua vì khó kiểm soát chất lượng.
- Mua mới các thiết bị, máy móc hiện đại để thay thế dần lao động chân tay và các
máy móc cũ ở một số công đoạn quan trọng nhằm rút ngắn thời gian sản xuất, cho ra sản
phẩm đúng chất lượng yêu cầu. Đồng thời giúp giảm hư hỏng trong quá trình sản xuất, tiết
kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm.
- Đầu tư mở rộng kho chứa để có thể dự trữ lớn vào thời gian tiêu thụ cao điểm, tránh
tình trạng hụt hàng từ rủi ro mất điện.
- Tổ chức sản xuất hợp lý, tạo điều kiện cho công nhân sử dụng tối đa giờ lao động
trong ngày để tăng hiệu suất máy móc và tăng thu nhập cho họ.

 Giải pháp về hệ thống thông tin:

Hệ thống thông tin đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động, đảm bảo thông tin có
thể lưu chuyển thông suốt trong toàn Công ty một cách đầy đủ, kịp thời và chính xác để tăng
hiệu quả công tác hoạch định. Hệ thống thông tin đóng một vai trò to lớn trong việc tìm hiểu
và tiếp cận với các công nghệ tiên tiến, trình độ khoa học – kỹ thuật hiện đai,…về nhu cầu
của thị trường, nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm, tốc độ đuổi theo và khả năng đón
đầu của các đối thủ hiện tại và tiềm ẩn,..v..v..để từ đó Công ty có được những nhận định đúng
đắn về những sản phẩm đã tung ra thị trường. Các công việc cần tiếp tục triển khai thực hiện:
- Thành lập riêng bộ phận thông tin, bộ phận này chịu trách nhiệm thu thập, tổng hợp
thông tin do từng bộ phận cung cấp, sau đó xử lý, rút ra nhận xét làm cơ sở cho ban giám đốc
ra quyết định.
- Củng cố hệ thống mạng nội bộ để thông tin bên càng thông suốt và nhanh chóng
hơn, từ đó giúp công ty có kế hoạch quản lý nội bộ hiệu quả hơn và xử lý kịp thời các vướng
mắc mà quá trình hoạt động công ty gặp phải.
- Sớm thành lập văn phòng đại diện tại các thị trường trọng điểm để thu thập nhanh
chóng, kịp thời và hiệu quả các thông tin có liên quan đến diến biến thị trường nhằm phục vụ
cho chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu của công ty.
- Ưu tiên tuyển dụng nhân viên cho bộ phận thông tin với đầy đủ kinh nghiệm, kỹ
năng và kiến thức về công nghệ thông tin, kinh doanh, am hiểu thị trường và có tư duy nhạy
bén sáng tạo.
- Khuyến khích các bộ phận và từng nhân viên trao đổi thông tin lẫn nhau và chú
trọng thu thập thông tin về các đối tượng mà họ có trách nhiệm quản lý (bao gồm tất cả các
thông tin về thị trường, khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh...).
trong chiến lược phát triển sản phẩm, hệ thống thông tin còn đóng một vai trò rất to lớn trong
việc tìm hiểu và tiếp cận với các công nghệ tiên tiến, trình độ khoa học – kỹ thuật hiện đai,…
về nhu cầu của thị trường, nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm, tốc độ đuổi theo và khả
năng đón đầu của các đối thủ hiện tại và tiềm ẩn,..v..v..để từ đó Công ty có được những nhận
định đúng đắn về những sản phẩm đã tung ra thị trường cũng như nâng cao khả năng về phát
triển sản phẩm mới.
5.4.2. Chiến lược kết hợp về phía sau:
Với chiến lược tập trung và đẩy mạnh sản xuất để nâng cao công suất thì vấn đề về nguồn
nguyên liệu lại trở nên hết sức quan trọng và cần được quan tâm. Vì vậy, có một nguồn cung
cấp ổn định, lâu dài, đảm bảo tính kịp thời và chất lượng sẽ giúp công ty tranh thủ được nhiều
yếu tố khác như: thời gian, chi phí,…một cách tốt hơn. Một số công việc cần triển khai cụ thể:
- Tăng cường mối quan hệ mật thiết và gắn bó lâu dài với nhà cung cấp chính của
công ty.
- Công ty nên liên kết với các nhà cung ứng và tiến hành đầu tư, góp vốn vào các
Công ty cung cấp nguyên vật liệu, một mặt có thể thể trực tiếp quản lý chất lượng nguồn hàng
theo yêu cầu của công ty, mặc khác hạn chế rủi ro khả năng tăng giá trong tương lại
5.4.3. Chiến lược chi phí thấp (1).
Với mục tiêu tiết kiệm chi phí sản xuất đến mức tối đa có thể, tránh lãng phí trong quản lý
vật tư nhằm hạ giá thành sản phẩm sản xuất, Công ty cần tiếp tục thực hiện các biện pháp cụ
thể sau:

• Bố trí vận hành máy móc thiết bị không mang tính chất hoạt động liên tục tránh giờ cao
điểm, tiết kiệm điện năng, giảm chi phí sử dụng điện.
• Tuân thủ các quy định về vận hành và thường xuyên kiểm tra tình hình hoạt động máy
móc thiết bị, phương tiện vận tải, hệ thống dây chuyền sản xuất.
• Xây dựng kế hoạch mua sắm vật tư, phụ tùng thay thế đúng, đủ, kịp thời không làm ảnh
hưởng tới công tác sửa chữa và sản xuất, không gây ứ đọng vốn.
Tăng cường công tác nghiên cứu khoa học, đưa tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất nhằm
nâng cao năng suất thiết bị, tiết kiệm chi phí trong sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh.

Chương 6.
KẾT LUẬN
Xây dựng chiến lược kinh doanh là một quá trình khó khăn và mang tính chất liên tục. Một
chiến lược tốt sẽ đảm bảo cho công ty xác định đúng hướng đi, thích ứng linh hoạt với những
biến động của môi trường kinh doanh. Xi măng Cần Thơ đang hoạt động trong ngành có
nhiều tiềm năng tăng trưởng cao và xu hướng cạnh tranh trong ngành ngày càng gia tăng . Để
giữ vững và phát huy được vị thế của mình trên thương trường, Xi măng Cần Thơ phải củng
cố và xây dựng được cho mình các lợi thế cạnh tranh đặc biệt so với các đối thủ khác, phải
hoạch định và lựa chọn những chiến lược phù hợp nhất trong quá trình phát triển.
Kết quả từ quá trình ngiên cứu cho thấy Xi măng Cần Thơ nên lựa chọn áp dụng ba chiến
lược sau:
- Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại: Xi măng Cần Thơ khá thành công tại thị
trường phía Nam đặc biệt là khu vực ĐB SCL bằng sự nỗ lực trong công tác marketing, sự
hiệu quả trong khâu phân phối…. Tuy nhiên, để có thể ngăn chặn và làm hạn chế sự cạnh
tranh của Hà tiên 1, Hà Tiên 2, Công ty cần phải đẩy mạnh các hoạt động này hơn nữa để đạt
được lợi thế so với đối thủ.
- Chiến lược kết hợp ngược về phía sau: Kết hợp ngược về phía sau cũng là một chiến
lược hết sức cần thiết và quan trọng một khi thị trường nguyên liệu đầu vào liên tục biến động
tăng giá.
- Chiến lược chi phí thấp (1): Kết quả từ phân tích phản ánh múc độ nhạy cảm của khác
hàng về giá đối với ngành kinh doanh xi măng là rất cao. Xi măng Cần Thơ cần tập trung hạ
thấp chi phí giảm giá thành bằng các biện pháp đầu tư cải tiến công nghệ, thành lập các kho
lưu trữ thành phẩm tại các khu vực tiêu thụ chính.
Các chiến lược được đề ra là quá trình chọn lọc từ nhiều chiến lược với nhiều công cụ
đánh giá khác nhau thông qua kết quả cuối cùng từ ma trận QSPM. Công ty nên tập trung
nguồn lực để triển khai chiến lược quan trọng nhất là: Thâm nhập thị trường kết hợp với
chiến lược kết hợp ngược về phía sau và chiến lược chi phí ngay sau đó nhằm đạt được
những mục tiêu đề ra. Tuy vậy, môi trường kinh doanh thực tế luôn luôn biến động và thay
đổi không ngừng, Xi măng Cần Thơ cần đánh giá thực tế khả năng công ty để quyết định nên
ưu tiên áp dụng chiến lược.

TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN
TRÌNH TỰ THỜI GIAN

CÔNG VIỆC 02/11/09 29/11/09 02/02/10 05/03/10 29/04/10 24/05/10
Tiếp xúc DN, chọn đề

tài và hướng NC.
Viết và hoàn thành đề

cương sơ bộ.
Viết và hoàn thành đề

cương chi tiết.
Viết và hoàn thành

bản nháp khóa luận.
Hoàn thành bản chính

khóa luận.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
 
 Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, Báo cáo kết quả sản xuất kinh
doanh năm 2007 - 2008. CT.
 Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, Báo cáo kết quả sản xuất kinh
doanh năm 2008 - 2009. CT.
 Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, Bản cáo bạch Công ty Cổ phần Xi
măng Cần Thơ năm 2008. CT.
 Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, Giới thiệu hồ sơ năng lực Công ty
Cổ phần Xi măng Cần Thơ năm 2009. CT.
 Ths. Huỳnh Phú Thịnh (2008). Giáo trình môn học Chiến Lược Kinh
Doanh. Đại học An Giang.
 Dương Thị Bảo Trân, Luận văn tốt nghiệp 2006, Xây dựng chiến lược
kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của Công ty Angimex, Trường Đại học
An Giang.
 Nguyễn Thị Phương Uyên, Luận văn tốt nghiệp 2006, Xây dựng chiến
lược kinh doanh cho Công ty Xây Dựng Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010, Trường
Đại học An Giang.
 Công ty Cổ phần Chứng khoán phố Wall. Báo cáo kinh tế 2009. Báo cáo
phân tích ngành diễn biến năm 2009 và triển vọng năm 2010.
 Công ty Cổ phần Chứng khoán Việt Bản. Báo các kinh tế 2009. Báo cáo
ngành xi măng.
 Công ty Cổ phần Chứng khoán Phương Đông. Báo cáo phân tích doanh
nghiệp. Báo cáo phân tích Công ty Cổ phần Hà Tiên 1.
 Công ty Cổ phần Chứng khoán Phương Đông. Báo cáo phân tích doanh
nghiệp. Báo cáo phân tích Công ty Cổ phần Hà Tiên 2.
 Công ty Cổ phần Chứng khoán Tràng An. Báo cáo phân tích 2010. Báo
cáo chuyên sâu Công ty Cổ phần Xi măng Hoàng Mai.
 Website:
o http://www.stox.vn
o http://www.cucgiamdinh.gov.vn
o http://www.gso.gov.vn
o http://www.ximangcantho.vn
o http://tintuc.xalo.vn
o http://www.bbc.co.uk

Luan Van Tot Nghiep

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Luan Van Tot Nghiep

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ĐẠI HỌC AN GIANG

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

BIỆN HÙNG BIỆN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Long Xuyên, tháng 04 năm 2010

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Sinh viên thực hiện: BIỆN HÙNG BIỆN

Người hướng dẫn: Thạc sĩ HUỲNH PHÚ THỊNH

Long Xuyên, tháng 04 năm 2010

Người hướng dẫn: Thạc sĩ HUỲNH PHÚ THỊNH

Người chấm, nhận xét 1:……………………………

Người chấm, nhận xét 2: ……………………………

SV. Biện Hùng Biện.

4.2.6. Các hoạt động hổ trợ..................................................................26

1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

BỊÊN HÙNG BIỆN 1

BỊÊN HÙNG BIỆN 2

BỊÊN HÙNG BIỆN 3

BỊÊN HÙNG BIỆN 4

BỊÊN HÙNG BIỆN 5

2.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Thông tin phản hồi

Xét lại Phân phối Đo lường

Kiếm soát nội bộ để Xây

Thông tin phản hồi

Hình thành Thực thi Đánh giá

Nguồn: Fred R. David

BỊÊN HÙNG BIỆN 6

BỊÊN HÙNG BIỆN 7

Các đối thủ

Nguy cơ từ đối thủ

Nguy cơ từ sản phẩm

Hình 2.2: Mô hình Năm tác lực của Michael E.Porter

 Đối thủ cạnh tranh:

Những yếu tố điều

Các giả thiết Các tiềm năng

(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh)

BỊÊN HÙNG BIỆN 8

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Hình 2.4. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

BỊÊN HÙNG BIỆN 9

 Các hoạt động chủ yếu

BỊÊN HÙNG BIỆN 10

2.3.5. Thiết lập mục tiêu dài hạn

BỊÊN HÙNG BIỆN 11

Mức nhạy cảm về giá của khách hàng CAO

Mức nhạy cảm về giá của khách hàng THẤP

BỊÊN HÙNG BIỆN 12

Có nhiều cách tạo ra lợi thế cạnh tranh

Có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh

BỊÊN HÙNG BIỆN 13

Đặc điểm Chiến lược nên sử dụng

Góc Tăng trưởng tập trung

Góc Công ty nên tập trung cải thiện Suy giảm

Góc Tăng trưởng tập trung

BỊÊN HÙNG BIỆN 14

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH

VỊ THẾ CẠNH TRANH MẠNH

Góc tư thứ III Góc tư thứ IV

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM