P. 1
Luan Van Tot Nghiep

Luan Van Tot Nghiep

|Views: 736|Likes:
Được xuất bản bởimot122
Hay hay hay
Hay hay hay

More info:

Categories:Types, School Work
Published by: mot122 on Nov 07, 2010
Bản quyền:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/23/2013

pdf

text

original

ĐẠI HỌC AN GIANG KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

BIỆN HÙNG BIỆN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO LĨNH VỰC XI MĂNG CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2010-2015
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Long Xuyên, tháng 04 năm 2010

ĐẠI HỌC AN GIANG KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
------------  ----------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO LĨNH VỰC XI MĂNG CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2010-2015
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Sinh viên thực hiện: BIỆN HÙNG BIỆN

Lớp: ĐH7QT2 – Mã số sinh viên: DQT062168

Người hướng dẫn: Thạc sĩ HUỲNH PHÚ THỊNH

Long Xuyên, tháng 04 năm 2010

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG

Người hướng dẫn: Thạc sĩ HUỲNH PHÚ THỊNH

Người chấm, nhận xét 1:……………………………

Người chấm, nhận xét 2: ……………………………

Luận văn được bảo vệ tại Hồi đồng chấm bảo vệ luận văn
Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày……tháng……năm 2010

LỜI CẢM ƠN
------------  -----------

Thời gian qua, nhờ sự giúp đở tận tình của các cô chú anh chị tại Công ty cổ phần xi măng Cần Thơ em đã có cơ hội đồng hành cùng doanh nghiệp. Với nền tảng kiến thức quý báo được thầy cô truyền đạt trong suốt bốn năm học tại trường Đại học An Giang, tất cả đã tạo điều kiện để em hoàn thành khóa luận một cách thuận lợi đồng thời có những kiến thức thực tiển vô giá cho bước đường khởi nghiệp. Vì vậy, em xin chân thành cảm ơn các thầy cô khoa Kinh Tế - Quản Trị Kinh Doanh đã trang bị vốn kiến thức quý báu và cần thiết cho em trong suốt quá trình học tập. Em xin được kính lời cảm ơn đến Thầy Huỳnh Phú Thịnh - Người đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình giúp đỡ em trong thời gian thực hiện kháo luận. Em xin được chân thành cảm ơn: - Bác Thái Minh Thuyết –Giám đốc Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ. - Bác Tạ Thanh Hùng–Phó Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ. - Anh Nguyễn Thái Thanh Phong – Giám đốc tiêu thụ. - Anh Phạm Tấn Ngọc –Trưởng phòng Tổ chức hành chánh. - Chị Nguyễn Thị Phương Uyên –Phòng kế hoạch tiêu thụ. Cùng các cô chú, anh chị trong Công ty Cổ phần Xi măng đã nhiệt tình hướng dẫn và tạo điều kiện tốt cho em trong suốt thời gian thực tập tại đơn vị. Mặc dù đã hết sức cố gắng trong khi thể hiện khoá luận nhưng do kiến thức và khả năng còn hạn chế nên luận văn của em khó có thể tránh khỏi thiếu sót. Rất mong nhận được sự góp ý của Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần xi măng Cần Thơ và sự chỉ dẫn của Thầy Cô để em có thể vận dụng một cách tốt hơn những kiến thức đã được học vào thực tế. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn! SV. Biện Hùng Biện.

PHẦN TÓM TẮT
Đề tài ứng dụng các cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược với mục tiêu quan trọng nhất là xây dựng một bản hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015, trên cơ sở hạn chế khắc phục những điểm yếu và phát huy các điểm mạnh hiện có, nhằm tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh. Để hoàn thành mục tiêu này, nghiên cứu đã trình bày chi tiết từng bước trong quá trình phân tích nội bộ và phân tích môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, nhận định về những điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội, nguy cơ mà Xi măng Cần Thơ phải đối mặt. Điểm mạnh nổi bật của Công ty hiện nay là: nguồn nguyên liệu ổn định; Khả năng huy động vốn cao; Marketing mạnh; Hệ thống phân phối hiệu quả; Hệ thống thông tin hoàn chỉnh. Tuy nhiên, bên cạnh đó Công ty vẫn tồn tại một số vấn đề cần khắc phục, đó là: chi phí sản xuất và vận chuyển cao; công nghệ, trang thiết bị còn hạn chế. Xi măng Cần Thơ đang hoạt động trong ngành có triển vọng phát triển tốt và khả năng tiếp cận công nghệ mới cao, nhu cầu sử dụng xi măng tại các thị trường tiêu thụ truyền thống của công ty tiếp tục gia tăng, đây là các cơ hội cần nắm bắt ngay. Bên cạnh đó đề tài còn nhận diện những đe dọa sẽ tiếp diễn trong tương lai: Chi phí đầu vào sản xuất xi măng tiếp tục tăng; Áp lực cạnh tranh gia tăng tại thị trường ĐB SCL và cả nước; Năm 2010 kết thúc hỗ trợ thuế giá trị gia tăng cho doanh nghiệp xi măng. Từ những căn cứ này, qua việc sử dụng các công cụ để xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược bao gồm: lưới sự nhạy cảm về giá/Mức độ quan tâm đến sự khác biệt, ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh và giá trị của lợi thếcạnh tranh, ma trận SWOT, SPACE, IE, chiến lược chính và QSPM đã cho thấy rằng Xi măng Cần Thơ nên lựa chọn áp dụng ba chiến lược sau :  Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại: Thế mạnh kênh phân phối cùng với hoạt động marketing được thực hiện mạnh và hiệu quả trong thời gian qua sẽ giúp cho Xi măng Cần Thơ nhận thấy rõ hơn nữa tầm quan trọng của công tác marketing, từ đó có kế hoạch tập trung và đẩy mạnh công tác này trên địa bàn hoạt động của mình để tận dụng tốt cơ hội khi nhu cầu tiêu thụ xi măng ở ĐB SCL và cả nước đang tăng.

 Chiến lược kết hợp ngược về phía sau:
Tận dụng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp để liên kết với họ tạo lợi thế về nguồn nguyên liệu ổn định, phong phú nhằm vượt qua những khó khăn về tăng giá nguyên vật liệu phục vụ sản xuất. Sự ổn định và chất lượng từ yếu tố đầu vào, là một trong những điều kiện quan trọng đảm bảo chất lượng của sản phẩm.

 Chiến lược chi phí thấp:
Chi phí vận chuyển là một yếu tố làm tăng giá thành sản phẩm trong quá trình kinh doanh do vị trí địa lí nằm khá xa các khu kinh tế lớn các vùng tiêu thụ chính. Giải pháp thành lập kho trung chuyển hàng hóa tại những địa bàn làm sẽ trở nên hữu hiệu làm giảm chi phí góp phần hạ giá thành sản phẩm. Bên cạnh các chiến lược được đề xuất, đề tài còn đưa ra một số giải pháp thực hiện, chủ yếu là giải pháp về marketing, giải pháp về thiết bị công nghệ và giải pháp về hệ thống thông tin.

MỤC LỤC
PHẦN TÓM TẮT.........................................................................................5 4.2.6. Các hoạt động hổ trợ..................................................................26 4.2.6.3. Hệ thống thông tin: Bao gồm hai khía cạnh:.......................30 SWOT..........................................................................................................53

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Cách sử dụng ma trận SPACE............................................................14 Bảng 2.2. Mô hình ma trận SWOT......................................................................16 Bảng 4.1. Một số máy móc, thiết bị chính của Công ty.......................................26 Bảng 4.2. Cơ cấu người lao động qua các năm 2006 – 2009...............................27 Bảng 4.3. Trình độ người lao động tính đến ngày 04/05/2009............................27 Bảng 2.1. Cách sử dụng ma trận SPACE............................................................14 Bảng 2.2. Mô hình ma trận SWOT......................................................................16 Bảng 4.1. Một số máy móc, thiết bị chính của Công ty.......................................26 Bảng 4.2. Cơ cấu người lao động qua các năm 2006 – 2009...............................27 Bảng 4.3. Trình độ người lao động tính đến ngày 04/05/2009............................27 Bảng 4.4. Tỷ lệ chi trả cổ tức qua các năm 2006 - 2009......................................29 Bảng 4.5. Các chỉ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành...............31 Bảng 4.6. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE)...............................32 Bảng 4.7. Các yếu tố thể hiện phạm vi kinh doanh của Xi măng Cần Thơ.........34 Bảng 4.8. Danh sách những khách hàng lớn của Công ty...................................35 Bảng 4.9. Danh sách những nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào chính của Công ty ............................................................................................................................36 Bảng 4.10. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Xi măng Cần Thơ..........................41 Bảng 4.11. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)......................48 Bảng 5.1. Ma trận SWOT của Công ty Xi măng Cần Thơ..................................51 Bảng 5.2. Các yếu tố của ma trận SPACE...........................................................54 Bảng 5.3. Các chiến lược đề xuất ở mỗi ma trận.................................................57 Bảng 5.4. Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung..................58 Bảng 5.5. Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược tăng trưởng tích hợp...................59 Bảng 5.6. Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược chi phí thấp.................................60

DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Mô hình quản trị chiến lược..................................................................6 Hình 2.2. Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter..........................................8 Hình 2.3. Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh trnah....................8 Hình 2.4. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp..............................................................9 Hình 2.5. Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức độ quan tâm đến sự khác biệt.............12 Hình 2.6. Ma trận Số lượng LTCT và giá trị của Lợi thế....................................13 Hình 2.7. Ma trận chiến lược chính.....................................................................15 Hình 3.3. Doanh thu hoạt động kinh doanh xi măng từ năm 2006 đến 2009.......19 Hình 4.1. Biến động giá cả nguyên vật liệu chính qua các năm..........................20 Hình 4.2. Quy trình sản xuất xi măng Cần Thơ...................................................21 Hình 4.3. Mô hình xác định đơn vị kinh doanh...................................................33 Hình 4.4. Các rào cản và lợi nhuận.....................................................................37 Hình 4.5. Cung cầu xi măng dự báo đến năm 2015.............................................42 Hình 4.6. Tăng trưởng GDP và CPI qua các năm................................................43 Hình 4.7. Dự báo nhu cầu tiêu thụ và tốc độ phát triển ngành xi măng giai đoạn 2005 - 2020.........................................................................................................44 Hình 5.1. Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức độ quan tâm đến sự khác biệt.............53 Hình 5.2. Ma trận Số lượng LTCT và giá trị của Lợi thế....................................54 Hình 5.3. Ma trận SPACE của công ty Xi măng Cần Thơ..................................55 Hình 5.4. Ma trận chiến lược chính của Xi măng Cần Thơ.................................56 Hình 5.5. Ma trận IE của Xi măng Cần Thơ........................................................57

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI Xây dựng là ngành đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế của Việt Nam do nước ta đang trong quá trình hoàn thiện cơ sở hạ tầng kinh tế. Triển vọng tăng trưởng của ngành xây dựng là nhân tố hỗ trợ tích cực cho ngành xi măng phát triển. Theo thống kê của Bộ Công Thương - TCT xi măng, tốc độ đô thị hóa nước ta nhanh, trung bình khoảng 30% – 33%/năm, cùng với việc phát triển và hoàn thiện cơ sở hạ tầng dẫn đến tốc độ tăng trưởng của ngành xi măng duy trì ổn định và dự kiến ở mức trên 11%/năm từ nay đến năm 2015. Những năm trước đây, vai trò chi phối tập trung chủ yếu ở Tổng Công ty Xi măng Việt Nam và ngành xi măng chịu sự quản lí và điều tiết của nhà nước nên mức độ cạnh tranh trong ngành còn ở mức thấp. Tuy vậy, cạnh tranh trong ngành sẽ gia tăng mạnh khi các dự án mới đi vào hoạt động. Ngành xi măng từ tình trạng thiếu hụt xi măng trước đây sẽ chuyển sang dư thừa năng lực sản xuất kể từ năm 2010. Tổng Công ty Xi măng Việt Nam dự báo, sản lượng cung xi măng vượt cầu trong cả nước năm 2010 sẽ là 4.96 triệu tấn, năm 2011 là 5.78 triệu tấn và đến năm 2015 là 4.62 triệu tấn. Bối cảnh này vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các công ty trong ngành. Ðồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) chiếm khoảng 12% diện tích và 20% dân số cả nước, đây là thị trường hoạt động chủ yếu của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ. ÐBSCL là vùng châu thổ trù phú, giàu tiềm năng, nhưng sự phát triển kinh tế - xã hội chưa tương xứng. Một trong những nguyên nhân cản trở sự phát triển này là kết cấu hạ tầng kinh tế, giao thông vận tải còn nhiều yếu kém. Với mục tiêu đến hết năm 2010, ĐBSCL có được hệ thống kết cấu hạ tầng kinh tế, giao thông vận tải tương đối hoàn chỉnh để đáp ứng yêu cầu phát triển và tạo ra một bước chuyển biến đột phá trong giai đoạn sau năm 2010, nhiều dự án cầu đường (đường xi măng), khu công nghiệp, công trình trọng điểm ở ĐBSCL đang được triển khai. Các tỉnh, thành phố trong vùng ra sức thực hiện cùng lúc hai nhiệm vụ lớn về phát triển kinh tế: vừa tập trung sản xuất, vừa nỗ lực xây dựng cơ sở hạ tầng kinh tế. Do đó, ĐBSCL là khu vực tiêu thụ một lượng xi măng khá lớn. Hằng năm, khối lượng xi măng này chiếm khoảng 15% tổng lượng tiêu thụ xi măng trên cả nước. Theo thống kê của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, vùng ĐBSCL có một số nhà máy và trạm nghiền xi măng với tổng công suất khoảng 5.042.000 tấn/năm, so với nhu cầu tiêu thụ xi măng của toàn vùng đến năm 2020 dự báo vẫn còn thiếu 3.530.000 tấn. Ngoài ra, xi măng sản xuất tại vùng ĐBSCL còn cung ứng một phần cho vùng Đông Nam Bộ. Để đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ xi măng, các công ty trong ngành gấp rút đầu tư công nghệ, hoàn thiện các trạm nghiền xi măng. Thành phố Cần Thơ là địa phương có thế mạnh trong lĩnh vực sản xuất và xây dựng so với các tỉnh trong vùng ĐBSCL. Nhu cầu tiêu thụ xi măng của Thành phố Cần Thơ và ĐBSCL đang tăng mạnh. Bối cảnh đó là cơ hội để các công ty sản xuất xi măng ở Cần Thơ nói riêng và ĐBSCL nói chung khẳng định thương hiệu và mở rộng qui mô sản xuất. Sau hơn 5 năm cổ phần hóa, Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ đã từng bước lớn mạnh và đang có nhiều triển vọng phát triển. Trong ngắn hạn, sự tăng trưởng của ngành xi măng đã đem lại cho công ty nhiều cơ hội kinh doanh. Mặc dù vậy, như đã đề cập, nhiều chuyên gia phân tích cho rằng trong những năm tới xu hướng gia tăng nhanh của lượng cung xi măng trên cả nước cùng với sự hấp dẫn của thị trường xi măng tại ĐBSCL. Trong tương lai, công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn giữa các doanh nghiệp trong ngành. Một là do, quá trình gia tăng năng lực sản xuất của các Công ty trong khu vực: xi măng Tây Đô; Xi
BỊÊN HÙNG BIỆN

1

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

măng Hà Tiên 1; Xi măng Hà Tiên 2, mặc khác là sự gia nhập thị trường của các Công ty Xi măng ngoài khu vực: Công ty Xi măng Hoàng Mai (Nghệ An), Công ty Xi măng Bỉm Sơn (Thanh Hóa), Xi măng Nghi Sơn (Thanh Hóa)… Để tận dụng tốt các cơ hội trước mắt cũng như phòng ngừa những đe dọa, Công ty cần thiết phải hoạt động dựa trên một chiến lược đúng đắn phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh. Trên cơ sở đó, tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010 – 2015”. 1.2. MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.2.1. Mục tiêu Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ” hướng tới các mục tiêu sau đây:  Nhận diện các cơ hội, đe dọa quan trọng đối với lĩnh vực sản xuất kinh doanh xi măng, cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.  Xây dựng một bản hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty giai đoạn 2010-2015, trên cơ sở hạn chế khắc phục những điểm yếu và phát huy các điểm mạnh hiện có nhằm tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh để duy trì sự phát triển bền vững và ổn định. 1.2.2. Phạm vi - Giới hạn ngành nghề kinh doanh: Công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực: sản xuất - kinh doanh xi măng, kinh doanh bất động sản, kinh doanh xăng dầu, đóng tàu,… nhưng ngay từ ban đầu công ty đã xác định xi măng là mặt hàng chủ lực. Để đưa công ty ngày càng phát triển thì sự quan tâm đúng mức đến lĩnh vực kinh doanh xi măng là không thể thiếu. Hơn nữa, mỗi lĩnh vực kinh doanh của Công ty có những yếu tố độc lập riêng biệt. Trong phạm vi đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu lĩnh vực sản xuất kinh doanh xi măng. 1.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu  o Thu thập dữ liệu thứ cấp: ghi nhận từ các nguồn sau Các báo cáo, tài liệu của công ty và các đối thủ cạnh tranh. - Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007 – 2008, (phòng Kế hoạch – Tài vụ). - Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 – 2009, (phòng Kế hoạch – Tài vụ). - Bản cáo bạch Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ năm 2008, (phòng Kế hoạch – Tài vụ). - Giới thiệu hồ sơ năng lực Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ năm 2009, (phòng Kinh doanh). - Báo cáo chi tiết về các tỷ số tài chính, như: cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn,…, (phòng Kế hoạch – Tài vụ). - Tài liệu hoạch định kế hoạch và phương hướng hoạt động của Công Ty giai đoạn sau năm 2009, (phòng Kinh doanh, bộ phận Marketing). - Các tài liệu về khách hàng nhà cung cấp, đối tác, nhà tài trợ, (phòng Kinh doanh, bộ phận Marketing). o Tìm hiểu thông tin trên báo chí, truyền hình, mạng Internet… Chủ yếu là mạng internet, với các trang web: http://www.stox.vn; http://www.cucgiamdinh.gov.vn; http://www.gso.gov.vn; http://www.ximangcantho.vn.
BỊÊN HÙNG BIỆN

2

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

o Tham khảo nghiên cứu trước đây: chuyên đề của sinh viên thực tập (năm học 2008 – 2009) tại Công ty với đề tài “Kế toán doanh thu và xác định kết quả kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ”.  Thu thập dữ liệu sơ cấp: o Phương pháp quan sát: chú ý các hoạt động diễn ra hằng ngày thông qua việc tiếp xúc trực tiếp nhân viên trong công ty. o Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn các trưởng phòng (phòng Kinh doanh, Phòng Tổ chức, bộ phận Marketing) để tìm hiểu đối tượng khách hàng, nhà cung cấp, các đối tác khác có liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty cũng như các chính sách về nhân sự mà Công ty đang thực hiện. 1.3.2. Phương pháp phân tích - Phương pháp so sánh: so sánh hoạt động kinh doanh của công ty với kết quả hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh. - Phương pháp phân tích xu hướng: phân tích, so sánh kết quả hoạt động của công ty qua các năm hoạt động, môi trường kinh doanh. Từ đó đưa ra những dự liệu cho tương lai. - Phương pháp qui nạp: nhận định từ những vấn đề nhỏ, chi tiết đi đến kết luận chung cho vấn đề cần phân tích. - Phương pháp phân tích ma trận: Ma trận SWOT được sử dụng chủ yếu trong việc xây dựng chiến lược nhằm xây dựng một tập hợp chiến lược có thể lựa chọn từ việc kết hợp những điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp cũng như những cơ hội nguy cơ từ môi trường bên ngoài có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Bên cạnh đó một số ma trận khác cũng được sử dụng: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận SPACE, ma trận chiến lược chính, ma trận QSPM. Các công cụ Lưới “sự nhạy cảm về giá /Mức độ quan tâm đến sự khác biệt, ma trận “Số lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế sẽ được dùng trong quá trình xây dựng chiến lược. 1.4. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Hiện tại, thị trường tiêu thụ xi măng tại ĐBSCL còn rất tiềm năng, nhưng trong tương lai vẩn tồn tại những khó khăn nhất định trước xu hướng phát triển chung của ngành xi măng cả nước và sự xâm nhập của các Công ty ngoài khu vực. Trên cơ sở phân tích đánh giá môi trường kinh doanh và tiềm lực nội bộ của doanh nghiệp, nghiên cứu tập trung thể hiện những vấn đề quan trọng nhất về điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội, đe dọa gây ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, cung cấp cho doanh nghiệp những phương án chiến lược và các giải pháp thực hiện trước những bối cảnh chung của thị truờng. Kết quả nghiên cứu của đề tài là cơ sở tham khảo để Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ lựa chọn chính xác các phương án kinh doanh để đứng vững và phát triển bằng chính năng lực của mình. 1.5. CẤU TRÚC CỦA BÁO CÁO NGHIÊN CỨU Chương 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU. Chương này trình bày các vấn đề: Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và bố cục của đề tài.
BỊÊN HÙNG BIỆN

3

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP. Chương này trình bày tóm tắt lý thuyết cơ bản có liên quan đến đề tài. Sau cùng là mô hình nghiên cứu cụ thể cho đề tài “xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn 2010-2015. Chương 3. GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ. Chương này sẽ cung cấp thông tin về Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ. Chương 4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ. Nội dung chính của chương này là tiến hành phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố này theo trình tự sau: (1) Phân tích môi trường nội bộ Công ty để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu làm căn cứ xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (ma trận IFE); (2) phân tích môi trường bên ngoài Công ty bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh. Kết quả của của các quá trình này là đưa ra các CƠ HỘI và THÁCH THỨC đối với Công ty trong lĩnh vực xi măng, đồng thời đưa ra các ĐIỂM YẾU và ĐIỂM MẠNH. Chương 5. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO LĨNH VỰC XI MĂNG CÙA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ. Chương này sẽ đưa ra những căn cứ xây dựng mục tiêu và đề ra các mục tiêu từ tổng quát đến chi tiết. Tiếp theo, sử dụng một số công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể như sau: dùng các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận IFE, EFE, IE, ma trận hình ảnh cạnh tranh; dùng các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa đó là: ma trận SWOT, ma trận chiến lược chính. Công cụ để lựa chọn chiến lược: ma trận QSPM. Phần cuối chương này đề xuất những giải pháp để thực hiện chiến lược. Chương 6. KẾT LUẬN. Đây là chương cuối cùng của báo cáo nghiên cứu, trình bày những kết quả chính thu được từ đề tài, những hạn chế của nghiên cứu, cuối cùng có thể đề xuất hay kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo để hoàn thiện và phát triển đề tài ở mức độ cao hơn.

BỊÊN HÙNG BIỆN

4

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP
2.1.GIỚI THIỆU Chương trước đã giới thiệu tổng quan về nghiên cứu với các nội dung cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và kết cấu của báo cáo. Trong chương hai, các cơ sở lý thuyết sau sẽ được trình bày: khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược, quy trình quản trị chiến lược. 2.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 2.2.1. Chiến lược Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. (Theo Alfred Chandler). 2.2.2. Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là quá trình: - Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức ở hiện tại cũng như tương lai; - Xác lập nhiệm vụ chức năng và các mục tiêu cần theo đuổi; - Hoạch định thực hiện và kiểm tra việc thực hiện chiến lược nhằm giúp cho doanh nghiệp vận dụng hữu hiệu nguồn lực và tiềm năng của mình để đạt được những mục tiêu mong muốn.

BỊÊN HÙNG BIỆN

5

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

2.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

Thông tin phản hồi

Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường và đánh giá thành tích

Kiếm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu

Xây dựng, lựa chọn chiến lược

Đề ra các chính sách

Thông tin phản hồi Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược

Nguồn: Fred R. David Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược. Nghiên cứu sẽ tập trung phân tích sâu giai đoạn hình thành chiến lược so với hai giai đoạn còn lại bởi vì vấn đề trọng tâm của đề tài chính là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.

BỊÊN HÙNG BIỆN

6

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

2.3.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức. 2.3.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và phân bổ công việc. Đây chính là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu. 2.3.3. Nghiên cứu môi trường kinh doanh Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng, sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp  Yếu tố kinh tế: các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ.  Yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị: ảnh hưởng của các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá cả, quảng cáo; các quy định về cạnh tranh; các luật thuế,..v..v..  Yếu tố văn hóa, xã hội: văn hóa, xã hội ảnh hưởng đến doanh nghiệp chủ yếu ở các khía cạnh sau: quan điểm về mức sống, chuẩn mực đạo đức, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ, thay đổi thói quen tiêu dùng,…Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên khó nhận ra.  Yếu tố tự nhiên: tự nhiên mang lại các ảnh hưởng chính như: vấn đề ô nhiễm môi trường, ảnh hưởng của điều kiện địa lý, thiếu năng lượng, lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn.  Yếu tố công nghệ: công nghệ là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp: một khi có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời sẽ tạo nên cơ hội và cả nguy cơ đối với tất cả các ngành và doanh nghiệp. Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp Để phân tích môi trường tác nghiệp (hay môi trường vi mô, môi trường ngành) của doanh nghiệp, ta áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.Porter (1980) thể hiện qua sơ đồ sau:

BỊÊN HÙNG BIỆN

7

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Các đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới Khả năng thương lượng của nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Người cung cấp

Khả năng thương lượng của người mua

Người mua

Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế Hình 2.2: Mô hình Năm tác lực của Michael E.Porter (Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh)  Đối thủ cạnh tranh: Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh tranh Mục tiêu tương lai Ở tất cả các cấp quản trị và theo nhiều giác độ Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được Chiến lược hiện tại Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào?

Vài vấn đề cần trả lời nhanh về đối thủ cạnh tranh + Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không? + Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? + Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh? + Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả?

Các giả thiết Được đặt ra về bản thân và về ngành

Các tiềm năng Các điểm mạnh và điểm yếu (Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh)

Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
BỊÊN HÙNG BIỆN

8

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

 Người mua (khách hàng): Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Tuy nhiên, người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.  Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.  Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.  Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành. 2.3.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu Theo Michael E. Porter toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại chính: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.

Các hoạt động hỗ trợ

Hậu cần đầu vào

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Thu mua Vận Hậu cần Maketing & hành đầu ra bán hàng

Dịch vụ khách hàng

Hình 2.4. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp (Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo HuỳnhLợi Thịnh) Phú nhuận Các hoạt động chủ yếu (nằm bên dưới chuỗi giá trị): là các hoạt động mang tính vật chất liên quan tới việc tạo ra, bán và chuyển giao sản phẩm (thực chất là giá trị gia tăng) cho khách hàng cũng như công tác hậu mãi. Các hoạt động hỗ trợ (nằm bên trên chuỗi giá trị): sẽ hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu và hỗ trợ lẫn nhau. Các đường nét đứt thể hiện rằng thu mua, phát triển công nghệ và Các hoạt mỗi chủ yếu quản trị nguồn nhân lực có thể kết hợp với độnghoạt động chủ yếu cũng như hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp không liên kết với một hoạt động chủ yếu riêng lẻ nào mà chỉ hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị.

BỊÊN HÙNG BIỆN

9

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

 Các hoạt động chủ yếu 
Hậu cần đầu vào Gồm các hoạt động liên quan đến việc tiếp nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp như: (1) Tiếp nhận đầu vào (máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu), (2) Quản lý nguyên vật liệu, (3) Lưu kho và quản lý tồn trữ nguyên vật liệu, (4) Lập trình hoạt động cho các phương tiện, (5) Kế hoạch vận chuyển, (6) Trả lại hàng cho nhà cung ứng…

Vận hành

Gồm tất cả các hoạt động để chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như: (1) Vận hành máy móc, thiết bị, (2) Bao bì, đóng gói, (3) Lắp ráp, (4) Bão dưỡng thiết bị, (5) Kiểm tra…

Hậu cần đầu ra

Bao gồm các hoạt động để đưa các sản phẩm tới khách hàng của doanh nghiệp như: (1) Quản lý bán thành phẩm, (2) Tồn trữ thành phẩm, (3) Vận hành các phương tiện phân phối, (4) Quy trình đặt hàng và xử lý các đơn đặt hàng…

Marketing và bán hàng

(1) Quảng cáo, (2) Khuyên mại, (3) Bán hàng, (4) Lựa chọn kênh phân phối, (5) Thiết lập quan hệ giữa các kênh phân phối…

Dịch vụ

(1) Lắp đặt, (2) Huấn luyện khách hàng, (3) Sửa chữa, (4) Giải quyết yêu cầu khiếu nại của khách hàng….

 Các hoạt động hỗ trợ  Thu mua
Thu mua đề cập chức năng thu mua tất cả các yếu tố đầu vào được sử dụng trong chuỗi giá trị như: (1) Thu mua nguyên vật liệu thô, (2) Thu mua năng lượng va nguyên liệu, (3) Thu mua máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng, nhà xưởng, (4) Thu mua phần mềm quản lý, (6) Quản lý nguồn cung ứng…

 Phát triển công nghệ
Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có liên quan đến các nổ lực cải tiến sản phẩm và các quy trình hoạt động của doanh nghiệp.

 Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động chính: - Thu hút nguồn nhân lực: (1) Phân tích công việc, (2) Hoạch định nguồn nhân lực, (3) Tuyển dụng. - Đào tạo phát triển, - Duy trì nguồn nhân lực.

 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
- Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: hệ thống quản lý chung, hoạch định tài chính – kế toán, pháp lý và quan hệ với chính quyền, hệ thống quản lý chất lượng.
BỊÊN HÙNG BIỆN

10

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

2.3.5. Thiết lập mục tiêu dài hạn Những mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm. Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc… 2.3.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược – các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 4 giai đoạn: Giai đoạn 1: nhập vào Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh .

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận này có chức năng tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4,0; thấp nhất là 1,0; trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 công ty yếu về nội bộ.

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận này giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng các mức phân loại phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định điểm số về tầm quan trọng.

BỊÊN HÙNG BIỆN

11

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận là bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận này giúp công ty nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu, cùng với những ưu và nhược điểm của họ; Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Giai đoạn 2: Hoạch định chiến lược tổng quát Nhiệm vụ của giai đoạn này là định ra hướng đi lâu dài cho doanh nghiệp. Các chiến lược định ra ở bước này chính là định hướng cho các bước sau, bao gồm đề xuất chiến lược cụ thể và chọn lựa chiến lược. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này bao gồm: Lưới sự nhạy cảm về giá – mức độ quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm; Ma trận phạm vi hoạt động – lợi thế cạnh tranh; Ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh – giá trị của lợi thế cạnh tranh.

 Lưới sự nhạy cảm về giá – mức độ quan tâm đến sự khác biệt của sản
phẩm Công cụ này là một ma trận hai chiều phản ánh sự lựa chọn mang tính đánh đổi (tradeoff) của công ty giữa việc giảm giá thành hay tăng thêm giá trị gia tăng (bằng cách tạo ra sự khác biệt) cho sản phẩm. Mức nhạy cảm về giá của khách hàng CAO

Mức quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm THẤP

CHIẾN LƯỢC HÀNG HÓA (Commodity strategy)

CHIẾN LƯỢC CHUYỂN TIẾP (Transitional strategy)

Mức quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm CAO

CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP (Hybrid strategy)

CHIẾN LƯỢC ĐẶC CHỦNG (Speciality strategy)

Mức nhạy cảm về giá của khách hàng THẤP Hình 2.5. Lưới “sự nhạy cảm về giá /Mức độ quan tâm đến sự khác biệt” Nguồn: Strategic Planning Asociates, 1982, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh.

BỊÊN HÙNG BIỆN

12

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Các chiến lược áp dụng: Khi đã xác định được vị trí của mình trên ma trận Chi phí/ Giá trị SPA, doanh nghiệp cần áp dụng các chiến lược tương ứng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh. Có bốn chiến lược cơ bản: - Chiến lược hàng hóa: Sản phẩm mà khách hàng có mức nhạy cảm về giá cao và ít quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm. - Chiến lược đặc chủng: Sản phẩm có mức nhạy cảm về giá thấp và người mua rất quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm. - Chiến lược chuyển tiếp: Sản phẩm mà khách hàng vừa có mức nhạy cảm về giá cao vừa rất quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm. - Chiến lược hỗn hợp: Sản phẩm mà khách hàng có mức nhạy cảm về giá thấp và ít quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.

 Ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh – giá trị của lợi thế cạnh tranh:
Có nhiều cách tạo ra lợi thế cạnh tranh

Giá trị của lợi thế cạnh tranh thấp

CÁC NGÀNH PHÂN TÁN

CÁC NGÀNH CHUYÊN MÔN HÓA CÁC NGÀNH QUY MÔ SẢN XUẤT LỚN

Giá trị của lợi thế cạnh tranh cao

CÁC NGÀNH ĐANG BẾ TẮC

Có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh Hình 2.6. Ma trận “Số lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế” Nguồn: Boston Consulting Group, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh. o Mô tả ma trận: - Trục hoành: Số lượng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh trong ngành. - Trục tung: Biểu thị giá trị của lợi thế cạnh tranh. - Sự kết hợp của hai biến này tạo thành bốn góc vuông, mỗi góc vuông tượng trưng cho một nhóm ngành. o Các chiến lược: - Ngành đang bế tắc: Có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh và giá trị của lợi thế cũng thấp. Chiến lược nên dùng là tập trung vào hạ giá thành sản xuất và thoát khỏi ngành. - Ngành có qui mô sản xuất lớn: Có rất ít cách để đạt lợi thế cạch tranh, song lợi thế đạt được lại có giá trị lớn. Chiến lược nên sử dụng là giảm giá thành sản xuất bằng cách tăng số lượng sản phẩm sản xuất.

BỊÊN HÙNG BIỆN

13

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

- Ngành chuyên môn hóa: Lợi thế cạnh tranh có giá trị lớn và có nhiều cách để đạt lợi thế. Chiến lược hợp lý là tiếp tục nâng cao lợi thế cạnh tranh. - Ngành phân tán: Có nhiều cách để đạt được lợi thế nhưng lợi thế đạt được không có giá trị đáng kể. Chiến lược hợp lý là giảm thiểu vốn đầu tư để tăng lợi nhuận, giữ vững vị thế, thận trọng khi mở rộng kinh doanh. Giai đoạn 3: Hoạch định chiến lược cụ thể Giai đoạn này tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này bao gồm: Ma trận chiến lược chính, ma trận SPACE, và ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (ma trận SWOT).

 Ma trận SPACE
Ma trận này dùng để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời xác định vị trí của doanh nghiệp. Các trục của ma trận đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức: sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh và hai khía cạnh bên ngoài doanh nghiệp: sự ổn định của môi trường và sức mạnh của ngành. Bảng 2.1. Cách sử dụng ma trận SPACE Đặc điểm Góc TẤN CÔNG (Aggressive) Công ty đang ở vị trí tốt nhất. Chiến lược nên sử dụng Tăng trưởng tập trung Tích hợp Đa dạng hóa Kết hợp nhiều chiến lược Góc THẬN TRỌNG (Conservative) Góc PHÒNG THỦ (Defensive) Góc CẠNH TRANH (Competitive) Công ty nên tập trung cải thiện Suy giảm những điểm yếu bên trong và Đa dạng hóa tập trung tránh khỏi những mối đe dọa bên ngoài. Tăng trưởng tập trung Tích hợp Liên doanh Công ty nên hoạt động với Tăng trưởng tập trung những năng lực cơ bản. Đa dạng hóa tập trung

Nguồn: Huỳnh Phú Thịnh (2008), Giáo trình môn học Chiến Lược Kinh Doanh, Đại học An Giang.

 Ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.
BỊÊN HÙNG BIỆN

14

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Góc tư thứ II (Vị thế yếu, ngành tăng nhanh) 1. Thâm nhập thị trường 2. Phát triển thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Tích hợp hàng ngang 5. Loại bỏ 6. Thanh lý

Góc tư thứ I (Vị thế mạnh, ngành tăng nhanh) 1. Thâm nhập thị trường 2. Phát triển thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Tích hợp dọc về phía trước 5. Tích hợp dọc về phía sau 6. Tích hợp hàng ngang 7. Đa dạng hóa đồng tâm

Góc tư thứ III (Vị thế yếu, ngành tăng chậm) 1. Cắt giảm chi phí 2. Đa dạng hóa đồng tâm 3. Đa dạng hóa hàng ngang 4. Đa dạng hóa hỗn hợp 5. Loại bỏ 6. Thanh lý

Góc tư thứ IV (Vị thế mạnh, ngành tăng chậm) 1. Đa dạng hóa đồng tâm 2. Đa dạng hóa hàng ngang 3. Đa dạng hóa hỗn hợp 4. Liên doanh

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM Hình 2.7. Ma trận chiến lược chính Nguồn: Huỳnh Phú Thịnh (2008), Giáo trình môn học Chiến Lược Kinh Doanh, Đại học An Giang.

 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến lược: - Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO) - Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO) - Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST) - Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT) Mục đích ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.

VỊ THẾ CẠNH TRANH MẠNH

VỊ THẾ CẠNH TRANH YẾU

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH

BỊÊN HÙNG BIỆN

15

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Bảng 2.2. Mô hình ma trận SWOT

SWOT
Điểm mạnh (Strengths) Điểm yếu (Weaknesses) Giai đoạn 4: Quyết định

Cơ hội (Opportunities) Nhóm chiến lược SO Nhóm chiến lược WO

Đe dọa (Threats) Nhóm chiến lược ST Nhóm chiến lược WT

Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.

 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM: Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu bên trong công ty. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và EFE. Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể. Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn đôi chút, 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. 2.4. TÓM TẮT Chương hai tập trung trình bày phương pháp nghiên cứu để đạt được mục tiêu đề ra. Bao gồm các khái niệm có liên quan như: Chiến lược, Quản trị chiến lược. Quy trình xây dựng chiến lược cũng được đề cập chi tiết qua nhiều bước: Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức; xét lại nhiệm vụ kinh doanh; nghiên cứu môi trường kinh doanh; kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu; thiết lập mục tiêu dài hạn; xây dựng và lựa chọn chiến lược. Phần cuối chương cung cấp một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); Ma trận hình ảnh cạnh tranh; Lưới sự nhạy cảm về giá – mức độ quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm; Ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh – giá trị của lợi thế cạnh tranh; Ma trận SPACE ; Ma trận chiến lược chính ; Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT); Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

BỊÊN HÙNG BIỆN

16

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

CHƯƠNG 3. GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ
Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ Tên giao dịch: Tên viết tắt: Trụ sở chính: Điện thoại: Fax: Email: Website: Vốn điều lệ: 3.1. GIỚI THIỆU Các cơ sở lý thuyết về việc xây dựng chiến lược kinh doanh đã được trình bày trong chương hai. Chương ba này giới thiệu về Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ với các phần cụ thể như sau: (1) quá trình hình thành và phát triển, (2) thị trường tiêu thụ xi măng, (3) tình hình sản xuất kinh doanh xi măng. 3.2. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN Năm 1986, xí nghiệp Xi Măng Hậu Giang được thành lập. Năm 1987, xí nghiệp đã tiến hành lập dự án xây dựng nhà máy xi măng mới tại Phước Thới, Ô Môn, Hậu Giang với công suất ban đầu 5.000 tấn/năm, sử dụng công nghệ nghiền xi măng mới với công suất 2tấn/giờ được sản xuất tại Xí nghiệp Caric, TP.HCM. Tháng 04/1987 UBND Tỉnh phê duyệt dự án công trình Nhà máy Xi măng Hậu Giang, cơ sở tại Phước Thới, Ô Môn. Sau gần một năm vừa hoạt động sản xuất vừa xây dựng, đến tháng 10 năm 1988 các dây chuyền mới cũng được lắp đặt hoàn chỉnh tại phân xưởng Phước Thới, và cũng từ đây Xí nghiệp Xi măng Hậu Giang hoạt động sản xuất chính trên hai cơ sở tại Thốt Nốt và Ô Môn. Năm 1999 Xí nghiệp đã đầu tư đổi mới thiết bị sản xuất, triển khai lắp đặt dây chuyền nghiền xi măng khép kín do Tập đoàn cơ khí Nặng Triều Dương, Trung Quốc sản xuất. Trên cơ sở các xí nghiệp và đơn vị trực thuộc, ngày 01/12/1992 Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Cần Thơ chính thức cấp Giấy phép đăng ký kinh doanh lần đầu số 5706000015 cho Công ty Sản xuất Kinh doanh – Vật liệu xây dựng Cần Thơ (Sadico). Năm 2004, Xí nghiệp Xi Măng Cần Thơ, trực thuộc Công ty Sản xuất Kinh doanh – Vật liệu xây dựng Cần Thơ (Sadico), tiến hành cổ phần hóa và đổi tên thành Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 5703000096 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Cần Thơ cấp ngày 22 tháng 04 năm 2004. Sau hơn 5 năm cổ phần hóa, Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ không chỉ đơn thuần sản xuất kinh doanh mặt hàng xi măng mà còn mở rộng sang một số lĩnh vực như: sản xuất hơi kỹ nghệ, kinh doanh xăng dầu, vận tải hàng hóa đường thủy và đường bộ, xây dựng dân dụng, đầu tư xây dựng kinh doanh hạ tầng khu dân cư… Trong phạm vi bài nghiên cứu này tập trung phân tích lĩnh vực xuất kinh doanh mặt hàng xi măng.
BỊÊN HÙNG BIỆN

CANTCIMEX CCM Quốc lộ 80, xã Thới Thuận, Thốt Nốt, TP. Cần Thơ (07103) 859316 - 859216 (07103) 859562 ximangcantho@vnn.vn http://www.ximangcantho.vn 27.500.000.000 đồng

17

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

3.3. THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ XI MĂNG Tỷ trọng về sản lượng tiêu thụ xi măng tại các thị trường chính của Công ty qua hai năm 2008 và 2009 như sau.

Đ ô ng N a m Bộ 40%

T P. H ồ C hí M inh 9%

Đ ông N am Bộ 33%

TP. Hồ Chí M inh 14%

Tây N am Bộ 51%

Tây N am Bộ 53%

Hình 3.1. Tỷ trọng tiêu thụ xi măng tại các thị trường năm 2008

Hình 3.2. Tỷ trọng tiêu thụ xi măng tại các thị trường năm 2009

Nguồn: P. Kế hoạch tài vụ, Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, 2009.  Khu vực miền Tây Nam Bộ: Phần lớn sản phẩm của Xi măng Cần Thơ được tiêu thụ ở các tỉnh miền Tây Nam Bộ chiếm đến 50.82% năm 2008 và 49.92% năm 2009. Công ty có hệ thống phân phối tại hầu hết các tỉnh miền Tây Nam Bộ (ĐBSCL) như Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Đồng Tháp, Vĩnh Long, Trà Vinh, An Giang, Cần Thơ, Hậu Giang, Sóc Trăng, Bạc Liêu và Cà Mau.  Khu vực miền Đông Nam Bộ: Thị trường các tỉnh miền Đông như: Bình Dương, Bình Phước, Đak Nông, Biên Hòa, Tây Ninh, Bình Thuận. Đồng thời Công ty còn mở các trạm phân phối ở các tỉnh miền Đông để đảm bảo sự lưu thông hàng hóa liên tục và nhanh chóng trên khu vực này.  Khu vực TP. Hồ Chí Minh: Thị trường TP. Hồ Chí Minh đang có các mặt hàng xi măng: HT1, Sao Mai, Fico, Thăng Long, Công Thanh, Chin Phong. Khách hàng chia làm 03 nhóm chính: - Các công ty xây dựng chủ yếu sử dụng: HT1, Sao Mai, vì tính an toàn và vì yêu cầu của nhà đầu tư. - Các cửa hàng sử dụng chủ yếu là Fico, giá thành thấp và chương trình khuyến mãi đa dạng nên thu hút được nhiều của hàng.

BỊÊN HÙNG BIỆN

18

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

- Các nhà phân phối: sử dụng nhiều loại mặt hàngnhưng đa số đều có mối quan hệ làm ăn trước đó. Các dòng sản phẩm chính là Hạ Long, Công Thanh, Thăng Long, Fico. Một số khó khăn tại thị trường ĐB SCL: - Sản phẩm chưa có thương hiệu, chưa được biết đến nên gặp nhiều khó khăn khi mở rộng thị trường và quảng bá thương hiệu. Đa phân k/h y/c sản phẩm có thương hiệu. - Các công trình xây dưng đều sử dụng những mặt hàng truyền thống (HT; SM). - Số lượng cửa hàng trên địa bàn không nhiều nên khó tìm tìm được thị truờng để tiêu thụ và quảng bá thương hiệu Nhìn chung không có sự biến động lớn về tỷ trọng sản lượng tiêu thụ giữa các thị trường. 3.4. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH XI MĂNG: Hoạt động sản xuất của công ty bao gồm nhiều lĩnh vực trong đó sản xuất và kinh doanh xi măng mang lại nguồn doanh thu và lợi nhuận chính chiếm hơn 95% tổng doanh thu và lợi nhuận, cụ thể:
Triệu đồng 20000 15000 10000 5000 0 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 15.231 16.071 10.739 19.511

Hình 3.3 Doanh thu hoạt động kinh doanh xi măng từ năm 2006 – 2009 Nguồn: P. Kế hoạch tài vụ, Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, 2009. Lợi nhuận sau thuế (hoạt động kinh doanh xi măng) của Công ty năm 2006 và 2007 không có nhiều biến đổi. Riêng năm 2008, lợi nhuận sau thuế giảm chỉ đạt 10.739 triệu đồng. Nguyên nhân của sự sụt giảm này là Công ty phải trả lãi vai do trước đây đã vai nợ của Công ty mua bán nợ và tài sản tồn đọng trong quá trính chuyển đổi thành công ty cổ phần. Năm 2008, công ty phải trả hơn 8,1 tỷ đồng chi phí lãi vai đã làm cho lợi nhuận giảm đi đáng kể. Năm 2009 mặc dù gặp nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh do giá nguyên liệu đầu vào biến động khó lường trong khi giá sản phẩm không đổi, môi trường kinh doanh suy giảm khiến cho mọi hoạt động kinh doanh của Công ty đều gặp khó khăn. Tuy vậy, Công ty vẫn duy trì mức tăng trưởng lợi nhuận 49,91% và doanh thu 3,61% so với cùng kỳ năm 2008. Doanh thu từ hoạt động tài chính tăng gấp 04 lần so với năm 2008, lợi nhuận sau thuế của hoạt động kinh doanh xi măng đạt 19,511 tỷ đồng, vượt 100% kế hoạch lợi nhuận đề ra cho năm 2009 (9,75 tỷ). 3.5. TÓM TẮT Thành lập từ năm 1986, Công ty đã trãi qua quá trình phát triển lâu dài. Đến nay, Công ty đã tiến hành cổ phần hóa 05 năm và kinh doanh trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong đó, sản xuất kinh doanh xi măng được xác định là ngành mũi nhọn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng
BỊÊN HÙNG BIỆN

19

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

doanh thu hàng năm. Thị trường tiêu thụ xi măng chủ yếu tập trung ở khu vực Tây Nam Bộ, Đông Nam Bộ và TP. Hồ Chí Minh.

BỊÊN HÙNG BIỆN

20

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ
4.1. GIỚI THIỆU: Trong chương này, nghiên cứu sẽ tiếp cận môi trường hoạt động của Công ty bao gồm: (1) Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp để xác định điểm mạnh tạo lợi thế cạnh tranh mà công ty có được so với đối thủ cũng như các điểm yếu còn tồn tại. (2) Nghiên cứu môi truờng vĩ mô (3) Môi trường tác nghiệp gồm nhiều yếu tố để nhận diện các cơ hội và đe dọa chính ảnh hưởng đến ngành nghề kinh doanh. Kết quả của chương này sẽ là căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh trong chương tiếp theo. 4.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ. 4.2.1. Hậu cần đầu vào Nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất xi măng bao gồm nguyên vật liệu chính và nguyên vật liệu phụ: 4.2.1.1. Nguồn nguyên vật liệu chính: - Clinker: là thành phần nguyên liệu chính chiếm khoảng 73% đến 75% thành phần xi măng. Hiện tại công ty có nguồn Clinker ổn định nhờ mối quan hệ tốt với nhà cung cấp. - Đá Pouzolan: chiếm khoảng 15,5% đến 17,5% thành phần xi măng, Pouzolan được cung cấp theo hợp đồng dài hạn, chủ yếu thông qua hai đại lý: Cơ sở TNHH Thanh Hùng, Cơ sở Đặng Bình. - Thạch cao chiếm: 3,5 % trong tổng giá vốn hàng bán. Nguyên vật liệu chính trong sản xuất chủ yếu là nguồn nguyên vật liệu trong nước, chỉ có loại nguyên liệu thạch cao thì ở Việt Nam không có mỏ khai thác nên phải nhập khẩu từ nước ngoài qua một số công ty dịch vụ. Hiện nay, Công ty đang sử dụng thạch cao có xuất xứ của Trung Quốc (do Công ty TNHH – TM Vũ Lâm cung cấp).

1.000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

920 800

950

470

520

585

98

110

110

Năm 2008 Clinker

Năm 2009 Thạch cao

Năm 2010E Đá Pouzoland

Hình 4.1. Biến động giá cả nguyên vật liệu chính qua các năm. (ĐVT: ngàn đồng) (Nguồn: phòng kế hoạch – Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ)
BỊÊN HÙNG BIỆN

21

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

4.2.1.2. Nguồn nguyên vật liệu phụ: Là nguyên vật liệu dùng để làm phụ gia điều chỉnh hoặc là phụ gia khoáng hoá nhằm đảm bảo các yêu cầu kỹ thuật hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm (có thể thay thế bằng loại nguyên vật liệu khác có thành phần hoá tương tự). Nguồn nguyên vật liệu phụ trong sản xuất chủ yếu là nguồn nguyên vật liệu trong nước. Các nhà cung ứng nguyên vật liệu phụ cho Công ty đều là những nhà cung ứng truyền thống, đã cung cấp cho Công ty trong nhiều năm qua, tính ổn định rất cao.

 Ảnh hưởng của giá cả nguyên vật liệu tới doanh thu, lợi nhuận:
Nhìn chung giá nguyên vật liệu là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới doanh thu và lợi nhuận công ty do chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng từ 65% đến 70% tổng chi phí của doanh nghiệp. Chi phí lớn nhất trong sản xuất xi măng là chi phí về điện và chi phí về thạch cao, clinker và đá Pouzoland, mà ngành điện do nhà nước quản lý và điều tiết, nếu chi phí này tăng thì tất yếu sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến chi phí và lợi nhuận. Trong những năm tới nguồn điện của Công ty có khả năng bị thiếu hụt do khả năng cung cấp và giá cả sẽ biến động lớn, do ngành điện nhiều lần yêu cầu tăng giá, nguồn cung cấp điện sẽ cạn kiện dần. Ngoài ra, giá nhập khẩu thạch cao, clinker liên tục tăng, cộng với khó khăn về vận tải và cước phí tăng cao. Việc tăng giá và không ổn định của nguyên vật liệu sẽ ảnh hưởng rất lớn đến khả năng sản xuất và sẽ làm giảm doanh thu của công ty. Tuy nhiên trong các năm qua, Công ty luôn xây dựng được kênh cung cấp nguyên vật liệu ổn định và có nhiều bạn hàng làm ăn lâu năm cho nên rủi ro về biến động nguồn nguyên liệu sẽ không tác động nhiều đến Công ty cổ phần trong những năm tới.

 Để hạn chế ảnh hưởng biến động của giá nguyên vật liệu đến chi phí sản xuất, Công ty áp dụng một số biện pháp sau:
Luôn luôn cải tiến máy móc thiết bị, áp dụng những tiến bộ kỹ thuật mới vào sản xuất, quản lý sản xuất chặt chẽ nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm nhằm giảm chi phí nguyên nghiên vật liệu, tránh thất thoát, lãng phí nguyên liệu. Tăng cường quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000, quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001 nhằm duy trì một hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống quản lý môi trường có hiệu quả, góp phần tiết kiệm tài nguyên, nhiên liệu, giảm thiểu sự lãng phí và huỷ hoại môi trường. Áp dụng đồng bộ nhiều biện pháp về quản lý sử dụng các đòn bẩy tiền lương, tiền thưởng, nâng cao ý thức của người lao động nhằm tăng năng suất lao động, đồng nghĩa với việc tiết kiệm các chi phí cũng như các tài nguyên, nguồn lực khác của Công ty. 4.2.2. Vận hành 4.2.2.1. Lưu trình sản xuất (1) Máy nghiền Máy nghiền (2) Máy nghiền (3) Máy nghiền Đóng bao

Clinker Đá Pouzoland Thạch cao

Hệ thống phân loại

Hình 4.2. Quy trình sản xuất xi măng Cần Thơ Nguồn: Phòng KCS, Công ty Cp Xi măng Cần Thơ

BỊÊN HÙNG BIỆN

22

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

(1) Nhập nguyên liệu Nguyên liệu gồm clinker, đá pouzoland, thạch cao được nhập về. Xà lan cập bến, cần cẩu bốc hàng lên xe và vận chuyển về kho. Phòng kỹ thuật sản xuất - KCS sẽ tiến hành Kỹ thuật thử nghiệm nghiền. Nghiền từ kho sẽ được xe xúc đưa lên bồn theo từng loại nghiền đã được quy định. Nghiền từ bồn sẽ qua cân băng định theo cấp phối của phòng kỹ thuật sản xuất KCS, được đưa vào máy nghiền 16 tấn/h. (2) Xi măng bán thành phẩm: Nguyên liệu vào máy sẽ được nghiền, sau đó được qua phân ly hạt, qua hệ thống lọc bụi, những hạt xi măng bán thành phẩm đạt độ mịn theo TCVN sẽ được đưa vào các si lô chứa, còn những hạt không đạt độ mịn sẽ đưa trả về băng tải đầu máy nghiền. (3) Xi măng thành phẩm: Xi măng được chứa trong các si lô sẽ được đóng bao thành phẩm xuất hàng cho xe tải hoặc xuất qua băng tải xuất thủy xuống ghe và xà lan được chuyển đi bán cho khách hàng các nơi. 4.2.2.2. Quản lý chất lượng trong sản xuất xi măng: Chất lượng sản phẩm luôn được Công ty chú trọng nhằm tạo dựng uy tín và niềm tin lâu dài đối với khách hàng tiêu thụ. Chính sách của Công ty là đem lại chất lượng tốt nhất cho người tiêu dùng thông qua việc sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tốt, đáng tin cậy. Việc sản xuất xi măng có chất lượng cao đòi hỏi sự cân chỉnh các thông số máy móc, kiểm tra, giám sát quá trình sản xuất một cách nghiêm ngặt. Để đáp ứng được yêu cầu đó, bộ phận Kiểm tra kỹ thuật (KCS) của Công ty có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát quy trình sản xuất từ nguyên liệu đầu vào cho đến thành phẩm để đảm bảo sản phẩm tuân thủ đúng những yêu cầu kỹ thuật mà khách hàng đề ra và giảm thiểu những tiêu hao, sai sót trong quá trình sản xuất. Việc kiểm tra dựa trên nguyên tắc bán thành phẩm của từng công đoạn phải đạt tiêu chuẩn mới được chuyển tiếp sang công đoạn kế tiếp. Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty thống nhất quản lý toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty từ lúc đưa vào vật tư nguyên liệu đến sản xuất ra thành phẩm giao hàng cho khách hàng và bảo hành sản phẩm. Tất cả cán bộ công nhân viên của Công ty chịu trách nhiệm với công việc của mình cũng như được tạo điều kiện để chủ động tham gia vào các hoạt động cải tiến và đóng góp vào nâng cao chất lượng sản phẩm, thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng sử dụng. Mọi thành viên trong Công ty đều có trách nhiệm kiểm soát các sản phẩm, dịch vụ của Công ty cũng như các sản phẩm, dịch vụ do nhà cung ứng cung cấp. Nếu phát hiện thấy bất kỳ sự không phù hợp nào thì có trách nhiệm ghi vào phiếu báo xử lý sản phẩm, dịch vụ không phù hợp và báo cáo trưởng bộ phận phụ trách trực tiếp. Căn cứ trên sự không phù hợp thực tế, trưởng bộ phận tiến hành xem xét. Trong phạm vi khả năng và thẩm quyền giải quyết, trưởng bộ phận xem xét và quyết định phương án xử lý ngay, phân công người thực hiện ghi vào phiếu báo xử lý sản phẩm, dịch vụ không phù hợp, sau đó gửi bản sao đến lãnh đạo Công ty để báo cáo. Trong trường hợp không thể tự giải quyết được thì trưởng bộ phận trình lên lãnh đạo Công ty giải quyết.

 Mục tiêu chât lượng năm 2010 trong lĩnh vực xi măng
- Triển khai và tiêu thụ các loại sản phẩm do Công ty sản xuất, với chủng loại và sản lượng năm 2010 như sau: - Sản xuất xi măng PCB 30 và PCB 40 theo TCVN 6260-1997 là 250.000 tấn. Trong đó: PCB 30 = 100.000 tấn; PCB 40 = 150.000 tấn.
BỊÊN HÙNG BIỆN

23

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

- Duy trì và đảm bảo không có khiếu nại của khách hàng về chất lượng của các sản phẩm của Công ty trong mọi quy trình sản xuất năm 2010. - Tiếp tục thực hiện hệ thống quản lý ISO 9001 : 2008 và ISO 17025 và kiểm soát để cải tiến cho phù hợp với thực tế trong hoạt động đồng thời thực hiện hệ thống quả lý 3S liên tục để đảm bảo vệ sinh môi trường. 4.2.3. Đầu ra

 Quản lí thành phẩm: Xi măng sau khi xuất xưởng phần lớn sẽ được lưu kho, chủ yếu được vận chuyển đến các kho thuộc những thị trưòng tiêu thụ lớn. Trong đó, lớn nhất là kho Cần Thơ và kho Bình Dương.  Hệ thống phương tiện phân phối:
Để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng và bán hàng của các đại lý, Công ty cổ phần Xi măng Cần Thơ có hệ thống các phương tiện vận chuyển đa dạng, bao gồm cả phương tiện vận chuyển thủy và bộ. + Phương tiện vận chuyển đường bộ gồm: hệ thống xe tải, xe ben chuyên phục vụ cho lượng khách hàng tại khu vực gần nhà máy và các vùng lân cận . + Phương tiện thủy: do đặc điểm riêng của ngành xi măng và đặc điểm địa lý của vùng, việc phân phối hàng hóa theo đường thủy là chủ yếu. Hệ thống sà lan của Công ty gần 15 chiếc lớn nhỏ từ 300 tấn đến 650 tấn chuyên phục vụ cho công việc vận chuyển xi măng. Bên cạnh đó, Công ty còn có hệ thống ghe đông đảo bao gồm cả ghe thuê ngoài và ghe của Công ty đảm bảo cho việc vận tải hàng hóa được lưu thông một cách nhanh chóng, hiệu quả và đáp ứng nhu cầu kinh doanh cho các đại lý, nhà phân phối của Công ty.

 Hoạt động bán hàng của Công ty
Đầu năm, công ty tiến hành xem xét ký hợp đồng kinh tế với đại lý, hợp đồng có xem xét về số lượng, chủng loại xi măng, phương thức giao nhận, phương thức thanh toán… Đối với những khách hàng không có ký kết hợp đồng với Công ty sẻ chỉ được giải quyết mua xi măng với giá sỉ và tiền mặt. Nhân viên bán hàng tiếp nhận đề nghị mua hàng từ đại lí của Công ty bằng điện thoại hoặc bằng fax, ghi vào sổ đặt hàng theo biểu mẫu BM 03/ SĐH. Sau đó báo cáo với lãnh đạo về các yêu cầu đặt hàng này. Cuối cùng thông báo với thủ kho xuất hàng để lên lịch giao hàng cho đại lí. Cán bộ thương vụ phụ trách khu vực liên hệ với đại lí khu vực mình phụ trách, để đối chiếu số lượng nhận hàng trong tháng và đối chiếu với công nợ hàng tháng theo biểu mẫu (BM 01/ QTBH). Đến cuối năm, căn cứ vào việc thực hiện hợp đồng, nếu khách hàng không còn duy trì mua hàng nữa thì xem xét làm biên bản thanh lý hợp đồng theo biểu mẫu (BM 03/ QTMH). Còn nếu khách hàng tiếp tục mua hàng của Công ty thì có thể xem xét chuyển tiếp hợp đồng vào đầu năm sau. 4.2.4. Hoạt động Marketing Marketing là hoạt động không còn xa lạ với thị trường Việt Nam nhất sau hơn ba năm gia nhập WTO. Trên thị trường Việt Nam hiện nay, ngày càng có nhiều Công ty nước ngoài vừa có tiềm lực về kinh tế, kỹ thuật sản xuất hiện đại, lại có công nghệ quản lý tiên tiến. Vì thế, để tồn tại và thành công trên thị trường thì chiến lược Marketing là chiến lược hàng đầu.Với vị thế là một Công ty lớn ở khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long, Công ty cổ phần Xi măng Cần
BỊÊN HÙNG BIỆN

24

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Thơ luôn luôn có những chính sách Marketing hợp lý để duy trì và phát triển hệ thống khách hàng, đồng thời thỏa mãn được nhu cầu của một bộ phận khách hàng khó tính trên thị trường hiện nay. 4.2.4.1. Chính sách giá Khi đã là thành viên chính thức của tổ chức thương mại Quốc tế (WTO), sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt và khốc liệt. Ngoài việc đảm bảo chất lượng, giá cả cũng phải cạnh tranh thì Công ty mới tồn tại được trên thị trường. Nhận thức được điều này, Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 và hệ thống tiêu chuẩn Việt Nam TCVN 6260-1997 trong quá trình sản xuất và quản lý nhằm tiết kiệm chi phí sản xuất và quản lý, tăng năng suất lao động để từ đó hạ giá thành sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Để làm được điều này, toàn bộ cán bộ công nhân viên của Công ty đều tuân thủ và thực hiện đúng quy trình đánh giá ISO và hệ thống quản lý chất lượng. Đối với khách hàng là các đại lý và nhà phân phối lớn, Công ty luôn có những chính sách giá linh hoạt nhằm hỗ trợ và khuyến khích khả năng bán hàng của họ thông qua các chính sách như hỗ trợ vận chuyển, trợ giá, ưu đãi thanh toán (Công ty thực hiện xuất hàng bán cho Đại lý theo hình thức thức nợ gối đầu tùy theo khả năng tài chính của các Đại lý. Thông thường Công ty cho nợ gối đầu với thời gian là 1 tháng, sau khi Đại lý trả dứt nợ cũ thì Công ty mới xuất hàng tiếp. Tuy nhiên, Công ty cũng có những ưu đãi đặc biệt đối với những khách hàng lớn, lâu năm và tùy theo nhu cầu bức bách của khách hàng mà Công ty vẫn xuất hàng tiếp, đồng thời tính lãi theo lãi suất ngân hàng cho số nợ chưa trả hết nhưng thời gian nợ tối đa là 3 tháng)..., tạo điều kiện thuận lợi cho họ kinh doanh buôn bán. Vì thế, đến nay hệ thống đại lý nhà phân phối của Công ty không những được giữ vững mà còn không ngừng mở rộng, điều đó thể hiện qua mạng lưới gần 200 đại lý và nhà phân phối lớn nhỏ tại miền Tây Nam Bộ, TPHCM, Đông Nam Bộ. 4.2.4.2. Chính sách sản phẩm Với phương châm luôn luôn coi trọng chất lượng là hàng đầu trong quá trình sản xuất và với quy trình kiểm tra chất lượng chặt chẽ và hiệu quả, Xi măng Cần Thơ luôn được đánh giá là xi măng có chất lượng ổn định trên thị trường. Điều này được thể hiện qua hơn hai thập kỷ tồn tại và phát triển sản phẩm, Công ty luôn nhận được sự kỳ vọng và sự mong đợi của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, bao bì nhãn hiệu cũng là một phần rất quan trọng trong quá trình hoàn thiện và phát triển sản phẩm. Công ty luôn dành một khoản chi phí không nhỏ cho quá trình nghiên cứu và phát triển nhãn hiệu của mình, nhãn hiệu của Công ty luôn thay đổi theo nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng, được đánh giá là Công ty có mẫu bao bì đẹp và hoàn thiện. 4.2.4.3. Chính sách khuyếch trương sản phẩm Để thực hiện chính sách này, Công ty cổ phần Xi măng Cần Thơ đã thực hiện các hoạt động sau: - Hoạt động quảng cáo: đây là hoạt động quan trọng của Công ty, được thực hiện thường xuyên trên các đài truyền hình nổi tiếng và ăn khách hiện nay như Đài truyền hình Vĩnh Long, Cần Thơ, TPHCM, Bình Dương, Đồng Nai... bởi đây là một kênh thông tin rất quan trọng và là một kênh truyền đạt thông tin hiệu quả, nhanh nhất đến trực tiếp cho người tiêu dùng. Ngoài ra, Công ty thường xuyên khai thác các kênh thông tin khác cũng rất hiệu quả như đăng báo, các tạp chí (Báo Cần Thơ, Báo doanh nghiệp Việt Nam, Thời báo kinh tế, báo Đầu tư...). - Tiếp thị: với đội ngũ nhân viên dày dạn kinh nghiệm và nhiệt huyết , Công ty luôn luôn mở rộng và phát triển hệ thống khách hàng của Công ty.
BỊÊN HÙNG BIỆN

25

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

- Chăm sóc khách hàng: ý thức được tầm quan trọng của việc chăm sóc khách hàng, Công ty thường xuyên tiến hành việc chăm sóc khách hàng thông qua các nhà phân phối lớn của mình bằng những đồ lưu niệm, những món quà nhỏ... góp phần tăng thêm tinh thần hợp tác của Công ty với khách hàng, đồng thời nó cũng thể hiện sự quan tâm của Công ty tới khách hàng của mình. - Khuyến mại: để khuyến khích nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, Công ty liên tục tổ chức các trương trình khuyến mại có ý nghĩa và giá trị cho khách hàng như chương trình quay số trúng thưởng, tặng quà theo doanh số, tặng tiền mặt và đi du lịch nước ngoài, tổ chức các hội nghị khách hàng hàng năm... để từ đó tổng kết và rút kinh nghiệm cho năm tiếp theo... Nhìn chung, những chương trình khuyến mại của Công ty luôn được các đại lý tham gia, ủng hộ nhiệt tình và được đánh giá là có hiệu quả cao trong việc thúc đẩy doanh số bán hàng của Công ty. 4.2.4.4. Chính sách phân phối sản phẩm Công ty phân phối sản phẩm qua các kênh sau: (1) nhà sản xuất => nhà phân phối => đại lý bán lẻ => người tiêu dùng (2) nhà sản xuất => đại lý bán lẻ => người tiêu dùng (3) nhà sản xuất => người tiêu dùng. Quá trình phân tích cho thấy hoạt động marketing đang được triển khai rất hiệu quả, đây là điểm mạnh của Công ty. 4.2.5. Dịch vụ Công ty thực hiện chính sách tín dụng bán hàng với các Đại lý và những nhà thầu xây dựng. Tín dụng bán hàng luôn tạo rủi ro cho các doanh nghiệp khi thực hiện do ảnh hưởng từ việc mất khả năng trả nợ của các đối tác, điều này ít nhiều ảnh hưởng đến tình hình tài chính của bên cấp tín dụng. Công ty thực hiện cấp tín dụng cho các đối tác căn cứ vào các yếu tố khảo sát về năng lực tài chính, khả năng tiêu thụ, uy tín để định hạn mức nên hạn chế đến mức thấp nhất những thiệt hại phát sinh trong quá trình thực hiện. Ngoài ra, Công ty còn thực hiện chế độ thưởng để khuyến khích cho chủ các phương tiện vận chuyển đến kho nhận xi măng. Cụ thể: - Đối với các phương tiện vận chuyển trên 50 tấn/lược được thưởng 50.000 đồng/chuyến. - Vận chuyển từ 30 tấn đến 50 tấn/lược được thưởng 30.000 đồng/chuyến. - Vận chuyển dưới 30 tấn/lược được thưởng 10.000 đồng/chuyến. 4.2.6. Các hoạt động hổ trợ 4.2.6.1. Trình độ công nghệ Công ty đã có 4 dây chuyền sản xuất với tổng công suất trên 350.000 tấn/năm, hệ thống đóng bao tự động với 3 máy đóng bao đầu cân điện tử của Nhật Bản có độ chính xác cao về trọng lượng, tổng công suất đóng bao 120 tấn/giờ. Hệ thống băng tải xuất xi măng được thiết kế khoa học, hiệu quả và nhanh chóng cả đường bộ lẫn đường thủy. Hệ thống cân điện tử dùng cho cân phối liệu nguyên liệu nghiền xi măng, do hãng Virtual Measurement và Control của Mỹ sản xuất. Phần mềm quản lý cân được thiết kế và làm việc trên môi trường Windows, tính toán năng suất của từng thành phần nguyên liệu theo tỷ lệ phối trộn vật liệu được cài đặt trên máy tính, được lưu trữ và quản lý số liệu của từng ca sản xuất trong thời gian nhiều năm.
BỊÊN HÙNG BIỆN

26

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Trong giai đoạn 2010-2015 công ty tiến hành xây dựng dự án dây chuyền 2 công xuất 500.000 tấn/năm (xi măng Cần Thơ - Hậu Giang) để tăng cường năng lực sản xuất. Bảng 4.1. Một số máy móc, thiết bị chính của Công Ty STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Tên máy móc thiết bị Hệ thống máy nghiền khép kín số 1 Hệ thống máy nghiền khép kín số 2 Hệ thống máy nghiền khép kín số 3 Hệ thống máy nghiền khép kín số 4 Máy nghiền – hệ thống nước giải nhiệt DC5 Dây chuyền hơi kỹ nghệ Các máy hút bụi 3, 4, 5, 6 Thiết bị đồng bộ hệ thống phân ly ocepa DC4 Hệ thống phân ly Osepa + hệ thống điện máy phân li Hệ thống băng tải xuất thủy Máy phân ly Osepa 350TQ Máy lọc bụi DC 1 & 2 + các máy nén khí Bồn liệu – băng tải – các máy đóng bao Nước sản xuất Trung Quốc Trung Quốc Trung Quốc Trung Quốc Trung Quốc Trung Quốc Việt Nam Trung Quốc Trung Quốc Việt Nam Trung Quốc Trung Quốc và Việt Nam Việt Nam Năm vận hành 1999 2000 2002 2002 2006 2006 1999-2002 2003 2004 2003 2004 2003-2006 2006 Giá trị đầu tư (triệu đồng) 1.886 2.491 1.322 957 925 3.780 375 796 614 806 571 746 188

BỊÊN HÙNG BIỆN

27

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

4.2.6.2. Chính sách đối với người lao động

 Số lượng người lao động trong Công ty
Tính đến thời điểm ngày 31/3/2009, tổng số lao động của Công ty là 160 người. Bảng 4.2. Cơ cấu người lao động đến qua các năm 2006 - 2009

Năm Số lao động (người) Từ 1 đến 3 năm (người) Không xác định thời hạn (người)

31/12/2006 143 15 123

31/12/2007 153 20 133

31/12/2008 150 17 133

31/12/2009 160 23 137

Nguồn: Hồ sơ giới thiệu năng lực kinh nghiệm 2009, Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ Bảng 4.3. Trình độ người lao động tính đến ngày 04/05/2009 Trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp Lao động phổ thông Tổng cộng Số lượng (người) 22 11 07 120 160 Tỷ lệ (%) 13.75 6.87 4.38 75.00 100.00

(Nguồn: Hồ sơ giới thiệu năng lực kinh nghiệm 2009, Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ)

 Chính sách lương thưởng, trợ cấp
Đối với Công ty Xi măng Cần Thơ, người lao động là tài nguyên, là động lực của quá trình sản xuất kinh doanh. Do đó, nhân tố con người được Xi măng Cần Thơ chú trọng đầu tư: Bên cạnh chế độ đãi ngộ với mức lương hấp dẫn, Công ty luôn tạo môi trường làm việc đoàn kết và cạnh tranh để người lao động phát huy hết khả năng sáng tạo, tính năng động và góp phần hiệu quả vào kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty có những tiến bộ rõ rệt theo từng năm. Người lao động trong Công ty ngoài tiền lương được hưởng theo hệ số còn được trả lương căn cứ theo trình độ, năng lực và hiệu quả công việc được giao. Công ty thường xuyên kiểm tra việc thực hiện các chế độ chính sách về tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho các cán bộ công nhân viên, nâng bậc lương hàng năm theo kỳ cho cán bộ công nhân viên. Ngoài những quyền lợi được quy định trong Bộ Luật Lao động, người lao động trong Công ty còn được hưởng nhiều đãi ngộ dưới các hình thức như du lịch, nghỉ mát, trợ cấp khi thai sản và ốm đau, trợ cấp khó khăn… Công ty có chính sách khen thưởng xứng đáng với các cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc, có đóng góp sáng kiến về giải pháp kỹ thuật giúp đem lại hiệu quả kinh doanh cao, đồng thời áp dụng các biện pháp, quy định xử phạt đối với các cán bộ có hành vi gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động, hình ảnh của Công ty.

BỊÊN HÙNG BIỆN

28

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Năm 2008, Công ty đã chính thức áp dụng chính sách tiền lương chi trả theo công việc đối với người lao động, đảm bảo tiền lương phù hợp theo năng lực công tác của từng người lao động và độ phức tạp của từng công việc. Thực hiện ký kết Hợp đồng lao động cho toàn thể CBCNV vào ngày 01/01/2008 đúng theo mức tiền lương mới. Công ty áp dụng Quy chế tiền lương mới thông qua Đại hội đồng đồng cổ đông kèm theo văn bản số 02/QCTL.XMCT ngày 25/12/2007. Tiền lương sẽ được trả theo chức danh công việc và hệ số lương tương ứng cho từng chức danh của Công ty. Bao gồm 15 nhóm, mỗi nhóm có 3 bậc. Tiền lương được trả mỗi tháng 1 kỳ qua thẻ ATM. Về tiền lương, khen thưởng, các ngày lễ lớn, làm thêm giờ, xét các loại phụ cấp, trợ cấp ốm đau .v.v… luôn đầy đủ và đúng quy định. Trang bị đầy đủ các dụng cụ phòng hộ, BHLĐ cho từng CBCNV ở từng vị trí công tác theo Thông tư 14 của Bộ Lao động Thương binh và xã hội nhằm đảm bảo sức khoẻ cho công nhân làm việc trong môi trường bụi, độc hại.

 Chính sách đào tạo: Trong công tác đào tạo, Công ty đã chú trọng đến công tác tự đào tạo, đào tạo tại chỗ và đã dành sự quan tâm thiết thực đến khuyến khích các cán bộ trẻ nâng cao trình độ chuyên môn.  Chính sách thu hút người lao động:
Với mức thu nhập khá, môi trường làm việc tốt cùng với các chính sách đãi ngộ khác, Xi măng Cần Thơ đã thu hút được nguồn nhân lực đông đảo, có trình độ cao. Các thành viên mới được huấn luyện kỹ về chuyên môn và bản sắc Xi măng Cần Thơ ngay từ những ngày đầu để phù hợp với văn hóa Công ty. Xi măng Cần Thơ xác định: để tiếp tục tồn tại và phát triển trong quá trình hội nhập, trong khi máy móc thiết bị công nghệ gần như giống nhau giữa các doanh nghiệp thì yếu tố tạo nên sự cạnh tranh sẽ là con người. Chính vì thế, Công ty luôn chú trọng đầu tư phong trào học tập cho CBCNV nhằm tiếp cận khoa học, công nghệ và tri thức mới.

 Chính sách chi trả cổ tức:
Công ty sẽ chi trả cổ tức cho các cổ đông khi kinh doanh có lãi và đã hoàn thành các nghĩa vụ nộp thuế, các nghĩa vụ tài chính khác theo qui định của pháp luật. Ngay khi trả hết số cổ tức đã định, Công ty vẫn đảm bảo thanh toán các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác đến hạn phải trả. Cổ đông sẽ được chia cổ tức theo phần vốn góp và tùy theo đặc điểm tình hình kinh doanh cho phép Hội đồng quản trị có thể tạm ứng cổ tức cho các cổ đông theo từng thời gian một lần. Tỷ lệ cổ tức sẽ được Đại hội đồng cổ đông quyết định dựa trên cơ sở đề xuất của Hội đồng quản trị, với căn cứ là kết quả hoạt động kinh doanh của năm hoạt động và phương án hoạt động kinh doanh của các năm tới. Công ty thực hiện chi trả cổ tức theo các quy định của Luật Doanh nghiệp, các quy định về chi trả cổ tức trong Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty. Tỷ lệ cổ tức đã trả cho các cổ đông năm 2008, năm 2009 tương ứng là 18%/năm, dự kiến cổ tức cho năm 2010 cũng sẽ là 18%. Mức trả cổ tức này được đánh giá là trung bình khá so với các doanh nghiệp cùng ngành. Cụ thể như sau:

BỊÊN HÙNG BIỆN

29

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Bảng 4.4. Tỷ lệ chi trả cổ tức qua các năm 2006 – 2009. Chỉ tiêu Lợi nhuận sau thuế Cổ tức Tỷ lệ cổ tức/mgiá Giá trị (triệu đồng) Năm 2006 7.152 4.500 18% Năm 2007 7.246 4.762 18% Năm 2008 7.152 4.500 18% Năm 2009 7.246 4.762 18%

Công ty cố gắng duy trì chính sách cổ tức ở mức này đều đặn qua các năm nhằm đem lại thu nhập ổn định cho các cổ đông và tạo điều kiện cho Công ty huy động nguồn vốn phát triển sản xuất kinh doanh, phục vụ sự phát triển lâu dài, bền vững. 4.2.6.3. Hệ thống thông tin: Bao gồm hai khía cạnh:

 Hệ thống thông tin nội bộ:
+ Mục tiêu: Quản lý các hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp toàn bộ các hoạt động đầu vào mua sắm thiết bị, nguồn cung ứng đến các hoạt động đầu ra, chuyển tải các thông tin về hoạt động kinh doanh, khách hàng, tình hình doanh nghiệp đến các phòng ban, nhân viên để áp dụng hệ thống quản lý chất lượng có hiệu quả và nhất quán. + Phân loại: Thông tin và trả lời thông tin từ ban giám đốc đến các phòng ban, phân xưởng và nhân viên tiêu thụ. (Thông tin 1) Thông tin và trả lời thông tin từ các phòng ban, phân xưởng và nhân viên tiêu thụ đến ban giám đốc. (Thông tin 2) Thông tin hai chiều giữa các trưởng, phó các phòng, ban, phân xưởng và nhân viên của tấc cả các phòng ban Công ty. ( Thông tin PB-PX). + Hình thức thông tin: Loại thông tin 1 và thông tin 2 được thông tin tại các buổi hợp giao ban thường xuyên, đột xuất hoạc thông báo bằng các văn bản, trả lời các thông tin này tại các buổi hợp ban giao thuờng xuyên, đột xuất thông báo hoặc trao đổi bằng miệng. Loại thông tin PB-PX được trao đổi bằng miệng hoặc thông qua các buổi hợp phòng ban phân xưởng, tổ hợp. + Hệ thống thông tin bên ngoài: Thu thập ý kiến đóng góp của khách hàng, tiếp nhận các khiếu nại để cải thiện chất lượng phục vụ. Hệ thống thông tin về các đối thủ cạnh tranh, thị trường giúp doanh nghiệp phản ứng linh hoạt trước những thay đổi của môi trường kinh doanh. + Thông tin khách hàng: có 2 phương pháp thu thập. - Thu thập trực tiếp từ khách hàng: Căn cứ và các thông tin trực tiếp từ khách hàng phản ánh (qua trực tiếp thu thập của các bộ thương vụ, nhân viên bán hàng hoặc qua điện thoại, fax…, người tiếp nhận sẽ ghi nhận trực tiếp vào sổ thu thập ý kiến khách hàng (BM 01/TTKH).
BỊÊN HÙNG BIỆN

30

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Căn cứ vào các thông tin thu thập được, nhân viên bán hàng tổng hợp các thông tin ghi vào bản tổng hợp tổng hợp thông tin khách hàng (BM – 02/ TTKH) và báo cáo giám đốc tiêu thụ. Căn cứ vào bản tổng hợp thông tin khách hàng, trưởng phó phòng Kế hoạch – Tài vụ liên hệ các phòng ban có liên quan kiểm tra, xử lí các thông tin và căn cứ vào bản qui định điểm chuẩn (BM03/ TTKH) để đánh giá sự thoả mãn khách hàng trình lên ban giám đốc. Thông tin khách hàng định kỳ: Định kỳ 06 tháng/ lần, trưởng phó phòng kế hoạch tài vụ phân công nhân viên bán hàng trực tiếp gởi phiếu ghi nhận ý kiến khách hàng (BM 04/ TTKH) đến tất cả các khách hàng và đề nghị khách hàng đánh giá đối với các chỉ tiêu ghi trong phiếu. Căn cứ vào các phiếu ghi nhận ý kiến khách hàng đã được đánh giá, nhân viên bán hàng ghi nhận các thông tin vào bản tổng hợp thông tin khách hàng. Căn cứ vào bản tổng hợp thông tin khách hàng, trưởng phó phòng Kế hoạch – Tài vụ liên hệ các phòng ban có liên quan kiểm tra, xử lí các thông tin và cho điểm trình lên ban giám đốc để đưa ra các quyết định phù hợp. Thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh: Cán bộ thương vụ trong quá trình đi công tác khu vực mình phụ trách còn trực tiếp tham gia hoạt động tiếp thị, tiếp cận thị trường nhằm thu thập thông tin về giá cả hình thức tiếp thị, bán hàng… Của các chủng loại xi măng khác có mặt trên thị trường. Nhìn chung, hệ thống thông tin của Công ty đang vận hành tốt và ngày càng thể hiện sự hiệu quả. 4.2.6.4. Hệ thống quản lý lý chất lượng:

Hệ thống quản lý chất lượng đang áp dụng:

Dây chuyền công nghệ hiện đại, hoạt động với chu trình khép kín. - Xi măng sau khi nghiền được phân cỡ hạt bởi hệ thống phân ly hiệu suất cao OSEPA theo công nghệ Nhật Bản. - Xi măng Cần Thơ được chứng nhận phù hợp TCVN 6260 -1997. - Hệ thống băng tải, hệ thống đóng bao hoàn toàn tự động và hiện đại. - Hệ thống chất lượng được trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn QUACERT và đạt tiêu chuẩn ISO 9001-2000. - Phòng thí nghiệm phù hợp với tiêu chuẩn ISO 17025. 4.2.6.5. Tình hình tài chính doanh nghiệp: Phân tích một số chỉ tiêu tài chính để thấy chi tiết về tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty CP xi măng Cần Thơ.

BỊÊN HÙNG BIỆN

31

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Bảng 4.5: Các tỷ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành Chỉ tiêu 1. Khả năng thanh toán Khả năng thanh toán hiện hành Khả năng thanh toán nhanh 2. Cơ cấu nguồn vốn Tổng nợ/Tổng nguồn vốn NVCSH/Tổng nguồn vốn 3. Tỷ suất sinh lợi Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản Tỷ suất lợi nhuận/NVCSH 4. Cơ cấu tài sản Tài sản dài hạn/Tổng tài sản Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản % % 33,4 9 66,5 1 31.00 69.00 44.00 52.3 39.00 61.32 50,1 3 49,8 7 40,60 59,40 % % % 4,45 3,44 8,05 3.24 2.00 3.00 2,81 1,25 7,34 4,55 4,22 10,44 9,74 6,39 5,98 5,07 3,40 13,29 % % 61,7 4 38,2 6 34.00 66.00 46,50 53.50 51.30 48.70 51,5 1 48,4 9 42,65 57,35 lần lần 0,74 1,08 2.03 1.68 1,00 0,34 1,73 0,98 1,94 0,56 2,34 1,10 Đvt Xi măng Cần Thơ 2008 2009 Hà Tiên 1 2008 2009 Hà Tiên 2 2008 2009

 Về khả năng thanh toán: Nhìn chung, khả năng thanh toán ngắn hạn của các Công ty thấp, chưa đảm bảo an toàn tài chính. Xi măng Cần Thơ có khả năng thanh toán nhanh tương đối tốt hơn các đối thủ. Riêng Hà Tiên 1 do huy động vốn để đầu tư vào hai dự án lớn nên cơ cấu vốn của Công ty có hệ số nợ khá cao và tính thanh khoản khá thấp.  Về cơ cấu tài sản: Chi phí đầu tư công nghệ, vận hành thiết bị của ngành xi măng là rất lớn, do đặc thù này nên tài sản cố định thường chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng tài sản của công ty. Tỷ trọng tài sản cố định lớn phản ánh mức độ đầu tư cho công nghệ. So với các Công ty khác Công nghệ xi măng Cần Thơ ở mức thấp hơn.  Về cơ cấu nguồn vốn: Các chỉ số phản ánh tỉ lệ nợ của các Công ty rất cao. Nguyên nhân do đặc thù ngành là phải có số vốn lớn để duy trì hoạt động liên tục, không thể đợi số tiền từ bán hàng sản phẩm quay về để tiếp tục sản xuất lượng hàng mới. Tỷ lệ nợ của xi măng Cần Thơ giảm dần qua các năm tuy nhiên vấn chiếm tỉ trọng lớn. Điều này một mặt chứng tỏ Công ty sử dụng nợ một cách hiệu quả để đáp ứng kịp thời nguồn tài chính cho hoạt
BỊÊN HÙNG BIỆN

32

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

động sản xuất kinh doanh và mở rộng kinh doanh theo chiếu sâu của doanh nghiệp. Mặc khác, nợ bao giờ cũng gắn liền với rủi ro, Công ty sẻ phải đối mặt với rủi ro trong thanh toán và chi phí lãi vai cao làm giảm lợi nuận doanh nghiệp.

 Về khả năng sinh lợi: các tỷ suất sinh lợi của Xi măng Cần Thơ nhìn chung có chiều hướng giảm nhẹ và ở mức thấp hơn so với Hà Tiên 1 và Hà Tiên 2, riêng tỷ suất Lợi nhuận/NVCSH giảm nhiều (từ 8,05% xuống 3,0%), do nguồn vốn chủ sở hữu và tổng tài sản tăng mạnh vào cuối năm 2008. Hơn nữa, năm 2008 và đầu năm 2009 với những biến động tiêu cực của nền kinh tế thế giới nói chung, nền kinh tế Việt Nam nói riêng, các chỉ tiêu về khả năng sinh lời của Công ty giảm đáng kể. Tuy nhiên trong dài hạn với tính khả thi cao của dự án xi măng Cần Thơ – Hậu Giang đang đầu tư kết hợp với năng lực kinh doanh hiện tại thì các chỉ số này sẽ được cải thiện.
Nhìn chung, tình hình tài chính của xi măng Cần Thơ so vói các đối thủ là tương đối đồng đều. Công ty có thế mạnh về khả năng thanh toán và chiều hướng tăng trưởng tốt trong tương lai về các chỉ số sinh lợi. Bảng 4.6. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE)

STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Các nhân tố bên trong Thương hiệu sản phẩm mạnh tại ĐB SCL Sự ổn định của nguồn nguyên liệu đầu vào Trình độ công nghệ Tiêu chuẩn quản lý chất lượng Tnh hiệu quả của mạng lưới phân phối Năng lực sản xuất Trình độ chuyên môn người lao động Hoạt động marketing Giá cả cạnh tranh Chi phí sản xuất và vận chuyển Khả năng huy động vốn Hệ thống thông tin hoàn chỉnh. TỔNG

Trọng số 0,09 0,10 0,07 0,09 0,07 0,08 0,07 0,09 0,10 0,07 0,08 0,08 1.00

Điểm

Điểm có trọng số 0,27 0,40 0,14 0,27 0,28 0,08 0,14 0,36 0,20 0,14 0,32 0,32 2.94

3 4 2 3 4 1 2 4 2 2 4 4

Nhận xét: Tổng điểm có trọng số là 2,94 cho thấy sức mạnh nội bộ của Xi măng Cần Thơ ở mức trên mức trung bình nhưng chưa thực sự tốt. Công ty cần phát huy hơn nữa các điểm mạnh về hệ thống kênh phân phối, hiệu quả hoạt động marketing và khả năng kiểm soát
BỊÊN HÙNG BIỆN

33

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

nguồn nguyên liệu đầu vào. Bên cạnh đó ma trận còn phản ánh một số yếu tố cần khắc phục như: trình độ công nghệ, giá sản phẩm còn khá cao.

BỊÊN HÙNG BIỆN

34

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

4.3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP. 4.3.1. Khách hàng Khách hàng cộng tác với Công ty được phân thành các nhóm chính như sau: Các nhà phân phối; Các đại lý nhỏ; Người tiêu dùng. Đặc điểm từng nhóm như sau : Nhóm 1: Các nhà phân phối. Nhóm này tiêu thụ lượng hàng tương đối ổn định trong năm. Đây cũng là đối tượng khách hàng luôn gắn bó mật thiết với Công ty. Đặc điểm của nhóm này là sản lượng tiêu thụ nhiều, đảm bảo an toàn về vốn và vòng quay vốn nhanh. Nhóm 2: Các đại lý bán lẻ. Đây là những khách hàng quan hệ trực tiếp với người tiêu dùng. Nhóm này có quan hệ trực tiếp tới người tiêu dùng và có vai trò quan trọng trong khâu giới thiệu, quảng cáo hàng hoá và cung cấp hàng tới tận tay người sử dụng. Tuy nhiên, tính ổn định của nhóm này về lượng hàng bán không cao, phụ thuộc nhiều theo mùa. Đối với nhóm này, Công ty cần phải sàng lọc, chọn các khách hàng có độ tin cậy lớn về thời hạn thanh toán và an toàn về đồng vốn. Nhóm 3: Người tiêu dùng. Nhóm này trực tiếp mua tại Công ty theo phương thức thanh toán ngay. Ưu điểm của nhóm này là an toàn về vốn nhưng sản lượng hoàn toàn phụ thuộc vào mùa xây dựng. Đây cũng là yếu tố kích thích việc phát huy tối đa công suất máy móc thiết bị. Tổng quát hơn có thể định vị giới hạn kinh doanh của Xi măng Cần Thơ thông qua mô hình xác định đơn vị kinh doanh của Derek F.Abell như sau:

uc Nh

Nh kh óm á hà ch ng

Xi măng Sao Mai Cần Thơ
Năng lực phân biệt

Hình 4.3. Mô hình xác định đơn vị kinh doanh (Nguồn Derek F.Abell dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh) Mô hình trên được giải thích cho hoạt động sản xuất kinh doanh xi măng của Công ty:

ách kh g n hà

ầu

BỊÊN HÙNG BIỆN

35

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Bảng 4.7. Các yếu tố thể hiện phạm vi kinh doanh của xi măng Cần Thơ Hoạt động sản xuất kinh doanh xi măng 1. Nhu cầu khách - Nhu cầu về xi măng để xây dựng công trình, nhà ở. hàng. - Nhu cầu về sản phẩm xi măng để phục vụ hoạt động kinh doanh vật liệu xây dựng. 2. Nhóm khách hàng Các nhà phân phối: mua số lượng lớn và nguồn tài chính mạnh nên khả năng chi trả lớn. Các đại lí bán lẻ: sản lượng mua biến động theo mùa. Người tiêu dùng: mua với số lượng nhỏ, khả năng chi trả trực tiếp cao. 3. Năng lực phân biệt - Uy tín. - Phân phối thuận tiện hơn cho người tiêu dùng. - Khả năng chấp nhận nợ cao.

Thực tế triển khai chính sách khách hàng cho thấy thị trường ngày càng mở rộng, các đại lý lớn hình thành. Hiện tại, Công ty có 7 khách hàng lớn tiêu thụ tới hơn 80% lượng sản phẩm của Công ty. Mỗi đại lý lớn lại có rất nhiều đại lý nhỏ. Công ty đã nắm bắt, tạo và giữ mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý này. Công ty luôn gắn bó với khách hàng, coi quyền lợi của Công ty cũng là quyền lợi của khách hàng. Qua các ý kiến tại hội nghị khách hàng, qua việc tiếp xúc thực tế tại các đại lý và người sử dụng, Công ty có các quyết định kịp thời để điều chỉnh trong quá trình sản xuất và tiêu thụ, duy trì mối quan hệ hai chiều thường xuyên, qua các hình thức như Hợp đồng kinh tế, phiếu điều tra thăm dò thị trường, thông tin bằng điện thoại, thư từ. Ngoài ra, Công ty cũng áp dụng các chính sách chiết khấu khác nhau đối với từng loại khách hàng cụ thể, tạo tính hấp dẫn trong chính sách khách hàng của Công ty. Công ty có nhiều tiêu thức để đánh giá sự thỏa mãn yêu cầu của khách hàng như sau: - Sản phẩm của Công ty làm ra đến đâu tiêu thụ hết đến đó trong khi năng suất đã vượt quá công suất thiết kế. - Các khách hàng lớn của công ty ngày một tăng lên, đến nay đã có 7 đại lý lớn đạt mức bình quân tiêu thụ cỡ 450 - 600 tấn/tháng/đại lý . - Các đại lý nhỏ bán của Công ty ngày một tăng (gần 200 đại lý). - Không có hàng trả lại . - Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001: 2000 đã thực sự đạt được mục đích thoả mãn ngày càng cao các yêu cầu của khách hàng.

BỊÊN HÙNG BIỆN

36

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Bảng 4.8. Danh sách những khách hàng lớn của Công ty STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Tên khách hàng CHVLXD Sáu Là 2 CHVLXD Tỷ Công ty Đức Khang Công ty Cổ phần Nam Sơn CHVLXD Hoa Sen DNTN Phong Điền Công ty Quang Giàu Công ty Cổ phần VINAFORE Cần Thơ CHVLXD Thanh Hải DNTN Thành An Công ty TNHH Xuân Lộc DNTN Phước Đức Sáu Luông Hoành Hương 1 Công ty Cổ phần TMDV Hoàng Quân Công ty Long Giang Vina Công ty TNHH TMDV Trúc Đào DNTN Minh Dũng CHVLXD Tư Hưng Phan Văn Chạy Lê Ngọc Nhịn DNTN Mỹ Châu CHVLXD hiệp thành Nguyễn Tiền Giang Địa phận An Giang An Giang Bình Dương Bình Dương Bạc Liêu Bạc Liêu Cần Thơ Cần Thơ Cần Thơ Cà Mau Cà Mau Cà Mau Tây Ninh Tây Ninh TP. Hồ Chí Minh TP. Hồ Chí Minh TP. Hồ Chí Minh Trà Vinh Trà Vinh Đồng Tháp Đồng Tháp Sóc Trăng Sóc Trăng Kiêng Giang

BỊÊN HÙNG BIỆN

37

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

4.3.2. Nhà cung cấp: Nguyên vật liệu đầu vào chính để sản xuất xi măng là clinker, thạch cao, đá Pouzoland. Ngoài ra, còn có các nguyên liệu khác như vỏ bao KPK, PK, PP, dầu DO, nhớt, mỡ bò, thiết bị phụ tùng máy nghiền xi măng, phụ tùng thay thế máy nghiền xi măng, cát đá các loại và băng tải các loại… để phục vụ cho các loại dịch vụ mà Công ty đang thực hiện theo giấy phép kinh doanh. Việc tăng giá liên tục của các nguyên liệu đầu vào như thạch cao, clinker cộng với khó khăn về vận tải, cước phí và sự không ổn định của nguồn nguyên vật liệu sẽ ảnh hưởng rất lớn đến khả năng sản xuất và sẽ làm giảm doanh thu, lợi nhuận của Công ty. Tuy nhiên trong các năm qua, Công ty luôn xây dựng được kênh cung cấp nguyên vật liệu ổn định và có nhiều bạn hàng làm ăn lâu năm cho nên rủi ro về biến động nguồn nguyên liệu sẽ không tác động nhiều đến Công ty trong những năm tới. Công ty mua nguyên liệu, các linh kiện, phụ kiện của các nhà sản xuất trong nước, nguồn cung cấp dồi dào, ổn định. Riêng Clinker Công ty sử dụng chủ yếu có nguồn gốc từ Thái Lan, chất lượng cao thông qua các Công ty trực tiếp xuất nhập khẩu Clinker chứ Công ty không nhập khẩu trực tiếp. Bảng 4.9. Danh sách những nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào chính của Công ty STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Tên nhà cung cấp Công ty Constrexim SG Công ty DIC Công ty Cổ phần ĐT &XD –TM Thịnh Hưng Công ty TNHH – TM Vũ Lâm Cơ sở Đặng Bình Cơ sở TNHH Thanh Hùng Công ty SXKD-VLXD Cần Thơ Công ty Xăng dầu Hậu Giang Chi nhánh hóa dầu Công ty Cơ khí Đúc Thắng Lợi Công ty TNHH Minh Tú Cơ sở Sáu Dài Xí nghiệp Cao su Điện Biên Công ty TNHH – Thái Hưng Nhiên liệu, dịch vụ cung cấp Clinker Clinker Clinker Thạch cao Đá Pouzoland Đá Pouzoland Vỏ bao KPK, PK, PP Dầu DO Nhớt, mỡ bò các loại Thiết bị phụ tùng máy nghiền XM Phụ tùng thay thế máy nghiền XM Cát đá các loại Băng tải các loại Dịch vụ vận chuyển

BỊÊN HÙNG BIỆN

38

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Các nguyên vật liệu như clinker, thạch cao, đá Pouzoland… phục vụ cho sản xuất xi măng của Công ty luôn được các đơn vị có uy tín trong nước cung cấp ổn định từ khi mới thành lập đến nay. Có thể nói việc cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất của Công ty có mức độ ổn định rất cao. Hiện tại, Công ty là cổ đông tham gia góp vốn của Công ty Cổ phần COSEVCO 6, Công ty đã ký kết hợp đồng nguyên tắc với Doanh nghiệp này vào ngày 07/03/2007. Theo đó, Công ty Cổ phần COSEVCO 6 chấp nhận bán ít nhất 50% sản lượng sản xuất Clinker cho Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ với giá ưu đãi. Như vậy, với mối quan hệ rất tốt với nhà cung cấp cho phép công ty chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào sản xuất xi măng. Đây là thế mạnh của xi măng Cần Thơ. 4.3.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Để có thể phân tích tính cạnh tranh cũng như khả năng xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn của công ty trong thời gian tới ta cần nhận định về mối quan hệ giữa rào cản xâm nhập và rào cản rút lui của ngành nhằm giúp cho Công ty CP Xi măng Cần Thơ có được sự cảnh giác và đề phòng về khả năng xuất hiện đó của đối thủ. Rào cản đó được thể hiện cụ thể như sau: RÀO CẢN RÚT LUI

RÀO CẢN XÂM NHẬP

Thấp
1

Cao

Thấp
2

Cao

Lợi nhuận cao, mạo hiểm Hình 4.4. Các rào cản và lợi nhuận
4 (Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh).

3

Đặc điểm về rào cản và lợi nhuận của ngành như trên (ngành đang ở vị trí số 4) có thể được lý giải như sau: Ngành có chi phí đầu tư ban đầu rất cao và tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư của ngành cũng rất lớn; thị trường của ngành đang tăng trưởng tốt cùng với nhịp độ tăng về nhu cầu nhà ở của người dân, nhu cầu về xây dựng các công trình, cơ sở hạ của đất nước nói chung và vùng ĐB SCL nói riêng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp sẽ đối mặt với rủi ro cao do khó rút khỏi ngành vì chi phí đầu tư ban đầu quá lớn.

Một số rào cản xâm nhập ngành:

Vị trí địa lí là một rào cản lớn hạn chế gia nhập ngành: doanh nghiệp sản xuất xi măng chịu tác động nhiều từ nguôn nguyên liệu sẵn có trong tự nhiên cũng như mức độ dôi dào của nguồn nguyên liệu này, ngoìa ra chịu sự tác động của giá nguyên liệu mua ngoài phục vụ cho quá trình sản xuất. Do vậy để một doanh nghiệp có thể gia nhập ngành thì lợi thế về vị trí địa lí là rất quan trọng. Các doanh nghiệp không có được lợi thế gần các mỏ khai thác nguyên liệu vẫn có thể gia nhập ngành nhưng khi đó sẽ phát sinh các chi phí liên quan mà đặc biệt là chi phí vận tải ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

BỊÊN HÙNG BIỆN

39

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Các doanh nghiệp mới sẽ không thể gia nhập ngành trước rào cản ngừng thành lập các nhà máy xi măng: hiện nay trước nguy cơ dư thừa nguồn cung ngay từ năm 2010 (khoảng 7 triệu tấn) cùng với nhiều dự án sắp đi vào hoạt động, thủ tướng chính phủ đã có quyết định ngừng phê duyệt tiếp các dự án đầu tư xi măng từ nay đến năm 2020 để phát huy hết công suất thiết kế của các dự án xi măng đang hoạt động và đang đầu tư xây dựng, đảm bảo ngành công nghiệp xi măng phát triển bền vững, ổn định và hiệu quả. Như vậy đây là rào cản lớn cho các doanh nghiệp muốn gia nhập ngành trong giai đoạn 2010 – 2020. Với các rào cản trên, hành động xâm nhập của các đối thủ mới có thể bị ngăn chặn. Trong tương lai, ngành sẽ ít gặp phải các đối thủ cạnh tranh mới.

Rào cản rút lui:

Chi phí đầu tư cho một dự án nhà máy xi măng là rất lớn, sẽ rất khó cho một doanh nghiệp muốn rút lui khỏi ngành. 4.3.4. Sản phẩm thay thế: Xi măng là nguyên liệu chủ yếu trong quá trình xây dựng và khó có htể tìm được nguyên liệu thay thế hoàn hảo. Mặc dù hiện nay trên thị trường xuất hiện khá nhiều các loại tấm tôn, tấm thép dựng tường thay cho tường xây bằng gạch và xi măng tuy nhiên chỉ mang ngắn hạn và độ bền kém hơn rất nhiều. Như vậy xi măng là nguyên liệu không có tính thay thế hoặc có chăng là rất thấp. 4.3.5. Đối thủ cạnh tranh

CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 2 (HT 2)

+ Giới thiệu: CTCP xi măng Hà Tiên 2 (HT2) được thành lập từ năm 1964. Đến tháng 01/2008, HT2 chính thức chuyển đổi sang công ty cổ phần và niêm yết trên HOSE vào tháng 03/2009 với vốn điều lệ hiện tại là 880 tỷ đồng. HT2 là một trong những nhà sản xuất và phân phối xi măng hàng đầu tại khu vực phía nam. Công ty hiện chiếm gần 30% thị phần tại các tỉnh ĐBSCL. Công suất nhà máy hiện tại của HT2 bao gồm 1,2 triệu tấn clinker/năm và 1,1 triệu tấn xi măng/năm. + Chiến lược chủ yếu: Hiện công ty đang thực hiện các dự án mở rộng phát triển nhà máy mới sản xuất xi măng nhằm nâng cao năng lực cung ứng sản phẩm cho thị trường phía Nam. + Điểm mạnh: - Xi măng HT2 là một công ty xi măng có thương hiệu mạnh hàng đầu tại khu vực ĐBSCL. HT2 đang dẫn đầu thị phần ở khu vực ĐBSCL với 29,3% thị phần trong 6 tháng đầu năm 2009. Công ty đã thành công trong việc tạo dựng được thương hiệu “Xi măng Hà Tiên 2” quen thuộc và được người tiêu dùng tin tưởng lựa chọn, đặc biệt ở khu vực ĐBSCL. - Xi măng HT2 đang sở hữu mạng lưới phân phối hiệu quả có độ bao phủ rộng khắp tại các thị trường khu vực ĐBSCL. Hệ thống này bao gồm 41 nhà phân phối cùng nhiều đại lý khác, đồng thời công ty cũng không ngừng đầu tư mở rộng hệ thống phân phối và thị trường tại khu vực miền Tây Nam Bộ. - Chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào. Xi măng HT2 đang có lợi thế rất lớn so với các công ty cùng ngành khác ở miền Nam khi sở hữu các mỏ đá vôi và đất sét có trữ lượng lớn, đảm bảo đủ cung cấp cho HT2 trong 50 năm nữa cho nhà máy có công suất là 2,4 triệu tấn clinker/năm. Trong khi đó, dây chuyền sản xuất clinker hiện tại của HT2 chỉ mới đạt 1,2 triệu tấn/năm, và sẽ được nâng lên 2,4 triệu tấn vào năm 2012.
BỊÊN HÙNG BIỆN

40

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

- Nguồn tài chính mạnh cho đầu tư công nghệ nhằm mục tiêu nâng cao nâng lực sản xuất. Thị trường xi măng phía Nam còn nhiều tiềm năng tăng trưởng là điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao công suất của công ty. Hầu hết các nhà máy xi măng đều tập trung tại miền Bắc nơi có nguồn nguyên liệu đá vôi dồi dào. Trong khi đó, nhu cầu xi măng tại phía nam chiếm gần 40% tổng nhu cầu tiêu thụ cả nước nhưng các doanh nghiệp xi măng phía Nam vẫn chưa đáp ứng hết nhu cầu này. Đây là điều kiện khá thuận lợi cho HT2 khi công ty đưa trạm nghiền xi măng HT2 - Long An với công suất 500.000 tấn/năm vào hoạt động. Bên cạnh đó, HT2 cũng đang tích cực triển khai đầu tư dự án nhà máy xi măng Hà Tiên 2.2 với công suất 1,26 triệu tấn clinker/năm và 600.000 tấn xi măng/năm dự kiến sẽ đi vào hoạt động đầu năm 2012. + Điểm yếu: - Hệ thống máy móc thiết bị của Hà Tiên 2 thuộc thế hệ những năm 60, 70 của thế kỷ trước, tuy đã được nâng cấp cải tạo nhưng chi phí sản xuất vẩn còn cao so với hiện nay. - Công ty ở xa các trung tâm kinh tế lớn của đất nước nên chi phí vận chuyển của công ty cao hơn các công ty khác trong ngành. - Về mẫu mã sản phẩm, bao bì xi măng HT 2 chưa đáp ứng thị hiếu từng vùng riêng biệt. + Nhận định: HT2 là một công ty lớn và tiêu biểu trong ngành xi măng cả nước nói chung và ở miền Nam nói riêng, có hoạt động kinh doanh ổn định với kết quả lợi nhuận khả quan.

CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 (HT 1)

+ Giới thiệu: HT1 là đơn vị chủ lực của Tổng công ty xi măng VN và là nhà sản xuất và phân phối xi măng hàng đầu ở miền Nam. Công ty hiện chiếm khoảng 8% thị phần xi măng cả nước và gần 30% thị phần tại khu vực IV, như TPHCM, Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa Vũng Tàu…, một phần khu vực ĐBSCL và một phần Tây Nguyên. + Chiến lược chủ yếu: HT1 đang thực hiện chiến lược mở rộng và phát triển thị trường không chỉ ở miền Nam mà còn nhắm đến xuất khẩu sang Lào và Campuchia. + Điểm mạnh: - Xi măng HT 1 là thương hiệu mạnh hàng đầu tại miền Nam. HT1 hiện chiếm khoảng 8% thị phần cả nước và là một trong các công ty chiếm thị phần chi phối ở khu vực TPHCM, Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa Vũng Tàu… với gần 30% thị phần. Hơn 40 năm hình thành và phát triển, thương hiệu “Xi măng Hà Tiên 1” đã trở nên quen thuộc và được người tiêu dùng tín nhiệm cao. - Sản phẩm chất lượng cao. Các sản phẩm HT1 luôn đạt chất lượng cao và ổn định, tự hào là sự lựa chọn đầu tiên của người tiêu dùng ở khu vực phía nam. Hệ thống phân phối chuyên nghiệp, rộng khắp. Công ty sở hữu một hệ thống phân phối tốt với 21 nhà phân phối chính và 5.000 đại lý bán lẻ trải rộng khắp miền Nam. HT1 còn là đơn vị duy nhất áp dụng hệ thống bán hàng qua mạng, góp phần hỗ trợ các nhà phân phối và khách hàng linh động hơn trong việc đặt hàng và mua hàng. + Điểm yếu: - Giá thành sản xuất cao và chịu ảnh hưởng tiêu cực trực tiếp từ những biến động chi phí nguyên liệu và chi phí vận chuyển do chưa chủ động được nguồn clinker. Từ trước đến nay, HT1 sản xuất xi măng chủ yếu từ nguồn clinker nhập khẩu, một phần nhập từ miền Bắc và
BỊÊN HÙNG BIỆN

41

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

một phần nhập từ các nước Đông Nam Á như Thái Lan, Singapore và Philippine. Việc không chủ động được nguồn nguyên liệu quan trọng clinker cho sản xuất xi măng đã gây bất lợi cho HT1 về nhiều mặt như rủi ro tăng giá nhập khẩu clinker và cước vận chuyển cũng như rủi ro về biến động tỷ giá làm cho tỷ suất sinh lợi của công ty đạt mức thấp mặc dù giá bán khá cao. - Sản phẩm của xi măng Hà Tiên 1 chủ yếu tập tung vào khu vực dân dụng, chưa có thị phần cao trong lĩnh vực xây dựng công nghiệp và trong lĩnh vực bê tông trộn sẵn. - Còn một phần không nhỏ thiết bị công nghệ lạc hậu, chưa hoàn toàn đáp ứng yêu cầu môi trường, năng suất thấp, chi phí vận hành sũa chữa cao nên sức cạnh tranh về gía kém. + Nhận định: Hiện nay giá bán xi măng HT1 thuộc loại cao nhất trên thị trường nhưng vẫn nhận được sự ủng hộ của người tiêu dùng, chiếm thị phần lớn và có khả năng cạnh tranh cao nhờ vào chất lượng sản phẩm, thương hiệu, tính chuyên nghiệp, và sự uy tín của công ty.

 măng:

Các đặc điểm tạo ra lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành xi

- Gần nguồn nguyên liệu và gần các thị trường tiêu thụ chính sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn cho các doanh nghiệp trong ngành xi măng. - Sử dụng công nghệ mới, ít gây ô nhiễm môi trường, tiêu hao ít nguyên liệu và nhiên liệu. - Lợi thế về quy mô: các nhà máy có công suất lớn sẽ tận dụng được chi phí bán hàng, mở rộng thị phần. - Việc xây dựng các cảng, bến bãi để chuyên chở nguyên vật liệu và xi măng sẽ giúp doanh nghiệp cắt giảm chi phí vận chuyển và dễ dàng xâm nhập vào các thị trường khác. - Mối quan hệ tốt với các nhà phân phối tiêu thụ xi măng. - Chất lượng sản phẩm tốt, ổn định. - Giá cả cạnh tranh. Trong giai đoạn lượng cung xi măng trên thị trường liên tục gia tăng và việc các công ty ra sức đầu tư trang thiết bị, công nghệ và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tương đối đồng đều thì sự khác biệt về giá cả là một yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh.

BỊÊN HÙNG BIỆN

42

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Bảng 4.10. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Xi măng Cần Thơ

Điểm

Điểm

Điểm Tsố

Điểm Tsố

Điểm 3 3 3 3 4 4 2 4 4 4

S T T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Các yếu tố thành công

Xi măng Hà Tiên 1 Cần Thơ
Trọng số 0.12 0.14 0.10 0.06 0.09 0.09 0.13 0.09 0.09 0.08

Hà Tiên 2
Điểm Tsố

Mối quan hệ với các nhà phân phối tiêu thụ xi măng. Giá cả cạnh tranh. Hệ thống kênh phân phối hiệu quả. Sử dụng công nghệ mới. Hệ thống cảng, bến bãi để chuyên chở nguyên vật liệu và xi măng. Chất lượng sản phẩm. Gần các thị trường tiêu thụ chính. Nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định. Gần nguồn nguyên liệu . Lợi thế về quy mô. Tổng

4 2 4 2 3 3 2 4 1 1

0.56 0.28 0.52 0.12 0.27 0.27 0.26 0.36 0.09 0.08 2.81

3 2 4 3 4 4 4 3 2 4

0.36 0.28 0.52 0.18 0.36 0.36 0.52 0.27 0.18 0.32 3.35

0.36 0.42 0.30 0.18 0.36 0.36 0.26 0.36 0.36 0.32 3.14

Nhận xét: Nhìn chung, Công ty đang hoạt động tại thị trường hấp dẫn, tuy vậy môi trường cạnh tranh khá gay gắt. Thị trường chịu sự chi phối của nhiều dòng xi măng thuộc các Công ty khác nhau, chủ yếu là xi măng Hà Tiên 1, xi măng Hà Tiên 2. Tổng số điểm có trọng số của Xi măng Cần Thơ là 2.81, xét về thị truờng tiêu thụ, quy mô và công nghệ sản xuất, Công ty thấp hơn các đối thủ này. Tuy vậy, trong những năm gần đây, xi măng Cần Thơ đã phát triển khá nhanh chóng từ những cải tiến trong khâu sản xuất cùng với những thuận lợi trong ngành xi măng thị trường ĐBSCL.

BỊÊN HÙNG BIỆN

43

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

4.4. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ VĨ MÔ. 4.4.1. Ảnh hưởng kinh tế 4.4.1.1. Bối cảnh cả nước: Nhu cầu xi măng tiếp tục tăng cao nhằm thỏa mãn cho công tác xây dựng cơ bản - nền tảng cho sự phát triển các ngành khác. Các chương trình lớn của Nhà nước tiếp tục được đẩy mạnh, hình thành các khu đô thị mới, cơ sở hạ tầng (giao thông, điện, nước, thông tin...) phát triển. Thêm vào đó, hiện nay xu hướng làm đường bê tông xi măng đang được nhiều nước áp dụng. Điều này là do chi phí duy tu bảo dưỡng của đường bê tông xi măng thấp hơn và tuổi thọ cao hơn so với đường nhựa. Đường bê tông xi măng ở các nước thường chiếm từ 40-60% nhưng ở Việt Nam mới chỉ dưới 2%. Do vậy, chủ trương sử dụng xi măng làm đường giao thông là sẽ làm gia tăng nhu cầu xi măng trong nước. Căn cứ quy hoạch phát triển công nghiệp xi măng đến 2010 và định hướng đến năm 2020 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt, dự báo đến năm 2015, nhu cầu xi măng trong toàn quốc được phân bổ theo năng lực sản xuất như sau:

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 26,88 35.09 39,1 44,84 34,23 51,76 44,5 49,4 51,37 56,51 65,43 57,15 61,06 62,73 69,63 72,63

80,62 76,00

2015

Sản lượng

Nhu cầu

Hình 4.5. Cung cầu xi măng dự báo đến năm 2015 (Nguồn: Quyết định số 164/2002/QĐ-TTg ngày 18/11/2002 của Thủ Tướng Chính phủ về việc phê duyệt quy hoạch điều chỉnh phát triển công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020.) Với mức tiêu thụ xi măng ổn định như trong giai đoạn vừa qua thì Tổng Công ty xi măng Việt Nam dự báo nhu cầu tiêu thụ xi măng trong nước tăng trung bình 11% tính từ năm 2009 trở đi. Qua biểu đồ cung cầu xi măng trên cả nước thì lượng xi măng cần để đáp ứng nhu cầu sử dụng từ năm 2007 đến đầu năm 2010 đối với nước ta còn thiếu một lượng xi măng tương đối lớn, thị trường xi măng trong nước giai đoạn này còn rất tiềm năng. Tuy nhiên, trong dài
BỊÊN HÙNG BIỆN

44

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

hạn sự gia tăng của lượng cung xi măng trên thị trường dẫn đến xu hướng cung vượt cầu. Do đó, các doanh nghiệp trong ngành cần tập trung khai thác những cơ hội trước mắt, đồng thời phải xây dựng một chiến lược phù hợp để đối phó với những rủi ro trong môi trường kinh doanh nhiều cạnh tranh trong tương lai. 4.4.1.2. Ảnh hưởng của xu hướng tăng trưởng kinh tế Thực trạng nền kinh tế và xu hướng chung trong tương lai có ảnh hưởng đến sự thành công và chiến lược hoạt động của một doanh nghiệp. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái sẽ gây ảnh hưởng tiêu cực cho các doanh nghiệp. Việt Nam là một nước đang phát triển, trong quá trình hoàn thiện hạ tầng kinh tế và kiến trúc xã hội. Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam những năm gần đây khá cao năm 2005 đạt 8,4%, năm 2006 đạt 8,17%, năm 2007 đạt 8,48%, năm 2008 đạt 6.18% và đạt 5.32% vào năm 2009.
25 21,67 20

15 8,4 8,17 8,48 6,18 5 6,8 0 2005 2006 2007 2008 2009 5,1 7,32 6 5,32

10

CPI

GDP

Hình 4.6. Tăng trưởng GDP và CPI qua các năm (Nguồn: Tổng cục thống kê). Các chuyên gia phân tích cho rằng, sau khi vượt qua khủng hoảng kinh tế, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam năm 2010 là 6.8% và sẽ tiếp tục duy trì ổn định ở mức 7%8%/năm trong các năm tới là hoàn toàn khả thi. Sự phát triển lạc quan của nền kinh tế có ảnh hưởng tốt đến sự phát triển của ngành xây dựng Việt Nam, từ đó tác động tích cực đến sự tăng trưởng đến ngành xi măng. Theo dự báo ngành xi măng sẽ tiếp tục duy trì mức tăng trưởng khá cao, trung bình khoảng 11% từ nay đến năm 2015. Sau đó, tốc độ tăng trưởng của ngành đến năm 2020 là 5%. Được thể hiện qua biểu đồ:

BỊÊN HÙNG BIỆN

45

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Hình 4.7. Dự báo nhu cầu tiêu thụ và tốc độ phát triển ngành xi măng GĐ 2005 - 2020 Nguồn: Bộ Công thương - TCT xi măng - VCSC Năm 2009, tốc độ tăng trưởng của ngành xi măng đạt 14% do tác động tích cực của gói hỗ trợ lãi suất 4% đối với các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực xây dựng và công nghiệp, nhất là việc triển khai trở lại các dự án đầu tư cơ sở hạ tầng bị đình hoãn trong năm 2008. Lượng tiêu thụ xi măng tăng dần qua từng tháng, nhất là kể từ quý 2/2009 trở đi khi tốc độ tăng trưởng sản lượng tiêu thụ quý 2/2009 tăng 9%, cao hơn gấp đôi so với tốc độ tăng trưởng của quý 1/2009 (4%). Và chỉ trong 2 tháng đầu của quý 3, sản lượng tiêu thụ đã tăng 23% so với cùng kỳ năm trước. Như vậy, chỉ tính riêng trong 8 tháng đầu năm 2009, tổng sản lượng tiêu thụ xi măng toàn xã hội đã đạt khoảng 30 triệu tấn, bằng 67% kế hoạch năm và tăng 10,5% so với cùng kỳ năm 2008. Như vậy, nhu cầu tiêu thụ xi măng liên tục tăng và dự báo duy trì ở mức trên 11%/năm cho thấy triển vọng phát triển mạnh của ngành. Mặc dù vậy, do bối cảnh chung của tiến trình hội nhập, mức độ thâm nhập thị trường của các công ty nước ngoài và mở rộng qui mô của các công ty trong nước là rất lớn làm tăng lượng cung xi măng trong nước cùng chiều với sự tăng trưởng của nhu cầu xi măng. Đây là một thách thức lớn đối với các công ty trong ngành. Như vậy, tốc độ phát triển của ngành xi măng chịu ảnh hưởng trực tiếp của tốc độ tăng trưởng kinh tế của cả nước. Khi nền kinh tế phát triển nhanh, mạnh sẽ kéo theo sự đẩy mạnh mở rộng đầu tư xây dựng, và ngược lại. Việt Nam là một trong những nước đang trong giai đoạn phát triển, thu nhập bình quân đầu người được cải thiện hàng năm, từ 01/05/2010 mức lương tối thiểu chung áp dụng cho người hưởng lương từ ngân sách sẽ được điều chỉnh từ 650.000 lên 730.000 đồng một tháng, lương tối thiểu cho lao động làm việc tại doanh nghiệp được tăng sớm hơn, tính từ 01/01/2010, điều đó kéo theo đời sống vật chất tinh thần của đại bộ phận dân chúng tăng cao. Trong thời gian tới, nhu cầu đầu tư, xây dựng vẫn sẽ tiếp tục gia tăng, kéo theo nhu cầu về xi măng cũng tăng theo. Ngành xi măng sẽ là ngành có nhiều tiềm năng tăng trưởng.

BỊÊN HÙNG BIỆN

46

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

4.4.1.3. Ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế Trong năm 2008, do tình hình đóng băng của thị trường bất động sản và chính sách thắt chặt tiền tệ, lĩnh vực xây dựng là ngành duy nhất có tốc độ tăng trưởng âm 0.4%. Mặc dù vậy, ngành xi măng vẫn duy trì được mức tăng trưởng 7.7% trong năm 2008 – cao hơn hẳn mức tăng trưởng âm của ngành công nghiệp xây dựng. Nguyên nhân là do xi măng được sử dụng trong hầu như tất cả các lĩnh vực khác nhau liên quan đến xây dựng, cho nên ngành xi măng vẫn phần nào tránh được những sụt giảm mạnh của nền kinh tế. Hàng năm, ngành xây dựng đóng góp khoảng 6-7% GDP. Việc tăng trưởng của ngành lại là một nhân tố quan trọng hỗ trợ cho các ngành khác, đặc biệt là ngành xi măng. Do đó, nhu cầu tiêu thụ xi măng có mối quan hệ chặt chẽ với những biến động của ngành công nghiệp xây dựng. Trong những tháng đầu năm 2009, mặc dù tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế vẫn ở mức thấp – chỉ đạt 3.1% - tuy nhiên, lĩnh vực xây dựng đã bắt đầu có nhiều dấu hiệu cải thiện do tác động của gói kích cầu của Chính phủ được đưa ra vào đầu năm 2009 bắt đầu phát huy tác dụng. Những dấu hiệu tích cực từ chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nước như cắt giảm lãi suất, giải ngân cho vay bất động sản, tập trung đầu tư phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng ... đã làm cho tăng trưởng của lĩnh vực xây dựng trong Quý 1/2009 đạt mức 6.9% - cao hơn mức 3.3% cùng kỳ năm 2008. Thời gian tới, Chính phủ dự kiến tiếp tục bổ sung thêm nhiều nguồn vốn để thực hiện các dự án đầu tư. Với triển vọng tăng trưởng kinh tế ở mức 6,8%, ngành xây dựng năm 2010 có thể tăng trưởng từ 8 - 10%. Theo chiều hướng phát triển của ngành xây dựng, dự kiến ngành xi măng sẽ đạt tốc độ tăng trưởng cao khoảng 13 – 14% trong năm 2010. (Nguồn tổng công ty xi măng Việt Nam). Về phía Công ty, trong năm 2008 và đầu năm 2009 sự suy thoái của nền kinh tế thế giới cũng như nền kinh tế trong nước đã ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Cụ thể đó là giá các loại vật tư đầu vào, chi phí vận tải, chi phí lãi vay tăng cao dẫn đến làm tăng chi phí sản xuất và tăng giá thành sản phẩm. Đồng thời việc thực hiện các biện pháp kiềm chế lạm phát của Chính phủ như siết chặt tín dụng, giảm, hoãn các dự án công trình lớn cũng là một trong những nguyên nhân làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, đặc biệt trong những tháng cuối năm 2008. Công ty hoạt động chính trong lĩnh vực sản xuất xi măng các loại, hoạt động của Công ty nằm trong cơ cấu chung của nền kinh tế quốc gia nên cũng phụ thuộc vào chu kỳ biến động của nền kinh tế. 4.4.1.4. Rủi ro về tỷ giá hối đoái và cán cân thanh toán Tỷ giá hối đoái giữa đồng nội tệ và các ngoại tệ mạnh như đồng đô la Mỹ và đồng Euro biến động theo chiều hướng đồng nội tệ ngày càng mất giá. Thực tế, lạm phát tại Việt Nam đã giảm đáng kể và tương đối ổn định ở mức 7% nhưng vẫn còn cao so với các nước trong khu vực. Dự báo năm 2010, thâm hụt thương mại và cán cân vãng lai cũng ảnh hưởng rất lớn tới cán cân thanh toán quốc tế cũng như sự cân bằng tương đối trong cán cân thanh toán tổng thể. Khủng hoảng tài chính cũng đã khiến thâm hụt cán cân thanh toán tổng thể của Việt Nam mỗi năm có thể lên tới từ 1,5 - 2 tỷ USD. Với tình hình trên, các doanh nghiệp nước ta phải chấp nhận đối mặt với những rủi ro từ nợ nước ngoài, khó khăn về sự biến đổi và chêch lệch về tỷ giá. Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất xi măng, đa số các công ty thường xuyên nhập khẩu một lượng Clinker nhất định từ các nước trong khu vực, vậy nên sự giảm giá của đồng nội tệ cũng như sự biến động của cán cân thanh toán có ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận của ngành. Tuy nhiên, riêng công ty Cổ Phần Xi Măng Cần Thơ với chính sách đa dạng hóa nguồn cung cấp nguyên liệu đầu vào, mở rộng liên doanh với các doanh nghiệp trong nước nhằm chủ động nguồn nguyên liệu và không phụ thuộc nhiều vào vật tư thiết bị nhập ngoại, từ quý 2 năm 2009, công ty đã tìm được nguồn cung cấp được nguồn clinker trực tiếp thay vì phải nhập thông qua trung gian (Cty Constrexim SG, Cty DIC và CTCP ĐT&XD47

BỊÊN HÙNG BIỆN

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

TM Thịnh Hưng) như trước đây. Do vậy, khi có biến động rủi ro về tỷ giá hối đoái sẽ tác động không nhiều tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 4.4.1.5. Biến động lãi suất ngân hàng: Trong giai đoạn tới, để đón đầu xu hướng gia tăng về nhu cầu sử dụng xi măng, các công ty trong ngành sẽ tập trung đầu tư phát triển công nghệ sản xuất, nhanh chóng mở rộng quy mô. Muốn vây, các công ty sẽ cần một lượng vốn lớn nhằm phục vụ cho hoạt động đầu tư, bên cạnh nguồn vốn chủ sở hữu, công ty phải huy động thêm vốn bằng cách vay ngân hàng và các nguồn vốn tín dụng khác Do đó, Công ty sẽ luôn phải chịu một áp lực về thanh toán lãi vay cũng như vốn gốc. Hiện nay, lãi suất huy động của các ngân hàng ở mức 9%/năm xu hướng sắp tới có chiều hướng gia tăng, theo dự báo của Tập đoàn Ngân hàng Hồng Kông Thượng Hải (HSBC) cho biết có thể đạt mức 11% vào cuối năm 2010. Với lãi suất tương đối cao như vậy sẽ là một khó khăn đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành xi măng khi có nhu cầu huy động vốn đầu tư từ ngân hàng. 4.4.2. Yếu tố chính trị - luật pháp: Việt Nam đang trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế và xây dựng nền kinh tế thị trường, vì vậy pháp luật và các chính sách của Việt Nam thường xuyên có những thay đổi để phù hợp với thực tiễn, phù hợp với thông lệ quốc tế. Là một công ty đại chúng, Công ty chịu sự chi phối của đồng thời Luật doanh nghiệp, Luật Chứng khoán. Hơn nửa, khi thực hiện niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán thì hoạt động của các công ty sẽ còn chịu sự điều chỉnh của các quy định niêm yết của Sở giao dịch chứng khoán, chính sự điều chỉnh này sẽ làm cho hoạt động của Công ty ngày càng minh bạch, nâng cao năng lực quản trị công ty. Tuy nhiên, do thị trường chứng khoán Việt Nam vẫn là một thị trường khá mới mẻ, tính ổn định chưa cao, do đó các quy định pháp luật về chứng khoán và thị trường chứng khoán có thể sẽ gây lúng túng cho các doanh nghiệp. Để hạn chế rủi ro này, Công ty luôn chú trọng tới việc nghiên cứu nắm bắt các quy định mới của pháp luật từ đó xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh theo đúng chủ trương của Đảng và Nhà nước. Trong giai đoạn đầu năm 2009, để ngăn chặn suy giảm kinh tế và tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp, Bộ Tài Chính đã quyết định giảm 50% thuế VAT (từ 10% xuống 5%) đối với hàng loạt các mặt hàng, trong đó có xi măng kể từ ngày 1/5 đến hết 31/12/2009. Giá bán xi măng cho khách hàng giữ nguyên song các doanh nghiệp đã tận dụng ưu đãi thuế để nâng giá bán trước thuế, giúp giá xi măng trước thuế tăng 5%, đủ bù đắp việc tăng giá nhiên liệu. Từ cuối năm 2009, tập đoàn Than và khoáng sản Việt Nam đã đề nghị tăng giá bán than cho ngành điện. Đầu tháng 1/2010, Bộ Công Thương khẳng định đang hoàn tất các phương án điều chỉnh giá than và giá điện để trình Chính phủ trong quý I/2010. Khả năng tăng giá hai nhiên liệu này trong năm 2010 là rất cao, việc tăng giá này sẽ làm tăng chi phí sản xuất xi măng, ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Trong khi đó, giá bán xi măng chưa có lộ trình tăng, năm 2010 cũng là thời điểm hỗ trợ thuế giá trị gia tăng cho Doanh nghiệp xi măng chấm dứt, các doanh nghiệp sẽ gặp phải tình trạng giá thành sản xuất tăng song giá bán khó tăng theo giá thành. Theo Quyết định số 108/2005/QĐ-TT ngày 16/05/2005 của Thủ Tướng Chính phủ về việc phê duyệt quy hoạch phát triển công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, mục tiêu phát triển của ngành công nghiệp xi măng Việt Nam là đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng xi măng trong nước (cả về số lượng và chủng loại), có thể xuất khẩu khi có điều kiện; đưa ngành xi măng Việt Nam thành một ngành công nghiệp mạnh, có công nghệ hiện đại, đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế trong tiến trình hội nhập. Dự báo nhu cầu xi măng trong toàn quốc giai đoạn 2010-2015 tăng bình quân khoảng 11%/năm. Với tốc độ phát triển kinh tế của Việt Nam trong những năm gần đây, đời sống của người dân được nâng cao nhiều, do đó nhu cầu sử dụng các dịch vụ cũng tăng. Hiệp hội xi măng Việt
BỊÊN HÙNG BIỆN

48

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Nam dự báo, nhu cầu xi măng trong các năm tới vẫn tiếp tục tăng, nhất là mức đầu tư cho xây dựng ngày càng tăng. Trong những năm qua, tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệp này đều duy trì ở mức trên 10%/năm. Trong giai đoạn 2010-2015, Công ty CP Xi măng Cần Thơ tiến hành xây dựng xí nghiẹp xi măng Cần Thơ trựcthuộc tỉnh Hậu Giang với công suất 500.000 tấn xi măng/năm. Điều này phù hợp với chiến lược phát triển của Chính phủ và của ngành đến năm 2020 4.4.3. Yếu tố nhân khẩu học: Hiện nay, dân số Việt Nam hơn 86 triệu người, đứng thứ 3 Đông Nam Á, thứ 13 thế giới. Giai đoạn 1999 – 2009, tốc độ tăng dân số bình quân 1,2%/năm. Dự báo Việt Nam có nguy cơ bùng nổ dân số rất cao, trong tương lai vấn đề nhà ở là một nhu cầu cần thiết. Như vậy, Công ty kinh doanh vật liệu xây dựng như xi măng Cần Thơ sẽ có nhiều cơ hội phát triển. Dân số Việt Nam đông và lực lượng lao động đồi dào nhưng số lao động có tay nghề và trình độ chuyên môn còn thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu của các doanh nghiệp, Sự mất cân đối giữa nhu cầu về lao động trình độ chuyên môn cao và số lượng đáp ứng được nhu cầu này còn rất thấp, khiến cho nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp bị hạn chế, ảnh hưởng đến khả năng phát triển. 4.4.4. Yếu tố văn hóa xã hội: Xã hội ngày càng phát triển, trình độ dân trí hóa tăng cao, nền kinh tế đất nước hội nhập nhiều hơn với nền kinh tế thế giới. Cảnh Toàn có khả năng mở rộng phát triển thị trường. Quá trình đô thị hóa nông thôn ngày càng được các cấp bậc nhà nước triển khai nhiều hơn, từ đó dẫn đến các công trình, kiến trúc thuộc về cơ sở hạ tầng phục vụ phát triển kinh tế nông thôn sẽ được mở rộng phát triển nhiều ở nơi này, làm tăng nhu cầu sử dụng xi măng cho xây dựng. 4.4.5. Yếu tố công nghệ: Công nghiệp xi măng là một trong những ngành lâu đời tại Việt Nam và đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Đến nay, đã có nhiều công nghệ mới, thiết bị hiện đại đã đi vào sản xuất đạt hiệu quả kinh tế cao. Có thể thấy hiệu quả do áp dụng công nghệ mới, thiết bị hiện đại thể hiện trên từng công đoạn của dây chuyền sản xuất: - Khâu chế biến nguyên liệu và đồng nhất phối liệu: sử dụng kho tròn thay thế kho dài, sử dụng thiết bị nghiền đứng con lăn thế hệ mới để nghiền nguyên liệu và nghiền than. - Công đoạn nung hai bệ đỡ thay thế lò ba bệ đã giúp giảm tiêu hao vật liệu chịu lửa, trọng lượng thiết bị và chi phí xây lắp, bảo dưỡng; sử dụng tháp trao đổi nhiệt 5 tầng, hệ thống Calcinner hiệu suất cao. - Công đoạn làm nguội clinker: sử dụng thiết bị clinker với máy cán thế hệ mới. - Công nghệ nghiền xi măng: sử dụng máy nghiền Horomill để nghiền xi măng cho phép giảm tới 20 - 30% tiêu hao năng lượng so với máy nghiền bi và cải thiện độ mịn xi măng đạt tới 3600cm2/g. - Công đoạn đóng bao: sử dụng silo chứa xi măng hai nòng với máy đóng bao hoàn toàn tự động năng suất cao Bên cạnh những kết quả khả quan nói trên, việc ứng dụng công nghệ tiên tiến, kỹ thuật hiện đại trong ngành công nghiệp xi măng còn tồn tại nhiều bất cập: Do chi phí đầu tư lớn. Một số công ty vì những lý do khác nhau đã đầu tư một loạt các nhà máy xi măng lò quay công suất nhỏ 350 - 1.000 tấn clinker /ngày, công nghệ lạc hậu, chất lượng thiết bị kém dẫn đến hiệu quả sản xuất thấp.
BỊÊN HÙNG BIỆN

49

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Theo thời gian, trình độ công nghệ sản xuất xi măng không ngừng đổi mới nhằm đạt các chỉ tiêu kinh tế và bảo vệ môi trường. Để kịp thời cập nhật thông tin khoa học công nghệ về sản xuất xi măng, đồng thời nâng cao nhận thức về những thách thức đối với nghành công nghiệp xi măng Việt Nam, được sự bảo trợ của Bộ Xây dựng, Hội VLXD Việt Nam phối hợp với Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam tăng cường tổ chức các Hội thảo Quốc tế về công nghệ mới, thiết bị hiện đại, trong sản xuất xi măng. Hội thảo là nơi để các nhà quản lý, các nhà đầu tư, các nhà cung cấp thiết bị và chuyển giao công nghệ, các nhà sản xuất xi măng và các chuyên gia tìm ra giải pháp hữu hiệu ứng dụng công nghệ tiên tiến, kỹ thuật hiện đại nhằm mục tiêu tăng cường ứng dụng công nghệ mới, thiết bị hiện đại cho giai đoạn sắp tới, để đầu tư phát triển bền vững ngành công nghiệp xi măng Việt Nam. Sự phát triển và ứng dụng khoa học công nghệ ngày càng sâu rộng trong ngành xi măng đã tạo ra những cơ hội thuận lợi cho đầu tư nâng công suất để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ xi măng ngày càng tăng của thị trường và hạn chế những tác động tiêu cực đến môi trường. Bên cạnh đó, quá trình này cũng đem đến những khó khăn nhất định đối với các Công ty vừa và nhỏ trong ngành trong việc cải tiến công nghệ, quản lí chất lượng sản phẩm và vấn đề môi trường để theo kịp các Công ty dẫn đầu ngành. 4.4.6. Yếu tố tự nhiên: Sự phát triển của ngành xi măng chịu sự chi phối nhiều từ nguồn nguyên liệu sẳn có trong tự nhiên cũng như mức độ dồi dào của các nguồn nguyên liệu này. Những doanh nghiệp không có lợi thế nằm gần nguồn nguyên liệu sẽ gặp những khó khăn nhất định về các chi phí liên quan đặc biệt là chi phí vận chuyển. Các công ty bố trí gần các khu kinh tế các thành phố lớn của quốc gia sẽ có lợi thế hơn hẳn trong quá trình tiếp cận thị trường tiêu thụ rộng lớn và giảm thiểu chi phí vận chuyển trong giao nhận hàng. Sự khác biệt về khí hậu, điều kiện địa lí cũng là một yếu tố chi phối đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. ĐBSCL được đánh giá là khu vực địa lí đa dạng về địa chất, đặc biệt là sự phân chia theo nguồn nước. Tại các vùng nước mặn như Cà Mau. Bảng 4. 11. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

STT 1 2 3 4 5 6 7

Các nhân tố thành công chủ yếu Nhu cầu tiêu thụ xi măng ở ĐB SCL tăng nhanh, ổn định. Nhu cầu tiêu thụ xi măng khu vực phía nam và cả nước tiếp tục tăng. Các DN tại ĐBSCL có nhiều cơ hội tiếp nhận công nghệ sản xuất xi măng mới. Ngành xi măng có nhiều tiềm năng tăng trưởng ổn định ở mức 11%/ năm. Chi phí đầu vào sản xuất xi măng tiếp tục tăng trong tương lai. Áp lực cạnh tranh tăng tại thị trường ĐB SCL và cả nước. Năm 2010 kết thúc hỗ trợ thuế giá trị gia tăng cho doanh nghiệp xi măng. TỔNG

Trọng số 0,16 0,15 0,11 0,13 0,16 0,16 0,13 1,00

Điểm 4,00 3,00 4,00 3,00 4,00 1,00 1,00

Điểm có trọng số 0,65 0,44 0,45 0,39 0,65 0,16 0,13 2,85

BỊÊN HÙNG BIỆN

50

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Nhận xét: Tổng điểm có trọng số là 2,85 cho thấy khả năng phản ứng của Xi măng Cần Thơ trước các cơ hội và đe doạ bên ngoài ở mức trên trung bình nhưng chưa thực sự tốt. Các chiến lược hiện tại đã giúp Công ty phản ứng tích cực với một số cơ hội và đe dọa như: Nhu cầu tiêu thụ xi măng ở ĐB SCL tăng nhanh, ổn định. Các DN tại ĐBSCL có nhiều cơ hội tiếp nhận công nghệ sản xuất xi măng mới. Chi phí đầu vào sản xuất xi măng tiếp tục tăng trong tương lai. Tuy nhiên còn một số yếu tố môi trường quan trọng mà Công ty chưa phản ứng tốt: Áp lực cạnh tranh tăng tại thị trường ĐB SCL và cả nước. Năm 2010 kết thúc hỗ trợ thuế giá trị gia tăng cho doanh nghiệp xi măng. 4.5. TÓM TẮT: Quá trình phân tích môi trường kinh doanh cho phép nhận định những điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội và nguy cơ chính ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh trong ngành xi măng như sau:

Điểm mạnh:

- Nguồn nguyên liệu ổn định, phong phú. - Thị trường đầu ra ổn định do quan hệ tốt với khách hàng. Một số khách hàng lớn của công ty là những bạn hàng trung thành, có sản lượng tiêu thụ lớn, thường xuyên và ổn định. - Khả năng huy động vốn cao do đặc thù là công ty niêm yết trên thị truờng chứng khoán. - Hệ thống thông tin hoàn chỉnh. - Mar keting mạnh và hiệu quả.

Điểm yếu:

- Công ty chưa chủ động được nguồn nguyên liệu tự cung (chủ yếu là Clinker). Do vậy, chi phí sản xuất khá cao so với các doanh ngiệp cùng ngành. - Thiếu vốn đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất nên công suất chưa đủ nhu cầu. - Chi phí vận chuyển cao do nằm xa thị trường tiêu thụ chính. - Cơ sở hạ tầng, công nghệ, trang thiết bị còn hạn chế. Tuy vậy, công ty đã ứng dụng được nhiều giải pháp kỹ thuật để cải tiến thiết bị, nâng cao năng suất giảm tiêu hao nhiên liệu từ đó giảm chi phí sản xuất.

Cơ hội:

- Cơ sở hạ tầng vùng ĐB SCL được chú trọng phát triển, nhu cầu xi măng tăng và ổn định. - Nhu cầu tiêu thụ xi măng khu vực phía nam và cả nước tiếp tục tăng. - Có nhiều cơ hội tiếp nhận công nghệ mới. - Ngành xi măng có nhiều tiềm năng tăng trưởng ổn định ở mức 11%/ năm.

Thách thức:

- Chi phí đầu vào biến động nhất là việc tăng giá nguyên vật liệu trong tương lai sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh. - Sự dư thừa lượng cung xi măng trong nước so với nhu cầu kể từ năm 2010 làm cạnh tranh trong ngành gia tăng.

BỊÊN HÙNG BIỆN

51

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

- Năm 2010 là thời điểm kết thúc hỗ trợ thuế giá trị gia tăng cho doanh nghiệp xi măng, trong khi lộ trình tăng giá xi măng chưa rõ ràng.

CHƯƠNG 5. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ
5.1. XÂY DỰNG MỤC TIÊU: Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là một việc làm rất quan trọng trong tiến trình quản trị chiến lược vì nó ảnh hưởng rất lớn đến quyết định lựa chọn chiến lược của chính doanh nghiệp mình.  Căn cứ xác định mục tiêu: Vượt qua khủng hoảng kinh tế, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam năm 2010 là 6.8% và sẽ tiếp tục duy trì ổn định ở mức 7%-8%/năm. Sự phát triển lạc quan của nền kinh tế có tác động tích cực đến sự tăng trưởng đến ngành xi măng. Theo dự báo, ngành xi măng sẽ tiếp tục duy trì mức tăng trưởng cao khoảng 11% từ 2010 đến năm 2015. ĐB SCL đang trong quá trình hoàn thiện hệ thống kết cấu hạ tầng kinh tế, giao thông vận tải để đáp ứng yêu cầu phát triển giai đoạn sau năm 2010, nhiều dự án cầu đường (đường xi măng), khu công nghiệp, công trình trọng điểm ở ĐBSCL đang được triển khai. Ngoài ra, xi măng sản xuất tại vùng ĐBSCL còn cung ứng một phần cho vùng Đông Nam Bộ. Do đó, nhu cầu tiêu thụ xi măng vùng ĐB SCL tiếp tục tăng nhanh cùng với nhu cầu cả nước dự báo ở mức 11% giai đoạn 2010 - 2015. Sự phát triển và ứng dụng khoa học công nghệ ngày càng sâu rộng trong ngành xi măng đã tạo ra những cơ hội thuận lợi cho đầu tư nâng công suất. Cụ thể là sự bảo trợ của Bộ Xây dựng, Hội VLXD Việt Nam và Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam tổ chức các Hội thảo Quốc tế về công nghệ mới, thiết bị hiện đại, trong sản xuất xi măng.

Mục tiêu tổng thể:

Nâng cao vị thế đứng vào nhóm 05 công ty dẫn đầu tại thị trường Miền Nam về cung ứng xi măng.

Mục tiêu cụ thể:

- Phát triển thương hiệu, các kênh phân phối đáp ứng nhu cầu của thị trường Đồng Bằng Sông Cửu Long, TP. Hồ Chí Minh và miền Đông Nam Bộ. - Nâng cao năng lực cung ứng xi măng: Đầu tư mới dự án xi măng Cần Thơ - Hậu Giang với công suất 600.000 tấn xi măng/năm. Dự kiến vận hành động bộ vào đầu năm 2013. - Giảm giá thành sản phẩm, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, nhằm giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm. - Nâng cao chất lượng sản phẩm: Phát triển thêm các loại xi măng đặc chủng cho vùng nước mặn, xi măng PCB 50 trong giai đoạn 2010 - 2020. 5.2. XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC: 5.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược 5.2.1.1. Ma trận SWOT:

BỊÊN HÙNG BIỆN

52

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Bảng 5.1: Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ
CƠ HỘI ĐE DỌA (OPPORTUNITIES – O) (THREATENS – T) O1. Cơ sở hạ tầng vùng ĐB T1. Chi phí đầu vào sản xuất xi

SWOT

SCL được chú trọng phát triển nên nhu cầu tiêu thụ xi măng tăng nhanh và ổn định. O2. Nhu cầu tiêu thụ xi măng khu vực phía nam và cả nước tiếp tục tăng.
O3. Các DN tại ĐBSCL có

măng tiếp tục tăng trong tương lai.
T2. Áp lực cạnh tranh tăng tại thị trường ĐB SCL và cả nước. T3. Năm 2010 kết thúc hỗ trợ

thuế giá trị gia tăng cho doanh nghiệp xi măng.

nhiều cơ hội tiếp nhận công nghệ sản xuất xi măng mới.
O4. Ngành xi măng có nhiều

tiềm năng tăng trưởng ổn định ở mức 11%/ năm. ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS – S) S1. Nguồn nguyên liệu ổn định, phong phú nhờ mối quan hệ tốt với nhà cung cấp. S2. Khả năng huy động vốn cao. S3. Marketing mạnh và hiệu quả. S4. Hệ thống phân phối hiệu quả do quan hệ tốt với khách hàng. CÁC CHIẾN LƯỢC S-O
S3+S4+O1: Tăng cường marketing để khai thác hết thị trường ĐB SCL.  Thâm nhập thị trường hiện tại. S3+S5+O2: Tận dụng thế mạnh về hệ thống thông tin khách hàng và thị trường, đẩy mạnh marketing mở rộng thị trường tiêu thụ mới.  Phát triển thị trường.

CÁC CHIẾN LƯỢC S-T
S3+S4+S5+T2: Tăng cường marketing tận dụng mối quan hệ tốt với khách hàng để mở rộng thị phần trên toàn khu vực ĐB SCL.

 Thâm nhập thị trường hiện tại. S1+T1: Liên kết với nhà cung cấp vượt qua khó khăn về tăng giá nguyên liệu đầu vào.  Tích hợp dọc về phía sau.

S5. Hệ thống thông tin hoàn chỉnh. ĐIỂM YẾU (WEAKNESSES –W) CÁC CHIẾN LƯỢC W-O W1. Chi phí vận chuyển cao W2+O3+O4: Tăng cường huy do nằm xa thị trường tiêu động vốn đầu tư công nghệ mới để sản xuất những loại xi măng thụ chính. chất lượng cao (PCB 50) theo W2. Cơ sở hạ tầng, công xu hướng phát triển của ngành. nghệ, trang thiết bị còn hạn  Phát triển sản phẩm. W2+W3+O2+O4: Đầu tư công chế. W3. Công suất chưa đủ nhu nghệ nâng cao công suất đáp ứng nhu cầu thị trường phía cầu. nam.  Thâm nhập thị trường hiện tại.

CÁC CHIẾN LƯỢC W-T W1+T1: Thành lập kho trung

chuyển hàng hóa tại những địa bàn làm giảm chi phí góp phần hạ giá thành sản phẩm.
 Chiến lược chi phí thấp (1). W2+W3+T3: Đầu tư công nghệ mới với hiệu suất và công suất cao tiết kiệm chi phí làm hạ giá thành sản phẩm.  Chiến lược chi phí thấp (2). W2+T2: Liên doanh với một số công ty đối thủ để giảm sức ép cạnh tranh.  Kết hợp hàng ngang.

BỊÊN HÙNG BIỆN

53

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Nhóm chiến lược S-O:

 Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại:
Thế mạnh kênh phân phối cùng với hoạt động marketing được thực hiện mạnh và hiệu quả trong thời gian qua sẽ giúp cho Xi măng Cần Thơ nhận thấy rõ hơn nữa tầm quan trọng của công tác marketing, từ đó có kế hoạch tập trung và đẩy mạnh công tác này trên địa bàn hoạt động của mình để tận dụng tốt cơ hội khi nhu cầu tiêu thụ xi măng ở ĐB SCL và cả nước đang tăng.

 Chiến lược phát triển thị trường::
Tận dụng thế mạnh về hoạt động marketing cùng với khả năng thấu hiểu về thị trường, đối tác, khách hàng, ... nhờ hệ thống thông tin hoàn chỉnh. Xi măng Cần thơ nên mở rộng thị trường kinh doanh trước xu hướng tăng trưởng lượng cầu xi măng trên thị trường. Nhóm chiến lược S-T:

 Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại:
Để có thể đối phó với áp lực cạnh tranh do sự kết hợp và mở rộng lĩnh vực hoạt động của các đối thủ, Sao Mai nên tận dụng điểm mạnh về Marketing mạnh và hiệu quả, hệ thống phân phối hiệu quả và hệ thống thông tin hoàn chỉnh so với đối thủ để tăng cường các hoạt động marketing nhằm mở rộng việc quảng bá, đưa hình ảnh của công ty đến với khách hàng ngày càng nhiều hơn, giữ vị trí ngày càng quan trọng tại thị trường ĐB SCL.  Chiến lược kết hợp ngược về phía sau: Tận dụng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp để liên kết với họ tạo lợi thế về nguồn nguyên liệu ổn định, phong phú nhằm vượt qua những khó khăn về tăng giá nguyên vật liệu phục vụ sản xuất. Sự ổn định và chất lượng từ yếu tố đầu vào, là một trong những điều kiện quan trọng đảm bảo chất lượng của sản phẩm. Nhóm chiến lược W-O:

 Chiến lược phát triển sản phẩm:
Để khai thác hết tiềm năng của thị trường Công ty nên tăng cường huy động vốn đầu tư công nghệ mới để sản xuất những loại xi măng chất lượng cao (PCB 50) nhằm tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới.

 Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại:
Công nghệ thiết bị của Xi măng Cần Thơ còn ở mức hạn chế nên công suất chưa đáp ứng đủ nhu cầu. Thị trường tại ĐB SCL nói riêng và toàn Miền Nam còn hấp dẫn, Việc đầu tư, cải tiến công nghệ mới nâng cao nâng lực sản xuất là cần thiết để tăng nhanh thị phần của công ty tại các thị trường này. Nhóm chiến lược W-T:

 Chiến lược kết hợp hàng ngang:
Nguy cơ về áp lực cạnh tranh do sự kết hợp và mở rộng lĩnh vực hoạt động của đối thủ sẽ được giảm bớt một khi Xi măng Cần Thơ có thể khắc phục được điểm yếu về công nghệ. Để giải quyết hạn chế lớn nhất về cơ sở hạ tầng, công nghệ, Xi măng Cần Thơ có thể liên doanh với các công ty đối thủ để né tránh rủi ro và giảm bớt áp lực cạnh tranh ở thị trường ĐB SCL đang tăng.

BỊÊN HÙNG BIỆN

54

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

 Chiến lược chi phí thấp (1):
Chi phí vận chuyển là một yếu tố làm tăng giá thành sản phẩm trong quá trình kinh doanh do vị trí địa lí nằm khá xa các khu kinh tế lớn các vùng tiêu thụ chính. Giải pháp thành lập kho trung chuyển hàng hóa tại những địa bàn làm sẽ trở nên hữu hiệu làm giảm chi phí góp phần hạ giá thành sản phẩm.

 Chiến lược chi phí thấp (2): Xi măng là mặt hàng chịu ảnh hưởng nhiều bởi yếu tố giá cả. Việc đầu tư công nghệ mới với
hiệu suất và công suất cao tiết kiệm chi phí làm hạ giá thành sản phẩm là cách tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Xi măng Cần Thơ. 5.2.1.2. Lưới Sự nhạy cảm về giá/ Mức quan tâm đến sự khác biệt :

Mức nhạy cảm về giá của khách hàng CAO

Xi măng Cần Thơ
Mức quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm THẤP CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP (Hybrid strategy) CHIẾN LƯỢC ĐẶC CHỦNG (Speciality strategy) CHIẾN LƯỢC HÀNG HÓA (Commodity strategy) CHIẾN LƯỢC CHUYỂN TIẾP (Transitional strategy) Mức quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm CAO

Mức nhạy cảm về giá của khách hàng THẤP Hình 5.1. Lưới Sự nhạy cảm về giá/ Mức quan tâm đến sự khác biệt Quá trình phân tích môi trường tác nghiệp đề cập chi tiết đến yếu tố khách hàng với các đặc điểm của từng nhóm cho thấy: Công ty đang hoạt động trong lĩnh vực mà khách hàng có mức nhạy cảm cao về giá và ít quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm, nguyên nhân là do sản phẩm thường được tiêu thụ với số lượng lớn trên một đơn vị khách hàng. Họ rất quan tâm đến sự chênh lệch về giá và các chính sách chiếc khấu khuyến mãi trên giá. Chiến lược quan trọng vẩn là nên tập trung vào giảm giá thành sản phẩm.

BỊÊN HÙNG BIỆN

55

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

5.2.1.3. Ma trận sô lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế : Có nhiều cách tạo ra lợi thế cạnh tranh

Giá trị của lợi thế cạnh tranh thấp

CÁC NGÀNH PHÂN TÁN

CÁC NGÀNH CHUYÊN MÔN HÓA
CÁC NGÀNH QUY MÔ SẢN XUẤT LỚN

Giá trị của lợi thế cạnh tranh cao

CÁC NGÀNH ĐANG BẾ TẮC

Xi Măng Cần Thơ

Có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh Hình 5.2. Ma trận sô lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế Lợi thế về qui mô là một yếu tố quan trọng trong ngành xi măng do đặc thù đây là ngành có qui mô sản xuất lớn. Ngành này tuy có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh nhưng giá trị của LTCT có giá trị lớn. Quá trình phân tích môi trường kinh doanh và đánh giá năng lực nội bộ. Công ty nên tâp trung khai thác các lợi thế về mối quan hệ tốt với nhà tiêu thụ và mức độ ổn định cao của nguyên liệu đầu vào để vượt lên các đối thủ. Công ty nên chú trọng hạ thấp chi phí sản xuất góp phần giảm giá thành sản phẩm, nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

5.2.1.3. Ma trận SPACE Bảng 5.2: Các yếu tố của ma trận SPACE
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của thị trường (ES) Biến Điểm Biến Điểm 1. Doanh lợi đầu tư 6 1. Sự biến đổi của nhu cầu -2 2. Rào cản rút lui thấp 3 2. Áp lực cạnh tranh -4 3. Khả năng thanh toán 2 3. Rào cản xâm nhập ngành -2 4. Rủi ro trong kinh doanh 3 4. Sự thay đổi công nghệ -3 5. Đòn cân nợ. 1 Trung bình 3 Trung bình -2.75 MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS) Biến Điểm Biến Điểm 1. Mối quan hệ tốt với nhà phân phối. -1 1. Mức tăng trưởng tiềm năng 5 2. Chất lượng sản phẩm -3 2. Cơ hội kiếm LN tiềm năng 4 3. Thị phần -5 3. Sự ổn định về tài chính 2 4. Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp -2 4. Quy mô vốn 1 nguyên liệu đầu vào. 5. Thương hiệu -5 Trung bình -3.2 Trung bình 3
BỊÊN HÙNG BIỆN

56

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015 (Ghi chú: Cách cho điểm của các biến trên như sau: Từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm FS và IS; từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm ES và CA).

FS
Sức mạnh tài chính

6

Thận trọng

Tấn công

Xi Măng Cần Thơ
CA
-6 Lợi thế cạnh tranh (-0.2 ; 0.25)

1

Sức mạnh của ngành

IS

-1 -1

1

6

Phòng thủ

Cạnh tranh

Sự ổn định của môi trường

ES

-6

Hình 5.3. Ma trận SPACE của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ Quá trình xây dựng ma trận SPACE cho thấy một số cơ hội và đe dọa của môi trường kinh doanh, ngành nghề đang hoạt động cũng như khả năng thích ứng của Công ty đối với các yếu tố tác động này. Xi măng Cần Thơ đang ở vị trí góc thận trọng, Công ty cần hoạt động dựa trên các lợi thế về mối quan hệ tốt với nhà phân phối và nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào để tận dụng các cơ hội trong ngành nhiều tiềm năng tăng trưởng và mức doanh lợi cao đồng thời vượt qua những áp lực cạnh tranh từ môi trường kinh doanh. Chiến lược công ty nên áp dụng là: - Tăng trưởng tập trung, bao gồm: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. - Đa dạng hóa tập trung
BỊÊN HÙNG BIỆN

57

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

5.2.1.4. Ma trận chiến lược chính: THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH Góc tư II 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bỏ 6. Thanh lý Góc tư III 1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hoá tập trung 3. Đa dạng hoá theo chiều ngang 4. Đa dạng hoá liên kết 5. Loại bỏ 6. Thanh lý Góc tư I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hoá tập trung Góc tư IV 1. Đa dạng hoá tập trung 2. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá liên kết 4. Liên doanh

VỊ TRÍ CẠNH TRANH YẾU

VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM Hình 5.4. Ma trận chiến lược chính Kết quả phân tích ma trận chiến lược chính, Xi măng Cần Thơ đang ở góc tư II. Cho thấy: - Công ty đang hoạt động trong ngành có nhiều tiềm năng tăng trưởng thị trường của ngành đang tăng nhanh và có triển vọng về lâu dài. - Xi măng Cần Thơ đánh giá lại phương pháp tiếp cận thị trường, tận dụng những lợi thế cạnh tranh để nâng cao năng lực cạnh tranh - Các chiến lược nên lựa chọn: thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, tích hợp hàng ngang và đa dạng hoá tập trung.

BỊÊN HÙNG BIỆN

58

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

5.2.1.5. Ma trận các yếu tố bên ngoài – bên trong (IE):

Tổng điểm quan trọng của ma trận EFE

III

V
4 4 a a o o Cao Tổng điểm quan trọng của ma trận IFE 3 1 2 a Trung bình a Cao Yếu a VII o o o

3 Hình 5.5. Ma trận IE của Xi măng Cần Thơ a (2.94 ; 2.85) Với tổng số điểm quanotrọng của ma trận EFE (bên ngoài) là 2.85 điểm và tổng số điểm quan trọng của ma trận Trung IFE (bên trong) là 2,94 điểm, ma trận IE đã cho thấy vị trí hiện nay của Xi măng Cần Thơ nằm trong các ô III, V, VII với chiến lược Nắm giữ và duy trì. Chiến lược bình 2 thích hợp với năng lựcahiện tại mà Công ty cần quan tâm và áp dụng là tăng trưởng tập trung gồm : Thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm. o 5.2.2. Lựa chọn sơ bộ các phương án chiến lược: Yếu1 Bảng 5.3. Các chiến lược được đề xuất ở mỗi ma trận a o Ma trận Chiến Lưới sự NC SWOT Chiến lược Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Kết hợp về phía sau Phát triển thị trường Kết hợp về phía trước Kết hợp theo chiều ngang Đa dạng hóa tập trung Chiến lược chi phí thấp X X X X X X X X X SPACE X X X IE X X

Ma trận SL lược về giá/Mức LTCT và GT chính QT đến SKB của LTCT X X X X

 Nhận xét:
Như vậy, kết quả của việc sử dụng cùng lúc nhiều công cụ để tiến hành xây dựng các phương án chiến lược đã giúp Xi măng Cần Thơ nhận ra và quyết định xem xét, lựa chọn những chiến lược trùng lắp nhau giữa các công cụ này, đó chính là các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm và kết hợp ngược về phía sau, chiến lược chi phí thấp.

BỊÊN HÙNG BIỆN

59

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

5.3. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC: Như vậy, sự trùng hợp của 3 chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và kết hợp về phía sau của việc sử dụng cùng lúc 4 công cụ để xây dựng các phương án chiến lược cũng chính là kết quả sẽ được ta xem xét và lựa chọn một lần nữa với công cụ là ma trận QSPM: Bảng 5.4: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung. Thâm nhập Phát triển Phát triển Trọng thị trường thị trường sản phẩm số AS TAS AS TAS AS TAS 4 3 4 4 4 3 3 2 2 2 1 2 4 3 4 3 4 1 1 2 4 4 4 8 0 16 16 16 0 0 0 0 6 4 16 16 12 4 9 8 3 3 137 2 4 1 4 8 0 16 4 16 0 0 0 0 6 1 4 4 12 4 3 8 3 3 92 2 1 1 1 8 0 4 4 4 0 0 0 0 6 4 4 4 3 16 13 8 3 3 82

Các yếu tố quan trọng

Các yếu tố bên trong
Sự ổn định của nguồn nguyên liệu đầu vào. Khả năng huy động vốn. Hoạt động marketing. Hệ thống phân phối hiệu quả do quan hệ tốt với khách hàng. Hệ thồng thông tin hoàn chỉnh. Thương hiệu sản phẩm mạnh tại ĐB SCL. Tiêu chuẩn quản lý chất lượng. Trình độ chuyên môn người lao động. Giá cả cạnh tranh. Chi phí sản xuất và vận chuyển. Trình độ công nghệ. Năng lực sản xuất. Các yếu tố bên ngoài Nhu cầu tiêu thụ xi măng ở ĐB SCL tăng nhanh, ổn định. Nhu cầu tiêu thụ xi măng khu vực phía nam và cả nước tiếp tục tăng. Các DN tại ĐBSCL có nhiều cơ hội tiếp nhận công nghệ sản xuất xi măng mới. Ngành xi măng có nhiều tiềm năng tăng trưởng ổn định ở mức 11%/ năm. Chi phí đầu vào sản xuất tiếp tục tăng trong tương lai.
Áp lực cạnh tranh tăng tại thị trường ĐB SCL và cả nước. Năm 2010 kết thúc hỗ trợ thuế giá trị gia tăng

3 4 4 4 4 1 3 2 3 3

3 1 1 1 4 1 1 2 1 3

3 4 1 1 1 4 4 2 1 3

cho doanh nghiệp xi măng.

Tổng

BỊÊN HÙNG BIỆN

60

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Bảng 5.5: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược tăng trưởng tích hợp

Tích hợp Tích hợp dọc hàng ngang về phía sau Các yếu tố quan trọng Trọng AS số 4 3 4 4 4 3 3 2 2 2 1 2 4 3 4 3 4 1 1 1 1 1 3 3 TAS 4 3 4 12 12 0 0 0 0 4 4 4 12 9 8 9 4 4 1 94 AS 4 1 1 3 3 TAS 16 3 4 12 12 0 0 0 0 4 1 4 12 9 8 9 16 1 1 112

Các yếu tố bên trong
Sự ổn định của nguồn nguyên liệu đầu vào. Khả năng huy động vốn. Hoạt động marketing. Hệ thống phân phối hiệu quả do quan hệ tốt với khách hàng. Hệ thồng thông tin hoàn chỉnh. Thương hiệu sản phẩm mạnh tại ĐB SCL. Tiêu chuẩn quản lý chất lượng. Trình độ chuyên môn người lao động. Giá cả cạnh tranh. Chi phí sản xuất và vận chuyển. Trình độ công nghệ. Năng lực sản xuất. Các yếu tố bên ngoài Nhu cầu tiêu thụ xi măng ở ĐB SCL tăng nhanh, ổn định. Nhu cầu tiêu thụ xi măng khu vực phía nam và cả nước tiếp tục tăng. Các DN tại ĐBSCL có nhiều cơ hội tiếp nhận công nghệ sản xuất xi măng mới. Ngành xi măng có nhiều tiềm năng tăng trưởng ổn định ở mức 11%/ năm. Chi phí đầu vào sản xuất tiếp tục tăng trong tương lai.
Áp lực cạnh tranh tăng tại thị trường ĐB SCL và cả nước. Năm 2010 kết thúc hỗ trợ thuế giá trị gia tăng

2 4 2 3 3 2 3 1 4 1

2 1 2 3 3 2 3 4 1 1

cho doanh nghiệp xi măng.

Tổng

BỊÊN HÙNG BIỆN

61

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Bảng 5.6. Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược Chi phí thấp Các yếu tố quan trọng Trọng số Chiến lược Chiến lược chi phí chi phí thấp (1) thấp (2) AS TAS AS TAS 3 2 2 3 4 12 6 8 12 16 0 0 0 0 8 1 2 3 3 2 3 16 2 1 95 3 2 1 3 3 12 6 4 12 12 0 0 0 0 2 4 8 3 3 2 3 4 2 4 81

Các yếu tố bên trong
Sự ổn định của nguồn nguyên liệu đầu vào. Khả năng huy động vốn. Hoạt động marketing. Hệ thống phân phối hiệu quả do quan hệ tốt với khách hàng. Hệ thồng thông tin hoàn chỉnh. Thương hiệu sản phẩm mạnh tại ĐB SCL. Tiêu chuẩn quản lý chất lượng. Trình độ chuyên môn người lao động. Giá cả cạnh tranh. Chi phí sản xuất và vận chuyển. Trình độ công nghệ. Năng lực sản xuất. Các yếu tố bên ngoài Nhu cầu tiêu thụ xi măng ở ĐB SCL tăng nhanh, ổn định. Nhu cầu tiêu thụ xi măng khu vực phía nam và cả nước tiếp tục tăng. Các DN tại ĐBSCL có nhiều cơ hội tiếp nhận công nghệ sản xuất xi măng mới. Ngành xi măng có nhiều tiềm năng tăng trưởng ổn định ở mức 11%/ năm. Chi phí đầu vào sản xuất tiếp tục tăng trong tương lai.
Áp lực cạnh tranh tăng tại thị trường ĐB SCL và cả nước. Năm 2010 kết thúc hỗ trợ thuế giá trị gia tăng cho

4 3 4 4 4 3 3 2 2 2 1 2 4 3 4 3 4 1 1

4 1 1 4 3 4 3 4 2 1

1 4 4 12 9 8 9 1 2 4

doanh nghiệp xi măng.

Tổng

Từ kết quả của ma trận QSPM có thể rút ra kết luận từ số điểm hấp dẫn của các chiến lược trên như sau: Đối với nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung: chiến lược được chọn là thâm nhập thị trường hiện tại (vì có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất TAS=137). Đối với nhóm chiến lược tăng trưởng tích hợp: chiến lược được chọn là kết hợp ngược về phía sau (TAS=112). Đối với nhóm chiến lược chi phí thấp: chiến lược được chọn là chiến lược chi phí thấp (1) (TAS=95).

BỊÊN HÙNG BIỆN

62

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Tổng hợp lại, ta nên chọn các chiến lược sau đây để thực hiện: (1) Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại (2) Chiến lược kết hợp ngược về phía sau (3) Chiến lược chi phí thấp (1). Các chiến lược còn lại không được chọn do có mức độ hấp dẫn thấp. 5.4. CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC 5.4.1. Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại:  Giải pháp về Marketing Cần nhận thấy được vai trò quan trọng của công tác marketing trong chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại để tăng cường các hoạt động quảng cáo về hình ảnh của Công ty bằng các hình thức mà Công ty đã và đang thực hiện: trên báo chí, đài truyền hình, panô, bảng quảng cáo. Đẩy mạnh các hoạt động chiêu thị mà Xi măng Cần Thơ đã và đang thực hiện. Bên cạnh đó, Công ty nên tăng chi phí và nỗ lực cho việc khuyến mãi, đề ra và áp dụng các hình thức khuyến mãi kèm theo cho khách hàng một cách mạnh mẽ hơn bên cạnh các chính sách quan tâm đến khách hàng mà Công ty đã thực hiện. Các hình thức khuyến mãi đó là: chiếc khấu trên giá bán, khách hàng thanh toán trong thời hạn mà Công ty đưa ra sẽ được giảm từ 5 – 10%,…. Tăng cường hoạt động phát tờ rơi không chỉ vào các kỳ hội chợ mà được thực hiện một cách định kỳ với các khu vực khác nhau trong địa bàn Tỉnh mỗi khi chuẩn bị hoàn thành một dự án mới để tung ra thị trường. Hoạt động này cũng có ý nghĩa nhắc nhở người tiêu dùng luôn nhớ đến hình ảnh của Công ty.  Giải pháp về hệ thống phân phối: Định hướng phát triển và mở rộng mạng lưới tiêu thụ rộng khắp xây dựng chiến lược kinh doanh tiêu thụ khi dây chuyền 2 đi vào hoạt động trong giai đoạn tới. Công ty cần sử dụng một số biện pháp sau: - Thường xuyên tổng kết đánh giá công tác tiêu thụ sản phẩm. Sử dụng linh hoạt các công cụ trong lưu thông để khai thác tối đa thị phần tại các địa bàn có lợi nhuận cao như: Cần Thơ, Sóc Trăng, Bạc Liêu, … - Thường xuyên theo dõi diễn biến thị trường để có giải pháp phù hợp đẩy mạnh tiêu thụ xi măng, đặc biệt là những tháng khó khăn về tiêu thụ.  Giải pháp về công nghệ, thiết bị Đầu tư nâng cấp các thiết bị máy móc hiện tại và phát huy hết công suất của nó để tạo đủ nguồn hàng cho thị trường, khắc phục tình trạng phải thiếu hàng phải đặt hàng từ trước như trong thời gian qua vì khó kiểm soát chất lượng. Mua mới các thiết bị, máy móc hiện đại để thay thế dần lao động chân tay và các máy móc cũ ở một số công đoạn quan trọng nhằm rút ngắn thời gian sản xuất, cho ra sản phẩm đúng chất lượng yêu cầu. Đồng thời giúp giảm hư hỏng trong quá trình sản xuất, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm. Đầu tư mở rộng kho chứa để có thể dự trữ lớn vào thời gian tiêu thụ cao điểm, tránh tình trạng hụt hàng từ rủi ro mất điện. Tổ chức sản xuất hợp lý, tạo điều kiện cho công nhân sử dụng tối đa giờ lao động trong ngày để tăng hiệu suất máy móc và tăng thu nhập cho họ.

BỊÊN HÙNG BIỆN

63

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Giải pháp về hệ thống thông tin:

Hệ thống thông tin đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động, đảm bảo thông tin có thể lưu chuyển thông suốt trong toàn Công ty một cách đầy đủ, kịp thời và chính xác để tăng hiệu quả công tác hoạch định. Hệ thống thông tin đóng một vai trò to lớn trong việc tìm hiểu và tiếp cận với các công nghệ tiên tiến, trình độ khoa học – kỹ thuật hiện đai,…về nhu cầu của thị trường, nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm, tốc độ đuổi theo và khả năng đón đầu của các đối thủ hiện tại và tiềm ẩn,..v..v..để từ đó Công ty có được những nhận định đúng đắn về những sản phẩm đã tung ra thị trường. Các công việc cần tiếp tục triển khai thực hiện: Thành lập riêng bộ phận thông tin, bộ phận này chịu trách nhiệm thu thập, tổng hợp thông tin do từng bộ phận cung cấp, sau đó xử lý, rút ra nhận xét làm cơ sở cho ban giám đốc ra quyết định. Củng cố hệ thống mạng nội bộ để thông tin bên càng thông suốt và nhanh chóng hơn, từ đó giúp công ty có kế hoạch quản lý nội bộ hiệu quả hơn và xử lý kịp thời các vướng mắc mà quá trình hoạt động công ty gặp phải. Sớm thành lập văn phòng đại diện tại các thị trường trọng điểm để thu thập nhanh chóng, kịp thời và hiệu quả các thông tin có liên quan đến diến biến thị trường nhằm phục vụ cho chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu của công ty. Ưu tiên tuyển dụng nhân viên cho bộ phận thông tin với đầy đủ kinh nghiệm, kỹ năng và kiến thức về công nghệ thông tin, kinh doanh, am hiểu thị trường và có tư duy nhạy bén sáng tạo. Khuyến khích các bộ phận và từng nhân viên trao đổi thông tin lẫn nhau và chú trọng thu thập thông tin về các đối tượng mà họ có trách nhiệm quản lý (bao gồm tất cả các thông tin về thị trường, khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh...). trong chiến lược phát triển sản phẩm, hệ thống thông tin còn đóng một vai trò rất to lớn trong việc tìm hiểu và tiếp cận với các công nghệ tiên tiến, trình độ khoa học – kỹ thuật hiện đai,… về nhu cầu của thị trường, nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm, tốc độ đuổi theo và khả năng đón đầu của các đối thủ hiện tại và tiềm ẩn,..v..v..để từ đó Công ty có được những nhận định đúng đắn về những sản phẩm đã tung ra thị trường cũng như nâng cao khả năng về phát triển sản phẩm mới. 5.4.2. Chiến lược kết hợp về phía sau: Với chiến lược tập trung và đẩy mạnh sản xuất để nâng cao công suất thì vấn đề về nguồn nguyên liệu lại trở nên hết sức quan trọng và cần được quan tâm. Vì vậy, có một nguồn cung cấp ổn định, lâu dài, đảm bảo tính kịp thời và chất lượng sẽ giúp công ty tranh thủ được nhiều yếu tố khác như: thời gian, chi phí,…một cách tốt hơn. Một số công việc cần triển khai cụ thể:

- Tăng cường mối quan hệ mật thiết và gắn bó lâu dài với nhà cung cấp chính của
công ty. - Công ty nên liên kết với các nhà cung ứng và tiến hành đầu tư, góp vốn vào các Công ty cung cấp nguyên vật liệu, một mặt có thể thể trực tiếp quản lý chất lượng nguồn hàng theo yêu cầu của công ty, mặc khác hạn chế rủi ro khả năng tăng giá trong tương lại 5.4.3. Chiến lược chi phí thấp (1). Với mục tiêu tiết kiệm chi phí sản xuất đến mức tối đa có thể, tránh lãng phí trong quản lý vật tư nhằm hạ giá thành sản phẩm sản xuất, Công ty cần tiếp tục thực hiện các biện pháp cụ thể sau:

BỊÊN HÙNG BIỆN

64

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

• • •

Bố trí vận hành máy móc thiết bị không mang tính chất hoạt động liên tục tránh giờ cao điểm, tiết kiệm điện năng, giảm chi phí sử dụng điện. Tuân thủ các quy định về vận hành và thường xuyên kiểm tra tình hình hoạt động máy móc thiết bị, phương tiện vận tải, hệ thống dây chuyền sản xuất. Xây dựng kế hoạch mua sắm vật tư, phụ tùng thay thế đúng, đủ, kịp thời không làm ảnh hưởng tới công tác sửa chữa và sản xuất, không gây ứ đọng vốn.

Tăng cường công tác nghiên cứu khoa học, đưa tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất nhằm nâng cao năng suất thiết bị, tiết kiệm chi phí trong sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

BỊÊN HÙNG BIỆN

65

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Chương 6. KẾT LUẬN
Xây dựng chiến lược kinh doanh là một quá trình khó khăn và mang tính chất liên tục. Một chiến lược tốt sẽ đảm bảo cho công ty xác định đúng hướng đi, thích ứng linh hoạt với những biến động của môi trường kinh doanh. Xi măng Cần Thơ đang hoạt động trong ngành có nhiều tiềm năng tăng trưởng cao và xu hướng cạnh tranh trong ngành ngày càng gia tăng . Để giữ vững và phát huy được vị thế của mình trên thương trường, Xi măng Cần Thơ phải củng cố và xây dựng được cho mình các lợi thế cạnh tranh đặc biệt so với các đối thủ khác, phải hoạch định và lựa chọn những chiến lược phù hợp nhất trong quá trình phát triển. Kết quả từ quá trình ngiên cứu cho thấy Xi măng Cần Thơ nên lựa chọn áp dụng ba chiến lược sau: - Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại: Xi măng Cần Thơ khá thành công tại thị trường phía Nam đặc biệt là khu vực ĐB SCL bằng sự nỗ lực trong công tác marketing, sự hiệu quả trong khâu phân phối…. Tuy nhiên, để có thể ngăn chặn và làm hạn chế sự cạnh tranh của Hà tiên 1, Hà Tiên 2, Công ty cần phải đẩy mạnh các hoạt động này hơn nữa để đạt được lợi thế so với đối thủ. - Chiến lược kết hợp ngược về phía sau: Kết hợp ngược về phía sau cũng là một chiến lược hết sức cần thiết và quan trọng một khi thị trường nguyên liệu đầu vào liên tục biến động tăng giá. - Chiến lược chi phí thấp (1): Kết quả từ phân tích phản ánh múc độ nhạy cảm của khác hàng về giá đối với ngành kinh doanh xi măng là rất cao. Xi măng Cần Thơ cần tập trung hạ thấp chi phí giảm giá thành bằng các biện pháp đầu tư cải tiến công nghệ, thành lập các kho lưu trữ thành phẩm tại các khu vực tiêu thụ chính. Các chiến lược được đề ra là quá trình chọn lọc từ nhiều chiến lược với nhiều công cụ đánh giá khác nhau thông qua kết quả cuối cùng từ ma trận QSPM. Công ty nên tập trung nguồn lực để triển khai chiến lược quan trọng nhất là: Thâm nhập thị trường kết hợp với chiến lược kết hợp ngược về phía sau và chiến lược chi phí ngay sau đó nhằm đạt được những mục tiêu đề ra. Tuy vậy, môi trường kinh doanh thực tế luôn luôn biến động và thay đổi không ngừng, Xi măng Cần Thơ cần đánh giá thực tế khả năng công ty để quyết định nên ưu tiên áp dụng chiến lược.

BỊÊN HÙNG BIỆN

66

TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN

TRÌNH TỰ CÔNG VIỆC Tiếp xúc DN, chọn đề tài và hướng NC. Viết và hoàn thành đề cương sơ bộ. Viết và hoàn thành đề cương chi tiết. Viết và hoàn thành bản nháp khóa luận. Hoàn thành bản chính khóa luận.

THỜI GIAN 02/11/09 29/11/09 02/02/10 05/03/10 29/04/10 24/05/10

TÀI LIỆU THAM KHẢO
 
 Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, Báo cáo kết quả sản xuất kinh

doanh năm 2007 - 2008. CT.  Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, Báo cáo kết quả sản xuất kinh

doanh năm 2008 - 2009. CT.  Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, Bản cáo bạch Công ty Cổ phần Xi

măng Cần Thơ năm 2008. CT.  Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, Giới thiệu hồ sơ năng lực Công ty

Cổ phần Xi măng Cần Thơ năm 2009. CT.

Ths. Huỳnh Phú Thịnh (2008). Giáo trình môn học Chiến Lược Kinh

Doanh. Đại học An Giang.  Dương Thị Bảo Trân, Luận văn tốt nghiệp 2006, Xây dựng chiến lược

kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của Công ty Angimex, Trường Đại học An Giang.  Nguyễn Thị Phương Uyên, Luận văn tốt nghiệp 2006, Xây dựng chiến

lược kinh doanh cho Công ty Xây Dựng Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010, Trường Đại học An Giang.  Công ty Cổ phần Chứng khoán phố Wall. Báo cáo kinh tế 2009. Báo cáo

phân tích ngành diễn biến năm 2009 và triển vọng năm 2010.  Công ty Cổ phần Chứng khoán Việt Bản. Báo các kinh tế 2009. Báo cáo

ngành xi măng.  Công ty Cổ phần Chứng khoán Phương Đông. Báo cáo phân tích doanh

nghiệp. Báo cáo phân tích Công ty Cổ phần Hà Tiên 1.

Công ty Cổ phần Chứng khoán Phương Đông. Báo cáo phân tích doanh

nghiệp. Báo cáo phân tích Công ty Cổ phần Hà Tiên 2.  Công ty Cổ phần Chứng khoán Tràng An. Báo cáo phân tích 2010. Báo

cáo chuyên sâu Công ty Cổ phần Xi măng Hoàng Mai. 
o o o o o o

Website: http://www.stox.vn http://www.cucgiamdinh.gov.vn http://www.gso.gov.vn http://www.ximangcantho.vn http://tintuc.xalo.vn http://www.bbc.co.uk

You're Reading a Free Preview

Tải về
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->