Six Sigma 588

TRƯỜNG CĐ CNTT HỮU NGHỊ VIỆT HÀN SIX-SIGMA
LỜI MỞ ĐẦU
Hội nhập nền kinh tế, các nhà doanh nghiệp cần phải chuẩn bị và thực hiện những
gì?. Đây có lẽ là một trong những câu hỏi mà mọi nhà quản trị doanh nghiệp đều đặt
ra cho doanh nghiệp của mình để triển khai nó đưa công ty cùng hội nhập theo nền
kinh tế thế giới.
Và theo chúng tôi quản trị chất lượng có thể làm thay đổi nhanh chóng cách thức
nhiều tổ chức tiến hành các hoạt động kinh doanh, Nếu doanh nghiệp biết áp dụng
nó vào trong sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp có khả năng mang lại thu nhập cao
, tăng khách hàng tiềm năng cho doanh nghiệp, quảng bá được thương hiệu của
mình, một trong những bí quyết thành công của doanh nghiệp chính là chất lượng sản
phẩm đạt hiệu quả cao. Và một trong những công cụ quản lý chất lượng giúp công
ty cải thiện chất lượng của sản phẩm là 6-Sigma, một hệ phương pháp giảm thiểu
lỗi sai sót trong quy trình sản xuất.
Nêu như công ty áp dụng tốt phương pháp này thì nhà quản trị cũng đã đưa doanh
nghiệp mình hội nhập được vào nền kinh tế.
Trong đồ án mà chúng tôi đã thực hiện đã phân tích được phần nào về tầm quan
trọng của sai sót lỗi trong qui trình sản xuất, một trong những khâu giúp nhà quản trị
xác định và nhận dạng rõ hơn về chất lượng của sản phẩm nó sẽ mang lại cho công
ty những gì nếu như doanh nghiệp thực hiện tốt phương pháp 6-Sigma.
Dưới đây nhóm chúng tôi xin phân tích cụ thể về phương pháp này. Trong quá trình
thực hiện đồ án nhóm chúng tôi đã nhận được sự giúp đỡ hết sức to lớn từ cô giáo
Nguyễn Thị Kiều Trang và sự đóng góp ý kiến của các thành viên trong tập thể lớp
TM-01A. Tuy vậy, trong quá trình thực hiện đồ án nhóm chúng tôi không tránh khỏi
những sai sót và những hạn chế. Nhóm chúng tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý
kiến của thầy cô giáo và bạn đọc để đồ án của nhóm chúng tôi được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Quản Lý Chất Lượng Trang 1

22/12/2009
Mục Lục
Phần I: Lời giới thiệu…………………………………………………………………
1
Phần II: Tóm tắt cở sở lý thuyết 6-
Sigma……………………………………..........2
I. Lịch sử hình thành 6-Sigma……………………………………………………..2
I.1 6-Sigma không chỉ dùng cho sản xuất……………………………...................2
II Sigma là gì……………………………………………………………................4
II.1 Cấp độ 6-Sigma……………………………………………………………….4
II.2 Một trường hợp kinh doanh không hiệu
quả…………………….....................5
II.3 Cải tiến quy trình……………………………………………………………...5
II.4 Các hệ thống đo lường thống
kê……………………………………….............6
III Lợi ích 6-Sigma…………………………………………………………............6
III.1 Giúp giảm chi phí sản xuất……………………………………………………
6
III.2 Giúp giảm chi phí quản lý…………………………………………….............6
III.3 Góp phần làm tăng sự hài lòng của khách hàng…………………….................7
III.4 Làm giảm thời gian chu trình………………………………………………….7
III.5 Giúp doanh nghiệp giao hang đúng hẹn……………………………………….7
III.6 Giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng
hơn…………………………….7
III.7 Góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong văn hoá công ty……………8
Phần III: Phương pháp 6-
Sigma……………………………………………………..9
I. Phương pháp DMAIC…………………………………………………………9
I.1Define(D)_Xác định………………………………………………………………10
I.2 Measure(M)_Đo lường……………………………………………………….10
I.3 Analyze(A)_Phân tích…………………………………………………………11
22/12/2009
I.4 Improve(I)_Cải tiến……………………………………………………………

11
I.5 Contro(C)_Kiểm soát………………………………………………….............11
II.Các công cụ chủ yếu khi triển khai 6-
Sigma…………………………….........12
Phần IV: Ứng dụng 6-Sigma trong kinh doanh……………………………............13
I.Ứng dụng 6-Sigma vào Việt Nam…………………………………………….…13
I.1 Sơ lược về công ty Ford Việt
Nam…………………………………………...13
I.2 Thành tựu đạt
được…………………………………………………………...14
I.3 Nhà máy lắp ráp…………………………………………………………………16
I.4 Nguồn nhân lực……………………………………………………………….....17
I.5 Kết quả hoạt động kinh
doanh…………………………………………………..17
I.6 Ford Việt Nam áp dụng 6-Sigma vào kinh doanh………………………………..17
I.6.1 Trước khi áp dụng 6-Sigma……………………………………………………….18
I.6.2 Quá trình áp dụng 6-Sigma………………………………………………………..19
I.6.3 Kết quả dạt
được………………………………………………………..................19
I.7 Nhận xét…………………………………………………………………..............20
II. Bài học kinh
nghiệm……………………………………………………………..23
TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………………………...24

22/12/2009

22/12/2009
Phần I: Lời giới thiệu
Six Sigma là một phương pháp giúp những công ty có thể giảm thiểu những sai
sót trong quá trình sản xuất của mình. Được áp dụng đầu tiên tại hãng Motorola và
sau đó được phổ biến rộng rãi trong các công ty khác, Six Sigma đã chứng tỏ được
giá trị của mình trong suốt những năm 1990 và cũng có rất nhiều tập đoàn lớn trên
thế giới như Ford, GE,..đã thành công khi sử dụng hệ thống quản lý này. Đối với
Việt Nam các công ty thông thường có thể kiếm tiền bằng nhiều cách: quảng cáo,
sáng tạo, thuê một số chuyên gia thật sự, mua các công ty khác…
Tuy nhiên các công ty khôn ngoan hơn chú trọng vào việc không phạm lỗi trong
việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ, không tùy tiện trong những công việc họ
đang làm. Điều đó thực sự quan trọng.
Có nhiều doanh nghiệp việt nam suy nghĩ rằng cải thiện chất lượng sẽ tốn tiền, do
đó họ tự hỏi, chúng ta có thể cung cấp cho khách hàng mức độ chất lượng như thế
nào để vẫn kiếm được tiền? Nhưng các công ty đã áp dụng hệ thống 6 sigma nghĩ
khác. Chất lượng tiết kiện tiền bạc, bởi vì sẽ ít phế phẩm ít chi phí bảo hành, ít hoàn
trả lại tiền. Như vậy sẽ làm ra được nhiều tiền hơn.

PHẦN II: TÓM TẮT LÝ THUYẾT SIX SIGMA

I. Lịch sử hình thành six Sigma :
Six Sigma được hình thành ở tập đoàn Motorola vào năm 1986 và sau đó được
phổ biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn Generala Electric (GE) vào thập niên
90. các tổ chức như American Standard, Citigroup,Motorola,Starwood Hotels,Dopont,
Dow Chemical, Kodak, sony, IBM, Ford đã triển khai các chương trình Six Sigma
xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến
dịch vụ và các hoạt động tài chính. Tuy chưa được phổ biến rộng ở Việt Nam
nhưng một vài công ty có vốn đầu tư ở nước ngoài như American Standard, Ford và
Samsung đã đưa chương trình Six Sigma vào triển khai áp dụng .
Kết quảt khảo sát gần đây cho thấy :
Khoảng 22% trong tổng số các công ty được khảo sát tại Mỹ đang áp dụng Six
Sigma.
38.2% trong số các công ty áp dụng Six Sigma này là các công ty chuyên về các ngành
dịch vụ ,
49.3% là các công ty chuyên về vấn đề sản xuất và 12.5% là các công ty thuộc các
lĩnh vực khác.
I.1 Six sigma không chỉ phục vụ cho sản xuất
Mặc dù Six-Sigma thường được áp dụng chủ yếu để giảm thiểu khuyết tật trong
quy trình sản xuất, phương pháp tương tự cũng được sử dụng để cải tiến quy trình
kinh doanh khác như. Cụ thể như:
Tìm ra biện pháp để gia tăng công suất của thiết bị.
cải thiện tỷ lệ giao hàng đúng hẹn.
giảm thời gian quy trình tuyển dụng và huấn luyện nhân viên mới.
cải thiện khả năng dự báo bán hàng.
giảm thiểu sai sót về chất lượng và giao nhận với nhà cung cấp.
cải thiện công tác hậu cần và lập kế hoạch.
cải thiện chất lượng dịch vụ cho khách hàng.

I.2. Một trường hợp kinh doanh không hiệu quả:

chúng ta hãy bắt đầu bằng việc xét một ví dụ sau: Có một cửa hàng bán thức ăn
nhanh cho nhân viên ở các công ty gần đó. Vì không có nhiều thời gian để ăn trưa nên
những nhân viên này thường đến đó mua đồ ăn rồi mang về công ty của mình. Một
hôm, anh Sơn, nhân viên của một công ty gần đó, đến cửa hàng định mua một hộp
cơm sườn. Anh phải chờ đợi rất lâu để lấy phiếu mua cơm và người phát phiếu cho
anh chẳng tỏ ra thân thiện lắm. Sau khi lấy hộp cơm xong và trở về công ty, anh thấy
rằng cơm thì sống còn thịt rán anh mong đợi thì lại dở tệ. Do thời gian gấp rút nên
anh đành phải ăn hộp cơm đó nhưng chắc chắn là anh sẽ chẳng bao giờ muốn trở lại
cửa hàng đó nữa. Sự không vui này là do cửa hàng đó không đáp ứng được các yêu
cầu của khách hàng. Đó có thể là các yêu cầu về chất lượng món ăn cũng như thời
gian phục vụ, có thể còn là yêu cầu về thái độ phục vụ của các nhân viên…
Qua ví dụ trên ta thấy rằng một cửa hàng hay công ty muốn phát triển thì ngoài việc
sản xuất ra những sản phẩm phục vụ cho nhu cầu của người dùng (ở ví dụ trên là
nấu thức ăn phục vụ bữa trưa cho các nhân viên) thì cửa hàng đó còn cần phải chú ý
đến việc làm hài lòng khách hàng. Mọi khách hàng đều có một số yêu cầu đối với
sản phẩm mà họ mua. Nếu ta có thể đáp ứng được các yêu cầu đó thì ta đang hoạt
động có hiệu quả, ngược lại thì ta đang hoạt động không hiệu quả. Khi ta hoạt động
không hiệu quả mà không có hướng giải quyết thì việc kinh doanh nhất định sẽ thất
bại. Tuy nhiên tập trung vào việc đáp ứng được (thậm chí hơn) các yêu cầu của
khách hàng cũng mới chỉ là nửa đoạn đường.
Hãy quay trở lại với ví dụ về cửa hàng bán thức ăn ở trên. Giả sử rằng cửa
hàng đó bây giờ rất quan tâm đến việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng, chẳng
hạn như họ quảng cáo rộng rãi rằng nếu khách hàng không hài lòng họ sẽ lập tức
thay thế miễn phí thức ăn của mình và mang thức ăn đến tận nơi cho khách hàng.
Việc làm như vậy chắc chắn sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng và làm cho cửa
hàng đó hoạt động có hiệu quả hơn. Thế nhưng nếu họ chỉ tập trung vào việc làm
hài lòng khách hàng thì kết quả là họ sẽ thất thu sớm. Tại sao lại như vậy ? Bởi vì
để có lợi nhuận, họ phải là một cửa hàng hoạt động ít tốn kém. Độ hiệu quả có thể
được tính bằng thời gian, chi phí, nhân công,…Vì thế, nếu cửa hàng phải thuê nhiều

người để phục vụ, nấu nướng, trả tiền cho các bữa ăn miễn phí, thì họ sẽ nhanh
chóng nhận ra rằng chi phí cho những việc đó cao hơn nhiều so với lợi nhuận họ thu
được. Và vì kinh doanh thì phải có lợi nhuận nên việc chỉ tập trung vào việc làm hài
lòng khách hàng mà không chú ý tới tính hiệu quả không phải là một quyết định đúng
đắn.
Trong cách giải quyết này theo nhóm chúng tôi, công ty nên áp dụng 6-Sigma một hệ
phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật giữa trên việc cải tiến quy trình.
Sau đây chúng tôi sẽ phân tích cụ thể hơn phương pháp 6-Sigma.
II.Six sigma là gì?
Six sigma là một triết lý quản lý, tập trung vào việc loại bỏ những lỗi sai, lãng phí và
sửa chữa. Six sigma xác định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải quyết
vấn đề để làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu quả
cuối cùng. Six sigma dạy cho người lao động biết cách cải tiến công việc một cách
khoa học và cơ bản, biết cách duy trì kết quả đã đạt được. Six Sigma giúp duy trì kỹ
luật hệ thống và cơ sở cho một quyết định chắc chán dựa trên những thống kê đơn
giản. Nó cũng giúp đạt được tối đa hiệu quả đầu tư về vốn cũng như nguồn tài
năng- con người.
II.1.Cấp độ của 6- Sigma
Sigma là một thuật ngữ thống kê dùng để đo lường sự chênh lệch hướng của một
qui trình hiện hữu so với mức hoàn thiện là độ lệch chuẩn trong thống kê.
Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm

1 Sigma 690 000 69.000%
2 Sigma 308 000 30.800%
3 Sigma 66 800 6.680%
4 Sigma 6 210 0.621%
5 Sigma 230 0.023%
6 Sigma 3,4 0.00034%
Bảng1: cấp độ của 6-Sigma

Ta hãy làm phép so sánh giữa năng lực của một hoạt động doanh nghiệp điển hình
với năng lực là 3.8 sigma với việc đạt được năng lực là 6-sigma.
3.8 sigma 6-sigma

5000 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần 1.7 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần
2 chuyến bay gặp sự cố mỗi ngày Trong 5 năm mới có 1 chuyến bay gặp sự
cố
200,000 đơn thuốc bị kê sai mỗi năm 68 đơn thuốc kê sai mỗi năm
mỗi tháng có 7 giờ mất điện 34 năm mới có một giờ mất điện
Bảng 2: so sánh cấp độ sigma
II.2.Tập trung vào nguồn gây dao động

dưới cách nhìn của Six-Sigma, một quy trình kinh doanh thường được trình bày dưới
dạng hàm số thu gọn Y=f(x), trong đó kết quả đầu ra Y được chi phối bởi một số
biến hay tác nhân đầu vào (X). Nếu chúng ta giả định rằng có mối liên hệ giữa kết
quả Y với tác nhân tiềm năng (X), chúng ta cần thu thập và phân tích số liệu dựa trên
các công cụ điều tra và kỷ thuật thống kê trong Six-Sigma để chứng minh giả thuyết
này. Nếu muốn thay đổi kết quả đầu ra, chúng ta cần tập trung vào việc xác định và
kiểm soát các tác nhân (X), chúng ta có thể dự đoán một cách chính xác kết quả (Y).
Nếu không theo cách trên, chúng ta chỉ nổ lực tập trung vào các hoạt động dư thừa
như kiểm tra, trắc nghiệm và sữa lỗi.
II.3. Cải tiến quy trình
Mục đích của Six-Sigma là để cải thiện qui trình sao cho các khuyết tật và lỗi không
xảy ra thay bằng chỉ tìm ra giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các vấn đề. Chỉ khi
nguyên nhân gây ra sai lệch đã được xác định thì qui trình mới có thể được cải thiện
do sai lệch không lập lại trong tương lai.
Ví dụ: Một nhà sản xuất đồ gỗ ở Việt Nam đang gặp phải tình trạng chậm tiến độ
ở khâu kiểm tra chất lượng của công đoạn lắp rắp hoàn thiện sơ bộ bởi vì họ
thường xuyên nhận được các chi tiết sai hỏng từ các bộ phận chà nhám và phải tái
chế chúng:

Giải pháp điển hình mà công ty thường giải quyết: Cân đối lại chuyển bằng việc cho
thêm công nhân vào khâu kiểm tra và tái chế.
Giải pháp Six-Sigma: Điều tra và kiểm soát tác nhân chính để ngăn ngừa lỗi xảy ra ở
công đoạn đầu tiên. Nó có thể bao gồm các thủ tục cân chỉnh máy móc không rõ ràng.
Các tổ trưởng không có kỷ năng kiểm soát công việc hiệu quả, thiếu qui trình kiểm
tra chất lượng gỗ tại công đoạn ra phôi gỗ.
II.4. Các hệ thống đo lường và thống kê
Xây dựng hệ thống đo lường và đặt ra những câu hỏi mới là một phần thuộc tính
của hệ phương pháp Six-Sigma. Để cải thiện kết quả, một công ty cần xác định
những cách thức để đo lường các biến động trong qui trình kinh doanh, thiết lập các
chỉ số thống kê dựa trên các hệ thống đo lường và sau đó sử dụng các chỉ số này để
đưa ra những câu hỏi về căn nguyên của những vấn đề chất lượng liên quan đến các
sản phẩm, dịch vụ và qui trình.
III. Lợi ích 6- Sigma
Six Sigma tập trung vào việc loại bỏ lỗi sai, lãng phí và sửa chữa. Nó xác định một
mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải quyết vấn đề để làm tăng mức độ hài
lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng.
Six Sigma giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận
III.1 Giúp giảm chi phí sản xuất.
với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, công ty có thể loại bỏ những lãng phí về nguyên
vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật. Điều này
sẽ giảm chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm và vì thế gia tăng đơn vị sản
phẩm với giá thấp hơn và mang lại hiệu quả cao hơn nhờ bán được nhiều hơn.
III.2 Giúp giảm chi phí quản lý.
với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, và việc thực hiện các cải tiến qui trình theo đó
các khuyết tật tương tự không tái diễn, công ty có thể giảm thời gian bớt lượng thời
gian mà ban quản lý trung và cao cấp dành để giải quyết các vấn đề phát sinh do tỷ
lệ khuyết tật cao. Điều này giúp ban quản lý có nhiều thời gian cho các hoạt động
mang lại giá trị cao hơn.

III.3 Góp phần làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
Nhiều doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam gặp phải những vấn đề tái diễn liên quan
đến việc sản phẩm không đáp ứng được các nhu cầu về quy cách kỹ thuật từ phía
khách hàng khiến khách hàng không hài lòng mà đôi khi hủy bỏ đơn đặt hàng. Bằng
cách làm giảm đáng kể tỷ lệ lỗi, công ty có thể luôn cung cấp sản phẩm đến tay
khách hàng đáp ứng hoàn toàn các thông số kỷ thuật được yêu cầu và vì thế làm tăng
sự hài lòng của khách hàng.
Sự gia tăng sự hài lòng của khách hàng gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro bị chấm dứt
đơn đặt hàng từ phía khách hàng đồng thời gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro bị chấm
dứt đơn đặt hàng từ phía khách hàng đồng thời gia tăng khả năng là khách hàng sẽ
đặt những đơn hàng lớn hơn. Điều này đồng nghĩa với việc mang lại doanh thu cao
hơn đáng kể cho công ty.
Hơn nữa, chi phí cho việc tìm được khách hàng mới khá cao nên các công ty có tỷ lệ
thất thoát khách hàng thấp sẽ giảm bớt chi phí bán hàng và tiếp thị vốn là một phần
của tổng doanh thu bán hàng.
III.4 Làm giảm thời gian chu trình.
Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong quy trình sản
xuất thì chi phí sản xuất càng cao, một khi hàng tồn chậm bán cần được di dời, lưu
giữ, đếm, tìm lại và chịu nhiều rủi ro hơn về hư hỏng hay không còn đáp ứng được
các thông số yêu cầu. Tuy nhiên, với Six Sigma, có ít vấn đề nảy sinh hơn trong quá
trình sản xuất, có nghĩa là quy trình có thể luôn được hoàn tất nhanh hơn và vì vậy
chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra, sẽ
thấp hơn. Bên cạnh việc giảm chi phí sản xuất, thời gian luân chuyển trong quy trình
nhanh hơn là một ưu thế bán hàng đối với những khách hàng mong muốn sản phẩm
được phân phối một cách nhanh chóng.
III.5 Giúp doanh nghiệp giao hàng đúng hẹn.
Một vấn đề thường gặp đối với nhiều doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt Nam đó
là có tỷ lệ giao hàng trễ rất cao. Những dao động có thể được loại trừ trong một dự
án Six Sigma có thể bao gồm các dao động trong thời gian giao hàng. Vì vậy, Six

Sigma có thể được vận dụng để giúp đảm bảo việc giao hàng đúng hẹn một cách
đều đặn.
III.6 Giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng hơn.
Một công ty với sự quan tâm cao độ về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn gây
khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các
vấn đề trong các dự án mở rộng quy mô sản xuất cũng như những hệ thống thích
hợp cho việc đo lường và xác định nguồn gốc của những vấn đề này. Vì vậy các vấn
đề ít có khả năng xảy ra khi công ty mở rộng sản xuất, và nếu có xảy ra thì cũng sẽ
nhanh chóng được giải quyết.
III.7 Góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong văn hóa công ty.
Six Sigma cũng vượt trội về yếu tố con người không kém ưu thế của nó về kỹ thuật.
Nhân viên thường tự hỏi bằng cách nào họ có thể giải quyết một vấn đề khó, nhưng
khi họ được trang bị những công cụ để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường đúng
đối tượng, liên kết một vấn đề với một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện, thì họ
có thể tìm ra những giải pháp cho vấn đề một cách dễ dàng hơn. Vì vậy, với Six
Sigma, văn hoá tổ chức của công ty chuyển sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong
việc giải quyết vấn đề và một thái độ chủ động với ý thức trách nhiệm giữa các
nhân viên. Các chương trình Six Sigma thành công cũng góp phần làm tăng lòng tự hào
chung của nhân viên trong công ty.
Six Sigma chuyển biến cách nghĩ và làm của một công ty đối với những vấn đề trọng
tâm trong kinh doanh:
1 • Thiết kế quy trình: Thiết kế các quy trình sản xuất để có được những kết
quả ổn định và tốt nhất ngay từ đầu.
2 • Khảo sát biến số: Tiến hành nghiên cứu để xác định những biến số hay tác
nhân gây nên dao động và cách thức các biến tương tác lẫn nhau.
3 • Phân tích và lý luận: Sử dụng các dữ kiện và số liệu để tìm ra căn nguyên
của dao động thay vì dựa vào những võ đoán hay trực giác.
4 • Tập trung vào cải tiến quy trình: Tập trung vào cải tiến quy trình được xem
là định hướng then chốt để đạt được sự vượt trội trong chất lượng.

5 • Tinh thần tiên phong: Khuyến khích nhân viên trở nên chủ động và đầy trách
nhiệm trong việc ngăn ngừa những vấn đề tiềm tàng thay vì chờ đợi để đối phó với
các vấn đề đã xảy ra.
6 • Tham gia sâu rộng trong việc giải quyết vấn đề: Thu hút nhiều người hơn
tham gia vào việc tìm ra các tác nhân và giải pháp cho các vấn đề.
7 • Chia sẻ kiến thức: Học hỏi và chia xẻ kiến thức dưới hình thức những ứng
dụng tốt nhất (best practice) đã được kiểm chứng để gia tăng tốc độ cải tiến toàn
diện.
8 • Thiết lập mục tiêu: Nhắm đến những mục tiêu vượt bậc, chứ không phải
những chỉ tiêu “vừa khả năng”, vì thế công ty không ngừng nổ lực cải tiến.
9 • Các nhà cung cấp: Giá cả không là tiêu chí duy nhất để đánh giá và chọn lựa
nhà cung cấp mà năng lực tương đối của họ trong việc cung cấp một cách ổn định
nguyên vật liệu có chất lượng trong thời gian ngắn nhất cũng được xem xét.
10 • Ra quyết định dựa trên dữ liệu: các quyết định được đưa ra dựa trên phân
tích kỹ lưỡng các số liệu và thực tế. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là nó tác
động tiêu cực tới khả năng ra các quyết định nhanh của công ty. Ngược lại, bằng
việc áp dụng thuần thục các nguyên tắc của qui trình DMAIC, những người ra quyết
định có thể dễ dàng có số liệu mình cần hơn để đưa ra các quyết định chính xác.
Nhìn chung, việc áp dụng các chương trình Six Sigma sẽ giúp giảm chi phí sản xuất,
chi phí quản lí, tăng cao sự hài lòng của khách hàng, giảm thiểu thời gian dư thừa
trong chu trình, đảm bảo giao hàng đúng hẹn, giúp mở rộng sản xuất.
PHẦN III: PHƯƠNG PHÁP CỦA 6-SIGMA
I. Phương pháp DMAIC :
Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến qui trình Six Sigma. Các bước
sau đây giới thiệu qui trình giải quyết vấn đề mà trong đó các công cụ chuyên biệt
được vận dụng để chuyển một vấn đề thực tế sang dạng thức thống kê, xây dựnh
một giải pháp trên mô hình thống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang giải pháp thực tế.

hình 1: 5 giai đoạn DMAIC

I.1 Define(D): Xác định
Xác định mục tiêu của các hoạt động cải tiến. Ở tầm vĩ mô trong các công ty, các
mục tiêu này chính là mục tiêu chiến lược, chẳng hạn như tăng lợi nhuận trên vốn
đầu tư
(ROI) hay tăng thị phần. Ở quy mô phòng ban chức năng, các mục tiêu này có thể là
năng suất hay hiệu quả hoạt động. Của một bộ phận sản xuất. Còn ở quy mô tác
nghiệp cụ thể thì đó có thể là mục tiêu giảm tỷ lệ khuyết tật hoặc tăng số sản phẩm
đầu ra đạt chất lượng…Để xác định các mục tiêu cho hoạt động cải tiến có thể dùng
phương pháp phân tích dữ liệu thống kê để tìm kiếm các cơ hội có thể cải tiến.
I.2.Measure(M): đo lường
Đo lường hệ thống hiện hành. Cần thiết lập một hệ thống có đủ độ tin cậy cần
thiết để giám sát hoạt động cải tiến đang được tiến hành để tiến tới mục tiêu. Bắt
đầu bằng việc xác định vị trí hiện tại có thể sử dụng các phương pháp phân tích và
mô tả dữ liệu nhằm dễ dàng nắm bắt vấn đề. Bước này gồm:
Xác định các yêu cầu được thực hiện có liên quan đến các đặc tính chất lượng thiết
yếu.

Lập các sơ đồ qui trình liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra được xác định
mà trong đó ở mỗi bướ của quy trình cần thể hiện mố liên kết của tác nhân đầu vào
có thể tác động của yếu tố đầu ra.
Lập danh sách của hệ thống do lường tiềm năng.
Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng lực của qui
trình.
Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy ra.
Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và đầu
ra.
Kiểm chứng sự hiển hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lường.
Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án.
I.3.Analyze(A): phân tích
Phân tích hệ thống nhằm tìm ra cách tốt nhất vượt qua khoảng cách giữa hiệu quả
đang đạt được của hệ thống hay quá trình để đạt tới mục tiêu mong muốn. Áp dụng
các kỹ thuật thống kê là một cách tốt để phân tích, các bước của phương pháp phân
tích: Lập giả thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên giao động và các yếu tố đầu vào
thiết yếu.
Xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động nhất.
Kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích đa biến.
I.4.Imrove(I): cải tiến
Cải tiến hệ thống. Cố gắng tìm tòi sáng tạo để tìm ra cách thực hiện công việc một
cách tốt hơn, rẽ hơn, nhanh hơn. Sử dụng phương pháp quản lý dự án và phương
pháp hoạch định và quản lý khác để quản lý và triển khai các ý tưởng cải tiến mới.
Sử dụng kỷ thuật thống kê để đánh giá hiệu quả của việc cải tiến.Bước này bao
gồm:
Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây giao động.
Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính.
Khám phá các mối quan hệ giữa các.
Đánh giá mức độ đáp ứng của mỗi đặc tính cụ thể.
Tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập các thông số của quy trình liên quan.

I.5.Control(C): kiểm soát

Kiểm soát hệ thống sau khi cải tiến. Thể chế hóa hệ thống sau khi cải tiến bằng
cách thay đổi các vấn đề về lương thưởng, chính sách, các quy trình công việc, việc
hoạch định dẫn nguồn lực ngân quỹ, hướng công việc và các vấn đề quản lý khác.Ở
giai đoạn này chúng ta cần giải quyết các vấn đề:
Hoàn thiện hệ thống đo lường.
Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình.
Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các
vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám soát những quy trình có liên quan.
Nhìn chung, phương pháp DMAIC là quá trình làm dự án 6-Sigma là quá trình sàn
lọc các biến số, cải tiến các biến số đầu vào để đạt được kết quả đầu ra. Hay còn
gọi là quá trình cải tiến 6-Sigma là quá trình tối ưu hóa.
II. Các công cụ chủ yếu khi triển khai Six Sigma
STT Công cụ Mục đích của ứng dụng

1 Kiểm soát quá trình bằng kỷ thuật Phát hiện vấn đề, phát hiện điểm yếu
thống kê (SPC) và biểu đồ kiểm soát trong khâu sản xuất kinh doanh.
2 Phân tích sai phạm (sử biến động) Xác định vấn đề và các nguyên nhân
ANOVA (Analyis of Variation) gốc rễ
3 Phân tích hồi quy ( Regession and Phân tích các nguyên nhân gốc rễ và dự
correlation analyis) đoán kết quả
4 thiết kế thông qua thử nghiệm DOE Phân tích các giải pháp tối ưu và đánh
(design of Experiment) giá giá trị sử dụng của kết quả tài chính
5 FMEA (Failure Modes and Effect Ưu tiên hoá các vấn đề và lập biện
analyis) pháp phòng ngừa
6 triển khai các chức năng chất lượng thiết kế quá trình, sản phẩm dịch vụ
QED ( quality Function Deployment)
Bảng 3: các công cụ của 6-Sigam

PHẦN IV: ỨNG DỤNG CỦA SIX-SIGMA TRONG KINH DOANH

Lãng phí và bất ổn trong quản lý chất lượng, quy trình là một trong những nguyên
nhân cơ bản làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam.
Khi gia nhập WTO, trước sức ép cạnh tranh lớn, doanh nghiệp Việt Nam phải hiểu
thấu đáo và khắc phục nhược điểm này. Six- Sigma giúp doanh nghiệp làm được
điều đó.
Là một hệ thống quản trị chất lượng, cũng như là công cụ cải tiến quy trình, Six-
Sigma giúp doanh nghiệp đạt được sự hoàn hảo đến 99.99966%. Bí quyết thành công
của Ford và nhiều công ty lớn trên thế giới một phần cũng từ Six-Sigma mà ra.
I. ỨNG DỤNG SIX-SIGMA VÀO VIỆT NAM
Cải tiến chất lượng nâng cao hiệu quả sản xuất, tìm kiếm lòng tin của khách hàng là
một trong những chính sách ở các doanh nghiệp, nhưng hiện nay các doanh nghiệp
chưa tập trung vào cải tiến chất lượng sản phẩm, giảm thiểu sai sót và khuyết tật.
Hiện nay ở Việt Nam đã có một số công ty áp dụng ứng dụng 6-Sigma vào trong
doanh nghiệp mình quản lý. Dưới đây nhóm chúng tôi trình bày công ty Ford, một
trong các công ty áp dụng ứng dụng 6-Sigma đầu tiên đã thu được kết quả đáng để ý
đến.
I.1 Sơ lược về công ty Ford Việt Nam.
Công ty Ford Việt Nam thuộc tập đoàn ô tô Ford được thành lập năm 1995 và khai
trương nhà máy lắp ráp ở tỉnh Hải Dương (cách Hà Nội 55 km về phía Đông) hai
năm sau đó vào tháng 11/1997. Công suất của nhà máy là 14.000 xe một năm / 2 ca
sản xuất với sáu dòng sản phẩm hiện tại là Transit, Ranger, Escape, Mondeo, Everest,
Focus.
Tổng vốn đầu tư của Ford Việt Nam là 102 triệu USD, trong đó Ford Motor đóng góp
75% số vốn và Công ty Diesel Sông Công Việt Nam có 25% vốn góp. Đây là liên
doanh ô tô có vốn đầu tư lớn nhất và cũng là một trong những dự án đầu tư lớn nhất
của Mỹ tại Việt Nam. Cũng trong 10 năm qua, với những nỗ lực không ngừng của
Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên công ty, Ford Việt Nam đã dẫn đầu thị trường về
nhiều mặt. Nhà máy Ford tại Hải Dương là nhà máy ô tô đầu tiên và duy nhất tại

Việt Nam được cấp cả ba chứng chỉ chất lượng ISO 9001; ISO 14001 và QS 9000.
Tháng 6/2005, Ford Việt Nam vui mừng thông báo đã vượt qua các kiểm định cần
thiết và đạt tiêu chuẩn nhận chứng chỉ chất lượng ISO:TS 16949 chuyên ngành Công
nghiệp ôtô. Như vậy, Ford Việt Nam đã và đang dẫn đầu trong công tác nâng cao
chất lượng, thoả mãn khách hàng.
Ford Việt Nam luôn coi những hoạt động đóng góp xã hội là một phần trách nhiệm
của công ty đối với cộng đồng. FVL đã và đang thực hiện nhiều chương trình trong
các lĩnh vực an toàn giao thông; bảo vệ môi trường và gìn giữ di sản văn hoá dân tộc
và nhiều chương trình từ thiện khác. Các hoạt động về môi trường và bảo tồn văn
hoá, Chương trình Bảo vệ môi trường và gìn giữ di sản văn hoá do quỹ Ford tài trợ
được bắt đầu từ 2000 đã đóng góp tổng cộng 240.000 đô la cho trên 60 dự án, từ bảo
vệ rùa biển, dùng năng lượng biogas và bảo vệ các điệu múa và văn học truyền
thống của Việt nam.
Hình 4: Trụ sở công ty Ford

I.2. Những thành tựu đạt được

Từ vị trí thứ 7 trên thị trường khi bắt đầu hoạt động tại Việt Nam năm 1997, Ford
Việt Nam đã nhanh chóng phát triển và đến hết năm 2004, Ford Việt Nam đã vươn
lên vị trí thứ 2 trên thị trường với 14% thị phần.
Nhà máy Ford tại Hải Dương là nhà máy ô tô đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam
được cấp cả ba chứng chỉ chất lượng ISO 9001; ISO 14001 và QS 9000. Tháng
6/2005, Ford Việt Nam vui mừng thông báo đã vượt qua các kiểm định cần thiết và
đạt tiêu chuẩn nhận chứng chỉ chất lượng ISO:TS 16949 chuyên ngành Công nghiệp
ôtô.
5/9/1995 được cấp giấy phép đầu tư.
9/1995 Ford Mortor ký hợp đồng Liên Doanh với công ty Diesel Sông Công.
10/1995 khởi công xây dựng nhà máy lắp ráp ô tô Ford tại Hải Dương.
9/1997 Khai trương mạng lưới đại lý ủy quyền tại Việt Nam11/1997 Khánh thành
nhà máy lắp ráp ô tô Ford tại Việt NamKhai trương 9 trạm bảo hành dịch vụ trên
toàn quốc
12/1997 Sản phẩm đầu tiên của công ty Ford được bán ra tại thị trường Việt
Nam10/1998 Khai trương Trung tâm Quan hệ Khách hàng
12/1999 Giới thiệu sản phẩm xe Laser ra thị trường Việt Nam4/2000 Được cấp
chứng chỉ ISO 9001
9/2000 Chính sách về môi trường
10/2000 Giới thiệu sản phẩm xe đạp điện e.go ra thị trường Việt Nam
12/2000 Khai trương đại lý City Ford
6/2001 Ra mắt sản phẩm mới Ford Ranger tại thị trường Việt Nam
10/2001 Ra mắt sản phẩm mới Ford Escape tại thị trường Việt Nam
Khai trương ThangLong Ford, đại lý lớn nhất của Ford tại Việt Nam
11/2001 Cục Môi trường (Bộ Khoa học Công nghệ Môi trường) và Công ty Ford Việt
Nam phối hợp tổ chức diễn đàn:Ford Laser đời mới xuất hiện tại thị trường Việt
Nam
Ford Việt Nam chào đón sự ra đời của Western Ford
Hành trình xuyên Việt Ford RoadShow 2002

Tháng 7/2002 Ford Việt Nam giới thiệu xe Laser với động co 1,8 lít hoàn toàn mới.
Tháng 3/2003 Ford Mondeo “5 sao” sang trọng được giới thiệu tại Việt Nam.
Tháng 5/2003 Ford Việt Nạm giới thiệu Ford Ranger hoàn toàn mới.
Tháng 6/2003 Ford Việt Nam giới thiệu xe Ford Escape 2.0L số sàn nhân kỷ niệm 100
năm thành lập Ford Motor Company.
Tháng 9/2003 Ford Việt Nam giới thiệu xe Ford Laser Ghia số tự động mới.
Tháng 10/2003 ra mắt xe Ford Escape “Centennial”.
Tháng 2/2004 công ty ra mắt xe Ford Transut Limited mới.
Tháng 7/2004 Ford Việt Nam ra mắt xe Ford Escape mới.
Tháng 11/2004 Ford Việt Nam giới thiệu xe Mondeo phiên bản mới.
Tháng 3/2005 Ford Việt Nam giới thiệu xe đa dụng 7 chỗ Everest hoàn toàn mới.
Tháng 6/2005, Ford Việt Nam vui mừng thông báo đã vượt qua các kiểm định cần
thiết và đạt tiêu chuẩn nhận chứng chỉ chất lượng ISO:TS16949 chuyên ngành công
nghiệp ô tô
Tháng 8/2005, Ford Việt Nam giới thiệu xe Focus hoàn toàn mới.
Tháng 5/2006 , Ford Việt Nam giới thiệu xe Focus 5 cửa hàng hoàn toàn mới
Năm 2007, Ford Việt Nam cho ra mắt phiên bản Ford everest mới và Ford Transit 9
chỗ ngồi.
Năm 2009, Ford Việt Nam sản xuất và cung cấp các loại xe cơ bản như: Transit,
Everest, Escape, Ranger, Focus, Mondeo.
Cũng trong 10 năm qua, với những nỗ lực không ngừng của Ban lãnh đạo và toàn thể
nhân viên công ty, Ford Việt Nam đã dẫn đầu thị trường về nhiều mặt. Như vậy,
Ford Việt Nam đã và đang dẫn đầu trong công tác nâng cao chất lượng, thoả mãn
khách hàng.
Số lượng xe bán ra của công ty đã tăng từ 365 chiếc từ năm 1998 lên 1195 chiếc năm
2000, 10 tháng đầu năm 2002 bán được 2889 xe tăng 124% so với cùng kỳ năm trước.
Trong 5 năm hoạt động đã góp vào ngân sách nhà nước trên 22 triệu USD
Tỷ lệ nội hóa 3-5% tùy theo loại sản phẩm
Là nhà máy đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam được cấp ba chứng chỉ ISO 9001,
14001 và QS 9000.

Năm 2008, Ford Việt Nam vinh dự nhận giải thưởng Rồng Vàng lần thứ 7 liên tiếp.
I.3 Nhà máy lắp ráp
Hình 5: Nhà máy lắp ráp của Ford

Ford Việt Nam có nhà máy lắp ráp đặt tại xã Lai Cách, huyện Cẩm Giàng, tĩnh Hải
Dương, với tổng diện tích là 30 ha. Nhà máy có 3 phân xưởng chính là : Xưởng Hàn
(Body shop), Xưởng Sơn (Paint shop) và Xưởng Lắp ráp Hoàn Thiện (Trim and Final
Lines). Loại hình lắp ráp chủ yếu là CKD2 (nhập khẩu cụm linh kiện) với công suất
14.000 xe một năm.
I.4 Nguồn nhân lực của công ty Ford
Tổng số nhân viên tại Ford Việt Nam là hơn 580 nhân viên. Với hơn 100 năm kinh
nghiệm hoạt động trên thị trường quốc tế của công ty Ford Motor, và 10 năm hoạt
động tại thị trường Việt Nam, Ford Việt Nam (FVL) đã đạt được nhiều thành công
tại thị trường đang phát triển này.
Lao động tại công ty Ford Việt Nam chủ yếu là người Việt Nam, có khoảng 2 đến 5
nhân sự là người nước ngoài chiếm giữ vị trí chủ chốt trong công ty ( Tổng giám đốc,
Giám đốc tài chính, Giám đốc sản xuất, Giám đốc bán hàng và tiếp thị).
Công nhân tại nhà máy chủ yếu là người địa phương, dao động từ 200 đến 300
người.
Các Tổng giám đốc qua các thời kỳ (tính đến tháng 2/2009): Murray Gilbert (Úc),
Deborah Aronson (Mỹ), Jason Liu (Đài Loan), Timothy Tucker (Mỹ), Michael Peace
(Mỹ)

I.5 Kết quả hoạt động kinh doanh và những thành tựu mà công ty đã đạt được.
Công suất của nhà máy là 14.000 xe một năm / 2 ca sản xuất với sáu dòng sản
phẩm hiện tại là Transit, Ranger, Escape, Mondeo, Everest, Focus
Tổng vốn đầu tư của Ford Việt Nam là 102 triệu USD, trong đó Ford Motor đóng
góp 75% số vốn và Công ty Diesel Sông Công Việt Nam có 25% vốn góp. Đây là liên
doanh ô tô có vốn đầu tư lớn nhất và cũng là một trong những dự án đầu tư lớn nhất
của Mỹ tại Việt Nam.
Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008 với doanh thu là 28,855 tỷ USD tăng 11.2%
so với cùng kỳ năm trước. Trong đó, lợi nhuận đạt 1,140 tỉ USD.
I.6 Ford Việt Nam áp dụng 6-Sigma vào trong kinh doanh
Tại Việt Nam, năm 2000 Ford Việt Nam bắt đầu triển khai 6-sigma. Trải qua gần 7
năm, Ford đã thực hiện cải tiến quy trình trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh của
họ với 200 dự án 6-sigma.
Kết quả của khoảng thời gian thực hiện đó là Ford đã tiết kiệm được 1.2 triệu USD
và đạt chỉ số hài lòng của khách hàng ở mức trên 90% qua mỗi năm.
Trong những dự án 6-Sigma, năm 2005 Ford Việt Nam đã từng có dự án thực hiện
Sigma để giảm lượng container chở linh kiện nhập khẩu.
Ford nhận thấy rằng các thùng chứa linh kiện hai loại xe này trong những container
nhập khẩu vào Việt Nam còn rất nhiều khoảng trống và Ford đã sắp xếp lại không
gian cho chúng.
Theo Ford, tiết kiệm không gian cũng là cách để tiết kiệm chi phí và góp phần gia
tăng lợi nhuận. Từ việc tiết kiệm không gian này Ford tiết kiệm được 150,000USD
ngay trong năm thực hiện.
I.6.1. Trước khi áp dụng 6-Sigma
Trước khi áp dụng 6-Sigma, thì công ty Ford còn gặp nhiều trở ngại trong quá trình
sản xuất và phân phối sản phẩm.
Đặc biệt là tỷ lệ sai sót lỗi còn cao: do việc tổ chức bộ máy của công ty không qui cũ
chưa phát huy hết tinh thần làm việc của nhân viên, phân công trách nhiệm không
rành mạch dẫn đến không biết cách phối hợp giữa các thành viên trong nhóm không
biết rõ chức năng của bản thân, các công việc thực hiện chồng chéo, từ đó hiệu suất

làm việc không cao tỷ lệ sai sót lỗi cao.

Quá trình giao hàng còn chậm: do tỷ lệ sản phẩm mắc lỗi cao nhân viên lại phải
quay lại sữa chữa khắc phục lỗi sai làm cho thời gian giao hàng không như mong
muốn….
Không làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng: giao hàng trễ, sản phẩm gặp nhiều
lỗi là một trong những lý do khiến khách hàng không hài lòng về cách phục vụ khách
hàng của công ty, đó cũng là một trong nhưng lý do khiến công ty có ít khách hàng
tiềm năng.
Chi phí sản xuất cao: Do tỷ lệ khuyết tật cao công ty phải đầu tư chi phí vào khâu
sữa lỗi, làm cho công ty phải bỏ ra chi phí sản xuất lớn.
Thời gian chu trình tạo ra sản phẩm kéo dài: do công ty phải lặp đi lặp lại chu trình
sản xuất để sữa lỗi.
Ít có khả năng mở rộng sản xuất: Chưa thoã mãn nhu cầu khách hàng, chu trình sản
xuất kéo dài, tỷ lệ sai hỏng lớn, chi phí sản xuất cao, đó là một trong những lý do
khiến cho công ty khó có thể mở rộng quy mô sản xuất.
I.6.2 Quá trình áp dụng 6-Sigma
a. kết quả đạt được:
Kể từ khi công ty Ford áp dụng hệ phương pháp giảm thiểu lỗi đến mức tổi thiểu
tỷ lệ sai hỏng thì công ty đã có những kết quả đáng kể là Ford đã tiết kiệm được 1.2
triệu USD và đạt chỉ số hài lòng của khách hàng ở mức trên 90% qua mỗi năm.
Một trong những dự án mà công ty Ford thực hiện là dự án năm 2005, Ford Việt
Nam đã từng có dự án thực hiện Sigma để giảm lượng container chở linh kiện nhập
khẩu. Ford nhận thấy rằng các thùng chứa linh kiện hai loại xe này trong những
container nhập khẩu vào Việt Nam còn rất nhiều khoảng trống và Ford đã sắp xếp
lại không gian cho chúng.
Tiết kiệm không gian cũng là tiền
tiết kiệm không gian cũng là cách để tiết kiệm chi phí và góp phần gia tăng lợi
nhuận. Từ việc tiết kiệm không gian này Ford tiết kiệm được 150,000USD ngay
trong năm thực hiện.
Ước tính trong năm 2006, cũng với dự án này Ford tiết kiệm đến 250,000 USD.

Ông Trần Đức Kiên,trưởng phòng vật tư Ford Việt Nam, chợt nảy ra suy nghĩ:
“Không gian cũng là tiền. Liệu công ty đã tận dụng tối đa khoảng không của các
container chứa linh kiện ô tô đã nhập khẩu hay chưa?”.
Sau khi quan sát tỉ mỉ container linh kiện vận chuyển từ Thái Lan về Ông Kiên nhận
thấy trong đó còn lãng phí nhiều không gian trống. Từ đó Ông đề nghị lãnh đạo công
ty cho triển khai phương pháp 6-Sigma công việc đóng gói và sắp xếp các linh kiện
trong thùng hàng.
Kết quả đạt được thật ấn tượng. Số container cần thiết để vận chuyển 20 bộ linh
kiện giảm 1.5 thể tích và hiệu suất sử dụng trong mỗi không gian container đạt tới
93%.
Khó khăn:
Ở Việt Nam 6-Sigma chưa được áp dụng phổ biến.
Hệ phương pháp 6-Sigma tốn nhiều kinh phí ban đầu.
Đòi hỏi tinh thần làm việc nhóm cao.
Nguồn nhân lực chưa đủ khả năng để xác định các nguyên nhân gây ra lỗi.
Khoa học công nghệ chưa được phát triển.
Chi phí đào tạo nguồn nhân lực cao.
Hầu hết công nhân trong nhà máy là người địa phương do vậy khả năng tiếp thu công
nghệ chậm, không linh hoạt chưa sáng tạo trong sản xuất do họ chưa được đào tạo
qua trường lớp.
Thuận lợi:
Là một công ty đa quốc gia có vốn đầu tư lớn nhất của Mỹ tại Việt Nam
Có sự hướng dẫn từ các chuyên gia nước ngoài.
Công ty đã đào tạo được một đội ngũ nhân viên có khả năng làm việc, học tập
được khả năng làm việc nhóm từ các nước bạn.
Công ty đã có những nhà quản lý được công ty mẹ ủy quyền qua hầu hết họ là
những người có kinh nghiệm làm việc và tài lãnh đạo công ty.
Hầu hết, nguồn nhân công trong công ty Ford Việt Nam là người Việt Nam, nguồn
công nhân mang bản chất có truyền thống và tinh thần lao động.
Tại công ty Ford, có một đội ngũ nhân viên có năng lực, tài năng, tinh thần làm việc

cao và luôn ham muốn học hỏi.

Công ty Ford luôn tạo mọi điều kiện để nhân viên trong đào tạo có thể đi ra nước
ngoài nâng cao trình độ tay nghề. Còn đối những nhân viên ngoài đào tạo thì công ty
có chế độ ưu đãi về đào tạo trong nước như chương trình đào tạo cao học…
I.7 Nhận xét:
Trong quá trình thực hiện nhóm chúng tôi có một số nhận xét về công ty Ford Việt
Nam trong khi áp dụng phương pháp 6-Sigma như sau:
tồn tại:
Khả năng áp dụng 6-Sigma tại công ty Ford Việt Nam chưa đạt hiệu quả cao nhất
do tinh thần làm việc nhóm chưa cao. Hầu hết các công ty chỉ mới đạt được mức 3-4
Sigma.
Hầu hết các công ty có ban lãnh đạo là các chuyên gia nước ngoài. Họ chưa nắm bắt
hết khả năng nguồn nhân lực, chưa phát huy hết tài nguyên sẵn có. Đồng thời do
khác nhau về ngôn ngữ và cách thức hoạt động, cũng là một trong những trở ngại của
công ty Ford Việt Nam.
Ngoài ra một số công ty áp dụng 6-Sigma đã có những hiệu quả:
không chỉ có Ford mà nhiều công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam như
American standard, Samsug, LG cũng đã đưa chương trình 6-sigma vào triển khai
trong doanh nghiệp của họ. Vậy 6-Sigma có thể ứng dụng phổ biến thành công trong
các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam vốn đang chiếm tỷ trọng lớn hiện nay.
Hiện nay, hầu hết doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt Nam đang duy trì ở mức 3-
sigma. Theo các chuyên gia, nếu doanh nghiệp áp dụng các nguyên tắc 6-sigma thì
khả năng thành công cũng đã đạt mức 4 hoặc 5 sigma và như vậy cũng đã mang lại
kết quả giảm thiểu khuyết tật rõ rệt.
Hiện nay, 6-Sigma đo lường khả năng gây lỗi chứ không phải các sản phẩm bị lỗi.
Sản phẩm càng phức tạp sẽ càng có nhiều khả năng bị lỗi hơn,
Tăng sự hài lòng, tăng giá trị thương hiệu
“Doanh nghiệp thường chỉ thấy phần nổi của những lãng phí trong sản xuất. Áp
dụng Six Sigma mới thấy hết phần chìm của tảng băng”. Ông Nguyễn Thắng Sơn,
phó phòng phụ trách bộ phận Six Sigma của SamSung cho biết.

Mục tiêu của Six Sigma chỉ có 3.4 lỗi (hay sai sót) trên 1 triệu khả năng gây lỗi. Hiện
nay, SamSung đã đạt mức 3.8 tương đương tỷ lệ sản phẩm hoàn hảo 99%, khắc
phục được 15% đến 25% chi phí phải bỏ ra cho sửa lỗi. Theo ông Nguyễn Văn Đạo,
Phó Tổng Giám Đốc SamSung ViNa, áp dụng Six Sigma đã nâng cao hiệu quả công
việc, giảm những chi phí vô hình trong quản lý, sản xuât. Trước yêu cầu tiêu thụ sản
phẩm tăng cao, hiên nay, tất cả các bộ phận của SamSung ViNa đều đăng ký đề tài
áp dụng Six Sigma. “Chỉ cần 1 USD tiết kiệm chi phí trong một đề tài, đã có kết quả.
Có những đề tài không tính được bằng tiền, nhưng làm tăng giá trị hài lòng của khách
hàng, tăng giá trị của thương hiệu”-ông Đạo nói. Đã có 63 đề tài đăng ký ứng dụng
Six Sigma tại SamSung. Các chương trình này từ khi áp dụng đến nay, đã làm lợi 6
triệu USD nhờ tiết kiệm chi phí. Quan trọng hơn, Six Sigma tạo tinh thần hăng say,
cầu tiến và sự năng động trong tư duy của toàn thể nhân viên.
Yếu tố tiên quyết để triển khai thành công Six Sigma
Cam kết của lãnh đạo cấp cao.
Việc triển khai Six Sigma thể hiện một cam kết dài hạn và sự thành công của các dự
án Six Sigma tuỳ thuộc cơ bản vào mức độ cam kết bởi ban quản lý cấp cao.
Một thực tế sự thành công của General Electric đối với Six Sigma phần lớn do vai trò
đóng góp của ông Jack Welch ( cựu chủ tịch tập đoàn) trong khi không ngừng ủng hộ
Six Sigma và kết hợp chương trình này vào trọng tâm chiến lược công ty.
Những câu hỏi đầu tiên trước khi quyết định theo đuổi Six Sigma.
Cấp lãnh đạo của công ty hiểu và hoàn toàn ủng hộ việc triển khai Six Sigma?
Công ty có cởi mở và sẵn sàng thay đổi?
Công ty có khao khát học hỏi?
Công ty có sẵn sàng cam kết nguồn lực, gồm con người và tiền bạc, để triển khai
chương trình Six Sigma?
chọn lựa và đào tạo đúng người.
Điều cần thiết là thu hút những người giỏi nhất tham gia vào đề xướng Six Sigma
của công ty và khuyến khích họ bằng thù lao, phần thương, sự công nhận và thăng
tiến gắn liền với kết quả thực hiện.
Các chương trình đào tạo nên tập trung vào các kỹ năng thống kê, phân tích, giải

quyết vấn đề và lãnh đạo giúp gỡ bỏ những rào cản và tạo ra những xung lượng tích
cực ban đầu.
Hơn nữa,việc khiến cho những nhân viên hứng khởi và phấn khích về 6 Sigma nên
được thực hiện qua huấn luyện và truyền đạt thông tin.Moi người trong công ty nên
hiểu 6 Sigma sẽ mang lại lợi ích cho họ và cong ty như thế nào.
Chọn lọc các dự án 6 Sigma
Trước tiên,các dự án 6 Sigma tập trung vào những vấn đề then chốt mang tính liên
kết chiến lược,có ảnh hưởng rõ rệt đến mức độ hài lòng của khách hàng, và thiết
yếu đến kết quả kinh doanh dưới hình thức mang lại hiệu quả tài chính nhanh chóng
và to lớn (thu nhập cao, chi phí thấp hơn…).
Việc lựa chọn các dự án 6 Sigma ở giai đoạn đầu là rất quan trọng và do đó nó đóng
một vai trò then chốt cho sự thành công của dự án 6 Sigma.Tổ chức cần xem xét một
cách kỹ lưỡng các tác động có thể ảnh hưởng đến sự thành công của dự án cũng như
việc xem xét các khả năng có thể giải quyết được vấn đề mà không cần đến việc
thực hiện dự án 6 Sigma.
Quản lý các dự án six-sigma
Trong suốt quá trình thực hiện dự án, điều quan trọng là:
Dẫn dắt nổ lực tập trung trong đó người đứng đầu dự án chịu trách nhiệm tiến hành
đánh giá định kỳ tiến hành dự án, sử dụng quyền hạn của mình để giải quyết các
khúc mắc cũng như phân bổ nguồn lực cho những nơi cần thiết.
Liên tục truyền thông tin tiến trình của dự án lên các cấp lãnh đạo điều hành và các
thành viên có liên quan đến dự án.
Tái định kỳ xem xét hiệu quả của dự án sau khi đã hoàn thành.
Vai trò, trách nhiệm của các phòng ban, thành viên liên quan đến dự án nên được xác
định rõ ràng.
II. Bài học kinh nghiệm khi ứng dụng 6-Sigma.
Cam kết của lãnh đạo quản lý- chìa khóa đến thành công:
6-sigma bắt đầu từ trên xuống và bộ phận quản lý cao nhất sẽ phải cam kết cung
cấp đủ nguồn lực.
6-Sigma sẽ không thành công nếu không có sự hỗ trợ từ phía bộ phận quản lý cao

nhất.
Sự tham gia của các thành viên.
6-sigma yêu cầu sự thay đổi trong văn hóa, nó thay đổi cách thức làm việc của chúng
ta.
Tất cả mọi thành viên trong công ty đều phải tham gia. Sự chủ động tham gia của tất
cả các thành viên ở mọi cấp độ sẽ đảm bảo thành công của mọi đề án.
Bắt đầu từ những cái nhỏ.
Chúng ta nên tập trung vào những cái nhỏ lẻ để có thể đạt được thành công nhanh
chóng. Nếu mộtk dữ án có vẻ đồ sộ, hãy chia nó thành những dự án nhỏ hơn để có
thể đạm bảo sự dụng các nguồn lực hiệu quả.
Đào tạo liên tục
Mọi nhân viên đều phải liên tục cập nhật các kỹ thuật giải quyết vấn đề một cách
liên tục. Phải tạo cơ hội đào tạo như nhau cho tất cả các thành viên trong công ty.
Đưa ra quyêt đinh dựa trên thực tế

6-Sigma bàn về làm việc với dữ liệu. Tất cả các quyết định cần phải dựa trên nền
tảng dữ liệu đáng tin cậy.
Giải quyết vấn đề một cách sáng tạo.
6-Sigma cung cấp những kĩ năng làm việc rất tốt. Hãy sử dụng những kỹ thuật này
đúng cách và hiệu quả .
Kỹ năng làm việc nhóm tuyệt vời
Mội dữ án 6-Sigma đều tạo ra một nhóm tốt. Hãy tận dụng tinh thần làm việc nhóm
để đạt được thành công chung.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Qua các bài giảng trên lớp

Qua các bài báo trang web liên quan đến lĩnh vực của nhóm
Qua những gợi ý, giúp đỡ của cô giáo bộ môn Nguyễn Thị Kiều Trang, và các ý
kiến đóng góp của các thành viên lớp TM-01A

Six Sigma 588

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Six Sigma 588

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG CĐ CNTT HỮU NGHỊ VIỆT HÀN SIX-SIGMA

Quản Lý Chất Lượng Trang 1

I.4 Improve(I)_Cải tiến……………………………………………………………

Quản Lý Chất Lượng Trang 3

Quản Lý Chất Lượng Trang 4

Phần I: Lời giới thiệu

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

PHẦN II: TÓM TẮT LÝ THUYẾT SIX SIGMA

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

I.2. Một trường hợp kinh doanh không hiệu quả:

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm

Bảng1: cấp độ của 6-Sigma

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

3.8 sigma 6-sigma

Bảng 2: so sánh cấp độ sigma

II.2.Tập trung vào nguồn gây dao động

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

hình 1: 5 giai đoạn DMAIC

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

I.5.Control(C): kiểm soát

STT Công cụ Mục đích của ứng dụng

Bảng 3: các công cụ của 6-Sigam

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

PHẦN IV: ỨNG DỤNG CỦA SIX-SIGMA TRONG KINH DOANH

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

Hình 4: Trụ sở công ty Ford

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

I.2. Những thành tựu đạt được

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

Hình 5: Nhà máy lắp ráp của Ford

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

làm việc không cao tỷ lệ sai sót lỗi cao.

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

cao và luôn ham muốn học hỏi.

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

Đưa ra quyêt đinh dựa trên thực tế

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Qua các bài giảng trên lớp

Quản Lý Chất Lượng Trang 2

You might also like