TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

ĐỀ TÀI:

GIÁO VIÊN: PHẠM ĐÌNH TỊNH

LỚP: 210700302
NHÓM:
1.Nguyễn Thanh Thảo ..........09217231
2.Trịnh Thị Kim Trang ........09087511
3. Hùynh Thị Thùy Trâm .....09094431
4. Phạm Thị Mai Trinh .........09089011

Tháng 10 năm 2010

MỤC LỤC
1.KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG VIÊN TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ 3
1.1.KHÁI NIỆM 3

2
 1.2.CÁC LÝ THUYẾT VỀ NỘI DUNG CỦA ĐỘNG VIÊN 5
1.2.1.Lý thuyết cổ điển 5
1.2.2. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người 5
1.2.3. Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên 5
1.2.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 5
1.2.3.2. Thuyết của David Mc. Clelland 7
1.2.3.3. Thuyết E.R.G 7
1.2.3.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg 8
1.2.3.5. Thuyết hy vọng của Vroom 9
1.2.3.6. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler 10
1.2.3.7. Thuyết về sự công bằng 11
1.3.LÝ THUYẾT VỀ SỰ TĂNG CƯỜNG CỦA ĐỘNG VIÊN 12
1.3.1. Các công cụ tăng cường: 12
1.3.1.1. Tăng cường sự tích cực 12
1.3.1.2. Học cách tránh né (tránh khỏi tác động tiêu cực) 12
1.3.1.3. Trừng phạt 12
1.3.1.4. Sự triệt tiêu các hình thức tăng cường 12
1.3.2. Chương trình củng cố (tăng cường) 13
2.ỨNG DỤNG CÁC THUYẾT ĐỘNG VIÊN VÀI CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ 14
2.1.THIẾT KẾ CÔNG VIỆC MANG TÍNH THÚC ĐẨY. 14
2.1.1. Đơn giản hoá công việc 14
2.1.2. Sự luân chuyển công việc 15
2.1.3. Sự mở rộng công việc 15
2.1.4. Làm phong phú công việc. 15
2.1.5. Mô hình đặc điểm công việc 15
2.1.5.1. Những yếu tố cốt lõi của công việc 15
2.1.5.2. Trạng thái tâm lý chuẩn mực. 16
2.1.5.3. Kết quả của cá nhân và công việc. 16
2.1.5.4. Sức mạnh của nhu cầu thăng tiến của nhân viên. 16
2.2.THUYẾT ĐỘNG VIÊN TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ 16

NỘI DUNG
1. KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG VIÊN TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
1.1. KHÁI NIỆM
Động viên là những tác động hướng đích của tổ chức nhằm khích lệ nhân viên nâng cao
thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.Muốn động viên được nhân
viên, nhà quản trị phải tạo ra được sự thúc đẩy họ làm việc. Động cơ thúc đẩy được hình
thành từ một nhu cầu nào đó mà con người muốn được thỏa mãn, và trong quá trình theo

3
đuổi nhu cầu của chính mình, họ thường làm việc nỗ lực hơn. Một mô hình đơn giản về
động lực thúc đẩy con người được minh hoạ trong sơ đồ sau.
NHU CÂÙ

Biến thành
MONG MUỐN

Là nguyên nhân

THÔI THÚC

Dẫn tới

HÀNH ĐỘNG
Đáp ứng

SỢ THỎA MÃN
Chúng ta có thể xem động cơ thúc đẩy như một phản ứng nối tiếp: bắt đầu với sự cảm
thấy có nhu cầu, dẫn tới những mong muốn và các mục tiêu cần tìm, đưa tới những trạng
thái căng thẳng thôi thúc (tức là dẫn tới những mong muốn cần phải được thoả mãn) và
tiếp đó dẫn đến hành động để đạt được các mục tiêu và cuối cùng thoả mãn được những
điều mong muốn.
Trong thực tế chuỗi mắc xích này phức tạp hơn nhiều. Nhu cầu còn phụ thuộc vào môi
trường hoạt động của con người. Mặt khác, tuy nhu cầu là nguyên nhân của hành vi nhưng
nhu cầu cũng là kết quả của hành vi. Sự thoả mãn nhu cầu này có thể dẫn đến sự ham
muốn thoả mãn các nhu cầu khác.
Cũng cần lưu ý rằng, động cơ thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. Động cơ thúc đẩy
là xu hướng và sự cố gắng để thoả mãn một mong muốn hoặc một mục tiêu nhất định. Sự
thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong mõi được đáp ứng. Nói cách khác, động cơ thúc
đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện.
Theo quan điểm quản trị, một người có thể có sự thoả mãn cao về công việc nhưng lại
có mức độ thấp về động cơ thúc đẩy công việc hoặc ngược lại. Những người có động cơ
thúc đẩy mạnh nhưng ít thoả mãn về công việc thì họ sẽ đi kiếm những cương vị khác. Còn
những người nhận thức rằng chức vụ của họ là đáng giá, nhưng họ được trả lương quá
thấp so với mức mà họ cho là tương xứng thì họ sẽ đi tìm kiếm công việc khác.Trong khi
xem xét về động cơ thúc đẩy, chúng ta không thể bỏ qua mô hình cái gậy và củ cà rốt.
Hình tượng này có liên quan đến việc sử dụng hình thức thưởng và phạt nhằm thúc đẩy
hành vi mong muốn. Mô hình này xuất phát từ một câu chuyện cổ tích cho rằng cách tốt
nhất để làm cho một con lừa chuyển động là đặt củ cà rốt ở phía trước nó, hoặc dùng gậy
đánh vào phía sau nó.
Trong thực tế, các biện pháp thúc đẩy theo kiểu củ cà rốt vẫn được áp dụng. Thường
đó là dạng tiền lương hoặc tiền thưởng. Dù cho tiền không phải là lực thúc đẩy duy nhất,
nó đã, đang và sẽ còn là biện pháp thúc đẩy quan trọng. Tuy nhiên, cũng nhiều trường hợp,
người ta vẫn nhận củ cà rốt nhưng lại không quan tâm tới việc thực hiện nhiệm vụ. Chiếc
gậy là hình thức đe doạ: mất việc, mất thu nhập, giảm tiền lương, giáng chức hoặc các
hình phạt khác. Nó cũng đã, đang và sẽ là một động lực thúc đẩy mạnh mẽ.
Để động viên được nhân viên, nhà quản trị phải nắm vững và vận dụng được các lý thuyết

4
về động cơ thúc đẩy (lý thuyết về động viên) vào thực hành quản trị.

1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ NỘI DUNG CỦA ĐỘNG VIÊN

1.2.1.Lý thuyết cổ điển

Về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quản trị khoa học
nêu lên vào đầu thế kỷ này. Taylor cho rằng một trong những công việc quan trọng mà các
nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm công nhân sẽ thực hiện những công việc thường
xuyên lập đi lập lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất. Để bảo đảm điều đó,
nhà quản trị phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy cho công nhân, và dùng các kích thích về
kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc.
Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người lao động
trong xí nghiệp là lười biếng, và các nhà quản trị rành rẽ về công việc hơn công nhân;
người lao động chỉ có thể được động viên bằng các phần thưởng kinh tế, và bản thân họ
cũng không có gì để đóng góp cho xí nghiệp ngoài sức lao động của họ. Thực tiễn quản trị
tại nhiều xí nghiệp cho thấy quan điểm này không phải là không đúng, và sự kích thích
bằng tiền bạc thường cũng đưa lại sự làm việc tích cực.
1.2.2. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người
Tuy nhiên, quan điểm cổ điển về sự động viên đã được chứng minh là không phải lúc
nào cũng chính xác. Lý thuyết về quan hệ con người đã cho thấy rằng những quan hệ xã
hội trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kiềm hãm sự hăng hái làm việc của
công nhân. Lý thuyết này cũng cho thấy con người cũng kém sự hăng hái khi phải thường
xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu. Từ nhận thức đó, các nhà lý
thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con người bằng cách thừa
nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự
hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung. Những biện pháp mà nhà quản trị có
thể làm để động viên người lao động theo lý thuyết tâm lý xã hội là cho người lao động
nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến công việc được giao, quan tâm nhiều
hơn đến các nhóm không chính thức trong xí nghiệp, thông tin nhiều hơn cho người lao
động biết các kế hoạch và hoạt động của xí nghiệp.
1.2.3. Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên
Cũng giống như trường hợp của lý thuyết cổ điển, lý thuyết tâm lý xã hội trình bày khá
chính xác nhu cầu xã hội về tâm lý của con người, trên cơ sở đó, đưa ra những biện pháp
hữu hiệu để động viên người lao động. Tuy nhiên, sự nhấn mạnh nhu cầu tâm lý xã hội và
bỏ quên các nhu cầu vật chất cũng không hoàn toàn đúng đắn. Để có thể lãnh đạo và động
viên con người, nhà quản trị phải hiểu biết đầy đủ các động cơ làm việc của con người, và
có những biên pháp động viên hữu hiệu. Hiện nay, các lý thuyết về động cơ và sự động
viên sau đây thường được đề cập đến:

1.2.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham
Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. Maslow cho rằng hành vi của con
người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự
ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc
sau:

5
 1. Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho
con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ
thể khác.
2.Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an
toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...
3.Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về
tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội...
4.Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người
khác, được người khác tôn trọng, địa vị ...
5. Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân,
thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước...
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các
nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội,
tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa
mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là
từ nội tại của con người.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm
thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa
mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó
đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người - nó là nhân tố động
cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các
nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Nhu Cầu Sinh Học
Ăn, uống, mặc, ở …
Nhu Cầu An Ninh/An Toàn
Sức khỏe, an ninh …
Nhu Cầu Liên Kết & Chấp Nhận
Giao tiếp, tình yêu …
Nhu Cầu Tôn Trọng
Được kính trọng, địa vị, uy tín …
Nhu Cầu Tự Thân Vận Động Công việc thử thách, cơ hội sáng tạo,
Lòng nhân đạo, lòng trắc ẩn, kiến
thức, đẹp …
Tiền lương, điều kiện nơi làm
việc …
An toàn lao động, bảo hiểm tai
nạn lao động, phúc lợi xã hội …
Mối quan hệ thân thiện với đồng
nghiệp, cấp trên, khách hàng …
Tham gia các quyết định quan
trọng, được đề bạt chức vụ cao
hơn …
được đào tạo …

6
 Hình 1. Sự Phân Cấp Nhu Cầu của Maslow
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó
là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn
đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp
cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ
chức.
1.2.3.2. Thuyết của David Mc. Clelland
David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu
cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực.
(1) Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt
hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay
thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích
các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động
viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao :
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
(2) Nhu cầu liên minh
Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè ... Người
lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện
và các quan hệ xã hội.
(3) Nhu cầu quyền lực
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ. Các
nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu
hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là
người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu
cần liên minh.
1.2.3.3. Thuyết E.R.G
Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow
và đưa ra kết luận của mình. ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu
cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng con người cùng một lúc
theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu
phát triển.
(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần
thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh
lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và
tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần
nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).
(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho

7
sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự
trọng và tôn trọng người khác).
Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc
thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm Maslow. Hơn
nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa
mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức
là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu
cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người
có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho
tương lai nhiều hơn.
1.2.3.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia
làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân
tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân
tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự
ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường
cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc
là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa
mãn đối với công tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác
biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng
tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ
động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không
tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với
các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt
thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ
thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất
mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn.

8
Lý Thuyết Thang Nhu Cầu Lý Thuyết Hai Yếu Tố
Của MASLOW của HERZBERG
Công việc thử thách
Thành tích
NHU CẦU TỰ Trách nhiệm
THÂN VẬN ĐỘNG Trưởng thành trong công việc
CÁC YẾU TỐ
NHU CẦU VỀ SỰ ĐỘNG VIÊN Sự tiến bộ
TÔN TRỌNG Địa vị
Sự công nhận

NHU CẦU LIÊN KẾT& Quan hệ giữa các cá nhân

CHẤP NHẬN Chính sách & cách quản trị

NHU CẦU CÁC YẾU TỐ Các điều kiện làm việc

AN NINH/AN TOÀN DUY TRÌ An toàn nghề nghiệp

NHU CẦU SINH HỌC Tiền lương

Cuộc sống riêng tư

Hình 2. So sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết 2 yếu tố của Herzberg

Ảnh hưởng của các nhân tố được tóm lược như sau:

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có Không
Bất mãn Thoả mãn
sự bất mãn thoả mãn
Không Ảnh hưởng Động viên được Không có sự
động viên tiêu cực tăng cường bất mãn

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các
phương diện sau:
1. Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn.
Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là
xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
2. Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm
nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
1.2.3.5. Thuyết hy vọng của Vroom
Nhà tâm lý học Victor H. Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực
hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có

9
thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Lý thuyết của
Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm việc sẽ được xác định bới giá trị
mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách
khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người
đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó.
Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau :
Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng
Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng không (0); và
mức ham mê sẽ có dấu âm (-) khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó. Kết quả của
cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Tương tự, một người có thể không có
động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy vọng là số không (0) hoặc số âm (-). Một
trong những nét hấp dẫn của lý thuyết Vroom là nó thừa nhận tầm quan trọng của các nhu
cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau của con người và cũng hoàn toàn phù hợp với hệ thống
quản trị theo mục tiêu (MBO).
1.2.3.6. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler
L.W.Porter và E.F. Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà
phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng (Hình 3).
Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tuỳ
thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng đó.
Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm
việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực
hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần
thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng nầy cùng với phần
thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công
bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn.
Như vậy sự thoả mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng.

Giá trị
các phần thưởng
Phần thưởng hợp
lý theo nhận thức

Khả năng thực Phần thưởng

hiện nhiệm vụ nội tại Sự
Động thỏa
cơ Kết quả thực mãn
thúc hiện
đẩy nhiệm vụ

Nhận thức về Phần thưởng

nhiệm vụ cần thiết bên ngoài

Khả năng được

nhận thưởng

10
Hình 3. Mô Hình Động Cơ Thúc Đẩy của Porter và Lawler

Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy. Mô hình cho
thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản.
1.2.3.7. Thuyết về sự công bằng
Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so
sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác. Khi so sánh đánh giá
có thể có ba trường hợp xảy ra:
(1) Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng
đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả
năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
(2) Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương
xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
(3) Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều
mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này,
họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.
Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của
mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi đối mặt với sự không
công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng. Song nếu họ phải
đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ
bỏ việc. Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn luôn quan tâmtới nhận thức của người lao
động về sự công bằng, không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý
kiến.

Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây không
phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức. Thuyết

11
về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến
nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao
động có được một nhận thức về sự công bằng.

1.3. LÝ THUYẾT VỀ SỰ TĂNG CƯỜNG CỦA ĐỘNG VIÊN

Thuyết tăng cường (củng cố) chỉ ra rằng hành vi là một chức năng chịu sự chi phối của hậu
quả (phần thưởng hay hình phạt). Những hành vi được khen thưởng là những hành vi được
khuyến khích lặp lại, còn những hành vi bị phạt là những hành vi cần tránh. Như vậy,
thuyết tăng cường chú trọng mối quan hệ giữa hành vi và kết quả, nó tập trung vào việc
thay đối hoặc sửa chữa hành vi của nhân viên đối với công việc qua việc sử dụng phần
thưởng hay hình phạt một cách thích hợp.
1.3.1. Các công cụ tăng cường:

Sự thay đổi hành vi là tên gọi đối với tập hợp những kỹ thuật mà thuyết tăng cường sử
dụng để sửa đổi hành vi của con người. Bốn công cụ tăng cường là tăng cường tích cực,
tăng cường né tránh, trừng phạt hay sự triệt tiêu các hình thức tăng cường. Mỗi loại tăng
cường là kết quả của sự hài lòng hoặc không hài lòng được áp dụng hay loại bỏ theo hành
vi của từng người. Bốn loại tăng cường được tóm tắt ở hình 4.
1.3.1.1. Tăng cường sự tích cực
Là việc đưa ra những phần thưởng nhằm gia tăng khả năng lặp lại những hành động mong
muốn. Kết quả hài lòng sẽ tăng khả năng làm việc chu đáo và làm lặp lại hành vi tốt.
1.3.1.2. Học cách tránh né (tránh khỏi tác động tiêu cực)
Là nỗ lực nhằm tránh khỏi những hậu quả không mong muốn bằng cách duy trì những hoạt
động mong muốn. Học cách tránh né đôi khi được gọi là sự tăng cường tiêu cực (phủ
định). Chẳng hạn, nhiều nhân viên đi làm đúng giờ nhằm tránh sự khiển trách của các quản
trị viên và tương tự, đa số nhân viên đó không muốn lạm dụng giờ nghỉ giải lao hay nghỉ
trưa bởi hành động này không được những người phụ trách tán thành.
1.3.1.3. Trừng phạt
Là sự áp đặt những hậu quả không vừa ý lên một nhân viên. Trừng phạt thường xuất hiện
theo sau hành vi không mong muốn. Ví dụ, một người giám sát có thể trách mắng nhân
viên về việc thực hiện một công việc không đúng. Người giám sát mong đợi rằng hậu quả
tiêu cực đó sẽ như là một sự trừng phạt và hy vọng sẽ giảm sự lặp lại những hành vi đó.
1.3.1.4. Sự triệt tiêu các hình thức tăng cường
Là kỹ thuật không sử dụng bất cứ hình thức tăng cường nào, dù là tích cực hay tiêu cực để
tác động đến hành vi không mong muốn. Tức là trong trường hợp hành vi không mong
muốn thuộc loại có thể bỏ qua, thì cuối cùng nó sẽ tự chấm dứt.

12
 Tăng cường tích cực
Khen ngợi nhân viên Tăng tin tưởng rằng hành
Đề cử tăng lương vi đó sẽ được lặp lại

Nhân viên tăng

cường làm việc

Tránh khiển trách Học cách tránh né

những tuyên bố tiêu Tăng sự tin tưởng rằng
cực hành động sẽ được lặp lại
Mức độ làm việc chậm
Người giám sát yêu
cầu làm nhanh hơn

Khiển trách nhân Trừng phạt

viên,đưa ra những Giảm sự tin tưởng rằng
tuyên bố tiêu cực hành động sẽ được lặp lại

Nhân viên tiếp

tục làm việc
chậm
Sự triệt tiêu
Giữ lại phần tăng Giảm sự tin tưởng rằng
lương, phần thưởng hành động sẽ được lặp lại

Hình 4: Thay đổi hành vi bằng sự tăng cường

1.3.2. Chương trình củng cố (tăng cường)

Tính hiệu quả của quá trình tăng cường nhằm thúc đẩy nhân viên không chỉ phụ thuộc
vào kỹ thuật tăng cường mà còn tuỳ thuộc vào sự thường xuyên tạo ra loại tăng cường nào.
Chương trình tăng cường gắn liền với tần số và khoảng cách giữa các lần xuất hiện. Thời
hạn của sự tăng cường có thể được lựa chọn sao cho tạo ra được ảnh hưởng lớn nhất trong
tác phong làm việc của nhân viên. Có 5 kiểu cơ bản của chương trình tăng cường bao gồm
một kiểu tăng cường liên tục và 4 kiểu tăng cường từng phần ( chương trình khoảng cách
ổn định, chương trình tỷ lệ cố định, chương trình khoảng cách thay đổi và chương trình tỷ
lệ thay đổi). Các chương trình tăng cường này được minh hoạ một cách tổng hợp ở bảng
sau.
Bảng 4. Các chương trình tăng cường

13
 Ảnh hưởng lên Ảnh hưởng lên
Chương trình Bản chất của
hành vi khi ứng hành vi khi hủy Ví dụ
tăng cường tăng cường
dụng bỏ
Tặng tiền Dẫn đến học
thưởng sau hành nhanh chóng
Liên tục Dập tắt nhanh Khen ngợi
động mong những hành vi
muốn mới
Dẫn đến những
Tặng tiền
sự thực hiện
Khỏang cách cố thưởng trong Thưởng hằng
trung bình và Dập tắt nhanh
định thời gian cố tuần
không thường
định
xuyên
Nhanh chóng
Tặng tiền
dẫn đến những Hệ thống
thưởng với số
Tỷ lệ cố định sự thực hiện cao Dập tắt nhanh thưởng theo tỷ
lượng sản phẩm
vừa phải và ổn lệ
cố định
định
Tiến hành đánh
Tặng tiền Dẫn đến những
giá và tặng
Khỏang cách thưởng với sự thực hiện cao
Dập tắt chậm thưởng vào thời
thay đổi lượng sản phẩm vừa phải và ổn
gian ngẫu nhiên
có thể thay đổi định
trong tháng
Tiền thưởng bán
Tặng tiền hàng ràng buộc
thưởng với Dẫn đến những với số cuộc gọi
Tỷ lệ thay đổi Dập tắt chậm
lượng sản phẩm sự thực hiện cao bán hàng, với
có thể thay đổi những lần kiểm
tra ngẫu nhiên

2. ỨNG DỤNG CÁC THUYẾT ĐỘNG VIÊN VÀI CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ

2.1. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC MANG TÍNH THÚC ĐẨY.

Thiết kế công việc là việc ứng dụng của các lý thuyết thúc đẩy để cấu trúc công việc hỗ
trợ cho việc cải thiện năng suất và sự thoả mãn. Phương pháp tiếp cận để thiết kế công việc
thông thường được phân loại thành đơn giản hoá công việc, luân phiên công việc, mở rộng
công việc và làm phong phú công việc.
2.1.1. Đơn giản hoá công việc

Đơn giản hoá công việc được thực hiện bằng cách cắt giảm bớt số lượng các nhiệm vụ
một người phải làm. Công việc được thiết kế để đơn giản, lặp đi lặp lại và tiêu chuẩn hoá.
Khi sự phức tạp bị loại bỏ khỏi công việc, công nhân có nhiều thời gian để tập trung làm
nhiều hơn. Tuy nhiên, đơn giản hoá công việc không đảm bảo thành công với tư cách là
một phương pháp thúcđẩy. Mọi người không thích làm những công việc chán ngắt, lặp lại
và phản ứng lại bằng một số cách tiêu cực, chẳng hạn những phá hoại, chống đối hay vắng

14
mặt không lý do ...
2.1.2. Sự luân chuyển công việc

Sự luân chuyển công việc được thực hiện bằng cách di chuyển một cách có hệ thống
nhân viên từ công việc này sang công việc khác, do đó làm tăng thêm số nhiệm vụ khác
nhau mà một nhân viên thực hiện mà không tăng thêm mức độ phức tạp của bất kỳ một
công việc nào. Sự luân chuyển công việc mang lại những lợi thế về hiệu quả của kỹ thuật,
tạo nên sự đa dạng và kích thích nhân viên.
2.1.3. Sự mở rộng công việc

Sự mở rộng công việc kết hợp một loạt các thao tác vào trong một công việc mới rộng
hơn. Đây là một phương pháp để đáp ứng lại sự bất mãn của nhân viên do quá đơn giản
hóa công việc. Sự mở rộng công việc cung cấp sự đa dạng cho công việc và tạo nên thách
thức lớn hơn cho nhân viên.
2.1.4. Làm phong phú công việc.
Làm phong phú công việc là làm cho công việc có ý nghĩa và mang tính thử thách hơn,
thực chất là tạo động lực ở cấp độ cao trong công việc bao gồm: tăng trách nhiệm trong
công việc, sự thừa nhận và những cơ hội thăng tiến, cơ hội học hỏi, cơ hội thành đạt.
2.1.5. Mô hình đặc điểm công việc

Một cách tiếp cận chủ yếu liên quan đến kết cấu công việc là mô hình đặc điểm công
việc,được phát triển bởi Richard Hackman và Greg Oldham. Mô hình gồm 3 phần chính:
những yếu tố công việc cốt lõi, trạng thái tâm lý chuẩn mực, kết quả của cá nhân và công
việc.
2.1.5.1. Những yếu tố cốt lõi của công việc
Hackman & Oldham đã xác định được 5 yếu tố quyết định đến tiềm năng tạo ra động
lực của công việc:
A. Sự đa dạng về kĩ năng: Trong một dây chuyền lắp ráp, công việc lặp đi lặp lại hàng
ngày sẽ mang lại tính đa dạng thấp, trong khi đó công việc nghiên cứu ứng dụng liên quan
đến việc giải quyết những vấn đề mới hàng ngày lại mang lại tính đa dạng cao.
B. Nhiệm vụ xác định. Là yếu tố mà một nhân viên được thừa nhận là thực hiện một
công việc từ đầu đến cuối một cách hoàn chỉnh. Một đầu bếp chuẩn bị một bữa ăn hoàn
chỉnh sẽ có sự xác định nhiệm vụ cao hơn so với một nhân viên làm việc ở một tiệm ăn chỉ
chuyên múc khoai tây nghiền.
C. Ý nghĩa công việc. Yếu tố trong đó công việc được nhận thấy là quan trọng và có
liên quan đến công ty hoặc tới khách hàng.
D. Quyền tự chủ. Yếu tố trong đó nhân viên có sự tự chủ, sự riêng biệt và quyền tự
quyết trong việc lập kế hoạch cũng như việc thực hiện công việc. Người sơn nhà có thể
quyết định việc sơn nhà như thế nào, còn thợ phun sơn ở dây chuyền lắp ráp thì ít có quyền
tự quản hơn.
E. Sự phản hồi. Là phạm vi mà việc thực thi công việc sẽ cung cấp thông tin ngược trở
lại cho nhân viên biết về khả năng thực hiện công việc của họ. Huấn luyện viên của một
đội bóng biết được đội của họ thắng hay thua, nhưng một nhà khoa học nghiên cứu cơ bản
phải đợi đến nhiều năm mới biết được đề án nghiên cứu của họ có thành công hay không.
Mô hình đặc điểm công việc cho thấy việc áp dụng càng nhiều đặc điểm cốt lõi trên vào
trong công việc, nhân viên được kích thích càng nhiều thì việc thực hiện công việc càng tốt

15
hơn, chất lượng hơn và sự thoả mãn trong công việc cao hơn.
2.1.5.2. Trạng thái tâm lý chuẩn mực.
Mô hình cho rằng các yếu tố công việc cốt lõi sẽ có tính tưởng thưởng cao hơn khi các
cá nhân có 3 trạng thái tâm lý phù hợp với kết cấu công việc. Tự bản thân công việc làm
thoả mãn và cung cấp những phần thưởng bên trong cho nhân viên. Đặc tính tự quản trong
công việc ảnh hưởng đến trách nhiệm của nhân viên. Đặc tính phản hồi cung cấp cho nhân
viên nhận biết về những kết quả thực sự của họ. Do đó, nhân viên biết được là họ đang làm
việc như thế nào và có thể thay đổi cách thức làm việc nhằm đạt được kết quả mong muốn
tốt hơn.
2.1.5.3. Kết quả của cá nhân và công việc.
Tác động của 5 đặc điểm công việc đến trạng thái tâm lý về ý nghĩa, trách nhiệm, và sự
nhận biết về kết quả thực sự đem lại động cơ làm việc cao, thực hiện công việc tốt hơn, sự
thoả mãn cao và sự vắng mặt ít, tốc độ thay thế nhân viên chậm.
2.1.5.4. Sức mạnh của nhu cầu thăng tiến của nhân viên.
Yếu tố cuối cùng của mô hình đặc điểm công việc là sức mạnh của nhu cầu thăng tiến
của nhân viên, có nghĩa là con người có những nhu cầu về sự phát triển và thăng tiến khác
nhau. Nếu một người muốn thoả mãn những nhu cầu ở mức độ thấp như sự an toàn, quyền
sở hữu thì mô hình đặc tính công việc sẽ có hiệu quả thấp. Nếu một người có nhu cầu cao
về sự thăng tiến và phát triển, bao gồm mong muốn có sự thử thách cá nhân, sự thành đạt,
và sự thử thách trong công việc thì mô hình đặc tính công việc sẽ có hiệu quả cao. Những
người có nhu cầu phát triển và mở rộng khả năng của họ cao sẽ tán thành với việc ứng
dụng của mô hình đặc tính công việc và với sự phát triển các yếu tố công việc cốt lõi.

2.2. THUYẾT ĐỘNG VIÊN TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

Để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản trị cần nghiên cứu các thuyết
động viên và chọn lọc để vận dụng phù hợp cho từng tình huống cụ thể. Một số vấn đề sau
đây cần được lưu ý:
• Đầu tư những điều kiện vật chất cần thiết để người lao động có thể làm việc với
năng suất cao (văn phòng th6ng thóang, trang bị đầy đủ các phương tiện để làm
việc…).
• Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, quan tâm, chia sẻ trong công
việc và cuộc sống, để công ty thật sự là ngôi nhà thứ hai của người lao động.
• Nghiên cứu để nhận biết các nhu cầu của nhân viên và quan tâm tạo điều kiện giúp
họ thỏa mãn.
• Tạo sự gắn bó, yêu thích công việc ở người lao động thông qua:
- Phân công công việc hợp lý, công bằng
- Luân chuyển công việc và mở rộng công vịêc
- Thú vị hóa công việc
• Đánh giá kịp thời những thành tích cuảa nhân viên và khen thưởng hợp lý
• Tạo cơ hội cho người lao động được tham gia:
- Trao đổi về mục tiêu và những quyết định phát triển tổ chức
- Phát triển nhóm tự quản, nhóm chất lượng
• Sử dụng các kĩ thuật hỗ trợ:
- Lịch làm việc năng động
- Kì nghỉ chung để tạo sự gắn bó
- Sinh họat tập thể như văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ sáng tạo…

16


17