ĐỀ THI HẾT MÔN

Đề số: 1
Môn: Chiến lược và chính sách trong kinh doanh
Lớp: 08QT-01,02
Thời gian: 90 phút
Không được sử dụng tài liệu
Giảng viên: Phạm Văn Nam
__________________________________________________
Câu 1:
Hãy phân tích nội dung và tầm quan trọng của nguyên lý thị trường ngách trong môi trường cạnh tranh ở Việt Nam
Câu 2:
Phân tíhc khái niệm rào cản gia nhập và trình bày những rào cản gia nhập thường được sử dụng.
Câu 3:
Sử dụng ma trận BCG để tái cấu trúc lại hoạt động cho công ty ABC , với các số liệu như sau: (Số liệu chưa cập nhật)
Thị trường
Doanh số
Doanh số các đối thủ dẫn đầu
Số đối thủ
Phần còn lại của thị trường
______________________________________________________________________________________________
______
ĐỀ THI HẾT MÔN
Đề số: 2
Môn: Chiến lược và chính sách trong kinh doanh
Lớp: 08QT-01,02
Thời gian: 90 phút
Không được sử dụng tài liệu
Giảng viên: Phạm Văn Nam
__________________________________________________
Câu 1:Trình bày về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Câu 2;Trình bày mô hình 5 áp lực của Porter trong phân tích môi trường vi mô
Câu 3:Sử dụng ma trận BCG để tái cấu trúc lại hoạt động cho công ty KIVA , với các số liệu như sau:
III- LOẠI CÂU HỎI 3ĐIỂM

1. Quản trị chiến lược là gì? Tại sao các doanh nghiệp phải quản trị chiến lược? Có ý kiến cho rằng công tác quản trị
chiến lược trong doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa thực sự được chú trọng. Anh chị cho ý kiến về vấn đề này.
2. Có ý kiến cho rằng không cần phải dự báo về các điều kiện môi trường kinh doanh trong tương lai vì tương lai là
bất định và không thể dự báo chính xác được, theo anh (chị) ý kiến này đúng hay sai? Tại sao?
3. Phân tích sự ảnh hưởng của rào cản bắt chước đến chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. Theo anh chị để ngăn chặn
sự bắt chước của đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải làm gì?
4. Việc duy trì các năng lực đặc biệt của doanh nghiệp hoàn toàn độc lập với sự biến động của môi trường kinh
doanh. Điều này đúng hay sai? Tại sao?
5. Phân phối nguồn lực có hiệu quả là điều kiện đủ để chiến lược kinh doanh có thể được thực hiện thành công. Điều
này đúng hay sai? Tại sao? Trình bày nội dung phân phối nguồn lực trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược?
6. Phân tích những rào cản đối với việc gia nhập ngành của một doanh nghiệp Bưu chính hoặc viễn thông.
7. Nêu yêu cầu của việc lựa chọn chiến lược? Những nhân tố nào ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược của một
doanh nghiệp?
8. Để có được lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp phải làm gì? Vì sao?
9. Trong điều kiện nào thì các cuộc chiến tranh giá cả có thể xảy ra nhất? ý nghĩa của chiến tranh giá cả đối với một
doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp phải làm gì để đối phó với loại chiến tranh này?
10. Hãy cho biết đặc trưng của chiến lược hợp nhất, mua lại và liên minh. Trong những trường hợp nào các doanh
nghiệp cần phải lựa chọn các chiến lược này
11. Tại sao hiện nay các doanh nghiệp lại thường lựa chọn chiến lược kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hoá sản
phẩm?
III- LOẠI CÂU HỎI 4ĐIỂM

1. Những điểm lợi và bất lợi khi theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung?
2. chiến lược tăng trưởng hội nhập? Những điểm lợi và bất lợi khi theo đuổi các chiến lược đó?
3. Những điểm lợi và bất lợi khi theo đuổi chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa ?
4. Thế nào là chiến lược dẫn đầu chi phí thấp? Phân tích ưu nhược điểm của chiến lược dẫn đầu chi phí thấp? Theo
anh chị thì các doanh nghiệp nào nên áp dụng chiến lược cạnh tranh này?
5. Thế nào là chiến lược khác biệt hoá sản phẩm? Phân tích ưu nhược điểm của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm?
Theo anh chị thì các doanh nghiệp nào nên áp dụng chiến lược cạnh tranh này?
6. Mục đích của việc phân tích cơ cầu vốn đầu tư của doanh nghiệp trong quá trình lựa chọn chiến lược? Để phân tích
danh mục vốn đầu tư có thể sử dụng các ma trận nào? Trình bày nội dung 1 trong các ma trận đó và đề xuất các định
hướng chiến lược từ việc vận dụng ma trận đó.
7. Để lựa chọn chiến lược đầu tư thích hợp nhằm hỗ trợ cho các phương án chiến lược cấp doanh nghiệp cần phải căn
cứ vào những nhân tố gì? Tại sao?
8. Thế nào là chiến lược tập trung trọng điểm? Phân tích ưu nhược điểm của chiến lược? Điều kiện để áp dụng thành
công chiến lược tập trung trọng điểm?
9. Anh (chị) có suy nghĩ như thế nào về tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay? Phân tích những áp lực của khách hàng và nhà cung cấp đối với doanh nghiệp? Để hạn
chế những áp lực này doanh nghiệp cần phải có những ứng phó như thế nào?
10. Thế nào là lợi thế cạnh tranh? Tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh phục thuộc vào các nhân tố nào? Theo anh (chị)
cần phải có những yếu tố nào để có thể tạo ra tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh?
11. Mục đích của việc đánh giá điều chỉnh chiến lược? Nêu khái quát nội dung chủ yếu của việc đánh giá và điều
chỉnh chiến lược? Yêu cầu đối với việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
Thị trường ngách: Chỉ cần một điều khác biệt
Vào năm 2004, sau hơn 10 năm thành lập phòng Marketing Công ty Thái Tuấn đã phát hiện ra rằng:
“học sinh không nghèo”. Điều này thoạt nghe thì nhiều người cho rằng bình thường thôi, nhưng đi kèm là một
chiến lược kinh doanh mới được tạo ra. Trước đây, hầu hết các công ty sản xuất đồng phục cho học sinh đều nghĩ
rằng học sinh không có tiền nên định giá sản phẩm khá thấp, và Thái Tuấn cũng vậy, mỗi mét vải bán ra Thái Tuấn
chỉ định giá bán lẻ là hai mươi ngàn đồng. Doanh nghiệp nào cũng có quan điểm kinh doanh giống nhau nên cạnh
tranh nhau khốc liệt về sản phẩm dành cho học sinh với phân khúc thấp, không doanh nghiệp nào dám bức phá….
Đến khi Thái Tuấn phát hiện ra rằng có gần 20% học sinh tại các thành phố lớn được đưa đón đi học
bằng xe hơi, xe tay ga… vậy là những doanh nghiệp đã bỏ hỏng một ngách thị trường quan trọng: thị trường dành
cho học sinh thuộc gia đình khá giả. Thế là Lencii, một nhãn hiệu thời trang học đường, được tạo ra đáp ứng kịp
thời sự mong đợi của những bạn nữ sinh “sành điệu”. Kể từ đó teen được “thể hiện phong cách” của mình!. Lencii
nhãn hàng với slogan “cảm hứng của sự đột phá” được đón nhận nồng nhiệt và đã chiếm lấy phần lớn thị phần vải
nữ sinh vào dịp mua sắm cho năm học mới.
Chiến lược thị trường ngách: cần một điều khác biệt!.
“Thay vì nổ lực tập trung vào phần nhỏ của thị trường lớn thì hãy tập trung vào phần lớn của thị
trường nhỏ”. Hãy đi tìm sự khác biệt để thiết lập một thị trường riêng cho chính doanh nghiệp mình. Tribeco mãi
được ghi danh là đơn vị thiết lập thị trường sữa đậu nành hay Tân Hiệp Phát đã tạo ra ngách thị trường trà xanh…
Khi các doanh nghiệp khác tìm các chiêu thức cạnh tranh trong một thị trường chung, thì chúng ta âm thầm xây
dựng một thị trường mới để tạo ngách thị trường. Tuy nhiên để có được một thị trường mới được tạo ra thì cần phải
trả lời cho câu hỏi: “sự khác biệt thuyết phục được thị trường mới là gì?”.
Mỗi một sản phẩm hay thương hiệu muốn có thị trường ngách cho riêng mình chỉ cần tạo một khác
biệt nổi trội. Tuy nhiên khác biệt này phải được khách hàng chấp nhận, nghĩa là phải phù hợp với insight (nhu cầu
tiềm ẩn) của khách hàng mục tiêu. Nếu Lavie đã thuyết phục thị trường bằng những khoáng chất có trong nước
khoáng thì Aquafina lại đánh thức nhu cầu của bạn bằng một thông điệp chắc nịch: “70% cơ thể của bạn là nước”
tại sao không uống nước tinh khiết… Mỗi cách tiếp cận khác nhau sẽ tạo ra một ngách thị trường khác nhau và
ngách thị trường nào càng hẹp, càng khó tiếp cận, càng khó làm thì càng thành công.
 Tạo ra sự khác biệt là một áp lực của những người điều hành doanh nghiệp, không có người chủ doanh
nghiệp nào không muốn có đòn bẩy để phát triển, tuy nhiên chuyện này không dễ dàng làm được nếu không tìm ra
một “con đường phát triển mới”. Con đường phát triển mới không bằng phẳng thênh thang, mà chật hẹp và gai gốc.
Nếu bạn là người khai phá, mở lối đi riêng sẽ trở thành đơn vị tiên phong. Trong lý thuyết marketing thường nói
rằng: “đầu tiên” tốt hơn là “tốt hơn”. Nếu bạn dám nói rằng: “Sản phẩm X của tôi lần đầu tiên xuất hiện tại Việt
Nam” có nghĩa là sản phẩm bạn rất mới và không có đối thủ cạnh tranh. Còn nếu nói rằng “sản phẩm X của tôi tốt
hơn” thì lại làm cho người tiêu dùng nghi ngờ vì biết rằng bạn đang quảng cáo…. Tóm lại, khi có một thị trường
ngách được tạo ra thì bạn mới có thể sử dụng “đầu tiên” được.
Để phát hiện ra con đường phát triển mới, doanh nghiệp phải quan sát, phân tích rất kỹ nhu cầu thực
của khách hàng (sự thật ngầm hiểu hay nhu cầu tiềm ẩn nhưng có thực). Rất nhiều ngách ý tưởng được tạo ra nhưng
không tạo ra được ngách thị trường, bởi vì ý tưởng hay chưa hẳn đã có thị trường. Trên con đường phát triển mới
của doanh nghiệp phải có bước chân của khách hàng mục tiêu, họ đi trên con đường đó và cảm thấy hài lòng. Khi
khách hàng đã cùng đi trên con đường phát triển mới, họ cùng đi qua các trục thời gian, theo hướng từ hiện tại đến
tương lai. Và điều quan trọng là phải nhận ra đâu là mức độ lý tính và đâu là mức độ cảm tính. Có nghĩa là giá trị
mà mỗi doanh nghiệp mong muốn tạo con đường mới này phải mang lại cho họ có đủ cả hai phần vật lý và cảm
xúc. Phở bà Chín bán chín ngàn đồng một tô chưa hẳn không ngon, nhưng do chưa tạo được giá trị cảm xúc cho
khách hàng như Phở 24 nên đành bỏ từ bỏ cơ hội nâng giá lên ba mươi sáu ngàn đồng cho mỗi tô phở.
Thị trường ngách – giải pháp vừa sức cho doanh nghiệp Việt Nam
Một trong những cơ hội làm nên thành công bền vững cho những doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam
là việc tạo ra thị trường ngách. Nếu các đại gia có đủ tiền của để thực hiện cuộc chiến dội bom truyền thông để
giành lấy trái tim khách hàng thì các doanh nghiệp nhỏ tạo ra ngách thị trường nhỏ vừa đủ để phục vụ. Nếu con cá
lớn chưa để ý hoặc không chui vào được những ngách đá hẹp, thì cơ hội này thuộc về những con cá nhỏ, tha hồ
tung tăng trong một vùng nhỏ được bao bọc bở một gành đá…
Khi chúng ta cố gắng giành lấy một thị phần nhỏ bé trong một thị trường rộng lớn sẽ gặp khó khăn
trăm bề. Khi đó bạn sẽ phải có nguồn lực dồi dào để tạo sự khác biệt nhỏ trong thị trường rộng lớn, điều này đôi lúc
quá sức với các doanh nghiệp Việt Nam. Nhất là trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, việc tạo ra một thị
trường mới có thể phù hợp hơn. Trong thị trường rộng lớn có hàng vạn đối thủ cạnh tranh đang giành giật nhau, và
hầu như họ không có nhiều điểm khác biệt mà chỉ xoay quanh những định vị thông thường… Vậy những doanh
nghiệp Việt Nam chúng ta có thể chọn những khúc sông nhỏ, tạo ra những giá trị nhỏ nhưng khác biệt, từ đó chúng
ta có khuấy động được cảm xúc khách hàng và gây sự chú ý.
Một định vị hẹp giúp chúng ta không mất nhiều ngân sách đầu tư, chúng ta tập trung nguồn lực chăm
sóc tốt khách hàng. Chúng ta có ít khách hàng hơn như sự khác biệt cao và cụ thể hơn sẽ giữ chân khách hàng lâu
hơn. Và thời gian trôi qua, thị trường lớn dần lên, định vị nhỏ hẹp ban đầu có thể không còn phù hợp, lúc này chúng
ta tái định vị để phù hợp với tình hình mới. Khi đó thương hiệu doanh nghiệp của bạn đã có chỗ đứng bền vững
trong tâm trí khách hàng. Nếu chúng ta cảm thấy nuối tiếc vì không với được miếng bánh nhỏ trong thị trường rộng
lớn có nghĩa là bạn chưa sẵn sàng cho một chiến lược thị trường ngách độc đáo này.
Khi sở hữu một thị trường hẹp chúng ta sẽ dễ dàng hơn khi mang lại cho khách hàng một giá trị lớn
hơn chi phí mà khách hàng bỏ ra. Nguyên tắc chung là nếu giá trị mang lại lớn khách hàng chúng ta sẽ hài lòng. Có
nghĩa là bạn được ưu tiên “móc túi” trước đối thủ cạnh tranh. Khi khách hàng hài lòng, đồng nghĩa với việc bạn có
người làm marketing cho mình: marketing truyền miệng!.
Có một cách nói ngụ ý là “sẽ tốt hơn khi là một con cá lớn trong một hồ nước nhỏ, thay vì là con cá
nhỏ trong hồ nước lớn”. Các doanh nghiệp nhỏ Việt Nam cạnh tranh tốt hơn nếu nhắm đến một phân khúc thị
trường nhỏ vì chúng ta đang ở quy mô nhỏ. Nghĩa là bạn hãy tranh thủ lợi thế của mình, đó là tập trung nguồn lực
cho mục tiêu. Bởi ở quy mô nhỏ bạn có thể nắm bắt chi tiết hơn nhu cầu khách hàng. Bạn có thể hiểu rõ từng khách
hàng của mình. Đấy là những điều mà đôi lúc những công ty lớn không thể làm được.
Thị trường ngách – những rủi ro tiềm ẩn
Ý tưởng mới, định vị mới, con đường mới đều chứa đựng trong đó những rủi ro tiềm ẩn. Có những bài
học thị trường đáng giá hàng chục triệu đô la của những doanh nghiệp khi phải tạo thị trường ngách bằng mọi cách.
Tư duy phát triển con đường mới hay tạo thị trường ngách là cần thiết, tuy nhiên trong thực tế triển khai cần được
xem xét kĩ lưỡng, đặc biệt là yếu tổ sản phẩm và thị trường. Nước tinh khiết Aquafina đã rất thành công nhưng
nước Aquafina hương dâu lại phải chia tay sớm với thị trường. Hay bia tươi đóng chai, một thị trường hoàn toàn
mới với người sành bia Việt… đã không tạo ra được chổ đứng như mong đợi. Từ ý tưởng đến thị trường là cả một
quá trình marketing được bắt đầu từ từng chiến lược cụ thể.
Một điều khác, khi doanh nghiệp chọn chiến lược thị trường ngách là đồng nghĩa với việc “khai hoang
mở mang bờ cõi”. Như vậy có nghĩa là phải chấp nhận đi dò đường vì chưa có đường mòn, phải tỉnh táo, đặc biệt là
sử dụng tích hợp các chức năng marketing trong việc mở đường này. Và nếu việc khai hoang không thành công có
nghĩa là phải chấp nhận rủi ro. Ngược lại, khi việc phát triển thị trường ngách thành công, mở ra một thị trường
rộng lớn thì là lúc phải có các chiêu thức để giữ được thị trường đối với các đối thủ đến sau.
Mô hình 5 áp lực

Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn sách ”
Competitive Strategy :Techniques Analyzing Industries and Competitors” đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh
tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh.

1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền
lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn
sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế
những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost).

Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của
thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho máy tính là AMD và
Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm
phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn.

Một trường hợp nữa ngay trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm của hệ điều hành Window
như Word, Excel. Các nhà sản xuất máy tính không có sự lựa chọn vì chưa có hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo
văn bản nào đáp ứng được nhu cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft.

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô , sự tập hợp và
việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân,
thợ thủ công…. ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại
thiếu tổ chức.

2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh của ngành.

Khách hàng được phân làm 2 nhóm:

+Khách hàng lẻ
+Nhà phân phối

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính
họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với
ngành
+ Quy mô
+Tầm quan trọng
+Chi phí chuyển đổi khách hàng
+Thông tin khách hàng

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu
vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.

Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của Wal mart có
thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử , các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal
Mart có đủ quyển lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính
sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệ thống phân phối của
các siêu thị luôn gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áp lực về giá và chất lượng. Hầu hết các sản phẩm của Việt
Nam như dệt may, da giầy rất khó xâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ ,EU nếu không qua hệ thống phân phối.
Chính vì vậy chúng ta đã được lắng nghe những câu chuyện về việc một đôi giầy sản xuất ở Việt Nam bán cho nhà
phân phối với giá thấp còn người dân Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoài thì phải chịu những cái giá cắt cổ so
với sản phẩm cùng chủng loại ở trong nước.

3.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể
ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ
thuộc vào các yếu tố sau
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số
lượng doanh nghiệp trong ngành.
+Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn .

1. Kỹ thuật
2. Vốn
3. Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng …
4. Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp , phát minh sáng
chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ….
 Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại người hùng về
công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản
phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất. Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm
sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm
soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.

Tương tự như ví dụ trên chúng ta so sánh trong ngành công nghiệp nặng như sản xuất máy bay. Rào
cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đầu vào nên hiện tại chỉ có 2 hãng hàng không
lớn cạnh tranh với nhau là Airbus và Boeing. Nếu không có sự đột biến về công nghệ để chế tạo ra sản phẩm mới
hoặc là tối ưu hơn máy bay ( Loại máy nào đó có thể đi từ nơi này sang nơi khác như truyện cổ tích) hoặc là tính
năng tương tương nhưng giá và công nghệ rẻ hơn thì chắc chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo máy bay vẫn là đích
quá xa cho các doanh nghiệp khác.

4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với
các sản phẩm dịch vụ trong ngành.

Ta có thể lấy luôn ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm
thay thế :

Phần lớn thành viên trong Saga là các quý ông. Mà các quý ông thì có sở thích uống bia, rượu khi đã
uống vào rồi thì là say, say thì các phu nhân sẽ không thích. Các bác thường đổ lỗi cho bạn bè, đồng nghiệp, đối tác
…. để biện cớ cho việc mình tiêu thụ lượng lớn bia để bổ sung doanh thu cho các hàng bia hơi. Vậy bia thỏa mãn
nhu cầu gì :
+ Gặp gỡ đối tác
+ Tụ họp bạn bè
+ Bàn công việc với đồng nghiệp
…. còn vô vàn lý do khác nhưng ta xét trên phương diện công việc nên chỉ dùng một vài yếu tố để nhận định.

Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa ( hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các nhu cầu ở
trên). Tại đây tôi xin liệt kê một số hàng hóa có thể thay thế được bia rượu : Uống cafe, uống trà, chơi thể thao .Các
dịch vụ này có thể thỏa mãn các nhu cầu trên và thêm vào một lợi ích là được chị em saganor hoan nghênh.

Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu
cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi
trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.

Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế : Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của
công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình. Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho
điện thoại cố định và sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ.

Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các phần mềm mã nguồn mở như Linux hay như ở Việt Nam là
Viet Key Linux giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí nhưng rất ít người sử dụng vì chi phí chuyển đổi từ hệ điều
hành Window và các ứng dụng trong nó sang một hệ điều hành khác là rất cao và có thể ảnh hưởng đến hoạt động,
các công việc trên máy tính.

5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại
lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên
các đối thủ
+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh…
+ Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán

• Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có
doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại
• Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối ( Điều
khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu
tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :

• Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư

• Ràng buộc với người lao động
• Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)
• Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.

Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có rất nhiều nhà cung cấp
nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông là Vina Phone ,
Mobifone và Viettel.. Nhu cầu sử dụng dịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận của
các nhà cung cấp cũng tăng với con số tương đương. Mặc dù cho các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui …. là
cao, áp lực từ khách hàng không đáng kể nhưng đang có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường .
Một điều đáng mừng hơn nữa là sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn thông như : Các tổng đài giải
trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây là xem giá chứng khoán qua mạng di động. Với xu hướng này
sức cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng
hơn.

6. Áp lực từ các bên liên quan mật thiết

Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển sách ” Strategic
Management & Business Policy” của Thomas L. Wheelen và J. David Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên liên
quan mật thiết.
+ Chính phủ
+ Cộng đồng
+ Các hiệp hội
+ Các chủ nợ, nhà tài trợ
+ Cổ đông
+ Complementor ( Tạm hiểu là nhà cung cấp sản phẩm bổ sung cho một hoặc nhiều ngành khác: Microsoft viết
phần mềm để cho các công ty bán được máy tính, các doanh nghiệp khác có thể soạn thảo văn bản để bán được
hàng …)

Sau khi phân tích xong mô hình 5 áp lực, chúng ta có thể sử dụng nhóm chiến lược để mô tả các
doanh nghiệp trong ngành trên một đồ thị.Trong điều kiện hạn hẹp tôi sẽ đưa ra một số kiến thức cơ bản để xác
định nhóm chiến lược.
+ Phương pháp xác định nhóm chiến lược: Xây dựng sơ đồ
+ Mục đích xây dựng : Phân biệt các doanh nghiệp với nhau và định vị các doanh nghiệp trên cùng một sơ đồ, từ đó
giúp các doanh nghiệp có thể xác định vị trí của mình trên thị trường
+ Các tiêu chí sử dụng để xây dựng sơ đồ: Giá, chất lượng, công nghệ, thương hiệu, thị phần … và có thể xây dựng
thành nhiều sơ đồ, nhiều cấp tiêu chí.
Rào cản nhập cuộc:
- Sự trung thành nhãn hiệu.
+ Sự ưa thích mà người mua dành cho sản phẩm của các công ty hiện tại.
+ Mỗi công ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu nhờ:
-> Việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công ty,
-> Bảo vệ bản quyền của các sản phẩm,
-> Cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D,
-> Nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi.
+ Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phần của các
công ty hiện tại.

- Lợi thế chi phí tuyệt đối.

+ Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ:
-> Vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ
-> Kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất
-> Tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn
+ Nếu các công ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, thì đe dọa từ những người nhập cuộc giảm xuống.

- Chi phí chuyển đổi.

+ Chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp
khác.
+ Các phí chuyển đổi liên quan đến:
-> Chi phí mua sắm các thiết bị phụ,
-> Chi phí huấn luyện nhân viên,
-> Thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ.
+ Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng như bị kìm giữ vào những sản phẩm của công ty hiện tại, ngay cả
khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.
- Sự trả đũa
+ Phản ứng của các doanh nghiệp ở trong ngành.
-> Tốc độ và sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ thể làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm
nhập ngành.
-> Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có dự phần đáng kể, (ví dụ, nó có các
tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi), cam kết nguồn lực đáng kể, hay khi ngành tăng trưởng chậm.
MÔ HÌNH MA TRẬN BCG
Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
Ma trận BCGMa trận BCG còn được gọi là ma trận DPM (Directional Policy Matrix). Ma trận BCG
xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị trường và thị phần của doanh nghiệp trong thị
trường tương ứng.
Nhóm tư vấn Boston phát triển ma trận nầy nhằm giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược
cho các hoạt động kinh doanh của mình. Đối với sản phẩm, BCG giúp doanh nghiệp xác định vị
trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua đó đưa ra quyết định chiến lược thích hợp.

BCG đối với một doanh nghiệp vừa và nhỏ (phân tích vị trí sản phẩm/thị trường).
1. Vị trí Sư tử. Trong vị trí nầy doanh nghiệp có sản phẩm đang có thị phần nhỏ trong một thị
trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao).
Rơi vào vị trí nầy định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể là tìm cách tăng thị phần, tức
là di chuyển về hướng vị trí "ngôi sao" bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu
tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó.
2. Vị trí Cẩu. Doanh nghiệp có thể có sản phẩm rơi vào vị trí mà thị phần của doanh nghiệp thì
nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăng trưởng nữa.
Tại vị trí nầy, các nhà tư vấn thường khuyên doanh nghiệp rút lui vì doanh thu thấp lại không
có triển vọng phát triển thêm, trong khi chi phí để duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm
thường không nhỏ.
Ngưng một sản phẩm không hiệu quả để dành công sức đầu tư vào một sản phẩm khác có tiềm
năng hơn có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn đồng thời nhằm cũng cố vị trí của doanh nghiệp trong
tương lai.
Tuy nhiên cũng có khi có trường hợp một sản phẩm có thị phần nhỏ trong một thị trường không
tiềm năng nhưng lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí của một sản phẩm khác quan trọng của
doanh nghiệp. Trong trường hợp nầy, người ta thường chấp nhận trích lợi nhuận từ sản phẩm
mạnh để duy trì sản phẩm đang trong vị trí khó khăn nhưng thiết yếu nầy.
3. Vị trí Bò sữa. Doanh nghiệp có sản phẩm có thị phần rất cao trong một thị trường không còn
tăng trưởng hoặc đã bão hoà.
Định hướng chiến lược cho vị trí nầy thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm.
4. Vị trí Sao. Đây là vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy
triển vọng (tăng trưởng cao).
Định hướng chiến lược cho vị trí nầy thường là bảo vệ vị trí của mình, bằng cách tiếp tục đầu tư
cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy
mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt giá thành.

BCG đối với doanh nghiệp lớn (phân tích portfolio quốc tế)

Các doanh nghiệp lớn (các tập đoàn thuộc loại đa dạng hoá hoạt động kinh doanh) thường sử
dụng BCG để phân tích và định hướng chiến lược cho từng ngành nghề kinh doanh khác nhau
(portfolio strategy) qua đó loại bỏ những nghành nghề không hiệu quả và tập trung đầu tư vào
nghành nghề có lợi thế cạnh tranh hoặc thị trường có tiềm năng cao, hoặc để đánh giá tình
hình và định hướng chiến lược của từng vùng thị trường khác nhau (Bắc Mỹ, Tây Âu, Đông Âu,
Đông Nam Á, Trung Đông; thị trường mới v.v.) tuỳ theo cách mà họ phân định thị trường.
Câu 1:
Nêu khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của công ty kinh
doanh.Phân tích và liên hệ thực tế với các ưu và nhược điểm của 3 loại
chiến lược sau: Chiến lược khác biệt hóa của sản phẩm,dịch vụ;chiến lược
chi phí thấp và chiến lược tập trung hóa.
3. Tại sao các doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh khác nhau lại có chiến lược cạnh tranh khác nhau?
6. Mục đích của việc xây dựng ma trân SWOT. Ý nghĩa của các phương án chiến lược SO, WO, ST, WT?
9. Nêu các cấp chiến lược? Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược?
5. Phân tích các nhân tố tác động đến mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang cạnh tranh nhau
trong cùng một ngành?
. Sự thay đổi công nghệ là một trong những đe doạ đối với chiến lược hội nhập dọc ngược chiều. Điều này
đúng hay sai? Tại sao?
9. Lợi thế cạnh tranh là gì? Thế nào là lợi thế cạnh tranh bên trong và
lợi thế cạnh tranh bên ngoài? Khi sử dụng lợi thế cạnh tranh để chiến
thắng đối thủ cạnh tranh phải đáp ứng những yêu cầu gì?
3. Phân tích sự ảnh hưởng của rào cản bắt chước đến chiến lược khác biệt
hoá sản phẩm. Theo anh chị để ngăn chặn sự bắt chước của đối thủ cạnh
tranh, doanh nghiệp cần phải làm gì?
1. Thế nào là chiến lược tăng trưởng tập trung? Trong trường hợp nào thì
doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược tăng trưởng tập trung? Những điểm
lợi và bất lợi khi theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung?
2. Thế nào là chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập? Trong
trường hợp nào thì doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược tăng trưởng hội
nhập? Những điểm lợi và bất lợi khi theo đuổi các chiến lược đó?
3. Thế nào là chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá? Trong trường
hợp nào thì doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược đa dạng hoá đó? Những
điểm lợi và bất lợi khi theo đuổi chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng
hóa ?
4. Thế
nào là
chiến
lược
dẫn
đầu chi
phí
thấp?
Phân
tích ưu
nhược
điểm
của
chiến
lược
dẫn
đầu chi
phí
thấp?
Theo
anh chị
thì các
doanh
nghiệp
nào nên áp dụng chiến lược cạnh tranh này?
5. Thế nào là chiến lược khác biệt hoá sản phẩm? Phân tích ưu nhược điểm
của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm? Theo anh chị thì các doanh
nghiệp nào nên áp dụng chiến lược cạnh tranh này?