Chien Luoc KD Cua HAGL 2010-2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
----------    ----------
Đề tài:
CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN

HOÀNG ANH GIA LAI GIAI
ĐOẠN 2010-2020
GVHD : TS. Hoàng Lâm Tịnh

Thực hiện : Nhóm 10 Đêm 1 – QTKD K19
TP.HCM, tháng 09 năm 2010

DANH SÁCH NHÓM 10 – QTKD K19
STT Họ và tên Ngày sinh Lớp Ký tên

1 Trần Thu Hiền 15/08/1984 Đêm 1
2 Thạch Tố Kim Đêm 1
3 Khưu Quốc Thanh Đêm 1
4 Phạm Minh Bằng Đêm 1
5 Trịnh Xuân Tùng Đêm 1
6 Lê Ngọc Khánh 17/05/1984 Đêm 1
7 Lê Thị Thu Chung Đêm 1
Tiểu luận nhóm 10 - Lớp QTKD Đ1K19 GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU ....................................................................................................................... 3
I. GIỚI THIỆU SƠ LƢỢC VỀ TẬP ĐOÀN HOÀNG ANH GIA LAI ....................... 4
1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................................. 5
2. Sứ mệnh ..................................................................................................................... 7
3. Triết lý kinh doanh ................................................................................................... 7
4. Tầm nhìn .................................................................................................................... 7
5. Ngành nghề kinh doanh và tình hình công ty con ................................................. 7
6. Thành tích đạt đƣợc ................................................................................................. 8
7. Kết quả hoạt động kinh doanh ............................................................................... 8
8. Vị thế của công ty so với các công ty khác trong cùng ngành............................... 9
9. Cơ cấu tổ chức ........................................................................................................ 10
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH ....................................................... 11
1. Môi trƣờng vĩ mô .................................................................................................... 11
1.1. Kinh tế ............................................................................................................... 11
1.2 Chính trị, luật pháp............................................................................................ 15
1.3. Công nghệ ......................................................................................................... 16
1.4. Xã hội ................................................................................................................ 16
1.5. Tự nhiên ............................................................................................................ 17
2. Môi trƣờng vi mô .................................................................................................... 18
2.1. Đối thủ cạnh tranh............................................................................................ 18
2. 2. Khách hàng ...................................................................................................... 22
2.3. Nguồn cung ứng nguyên vật liệu ..................................................................... 25
2.4. Hàng thay thế .................................................................................................... 26
3. Đánh giá môi trƣờng bên ngoài (ma trận EFE) ................................................... 27
III. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ VÀ ĐÁNH GIÁ ..................................... 28
1. Môi trƣờng nội bộ ............................................................................................. 28
1.1. Phân tích giá trị khách hàng ........................................................................... 28
1.2. Chuỗi giá trị của công ty ................................................................................. 30
2. Đánh giá môi trƣờng bên trong (ma trận IFE) .................................................... 35
IV. NGUỒN THÔNG TIN TỔNG QUÁT .................................................................... 36
1. Thông tin về cạnh tranh – phƣơng diện quốc tế .................................................. 36
2.Thông tin về khách hàng– phƣơng diện quốc tế: .................................................. 37
3. Dự báo ngành .......................................................................................................... 38
3.1. Đồ gỗ.................................................................................................................. 38
3.2. Bất động sản ..................................................................................................... 38
3.3 Cao su ................................................................................................................. 39
V. XÂY DỰNG PHƢƠNG ÁN CHIẾN LƢỢC ........................................................... 41
1. Mục tiêu chiến lƣợc của công ty ...................................................................... 41
2. Phân tích SWOT ............................................................................................... 43
3. Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM) ................................ 44
VI. PHÂN TÍCH CÁC PHƢƠNG ÁN CHIẾN LƢỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN
LƢỢC CẤP CÔNG TY TỪ 2010 - 2020....................................................................... 46
1. Phân tích danh mục vốn đầu tƣ ............................................................................. 46
1.1 Xây dựng ma trận GE cho sản phẩm cao su .................................................... 46
1
Đề tài: Chiến lược kinh doanh tập đoàn HAGL
1.2 Xây dựng ma trận BCG cho 2 sản phẩm gỗ và căn hộ cao cấp....................... 47
2. Lựa chọn chiến lƣợc cấp công ty từ 2010 - 2020 .................................................. 48
VII. CHIẾN LƢỢC SBU VÀ CÁC CHIẾN LƢỢC CHỨC NĂNG .......................... 49
1. Đồ gỗ......................................................................................................................... 49
1.1. Qui trình sản xuất sản phẩm đồ gỗ xuất khẩu ................................................ 50
1.2. Qui trình sản xuất, phân phối nội thất gỗ ....................................................... 51
1.2 Chiến lược Marketing ........................................................................................ 52
1.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển ................................................................ 53
2. Căn hộ cao cấp ........................................................................................................ 53
2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung .................................................................... 53
2.2. Chiến lược phát triển cho giai đoạn cạnh tranh ............................................. 53
3. Cao su ....................................................................................................................... 55
3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung .................................................................... 55
3.2. Chiến lược cạnh tranh ...................................................................................... 56
3.3. Chiến lược sản phẩm ........................................................................................ 57
3.4. Chiến lược nguồn nhân lực ............................................................................. 61
3.5. Chiến lược Marketing ....................................................................................... 63
3.6. Chiến lược quản trị chi phí trong sản xuất và đầu tư ..................................... 66
KẾT LUẬN .......................................................................................................................... 67
TÀI LIỆU THAM KHẢO
2
LỜI NÓI ĐẦU

Kể từ khi nền kinh tế chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị
trường có sự điều tiết của nhà nước đã tạo ra những chuyển biến lớn trong nền kinh
tế-xã hội. Các Doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Hoàng Anh Gia Lai (HAGL)
nói riêng khi chuyển sang hoạt động trong cơ chế mới cùng với việc mở ra nhiều cơ
hội tốt thuận lợi cho kinh doanh đã gặp không ít những khó khăn thử thách do
những cạnh tranh gay gắt của môi trường mới đem lại.
Một trong những vấn đề đang được các Doanh nghiệp quan tâm nhất là lựa
chọn chiến lược đầu tư hợp lý cho các sản phẩm của công ty. Bởi vì thông qua phân
tích, chọn lựa sản phẩm đầu tư hợp lý thì mới tăng được khối lượng sản phẩm tiêu
thụ, thực hiện được quá trình tái sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
của Doanh nghiệp…
Từ nhận thức trên, trong thời gian học tập môn Quản Trị Chiến Lược, dưới sự
hướng dẫn của TS. Hoàng Lâm Tinh tại trường Đại Học Kinh Tế và những kiến
thức đã được học nhóm 10 quyết định chọn đề tài Chiến lược giai đoạn 2010-2020
của doanh nghiệp Hoàng Anh Gia Lai cho tiều luận Quản Trị Chiến Lược của
mình
3
I. GIỚI THIỆU SƠ LƢỢC VỀ TẬP ĐOÀN HOÀNG ANH GIA LAI

Khởi nghiệp từ năm 1990 từ một phân xưởng nhỏ chuyên đóng bàn ghế cho học
sinh xã Chưhdrông, Thành phố Pleiku, tỉnh Gia Lai do Ông Đoàn Nguyên Đức trực
tiếp điều hành. Đến nay, Hoàng Anh Gia Lai đã đạt được bước tiến mạnh mẽ và trở
thành tập đoàn tư nhân hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Các sản phẩm như đồ gỗ nội, ngoại thất cao cấp; đá granite ốp lát tự nhiên; mủ
cao su đã có mặt hầu khắp các thị trường Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Á, Australia,
New Zealand…Các văn phòng đại diện được thiết lập tại một số nước nhằm tạo điều
kiện cho khách hàng có thể tiếp cận, giao dịch với tập đoàn một cách thuận tiện và
nhanh chóng nhất.
Bên cạnh việc duy trì và mở rộng thị trường xuất khẩu, Hoàng Anh Gia Lai
Group đang phát triển thị trường trong nước bằng việc hình thành hệ thống siêu thị
đồ gỗ, đá granite với qui mô lớn tại 5 trung tâm đô thị chính Hà Nội, Tp.HCM, Hải
Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ. Trong nhiều năm liền Hoàng Anh Gia Lai Group được
đánh giá là một trong những nhà sản xuất đồ gỗ hàng đầu cả nước và được người
tiêu dùng bình chọn “Hàng Việt Nam chất lượng cao”.
Với lợi thế về vốn, nguồn nhân lực, nguyên vật liệu dồi dào và thương hiệu
mạnh, Hoàng Anh Gia Lai Group tập trung mở rộng đầu tư sang lĩnh vực kinh
doanh địa ốc như xây dựng trung tâm thương mại, căn hộ cao cấp, văn phòng cho
thuê cùng với sự ra đời của một chuỗi khách sạn, khu nghỉ mát tiêu chuẩn 4 sao, 5
sao tại Tp.HCM, Đà Lạt, Đà Nẵng, Nha Trang, Gia Lai, Quy Nhơn…nhằm khai thác
tiềm năng du lịch đầy hứa hẹn của đất nước.
Việc sở hữu đội bóng danh tiếng Hoàng Anh Gia Lai với những thành công vang
dội trong thời gian qua đã thu hút sự quan tâm của đông đảo người yêu thích bóng
đá. Hình ảnh của đội bóng là công cụ xây dựng và quảng bá thương hiệu rất hiệu
quả.
Dưới sự lãnh đạo của ông Đoàn Nguyên Đức cùng sự đồng tâm hiệp lực của đội
ngũ công nhân viên giàu kinh nghiệm, tận tụy, giỏi tay nghề đã giúp Hoàng Anh Gia
Lai Group phát triển và lớn mạnh không ngừng. Nếu số công nhân viên khi mới
4
thành lập nhà máy khoảng 200 người thì đến nay nhân sự của Hoàng Anh Gia Lai đã
hơn 7000 người. Nếu doanh thu năm đầu tiên là 200 tỷ thì năm 2005 doanh thu đã
đạt 1.200 tỷ đồng.
1. Lịch sử hình thành và phát triển
 Năm 1990: Thành lập (TL) XN tư doanh Hoàng Anh
 Năm 1993: Xí nghiệp tư doanh Hoàng Anh được thành lập. Khánh thành nhà
máy chế biến gỗ nội thất và ngoài trời tại Gia Lai.
 Năm 2001: thành lập nhà máy sản xuất mủ cao su
 Năm 2002:
 Khánh thành nhà máy chế tác đá granite, mở rộng thêm một nhà máy chế
biến gỗ nội thất tại Gia Lai.
 Câu lạc bộ bóng đá Hoàng Anh Gia Lai ra đời sau khi UBND tỉnh Gia Lai ra
quyết định chuyển giao đội bóng
 Năm 2003: Đầu tư resort, khách sạn
 Năm 2004: Khai trương hoạt động HAGL Resort Qui Nhơn
 Năm 2005: Khai trương hoạt động HAGL Resort Đà Lạt
 Năm 2006:
 Khai trương hoạt động HAGL Hotel Pleiku
 Khánh thành và bàn giao khu căn hộ cao cấp Lê Văn Lương (Tp.HCM)
 Năm 2007:
 Khởi công dự án khu căn hộ cao cấp New Saigon
 Khởi công các công trình thủy điện Đắksrông 2 và Đắksrông 2A (tỉnh Gia
Lai )
 Khai trương cao ốc văn phòng HAGL Safomec (Tp.HCM)
 Khai trương hoạt động HAGL Hotel plaza Đà Nẵng
 Ký hợp đồng hợp tác chiến lược với Arsenal (Anh Quốc)- câu lạc bộ bóng đá
lừng danh thế giới
 Khánh thành học viện bóng đá HAGL-ARSENAL-JMG
 Khởi công dự án Khu căn hộ cao cấp Phú Hoàng Anh (TP.HCM)
5
 Khởi công dự án khu căn hộ cao cấp Hoàng Anh Cần Thơ
 Được chính phủ Lào cấp 5.000 ha đất trồng cây cao sư tại tỉnh Attapeu
 Năm 2008:
 Ký Hợp đồng tài trợ 19 triệu USD cho chính phủ Lào xây dựng Khu nhà ở
vận động viên SEAGames 2009
 Ký Hợp đồng phát triển dự án và nhận Giấy ph p đầu tư trồng 10.000 ha cao
su tại tỉnh Attapeu, Lào
 Khánh thành và bàn giao Khu căn hộ cao cấp đường Trần Xuân Soạn
(Tp.HCM) và khu căn hộ cao cấp đường Hoàng Văn Thụ (Pleiku)
 Ký thỏa thuận hợp tác chiến lược với Ngân Hàng BIDV và Sacombank
 Khởi công dự án khu căn hộ cao cấp Hoàng Anh River View (Tp.HCM)
 Khởi công dự án khu căn hộ cao cấp Hoàng Anh Đắk Lắk
 Chia c phiếu thưởng cho c đông với tỉ lệ 100:49,9
 Được y ban nhân dân tỉnh Gia Lai cấp 8.000 ha đất trồng cay cao su
 Năm 2009:
 Khởi công dự án khu căn hộ cao cấp Golden house (Tp.HCM)
 Khởi công dự án khu căn hộ cao cấp Hồ Thạc Gián (Đà Nẵng)
 Khởi công công trình thủy điện Bá Thước 1 và 2 tại Thanh Hóa với t ng
công suất 140 MW
 Khởi công công trình thủy điện Đắkpsi 2B tại Kon Tum với công suất 14
MW
 Khởi công công trình thủy điện Đắksrông 3B tại Gia Lai với công suất 19,5
MW
 Khánh thành và bàn giao Khu căn hộ cao cấp New Saigon
 Khánh thành và bàn giao Làng vận động viên SEAGames cho Chính phủ Lào
 Được chính phủ Lào cấp 2 dự án thủy điện trên sông Nậm Kông với t ng
công suất 110 MW
 Được chính phủ Lào cấp ph p khảo sát 1 mỏ sắt trữ lượng 20 triệu tấn, đã kết
thúc thăm dò và chuẩn bị khai thác
6
 Được chính phủ Campuchia cấp ph p khảo sát 1 mỏ sắt trữ lượng 30 triệu
tấn, đã kết thúc thăm dò và chuẩn bị khai thác
 Được chính phủ Campuchia cấp 12.000 ha đất trồng cây cao su
 Được y ban Nhân dân tỉnh Đắk Lắk cấp 3.000 ha đất trồng cây cao su
 Được y ban Nhân dân tỉnh Thanh Hóa cấp ph p khảo sát 3 mỏ sắt tại các
huyện phía tây Thanh Hóa
 Hai lần điều chỉnh mức kế hoạch lợi nhuận trước thuế: lần thứ nhất từ 1,150
tỷ đồng lên 1,400 tỷ đồng và lần thứ hai lên 1,700 tỷ đồng
 Chia c phiếu thưởng cho c đông với tỉ lệ 2:1
 Phát hành thành công trái phiếu chuyển đ i với t ng giá trị 1,450 tỷ đồng.
2. Sứ mệnh
Không ngừng sáng tạo, phấn đấu tạo ra những sản phẩm và dịch vụ chất lượng
cao với giá hợp lý. Thực hiện chế độ đãi ngộ thỏa đáng về vật chất và tinh thần
nhằm khuyến khích cán bộ công nhân viên tạo ra nhiều giá trị mới cho c đông nói
riêng và tòan xã hội nói chung.
3. Triết lý kinh doanh
 Luôn quan tâm, lắng nghe, thấu hiểu, chia sẻ và đáp ứng nhanh nhất mọi nhu cầu
của khách hàng.
 Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển.
 Gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động nhân đạo, hoạt
động xã hội.
 Chân thành với đồng nghiệp, đoàn kết cùng góp sức xây dựng công ty phát triển.
4. Tầm nhìn
Trở thành tập đoàn hàng đầu Việt Nam hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, trong
đó lấy cao su, thủy đện, khoáng sản và bất động sản làm các ngành chủ lực, tạo thế
phát triển bền vững.
5. Ngành nghề kinh doanh và tình hình công ty con
Công ty hoạt động trong các lĩnh vực chính sau:
 Xây dựng và kinh doanh căn hộ cao cấp
7
 Sản xuất và phân phối đồ gỗ

 Xây dựng và kinh doanh khách sạn và resort
 Trồng, chế biến các sản phẩm từ cây cao su
 Đầu tư khai thác thủy điện
 Tình hình công ty con: công ty c phần HAGL được t chức theo mô hình công
ty mẹ công ty con, cơ cấu t chức của công ty bao gồm:
 12 chi nhánh, 1 câu lạc bộ bóbg đá và 1 văn phòng đại diện trực thuộc công
ty
 26 công ty con, là những công ty mà công ty c phần HAGL nắm giữ c phần
chi phối trên 50%.
 07 công ty liên kết, là những công ty mà c phần HAGL nắm giữ c phần từ
20% đến 50%
6. Thành tích đạt đƣợc
 Huy chương vàng: Hội chợ triển lãm EXPO năm 1998
 Huy chương vàng: Hội chợ triễn lãm Quốc Tế năm 1999
 Giải thưởng Sao đỏ Năm 1999
 Đạt danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2002
 Đạt giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2003
 Được cấp chứng chỉ ISO 9001
7. Kết quả hoạt động kinh doanh
Kết quả hoạt động kinh doanh của HAGL từ năm 2006 đến 6 thánh đầu năm
2010
Đơn vị đồng VN
Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 6 tháng đầu
năm 2010
T ng tài sản 1.350.407.707 6.334.821.204 8.871.560.333 12.196.211.274
Doanh thu 517.139.008 1.588.031.058 1.880.744.407 4.365.308.721 858.695.043
thuần
Doanh thu 1.688.795 409.345.618 438.618.705 199.381.768 931.704.143
hoạt động tài
chính
8
Lợi nhuận từ 116.472.288 864.565.006 1.032.472.151 1.721.773.327 1.171.094.299

hoạt động kinh
doanh
Thu nhập khác 1.370.910 29.462.915 12.717.959 48.461.912 5.979.101
Lợi nhuân 114.406.542 869.714.218 1.006.158.258 1.743.504.324 1.179.272.145

trước thuế
Lợi nhuận sau 81.860.089 622.343.873 765.342.778 1.286.898.686 999.849.868
thuế
Lợi nhuận của - 22.559.772 65.037.809 98.045.423 -
c đông thiểu
số
Lợi nhuận sau 81.860.089 599.784.101 700.304.969 1.188.853.263 -
thuế của c
đông cty
Lãi cơ bản trên 2.112 7.168 3.923 4,432 3,424
mỗi c phiếu
Tỷ lệ lợi 11,1% 49,9% -
nhuận trả c
tức
8. Vị thế của công ty so với các công ty khác trong cùng ngành
 Triển vọng phát triển của công ty:
Tình hình phát triển của HAGL sẽ rất tiềm năng nhờ vào những lợi thế sau:
 Thương hiệu mạnh và uy tín
 HAGL đang sở hữu một đội bóng lớn thi đấu tại giải vô địch chuyên nghiệp,
là công cụ tốt để quảng bá hình ảnh HAGL với chi phí thấp và hiệu quả.
Cũng từ đó nâng vị thế HAGL trở thành một trong những thương hiệu lớn
nhất Việt Nam
 Là doanh nghiệp đầu ngành về bất động sản và các sản phẩm gỗ.
 Các dự án bất động sản nhiều và năm ở các vị trí đắt địa có thể mang lại lợi
nhuận cao khi thị trường bất động sản sôi động.
 Tài sản rất lớn bao gồm bất động sản, các dự án chồng cao su và nhà máy
thủy điện.
 HAGL đã kí kết hợp tác với các đối tác tài chính, kinh doanh lớn ở cả trong
và ngoài nước để tài trợ vốn n định cho các dự án lớn.
9
 Hội đồng quản trị và ban giám đốc củ HAGL Group nhanh nhạy, khá hiệu
quả trong việc triển khai các dự án đầu tư.
 Triển vọng phát triển của ngành:
 Trong trung hạn: kinh doanh bất động sản, sản xuất và phân phối đồ gỗ giúp
công ty đẩy nhanh tốc độ tích tụ vốn bởi vì đây là các ngành này có tỷ suất lợ
nhuận khá cao.
 Trong dài hạn: ngành kinh doanh thủy điện, khai thác khoáng sản và cây cao
su là 3 lĩnh vực có thể tạo ra sự phát triển lâu dài cho HAGL. Theo đánh giá
của công ty, cao su tự nhiên là mặt hàng rất có tiềm năng, ước tính khoảng
2/3 sản lượng cao su tự nhiên trên thế giới được sủ dụng để sản xuất lốp xe,
máy bay.
9. Cơ cấu tổ chức
10
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH

1. Môi trƣờng vĩ mô
1.1. Kinh tế
(1) GDP, GNP, HDI: các chỉ số này gia tăng k o theo sự tăng lên về nhu cầu,
chủng loại, chất lượng, thị hiếu …dẫn đến tăng quy mô thị trường.
Tính theo khu vực kinh tế, năm 2009, khu vực nông lâm nghiệp và thủy sản có
tốc độ tăng trưởng 1,83%; công nghiệp và xây dựng tăng 5,52%; khu vực dịch vụ
tăng 6,63%.
Theo đánh giá của T ng cục Thống kê, tốc độ tăng trưởng GDP năm 2009 vẫn
thấp hơn tốc độ tăng 6,18% của năm 2008 nhưng đã vượt mục tiêu 5% của kế hoạch
đề ra trong bối cảnh kinh tế thế giới suy thoái, nhiều nền kinh tế tăng trưởng âm, và
kết quả trên là một thành công lớn. Cho thấy kinh tế nước ta đã vượt qua thời kỳ suy
giảm tăng trưởng, chứng tỏ các giải pháp ngăn chặn suy giảm kinh tế triển khai
trong năm qua đã phù hợp với tình hình thực thế, đã và đang phát huy hiệu quả tích
cực.
Công ty c phần Hoàng Anh Gia Lai đã thành công nhờ đưa ra các loại hàng hóa
phù hợp với nhu cầu, thị hiếu đang gia tăng của người tiêu dùng; nếu không nhanh
nhạy với sự thay đ i dẫn tới không đáp ứng nhu cầu, sản phẩm tụt hậu, mất khả
năng cạnh tranh.
(2) Yếu tố lạm phát:
Lạm phát (đo bằng CPI) ở Việt Nam trong hai năm 2007 và 2008 rất cao, lần
lượt là 12,7% và 20%, trong năm 2009 mặc dù CPI ở mức thấp (6,52%) nhưng sức
p giảm giá VND vẫn được duy trì, lần này là do thâm hụt cán cân thanh toán.
Lạm phát ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định chiến lược và sách lược về kinh
doanh. Công ty đẩy mạnh việc bán ra vừa lấy tiền quay vòng vốn nhanh, vừa tận
dụng thời cơ giá cả đang ở đỉnh cao, vừa góp phần hỗ trợ người tiêu dùng. Bên cạnh
đó, lạm phát cũng tác động xấu đến chi phí đầu vào của sản xuất, đến giá nguyên và
thực hiện vốn đầu tư.
11
(3) Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái tác động đến giá thành sản phẩm, hoạt động
xuất nhập khẩu,…
Tỷ giá chính thức giữa USD và VND trong năm 2009 đã trải qua hai lần điều
chỉnh, một lần vào tháng 3 (+2%) do tăng biên độ giao dịch từ 3% lên 5% và lần gần
nhất là vào tháng 11 (+3,4%). Mặc dù sau mỗi lần điều chỉnh, tỷ giá chính thức đều
lên kịch trần nhưng tỷ giá trên thị trường không chính thức (tỷ giá thị trường tự do)
vẫn luôn nằm ngoài biên độ cho ph p của Ngân hàng Nhà nước.
Theo T ng giám đốc ngân hàng xuất nhập khẩu Việt Nam ( Eximbank) từ tháng
8 đến cuối năm 2010 tỉ giá của đồng VN, đồng Đô la sẽ không tăng nhiều và n định
trong mức 19.500 đến 19.700 đồng.
Hình : Tỷ giá USD/VND 2008 - 2009
Nguồn: Global Financial Data, Ngân hàng Nhà nước và tổng hợp của Trường
Fulbright.
Khủng hoảng kinh tế toàn cầu đang dần đi qua và sự phục hồi của các nền kinh
tế trên thế giới, nhất là ở thị trường Mỹ đang rõ n t hơn sẽ là cơ hội để thu hút
nguồn kiều hối. Theo đánh giá của các ngân hàng, với triển vọng thị trường hiện nay
12
và diễn biến tình hình kinh tế trong 2 quý còn lại của năm không có nhiều biến động
và tỷ giá tiếp tục n định.
(4) Lãi suất cho vay
Ngân hàng Nhà nước cho biết, lãi suất huy động hiện nay thấp nhất áp dụng đối
với các kỳ hạn dưới 12 tháng là 10,6%/năm của Ngân hàng TMCP Đại Tín, cao nhất
là 11,5%/năm là Ngân hàng TMCP Phát triển MêKông. Lãi suất cho vay VND trung
và dài hạn của các ngân hàng quốc doanh từ 12 - 14,5%, các ngân hàng c phần 12 –
15,5% tùy đối tượng và thời hạn.
Lãi suất cho vay cao hay thấp sẽ ảnh hưởng đến các yếu tố đầu vào và đầu ra. Dự
báo sự thay đ i tỷ giá hối đoái, lãi suất tạo cơ hội thuận lợi cho việc thực hiện các kế
hoạch kinh doanh, giảm thiểu rủi ro trong các hoạt động xuất nhập khẩu. Sự biến
động của lãi suất trên thị trường sẽ là rủi ro lớn cho doanh nghiệp khi vay vốn đặc
biệt là vay dài hạn. Hiện các dự án trồng cao su của HAGL hiện đã được ngân hàng
BIDV tài trợ 70% vốn trong thời hạn 10 - 12 năm.
(5) Cán cân thanh toán
Kim ngạch xuất nhập khẩu hàng hóa thời kì 2005 đến 2008
2005 2006 2007 2008
6 6 6 6
10 USD % 10 USD % 10 USD % 10 USD %
XUẤT
32447 100 39826 100 48561 100 62700 100
KHẨU
NHẬP
36761 100 44891 100 62764 100 80714 100
KHẨU
CÂN
-4314 -5065 -14202 -18014
ĐỐI
Nguồn:Tổng cục thống kê
Riêng năm 2009 Chính phủ đưa ra con số dự báo thâm hụt cán cân thanh toán
t ng thể là 1,9 tỷ USD, nay trong kỳ họp thứ 7 này lại báo cáo b sung lại là con số
lớn gấp nhiều lần là 8,8 tỷ USD. Việc dự báo sai chỉ tiêu thâm hụt cán cân thanh
toán t ng thể - tăng rất nhiều sẽ gây sức p lên thị trường ngoại hối và tỷ giá.
13
Nếu lợi nhuận của hoạt động xuất nhập khẩu giảm sút, tỷ giá hối đoái sẽ ảnh
hưởng tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp.
(6) Các chính sách
Trước tình hình lạm phát chính phủ áp dụng chính sách tỷ giá.
Việc định giá VND cao so với USD trong một thời gian dài đã góp phần làm
giảm năng lực cạnh tranh của hàng xuất khẩu, đồng thời khuyến khích nhập khẩu.
Một số chính sách gần đây của Ngân hàng Nhà nước (giảm giá VND, tăng lãi
suất qua đêm liên ngân hàng và lãi suất cơ bản) vì vậy là một sự chuyển hướng đúng
đắn.
Việc chấm dứt hỗ trợ lãi suất 4% cũng là một chính sách hợp lý vì bên cạnh tác
động thắt chặt tín dụng, nó còn khuyến khích các doanh nghiệp có USD chuyển một
phần dự trữ USD sang VND để đáp ứng các nhu cầu vốn lưu động, nhờ đó giảm áp
lực cho thị trường ngoại hối.
Trong nghị quyết mới đây về các nội dung của phiên họp Chính phủ thường kỳ
tháng 7/2010, Chính phủ giao Ngân hàng Nhà nước Việt Nam tiếp tục điều tiết mặt
bằng lãi suất thị trường theo hướng giảm dần; điều chỉnh hợp lý mối quan hệ giữa
lãi suất vay ngoại tệ và lãi suất vay Việt Nam đồng. Đồng thời, điều hành tỷ giá và
thị trường ngoại tệ linh hoạt theo hướng n định, phù hợp với các cân đối vĩ mô,
khuyến khích xuất khẩu, hạn chế nhập siêu, cải thiện cán cân thanh toán và tăng dự
trữ ngoại tệ.
Chính phủ cũng yêu cầu, Hội đồng Chính sách tài chính - tiền tệ quốc gia chủ
động nghiên cứu, đánh giá tác động của những diễn biến trên thị trường tài chính,
tiền tệ thế giới và khu vực, kịp thời đề xuất giải pháp điều hành chính sách vĩ mô
phù hợp
Trong thời gian qua, tình hình kinh tế khó khăn với khủng hoảng nền kinh tế thế
giới bắt nguồn từ việc cho vay tín dụng dưới chuẩn ở Mỹ làm ảnh hưởng đến kinh tế
các nước, trong đó có Việt Nam. Từ đầu năm 2010, nền kinh tế mới bắt đầu hồi
phục nhưng vẫn tiềm ẩn những rủi ro khó lường như thị trường bất động sản, lãi suất
đang tăng cao, giá dầu, giá vàng thế giới tăng đột biến dẫn đến lạm phát có khả năng
14
tăng cao. Môi trường kinh tế trong thời gian tới cũng sẽ rất khó khăn cho sự phát
triển của tập đoàn.
1.2 Chính trị, luật pháp
(1) Chính trị:
 Thuận lợi:
Nước ta n định về chính trị, an ninh, quốc phòng. Đây là lợi thế cho các doanh
nghiệp trong nước an tâm và mở rộng đầu tư cũng như việc mời gọi các doanh
nghiệp nước ngoài cùng ngành vào đầu tư cùng liên doanh, hợp tác xuất khẩu.
 Khó khăn:
Tình hình an ninh thế giới diễn biến phức tạp. Giá nguyên liệu và giá dầu thường
xuyên biến động ở mức cao trong khi đó, xu hướng bảo hộ mậu dịch ở các nước
phát triển cũng đang có chiều hướng gia tăng.
(2) Hệ thống pháp luật:
 Thuận lợi
Chính phủ có chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp chế biến gỗ bằng việc bãi bỏ
giấy ph p nhập khẩu gỗ, hạ mức thuế nhập khẩu gỗ xuống 0%, giảm thuế VAT
xuống 5% cho mặt hàng gỗ có nguồn gốc từ rừng tự nhiên.
Quỹ hỗ trợ phát triển, một t chức tài chính nhà nước được thành lập nhằm cho
vay, bảo lãnh tín dụng, hỗ trợ lãi suất sau đầu tư cho các dự án xuất khẩu trong đó
có các dự án đầu tư vào lĩnh vực sản xuất, chế biến mặt hàng gỗ xuất khẩu.
Chính phủ trong và ngoài nước đều có chính sách hỗ trợ việc phát triển trồng cây
cao su:
 Năm 2008:
 Ký Hợp đồng phát triển dự án và nhận Giấy ph p đầu tư trồng 10.000 ha cao
su tại tỉnh Attapeu, Lào.
 Được y ban nhân dân tỉnh Gia Lai cấp 8.000 ha đất trồng cay cao su
 Năm 2009:
 Được chính phủ Campuchia cấp 12.000 ha đất trồng cây cao su.
 Được y ban Nhân dân tỉnh Đắk Lắk cấp 3.000 ha đất trồng cây cao su.
15
 Khó khăn:
Trong xu thế hội nhập, nhiều doanh nghiệp đã thực sự quan tâm đến việc vươn ra
thị trường quốc tế và không ít doanh nghiệp gặt hái được thành công. Gia nhập
WTO, cơ hội xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài một cách dễ dàng. Tuy nhiên, công
ty cũng phải đối mặt với sản phẩm nước sở tại có chất lượng cao. Ngoài ra, một số
điều luật như luật về nhãn hiệu chất lượng hàng hóa (bàn, ghế,... phải đầy đủ thông
tin cho người tiêu dùng), luật an toàn sản phẩm (sản phẩm phải đảm bảo các tiêu
chuẩn), hàng rào thuế quan,... ảnh hưởng đến việc kinh doanh và xuất khẩu mặt
hàng đồ gỗ sang các nước.
Hệ thống pháp luật Việt Nam còn thiếu và yếu. Thủ tục hành chính trong nước
đang níu chân các doanh nghiệp vươn ra thị trường thế giới.
1.3. Công nghệ
Việc tự do hóa thị trường mậu dịch, tham gia vào các t chức kinh tế như WTO,
ASEAN,... giúp cho các nước có cơ hội mở rộng thị phần của mình. Doanh nghiệp
các nước đã biết tận dụng cơ hội, nhanh chóng đ i mới công nghệ sản xuất, chuyển
giao máy móc công nghệ tiên tiến để sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tốt, giá
thành rẻ, mẫu mã đẹp.
Nền kinh tế mở cửa, thị hiếu người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi cao, trong khi đó
công nghệ của công ty chưa đáp ứng. Đây thực sự là thách thức lớn của công ty, đặc
biệt là sản phẩm gỗ.
 Đối với sản phẩm gỗ: công nghệ ở mức trung bình, không có cải tiến kỹ thuật,
chủ yếu là thủ công, thành phẩm chủ yếu ở dạng thô nên giá thành thấp, cạnh
trang không cao.
 Đối với sản phẩm căn hộ cao cấp: Công nghệ chủ yếu là thuê, xây dựng dạng
đấu thầu thi công.
1.4. Xã hội
(1) Dân số: sự biến đ i cơ cấu dân cư, sự tăng dân số, hàng loạt vấn đề có thể
phát sinh từ sự mất cân bằng giới tính.…
16
Sự tăng lên về số lượng và quy mô vốn đầu tư của các khu công nghiệp, khu đô
thị mới. Cá nhân và doanh nghiệp có nhu cầu về nhà cửa, văn phòng tăng cao.
(2) Thu nhập: thu nhập bình quân tăng lên, mua nhà hoặc tự xây dựng, nhu cầu
về vật liệu xây dựng tăng cao, tiền lương tối thiểu còn thấp, sự leo thang của giá cả
tiêu dùng…
Một chính sách tiền lương đúng đắn có ảnh hưởng đến thái độ, động cơ, tinh
thần làm việc của người lao động. Tăng lương thì người lao động sẽ làm việc tốt hơn
và doanh nghiệp sẽ giữ chân được lao động. Tuy nhiên, chi phí đầu vào của doanh
nghiệp tăng, chi phí đóng bảo hiểm cho nười lao động cũng tăng, nó có ảnh hưởng
rất lớn đến t ng chi phí sản xuất, chi phí kinh doanh của các đơn vị này.
(3) Nếp sống chung cƣ:
Dường như các công ty bất động sản mới chỉ quan tâm tới cơ sở vật chất bên
ngoài chứ chưa nghĩ tới việc, đã tạo ra nó rồi thì phải ứng xử với nó ra sao. Chung
cư x t cho cùng là một lối sống chứ không chỉ là một giải pháp của kiến trúc. Dù là
chung cư cao cấp nhưng vẫn luôn tồn tại nhiều bức xúc từ sự thiếu ý thức của hàng
xóm : người ta sẵn sàng n m rác xuống ban công tầng dưới, từ vỏ bánh kẹo cho tới
đồ vệ sinh phụ nữ. Rồi mỗi bu i chiều, một “tập đoàn” người giúp việc lại tụ tập
buôn chuyện ầm ĩ, trẻ con thì để mặc cho cười đùa inh ỏi. Sống chung cư, điều tối
thiểu là phải tôn trọng cuộc sống của người xung quanh, nhưng hầu như người ta
vẫn giữ lối suy nghĩ “của chung ấy mà” hoặc “tôi thấy đúng thì tôi làm”. Đây là một
trong những cản trở làm cho người dân không muốn sống trong chung cư. Một căn
hộ cao cấp không chỉ về kiến trúc, tiện ích mà quang trọng hơn hết là lối sống chung
cư.
1.5. Tự nhiên
Khí hậu, thủy văn, địa hình, rừng núi, sông ngồi, hệ động thực vật, tài nguyên
khoáng sản thiên nhiên.
Các yếu tố môi trường vĩ mô gồm nhóm các yếu tố môi trường kinh tế, nhóm các
yếu tố môi trường xã hội, nhóm các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị, về sự lãnh
đạo và quản lý của nhà nước, nhóm yếu tố công nghệ và yếu tố tự nhiên; các nhóm
17
yếu tố này có mối quan hệ với nhau gây ảnh hưởng dây chuyền mạnh mẽ đến mọi
hoạt động sản xuất kinh doanh.
=> Như vậy, trong các yếu tố về môi trường vĩ mô thì chỉ có yếu tố chính trị,
pháp luật và điều kiện tự nhiên là thuận lợi, còn về mặt kinh tế, công nghệ thì yếu tố
thách thức đối với công ty. Từ đây, nếu công ty giải quyết tốt các thử thách này thì
công ty sẽ có những bước tiến vững chắc và thành công.
2. Môi trƣờng vi mô
2.1. Đối thủ cạnh tranh
2.1.1. Sản phẩm đồ gỗ
Hiện nay Việt Nam có trên 300 doanh nghiệp sản xuất đồ gỗ trong đó đáng kể là
những doanh nghiệp như Công ty c phần chế biến gỗ Thuận An, công ty c phần
công nghệ gỗ Đại Thành… Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh trên thị trường quốc tế
như Malaysia, Indonesia, Trung Quốc…
Hiện nay Việt Nam có trên 300 doanh nghiệp sản xuất đồ gỗ trong đó đáng kể là
những doanh nghiệp như Công ty c phần chế biến gỗ Thuận An, công ty c phần
công nghệ gỗ Đại Thành… Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh trên thị trường quốc tế
như Malaysia, Indonesia, Trung Quốc…
Về dòng sản phẩm này một số đối thủ mạnh hơn như:
Công ty TNHH Khải Vy (Khai Vy Corporation) ở Tp.HCM là một điển hình.
Xây dựng nhà máy chế biến gỗ đầu tiên vào năm 1995 và kim ngạch xuất khẩu chỉ
7,2 triệu đôla Mỹ vào năm 1997, hiện kim ngạch xuất khẩu của công ty đã lên hơn
30 triệu đôla Mỹ mỗi năm. Hiện công ty đã có ba nhà máy chế biến gỗ ở Bình Định
và Tp.HCM, với t ng diện tích nhà xưởng lên đến 70.000 m t vuông, có hơn 3.500
công nhân và năng lực sản xuất đạt 240 container (loại 40 feet) đồ gỗ mỗi tháng.
Đầu năm nay, Khải Vy còn nhận được vốn đầu tư của Công ty Tài chính quốc tế
(IFC), như một nguồn lực b sung kịp thời.
Công ty Pisico ở Bình Định có ba nhà máy chế biến gỗ: là một công ty rất năng
động trong sản xuất và kinh doanh đồ gỗ ở khu vực miền Trung.
18
Công ty TNHH Trƣờng Thành ở Bình Dương có đến bảy nhà máy chế biến gỗ
ở Gia Lai, Bình Dương, TPHCM và cả ở Lào với hơn 5.000 công nhân. Năm nay
kim ngạch xuất khẩu của Trường Thành cũng đạt tới 30 triệu đôla Mỹ.
Nhóm bốn công ty lấy thƣơng hiệu Scansia của Na Uy, bao gồm hai liên
doanh với Scansia là Scansia Pacific, IFC và ba công ty 100% vốn của Scansia là
Scanviwood, ScansiaViet và Scansia Sofa. Cả nhóm bốn công ty nói trên sản xuất
kinh doanh hàng đồ gỗ trong nhà (indoor), ngoài trời (outdoor, garden furniture) và
đồ nội thất làm bằng kim loại, có năng lực sản xuất 1.500 container sản phẩm mỗi
năm và toàn bộ sản phẩm được xuất khẩu với kim ngạch xuất khẩu 20-25 triệu đôla
Mỹ.
Với ba công ty chế biến gỗ có công suất sản xuất 180-200 container sản phẩm gỗ
sân vườn mỗi tháng của công ty. Và doanh thu năm 2009 là 440 tỷ đồng. hiện công
ty đang đứng vị trí thứ 4.
Có thể thấy sản phẩm của công ty đang nằm trong top 5 của ngành có chung
dòng sản phẩm và đối tượng khách hàng. Ba doanh nghiệp xếp trên đang rất mạnh
và họ gần như tập trung hóa đầu tư.
2.1.2. Bất động sản
Trong mấy năm trở lại đây, thị trường bất động sản Việt Nam vận hành theo chu
kỳ đặc biệt sốt 1 thời gian ngắn rồi r t sau đó trong một thời gian dài, cụ thể là bong
bóng bất động sản năm 2007, và các cơn sốt nhỏ tại thị trường Hà Nội . . . Mảnh đất
thị trường bất động sản màu mỡ thế là các công ty đều nhảy qua làm trong ngắn hạn
cung vượt cầu và giá thành tương quá cao làm cả thị trường bất động sản êm ấm
trong một thời gian dài. Hơn nữa, các đối thủ cạnh tranh gay gắt từ giá thành cho
đến chất lượng, từ các công ty trong nước đến các tập đoàn nước ngoài.
Các công ty cạnh tranh lớn như Cty LD Phú Mỹ Hưng, Cty Kinh Doanh Nhà
Một Thành Viên, công ty Vạn Phát Hưng …và hàng loạt các công ty mới như Cty
TNHH TM-XD Lê Thành, Cty CP BĐS Hưng Phú . . .
Hiện nay, HAGL đã là một thương hiệu mạnh về nguồn cung sản phẩm căn hộ
cao cấp nhưng so với các đối thủ lớn khác thì HAGL còn hạn chế về các mặt quỹ đất
19
xây dựng, thiết kế t ng quan, hệ thống phân phối ....Nếu so với Phú Mỹ Hưng đã tạo
cho mình một đô thị mới, thành một khu, một cộng đồng Phú Mỹ Hưng thì HAGL
chỉ mới xây dựng các căn hộ rải rác, nhiều vị trí.....Đa dạng sản phẩm như Vạn Phát
Hưng có nhà biệt thự, nền đất và căn hộ, nhiều sự lựa chọn còn HAGL chỉ là căn hộ
và căn hộ.
Một số đối thủ cạnh tranh đến từ nước ngoài thật sự lớn mạnh về nhiều mặt.
Nguồn tài chính của các công ty này khá vững mạnh và n định. Ngoài ra với kinh
nghiệm lâu năm trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản, các công ty này có nhiều
mặt mạnh như: hệ thống quản lý chuyên nghiệp, tầm nhìn kinh doanh khá xa và
rộng ... Tuy nhiên, họ cũng gặp khó khăn không ít về vấn đề thủ tục pháp lý tại Việt
Nam đặc biệt trong vấn đề sở hữu đất đai và thời hạn thuê đất.
Ngược lại, các công ty mới tham gia trong nước có ít kinh nghiệm trong lĩnh vực
này nên lượng cung sản phẩm có thể tăng tuy nhiên có thể làm mất n định trong
phân khúc thị trường này. Nguồn tài chính chưa thật sự vũng mạnh và n định nên
gây trở ngại về tiến độ giao nhà.
2.1.3. Cao su
Đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của HAGL về quỹ đất ở Lào là Tập đoàn Công
nghiệp Cao su Việt Nam (Tên giao dịch quốc tế : Vietnam Rubber Group; VRG) là
tập đoàn đa sở hữu, trong đó Nhà nước sở hữu chi phối về vốn, trên cơ sở t chức lại
T ng Công ty Cao su Việt Nam. Các ngành nghề kinh doanh của Tập đoàn Công
nghiệp Cao su Việt Nam bao gồm:
 Trồng, chăm sóc, khai thác và chế biến mủ cao su;
 Công nghiệp cao su : Sản xuất, mua bán sản phẩm công nghiệp, cao su,
nguyên phụ liệu ngành công nghiệp cao su;
 Trồng rừng và sản xuất, mua, bán các sản phẩm nguyên liệu (mủ cao su), gỗ
thành phẩm;
Các công ty con của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam gồm: Các t ng
công ty, các công ty con do Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam nắm giữ 100%
vốn điều lệ; các công ty c phần do Tập đoàn nắm giữ trên 50% vốn điều lệ; các
20
công ty liên kết do Tập đoàn năm giữ dưới 50% vốn điều lệ. Với diện tích trên, năm
2009, tập đoàn đã khai thác 299.129 tấn mủ cao su, vượt kế hoạch năm là 12.365
tấn. T ng doanh thu năm qua của tập đoàn đạt 31.844,5 tỷ đồng, lợi nhuận đạt
8.914,3 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước hơn 2.418 tỷ đồng. Tính đến nay, t ng
diện tích cao su của tập đoàn là 272.334ha, trong đó có 32.115ha trồng tại Lào và
Campuchia. Hiện. Tập đoàn Cao su Việt Nam có 27 công ty thành viên, quản lý hơn
155.000 héc-ta cao su với lượng mủ sản xuất đạt 330.000 tấn/năm.
Năm 2010, Tập đoàn Cao su Việt Nam hướng đầu tư ra nước ngoài để phát triển
diện tích trồng cao su với mục tiêu đạt 100.000 h c-ta vào năm 2012 tại Campuchia,
Lào và Myanma. Tập đoàn này cho biết, có thể tính đến chuyện đầu tư sang cả Nam
Phi. Việc phát triển 100.000 h c-ta cao su tại thị trường nước ngoài, theo Tập đoàn
Cao su Việt Nam, là mục tiêu “trong tầm tay”, vì Tập đoàn đã đạt thỏa thuận thuê
đất trồng cao su với giá thấp, 7 USD/h c-ta/năm, trong thời gian 70 năm tại
Campuchia (khoảng 10.000 h c-ta được trồng trong năm 2009), từ 30 - 50 USD/héc-
ta/năm tại Lào (đã trồng được hơn 21.000 h c ta cao su trong năm 2009) và đang
đàm phán với Myanma về giá và thời gian thuê đất tại nước này.
Ngoài ra còn có một số đối thủ khác:
Công ty cao su Đồng Nai: Sản phẩm chung của công ty tập trung vào 3 lĩnh vực
: nông nghiệp, công nghiệp và dịch vụ; trong đó sản phẩm chính của công ty tập
trung ở lĩnh vực nông nghiệp là cao su thiên nhiên sơ chế gồm nhiều chủng loại :
SVR L, SVR 3L,SVR CV50, SVR CV60, SVR GP, SVR 5, SVR10, SVR20,
SVR10CV, LATEX 60% HA,LA . . . .chiếm khoảng 96% doanh thu hàng năm của
công ty và chiếm khoảng 10% t ng sản lượng cao su của Việt nam.
Công ty Cao su Hà Tĩnh chọn hình thức khác là hợp tác đầu tư. Mới đây, đã
nhận được giấy ph p cho dự án đầu tư trồng cao su trên diện tích 600 h c-ta tại
Campuchia. DN Việt Nam có nhiệm vụ hỗ trợ kỹ thuật từ trồng trọt đến chăm sóc và
khai thác mủ cao su sau này cho lực lượng lao động là thanh niên trong tỉnh cũng
như người dân vùng dự án. Dự án này được triển khai vào tháng 4/2010. Dự kiến,
21
giai đoạn 1 trồng từ 50 - 60 héc-ta cao su, đồng thời tiếp tục chuẩn bị điều kiện đất
trồng cho giai đoạn 2 sẽ được thực hiện từ năm 2011.
2.2. Khách hàng
2.2.1.Đồ gỗ
Năm 1995, HAGL đã có lô hàng đồ gỗ đầu tiên xuất qua thị trường Châu Âu. Và
cho đến hiện tại, với hơn 500 mẫu mã hàng hóa trong nhà và ngoài trời, sản phẩm
của HAGL đã có mặt ở các thị trường từ Châu Âu, Châu Đại Dương đến Châu Á.
Nhu cầu, thi hiếu khách hàng ngày càng cao: do đời sống kinh tế ngày càng phát
triển, thu nhập bình quân đầu người tăng làm cho mức sống dân cư. Do đó các sản
phẩm không chỉ bảo đảm về mặt chất lượng mà còn phải cải thiết về mẫu mã, hình
dáng bên ngoài, phù hợp với từng loại đối tượng khách hàng.
Tiện ích sản phẩm lên hàng đầu: sản phẩm không chỉ đẹp bền mà còn phải tiện
ích, hữu dụng, dễ lau dọn, dễ bảo quản, không chiếm quá nhiều diện tích, nhiều
công dụng….
Tâm lý chuộng hàng ngoại: mặc dù cùng chất lượng, mẫu mã nhưng người tiêu
dùng vẫn chọn hàng ngoại vì mẫu mã đẹp và đa dạng, uy tín thương hiệu, hệ thống
phân phối cũng là một thế mạnh n i trội, chi phí dành cho quảng cáo, t chức mạng
lưới phân phối.
Hiện công ty đang nhắm đến đối tượng là những người có thu nhập cao, người
nước ngoài làm việc tại Việt Nam, những người làm việc tại các trung tâm thành
phố lớn như Tp.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng ... . Đối với phân khúc này thì khách hàng
đòi hỏi cao về căn hộ của mình như các tiện ích đi kèm, nội thất bên trong, khu vui
chơi giải trí và nếp sống chung cư. Về mặt này thì công ty chưa đáp ứng tốt như diện
tích công viên cây xanh quá ít, tiện ích về dịch vụ giữ trẻ, tập luyện thể dục thể thao
chưa đáp ứng được . . . Nhóm khách hàng này được đánh giá là khá lý tưởng với khả
năng tài chính mạnh cũng như có nhu cầu về nhà ở thật sự.
Tuy nhiên, hiện nhu cầu căn hộ đối với người thu nhập trung bình khá ( khoảng
10-15 triệu/tháng) là rất lớn. Nếu trong thời gian tới, công ty phát triển sản phẩm
22
dành cho đối tượng này thì thị phần căn hộ của công ty sẽ tăng cao và thu về lợi
nhuận lớn.
2.2.3. Cao su
Đồ thị : Xuất khẩu cao su của Việt Nam năm 2009
Thị trường chính cho xuất khẩu cao su VN là Châu Á, Châu Âu và Bắc Mỹ. Sản
lượng cao su tiêu thụ trong nước chỉ chiếm khoảng 20% t ng sản lượng toàn quốc,
chủ yếu phục vụ cho các doanh nghiệp sản xuất nệm mút, xăm lốp ô tô, giày d p,…
Gần một nửa sản lượng cao su tự nhiên trên thế giới (hơn 45%) được tiêu thụ tại
3 nước là Trung Quốc, Ấn Độ và Malaysia. Số liệu thống kê sơ bộ 2 tháng đầu năm
23
2010 của các nước này cho thấy xu hướng đang tăng mạnh. Nhập khẩu cao su tự
nhiên của Trung Quốc tăng 63%, cao su t ng hợp tăng 118% so với cùng kỳ năm
trước. Con số này tương ứng là 34% và 17% đối với thị trường Malaysia. Mức tiêu
thụ tại Ấn Độ trong 2 tháng đầu năm 2010 cũng tăng 17% do nhu cầu phát triển
ngành sản xuất lốp xe. Điều này đã khiến Ấn Độ ngày càng phải phụ thuộc nhiều
vào nguồn nhập khẩu.
Trung Quốc vẫn là thị trường nhập khẩu cao su lớn nhất của VN trong các năm
qua. Tuy nhiên, Trung Quốc cũng được đánh giá là thị trường có nhiều biến động
thất thường nhất. Khi có những tác động nhỏ về cơ chế, chính sách từ phía chính
phủ, ngay lập tức nhu cầu và giá cao su cũng biến động theo.
Biến động về giá cao su thiên nhiên
24
Nhìn chung giá cao su tự nhiên tăng mạnh trong quý I/10. Trừ khoảng thời gian
cuối của tháng 1 cho đến giữa tháng 2/10 giá có chiều hướng suy giảm do sự sụt
giảm của giá dầu thô và đồng Yên tăng giá so với đồng đôla Mỹ, 2 tháng gần đây
giá cao su thiên nhiên liên tục tăng mạnh, lập kỷ lục cao kể từ tháng 9/2008 vào
ngày 29/3/2010 do nguồn cung ở Thái Lan (nước xuất khẩu cao su lớn nhất thế giới)
giảm và giá dầu mỏ tăng đẩy tăng chi phí sản xuất cao su t ng hợp – một sản phẩm
của dầu mỏ, cạnh tranh trực tiếp với cao su thiên nhiên. Tính từ đầu năm đến nay,
giá cao su thiên nhiên đã tăng 13%.
2.3. Nguồn cung ứng nguyên vật liệu
 Thuận lợi
Trồng rừng nguyên liệu và bảo vệ môi trường đang ngày được các cấp chính
quyền quan tâm thích đáng. Nguồn lực này một phần b sung nguyên liệu đầu vào
tạo điều kiện phát triển bền vững. Giao thông ngày càng được hoàn thiện, tạo thuận
lợi trong việc cắt giảm chi phí bên cạnh đó thị trường bất động sản phát triển mạnh
mẽ, k o theo nhu cầu về đỗ gỗ nội thất và gia dụng tăng cao.
Các sản phẩm gỗ cho công trình gồm: ván sàn gỗ, kệ bếp, lan can làm chủ yếu từ
nguyên gỗ dầu, cam e phục vụ cho các công trình căn hộ cao cấp. Những sản phẩm
này là sự kết hợp giữa gỗ và đá theo phong cách Hoàng Anh Gia Lai .
Bên cạnh đó, hàng Việt ngày càng được khẳng định. Trên thị trường (VLXD)
hiện nay, các thương hiệu trong nước như Gạch men Thanh Thanh, Đồng Tâm, Mỹ
Xuân, Gạch ngói Đồng Nai, Sứ vệ sinh Thiên Thanh, Nhựa Bình Minh… đã và đang
được người tiêu dùng ưa chuộng nhờ chất lượng cao và giá cả hợp lý. Trong đó, các
sản phẩm như gạch ceramic, ngói, đá granit… dần dần thay thế hàng ngoại nhập.
Thực tế cho thấy, hầu hết những thiết bị, công nghệ sản xuất VLXD được nhập vào
VN trong vòng hơn 10 năm trở lại đây đều là các loại hiện đại từ nhiều nước như Ý,
Đức, Nhật, Hàn Quốc nên chất lượng hàng VLXD trong nước không hề thua k m so
với hàng ngoại nhập.
Giá vật liệu xây dựng cũng biến động bất thường. Do đó, khi tính toán thời điểm xây
dựng, công ty cần tập trung chú ý đến giá đầu vào.
25
 Khó khăn
Rừng tự nhiên Việt Nam có xu hướng tăng về diện tích nhưng chất lượng tăng
rất chậm; năng suất thấp
Hiện nay nguồn cung ứng vật liệu xây dựng đa dạng nhưng cũng rất phức tạp:
mặt hàng Trung Quốc rất rẻ, đa dạng nhưng chất lượng thì thấp.
Tình trạng thiếu hụt nguồn nguyên liệu cho sản xuất còn gay gắt, nguồn nguyên
liệu trong nước chỉ đáp ứng được 20%, còn lại phải nhập từ các nước; Mỹ,
Canada,... Do đó, nguồn nguyên liệu n định cho việc sản xuất và xuất khẩu chưa
được tự chủ.
2.4. Hàng thay thế
2.4.1. Đồ gỗ
Sản phẩm gỗ nói chung và mặt hàng đồ gỗ nội thất nói riêng ngày càng trở nên
rất cần thiết cho cuộc sống, lao động, học tập. Tuy nhiên, do nguồn gỗ ngày càng
khan hiếm, ý thức về bảo vệ môi trường của khách hàng ngày càng tăng nên bên
cạnh việc sử dụng đồ gỗ thuần túy thì một xu hướng đang gia tăng là sử dụng đồ gỗ
có kết hợp những chi tiết bằng vật liệu khác như: kim loại, kính, nhựa, da, vải,... Để
đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, công ty cần chú ý đến việc kết
hợp nhiều nguyên phụ liệu rẻ tiền, dồi dào: mây, tre, đay,...
Hiện tại các thành phố lớn, nhu cầu về nhà ở rất cao nên những mặt hàng thay
thế không ảnh hưởng lớn đối với phân khúc căn hộ cao cấp nhưng nó cũng có những
ảnh hưởng nhất định, cụ thể:
Đất dự án: ngày càng nhiều sản phẩm nhà liên kế, đất nền dự án được tung ra
ngoài thi trường nhưng những sản phẩm này có giá tương đối cao. Tại các thành phố
lớn, quỹ đất ngày càng thu hẹp tuy nhiên do làn sóng nhập cư đã tạo ra áp lực rất lớn
đến chính quyền địa phương nên nhiều dự án nhà chung cư giá rẻ đã ra đời. Về quy
hoạch t ng thể, đối với một thành phố cụ thể số lượng nhà chung cư (nhà cao tầng)
phải được khống chế nên các dự án nhà cao cấp trong tương lai sẽ gặp trở ngại trong
khâu xin ph p xây dựng.
26
Căn hộ trung bình với diện tích 50-60 m2: đây là những sản phẩm có cạnh tranh
cao, nhu cầu rất lớn vì có giá trị phù hợp với người dân
Gần đây đã xuất hiện dòng sản phẩm mới (chưa chính thức, đang trong giai đoạn
thăm dò và xin ph p Bộ Xây dựng) là căn hộ diện tích nhỏ 20~30m2. Loại sản phẩm
này tuy không ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm chung cư cao cấp nhưng có ảnh
hưởng như phân tích ở trên.
2.4.3. Cao su
Cao su tổng hợp là chất dẻo được con người chế tạo với chức năng là chất co
giãn. Một chất co giãn là vật chất có đặc tính cơ học là chịu được sức p thay đ i
hình dạng hơn phần lớn các vật chất khác mà vẫn phục hồi hình dạng cũ. Cao su
t ng hợp được dùng thay thế cao su tự nhiên trong rất nhiều ứng dụng, khi mà
những đặc tính ưu việt của nó phát huy tác dụng.
Khi nguồn cung thiếu hụt, giá cao su tự nhiên tăng rất nhiều công ty bắt đầu tìm
kiếm các phương pháp sản xuất cao su nhân tạo nhằm cạnh tranh với sản phẩm thiên
nhiên.
3. Đánh giá môi trƣờng bên ngoài (ma trận EFE)
STT Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan Phân loại Số điểm
trọng quan trọng
1 Chính sách bảo vệ sản xuất của 0.05 2 0.1
chính phủ
2 Gia nhập các t chức kinh tế: 0.15 2 0.3
ASEAN, WTO, ...
3 Lãi suất thị trường 0.1 1 0.1
4 Nền kinh tế, chính trị n định 0.05 1 0.05
và phát triển
5 Điều kiện tự nhiên, xã hội 0.15 2 0.3
6 Sản phẩm thay thế 0.1 2 0.3
7 Nguồn nguyên liệu 0.05 2 0.1
8 Sự phát triển khoa học kỹ thuật 0.1 1 0.1
trên thế giới
27
9 Sự cạnh tranh của các đối thủ 0.05 2 0.1

10 Quan hệ đối ngoại đầu tư mở 0.2 4 0.8
rộng
TỔNG CỘNG 1 2.25
Qua phân tích môi trường bên ngoài với t ng số điểm quan trọng là 2.25 (so với
mức trung bình 2.5) ta thấy các chiến lược HAGL vận dụng cơ hội hiện có cũng như
tối thiểu hóa những tiêu cực có thể có mối đe dọa bên ngoài ở mức trung bình.
 Nền kinh tế, chính trị n đinh cũng như các chính sách hỗ trợ của chính phủ
tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
 Tuy nhiên, HAGL còn gặp khó khăn do nguyện liệu ngày càng khan hiếm,
phải tăng cường đầu tư, n định vùng nguyên liệu để đảm bảo sản xuất trong
dài hạn.
III. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ VÀ ĐÁNH GIÁ
1. Môi trƣờng nội bộ

Để xây dựng chuỗi giá trị của công ty căn cứ trên chuỗi giá trị khách hàng cần
xác định cụ thể các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ tạo giá trị. Từ đó tạo
vị thế cạnh tranh từ năng lực cốt lõi.
1.1. Phân tích giá trị khách hàng
Khách hàng Nhu cầu
Giá cả
(1)Cao su: Nhu cầu tiêu dùng xe hơi đến năm 2020 ngày càng tăng, đặc biệt ở
hai nước Trung Quốc và Ấn Độ. Trong đó, sự quan tâm đặc biệt đến môi trường của
thế giới đã góp phần không nhỏ cho việc sử dụng cao su thiên nhiên so với cao su
t ng hợp. Hơn nữa, nhu cầu sử dụng về các loại sản phẩm thông dụng chế biến từ
cao su thiên nhiên sẽ tăng lên do sự gia tăng liên tục của dân số thế giới.
28
Nhật bản chủ yếu nhập khẩu cao su ly tâm (RSS 3 và TSR 20) để sản xuất lốp
ôtô. Khi doanh nghiệp chuyển sang sản xuất các sản phẩm cao su đáp ứng yêu cầu
đảm bảo chất lượng của Nhật Bản, giá trị mang về cao hơn.
Theo đánh giá của VRA, thị trường châu Âu có nhu cầu về các chủng loại cao su
cao cấp (SVR CV) và chủng loại SVR 10, SVR 20 với lượng lớn và n định về chất
lượng.
Để đáp ứng nhu cầu về chất lượng cao su sơ chế, doanh nghiệp phải đảm bảo vệ
độ chống đông, thời gian vận chuyển đến nơi sơ chế, tạp chất trong sản phẩm….
Ngoài ra còn đảm bảo đáp ứng về số lượng hàng theo đơn đặt hàng đúng thời hạn và
thủ tục giao dịch thuận tiện, giảm chi phí vận chuyển cho khách hàng…
(2)Đồ gỗ: Nhu cầu, thị hiếu khách hàng ngày càng cao, sản phẩm không chỉ bảo
đảm về mặt chất lượng mà còn phải cải thiết về mẫu mã, hình dáng bên ngoài, còn
phải tiện ích, hữu dụng, dễ lau dọn, dễ bảo quản, không chiếm quá nhiều diện tích,
nhiều công dụng. Đối với khách hàng ưa chuộng hàng cao cấp thì còn quan tâm đến
thương hiệu thương hiệu.
(3)Bất động sản: Người có thu nhập cao, người nước ngoài làm việc tại Việt
Nam, những người làm việc tại các trung tâm thành phố lớn như Tp.HCM, Hà Nội,
Đà Nẵng .... Đối với phân khúc này thì khách hàng đòi hỏi cao về căn hộ của mình
như các tiện ích đi kèm: nội thất bên trong, khu vui chơi giải trí và nếp sống chung
cư, cảnh quang cây xanh, không khí trong lành….Đối với người có thu nhập trung
bình thì vấn đề quan tâm nhất là giá cả.
29
1.2. Chuỗi giá trị của công ty
1.2.1 Nguồn nhân lực

Nhân tố con người là quyết định, vì thế ngay từ những ngày đầu hình thành,
HAGL đã quan tâm đến chiến lược nhân sự; chú trọng xây dựng một đội ngũ quản
trị giàu kinh nghiệm, được đào tạo bài bản, gắn bó và đoàn kết.
HAGL có một đội ngũ kỹ sư, công nhân lành nghề, chuyên nghiệp. Có đủ nhân
lực đáp ứng mạng lưới rộng của công ty.
Bên cạnh đó, HAGL cũng mạnh dạn thuê lao động nước ngoài với mục đích tạo
ra sản phẩm phù hợp với thị hiếu Châu Âu và Mỹ. Việc sử dụng lao động nước
ngoài dẫn đến tăng chi phí do lương b ng cao nhưng so với lợi ích thu được thì chi
phí này rất đáng để đầu tư.
Tuyển dụng nhân sự theo quy trình được thiết lập, để bảo đảm nhân viên mới có
đủ trình độ, kỹ năng, kinh nghiệp cho vị trí cần tuyển dụng và có tư cách đạo đức
tốt, có nguyện vọng gắn bó lâu dài với công ty. Trong dài hạn công ty ưu tiên nguồn
nhận lực ở địa phương vì có tình n định và chất lượng khá cao. Công ty có chính
sách đặc biệt ưu đãi những người địa phương có năng lực thực sự và có đạo đức tốt
đang làm việc ở các thành phố lớn trở về làm việc tại địa phương. Công ty bảo đảm
toàn bộ nhân viên được đào tạo để có đủ năng lực chuyên môn thực hiện tốt công
30
việc được giao. Việc đào tạo và huấn luyện các kỹ năng và chuyên môn cần thiết
được thực hiện tại công ty hoặc đào tạo các khóa học bên ngoài theo kế hoạch đào
tạo của công ty.
Ngoài các khóa huấn luyện và đào tạo do công ty t chức, công ty khuyến khích
cán bộ - nhân viên tham dự các khóa đào tạo ngoài giờ làm việc. Sau khóa học nhân
viên cung cấp văn bằng chứng chỉ tất nghiệp để công ty hỗ trợ thanh toán một phần
kinh phí. Chính sách an toàn lao động là một chính sách quan trọng hàng đầu của
công ty. Huấn luyện an toàn lao động cho công nhân trước khi vao làm việc, trang bị
bảo hộ lao động cho công nhân như áo, giầy, kính ..v..v. đầy đủ, kịp thời theo tính
chất công việc đòi hỏi. Ban hành nội quy về an toàn lao động, vệ sinh môi trường,
thường xuyên kiểm tra đánh giá công tác an toàn lao động tại các công trường.
Chính sách lương hấp dẫn, tùy vào tính chất công việc có những ưu đãi đặc biệt
như đối với bộ phân kinh doanh, lương bao gồm lương cơ bản và lương kinh doanh,
họ kinh doanh tốt thì thu nhập sẽ cao. Ngoài ra, công ty còn ưu đãi cho CBNV mua
c phần công ty với giá ưu đãi nhưng hạn chế chuyển nhượng để CBNV gắn bó và
động lực hơn trong việc phát triển công ty.
Bởi thế nên trong khi nhiều doanh nghiệp khác gặp khó khăn về nhân sự, nhất là
nguồn nhân lực cao cấp, thì HAGL luôn thu hút được nhân tài và gắn kết họ bằng
chính sách lương, thưởng và các chế độ bảo hiểm xã hội, quan tâm đến nhu cầu đời
sống… Đội ngũ cán bộ, công nhân viên của công ty ngày càng lớn mạnh cả về số
lượng (từ vài chục người nay đã lên tới hơn 7.000 người).
1.2.2 Nghiên cứu và phát triển
Thường xuyên cập nhật thông tin về thị trường, tiếp tục khai thác thị trường nội
địa, xây dựng chiến lược khách hàng mục tiêu, củng cố, n định thị trường truyền
thống, chủ động tìm kiếm thị trường mới phù hợp với năng lực công ty, đa dạng hóa
các chủng loại sản phẩm, nắm bắt xu hướng phát triển chung của thị trường để phát
triển các dòng sản phẩm mới đáp ứng thị hiếu tiêu dùng của thị trường trong và
ngoài nước.
1.2.3. Sản xuất, kĩ thuật
31
a. Đồ gỗ
Qui trình sản xuất các sản phẩm đồ gỗ là qui trình kh p kín. Công nghệ sản xuất
chủ yếu mà công ty Đài Loan ở mức trung bình của ngành, đủ khả năng đáp ứng yêu
cầu về chất lượng sản phẩm của các thị trường Úc và Châu Âu cũng như thị trường
trong nước.
Đặc điểm của ngành chế biến gỗ là công nghệ thay đ i rất nhanh và không phức
tạp trong quá trình vận hành nhằm bảo đảm khả năng tiếp cận công nghệ của đội
ngũ kỹ thuật viên hiện có.
Qui trình công nghệ sản xuất và phân phối đồ gỗ tùy thuộc đặc điểm của những
mặt hàng do từng nhà máy sản xuất.
b. Căn hộ cao cấp
Công ty thực hiện công tác phát triển dự án, quản lý dự án theo mô hình quản lý
dự án mới, các bước công việc bao gồm:
 Lập hồ sơ pháp lý, thỏa thuận đền bù, hợp đồng đền bù, thủ tục cưỡng chế để lập
bản vẽ thu hồi và giao đất.
 Lập dự án đầu tư, bản vẽ, phê duyệt dự án trình UBND các tỉnh, thành phố.
 Trình duyệt qui hoạch, đóng tiền sử dụng đất, khấu trừ tiền đền bù, xin giấy ph p
san lấp.
 Lập hợp đồng với công ty tư vấn thiết kế để lập thiết kế, dự toán hạ tầng kỹ
thuật, hợp đồng chọn công ty tư vấn quản lý.
 T chức đấu thầu, tham mưu Ban T ng Giám đốc chọn đơn vị thi công, kiểm tra
hợp đồng thi công, hợp đồng giám sát thi công.
 Theo dõi thi công, tiến độ đầu tư, nghiệm thu và thanh lý hợp đồng.
 Lập bản vẽ phân lô t ng thể, lập giấy chứng nhận quyền sử dụng đất cho công ty
và khách.
 Giao đất, quản lý qui hoạch, xây dựng, ký hợp đồng xây dựng, thủ tục hoàn công
với khách hàng.
32
 Quản lý chất lượng công trình: Thực hiện xây dựng theo đúng qui hoạch, thực
hiện giám sát, kiểm tra và nghiệm thu đúng theo qui phạm, đảm bảo chất lượng
nhà ở, công trình. Do những biện pháp quản lý nghiêm ngặt và chủ đầu tư trực
tiếp cung ứng vật tư chủ yếu đến tận công trình với việc t chức giám sát của chủ
đầu tư và tư vấn giám sát, tất cả các công trình đều thi công đúng tiến độ, đúng
chất lượng, đúng thiết kế.
 Nghiệm thu công trình:
 Trong quá trình thi công, kỹ sư và chuyên gia của đơn vị giám sát được mời
để tiến hành trực tiếp giám sát tại hiện trường, nghiệm thu từng bộ phận, từng
hạng mục và nghiệm thu sơ bộ hoàn công công trình. Sau khi nghiệm thu sơ
bộ được thông qua, chủ đầu tư, đơn vị giám sát và nhà thầu cùng tiến hành
nghiệm thu. Sau khi nghiệm thu đạt yêu cầu sẽ mời các ban ngành liên quan
của Nhà nước tiến hành nghiệm thu hoàn công, toàn bộ công trình chỉ được
bàn giao sau khi nghiệm thu đạt yêu cầu.
 Đặc thù của hoạt động xây dựng, kinh doanh căn hộ cao cấp, việc kiểm tra
chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp luôn được HAGL đặt lên hàng đầu.
Công ty thuê các chuyên gia Singapore để tư vấn và giám sát thi công các
công trình căn hộ cao cấp của mình. Với trình độ và kinh nghiệm của người
Singapore, công ty hoàn toàn yên tâm về chất lượng những công trình trọng
điểm của mình.
1.2.4 Tài chính, kế toán
Doanh thu của HAGL không ngừng tăng và xu hướng tăng nhanh, nếu năm 2008
là 1.880 tỷ đồng (tăng chỉ 18% so với năm 2007), thì đến năm 2009 doanh thu là
4.365 tỷ đồng (tăng đến132% so với năm 2008). Tương tự, lợi nhuận cũng có xu thế
tăng nhanh, cụ thể năm 2009 là 1.721 tỷ đồng(tăng 72% so với năm 2008).
Tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam trong những năm 2008 – 2009 gặp
khủng hoảng nhưng tình hình kinh doanh của tập đoàn vẫn rất tốt, tốc độ tăng
trưởng doanh thu và lợi nhuận năm sau tăng cao hơn năm trước và xu hướng tăng
ngày càng cao.
33
Để đẩy nhanh lĩnh vực tài chính và củng cố nguồn vốn bền vững cho các dự án,
HAGL đã ký kết hợp tác với các đối tác tài chính, kinh doanh lớn ở cả trong và
ngoài nước. Chiến lược của tập đoàn là chỉ liên kết với những đối tác lớn, tin tưởng
và tiềm năng. Bởi vì thế mới có thể tạo ra những sản phẩm tốt nhất, mang tính cạnh
tranh nhất. Cụ thể như:
 CTCP Chứng Khoán Sài Gòn (SSI).
 Ngân hàng CP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank).
 CT CP Quản lý Quỹ Đầu Tư Thành Việt
 Quỹ đầu tư Jaccar (Pháp).
 Cty quản lý quỹ Vietcombank.
 Cty Chứng khoán Sacombank (SBS)
 Quỹ đầu tư Dragon Capital…….
1.2.5 Marketing
a. Xây dựng thƣơng hiệu
Kết hợp thể thao với kinh doanh cũng là một chiến lược của HAGL, nhất là trong
xây dựng thương hiệu. Từ khi có cầu thủ Kiatisak (Thái Lan) về đầu quân, HAGL
không chỉ tăng doanh số hàng năm tới 200% mà thương hiệu HAGL còn được nhiều
nước trong khu vực biết đến. HAGL cũng đã ký kết hợp tác chiến lược vô thời hạn
với CLB bóng đá hàng đầu thế giới Arsenal về nhiều lĩnh vực: đầu tư tài chính, hỗ
trợ huấn luyện, kinh doanh sản phẩm thể thao. Hai bên vừa khởi công xây dựng Học
viện bóng đá HAGL-Arsenal JMG, Học viện đầu tiên tại Việt Nam và lớn thứ hai ở
Châu Á, với t ng vốn đầu tư 4 triệu USD, trên diện tích 5 h cta tại Pleiku (Gia Lai).
Không chỉ bằng bóng đá, thương hiệu HAGL còn ngày càng được khẳng định
bằng các sản phẩm chất lượng cao chế biến từ gỗ, đá granít; bằng hệ thống khách
sạn cao cấp được xây dựng ở nhiều địa phương; bằng các dự án bất động sản (BĐS),
các khu căn hộ cao cấp...
b. Quảng bá sản phẩm, dịch vụ
Trang web chính thức của công ty được hoàn thành không chỉ có tác dụng quảng
cáo mà còn cung cấp thông tin kịp thời cho nhà đầu tư. Thống kê cho thấy, số lượng
34
người truy cập vào trang web khá đông đảo, được xếp hạng ở Việt Nam. Trong thời
gian tới, công ty tập trung quảng cáo khuếch trương mạnh hệ thống HAGL Hotels-
Resorts, gỗ và sản phẩm căn hộ cao cấp qua các phương tiện thông tin và bằng các
hình thức tờ rơi, salekit, đĩa CD quảng cáo, t chức các sự kiện.
Tuy nhiên, trang bất động sản vẫn chưa giới thiệu được sản phẩm. Trang này
phải hình ảnh cụ thể rõ ràng các dự án, các sản phẩm và dịch vụ đính kèm. Tương
lai sẽ mua bán, đặt lệnh mua căn hộ qua mạng để tăng tính ph biến và thuận tiện
cho người mua. Hiện nay nhu cầu về nhà ở tại TP HCM là rất lớn, do đó khi dự án
mới hình thành thì số lượng người mua, đầu tư tìm hiểu rất lớn nên công ty sẽ tập
trung quảng bá thương hiệu HAGL căn hộ cao cấp với chất lượng công trình và dịch
vụ tốt nhất bằng cách thực hiện tốt các dự án đã hình thành, trưng bày những căn
nhà mẫu để giới thiệu sản phẩm của mình.
b. Hệ thống phân phối
Một dự án phân phối nội thất gỗ chuyên nghiệp, qui mô lớn đang được HAGL và
các đối tác thực hiện. Dự án có tham vọng đến hết năm 2012 sẽ hoàn thành hệ thống
phân phối đồ gỗ hoàn chỉnh bao gồm các cửa hàng trưng bày và bán sản phẩm, hệ
thống logistic tại miền Trung, Tây Nguyên và Đông Nam Bộ của Việt Nam.
2. Đánh giá môi trƣờng bên trong (ma trận IFE)
Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) dựa trên cơ sở đánh giá
các mặt mạnh và mặt yếu bên trong các bộ phận chức năng của Công ty, nhằm giúp
các nhà quản trị chiến lược có thể nhanh chóng xác định được năng lực cốt lõi của
Công ty.
Bảng 13: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
STT Các yếu tố bên trong Mức độ Phân loại Số điểm
quan trọng quan trọng
1 Trình độ kỹ thuật tay nghề của 0.1 4 0.4

CB-CNV
2 Nghiên cứu và phát triển 0.15 3 0.45
3 Khả năng sản xuất 0.1 2 0.2
35
4 Uy tín sản phẩm của công ty 0.2 3 0.6

5 Hoạt động marketing 0.05 2 0.1
6 Khả năng tài chính 0.2 4 0.8
7 Cung ứng nguyên vật liệu 0.05 1 0.05
8 Hệ thống cơ sở vật chất, máy 0.05 1 0.05
móc thiết bị hiện đại
9 Hệ thống phân phối 0.05 2 0.1
10 Tinh thần làm việc của người LĐ 0.05 3 0.15
TỔNG CỘNG 1 2.9
Qua phân tích môi trường bên trong như trên ta thấy thế mạnh của HAGL ở mức
độ khá mạnh với thang điểm 2.9.
 HAGL có năng lực tài chính mạnh, có một đội ngũ nhân lực trình độ kỹ thuật
tay nghề cao và tạo dựng được một thương hiệu mạnh trên thị trường.
 Tuy nhiên, HAGL vẫn còn một số điểm yếu cần phải có giải pháp, hỗ trợ như
nguồn cung ứng nguyên vật liệu không n định, đầu tư thêm công nghệ máy
móc tối tân cũng như mở rộng mạng lưới phân phối.
IV. NGUỒN THÔNG TIN TỔNG QUÁT
1. Thông tin về cạnh tranh – phƣơng diện quốc tế

Thái Lan là nước xuất khẩu cao su lớn nhất thế giới, năm 2009 Thái Lan xuất
khẩu 2,7 triệu tấn cao su. Chủ tịch Hiệp hội Cao su Thái Lan, Luckchai Kittipol cho
biết thuế mới sẽ áp dụng từ ngày 01/10/2010 ở Thái lan, giá cao su Thái Lan sẽ tăng
khoảng 3% so với mức khoảng 3,3 - 3,5 USD/kg hiện nay. Mục tiêu của việc tăng
thuế là nhằm khuyến khích ngành chế biến cao su và đẩy tăng tiêu thụ nội địa.
Các thương gia nhận định xuất khẩu cao su Thái Lan trong quý cuối cùng của
năm nay sẽ giảm mạnh bởi hầu hết khách hàng đã đặt mua trước khi bước sang
tháng 10 để tránh bị đánh thuế. Thuế sẽ làm giảm ít nhất 10% xuất khẩu cao su Thái
Lan hàng tháng trong quý cuối năm nay. Xuất khẩu giảm (thường trung bình khoảng
200.000 tấn mỗi tháng) sẽ làm khan hiếm nguồn cung trên thị trường thế giới. Điều
36
đó có thể đẩy giá cao su tăng lên, hoặc ít nhất cũng duy trì ở mức như hiện nay trong
giai doạn cuối năm.
Theo đó khách hàng có thể sẽ chuyển sang những nguồn cung cấp lớn khác trong
khu vực mà có giá cạnh tranh hơn, như Indonexia và Malaysia - hai nước sản xuất
lớn thứ 2 và 3 thế giới sau Thái Lan.
2.Thông tin về khách hàng– phƣơng diện quốc tế:
Nhật Bản là thị trường tiêu thụ cao su tự nhiên lớn thứ ba trên thế giới (sau Mỹ
và EU) với các chủng loại RSS 3 và TSR 20. Nhật Bản nhập khẩu các loại cao su tự
nhiên chủ yếu từ các cao su tiểu điền sản xuất từ Thái Lan, Indonesia và Malaysia.
Nhật Bản nhập khẩu khoảng 2 tỷ USD cao su tự nhiên để phục vụ cho ngành công
nghiệp ôtô. Thị phần cao su xuất khẩu của ta tại Nhật Bản chỉ đạt khoảng 1,4% với
kim ngạch khá khiêm tốn, khoảng 30 triệu USD/năm.
Các công ty Việt Nam xuất khẩu cao su sang thị trường Nhật gồm: Công ty Cao
su Dầu Tiếng, Công ty Cao su Bà Rịa, Công ty Cao su Phước Hòa, Công ty Cao su
Đồng Phú và Công ty Cao su Đồng Nai.
37
3. Dự báo ngành
3.1. Đồ gỗ
Hiệp hội gỗ nhận định có 3 thị trường mới là Nga, Ấn Độ và Trung Á như
Kazakhstan, Kyrgyzstan, Uzbekistan đang hứa hẹn sức tiêu thụ tốt đối với các sản
phẩm đồ gỗ, thủ công mỹ nghệ của Việt Nam. Trong khi đó, ngành công nghiệp chế
biến gỗ tại các nước này không đủ lớn để đáp ứng nhu cầu người dân trong nước.
Bên cạnh đó, đây là những thị trường không quá khắt khe về mẫu mã, chuẩn mực
hàng hóa cũng không ở mức cao như những thị trường khó tính khác nên rất thuận
lợi cho các DN xuất khẩu.
Hiện thị trường gỗ nội địa được chia làm hai nhóm chính. Gỗ được doanh nghiệp
thiết kế với kiểu dáng mẫu mã có thương hiệu, tập trung tiêu thụ ở các thành phố và
đô thị lớn. Phân khúc này đang được các doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp
nước ngoài, đồ gỗ nhập khẩu nắm giữ. Còn lại là đồ gỗ tiêu thụ ở các vùng sâu,
vùng xa do các cơ sở nhỏ sản xuất.
3.2. Bất động sản

Theo nhiều chuyên gia nhận định lĩnh vực BĐS dự báo việc Chính phủ đang có
những chính sách mở rộng hơn, tạo điều kiện thuận lợi cho người nước ngoài và
Việt kiều mua nhà và đất ở trong nước sẽ khiến cho thị trường bất động sản sôi
động. Đây là nhóm khách hàng có tiềm lực tài chính, và nhiều người có nhu cầu sở
hữu bất động sản trong nước. Vì vậy, từ lâu nay đây vẫn là một nguồn đầu tư tiềm
năng còn bỏ ngõ cần đẩy mạnh khai thác.
Ngoài ra, theo nghiên cứu mới nhất về cầu bất động sản căn hộ bán của Công ty
VietRees trong giai đoạn từ 2010 – 2011, nhu cầu căn hộ cao cấp gần khu vực trung
tâm thành phố có xu hướng tăng mạnh do mức thu nhập của người dân ở các thành
phố lớn đã tăng cao, vị trí thuận tiện về giao thông và thuận tiện cho công việc là
chủ yếu,…
38
Nguồn: VietRees
Giao thông tại TP.HCM đang trở nên vấn đề quan tâm của nhiều người trước nạn
kẹt xe, ùn tắc. Vì thế, việc chọn mua các căn hộ gần khu vực trung tâm thành phố có
xu hướng tăng cao, để thuận tiện cho công việc, đi lại, tiết kiệm thời gian…
Nguồn: VietRees
3.3 Cao su
Trong dài hạn, giá cao su hy vọng sẽ tăng hơn nữa do nhu cầu n định, đặc biệt
từ các nhà sản xuất lốp xe trong khi cung không lớn. Việc Trung Quốc giảm thuế
nhập khẩu cao su cũng có ý nghĩa rất lớn tới thị trường này. Theo tin từ Bộ Tài
Chính Trung Quốc, nước này đã giảm thuế nhập khẩu cao su thiên nhiên trong năm
2010 xuống mức 2.000 NDT/tấn, và cao su tấm hun khói xuống 1.600 NDT/tấn.
Trong năm 2010, theo nhiều dự báo, giá mủ cao su sẽ duy trì n định ở mức cao
và sẽ tăng khoảng 30% so với 2009. Chính sách kích cầu người dân sử dụng xe tải
39
nhỏ từ phía Chính phủ Trung Quốc sẽ giúp sản lượng ôtô nước này tăng mạnh. Bên
cạnh đó, giá dầu thế giới trong năm nay sẽ khó có khả năng giảm do đà hồi phục
kinh tế toàn cầu nên mủ cao su thiên nhiên vẫn là lựa chọn tối ưu trong ngành sản
xuất săm lốp ôtô thiết bị y tế.
Dự báo mức tiêu thụ cao su thiên nhiên của thế giới năm 2010 vào khoảng 10,43
triệu tấn, tăng 8% so năm 2009. Đây là một tín hiệu khả quan đối với sự bứt phá của
cao su Việt Nam. Năm 2009, Chính phủ đã ban hành quyết định Phê duyệt Quy
hoạch phát triển cao su đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020 (750/QĐ-TTg
ngày 03/6/2009) đưa ra mục tiêu 800.000 ha cao su vào năm 2015 và sản lượng 1,2
triệu tấn năm 2020 với kim ngạch xuất khẩu đạt 2 tỷ USD. Đáp ứng mục tiêu này,
năm 2010 dự kiến ngành cao su sẽ phát triển thêm diện tích trên 30.000 – 40.000 ha
(nếu việc giao đất của địa phương được thuận lợi), tăng sản lượng đạt khoảng
770.000 tấn và dự kiến xuất khẩu 750.000 tấn (bao gồm cả nguồn tạm nhập tái
xuất), trị giá xuất khẩu dự kiến trên 1,5 tỷ USD.
Đề cập đến kế hoạch 2010, Hiệp hội Cao su Việt Nam nhận định, sản lượng cao
su xuất khẩu của Việt Nam sẽ đạt 750.000 tấn, trị giá kim ngạch đạt khoảng 1,5 tỷ
USD. Được coi là nguyên vật liệu cơ bản, được sử dụng kể cả trong cao su nhân tạo,
cao su đang trở thành kênh đầu tư đầy tiềm năng song không dễ chơi của nhiều DN
Việt Nam.
Hiệp hội Cao su Việt Nam dẫn lời của các chuyên gia dự báo, năm 2010 sẽ là
năm tăng trưởng mạnh của ngành cao su, giá sẽ tăng tới 30%. Theo đánh giá của T
chức Nghiên cứu cao su quốc tế, từ năm 2010, nhu cầu cao su thiên nhiên sẽ tăng
trưởng liên tục đến năm 2019. Trong đó, riêng năm 2010, mức tiêu thụ cao su thiên
nhiên trên toàn thế giới vào khoảng 10,43 triệu tấn, tăng 8% so với năm 2009. Trong
khi sản lượng cao su thiên nhiên của Thái Lan, Indonesia và Malaysia, 3 quốc gia
chiếm khoảng 70% sản lượng cao su thiên nhiên toàn cầu sẽ tiếp tục sụt giảm do El-
Nino gây khô hạn trong năm 2010.
Với mặt hàng cao su, Trung Quốc hiện là thị trường lớn nhất của cao su Việt
Nam xuất khẩu, chiếm trên 60%. Qua chính sách mới của Trung Quốc, các doanh
40
nghiệp Việt Nam cũng cần đẩy mạnh đầu tư, nâng chất lượng cao su để chuyển sang
xuất chính ngạch, không chỉ sang Trung Quốc mà mở rộng ra các thị trường khác.
Để đạt kế hoạch xuất khẩu, các doanh nghiệp Việt Nam cần đẩy mạnh khâu nâng
cao chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế để chuyển nhanh sang xuất khẩu
chính ngạch đến thị trường Trung Quốc và mở rộng sang các thị trường khác. Từ
đầu năm 2010, nhằm khuyến khích nhập khẩu chính ngạch, Trung Quốc đã giảm
thuế nhập khẩu cao su thiên nhiên 23 - 38% so năm 2009.
Tại Việt Nam, giá cao su thiên nhiên đang đứng ở mức 2.900 USD/tấn, mức cao
nhất trong vòng 2 năm trở lại đây. Đặc biệt, Trung Quốc, thị trường xuất khẩu cao
su chính của Việt Nam vừa giảm thuế nhập khẩu khiến các DN nước này tăng cường
mua vào. Việt Nam, Thái Lan, Indonesia. Malaysia là 4 thành viên chủ chốt của
Hiệp hội Cao su các nước Đông Nam Á với sản lượng mủ cao su thô xuất khẩu vào
khoảng 1,3 triệu tấn/năm. Hiệp hội đã có thống nhất, trong trường hợp giá cao su
trên thế giới quá thấp, các thành viên của Hiệp hội sẽ thỏa thuận giảm lượng mủ cao
su thô xuất khẩu, thực hiện chiến lược mua lại mủ cao su thô trên thị trường thế giới
để giá bán không bị thấp k o dài, ảnh hưởng đến kinh doanh của các thành viên
trong Hiệp hội.
Sau Mỹ và EU, Nhật Bản hiện là thị trường tiêu thụ cao su tự nhiên lớn thứ ba
trên thế giới với các chủng loại RSS 3 và TSR 20 (cao su ly tâm). Hàng năm, Nhật
Bản nhập khẩu khoảng 2 tỷ USD cao su tự nhiên để phục vụ cho ngành công nghiệp
ôtô. Và khoảng 550 triệu USD cao su t ng hợp, cao su hỗn hợp phục vụ cho các
ngành công nghiệp sử dụng cao su khác. Thị phần cao su xuất khẩu của doanh
nghiệp Việt Nam tại Nhật Bản chỉ chiếm khoảng 1,4% kim ngạch nhập khẩu cao su
của nước này, tương đương 30 triệu USD/năm.
V. XÂY DỰNG PHƢƠNG ÁN CHIẾN LƢỢC

1. Mục tiêu chiến lƣợc của công ty
41
Công ty tập trung nguồn lực vào kinh doanh bất động sản, sản xuất và phân phối
đồ gỗ nhằm đẩy nhanh tốc độ tích tụ vốn bởi vì các ngành này có tỷ suất lợi nhuận
khá cao.
Bên cạnh đó, công ty cũng xác định ngành trồng và chế biến sản phẩm từ cây cao
su là ngành chiến lược dài hạn, bền vững với qui mô 31.000 ha tương ứng vốn đầu
tư khoảng 3.500 tỷ đồng ( bao gồm cả chi phí đầu tư trực tiếp vườn cây và cơ sở hạ
tầng). Các dự án được triển khai tại Lào (20.000 ha) và tại các tỉnh Tây Nguyên (
trên 10.000 ha).
Vì vậy, mục tiêu dài hạn chiến lược của công ty là:
 Trở thành công ty bất động sản số 1 Việt Nam.
 Phát triển nhanh và bền vững, đến năm 2012 ngành cao su trồng xong và khai
thác 51.000 ha cao su tại Tây Nguyên, Lào và Campuchia.
 Mỗi năm thu lợi nhuận khoảng 299,25 triệu USD từ việc bán mủ cao su.
Mục tiêu ngắn hạn:
 Hiện đại hóa và thay thế các nhà máy gỗ cũ.
 Cân đố việc thu hoạch, và trồng mới, tái tạo rừng.
 Đến năm 2015 xây xong 1.500 căn hộ
 Năm lợi nhuận trước thuế của HAGL là 2.681 tỷ đồng, tăng 57% so với 2009
 Đến 2011, Công ty sẽ tiến hành trồng 31.000 Ha cao su tại Gia Lai, KonTum
Đăk Lăk và Lào, cụ thể:
Số TT Tên Công ty Diện tích trồng (ha) Địa điểm
1 CTCP cao su Hoàng Anh MangYang 4.000 Gia Lai, KonTum
2 CTCP cao su Hoàng Anh Quang Minh 5.000 Attapeu, Xe Kong (Lào)
3 CTCP khoáng sản HAGL 17.000 Gia Lai, Attapeu (Lào)
4 CTCP Trồng rừng công nghiệp Gia Lai 3.000 Gia Lai
5 CTCP Hoàng Anh Đăk Lăk 2.000 Đăk Lăk
42
Nguồn: Phòng kế hoạch & đầu tư công ty
2. Phân tích SWOT

O – Cơ hội T – Đe dọa
1.Các ngành công nghiệp phụ trợ 1.Áp lực thiếu hụt nguyên liệu cho
phát triển mạnh. sản xuất và xuất khẩu, chi phí nhập
2.Sản phẩm đồ gỗ Việt Nam được khẩu tăng
đánh giá cao về mặt chất lượng. 2.Mức độ cạnh tranh ngày càng cao
3.Thị trường bất động sản sẽ nóng trong lĩnh vực kinh doanh vật liệu
trở lại vào năm 2011 – 2012. xây dựng và đồ gỗ.
4.Nhu cầu về căn hộ và văn phòng 3.Nguồn cung của thị trường căn
cho thuê được dự báo vẫn còn rất hộ cao cấp và căn hộ nói chung
SWOT lớn. tăng mạnh trong những năm tới.
5.Thị trường cao su đang phát triển 4.Ảnh hưởng của suy thoái kinh tế
mạnh. toàn cầu làm cho ngành sản xuất ô
6.Các lĩnh vực kinh doanh đều là tô bị trì trệ ảnh hưởng tới giá cao su
những ngành thiết yếu nên có cơ tự nhiên.
hội tăng trưởng mạnh khi nền kinh
tế phục hồi trong những năm tới.
7.Việt Nam n định về chính trị và
kinh tế đang phát triển nhanh.
S - Điểm mạnh Kết hợp S – O Kết hợp S – T

1.Trình độ lao động có công nghệ S1,S2,S6 và O2,O4,O5: T1,T2,T3 và S1,S3,S4
và kỹ thuật cao.
S1.Trình độ lao động có công nghệ S1.Trình độ lao động có công nghệ
2.Thương hiệu sản phẩm có uy tín
và kỹ thuật cao. và kỹ thuật cao.
cao và đã được khẳng định tại Việt
S2.Thương hiệu sản phẩm có uy tín S3.Hệ thống quản lý chuyên nghiệp
Nam.
cao và đã được khẳng định tại Việt và hiệu quả.
3.Hệ thống quản lý chuyên nghiệp
Nam. S4.Tiềm năng về tài chính và quan
và hiệu quả.
S6.Lĩnh vực kinh doanh đa dạng có hệ ngân hàng.
4.Tiềm năng về tài chính và quan
định hướng. T1.Áp lực thiếu hụt nguyên liệu
hệ ngân hàng.
O2.Sản phẩm đồ gỗ Việt Nam cho sản xuất và xuất khẩu, chi phí
5.Hội đồng quản trị năng lực
được đánh giá cao về mặt chất nhập khẩu tăng.
chuyên môn cao.
lượng. T2.Mức độ cạnh tranh ngày càng
43
6.Lĩnh vực kinh doanh đa dạng có O4.Nhu cầu về căn hộ và văn cao trong lĩnh vực kinh doanh vật
định hướng. phòng cho thuê được dự báo vẫn liệu xây dựng và đồ gỗ.
còn rất lớn. T3.Nguồn cung của thị trường căn
O5.Thị trường cao su đang phát hộ cao cấp và căn hộ nói chung
triển mạnh. tăng mạnh trong những năm tới.
W - Điểm yếu Kết hợp W – O Kết hợp W – T

1.Kiểm soát chi phí đầu vào chưa W1,W4 và O1,O7 W2,W3 và T1,T2
thật hiệu quả.
W1.Kiểm soát chi phí đầu vào W2.Hoạt động Marketing chưa
2.Hoạt động Marketing chưa mạnh.
chưa thật hiệu quả. mạnh.
3.Công ty chưa tập trung nhiều vào
W4.Cty còn ảnh hưởng của việc W3.Công ty chưa tập trung nhiều
việc phát triển thị phần miền Bắc.
kinh doanh gia đình và cơ cấu phức vào việc phát triển thị phần miền
4.Cty còn ảnh hưởng của việc kinh
tạp. Bắc.
doanh gia đình và cơ cấu phức tạp.
O1.Các ngành công nghiệp phụ trợ T1.Áp lực thiếu hụt nguyên liệu
phát triển mạnh. cho sản xuất và xuất khẩu, chi phí
O7.Việt Nam n định về chính trị nhập khẩu tăng
và kinh tế đang phát triển nhanh. T2.Mức độ cạnh tranh ngày càng
cao trong lĩnh vực kinh doanh vật
liệu xây dựng và đồ gỗ.
Kết hợp S – O: Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng

Kết hợp S – T: Chiến lƣợc phát triển sản phẩm
Kết hợp W – O: Chiến lƣợc kết hợp về phía sau
Kết hợp W – T:  Chiến lƣợc liên doanh, liên kết
3. Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM)
Các yếu tố quan trọng Phân Chiến lƣợc Chiến lƣợc Chiến lƣợc Chiến lƣợc
loại phát triển liên doanh phát triển kết hợp về
thị trƣờng liên kết sản phẩm phía sau
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong 86 70 77 60
1. Trình độ kỹ thuật tay nghề của 4 4 16 3 12 4 16 3 12
CB-CNV
2. Nghiên cứu và phát triển 3 3 9 3 9 4 12 2 6
44
3 Khả năng sản xuất 2 2 4 - - -

4. Uy tín sản phẩm của công ty 3 4 12 4 12 3 9 3 9
5. Hoạt động marketing 2 2 4 3 6 2 4 2 4
6. Khả năng tài chính 4 4 16 3 12 3 12 3 12
7. Cung ứng nguyên vật liệu 1 2 2 3 3 2 2 2 2
8. Hệ thống cơ sở vật chất, máy 1 3 3 3 3 2 2 2 2
móc thiết bị hiện đại
9. Hệ thống phân phối 2 4 8 2 4 4 8 2 4
10. Tinh thần làm việc của người 3 4 12 3 9 4 12 3 9
LĐ
Các yếu tố bên ngoài 30 28 22 24
1. Chính sách bảo vệ sản xuất của 2 3 6 3 6 3 6 2 4
chính phủ
2. Gia nhập các t chức kinh tế: 2 3 6 3 6 3 6 2 4
ASEAN, WTO, ...
3. Lãi suất thị trường 1 - - - -
4. Nền kinh tế, chính trị n định 1 - - - -
và phát triển
5. Điều kiện tự nhiên, xã hội 2 - - - -
6. Sản phẩm thay thế 2 3 6 3 6 3 6 2 4
7. Nguồn nguyên liệu 2 2 4 2 4 2 4 2 4
8. Sự phát triển khoa học kỹ thuật 1 - - - -
trên thế giới
9. Sự cạnh tranh của các đối thủ 2 4 8 3 6 - 4 8
10. Quan hệ đối ngoại đầu tư mở 4 - - - -
rộng
TỔNG ĐIỂM 116 98 99 84
Từ kết quả phân tích ma trận QSPM, ta thấy t ng điểm hấp dẫn của chiến lược
phát triển thị trường là cao nhất (116 điểm), kế đến là chiến lược phát triển sản phẩm
(99 điểm). Như vậy, với kết quả này thì HAGL cần chú trọng vào chiến lược phát
triển thị trường kết hợp với chiến lược phát triển sản phẩm.
45
VI. PHÂN TÍCH CÁC PHƢƠNG ÁN CHIẾN LƢỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN
LƢỢC CẤP CÔNG TY TỪ 2010 - 2020
1. Phân tích danh mục vốn đầu tƣ
1.1 Xây dựng ma trận GE cho sản phẩm cao su
Ma trận sự hấp dẫn ngành cao su thiên nhiên
Các yếu tố Tầm quan trọng Điểm số Giá trị
Qui mô thị trường 0.15 5 0.75
Tăng trưởng thị trường 0.15 4 0.6
Tỷ suất lợi nhuận bình quân 0.15 4 0.6
Số lượng đối thủ cạnh tranh 0.1 4 0.4
Vốn 0.1 3 0.3
Số lượng nhà cung cấp 0.05 2 0.1
Các chính sách ưu đãi 0.1 4 0.4
Sự phát triển công nghệ của ngành 0.05 2 0.1
Tính chu kì của nhu cầu 0.05 3 0.1
Số lượng các sản phẩm thay thế 0.1 4 0.4
Tổng cộng 1 3.8
Đánh giá: Với điểm số 3.8 ngành cao su thiên nhiên có độ hấp dẫn khá cao
Ma trận vị thế cạnh tranh ngành cao su thiên nhiên
Các yếu tố Tầm quan trọng Điểm số Giá trị
Thị phần 0.15 2 0.3
Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.6
Khả năng phân phối 0.15 4 0.6
Uy tín nhãn hiệu 0.1 5 0.5
Giá thành đơn vị sản phẩm 0.05 4 0.2
Công nghệ sản xuất 0.1 3 0.3
Hiệu quả quảng cáo 0.1 3 0.3
Quy mô sản xuất 0.05 5 0.25
Khả năng tài chính nội bộ 0.05 5 0.25
Khả năng R&D 0.1 4 0.4
Tổng 1 3.5
Đánh giá: SBU1 có vị thế cạnh tranh trung bình trong ngành
46
Ma trận GE
Vị thế cạnh tranh
Mạnh Trung bình Yếu
Cao 1 6
2
Sức
hấp dẫn
của Trung 3 4 7
ngành bình
Thấp 5 8 9
1
5 1
 SBU1 nằm ở vị trí số 2 trong ma trận GE, có vị thế cạnh tranh trung bình
trong ngành, và ngành cao su thiên nhiên có độ hấp dẫn khá cao  chiến
lược đầu tư để tăng trưởng.
1.2 Xây dựng ma trận BCG cho 2 sản phẩm gỗ và căn hộ cao cấp
Đơn vị Doanh số Số đối Doanh số của 3 doanh nghiệp Thị phần Mức tăng trƣởng
tỷ đồng thủ dẫn đầu (tỷ đồng) tƣơng đối thị trƣờng %
1 2 3 4 5 6
Gỗ 860 14 860 550 430 7.9 8
Căn hộ 3.371 22 6800 4700 4500 5.1 18
47
Ma trận BCG
20%
STAR
QUESTION
18% MARKS
Tỷ lệ
tăng
trưởng
10%
của thị
trường
% 8% DOG
CASH
COW
10 7.9 5.1 5 0
Thị trường tương đối
SBU 2: Sản phẩm gỗ - MGR: 8%, RMS: 7.9
SBU 3: Sản phẩm căn hộ cao cấp - MGR: 18%, RMS: 5.1
 Sản phẩm gỗ nằm trong phần bò sữa  chiến lược Giữ ( Hold): tối đa hóa
khả năng sinh lời và sản sinh tiền, k o dài thời kì, đầu tư đưa ra sản phẩm
mới, loại bỏ những sản phẩm không hiệu quả, giữ giá n định.
Ở thời kì này, gỗ đã là mặt hàng chủ lực, gắn liền với thương hiệu công ty, vì
vậy quảng cáo, khuyến mãi chỉ ở hình thức nhắc nhở, hệ thống kênh phân
phối duy trì ở thị trường trọng điểm. Doanh thu cao, lợi nhuận cao dùng để
đầu tư vào những sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao.
 Sản phẩm căn hộ cao cấp nằm trong phần ngôi sao  chiến lược marketing
hiếu chiến, giá không cao nhất, mở rộng diện mặt hàng, mở rộng kênh phân
phối để tăng thị phần.
2. Lựa chọn chiến lƣợc cấp công ty từ 2010 - 2020
Dựa vào ngành nghề, thị trường, sản phẩm công ty đang kinh doanh, bảng thay đ i
chiến lược như sau:
48
Sản phẩm Thị trƣờng Ngành Cấp độ ngành Công nghệ

Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Mới Mới
 Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung
VII. CHIẾN LƢỢC SBU VÀ CÁC CHIẾN LƢỢC CHỨC NĂNG
1. Đồ gỗ
Gỗ là sản phẩm truyền thống của công ty, và các sản phẩm gỗ đang trong thời kỳ
gặt hái. Sản phẩm đã khẳng định được vị trí của mình trong thị trường cũng như
đang ở vị thế dẫn đầu trong ngành. Trong nhiều năm liền Hoàng Anh Gia Lai Group
được đánh giá là một trong những nhà sản xuất đồ gỗ hàng đầu cả nước và được
người tiêu dùng bình chọn “Hàng Việt Nam chất lượng cao”. Doanh thu đồ gỗ xuất
khẩu hiện chiếm khoảng 73% trên doanh thu đồ gỗ và tỷ lệ này sẽ giảm dần vì khi
triển khai xong hệ thống phân phối nội địa sẽ thúc đẩy tăng doanh thu nội địa trong
nước.
Tuy đã đến giai đoạn chín muồi của sản phẩm nhưng vẫn còn vấp phải một số
yếu tố:
 Số lượng các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu đồ gỗ đang tăng lên rất
nhiều cả về số lượng lẫn quy mô hoạt động.
 Nguồn gỗ ngày càng khan hiếm và ý thức bảo vệ môi trường của khách hàng
ngày càng tăng nên xu hướng sử dụng các sản phẩm thay thế/đồ gỗ kết hợp
với các vật liệu khác.
 Năng lực cạnh tranh trong việc xuất khẩu gỗ vẫn còn yếu,...
Vì vậy để phát triển n định trên thị trường, HAGL cần đưa ra chiến lược phát
triển thị trường thị trường và liên doanh, liên kết trong sản xuất và xuất khẩu với các
doanh nghiệp khác, tiến hành đầu tư theo chiều sâu, đa dạng hóa mẫu mã, nâng cao
chất lượng sản phẩm và chú trọng phát triển hệ thống phân phối.. Từ đó, các chiến
49
lược chức năng để hỗ trợ: đẩy mạnh công tác marketing, đa dạng hóa mẫu mã sản
phảm,...
1.1. Qui trình sản xuất sản phẩm đồ gỗ xuất khẩu
Nguyên liệu tự nhiên Gỗ tròn Nguyên liệu nhân tạo

Gỗ ghép
Xẻ, tẩm, sấy
KCS
Gh p, tạo phôi
Xử lý bề mặt (chà nhám)
Nhúng dầu, sơn
Lắp ráp (KCS)
Thành phẩm
xuất khẩu
50
1.2. Qui trình sản xuất, phân phối nội thất gỗ

Nguyên liệu tự nhiên Nguyên liệu nhân tạo
Gỗ tròn Gỗ ghép
Xẻ, tẩm, sấy
Lạng veneer
Dán
Gh p, tạo phôi
Định hình
Xử lý bề mặt (chà nhám)
Sơn
Lắp ráp thử (KCS)
Thiết kế
Thành phẩm xuất khẩu
Logistic, trưng bày, Internet,

Catalogue, nhãn hiệu, bảo hành
Khách hàng
51
1.2 Chiến lược Marketing

- Mở rộng mạng lưới
Cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới vừa qua đã cho thấy bên cạnh việc tập trung
chủ yếu vào xuất khẩu thì cần để ý đến thị trường trong nước, phải vừa đảm bảo
hàng cung cấp thị trường nội địa, đồng thời đảm bảo hàng xuất khẩu.. Ngoài việc tập
trung phân khúc tại các thành phố lớn thì cũng quan tâm, mở rộng ở các vùng sâu,
vùng xa mà hiện nay chủ yếu là do các cơ sở nhỏ sản xuất.
 Xây dựng các xưởng sản xuất tại các địa phương
 Mở rộng các showroom, cửa hàng phân phối đồ gỗ. Ngoài hệ thống siêu thị
trong các thành phố lớn Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà
Nẵng, Cần Thơ cũng chú trọng mở rộng hệ thống phân phối trong các thành
phố nhỏ tiến tới năm 2020, sản phẩm sẽ có mặt trên tất cả các tỉnh thành của
Việt Nam.
Bên cạnh đó, cũng cần đẩy mạnh việc xuất khẩu sang các nước có tiềm năng như
thị trường Ấn Độ và các nước khu vực Trung Á như Kazakhstan, Kyrgyzstan,
Uzbekistan,... Đây là những thị trương cò nhu cầu về các sản phẩm đồ gỗ rất lớn và
không quá khắt khe về mẫu mã, chuẩn mực hàng hóa cũng không ở mức cao như
những thị trường khó tính khác nên rất thuận lợi cho việc xuất khẩu.
Xây dựng các xưởng sản xuất tại các địa phương trong nước và ngoài nước để
chủ động trong việc phân phối và thay đ i nhanh chóng theo thị hiếu của người tiêu
dùng.
 Liên kết với các kênh phân phối của các nước sở tại để mở rộng mạng lưới
cũng như dễ dàng tiếp cận khách hàng.
 Thành lập bộ phận chuyên trách marketing nhằm tận dụng thế mạnh của tất
cả các hoạt động kinh doanh trong công ty và nhanh chóng xây dựng hệ
thống cơ sở dữ liệu thống nhất trong toàn công ty về khách hàng, đối tác, thị
trường trong và ngoài nước nhằm giúp ích cho việc nghiên cứu thị trường,
công tác chăm sóc khách hàng,...
52
1.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển

Thành lập bộ phận chuyên trách tập trung vào công tác nghiên cứu và phát triển
để tạo ra những sản phẩm mới độc đáo cũng như cải tiến liên tục dòng sản phẩm
hiện hành.
Bên cạnh đó việc sử dụng lao động nước ngoài trong khâu phát triển mẫu mã
nhằm đáp ứng thị hiếu khách hàng nước ngoài nhằm giữ vững hàng xuất khẩu có giá
trị gia tăng cao.
2. Căn hộ cao cấp

Do sản phẩm đang ở thời kỳ hoàng kim nên chiến lược tại thời điểm này là mở
rộng, phát triển thị trường, nâng cấp đ i mới sản phẩm bằng việc phát triển hệ thống
phân phối để tiếp tục duy trì doanh số cao, lợi nhuận cao. Cụ thể:
2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
- Phạm vi: tập trung phát triển căn hộ tại vùng lân cận trung tâm tại các thành
phố lớn (Sài Gòn, Hà Nội) như Quận 7, Nhà Bè, Quận 9, Quận 2 và tại trung tâm
với các thành phố đông dân cư nhưng quỹ đất vẫn còn như Đà Nẵng, Nha Trang,
Buôn Mê Thuột, Vũng Tàu . . .do có những điều kiện thuận lợi như quỹ đất còn
nhiều, giá đất còn thấp, hạ tầng giao thông hoàn thiện, gần trung tâm, đông dân cư,
nhu cầu cao.
- Đối tượng khách hàng:
 Người có thu nhập cao, người nước ngoài công tác tại Việt Nam.
 Người có thu nhập khá, nguồn thu nhập n định. Đối với khách hàng loại
này thì công ty sẽ liên kết với các ngân hàng để hỗ trợ vay vốn. Đối tượng
này rất lớn sẽ là nguồn cầu rất tốt cho công ty.
2.2. Chiến lược phát triển cho giai đoạn cạnh tranh
Các sản phẩm bất động sản của tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai đang bước vào giai
đoạn bành trướng (cạnh tranh mạnh với các cty và tập đoàn khác). Vị thế cạnh tranh
trên thị trường của Hoàng Anh Gia Lai là khá mạnh với các dòng sản phẩm chất
53
lượng cao. Vì vậy chiến lược cần thiết là mở rộng thị phần nhằm nâng cao lợi
nhuận. Các yếu tố cần chú ý trong chiến lược này là:
- Sản phẩm:
 Chú trọng chất lượng: xây dựng qui trình từ khâu thăm dò, đo lường đến thi
công, nghiệm thu và bảo quản đảm bảo theo tiêu chuẩn qui định. Nguyên vật
liệu đề cao chất lượng hàng đầu, chỉ liên kết hợp tác với những công ty uy
tín, lớn trên thị trường. Đội ngũ thi công với tay nghề cao, tinh thần trách
nhiệm cao.
 Thiết kế độc đáo, hài hòa phù hợp với đặc điểm tự nhiên cũng như truyền
thống văn hóa người Việt.
- Dịch vụ: phương châm của công ty là đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, dù
là những khách hàng khó tính nhất với những dịch vụ tiện ích nhất như:
 Dịch vụ giữ trẻ chuyên nghiệp, nấu ăn phục vụ tận tình, chu đáo… Dịch vụ
lau dọn, vệ sinh nhà, chăm sóc cây kiểng.
 Thiết bị vệ sinh cao cấp, kiểu dáng đẹp, sản phẩm chất lượng cao.
 Đường truyền Internet và truyền hình cáp được lắp đặt cho từng căn hộ. Hệ
thống thang bộ, thang máy tốc độ cao được bố trí hợp lý, đảm bảo đi lại
thông suốt và an toàn.
 Đội ngũ quản lý chuyên nghiệp trực ban 24/24. Đội ngũ bảo hành sửa chữa
các trang thiết bị, máy móc, thang máy, máy bơm, máy phát điện . . .
 Hệ thống phòng cháy chữa cháy hiện đại đúng tiêu chuẩn Việt Nam.
 Tầng hầm tòa nhà có sức chứa trên 200 xe hơi và toàn bộ xe máy của tòa
nhà.
 Nhiều sân tenis, hồ bơi, phòng tập thể dục để mọi người có thể tập thể dục.
 Khu vui chơi trẻ em, công viên, phòng đọc sách, thư viện…
54
3. Cao su
3.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung

HAGL là một doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số một trên thị trường cao
su trong và ngoài nước, hơn nữa đây là ngành mới trong danh mục đầu tư của
HAGL, vì thế để có vị trí trên thị trường cao su trong và ngoài nước HAGL cần phải
thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung.
Thị trường cao su hiện hiện tại có mức tăng trưởng rất cao, sau cuộc khủng
hoảng kinh tế 2008, nền kinh tế dần hồi phục, chính sách kích cầu của các nước đã
làm cho thị trường xe hơi, xe máy tăng mạnh. Chính vì thế cầu về sản phẩm sơ chế
cao su thiên nhiên trên thế giới rất lớn, nhất là ở các nước như Mỹ, EU, Nhật Bản,
Trung Quốc…
Trong khi đó các doanh nghiệp trong nước chỉ sản xuất các sản phẩm sơ chế chủ
yếu là xuất khẩu sang Trung Quốc, mà không đáp ứng nhu cầu nhập khẩu các nước
khác như Nhật…Nhật là quốc gia nhập khẩu cao su sơ chế đứng hàng thứ 3 trên thế
giới, và sản phẩm nhập khẩu nhiều nhất là RSS. Vậy mà chỉ có 1,4% sản phẩm nhập
khẩu của Nhật là từ Việt Nam
Trước tình hình này HAGL ra chiến lược xâm nhập thị trường và phát triển sản
phẩm
Khách hàng mục tiêu của HAGL là thị trường Nhật Bản và Châu Âu, để tăng
mức mua từ các quốc gia này, HAGL sẽ sản xuất chủ yếu là cao su sơ chế là RSS,
SVR 10, SVR 20 và SVR CV… Ngoài ra còn sản xuất các sản phẩm để xuất khẩu
sang thị trường Trung Quốc, đây là một thị trường lớn, và thị trường trong nước.
Các sản phẩm được sản xuất theo tiêu chuẩn quốc gia (TCVN 3769:2004).
Song để thực hiện hai chiến lược trên, cần xây dựng chiến lược các chiến lược
chức năng để hỗ trợ: chiến lược marketing để đưa thông tin sản phẩm tiếp cận đến
khách hàng, chiến lược sản phẩm để tạo ra sản phấp đáp ứng nhu cầu mong đợi của
khách hàng, và chiến lược nguồn nhân lực, cùng các kênh phân phối….
55
Vẫn còn một vấn đề lớn là quỹ đất. Để có đủ lượng mủ cao su thiên nhiên thì cần
có diện tích đất trồng, và th dưỡng thích hợp cho chất lượng mủ tốt và đúng thời
hạn, giảm thiểu chi phí. Trong khi quỹ đất thích hợp để trồng cây cao su ở Việt Nam
đang trở thành vấn đề khó khăn vì hạn chế diện đất trồng.Trước tình hình này
HAGL đã chuyển hướng tìm quỹ đất khác từ các nước lân cận như Lào, Campuchia,
Myanma, và đụng phải các đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp trong nước cũng
quay sang chia sẻ miếng bánh này. Cộng thêm Chính Phủ Lào bắt đầu hạn chế việc
cho thuê đất rừng để trông cao su. “Th nhưỡng ở Lào phù hợp với cây cao su hơn
Việt Nam. Cây lớn nhanh hơn, cho thu hoạch sớm hơn và có thể sản lượng cũng sẽ
cao hơn. Mỗi h cta cao su đến tu i thu hoạch có thể cho khoảng 2,5 - 3 tấn mủ mỗi
năm, sau khi sơ chế có thể bán ra thị trường với giá trên dưới 3.000 USD/tấn; chẳng
bao lâu đã có thể thu hồi vốn đầu tư. Nhận định điều này HAGL đã có chiến lược
cạnh tranh về quỹ đất. Đối thủ cạnh tranh lớn nhất về quỹ đất ở Lào với Tập Đoàn
HAGL là Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam.
3.2. Chiến lược cạnh tranh

Đầu tư gắn liền với an sinh xã hội. Tài trợ không hoàn lãi 4 triệu USD và cho
vay không lấy lãi 15 triệu USD cho chính phủ Lào xây dựng làng vận động viên
Seagame 25, sau đó sẽ trở thành cư xá sinh viên trường đại học quốc gia Lào. Thông
qua việc tài trợ này, hình ảnh của HAGL đã được nâng cao và ghi nhận tại quốc gia
Lào. Từ đó quá trình đầu tư tại Lào gặp rất nhiều thuận lợi mà không phải doanh
nghiệp nào cũng có thể có được.
Mặc dù đã quyết định ngừng cho thuê đất đối với các doanh nghiệp nước ngoài,
nhưng đối với chính phủ Lào, HAGL là một ngoại lệ. Mới đây, chính phủ nước này
đã chấp thuận cho HAGL được thuê thêm 16.000 h c ta đất, đ i lấy việc tập đoàn
này viện trợ không hoàn lại cho tỉnh Attapeu một bệnh viện đa khoa 200 giường với
kinh phí xây dựng và trang bị khoảng 10 triệu đô la Mỹ. Đến lúc đó, diện tích trồng
cao su của HAGL tại Lào sẽ lên tới 31.000 h cta, gần gấp ba lần diện tích cao su của
tập đoàn này tại Việt Nam.
56
Theo hợp đồng với chính phủ Lào chỉ có 10% số lao động này được đưa từ Việt
Nam sang, chủ yếu là công nhân kỹ thuật, phần còn lại phải sử dụng lao động địa
phương
Tỉnh Attapeu chỉ cách Cty mẹ HGAL (Kon Tum) trong bán kính trên 200 km.
Hiện có một số doanh nghiệp cao su Việt Nam đầu tư trên đất Lào nhưng diện tích
của HAGL là lớn nhất. Trụ sở công ty HAGL Attapeu nằm cách biên giới chừng
80km và cách tỉnh lỵ tỉnh Attapeu đúng 31km. Công ty này quản lý các dự án trồng
cao su của HAGL trên địa bàn tỉnh, hiện đã lên tới 16.000 h cta; có 12.000 h cta đã
khai hoang và san ủi, trong đó có 8.000 h cta đã được trồng cao su 1 - 2 năm tu i.
Để biến 1 h cta rừng khộp Nam Lào thành 1 h cta cao su, HAGL phải bỏ ra
khoảng 4.000 USD vốn đầu tư.
HAGL bắt đầu đầu tư vào Campuchia, cũng với những dự án khai thác tài
nguyên đất như đang làm ở Lào. HAGL hiện có khoảng 15.000 h c ta đất rừng ở
miền đông Campuchia, chủ yếu dùng để phát triển cây cao su. Khác với Lào, việc
đầu tư vào Campuchia của HAGL diễn ra chậm hơn, năm 2010 tập đoàn dự kiến chỉ
trồng 1.000 h cta, năm 2011 trồng 5.000 h cta và mở rộng dần theo lối cuốn chiếu
cho đến hết diện tích được cấp.
T ng số vốn mà HAGL dự kiến đầu tư vào Campuchia là từ 80 đến 100 triệu
USD, trong đó hai mỏ khoáng sản sẽ tiêu tốn khoảng 40 triệu USD, số còn lại được
dành cho các nông trường cao su
3.3. Chiến lược sản phẩm
3.3.1 Cơ cấu giống cao su

Cơ cấu giống cao su thích hợp theo từng vùng, trồng theo hướng ưu tiên về năng
xuất mủ và chống chịu bệnh hại. Cung cấp những thông tin mới nhất về giống cao
su đã đưa vào sản xuất.
57
Đông nam bộ Tây nguyên 1 Tây nguyên 2 Nam trung bộ Bắc trung bộ
(<600m) (600- 700m)
RRIV 3 PB 260 PB 260 PB 260 RRIM 712
PB 255 RRIM 600 RRIC 121 RRIM 600 RRIM 600
Pb 260 RRIV 3 CT 1 RRIV 3 CT 1
Nguồn: Viện nghiên cứu cao su Việt Nam
Với những biện pháp khoa học kỹ thuật mới, giống mới được du nhập từ các
nước có ngành cao su tiên tiến như Malaysia và Thái Lan.
Giống cây ảnh hưởng đến nhiều chỉ tiêu trong sản xuất cao su ly tâm như: VFA,
MST, Mg...,
Các giống sản xuất latex concentrate tốt màu trắng như: các giống họ RRIM,
PB260, họ VM, họ RRIV.
Các giống có màu sậm như: PB 235, PR107 và các giống PR107
3.3.2 Quy trình sơ chế cao su thiên nhiên
Nguyên Trộn đều, Trung hòa Đánh đông

liệu lắng lọc Ph
Tách nước Cán cắt tạo Cán rửa Cán vắt

hạt nước
Sấy Bao Đóng Pallet Lưu trữ sản

phẩm
3.3.3 Thiết bị sơ chế cao su

- Thiết bị dùng tiếp nhận và là đông đều mủ nước
- Thiết bị đánh đông mủ nước
- Thiết bị cán p tạo tờ
- Thiết bị băm khô
- Thiết bị tạo cốm hoặc bún
- Thiết bị dùng để sản xuất mủ tờ
58
- Thiết bị xông sấy

- Hệ thống chuyền tải
- Hệ thống điện + nước sạch + thiết bị phụ trợ…..
3.3.4 Một số sản phẩm ứng dụng trong công nghiệp

Cao su xông khói (RSS): Được ứng dụng rộng rãi trong kỹ thuật như làm mặt
lốp ôtô, các sản phẩm đòi hỏi tính kháng đứt cao, kháng mòn cũng như độ cứng cao.
Cao su xông khô ADS: Dùng để chế tạo một số sản phẩm như đệm, nút kính ở
các hộp đồ ăn.
Cao su Crep: Dùng trong các sản phẩm đòi hỏi độ tinh khiết cao, các sản phẩm
trắng trong.
Cao su định chuẩn SVR L, SVR SL: Được sử dụng trong nhiều lĩnh vực, được
biệt chế các sản phẩm đòi hỏi tính đàn hồi cao, chịu mài mòn và độ bền lớn như: lốp
xe ô tô, dây đai, cáp dây điện.
Cao su thiên nhiên bị epoxy hóa:
- Dùng để chế tạo keo dán cao su – kim loại.
- Dùng để chế tạo hàng loạt các chi tiết, phụ tùng sản phẩm như: các gối, đệm
toa xe đường sắt cải tiến, gối để sàng tuyển than, các trục quay, trục chống
giật toa xe hành khách.
Sự kết hợp giữa cao su TN và PE (Blend):
- Được dùng trong phục vụ vận tải biển và khai khoáng, chế tạo hàng loạt đệm
chống va đập cho tàu biển.
- Blend cao su chất dẻo làm gioang, phớt chịu mài mòn chống xâm thực thay
thế cho vòng bi làm việc trong môi trường ăn mòn chứa muối mặn.
3.3.5 Sơ chế sản phẩm theo tiêu chuẩn

Hiện nay cao su sơ chế trong nước có chất lượng không đồng đều giữa các nơi
và thường không n định, và kinh nghiệm cũng như kỹ thuật còn phải trao đ i thêm.
Chất lượng chung của cao su sơ chế Việt Nam không cạnh tranh với các nước trong
khu vực. Ở Việt Nam cơ cấu chủng loại sản phẩm sơ chế từ nguyên liệu cuplums rất
59
thấp chỉ chiếm 15 đến 16%, trong khi đó SVR 3L lại chiếm tỉ lệ cao, RSS có tỉ lệ
thấp.
Trước nhu cầu ngày càng tăng về mủ cô đặc trên thị trường thế giới, Tập đoàn đã
đầu tư xây dựng thêm các nhà máy chế biến mủ nước bằng công nghệ ly tâm để sản
xuất ra loại mủ ly tâm HA và La. Nhằm đảm bảo đưa ra thị trường loại mủ latex ly
tâm n định về các thông số kỹ thuật, Tập đoàn đã phối hợp với T ng cục Tiêu
chuẩn Đo luờng chất lượng xây dựng tiêu chuẩn Việt Nam TCVN 6314 - 1997 dành
riêng cho các loại mủ latex cô đặc theo công nghệ ly tâm và tạo kem. Với lợi thế có
các đại điền cùng với các giống phù hợp, mủ kem ly tâm rất được khách hàng trong
và ngoài nước ưa chuộng để sản xuất các loại sản phẩm như găng tay y tế, bao cao
su,...
Theo kế hoạch, Tập đoàn sẽ mở thêm nhà máy mủ latex ly tâm để nâng công suất
lên đến 50.00 tấn /năm.
TIÊU CHUẨN QUỐC GIA CỦA CAO SU LY TÂM (TCVN 6314 : 1997)
Limits
Properties Creamed
HA LA XA Creamed LA
HA
Total solids content, (TSC), % wt. Min 61.5 61.5 61.5 66.0 66.0
Dry Rubber Content (DRC), % wt. Min 60.0 60.0 60.0 64.0 64.0
Non - rubber content % wt. Max (TSC 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0
minus DRC)
Total Alkalinity (NH3) % wt
Min 0.60 - 0.3 0.55 -
Ma - 0.29 - - 0.35
Mechanical Stability Time (MST) sec. Min 650 650 650 650 650
Coagulum content % wt of TSC. Max 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05
Copper content, mg/kg, % of TSC. Max 8 8 8 8 8
Manganese content, mg/kg, % of TSC. Max 8 8 8 8 8
Sludge content, % wt of TSC. Max 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10
Volatile fatty acid (VFA). Max 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20
KOH number. Max 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0
60
3.4. Chiến lược nguồn nhân lực

- Đánh giá cán bộ, sắp sếp bộ máy
Năm 2009, ban giám đốc tiến hành đánh giá khả năng chuyên môn, khả năng
điều hành của đội ngũ kế toán trưởng và kế toán t ng hợp cho toàn hệ thống để có
cơ sở sắp xếp, luân chuyển và đào tạo b sung đáp ứng yêu cầu quản trị.
Thành lập phòng “ quản lí cao su” trực thuộc hội sở chính, hoạt động như “ Đội
kiểm tra độc lập” có nhiệm vụ:
 Ban hành và giám sát thực hiện quy trình kĩ thuật trồng cây cao su.
 Giám sát tiến độ thực hiện mỗi dự án.
 Giám sát và xác nhận khối lượng hoàn thành cho mỗi công đoạn đầu tư để
làm cơ sở thanh toán cho các nhà thầu.
 Kiềm kê và đánh giá chất lượng vườn cây hàng năm.
Qua thực tế hoạt động của phòng này cho thấy kết quả rất khả quan, hạn chế
được rất nhiều hiện tượng tiêu cực, lãng phí trong quá trình đầu tư dự án.
Rà soát và n định biên chế bộ máy quản lý các công ty con, các nông trường,
các chi nhánh trực thuộc.
Thiết bị làm đất, phân bón và công nhân kỹ thuật được HAGL đưa từ Việt Nam
sang, cây giống sản xuất tại chỗ, còn lao động ph thông thì tuyển dụng người địa
phương; 80% số công nhân của HAGL tại Lào là người địa phương hưởng mức
lương khoảng 50 kip/ngày (tương đương 110.000 VND) với định mức mỗi công
nhân quản lý 2 h cta cây trồng.
Dự án cao su của HAGL tại Lào cần tới 10.000 lao động, song theo hợp đồng với
chính phủ Lào chỉ có 10% số lao động này được đưa từ Việt Nam sang, chủ yếu là
công nhân kỹ thuật, phần còn lại phải sử dụng lao động địa phương. Không chỉ cung
cấp công việc làm với thu nhập khá cao, dự án của HAGL còn tạo điều kiện nâng
cao đời sống và thay đ i nếp sống của người dân bản địa. Tập đoàn đã có kế hoạch
xây dựng 1.000 ngôi nhà công nhân để cấp cho những gia đình người Lào có ít nhất
2 lao động làm việc cho HAGL với cam kết làm việc từ 10 năm trở lên. Mỗi ngôi
nhà có diện tích 80 m2, 1 trệt, 1 lầu, được thiết kế theo kiểu nhà sàn truyền thống
61
của người Lào và có đủ công trình vệ sinh, điện, nước sạch. Đợt 1, 250 ngôi nhà như
vậy đã được bàn giao cho các chủ nhân mới của chúng vào ngày 11/5 vừa qua.
- Đẩy mạnh công tác đào tạo
Khuyến khích và hỗ trợ một phần kinh phí cho đội ngũ chuyên môn tiếp tục học
b sung hoặc nâng cao qua nhiều hình thức: học tại chức, bồi dưỡng ngắn ngày
trong và ngoài nước.
Tuyển chọn con em công nhân viên đã tốt nghiệp ph thông trung học đưa đi du
học tại trường đại học quốc gia Lào nhằm tạo nguồn cán bộ nghiệp vụ và quản lý
cho các dự án đầu tư tại Lào ( năm 2008 đã gởi 2 con em công nhân viên du học
ngành kế toán tại trường này)
- Cơ sở hạ tầng phục vụ đời sống nhân viên
Xây dựng khu nhà ở cho hơn 800 công nhân từ VN sang làm việc tại đây, khuôn
viên giải trí cho cán bộ công nhân viên đang làm việc tại laos, 11/5/2010 bàn giao
250 căn nhà tái định cư (trong t ng số 1.000 căn) cho công nhân trồng cao su
- Thực hiện chương trình c phiếu thưởng cho nhân viên
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn vốn chính yếu đóng góp vào sự phát
triển bền vững của doanh nghiệp. Để tăng cường và duy trì n định nguồn nhân lực,
ngoài các hình thức thưởng khuyến khích thông thường. Đại hội c đông thường
niên đã thành lập quỹ c phiếu thưởng là 1.000.000 c phần tương đương 10 tỷ đồng
theo mệnh giá.
Nghiên cứu và ban hành quy chế khen thưởng để làm cơ sở cho việc x t khen
thưởng cuối năm và phân phối quỹ c phiếu khen thưởng.
62
3.5. Chiến lược Marketing

- Công tác quảng bá thương hiệu và quan hệ công chúng
HAGL đã t chức khánh thành cây cầu bê tông dài 100 m t bắc qua sông Sê-sụ
nối hai huyện của Lào, cũng đồng thời phục vụ việc vận chuyển nhân công, vật liệu
tới các nông trường cao su của HAGL bên bờ sông. HAGL còn có kế hoạch biến
khu vực chung quanh trụ sở của Chi nhánh HAGL Attopeu thành một thị trấn nhỏ,
có các dịch vụ cơ bản phục vụ cư dân và người lao động trong khu vực. Vì vậy
HAGL đã tài trợ cho tỉnh Attapeu 30 triệu USD để xây dựng các công trình phục
vụ đời sống dân sinh. Và như vậy, HAGL không những thắt chặt tình đoàn kết của
hai nước mà còn đem lại những lợi ích kinh tế cho cả VN và Lào
- Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp của công ty

Công ty Khách hàng
công nghiệp
Phân phối sản phẩm qua kênh trực tiếp của Công ty đến người tiêu dùng được
thực hiện thông qua các hợp đồng cung ứng sản phẩm đối với các Công ty sản xuất.
Để sử dụng có hiệu quả kênh trực tiếp, phát huy đầy đủ những ưu điểm của kênh
này, Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau:
 Tích cực chủ động liên hệ trực tiếp với các Công ty, t chức có nhu cầu về
sản phẩm của Công ty như các Công ty vận tải, các Công ty sản xuất quy mô
lớn, các Công ty khai thác cung cấp giống để có các hợp đồng cung ứng dài
hạn. Để làm tốt điều này, Công ty cần lập một danh mục các Công ty, đơn vị
có nhu cầu mà Công ty có thể liên hệ cung ứng được như T ng Công ty than,
các đơn vị kinh doanh vận tải… ở trong nuớc như: miền Bắc, Trung…, các
công ty cung cấp giống ở Thái Lan, Malaysia…, và lập kế hoạch tiếp cận
chào hàng đến các Công ty ở Nhật, Mỹ, EU… một cách phù hợp nhất.
63
 Đối với một số khách hàng lớn có quan hệ cung ứng lâu dài với Công ty, mua
hàng năm với số lượng lớn Công ty cần thiết lập mối quan hệ đặc biệt với họ
thông qua các ưu đãi như hình thức thanh toán, vận chuyển tận nơi và thường
xuyên có hoạt động giao tiếp, quan hệ với những khách hàng này. Công ty
cũng cần lập một danh sách các khách hàng lớn , quan hệ thường xuyên để có
những ưu đãi đặc biệt.
 Đẩy mạnh hoạt động của các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các chi nhánh ở
từng khu vực thị trường. Nếu cần thiết thiết lập các cửa hàng chuyên mua
bán, thay thế sản phẩm của Công ty tại các thị trường các tỉnh, thành phố.
Việc đẩy mạnh tiêu thụ trực tiếp, sử dụng có hiệu quả kênh tiêu thụ trực tiếp là
biện pháp quan trọng đối với Công ty trong việc nâng cao năng lực tiêu thụ; khai
thác tối đa thị trường miền Bắc và từng bước chiếm lĩnh thị trường này. Do vậy
Công ty cần đặc biệt chú trọng hoàn thiện kênh phân phối trực tiếp.
Sơ đồ kênh phân phối gián tiếp của công ty
Công ty Đại lý Khách hàng CN
Công ty Chi nhánh Đại lý Khách hàng

CN
Công ty Công ty thương Đại lý Khách hàng

mại. CN
Kênh gián tiếp là kênh phân phối có vai trò rất trong việc phát triển thị trường
tiêu thụ ở các khu vực thị trường các tỉnh, thành phố trong nước. Hiện nay do lực
lượng đại lý đang phân tán nên công tác giám sát hệ thống đại lý còn quá lỏng lẻo,
không chặt chẽ dẫn đến Công ty khó nắm bắt được thông tin thị trường, lượng tiêu
thụ, tồn kho cũng như năng lực của từng đại lý.
64
Trong thời gian tới cần khuyến khích hoạt động của kênh này, nâng cao hiệu quả
tiêu thụ. Muốn vậy Công ty cần thực hiện các biện pháp sau:
Hệ thống lại mạng lưới đại lý tiêu thụ, đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại lý
cùng các khả năng tài chính, năng lực phân phối để có sự xắp xếp điều chỉnh và cơ
cấu lại hệ thống quản lý cho phù hợp. Sử dụng các tiêu chuẩn về sức mạnh tài chính,
sức mạnh phân phối, sức mạnh uy tín để đánh giá t ng hợp phân cấp các đại lý như
đại lý cấp I đại lý cấp II, để có biện pháp chọn lựa, khuyến khích cũng như loại bỏ
thích hợp.
Tăng cường các biện pháp quản lý, giám sát chặt chẽ các chi nhánh đại lý lớn
nhằm đảm bảo họ thực hiện tốt các cam kết với Công ty.
- Tuyên truyền
T chức các cuộc hội thảo chuyên đề, tham gia các bu i họp báo, nói chuyện với
khách hàng, mở các hội nghị khách hàng hằng năm.
Tham gia các hoạt động từ thiện, nhân đạo, các hoạt động tài trợ và thực hiện các
phong trào nhà nước phát động.
Tăng cường các hoạt động giao tiếp khuếch trương.
Giao tiếp khuếch trương là công cụ b trợ có hiệu quả nhất nhằm nâng cao hình
ảnh chất lượng hàng hoá, uy tín nhãn hiệu trong tâm trí người tiêu dùng. Đây là
những hoạt động b trợ đắc lực cho chính sách sản phẩm và nâng cao hiệu quả chính
sách giá. HAGL có nhiều lợi thế để phát huy hiệu quả của chính sách giao tiếp
khuếch trương hơn các Công ty khác.
Để thực hiện mục tiêu sắp tới của mình tập đoàn cần phải thực hiện đồng bộ các
chính sách Marketing Mix và chính sách quảng cáo có vai trò rất lớn trong việc phát
huy hiệu quả các chính sách bộ phận khác. Để thực hiện tốt các chính sách này Công
ty cần tăng cường hoạt động theo sơ đồ sau:
65
Chiến lược giao

tiếp khuyếch
trương
Quan hệ quần
Bán hàng Marketing
Quảng cáo chúng và tuyên
trực tiếp trực tiếp
truyền
Báo Tivi Baobì Hội Tài Hội chợ, Thư,

tạp ,biểu nghị, hội trợ,
, bảotrợ bán hàng cataloge
chí tượng thảo
đài
- Bán hàng trực tiếp

Thực hiện giao tiếp thường xuyên với khách hàng, chào hàng trực tiếp đến các
Công ty, t chức, đơn vị có nhu cầu tới sản phẩm của Công ty.
Tham gia các hội chợ thương mại, hội trợ triển lãm, trình bày thực hiện mẫu sản
phẩm để chào hàng thu hút khách hàng trực tiếp quan tâm và mua sản phẩm.
T chức các trương trình bán hàng trực tiếp, tiếp thu ý kiến khánh hàng và vun
đắp quan hệ với khách hàng.
- Marketing
HAGL có chiến lược marketing vô cùng hiệu quả khi đầu tư vào đội bóng, một
hình thức quảng cáo khôn ngoan, đem lại nguồn lợi lâu dài cùng với một thương
hiệu mạnh.
Marketing trực tiếp: Gửi thư, catalog đến khách hàng tiềm năng để chào hàng.
Thực hiện giao dịch bán hàng qua các phương tiện thư tín, fax,điện thoại.
3.6. Chiến lược quản trị chi phí trong sản xuất và đầu tư
Quản trị tốt chi phí trong trồng và sản xuất sơ chế sản phẩm là nhiệm vụ trọng
tâm vì điều này sẽ giúp tạo ra và duy trì được một trong những lợi thế cạnh tranh là
giá thành rẻ. Ban giám đốc luôn chỉ đạo các phòng chuyên môn, quản trị cấp dưới
làm tốt công tác này, đồng thời sẽ tiếp tục ban hành hoàn chỉnh các định mức chi
phí, quy trình giám sát- nghiệm thu, quy trình đàm phán, phê duyệt giá… nhằm bảo
đảm giá thành sản phẩm và và chi phí đầu tư rẻ nhất.
66
KẾT LUẬN
Kinh tế thị trường mở ra nhiều thời cơ làm ăn tốt cho nhiều Doanh nghiệp và
nó cũng bắt buộc các Doanh nghiệp phải năng động sáng tạo trong kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố sống còn đối với bất kỳ Doanh nghiệp nào, lựa
chọn và đầu tư có hiệu quả là điều kiện bắt buộc có tính chất sống còn đối với
Doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.
Doanh nghiệp Hoàng Anh Gia Lai đã sử dụng những tiềm năng thế mạnh của
mình một cách có hiệu quả trong việc mở rộng và phát triển thị trường. Tuy nhiên
mọi hoạt động đều không phải lúc nào cũng đem lại kết quả tốt. Do vậy việc nắm
bắt được những đặc thù của Công ty, đưa ra các chiến lược phù hợp từ cấp công ty
tới các SBU sẽ là tiền đề cho những hoạt động của công ty ngày càng hiệu quả và
giúp phát triển thị trường trong nước cũng như ngoài nước.
Nhóm 10 hi vọng tiểu luận trên ít nhiều mang tính xác thực, và nếu có điều
kiện sẽ tiếp tục hoàn thiện để áp dụng thực tế cho doanh nghiệp.
67
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Đề cương môn học Quản trị chiến lược do TS Hoàng Lâm Tịnh biên soạn
2. Chiến lược & sách lược kinh doanh- GARRY D.SMITH_ DANNY R.
ARNOLD_ BOBY R. BIZZELL - nhà xuất bản Lao Động Hà Nội - năm 2007.
3. Lợi thế cạnh tranh- MICHAEL E. PORTER - nhà xuất bản trẻ- năm 2009
4. HAGL Group - http://www.hagl.com.vn
5. Cao su Viêt Nam - http://www.caosuvietnam.saigonnet.vn
6. Trung tâm xúc tiến thương mại đầu tư du lịch - http://www.daktra.com.vn
7. TaiLieu.vn - http://tailieu.vn/kinh-te-quan-ly/quan-ly-du-an/tat-ca-tai-lieu-
kinh-te-quan-ly-quan-ly-du-an
8. DUC LONG GIA LAI GROP - http://duclonggroup.com
9. Tập Đoàn Công Nghiệp Cao su ViệT Nam - http://www.vnrubbergroup.com
10. Thông tin thị trường cao su - http://thitruongcaosu.net
11. Diễn đàn doanh nghiệp - http://dddn.com.vn
12. VnEconomy - http://vneconomy.vn
13. Thông tin thương mại Việt Nam - http://www.tinthuongmai.vn
14. Tổng cục thống kê- http://www.gso.gov.vn

Chien Luoc KD Cua HAGL 2010-2020

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chien Luoc KD Cua HAGL 2010-2020

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN

GVHD : TS. Hoàng Lâm Tịnh

TP.HCM, tháng 09 năm 2010

STT Họ và tên Ngày sinh Lớp Ký tên

TÀI LIỆU THAM KHẢO

LỜI NÓI ĐẦU

I. GIỚI THIỆU SƠ LƢỢC VỀ TẬP ĐOÀN HOÀNG ANH GIA LAI

 Sản xuất và phân phối đồ gỗ

Lợi nhuận từ 116.472.288 864.565.006 1.032.472.151 1.721.773.327 1.171.094.299

Lợi nhuân 114.406.542 869.714.218 1.006.158.258 1.743.504.324 1.179.272.145

II. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH

Biến động về giá cao su thiên nhiên

9 Sự cạnh tranh của các đối thủ 0.05 2 0.1

III. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ VÀ ĐÁNH GIÁ

1. Môi trƣờng nội bộ

1.1. Phân tích giá trị khách hàng

Khách hàng Nhu cầu

1.2. Chuỗi giá trị của công ty

1.2.1 Nguồn nhân lực

1 Trình độ kỹ thuật tay nghề của 0.1 4 0.4

4 Uy tín sản phẩm của công ty 0.2 3 0.6

IV. NGUỒN THÔNG TIN TỔNG QUÁT

1. Thông tin về cạnh tranh – phƣơng diện quốc tế

3.2. Bất động sản

V. XÂY DỰNG PHƢƠNG ÁN CHIẾN LƢỢC

Số TT Tên Công ty Diện tích trồng (ha) Địa điểm

1 CTCP cao su Hoàng Anh MangYang 4.000 Gia Lai, KonTum

3 CTCP khoáng sản HAGL 17.000 Gia Lai, Attapeu (Lào)

5 CTCP Hoàng Anh Đăk Lăk 2.000 Đăk Lăk

Nguồn: Phòng kế hoạch & đầu tư công ty

2. Phân tích SWOT

S - Điểm mạnh Kết hợp S – O Kết hợp S – T

W - Điểm yếu Kết hợp W – O Kết hợp W – T

Kết hợp S – O: Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng

3. Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM)

3 Khả năng sản xuất 2 2 4 - - -

Mạnh Trung bình Yếu

Thị trường tương đối

SBU 2: Sản phẩm gỗ - MGR: 8%, RMS: 7.9

Sản phẩm Thị trƣờng Ngành Cấp độ ngành Công nghệ

 Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung

VII. CHIẾN LƢỢC SBU VÀ CÁC CHIẾN LƢỢC CHỨC NĂNG

Nguyên liệu tự nhiên Gỗ tròn Nguyên liệu nhân tạo

Xẻ, tẩm, sấy

Xử lý bề mặt (chà nhám)

Nhúng dầu, sơn

Lắp ráp (KCS)

1.2. Qui trình sản xuất, phân phối nội thất gỗ

Xẻ, tẩm, sấy

Xử lý bề mặt (chà nhám)

Lắp ráp thử (KCS)

Logistic, trưng bày, Internet,

1.2 Chiến lược Marketing

1.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển

2. Căn hộ cao cấp

3.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung

3.2. Chiến lược cạnh tranh

3.3. Chiến lược sản phẩm

3.3.1 Cơ cấu giống cao su

3.3.2 Quy trình sơ chế cao su thiên nhiên

Nguyên Trộn đều, Trung hòa Đánh đông

Tách nước Cán cắt tạo Cán rửa Cán vắt