Professional Documents
Culture Documents
Trang
Lời cảm tạ ............................................................................................................i
Mục lục ...............................................................................................................ii
Danh sách các biểu bảng và biểu đồ..................................................................vii
Danh sách các sơ đồ và hình.............................................................................viii
PHẦN MỞ ĐẦU
I.Lý do chọn đề tài ........................................................................................... 1
II.Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................... 2
III.Nội dung nghiên cứu....................................................................................... 2
IV.Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 2
V.Giới hạn phạm vi nghiên cứu........................................................................... 3
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
I.Tổng quan về thương hiệu................................................................................. 4
1.Quá trình hình thành thương hiệu..................................................................... 4
2.Khái niệm - Đặc điểm – Thành phần của thương hiệu..................................... 4
2.1.Khái niệm thương hiệu .............................................................................. 4
2.2.Đặc điểm thương hiệu................................................................................ 5
2.3.Các thành phần của thương hiệu................................................................ 5
2.3.1.Thành phần chức năng......................................................................... 5
2.3.2.Thành phần cảm xúc............................................................................ 5
3.Giá trị thương hiệu............................................................................................ 6
3.1.Nhận thức thương hiệu .............................................................................. 6
3.2.Chất lượng cảm nhận ................................................................................. 6
3.3.Lòng đam mê thương hiệu......................................................................... 6
II.Hoạch định chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu ............................ 7
1.Nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh ............................................. 7
2.Phân khúc thị trường......................................................................................... 8
3.Chọn thị trường mục tiêu.................................................................................. 8
i
Trang
4.Định vị thương hiệu .......................................................................................... 8
5.Xây dựng thương hiệu ...................................................................................... 8
6.Định giá thương hiệu ........................................................................................ 8
7.Quảng bá thương hiệu....................................................................................... 9
8.Phân phối thương hiệu ...................................................................................... 9
9.Dịch vụ hậu mãi ............................................................................................. 9
III.Các khái niệm liên quan................................................................................10
1.Marketing .......................................................................................................10
2.Tính cách thương hiệu ....................................................................................10
3.Bản sắc thương hiệu........................................................................................10
4.Thị trường ......................................................................................................10
PHẦN II: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN
THƯƠNG HIỆU CHO HÀNG NÔNG SẢN CÔNG TY ANTESCO
Chương I: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY ANTESCO
I.Quá trình hình thành và phát triển Công ty Antesco.......................................11
II.Đặc điểm chung - Mục tiêu và nhiệm vụ tổng quát .......................................12
III.Mặt hàng kinh doanh chính ..........................................................................13
IV.Cơ cấu tổ chức và nhân sự............................................................................14
1.Sơ đồ tổ chức quản lý Công ty........................................................................14
2.Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban Công ty ............................................14
3.Hoạt động quản lý nguồn nhân sự ..................................................................17
4.Công tác đào tạo trình độ nguồn nhân lực......................................................19
5.Chế độ lương và các chính sách đối với công nhân viên................................20
6.Tình hình sản xuất của Công ty ......................................................................21
6.1.Đặc điểm về cơ cấu tổ chức sản xuất.......................................................21
6.2.Tình hình sử dụng máy móc thiết bị ........................................................21
6.3.Vùng nguyên liệu ....................................................................................23
6.4.Quy trình công nghệ.................................................................................24
ii
Trang
V.Kết quả hoạt động kinh doanh thời gian qua .................................................25
1.Tình hình sử dụng vốn của Công ty................................................................25
2.Kết quả hoạt động kinh doanh ........................................................................26
3.Tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước.............................................28
4.Tình hình sản xuất và tiêu thụ nội địa.............................................................29
VI.Đánh giá những thuận lợi và khó khăn của Công ty ....................................32
VII.Phương hướng phát triển năm 2004............................................................33
Chương II: PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG
I.Chính sách hỗ trợ của Nhà nước về phát triển thương hiệu.............................35
II.Phân tích vị thế Công ty so với toàn ngành ....................................................36
III.Phân tích thị trường .......................................................................................37
1.Mức độ nhận biết và ưa thích thương hiệu ......................................................37
2.Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu ....................................39
3.Đo lường nhu cầu nông sản hiện tại và tương lai ............................................41
4.Phân tích tập các thương hiệu cạnh tranh trong ngành....................................45
Chương III: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG
HIỆU CỦA CÔNG TY ANTESCO TRONG THỜI GIAN QUA
I.Nhận thức của Công ty về vấn đề thương hiệu ................................................47
II.Ý thức phát triển thương hiệu của Công ty hiện nay ......................................48
III.Thực trạng xây dựng và phát triển thương hiệu của Công ty ........................49
1.Tình hình xây dựng các thành phần của thương hiệu......................................49
2.Sản phẩm..........................................................................................................50
2.1.Cơ cấu sản phẩm của Công ty ...................................................................50
2.2.Tình hình về chất lượng sản phẩm.............................................................52
2.3.Tình hình bao bì và nhãn hiệu ...................................................................54
3.Chiến lược giá..................................................................................................55
4.Chiến lược phân phối.......................................................................................57
5.Chiến lược quảng bá thương hiệu....................................................................58
iii
Trang
Chương IV: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN
THƯƠNG HIỆU CHO HÀNG NÔNG SẢN CÔNG TY ANTESCO
I.Định hướng phát triển và mục tiêu của Công ty ..............................................61
1.Định hướng phát triển......................................................................................61
2.Mục tiêu Marketing cho xây dựng và phát triển thương hiệu .........................62
II.Phương án hình thành chiến lược thương hiệu ...............................................63
1.Căn cứ xây dựng chiến lược ...........................................................................63
2.Phương án hình thành chiến lược ....................................................................63
III.Tầm quan trọng và ý nghĩa của việc xây dựng thương hiệu..........................63
IV.Định hướng chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu cho
hàng nông sản Công ty Antesco .........................................................................64
1.Xây dựng các thành phần thương hiệu ............................................................64
2.Xây dựng tính cách thương hiệu......................................................................66
3.Hoạch định chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu............................67
3.1.Chiến lược sản phẩm .................................................................................67
3.2.Chiến lược giá............................................................................................74
3.3.Chiến lược phân phối.................................................................................76
3.4.Chiến lược quảng bá thương hiệu..............................................................80
IV.Ước lượng kết quả đạt được từ việc hoạch định chiến lược..........................86
1.Hiệu quả chung ................................................................................................86
2.Hiệu quả ước lượng chi tiết .............................................................................87
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
I.KẾT LUẬN .....................................................................................................88
II.KIẾN NGHỊ ..................................................................................................88
1.Đối với Công ty ...............................................................................................88
1.1.Về yếu tố con người...................................................................................88
1.2.Về chiến lược 4P........................................................................................90
2.Đối với các cơ quan chức năng........................................................................91
iv
Trang
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Phiếu điều tra thị trường .................................................................. viii
Phụ lục 2: Phiếu thăm dò ý kiến của Công ty về vấn đề thương hiệu ..................x
Phụ lục 3: Phương thức thu mua bắp non và đậu nành rau của Công ty.......... xiii
Phụ lục 4: Tiêu chuẩn kiểm thu nguyên liệu bắp non .......................................xiv
Phụ lục 5: Một số hình ảnh về Công ty Antesco ................................................xv
Phụ lục 6: Bảng yếu tố môi trường chế biến .....................................................xvi
Phụ lục 7: Bảng niêm yết giá bán các sản phẩm của Công ty ..........................xvii
Phụ lục 8: Ưu và nhược điểm của MAP ............................................................xix
Phụ lục 9: Bảng so sánh các phương tiện quảng cáo..........................................xx
Phụ lục 10: Bảng CPM một số báo và tạp chí ...................................................xxi
TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................xxii
v
DANH SÁCH CÁC BIỂU BẢNG - BIỂU ĐỒ
Trang
Bảng:
Bảng 1: Số lượng và cơ cấu lao động ......................................................18
Bảng 2: Trình độ chuyên môn của nhân viên Công ty.............................18
Bảng 3: Phân bố địa bàn và diện tích đầu tư vùng nguyên liệu ...............23
Bảng 4: Tình hình sử dụng vốn của Công ty............................................25
Bảng 5: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm..........26
Bảng 6: Tình hình sản xuất của Công ty qua các năm .............................29
Bảng 7: Tình hình tiêu thụ nội địa qua các năm.......................................30
Bảng 8: Lợi nhuận của Công ty qua các năm...........................................31
Bảng 9: Bảng phân khúc thị trường theo đặc điểm nhân khẩu ................40
Bảng 10: Đánh giá lựa chọn nhu cầu ăn uống của người tiêu dùng.........42
Bảng 11: Mức tăng trưởng doanh thu nội địa qua các năm .....................43
Bảng 12: Cơ cấu các mặt hàng nông sản của Công ty .............................51
Bảng 13: Dự báo mức tăng trưởng lợi nhuận của Antesco ......................88
Biểu đồ:
Biểu đồ 1: Tình hình sản xuất của Công ty qua các năm .........................29
Biểu đồ 2: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của Công ty năm 2003 ..............32
Biểu đồ 3: Cơ cấu khách hàng hiện tại của Công ty ................................39
Biểu đồ 4: Dự báo nhu cầu ăn uống của người tiêu dùng ........................42
Biểu đồ 5: Tốc độ tăng trưởng doanh thu nội địa qua các năm ...............44
Biểu đồ 6: Tác động tăng cường hình ảnh sản phẩm của khuyến mãi.....79
Biểu đồ 7: Tác động giữ độc quyền của các biện pháp khuyến mãi ........80
vi
DANH SÁCH CÁC SƠ ĐỒ - HÌNH
Trang
Sơ đồ:
Sơ đồ 1: Qui trình 9P trong marketing .......................................................7
Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Antesco ...............................14
Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng Kinh doanh – Tiếp thị ..................17
Sơ đồ 4: Sơ đồ tổ chức nhà máy sản xuất Công ty Antesco ....................21
Sơ đồ 5: Qui trình sản xuất bắp non nguyên trái đóng lon.......................24
Sơ đồ 6: Qui trình sản xuất đậu nành rau .................................................24
Sơ đồ 7: Sơ đồ các đối thủ cạnh tranh hiện tại của Antesco ....................45
Sơ đồ 8: Chu kỳ sống của sản phẩm ........................................................67
Hình:
Hình 1: Máy ghép nắp .............................................................................22
Hình 2: Máy sấy sản phẩm .......................................................................22
Hình 3: Vùng nguyên liệu bắp non ..........................................................23
Hình 4: Vùng nguyên liệu đậu nành rau ..................................................23
Hình 5: Hình thức bao bì sản phẩm của VEGETEXCO ..........................46
Hình 6: Các loại sản phẩm của Công ty Antesco.....................................52
Hình 7: Thiết kế logo và tên thương hiệu cho hàng nông sản .................65
Hình 8: Thiết kế mẫu quảng cáo cho các mặt hàng nông sản ..................83
vii
ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU NÔNG SẢN CÔNG TY ANTESCO
PHẦN MỞ ĐẦU
--oOo--
I.LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:
“Cạnh tranh kiểu mới không phải là cạnh tranh giữa cái mà các công ty
sản xuất ra ở tại nhà máy của mình mà là cạnh tranh giữa những cái mà họ
gia tăng vào sản phẩm đầu ra của nhà máy dưới hình thức bao bì, dịch vụ,
quảng cáo, tư vấn khách hàng, tổ chức bố trí giao hàng và đặc biệt là thương
hiệu và những thứ khác mà khách hàng có thể đánh giá”
Harvard’s Ted Levitt.
T
rong cơ chế thị trường của thời kỳ hội nhập, cuộc chiến gay gắt giữa
các doanh nghiệp không còn là cuộc chiến về chất lượng với giá rẻ
như trước mà đây thật sự là cuộc chiến giữa các thương hiệu uy tín.
Bản chất của thương hiệu uy tín là sức sống lâu dài, mang nét riêng của doanh
nghiệp và sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và sản
phẩm đó trên thị trường đồng thời làm cho khách hàng sử dụng hàng hoá thương
hiệu tự hào hơn. Điều này đã đặt ra yêu cầu rất lớn cho các doanh nghiệp cần xây
dựng một chiến lược thương hiệu hiệu quả.
Tuy nhiên, vấn đề thương hiệu ngày nay vẫn chưa được các doanh nghiệp quan
tâm và đầu tư đúng mức, đặc biệt trong lĩnh vực chế biến nông sản. Công ty Dịch
Vụ Kỹ Thuật Nông Nghiệp An Giang (gọi tắt là ANTESCO) là doanh nghiệp
Nhà nước đứng đầu tỉnh An Giang về chế biến nông sản xuất khẩu song vị thị thế
thương hiệu trên thị trường nội địa hiện nay còn rất yếu do phần lớn thời gian
qua Công ty chạy theo cái bóng của xuất khẩu mà đã bỏ ngỏ thị trường nội địa
trong một thời gian dài. Thời điểm hội nhập AFTA đang đến gần, hàng hóa nước
ngoài sẽ tràn ngập thị trường nội địa, nếu không muốn thua ngay trên sân nhà thì
ngay từ bây giờ, công ty phải tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc. Điều đáng
quan tâm là Công ty phải làm thế nào để đạt được điều đó, công tác Marketing
cho xây dựng và phát triển thương hiệu sẽ có vai trò quyết định.
Xuất phát từ thực tiễn Công ty và do sự cuốn hút bởi vai trò không thể thiếu
của thương hiệu trong nền kinh tế hiện nay, em chọn đề tài “ Định hướng chiến
lược xây dựng và phát triển thương hiệu cho hàng nông sản Công ty Antesco”
hướng về nội địa cho bài luận văn của mình.
II.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
1.Nghiên cứu, phân tích thực trạng xây dựng và phát triển thương hiệu của Công
ty Antesco.
2.Phân tích thị trường.
3.Định hướng chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu cho hàng nông sản
Công ty Antesco.
4.Đề xuất biện pháp thực hiện chiến lược.
III.NỘI DUNG NGHIÊN CỨU:
1.Nghiên cứu việc thực hiện các hoạt động Marketing cho xây dựng và phát triển
thương hiệu của Công ty Antesco.
2.Nghiên cứu tình hình thị trường hiện tại và xu hướng tiềm năng.
3.Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
4.Định hướng chiến lược thương hiệu cho Công ty trong thời gian sắp tới:
Về nhân sự
Chiến lược 4P.
IV.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
1.Phương pháp thu thập số liệu, thông tin:
Tự thực hiện việc nghiên cứu thị trường với mẫu là 100 phiếu thăm dò người
tiêu dùng trong kỳ hội chợ diễn ra từ ngày 05-03-2004 đến ngày 10-03-2004. Bên
cạnh đó là thu thập dữ liệu thứ cấp, quan sát thực tế, phân tích tổng hợp từ các số
liệu được phép tiếp cận của Công ty và những thông tin mà Công ty cho phép tiết
lộ kết hợp với tham khảo các thông tin từ sách, báo, tạp chí và trên mạng
Internet,…
2.Phương pháp xử lý số liệu:
Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh dựa trên số liệu về các chỉ tiêu tài
chính của các bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.
Sử dụng phương pháp so sánh, đánh giá một số chỉ tiêu của năm chọn so với
năm gốc.
Sử dụng phương pháp thống kê, dự báo làm cơ sở đề ra một số biện pháp nâng
cao hiệu quả hoạt động của Công ty.
Sử dụng phần mềm SPSS phân tích bảng điều tra, nghiên cứu thị trường.
V.GIỚI HẠN PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
Với kiến thức thực tế còn hạn chế cũng như thời lượng thực tập bị giới hạn
nên việc định hướng chiến lược Thương hiệu chỉ giới hạn ở thị trường nội địa.
Mà ở thị trường nội địa hiện nay, vấn đề xây dựng thương hiệu nông sản còn rất
mới và chưa phát triển mạnh. Do đó, việc xây dựng thương hiệu ở đây tập trung
thu hút và làm nhiều người biết đến là chủ yếu, sau này mới tính đến trưởng
thành thương hiệu. Luận văn tin chắc khó tránh khỏi thiếu sót. Rất mong sự cảm
thông và đóng góp ý kiến từ Quý Thầy Cô, anh chị và các bạn.
PHẦN I
CƠ SỞ LÝ LUẬN
--oOo--
I.TỔNG QUAN VỀ THƯƠNG HIỆU:
1. Quá trình hình thành thương hiệu:
Trước thập niên 80, khái niệm giá trị thương hiệu hoàn toàn xa lạ với giới
kinh doanh cũng như đối với những chuyên gia thẩm định giá trị doanh nghiệp.
Họ đánh giá tài sản của doanh nghiệp chỉ là những vật hữu hình như nhà xưởng,
máy móc thiết bị,…
Bước sang thập niên 80, sau hàng loạt các cuộc sáp nhập người ta bắt đầu
nhận thức được “Thương hiệu” là một loại tài sản đáng giá. Điều này được
minh chứng qua giá cả giao dịch của những vụ mua bán, sáp nhập doanh nghiệp
trên thị trường thời bấy giờ, tập đoàn Nestlé đã mua Rowntree với giá gấp 3 lần
giá trị của công ty trên thị trường chứng khoán và gấp 26 lần lợi nhuận của công
ty. Tập đoàn Builton được bán với giá gấp 35 lần giá trị lợi nhuận của nó. Kể từ
đó, quá trình định hình giá trị thương hiệu ngày một rõ ràng hơn.
Cho đến lúc này sự tồn tại của giá trị thương hiệu trong thế giới kinh doanh là
điều tất yếu. Các nhà quản trị cũng như các chuyên gia đều phải thừa nhận rằng
“Sức mạnh của Công ty không chỉ đơn giãn chứa đựng trong phương pháp chế
biến, công thức hay quy trình công nghệ riêng mà còn là cách làm sao cho mọi
người trên thế giới muốn dùng”. Đó chính là Thương hiệu.
2. Khái niệm _ Đặc điểm _ Thành phần của Thương hiệu:
2.1. Khái niệm:
Có rất nhiều nhiều người nghĩ khả năng từ thương hiệu được dịch trực tiếp từ
tiếng Anh “Trade mark” (Trade – thương, mark - hiệu), nhưng đa số các doanh
nghiệp hiện nay họ dùng từ “ brand” để tạm dịch là thương hiệu.
Theo quan điểm tổng hợp về thương hiệu: ”Thương hiệu là một tập các thuộc
tính cung cấp cho khách hàng mục tiêu các giá trị mà họ đòi hỏi. Các thành phần
marketing hỗn hợp (sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị) cũng chỉ là các
thành phần của một thương hiệu” – Ambler & Styles.
Cấu tạo của một thương hiệu bao gồm 2 thành phần:
Phần phát âm được: là những dấu hiệu có thể nói thành lời, tác động vào
thính giác người nghe như tên gọi, từ ngữ, chữ cái, câu khẩu hiệu (slogan), đoạn
nhạc đặc trưng,…
Phần không phát âm được: là những dấu hiệu tạo sự nhận biết thông qua
thị giác người xem như hình vẽ, biểu tượng, nét chữ, màu sắc,…
Ngày nay, các yếu tố cấu thành thương hiệu đã được mở rộng khá nhiều.
Người ta cho rằng bất kỳ một đặc trưng nào của sản phẩm tác động vào các giác
quan của người khác cũng có thể được coi là một phần của thương hiệu. Như
vậy, tiếng động, mùi vị,…riêng biệt của sản phẩm cũng có thể được đăng ký bản
quyền.
2.2. Đặc điểm của thương hiệu:
Là loại tài sản vô hình, có giá trị ban đầu bằng không. Giá trị của nó được
hình thành dần do sự đầu tư vào chất lượng sản phẩm và các phương tiện quảng
cáo.
Thương hiệu là tài sản thuộc sở hữu của doanh nghiệp, nhưng lại nằm ngoài
phạm vi doanh nghiệp và tồn tại trong tâm trí người tiêu dùng.
Thương hiệu được hình thành dần qua thời gian nhờ nhận thức của người
tiêu dùng khi họ sử dụng sản phẩm của những nhãn hiệu được yêu thích, tiếp xúc
với hệ thống các nhà phân phối, và qua quá trình tiếp nhận những thông tin về
sản phẩm.
Thương hiệu là tài sản có giá trị tiềm năng, không bị mất đi cùng với sự
thua lỗ của các công ty.
2.3. Thành phần của thương hiệu:
2.3.1. Thành phần chức năng:
Thành phần này có mục đích cung cấp lợi ích chức năng của thương hiệu cho
khách hàng mục tiêu và nó chính là sản phẩm. Nó bao gồm các thuộc tính mang
tính chức năng (functional attributes) như công dụng sản phẩm, các đặc trưng bổ
sung (features), chất lượng.
P2
Phân khúc
P9 thị trường P3
Dịch vụ Chọn thị
hậu mãi trường
mục tiêu
P8
P1 P4
Phân phối
Thông tin Định vị
thương
Marketing thương
hiệu
hiệu
P7 P5
Quảng bá Xây dựng
thương thương
hiệu P6 hiệu
Định giá
thương
hiệu
được những điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức của công ty. Từ đó có thể
hoạch định một chiến lược thương hiệu hiệu quả.
2.Phân khúc thị trường:
Phân khúc thị trường là quá trình chia chia một thị trường có tính khá biệt cao
thành ra nhiều khúc nhỏ mà trong từng khúc, hành vi thái đô tiêu dùng về một
loại sản phẩm nào đó có tính đồng nhất cao.
Một số biến để phân khúc thị trường tiêu dùng: theo địa lý, theo nhân khẩu
(tuổi, giới tính, thu nhập, nghề nghiệp, trình độ học vấn, v.v…), theo hành vi
(mức độ sử dụng, thái độ đối với sản phẩm, mức độ trung thành,…)
3.Chọn thị trường mục tiêu:
Chọn thị trường mục tiêu là đánh giá và lựa chọn một hay nhiều khúc thị
trường thích hợp, có lợi thế cho công ty để thoả mãn khách hàng một cách tốt
nhất nhằm nâng caogiá trị thương hiệu.
4.Định vị thương hiệu:
Định vị là quá trình xây dựng và thông đạt những giá trị đặc trưng của thương
hiệu công ty vào tâm trí khách hàng mục tiêu.
Định vị phải dựa trên nguyên tắc dị biệt hay khác biệt hóa, tức là tạo cho
thương hiệu công ty khác với thương hiệu cạnh tranh nhưng có ý nghĩa với
khách hàng. Chẳng hạn, công ty sẽ định vị chủ yếu bằng sản phẩm và giá cả. Sản
phẩm ở đây sẽ đa dạng và phong phú, và giá sẽ thấp hơn so với đối thủ cạnh
tranh.
5.Xây dựng thương hiệu:
Xây dựng thương hiệu chính là xây dựng về các thành phần của thương hiệu
bao gồm thành phần chức năng đó là sản phẩm và thành phần cảm xúc đó là các
yếu tố giá trị nhằm tạo cho khách hàng mục tiêu những lợi ích tâm lý.
6.Định giá thương hiệu:
Định giá thương hiệu đóng một vai trò quan trọng trong việc hình thành vị trí
của thương hiệu trên thị trường mục tiêu. Hơn nữa, trong hỗn hợp marketing, giá
cả là thành phần duy nhất tạo ra doanh thu, trong khi các thànhphần khác chỉ tạo
ra chi phí cho Công ty. Có 3 phương thức định giá thương hiệu:
CHƯƠNG I
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY ANTESCO
--oOo--
I.QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY
ANTESCO:
Công ty Dịch Vụ Kỹ Thuật Nông Nghiệp An Giang có tên giao dịch là
ANTESCO, được hình thành từ năm 1986 trên cơ sở hợp nhất từ 3 đơn vị thuộc
ngành nông nghiệp của tỉnh An Giang (Công ty vật tư nông nghiệp, Chi cục cơ
khí nông nghiệp, Chi cục bảo vệ thực vật).
Chức năng của công ty trong giai đoạn đầu là cung ứng các loại vật tư phục vụ
nông nghiệp (như máy móc nông nghiệp, phân bón, thuốc bảo vệ thực vật). Tuy
nhiên, trong quá trình phát triển chung của kinh tế - xã hội lúc bấy giờ sau 2 năm
hợp nhất bộ phận chuyên về thuốc bảo vệ thực vật được tách ra khỏi công ty,
đồng thời công ty được Ủy Ban Nhân Dân tỉnh đề nghị Bộ Thương Mại cấp giấy
phép trực tiếp xuất nhập khẩu các loại vật tư nông nghiệp và nông sản.
Năm 1992, Công ty có quyết định thành lập số 530/QĐUB của Ủy Ban Nhân
Dân tỉnh An Giang chuyển từ đơn vị quốc doanh thành một doanh nghiệp Nhà
nước với số vốn ban đầu 7.248.217.000 đồng. Năm 1994, Công ty Antesco có
bước chuyển biến đặc biệt là đầu tư vào lĩnh vực sản xuất và chế biến nông sản.
Năm 1995, công ty thành lập xí nghiệp chế biến nông sản xuất khẩu chuyên sản
xuất rau qủa đông lạnh. Trên 90% các sản phẩm rau quả của Công ty xuất khẩu
sang các thị trường Nhật, Đài Loan, EU, Hoa Kỳ, Úc, sản lượng xuất khẩu bình
quân của giai đoạn này là 700 tấn/năm.
Năm 1999, được sự chỉ đạo và hỗ trợ của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang,
Công ty xây dựng Nhà máy rau quả đông lạnh Mỹ Luông với toàn bộ thiết bị và
dây chuyền sản xuất hiện đại của Đan Mạch và Hoa Kỳ, công suất nhà máy
6.000 tấn/năm. Với những thiết bị mới và hiện đại, sản phẩm của công ty ngày
càng có chất lượng ổn định hơn và thỏa mãn được nhiều khách hàng khó tính ở
Châu Âu, Hoa Kỳ và Nhật Bản.
Hiện nay, công ty Antesco không ngừng lớn mạnh, 5 năm liền đạt thành tích
xuất sắc về sản lượng xuất khẩu. Và đặc biệt gần đây, công ty đã được cấp chứng
nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và HACCP về vệ sinh an toàn thực phẩm.
II.ĐẶC ĐIỂM CHUNG - MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ TỔNG
QUÁT:
Công ty Antesco có chức năng chính theo giấy chứng nhận đăng ký kinh
doanh số 101296 do Trọng tài kinh tế An Giang cấp ngày 12/11/1992 là kinh
doanh phân bón, thuốc bảo vệ thực vật, thiết bị, phụ tùng, máy nông nghiệp, đầu
tư sản xuất, bao tiêu các loại nông sản và lương thực; kinh doanh, chế biến các
loại rau quả, thủy súc sản; chăn nuôi; lắp ráp máy nông nghiệp; kinh doanh vật
liệu xây dựng và hàng tiêu dùng.
Công ty cũng được phép trực tiếp xuất khẩu trong phạm vi nói trên. Ngoài ra,
hàng năm, công ty còn được Ủy Ban Nhân dân tỉnh An Giang giao nhiệm vụ dự
trữ phân bón cho sản xuất nông nghiệp nhằm ổn định tình hình cung ứng vật tư
nông nghiệp trên thị trường và góp phần thực hiện chiến lược sản xuất nông
nghiệp của Tỉnh.
Bước đầu mới thành lập, công ty gặp rất nhiều khó khăn, một mặt phải ổn định
tổ chức, xác định cơ cấu, phương hướng hoạt động, một mặt phải nhanh chóng
theo kịp đà phát triển của sự chuyển đổi cơ cấu kinh tế bao cấp sang nền kinh tế
thị trường. Năm 1994, công ty đã hợp tác với Công ty mậu dịch LYTHAI – Đài
Loan thành lập Xí nghiệp chế biến nông sản, rau quả và thực phẩm xuất khẩu,
đưa các giống rau quả mới vào trồng thử nghiệm như giống đậu nành rau
Idamame 301, 305,…, các giống đậu bắp, đậu đũa, bắp non, v.v… để chế biến
đông lạnh xuất khẩu. Từ bước đầu đạt hiệu quả kinh tế, công ty đã mạnh dạn đầu
tư phát triển việc sản xuất, chế biến hàng nông sản, đặc biệt là các loại rau quả
vốn là thế mạnh của đồng bằng sông Cửu Long, góp phần cho việc chuyển dịch
cơ cấu cây trồng, tăng giá trị nông sản xuất khẩu, giải quyết một số lượng khá lớn
nông nhàn.
Với những nổ lực của đơn vị là chính, cùng sự giúp đỡ, hỗ trợ của lãnh đạo
Tỉnh và các ngành hữu quan, công ty đã từng bước khắc phục khó khăn, dám
nghĩ dám làm, đưa hoạt động của Công ty ngày càng đạt được những kết quả cao.
Từ những cơ sở vật chất thiếu thốn lúc đầu, đến nay, công ty đã hình thành
được một mạng lưới sản xuất – kinh doanh tương đối khá với:
01 cửa hàng lớn tại trung tâm thành phố Long Xuyên và 5 cửa hàng khu
vực trong tỉnh.
Gần 50 đại lý trong và ngoài Tỉnh.
Hệ thống kho bãi với sức chứa 35.000 tấn.
02 Nhà máy chế biến rau quả - thực phẩm đông lạnh xuất khẩu, 1 phân
xưởng sản xuất rau quả đóng hộp.
Một trại chăn nuôi bò.
III.MẶT HÀNG KINH DOANH CHÍNH:
Các mặt hàng chủ yếu của công ty Antesco chuyên sản xuất và kinh doanh
gồm:
Thiết bị, phụ tùng, máy nông nghiệp: Máy động lực (xăng, dầu), máy cày,
máy cấy, dàn xới, dàn gặt, máy gặt đập liên hợp, máy phun thuốc, dàn sạ lúa,…
Phân bón các loại: Urca, DAP, NPK, Kali, lân,…
Rau quả đông lạnh, đóng hộp: Bắp non, đậu nành rau, khóm, khoai các loại,
ớt, thanh long, mít,…trong đó, tỷ lệ xuất khẩu chiếm đến 80%. Các loại rau tươi
an toàn và hàng thực phẩm tiêu dùng thiết yếu.
Bò thịt, sản phẩm thức ăn gia súc tận dụng trong quá trình sản xuất - chế
biến hàng nông sản: Bắp ủ chua, vỏ khóm ép,…
Đặc biệt để tận dụng khai thác hết công suất nhà máy, công ty đã bố trí lại
dây chuyền sản xuất để gia công chế biến mặt hàng cá tra, cá basa đông lạnh với
sản lượng trên 4.000 tấn thành phẩm/năm.
Thị trường tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của công ty:
Nội địa: Khu vực đồng bằng sông Cửu Long, thành phố Hồ Chí Minh và
Đông Nam Bộ.
Xuất khẩu: Các nước EU, Bắc Âu, Đông Âu, Mỹ, Canada, Nhật, Đài Loan,
Úc,…
GIÁM ĐỐC
CÔNG TY
Giám đốc: Điều hành mọi hoạt động của công ty, thực hiện mối quan hệ
giao dịch, ký kết hợp đồng. Chịu trách nhiệm trước pháp luật và là người quyết
định tổ chức bộ máy quản lý và phương hướng hoạt động kinh doanh của công
ty.
Phó giám đốc trực: Là người giúp cho Giám đốc về mặt tổ chức, điều
phối nhân sự, quản lý nhân sự và quản lý hành chính. Tham gia tổ chức công tác
đối nội và đối ngoại của Công ty. Kết hợp với Kế toán trưởng giám sát công tác
hạch toán, thống kê báo cáo của Công ty.
Phó giám đốc phụ trách sản xuất – kinh doanh: Chịu trách nhiệm trực
tiếp về tiêu thụ, phân phối sản phẩm. Giúp Giám đốc nắm bắt tình hình hoạt động
sản xuất kinh doanh. Nghiên cứu, phân tích các chiến lược kinh doanh của Công
ty.
Phòng tổ chức hành chính: Giúp Giám đốc thực hiện chức năng quản lý
thống nhất, tổ chức nhân sự, quản lý công tác hành chính, bảo vệ tài sản cho
Công ty và các hoạt động đoàn thể như Công đoàn,…
Phòng kế toán tài vụ: Tổ chức thực hiện công tác hạch toán, quyết toán,
quản lý vốn của Công ty. Xác định, phân tích và đánh giá kết quả kinh doanh
thường xuyên báo cáo Ban giám đốc.
Phòng kế hoạch đầu tư: Thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn về công tác
kế hoạch và đầu tư phát triển vùng nguyên liệu cho các nhà máy chế biến rau
quả. Tổ chức và quản lý công tác đầu tư xây dựng cơ bản tại doanh nghiệp.
Phòng kinh doanh tiếp thị: Thực hiện công tác kinh doanh và xuất nhập
khẩu. Triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của Công ty. Tổng hợp các
thông tin phản hồi về hoạt động kinh doanh,…
Cơ cấu tổ chức và nhân sự:
Trưởng phòng Kinh doanh - Tiếp thị:
- Lập kế hoạch tiếp thị và tiêu thụ hàng hóa; giao dịch, đàm phán, đề xuất
Ban giám đốc ký kết hợp đồng mua bán hàng hóa.
- Nghiên cứu và đề nghị các mục tiêu để thỏa mãn yêu cầu khách hàng;
nghiên cứu thị trường, đề xuất phát triển mặt hàng mới.
- Theo dõi báo cáo thống kê tuần, tháng, qúi, năm và hoạt động kinh
doanh tiếp thị,…
Phó phòng Kinh doanh - Tiếp thị:
- Giúp trưởng phòng lập kế hoạch tiếp thị, tiêu thụ hàng hóa.
- Thay mặt trưởng phòng giao dịch, đàm phán, ký kết hợp đồng.
- Nghiên cứu và đề nghị các mục tiêu để thỏa mãn khách hàng.
- Giải quyết công việc của phòng khi Trưởng phòng đi công tác,…
Nhân viên nghiệp vụ thống kê:
- Tổng hợp số liệu thu mua nguyên liệu, sản xuất của 2 nhà máy Rau quả
đông lạnh Mỹ Luông và Bình Khánh.
- Tập hợp số liệu bán hàng trong và ngoài nước (xuất khẩu) theo tháng.
- Tổng hợp và lập báo cáo kết quả sản xuất và kinh doanh trình Ban giám
đốc.
Nhân viên nghiệp vụ xuất nhập khẩu:
- Lập và theo dõi hợp đồng xuất nhập khẩu, tiến độ thực hiện hợp đồng
(làm lệnh sản xuất cho các nhà máy, đặt tàu, thông báo lịch giao hàng với khách
hàng, chuyển giao chứng từ cho khách hàng,…)
- Thống kê số liệu trì hoãn việc giao/nhận hàng (nếu có) và xác định
nguyên nhân trong sổ theo dõi hợp đồng.
- Gửi và nhận thư từ giao dịch với khách hàng, theo dõi và thống kê những
khiếu nại của khách hàng.
Nhân viên nghiệp vụ theo dõi xuất nhập kho:
- Lập hóa đơn xuất, nhập hàng hóa.
- Theo dõi thẻ kho việc xuất nhập vật tư thành phẩm từ 2 nhà máy.
- Định kỳ kiểm kê hàng hóa của công ty và 2 nhà máy.
Nhân viên nghiệp vụ biên dịch:
- Làm nhiệm vụ phiên dịch cho lãnh đạo công ty, biên dịch các hồ sơ xuất
nhập khẩu.
- Truy cập Internet tìm các thông tin cần thiết phục vụ cho công tác sản
xuất kinh doanh của công ty.
Nhân viên
Nhân viên Nhân viên nghiệp vụ Nhân viên Nhân viên
nghiệp vụ nghiệp vụ theo dõi nghiệp vụ phụ trách
biên dịch xuất nhập xuất nhập thống kê tiếp thị
khẩu kho
Chỉ tiêu Biên chế Hợp đồng ngắn hạn Công nhật Tổng cộng
Tổng số lao động 196 22 846 1064
Trực tiếp 159 16 846 1021
Gián tiếp 37 6 - 43
Công ty +
Nhà máy Nhà máy Mỹ Tổng cộng
Chỉ tiêu Kho + Cửa
Bình Khánh Luông
hàng
Tổng số lao động 39 503 507 1049
Trực tiếp 19 493 496 1008
Gián tiếp 20 11 11 41
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chánh)
Bảng 2: Trình độ chuyên môn của nhân viên Công ty
Đơn vị tính: Người
Trình độ
Số
Phòng/Đơn vị trực thuộc Đại Cao Trung
người Sơ cấp
học đẳng cấp
- Ban giám đốc 3 2 1
- Phòng Tổ chức hành chánh 5 2 1 2
- Phòng Kế hoạch và đầu tư 13 2 1 9 1
- Phòng Kế toán – Tài vụ 7 3 2 2
- Phòng Kinh doanh - Tiếp thị 7 3 1
- Nhà máy Bình Khánh 96 10 6 1
- Nhà máy Mỹ Luông 61 7 1 19
Cộng 192 29 3 38 6
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chánh)
Nhận xét:
Qua biểu đồ thống kê trên, ta thấy trình độ của nhân viên Công ty nhìn chung
chưa cao, điều này một phần là do đặc thù nhu cầu của công việc. Hầu hết công
nhân sản xuất không đòi hỏi trình độ quá cao nhưng bộ phận này lại chiếm đa số
trong tổng số lượng nhân viên Công ty. Tuỳ mùa vụ mà có sự tăng giảm công
nhân cho nhà máy, Công ty sẽ ưu tiên cho con em các gia đình có ký hợp đồng
bao tiêu sản xuất với Công ty, nhằm tạo mối quan hệ tốt đẹp cho đôi bên.
Theo quy định chung của Công ty, các tiêu chuẩn để tuyển dụng cho từng bộ
phận thích hợp do phòng Hành chính Nhân sự có chức năng tuyển dụng. Kiểm
tra hồ sơ thực tế dựa vào các phòng ban có chức năng cần tuyển dụng. Chế độ
tuyển dụng tùy thuộc vào công việc cần cho phòng mà tuyển dụng với các chế độ
khác nhau.
4.Công tác đào tạo trình độ nguồn nhân lực:
4.1.Về chuyên môn:
Từ năm 2003 – 2004, mỗi năm Công ty sẽ sắp xếp phối hợp với Trung tâm
Dịch vụ việc làm tổ chức các lớp học sơ cấp về chế biến và an toàn vệ sinh thực
phẩm. Đến cuối 2003, tất cả công nhân đều có trình độ sơ cấp.
Từ 2004 – 2005, mỗi năm công ty sẽ đưa từ 4 - 6 cán bộ, công nhân viên có
trình độ trung cấp hoặc chưa có chuyên môn để đào tạo lên trình độ đại học. Số
có trình độ đại học sẽ luân phiên dự các lớp tập huấn ngắn ngày theo từng chuyên
đề cụ thể.
4.2.Về chính trị:
Phấn đấu đến năm 2005, 100% các trưởng phó phòng đều phải có trình độ
trung cấp chính trị hoặc quản lý Nhà nước. Trước mắt đến năm 2004, Ban giám
đốc các đơn vị trực thuộc phải tham gia các lớp Trung cấp chính trị.
5. Chế độ lương và các chính sách đối với công nhân viên:
Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003
Số lượng nhân viên (người) 695 878 1.263
Thu nhập bình quân 750.000 850.000 890.000
(đồng/người/tháng)
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Công ty cùng Ban chấp hành công đoàn cơ sở chăm lo tốt đến đời sống tinh
thần cho cán bộ công nhân viên trong công ty, cụ thể như tổ chức các ngày lễ 8/3,
Quốc tế thiếu nhi, Tết Trung Thu, Tết Cổ truyền và các ngày nghỉ lễ theo qui
định của Nhà nước.
Công ty cũng có các chế độ cho nhân sự như bảo hiểm lao động, bảo hiểm y
tế, chế độ nghỉ phép theo các qui định hiện hành của Luật Lao động Việt Nam và
công tác lao động phòng cháy chữa cháy,…
Công ty có các biện pháp khen thưởng, kỉ luật áp dụng cho từng bộ phận, có
những qui định chung do công ty đặt ra như tác phong làm việc, giờ giấc làm
việc, nghỉ ngơi,…
Đối với việc hiếu hỷ, tang gia, sinh nhật,… Công ty đã xây dựng được một số
chính sách nhằm chia sẻ cùng các anh chị em, tạo mối quan hệ thân thiện để anh
chị em có thể xem công ty như ngôi nhà thứ hai của mình.
Phân xưởng
Phòng quản lý
Phòng kỹ thuật Phòng sản xuất chất lượng
Văn phòng
Bảo vệ
Có dụng cụ giám sát, kiểm tra nhanh trong sản xuất: cân, máy dò kim
loại, nhiệt kế, giấy đo pH,…
Có phòng thí nghiệm riêng phục vụ việc kiểm soát chất lượng.
Hàng năm, hoặc theo định kì, Công ty luôn tăng cường đầu tư, thay thế dây
chuyền, máy móc thiết bị hiện đại, nâng cao công suất và cải tiến nâng cao năng
lực sản xuất. Năm 2002, Công ty đã đầu tư vào máy móc, thiết bị cho Nhà máy
rau quả đông lạnh Mỹ Luông là 21.677 triệu đồng. Năm 2004, Công ty dự kiến
sẽ đầu tư và nâng cấp một số thiết bị cho 2 nhà máy như sau:
Đối với Nhà máy rau quả đông lạnh Mỹ Luông: Lắp đặt, xây dựng 1 kho
mát 20 tấn khoảng 150 triệu đồng. Xây dựng nhà kho chứa nguyên liệu 15m x
30m khoảng 150 triệu đồng.
Đối với Nhà máy rau quả Bình Khánh: Nâng cấp cải tạo khu sản xuất
khoảng 500 triệu đồng. Đầu tư thêm 1 line dây chuyền đóng hộp khoảng 1.000
triệu đồng.
Hình 3: Vùng nguyên liệu bắp non Hình 4: Vùng nguyên liệu
đậu nành rau
Đóng gói (10 kg) Trữ kho lạnh ≤ - 18oC Đóng gói (200g / 500g)
dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO và HACCP đã dần tạo được lòng tin của
các khách hàng trong và ngoài nước. Bên cạnh đó, năm 2001, với sự giúp đỡ của
các cơ quan ban ngành, Công ty đã tìm được cho mình con đường xuất khẩu
chính ngạch, nhiều khách hàng trong và ngoài nước tìm đến đặt hàng trực tiếp
với Công ty nên sản lượng và doanh thu không ngừng tăng qua các năm.
Bắt đầu năm 2003 đã có sự đổi mới, nhờ hoạt động đẩy mạnh xúc tiến thương
mại trong nước và trên thế giới của Tỉnh và tuyên truyền quảng bá các sản phẩm
của An Giang trên hệ thống trang web..., cùng với việc quay trở về với thị trường
nội địa, đầu tư cho thiết kế bao bì, mẫu mã của sản phẩm,… khách hàng đến với
Công ty ngày càng đông, thị trường ngày càng mở rộng hơn. Những thay đổi đó
đã dẫn đến kết quả về tình hình tiêu thụ có khả quan hơn với doanh thu tăng
0,6%.
Về chi phí bao gồm giá vốn hàng bán và chi phí hoạt động. Trong đó, tình
hình về từng loại chi phí như sau:
Về giá vốn hàng bán: ta thấy giá vốn hàng bán của Công ty chiếm tỷ lệ rất
cao và tương đối đều qua các năm (chiếm khoảng 90% doanh thu) là do: các sản
phẩm chủ lực đóng góp vào khoảng 80% doanh thu cho toàn Công ty là bắp non,
khóm và đậu nành rau là những sản phẩm đòi hỏi phải nhập giống tốt và giống
đặc chủng từ nước ngoài với giá rất cao, vả lại rau quả thuộc dạng “sáng tươi,
chiều héo, tối đổ đi” đòi hỏi phải vận chuyển bằng các container lạnh (dưới 0oC)
nên chi phí khá đắt làm cho giá vốn hàng bán rất cao và từ đó ảnh hưởng đến lợi
nhuận của Công ty.
Năm 2002 và năm 2003, giá vốn hàng bán có chiều hướng giảm là do chính
phủ đã có chính sách hỗ trợ cho Công ty trong việc nhập giống tố và giảm được
tỷ lệ hao hụt trong chế biến.
Về chi phí hoạt động: gồm chi phí bán hàng và chi phí quản lý.
Chi phí bán hàng của Công ty giảm qua các năm là do hiện tại Công ty sản
xuất cung cấp theo đơn đặt hàng là chủ yếu nên có phần nào xem nhẹ công tác hỗ
trợ bán hàng. Đây là một thách thức rất lớn cho Công ty trong việc thực hiện mục
tiêu mở rộng thị phần, nâng cao sự biết đến thương hiệu của khách hàng.
Đối với chi phí quản lý, năm 2002 do bộ máy quan lý mới đi vào ISO và
HACCP nên chi phí quản lý có tăng lên. Đến năm 2003 chi phí quản lý cũng tăng
lên so với năm 2002 nhưng tăng không đáng kể (tăng 3.560.648 đồng) là do bộ
máy quản lý ISO và HACCP đã đi vào ổn định. Điều này cho thấy mô hình quản
lý chất lượng theo ISO và HACCP đã phát huy tác dụng, điều này chứng minh
việc đầu tư cho các tiêu chuẩn chất lượng Quốc tế như ISO, HACCP,… bước đầu
tuy có gian nan nhưng về sau Công ty sẽ đạt nhiều cái lợi như sản phẩm chất
lượng cao hơn trước, tăng uy tín thương hiệu và khả năng cạnh tranh cho Công
ty,…Từ đó, lợi nhuận thu về sẽ tăng lên. Thật vậy, lợi nhuận của Công ty đã tăng
qua 3 năm nhưng tốc độ tăng lợi nhuận của năm 2003 lại thấp hơn năm 2002 là
do Công ty phải trả nợ cho ngân hàng sau khi đã hoàn tất các dự án đầu tư nâng
cấp cho 2 nhà máy của Công ty vào năm 2002.
Nhìn chung, qua phân tích cho thấy hiện trạng kinh doanh của Công ty là
tương đối hiệu quả, quy mô hoạt động của công ty có chiều hướng tăng.
3.Tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước:
Hàng năm, Công ty đều hoàn thành tốt nghĩa vụ nộp thuế và đóng góp vào
ngân sách Nhà nước 1 khoản khá lớn:
Năm 2001, tổng thuế đã nộp là 435.427.630 triệu đồng.
Năm 2002, tổng thuế đã nộp là 876.773.975 triệu đồng.
Năm 2003, tổng thuế đã nộp là 938.404.498 triệu đồng.
4.Tình hình sản xuất và tiêu thụ nội địa:
4.1.Tình hình sản xuất:
Bảng 6: Tình hình sản xuất của Công ty qua các năm
Cơ cấu sản lượng (Tấn) Cơ cấu tỷ trọng (%)
Mặt hàng
2001 2002 2003 2001 2002 2003
Mặt hàng
1.143 2.985 3.350 96,5 99,5 95,73
chủ lực
Bắp non 832 2.700 2.600 70,2 90,0 74,30
Khóm 226 150 300 19,1 5,0 8,57
Đậu nành rau 16 50 200 1,4 1,66 5,71
3000
Bắp non
2500 Khóm
Sản lượng (Tấn)
Qua số liệu biểu đồ phân tích trên, ta thấy tình hình sản xuất của đa số các mặt
hàng tăng qua các năm là do chiến lược đa dạng hoá sản phẩm và mở rộng thêm
các hệ thống phân phối mới tại thị trường nội địa. Trong đó, đậu nành rau tăng
tương đối do sản phẩm đang trong giai đoạn chuyển sang thời kỳ tăng trưởng,
người tiêu dùng ưa thích do chất lượng và giá trị dinh dưỡng cao. Tình hình sản
xuất bắp non năm 2003 giảm nhẹ so với năm 2002 là do nhu cầu giải quyết lượng
hàng tồn kho của năm 2002.
vệ sinh an toàn thực phẩm bảo vệ sức khoẻ người tiêu dùng nên các sản phẩm
của Công ty đã dần chiếm được tình cảm của đa số khách hàng, đặc biệt là 2 sản
phẩm thế mạnh ít có đối thủ cạnh tranh hiện nay đó là đậu nành rau và bắp non.
Đáng lưu ý hơn là sự gia tăng cả về doanh thu lẫn tỷ lệ đóng góp vào doanh thu
chung toàn Công ty của đậu nành rau. Công ty cần phải nổ lực và duy trì , mở
rộng thị phần hiện có đối với sản phẩm này bởi vì tiềm năng tiêu thụ là rất lớn.
Doanh thu rau quả và dưa chua các loại cũng tăng mạnh 15.421.440 đồng, tăng
66,7% (hiện là các sản phẩm ưa thích của người nội trợ) do việc đa dạng hoá sản
phẩm một cách hiệu quả phục vụ cho nhu cầu khách hàng mục tiêu là những
người nội trợ thể hiện qua khẩu hiệu “Nơi lựa chọn của người nội trợ” của Công
ty hiện nay.
Bảng 8: Lợi nhuận của Công ty qua các năm
Biểu đồ 2: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của Công ty năm 2003
Được các ban ngành tại địa phương phối hợp, hỗ trợ phát triển vùng
nguyên liệu. Tỉnh có chính sách cụ thể cho việc củng cố và phát triển hệ thống
hợp tác xã nông nghiệp.
Định hình được mặt hàng xuất khẩu chiến lược, chất lượng sản phẩm dần
ổn định, kinh nghiệm sản xuất từng bước được tích luỹ.
Mạng lưới kinh doanh dần được mở rộng khắp các huyện thị, các Tỉnh đồng
bằng sông Cửu Long, thành phố Hồ Chí Minh,…
2.Khó khăn:
Chưa có vùng nguyên liệu tập trung và ổn định, diện tích còn phân tán.
Việc hợp tác đầu tư với các hợp tác xã nông nghiệp bước đầu còn nhiều khó
khăn.
Giống cây để đầu tư nguyên liệu phải nhập ngoại với giá cao.
Thiếu thông tin về sản phẩm và thị trường Quốc tế.
Trình độ quản lý và tay nghề chưa phát triển cao, chưa đồng đều.
Nguồn vốn lưu động của Công ty rất ít, hầu hết Công ty hoạt động chủ yếu
là nhờ vốn vay từ các ngân hàng. Do đó, không chủ động được nguồn vốn trong
kinh doanh nhất là khi có những biến động kinh tế, ngân hàng không đủ vốn cho
vay, Công ty lại càng gặp khó khăn hơn.
Phải cạnh tranh gay gắt với các nước trong khu vực như Thái Lan, Trung
Quốc, Indonesia,… là những nước có kinh nghiệm, thị trường lâu năm và quy mô
sản xuất rất lớn trong các sản phẩm cùng loại.
VII.PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN NĂM 2004:
Năm 2004, được sự giúp đỡ và đóng góp của các ngành liên quan, Công ty đã
hoàn tất kế hoạch kinh doanh năm 2004 và được Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh An
Giang phê duyệt với các chỉ tiêu chủ yếu như sau:
1.Tổng doanh thu thực hiện : 160.800 triệu đồng.
2.Lợi nhuận thực hiện : 4.010 triệu đồng.
3.Số nộp ngân sách (thuế nội địa) : 1.218 triệu đồng.
4.Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu : 2,49%
5.Tỷ suất phí : 4,5%
6.Thu nhập bình quân : 1.383.000 đồng/người/tháng.
Dựa trên cơ sở sản xuất kinh doanh năm 2003, Công ty đề ra kế hoạch sản
xuất kinh doanh năm 2004 như sau:
Chế biến tiêu thụ rau quả đông lạnh và đóng hộp: 4.500 tấn.
Trong đó: + Bắp non đông lạnh: 2.000 tấn.
+ Rau quả khác đông lạnh: 1.000 tấn.
+ Rau quả và bắp đóng hộp: 1.500 tấn.(500 tấn bắp non)
Diện tích đầu tư vùng nguyên liệu: 1.800 Ha.
Trong đó: + Bắp non: 1.750 Ha.
+ Đậu nành rau: 50 Ha.
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG
--oOo--
I.CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ CỦA NHÀ NƯỚC VỀ PHÁT
TRIỂN THƯƠNG HIỆU:
Chưa bao giờ vấn đề xây dựng thương hiệu cho hàng nông sản tạo được mối
quan tâm chung của những nhà quản lý cấp cao của nhà nước, các giới truyền
thông, báo chí và các doanh nghiệp như hiện nay, cuộc thi Ý tưởng phát triển
thương hiệu cho hàng nông sản được phát động trong thời gian qua là một minh
chứng cụ thể. Các cấp, các ngành chức năng đã có những hành động cụ thể để
giúp đỡ các doanh nghiệp trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu:
Uỷ ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh đã hỗ trợ mạnh mẽ cho việc phát
động chương trình hội chợ “Hàng Việt Nam chất lượng cao”, bên cạnh đó các
chương trình khác như “Sáng tạo xây dựng thương hiệu Việt” của Ủy ban Trung
ương Hội Liên hiệp Thanh Niên Việt Nam cũng đang được xây dựng để hỗ trợ
cho các doanh nghiệp Việt Nam giới thiệu thương hiệu sản phẩm đến với thị
trường trong và ngoài nước.
Theo chương trình 1.000 nhãn hiệu hàng hoá thì Sở Khoa học - Công nghệ
và môi trường sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc đăng ký và bảo hộ nhãn hiệu
hàng hoá. Ông Phan Minh Tân, phó giám đốc Sở KHCN&MT cho biết: “Dự
kiến, phòng Quản lý SHCN sẽ giúp đỡ doanh nghiệp trong việc tra cứu nhãn hiệu
hàng hoá (trước khi đăng ký), thiết kế nhãn hiệu phù hợp với đặc điểm hàng hoá
và mang tính chuyên nghiệp. Sẽ nhằm vào khối doanh nghiệp vừa và nhỏ để
tuyên truyền về công tác bảo hộ nhãn hiệu hàng hoá".
(Nguồn: VNINVEST.com – ngày 08/02/2004)
Bên cạnh những cơ hội, Antesco sẽ gặp phải những thách thức đó là:
Hiện nay nhà nước chưa xây dựng được môi trường thông thoáng nhằm
giúp doanh nghiệp phát triển và cạnh tranh lành mạnh. Hiện nay, các chương
trình đào tạo về công tác xây dựng và quản lý thương hiệu vẫn chưa được phổ
biến, và ngay cả thuật ngữ thương hiệu vẫn chưa được sử dụng trong các văn bản
chính thức của nhà nước. Về phía bảo vệ quyền sử dụng nhãn hiệu, hệ thống
pháp luật xử lý tranh chấp còn mỏng và chưa đủ hiệu quả. Thêm vào đó, nhà
nước chưa có những chính sách thực sự khuyến khích doanh nghiệp đầu tư cho
việc xây dựng thương hiệu, mức đầu tư và tiếp thị quảng bá bị khống chế theo
một tỷ lệ nhất định.
Trong tương lai gần, các kênh truyền thông trong nước sẽ không còn phân
biệt giá cả giữa công ty trong nước với công ty nước ngoài trong cách tính thời
gian quảng cáo trên truyền hình, phát thanh cũng như trên báo chí. Ví dụ năm
2001, giá của 30 giây quảng cáo trên VTV vào giữa phim buổi tối dành cho công
ty liên doanh nước ngoài là 26.700.000 đồng thì công ty Việt Nam chỉ phải trả
13.750.000 đồng cho cùng mẫu quảng cáo, và dự kiến tới 2005 thì cả hai phía sẽ
phải trả chung một giá cho cùng một thời lượng quảng cáo.
(Nguồn: Thương hiệu Việt – NXB Trẻ)
Nhận xét:
Công ty Antesco thuộc doanh nghiệp Nhà nước vừa và nhỏ, hiện nay chưa thật
sự mạnh trong nội địa, với những điều kiện rất thuận lợi trên sẽ giúp cho Công ty
rút ngắn được thời gian cũng như tiết kiệm được chi phí trong việc xây dựng và
phát triển thương hiệu về sau. Tuy nhiên, bản thân Công ty cần cố gắng xây dựng
cho mình một chiến lược thương hiệu vững chắc là chính, không nên chỉ trông
chờ vào những cơ hội trên.
II.PHÂN TÍCH VỊ THẾ CÔNG TY SO VỚI TOÀN NGÀNH:
Trong ngành chế biến nông sản hiện nay, có khoảng 60 nhà máy và xưởng chế
biến nông sản, trong đó Antesco là một Công ty cỡ vừa song hoạt động kinh
doanh khá rộng. So với các doanh nghiệp trên địa bàn Tỉnh An Giang nói riêng
và một số doanh nghiệp tại đồng bằng sông Cửu Long nói chung thì Antesco là
một trong những đầu mối lớn về cung ứng vật tư nông nghiệp.
Để giữ vững chất lượng hàng hoá tiêu thụ và tạo uy tín thương hiệu, Công ty
luôn tôn trọng lợi ích chính đáng của khách hàng, đặt mua hàng tận gốc trong và
ngoài nước, hàng hoá luôn được kiểm tra kỹ và đạt tiêu chuẩn chất lượng trước
khi bán ra nên được bà con nông dân gần xa tín nhiệm.
Trong quy trình sản xuất - chế biến rau quả thực phẩm, công ty đã áp dụng và
được chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và hệ thống quản lý HACCP về vệ
sinh an toàn thực phẩm.
III.PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG:
1.Mức độ nhận biết và ưa thích thương hiệu:
Mức độ nhận biết và ưa thích là hai thành phần quan trọng của thương hiệu, nó
phản ánh giá trị thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng như thế nào để từ đó
chúng ta có những chiến lược thương hiệu hiệu quả hơn. Trong đó, mức độ nhận
biết thương hiệu là cấp độ đầu tiên trong thang giá trị thương hiệu và giá trị
thương hiệu cao nhất khi tạo ra được sự thích thú cũng như lòng đam mê nơi
khách hàng. Do đó, đánh giá được mức đô nhận biết và ưa thích thương của
người tiêu dùng đối với thương hiệu là rất quan trọng.
Qua cuộc thăm dò 100 người tiêu dùng trong kỳ Hội chợ hàng Việt nam chất
lượng cao vừa qua chúng tôi nhận thấy: có đến 55,4% người tiêu dùng hoàn toàn
chưa biết đến thương hiệu Antesco, trong khi đó chỉ có 44,6% người tiêu dùng có
biết đến thương hiệu này và đã từng sử dụng sản phẩm của Công ty. Tuy nhiên
trong đa trong số này, họ lại thiếu thông tin về các sản phẩm của Công ty. Chẳng
hạn, Công ty chuyên kinh doanh các loại rau quả đông lạnh, sản phẩm đóng lon
và dưa chua các loại, song qua cuộc điều tra ta thấy chỉ có 41.7% khách hàng là
hiểu rõ thông tin về các sản phẩm kinh doanh của Công ty, kế đó là 29.2 % khách
hàng chỉ biết về sản phẩm rau quả đông lạnh và các sản phẩm khác như sau:
Sản phẩm của Công ty Antesco Tỷ lệ nhận biết của khách hàng
(%)
1.Rau quả đông lạnh 29.2
2.Thực phẩm đóng hộp 16.7
3.Dưa chua các loại 12.5
4.Tất cả các sản phẩm kể trên 41.7
Tổng 100
(Nguồn: Tự thực hiện)
Các sản phẩm hiện nay của công ty tuy đạt chất lượng và vệ sinh an toàn thực
phẩm nhưng vẫn chưa thoả được mãn tối đa mong muốn của khách hàng đặc biệt
là về giá cả. Bên cạnh đó một số người tiêu dùng còn phản ánh sản phẩm công ty
chưa thuận tiện lắm cho người tiêu dùng trong cách sử dụng. Ví dụ như các sản
phẩm lon không có nắp khui, các gói trái cây đông lạnh thiếu rãnh xé, sản phẩm
đậu nành rau phải bảo quản lạnh,… Theo số liệu thu thập được đa số người tiêu
dùng hài lòng nhất đối với sản phẩm của Công ty đó là sự thuận tiện trong việc
mua sắm và sử dụng:
Người tiêu dùng hài lòng vì sản phẩm: Mức độ hài lòng (%)
1.Thuận tiện mua sắm và dễ sử dụng 55.4
2.Chất lượng 41.5
3.Mẫu mã/Bao bì sản phẩm 26.2
4.Giá 24.6
Tổng 100
(Nguồn: Tự thực hiện)
Nhận xét:
Qua phân tích trên ta thấy, hiện nay thương hiệu Antesco chưa phát triển
mạnh, vị trí thương hiệu còn mờ nhạt trong tâm trí người tiêu dùng, mức độ ưa
thích chưa cao là do thương hiệu chưa tạo ra được các lợi ích chức năng cũng
như lợi ích tâm lý mà khách hàng có thể cảm nhận được. Đặc biệt một vấn đề mà
Công ty gặp phải là “Người tiêu dùng khi nhắc đến Antesco thường không nhớ
một sản phẩm cụ thể”. Bên cạnh đó, do trong thời gian qua công ty tập trung
năng lực sản xuất phục vụ cho thị trường xuất khẩu là chính, trong khi thị phần
nội địa chỉ chiếm khoảng 10 – 15%. Các hoạt động kinh doanh này được duy trì
chủ yếu để hỗ trợ công tác đầu tư bao tiêu nguyên liệu, vấn đề phát triển thương
hiệu vẫn chưa được quan tâm đúng mức, công tác nghiên cứu thị trường nội địa
chưa được thực hiện. Do đó, trong thời gian tới, Công ty cần phải cố gắng hơn
nữa trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến các tính năng cho sản
phẩm (an toàn vệ sinh thực phẩm, bảo quản, bao bì,…) và đặc biệt tăng cường
quảng bá thương hiệu để tạo ấn tượng tốt với người tiêu dùng nội địa.
2.Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu:
Do nguồn lực Công ty có hạn nên cùng một lúc không thể phục vụ hết tất cả
khách hàng trên thị trường. Khách hàng quá đông, phân tán và có những nhu cầu
tiêu dùng khác nhau. Vì vậy, cần thiết tiến hành phân khúc thị trường để phát
hiện những khúc thị trường hấp dẫn nhất mà Công ty có thể phục vụ được một
cách hiệu quả.
“Những cơ hội nhỏ thường là bước khởi đầu của những doanh nghiệp lớn”.
Demosthenes.
Qua nghiên cứu thị trường với cỡ mẫu là 100 khách hàng, chúng tôi nhận thấy
cơ cấu khách hàng hiện tại của Công ty Antesco như sau:
Biểu đồ 3: Cơ cấu khách hàng hiện tại của Công ty
CNV
7,7%
Nội trợ
25,4% 43,1%
HS - SV
23,8% Khác
(Buôn bán,
thợ may)
Bảng 9: Bảng phân khúc thị trường theo đặc điểm nhân khẩu
Khúc thị trường theo Mức thu Tần suất sử Đặc điểm Sản phẩm
đặc điểm nhân khẩu nhập dụng tâm lý ưa thích
Ưa thích sự thuận
Thu nhập ổn tiện trong việc Các sản phẩm
1.Công nhân viên định 1-2 triệu 3 – 4 lần/tuần mua sắm do đang bán của
đồng/tháng không có nhiều Công ty.
thời gian.
Thận trọng hơn
Thu nhập gia
trong việc chi tiêu Các sản phẩm
đình 1 – 2
2.Nội trợ 3 – 4 lần/tuần và quan tâm nhiều đang bán của
triệu
hơn đến giá trị khi Công ty
đồng/tháng
mua sắm
Thích đi đây đó và
thích khám phá
Chưa có thu những sản phẩm Trái cây
2.Học sinh, Sinh viên 1 – 2 lần/tuần
nhập mới nên ít trung đông lạnh
thành với thương
hiệu.
(Nguồn: Tự thực hiện)
Trong 3 khúc thị trường trên, khúc thị trường 1 và 2 hấp dẫn hơn so với khúc
thị trường 3 do thu hút được số lượng lớn khách hàng và mức tiêu thụ tại đây
cũng cao hơn so với khúc thị trường 1 (tần suất sử dụng 3 – 4 lần/tuần). (Sở dĩ
mức độ tiêu thụ cao vậy là do tạo được sự thuận tiện và tiết kiệm thời gian cho
công nhân viên vốn là những người không có đủ thời gian cho việc đi chợ lựa
chọn sản phẩm. Đối với các bà nội trợ, mức độ tiêu thụ cao là do sản phẩm Công
ty độc đáo và “sạch”). Hơn nữa, nhóm khách hàng này đa số có thu nhập ổn định
nên khả năng sẵn sàng chi trả cho các sản phẩm của Công ty cũng cao hơn nhóm
3 là chưa có thu nhập. Do đó, Công ty sẽ tập trung phục vụ cho khúc thị trường
1 và 2 này.
Qua thăm dò, trong 2 khúc thị trường này nhu cầu tiêu dùng cao nhất (khoảng
87%) tập trung vào các sản phẩm rau quả đông lạnh mà cụ thể là đậu nành rau và
bắp non hiện là các sản phẩm thế mạnh của Công ty, chưa có đối thủ cạnh tranh.
Tuy nhiên giá các loại sản phẩm này khá cao, chẳng hạn đậu nành rau là 4.000
đồng/gói (200g) nếu dùng làm bữa rau trong gia đình thì không đủ, phải từ 2 gói
trở lên. Nếu vậy thì quá đắt so với các loại rau thông thường. Do đó, nhìn chung
sản phẩm của Công ty phù hợp hơn với những khách hàng có thu nhập từ trung
bình khá trở lên. Như vậy, khách hàng mục tiêu của Công ty sẽ là các đối tượng
công nhân viên và nội trợ có thu nhập từ trung bình khá trở lên. Trong đó, Công
ty sẽ tập trung phát triển trọng điểm 2 sản phẩm chủ lực đậu nành rau và bắp non
đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của 2 nhóm khách hàng này, rút ngắn thời gian
biết đến thương hiệu thông qua 2 sản phẩm độc đáo trên. Đồng thời kết hợp chiến
lược đa dạng hóa sản phẩm tạo sự thuận tiện cho sự lựa chọn của người tiêu
dùng, góp phần phát triển thương hiệu Antesco.
3.Đo lường nhu cầu nông sản trong hiện tại và tương lai:
3.1.Đo lường nhu cầu hiện tại đối với nông sản chế biến tại Việt Nam:
Với tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam, đồng thời sự đô thị hoá ngày
càng cao dùng với sự hội nhập AFTA, về phía người tiêu dùng có những đặc
điểm sau:
Nhu cầu tiêu dùng sản phẩm rất cao về vệ sinh, an toàn thực phẩm, môi
trường, chất lượng đồng đều, giá thành hạ; mẫu mã, qui cách đa dạng.
Nhận thức tiêu dùng cao.
Xu hướng tiêu dùng thay đổi (ưa chuộng những sản phẩm có nguồn gốc
từ tự nhiên, có hàm lượng dinh dưỡng hay quan tâm đến tác dụng của sản phẩm
nhiều hơn).
Quyết định chọn lựa cũng thay đổi.
Chia các giai đoạn tiêu dùng:
Ăn no → Ăn ngon → Thưởng thức → Công dụng của sản phẩm.
Theo kết quả điều tra của Báo Sài Gòn Tiếp Thị trong việc lưa chọn tiêu dùng
tại các vùng khác nhau đối với nhu cầu tiêu dùng về ăn uống trong cơ cấu sử
dụng sản phẩm của người tiêu dùng ở các vùng khác như sau:
Bảng 10: Đánh giá lựa chọn nhu cầu ăn uống của người tiêu dùng
60
Bánh kẹo
50
40 Thực phẩm
Tỷ lệ (%)
chế biến
30
Nước giải
20 khát
10 Rượu bia
0
ĐBSCL HÀ NỘI MIỀN TP.HCM
TRUNG
Qua số liệu trên ta thấy thành phố Hồ Chí Minh là thị trường tiêu thụ thực
phẩm chế biến lớn nhất (55,7%) của cả nước và sau đó là đồng bằng sông Cửu
Long (53,41%). Đây là 2 thị trường tiềm năng lớn mà thương hiệu rau quả của
Công ty sẽ tập trung vươn tới trong thời gian tới. Sau khi phát triển mạnh thương
hiệu của Công ty tại đây sẽ tiến dần ra các thị trường Hà Nội và miền Trung (do
tiềm lực của Công ty còn hạn chế, không thể cùng một lúc phát triển thương hiệu
ra tất cả các miền trong cả nước). Tuy nhiên, hiện nay công ty cũng có một vài
đại lý tại 2 thị trường này nhằm củng cố vị thế thương hiệu trên thị trường.
Tuy nhiên, một thách thức lớn đối với Antesco khi phát triển thương hiệu trên
thị trường đó là phải đối mặt với rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành:
Khu vực thành phố Hồ Chí Minh có: Tổng công ty rau quả Việt Nam
(VEGETEXCO), Công ty rau quả thành phố Hồ Chí Minh,…
Khu vực đồng bằng sông Cửu Long có: Công ty rau quả Tiền Giang
(VEGETIGI), Cần Thơ (CAGENCO), Kiên Giang (KIVECO),…
Ngoài ra, ảnh hưởng của các cơ sở chế biến rau quả khác và của các hàng
ngoại nhập, do đó, sức cạnh tranh trên thị trường là rất lớn.
2.3.Dự báo nhu cầu nông sản chế biến trong tương lai:
Trong tương lai, thị trường Việt Nam với dân số đứng thứ 07 Châu Á và thứ
12 thế giới cộng với sức mua của người dân ngày càng cao, thị trường tiêu thụ
nông sản chế biến càng có cơ hội phát triển.
Theo số liệu điều tra của SIDA Thụy Điển năm 2001, với tổng dân số 78 triệu
người, thu nhập bình quân đầu người là 7 triệu đồng/năm, trong đó, thị trường
thực phẩm chế biến Việt Nam gần 3.820 tỷ được chia nhỏ cho nhiều công ty
trong và ngoài nước. Với tốc độ tăng trưởng mỗi năm từ 10% - 15%, dự kiến
doanh thu gần 4.087 tỷ VNĐ.
Đối với Công ty Antesco:
Thị phần nông sản chế biến Công ty Antesco năm 2002 trên tổng dung
lượng thị trường là 7.8 %.
Thị phần nông sản chế biến Công ty Antesco năm 2003 trên tổng dung
lượng thị trường là 12.6 %.
Dự kiến thị phần Antesco năm 2004 là 20%, tương đương với doanh thu
gần 540 triệu đồng và tốc độ tăng trưởng thị phần từ 2004 – 2005 là 23% (dự báo
theo phương pháp hồi quy tuyến tính).
Bảng 11: Mức tăng trưởng doanh thu nội địa của Antesco qua các năm
Năm Doanh thu (VNĐ) Tỷ lệ tăng trưởng (%)
2000 166.804.488
2001 231.672.900 38,8
2002 296.710.640 28,1
2003 471.978.400 59
2004 536.931.476 13,76
2005 733.043.371 36,52
Biểu đồ 5: Tốc độ tăng trưởng doanh thu nội địa của Công ty qua các năm
800.000.000
700.000.000
Doanh thu (VNĐ)
600.000.000
500.000.000
400.000.000
300.000.000
200.000.000
100.000.000
0
1 2 3 4 5 6
Năm
4.Phân tích tập các thương hiệu cạnh tranh trong ngành:
TRUNG QUỐC
VEGETEXCO
ĐÀI INDO -
LOAN Thương VEGETIGI NESIA
hiệu
Antesco
CAGENCO
THÁI LAN
có thương hiệu VEGETEXCO được biết đến nhiều nhất trên thị trường nhờ có hệ
thống phân phối rộng khắp, hình thành nên các kênh bán hàng có mật độ gần hơn
với người tiêu dùng và đang chiếm thị phần cao nhất tại Việt Nam.
Bên cạnh đó, các sản phẩm của Vegetexco đa dạng, chất lượng ổn định, giá cả
hợp lý, bao bì và mẫu mã đẹp. Chiến lược đầu tư quảng bá thương hiệu đang rất
được Công ty quan tâm, có thể dễ dàng nhận thấy điều này qua việc đầu tư cho
trang web: www.vegetexcohcm.com trên nền nhạc mở đầu rất ấn tượng không
lẫn vào đâu được.
CHƯƠNG III
THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN
THƯƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY ANTESCO
TRONG THỜI GIAN QUA
--oOo--
I.NHẬN THỨC CỦA CÔNG TY VỀ VẤN ĐỀ THƯƠNG
HIỆU:
Trong bối cảnh kinh doanh ngày nay, vấn đề thương hiệu đang trở thành mối
quan tâm lớn của tất cả các doanh nghiệp Việt Nam. Nhiều bài học đau xót trong
việc bảo vệ thương hiệu của mình khi biết được thương hiệu đã bị “đánh cắp”
không chỉ trong nước mà còn ở nước ngoài. Nhận thức được điều đó, trong năm
vừa qua, công ty đã bắt đầu quan tâm đến việc xây dựng và bảo vệ thương hiệu
mà trước tiên là đăng ký sở hữu đối với thương hiệu Antesco. Tuy nhiên, hiện
nay Công ty vẫn chưa xây dựng cho mình một chiến lược thương hiệu cụ thể.
Chính vì thế khi được hỏi liệu trong thời gian tới, Công ty có chức danh nào cho
quản lý thương hiệu và nhãn hiệu không? Thì Công ty trả lời là ”không”. Và khi
được hỏi Công ty Anh/Chị có chiến lược Marketing nào cho việc xây dựng và
quảng bá thương hiệu của Công ty mình? Thì được biết, để xây dựng thương
hiệu, Công ty chỉ mới áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 để ổn
định và nâng cao chất lượng sản phẩm, tham gia các kỳ hội chợ trong và ngoài
nước. Rõ ràng, Công ty vẫn chưa sẵn sàng cho một chiến lược thương hiệu dài
hạn và vững chắc dù biết rằng hội nhập kinh tế, tham gia AFTA họ buộc phải
đứng vững trên thương hiệu của mình.
Qua cuộc thăm dò ý kiến của Ban giám đốc và một số nhân viên phòng Kinh
doanh - Tiếp thị của Công ty về vấn đề thương hiệu (tự thực hiện thông qua
phiếu thăm dò xem ở phụ lục 2), có 50% người cho rằng thương hiệu là uy tín
của Công ty là quan trọng nhất, 33,3% cho rằng thương hiệu là tên công ty đứng
ở vị trí thứ 2 và rất ít người cho rằng thương hiệu là tài sản của Công ty và một
điều đáng lưu ý là nhận thức về thương hiệu trong Công ty không nhất quán từ
các cấp lãnh đạo cho tới nhân viên ở cấp thấp nhất. Chẳng hạn một số nhân viên
trong Công ty cho rằng thương hiệu chỉ là tên Công ty, trong khi những người
khác lại nghĩ thương hiệu là đặc trưng hàng hoá của Công ty. Và đặc biệt khi hỏi
hàng năm ngân sách chi cho hoạt động phát triển thương hiệu chiếm bao nhiêu %
doanh thu, thì đa số các nhân viên cấp dưới đều không biết. Điều này thể hiện sự
yếu kém của Công ty trong khâu tổ chức, huấn luyện cho nhân viên về vấn đề
thương hiệu. Qua tìm hiểu, hiện nay công ty chưa có khoá đào tạo, huấn luyện
nào cho nhân viên trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu.
II.Ý THỨC PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY
HIỆN NAY:
Một điều đáng mừng là khi hỏi đến trách nhiệm xây dựng và phát triển thương
hiệu là trách nhiệm của ai trong Công ty? Thì 100% người đều cho rằng nó thuộc
trách nhiệm của tất cả các phòng ban trong Công ty, mọi người đoàn kết lại để
tạo dựng một hình ảnh thương hiệu vững mạnh đem lại các lợi ích sau đây:
Công ty cho rằng lợi ích của một thương hiệu mạnh là…
Tỷ lệ %
(xếp theo thứ tự)
1.Khách hàng tin tưởng vào chất lượng sản phẩm. 23,3
2.Khách hàng trung thành hơn. 16,7
3.Dễ thu hút khách hàng mới. 16,3
4.Tự hào khi sử dụng sản phẩm 11,1
5.Thuận lợi tìm thị trường mới 8,3
6.Thu hút vốn đầu tư. 8,2
7.Phân phối sản phẩm dễ dàng hơn 7,6
8.Giúp bán sản phẩm với giá cao hơn 5,2
9.Dễ triển khai kế hoạch tiếp thị. 3,3
Tổng 100
(Nguồn: Tự thực hiện)
Như vậy, Công ty đã bắt đầu ý thức hơn về phát triển thương hiệu của mình
trên thị trường nội địa, tuy nhiên chưa đủ mạnh để có những kế hoạch cụ thể
choviệc xây dựng và phát triển thương hiệu. Nhìn chung, ngân sách chi cho hoạt
động này còn thấp 1 – 3% doanh thu, những vấn đề chiến lược và kế hoạch
thương hiệu do Công ty tự thực hiện, ít sử dụng các tổ chức tư vấn và dịch vụ
chuyên nghiệp bên ngoài do chi phí cao.
Hiện nay, để xây dựng và phát triển thương hiệu, Công ty chỉ mới ra sức áp
dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 để ổn định và nâng cao chất
lượng sản phẩm. Cần khẳng định rằng, để xây dựng thành công một thương hiệu
mạnh không chỉ xây dựng từ các thành phần chức năng (sản phẩm) mà còn phải
xây dựng từ các yếu tố cảm xúc bao gồm các yếu tố giá trị mang tính biểu tượng
nhằm tạo cho khách hàng mục tiêu những lợi ích tâm lý. Có như vậy, thương
hiệu Antesco mới trở nên quen thuộc trong tâm tưởng và trí nhớ của người tiêu
dùng, trở thành cái tên đầu tiên mà khách hàng chọn lựa khi mua sản phẩm.
III.THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN
THƯƠNG HIỆU CỦA CÔNG TY ANTESCO TRONG THỜI
GIAN QUA:
1.Tình hình xây dựng các thành phần của thương hiệu:
Các thành phần của thương hiệu như tên thương hiệu (brand names), biểu
tượng, biểu trưng (logo, symbol), slogan,… đóng vai trò rất quan trọng trong việc
tạo ra một dáng vẻ bề ngoài thật nổi bật và ấn tượng cho thương hiệu qua thị giác
của người xem trong lần gặp đầu tiên, từ đó tạo sự dễ nhận biết và dễ nhớ về
thương hiệu. Tuy nhiên, vấn đề thiết kế các yếu tố này vẫn chưa được Công ty
quan tâm và xây dựng. Cụ thể, tên thương hiệu là thành phần rất quan trọng của
thương hiệu, song hiện nay các mặt hàng nông sản của Công ty chỉ thuần tuý là
tên của các loại sản phẩm có đính kèm tên Công ty ANTESCO kết hợp với logo
trang trí đồ hoạ, hoàn toàn chưa xây dựng tên thương hiệu chung cho nông sản
mà cụ thể ở đây là rau quả. Chẳng hạn:
Bảng 12: Cơ cấu các mặt hàng nông sản của Công ty
Nhóm sản phẩm Sản phẩm Đơn vị Trong lượng (gr)
Đậu nành rau Bao 150
Đậu bắp Bao 150
Rau quả
Mít Bao 150
đông lạnh
Chôm chôm Bao 150
Bắp ngọt trái Trái (L = 150 cm)
Chôm chôm nhân khóm Lon 450
Chôm chôm tách hạt Lon 450
Khóm rẽ quạt Lon 425
Thực phẩm
Bắp non nguyên trái Lon 425
đóng lon
Cocktail # 4 Lon 450
Nấm rơm phôi Lon 425
Xoài Lon 450
Dưa bắp non Keo 550gr, 200gr
Dưa ớt xanh Keo, Bao 550gr, 200gr
Dưa kiệu Keo, Bao 550gr, 200gr
Dưa chua
Dưa cà pháo Keo, Bao 200gr
các loại
Dưa kim chi Bao 200gr
Dưa bồn bồn Bao 200gr
Dưa leo muối Bao 200gr
Tổng cục đo lường chất lượng nhằm đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực
phẩm. Do đó, các sản phẩm của Công ty hiện nay nhìn chung đều đạt các tiêu
chuẩn chức năng như sau:
Đối với đậu nành rau:
Tiêu chuẩn kỹ thuật: Tươi, nguyên vẹn, không sâu bệnh, không nhiễm hoá
chất, trái hai hạt trở lên.
Các tiêu chuẩn cảm quan:
STT Tên tiêu chuẩn Yêu cầu
1 Trạng thái Đậu đã được hấp chín, đông lạnh bằng IQF
2 Màu sắc Trái đậu giữ nguyên màu chlorophil
3 Mùi vị Có mùi thơm, vị ngọt bùi đặc trưng của đậu
4 Quy cách Đóng gói bằng bao PE trọng lượng 200g, 500g
(Nguồn: Phòng Kinh doanh - Tiếp thị)
Các tiêu chuẩn còn lại: (Xem phụ lục)
Đối với bắp non:
Tiêu chuẩn kỹ thuật: Tươi, nguyên trái, không sâu bệnh, không nhiễm hoá
chất, trái dài từ 7 – 90 mm, đường kính 9,5 – 18 mm.
Các tiêu chuẩn cảm quan:
STT Tên tiêu chuẩn Yêu cầu
Nguyên trái, không lẫn tạp chất, ngâm trong dung
1 Trạng thái
dịch trong
2 Màu sắc Trái bắp vàng, sáng, dung dịch trong suốt
3 Mùi vị Có mùi thơm, vị ngọt đặc trưng của bắp
4 Quy cách Đóng vô lon số 4
(Nguồn: Phòng Kinh doanh - Tiếp thị)
Các chỉ tiêu còn lại: (Xem phụ lục)
Như vậy, trong bước đầu gầy dựng thương hiệu, Công ty Antesco đã xây dựng
tốt các thành phần chức năng cho thương hiệu để có thể cạnh tranh với các
thương hiệu mạnh trên thị trường như Vegetexco và phần nào có thể thoả mãn tốt
nhu cầu của khách hàng tạo uy tín cho thương hiệu. Tuy nhiên, tình hình về chất
lượng sản phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm của Công ty hiện nay vẫn chưa
thật sự ổn định về số lượng lẫn chất lượng dẫn đến Công ty luôn bị động trong kế
hoạch chế biến làm ảnh hưởng không ít đến khách hàng và thị trường đang trong
bước đầu gầy dựng thương hiệu. Nguyên nhân phụ thuộc vào nhiều yếu tố: Giá
cả, mùa vụ, thời tiết, tập quán canh tác,…nhưng phải nói nổi cộm nhất là Công ty
chưa tập trung được vùng nguyên liệu rộng lớn, diện tích đầu tư bao tiêu còn dàn
trải và manh mún, chưa tập trung được nhiều đầu mối để giảm bớt chi phí đầu tư.
Một số các khu vực gieo trồng có điều kiện giao thông khó khăn làm ảnh hưởng
đến chất lượng nguyên liệu và làm tăng chi phí thu mua.
Bên cạnh đó, tiêu chuẩn thu mua nguyên liệu của Công ty khá cao (Xem phụ
lục 3 và 4) và theo ông Vũ Minh Anh Tuấn, phó giám đốc, khẳng định không thể
“du di” được. Nếu nông dân không đạt được chất lượng sản phẩm thì họ phải
chấp nhận tăng diện tích và chịu lợi nhuận thấp. Với chính sách trên rõ ràng nông
dân sẽ ngại sản xuất cung cấp nguyên liệu cho nhà máy chế biến vì đầu ra cho
sản phẩm thật bấp bênh, hơn nữa bắp non hay đậu nành rau (các sản phẩm chủ
lực của Công ty hiện nay) là những sản phẩm rất khó trồng, đòi hỏi kỹ thuật
trồng rất cao.
2.3.Tình hình bao bì và nhãn hiệu:
Nhận thức được vai trò của bao bì trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm và
hơn hết là cung cấp lợi ích tâm lý cho khách hàng, Công ty đã đầu tư nhiều và rất
chú trọng đến việc lựa chọn bao bì và nhãn hiệu, tên gọi phải làm sao cho thật
“bắt mắt”, vừa bảo quản được sản phẩm, vừa dễ đọc dễ nhớ.
Chất lượng bao bì:
Hiện nay, tại nhà máy có kho bao bì riêng biệt, đảm bảo bao bì được giữ sạch,
kín chống các côn trùng xâm nhập, có đội ngũ chuyên trách vận chuyển các bao
bì, vật liệu bao gói phân phối đến các xưởng theo yêu cầu. Công ty sử dụng các
bao PE hay các lon đã được xử lý đảm bảo giữ được chất lượng sản phẩm và các
tiêu chuẩn vi sinh lẫn mùi vị từ nhà cung cấp. Trong quá trình đóng gói, nhân
viên QA kiểm tra kỹ lưỡng các khâu nhằm tránh sự sai sót, hư hao cho sản phẩm
và bao bì sản phẩm.
Phương pháp định giá sản phẩm của Antesco dựa vào cách tính sau:
Đối với giá bán sĩ:
Giá bán sĩ Giá thành % mức chiết khấu của Chi phí vận
Qui định
= Sản xuất
+
trung gian thương mại
+
chuyển
Mức chiết khấu: mà công ty dành cho các đại lý và các nhà phân phối là
3% dựa trên giá bán sĩ qui định.
Chi phí vận chuyển: Vì các sản phẩm của Công ty đòi hỏi phải được vận
chuyển bằng xe lạnh với chi phí rất cao nên thường chi phí vận chuyển được chia
đôi giữa Công ty với các nhà phân phối.
Đối với giá bán lẻ:
Việc định giá bán lẻ được căn cứ theo chi phí thực tế của sản phẩm. Riêng đối
với những sản phẩm thế mạnh của Công ty, sau khi tính toán tất cả các chi phí,
Công ty sẽ định giá bán lẻ bằng cách cộng thêm vào chi phí một mức lời theo tỉ
lệ lợi nhuận định trước. Mức lời này bao gồm: mức chiết khấu 3% cho nhà phân
phối, mức % lợi nhuận mong muốn của đại lý bán lẻ và mức lời mong muốn của
Công ty.
Mặc dù vậy, trong tương lai, với xu thế cạnh tranh thương hiệu ngày càng gay
gắt, Công ty nên xem xét lại giá cả của sản phẩm để có thể giữ được vị thế trên
thị trường. Khi định giá cần phải xem xét cả 3 yếu tố khách hàng, cạnh tranh và
chi phí để có chiến lược giá phù hợp cho thương hiệu.
4.Chiến lược phân phối:
Do Công ty Antesco chỉ mới quay về thị trường nội địa trong một vài năm trở
lại đây, do đó hệ thống phân phối của Công ty trong thị trường nội địa còn rất
yếu. Hiện nay, Công ty phân phối sản phẩm chủ yếu trong tỉnh An Giang thông
qua cửa hàng Rau quả sạch đặt tại trụ sở chính của Công ty. Bên cạnh đó, công
ty còn có khoảng 40 đại lý nằm rải rác một số nơi trong cả nước như Thành phố
Mỹ Tho, Cần Thơ, Kiên Giang, Đồng Tháp, Đà Nẵng, Phan Thiết, Hà Nội và các
tỉnh phía Bắc. Ngoài ra, nhằm tăng sản lượng tiêu thụ sản phẩm, củng cố thêm
hình ảnh và thương hiệu Antesco tại thị trường nội địa, Công ty bước đầu chào
hàng tại các nhà hàng, khách sạn trong tỉnh và một số các siêu thị lớn ở thành
phố Hồ Chí Minh như siêu thị Corpmart, siêu thị Sài Gòn,…Đây là những trung
gian phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất nhưng
Công ty sẽ khó biết được nhận xét của người tiêu dùng về sản phẩm của Công ty
vì phải qua trung gian. Hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty được thiết lập
theo mô hình sau:
Hệ thống phân phối đóng một vai trò rất quan trọng trong việc phân phối
thương hiệu đến người tiêu dùng trên khắp mọi miền đất nước. Tuy nhiên, hiện
nay, hệ thống phân phối của Công ty vẫn chưa hoàn thiện, phân phối quá nhỏ lẻ
nên thương hiệu Antesco vẫn còn xa lạ đối với người tiêu dùng trong nước.
Chương trình Marketing cho chiến lược phân phối hầu như chưa được Công ty
quan tâm đúng mức. Chẳng hạn, hiện nay Công ty chưa có chính sách khuyến
mãi hấp dẫn nào nhằm khuyến khích các trung gian phân phối nhiệt tình tiêu thụ
sản phẩm của Công ty.
Việc Công ty đã mở ra một cửa hàng tại thành phố Long Xuyên nhằm phân
phối sản phẩm trực tiếp dưới hình thức bán lẻ như hiện nay là hợp lý. Chính từ
đây công ty có thể tìm hiểu thái độ của khách đối với thương hiệu cũng như
những yêu cầu của họ về các sản phẩm của Công ty, từ đó có những đối sách cho
phù hợp nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, nâng cao uy tín thương
hiệu.
5.Chiến lược quảng bá thương hiệu:
Quảng bá thương hiệu có tác dụng rất lớn trong việc thoả mãn nhu cầu tâm lý
của người tiêu dùng., nâng cao mức độ nhận biết và thích thú đối với thương
hiệu. Song hiện nay, kinh phí chi cho ngân sách quảng bá thương hiệu rất hạn
chế (từ 1 – 3% doanh thu), chủ yếu dưới các hình thức như tham gia hội chợ, tổ
chức gian hàng ăn thử sản phẩm, tài trợ bằng sản phẩm tại các hội nghị, các hội
thi văn hoá, thể thao truyền thống tại các địa phương trong ngoài tỉnh, tạo điều
kiện thuận lợi cho các đại lý tiêu thụ sản phẩm như gởi hàng tận nơi, cho mượn
tủ đông bảo quản sản phẩm. Đặc biệt, trong thời gian qua, Công ty có tổ chức
khuyến mãi cho khách hàng chẳng hạn khách hàng mua trên 100.000 đồng sẽ
được rút một thăm trúng thưởng nhưng do trị giá món quà thấp nên hầu như
không kích thích được sự quan tâm của khách hàng.
Thương hiệu Antesco đang trong giai đoạn đầu của quá trình nhận biết thương
hiệu, do đó tăng cường quảng cáo trong giai đoạn này đóng vai trò rất quan
trọng. Nhưng do khả năng tài chính có hạn nên hầu như Công ty không có
chương trình quảng cáo nào trên các đài truyền hình cũng như trên các tờ báo ăn
khách nhất hiện nay. Chính vì vậy, thương hiệu Antesco vẫn phát triển một cách
“Im hơi, lặng tiếng” trên thị trường nội địa và chỉ được biết đến chủ yếu trong
tỉnh An Giang. Tuy nhiên, một ưu điểm trong việc quảng bá thương hiệu là Công
ty đã tạo được truyền thông tĩnh thống nhất cho thương hiệu thể ở các tấm danh
thiếp, tiêu đề giấy viết thư, các mẫu giấy tờ văn phòng,…đều được thiết kế theo
mẫu chuẩn với logo và tên Công ty.
Đối với truyền thông động: Công ty đã đầu tư cho các tài liệu quảng cáo và
trang web: www.antesco.com rất công phu và ấn tượng. (Xem phụ lục)
Đánh giá ưu và nhược điểm của hoạt động Marketing xây dựng và phát
triển thương hiệu trong thời gian qua:
Ưu điểm:
Tình hình kinh doanh nông sản chế biến của Công ty có chiều hướng
tăng trưởng tốt, mặt hàng chiến lược đã định hình rõ nét, thị trường cũng phong
phú hơn.
Chất lượng sản phẩm dần ổn định, kinh nghiệm sản xuất từng bước
được tích luỹ. Đáp ứng ngày càng cao nhu cầu an toàn vệ sinh thực phẩm cho
người tiêu dùng. (Đạt tiêu chuẩn HACCP về vệ sinh an toàn thực phẩm)
Uy tín thương hiệu ngày càng tăng, thị phần Công ty dần được mở
rộng. (Công ty đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000)
Bước đầu tạo được truyền thông tĩnh nhất quán cho thương hiệu.
Có tiềm lực cơ sở vật chất tương đối lớn, do đó Công ty có nhiều
thuận lợi trong việc mở rộng quy mô và những hoạt động của Công ty.
Nhược điểm:
Hoạt động nghiên cứu Marketing cho xây dựng và phát triển thương
hiệu tại thị trường nội địa chưa được thực hiện.
Chất lượng sản phẩm chưa ổn định, sản phẩm chưa đa dạng về chủng
loại và phương thức chế biến.
Công ty chưa có nhiều mạng lưới tiếp thị để thâm nhập thị trường
trong cả nước. Mạng lưới phân phối yếu, chủ yếu phân phối trong tỉnh An Giang
trong khi nhiều thị trường còn bõ ngõ. Các hoạt động hỗ trợ bán hàng còn ít,
chương trình khuyến mãi mang tính chất tự phát, nhỏ lẻ.
Xây dựng giá chưa căn cứ kết quả từ việc nghiên cứu các đối thủ cạnh
tranh trong nước. Đồng thời, việc xây dựng giá cũng chưa có những đột phá dựa
vào sản phẩm độc đáo và khác biệt. Giá còn khá cao đối với người tiêu dùng nội
địa.
Thông tin về Công ty và sản phẩm của Công ty khó tìm và hầu như
không có. Ít thấy Công ty xuất hiện trên báo, tạp chí. Do đó, thương hiệu cũng ít
được biết và nhắc đến.
Nhận thức về thương hiệu chưa đầy đủ và chưa thống nhất từ các cấp
lãnh đạo cao nhất tới nhân viên cấp thấp nhất để có thể đề ra và thực thi được
một chiến lược thương hiệu hiệu quả
Công ty vẫn chưa có chính sách đào tạo, huấn luyện cho chức danh
quản lý thương hiệu, nhãn hiệu.
Không thường xuyên đánh giá thoả mãn khách hàng, tìm hiểu nhu cầu
và thị hiếu người tiêu dùng.
CHƯƠNG IV
ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC XÂY DỰNG VÀ
PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU NÔNG SẢN
CÔNG TY ANTESCO
--oOo--
I.ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ MỤC TIÊU CÔNG TY:
1.Định hướng phát triển:
Quyết định quay về với thị trường nội địa trong thời gian vừa qua, Công ty
Antesco đã gặt hái được những thành công nhất định, sản phẩm rau quả của
Công ty phần nào cũng đã tạo được lòng tin của người tiêu dùng nội địa, doanh
số và lợi nhuận có xu hướng tăng trưởng tốt qua các năm, nhiều đối tác trong và
ngoài tỉnh đã tự tìm đến xin làm đại lý cho Công ty. Được như vậy là do “Công
ty luôn lấy vệ sinh an toàn thực phẩm làm tiêu chuẩn hàng đầu, không
ngừng cải tiến công nghệ để ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm thoả
mãn yêu cầu của khách hàng”.
Tuy nhiên, cũng phải thừa nhận rằng thương hiệu cho rau quả của Công ty vẫn
còn mờ nhạt và chưa tạo được tiếng vang trên thị trường. Bên cạnh đó, công tác
Marketing nội địa của Công ty cho đến nay vẫn chưa được quan tâm đúng mức.
Điều này có thể do nhiều nguyên nhân mà Công ty chưa thể khắc phục được.
Nếu Công ty có sự đầu tư đúng mức cho công tác Maketing xây dựng và phát
triển thương hiệu về tài chính, công nghệ, sản xuất, và nhất là trong công tác
tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực, ắt hẳn sẽ đưa thương hiệu lên tầm cao của
thành công. Vấn đề đặt ra là Công ty phải hoạch định một chiến lược thương hiệu
như thế nào? Triển khai vài thực tiễn ra sao để mang lại hiệu quả cao nhất?
Trong tình thế hội nhập và cạnh tranh thương hiệu gay gắt như hiện tại, nếu
không muốn thua ngay trên sân nhà thì ngay từ bây giờ Antesco cần tạo cho
mình một vị thế thương hiệu mạnh trên cơ sở xây dựng một chiến lược thương
hiệu hiệu quả nằm trong một chiến lược Marketing tổng thể, xuất phát từ nghiên
cứu thị trường kỹ lưỡng, xác định khách hàng mục tiêu, kết hợp với chiến lược
sản phẩm, quảng bá, chính sách gía cả và phân phối hợp lý nhằm tạo cho Công ty
và các sản phẩm một hình ảnh riêng trong tâm trí và nhận thức của khách hàng
trong tương quan với các đối thủ cạnh tranh.
Cụ thể là:
Tiếp tục nâng cao và ổn định chất lượng sản phẩm theo hướng sản phẩm
“sạch” đáp ứng nhu cầu thị trường. Từ đó tăng cường quảng bá thương hiệu, đẩy
mạnh hỗ trợ bán hàng nhằm mở rộng kênh phân phối hiện có và xâm nhập kênh
phân phối mới tạo danh tiếng thương hiệu trên thị trường nội địa.
Không ngừng đầu tư nghiên cứu và cải tiến sản phẩm theo hướng khác biệt
và có ích hơn hơn đối với người tiêu dùng không chỉ về mặt chức năng mà còn cả
về mặt tâm lý. Tiếp tục phát triển sản phẩm thế mạnh đậu nành rau và bắp non
tạo thế cạnh tranh tối đa cho thương hiệu.
2.Mục tiêu Marketing cho xây dựng và phát triển thương
hiệu:
2.1.Kích thích nhu cầu:
Khơi dậy mối quan tâm đối với thương hiệu, ngay cả khi khách hàng chưa biết
tới sự tồn tại của thương hiệu.
Thông báo cho khách hàng về thương hiệu và các lợi ích của nó khi họ không
hiểu rõ về thương hiệu và những lợi ích mà thương hiệu có thể đem lại.
2.2.Tối đa hoá sự thoả mãn của người tiêu dùng:
Thuyết phục khách hàng rằng các lợi ích của thương hiệu lớn hơn chi phí mà
họ bỏ ra và để họ quyết định phải mua sản phẩm. Tuy nhiên, hiện nay việc đo
lường và đánh giá sự hài lòng của khách hàng còn gặp những khó khăn nhất
định.
2.3.Nâng cao hình ảnh thương hiệu:
Tạo lòng tin đối với sản phẩm và thương hiệu khi khách hàng đã biết về sản
thương hiệu nhưng chưa hoàn toàn tin vào giá trị của thương hiệu.
Tăng hiệu năng và hiệu quả của chương trình tiếp thị.
Tăng sự trung thành với thương hiệu.
Tăng giá bán/Tỷ lệ lời.
Tăng khả năng mở rộng thương hiệu.
Tăng ảnh hưởng đối với kênh phân phối.
Tăng lợi thế cạnh tranh.
IV.ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC XÂY DỰNG VÀ PHÁT
TRIỂN THƯƠNG HIỆU NÔNG SẢN CHO CÔNG TY
ANTESCO:
Trong ngành chế biến nông sản hiện nay có rất nhiều Công ty, nhưng nhìn
chung đa số các công ty này hướng về xuất khẩu là chủ yếu, thị trường nội địa
còn bỏ ngõ rất nhiều. Do đó, kế hoạch quay về nội địa của Công ty trong thời
gian sắp tới với mục tiêu xây dựng một hình ảnh thương hiệu mạnh trên thị
trường làm điểm tựa vững chắc để tiến đến hội nhập là một lợi thế rất lớn. Tuy
nhiên, việc hoạch định một chiến lược thương hiệu có ảnh hưởng đến toàn bộ
hoạt động sản xuất của Công ty, chiến lược hoạch định sai lệch có thể đưa Công
ty đến chỗ mất hết tất cả. Trong phạm vi giới hạn của sự hiểu biết về công tác
Marketing tại Công ty Antesco, thiết nghĩ để có thể hoạch định một chiến lược
Marketing thương hiệu hiệu quả, bất kỳ công ty nào cũng vậy phải thực hiện theo
trình tự các bước sau đây:
1.Xây dựng các thành phần thương hiệu:
1.1.Tên và logo thương hiệu:
Tên, logo của thương hiệu đơn giãn, dễ nhớ, dễ đọc là dấu hiệu được sử dụng
để tạo sự nhận biết và phân biệt sản phẩm giữa các đối thủ cạnh tranh. Tên
thương hiệu phải thoả các tiêu chuẩn sau:
Memorability: thương hiệu dễ nhớ.
Meaningfulness: thương hiệu có ý nghĩa.
Transferability: thương hiệu có tính dễ phát triển, khuếch trương.
Adaptability: thương hiệu có tính dễ thích ứng.
Protectability: thương hiệu dễ bảo hộ.
Xuất phát từ các tiêu chuẩn trên, tôi có ý tưởng xây dựng tên và logo thương
hiệu chung cho các mặt hàng nông sản của Công ty như sau:
Tên thương hiệu: Anvege.
Logo thương hiệu: Mẫu đồ hoạ.
Kiểu chữ của thương hiệu: Không nhất quán
Ý nghĩa:
Thiên nhiên trong sạch với con sông Mê Kông hiền hoà bồi đắp phù sa quanh
năm cho vùng ĐBSCL nói chung và cho tỉnh An Giang nói riêng cùng với bàn
tay cần cù, siêng năng của người dân An Giang nâng niu, chăm bón từng ngọn
rau, quả hạt theo phương pháp trồng hiện đại để tạo ra các loại rau quả “sạch”
bảo vệ con người, giúp con người an toàn hơn và an tâm hơn trong cuộc sống.
Logo và tên thương hiệu được liên kết nhất quán và ấn tượng thông qua biểu
tượng chữa V như đôi bàn tay đơn giãn và có ý nghĩa.
1.2.Câu khẩu hiệu (slogan):
“Sạch hơn, an toàn hơn và an tâm hơn”
Sạch hơn: có nghĩa là thương hiệu ANVEGE sẽ đảm bảo các tiêu chuẩn về
an toàn vệ sinh thực phẩm, dư lượng thuốc trừ sâu và giữ được độ tươi ngon từ
thiên nhiên của sản phẩm, đảm bảo không có mùi “đồ hộp” và có thể bảo quản
24 tháng kể từ ngày sản xuất.
An toàn hơn: do các sản phẩm ANVEGE hoàn toàn “sạch” lại chứa thành
phần dược tính cao chẳng hạn đậu nành rau có nhiều chất chất phytochemical có
khả năng ngăn ngừa bệnh ung thư ở phụ nữ và chống lại các bệnh liên quan đến
tim mạch nên người tiêu dùng có thể an toàn hơn khi sử dụng, không lo sợ sản
phẩm ảnh hưởng không tốt đến sức khoẻ của mình.
An tâm hơn: do có sự đảm bảo an toàn khi sử dụng sản phẩm của Công ty
nên người tiêu dùng sẽ có tâm lý an tâm hơn.
2.Xây dựng tính cách cho thương hiệu:
Khi cuộc sống hiện đại với nhịp độ cuộc sống diễn ra nhanh chóng như hiện
nay, những gì mang lại sự thuận tiện cho con người đều dễ dàng được chấp nhận
hơn và theo nghiên cứu gần đây, ở con người xuất hiện một xu hướng mới đó là
muốn sống lâu hơn, tức là mong muốn kéo dài tuổi thọ và có cuộc sống tốt đẹp
hơn. Bây giờ họ đã hiểu rằng lối sống của họ có thể giết họ như ăn uống những
thứ không phù hợp, hít thở không khí ô nhiễm,…. Mọi người đã sẵn sàng chịu
trách nhiệm về sức khoẻ của bản thân và lựa chọn những thực phẩm phù hợp
hơn, đó là những sản phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên, tươi ngon và đảm bảo vệ
sinh an toàn thực phẩm, trong đó vệ sinh an toàn thực phẩm là yếu tố hàng đầu.
Chính vì vậy, lựa chọn tính cách “An toàn và trẻ trung” cho thương hiệu
ANVEGE hiện nay là thích hợp nhất.
Phát triển các chương trình Marketing cùng hướng về nét tính cách nhất quán
này sẽ tạo cho thương hiệu ANVEGE một bản sắc riêng độc đáo. Nếu như bản
sắc này được Công ty liên tục duy trì và phát triển thành một nét văn hoá của
Công ty thì thương hiệu ANVEGE sẽ sẵn sàng cho những thành công kế tiếp tại
Việt Nam.
3.Hoạch định chương trình Marketing xây dựng và phát triển
thương hiệu:
3.1.Chiến lược sản phẩm:
Nội dung của việc hoạch định chiến lược sản phẩm: bao gồm
Phân tích sản phẩm.
Nâng cao và ổn định chất lượng sản phẩm, an toàn vệ sinh thực phẩm.
Đầu tư nghiên cứu và cải tiến sản phẩm.
Xây dựng một cảm nhận toàn diện về chất lượng.
3.1.1.Phân tích sản phẩm:
Sơ đồ 8: Chu kỳ sống của sản phẩm
Doanh thu
Thời gian
G.thiệu P.Triển T.thành Suy thoái
Các sản phẩm của Antesco đang ở giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống của
sản phẩm. Thật vậy, trong thời gian qua, sản lượng sản xuất của Công ty không
ngừng gia tăng, đặc biệt là các sản phẩm rau quả đông lạnh. Đây là những sản
phẩm ở dạng tươi là chủ yếu hoặc là đã qua sơ chế như đậu nành rau đang là sản
phẩm thế mạnh của Công ty, chưa có đối thủ trên trên thị trường. Sản phẩm đậu
nành rau được hấp chín trên dây chuyền sản xuất hiện đại để tự giải đông hoặc
giải đông bằng nước, để ráo, bỏ vỏ, ăn hạt, có thể ăn tươi hoặc xào nấu theo sở
thích, thời gian bảo quản là 24 tháng kể từ ngày sản xuất. Đây là mặt hàng mới,
có hàm lượng dinh dưỡng cao đang có nhu cầu lớn và rất được người tiêu dùng
ưa thích mà thị trường còn bỏ ngõ. Do đó, trong thời gian tới Công ty cần có kế
hoạch mở rộng sản xuất đối với sản phẩm này nhằm mở rộng phạm vi phân phối
tạo sự nhận biết rộng rãi về thương hiệu ANVEGE thông qua sản phẩm thế mạnh
này và sau đó sẽ mở rộng phát triển cho các sản phẩm khác.
Các sản phẩm đóng hộp (nổi bật là sản phẩm bắp non) và dưa chua các loại
cũng phát triển nhưng tốc độ chậm hơn, một phần là do Công ty chưa đẩy mạnh
các biện pháp hỗ trợ bán hàng thiết thực. Sắp tới, để có thể tăng sản lượng tiêu
thụ, kích thích sự ưa thích của người tiêu dùng, Công ty nên tiến hành các cuộc
điều tra, nghiên cứu thị trường để cải tiến và bổ sung những tính chất mới cho
sản phẩm, và hơn hết là không ngừng đầu tư ở khâu nâng cao chất lượng và an
toàn vệ sinh thực phẩm để giữ vững thị phần và tăng cường củng cố thương hiệu.
2.1.2.Nâng cao và ổn định chất lượng sản phẩm, an toàn vệ sinh thực
phẩm tạo uy tín cho thương hiệu:
Đây được xem là chiến lược quan trọng hàng đầu mà Ban Giám đốc Công ty
quan tâm. Với phương châm “Chất lượng là uy tín, là sự tồn tại và phát triển
của Công ty”, Công ty không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và cho đến
nay có thể nói chất lượng sản phẩm Công ty đã có và đảm bảo theo đúng các tiêu
chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm nhưng nó vẫn không ổn định và thật sự chưa
thoả mãn tốt nhất mong muốn của khách hàng. Đây là một hạn chế rất lớn để
Công ty để có thể xây dựng một thương hiệu mạnh vì nền tảng đầu tiên của
thương hiệu chính là chất lượng sản phẩm. Do đó, để nâng cao chất lượng sản
phẩm hơn nữa và đảm bảo chất lượng đồng đều, Công ty cần áp dụng các biện
pháp nghiêm ngặt ngay từ khâu chọn giống đến khâu thu mua, bao tiêu nguyên
liệu và trong quá trình bảo quản, chế biến rau quả.
Về giống:
Đây là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định chất lượng sản
phẩm. Giống rau quả không những cho sản phẩm có chất lượng, hương vị,… mà
giống tốt còn đem lại năng suất trồng trọt cao, tạo điều kiện hạ giá thành sản
phẩm, hạ giá nguyên liệu cho chế biến, một trong những yếu tố tăng khả năng
cạnh tranh cho thương hiệu (ví dụ: giống dứa Việt Nam đang trồng đại trà chỉ
cho năng suất 10 – 12 tấn /ha, trong khi giống giống dứa Cayene trồng thử
nghiệm ở Việt Nam có thể đạt 50 – 60 tấn/ha). Giống tốt còn giảm chi phí chăm
bón, thuốc trừ sâu và góp phần bảo đảm vệ sinh thực phẩm theo hướng rau quả
sạch. Hiện nay, chính phủ có chính sách ưu đãi đầu tư sản xuất và nhập giống
cây trồng, Công ty cần tranh thủ tối đa sự ưu đãi này từng bước đổi mới giống
nguyên liệu, lựa chọn và đưa vào sản xuất các loại giống tiên tiến hàng đầu thế
giới đảm bảo chất lượng cao cho sản phẩm và thậm chí có thể sử dụng giống
nhập khẩu sản xuất các sản phẩm trái mùa vụ, nâng cao khả năng cạnh tranh cho
thương hiệu. Tuy nhiên, Công ty cần nắm rõ lý lịch nơi sản xuất hạt giống, nếu
giống nhập nội phải qua kiểm dịch thực vật. Hạt giống trước khi gieo trồng cần
xử lý thuốc sâu, bệnh để hạn chế và phòng trừ sâu bệnh hại sau này.
Thu mua và bao tiêu nguyên liệu:
Do đặc điểm người sản xuất, trồng trọt ở nước ta hiện nay chủ yếu là các hộ
gia đình nông dân, các trang trại qui mô nhỏ có đặc điểm là sản xuất tự phát,
phân tán và manh mún nên sản phẩm không đạt yêu cầu về chất lượng đồng bộ
cũng như an toàn thực phẩm. Để khắc phục tình trạng trên Công ty cần tăng diện
tích đầu tư bao tiêu vùng nguyên liệu trên cơ sở bảo đảm các yếu tố thuận lợi,
giao thông nội đồng, có trại giống, có tổ chức phòng ngừa sâu bệnh, có hợp đồng
mua bán chặt chẽ giữa nhà máy và người nông dân. Và hiệu quả hơn hết, Công ty
nên có biện pháp tổ chức và hỗ trợ để sớm hình thành vùng tập trung chuyên
canh rau quả theo mô hình hợp tác xã nhằm tạo sự gắn kết chặt chẽ giữa nhà
cung cấp nguyên liệu và Công ty trên cơ sở hài hoà lợi ích của đôi bên. Tại đây,
Công ty sẽ hướng dẫn họ về các hệ thống tiêu chuẩn chất lượng, vệ sinh an toàn
thực phẩm và yêu cầu về rau quả sạch. Đồng thời phổ biến kỹ thuật gieo trồng,
chăm bón (sử dụng phân bón, thuốc trừ sâu,…), phương pháp trồng đối với từng
loại rau, cây ăn quả, đẩy mạnh dịch vụ, thâm canh để vừa tăng năng suất cây
trồng, vừa bảo đảm chất lượng đồng bộ. Nếu hợp tác xã có điều kiện, Công ty sẽ
hướng dẫn tổ chức cho xã viên sơ chế nguyên liệu ngay tại chỗ để tăng giá trị
tiêu thụ, tạo thêm việc làm cho xã viên. Phương thức này sẽ giúp cho Công ty
chủ động tổ chức sản xuất, bảo đảm sản phẩm làm ra đáp ứng yêu cầu của Công
ty. Bên cạnh đó góp phần tạo công ăn việc làm, tăng thu nhập và nâng cao mức
sống cho người dân, họ không còn lo cảnh “ế hàng dội chợ”. Bởi vì khi nông
dân cầm hạt giống đi gieo là biết chắc có lãi do có hợp đồng tiêu thụ và hoạch
định được thời vụ trong năm vì không bị động về vốn lẫn đầu ra. Có như vậy mới
tạo được sự nhiệt tình và có trách nhiệm hơn trong sản xuất, sản xuất và trồng
trọt sẽ đồng bộ đảm bảo cung cấp nguồn nguyên liệu chất lượng ổn định cho
Công ty chế biến đạt yêu cầu, từ đó nâng cao uy tín thương hiệu.
Công ty cần đa dạng hoá các hình thức thu mua. Hiện nay, đa số Công ty chỉ
thu mua những sản phẩm đạt tiêu chuẩn, những sản phẩm không đạt nông dân
phải sẽ chịu thiệt phần sản phẩm đó. Như vậy sẽ gây ra tâm lý người nông dân e
ngại sản xuất cung cấp cho Công ty vì đầu ra cho sản phẩm thật bấp bênh. Do đó,
Công ty nên áp dụng nhiều hình thức ưu tiên, tạo điều kiện thuận lợi cho hợp tác
hiệu quả giữa Công ty và người dân với phương châm ổn định và phát triển
chẳng hạn:
Công ty nên ký hợp đồng bao tiêu theo phương thức bán chịu 100% lượng
giống, không tính lãi. Tiền giống được hoàn trả khi bán nguyên liệu và khi thu
gom, ngoài nguyên liệu đạt tiêu chuẩn đã thoả thuận, Công ty nên thu mua cả
những nguyên liệu loại 2 và loại 3 với giá rẻ hơn nhưng sẽ không phát triển
thương hiệu cho các loại này.
Mở rộng thông tin về đầu tư vùng nguyên liệu thông qua các phương tiện
thông tin đại chúng, kết hợp tổ chức các cuộc hội thảo tập huấn kỹ thuật, thăm
đồng để nâng cao kỹ thuật canh tác cũng như góp phần nâng cao lợi nhuận cho
người dân.
Cấp phát tài liệu kỹ thuật và cử người trực tiếp hướng dẫn kỹ thuật gieo
trồng, thu hoạch, bảo quản giúp người dân quản lý tốt chất lượng nguyên liệu khi
thu hoạch.
Xúc tiến thành lập các Hội người trồng Rau quả “sạch” theo phương pháp
hữu cơ để hỗ trợ phát triển và ưu tiên đầu tư….
Cách làm này góp phần tăng thu nhập cho người nông dân, mang lại lợi ích
kinh tế cho xã hội. Có như vậy Công ty tạo được niềm tin trong bà con nông dân,
góp phần tạo dựng một hình ảnh thương hiệu “đẹp” trên bình diện xã hội. Từ đó,
kích thích được lòng nhiệt tình và hăng hái chuyển dịch cơ cấu cây trồng của
người dân nhằm cung cấp các sản phẩm đạt chất lượng cao và ổn định cho Công
ty.
Về quá trình bảo quản và chế biến rau quả:
Rau quả là những mặt hàng do tính đặc thù của nó trong sản xuất kinh doanh
nên đã từng được xếp vào loại “Sáng tươi, chiều héo, tối đổ đi”. Trong quá
trình từ thu hái - lựa chọn – đóng gói - vận chuyển - bốc xếp - bảo quản - xuất
bán, nếu không tổ chức xây dựng được các mối quan hệ gắn bó, các kênh lưu
thông thông suốt từ sản xuất đến khi xuất bán ra thị trường và có các biện pháp,
trang thiết bị hiện đại, tiên tiến thì không những gây tổn thất lớn sau thu hoạch
(theo đánh giá của Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn, tỷ lệ tổn thất sau thu
hoạch trong ngành này ở Việt Nam lên tới 20 – 25%), mà còn không giữ được
chất lượng rau quả đáp ứng yêu cầu sản xuất và chế biến. Để tạo điều kiện cho
quá trình này tiến triển tốt, góp phần giảm bớt tổn thất sau thu hoạch, bảo vệ giữ
gìn chất lượng sản phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng khả năng
cạnh tranh, Công ty cần giải quyết tốt các mối quan hệ từ: Nhà trồng trọt → Nhà
thu gom → Công ty → Nhà bán lẻ. Bên cạnh đó, cần hình thành các hệ thống có
trang thiết bị phù hợp nhằm bảo đảm rau quả sau khi thu hoạch giảm được hư
hao, tổn thất, giữ được độ tươi và chất lượng sản phẩm. Cụ thể như các phương
tiện vận chuyển, hệ thống làm lạnh (cool chain),…
2.1.3.Đầu tư nghiên cứu, cải tiến sản phẩm:
Với xu hướng, thói quen tiêu dùng của người dân ngày càng tiến bộ, hay quan
tâm nhiều đến công dụng sản phẩm theo hướng “ngon, bổ, vệ sinh”. Do đó
Công ty cần xác định rõ, xây dựng thương hiệu không chỉ dừng lại ở việc xây
dựng về chất lượng sản phẩm mà còn phải không ngừng cải tiến sản phẩm,
nghiên cứu nhiều hơn ở các loại rau quả dinh dưỡng đảm bảo cung cấp các chất
dinh dưỡng theo mong muốn của người tiêu dùng. Chẳng hạn: Rau quả chứa
nhiều Vitamin E,C và B giúp trẻ em dễ dàng hấp thụ nhiều dinh dưỡng, giúp bé
tăng trưởng nhanh nhắm vào khách hàng mục tiêu là những bà nội trợ có con trẻ,
các loại rau quả làm đẹp da nhắm vào tầng lớp thanh niên, các loại rau quả giải
nhiệt trong các tiết trời nóng bức,…Các sản phẩm này dù giá có đắt nhưng chắc
chắn người tiêu dùng sẽ rất hài lòng với câu “tiền nào của nấy”, khách hàng
mua sản phẩm không chỉ vì ngon mà quan trọng hơn là công dụng do sản phẩm
này mang lại.
Tóm lại, cải tiến ở đây không có nghĩa là loại bỏ hoàn toàn các sản phẩm
không bổ sung chất dinh dưỡng hiện tại mà phải biết cải tiến, hoàn thiện chúng
phù hợp hơn với nhu cầu thị trường hiện nay trước khi sản phẩm đó không còn
được người tiêu dùng chấp nhận nữa. Do đó, ngay từ bây giờ, Công ty cần tiến
hành nghiên cứu xác định rõ những công dụng nào ở sản phẩm mà người tiêu
dùng quan tâm để có hướng cải tiến cho phù hợp để có thể thoả mãn nhu cầu
khách hàng một cách tốt nhất, tăng lợi thế cạnh tranh cho thương hiệu.
2.1.4.Xây dựng một cảm nhận toàn diện về chất lượng thương hiệu:
Các sản phẩm của Công ty hiện nay tuy đạt các tiêu chuẩn chất lượng ISO,
HACCP. Nhưng làm sao để người mua có thể cảm nhận được chất lượng đó?
Qua nghiên cứu, sự cảm nhận của người mua về chất lượng của một thương hiệu
không nhất thiết dựa vào sự hiểu biết rõ những qui cách phẩm chất của thương
hiệu mà thường dựa vào cảm tính của bản thân họ, tức là dựa vào những gì khách
hàng cho rằng nó nói lên chất lượng. Chẳng hạn rau quả tươi non là bổ dưỡng
hơn, quần áo giá cao là sang trọng hơn,… Chất lượng thấy được tác động trực
tiếp lên quyết định mua hàng cũng như sự trung thành với thương hiệu.
Chính vì vậy, ngay từ bây giờ Công ty phải không ngừng đầu tư, cải tiến
phương diện cảm xúc cho sản phẩm đánh vào tâm lý tiêu dùng và kích cầu cho
thương hiệu. Chẳng hạn:
Về bao bì: Công ty cần cải tiến bao bì sao cho đẹp mắt hơn vì “Bao bì có hiệu
quả sẽ có tác dụng như một người bán hàng trong năm giây”.
Đối với rau quả đông lạnh: có thể dùng loại bao bì chất liệu như đậu nành
rau hay các bao chì và in hình sản phẩm lên đó với các màu sắc đặc trưng cho
từng loại sản phẩm tạo sự hấp dẫn khi nhìn. Vì khách hàng mục tiêu của Công ty
là công nhân viên và nội trợ, là những người rất quan tâm đến các thành phần của
sản phẩm. Do đó, khi thiết kế bao bì, Công ty chú ý thể hiện các thành phần và
công dụng sản phẩm, thiết kế rãnh xé tạo sự thuận tiện cho người tiêu dùng. Đặc
biệt, trên bao bì đậu nành rau nên thể hiện công dụng chống ung thư ở phụ nữ và
các bệnh liên quan đến tim mạch do chứa chất phychotosyl. Đối với các loại rau,
Công ty có thể đóng thành những gói nhỏ hoặc pha chế sẵn thành những hộp rau
thập cẩm người tiêu dùng mua về có thể đưa ngay vào nồi súp. Trên bao bì các
sản phẩm này cần thiết phải in logo và thương hiệu ANVEGE đầy đủ.
Các sản phẩm đóng lon không nên chỉ đơn thuần đa dạng qui cách như hiện
nay, Công ty nên đa dạng về mẫu mã bên ngoài. Chẳng hạn, tạo thêm các mẫu
lon hình lục giác, hình chữ nhật hoặc hộp thiếc có quai xách tạo sự thuận tiện cho
người tiêu dùng khi cầm trên tay, khắc phục nhược điểm trơn và dễ trượt của lon
hình tròn. Hiện tại, các sản phẩm lon của Công ty không có nắp khui rất bất tiện,
thời gian tới Công ty nên thiết kế các lon có nắp khui hoặc thiết kế các lon có
kèm thêm những dụng cụ khui trên nắp với đủ hình dạng, khi dùng xong có thể
để dành sử dụng tiếp rất tiện lợi.
Ngoài ra, trên các bao bì các sản phẩm nên thể hiện đầy đủ địa chỉ của thương
hiệu, nơi sản xuất, và ghi chú số điện thoại miễn phí cho khách hàng nếu có
khiếu nại, góp ý về thương hiệu đến Công ty.
Cải tiến độ tươi cho sản phẩm: Theo tin tức gần đây, hiện trên thị trường
vừa mới xuất hiện công nghệ MAP (Modifiel Atmosphere Packaging) – bao gói
sản phẩm trong khí quyển thay đổi (Xem phụ lục 8). Các triển khai của công
nghệ MAP trong việc thiết kế các màng mỏng có tính năng thẩm thấu cao cho
việc bao gói rau quả và trái cây. Các màng mỏng này được thiết kế giúp cho tính
năng thẩm thấu của ẩm độ và chất khí thay đổi được tại những giá trị nhiệt độ
đặc biệt để phù hợp với mức độ hô hấp của sản phẩm. Giúp bảo quản sản phẩm
được lâu hơn nhưng vẫn giữ được độ tươi của nó. Đây là công nghệ hoàn toàn
mới mà hiện nay trong ngành nông sản chưa có Công ty nào ứng dụng. Chính vì
vậy, Công ty Antesco phải đi trước một bước, bằng mọi cách nghiên cứu ứng
dụng công nghệ này vào việc cải tiến bao gói cho sản phẩm. Như thế ắt hẳn
thương hiệu ANVEGE của Công ty sẽ đặc biệt nổi trội hơn so với các thương
hiệu khác vì xu hướng tiêu dùng ngày nay tập trung vào những sản phẩm có
nguồn gốc từ thiên nhiên, tươi ngon và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm là
chính.
3.2.Chiến lược giá:
Dù hiện nay giá không còn là yếu tố quan trọng hàng đầu trong hoạch định
chiến lược Marketing nữa, nhưng trên thực tế giá cả có ý nghĩa rất quan trọng:
Đối với khách hàng: giá cả là cơ sở quyết định sự lựa chọn thương hiệu này
hay thương hiệu khác.
Đối với Công ty: giá cả là vũ khí cạnh tranh trên thị trường, quyết định
doanh số và lợi nhuận.
Nếu có chính sách giá phù hợp, nó sẽ bổ sung cho chất lượng thương hiệu,
đem lại lợi thế cạnh tranh và tạo điều kiện vững chắc để thương hiệu Anvege
đứng được trên thị trường. Công ty cần duy trì cách tính giá hiện tại tuy nhiên
phải căn cứ vào chi phí thực tế, theo nhu cầu thị trường và tình hình cạnh tranh
trong thị trường nội địa. Hơn nữa, để có thể tạo được sự khác biệt cho thương
hiệu, Công ty nên sử dụng phương pháp định giá kết hợp để đem lại hiệu quả tốt
nhất:
Dựa trên chi phí để định giá tối thiểu.
Dựa trên đánh giá của khách hàng để định giá tối đa: muốn thực hiện điều
này đòi hỏi Công ty cần nghiên cứu thị trường để xác định đúng đánh giá của
khách hàng.
Tham khảo giá của các thương hiệu cạnh tranh: có thể sưu tầm biểu giá của
các đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu sự phù hợp của giá với chất lượng sản phẩm
của họ. Công ty có thể hỏi người tiêu dùng xem họ nhận thức như thế nào về giá
cả và chất lượng sản phẩm của từng đối thủ cạnh tranh, từ đó có thể sử dụng nó
làm điểm chuẩn cho việc định giá. Ngoài ra, Công ty cũng phải tính đến giá trị
của thương hiệu và quảng cáo khi định giá. Nếu giá trị thương hiệu Công ty được
đánh giá cao và chi phí quảng cáo lớn thì Công ty có quyền hy vọng định giá cao.
So với các đối thủ cùng ngành, giá cả của ANVEGE như hiện tại là có thể
cạnh tranh. Hiện nay, giá bán sản phẩm chỉ thống nhất cho các đại lý, giá bán sản
phẩm của các nhà buôn sĩ, bán lẻ Công ty chưa kiểm soát được. Còn về chi phí
vận chuyển đến các nhà phân phối, khách hàng lẻ, mức bù đắp chi phí vận
chuyển không phải là “bao trọn gói” mà Công ty chỉ chịu một nửa. Điều này gây
bất lợi cho một số nhà phân phối ở xa, điều kiện vật chất khó khăn. Đó cũng
chính là cái cớ để các đại lý này tổ chức quản lý giá theo cách riêng của mình.
Unilever có phương pháp định giá cho nhà phân phối tương đối hấp dẫn, tỷ lệ
hoa hồng Công ty dành cho họ là khá cao, bằng 5% doanh thu không khống chế
mức mua bao nhiêu sản phẩm mà chỉ căn cứ vào hoá đơn mua hàng của họ. Đây
chính là điểm kích thích nhà phân phối làm tốt khâu tiêu thụ sản phẩm. Để hưởng
được mức hoa hồng này, nhà phân phối phải tự tổ chức khâu phân phối sản phẩm
và thực tế là các nhà phân phối địa phương thực hiện khâu phân phối trên địa bàn
của họ tốt hơn nhà sản xuất. Để đưa ra mức hoa hồng này, Unilever cũng đã tính
toán rất kỹ lưỡng trên cơ sở các loại chi phí, tỷ lệ lợi nhuận,…có bù đắp được các
loại chi phí khác hay không? Có đảm bảo mức lợi nhuận mong đợi hay không?
Và mãi lực tiêu thụ sản phẩm của Công ty khi thực hiện chính sách giá này là
như thế nào?
Định giá cho các đại lý đã làm như Unilever đã làm là rất hay, một mặt có thể
kích thích đại lý trong việc tham gia cùng Công ty trong việc phân phối sản
phẩm, mặt khác có thể kiểm soát giá cả sản phẩm. Thiết nghĩ Antesco cũng có
chiến lược định giá như vậy thay vì quy định tỷ lệ chiết khấu cho từng cấp bậc
trung gian. Ví dụ, giá bán cho đại lý đậu nành rau là 1.625.000 VNĐ/thùng/50
gói, tức là 1 gói giá 3.250 đồng. Giả sử đại lý mua hàng trị giá 9 triệu đồng thì
với Unilever, trên thực tế đại lý sẽ chi trả số tiền là 9.000.000 * 95% = 8.550.000
đồng.
Đối với nhà buôn sĩ, bán lẻ thông thường đây không phải là khách hàng trung
thành của Công ty, họ thường mua với khối lượng không lớn bởi kinh doanh
đồng thời nhiều loại sản phẩm của nhiều thương hiệu khác nhau và tự định giá
bán vì lợi ích của bản thân họ. Điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến lợi thế cạnh
tranh của thương hiệu nếu sản phẩm của đối thủ được kiểm soát chặt chẽ về giá
cả. Để kiểm soát được giá cả, khuyến khích và mở rộng thị trường tiêu thụ, Công
ty cần dành một khoảng hoa hồng ưu đãi cho các nhà phân phối trung gian này.
Ngoài ra, Công ty cũng nên nghiên cứu chính sách giá cho một số sản phẩm
mang tính thời vụ và giá ưu tiên dành cho đối tượng người tiêu dùng là khách
hàng vãng lai nhưng mang tính chu kỳ qua các năm như các cơ quan, tổ chức
đoàn thể tham quan du lịch,… đặt hàng với số lượng lớn hàng năm hay dẫn đoàn
tham quan đến mua hàng của Công ty.
3.3.Chiến lược phân phối:
Để chiến thắng trong cuộc chiến thương hiệu, sản phẩm phải có trong tầm tay
của khách hàng qua mạng lưới phân phối rộng rãi. Muốn vậy, Công ty cần linh
động hơn trong khâu tổ chức các kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm chứ không
thụ động để khách hàng tự tìm đến. Trong thời buổi kinh tế thị trường như hiện
nay, “ngồi chờ” cũng có nghĩa là “đào hố tự chôn sống mình”. Câu “hữu xạ tự
nhiên hương” đã không còn phù hợp trong thời buổi hiện nay nữa. Dù thương
hiệu có ưu thế về chất lượng sản phẩm và an toàn vệ sinh thực phẩm song nếu
không có một hệ thống phân phối hiệu quả thì khó có thể phát triển thương hiệu,
“một hệ thống yếu kém sẽ gây thiệt hại về chi phí hao hụt và không làm hài
lòng khách hàng”.
Hiện tại, Công ty đã xây dựng được một cửa hàng phân phối sản phẩm rộng
trong tỉnh tương đối hiệu quả nên trước mắt Công ty nên duy trì kênh phân phối
này và mở thêm một số cửa hàng Rau quả “sạch” nữa tại các thành phố lớn ở
đồng bằng sông Cửu Long như Cần Thơ, thành phố Hồ Chí Minh,… bước đầu
cho người tiêu dùng làm quen với thương hiệu ANVEGE.
Bên cạnh đó, Công ty cần tập trung vào các hệ thống phân phối sau:
Hệ thống siêu thị: thực tế doanh số bán ở các siêu thị không cao nhưng
việc trưng bày sản phẩm ở đây có tác dụng rất lớn trong việc giới thiệu thương
hiệu đến người tiêu dùng. Trong tương lai, hệ thống siêu thị sẽ phát triển đến một
lúc nào đó chế độ tự động hoá trong siêu thị sẽ được hoàn thiện, ắt hẳn xu hướng
mua hàng ở đây sẽ rất nhiều. Do đó, Công ty nên duy trì việc bán sản phẩm tại
các siêu thị hiện có, đồng thời hướng tới phát triển sao cho siêu thị nào cũng có
sản phẩm mang thương hiệu Anvege.
Hệ thống các nhà hàng, khách sạn, các hãng máy bay quốc tế: Đây là
kênh phân phối rau quả một cách thường xuyên và với khối lượng lớn trực tiếp
đến tay người tiêu dùng. Khách hàng trong các kênh phân phối này đa số có thu
nhập cao, và thường có nhu cầu cao cấp trong việc ăn uống “sạch” và dinh
dưỡng, điều này nhận thấy rõ qua việc không ít các khách sạn quốc tế trong nước
phải chi ngoại tệ nhập khẩu các loại rau quả “sạch”. Vậy thì tại sao Công ty
chúng ta không chào hàng ở các kênh phân phối hấp dẫn này? Tuy nhiên, một
nhược điểm ở đây là Công ty sẽ không biết được đánh giá của khách hàng đối
với thương hiệu Anvege như thế nào để có hướng cải thiện cho phù hợp hơn.
Đội bán hàng lưu động: Việc tổ chưc đội bán hàng này có thể giúp Công
ty san bằng những lỗ hổng phân phối trên thị trường và gia tăng thị phần cho
thương hiệu. Đội bán hàng này có chức năng đi bán hàng tận những nơi mà nhà
phân phối hay các đại lý không phân phối tới. Tuy nhiên, nên thành lập đội bán
hàng lưu động ở các khu vực không có nhà phân phối để tránh sự cạnh tranh hay
mâu thuẫn giữa họ, gây ảnh hưởng không tốt đến uy tín thương hiệu. Nên tổ chức
Ekíp một đội bán hàng lưu động gồm:
01 Supervisor: chuyên giám sát khâu bán hàng, quảng cáo và thu thập thông
tin phản hồi từ phía người tiêu dùng, tìm kiếm các thương nhân và phát triển các
đại lý.
02 Salesman: có nhiệm vụ bán sản phẩm của Công ty.
01 tài xế: điều khiển phương tiện vận tải.
P&G đã thành công trong việc tổ chức đội bán hàng lưu động kiểu này, đây là
tổ chức bán hàng có thể đánh giá được ngay hiệu quả, công ty nên nghiên cứu áp
dụng.
Mặt khác, Công ty cũng nên có kế hoạch đầu tư mua sắm phương tiện trên cơ
sở nguồn vốn tự có và dự trữ của Công ty để kịp thời phân phối sản phẩm đến đại
lý đúng thời hạn, đúng yêu cầu. Công ty cần áp dụng cách tích của bài toán vận
tải trong lưu thông hàng hoá trên cơ sở cự li, tuyến đường, hao tốn nhiên liệu để
có thể tối thiểu hoá chi phí.
Kết hợp chiến lược “đẩy” và “kéo” kích cầu cho thương hiệu:
Hiện nay, Anvege đang trong giai đoạn đầu của quá trình xây dựng thương
hiệu. Do đó mục tiêu chủ yếu trong giai đoạn này là đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ
thương hiệu, nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, mở rộng thị phần thương hiệu
nhằm tạo dựng sự nhận biết cao về thương hiệu trong công chúng. Để đạt được
mục tiêu trên, Công ty cần mạnh dạn thực hiện chiến lược kết hợp “đẩy” và
“kéo” dưới hình thức khuyến mãi kích cầu cho thương hiệu như sau:
Khuyến mãi kênh phân phối: Nhà phân phối giữ vị trí rất quan trọng và có
thể đóng vai trò đại diện phân phối sản phẩm của Công ty một cách có hiệu quả
nếu Công ty có thể kích thích được lòng trung thành từ họ. Muốn vậy, Công ty
nên có các chính sách khuyến mãi hấp dẫn nhằm kích thích nhiệt tình tiêu thụ sản
phẩm cho thương hiệu. Chẳng hạn:
Định một tỷ lệ hoa hồng ưu đãi hấp dẫn hơn cho nhà phân phối nhằm
kích thích họ làm tốt khâu tiêu thụ và cùng chia sẻ rủi ro trong khâu lưu thông
hàng hoá. Song song đó nên nới rộng hình thức bao trọn gói chi phí vận chuyển
không nên chia đôi như hiện nay. Công ty nên chịu thiệt một chút để giữ lòng
trung thành từ nhà phân phối.
Tổ chức các cuộc thi bán hàng, có thưởng tương xứng cho các đơn vị bán
vượt doanh số. Hoặc tổ chức hội nghị bán hàng, thi đua, thư bán hàng,…
Tặng quà vào các dịp Lễ, Tết cho các nhà phân phối, đại lý bán sĩ.
Tổ chức thi trưng bày sản phẩm giữa các nhà phân phối, các đại lý buôn
sĩ hay tổ chức các cuộc hội thảo trao đổi kinh nghiệm.
Khích lệ việc đồng nhất cách trưng bày ở tất cả các siêu thị cũng như các
cửa hàng về cả cách thức bày trí sản phẩm lẫn cung cách phục vụ, trang phục của
nhân viên bán hàng để tạo nét riêng cho thương hiệu Anvege để khi đến không
phải nhìn thấy tên thương hiệu, người tiêu dùng cũng có thể nhận biết đó là khu
vực dành cho sản phẩm Anvege.
Khuyến mãi khách hàng: những biện pháp khuyến mãi khách hàng sẽ thu
hút khách hàng dùng thử thương hiệu, thu hút thêm khách hàng mới hoặc khuyến
khích mua nhiều lần hay mua thường xuyên thương hiệu. Tùy vào mục tiêu
khuyến mãi mà ta có thể chọn lựa các công cụ khuyến mãi cho người tiêu dùng.
Chẳng hạn:
Khi sản phẩm mới ra đời, muốn tăng cường hình ảnh của thương hiệu
đối với người tiêu dùng nên dùng công cụ khuyến mãi xổ số và quà tặng.
Biểu đồ 6: Tác động tăng cường hình ảnh sản phẩm của khuyến mãi
Xổ số
Quà tặng
Thưởng hàng
Hàng mẫu
Biểu đồ 7: Tác động giữ độc quyền của các biện pháp khuyến mãi
Xổ số
Quà tặng
Thưởng hàng
Hàng mẫu
khuyến mãi trên nên bao hàm các hoạt động khuyến mãi được thiết kế, phối hợp,
sắp xếp thời gian và thực hiện cẩn thận.
3.4.Chiến lược quảng bá thương hiệu:
3.4.1.Quảng cáo:
Hiện nay khi mà thương hiệu Anvege đang trong giai đoạn đầu của quá trình
phát triển thương hiệu thì quảng cáo là công cụ hiệu quả nhất có thể truyền tải
đầy đủ thông điệp về thương hiệu đến người tiêu dùng, gợi được sự quan tâm và
nhận biết cao nơi họ. Ngoài ra, quảng cáo còn giúp Công ty tiếp tục duy trì
những mối quan hệ tốt đẹp của những khách hàng trung thành với thương hiệu.
Vì vậy, Công ty nên dành khoảng kinh phí từ 3 - 4% doanh thu hoặc có thể cao
hơn nữa tuỳ khả năng của Công ty để đầu tư cho thương hiệu, phải xem đầu tư
cho thương hiệu là một chiến lược trong dài hạn, nên sớm khắc phục tâm lý e
ngại đầu tư vì nghĩ quảng cáo tốn kém và chưa cần thiết như hiện nay. Thời điểm
hội nhập vào AFTA đang đến gần, nếu không nhanh chóng khẳng định và củng
cố vị trí của mình trên thị trường nội địa, nguy cơ mất thị trường vào tay đối thủ
nước ngoài đang hiện hữu.
3.4.1.1.Quyết định kế hoạch trình bày các thông điệp quảng cáo:
Các mặt hàng rau quả của Công ty thuộc nhóm hàng thực phẩm, có tác động
trực tiếp đến sức khoẻ của người tiêu dùng nên người tiêu dùng rất quan tâm và
đòi hỏi cao về chất lượng theo yêu cầu hiện đại: Rau quả sạch với các tiêu
chuẩn cao về vệ sinh, an toàn thực phẩm. Do đó, câu slogan “Sạch hơn, an
toàn hơn và an tâm hơn” nhằm khuyến cáo người tiêu sẽ rất an tâm khi sử dụng
các sản phẩm không những ngon, bổ dưỡng mà còn đảm bảo an toàn vệ sinh,
đảm bảo sức khoẻ cho người tiêu dùng rất nên được Công ty nhìn nhận và quan
tâm để có thể đưa vào những chương trình quảng cáo để thể hiện được chất
lượng thương hiệu của Công ty và để nhấn mạnh tính khác biệt so với sản phẩm
của các thương hiệu cùng ngành. Từ đó, sẽ tác động đến tâm lý khách hàng, có
thể buộc khách hàng cảm thấy không hài lòng khi sử dụng sản phẩm mang
thương hiệu khác mà không có gì đặc biệt và tự họ sẽ phải mua sản phẩm mang
thương hiệu Anvege.
thông khác ngoài tivi chẳng hạn như: thiết kế mẫu quảng cáo thương hiệu
Anvege nhất quán trên với các phương tiện vận chuyển hàng của Công ty tạo cái
nhìn quen thuộc của người tiêu dùng về thương hiệu. Bên cạnh đó, Công ty nên
quảng cáo bằng pano, áp - phích ở các điểm bán, đường phố, cửa hàng, siêu thị
đánh vào tầm mắt của người tiêu dùng, nhắc nhở họ hãy luôn nhớ đến thương
hiệu Anvege. Tuy nhiên, cần có sự kiểm tra về việc thực hiện các hình thức này
một cách nghiêm túc hơn. Ngoài ra, tại cửa hàng bán lẻ nên cho chiếu Video giới
thiệu về thương hiệu Anvege.
Tôi có ý tưởng thiết kế mẫu quảng cáo thương hiệu Anvege như sau:
quảng bá thương hiệu cho các đặc sản của tỉnh nhà. Điều này, có thể AGIFISH sẽ
chấp nhận bởi lẽ có lợi cho cả hai bên vì cả 2 thương hiệu bổ sung cho nhau hoàn
thiện bữa cơm trong gia đình.
Tổ chức các Events tại các trường học hay các điểm tập trung dưới hình
thức đổi bao bì thương hiệu Anvege lấy vé xem chương trình ca nhạc do Anvege
tài trợ,…
Tận dụng các trang quảng cáo miễn phí của báo Sài Gòn Tiếp Thị quảng bá
hình ảnh thương hiệu. Đây là tờ báo ăn khách nhất hiện nay, quảng cáo trên đây
sẽ đạt hiệu quả khá cao.
Đặc biệt, tại bưu điện thành phố Hồ Chí Minh hiện có dịch vụ 1081 cung
cấp các thông tin miễn phí về các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh và
các doanh nghiệp ở các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long. Thiết nghĩ Công ty nên
liên hệ cung cấp các thông tin về Công ty và thương hiệu Anvege cho dịch vụ
này, thông qua họ Công ty sẽ cung cấp được thông tin rộng rãi mà lại tiết kiệm
được chi phí.
3.4.2.Sử dụng hội chợ:
Các hội chợ trong nước là những cơ hội để có thể tăng doanh số ngắn hạn cho
Công ty và tăng mức độ nhận biết thương hiệu qua các hoạt động quảng bá:
khuyến mãi, quảng cáo,…với chi phí thấp nhất và nơi đây sẽ giúp Công ty có thể
thu thập được nhiều thông tin, nhận ra nhu cầu và thay đổi trong sở thích của
khách hàng, đồng thời cũng là nơi quảng bá mạnh thương hiệu, tìm đối tác mới
mở rộng thị phần cho thương hiệu. Công ty nên chủ động hơn nữa trong việc
thiết kế và in ấn tài liệu để quảng cáo, thiết kế không gian trưng bày sản phẩm
sao cho có phong cách riêng và thật ấn tượng đối với khách tham quan. Có như
vậy, sẽ kích thích sự ưu tiên lựa chọn của khách hàng sau này khi sử dụng bất kỳ
sản phẩm nào trong tập thương hiệu cùng ngành với Công ty.
Công ty nên tổ chức các chương trình quay số trúng thưởng, tổ chức cuộc thi
tìm hiểu về thương hiệu Anvege, thi lắp ghép logo, thi gọt khóm đẹp,…là những
trò chơi dễ tham gia và dành cho tất cả mọi người nhằm giúp cho thương hiệu
đến với người tiêu dùng một cách gần gũi và dễ nhớ hơn.
đại chúng về sự cần thiết của rau quả “sạch” trong cuộc sống hàng ngày đó là:
rau quả “sạch” sẽ bảo vệ sức khoẻ và tính mạng con người, giúp mọi người tránh
xa các trường hợp ngộ độc vẫn đang xảy ra thường xuyên trên thị trường do việc
lạm dụng phân hoá học, thuốc trừ sâu như Trung Quốc. Bên cạnh đó, trong rau
quả có nhiều chất dinh dưỡng và cung cấp cho cơ thể những chất cần thiết như:
Vitamin, các loại muối khoáng, axit hữu cơ, các loại chất thơm…tăng kháng thể
cho cơ thể, làm đẹp da, …
Công ty nên đăng lời khuyên dùng rau quả “sạch” của các chuyên gia sức
khoẻ có uy tín trên các Tạp chí về sức khoẻ, Báo SGTT, Báo Tư vấn và Tiêu
dùng, Báo Phụ nữ và nhấn mạnh thương hiệu Anvege là thương hiệu dẫn đầu
tỉnh An Giang về phân phối rau quả “sạch”,…Đây là cách quảng cáo hiệu quả mà
người tiêu dùng tin tưởng nhất.
Xác định kinh phí cho các hoạt động quảng bá thương hiệu:
Dự kiến doanh thu năm 2004 sẽ là 471.978.400 VNĐ, lợi nhuận là
74.177.660 VNĐ, tăng 113.4% so với năm 2003, kinh phí cho cho các hoạt động
quảng bá thương hiệu chỉ chiếm 1 – 3% doanh thu, tỉ lệ này còn quá ít, đó cũng
là một trong những nguyên nhân dẫn đến hiệu quả công tác quảng bá mang lại
chưa cao. Trong thời gian tới, Công ty nên nâng mức quảng bá cao hơn, mức đề
nghị là 5% doanh thu và như vậy ngân sách quảng bá trong năm 2004 sẽ là
235.989.200 VNĐ.
V.ƯỚC LƯỢNG KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC TỪ VIỆC HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THƯƠNG HIỆU:
1.Hiệu quả chung:
Chiến lược ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm theo hướng sản phẩm
“sạch” sẽ tạo nền tảng vững chắc cho thương thiệu, củng cố niềm tin nơi người
tiêu dùng về chất lượng thương hiệu.
Việc đầu tư thành lập các hợp tác xã giúp Công ty chủ động hơn trong khâu
tổ chức sản xuất, ổn định đầu ra cho sản phẩm của người nông dân. Do đó, về
mặt xã hội, sự phát triển thương hiệu cho các mặt hàng nông sản của Công ty góp
phần tích cực đóng góp cho xã hội mà trước hết là có thể cải thiện đời sống cho
người dân cũng như cho cán bộ, nhân viên của Công ty, góp phần giải quyết một
phần việc làm cho xã hội.
Tăng cường các hoạt động quảng bá thương hiệu và tăng cường kinh phí
cho các hoạt động này cốt yếu là để tạo dựng một hình ảnh thương hiệu ấn tượng
trong tâm trí khách hàng, đồng thời qua các hình thức khuyến mãi có thể kích
cầu, mở rộng thị phần cho thương hiệu trong tình thế cạnh tranh thương hiệu
đang gia tăng như hiện nay và tạo sự nhận biết thương hiệu rộng khắp trên thị
trường miền Nam.
Việc duy trì bản sắc thương hiệu không đổi theo thời gian và phát triển nó
trở thành một nét văn hoá của Công ty dựa trên nét tính cách nhất quán “An toàn
và trẻ trung” sẽ góp phần phát triển mạnh thương hiệu, tạo nên một thương hiệu
Anvege thật ấn tượng khó quên trong tâm trí khách hàng khi mà ngày càng có
nhiều thương hiệu xuất hiện trên thị trường và cùng tham gia vào việc sử dụng
các thành phần của thương hiệu. Bản sắc đó góp phần làm cho thương hiệu khác
biệt và có “hồn” như một con người thật và đồng thời nó còn tạo ra môi trường
làm việc thân thiện, hiệu quả, trong đó nǎng lực và sự sáng tạo của cá nhân được
phát huy. Các thành viên sẽ tự hào và gắn bó sâu sắc với Công ty, tình trạng biến
động nhân sự hoặc chảy máu chất xám sẽ ít xảy ra.
“Sản phẩm có thể mất đi nhưng thương hiệu thì vẫn tồn tại mãi với thời
gian”
2.Hiệu quả được ước lượng chi tiết:
Trên cơ sở thị trường không có sự biến động đáng kể và chính sách giá của
Công ty tương đối ổn định, sản phẩm của Công ty sản xuất ra đảm bảo được mức
doanh thu và lợi nhuận theo chiều hướng dự kiến. Mức lợi nhuận các năm tiếp
theo sẽ là:
Bảng 13: Dự báo mức tăng trưởng lợi nhuận của Antesco
Tỷ lệ tăng trưởng
Năm Lợi nhuận (VNĐ)
(%)
2000 18.244.241
2001 24.325.655 33,3
2002 34.750.935 42,8
2003 74.177.660 113,4
2004 91.274.676 23,1
2005 130.111.079 42,5
Song song đó, cải tiến hệ thống phân phối, hướng đến mục tiêu hàng đầu là
tạo sự nhận biết rộng rãi về thương hiệu thông qua việc mở rộng thị phần ở các
thị trường tiềm năng còn bị bỏ ngõ trong thời gian qua và nhằm để thực hiện mục
tiêu của Công ty ước đạt thị phần năm 2003 chiếm 20% thị phần toàn ngành.
PHẦN III
tiếp huấn luyện, đào tạo về thương hiệu tại chỗ cho tất cả các cấp, các bộ phận và
nhân viên trong Công ty, đặc biệt phải đào tạo cho được chức danh về quản lý
thương hiệu và nhãn hiệu. Công ty cần phổ biến chính sách thương hiệu trong
toàn thể doanh nghiệp từ các cấp lãnh đạo cao nhất cho đến cấp thấp nhất để có
thể đề ra một chiến lược thương hiệu hiệu quả. Thương hiệu có “hồn” hay
không? Đòi hỏi rất nhiều ở sự đóng góp chung của tất cả các nhân viên trong
Công ty.
Để bắc sắc thương có thể phát triển thành một nét văn hoá của Công ty, Công
ty phải khai thác được lòng trung thành và nhiệt tâm từ họ. Điều này rất quan
trọng, bởi lẽ một nhân viên làm việc vì đồng lương ắt hẳn mức đóng góp của họ
sẽ khác hơn với một nhân viên làm việc vì mục tiêu phát triển Công ty. Một
chính sách với dày đặc các nội quy chỉ có tác dụng “khởi động con người làm
việc như một cái máy”. Công ty có thể thay đổi nhân sự khi cần nhưng đó không
phải là cách tốt nhất. Vấn đề quan trọng là làm sao để từng nhân viên có thể gắn
bó với Công ty, xem Công ty như “gia đình thứ hai của mình”. Để làm được
điều đó, trước hết là bản thân các các cấp lãnh đạo phải tạo được sự thân thiện,
không phải quản lý bằng quyền lực và mệnh lệnh, mà bằng uy tín và sự tin cậy
mà họ có thể chứng tỏ cho nhân viên thuộc cấp thấy được.
Công ty nên quan tâm đến đời sống tối thiểu của nhân viên và giúp đỡ họ khi
cần thiết, bởi lẽ khi nhân viên thấy được sự quan tâm thực sự từ Công ty, họ sẽ
làm việc cho Công ty với một tinh thần “tự nguyện” và vì sự phát triển chung của
Công ty.
Công ty nên tổ chức các cuộc thi “Ý tưởng sáng tạo”, thành lập Thành đoàn
Công ty để cùng tham gia, giao lưu giữa các doanh nghiệp, giao lưu giữa các
nhân viên Công ty, vừa có thể giúp họ có một môi trường sinh hoạt lành mạnh,
vừa qua đó giúp toàn thể cán bộ, công nhân viên Công ty gần gũi, gắn bó nhau
hơn..
Hiện tại, Công ty chưa có bộ phận Marketing riêng cho kinh doanh nội địa.
Các hoạt động xúc tiến và liên quan đến xuất khẩu hay kinh doanh nội địa đều do
phòng Kinh doanh - Tiếp thị phụ trách. Điều này sẽ gây một số khó khăn trong
vấn đề phát triển nội địa bởi lẻ một bộ phận đảm trách tất cả công việc sẽ không
thể nào hiệu quả bằng việc phân chia chuyên môn các bộ phận. Công ty nên
thành lập thêm một bộ phận chuyên về công tác Marketing nội địa và quản lý về
thương hiệu, nhãn hiệu.
Tổ chức các lớp huấn luyện nâng cao trình độ nhân viên Công ty, nghiên cứu
sử dụng con người theo hướng chuyên môn hoá, phân chia đúng người, đúng
việc.
1.2.Về chiến lược 4P:
Công ty nên xem ngân sách xây dựng và phát triển thương hiệu là đầu tư,
coi đó như một phần tài sản có thể khấu hao và tiếp tục tái đầu tư cho thương
hiệu để phát triển lâu dài. Công ty nên chú ý nhiều đến việc làm nổi bật điểm
khác biệt và đặc biệt của thương hiệu so với đối thủ cạnh tranh và thể hiện cho
được lợi ích của thương hiệu đối với người tiêu dùng để có thể tăng lợi thế cạnh
tranh cho thương hiệu.
Về lâu dài, Công ty phải không ngừng xây dựng các lợi ích cho sản phẩm,
đầu tư nghiên cứu, đa dạng hoá các sản phẩm nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của
khách hàng, có như vậy khách hàng sẽ hân hoan và trung thành với thương hiệu
hơn.
Công ty cần kiên trì tập trung trong xây dựng hình ảnh và thương hiệu như
đã hứa hẹn với khách hàng, đảm bảo nội dung quảng cáo phù hợp với cam kết
của thương hiệu được giới thiệu để tạo niềm tin nơi khách hàng. Và sau từng thời
hạn nên ngừng chiến dịch để rà soát toàn bộ kế hoạch, nhận định hiệu quả, phát
hiện các thiếu sót, chỉnh sửa các khuyết điểm,…
Tiếp tục đầu tư cho công nghệ, ứng dụng thành tựu khoa học kỹ thuật vào
sản xuất.
Mở rộng và hoàn thiện hệ thống phân phối vì đây là bộ phận đưa thương
hiệu đến với người tiêu dùng, nó có tính chất quyết định đối với hiệu quả hoạt
động của Công ty.
Xác định rõ ràng kinh phí quảng bá thương hiệu hàng năm, chiếm bao
nhiêu phần trăm doanh thu, theo hình thức nào,…lưu ý rằng khoản kinh phí
quảng bá cần nâng cao hơn vì thương hiệu Anvege đang trong giai đoạn đầu của
quá trình xây dựng thương hiệu để có thể nâng cao mức độ biết đến thương hiệu.
Quảng cáo phải thật khôn khéo, nên tập trung quảng cáo các công dụng của sản
phẩm và lợi ích của thương hiệu.
Xây dựng và giữ gìn mối quan hệ mật thiết với khách hàng, tạo sự gắn bó
về mặt tình cảm giữa thương hiệu và người tiêu dùng, thị trường, môi trường xã
hội và bối cảnh lịch sử chung quanh. Và muốn có những quan hệ bền vững với
các tác nhân trên thì cách tiếp cận vấn đề không thể thuần túy là kỹ thuật và
thương mại mà còn phải đậm tính nhân văn và xã hội. Bởi vì, bản thân việc xây
dựng thương hiệu, nói theo các nhà chuyên môn, là cả một "tiến trình kinh tế, xã
hội, văn hóa và tâm lý tổng thể"!
Cần đăng ký bảo hộ thương hiệu trong và ngoài nước.
2.Đối với các cơ quan chức năng:
Tăng cường các hoạt động quảng bá, khuyến khích “Người Việt Nam sử
dụng hàng Việt Nam”.
Áp dụng dán tem bảo hộ của Nhà nước đối với các sản phẩm đạt tiêu chuẩn
theo quy định.
Nghiên cứu áp dụng mức thuế ưu đãi cho các Công ty có đóng góp cho các
hoạt động công ích xã hội. Nhất là đối với các sản phẩm dinh dưỡng, cần xem đó
như một sản phẩm thuộc loại dược phẩm để có chính sách ưu đãi phù hợp nhằm
tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty phát triển các sản phẩm này hơn nữa.
Cung cấp kịp thời các thông tin về tình hình kinh tế trong nước cũng như
quan hệ đối ngoại của Việt Nam với các nước, các số liệu về thống kê, dung
lượng nông sản của Việt Nam, mức tăng trưởng dự báo, những định hướng chính
sách hỗ trợ của Nhà nước, các chương trình đào tạo, tư vấn và các cuộc hội thảo
có quy mô do Ủy Ban hay tổ chức nước ngoài tổ chức.
Mở các lớp đào tạo miễn phí về quan điểm kinh tế Việt Nam trong thời buổi
hội nhập. Các hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp mở rộng thương hiệu ra nước ngoài
như kiểm soát thị trường, giao lưu, tìm cơ hội qua các cuộc hội thảo,…
Để thúc đẩy phát triển thương hiệu cho hàng nông sản, Nhà nước cần thành
lập Hiệp hội ngành hàng nông sản tạo sự phối hợp hành động giữa các doanh
nghiệp cùng ngành hàng, tạo những chính sách thi đua phát triển lẫn nhau, tránh
cạnh tranh nội bộ theo kiểu phá giá gây tổn thất, thiệt hại cho nhau, gây thiệt hại
lợi ích của người nông dân.
Trong quản lý Nhà nước cần tăng cường vai trò tổ chức, hỗ trợ của các cơ
quan Nhà nước ở các Bộ, ngành Trung ương và ở địa phương nhằm giúp các
doanh nghiệp kịp thời tháo gỡ các vướng mắc, khắc phục khó khăn trở ngại trong
quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu tạo nên thương hiệu chung của quốc
gia.
Cần đẩy mạnh hơn công tác xúc tiến thương mại, xây dựng thương hiệu cho
rau quả Việt Nam.
i
7.Anh/chị có biết địa điểm bán hàng của công ty?
Có. Không.
8.Mức độ hài lòng của Anh/chị đối với nhân viên bán hàng?
Hài lòng. Không hài lòng.
Rất hài lòng. Hoàn toàn không hài lòng.
9.Đặc điểm gì ở thương hiệu Antesco làm Anh/chị nhớ nhất?
Đặc điểm ở thương hiệu làm tôi nhớ nhất là: ..............................................................
10.Trong tất cả các loại sản phẩm của công ty, Anh/chị thích nhất loại sản phẩm
nào?
Loại sản phẩm tôi thích nhất là:..................................................................................
11.Hãy xếp thứ tự mức độ ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của Anh/chị của các
yếu tố sau đây: (yếu tố nào quan trọng nhất đánh số 1, kém hơn đánh số 2, v.v… và
ít quan trọng nhất đánh số 8).
---- Giá. ---- Bạn bè giới thiệu.
---- Bao bì đẹp. ---- Chất lượng.
---- Bày bán khắp nơi. ---- Thái độ phục vụ của nhân viên.
---- Quảng cáo hấp dẫn ---- Kinh nghiệm bản thân.
Xin chân thành cảm ơn Anh/chị đã giúp chúng tôi hoàn thành cuộc thăm dò này!!
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
ii
Phụ lục 2
PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN CỦA CÔNG TY VỀ VẤN ĐỀ XÂY
DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU NGÀY NAY
--oOo--
Tôi tên là: Tiêu Ngọc Cầm.
Hiện là sinh viên năm thứ IV - Khoa Kinh Tế Quản Trị Kinh Doanh - Trường Đại
Học An Giang.
Hiện nay, tôi đang nghiên cứu đề tài: “Xây dựng và phát triển thương hiệu cho hàng
nông sản công ty Antesco” giai đoạn 2004 – 2010.
Với mong muốn việc nghiên cứu được sát với thực tế, từ đó có thể đưa ra những giải
pháp mang tính khả thi cao, tôi vô cùng trân trọng và biết ơn nếu quý Công ty xem
qua và đánh dấu trả lời vào bảng câu hỏi dưới đây cũng như đề xuất những ý kiến
của Công ty (nếu có).
Câu 2: Sản phẩm của công ty Anh/chị có thương hiệu của công Code
ty không?
Có. 1
Không. 2
iii
Câu 3: Công ty Anh/chị đang làm gì cho việc xây dựng và quảng bá thương hiệu của
công ty mình? ................................................................................................................
........................................................................................................................................
Câu 4: Anh/chị nghĩ lợi ích của việc xây dựng một thương Code
hiệu là: (Xếp hạng từ 1 10)
Giúp bán sản phẩm với giá cao hơn.
Thu hút vốn đầu tư.
Khách hàng tin tưởng vào chất lượng sản phẩm.
Thuận lợi tìm thị trường mới.
Phân phối sản phẩm dễ dàng hơn.
Dễ triển khai kế hoạch tiếp thị.
Xin chân thành cảm ơn Anh/chị đã giúp chúng tôi hoàn thành cuộc thăm dò
Khách hàng trung thành hơn.
này!
Giúp sản phẩm bán với giá cao hơn.
Dễ thu hút khách hàng mới.
Tự hào khi sử dụng sản phẩm.
Câu 5: Hàng năm ngân sách chi cho hoạt động phát triển thương Code
hiệu này là bao nhiêu % doanh thu?
Không có. 1
Từ 1 – 3%. 2
Từ 3 – 5%. 3
Từ > = 5% 4
Câu 6: Anh/chị nghĩ việc xây dựng và phát triển thương hiệu Code
sẽ là trách nhiệm của:
Phòng Kinh doanh - Tiếp thị 1
Ban giám
Câu 7: Công đốc công
ty Anh/chị sử ty 2 bá
dụng hình thức nào cho hoạt động Marketing quảng
Phòng
thương hiệu? quản lý chất lượng 3
..................................................................................................................
Tất cả các phòng ban trong công ty 4
........................................................................................................................................
iv
Câu 7: Công ty Anh/chị sử dụng hình thức nào cho hoạt động Marketing quảng bá
thương
hiệu?...............................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
....................................
Câu 8: Theo Anh/chị, việc xây dựng và phát triển thương hiệu của công ty hiện nay
đang gặp những khó khăn, trở ngại gì? .........................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
Câu 9: Kiến nghị với cơ quan trong kinh doanh, quảng bá, phát triển và bảo vệ
thương hiệu cho công ty?...............................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
Xin chân thành cám ơn Anh/chị đã giành thời gian cho chúng tôi phỏng vấn!!
v
Phụ lục 3
PHƯƠNG THỨC THU MUA BẮP NON VÀ ĐẬU NÀNH RAU
--oOo—
1)Đối với bắp non đã lột vỏ:
Chỉ thu mua:
- Trái bắp có đường kính ruột trái đo tại vị trí lớn nhất phải nhỏ hơn 20 mm (
02 phân).
- Không qui định chiều dài nhưng phảo còn nguyên trái, không bị gãy.
- Trái bắp không được chừa cuốn. Trường hợp còn cuống thì sẽ trừ phần cuống
theo thực tế.
Không thu mua:
Trái không đúng mẫu mã đã giao kết theo hình mẫu.
Trái có đường kính lớn hơn 20 mm (02 phân).
Trái bắp bị sâu, dị dạng, khô héo, hở hàng, thưa hạt, bị nhiễm bẩn, nhiễm
dầu mỡ, nhiễm hoá chất hoặc có mùi lạ, bị úng thối, bị úng nước.
Trái bắp cũ (bị héo), bị đen hoặc tối màu; bị vết dao rạch phạm sâu trên 01
mm và dài trên 03mm; bị rũng hạt ở vết trầy xướt hoặc chóp đuôi.
Giá thu mua: 8.500 đồng/kg
Nếu vận chuyển đến nhà máy, căn cứ vào cự ly vận chuyển giá thu mua được
cộng thêm như sau:
Cự ly vận chuyển từ 20 km trở xuống: cộng thêm 100 đ/kg nguyên liệu.
Cự ly vận chuyển trên 20 km : cộngthêm 150 đ/kg nguyên liệu
2)Đối với đậu nành rau: Công ty chỉ chọn mua những sản phẩm thoả các tiêu
chuẩn về chất lượng như :
Màu: càng xanh càng tốt.
Trái 3 hạt và ít trái một hạt.
Từ 150 – 180 trái/nửa kg.
Mùi vị: thơm ngon, đặc trưng cho đậu nành nhưng không nồng mùi đậu nành.
Không sâu và da không bị trầy.
vi
Phụ lục 4
TIÊU CHUẨN KIỂM THU NGUYÊN LIỆU BẮP NON
vii
Phụ lục 5
MỘT SỐ HÌNH ẢNH VỀ CÔNG TY ANTESCO
Hình 1: Sản xuất bắp non Hình 2: Nhân viên QA kiểm tra thành phẩm
Hình 4: Rửa sạch trước khi chế biến Hình 5: Môi trường chế biến
Hình 5: Sản xuất khóm Hình 6: Sản xuất đậu nành rau
viii
Phụ lục 6
BẢNG YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG CHẾ BIẾN
STT Yếu tố Công đoạn Mức qui định
-Bảo quản nguyên liệu và
0 ÷ 100C
bán thành phẩm
-Luộc 970C ± 20C
Nhiệt -Làm nguội ≤ 100C
01
độ -Cấp đông ≤ -300C
-Đóng gói ÷ 200C
-Bảo quản thành phẩm - 180C ÷ - 250C
-Vận chuyển ≤ - 180C
02 Ánh sáng Các công đoạn kiểm tra ≥ 550 Lux
03 Bụi Các công đoạn kiểm tra Không có bụi
04 Ẩm Công đoạn đóng gói Không khí phải khô ráo
05 Sự thông gió Toàn phân xưởng Gió đi từ sạch đến nơi bẩn
06 Sự ứ đọng nước Xưởng thành phẩm Không có sự ứ đọng nước
ix
Phụ lục 7
BẢNG NIÊM YẾT GIÁ BÁN CÁC SẢN PHẨM
CÔNG TY ANTESCO
STT Tên hàng Qui cách Giá bán
I RAU QUẢ ĐÔNG LẠNH 4.000
1 Đậu nành rau 3.000
2 Đậu nành rau tách hạt 5.000
3 Xoài 3.000
4 Chôm chôm nhân khóm 4.000
Gói 200gr
5 Khóm khoanh 3.000
6 Chôm chôm tách hạt 3.000
7 Đu đủ 3.000
8 Mít 3.000
9 Cóc ngâm 2.000
II DƯA CHUA NGỌT GÓI
1 Dưa bắp non chua ngọt 3.000
2 Dưa bồn 3.500
3 Dưa cà pháo 5.000
4 Dưa kiệu Gói 200gr 5.000
5 Dưa ngó sen 3.500
6 Dưa leo muối 2.500
7 Dưa chua ngọt thập cẩm 3.500
III DƯA CHUA KEO NGỌT
1 Bắp non nguyên trái Keo 440gr 8.000
2 Dưa kiệu Keo 550gr 14.000
3 Dưa ớt không da Keo 550gr 18.000
x
4 Dưa cà pháo Keo 200gr 6.000
5 Dưa tỏi Keo 200gr 5.500
6 Dưa chua ngọt thập cẩm Keo 500 gr 11.000
7 Dưa bắp non chua ngọt Keo 550gr 11.000
IV SẢN PHẨM ĐÓNG LON
1 Bắp non lon # 4 7.000
2 Khóm rẽ quạt lon # 4 7.000
3 Chôm chôm lon # 4 7.500
4 Chôm chôm nhân khóm # 4 8.000
xi
Phụ lục 8
ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA MAP
--oOo--
1) Ưu điểm:
Tuổi thọ cao.
Tổn thất về mặt kinh tế giảm (lâu bị hư hỏng).
Sản phẩm có thể được phân phối đến các nơi xa hơn và với ít dịch vụ hơn,
giảm chi phí trong phân phối.
Cung ứng sản phẩm với chất lượng cao.
Việc phân loại các sản phẩm lát rời dễ dàng hơn.
Công tác đóng gói được tập trung hoá và kiểm tra được từng phần một.
Tăng tính thẩm mỹ trong trưng bày.
Sản phẩm được nhìn thấy rõ ràng và quan sát được toàn bộ.
Ít hoặc không cần các hoá chất bảo quản.
2) Nhược điểm:
Giá thành cao.
Nhiệt độ cần phải điều chỉnh.
Các công thức chất khí khác nhau cho từng loại sản phẩm.
Đòi hỏi thiết bị đặc biệt và công tác huấn luyện.
Ưu điểm sẽ không còn nữa một khi gói hàng bị mở ra hoặc bị thủng.
(Nguồn: Bài “APEC hợp tác nâng cao giá trị nông sản”)
xii
Phụ lục 9
BẢNG SO SÁNH CÁC PHƯƠNG TIỆN
xiii
Phụ lục 10
BẢNG CPM MỘT SỐ BÁO VÀ TẠP CHÍ
Số phát Giá (VAT) Số lượng người CPM
Tên báo hành/giờ (triệu xem quảng cáo (đồng,
phút đồng) (ngàn người) USD)
SGGP 130 33 345 95.653
Tuổi trẻ 300 34 356 95.506
Người Lao Động 165 24 85 282.353
Sài Gòn Tiếp Thị 85 1.700 USD 125 13,6 USD
Thời báo kinh tế Sài Gòn 45 1.000 USD 32 7,6 USD
(Nguồn: Thương hiệu Việt – NXB Trẻ)
xiv
TÀI LIỆU THAM KHẢO
--oOo--
1.Sài Gòn Tiếp Thị: Sức mạnh thương hiệu - NXB Trẻ TP.HCM - năm 2002.
2.Sài Gòn Tiếp Thị: Thương hiệu Việt - NXB Trẻ - năm 2003.
3.Richard Moore: Thương hiệu dành cho lãnh đạo - NXB Trẻ 2003.
4.Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang: Nguyên lý Marketing – NXB Đại
Học Quốc Gia TP.HCM – năm 2003.
5.Philip Kotler: Quản trị Marketing – NXB Thống Kê 2001.
6.Philip Kotler: Những nguyên lý tiếp thị - NXB Thống Kê 2000.
7.MBA.Thanh Hoa: Chiến lược quản lý nhãn hiệu – NXB Thanh Niên.
8.MBA.Hoàng Trọng: Quản trị chiêu thị - NXB Thống Kê.
xv