You are on page 1of 254

Bài giảng

QUẢN TRỊ HỌC


GV: TS. Đoàn Gia Dũng
CN. Alăng Thớ
NỘI DUNG QUẢN TRỊ HỌC
• Chương 1: Quản trị và nhà quản trị
• Chương 2: Sự phát triển của quản trị
• Chương 3: Môi trường của tổ chức
• Chương 4: Ra quyết định
• Chương 5: Hoạch định
• Chương 6: Tổ chức
• Chương 7: Động cơ thúc đẩy
• Chương 8: Lãnh đạo
• Chương 9: Kiểm tra
Chương 1
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG
• Định nghĩa quản trị
• Định nghĩa nhà quản trị
• Các chức năng của nhà quản trị
• Các kỹ năng của nhà quản trị
• Các năng lực quản trị
QUẢN TRỊ
• Khái niệm tổ chức:
– Một sự sắp xếp có hệ thống bao gồm những
con người được nhóm lại với nhau để đặt
được mục tiêu
• Đặc điểm:
– Mục tiêu
– Con người
– Cấu trúc hệ thống
QUẢN TRỊ
• Định nghĩa quản trị:
– Là tiến trình hoàn thành công việc một cách
có hiệu quả và hữu hiệu thông qua và với
người khác
– Hiệu quả: Thực hiện công việc một cách đúng
đắn, liên quan đến mối quan hệ đầu vào đầu
ra.
– Hữu hiệu (kết quả): Thực hiện đúng công việc
– Hiệu quả = Kết quả - chi phí
Hiệu quả và hữu hiệu

Phương tiện Kết quả


Hiệu quả Hữu hiệu
SỬ
DỤNG ĐẠT
NGUỒN ĐƯỢC
LỰC MỤC
TIÊU
Lãng phí Mục tiêu Đạt được
Ít Cao
Ví dụ về hiệu quả và hữu hiệu
• Công ty A hoàn thành 1 sản phẩm trong 2 giờ.
• Công ty B hoàn thành 1 sản phẩm (cùng loại)
trong 4 giờ.
• Hai công ty A và B đều làm việc hữu hiệu
• Công ty A làm việc hiệu quả hơn B vì tiết
kiệm được nguồn lực thời gian
NHÀ QUẢN TRỊ
• Nhà quản trị là những người làm việc thông
qua và với người khác để hoàn thành mục tiêu
một cách hiệu quả và hữu hiệu.
• Ví dụ: Tổng giám đốc HAGL, Giám đốc
marketing NOKIA…
NHÀ QUẢN TRỊ

• Chức năng nhà quản


trị:
– Hoạch định
– Tổ chức Đạt được
mục đích mà
tổ chức tuyên
– Lãnh đạo bố

– Kiểm tra
NHÀ QUẢN TRỊ
• Phạm vi quản trị:
– Nhà quản trị chức năng
– Nhà quản trị tổng quát
• Cấp bậc quản trị
– Quản trị cấp tác nghiệp: chịu trực tiếp sx spdv
– Quản trị cấp trung: phối hợp hoạt động
– Quản trị cấp cao: Thiết lập mục tiêu, chính
sách, chiến lược…
NHÀ QUẢN TRỊ
• Phân bổ thời gian hoạt động của các cấp
quản trị
Kiểm Kiểm Kiểm
tra tra tra Lãnh
Hoạch Lãnh đạo
10% 13% 14%
định Lãnh Hoạch 22%
đạo
15% định Hoạch
đạo 36%
18% định
Tổ 51% Tổ Tổ
28%
chức chức chức
24% 33% 36%

Nhà quản trị cấp tác nghiệp Nhà quản trị cấp trung Nhà quản trị cấp cao
NHÀ QUẢN TRỊ
• Các kỹ năng nhà quản trị:
– Kỹ năng nhận thức: Khả năng dựa trên hiểu
biết để nhìn nhận tổ chức toàn diện và quan
hệ giữa các bộ phận
– Kỹ năng nhân sự: Khả năng làm việc với và
thông qua người khác.
– Kỹ năng chuyên môn: Khả năng am hiểu và
thành thạo trong thực hiện công việc cụ thể
CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ
• Khái niệm năng lực: Là tổng hòa kiến
thức, kỷ năng, hành vi, thái độ.
– Năng lực truyền thông
– Năng lực hoạch định và điều hành
– Năng lực làm việc nhóm
– Năng lực hành động chiến lược
– Năng lực nhận thức toàn cầu
– Năng lực tự quản
CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ
• Năng lực truyền thông: Khả năng truyền
đạt thông tin mà mình và người khác hiểu
• Khía cạnh:
– Truyền thông chính thức
– Truyền thông không chính thức
– Thương lượng
CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ
• Năng lực hoạch định và điều hành: Quyết định
những nhiệm vụ cần phải thực hiện, thực hiện
như thế nào, phân bổ các nguồn lực và giám sát
toàn bộ tiến trình.
• Các khía cạnh
– Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề
– Hoạch định và tổ chức thực thi dự án
– Quản trị thời gian
– Hoạch định ngân sách và quản trị tài chính
CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ
• Năng lực làm việc nhóm:
– Thiết kế nhóm một cách hợp lý
– Tạo lập môi trường hỗ trợ hoạt động nhóm
– Quản trị sự năng động của nhóm một cách
thích hợp
CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ
• Năng lực hành động chiến lược: Hiểu rõ
sứ mệnh, các giá trị của tổ chức và đoán
chắc rằng các hoạt động của mình, thuộc
cấp được phân định, phối hợp rõ ràng.
• Các khía cạnh:
– Hiểu rõ về ngành mà tổ chức hoạt động
– Thấu hiểu tổ chức
– Thực hiện các hành động chiến lược.
CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ
• Năng lực nhận thức toàn cầu: Nhận thức,
am hiểu và đối xử phù hợp với mọi nền
văn hóa.
• Các khía cạnh:
– Nhận thức và hiểu biết rõ về văn hóa
– Cởi mở và nhạy cảm về văn hóa
CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ
• Năng lực tự quản: Cân bằng cuộc sống và
công việc
• Các khía cạnh:
– Xử lý công việc trung thực và có đạo đức
– Có nghị lực và nỗ lực cá nhân
– Cân bằng giữa những nhu cầu công việc và cuộc
sống
– Khả năng tự nhận thức và phát triển.
Chương 2
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ
TƯỞNG QUẢN TRỊ
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ
TƯỞNG QUẢN TRỊ
Nơi làm việc định hướng công nghệ

Tổ chức học tập

Quan điểm chất lượng

Quan điểm ngẫu


nhiên
Quan điểm hệ thống

Quan điểm hành vi

Quan điểm
truyền thống

1870 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG

Hành chính
(Henry Fayol)

Quan liêu Khoa học


(Max Weber) Frederick W. Taylor
Quản trị quan liêu
• Nghiên cứu những cấu trúc tổ chức và hệ
thống công việc trên giác độ rộng.
• Được thực hiện dựa trên các qui tắc, cấp
bậc, sự phân công lao động rõ ràng, các
thủ tục chi tiết
Đặc điểm quản trị quan liêu

 Các quy tắc


 Phân công lao động
 Hệ thống cấp bậc
 Hệ thống quyền hành
 Cam kết nghề nghiệp
 Hợp lý
Quản trị khoa học
• Tập trung vào lao động cá nhân và các
công cụ và máy móc họ sử dụng
• Mục tiêu là nhằm nâng cao năng suất,
hiệu quả và cắt giảm sự lãng phí thông
qua những quan sát, thử nghiệm trực tiếp
tại xưởng máy
Đặc điểm quản trị khoa học

Chuyên môn hoá


Vật chất

Kiểm soát
Điều khiển
Quản trị hành chính

• Tập trung việc nghiên cứu


vào nhà quản trị và những
chức năng cơ bản của quản
trị
Đặc điểm quản trị hành chính

Phân
Phâncông
cônglao
laođđộng
ộng

Năm
Nămch ức năng
chức năngqu ản trtrị
quản ị

14
14nguyên
nguyênttắc
ắc
Kết luận quan điểm truyền thống

Hiệu quả tổ chức

Vật chất Năng suất lao động


CÂU HỎI THẢO LUẬN
 Anh/ chị hãy cho biết quan điểm quản trị
truyền thống có ưu, nhược điểm gì?
 Hiện nay quan điểm này có còn được áp
dụng trong các tổ chức không? Ví dụ
QUAN ĐIỂM HÀNH VI

Chester Barnard
Mary Parker Follett

Elton Mayo
Quan điểm hành vi
• Tập trung vào việc giải quyết một cách
hiệu quả vấn đề con người trong tổ chức .
• Gợi ra cho nhà quản trị những công việc
mà họ cần thực hiện và cách thức lãnh
đạo, truyền thông với nhân viên dưới
quyền.
Đặc điểm quan điểm hành vi

Hiệu quả tổ chức

Phi vật chất Năng suất lao động

 Nhu cầu xã hội


 Hợp tác với đồng cấp
 Thoả mãn nhu cầu
 Nhà quản trị quan tâm
nhân viên
CÂU HỎI THẢO LUẬN
• Quan điểm hành vi khác gì so với các
quan điểm truyền thống?
QUẢN ĐIỂM HỆ THỐNG
• Khái niệm hệ thống:
– Tập hợp của các yếu tố có mối quan hệ phụ
thuộc và liên quan với nhau
– Mỗi tổ chức là một hệ thống
– Hệ thống đóng: chỉ quan hệ trong nội bộ
– Hệ thống mở quan hệ với bên ngoài
QUẢN ĐIỂM HỆ THỐNG
• Quản trị theo hệ thống là quản trị các bộ
phận trong mối liên hệ chặc chẽ trong một
tập hợp.

Môi trường

ĐẦU VÀO ĐẦU RA


Con người, tài chính, TIẾN TRÌNH
cơ sở vật chất và thông BIẾN ĐỔI Sản phẩm và dịch
tin vụ

Đường thông tin phản hồi


QUAN ĐIỂM NGẪU NHIÊN
• Quản trị bảo đảm thích ứng với điều kiện
thực tế.
• Nhà quản trị sử dụng một hoặc kết hợp
các nguyên tắc quản trị truyền thống, hành
vi, hệ thống sau khi chuẩn đoán thích hợp
với thực tiễn tình huống.
• Các biến số ngẫu nhiên: Công nghệ, môi
trường, cá nhân.
QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG
• Khái niệm chất lượng:
– Chất lượng bao gồm những đặc điểm của
sản phẩm phù hợp với các nhu cầu của
khách hàng và tạo ra sự thỏa mãn đối với
khách hàng.
– Một khách hàng cảm thấy thỏa mãn khi giá trị
nhận được lớn hơn hoặc bằng giá trị kỳ vọng.
QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG
• Quản trị chất lượng toàn diện:
– Tiến trình liên tục để đảm bảo rằng mỗi thành
tố của quá trình sản xuất đều nhắm đến việc
hình thành chất lượng vào trong sản phẩm

Đầu vào Biến đổi Đầu ra

• Nhu cầu và mong • Kiểm soát bằng •Đo lường biến số


muốn của khách thống kê (sigma) •Đo lường các thuộc
hàng Giảm thiểu lỗi, lãng tính (lòng trung thành
• Kiểm soát nhà phí khách hàng)
cung cấp
CÂU HỎI THẢO LUẬN
• Vì sao quản trị chất lượng toàn diện giảm
được chi phí?
• Ở Việt Nam có tổ chức nào đã áp dụng
quản trị chất lượng vào tổ chức chưa?
NHỮNG KHUYNH HƯỚNG HIỆN
NAY TRONG TƯ DUY QUẢN TRỊ
• Bão giông thay đổi

xưa
Bão giông thay đổi

Nay
NHỮNG KHUYNH HƯỚNG HIỆN
NAY TRONG TƯ DUY QUẢN TRỊ
• Tổ chức học tập

Cấu trúc
nhóm

Tổ chức
học tập

Nhân viên Thông tin


được trao công khai
quyền
NHỮNG KHUYNH HƯỚNG HIỆN
NAY TRONG TƯ DUY QUẢN TRỊ
• Nơi làm việc định hướng công nghệ
Kinh doanh- khách hàng
(B2C)
Bán sản phẩm và dịch
vụ trực tuyến

Các loại thương


mại điện tử

Khách hàng - khách


Kinh doanh- kinh doanh
hàng (C2C)
(B2B)
Thị trường điện tử được
Các giao dịch giữa các
tạo bởi các trung gian
tổ chức
trên cơ sở Web
Thảo luận
• Ngày nay các tổ chức phải đối mặt với
những vấn đề gì trong tư duy quản trị?
• Trong tương lai xa quan điểm quản trị
truyền thống có còn duy trì được những
ưu điểm của nó không? Giải thích.
Chương 3
MÔI TRƯỜNG TỔ CHỨC
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG
• Nhận diện các yếu tố của môi trường vĩ mô tác
động đến tổ chức
• Các yêu tố của môi trường vi mô (năm lực
lượng cạnh tranh của M. Porter).
• Các chiến lược kinh doanh quốc tế trong môi
trường toàn cầu.
KHÁI NIỆM MÔI TRƯỜNG
• Môi trường là tất cả những gì tồn tại xung
quanh tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp hoặc
gián tiếp đến tổ chức.
• Các thành phần môi trường:
– Môi trường vĩ mô
– Môi trường ngành
– Môi trường nội bộ
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
• Khái niệm: Bao gồm các yếu tố có ảnh hưởng
rộng và không trực tiếp đến tổ chức.
– Môi trường quốc tế
– Môi trường công nghệ
– Văn hóa xã hội
– Kinh tế
– Chính trị - luật pháp
– Môi trường tự nhiên
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
• Môi trường quốc tế: Các sự kiện xuất phát từ nước
ngoài đó là các cơ hội hay đe dọa với các doanh
nghiệp trong nước.

• Môi trường công nghệ: Các thành tựu về khoa học và


công nghệ trong ngành cụ thể cũng như ở phạm vi xã
hội rộng hơn.
– Vai trò công nghệ với chiến lược kinh doanh
– Vai trò công nghệ với quá trình sản xuất
– Vai trò công nghệ trong phân phối sản phẩm
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
• Văn hóa xã hội: Các đặc điểm nhân khẩu học
cũng như các quy tắc, phong tục, và các giá trị
văn hoá của cộng đồng dân cư.
– Nhân khẩu: Đặc điểm một nhóm người lao động,
một tổ chức, một thị trường cụ thể hay những
người trong độ tuổi khác nhau.
– Yếu tố văn hóa (tư duy toàn cầu, hành động mang
tính địa phương)
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
• Kinh tế: Tình trạng kinh tế của một quốc gia
hoặc vùng, nơi mà tổ chức hoạt động
– Tiền lương cho người lao động
– Lạm phát
– Thuế
– Chi phí nguyên vật liệu
– Cạnh tranh tự do…
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
• Chính trị - luật pháp
– Mục đích mà thể chế chính trị nhắm tới (Venezuala quốc
hữu hóa các công ty dầu mỏ).
– Rào cản pháp luật liên quan (như chính sách bảo hộ)
• Môi trường tự nhiên
– Tránh mâu thuẫn với các tổ chức kiểm soát môi trường
– Chấp hành qui định của chính phủ
– Tăng cường ứng dụng công nghệ mới
MÔI TRƯỜNG VI MÔ
• Khái niệm: Những nhân tố có quan hệ đến các hoạt
động hàng ngày của tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp
đến kết quả hoạt động của tổ chức.
• Sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.
Porter để phân tích các yếu tố của môi trường vi mô.
– Nhà cung cấp
– Khách hàng
– Sản phẩm thay thế
– Đổi thủ cạnh tranh trực tiếp
– Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
Năm lực lượng cạnh tranh của
M.Porter
• Nhà cung cấp: Quyền lực đàm phán của nhà cung cấp
phụ thuộc vào:
– Mức độ tập trung của các nhà cung cấp
– Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm cung cấp
– Sự khác biệt của các nhà cung cấp
– Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành.
– Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế
– Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp
Năm lực lượng cạnh tranh của
M.Porter
• Khách hàng: Quyền lực đàm phán của khách hàng
phụ thuộc vào:
– Số lượng người mua
– Thông tin mà người mua có được
– Tính nhạy cảm đối với giá
– Sự khác biệt hóa sản phẩm
– Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành
– Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế
– Động cơ của khách hàng.
Năm lực lượng cạnh tranh của
M.Porter
• Đối thủ tiềm ẩn: Khả năng xuất hiện đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn khi:
– Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào dễ dàng
– Chính sách của chính phủ
– Tính kinh tế theo quy mô
– Các yêu cầu về vốn, công nghệ
– Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh
Năm lực lượng cạnh tranh của
M.Porter
• Sản phẩm thay thế: Thách thức của sản phẩm,
dịch vụ thay thế biểu hiện ở các khía cạnh sau:
– Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm
– Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng
– Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt
hàng thay thế.
Năm lực lượng cạnh tranh của
M.Porter
• Cạnh tranh trực tiếp: Cạnh tranh trực tiếp giữa
các doanh nghiệp có mặt trên thị trường.
• Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào:
– Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành
– Mức độ tập trung của ngành
– Tình trạng tăng trưởng của ngành
– Khác biệt giữa các sản phẩm
– Các chi phí chuyển đổi
– Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
QUỐC TẾ
• Chiến lược xuất khẩu
• Chiến lược cấp phép
• Chiến lược nhượng quyền
• Chiến lược liên minh
• Chiến lược đa thị trường nội địa
• Chiến lược toàn cầu
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
QUỐC TẾ
• Chiến lược xuất khẩu:
– Sản xuất trong nước và vận chuyển hàng hóa, dịch
vụ ra nước ngoài.
• Chiến lược cấp phép:
– Một hãng ở một quốc gia cho phép một hãng nội
địa hay nước ngoài sử dụng quyền khai thác một
qui trình sản xuất, một sáng chế hay bí quyết kinh
doanha
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
QUỐC TẾ
• Chiến lược nhượng quyền:
– Công ty mẹ cho phép công ty hay cá nhân được sử
dụng nhãn hiệu của mình để sản xuất và bán 1 loại
sản phẩm, dịch vụ nào đó.
• Chiến lược liên minh:
– Các tổ chức thỏa thuận với nhau về đóng góp các
nguồn lực tài chính, máy móc, nhân sự để cùng đạt
mục tiêu chung
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
QUỐC TẾ
• Chiến lược đa thị trường nội địa:
– Tổ chức thực hiện điều chỉnh các sản phẩm, dịch
vụ phù hợp với điều kiện ở mỗi quốc gia hay vùng.
• Chiến lược toàn cầu:
– Nhấn mạnh ổn định toàn cầu, tiêu chuẩn hóa và chi
phí thấp tương đối
Chương 4

RA QUYẾT ĐỊNH
Mục tiêu của chương

Quyết định là gì?

Các loại quyết định và vấn đề

Ba mô hình ra quyết định

Các phương pháp ra quyết định


QUYẾT ĐỊNH
• Khái niệm quyết định:
– Quyết định là hành vi sáng tạo của nhà quản trị
nhằm định ra mục tiêu, chương trình và tính chất
hoạt động, để giải quyết một vấn đề có tính cấp
bách.
• Cơ sở của việc ra quyết định là thông tin
– Thông tin: là những tín hiệu, được thu nhận, được
hiểu và được đánh giá là có ích trong việc ra quyết
định.
CÁC LOẠI VẤN ĐỀ VÀ QUYẾT
ĐỊNH
• Vấn đề có cấu trúc chặc:
– Rõ ràng, minh bạch, dễ hiểu. Ví dụ: kỷ luật nhân
viên, giao hàng…
• Vấn đề có cấu trúc lỏng:
– Mới, khác thường, mơ hồ. Ví dụ: thâm nhập thị
trường mới.
CÁC LOẠI VẤN ĐỀ VÀ QUYẾT
ĐỊNH
• Vấn đề cấu trúc chặc ra quyết định theo
chương trình:
– Nghĩa là ra quyết định có tính chất lặp lại, theo
các qui tắc, thủ tục nhất định.
• Vấn đề có cấu trúc lỏng ra quyết định không
theo chương trình:
– Ra quyết định dựa trên sự quyết đoán, sáng tạo.
CÁC ĐIỀU KIỆN VÀ QUYẾT ĐỊNH
• Các điều kiện ra quyết định
– Điều kiện chắc chắn: Biết rõ vấn đề, các chỉ tiêu rõ
ràng, biết rõ kết cục
– Điều kiện rủi ro: Biết vấn đề, phương án giải quyết
gắn liền với khả năng xảy ra, kết cục gắn với xác
suất.
– Điều kiện không chắc chắn: Không biết rõ vấn đề,
khó đưa ra chỉ tiêu, kết cục mơ hồ
CÁC ĐIỀU KIỆN VÀ QUYẾT ĐỊNH
• Các loại quyết định: Với mỗi điều kiện khác
nhau, nhà quản trị đưa ra các quyết định khác
nhau
– Điều kiện chắc chắn: Quyết định lặp lại
– Điều kiện rủi ro: Quyết định cập nhật
– Điều kiện không chắc chắn: Quyết định đổi mới,
đột phá.
Các loại quyết định
Bất thường
Mơ hồ

QĐ đổi mới, đột phá

Không chắc
Dạng vấn đề

QĐ cập nhật chắn

Rủi ro
QĐ lặp lại

Chắc chắn
Biết và định
Dạng rõ Mơ hồ
Cách giải quyết
CÁC MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
• Mô hình ra quyết định hợp lý
• Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn
• Mô hình ra quyết định mang tính chính trị
MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH HỢP

• Khái niệm:
– Mô hình ra quyết định hợp lý chỉ ra các giai đoạn
mà các cá nhân hoặc nhóm cần phải tuân theo để
đưa ra các quyết định mang lại tính chặc chẽ và tối
ưu.
• Các bước ra quyết định hợp lý
Các bước ra quyết định hợp lý

Các lực lượng môi trường


1 3
Xác định và 2
Tím kiếm các
chẩn đoán vấn đề Đặt ra các mục tiêu
phương án giải quyết

4
So sánh và đánh giá
các phương án

7 6 5
Theo dõi và Thực thị Chọn trong số
kiểm soát kết quả phương án đã chọn các phương án
Environmental forces
Các bước ra quyết định hợp lý
B.1- Định dạng và chẩn đoán vấn đề
(Nhận thức nhu cầu ra quyết định)
Nhà quản trị trước hết bảo đảm
chắc chắn rằng quyết định có cần
được đưa ra hay không.
B.2- Xác định mục tiêu.
Mục tiêu đó chính là kết quả cần đạt
được và nó định hướng cho quyết
định và hành động
B. 3- Đưa ra các phương án.
Không được bỏ qua các phương án
tốt
Cần tìm kiếm các ý tưởng mới.
Cac bước ra quyết định hợp lý

B.4- Đánh giá các phương Legal?


án
Ethical
Điều gì có lợi và bất lợi
với mỗi phương án? Economical?
Cần có các tiêu chuẩn
trước khi đánh giá. Practical?
Các bước ra quyết định
B.5- Chọn phương án
Sắp xếp các phương án.Khi sắp
xếp, tất cả các thông tin cần được
xem xét.
B.6- Thực hiện phương án
Quan tâm đến kết quả.
B.7- Rút kinh nghiệm từ các thông
tin phản hồi
Cần xem xét cái gì đã xảy ra là
đúng và sai với quyết định và rút
kinh nghiệm cho tương lai.
Đặc điểm ra QĐ hợp lý

-Mục tiêu, vấn đề rõ ràng, dễ hiểu.


-Điều kiện chắc chắn
-Thông tin đầy đủ về các phương án và
kết cục.
-Cá nhân lựa chọn dựa trên sự hợp lý
(lý trí) để có kết quả tối ưu
Kiểm tra
Câu 1
Đánh giá các phương án
Chỉ tiêu Pán 1 Pán 2 Pán 3 Pán 4 Pán 5
Giá 8 10 9 6 8
Năng lực tài chính 7 8 9 9 8
Uy tín 9 9 8 10 8
Khả năng bảo hành 8 9 8 10 8
Chất lượng 10 6 7 10 9

Hãy đưa ra các cách chọn lựa các phương án ? Thử đề cập các
ưu nhược điểm của từng cách đánh giá trên?
Câu 2: Hãy đưa ra một số nguyên nhân có liên quan đến việc các
nhà quản trị ở nước ta hay có khuynh hướng tự mình ra hầu hết
các loại quyết dịnh? Và điều này có gây những bất lợi như thế
nào khi tổ chức quan tâm đến tình hữu hiệu trong công việc?
RA QUYẾT ĐỊNH HỢP LÝ BIÊN
• Khái niệm:
– Mô hình ra quyết định hợp lý biên cho rằng năng
lực trí tuệ của con người để hình thành và giải
quyết các vấn đề phức tạp là nhỏ bé so với cái cần
thiết để đạt được sự khách quan tối ưu
• Mô hình ra quyết định hợp lý biên
Mô hình hợp lý biên
Các trở ngại của quyết định

Mô tả vấn đề không đầy đủ

Giới hạn tìm kiếm các phương án


Giới hạn về thông tin

Sự thõa mãn
Biểu hiện mô hình QĐ hợp lý biên
• Chọn ít hơn các mục tiêu, giải pháp tốt nhất
• Chỉ tìm kiếm các phương án trong một giới
hạn có sẵn
• Không có đầy đủ thông tin và khó kiểm soát
các lực lượng môi trường ảnh hưởng đến kết
quả quyết định
Đặc điểm ra QĐ hợp lý biên
• Mục tiêu và vấn đề mơ hồ
• Điều kiện không chắc chắn
• Thông tin giới han về các phương án và kết
cục
• Lựa chọn dựa trên sự thỏa mãn để phân tích
vấn đề
• Sử dụng trực giác
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
• Công ty dệt may Hòa Thọ nhận được một đơn đặt
hàng của một công ty nước ngoài 5000 sản phẩm.
Thời hạn giao hàng là 2 tháng (60 ngày). Hiện tại
công ty có 50 công nhân lao động trực tiếp và dây
chuyền sản xuất chỉ đáp ứng đủ cho số công nhân
trên. Một sản phẩm hoàn thành trong 6 giờ. Công
nhân làm việc 8 giờ/ ngày (nghỉ thứ 7 và CN).
• Tại khu vực nơi công ty đặt nhà máy có nhiều lao
động đang chờ việc, một số người là công nhân cũ
của nhà máy.
• Hãy cho biết vấn đề của công ty trên là gì?
• Những phương án nào có thể giải quyết vấn đề trên.
Theo nhóm anh (chị) công ty nên dùng phương án
nào là tốt nhất?
MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH MANG
TÍNH CHÍNH TRỊ
• Khái niệm:
– Nhà quản trị ra quyết định trong sự giới hạn các lợi
ích của bản thân và của giới hữu quan có quyền
lực.
• Mô hình ra quyết định mang tính chính trị
Mô hình ra quyết định chính trị
Quyền lực của các giới hữu quan

Customers Investors Employees

Sự khác nhau về nhận dạng vấn đề

Sự khác nhau về mục tiêu


Sự khác nhau về cách giải quyết

Political decision Competitors


Unions
making

Suppliers Regulatory Agencies Legislative Bodies


Đặc điểm QĐ mang tính chính trị
• Các mục tiêu đa dạng và xung đột
• Điều kiện không chắc chắn, mơ hồ
• Các quan điểm mâu thuẫn, thông tin nhập
nhằng
• Thương lượng và thỏa thuận giữa các bên liên
quan
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
• Hãng Jezz _nhà cung cấp xe hơi loại nhỏ cho quân đội Mỹ. Hãng này
cũng là nhà kinh doanh lớn ở một Bang, nước Mỹ. Ngân sách của Bang
này phụ thuộc rất nhiều và nguồn thu từ hãng jezz. Không những thế
hãng Jezz còn là nơi giải quyết nhiều lao động cho dân chúng trong
Bang. Tuy vậy, thống đốc bang đang đứng trước một thách thức lớn-
hãng Jezz yêu cầu giảm thuế thu nhập (giảm suất thuế thu nhập cho
hãng). Nếu không đáp ứng hãng này sẽ di chuyển trụ sở của hãng đi
đến một bang khác- nơi có mức thuế suất thấp hơn dành cho hãng. Ông
thống đốc bang đang định tìm cách xoa dịu tình hình với hãng Jezz, thì
gặp một loạt phản ứng từ phía những người làm công, ăn lương khối
hành chính của Bang, nhóm người này lo sợ khi ngân khố của Bang
giảm sẽ cắt giảm ngân khố dành cho khối hành chính và dịch vụ công.
Tình hình này nếu không giải quyết ổn thoả sẽ đe doạ việc cắt giảm
nhân công một loạt công sở hành chính và sút giảm các dịch vụ công,
dịch vụ hành chính.

• Yêu cầu: Giải quyết vấn đề này liên quan đến những giới hữu quan bên
ngoài công ty Jezz nào? họ quan tâm những vấn đề gì? Bạn hãy cho
biết cách thức để giải quyết vấn đề trên?
CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT
ĐỊNH
• Phương pháp ra quyết định cá nhân
– Người ra quyết định thường chịu ảnh hưởng và chi
phối của các đặc điểm cá nhân riêng biệt trong nỗ
lực giải quyết vấn đề của họ.
• Phương pháp ra quyết định nhóm:
– Việc ra quyết định có sự tham gia của nhiều thành
viên
Ra quyết định nhóm
Ưu điểm Nhược điểm
- Có thể sử dụng kinh nghiệm và sự - Đòi hỏi nhiều thời gian hơn
thông thạo của nhiều người. - Bị một ít người chi phối
- Có nhiều thông tin, dữ liệu và sự - Quan tâm đến mục tiêu ca
kiện nhân hơn là mục tiêu của
- Vấn đề được xem xét từ nhiều nhóm
khía cạnh - Các sức ép xã hội phải tuân
- Các thành viên được thỏa mãn hơn thủ
- Sự chấp nhận và cam kết đối với - Tư duy nhóm
quyết định cao hơn
Các kỹ thuật ra quyết định
• Nhóm danh nghĩa
• Kỹ thuật Dephil
• Kỹ thuật tập kích não
Tình huống quản trị
Chủ tịch hãng M đang dự kiến thay đổi cách thức quản trị trong
hãng. Vì thế ông cất công tìm kiếm một chuyên gia giỏi trong
lĩnh vực tiếp thị - giáo sư P- một trong những chuyên gia hàng
đầu về lĩnh vực Marketing, ông mới đi tu nghiệp ở nước ngoài
và có học vị tiến sĩ, để có thể tư vấn các vấn đề trong công ty, vị
giáo sư đã tìm hiểu thông tin về công ty rất nhiều ngày và sau đó
viết ra ý kiến của mình về thực trang của hãng. Bản viết của ông
được ngài chủ tịch hãng đánh giá rất cao và đề nghị ông báo cáo
trước toàn thể các cán bộ chủ chốt của hãng. Bằng kinh nghiệm
giảng dạy nhiều năm ở trường đại học ông trình bày khá hùng
hồn về thực trạng công ty, ông chỉ ra những tồn tại của DN sau
khi trình bày ông nêu vấn đề và đề nghị các thành viên tham dự
góp ý, Ông chờ đợi 5, 10,15 phút trôi qua nhưng không có ý
kiến gì. Nguyên nhân vì sao mà vị giáo sư không nhận được ý
kiến đóng góp ý kiến của các thành viên trong cuộc họp?
Chương 5
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG
• Hoạch định
– Khái niệm hoạch định
– Các bước hoạch định
• Hoạch định chiến lược
– Tiến trình hoạch định chiến lược
– Các chiến lược cấp công ty
– Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
– Các chiến lược cấp chức năng
HOẠCH ĐỊNH
• Khái niệm:
– Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác
định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra
các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu
– Kế hoạch là kết quả từ tiến trình hoạch định trình
bày chi tiết cách thức đạt được các mục tiêu.
HOẠCH ĐỊNH
• Các bước hoạch định:
1. Xác định mục tiêu
2. Hình thành các phương án để đạt được
mục tiêu
3. Xác định các nguồn lực cần thiết
4. Triển khai kế hoạch thực hiện.
Quá trình hoạch định
- Dự báo
- Ngân sách

Các mục tiêu Các biện pháp Các nguồn lực Việc thực hiện

Kết quả thực hiện


Quá trình hoạch định
• Dự báo: Nhà quản trị sử dụng 4 công cụ dự báo:
– Dựa trên kinh nghiệm của nhà quản trị, ý kiến nhận xét
của NV bán hàng…
– Khảo sát thị trường: lấy ý kiến của khách hàng
– Phân tích chuổi thời gian, xem xét xu thế và dự báo ra kết
quả trong tương lai.
– Hàm kinh tế lượng: tìm kiếm các mối quan hệ giữa đối
tượng cần dự báo với các biến số có liên quan như: DSố
bán ra với giá cả... Xem xét mối tương quan giữa đối
tượng cần dự báo với các biến số để xây dựng một hàm
số. Đây là phương pháp hiện đại
Quá trình hoạch định
• Mục tiêu:
– Là những ham muốn trong tương lai mà tổ chức
muốn đạt được.
• Mục tiêu phải đáp ứng các yêu cầu sau:
– Cụ thể
– Đo lường được
– Có thể đạt được
– Có tính thực tế
– Ấn định thời gian
Quá trình hoạch định
• Mục tiêu được xác định thông qua:
– Các dự báo về thay đổi của môi trường
– Lợi ích các giới hữu quan có liên quan với tổ chức
(như cổ đông, cnv…)
– Thành tựu trong quá khứ
Quá trình hoạch định
• Mục tiêu phải có sự sắp xếp theo thứ tự ưu tiên
để:
– Phân bổ nguồn lực hợp lý
– Giải quyết vấn đề then chốt
• Khung thời gian của mục tiêu:
– Mục tiêu ngắn hạn
– Mục tiêu trung hạn
– Mục tiêu dài hạn
Quá trình hoạch định
• Tám lĩnh vực cần xây dựng mục tiêu (Peter Drucker)
– Vị trí trên thị trường (thị phần)
– Sự đổi mới
– Năng suất
– Nguồn tài nguyên vật chất, tài chính
– Khả năng sinh lời như: ROE, ROA..
– Thành tích và trách nhiệm của nhà quản trị
– Thành tích và thái độ của nhân viên
– Trách nhiệm xã hội
Quá trình hoạch định
• Triển khai và theo dõi mục tiêu.
– Một mục tiêu muốn đạt được phải có các mục tiêu
cơ sở (mục tiêu con).
– Việc đạt được mục tiêu được theo dõi qua các tín
hiệu chỉ báo.
– Ví dụ: Mục tiêu lớn là duy trì 40% thị phần thì
mục tiêu cơ sở là giữ lại 75% K.H cũ, 25% K.H
mới và tín hiệu chỉ báo là tỷ lệ mua lặp lại, tỷ lệ
mua mới
Quá trình hoạch định
• Triển khai các phương án:
– Phương án là cách thức để đạt được mục tiêu.
– Một mục tiêu có nhiều phương án để thực hiện,
nhà QT phải chọn một phương án hiệu quả nhất.
• Lưu ý khi lập các phương án:
– Vai trò của phương án
– Thông tin về phương án
– Người, bộ phận nào thực hiện
Quá trình hoạch định
• Lập và dự kiến các nguồn lực:
– Nguồn lực bổ trợ các phương án để thực hiện mục
tiêu. Nguồn lực bao gồm: Nhân lực, NVL, tài
chính…
– Dự toán ngân sách là công cụ để phân bổ nguồn
lực, triển khai phương án để thực hiện mục tiêu đề
ra.
– Dự toán ngân sách: là bảng tổng hợp tất cả các
khoản thu và chi bằng tiền trong kỳ của DN
Tiến trinh xác định ngân sách
Mục tiêu của tổ chức

Ngân sách bán hàng


•Dự báo sản lượng bán Các khoản chi :
•Dự báo thu từ bán hàng •Chi SX
•Chi Marketing
•Chi QL HC
•Chi khác

Dự báo các khoản thu khác

Tăng Tiền mặt Giảm Tiền mặt

Ngân sách tài chính


Quá trình hoạch định
• Triển khai kế hoạch thực hiện:
– Kế hoạch chi tiết xác định công việc, thời gian, địa
điểm, người thực hiện cụ thể.
– Nhà quản trị phải đôn đốc mọi người tiếp nhận và
thực hiện thông qua quyền lực, thuyết phục và
chính sách.
Quá trình hoạch định
• Triển khai kế hoạch thực hiện:
– Chính sách là văn bản phản ánh những mục tiêu
căn bản của một kế hoạch, nó qui đinh những
phương châm chỉ đạo việc lựa chọn các giải pháp
để thực hiện mục tiêu.
• Một số chính sách như:
– Chính sách bán tín dụng
– Chính sách marketing
– Chính sách đào tạo nhân viên
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
• Khái niệm chiến lược
• Tiến trình hoạch định chiến lược
• Các cấp độ chiến lược
– Chiến lược cấp công ty
– Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
– Chiến lược cấp chức năng
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
• Khái niệm chiến lược:
– Là nhóm các hành động chủ yếu được chọn lựa và
thực thi để đạt mục tiêu của tổ chức
• Nguyên nhân phải hoạch đinh chiến lược:
– Sức ép cạnh tranh
– Sự thay đổi về công nghệ
– Đòi hỏi về người tiêu dùng
– Các rào cản về môi trường
Tiến trình hoạch định chiến lược
• B1. Xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh
• B2. Phân tích môi trường bên trong và bên
ngoài.
• B3. Hình thành mục tiêu chung
• B4. Tạo lập và lựa chọn các chiến lược theo
đuổi
• B5. Phân bổ nguồn lực
Tiến trình hoạch định chiến lược
• Xây dựng sứ mệnh và tầm nhìn
– Sứ mệnh là mục đích hay lý do tổ chức tồn tại
– Ví dụ: Sứ mệnh ĐHĐN: Nơi hun đúc trí tuệ vì
miền trung, tây nguyên phát triển.
– Tầm nhìn: Trình bày những khát vọng, những giá
trị mong đợi và mục đích nền tảng của tổ chức.
– Ví dụ: Wal-Mart: Đem lại cho những người bình
thường cơ hội mua cùng hàng như những người
giàu
Tiến trình hoạch định chiến lược
• Các yếu tố hình thành nên sứ mệnh và tầm nhìn:
• Sứ mệnh:
– Lịch sử của tổ chức
– Năng lực côt lõi của tổ chức
– Môi trường hoạt động của tổ chức
• Tầm nhìn:
– Mục đích cốt lõi
– Giá trị cốt lõi
– Hoài bão
Tiến trình hoạch định chiến lược
• Vai trò của tầm nhìn, sứ mệnh:
• Tầm nhìn:
– Nhận thức về định hướng tương lai và bản chất
kinh doanh; hướng dẫn tổ chức phải làm gì và trở
thành công ty như thế nào
• Sứ mệnh:
– ý nghĩa sâu rộng về mục đích tồn tại của công ty
và cách thức công ty có ý định theo đuổi mục đích
đó
Tiến trình hoạch định chiến lược
• Ví dụ về sứ mạng, tầm nhìn của Tập đoàn Trung
Nguyên:
• Sứ mạng:
– Trở thành một tập đoàn thúc đẩy sự trỗi dậy của nền kinh tế
Việt Nam, giữ vững sự tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi
dậy, chứng minh cho một khát vọng Đại Việt khám phá và
chinh phục
• Tầm nhìn:
– Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho
người thưởng thức cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và
niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm đà văn
hóa Việt.
Tiến trình hoạch định chiến lược
• Phân tích môi trường.
• Mục đích:
– Nhận dạng các cơ hội và đe doạ (Os&Ts)
– Các điểm mạnh và điểm yếu (Ss & Ws); năng lực
cốt lõi
• Công cụ phân tích:
– Sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.
Porter
– Sử dụng ma trận SWOT
Tiến trình hoạch định chiến lược
• Phân tích môi trường
• Công cụ phân tích: Ma trận SWOT
– Điểm mạnh (strengths): năng lực sản xuất, các kỹ
năng tiếp thị…
– Điểm yếu (weaknesses): tỷ lệ lao động bỏ việc cao,
khó khăn về tài chính…
– Cơ hội (opportunities): thị trường mới
– Đe dọa (threats): khủng khoảng kinh tế, cạnh
tranh…
Tiến trình hoạch định chiến lược
• Vai trò phân tích ma trận SWOT:
– Phân tích ma trận SWOT xác định điểm mạnh,
điểm yếu của tổ chức và những cơ hội, đe dọa từ
môi trường để đưa ra các chiến lược phù hợp:
• Chiến lược cấp công ty
• Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• Chiến lược cấp chức năng
CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC
• Cấp công ty
• Cấp đơn vị kinh doanh
• Cấp chức năng
CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC
• Cấp công ty:
– Là sự định hướng chung xuyên suốt các bộ phận
trong tổ chức.
• Các chiến lược:
– Chiến lược thâm nhập thị trường
– Chiến lược phát triển thị trường
– Chiến lược phát triển sản phẩm
– Chiến lược đa dạng hóa
– Chiến lược tăng trưởng
MA TRẬN SẢN PHẨM -THỊ TRƯỜNG
Nhận dạng ra chiến lược Cty
K hàng mới

Phát triển thị trường Đa dạng hoá


K hàng hiện có

Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm

Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới


Chiến lược thâm nhập thị trường

• Chiên lược tập trung cải


thiện vị trí sản phẩm hiện có
của công ty đối với KH hiện
K hàng mới


• Thường tập trung vào việc
nâng cao hiệu suất hoạt
động các chức năng như:
K hàng hiện có

Thâm nhập thị trường – Marketing: Giảm giá; Quảng


cáo nhấn mạnh đến lợi ích của
SP; Tăng tính sẵn sàng của
sản phẩm
Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới
– Sản xuất: tăng qui mô SX; cải
tiến chất lượng sản phẩm
Chiến lược phát triển thị trường

• Tìm ra những khách hàng


mới cho các sản phẩm hiện
K hàng mới

Phát triển thị trường có


• Đòi hỏi nổ lực về xúc tiến
thương mại nhằm đưa SP
K hàng hiện có

hiện có của Cty sang các thị


trường mới

Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới


Chiến lược phát triển sản phẩm
• Chiến lược này thực chất là
tổ chức đang tìm cái mới để
làm
K hàng mới

• Các SP mới này phải nhắm


đến các KH hiện có
• Ví dụ một nhà SX nước
K hàng hiện có

chấm có thể phát triển các


Phát triển sản phẩm SP cá hộp
• Công ty bột ngọt Ajinomoto
Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới
sản xuất thêm bột nêm Aji-
ngon.
Chiến lược đa dạng hoá

• Tổ chức tìm ra các sp


mới không chỉ phục vụ
K hàng mới

Đa dạng hoá
KH hiện có mà là cho
KH mới
– HAGL phát triển mạnh
K hàng hiện có

sang lĩnh vực Bất động


sản và KS resort, Câu lạc
Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới
bộ bóng đá
Chiến lược tăng trưởng
• Hội nhập theo chiều dọc
– Hội nhập ngược chiều
– Hội nhập thuận chiều
• Hội nhập theo chiều ngang
• Đa dạng hóa đồng tâm
• Đa dạng hóa kết hợp
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• Khái niệm:
– Liên quan đến việc phân bổ các nguồn lực và các
hành động nhằm đạt được các mục tiêu mong
muốn trên một thị trường cụ thể với các sản phẩm
và dịch vụ nào đó.
• Các chiến lược:
– Chiến lược dẫn đạo chi phí
– Chiến lược khác biệt hóa
– Chiến lược tập trung hóa
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• Các chiến lược:
– Chiến lược dẫn đạo chi phí: Cung cấp sản phẩm,
dịch vụ với giá thấp hơn đổi thủ cạnh tranh.
– Chiến lược khác biệt hóa: Cung cấp sản phẩm dịch
vụ khác biệt so với đối thủ. Sự khác biệt này phải
do khách hàng cảm nhận.
– Chiến lược tập trung hóa: Chỉ tập trung vào thị
trường nhất định
Chiến lược cấp chức năng
• Khái niệm:
– Một kế hoạch hoạt động cải thiện khả năng các bộ phận tạo
ra giá trị.
• Ví dụ các chiến lược chức năng:
– Chiến lược sản xuất sẽ được cụ thể như thế nào về việc
phát triển và sử dụng các năng lực sản xuất của hãng để hỗ
trở các chiến lược kinh doanh .
– Chiến lược Marketing chỉ ra việc hãng phân phối và bán
hàng hoá các dịch vụ như thế nào.
– Chiến lược tài chính thiết lập việc duy trì và phân phối một
cách hợp lý nguồn lực tài chính của hãng.
Chương 6
CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG
• Cấu trúc tổ chức
• Thiết kế cấu trúc tổ chức
CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Khái niệm cấu trúc tổ chức
• Vai trò của cấu trúc tổ chức
• Các khía cạnh phản ánh của cấu trúc tổ
chức.
CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Khái niệm:
– Mối liên hệ công việc diễn ra trong tổ chức
(ai?, bộ phận nào đảm đương những nhiệm
vụ gì?, ai báo cáo cho ai?)
• Ví dụ:
CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Vai trò của cấu trúc tổ chức
– Ảnh hưởng đến chi phí (định phí)
– Ảnh hưởng đến dòng thông tin (tốc độ, chất
lượng, nội dung thông tin)-> Quyết định
– Phân công thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp
CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các khía cạnh phản ánh của cấu trúc tổ
chức.
– Sự khác biệt hóa
– Sự tích hợp
– Cấp bậc
– Tầm hạn quản trị
– Phân quyền
CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các khía cạnh phản ánh của cấu trúc tổ chức.
– Sự khác biệt hóa
• Sự khác biệt hóa trong tổ chức bao gồm những đơn vị
khác nhau thực hiện những nhiệm vụ cụ thể thông qua
những nhân viên có các phương pháp và các năng lực
làm việc riêng biệt.
• Phân công lao động: Hoạt động trong tổ chức được
phân thành các công việc bộ phận
• Chuyên môn hóa: Là quá trình xác định những nhiệm
vụ cụ thể và giao chúng vào các bộ phận, nhóm hoặc
các khu vực cụ thể.
CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các khía cạnh phản ánh của cấu trúc tổ
chức.
– Sự tích hợp
• Sự liên kết chặc chẽ giữa các bộ phận khác nhau trong
một tổ chức nhằm thực hiện một mục tiêu chung.

SXuất Marketing

Tài chính
CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các khía cạnh phản ánh của cấu trúc tổ
chức.
– Cấp bậc
• Phản ánh mối liên hệ trên dưới giữa các cấp (theo chiều
dọc).
• Ai phải báo cáo cho ai? (nguyên tắc một người cấp dưới
chỉ nhận lệnh từ một người cấp trên)
CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các khía cạnh phản ánh của cấu trúc tổ
chức.
– Tầm hạn quản trị
• Tầm hạn quản trị ám chỉ số lượng nhân viên trực tiếp báo
cáo cho một người.
• Các nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị :
 NLực của cả nhà quản trị và nhân viên dưới quyền.

 Mức độ giống nhau hoặc không giống nhau các nhiệm

vụ kiểm tra..
 Sự xuất hiện các vấn đề mới phải giải quyết.

 Mức độ rõ ràng các tiêu chuẩn và qui tắc


CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các khía cạnh phản ánh của cấu trúc tổ
chức.
– Tầm hạn quản trị
• Ví dụ

Tầm hạn kiểm soát rộng Tầm hạn kiểm soát hẹp
CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các khía cạnh phản ánh của cấu trúc tổ
chức.
• Phân quyền
– Khái niệm:
• Quá trình giao quyền hành cho một người hay một
nhóm người để ra quyết định và thực thi
– Mục đích:
• Giảm bớt áp lực cho người đứng đầu
• Đào tạo cấp dưới
• Chia sẻ trách nhiệm
CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các khía cạnh phản ánh của cấu trúc tổ chức.
• Phân quyền
– Phân quyền hữu hiệu cần có:
• Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn
• Làm rỏ
• Thuyết phục
• Công việc được thực thi có tính thành thạo
• Huấn luyện
• Thu thập thông tin kịp thời
CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các khía cạnh phản ánh của cấu trúc tổ chức.
• Phân quyền
– Tập quyền
• Tập quyền là tập trung quyền hạn ở nhà quản trị cấp cao
– Các nhân tố tác động đến quyết định tập quyền hoặc
phân quyền.
• Chi phí phân quyền gia tăng, do khi phân quyền làm
tăng chi phí kiểm soát
• Nguy cơ mất quyền kiểm soát
• Trùng lắp về thông tin
• Sợ lu mờ vai trò
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Cấu trúc máy móc và cấu trúc hữu cơ
• Tiến trình thiết kế cấu trúc tổ chức
• Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế cấu
trúc tổ chức
• Các dạng cấu trúc tổ chức.
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Cấu trúc máy móc và cấu trúc hữu cơ

HỮU CƠ

CƠ GIỚI

Mối quan hệ cấp bậc cứng Sự cộng tác (cả chiều dọc và chiều
nhắc ngang)
Nhiệm vụ cố định Nhiệm vụ thích ứng
Nhiều quy tắc Một vài quy tắc
Kênh truyền thông chính thức Truyền thông phi chính thức
Quyền hành quyết định tập trung Quyền hành quyết định phi tập trung
Cơ cấu tổ chức cao hơn Cơ cấu tổ chức phẳng hơn
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Cấu trúc máy móc và cấu trúc hữu cơ

STT CÁC KHÍA CẤU TRÚC MÁY MÓC CẤU TRÚC HỮU CƠ
CẠNH XEM XÉT
1 Tính chất ổn định Cụ thể và chuyên môn hoá Thay đổi theo môi
các nhiệm vụ đảm trường
nhận
2 Các bộ phận được ổn định, ít thay đổi Không ổn định và thay
hình thành và hoạt đổi
động
3 Giao tiếp và ra Theo quyền hành cấp bậc; Hai chiều dọc và chiều
quyết định giữa Truyền thông theo chiều dọc ngang
các bộ phận
4 Dạng thông tin đề Chính thức Chính thức và không
cao chính thức
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Tiến trình thiết kế cấu trúc tổ chức

Các nhân tố bên ngoài

Mục tiêu Thiết kế Xây dựng


và các công việc mô hình
chiến và phân tổ chức
lược của bổ vào
tổ chức các vị trí
trong tổ
chức
Môi trường nội bộ của tổ chức
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế cấu
trúc tổ chức:
– Môi trường
– Chiến lược
– Công nghệ
– Nguồn nhân lực
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế cấu
trúc tổ chức:
– Môi trường
• Môi trường thay đổi nhanh chóng sẽ xuất hỉện nhiều
vấn đề mà nhà quản trị đối diện.
• Khi môi trường thay đổi nhanh hơn, thường cần một cấu
trúc tổ chức phân quyền.
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế cấu
trúc tổ chức:
– Chiến lược:
• Chiến lược khác nhau đòi hỏi sử dụng cấu trúc khác
nhau.
– Chiến lược khác biệt hóa cần một cấu trúc năng động, CL chi
phí thấp có lẽ cần cấu trúc chính thức hơn
– Việc gia tăng hôi nhập theo chiều dọc hoặc đa dạng hóa cũng
cần có cấu trúc linh hoạt hơn.
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế cấu
trúc tổ chức:
– Công nghệ
• Sản xuất đơn chiếc
• Sản xuất hàng loạt
• Sản xuất theo dây chuyền
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế cấu
trúc tổ chức:
– Nguồn nhân lực
• Số lượng
• Kỹ năng
• Trình độ
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
• Một công ty bán sản phẩm trên ba khu vực A, B, C
trong đó khu vực A vừa làm luôn chức năng sản xuất.
Ông tổng giám đốc dự kiến phát triển sản phẩm trên
cả ba khu vực, vì vậy Ông cho phép các giám đốc khu
vực có quyền chủ động rất lớn về tuyển dụng nhân
viên và triển khai các hoạt động Marketing phù hợp
với khu vực mình phụ trách.
• Hãy cho biết mỗi khu vực nên có những phòng ban
nào. Vẽ ra mô hình tổ chức của tổng công ty
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

• CẤU TRÚC TỔ CHỨC THEO


KHU VỰC
• Các bộ phận cấu thành
• Khu vực A:
– Sản xuất, Marketing, kế
toán, nhân sự
• Khu vực B
– Marketing, kế toán, nhân sự
• Khu vực C
– Marketing, kế toán, nhân sự
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế theo chức năng
– Thiết kế theo sản phẩm
– Thiết kế theo địa lý
– Thiết kế mạng
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế theo chức năng
• Khái niệm:
– Thiết kế cấu trúc theo chức năng có nghĩa nhóm các nhà quản
trị và nhân viên theo lĩnh vực chuyên môn của họ và phân bổ
nguồn lực để hoàn thành công việc của họ.
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế theo chức năng
• Ví dụ

Giám đốc
nhà máy

Trưởng bộ Trưởng bộ Trưởng bộ Trưởng bộ Trưởng bộ


phận, kỹ sư phận kế toán phận, hệ thống phận nguồn phận thu mua
thông tin nhân lực
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế theo chức năng
• Ưu điểm:
– Hỗ trợ phát triển các kỹ năng chuyên môn hóa
– Giảm sự phân tán nguồn lực và tăng sự phối hợp
– Mở rộng sự phát triển và đào tạo nghề nghiệp trong lĩnh vực
chức năng
– Cho phép người giám sát và nhân viên chia sẽ các chuyên
môn chung
– Thúc đẩy việc ra các quyết định có chất lượng kỹ thuất cao
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế theo chức năng
• Nhược điểm
– Khó khăn để truyền thông
– Xung đột về thứ tự ưu tiên về sản phẩm
– Khó để phối hợp với nhau
– Tập trung vào các vấn đề của bộ phận MÀ bỏ qua các lợi ích
và mục tiêu của công ty
– Phát triển các nhà quả trị theo hướng chuyên môn hẹp
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế theo sản phẩm
• Khái niệm:
– Thiết kế cấu trúc theo sản có nghĩa tất cả các chức năng để tạo
ra một sản phẩm được đạt dưới quyền một nhà quản trị
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế theo sản phẩm
• Ví dụ:

Giám đốc
nhà máy

Phó chủ tịch, Phó chủ tịch, hoá


Phó chủ tịch, dầu
nhiên liệu chất
nhờn và chất sáp

Marketing
Marketing Marketing
Hoạch định và kinh tế
Hoạch định và kinh tế Hoạch định và kinh tế
Cung cấp và phân phối
Cung cấp và phân phối Cung cấp và phân phối
Sản xuất
Sản xuất Sản xuất
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế theo sản phẩm
• Ưu điểm
– Cho phép thay đổi nhanh chóng trong tuyến sản phẩm
– Cho phép nhin thấy viễn cảnh lớn về một tuyến sản phẩm
– Đáp ứng nhu cầu của khách hàng
– Vạch rỏ trách nhiệm đối với từng tuyến sản phẩm
– Phát triển các nhà quản trị có thể thấu hiểu các tuyến chức
năng
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế theo sản phẩm
• Nhược điểm
– Không cho phép sử dụng hiệu quả các kỹ năng và các nguồn
lực
– Không thuận lợi phối hợp các họat động xuyên suốt giữa các
tuyến sản phẩm
– Tăng sự xung đột trong việc phân bổ các nguồn lực giữa các
tuyến sản phẩm
– Giới hạn sự động viên nghề nghỉệp đối với các cá nhân bên
ngoài tuyến sản phẩm
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế theo địa lý
• Khái niệm:
– Nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực địa lý
dưới sự giám sát của một nhà quản trị
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế theo địa lý
• Ví dụ:

Tổng
Giám đốc

Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc
khu vực 1 khu vự 2 khu vực 3 khu vực 4 khu vực 5
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế theo địa lý
• Ưu điểm:
– Có năng lực và thiết bị sử dụng để sản xuất và (or) phân phối
tất cả các sản phẩm trên một khu vực, tiết kiệm thời gian và chi
phí
– Tiện lợi để giải quyết các vấn đề riêng biệt phát sinh trên một
khu vực
– Thuận lợi để hiểu các mong muốn và các vấn đề của khách
hàng
– Làm cho việc sản xuất gắn bó chặt chẽ với nguyên vật liệu và
nhà cung cấp
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế theo địa lý
• Nhược điểm:
– Rối loạn các chức năng ở các cấp độ khác nhau ở mỗi vùng
hoặc từng đơn vị của nó
– Xung đột giữa mục tiêu vùng và mục tiêu của tổ chức
– Tăng thêm các cấp quản trị và tăng cường việc sử dụng các qui
tắc thủ tục để phối hợp và bảo đảm nhất quán giữa các khu vực
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế mạng
• Khái niệm
– Cấu trúc được thiết kế để phối hợp cùng nhau một vài hoặc
nhiều hoạt động giữa các hãng khác nhau và phối hợp với nhau
để thực thi các mục tiêu cụ thể
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế mạng
• Ví dụ:
Computer
Hardware/
Legal
Software Marketing
Makeup
Artists
Spielberg Katzenberg Geffen Future
(Films) (Animation) (Music) Games
Costume
Designers

Agents Technicians

Media
Actors
Talent Relations
Scouts
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế mạng
• Ưu điểm
– Có đủ kiến thức và kỹ năng cụ thể từ các hãng khác nhau mà
không phải thuê nhân công.
– Thuê mướn đồng thời nhiều người có địa điểm khác nhau.
– Cho phép các nhà quản trị có thể linh hoạt làm việc với các
nhà cung cấp khác nhau, các khách hàng khác nhau và các tổ
chức khác nhau.
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế mạng
• Nhược điểm
– Các nhà quản trị cần phải giám sát thường xuyên chất lượng
công việc được cung cấp từ các hãng khác
– Người nhân viên trong các tổ chức có thể không bảo đảm các
cam kết về giá trị khoảng thời gian như cái mà họ có trách
nhiệm trong cam kết chung của tổ chức.
Chương 7
ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG
• Những đặc điểm của động cơ làm việc
• Mô hình của động cơ làm việc
• Những hướng dẫn cho các nhà quản trị
Những đặc điểm của động cơ
• Khái niệm
• Mô hình tổng quát về sự thỏa mãn nhu cầu
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
Những đặc điểm của động cơ
• Khái niệm:
– Động cơ thúc đẩy là tất cả những điều kiện phấn
đấu nội tại được mô tả như những ước muốn,
mong muốn, ham muốn …Đó chính là một trạng
thái nội tại kích thích hay thúc đẩy hoạt động.
Những đặc điểm của động cơ
• Khái niệm:
– Động cơ và hiệu quả
• Làm việc tích cực (nổ lực cao)
• Duy trì nổ lực làm việc
• Định hướng vào thực hiện các mục tiêu quan trọng
• P=MxAxO
– P: performance - kếtquả, thành tích; M: Motivation - Động cơ
– A: Ability – Năng lực: cáckỹ năng, công nghệ, hiểu biếtvề
công việc
Những đặc điểm của động cơ
• Mô hình tổng quát về sự thỏa mãn nhu cầu

Nhu Nhu
Căng Tìm Giảm
cầu động cầu
thẳng kiếm sự
chưa cơ/nỗ được
gia hành căng
thoả lực thoả
tăng vi thẳng
mãn mãn

• Nhu cầu chưa được thỏa mãn là nguồn gốc của động cơ
• Thỏa mãn nhu cầu tạo động cơ cho nhân viên
– Nhận dạng nhu cầu
– Tạo cơ hội để thỏa mãn nhu cầu
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về nội dung
– Lý thuyết về tiến trình
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về nội dung:
• Tập trung phân tích những nhu cầu bên trong của con
người.
– Gồm các thuyết:
• Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
• Thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland
• Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về nội dung:
• Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow

Tự khẳng định
Cấp
Được tôn trọng cao
Xã hội
An toàn Cấp
Sinh lý thấp
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về nội dung:
• Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
– Các nhu cầu được thỏa mãn theo cấp bậc
– Khi một cấp nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó không còn là
động cơ thúc đẩy
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về nội dung:
• Thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland
– Nhu cầu về thành tựu
– Nhu cầu về quyền lực
– Nhu cầu quan hệ
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về nội dung:
• Thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland
– Nhu cầu về thành tựu
» Hướng tới kết quả vượt trội
» Đạt được những chuẩn mực, nổ lực để thành công
» Trách nhiệm cá nhân, thông tin phải hồi, rủi ro vừa phải
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về nội dung:
• Thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland
– Nhu cầu về quyền lực
» Mong muốn có ảnh hưởng hoặc khả năng ảnh hưởng đến
người khác
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về nội dung:
• Thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland
– Nhu cầu quan hệ
» Mong muốn về sự thân thiện hoặc quan hệ gần gũi
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về nội dung:
• Thuyết hai yếu tố của Herzberg (duy trì- động viên)
– Những yếu tố tạo ra động cơ làm việc trái ngược với yếu tố
triệt tiêu
Nhân tố thúc đẩy Nhân tố duy trì

Thành đạt Sự giám sát


Được công nhận Chính sách công ty
Bản thân công việc Điều kiện làm việc
Trách nhiệm Tiền lương
Sự tiến bộ An toàn/ công việc ổn
địn
Cơ hội phát triển
Hoàn toàn thoả mãn Trung lập Hoàn toàn bất mãn
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về nội dung:
• Thuyết hai yếu tố của Herzberg (duy trì- động viên)
• Xem sét giữa quan điểm truyền thống và quan điểm
Herzberg
Quan điểm truyền thống

Thỏa mãn Bất mãn

Quan điểm của Herzberg

Nhân tố động viên Nhân tố duy trì

Thỏa mãn Không thỏa mãn Không bất mãn Bất mãn
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về nội dung:
• Thuyết hai yếu tố của Herzberg (duy trì- động viên)
• Các nhân tố thúc đẩy (motivators):
– Những yếu tố làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên có tác dụng
như là động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc
• Các nhân tố duy trì (hygiene factors):
– Những nhân tố có tác dụng ngăn chặn sự bất mãn nhưng không
có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về tiến trình:
• Giải thích làm thế nào nhân viên lựa chọn các hành vi
để đáp ứng nhu cầu của họ và xác định liệu những lựa
chọn của họ thành công hay không.
– Gồm các thuyết:
• Thuyết công bằng (J Stacy Adams)
• Thuyết kỳ vọng (Victor Vroom )
• Thuyết về đặc điểm công việc
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về tiến trình:
• Thuyết công bằng (J Stacy Adams)
– Mất công bằng sẽ xuất hiện hành vi (động cơ đòi lại sự công
bằng)

Phần thưởng cá nhân Phần thưởng của người khác

Đóng góp cá nhân Đóng góp người khác


Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về tiến trình:
• Thuyết công bằng (J Stacy Adams)
• Khi thấy bất công bằng nhân viên có thể
– Gây ra sự thay đổi đầu vào hoặc kết quả của người khác
– Thay đổi đầu vào hoặc kết quả của bản thân
– Tìm người khác để so sánh
– Bỏ việc
• Kết quả tăng hoặc giảm năng suất, chất lượng đầu ra,
vắng mặt, nghỉ việc tự nguyện.
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về tiến trình:
• Thuyết kỳ vọng (Victor Vroom )
– Động cơ xuất hiện khi một người có được sự lựa chọn cho
những nổ lực của mình, và biết được rằng sự nổ lực của mình
sẽ nhận được tưởng thưởng xứng đáng.
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về tiến trình:
• Thuyết kỳ vọng (Victor Vroom )

Nổlực
lực A tich B
Thànhtich thưởng C
Phầnthưởng Mụctiêu
tiêu
Nổ Thành Phần Mục
Cánhân
Cá nhân Cánhân
Cá nhân Củatổtổchức
Của chức Cánhân
Cá nhân
• A: Quan hệ giữa cá nhân và thành tích
• B: Quan hệ giữa thành tích và phần thưởng
• C: Mức độ hấp dẫn của phần thưởng
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về tiến trình:
• Thuyết về đặc điểm công việc
– Năm đặc điểm công việc
» Sự đa dạng kỹ năng
» Xác định nhiệm vụ
» Ý nghĩa của nhiệm vụ
» Tính tự chủ
» Thông tin phản hồi
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về tiến trình:
• Thuyết về đặc điểm công việc
– Ba dạng biểu hiện tâm lý
» Ý nghĩa công việc
» Trách nhiệm công việc
» Kinh nghiệm tích lũy
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về tiến trình:
• Thuyết về đặc điểm công việc
– Các phần thưởng cá nhân và kết quả công việc
» Động cơ cao xuất phát từ bên trong công việc
» Chất lượng CV cao và mang lại sự thỏa mãn cao, giảm sự
rời bỏ CV
» Giảm sự giám sát của nhà quản trị
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về tiến trình:
• Thuyết về đặc điểm công việc

Các yếu tố công việc cốt lõi Các trạng thái tâm lý chủ Kết quả công việc và cá
yếu nhân
Kỹ năng Động cơ làm việc bên trong
Nhận diện công việc Hiểu được ý nghĩa của cv cao
Tầm quan trọng Thành tích công việc chất
công việc lượng cao
Trách nhiệm đối với kết quả
Sự tự quản
công việc Hài lòng với công việc cao
Thông tin phản hồi Hiểu được kết quả thực sự Sự vắng mặt và tốc độ thay
của những hoạt động công thế nhân viên thấp
việc

Tăng cường nhu cầu-phát


triển nhân viên
Mô hình của động cơ
• Quan hệ giữa nổ lực và thành tích
• Quan hệ giữa thành tích cá nhân và mục tiêu
của tổ chức
• Quan hệ giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ
chức
• Ý nghĩa của mô hình với việc động viên nhân
viên
Mô hình của động cơ
• Quan hệ giữa nổ lực và thành tích
– Tập trung vào khả năng của một người có thể sử
dụng nổ lực phù hợp
– Làm thế nào để tạo động cơ?
• Cụ thể hóa nổ lực
– Công việc gì? (nhiệm vụ, trách nhiệm)
• Lựa chọn và phân công đúng người đúng việc
Mô hình của động cơ
• Quan hệ giữa thành tích cá nhân và mục tiêu
của tổ chức
– Thiết lập mối quan hệ giữa thành tích cá nhân và
mục tiêu của tổ chức để có thể tạo ra giá trị cho tổ
chức
– Để có mối quan hệ này một tổ chức cần:
• Có định hướng rõ ràng
• Đánh giá thành tích (tiêu chuẩn đánh giá thành tích cá
nhân được xây dựng trên nền tảng mục tiêu của tổ chức)
Mô hình của động cơ
• Quan hệ giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ
chức
– Để tăng cường động cơ phải đảm bảo các mục tiêu
cá nhân được thỏa mãn
– Đảm bảo các phần thưởng của tổ chức có thể đáp
ứng được nhu cầu cá nhân
– Kết nối các phần thưởng với kết quả công việc
– Xem xét sự công bằng của hệ thống
Mô hình của động cơ
• Ý nghĩa của mô hình với việc động viên nhân
viên

Nhu Nhu
Căng Tìm Giảm
cầu động cầu
thẳng kiếm sự
chưa cơ/nỗ được
gia hành căng
thoả lực thoả
tăng vi thẳng
mãn mãn

Mục tiêu
Nổ lực cá Thành tích Mục tiêu
Của tổ
nhân Cá nhân Cá nhân
chức
Những hướng dẫn cho các nhà
quản trị
• Giao tiếp với nhân viên một cách rõ ràng về sứ
mệnh tổ chức và giải thích sự đóng góp của họ
như thế nào đến tổ chức.
• Chỉ ra các hành vi và thành tích nào mong đợi và
giải thích họ sẽ nhận được phần thưởng như thế
nào.
• Thiết kế công việc theo hướng khai thác tiềm
năng
• Cung cấp các thông tin phản hồi một cách thường
xuyên
Những hướng dẫn cho các nhà
quản trị
• Trao các phần thưởng theo hành vi và kết quả
mong đợi
• Đưa ra các phần thưởng mà có giá trị đối với nhân
viên.
• Cung cấp các phần thưởng một cách công bằng
• Nhận ra rằng mỗi một người đều có cái riêng
(điều này cho thấy không nên áp dụng các phần
thưởng chung cho mọi người)
CHƯƠNG 8: LÃNH ĐẠO
NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG
• Khái niệm về lãnh đạo
• Lý thuyết về đặc điểm của nhà lãnh đạo
• Lý thuyết về hành vi lãnh đạo
• Giải thích cách tiếp cận lãnh đạo theo tình
huống
Khái niệm về lãnh đạo
• Khái niệm lãnh đạo
• Các hoạt động lãnh đạo
• Sự khác nhau giữa nhà quản trị và lãnh đạo
• Năm cơ sở quyền lực trong lãnh đạo
Khái niệm về lãnh đạo
• Khái niệm:
– Lãnh đạo (Leadership) là tạo động lực thúc đẩy
(motivation), truyền cảm hứng (inspiration) và ảnh
hưởng (influence) đến người khác (others) để đạt
được mục đích (accomplishment)
Khái niệm về lãnh đạo
• Các hoạt động cơ bản của lãnh đạo
– Chỉ đạo
– Gợi ý
– Hỗ trợ động viên
– Đôn đốc
– Làm gương trong mọi sự thay đổi
– Ủy quyền
Khái niệm về lãnh đạo
• Sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo và quản trị

Nhà lãnh đạo Nhà quản trị


Tác động đến con người Tác động đến công việc
Đạt mục tiêu thông qua việc Đạt mục tiêu thông qua hệ
cổ vũ động viên thống chính sách, mệnh lệnh,
yêu cầu công việc
Đề ra phương hướng, viễn
cảnh, chủ trương Xây dựng kế hoạch, tổ chức
thực hiện, kiểm tra, giám sát
Khái niệm về lãnh đạo
• Sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo và quản trị

Những nhà quản trị


đồng thời là nhà
lãnh đạo Những nhà lãnh đạo
không nằm trong tổ
quản trị

Những nhà Quản trị


thiếu kỹ năng và tố
chất lãnh đạo
Khái niệm về lãnh đạo
• Năm cơ sở của quyền lực trong lãnh đạo
– Quyền lực cưỡng chế:
• Quyền lực dựa trên sự sợ hãi. Nếu không tuân thủ
những ước muốn của cấp trên sẽ bị trừng phạt.
– Quyền lực khen thưởng:
• Phục tùng cấp trên sẽ nhận được những hình thức
khen thưởng bằng tiền bạc và không bằng tiền.
– Quyền lực hợp pháp:
• Bắt nguồn từ vị trí của người quản trị trong hệ thống
cấp bậc tổ chức. Ví dụ người TGĐ có quyền hợp pháp
với PTGĐ
Khái niệm về lãnh đạo
• Năm cơ sở của quyền lực trong lãnh đạo
– Quyền lực chuyên môn:
• Dựa vào trình độ tay nghề, kỹ năng chuyên môn hay
kiến thức, nhờ đó tranh thủ được sự kính trọng và
phục tùng của đồng cấp và cấp dưới.
– Quyền lực ám thị:
• Sự đồng cảm của môn đệ với thủ lĩnh của mình do có
sức lôi cuốn hoặc người lãnh đạo có nguồn lực mà
người cấp dưới mong đợi. Vì thế người cấp dưới tuân
thủ.
Lý thuyết về đặc điểm lãnh đạo
• Một cá nhân sẽ là nhà lãnh đạo khi có đầy đủ
các tố chất sau:
– Sự ham muốn:
– Động cơ:
– Tính chính trực:
– Sự tự tin:
– Kiến thức:
Lý thuyết về đặc điểm lãnh đạo
• Sự ham muốn:
– Luôn sẵn sàng đi đầu, giàu sinh lực và tìm mọi cách đạt được mục
tiêu
• Động cơ:
– Sự khát khao mãnh liệt LĐ và gây ảnh hưởng đến ngươì khác
• Tính chính trực:
– Trung thực và chân thật trong quan hệ với người khác
• Sự tự tin:
– Quyết đoán, dứt khoát và tin tưởng ở chính mình
• Kiến thức:
– Hiểu biết vững chắc về công việc của tổ chức, và của nghành
Lý thuyết về hành vi lãnh đạo
• Quan niệm về lãnh đạo theo thuyết X và thuyết
Y
• Thang hành vi lãnh đạo (nghiên cứu của
Tannenbaum và Schmidt)
• Nghiên cứu của đại học Ohio State
• Nghiên cứu của đại học Michigan
• Lưới quản trị (nghiên cứu của R. Blake và J.
Moutin)
Quan niệm về lãnh đạo theo thuyết
X và thuyết Y
Theory X Leader Theory Y Leader

• Nhân viên của tôi không thích làm • Hầu hết mọi người nhân viên ưa
việc và sẽ cố gắng né tránh nếu có thích công việc tự nhiên như khi
thể. chơi hay nghỉ ngơi.

• Nhân viên của tôi muốn và cần • Tôi cho rằng nhân viên của tôi tự
phải có sự chỉ đạo chặt chẽ của tôi. điều khiển và định hướng công việc
theo mục tiêu của công ty.
• Tôi có trách nhiệm làm cho nhân
viên tôi làm việc càng nhiều nều có • Nhân viên của tôi cũng có trách
thể. nhiệm trong công việc.

Nhà quản trị của Lý thuyết X sẽ Nhà quản trị của lý thuyết Y dân
sử dụng phong cách lãnh đạo độc chủ, phân quyền và tôn trọng ý
đoán và mệnh lệnh kiến của cấp dưới. Nếu một nhân
viên không hoàn thành mục tiêu
họ ôn hoá và cho rằng nhân viên
cần được hỗ trợ huấn luyên.
Hai phong cách lãnh đạo
• Độc đoán (utocratic leader)
– Tập trung quyền lực dựa vào chức vụ, khen thưởng
và trừng phạt
• Dân chủ (democratic leader)
– Ủy thác cho người khác, khuyến khích sự tham gia,
quyền lực tập trung ở sức mạnh chuyên môn và tính
cách cá nhân
Thang hành vi lãnh đạo
Lãnh đạo chú trọng vào
Lãnh đạo tập trung vào nhân viên
người chủ
Độc đoán Tham gia Không can thiệp
Sử dụng quyền hành của Tư vấn Dân chủ
nhà quản trị

Vùng tự do đối với nhân


viên

Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị
ra quyết định ra quyết định giới thiệu ý giới thiệu đưa ra vấn xác định các cho phép
và thông báo và giải thích tưởng và yêu quyết định đề, nhận giới hạn; yêu nhân viên
nó cho nhân viên cầu câu trả thăm dò tùy được gợi ý, ra cầu nhóm ra thực hiện
lời thuộc vào sự quyết định quyết định chức năng
thay đổi trong giới
hạn đã xác
định
Nghiên cứu ở trường ĐH của bang Ohio
của Fleishman
• Phong cách “Sự ân cần” • Phong cách “Cơ cấu
Nhà quan trị có điểm số khởi xướng” Nhà QT có
cao về “sự ân cần” có điểm số cao về “CC
các đặc điểm: khởi xướng” có đặc
– Đề cao bầu không khí điểm:
làm việc dựa trên sự tin – Định hướng vào mục tiêu
cậy lẫn nhau, nhà QT tôn của tổ chức.
trọng ý kiến của cấp dưới – Nhà QT tham gia tích
– Nhà QT khuyến khích sự cực vào việc xây dựng
hoà thuận, trao đổi thông KH cho các hoạt động.
tin hai chiều – Trao đổi thông tin dựa
vào kế hoạch công việc

Trong các bộ phận SX những nhà giám sát có điểm số cao về cơ cấu
được đánh giá cao, còn trong các bộ phận phi sản xuất những nhà
quản trị có điểm số cao về “ân cần” lại được đánh giá cao
Nghiên cứu của Michigan
• Nhà QT lấy công việc làm • Nhà QT lấy công nhân làm
trung tâm: trung tâm
- Xác định cơ cấu công việc – Xây dựng nhóm công tác
có hiệu quả với chỉ tiêu
cho người dưới quyền thành tích cao
- Giám sát công việc chặt – Xác định rỏ mục tiêu và
chẽ quán triệt cho nhân viên
cấp dưới
- Sử dụng hình thức khen
– Dành cho nhân viên cấp
thưởng để thúc đẩy SX dưới quyền tự do khá rộng
- XD định mức lao động rãi để hoàn thành nhiệm vụ
theo hình thức bấm giờ – Đây là phong cách lãnh
đạo có hiệu quả hơn so với
phong cách lấy công việc
làm trung tâm
Lưới quản trị
(1,9) Quản trị câu lạc bộ đồng quê (9,9) Quản trị nhóm
9 Quan tâm đến nhu cầu con người để thỏa Công việc được hoàn tất do tự sự cam
mãn các mối quan hệ nhằm tạo ra không kết của mọi người với sự phụ thuộc lẫn
khí thân thiện, thoải mái nhau thông qua ràng buộc chung về
8
mục tiêu tổ chức dựa trên sự tin tưởng
và tôn trọng lẫn nhau.
7
Quan
tâm 6
đến (5,5) Quản trị ôn hoà
con Mức độ thành tích tổ chức thỏa đáng có được nhờ sự
5
người cân bằng công việc với tinh thần của nhân viên

2 (1,1) Quản trị nghèo nàn (9,1) Quản trị vì công việc
Sử dụng tối thiểu nỗ lực để thực hiện công Tính hữu hiệu đạt được từ việc sắp xếp
việc va duy trì các thành viên tổ chức các điều kiện làm việc theo tiêu thức ít
1
cản trở đến con người

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Quan tâm đến sản xuất


Lãnh đạo theo tình huống
• Lãnh đạo hiệu quả phụ thuộc vào loại phong
cách lãnh đạo áp dụng phù hợp với tình huống
• Trường phái này có bốn cách tiếp cận:
– Mô hình Fred Fielder.
– Lý thuyết đường hướng mục tiêu.
Mô hình Fred Fielder
• Tình huống theo ba biến số:
– Quan hệ người lãnh đạo với nhân viên: Mức
độ người lãnh đạo tin vào người nhân viên.
– Cơ cấu nhiệm vụ: Mức độ phức tạp của nhiệm
vụ, công việc so với công việc thông thường
– Quyền lực chính thức: Quyền lực do ví trí của
người lãnh đạo trong tổ chức tạo ra: bao gồm
quyền cưỡng chế, quyền khen thưởng…
Mô hình Fred Fielder

Định hướng công việc


Thành tích
Định hướng quan hệ

Tốt

Kém
Thuận lợi Trung bình Bất lợi

Loại I II III IV V VI VII VIII


Quan hệ lãnh đạo- Tốt Tốt Tốt Tốt Kém Kém Kém Kém
thành viên
Cấu trúc công việc Cao Cao Thấp Thấp Cao Cao Thấp Thấp
Quyền lực vị trí Mạn Yếu Mạn Yếu Mạn Yếu Mạn Yếu
h h h h
Lý thuyết đường hướng mục tiêu
• Nhà quản trị quan tâm đến việc thực hiện mục tiêu, còn người
nhân viên quan tâm đến các phần thưởng và họ có khả năng để
thực hiện mục tiêu.
• Bốn phong cách lãnh đạo hướng đến mục tiêu:
– Nhà lãnh đạo hướng dẫn
– Nhà lãnh đạo hỗ trợ
– Nhà lãnh đạo tham gia
– Nhà lãnh đạo định hướng thành tựu
Lý thuyết đường hướng mục tiêu
• Bốn phong cách lãnh đạo hướng đến mục tiêu:
– Nhà lãnh đạo hướng dẫn
• Cho nhân viên biết họ được kỳ vọng điều gì
• Lập kế hoạch thực hiện công việc
• Cung cấp các hướng dẫn cụ thể để hoàn thành
công việc.
– Nhà lãnh đạo hỗ trợ
• Là người thân thiện và quan tâm đến nhu cầu
của nhân viên.
Lý thuyết đường hướng mục tiêu
• Bốn phong cách lãnh đạo hướng đến mục tiêu:
– Nhà lãnh đạo tham gia
• Bàn bạc với nhân viên và sử dụng gợi ý của họ
trước khi ra quyết định.
– Nhà lãnh đạo định hướng thành tựu
• Thiết lập các mục tiêu thách thức và mong đợi
nhân viên thực hiện ở mức độ cao nhất.
Lý thuyết đường hướng mục tiêu
Các nhân tố ngẫu nhiên từ môi trường
Cấu trúc công việc
Hệ thống quyền lực chính thống
Nhóm làm việc

Hành vi nhà lãnh đạo Kết quả


Hướng dẫn  Thành tích
Hỗ trợ Nổ lực hướng đến goal  Đạt được mục tiêu
Tham gia  Phần thưởng và sự
Định hướng thành tựu hài lòng

Các nhân tố về nhân viên


 Kiến thức
 Kỹ năng
 …
Chương 9
CHỨC NĂNG KIỂM TRA
NỘ DUNG CỦA CHƯƠNG
• Khái niệm kiểm tra
• Mô hình lợi ích- chi phí của kiểm tra
• Các kiểu kiểm tra
• Cơ sở của công tác kiểm tra
• Mô hình kiểm tra hiệu chỉnh
• Các phương pháp kiểm tra căn bản trong
tổ chức
Khái niệm kiểm tra
• Kiểm tra là tiến trình nhằm đảm bảo hành
vi và thành tích của nhân viên tuân theo
các tiêu chuẩn của tổ chức, bao gồm quy
tắc, thủ tục và mục tiêu.
Khái niệm
• Một hệ thống kiểm tra tốt cần có các yêu
cầu sau:
– Khách quan
– Đầy đủ
– Kịp thời
– Chấp nhận được
Mô hình lợi ích- chi phí kiểm tra
Cao
Điểm cân bằng
Mất

Chi phí kiểm tra

Chi Lợi ích ròng


phí tối ưu
& lợi
ích
Điểm cân bằng

Mất

Zero
Thấp Tối ưu Cao
Mô hình lợi ích- chi phí kiểm tra
• Mô hình là cơ sở để xác định mức độ
kiểm tra hiệu quả nhất.
– Khi ít có sự kiểm tra hay kiểm tra quá nhiều
làm chi phí vượt lợi ích kiểm tra không hiệu
quả
– Kiểm tra hiệu quả là mức độ kiểm tra nằm
trong khoảng hai điểm cân bằng
Các kiểu kiểm tra

CÁC
HOẠT ĐỘNG CÁC KẾT QUẢ
TÀI NGUYÊN

Các phương pháp Các phương pháp Các phương pháp


Kiểm tra trước Kiểm tra quá trình kiểm tra sau
(Tiền kiểm) ( Giám sát) (Hậu kiểm)

•Thông tin
•Hoạt động điều chỉnh
Các kiểu kiểm tra
• Các kỹ thuật kiểm tra:
– Kiểm tra trước:
• Tuyển dụng và bố trí nhân sự
• Kiểm tra vật tư
• Dự toán vốn ngân sách
• Lập và dự toán tài chính
• Thẩm định dự án đầu tư
Các kiểu kiểm tra
• Các kỹ thuật kiểm tra:
– Giám sát (kiểm tra hiệu chỉnh)
• Quan sát và theo dõi tiến độ thi công
• Đánh giá phần công việc
Các kiểu kiểm tra
• Các kỹ thuật kiểm tra:
– Hậu kiểm
• Phân tích báo cáo tài chính (so sánh với đối thủ
cạnh tranh)
• Kiểm tra chất lượng sản phẩm
• Đánh giá thành tích của nhân viên
Ví dụ về kiểm tra
• Giả sử một hệ thống • Một dự án đầu tư có
sản xuất gồm các dòng tiền như sau:
công đoạn

1 3 5 7

Năm 0 Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4


2 4 6
-200 80 80 90 60

Để bảo đảm chất lượng Hãy cho biết có nên đầu


đầu ra, cần kiểm tra như tư không ?
thế nào?
Cơ sở của kiểm tra
• Kiểm tra trước là cơ chế nhằm để giảm bớt
các lỗi và tối thiểu hóa các nhu cầu để điều
chỉnh
• Kiểm tra hiệu chỉnh là một cơ chế làm giảm
thiểu hoặc hạn chế các hành vi không hoặc
kết cục không mong đợi nhờ vậy đạt được
sự phù hợp với các tiêu chuẩn của tổ chức.
Mô hình kiểm tra hiệu chỉnh
• Tiến trình kiểm tra hiệu chỉnh

Xác định hệ Nhận dạng các Thiết lập các Thu thập
thống đặc điểm chính tiêu chuẩn thông tin
(Mục tiêu chiến
lược)

Nếu đạt, tiếp


tục
Tiến hành so
sánh

Chẩn đoán và hiệu Nếu sai biệt


chỉnh vấn đề
Các phương pháp kiểm tra căn
bản
• Kiểm tra máy móc
• Kiểm tra hữu cơ
• Kiểm tra thị trường
• Kiểm tra tài chính kế toán
• Kiểm tra dựa trên tự động hoá
Các phương pháp kiểm tra căn
bản
• Kiểm tra máy móc
– Sử dụng nhiều các qui tắc và thủ tục bất cứ
mọi lúc
– Quyền hạn từ trên xuống, đề cao quyền lực vị
trí
– Các hoạt động dựa trên bảng mô tả công
việc
– Nhấn mạnh các phần thưởng bên ngoài công
việc
– Bỏ qua nhóm vì cho rằng mục tiêu nhóm xung
đột với mục tiêu của tổ chức
Các phương pháp kiểm tra căn
bản
• Kiểm tra hữu cơ
– Sử dụng các qui tắc và thủ tục chỉ khi cần thiết
– Sử dụng quyền hạn linh hoạt, nhấn mạnh quyền
lực chuyên môn và mối liên hệ trong công việc
– Dựa trên bảng mô tả công việc nhấn mạnh đến
việc đạt được các mục tiêu.
– Coi trọng cả hai phần thưởng bên ngoài và bên
trong công việc ( công việc có ý nghĩa )
– Làm việc nhóm dựa trên việc cho rằng mục tiêu và
các định mức của nhóm hỗ trợ đạt được các mục
tiêu của tổ chức.
Các phương pháp kiểm tra căn
bản
• Kiểm tra thị trường
– Kiểm tra thị trường liên quan đến việc tập hợp
các dữ liệu về doanh số, giá bán, chi phí và lợi
nhuận để hướng dẫn việc ra quyết định và đánh
giá kết quả
Các phương pháp kiểm tra căn
bản
• Kiểm tra thị trường
– Kiểm tra thị trường đòi hỏi :
• Chi phí các nguồn lực sử dụng trong việc sản xuất
ra kết quả phải được đo lường bằng tiền tệ
• Giá trị của hàng hóa và dịch vụ sản xuất phải
được xác định rõ ràng và được định giá.
• Giá của hàng hóa và dịch vụ sản xuất phải được
thiết lập có tính cạnh tranh
• Hai cơ chế kiểm tra có thể đạt được yêu cầu này
là:
– Kế hoạch phân chia lợi nhuận
– Quản lý khách hàng (thu thập thông tin phản hồi)
Các phương pháp kiểm tra căn
bản
• Kiểm tra tài chính kế toán
– Kiểm tra tài chính: bao gồm một cơ chế để
ngăn ngừa hoặc hiệu chỉnh các lỗi phân bổ
các nguồn lực
Các phương pháp kiểm tra căn
bản
• Kiểm tra tài chính kế toán
– Ba cơ chế của kiểm tra tài chính
• Phân tích tài chính so sánh
• Ngân sách:
– Tiến trình phân loại các khoản chi đề nghị và kết nối
chúng với mục tiêu.
• Kiểm soát chi phí hoạt động
Các phương pháp kiểm tra căn
bản
• Kiểm tra dựa trên tự động hoá
– Liên quan đến việc sử dụng các quá trình tự
điều chỉnh và độc lập với tác động của con
người
– Tự động hóa thường bao gồm việc liên kết
các máy móc lại với nhau để thực hiện công
việc.
– Sử dụng các thiết bị hoặc công cụ tự điều
chỉnh nhằm ngăn ngừa và hiệu chỉnh những
sai lệch so với tiêu chuẩn được thiết lập.

You might also like