Professional Documents
Culture Documents
– Kiểm tra
NHÀ QUẢN TRỊ
• Phạm vi quản trị:
– Nhà quản trị chức năng
– Nhà quản trị tổng quát
• Cấp bậc quản trị
– Quản trị cấp tác nghiệp: chịu trực tiếp sx spdv
– Quản trị cấp trung: phối hợp hoạt động
– Quản trị cấp cao: Thiết lập mục tiêu, chính
sách, chiến lược…
NHÀ QUẢN TRỊ
• Phân bổ thời gian hoạt động của các cấp
quản trị
Kiểm Kiểm Kiểm
tra tra tra Lãnh
Hoạch Lãnh đạo
10% 13% 14%
định Lãnh Hoạch 22%
đạo
15% định Hoạch
đạo 36%
18% định
Tổ 51% Tổ Tổ
28%
chức chức chức
24% 33% 36%
Nhà quản trị cấp tác nghiệp Nhà quản trị cấp trung Nhà quản trị cấp cao
NHÀ QUẢN TRỊ
• Các kỹ năng nhà quản trị:
– Kỹ năng nhận thức: Khả năng dựa trên hiểu
biết để nhìn nhận tổ chức toàn diện và quan
hệ giữa các bộ phận
– Kỹ năng nhân sự: Khả năng làm việc với và
thông qua người khác.
– Kỹ năng chuyên môn: Khả năng am hiểu và
thành thạo trong thực hiện công việc cụ thể
CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ
• Khái niệm năng lực: Là tổng hòa kiến
thức, kỷ năng, hành vi, thái độ.
– Năng lực truyền thông
– Năng lực hoạch định và điều hành
– Năng lực làm việc nhóm
– Năng lực hành động chiến lược
– Năng lực nhận thức toàn cầu
– Năng lực tự quản
CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ
• Năng lực truyền thông: Khả năng truyền
đạt thông tin mà mình và người khác hiểu
• Khía cạnh:
– Truyền thông chính thức
– Truyền thông không chính thức
– Thương lượng
CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ
• Năng lực hoạch định và điều hành: Quyết định
những nhiệm vụ cần phải thực hiện, thực hiện
như thế nào, phân bổ các nguồn lực và giám sát
toàn bộ tiến trình.
• Các khía cạnh
– Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề
– Hoạch định và tổ chức thực thi dự án
– Quản trị thời gian
– Hoạch định ngân sách và quản trị tài chính
CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ
• Năng lực làm việc nhóm:
– Thiết kế nhóm một cách hợp lý
– Tạo lập môi trường hỗ trợ hoạt động nhóm
– Quản trị sự năng động của nhóm một cách
thích hợp
CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ
• Năng lực hành động chiến lược: Hiểu rõ
sứ mệnh, các giá trị của tổ chức và đoán
chắc rằng các hoạt động của mình, thuộc
cấp được phân định, phối hợp rõ ràng.
• Các khía cạnh:
– Hiểu rõ về ngành mà tổ chức hoạt động
– Thấu hiểu tổ chức
– Thực hiện các hành động chiến lược.
CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ
• Năng lực nhận thức toàn cầu: Nhận thức,
am hiểu và đối xử phù hợp với mọi nền
văn hóa.
• Các khía cạnh:
– Nhận thức và hiểu biết rõ về văn hóa
– Cởi mở và nhạy cảm về văn hóa
CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ
• Năng lực tự quản: Cân bằng cuộc sống và
công việc
• Các khía cạnh:
– Xử lý công việc trung thực và có đạo đức
– Có nghị lực và nỗ lực cá nhân
– Cân bằng giữa những nhu cầu công việc và cuộc
sống
– Khả năng tự nhận thức và phát triển.
Chương 2
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ
TƯỞNG QUẢN TRỊ
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ
TƯỞNG QUẢN TRỊ
Nơi làm việc định hướng công nghệ
Quan điểm
truyền thống
1870 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG
Hành chính
(Henry Fayol)
Kiểm soát
Điều khiển
Quản trị hành chính
Phân
Phâncông
cônglao
laođđộng
ộng
Năm
Nămch ức năng
chức năngqu ản trtrị
quản ị
14
14nguyên
nguyênttắc
ắc
Kết luận quan điểm truyền thống
Chester Barnard
Mary Parker Follett
Elton Mayo
Quan điểm hành vi
• Tập trung vào việc giải quyết một cách
hiệu quả vấn đề con người trong tổ chức .
• Gợi ra cho nhà quản trị những công việc
mà họ cần thực hiện và cách thức lãnh
đạo, truyền thông với nhân viên dưới
quyền.
Đặc điểm quan điểm hành vi
Môi trường
xưa
Bão giông thay đổi
Nay
NHỮNG KHUYNH HƯỚNG HIỆN
NAY TRONG TƯ DUY QUẢN TRỊ
• Tổ chức học tập
Cấu trúc
nhóm
Tổ chức
học tập
RA QUYẾT ĐỊNH
Mục tiêu của chương
Không chắc
Dạng vấn đề
Rủi ro
QĐ lặp lại
Chắc chắn
Biết và định
Dạng rõ Mơ hồ
Cách giải quyết
CÁC MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
• Mô hình ra quyết định hợp lý
• Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn
• Mô hình ra quyết định mang tính chính trị
MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH HỢP
LÝ
• Khái niệm:
– Mô hình ra quyết định hợp lý chỉ ra các giai đoạn
mà các cá nhân hoặc nhóm cần phải tuân theo để
đưa ra các quyết định mang lại tính chặc chẽ và tối
ưu.
• Các bước ra quyết định hợp lý
Các bước ra quyết định hợp lý
4
So sánh và đánh giá
các phương án
7 6 5
Theo dõi và Thực thị Chọn trong số
kiểm soát kết quả phương án đã chọn các phương án
Environmental forces
Các bước ra quyết định hợp lý
B.1- Định dạng và chẩn đoán vấn đề
(Nhận thức nhu cầu ra quyết định)
Nhà quản trị trước hết bảo đảm
chắc chắn rằng quyết định có cần
được đưa ra hay không.
B.2- Xác định mục tiêu.
Mục tiêu đó chính là kết quả cần đạt
được và nó định hướng cho quyết
định và hành động
B. 3- Đưa ra các phương án.
Không được bỏ qua các phương án
tốt
Cần tìm kiếm các ý tưởng mới.
Cac bước ra quyết định hợp lý
Hãy đưa ra các cách chọn lựa các phương án ? Thử đề cập các
ưu nhược điểm của từng cách đánh giá trên?
Câu 2: Hãy đưa ra một số nguyên nhân có liên quan đến việc các
nhà quản trị ở nước ta hay có khuynh hướng tự mình ra hầu hết
các loại quyết dịnh? Và điều này có gây những bất lợi như thế
nào khi tổ chức quan tâm đến tình hữu hiệu trong công việc?
RA QUYẾT ĐỊNH HỢP LÝ BIÊN
• Khái niệm:
– Mô hình ra quyết định hợp lý biên cho rằng năng
lực trí tuệ của con người để hình thành và giải
quyết các vấn đề phức tạp là nhỏ bé so với cái cần
thiết để đạt được sự khách quan tối ưu
• Mô hình ra quyết định hợp lý biên
Mô hình hợp lý biên
Các trở ngại của quyết định
Sự thõa mãn
Biểu hiện mô hình QĐ hợp lý biên
• Chọn ít hơn các mục tiêu, giải pháp tốt nhất
• Chỉ tìm kiếm các phương án trong một giới
hạn có sẵn
• Không có đầy đủ thông tin và khó kiểm soát
các lực lượng môi trường ảnh hưởng đến kết
quả quyết định
Đặc điểm ra QĐ hợp lý biên
• Mục tiêu và vấn đề mơ hồ
• Điều kiện không chắc chắn
• Thông tin giới han về các phương án và kết
cục
• Lựa chọn dựa trên sự thỏa mãn để phân tích
vấn đề
• Sử dụng trực giác
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
• Công ty dệt may Hòa Thọ nhận được một đơn đặt
hàng của một công ty nước ngoài 5000 sản phẩm.
Thời hạn giao hàng là 2 tháng (60 ngày). Hiện tại
công ty có 50 công nhân lao động trực tiếp và dây
chuyền sản xuất chỉ đáp ứng đủ cho số công nhân
trên. Một sản phẩm hoàn thành trong 6 giờ. Công
nhân làm việc 8 giờ/ ngày (nghỉ thứ 7 và CN).
• Tại khu vực nơi công ty đặt nhà máy có nhiều lao
động đang chờ việc, một số người là công nhân cũ
của nhà máy.
• Hãy cho biết vấn đề của công ty trên là gì?
• Những phương án nào có thể giải quyết vấn đề trên.
Theo nhóm anh (chị) công ty nên dùng phương án
nào là tốt nhất?
MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH MANG
TÍNH CHÍNH TRỊ
• Khái niệm:
– Nhà quản trị ra quyết định trong sự giới hạn các lợi
ích của bản thân và của giới hữu quan có quyền
lực.
• Mô hình ra quyết định mang tính chính trị
Mô hình ra quyết định chính trị
Quyền lực của các giới hữu quan
• Yêu cầu: Giải quyết vấn đề này liên quan đến những giới hữu quan bên
ngoài công ty Jezz nào? họ quan tâm những vấn đề gì? Bạn hãy cho
biết cách thức để giải quyết vấn đề trên?
CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT
ĐỊNH
• Phương pháp ra quyết định cá nhân
– Người ra quyết định thường chịu ảnh hưởng và chi
phối của các đặc điểm cá nhân riêng biệt trong nỗ
lực giải quyết vấn đề của họ.
• Phương pháp ra quyết định nhóm:
– Việc ra quyết định có sự tham gia của nhiều thành
viên
Ra quyết định nhóm
Ưu điểm Nhược điểm
- Có thể sử dụng kinh nghiệm và sự - Đòi hỏi nhiều thời gian hơn
thông thạo của nhiều người. - Bị một ít người chi phối
- Có nhiều thông tin, dữ liệu và sự - Quan tâm đến mục tiêu ca
kiện nhân hơn là mục tiêu của
- Vấn đề được xem xét từ nhiều nhóm
khía cạnh - Các sức ép xã hội phải tuân
- Các thành viên được thỏa mãn hơn thủ
- Sự chấp nhận và cam kết đối với - Tư duy nhóm
quyết định cao hơn
Các kỹ thuật ra quyết định
• Nhóm danh nghĩa
• Kỹ thuật Dephil
• Kỹ thuật tập kích não
Tình huống quản trị
Chủ tịch hãng M đang dự kiến thay đổi cách thức quản trị trong
hãng. Vì thế ông cất công tìm kiếm một chuyên gia giỏi trong
lĩnh vực tiếp thị - giáo sư P- một trong những chuyên gia hàng
đầu về lĩnh vực Marketing, ông mới đi tu nghiệp ở nước ngoài
và có học vị tiến sĩ, để có thể tư vấn các vấn đề trong công ty, vị
giáo sư đã tìm hiểu thông tin về công ty rất nhiều ngày và sau đó
viết ra ý kiến của mình về thực trang của hãng. Bản viết của ông
được ngài chủ tịch hãng đánh giá rất cao và đề nghị ông báo cáo
trước toàn thể các cán bộ chủ chốt của hãng. Bằng kinh nghiệm
giảng dạy nhiều năm ở trường đại học ông trình bày khá hùng
hồn về thực trạng công ty, ông chỉ ra những tồn tại của DN sau
khi trình bày ông nêu vấn đề và đề nghị các thành viên tham dự
góp ý, Ông chờ đợi 5, 10,15 phút trôi qua nhưng không có ý
kiến gì. Nguyên nhân vì sao mà vị giáo sư không nhận được ý
kiến đóng góp ý kiến của các thành viên trong cuộc họp?
Chương 5
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG
• Hoạch định
– Khái niệm hoạch định
– Các bước hoạch định
• Hoạch định chiến lược
– Tiến trình hoạch định chiến lược
– Các chiến lược cấp công ty
– Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
– Các chiến lược cấp chức năng
HOẠCH ĐỊNH
• Khái niệm:
– Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác
định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra
các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu
– Kế hoạch là kết quả từ tiến trình hoạch định trình
bày chi tiết cách thức đạt được các mục tiêu.
HOẠCH ĐỊNH
• Các bước hoạch định:
1. Xác định mục tiêu
2. Hình thành các phương án để đạt được
mục tiêu
3. Xác định các nguồn lực cần thiết
4. Triển khai kế hoạch thực hiện.
Quá trình hoạch định
- Dự báo
- Ngân sách
Các mục tiêu Các biện pháp Các nguồn lực Việc thực hiện
có
• Thường tập trung vào việc
nâng cao hiệu suất hoạt
động các chức năng như:
K hàng hiện có
Đa dạng hoá
KH hiện có mà là cho
KH mới
– HAGL phát triển mạnh
K hàng hiện có
SXuất Marketing
Tài chính
CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các khía cạnh phản ánh của cấu trúc tổ
chức.
– Cấp bậc
• Phản ánh mối liên hệ trên dưới giữa các cấp (theo chiều
dọc).
• Ai phải báo cáo cho ai? (nguyên tắc một người cấp dưới
chỉ nhận lệnh từ một người cấp trên)
CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các khía cạnh phản ánh của cấu trúc tổ
chức.
– Tầm hạn quản trị
• Tầm hạn quản trị ám chỉ số lượng nhân viên trực tiếp báo
cáo cho một người.
• Các nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị :
NLực của cả nhà quản trị và nhân viên dưới quyền.
vụ kiểm tra..
Sự xuất hiện các vấn đề mới phải giải quyết.
Tầm hạn kiểm soát rộng Tầm hạn kiểm soát hẹp
CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các khía cạnh phản ánh của cấu trúc tổ
chức.
• Phân quyền
– Khái niệm:
• Quá trình giao quyền hành cho một người hay một
nhóm người để ra quyết định và thực thi
– Mục đích:
• Giảm bớt áp lực cho người đứng đầu
• Đào tạo cấp dưới
• Chia sẻ trách nhiệm
CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các khía cạnh phản ánh của cấu trúc tổ chức.
• Phân quyền
– Phân quyền hữu hiệu cần có:
• Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn
• Làm rỏ
• Thuyết phục
• Công việc được thực thi có tính thành thạo
• Huấn luyện
• Thu thập thông tin kịp thời
CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các khía cạnh phản ánh của cấu trúc tổ chức.
• Phân quyền
– Tập quyền
• Tập quyền là tập trung quyền hạn ở nhà quản trị cấp cao
– Các nhân tố tác động đến quyết định tập quyền hoặc
phân quyền.
• Chi phí phân quyền gia tăng, do khi phân quyền làm
tăng chi phí kiểm soát
• Nguy cơ mất quyền kiểm soát
• Trùng lắp về thông tin
• Sợ lu mờ vai trò
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Cấu trúc máy móc và cấu trúc hữu cơ
• Tiến trình thiết kế cấu trúc tổ chức
• Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế cấu
trúc tổ chức
• Các dạng cấu trúc tổ chức.
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Cấu trúc máy móc và cấu trúc hữu cơ
HỮU CƠ
CƠ GIỚI
Mối quan hệ cấp bậc cứng Sự cộng tác (cả chiều dọc và chiều
nhắc ngang)
Nhiệm vụ cố định Nhiệm vụ thích ứng
Nhiều quy tắc Một vài quy tắc
Kênh truyền thông chính thức Truyền thông phi chính thức
Quyền hành quyết định tập trung Quyền hành quyết định phi tập trung
Cơ cấu tổ chức cao hơn Cơ cấu tổ chức phẳng hơn
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Cấu trúc máy móc và cấu trúc hữu cơ
STT CÁC KHÍA CẤU TRÚC MÁY MÓC CẤU TRÚC HỮU CƠ
CẠNH XEM XÉT
1 Tính chất ổn định Cụ thể và chuyên môn hoá Thay đổi theo môi
các nhiệm vụ đảm trường
nhận
2 Các bộ phận được ổn định, ít thay đổi Không ổn định và thay
hình thành và hoạt đổi
động
3 Giao tiếp và ra Theo quyền hành cấp bậc; Hai chiều dọc và chiều
quyết định giữa Truyền thông theo chiều dọc ngang
các bộ phận
4 Dạng thông tin đề Chính thức Chính thức và không
cao chính thức
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Tiến trình thiết kế cấu trúc tổ chức
Giám đốc
nhà máy
Giám đốc
nhà máy
Marketing
Marketing Marketing
Hoạch định và kinh tế
Hoạch định và kinh tế Hoạch định và kinh tế
Cung cấp và phân phối
Cung cấp và phân phối Cung cấp và phân phối
Sản xuất
Sản xuất Sản xuất
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế theo sản phẩm
• Ưu điểm
– Cho phép thay đổi nhanh chóng trong tuyến sản phẩm
– Cho phép nhin thấy viễn cảnh lớn về một tuyến sản phẩm
– Đáp ứng nhu cầu của khách hàng
– Vạch rỏ trách nhiệm đối với từng tuyến sản phẩm
– Phát triển các nhà quản trị có thể thấu hiểu các tuyến chức
năng
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế theo sản phẩm
• Nhược điểm
– Không cho phép sử dụng hiệu quả các kỹ năng và các nguồn
lực
– Không thuận lợi phối hợp các họat động xuyên suốt giữa các
tuyến sản phẩm
– Tăng sự xung đột trong việc phân bổ các nguồn lực giữa các
tuyến sản phẩm
– Giới hạn sự động viên nghề nghỉệp đối với các cá nhân bên
ngoài tuyến sản phẩm
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế theo địa lý
• Khái niệm:
– Nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực địa lý
dưới sự giám sát của một nhà quản trị
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế theo địa lý
• Ví dụ:
Tổng
Giám đốc
Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc
khu vực 1 khu vự 2 khu vực 3 khu vực 4 khu vực 5
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế theo địa lý
• Ưu điểm:
– Có năng lực và thiết bị sử dụng để sản xuất và (or) phân phối
tất cả các sản phẩm trên một khu vực, tiết kiệm thời gian và chi
phí
– Tiện lợi để giải quyết các vấn đề riêng biệt phát sinh trên một
khu vực
– Thuận lợi để hiểu các mong muốn và các vấn đề của khách
hàng
– Làm cho việc sản xuất gắn bó chặt chẽ với nguyên vật liệu và
nhà cung cấp
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế theo địa lý
• Nhược điểm:
– Rối loạn các chức năng ở các cấp độ khác nhau ở mỗi vùng
hoặc từng đơn vị của nó
– Xung đột giữa mục tiêu vùng và mục tiêu của tổ chức
– Tăng thêm các cấp quản trị và tăng cường việc sử dụng các qui
tắc thủ tục để phối hợp và bảo đảm nhất quán giữa các khu vực
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế mạng
• Khái niệm
– Cấu trúc được thiết kế để phối hợp cùng nhau một vài hoặc
nhiều hoạt động giữa các hãng khác nhau và phối hợp với nhau
để thực thi các mục tiêu cụ thể
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế mạng
• Ví dụ:
Computer
Hardware/
Legal
Software Marketing
Makeup
Artists
Spielberg Katzenberg Geffen Future
(Films) (Animation) (Music) Games
Costume
Designers
Agents Technicians
Media
Actors
Talent Relations
Scouts
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế mạng
• Ưu điểm
– Có đủ kiến thức và kỹ năng cụ thể từ các hãng khác nhau mà
không phải thuê nhân công.
– Thuê mướn đồng thời nhiều người có địa điểm khác nhau.
– Cho phép các nhà quản trị có thể linh hoạt làm việc với các
nhà cung cấp khác nhau, các khách hàng khác nhau và các tổ
chức khác nhau.
THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Các dạng cấu trúc tổ chức:
– Thiết kế mạng
• Nhược điểm
– Các nhà quản trị cần phải giám sát thường xuyên chất lượng
công việc được cung cấp từ các hãng khác
– Người nhân viên trong các tổ chức có thể không bảo đảm các
cam kết về giá trị khoảng thời gian như cái mà họ có trách
nhiệm trong cam kết chung của tổ chức.
Chương 7
ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG
• Những đặc điểm của động cơ làm việc
• Mô hình của động cơ làm việc
• Những hướng dẫn cho các nhà quản trị
Những đặc điểm của động cơ
• Khái niệm
• Mô hình tổng quát về sự thỏa mãn nhu cầu
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
Những đặc điểm của động cơ
• Khái niệm:
– Động cơ thúc đẩy là tất cả những điều kiện phấn
đấu nội tại được mô tả như những ước muốn,
mong muốn, ham muốn …Đó chính là một trạng
thái nội tại kích thích hay thúc đẩy hoạt động.
Những đặc điểm của động cơ
• Khái niệm:
– Động cơ và hiệu quả
• Làm việc tích cực (nổ lực cao)
• Duy trì nổ lực làm việc
• Định hướng vào thực hiện các mục tiêu quan trọng
• P=MxAxO
– P: performance - kếtquả, thành tích; M: Motivation - Động cơ
– A: Ability – Năng lực: cáckỹ năng, công nghệ, hiểu biếtvề
công việc
Những đặc điểm của động cơ
• Mô hình tổng quát về sự thỏa mãn nhu cầu
Nhu Nhu
Căng Tìm Giảm
cầu động cầu
thẳng kiếm sự
chưa cơ/nỗ được
gia hành căng
thoả lực thoả
tăng vi thẳng
mãn mãn
• Nhu cầu chưa được thỏa mãn là nguồn gốc của động cơ
• Thỏa mãn nhu cầu tạo động cơ cho nhân viên
– Nhận dạng nhu cầu
– Tạo cơ hội để thỏa mãn nhu cầu
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về nội dung
– Lý thuyết về tiến trình
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về nội dung:
• Tập trung phân tích những nhu cầu bên trong của con
người.
– Gồm các thuyết:
• Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
• Thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland
• Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về nội dung:
• Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
Tự khẳng định
Cấp
Được tôn trọng cao
Xã hội
An toàn Cấp
Sinh lý thấp
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về nội dung:
• Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
– Các nhu cầu được thỏa mãn theo cấp bậc
– Khi một cấp nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó không còn là
động cơ thúc đẩy
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về nội dung:
• Thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland
– Nhu cầu về thành tựu
– Nhu cầu về quyền lực
– Nhu cầu quan hệ
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về nội dung:
• Thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland
– Nhu cầu về thành tựu
» Hướng tới kết quả vượt trội
» Đạt được những chuẩn mực, nổ lực để thành công
» Trách nhiệm cá nhân, thông tin phải hồi, rủi ro vừa phải
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về nội dung:
• Thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland
– Nhu cầu về quyền lực
» Mong muốn có ảnh hưởng hoặc khả năng ảnh hưởng đến
người khác
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về nội dung:
• Thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland
– Nhu cầu quan hệ
» Mong muốn về sự thân thiện hoặc quan hệ gần gũi
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về nội dung:
• Thuyết hai yếu tố của Herzberg (duy trì- động viên)
– Những yếu tố tạo ra động cơ làm việc trái ngược với yếu tố
triệt tiêu
Nhân tố thúc đẩy Nhân tố duy trì
Thỏa mãn Không thỏa mãn Không bất mãn Bất mãn
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về nội dung:
• Thuyết hai yếu tố của Herzberg (duy trì- động viên)
• Các nhân tố thúc đẩy (motivators):
– Những yếu tố làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên có tác dụng
như là động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc
• Các nhân tố duy trì (hygiene factors):
– Những nhân tố có tác dụng ngăn chặn sự bất mãn nhưng không
có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về tiến trình:
• Giải thích làm thế nào nhân viên lựa chọn các hành vi
để đáp ứng nhu cầu của họ và xác định liệu những lựa
chọn của họ thành công hay không.
– Gồm các thuyết:
• Thuyết công bằng (J Stacy Adams)
• Thuyết kỳ vọng (Victor Vroom )
• Thuyết về đặc điểm công việc
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về tiến trình:
• Thuyết công bằng (J Stacy Adams)
– Mất công bằng sẽ xuất hiện hành vi (động cơ đòi lại sự công
bằng)
Nổlực
lực A tich B
Thànhtich thưởng C
Phầnthưởng Mụctiêu
tiêu
Nổ Thành Phần Mục
Cánhân
Cá nhân Cánhân
Cá nhân Củatổtổchức
Của chức Cánhân
Cá nhân
• A: Quan hệ giữa cá nhân và thành tích
• B: Quan hệ giữa thành tích và phần thưởng
• C: Mức độ hấp dẫn của phần thưởng
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về tiến trình:
• Thuyết về đặc điểm công việc
– Năm đặc điểm công việc
» Sự đa dạng kỹ năng
» Xác định nhiệm vụ
» Ý nghĩa của nhiệm vụ
» Tính tự chủ
» Thông tin phản hồi
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về tiến trình:
• Thuyết về đặc điểm công việc
– Ba dạng biểu hiện tâm lý
» Ý nghĩa công việc
» Trách nhiệm công việc
» Kinh nghiệm tích lũy
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về tiến trình:
• Thuyết về đặc điểm công việc
– Các phần thưởng cá nhân và kết quả công việc
» Động cơ cao xuất phát từ bên trong công việc
» Chất lượng CV cao và mang lại sự thỏa mãn cao, giảm sự
rời bỏ CV
» Giảm sự giám sát của nhà quản trị
Những đặc điểm của động cơ
• Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ
– Lý thuyết về tiến trình:
• Thuyết về đặc điểm công việc
Các yếu tố công việc cốt lõi Các trạng thái tâm lý chủ Kết quả công việc và cá
yếu nhân
Kỹ năng Động cơ làm việc bên trong
Nhận diện công việc Hiểu được ý nghĩa của cv cao
Tầm quan trọng Thành tích công việc chất
công việc lượng cao
Trách nhiệm đối với kết quả
Sự tự quản
công việc Hài lòng với công việc cao
Thông tin phản hồi Hiểu được kết quả thực sự Sự vắng mặt và tốc độ thay
của những hoạt động công thế nhân viên thấp
việc
Nhu Nhu
Căng Tìm Giảm
cầu động cầu
thẳng kiếm sự
chưa cơ/nỗ được
gia hành căng
thoả lực thoả
tăng vi thẳng
mãn mãn
Mục tiêu
Nổ lực cá Thành tích Mục tiêu
Của tổ
nhân Cá nhân Cá nhân
chức
Những hướng dẫn cho các nhà
quản trị
• Giao tiếp với nhân viên một cách rõ ràng về sứ
mệnh tổ chức và giải thích sự đóng góp của họ
như thế nào đến tổ chức.
• Chỉ ra các hành vi và thành tích nào mong đợi và
giải thích họ sẽ nhận được phần thưởng như thế
nào.
• Thiết kế công việc theo hướng khai thác tiềm
năng
• Cung cấp các thông tin phản hồi một cách thường
xuyên
Những hướng dẫn cho các nhà
quản trị
• Trao các phần thưởng theo hành vi và kết quả
mong đợi
• Đưa ra các phần thưởng mà có giá trị đối với nhân
viên.
• Cung cấp các phần thưởng một cách công bằng
• Nhận ra rằng mỗi một người đều có cái riêng
(điều này cho thấy không nên áp dụng các phần
thưởng chung cho mọi người)
CHƯƠNG 8: LÃNH ĐẠO
NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG
• Khái niệm về lãnh đạo
• Lý thuyết về đặc điểm của nhà lãnh đạo
• Lý thuyết về hành vi lãnh đạo
• Giải thích cách tiếp cận lãnh đạo theo tình
huống
Khái niệm về lãnh đạo
• Khái niệm lãnh đạo
• Các hoạt động lãnh đạo
• Sự khác nhau giữa nhà quản trị và lãnh đạo
• Năm cơ sở quyền lực trong lãnh đạo
Khái niệm về lãnh đạo
• Khái niệm:
– Lãnh đạo (Leadership) là tạo động lực thúc đẩy
(motivation), truyền cảm hứng (inspiration) và ảnh
hưởng (influence) đến người khác (others) để đạt
được mục đích (accomplishment)
Khái niệm về lãnh đạo
• Các hoạt động cơ bản của lãnh đạo
– Chỉ đạo
– Gợi ý
– Hỗ trợ động viên
– Đôn đốc
– Làm gương trong mọi sự thay đổi
– Ủy quyền
Khái niệm về lãnh đạo
• Sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo và quản trị
• Nhân viên của tôi không thích làm • Hầu hết mọi người nhân viên ưa
việc và sẽ cố gắng né tránh nếu có thích công việc tự nhiên như khi
thể. chơi hay nghỉ ngơi.
• Nhân viên của tôi muốn và cần • Tôi cho rằng nhân viên của tôi tự
phải có sự chỉ đạo chặt chẽ của tôi. điều khiển và định hướng công việc
theo mục tiêu của công ty.
• Tôi có trách nhiệm làm cho nhân
viên tôi làm việc càng nhiều nều có • Nhân viên của tôi cũng có trách
thể. nhiệm trong công việc.
Nhà quản trị của Lý thuyết X sẽ Nhà quản trị của lý thuyết Y dân
sử dụng phong cách lãnh đạo độc chủ, phân quyền và tôn trọng ý
đoán và mệnh lệnh kiến của cấp dưới. Nếu một nhân
viên không hoàn thành mục tiêu
họ ôn hoá và cho rằng nhân viên
cần được hỗ trợ huấn luyên.
Hai phong cách lãnh đạo
• Độc đoán (utocratic leader)
– Tập trung quyền lực dựa vào chức vụ, khen thưởng
và trừng phạt
• Dân chủ (democratic leader)
– Ủy thác cho người khác, khuyến khích sự tham gia,
quyền lực tập trung ở sức mạnh chuyên môn và tính
cách cá nhân
Thang hành vi lãnh đạo
Lãnh đạo chú trọng vào
Lãnh đạo tập trung vào nhân viên
người chủ
Độc đoán Tham gia Không can thiệp
Sử dụng quyền hành của Tư vấn Dân chủ
nhà quản trị
Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị
ra quyết định ra quyết định giới thiệu ý giới thiệu đưa ra vấn xác định các cho phép
và thông báo và giải thích tưởng và yêu quyết định đề, nhận giới hạn; yêu nhân viên
nó cho nhân viên cầu câu trả thăm dò tùy được gợi ý, ra cầu nhóm ra thực hiện
lời thuộc vào sự quyết định quyết định chức năng
thay đổi trong giới
hạn đã xác
định
Nghiên cứu ở trường ĐH của bang Ohio
của Fleishman
• Phong cách “Sự ân cần” • Phong cách “Cơ cấu
Nhà quan trị có điểm số khởi xướng” Nhà QT có
cao về “sự ân cần” có điểm số cao về “CC
các đặc điểm: khởi xướng” có đặc
– Đề cao bầu không khí điểm:
làm việc dựa trên sự tin – Định hướng vào mục tiêu
cậy lẫn nhau, nhà QT tôn của tổ chức.
trọng ý kiến của cấp dưới – Nhà QT tham gia tích
– Nhà QT khuyến khích sự cực vào việc xây dựng
hoà thuận, trao đổi thông KH cho các hoạt động.
tin hai chiều – Trao đổi thông tin dựa
vào kế hoạch công việc
Trong các bộ phận SX những nhà giám sát có điểm số cao về cơ cấu
được đánh giá cao, còn trong các bộ phận phi sản xuất những nhà
quản trị có điểm số cao về “ân cần” lại được đánh giá cao
Nghiên cứu của Michigan
• Nhà QT lấy công việc làm • Nhà QT lấy công nhân làm
trung tâm: trung tâm
- Xác định cơ cấu công việc – Xây dựng nhóm công tác
có hiệu quả với chỉ tiêu
cho người dưới quyền thành tích cao
- Giám sát công việc chặt – Xác định rỏ mục tiêu và
chẽ quán triệt cho nhân viên
cấp dưới
- Sử dụng hình thức khen
– Dành cho nhân viên cấp
thưởng để thúc đẩy SX dưới quyền tự do khá rộng
- XD định mức lao động rãi để hoàn thành nhiệm vụ
theo hình thức bấm giờ – Đây là phong cách lãnh
đạo có hiệu quả hơn so với
phong cách lấy công việc
làm trung tâm
Lưới quản trị
(1,9) Quản trị câu lạc bộ đồng quê (9,9) Quản trị nhóm
9 Quan tâm đến nhu cầu con người để thỏa Công việc được hoàn tất do tự sự cam
mãn các mối quan hệ nhằm tạo ra không kết của mọi người với sự phụ thuộc lẫn
khí thân thiện, thoải mái nhau thông qua ràng buộc chung về
8
mục tiêu tổ chức dựa trên sự tin tưởng
và tôn trọng lẫn nhau.
7
Quan
tâm 6
đến (5,5) Quản trị ôn hoà
con Mức độ thành tích tổ chức thỏa đáng có được nhờ sự
5
người cân bằng công việc với tinh thần của nhân viên
2 (1,1) Quản trị nghèo nàn (9,1) Quản trị vì công việc
Sử dụng tối thiểu nỗ lực để thực hiện công Tính hữu hiệu đạt được từ việc sắp xếp
việc va duy trì các thành viên tổ chức các điều kiện làm việc theo tiêu thức ít
1
cản trở đến con người
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tốt
Kém
Thuận lợi Trung bình Bất lợi
Mất
Zero
Thấp Tối ưu Cao
Mô hình lợi ích- chi phí kiểm tra
• Mô hình là cơ sở để xác định mức độ
kiểm tra hiệu quả nhất.
– Khi ít có sự kiểm tra hay kiểm tra quá nhiều
làm chi phí vượt lợi ích kiểm tra không hiệu
quả
– Kiểm tra hiệu quả là mức độ kiểm tra nằm
trong khoảng hai điểm cân bằng
Các kiểu kiểm tra
CÁC
HOẠT ĐỘNG CÁC KẾT QUẢ
TÀI NGUYÊN
•Thông tin
•Hoạt động điều chỉnh
Các kiểu kiểm tra
• Các kỹ thuật kiểm tra:
– Kiểm tra trước:
• Tuyển dụng và bố trí nhân sự
• Kiểm tra vật tư
• Dự toán vốn ngân sách
• Lập và dự toán tài chính
• Thẩm định dự án đầu tư
Các kiểu kiểm tra
• Các kỹ thuật kiểm tra:
– Giám sát (kiểm tra hiệu chỉnh)
• Quan sát và theo dõi tiến độ thi công
• Đánh giá phần công việc
Các kiểu kiểm tra
• Các kỹ thuật kiểm tra:
– Hậu kiểm
• Phân tích báo cáo tài chính (so sánh với đối thủ
cạnh tranh)
• Kiểm tra chất lượng sản phẩm
• Đánh giá thành tích của nhân viên
Ví dụ về kiểm tra
• Giả sử một hệ thống • Một dự án đầu tư có
sản xuất gồm các dòng tiền như sau:
công đoạn
1 3 5 7
Xác định hệ Nhận dạng các Thiết lập các Thu thập
thống đặc điểm chính tiêu chuẩn thông tin
(Mục tiêu chiến
lược)