Integrated Strategic Financial Baha

Perencanaan Strategi
dan Keuangan Terpadu
Paige MacLeod
Patricia León
Pedro Esquivias
Seri Resources for Success
Volume 3
Rangkaian seri ini menggantikan Resources for Success. A Manual for Conservation Organizations in Latin America
and Caribbean (1993), disunting oleh Paquita Bath
© 2001 by The Nature Conservancy, Arlington, Virginia, USA.

Hak cipta dilindungi Undang – undang
Design/Layout: Jonathan Kerr

Gambar Kulit Muka: Jonathan Kerr
Produksi: Publications for Capacity Building, The Nature Conservancy, Worldwide Office, 4245 North
Fairfax Drive, Arlington, VA 22203, USA. Fax: 703-841-4880; email: publications@tnc.org.
Publikasi ini dicetak dengan sebagian dana dukungan dari the Office of LAC/RSD, Bureau for Latin
America and the Caribbean, U.S. Agency for Ineternational Development di bawah kontrak hibah
No. LAG-A-00-95-00026-00 dan No. EDG-A-00-01-00023-00 untuk program Parks in Peril. Isi publikasi ini
tidak mencerminkan pandangan dari U.S. Agency for International Development. Publikasi ini juga dicetak
dengan kepercayaan dan sebagian dukungan dana dari David and Lucile Packard Foundation.
Versi Bahasa Indonesia buku ini diterjemahkan oleh YAYASAN TIFA, organisasi nir –laba, non pemerintah yang
bergerak di bidang pengembangan kapasitas.
Untuk informasi lebih lanjut silakan hubungi:
The Nature Conservancy

Program Indonesia
Wisma Kemang, Lantai 2
Jl. Kemang Selatan Raya No. 1
Jakarta 12560, INDONESIA
Daftar Isi
Kata Pengantar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 Meninjau-ulang Lingkungan Internal and Eksternal

Pendahuluan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 (Analisa SWOT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
Daftar Istilah: Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu 9 Jenis Program . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30
Bab 1. Mereview Tujuan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30
Apa itu Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu? .11 Meninjau Sasaran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30
Menyatukan Perencanaan Strategi dan Kegiatan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
Perencanaan Keuangan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Daftar Referensi Perencanaan Strategi . . . . . . . . . . . . . . .33
Evolusi Konsep Perencanaan Strategi dan Bab 5.
Keuangan Terpadu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Inti Dari Perencanaan Strategi dan Keuangan
Pentingnya Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu . .12 Terpadu (Langkah 3 – 8) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
Rencana Strategis dan Keuangan Terpadu adalah Langkah 3 – Menetapkan Prioritas-prioritas Organisasi . . .37
BUKAN Anggaran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 Langkah 4 – Memperkirakan Biaya Pelaksanaan Kegiatan .40
Langkah Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu . . .13 Langkah 5 – Memperkirakan Biaya Administrasi . . . . . . . .42
Proses Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu . . . . .15 Langkah 6 – Memproyeksikan Pendapatan . . . . . . . . . . .43
Hasil yang Diharapkan dari Rencana Strategis dan Langkah 7 – Memproyeksikan Pendapatan &
Keuangan Terpadu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 Pengeluaran untuk Kategori/Jenis Program . . . . . . . . . . .46
Bab 2. Studi Kasus Yayasan Arcoiris . . . . . . . . . . . . . .17 Langkah 8 – Menyiapkan Skenario . . . . . . . . . . . . . . . .48
Yayasan Ekologi Arcoiris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 Bab. 6
Taman Nasional Podocarpus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 Mengevaluasi Kelayakan Pelaksanaan Rencana
Bersama Dengan Sukses Muncul Permasalahan . . . . . . . .18 Strategi (Langkah 9) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
Bab 3. Kesenjangan Pendanaan Atau Dampak dari Surplus . . . . .52
Rencana untuk membuat Rencana (Langkah 1) . . . . .21 Pengalaman Penggalangan Dana dan Keahlian . . . . . . . .52
Menentukan Siapa Yang Harus Memfasilitasi . . . . . . . . . .21 Meninjau-ulang Rencana Strategis dan Prioritas Kegiatan . .52
Menentukan Jadwal dan Metode . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 Pengawasan dan Evaluasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
Menentukan Siapa Yang Berpartisipasi dan Kesimpulan – Studi Kasus Arcoiris . . . . . . . . . . . . . . .55
Bertanggung Jawab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 Referensi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
Keterlibatan Dewan Penyantun . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 Kertas Kerja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
Menentukan Kebutuhan Sumberdaya Keuangan . . . . . . . .22
Bab 4.
Meninjau Kembali Rencana Strategis (Langkah 2) . . .25
Apa Itu Rencana Strategis? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
Kerangka/Jangka Waktu Rencana Strategis . . . . . . . . . . .26
Apa Itu Perencanaan Strategi? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
Proses Sistematis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
Visi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28
Meninjau –ulang Misi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28
Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu 3

Kata Pengantar
The Nature Conservancy membantu negara -negara di yang sangat kecil sampai lembaga besar yang berskala
seluruh dunia lewat kemitraaan dengan lembaga- nasional dan sudah mampu memberikan bantuan
lembaga lokal untuk membangun kemampuan dan kepada lembaga lainnya. Kami tetap akan bekerja
komitmen untuk mengkonservasi keanekaragaman sama dengan mitra kami dan TNC juga mendapat
hayati dan sistem pengaturan alam yang diperlukan pelajaran dari mereka untuk kemudian membangun
untuk melestarikan kehidupan. Sejak 1988, TNC konsep baru yang lebih baik untuk pembangunan
sudah berusaha untuk memperkuat kemampuan lembaga lokal yang kuat, lestari dan punya
lembaga terutama lembaga partner kami di masing- kemampuan untuk mencapai misi mereka.
masing negara untuk mencapai tujuan konservasi yang
kita sepakati bersama. Kami sudah mengumpulkan pelajaran-pelajaran,
praktik-praktik yang bisa diteladani serta perangkat-
Tahun 1993, TNC menerbitkan manual yang perangkat yang sudah teruji di lapangan yang akan
merupakan sumber inspirasi bagi kegiatan menjadi seri baru Resources for Success untuk
pembangunan suatu lembaga, Resources for Success, menggantikan seri yang ada sekarang. Serial baru ini
untuk menyebarluaskan pengalaman yang kami didisain untuk dapat digunakan lebih mudah lagi
peroleh selama lima tahun pertama dalam bekerja daripada yang terdahulu, dilengkapi dengan petunjuk-
sama dengan mitra lokal kami di banyak negara. petunjuk dan pendekatan praktis dan nyata, teks yang
Penerbitan ini sudah terbukti menjadi dokumen yang lebih jelas, dan latar belakang informasi yang lebih
memberi dasar awal yang kokoh bagi ribuan usaha- detail, akan disajikan dalam bentuk buku yang mudah
usaha konservasi, begitu juga bagi lembaga-lembaga didapat, masing-masing dalam topik-topik yang
nirlaba. Pada awalnya terbitan ini didisain sebaga berbeda dalam hal penguatan lembaga. Dengan
suatu sumber yang mudah digunakan untuk demikian, serial baru ini akan sekaligus mengganti dan
penguatan para partner kami. Resources ternyata memberi bahasan yang lebih dalam daripada serial
dengan cepat menjadi buku referensi klasik di banyak sebelumnya. Kami dengan bangga memperkenalkan
negara, dimana lembaga-lembaga kecil tidak punya volume baru, yang ada dalam serial tersebut:
akses ke sumber-sumber yang dapat memberi saran- Integrated Strategic and Financial Planning. Volume-
saran praktis dan mempunyai contoh praktek-praktek volume lain termasuk topik-topik seperti:
lapangan yang dapat diteladani dalam hal Penilaian Kapasitas Organisasi
pengembangan lembaga. Delapan tahun sesudah buku (Institutional Self-Assessment)
ini diperkenalkan, Resources for Success tetap menjadi Empat Pillar Kelestarian Pendanaan
referensi standar untuk staf TNC dan mitra-mitranya (The Four Pillars of Financial Sustainability)
begitu juga bagi usaha-usaha konservasi serta bagi para Developing Membership Programs
praktisi pembangunan lembaga di seluruh dunia. Human Resources Management
Building Coalitions with Others
Dengan mempertimbangkan pentingnya dan imbas
yang ditimbulkan oleh Resources for Success, timbul Kami merasa seri baru dari Resources for Success ini
pemikiran untuk senantiasa memperbaikinya lewat akan menjadi pengganti yang sesuai dari yang
berbagai cara dan ini merupakan hal yang mendesak, terdahulu dan berharap bahwa ini akan medorong
tetapi TNC dan mitra-mitra lokalnya juga menyadari lembaga anda untuk memciptakan dan membagikan
banyak pelajaran-pelajaran penting baru yang didapat praktik-praktik teladan yang berasal dari lembaga anda
dalam kurun waktu ini dalam hal pembangunan sendiri ke lembaga-lembaga lain.
lembaga. TNC sekarang bekerja dengan lebih dari 90
Richard Devine
mitra lokal di Amerika Latin, Karibia, Asia, Pasifik
Director, International Partnership Program
dan Kanada. Mitra-mitra kami terdiri dari lembaga
The Nature Conservancy

Pendahuluan
Volume ketiga dalam Seri Resources for Success Tahunan, menentukan sasaran penggalangan dana
ini mengetengahkan konsep yang kurang lebih dan prioritas untuk tahun mendatang, serta juga
baru tentang topik menyatukan Perencanaan menawarkan cara mengukur kesuksesan
Strategi dan Keuangan. Berdasarkan kerja yang organisasi. Manajer organisasi akan mendapatkan
berkesinambungan seri ini merupakan hasil dari dasar yang jelas tentang sasaran mana dari strategi
kerjasama dengan beberapa mitra organisasi di yang paling penting dan mungkin diraih dengan
Amerika Latin, Karibia, Asia dan Pasifik. Selagi sumber daya yang tersedia, dan sasaran mana yang
jauh dari lingkup aksi jangka-pendek.
partner organisasi Konservasi dari beberapa negara
sudah terlebih dahulu mengenal konsep
Dalam beberapa contoh, sekali sebuah organisasi
Perencanaan Strategi, sebaliknya baru empat tahun
menyelesaikan proses Perencanaan Strategi dan
yang lalu kami menyadari adanya kebutuhan yang Keuangan Terpadu, maka organisasi ini akan
mendasar untuk menganalisa kelayakan membutuhkan penyesuaian atas cita-citanya untuk
kemampuan keuangan untuk melaksanakan lebih merefleksikan apa saja yang sebenarnya dapat
Rencana Strategis. Organisasi dalam Perencanaan dicapainya. Dalam hal ini termasuk kegiatan
Strategi menentukan bagaimana mereka peninjauan kembali dan perbaikan Rencana
merencanakan untuk bekerja 3 hingga 5 tahun Strategi, memprioritas ulang kegiatan dan
mendatang dan selama itu berhubungan dengan menghilangkan beberapa kegiatan yang diusulkan
tujuan, sasaran, strategi-strategi dan kegiatan atau juga menundanya setahun atau dua tahun
organisasinya. kemudian. Dalam beberapa kasus, dapat juga
membangun suatu rencana penggalangan dana yang
Dalam Perencanaan Strategi dan Keuangan lebih agresif untuk menemukan sumber dana baru.
Terpadu, kegiatan disusun berdasarkan prioritas Yang paling penting buat organisasi ialah kesadaran
dan biaya pelaksananan diperkirakan dan akan kebutuhan, kemampuan dan sumberdayanya
dibandingkan dengan sumberdaya yang tersedia sehingga dapat membuat keputusan yang benar
untuk pelaksanaannya. Jika organisasi tidak berdasarkan informasi yang tepat tentang arah
mempunyai sumberdaya untuk melaksanakannya terbaik untuk kegiatan mendatang. Sebagai
paling sedikit 70 % dari rencana strategisnya, bisa organisai nirlaba, kami mengidamkan dunia yang
dikatakan organisasi hanya mengembangkan daftar lebih baik untuk kemanusiaan. Oleh karenanya
tentang cita-cita kegiatan bukannya daftar yang kami mengharap metodologi ini akan membantu
bisa mengarahkan organisasi untuk melakukan organisasi nirlaba untuk mencapai impiannya
kegiatan di masa mendatang. dengan mengembangkan rencana yang realistis yang
dapat dicapai.
Efek yang logis setelah proses Perencanaan
Strategi ini adalah organisasi mendapatkan suatu Bagaimana Menggunakan Buku
metodologi untuk menentukan kemampuan Panduan (Manual) tentang Perencanaan
sumberdaya manusia dan keuangan untuk Strategi dan Keuangan Terpadu
melaksanakan Rencana Strategisnya. Setelah Buku panduan ini dirancang sebagai alat yang
menyelesaikan proses Perencanaan Strategi dan dapat digunakan oleh organisasi nir-laba untuk
Keuangan Terpadu ini, organisasi akan mengembangkan Rencana Strategis dan Keuangan
mengembangkan sarana atau alat yang tidak hanya yang Terpadu dengan kecepatan sendiri. Manual
untuk mengecek kebenaran tetapi juga merupakan ini dibagi menjadi beberapa bab dan bagian yang
dasar untuk pengembangan Rencana Operasi mencerminkan beberapa langkah yang disarankan.

Suatu studi kasus juga diikutsertakan untuk mempunyai panduan yang realistis yang
memberikan contoh nyata untuk masing-masing memberikan arah strategis bagi kegiatan
langkah. Bagian akhir buku panduan ini mendatang.
menyediakan lembaran kerja untuk digunakan
bagi masing-masing langkah. Penerapan Praktis
Alat Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu
Metodologi ini mengasumsikan bahwa ini akan membantu organisasi anda untuk:
organisasi anda sudah mempunyai Rencana
Strategis atau dalam proses penyelesaian. 1. Memperjelas arah, sasaran dan kegiatan
Seandainya organisasi anda belum memiliki organisasi anda
Rencana Strategis, Bab 4 – Meninjau Rencana
Strategis – akan memberikan dasar-dasar konsep 2. Memprioritaskan kegiatan yang diperinci dalam
perencanaan strategi termasuk daftar referensi Rencana Strategis
untuk bantuan lebih lanjut mengenai topik ini.
3. Menetapkan biaya pelaksanaan Rencana
Studi kasus yang digunakan dalam dokumen ini Strategis
adalah berdasarkan kerjasama TNC dengan sebuah
organisasi Ekuador yang bernama, Arcoiris, yang 4. Memperkirakan biaya administrasi tahunan
kepadanya kami sangat berterimakasih. Kesediaan
mereka untuk secara terbuka berbagi Rencana 5. Menemukan selisih yang potensial baik defisit
Strategis dan Keuangan Terpadu adalah bukti dari maupun surplus berdasarkan biaya pelaksanaan
keinginan organisasi ni membantu organisai nir- kegiatan yang diusulkan dibandingkan dengan
laba lainnya, yang dalam hal ini mereka yang baru kemampuan keuangan organisasi saat ini.
pertama kali berhubungan dengan topik ini.
6. Mengidentifikasi sasaran penggalangan dana
Perlu diingat bahwa Rencana Strategis Arcoiris
yang digunakan dalam dokumen ini adalah draft 7. Menetapkan apakah organisasi membutuhkan
mereka yang pertama, yang oleh karenanya tidak peninjauan ulang atas Rencana Strategis-nya
terlepas dari kekurangan sebagai dokumen awal. untuk lebih mencerminkan apa yang bisa
Untuk itu kami memberikan contoh klasik yang dilaksanakan dalam jangka waktu yang
khas tentang bagaimana mengembangkan sebuah diusulkan.
Rencana Strategis dan Keuangan Terpadu.
Berdasarkan hasil kerja berikutnya, termasuk 8. Menguji kelayakan pelaksanaan Rencana
peninjauan ulang dan kesimpulan dari Rencana Strategis organisasi anda
Strategi dan Keuangan Terpadu, Arcoiris telah
mampu memperbaiki dokumen tadi dan sekarang
8 The Nature Conservancy

Daftar Istilah Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu
Misi tahun tersebut. Meskipun Rencana Operasi bukan
Misi harus merupakan pernyataan yang jelas bagian dari Perencanaan Strategi dan Keuangan
menekankan tujuan organisasi atau bisnis berdiri. Terpadu, tetapi dapat dibuat berdasarkan kegiatan-
Beberapa organisasi juga menyertakan nilai-nilai dasar kegiatan yang diperinci untuk masing-masing tahun.
dan paham-paham yang dianut oleh organisasi dan atau
“bagaimana” organisasi akan mencapai tujuannya. Jenis Program
Pernyataan misi harus termasuk dan menjawab Bagaimana organisasi nir-laba diberi struktur secara
beberapa hal berikut: organisasi biasanya kategorinya berdasarkan program,
Siapa - yang melakukan pekerjaan tematis dan pembagian geografis.
Apa - yang dikerjakan
Dimana - dilakukan Rencana Strategis
Mengapa - dilakukan Adalah dokumen yang dengan jelas menerangkan
Untuk siapa - pekerjaan dilakukan (yang tujuan organisasi dan menetapkan sasaran yang realistis
memperoleh manfaat) dan obyektif (konsisten dengan misi) dalam jangka
waktu tertentu.
Tujuan
Pernyataan mengenai hasil-hal nyata yang Rencana Strategis dan Keuangan Terpadu
mendefinisikan apa-apa saja yang akan dicapai Sebuah dokumen yang menterjemahkan Rencana
organisasi melalui program dan kegiatannya. Strategis menjadi proyeksi keuangan mengenai
Pernyataan ini juga menerangkan bagaimana organisasi kebutuhan dana dan kemampuan penggalangan dana
akan mencapai misinya. yang mungkin.
Sasaran Strategi (pilihan)

Tepat, terukur, hasil-hasil berdasarkan tahapan waktu Luas, keseluruhan prioritas atau arah yang dipilih oleh
yang mendukung pencapaian sasaran. Untuk sebuah organisasi.
menerangkan bagaimana sasaran hendaknya dicapai,
maka sasaran harus: Analisa SWOT
S - Specific (spesifik) Metodologi yang digunakan organisasi nir laba untuk
M - Measurable (terukur) memperkirakan kemampuan internal (kekuatan dan
A - Achievable (dapat dicapai) kelemahan) dan lingkungan eksternal (peluang dan
R - Relevant (berkaitan) ancaman) yang dapat mempengaruhi organisasi.
T - Time-phased (berdasarkan jangka waktu) S - Kekekuatan (Strengths)
W - Kelemahan (Weaknesses)
Kegiatan O - Kesempatan (Opportunities)
Kegiatan yang khusus akan menghasilkan layanan atau T - Ancaman (Threats)
produk untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Kegiatan memberikan informasi yang paling rinci Visi (pilihan)
tentang apa yang akan diimplementasikan dari Rencana Merupakan pernyataan yang menerangkan bagaiman
Strategis. sebaiknya dunia diperbaiki, diubah atau menjadi
berbeda seandainya sebuah organisasi berhasil dalam
Rencana Operasi mencapai tujuannya. (Catatan: sementara banyak
Rencana jenis ini biasanya mencakup satu tahun (tahun organisasi merasa bahwa pernyataan visi itu penting,
fiskal) dan termasuk anggaran tahunan. Biasanya namun banyak pula yang tidak menganggapnya penting,
mengikutsertakan informasi yang sangat terperinci meskipun sebenarnya mereka mempunyai visi yang satu.)
tentang kegiatan -kegiatan yang akan diterapkan selama

Bab 1
Apa itu Perencanaan

Strategi dan Keuangan
Terpadu?
Beberapa hal berikut akan dibahas dalam bab ini?
❖ Menyatukan Perencanaan Strategi dan
Perencanaan Keuangan
Menyatukan Perencanaan Strategi dan
Perencanaan Keuangan ❖ Evolusi dari konsep Perencanaan Strategi dan
Perencanaan Strategi adalah sekumpulan konsep, Keuangan Terpadu
prosedur dan alat-alat yang dimaksudkan untuk ❖ Pentingnya Rencana Strategis dan Keuangan
membantu sebuah organisasi berpikir dan Terpadu
bertindak secara strategis melalui pembentukan ❖ Rencana Strategis dan Keuangan Terpadu adalah
konsensus. Perencanaan ini merupakan usaha BUKAN anggaran
yang penuh disiplin untuk menghasilkan
❖ Langkah-langkah dalam proses Perencanaan
keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan yang
Strategi dan Keuangan Terpadu
membentuk dan mengarahkan organisasi
menjawab pertanyaan apa itu organisasi, apa ❖ Hasil yang diharapkan dari Rencana Strategis dan
Keuangan Terpadu
kegiatannya, latar belakang dan cara bagaimana
organisasi ini melakukan kegiatannya.
pendapatan (income) yang memadai untuk
Rencana Strategis akan jelas mendefinisikan tujuan menutupi pengeluaran yang diproyeksikan untuk
didirikannya organsiasi, target organisasi yang kegiatan yang direncanakan. Jika organisasi ini tidak
realistis, sasarn kegiatan yang konsisten dengan melaksanakan paling sedikit 70 persen dari Rencana
misi dan visinya dalam kerangka waktu yang Strategisnya, maka bisa dipastikan organisasi tidak
ditetapkan, dan juga mengidentifikasikan akan dapat memenuhi janjinya untuk melayani
kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan masyarakat lewat jasa atau produknya.
tersebut. Rencana Strategis berfokus pada masa
depan dengan perhatian utama pada adaptasi atas Evolusi Konsep Perencanaan Strategi dan
lingkungan yang senantiasa berubah. Semakin Keuangan Terpadu
banyak perubahan lingkungan semakin sering Saat hendak mendanai beberapa kegiatan,
proses perencanaan ditinjau-ulang. organisasi nir-laba di banyak negara berkembang
umumnya menghadapi beberapa kendala.
Dalam Perencanaan Strategi dan Keuangan Pendapatan perkapita yang kurang dan kosentrasi
Terpadu, masing-masing kegiatan dalam Rencana kekayaan pada beberapa individu menyebabkan
Strategis, dijabarkan dalam angka-angka keuangan secara lokal ada keterbatasan donor perorangan
agar dapat dibuat perkiraan kebutuhan pendanaan dan jumlah yang akan dikumpulkan.
di masa mendatang. Sumberdaya terkait juga
dianalisa untuk pelaksanaannya. Ketiadaan insentif pajak juga membatasi dana yang
diberikan perusahaan. Meskipun beberapa tahun
Penyiapan Rencana Keuangan adalah penting untuk belakangan ini beberapa pemerintahan
menentukan kelayakan Rencana Strategis itu. menyalurkan dana untuk organisasi nirlaba,
Dengan demikian organisasi tersebut mempunyai namun mengalihkan sumber dana ke institusi
kesempatan mempertimbangkan apakah ada pemerintah bukan solusi yang tepat karena dana

dari sumber ini biasanya tidak cukup untuk melaksanakan proyek yang tidak memiliki cukup
membiayai kegiatan skala besar dan jangka dana untuk penyelesainnya dimasa depan.
panjang. Tingkat fluktuasi sosial dan ekonomi Demikian pula, organisasi tersebut juga bisa saja
yang tinggi juga menyebabkan kondisi di negara- terlalu memusatkan perhatian pada pembiayaan
negara ini menjadi serba tidak pasti. kegiatan proyek dan justru mengalami kekurangan
Ketidakpastian ini membuat kepala rumah-tangga dana untuk menutupi biaya administrasi.
lebih mementingkan kesejahteraan mereka dari
pada menyalurkan kelebihan pendapatan mereka Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu
untuk ikut mendukung kegiatan sosial. adalah alat untuk menghindari jenis skenario
semacam ini. Rencana ini mengubah tujuan dan
Lebih jauh lagi, kebijakan dan prinsip yang masih tindakan dalam rencana startegis ini menjadi
dianut oleh banyak organisasi nir-laba yaitu angka-angka yang memperkirakan kemungkinan
menuntut adanya perubahan atas kegiatan dan kebutuhan pendanaan dan sumberdaya di masa
adat-istiadat setempat dalam jangka waktu mendatang. Penyiapan Perencanaan Strategi dan
pendek. Mengubah kebiasaan umumnya perlu Keuangan Terpadu penting untuk menentukan
waktu, usaha dan sumberdaya. Akibatnya, kelayakan rencana strategi. Dengan demikian
lembaga nirlaba di negara berkembang organisasi itu mempunyai kesempatan untuk
mengarahkan kegiatan pengumpulan dana mereka mempertimbangkan tingkat pendapatan yang
ke donatur internasional. Sebagai tambahan memadai untuk membayar pengeluaran terkait
pengumpulan dana, banyak organisasi kemudian dengan pelaksanaan Perencanaan Strategi.
mulai mencoba kemungkinan terlibat di proyek
bisnis yang memungkinkan mereka Pentingnya Perencanaan Strategi dan
mendiversifikasikan sumber pendapatan mereka. Keuangan Terpadu
Semakin suatu organisasi berkembang dan banyak
Kedua jenis kegiatan ini menuntut agar organisasi kegiatannya maka lembaga ini mempunyai resiko
meningkatkan kecanggihan mereka dalam terlalu banyak kosentrasi pada kegiatan mengatasi
mekanisme perencanaan dan kontrol. Keberhasilan tuntutan manajemen sehari-hari sehingga tidak
memdapat dana dari donatur sebagian besar terlalu terpusat pada tujuan jangka panjang.
terletak pada kemampuan perencanaan baik untuk Strategi perencanaan adalah mekanisme yang
tindakan jangka menengah (medium-term actions) memperjelas tujuan organisasi dan prioritas dalam
dan kekhususan pemenuhan persyaratan pencapaian tujuan. Perencanaan yang baik
pendanaan. Dan hal ini bisa dilakukan hanya jika memberi kesempatan kepada manajer menentukan
organisasi tersebut mampu mengaitkan Rencana bagaimana sumberdaya yang terbatas itu
strartegisnya dengan Rencana Keuangannya. digunakan untuk investasi. Perencanaan yang
Pelaksanaan kegiatan yang berorientasi bisnis strategi juga menjadi prasyarat untuk akses
memerlukan pengembangan strategi untuk ketersediaan dana internasional.
mendapatkan peluang bisnis serta pemantauan
hasil yang dicapai. Pada umumnya perencanaan startegis terbatas
pada analisa organisasi dan kekuatan serta
Luasnya variasi atas jenis kegiatan ini menyebakan kelemahan untuk perencanaan jangka menengah.
prosedur perencanaan nir-laba menjadi semakin Sebagai hasil analisa ini, manajer mampu
rumit. Selain perlunya memenuhi biaya menentukan misi dan tujuan organisasi serta
administrasi (baik biaya tetap maupun biaya tindakan yang memadai untuk pencapaiannya.
overhead), manajer juga menghadapi peluang
usaha dengan tingkat ketidakpastian laba dan Karena masih ada di tataran konsepsi, dengan
bahkan arus kas yang tidak pasti pula. Perencanaan demikian Rencana Strategis mempunyai
yang buruk bisa membuat suatu suatu organisasi kelemahan mendasar. Konsep ini tidak

mempertimbangkan ketersediaan sumberdaya Dalam proses perencanaan keuangan, hasil akhir
organisasi untuk pelaksanaan nya atau adalah sama pentingnya dengan mekanisme yang
kemampuan untuk memperoleh akses ke digunakan untuk pencapaian hasil tersebut. Proses
sumberdaya yang baru. Perencanaan Strategi oleh perencanaan itu sendiri dengan demikian
karenanya harus dilaksanakan secara terpadu dan merupakan alat yang membantu manajer
dalam kaitannya dengan Perencanaan Keuangan, organisasi secara berkala mengevaluasi kekuatan
yang mana nantinya akan memampukan organisasi dan kelemahan institusi.
untuk mengubah kegiatan-kegiatan yang
disebutkan dalam Rencana Strategis menjadi Langkah Perencanaan Strategi dan Keuangan
angka-angka keuangan yang terukur. Terpadu
Ada 9 langkah dasar dalam methodologi
Rencana Strategis dan Keuangan Terpadu Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu.
adalah BUKAN Anggaran Bagan/skema di halaman berikutnya menerangkan
Dasar dari Rencana Strategis dan Keuangan Terpadu proses dan penjelasan di bawah ini merinci apa
terdiri dari proyeksi pengeluaran dan pendapatan saja yang terkait dalam masing-masing langkah.
organisasi. Meskipun Rencana Keuangan mirip
dengan anggaran (budget), ternyata terdapat Langkah 1. Rencana untuk membuat Rencana
perbedaan yang mendasar di antara keduanya. Sebelum mulai dengan proses Perencanaan Strategi
Anggaran adalah laporan terperinci, tahunan, atas dan Keuangan Terpadu, adalah penting untuk
biaya organisasi dan sumber pendapatan yang memperjelas beberapa pokok masalah yang akan
berfungsi untuk : menetapkan nilai moneter atas mempengaruhi bagaimana organisasi anda
kegiatan organisasi, memperjelas hubungan antara bergerak, bagaimana kecepatannya, siapa saja yang
biaya administrasi dan biaya program, menetapkan terlibat, siapa yang bertanggung jawab atas
kapan sumber keuangan dibutuhkan, membantu komponen tertentu dan berapa banyak pendanaan
mengontrol pengeluaran dan mengevaluasi hasil- untuk proses perencanaan. Batas waktu perlu
hasil dari kegiatan yang khusus. ditentukan untuk proses tersebut demikian pula
penunjukkan pimpinan proyek, orang yang akan
Rencana Keuangan merupakan dokumen yang memastikan adanya tindak lanjut dari tim dan
dinamis yang sering mengalamai perubahan. Tujuan memastikan pemenuhan tenggat waktu. Penting
akhir dari Rencana Keuangan adalah menentukan pula untuk menentukan perorangan/individu baik
apakah organisasi akan mempunyai sumber internal maupun eksternal bertindak sebagai
keuangan yang memadai untuk mencapai tujuan fasilitator, demikian pula penentuan seseorang
yang diterangkan Rencana Strategis jangka menengah yang akan mencatat dan melaporkan kesimpulan
tersebut. Perbedaan utama antara anggaran dan bersama-sama dengan seluruh staff.
perencanaan keuangan diringkas sebagai berikut.
Anggaran Rencana Strategis dan Keuangan Terpadu

Kerangka waktu Satu tahun Jangka menengah (3-5 tahun)
Aplikasi Memonitor dan Memproyeksikan kondisi keuangan
mengevaluasi kondisi Alat bantu perencanaan jangka menengah
keuangan saat ini
Derajat Rincian Terperinci dan tepat Umum, perkiraan yang diproyeksikan,
tergantung pada derajat ketidakpastian.
Ketidaktetapan Tidak akan berubah sekali Berubah terus sesuai dengan perubahan
ditetapkan terkini dari organisasi tersebut

Langkah 2. Mereview Rencana Strategis Langkah 6. Pendapatan dari Proyek
Semakin akurat Rencana Strategis , dalam Suatu daftar mengenai semua sumber pendapatan
kaitannya dengan pandangan saat kini tentang yang potensial harus dibuat dan probabilitas
arah masa depan organisasi, semakin akurat pula (dalam persentase) kemungkinan perolehan dana
Rencana Strategis dan Keuangan Terpadu yang yang diharapkan dari masing-masing sumber
dapat anda buat. Rencana Strategis harus ditinjau tersebut.
dan diperbarui setiap tahun untuk memonitor dan
mengevaluasi kinerja organisasi dan Langkah 7. Pendapatan Proyek dan Pengeluaran
menyesuaikannya dengan kondisi organisasi. Jika Berdasarkan Jenis Program
Rencana Strategis organisasi anda tidak ditinjau Langkah ini meringkaskan informasi dari langkah
selama enam bulan belakangan ini maka harus 4 hingga 6 untuk memberikan gambaran kondisi
dilakukan segera. Jika organisasi anda tidak pendanaan masing-masing program. Hanya dana
mengikutsertakan kegiatan-kegiatan yang yang terjamin ketersediaannya dalam pembiayaan
menerangkan bagaimana masing-masing rencana kegiatan yang diasumsikan tersedia atau boleh
akan dicapai, maka kelemahan ini perlu dianggap ada. Dalam hal ini termasuk sumbangan
diperbaiki. yang telah disetujui oleh donatur, kontrak dengan
pihak ketiga untuk jasa yang diberikan dan juga
Langkah 3. Menetapkan Prioritas Organisasi termasuk data historis hasil penjualan produk.
Pada saat berbagai sasaran strategis dan kegiatan- Dengan demikian organisasi itu dapat
kegiatan telah disetujui, maka manajer perlu mengevaluasi program mana yang mempunyai
dengan jelas menetapkan prioritas untuk masing- alokasi dana. Organisasi bisa menentukan yang
masing kegiatan. Dalam langkah selanjutnya saat mana memerlukan lebih banyak dana dan berapa
pendanaan telah ditentukan dan diperbandingkan besar dana yang diperlukan. Hasil dari langkah ini
dengan proyek-proyek, maka organisasi anda perlu dapat digunakan sebagai dasar pengembangan
menentukan apakah dana yang dikumpulkan Rencana Penggalangan Dana.
dapat memenuhi kebutuhan semua kegiatan, dan
jika tidak memungkinkan, hanya kegiatan dengan Langkah 8. Menyiapkan skenario
prioritas tinggi yang akan dilaksanakan. Berdasarkan langkah 3 sampai 6, tiga skenario
dapat dikembangkan untuk memproyeksikan
Langkah 4. Memperkirakan Biaya Pelaksanaan kemampuan keuangan organisasi untuk
Kegiatan melaksanakan Rencana Strategis. Pada skenario
Biaya pelaksanaan masing-masing kegiatan harus pesimis, dana yang terjamin ketersediaannya
diperhitungkan. Jika satu kegiatan dapat dibagi dibandingkan dengan biaya aktivitas yang
menjadi beberapa sub-kegiatan, biaya yang terkait memiliki prioritas tinggi saja. Pada skenario
dengan masing-masing kegiatan sub itu harus normal atau sedang, maka dana yang terjamin
diestimasi juga. ketersediaannya dibandingkan dengan biaya
pelaksanaan kegiatan yang memiliki prioritas
Langkah 5. Memperkirakan Biaya Administrasi tinggi dan sedang. Demikan juga dengan skenario
Sebagai tambahan biaya pelaksanaan masing- optimis, dana yang terjamin tadi dibandingkan
masing kegiatan , organisasi tersebut juga harus dengan kegiatan di semua tingkat prioritas.
menyertakan biaya administrasi (juga dikenal Sebagai tambahan bagi proses memproyeksikan
sebagai overhead or fixed costs), atau biaya yang pendapatan dan biaya, proses ini akan
diperlukan untuk memberikan dukungan menghasilkan suatu bentuk evaluasi baru bagi
administrasi bagi pelaksanaan program. Biaya ini organisasi dalam menilai kapasitas keuangannya
perlu diperkirakan setiap tahun dalam saat saat ini dalam rangka pelaksanaan kegiatannya.
perencanaan.

PROSES PERENCANAAN STRATEGI DAN KEUANGAN TERPADU
Bagan/skema berikut menerangkan langkah-langkah yang terlibat dalam Proses
Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu
Langkah 1 Rencana utk

membuat Rencana
Sudahkah
Langkah 2 Meninjau TIDAK
Rencana Strategis
sasaran Ya
tercapai?
Langkah 3
Menetapkan Prioritas
Organisasi
TINJAU KEMBALI
Langkah 4
Secara periodik
Memperkirakan Biaya
memonitor dan mengevaluasi
Pelaksanaan Kegiatan
Rencana Strategis
Langkah 5
Memperkirakan Biaya
Administrasi
Membuat dan Membuat dan
implementasi implementasi Rencana
Langkah 6
Rencana Operasi Penggalangan Dana
Memproyeksikan Pendapatan
Tahunan*
Langkah 7
Memproyeksikan Pendapatan
dan Pengeluaran berdasarkan
jenis *Program Areas
Langkah 8 TIDAK Ya
Menyiapkan Skenario
Apakah organisasi memiliki

Langkah 9 kapasitas dana dan sumberdaya
Mengevaluasi Kelayakan manusia yang cukup untuk
Rencana Strategis implementasi Rencana?

Langkah 9. Mengevaluasi Kelayakan untuk Manfaat lainnya adalah:
Penerapan Rencana Strategis ❖ Manajer organisasi akan memperoleh ide yang
Pada tahap ini organisasi perlu menganalisa hasil sangat jelas tentang sasaran strategis mana yang
dari langkah-langkah sebelumnya dan menetapkan mungkin dicapai dengan sumberdaya yang
apakah Rencana Strategis ini memungkinkan tersedia, dan yang mana yangjauh diluar
untuk dilaksanakan. Keputusan ini harus lingkup kegiatan jangka pendek-menengahnya
berdasarkan jumlah dana yang diperoleh/terjamin
❖ Manajer organisasi bisa menentukan sasaran
ketersediaanya saat ini dan evaluasi kemampuan
jangka menengah kegiatan penggalangan dana
organisasi menggalang dana berdasarkan
berdasarkan prioritas kegiatan yang diharapkan
pengalaman masa lalu. Komponen tambahan
akan dilakukan. Hal ini juga memungkinkan
dalam evaluasi ialah kemampuan staf dan waktu pelaksanaan kampanye penggalangan dana atau
yang tersedia untuk melaksanakan kegiatan- susah penciptaan pendapatan selama beberapa
kegiatan yang disebutkan dalam rencana tadi. tahun dengan jumlah tertentu secara moneter.
Umumnya organisasi sering tidak
❖ Perencanaan Keuangan juga memungkinkan
mempertimbangkan jumlah sumberdaya manusia
yang dibutuhkannya. Dengan demikian seringkali organisasi untuk memberikan gambaran yang
jelas dan logis kepada pemberi dana/donatur
jumlah staf bertambah banyak dan tidak mampu
mengenai kebutuhan pendanaan jangka menen-
mencapai hasil yang diinginkan. Jika organisasi
gah, memberikan kredibilitas yang lebih dan
menentukan bahwa rencana itu realistis dan layak,
menghindari permintaan dana ke dari tahun ke
maka berarti mereka telah memiliki Rencana tahun. Hal yang terakhir ini penting untuk
Strategis yang layak dan dapat menjadi dasar menghindari “kekesalan donatur” (sangat
penyusunan Rencana Operasi tahunannya serta mungkin menimbulkan reaksi negatif pemberi
Rencana Penggalangan dana. dana karena menghadapi permintaan dana yang
berulang kali).
Bila ternyata organisasi memutuskan bahwa
❖ Staf proyek akan mempunyai kegiatan yang ter-
Rencana tadi tidak secara realistis menguraikan
perinci untuk perngembangan Rencana Operasi
apa saja yang dapat dicapai dalam jangka waktu
Tahunan dan sarana untuk memonitor serta
tertentu, maka organisasi tersebut perlu mengevaluasi efektifitas pelaksanaan Rencana-
menentukan bagaimana menyesuaikan harapannya rencana ini.
untuk lebih merefleksikan apa yang bisa dicapai
secara realistis. Ini dapat dicapai dengan meninjau ❖ Pada saat ada inisiatif yang berorientasi bisnis
atau memperbaiki Rencana Strategis, menentukan maka Perencanaan Keuangan memungkinkan
kembali prioritas kegiatan , meniadakan beberapa inisiatif ini dihubungkan dengan kebutuhan
dana organisasi dan memungkinkan pula pem-
rencana yang diusulkan atau dengan menunda
buatan analisa apakah hasil yang diharapkan
beberapa pelaksanaan kegiatan setahun atau dua
akan sesuai dengan harapan yang timbul kemu-
tahun kemudian. Untuk beberapa kasus, bisa saja dian.
termasuk pengembangan Rencana Penggalangan
dana yang aggresif untuk menemukan sumber
keuangan.
Hasil yang Diharapkan dari Rencana Strategis

dan Keuangan Terpadu
Pada umumnya terlibat dalam Perencanaan
Strategi dan Keuangan Terpadu ini manajer
organisasi akan mampu menentukan prioritas
kegiatan mereka berdasarkan dana yang tersedia.

Bab 2
Studi Kasus Yayasan

Arcoiris1
Catatan: Bab ini akan memberikan latar belakang
bagi contoh-contoh nyata yang diberikan untuk
masing-masing langkah dalam proses Perencanaan
Menjelang tahun 1997, Fausto López patut merasa Strategi dan Keuangan Terpadu. Kami sarankan
bangga namun juga khawatir. Masalahnya Yayasan anda membaca dan paham dengan studi kasus ini
Arcoiris yang ia jalankan akan memasuki ulang untuk mempermudah pemahaman untuk masing-
tahunnya yang kesepuluh. Selama empat tahun masing contoh yang diambil dari kasusArcoiris, studi
belakangan ini yayasannya telah berkembang
kasus ini digunakan setelah penjelasan masing-
menjadi salah satu organisasi konservasi terkemuka
masing langkah pada proses Perencanaan Strategi
di Ekuador bagian selatan. Kebanggaan yang
dan Keuangan Terpadu diberikan.
diperoleh yayasan ini tidak terlepas dari
keterlibatannya penanganan proyek konservasi
Taman Nasional Podocarpus. Keterlibatan ini
Fausto mulai menyadari bahwa metodologi yang
mememungkinkan Arcoiris untuk menarik
mereka gunakan untuk Rencana Strategis tidak
sejumlah donatur internasional. Melalui dukungan
memungkinkan mereka untuk melihat secara nyata
beberapa donatur tersebut Arcoiris telah
kebutuhan keuangan dimasa datang begitu pula
mengembangkan kegiatannya. Yayasan ini telah
sumber dananya dari mana dana tersebut akan
mengalami restrukturisasi kelembagaan agar lebih
diperoleh.
efektif dalam mengawasi dan mengkoordinasikan
kegiatannya. Hasilnya ialah yayasannya memiliki Yayasan Ekologi Arcoiris
Rencana Strategis. Meskipun Fausto dapat melihat Pada tahun 1989 sekelompok mahasiswa
adanya manfaat mempunyai struktur organisasi, ia memutuskan untuk mendirikan Klub Ekologi
tetap meresa cemas dengan masa depan Arcoiris dengan bantuan dan pengarahan Yayasan
organisasinya. Pelestarian Alam Nasional Ekuador ( Ecuadorian
Nature Foundation). Dua tahun kemudian klub
Arcoiris mengalami perkembangan pesat selama tersebut dikenal sebagai Yayasan Arcoiris dan mulai
setahun belakangan. Rencana Strategis yang berisi bergerak dalam kegiatan pelestarian kekayaan
kegiatan- kegiatan selama 2001 memungkinkan biologis Taman Nasional Podocarpus.
Arcoiris memperjelas sasaran dan tujuannya begitu
pula kegiatan yang harus dilakukan untuk Kegiatan awal yayasan ini berfokus pada usaha
mencapainya. menentukan seberapa besar kerusakan akibat
penambangan termasuk juga menuntut secara
Akan tetapi untuk memenuhi sasaran pada hukum untuk penutupan kegiatan penambangan
Rencana Strategis, dituntut adanya diversifikasi dan yang merusak di daerah itu. Dengan bantuan
peningkatan sumber pembiayaan. Fausto tidak Imperial College di London, Arcoiris kemudian
yakin apakah tersedia dana yang memadai untuk menganalisa polusi air di sungai setempat yang
melaksanakan kegiatan-kegiatan yang diusulkan sudah menunjukkan tingkat kandungan mercuri
dan menutup biaya administrasi yang meningkat dan bahan logam beracun lainnya yang tinggi. Pada
sejalan dengan peningkatan kegiatan program.

1993 yayasan memenangkan tuntutan hukum yang Faktor utama penyebab degradasi taman adalah
mengharuskan sebuah perusahan pertambangan kolonisasi atau peluasan perbatasan oleh manusia.
segera menghentikan kegiatan mereka. Secara tradisional, penduduk setempat yang tinggal
dekat taman telah menggunakan sistim tebang dan
Pada pertengahan 1990, Arcoiris berkembang dari bakar untuk menyiapkan ladang atau untuk
sekedar organisasi advokasi menjadi lembaga yang mendapatkan kayu bakar. Setelah daerah tanaman
mengambil peran lebih aktif dalam mengelola dan dan sumber kayu ini berkurang, maka penerobosan
melestarikan taman nasional tersebut. Yayasan ini atau perambahan ke daerah taman ini tidak dapat
memperoleh dana untuk menjalankan berbagai terbendung lagi.
kegiatan termasuk pengelolaan taman, mendidik
anggota masyarakat sekitar taman itu dan Bersama dengan Sukses Muncul Permasalahan
meluncurkan beberapa proyek pembangunan yang Kesuksesan Arcoiris mulai menimbulkan harapan-
berkesinambungan. harapan yang berada jauh diluar jangkauan dan
tujuan organisasi. Kemudian muncul anggapan
Pengaruh organisasi meluas setelah bergabung Arcoiris mempunyai akses ke sumber keuangan
dengan Komisi Antar Lembaga dalam membela yang besar dan seharusnya membagi dana ini
Taman Nasional Podocarpus. Komisi ini terdiri dari dengan organisasi penduduk setempat dan
beberapa organisasi swasta dan publik. organisasi pribadi lainnya. Badan pemerintahan
Pada pertengahan tahun 90-an yayasan yang bertuga mengawasi sumberdaya alam di
berkembang menjadi salah satu yang paling diakui wilayah ini juga ingin sekali meluaskan program
sebagai organisasi konservasi di Ekuador Selatan Arcoiris agar diperoleh pendanaan dari swasta
dan operasinya berkembang ke daerah lain. lainnya untuk kegiatan konservasi yang dilakukan
pemerintah. Kondisinya menjadi semakin menekan
Taman Nasional Podocarpus aparat pemerintah karena Undang-Undang baru
Taman ini diciptakan pada tahun 1982 dengan luas yang dikeluarkan menghapuskan akses ke
sekitar 146.000 hektar dan terletak di antara 800 pendanaan dari taman nasional lainnya yang lebih
hingga 3.700 meter di atas permukaan laut. Taman terkenal, Taman Nasional Kepulauan Galapagos.
ini satu-satunya kawasan yang dilindungi di selatan Hal ini mengurangi sumber pendapatan yang
Ekuador yang meliputi ekosistem mulai dari penting bagi kegiatan Taman Nasional Podocarpus.
kawasan hutan tropis dipegunungan hingga hutan
Amazon. Kawasan ini mempunyai beragam spesies Pada umumnya anggota yayasan menyetujui tujuan
tumbuhan dan binatang dan sumber air utama bagi utama organisasi ini adalah untuk melestarikan
daerah sekitar taman ini dan bagi separo lebih lingkungan Ekuador selatan. Meskipun demikian,
penduduk daerah selatan Ekuador. ada perbedaan pandangan mengenai prioritas
kegiatan. Beberapa berpendapat bahwa yayasan
Akibat masalah sosial dan ekonomi maka degadrasi harus mengkonsentrasikan diri bagi perlindungan
alam itu begitu nyata selama tahun 60-an, ditandai Taman nasional, dengan demikian harus
dengan musim panas berkepanjangan yang mendedikasikan lebih banya sumber daya untuk
menyebabkan perpindahan penduduk ke daerah riset ilmiah dan studi lapangan. Anggota lain
lainnya. Pada saat ini pemerintahan lokal yaitu dua merasa bahwa ada kebutuhan untuk meningkatkan
kota di kawasan ini sangat peduli dengan kondisi kegiatan pendidikan di kelompok terdidik maupun
air sungai yang menjadi sumber air mereka, sungai di masyarakat setempat (termasuk pembangunan
ini berada didalam lingkungan taman dan daerah yang berkelanjutan dan kegiatan pertanian).
penyangganya. Kelompok lainnya berharap yayasan dapat
menyediakan waktu dan usaha untuk sumber daya
alam di kota-kota besar untuk kegiatan seperti

taman kota, fasilitan pembuangan sampah, terlibat dengan pengelolaan dan konservasi taman
sebagaimana yang diminta oleh wali kota setempat. nasional setiap hari, kebutuhan akan perlunya
Beberapa anggota tim manajemen dan dewan perbaikan perencanaan dan perolehan dana untuk
penyantun tertarik agar yayasan terlibat dalam kegiatan menjadi lebih jelas. Pada 1997 Arcoiris
proyek yang lebih beragam seperti pembangunan menyiapkan Rencana Strategisnya yang pertama.
tempat pameran yang permanen untuk mendidik Rencana ini terbit tepat pada waktunya, karenanya
penduduk kota tentang masalah-masalah kredibilitas Arcoiris muncul dan dengan
lingkungan. mengirimkannya ke donor maka Arcoiris
ditetapkan sebagai satu dari organisasi pengelola
Setelah kegiatan bertambah banyak, seiring dengan dan distributor dana yang diperoleh dari
permasalahan yang juga bertambah, Arcoiris Netherlands untuk wilayah sekitarnya.
menyadari pentingnya menarik personil teknik
yang baru dan yang ahli di bidangnya, mulai dari Restrukturisasi organisasi yang dilakukan
yang menguasai ilmu pengetahuan hingga personil belakangan ini dan pertumbuhan organisasi telah
administrasi dan spesialis pendidikan. Meskipun meningkatakan biaya admistrasi menjadi hampir
Arcoiris memiliki keuntungan atas keberadaannya sebesar 30.000 USD pertahun. Sementara itu
di Loja, kota dengan dua universitas, akan tetapi hampir semua biaya tadi dipenuhi lewat proyek-
sangat sulit untuk mendapat staff yang bermotivasi proyek yang sedang berjalan saat ini, dan hal ini
dan memiliki pengalaman yang cukup. Kondisi ini tidak jelas apakah akan terus berlangsung demikian
menuntut biaya tambahan bagi peningkatan atau tidak. Arcoiris mendapatkan sebagian besar
sumberdaya tenaga kerja. dari pendanaannya dari 4 sumber. Salah satu
sumber menyediakan hampir 75% dari
Meskipun Arcoiris telah mencapai kesuksesan keseluruhan anggaran proyek organisasi ini. Donor
dalam pelestarian taman Nasional dari usaha utama akan mundur segera sesudah proyek akan
penambangan besar, namun jumlah pekerja selesai.
tambang malah bertambah bukannya berkurang.
Solusi yang ada membutuhkan kesepakatan dari Fausto mulai mengevaluasi Rencana Strategi. Ia
lembaga otoritas lokal, pemerintah federal, aparat kemudian mulai menyadari keterbatasannya saat ia
kepolisian, , persatuan pegawai tambang dan akan menentukan proyek yang mana yang
Direktorat Pertambangan Nasional. Arcoiris telah merupakan proyek prioritas dan bagaimana
sukses dalam menggalang kekuatan lokal tapi mendistribusikan dana yang terbatas di antara
masih masih belum mampu untuk menekan sejumlah proyek itu, tipe proyek yang mana yang
pemerintah federal. perlu dana dan jenis sumber yang bagaimana yang
harus dia cari dari donatur yang berbeda, juga
Kegiatan yang dilaksanakan pada tahun-tahun awal menjadi pemikirannya. Hal ini menyebabkan
organisasi masih menggunakan waktu dan tenaga Fausto memikirkan untuk menggunakan sarana
sukarela, sehingga tidak ada kekawatiran akan lain untuk membantu perkembangan Arcoiris
kebutuhan pendapatan dan penyediaan laporan yakni Rencana Strategis dan Keuangan Terpadu.
keuangan. Akan tetapi, sesudah yayasan ini lebih

Bab 3
Rencana untuk membuat
Rencana (Langkah 1)
Beberapa butir pemikiran akan tercakup dalam
bab ini:
Langkah pertama dalam mengembangkan suatu
❖ Mendidik Peserta dan Pengambil Keputusan
Rencana Strategis dan Keuangan Terpadu adalah
mulai menyiapkan suatu “Rencana untuk membuat ❖ Menentukan siapa yang harus memfasilitasi
Rencana”. Menyisihkan waktu untuk langkah ini ❖ Menentukan Jadwal dan Metode
tampak absurd bagi beberapa orang, rencana ini
❖ Menentukan siapa yang ikut serta dan
ternyata penting untuk membantu
menentukan kewajiban
mengorganisasikan proses, menentukan pihak yang
bertanggung jawab untuk semua langkah dalam ❖ Keterlibatan Dewan Direktur
proses perencanaan, mengevaluasi sumber
❖ Menentukan Sumber daya keuangan yang
keuangan dan sumberdaya manusia yang dibutuhkan
diperlukan untuk melengkapi Rencana Strategis
dan menetapkan jadwal untuk penyelesaian proses organisasi di masa depan. Dalam hal ini, hanya staf
sesuai dengan waktunya. Batas waktu harus proyek dan program yang mengetahui berapa banyak
ditentukan untuk proses serta pengidentifikasian lokakarya (workshop) yang berlu diselenggarakan,
pemimpin proyek, yang mana ia akan memastikan berapa banyak kunjungan lapangan yang diperlukan,
tindak lanjut dari tim-tim kerja berjalan baik dan berapa banyak bahan bakar yang diperlukan untuk
memastikan tenggat waktu. kegiatan-kegiatan dalam rangka mencapai sasaran
yang sudah ditetapkan. Jika ini untuk yang pertama
Proses Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu kali organisasi anda berpartisipasi dalam Perencanaan
harus dimulai dengan menentukan tim inti dan Strategi dan Keuangan Terpadu, maka cara
batas waktu untuk penyelesaian proses, pencapaian partisipasi yang tinggi adalah lewat
menentukan derajat partisipasi yang diinginkan pembagian informasi dan pendidikan. Pembagian
dan mengidentifikasi tokoh kunci yang akan informasi dan pendidikan ini dapat dilakukan
diikutsertakan. Langkah-langkah berikut merinci semudah membagi material atau pertemua singkat.
urutan kronologis untuk pelaksanaan metodologi.
Menentukan siapa yang harus memfasilitasi
Mendidik Peserta dan Pengambil Keputusan
Meskipun mengundang fasilitator dari luar akan
Seperti pada Perencanaan Strategis, demikian pula meningkatkan biaya pengembangan Rencana
mengintegrasian/penyatuan bagian keuangan Strategis dan Keuangan Terpadu, tetapi dalam
merupakan proses partisipatif. Staf proyek dan staff jangka panjang akan membantu mendorong
program sering menolak berpartisipasi dalam kemajuan proses dengan lebih baik. Jika ada
perencanaan keuangan dengan asumsi bahwa ini individu dalam organisasi anda yang mempunyai
adalah tanggung jawab staf adminsitratif saja atau pengalaman baik dalam menyusun Rencana
bagian keuangan. Meskipun demikian ketika hanya Keuangan dan memfasilitasi proses participatif ,
staff administrasi dan keuangan yang melakukan maka anda dengan demikian tidak memerlukan
proses ini secara tersendiri, maka hasil akhirnya tidak fasilitator dari luar. Meskipun demikian, tidak
secara tepat mencerminkan kebutuhan dana dari semua manajer keuangan atau akuntan berbakat

sebagai fasilitator, sama halnya dengan seorang b. Direktur Program, Teknik dan Administrasi.
tidak semua ilmuwan harus sebaik seorang Mereka ini berfungsi sebagai supervisor bagi
akuntan. Jika organisasi anda menentukan bahwa bagian program dan juga bagi bagian
tersedia individu yang mampun, maka biarkan pendukung dalam organisasi. Keterlibatan
orang ini memfasilitasi proses tersebut. Bila mereka adalah penting untuk pengidentifikasian
ternyata tidak ada, mungkin fasilitator dari luar kapasitas organisasi dalam menghasilkan
dapat menghemat waktu, meningkatkan partisipasi pendapatan, tingkat pertumbuhan, kebutuhan
dan membantu organisasi bergerak melalui proses personil dan lain lain.
dengan cepat dan efisien. Siapa pun fasilitatornya
c. Direktur proyek dan atau staff: adalah mereka
pastikan semua pihak sadar bahwa proses akan
yang mendukung sebagian besar detail proyek,
berjalan jika staf organisasi itu berpartisipasi
yakni dari hal tentang jenis kegiatan yang
dengan aktif dalam proses itu.
diperlukan untuk mencapai tujuan hingga
informasi mengenai biaya pelaksanaan kegiatan.
Menentukan jadwal dan Metode
Mulailah dengan menentukan kapan anda akan d. Personil selebihnya untuk memberikan
menyelesaikan proses, kemudian perlu melihat pemikiran dan umpan balik melalui kontak
kembali jika ada kegiatan lain perlu dilakukan. dengan tim inti. Berdasarkan besarnya organisasi
Banyak contoh menunjukkan jika individu yang dan individu yang terlibat maka derajat
tepat berpartisipasi, pekerjaan besar pun akan keterlibatan akan bervariasi mulai dari kehadiran
diselesaikan hanya dalam jangka waktu 1 hingga 2 pada sesi bersama dengan seluruh staf hingga
hari saja. Dengan tindaklanjut oleh bagian keterlibatan pada presentasi yang informatif dan
keuangan untuk menyediakan data historis bila atau pendistribusian informasi tertulis untuk
diperlukan. Jika sehari penuh waktu untuk memfasilitasi keterlibatan personil dalam proses.
melakukan kegiatan ini memang tidak
memungkinkan, maka bisa dilakukan pertemuan Keterlibatan Dewan Penyantun
mingguan. Meskipun demikian, prosesnya harus Jika ada dewan yang aktif, maka beberapa ,
berlangsung paling lama 4 hingga 6 minggu saja. beberapa anggota dapat memilih menjadi aktif
terlibat dan menyumbangkan pemikirannya di sesi
Menentukan siapa yang berpartisipasi dan tersebut. Partisipasi mereka dengan demikian
bertanggung jawab penting khususnya jika rasa memiliki hendak
Bergantung pada organisasi untuk menentukan diciptakan dalam proses yang dapat mempengaruhi
siapa yang akan berpartisipasi dalam proses itu. masa depan organisasi. Dalam banyak contoh,
Dalam organisasi dengan staf yang lebih sedikit Dewan dididik tentang proses sebelum proses itu
sekitar 20 an adalah biasa jika semua staf sering dimulai, kemudia diinformasikan tentang hasilnya
diundang untuk berpartisipasi. Dalam organisasi untuk membantu mereka dalam proses
yang lebih besar (lebih dari 50 karyawan) maka pengambilan keputusan. Bagaimana cara
melibatkan semua staf adalah tidak praktis. Paling melibatkan Dewan Penyantun akan bervariasi
sedikit kelompok kerja harus dibentuk dengan bergantung organisasinya tetapi harus
empat kategori berikut: dipertimbangkan sebelum awal proses.
a. Satu tim inti yang bertugas menjalankan proses:
Menentukan Kebutuhan Sumberdaya
tim ini sebaiknya tim yang kecil. Jumlah anggota
Keuangan
sangat bervariasi bergantung pada besarnya
Sekali organisasi telah menentukan bagaimana
organisasi. Tim itu harus mencerminkan semua
institusi ini akan melakukan proses perencanaan
tingkatan dalam organisasi itu. Tim itu harus
maka perlu ditentukan pula jumlah waktu yang
memilih ketua tim dan menentukan peran dan
dibutuhkan staf, kebutuhan dana untuk staf,
kewajiban masing-masing anggota.

pertemuan, dan pencetakan serta distribusi bijaksana jika menunda pengembangan Rencana
rancangan dan dokumen final. Jika organisasi anda Strategis dan Keuangan Terpadu sampai sumber
tidak mempunyai sumberdaya atau tidak ingin daya tadi tersedia.
untuk menyediakan waktu saat ini, maka adalah
Langkah 1 Rencana untuk membuat Rencana
Studi Kasus Arcoiris

Lembar-kerja Rencana untuk membuat Rencana
1. Apakah anda berencana untuk menggunakan eksternal fasilitator : Ya___X__ Tidak_______
1a. Jika ya, pastikan berapa lama waktu yang disediakan untuk mengontrak fasilitator, dan
individu atau mereka yang memungkinkan dapat memenuhi peranan ini.
Waktu yang diperlukan untuk menemukan/ menempatkan fasilitator: 1 bulan
Potensial fasilitator: P. Leon, P. MacLeod
2. Kapan seyogyanya anda menyelesaikan proses perencanaan: 2 bulan (Desember)

3. Tim Kerja:
Individu Peranan
Direktur Eksekutif Melibatkan Dewan, Mengontrak fasilitator, mengawasi proses pemutakhiran Rencana
Strategis
Direktur Eksekutif Menyiapkan data historis biaya tahun-tahun sebelumnya pelaksanaan kegiatan dan juga biaya
administrasi
Direktur Teknik Menginformasikan dan melibatkan staf kunci dalam proses
Asisten Eksekutif Menindaklanjuti bersama dengan beberapa direktur di atas memastikan proses berjalan sesuai
rencanan
4. Pembagian Tanggung Jawab:
Tindakan Pihak Bertangung- Peserta lainnya Tanggal

jawab
1. Keterlibatan Dewan Penyantun D.E (Direktur Eksekutif) 10/97
2. Revisi/pemutakhiran Rencana Strategis Semua staff and Mengundang Mitra Organisasi 10/97
Dewan untuk berpartisipasi
3. Penetapan prioritas dan perkiraan Semua staf dan Dewan 10/97
biaya kegiatan
4. Umpan balik dari tim dalam hal Semua staf dan Dewan 10/97
penetapan prioritas dan perkiraan
biaya kegiatan
5. Evaluasi kemampuan penciptaan D.E dan Direktur 10/97
pendapatan dimasa depan Keuangan
6. Membuat proyeksi pendapatan Konsultan, Direktur 10/97
dan biaya serta skenario-skenario Keuangan
7. Sessi pengumpulan Umpan Semua staf dan 11/97
balik final Dewan
8. Implementasi Semua Direktur 12/97
9. Monitor dan Evaluasi DE, DK dan TD 12/97

Bab 4
Meninjau Kembali Rencana

Strategis (Langkah 2)
Catatan: metodologi ini berasumsi organisasi anda
sudah mempunyai Rencana Strategis
atau dalam proses menyelesaikannya. Seandainya
Saat anda memulai proses Perencanaan Strategi organisasi anda tidak mempunyai Rencana
dan Keuangan Terpadu adalah penting untuk Strategis,Bab ini akan memberikan konsep
mempunyai Rencana Startegis yang dikembangkan Perencanaan Strategi yang mendasar demikian pula
dengan baik, yang dapat menggambarkan apa daftar referensi yang dapat anda peroleh untuk
yang direncanakan organisasi untuk dicapai dalam bantuan lebih lanjut dalam topik ini.
beberapa tahun mendatang. Jika organisasi anda Butir pemikiran berikut akan disinggung dalam bab ini:
mempunyai Rencana Strategis yang sudah berusia ❖ Apa itu Rencana Strategis
lebih dari 6 bulan, maka penting agar rencana itu ❖ Kerangka waktu Rencana Strategis
ditinjau ulang untuk memastikan apakah Rencana
❖ Apa itu Perencanaan Strategi
ini telah menggambarkan apa yang ingin dicapai
❖ Visi
organisasi dan rencana ini masih berlaku dengan
❖ Mereview/meninjau ulang Pernyataan
lingkungan sekarang ini. Secara umum Rencana
(Statement) Misi
Strategis harus ditinjau ulang dan diperbarui tiap
tahun dan lebih sering lagi jika lingkungan ❖ Meninjau Ulang Lingkungan Internal dan
Eksternal (Analisa SWOT)
setempat cepat berubah. Peninjauan kembali atas
kemajuan harus dilakukan setiap tiga bulan untuk ❖ Area/wilayah/jenis program
mengevaluasi kinerja organisasi terhadap tujuan ❖ Meninjau Ulang Tujuan
yang telah ditetapkan. Perlu juga dilakukan ❖ Meninjau Ulang Sasaran
penyesuaian karena perubahan internal dan ❖ Meninjau Ulang atau Mengembangkan Kegiatan
eksternal. Sangat penting bagi staf administrasi ❖ Daftar Referensi Untuk Bantuan Perencanaan
dan teknik ikut serta dalam latihan ini sebagai Strategi
bagian tim yang padu. Jika anda merasa perlu
membuat revisi atau penyesuaian bagian berikut itu (dalam jangka menengah). Rencana Strategis
dari tulisan ini akan memberikan kerangka kerja berfokus pada masa depan, dan perhatian
dasar dan petunjuk untuk menemukan sumber utamanya adalah daya adaptasi organisasi terhadap
informasi yang lebih dalam tentang hal ini. Sekali perubahan di lingkungannya. Semakin sering
peninjauan ulang diselesaikan, jika kegiatan- perubahan terjadi disekitar organisasi, semakin
kegiatan bukan bagian Rencana Strategi, maka tim sering pula proses peninjauan ulang terhadap
tersebut akan diminta untuk mendefinisikannya. Rencana Strategis harus dilakukan.
Apa Itu Rencana Strategis? Rencana Strategis adalah alat bantu yang kuat bagi
Rencana Strategis hendaknya memperjelas tujuan institusi untuk mengekspresikan VISI MEREKA
organisasi berdiri, menetapkan tujuan realistis dan kepada seluruh masyarakat tentang bagaimana
sasaran sesuai dengan pernyataan misi dan sebaiknya keadaan dunia ini. Rencana Strategis
menentukan kerangka waktu yang terkait dengan adalah suatu kesempatan untuk menerangkan apa
kapasitas pelaksaan yang dimiliki oleh organisasi masalah utama dunia yang dirasakan oleh

organisasi yang harus dihadapi dan bagaimana ❖ Jangka pendek adalah setahun atau kurang dari
SECARA EFEKTIF MEMECAHKAN masalah itu. Ini adalah jangka waktu yang standar untuk
tersebut. Rencana ini menerangkan bagaimana tiap tahun atau rencana operasi.
organisasi akan membuat perubahan-perubahan ❖ Jangka menengah dapat sekitar 3 hingga 5
dalam rangka untuk mengangkat masalah-masalah tahun. Jangka waktu ini digunakan untuk
di suatu komunitas lokal, daerah atau dunia secara memproyeksikan trend serta hasil yang dihara-
umum dengan mengumpulkan kekuatan dan atau pkan. Banyak institusi di Meksiko menggu-
mengembangkan keahlian baru. Terlebih dari itu, nakan 6 tahun untuk perencanaan jangka
Rencana Strategis merupakan JANJI dari organisasi menengah untuk menyesuaikan dengan jabatan
untuk masyarakat tentang apa saja yang presiden yang berlaku di sana.
direncanakan untuk dicapai. ❖ Jangka waktu lama/panjang adalah 10 tahun
atau lebih. Jangka waktu ini mengandaikan
Sebagai organisasi nir-laba kita bertanggungjawab lingkungan eskternal yang relatif stabil yang
kepada masyarakat atas tindakan kita. Jika kita mencerminkan situasi yang sering dihadapi
tidak mencapai kemajuan dan perubahan yang dalam perencanaan strategi di masa lalu.
ditawarkan dalam Rencana Strategis, maka kita Sepanjang akhir dekade 1980-an bisnis di
tidak ada alasan untuk tetap beroperasi. Rencana Amerika Serikat menggunakan jenis peren-
Startegis menjadi satu-satunya alat yang canaan ini. Kemudian beberapa studi menun-
memungkinkan masyarakat MENGUKUR hasil jukkan hal ini merupakan alasan mengapa
yang kita capai. Untuk alasan ini, maka penting banyak perusahaan yang beroperasi di AS kehi-
langan begitu besar pangsa pasar internasional.
bagi organisasi paling sedikit melaksanakan 70 %
dari apa yang diusulkan dalam rencana
Apa itu Perencanaan Strategi?
strateginya. Jika tidak maka berarti gagal dalam
Perencanaan Strategi adalah PROSES yang
mempertahankan komitmennya pada masyarakat.
partisipatif, sistematis, berkelanjutan yang
membantu sebuah organisasi untuk memusatkan
Kerangka/Jangka Waktu Rencana Strategis
semua kegiatan untuk pencapaian misinya dan
Tidak ada kerangka waktu yang pasti yang harus
memastikan bahwa semua staff nya bekerja untuk
tercakup dalam Rencana Strategis. Banyak
pencapaian sasaran yang sama. Perencanaan
organisasi yang cenderung merancang Rencana ini
mengarahkan antisipasi tindakan yang harus
selama jangka waktu 3 hingga 5 tahun dan
diambil untuk menciptakan kondisi yang
membagi Rencana itu menjadi periode 12 bulan.
diinginkan. Definisi kondisi yang diinginkan,
Jika lingkungan eksternal sangat cepat berubah,
demikian pula pemilihan arah serta tindakan-
maka Kerangka Rencana Strategis menjadi lebih
tindakan membentuk suatu bagian dari
pendek. Sebagai contoh, saat suatu negara
serangkaian keputusan-keputusan dan tindakan-
mengalami inflasi yang ekstrim atau kondisi
tindakan yang akan dicapai secara sistematis dan
eknonomi yang tidak stabil (seperti 7000 % inflasi
terorganisir.
tahunan di Peru selama dekade 1980-an, atau
kerusuhan sosial dan politis di Indonesia
Proses partisipatif
menjelang pergantian abad), maka sektor bisnis
Rencana Strategis tidak seharusnya dikembangkan
akan menyesuaikan perencanaan jangka menengah
secara individual dan terpisah meskipun kita
ke atas dari sebelumnya selama 3 hingga 10 tahun
melihat banyak organisasi menerapkan
menjadi hanya sekitar 45 hingga 90 hari.
perencanaan strategi seperti itu. Hasil akhir dari
Rencana Strategis yang dibuat dengan cara
Berikut adalah definisi kerangka waktu yang
demikian adalah staff dan dewan yang merasa
mengandaikan adanya kondisi yang stabil:
bahwa mereka tidak berkontribusi terhadap arah

perkembangan organisasinya ke depan. Dalam kemampuan organisasi dalam pelaksanaan
perencanaan strategi proses partisipatif adalah implementasi rencana. Untuk alasan ini
sama pentingnya dengan hasil akhir dari strategi metodologi yang sedang dipresentasikan dalam
itu sendiri yaitu strategi yang didokumentasikan. manual ini termasuk mengidentifikasi kegiatan-
Semakin tinggi derajat keterlibatan dalam proses kegiatan untuk pencapaian tujuan dan
semakin sah Rencana Strategis itu menjadi suatu menganalisa sumber keuangan. Rencana Strategis
dokumen yang mencerminkan misi keseluruhan dan Keuangan Terpadu ini adalah komponen
organisasi. Agar kegiatan perencanaan itu menjadi penting dalam proses Perencanaan Strategi untuk
valid, maka perencanaan haruslah mencapai meningkatkan kelayakan Rencana demikian pula
konsensus mengenai arah organisasi, menyediakan kelayakan sumber dana dimasa depan.
kesempatan bagi suatu dialog yang terbuka antar
peserta yang terlibat untuk agar tercipta suatu Proses Berkelanjutan
kesimpulan bersama. Untuk hal inilah maka Sekali Rencana Strategis telah dikembangkan,
penting agar semua perwakilan dari semua bagian beberapa organisasi merasa usaha perencanaan
organisasi terlibat dalam proses. mereka telah selesai. Meskipun demikian untuk
memaksimalkan waktu dan daya yang telah
Proses Sistematis dikeluarkan dan digunakan untuk pembuatan
Berbagai metodologi Perencanaan Strategi tersedia Rencana yang dapat membantu kerja organisasi,
sehingga dapat diterapkan oleh organisasi mana maka proses tersebut harus memasukkan juga
pun. Metodologi yang akan digunakan sering unsur pengecekan dokumen secara berkala untuk
didikte oleh akses ke sumber metode tadi kepentingan pengawasan dan evaluasi kemajuan.
(konsultan, buku dan dewan direksi, dll) dan Kedua unsur tadi juga menjadi kesempatan untuk
pengalaman staf sebelumnya dengan metodologi merefleksikan berbagai perubahan baik internal
tertentu. maupun eksternal yang mempengaruhi baik
kemampuan organisasi melaksanakan rencananya
Kemiripan di antara metodologi-metodologi yang dan juga tuntutan untuk menyesuaikan rencana.
ada adalah adanya langkah-langkah tertentu yang
harus diambil dalam membuat Rencana Strategis, Perencanaan Strategi harus memasukkan,
mengembangkan unsur penting (misi, sasaran dan mengakomodasi dan mencerminkan perubahan-
tujuan) dan perenungan akan kekuatan dan perubahan pada lingkungan anda. Jika proses
kelemahan organisasi serta faktor eksternal yang perencanaan tidak dicek kembali secara berkala,
mempengaruhi bagaimana organisasi itu berjalan. maka rencana itu sendiri akan cepat menjadi
Informasi yang diberikan kemudian dalam bab ini usang dan dan tidak banyak bermanfaat bagi
akan memperinci unsur/elemen dan langkah- organisasi.
langkah yang penting saat melaksanakan jenis
Perencanaan Strategi jenis apa pun.
Pada umunya sekali tujuan ditetapkan, proses

perencanaan dianggap sudah selesai dan Evalusi
Rencana
penekanan berganti pada pengembangan
Rencana
penerapan tahunan atau Rencana Operasi.
Meskipun demikian, TNC telah memperhatikan
salah satu kendala utama yang dihadapi
Pelaksanaan
organisasi dalam pencapaian Rencana Strategis
Melaksanakaan
yang efektif adalah kelemahan dalam
Implement
memproyeksi sumber keuangan guna menguji

Visi segera mengerti penekanannya dan mereka yang
Sering kali terjadi kerancuan mengenai perbedaan ada di luar organisasi dapat mengerti pula.
antara visi organisasi dan misi. Pernyataan visi Panjangnya maksimum terdiri dari 40 kata,
adalah diskripsi mengenai bagaimana dunia semakin pendek semakin baik. Pernyataan itu
(masyarakat) itu seharusnya secara teoritis jika harus menyangkut dan menjawab beberapa hal
organisasi anda berhasil. Organisasi mungkin berikut:
mempunyai pandangan yang seragam bahwa
mungkin atau tidak mungkin diperjelas dalam Siapa yang melakukan pekerjaan
bentuk pernyataan visi. Pernyataan visi dengan Apa yang dikerjakan
demikian penting untuk semua organisasi untuk Dimana dilakukan
secara ringkas mengkomunikasikan tentang siapa Mengapa dilakukan
di belakang organisasi anda itu, apa yang akan Untuk siapa dilakukan (yang memperoleh
dicapai, mengapa dan dimana serta untuk siapa manfaat)
pekerjaan itu dilaksanakan.
Beberapa organisasi memilih mengikutsertakan
Tidak masalah apakah organisasi anda memilih nilai organisasi dan paham dan atau “bagaimana”
untuk memperjelas misinya dalam perumusan organisasi ini akan mencapai tujuannya. Hasil
pernyataan resmi, tetapi yang terpenting adalah ini penelitian juga menunjukkan bahwa pernyataan
merupakan mimpi anda yang akan dicapai. Visi yang jelas dan yang sudah disetujui merupakan
ternyata telah menuntun beberapa nama yang salah satu dari empat karakteristik organisasi
terkenal di dunia seperti Bunda Teresa dari nirlaba yang berhasil (tiga lainnya adalah Direktur
Kalkuta, Mahatma Gandhi, Sidharta Gautama Eksekutif yang kuat dan kompeten, dewan
(Buddha), Adolf Hitler, Joseph Stalin atau Bill direktur yang dinamis dan organisasi yang
Gates untuk mengubah dunia, untuk hal yang mempunyai komitmen luas untuk penggalangan
baik maupun jahat, usaha serius untuk dana).
perdamaian, menghapus kelaparan dan
meningkatkan kualitas hidup, kualitas ekonomi Meskipun tidak disarankan pernyataan misi perlu
dan sosial atau untuk menguasai dunia ini. Visi untuk sering diganti, untuk beberapa kondisi
inilah yang menuntun misi dan strategi serta perubahan memang tidak terhindarkan. Beberapa
memotivasi seseorang untuk bekerja bersama. organisasi menemukan misi mereka tidak lagi
Seperti yang dinyatakan Robert Greenleaf dalam secara tepat mencerminkan apa yang akan mereka
Leadership Crisis, “The vision of many is more lakukan sekarang. Hal ini terjadi jika misi mereka
powerful than a charismatic leader”. mungkin sangat sempit didefinisikan atau
organisasi telah berkembang dan bergeser dari
Meninjau –ulang Misi tujuan utamanya sebelumnya. Dalam hal ini suatu
Pernyataan visi dengan demikian penting untuk organisasi akan perlu menentukan apakah misinya
semua organisasi untuk dengan ringkas perlu ditata-ulang untuk pencapain misinya.
mengkomunikasikan tentang siapa di belakang
organisasi anda itu, apa yang akan dicapai, Untuk beberapa contoh organisasi telah
mengapa dan dimana serta untuk siapa pekerjaan menemukan mereka telah menyimpang/bergeser
itu dilaksanakan. dari misi mereka. Hal ini telah diketahui terjadi
saat organisasi menentukan untuk memperoleh
Misi harus merupakan pernyataan yang jelas manfaat dari keberadaan donatur yang sebenarnya
menekankan tujuan organisasi atau bisnis berdiri. tidak terlalu cocok dengan misi yang sudah ada
Pernyataan itu harus pendek dan mudah atau dengan Rencana Strategisnya.
dimengerti sehingga semua pegawai dapat dengan

Meskipun untuk beberapa contoh hal seperti ini teknologi, demografi, dan kekuatan hukum yang
mungkin merupakan pergeseran yang mempengaruhi dunia kita sehari-hari. Sebagai
menguntungkan bagi organisasi, yang sering tambahan untuk menimbang lingkungan
terjadi dalam kondisi seperti ini donatur/pendonor eksternal, maka penting untuk juga mengerti
menyesuaikan dengan tipe kerja/proyek yang lingkungan internal. Dalam hal ini kemampuan
dikerjakan organisasi. Keberadaan Rencana dan sumberdaya yang terkait dengan misinya.
Strategi yang digunakan untuk menuntun (Allison and Kay)
organisasi akan memastikan apakah organisasi
sedang berjalan sendiri sesuai arahnya, hal ini Jika sudah lebih dari setahun organisasi anda
lebih baik memperkenankan orang/pihak lain melakukan analisa SWOT (Internal Strengths and
menentukan bagaimana dan dimana organisasi Weaknesses, and External Opportunities and
tersebut seharusnya bergerak. Threats), maka perlu melakukan analisa yang baru
sekarang ini. Jika anda mempunyai kesimpulan
Jika organisasi merasa misinya sudah usang maka mengenai SWOT saat ini, maka kesimpulan itu
perlu meninjau ulang Pernyataan Misi. Jika jawaban harus direview oleh semua peserta proses
anda tidak untuk beberapa pertanyaan ini maka perencanaan. Demikian pula perlu mengingat
anda perlu memformulasikan pernyataan misi. kesimpulan tadi ketiak mereview tujuan, sasaran
dan kegiatan-kegiatan.
❖ Apakah pegawai dan dewan direktur menge-
tahui misi organisasi? Analisa Internal – Kekuatan dan Kelemahan
❖ Dapatkah mereka dengan segera mengulangnya? Agar organisasi mendefinisikan dengan tepat
bagaimana mereka seharusnya bekerja maka
❖ Apakah pernyataan ini dengan mudah
penting bahwa mereka harus mempunyai
dimengerti oleh mereka yang tidak terlibat
pemikiran yang jelas mengenai kondisi sekarang
dalam organisasi?
dan kemampuan dan kelemahan sendiri yang
❖ Apakah pernytaaan ini sudah mencerminkan apa mungkin mempengaruhi pelaksanaan kegiatan.
yang dikerjakan oleh organisasi sekarang ini? Analisa internal memungkinkan organisasi
❖ Apakah pernyataan ini merefleksikan apa yang
menentukan bagaimana memaksimalkan kekuatan
diharapkan organisasi? dan menetukan kelemahan mana yang perlu
dihilangkan. Berikut ini adalah beberapa elemen
Meninjau-ulang Lingkungan Internal and yang mungkin dievaluasi. Meskipun demikian ini
Eksternal (Analisa SWOT) bukan daftar yang komprehensif dan menyeluruh
Langkah ini merupakan salah satu alat yang paling mengenai keinginannya sendiri yang mungkin
terkenal yang sering digunakan dalam proses diikutsertakan dalam suatu evaluasi.
Perencanaan Strategi. Langkah yang penting ini
memungkinkan sebuah organisasi tidak hanya • Kemampuan Dewan Direksi
merefleksikan apa yang akan mereka capai tetapi • Kemampuan Personil/pegawai dan Pengalaman
juga memanfaatkan informasi ini untuk • Sukarelawan
menyarikan/meringkas Rencana Strategis yang
• Reputasi Organisasi dan atau programnya
harus tercakup di dalamnya.
• Kualitas Program
Organisasi tidak ada yang berdiri ditengah • Manajemen Informasi
ruang hampa. Definisi Rencana Strategis • Akunting and sistim keuangan
menekankan pada masa depan dalam konteks
• Kontak
lingkungan yang senantiasa berubah dengan
mempertimbangkan perubahan politik, ekonomi, • Sumber pembiayaan

Analisa Eksternal – Kesempatan dan Mereview Tujuan
Ancaman/Tantangan Tujuan adalah pernyataan yang menentukan apa
(Opportunities and Threats) yang hendak dicapai organisasi. Pernyataan ini
Analisa eksternal akan membantu menentukan juga menerangkan bagaimana organisasi akan bek-
faktor apa yang mungkin mempengaruhi organisasi. erja untuk pencapaian misi tersebut. Pernyataan
Manfaat tambahan dalam mempertimbangkan ini ditulis secara umum dan biasanya mencakup
kerangka/jangka waktu yang sama seperti Strategis
lingkungan eksternal adalah adalah kesempatan
dan Keuangan Terpadu. Pada tahap ini anda akan
untuk menentukan kemitraan strategis yang dapat
memanfaatkan kesimpulan analisa SWOT beserta
dikembangkan dengan kelompok lain atau pernyataan visi dan misi untuk menguji Tujuan
perusahaan yang mungkin dapat membantu apakah sudah berkaitan dengan hal-hal yang
organisasi mencapai sasarannya secara efisien. dianggap penting. Pada beberapa kasus, beberapa
Beberapa pokok masalah/topik hendaknya jenis program bisa mempunyai lebih dari satu
dipertimbangkan dalam bagian analisa SWOT. tujuan. Dan pada kasus lainnya mungkin saja
hanya ada satu tujuan yang berhbungan denga
❖ Trend sumber pembiayaan (banyak pendonor
lebih dari satu jenis program, dimana untuk kasus
mengubah fokus mereka dalam beberapa tahun ini anggota departemen yang berbeda perlu untuk
sekali) memastikan bahwa mereka sedang bekerja sama
❖ Perubahan trend dalam jenis/wilayah kerja untuk mencapai tujuan yang sama dengan cara
organisasi anda yangpaling efisien dan efektif.
❖ Lingkungan politis, sosial dan ekonomi Pada umumnya pengembangan tujuan yang
berdasarkan program itu sederhana untuk seba-
❖ Faktor-faktor demografi
gian besar organisasi. Meskipun demikian, jangan
❖ Penemuan (Innovation) teknologi dilupakan dasar organisasional dan operasional.
Pada masa dimana lembaga nirlaba bertambah
❖ Perubahan Peraturan atau perubahan legislasi. jumlahnya, adalah penting untuk diingat bahwa
❖ Kompetisi (untuk dana dan penyediaan layanan organisasi lokal merencanakan bukan hanya agar
bagi yang membutuhkan) mereka dapat membuat dunia menjadi lebih baik
akan tetapi juga bagaimana membuat organsiasi
Jenis Program mereka menjadi lebih kuat dan lebih efisen dalam
Dalam Rencana Strategis, jenis program biasanya beroperasi jangka panjang.
berdasarkan bagaimana struktur organisasi seperti
departmen-departemen yang ada saat ini. Ketika Meninjau Sasaran
beberapa program dijalankan secara terpisah perlu Sasaran ini harus merupakan pernyataan yang
diingat kemungkinan terjadinya tumpang-tindih tepat, terukur dan hasil yang berpatokan waktu
dan depertemen atau program perlu bekerjasama tertentu yang menerangkan bagaimana sasaran
dalam menghindari melakukan pekerjaan yang akan dicapai. Pernyataan sasaran ini memu-
sama. Jenis program biasanya dibagi menjadi ngkinkan organisasi untuk tidak hanya meren-
beberapa kategori berikut: canakan apa yang akan dicapai dalam tahun
mendatang tetapi juga memberikan alat untuk
❖ Programatik: hal ini mengacu pada tema organ- memonitor kemajuan dan mengevaluasi hasil.
isasi atau wilayah geografis. Masing-masing sasaran sebaiknya mempunyai satu
❖ Organisasional: Mencerminkan perkembangan tujuan dan beberapa sasaran akan mempunyai
kerja organisasi seperti pembentukan kemitraan, beberapa tujuan. Agar kegiatan memonitor dan
kelestarian sumber dana dan lain-lain. mengevaluasi berjalan maka sasaran hendaknya
bersifat SMART atau lebih rinci sebagai berikut:
❖ Operasional: mengacu pada sistim administrasi
pendukung seperti manajemen dan Sebaiknya perlu meninjau-ulang sasaran anda
administrasi keuangan. untuk memastikan apakah sasaran tersebut sudah

Berikut adalah contoh analisa SWOT yang dilakukan organisasi konservasi di Pasifik.
Kekuatan: Peluang:
- Kuat, beragam, Dewan yang sangat potensial - Minat dalam pendanaan lembaga nir laba lokal untuk:
- Aset (Lahan dan Infrastruktur) - Pendidikan
- Pendanaan - Konservasi kelautan
- 5 tahun (Donor 1) - Riset
- Donor swasta - Konservasi keanekaragaman hayati
- Posisis kuat sebagai LSM nasional - Konservasi berbasis masyarakat
- Penghasil income - Penguatan secara institusi: Pemerintah – Sekarang
- Relasi yang baik dengan donors, organisasi lain, Sektor mendukung LSM dengan dukungan kebijakan:
Swasta - Kemitraan dengan universitas nasional dan internasional dengan
- Lokasi - Pusat lokasi scuba diving pemerintah, LSM lainnya
- Kredibilitas dengan - Belajar dari pengalaman-pengalaman organisasi lainnya.
- Donatur lokal Memperluas kesempatan, ekspansi
- Pemerintah setempat - Kebutuhan akan pendidikan, kerja dan keahlian
- Hubungan dengan penduduk setempat diperhatikan - Hak atas lahan /sistim manajemen sumberdaya
- Staf - Kemandirian lokal akan sumberdaya
- Infrastruktur organisasi - Keterlibatan stakeholder lainnya
- Visi non-konfrontasi - Keberanekaragaman laut yang masih terpelihara
- Perhatian kepada program - Peluang riset studi lanjut
- Sukses / reputasi yang baik - Riset Arkeologi
- Manfaat riset - Lokasi
- Mengembangkan kemitraan (jaringan dan relasi) - Pengaruh / belajar dari fokus universitas baru
- Pasar tenaga kerja setempat
- Sumber pendapatan alternatif, diklat panduan masyarakat
Kelemahan: Ancaman:
-- Tidak ada Rencana Strategis untuk operasi, pendanaan, - Kecemburuan
pemasaran /marketing/PR - Pertumbuhan yang pesat, terlalu diperluas
- Sedikit staf yang full-time - Manajemen keuangan yang buruk
- Sedikit skill di bidang keuangan - Sangat berorientasi ke pendonor, ketergantungan, tidak ada
diversifikasi income
- Dewan yang baru dan belum berpengalaman
- Arus keluar masuk staff, rekruitmen, gaji dan kompetisi
- Sedikit kepemimpanan dewan/ jauh/tidak ada kedekatan
- Terlalu banyak pendanaann sekarang ini, Pendanaan
dengan lokasi lokasi proyek
konservasi berkurang
- Direktur yang baru
- Pandangan pemerintah dan kalangan LSM, kesulitan
- Kurangnya kebijakan dan prosedur
mendapatkan ijin penelitian, dukungan pemerintah yang
- Komunikasi antar anggota dan staf dewan
menurun untuk riset
- Anggaran Dasar tidak terselesaikan /tidak lengkap
- Lingkungan:
- Pendanaan
- Ancaman lingkungan:
- Tidak ada pendanaan jangka panjang yg diperoleh
- Kegiatan penggunaan lahan, pemanasan global
- Sangat ketergantungan akan dua pendonor penangkapan ikan dengan dinamit, dampak
- Tidak mengoptimalkan potensi sumber pemasukan penggunaan/penelitian manusia, peralatan modern
- Potensi Riset tidak dikembangkan penangkapan ikan, pengolahan kayu, pertanian ala
- Kendala Ruang kadarnya, kerusakan badai, Ekplorasi tambang, berburu
- Lokasi terpencil yang tidak tepat , kebakaran, urbanisasi/pertumbuhan
- Kesuksesan yang tidak terukur penduduk, penyalaan api yang sembarangan
- Situasi eknonomi, pertumbuhan penduduk, Mentalitas dalam
meminta sumbangan
- Isu kepemilikan tanah, kurangnya dukungan luas masyarakat

S Specific (spesifik) Apa yang akan dikerjakan
M Measurabl (terukur) Hasil apa yang diharapkan baik secara kuantitas
dan kualitas
A Achievable (terjangkau) Apa sasaran sudah realistis berdasarkan jumlah
waktu, pendanaan, kapasitas dan kemampuan staf
R Relevant (Relevan) Apa mereka mengatasi masalah/isu utama dan
memberi solusi
T Time-phased (bertahap) Berapa lama untuk mencapai sasaran
memenuhi kreteria di atas dan merupakan alat ❖ Membuat kontrak untuk studi tentang desain
untuk mengevalausi kemajuan anda. sistim penjernihan air untuk masing-masing
masyarakat.
Kegiatan
❖ Mengikutsertakan masyarakat setempat dalam
Banyak organisasi berpikir mengenai kegiatan
ketika mereka menyusun dan menggabungkan penyelenggaraan dan pengelolaan proyek
Rencana Operasi tahunan atau Rencana ❖ Memasang 5 sistim penjernihan.
Pelaksanaan Proyek. Kegiatan adalah beberapa
❖ Mendidik/melatih anggota masyarakat dalam
langkah-langkah tersendiri yang perlu dilak-
penggunaan dan perawatan sistim penjernihan
sanakan untuk tahun mendatang untuk pencapa-
ian hasil. Umumnya banyak organisasi tidak ❖ air.
memasukkan kegiatan dalam Perencanaan Strategi
❖ Membantu masyarakat untuk melindungi sum-
mereka, sebaliknya, hal ini penting untuk mema-
ber air.
sukkan kegiatan dalam strategi untuk memperoleh
derajat akurasi yang memadai dalam melakukan
Jika Rencana Strategis organisasi anda yang
proyeksi kebutuhan dana.
sekarang ini belum termasuk kegiatan, silakan
gunakan Lembar-kerja #2 pada akhir manual ini
Sebagai contoh, Organisasi pengembangan
untuk merinci kegiatan-kegiatan itu. Pekerjaan ini
masyarakat di Honduras menetapkan tujuan
dapat dilakukan berkaitan dengan butir/topik
“Membantu 5 kelompok masyarakat untuk men-
Memprioritaskan dan Memperkirakan Biaya
dapatkan akses air minum yang sehat pada akhir
Kegiatan (Langkah 3 dan 4). Cara yang paling
tahun ketiga.” Mungkin sukar bagi kita untuk
efektif yang pernah dikembangkan dalam mempri-
memperkirakan berapa banyak dana yang dibu-
oritaskan dan memperkirakan biaya kegiatan den-
tuhkan untuk mencapai tujuan ini. Meskipun
gan melibatkan staf dalam pelaksanaan tujuan
demikian jika kita membuat daftar kegiatan yang
(termasuk staf lapangan) adalah dengan bekerja
berkaitan maka ada kemungkinan untuk secara
dalam kelompok/tim dalam pengembangan infor-
tepat memperkirakan biaya masing-masing
masi ini. Tim tersebut akan relatif sering bercer-
kegiatan dan dan juga jumlah sumberdaya yang
min pada departemen-departemen yang ada,
dibutuhkan. Berdsarkan contoh di atas, kegiatan
seperti Pendidikan Lingkungan, Pengembangan
melibatkan beberapa faktor ini:
Masyarakat, Pengelolaan Konservasi dan lain-lain.
Ketika terdapat lebih dari satu departemen dengan
❖ Mengidentifikasi kelima masyarakat yang dipri- satu tujuan yang sama, maka dianjurkan bahwa
oritaskan karena kebutuhan mendesak atas akses perwakilan dari masing-masing departemen bek-
ke sumber air minum yang bersih. erja sama untuk merancang kegiatan, yang akan
juga menolong mereka untuk menentukan bagai

cara bekerja sama yang terbaik dan siapa yang The Nonprofit Management Handbook, D.Kerry
akan bertanggung jawab untuk bagian-bagian ter- Laycock. New York: John Wiley and Sons, 1997.
tentu ketika rencana dijalankan. Sekali satu kelom-
pok telah menyelesaikan tugasnya, maka semua Strategic Planning Workbook for Nonprofit
tim yang ada harus berkumpul untuk berbagi Organizations, Bryan Barry. Saint Paul, Minn:
informasi dan memberikan masukan yang mem- Amherst H. Wilder Foundation, 1997.
bangun. Dalam banyak kasus, pada sesi review ini,
biaya pelaksanaan kegiatan atau prioritas kegiatan Dua alamat web yang menyediakan bantuan untuk
harus disesuiakan untuk merefleksikan prioritas pembangunan organisasi dan perencanaan strategi
organisasi atau kapasitas sumber dana. adalah: www.allianceonline.org, and www.support-
center.org.
Daftar Referensi Perencanaan Strategi:
Jika masih perlu informasi tambahan tentang
Perencanaan Strategi, disarankan untuk membaca
publikasi dan website Internet berikut:
Strategic Planning for Nonprofit Organizations, A

Practical Guide and Workbook. Allison, Michael and
Jude Kay. New York: John Wiley and Sons, 1997.

L a n g kah 2 Meninjau Rencana Strategis
Studi Kasus ARCOIRIS
Pada akhir 1997, Arcoiris menyiapkan rencana strategisnya yang pertama. Rencana itu menerangkan misi
organisasi dan juga empat tujuan khusus untuk dicapai selama jangka waktu 3 tahun. Sasaran khusus
diuraikan untuk menerangkan bagaimana tujuan harus dicapai. Langkah akhir adalah merupakan
perkembangan dari kegiatan yang telah diperinci untuk mencapai masing-masing sasaran.
Rencana Strategis Arcoiris

Misi: Berkontribusi pada usaha konservasi lingkungan,keanekaragaman hayati dan sumberdaya alam Taman
Nasional Podocarpus dan wilayah selatan Ekuador , dengan melaksanakan pendidikan lingkungan, pengembangan
masyarakat , riset dan program aksi massa.
Jenis/ program: Pengembangan masyarakat

Tujuan 1: Meningkatkan kesadaran publik tentang pentingnya Taman Nasional Podocarpus dan
mengadakan kegiatan konservasi lingkungan yang bermanfaat.
Sasaran 1: Dengan aktif melibatkan 7 kelompok masyarakat dalam mendukung pengelolaan Sumberdaya
alam
Kegiatan:
1.1.A Memberi subsidi usaha reboisasi masyarakat setempat di Zona Penyangga.
1.1.B Mengembangkan kegiatan pengembangan ekonomi yang sesuai dengan kondisi masyarakat.
1.1.C Meningkatkan program pemberdayaan masyarakat untuk mencapai ketujuh kelompok masyarakat itu.
1.1.D Melanjutkan pelaksanaan pendidikan lingkungan, dengan penekanan pada pendidikan tingkat dewasa dalam
masyarakat tersebut.
1.1.E Memperluas program irigasi untuk meningkatkan kegiatan pertanian dalam sector dan wilayah yang lebih jauh
dari daerah perbatasan.
1.1.F Melatih anggota masyarakat mengenai pertanian berkelanjutan , peluang pengembangan ekonomi dan
penanganan usaha kecil
Sasaran 2: Mendidik masyarakat tentang pentingnya melestarikan Taman

Kegiatan:
1.2.A Treinar professores de escolas de Segundo Grau em currículos que envolvam questões ambientais e de
conservação
1.2.A Melatih guru sekolah menengah atas untuk kurikulum berkaitan dengan masalah konservasi atau lingkungan.
1.2.B Menyediakan kegiatan intern tentang riset ekologi untuk 20 murid SMU.
1.2.C Menyelenggarakan kegiatan kunjungan ke Taman
1.2.D Mengembangkan permainan interaktf pendidikan untuk guru SD
1.2.E Kunjungan ke sekolah
1.2.F Mengembangkan dan mendisrtibusikan Game interaktif
1.2.G Kunjungan murid ke Taman Nasional
1.2.H Memberikan pelatihan ekologi
1.2.I Menciptakan klub-klub ekologi
1.2.J Menyelenggarakan pertukaran murid antar sekolah
1.2.K menciptakan alat pengajaran
1.2.L Memberikan presesentasi di masyarakat
1.2.M Mengelola program bantuan untuk sekolah
1.2.N Pelaksanaan program
1.2.O Membeli bis
Jenis Program: Manajemen Pengelolaan Taman
Tujuan 2: Perlindungan Keutuhan Sumberdaya Alam Taman Nasional Podocarpus dan derah sekitar
Sasaran 1: Memberi garis pembatas/Demarkasi 60% wilayah Taman dalam 3 tahun
Kegiatan:
2.1.A Melengkapi pekerjaan pemasangan tanda pada daerah batas Taman
Sasaran 2: Melindungi 60% daerah Taman dalam jangka 3 tahun
Kegiatan:
2.2.A Membeli Tanah di zona penyangga Taman
2.2.B Mendirikan 3 pusat masyarakat
2.2.C Membeli dan memasang sistim komunikasi
Jenis Program: Kebijakan Lingkungan

Tujuan 3: Menerapkan kebijakan dan hukum lingkungan yang bermanfaat
Sasaran 1: Mencanangkan Program Kebijakan Lingkungan
Kegiatan:
3.1.A Memperoleh kebijakan yang positif melalui debat publik
3.1.B Meningkatkan kerja antar institusi
3.1.C Transportasi
Jenis Program: Keuangan dan Administrasi

Tujuan 4: Mengelola Yayasan dengan efisien
Sasaran 1: Administrasi Sumberdaya Manusia yang efisien
Kegiatan:
4.1.A Mengembangkan kebijakan dan prosedur manual
4.1.B Melaksanakan program pelatihan (akunting, bahasa dan teknik)
Sasaran 2: Administrasi Sumber daya keuangan yang Efisien
Kegiatan:
4.2.A Mengembangkan anggaran dan cara untuk memonitornya
4.2.B Mengembangkan rencana keuangan
4.2.C External Audit
Sasaran 3: Administrasi Bahan-bahan (Materials) yang efisien
Kegiatan:
4.3.A Memonitor inventaris
4.3.B Mendapatkan dan memasang peralatan komputer (3 komputer)
4.3.C Menata ulang ruang kantor
Sasaran 4: Mengembangkan citra publik
Kegiatan:
4.4.A Melibatkan media dalam kegiatan Arcoiris
4.4.B Merayakan Ulang tahun ke-10 dengan acara meriah
4.4.C Menerapkan program televisi menyangkut isu lingkunga
Sasaran 5: Keuangan yang mandiri
Kegiatan:
4.5.A Merancang dan menerapkan rencana kemandiriani
4.5.B Mengontrak koordinator untuk rencana kemandirian

Latihan Strategi Meninjau Rencana
Reviewlah beberapa bagian dari Rencana Strategis Arcoiris. Untuk latihan ini kegiatan hanya diuraikan untuk
sasaran pertama. Berdasarkan informasi yang ada sejauh ini tentang Arcoiris, silakan jawab pertanyaan berikut ini.
1. Apakah tujuan-tujuannya terukur dan terjangkau? Apakah mereka ikut serta berusaha mencapai tujuan yang sudah
ditentukan?
2. Apakah ada perubahan dalam lingkungan eksternal yang dapat menyebabkan perubahan dalam sasaran dan
atau strategi?
3. Apakah ada sasaran yang mendukung pencapaian lebih dari satu tujuan? Jika demikian, bagaimana sasaran
tersebut seharusnya dicapai : satu tim program diberi tugas keseluruhan tanggung-jawab atau usaha bersama
antar tim?
4. Berdasarkan daftar singkat kegiatan yang disediakan untuk Tujuan 1, Sasaran 2, apakah kegiatan jelas
mendukung pencapaian sasaran spesifik/khusus?
Revisi Rencana Strategis Arcoiris

Kemungkinan perbaikan Tujuan dan Sasaran
Catatan: Revisi Tujuan dan Sasaran Rencana Strategis Arcoiris diikutsertakan hanya untuk memberikan contoh
bagaimana tujuan dan sasaran seharusnya disusun. Hal ini disinggung berkaitan dengan struktur yang lemah
yang telah anda tinjau dalam Rencana Strategis yang asli. Rencana Strategis yang asli akan digunakan
dalam langkah berurutan dari Studi kasus, bukan sekumpulan sasaran dan tujuan yang direvisi ini.
Tujuan 1: Meningkatkan kesadaran masyarakat akan pentingnya Taman Nasional dan menciptakan kegiatan
konservasi yang bermanfaat.
Sasaran 1: 7 masyarakat setempat dengan aktif terlibat dalam pengelolaan konservasi alam di Taman
Nasional Podocarpus.
Sasaran 2: Mendidik 200 murid SMU setahun mengenai nilai/manfaat dari kegiatan konservasi
sumberdaya alam di kawasan itu.
Tujuan 2: Perlindungan keutuhan sumberdaya alam Taman Nasional Podocarpus dan daerah sekitarnya.
Sasaran 1: Memberi garis pembatas/Demarkasi 60% wilayah Taman dalam 3 tahun
Sasaran 2: Mengembangkan sistim pengelolaan Taman yang terpadu yang terdiri dari anggota
masyarakat, pemerintah dan perwakilan nirlaba
Tujuan 3: Penerapan Program Kebijakan dan Hukum Lingkungan

Sasaran 1: Mencanangkan program kebijakan lingkunga
Tujuan 4: Meningkatkan kemampuan internal yayasan untuk berfungsi dengan mandiri dan efisien dalam jangka
panjang
Sasaran 1: Membangun ssistem administrasi, manjemen keuangan dan sumberdaya manusia yang efisien
dan akurat
Sasaran 2: Mengembangkan citra publik di wilayah itu sebagai organisasi konservasi lingkungan yang
serius dan berhasil.
Sasaran 3: Menjalankan program Kemandirian Keuangan yang menghasilkan keuntungan setara dengan
20% dari biaya adminsitrasi tahunan pada akhir tahun ke-3.

Bab 5
Inti dari Perencanaan
Strategi dan Keuangan
Terpadu (Langkah 3 – 8)
Butir pemikiran berikut akan tercakup dalam bab ini:
Langkah 3: ❖ Kriteria untuk Pemberian Prioritas Kegiatan
Menetapkan Prioritas-prioritas Organisasi ❖ Memperkirakan Biaya Pelaksanaan Kegiatan
Tujuan pemberian prioritas kegiatan adalah untuk
❖ Memperkirakan Biaya Administrasi
memberikan tingkat fleksibilitas yang tinggi dalam
❖ Proyeksi Pendapatan (Pendanaan)
Rencana Strategis, memberikan ruang untuk
menyertakan kegiatan yang tidak mempunyai ❖ Membandingkan Pendapatan Proyek dengan
sumber pembiayaan dan bersamaan dengan itu Perkiraan Pengeluaran untuk Jenis Program
mengidentifikasikan kegiatan harus ada jika ❖ Mengembangkan Skenario Pelaksanaan
institusi itu akan mencapai misinya. Dalam
metodologi ini kegiatan dibagi menjadi tiga Langkah berikut terdiri dari proyeksi keuangan dan
kategori berikut ini:1 biaya yang diperkirakan untuk Rencana Strategis
dan Keuangan Terpadu. Dalam banyak contoh
1. Prioritas Tinggi: Jika kegiatan ini tidak Langkah 3 – 6 dapat dilakukan 1 – 2 hari jika staff
diselesaikan, maka tujuan yang terkait juga yang tepat terlibat (seperti yang diuraikan dalam
tidak akan terselesaikan. Dengan demikian hal masing-masing langkah).
ini juga akan memberi resiko kegagalan
pencapaian misi institusi. Sebagai aturan umum Beragam faktor mempengaruhi bagaimana
maka saat mengevaluasi Rencana Strategi, 100% kegiatan diprioritaskan termasuk pengaruh
dari kegiatan-kegiatan prioritas tinggi harus eksternal dan bagaimana cara organisasi membuat
dilaksanakan. prioritas sesungguhnya. Akan tetapi empat faktor
kunci ini harus selalu diperhitungkan ketika
2. Prioritas Menengah: Kegiatan ini lebih banyak memprioritaskan kegiatan:
mendukung pencapaian sasaran dan dengan ❖ Dampak jangka panjang yang didapat dari
skenario yang optimis akan diselesaikan kegiatan dalam pencapaian sasaran.
setingkat dengan kegiatan prioritas tinggi. ❖ Sumberdaya keuangan diperlukan, dalam kai-
tannya dengan strategi lainnya yang mungkin
3. Prioritas Rendah: Kegiatan ini dapat akan memperoleh hasil yang sama dengan biaya
diimplementasikan selama jangka waktu yang lebih rendah
tertentu jika pendanaan tersedia/berjalan. ❖ Kemampuan untuk memenuhi sasaran selama
Kegiatan ini tidak penting untuk pencapaian jangka waktu yang diusulkan.
sasaran tetapi sangat berguna dalam ❖ Keterkaitan kegiatan dengan kegiatan-kegiatan
mendukung misi. yang sedang berlangsung.
1. Ketika kita menggunakan kategori Tinggi, Menengah dan Rendah untuk prioritas pada tingkatan yang dipilih, anda bisa
menggunakan label lain jika kategori yang ada ini tidak sesuai dengan organisasi anda. Kelompok lain menggunakan
“A, B, & C”, atau “1, 2, & 3”. Alasan penentuan tingkat prioritas ini meskipun demikian tetap, hanya merupakan
penggantian judul/label untuk menerangkannya.

Siapa Yang Seharusnya Membuat Prioritas rencana lainnya untuk mencari input, komentar
Kegiatan? dan diskusi mengenai kemungkinan perubahan
Saat melaksanakan pembuatan prioritas dalam atas susunan prioritas tersebut. Pada beberapa
organisasi , ternyata kadang-kadang sangat organisasi, tim kerja melakukan pembuatan
berguna jika kelompok kerja yang pertama yang prioritas dalam sessi pleno dimana semua hardir
menentukan kegiatan, juga membuat prioritas dan agar dapat dicapai kesepakatan bersama untuk
memperkirakan biaya pelaksanaannya. Informasi masing-masing kegiatan.
ini dapat dibagikan ke kelompok luas pembuat
L a n g kah 3 Memperioritaskan kegiatan
Sudi Kasus Arcoiris

Memprioritaskan kegiatan
Kegiatan awal yayasan ini dipusatkan untuk menentukan menjadi salah satu yang organisasi yang disegani di
besarnya cakupan kerusakan akibat penambangan, Ecuador Selatan dan mampu beroperasi sampai ke
begitu juga menuntut secara hukum untuk penutupan daerah lain diwilayah tadi.
kegiatan penambangan yang merusak di kawasan
tersebut. Dengan bantuan dengan Imperial College di Pada umumnya anggota yayasan setuju bahwa tujuan
London, Arcoris kemudian menganalisa polusi air di utama organisasi ini adalah untuk melestarikan
sungai setempat yang menunjukkan tingkat kandungan lingkungan Ekudor selatan. Meskipun demikian ada
mercuri dan bahan logam beracun lainnya yang tinggi. perbedaan pandangan mengenai prioritas kegiatan.
Pada 1993 yayasan memenangkan kasus hukum yang Beberapa berpendapat bahwa yayasan harus
mengharuskan perusahan pertambangan besar tadi untuk mengkonsentrasikan kegiatan untuk melindungi Taman
segera menghentikan kegiatan mereka. Nasional, mendedikasikan lebih banyak sumber daya
untuk riset ilmiah dan studi lapangan. Yang lainnya
Pada pertengahan 1990, Arcoiris berkembang dari merasa ada kebutuhan untuk meningkatkan kegiatan
sekedar organisasi advokasi menjadi lembaga yang pendidikan di tingkat masyarakat setempat termasuk
mengambil peran lebih aktif dalam mengelola dalam hal kegiatan pertanian dan pembangunan yang
melestarikan taman tersebut. Yayasan ini memperoleh berkelanjutan. Kelompok lainnya berharap yayasan
dana untuk menjalankan berbagai kegiatan pengelolaan dapat mengalokasikan waktu dan usah untuk sumberdaya
taman, mendidik anggota masyarakat sekitar taman itu alma di daerah perkotaan, Loja untuk kegiatan-kegiatan
dan meluncurkan beberapa proyek-proyek pembangunan seperti penanganan taman kota, sampah kota, fasilitas
yang berkesinambungan. Pengaruh organisasi meluas pembuangan air seperti yang diminta oleh wali kota
setelah bergabung dengan Komisi antar institusi untuk setempat. Beberapa anggota tim manajemen dan dewan
mempertahankan Taman Nasional Podocarpus. Komisi ini direktur tertarik untuk beragam proyek seperti
terdiri dari beberapa organisasi swasta dan publik. Pada pembangunan tempat pameran yang permanen untuk
pertengahan dasa warsa 1990-an yayasan berkembang mendidik penduduk kota tentang isu-isu lingkungan.
Langkah 3 Memprioritaskan Kegiatan
1. Berdasarkan informasi yang ada sejauh ini, prioritas apa yang akan anda tetapkan untuk masing-masing
kegiatan jika anda dihadapkan pada keterbatasan sumberdaya keuangan hanya untuk dua kegiatan yang
berprioritas tinggi, dua yang menengah dan dua lagi untuk kegiatan berperioritas rendah?
2. Alasan apa yang membuat anda membuat kesimpulan tersebut?

Program: Pendidikan Lingkungan dan Pengembangan Masyarakat
Tujuan 1: Meningkatkan Kesadaran Publik akan Pentingnya Pelestarian Taman Nasional Podocarpus.
Sasaran 1: Dengan aktif melibatkan 7 kelompok masyarakat untuk mendukung pengelolaan Sumberdaya alam
selama periode 3 tahun.
Kegiatan Latar belakang Prioritas

1.1.A Promover esfuerzos
Memberikan subsidide reforestación
kepada komunitas Comunidades
Komunitas lokal locales en las penyangga
di daerah zonas de amortiguamiento han sido
telah dididik tentang isu
comunitaria
dalam usahaenpenanaman
las zonas de kembali educadas
lingkunganendantemas ambientales
tertarik denganyusaha
están interesadas
penanamanenkembalireforestar sus
daerah
amortiguamiento
daerah penyangga deltaman
Parque. nasional. propiedades,
mereka, namun pero carecen
tidak de fondos
memiliki para comprar
dana untuk pembelian plantas
bibit /materiales.
dan bahan.
1.1.B Menciptakan kegiatan
Desarrollar nuevas pembangunan
actividades de Anggota
Las komunitas
comunidades sonadalah petani diagricultores
primeramente daerah penyangga yang y no
de subsistencia
ekonomi
desarrolloyang cocok
con las 'dengan que
comunidades merupakanlas
detendrán sumber nafkah,
prácticas mereka tidak
destructivas akan menghentikan
de agricultura sin tener fuentes
komunitas.
sean compatibles con el ambiente. kegiatannyade
alternativas kecuali ada alternatif pendapatan lain.
ingresos.
1.1.C Memperluas program penguatan Sukses awal terlihat dari : kegiatan dengan komunitas percobaan
Expandir el programa de fortaleci- Un
danéxito inicial ha sido
keterpaduannya alcanzado
dengan kegiatana través del trabajo
konservasi. conini
Kegiatan unaakan
komunitas agar menjangkau ke 7
miento comunitario para alcanzar comunidad
mendukung piloto y su integración
kegiatan-kegiatan yang en actividades
sedang berjalandedan
conservación.
komunitas lainnya.
todas las siete comunidades. Este trabajo apoyará
menguatkan actividades
posisi lembaga di mataactuales y fortalecerá la posición
komunitas
de la organización
Tahap en las ini
awal dari program comunidades.
telah menunjukkan sukses, tetapi tetap
1.1.D Melanjutkan implementasi pendidikan
lingkungan dengan fokus educación
Continuar implementando lebih banyak membutuhkan
La perhatian
fase inicial de untuk meraih
este programa hasil yang
ha demostrado un diinginkan.
éxito limitado, pero
kepada pendidikan
ambiental, con gran orang
énfasis dewasa
en adultos. requiere atención constante para obtener los resultados deseados.
anggota komunitas.
Expandir el programa de irrigación Se espera que el traslado de las actividades agrícolas lejos del parque
1.1.E Perluasan program irigasi untuk Diharapkan dengan perpindahan kegiatan pertanian menjauh dari
para promover la agricultura en zonas reducirá la invasión comunitaria, pero esto requiere adecuada agua.
memajukan taman nasional akan mengurangi tekanan komunitas terhadap
más alejadaspertanian lebihdel
de los límites diarahkan
parque.
ke sektor yang berada diluar batas taman, akan tetapi hal ini membutuhkan pasokan air yang cukup
Entrenar a miembros de las comunidades Las
danactividades de entrenamiento
terjamin untuk deben acompañar a las actividades
pertanian mereka.
taman nasional.
en agricultura sostenible, oportunidades de desarrollo para asegurar la viabilidad y el éxito a largo plazo.
1.1.F Melatih anggota komunitas dalam Kegiatan pelatihan harus disertai dengan kegiatan pembangunan
de desarrollo económico y manejo de
pertanian lestari, penciptaan ekonomi untuk memastikan sukses jangka panjang.
pequeños negocios.
kesempatan ekonomis dan pengelolaan
bisnis kecil.

Langkah 4: Memperkirakan Biaya dianggarkan kemungkinan akan berulang dan
Pelaksanaan Kegiatan penyesuaian untuk beberapa proyeksi dapat
Langkah ini merupakan bagian penting atau inti dibuat(sering kali waktu kegiatan dilaksanakan
Perencanaan Keuangan. Jika biaya pelaksanaan dengan anggaran yang sudah disesuaikan
kegiatan yang diusulkan tidak diketahui maka karena keterbatasan dana). Penting untuk
tidak mungkin mengevaluasi kelayakan dipahami bahwa biaya harus dengan tepat
pelaksaanan kegiatan tersebut atau menentukan mencerminkan biaya yang diperlukan untuk
strategi untuk mendapatkan dana tersebut. pelaksanaan kegiatan.
Dengan memperkirakan biaya kegiatan kita akan
memperoleh gambaran realistis mengenai potensi 2. Kegiatan yang telah dilakukan di masa lalu:
sasaran keuangan. Jika kegiatan (atau yang mirip dengannya) telah
dilaksanakan di masa lalu, maka penting untuk
Siapa yang memperkirakan biaya mengacu pada biaya historis. Bagian akuntansi
pelaksanaan kegiatan? dapat membantu untuk pekerjaan ini termasuk
Banyak institusi menugaskan tim administrasi membuat revisi atas anggaran yang sebelumnya
untuk tugas ini. Meskipun demikian, jika hal ini diterapkan. Tidak penting melakukan riset
terjadi, pengumpulan informasi sering lama dan mendalam, sebaliknya, anda hanya perlu
tidak tepat karena staff teknis lebih paham mengacu kepada biaya yang digunaka baru-
dengan biaya yang sebenarnya untuk pelaksanaan baru ini. Jika terjadi keraguan atas validitas
kegiatan. Tim yang melaksanakan kegiatan tadi biaya yang sebenarnya itu, maka langkah paling
harus bertanggungjawab untuk memperkirakan bijaksana adalah memeinta satu atau dua
biaya pelaksanaan kegiatan-kegiatan tersebut. Jika penawaran untuk memverifikasi jenis biaya
terjadi kesalahan dalam menghitung biaya, maka yang paling besar.
mereka inilah yang akan menanggung akibatnya.
Pada waktu yang sama, tim ini dapat meminta tim 3. Kegiatan yang belum pernah dilakukan:
administrasi untuk membantu mereka dalam sebagai tambahan pengetahuan bagi individu
proses ini. Orang yang ditugasi mensupervisi yang terlibat untuk pelaksaaan kegiatan, maka
proyek atau jenis program harus juga dilibatkan akan lebih bijaksana jika kebenaran biaya
dalam hal pengawasan mutu dari informasi yang tersebut dicek atau minta penawaran untuk
akan diproduksi. beberapa komponen bila memungkinkan.
Bagaimana mengidentifikasikan biaya ? Ketika memperkirakan biaya pastikan untuk

Berikut ada tiga cara untuk mengidentifikasikan menyediakan waktu staff untuk pelaksanakan
biaya: kegiatan tersebut. Jika bagi organisasi susah
memperinci biaya per aktivitas, maka dapat
1. Kegiatan yang sedang dilakukan: Jika kegiatan ditambahkan jenis biaya “gaji” pada setiap jenis
sedang dilaksanakan, maka biaya yang program.

L a n g kah 4 Perkiraan Biaya Untuk Kegiatan

Perkiraan Biaya untuk Pelakasanaan Kegiatan Rencana Strategis
Proyek yang akan dilaksanakan (US$) Prioritas 1998 1999 2000 Total
1: Desenvolvimento
Program coyunitário
1 – Pengembanyan Masyarakat Tinggi
1.1.A Reflorestamento
Reboisasi Tinggi 11.667 6.667 6.667 25.001
1.1.B AtividadesProduksi
Kegiatan de produção Tinggi 30.000 15.000 15.000 60.000
1.1.C Fortalecimento
Peningkatan comunitário
Masyarakat Tinggi 1.667 1.667 1.667 5.001
1.1.D Educação ambiental
Pendidikan Lingkungan Tinggi 6.667 1.667 1.667 10.001
1.1.E Irrigação
Irigasi Tinggi 80.000 0 0 80.000
1.1.F Treinamento
Pelatihan Tinggi 20.000 0 0 20.000
150.001 25.001 25.001 200.003
a 2: Educação
Program ambiental Lingkungan
2 – Pendidikan Tinggi
2.1.A Workshopspelatihan
Lokakarya para treinamento
guru de professores Tinggi 1.500 2.000 2.500 6.000
2.1.B Estágios
Magang Rendah 2.000 2.000 2.000 6.000
2.1.C Seleçãoguru
Seleksi de professores Rendah 1.000 500 0 1.500
2.1.D Convêniosantar
Perjanjian interinstitucionais
institusi Menengah 1.000 0 0 1.000
2.1.E Excursões
Wisata de observação
observasi Menengah 5.000 10.000 0 15.000
2.1.F Jogos educacionais
Games interativos
pendidikan interaktif Tinggi 4.000 4.000 3.000 11.000
2.1.G Visitas ao Parque
Kunjungan ke Taman Nacional
Nasional Menengah 5.000 5.000 5.000 15.000
2.1.H Práticas agroecológicas
Kegiatan Agro-ekologi Tinggi 6.000 4.000 1.000 11.000
2.1.I Estabelecimento
Pendirian de clubes ecológicos
klub ekologi Tinggi 8.000 2.000 0 10.000
2.1.J Intercâmbios
Pertukaran entre escolas
sekolah Rendah N/D N/D N/D
2.1.K Preparaçãomateri
Penyiapan de materiais didáticos
pendidikan Tinggi 15.000 10.000 10.000 35.000
2.1.L Conversas comunitárias
Bincang-bincang dengan masyarakat Menengah N/D N/D N/D
2.1.M Gestão interna
Manajemen internal Rendah 1.000 1.000 1.000 3.000
2.1.N Implementação
Pelaksanaan de programas
Program Menengah 5.000 5.000 5.000 15.000
2.1.O Compra de Bis
Pembeliann ônibus Tinggi 40.000 0 0 40.000
94.500 45.500 29.500 169.500
3: Conservação
Program 3 – Konservasi dan a
e manejo 2.1.A
Manajemen Menengah
3.1.A Pemasangan tanda Menengah 25.000 25.0000 0 50.000
3.2.B Compra de lahan
Pembeliann terras Menengah 166.667 166.667 166.667 500.001
3.2.C Construção de Pusat
Pembangunan centros comunitários
masyarakat Menengah 50.000 50.000 50.000 150.000
3.2.D Sistemas
Sistim de comunicação
komunikasi Tinggi 15.000 0 0 15.000
256.667 241.667 216.667 715.001
4 – Políticas
Program e legislação
4 – Kebijakan Baixa
dan Legislasi Rendah
4.1.A Discussões
Diskusi públicasdisobre
Lingkungan questões
kalangan ambient
masyarakat Rendah 5.000 0 0 5.000
4.1.B Coordenação
Koordinasi doinstitusi
kerja trabalho institucional Rendah 6.667 3.333 0 10.000
4.1.C Mobilização
Mobilisasi do cidadão
masyarakat Rendah 3.000 0 0 3.000
14.667 3.333 0 18.000
5 – Consolidação
Program e administração
5 – Konsolidasi & Administrasi Rendah
5.1.A Manuais
Manual Rendah 50 -- -- 50
5.1.B Treinamento
Training/pelatihan Rendah 5.000 5.000 5.000 15.000
5.2.A Orçamentos
Anggaran Menengah 500 500 500 1.500
5.2.B RelatóriosKeuangan
Laporan financeiros Menengah 500 500 500 1.500
5.2.C Auditoria
Audit externa
Eksternal/external Tinggi 1.000 1.000 1.000 3.000
5.3.A Inventário
Inventaris Rendah 500 250 250 1.000
5.3.B Equipamentos
Peralatan kantorde escritório Menengah 2.000 1.000 1.000 4.000
5.3.C Espaçokantor
Ruang para escritórios Rendah 1.000 1.000 1.000 3.000
5.4.A EnvolvimentoPers
Keterlibatan da Imprensa Rendah 500 500 500 1.500
5.4.B Décimo aniversário
Perayaan Ultah ke-10 Tinggi 4.000 -- -- 4.000
5.4.C Programatelevisi
Program de televisão Rendah 500 -- -- 500
5.5.A Plano de usaha
Rencana auto-suficiência
kemandirian Menengah 500 -- -- 500
5.5.B Contratação
Kordinator de coordenador
usaha kemandiriande auto-suficiê Menengah 2.500 -- -- 2.500
18.550 9.750 9.750 38.050
Total 534.385 325.251 280.918 1.140.554

Langkah 5: Memperkirakan biaya administrasi hanya sebagian kecil saja. Sebagai akibatnya, maka
Biaya administrasi suatu organisasi adalah semua banyak organisasi mengikutsertakan biaya ini
pengeluaran yang diperlukan untuk organisasi sebagai biaya proyek langsung (direct project costs
untuk berfungsi, tanpa mempertimbangkan berapa atau persentase) (untuk waktu akuntan, biaya
pun jumlah jenis atau proyek yang dilaksanakan. listrik untuk proyek). Sialnya tidak ada solusi
Semua ini sering disebut sebagai biaya tetap, biaya untuk mengatasi dilema dengan donatur ini.
tidak langsung, biaya overhead atau biaya operasi Tanpa mempertimbangkan bagaimana biaya ini
biaa tidak langsung dan umumnya dinyatakan dikenakan, institusi harus mengerti akan biaya
dalam persentase terhadap biaya total institusi admistrasi mereka yang riil. Bahkan ada resiko
(misalnya biaya administrasi 20%) . Beberapa yang lebih besar, banyak institusi yang kehilangan
biaya administrasi yang potensial adalah biaya fokus akan adanya biaya admistrasi yang riil. Hal
kantor eksekutif, akunting dan kegiatan ini juga akan membatasi kemampuan untuk
penggalangan dana. perkembangan mendatang dan kemungkinan
adanya proyeksi defisit.
Dalam teorinya, semakin banyak jumlahnya
proyek , maka semakin kecil persentase biaya Siapa yang harus memperhitungkan biaya
administrasi, berdasarkan prinsip skala ekonomis. administrasi?
Meskipun demikian, ada batas untuk hubungan Staff administrasi atau akunting yang berhubungan
ini berdasarkan kapasitas infrastruktur, kebutuhan dengan Direktur Eksekutif, yang harus
peralatan dan personil untuk mendukung jumlah menyelesaikan proses ini. Juga disarankan agar
proyek yang bertambah. Sebagai contoh , saat Direktur Teknis dilibatkan untuk meningkatkan
institusi mulai dengan satu atau dua proyek, maka pemahaman akan kebutuhan biaya ini dan
seorang akuntan dapat menangani semua membantu menentukan apakah ada peningkatan
kebutuhan akunting organisasi tersebut. Saat kebutuhan layanan administrasi berdasarkan
persyaratan dari donatur semakin sulit dan volume peningkatan kegiatan proyek. Juga penting
proyek juga meningkat, organisasi akan mencapai melibatkan beberapa anggota dewan untuk
titik di mana institusi ini membutuhkan lebih memfasilitasi supervisi tenaga kerja. Dalam kasus
banyak pegawai akunting. Arcoiris biaya administrasi berdasarkan data
historis, untuk kemudian menjadi dasar bagi
Dalam organisasi nir laba sering kali terjadi asumsi kenaikan 10% biaya per tahun.
kebingungan menyangkut biaya-biaya ini. Banyak
donatur menolak untuk membayar biaya ini atau

L a n g kah 5 Memperkirakan biaya administrasi
Perkiraan Biaya Administrasi Tahunan (US$)
Biaya Data Historis Biaya yang Diproyeksikan

1997 1998 1999 2000
Salários
Gaji Administrasi
11.250
Gaji 11.250 12.500 13.800 15.000
Impostos
Pajak 540 600 700 770
Benefícios
Benefit lain 675 750 835 900
Total Gaji
Total para Admin.
Salários Administrativos 12.465 13.850 15.335 16.670
Aluguel/hipoteca
Sewa/Agunan 2.070 2.300 2.530 2.783
Serviços
Peralatande água, elet., tel., etc. 1.125 1.250 1.375 1.511
Comunicações
Komunikasi 3.150 3.500 3.850 4.235
Manutenção de veículos
Perawatan kendaraan 270 300 330 363
Manutenção de equipamentos
Perawatan peralatan 400 500 550 605
Compra de equipamentos
Pembelian Peralatan 400 500 550 605
Auditoria anual
Audit Tahunan 900 1.000 1.100 1.210
Relações
Humas públicas 360 400 440 484
Relatório anual
Laporan Tahunan 270 300 330 363
Boletim
Newsletter 90 100 110 121
Captação
Pendanaande-Travel,
recursos (viagens,
Penulisan etc.)
Grant 4.500 5.000 5.500 6.050
TOTAL 26.000 29.000 32.000 35.000
Langkah 6. Memproyeksi Pendapatan kepastian dari donatur untuk pendanaan kegiatan

Dalam bagian ini anda akan memproyeksikan pada awal tahun Perencanaan Startegi, maka anda
pendapatan mendatang untuk organisasi. Jika anda perlu waktu untuk mengevaluasi apa yang
telah melakukannya dalam usaha penggalangan sebenarnya dapat dilaksanakan. Pada waktu yang
dana yanglalu, maka kegiatan-kegiatan yang ada sama, tidak wajar untuk dana yangkecil
dapat dikelompokan menjadi beberapa proyek. ditampilkan pada tahun ketiga dalam Rencana
Perlu diingat bahwa masing-masing kegiatan Strategis sedangkan usaha pendekatan ke donor
berkaitan dengan sasaran yang khusus. Proyek- belum dilakukan atau masih sedang dilakukan.
proyek adalah alat bagi organisasi untuk
mendapatkan dana dari donatur yang potensial Untuk kepentingan sendiri, maka probabilitas
dan yang dapat berjalan satu atau beberapa tahun. penggalangan dana dibagi menjadi 6 kategori
Perlu diingat bahwa penggalangan dana adalah seperti uraian berikut ini. Persentase yang
proses yang terus berlangsung dan oleh karenanya sebenarnya yang ditentukan organisasi anda untuk
tidak menghasilkan dana segera. Dalam banyak masing-masing kategori akan berbeda dari yang
contoh, proses mulai dari kontak dengan donatur diuraikan berikut dan harus berdasarkan
hingga tahap keberhasilan penerimaan dana, pengalaman penggalangan dana sebelumnya dan
biasanya perlu waktu rata-rata 6 bulan hingga 2 kegiatan mendapatkan donatur. Untuk beberapa
tahun. Jika donatur potensial berkaitan dengan organisasi dengan kemampuan penggalangan dana
hubungan multilateral atau bilateral maka waktu dan pengalaman yang kuat, maka saat mengajukan
yang diperlukan akan 2 kali lipat lebih lama. Jika proposal kemungkinan perolehan dananya dengan
organisasi anda belum mendapatkan dana atau presentasenya bisa mencapai 90 persen. Untuk

yang lainnya yang masih mengasah kemampuan Tim juga harus mengembangkan daftar yang
penggalangan dananya, maka saat mengajukan komprehensif menyangkut donatur, bantuan/grant
proposal persentasenya kurang dari 50 %. dan jumlah dana sekarang ini. Sebagai tambahan,
tim juga harus mebuat rancangan/draft daftar
Untuk memberikan analisa yang lebih konservatif donatur potensial yang mungkin bisa memberikan
tentang kondisi keuangan saat ini, maka hanya dana atau proyek lainnya. Untuk masing-masing
pendapatan yang probabilitasnya 90% hingga 100 kegiatan atau jenis program, maka analisa ini
% terjamin (yang kita sebut sebagai proyek harus menentukan probabilitas pendanaanya serta
diseujui atau kontrak ditandatangani atau proyek jumlah dananya.sial. Informasi ini akan diringkas
disetujui namun kontrak belum ditandatangani ) dan dipindahkan ke kertas kerja “Konsolidasi
yang dapat digolongkan sebagai pendapatan yang Proyeksi Biaya dan Pendapatan.”
terjamin.
% Kategori
100% Proyek disetujui/kotrak ditanda-tangani

90% Proyek disetujui/kontrak belum ditanda-tangani
75% Donatur menunjukkan minat /proposal baru dipresentasikan
50% Proposal sedang disiapkan, donatur telah menjukkan minat
25% Proyek dalam tahap diskusi awal dengan donatur
0% Tidak ada donatur yang diketahui atau kemungkinanya kecil
Siapa yang harus Memproyeksikan

Pendapatan?
Mereka yang bertanggung jawab untuk kegiatan
penggalangan dana dan tindak-lanjut dengan
donatur harus terlibat dalam proses ini, juga staff
teknis dan administrasi. Penting bahwa kelompok
ini bekerja bersama sebagai satu tim tidak hanya
untuk tahap ini saja, melainkan terus berlanjut
agar kegiatan penggalangan dan terkoordinasi
penuh, memastikan bahwa biaya yang diperlukan
sudah dimasukkan dalam proposal dan
meningkatkan akurasi dalma konsep proposal
yang mencerminkan kebutuhan dana.

L a n g kah 6 Memproyeksikan Pendapatan
Area Program/Kegiatan Perkiraan sumber dana Jumlah Probabilitas

Tahun Biaya potensial per sumber
3 Konservasi dan Manajemen
3.1.A Pemancangan tanda 1998 25.000 Yayasan Border 25.000 100%
1999 25.000 Yayasan Border 25.000 100%
3.1.B Pembelian tanah 1998 166.667 Adopt an Acre 100.000 25%
Land Rescue 50.000 25%
Belum ada 16.667 0%
1999 166.667 Yayasan Generous 19.917 100%
Adopt an Acre 100.000 25%
Belum ada 50.000 25%
2000 166.667 LSM Buy Land 39.500 100%
Adopt an Acre 100.000 25%
Belum ada 27.167 0%
3.1.C Pusat kemasyarakatan 1998 50.000 Rainforest 10.000 100%
Yayasan Education 25.000 25%
Belum ada 15.000 0%
Belum ada 20.000 0%
Belum ada 20.000 0%
3.2.A Sistem Komunikasi 1998 15.000 Green Fund 10.000 90%
USAID 5.000 25%

Langkah 7. Memproyeksikan Pendapatan & dana berkaitan dengan kebutuhan akan dananya.
Pengeluaran untuk Kategori/Jenis Program Jika donatur mencatat tingkat kemungkinan 50
Dalam bagian ini anda akan meringkas, atau hanya persen dalam jenis program dengan dana yang
menambahkan jumlah total biaya yang terbatas, maka organisasi dapat selanjutnya
diperkirakan untuk semua program berdasarkan menentukan seberapa agresifnya keinginan untuk
jenis program, kemudian lakukan hal yang sama melanjutkan usaha memperoleh dana dari
untuk pendapatan yang diperkirakan dari setiap donatur.
jenis program. Meskipun biaya administrasi bukan Demikian pula jika jenis program
merupakan jenis program, pengeluaran dan memproyeksikan untuk surplus dan ada donatur
pendapatan tahunan yang diproyeksikan harus yang potensial yang sudah menunggu, maka
juga mengikutsertakan biaya ini untuk organisasi bisa meminta donatur untuk mendanai
mencerminkan kebutuhan dana dan proyek lain atau program lain.
ketersediaannya untuk jenis pengeluaran ini.
Proyeksi ini memampukan kita untuk membangun Untuk mengisi daftar ini, maka perlu:
perkiraan total biaya tahunan per jenis program
dan membandingkannya dengan sumber dana 1. Menjumlahkan proyeksi biaya tahunan untuk
aktual dan yang diproyeksikan untuk setiap jenis masing masing jenis program dan isi bagian
program tadi. Dengan demikian organisasi yang relevan dalam daftar.
memperoleh kesempatan menentukan jenis 2. Dengan cara yang sama, untuk masing program,
program yang mana yang telah mempunyai tambahkan Pendapatan yang Diproyeksikan
pendanaan, jenis yang mana yang tidak, dan yang dengan tingkat kemungkinan per tahun, dan isi
mana yang akan anda fokuskan untuk kegiatan bagain yang relevan dalam daftar.
pendanaan mendatang. 3. Untuk masing-masing Jenis Program dan tahun,
kurangi jumlah dana yang terjamin (90% atau
Hasil dari ringkasan ini akan memberi gambaran 100% tingkat kemungkinan penerimaaan dana)
yang jelas akan kebutuhan pendanaan untuk jenis dari jumlah dana Pengeluaran yang
program dan menentukan tujuan usaha Diproyeksikan. Jumlah ini harus ditulis dalam
penggalangan dana. Hal ini juga membantu kolom Surplus/Defisit.
menentukan dengan tepat jenis program yang
mana yang paling membutuhkan pendanaan dan Siapa yang harus berpartisipasi dalam
yang mana akan menghasilkan surplus. Jika memproyeksikan pendapatan dan
surplus diproyeksikan dalam jenis program, maka pengeluaran?
organisasi dapat mencoba untuk menegosiasikan Bagian keuangan dan administrasi sering
dengan donatur untuk megetahui apakah dana bisa melakukan kegiatan ini. Akan tetapi, jika
diperuntukan bagi prioritas lain atau pendanaan organisasi ini tidak mempunyai staff yang mampu,
dapat dilaksanakan untuk tahun mendatang. maka dapat dimintakan bantuansalah satu anggota
dewan yang berpengalaman dalam membuat
Manfaat lain dari daftar ini adalah memungkinkan proyeksi keuangan.
organisasi untuk menelusuri usaha penggalangan

L a n g kah 7 Proyeksi Pendapatan dan Pengeluaran
Berikut adalah lembar proyeksi Pendapatan dan Pengeluaran yang dikonsolidasikan berdasarkan program. Tabel ini
adalah ringkasan hasil dari Langkah 4 – Memperkirakan Biaya Kegiatan, dan Langkah 6 – Memproyeksikan
Pendapatan.

Pendapatan dan Pengeluaran untuk jenis Program
Area Program Tahun Proyeksi Tingkat kemungkinan penerimaan dana Surplus/
Pengeluaran 90%+ 75% 50% 25% Defisit*
1. Pengembangan Komunitas 1998 150.000 150.000 0 0 0 0
1999 25.000 25.000 0 0 0 0
2000 25.000 25.000 0 0 0 0
Total 200.000 200.000 0 0 0 0
2. Pendidikan Lingkungan 1998 94.500 25.000 0 0 0 -69.500
1999 45.500 75.000 0 0 0 29.500
2000 29.500 69.500 0 0 0 40.000
Total 169.500 169.500 0 0 0 0
3. Konservasi & Manajemen 1998 256.667 35.000 0 0 200.000 -221.667
1999 241.667 59.917 0 0 150.000 -181.750
2000 216.667 69.500 0 0 100.000 -147.167
Total 715.001 164.417 0 0 450.000 -550.584
4. Kebijakan Lingkungan & Legislasi 1998 14.667 0 0 0 10.000 -14.667
1999 3.333 3.333 0 0 0 0
2000 0 0 0 0 0 0
Total 18.000 3.333 0 0 10.000 -14.667
5. Konsolidasi & Administrasi 1998 18.550 2.000 0 10.000 3.000 -16.550
1999 9.750 9.750 0 0 0 0
2000 9.750 9.000 0 0 0 -750
Total 38.050 20.750 0 10.000 3.000 -17.300
6. Biaya Administrasi Tahunan 1998 29.000 17.000 -12.000
1999 32.000 14.000 -18.000
2000 35.000 5.000 -30.000
96.000 36.000 0 -60.000
TOTAL 1.236.551 594.000 0 10.000 463.000 -642.551
* Hanya dana yang 90 – 100% sudah diperoleh/aman yang dipertimbangkan dalam Surplus yang diproyeksikan atau
Defisit.

Latihan Proyeksi Pendapatan dan Pengeluaran
1. Berdasarkan informasi yang diperinci dalam Proyeksi 3. Implikasi apa yang dapat diperoleh dari surplus yang
Pendapatan dan Pengeluaran Arcoiris untuk Jenis diproyeksikan dalam Pendidikan Lingkungan untuk
Program, dan informasi mengenai prioritas kegiatan, tahun 1999 & 2000 dalam kaitannya dengan kontrak
maka di bagian mana organisasi tersebut perlu dan proposal saat ini?
memusatkan perhatiannya untuk penggalangan dana?
4. Sehubungan dengan biaya administrasi tahunan dan
2. Mengingat adanya defisit yang diproyeksikan untuk pendanaan , pilihan apa yang perlu dipikirkan
tahun pertama Rencana Strategis dalam beberapa Arcoiris dengan adanya proyeksi defisit?
jenis program, maka perlukah Arcoiris menyesuaikan
harapannya akan apa yang dapat dicapai dalam
tahun pertama?
Langkah 8. Menyiapkan Skenario memberikan gambaran akan kondisi keuangan

Ada tiga scenario yang dapat dikembangkan untuk saat ini. Hal ini juga membantu menentukan
membantu pembuatan keputusan berdasarkan prioritas yang mana yang penting untuk
pekerjaan sebelumnya. Hal ini menyangkut organisasi, dan apakah mungkin menutup biaya
memproyeksikan situasi yang beragam yang tetap (administrasi) dengan pendapatan yang
mungkin dihadapi institusi sehubungan dengan sudah pasti tadi. Jika ada perbedaan/selisih antara
pemerolehan sumber pembiayaan. Langkah ini biaya pelaksanaan kegiatan prioritas tinggi dengan
sangat terkait dengan kegiatan memperioritaskan, pendapatan yang diproyeksikan maka selisih ini
seperti yang digambarkan dalam skenario yang akan menjadi target keuangan yang utama yang
pesimis ( Modest Case Scenario) berapa banyak harus dipenuhi oleh organisasi agar sesuai dengan
KITA HARUS peroleh jika institusi akan misinya. Hipotesa ini membantu menentukan:
menerapkan semua kegiatan prioritas TINGGI— ❖ Dapatkah organisasi melaksanakan kegiatan
hal ini penting untuk menyesuaikan dengan misi yang berprioritas tinggi dengan proyeksi pen-
organisasi. Seperti dalam langkah sebelumnya , danaan yang terjamin ?
penting untuk diingat bahwa hanya pendapatan
90% - 100% terjamin/sudah diperoleh yang dapat ❖ Dapatkah organisasi menutup biaya administrasi
dipertimbangakan sebagai pendapatan yang dengan volume proyek dan proyeksi pendapatan
terjamin/sudah diperoleh. Hal ini merupakan cara sendiri?
yang konservatif untuk proyeksi skenario jangka
panjang. Skenario sedang/Normal: Menentukan kebutuhan
pendanaan untuk pelaksanaan baik kegiatan
Ketiga skenario yang diusulkan adalah: prioritas menengah yang penting dan biaya
administrasi. Perbedaan/selisih antara angka ini
Skenario pesimis: menentukan tingkat minimum dengan pendapatan terjamin yang diproyeksikan
mutlak bagi kegiatan yang harus dilaksanakan oleh adalah merupakan kebutuhan organisasi untuk
organisasi untuk memastikan tercapainya misi. menghasilkan dari usaha pengalangan dana dalam
Skenario ini mewakili biaya pelaksanaan SEMUA jangka menengah. Hipotesa ini membantu
KEGIATAN PRIORITAS TINGGI dan biaya memperkirakan pendapatan dan target
administrasi serta pendapatan yang terkait dengan penggalangan dana yang membantu pencapaian
implementasi program. Skenario ini juga sasaran dalam Rencana Strategis.

Skenario optimis: menentukan tingkat pendapatan Siapa yang harus berpartisipasi dalam
yang diperlukan untuk melaksanakan semua pengembangan skenario?
kegiatan yang dinyatakan dalam Rencana Strategis Bagian keuangan dan administrasi sering
dan biaya administrasi. Perbedaan/selisih antara melakukan kegiatan ini. Akan tetapi, jika
angka ini dan pendapatan yang sudah terjamin organisasi ini tidak mempunyai staff yang mampu,
adalah merupakan pendanaan yang dibutuhkan maka dapat dimintakan bantuansalah satu anggota
organisasi lewat usaha penggalangan dana dalam dewan yang berpengalaman dalam membuat
jangka menengah. proyeksi keuangan.
L a n g kah 8 Menyiapkan Skenario
Skenario Studi Kasus Arcoiris
Skenario pesimis 1998 1999 2000 Total

Hanya kegiatan yang berprioritas tinggi dan pendapatan yang 90%+ terjamin/diperoleh yang diperhitungkan.
Proyeksi Biaya Kegiatan Prioritas Tinggi 244.500 48.000 40.250 332.750
+ Proyeksi Biaya admnistrasi 29.000 32.000 35.000 96.000
Proyeksi total biaya 273.500 80.000 75.250 428.750
- Pendapatan total yang diperkirakan untuk prioritas tinggi /admin 253.099 189.416 121.333 563.848
Surplus/Defisit (Pendapatan – Pengeluaran) yang diperkirakan -20.401 109.416 46.083 135.098
Skenario Sedang atau normal 1998 1999 2000 Total

.
Hanya kegiatan prioritas tinggi dan menengah dan income dengan persentase 90%+ yang terjamin yang dimasukan.
Proyeksi Biaya Kegiatan Prioritas Tinggi 507.717 311.667 268.917 1.088.301
Proyeksi total biaya 536.717 343.667 303.917 1.184.301
Surplus/Defisit (Pendapatan - Pengeluaran) yang diproyeksikan -307.717 -156.667 -125.917 -590.301
Escenario óptimo
Skenario Optimis
Cenário Ótimoresos que están 90%+ asegurados. 1998 1999 2000 Total
Semua kegiatan dan penadapan yang 90% diperoleh yang dimasukkan.
Proyeksi Biaya Kegiatan Prioritas Tinggi 534.384 325.250 280.917 1.140.551

Proyeksi total biaya 563.384 357.250 315.917 1.236.551
Surplus/Defisit (Pendapatan - Pengeluaran) yang diproyeksikan -334.384 -170.250 -137.917 -642.551

Latihan Menyiapkan Skenario
Tinjau kembali ketiga Skenario Arcoiris ini.
1. Apakah Arcoiris tempaknya mempunyai kemampuan 3. Berdasarkan skenario Kasus Optimis dan Sedang atau
untuk menggalang dana yang dibutuhkan untuk normal, apakah Rencana Strategis Arcoiris tampaknya
Skenario pesimis? bisa dilaksanakan?
2. Apakah dampak ketiga sasaran penggalangan dana 4. Berdasarkan informasi yang ada dalam studi kasus itu
yang diusulkan bagi organisasi ini sehubungan dan buku panduan/manual, apa saran anda untuk
dengan waktu dan dan investasi keuangan ? mengubah Rencana Strategis Arcoiris?

Bab 6
Mengevaluasi Kelayakan
Pelaksanaan Rencana
Strategi (Langkah 9)
Butir pemikiran yang akan tercakup dalam bab ini:
❖ Mengevaluasi kelayakan pelaksanaan rencana

Sekarang organisasi anda telah menyelesaikan yang ada sekarang ini
latihan Perencanaan Strategi dan Keuangan ❖ Menganalisa kesenjangan pendananaan/dampak
Terpadu, dengan demikian anda telah memasuki surplus
bagian yang paling penting- yakni menganalisa hasil
dan menentukan hasil kelayakan Rencana Strategis. ❖ Menganalisa pengalaman dan keahlian
Sekarang anda mengerti bahwa: penggalangan dana
❖ Sasaran mana dan kegiatan apa yang penting ❖ Mengevaluasi kebutuhan akan peninjauan
untuk memenuhi misi organisasi, dan yang kembali (review) sasaran/tujuan, prioritas
mana yang dapat dikesampingkan dan ditunda kegiatan
jika pembiayaaan tidak tersedia (Langkah 3) ❖ Kebutuhan akan pengawasan, evaluasi, dan
❖ Berapa dana yang dibutuhkan untuk pencapa- penyesuaian Rencana Strategis
ian tujuan dan sasaran yang sudah ditentukan.
Informasi ini akan dijabarkan lebih detail dalam
Mengevaluasi kelayakan pelaksanaan rencana
bentuk kebutuhan dana untuk pelaksanaan mas-
yang ada sekarang ini
ing-masing kegiatan, yang akan memberikan
Berdasarkan informasi ini, apakah organisasi anda
dasar bagi pengembangan Rencana Tahunan.
mempunyai sumberdaya keuangan atau keahlian
(Langkah 4)
penggalangan dana untuk mencapai sedikitnya 70%
❖ Jumlah dana untuk biaya administrasi dari hasil proyeksi Rencana Strategis yang untuk
tahunan. (Langkah 5) dua tahun pertama? Apakah organisasi mempunyai
kemampuan untuk mencari dana tambahan untuk
❖ Jumlah sumber dana yang terjamin untuk jenis
kebutuhan beberapa tahun kemudian? Jika
program, atau sumber di mana kontrak akan
jawabannya ya, maka anda dengan demikian sudah
ditandatangani atau sudah ditandangani oleh
menyelesaikan tersebut dan dapat beranjak ke
donatur. Informasi ini berlaku sebagai dasar bagi
pelaksanaan bersamaan dengan pengawasan secara
Rencana Penggalangan Dana, dan memberi
periodik dan evaluasi. Jika jawabannya tidak, maka
kesempatan organisasi untuk menelusuri dan
organisaai anda perlu meninjau ulang hasil tersebut
memonitor kemajuan usaha penggalangan dana
dan menentukan tindakan selanjutnya.
(Langkah 7)
❖ Dana yang dibutuhkan untuk kegiatan yang Kita menganggap bahwa Rencana Strategis biasanya
penting dan biaya administrasi, berdasarkan mencakup 3 hingga 5 tahun, sedangkan tidak wajar
pada ketiga skenario itu (Langkah 8) bagi organisasi untuk menjamin pendanaannya
untuk periode lebih dari 2 tahun. Seperti
disebutkan dimuka, kegiatan penggalangan dana
tidak langsung memberikan hasil. Karena proses ini

memerlukan waktu beberapa bulan bahkan anda perlu mengevaluasi bagaimana hal ini
beberapa tahun sebelum pendanaan diperoleh dari berdampak pada kemampuan anda untuk
donatur. melaksanakan Rencana Strategis dan menentukan
bagaimana reaksi yang sebaiknya.
Kesenjangan Pendanaan atau dampak dari Jika pendanaan sama dengan kebutuhan dana yang
surplus diperlukan tahun ini, dan anda mempunyai dasar
Jika hasil proyeksi ternyata surplus pada beberapa yang kuat untuk mendapatkan donatur, maka
jenis program, maka anda perlu mengetahui Rencana Strategis anda dengan mudah dapat
mengapa hal ini terjadi dan langkah apa dicapai. Jika anda memproyeksikan peningkatan
selanjutnya. Banyak organisasi berpendapatan pedanaan tahunan yang besar (berdasarkan
bahwa surplus pendanaan adalah rejeki nomplok pendapatan tahunan sekarang ini), maka anda perlu
berupa pendapatan ekstra. Mekipun demikian, menentukan apakah anda dapat memenuhi
dalam banyak contoh surplus mengisyaratakan kebutuhan ini dengan staf dan sumber keuangan
terlalu banyaknya dana yang dialokasikan untuk yang ada, atau memang perlu menaikannya. Jika
beberapa kegiatan, atau dana yang diperoleh untuk anda menentukan bahwa sasaran penggalangan
aktivitas yang justru tidak ada di dalam Rencana dana memang sulit untuk dicapai, maka anda
Strategis. Jika kegiatan ini bukan bagian Rencana mungkin perlu mengembangkan kampanye
Strategis, maka anda perlu menentukan apakah penggalangan dana yang agresif atau menyesuaikan
kegiatan ini harus dimasukkan ke Rencana Strategis harapan atas apa yang dapat dicapai dalam
sebagai tambahan. Jika anda menentukan bahwa beberapa tahun mendatang. Jika anda memilih
kegiatan ini tidak strategis berdasarkan arah tujuan untuk secara giat menggalang dana, maka anda
organisasi anda, maka anda perlu berdiskusi dengan perlu memastikan apakah sumberdaya keuangan
donatur dan mencari cara untuk menyelesaikannya. dan manusianya adalah tersedia dan berdedikasi
Jika kelebihan pendanaan untuk kegiatan itu terjadi untuk usaha pengalangan dana ini. Dalam banyak
karena memang dana yagn masuk berlebih, maka contoh, organisasi nir-laba sangat memusatkan
anda perlu mendiskusikan dengan donatur dan perhatiannya pada kegiatan sehari-hari pelaksanaan
menentukan apakah dana itu dapat diaplikasikan proyek sehingga mereka kehilangan fokus pada
untuk kegiatan lainnya, atau kegiatannya ditunda pentingnya menggalang dana secara
ketahun-tahun mendatang atau bila tidak maka berkesinambungan untuk proyek mendatang.
harus dikembalikan ke donor. Anda perlu Dengan demikian hal ini akan menyebabkan
menentukan apakah dana itu bisa digunakan untuk kondisi yang tidak diiinginkan yang sering disebut
kegiatan lain atau apakah dana itu dikembalikan penggalangan dana “darurat”.
saja.
Meninjau-ulang Rencana Strategis dan
Pengalaman Penggalangan Dana dan Keahlian Prioritas Kegiatan
Faktor utama dalam mengevaluasi kelayakan Jika terjadi kesenjanagan pendanaan yang besar
pelaksanaan Rencana Strategis adalah pengalaman (pengeluaran yang diproyeksikan jauh melebihi
anda sebelumnya dalam penggalangan dan dan pendapatan yang diproyeksikan) atau surplus
tingkat keahliannya. Jika organisasi anda (pendanaan melebihi pengeluaran yang
mempunyai sejarah penggalangan dana yang baik diproyeksikan), maka organisasi anda perlu
dan tetap demikian maka perlu dievaluasi menentukan bagaimana memahami informasi ini
kebutuhan dana pada Rencana Strategis serta untuk membuat keputusan yang bijaksana di masa
mempertimbangkan apakah dapat dipenuhi target mendatang. Dalam banyak contoh, anda perlu
dana yang baru yang lebih tinggi. Jika organisasi meninjau ulang Rencana Strategis untuk
anda hanya mempunyai sedikit pengalaman, dan menyesuaikan harapan akan apa yang dapat dicapai
anda tidak begitu sukses dalam proyek ini, maka dalam jangka waktu yang diusulkan. Penting bagi

anda untuk diingat pada saat melakukan langkah ini, Dampak Jangka Menengah (Tahun ke-2 – pada
yakni anda perlu mengingat apa yang akan dicapai di akhir Rencana Strategis)
tahun mendatang. Selain itu perlu diingat bahwa Untuk tahun kedua Rencana Strategis, tentukan
kegiatan apa yang paling penting sesuai misi anda. berapa banyak dana yang telah terjamin akan
Meninjau ulang Rencana Strategis dapat termasuk diperoleh dan evaluasi usaha penggalangan dana
penyesuaian tujuan dan penyesuaian atau sekarang ini. Berdasarkan penggalangan dana
mempersempit ruang lingkup beberapa kegiatan sebelumnya tentukan kembali apa anda dapat
dan sasaran. Dalam beberapa kasus, anda dapat meningkatkannya tahun depan . Jika anda merasa
menunda pelaksanaan kegiatan tertentu setahun mungkin, maka pergunakan selisih pendanaan
atau dua tahun. Dalam kasus lain anda dapat (defisit) sebagai dasar untuk pengembangan
menentukan untuk mengurangi pengeluaran yang Rencana Penggalangan dana anda dalam waktu
diproyeksikan untuk beberapa kegiatan dengan dekat. Jika anda merasa tidak mempunyai
mengurangi ruang lingkup apa yang perlu pengalaman yang cukup untuk meningkatkan
dilaksanakan. Dalam keadaan mendesak anda juga jumlah ini, maka perlu ditentukan hal apa saja yang
bisa menghilangkan beberapa kegiatan dan sasaran. secara masuk akal dapat diraih, dengan cara baik
Sekali pekerjaan ini diselesaikan, maka anda bisa mengurangi lingkup tujuan atau memotong sasaran
melanjutkan untuk memproses ulang proyeksi dan kegiatan. Untuk tahun selanjutnya dari
keuangan untuk menentukan kebutuhan Rencana Strategis, analisa anda akan bergantung
sumberdaya keuangan yang anda perlukan dalam pada pengalaman penggalangan dana yang lalu.
Rencana Strategis yang telah direvisi ini. Kemudian
anda perlu menganalisa apakah rencana itu sudah Pengawasan dan Evaluasi
realistis dan layak, mengingat kemampuan Sekali anda telah menetukan bahwa Rencana
pendanaan dan penggalangan dana anda. Startegis layak untu dilaksanakan, maka anda perlu
menggunakan tujuan dan sasaran yang sudah
Dampak Jangka Pendek (Tahun ke-1 dari diperinci dan kegiatan sebagai dasar untuk
Rencana Strategis) melaksanakan implementasi tahunan atau Rencana
Untuk tahun pertama periode perencanaan, jika Operasi. Rencana Strategis harus ditinjau ulang
pendanaan belum diperoleh untuk melaksanakan paling sedikit setiap 3 bulan untuk mengevaluasi
sedikitnya 70 % dari Rencana Strategis, dan jika kemajuan dan menentukan apakah tujuan dapat
organisasi belum melakukan penggalangan dana dicapai. Berdasarkan hasil peninjauan ulang ini,
secara agresif, maka anda perlu meninjau ulang anda dapat menentukan apakah Rencana Strategis
Rencana Strategis, Tujuan ,Sasaran, dan Prioritas dapat diteruskan pelaksanaanya sesuai dengan niat
Kegiatan untuk menyesuaikan dengan target yang waktu pembuatannya atau bisa juga evaluasi dan
secara realistis dapat dilaksanakan dengan kesediaan penyesuaian ini muncul ketika terjadi perubahan
dana yang ada. Jika penggalangan dana sedang baik internal maupun eksternal yang
berjalan dan sudah dalam tingkatan yang agresif, mempengaruhi implementasi rencana.
maka perlu dilihat ulang pengalaman penggalangan
dana yang lalu dengan kebutuhan dana yang ada
untuk kemudian ditentukan apakah dapat diraih
tambahan dana dalam jangka pendek.

Kesimpulan:
Studi Kasus ArcoIris
Bagi Fausto dan Yayasan Arcoiris, proses perencanaan telah ada, berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan,
keuangan adalah merupakan bagian dari tahun sasasran dan aktivitas. Selama evaluasi itu, Arcoiris
dimana dilakukan reorganisasi internal pada LSM yang dengan cepat menyadari adanya nilai tambah dari
terbukti sangat bermanfaat. Rencana Strategis proses Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu
memungkinkan Arcoiris menghitung banyaknya sebagai alat untuk mengevaluasi kemajuan kegiatan
kegiatan program dan berhasil menyatukannya dengan yang sedang dilaksanakan.
prioritas penggalangan dana mereka.
Evaluasi itu menunjukkan bahwa program
Pada tahun 1998 Yayasan memperoleh $800.000 Pengembangan Masyarakat telah melakukan 300%
tambahan pembiayaan dari tiga donatur baru, dari rencana yang asli/awal, setelah mengembangkan
berdasarkan kegiatan Penggalangan Dana yang sedang kemampuan dan reputasinya untuk bekerja tidak
dilakukan ketika Rencana Strategis yang Terpadu dan hanya dengan masyarakat sekitar Taman, tetapi juga
Rencana Keuangan yang sedang dikembangkan. Hal dengan masyarakat lainnya. Pendidikan Lingkungan
ini memungkinkan organisasi ini untuk melaksanakan telah dilaksanakan 75 persen dari rencana awal, dan
sebagian besar kegiatan prioritas tinggi, beberapa menggantikan kegiatan-kegiatan lainnya, sebagian
kegiatan prioritas menengah dan beberapa lagi karena adanya perubahan dalam prioritas dan
kegiatan prioritas rendah. Sumberdana pertama datang kepemimpinan departemen. Administrasi juga telah
dari organisasi pemerintahan di Eropa yang melaksanakan 75 persen dari Rencana, setelah
menyumbangkan $100.000, dan yang kedua dari menyadari rencana asli agak ambisius serta tetap
organisasi pemerintah Kanada yang juga menyumbang mengingat bahwa perlu untuk tetap pada sasaran dan
$100.000, dan ketiga datang dari The Nature tujuan awal selama tahun tersebut. Kejutan besar
Conservancy cabang Pennsylvania melalui terjadi ketika Arcoiris menyadari kalau organisasi ini
perpanjangan atau di bawah program Amerika, yang hanya melaksanakan 25 % dari kegiatan Konservasi
menjanjikan $600.000 selama jangka waktu 5 tahun. yang diusulkan untuk jangka waktu yang ada. Hal ini
menunjukkan adanya beberapa pergeseran misi
Aspek lainnya yang penting ialah pelatihan staff sebagai yayasan lingkungan dan sebaliknya lebih
Yayasan dalam Perencanaan Keuangan dan membari memberi perhatian pada pelaksanaan kegiatan lainnya.
contoh ,paling tidak bagi Ekuador bila tidak untuk Setelah itu, Arcoiris menentukan untuk mengubah
seluruh bagian Amerika Latin. Contoh ini berfungsi arah kegiatan-kegiatannya untuk memastikan bahwa
sebagai alat pengajaran bagi organisasi nir-laba lain semua jenis program mendukung prioritas konservasi.
yang sedang ada pada krisis pertumbuhan yang sama.
“Kita sekarang memanfaatkan Proses Perencanaan
Pada 1999, atau 18 bulan sesudah memulai proses Strategi dan Keuangan Terpadu dalam semua kegiatan
Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu itu, kita, mulai dari proses perencanaan dan perancangan
Arcoiris menentukan untuk meninjau dan proyek. Terbukti alat ini menjadi sumberdaya yang tak
mengevaluasi perkembangan untuk melanjutkan ternilai bagi Arcoiris” kata Fausto Lopez.
perencanaan tahun berikutnya. Peninjauan termasuk
evaluasi pencapaian organisasi selama Rencana diatas

Referensi
Allison, Michael, and Jude Kay. 1997. Strategic IDB, EAIO, and FGC (Brazil). 1985. Development
Planning for Nonprofit Organizations, A Practical Planning Projects, Implementation and Control.
Guide and Workbook. New York: John Wiley Mexico, D. F: Limusa Publishing.
and Sons.
Knauft, E. B., Renee Berger, and Sandra Gray.
Bryson, John M. 1995. Strategic Planning 1991. Profiles of Excellence: Achieving Success in
for Public and Nonprofit Organizations. A guide the Nonprofit Sector. San Francisco: Jossey-Bass.
to strengthening and sustaining organizational
achievement. San Francisco: Jossey-Bass Laycock, Kerry D. 1993. “Strategic Planning and
Publishers. Management Objectives.” In The Nonprofit
Management Handbook: Operating Polices and
Connors, Tracey Daniel. 1993. The NonProfit Procedures, ed. Tracey Conners. New York: John
Management Handbook: Operating Policies and Wiley and Sons.
Procedures. New York: John Wiley and Sons.
McNamara, Carter. Basics of Identifying Strategic
Diaz, Percy Bobadilla, and Luis del Aguila Issues and Goals, Strategic Planning, Web Site:
Rodriguez. 1998. Strategic Planning for NGOs. http://www.mapnp.org/library Management
Training Manual Series Number 2. Lima, Peru: PACT. Assistance Program for Nonprofits.
Greenleaf, Robert. In Leadership Crisis: A Message

for College and University Faculty. Newton Center,
MA: Robert K. Greenleaf Center.

Kertas Kerja
Langkah 1 Menetapkan sasaran , peran dan tanggung jawab
1. Kapan waktu yang ideal untuk menyelesaikan proses perencanaan? _____________
2. Apakah anda akan memerlukan bantuan fasilitator dari luar:

Ya Tidak Kadang-Kadang
2.a. Kalau ya, perkirakan berapa lama waktu yang diperlukan untuk mengkontrak seorang
konsultan dan siapa kandidat yang akan mengisi posisi tadi: _______________________
Waktu yang dibutuhkan untuk proses kontrak fasilitator: Tidak perlu waktu
Kandidat potensial untuk fasilitator:
3. Kelompok Kerja :
Staff yang terlibat Peran
4. Pembagian tanggungjawab.
Langkah yang dijalankan Penanggungjawab Peserta Tanggal

lainnya
1. Keterlibatan Dewan Penyantun
2. Revisi/pemutakhiran Rencana Strategis
3. Penetapan prioritas dan perkiraan biaya kegiatan
4. Umpan balik dari tim dalam hal penetapan prioritas
dan perkiraan biaya kegiatan
5. Evaluasi kemampuan penciptaan pendapatan
dimasa depan
6. Membuat proyeksi pendapatan dan biaya serta
skenario-skenario
7. Sessi pengumpulan Umpan balik final
8. Implementasi
9. Monitor dan Evaluasi
5. Tabel Gantt
Langkah Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec
9
LANGKAH 2, 3, & 4 Memperinci Kegiatan, Memprioritaskan, Memperkirakan Biaya
Sasaran/ Kegiatan Prioritas 200_ 200_ 200_ 200_ 200_ Total
Tujuan
TOTAL
LANGKAH 5 Memperkirakan Biaya
Administrasi
Lembar kerja ini memberikan panduan untuk kemungkinan biaya-biaya yang dapat
dikategorikan sebagai biaya administrasi. Anda bisa dengan bebas mengubahnya sesuai
dengan kondisi organisasi anda sendiri.
Biaya Historis Biaya Tahunan yang Diperkirakan

Biaya 200_ 200_ 200_ 200_ 200_
Gaji
Pajak Penghasilan
Tunjangan (misalnya: asuransi kesehatan)
Sewa Kantor
Pemeliharaan kantor
Perlengkapan kantor
Biaya komunikasi
Biaya pemeliharaan perlengkapan kantor
Pembelian peralatan kantor
Pemeliharaan kendaraan
Humas
Audit tahunan
Penggalangan dana
Total
LANGKAH 6 Memproyeksikan Pendapatan
Daftar Kegiatan Jumlah Pendanaan Berdasarkan Tahun Sumber Pendapatan Potensial Probabilitas
(Jenis Program ) 200_ 200_ 200_ 200_ 200_ %
Langkah 7 Memproyeksikan Biaya-biaya dan pendapatan
potensial
Tabel dibawah ini adalah ringkasan dari hasil langkah 3- Penetapan Prioritas, Langkah 4-
Perkiraan biaya kegiatan dan langkah 6- Memproyeksikan pendapatan. Hasil akhir seperti
tabel dibawah ini adalah perkiraan jumlah biaya tahunan yang diproyeksikan berdasarkan
biaya per bagian atau per departemen, bersama dengan perkiraan pendapatan tahunan dari
masing-masing Departemen atau Bagian. Kedua perkiraan ini akan memampukan
lembaga untuk menentukan kegiatan mana yang sudah memiliki sumber dana dan mana
yang belum.
Untuk mengisi tabel dibawah ini,
1. Jumlahkan proyeksi biaya setahun sesuai dengan prioritas untuk setiap keigatan dan
isi sel kosong yang berhubungan.
2 . Dengan cara yang sama, untuk setiap kegiatan, jumlahkan proyeksi pendapatan
setahun berdasarkan probabilitasnya dengan memperhatikan tingkat probabilitas
pendapatan tadi dan isi sel kosong sesuai dengan probabilitasnya.
Untuk setiap kegiatan dan tahun, kurangkan jumlah yang sudah dijamin pembiayaannya
(90% atau lebih) dari jumlah proyeksi biaya. Hasil pengurangan ini akan terlihat di kolom
surplus/defisit.
LANGKAH 7 Memproyeksikan pendapatan dan pengeluaran
potensial
Pendapatan dan pengeluaran potensial yang diproyeksikan berdasarkan Daftar
kegiatan
Proyeksi Tingkat kemungkinan

Biaya penerimaan dana Surplus/
Jenis Program Tahun 90%+ 75% 50% 25% Defisit
1 200_
200_
200_
200_
200_
Total
2 200_
200_
200_
200_
200_
Total
3 200_
200_
200_
200_
200_
Total
4 200_
200_
200_
200_
200_
Total
5 200_
200_
200_
200_
200_
Total
6 200_
200_
200_
200_
200_
Total
Total
LANGKAH 8 Mengembangkan skenario
Skenario Pesimis
Hanya memperhitungkan aktivitas yang memiliki prioritas tinggi dan pendapatan yang diperhitungkan hanya pendapatan dengan
probabilitas diatas 90%
200_ 200_ 200_ 200_ 200_ Total
Biaya-Biaya
Biaya Administrasi (atau biaya tetap)
Biaya untuk kegiatan
- Biaya untuk kegiatan prioritas tinggi
Total perkiraan biaya
Pendapatan/Income
Pendapatan tanpa pembatasan
Pendapatan dengan pembatasan.
- Pendapatan untuk kegiatan prioritas tinggi
- Pendapatan untuk menutup biaya administrasi
Total perkiraan pendapatan.
Selisih antara total pendapatan dengan biaya
Selisih antara pendapatan adminstrasi dengan
biaya administrasi
Perbedaan antara total pendapatan dan total biaya , dalam hal terjadi defisit, sama dengan target minimum dari kegiatan penggalangan
dana. Dengan kata lain, selisih anggaran administrasi harus diterjemahkan sebagai sasaran dari kegiatan penggalangan dana yang mungkin
saja dapat merubah strategi penggalangan dana lembaga.
LANGKAH 8 Mengembangkan Skenario
Skenario sedang atau normal
Hanya memperhitungkan aktivitas-aktivitas yang memiliki prioritas tinggi dan sedang, dan pendapatan yang diperhitungkan adalah proyeksi
pendapatan yang memiliki probabilitas 90% akan diperoleh.
200_ 200_ 200_ 200_ 200_ Total
Biaya-Biaya
Biaya Administrasi
(atau biaya tetap)
- Biaya untuk kegiatan prioritas tinggi/sedang
Pendapatan/Income
- Pendapatan untuk kegiatan prioritas tinggi/sedang
Selisih antara pendapatan adminstrasi dengan biaya
administrasi
Pada kasus ini dengan memperhitungkan kegiatas prioritas tinggi dan sedang, maka perbedaan antara total pendapatan dengan total biaya
menjadi lebih besar. Perbedaan ini sama besarnya dengan sasaran dari kegiatan penggalangan dana. Sekarang saatnya lembaga
memperhitungkan kemampuan penggalangan dana nya. Dana yang digalang untuk biaya haruslah kurang lebih sama besarnya, kecuali
diperkirakan ada proyek potensial yang dapat meningkatkan anggaran biaya administrasi secara signifikan.
LANGKAH 8 Mengembangkan skenario
Skenario Optimis
Memperhitungkan semua aktivitas, baik prioritas tinggi,sedang maupunrendah, dan pendapatan yang diperhitungkan adalah pendapatan
yang memiliki probabilitas 90% akan didapat.
200_ 200_ 200_ 200_ 200_ Total
Biaya-Biaya
Biaya Administrasi
(atau biaya tetap)
- Biaya untuk kegiatan semua prioritas
Pendapatan/Income
- Pendapatan untuk kegiatan semua prioritas
Selisih antara pendapatan adminstrasi dengan
biaya administrasi
Pada kasus ini kegiatan pada semua tingkat prioritas diperhitungkan, perbedaan antara pendapatan dan biaya menjadi semakin besar.
Perbedaan ini akan diperoleh dari kegiatan penggalangan dana. Untuk biaya administrasi, gunakan teori yang sama dengan kasus
sebelumnya.

Integrated Strategic Financial Baha

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Integrated Strategic Financial Baha

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Perencanaan Strategi

dan Keuangan Terpadu

© 2001 by The Nature Conservancy, Arlington, Virginia, USA.

Design/Layout: Jonathan Kerr

Untuk informasi lebih lanjut silakan hubungi:

The Nature Conservancy

Kata Pengantar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 Meninjau-ulang Lingkungan Internal and Eksternal

Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu 3

Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu 5

Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu 7

8 The Nature Conservancy

Sasaran Strategi (pilihan)

Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu 9

Apa itu Perencanaan

Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu 11

12 The Nature Conservancy

Anggaran Rencana Strategis dan Keuangan Terpadu

Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu 13

14 The Nature Conservancy

Langkah 1 Rencana utk

Apakah organisasi memiliki

Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu 15

Hasil yang Diharapkan dari Rencana Strategis

16 The Nature Conservancy

Studi Kasus Yayasan

Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu 17

18 The Nature Conservancy

Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu 19

Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu 21

22 The Nature Conservancy

Langkah 1 Rencana untuk membuat Rencana

Studi Kasus Arcoiris

2. Kapan seyogyanya anda menyelesaikan proses perencanaan: 2 bulan (Desember)

4. Pembagian Tanggung Jawab:

Tindakan Pihak Bertangung- Peserta lainnya Tanggal

Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu 23

Meninjau Kembali Rencana

Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu 25

26 The Nature Conservancy

Pada umunya sekali tujuan ditetapkan, proses

Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu 27

28 The Nature Conservancy

Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu 29

30 The Nature Conservancy

Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu 31

32 The Nature Conservancy

Strategic Planning for Nonprofit Organizations, A

Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu 33

Studi Kasus ARCOIRIS

Rencana Strategis Arcoiris

Jenis/ program: Pengembangan masyarakat

Sasaran 2: Mendidik masyarakat tentang pentingnya melestarikan Taman

Jenis Program: Kebijakan Lingkungan

Jenis Program: Keuangan dan Administrasi

Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu 35

Revisi Rencana Strategis Arcoiris

Tujuan 3: Penerapan Program Kebijakan dan Hukum Lingkungan

36 The Nature Conservancy

Perencanaan Strategi dan Keuangan Terpadu 37

L a n g kah 3 Memperioritaskan kegiatan

Sudi Kasus Arcoiris

Langkah 3 Memprioritaskan Kegiatan

2. Alasan apa yang membuat anda membuat kesimpulan tersebut?

38 The Nature Conservancy