NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VN CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH Độc lập – Tự do - Hạnh phúc

Số: /HCM.NCTH
V/v: Thành lập bộ phận quan hệ
khách hàng TP. HCM, ngày 02 tháng 11 năm 2010

Kính trình: Tổng Giám Đốc

Ngân Hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam

I. SỰ CẦN THIẾT THÀNH LẬP BỘ PHẬN QUẢN LÝ KHÁCH HÀNG

1. Thực trạng về năng lực cạnh tranh của VCB HCM trên địa bàn TPHCM

Trong xu thế hội nhập và phát triển hiện nay, thị trường tài chính ngân hàng tại Thành phố Hồ
Chí Minh luôn được đánh giá có mức độ cạnh tranh rất cao do sự trưởng thành của các ngân
hàng thương mại cổ phần hiện tại, hàng loạt ngân hàng mới được thành lập, cũng như sự gỡ bỏ
dần các rào cản đối với các ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài. Tất cả đều đang ra sức chạy
đua trong cuộc chiến tìm kiếm và giữ chân khách để mở rộng thị phần. Trong bối cảnh đó,
Vietcombank HCM cũng nỗ lực hoàn thiện và đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, cố gắng phục
vụ khách hàng với sự tận tâm hết mình. Thế nhưng trong các năm vừa qua, tốc độ tăng trưởng
và thị phần của chi nhánh trên địa bàn lại liên tục giảm mạnh. Cụ thể:

- Huy động và cho vay tăng trưởng thấp, thậm chí có những năm giảm, không theo kịp tốc độ
tăng của địa bàn; nên thị phần của chi nhánh từ 11,69% đối với huy động và 7,67% đối với
cho vay vào năm 2005 giảm mạnh xuống chỉ còn 3,83% đối với huy động và 3,43% đối với
cho vay vào thời điểm tháng 9 năm 2010.

- Xuất nhập khẩu trước nay vẫn luôn được xem như là một thế mạnh của VCB HCM. Tuy
nhiên các năm trở lại đây, Chi nhánh cũng đang mất dần ưu thế này trên địa bàn khi thu
nhập ở hai mặt này giảm dần và thị phần ngày càng bị thu hep, cụ thể: năm 2005 chi nhánh
chiếm khoảng 40% thị phần hoạt động xuất nhập khẩu của toàn thành phố. Qua các năm,
con số này liên tục giảm và đến nay chỉ cón khoảng gần 20%.

- Thu nhập từ các hoạt động dịch vụ mới chỉ chiếm trên dưới 15%.Tuy nhiên, thị phần của
các hoạt động này cũng ngày càng thu hẹp và có nguy cơ bị chiếm lĩnh cao từ các ngân

1
 hàng nước ngoài đang mở rộng hoạt động tại Việt nam sau khi các quy ước của hiệp
định WTO có hiệu lực.

Bảng 1: Tốc độ tăng trưởng các mặt của VCB HCM và địa bàn TP HCM

VCB HCM TP HCM

2006 2007 2008 2009 2006 2007 2008 2009
Huy động -3.39% 15.32% -9.35% 14.19% 53.57% 74.25% 15.95% 38.95%
Cho vay -23.84% 29.14% 22.64% 34.26% 25.07% 75.48% 23.37% 41.94%
Xuất khẩu 53.27% -12.63% -25.79% -20.56% 28.30% 17.20% -0.03% 21.98%
Nhập khẩu 6.58% 19.81% 28.49% -34.12% 83.56% 28.86% 6.13% 23.99%

Bảng 2: Thị phần của VCB HCM trên địa bàn TP.HCM

2005 2006 2007 2008 2009 06/2010 09/2010

Huy động 11.69% 7.36% 4.87% 3.81% 3.13% 3.80% 3.83%
Cho vay 7.67% 4.67% 3.44% 3.42% 3.23% 3.74% 3.43%
Xuất khẩu 37.25% 44.51% 33.18% 24.63% 16.04% 18.72% 20.84%
Nhập khẩu 46.70% 27.12% 25.21% 30.52% 16.22% 18.72% 18.20%

Các số liệu thống kê trên cho thấy một thực

trạng là sức cạnh tranh của VCB HCM trên
địa bàn sụt giảm nghiêm trọng. Điều này
đặt ra một vấn đề đối với chi nhánh là làm
thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh,
giành và giữ lại phần nào ưu thế đã từng đạt
được.

2. Các yếu tố nâng cao năng lực cạnh tranh

Nhận thức được thực trạng trên, VCB HCM đã tiến hành tìm hiểu và phân tích nhằm xác định
các yếu tố quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho chi nhánh. Để từ đó có được hướng đi đúng
đắn, đem lại hiệu quả trong dài hạn.

Sơ
Sơ đồ
đồ 11

Nguồn lực
2
 Năng lực tổ Năng lực
chức quản lý cạnh Hình ảnh
tranh

Vật chất kỹ thuật

Trong cạnh tranh, ngân hàng cũng như bất kỳ doanh nghiệp nào khác đều phải phát huy các
nguồn nội lực bao gồm (i) các nguồn lực tài chính (ii) năng lực tổ chức, quản lý, (iii) Hình ảnh,
thương hiệu ngân hàng, (iv) cơ sở vật chất, kỹ thuật để khẳng định mình giữa rất nhiều các đối
thủ cạnh tranh khác. Vậy trong các nhân tố đó, VCB HCM sẽ tập trung đẩy mạnh nhân tố nào
để tăng năng lực cạnh tranh là khả thi nhất? Xem xét nội lực hiện tại của chi nhánh, ta nhận thấy
thị phần của chi nhánh trên địa bàn hiện tại chỉ còn chiếm khoảng 4% nên nguồn lực tài chính
khó có thể tạo áp lực trước các ngân hàng đối thủ đang ngày càng lớn mạnh. Mặt khác, các ngân
hàng cũng đang ngày càng tích cực tuyển dụng nguồn nhân sự có trình độ cao để nâng cao năng
lực tổ chức, quản lý cũng như đầu tư trang thiết bị, công nghệ kỹ thuật hiện đại. Do đó, giữa các
ngân hàng, các nhân tố trên không có nhiều sự khác biệt nên khó tạo ra sức cạnh tranh lớn. Tuy
nhiên, VCB với bề dày lịch sử đã có cho mình một chỗ đứng trong lòng người tiêu dùng nhưng
hiện nay ưu thế đó vẫn chưa được khai thác triệt để và đang bị mất dần. Vì vậy, chi nhánh cần
xem nhiệm vụ nâng cao hình ảnh VCB HCM hướng vào khách hàng là chiến lược để tăng
cường năng lực cạnh tranh, giành lại vị thế của mình.

Thông thường hình ảnh của một ngân hàng trong lòng khách hàng được đánh giá qua mức độ
hài lòng của khách hàng đối với hệ thống phục vụ. Tuy nhiên sự hài lòng chỉ thật sự mang lại
hiệu quả cạnh tranh khi tác động của nó giữ được sự trung thành của khách hàng. Do đó, mức
độ hài lòng và mức độ trung thành tất yếu sẽ là hai nhân tố quan trọng trong quy trình hình
thành năng lực cạnh tranh đối với ngân hàng. Sơ đồ lý luận cơ bản dưới đây sẽ cho ta thấy rõ
hơn các yếu tố tác động đến mức độ hài lòng và sự trung thành của khách hàng đối với sản
phẩm dịch vụ ngân hàng:

3
 Sơ đồ 2

Mặc dù chưa có được số liệu cụ thể tại thị trường trong nước nói chung và trên địa bàn nói
riêng; nhưng với số liệu tham vấn ý kiến của khách hàng tại thị trường các nước đang phát triển,
ta có mức độ ảnh hưởng trực tiếp giữa các nhân tố theo bảng sau:

Yếu tố tác động Chất lượng dịch vụ Hài lòng1 Trung thành
Hằng số -0,136 -0,873*** -0,373
Cơ sở vật chất 0,034 0,068 0,086
Tinh thần trách nhiệm 0,310*** 0,103 0,076
Tính tư vấn 0,086 0,143** 0,011
Độ tin cậy 0,066 -0,088 0,022
Tận tâm 0,525*** 0,087 0,002
Chất lượng dịch vụ2 0,518*** 0,042
Lãi cạnh tranh 0,070 0,061
Thương hiệu 0,285*** 0,347***
Mức hài lòng 0,499***
R2 điều chỉnh 67,3% 80,0% 77,6%
Hệ số F3 86,2 104,8 80,6

Kết quả trong bảng này một lần nữa khẳng định lại các nhận định ban đầu và mức độ tác động
giữa các nhân tố trong sơ đồ hình thành năng lực cạnh trạnh (sơ đồ 2). Theo đó, hai nhân tố tác
động chủ yếu góp phần nâng cao mức trung thành bao gồm:

1
Ghi chú: *** Độ tin cậy 99%
** Độ tin cậy 95%
* Độ tin cậy 90%
Các yếu tố khác có độ tin cậy thấp
2
Chất lượng được nhận thức
3
Hệ số giải thích của mô hình là có tính giải thích tốt với độ tin cậy 99% (ngoại trừ mô hình giải thích lợi nhuận)

4
(i) Mức độ hài lòng chịu tác động chủ yếu bởi tinh thần trách nhiệm, sự tận tâm và tính tư vấn
của nhân viên

(ii) Thương hiệu ngân hàng là danh tiếng, uy tín, lòng tin của chính người tiêu dùng đối với
dịch vụ ngân hàng cung cấp.
Như vậy, với mục tiêu hướng tới là tăng mức độ trung thành nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh, chi nhánh cần tập trung đẩy mạnh sự tác động của hai yếu tố trên thông qua việc thực
hiện đồng thời hai công tác sau:

- Công tác Marketing: Nâng cao hình ảnh và định vị thương hiệu, sản phẩm Vietcombank.

- Công tác hỗ trợ và Chăm sóc khách hàng: Xây dựng các gói sản phẩm hướng vào các nhóm
khách hàng mục tiêu; thực hiện các công tác chăm sóc khách hàng nhằm tăng cường mức độ
hài lòng, tạo sự gắn bó lâu dài giữa khách hàng và ngân hàng để khai thác tối đa lợi ích có
thể đạt được.

3. Công tác Marketing và chăm sóc khách hàng tại VCB HCM

Từ các kết quả phân tích ở trên, trong thời gian qua VCB HCM với mục tiêu nâng cao năng lực
cạnh tranh cũng đã tiến hành thực hiện các công tác liên quan như:

Về công tác chăm sóc khách hàng Về công tác Marketing

- Ban giám đốc giao nhiệm vụ cho lãnh đạo -
các phòng chủ động thực hiện các công
tác chăm sóc khách hàng ở từng phòng,
trong đó giao cho một số phòng giữ vai trò
đầu mối thực hiện chung.
Thực hiện công tác PR thông qua các
hình thức tài trợ cho các chương trình
văn hoá xã hội lớn do các cơ quan nhà
nước tổ chức, các chương trình từ
thiện ...

- Dự thảo thực hiện cơ chế khen thưởng - Quảng cáo qua các hình thức treo băng
trong đó ngoài việc ghi nhận nỗ lực riêng rôn, bảng hiệu…
của bản thân từng giao dịch viên còn nhấn
mạnh tới năng lực lãnh đạo của các lãnh
đạo phòng nhằm khuyến khích nhân viên
chủ động nâng cao công tác phục vụ
khách hàng, ổn định tốc độ tăng doanh số.

- Tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ, phát

động các cuộc thi về các loại hình dịch vụ

5
 ngân hàng cho nhân viên tham gia để nâng
cao kỹ năng chuyên môn phục vụ khách
hàng.

Các công tác trên cho thấy được sự quan tâm của chi nhánh đối với khách hàng và đã đem lại
một số tác động tích cực cho hoạt động kinh doanh cũng như hình ảnh thương hiệu VCB trên
địa bàn. Tuy nhiên, so với kỳ vọng thì hiệu quả mang lại chưa thật sự tạo ra được lợi thế cạnh
tranh mà kết quả ta có thể thấy qua thực trạng tăng trưởng và thị phần của chi nhánh hiện tại.

Xem xét việc thực hiện công tác Marketing và chăm sóc khách hàng trong thời gian qua, ta
nhận thấy thực trạng trên chưa được cải thiện về bản chất là do các nguyên nhân chính sau:

Về công tác chăm sóc khách hàng Về công tác Marketing

- Phương pháp quản lý và phối hợp thực -
hiện chưa hiệu quả, phụ thuộc chủ yếu
vào tính chủ động, linh hoạt của cán bộ
lãnh đạo phòng dẫn đến sự gián đoạn khi
công việc chuyên môn nhiều. Vì vậy vẫn
thụ động trong công tác tiếp xúc và tìm
hiểu khách hàng nên không nắm bắt và
khai thác thông tin kịp thời để đáp ứng -
nhu cầu của họ nên khó lôi kéo khách
hàng về phía mình cũng như dễ dàng để
mất họ vào tay các đối thủ cạnh tranh.
- Chưa có cơ chế định hướng chăm sóc cho
các nhóm khách hàng mục tiêu mà chỉ tập
trung vào các khách hàng VIP và chưa có
chính sách đối với các khách hàng hợp
tác lâu dài nhưng không nằm trong danh
sách khách hàng VIP. Do dó hiệu quả
mang lại không cao
Cán bộ khách hàng chưa được đào tạo bài
bản về kĩ năng nghiệp vụ Marketing nên
khi tiếp xúc với khách hàng vẫn chưa gây
được ấn tượng về tính chuyên nghiệp
cũng như khả năng giới thiệu, tư vấn,
quảng cáo sản phẩm dịch vụ đến người
tiêu dùng chưa cao.
Chưa xây dựng được cơ sở dữ liệu hoàn
chỉnh về khách hàng cũng như sản phẩm
dịch vụ nên mặc dù VCB luôn được biết
đến như một ngân hàng có danh mục sản
phẩm đa dạng, nhiều tiện ích nhất nhưng
lại chưa có gói sản phẩm đánh mạnh vào
một nhóm khách hàng mục tiêu cụ thể
nào nên chưa được khách hàng nhớ đến
như là một lựa chọn hàng đầu của mình
khi có nhu cầu.

4. Đổi mới để nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB HCM

6
 Xuất phát từ thực trạng và những nguyên nhân dẫn đến các hạn chế trên, chi nhánh nhận thấy
cần phải có những thay đổi cho phù hợp với yêu cầu hiện tại về mức độ hài lòng và giá trị
thương hiệu nhằm đạt được mục tiêu tăng sức cạnh tranh.

Xem xét sơ đồ dưới đây sẽ cho ta cái nhìn tổng quát về quy trình tạo ra lợi thế cạnh tranh từ quy
trình thực hiện các công tác Marketing và chăm sóc khách hàng:
Sơ đồ 3

NH nhận thức về KH

KH nhận thức về NH

Qua sơ đồ 3, ta nhận thấy quy trình hướng vào yếu tố khách hàng và các nhận thức về khách
hàng xuyên suốt nhằm khai thác và đề xuất các quyết định thực hiện đúng đắn. Các công tác
được thực hiện đúng sẽ đem lại cho khách hàng giá trị cảm nhận tốt hay sự hài lòng về ngân
hàng để từ đó có được các phản hồi tích cực và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Theo đó trên cơ sở đánh giá thực trạng đã đề cập, để hoàn thiện quy trình chiến lược củng cố vị
thế, VCB HCM cần bổ sung những công tác còn thiếu trên nền tảng những cái đã làm được để
đưa ra các đề xuất thực hiện đúng đắn; cụ thể như sau:

• Về Marketing:

- Phát triển cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung

- Phân loại khách hàng theo các tiêu chí thích hợp

7
- Phát triển sản phẩm hướng vào các nhóm khách hàng mục tiêu

- Xây dựng các chiến lược marketing hiệu quả như quảng cáo, PR…

• Kết hợp marketing và bán hàng:

- Quảng bá và đẩy mạnh tư vấn khách hàng về sản phẩm

- Đề xuất các hình thức khuyến mãi phù hợp với từng thời kỳ và từng nhóm khách hàng

• Về dịch vụ hỗ trợ và chăm sóc khách hàng:

- Giải quyết các góp ý, thắc mắc của khách hàng một cách thỏa đáng

- Triển khai cơ chế thưởng cho các đối tượng khách hàng

- Quản lý sự trung thành của khách hàng

- Xây dựng và thực hiện cơ chế chăm sóc khách hàng

Ngoài ra, để áp dụng quy trình thành công và mang lại hiệu quả, cần đảm bảo yêu cầu đồng bộ
về chính sách luân chuyển thống nhất của dữ liệu trong cả hệ thống. Vì đối với các loại hình
dịch vụ như ngân hàng, điều khách hàng ưu tiên trước hết là sự thuận tiện và nhanh chóng. Do
đó, nếu có một bộ phận thông tin gián đoạn sẽ gây ra sự chậm trễ trong công tác phục vụ khách
hàng , khó phát huy hiệu quả quy trình để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Vì thế, để tăng năng lực
cạnh tranh và giành thị phần, quy trình cần được thực hiện với sự quản lý thống nhất, chặt chẽ.
Sơ đồ 4

KHÁCH HÀNG

Tiếp xúc trực tiếp

Thông tin KH
Nhân viên bán hàng Nhân viên phục vụ/hỗ trợ KH

BỘ PHẬN TIẾP XÚC KHÁCH HÀNG

Thông tin hỗ trợ

Nhân lực Chính sách Tài chính

BỘ PHẬN HỖ TRỢ PHÍA SAU

8
Như vậy, với các công tác và yêu cầu đề ra như trên, chi nhánh nhận thấy nhu cầu cấp bách là
cần có một bộ phận chuyên trách để thực hiện các nhiệm vụ một cách bài bản và chuyên nghiệp.

II. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA PHÒNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

1. Sơ đồ tổ chức phòng chăm sóc khách hàng

Với các yêu cầu công tác thực hiện đã đề ra, bộ phận chăm
sóc khách hàng được tổ chức bao gồm 3 bộ phận trực
thuộc như sau:

• Bộ phận nghiên cứu thị trường

• Bộ phận Marketing

• Bộ phận Chăm sóc khách hàng

2. Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận

a. Bộ phận Nghiên Cứu Thị Trường

- Phối hợp với bộ phận kinh doanh để theo dõi hiện trạng từng loại sản phẩm dịch vụ.

- Phối hợp với bộ phận kinh trong việc sáng tạo và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới hoặc
gia tăng tính năng của sản phẩm hiện tại, xây dựng các chương trình khuyến mãi.

- Nghiên cứu những mong muốn, nhận thức, sở thích và hành vi lựa chọn sử dụng sản phẩm
dịch vụ của khách hàng mục tiêu.

- Cập nhập và đưa ra những phản hồi từ khách hàng trên thị trường và thông tin đối thủ cạnh
tranh, đề xuất những hoạt động phản ứng lại đối thủ cạnh tranh nhằm chiếm ưu thế trên thị
trường.

- Khảo sát ý kiến khách hàng sau các chiến dịch truyền thông để đánh giá và đề xuất điều
chỉnh chính sách phù hợp

- Phối hợp với các phòng nghiệp vụ lập hồ sơ khách hàng theo các mẫu biểu do NH TMCP
Ngoại thương Việt Nam quy định

- Lập các báo cáo về công tác khách hàng theo quy định của Ngân hàng TMCP Ngoại thương
Việt Nam

9
 b. Bộ phận Marketing:

- Lên kế hoạch các hoạt động quảng cáo, PR theo định hướng phát triển của VCB và lập ngân
sách theo chiến lược ngắn hạn và dài hạn.

- Xây dựng mối quan hệ với các cơ quan thông tin đại chúng

- Tổ chức các sự kiện (họp báo, hội thảo, soạn thông cáo báo chí, cung cấp thông tin ra bên
ngoài) nhằm quảng bá hình ảnh, thương hiệu của ngân hàng tới công chúng.

- Tạo mối quan hệ với khách hàng để thúc đẩy doanh số thông qua việc tổ chức các hội nghị
khách hàng, chương trình khách hàng thân thiết….

- Xây dựng và thực hiện các chương trình vì lợi ích cộng đồng, tư vấn tài trợ,…xây dựng hình
ảnh VCB, tạo niềm tin trong công chúng.

- Xây dựng, triển khai, kiểm soát các chương trình hỗ trợ cho các kênh phân phối như khuyến
mãi, quà tặng...

- Đánh giá kết quả truyền thông dựa trên kết quả khảo sát thực tế, từ đó điều chỉnh kế hoạch
marketing cho phù hợp với mục tiêu chiến lược của ngân hàng, đảm bảo mục tiêu của
Marketing luôn gắn liền với Kinh Doanh.

- Phối hợp với các bộ phận liên quan xây dựng và phát triển quy trình truyền thông tiếp thị.

c. Bộ phận Chăm Sóc Khách Hàng

- Thu thập và giải quyết các ý kiến đóng góp trong nội bộ và bên ngoài; phối hợp với các
phòng ban liên quan khi cần thiết.

- Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng theo từng phân khúc khách hàng; đối tượng
khách hành.

- Hỗ trợ khách hàng trong việc cung cấp thông tin về các đối tác và thị trường mới; tư vấn cho
khách hàng về các nghiệp vụ ngân hàng cũng như trong việc tìm kiếm đối tác giao dịch, nếu
có yêu cầu …

- Lên chương trình các phiên họp Hội đồng phân loại và xét ưu đãi khách hàng; chuẩn bị nội
dung và tổ chức Hội nghị khách hàng theo chỉ đạo của Ban Giám đốc.

10
 III. CƠ CẦU TỔ CHỨC NHÂN SỰ

1. Phương thức thực hiện

Bộ phận chăm sóc khách hàng được thành lập và đi vào hoạt động qua các bước như sau:

a. Giai đoạn 1 (từ tháng 1/2011 đến tháng 6/2011)

Trong giai đoạn đầu này, Phòng quan hệ đại lý với số cán bộ khung hiện tại sẽ đẩy nhanh quá
trình hoàn chỉnh hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng cũng như bổ sung các gói sản phẩm thích
hợp để chuẩn bị cho việc đi vào hoạt động trong các giai đoạn sau.

b. Giai đoạn 2 (từ tháng 7/2011 đến tháng 12/2011)

Phòng chính thức đi vào thực hiện các công tác Nghiên cứu thị trường, Marketing, PR, Chăm
sóc khách hàng. Tuy nhiên trong giai đoạn này, Phòng đưa ra và thực hiện các chương trình/gói
sản phẩm nhỏ để làm quen và đúc rút kĩ năng/kinh nghiệm.

c. Giai đoạn 3 (từ tháng 1/2012 trở đi)

Đây là giai đoạn đẩy mạnh các hoạt động Marketing & PR và chăm sóc khách hàng để hỗ trợ
cho công tác kinh doanh. Đến giai đoạn này, Chi nhánh sẽ xây dựng được kế hoạch hoạt động
và tài chính cả năm cho công tác chăm sóc khách hàng và trình Trung Ương xem xét.

2. Tổ chức nhân sự

a. Nhân sự hiện tại

Với nhân sự hiện tại (gồm 5 nhân viên và 1 Trưởng phòng) và yêu cầu bố trí công việc, Chi
nhánh và Lãnh đạo Phòng Quan hệ Đại lý nhận thấy có 2 cán bộ phù hợp với yêu cầu công tác
của bộ phận chăm sóc khách hàng. Do đó, tổ chức nhân sự hiện tại trong phòng sẽ được phân
công lại như sau:

- Công tác cũ (quan hệ đại lý) : 3 nhân viên

11
 - Công tác khách hàng mới: 2 nhân viên

- Phụ trách chung: Trưởng phòng

Bên cạnh đó, phòng cần bổ sung nhân sự và sự phối hợp của các phòng trong chi nhánh nhằm
hoàn thành nhiệm vụ mới, cụ thể như sau:

b. Nhân sự bổ sung

 Giai đoạn 1 và 2:

Do nhiệm vụ đề ra trong các giai đoạn này, nhân sự được bố trí như sau:

- Một cán bộ có hiểu biết và dày dạn kinh nghiệm trong lĩnh vực này để phụ trách/hướng
dẫn thực hiện.

- Một cán bộ thừa hành phối hợp với Phòng Nghiên cứu tổng hợp để thực hiện chức năng
Nghiên cứu thị trường.

- Một cán bộ thừa hành thực hiện công tác Marketing & PR, chăm sóc khách hàng

 Giai đoạn 3:

Đây là giai đoạn phát triển mạnh các hoạt động khách hàng để khai thác tối đa lợi ích có thể đạt
được. Do đó, để đáp ứng yêu cầu về khối lượng công việc tăng thêm, nhân sự trong giai đoạn
này cần phải được tăng cường.Tuy nhiên số lượng tăng thêm còn tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ
thể lúc bấy giờ để có các quyết định phù hợp.

Khi khối lượng công việc tăng cao, bên cạnh một Trưởng phòng phụ trách chung thì đòi hỏi cần
có một Phó phòng chuyên phụ trách về mảng Marketing & PR và chăm sóc khách hàng để điều
hành và giám sát thực hiện.

c. Phối hợp với các phòng ban

 Công tác nghiên cứu thị trường:

Phòng sẽ phối hợp với Phòng Nghiên cứu tổng hợp thực hiện công tác Nghiên cứu thị trường để
tạo hiệu quả tốt nhất.

 Công tác chăm sóc khách hàng

Công tác tiếp xúc và chăm sóc khách hàng trực tiếp sẽ do các phòng thuộc khối khách
hàng/giao dịch thực hiện; còn Phòng sẽ đảm nhiệm các vai trò như sau:

- Định hướng xây dựng các chính sách/công cụ chăm sóc khách hàng cho chi nhánh nhằm
giữ khách hàng cũ và lôi kéo khách hàng mới.

12
 - Phối hợp với phòng Quản lý Nhân sự thực hiện công tác đào tạo cán bộ khách hàng đê
đáp ứng phù hợp với yêu cầu công việc.

- Tổ chức giám sát và đôn đốc các phòng thực hiện công tác chăm sóc khách hàng theo
các định hướng về chính sách/phương pháp đã đề ra.

Trên đây là đề án thành lập bộ phận quan hệ khách hàng của VCB HCM, kính trình Tổng Giám
Đốc xem xét và cho ý kiến chỉ đạo.

GIÁM ĐỐC CN NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG TP. HCM

Nơi nhận:
- Như trên.
- Lưu HCQT, NCTH.

13