Professional Documents
Culture Documents
Head &
Làm đẹp 19,491 24,4% $ 2.712 25% 3,00% Shoulders, Olay,
Pantene, Wella
Gillette, Mach3,
Grooming 7,631 9,6% $ 1.477 13% 3,01%
Braun, Fusion
Actonel, Luôn
Chăm sóc sức
11,493 14,4% $ 1.860 17% 1,82% luôn, Crest, Oral-
khỏe
B
Đồ ăn nhẹ, cà phê,
Folgers, Iams,
và chăm sóc thú 3,135 3,9% $ 326 3% 0,67%
Pringles
nuôi
$ 22 thương hiệu
TỔNG 79,748 99,0% 100% 3,98%
10.946 trên $ 1B
Hình 4.1: Bảng phân tích tài chính toàn cầu của P&G
+ Cùng với sự gia tăng của doanh thu và thu nhập, thi các thông số khác như lợi nhuận
trên cổ phiếu cũng đã tăng đều đặn trong thời gian trên. Thu nhập trên mỗi cổ phiếu đã tăng
trưởng với tốc độ trung bình 12,5 % năm.
+ Dù có nhiều nhãn hàng nhưng P&G tập trung phát triển 1 số sản phẩm chủ yếu làm
thế mạnh. Chẳng hạn 23 nhãn hàng tỷ đô, đem lại lợi nhuận hàng tỷ đôla cho công ty hằng
năm.
Đây là 23 nhãn hàng nổi tiếng đó:
Và dưới đây là bảng phân tích lợi nhuận mà 23 nhãn hàng mang lại cho cty:
+ Bên cạnh đó, P&G còn có những nhãn hàng đem lại 500 triệu dola hoặc hơn thế
nữa trong doanh số bán hằng năm. Kết hợp với 23 nhãn hiệu nổi tiếng trên , trở thành 43
nhãn hàng đứng đầu trong 300 nhãn hàng của cty, chiếm hơn 85% doanh số và 90% lợi
nhuận. 20 nhãn hiệu 500triệu đôla:
+ Mặt dù vậy, nhưng P&G vẫn tiếp tục duy trì chiến lược cải tiến sản phẩm ko ngừng, mong
muốn đem lại những sản phẩm tốt nhất cho người tiêu dùng, chính vì lí do đó mà P&G luôn
tiên phong đi đầu trong việc đổi mới sản phẩm… sau đây là 1 vài sản phẩm cải tiến mới của
công ty.
+ Công ty cũng tập trung vào việc tạo nên thực tiễn về sự đổi mới mở bằng cách: sử
dụng tối đa những kỹ năng và quyền lợi của mọi người trong toàn công ty cũng như tìm
kiếm các đối tác bên ngoài. Điều này rất quan trọng đối với P&G vì vài lý do sau.
- Thứ nhất, P&G cần mở rộng khả năng của mình.
- Thứ hai, việc xây dựng văn hóa đổi mới mở đã trở nên quyết định đối với việc nhận ra
thời cơ tăng trưởng thiết yếu do các thị trường mới nổi mang lại.
- Lý do thứ ba cho việc tập trung vào đổi mới mở rộng là phải thực hiện cùng những
đội làm việc chủ chốt.
+ Trong quá khứ, P&G không xem đổi mới như khả năng thay đổi. Công ty luôn
đầu tư nhiều vào nghiên cứu và phát triển (R&D). Khi Lafley trở thành CEO, công ty có
khoảng 8.000 nhân viên R&D và gần 4.000 kỹ sư, tất cả đều thực hiện sự đổi mới.
Nhưng họ đã không kết hợp những chương trình đổi mới này với chiến lược kinh doanh,
quy trình lập kế hoạch hoặc dự thảo ngân sách của mình được tốt. Ít nhất, 85% nhân viên
trong công ty đều nghĩ rằng mình đang không thực hiện sự đổi mới cho dù có thuộc
những bộ phận khác nhau như: bộ phận quản lý dây chuyền sản xuất, tiếp thị, điều hành,
kinh doanh hay quản trị. Vì vậy, công ty đã phải xác định lại hệ thống xã hội của mình để
đưa mọi người vào mục tiêu đổi mới này.
3. Năng lực cốt lõi:
* Hiểu biết khách hàng: P&G nghiên cứu khách hàng và tình hình mua bán của mình
thông qua việc thường xuyên nghiên cứu marketing và thu thập tin tức tình báo. Công ty đã
lắp đặt số điện thoại miễn phí 800 để khách hàng có thể gọi trực tiếp cho P&G để trình bày
những yêu cầu, kiến nghị và khiếu nại về sản phẩm P&G.
* Có tầm nhìn xa: P&G giành thời gian để phân tích mỗi cơ hội và chuẩn bị sản phẩm
tốt nhất rồi cuối cùng mới quyết định làm cho sản phẩm đó thành công.
* Đổi mới sản phẩm: P&G là thương hiệu tích cực đổi mới và bảo đảm ích lợi của sản
phẩm. Họ tung ra những nhãn hiệu đem lại ích lợi mới cho người tiêu dùng, chứ không phải
những nhãn hiệu chỉ được hậu thuẫn băng chiến dịch quảng cáo rầm rộ. P&G đã bỏ ra 10
năm để nghiên cứu kem đánh răng chống sâu răng có hiệu quả đầu tiên. Họ cũng đã bỏ ra
nhiều năm để nghiên cứu dầu gội đầu Head&Shoulders trị gầu có hiệu quả. P&G phát hiện
thấy rằng các bậc cha mẹ mới muốn tránh phải chuẩn bị giặt tã lót, nên đã cải tiến tã lót giấy
Pampers dùng 1 lần. Công ty đã kiểm nghiệm rất kỹ lưỡng sản phẩm mới của mình qua các
khách hàng rồi chỉ sau khi thấy nó được ưa thích thực sự mới tung ra thị trường.
* Chiến lược kinh doanh rõ ràng và rất sáng tạo:
+ Chiến lược chất lượng: Ban đầu P&G thiết kế sản phẩm với chất lượng trên trung
bình. Sau khi đã tung ra thị trường , sản phẩm còn được cải tiến liên tục. Khi P&G tuyên bố
đó là sản phẩm “mới và đã cải tiến”, thì thực sự là như vậy. Điều này trái ngược hẳn với một
số công ty sau khi đã ổn định chất lượng rất ít khi cải tiến nó và một số công ty thì giảm chất
lượng đi để kiếm lời nhiều hơn.
+ Chiến lược mở rộng mặt hàng: P&G sản xuất các nhãn hiệu của mình với nhiều kích
cỡ và hình thức để thoả mãn sở thích khác nhau của khách hàng. Điều này tạo cho nhãn hiệu
của họ chiếm nhiều chỗ hơn trên giá trưng bày và ngăn chặn không để cho các đối thủ cạnh
tranh có thể xâm nhập vào và thoả mãn những yêu cầu chưa được đáp ứng của thị trường.
+ Chiến lược mở rộng nhãn hiệu: P&G thường hay sử dụng tên nhãn hiệu vững vàng
của mình để tung ra những sản phẩm mới. Ví dụ, nhãn hiệu Ivory của xà bông cục đã được
mở rộng sang sữa tắm, dầu rửa chén đĩa và dầu gội đầu. Việc tung ra một sản phẩm mới với
tên nhãn hiệu đã tồn tại vững vàng làm cho nó được chấp nhận và có tín nhiệm nhanh hơn,
đồng thời đỡ được chi phí quảng cáo rất nhiều.
+ Chiến lược nhiều nhãn hiệu: P&G đã sáng tạo nghệ thuật tiếp thị đa nhãn hiệu cho
cùng một loại sản phẩm. Ví dụ, họ sản xuất 8 nhãn hiệu xà bông tắm, 6 nhãn hiệu cho dầu
gội đầu và 4 nhãn hiệu cho mỗi mặt hàng nước rửa chén đĩa, kem đánh răng, cà phê và nước
rửa sàn. Mục đích là để thiết kế những nhãn hiệu đáp ứng được những mong muốn khác
nhau của người tiêu dùng và cạnh tranh với những nhãn hiệu đặc biệt của đối thủ . Mỗi nhà
quản trị nhãn hiệu được quyền kinh doanh độc lập những nhãn hiệu của mình và đua nhau
đem lại lợi nhuận cho công ty. Do có nhiều nhãn hiệu trên giá bày hàng, công ty “chiếm giữ”
được không gian trưng bày và có ảnh hưởng lớn hơn đối với những đại lý phân phối.
* Hiệu quả sản xuất: Tiếng tăm của P&G như một công ty tiếp thị lớn cũng tương
xứng với tầm cỡ của một công ty sản xuất lớn. Công ty chi những khoản tiền khổng lồ cho
việc nghiên cứu phát triển và cải tiến hoạt động sản xuất nhằm giữ cho giá thành của sản
phẩm không cao hơn trong ngành.
* Hệ thống quản trị nhãn hiệu: P&G đã sáng tạo ra một hệ thống quản trị nhãn hiệu
trong đó mỗi uỷ viên điều hành chịu trách nhiệm về một nhãn hiệu. Hệ thống này đã được
nhiều đối thủ cạnh tranh bắt chước, nhưng thường là không có được thành công mà P&G đã
đạt được sau nhiều năm hoàn thiện hệ thống của mình. Trong bước phát triển gần đây, P&G
đã cải tiến cơ cấu quản trị chung của mình để cho mỗi loại nhãn hiệu đều do một nhà quản
trị chịu trách nhiệm về cả khối lượng lẫn lợi nhuận, Tuy nhiên việc này không thay thế hệ
thống quản trị nhãn hiệu độc lập, nó giúp tập trung mũi nhọn chiến lược vào những nhu cầu
tiêu dùng then chốt và đẩy mạnh cạnh tranh giữa các loại.
+ Quảng cáo dồn dập: P&G là thương hiệu quảng cáo hàng tiêu dùng đóng gói lớn
hàng đầu của Mỹ, đã chi hàng tỷ USD cho ngân sách quảng cáo hàng năm. Nó không bao
giờ hà tiện trong việc chi tiền nhằm làm cho nhiều khách hàng nhận biết và ưa thích các
thương hiệu của mình.
+ Lực lượng bán hàng năng động: P&G có một lực lượng bán hàng siêu hạng, làm việc
rất hiệu quả đối với những đại lý bán lẻ chủ chốt để giành được không gian trưng bày và hợp
tác trong việc trưng bày tại nơi bán và hoạt động khuyến mãi.
+ Kích thích tiêu thụ hiệu quả: P&G có một phòng khuyến thị để làm tư vấn cho những
người quản lý nhãn hiệu về cách khuyến mãi hiệu quả nhất nhằm đạt được những mục tiêu
cụ thể. Phòng này nghiên cứu những kểt quả bán hàng và tiêu dùng , phát triển tính hiệu quả
của tiêu thụ trong những trường hợp khác nhau. Đồng thời P&G còn cố gắng giảm đến mức
tối thiểu việc sử dụng biện pháp khuyến thị và chủ yếu dựa vào quảng cáo để tạo ra sự ưa
thích lâu dài trong người tiêu dùng.
+ Cạnh tranh quyết liệt: P&G phô trương lực lượng mỗi khi nó dồn ép đối thủ cạnh
tranh. Công ty sẵn sàng chi những khoản tiền lớn để đánh bại những nhãn hiệu cạnh tranh
mới và ngăn không cho chúng chen chân đuợc trên thị trường.
4. Phân tích chuỗi giá trị:
* Nghiên cứu và phát triển tập trung vào cả bên trong và bên ngoài công ty:
+ Trong năm 2009, P & G đã chi khoảng $ 2040000000 vào nghiên cứu và phát triển.
Hai yếu tố quan trọng nhất trong sự đổi mới quy trình của P&G là nghiên cứu thực hành nhu
cầu tiêu dùng và "Kết nối và Phát triển - R & D cấu trúc”. Trước tiên khi vào thị trường mới,
P & G thiết lập thăm tại nhà với người tiêu dùng để tìm hiểu những nhu cầu và mong muốn
của người tiêu dùng đối với sản phẩm hộ gia đình và cá nhân. Bằng cách này, P & G được
trực tiếp cho khách hàng của mình và có thể phục vụ cho nhu cầu của họ. P & G cũng kết
hợp đầu vào của người tiêu dùng vào quá trình R & D thông qua sáng kiến "Kết nối và Phát
triển". Thông qua "Kết nối và Phát triển" P & G có một giao diện trực tuyến thiết lập nơi mà
người dân có thể gửi ý tưởng sản phẩm và cung cấp đầu vào chủ đề mà P & G cần trên web,
cổng thông tin. Nhân viên P&G sau đó sắp xếp thông qua các ý tưởng và làm việc với những
hứa hẹn nhất. Quá trình này không chịu trách nhiệm cho tất cả các R&D mà P&G không có
gì, nhưng khoảng 42% sản phẩm mới trong vài năm qua đã ảnh hưởng hoặc có nguồn gốc từ
"Kết nối và Phát triển."
+ Tập trung vào sản phẩm sinh thái thân thiện: Procter & Gamble hiện đang tập trung
vào thị trường chăm sóc vải với các sản phẩm quần áo thân thiện môi trường để giảm tiêu
thụ nước để rửa. Công ty dự kiến cổ phần của mình để đẩy cao hơn với việc giới thiệu các
sản phẩm này. Nó đã chia sẻ khoảng 31% trên thị trường toàn cầu giặt ủi. Procter & Gamble
chia sẻ đã tăng lên với sự đổi mới sản phẩm liên tục của nó và nó nhằm mục đích đạt tới
33%. Công ty có một mức giá ước tính khoảng $ 83,81 cho chứng khoán. Procter & Gamble
giới thiệu một số giống như bột giặt Tide, Ariel và tăng và chất làm mềm vải như Bounce và
mai.
+ Mô hình này vẫn đang rất hiệu quả. Ngày nay, hơn 35% sản phẩm mới của hãng bắt
nguồn từ các ý tưởng ngoài P&G (so với 15% năm 2000) và dự kiến sẽ chiếm 45% trong
năm tiếp theo. Thông qua mô hình liên kết và phát triển, hiệu quả R&D nội bộ cũng tăng gần
60%, thúc đẩy các mặt khác liên quan đến sáng tạo như giá cả, mẫu mã và marketing. Vậy là
tỷ lệ sáng tạo thành công tăng gấp đôi trong khi chi phí dành cho nó vẫn tiếp tục giảm
xuống. Đầu tư cho R&D chỉ chiếm 4,8% doanh thu bán hàng năm 2000 giảm xuống còn
3,4% trong năm 2006, tuyệt vời hơn, chúng tôi đã có hơn 100 sản phẩm mới trong hai năm
trở lại đây, kéo theo đó là giá trị cổ phiếu P&G tăng gần gấp đôi trên thị trường chứng khoán
cùng với thương hiệu P&G có giá trị lên gần 22 tỷ USD.
* Chiến lược marketing đa dạng, tương ứng với từng chiến lược kinh doanh cụ thể
của công ty.
Các sản phẩm của P&G sản xuất và phân phối trên toàn cầu nhưng có những điều chỉnh
để phù hợp hơn với địa phương. Các TVC quảng cáo của P&G cũng được thay đổi, không
phải chỉ sử dụng một TVC quảng cáo cho một sản phẩm trên toàn cầu, quảng cáo ở nước
nào thì sử dụng ngôn ngữ của nước đó. Các mẫu quảng cáo của P&G được biên tập cho từng
nước cụ thể, sử dụng các ngôi sao nổi tiếng của nước sở tại để quảng cáo cho sản phẩm của
mình. Ví dụ sản phẩm dầu gội Head&Shoulders ở Việt Nam thì mời diễn viên Minh Hằng
làm người đại diện đóng quảng cáo cho sản phẩm.
+ Chiến lược quốc tế của công ty P&G: Với định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế
trong thời gian này, các chiến lược marketing của P&G được bê nguyên xi từ nội dung lẫn
hình thức của các chiến lược marketing từ công ty mẹ sang các công ty con ở các quốc gia
khác trên thế giới. Ví dụ về chiến lược sản phẩm được sản xuất theo nhu cầu của thị trường
USA, giá cả không có sự phân biệt giữa các quốc gia mặc dù có sự khác biệt về thu nhập
giữa các quốc gia mà P&G kinh doanh sản phẩm của minh. Các mẩu quảng cáo của P&G ở
các thị trường mới này là các mẩu quảng cáo của P&G sử dụng tại thị trường US. Sản phẩm
được sản xuất hàng loạt từ các nhà máy chính và được phân bổ trên toàn cầu.
+ Chiến lược đa địa phương của công ty: Phát triển sản phẩm dựa trên nhu cầu địa
phương, như ở thị trường châu âu, Vizir chính là Tide ở dạng chất lỏng phù hợp với nền văn
hóa cũng như là sự phát triển ở châu Âu, vì Vizir phù hợp với máy giặt cửa trước mà chỉ có
ở châu Âu mới thịnh hành lọai máy giặt này, trong khi đó, ở những nước khác, chẳng hạn
như Việt Nam thì sản phẩm sẽ chuyển thành dạng bột với tên gọi là Tide.
+ Chiến lược xuyên quốc gia của công ty: Là một đại gia trong ngành hàng tiêu dùng,
P&G đã chứng tỏ được năng lực thực sự của mình thông qua chiến lược marketing quốc tế.
Có thể nói, công ty P&G đã có một chiến lược tiếp thị chu đáo và đầy tính sáng tạo nhằm
đánh bóng tên tuổi và thu hút sức tiêu thụ của khách hàng đối với sản phẩm của công ty.
Công ty đã tận dụng đối đa những điểm mạnh vốn có của mình cũng như phát huy được
những cơ hội của thị trường để mang lại nguồn doanh thu khổng lồ hàng năm. Công ty đã
xây dựng được nhãn hiệu số một ở một số mặt hàng quan trọng như: máy rửa chén tư động
(Cascade), chất tẩy rửa (Tide), giấy vệ sinh (Charmin), khăn giấy (Bounty), nước xả mềm
quần áo( Downy), kem đánh răng (Crest) và dầu gội đầu Head&Shoulders.
5. Lợi thế cạnh tranh:
Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của P&G được tạo ra từ các chiến lược rõ ràng, thế mạnh
cốt lõi và một cấu trúc tổ chức độc đáo. Các chiến lược mà P&G tập trung bao gồm:
+ Tiếp tục tăng trưởng từ cốt lõi, từ nhãn hiệu hàng đầu tại các thị trường lớn nhất,
chiến thắng đối với nhà bán lẻ bằng cách thúc đẩy các khả năng và công nghệ cốt lõi của
công ty.
+ Tốc độ tăng trưởng biên nhanh hơn, cao hơn, những cấu trúc hấp dẫn hơn đối với các
doanh nghiệp nơi mà P&G có tiềm năng đáng kể cho mục tiêu dẫn đầu trên toàn cầu.
+ Tập trung vào việc phát triển phân đoạn thị trường với người tiêu dùng thu nhập thấp.
+ Thiết kế để tăng trưởng bền vững.
P&G có năm nguồn tạo lợi thế cạnh tranh vừa độc lập vừa liên kết chặt chẽ với nhau để
tạo ra sự tăng trưởng bền vững và cung cấp một lợi thế cạnh tranh đáng kể:
+ Khách hàng và sự hiểu biết khách hàng.
+ Đổi mới.
+ Các thương hiệu.
+ Khả năng vươn tới thị trường.
+ Quy mô toàn cầu.
Từ đầu bản thân P&G đã nhận thức rằng người tiêu dùng là những ông chủ, và P&G đã
tập trung vào việc dành chiến thắng trong việc đáp ứng khách hàng. Việc hiểu biết khách
hàng tạo cơ hội cho P&G đổi mới và họ đem những nguồn lực của mình để cải tiến và hoàn
thành nhiệm vụ tạo ra các đường dẫn cải tiến mạnh mẽ. P&G là một nhà lãnh đạo can đảm
trong việc tạo ra hàng loạt những danh mục mới các sản phẩm. P&G tiếp tục xây dựng sức
mạnh thương hiệu và thúc đẩy khả năng vươn tới thị trường để đổi mới các đường dẫn trên
toàn thế giới.
P&G còn thúc đẩy một quy mô toàn cầu với chi phí thấp hơn và đảm bảo dành được vị
trí thương hiệu trong lòng người tiêu dùng. P&G có lợi thế trên ba cấp độ: công ty, hạng
mục và lĩnh vực. Ngoài ra, P&G còn có một cơ cấu tổ chức độc đáo: P&G nhận được hoàn
toàn giá trị từ những thế mạnh của công ty bằng một cấu trúc tổ chức độc đáo và những hệ
thống hỗ trợ công việc.
P&G là công ty sản phẩm tiêu dùng duy nhất có trung tâm lợi nhuận từ những đơn vị
kinh doanh toàn cầu, một tổ chức phát triển thị trường toàn cầu,và các dịch vụ kinh doanh cổ
phần toàn cầu, tất cả được hỗ trợ bởi chức năng hợp tác đổi mới. P&G đang điều hành một
số công ty mà tiêu điểm là chia sẻ những chiến dịch hướng tới thị trường chung và phục vụ
các hoạt động kinh doanh. P&G đã làm cho mỗi đơn vị kinh doanh có thể tập trung vào
khách hàng riêng, người tiêu dùng và các đối thủ cạnh tranh của họ, đồng thời đạt được tất
cả những khả năng, kiến thức và với một quy mô công ty $70 tỷ.
Ngoài ra P&G đã tạo ra khả năng hợp tác, học hỏi nhanh chóng từ những nơi khác và
tái áp dụng thành công vào công việc kinh doanh của mình. Sức mạnh của cơ cấu này có thể
được nhìn thấy trong cách thức P&G giải thoát tiềm năng tăng trưởng của các hoạt động
kinh doanh như Skin Care, Oral Care, Feminine Care, and Home Care . Bốn hoạt động kinh
doanh này đã làm tăng 11% doanh số bán hàng trung bình trong suốt 6 năm, và tạo thêm
gần $ 1 tỷ đồng mỗi năm kể từ khi bắt đầu thời kỳ này. Trong cấu trúc cũ những công việc
như vậy đã không được ưu tiên.
Cấu trúc tổ chức có thể gây khó khăn, đặc biệt là cho các công ty đa quốc gia đa dạng
hoá. Bằng cách liên kết cấu trúc cực kỳ chặt chẽ với các chiến lược và thế mạnh P&G đã tạo
ra những thiết kế tổ chức và các hệ thống hỗ trợ kinh doanh, những tác nhân then chốt dẫn
đến sự phát triển bền vững.
Danh tiếng cũng là một yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh: Procter & Gamble (P&G) được
đông đảo mọi người xem là một người kinh doanh hàng tiêu dùng giỏi nhất không riêng chỉ
ở Hoa Kì. Họ đã xây dựng được nhãn hiệu số một ở một số mặt hàng quan trọng như: Máy
rửa chén tự động (Cascade), chất tẩy rửa (Tide), giấy vệ sinh (Charmin), khăn giấy (Bounty),
thuốc làm mềm quần áo (Downy), kem đánh răng (Crest) và dầu gội đầu Head&Shoulders.
Theo kết quả khảo sát của Tạp chí Fortune năm 2008, P&G tiếp tục dẫn đầu các công
ty được yêu thích nhất trong ngành sản xuất hàng tiêu dùng và xếp thứ tám trong danh sách
các công ty được yêu thích nhất tại Mỹ. Bên cạnh đó, P&G cũng nằm trong tốp 10 công ty
toàn cầu được yêu thích nhất. Đây là lần thứ 16 P&G xuất hiện trong tốp 10 của cuộc khảo
sát này. Việc khảo sát dựa trên tám tiêu chí: sự sáng tạo, chất lượng trong quản lý, giá trị đầu
tư lâu dài, trách nhiệm xã hội, khả năng thu hút và giữ được đội ngũ nhân tài trong công ty,
chất lượng sản phẩm và dịch vụ, lành mạnh tài chính, hiệu quả trong sử dụng tài sản công ty.
Đây là cuộc khảo sát thường niên của Tạp chí Fortune, bắt đầu từ năm 1983 tại Mỹ.
Lợi thế cạnh tranh của công ty P&G:
* Hiệu quả vượt trội:
+ Lực lượng bán hàng năng động hệu quả: P&G có một lực lượng bán hàng siêu hạng,
làm việc rất hiệu quả đối với những đại lý bán lẻ chủ chốt để giành được không gian trưng
bày và hợp tác trong việc trưng bày tại nơi bán và hoạt động khuyến mãi.
+ Hiệu quả sản xuất: Tiếng tăm của P&G như một công ty tiếp thị lớn cũng tương xứng
với tầm cỡ của một công ty sản xuất lớn. Công ty chi những khoản tiền khổng lồ cho việc
nghiên cứu phát triển và cải tiến hoạt động sản xuất nhằm giữ cho giá thành của sản phẩm
không cao hơn trong ngành.
+ Hiệu quả trong kích thích tiêu thụ: P&G có một phòng khuyến thị để làm tư vấn cho
những người quản lý nhãn hiệu về cách khuyến mãi hiệu quả nhất nhằm đạt được những
mục tiêu cụ thể. Phòng này nghiên cứu những kểt quả bán hàng và tiêu dùng , phát triển tính
hiệu quả của tiêu thụ trong những trường hợp khác nhau. Đồng thời P&G còn cố gắng giảm
đến mức tối thiểu việc sử dụng biện pháp khuyến thị và chủ yếu dựa vào quảng cáo để tạo ra
sự ưa thích lâu dài trong người tiêu dùng.
* Chất lượng vượt trội: Ban đầu P&G thiết kế sản phẩm với chất lượng trên trung
bình. Sau khi đã tung ra thị trường, sản phẩm còn được cải tiến liên tục. Khi P&G tuyên bố
đó là sản phẩm “mới và đã cải tiến”, thì thực sự là như vậy. Điều này trái ngược hẳn với một
số công ty sau khi đã ổn định chất lượng rất ít khi cải tiến nó và một số công ty thì giảm chất
lượng đi để kiếm lời nhiều hơn.
* Cải tiến vượt trội: Những nhân tài P&G nói rằng họ nhìn thấy những cơ hội cải tiến
mà người khác không thể nhìn thấy được. P&G là thương hiệu tích cực đổi mới và bảo đảm
ích lợi của sản phẩm. Họ tung ra những nhãn hiệu đem lại ích lợi mới cho người tiêu dùng,
chứ không phải những nhãn hiệu chỉ được hậu thuẫn băng chiến dịch quảng cáo rầm rộ.
P&G đã bỏ ra 10 năm để nghiên cứu kem đánh răng chống sâu răng có hiệu quả đầu tiên. Họ
cũng đã bỏ ra nhiều năm để nghiên cứu dầu gội đầu Head & Shoulders trị gầu có hiệu quả.
P&G phát hiện thấy rằng các bậc cha mẹ mới muốn tránh phải chuẩn bị giặt tã lót, nên đã cải
tiến tã lót giấy Pampers dùng 1 lần. Công ty đã kiểm nghiệm rất kỹ lưỡng sản phẩm mới của
mình qua các khách hàng rồi chỉ sau khi thấy nó được ưa thích thực sự mới tung ra thị
trường.
* Đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh chóng: P&G nghiên cứu khách hàng và tình
hình mua bán của mình thông qua việc thường xuyên nghiên cứu marketing và thu thập tin
tức tình báo. Công ty đã lắp đặt số điện thoại miễn phí 800 để khách hàng có thể gọi trực
tiếp cho P&G để trình bày những yêu cầu, kiến nghị và khiếu nại về sản phẩm P&G. P&G
đã chỉ đạo hơn 10.000 cuộc nghiên cứu mỗi năm và đầu tư hơn $200 triệu mỗi năm để thấu
hiểu thị trường và khách hàng. Các cuộc nghiên cứu đã mở rộng thêm 25 danh mục sản
phẩm, cung cấp một sự hiểu biết đầy đủ hơn của khách hàng so với những công ty tập trung
chất hẹp hơn trên những phạm vi một vài danh mục.