-1-

LỜI MỞ ĐẦU

1/ Lý do chọn đề tài

Toàn cầu hóa kinh tế là xu hướng tất yếu đang diễn ra trên thế giới, chi phối tất cả
các nền kinh tế trên thế giới. Việc chuẩn bị gia nhập WTO của Việt Nam đặt các doanh
nghiệp trong nước đứng trước nhiều cơ hội và thách thức lớn lao. Để tồn tại và phát triển
trong một môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp cần phải xác định
cho mình hướng đi, chiến lược phát triển kinh doanh đúng đắn.

Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam phát triển ổn định và thu nhập của người
dân ngày càng cao. Đòi hỏi của người dân đối với những nhu cầu về cuộc sống nói chung
và nhu cầu tiêu dùng thực phẩm nói riêng cũng ngày càng cao. Công ty Cổ Phần Kinh Đô
là một doanh nghiệp hàng đầu hoạt động trong lĩnh vực chế biến thực phẩm. Trong hoàn
cảnh nhu cầu về thực phẩm tăng nhanh và có rất nhiều đơn vị trong và ngoài nuớc tham
gia đáp ứng nhu cầu này, Công ty Kinh Đô cần phải có định hướng chiến lược nhằm giữ
vững vị trí hàng đầu và tiếp tục phát triển trong tương lai.

Nhằm góp phần vào sự phát triển của Công ty Cổ Phần Kinh Đô, tôi xin chọn đề tài
“ Chiến lược của Công ty Cổ Phần Kinh Đô đến năm 2011” cho đề tài luận văn cao học
của mình.

2/ Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu: đề tài chủ yếu nghiên cứu môi trường bên trong của Kinh
Đô, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty.

- Phạm vi nghiên cứu: Kinh Đô được biết đến như là đơn vị hoạt động trong nhiều
lĩnh vực như thực xây dựng, thực phẩm; sản xuất bánh kẹo, kem ăn, nước giải khát. Tuy
nhiên, đề tài chỉ nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ Phần Kinh Đô
trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo. Đề tài không nghiên cứu đưa chiến lược chi tiết cho từng
ngành hàng công ty đang sản xuất kinh doanh mà chỉ nghiên cứu chiến lược tổng thể về
ngành bánh kẹo cho tòan công ty.
 -2-

3/ Phương pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu đề tài này, tác giả sử dụng phương pháp định tính, thống kê, dự báo,
nghiên cứu tài liệu, phương pháp nghiên cứu hệ thống.

4/ Đóng góp của luận văn

Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về vấn đề hoạch định kinh doanh, xây dựng
chiến lược dài hạn cho hoạt động kinh doanh của công ty, vạch ra các giải pháp thực hiện
cụ thể. Kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà quản trị
của Kinh Đô.

5/ Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: những lý luận cơ bản của đề tài

Chương 2: phân tích môi trường hoạt động của Kinh Đô

Chương 3: chiến lược phát triển của Kinh Đô đến năm 2011
 -3-

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Tổng quan về hoạch định chiến lược

1.1.1 Khái niệm
Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó được
ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược. Theo
cách tiếp cận của giáo sư đại học Havard Alfred Chandler thì “ chiến lược là tiến trình xác
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ
các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”
Hoặc theo quan điểm của phương pháp C3, chiến lược thực chất là một giải pháp
mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Theo Fred R. David, tác giả của cuốn Concepts of strategic management, “ chiến
lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”
Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến lược
kinh doanh vẫn là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản xuất
kinh doanh, và có những điểm chung sau: tính linh hoạt của chiến lược, tính chủ động của
chiến lược, tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên, tập trung đánh vào thế yếu và nhược
điểm của đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu đề ra phải chính xác và khả thi.
Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự hài hòa và kết hợp giữa các yếu tố tác
động đến chiến lược sau: các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài, các điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp, những kỳ vọng về mặt xã hội của doanh nghiệp, giá trị cá nhân của
nhà quản trị.
Bên cạnh đó, một chiến lược thành công phải đáp ứng được các tiêu chuẩn sau: phải có
tính linh hoạt, phản ứng được với sự thay đổi tình hình bên ngoài; phải được truyền đạt và
thông hiểu trong toàn bộ tổ chức; điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh; có
khả năng thừa nhận phong cách hoạt động của doanh nghiệp; được sự hổ trợ hoàn toàn của
tổ chức; có khả năng nhận dạng các cưỡng chế xảy ra trong quá trình hoạt động; phải có
tính khả thi; phải bao gồm phân tích rủi ro.
 -4-

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược

Lợi ích của quản trị chiến lược
Theo Greenley, quản trị chiến lược mang lại những lợi ích sau: cho phép sự nhận
biết, ưu tiên và vận dụng các cơ hội; cho chúng ta có cái nhìn khách quan hơn về vấn đề
quản trị; nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt
động, tối thiểu hoá tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại; cho phép có
những quyết định chính yếu trong việc hổ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập; thể hiện sự
phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định; nó cũng
cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai
sót hoặc các quyết định đặc biệt; tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ
phận nhân sự; giúp hoà hợp sự ứng xử của các cá nhân vào trong nổ lực chung; cung cấp
cơ sở cho sự làm rõ trách nhiệm cá nhân; khuyến khích sự suy nghĩ về tương lai; cho
chúng ta một phương cách hợp tác, hoà hợp và nhiệt tình để xử lý các vấn đề và cơ hội
phát sinh; khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới; cho chúng ta một mức độ kỷ
luật và một quy cách quản trị doanh nghiệp.
Trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, sự phát triển của khoa học kỹ
thật và sự đổi mới công nghệ diễn ra mạnh mẽ, kèm theo đó là sự thay đổi nhanh chóng
của môi trường kinh doanh, quản trị chiến lược có vị trí quan trọng trong sự tồn tại và phát
triển của công ty.
1.2 Quy trình hoạch định chiến lược
1.2.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh
Mọi tổ chức đều có mục đích duy nhất và lý do để tồn tại. Tính chất của nhiệm vụ
kinh doanh có thể được biểu hiện qua ưu thế cạnh tranh hay những bất lợi của công ty.
Nhiệm vụ kinh doanh của một tổ chức tốt sẽ định rõ tính chất, mục tiêu của tổ chức, khách
hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, triết lý và công nghệ cơ bản.
Theo Vern Mc Ginnis, một báo cáo nhiệm vụ nên:
- Xác định rõ tổ chức là gì và tổ chức đó mong muốn như thế nào ?
- Được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủ lớn để cho
phép phát triển sự sáng tạo.
- Phân biệt một tổ chức nào đó với tất cả các tổ chức khác.
 -5-

- Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá các hoạt động tương lai và hiện tại
- Được nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên trong công ty đều có thể hiểu
được.
Và một báo cáo nhiệm vụ kinh doanh có hiệu quả sẽ tạo ra ấn tượng là công ty rất
thành công, có phương hướng và xứng đáng để bỏ thời gian vào nó. Nó phản ảnh sự đánh
giá về các chiến lược và chiều hướng phát triển trong tương lai trên sự phân tích về sự tiến
triển bên trong và bên ngoài. Nhiệm vụ kinh doanh sẽ cung cấp một tiêu chuẩn hữu ích cho
việc chọn lọc các chiến lược có thể lựa chọn. Báo cáo về nhiệm vụ kinh doanh nên có sự
linh động trong việc định hướng cho phép đánh giá về các chiều hướng phát triển hứa hẹn
nhất và chiều hướng được xem ít hứa hẹn hơn.
1.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài được chia thành yếu tố vĩ mô và vi mô. Việc đánh giá, kiểm
soát các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những cơ hội và nguy cơ quan trọng mà một tổ chức
có thể gặp phải. Do vậy, khi xây dựng chiến lược cần phải quan tâm đến môi trường bên
ngoài để xác định những cơ hội và nguy cơ làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược.
1.2.2.1 Môi trường vĩ mô
• Môi trường kinh tế:
Hoạt động của doanh nghiệp luôn luôn bị ảnh hưởng bởi những diễn biến của môi
trường vĩ mô. Môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ
khác nhau. Các yếu tố cơ bản thường được quan tâm đó là:
- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế. Vấn đề này có ảnh hưởng đến
xu thế tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư trong dân chúng, do vậy sẽ có ảnh hưởng đến hoạt động
của doanh nghiệp.
- Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân. Đây là số liệu
thế hiện tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân tính trên đầu
người. Những chỉ tiêu này sẽ cho phép doanh nghiệp ước lượng được dung lượng của thị
trường cũng như thị phần của doanh nghiệp.
- Xu hướng của tỷ giá hối đoái: sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực
tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu và hoạt động của cả nền kinh tế.
 -6-

- Xu hướng tăng, giảm thu nhập thực tế bình quân đầu người và sự gia tăng số hộ
gia đình. Xu hướng này sẽ tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường trong
tương lai cũng như sẽ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn,
khi thu nhập thực tế bình quân đầu người tăng lên, người tiêu dùng không những chú trọng
đến chất lượng sản phẩm mà còn quan tâm đến chất lượng dịch vụ. Do vậy doanh nghiệp
một mặt phải quan tâm đến việc cải tiến sản phẩm, mặt khác phải quan tâm đến việc thực
hiện, cải tiến cũng như mở rộng thêm các dịch vụ mới nhằm đáp ứng yêu cầu của khách
hàng. Bên cạnh đó, các ngành doanh vụ sẽ phát triển mạnh hơn.
- Lạm phát: tốc độ đầu tư vào nền kinh tế sẽ phụ thuộc vào mức lạm phát. Việc duy
trì một mức độ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế. kích
thích sự tăng trưởng của thị trường.
- Cán cân thanh toán quốc tế: do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định.
- Biến động trên thị trường chứng khoán.
- Hệ thống thuế và các mức thuế: thu nhập hoặc chi phí của doanh nghiệp sẽ thay
đổi khi có sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế suất.
• Môi trường chính trị, pháp luật
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống
pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và diễn biến chính trị
trong nước, trong khu vực và trên thế giới. Môi trường chính trị và pháp luật có thể tác
động đến doanh nghiệp như sau:
- Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép hoặc những
ràng buộc đòi hòi các doanh nghiệp phải tuân thủ.
- Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc
gia. Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách
kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với
doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy
định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp
(trong các chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là
nhà cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn: cung cấp các thông tin vĩ mô, các
dịch vụ công cộng khác.
 -7-

Như vậy, việc nắm bắt những quan điểm, những quy định, ưu tiên, những chương
trình chi tiêu của chính phủ cũng như thiết lập mối quan hệ tốt với chính phủ sẽ giúp cho
doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ do môi trường
này gây ra.
- Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho
sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong môi trường chính
trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp, chẳng hạn, một
quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách
không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với doanh nghiệp và ngược lại sẽ là môi trường
tốt cho hoạt động của các doanh nghiệp.
• Môi trường văn hoá xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp
nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự tác động của các yếu tố
văn hoá thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác và phạm vi tác động
của các yếu tố văn hoá thường rất rộng. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã
hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như: những quan điểm đạo đức,
thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những
quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội… những
khía cạnh này cho thấy cách thức người ta sống, làm việc, hưởng thụ cũng như sản xuất và
cung cấp dịch vụ. Vấn đề đặt ra đối với nhà quản trị doanh nghiệp là không chỉ nhận thấy
sự hiện diện của nền văn hoá xã hội hiện tại mà còn là dự đoán những xu hướng thay đổi
của nó, từ đó chủ động hình thành chiến lược thích ứng.
• Môi trường dân số
Đây là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường tổng
quát, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi của môi trường kinh tế sẽ
tác động trực tiếp đến môi trường kinh tế và xã hội và sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan
trọng cho nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường,
chiến lược marketing, phân phối…Những khía cạnh quan tâm của môi trường dân số bao
gồm: tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi
 -8-

tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các
xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…
• Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, đất đai, tài nguyên
thiên nhiên, sự trong sạch của môi trường nước và không khí…
Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống con
người, mặt khác cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông
nghiệp, công nghiệp khai thác khoáng sản, du lịch, vận tải…
Trong thập niên gần đây, nhân loại đang phải đối mặt với sự ô nhiễm của môi
trường ngày càng tăng, sự cạn kiệt và khan hiếm các nguồn tài nguyên và năng lượng, sự
mất cân bằng về môi trường sinh thái…Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh
của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:
- Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai thác
tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy trì, tái tạo
và góp phần tăng cường các điều kiện tự nhiên nếu có thể.
- Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên,
đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trong việc chuyển dần từ việc sử dụng
các nguồn tài nguyên không thể tái sinh sang sử dụng các vật liệu nhân tạo.
- Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi
trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do hoạt động
của doanh nghiệp gây ra.
• Môi trường công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối
với doanh nghiệp. Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là:
- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của
các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.
- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp lực
cho các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.
- Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm
nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
 -9-

- Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời côg nghệ có xu hướng ngắn
lại, điều năng làm tăng áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
1.2.2.2 Môi trường vi mô
Đây là môi trường gắn liền với doanh nghiệp và hầu hết các hoạt động và cạnh
tranh của doanh nghiệp diễn ra tại môi trường này. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố
trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức
độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó.
• Đối thủ cạnh tranh
Hình 1.2: Sơ đồ phân tích đối thủ cạnh tranh
Những nội dung then chốt của việc phân tích đối thủ cạnh tranh:

Điều gì đối thủ cạnh tranh Điều gì đối thủ cạnh tranh
muốn đạt tới đang làm và có thể làm được

Mục đích tương lai Chiến lược hiện tại

Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào ?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì ?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa một cách mạnh mẽ và
hiệu quả nhất ?

Nhận định Các tiềm năng

Ảnh hưởng của nó và ngành Các mặt mạnh và mặt yếu
công nghiệp
 -10-

• Khách hàng
Thông thường doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng bởi quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mong muốn, thị hiếu, khả năng thanh toán của khách
hàng. Các doanh nghiệp thường quan tâm đến những thông tin này để định hướng tiêu thụ.
• Nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc
giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Các đối tượng doanh nghiệp cần quan tâm là:
nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, vật tư; nhà cung cấp tài chính – các tổ chức tín dụng
ngân hàng; nguồn lao động.
• Các đối thủ tiềm ẩn mới
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị
phần và các nguồn lực cần thiết.
Vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp là phải duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản xâm
nhập từ bên ngoài. Những rào cản này bao gồm: lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt
của sản phẩm, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển
đổi…
• Sản phẩm thay thế
Các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên dẫn đến cạnh tranh trên thị trường. Khi
giá của sản phẩm chính tăng lên thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế
và ngược lại. Do mức giá cao nhất bị khống chế khi có sản phẩm thay thế nên sẽ làm hạn
chế lợi nhuận tiềm năng của ngành. Vì vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng nghiên
cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Thực tế cho thấy, phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công
nghệ. Do vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn lực phát triển và vận dụng công
nghệ mới vào chiến lược của doanh nghiệp.
1.2.3 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp
Phân tích môi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp, qua đó xác định các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Việc phân tích môi trường nội bộ cơ bản bao gồm:
 -11-

1.2.3.1 Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp

Là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách
hàng. Việc thực hiện hiệu quả dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung
và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các hoạt động của doanh nghiệp được chia
thành 2 nhóm: nhóm hoạt động chủ yếu: gồm những hoạt động được gắn trực tiếp với các
sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp đó là: hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt
động đầu ra, marketing và bán hàng và dịch vụ; và nhóm hoạt động hổ trợ: quản trị nguồn
nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và cấu trúc hạ tầng của công ty.
• Các hoạt động chủ yếu
- Các hoạt động đầu vào: các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận,
tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế
hoạch vận chuyển…những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này
đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất.
- Vận hành: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành
sản phẩm cuối cùng. Việc hoàn thành những hoạt động này luôn dẫn tới những sản phẩm
có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện thị
trường.
- Các hoạt động đầu ra: bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hoá, vận hành các hoạt động
phân phối, xử lý các đơn đặt hàng.
- Marketing và bán hàng: hoạt động này xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: hỗn hợp
sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối. Với phân khúc thị trường mà công ty lựa
chọn, công ty có thể quyết định có một hỗn hợp sản phẩm nhiều chủng loại hay ít chủng
loại. Giá cả mà công ty có thể thu được từ những sản phẩm của mình đo lường giá trị mà
công ty đã tạo ra cho khách hàng. Đối với bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào, để thành
công nó phải được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về quảng cáo, đầu tư mẫu mã sản
phẩm…và sau cùng, có nhiều vấn đề quan trọng trong việc xác định cách đưa sản phẩm
của mình đến khách hàng mục tiêu, những vấn đề này bao gồm việc đánh giá tầm quan
trọng của nhà phân phối, việc xác định vị trí của các điểm bán lẻ…
- Dịch vụ: ngày nay, vai trò của dịch vụ khách hàng được xem như là một trong
những hoạt động giá trị quan trọng nhất của doanh nghiệp.
 -12-

• Các hoạt động hổ trợ

- Quản trị nguồn nhân lực: con người là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp, do
vậy nâng cao kỹ năng lao động, đầu tư con người và duy trì những quan hệ lao động tốt sẽ
tạo ra một giá trị gia tăng tốt cho doanh nghiệp.
- Mua sắm: đây là chức năng thu mua các yếu tố đầu vào trong chuỗi giá trị. Các
nhân tố đầu vào được thu mua rất quan trọng đối với cả hoạt động chủ yếu cũng như hoạt
động giá trị.
- Cấu trúc hạ tầng công ty: bao gồm các hoạt động như tài chính kế toán, các vấn đề
pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung. Cấu trúc hạ tầng đóng vai
trò hổ trợ cho toàn bộ hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chủ yếu cũng
như các hoạt động hổ trợ khác. Những chỉ tiêu liên quan đến cơ sở hạ tầng đôi khi được
xem như những chi phí quản lý cố định và các hoạt động này có thể là nguồn của lợi thế
cạnh tranh.
- Tài chính kế toán: lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong việc
tăng vốn thị trường cổ phiếu và các nguồn vay mượn, từ việc lập tốt các nhân sách và việc
tổ chức tốt và có hiệu quả hệ thống kế toán tài chính.
- Những vấn đề luật pháp và quan hệ với chính quyền: xử lý vấn đề này một cách
hiệu quả có thể ảnh hưởng to lớn đến khả năng tồn tại và phát triển lâu dài của công ty.
- Các hệ thống thông tin: tất cả các hoạt động giá trị đều bị ảnh hưởng bởi hệ thống
thông tin. Quá trình xử lý thông tin gồm các hoạt động cần thiết để thu thập, xử lý và
truyền các dữ liệu được đòi hỏi để thực hiện hoạt động.
- Quản lý chung: bao gồm cả cấu trúc và hệ thống mà cấu trúc và hệ thống này hổ
trợ tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.
1.2.3.2 Các vấn đề khác trong phân tích môi trường nội bộ
Để có một cách đánh giá hoàn hảo về môi trường nội bộ của tổ chức chúng ta cần
xem xét thêm các nhân tố sau: phân tích tài chính – nhằm đánh giá vị trí tài chính của công
ty, văn hoá và tổ chức lãnh đạo – yếu tố này cho thấy cách thức công ty tiến hành hoạt
động kinh doanh, có ảnh hưởng quan trọng đến các mục tiêu chiến lược và các chính sách,
tính hợp pháp và danh tiếng của công ty.
 -13-

1.2.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn

Phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa
trên những thông tin khách quan. Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến
trình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hoàn thành trách nhiệm và
mục tiêu của nó. Các chiến lược, mục tiêu và sứ mạng hiện tại của công ty kết hợp với các
thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá
các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi.
Việc hình thành một chiến lược có thể được thực hiện thông qua 3 giai đoạn. Giai
đoạn 1 của quá trình hình thành này bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và
ma trận IFE. Được gọi là giai đoạn nhập vào, đây là giai đoạn tóm tắt các thông tin cơ bản
đã được nhập vào cần thiết cho một chiến lược. Giai đoạn 2, được gọi là giai đoạn kết hợp,
tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp
các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng. Các kỷ thuật được sử dụng trong giai đoạn 2
bao gồm ma trận SWOT, ma trận phân tích hành động và vị trí chiến lược (SPACE), ma
trận nhóm tham khảo ý kiến Boston….Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ
bao gồm 1 kỷ thuật là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Ma
trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó
cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn chiến lược riêng biệt.

1.3 Một số công cụ hoạch định chiến lược

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh
giá các thông tin kinh tế, văn hoá, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật
pháp, công nghệ và cạnh tranh. Việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
thông thường trải qua 5 bước (phụ lục 1).
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1. Tổng
số điểm quan trọng trung bình là 2.5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy tổ chức đang
phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là
1 cho thấy những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc
tránh được các mối đe doạ bên ngoài.
 -14-

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến
lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế
và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh
được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh
có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh
này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.
1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận này tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ
phận kinh doanh chức năng, ma trận này cũng cung cấp các cơ sở để xác định và đánh giá
mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước (phụ
lục 2).
Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2.5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và cao
hơn 2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
1.3.4 Ma trận SWOT
Kỷ thuật phân tích SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) là công
cụ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra
chiến lược một cách khoa học. Sau đây là một số khía cạnh quan trọng của kỷ thuật phân
tích SWOT.
1.3.4.1 Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu then chốt
- Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu:
Các nhà quản trị cần phải xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp
cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược.
+ Các cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa các mức độ tác động đối với
doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ
hội đó đạt giá trị lớn nhất.
+ Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi nguy cơ
xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất nguy cơ xảy ra đó đạt giá trị lớn nhất.
- Những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi:
 -15-

Việc phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể rút ra những
nhân tố cốt lõi có thể ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực hiện những mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp.
1.3.4.2 Liên kết các yếu tố bên trong và điều kiện bên ngoài
Sau khi liên kết các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, các nhà
quản trị cần tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược về môi trường theo bảng tóm tắt
ở dưới.
Bảng 1: Mô hình ma trận SWOT
NHỮNG ĐIỂM MẠNH – S NHỮNG ĐIỂM YẾU – W
1. 1.
2. 2.
3. Liệt kê những điểm mạnh 3. Liệt kê những điểm yếu
4. 4.
….. …….

CÁC CƠ HỘI – O CÁC CHIẾN LƯỢC SO CÁC CHIẾN LƯỢC WO

1. Sử dụng các điểm mạnh để tận Kết hợp khắc phục điểm
2. dụng cơ hội. yếu để tận dụng cơ hội
3. Liệt kê các cơ hội 1. 1.
4. 2. 2.
… 3. 3.
4. 4.
……. …….
CÁC MỐI ĐE DOẠ - T CÁC CHIẾN LƯỢC ST CÁC CHIẾN LƯỢC WT
1. Sử dụng các điểm mạnh để Khắc phục điểm yếu để
2 ứng phó đe doạ ứng phó đe doạ.
3. Liệt kê các mối đe doạ 1. 1.
4. 2. 2.
…… 3. 3.
4. 4.
……. …….

Bước cuối cùng trong quy trình phân tích SWOT là tổng hợp xem xét lại các chiến
lược bằng cách:
- Phân nhóm chiến lược.
- Phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hổ trợ nhau và loại bỏ bớt các
chiến lược lượt nào không đảm bảo tính hệ thống.
 -16-

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA KINH ĐÔ

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Kinh Đô

Được thành lập từ năm 1993, công ty Kinh Đô khởi đầu là phân xưởng sản xuất nhỏ
tại Phú Lâm, Quận 06 với tổng số vốn đầu tư là 1,4 tỉ VNĐ và lượng công nhân viên
khoảng 70 người. Lúc bấy giờ, công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh các mặt hàng
bánh Snack, một sản phẩm mới đối với người tiêu dùng trong nước.

Năm 1996, Công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ
13, phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, Tp. Hồ Chí Minh với diện tích 14.000m2.
Kinh Đô đầu tư thêm các dây chuyền sản xuất kẹo, chocolate, bánh Cookies, bánh
Crackers.

Năm 2001 được xác định là năm xuất khẩu của Công ty Kinh Đô. Công ty quyết
tâm đẩy mạnh hơn nữa việc xuất khẩu ra các thị trường Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan,
Singapore, Campuchia, Lào, Nhật, Malaysia, Thái Lan, … Tìm thêm thị trường mới thông
qua việc phát huy nội lực, nghiên cứu thị trường nước ngoài, tham gia các hội chợ quốc tế
về thực phẩm tại Singapore, Mỹ, … Cải tiến chất lượng, khẩu vị, bao bì mẫu mã phù hợp
với từng thị trường cũng như yêu cầu của từng đối tượng khách hàng nước ngoài, …

Với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường trong nước, công ty Kinh Đô phát triển hệ thống các
nhà phân phối và đại lý phủ khắp 61 tỉnh thành, luôn luôn đảm bảo việc kinh doanh phân
phối được thông suốt và kịp thời. Với năng lực, kinh nghiệm và nhiều năm gắn bó, hệ
thống các nhà phân phối và đại lý của Công ty đã góp phần đáng kể cho sự trưởng thành và
phát triển của mình.

Nói đến công ty Kinh Đô phải nói đến Bánh Trung Thu Kinh Đô. Năm 2002 là năm
thứ tư công ty tham gia vào thị trường bánh Trung Thu, nhưng công ty đã hoàn toàn khẳng
định được thương hiệu và uy tín của mình.

Bắt đầu từ ngày 01/10/2002, Công Ty Kinh Đô chính thức chuyển thể từ Công ty TNHH
Xây dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô sang hình thức Công ty Cổ Phần Kinh Đô.
 -17-

Bên cạnh đó, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 được thay thế bằng hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, nhằm tăng hiệu quả trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, nhanh chóng hội nhập với quá trình phát triển của các nước
trong khu vực, chuẩn bị cho tiến trình gia nhập AFTA vào năm 2003.

Việc đầu tư đổi mới công nghệ nhằm tạo ra những sản phẩm mới mang tính ưu việt,
chất lượng cao luôn được Ban Lãnh Đạo Công Ty chú trọng. Đây cũng chính là tiềm lực
và xu hướng phát triển trong tương lai.

Kinh Đô kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau, những sản phẩm chính của Kinh
Đô bao gồm:
• Bánh Cookies
• Bánh Snacks
• Bánh Crackers
• Kẹo Chocolate
• Kẹo cứng và kẹo mềm các loại
• Bánh mì và bánh bông lan công nghiệp
Năm 2005, Công ty Cổ Phần Kinh Đô đã chính thức lên sàn giao dịch chứng khóan
Thành Phố Hồ Chí Minh với mã giao dịch là KDC
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ đối với công ty Kinh
Đô, phân tích các yếu tố vĩ mô được trình bày ở phần 2.2.1 và phân tích vi mô được trình
bày ở 2.2.2 như sau:
2.2.1 Phân tích các yếu tố vĩ mô
2.2.1.1 Tình hình kinh tế
Mặc dù gặp phải nhiều điều kiện không thuận lợi trong năm 2005 (hạn hán trầm
trọng trong nửa đầu năm, bão lũ lớn trong nửa sau năm, dịch cúm gia cầm hoành hành, giá
năng lượng tăng) nhưng nền kinh tế vẫn tăng trưởng 8,4%, mức cao nhất trong 8 năm và
cao thứ 2 ở Châu Á trong năm 2005 (thấp hơn mức 9% của Trung Quốc).
 -18-

Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng của GDP Việt Nam từ năm 1995 - 2005

Nguồn: vneconomy

Khu vực công nghiệp và xây dựng tăng trưởng 10%, đóng góp 4,2 điểm phần trăm
vào tăng trưởng GDP, trong khi ngành dịch vụ và nông nghiệp đóng góp lần lượt 3,4 và
0,8 điểm phần trăm. Nông nghiệp (gồm lâm nghiệp và ngư nghiệp) tăng 4,9% (cao hơn tỷ
lệ 3,5% của năm ngoái) bất chấp tình hình hạn hán và bão lũ.

Tất cả các khu vực kinh tế đều tăng trưởng với tốc độ nhanh hơn so với năm ngoái.
Riêng sản lượng công nghiệp tăng 17,2%, tốc độ cao nhất trong 5 năm (2001: 14,6%;
2002: 14,8%; 2003: 16,8%; 2004: 16%). Ngành dịch vụ (chiếm 38,1% GDP) đã cải thiện
đáng kể so với năm ngoái, tăng 8,5% (7,3% trong năm 2004). Nhóm dịch vụ tăng trưởng
nhanh nhất là Khách sạn và nhà hàng, tăng 17% (8,1% trong năm 2004) vì Việt Nam đang
trở thành điểm đến ưa thích của nhiều khách du lịch (số lượt khách quốc tế tăng 18,4%,
lượng khách du lịch tăng 28,9% ).

Trong năm 2005, cả hai công ty đánh giá tín nhiệm hàng đầu thế giới là Moody's và
S&P đều tăng chỉ số tín nhiệm của Việt Nam lên một bậc. Sự kết hợp của tốc độ tăng
trưởng cao, nỗ lực cải cách thị trưòng tài chính với cam kết gia tăng sự tự do lưu chuyển
của dòng vốn đã giúp tạo nên một cơ hội đầu tư hấp dẫn hơn ở Việt Nam. Ví dụ điển hình
là việc phát hành lần đầu thành công trái phiêú chính phủ trên thị trường quốc tế vào tháng
10/2005. Trái phiếu 10 năm của Việt Nam được đặt mua với lãi suất 7,125% thấp hơn lãi
suất 8,1% và 7,8% của trái phiếu tương tự phát hành bởi Philippines và Indonesia.Việc
 -19-

phát hành trái phiếu này đã chính thức kết nối Việt Nam với thị trường tài chính thế giới,
mở ra một kênh huy động vốn quan trọng để duy trì tốc độ tăng trưởng cao. Ngành dịch vụ
tài chính cũng tăng trưởng rất nhanh, hứa hẹn sẽ cải thiện được hiệu quả của việc sử dụng
vốn.

Tổng vốn đầu tư tiếp tục tăng mạnh: Tăng trưởng kinh tế cũng được tiếp sức bởi
mức đầu tư cao (21 tỷ USD), chiếm 38,9% GDP (cao nhất trong những năm gần đây). Đầu
tư từ khu vực tư nhân (chiếm hơn 32% tổng vốn) có tốc độ phát triển nhanh nhất, tăng
28%. Đầu tư của khu vực tư nhân có hiệu quả cao hơn so với khu vực nhà nước và giúp
tạo ra nhiều việc làm cho nền kinh tế. Vốn đầu tư tăng trong khu vực này là một dấu hiệu
đáng mừng, cho thấy tiềm lực trong nước đang tăng lên và môi trường kinh doanh đang
được cải thiện.

Vốn FDI năm nay đã tăng gần 40%, đạt 5,8 tỷ USD, mức cao nhất trong 10 năm
(trong đó, đầu tư mới là 4 tỷ USD, đầu tư bổ sung là 1,9 tỷ USD). Có thể nhận thấy rằng
năm 2005 đã khởi đầu cho một làn sóng đầu tư FDI mới (sau khi suy giảm từ sau cuộc
khủng hoảng kinh tế Châu Á) do nền kinh tế đang hội tụ nhiều điều kiện thuận lợi: nền
kinh tế tăng trưởng mạnh, trong khi vẫn duy trì được những nền tảng kinh tế vĩ mô vững
chắc (tỷ lệ nợ thấp, lạm phát ở mức có thể chấp nhận được, tỷ lệ tiết kiệm cao và sự phân
hoá giầu nghèo thấp).

Thị trường bán lẻ đang phát triển: tăng trưởng kinh tế trong năm nay được đẩy
mạnh bởi sự gia tăng của tiêu dùng trong nước, chiếm 70% tổng GDP (so với 57% của
Singapore, 59% của Malaysia và 68% của Thái Lan). Tổng mức bán lẻ đạt 31 tỷ USD,
tăng 20,5% so với năm 2004, đặc biệt là thương mại (19%), Khách sạn và nhà hàng
(28,6%) và các ngành dịch vụ (23,8%). Từ năm 1999, thị trường bán lẻ trong nước đã có
những bước phát triển nhanh, với tốc độ trung bình 16,6% trong giai đoạn 2001 - 2005 (so
với 12,7% trong giai đoạn 1996 - 2000), tạo ra nội lực mạnh mẽ cho tăng trưởng. Mức chi
tiêu bình quân đầu người một tháng tăng 16% trong năm 2005 (đạt 30 USD). Theo AC
Nelson và Phòng Thương mại Canada, 63% hộ gia đình ở thành phố Hồ Chí Minh có thu
nhập hơn mức 190 USD một tháng, tăng so với mức 36% của năm 2002. Mức chi tiêu của
họ cũng tăng theo; trong năm 2004, có 40% số hộ gia đình đã tiêu hơn 65 USD một tháng
(so với 16% trong năm 1996).
 -20-

Dự kiến vào những tháng cuối năm 2006, Việt Nam sẽ gia nhập vào tổ chức thương
mại thế giới WTO, đây là cơ hội lớn để Việt Nam mở rộng thị trường ra thế giới, tuy nhiên
nền kinh tế Việt Nam cũng sẽ đứng trước những thách thức to lớn khi mà chính phủ phải
thực hiện các cam kết khi gia nhập tổ chức này.

2.2.1.2 Tình hình văn hoá xã hội

Quan niệm sống hiện nay có sự thay đổi rất nhiều, cùng với với sống ngày càng cải
thiện là nhu cầu sống ngày càng cao hơn. Người dân quan tâm nhiều hơn đến những tiêu
chuẩn an toàn thực phẩm, mức độ chất lượng, vệ sinh của sản phẩm, đặc biệt là thực phẩm.
Người tiêu dùng Việt Nam sẽ còn quan tâm nhiều hơn nữa đến sức khoẻ, đến các thành
phần và các nhãn hiệu chẳng hạn như “hàm lượng chất béo thấp” hoặc “hàm lượng
cholesterol thấp”.

Về lối mua sắm, các nhà đầu tư quốc tế và nội địa đã bắt đầu nhìn thấy tiềm năng
của hiện tượng thương mại hiện đại ở Việt Nam. Ảnh hưởng của thương mại hiện đại sẽ
thể hiện qua việc người Việt Nam mua sắm như thế nào. Trước hết, tần số mua sắm sẽ
giảm bớt vì ngày càng ít người tiêu dùng mua sắm hàng ngày ở các chợ và họ bắt đầu mua
khối lượng lớn theo tuần. Thẻ tín dụng sẽ cho phép việc mua sắm tăng lên, bởi vì người
tiêu dùng sẽ có thể dùng loại thẻ nhựa này thay vì phải đem theo nhiều tiền trong ví. Dự
báo, các đại lý thương mại hiện đại sẽ cách mạng hoá thói quen tiêu dùng bằng việc giảm
tần số mua sắm và tăng giá trị mua sắm.

Sở thích đi du lịch của người dân cũng là một điểm đáng chú ý đối với các nhà sản
xuất bánh kẹo. Du lịch gia tăng kéo theo đó là việc gia tăng các nhu cầu thực phẩm chế
biến sẳn nói chung và bánh kẹo nói riêng.

2.2.1.3 Tình hình chính trị pháp luật

Môi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện tạo
điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh.
Chính phủ đã có những chính sách điều chỉnh thương mại theo những quy tắc, luật
lệ chung quốc tế, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến giao dịch thương mại như thủ tục hải
quan, chính sách cạnh tranh.
 -21-

Chính sách ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp đối với các doanh nghiệp niêm yết
trên thị trường chứng khoán.
Chính sách hổ trợ xuất cho cho những sản phẩm chủ lực của ủy ban nhân nhân
Thành Phố Hồ Chí Minh.
Quỹ hổ trợ và phát triển là một tổ chức tài chính của nhà nước được thành lập nhằm
cho vay, bảo lãnh tín dụng, hổ trợ lãi suất sau đầu tư cho các dự án có sản phẩm xuất khẩu
trong đó có các dự án đầu tư vào lĩnh vực sản xuất, chế biến thực phẩm.
Chính sách khuyến khích đầu tư vào các tỉnh có nguồn lao động nhàn rỗi
Vào tháng 10/2006, quyết định tăng mức lương tối thiểu lên 450.000đ cho người
lao động sẽ làm cho sức mua của cả nước phần nào được tăng lên đáng kể.
2.2.1.4 Khoa học – Công nghệ
Quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới và tác động đến hầu
hết các quốc gia. Một trong những điểm nổi bậc của toàn cầu hoá là sự định hình của nền
kinh tế trí thức mà trọng tâm là sự phát triển của khoa học công nghệ và vai trò của chúng
trong đời sống. Nền kinh tế tri thức đang định hình rõ nét hơn với những dấu hiệu cho thấy
sự khác biệt của nó ở thời đại ngày nay so với trước kia trong quá trình sản xuất như:
- Sự sáng tạo (sản xuất) ra tri thức diễn ra với tốc độ nhanh và quy mô lớn hơn.
- Việc sử dụng kiến thức khoa học công nghệ vào sản xuất trở thành nhu cầu thường
nhật của xã hội.
- Việc xử lý, chuyển giao kiến thức và thông tin diễn ra nhanh chóng, rộng khắp
nhờ vào sự phát triển của hệ thống công cụ hiện đại, trong đó công nghệ thông tin có vai
trò quyết định.
Sự phát triển trên đã thực sự tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho giao thương quốc tế
về phương diện thời gian cũng như chi phí.

Tuy nhiên tại Việt Nam hiện tại, tình trạng công nghệ còn hết sức lạc hậu, chưa
được đầu tư đổi mới nhiều, thiếu trang thiết bị tinh chế mang tính hiện đại do đó chất
lượng sản phẩm không đồng đều, năng suất thấp dẫn tới giá thành cao làm giảm sức cạnh
tranh của sản phẩm. Theo Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu của Diễn đàn Kinh tế Thế giới
(WEF) công bố những năm gần đây thì Chỉ số cạnh tranh tăng trưởng của nền kinh tế nước ta
từ vị trí thứ 60/101 năm 2003 đã lùi xuống vị trí 79/104 năm 2004 và 81/117 năm 2005; Chỉ số
 -22-

cạnh tranh doanh nghiệp cũng tụt từ vị trí 50/102 năm 2003 xuống 79/104 năm 2004 và 80/116
năm 2005. Một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho chỉ số cạnh tranh của nền kinh
tế nước ta thấp và vị trí xếp hạng liên tục bị sụt giảm là do chỉ số ứng dụng công nghệ thấp.
Trong Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu năm 2005 của WEF nêu ở trên thì chỉ số này của nước
ta đứng ở vị trí 92/117. Năm 2004, Diễn đàn Kinh tế Thế giới cũng đã đưa ra Bảng xếp hạng
các chỉ số công nghệ. Trong Bảng xếp hạng này, thứ bậc của nước ta thua kém rất xa so với
Thái Lan: (1) Chỉ số công nghệ Thái Lan đứng thứ 43, trong khi Việt Nam ở vị trí 92; (2)
Chỉ số đổi mới công nghệ Thái Lan 37, Việt Nam 79; (3) Chỉ số chuyển giao công nghệ Thái
Lan 4, Việt Nam 66; (4) Chỉ số thông tin và viễn thông Thái Lan 55, Việt Nam 86. Tỷ lệ sử
dụng công nghệ cao trong công nghiệp của nước ta hiện nay mới chiếm khoảng 20%, trong
khi của Phi-li-pin là 29%; Thái Lan 31%; Ma-lai-xi-a 51%, Xin-ga-po 73%. Với trình trạng
như vậy khi hội nhập kinh tế, nếu không chuẩn bị đổi mới các doanh nghiệp Việt Nam sẽ rất
khó khăn trong việc tạo ra sản phẩm cạnh tranh được trên thị trường.

Một đặc điểm hết sức quan trọng cần phải đề cập tới ở Việt Nam hiện nay là đội
ngũ cán bộ kỷ thuật, quản lý, công nhân phần lớn không được đào tạo đầy đủ theo yêu cầu
mới. Đặc biệt, thiếu đội ngũ cán bộ có trình độ, có ngoại ngữ để tiếp cận với những tiến bộ
của khoa học kỷ thuật thế giới.

2.2.1.5 Tình hình lao động và dân số

Cơ cấu lao động của Việt Nam còn thể hiện sự lạc hậu, tỷ trọng lao động trong nông
nghiệp chiếm hơn 50%, thêm vào đó đội ngũ lao động chưa qua đào tạo là phổ biến,
phương thức đào tạo theo kiểu truyền nghề, cầm tay chỉ việc là chính nên trình độ tay nghề
thấp, tính đồng đều không cao. Thợ lành nghề bậc cao ít, thiếu quy hoạch đào tạo.

Hiện lao động cả nước đang dồn về các khu công nghiệp, khu đô thị như TP.HCM,
Đồng Nai, Bình Dương... Lao động từ khu vực Nhà nước chuyển sang khu vực ngoài quốc
doanh, từ nông thôn chuyển ra thành thị... Đây là sự dịch chuyển tự nhiên theo quy luật
“nước chảy về chỗ trũng”, một sự điều tiết mang tính thị trường.
 -23-

Biểu đồ 2.2: Lực lượng lao động Việt Nam qua các năm ( Triệu người )

Nguồn: vneconomy

Hiện tại dân số Việt Nam đang đứng thứ 13 trên thế giới với 82 triệu người. Mặc dù
dân số Việt Nam phần lớn vẫn còn sống ở nông thôn, chiếm 75% dân số cả nước, sự di cư
vào các trung tâm đô thị lớn sẽ có ảnh hưởng quan trọng đến thói quen tiêu dùng trong
nhiều năm tới. Dự đoán năm 2020, dân số Việt Nam sẽ đứng thứ tư ở Châu Á, chỉ sau
Trung Quốc, Ấn Độ và Indonesia, vượt qua cả Nhật Bản - đất nước đang có số dân ngày
càng giảm.

Tỷ lệ phát triển này sẽ mang lại một vài xu hướng tiêu dùng mới và những thay đổi
trong vòng 10 năm tới, kể cả việc nhân đôi lực lượng lao động; nhân đôi số lượng những
người đưa ra quyết định và số người tiêu thụ; kiểu hộ gia đình nhỏ hơn sẽ kích thích hơn
nữa việc tiêu dùng.

Như vậy, từ việc phân tích môi trường vĩ mô, ta thấy có những cơ hội và nguy cơ
sau:
Cơ hội:
- Dung lượng của thị trường tiêu thụ nội địa ngày càng tăng do nhu cầu tiêu thụ
tăng.
- Cơ hội xuất khẩu ra thị trường quốc tế khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại
quốc tế.
 -24-

- Cơ hội đổi mới công nghệ và cách thức quản lý.

Nguy cơ:
- Cạnh tranh khốc liệt hơn do có nhiều nhà cung cấp tham gia vào thị trường.
- Nguy cơ mất thị phần ngay trong nước.

2.2.1.6 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài

Bảng đánh giá sau được đánh giá theo phương pháp chuyên gia, tác giả từ đánh giá
của những chuyên gia trong ngành cũng như những chuyên gia trong lĩnh vực kinh tế

Bảng 2.1: Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài

TT Các yếu tố bên ngoài Mức độ Phân Số

quan loại điểm
trọng của quan
các yếu tố trọng
1 Tiềm năng thị trường lớn. 0.1 4 0.4
2 Nhiều sản phẩm bánh kẹo hơn cho người tiêu dùng lựa 0.2 4 0.8
chọn (cạnh tranh khốc liệt hơn) khi gia nhập WTO.
3 Sự thay đổi nhu cầu thực phẩm dinh dưỡng cao cấp. 0.2 4 0.8
4 Sự thay đổi trong lối sống của nhân khẩu. 0.05 2 0.1
5 Khuyến khích xuất khẩu những sản phẩm chủ lực của 0.05 2 0.1
TPHCM.
6 Chuẩn hoá trong chính sách pháp luật của chính phủ phù 0.1 3 0.3
hợp với tình hình quốc tế.
7 Sự thay đổi công nghệ. 0.1 4 0.4
8 Sự dịch chuyển luồng vốn từ quốc gia này sang quốc gia 0.05 3 0.15
khác.
9 Sự dịch chuyển lao động giữa các ngành. 0.05 2 0.1
10 Hệ thống thông tin ngày càng phát triển. 0.1 3 0.3
Tổng cộng 1 3.45

Nhận xét: tổng số điểm quan trọng là 3.45 cho thấy Kinh Đô đang phản ứng khá tốt với
các cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trường hoạt động.
 -25-

2.3 Phân tích các yếu tố vi mô

2.3.1 Các đối thủ cạnh tranh
Hiện nay trong ngành sản xuất bánh kẹo có nhiều nhà sản xuất với quy mô sản xuất
kinh doanh ở nhiều mức độ khác nhau. Mặt khác, các sản phẩm bánh kẹo rất đa dạng và
phong phú.
Có thể khẳng định rằng hiện nay mức độ cạnh tranh của Kinh Đô trên thị trường Việt Nam
khá tốt. Tuy nhiên, không ai có thể khẳng định rằng sức cạnh tranh này là tuyệt đối. Sau
đây là một số nhà sản xuất có thể cạnh tranh với Kinh Đô

2.3.1.1 Công Ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa (Bibica)

Các chủng loại sản phẩm chính: Bánh quy, bánh cookies, bánh layer cake,
chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo, snack, bột ngũ cốc dinh dưỡng, bánh trung thu,
mạch nha… Với mục tiêu hoạt động là luôn hướng đến sức khoẻ và lợi ích của người tiêu
dùng, Bibica đã hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam để nghiên cứu các sản phảm cho
phụ nữ mang thai, trẻ em, những người bị bệnh tiểu đường hoặc béo phì. Bibica hoạt động
với chính sách chất lượng “Khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt động.
Về năng lực và công nghệ sản xuất: với sản phẩm kẹo cứng và kẹo mềm Bibica
sản xuất trên các dây chuyền liên tục với các thiết bị của Châu Âu. Với năng suất : 10.000
tấn/năm, Bibica là một trong những nhà sản xuất kẹo lớn nhất của Việt nam. Do được sản
xuất từ các nguồn nguyên liệu chất lượng cao, đặc biệt là mạch nha, nên sản phẩm kẹo
cứng của Bibica có hương vị khá tốt.
Sản phẩm layer cake (bánh bông lan kẹp kem) được sản xuất trên dây chuyền thiết
bị của Ý: đồng bộ, khép kín, áp dụng các nguyên tắc đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm
với sản lượng hàng năm hơn 1500 tấn.
Sản phẩm chocolate của Bibica cũng được sản xuất theo công nghệ và thiết bị của
Anh. Sản lượng hàng năm khoảng 600 tấn chocolate các loại. Ngoài các sản phẩm trên,
Bibica còn có các sản phẩm khác: bánh biscuit các loại, bánh cookies, bánh xốp phủ
chocolate, snack các loại, kẹo dẻo... Tổng cộng hàng năm, Bibica cung cấp cho thị trường
khoảng 15.000 tấn bánh kẹo các loại.
 -26-

2.3.1.2 Công ty Bánh Kẹo Quãng Ngãi

Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi thuộc Công ty Đường Quảng Ngãi – Bộ Nông nghiệp &
Phát triển Nông thôn là một đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh Bánh kẹo nằm ở Miền
Trung đất nước. Bánh kẹo Quảng Ngãi đã hơn 10 năm được người tiêu dùng cả nước biết
đến là một sản phẩm cao cấp với đa dạng chủng loại như: Kẹo các loại: kẹo cứng trái cây,
kẹo cứng sữa, kẹo cứng sôcôla, kẹo xốp trái cây, kẹo mềm sữa bò, kẹo mềm sôcôla, kẹo
xốp cốm, bánh quy, bánh biscuits các loai, bánh Crackers, bánh mềm phủ chocolate. Mỗi
năm nhà máy sản xuất gần 10.000 tấn sản phẩm các loại. Công ty bánh kẹo Quãng Ngãi
hoạt động với phương châm “chất lượng sản phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm” luôn
là mối quan tâm hàng đầu.
Năng lực và công nghệ sản xuất: Sản phẩm Bánh mềm phủ Chocolate
(Chocovina) của công ty sản xuất trên dây chuyền công nghệ và thiết bị của Hàn Quốc.
Dây chuyền sản xuất Chocovina đồng bộ và khép kín, áp dụng nghiêm ngặt các tiêu chuẩn
về chất lượng và nguyên tắc đảm bảo Vệ sinh An toàn Thực phẩm. Hàng năm dây chuyền
Chocovina có khả năng sản xuất: 2.500 tấn sản phẩm.
Sản phẩm Cookies sản xuất trên dây chuyền công nghệ Đan Mạch. Năng suất: 5.000 tấn
sản phẩm/năm.
Sản phẩm Kẹo cứng và Kẹo mềm được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài
Loan. Năng suất dây chuyền Kẹo cứng: 600 tấn/năm, năng suất dây chuyền Kẹo mềm:
2.500 tấn/năm.
Sản phẩm Snack được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài Loan. Năng
suất: 1.500 tấn/năm.
2.3.1.3 Công ty Vinabico
Vinabico hoạt động trong lĩnh vực Sản Xuất và Kinh Doanh các mặt hàng bánh kẹo
và thực phẩm chế biến. Sản phẩm của Vinabico bao gồm các loại bánh quy, bánh Snack,
bánh Pilu, bánh Trung Thu, bánh ngọt các loại, bánh cưới cao cấp, bánh mì, bánh sinh
nhật, kẹo dẻo Jelly, kẹo Nougat, kẹo mềm, kẹo trang trí các loại v.v.
Những sản phẩm của Vinabico được sản xuất trên dây chuyền máy móc và công nghệ nhập
từ các nước như Nhật, Ðức và Ý. Cùng với công nghệ chế biến tiên tiến của Nhật Bản,
 -27-

thông qua hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, Vinabico hoạt động với phương
châm “Chất lượng cao - Giá cả hợp lý”.
2.3.1.3 Công ty Bánh Kẹo Hải Hà
Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà ty được thành lập từ năm 1960 tiền thân là một xí
nghiệp nhỏ với công suất 2000 tấn/ năm, nay đã phát triển thành Công ty Cổ phần Bánh
kẹo Hải Hà với qui mô sản xuất lên tới 20.000 tấn/ năm
Các lĩnh vực hoạt động: Sản xuất, kinh doanh trong và ngoài nước bao gồm các lĩnh vực
bánh kẹo và chế biến thực phẩm, kinh doanh xuất nhập khẩu: các loại vật tư sản xuất, máy
móc thiết bị, sản phẩm chuyên ngành, hàng hoá tiêu dùng và các loại sản phẩm hàng hóa
khác, đầu tư xây dựng, cho thuê văn phòng, nhà ở, trung tâm thương mại. Các sản phẩm
bánh kẹo chính của công ty là: bánh quy, bánh kẹo hộp, bánh kem xốp, bán h Crackers, và
kẹo các loại.
2.3.2 Nhà cung cấp
Về nguyên liệu: Kinh Đô sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước và nhập khẩu.
Thông thường Kinh Đô mua hàng với số lượng đặt hàng lớn nên sức mạnh đàm phán cao.
Nhà cung cấp nguyên liệu của Kinh Đô có thể chia ra thành nhiều nhóm hàng: nhóm bột,
nhóm đường, nhóm bơ sữa, nhóm hương liệu, nhóm phụ gia hoá chất…
Sau đây là một số nhà cung cấp cung cấp các nhóm nguyên liệu chính cho Kinh Đô:
- Nhóm bột: Nhà cung cấp bột mì Bình Đông, Đại Phong- Nhóm đường: nhà máy
đường Biên hoà, Đường Juna, Đường Bonborn, nhà máy đường Phú Yên…
- Nhóm bơ sữa: nhóm hàng này Kinh Đô chủ yếu sử dụng từ nước ngoài thông qua
việc nhập trực tiếp và qua nhà phân phối hoặc đại lý tại Việt nam.
- Nhóm hương liệu, phụ gia hoá chất: sử dụng chủ yếu từ nước ngoài, Kinh Đô mua
thông qua văn phòng đại diện hoặc nhà phân phối tại Việt Nam, một số hãng hương liệu
mà Kinh Đô đang sử dụng là: Mane, IFF, Griffit, Cornell Bros…
Về bao bì: Kinh Đô chủ yếu sử dụng bao bì trong nước. Các loại bao bì Kinh Đô sử
dụng là: bao bì giấy, bao bì nhựa và bao bì thiết. Các nhà cung cấp chủ yếu của Kinh Đô
đối với bao bì là: Visinpack (bao bì giấy), Tân Tiến (bao bì nhựa), Mỹ Châu (bao bì thiết).
 -28-

2.3.3 Đối thủ tiềm năng

Với nhu cầu về thực phẩm ngày càng tăng, cộng thêm những chính sách ưu đãi đầu
tư của nhà nước và hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh bánh kẹo, ngày càng có
nhiều nhà đầu tư tham gia lĩnh vực sản xuất kinh doanh này.
Có thể nói trong lĩnh vực thực phẩm, rào cản quan trọng cho các đối thủ mới nhập
ngành là tiềm lực về tài chính khả khả năng về vốn. Vì đây là một yếu tố rất quan trọng
trong quá trình đầu tư nghiên cứu sản phẩm, đầu tư công nghệ, quảng bá sản phẩm đến
người tiêu dùng. Đối với Kinh Đô, tiềm lực về tài chính đã giúp cho công ty tạo ra sự khác
biệt trong việc đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra các sản phẩm có giá cả và chất lượng cạnh
tranh nhờ đầu tư đúng mức.
Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập ngành, Kinh Đô sẽ phải đối
mặt với những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong hoạt động sản xuất kinh doanh bánh
kẹo khi việc gia nhập AFTA, WTO như Kellog, các nhà sản xuất bánh Cookies từ Đan
Mạch, Malaysia…
2.3.4 Sản phẩm thay thế
Sản phẩm bánh kẹo không phải là sản phẩm tiêu dùng chính hàng ngày nhưng nhu
cầu về loại sản phẩm này luôn luôn thay đổi do đòi hỏi của người tiêu dùng. Những yêu
cầu về sản phẩm có thể theo nhiều khuynh hướng khác nhau như: khuynh hướng sản phẩm
tốt cho sức khoẻ, khuynh hướng sản phẩm thuận tiện cho nhu cầu sử dụng ở từng thời
điểm và từng địa điểm khác nhau…Như vậy có thể nói, sản phẩm thay thế trong ngành sản
xuất bánh kẹo mà Kinh Đô phải đối mặt là những sản phẩm được chế biến với với những
nguồn nguyên liệu khác biệt có thể đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng.
2.3.5 Khách hàng
Tập đoàn đa quốc gia Millward Brown (Millward Brown là tập đoàn chuyên về
quảng cáo, truyền thông tiếp thị, truyền thông đại chúng và nghiên cứu giá trị thương hiệu,
có 75 văn phòng đặt tại 43 quốc gia) phối hợp với công ty nghiên cứu thị trường Custumer
Insights vừa công bố 10 thương hiệu thành công tại Việt Nam gồm: Nokia, Dutch Lady,
Panadol, Coca Cola, Prudential, Coolair, Kinh Đô, Alpenliebe, Doublemint và Sony. Báo
cáo cũng chỉ ra 10 thương hiệu có tiềm năng phát triển mạnh trong tương lai là Kinh Đô,
Flex, Sachi (tên sản phẩm Snacks của Kinh Đô), Sá xị, Bảo Việt, bia Hà Nội, Vinamilk,
 -29-

Milk, 333 và Jak. Kết quả này được nghiên cứu trên 4.000 người tiêu dùng tại Hà Nội và
TP HCM, với phương pháp Barnd Dynamics là công cụ đo lường giá trị thương hiệu của
Millward Brown. Nhóm nghiên cứu đã phỏng vấn người tiêu dùng đánh giá tổng cộng 60
thương hiệu và 10 loại sản phẩm.
Các tiêu chí đánh giá là sự yêu thích của người tiêu dùng với sản phẩm cũng như
những lợi ích, cách trình bày và giá trị của sản phẩm.

Như vậy qua kết quả khảo sát cho thấy, Kinh Đô là doanh nghiệp duy nhất trong
ngành sản xuất bánh kẹo được người tiêu dùng quan tâm và yêu thích. Tuy nhiên, áp lực
về sự thay đổi sự lựa chọn đối với các sản phẩm khác vẫn luôn tồn tại nếu Kinh Đô không
tiếp tục tạo ra những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho người tiêu dùng.

2.3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Chọn 3 công ty tiêu biểu trong cùng lĩnh vực hoạt động và với sản phẩm phẩm cung
cấp ra thị trường đồng dạng. Tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia để đánh giá xếp
hạng cho mỗi công ty với những tiêu chí đánh giá sau:
Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bánh kẹo
Kinh Đô Bibica Quãng Ngãi
Mức
độ Điểm Điểm Điểm
quan quan quan quan
STT Các yếu tố thành công trọng Hạng trọng Hạng trọng Hạng trọng
1 Thị phần 0.12 4 0.48 3 0.36 2 0.24
2 Khả năng cạnh tranh giá 0.05 3 0.15 3 0.36 3 0.36
3 Sự đột phá về chất lượng sản phẩm 0.1 3 0.3 3 0.36 2 0.24
4 Mạng lưới phân phối 0.12 4 0.48 2 0.24 2 0.24
5 Hiệu quả Marketing 0.1 3 0.3 3 0.36 1 0.12
6 Lòng trung thành của khách hàng 0.1 3 0.3 3 0.36 2 0.24
7 Sức mạnh tài chính 0.15 4 0.6 2 0.24 2 0.24
8 Bí quyết công nghệ và kỷ thuật chế biến 0.14 3 0.42 3 0.36 3 0.36
9 Hệ thống quản lý chuyên nghiệp 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24
Tổng số 1 3.39 2.88 2.28
 -30-

Nhận xét:
Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta có thể thấy các chiến lược của
Kinh Đô ứng phó tốt nhất đối với các yếu tố có vai trò thiết yếu cho sự thành công như
được biểu hiện bởi tổng số điểm quan trọng là 3.39

2.3 Phân tích môi trường nội bộ của Công Ty Cổ Phần Kinh Đô.

Môi trường nội bộ của Kinh Đô sẽ được phân tích thông qua kết quả hoạt động kinh
doanh của công ty qua 3 năm từ 2003 đến 2005 và các yếu tố chủ yếu của môi trường nội
bộ của Kinh Đô.

2.3.1 Tình hình sản xuất kinh doanh

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Kinh Đô từ 2003 - 2005

(Đơn vị tính : tỷ đồng)

2003 2004 2005
Năm
Chỉ tiêu

Doanh thu thuần 623 718 825

Giá vốn hàng bán 462 516 595
Lãi gộp 161 202 230
Chi phí bán hàng 47 61 64
Chi phí quản lý 30 40 50
Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 84 101 116
Thu nhập / chi phí tài chính -7 -13 -11
Thu nhập / chi phí tài khác 0 0 6
Lợi nhuận trước thuế 77 88 111
Thuế TNDN 7 13
Lợi nhuận sau thuế 77 81 98

Nguồn: Công ty Cổ Phần Kinh Đô

Nhận xét:
Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm của Kinh Đô khoảng 15% ( bảng 2.4).
Doanh thu thực hiện năm 2005 là 825 tỷ đồng đạt chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Trong năm
2005, bằng những biện pháp giảm giá thành hợp lý, kết hợp với việc đẩy mạnh tiêu thụ
những sản phẩm có tỷ lệ lãi gộp cao đã làm cho tổng tỷ lệ lãi gộp của công ty đã tăng lên
so với các năm trước. Tỷ lệ chi phí quản lý cũng tăng lên hàng năm cho thấy Kinh Đô
 -31-

cũng ngày càng quan tâm đến đội ngũ nguồn nhân lực, đầu tư thêm nguồn nhân lực có chất
lượng cao. Mặc dù trong những năm qua, tình hình thị trường nguyên vật liệu đầu vào luôn
biến động tăng bất thường nhưng Kinh Đô vẫn duy trì được mức lợi nhuận sau thuế mong
muốn từ 11 – 12% (bảng 2.4).

Bảng 2.4: Phân tích một số chỉ số chi phí và lợi nhuận từ 2003 - 2005

Các chỉ số tài chính ĐVT Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005

1, Chỉ số tăng trưởng % 15% 15%

2, Tỷ lệ lãi gộp % 25.8% 28% 28.8%
3, Tỷ lệ chi phí bán hàng % 7.5% 8.5% 8%
4, Tỷ lệ chi phí quản lý % 4.8% 5.5% 6.4%
5, Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế % 12.3% 11.2% 12.3%

Nguồn: Công ty Cổ Phần Kinh Đô

Sau đây là bảng kết quả kinh doanh và các chỉ số tài chính từng ngành hàng trong
năm 2005
Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh từng ngành hàng năm 2005
ĐVT: tỷ đồng
Năm 2005
Bánh
Khoản mục Cookies Cracker Snack Kẹo khác Tổng
mì

1. Doanh thu thuần 254 167 89 216 51 48 825

Giá vốn hàng bán 154 120 65 163 38 54 594
Lãi gộp 100 47 24 54 13 -6 231
- Chi phí bán hàng 19 16 9 16 4 0 63
- Chi phí quản lý 8 14 8 16 5 0 51
EBIT 72 17 8 22 4 -6 116
Lợi nhuận trước thuế 68 12 5 17 2 8 112
Lợi nhuận sau thuế 60 11 4 15 2 7 98
 -32-

Bảng 2.6: Phân tích một số chỉ số chi phí và lợi nhuận ngành hàng năm 2005

Bánh
Cookies Crackers Snack Kẹo khác Tổng
Khoản mục mì
Tỷ lệ giá vốn hàng bán 60.7% 72.1% 73.0% 75.2% 75.1% 112.4% 72.0%
Tỷ lệ lãi gộp 39.3% 27.9% 27.0% 24.8% 24.9% -12.4% 28.0%
- Tỷ lệ chi phí bán hàng 7.5% 9.4% 9.6% 7.4% 7.9% 0.0% 7.7%
- Tỷ lệ chi phí quản lý 3.3% 8.6% 8.7% 7.2% 9.3% 0.0% 6.2%
Tỷ lệ EBIT 28.5% 9.9% 8.6% 10.1% 7.7% -12.4% 14.1%
Tỷ lệ lãi trước thuế 27.0% 7.2% 5.6% 7.7% 4.9% 15.8% 13.6%
Tỷ lệ lãi sau thuế 23.6% 6.5% 4.8% 6.8% 4.2% 13.6% 12.3%

Ghi chú:
- Doanh thu và lợi nhuận bánh Cookies bao gồm cả doanh thu và lợi nhuận của
bánh Trung Thu và bánh bơ
- Doanh thu của khoản mục “ khác “ là doanh thu bán nguyên vật liệu cho các
công ty thành viên trong hệ thống Kinh Đô. Lợi nhuận của khoản mục “khác” bao gồm lợi
nhuận từ bán nguyên vật liệu và lợi nhuận từ hoạt động tài chính.
Nhận xét: trong hoạt động của các ngành hàng thì ngành Cookies là ngành đóng góp lợi
nhuận cao nhất vào tổng lợi nhuận, sau đó đến ngành bánh mì và ngành Crackers. Lợi
nhuận đạt được thấp nhất là ngành kẹo.
2.3.2 Phân tích các yếu tố chủ yếu của môi trường nội bộ
Sơ đồ tổ chức
 -33-

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

P.TGĐ P.TGĐ P.TGĐ P.TGĐ P.TGĐ P.TGĐ P.TGĐ P.TGĐ Bộ

Kinh Doanh KD Quốc Tế Điều Hành Tài Chính Kế Hoạch Pháp Chế& Cung Ứng Sản xuất phận
Đối ngoại Vật Tư dự án
phát
triển
P. Phát Triển P. KDoanh P. Nhân Sự P. KTTC và P. Kế Hoạch P. Pháp Chế P. Quản trị P. RD kinh
Kinh doanh Quốc Tế KTQT đơn hàng và doanh
cung ứng
P. QC
P. Marketing P. Hành P. Tín dụng P. QA
Chánh
P. Kỷ Thuật
P. PR P. Dự Án và P. Chứng
IT Khoan
PX.Snacks

P. Thiết Kế P. Kiểm toán

PX. Cookies

PX. Cracker

PX. Bánh mì

PX. Kẹo
 -34-

Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty

- Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, bao gồm tất
cả các cổ đông có quyền biểu quyết và người được cổ đông uỷ quyền.
- Hội đồng quản trị: hiện tại hội đồng quản trị có 5 thành viên, nhiệm kỳ của mỗi
thành viên là 3 năm.
- Ban kiểm soát: do đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp
pháp hợp lý trong điều hành hoạt động kinh doanh và báo cáo tài chính của công ty.
Ban kiểm soát công ty gồm có 3 thành viên, nhiệm kỳ của mỗi thành viên là 3 năm.
- Ban Tổng Giám Đốc: do hội đồng quản trị bổ nhiệm, có nhiệm vụ tổ chức điều
hành và quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo chiến lược và kế
hoạch đã được hội đồng quản trị và đại hội cổ đông thông qua. Các thành viên ban
Tổng Giám đốc có nhiệm kỳ 3 năm.
Công ty có bộ máy tổ chức rõ ràng, tổ chức của Kinh Đô phân theo nhiệm vụ,
được cấu trúc trực tuyến theo chiều dọc, mỗi bộ phận chịu trách nhiệm trực tiếp với cấp
trên của mình. Bên cạnh đó công ty còn tổ chức bộ phận dự án phát triển kinh doanh
nhằm phát triển các mảng kinh doanh mới có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh
doanh hiện tại của công ty.
2.3.2.1 Các hoạt động chính
Hoạt động cung ứng đầu vào
Hoạt động thu mua: Tất cả các loại nguyên vật liệu dùng cho sản xuất của
Kinh Đô được thực hiện bởi phòng cung ứng vật tư. Phòng Cung Ứng Vật Tư gồm
Giám Đốc cung ứng và 3 phó phòng mua hàng phụ trách 3 nhóm hàng nguyên liệu, bao
bì, vật tư, chịu trách nhiệm thu mua tất cả nguồn nguyên vật liệu đầu vào cho Kinh Đô
từ trong nước cũng như ngoài nước. Họ phải đảm bảo mua được nguồn hàng với giá tốt
nhất, chất lượng đảm bảo, nguồn hàng ổn định liên tục không gián đoạn. Bên cạnh đó,
bộ phận này cũng phải thường xuyên tìm kiếm nguồn cung cấp mới, nhà cung cấp mới.
 -35-

Bộ phận này phối hợp chặt chẽ với bộ phận kế hoạch sản xuất và bộ phận kho để tiến
hành thu mua.
Hoạt động quản lý dự trữ tồn kho của công ty được tính toán trên cơ sở mô
hình tồn kho tối ưu, và thường thực hiện việc tồn trữ đầu cơ đối với một số mặt hàng
mà công ty sử dụng số lượng lớn và giá giá thường xuyên biến động trên thị trường.
Định kỳ hàng tháng bộ phận quản lý kho, bộ phận kế hoạch sản xuất kết hợp với kế
toán để kiểm tra kho. Nội dung của việc kiểm tra bao gồm kiểm tra số lượng và chất
lượng của nguyên vật liệu tồn trữ trong kho.
Việc lưu trữ, bảo quản được thực hiện theo quy trình quản lý chất lượng. Tất cả
các nguyên vật liệu nhập kho đều ghi rõ ngày tháng nhập theo từng lô, nhân viên kiểm
tra hàng nhập.
Tất cả các loại nguyên vật liệu dùng cho các phân xưởng sản xuất đều được tập
trung chung ở kho nguyên vật liệu.
Những điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động cung ứng đầu vào.
Điểm mạnh:
- Do Kinh Đô thường giao dịch với những đơn hàng lớn nên sức đàm phán
mạnh, do đó thường mua được hàng với giá rẻ, chất lượng tốt.
- Có sự phối hợp chuyên nghiệp giữa bộ phận mua hàng, kế hoạch sản xuất và
sản xuất nên công ty luôn có đủ nguyên vật liệu cho sản xuất, mặc dù có những đơn
hàng phát sinh ngoài kế hoạch.
Điểm yếu:
- Việc kiểm tra số lượng chất lượng tồn kho được thực hiện tốt nhưng báo cáo
còn thiếu sót trong việc thể hiện mức độ sử dụng của nguyên vật liệu. Ví dụ: trong kho
còn tồn một lượng bột mì để sản xuất một loại bánh Cookies cho đơn hàng xuất khẩu
và đơn hàng này bây giờ đã không thực hiện nữa. Như vậy, báo cáo báo cáo tồn vẫn thể
hiện số lượng, chất lượng của loại nguyên vật liệu này tuy nhiên nó đã không còn được
 -36-

sử dụng. Do không xử lý vấn đề này nên sau 1 thời gian loại nguyên liệu này sẽ hư
hỏng.
Vận hành:
Tình hình máy móc thiết bị sản xuất
Hiện Kinh Đô đang sản xuất trên dây chuyền sản xuất bánh kẹo hiện đại nhất
Việt Nam, trong đó có nhiều dây chuyền thuộc loại hiện đại nhất khu vực Châu Á Thái
Bình dương. Máy móc được đầu tư mới 100%, mỗi dây chuyền sản xuất từng dòng sản
phẩm là sự phối hợp tối ưu các máy móc hiện đại có xuất xứ từ nhiều nước khác nhau.
Các dây chuyền sản xuất chính gồm:
- Hai dây chuyền sản xuất bánh Crackers:
¾ Dây chuyền công nghệ Châu Âu trị giá 2 triệu USD, công suất 20 tấn / ngày
được đưa vào sản xuất năm 2000
¾ Dây chuyền sản xuất gồm các máy móc thiết bị của Đan mạch, Hà Lan, Mỹ trị
giá 3 triệu USD, công suất 30 tấn / ngày, được đưa vào sản xuất năm 2003.
- Hai dây chuyền sản xuất bánh Cookies:
¾ Một dây chuyền của Đan mạch trị giá 5 triệu USD, công suất 10 tấn / ngày được
đưa vào sử dụng từ năm 1996.
¾ Một dây chuyền sản xuất bánh Cookies Copo trị giá 1,2 triệu USD được lắp đặt
và đưa vào sử dụng tháng 5 / 2005.
- Một dây chuyền sản xuất bánh Trung Thu với thiết bị của Nhật Bản và Việt
Nam.
- Ba dây chuyền sản xuất bánh mì và bánh bông lan công nghiệp:
¾ Dây chuyền sản xuất trị giá 1.2 triệu USD, công suất 25tấn / ngày được đưa vào
sản xuất năm 1997.
¾ Dây chuyền sản xuất bánh mì của Pháp, trị giá 1 triệu USD đưa vào sử dụng
năm 2004
 -37-

¾ Dây chuyền sản xuất bánh bông lan công nghiệp của Ý, trị giá 3 triệu USD được
đưa vào sản xuất năm 2005
- Hai dây chuyền sản xuất bánh Snacks: một dây chuyền của Nhật Bản, trị giá
750,000USD được đưa vào sử dụng năm 1994 và một dây chuyền của Italia.
- Một dây chuyền bánh quế của Malaysia.
- Một dây chuyền Chocolate của Malaysia, Trung Quốc và Đài Loan trị giá
800,000USD được đưa vào sản xuất năm 1998, đầu năm 2005 công ty đã nhập thêm
một dây chuyền định hình chocolate từ Châu Âu.
- Một dây chuyền sản xuất kẹo của Đài Loan trị giá 2 triệu USD, công suất 2 tấn
/ giờ được đưa vào sử dụng năm 2001.
Mỗi dây chuyền sản xuất thuộc các ngành hàng khác nhau được bố trí tại mỗi
xưởng khác nhau để dễ dàng hơn trong việc kiểm soát theo quy trình sản xuất riêng cho
mỗi sản phẩm.
Tình hình bố trí mặt bằng sản xuất tại Kinh Đô cũng được sắp xếp một cách
khoa học, tận dụng tối đa mặt bằng trong nhà xưởng.
Tình hình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
Công ty Kinh Đô đặc biệt chú trọng đến công tác nghiên cứu và phát triển sản
phẩm mới, xem đây là nhiệm vụ không chỉ của riêng bộ phận Nghiên cứu Phát triển
(R&D) mà còn là trách nhiệm của Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc. Hoạt
động nghiên cứu phát triển của Kinh Đô được tiến hành khá đa dạng, bao gồm:
- Nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới, từ khâu sơ chế nguyên vật liệu, chế biến,
định hình đến khâu đóng gói, bảo quản sản phẩm.
- Nghiên cứu biện pháp cải tiến các sản phẩm hiện có về chất lượng, kiểu dáng,
bao bì.
- Nghiên cứu việc sản xuất sản phẩm trên các dây chuyền Công ty mới đầu tư
hoặc dự kiến đầu tư.
 -38-

- Nghiên cứu việc sử dụng các nguyên vật liệu mới vào quá trình sản xuất sản
phẩm.
- Nghiên cứu việc sản xuất các sản phẩm xuất khẩu nhằm đảm bảo yêu cầu của
khách hàng nước ngoài đối với các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm.

Đối với hoạt động nghiên cứu phát triển, yếu tố con người đóng vai trò rất quan
trọng. Hiện nay bộ phận R&D của Công ty có hơn 20 chuyên gia về lĩnh vực chế biến
thực phẩm được đào tạo cơ bản từ các trường Đại học trong và ngoài nước, có nhiều
kinh nghiệm thực tế và gắn bó với Công ty từ những ngày đầu thành lập. Ngoài việc cử
nhân viên sang nước ngoài tham gia các khóa học ngắn hạn, hàng năm, Công ty còn
mở các khóa đào tạo ngắn hạn về công nghệ sản xuất mới cho đội ngũ nhân viên R&D
với sự giảng dạy của các chuyên gia nước ngoài. Công ty luôn tạo điều kiện tốt nhất
cho nhân viên R&D tiếp cận với những thông tin mới nhất về sản phẩm mới, công nghệ
mới, xu hướng mới của thị trường,....

Sự đầu tư đúng mức cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của Công ty đã
mang lại những kết quả khả quan. Từ năm 2002 đến nay, Công ty đã đưa ra thị trường
hơn 100 sản phẩm mới trong đó hầu hết thuộc nhóm thực phẩm dinh dưỡng và thực
phẩm chức năng, đáp ứng nhu cầu ăn ngon miệng và bổ dưỡng của người tiêu dùng,
bao gồm: nhóm dinh dưỡng bổ sung DHA (hỗ trợ cho sự phát triển trí tuệ trẻ em),
nhóm dinh dưỡng bổ sung canxi (củng cố sự vững chắc của xương), nhóm dinh dưỡng
bổ sung vitamin nhóm B và D, nhóm dinh dưỡng bổ sung chất xơ,....

Kiểm tra chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Hiện nay, Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2000, do tổ chức BVQI của Anh Quốc chứng nhận tháng 10/2002. Hệ thống
quản lý chất lượng ISO 9001:2000 được Công ty tuân thủ nghiêm ngặt. Từ năm 2002
đến nay, Công ty đã được tổ chức BVQI tiến hành tái đánh giá hệ thống quản lý chất
lượng của Công ty 7 lần (theo chu kỳ cứ 6 tháng tái đánh giá một lần) với kết quả tốt.
 -39-

Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm được thực hiện bởi bộ phận Quản lý Kiểm
soát Đảm bảo Chất lượng (Q&A) và bộ phận Nghiên cứu và Phát triển (R&D).
Vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm: đây là vấn đề được Công ty hết sức chú trọng, xem
đây là một trong những tiêu chí tạo nên sức cạnh tranh của sản phẩm Kinh Đô. Việc
đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm được thực hiện liên tục từ khâu nguyên liệu sản
xuất đến khâu bán hàng rất chặt chẽ
Tóm lại, sau đây là các điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động vận hành là:
Điểm mạnh:
- Công nghệ sản xuất hiện đại so với ngành và so với các nước trong khu vực.
- Những cán bộ chủ chốt trong bộ phận R&D có năng lực cao và gắn bó lâu dài
với công ty. Đây là yếu tố hết sức quan trọng trong việc phát triển và bảo toàn bí quyết
công nghệ.
Điểm yếu:
- Hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới của bộ phận R&D chưa đáp
ứng được yêu cầu của công ty
- Một số máy móc thiết bị chưa sử dụng hết công suất.
Các hoạt động đầu ra
Sản phẩm đầu ra được tập trung ở kho thành phẩm của công ty, vòng quay hàng
tồn kho thành phẩm được quản lý chặt chẽ theo số ngày tồn kho. Bình quân tồn kho
thành phẩm của Kinh Đô là từ 7 đến 10 ngày. Sản phẩm của Kinh Đô được đưa đến
người tiêu dùng thông qua các công đoạn sau:

Kho thành phẩm Kho Nhà Phân Các Đại lý Người Tiêu
Kinh Đô Phối Dùng

Các đơn đặt hàng về công ty được xử lý bởi bộ phận Xử Lý Đơn Hàng. Bộ phận
này này cũng có trách nhiệm điều xe vận chuyển đến nhà phân phối.
 -40-

Hoạt động Marketing và bán hàng

Cuộc sống hiện nay đang thay đổi nhanh chóng kèm theo đó là những thay đổi
trong hành vi và thoái quen tiêu dùng. Khách hàng ngày càng mong đợi những sản
phẩm dịch vụ có chất lượng cao. Nhiệm vụ của bộ phận kinh doanh và marketing của
Kinh Đô phải thực hiện là: ngăn chặn sự tụt giảm và làm tăng doanh số bán hàng, ngăn
chặn sự phát triển chậm chạp, xây dựng lòng trung thành của khách hàng và tăng khả
năng sinh lời cho công ty.
Hoạt động nghiên cứu thị trường: công ty triển khai nghiên cứu thị trường
dưới nhiều hình thức khác nhau như thu thập ý kiến người tiêu dùng trong quá trình
bán hàng thông qua đội ngũ nhân viên tiếp thị của công ty và các nhà phân phối, từ đó
công ty sẽ nhận được những thông tin phản hồi để cải tiến sản phẩm và sản xuất sản
phẩm mới hoặc thu thập thông qua các công ty tư vấn, các tổ chức khảo sát thăm dò thị
trường, khảo sát thăm dò hiệu quả các chiến dịch quảng cáo của công ty.
Hoạt động quảng cáo tiếp thị và quan hệ cộng đồng:
+ Chính sách quảng cáo tiếp thị của công ty được thực hiện với mục tiêu vừa
đảm bảo tính hiệu quả của quảng cáo, vừa giữ cho chi phí quảng cáo ở mức hợp lý để
không làm tăng giá thành. Công ty thường tiến hành các chiến dịch quảng cáo theo mùa
đối với những sản phẩm mang tính mùa vụ như bánh Trung Thu, Cookies làm quà biếu
vào dịp lễ, tết; các chiến dịch quảng cáo sản phẩm mới trước khi tung sản phẩm mới ra
thị trường; quảng cáo các chương trình do công ty tài trợ.
+ Công ty cũng thường áp dụng các chương trình khuyến mãi vào các dịp lễ tết,
các chương trình này thường thu được hiệu quả nhanh do tác động đến người tiêu dùng
cuối cùng sản phẩm của công ty.
+ Công ty tham gia nhiều hội chợ thương mại trong nước và quốc tế, hội chợ
hàng Việt Nam chất lượng cao với mục tiêu quảng bá thương hiệu.
+ Bằng việc tham gia các hoạt động xã hội, tài trợ cho hoạt động văn hoá, thể
thao, công ty đã tạo nên hình ảnh đẹp của Kinh Đô trong lòng người tiêu dùng.
 -41-

Hệ thống phân phối: mạng lưới phân phối của công ty cổ phần Kinh Đô chủ
yếu qua 3 kênh chính: hệ thống các nhà phân phối và đại lý, hệ thống các Kinh Đô
Bakery (thuộc công ty Cổ Phần Kinh Đô Sài Gòn) và Siêu Thị và công ty Cổ Phần
Kinh Đô Miền Bắc (phân phối cho các tỉnh phía Bắc) và thông qua các đối tác đồng
minh chiến lược.
+ Hệ thống nhà phân phối và đại lý: với khoảng 260 nhà phân phối và gần
40.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc, công ty là doanh nghiệp bánh kẹo có hệ thống đại lý
trong nước lớn nhất. Hệ thống đại lý này tiêu thụ khoảng 85% doanh số bán của công
ty.
+ Hệ thống siêu thị: chủ yếu tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh, hệ thống Siêu
Thị tiêu thụ khoảng 10% doanh số của công ty.
+ Hệ thống Bakery: được xây dựng từ năm 1999, hiện nay phát triển với 25 cửa
hàng có quy mô lớn ở địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội.
Chính sách giá: công ty thực hiện chính sách giá cho từng phân khúc thị
trường. Tỷ tệ chiết khấu dành cho nhà phân phối của Kinh Đô khá cao so với đối thủ
cạnh tranh nên việc mở rộng mạng lưới phân phối của Kinh Đô khá dễ dàng.
Tóm lại, sau đây là những điểm mạnh và yếu trong hoạt động Marketing và
bán hàng:
Điểm mạnh:
- Thương hiệu Kinh Đô hổ trợ tốt cho các sản phẩm
- Luôn đi tiên phong trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
- Ngành hàng đa dạng: một số ngành mạnh như ngành Crackers ( có các nhãn
hiệu như AFC, Marie, Cream ), ngành Cookies ( bánh bơ nhân mứt, bánh
Trung Thu), ngành bánh quế, ngành bánh tươi công nghiệp (bánh mì, bông
lan)
- Hệ thống phân phối sĩ mạnh và rộng.
- Giá cạnh tranh tốt (cả thị trường nội địa và xuất khẩu)
 -42-

- Giá phù hợp cho nhiều phân khúc tiêu dùng

- Ngân sách đầu tư cho hoạt động chiêu thị khá lớn.
- Hoạt động giao tế công cộng tốt.
- Ý tưởng sáng tạo và có kinh nghiệm lập kế hoạch chương trình chiêu thị.
- Đội ngũ marketing trẻ, năng động, nhiệt tình, có trình độ và nghiệp vụ.
- Có mối quan hệ tốt với các cơ quan hữu quan, nhà cung cấp và các phòng
ban
Điểm yếu:
- Sản phẩm nhiều nhưng chưa quy hoạch thương hiệu cho từng ngành. Cụ thể:
ngành Snacks, Crackers, bánh tươi
- Chưa phát huy hết những sản phẩm chủ lực, sản phẩm tiềm năng để phát triển
nhiều phân khúc: bánh tươi, Crackers, bánh quế.
- Một số sản phẩm lỗ nhưng vẫn duy trì, chưa có biện pháp khắc phục như kẹo,
bánh Cookies đóng gói dạng ký.
- Các sản phẩm chưa có khác biệt nhiều so với đối thủ cạnh tranh
- Bao bì sản phẩm ít đổi mới, cải tiến
- Quản lý hệ thống bán lẻ chưa đủ mạnh cho việc phát triển một số dòng sản.
phẩm như: snacks, kẹo, bánh tươi.
- Hệ thống thông tin hai chiều giữa marketing và hệ thống phân phối còn hạn
chế.
- Hổ trợ quảng cáo tại các điểm bán lẻ chưa mạnh và toàn diện
- Chưa nghiên cứu thẩm định giá kỹ lưỡng trước khi đưa sản phẩm ra thị trường.
- Phối hợp tổ chức chương trình khuyến mãi giữa các bộ phận chưa cao.
- Chưa xây dựng được tiêu chuẩn đánh giá các chương trình khuyến mãi, quảng
cáo.
- Thiếu cơ sở dữ liệu kinh doanh, thông tin tiếp thị phục vụ cho công tác lập kế
hoạch, đánh giá đo lường.
 -43-

2.3.2.2 Các hoạt động hổ trợ

Cấu trúc hạ tầng:
Đóng vai trò quan trọng trong toàn bộ các hoạt động của dây chuyền giá trị của
Kinh Đô. Các bộ phận trong công ty được tổ chức theo chức năng, hổ trợ chặt chẽ với
nhau, cùng hướng tới mục tiêu phát triển của công ty. Kinh Đô có cơ cấu tổ chức rõ
ràng, có thực hiện việc phân cấp quản lý, tuy nhiên do Kinh Đô phát triển từ cơ sở sản
xuất gia đình, chủ công ty vẫn còn điều hành nên còn có tình trạng vượt cấp, nhiều
trường hợp một số nhân viên không báo cáo cho cấp quản lý của mình mà báo cáo
thẳng lên ông chủ.
Quản trị nguồn nhân lực:
Tuyển dụng: mục tiêu tuyển dụng của công ty là thu hút người lao động có
năng lực vào làm việc để đáp ứng cho nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh của công
ty. Tùy theo từng vị trị cụ thể mà công ty đề ra những tiêu chuẩn bắt buộc riêng, song
tất cả các chức danh đều đáp ứng các yêu cầu cơ bản như: trình độ chuyên môn cơ bản,
cán bộ quản lý phải tốt nghiệp đại chuyên ngành, nhiệt tình, ham học hỏi, yêu thích
công việc. Đối với các vị trí quan trọng, yêu cầu tuyển dụng khá khắc khe với các tiêu
chuẩn về kinh nghiệm công tác, khả năng phân tích, trình độ ngoại ngữ và tin học.
Chính sách thu hút nhân tài: công ty có chính sách lương thưởng đặc biệt đối
với nhân viên giỏi và có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực liên quan một mặt để giữ
chân nhân viên lâu dài, mặt khác để thu hút nhân lực giỏi từ nhiều nguồn khác nhau để
làm việc cho công ty.
Đào tạo: công ty rất chú trọng trong việc đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi
dưỡng trình độ nghiệp vụ chuyên môn cũng như trình độ quản lý của nhân viên. Việc
đào tạo đuợc thực hiện tại Trung tâm đào tạo Kinh Đô và tại các trường đại học trong
và ngoài nước.
Chính sách lương, thưởng, phúc lợi: công ty xây dựng chính sách lương riêng
phù hợp với đặc trưng của ngành nghề hoạt động và đảm bảo cho người lao động
 -44-

hưởng đầy đủ quyền lợi theo quy định của nhà nước, phù hợp với trình độ, năng lực và
công việc của từng người. Về chính sách thưởng, bên cạnh việc xét thưởng định kỳ,
công ty còn có chính sách bán cổ phếiu ưu đãi cho cán bộ công nhân viên. Công ty
cũng trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo đúng quy định của pháp luật.

Phát triển công nghệ:

Về công nghệ sản xuất: ban tổng giám đốc của Kinh Đô luôn nhận thấy rằng đầu
tư công nghệ sản xuất là một lợi thế cạnh tranh mạnh của Kinh Đô. Do đó, trong quá
trình phát triển của mình, Kinh Đô luôn quan tâm đến việc đầu tư và đổi mới công nghệ
sản xuất. Bên cạnh đó, công ty cũng rất quan tâm đến việc đầu tư phát triển công nghệ
thông tin trong công tác quản lý và xem đây là công tác không thể tách rời trong quá
trình phát triển của Kinh Đô. Hiện tại, công ty đang tiến hành đánh giá lựa chọn phần
mềm quản lý doanh nghiệp Oracle và SAP để đầu tư.
Tài chính – kế toán:
Bộ máy tổ chức của bộ phận tài chính kế toán bao gồm: bộ phận kế toán, bao
gồm kế toán tài chính- thực hiện báo cáo theo quy định của nhà nước và kế toán quản
trị - thực hiện các báo cáo quản trị phục vụ cho việc ra quyết định của ban tổng giám
đốc; bộ phận tài chính bao gồm: bộ phận quản lý tiền, bộ phận tín dụng – chịu trách
nhiệm huy động vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và các công ty
khác trong hệ thống Kinh Đô, bộ phận chứng khoán – phụ trách việc quản lý, theo dõi
chứng khoán của công ty và thực hiện đầu tư chứng khoán cho danh mục đầu tư của
công ty. Sau đây là tình hình tài chính của công ty qua các năm:
 -45-

Bảng 2.7: Bảng cân đối kế toán công ty Cổ Phần Kinh Đô

(ĐVT : Triệu đồng)

Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005

A. Tài sản lưu động & ĐTNH 274.966 353.251 380.346

Tiền mặt 42.517 9.390 44.724
Các khoản đầu tư ngắn hạn 5 10 29.808
Các khoản phải thu 171.499 169.493 215.989
Hàng tồn kho 48.391 108.910 65.953
Tài sản lưu động khác 12.553 65.446 23.873
B. Tài sản cố định và ĐTDH 196.882 255.025 403.901
Tài sản cố định 179.397 219.647 227.554
Nguyên giá 198.953 261.981 300.611
Giá trị hao mòn -19.556 -42.333 -73.057
Các khoản đầu tư dài hạn 11.515 20.000 131.350
Chi phí xây dựng dở dang 729 77
Khoản ký quỹ, trả trước dài hạn 5.240 15.300 44.997
Tổng tài sản 471.848 608.276 784.247
A. Nợ phải trả 245.754 335.269 274.518
Nợ ngắn hạn 201.596 266.410 212.663
Nợ dài hạn 40.013 61.004 61.856
Nợ khác 4.144 7.854
B. Vốn chủ sỡ hữu 226.094 273.007 509.279
Vốn kinh doanh 200.000 200.000 250.000
Lợi nhuận chưa phân phối 20.518 66.383 123.646
Thặng dư, các quỹ khác 5.576 6.624 135.633
Tổng nguồn vốn 471.848 608.276 784.247
 -46-

Bảng 2.8: Một số chỉ số tài chính

Chỉ tiêu ĐVT Năm Năm Năm Ghi

2003 2004 2005 chú
1. Chỉ số khả năng thanh toán
Hệ số thanh toán ngắn hạn Lần 1,36 1,33 1,8
Hệ số thanh toán nhanh Lần 1,12 0,92 1,5
2. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn
Hệ số nợ / Tổng tài sản Lần 0,52 0,55 0,35 (*)
Hệ số nợ / Vốn chủ sỡ hữu Lần 1,09 1,23 0,54 (*)
3. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động
Vòng quay tổng tài sản Lần 1,81 1,33 1,05 (**)
Vòng quay tổng tài sản cố định Lần 4,41 3,18 3,63
Số ngày phải thu Ngày 75 86 95 (***)
Số ngày tồn kho Ngày 32 55 40
Số ngày phải trả Ngày 57 23 30
4. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời
Lợi nhuận ST/ Vốn chủ sở hữu % 34% 29% 19% (****)
Lợi nhuận ST / Vốn điều lệ % 38% 40% 39%
Lợi nhuận ST / Tổng tài sản % 16% 13% 12,5%
5. Chỉ tiêu liên quan đến cổ phần
Thu nhập trên cổ phiếu Đồng 3.846 4.051 3.920
Giá trị sổ sách của cổ phiếu Đồng 11.147 13.440 20.371

Nhận xét:
- Chỉ số mức động tăng trưởng (bảng 2.4: phân tích một số chi phí và lợi nhuận).
Hiện tại Kinh Đô đang ở mức tăng trưởng 15% hàng năm, năm 2006 dự kiến sẽ là
 -47-

20%, đây là mức tăng trưởng khá tốt so với các đơn vị cùng ngành, điều này nói lên
tiềm năng còn tăng trưởng của công ty rất lớn.
- Chỉ số về chi phí quản lý (bảng 2.4: phân tích một số chi phí và lợi nhuận): Tỷ
lệ chi phí quản lý Kinh Đô tăng từ 5,5% lên 6,4%, Công ty đang tái cấu trúc bộ máy,
đầu tư vào nguồn nhân lực rất lớn để chuẩn bị cho các bước phát triển tiếp theo.
- Mức độ đầu tư tài sản của doanh nghiệp : Giá trị tổng tài sản tăng 28% nói lên
Công ty đang đầu tư lớn cho năm 2005 chuẩn bị khai thác thị trường cho những năm
tiếp theo
- Mức độ gia tăng ngành nghề kinh doanh : Công ty có gia tăng thêm các ngành
hàng Solite, mua lại Tribeco, Kido’s, để hỗ trợ cho mục tiêu tăng trưởng
Kết luận : Dưạ vào những chỉ số trên có thể kết luận Kinh Đô đang ở giai đoạn
tăng trưởng, có thể tăng trưởng rất mạnh cho những năm tiếp theo khi Việt nam gia
nhập WTO
Một số chỉ tiêu tài chính Công ty đang có xu hướng xấu cần cải tiến :
(*) Đòn bẩy nợ : Tình hình 2005 thì công ty sử dụng đòn bẩy nợ xấu hơn những năm
trước, hiện tại nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng rất ổn định, nên
Công ty cần gia tăng việc vay nợ để đầu tư vào mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư mở
rộng các ngành hàng, đầu tư liên doanh hoặc mua lại công ty cùng ngành, đầu tư tài
chính. Khi làm những điều trên hiệu quả sẽ làm cho tình hình tài chính công ty tốt hơn
và khả năng sử dụng đòn bẩy hiệu quả hơn.
(**) Chỉ số vòng quay tổng tài sản công ty xấu hơn những năm trước. Để cải thiện công
ty cần phải tăng doanh thu bằng cách mở rộng thị trường (xuất khẩu, vùng sâu, vùng
xa, tăng độ phủ, tăng chương trình quảng bá, khuyến mãi…), công ty cần gia tăng năng
suất (nhận gia công...), khi thực hiện những yếu tố này sẽ giúp công ty sử dụng vòng
quay tốt hơn.
(***) Chỉ số thu hồi nợ của công ty xấu hơn những năm trước, đang tiềm ẩn khả năng
rủi ro về thu hồi nơ. Để cải thiện công ty cần có những chính sách công nợ thắt chặt
 -48-

hơn (hạn chế công nợ, chiết khấu thanh toán, tiềm khách hàng có tài chính mạnh….)
hoặc dùng những công cụ của ngân hàng để giảm thiểu rủi ro (như: chiết khấu L/C, bao
thu hồi nợ….)
(****) Chỉ số ROE của công ty xấu hơn những năm trước, do công ty phát hành thêm
cổ phiếu, nhưng lượng tiền dư đầu tư không mang lại hiệu quả cao. Để khắc phục khi
công ty phát hành thêm cổ phiếu hoặc gia tăng vốn công ty cần phải chuẩn bị các dự án
đầu tư hiệu quả.
Tóm lại những điểm mạnh và điểm yếu chính trong tình hình tài chính của Kinh
Đô là:
Điểm mạnh:
- Cơ cấu tài chính phù hợp với tình hình phát triển hiện tại của Kinh Đô
- Lưu chuyển tiền từ hoạt động kinh doanh tốt
- Khả năng huy động vốn lớn
Điểm yếu:
- Tình hình công nợ xấu, đặc biệt là công nợ nước ngoài
- Lượng tiền mặt dư thừa khi phát hành cổ phiếu chưa được sử dụng để đầu tư
sinh lời do đó đã làm giảm tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu.
2.3.6 Ma trận trận đánh giá môi trường nội bộ
Tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia để tổng hợp ma trận IFE của công ty
 -49-

Bảng 2.9: Ma trận IFE của công ty Cổ Phần Kinh Đô

TT Các yếu tố bên trong Mức độ quan Phân Số điểm

trọng của các loại quan
yếu tố trọng
1 Thực hiện tốt việc quản lý chi phí sản xuất 0.1 3 0.3
2 Chưa sử dụng hết công suất máy sản xuất 0.05 2 0.1
3 Hệ thống kiểm tra chất lượng chuyên nghiệp 0.05 3 0.15
4 Chất lượng sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của 0.1 3 0.3
người tiêu dùng
5 Hệ thống kênh phân phối rộng 0.1 4 0.4
6 Thương hiệu Kinh Đô được người tiêu dùng, nhà 0.1 4 0.4
đầu tư tin cậy
7 Tăng chi phí quản lý nhằm tái tổ chức bộ phận quản 0.1 3 0.3
lý
8 Cơ cấu tổ chức phù hợp với giai đoạn phát triển 0.04 3 0.12
9 Cơ cấu tổ chức chưa gọn nhẹ 0.02 2 0.04
10 Đội ngũ cán bộ quản lý nhiều kinh nghiệm 0.02 3 0.06
11 Vốn luân chuyển nhanh 0.02 3 0.06
12 Tiềm lực tài chính mạnh 0.15 4 0.6
13 Quản lý tốt hệ thống thông tin 0.05 3 0.15
14 Văn hoá quản lý kiểu gia đình làm hạn chế việc phát 0.1 1 0.1
huy năng lực của người tài
Tổng cộng 1 3.08

Nhận xét: điểm yếu quan trọng nhất của công ty đó là văn hoá quản lý kiểu gia
đình làm hạn chế việc phát huy năng lực của người tài. Thực vậy, mặc dù công ty đã tổ
chức phân cấp, phân quyền rõ ràng nhưng tình trạng báo cáo vượt cấp từ nhân viên báo
cáo lên thẳng ông chủ - là ban Tổng Giám Đốc mà không qua cấp quản lý trung gian
vẫn thường xuyên xảy ra, đây là nguyên nhân khiến cho nhiều cấp quản lý trung gian
có tài không muốn công tác lâu dài. Điểm mạnh nhất của công ty là hệ thống kênh phân
phối, thương hiệu và sức mạnh tài chính. Số điểm quan trọng tổng cộng của Kinh Đô là
3.08 cao hơn mức mức trung bình cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
 -50-

CHƯƠNG 3
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
KINH ĐÔ ĐẾN NĂM 2011
3.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu

3.1.1 Sứ mạng và tầm nhìn:

Những sản phẩm cơ bản tạo nên giá trị phong cách sống. Kinh Đô trân trọng và
quan tâm đến mỗi khách hàng nội bộ và bên ngoài bằng cách tạo lập một phong cách
năng động đi đầu, chuyên nghiệp, hiệu quả - một môi trường làm việc thân thiện và
hữu hiệu nhằm nâng cao mức độ thoả mãn của khách hàng, với sự hoàn thiện liên tục
những tiêu chuẩn chất lượng và an toàn trong các sản phẩm, các hệ thống và các nguồn
lực của công ty Kinh Đô.
3.1.2 Mục tiêu
- Cung cấp những sản phẩm đạt chất lượng với giá cả hợp lý
- Nâng cao chuỗi giá trị của Kinh Đô thông qua tinh thần tham gia hợp tác, trách
nhiệm của người chủ và đào tạo thích hợp.
- Giữ vững sự phát triển, tăng trưởng, mức tăng trưởng hàng năm từ 15% trở lên
và khả năng sinh lời với mức sinh lời trên vốn chủ sở hữu tư 25% trở lên thông qua sự
phát huy thương hiệu.
- Phát triển một mạng lưới phân phối hiệu quả
- Mở rộng các hoạt động của các đơn vị trực thuộc thông qua các đối tác trên
toàn cầu.
- Hoàn thành tất cả các mục tiêu mà công ty theo đuổi
3.2 Xây dựng chiến lược – Ma trận trận SWOT
Từ những phân tích ở chương 2, ta có thể sử dụng phương pháp ma trận SWOT
để đánh giá các điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty Cổ Phần Kinh
Đô từ đó là cơ sở để quyết định lựa chọn các chiến lược phát triển phù hợp.

Sau đây là bảng tóm tắt ma trận SWOT của công ty Cổ Phần Kinh Đô.
Bảng 3.1: Ma trận SWOT
Các cơ hội – O
1. Kinh tế trong nước phát
triển ổn định và thu nhập của
người dân ngày càng tăng.
2. Tiềm năng thị trường
bánh kẹo trong nước còn lớn.
3. Nhu cầu về thực phẩm
dinh dưỡng cao cấp ngày
càng cao.
4. Mở rộng thị trường xuất
khẩu khi Gia nhập WTO.
Các mối đe doạ - T
1. Sự thâm nhập thị trường đe doạ từ môi trường bên
của đối thủ cạnh tranh mới từ ngoài
nước ngoài khi gia nhập
-51-
Những điểm mạnh – S Những điểm yếu – W
1. Thương hiệu mạnh, được 1. Chưa khai thác hết công
người tiêu dùng tín nhiệm. suất của máy móc thiết bị.
2. Hệ thống phân phối tốt. 2. Quản lý nguyên vật liệu
3. Công nghệ sản xuất tiên tồn kho chưa hiệu quả.
tiến. 3. Hiệu quả hoạt động
4. Hoạt động nghiên cứu và Marketing chưa cao.
phát triển mạnh. 4. Phong cách quản lý kiểu
5. Sức mạnh đàm phán mua gia đình vẫn còn tồn tại.
nguyên vật liệu đầu vào lớn.
6. Khả năng thiên phú về
việc cảm nhận mùi vị của chủ
doanh nghiệp.
7. Tiềm lực tài chính lớn.
8. Đội ngũ quản lý có kinh
nghiệm.
9. Chính sách tiền lương thu
hút nhân tài.
Chiến lược SO: kết hợp điểm Chiến lược OW: khắc phục
mạnh để tận dụng cơ hội điểm yếu để nắm bắt cơ hội
và tận dụng cơ hội để hạn chế
1. Chiến lược phát triển thị điểm yếu
trường. (S1, S2, S3, S4, S5,
S7+ O1, O2, O3, O4). 1. Chiến lược cải tiến hoạt
2. Chiến lược phát triển sản động Marketing.(W1+O5)
phẩm mới. (S3, S4, S6, S7+ 2. Chiến lược nâng cao năng
O1, O2, O3, O4,O5) lực sản xuất. (W1+O1,O2,
3. Chiến lược phát triển năng O4)
lực quản lý và chất lượng
nguồn nhân lực. ( S8+O4)
Chiến lược ST: kết hợp điểm Chiến lược TW: khắc
mạnh để hạn chế và né tránh phục điểm yếu, hạn chế các
đe doạ.
1. Chiến lược nhân sự
(W3+T4)
 -52-

WTO. 1. Chiến lược khác biệt hoá

2. Sự gia tăng đầu tư vào sản sản phẩm (S4, S6 + T1, T2).
xuất kinh doanh của các 2. Chiến lược nghiên cứu
doanh nghiệp hoạt động trong nguồn nguyên liệu thay thế
lĩnh vực bánh kẹo trong nước. (S4+S3).
3. Ảnh hưởng dịch cúm gia 3. Chiến lược phát triển công
cầm đối với nguồn nguyên nghệ mới ( S7+O1, O2)
liệu đầu vào.
4. Sự di chuyển nguồn nhân
lực cao cấp sang các công ty
nước ngoài trong tình hình
đầu tư nước ngoài vào Việt
Nam tăng cao.

3.3 Các chiến lược lựa chọn và giải pháp

3.3.1 Chiến lược tổng quát
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt cũng như nhu cầu tiêu dùng thực phẩm nói
chung và bánh kẹo nói riêng ngày càng cao như hiện nay. Căn cứ vào các điểm mạnh,
yếu, cơ hội của Kinh Đô hiện tại, Kinh Đô lựa chọn chiến lược tổng quát trong gia
đoạn 2006 – 2011 là giữ vững và nâng cao mức độ tăng trưởng, phát triển hàng năm từ
15% trở lên và khả năng sinh lời liên tục với mức ROE từ 25% trở lên bằng cách phát
triển mở rộng thị trường (trong nước và xuất khẩu), tận dụng hết năng lực sản xuất, đầu
tư vào nguồn nhân lực và hợp tác kinh doanh với đối tác nước ngoài.
3.3.2 Các chiến lược cụ thể
Từ chiến lược tổng quát chủ đạo nêu ở phần trên, cùng với sự kết hợp các yếu tố
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy trên trong ma trận SWOT, ta có các chiến lược cụ
thể sau:
Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược này hình thành trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh về thương
hiệu, hệ thống phân phối đứng hàng đầu trong ngành bánh kẹo ở Việt Nam, công nghệ
sản xuất tiên tiến, sức mạnh đàm phám trong việc thương lượng hợp đồng mua nguyên
 -53-

vật liệu đầu vào, tiềm lực tài chính lớn và cơ hội khi kinh tế trong nước ổn định, thu
nhập của người dân tăng lên, nhu cầu về thực phẩm dinh dưỡng cao cấp của Việt Nam
tăng cao, thị trường xuất khẩu mở rộng khi Việt Nam gia nhập WTO. Đây là chiến lược
tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện
có và sản phẩm mới.
Mục tiêu của chiến lược bên cạnh giữ vững thị phần trong nước của Kinh Đô
hiện tại, sẽ tiếp tục gia tăng doanh số trong nước, mặt khác cũng tăng cường mở rộng
thị trường xuất khẩu.
Để thực hiện chiến lược này cần phải chú ý các nội dung sau:
- Đối với thị trường trong nước: mặc dù Kinh Đô chiếm thị phần khoảng 36%
thị phần trong nước, đây là một tỷ lệ khá cao trong thị trường có nhiều nhà cung cấp
bánh kẹo tham gia. Tuy nhiên, Kinh Đô vẫn còn đang bỏ ngỏ thị trường vùng sâu vùng
xa. Tiềm năng của thị trường này còn rất lớn khi thu nhập của dân cư ở khu này ngày
càng được cải thiện. Mặt khác, hiện tại Kinh Đô chủ yếu khai thác thị trường trong
nước thông qua các kênh truyền thống là nhà phân phối, bakery Kinh Đô là một phần
nhỏ thông qua hệ thống siêu thị. Do hiện tại có sự thay đổi ngày càng lớn về xu hướng
kênh, bên cạnh các kênh truyền thống ngày nay còn có sự hiện diện của các Siêu Thị,
cửa hàng chuyên doanh (Chain Store, Franchise…), cửa hàng tiện lợi (convenient store,
bán hàng trực tiếp, liên kết kênh, website…cùng với sự thay đổi về thói quen đi mua
sắm của người dân, đó là mua sắm vào các dịp cuối tuần tại các điểm mua sắm mà họ
có thể mua sắm cho tất cả các nhu cầu tiêu dùng trong một thời gian ngắn. Như vậy, để
có thể đạt được mục tiêu mở rộng thêm thị trường nội địa, Kinh Đô cần phải thực hiện:
+ Quy hoạch lại kênh hiện tại theo hướng tăng độ phủ của kênh để nhằm đáp
ứng nhu cầu tiêu thụ tại các điểm vùng sâu, vùng xa.
+ Xây dựng trung tâm phân phối tại khu vực miền trung nhằm giải quyết vấn đề
không gian và thời gian để phục vụ khách hàng với chi phí bỏ ra nhỏ nhất, vì hiện tại
 -54-

hàng hoá của Kinh Đô tung ra thị trường xuất phát từ hai địa điểm chính là Thành Phố
Hồ Chí Minh và Hà Nội.
+ Tăng cường tiếp cận các kênh bán hàng hiện đại như hệ thống siêu thị, cửa
hàng tiện lợi, internet…
+ Thường xuyên cập nhật thông tin về sản phẩm, hoạt động sản xuất kinh doanh
trên trang web www.kinhdofoood.com, xây dựng và phát triển hệ thống mua bán qua
mạng.
- Đối với thị trường xuất khẩu: thị trường xuất khẩu chính hiện tại là thị trường
Mỹ, Nhật. Đây là những thị trường hết sức khó tính nhưng tiềm năng vẫn còn rất lớn.
Để tiếp tục mở rộng thị trường xuất khẩu, Kinh Đô cần phải thực hiện các giải pháp
sau:
+ Khai thác thị trường xuất khẩu hiện tại bằng việc tiếp tục đảm bảo chất lượng
sản phẩm theo các tiêu chuẩn của thị trường Mỹ và Nhật Bản.
+ Tăng cường tiếp thị hình ảnh và sản phẩm của công ty thông qua các hội chợ
quốc tế.
+ Hiện Kinh Đô đã có một số đại lý tại một số nước ở Đông Nam Á như Lào,
Campuchia…, do vậy tiếp tục phối hợp với các đại lý ở các nước này để nghiên cứu
nhu cầu, thị hiếu tiêu dùng địa phương nhằm có những bước đi phù hợp để mở rộng thị
trường các nước này.
Bên cạnh đó Kinh Đô nên tiếp tục mở rộng thị trường, tăng doanh số bán bằng
cách tận dụng hệ thống phân phối của mình để hợp tác phân phối sản phẩm cho các tập
đòan bánh kẹo, thực phẩm lớn trên thế giới bên cạnh dự án hợp tác phân phối kẹo Gum
cho tập đòan Cabury đã thực hiện trong năm 2006.
3.3.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm mới, sản phẩm khác biệt
Một thực tế khách quan hiện nay các doanh nghiệp đang phải đương đầu với
điều kiện kinh doanh ngày càng trở nên khắt khe hơn:
 -55-

• Sự phát triển nhanh chóng của tiến bộ khoa học và công nghệ làm nảy sinh thêm
những nhu cầu mới.
• Sự đòi hỏi và lựa chọn ngày càng khắt khe của khách hàng với các loại sản
phẩm khác nhau.
• Khả năng thay thế nhau của các sản phẩm.
• Tình trạng cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn...
Trong những điều kiện đó, doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới và tự hoàn thiện
mình trên tất cả phương diện: các nguồn lực sản xuất , quản lý sản xuất kinh doanh, sự
ứng xử nhanh nhạy với những biến động của môi trường kinh doanh ...
Trong quá trình phát triển doanh nghiệp, danh mục sản phẩm thường không cố định mà
có sự thay đổi thích ứng với sự thay đổi của môi trường, nhu cầu của thị trường và điều
kiện kinh doanh. Điều này thể hiện sự năng động và nhạy bén của doanh nghiệp với sự
thay đổi của môi trường kinh doanh và nhu cầu khách hàng, tạo cho doanh nghiệp khả
năng cạnh tranh cao trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Sự biến đổi danh
mục sản phẩm của doanh nghiệp gắn liền với sự phát triển sản phẩm theo nhiều hướng
khác nhau:
• Hoàn thiện các sản phẩm hiện có.
• Phát triển sản phẩm mới tương đối.
• Phát triển sản phẩm mới tuyệt đối và loại bỏ các sản phẩm không sinh lời.
Phát triển danh mục sản phẩm theo chiều sâu và theo chiều rộng là hướng phát triển
khá phổ biến. Sự phát triển sản phẩm theo chiều sâu thể hiện ở việc đa dạng hóa kiểu
cách, mẫu mã, kích cỡ của một loại sản phẩm nhằm đáp ứng thị hiếu đa dạng các nhóm
khách hàng khác nhau. Sự phát triển sản phẩm theo chiều rộng thể hiện ở việc có thêm
một số loại sản phẩm nhằm đáp ứng đồng bộ một loạt nhu cầu của khách hàng .
Với Kinh Đô, chiến lược phát triển sản phẩm mới, sản phẩm khác biệt hình
thành trên cơ sở công nghệ sản xuất hiện đại, hoạt động nghiên cứu phát triển mạnh,
khả năng thiên phú về cảm nhận mùi vị của chủ doanh nghiệp, tiềm lực tài chính lớn
 -56-

kết hợp với các cơ hội về nhu cầu thị trường, tiềm năng thị trường trong nước, nước
ngoài và đe doạ thâm nhập thị trường của đối thủ cạnh tranh mới từ nước ngoài, sự gia
tăng đầu tư vào sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp bánh kẹo trong nước như đã
đề cập trong bảng ma trận SWOT.
Mục tiêu của chiến lược này là tạo ra sản phẩm mới và sản phẩm khác biệt nhằm
nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng và nhằm tránh sự cạnh tranh
chia sẽ thị phần của Kinh Đô bằng sản phẩm khác biệt để góp phần vào sự tăng trưởng
theo mục tiêu chung của công ty.
Để thực hiện chiến lược này cần phải quan tâm thực hiện các vấn đề sau:
- Xác định xu hướng về tiêu dùng thực phẩm của người tiêu dùng
- Phân đoạn khách hàng để tìm ra những cơ hội sản phẩm mới. Phần khách hàng
này sẽ là những người có ý định mua hàng.
- Tiếp tục phát huy các sản phẩm chủ lực như bánh Crackers, bánh tươi, bánh
quế.
- Tìm kiếm ý tưởng về sản phẩm mới bằng các cuộc điều tra phản ứng của khách
hàng thông qua việc đề nghị họ xếp hạng năm đến mười sản phẩm họ yêu thích nhất và
giải thích lí do lựa chọn những sản phẩm đó.
- Tổ chức các cuộc họp thân mật, tại đây các nhóm khách hàng gặp gỡ bộ phận
nghiên cứu phát triển, nhà thiết kế của công ty để thảo luận các vấn đề, các nhu cầu và
các giải pháp hiến kế tiềm năng.
- Tham gia các cuộc triển lãm thương mại và xem đây như sứ mệnh tình báo tất
cả các sản phẩm mới trong ngành kinh doanh của Kinh Đô.
- Thiết lập một thư viện ý tưởng dễ tiếp cận. Cho phép nhân viên xem xét ý
tưởng và đóng góp xây dựng.
3.3.2.2 Chiến lược nâng cao năng lực sản xuất
Chiến lược này hình thành trên cơ sở máy móc thiết bị Kinh Đô chưa hoạt động
hết công suất - thực tế máy móc thiết bị của Kinh Đô chỉ hoạt động từ 55 – 65% công
 -57-

suất thiết kế - kết hợp các yếu tố cơ hội về tiềm năng thị trường trong nước và xuất
khẩu để khai thác hết năng lực sản xuất của máy nhằm gia tăng sản lượng, giảm chi phí
khấu hao trên một đơn vị sản phẩm từ đó giảm giá thành tạo điều kiện nâng cao sự
cạnh tranh về giá cho các sản phẩm Kinh Đô.
Để thực hiện chiến lược này, bên cạnh biện pháp rất quan trọng là tăng cường
mở rộng thị trường tiêu thụ, Kinh Đô cần phải thực hiện những biện pháp sau:
- Xây dựng quy trình sản xuất riêng cho từng ngành hàng: Snacks, Cookies,
Crackers, Kẹo, Bánh mì.
- Phân nhỏ hoạch định tổng hợp ra cho từng loại sản phẩm tức tiến hành điều độ
sản xuất, định rõ các yếu tố vật chất về tài nguyên và tồn kho cho cho mỗi ngành hàng
để có thể đánh giá đúng đắn hiệu quả hoạt động của từng ngành hàng.
- Thường xuyên phối hợp nhận thông tin từ bộ phận Marketing, bán hàng để
biết được nhu cầu cũng như những phản hồi của khách hàng đối với sản phẩm của công
ty, từ đó giúp cho công ty đáp ứng được nhu cầu về chất lượng cũng như số lượng của
công ty.
- Thực hiện kiểm soát chặt chẽ nguồn nguyên vật liệu tồn kho về cả chất lượng
lẫn số lượng.
- Bộ phận kế hoạch điều độ cần phối hợp chặt chẽ với bộ phận sản xuất và bộ
phận mua hàng để điều tiết lượng tồn kho hợp lý.
- Lập kế hoạch bảo trì bảo dưỡng máy móc thiết bị định kỳ, đồng thời cũng theo
dõi triển khai theo đúng kế hoạch.
- Tiếp tục duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 : 2000 trong sản xuất.
- Thực hiện đánh giá nội bộ theo định kỳ hoặc đột xuất để kiểm tra đánh giá chất
lượng các hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng để từ đó có những điều chỉnh phù
hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn ISO.
 -58-

3.3.2.3 Chiến lược cải tiến hoạt động Marketing

Hoạt động marketing giúp chúng ta nắm được những mong muốn, những yêu
cầu của người tiêu dùng để từ đó có thể thỏa mãn một cách tốt nhất những nhu cầu đó.
Chiến lược cải tiến họat động marketing của Kinh Đô dựa trên cơ sở hiệu quả hoạt
động Marketing của Kinh Đô hiện tại kết hợp với cơ hội hợp tác với tác tập đoàn bánh
kẹo lớn trên thế giới nhằm mục đích một mặt cải thiện hiệu quả họat động marketing
hiện tại mặt khác học tập kinh nghiệm tiếp thị sản phẩm, đánh giá thị trường và làm thị
trường của họ.
Để hiệu quả hoạt Marketing của Kinh Đô được cải thiện, công ty cần thực hiện
những biện pháp sau:
- Quy hoạch lại các nhãn hiệu sản phẩm cho từng ngành hàng (Cookies,
Crackers, Snacks, kẹo, bánh mì công nghiệp) từ đó làm các chương trình phát triển
thương hiệu cho từng ngành.
- Tiến hành xây dựng cơ sở dữ liệu về nghiên cứu thị trường, thông tin kinh
doanh… để phục vụ cho công tác lập kế hoạch, đánh giá đo lường.
- Tăng cường khai thác hệ thống thông tin hai chiều giữa marketing và hệ thống
phân phối.
- Tăng cường đầu tư cho nghiên cứu và thử nghiệm thị trường.
- Thực hiện định vị sản phẩm của công ty theo hướng khác biệt hóa với các sản
phẩm cùng loại của các công ty khác trên cơ sở khai thác “cái tôi” của người tiêu dùng.
- Tiếp tục duy trì hệ thống giá cả linh hoạt và nghiên cứu kỷ lưỡng trong quá
trình định giá sản phẩm mới.
- Đối với các sản phẩm chức năng như các bánh kẹo có bổ sung chất dinh dưỡng
như DHA làm tăng trí thông minh… thì sử dụng chiến lược quảng cáo theo sau tức chờ
các ngành khác như ngành kinh doanh Sữa quảng cáo giáo dục tuyên truyền một thời
gian đủ cho người tiêu dùng hiểu được công dụng của DHA là gì sau đó mới tiến hành
 -59-

quảng cáo sản phẩm của mình, điều này giúp công ty tiết kiệm một khoảng lớn chi chí
quảng cáo.
- Cử những nhân viên marketing có chuyên môn giỏi, trình độ ngoại ngữ khá
tham gia vào các dự án hợp tác kinh doanh, phân phối sản phẩm với đối tác nước ngoài
để học tập kinh nghiệm.
- Tiếp thị đa kênh (Multi-channels marketing) thực hiện việc quảng bá sản phẩm
thông qua nhiều phương tiện như tiếp thị qua catalogue, e-mail, online... trước tiên, để
tận dụng thật tốt những thông tin có được từ khách hàng nhằm hỗ trợ cho chiến lược
marketing đa kênh, công ty cần đi sâu hơn nữa trong việc tìm hiểu khách hàng thông
qua việc đặt ra một số những câu hỏi cụ thể có tính chất định hướng như:
• Khách hàng hay mua hàng ở đâu?
• Thói quen (sở thích) của khách hàng?
• Thị hiếu nào của khách hàng có ý nghĩa quan trọng cho chiến lược bán hàng
của các của công ty?
• Khách hàng thích mua hàng theo hình thức nào? (cửa hàng thông qua
catalogue, trực tuyến trên mạng hay nhân viên tiếp thị bán hàng đến tận nhà)
- Cùng với hoạt động PR, tiếp tục thực hiện các chương trình xây dựng thương
hiệu Kinh Đô, đây là vũ khí sắc bén để cạnh tranh trong môi trường có nhiều nhà cung
cấp cung cấp sản phẩm bánh kẹo.., công ty cũng phải chú ý đến việc xây dựng thương
hiệu bằng cách tăng cường tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, quảng bá bằng lời và chú
trọng việc trang trí các cửa hàng, nên xem mỗi cửa hàng Kinh Đô Bakery là một tấm
biển quảng cáo giới thiệu nhãn hiệu và hình ảnh của công ty.
3.3.2.4 Chiến lược phát triển chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao
năng lực quản lý
Nhân lực là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động sản
xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Ngày nay, các doanh nghiệp không chỉ quan
 -60-

tâm đến việc phát triển đội ngũ nhân sự hiện tại mà còn quan tâm đến việc xây dựng
đội ngũ kế thừa trong tương lai.
Chiến lược nhân sự của Kinh Đô nhằm tận dụng những điểm mạnh trong đội
ngũ cán bộ quản lý có kinh nghiệm cũng như khắc phục những điểm yếu về quản lý
nhân sự liên quan đến văn hóa công ty để hổ trợ cho mục tiêu tăng trưởng, phát triển.
Để thực hiện chiến lược này, công ty cần thực hiện các biện pháp sau:
- Tiếp tục tổ chức các khóa đào tạo huấn luyện cho cán bộ quản lý, cán bộ cấp
chuyên viên và nhân viên thực hiện công việc.
- Thực hiện chính sách luân chuyển nhân viên qua các bộ phận khác nhau nhằm
phát hiện, khai thác, tận dụng thế mạnh của nhân viên.
- Thực hiện tuyển dụng các vị trí quan trọng qua các công ty môi giới nhân sự để
chọn được nhân lực quản lý tiềm năng.
- Xây dựng chế độ lương, thưởng, thăng tiến hợp lý để khuyến khích tính năng
động, sáng tạo và ngăn ngừa hiện tượng chảy máu chất xám và săn đầu người vẫn đang
thường xuyên diễn ra trên thị trường lao động.
- Thực hiện chính sách hổ trợ tài năng trẻ, cấp học bỗng cho sinh viên giỏi nhằm
khuyến khích sinh viên giỏi sau khi ra trường về làm việc cho công ty.
- Ngăn ngừa tình trạng nghỉ việc của cán bộ quản lý cấp trung bằng cách thực
hiện nghiêm túc việc phân cấp quản lý, điều này chỉ có thể thực hiện được bằng cam
kết thực hiện của người chủ.
Kết luận: trên đây là những chiến lược đề xuất trên cơ sở phân tích tình hình nội
bộ, bên ngoài cũng như các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty. Để đạt được mục tiêu của chiến lược 2006 – 2011, là
giữ vững và tăng cường mức độ tăng trưởng và khả năng sinh lời của công ty, Kinh Đô
cần thực hiện đồng thời năm chiến lược thành phần trên, thành công của mỗi chiến
lược thành phần sẽ là nhân tố cộng hưởng giúp đi đến thành công của chiến lược tổng
quát.
 -61-

3.4 Kiến nghị

Để thực hiện thành công chiến lược đề ra, công ty cũng cần sự hổ trợ, giúp đỡ
của các cấp, các ban ngành liên quan. Sau đây là một số kiến nghị:
3.4.1 Đối với nhà nước
- Chủ động hội nhập, tham gia đàm phán, ký kết các hiệp định thương mại song
phương và đa phương qua đó tận dụng lợi thế của tự do hóa thương mại.
- Cần tạo ra các dịch vụ hổ trợ doanh nghiệp về thông tin thị trường xuất khẩu
trên thế giới cũng như thông tin về các mặt hàng nhập khẩu như xăng, dầu,…để giúp
doanh nghiệp có thể đối phó với những biến động bất ổn có thể ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Cần xây dựng, hòan thiện pháp luật về thương mại điện tử để giúp doanh
nghiệp có cơ sở việc mở rộng hoạt động kinh doanh của mình qua internet.
3.4.2 Đối với ngành
- Hiệp hội lương thực thực phẩm nên thiết lập hệ thống thông tin một cách toàn
diện. Hệ thống thông tin bao gồm những phản hồi từ môi trường sản xuất, chế biến; thị
trường thế giới và những đặc tính của thị trường về nhu cầu, tiêu chuẩn chất lượng, xu
hướng tiêu dùng sản phẩm của ngành…
- Tổ chức các cuộc hội thảo, hội chợ triển lãm ngành bánh kẹo nhằm tạo điều
kiện cho các doanh nghiệp giao thương học hỏi kinh nghiệm.
3.4.3 Đối với ban lãnh đạo công ty Kinh Đô – Chủ công ty
Chủ doanh nghiệp cần thực hiện đúng cam kết của mình trong quá trình lãnh đạo
công ty đó là thực hiện đúng cam kết của ban lãnh đạo trong việc phân cấp phân quyền
trong quản lý.
 -62-

KẾT LUẬN

Trong giai đoạn nền kinh tế Việt Nam chuẩn bị bước vào hội nhập kinh tế quốc
tế, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải biết hoạch định chiến lược sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian dài hạn. Đặc biệt, là đối với doanh nghiệp
đã lên sàn giao dịch chứng khóan như Kinh Đô, phải cho cổ đông biết đuợc định hướng
phát triển của mình như thế nào. Tuy nhiên đây cũng chỉ là bước đầu, để đảm bảo chiến
lược thành công, các nhà quản trị Kinh Đô cần tiến hành sử dụng nhiều biện pháp phối
hợp đồng bộ, kết hợp với việc kiểm tra, điều chỉnh cần thiết cho phù hợp với những
biến đổi của môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Luận văn đã trình bày được các vấn đề sau:
- Hệ thống cơ sở lý luận các vấn đề về chiến lược kinh doanh.
- Nêu được thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Kinh Đô trong thời
gian qua, từ đó đáng giá những mặt mạnh, mặt yếu của Kinh Đô.
- Trình bày những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Kinh Đô,
từ đó phát hiện ra những cơ hội và nguy cơ.
- Đề ra chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty đến năm 2011 và các giải
pháp thực hiện.
Với nền tảng phát triển hiện có, để thực hiện thành công chiến lược đề ra trong
giai đọan mới, mỗi bộ phận, mỗi thành viên trong Kinh Đô phối hợp hoạt động, hòan
thành hiệu quả chiến lược chức năng của riêng mình, nâng cao trình độ, tích lũy kinh
nghiệm, tích cực sáng tạo vì lợi ích của công ty cũng như lợi ích của bản thân.
Vì khả năng trình độ và thời gian có hạn nên chắc chắn nội dung trình bày trong
đề tài còn có nhiều điểm hạn chế. Rất mong được sự góp ý thẳng thắng, thân thành của
quý thầy cô trong hội đồng cũng như quý thầy cô khác cùng tòan thể các bạn quan tâm
đến vấn đề này.
Xin chân thành cảm ơn.
 -63-

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Fred R.David (2003), “ Khái luận về quản trị chiến lược “, Nhà xuất bản thống
kê, TP Hồ Chí Minh.
2. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm văn Nam (1998), “ chiến lược và chính sách kinh
doanh “, Nhà xuất bản thống kê, TP Hồ Chí Minh.
3. Nguyễn Hữu Lam (Chủ biên), Đinh Thái Hòang, Phạm xuân Lan (1998), “Quan
trị chiến lược- phát triển vị thế cạnh tranh”, Nhà xuất bản giáo dục.
4. Kỳ Thư, “ Việt Nam thay đổi hậu WTO”, Trang web www.vneconomy.com.vn.
5. Trang web ww.vneconomy.com.vn, “ Phân tích kinh tế Việt Nam 2005”.
6. Trang web www.vinanet.net, “ 10 xu hướng tiêu dùng mới”.
7. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ Phần Kinh Đô.

Phụ lục 1:
CÁC BƯỚC THỰC HIỆN TRONG VIỆC LẬP MA TRẬN CÁC YẾU TỐ
BÊN NGOÀI (EFE)

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, từ 10 đến 20 yếu tố bao
gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công
ty.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan
trọng) của mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố
đó với sự thành công trong ngành của công ty. Các cơ hội thường có mức phân loại cao
hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó
đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Tổng cộng các mức phân loại được ấn
định cho các nhân tố này phải bằng 1.
 -64-

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này, trong
đó 4 là mức phản ứng tốt, 3 là mức phản ứng trên trung bình, 2 là mức phản ứng trung
bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty, trong
đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
- Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm và tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Phụ lục 2:
CÁC BƯỚC THỰC HIỆN TRONG VIỆC LẬP MA TRẬN CÁC YẾU TỐ
BÊN TRONG (IFE)

- Bước 1: liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quy trình
kiểm soát nội bộ. Sử dụng tất cả từ 10 đến 20 yếu tố bên trong bao gồm cả những điểm
mạnh và điểm yếu.
- Bước 2: ấn định tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng
tương ứng của yếu tố đó với sự thành công của công ty trong ngành. Không kể yếu tố
chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh
hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan
trọng nhất. Tổng cộng các mức độ quan trọng phải bằng 1.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện
cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm
mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) không.
 -65-

Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa
trên cơ sở ngành.
- Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm và tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Phụ lục 3:
MỘT SỐ BÀI VIẾT ĐÁNH GIÁ THƯƠNG HIỆU KINH ĐÔ

Báo SGTT ngày 24/7/2006

10 THƯƠNG HIỆU VIỆT TIỀM NĂNG
Theo kết quả một cuộc nghiên cứu thị trường thì sản phẩm ngoại trên thị trường Việt
Nam không chỉ được nhận biết nhiều hơn mà còn được người tiêu dùng Việt Nam tin
dùng đáng kể. Những thương hiệu mạnh nhất ở Việt Nam là Nokia, Dutch Lady, Cool
Air Wrigleys, Panadol, Coca-Cola và duy nhất một Kinh Đô là thương hiệu Việt 100%.
Kế đến là Alpenliebe, Doublemint, Prudential và Sony.
Cũng theo cuộc nghiên cứu này thì 10 thương hiệu Việt Nam có tiềm năng phát triển
mạnh nhất trong tương lai là Kinh Đô, Flex, Sachi, SaXi, Bảo Việt, Bia Hà Nội,
Vinamilk, Bia 333 và Deltafood.
Cuộc nghiên cứu này được thực hiện bởi Millward Brown, có trụ sở chính ở Anh và
nổi tiếng về nghiên cứu tiếp thị. Công ty đã hỏi ý kiến của 4.000 người tiêu dùng sống
tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Họ nhận định về khoảng 60 thương hiệu thuộc
10 chủng loại hàng hoá gồm sữa hộp, camera, bia, bánh snack, kẹo cao su, nước giải
khát có gaz, thuốc giảm đau, bảo hiểm nhân thọ, bánh kẹo và điện thoại di động.
Cuộc nghiên cứu này phối hợp thực hiện cùng Customer Insights, một công ty nghiên
cứu tiếp thị Việt Nam.
 -66-

Bà Denise Mullett, giám đốc khách hàng phụ trách quan hệ hợp tác Millard Browns với
Customer Insights, nhận xét: “Cảm xúc của người tiêu dùng đóng vai trò quan trọng
trong nỗ lực xây dựng sự trung thành của khách hàng dành cho một thương hiệu”. Bà
nhắc đến sự thành công của slogan “Sẵn sàng cho một sức sống” mà Cô gái Hà Lan đã
liên tục quảng bá trong 5 năm qua. Bà cũng cho biết kết quả cuộc thăm dò cho thấy đã
xuất hiện 5 yếu tố chính xác định sự thành công của một thương hiệu, trong đó giá cả
xếp hạng 5.
Sự phát triển của các kênh phân phối cùng sự phát triển của các công cụ truyền thông
đã đóng góp lớn vào việc xây dựng, phát triển thương hiệu.
Ở cùng lĩnh vực thương hiệu, kể từ ngày 12.7 qua, việc đăng ký thương hiệu của các
công ty, chủ sở hữu tại Việt Nam trên thị trường nước ngoài bắt đầu được thuận tiện và
ít tốn kém hơn, khi thoả thuận về thương hiệu quốc tế, gọi chung là thoả thuận Madrid,
chính thức có hiệu lực. Để đăng ký thương hiệu tại các nước thành viên của thoả thuận
Madrid, chủ sở hữu chỉ phải nộp một đơn đến Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO)
thông qua Cục sở hữu trí tuệ thuộc Bộ Khoa học và Công nghệ.
Lâu nay chi phí đăng ký thương hiệu ở Mỹ là từ 1.500 USD, và 2.500 USD ở Nhật; còn
với Thoả thuận Madrid, một lần đăng ký với mức phí 1.500 USD, thương hiệu xem
như được đăng ký ở đủ 46 nước tham gia thoả thuận, trong đó có EU, Anh, Mỹ, Nhật,
Singapore, Hàn Quốc… tức những thị trường lớn của hàng Việt Nam. Thời gian chờ
hoàn tất đăng ký thường từ 1 đến 2 năm, giảm được một nửa so với việc phải đăng ký ở
từng nước.
Cục sở hữu trí tuệ cho biết Việt Nam có khoảng 115.000 thương hiệu đã đăng ký trong
nước và 1.000 thương hiệu đã đăng ký ở nước ngoài.
 -67-

Tạp chí công nghệ thông tin số tháng 1/2006

10 THƯƠNG HIỆU THÀNH CÔNG NHẤT VIỆT NAM
Năm 2005 đã qua đi với nhiều sự biến động của thương trường. Việt Nam đang
cận kề với cánh cửa hội nhập kinh tế quốc tế. Trong bối cảnh đó, hơn lúc nào hết,
sự lớn mạnh của các thương hiệu “Made in Viet Nam” là điều rất đáng tự hào.
Chúng tôi xin điểm lại những tên tuổi thành công nhất của Việt Nam trong năm
qua.
1. Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk):
Có thể nói, tính đến thời điểm này thì cái tên Vinamilk đã trở lên quá quen thuộc
với hầu hết người dân Việt Nam. Với hơn 200 mặt hàng sữa các loại, nước ép trái cây,
cà phê và chiếm 75% thị phần toàn quốc, Vinamilk xứng đáng là cánh chim đầu đàn
trong ngành Công nghiệp chế biến nước ta. Vinamilk cũng không ngừng khuếch trương
thương hiệu, mở rộng thị trường xuất khẩu sang các nước Mỹ, Canađa, Pháp, Ba Lan,...
Với những thành công đó, Vinamilk đã vinh dự được người tiêu dùng bầu chọn vị trí số
1 trong các “Thương hiệu Uy tín – Chất lượng hàng đầu năm 2005”.
2. Công ty FPT Việt Nam
FPT đang hướng tới quy mô tập đoàn sản xuất và kinh doanh đa ngành nghề. Đi
đầu trong lĩnh vực công nghệ thông tin ở Việt Nam, FPT đã sớm tạo nên một lợi thế
cạnh tranh lớn với các công ty sinh sau đẻ muộn. Tuy nhiên, chất lượng, giá cả, hậu
mãi tốt mới là bí quyết thành công của Công ty, đúng như câu Slogan của Công ty:
“FPT – cùng đi tới thành công”.
3. Công ty Cổ phần Kinh Đô
Các sản phẩm bánh ngọt, bánh mỳ, bánh sinh nhật của Công ty đã trở thành một
phần không thể thiếu trong các buổi lễ, Tết. Hệ thống Kinh Đô Bakery (cửa hàng bánh
Kinh Đô) độc quyền của Công ty có mặt ở khắp nơi với một phong cách riêng biệt đã
góp phần to lớn cho sự thành công của thương hiệu này.
 -68-

4. Công ty Cà phê Trung Nguyên

Là một trong những doanh nghiệp trẻ nhưng rất thành công trên thương trường.
Trong những năm gần đây, Trung Nguyên đã liên tục tung ra các sản phẩm mới và mở
rộng thị trường. Trung Nguyên đã được ghi vào sách kỷ lục Việt Nam với tư cách là
công ty có nhiều đại lý và cửa hàng bản lẻ nhất Việt Nam. Câu Slogan “Trung Nguyên
– Khởi nguồn cảm hứng sáng tạo” đã thu hút được sự quan tâm của khách hàng.
5. Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn
(SABECO)
Các thương hiệu Bia Sài Gòn, bia 333 của Công ty được khách hàng khắp 3
miền Bắc – Trung – Nam ưa chuộng. SABECO là một trong những Tổng công ty lớn
của ngành Công nghiệp với tổng doanh thu hàng năm lên tới 6-7 nghìn tỷ đồng, nộp
ngân sách nhà nước xấp xỉ 2 nghìn tỷ đồng. Với tiềm lực kinh tế lớn mạnh đó,
SABECO đã đẩy mạnh việc quảng bá thương hiệu của mình không chỉ trong nước mà
còn vươn ra thị trường quốc tế.
6. Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt)
Bảo Việt cũng xếp hàng đầu trong 10 “Thương hiệu Uy tín – Chất lượng hàng
đầu 2005”. Với hệ thống 127 công ty thành viên và công ty liên doanh, 254 văn phòng
bảo hiểm và 18 nghìn đại lý trong cả nước, Bảo Việt đang ngày càng trở nên gần gũi,
tin cậy với người dân Việt Nam.
7. Công ty Cổ phần Bình Tiên (Biti’s)
Từ lâu, câu Slogan quảng cáo của Công ty đã rất nổi tiếng: “Biti’s – nâng niu
bàn chân Việt”... Đây được đánh giá là chiến lược tiếp thị thành công của Công ty
Biti’s và đã phần nào gợi lên trong công chúng niềm tự hào dân tộc, đúng với mục tiêu
“người Việt Nam dùng hàng Việt Nam”. Các sản phẩm giầy dép của Biti’s có chất
lượng tốt, mẫu mã ngày càng phong phú nên đã nhanh chóng chinh phục được đông
đảo khách hàng.
 -69-

8. Công ty Cổ phần Thép Thái Nguyên (TISCO)

Là một trong 10 gương mặt được nhận Giải thưởng Sao Đỏ 2005. Danh hiệu cao
quý nhất do TW Hội LHTN Việt Nam và UBTW Hội các nhà doanh nghiệp trẻ Việt
Nam trao tặng. Hiện nay, Công ty là đơn vị chủ lực sản xuất các mặt hàng thép xây
dựng và công nghiệp. Sự lớn mạnh của Công ty đã góp phần quan trọng trong việc phát
triển kinh tế - xã hội tại địa phương nói riêng và nền công nghiệp nói chung.

9. Công ty Mỹ phẩm Sài Gòn (Miss Sai Gon)

Chiến lược tiếp thị hình ảnh gắn liền với ngành Du lịch được Công ty triển khai
rất thành công. Với kiểu dáng chai hình người phụ nữ Việt Nam mặc áo dài, đội nón,
các sản phẩm nước hoa của Công ty được khách hàng nước ngoài rất yêu thích. Vẻ đẹp
cùng với hương thơm nhẹ nhàng đậm chất á Đông của Miss Sai Gon đã tạo nên một
sức hấp dẫn rất riêng.
10. Công ty Cổ phần Mai Linh
Các dịch vụ taxi của Mai Linh được khách hàng bình chọn là một trong mười dịch vụ
tốt nhất năm 2005. Mai Linh là một điển hình về cách thức mở rộng thương hiệu, dịch
vụ cho phù hợp với mọi nhu cầu của khách hàng: Duluxe taxi cho khách cao cấp,
MTaxi SaiGontaxi thông dụng, CholonTaxi cho người Hoa... Đây là hãng Taxi duy
nhất có mặt tại 64/64 tỉnh thành trong cả nước./