HỌC PHẦN

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

(Customer Relationship Management)
A. Quy cách môn học
Tổng số tiết: 30 tiết
- Lý thuyết: 20 tiết
- Thực hành: 10 tiết
Số tín chỉ: 2
B. Liên hệ với môn học khác
Học phần tiên quyết: Marketing căn bản
C. Tóm tắt nội dung môn học
Môn học nghiên cứu tổng thể về quản trị quan hệ khách hàng (CRM) gồm chiến lược,
những đo lường marketing, tổ chức, sử dụng cơ sở dữ liệu khách hàng… Qua việc phối hợp lý
thuyết và thực hành, môn học giúp sinh viên trả lời được các câu hỏi như: Thế nào là CRM?
CRM giúp ta đạt được gì và đạt được như thế nào? Cách thức thực hiện chiến lược CRM
trong tổ chức?
D. Mục tiêu môn học
Sau khi học xong sinh viên có thể:
- Nắm được các khái niệm cốt lõi trong CRM
- Hiểu được cách áp dụng các thành tố trong mô hình IDIC để tạo ra và quản trị quan hệ
khách hàng hiệu quả.
- Thực hiện được những đo lường marketing theo khách hàng.
- Sử dụng được cơ sở dữ liệu khách hàng hiệu quả, thực thi được chiến lược CRM.
- Tăng kĩ năng làm việc nhóm, thảo luận và bảo vệ các quyết định chiến lược về CRM.
E. Phương thức tiến hành
Ngoài việc tham dự giờ giảng trên lớp, tự học ở nhà, sinh viên phải hoàn thành:
- Bài tập cá nhân: Trả lời một câu hỏi do giáo viên cung cấp vào giữa kì (10%).
- Bài tập nhóm: Viết một vấn đề liên quan đến nội dung của học phần hoặc về thực tiễn
Quan hệ khách hàng ở một tổ chức do sinh viên tự chọn (30%).
- Thi kết thúc học phần: 60%.

2
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG ........................... 4
1.1 Marketing, CRM và giá trị khách hàng ................................................................... 4
1.1.1 Một số khái niệm về marketing ....................................................................... 4
1.1.2 CRM – khái niệm và đặc điểm ........................................................................ 5
1.1.3 Giá trị khách hàng........................................................................................... 9
1.2 Tầm quan trọng của CRM....................................................................................... 9
1.3 Những tư tưởng về quan hệ khách hàng ................................................................ 11
1.3.1 Đặc điểm của một mối quan hệ ..................................................................... 11
1.3.2 Thuyết quan hệ ............................................................................................. 17
1.3.3 Quá trình phát triển quan hệ .......................................................................... 24
Chương 2: MÔ HÌNH IDIC TRONG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG ............ 28
2.1 Mô hình IDIC và lòng tin ........................................................................................... 28
2.1.1 Lòng tin và những mối quan hệ ..................................................................... 28
2.1.2 Mô hình IDIC trong CRM ............................................................................. 29
2.2 Nhận diện khách hàng ................................................................................................ 30
2.3 Phân biệt khách hàng.................................................................................................. 34
2.3.1 Phân biệt khách hàng theo giá trị ......................................................................... 34
2.3.2 Phân biệt khách hàng theo nhu cầu ...................................................................... 39
2.4 Tương tác với khách hàng .......................................................................................... 42
2.5 Tùy biến theo khách hàng ........................................................................................... 51
Chương 3: NHỮNG ĐO LƯỜNG MARKETING THEO KHÁCH HÀNG TRONG
CRM ................................................................................................................................... 63
3.1 Đo lường trong marketing truyền thống ...................................................................... 63
3.1.1 Đo lường thị phần ................................................................................................ 63
3.1.2 Đo lường tăng trưởng doanh số ............................................................................ 63
3.2 Đo lường trong Marketing dựa trên khách hàng .......................................................... 64
3.2.1 Đo lường dựa trên khách hàng chính.................................................................... 64
3.2.2 Đo lường dựa trên khách hàng đại chúng ............................................................. 68
3.2.3 Đo lường dựa trên khách hàng chiến lược ............................................................ 71
Chương 4: SỬ DỤNG CƠ SỞ DỮ LIỆU KHÁCH HÀNG .............................................. 77
4.1 Cơ sở dữ liệu khách hàng ........................................................................................... 77
4.1.1 Phân biệt dữ liệu với thông tin ............................................................................. 77
4.1.2 Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng ...................................................................... 78
4.2 Quản lý cơ sở dữ liệu.................................................................................................. 80
Chương V: CRM CHIẾN LƯỢC VÀ DỰ ÁN CRM ........................................................ 83
5.1 CRM chiến lược ......................................................................................................... 83
5.1.1 Các hoạt động của CRM chiến lược ..................................................................... 83
5.1.2 Các bước hình thành CRM chiến lược ................................................................. 85
5.2 Dự án CRM ................................................................................................................ 87
5.2.1 Thành phần của hệ thống CRM, dự án CRM........................................................ 87
5.2.2 Ứng dụng của CRM – lợi nhuận và chi phí .......................................................... 87
5.2.3 Giải pháp triển khai CRM .................................................................................... 88

3
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1 Marketing, CRM và giá trị khách hàng
1.1.1 Một số khái niệm về marketing
Marketing: Marketing là một chức năng thuộc về tổ chức và là một tập hợp các quá trình
sáng tạo, truyền thông và chuyển giao giá trị cho các khách hàng, quản trị các mối quan hệ
khách hàng nhằm đem lại lợi ích cho tổ chức và các bên quan tâm của tổ chức (Hiệp hội
Marketing Hoa Kỳ - AMA, 2004). Theo quan điểm marketing, hai vấn đề quan trọng để đạt
được lợi ích: Một là sáng tạo, truyền thông và chuyển giao giá trị cho khách hàng; Hai là quản
trị các mối quan hệ khách hàng.
Cho đến đầu những năm 80, hầu hết những nhà marketing tập trung vào việc thâu tóm
khách hàng qua việc phát triển marketing mix (kết hợp tối ưu sản phẩm, địa điểm, xúc tiến và
giá để đát mục tiêu phân đoạn thị trường – 4P). Sử dụng phương tiện truyền thông đại chúng,
những thông điệp như nhau được gửi đến từng khách hàng. Sản phẩm và giá được phát triển
để thu hút người tiêu dùng và những đại lý phân phối được chuẩn hóa. Người ta tập trung vào
việc phát triển hệ thống thang đo kinh tế, chi phí ở đây là chi phí sao chép chứ không phải tùy
biến. Các doanh nghiệp chú ý để nguồn hàng vận chuyển liên tục nhằm có nhiều khách hàng
hơn. Một khi khách hàng tiềm năng trở thành khách hàng, doanh nghiệp sẽ bán cho họ nhờ
xúc tiến, ngoài tên và địa chỉ, việc bán không được cá nhân hóa. Theo C. Gronroos, đây là
cách tiếp cận hoàn toàn phù hợp với ngành công nghiệp hàng hóa được đóng gói ở Bắc Mỹ.
Sự thay đổi này được xem là marketing “được cách mạng hóa” (hay còn gọi là bước dịch
chuyển). Những nhà marketing bắt đầu dịch chuyển từ việc thâu tóm khách hàng mới đến duy
trì, củng cố, nuôi đưỡng khách hàng thông qua các chiến lược, sách lược gọi là Quản trị quan
hệ khách hàng (CRM) (Baran và cộng sự, 2008).
Marketing quan hệ:
Cùng thởi điểm đầu những năm 80, các doanh nghiệp bắt đầu làm việc với các bên khác
trong chuỗi giá trị để mang lại giá trị lớn hơn cho khách hàng, thường là theo chiều dọc, liên
minh chiến lược, những dự án chung… Từ đó, những nhà marketing mở rộng công nghệ
CRM của mình để bao hàm cả quản trị quan hệ đối tác (partner relationship management –
PRM). Mục tiêu của marketing quan hệ là xây dựng khế ước giữa các đối tác dựa trên sự hài
lòng, sự tín nhiệm và sự cam kết để đạt được những giao dịch làm hài lòng các bên. Những
đối tác này có thể là “nội bộ” (nhân viên, thành viên hội đồng, nhà đầu tư, chuyên gia phân
tích rủi ro), có thể là “bên ngoài” (các thành viên trong kênh gần với khách hàng cuối cùng,
khách hàng) hay “bên ủng hộ” (các bên về luật, chính trị, các trung gian điều tiết, cộng đồng).
Marketing quan hệ đưa marketing về cội rễ, là bước dịch chuyển lớn nhất trong lý luận và
thực tiễn marketing suốt hơn 50 năm qua (Gronroos, 1996).

4
 Marketing quan hệ có mục tiêu xây dựng những mối quan hệ lâu dài, thỏa mãn các bên
quan trọng như khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các bên khác nhằm kiếm được và
duy trì công việc kinh doanh (Kotler và Keller, 2005).
Marketing quan hệ và CRM có nhiều điểm giống hơn là khác dù marketing quan hệ nói
lên quan hệ với cả khách hàng và đối tác còn cụm từ CRM chỉ nói lên quan hệ với khách
hàng. Hơn nữa, cả marketing quan hệ và CRM là chiến lược kinh doanh toàn doanh nghiệp,
không bị giới hạn như marketing truyền thống, chỉ tập trung ở bộ phận marketing. CRM phải
được tích hợp với mọi chức năng của doanh nghiệp để thành công. Về khái niệm, CRM tập
trung vào những thành phần tác nghiệp của quan hệ hơn là marketing quan hệ. Marketing
quan hệ được thực thi thông qua hệ thống CRM (Baran và cộng sự, 2008).
1.1.2 CRM – khái niệm và đặc điểm
Khái niệm CRM
CRM – Customer Relationship Management là một hoạt động kinh tế khó định nghĩa bởi
được ứng dụng vào nhiều cấp độ khác nhau của khách hàng như khách hàng là nhà phân phối,
nhà bán buôn, đối tác, người tiêu dùng. CRM khi ứng dụng cho quan hệ dạng B2B hay B2C
cũng khác nhau (chẳng hạn tự động hóa lực lượng bán thích hợp cho quan hệ B2B hơn). Kết
cấu của hệ thống CRM cũng sẽ khác nhau tùy theo quy mô doanh nghiệp, dù các doanh
nghiệp có mục tiêu như nhau.
Hộp 1.1 Các quan điểm về CRM
Xem CRM như gói phần mềm, hệ thống hay công nghệ
Hệ thống CRM là gói phần mềm có thể hiệu chỉnh thông số để tích hợp và quản trị mọi
khía cạnh tương tác với khách hàng trong tổ chức và cải thiện khả năng của tổ chức trong việc
xử lí dịch vụ khách hàng, sales, marketing, những giao dịch trực tuyến và đặt hàng (Green và
Ridings, 2002).
CRM là một quá trình thu thập thông tin để tăng hiểu biết về việc quản trị quan hệ của tổ
chức với khách hàng của mình… Đó là một chiến lược kinh doanh mà công nghệ thông tin
được sử dụng để cung cấp cho doanh nghiệp quan điểm toàn diện, đáng tin cậy, tích hợp với
cơ sở khách hàng, qua đó mọi quá trình và những tương tác với khách hàng giúp duy trì và
mở rộng quan hệ có lợi cho cả đôi bên. CRM do đó là một kỹ thuật hay một tập hợp các quá
trình được thiết kế để thu thập dữ liệu và cung cấp thông tin hỗ trợ tổ chức đánh giá các tùy
chọn chiến lược (Zikmund và cộng sự, 2003).
Xem CRM là việc lưu trữ và phân tích dữ liệu
CRM là quá trình lưu trữ và phân tích một lượng lớn dữ liệu từ bộ phận bán hàng, trung
tâm dịch vụ khách hàng, việc mua thực tế, đi sâu và hành vi khách hàng. CRM cũng cho phép
doanh nghiệp đối xử khác nhau đối với những dạng khách hàng khác nhau (Hamilton, 2001).

5
 CRM là việc khai thác và phân tích các cơ sở dữ liệu marketing và sử dụng các công nghệ
thông tin nhằm đánh giá tình hình của doanh nghiệp và xác định các phương pháp cho phép
cực đại giá trị lâu dài (lifetime value) của từng khách hàng đối với doanh nghiệp (Kumar và
Reinartz, 2006).
Xem CRM như sự thay đổi văn hóa trong tổ chức
CRM là sự thay đổi văn hóa đầu tiên, tốt nhất của một tổ chức, chẳng hạn thay đổi cách
thức kinh doanh với công nghệ cao tại mỗi điểm tiếp xúc khách hàng (Anton và Petouhoff,
2002).
Xem CRM như một hoạt động quản trị tập trung vào Các mối quan hệ chứ không phải
Các giao dịch
Định nghĩa rộng hơn của CRM bao gồm tất cả các hoạt động biến khách hàng ngẫu nhiên
thành khách hàng trung thành nhờ làm hài lòng hoặc hơn cả yêu cầu của họ tới mức họ sẽ
mua lại (Swift, 2001).
CRM là quá trình ra các quyết định quản trị với mục tiêu sau cùng là gia tăng giá trị của
cơ sở khách hàng thông qua các mối quan hệ tốt hơn với các khách hàng dựa trên cơ sở cá
biệt theo khách hàng (Peppers và Rogers, 2004).
Xem CRM như một hoạt động quản trị nhu cầu
CRM là quá trình quản trị năng động mối quan hệ khách hàng-doanh nghiệp để khách
hàng quyết định tiếp tục trao đổi thương mại có lợi cho cả đôi bên và ngăn cản họ tham gia
vào những trao đổi không sinh lợi cho doanh nghiệp (Bergeron, 2002).
Xem CRM như một chiến lược tập trung vào khách hàng hiện tại
CRM bao gồm những tiến trình kinh doanh mà tổ chức thực hiện nhằm nhận diện, lựa
chọn, thâu tóm, nuôi dưỡng, duy trì và phục vụ khách hàng tốt hơn. Những tiến trình này bao
hàm thỏa thuận end-to-end của tổ chức với khách hàng và triển vọng về mối quan hệ với
khách hàng qua thời gian (Bodenberg, 2001).
CRM là một chiến lược kinh doanh trong đó doanh thu, lợi nhuận và sự hài lòng khách
hàng đạt được nhờ tổ chức phân đoạn khách hàng, nuôi dưỡng sự hài lòng khách hàng và thực
thi các quá trình tập trung vào khách hàng. Công nghệ CRM nên đi sâu vào khách hàng, tăng
cường tiếp cận khách hàng, tương tác và hội nhập với khách hàng hiệu quả hơn qua tất cả các
kênh và các bộ phận chức năng của doanh nghiệp (Gartner Group).
Xem CRM như khả năng tác nghiệp, nhấn mạnh vào quan hệ sinh lợi
CRM là khả năng tạo dựng mối quan hệ sinh lợi trong dài hạn với các khách hàng tốt nhất
thông qua việc khai thác một tập hợp các điểm tiếp xúc (Lefébure và Venturi, 2001).

6
 CRM là quá trình chọn lựa những khách hàng mà doanh nghiệp có thể phục vụ một cách
sinh lợi nhất và thiết lập những tương tác riêng biệt giữa doanh nghiệp với từng khách hàng
(Kumar và Reinartz, 2006).
Theo quan điểm xem CRM là một hệ thống, CRM phải làm tốt ba việc là thu thập dữ liệu
khách hàng tại mọi điểm tiếp xúc (qua điện thoại, web, e-mail hay các giao dịch cá nhân), lưu
kho dữ liệu để cung cấp dữ liệu theo cách dễ tiếp cận nhất, công bố thông tin được phép sử
dụng dựa trên dữ liệu. Bốn thành tố công nghệ một hệ thống CRM cần có sẽ là kho dữ liệu
(chứa dữ liệu về khách hàng, hợp đồng, giao dịch, kênh), công cụ phân tích để nhận diện hành
vi khách hàng, công cụ quản trị chiến dịch để phát triển, đánh giá hiệu quả marketing và giao
diện để duy trì cơ sở dữ liệu.
Định nghĩa CRM dựa trên công nghệ cụ thể, hoàn thiện nhất cho rằng CRM là kỹ thuật tự
động, tích hợp các tiến trình kinh doanh theo chiều ngang liên quan đến các điểm tiếp xúc
trực tiếp với khách hàng (front office - như bộ phận sales, marketing, dịch vụ khách hàng) qua
nhiều kênh có mối liên hệ với nhau. Ứng dụng CRM phải kết hợp cả kỹ thuật tác nghiệp
(quản trị các quá trình kinh doanh dựa trên giao dịch) và kỹ thuật phân tích (quản trị các quá
trình kinh doanh dựa trên dữ liệu) (Peel, 2002). Tuy nhiên, chính Peel sau đó cũng cho rằng
CRM không chỉ về công nghệ mà là việc phát triển những mối quan hệ thích hợp với khách
hàng qua sự giao thiệp để tạo nên lợi nhuận dài hạn.
Khi hệ thống CRM thất bại, CRM thiên về yếu tố văn hóa chứ không phải công nghệ.
Nhiều doanh nghiệp tập trung vào khía cạnh đối lập với quan hệ (chẳng hạn như giao dịch).
Đây chỉ là quan điểm ngắn hạn, đơn thuần tập trung vào sự trao đổi sản phẩm dịch vụ để thu
tiền của doanh nghiệp. Marketing giao dịch xem việc bán là kết thúc của quan hệ còn
marketing quan hệ lại xem đó là sự khởi đầu.
Swift đã cho rằng mục tiêu của CRM là tăng cơ hội (mua lại của khách hàng) nhờ cải
thiện quá trình giao thiệp với đúng khách hàng, cung cấp đúng sản phẩm với giá họ cần qua
đúng kênh, đúng lúc.
CRM được đặt nền tảng dựa trên bốn nguyên lý: (1) khách hàng nên được quản trị như tài
sản quan trọng, (2) không phải tất cả các khách hàng đều như nhau, (3) khách hàng khác nhau
về nhu cầu, thị hiếu, hành vi mua, (4) hiểu khách hàng tốt hơn giúp doanh nghiệp cung ứng
tốt hơn, tối đa hóa toàn bộ giá trị. Doanh nghiệp càng hiểu khách hàng thì càng tăng cơ hội
thâm nhập thị trường và tăng phần đóng góp của khách hàng (Kutner và Cripps, 1997).
Ở dạng chung nhất, CRM có thể được xem là một tập hợp các hoạt động kinh doanh được
thiết kế đơn giản để đặt một doanh nghiệp trong mối liên hệ ngày càng thân thiện với khách
hàng của mình nhằm hiểu hơn và ngày càng gia tăng giá trị của mỗi khách hàng. Đó là cách
tiếp cận mở về phía doanh nghiệp nhằm hiểu và gây ảnh hưởng đến hành vi khách hàng thông

7
qua sự giao thiệp nhằm cải thiện việc thâu tóm, duy trì khách hàng và khả năng sinh lợi của
khách hàng.
Đặc trưng của CRM
CRM cho phép nhận dạng, thu hút và làm trung thành những khách hàng tốt nhất nhằm
đạt doanh số và lợi nhuận cao hơn. CRM tạo dựng những mối quan hệ lâu dài, có ý nghĩa,
mang tính cá nhân với các khách hàng, những người sẽ tạo ra thu nhập cho doanh nghiệp
trong tương lai.
CRM phát triển và hoàn thiện các mối quan hệ với các khách hàng qua việc gia tăng hoạt
động kinh doanh với từng khách hàng hiện tại của doanh nghiệp (cross-selling, up-selling).
CRM đưa doanh nghiệp đến gần các khách hàng hơn, để hiểu rõ hơn từng người, để
chuyển giao giá trị lớn hơn cho từng người và làm cho từng người trở nên có giá trị hơn đối
với doanh nghiệp. Doanh nghiệp khiến sản phẩm, dịch vụ của mình thỏa mãn khách hàng,
thuận tiện, giá trị hơn khiến khách hàng sẵn sàng dành hết thời gian, tiền bạc cho mình hơn
bất kì đối thủ cạnh tranh nào. Việc xây dựng giá trị khách hàng gia tăng giá trị của chuỗi nhu
cầu, dòng chảy kinh doanh từ khách hàng trở lại nhà bán lẻ rồi nhà sản xuất.
CRM liên quan đến việc đối xử với những khách hàng khác nhau một cách khác nhau.
Một công ty mang chiến lược khách hàng tương tác trực tiếp với từng khách hàng cá nhân.
Khách hàng cho công ty biết cách mình muốn được đối đãi. Dựa trên sự tương tác này, công
ty sẽ điều chỉnh hành vi của mình đối với khách hàng đó. Về bản chất, quan niệm đó cụ thể là
mối quan hệ 1-1 (một khách hàng với một doanh nghiệp – đầu vào của khách hàng cho tới
đầu ra của doanh nghiệp đối với khách hàng cụ thể).
CRM nhằm đạt đến những mục tiêu khách hàng cụ thể thông qua những hành động hướng
vào những khách hàng cụ thể. Điều khiến CRM thành một mô hình thực sự khác biệt trong
kinh doanh và cạnh tranh là chiến lược kinh doanh của công ty nhằm đạt được mục tiêu
khách-hàng-cụ-thể bằng những hành động khách-hàng-cụ-thể. Nó không thể được quy là
marketing khi không có hi vọng thành công. Mục tiêu là khách-hàng-cụ-thể tức gia tăng giá
trị mỗi khách hàng. Do đó, công ty sẽ có những hành động cụ thể với mỗi khách hàng bằng
những công nghệ mới.
CRM tạo ra hiệu quả đầu tư tối ưu nhờ tích hợp thông tin khách hàng cá nhân vào mỗi bộ
phận chức năng của tổ chức, từ dịch vụ khách hàng, sản xuất, logistics cho tới quản trị kênh.
CRM ở vừa là quá trình tác nghiệp, vừa là quá trình phân tích. CRM tác nghiệp tập trung vào
những thiết lập phần mềm và những thay dổi trong tiến trình ảnh hưởng hàng ngày tới sự vận
hành của doanh nghiệp. CRM phân tích tập trung vào việc lên kế hoạch chiến lược cần thiết
để xây dựng giá trị khach hàng, cũng như văn hóa, đo lường, những thay đổi về tổ chức để
thực hiện chiến lược thành công.

8
 Mục tiêu của CRM là tăng trưởng lợi nhuận qua việc cung ứng đúng sản phẩm cho đúng
khách hàng, qua đúng kênh với chi phí và thời gian hợp lý. Mục tiêu kinh doanh tổng thể của
chiến lược này là làm cho doanh nghiệp ngày càng sinh lợi bằng cách từng bước gia tăng giá
trị cơ sở khách hàng.
1.1.3 Giá trị khách hàng
Giá trị khách hàng là giá trị kinh tế của khách hàng đối với doanh nghiệp, thể hiện thông
qua lợi nhuận ròng.
Các chiến lược gia tăng giá trị cơ sở khách hàng
Chiếm khách hàng (kiếm được những khách hàng sinh lợi) là thực hiện tiến trình bán và
marketing không những hiệu quả mà còn phải phù hợp hơn.
Giữ khách hàng (nắm giữ lâu dài khách hàng sinh lợi, lấy lại những khách hàng sinh lợi,
loại bỏ những khách hàng không sinh lợi) đặt ra thách thức lớn trong kinh doanh ngày nay:
quản trị sự hao mòn khách hàng. Một số người cho rằng điều này đơn giản là câu hỏi của việc
tăng lòng trong thành, giảm tỉ lệ doanh thu. Nhưng thách thức còn lớn hơn nhiều. Giữ khách
hàng cũng là việc biết giữ đúng khách hàng. Về cơ bản, đây là câu hỏi về khả năng sinh lợi.
Nhưng vấn đề là cần biết đâu là khách hàng sinh lợi và đâu là khách hàng có thể trở thành
khách hàng sinh lợi.
Cuối cùng, nuôi dưỡng khách hàng là việc gia tăng giá trị tồn tại của khách hàng đối với
một doanh nghiệp. Có 2 cách để phát triển khách hàng là tăng thời gian tồn tại của khách hàng
và tăng tổng lợi tức thu được từ mỗi tương tác của khách hàng trong suốt thời gian tồn tại đó.
Cách thứ nhất đơn giản là tăng lòng trung thành của khách hàng để họ gắn bó với doanh
nghiệp trong thời gian dài. Cách thứ hai là tăng lợi nhuận trên mỗi giao dịch, dự đoán nhu cầu
của khách hàng và tác động lại hành động thực tế của khách hàng với sự chào hàng cá nhân
hóa, thích hợp. Mỗi tương tác với khách hàng là một cơ hội để xây dựng quan hệ và phát triển
giá trị khách hàng.
1.2 Tầm quan trọng của CRM
Khả năng đáp ứng
CRM đáp ứng với những thay đổi mà các doanh nghiệp đang đối mặt có liên quan đến
khách hàng, thị trường, công nghệ lưu trữ dữ liệu, chức năng marketing.
Những thay đổi về khách hàng:
- Sự đa dạng ngày càng tăng do những khuynh hướng nhân khẩu và hành vi
- Khách hàng eo hẹp về thời gian và không thích sản phẩm quá phức tạp
- Sự gia tăng về mong đợi của khách hàng và sự suy giảm về mức độ hài lòng của khách
hàng

9
 - Khách hàng có nhiều thông tin hơn và trao đổi thông tin lẫn nhau, hiểu biết hơn trong
quyết định mua
- Khách hàng so sánh nhiều hơn giữa các nhà cung cấp, các giao dịch
- Khách hàng quan tâm các vấn đề xã hội và môi trường xung quanh
- Khách hàng thích có một quan hệ làm ăn lâu dài nhưng suy giảm về lòng trung thành
Cách mạng công nghệ đã kéo theo cuộc cách mạng khác mà dẫn đầu bởi chính khách
hàng. Khách hàng giờ đây đã biết đặt ra yêu cầu đối với sản phẩm và dịch vụ khách hàng
hoàn thiện. Các doanh nghiệp nhận ra rằng họ thực sự biết rất ít hoặc chẳng biết gì về khách
hàng cá nhân vì vậy không ngừng nỗ lực để có cái nhìn cụ thể hơn nhu cầu của mỗi khách
hàng. Trong khi đó khách hàng muốn được đối xử như những cá nhân hơn là những con số,
theo nhu cầu và những sở thích cá nhân, riêng biệt. Họ truyền đạt nhu cầu của mình một cách
chủ động tới doanh nghiệp. Họ mặc cả, họ cho những nhà quản trị biết mức giá họ định trả, họ
muốn sản phẩm được thiết kế ra sao, mẫu mã, lắp ráp, phân phối, bảo quản thế nào. Người
tiêu dùng muốn được tôn trọng. Khả năng nhớ khách hàng và những thông tin liên quan của
doanh nghiệp không chỉ giúp việc đặt hàng dễ dàng hơn mà còn giúp khách hàng hiểu rằng họ
quan trọng. Những ứng dụng máy tính đã cho phép những tùy chọn như “one-click” , chuyển
phát nhanh, đặt hàng qua mạng khiến những nhà cung cấp trực tuyến hiểu hơn tính cá nhân
của khách hàng để cung cấp dịch vụ ở mức cao hơn.
Những thay đổi về thị trường:
- Sự cạnh tranh khách hàng mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp
- Sự phân hóa của các thị trường
- Không tồn tại sự phân biệt dựa vào chất lượng sản phẩm
- Sự lạc hậu nhanh chóng của các sản phẩm
Ngày nay CRM cần bổ sung giá trị cho các khách hàng bằng việc cung ứng các sản phẩm
cá biệt hóa, định hướng chiến lược kinh doanh theo khách hàng để duy trì thị phần.
Những thay đổi về công nghệ lưu trữ dữ liệu:
- Công nghệ tốt hơn, rẻ hơn và khả năng lưu trữ lớn hơn
- Sự gia tăng về nhu cầu lưu trữ dữ liệu
- Sự phổ cập của kho dữ liệu
Những thay đổi về chức năng marketing:
- Sự tràn ngập các phương tiện giao tiếp với khách hàng (email, telephone, internet,
kênh trực tiếp…)
- Các kỹ thuật định giá không còn quan trọng do tồn tại nhiều chương trình khách hàng
trung thành, khách hàng có nhiều thông tin về sản phẩm và giá.
- Tác dụng của quảng cáo trên một số phương tiện giảm.

10
 Khả năng nhận biết: CRM cho phép nhận biết các khách hàng có lòng trung thành cao
cũng như hiệu chỉnh các sản phẩm để tạo lòng trung thành.
Khả năng tăng giá trị khách hàng: CRM cho phép làm cho khách hàng có giá trị hơn
qua việc khách hàng mua nhiều hơn, thường xuyên hơn, nhiều loại sản phẩm hơn. Chi phí tác
nghiệp, phục vụ cùng những sai sót trong phục vụ khách hàng cũng giảm. Bên cạnh đó là sự
gia tăng năng suất và sự nhiệt tình của nhân viên phục vụ, giới thiệu của các khách hàng đã
thỏa mãn, giảm chi phí truyền thông cổ động. Doanh nghiệp còn có được nhiều thông tin hơn
cùng mức giá bán cao có thể chấp nhận.
Bảng 1.1 Sự dịch chuyển từ mass-marketing sang CRM
Mass-marketing CRM
Khách hàng khuyết danh Khách hàng được nhận dạng
Sản phẩm chuẩn hóa Cung ứng cá nhân hóa
Sản xuất hàng loạt Làm theo đặt hàng (make-to-order)
Thông điệp mang tính đại chúng Thông điệp mang tính cá nhân
Truyền thông một chiều Truyền thông tương tác
Phần thị trường (market share) Phần khách hàng (share of customer)
Chính sách cho các thị trường trọng điểm Chính sách cho từng khách hàng sinh lợi
Quản trị sản phẩm Quản trị khách hàng
Chiến lược phân biệt sản phẩm Chiến lược phân biệt khách hàng
Bán sản phẩm cho các khách hàng Hợp tác với các khách hàng
Tìm khách hàng mới Tìm giao dịch mới từ khách hàng hiện tại
Tỉ suất lợi nhuận trên doanh số Tỉ suất lợi nhuận trên khách hàng

1.3 Những tư tưởng về quan hệ khách hàng

1.3.1 Đặc điểm của một mối quan hệ
Một khách hàng và một doanh nghiệp có quan hệ với nhau nghĩa là gì? Khách hàng có
quan hệ với doanh nghiệp không biết về họ không? Doanh nghiệp có thể được gọi là có quan
hệ với khách hàng mà họ không biết không? Khách hàng có thể có quan hệ với một nhãn hiệu
không? Có lẽ việc quan hệ của một khách hàng với một nhãn hiệu chính xác hơn được mô tả
là thái độ của khách hàng hay khuynh hướng của họ đối với nhãn hiệu. Các chuyên gia nghiên
cứu về bản chất của quan hệ trong kinh doanh nhiều năm và có rất nhiều góc nhìn khác nhau
về mục đích cơ bản của quan hệ trong các chiến lược kinh doanh.
Mục tiêu kinh doanh cơ bản có thể không còn bị giới hạn trong việc thâu tóm hầu hết
khách hàng và đạt được thị phần lớn nhất về sản phẩm và dịch vụ. Thay vào đó là thành công
trong kỷ nguyên tương tác, có thể liên quan cá thể với những khách hàng riêng rẽ, mục tiêu
kinh doanh phải bao gồm việc thiết lập những quan hệ ý nghĩa và sinh lợi ít nhất là với phần
lớn khách hàng giá trị, làm cho toàn bộ cơ sở khách hàng giá trị hơn. Nói ngắn gọn, doanh
nghiệp phấn đấu để chiếm được khách hàng, giữ khách hàng đó trong thời gian dài, và phát
triển giá trị của khách hàng đối với doanh nghiệp.

11
Hộp 1.2 Quan hệ cần sự thừa nhận
Đây là quan điểm về quan hệ khách hàng của Jame G. Barnes (Professor of marketing,
Memorial University of Newfoundland). Ông tin rằng quan hệ chỉ có khi khách hàng thừa
nhận sự có mặt của nó.
Để hiểu CRM, trước hết phải hiểu ba thành tố của nó là khách hàng, quan hệ và việc quản
trị chúng. Theo ông, một quan hệ là đặc biệt. Sau hết, quan hệ có thể như cuộc đối thoại với
gia đình, bạn bè, hàng xóm, đồng nghiệp và những thành viên trong nhóm. Ông đưa ra trường
hợp của khách sạn Marriott, United Airlines, Coke hay Wal-Mart. Những quan hệ là những
quan niệm mang đậm tính cá nhân.
Nếu buộc phải sử dụng từ quan hệ trong cách tiếp cận hiện đại đối với việc kinh doanh và
trong bối cảnh sự trung thành của khách hàng lâu dài thì doanh nghiệp cần hiểu quan hệ là gì.
Theo ông, quan điểm của John Czepiel là chính xác nhất về quan hệ khách hàng khi cho rằng
quan hệ trên thị trường là “sự công nhận lẫn nhau về một vài tình trạng đặc biệt giữa các bên
trao đổi.” Quan điểm đó phản ánh rằng quan hệ có thể tồn tại giữa khách hàng và doanh
nghiệp, khách hàng và nhãn hiệu, và khách hàng phải cảm thấy sự tồn tại của “tình trạng đặc
biệt.”
Khi cần hiểu khách hàng, nhiều nhà quản trị hoàn toàn không làm. Họ mắc lỗi khi nhìn
nhận tương tác của công ty với khách hàng bằng mắt mình hơn là mắt khách hàng. Họ tin vào
những điều chắc chắn làm thỏa mãn khách hàng trong khi thực sự khách hàng quan tâm đến
những thứ khác. Một trong những bài học quan trọng mà các nhà marketing và quản trị cần
học là sản phẩm tốt với giá tốt không đủ để đảm bảo cho sự hài lòng khách hàng và mua lặp
lại. Thực tế, sau 30 năm nghiên cứu khách hàng, Barnes đã kết luận rằng phần lớn những yếu
tố làm nên sự hài lòng hay trung thành lâu dài hoàn toàn không phải là sản phẩm hay giá mà
là cách khách hàng được đối xử, điều họ trải qua, và cuối cùng là cảm giác của khách hàng về
việc giao thiệp với doanh nghiệp.
Đó là điểm mà việc “hiểu khách hàng” gặp gỡ “quan hệ”. Phần lớn khách hàng khá dễ
lĩnh hội ý kiến xây dựng quan hệ với doanh nghiệp và nhãn hiệu. Nếu có bất cứ sự ngờ vực
nào về việc khách hàng phát triển quan hệ với nhãn hiệu thì đó là Susan Fournier, người mô tả
rất chi tiết sự liên kết cảm xúc giữa khách hàng và nhãn hiệu họ thường sử dụng. Lúc đầu
khách hàng không cố ý tạo quan hệ phát sinh tự nhiên. Quan hệ cần thời gian đẻ phát triển và
phải được nuôi dưỡng, nhưng một khi đã đã phát triển, khách hàng cảm thấy một sự chân
thành, ý thức duy trì lòng trung thành với doanh nghiệp hay nhãn hiệu. Phần lớn khách hàng
muốn quan hệ với doanh nghiệp hay dùng nhãn hiệu mà họ cảm thấy có thể tin tưởng và trông
cậy được – với tổ chức họ cảm thấy thoải mái, đối xử với họ chân thành và tôn trọng. Chỉ khi

12
doanh nghiệp hiểu cách khách hàng phát triển quan hệ đó thế nào và khách hàng được gì từ
đó, doanh nghiệp mới bắt đầu hiểu cách xây dựng quan hệ.
Người ta thường bị rơi vào bẫy khi tin rằng một doanh nghiệp có thể dễ dàng quyết định
tạo quan hệ với một khách hàng, dù khách hàng đó có muốn hay không. Đó là kết quả của
niềm tin sai lầm khi cho rằng quan hệ khách hàng có thể được xây dựng hoặc áp đặt qua việc
tạo cơ sở dữ liệu khách hàng hay chương trình khách hàng thường xuyên. Hoặc doanh nghiệp
nghĩ họ có quan hệ với một khách hàng bởi họ thành công trong việc giữ khách hàng trong
hợp đồng dịch vụ 5 năm hay thế chấp nhà 10 năm. Một giám đốc ngân hàng châu Âu đã từng
cho rằng mục tiêu chương CRM của ngân hàng ông ta là “tạo được ràng buộc cao với khách
hàng.” Những giao thiệp như vậy giữa doanh nghiệp và khách hàng không phải là quan hệ
trong mắt khách hàng. Liệu họ khách hàng có được lợi hay muốn có quan hệ chân thành hơn
qua thời gian không?
Các yếu tố của một quan hệ tốt
Khi đề cập đến quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng, điều quan trọng là phải thống
nhất những nhân tố tạo nên quan hệ chân thành. Điều quan trọng là chúng ta hiểu định nghĩa
quan hệ giúp công ty thành công trong cạnh tranh về “quy mô khách hàng” như thế nào. Vì
vậy, tốt hơn là chuẩn bị một số từ, liệt kê những yếu tố chất lượng cụ thể để mô tả một quan
hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng.
Đầu tiên, một quan hệ phải có sự qua lại. Trong bất cứ “sự giao thiệp” nào được xem là
một quan hệ, cả hai bên phải tham gia và nhận thức được sự tồn tại của quan hệ đó. Điều này
có nghĩa là bản chất quan hệ vốn phải có tính hai chiều. Chúng ta không thể có quan hệ với
một người không thấy có quan hệ với bạn. Nhưng có sự khác biệt rất lớn giữa việc có những
hoạt động để cấu thành một quan hệ với khách hàng hay không. Liệu một người có thể có
quan hệ thực sự với một nhãn hiệu không? Có, nhưng không xảy ra do khách hàng thích nhãn
hiệu và mua lặp lại. Một khách hàng có thể có cảm giác rất thích một nhãn hiệu nhưng một
quan hệ giữa khách hàng và nhãn hiệu chỉ có thể gọi là tồn tại nếu nhãn hiệu (hay doanh
nghiệp quản lý nhãn hiệu) cũng ý thức được sự tồn tại của cá nhân khách hàng đó, hình thành
một định nghĩa mới về nhận biết nhãn hiệu (Hộp 2.1).
Tiếp theo, quan hệ phải có sự tương tác. Khi hai bên tương tác, họ trao đổi thông tin, và sự
trao đổi này là phương tiện chủ yếu để xây dựng quan hệ. Đương nhiên điều này cũng thể
hiện sự qua lại. Nhưng những tương tác không phải qua điện thoại hay ở phạm vi cá nhân hay
qua mạng. Một tương tác xảy ra khi khách hàng mua sản phẩm từ công ty bán sản phẩm đó.
Mỗi tương tác lại tăng lượng thông tin trong quan hệ.
Đặc điểm thứ ba của một quan hệ là bản chất lặp đi lặp lại. Nghĩa là kể từ khi hai bên có
tương tác qua lại, chính những tương tác đó tạo nên một lịch sử, qua thời gian gọi là bối cảnh.

13
Bối cảnh này khiến những tương tác sau này của quan hệ tăng lên và hiệu quả hơn, bởi mỗi
giao dịch thành công thể hiện một sự lặp lại. Càng tăng cường giao thiệp thì càng ít phải hỏi ý
bên kia ở lần tiếp theo. Một thực tế thể hiện bản chất lặp lại của quan hệ khách hàng là nó tạo
nên sự thuận tiện cho khách hàng khi tiếp tục quan hệ. Amazon.com nhớ sở thích về sách của
khách hàng, địa chỉ, số thẻ tín dụng dựa trên những giao dịch trước của họ. Để mua cuốn sách
tiếp theo từ Amazon.com, khách hàng chỉ cần tìm sách và kích chuột vào. Nếu đã mua đủ, họ
có thể không cần tìm cả cuốn khác, Amazon có thể tìm thay cho khách hàng. Bối cảnh của
quan hệ càng thuận lợi, khách hàng càng khó quan hệ với nơi khác và do đó có nhiều khách
hàng trung thành hơn.
Thứ tư, quan hệ tạo ra lợi ích liên tục cho cả hai bên. Sự thuận tiện của khách hàng là một
trong số những ích lợi nhưng không phải là lợi ích duy nhất. Tham gia một quan hệ còn liên
quan đến chi phí, thời gian, công sức và sẽ không ai cam kết quan hệ lâu dài nếu không có đủ
lợi nhuận liên tục để bù đắp chi phí. Tuy nhiên, do bối cảnh của quan hệ và lợi nhuận liên tục
cho cả hai bên, mỗi bên trong quan hệ phải có động cơ để khắc phục những sai sót. Giá trị
tương lai mà mỗi bên mong đợi từ việc tiếp tục quan hệ có thể dễ dàng vượt ra cả chi phí sửa
chữa sai lầm hiện tại.
Quan hệ cũng cần có sự thay đổi trong hành vi ở cả hai bên để được tiếp tục. Sau tất cả,
điều dẫn dắt lợi ích liên tục của quan hệ không chỉ là bối cảnh của nó – lịch sử tương tác của
quan hệ, sự phát triển qua thời gian – mà còn là hành động phù hợp trong tương lai của mỗi
bên phản ánh bối cảnh lịch sử. Đây là đặc điểm quan trọng, riêng rẽ bởi doanh nghiệp đôi khi
sai lầm khi cho rằng tương tác với khách hàng chỉ cần diễn ra hàng ngày, giao thiệp rộng,
thực hiện theo cách như nhau đối với mỗi khách hàng. Nhưng trừ khi những hành động của
doanh nghiệp hướng đến một khách hàng cụ thể được đáp ứng đúng như mong đợi bằng cách
nào đó, sẽ không có lợi nhuận liên tục cho khách hàng, và khách hàng tất nhiên có thể không
tiếp tục quan hệ.
Còn một đặc điểm khác của quan hệ là sự duy nhất. Mỗi quan hệ rất khác nhau. Quan hệ
được thiết lập với cá nhân mà không phải là tập thể. Do đó, một doanh nghiệp tìm kiếm sự
thỏa thuận của khách hàng trong quan hệ phải được chuẩn bị để tham gia vào những tương tác
khác nhau, lịch sử khác nhau và những cam kết hành vi khác nhau hướng đến những khách
hàng khác nhau.
Cuối cùng, yêu cầu không thể thiếu và là kết quả của một quan hệ thành công, liên tục
chính là lòng tin. Lòng tin tự nó là một tài sản chất lượng, nhưng ở đây cơ bản là ý thức rằng
khi khách hàng phát triển quan hệ với một doanh nghiệp, khách hàng có khuynh hướng ngày
càng tin vào doanh nghiệp và hành động theo sở thích của mình. Lòng tin và sự yêu mến, sự
thỏa mãn đều là những cảm giác từ phía khách hàng đối với công ty mà họ có quan hệ. Họ tạo

14
ra nhiều yếu tố cảm xúc hơn trong quan hệ, nhưng một công ty biết nắm bắt và sử dụng những
yếu tố này một cách có lợi sẽ phải tương thích với văn hóa và hành vi của họ để tạo ra và duy
trì lòng tin của khách hàng.
Quan hệ hiểu biết
Những mối quan hệ là mấu chốt doanh nghiệp có chiến lược khách hàng. Quan hệ giữa
khách hàng và doanh nghiệp quy định khuôn khổ cho bất cứ điều gì có quan hệ với mô hình
kinh doanh dựa vào giá trị khách hàng. Sự trao đổi giữa khách hàng và doanh nghiệp trở
thành cùng sinh lợi, chẳng hạn khách hàng cung cấp thông tin phản hồi để dịch vụ được cá
nhân hóa, đáp ứng nhu cầu cá nhân của họ. Tương tác này tạo nên cơ sở của Quan hệ hiểu
biết, cụ thể là đối thoại hợp tác giữa doanh nghiệp và khách hàng phát triển ngày càng nhanh
hơn với mỗi giao dịch thành công.
Chiến lược cơ bản đằng Quan hệ hiểu biết là doanh nghiệp đem đến cho khách hàng một
cơ hội để truyền cho công ty biết họ muốn gì, ghi nhớ, đáp lại khách hàng và giữ được công
việc kinh doanh. Khách hàng truyền càng nhiều thì doanh nghiệp càng cung cấp chính xác
những gì khách hàng muốn và khách hàng càng đầu tư vào mối quan hệ. Như vậy, khách hàng
sẽ chọn việc tiếp tục quan hệ với công ty hơn là tốn thêm thời gian và nỗ lực để thiết lập một
quan hệ tương tự với nơi khác.
Cụ thể, nếu bạn là khách hàng của tôi và tôi để bạn nói với tôi, tôi ghi nhớ những gì bạn
nói và ngày càng hiểu bạn nhanh hơn. Tôi biết vài điều về bạn mà đối thủ cạnh tranh của tôi
không biết. Vì vậy tôi có thể làm điều mà đối thủ cạnh tranh của tôi không làm được vì họ
không hiểu bạn bằng tôi. Chẳng bao lâu, bạn có được những gì từ tôi mà bạn không thể có
được ở bất cứ đâu khác bằng bất kì giá nào. Chí ít thì bạn sẽ phải bắt đầu lại tất cả nhưng việc
đó sẽ tốn kém hơn là ở lại với tôi.
Ngay cả khi đối thủ cạnh tranh có cùng khả năng thiết lập quan hệ, một khách hàng đã có
quan hệ với một công ty sẽ phải tốn thời gian và công sức – đôi khi rất nhiều thời gian và
công sức – để cho đối thủ cạnh tranh biết công ty hiện tại đã hiểu gì về mình. Điều này tạo ra
một mức chi phí chuyển đổi đáng kể cho khách hàng. Kết quả là khách hàng trung thành hơn
với công ty bởi đơn giản đó cũng là lợi ích của chính họ. Khi quan hệ tiến triển, lợi nhuận của
khách hàng cũng gia tăng và doanh nghiệp trở nên có giá hơn với họ, khiến doanh nghiệp duy
trì được lãi ròng với khách hàng, trong khi đó giảm được chi phí phục vụ khách hàng đó.
Quan hệ hiểu biết tạo nền tảng cho sự cạnh tranh hoàn toàn mới, riêng rẽ và khác biệt so
với cạnh tranh truyền thống là dựa trên sản phẩm. Một doanh nghiệp không thể ngăn cản đối
thủ cạnh tranh cung cấp những sản phẩm dịch vụ tốt như của mình. Một khi đã như vậy, uy
tín hàng hóa sẽ bị giảm. Nhưng doanh nghiệp nào cam kết Quan hệ hiểu biết với từng khách
hàng sẽ có được lợi thế cạnh tranh khác biệt, bởi họ biết những điều mà đối thủ không biết.

15
Trong một Quan hệ hiểu biết, doanh nghiệp hiểu từng khách hàng qua những giao dịch và
tương tác của khách hàng suốt quá trình kinh doanh. Khách hàng ngược lại cũng hiểu doanh
nghiệp qua những trải nghiệm mua thành công và những tương tác khác. Do đó, ngoài việc
tăng lòng trung thành của khách hàng, Quan hệ hiểu biết còn đem lại 2 lợi ích khác:
- Một là, khách hàng rõ hơn sở thích của mình qua mỗi trải nghiệm và phúc đáp của
doanh nghiệp, do đó có thể mua sắm hay giải quyết một số vấn đề của cuộc sống hiệu
quả và hợp lý hơn trước kia.
- Hai là, doanh nghiệp rõ hơn điểm mạnh và điểm yếu của mình qua mỗi tương tác và
phản hồi của khách hàng, và do đó có thể tiếp thị, truyền thông và giải quyết một số
vấn đề về sách lược hay chiến lược hiệu quả và hợp lý hơn trước kia.
Trau dồi Quan hệ hiểu biết phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp trong việc khơi gợi
và quản lý thông tin hữu ích về khách hàng. Khách hàng, dù là người tiêu dùng hay doanh
nghiệp, không muốn nhiều lựa chọn hơn. Khách hàng muốn có chính xác điều họ muốn hơn –
khi nào, ở đâu và như thế nào. Công nghệ giúp doanh nghiệp thực hiện được điều đó. Công
nghệ tương tác và cơ sở dữ liệu cho phép doanh nghiệp tập hợp được lượng lớn dữ liệu về nhu
cầu từng khách hàng và sử dụng dữ liệu đó để tùy biến sản phẩm dịch vụ cho mỗi khách hàng.
Doanh nghiệp đang chuyển dần từ việc tập trung vào giao dịch bán sản phẩm sang bình
đẳng quan hệ. Hầu hết sớm nhận ra rằng họ không chưa đánh giá đúng khả năng sinh lợi của
khách hàng. Không phải tất cả các khách hàng đều như nhau. Một số khách hàng không muốn
tốn thời gian và tài chính vào việc thiết lập Quan hệ hiểu biết, cũng không phải tất cả khách
hàng đều sẵn sàng bỏ công để duy trì một quan hệ như vậy. Doanh nghiệp cần sớm xác định
khách hàng nào mình muốn đặt quan hệ, khách hàng nào không và loại quan hệ nào là thích
hợp. Nhưng lợi nhuận mang lại từ việc phát triển Quan hệ hiểu biết với khách hàng có giá trị
hay có giá trị tiềm năng là rất lớn. Bởi vì khi bán sản phẩm dịch vụ đúng với nhu cầu của
khách hàng, doanh nghiệp có thể tính một mức phí (khi khách hàng ít quan tâm đến giá tùy
biến sản phẩm dịch vụ) và tăng được lãi ròng. Sản phẩm dịch vụ đó giá trị hơn đối với khách
hàng vì khách hàng đã được giúp định hình và thể hiện được cá tính của mình. Sản phẩm dịch
vụ khi đó đã giảm tính chất hàng hóa và trở nên giá trị hơn với khách hàng này.
Quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả là việc thực hiện không chỉ giới hạn ở sản phẩm
dịch vụ. Khi thiết lập một Quan hệ hiểu biết có tinh tương tác với khách hàng có giá trị,
những doanh nghiệp có chiến lược khách hàng ghi nhớ nhu cầu cụ thể của khách hàng về sản
phẩm, cũng như hàng hóa, dịch vụ, thông tin xung quanh sản phẩm đó như khách hàng thích
hóa đơn thế nào, sản phẩm được đóng gói như thế nào. Doanh nghiệp có thể nghĩ về nó như
gói dịch vụ phụ thuộc, thời gian giao, kế hoạch chuyển hàng (invoicing schedules), những cân

16
nhắc và cập nhật cá nhân và những đặc tính khác. Chìa khóa của doanh nghiệp là tập trung
vào việc tùy biến theo từng nhu cầu cá nhân của khách hàng.
Khi khách hàng cho doanh nghiệp biết điều họ muốn thì khách hàng và doanh nghiệp thực
chất là đang hợp tác trong việc bán sản phẩm. Khách hàng càng phản hồi nhiều thì càng ít
muốn bỏ đi. Chìa khóa là thiết kế sản phẩm dịch vụ, thông tin sao cho khách hàng hãnh diện,
khách hàng và nhà tiếp thị sẽ phải hợp tác để có được sản phẩm, dịch vụ hay lợi nhuận.
Những doanh nghiệp xây dựng Quan hệ hiểu biết chắc chắn có lợi nhuận hơn những công
ty tập trung vào những giao dịch dẫn đạo giá. Họ dịch chuyển từ mô hình “dự báo” sang mô
hình kinh doanh “đặt hàng”, hãng Dell là một ví dụ về việc giảm được tồn kho khi tạo ra sản
phẩm sau khi nó được trả giá. Bằng việc tập trung vào thu thập thông tin cá nhân và sử dụng
để tùy biến thông tin, sản phẩm dịch vụ, doanh nghiệp có thể dự đoán chính xác hơn mức độ
tồn khô và sản phẩm của mình. Cũng có ít đơn đặt hàng bị mất hơn bởi sự tùy biến đại trà có
thể tạo nên sản phẩm theo nhu cầu, do đó khiến sản phẩm không bị tồn kho mà vẫn có sẵn cho
một khách hàng nhất định. Phân phối không có tồn kho nhờ mô hình kinh doanh build-to-
order có thể ngăn sự thiếu hụt do kênh phân phối, cũng như giảm được chi phí tồn kho. Kết
quả là ít “cơ hội” tổn thất hơn. Hơn nữa, vận hành tùy biến hóa đại chúng hiệu quả có thể
chuyển cho khách hàng build-to-order sản phẩm nhanh hơn những đối thủ cạnh tranh tùy biến
sản phẩm.
Quan hệ hiểu biết khiến doanh nghiệp ít phải tốn công để tạo niềm ham thích từ phía
khách hàng đối với một sản phẩm hay nhãn hiệu cụ thể và nỗ lực hơn để có khả năng nhớ và
phân phối dựa trên những tương tác trước đây với khách hàng. Một doanh nghiệp cam kết
trong một quan hệ hiểu biết cũng là tạo ra một khế ước về giá trị cho khách hàng – lý do mà
khách hàng không bao giờ muốn giao du với đối thủ cạnh tranh trở lại, tức doanh nghiệp sẽ
tiếp tục cung cấp sản phẩm dịch vụ chất lượng với mức giá vừa phải và ghi nhớ, hành động
dựa trên sở thích cũng như thị hiếu của khách hàng. Quan hệ hiểu biết đôi khi cũng dựa trên
lòng tin cố hữu giữa khách hàng và doanh nghiệp. Chẳng hạn khách hàng có thể cho số thẻ tín
dụng cho doanh nghiệp lưu lại và dùng vào các giao dịch sau. Khách hàng đó tin tưởng công
ty sẽ giữ bí mật số thẻ tín dụng của mình. Điều này sẽ giúp việc mua bán được dễ hơn, nhanh
hơn vì lần sau khách hàng không mất thời gian đọc lại số thẻ tín dụng.
1.3.2 Thuyết quan hệ
Hộp 1.3 Nguồn gốc tâm lý xã hội của quan hệ
Để hiểu quan hệ khách hàng, nên quay lại nguồn gốc tâm lý xã hội của quan hệ giữa
những cá nhân với nhau. Những yếu tố đóng góp vào sự phát triển và duy trì những quan hệ
cá nhân chỉ là hợp lý, cho phép người ta hiểu rõ hơn khách hàng muốn gì trong giao thiệp với
doanh nghiệp hay tổ chức khác.

17
 Nếu khắc phục được quan điểm sơ sài về việc xây dựng quan hệ áp đặt với khách hàng,
các nhà quản trị sẽ hiểu rằng quan hệ là một khái niệm cảm xúc. Một quan hệ ở hình thức đơn
giản nhất theo khách hàng là dựa trên cảm giác và cảm xúc. Quan hệ không thuộc về hành vi,
mặc dù có những nỗ lực mang tình hành vi của khách hàng trong việc phát triển quan hệ bền
vững với doanh nghiệp. Nhưng hành vi là kết quả của quan hệ, không phải là quan hệ. Kết
quả hành vi bắt nguồn từ việc tạo quan hệ.
Một số doanh nghiệp có khuynh hướng nhầm lẫn hành vi với lòng trung thành. Chỉ vì
khách hàng mua nhiều mặt hàng từ doanh nghiệp, hay mua thường xuyên không có nghĩa là
họ trung thành hoặc quan hệ tồn tại. Đó chỉ là mức độ cao của “lòng trung thành mang tính
hành vi” mà không phải là lòng trung thành cảm xúc. Chẳng hạn rất nhiều khách hàng mua
rất nhiều tạp hóa từ siêu thị gần nhà. Họ mua hàng ở đó hàng tuần hay có thể nhiều năm. Khi
được hỏi tại sao họ “trung thành”, khách hàng sẽ đề cập đến những yếu tố như vị trí thuận
tiện, hoạt động 24/24, bãi đỗ xe rộng, ít phải chờ khi thanh toán… Tất cả những yếu tố đó liên
hệ đến yếu tố thực dụng nhiều hơn khiến họ mua lại. Những khách hàng này có lòng trung
thành thực dụng.
Với lòng trung thành thực dụng, có một yếu tố vắng mặt cần chú ý là ý thức gắn bó với
doanh nghiệp. Không có sự gắn kết cảm xúc nào. Nếu chuyển đến thành phố hay thị trấn mới,
khách hàng sẽ tìm kiếm một siêu thị thuận lợi tương tự cho việc mua sắm. Lòng trung thành
của họ rất dễ mất, không hề có quan hệ theo quan điểm phía khách hàng.
Với những khách hàng cũng mua sắm thường xuyên ở một siêu thị nằm gần 2 hay 3 siêu thị
cạnh tranh thì ngược lại. Khi được hỏi tại sao họ mua sắm ở đó, họ sẽ trả lời vì bởi họ là
khách quen, họ cảm thấy thoải mái khi mua sắm, họ quen với người thanh toán hay họ đến đó
uống café với bạn bè. Đó là lòng trung thành cảm tính, một sự gắn kết giữa khách hàng và
doanh nghiệp, sự liên kết lâu dài không dựa trên những nhân tố thực dụng mà là cảm xúc thật.
Khi những khách hàng này chuyển chỗ ở, họ tìm chi nhánh của siêu thị đó. Lòng trung thành
của họ ít bị mất đi hơn.
Các yếu tố cấu thành quan hệ
Có sáu khối (block), hay những biến trung gian cần thiết để hình thành quan hệ. Không
được nhầm lẫn những yếu tố tạo nên quan hệ với những sự kiện ngẫu nhiên mang tính quan
hệ (chẳng hạn những lý do hình thành quan hệ), như là hoàn cảnh, khả năng, sự ổn định. Hơn
nữa, những yếu tố tạo nên quan hệ đều ảnh hưởng tới kết quả thực tế của quan hệ, bất kể khởi
đầu có thay đổi. Những yếu tố cá nhân có vị trí tương đối quan trọng trong.
Sự tín nhiệm
Sự tín nhiệm được xem là sự tự tin của một bên vào sự đáng tin, tính lâu bền, trung thực
trong quan hệ với bên kia và tin rằng hành động của bên kia mang lại ích lợi nhiều nhất cùng

18
kết quả tích cực cho bên đặt Sự tín nhiệm. Sự hiện diện của Sự tín nhiệm là yếu tố then chốt
cho quan hệ thành công. Chẳng hạn một tình huống minh họa là một khách hàng mua một tạp
chí trong một năm. Tạp chí còn chưa xuất bản, nội dung chủ quan và chất lượng còn chưa biết
tại thời điểm thanh toán. Sự tín nhiệm rằng nhà cung cấp dịch vụ sẽ làm tròn bổn phận đã tạo
đà cho việc trao đổi. Niềm tin của một mối quan hệ dựa trên Sự tín nhiệm rất quan trọng, bao
gồm:
- Sự hợp tác. Sự tin cậy làm giảm cảm giác không chắc chắn và rủi ro, do đó việc hành
động tăng cường sự hợp tác giữa các bên quan hệ. Thông qua việc tăng mức độ hợp
tác, các bên hiểu rằng nỗ lực chung đem lại kết quả ngoài mong đợi.
- Sự cam kết. Cam kết rất dễ không được thực hiện, nên chỉ được hình thành với bên
đáng tin.
- Tính lâu bền của quan hệ. Sự tin cậy khiến các bên quan hệ nỗ lực giữ gìn quan hệ và
vượt qua những cám dỗ chỉ có lợi tức thời hay những hành động mang tính cơ hội. Sự
tin cậy của bên bán rõ ràng liên quan tới khả năng của người mua trong tương lai, do
đó góp phần tăng độ bền của quan hệ.
- Chất lượng. Bên đặt niềm tin có khuynh hướng nhận và sử dụng thông tin từ một
nguồn đáng tin, và khai thác lợi ích từ thông tin đó. Cuối cùng, sự tồn tại của sự tín
nhiệm cho phép giải quyết xung đột hay tranh chấp theo cách thỏa thuận hiệu quả.
Không có sự tín nhiệm, tranh chấp được xem là dấu hiệu của những khó khăn về sau
và thường khiến quan hệ chấm dứt.
Sự tín nhiệm rõ ràng là rất tốt và quan trọng đối với những ai mong muốn thiết lập một
quan hệ. Tuy nhiên, trở thành một bên đáng tin không hề dễ và cần sự phối hợp. Những nhân
tố sau đây đóng vai trò chính trong việc hình thành Sự tín nhiệm:
- Giá trị chia sẻ. Giá trị là yếu tố cơ bản để phát triển Sự tín nhiệm. Mức độ chia sẻ
niềm tin của các bên trong một quan hệ về hành vi, mục tiêu, chiến lược phù hợp sẽ
ảnh hưởng đến khả năng phát triển Sự tín nhiệm ở bên kia. Trên hết, sẽ khó tin vào
bên có ý kiến không thống nhất về điều gì là quan trọng và thích hợp.
- Sự phụ thuộc lẫn nhau. Sự phụ thuộc vào bên kia là điểm yếu. Để giảm rủi ro liên
quan, các bên sẽ theo đuổi quan hệ với bên mà họ có thể tin tưởng được.
- Sự giao thiệp chất lượng. Giao thiệp rộng và thường xuyên, dù chính thức hay không
chính thức đều có lợi cho việc đạt được mong đợi, giải quyết tranh chấp và giảm sự
không chắc chắn liên quan tới những trao đổi. Để hình thành lòng tin, giao thiệp phải
thường xuyên, có chất lượng cao, hay nói cách khác phải thích đáng, đúng lúc và đáng
tin. Trong khi những giao thiệp tích cực trong quá khứ dẫn đến Sự tín nhiệm, thì
ngược lại Sự tín nhiệm lại dẫn đến sự giao thiệp tốt hơn.

19
 - Hành vi không mang tính cơ hội. Hành vi cơ hội chủ yếu trong những giao dịch rời
rạc, nghĩa là chỉ có lợi nhuận tối đa ở một lần duy nhất. Tuy nhiên, quan hệ lâu dài dựa
trên Sự tín nhiệm đòi hỏi sự tham gia của các bên không chỉ để tự hài lòng mà còn
tăng lợi nhuận chia sẻ lâu dài. Điều này liên quan tới sự đáng tin và trung thực của bên
quan hệ, hai yếu tố tiên quyết để lòng tin tồn tại.
Sự cam kết
Block thứ hai trong quá trình hình thành quan hệ là sự cam kết. Đó là niềm tin rằng sự
quan trọng của việc đảm bảo cho nỗ lực tối đa để duy trì một quan hệ là tất yếu. Giống như
lòng tin, sự cam kết được xem là yếu tố quan trọng trong việc hình thành quan hệ khách hàng.
Morgan và Hunt đã cho rằng “Sự hiện diện của sự cam kết và lòng tin trong quan hệ là yếu tố
then chốt để marketing quan hệ thành công… Sự thỏa thuận và lòng tin dẫn dắt đến hành vi
hợp tác một cách trực tiếp, tạo nên thành công của marketing quan hệ.”
Nhìn chung, có hai dạng khác nhau của sự cam kết: tính toán và cảm tính. Cam kết tính
toán là kết quả của phép phân tích kinh tế về chi phí và lợi nhuận khi cam kết. Chẳng hạn,
quyết định thỏa thuận nguồn lực với một doanh nghiệp nhằm phát triển một công nghệ mới có
thể bắt nguồn từ việc thiếu đối tác quan hệ tiềm năng trên thị trường, hay từ sự bất lực nhằm
duy trì sản phẩm/dịch vụ cần thiết ở mức giá thấp hơn thị trường. Cam kết tính toán có ảnh
hưởng tiêu cực đến lòng tin và dựa trên chi phí, lợi nhuận tính toán. Do đó nó không có ích
cho quan hệ thành công lâu dài. Ngược lại, cam kết cảm tính dựa trên việc duy trì quan hệ
không chỉ vì lợi nhuận kinh tế ngắn hạn mà vì mỗi bên cảm thấy sự gắn bó về cảm xúc hay
tâm lý đối với bên kia. Cam kết cảm tính có quan hệ tích cực với lòng tin và do đó giúp quan
hệ lâu bền hơn, giảm khuynh hướng cơ hội và sẵn sàng giải quyết những mâu thuẫn theo cách
hòa giải cho cả đôi bên.
Do sự cam kết dễ không được thực hiện, các bên tìm kiếm quan hệ với bên mà họ đáng
tin. Vì vậy, lòng tin là nhân tố tác động mạnh đến cam kết. Tương tự, cam kết và trao đổi
thông tin mở có thể tạo ra thái độ tích cực đối với các bên quan hệ và có thể tăng cường lợi
ích từ quan hệ. Các bên quan hệ thể hiện khả năng cung cấp lợi ích mạnh hơn sẽ được bên kia
đánh giá cao và bên kia sẽ vui vẻ khi cam kết quan hệ. Cuối cùng, các bên quan hệ có ưu thế
không có thủ đoạn ngay cả khi họ có thể sẽ được đánh giá tích cực, do đó tăng khả năng cam
kết cho một quan hệ lâu dài.
Sự hài lòng
Block thứ ba tạo nên quan hệ là sự hài lòng. Sự hài lòng khách hàng đóng vai trò bao quát
trong việc hình thành quan hệ, nó thuộc về trực giác. Một khách hàng không thỏa mãn sẽ tìm
cách thay thế nhà cung cấp khác nếu được. Và ngược lại, khách hàng thỏa mãn có khuynh
hướng duy trì quan hệ. Trong khi phải thừa nhận rằng có quan hệ tích cực giữa khách hài lòng

20
với khách hàng trung thành thì quan hệ giữa khách hàng hài lòng và sự lâu bền của quan hệ
phức tạp hơn.
Khi doanh nghiệp tìm kiếm những phương thức hiệu quả để có quan hệ với khách hàng thì
rất nhiều doanh nghiệp sử dụng công cụ truyền thống để đánh giá sự hài lòng khách hàng
trong khi những công cụ đó lâu nay dùng để tìm hiểu nhận thức của khách hàng về sản phẩm
và dịch vụ. Bằng việc liên lạc trực tiếp với khách hàng qua điện thoại, công ty có thể khiến
khách hàng hiểu công ty coi trọng họ và ý kiến của họ. Các doanh nghiệp cố gắng tìm ra
những lý do khiến khách hàng không hài lòng mà không làm khách hàng khó chịu hay hoàn
toàn mất khách hàng. Thực tế, những công ty dịch vụ sửa chữa ô tô đã nghiên cứu về sự hài
lòng khách hàng và biết làm thế nào để khách hàng mua lặp lại.
Độ bền của quan hệ mua bán phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của khách hàng về giá trị
của quan hệ dựa vào kinh nghiệm của mình. Khách hàng thường để ý đến những trải nghiệm
thỏa mãn trước hơn là những trải nghiệm mới. Những khách hàng mới thường dễ nản lòng với
những rủi ro trong quan hệ hơn là những khách hàng lâu dài, hài lòng với quan hệ. Doanh
nghiệp phải tập trung vào sự hài lòng khách hàng trong suốt giai đoạn đầu của quan hệ.
Những bất trắc ban đầu trong quan hệ sẽ có ảnh hưởng xấu đến quan hệ hơn là những vấn đề
tương tự xảy ra sau khi một quan hệ hài lòng được thiết lập. Khách hàng cũng để tâm đến
những trải nghiệm tiêu cực hay những thiệt hại hơn là những trải nghiệm tích cực hay lợi lộc.
Các doanh nghiệp cố gắng giữ khách hàng ở lại lâu hơn qua việc cố gắng cải thiện mức độ hài
lòng hiện tại. Đây được xem như cái bẫy hài lòng mà ở đó công ty trở nên ít chú tâm vào độ
bền của quan hệ khi đã đạt được mức hài lòng cao. Tập trung vào việc cải thiện trải nghiệm
của khách hàng không nên xem là chi phí để giảm rủi ro từ phía khách hàng. Thực sự, khách
hàng lâu dài có quan hệ hài lòng thường đánh giá những vấn đề tiêu cực gần đây dựa trên mức
độ hài lòng trước đó. Do vậy, tầm quan trọng của khách hàng lâu bền nên được chú ý hơn là
việc ngăn cản những vấn đề tiêu cực.
Sự không chắc chắn và sự phụ thuộc
Hai biến ảnh hưởng tới quá trình hình thành quan hệ là mức độ không chắc chắn của môi
trường và ở đó các bên bị phụ thuộc lẫn nhau. Sự phụ thuộc được xem là sự kiện ngẫu nhiên
đối với việc hình thành quan hệ, đi kèm với sự khan hiếm tài nguyên. Quan hệ được hình
thành khi mỗi bên khi cần thiết phải sử dụng tài nguyên với bên kia. Bằng cách hợp tác, các
bên sẽ sử dụng tài nguyên tốt hơn khi làm việc độc lập. Những yếu tố không chắc chắn của
nguồn lực luôn tồn tại, do đó tạo nên sự phụ thuộc. Bằng việc hình thành quan hệ, các bên sẽ
chèo lái trong môi trường tốt hơn, do đó giảm sự không chắc chắn. Trong quan hệ B2B, “tài
nguyên” có nghĩa rộng hơn, bao gồm tiếp cận thị trường, tạo ra những rào cản thị trường và
định vị chiến lược.

21
 Những quan hệ dựa trên sự không chắc chắn hay phụ thuộc thường ít bền vững khi khi
người ta quá quan tâm vào những điều kiện hiện tại. Những thay đổi của điều kiện bên ngoài,
tính sẵn có của tài nguyên và sự không chắc chắn của môi trường có thể thay đổi giới hạn ban
đầu trong việc hình thành quan hệ, do đó quan hệ sẽ không còn mang lại lợi ích cho đôi bên.
Hơn nữa, khi không mong muốn bị phụ thuộc, các bên quan hệ sẽ luôn tìm kiếm những quan
hệ khác. Do đó, khi sự phụ thuộc đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển quan hệ lâu dài
thì không có khả năng duy trì quan hệ. Một yếu tố của lòng tin cũng cần thiết cho một quan hệ
phụ thuộc là có định hướng lâu dài.
Trung thực
Block thứ năm là tính trung thực. Trong khi chất lượng quan hệ là cái gì đó chủ quan thì
đo lường chất lượng quan hệ dựa trên mức độ lòng tin, cam kết và khả năng giải quyết xung
đột hiệu quả là hợp lý. Cấp độ của những nhân tố này càng cao, chất lượng của quan hệ càng
tăng. Những quan hệ chất lượng cao có mức độ mâu thuẫn ít, sự liên tục tăng, sự sẵn sàng đầu
tư vào quan hệ của các bên nhiều, do đó dẫn đến nhiều quan hệ thành công lâu dài hơn. Nhận
thức về tính trung thực của quan hệ củng nâng cao chất lượng của quan hệ.
Có hai dạng khác nhau của tính trung thực: phân biệt và thủ tục. Tính trung thực phân
biệt dựa trên nhận thức về lợi ích quan hệ đối với sự bắt buộc hay nghĩa vụ, do đó chú trọng
vào kết quả hơn. Tính trung thực thủ tục dựa trên nhận thức về thủ tục và những tiến trình
hợp lý, do đó chú trọng vào hành vi, sự độc lập của kết quả hơn. Trong bối cảnh quan hệ, tính
trung thực phân biệt bị ảnh hưởng bởi sự kết hợp của các nhân tố có thể chịu sự kiểm soát của
các bên quan hệ hoặc không. Một quan hệ hoàn toàn có thể thất bại, không phải vì hành động
của bên mua hay bên bán mà vì hoàn cảnh nhiều hơn, như sinh con, hay phải chuyển công tác.
Ngược lại, tính trung thực thủ tục bị ảnh hưởng lớn bởi những nhân tố thuộc sự kiểm soát của
các bên, như là người mua để tâm vào kế hoạch chi tiêu sai do chi trả mức giá cao hơn mức
cần thiết.
Trong hai loại thì tính trung thực thủ tục có tác động mạnh đến sự phát triển của lòng tin
và sự cam kết hơn, do đó là nhân tố mạnh hơn đối với sự phát triển của quan hệ dài hạn hiệu
quả. Tập trung nhiều hơn vào kết quả, tính trung thực phân biệt thường không bền vững khi
kết quả thay đổi. Những hệ thống giao dịch có sự trung thực thủ tục thường có chất lượng lâu
bền hơn và tạo nên quan hệ bền bỉ hơn. Các bên càng tuân thủ các quy trình và thủ tục thì bên
kia càng trung thực để duy trì quan hệ trong giai đoạn bất đồng.
Sự cân đối
Sự cân đối trong quan hệ thể hiện mức độ bình đẳng giữa các bên quan hệ. Đó là hàm của
nhiều yếu tốt, bao gồm sự chia sẻ thông tin, sự phụ thuộc và năng lực. Những quan hệ cân đối

22
bền vững hơn, bởi những sự không cân đối sẽ hủy hoại sự cân bằng về nội lực và tạo động lực
cho bên mạnh hơn hưởng lợi từ bên yếu, đặc biệt trong điều kiện kinh tế khó khăn.
Sự tương đồng về lợi ích mạnh nhất khi quan hệ cân đối. Sự cân đối ngăn cản sự phát triển
của xung đột bởi các bên có quyền lợi tương đương trong quan hệ. Ngược lại, các bên trong
quan hệ bất cân đối thường có lợi ích không đồng đều và dễ nảy sinh mâu thuẫn nên không
bền vững.
Sự phụ thuộc có tính không cân đối là một hình thức đặc biệt của sự cân đối. Sự phụ thuộc
được xem là những tùy chọn mà một bên có thể phải phải đánh đổi, hay chừng mực mà một
bên cần để duy trì quan hệ nhằm đạt mục tiêu. Sự phụ thuộc lẫn nhau có tính đối xứng tồn tại
khi các bên quan hệ đều phụ thuộc vào bên kia. Khi khác biệt của sự phụ thuộc có tính quan
hệ giữa các thành viên tăng, quan hệ trở nên bất cân đối và ít bền vững. Ở phía ít phụ thuộc,
hay bên mạnh hơn, những trở ngại về cấu trúc ngăn cản hành vi cơ hội được giảm. Bên phụ
thuộc hơn có thể cảm thấy bất an, mong muốn một nơi để có quan hệ tốt hơn, và có thể luôn
tìm một quan hệ khác.
Để tăng chất lượng quan hệ, các thành viên nên theo đuổi mức độ bất cân đối thấp hơn và
tăng mức độ phụ thuộc lẫn nhau. Đạt được sự cân đối hoàn hảo trong quan hệ vô cùng khó và
thường rất hiếm. Giảm mức độ bất cân đối hay điều chỉnh sự phụ thuộc của các bên sẽ dễ đạt
mục tiêu hơn. Bên yếm thế có thể giảm sự phụ thuộc bằng việc tạo thêm quan hệ với những
bên khác. Bên yếm thế có thể lựa chọn tăng sự phụ thuộc của bên kia qua việc tăng giá trị của
mình trong quan hệ. Với cả hai cách tiếp cận, bên phụ thuộc hơn nên theo cách sau. Cách đầu
có thể giảm sự bất cân đối, nhưng sẽ tiêu tốn lợi ích của quan hệ.
Cuối cùng, nên chú ý rằng sự tín nhiệm và sự cam kết có thể phát triển trong quan hệ bất
cân đối, nếu bên yếm thế được đối xử công bằng, tôn trọng. Trong khi đó bên mạnh hơn có
thể bị thôi thúc hành động một cách không công bằng qua việc áp đặt những thủ tục. Tránh
được những hành vi đó có thể tạo được quan hệ lâu dài hơn, mang lại lợi ích nhiều hơn.
CRM mạnh về lý luận nhưng có thể khó trong thực tiễn. Ở Mỹ, tỉ lệ hài lòng khách hàng
giảm trong khi những phàn nàn, tẩy chay và những bất bình của người tiêu dùng gia tăng.
Một số người cho rằng đã có sự suy yếu cơ bản trong việc xây dựng quan hệ của những tổ
chức coi trọng lợi nhuận hàng quý hơn là thiết lập quan hệ thân thiết với khách hàng sinh lợi.
Mỗi mặt của CRM đều bị ảnh hưởng bởi hiểu biết của doanh nghiệp về quan hệ. Doanh
nghiệp phải nghiên cứu và lĩnh hội được những nền tảng cốt yếu của quan hệ nói chung và
những nguyên lý cơ bản của quan hệ hiểu biết trước khi tự mình thực hiện CRM.
Quan hệ và vai trò của quan hệ trong kinh doanh khác nhau, nhưng cả hai đều liên quan
đến việc tạo nên một khuôn khổ cho CRM. Jim Barnes cho rằng quan hệ giữa doanh nghiệp
và khách hàng có thể tồn tại ở bốn cấp độ:

23
 - Thân thiết. Quan hệ này có đặc điểm riêng tư, thân thiện và nhìn chung liên quan tới
sự tiết lộ thông tin cá nhân. Có thể có liên quan đến vật lý, chẳng hạn quan hệ giữa bác
sĩ và bệnh nhân hay nhà tạo mẫu tóc và khách hàng.
- Mặt đối mặt (đối diện). Quan hệ mặt đối mặt với khách hàng có thể cần hoặc không
cần thông tin cá nhân của khách hàng. Cửa hàng bán lẻ là một thí dụ.
- Không thân mật. Quan hệ không thân mật ít có tương tác thường xuyên và có thể diễn
qua điện thoại, trực tuyến hay qua hội thảo video.
- Không liên lạc. Quan hệ kiểu này rất hiếm hoặc không bao giờ đòi hỏi khách hàng
tương tác với doanh nghiệp trực tiếp. Điển hình là khách hàng với nhà phân phối hay
đại lý, chẳng hạn khi mua một nhãn hiệu soda trong siêu thị.
1.3.3 Quá trình phát triển quan hệ
Hộp 1.4 Suy nghĩ về thuyết quan hệ
(Julie Edell Britton, Associate professor, Fuqua School of Business, Duke University and
Josh Rose, Director of Marketing, TriVirix)
Những quan hệ cá nhân và doanh nghiệp có nhiều điểm tương đồng. Ví dụ trong hôn
nhân, hai người đồng ý quan hệ đến khi tình hình còn triển vọng với cả hai và nhiều hơn mức
có thể nhận được từ nơi khác. Lợi nhuận của một cuộc hôn thành công bao gồm tình bạn, sự
riêng tư, sự phát triển cá nhân, của cải chia sẻ, trách nhiệm chia sẻ. Trong quan hệ mua bán,
dù là giữa một doanh nghiệp và một khách hàng cá nhân (B2C) hay giữa những doanh nghiệp
(B2B), đều tạo nên từ những thành tố giống như vậy. và cũng có quá trình phát triển tương tự.
Quá trình hình thành quan hệ giữa những cá nhân tương tự như quá trình hình thành quan hệ
kinh tế giữa người mua (khách hàng) và người bán (doanh nghiệp). Quan hệ giữa cá nhân
được hình thành qua một tiến trình có hệ thống, gồm nhiều giai đoạn. Dù quá trình có thể
khác nhau, những yếu tố cấu thành chính là: sự nhận diện, thiết lập quan hệ, thu thập thông
tin, tương tác ban đầu và tăng cường tương tác như cam kết. Để quan hệ thành cong, những
yếu tố hay hướng đi cơ bản phải được thực hiện. Chẳng hạn, việc nhận diện thích hợp cần
kiến thức cơ bản về kiểu cá nhân đang tìm kiếm. Thiết lập quan hệ cần sự thích nghi với kiểu
tương tác của bên kia. Thu thập thông tin phải thích đáng và thấu hiểu được bên trong cũng
như nhu cầu của đối tác.
Các dạng trao đổi mua bán
Không phải tất cả những trao đổi mua bán đều tiêu biểu cho quan hệ. Một số chỉ đơn
thuần là có tính giao dịch. Nhiều doanh nghiệp chỉ bắt đầu nghĩ về khách hàng như là bên mà
họ muốn có quan hệ được duy trì (và ngược lại). Trong tổ chức tập trung và việc bán sản
phẩm, mỗi giao dịch là rời rạc, không có tương quan với bất cứ giao dịch nào trước đây hay

24
tương lai. Do đó, sự trao đổi có thể được xem là tồn tại trên một thể liên tục giữa những giao
dịch rời rạc, có tính quan hệ, hay có tính cộng tác, trao đổi với bên kia.
Khái niệm một quan hệ rời rạc liên quan tới tài chính của mỗi bên, dễ dàng đo lường được
và hoàn toàn không có yếu tố quan hệ. Nó được mô tả bằng giao thiệp hữu hạn và nội dung
hạn hẹp. Ở hình thức trừu tượng, đó là một sự trao đổi tức thời giữa những bên xa lạ sẽ rất
hiếm khi tương tác trong tương lai. Ở khía cạnh kinh tế, giao dịch là một trò chơi vô nghĩa.
Bên này càng nhận được nhiều thì bên kia còn lại càng ít. Lấy ví dụ một giao dịch rời rạc, thử
tưởng tượng một khách hàng vãng lai đi qua một thành phố, dừng lại để mua 5 gallon xăng và
trả 6$ tiền mặt cho một trạm xăng. Giao dịch này là rời rạc. Không có giao dịch nào trước đó,
không sao biết ai thực hiện và không đoán trước được tương lai. Sự trao đổi càng có tính quan
hệ hơn khi dịch chuyển sang phải (xem hình 1.1).

Rời rạc (có tính giao dịch) Có tính quan hệ (hợp tác)

Hình 1.1 Quá trình tiếp diễn giao dịch/quan hệ

Có thể khách hàng lại đi du lịch, sẽ đổ cây xăng của cùng một hãng. Với khách hàng khi
đó, giao dịch này có quan hệ. Khi người khách đổ xăng, họ mong đợi một mức xăng tương
ứng như lần trước, dù giá, dịch vụ, địa điểm và những nhân tố khác có thể khác đi. Dù những
giao dịch này được xem là rời rạc đối với người bán xăng hay sự kết nối phụ thuộc vào khả
năng gắn kết giao dịch của người bán qua thời gian với khách hàng này. Nếu khách hàng
thanh toán bằng thẻ tín dụng, công ty có thể nhận ra mối liên hệ giữa các giao dịch và xác
định xem người này có muốn xây dựng một quan hệ hay không. Khi đó, đây rõ ràng là một
khách hàng, chứ không chỉ là một chuỗi giao dịch rời rạc, độc lập.
Những trao đổi có tính quan hệ diễn ra qua thời gian với mỗi giao dịch là một sự liên kết
theo chuỗi, có tính lịch sử và dự đoán được trong tương lai. Ngược với những trao đổi rời rạc
không có tính quan hệ, các bên trong trao đổi có tính quan hệ chia sẻ thông tin và hi vọng cải
thiện chất lượng trao đổi cho cả khách hàng lẫn doanh nghiệp. Điều này có nghĩa là thực tế ít
thiên về phân phối hơn, cần những thảo luận sâu hơn, lập kế hoạch trước và quan trọng nhất là
lòng tin. Đặc biệt trong những môi trường rủi ro, tổ chức cần đáp ứng được nhu cầu của cả hai
bên.
Quan hệ người bán-người mua được biểu thị ở Hình 1.2. Ở đây, lợi nhuận từ việc phát
triển quan hệ của mỗi bên hình thành một chiều (dimension). Một số quan hệ không đối xứng,
hai bên nhìn quan hệ theo cách khác nhau. Nếu người bán có lợi nhuận nhiều mà người mua
không, người bán thường muốn lặp lại để lấy thông tin từ khách hàng nhưng người mua
không muốn đáp lại. Ngược lại, khi người mua có lợi nhuận nhiều trong việc phát triển quan
hệ với nhà cung cấp, họ có thể liên lạc với hãng đó và phản hồi việc làm sao để nhu cầu của
mình được đáp ứng tốt hơn, nhưng doanh nghiệp không hứng thú gì khi dùng những thông tin
25
đó để tùy biến cho khách hàng. Chú ý quá trình được mô tả trong hình 1.1 xuất hiện theo
đường chéo chính của ma trận hình 1.2. Những trao đổi chỉ là rời rạc tồn tại khi cả người bán
và người mua đều không muốn phát triển quan hệ, trong khi những trao đổi có tính quan hệ
mạnh tồn tại chỉ khi cả hai bên đều có mong muốn lớn.
Lợi nhuận Trao đổi có tính
Cao
của người quan hệ
bán trong
Thấp Giao dịch rời rạc
quan hệ
Thấp Cao
Lợi nhuận của người mua trong quan hệ
Hình 1.2 Quá trình phát triển quan hệ
Quá trình phát triển quan hệ hiểu biết
Làm thế nào để quan hệ phát triển, cải thiện và tối đa hóa lợi ích từ quan hệ? F. R. Dwyer,
P. Shurr và Sejo Oh đã cho rằng quan hệ B2B tiến triển thông qua 5 giai đoạn:
- Nhận thức. Trong giai đoạn tiền trao đổi hay giai đoạn quá độ này, các bên nhận thấy
bên kia là đối tác quan hệ được. Trong khi các bên thể hiện sự thu hút của mình qua các dấu
hiệu nổi bật hay tự xúc tiến, không có tương tác nào trong giai đoạn này.
- Thăm dò. Đây là giai đoạn thử thách của quan hệ. Những thành viên có quan hệ tiềm
năng cam kết trong những hoạt động tìm-và-thử với nỗ lực xác định khả năng tương thích, sự
trung thực, khả năng thực hiện của đối phương. Giao thiệp phát sinh và thường chuyển sang
mong muốn, sản phẩm và sự ưu tiên. Những mặc cả ban đầu có thể là dấu hiệu cho sự sẵn
sàng một quan hệ và hướng đến tạo giá trị cho cả hai bên. Thiếu sự sẵn sàng đó có thể dẫn tới
sự hủy diệt quá trình phát triển quan hệ. Tương tự, sự trung thực của các bên cũng được đánh
giá. Thỏa thuận để đạt được mục tiêu và sự chân thành sẽ tạo đà để thúc đẩy quan hệ. Giai
đoạn này quan trọng nhưng cũng rất dễ thất bại. Các bên càng ít tận tâm hay đầu tư thì càng
dễ ngăn chặn quá trình thiết lập quan hệ.
- Phát triển. Kết quả tích cực của giai đoạn thăm dò là tạo nên dấu hiệu của quan hệ thích
hợp, do đó thúc đẩy giai đoạn phát triển. Giai đoạn này được mô tả bằng một sự gia tăng lợi
nhuận bắt nguồn từ quan hệ và bằng sự gia tăng rủi ro, phụ thuộc lẫn nhau. Cùng lúc đó, các
bên tham gia vẫn thử và xác nhận lại lần nữa nhận thức của bên kia.
- Cam kết. Trong giai đoạn này, các bên đạt được mức độ giá trị và sự thỏa mãn khiến họ
cam kết quan hệ một cách dễ chịu, vì thế ít tập trung vào những quan hệ khác. Ba tiêu chuẩn
được đo lường thể hiện cam kết là:
+ Đầu vào. Cả hai bên đều đầu tư nhiều cho quan hệ

26
 + Sự kiên định. Chất lượng đầu vào phải xác thực và cho phép dự đoán chính xác về
đầu ra của quan hệ tương lai.
+Sự lâu bền. Lợi nhuận trao đổi cók thể xác định được và có thể mong đợi tiếp tục
trong những trao đổi tương lai.
- Tan rã. Sự tan rã có thể xảy ra ở bất cứ giai đoạn nào trong quá trình phát triển quan hệ.
Ngược với sự phát triển quan hệ (cần nỗ lực kiên trì song phương), sự tan rã rất dễ và có thể
là đơn phương. Sự tan rã xảy ra khi một bên tham gia đánh giá giá trị quan hệ và cho rằng chi
phí lớn hơn lợi nhuận.

Hình 1.3 Quá trình phát triển quan hệ hiểu biết

Trong suốt quá trình phát triển quan hệ, có những nhân tố chính đóng vai trò xúc tác. Sự
giao thiệp, được xem là sự chia sẻ thông tin chính thức hoặc không chính thức thông qua trao
đổi hai chiều, những hành động tích cực để củng cố quan hệ. Mặc dù không cần cụ thể, những
tiến bộ gần đây trong giao thiệp điện tử được cá nhân hóa, tương tác cá nhân có thể làm tăng
sự cam kết và phát triển lòng tin của khách hàng. Sự hợp tác, được xem là những hành động
được phối hợp bởi cả hai bên để cả hai đạt được kết quả như mong đợi, thúc đẩy quá trình
phát triển bằng việc tăng yếu tố truyền thông, kéo dài trao đổi và tạo ý thức dành đặc quyền
cho nhau sau này. Trong khi những xung đột có thể có ảnh hưởng tiêu cực đến quan hệ, việc
giải quyết xung đột hiệu quả có thể có ảnh hưởng tích cực. Đạt được thỏa hiệp mà không cần
phải thực hiện những thủ tục thông thường tăng ý thức về lòng tin và sự cam kết của các bên.
Cuối cùng, trong quá trình quan hệ hiểu biết, doanh nghiệp và khách hàng thỏa thuận trong
một chuỗi những tương tác, đáp lại những phản hồn liên tục, cho phép mỗi bên hiểu hơn về
bên kia (nhu cầu, sở thích, sự đáp ứng nhiệt tình) đồng thời hiểu chính mình. Quá trình quan
hệ hiểu biết có thể ở từng giai đoạn của quá trình phát triển. Xem mỗi giai đoạn là một cơ hội
để hiểu qua mạch phản hồi có thể khiến quan hệ phát triển nhanh hơn và mức độ sâu hơn.

27
Chương 2: MÔ HÌNH IDIC TRONG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
2.1 Mô hình IDIC và lòng tin
2.1.1 Lòng tin và những mối quan hệ
Lòng tin rất quan trọng trong một mối quan hệ, được xem là sự ủy nhiệm với tất cả niềm
yêu mến và cảm xúc tốt tạo nên mối quan hệ thành công. Trong bất kì trường hợp nào, điều
trước tiên nên chú trọng là hành vi cụ thể của doanh nghiệp với khách hàng. Bởi quan hệ là
hai chiều và duy nhất, một doanh nghiệp có thể dễ dàng có quan hệ với một khách hàng
nhưng không phải với tất cả. Có thể doanh nghiệp rất thuận lợi trong quan hệ với khách hàng
này nhưng gặp khó khăn, trắc trở trong quan hệ với khách hàng khác.
Một chiến lược kinh doanh dựa trên quản trị quan hệ khách hàng vì vậy cần có sự đối xử
khác nhau với những khách hàng khác nhau. Một doanh nghiệp phải có khả năng nhận diện
và nhận ra những khách hàng cá nhân khác nhau và phải biết điều gì khiến khách hàng này
khác khách hàng kia. Cần có tương tác cá nhân với bất kì khách hàng nào, đôi khi phải thay
đổi hành vi để đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng đó hay phát hiện được nhu cầu. Và
quan trọng là phải đem lại lợi nhuận tối đa cho khách hàng cũng như doanh nghiệp.
Tóm lại, để một doanh nghiệp đối xử khác nhau với những khách hàng khác nhau, phải
hợp nhất khách hàng với doanh nghiệp và làm sản phẩm dịch vụ thích ứng với khách hàng và
nhu cầu cá nhân của họ. Nhưng khi một công ty bắt đầu hiểu khách hàng, tương tác, học từ
khách hàng, phản hồi lại, quan điểm của khách hàng về sản phẩm dịch vụ từ công ty có thể sẽ
bắt đầu thay đổi. Ví dụ một người mua một chiếc áo len từ L.L. Bean. Nhưng sau đó, anh ta
tìm trên website của L.L. Bean hay xem trên catalog và thấy loại khác hợp hơn, hay tìm một
món quà giáng sinh, tìm đồ cắm trại. Bấy giờ L.L. Bean không còn là nơi duy nhất để mua áo
len mà đã là nguồn thông tin có giá trị của khách hàng. Về cơ bản, đây tựa như việc tăng tầm
quan trọng của lòng tin với vai trò là một nhân tố trong quan hệ. Khách hàng càng tin tưởng
L.L. Bean thì càng muốn chấp nhận những mời hàng, giới thiệu của L.L. Bean.
Thông tin khách hàng cũng cung cấp cho doanh nghiệp khả năng phân biệt khách hàng
của mình với những người khác. Thông tin khách hàng là một tài sản kinh tế, tựa như một
phần của thiết bị, nhà máy hay bằng sáng chế, giúp doanh nghiệp cải thiện sản xuất, giảm chi
phí bình quân. Nếu biết sử dụng hợp lý thông tin khách hàng cá nhân, khách hàng có thể mua
lại trong nhiều năm. Thông tin cá nhân có ích về mặt phạm vi hơn là mức độ. Khi hai doanh
nghiệp cạnh tranh ở cùng kiểu khách hàng cá nhân, doanh nghiệp có phạm vi thông tin rộng
hơn về khách hàng sẽ có lợi thế hơn. Công nghệ ngày nay giúp doanh nghiệp ở mọi quy mô
theo đuổi những quan hệ cá nhân với khách hàng cá nhân nên mức độ vận hành của doanh
nghiệp đã kém phần quan trọng để có được lợi thế cạnh tranh. Nuôi dưỡng một quan hệ với

28
khách hàng sinh lợi sẽ phụ thuộc chủ yếu vào thông tin có được về khách hàng cụ thể và sử
dụng thông tin đó khéo léo.
Một khi công ty bắt đầu có quan điểm kinh doanh cụ thể về khách hàng, công ty sẽ bắt
đầu xem khách hàng như tài sản cần được quản trị chu đáo như những tài sản khác. Ở khía
cạnh tài chính, chiến lược kiểu này sẽ có khuynh hướng tập trung nhiều nguồn lực của tổ chức
hơn nhằm thỏa mãn nhu cầu của những khách hàng đó để đem lại giá trị dài hạn cho doanh
nghiệp, trong khi đó giới hạn hoặc giảm nguồn lực với những khách hàng có giá trị thấp hơn.
Nhưng, về mặt tác nghiệp, tăng giá trị dài hạn của một khách hàng cụ thể cần chú tâm vào nhu
cầu cá nhân của khách hàng, tùy biến theo số đông những sản phẩm dịch vụ cho khách hàng
cá nhân.
Công nghệ đã tạo ra được một vòng phản hồi (feedback loop) cá nhân hiệu quả cho mỗi
khách hàng. Vòng này đảm bảo rằng một quan hệ thành công ngày càng tốt hơn, phục vụ một
khách hàng vào một thời điểm. Khi một quan hệ như vậy tồn tại giữa khách hàng và doanh
nghiệp, nhiều nguyên tắc marketing truyền thống được sùng bái trước đây sẽ không còn thích
hợp, ít nhất là trong phạm vi khách hàng cá biệt. Doanh nghiệp không còn phải dựa vào
những cuộc khảo sát khách hàng hiện tại hay tiềm năng để quyết định đâu là hành động phù
hợp nữa, cũng không cần thường xuyên làm những thông điệp quảng cáo. Thay vào đó, khách
hàng và doanh nghiệp cam kết với nhau cải thiện quan hệ liên tục theo kiểu “Tôi biết bạn.
Hãy cho tôi biết bạn muốn tôi làm gì cho bạn. Tôi sẽ làm. Rồi bạn hãy nói tôi làm có đúng
không. Tôi sẽ nhớ và lần sau còn làm tốt hơn”.
Bí quyết giữ và phát triển một khách hàng cá nhân mãi mãi chính là vòng phản hồi này.
Nó đòi hỏi sự tham gia và nỗ lực của khách hàng cùng với lòng tin của họ vào doanh nghiệp
họ cung cấp thông tin. Những tương tác thành công có đặc điểm như quan hệ hiểu biết, cuối
cùng mang lại cho doanh nghiệp khả năng khiến sản phẩm dịch vụ có giá trị cao đối với
khách hàng cá nhân. Thật vậy, quan hệ hiểu biết là duy nhất, bắt nguồn phần lớn từ sự tham
gia của khách hàng, có thể trở thành giá trị không thể thay thế đối với khách hàng đó, đảm bảo
cho lòng trung thành và giá trị lâu dài của khách hàng đối với doanh nghiệp.
2.1.2 Mô hình IDIC trong CRM
Tạo ra và quản trị quan hệ khách hàng cá nhân có thể thất bại nếu không có bốn thành tố
không thể thiếu. Những thành tố này dựa trên sự duy nhất, cá biệt khách hàng và đặc điểm lặp
lại của quan hệ:
Nhận diện khách hàng: Quan hệ chỉ hình thành với khách hàng cá nhân, không phải thị
trường, bộ phận hay tập thể. Do đó, nhiệm vụ đầu tiên trong việc thiết lập một quan hệ là
nhận diện từng khách hàng. Bước đầu tiên này có tính chất quyết định. Nhưng với hầu hết các
doanh nghiệp, nhận diện cũng đòi hỏi tổ chức những nguồn thông tin khác nhau trong doanh

29
nghiệp, nghĩa là đảm bảo rằng doanh nghiệp có cơ chế khách hàng cá nhân, không chỉ với mã
sản phẩm mà còn với mã khách hàng – bên còn lại của quan hệ hai chiều. Một doanh nghiệp
phải nhận ra một khách hàng khi anh ta quay lại, hay qua điện thoại, trực tuyến. Hơn nữa,
doanh nghiệp cần “biết” mỗi khách hàng càng chi tiết càng tốt – bao gồm thói quen, sở thích
và những đặc điểm khác riêng biệt của từng người.
Phân biệt khách hàng: Biết được sự khác nhau của khách hàng cho phép doanh nghiệp
tập trung các nguồn lực vào khách hàng nào mang lại giá trị nhiều nhất, vạch ra chiến lược cá
biệt khách hàng cụ thể hoàn chỉnh nhằm thỏa mãn nhu cầu khác nhau của khách hàng. Việc
nhóm khách hàng – tiến trình gộp khách hàng vào cùng một loại dựa trên giá trị cá biệt – là
một bước quan trọng trong việc hiểu và phục vụ khách hàng một cách có lợi nhất. Phân biệt
khách hàng liên quan đến việc phân loại khách hàng theo giá trị và theo nhu cầu.
Tương tác với khách hàng: Doanh nghiệp phải cải thiện hiệu quả của tương tác với khách
hàng. Mỗi tương tác thành công nên đặt trong bối cảnh tất cả những tương tác trước đây.
Tương tác hiệu quả giúp doanh nghiệp nhìn thấu nhu cầu của khách hàng.
Đối xử tùy biến. Doanh nghiệp nên có hành vi thích ứng đối với khách hàng, dựa trên nhu
cầu và giá trị cá nhân của họ. Để đưa khách hàng vào một quan hệ hiểu biết liên tục, một
doanh nghiệp cần có hành vi thích ứng để thỏa mãn nhu cầu riêng biệt của khách hàng. Có thể
đòi hỏi tùy biến đại trà một sản phẩm hay biến đổi một số mặt của dịch vụ. Sự tùy biến này có
thể là cách xuất hóa đơn hay cách đóng gói sản phẩm.

Hình 2.1 Mô hình IDIC – Phân tích và Tác nghiệp

Mô hình IDIC có thể có thể được phân thành hai hoạt động lớn hơn là Phân tích và Tác
nghiệp (hình 2.1). Hai nhiệm vụ đầu không cần sự tham gia của khách hàng, có thể gộp thành
giai đoạn phân tích (CRM phân tích). Hai nhiệm vụ sau cần sự tham gia của khách hàng, gọi
là giai đoạn tác nghiệp (CRM tác nghiệp).
2.2 Nhận diện khách hàng
Rà soát lại dữ liệu khách hàng

30
 Để tạo quan hệ với bất cứ khách hàng nào, một doanh nghiệp cần biết nhân dạng của
khách hàng. Do đó, trước hết phải biết được phạm vi giới hạn, tạo cơ hội, lập thứ tự ưu tiên để
nhận diện khách hàng cá nhân.
Bước 1: Doanh nghiệp đã nhận diện bao nhiêu khách hàng?
Để đánh giá chính xác hơn đã có bao nhiêu thông tin nhận diện, doanh nghiệp nên:
- Kiểm kê tất cả dữ liệu điện tử về khách hàng đã có. Thông tin nhận diện khách hàng
có thể được lưu dưới dạng dữ liệu điện tử, như trên web server hay cơ sở dữ liệu call
center.
- Tìm thông tin nhận diện khách hàng dưới dạng “hồ sơ”. Nếu đáng giá, dữ liệu này
nên được chuyển vào cơ sở dữ liệu ở máy tính đề phòng thất lạc hay bị sao chép vô cớ.
Sau khi đánh giá, kiểm kê thông tin nhận diện khách hàng hiện tại, công ty nên lập một
chương trình thu thập dữ liệu. Chương trình sẽ thu thập thông tin khách hàng hoặc nếu thông
tin có sẵn, có thể mua từ bên thứ ba.
Bước 2: Để khách hàng tự hiện diện
Những cuộc thi bán hàng hay những sự kiện tài trợ thường nhằm mục đích tập hợp tên và
danh sách khách hàng. Nhưng muốn có quan hệ thực sự, một công ty còn phải kết nối khách
hàng với hành vi mua cá biệt giao dịch dịch vụ của họ. Phân tích hành vi đã xảy ra là phương
pháp đơn giản, hữu hiệu nhất để định hình giá trị tương lai của khách hàng. Vì thế những việc
làm trên dù có thể giúp công ty nhận diện khách hàng nhưng không có nghĩa là “biết”, liên kết
được khách hàng đó với những giao dịch thực sự của họ.
Những chương trình khách hàng thường xuyên (hay còn gọi là chương trình trung thành)
phù hợp với cả hai mục đích, không chỉ là cơ chế nhận diện khách hàng mà còn kết nối được
khách hàng với giao dịch cá biệt của họ theo thời gian. Tuy nhiên những chương trình này chỉ
là phương thức, không phải là chiến lược. Lập nên các bước để có quan hệ rộng hơn rất quan
trọng, bởi chương trình marketing thường xuyên chỉ là cơ chế nhận diện và theo dõi khách
hàng. Chỉ khi doanh nghiệp thực sự dùng thông tin có được để đối xử khác nhau với những
khách hàng khác nhau, quan hệ thực sự mới được hình thành.
McKean phân chia doanh nghiệp thành 3 loại dựa trên khuynh hướng cạnh tranh của họ
về mass-market, tính chuyển đổi và sự nắm bắt thông tin:
- Mass-market: Một doanh nghiệp tập trung nguồn lực chủ yếu vào các quá trình thông
tin định hướng giao dịch. Đây được xem là điều bắt buộc để hoàn thành nhiệm vụ giao
dịch (xuất hóa đơn, thanh toán, thông báo cho khách hàng…)
- Tính chuyển đổi: Tương tự loại mass-market, doanh nghiệp loại này tập trung vào việc
tăng mức độ phức tạp của thông tin.

31
- Nắm bắt thông tin hay “đối thủ cạnh tranh dựa vào thông tin”: Doanh nghiệp loại này
cho rằng thông tin khách hàng thực sự là tài sản có giá trị nhất.
Các hoạt động nhận diện
- Xác định: Quyết định thông tin nhận diện khách hàng hiện tại (tên, địa chỉ, số điện
thoại, số tài khoản, thông tin hộ gia đình). Khách hàng có thể dùng nhiều tên khác
nhau, có thể là họ, tên lót, nickname nên vấn đề là xác định được username duy nhất.
- Thu thập: Cơ chế thu thập những đặc điểm nhận dạng có thể thông qua mã khách hàng
thường xuyên, dữ liệu thẻ tín dụng, đơn từ, tương tác trên web, bảng câu hỏi...
- Liên kết: Liên kết các đặc điểm nhận dạng của khách hàng với tất cả các giao dịch,
tương tác khách hàng đã thực hiện tại tất cả các điểm tiếp xúc ở các đơn vị, bộ phận
khác nhau của doanh nghiệp.
- Hội nhập (tích hợp): Nhận dạng khách hàng không chỉ cần được liên kết với tất cả các
tương tác, giao dịch mà còn phải được tích hợp vào hệ thống thông tin doanh nghiệp
sử dụng để điều hành hoạt động kinh doanh. Chẳng hạn những đặc điểm nhận diện
khách hàng thường xuyên của một hãng hàng không cần được tích hợp vào hệ thống
dữ liệu đặt chỗ bay.
- Nhận ra: Khách hàng mua lại cần được nhận ra tại mọi điểm tiếp xúc. Chẳng hạn
khách hàng dạo trên website, tới cửa hàng, gọi đến trung tâm dịch vụ khách hàng vào
những thời điểm khác nhau cần được nhận ra là cùng một người chứ không phải là
những sự kiện hay cá nhân riêng rẽ.
- Lưu trữ: Thông tin nhận diện từng khách hàng phải được lưu trữ và duy trì trong một
hoặc nhiều cơ sở dữ liệu điện tử.
- Cập nhật: Mọi dữ liệu khách hàng bao gồm dữ liệu nhận diện là đối tượng cần phải
được kiểm duyệt, cập nhật, hoàn thiện hoặc xem lại thường xuyên.
- Phân tích: Các đặc điểm nhận diện khách hàng phải là yếu tố chính để phân tích
những khác biệt giữa khách hàng cá nhân. Dựa vào những thông tin đó để nhận định
nhu cầu và hành vi khách hàng trong tương lai.
- Tạo sự sẵn sàng: Dữ liệu các đặc điểm nhận diện khách hàng trên cơ sở dữ liệu phải
sẵn có cho nhân viên, các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp khi cần truy cập.
Đặc biệt trong tổ chức dịch vụ, những thông tin nhận dạng khách hàng cá nhân sẵn có
cho bộ phận tuyến đầu rất quan trọng. Máy tính giúp doanh nghiệp mã hóa, tập hợp,
lọc và phân loại thông tin khách hàng. Lưu trữ thông tin nhận diện dưới dạng dễ tiếp
cận là cốt yếu để thành công.

32
 - Đảm bảo an toàn: Thông tin khách hàng cá nhân rất nhạy cảm mang tính cạnh tranh
và ảnh hưởng đến sự riêng tư của khách hàng nên cần được bảo vệ nghiêm ngặt nhằm
ngăn cản việc sử dụng trái phép.
Nhận diện khách hàng trong quan hệ B2C
Trong quan hệ B2C, những nhà marketing đại chúng luôn hiểu rằng thông tin khách hàng
rất quan trọng và cách nhận diện khách hàng gần như vô hạn. Thông tin nhận diện bao gồm
đặc điểm, vị trí địa lý, vị trí kênh. Giáo sư George Day trong cuốn Market-Driven Strategy:
Proccesses for Creating Value đã cho rằng những đặc điểm nhận dạng có thể được sử dụng để
tiếp cận khách hàng với một chiến lược marketing. Những đặc điểm này thường dựa trên nhân
khẩu học, lối sống của khách hàng hay tiến trình ra quyết định. Những dữ liệu nhận diện
khách hàng gồm:
- Dữ liệu hành vi: Đặc điểm mua, thói quen mua, tần suất, tương tác với doanh nghiệp,
kênh truyền thông, ngôn ngữ sử dụng, sự tiêu thụ sản phẩm…
- Dữ liệu thái độ: Phản ánh thái độ về sản phẩm như mức độ hài lòng, vị thế cạnh tranh
cảm nhận, sở thích, ước muốn hay lối sống, sự ưa chuộng nhãn hiệu, giá trị cá nhân và
xã hội, ý kiến…
- Dữ liệu nhân khẩu: Tuổi, thu nhập, trình độ giáo dục, tình trạng hôn nhân, chi tiêu hộ
gia đình, giới tính, tài sản…
Trong những loại dữ liệu đó, có dữ liệu cố định (như ngày sinh, giới tính) chỉ cần thu thập
1 lần và dữ liệu không cố định (như dự định mua, cảm giác về người nào đó mà mình quan
tâm). Dữ liệu cố định chỉ cần thu thập 1 lần, khi cập nhật nếu có sai sót chỉ cần sửa và không
cần bất kì sự thay đổi nào còn dữ liệu không cố định cần được cập nhật liên tục.
Nhận diện khách hàng trong quan hệ B2B
Một doanh nghiệp B2B cũng cần phải nhận diện khách hàng nhưng cần xem xét thêm một
số yếu tố khác. Chẳng hạn, khi bán cho khách hàng doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xem xét
ai sẽ là phía bên kia của quan hệ, đó có phải là nhà quản trị mua hay người có quyền quyết
định, ai phê duyệt, hay người phụ trách sản phẩm có thực sự sử dụng sản phẩm không? Cách
tốt nhất là xem những cá nhân này là một phần của cơ sở khách hàng. Mỗi người họ đều quan
trọng theo cách riêng, nên cần được nhận diện và theo dõi. Cái khó là xác định người sử dụng
cuối cùng của sản phẩm. Có vài cách để nhận diện người sử dụng cuối cùng như sau:
- Với sản phẩm nhanh hỏng (như mực, giấy than, hóa chất…): xác định qua người tái
đặt hàng.
- Với sản phẩm sử dụng phức tạp, thường cần hướng dẫn chi tiết, những lưu ý khi sử
dụng, hay thậm chí huấn luyện: xác định qua hoạt động tư vấn, thiết kế kĩ thuật.

33
 - Với sản phẩm cần bảo dưỡng hoặc kiểm tra định kì hay dịch vụ thường xuyên, có thể
tận dụng những cơ hội đó để nhận diện khách hàng.
Các danh nghiệp B2B sử dụng nhiều chiến lược để tìm hiểu những người giữ vai trò khác
nhau trong tổ chức mua sản phẩm của mình. Họ tổ chức những cuộc gặp gỡ nhân viên, tham
gia triển lãm thương mại, trao đổi danh thiếp, tài trợ những hội thảo, tổ chức những cuộc tiếp
đãi liên quan đến công việc… Nhưng phương thức đơn giản để nhận diện “quan hệ trong
quan hệ” ở khách hàng đoanh nghiệp là cung cấp một dịch vụ hay lợi ích cho khách hàng.
Dịch vụ hay lợi ích đó giúp nhận ra đầy đủ những người có vai trò khác nhau khi chính họ thể
hiện những đặc điểm của mình và chủ động tham gia vào quan hệ.
2.3 Phân biệt khách hàng
Những mô tả khác nhau về khách hàng, đặc điểm nhân khẩu, mức độ hài lòng, đặc điểm
tâm lý, vị trí địa lý… chỉ là những dữ liệu giúp ta phác họa nhu cầu khách hàng và giá trị mà
khách hàng mang lại rõ hơn. Phân biệt khách hàng có hai dạng: Theo giá trị và theo nhu cầu.
2.3.1 Phân biệt khách hàng theo giá trị
Giá trị khách hàng là một biến định hướng tương lai
Những doanh nghiệp qua thư đặt hàng, doanh nghiệp tín dụng, doanh nghiệp viễn thông
và những nhà marketing khác có liên hệ trực tiếp với người tiêu dùng thường dùng một hình
thức ưu tiên gọi là phân tích decile – xếp khách hàng theo giá trị, lập danh sách theo thứ tự từ
cao xuống thấp. Từ đó, họ phân tích giá trị của khách hàng. Một công ty tín dụng chẳng hạn
phát hiện ra rằng có 65% khách hàng trong top-decile đã lập gia đình và có 2 thẻ trên cùng
một tài khoản trong khi chỉ 30% của nhóm ít giá trị hơn có đặc điểm này.
Chẳng hạn, một công ty có 2 khách hàng doanh nghiệp. Khách hàng A mang lại lợi nhuận
1000$ mỗi tháng trong 2 năm qua, trong khi khách hàng B đem lại 500$ mỗi tháng trong cùng
một thời gian. Khách hàng nào có giá trị hơn? Chúng ta sẽ khẳng định đương nhiên là khách
hàng A. Nhưng chưa chắc! Nếu khách hàng A đem lại lợi nhuận 1000$ ở tất cả các tháng sau
và khách hàng B vẫn đem lại 500$ thì mới kết luận khách hàng A có giá trị gấp đôi khách
hàng B. Những nếu dự đoán được A định sát nhập với tổ chức khác trong 3 tháng và chuyển
đổi luôn nhà cung cấp, trong khi B vẫn tiếp tục giữ mức giao dịch như cũ trong tương lai thì
sao? Trong trường hợp đó, B có giá trị hơn A. Tuy nhiên, nếu sự thật là một đối thủ đánh bại
doanh nghiệp liên kết với A, trong khi đó B phá sản phải ngừng hoạt động ở tháng tiếp theo,
nhận định của chúng ta vẫn sai.
Theo định nghĩa, giá trị khách hàng đối với một doanh nghiệp được xem là một tài sản,
một biến định hướng tương lai. Do đó, nó là đại lượng có thể thực sự biết chắc từ hành vi thực
tế của khách hàng trong tương lai. Chúng ta có thể phân tích dữ liệu từ hành vi trong quá khứ
của khách hàng, phỏng vấn để hiểu dự định tương lai của họ, ngay cả việc thỏa thuận bằng

34
hợp đồng để đảm bảo việc thực hiện, nhưng sự thật là không có một sức mạnh tiên tri nào.
Chúng ta không thể biết giá trị thực sự của khách hàng cho tới khi tương lai đến. Mặt khác,
khi tương lai xảy ra, chúng ta có thể tác động đến nó bằng hành động của mình. Giả sử chúng
ta tìm được nguồn thu nhập để B tiếp tục kinh doanh thay vì phá sản, chúng ta có thể thay đổi
giá trị của B. Khi nói về giá trị, cần sử dụng hai khái niệm là giá trị thực và giá trị tiềm ẩn.
Giá trị hiện tại (thực tế) là giá trị của khách hàng như một tài sản của doanh nghiệp, chúng
ta biết qua hành vi hiện tại hay dự đoán về hành vi tương lai của khách hàng. Giá trị này
không có thay đổi nhiều trong môi trường cạnh tranh. Giá trị tiềm ẩn là tất cả giá trị mà
khách hàng có thể mang lại nếu chúng ta áp dụng có ý thức một chiến lược để cải thiện nó,
tức bằng cách nào đó they đổi hành vi tương lai của khách hàng.
Giá trị khách hàng lâu dài (Customer lifetime value)
Giá trị hiện tại của một khách hàng tương đương với một đại lượng thường được gọi là giá
trị khách hàng lâu dài (lifetime value – LTV), hay giá trị hiện tại thuần của dòng đóng góp tài
chính kỳ vọng trong tương lai của khách hàng cho doanh nghiệp với giả định việc kinh doanh
không thay đổi. Mỗi khách hàng ngày nay đều có hành trình theo thời gian trong quan hệ với
doanh nghiệp mà mỗi sự kiện đều có ảnh hưởng về tài chính đến doanh nghiệp (sức mua,
thanh toán dịch vụ, trao đổi hay nâng cấp sản phẩm, yêu cầu bảo hành, giới thiệu cho những
khách hàng khác, gọi điện nhờ trợ giúp... Mỗi sự kiện sẽ diễn ra vào một thời gian cụ thể
trong tương lai và có tác động đến tài chính, tính toán được vào thời điểm đó. Giá trị hiện tại
thuần có thể quy về hiện tại bằng cách tính toán theo giá trị thời gian của đồng tiền, sử dụng tỉ
lệ chiết khấu phù hợp. Cụ thể, LTV là tổng các giá trị hiện tại thuần của tất cả những sự kiện
tương lai thuộc về một khách hàng cụ thể.
Cách hữu hiệu để xem xét những sự kiện hay hoạt động khác nhau đó là hình dung mỗi
khách hàng có một “đồ thị” trong quan hệ tài chính với doanh nghiệp qua thời gian. Chẳng
hạn, với đồ thị của một khách hàng, ở một vài điểm, anh ta tăng chi tiêu, mua dòng sản phẩm
khác, sau đó bắt đầu chi nhiều hơn cho những dịch vụ đi kèm. Sau nữa anh ta lại phàn nàn,
làm doanh nghiệp tốn chi phí để dàn xếp. Anh ta giới thiệu khách hàng cho công ty, và chu kỳ
của khách hàng đó được lặp lại. Cuối cùng, sau vài năm hay nhiều năm, con anh ta lớn lên
hoặc anh ta quyết định đổi sang sản phẩm khác, hoặc ly dị, về hưu, chết. Tại điểm này, quan
hệ của anh ta với doanh nghiệp kết thúc (với khách hàng doanh nghiệp cũng tương tự).
Những khách hàng khác nhau có đồ thị khác nhau. Giá trị lâu dài của mỗi khách hàng
được xem là giá trị hiện tại thuần của đóng góp tài chính theo đồ thị thông qua cơ sở khách
hàng. Từ dòng đóng góp tích cực của một khách hàng, bao gồm việc mua sản phẩm dịch vụ,
doanh nghiệp phải khấu trừ chi phí liên quan tới khách hàng đó, bao gồm chi phí duy trì quan

35
hệ. Chẳng hạn, chi phí giao tiếp cá nhân, qua điện thoại, fax, web, mail, hay mặt đối mặt có
thể vượt quá mọi đóng góp tích cực của khách hàng, khi đó LTV của khách hàng sẽ âm.
Chúng ta phải cân nhắc đóng góp cũng như lợi nhuận, bởi giá trị một khách hàng tương
đương với đóng góp của khách hàng đó. Giả sử chúng ta tăng dòng tiền mặt của công ty trong
vài năm tiếp theo lên X$. Nhưng sau đó đồ thị giao dịch tài chính của A kết thúc, dòng tiền
mặt sẽ bị mất đi Y$. Đóng góp biên của khách hàng là X-Y. Giá trị hiện tại thuần của những
đóng góp khác nhau từ A là giá trị lâu dài của A. Trong thực tế, một doanh nghiệp không thể
biết đóng góp nào trong tương lai là thật, và nếu muốn ra quyết định dựa trên những con số
định hướng tương lai, chúng ta phải ước lượng. Các nhân tố dự đoán càng hành vi tương lai
của khách hàng càng xác thực thì chúng ta càng ước lượng chính xác. Một số doanh nghiệp có
cơ sở dữ liệu khách hàng cho phép mô hình hóa và phân tích phức tạp. Chẳng hạn phân tích
có thể được dùng để cảnh báo trước khi nào một khách hàng tín dụng hay khách hàng điện
thoại di động bỏ sang đối thủ.
Lợi ích của các mô hình LTV
Những mô hình LTV có thể giúp doanh nghiệp mức chi phí khả dĩ để thâu tóm một khách
hàng mới, mức chi phí duy trì khách hàng hiện tại. Với một mô hình có khả năng dự đoán
cao, một doanh nghiệp có thể tập trung nỗ lực cần thiết để thu hút những khách hàng có giá trị
cao hơn. Đánh giá LTV có thể là cách hữu hiệu cho những đầu tư marketing thay vì chỉ xem
xét việc buôn bán hiện tại. Dù vậy, có nhiều biến khó xác định được như sự hỗ trợ của khách
hàng trong việc thiết kế một sản phẩm mới, hay giá trị khách hàng mang lại từ việc giới thiệu
khách hàng cho doanh nghiệp. Bất cứ mô hình nào dùng để tính LTV của khách hàng cá nhân
nên có những dữ liệu sau:
- Việc mua lặp lại của khách hàng
- Lợi nhuận cao hơn và/hoặc chi phí thấp hơn (trên mỗi phiên giao dịch) từ khách hàng
mua lại hơn từ khách hàng ban đầu
- Lợi nhuận gián tiếp từ khách hàng (những lời giới thiệu)
- Tình trạng sẵn sàng tiếp tục giao dịch trong tương lai so với chuyển đổi nhà cung cấp
- Hồ sơ khách hàng
- Hồ sơ giao dịch (tóm tắt và chi tiết)
- Sản phẩm và chi phí sản phẩm
- Chi phí phục vụ/hỗ trợ
- Marketing và chi phí giao dịch (bao gồm chi phí tìm kiếm KH)
- Tỉ lệ hưởng ứng những nỗ lực marketing/quảng cáo.
Gia tăng giá trị của khách hàng

36
 Mục tiêu của bất kỳ chiến lược khách hàng nào nên rõ ràng nhằm biến đổi đồ thị tài chính
của khách hàng, tăng tổng giá trị của khách hàng đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, thách thức
là hiểu được cách công ty có thể biến đổi đồ thị đó thực sự, doanh nghiệp có thể nỗ lực tăng
được giá trị khách hàng bao nhiêu. Giá trị tiềm ẩn mơ hồ là một khái niệm dùng để biểu thị
lượng giá trị khách hàng cụ thể mà doanh nghiệp có thể tăng thêm nếu áp dụng một chiến
lược. Nó đại diện cho giao dịch tiềm năng phát sinh thêm mà một khách hàng có thể thực
hiện, không được cụ thể hóa. Khi doanh nghiệp ngày càng nhận ra giá trị tiềm năng của khách
hàng, có thể cho rằng phần đóng góp vào việc kinh doanh của khách hàng ngày càng nhiều.
Tăng phần đóng góp của khách hàng là một mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp có chiến
lược khách hàng, có thể được hoàn thành qua việc tăng lượng giao dịch thương mại mà khách
hàng thực hiện. Có ít nhất 3 dạng chiến lược một doanh nghiệp có thể thực hiện để tăng giá trị
thực tế của khách hàng. Đó là 3 khía cạnh của giá trị tiềm ẩn mơ hồ của một khách hàng với
một doanh nghiệp:
- Giao dịch thương mại với đối thủ cạnh tranh: Bất cứ giao dịch nào của khách hàng với
đối thủ cạnh tranh đều thể hiện giá trị tiềm ẩn. Nếu giành được giao dịch đó từ đối thủ
sẽ tăng giá trị hiện tại của khách hàng với doanh nghiệp.
- Sự thay đổi hành vi: Đôi khi khách hàng cần được thúc đẩy thay đổi hành vi sao cho
chi phí của doanh nghiệp giảm hay lòng trung thành của khách hàng tăng.
- Sự phát triển của khách hàng: Khi khách hàng trở nên lớn hơn, hay có khả năng sinh
lợi hơn, có năng lực hơn thì doanh nghiệp có thể không còn giao dịch với khách hàng.
Khách hàng khác nhau có giá trị khác nhau
Những khách hàng có giá trị nhất (Most valuable customers – MVC)
Những khách hàng này mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp nhiều nhất. Tập trung vào
nguồn lực vào những khách hàng này là nguyên lý quan trọng của phân biệt khách hàng mà
cốt lõi là nguyên lý Pareto (80% hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến từ 20% khách
hàng của nó)
Phân nhóm khách hàng theo giá trị
Xếp khách hàng theo thứ tự giá trị của họ đối với doanh nghiệp. Sau đó chia các khách
hàng thành 10 nhóm bằng nhau về số lượng (mỗi nhóm có 10% khách hàng), phân tích sự
khác biệt giữa những khách hàng trong một hoặc hai nhóm có giá trị nhất với những khách
hàng trong những nhóm có giá trị hơn. Phân tích sẽ cho thấy phần lớn lợi nhuận thu được từ
một hoặc hai nhóm khách hàng dẫn đầu.
Xác định LTV rất khó, và tốn kém nên doanh nghiệp có thể tìm một số biến thay thế. Một
biến thay thế là một con số có thể được sử dụng để xếp hàng khách hàng thay cho LTV. Một
biến thay thế nên dễ đo lường, nhưng dĩ nhiên sẽ không cho độ chính xác khi định lượng giá

37
trị thực của một khách hàng. Chẳng hạn, nhiều nhà marketing trực tiếp dùng một biến giả gọi
là giá trị mới, thường xuyên, thuộc về tiền tệ (recency, frequency, monetary – RFM) để xếp
hạng thứ tự khách hàng của họ về phương diện giá trị. Mô hình RFM dựa trên lịch sử mua của
khách hàng cá nhân và kết hợp chặt chẽ 3 thành phần định lượng riêng biệt:
- Tính mới mẻ: Ngày giao dịch gần đây của khách hàng
- Tính thường xuyên: Mức độ thường xuyên mua của khách hàng
- Giá trị tiền tệ: Khách hàng tiêu bao nhiêu trong giai đoạn cụ thể gần nhất
Một hãng hàng không, ngược lại có thể dùng tổng quãng đường đã đi của một khách hàng
thường xuyên như một biến thay thế để phân biệt giá trị của khách hàng này với khách hàng
khác. Tổng quãng đường sẽ là một đại lượng tốt của giá trị khách hàng nhưng sẽ không hoàn
toàn chính xác. Chẳng hạn nó không thể cho hãng hàng không biết khách hàng có thường bay
ở ghế hạng sang hay không, hay khách hàng có thường mua vé ít giá rẻ hay không, có thường
đi vào thứ bảy hay không… Một biến thay thế hiệu quả là một đại diện cho giá trị khách hàng
của đối với doanh nghiệp. Biến thay thế có thể là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp xếp
hạng khách hàng dựa trên giá trị và với xếp hạng này doanh nghiệp áp dụng những chiến lược
khác nhau đối với những khách hàng khác nhau dựa trên giá trị tương đối của họ. Những mô
hình LTV phức tạp có thể tốn kém chi phí và thời gian. Nếu một doanh nghiệp tìm hiểu tỉ mỉ
và hiểu lợi ích của nguyên lý giá trị khách hàng, biến thay thế cho phép xếp hạng khách hàng
theo giá trị vào ban đầu. Mục tiêu của việc phân biệt giá trị không phải là hiểu về mặt lịch sử
mà là kế hoạch hành động được dự đoán. RFM và những biến thay thế tương tự cho thấy dù
phân biệt khách hàng có thể phức tạp nhưng về cơ bản đó là một nguyên lý giản đơn.
Chiến lược giá trị khách hàng
Để ra quyết định tập trung nguồn lực tốt hơn, doanh nghiệp cũng phải báo cáo giá trị tài
sản vô hình và khuynh hướng mua của khách hàng trong tương lai – một tài sản vô hình quan
trọng đối với doanh nghiệp. Khách hàng có thể dễ được phân biệt thành 4 loại:
- Những khách hàng giá trị nhất (MVCs): Họ có giá trị thực tế cao nhất đối với doanh
nghiệp. Họ giao dịch nhiều nhất, mang lại lợi nhuận cao nhất, sẵn lòng hợp tác và có
xu hướng trung thành nhất. Họ có giá trị phần đóng góp lớn nhất và mục tiêu của
doanh nghiệp là duy trì những khách hàng này vì họ có thể giữ cho hoạt động của
doanh nghiệp ở vị trí dẫn đầu.
- Những khách hàng có khả năng tăng trưởng cao nhất (MGCs): Họ có tiềm năng phát
triển nhất (thông qua bán chéo SP, giữ KH lâu, hay thay đổi hành vi KH để giảm chi
phí). Họ có khả năng tồn tại khác biệt lớn giữa giá trị thực tế và giá trị tiềm năng, có
thể là khách hàng tốt nhất (MVCs) của đối thủ cạnh tranh.

38
 - Những khách hàng có giá trị âm (BZs): Họ là những khách hàng mà dù nỗ lực mấy
công ty cũng thu được lợi nhuận thấp hơn chi phí, nghĩa là giá trị thực tế của họ âm,
giá trị tiềm năng cũng có thể âm bất kể doanh nghiệp làm gì, theo đuổi chiến lược nào.
Hầu như doanh nghiệp nào cũng có những khách hàng loại này (chẳng hạn KH viễn
thông di chuyển thường xuyên, thường xuyên không thanh toán hóa đơn, cần nhiều
dịch vụ, KH hay ép giá khiến người bán thường không có lãi…) Doanh nghiệp nên
biến họ thành những khách hàng sinh lợi (chẳng hạn thêm phí dịch vụ) hay ít nhất là
hòa vốn, hoặc khuyến khích họ trở thành khách hàng không sinh lợi của người khác.
- Khách hàng cần dịch chuyển (Migrators): Họ là những KH ngấp ngé bờ vực không
sinh lợi và khó biết trước giá trị tăng trưởng tiềm năng. Doanh nghiệp cần xác định họ
có thể được nuôi dưỡng để phát triển hay không. Mục tiêu của doanh nghiệp là nên di
chuyển họ đến nhóm MGC hoặc khiến họ thể hiện lợi nhuận dài hạn thật sự
(marketing đại chúng theo truyền thống, thu thập phản hồi…)

Hình 2.2 Giá trị hiên tại và giá trị tiềm năng tương lai
2.3.2 Phân biệt khách hàng theo nhu cầu
Xem xét một doanh nghiệp sản xuất đồ chơi trẻ em, giả sử công ty này cho ra thị trường
một bộ sản phẩm lắp ráp tàu vũ trụ. Ba bé trai 7 tuổi chơi bộ lắp ráp này có thể có những nhu
cầu khác nhau. Một bé có thể dùng để chơi trò tưởng tượng, lắp ráp phi thuyền rồi tưởng
tượng mình là phi hành gia đi lên sao Mộc. Bé khác có thể chỉ đơn giản chơi theo hướng dẫn,
lắp ráp tỉ mỉ đến từng chi tiết theo hướng dẫn. Tuy nhiên khi phi thuyền hoàn thành, nó sẽ
thấy kém thú vị. Đứa trẻ thứ ba có thể dùng bộ lắp ráp để làm những thứ hoàn toàn khác theo
tưởng tượng. Nó không thích xếp theo chỉ dẫn của người khác (bàng 2.1).
Bảng 2.1 Thuộc tính và Lợi ích
Thuộc tính sản phẩm Lợi ích của sản phẩm
Đồ chơi hình dạng kỳ lạ Giúp giả trang
Nhiều màu sắc, hình dạng kỳ lạ dễ lắp ghép Kết hợp đa dạng
Có hướng dẫn tỉ mỉ, chi tiết Chỉ dẫn phức tạp nhưng dễ làm theo

39
 Cùng một loại đồ chơi, nhưng ba đứa trẻ chơi cách khác nhau, mỗi bộ thỏa mãn nhu cầu
khác nhau. Hơn nữa, nếu nhà marketing biết nhu cầu của trẻ sẽ tăng được giá trị của trẻ như
một khách hàng. Nếu nhà sản xuất đồ chơi thực sự biết nhu cầu của mỗi đứa trẻ và có khả
năng liên hệ với từng bé sẽ tăng được giá trị đóng góp của mỗi đứa trẻ vào sự tiêu thụ đồ chơi
giải trí. Chẳng hạn, đối với “diễn viên”, có thể là trang phục diễn hay đồ dùng sân khấu theo
truyện và băng video để giúp trẻ trong những hoạt động thủ vai. Đối với “kĩ sư”, có thể là
những bản thiết kế đồ chơi, hay những biểu đồ phức tạp hơn. Và với dạng sáng tạo hơn, dạng
“nghệ sĩ”, công ty có thể cung cấp những mẩu ghép có màu sắc, hình dạng lạ hay những bộ
ghép bổ sung không có trong biểu đồ (bảng 2.2).

Bảng 2.2 Đằng sau lợi ích: Nhu cầu

Nhu cầu khách hàng Sản phẩm và dịch vụ bổ sung
Diễn viên: Đóng vai, giả trang, tưởng tượng Trang phục, video, sách truyện, đồ chơi
Nghệ sĩ: Sáng tạo, làm điều khác biệt Màu và sơn, các phụ kiện, bộ phận lạ
Kĩ sư: Giải quyết vấn đề, hoàn thành việc khó Biểu đồ, các vấn đề, phần mở rộng logic

Cũng có nhiều khách hàng dạng khác. Chẳng hạn, có những bé gái thực sự thích tên lửa,
vũ trụ hay những bé trai là nhà sưu tập đồ chơi dạng này. Hoặc có thể những bé khác lại thích
mời bạn cùng chơi. Mỗi đứa trẻ lại có nhu cầu mong được đáp ứng khác nhau. Bằng việc hiểu
được khách hàng – tập trung vào việc hiểu những nhu cầu khác nhau – doanh nghiệp sẽ dễ
dàng tác động tới hành vi khách hàng hơn và nhận ra giá trị tăng thêm từ khách hàng đó.
Phân biệt khách hàng theo nhu cầu
Vậy thì tại sao các nhà sản xuất đồ chơi chưa theo đuổi chiến lược loại này? Có rất nhiều
rào cản. Trước hết, phần lớn các nhà sản xuất bán sản phẩm thông qua nhà bán lẻ và ít hoặc
không liên lạc với người sử dụng sản phẩm cuối cùng. Để liên hệ với người tiêu dùng, một
nhà sản xuất sẽ phải thực hiện một chương trình hợp tác với nhà bán lẻ hoặc tính toán làm thế
nào để xem hết các nhà bán lẻ – một tiến trình được xem như là làm phật lòng các nhà bán lẻ.
Vì vậy ít nhất dưới điều kiện thị trường hiện tại, phần lớn các nhà sản xuất đều dự trù trước
rằng doanh nghiệp hoàn toàn không biết người tiêu thụ cuối cùng. Hơn nữa, ngay cả nếu có
những đặc điểm nhận dạng của khách hàng, nhà sản xuất vẫn cần một số phương tiện để
tương tác với từng khách hàng và nhận sự phản hồi của họ nhằm biết nhu cầu thực sự. Sau đó
phải chuyển nhu cầu thành những hành động khác nhau, đòi hỏi một cơ chế cung cấp, phân
phối sản phẩm dịch vụ cho những người tiêu thụ khác nhau.
Những trở ngại đó khiến những nhà sản xuất đồ chơi khó có được chương trình xây dựng
quan hệ với người tiêu thụ đồ chơi – người cuối cùng của chuỗi giá trị. Nghĩa là, nhà sản xuất
không đồng thời thực hiện được chương trình như thế cho tất cả những người tiêu thụ. Hơn
nữa, chương trình đó có thể làm suy yếu các nhà bán lẻ nên cần được lên kế hoạch kĩ càng.

40
Một website lôi cuốn được người tiêu dùng đóng vai trò quan trọng. Trong khi nhà sản xuất
đồ chơi vẫn khuyến khích người mua mua sản phẩm từ cửa hàng, vẫn có thể cung cấp nhiều
chủng loại sản phẩm trực tiếp trên web mua sắm. Nếu được như vậy, chương trình tạo ra
những sản phẩm khác nhau chho những người tiêu thụ khác nhau dựa trên nhu cầu cá nhân sẽ
dễ thực hiện hơn. Thực sự, lý do chính mà nhiều doanh nghiệp đang theo đuổi quan hệ khách
hàng là công cụ thông tin kỹ thuật mới – không chỉ cá trang web mà còn là cơ sở khách hàng,
lực lượng bán tự động, marketing và những ứng dụng phân tích khách hàng thông minh và có
hiệu quả chi phí hơn.
Phân loại khách hàng theo nhu cầu
Tác động tới hành vi khách hàng như khiến khách hàng mua thêm sản phẩm, hay sử dụng
dịch vụ, sản phẩm tài chính trọn gói, tương tác trên website để giảm chi phí thay vì thông qua
trung tâm dịch vụ khách hàng… nhằm nắm giữ giá trị tiềm ẩn của họ. Vì vậy hiểu được nhu
cầu của khách hàng là điều thực sự quan trọng. Khách hàng là người kiểm soát hành vi của họ
và những hành vi đó chỉ thay đổi nếu chiến lược của doanh nghiệp có thể theo kịp nhu cầu
của khách hàng. Có khả năng nhìn nhận tình hình theo quan điểm của khách hàng là chìa khóa
thành công cho bất kì chiến lược khách hàng nào. Nhưng trong thực tiễn, những khách hàng
khác nhau phải được phân loại vào những nhóm khác nhau dựa theo nhu cầu. Rõ ràng sẽ rất
tốn kém khi doanh nghiệp phải thiết kế những đặc tính sản phẩm hay dịch vụ riêng cho từng
khách hàng. Thay vào đó, sử dụng công nghệ thông tin sẽ giúp các doanh nghiệp phân loại
khách hàng thành nhóm tốt hơn, sau đó kết hợp mỗi nhóm với sản phẩm dịch vụ được tùy
biến đại chúng thích hợp.
Vấn đề là sự phức tạp của việc mô tả và phân loại khách hàng theo nhu cầu. Theo các nhà
phân tích, nhu cầu khách hàng có nhiều kích cỡ và sắc thái. Đối với người tiêu dùng, có
những niềm tin mạnh mẽ thiên về tâm lý, giai đoạn sống, tâm trạng, mong muốn... Với khách
hàng doanh nghiệp, có những giai đoạn kinh doanh khác nhau, báo cáo tài chính, những kiểu
ra quyết định, hay những kiểu tổ chức khác nhau… (không kể những động cơ của cá nhân
trong tổ chức khách hàng, bao gồm người ra quyết định, người phê duyệt, người xem xét…
hay những bên liên quan có ảnh hưởng đến hành vi doanh nghiệp).
Marketing luôn dựa trên việc lôi cuốn những khách hàng khác nhau theo cách khác nhau
mà phân đoạn thị trường là cách phát triển cao, tinh vi nhưng lại chủ yếu dựa trên sản phẩm,
lợi nhuận từ sản phẩm hơn là khách hàng hay nhu cầu ngày càng lớn của họ. Doanh nghiệp
cần phải đặt khách hàng vào danh mục vốn đầu tư, chủ yếu dựa trên nhu cầu. Một phân đoạn
thị trường gồm những khách hàng có cùng thuộc tính. Một danh mục vốn đầu tư khách
hàng gồm những khách hàng giống nhau. Cách tiếp cận phân đoạn thị trường dựa trên những
thuộc tính trong khi cách tiếp cận danh mục vốn đầu tư dựa trên sự đáp ứng nhu cầu lớn hơn

41
của từng khách hàng. Nếu sản phẩm là đồ chơi thì chiếc xe chữa cháy màu đỏ có thể nằm
trong một phân đoạn thị trường đồ chơi bao gồm bộ cờ đam đỏ, son môi đỏ cho búp bê và
những thứ màu đỏ. Nhưng chiếc xe chữa cháy đỏ có thể nằm trong một danh mục đầu tư đồ
chơi gồm xe cứu thương, thuyền chữa cháy, xe cảnh sát hay máy bay trực thăng y tế cùng với
mũ chữa cháy, thang… Một phân đoạn thị trường có thể là phụ nữ trên 45 tuổi với thu nhập
hộ gia đình hơn 50000$. Một danh mục đầu tư khách hàng có thể là trẻ em thích giả trang,
hành động, giàu trí tưởng tượng.
Phân đoạn thị trường truyền thống vẫn đóng vai trò quan trọng nhưng khi doanh nghiệp
ngày càng có động cơ phân loại khách hàng nhiều hơn, doanh nghiệp sẽ thấy rằng quản trị
quan hệ không được hoàn thiện theo cách phân đoạn bởi bất cứ khách hàng cá nhân nào cũng
dễ dàng được xếp vào trên một phân đoạn. Thay vào đó, khi doanh nghiệp nắm được triển
vọng của khách hàng, những nhà quản trị sẽ hiểu rằng họ phải đáp ứng nhu cầu phức tạp, đa
dạng của từng khách hàng cá nhân. Và điều này đòi hỏi phân loại khách hàng theo nhu cầu
hơn là phản ứng của họ với thuộc tính và lợi nhuận của sản phẩm.
2.4 Tương tác với khách hàng
Nhu cầu đối thoại
Có 6 tiêu chuẩn mà một doanh nghiệp nên đạt được trước khi được xem là đối thoại chính
thức với một khách hàng cá nhân:
- Các bên đều được nhận diện rõ ràng: Doanh nghiệp biết khách hàng là ai và khách
hàng cũng biết doanh nghiệp là ai.
- Các bên đối thoại phải có năng lực tham gia: Mỗi bên nên có phương tiện liên lạc với
bên kia.
- Các bên phải muốn tham gia: Chủ đề của cuộc đối thoại phải có lợi cho khách hàng
cũng nh doanh nghiệp.
- Cuộc đối thoại có thể được bất cứ bên nào điều khiển: Một cuộc đối thoại liên quan
đến cả hai bên cũng như sự trao đổi thông tin lẫn nhau nên có thể được bất cứ bên nào
làm chủ.
- Đối thoại với khách hàng cá nhân sẽ thay đổi hành vi doanh nghiệp đối với cá nhân đó
và thay đổi hành vi cá nhân đối với doanh nghiệp. Một doanh nghiệp nên bắt đầu tham
gia đối thoại chỉ khi đối thoại có thể thay đổi được hành động trong tương lai.
- Đối thoại nên bắt đầu từ chỗ đã chấm dứt trước đó: Điều này sẽ cho mối quan hệ
“phạm vi” thắt chặt lòng trung thành của khách hàng. Nếu quan hệ giữa doanh nghiệp
và khách hàng được hình thành, cần phải tiếp tục duy trì như thể không bao giờ kết
thúc.

42
 Thỏa thuận ngầm và thỏa thuận công khai
Quản lý một cuộc đối thoại với khách hàng có sự trao đổi ý nghĩ, đó là một hình thức cộng
tác về tinh thần, nghĩa là giải quyết yêu cầu của khách hàng hay thu thập những thông tin cần
thiết về khách hàng. Nhưng đó chỉ là khởi đầu. Nhiều khách hàng không sẵn lòng trò chuyện
với doanh nghiệp. Trong đối thoại hữu ích, cùng có lợi, phải kiểm soát đối thoại có ích với
từng khách hàng, hiểu khách hàng thay vì cố gắng bán nhiều sản phẩm hơn mỗi khi đối thoại.
Nếu doanh nghiệp muốn khách hàng là người cộng tác đáng tin cậy, không được có thái độ
được phần mình (self-oriented) thay vì những thông điệp marketing định hướng bán, định
hướng sản phẩm rời rạc, doanh nghiệp sẽ sử dụng công nghệ tương tác nhằm tăng giá trị
khách hàng. Bằng cách mang lại giá trị này, doanh nghiệp đã mời khách hàng vào cuộc đối
thoại. Phản hồi sau đó sẽ tăng phạm vi quan hệ khách hàng, đó là điều cốt yếu để tăng phần
góp của doanh nghiệp vào giao dịch với khách hàng đó. Chẳng hạn khi nhà quảng cáo tài trợ
một chương trình TV, họ đã tạo nên một thỏa thuận ngầm với người xem rằng “Xem quảng
cáo của chúng tôi và xem trưng bày miễn phí”. Suốt thập kỷ đầu của TV, những thỏa thuận
ngầm này tạo ra nhiều ý nghĩa bởi người xem chỉ có một vài kênh để lựa chọn. Thời gian đầu,
ai cũng xem quảng cáo trên TV. Nhưng những khán giả ngày nay sống trong môi trường rất
khác. Không chỉ có hàng trăm kênh để lựa chọn mà người ta cũng xem TV một cách có chọn
lọc, nhanh, ổn định và chủ động hơn. Họ có thể tắt quảng cáo nếu muốn. Công nghệ mới, như
các phương tiện thu kỹ thuật số đã giúp người tiêu dùng hình dung được quảng cáo. Do đó
vấn đề của nhà marketing là không có cách nào buộc khách hàng xem quảng cáo hoặc biết họ
có xem hay không vì phương tiện truyền thông này không thể đề địa chỉ và không có tính
tương tác.
Nhưng với công nghệ truyền thông tương tác, doanh nghiệp có khả năng thỏa thuận công
khai hơn là thỏa thuận ngầm. Họ có thể tương tác 1-1, trực tiếp với từng khách hàng cá nhân
(trực tiếp hoặc thông qua những phương tiện tương tác khác nhau). Một thỏa thuận công khai
là một “thỏa thuận” mà doanh nghiệp thực hiện với một cá nhân nhằm đảm bảo thời gian, thái
độ, phản hồi của cá nhân. Đối thoại và tương tác có vai trò quan trọng trong việc cải thiện và
củng cố một quan hệ, thường có ích trong việc “bồi thường” cho khách hàng, về chiết khấu,
giảm giá, dịch vụ miễn phí. Có đầy rẫy những thỏa thuận công khai trong thế giới tương tác.
Hàng trăm website, từ Hotmail tới Yahoo cung cấp email miễn phí cho khách hàng sẵn sàng
nhận thông điệp quảng cáo hay tạo điều kiện thuận lợi để những thông điệp quảng cáo đến
những người khác. Đó là thông lệ khi một nhà vận hành website cần có người viếng thăm,
đăng ký cung cấp những dữ liệu nhận diện cá nhân, sở thích để truy cập những thông tin chi
tiết hơn và sử dụng những công cụ tự động của trang web. Và loại thỏa thuận này không bị
giới hạn bởi web. Một công ty dịch vụ voicemail sẽ có được những thông tin cập nhật hơn khi

43
khách hàng sử dụng dịch vụ voicemail. Trong một phương tiện tương tác, nhà quảng cáo có
thể đảm bảo được sự cho phép, đồng tình của khách hàng cá nhân. Thông qua việc gắn những
thông tin về sở thích cá nhân thành thành phần của thỏa thuận kiểu này, dịch vụ cũng có thể
đảm bảo rằng quảng cáo hay xúc tiến tới được người đăng ký cụ thể một cách cá nhân hơn,
tăng giá trị của tương tác đối với nhà marketing nhờ tăng sự thích đáng với khách hàng. Thỏa
thuận công khai như thế được Seth Godin gọi là “marketing được phép” mà theo đó khách
hàng đồng ý hoặc chấp nhận nhận những thông điệp được cá nhân hóa.
Công nghệ đã giúp doanh nghiệp hoàn thành thỏa thuận công khai với cá nhân nhờ tương
tác được với mỗi khách hàng ở cấp độ cá nhân. Nhiều doanh nghiệp đã sử dụng những
phương tiện hai chiều, có thể xác định địa chỉ như kênh truyền thông tới khách hàng được cá
nhân hóa.
Thành công trong chiến lược tương tác nghĩa là hợp tác thông qua điểm tiếp xúc
Quan hệ với khách hàng càng mật thiết, dựa trên đối thoại thì càng bền chặt. Khách hàng
có thể muốn mở rộng đối thoại vì họ biết mỗi lần họ nói doanh nghiệp sẽ lắng nghe. Ở buổi
đầu của thời đại web, nhiều doanh nghiệp tạo ra các “bulletin” và “brochureware”, cung cấp
thông tin 1 chiều, trực tiếp tới khách hàng. Giai đoạn đầu của hoạt động tương tác trên web,
những trang vàng điện tử khiến khách hàng tìm được địa chỉ, số điện thoại của doanh nghiệp,
đôi khi liên kết khách hàng với trang web qua bản đồ, danh mục sản phẩm và thông tin khác.
Vượt xa nhận thức về TV trước đó (đơn thuần là radio kèm hình ảnh), doanh nghiệp đã nhanh
chóng mở rộng các chức năng của web để tạo môi trường tương tác cao hơn, cá biệt hóa hơn,
giúp duy trì cho Quan hệ hiểu biết cá biệt.
Các doanh nghiệp không chỉ tập trung vào khả năng của kênh thông tin mà còn hiệu quả
của nó trong đối thoại với khách hàng. Đo lường khả năng có thể bao gồm theo dõi khách
hàng liên hệ với bộ phận dịch vụ khách hàng trong vòng bao lâu trước khi họ ngừng kết nối,
đồng thời đo lường hiệu quả có thể bao gồm việc theo dõi tỉ lệ phàn nàn được xử lý hay
những vấn đề được giải quyết ngay lần đầu. Để hội thoại thành công phải tương tác thành
công với khách hàng trong dòng thảo luận trôi chảy, liên tục. Dù trò chuyện qua mail, điện
thoại, web hay bất kì kênh thông tin nào khác, cuộc đối thoại tiếp theo phải bắt đầu từ chỗ kết
thúc lần trước. Doanh nghiệp phải tích hợp tất cả các kênh truyền thông trực tiếp với khách
hàng để có thể nhận diện khách hàng chính xác bất kể cách họ tương tác với doanh nghiệp.
Nếu khách hàng gọi đặt sản phẩm từ 2 tuần trước, rồi gửi email hôm qua để hỏi về tình trạng
đặt hàng, doanh nghiệp nên có câu trả lời thích đáng cho khách hàng nhanh chóng và hiệu
quả. Doanh nghiệp nên nhớ khách hàng hơn sau mỗi lần giao dịch thành công. Quan trọng
hơn là không bao giờ lặp lại câu hỏi lần thứ hai bởi phải nhìn khách hàng toàn diện, “nhớ”
phản hồi của họ. Doanh nghiệp càng nhớ khách hàng thì càng giảm được nguy cơ rời bỏ của

44
khách hàng. Thông điệp phải đảm bảo không chỉ sắp xếp ở bên thông qua những phương tiện
khác nhau như TV, tranh ảnh, xúc tiến thương mại, mail mà còn phải sắp xếp theo chiều dọc
qua thời gian quan hệ của khách hàng với doanh nghiệp.
Doanh nghiệp kết hợp dữ liệu khách hàng, phối hợp tương tác với khách hàng để phát
triển danh tiếng. Chẳng hạn tập đoàn máy tính Dell đã phát triển chiến lược khách hàng bằng
cách dùng mail trực tiếp, email, liên hệ cá nhân thông qua đại diện thương mại, truy cập
website nội bộ để giữ liên hệ với khách hàng. Tác động của chiến lược này của Dell được đo
bởi lòng trung thành khách hàng, thu nhập cố định, mức tăng lợi nhuận. Dần dần, khách hàng
sẽ cảm thấy được công ty “biết”. Khi khách hàng liên hệ với doanh nghiệp, hay một bộ phận
của tổ chức, thì lập tức thông tin về khách hàng được truy cập, như ngày đặt giao hàng trước,
tình trạng tín dụng, thông tin thanh toán, chi tiết về cuộc đối thoại lần trước… Một khách
hàng không cần nhận thêm thông tin từ doanh nghiệp mà muốn biết thông tin phù hợp hơn,
liên quan tới cá nhân mình. Công ty có thể dùng phần mềm để tạo ra một “hệ sinh thái” dữ
liệu về khách hàng, lựa chọn thông tin từ mọi điểm tiếp xúc như trung tâm dịch vụ khách
hàng, website, email… Nếu doanh nghiệp có thể hiểu khách hàng tốt hơn thì có thể mang lại
cho họ những sản phẩm dịch vụ cá biệt, toàn vẹn hơn. Những doanh nghiệp B2C để ý đến khả
năng truy cập website của khách hàng, phối hợp những tương tác trên website với tương tác
qua call center hay tại điểm bán. Doanh nghiệp B2B lại thường quan tâm đến lực lượng bán tự
động nhằm đảm bảo phối hợp tốt hơn tương tác của khách hàng với thông tin cụ thể. Sự xuất
hiện của những kỹ thuật tương tác có hiệu quả chi phí đã buộc các doanh nghiệp ở mọi lĩnh
vực ngành nghề trên thế giới xem lại tiến trình kinh doanh của mình. Để giải quyết hoạt động
tương tác, họ phải tạo ra những tiến trình mới phối hợp được với những tương tác mới của
khách hàng, đảm bảo rằng tương tác không chỉ hiệu quả mà còn phải phù hợp trong việc xây
dựng mối quan hệ vững vàng, sinh lợi với khách hàng.
Tương tác với khách hàng và quản trị đối thoại
Rõ ràng tương tác đói hỏi sự tham gia chủ động của khách hàng và có ảnh hưởng trực tiếp
đến khách hàng – người hiểu rõ tương tác là phần không thể thiếu. Khách hàng để lại ấn
tượng với doanh nghiệp thông qua phản hồi. Mục tiêu bao quát là thiết lập đối thoại nhằm tìm
kiếm thông tin và hiểu biết. Ngược lại, thông tin và hiểu biết làm chủ kiến thức về khách hàng
nhờ đó doanh nghiệp khiến khách hàng thành tài sản kinh doanh có giá trị.
Những khách hàng khác nhau có nhu cầu khác nhau, nghĩa là họ cũng thích những cách
tương tác khác nhau. Người này thích mail hơn điện thoại, người kia lại thích kết hợp email
và mail thông thường. Doanh nghiệp phải xác định được kênh khách hàng thích rồi quyết định
sẽ hỗ trợ tương tác như thế nào. Không có khả năng tương tác phù hợp có thể doanh nghiệp sẽ
thất bại. Theo lý tưởng, doanh nghiệp sẽ phải biết gói phương tiện ưa thích (Preferred

45
Media Package – PMP) của khách hàng. Với mỗi khách hàng, công ty sẽ thiết lập những
nguyên tắc kinh doanh nhằm điều hòa giữa PMP của khách hàng và giá trị của họ với doanh
nghiệp và hiệu quả sử dụng kênh truyền thông kết hợp đó. (Khách hàng ở nước ngoài có thể
thích cách gọi điện, nhưng nếu đó là khách hàng có giá trị thấp, có thể kết hợp việc bán với
dịch vụ qua web kèm điện thoại hỗ trợ).
Mục tiêu không phải là hiểu thị trường qua mẫu mà là hiểu từng cá nhân trong tổng thể
thông qua đối thoại. Mỗi tương tác không chỉ là cơ hội xây dựng Quan hệ hiểu biết sâu hơn
với mỗi khách hàng mà còn là cơ hội để có được thông tin quan trọng từ khách hàng mà đối
thủ cạnh tranh không có. Những thông tin như vậy gồm 2 loại:
- Nhu cầu khách hàng: Cách tốt nhất để biết khách hàng muốn gì là tương tác trực tiếp.
Mỗi lần bán, doanh nghiệp sẽ biết rõ hơn khách hàng thích mua gì và mua thế nào.
Những tương tác không chỉ quan trọng vì khách hàng đầu tư vào quan hệ với doanh
nghiệp mà còn vì doanh nghiệp có được thông tin quan trọng hơn về khách hàng mà
đối thủ cạnh tranh không biết.
- Giá trị tiềm ẩn: Với mỗi tương tác, khách hàng giúp doanh nghiệp dự đoán chính xác
hơn đồ thị của mình và giá trị tiềm ẩn với doanh nghiệp. Khách hàng có thể có những
kế hoạch cụ thể về thời gian giao dịch, thời gian sử dụng sản phẩm dịch vụ và doanh
nghiệp có thể biết những dự định này trực tiếp từ khách hàng. Chẳng hạn, USAA sử
dụng nguyên tắc kinh doanh trong quản trị dữ liệu khách hàng nhằm tạo được lịch sử
của khách hàng tức thời cho đại diện dịch vụ khách hàng (customer service
representatives – CSRs) ngay khi khách hàng gọi. Đại diện dịch vụ khách hàng cũng
sẽ thấy một hộp thoại ở màn hình vi tính có chứa câu hỏi kế tiếp mà USAA cần để
phục vụ khách hàng tốt hơn. Đó không phải là câu hỏi chung cho mọi khách hàng vào
tháng đó mà là câu hỏi dành riêng cho khách hàng này. Trong một số trường hợp, một
doanh nghiệp sẽ sử dụng Câu hỏi vàng để hiểu khách hàng, hiểu được nhu cầu và
phân biệt giá trị khách hàng nhanh chóng và hiệu quả. Câu hỏi vàng được thiết kế để
phản ánh được những thông tin quan trọng về khách hàng mà khách hàng ít phải nỗ
lực nhất. Việc thiết kế Câu hỏi vàng luôn đòi hỏi trí tưởng tượng tốt và cách nhìn sáng
tạo nhưng hiệu quả của câu hỏi phải được dự đoán trước trong tương quan hệ thống
với những đặc điểm hành vi của khách hàng cùng với việc sử dụng mô hình dự đoán.
Nói chung nên tránh những câu hỏi tập trung vào sản phẩm, trừ trường hợp khách
hàng cố chỉ rõ sản phẩm vụ hay việc mua. Bảng 2.3 cho thấy sự khác nhau giữa câu
hỏi tập trung vào sản phẩm với Câu hỏi vàng.

46
Bảng 2.3 Phát triển Câu hỏi vàng
Mục tiêu Câu hỏi Động lực từ khách hàng Câu hỏi vàng
Công ty tôi sản xuất thức ăn “Năm ngoái bạn có Tôi rất yêu thú cưng. “Bạn có mua
cho thú cưng muốn gửi mua nhiều thức ăn cho Tôi sẽ làm tất cả cho quà cho chó vào
thông điệp tới khách hàng chó không?” thú cưng của tôi. ngày lễ không?”
để họ mua nhiều thức ăn đắt “Bạn có tiêu trên
tiền cho chó. Tôi tìm kiếm 20$/tuần cho chó
các MVC. không?”
Tôi thuộc chuỗi bán lẻ quần “Năm ngoái bạn có tiêu Tôi là phụ nữ và vẻ “Bạn thích mặc
áo phụ nữ, muốn tìm người trên 1000$ vào quần áo ngoài với tôi rất quan jean hay đầm đi
thích mua sắm tại cửa hàng phụ nữ không?” trọng. xem phim?”
của tôi và chi nhiều tiền. “Bạn có mua đồ phụ nữ
ít nhất 1 lần/tuần
không?”
Công ty môi giới của tôi “Bạn có trên 2 tài Nghỉ hưu rất quan “Bạn đã bao giờ
cung cấp nhiều sản phẩm. khoản đầu tư?” trọng với tôi, nhưng tôi dùng tài khoản
Tôi muốn tìm khách hàng “Bạn có trên 500000$ còn muốn đầu tư vào tiết kiệm chơi
hiện tại hợp nhất tài sản với tài sản luân chuyển?” việc học của con trai và chứng khoán
công ty để tăng tổng tài sản. dùng ít tiền để chơi chưa?”
chứng khoán.
Công ty truyền thông của “Bạn có xem xét kĩ Với tôi công nghệ rất “Bạn có kiểm tra
tôi muốn nhận diện khách lưỡng dịch vụ quan trọng và thú vị. thư điện tử vào
hàng đăng ký sử dụng mạng wireless?” Tôi muốn dùng mạng các thứ bảy?”
không dây nào muốn “Bạn có tìm mua một cải tiến nhất.
chuyển sang đối thủ, không chiếc điện thoại khác?”
“mua” lòng trung thành
bằng chiết khấu.

Việc phân tích tương tác với khách hàng giúp doanh nghiệp hiểu được cách thức khách
hàng giao tiếp với họ qua 2 nguyên tắc là kênh giao tiếp và bản chất của tương tác.
- Kênh giao tiếp: Mỗi sự kiện diễn ra theo một hoàn cảnh. Hoàn cảnh ở đây là cơ chế
của tương tác (qua điện thoại, mặt đối mặt hay mail). Doanh nghiệp phải hiểu tất cả
các kênh giao tiếp hiện tại và tiềm ẩn, về độ dài cũng như giới hạn của mỗi kênh.
- Bản chất: Bên cạnh kênh tương tác, mỗi sự kiện cũng có một nội dung. Doanh nghiệp
phải hiểu nội dung của tương tác dù nó bắt đầu bởi khách hàng hay doanh nghiệp.
Bằng việc tạo ra những kinh nghiệm thích hợp qua những lần giao dịch với khách hàng,
một doanh nghiệp có thể dễ dàng phân biệt mình với doanh nghiệp khác. Thật vậy, giao dịch
mặt đối mặt với khách hàng là đòn bẩy để đầu tư, bởi hệ thống và con người liên hệ trực tiếp
với khách hàng tạo ra sự mong đợi, phản hồi về sản phẩm dịch vụ, giải quyết những khó khăn.
Nhưng mỗi tương tác với một khách hàng cũng tốn kém, trong đó có một số giao dịch tốn
kém hơn. Xếp hạng khách hàng theo giá trị cho phép một công ty quản lý tiến trình giao dịch
với khách hàng đạt hiệu quả chi phí hơn. Một khách hàng có giá trị cao đáng để đích thân
người quản lý gọi điện, trong khi giao dịch với khách hàng không-quá-giá-trị sẽ được giải
quyết hiệu quả hơn qua website. Một doanh nghiệp cần có cách thức dễ quản lý, có hiệu quả
chi phí để thu hút, nhận và thực hiện giao dịch với khách hàng. Do đó việc phân lại những

47
truy vấn hay phản hồi của khách hàng theo những cách hiệu quả sẽ giúp tùy biến được giao
dịch với mỗi khách hàng.
Giảm chi phí giao dịch với khách hàng thuộc về việc giảm và loại ra những giao dịch mà
khách hàng không muốn (Chẳng hạn những mail hay danh mục không cần thiết sẽ làm tốn
thời gian và chi phí vô ích. Tương tác trực tuyến sẽ mang lại hiệu quả hơn). Công nghệ cũng
góp phần làm giảm chi phí tương tác với khách hàng. Chẳng hạn, Cisco Systems, một nhà
phân phối router và cổng máy tính đã cải thiện quá trình bán hàng phức tạp thường lệ nhờ
website, Cisco Connection Online. Trang đó giúp khách hàng định hình và tái định hình hệ
thống và luôn truy cập được vào hệ thông tin sản phẩm và hệ thống của Cisco. Từ đó, khách
hàng của Cisco đăng ký dễ dàng hơn, tiết kiệm thời gian, giảm chi phí giao dịch và không bao
giờ phải nhập lại thông tin.
Những cơ chế khác nhau mang lại những khả năng trao đổi thông tin khác nhau (hình 7.6).
Giao dịch thường xuyên với một khách hàng thông qua website thường có hiệu quả chi phí
cao, có thể được dẫn đạo bởi khách hàng, mang lại một lượng thông tin cực lớn. Tuy nhiên,
mail thông thường không thích hợp với đối thoại, bởi chu kì thời gian thường dài. Tương tác
qua điện toại có thuận lợi về thời gian đối thoại. Giới hạn lớn nhất của cả tương tác qua điện
thoại và mặt-đối-mặt đều là doanh nghiệp không thể theo dõi tốt như trao đổi điện tử. Để có
thể cải thiện quan hệ, doanh nghiệp phải chắc rằng nhân viên của mình chịu trách nhiệm trong
tương tác qua giọng nói với khách hàng và nắm bắt được những thành tố chính cho cơ sở dữ
liệu của doanh nghiệp.
Một công cụ có thể giúp doanh nghiệp phát hiện truyền thông rườm rà và mâu thuẫn là
touchmap. Touchmap về bề ngoài mô tả cách một khách hàng đạt kinh nghiệm qua tương tác
với doanh nghiệp, nhận diện điểm tiếp xúc thông qua chu kỳ của khách hàng. Touchmap thể
hiện dữ liệu và những khoảng cách cấu trúc khác khiến một khách hàng đạt được kinh nghiêm
ít hơn, lãng phí nguồn lực. Doanh nghiệp dùng touchmap như công cụ để nâng cao dịch vụ
cho mỗi khách hàng bằng việc không để gián đoạn, giảm chi phí, bỏ đi những tương tác rườm
rà, tạo ra những thông điệp hiệu quả hơn, giảm khoảng cách về dòng thông tin giữa khách
hàng và doanh nghiệp, tích hợp thông tin khách hàng cá nhân tốt hơn. Đối với một khách
hàng, touchmap có thể loại trừ việc bị nhiễu thông tin hay hỏi đi hỏi lại một thông tin.

48
Bảng 2.4 Tiện ích trao đổi thông tin của các kênh truyền thông khác nhau

Các công cụ tương tác với khách hàng

Doanh nghiệp ngày càng tiêu tốn nhiều cho phần mềm CRM. Về chức năng, hệ thống
CRM có ba ích lợi căn bản:
- Dịch vụ khách hàng được cải thiện nhờ dữ liệu sẵn có kịp thời.
- Tổ chức thông tin tốt hơn nhờ kết hợp nhiều dữ liệu trong cùng một vị trí.
- Hiệu quả hơn nhờ làm được nhiều hơn mà tiêu tốn ít nguồn lực hơn. Công nghệ cũng
giúp doanh nghiệp hiểu được nhóm khách hàng chính và tùy biến sản phẩm dịch vụ
cho khách hàng. Họ đo hoạt động khách hàng thông qua những dự án khách hàng,
chiến dịch marketing, chương trình giới thiệu sản phẩm. Doanh nghiệp triển khai công
nghệ tập trung vào khách hàng như phần mềm call center, những website tự phục vụ,
bố trí và tổ chức hợp lý những tiến trình liên quan tới mô hình kinh doanh tập trung
vào giá trị khách hàng. Khi chiến lược quản trị khách hàng được thực hiện thích hợp
và công nghệ CRM mang lại hiệu quả chi phí thích hợp, một doanh nghiệp có thể
tránh nhầm lẫn và lãng phí do khách hàng nhận được nhiều thông điệp khác nhau từ
những đại diện thương mại khác nhau. Tuy nhiên, các chuyên gia ở Mỹ cho rằng dù có
nhiều phần mềm CRM thì phần lớn đều kém trong việc đạt được mục tiêu. Chủ yếu là
do thiếu viễn cảnh, chiến lược khách hàng bao quát, thất bại trong việc ứng dụng
những tiện ích công nghệ vào việc quản trị và những tiến trình kinh doanh, huấn luyện
bộ phận nhân sự…
Càng ngày, doanh nghiệp càng tìm kiếm giải pháp có thể giải quyết ổn thỏa cả chức năng
tiếp xúc khách hàng lẫn chức năng tài chính, bởi họ nhận ra rằng đối với một công ty định
hướng khách hàng thực sự (doanh nghiệp 1-1), khách hàng và tài chính là thống nhất và quan
trọng như nhau. Các giải pháp tập trung vào cá nhân như phần mềm call center, ứng dụng tự
động nguồn lực (SFA), giải pháp chăm sóc khách hàng qua web… đầu tư thích hợp vào khách
hàng, chẳng hạn vẫn đảm bảo nguyên tắc kinh doanh sẽ tích hợp được tất cả các hệ thống

49
riêng rẽ và các bộ phận trong doanh nghiệp vào việc tương tác với khách hàng. Một vài doanh
nghiệp đã ứng dụng rất hiệu quả giải pháp phần mền CRM, một số lại chỉ biết mua mà thiếu
đi sự tích hợp.
SFA (Sales force automation)
Quản lý tự động việc bán hàng bằng việc sử dụng công nghệ thông tin để theo dõi khách
hàng, tìm kiếm các khách hàng có triển vọng, các khách hàng hấp dẫn nhất và lưu trữ các
tương tác khác nhau với khách hàng khi nó xảy ra. SFA có thể thiết lập các báo cáo thường
xuyên về tình hình bán hàng, nhắc nhở nhân viên trong một số hoạt động. SFA mạnh trong
việc quản trị lực lượng bán hàng lưu động, hoạt động không có địa điểm cụ thể, giúp cho lực
lượng bán làm việc hiểu quả và được điều phối để theo dõi thường xuyên.
Phần mềm quản trị chiến dịch (Campaign management software)
Phần mềm này được dùng để tìm khách hàng mới và đảm bảo lòng trung thành của khách
hàng bằng cách truyền thông những vấn đề khách hàng quan tâm một cách liên tục, hợp phép.
Công cụ quản trị cơ sở dữ liệu được dùng để thiết kế và thực hiện những chiến dịch đơn kênh
hay đa kênh, theo dõi hiệu quả của những chiến dịch đó qua thời gian. Phần mềm đôi khi cần
thêm một phương tiện gửi e-mail để truyền đến khách hàng cơ sở những xúc tiến, thông
điệp… mức độ cao. Những email gửi đi này nên được tích hợp với email nhận nhằm gửi tự
động hay trả lời cá biệt khi cần thiết.
Các công cụ cá biệt hóa (Personalization engines)
Xác lập hồ sơ khách hàng dựa vào các thông tin được khách hàng cung cấp tự nguyện.
Khai thác các dữ liệu khách hàng từ kho dữ liệu để phác họa các sản phẩm khác nhau cho các
nhóm khách hàng ghé thăm website và gởi các chào hàng cụ thể qua email cho các khách
hàng. Chẳng hạn chào mời các sản phẩm cho khách hàng xác định dựa vào thị hiếu của họ và
những lần mua trước. Công cụ này cho phép đối xử khác nhau đối với những người gọi điện
thoại điện CSS/CIC, cho phép chuẩn bị cho những tương tác với các khách hàng tùy thuộc
vào những quy tắc hoạt động đã được thiết lập từ trước, tạo ra các quy tắc hoạt động và các hỗ
trợ cho việc ra quyết định về các kênh tiếp xúc khách hàng khác nhau.
Dịch vụ khách hàng và các giải pháp hỗ trợ (Customer service and support solutions –
CSS)
Giúp doanh nghiệp quản trị các trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại, giảm hao
phí trong thời gian để xử lý các cuộc điện thoại dịch vụ. CSS đồng bộ cho phép quản trị chuỗi
cung ứng dịch vụ, đem lại sự quản trị các hợp đồng, bảo hành, theo dõi tình trạng mất khách.
Internet tạo ra nhu cầu các giải pháp dịch vụ khách hàng trên web, cho phép khách hàng xử lý
các thắc mắc, kiểm tra tình trạng của đơn hàng, xem các thông tin về sản phẩm, thông tin về

50
tài khoản và thực hiện những công việc khác nhau mà không cần đến sự trợ giúp của các nhân
viên dịch vụ.
Matching engines
Hỗ trợ ra quyết định để đáp ứng nhu cầu khách hàng bằng những cung ứng sản phẩm và
dịch vụ. Phân tích hành vi mua để từ đó dự đoán các khuynh hướng mua nhằm thiết lập các
chiến lược trong tương tác với khách hàng qua mail, email, web và các phương pháp tương
tác khác. Collaborative filtering – dùng cách tiếp cận dựa trên nhóm để dự đoán – là công cụ
được biết đến nhiều nhất. Những công cụ khác sử dụng chuẩn mua và phân tích hành vi.
Reporting and analytics tools/Marketing automation tools
Các công cụ này có thể được tạo ra qua web, có thể đưa ra các câu trả lời cho mọi thắc
mắc của người làm marketing, thường là những nhà quản trị chiến dịch. Chẳng hạn có bao
nhiêu sinh viên năm 3 đang sử dụng điện thoại di động hơn 2 năm.
Contact center management
Sự thay đổi về căn bản chức năng và các quy trình của các trung tâm dịch vụ khách hàng
truyền thống. Tổ chức trung tâm thông tin tập trung (centralized intelligence hub) lưu trữ các
thông tin và tất cả những gì thuộc về khách hàng và vì khách hàng. Chẳng hạn giúp các Call
center sắp xếp các phản hồi qua web và kết nối dữ liệu với khách hàng.
Online analytical processing tools – OLAP
Cho phép phân tích dữ liệu, xác định những mô thức và những mối quan hệ tiềm ẩn có
khả năng chưa được khám phá. Chẳng hạn giám đốc marketing của ngành công nghiệp âm
nhạc sử dụng OLAP để so sánh các mô hình hành vi mua. Người này có thể nhìn vào các thói
quen mua hàng của các khách hàng nam giới trên 55 tuổi trong sự so sánh với nữ giới cùng
lứa tuổi ở một khu vực. Từ đó thiết kế một chương trình cổ động đặc biệt cho một nhóm nhỏ
khách hàng nào đó.
Dùng email để tương tác với khách hàng
Email được thiết kế để mọi người tiện liên lạc với nhau. Lần đầu tiên vào năm 1995,
lượng email đã vượt quá thư tay thông thường. Năm đó cũng là năm bắt đầu thời kỳ điện tử.
Derek Scruggs đã dùng email trao đổi thông tin với khách hàng cá nhân đã thấy được lợi ích
của việc dùng email để xây dựng giá trị khách hàng. Trong khi đó thì trung tâm tương tác
với khách hàng (customer interaction centers – CICS) – như call centers – đã trở thành
thành phần quan trọng trong quan hệ với khách hàng, cung cấp thông tin về khách hàng đơn lẻ
rồi tích hợp qua các kênh truyền thông.
2.5 Tùy biến theo khách hàng
Tùy biến theo khách hàng đồng nghĩa với cá nhân hóa. Tùy biến theo khách hàng rất tốn
kém. Khái niệm Mass customization – tùy biến theo số đông khách hàng không phải hoàn

51
toàn là cá biệt theo khách hàng, không phải cung cấp mọi thứ cho mọi người mà chỉ làm
chính xác những gì mà khách hàng cần khi họ cần đến nó.
Doanh nghiệp cung ứng sản phẩm chuẩn hóa nhưng có thể cá biệt theo khách hàng. Sản
phẩm được thiết kế sao cho khách hàng có thể sửa đổi theo ý muốn của mình. Chẳng hạn
những mẩu giấy có chuẩn bị sẵn những vết cắt hoàn chỉnh để khách hàng có thể cắt theo kích
thước mong muốn. Doanh nghiệp thực hiện những cuộc đối thoại với khách hàng để xác định
nhu cầu của họ và xác định những cung ứng để đáp ứng những nhu cầu này. Doanh nghiệp
cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ cá nhân hóa mà không cần nói trước
cho họ về sự cá biệt này. Chẳng hạn chuỗi khách sạn Ritz-Cartion định dạng dịch vụ lưu trú
cung ứng cho từng khách hàng tùy thuộc những lần ghé lại trước đó của khách hàng.
Thay đổi sản phẩm, bổ sung đặc điểm, kết nối với các sản phẩm khác. Cung cấp các dịch
vụ và sử dụng giao tiếp cá nhân hoặc những quan tâm mang tính cá nhân đến khách hàng. Có
nhiều lựa chọn để thực hiện cá biệt theo khách hàng như xác định các sản phẩm dịch vụ bao
quanh, sản phẩm dịch vụ trọn gói, bao gói, giao hàng và logistics, các dịch vụ phụ thuộc của
sản phẩm (sửa chữa bảo trì, điều chỉnh sản phẩm…), huấn luyện, lập hóa đơn, điều khoản
thanh toán.
Tùy biến sinh lợi ra sao?
Một nhà tùy biến theo số đông thực sự không tùy biến cái gì cả. Điều họ thực sự làm
không phải là tùy biến mà là định hình. Nhà tùy biến theo số đông giới thiệu trước hàng tá,
hàng trăm “module” sản phẩm, và/hoặc dịch vụ liên quan, cung cấp những tùy chọn, kế hoạch
thanh toán… Sau đó, dựa trên nhu cầu cá nhân, với mỗi module khác nhau, doanh nghiệp
định hình hàng ngàn, thậm chí hàng triệu sản phẩm. Khi một doanh nghiệp theo đuổi tùy biến
theo số đông và xác định cách module hóa sản phẩm dịch vụ của mình, doanh nghiệp phải
hiểu thông suốt tất cả những thành tố của sản phẩm dịch vụ có thể được kết hợp, liên hệ, xây
dựng… Bằng việc xác định những sản phẩm dịch vụ có thể cung cấp cho khách hàng, tự giới
thiệu, hay liên kết với công ty khác, doanh nghiệp có được bước đi căn bản trong tiến trình
tùy biến theo số đông (hình 2.3)

52
 Hình 2.3 Ví dụ tùy biến theo số đông
Trở ngại lớn nhất để tùy biến sản phẩm dịch vụ theo số đông là đảm bảo những phần khác
nhau được kết hợp hợp lí. Nhưng nếu một thành tố của sản phẩm có thể được chuẩn hóa, hay
module hóa thì quá trình tùy biến theo số đông có thể giúp doanh nghiệp giảm tổng chi phí so
với sản xuất đại trà truyền thống. Module hóa hiệu quả hơn cách dự báo vì doanh nghiệp
không cần phải lưu trữ cho đến khi khách hàng cần. Tùy biến theo số đông có thể giảm việc
sản xuất theo dự báo cũng như chi phí sáng chế, hai lợi ích này thừa để bù đắp cho chi phí sản
xuất những thành tố kết hợp khác nhau. Thực vậy, giảm chi phí là một trong những lý do
chính để các doanh nghiệp sản xuất đặt công nghệ tùy biến theo số đông lên hàng đầu. Tương
tự giảm chi phí là khả dĩ khi cung cấp dịch vụ tùy biến theo số đông. Bằng cách cung cấp cho
khách hàng đúng thứ họ muốn – đặc biệt nếu doanh nghiệp nhớ sở thích này ở lần tương tác
tiếp theo – thì toàn bộ giao dịch có thể liên tục, không chỉ tạo thuận lợi cho khách hàng mà
còn tạo được hiệu quả chi phí cho doanh nghiệp. Ở Úc, máy ATM của St. George’s Bank sẽ
ghi nhớ giao dịch ATM thông thường của bạn. Khi bạn tra thẻ vào ATM, màn hình sẽ hiện ra
số tiền bạn thường rút và biên lai. Điều này không chỉ khiến dịch vụ nhanh, thuận tiện hơn mà
còn tăng hiệu quả sử dụng ATM bởi thời gian giao dịch được rút ngắn.
Không phải tất cả tùy biến đều như nhau
Trong cuốn tùy biến theo số đông, Joe Pine và cộng sự của ông, James H. Gilmore đã ghi
chép cuộc cách mạng thương mại – từ khi tạo ra giá trị được chuẩn hóa đến sản xuất đại trà
rồi đến tạo ra giá trị đặc trưng của khách hàng thông qua tùy biến theo số đông. Pine và
Gilmore đã đưa ra lý thuyết về 4 cách tiếp cận riêng biệt về tùy biến theo số đông:
- Tùy biến thích nghi cung cấp sản phẩm chuẩn nhưng khả biến, sản phẩm được thiết kế
để khách hàng có thể tự biến đổi. Một công ty đồ lót phụ nữ làm một chiếc áo lót để
khách hàng có thể tự điều chỉnh độ dài như họ muốn.

53
 - Tùy biến thẩm mỹ thể hiện sản phẩm chuẩn khác nhau với những khách hàng khác
nhau. Lillian Vernon khuyến khích người mua đánh dấu ba lô và túi ngủ bằng cái tên
trẻ con.
- Tùy biến cộng tác kiểm soát đối thoại với khách hàng cá nhân để giúp họ nói rõ nhu
cầu của mình, nhận diện những cung ứng đáp ứng đầy đủ nhu cầu đó, sau đó làm sản
phẩm tùy biến. Ross Controls cộng tác với khách hàng để tùy biến theo số đông là một
trường hợp điển hình (xem “A few exemplars”).
- Tùy biến minh bạch cung cấp cho mỗi khách hàng một sản phẩm dịch vụ tùy biến mà
không cần phải cho khách hàng rõ về sự tùy biến. Đó là điều Ritz-Carlton làm khi
định hình khách trọ dựa trên những kỳ nghỉ trước của chuỗi khách sạn. Người khách
nằm gối đệm êm hơn trong phòng có thể không biết rằng đó là dịch vụ tùy biến, họ có
thể nghĩ là khách sạn đều đối xử với mọi khách như vậy.
Lưu ý rằng tùy biến thích nghi và thẩm mỹ cung cấp cho khách hàng theo cách tốt hơn cả
điều họ muốn so với một tùy biến đơn thuần nhưng những kiểu tùy biến này không được
khách hàng nhớ và lần giao dịch tiếp theo sẽ hoàn toàn phụ thuộc vào khách hàng. Do đó, tùy
biến thích nghi và thẩm mỹ không đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững khi đối thủ cũng làm
vậy. Ngược lại, tùy biến cộng tác và tùy biến minh bạch đem lại lợi thế cạnh tranh phân biệt
bởi họ nhớ khách hàng muốn gì và dự đoán được nhu cầu ở lần tiếp theo. Trong nhiều trường
hợp, doanh nghiệp có vai trò chủ động trong việc cung cấp cho khách hàng những thứ họ
muốn ở lần tiếp theo. Khách hàng được lợi từ tùy biến cộng tác hay minh bạch mà họ không
có được từ nhà cung cấp khác, trừ khi họ gặp vấn đề khi bắt đầu một Quan hệ hiểu biết mới.
Gilmore và Pine cho rằng nhiều doanh nghiệp chống lại tùy biến theo số đông và thay “quản
trị chuỗi cung ứng” bằng việc thay thế ngày càng nhiều sản phẩm dịch vụ khác nhau vào kênh
phân phối và để người mua tự xoay sở. Những nhà phân phối phát minh ra nhiều sản phẩm
dịch vụ, dự liệu nhằm thỏa mãn nhu cầu tiềm năng của khách hàng. Việc làm đó làm tăng chi
phí và sự phức tạp cho việc vận hành. Khách hàng sau đó phải sắp xếp các lựa chọn để tìm ra
thứ phù hợp nhất với mình. Nhiều khi người mua thường không bao giờ tìm được chính xác
thứ họ cần. Theo Gilmore và Pine, sản xuất như vậy đòi hỏi phải dự đoán được nhu cầu tiềm
năng, không chắc chắn, thể hiện việc theo đến-cùng để bảo đảm sản xuất hàng loạt theo phân
khúc thị trường. Ngược lại, một doanh nghiệp tập trung vào việc xây dựng giá trị khách hàng
sẽ mang thông tin về nhu cầu khách hàng cá nhân trực tiếp vào việc vận hành để đạt được
hiệu quả. Điều này dịch chuyển hiệu quả chuỗi cung ứng cũ thành chuỗi nhu cầu. Trong tiến
trình này, doanh nghiệp giảm tầm quan trọng của giá sản phẩm trong giá trị quan hệ.

54
Bảng 2.5 Sản xuất đại trà và tùy biến theo số đông
Mass production Mass customization
Quản trị chuỗi cung ứng Quản trị chuỗi nhu cầu
Lợi ích theo quy mô Lợi ích theo năng lực
Làm theo dự đoán Làm theo đơn đặt hàng
Chi phí giao hàng phỏng đoán Hàng được bán trước khi giao
Chi phí dự trữ Dự trữ vừa đáp ứng chính xác
Giá sản phẩm Giá trị của quan hệ

SPAR là nhãn hiệu của chuỗi gồm hơn 16000 cửa hàng thực phẩm và đại lý bán lẻ, hoạt
động ở 30 quốc gia và lợi nhuận hàng năm khoảng 26 tỉ $. Công ty hoạt động theo kiểu
nhượng quyền “mềm”, bởi hầu hết các cửa hàng mang nhãn hiệu này được sở hữu và vận
hành độc lập trong khi SPAR là nhà bán buôn cho các cửa hàng trong chuỗi, cung cấp hầu hết
sản phẩm để các cửa hàng thành viên bán lại. Khách hàng của SPAR tự vận hành cửa hàng, và
SPAR sẽ làm nhiều dịch vụ cho họ bên cạnh việc bán buôn. Với một số cửa hàng, SPAR có
thể thực hiện việc đặt hàng và quan tâm tới tổng số tiền trả cho nhân viên. Một trong những
cải tiến đáng giá của SPAR là ở Áo, nơi SPAR có 30% cổ phần. Năm 2003, SPAR Áo bổ
sung một hệ thống có thể định hình được phân phối của nhà bán buôn cho cửa hàng. Do đó
thủ kho có thể sắp xếp hàng dễ dàng hơn, tiết kiệm được thời gian và chi phí cho chủ cửa
hàng. Sự thuận lợi đó cũng khích lệ chủ cửa hàng SPAR Áo dựa vào SPAR nhiều hơn các nhà
cung cấp khác ngay cả với một số mặt hàng, các nhà cung cấp khác có thể đưa ra mức giá
thuận lợi hơn với chi phí xếp hàng ít hơn SPAR. Việc định hình của mỗi cửa hàng cũng khác
nhau nên việc định hình trước của SPAR đòi hỏi công ty phải cập nhật từng dạng cửa hàng.
Nhưng SPAR cũng phải lưu ý đến hiệu quả chi phí qua việc thay đổi dạng phân phối sản
phẩm cho mỗi cửa hàng. Chương trình này được xem như hoạt động “đối mặt khách hàng”.
Những kiểu định hình tùy biến theo số đông đó đối xử với những khách hàng khác nhau một
cách khác nhau và thể hiện rõ ràng CRM khó ra sao trong hoạt động của chuỗi cung ứng và
chuỗi nhu cầu. Hơn nữa, những sản phẩm dịch vụ tùy biến theo số đông kiểu mới được làm
nhờ có công nghệ hay cơ sở dữ liệu máy tính, có thể hiển thị thông tin cá nhân ngay lập tức.
Khách hàng cũng tiết kiệm được tiền khi không mua phải những thứ mình không muốn.
Doanh nghiệp tùy biến theo số đông giữ gìn và ghi nhớ những yêu cầu cá nhân của khách
hàng, so sánh chúng với yêu cầu của những khách hàng khác. Thành công của tùy biến theo
số đông như một công cụ xây dựng quan hệ là khách hàng có thể tham gia vào việc thiết kế và
phát triển sản phẩm của mình. Kết quả của sự hợp tác đó là khách hàng hài lòng hơn với sản
phẩm và cảm thấy giá cả thích hợp hơn ngay cả khi đối thủ cạnh tranh cũng làm những sản
phẩm tương tự theo cách tương tự.
Chu kỳ thực sự

55
 Những tổ chức tùy biến theo số đông phải có khả năng tự làm mới mình để nhận ra khi
nào họ không làm hài lòng được khách hàng hay không nắm bắt được cơ hội nào đó với tùy
biến hiện tại của mình. Nhiều khi doanh nghiệp phải bỏ toàn bộ sản phẩm hay công trình của
mình trước khi đối thủ cạnh tranh làm điều đó và doanh nghiệp phải tạo dựng được thứ mang
lại lợi thế cạnh tranh phân biệt. Chu kỳ phát triển-liên kết-mô đun hóa-làm mới của tùy biến
theo số đông không bao giờ kết thúc. Tùy biến theo số đông cũng giúp kinh nghiệm của khách
hàng được nâng lên theo thời gian. Hơn nữa, tổ chức phải quản lý chu kỳ liên tục của chu kỳ
dịch chuyển thành công giữa mỗi mô hình kinh doanh chứ không phải là lựa chọn một-lần
cho bất cứ mô hình nào. Chẳng hạn một trong những nhà tiên phong đầu tiên của tùy biến
theo số đông – Motorola Paging Products Group ở Boynton Beach, Florida suốt những năm
80 chỉ sản xuất đại trà sản phẩm điện tử, theo đuổi việc cải tiến liên tục. Họ xây dựng những
chương trình cải tiến chất lượng, chương trình 6 sigma (tỉ lệ hư hỏng trên mỗi triệu giảm 3.4).
Nhưng khi việc cạnh tranh ở Nhật gay gắt với đòi hỏi những hoạt động cải tiến liên tục,
Paging Group đã đưa tùy biến theo số đông lên cấp độ tổ chức. Motorola đã đặt kế hoạch rằng
chỉ trong vòng 18 tháng tạo ra được một hệ thống sản xuất tự động có thể sản xuất bất cứ sản
phẩm nào trong ở Boynton Beach trong vòng một giờ và một nửa lượng đặt hàng thông qua
laptop của đại diện thương mại. Điều này đã thay đổi mạnh mẽ bản chất của cạnh tranh trong
ngành. Motorola trở thành nhà sản xuất máy nhắn tin duy nhất của Mỹ tồn tại và chiếm hơn
40% thị phần. Không chỉ dừng lại ở đó, kế hoạch có tên Bandit nhằm khuyến khích các thành
viên “trộm” từ bất cứ nơi nào bên trong hay bên ngoài công ty nhằm tạo ra hệ thống sản xuất
tốt nhất có thể. Bằng cách đó Paging Group đã vượt xa khả năng ban đầu của mình, tạo ra Hệ
thống sản xuất Liên hợp nhờ hợp nhất và tích hợp xây dựng điều hành, sản xuất, marketing
vào trong một hệ thống chung của doanh nghiệp ở cấp độ vận hành nhằm đạt được tất cả sự
dịch chuyển. Với cấu trúc công nghệ thông tin này, các kỹ sư của Paging Group có thể tạo ra
mô đun mới thiết kế trên hệ thống thiết kế theo phương pháp máy tính (computer-aided
design – CAD), tái tạo thiết kế “ảo” sử dụng những công cụ điện khác nhau (phát triển), đảm
bảo rằng những tiến trình sản xuất tồn tại cùng với việc tạo ra đủ chất liệu thô và khả năng tạo
ra mô đun trong sự phối hợp với phần còn lại của quá trình sản xuất (liên kết), xây dựng việc
định rõ sản phẩm hoàn chỉnh và cấu trúc sản xuất trực tuyến năng động (mô đun hóa) và cuối
cùng, gửi tới Nhà máy liên hiệp.
Một tổ chức có thể không đi trực tiếp từ sản xuất đại trà sang tùy biến theo số đông. Trong
khi cả hai dùng những quy trình ổn định, tổ chức sản xuất đại trà quá thứ bậc và chia tách
riêng biệt, quá hướng nội, cứng nhắc nên không thể được mô đun hóa mà không liên kết tổ
chức trước để hướng ngoại vào thị trường và bắt đầu hợp nhất các quy trình chặt chẽ và thuận
lợi thông qua cải tiến liên tục. Các đối thủ cạnh tranh Nhật và những đối thủ khác cũng theo

56
đuổi mô hình cải tiến liên tục cần thiết cho sự thay đổi. Không chỉ những công ty như
Motorola, nhưng hết công ty này đến công ty khác ở hết ngành này đến ngành khác đã tăng
chất lượng và giảm giá để cạnh tranh được với mô hình này. Một điều quan trọng không kém
nữa là tất cả những cải tiến này khiến khách hàng đòi hỏi hơn. Một khi họ đã khám phá ra họ
có thể vừa có chi phí thấp và chất lượng cao từ một doanh nghiệp, họ sẽ ngừng sử dụng những
dịch vụ nghèo nàn từ các bên khác, đòi hỏi doanh nghiệp cung cấp hàng hóa dịch vụ chính
xác như đã hứa. Cả hai tác động đều đưa đến mức độ ngày càng cao, cho đến nay ở hầu hết
các ngành, cải tiến liên tục chỉ là đưa công ty vào cuộc chơi, chất lượng không còn là yếu tố
phân biệt nữa. Giờ đây hầu như không nơi nào chúng ta thấy chưa cá biệt hóa, nhưng những
công ty ở thập kỷ tiếp theo sẽ đối mặt với khó khăn thật sự. Một khi khách hàng – dù là người
tiêu dùng hay các tổ chức – bắt đầu thấy rằng họ có thể có sản phẩm được làm cho mình, đáp
ứng chính xác nhu cầu tại mức giá mà họ sẵn lòng chi trả, họ sẽ đòi hỏi nó ở những bất kỳ nơi
nào khác. Điều đó lý giải tại sao tùy biến theo số đông trở thành bắt buộc.
Thuận lợi cơ bản của tùy biến theo số đông
Tùy biến theo số đông không chỉ mang lại những sản phẩm tốt hơn cho khách hàng mà
còn mang lại nhiều cơ hội tạo nên quan hệ mạnh hơn. Bằng việc tương tác với từng khách
hàng trên cơ sở cá nhân với mục đích tùy biến sản phẩm cho khách hàng đó, công ty có thể
biêt rõ hơn mong muốn, nhu cầu, sở thích của từng khách hàng. Khách hàng càng cho công ty
biết về nhu cầu riêng biệt của mình thì công ty càng cung cấp chính xác những gì khách hàng
muốn (muốn khi nào, ở đâu và như thế nào) từ đó khách hàng càng khó bị đối thủ cạnh tranh
lôi kéo. Doanh nghiệp và khách hàng vì vậy đã bước vào một quan hệ hiểu biết ngày càng
phát triển hơn và sâu sắc hơn qua thời gian, tạo nên một lợi thế cạnh tranh đặc biệt mạnh mẽ.
Cái hay của tùy biến theo số đông là cấu trúc mô đun khiến một công ty thực hiện tùy biến gia
tăng, mỗi lúc một mô đun với chi phí thấp. Thay vì nỗ lực phát triển ồ ạt (cuối cùng thường
tốn thời gian vào việc sáng tạo lại những thứ mà người khác đã làm, nơi khác đã có), những
mô đun mới có thể được tạo ra và kết nối linh động với cấu trúc đã có chỉ bằng một phần nỗ
lực. Đây là điều mà Motorola làm rất tốt với nhà máy Fusion của mình và đó là điều mà Ross
thực hiện với khách hàng để quyết định những cái van khí của họ ra sao để có thể khiến khách
hàng thấy giá trị hơn. Những công ty này không hoàn toàn sáng tạo lại máy nhắn tin mới hay
những cái van mới, họ làm từ những thiết kế có sẵn để tái sử dụng 80 đến 90% (hay ngay cả
95 hay 99%) những thứ mà họ đã sử dụng trước đó nên họ chỉ thực sự nỗ lực để đổi mới, đáp
ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng.
Đổi mới liên tục
Khả năng tùy biến theo số đông sẽ là yếu tố cốt yếu để cạnh tranh. Xem hình 10.3, chú ý
rằng nó dẫn dắt chúng ta từ mẹo sản xuất hàng loạt với cuộc cách mạng công nghiệp, từ sản

57
xuất hàng loạt tới cải tiến liên tục với cuộc cách mạng chất lượng ở những thập kỉ trước, và
sau đó tới tùy biến theo số đông trong những năm gần đây cùng với việc gia tăng bùng nổ thị
trường và nhu cầu của khách hàng. Nhưng không chỉ dừng lại ở đó: Cạnh tranh kinh tế sẽ
không ngừng phát triển một khi mô hình kinh doanh mới này được quán triệt. Hơn nữa, khi
ước đoán được như trong hình, nó sẽ quay lại phát minh. Bước tiếp theo trong cạnh tranh kinh
tế là mức độ cao hơn rõ ràng của khả năng sáng tạo, một tổ chức tùy biến theo số đông tạo
nên tốc độ, sự kiên định, hiệu quả sáng tạo, sản phẩm đổi mới, không chỉ là kiểu tùy biến của
những sản phẩm có sẵn.
Đối với sự biến thiên về tùy biến theo số đông với một công trình sản phẩm có sẵn, chu kỳ
phát triển gần như lập tức với việc sản xuất hiệu quả. Tuy nhiên, có thể là không tưởng khi
nghĩ về việc lập tức sáng tạo ra chính những công trình, tạo ra chủng loại sản phẩm mới hoặc
ngay cả cải tiến lớn đối với những sản phẩm đã đứng vững. Ba khả năng nổi bật là: thiết kế
dạng mô đun, cơ sở dữ liệu cải tiến cùng hệ thống chuyên gia, và kỹ năng hợp tác.
Thiết kế dạng mô đun
Mỗi mô đun thành phần, theo cơ sở tự nhiên, đã được sử dụng rộng rãi để phát triển công
trình tùy biến theo số đông. Nâng nó thành một cấp độ, Susan Walsh Sanderson của Viện
bách khoa Rensselaer đã giải thích thiết kế kiểu mô đun – mà bà gọi là thiết kế “thực sự” – có
thể mô đun hóa các yếu tố chức năng để tái sử dụng chúng qua những gia đình sản phẩm.
Mức độ mô đun ngày càng cao sẽ mang lại mức độ cải tiến ngày càng cao. Doanh nghiệp có
thể hình dung đôi chút loại “khả năng chức năng” được tái sử dụng qua nhiều sản phẩm khác
nhau với công cụ giúp việc tái sử dụng đó nhanh và hiệu quả. Một nguyên tắc then chốt của
tùy biến theo số đông là bất cứ cái gì có thể số hóa đều có thể tùy biến được. Một số sản phẩm
bản thân đã có thể số hóa được như thiệp chúc mừng, tờ nhạc bướm và những hàng hóa dựa
trên thông tin (không đề cập tới truyền thông, bảo hiểm, dịch vụ tài chính). Một số trường hợp
khác như máy nhắn tin Motorola, đặc điểm kỹ thuật cho thiết kế sản phẩm và việc sản xuất nó
có thể được số hóa. Trong tương lai, khi công nghệ thông tin tiếp tục tiến bộ, ngày càng nhiều
chức năng sẽ có khả năng số hóa được, mang lại thiết kế thực sự và những thứ đáng được xem
là cải tiến liên tục.
Tùy biến sản phẩm và dịch vụ chuẩn hóa
Khi các ủy viên ban quản trị của một công ty tin rằng họ có thể chỉ bán sản phẩm chuẩn
hóa, đôi lúc họ tiếc vì bất lực không thể toàn tâm cho lợi nhuận chiến lược của cuộc cách
mạng quan hệ khách hàng. Điều quan trọng là nhận ra rằng ngay cả khi doanh nghiệp không
thể thực sự tùy biến sản phẩm thì vẫn còn có thể tùy biến những gì họ cung cấp cho khách
hàng cá nhân, do đó xây dựng nên Quan hệ hiểu biết. Chẳng hạn một doanh nghiệp có thể có
khả năng thay đổi sản phẩm, thêm thuộc tính hay kết hợp nó với sản phẩm khác. Doanh

58
nghiệp có thể bán sản phẩm chuẩn hóa, nhưng cung cấp những dịch vụ khác nhau khiến khách
hàng nhận được sự quan tâm cá nhân hóa và sau đó khách hàng mua sản phẩm, hợp tác với
doanh nghiệp để họ có lợi. Doanh nghiệp không thể tùy biến theo số đông sản phẩm có thể
tìm kiếm dịch vụ và cơ hội truyền thông để khoản đầu tư của khách hàng trong quan hệ được
thành công, cho cả khách hàng và doanh nghiệp.
Có nhiều tùy chọn tùy biến với sản phẩm vật chất, và nhiều cách mà một doanh nghiệp có
thể điều chỉnh cách cư xử đối với khách hàng cá nhân khác với tùy biến một sản phẩm vật
chất. Bao gồm:
- Hình dạng của sản phẩm hay dịch vụ quanh nó
- Gói nhiều sản phẩm hay dịch vụ
- Bao bì
- Phân phối và logistic
- Dịch vụ lệ thuộc (sửa chữa, định cỡ, công tác tài chính…)
- Huấn luyện
- Nâng cao dịch vụ
- Hóa đơn
- Phương thức thanh toán
- Preauthorization
Cái chính là mường tượng “sản phẩm” với ý thức rõ ràng nhất, không chỉ đơn giản là sản
phẩm mà là cung cấp dịch vụ, giải quyết vấn đề hay đáp ứng một nhu cầu. Điều này gắn chặt
với quy tắc phân biệt khách hàng theo nhu cầu. Cái khách hàng cần và cái khách hàng mua
thường khác nhau. Nhưng nếu doanh nghiệp có hiểu biết đầy đủ về nhu cầu của khách hàng
thì có thể tạo ra được một tập hợp sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng được nhu cầu đó. Đáp ứng
nhu cầu khách hàng là dịch vụ được doanh nghiệp thực hiện và bản thân sản phẩm có nghĩa là
phân phối dịch vụ đó. Ý tưởng về “sản phẩm-như-dịch vụ” này có thể được xem xét ở 3 cấp
độ trong tập hợp nhu cầu được gia tăng hay mở rộng (xem hình 2.4):
1. Sản phẩm lõi gồm bản chất tự nhiên, có thể là sản phẩm thực tế hay những dịch vụ
thành phần và những nhân tố thủ tục, hoặc sản phẩm lõi thực sự là một dịch vụ. Tùy biến sản
phẩm lõi có thể bao gồm:
+ Định hình sản phẩm
+ Đặc điểm hay khả năng
+ Sự phù hợp và kích cỡ
+ Màu sắc, thiết kế, kiểu dáng
+ Thời điểm hay tần số

59
 2. Gói sản phẩm-dịch vụ bao gồm dịch vụ và đặc điểm quanh lõi sản phẩm. Tùy biến gói
sản phẩm-dịch vụ có thể gồm:
+ Hóa đơn, chi phí quản lý (nhìn từ quan điểm của khách hàng)
+ Dịch vụ đi kèm
+ Đóng gói sản phẩm
+ Xúc tiến và marketing
+ Phạm vi trợ giúp và hỗ trợ sản phẩm

Hình 2.4 Tập hợp nhu cầu gia tăng

3. Tập hợp nhu cầu gia tăng bao gồm đặc điểm sản phẩm hay dịch vụ có thể đáp ứng
những nhu cầu liên quan của khách hàng, nâng cao hay mở rộng nhu cầu cơ bản. Hoạt động
để tùy biến có thể gồm:
+ Cung cấp những sản phẩm và dịch vụ liên quan
+ Liên minh chiến lược với doanh nghiệp khác
+ Cho khách hàng cơ hội hợp tác trong thiết kế sản phẩm dịch vụ
+ Cung cấp chuỗi giá trị của dịch vụ
Khi xác định nhu cầu khách hàng và tập hợp nhu cầu mở rộng, việc xác định sản phẩm sẽ
trở nên phức tạp hơn. Với một sản phẩm phức tạp hơn doanh nghiệp có thể thực hiện tùy biến
tốt hơn. Ở mỗi cấp độ thành công của sản phẩm phức tạp, doanh nghiệp có cơ hội khác để nhớ
những gì sẽ làm nên sự khác biệt đối với khách hàng cá nhân cụ thể sau này. Khi cơ sở khách
hàng được mô tả bởi những nhu cầu khác biệt của họ, hãy nhớ rằng nhu cầu hay sở thích cá
nhân của khách hàng cá nhân sẽ rất có ích đối với họ. Nhu cầu càng khác biệt, mỗi khách
hàng càng thấy có lợi khi tham gia vào Quan hệ hiểu biết. Do đó, khi khách hàng có nhu cầu
đồng đều hơn doanh nghiệp có chiến lược khách hàng nên cố gắng để mở rộng tập hợp nhu
cầu. Khi đó sẽ có nhiều cách để xác định nhu cầu cá nhân của khách hàng. Doanh nghiệp nên
xác định hiện tại sản phẩm dịch vụ nào có thể thắt chặt lòng trung thành và cải thiện lợi
nhuận, ngay cả khi đối thủ cạnh tranh cũng cung cấp sản phẩm dịch vụ với mức giá tương

60
đồng và tùy biến tương tự. Cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ với lợi thế ngắn hạn chứ
không cần thiết phải mang lại lợi thế cạnh tranh qua thời gian dài. Thay vì cố gắng cải thiện
chất lượng sản phẩm bằng cách tùy biến vài phần của nó để phù hợp với nhu cầu khác nhau
của khách hàng cá nhân, doanh nghiệp nên xây dựng một Quan hệ hiểu biết mang tính hợp tác
với khách hàng. Nếu doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thì có thể không phải tùy biến sản
phẩm lõi mà là gói dịch vụ quanh sản phẩm, hoặc sản phẩm và dịch vụ bổ sung để đáp ứng
nhu cầu ngày càng rộng của khách hàng. Một trong những cách tùy biến dễ nhất cho doanh
nghiệp B2B là nhớ làm thế nào và khi nào khách hàng muốn nhận hóa đơn. Một công ty tín
dụng, công ty điện thoại… bán sản phẩm dịch vụ thượng hạng cho doanh nghiệp khác có thể
cho khách hàng cơ hội để làm hóa đơn theo tuần hơn là theo tháng. Hay doanh nghiệp có thể
cung cấp hóa đơn hàng quý thậm chí cho phép khách hàng chọn thời gian. Ngoài ra có thể tùy
biến gói sản phẩm dịch vụ đi kèm, chẳng hạn bảo hiểm ô tô, vay tài chính… khi bán một
chiếc xe hơi. Khách sạn La Fontana ở Bogotá, Colombia phuc vụ cho du khách kinh doanh
quốc tế. Nếu khách có kế hoạch nghỉ ở khách sạn, họ sẽ được sắp xếp cuộc hẹn trước, người
khách chỉ cần nói cho khách sạn tên và số điện thoại của người mà họ sẽ gặp. Càng thâm nhập
sâu vào nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp càng tăng khả năng thắt chặt Quan hệ hiểu biết với
khách hàng, tạo nên lòng trung thành chứ không chỉ là sự nhớ công.
Dòng giá trị
Một số doanh nghiệp cho rằng họ không thể lôi kéo khách hàng-người sử dụng cuối cùng
vào quan hệ. Chẳng hạn công ty chỉ sản xuất một sản phẩm đơn lẻ, chiến lược cho công ty
một sản phẩm sẽ tạo ra một “dòng giá trị” đằng sau việc bán sản phẩm. Công ty có thể tìm
thêm khách hàng cho sản phẩm mình bán từ đó phát sinh thêm giao dịch hoặc tìm dòng sản
phẩm dịch vụ liên quan mà mình có thể cung cấp để kiếm them giá trị chia sẻ từ khách hàng.
Thường dòng giá trị dựa vào dịch vụ liền kề, sau bán nhưng cũng có thể là tương tác được
thiết kế để phát sinh lợi nhuận từ việc giới thiệu (referral) của khách hàng. Chủ thầu nhà để
thỏa mãn khách hàng và làm phát sinh referral có thể liên hệ với khách hàng một tuần trước
khi hết thời hạn bảo hiểm và đề nghị xem xét nhà xem có vấn đề nào tồn tại không. Việc làm
đó đã tạo ra dòng giá trị đằng sau việc bán nhà. Đơn giản là còn lâu khách hàng mới xây nhà
lại, nhưng họ sẽ thích kể cho bạn bè về trải nghiệm tích cực của mình. Một nhà bán lẻ đồ gỗ
cũng có thể tạo ra kiểu dòng giá trị khác với dịch vụ lau chùi miễn phí sau khi bán một năm.
Đến thời điểm đó, nhà bán lẻ sẽ tái thiết liên lạc với khách hàng, có thể làm phát sinh thêm lợi
nhuận như cung cấp dịch vụ lau chùi dài hạn có phí, bán thêm được đồ gỗ… Một cửa hàng
quần áo có thể cung cấp dịch vụ làm sạch hay vá sửa quần áo họ bán. Khách hàng mua trang
phục từ cửa hàng và có thể trả thêm phí làm sạch, làm gấp, giặt là, may, vá trong 2 hay 3 năm
đầu. Doanh nghiệp sẽ gia tăng được lợi nhuận phát sinh từ mỗi khách hàng bằng việc mở rộng

61
tập hợp nhu cầu, đồng thời xây dựng quan hệ hiểu biết có tính tương tác. Điều này đặc biệt
phù hợp với những nhà cung cấp phần mềm. Khách hàng sẵn lòng trả tiền cho sản phẩm hay
dịch vụ phụ thuộc bởi nó có giá trị với họ. Cùng lúc ấy doanh nghiệp sẽ củng cố quan hệ liên
tục bằng việc trao đổi thông tin với khách hàng. Một trong những thách thức lớn trong tổ chức
là quyết định ai sẽ là người chịu trách nhiệm trong việc xây dựng giá trị của từng khách hàng
cụ thể. Đó chính là vấn đề của quản trị quan hệ khách hàng. Nhưng trước hết ta chỉ cần quan
tâm ai trong tổ chức sẽ chịu trách nhiệm để tùy biến được thực hiện.

62
Chương 3: NHỮNG ĐO LƯỜNG MARKETING THEO KHÁCH HÀNG TRONG
CRM

Đo lường marketing

Truyền Dựa trên Dựa trên Dựa trên khách

thống khách hàng khách hàng đại hàng chiến
chính chúng lược

Thị Tăng trưởng Đạt được Hoạt động

phần doanh số khách hàng khách hàng

3.1 Đo lường trong marketing truyền thống

3.1.1 Đo lường thị phần
Thị phần là phần doanh số của một doanh nghiệp so với doanh số của tất cả các doanh
nghiệp trên thị trường, được tính bằng tỉ lệ phần trăm.
Thị phần (%) của một doanh nghiệp (j) ở một loại sản phẩm/dịch vụ =
 J 
100%   S j S j 
 j =1 
Trong đó: j = doanh nghiệp
S = doanh số
Sj = tổng doanh số của tất cả các doanh nghiệp trên thị trường
Nguồn thông tin: Tử số biểu thị doanh số của doanh nghiệp, được lấy từ các báo cáo nội
bộ. Mẫu số là doanh số sản phẩm/dịch vụ được lấy từ các báo cáo nghiên cứu thị trường hay
tin tức cạnh tranh.
Việc đo lường thị phần thường đánh giá thành quả marketing, ước tính được dễ dàng
nhưng không đánh giá được thông tin về khách hàng.
3.1.2 Đo lường tăng trưởng doanh số
Đo lường tăng trưởng doanh số là so sánh mức độ hay giá trị doanh số tăng/giảm trong
một thời kì xác định so với con số đó ở thời kì trước. Tăng trưởng doanh số cũng được đo
bằng tỉ lệ phần trăm, cho biết mức độ cải thiện doanh số giữa hai hay nhiều thời kì.

Tăng trưởng doanh số trong giai đoạn t (%) = 100  S jt S jt -1 
Trong đó: j = doanh nghiệp
S jt = thay đổi doanh số trong giai đoạn t so với giai đoạn t-1

63
 S jt -1 = doanh số giai đoạn t-1

Nguồn thông tin: Cả tử và mẫu số đều lấy từ các báo cáo nội bộ.
Việc đo lường tăng trưởng doanh số nhanh chóng cho thấy tình trạng hiện tại của doanh
nghiệp nhưng không cho biết khách hàng nào tăng, khách hàng nào không tăng.
3.2 Đo lường trong Marketing dựa trên khách hàng

Đo lường
dựa trên
khách hàng

Đại Chiến
chúng lược

Size Share of Share of Transition RFM Past LTV Customer

Of Category Wallet Matrix Customer Metrics Equity
Wallet Reqt. Value

3.2.1 Đo lường dựa trên khách hàng chính

Đo lường việc đạt được khách hàng
- Tỉ lệ đạt được
Tỉ lệ đạt được (%) = 100*Lượng khách hàng tiềm năng đạt được/Lượng khách hàng tiềm
năng mục tiêu
Việc đạt được khách hàng xảy ra khi khách hàng mua lần đầu hoặc mua trong thời kì được
xác định trước, biểu thị khả năng đạt được khách hàng bình quân từ một tổng thể. Tỉ lệ đạt
được luôn được tính cho một nhóm khách hàng, được ước tính trên từng chiến dịch.
Đây là đo lường quan trọng nhưng không thể tiến hành đơn lẻ. Tử số lấy từ báo cáo nội
bộ, mẫu số lấy từ cơ sở dữ liệu khách hàng tiềm nằng và/hoặc dữ liệu nghiên cứu thị trường.
- Chi phí đạt được
Chi phí đạt được ($) = Khoản chi cho việc đạt được ($)/Lượng khách hàng tiềm năng đạt
được
Chi phí này được đo lường theo đơn vị tiền tệ, khoản chi qua gửi thư trực tiếp tốn kém
hơn qua phương tiện truyền thông đại chúng. Phép đo lường này khó theo dõi từng khách
hàng. Thông tin tử và mẫu số đều lấy từ nguồn nội bộ.
Đo lường hoạt động khách hàng: Mục tiêu là quản trị sự can thiệp của marketing, phân bổ
nguồn lực phù hợp với khách hàng hiện tại để biểu thị thể hiện hiểu biết hoạt động khách
hàng thêm vào giá trị cổ đông thế nào. Yếu tố then chốt của mô hình đo lường khách hàng
chẳng hạn là giá trị hiện tại thuần (NPV)

64
 - Hệ số khoảng cách mua trung bình (Average interpurchase time – AIT)
AIT của một khách hàng = 1/Số lần tới mua kể từ lần đầu tiên cho đến lần của kì hiện tại.
AIT được đo theo thời kì. Đây là chỉ số dễ tính toán, hữu ích trong những ngành khách
hàng mua thường xuyên. Thông tin được lấy từ báo cáo doanh số. Doanh nghiệp có thể can
thiệp khi chỉ số này của khách hàng giảm.
- Tỉ lệ duy trì
Tỉ lệ duy trì (%) = 100*Lượng khách hàng chênh lệch ở giai đoạn t so với giai đoạn t-
1/lượng khách hàng ở giai đoạn t-1
Tỉ lệ duy trì trung bình (%) = [1 – (1/thời gian bình quân khách hàng còn tồn tại)]
Tỉ lệ mất khách trung bình (%) = 1 – tỉ lệ duy trì trung bình
Tỉ lệ duy trì trung bình (%) = 1 – tỉ lệ mất khách trung bình
Thời gian bình quân khách hàng còn tồn tại = [1/(1 – tỉ lệ duy trì trung bình)]
Tỉ lệ duy trì thường xuyên, số khách hàng được duy trì ở bất kì thời điểm (t+n) nào = Số
lượng khách hàng đạt được * tỉ lệ duy trì ở thời điểm (t+n)
- Tỉ lệ mất khách
Cho tỉ lệ duy trì là 75%, mức thay đổi trong tỉ lệ mất khách thể hiện việc giữ khách trong
thời gian tồn tại 4 năm của khách hàng. Nếu thời gian tồn tại trung bình của một nhóm khách
hàng là 4 năm thì tỉ lệ duy trì trung bình là 1 – (1/4) = 0.75 hay 75% mỗi năm.
Giả dụ có 100 khách hàng năm thứ 1, thì sau 4 năm còn khoảng 32 khách hàng.
Lượng khách năm 1: 100
Lượng khách duy trì cho tới cuối năm 1: 75 (0.75*100)
Lượng khách duy trì cho tới cuối năm 2: 56.25 (0.75*75)
Lượng khách duy trì cho tới cuối năm 3: 42.18 (0.75*56.25)
Lượng khách duy trì cho tới cuối năm 4: 31.64 (0.75*42.18)
Lượng khách duy trì cho tới cuối năm 4 là 31.64
= 100*0.754
= Lượng khách hàng đạt được*Tỉ lệ duy trì năm
4
(= Lượng khách hàng đạt được*Tỉ lệ duy trì năm
t+n)
Tỉ lệ mất khách là 1 – 0.75 = 0.25 hay 25%
- Tỉ lệ còn lại
Tỉ lệ còn lại giai đoạn t (%) = 100 * Tỉ lệ duy trì * Tỉ lệ còn lại giai đoạn t-1
Tỉ lệ này được tính cho tập hợp khách hàng, đo lường xem có bao nhiêu khách hàng còn
lại trong tập hợp ban đầu.

65
 Lượng khách còn lại giai đoạn 1 = Tỉ lệ còn lại giai đoạn 1 * Lượng khách ban đầu
Chẳng hạn lượng khách năm 1 là 1000
Tỉ lệ duy trì Tỉ lệ còn lại Lượng khách còn lại
Giai đoạn 1: 0.55 0.55 550
Giai đoạn 2: 0.62 0.341 341
Giai đoạn 3: 0.68 0.231 231
Giai đoạn 4: 0.73 0.169 169
Trong đó:
Lượng khách còn lại giai đoạn 1 = 0.55 * 1000 = 550
Tỉ lệ còn lại giai đoạn 2 = Tỉ lệ duy trì giai đoạn 2 * Tỉ lệ còn lại giai đoạn 1

- Tỉ lệ duy trì dự kiến

Rrt = Rrc * (1-exp(-rt))
Trong đó:
Rrt là tỉ lệ duy trì dự kiến cho một giai đoạn định trước trong tương lai
Rrc là tỉ lệ duy trì tối đa
r là hệ số duy trì
r = (1/t) * (ln(Rrc) – ln(Rrc – Rrt ))
Chẳng hạn tỉ lệ duy trì thực tế và tỉ lệ duy trì dự kiến của một công ty tín dụng
100%

90%
Retention rate (%)

80%
Actual
70% retention rate
Predicted
60%
retention rate
50%

40%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Period

Rrc = 0.95 nghĩa là nhà quản trị tin rằng tỉ lệ duy trì tối đa đạt được là 95%
Tỉ lệ duy trì trong giai đoạn 9 là 80% trong khi ở giai đoạn 10 là 82%.
Tham số r của giai đoạn 9 là (1/9)*(ln(0.95)-ln(0.95-0.8)) = 0.205
Tham số r của giai đoạn 10 là (1/10)*(ln(0.95)-ln(0.95-0.82)) = 0.198
Cả 2 giai đoạn này r khoảng chừng 0.2
- Thời gian khách hàng tồn tại

66
 T
Thời gian tồn tại trung bình = 
t =1
Thời gian duy trì khách hàng * Số giai đoạn / N

Trong đó N là cỡ khách hàng, t là giai đoạn đang xét.

Phân biệt thông tin hoàn thiện và không hoàn thiện về khách hàng: Thông tin hoàn thiện
khi biết được lần mua đầu tiên và cuối cùng của khách hàng. Thông tin không hoàn thiện khi
không biết một trong hai hoặc cả lần mua đầu tiên và cuối cùng của khách hàng.
Quan hệ khách hàng: Quan hệ hợp đồng (lost-for-good) – thời gian tồn tại tính từ khi bắt
đầu tới khi kết thúc quan hệ, như hợp đồng điện thoại, quan hệ phi hợp đồng (always-a-share)
– khi khách hàng chủ động mua, như những khách hàng mua một lần (mua ở cửa hàng).
- P (Chủ động)
P là xác suất một khách hàng chủ động trong lần t trong quan hệ phi hợp đồng.
P(Chủ động) = Tn
Trong đó, n là số lần mua trong giai đoạn cho trước.
T là thời gian của lần mua cuối cùng (được biểu thị bằng một phân số của giai đoạn quan
sát)
Xem xét ước lượng xác suất chủ động trong nghiên cứu của Reinartz, Werner and V.
Kumar (2000): On the Profitability of Long-Life Customers in a Noncontractual Setting: An
Empirical Investigation and Implications for Marketing. Journal of Marketing. 64 (4),
October, p. 17-35.

Khách hàng 1

Khách hàng 2

Giai đoạn quan sát Giai đoạn holdout

Tháng 1 Tháng 8 Tháng Tháng

12 18
Dấu X biểu thị một lần mua của khách hàng trong tháng

Tính toán xác suất chủ động của 2 khách hàng trong 12 tháng hoạt động:
Khách hàng 1: T = (8/12) = 0.6667 and n = 4
P(Active)1= (0.6667)4 = 0.197

67
 Khách hàng 2: T = (8/12) = 0.6667 and n = 2
P(Active)2= (0.6667)2 = 0.444
- Tỉ lệ giành lại
Tỉ lệ giành lại khách hàng được tính cả trong quan hệ hợp đồng hay phi hợp đồng. Đây là
tỉ lệ đạt được những khách hàng đã mất trong thời kì trước, thể hiện sự thành công trong hoạt
động truyền thông về những thay đổi quan trọng trong sản phẩm/dịch vụ hay thay đổi trong
nhu cầu khách hàng.
3.2.2 Đo lường dựa trên khách hàng đại chúng
- Túi tiền của khách hàng
J
Túi tiền khách hàng ($) cho một sản phẩm/dịch vụ = Sj 
j =1

Trong đó Sj = doanh số doanh nghiệp j đạt được ở khách hàng trọng tâm
j = doanh nghiệp
J

 j =1
= tổng doanh số tất cả các doanh nghiệp đạt được khi cung ứng sản

phẩm/dịch vụ đó cho khách hàng trọng tâm

Nguồn thông tin chủ yếu từ nghiên cứu thị trường. Đây là phép đo lường cho khách hàng
chính của tổ chức dựa trên việc cho rằng họ càng tiêu nhiều tiền cho sản phẩm/dịch vụ thì
doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp càng tăng.
Chẳng hạn một người tiêu dùng có thể chi trung bình 400$ mỗi tháng để mua rau quả ở
một siêu thị. Túi tiền của khách hàng này là 400$.
- Share of Category Requirement (SCR)
I I J
SCR (%) của doanh nghiệp hay nhãn hiệu ở một loại sản phẩm/dịch vụ = 
i =1
Vij /  
i =1 j =1

Vij
Trong đó:
j = doanh nghiệp, V = mức mua, i = khách hàng mua
I


i =1
= tổng mức mua của tất cả khách hàng i từ doanh nghiệp j,
I J

  i =1 j =1
= tổng mức mua của tất cả khách hàng i từ tất cả doanh nghiệp j

Tử số là mức doanh số của doanh nghiệp, được lấy từ báo cáo nội bộ. Mẫu số là tổng mức
mua mà doanh nghiệp đạt được từ khách hàng chính, thông tin được lấy từ thị trường, bảng
phân phối hay nghiên cứu thị trường (các cuộc khảo sát) và suy rộng cho toàn bộ người mua.
Evaluation: Accepted measure of customer loyalty for FMCG categories, controls for the
total volume of segments/individuals category requirements; however, does not indicate if a
high SCR customer will generate substantial revenues or profits.

68
 Ví dụ:
Tổng nhu cầu về máy Tổng lượng máy tính bỏ túi SCR của mỗi khách hàng đối
tính bỏ túi của mỗi mỗi khách hàng mua từ công với công ty ABC mỗi giai
khách hàng ty ABC ở mỗi giai đoạn đoạn
A B B/A
Khách hàng 1 100 20 .20

Khách hàng 2 1000 200 .20

Khách hàng 3 1000 500 .25
Khách hàng 3 có SCR cao nhất. Do đó, ABC nên nhận ra khách hàng 3 và nỗ lực
marketing nhiều hơn vào khách hàng này (gửi thư, quảng cáo…). Túi tiền của khách hàng 3
(cột A) cũng to nhất.
- Share-of-Wallet (SW)
J
 SW cá nhân của doanh nghiệp đối với khách hàng = Sj /  Sj
j =1

J
Trong đó: S = doanh số từ khách hàng chính, j = doanh nghiệp, 
j =1
= tổng doanh số tất cả

các doanh nghiệp j có được từ khách hàng ở một loại sản phẩm
Phép đo này đánh giá lòng trung thành của khách hàng, tuy nhiên SW không thể cho biết
doanh thu và lợi nhuận mong đợi tương lai từ một khách hàng. Tử số lấy từ báo cáo nội bộ,
mẫu số lấy từ nghiên cứu thị trường (khảo sát), được thực hiện cho từng khách hàng, thường
được thu thập cho một mẫu đại diện và ngoại suy cho toàn bộ cơ sở người mua.
 SW tập thể (Aggregate SW – ASW) (cấp độ nhãn hiệu hay doanh nghiệp)
I
SW tập thể của doanh nghiệp (%) = 
i =1
SW cá nhânji / lượng khách hàng

I I J
= 
i =1
Si / 
i =1

j =1
Sij

Trong đó S = doanh số từ khách hàng chính, j = doanh nghiệp, i = khách hàng

Đây là phép đo lường lòng trung thành quan trọng. Từ số lấy từ báo cáo nội bộ, tử số lấy
từ thị trường và bảng phân phối, hay nghiên cứu thị trường và suy cho toàn bộ người mua.

- Ứng dụng của SCR và SW

SCR áp dụng cho những sản phẩm/dịch vụ mà sự chênh lệch trong chi tiêu của khách
hàng tương đối nhỏ. SW áp dụng khi sự chênh lệch trong chi tiêu của khách hàng tương đối
cao. Với cùng một SW thì túi tiền khác nhau sẽ thể hiện sự thu hút khách hàng khác nhau. Ví
dụ :

69
 SW Túi tiền Chi cho doanh nghiệp
Người mua 1 50% $400 $200
Người mua 2 50% $50 $25
Sự thu hút người mua 1 gấp 8 lần người mua 2
Phân đoạn khách hàng theo SW và Túi tiền

High
Duy trì và bảo
Nắm giữ
vệ
SW

Hướng đến
Không
bán thêm
Thấp làm gì cả

Nhỏ Túi tiền Lớn

Ma trận chỉ ra những chiến lược nên áp dụng cho những phân đoạn khách hàng khác
nhau. Doanh nghiệp ra quyết định phân bổ nguồn lực tối ưu chỉ dựa trên phân đoạn khách
hàng theo cả hai tiêu chí trên.
- SW và MS
I J
MS của doanh nghiệp = 
i =1
(SWi * Túi tiền) / 
j =1
Sj

Trong đó: S = doanh số từ khách hàng chính, j = doanh nghiệp, i = khách hàng
Sự khác nhau giữa SW và MS: MS được tính toán thông qua cả người mua và người
không mua còn SW được tính chỉ dựa trên người mua. MS được đo lường dựa trên % và có
thể dựa trên đơn vị, $ hay đơn vị tương đương (gram, ounce).
Ví dụ: BINGO có 5000 khách hàng với chi tiêu trung bình của họ tại BINGO là 150$ mỗi
tháng (=SW*túi tiền). Tổng doanh số tạp hóa là 5000000$ mỗi thàng. MS của BINGO là
(50000*150$)/5000000$ = 15%
Ma trận chuyển đổi
Mua lần sau
A B C

Mua hiện tại A 70% 20% 10%

B 10% 80% 10%

70
 C 25% 15% 60%
Xác suất khách hàng nhãn hiệu A chuyển đổi sang nhãn hiệu B sau đó quay lại với nhãn
hiệu A ở 2 lần mua sau là 20% * 10% = 2%. Nếu trung bình một khách hàng mua 2 lần trong
một thời kì, 2 lần mua có thể là AA, AB, AC, BA, BB, BC, CA, CB, hoặc CC. Chúng ta có
thể ước tính xác suất này nếu biết nhãn hiệu khách hàng mua lần cuối.
3.2.3 Đo lường dựa trên khách hàng chiến lược
- RFM
RFM có tính mới, thường xuyên, thể hiện giá trị tiền tệ của dữ liệu lịch sử. Trong đó tính
mới thể hiện thời gian kể từ lần giao dịch cuối của khách hàng với doanh nghiệp. Tính thường
xuyên thể hiện mức độ thường xuyên của giao dịch khách hàng với doanh nghiệp trong một
khoảng thời gian xác định. Giá trị tiền tệ là khoản chi phí mà khách hàng tiêu cho một giao
dịch trung bình. RFM giúp theo dõi hành vi khách hàng qua thời gian trong một khoảng
không gian xác định.
Có hai phương pháp thông thường để ước tính RFM:
Phương pháp 1: Sắp xếp dữ liệu khách hàng dựa trên RFM, nhóm và phân tích kết quả.
Ví dụ:
Cơ sở khách hàng: 400000 khách hàng
Cỡ mẫu: 40000 khách hàng
Chiến dịch marketing của công ty: Phiếu chiết khấu 150$
Tỉ lệ phản hồi: 808 khách hàng (2,02%)
Recency coding: Phân tích
Kiểm tra nhóm 40000 khách hàng, sắp xếp theo thứ tự giảm dần dựa trên tiêu chí “ngày
mua gần nhất”. Những người mua sớm nhất ở phần đầu và trễ nhất ở phần cuối. Dữ liệu được
sắp xếp thành 5 nhóm bằng nhau (20% mỗi nhóm). Các nhóm này được mã hóa theo thứ tự từ
1 đến 5 (1 tương ứng với nhóm đầu và 5 tương ứng với nhóm cuối). Phân tích dữ liệu phản
hồi của khách hàng chỉ ra rằng chiến dịch mailer được nhóm mã hóa 1 và 2 hưởng ứng nhiều
nhất.

71
 Recency Vs. Response

5.00% 4.50%

Customer Response %
4.00%
2.80%
3.00%
Response %
2.00% 1.50%
1.05%
1.00%
0.25%
0.00%
1 2 3 4 5
Recency Code (1 - 5)

Đồ thị mô tả phần trăm khách hàng đáp lại giảm dần về recency từ nhóm 1 tới nhóm 5. Tỉ
lệ phản hồi chiến dịch cao nhất (4,5%) thuộc về nhóm mua sớm nhất (được mã hóa thành 1).

Frequency Vs. Response

3.00%
2.45%
Response Rate %

2.50% 2.22% 2.08%

2.00% 1.67% 1.68%
1.50% Response %
1.00%
0.50%
0.00%
1 2 3 4 5
Frequency Code 1-5

Biểu đồ mô tả phần trăm khách hàng phản hồi lại chiến dịch từ nhóm 1 cho tới nhóm 5. Tỉ
lệ phản hồi cao nhất (2,45%) thuộc về những khách hàng trong nhóm có tỉ lệ thường xuyên
cao nhất (được mã hóa thành 1).

72
 Monetary Value Vs. Response

2.50% 2.35%
2.05% 1.95% 1.90%

Response Rate %
2.00% 1.85%

1.50%
Response %
1.00%

0.50%

0.00%
1 2 3 4 5
Monetary Value Code (1-5)

Dữ liệu khách hàng được xếp, nhóm và mã hóa với giá trị từ 1 đến 5. Nhóm có tỉ lệ phản
hồi chiến dịch cao nhất (2,35%) là nhóm có giá trị tiền tệ cao nhất (được mã hóa thành 1).
Hạn chế: Phương pháp này liên kết dữ liệu độc lập của khách hàng về giá trị R, F và M
sau đó nhóm khách hàng thành mã hóa RFM cụ thể. Có thể số lượng khách hàng ở mỗi nhóm
RFM không bằng nhau để đạt được sự tương quan. Chẳng hạn, một người tiêu nhiều hơn (M
cao) cũng thường mua thường xuyên hơn (F cao).
Trong thực tiễn, người ta luôn mong đạt được chính xác lượng cá nhân ngang nhau ở mỗi
RFM. Chẳng hạn, để sắp xếp RFM phải liệt kê 40000 khách hàng theo Recency vào 5 nhóm
bằng nhau trước (mỗi nhóm 8000 người). 8000 khách hàng ở mỗi nhóm sau đó lại được xếp
theo Frequency vào 5 nhóm bằng nhau (mỗi nhóm 1600 người). Sau đó, sẽ có các mã hóa RF
bắt đầu từ 11 tới 55 với mỗi nhóm. Cuối cùng, mỗi nhóm RF lại được xếp dựa trên giá trị tiền
tệ vào 5 nhóm (mỗi nhóm 320 khách hàng). RFM khi đó được mã hóa thành 111 tới 555.
Xem mỗi mã hóa RFM là một cell ta sẽ được 125 cell (5 chia theo recency * 5 chia theo tính
thường xuyên * 5 chia theo giá trị tiền tệ = 124 mã hóa RFM).
Phương pháp 2: Ước tính R, F và M liên quan nhờ kĩ thuật hồi quy. Đại lượng quan hệ
được dùng để tính điểm cộng dồn của mỗi khách hàng. Những đại lượng R, F, M trước đó dựa
trên mẫu điều tra được dùng để quy điểm RFM của mỗi khách hàng. Điểm càng cao thì khách
hàng càng sinh lợi trong tương lai. Phương pháp này phức tạp, có thể được tính toán linh động
tùy dạng doanh nghiệp.
- Giá trị khách hàng quá khứ (past customer value)
PCV đo khả năng sinh lợi của khách hàng:
n
PCV của một khách hàng =  GC in * (1 + r ) n
n =1

Trong đó i = con số đại diện cho khách hàng

r = tỉ lệ chiết khấu được áp dụng

73
 n = thời gian tính từ lần mua trước đến lần mua hiện tại
Kể từ khi sản phẩm/dịch vụ được bán tại những thời điểm khác nhau suốt thời gian người
mua còn là khách hàng, mọi giao dịch phải được điều chỉnh theo giá trị tiền tệ.
Hạn chế của phép đo lường dựa trên chỉ số này là không biết khi nào khách hàng sẽ mua
trong tương lai nên không kết hợp được chi phí mong đợi của việc duy trì khách hàng trong
tương lai.
Ví dụ:
Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5
Khoản chi ($) 800 50 50 30 20
Phần gộp-GC 240 15 15 9 6
Gross contribution-GC = Khoản mua x 0,3
PCV = 6(1+0,0125) + 9(1+0,0125)^2 + 15(1+0,0125)^3 + 15(1+0,0125)^4 +
240(1+0,0125)^5 = 302,01486
Khách hàng trên đáng giá 302,01 $, thể hiện giá trị hiện tại thuần ở tháng 5. Bằng phép so
sánh điểm này trong tập hợp những khách hàng đã đến người ta có những nỗ lực marketing
trực tiếp tốt hơn ở tương lai.
- Đo lường LTV (mô hình giá trị hiện tại thuần)
Đo lường này giúp đánh giá giá trị của khách hàng với doanh nghiệp tại nhiều thời điểm
Doanh thu
định kì
Contribution
margin
Chi phí định
kì

Thời gian
tồn tại của Lifetime Profit
KH LTV

Tỉ lệ chiết Chi phí thâu

khấu tóm

Tính LTV:
T t
 1 
* LTV =  CM t  
t =1 1+ d 
Trong đó LTV = lifetime value
CM = contribution margins
d = tỉ lệ lãi
t = đơn vị thời gian
 = tổng CM qua thời gian

74
 LTV thể hiện giá trị của khách hàng cá nhân với doanh nghiệp.
Nguồn thông tin: CM và t lấy từ dữ liệu mua thực tế của khách hàng. Tỉ lệ lãi, một chức
năng trong chi phí vốn, có thể lấy ở bộ phận kế toán tài chính. Phép đo lường này dựa trên
hành vi khách hàng đã qua và bị giới hạn do giá trị chẩn đoán về các quyết định marketing
trong tương lai.
T t
 1 
* LTV =  ( S it - DCit ) - MCit  
t =1 1+ d 
Trong đó LTV = giá trị hiện tại của khách hàng i
S = mức bán cho khách hàng i
DC = chi phí sản phẩm trực tiếp được khách hàng I mua
MC = chi phí marketing cho khách hàng i
Nguồn thông tin: Thông tin về mức bán, chi phí trực tiếp, chi phí marketing từ các tài liệu
nội bộ.
t
 T  T   1 
LTV =     Rr CM it    - AC
 t =1  t =1  1+ d 

Trong đó LTV = giá trị hiện tại của khách hàng

Rr = tỉ lệ duy trì
П = sản phẩm với tỉ lệ duy trì trong giai đoạn từ 1 tới R
AC = chi phí thâu tóm
T = tổng thời gian
Giả sử rằng T   và CM không thay đổi theo thời gian.
CM
LTVi = - AC
1 - Rr + d
- Customer equity
Phép đo này thể hiện tổng giá trị hiện tại của khách hàng đối với một doanh nghiệp, thể
hiện công ty đáng giá thế nào tại một thời điểm cụ thể nhờ những nỗ lực quản trị khách hàng
của doanh nghiệp:
I T t
 1 
CE =   CM it  
i =1 t =1 1+ d 
Cũng có thể thấy sự liên kết với giá trị cổ đông của doanh nghiệp.
Customer equity share: CESj = CEj /  CE
k

Trong đó CE = customer equity

j = nhãn hiệu đang xem xét
k = tất cả các nhãn hiệu

75
 Ví dụ:
1 2 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9 10. 11.
Year Sales per Manufa- Manufac- Mktg and Actual Survival Expected Profit per Discounted Total
from Customer cturer turer Servicing Retention Rate Number Customer Profit per Disctd.
Acquis- Margin Gross Costs Rate of per Customer Profits per
ition Margin Active period per Period Period to
Customer per Manu- to the
facturer Manufactu- Manufactu
rer -rer

0 120 0.3 36 20 0.4 0.4 400 16 16 6400

1 120 0.3 36 20 0.63 0.25 250 16 14 3500

2 120 0.3 36 20 0.75 0.187 187 16 12 2244

3 120 0.3 36 20 0.82 0.153 153 16 11 1683

4 120 0.3 36 20 0.85 0.131 131 16 9 1179

Total 15006
customer
equity

76
Chương 4: SỬ DỤNG CƠ SỞ DỮ LIỆU KHÁCH HÀNG
4.1 Cơ sở dữ liệu khách hàng
4.1.1 Phân biệt dữ liệu với thông tin
Trong những thập kỷ trước đây, các doanh nghiệp đã tốn kém rất nhiều chi phí cho những
nghiên cứu về khách hàng nhưng kết quả cũng chỉ là những hiểu biết sơ sài về khách hàng.
Thông tin về khách hàng ngày nay đã trở nên dễ dàng thu thập. Nguồn dữ liệu thứ cấp có thể
có được qua những báo cáo về nhân khẩu học ở những khu vực địa lý cụ thể mà không tốn
nhiều chi phí. Doanh nghiệp cũng có thể mua những phần mềm dữ liệu phức tạp với mức giá
hợp lý. Do đó, vấn đề là doanh nghiệp cần thông tin nào chứ không phải là làm thế nào có
được thông tin.
Dữ liệu và thông tin đều cung cấp khối lượng kiến thức lớn về khách hàng. Để đạt hiệu
quả, cần sử dụng cả hai yếu tố đi liền nhau.
Dữ liệu
Dữ liệu bao gồm mọi thứ có thể đi kèm với số liệu. Do đó, dữ liệu không giúp phát hiện ra
những xu hướng chủ đạo trong việc kinh doanh. Muốn tìm ra khuynh hướng cần phải biết so
sánh dữ liệu giữa các mốc thời gian.
Dữ liệu khách hàng là bất kỳ cơ sở lập luận nào về khách hàng của doanh nghiệp hoặc
những khách hàng mà doanh nghiệp có thể đính kèm một con số vào đó. Dữ liệu thường là về
thu nhập, số năm là khách hàng, mức mua sắm bình quân, trình độ học vấn, độ tuổi, số trẻ con
trong gia đình, mã vùng…
Thông tin
Dữ liệu thường dễ thu thập nên doanh nghiệp thường mắc phải vấn đề là có quá nhiều dữ
liệu về khách hàng mà lại có ít cơ sở để quyết định. Nên cần chuyển dữ liệu thành thông tin.
Thông tin là điều cần để bổ sung dữ liệu về khách hàng, trả lời cho những câu hỏi tại sao và
như thế nào. Thông tin làm dữ liệu trở nên có ý nghĩa.
Thông tin về khách hàng giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định quan trọng về việc
sắp xếp tổ chức lại công việc kinh doanh, những dịch vụ cung cấp cho khách hàng, nghiên
cứu thị trường và những chiến lược khác. Thông tin cho biết khách hàng cần và muốn gì hay
cho ta một cái nhìn tổng quát về cảm tưởng của khách hàng về một lĩnh vực kinh doanh cụ
thể.
Doanh nghiệp có thể tự tiến hành nghiên cứu thị trường để liên kết những thông tin cơ bản
về khách hàng. Trường hợp này dễ gặp rủi ro khi doanh nghiệp không đặt đúng câu hỏi hoặc
đặt câu hỏi dễ gây hiểu lầm, dẫn đến có câu trả lời sai. Khi đó cần đặt hàng cho một công ty
chuyên nghiên cứu thị trường để có được câu trả lời chính xác và những phân tích chuyên sâu.
Xác định dữ liệu và thông tin

77
 Để xác định dữ liệu và thông tin cần thiết, doanh nghiệp cần xác định mình muốn biết
điều gì về khách hàng của mình. Bên cạnh đó, cần biết dữ liệu nào sẽ chỉ ra phương hướng
đánh giá đúng. Với dữ liệu đã có cần tìm câu trả lời cho câu hỏi tại sao những con số đó lại
như vậy, từ đó doanh nghiệp sẽ biết cần tập hợp thông tin gì.
4.1.2 Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng
Cơ sở dữ liệu
Cơ sở dữ liệu là nơi lưu trữ dữ liệu cho phép tham khảo những số liệu cần tìm một cách
nhanh chóng, cho phép rút ra những tập hợp con từ những số liệu đó thường xuyên. Cơ sở dữ
liệu thường được lưu trữ trong máy tính, thường không chứa thông tin.
Phân loại cơ sở dữ liệu
Phân loại dựa trên chức năng kinh doanh chính, có cơ sở dữ liệu giúp quản trị việc vận
hành và cơ sở dữ liệu hỗ trợ các hoạt động ra quyết định. Các cách phân loại khác là theo
thông tin chứa trong cơ sở dữ liệu (cơ sở dữ liệu khách hàng, cơ sở dữ liệu khách hàng tiềm
năng, cơ sở dữ liệu cụm, cơ sở dữ liệu nâng cấp), dựa trên bản chất của hoạt động marketing
(cơ sở dữ liệu tĩnh và động), dựa trên công nghệ cơ sở dữ liệu sử dụng (cơ sở dữ liệu thứ bậc,
cơ sở dữ liệu đảo, cơ sở dữ liệu có liên hệ).
Dựa trên thông tin chứa trong cơ sở dữ liệu
Cơ sở dữ liệu khách hàng
Cơ sở dữ liệu khách hàng là dữ liệu về khách hàng còn giao dịch và khách hàng không
còn giao dịch. Với khách hàng còn giao dịch, dữ liệu thường gồm:
- Thông tin cơ bản (thông tin cá nhân): Đây là dữ liệu giúp xác định khách hàng (tên), có
thể thay đổi như địa chỉ, mã vùng, số điện thoại… nên cần được cập nhật thường xuyên.
- Đặc điểm nhân khẩu: Đây là thông tin ít thay đổi theo thời gian như tuổi, giới tính, tình
trạng hôn nhân, trình độ giáo dục, thu nhập, số người trong gia đình…
- Hành vi: Tần suất mua, khoản chi tiêu, thay đổi về loại hàng mua…
- Thái độ: Dữ liệu này thường khó thu thập, lượng hóa, là những cảm xúc, nhận xét khen
chê của khách hàng như khách hàng thích điều gì nhất về doanh nghiệp, họ mong muốn
điều gì…
- Yếu tố tác động đến quyết định giao dịch: Yếu tố thuộc về doanh nghiệp như chất lượng
sản phẩm, giá, chủng loại sản phẩm, dịch vụ khách hàng, mối quan hệ lâu dài… và yếu tố
thuộc phía khách hàng như kết hôn, nghỉ hưu, truy cập internet…
Cần thu thập dữ liệu về khách hàng không còn giao dịch nữa nhằm có biện pháp khắc
phục, có những tương tác thích hợp thu hút khách hàng quay lại. Với những khách hàng này,
ngoài thông tin cơ bản, đặc điểm nhân khẩu, dữ liệu cần thu thập gồm:

78
 - Hành vi: Đặc điểm hành vi mua sắm của khách hàng trước đây, khoản chi phí của họ
cho doanh nghiệp.
- Thời gian giao dịch: Thời gian khách hàng từng giao dịch với doanh nghiệp, họ đã
không còn giao dịch bao lâu.
- Cách thức trước đây doanh nghiệp đạt được khách hàng.
- Lý do khách hàng thôi giao dịch với doanh nghiệp.
Cơ sở dữ liệu khách hàng tiềm năng
Khách hàng tiềm năng có hồ sơ tương tự khách hàng hiện tại. Sản phẩm đã được phân biệt
của doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng tiềm năng. Chẳng hạn:
- The InfoBaseR list: Cung cấp một nguồn dữ liệu người tiêu dùng sẵn có gồm 111
triệu hộ gia đình và 176 triệu cá nhân để cho thuê.
- Harris Selectory Online: Một cơ sở dữ liệu khách hàng tiềm năng từ bộ phận D&B
giúp công ty tìm được khách hàng mới để hiểu rằng chúng đang phát triển, tương tác
với người ra quyết định và những cơ hội.
Cơ sở dữ liệu cụm: Cụm được xác định dựa trên các nhóm nghiên cứu nhân khẩu, nhóm
có cấu trúc, lối sống giống nhau. Chẳng hạn cơ sở dữ liệu của Prizm phân đoạn vùng lân cận
US. thành 62 vùng riêng biệt. Mỗi cơ sở dữ liệu của Prizm được phân nhóm, mỗi nhóm có
nhiều cụm:
- S1 (Ngoại ô Elite) – 5 cụm với những người giàu nhất nước
- U1 (Khu phố trên thành thị) – những cụm với cơ chế hành pháp tốt, chuyên nghiệp
- C1 (Thượng lưu thành phố) – 3 cụm tạo nên tầng lớp thượng lưu ở những thành phố
loại 2 của Mỹ
- T1 (Quý tộc địa chủ nhỏ) – những cụm gồm những gia đình đa thu nhập, có trẻ em
trong độ tuổi đến trường với nền giáo dục tốt, chuyên nghiệp
Hay như tạp chí Globe and Mail của Canada tạo cơ sở dữ liệu marketing của những người
mua dài hạn tiềm năng, nâng cao dữ liệu khách hàng hiện tại nhờ Compusearch cung cấp. Tạp
chí sử dụng cơ sở dữ liệu cụm, những khách hàng mục tiêu trong cơ sở dữ liệu tiềm năng rồi
gửi những cung ứng của mình cho khách hàng tiềm năng có dữ liệu nhân khẩu giống khách
hàng hiện tại
Cơ sở dữ liệu nâng cấp
Cơ sở dữ liệu nâng cấp được sử dụng để bổ sung thông tin về khách hàng và khách hàng
tiềm năng. Việc nâng cấp có thể bao gồm dữ liệu về nhân khẩu và tâm lí, lịch sử giao dịch, sự
thay đổi địa chỉ, mức thu nhập, yếu tố cá nhân, chủng loại sản phẩm mới mua gần nhất…
Chẳng hạn một doanh nghiệp kinh doanh hàng tiêu dùng có thể sử dụng dữ liệu này để đạt

79
được mục tiêu quảng cáo, các chiến dịch marketing, mở rộng nhãn hiệu, cải thiện việc thâu
tóm và duy trì khách hàng, tăng khả năng sinh lợi.
Dựa trên bản chất hoạt động marketing
Cơ sở dữ liệu tĩnh (Passive database): Đây là một danh sách địa chỉ liên lạc của khách
hàng chỉ lưu trữ các thông tin về những khách hàng đã có mà không hề được cập nhật, đổi
mới, bổ sung. Những nỗ lực marketing của doanh nghiệp trong tương lai chỉ hướng đến các
khách hàng trong danh sách này mà thôi.
Cơ sở dữ liệu động (Active database): Thường xuyên được bổ sung, cập nhật, đổi mới qua
từng hoạt động quan hệ khách hàng, tương tác với khách hàng.
Dựa trên công nghệ cơ sở dữ liệu
Cơ sở dữ liệu thứ bậc: Đây là tập hợp tất cả các thông tin gắn liền với khách hàng trong
một hồ sơ chuyên biệt, hữu ích khi cần truy vấn chuẩn xác, thường xuyên với tốc độ cao. Cơ
sở dữ liệu thứ bậc thích hợp trong ngành ngân hàng, hàng không và khách sạn.
Cơ sở dữ liệu đảo ngược: Thích hợp cho các ứng dụng marketing trực tiếp, có tốc độ và
sự linh hoạt đáp ứng được những câu hỏi bất ngờ. Việc thêm thành tố mới vào một cơ sở dữ
liệu đảo ngược là dễ dàng và thông tin cần được cập nhật thường xuyên.
Cơ sở dữ liệu có quan hệ: Đây là cơ sở dữ liệu linh hoạt nhất nhưng có tốc độ chậm hơn
(như Oracle, SQL server, Microsoft Access). Người sử dụng có thể tạo ra những truy vấn để
lấy thông tin từ những bảng này và tổ hợp lại.
Lợi ích của cơ sở dữ liệu khách hàng
Cơ sở dữ liệu khách hàng đảm bảo marketing vận hành có hiệu quả, tăng khả năng của
doanh nghiệp trong việc:
- Thực thi phân đoạn thị trường có lợi: Cơ sở dữ liệu cho phép người làm marketing
phân tích các khách hàng và phân loại khách hàng thành những nhóm khác nhau để
triển khai những chương trình marketing một cách có hiệu quả.
- Giữ khách hàng và khuyến khích mua lặp lại: Cơ sở dữ liệu giúp doanh nghiệp hiểu
khách hàng và những nhân tốt chính ảnh hưởng đến sự hài lòng khách hàng, từ đó có
thể xác định được các chương trình marketing, quan hệ khách hàng nhằm tạo lòng
trung thành cho họ, đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất.
- Nhắm đến những khách hàng sinh lợi tiềm năng: Khách hàng sinh lợi tiềm năng là
những khách hàng hiện tại mà dựa trên cơ sở dữ liệu khách hàng doanh nghiệp có thể
nhận ra đâu là khách hàng có giá trị tiềm năng nhất từ đó có chính sách quan hệ khách
hàng phù hợp.
4.2 Quản lý cơ sở dữ liệu
Xác định cách thức quản lý

80
 Trước khi doanh nghiệp chọn một hệ thống cơ sở dữ liệu, nơi chốn, cách thức lưu trữ dữ
liệu và trước khi tiến hành thu thập thông tin cần thiết về khách hàng, doanh nghiệp cần xác
định cách thức quản lý dữ liệu. Những điều cần xác định gồm:
- Người chịu trách nhiệm báo cáo, cho phép truy cập, quyết định nội dung: “Người gác
cổng” này sẽ quyết định cần đem thông tin nào vào cơ sở dữ liệu khách hàng, thông
tin nào có thể cung cấp cho những nhân viên khác và chịu trách nhiệm thông tin được
sử dụng đúng mục đích.
- Mức độ hiểu biết của nhân viên về việc sử dụng thông tin: Không nên cung cấp thông
tin chi tiết cho quá nhiều người, sẽ ảnh hưởng không tốt đến chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Nhân viên chỉ cần nhận được phân tích hợp lý để có thể giải đáp
thắc mắc của những khách hàng hiếu kỳ từ đó thúc đẩy khách hàng cung cấp thông tin.
- Cách thức chia sẻ thông tin trong doanh nghiệp: Chỉ nên chia sẻ thông tin khi thông
tin đó có thể được thu thập dễ dàng hoặc được đối thủ cạnh tranh công bố. Doanh
nghiệp cũng cần tôn trọng mối quan hệ giữa nhân viên bán hàng và khách hàng vì
thông tin về khách hàng đó cho nhân viên bán hàng những ý tưởng để phục vụ khách
hàng tốt hơn. Ngoài ra giảm tiết lộ thông tin do nhân viên bán hàng thu thập được sẽ
tránh cho nhân viên nguy cơ bị đồng nghiệp lợi dụng hay phá hoại ngầm trong doanh
nghiệp.
Trong doanh nghiệp, thông tin về khách hàng cần phải chính xác về tên, địa chỉ, số
điện thoại. Đó là điều quan trọng mà nhân viên cần lưu ý. Tên khách hàng cần được
phát âm đúng kèm những từ xưng hô tôn trọng (anh/chị…). Một số điều nhạy cảm
cũng cần được chia sẻ là cách thức thanh toán trước đây của khách hàng, thời gian
khách hàng giao dịch với doanh nghiệp, loại giao dịch họ thường thực hiện, giao dịch
gần nhất, những phàn nàn của khách hàng. Tuy nhiên, những dữ liệu về tuổi, mức thu
nhập, tình trạng hôn nhân, con cái, trình độ học vấn, thái độ của khách hàng không
phải ai cũng nên biết.
- Cách thức đảm bảo việc sử dụng thông tin hợp pháp, hợp lẽ: Doanh nghiệp chỉ được
sử dụng thông tin thu thập trực tiếp từ khách hàng cho một mục đích duy nhất là trò
chuyện với khách hàng, không được bán cho công ty khác hoặc sử dụng cho mục đích
khác trừ khi được sự đồng ý của khách hàng. Nếu doanh nghiệp thất bại trong việc
đánh giá và sử dụng thông tin, họ sẽ bị đối thủ tấn công. Bên cạnh đó cũng cần đảm
bảo khách hàng cảm thấy thoải mái khi chia sẻ thông tin của mình, nếu họ cảm thấy bị
xâm phạm tất sẽ gây chia rẽ trong mối quan hệ với khách hàng. Doanh nghiệp cũng
không nên phô trương thông tin mà mình biết, nếu không khách hàng sẽ cảm thấy

81
 mình không được tôn trọng sự riêng tư khi những nhân viên họ chưa từng gặp lại biết
rõ về việc giao dịch của mình.
Sử dụng cơ sở dữ liệu
Trong quan hệ khách hàng, cơ sở dữ liệu được sử dụng nhằm:
- Xác định những khách hàng sinh lợi nhất
- Thu hút các khách hàng có giá trị tiềm năng
- Gửi các thông điệp cá nhân hóa có liên quan đến sản phẩm/dịch vụ
- Gửi các thông điệp cho những khách hàng sau khi mua để củng cố
- Cross-selling
- Đảm bảo hiệu quả trong giao tiếp với khách hàng
- Cải thiện kết quả xúc tiến nhờ định hướng đúng
- Cá nhân hóa dịch vụ khách hàng
- Đạt được sự giao tiếp kín đáo với khách hàng
Trong các hoạt động khác, cơ sở dữ liệu được sử dụng nhằm:
- Đánh giá sự điều chỉnh các chính sách marketing hiện tại
- Duy trì giá trị thương hiệu
- Gia tăng tính hiệu lực và ấn tượng của các kênh phân phối
- Thực hiện nghiên cứu sản phẩm và thị trường
- Tích hợp các chương trình marketing
- Tạo ra một nguồn lực quản trị mới có giá trị

82
Chương V: CRM CHIẾN LƯỢC VÀ DỰ ÁN CRM
5.1 CRM chiến lược
5.1.1 Các hoạt động của CRM chiến lược
Các mức độ của CRM
Mức độ thực dụng: CRM là tập hợp các quá trình thực thi các chức năng marketing như tự
động hóa lực lượng bán (SFA) hay quản trị chiến dịch.
Mức độ giao tiếp khách hàng: CRM là tập hợp các hoạt động thông qua tất cả các kênh
tiếp xúc. Thông tin khách hàng thu thập được sẵn sàng cho tất cả các chức năng giao tiếp
khách hàng.
Mức độ tổ chức – CRM chiến lược: CRM là tích hợp các hoạt động, hệ thống giao tiếp và
không giao tiếp khách hàng của tổ chức (front-end/back-end) cũng như nhiều đối tượng khác
liên quan tới tổ chức. Ở mức độ này, CRM cung cấp những hiểu biết về khách hàng, thị hiếu
của họ. Những thông tin đó được sử dụng cho toàn bộ tổ chức.
CRM chiến lược
CRM chiến lược thành công là tập hợp phức tạp những hoạt động tạo nên nền tảng cho lợi
thế cạnh tranh bền vững, khó bắt chước. CRM chiến lược định hình tương tác giữa khách
hàng và doanh nghiệp nhằm cực đại hóa LTV của khách hàng. CRM chiến lược cũng nhận ra
những khác biệt giữa các khách hàng về giá trị kinh tế cũng như mong đợi của họ đối với
doanh nghiệp.
Các hoạt động của CRM chiến lược
Định hướng quản trị khách hàng
Việc định hướng quản trị khách hàng là một tập hợp các giá trị, niềm tin và các hành động
có tính chiến lược của tổ chức, cho phép thực thi các nguyên tắc của quản trị khách hàng.
Trong CRM chiến lược, việc định hướng quản trị khách hàng được đặc trưng bởi niềm tin và
cam kết khách hàng là trung tâm của những nhà quản trị cấp cao. Doanh nghiệp cần nhận thức
rằng các khách hàng khác nhau có giá trị đối với doanh nghiệp và nhu cầu cũng khác nhau.
Do đó, hoạt động định hướng phải thể hiện sự sẵn sàng đối xử với các khách hàng khác nhau
theo những cách khác nhau và phải xem xét trên quan điểm dài hạn về thu nhập từ khách
hàng.
Chẳng hạn với mô hình kinh doanh CRM của Capital One (thuộc Falls Church, Virginia)
– một trong những tập đoàn tài chính phát triển nhanh nhất nước Mỹ, được sáng lập vào năm
1988. Mô hình kinh doanh của Capital One dựa trên cơ sở rằng mỗi khách hàng mang lại rủi
ro tín dụng và lợi nhuận tiềm năng đặc trưng, duy nhất. Doanh nghiệp càng hiểu, đánh giá rủi
ro của từng khách hàng tốt thì càng dễ quản trị rủi ro đó. Hơn nữa, càng hiểu khách hàng,
doanh nghiệp càng dễ tùy biến sản phẩm theo nhu cầu của họ. Nhờ đó rủi ro càng giảm,

83
doanh nghiệp càng được đền đáp cao và khách hàng càng hài lòng. Bên cạnh đánh giá rủi ro
tín dụng của từng khách hàng, việc quản trị và đánh giá nhân viên cũng đóng vai trò quan
trọng trong việc duy trì khách hàng và đo lường khả năng sinh lợi của họ.
Hội nhập và liên kết các quá trình tổ chức
Trong hoạt động này, doanh nghiệp cần thiết lập và đồng bộ hóa các quá trình, hệ thống
và hệ thống thưởng phạt cho phép thực thi các nguyên tắc quản trị khách hàng. Nhu cầu của
khách hàng cũng cần được kết hợp chặt chẽ với mục tiêu của doanh nghiệp trong cung ứng
sản phẩm và dịch vụ. Doanh nghiệp có giới hạn về nguồn lực nên chỉ đáp ứng những khách
hàng có giá trị (tức những khách hàng mà nhu cầu của họ mang lại giá trị cho doanh nghiệp)
bởi theo quan điểm quan hệ khách hàng hiện đại, có những đòi hỏi của khách hàng có thể
mang lại rắc rối cho khách hàng, doanh nghiệp hay bên thứ ba.
Hoạt động hội nhập và liên kết các quá trình tổ chức được đặc trưng bởi sự hiểu biết giá
trị của các khách hàng trọng điểm, đây là động lực cho tất cả các quá trình. Từng quá trình
hoạt động trong sự đồng bộ với mục tiêu chung là thu hút và gìn giữ các khách hàng trọng
điểm. Các quá trình được thiết lập sao cho những phản hồi được thu thập và những kích thích
phù hợp với quản trị khách hàng sẽ định hướng cho các nhân viên cũng như mục tiêu của tổ
chức.
Trở lại với trường hợp của Capital One về liên kết chức năng nội bộ, Capital One xem
việc liên kết mạnh mẽ quá trình tổ chức với chiến lược tập trung vào khách hàng là xương
sống cho thành công của CRM. Bộ phận vận hành hợp tác chặt chẽ với bộ phận marketing và
phân tích trong quá trình giới thiệu sản phẩm mới. Thông tin về khách hàng của Capital One
cũng được thu thập không chỉ ở bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng mà còn cả từ bộ
phận không tiếp xúc trực tiếp. Thông tin từ bộ phận vận hành được dùng để hoàn thiện mô
hình NPV phục vụ cho những mục tiêu như ra quyết định.
Nắm bắt thông tin và sắp xếp về công nghệ
Hoạt động này bao gồm tất cả các quy trình và công nghệ cần thiết để thu thập, lưu trữ và
xử lý thông tin về khách hàng, được đặc trưng bởi khả năng chuyển đổi các dữ liệu thành các
thông tin hữu ích cho việc ra quyết định và hành động. Việc nắm bắt thông tin sẽ giúp các quá
trình quản trị khách hàng hữu hiệu hơn. Dựa trên những thông tin có được, doanh nghiệp có
thể đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ có những ý tưởng từ đó có những hành động phù hợp.
Thực thi CRM chiến lược
Việc thực thi CRM chiến lược gồm các hoạt động và quá trình tạo nên CRM phân tích,
CRM tác nghiệp. CRM chiến lược hiệu quả đặc trưng bởi khả năng hiểu giá trị của khách
hàng đối với doanh nghiệp, sự đa dạng trong nhu cầu của họ. Dựa trên hiểu biết về khách

84
hàng, sự phân biệt về giá trị, nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có những điều chỉnh liên
tục cung ứng của mình nhằm thu hút và giữ chân khách hàng.
Xem xét việc kiểm tra sản phẩm mới của Capital One. Họ biết đặc điểm nào dự báo được
rủi ro của khách hàng từ đó có điều chỉnh cung ứng phù hợp. Việc cấp tín dụng cao cho khách
hàng khiến khách hàng mang lại rủi ro cao hơn và Capital One nhận ra điều đó. Tỉ lệ phản hồi
và hành vi sử dụng thẻ trong những tháng đầu tiên được theo dõi cẩn thận để. Ngay khi có kết
quả kiểm tra rõ ràng, khả năng tồn tại của sản phẩm mới được đánh giá và sản phẩm được tùy
biến theo số đông khi sự phát triển sản phẩm dựa trên dữ liệu khách hàng, phản hồi. Kết quả
kiểm tra được tích hợp vào cơ sở dữ liệu, được sử dụng lại cho việc phát triển ý tưởng và thiết
kế sản phẩm.
5.1.2 Các bước hình thành CRM chiến lược
Bước 1: Đạt được cam kết
Những nhà quản trị cấp cao cũng như nhân viên thừa hành cần cam kết, đảm bảo nguồn
lực thông tin để mọi bộ phận trong tổ chức cùng thực hiện cam kết đó. Các nhóm dự án nhiệt
tình cống hiến có vai trò rất quan trọng trong thành công của CRM chiến lược. Doanh nghiệp
cũng cần phân bổ ngân sách cho giải pháp tổng thể.
Bước 2: Tổ chức các nhóm dự án CRM
Việc tổ chức các nhóm dự án CRM cần có sự tham gia của:
- Ban lãnh đạo với nhiệm vụ điều hành, thúc đẩy và giám sát
- Các nhân viên kỹ thuật/dịch vụ thông tin nhằm đảm bảo cho hệ thống CRM tương
thích với các phần mềm ứng dụng hiện tại
- Các nhóm bán hàng, marketing và dịch vụ: Giúp đánh giá tính hữu dụng của hệ thống
CRM dựa vào tính hiệu lực, hiệu quả và mức độ hài lòng.
- Bộ phận tài chính: Tiến hành những phân tích quan trọng để đánh giá năng suất bán,
chi phí hoạt động, chi phí mở rộng hệ thống và dự đoán ROI.
- Các chuyên gia CRM bên ngoài: Cung cấp nguồn thông tin khách quan và những phản
hồi có giá trị.
Bước 3: Phân tích các đòi hỏi kinh doanh
Doanh nghiệp cần thu thập thông tin để xác định các sản phẩm và dịch vụ đang được hỗ
trợ, phác thảo các sơ đồ công việc hiện tại, các giao tiếp và sự phụ thuộc nội bộ. Kế đến xem
xét công nghệ hiện tại, các đặc điểm và năng lực của mình để quyết định có đầu tư hay không.
Các quan điểm kinh doanh và kế hoạch tác nghiệp cần được thảo luận từ đó xác định những
đòi hỏi kinh doanh.
Sau khi xác định những đòi hỏi kinh doanh, sơ đồ công việc và các quy trình mới phải
được thiết lập, xác định những sai lệch về công nghệ, phác thảo hoạt động của các quy trình

85
từ đó phát triển công nghệ mới và khung hướng dẫn vận hành, thiết lập các khái niệm và kế
hoạch mẫu.
Bước 4: Xác định CRM chiến lược
Một CRM chiến lược bao gồm:
- Xác định những giá trị liên quan đến khách hàng: Khách hàng trải nghiệm về sản
phẩm, giá, dịch vụ, quá trình, truyền thông và tương tác trong quan hệ với doanh
nghiệp. Để xác định giá trị cần nhấn mạnh điều gì là giá trị với khách hàng (điều
doanh nghiệp nên tập trung), doanh nghiệp nói gì với khách hàng về sản phẩm/dịch vụ
mình cung ứng và xác định thực sự doanh nghiệp cung ứng gì cho họ.
- Những yêu cầu kinh doanh: Đây là sự kết nối trực tiếp việc cung ứng giá trị khách
hàng với sự sáng tạo giá trị cho cổ đông, đảm bảo ROI chấp nhận được. Cần chú ý
việc hoạch định sự gia tăng giá trị kinh tế của các khách hàng theo quá trình quan hệ
của họ với doanh nghiệp, khai thác ảnh hưởng của sự giới thiệu của khách hàng hài
lòng đến việc đạt được khách hàng mới, ảnh hưởng của việc giảm chi phí thông qua
hiệu quả của marketing cao hơn và các sản phẩm/dịch vụ được hoàn thiện.
- Chiến lược khách hàng: Chiến lược khách hàng xác định cách thức doanh nghiệp sẽ
thiết lập và quản trị danh mục khách hàng. Chiến lược khách hàng bao gồm sự hiểu
biết khách hàng (hình thành mong đợi của khách hàng), bối cảnh cạnh tranh (sự hiểu
biết sản phẩm/dịch vụ của đối thủ và cách thức gia tăng phần đóng góp của khách
hàng), xác định giá trị khách hàng (nhân tố cơ bản ảnh hưởng năng lực giữ và gia tăng
giá trị khách hàng thông qua những nỗ lực cross-sell và up-sell, năng lực quản trị
khách hàng (cung cấp các giải pháp cá biệt theo khách hàng gồm sản phẩm, dịch vụ,
giá, truyền thông cá biệt theo khách hàng).
- Kế hoạch biến đổi doanh nghiệp: Có kế hoạch điều chỉnh cần thiết về tiến trình kinh
doanh, tổ chức, địa điểm và các tiện nghi, các dòng thông tin, xác định và kiến tạo các
ứng dụng, hạ tầng công nghệ.
- Các bên quan tâm chính đối với CRM chiến lược: Gồm khách hàng, chủ sở hữu/cổ
đông, nhân viên, lãnh đạo, nhà cung cấp và đối tác, trong đó giá trị ưu tiên là khách
hàng. Trong những ngành mà khách hàng có được sự hài lòng chủ yếu từ tương tác
với các nhân viên (hàng không, khách sạn) quan trọng nhất là khách hàng nội bộ -
nhân viên (cải thiện kiểu quản trị, tuyển dụng, hội nhập nhân viên vào chu kỳ kế
hoạch, huấn luyện kỹ năng tương tác và dịch vụ, truyền thông mở và trao quyền cho
bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng). Với doanh nghiệp vừa mới thâm nhập thị
trường, bên quan tâm quan trọng nhất là đối tác phân phối.

86
5.2 Dự án CRM
5.2.1 Thành phần của hệ thống CRM, dự án CRM
Hệ thống CRM

Giao tiếp với Tiếp xúc của Email Direct mail Telesale
khách hàng/các nhân viên bán Website Coupon Kiosk
điểm tiếp xúc hàng

Các ứng dụng Chức năng bán Chức năng Chức năng dịch
CRM hàng và quản trị marketing vụ khách hàng
bán hàng

Dự án CRM
Dự án CRM gồm hai thành phần là thành phần chiến lược và thành phần chức năng.
Thành phần chiến lược được thiết kế nhằm tối ưu khả năng sinh lợi và sự hài lòng khách
hàng, thúc đẩy hành vi, công nghệ và các quá trình thực thi hỗ trợ những tương tác với các
khách hàng khắp các kênh giao tiếp. Thành phần chức năng tích hợp các cơ sở dữ liệu và các
ứng dụng đang tồn tại ở doanh nghiệp.
CRM phải cho phép doanh nghiệp nhấn mạnh hai vấn đề chính. Đó là khả năng phân tích
và hiểu biết các dữ liệu về khách hàng thông qua các công cụ báo cáo tinh xảo nhưng dễ sử
dụng. Thứ hai là hành động trên những hiểu biết để cá biệt các sản phẩm dịch vụ theo khách
hàng, để dự đoán và áp dụng nhu cầu khách hàng.
5.2.2 Ứng dụng của CRM – lợi nhuận và chi phí
Các ứng dụng CRM
Chức năng bán hàng và quản trị bán hàng
- Quản trị tiếp xúc, quản trị công nợ khách hàng
- Tương tác của lực lượng bán hàng với các khách hàng có triển vọng, chuyển họ thành
khách hàng, duy trì mối quan hệ có lợi cho cả đôi bên
Chức năng marketing
- Quản trị kênh, quản trị chiến dịch, quản trị cơ hội, phân đoạn thị trường
- Cá nhân hóa cung ứng
Chức năng dịch vụ khách hàng
- Phân bổ công việc, theo dõi nhân viên dịch vụ, lập báo cáo, quản trị vấn đề, giải quyết
các vấn đề, quản trị đặt hàng, quản trị bảo hành
- Tạo khả năng chủ động duy trì các mối quan hệ với các khách hàng và vì vậy được sự
hài lòng cả khác hàng, tạo lòng trung thành
- Hệ thống CRM giúp quản trị bộ phận trợ giúp và chăm sóc khách hàng

87
 ROI của CRM
Yếu tố cần quan tâm
Để tính toán các khoản đầu tư cho CRM, cần tính toán:
- Chi phí cho thiết lập dự án
- Sự cần thiết và mức độ thiết lập lại các quá trình
- Những phần cứng và phần mềm phải mua
- Nhu cầu cá biệt hóa của hệ thống CRM và chi phí cho vấn đề này
- Sự dễ dàng thiết lập và duy trì hệ thống bởi bộ phận IT hay đòi hỏi sự trợ giúp từ bên
ngoài doanh nghiệp
- Chi phí huấn luyện nhân viên sử dụng hệ thống CRM
- Thời hạn thực thi
- Chi phí thường xuyên vận hành hệ thống
Ước tính ROI
Việc ước tính Roi giải thích rằng dự án có sức thuyết phục hay không trước các giới hữu
quan:
- Thiết lập mục tiêu ROI của dự án CRM: Dựa trên mục tiêu, những dự án tương tự,
hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức, phải xem xét mục tiêu có hiệu quả không, có
khả thi không.
- Đạt đến mục tiêu: Nảy sinh những ý tưởng để đạt đến mục tiêu thông qua sự tham gia
của nhân viên và các cấp quản trị, các quan điểm bên ngoài, các nhà tư vấn… Điều
cần quan tâm là yếu tố nào cần thay đổi, thay đổi bao nhiêu, lợi nhuận đề ra có rõ ràng
không, khách hàng/nhân viên có chấp nhận không…
- Đạt được sự đồng thuận và cam kết: Các nhà quản trị và đội ngũ có đồng ý với các
mục tiêu ROI đề xuất và đảm bảo một cam kết từ cả hai phía.
Chi phí cho CRM
- Chi phí IT: Chi phí IT chiếm khoảng 1/5 đến 1/3 tổng chi phí, dùng để đầu tư cho cơ
sở hạ tầng, tạo lập cơ sở dữ liệu, phần mềm. Các phần mềm CRM có thể sử dụng là
sales force automation, sales management automation, call-center automation,
marketing automation, customer-service automation, knowledge and operations
management, e-commerce functions…
- Chi phí cho nhân sự: Tuyển dụng, bổ nhiệm, huấn luyện
- Chi phí cho quá trình: Phân đoạn thị trường, bán hàng, quản trị chiến dịch
5.2.3 Giải pháp triển khai CRM
Các hình thức triển khai
Doanh nghiệp tự triển khai

88
 Ưu điểm Nhược điểm
Có thể có được giải pháp phù hợp với nhu Rất tốn kém do doanh nghiệp phải tự duy trì,
cầu và cấu trúc của doanh nghiệp vận hành và hoàn thiện hệ thống
Phát triển các kỹ năng và nguồn lực nội bộ Khó đạt được những kỹ năng để giải quyết và
cho phép phát triển hệ thống mỗi khi có nhu đối phó với các vấn đề
cầu Mất nhiều thời gian (1-2 năm)
Tránh sự phụ thuộc và các nhà cung cấp
CRM hoặc sự phát triển phần mềm mới
Mua phần mềm CRM
Ưu điểm Nhược điểm
Có thể kiểm tra được khi mua và có nhiều Chi phí ban đầu cao, tốn kém chi phí cập
lựa chọn nhật, bảo trì
Có được sự trợ giúp của nhà cung cấp, Đòi hỏi giải pháp mang tính cá biệt cao theo
doanh nghiệp chỉ cần làm sao cho phần mềm nhu cầu của doanh nghiệp nên chi phí cao
thích ứng với mình Khó khăn, tốn kém và mất thời gian (1-3
năm) trong việc tích hợp phần mềm mới với
các ứng dụng hiện tại
Thuê ngoài
Ưu điểm Nhược điểm
Không cần phải trả tiền cho phần mềm cũng Phải tiếp xúc với các hãng dịch vụ cho những
như các hệ thống nhu cầu mới và sự phát triển
Chỉ trả tiền cho các kết quả rõ ràng Có nguy cơ bị mất toàn bộ đầu tư nếu hãng
dịch vụ bỏ doanh nghiệp
Tiến trình quyết định triển khai CRM
Khi đã quyết định thực thi CRM, nếu không outsource toàn bộ tiến trình ứng dụng CRM
doanh nghiệp sẽ tự triển khai hoặc mua và cài đặt hoàn chỉnh một giải pháp CRM. Việc triển
khai được thực hiện tuần tự hoặc đồng bộ.
- Triển khai tuần tự: Phần mềm CRM được cung cấp thành những mô đun riêng biệt,
độc lập, đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng bộ phận. Doanh nghiệp có thể mua phần
mềm và các mô đun từ những nhà cung cấp khác.
- Triền khai đồng bộ trong toàn doanh nghiệp: Gồm các mô đun khác nhau từ cùng một
nhà cung cấp. CRM được triển khai tổng thể thông qua việc kết nối các mô đun với cơ
sở dữ liệu hiện tại trong đó từng mô đun thường phải được cá biệt theo các nhu cầu
của doanh nghiệp.

89
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
B. Bergeron, Essentials of CRM: A Guide to Customer Relationship Management (New York:
John Wiley & Sons, 2002).
C. Gronroos, “Relationship Marketing: Strategic and Tactical Implications,” Management
Decisions 34, no. 3 (1996):5-14.
D. Peppers and M. Rogers, Managing Customer Relationships: A Strategic Framework, 2004.
D. P. Halmilton, “E-Commerce (A Special Report): Openers – In Translation; A guide to the
Baffling Jargon of Online Business-to-Business Commerce,” Wall Street Journal, May 21,
2001, R6.
J. Anton and N. L. Petouhoff, Cusstomer Realationship Management: The Bottom Line to
Optimizing Your ROI (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2002).
J. Peel, CRM: Redefining Customer Relationship Management (Amsterdam: Digital Press,
2002).
K. Anderson and C. Kerr, Customer Relationship Management, 2002
P. Kotler and K. L. Keller, Marketing Management 12th ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson
Prentice-Hall, 2005), 152.
R. Baran, R. Galka, and D. Strunk, Principles of Customer Relationship Management, 2008,
pp 47-126.
R. S. Swift, Accelerating Customer Relationships (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall,
2001).
S. Kutner and J. Cripps, “Managing the Customer Portfolio of Healthcare Enterprises,” The
Healthcare Forum Journal, 4, no. 5 (1997): 52-54.
T. M. Bodenberg, Customer Relationship Management: New Ways of Keeping the Customer
Satisfied (New Yourk: The Conference Board, 2001).
V. Kumar and W. J. Reinartz, Customer Relationship Management: A Database Approach,
2005.
W. G. Zikmund, R. McLeod, and F. W. Gilbert, Customer Relationship Management (New
York: Wiley & Sons, 2003).

90