TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

MỤC LỤC

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP DOANH NGHIỆP (M&A) VÀ MỘT SỐ

VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ TRONG HOẠT ĐỘNG M&A.........................................................3

Khái niệm về mua bán và sáp nhập doanh nghiệp.................................................4

Định nghĩa.............................................................................................................. 4

Phân biệt hợp nhất, mua bán và sáp nhập doanh nghiệp .....................................4

Sự cộng hưởng trong M&A......................................................................................5

Phân loại M&A........................................................................................................ 7

Dựa trên mối quan hệ giữa các DN mua bán và sáp nhập......................................7

Sáp nhập ngang..................................................................................................... 7

Sáp nhập dọc..........................................................................................................7

Sáp nhập mở rộng thị trường .................................................................................7

Sáp nhập mở rộng sản phẩm ................................................................................8

Sáp nhập kiểu tập đoàn..........................................................................................8

Phân loại dựa trên cơ cấu tài chính........................................................................8

Sáp nhập mua........................................................................................................ 8

Sáp nhập hợp nhất ................................................................................................8

Các phương thức M&A ...........................................................................................8

Phương thức chào thầu...........................................................................................8

Phương thức lôi kéo cổ đông bất mãn....................................................................9

Phương thức thương lượng giữa các ban quản trị.................................................10

Phương thức thu gom cổ phiếu.............................................................................10

Phương thức mua lại tài sản công ty ...................................................................10

Động cơ thực hiện M&A........................................................................................11

Thâm nhập vào thị trường mới: ...........................................................................12

Giảm chi phí gia nhập thị trường:.........................................................................12

Chiếm hữu tri thức & tài sản con người: ..............................................................13

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 1

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

Giảm bớt đối thủ cạnh tranh trên thị trường: ......................................................13

Giảm thiểu chi phí & nâng cao hiệu quả:..............................................................13

Đa dạng hóa và bành trướng thị trường: .............................................................13

Đa dạng hóa sản phẩm và chiến lược thương hiệu:..............................................14

Các bước cơ bản trong chiến lược M&A................................................................15

Xác định chiến lược phát triển mở rộng................................................................15

Thiết lập các tiêu chí............................................................................................15

Lập kế hoạch mua lại...........................................................................................16

Thẩm định chi tiết................................................................................................ 17

Định giá................................................................................................................ 19

Thương lượng và đề xuất......................................................................................19

Phương pháp tổng quát xác định lợi ích và chi phí từ sự sáp nhập:......................20

Xác định lợi ích và chi phí của sự sáp nhập có phương thức thanh toán bằng tiền
mặt:...................................................................................................................... 21

Xác định lợi ích và chi phí của sự sáp nhập có phương thức thanh toán bằng cổ
phiếu của công ty mua:........................................................................................22

Một số vấn đề quản trị thời kỳ hậu M&A...............................................................24

Lãnh đạo............................................................................................................... 26

Khởi tạo thành công.............................................................................................27

Hành động nhanh chóng......................................................................................28

Giữ lại các nhân viên chủ chốt..............................................................................28

Chăm sóc khách hàng..........................................................................................28

Giao tiếp............................................................................................................... 29

Hòa nhập 2 nền văn hóa......................................................................................29

Điều chỉnh, lên kế hoạch và giám sát...................................................................30

CHƯƠNG 1 - KINH NGHIỆM THỰC TẾ

VỀ HOẠT ĐỘNG MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP DOANH NGHIỆP (M&A)..........................31

Tình huống sáp nhập HP – Compaq......................................................................31

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 2

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

Lịch sử hình thành HP...........................................................................................31

Lịch sử hình thành Compaq..................................................................................31

Câu chuyện sáp nhập giữa HP & Compaq............................................................32

Lợi ích chiến lược sau khi sát nhập hai công ty lại với nhau: ...............................33

Các yếu tố quản trị trong việc sáp nhập HP & Compaq........................................33

Quản trị chiến lược...............................................................................................33

Quản trị công ty....................................................................................................34

Tình huống mua lại – Kinh Đô thâu tóm kem Walls của Unilever..........................34

Sơ lược về Kinh Đô................................................................................................35

Công ty TNHH xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô được thanh lập năm
1993 với vốn điều lệ có 1,4 tỷ đồng, trụ sở đặt ở Phú Lâm, Q.6, Tp.HCM, chuyên
sản xuất kinh doanh mặt hàng bánh Snack trên thị trường trong nước...............35

Sơ lược về nhãn hàng kem Walls của Unilever.....................................................35

Nhà máy sản xuất kem Wall’s được đặt tại Củ Chi với mức vốn đầu tư khá lớn, 20
triệu USD. Công suất của nhà máy là 9 triệu lít/năm. Có mạng lưới 115 đại lý trên
toàn quốc............................................................................................................. 35

Câu chuyện mua lại kem Wall’s của Kinh Đô........................................................36

Những thuận lợi và khó khăn của Kinh Đô sau khi mua lại kem Wall:..................37

Thuận lợi............................................................................................................... 37

Khó khăn.............................................................................................................. 38

Chiến lược của Kinh Đô sau khi mua lại kem Wall’s..............................................38

Chiến lược kinh doanh: chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và chiến lược thâm
nhập thị trường.....................................................................................................38

Chiến lược xây dựng thương hiệu Kido’s riêng cho mình......................................39

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP DOANH NGHIỆP (M&A) VÀ

MỘT SỐ VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ TRONG HOẠT ĐỘNG M&A

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 3

 TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

Khái niệm về mua bán và sáp nhập doanh nghiệp

Định nghĩa

Theo cẩm nang mua bán và sáp nhập: M&A (Viết tắt của Merger and Acquisition
có nghĩa là mua bán và sáp nhập) là hoạt động giành quyển kiểm soát một doanh
nghiệp, một bộ phận doanh nghiệp thông qua việc sở hữu một phần hoặc toàn bộ
doanh nghiệp đó.

Theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam năm 2005 không có khái niệm mua, bán
doanh nghiệp, chỉ có khái niệm hợp nhất và sát nhập doanh nghiệp. quy định tại Điều
152 và Điều 153:

1. Hợp Nhất: Hai hoặc một số công ty cùng loại (sau đây gọi là công ty bị hợp
nhất) có thể hợp nhất thành một công ty mới (sau đây gọi là công ty hợp nhất) bằng
cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang công ty hợp
nhất, đồng thời chấm dứt tồn tại của các công ty bị hợp nhất.

2. Sát nhập. Một hoặc một số công ty cùng loại (sau đây gọi là công ty bị sát
nhập) có thể sát nhập vào một công ty khác (sau đây gọi là công ty nhận sát nhập)
bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang công ty
nhận sát nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công ty bị sát nhập.

Như vậy, nguyên tắc cơ bản của M&A là pahỉ tạo ra các giá trị mới cho các cổ
đông mà việc duy trì trạng thái cũ không đạt được. Hoạt động M&A không chỉ làm
thay đổi tình trạng sở hữu của danh nghiệp đối với cổ phần hoặc tài sản mà còn thay
đổi cả hoạt động quản trị/điểu hành của doanh nghiệp.Tuy nhiên mức độ thay đổi về
quản trị còn phụ thuộc vào quy định pháp luật, điều lệ doanh nghiệp và cc1 thoả thuận
của các bên khi tiến hành thương vụ M&A.

Phân biệt hợp nhất, mua bán và sáp nhập doanh nghiệp

Mặc dù mua bán và sáp nhập thường được đề cập cùng nhau với thuật ngữ quốc
tế phổ biến là “M&A” nhưng hai thuật ngữ mua bán và sáp nhập vẫn có sự khác biệt
về bản chất.

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 4

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

Khi một công ty mua lại (tiếp quản) một công ty khác và đặt mình vào vị trí chủ
sở hữu mới thì thương vụ đó được gọi là mua bán. Dưới khía cạnh pháp lý, công ty bị
mua lại không còn tồn tại, bên mua đã “nuốt chửng” bên bán và cổ phiếu của bên mua
không bị ảnh hưởng.

Theo nghĩa đen thì sáp nhập diễn ra khi hai doanh nghiệp, thường có cùng quy
mô, đồng thuận gộp lại thành một công ty mới thay vì hoạt động và sở hữu riêng lẻ.
Loại hình này thường được gọi là “Sáp nhập ngang bằng”. Cổ phiếu của cả hai công ty
sẽ ngừng giao dịch và cổ phiếu của công ty mới sẽ được phát hành. Trường hợp
Daimler-Benz và Chrysler là một ví dụ về sáp nhập: hai hãng sáp nhập và một công ty
mới (pháp nhân mới) ra đời mang tên DaimlerChrysler.

Tuy nhiên trên thực tế hình thức sáp nhập ngang bằng không diễn ra thường
xuyên do nhiều lý do. Một trong những lý do chính là việc truyền tải thông tin ra công
chúng cần có lợi cho cả công ty bị mua và công ty mới sau khi sáp nhập. Thông
thường, một công ty mua một công ty khác và trong thỏa thuận đàm phán sẽ cho phép
công ty bị mua tuyên bố với bên ngoài rằng hoạt động này là sáp nhập ngang bằng cho
dù về bản chất là hoạt động mua bán.

Một thương vụ mua bán cũng có thể được gọi là sáp nhập khi cả hai bên đồng
thuận liên kết cùng nhau vì lợi ích cho cả hai công ty. Nhưng khi bên bị mua không
không muốn bị thâu tóm thì sẽ được coi là một thương vụ mua bán. Một thương vụ
được coi là mua bán hay sáp nhập hoàn toàn phụ thuộc vào việc nó được diễn ra một
cách thân thiện giữa hai bên hay hay bị ép buộc thâu tóm nhau. Mặt khác, ns còn là
cách truyền tải thông tin ra bên ngoài cũng như sự nhìn nhận của ban giám đốc, nhân
viên và cổ đông của công ty.

Sự cộng hưởng trong M&A

Cộng hưởng là động cơ quan trọng và kì diệu nhất giải thích cho mọi thương vụ
mua bán sáp nhập. Cộng hưởng sẽ cho phép hiệu quả và giá trị của doanh nghiệp mới
(sau khi sáp nhập) được nâng cao. Lợi ích mà các doanh nghiệp kỳ vọng sau mỗi
thương vụ M&A bao gồm:

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 5

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

- Giảm nhân viên: nói chung sáp nhập doanh nghiệp thường có khuynh hướng
giảm việc làm. Hai hệ thống sáp nhập lại sẽ làm giảm nhiều công việc gián tiếp,
ví dụ các công việc văn phòng, tài chính kế toán hay marketing… Việc giảm
thiểu vị trí công việc cũng đồng thời với đòi hỏi tăng năng suất lao động. Đây
cũng là dịp tốt để các doanh nghiệp sa thải những vị trí làm việc kém hiệu quả.

- Đạt được hiệu quả dựa vào quy mô: Một doanh nghiệp lớn lúc nào cũng có thế
hơn khi giao dịch với các đối tác, kể cả mua văn phòng phẩm hay một hệ thống
IT phức tạp thì công ty lớn vẫn có ưu thế khi đàm phán hơn là so với công ty nhỏ.
Mặt khác, quy mô lớn cũng giúp giảm thiểu chi phí

- Trang bị công nghệ mới: Để duy trì cạnh tranh, các công ty luôn cần vị trí đỉnh
cao của phát triển kỹ thuật và công nghệ. Thông qua việc mua bán hoặc sáp nhập,
công ty mới có thể tận dụng công nghệ của nhau để tạo lợi thế cạnh tranh.

- Tăng cường thị phần và danh tiếng trong ngành: Một trong những mục tiêu của
mua bán & sáp nhập là nhằm mở rộng thị trường mới, tăng trưởng doanh thu và
thu nhập. Sáp nhập cho phép mở rộng các kênh marketing và hệ thống phân phối.
Bên cạnh đó, vị thế của công ty mới sau khi sáp nhập sẽ tăng lên trong mắt cộng
đồng đầu tư: công ty lớn hơn có lợi thế hơn và có khả năng tăng vốn dễ dàng hơn
một công ty nhỏ.

Trên thực tế, đạt được sự cộng hưởng thường khó hơn người ta tưởng - nó không
tự đến khi hai công ty sáp nhập. Đương nhiên khi hai công ty sáp nhập dễ nhìn thấy
khả năng đạt được lợi thế quy mô nhưng đôi khi nó lại có hiệu ứng ngược lại. Trong
nhiều trường hợp, một cộng một lại nhỏ hơn hai. Do đó, việc phân tích chính xác mức
độ cộng hưởng trước khi tiến hành những thương vụ M&A rất quan trọng. Khá nhiều
nhà quản lý doanh nghiệp đã cố tình vẽ ra bức tranh cộng hưởng để tiến hành các vụ
M&A nhằm trục lợi từ việc định giá doanh nghiệp.

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 6

 TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

Phân loại M&A

Dựa trên mối quan hệ giữa các DN mua bán và sáp nhập

Dựa vào cấu trúc của từng doanh nghiệp, có khá nhiều hình thức sáp nhập khác
nhau. Dưới đây là một số loại hình được phân biệt dựa vào mối quan hệ giữa hai công
ty tiến hành sáp nhập:

Sáp nhập ngang

Diễn ra đối với hai công ty cùng cạnh tranh trực tiếp và chia sẻ cùng dòng sản
phẩm và thị trường. Ví dụ, giau74 hai công ty sản xuất ô tô sáp nhập với nhau. Kết quả
từ những vụ sáp nhập theo dạng này sẽ đem laị cho bên sáp nhập cơ hội mở rộng thị
trường, kêt hợp thương hiệu, giảm chi phí cố định, tang cường hiệu quả của hệ thống
phân phối và hậu cần. Rõ rang khi hai đối thủ cạnh tranh trên thương trường kết hợp
lại vơi nhau, họ không những giảm bớt cho mình một đối thủ mà còn tạo nên một sức
mạnh lớn hơn để đương đầu với các đối thủ còn lại.

Sáp nhập dọc

Diễn ra đối với các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng, dẫn tới sự mở rộng về
phía trước hoặc phía sau của công ty sáp nhập trên chuỗi cung ứng đó. Được chia
thành hai phân nhóm:

a) Sáp nhập tiến khi một công ty mua lại công ty khách hang của mình,

b) Sáp nhập lùi khi một công ty mua lại nhà cung cấp của mình.

Sáp nhập theo chiều dọc đem lại cho công ty thành sáp nhập lợi thế về đảm bảo
và kiểm soát được chất lượng nguồn hang hoặc đầu ra của sản phẩm, giảm chi phí
trung gian,… ví dụ giữa một công ty với khách hàng hoặc nhà cung cấp của công ty
đó. Chẳng hạn như nhà cung cấp ốc quế sáp nhập với một đơn vị sản xuất kem.

Sáp nhập mở rộng thị trường

Diễn ra đối với hai công ty bán cùng loại sản phẩm nhưng ở những thị trường
khác nhau.

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 7

 TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

Sáp nhập mở rộng sản phẩm

Diễn ra đối với hai công ty bán những sản phẩm khác nhau nhưng có liên quan
tới nhau trong cùng một thị trường.

Sáp nhập kiểu tập đoàn

Trong trường hợp này, hai công ty không có cùng lĩnh vực kinh doanh nhưng
muốn đa dạng hóa hoạt động lĩnh vực kinh doanh đa ngành nghề. Như một công ty
thiết bị y tế mua lại một công ty thời trang.

Phân loại dựa trên cơ cấu tài chính

Có hai hình thức sáp nhập được phân biệt dựa trên cách thức cơ cấu tài chính.
Mỗi hình thức có những tác động nhất định tới công ty và nhà đầu tư:

Sáp nhập mua

Như chính cái tên này thể hiện, loại hình sáp nhập này xảy ra khi một công ty
mua lại một công ty khác. Việc mua công ty được tiến hành bằng tiền mặt hoặc thông
qua một số công cụ tài chính.

Sáp nhập hợp nhất

Với hình thức sáp nhập này, một thương hiệu công ty mới được hình thành và cả
hai công ty được hợp nhất dưới một pháp nhân mới. Tài chính của hai công ty sẽ được
hợp nhất trong công ty mới.

Các phương thức M&A

Phương thức chào thầu

Doanh nghiệp đi mua công khai đề nghị cổ đông hiện hữu của công ty trong tầm
ngắm bán lại cổ phần của họ với một mức giá cao hơn thị trường. Giá chào thầu đó
phải đủ hấp dẫn để đa số cổ đông tán thành. Ví dụ như công ty A đưa ra mức giá
45.000 đồng/cổ phần của công ty B trong khi giá của cổ phiếu đó trên thị trường đang
giao dịch ở mức 35.000 đồng. Nếu cổ đông của công ty B thấy mức giá đó hấp dẫn, họ
sẽ bán cổ phần của mình cho công ty A để nhận một lượng giá trị tiền mặt tương ứng

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 8

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

cao hơn so với bán ra trên thị trường. Công ty A sau khi nắm giữ sở hữu, có thể cơ cấu
lại công ty B và thay đổi quản trị theo đúng chiến lược của mình.

Hình thức chào thầu này thường được áp dụng trong các vụ thôn tính mang tính
thù địch đối thủ cạnh tranh. Công ty bị mua thường là công ty yếu hơn. Tuy vậy, vẫn
có một số trường hợp một công ty nhỏ “nuốt” được một đối thủ nặng ký hơn, đó là khi
họ huy động được nguồn tài chính khổng lồ từ bên ngoài để thực hiện được vụ thôn
tính. Điểm đáng chú ý trong thương vụ “chào thầu” là ban quản trị công ty mục tiêu bị
mất quyền định đoạt, bởi vì đây là sự trao đổi trực tiếp giữa công ty thôn tính và cổ
đông của công ty mục tiêu, trong khi ban quản trị (thường chỉ là người đại diện do đó
trực tiếp nắm không đủ số lượng cổ phần chi phối) bị gạt ra bên ngoài. Thông thường,
ban quản trị và các vị trí quản lý chủ chốt của công ty mục tiêu sẽ bị thay thế, mặc dù
thương hiệu và cơ cấu tổ chức của nó vẫn có thể được giữ lại mà không nhất thiết bị
sáp nhập hoàn toàn vào công ty thôn tính. Để chống lại vụ sáp nhập bất lợi cho mình,
ban quản trị công ty trong tầm ngắm có thể “chiến đấu” lại bằng cách tìm kiếm sự trợ
giúp/bảo lãnh tài chính mạnh hơn, để có thể đưa ra mức giá chào thầu cổ phần cao hơn
cổ phần của các cổ đông hiện hữu đang ngã lòng.

Phương thức lôi kéo cổ đông bất mãn

Phương thức trên thường được sử dụng trong các vụ “thôn tính mang tính thù
địch”. Khi lâm vào tình trạng kinh doanh yếu kém và thua lỗ, luôn có một bộ phận cổ
đông bất mãn và muốn thay đổi ban quản trị và điều hành công ty mình. Công ty cạnh
tranh có thể lợi dụng tình cảnh này để lôi kéo bộ phận cổ đông đó. Trước tiên, thông
qua thị trường, họ sẽ mua một số lượng cổ phần tương đối lớn (nhưng chưa đủ để chi
phối) để trở thành cổ đông của công ty trong tầm ngắm. Sau khi đã nhận được sự ủng
hộ, họ và các cổ đông bất mãn sẽ triệu tập họp Đại hội đồng cổ đông, hội đủ số lượng
cổ phần chi phối để loại ban quản trị cũ và bầu đại diện của công ty thôn tính vào Hội
đồng quản trị mới.

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 9

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

Phương thức thương lượng giữa các ban quản trị

Đây là hình thức phổ biến trong các vụ sáp nhập “thân thiện” (friendly mergers).
Nếu cả hai công ty đều nhận thấy lợi ích chung trong một vụ sáp nhập và có những
điểm tương đồng giữa hai công ty (về văn hóa tổ chức, thị phần, sản phẩm…), người
điều hành sẽ xúc tiến để ban quản trị của hai công ty ngồi lại và thương thảo cho một
hợp đồng sáp nhập. Có không ít trường hợp, chủ sở hữu các công ty nhỏ, thua lỗ hoặc
yếu thế trong cuộc cạnh tranh tìm cách rút lui bằng cách bán lại, hoặc tự tìm đến các
công ty lớn hơn để đề nghị được sáp nhập hòng lật ngược tình thế của công ty mình
trên thị trường.

Phương thức thu gom cổ phiếu

• Hoán đổi/chuyển đổi cổ phiếu (stock swap) thường diễn ra đối với những công
ty có mối liên hệ chặt chẽ với nhau như trong cùng một tập đoàn như trong các trường
hợp CTCP Đâu tư Dâu khí Viêt Nam (PVD Invest) PVDI vào Tông CTCP Khoan và
Dịch vụ Khoan Dầu khí (PVD), Công ty Kinh Đô (KDC) và Công ty Kinh Đô Miền
Bắc (NKD) hoặc hai công ty con của Sông Đà 6 (SD6) là Công ty Sông Đà 6.04 (S64)
và Sông Đà 6.06 (SSS) sáp nhập vào công ty mẹ theo hình thức hoán đổi cổ phiếu. Đối
với những trường hợp này, nói chung vấn đề quan trọng nhất là định giá để đảm bảo
lợi ích của các cổ đông của các bên còn về chiến lược kinh doanh hoặc các thủ tục
pháp lý thường không xảy ra vấn đề lớn.

Phương thức mua lại tài sản công ty

Mua lại một phần doanh nghiệp hoặc tài sản cũng là một cách để thực hiện chiến
lược M&A. Ví dụ cho hình thức này là thương vụ Công ty xi măng Holcim đã mua lại
nhà máy xi măng Cotec của Tập đoàn Cotec. Trên thế giới, hình thức này khá phổ biến
đang được nhiều doanh nghiệp trong nền kinh tế đang nổi (emerging economies) tiến
hành đề vươn ra thị trường toàn cầu. Một trong những thương vụ khá đình đám là
hãng máy tính Lenovo của Trung Quốc đã mua lại mảng kinh doanh máy tính cá nhân
của Tập đoàn IBM. Trong trường hợp này, doanh nghiệp đi thâu tóm chỉ mua một
phần hoặc một bộ phận tài sản của doanh nghiệp bán mà không tham gia sở hữu tại

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 10

 TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

doanh nghiệp bán. Phần bán đi có thể là tài sản hữu hình (nhà xưởng, máy móc, đất
đai…) hoặc vô hình (thương hiệu, bản quyền, đội ngũnhân sự, kênh phân phối…)
được tách ra khỏi công ty bán. Đối với bên bán, việc chia tách doanh nghiệp đã có sự
điều chỉnh của pháp luật.

Động cơ thực hiện M&A

Động cơ thúc đẩy các công ty tham gia M&A xuất phát từ chiến lược phát triển
cũng như quy mô của của mỗi công ty. Một câu hỏi thường được đặt ra trước những
quyết định M&A là: “Liệu việc mua lại một doanh nghiệp với cơ hội mới, mở rộng
một thị trường mới, có thêm cơ sở dữ liệu khách hàng v.v. có tốt hơn việc tự xây dựng
từ đầu?” Mặt khác, lãnh đạo doanh nghiệp phải cân nhắc nhiều yếu tố liên quan đến
tính cộng hưởng (synergy) trong M&A. Khá nhiều thương vụ M&A đã đi đến “hôn
nhân” nhưng lại thất bại khi chung sống với nhau. Một số tổng hợp cơ bản về động cơ
của bên mua và bên bán được tóm tắt trong bảng dưới đây:

Bảng 1.1. Động cơ của các bên

Động cơ thúc đẩy Bên Bán Động cơ thúc đẩy Bên Mua
• Mong muốn được nghỉ hưu • Mong muốn phát triển, mở rộng

• Thiếu người nối nghiệp • Cơ hội tăng trưởng lợi nhuận

• Nản vì gặp phải rủi ro • Đa dạng hóa thị trường, sản phẩm

• Không có khả năng để phát triển kinh doanh • Mua lại đối thủ cạnh tranh

• Thiếu vốn để phát triển • Sử dụng nguồn vốn dư thừa

• Không có khả năng để đa dạng hóa sản phẩm • Chiếm lĩnh được kênh phân phối

• Ảnh hưởng của tuổi tác và sức khỏe • Sự cần thiết về nhân sự chủ chốt

• Bất đồng quan điểm giữa các cổ đông • Tiếp cận kỹ thuật công nghệ mới

• Mất đi nhân sự chủ chốt hoặc khách hàng • Điều chỉnh chiến lược kinh doanh
chiến lược

• Được chào mua với mức giá hấp dẫn

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 11

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

Cạnh tranh cũng là một động lực thúc đẩy M&A và ngược lại. M&A đang khiến
những cuộc cạnh tranh trở nên gay gắt hơn và mỗi doanh nghiệp, để không bị đối thủ
cạnh tranh thâu tóm, ban quản trị và điều hành các công ty luôn phải chủ động tìm cơ
hội thực hiện M&A để giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Nói chung, có rất nhiều
lý do để các doanh nghiệp cân nhắc chiến lược M&A nhưng tựu chung lại, những lý
do dưới đây được tổng kết lại từ nhiều năm trong lĩnh vực này.

Các động cơ chính

Thâm nhập vào thị trường mới:

Đây là một yếu tố quan trọng khi muốn mở rộng địa bàn kinh doanh, thêm một
dòng sản phẩm hoặc mở rộng mạng lưới phân phối. Ví dụ minh họa cho động cơ này
là các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam, thay vì việc gây dựng doanh
nghiệp từ đầu với chi phí thành lập, chi phí cơ hội cao do mất thời gian xây dựng hệ
thống, triển khai mạng lưới phân phối v.v., có thể thực hiện chiến lược mua lại một
doanh nghiệp trong nước với hệ thống, con người sẵn có để đạt được mục tiêu. Doanh
nghiệp trong nước muốn xâm nhập thị trường toàn cầu cũng có thể nghĩ đến M&A.
Trường hợp Lenovo mua lại bộ phận PC của IBM là một ví dụ. Thị trường thế giới đã
biết đến IBM nên nếu mua lại, Lenovo sẽ rút ngắn được rất nhiều thời gian để thị
trường quốc tế biết tới mình;

Giảm chi phí gia nhập thị trường:

Ở những thị trường có sự điều tiết mạnh của chính phủ, việc gia nhập thị trường
đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng nhiều điều kiện khắt khe, hoặc chỉ thuận lợi trong
một giai đoạn nhất định, thì những công ty đến sau chỉ có thể gia nhập thị trường đó
thông qua thâu tóm những công ty đã hoạt động trên thị trường. Điều này rất phổ biến
đối với ĐTNN ở Việt Nam, đặc biệt là ngành ngân hàng, tài chính, bảo hiểm. Theo
cam kết của Việt Nam với WTO, nước ngoài chỉ được lập ngân hàng con 100% từ
tháng 4/2007, lập chi nhánh nhưng không được lập chi nhánh phụ, không được huy
động tiền gửi bằng đồng Việt Nam từ người Việt Nam trong 5 năm. Công ty chứng
khoán 100% nước ngoài chỉ được thành lập sau 5 năm (2012). Như vậy, rõ ràng nếu

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 12

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

các ngân hàng, công ty chứng khoán nước ngoài không muốn chậm chân trong việc
cung cấp đầy đủ các dịch vụ và giành thị phần trong giai đoạn phát triển rất mạnh của
thị trường ngân hàng tài chính Việt Nam, thì cách khôn ngoan nhất là dùng chiến lược
M&A;

Chiếm hữu tri thức & tài sản con người:

Để tiếp cận và có được một đội ngũ “nhân công có tri thức” cùng với những bản
quyền, sáng chế, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ luôn tìm cách
theo đuổi M&A như một phương tiện để chiếm lĩnh được nguồn tài nguyên đặc biệt
này;

Giảm bớt đối thủ cạnh tranh trên thị trường:

Chắc chắn số lượng “người chơi” sẽ giảm đi khi có một vụ sáp nhập giữa các
công ty vốn là đối thủ của nhau trên thương trường. Tại Việt Nam, hãng Navigos đã
mua lại mảng tuyển dụng nhân sự của Earsnt & Young nhằm giảm bớt một đối thủ
“nặng ký” trong lĩnh vực “săn đầu người”;

Giảm thiểu chi phí & nâng cao hiệu quả:

Thông qua M&A các công ty có thể tăng cường hiệu quả kinh tế nhờ quy mô
(economies of scale) khi nhân đôi thị phần, giảm chi phí cố định (trụ sở, nhà xưởng),
chi phí nhân công, hậu cần, phân phối. Các doanh nghiệp còn có thể bổ sung cho nhau
về nguồn lực (đầu vào) và các thế mạnh khác của nhau như thương hiệu, thông tin, bí
quyết, dây chuyền công nghệ, cơ sở khách hàng, hay tận dụng những tài sản mà mỗi
công ty chưa sử dụng hết giá trị;

Đa dạng hóa và bành trướng thị trường:

Chiến lược “tập đoàn hóa” của nhiều doanh nghiệp là động lực cho việc đi thâu
tóm lại các doanh nghiệp khác. FPT là một ví dụ điển hình. Từ một công ty thành danh
trong lĩnh vực công nghệ thông tin, FPT hiện đã mở rộng sang các lĩnh vực khác như
truyền thông, giáo dục đào tạo, phân phối, chứng khoán, bất động sản, ngân hàng…
Hãng Berkshire Hathaway của nhà tỷ phú Werren Buffet cũng xuất phát từ một doanh

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 13

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

nghiệp dệt may nay đã trở thành một tập đoàn đa chức năng với hàng chục doanh
nghiệp con trực thuộc ở nhiều lĩnh vực khác nhau;

Đa dạng hóa sản phẩm và chiến lược thương hiệu:

Unilever là một ví dụ điển hình về sử dụng chiến lược M&A để đa dạng hóa và
phát triển thương hiệu. Uniliver sở hữu rất nhiều thương hiệu nổi tiếng trong một số
lĩnh vực như Flora, Doriana, Rama, Wall, Amora, Knorr, Lipton và Slim Fast (thực
phẩm và đồ uống); Axe, Dove, Lifebuoy, Lux, Pond’s, Rexona, Close-up, Sunsilk và
Vaseline (sản phẩm vệ sinh và chăm sóc cơ thể); Comfort, Omo, Radiant, Sunlight,
Surf (quần áo và đồ vật dụng)… Tập đoàn này đã phải trải qua nhiều năm để sở hữu
nhiều thương hiệu như thế. Năm 1972, tập đoàn mua lại chuỗi nhà hàng A&W ở
Canada. Năm 1984, hãng mua lại thương hiệu Brooke Bond của nhà sản xuất trà PG
Tips. Năm 1987, Unilever tăng cường sức mạnh trong thị trường chăm sóc da bằng
việc mua lại Chesebrough-Ponds (nhà sản xuất các sản phẩm chăm sóc da như Ragú,
Pond’s, Aqua-Net, Cutex Nail Polish, Vaseline, và kem đánh răng Pepsodent). Hai
năm sau, Unilever tiếp tục mua lại mỹ phẩm Calvin Klein, Fabergé và Elizabeth Arden
(sau đó bán Elizabeth Arden cho FFI Fragrances vào năm 2000). Năm 1996, Unilever
mua Công ty Helene Curtis Industries để tăng cường sự hiện diện trong thị trường dầu
gội đầu và sản phẩm khử mùi cơ thể ở Mỹ. Với thương vụ này, Unilever sở hữu Suave
và Finesse, hai dòng sản phẩm chăm sóc tóc, và nhãn hiệu sản phẩm khử mùi Degree.
Năm 2000, Unilever thâu tóm Công ty Best Foods của Mỹ để bắt đầu nhảy vào lĩnh
vực thực phẩm và đồng thời đẩy mạnh hoạt động trong khu vực Bắc Mỹ v.v.

Ngoài ra có thể còn rất nhiều lý do khác cho một quyết định M&A như môi
trường kinh doanh thay đổi, khủng hoảng kinh tế dẫn đến nhiều doanh nghiệp mất
thanh khoản và buộc bị đẩy vào tình trạng bị thâu tóm. Trong tình huống này, bên bị
thâu tóm chắc chắn không có động cơ bán nhưng bên thâu tóm thì lại có rất nhiều
động cơ để bành trướng sự ảnh hưởng trên thị trường. Nhiều trường hợp Chính phủ
phải ra tay mua lại với động cơ tránh gây đổ vỡ dây chuyền trong nền kinh tế v.v.

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 14

 TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

Các bước cơ bản trong chiến lược M&A

Xác định chiến lược phát triển mở rộng

Bước đầu tiên của bất cứ chương trình M&A nào là tư duy đúng đắn: tức là hình
thành một chiến lược hợp lý. Điều này nghĩa là phải trả lời rõ ràng câu hỏi vì sao
chúng ta lại thực hiện việc này và thương vụ này sẽ đem lại lợi nhuận như thế nào?

Có 4 quy tắc định hướng cho tất cả các tư duy chiến lược:

- Giá trị một công ty thu được từ một thương vụ mua lại bằng phần giá trị gia
tăng có thể tạo ra tư thương vụ trừ đi phần thăn dư trả cho công ty mục tiêu

- Khoản thặng dư bên mua trả là hàm số của những cải tiến và lợi ích cộng hưởng
mà các bên mua khác có thể tạo ra.

- Công ty đối mặt với những khoản học phí đắt giá trong các lĩnh vực hoạt động
không quen thuộc. Học phí ở đây được hiểu là những sai lầm mà ban lãnh đạo mắc
phải khi áp dụng các nguyên tắc cơ bản từ một bối cảnh này sang một bối cảnh khác.

- Giá trị tạo ra từ thương vụ cần lơn hơn giá trị có thể tạo ra bằng cách sử dung5
nguồn lực vào liên doanh hay một hoạt đông khác.

Bước đầu tiên trong tiến trình M&A là các công ty cần triển khai một kế hoạch
chiến lược (strategic plan) nhằm định hướng cho những cuộc sáp nhập, tránh sự tràn
lan và thiếu hiệu quả.

Thiết lập các tiêu chí

Công việc của một nhà chiến lược, nói một cách đơn giả, là tìm cách đảm bảo có
sự phù hợp giữa những năng lực nội bộ của một tổ chức và những cơ hội trên thị
trường cũng như những yêu cầu thanh công khi khai thác chúng. Do đó, các tiêu chí
mua lại cần phản ánh được tư duy chiến lược của bạn, phải chỉ ra những lĩnh vực có
thể tạo ra giá trị gia tăng. Như vậy, bộ tiêu chí tốt phải phản án được nhu cầu phù hợp
giữa năng lực của tổ chức với nhu cầu của công ty được mua lại.

Các tiêu chí không phải quá chung chúng, nếu không sẽ cản trở việc nghiên cứu
có định hướng. Nhìn chung, việc lựa chọn công ty ứng cử viên sẽ theo các tiêu chí sau:

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 15

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

- Lĩnh vực hoạt động của bên bán và vị trí của họ trong lĩnh vực đó

- Quy mô công ty: doanh số bán hàng, tài sản, giá trị thị trường

- Khả năng chiến lược

- Khả năng sinh lãi và các yếu tố tài chính khác (bao gồm mức vay nợ)

- Mức độ rủi ro, bao gồm chu kỳ kinh doanh, các vấn đề nổi bật về mặt pháp lý

hoặc quy định (gồm các quy định độc quyền), những rủi ro tự thân của sản phẩm…

- Loại tài sản, mua cả công ty hay một bộ phận của công ty, bất động sản, tài

nguyên thiên nhiên, hay nhân lực

- Sở hữu trí tuệ, bằng sáng chế, danh sách khách hàng, mối quan hệ với các nhà

phân phối

- Chất lượng quản lý và khả năng ban lãnh đạo sẽ tiếp tục ở lại làm việc cho công ty

- Hình thức sở hữu hiện tại

- Văn hóa và những yếu tố phù hợp về mặt tổ chức

Rất hiếm khi có thể tìm được một công ty mục tiêu đáp ứng tất cả các tiêu chí
sàng lọc ban đầu. Do đó, sắp xếp thứ tự ưu tiên vô cùng quan trọng. Một cách hữu ích
là chia danh sách tiêu chí của bạn thành các nhóm “phải có” và “không được có”. Ví
dụ “Phải có văn hóa doanh nghiệp tương đồng với chúng ta” hay “không được có quan
hệ xấu với công đoàn”.

Thông thường, dưới 5 trong tổng số các tiêu chí này có thể là thiết yếu đối với
việc tạo ra giá trị gia tăng – điều kiện tiên quyết của thương vụ. Những tiêu chí còn lại
giúp định hướng quá trình tìm kiếm và đề cập đến các lĩnh vực có khả năng hủy hoại
giá trị, chẳng hạn như xung đột văn hóa, để mất khách hàng hay nhân viên chủ chốt.

Lập kế hoạch mua lại

Để hoạt động M&A diễn ra một cách nhanh chóng, tập trung và đồng thời đảm
bảo tính bí mật, thông thường cần lập ra 3 nhóm chuyên trách: nhóm điều tra, nghiên
cứu; nhóm đàm phán và nhóm thực hiện.

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 16

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

- Nhóm điều tra nghiên cứu chịu trách nhiệm phân tích và xác định những triển

vọng phù hợp dựa trên chiến lược mua lại cũng như các tiêu chí đã thống nhất. Nhóm
này cũng xây dựng những mô hình tính toán tài chính làm cơ sở đảm bảo cho đàm
phán giá thực hiện đúng nguyên tắc và cuối cùng là thương vụ đạt được lợi nhuận
thích đáng.

- Nhóm đàm phán đòi hỏi phải có bí quyết kỹ thuật và kinh nghiệm về các chi

tiết khi thực thi một thương vụ. Nhóm này tiếp cận mục tiêu, điều tra nghiên cứu nó
xem có thích hợp không, giám sát các cuộc thảo luận giá cả và quản lý việc xây dựng
và thực hiện hợp đồng mua bán. Ho cũng là đầu mối liên kết công việc của các nhà tư
vấn các vấn đề kỹ thuật liên quan trong dự án.

- Nhóm thực hiện, với thành phân thành viên phản ánh quan điểm của ban điều

hành, có trách nhiệm lập kế hoạch cho thời gian sau khi mua lại hoàn tất. Nhóm này
đảm bảo rằng những công việc thiết yếu nhằm hợp nhất công ty mục tiêu vào tổ chức
hiện tại được thực hiện đúng thời gian và hiệu quả.

Có thể kết hợp các nhóm này theo nhiều cách khác nhau. Điều quan trọng cần
cân nhắc là phải phát huy được những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết.

Thẩm định chi tiết

Trong lĩnh vực M&A, thẩm định chi tiết là quá trình điều tra các thông tin chi tiết
về một công ty bên bán tiềm năng và lĩnh vực mà công ty đó đang hoạt động. Các
công ty mua phải hiểu rõ về công ty mà họ dự định mua lại. Còn các công ty bán cần
phải hiểu rõ ai đang theo đuổi họ và họ có nên chấp nhận một lời đề nghị giao dịch hay
không/

Quá trình này bao gồm việc thẩm định các thông tin thực tế và kiểm tra các mối
quan hệ bên ngoài của công ty cũng như tình hình tài chính, hoạt động nội bộ và ban
lãnh đạo công ty. Thẩm định chi tiết không phải chỉ là trách nhiệm của công ty mua.
Công ty bán cũng cần thực hiện quá trình thẩm định chi tiết đối với công ty mua nhằm
xác định xem lời đề nghị của họ có thân thiện và hợp pháp không – quan trong nhất là
họ có khả năng thực hiện giao dịch hay không. Đối với trường hợp sáp nhập trong đó

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 17

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

các bên tham gia đều “ngang bằng nhau”, cả hai công ty đều nên tiến hành thẩm định
chi tiết.

Các chủ điểm trong quá trình thẩm định chi tiết:

a) Các chủ điểm trong quá trình thẩm định chi tiết bên ngoài

Phân tích kinh tế

- Phân tích kinh tế vĩ mô

- Phân tích kinh tế khu vực

Phân tích về lĩnh vực hoạt động và các xu thế ngành

- Lịch sử phát triển và những dự đoán phát triển trong tương lai

- Cạnh tranh

- Quy định và bãi bỏ quy định

- Những cải thiện và các thay đổi khác trong lĩnh vực hoạt động của công ty

b) Các tiêu chí trong quá trình thẩm định chi tiết nội bộ

- Những vấn đề về chiến lược và hoạt động của công ty (như mô tả hoạt động, kế

hoạch kinh doanh, khách hàng, môi trường cạnh tranh, doanh số bán hàng, marketing,
nhà cung cấp)

- Các vấn đề về tài chính: lợi nhuận, dòng tiền, vốn, báo cáo tài chính, thuế, bảng

kiểm kê, …

- Công nghệ (bao gồm tất cả các hệ thống công nghệ thông tin)

- Sở hữu sản phẩm / sở hữu trí tuệ

- Các vấn đề về pháp lý, bao gồm cơ cấu công ty, các phòng ban, hợp đồng và

các vụ kiện đang có hoặc đang trì hoãn

- Nhân sự, bao gồm các hợp đồng, cơ cấu bồi thường, kế hoạch phúc lợi, chế độ

lương hưu, các thỏa thuận lao động, quản lý, văn hóa công ty.

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 18

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

- Các vấn đề khác: các tài sản cố định (đất đai, nhà xưởng), hợp đồng thuê, bảo

hiểm, thương hiệu, giấy phép, các vấn đề về môi trường…

Định giá

Mục đích tổng thể của bất kỳ hoạt động M&A nào cũng là nâng cao hiệu quả
hoạt động về mặt tài chính. Do đó, việc đưa ra được các con số đúng đắn là vô cùng
quan trọng. Việc sử dung các tham số tài chính để lập kế hoạch cho dự án và đo lường
kết quả đạt được là nền tảng của toàn bộ quá trình.

Có nhiều phương pháp định giá khác nhau (hệ số thu nhập và dòng tiền, tài sản
dòng, tiêu chuẩn ngành, các dạng khác nhau của phân tích giá trị hiện tại, lý thuyết
hợp đồng quyền lựa chọn thực tế, thời gian hoàn vốn và ảnh hưởng đối với thu nhập
trên cổ phần) và chúng có phạm vi áp dụng riêng.

Nhưng chỉ có dòng tiền chiết khấu mới có thể bao hàm tất cả những ảnh hưởng
tiềm tàng về tài chính đối với lợi nhuận đầu tư trong các thương vụ mua lại.

Sai lầm khi sử dụng các phương pháp về dòng tiền thường xảy ra và cần được
chuyên gia kiểm tra.

Một đầu vào thiết yếu khi định giá là xác định chi phí vốn cho công ty bên mua
(và cả công ty mục tiêu)

Phân tích tài chính không đem lại thanh công chắc chắn nhưng tạo điều kiện đưa
ra quyết định về sự hấp dẫn tương đối của các lựa chọn đầu tư và giúp xác định nhưng
nhân tố quan trọng nhằm thực hiện chúng thành công.

Thương lượng và đề xuất

Sau khi thực hiện thành công các quá trình thẩm định chi tiết và định giá (tuy
rằng vẫn phải cập nhật thông tin liên tục trong suốt quá trình giao dịch), công ty mua
lại có thể biết được càng nhiều về điểm mạnh, điểm yếu của công ty mục tiêu. Sau đó,
nếu thấy phù hợp về mặt chiến lược, các bên tham gia sẽ tiến hành nhanh tới giai đoạn
cuối của giao dịch, cùng nhau thương lượng để ký kết vào bản hợp đồng mua bán. Để
việc thương lượng đạt hiệu quả, cần lưu ý một số điểm sau:

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 19

 TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

- Xác định cán cân sức mạnh giữa 2 bên

- Thông cảm với đối t ác

- Xác định các mối quan tâm thực sự của bạn, đừng tập trung vào vị thế trong

cuộc thương lượng.

- Tìm kiếm các điểm chung

- Một mối quan hệ lâu dài với đối tác có quan trong với bạn không? Nếu có,

đừng cố tìm mọi cách để thắng cuộc

- Liệu có một giải pháp hay nào mà bạn có thể đề xuất được không?

- Ban đã suy nghị về bối cảnh của cuộc thương lượng chưa? Chẳng hạn như địa

điểm, cách sắp xếp chỗ ngồi, người tham dự, thời gian, nhiệt độ?

- Hãy tập dượt trước khi ngồi vào đàm phán

- Đừng bao giờ đưa ra lời đề nghị tốt nhất của mình ngay từ đầu

- Đừng bao giờ tự thương lượng với mình – nếu bên đối tác chưa trả lời đề nghị

của bạn, đừng đơn phương hạ thấp (hay nâng cao) giá trị của lời đề nghị đó

- Đừng bao giờ thay đổi lời đề nghị của bạn theo từng bước nhỏ hoặc quá thường

xuyên.

- Hãy tỉnh táo để nhận biết tất cả các dấu hiệu (ngôn ngữ, cử chỉ, giọng nói,

những chỗ ngừng nghỉ và thời gian), trong đó bao gồm cả xu hướng phụ thuộc quá
nhiều vào một nguồn thông tin hay thông tin đơn lẻ

- Ghi lại tất cả những bước đã được thực hiện để suy ngẫm…

Phương pháp tổng quát xác định lợi ích và chi phí từ sự sáp nhập:

Khi mua lại một công ty, thường có các phương thức thanh toán phổ biến nhu
sau:

i. Thanh toán bằng tiền mặt

ii.Thành toán bằng cổ phiếu của công ty mua

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 20

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

iii.Thanh toán hổn hợp: có thể là sự kết hợp giữa tiền mặt, chứng khoán có thu
nhập cố định (trái phiếu hoặc cổ phiếu ưu đãi) và cổ phiếu.

Xác định lợi ích và chi phí của sự sáp nhập có phương thức thanh toán bằng
tiền mặt:

Giả định rằng bạn là giám đốc tài chính của công ty A, bạn đang có ý định
phân tích để mua lại công ty B. Điều đầu tiên bạn nghĩ đến là “liệu sự sáp nhập này có
làm gia tăng giá trị hiện tại của công ty hay không?” nói cách khác là bạn đang cân
nhắc xem “liệu lợi ích của sự sáp nhập này có bù đắp nổi chi phí mua lại công ty B hay
không?”. Rõ ràng là, sự sáp nhập sẽ làm tăng giá trị công ty khi và chỉ khi lợi ích của
sự sáp nhập lớn hơn chi phí”. Nếu giả định rằng giá trị hiện tại của công ty sáp nhập là
PVAB, giá trị của từng công ty đứng riêng rẽ lần lượt là PVA và PVB, khi đó:

Lợi ích từ sự sáp nhập (gains) = PVAB – (PVA + PVB) = ∆PVAB (1)

Nếu lợi ích này là một số dương, khi đó, bạn có thể biện hộ được cho quyết định
sáp nhập hai công ty, tuy nhiên, bạn còn phải cân nhắc đến chi phí đã bỏ ra để mua lại
công ty B, trong trường hợp bạn chọn phương thức thanh toán bằng tiền mặt, khi đó:

Chi phí từ sự sáp nhập (cost) = Tiền mặt trả cho công ty B – PVB (2)

Giá trị hiện tại ròng (NPV) của công ty sau sau khi sáp nhập với B được đo lường
bằng sự chênh lệch giữa lợi ích và chi phí của việc sáp nhập A và B. Do đó, bạn sẽ
quyết định mua lại B khi:

NPV của sự sáp nhập = Lợi ích – chi phí > 0 (3)

Hay

NPV của sự sáp nhập = ∆PVAB – (tiền mặt trả cho B – PVB) > 0 (4)
Hãy khảo sát ví dụ bằng số sau đây:

Giả định rằng giá trị thị trường hiện nay của công ty A (PVA) là 200 triệu usd,
của B (PVB) là 50 triệu usd. Việc sáp nhập hai công ty A và B sẽ cho phép công ty
mới tiết kiệm được chi phí hoạt động có giá trị hiện tại là 25 triệu usd (∆PVAB). Khi
đó:

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 21

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

Lợi ích từ sự sáp nhập (gains) = ∆PVAB = 25 triệu usd

Giả định rằng A mua lại B với giá 65 triệu usd và phương thức thanh toán là bằng
tiền mặt, khi đó:

Chi phí từ sự sáp nhập (cost) = 65 triệu – 50 triệu = 15 triệu usd

=> NPV của sự sáp nhập = 25 triệu – 15 triệu = 10 triệu

Vì NPV của sự sáp nhập lớn hơn không, công ty A nên mua lại công ty B, sự sáp
nhập này sẽ làm gia tăng giá trị thị trường của công ty A từ 200 triệu usd trước khi sáp
nhập lên 275 triệu usd sau khi sáp nhập. Giá trị của A sau khi sáp nhập được tính như
sau (Biến đổi công thức 1 ở trên):

Giá trị của A sau khi sáp nhập = PVAB = PVA + PVB + Gains

Giá trị của A sau khi sáp nhập = PVAB = 200 + 50 + 25 = 275

Xác định lợi ích và chi phí của sự sáp nhập có phương thức thanh toán bằng
cổ phiếu của công ty mua:

Ta tiếp tục khảo sát trường hợp này với ví dụ bằng số ở trên như sau:

Công ty A Công ty B
Giá thị trường mỗi cổ phiếu 200 100
Lượng cổ phiếu phát hành 1.000.000 500.000
Giá thị trường của cơng ty 200 triệu USD 50 triệu USD
Có 02 trường hợp xảy ra ở đây:

Trường hợp 1: Việc sáp nhập được giữ bí mật cho đến phút chót, khi đó giá cổ
phiếu của B phản ảnh đúng giá trị thực của B. Như vậy, nếu B được mua với giá 65
triệu usd, thanh toán bằng cổ phiếu của A có giá thị trường là $200, khi đó, A phải trao
cho B một lượng cổ phiếu bằng 325.000 CP (65 triệu : 200), nói cách khác tỉ lệ trao
đổi CP sẽ là: 1 CP của B đổi lấy 0.65 (325.000 / 500.000) CP của A.

Khi đó, công ty AB (Công ty A sau khi sáp nhập B) có 1.325.000 cổ phiếu
(1.000.000 cổ phiếu ban đầu của A + 325.000 cổ phiếu mới phát hành cho cổ đông của
B) với giá thị trường là 275 triệu usd, hay, giá thị trường mỗi cổ phiếu của AB là 275

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 22

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

triệu / 1.325.000 = $207.55

Bây giờ, hãy thử tính lại chi phí của vụ sáp nhập nhập xem xem nó có giống như
trường hợp trả bằng tiền mặt hay không?
Chi phí của sự sáp nhập = 325.000 * 207.55 – 100 * 500.000 = 17.45 triệu

Nếu đặt: N là số cổ phiếu A trao cho B để mau lại B thì công thức tính chi phí
của sự sáp nhập sẽ là:

Chi phí thực sự của sự sáp nhập = N * Giá cổ phiếu của AB – PVB (5)

NPV của sự sáp nhập = lợi ích – chi phí = 25 –17.45 = 7.55 triệu

Rõ ràng, trong trường hợp này, cổ đông của B có lợi hơn, vì đã được trả nhiều
hơn 2.45 triệu usd (17.45 – 15) so với việc B được mua lại bằng tiền mặt. Ngược lại,
cổ đông của A bị thiệt 2.45 triệu usd, khiến cho lợi ích từ sự sáp nhập giảm từ 10 triệu
xuống còn có 7.55 triệu.

Nếu bạn là giám đốc tài chính của A, bạn chọn phương pháp thanh toán nào? Nếu
chọn phương pháp thanh toán bằng trao đổi cổ phiếu, có cách gì để không xảy ra tình
huống trên không? Câu trả lời là có. Đó là, thay vì phát hành 325.000 cổ phiếu mới
cho cổ đông của B, bạn chỉ nên phát hành 313.177 cổ phiếu thôi ( = 65.000.000 /
207.55), khi đó chi phí thực sự của sự sáp nhập sẽ là
Chi phí thực sự của sự sáp nhập = N * Giá cổ phiếu của AB – PVB

hay
Chi phí thực sự của sự sáp nhập = 313.177 * 207.55 – 50 = 15 triệu

và
NPV của sự sáp nhập = lợi ích – chi phí = 25 – 15 = 10 triệu usd

Trường hợp 2: Việc sáp nhập đã được đồn đoán công khai trước đó khiến cho giá
cổ phiếu của B gia tăng $12, từ $88/cổ phiếu tăng lên $100/cổ phiếu như hiện nay. Khi
đó, giá trị hiện tại thực sự của B không phải là 50 triệu usd mà sẽ là 44 triệu usd ( = 88
* 500.000), và chi phí thực sự của vụ sáp nhập không còn là 15 triệu usd hay 17.45
triệu usd như trường hợp trả bằng tiền mặt hay trường hợp 1 nêu trên nũa, mà sẽ là:
Chi phí của sự sáp nhập = 313.177 * 207.55 – 44 triệu = 21 triệu usd

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 23

 TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

Nếu đặt: N là số cổ phiếu A trao cho B để mua lại B thì công thức tính chi phí
của sự sáp nhập sẽ là:
Chi phí của sự sáp nhập = N * Giá cổ phiếu của AB – PVB

=> NPV của sự sáp nhập = lợi ích – chi phí = 25 – 21 = 4 triệu usd

Rõ ràng, trong trường hợp này, cổ đông của B có lợi hơn, vì đã được trả nhiều
hơn 6 triệu usd (21 – 15) so với việc mua lại B bằng tiền mặt. Ngược lại, cổ đông của
A bị thiệt 6 triệu usd, khiến cho lợi ích từ sự sáp nhập giảm từ 10 triệu xuống còn có 4
triệu.

M&A không tránh khỏi phải đối mặt với những vấn đề khá phức tạp như thuế, kế
toán, chuyển đổi tài sản, phân chia lợi nhuận, trách nhiệm giải quyết các khoản nợ
chưa thanh toán của các công ty hợp nhất, giải quyết lao động dôi dư, môi trường văn
hóa công ty, bảo vệ môi trường, tính toán các vấn đề hậu sáp nhập làm sao cho giá trị
công ty ngày càng tăng... để hấp dẫn các nhà đầu tư. Các chuyên gia tư vấn càng nhiều
kinh nghiệm được coi như một sự đảm bảo để tiến trình M&A được diễn ra ổn thỏa và
nhanh chóng.

Một số vấn đề quản trị thời kỳ hậu M&A

M&A là phương tiện để đi đến mục đích, chứ bản thân nó không phải là mục
đích. Do đó, một giao dịch M&A hoàn thành chỉ là sự khởi đầu của một nhiệm vụ
nặng nề hơn: đưa công ty mới đi vào hoạt động. Sự thành công của giai đoạn trước đó
(lên kế hoạch chiến lược, phân tích tài chính, cơ cấu giao dịch, thương lượng) thường
sẽ phụ thuộc vào một kế hoạch hòa nhập hậu sáp nhập mạnh mẽ và năng động cũng
như sự thành công của kế hoạch.

Việc lên kế hoạch cho quá trình hòa nhập cần bắt đầu từ giai đoạn vạch ý tưởng
cho giao dịch và tiếp tục trong suốt quá trình giao dịch diễn ra. Khi các kế hoạch mang
tính chiến lược và tài chính tiếp theo đó được kết hợp lại để mang lại thành công cho
cuộc sáp nhập hay mua lại, chúng sẽ trở thành cơ sở của quá trình hòa nhập hậu sáp
nhập.

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 24

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

Có 5 giai đoạn chính trong quá trình hậu sáp nhập, mỗi giai đoạn đều có những
đặc điểm riêng biệt, cần được xử lý theo những cách khác nhau.

1. Lên kế hoạch sáp nhập cấp cao: tức là những cuộc thảo luận giữa ban
lãnh đạo cấp cao mà nội dung cần được giữ bí mật, những cuộc thảo luận này nên đề
cập đến vấn đề 2 công ty sẽ được sáp nhập như thế nào. Có thể lựa chọn nhà tư vấn
cho quá trình hậu sáp nhập tại thời điểm này.

2. Thông báo chính thức (hoặc rò rỉ thông tin): các nhân viên và đội ngũ
quản lý của công ty sẽ thể hiện nhiều trạng thái cảm xúc khác nhau; trong nhiều trường
hợp, thông qua những cuộc thảo luận ngoài về tiềm năng của cuộc giao dịch, họ sẽ đặt
nhiều kỳ vọng vào những gì sắp diễn ra. Đa phần các nhân viên trong công ty sẽ có
một cảm giác không chắc chắn về cuộc giao dịch, vì vậy, cần thông báo một số kế
hoạch hòa nhập trong tương lai giữa hai công ty cho họ biết ngay khi giao dịch được
công bố hoặc vài ngày sau đó.

3. Lên kế hoạch sáp nhập sơ bộ: công ty đang trong tình trạng không ổn
định và mặc dù nhiều nhân viên cùng có ý muốn hợp tác, nhưng thiện chí này sẽ nhanh
chóng bị bào mòn. Lúc này, kế hoạch hậu sáp nhập được thông báo, vì vậy, cần sử
dụng tình báo doanh nghiệp để theo dõi những phản ứng. Sẽ có nhiều người cả bên
trong và bên ngoài công ty cùng tham gia vào nỗ lực lên kế hoạch này.

4. Giai đoạn hòa nhập bước đầu sau khi giao dịch kết thúc (thường kéo dài
100 ngày): thông thường, đây là một giai đoạn khá gay gắt cùng với một mức độ bất
ổn định về cơ cấu cao, trong đó bao gồm tâm lý “chúng ta – bọn họ” và bầu không khí
thiếu than thiện trong nội bộ các phòng hoặc giữa các phòng ban với nhau. Có thể dự
phòng được những vấn đề trên nếu công ty sử dụng một kế hoạch hậu sáp nhập hợp lý
kết hợp với những kỹ năng tình báo doanh nghiệp hiệu quả mà chúng tôi đã đề cập ở
trên. Tuy nhiên, cần có cách ứng xử linh động mặc dù phải hoàn toàn chắc chắn về
một số quyết định chủ yếu – điều này sẽ giúp các nhân viên và nhiều người khác thấy
được sử ổn định và bền vững trong tương lại của công ty.

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 25

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

5. Hòa nhập về tâm lý: tới thời điểm này, với vai trò và hệ thống trong
công ty sẽ được phân định rạch ròi, đồng thời sẽ có nhiều thành công cho thấy sức
mạnh của công ty mới. Đây là một quá trình lâu dài và chậm rãi, có thể kéo dài trong
nhiều năm.

Để thực hiện thành công quá trình hòa nhập (và đồng thời đem đến sự thành công
cho toàn bộ giao dịch), cần chú ý đến 8 vấn đề sau:

- Lãnh đạo

- Đánh bóng thành công

- Hành động / Quyết đoán

- Giữ lại các nhân viên chủ chốt

- Chăm sóc khách hàng

- Giao tiếp

- Hợp nhất 2 nền văn hóa

- Điều chỉnh, lên kế hoạch và giám sát

Lãnh đạo

Một việc làm rất quan trọng là xây dựng một cơ chế và tổ chức hợp lý phục vụ
quá trình hòa nhập; xuất phát điểm ban đầu là ban lãnh đạo. Cần thể hiện cho nội bộ
công ty và công chúng biết rằng những người đứng đầu công ty đang tập trung vào sự
thành công của giao dịch với sự hỗ trợ của các quản lý và nhân viên của mình. Ban
lãnh đạo cấp cao của công ty phải có trách nhiệm ra quyết định và đánh giá tiến độ hòa
nhập.

Tổng giám đốc điều hành cần phải chỉ định một giám đốc (có vị trí cao trong
công ty) phụ trách quá trình hòa nhập. Vai trò của giám đốc này là đẩy nhanh quá trình
hòa nhập, xây dựng một cơ cấu, tăng cường mối quan hệ giữa hai công ty, và giúp tạo
ra những thành công ngắn hạn. Người giữ chức vụ này nên được xác định và bắt tay
vào việc lên kế hoạch cho giai đoạn hậu sáp nhập ngày khi giao dịch đang diễn ra, cho
dù khi đó 2 bên vẫn chưa chắc chắn rằng giao dịch có thành công hay không. Việc lên

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 26

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

kế hoạch hậu sáp nhập càng sớm thì quá trình hòa nhập sẽ càng trở nên dễ dàng và
hiệu quả. Thực ra, lý tưởng nhất là giám đốc phụ trách quá trình này cùng tham gia
vào tất cả các cuộc thảo luận lên kế hoạch trước giao dịch chính. Sự liên tục của quá
trình lên kế hoạch và thực hiện kế hoạch này nên được áp dụng trong mọi giao dịch.

Quá trình hòa nhập cũng có thể diễn ra dễ dàng hơn với sự tham gia của các lực
lượng chuyên trách. Đây là những nhân sự cấp cao được bổ nhiệm đề quản lý và điều
phối các nhiệm vụ chính sau:

- Bổ nhiệm các quản lý chính

- Điều chỉnh chiến lược

- Điều chỉnh các cơ cấu, hệ thống và quá trình

- Xác định các rủi ro kinh doanh chính

- Nhận biết nhãn hiệu, thương hiệu và danh tính công ty

- Giao tiếp

- Giải quyết các mâu thuẫn

Công ty cũng phải có sự hỗ trợ từ một số nhà tư vấn bên ngoài vì họ có những kỹ
năng thiết yếu như kỹ năng lên kế hoạch cho quỹ lương hưu và bổ nhiệm các quản lý
chính, tư vấn pháp lý về nhân lực dư thừa, tìm việc mới cho những nhân viên bị sa thải
và các vấn đề kế toán.

Khởi tạo thành công

Một biện pháp giúp công ty duy trì – thậm chí phát triển – lực lượng khách hàng
hiện tại là thông qua việc khởi tạo các thành công của mình, ngay cả khi chúng không
“có thật”. Có thể sử dụng biện pháp này để thể hiện sức mạnh của công ty mới, và cần
phải thực hiện điều đó càng sớm càng tốt sau khi giao dịch được công bố (nhưng phải
có sự chuẩn bị kỹ càng từ trước đó). Một số công ty mang theo đội ngũ bán hàng của
công ty mục tiêu tói các cuộc gặp gỡ khách hàng để có cơ hội thông báo chính thức
rằng cách nhân viên của công ty mới sáp nhập đã giành được hợp đồng làm ăn với họ
(mặc dù có thể hợp đồng đó do đội ngũ bán hàng cũ thực hiện). Nếu truyền đạt hợp lý,

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 27

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

những thành công đó cũng có thể giúp nâng cao tinh thần trong nội bộ công ty. Điều
quan trọng là những “thành công” này (cũng giống như đối với tất cả các sự liên hệ
giữa hai công ty trước khi giao dịch kết thúc) cần được giám sát bởi những người hiểu
biết về pháp luật và quy định liên quan, đặc biệt là trong các cuộc sáp nhập giữa các
công ty đối thủ cần được pháp luật cho phép.

Hành động nhanh chóng

Sự không chắc chắn là con virus tấn công quá trình hòa nhập, dẫn tới sự ra đi của
khách hàng, các quản lý và nhân viên trong công ty. Do đó, sau khi sáp nhập, điều
quan trọng là ban lãnh đạo mới phải đưa ra những quyết định chủ đạo một cách nhanh
chóng, chính xác, là tiền đề để triển khai các hoạt động tiếp theo của quá trình sáp
nhập.

Giữ lại các nhân viên chủ chốt

Tất cả cá yếu tố trên đểu liên hệ chặt chẽ với khả năng giữ lại các nhân viên chủ
chốt của cả công ty mua và công ty mục tiêu. Mối quan tâm lớn nhất của mỗi nhân
viên là bản than họ. Nếu những lo lắng của họ không được giải quyết, thì hiệu quả làm
việc của họ sẽ giảm đi do những xáo trộn về tâm lý.

Quản lý nguồn nhân lực trong quá trình hòa nhập thường bao gồm các hoạt động
sau: thay đổi ban giám đốc, lựa chọn đúng người giao đúng việc, xác định những lực
lượng dư thừa trong lực lượng quản lý và lao động, phát triển các chiến lược tuyển
dụng nhằm giữ chân người tài, và giải quyết những mâu thuẫn giữa các nhân viên
trong công ty.

Trong thời gian sáp nhập, một nhiệm vụ quan trọng là giám sát chặt chẽ các nhân
viên để tìm hiểu những tâm tư, tình cảm của họ, từ đó quyết định xem công ty có thể
làm gì để giúp họ thích nghi với công ty mới.

Chăm sóc khách hàng

Khi phải đối mặt với tất cả những vấn đề nội bộ trong giai đoạn hợp nhất 2 công
ty, sẽ dễ xảy ra tình trạng xao nhãng đối với việc chăm sóc khách hàng. Mặc dù công
ty đang hết sức lo lắng cho quá trình hòa nhập của mình, nhưng thế giới bên ngoài thì

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 28

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

không: nếu không được chăm sóc cẩn thận, khách hàng của công ty có thể sẽ bị lôi kéo
sang công ty khác, và sự xáo trộn do các cuộc sáp nhập thường bị các đối thủ cạnh
tranh lơi dụng để chiếm khách hàng trong khi sự chú ý của công ty mới sáp nhập đang
dồn vào hướng khác. Tương tự, mối quan hệ với các nhà cung cấp cũng sẽ phải đối
mặt với những thách thức không nhỏ, Vì thế, cần khuyến khích lực lượng bán hàng và
đội ngũ quản lý chịu trách nhiệm chăm sóc các mối quan hệ của công ty, đề cao cảnh
giác và tỉnh táo nhận dạng những dấu hiệu từ phía khách hàng và đối tác.

Giao tiếp

Đội ngũ thực hiện quá trình hòa nhập cũng cần đảm bảo rằng hoạt động giao tiếp
được chú trọng. Sự giao tiếp này phải được bắt đầu từ cấp cao nhất của cả 2 công ty,
nếu không sẽ xảy ra tình trạng thiếu tin tưởng lẫn nhau. Các lãnh đạo phải là người
“khởi động” hoạt động giao tiếp này, đồng thời nên thể hiện rằng họ ý thức được
những thay đổi đang diễn ra trong công ty cũng như tác động của các thay đổi này với
từng cá nhân nhân viên. Các lãnh đạo cấp cao sẽ là những người thích hợp cho nhiệm
vụ truyền đạt tới nhân viên tầm nhìn chiến lược của giao dịch và tính logic trong kinh
doanh của giao dịch đó.

Các phương thức giao tiếp cần phải thể hiện rõ tính minh bạch, cởi mở.

Hòa nhập 2 nền văn hóa

Các nhân viên là những người đại diện cho nền văn hóa của doanh nghiệp và họ
tự hào về môi trường nơi họ làm việc. Hai công ty khác nhau sẽ có 2 nền văn hóa khác
nhau. Các nền văn hóa này sẽ cần phải thay đổi trong quá trình hòa nhập, ngay cả đối
với trường hợp của công ty mua. Hòa nhập về mặt văn hóa là một trong những nhiệm
vụ quan trọng nhất, lơ là những vấn đề văn hóa giữa hai công ty sẽ dẫn tới thất bại
trong giao dịch.

Xét từ góc độ văn hóa, công ty cần có những mối liên hệ về mặt xã hội như giao
tiếp, xác định những giá trị quan trọng chung, và nhận thức được tầm quan trọng của
những vấn đề “bề nổi” như chức danh, tên công ty, tên các phòng ban. Đây không chỉ
là trách nhiệm của các lãnh đạo cấp cao mà là toàn thể các nhân viên thuộc nhiều cấp

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 29

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

khác nhau trong công ty, bởi vì cả 2 công ty đều có những nền văn hóa riêng biệt,
không thể dễ dàng hòa nhập với nhau một cách tự nhiên hay nhanh chóng. Như đã lưu
ý, không có cuộc hòa nhập nào là bình đẳng cho các bên tham gia, và điều này cũng
đúng với vấn đề văn hóa.

Chuyên gia quản lý Peter Drucker nêu ra “5 thánh luật” để có được 1 giao dịch
thành công. 5 luật này đều cho thấy tầm quan trọng của vấn đề văn hóa.

- Công ty mua phải đóng góp điều gì đó cho công ty bị mua

- Cần xây dựng sự đoàn kết giữa 2 công ty

- Công ty mua phải tôn trọng công việc kinh doanh của công ty bị mua

- Trong khoảng 1 năm, công ty mua phải quản lý được công ty bị mua

- Trong năm đầu tiên của giao dịch, cần thăng chức cho ban lãnh đạo của 2 công
ty

Điều chỉnh, lên kế hoạch và giám sát

Điều chỉnh, lên kế hoạch và giám sát là những việc làm cần thiết trong mọi giai
đoạn của giao dịch; giai đoạn hậu sáp nhập cũng không phải là ngoại lệ. Các lãnh đạo
nên chuẩn bị tinh thần sẵn sàng chờ đón những bất ngờ - điều luôn xảy ra trong những
tình huống phức tạp như sáp nhập 2 công ty và các nhân viên của họ. Không nên coi
nhẹ vấn đề nào, hãy sẵn sàng thực hiện những thay đổi, dự phòng những sự kiện bất
ngờ từ bên ngoài, xử lý chúng một cách hiệu quả nhất có thể. Những tình huống đội
nhiên xuất hiện không nhất thiết sẽ gây bất ngờ nếu chúng ta biết đọc những dấu hiệu
cảnh báo từ môi trường.

Trong giai đoạn hòa nhập, các lãnh đạo của công ty mới không nên chờ đợi đến
khi hoàn toàn chắc chắn mới ra quyết định, bởi đây là một quá trình thường xuyên
thay đổi và vì thế, chờ đợi đôi khi lại tồi tệ hơn là thực hiện một vài hoạt động nào đó,
dù ít dù nhiều.

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 30

 TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

CHƯƠNG 1 - KINH NGHIỆM THỰC TẾ

VỀ HOẠT ĐỘNG MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP DOANH NGHIỆP (M&A)

Tình huống sáp nhập HP – Compaq

Ngày 03/09/2001, HP và Compaq làm cả thế giới CNTT ngạc nhiên với thông
báo về ý định sát nhập - một thương vụ nếu được tiến hành sẽ có trị giá tới 25 tỉ USD.
Theo kế hoạch, Carly Fiorina, Chủ tịch Hội đồng quản trị (HĐQT) và Giám đốc điều
hành (CEO) của HP, sẽ tiếp tục đảm nhiệm hai cương vị này tại công ty HP mới.
Michael Capellas, Chủ tịch HĐQT và CEO của Compaq, sẽ giữ chức Chủ tịch công ty.

Lịch sử hình thành HP

Năm 1938, hai sinh viên tốt nghiệp ngành kỹ thuật điện của đại học Stanford,
William Hewlett và David Packard bắt đầu sự nghiệp của họ ở một nhà xe đằng sau
nhà của dòng họ Packard. Một năm sau đó, họ chính thức khởi nghiệp chung gọi là
Hewlett và Packard. HP được chính thức thành lập năm 1947 và niêm yết trên thị
trường chứng khoán 10 năm sau đó, doanh thu của công ty tăng từ 5,5 triệu USD năm
1951 lên 3 tỷ USD năm 1980. Năm 1997, doanh thu hằng năm vượt qua con số 42 tỷ
USD và HP trở thành nhà cung cấp máy tính lớn thứ hai trên thế giới.

Năm 1980, HP trình làng máy tính cá nhân lần đầu tiên. Năm năm sau đó, HP
giới thiệu máy in LaserJet, sản phẩm đã trở thành sản phẩm thành công nhất của công
ty.

Lịch sử hình thành Compaq

Compaq được thai nghén từ năm 1981, khi 3 nhà quản lý cấp cao của Texas
Instrument, Joseph R. "Rod" Canion, James M. Harris, and William H. Murto có ý
tưởng thành lập một công ty của chính họ. Nhưng với số vốn ít ỏi, 1000 USD mỗi
người, họ đã tìm đến Ben Rosen, chủ tịch của công ty Sevin – Rosen Partners, một
công ty đầu tư mạo hiểm trong ngành công nghệ cao và được đầu tư 2,5 triệu USD.
Nhờ kinh nghiệm có được trong ngành công nghệ cao khi đa số các nhân viên có từ 15
đến 20 năm hoạt động trong ngành này, đồng thời Compaq ra các quyết định dựa trên
tập thể, khi mọi ý kiến của nhân viên đều được ghi nhận, chính điều này đã khiến công
ty đứng vững khi hàng loạt công ty khác trong ngành bị sụp đổ.

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 31

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

Năm 1983, Compaq đã bán hơn 53.000 máy tính cá nhân ở Mỹ và Canada, lực
lượng lao động tăng từ 100 lên 600, doanh thu tăng lên 111,2 triệu USD. Năm 1984,
doanh thu vượt quá 500 triệu USD, năm 1985 phần đầu tư của Rosen tăng từ 2,5 triệu
USD lên 30 triệu USD. Từ năm 1986 đến 1989, doanh thu của Compaq gia tăng gấp 5
lần, lên 3 tỷ USD trong khi các đối thủ khác như Apple & Sun Microsystem thất bại.

Bắt đầu từ năm 1991, kinh doanh của Compaq bắt đầu đi xuống do khủng hoảng
kinh tế, sự cạnh tranh về giá và hệ thống phân phối, đến năm 2001, Compaq đã thua lỗ
785 triệu USD.

Câu chuyện sáp nhập giữa HP & Compaq

Kế hoạch sáp nhập bắt đầu hình thành khi Fiorina – chủ tịch hội đồng quản trị
kiêm tổng giám đốc HP – nói chuyện với tổng giám đốc Compaq, Micheal Capellas,
qua điện thoại về chiến lược cạnh tranh.

Những áp lực cạnh tranh về giá cả, tình hình kinh doanh máy tính đình trệ và sự
ảm đạm chung của nền kinh tế đã tác động mạnh đến Compaq và HP, dẫn đến kế
hoạch sát nhập của 2 công ty. Năm 2001, lợi nhuận của người khổng lồ HP là 408 triệu
USD trong khi công ty Compaq non trẻ (thành lập năm 1983) thua lỗ 785 triệu USD.

Công cuộc sáp nhập trục trặc khi gặp sự phản đối của hai con trai của hai người
đồng sáng lập HP, Walter Hewlett và David Woodley Packard, họ đã tập hợp được
khá đông cổ đông với tổng cộng khoảng 35% số cổ phiếu, các cổ đông lo ngại HP sẽ
không có thêm một công nghệ hay năng lực đáng kể nào từ phía Compaq, trong khi sự
chồng chéo lĩnh vực kinh doanh sản xuất giữa 2 công ty sẽ gây tác động cộng hưởng
chi phí và giảm doanh thu khi HP tiến hành hợp lý hóa các sản phẩm, dịch vụ.

Về vấn đề nhân sự, nhiều nhân viên của công ty cũng hoang mang, lo ngại “Văn
hóa HP” sẽ bị thay đổi khi sáp nhập, từ việc coi trọng sự thỏa mãn của nhân viên, nay
sẽ đặt lợi nhuận lên trên phúc lợi của nhân viên. Đồng thời, nhân viên HP cũng lo lắng
khi có chiến lược cắt giảm chi phí khi có kế họach sáp nhập, đồng nghĩa với việc một
số người sẽ phải ra đi.

Cả HP & Compaq đã phải chi ra khoảng 100 triệu USD cho cuộc vận động sáp
nhập kể từ khi công bố việc sáp nhập, từ đấu tranh trên các phương tiện truyền thông
cho đến điện thoại, gửi thư, thậm chí chuẩn bị cả máy bay riêng cho việc đi lại thuyết
trình trước các cổ đông.

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 32

 TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

Cuối cùng trong cuộc họp cổ đông của HP vào ngày 19/3/2002 và cuộc họp cổ
đông của Compaq một ngày sau đó, quyết định sáp nhập 2 công ty thành một đã được
thông qua. Ngày 07/5/2002, vụ sáp nhập lớn nhất trong lịch sử CNTT Hoa Kỳ hoàn
thành, kết thúc hơn 9 tháng đấu tranh để kế hoạch được thông qua.

Lợi ích chiến lược sau khi sát nhập hai công ty lại với nhau:
Lãnh đạo HP đã thành công trong việc thuyết phục các cổ đông bằng tầm nhìn
dài hạn và những lợi ích chiến lược của kế hoạch liên kết này.

- Thứ nhất, công ty HP sau sát nhập sẽ trở thành công ty hàng đầu thế giới về
cung cấp máy chủ, phần mềm quản lý và lưu trữ, máy tính…, đồng thời
năng lực đáp ứng nhu cầu giải pháp thiết bị đầu cuối được nâng cao.

- Thứ hai, công ty có thể tăng cường kinh doanh các dịch vụ sinh lợi cao, đẩy
mạnh các hoạt động nghiên cứu phát triển và vươn ra thị trường 160 nước
trên thế giới.

- Thứ ba, theo tính toán, việc sát nhập giúp công ty hàng năm tiết kiệm được
chi phí 2,5 tỷ USD, làm tăng 5-9 USD cho giá trị mỗi cổ phiếu HP hiện tại
và tăng lãi cổ phiếu thêm 13% trong năm đầu sau sát nhập.

- Thứ tư, HP có thể xây dựng năng lực tài chính đủ mạnh để mở rộng ra các
lĩnh vực kinh doanh mang lại nhiều tỷ đô la lợi nhuận như: ảnh số và xuất
bản điện tử.

- Thứ năm, sát nhập HP và Compaq là cách duy nhất và tốt nhất để tăng
cường các hoạt động kinh doanh, nâng cao vị thế trên thương trường, đáp
ứng nhiều hơn sự mong đợi của khách hàng, mở ra nhiều cơ hội cho nhân
viên và tăng giá trị đầu tư.

Thực tế đã chứng minh tính đúng đắn của tầm nhìn Fiorina. Thu nhập của công ty
năm tài khoá 2003 đạt 85 tỷ USD; tiết kiệm chi phí do tác động cộng hưởng tính đến
năm 2004 là 2,5 tỷ USD. Fiorina - người phụ nữ từng bỏ dở việc học ở một trường luật
và bắt đầu sự nghiệp từ vị trí một nhân viên lễ tân – đã chứng minh tạp chí Sunday
Times không sai khi gọi bà là “người phụ nữ Mỹ thành công nhất trong thập kỷ”.

Các yếu tố quản trị trong việc sáp nhập HP & Compaq

Quản trị chiến lược

Về chiến lược phát triển: nhà lãnh đạo của HP, cụ thể là Carly Fiorina – chủ tịch
hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc – muốn mở ra một chiến lược cho việc phát triển

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 33

 TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

sản phẩm: HP không chỉ là một thương hiệu hàng đầu về máy in & mực in mà là cả
máy tính cá nhân, phần mềm tư vấn và dịch vụ thương mại điện tử, đưa HP trở thành
một trong những tập đoàn máy tính hàng đầu thế giới, chỉ đứng sau IBM. Sau khi sáp
nhập, HP – Compaq sẽ có 4 nhóm hoạt động lớn: dịch vụ, hình ảnh và in ấn, thiết bị
truy cập và nền tảng về công nghệ thông tin. Việc sáp nhập sẽ tạo ra một công ty kỹ
thuật dịch vụ hoàn chỉnh khi mà các giải pháp về phần mềm và phần cứng được cung
cấp cho khách hàng trong cùng một thời điểm.

Về chiến lược cạnh tranh: gọi là sáp nhập, nhưng về bản chất thì HP đã mua lại
đối thủ cạnh tranh, biến khả năng của đối thủ cạnh tranh thành khả năng của mình.
Trong sự cạnh tranh về giá, thì đây là cách tốt nhất để một công ty loại bỏ một đối thủ,
tự làm mới mình và trở nên cạnh tranh hơn. (Case study in Business Comunication).

Quản trị công ty

Khi sáp nhập, điều đầu tiên dễ thấy nhất là quy mô công ty gia tăng, số lượng
nhân viên gần như tăng gấp đôi, việc có một kế hoạch cắt giảm và quản lý chi phí hợp
lý là điều cần thiết. Và sau ngay sau khi sáp nhập, đã có 15.000 ngàn nhân viên đã bị
sa thải, việc này bị cho là đi ngược lại với truyền thống của HP, mục tiêu cơ bản của
HP là đảm bảo việc làm dài hạn cho nhân viên.

Quy mô công ty đột ngột tăng lên cũng khiến việc quản lý thêm phức tạp, việc
phân quyền và giải quyết các vấn đề nảy sinh cũng làm thay đổi cơ cấu tổ chức của
công ty. Những giá trị văn hóa truyền thống của một công ty (ví dụ ở đây là HP) đã
phải thay đổi sau khi có sự sáp nhập (trong một thời gian rất dài ở HP, các giá trị như
sự trung thành, gắn bó với tập đoàn được đánh giá cao, nhưng sau khi sáp nhập thì
hiệu quả và kết quả làm việc mới là trên hết).

Tình huống mua lại – Kinh Đô thâu tóm kem Walls của Unilever
Nhận thức được tiềm năng phát triển của ngành kem, kết hợp cùng sự am tường
về thực phẩm, Kinh Đô đã quyết định mua lại Wall’s và thành lập công ty Kido’s. Vào
thời điểm 1993, đây là sự kiện bất ngờ tạo tiếng vang lớn - lần đầu tiên một doanh
nghiệp Việt Nam mua lại nhãn hiệu của một tập đoàn lớn nước ngoài, đồng thời cũng
đánh dấu việc Kinh Đô chính thức đầu tư sang lĩnh vực mới, thực hiện chiến lược đa
dạng hóa sản phẩm cũng như nâng cao uy tín thương hiệu của Kinh Đô trên thương
trường trong nước và quốc tế.

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 34

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

Sơ lược về Kinh Đô

Công ty TNHH xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô được thanh lập năm
1993 với vốn điều lệ có 1,4 tỷ đồng, trụ sở đặt ở Phú Lâm, Q.6, Tp.HCM, chuyên sản
xuất kinh doanh mặt hàng bánh Snack trên thị trường trong nước.

Năm 1996 tiến hành xây dựng nhà xưởng mới ở Quốc lộ 13, Hiệp Bình Phước,
Q.Thủ Đức. Cũng năm 1996, công ty đầu tư mua lại dây chuyền sản xuất Cookies của
Đan Mạch.

Năm 1997-1998, Kinh Đô đầu tư them dây chuyền sản xuất bánh mì, bánh bông
lan. Cuối năm 1998, đầu tư thêm dây chuyền sản xuất chocolate.

Trong năm 1999, các Bakery Kinh Đô lần lượt ra đời và đây là những kênh
phân phối chiến lược của Kinh Đô.

Tháng 04/2001, Kinh Đô đầu tư them một dây chuyền sản xuất kẹo cứng và kẹo
mềm. Đến tháng 06 thì Kinh Đô đưa thêm dây chuyền sản xuất bánh Craker vào sản
xuất. Cũng trong năm 2001 vốn điều lệ của Kinh Đô được nâng lên là 150 tỷ đồng.

Bắt đầu từ ngày 01/10/2002, Kinh Đô chính thức chuyển kình thức sang Công
ty Cổ Phần Kinh Đô.

Đến năm 2003, Kinh Đô mua lại dây chuyền sản xuất kem Wall’s của tập đoàn
Anh Quốc, Unilever và thay thế bằng công ty Kido’s.

Sơ lược về nhãn hàng kem Walls của Unilever

Nhà máy sản xuất kem Wall’s được đặt tại Củ Chi với mức vốn đầu tư khá lớn,
20 triệu USD. Công suất của nhà máy là 9 triệu lít/năm. Có mạng lưới 115 đại lý trên
toàn quốc.

Nhãn hiệu kem WALL’S đã được tập đoàn UNILEVER nộp đơn đăng ký ở
Việt Nam từ năm 1995, được bảo hộ độc quyền từ tháng 8 năm 1996. Sau đó,
UNILEVER đã đăng ký thêm một số nhãn hiệu liên kết khác và đã tạo dựng được một
kênh phân phối khá rộng rãi với một mức độ nhận biết cao trên thị trường kem ăn Việt
Nam.

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 35

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

Câu chuyện mua lại kem Wall’s của Kinh Đô

Qua tổng quan công ty Kinh Đô, ta thấy được chiến lược của Kinh Đô là đa dạng
hóa lĩnh vực sản xuất kinh doanh của mình, nhưng ở đây kinh Đô không phải là “đàn
em” trong công nghệ mà luôn luôn là người đi đầu trong công nghệ sản xuất lĩnh vực
mới, từ bánh Snacks đơn điệu rồi đến cookies, kẹo cứng, kẹo mềm, bánh mì, bánh
bông lan, chocolate,… Cũng vì mục tiêu phục vụ chiến lược đa dạng hóa sản phẩm,
khai thác những khúc thị trường mới mà tháng 04 năm 2003, ban quản trị Kinh Đô đã
quyết định mua lại dây chuyền sản xuất kem ăn sao cấp Wall’s của Unilever.

Nội dung chính của Hợp đồng thỏa thuận giữa Kinh Đô và Unilever trong vụ
mua lại dây chuyền sản xuất kem Wall’s như sau:

Kinh Đô mua lại tất cả những tài sản của nhà máy sản xuất kem Wall’s lúc bấy
giờ kể cả lực lượng lao động đang làm việc tại nhà máy cũng sẽ ký hợp đồng với mới
lại với Kinh Đô. Điều này cũng đồng nghĩa là toàn bộ những tài sản đang có của
Wall’s sẽ chuyển sang người sở hữu là mới là Kinh Đô.

Kinh Đô được quyền sử dụng thương hiệu của kem Wall’s trong vòng 5 năm đầu
kể từ ngày hợp đồng được ký kết.

 Hình thức mua lại: Kinh đô mua lại toàn bộ tài sản (kể cả công nghệ sản xuất)

của hãng kem Wall's: nhà xưởng, được quyền sử dụng thương hiệu Wall's trong
thời hạn 5 năm, thiết bị máy móc, phương tiện làm việc, văn phòng các nơi, hệ
thống kho, tủ kem, xe đẩy, xe tải... Tất cả nằm trong danh mục tài sản cụ thể và
sẽ được bàn giao rõ ràng, đúng luật pháp. Về người lao động, toàn bộ sẽ ký hợp
đồng mới với Kinh đô thời hạn ban đầu là ba năm và họ được hưởng mọi quyền
lợi như ở Wall ngày trước.

Mua lại thương hiệu là “đường tắt” để đi vào thị trường nhanh nhất. Tuy nhiên, làm
cách nào để có thể phát huy những điểm mạnh sẵn có, cũng như khắc phục những khó
khăn hiện hữu của thương hiệu được mua. Đây là câu hỏi mà các nhà Quản trị của
Kinh Đô phải trả lời để bằng cách nào biến kem Wall’s thành một sản phẩm mà khi

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 36

 TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

nhắc đến người tiêu dung không còn nhớ đến Wall’s của Unilever mà nghĩ ngay đến
Kido’s của Kinh Đô.

Những thuận lợi và khó khăn của Kinh Đô sau khi mua lại kem Wall:

Thuận lợi
- Tiết kiệm xây dựng chi phí và thời gian nếu phải xây dựng từ đầu một nhà máy
sản xuất kem.

- Tiếp nhận một dây chuyền sản xuất với công nghệ hiện đại và tác phong lao
động rất khoa học và nghiêm túc.

- Tiếp nhận 130 nhân viên của nhà máy sản xuất kem Wall’s lúc bấy giờ; và các
nhân viên đều được qua đào tạo bài bản, có trình độ cao, nhiều người sử dụng tiếng
Anh lưu loát.

- Việc tiếp nhận hệ thống quản lý bằng công nghệ thông tin và các quá trình ra
quyết định kinh doanh dựa trên các phân tích của hệ thống là một bước mới trong việc
cải thiện công nghệ cũng như quá trình ra quyết định của các nhà quản trị Kinh Đô.

- Lợi thế “thừa hưởng”: Xét về mặt thương hiệu, khi Wall’s rút khỏi Việt Nam,
Kido’s được 1 năm quyền sử dụng thương hiệu của Wall’s. Lợi thế đem lại cho Kido’s
một sự “thay thế nhẹ nhàng”. Thoạt đầu là những quảng cáo trên truyền hình của
Kodo’s là những quảng cáo quen thuộc của Wall’s nhưng kèm theo logo Kido’s phía
sau và dần dần thì những quảng cáo ấy được thay thế hoàn toàn bằng của Kido’s.
Người tiêu dùng không hề gặp một cú sốc nào từ sự thay đổi, thậm chí họ còn không
nhận ra sự thay đổi. Và khi không còn sự hiện diện của Wall’s, Kido’s sở hữu được
hầu hết những cảm tình mà người tiêu dùng đã có với Wall’s trước đó.
- Lợi thế “độ phủ”: Khi ra đi, Wall’s cũng để lại cho Kido’s toàn bộ hệ thống
phân phối của mình (130 nhà phân phối và 4000 điểm bán lẻ) và Kido’s chỉ làm mỗi
việc thay thế hình ảnh trên các tủ kem và phân phối những chiếc standee mới.

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 37

 TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

Khó khăn

- Làm thế nào đề Kido’s thoát khỏi cái bóng của kem Wall’s, biện pháp hiệu quả
nào để người tiêu dùng Việt “quên” đi một thương hiệu nước ngoài và bắt đầu ấn
tượng với một thương hiệu kem Việt.

- Kem Wall’s là một sản phẩm kem ăn giá cao thuộc hàng xa xỉ lúc bấy giờ, kem
Wall’s cùa Unilever đã được xây dựng một hình ảnh tốt trong lòng người tiêu dùng,
Kinh Đô phải làm như thế nào để xây dựng thương hiệu kem ăn riêng cho mình sau
khi chấm dứt thời gian sử dụng thương hiệu của Wall’s trong vòng 18 tháng đầu.

- Việc dung hợp hai nền văn hoá công ty .Khó khăn cho công ty Kinh Ðô là khi
môi trường làm việc của các công ty Việt Nam và công ty nước ngoài vẫn còn có một
khoảng cách nhất định không dễ gì san lấp trong vòng vài tháng.

Chiến lược của Kinh Đô sau khi mua lại kem Wall’s.

Do Kinh Đô tiếp quản một dây chuyền sản xuất công nghệ mới và đội ngũ nhân
viên được đào tạo bày bản từ Nhà máy sản xuất kem Wall’s của Unilever nên Kinh Đô
chỉ việc tập trung vào chiến lược kinh doanh và chiến lược tiếp thị sau khi mua lại kem
Wall’s thành công.

Chiến lược kinh doanh: chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và chiến lược thâm nhập thị
trường.

Ngay trước khi công ty Cổ Phần Kem Kido ra đời, Kinh Đô đã chuẩn bị thật kỹ
những chiến lược để thâm nhập thị trường như: Chiến lược Marketing, xây dựng đội
ngũ nhân viên tiếp thị, thực hiện các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, tiến hành
nhiều chương trình tài trợ cho các hoạt động xã hội…

Kido’s hình thành hai nhãn chính là Merino và Celano với hơn 50 sản phẩm, trong
đó có 20 sản phẩm mới so với kem Wall’s gồm các chủng loại: kem hộp, kem hũ, kem
bánh và kem que. Đồng thời Kido cũng thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm
phù hợp với khẩu vị người Việt như: kem xoài, kem mãng cầu bên cạnh những khẩu vị
quen thuộc của quốc tế như: kem Chocolate, kem dâu và kem Vani.

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 38

 TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

Ngoài ra, để thực hiện cam kết về chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm nhằm đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, Kido là một trong những doanh nghiệp
đầu tiên trong ngành thực phẩm xây dựng nhà máy theo tiêu chuẩn GMP (Good
Manufacturing Practices): Các biện pháp, thao tác thực hành cần tuân thủ các nguyên
tắc bảo đảm sản xuất ra những sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng VSATTP.

Chiến lược xây dựng thương hiệu Kido’s riêng cho mình

Kinh Đô khởi đầu chiến lược xây dựng thương hiệu của riêng mình bằng sự ra
đời của Công ty Cổ phần Kido’s tháng 07 năm 2003, thương hiệu kem Wall’s chính
thức được thay thế bằng thương hiệu của Kido’s. Đến cuối năm 2004, logo của Kido’s
đã thay thế hoàn toàn logo của Wall’s. Một chiến dịch tiếp thị mà Kido’s đưa ra một
cách rầm rộ là đưa hình ảnh kem Kido’s trên những chiếc xe đẩy, xe ba bánh,…. len
lõi vào từng ngõ ngách của từng nhà, từng khu phố,….các bảng quảng cáo Kido’s xuất
hiện nhan nhãn ở các khu vui chơi, trường học,…trên cả những chiếc xe tải. Chiến
lược tiếp thị của Công ty Kodo đã thành công và minh chứng là hình ảnh kem Kido’s
trở nên quên thuộc trong lòng người Việt Nam.

Các nhà lãnh đạo Kido’s đã phải cân bằng việc thực hiện quảng bá sản phẩm
đồng thời với việc chú trọng đến các kênh phân phối. Do đó, họ đã tiến hành sắp xếp
lại, chỉnh đốn kênh phân phối, hệ thống đại lý, hệ thống kỹ thuật, tiết giảm các chi phí
không cần thiết trong chuỗi quảng bá …chính nhờ việc khi tổ chức lại quyền lợi từ
công ty đến kênh phân phối, các nhà phân phối, đại lý sẽ xem mặt hàng của Kido’s là
tiềm năng, họ vui vẻ bán hàng cho Kido’s. Và đây cũng chính là lợi ích cho chính các
nhà phân phối.

Như vậy song song với việc xây dựng thương hiệu mới của mình, Kido’s cũng đã
thành công trong việc xây dựng cho mình một kênh phân phối hiệu quả.

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 39

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC GVHD : TS HOÀNG LÂM TỊNH

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Michael E. S. Frankel (2009), M&A Mua lại & Sáp nhập căn bản – Các bước

quan trọng trong quá trình mua bán doanh nghiệp và đầu tư, Nhà xuất bản Tri
Thức

2. Scott Moeller & Chris Brady (2009), M&A Mua lại & Sáp nhập thông minh –

Kim chỉ nam trên trận đồ sáp nhập và mua lại, Nhà xuất bản Tri Thức

3. David Sadtler, David Smith & Andrew Campell (2010), M&A Mua lại công ty

– Mười bước thông minh dẫn đền thành công, Nhà xuất bản Dân Trí

NHÓM 3 QUẢN TRỊ HỌC 40