I.

LÃNH ĐạO VÀ NHữNG CĂN Cứ Để

LÃNH ĐạO TRONG QUảN TRị
1. Khái niệm:

Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường

lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt
động của một hệ thống trong các điều kiện
môi trường nhất định
 Đặc điểm của lãnh đạo
 Lãnh đạo và quản trị

Lãnh đạo Quản trị

Là quá trình định hướng dài hạn Là quá trình chủ thể tổ chức liên
cho chuỗi các tác động của chủ kết và tác động lên đối tượng bị
thể quản trị. quản trị để thực hiện các định
hướng tác động dài hạn.

Là quản trị nhưng mục tiêu rộng Là lãnh đạo trong trường hợp mục
hơn, xa hơn, khái quát cụ thể tiêu cụ thể hơn và chuẩn xác hơn.
hơn.
Người lãnh đạo là người tạo ra Người quản trị là tập hợp nhân tài
một viễn cảnh để để có thể tập vật lực để biến viễn cảnh thành
hợp được con người. hiện thực.
 Song song với quản trị là lãnh đạo. Có nhiều tổ chức,
công cũng như tư, nhà quản trị cũng là nhà lãnh đạo; do
đó, hai vai trò này thường lẫn lộn với nhau. Nhà quản trị
thường được xem như người lái tàu, còn nhà lãnh đạo
là người vạch ra con đường cho tàu đi. Trong nhiều đại
công ty, nhà lãnh đạo và nhà quản trị là một, như trường
hợp Lee Iacoca, người xoay chuyển đường hướng và cứu
hãng Chysler khỏi nạn phá sản và hồi phục trong thập
niên 1980s, hay Gordon Bethune đã cứu hãng hàng
không Continental vào năm 1994; họ đều là những người
lãnh đạo và quản trị giỏi.
 Đã nhiều năm nay, nhiều người khẳng định rằng khả năng
lãnh đạo là vốn có trong một số cá nhân nhất định được lựa
chọn. Chúng ta thường nói về "những lãnh tụ bẩm
sinh","những nhà quản lý bẩm sinh","những người bán
hàng bẩm sinh". Có một sự thật không cần bàn cãi là một
số người có năng khiếu hay khả năng tự nhiên hay bẩm
sinh,lớn hơn về những kỹ năng nhất định. Tuy nhiên, các
nghiên cứu trong ngành tâm lý học và sinh lý học cũng chỉ
ra rằng, thứ nhất, những người có năng khiếu hay khả năng
mạnh có thể tăng cường kỹ năng của họ thông qua thực tiễn
và đào tạo và thứ hai, ngay cả những người thiếu khả năng
tự nhiên cũng có thể nâng cao thành tích và hiệu quả chung
của họ
 Kỹ năng của người lãnh đạo
 Nội dung lãnh đạo
 HIểU RÕ CON NGƯờI TRONG Hệ THốNG
 Trong thập niên 1980-1990 tại Pháp, hãng sản xuất xe quốc doanh Renault gặp nhiều khó
khăn, thua lỗ, và Peugeot, một hãng xe ngoài quốc doanh, đã vượt qua và trở thành số một. Lúc đó,
các nhà lãnh đạo Renault đã tìm hiểu và nhận ra cơ cấu tổ chức của hãng có ba đặc điểm chính. Thứ
nhất, nhân viên luôn thụ động vì lệnh từ cấp trên luôn luôn là “phải làm”. Thứ hai ,hó khăn, cấp dưới
lúc nào cũng “xin ý kiến chỉ đạo” của cấp trên vì sợ trách nhiệm. Và cuối cùng là ban tổng giám đốc
can thiệp quá sâu vào công việc của các phòng, ban.
Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc mới, ông Wiltzer, đã quyết định thay đổi cách lãnh đạo tại
Renault. Thông qua nhiều kênh lấy ý kiến, ông Wiltzer tạo điều kiện để các nhân viên đưa ra những
ý kiến đóng góp nhằm đưa hãng trở lại vị trí số một. Và những ý kiến này đều được xem xét và đưa
vào áp dụng nếu khả thi. Việc lấy ý kiến rộng rãi cấp dưới trở thành một thực tế tại Renault.
Không chỉ có vậy, ông giám đốc còn chủ trì những hội nghị bán chính thức mà đại diện các
cấp từ thấp đến cao nhất đều được phát biểu và được lắng nghe thật sự. Song song đó là chính sách
ủy quyền cho các giám đốc và họ được gặp tổng giám đốc một cách nhanh chóng mỗi khi cần thiết.
Ví dụ, giám đốc chất lượng có quyền đình chỉ sản xuất khi có bằng chứng là dây chuyền sản xuất có
vấn đề.
Về mặt nào đó, ông Wiltzer đã áp dụng lời khuyên là đã dùng người thì phải tin người. Ông
đã biến “phải làm” trở thành “thích làm” từ cộng đồng nhân viên của Renault.
Năm năm sau, hãng đã lấy lại vị trí dẫn đầu và có lãi lớn, quyền lợi xã hội của hãng được
xem như là một tấm gương cho các tập đoàn tại Pháp. Cái tâm của ông Wiltzer là biết lắng nghe cấp
dưới, dù ông là một người rất quyết đoán. Lãnh đạo không chỉ dừng lại ở sự thể hiện tình cảm và tâm
lý coi trọng nhân viên, mà còn cần tạo ra một môi trường để nhân viên thực sự làm chủ công việc
của mình, được tham gia quản lý, hay nói cách khác là phá vỡ ranh giới giữa quản lý và bị quản lý.
Đó là một trong những nguyên nhân khiến Nhật Bản, nhiều nhân viên gần như suốt đời gắn bó với
một công ty và xem đó như là gia đình của họ.
ĐƯA RA CÁC QUYếT ĐịNH LÃNH ĐạO
PHÙ HợP
 Tuy ABB là một hãng lớn về tự động hóa và kỹ thuật điện
của Thụy Sĩ, nhưng họ đã tiến tới bờ vực phá sản cuối năm
2002. Nguyên nhân là do ABB có nhiều đơn vị khác nhau
và mỗi đơn vị đều có động cơ và mục tiêu lợi nhuận khác
nhau. Chính vì vậy, các quyết định dự thầu cho những dự
án lớn liên quan tới nhiều đơn vị thường bị trì hoãn và dẫn
tới thất bại trong việc cạnh tranh.
Khi nhậm chức, vị CEO mới của ABB là Jurgen Dormann đã
phân tích những thất bại trong việc ra quyết định, và bằng
cách củng cố và tập trung vào nguyên nhân lời lỗ,
Dormann nghiên cứu tình trạng chồng chéo giữa các đơn
vị. Việc tái tổ chức thành công và ABB đã phục hồi được
khả năng dự thầu nhanh chóng, đồng thời cạnh tranh
mạnh mẽ.
Dormann và những cộng sự đã hiểu được mục đích của
cấu trúc tổ chức mới là nhằm để trợ giúp và làm trơn tru
quá trình đưa ra quyết định, cũng như thấy được những
vấn đề khác đều có tầm quan trọng như nhau.
 10 LờI KHUYÊN Để XÂY DựNG
NHÓM LÀM VIệC
 Xác định các mục tiêu rõ ràng cho nhóm.
 Phân định rõ trách nhiệm cho từng nhân viên.

 Công bằng với mọi nhân viên trong vấn đề đào tạo.

 Khuyến khích việc xây dựng quan hệ thân thiết giữa

các nhân viên.
 Trao bớt quyền lực cho các nhân viên.

 Phản hồi về kết quả làm việc của các nhân viên.

 Khen thưởng kịp thời.

 Đặt ra những thời hạn hợp lý mà nhân viên phải

hoàn tất công việc.
 Gặp gỡ thường xuyên.

 Hạn chế kiểu báo cáo “cửa sau”.

ĐÀM
PHÁN
 Francois de Cailere, một nhà đàm phán, thương thuyết
nổi tiếng của Pháp ngay từ năm 1716 đã khẳng định:
"Một nhà đàm phán kinh doanh giỏi phải là người mềm
dẻo như ngọn cỏ và cũng phải cứng rắn như một khối đá.
Người đó phải có phản xạ ứng xử nhanh nhậy và phải là
người biết lắng nghe, lịch sự và có thể đem lại cảm giác
dễ chịu cho đối tác. Song đồng thời cũng phải biết tranh
luận, thuyết phục bằng cách biết hé lộ, đưa ra những
thông tin có vẻ là bí mật đối với người khác.
CƠ BảN:
Vấn đề Đàm phán mềm Đàm phán cứng Đàm phán nguyên tắc

Đối tác Bạn bè Địch thủ Người cộng tác

Mục tiêu Đạt được thỏa thuận Giành được thắng lợi Giải quyết công việc hiệu quả

Nhượng bộ Nhượng bộ để tăng tiến Yêu cầu bên kia nhượng bộ Phân tích công việc và quan hệ để trao
quan hệ đổi nhượng bộ
Thái độ Ôn hòa Cứng rắn Ôn hòa với mọi người, cứng rắn với
công việc
Tín nhiệm Tín nhiệm đối tác Không tín nhiệm đối tác Sự tín nhiệm không liên quan đến đàm
phán
Lập trường Dễ thay đổi lập trường Giữ vững lập trường Trọng điểm đặt ở lợi ích chứ không
phải lập trường
Cách làm Đề xuất kiến nghị Uy hiếp bên kia Cùng tìm kiếm lợi ích chung

Điều kiện để thỏa Nhượng bộ để đạt được thỏa Để được cái muốn có mới Cả 2 bên cùng có lợi
thuận thuận chịu thỏa thuận
Phương án Tìm ra phương án đối tác có Tìm ra phương án mà mình Vạch ra nhiều phương án cho 2 bên
thể chấp thuận được chấp thuận lựa chọn
Kiên trì Kiên trì muốn đạt được thỏa Kiên trì giữ vững lập trường Kiên trì tiêu chuẩn khách quan
thuận
Biểu hiện Hết sức tránh tính nóng nảy Thi đua sức mạnh ý chí giữa Căn cứ vào tiêu chuẩn khách quan để
đôi bên đạt được thỏa thuận
Kết quả Khuất phục trước sức ép của Tăng sức ép khiến bên kia Khuất phục nguyên tắc chứ không
đối tác khuất phục hoặc đổ vỡ khuất phục sức ép
 Đàm phán thắng – thắng
Tập đoàn Chrysler đang vật lộn để duy trì tài chính của mình, niềm hy vọng
duy nhất là nhận được nguồn vốn bảo trợ từ phía Chính phủ Mỹ. Thật
không may, phần đông mọi người đều nhất quyết không cho Chính phủ
giúp công ty. Lee Iacocca – chủ tịch tập đoàn thấy rằng, để đàm phán giữa
2 bên được hài lòng thì ông ta phải đáp ứng được các yêu cầu và mục tiêu
của Quốc hội cũng như những người trong công ty. Với ý nghĩ đó, ông ta
đã đứng trước Quốc hội và nói rằng ông không chỉ đại diện cho bản thân
và 147.000 công nhân, mà còn đại diện cho 4,700 thương nhân và 150.000
khách hàng của họ, cộng thêm 19.000 nhà cung cấp của Chrysler cùng với
250.000 công nhân. Sau đó, Iacocca phân chia các Nghị sỹ Quốc hội theo
vùng và giải thích rõ tại sao nhiều người ở vùng của các Nghị sỹ và người
đại diện sẽ gặp bất lợi nếu không được trợ cấp. Ông cũng chỉ ra rằng,
mong muốn đầu tiên cho các chính trị gia là đảm bảo cuộc sống cho các cử
tri, và với việc nghiên cứu và kế hoạch chi tiết, ông có thể cho mọi người
thất mục đích của các chính trị gia cũng như Chrysler đạt được như thế nào
nếu Chính phủ cấp vốn. Không có gì ngạc nhiên, khi bỏ phiếu số phiếu tán
thành cho Chrysler vay vốn chênh lệch 2-1 ở Hạ viện và 53-44 ở Thượng
viện. Với sự đồng tình này, Chrysler đã vay được khoản tiền 1,2 tỷ USD
trong vòng 10 năm.
Vào ngày 15/10/1983, tức 3 năm sau ngày cấp vốn, Iacocca đã trình lên
Chính phủ Mỹ bản giao kèo đầy đủ. Thế là tất cả mọi người đều thắng,
Chrysler, đối tác của Chrysler, Chính phủ Mỹ và các ngân hàng phân bổ
nguồn vốn. Ngay cả những chính trị gia bỏ phiếu đồng ý cho vay vốn xũng
cảm thấy có lợi khi đóng góp một phần vào sự thành công của Chrysler.
II. CÁC PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐạO CON
NGƯờI
1. Khái niệm
1.1. Phương pháp lãnh đạo con người trong hệ thống
- Các phương pháp lãnh đạo con người trong hệ thống là
tổng thể các cách thức tác động có thể có và có chủ
đích của người lãnh đạo lên con người cùng với các
nguồn lực khác của hệ thống để đạt được các mục tiêu
quản trị đề ra.
 Vai trò của phương pháp lãnh đạo trong hệ thống

 Như vậy, sử dụng các phương pháp lãnh đạo vừa là một
khoa học, vừa là một nghệ thuật.
1.2. Căn cứ yêu cầu của các phương pháp lãnh đạo
- Các phương pháp lãnh đạo phải:
1.3. Đặc điểm của các phương pháp lãnh đạo
2. Nhu cầu và động cơ làm việc của con người
2.1. Nhu cầu
 Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy
thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó và mong
được đáp ứng nó. Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát
triển của con người, cộng đồng, tập thể và xã hội.
- Các nhu cầu có thể chia thành 3 nhóm lớn:

 Nhu cầu tinh thần

 Nhu cầu vật chất
 Nhu cầu xã hội

 Lợi ích là kết quả mà con người có thể nhận được

qua các hoạt động của bản thân, cộng đồng, tập
thể, xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu của bản thân
- Lợi ích có thể chia thành:
2.2. Động cơ
- Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con
người (cộng đồng, tập thể, xã hội) là động lực thúc đẩy
con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra.
- Quá trình thực hiện nhu cầu:
 Nhu cầu con người

Chuẩn mực của hệ thống

Con Môi trường

Khả năng cụ thể
người bên ngoài

Mục tiêu

Động cơ

Quá Phương thức hoạt động

trình
thực
hiện Hiệu quả
nhu
cầu
2..3.1. Học thuyết phân cấp về nhu cầu của Abraham Maslow
(1908-1970)
2.3.8. Học thuyết về sự công bằng
Con người trong hệ thống muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu
hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của bản thân với những
người khác. Khi so sánh, đánh giá có thể có 3 trường hợp xảy ra:
3. Các phương pháp lãnh đạo đối với con người trong hệ
thống
3.1. Ba cực của các phương pháp lãnh đạo

A D

Sự
cam
G kết E

O Sự hợp tác B

Thành tựu khoa học công

nghệ
C F
 3.2. Các phương pháp lãnh đạo thường dùng
Phương pháp giáo Phương pháp Phương pháp kinh
dục, vận động, tuyên hành chính tế
truyền
Bản chất Tác động vào nhận Tác động dựa vào Tác động gián tiếp
thức, tình cảm của con các mối quan hệ tổ vào đối tượng quản
người. chức kỉ luật. trị thông qua lợi ích
kinh tế.
Đặc điểm Làm cho con người Tác động trực tiếp Gắn lợi ích cá nhân
phân biệt được phải- của người lãnh đạo của mỗi người với
trái, lợi-hại, đúng-sai  lên tập thể bằng lợi ích kinh tế.
nâng cao tính tự giác quyền lực, quy định,
và gắn bó với hệ thống. luật lệ bắt buộc.

Vai trò Điều hòa các mối quan Xác lập trât tự, kỉ Giải quyết vấn đề
hệ một cách mềm cương, giải quyết nhanh, mang lại lợi
mỏng, tình cảm tạo ra vấn đề nhanh ích chung cho cả hệ
tính thuyết phục. chóng. thống.

Ứng dụng Chính sách quản trị lâu Khi hệ thống rơi vào Xu thế chung hiện
dài. những tình huống nay của các công ty
- Phương pháp lãnh đạo hiện đại: đưa các thành tựu khoa
học và công nghệ hiện đại vào trong quản trị: trang thiết
bị điện tử tự động (camera…)…
Có ba từ ngắn gọn mà những lãnh đạo phi thường biết cách nói, và không phải là ba từ “Tôi yêu bạn” đâu (dù
chúng khá hay). Những từ có ma thuật đó là “Tôi đã sai”. Khi các lãnh đạo nói câu này với nhóm của họ
đúng lúc, họ sẽ xây dựng được lòng tin và đưa nhóm tiến lên.
Một câu đơn giản là “Tôi đã sai” nhưng là câu khó nhất đối với các lãnh đạo khi phát ngôn và là câu cần thiết
nhất mà họ phải học.
Alan Greenspan đã gần như nói ra câu đó vào thời điểm nóng bỏng nhất của cuộc khủng hoảng tài chính toàn
cầu, nhưng vẫn chưa nói. Khi ngài cựu chủ tịch của Cục dự trữ liên bang Mỹ, người được tôn sùng là cố vấn
uy tín cho sự phát triển toàn cầu, đứng trước Quốc hội Mỹ mùa thu năm ngoái, và nói ông đã “ở trong tình
trạng hoài nghi cực điểm” – chứ không nói là ông đã sai.
Ông đã thừa nhận rằng: “Vâng, tôi đã nhìn ra một số thiếu sót. Tôi không biết được tầm quan trọng hay lâu dài
của sự việc”. Và khi Thượng nghị sĩ Henry Waxman của bang California hỏi thẳng “Ông đã sai ư?”, Alan
Greenspan đã lảng tránh bằng cách trả lời: “Một phần nào đó”.

Alan Greenspan và Bill Clinton gần như đã nói Tôi đã sai nhưng đã không nói.
Cựu Tổng thống Mỹ Bill Clinton thì khá hơn một chút. Trong Ngày thực
phẩm thế giới do Liên Hợp Quốc khởi xướng, ông đã nói “tất cả
chúng ta, không ngoại trừ tôi, đều khoác lác” vì đã thờ ơ sao nhãng
việc trợ giúp những người nông dân trong các chiến lược phát triển.
Tôi đã nghe thấy ông nói mình đã sai khi không can thiệp được để
ngăn chặn thảm hoạ diệt chủng ở Rwanda. Nhưng ông lại không dám
nói “Tôi đã làm vậy, và tôi đã sai” đối với vụ bê bối của chính bản
thân ông.
Nếu một lãnh đạo không thể thừa nhận mình sai vào đúng thời điểm, họ
sẽ không bao giờ có thể sửa sai, thay đổi phương hướng và khôi phục
cơ hội thành công. Hậu quả càng tồi tệ, họ lại càng phủ nhận mạnh
hơn. Do việc giấu giếm những thông tin xấu trước các cổ đông và chủ
nợ, trong khi đó vẫn đưa ra những dự báo đầy lạc quan, không biết
bao nhiêu CEO đã bị hạ bệ.
Người từng giữ chức chủ tịch của tập đoàn Samsung trong 20 năm đã
sụp đổ sau khi bị kết tội trốn thuế, nhưng đây không phải là lỗi đầu
tiên của ông. Ông đã phải đối mặt với những vụ bê bối tham nhũng và
bị buộc tội nhận hối lộ trong những năm 1990. Giá như ông ta nói
“Tôi đã sai” và chọn một phiên tòa đúng nguyên tắc, thì có lẽ ông ta
đã giữ được công việc và tài sản của mình.
Một số người thấy thật khó khăn khi thừa một nhận sai lầm mà bản thân họ đã chôn sâu thậm
chí cả khi họ có cơ hội sửa sai. Chúng ta đều biết đến sự ngạo mạn của những người đã ở
trên đỉnh thành công. Những người có quyền lực bắt đầu tin rằng họ đứng trên các luật lệ,
rằng những gì áp dụng cho người bình thường không thể áp dụng cho họ.
Đó là sai lầm mà các quan chức mắc phải khi họ càng lên cao, dùng quyền lực để trấn áp sự
phê bình. Họ không bao giờ phải nói “Tôi đã sai”, bởi vì mọi người đều có âm mưu giấu
giếm những lỗi lầm của mình.
Nhưng may thay, có những lãnh đạo tốt hơn, những người không cho rằng bản thân họ không
thể mắc sai lầm. Jim Kilts, cựu CEO của Gillette, đã miêu tả bản thân mình là “thường sai,
không bao giờ chắc chắn”. Quyết định đồng ý rồi, nhưng ông cũng sẵn sàng bị lung lay bởi
thông tin mới dẫn đến thay đổi phương hướng.
Maurice Levy, CEO của Publicis Groupe, nói “Tôi đã sai” với bản thân ông, với ban giám đốc
của ông, và sau đó là với công chúng. Publicis giờ đây là tập đoàn quảng cáo và truyền
thông lớn thứ tư trên thế giới dù trong những năm 1990 nó chỉ là một mạng lưới truyền
thông của châu Âu có trụ sở tại Pháp và đang tìm kiếm ảnh hưởng toàn cầu.
Levy đã liên minh với True North ở Mỹ nhưng sau vài năm sự hợp tác này nảy sinh những mâu
thuẫn gay gắt. Việc nói “Tôi đã sai” về quyết định liên minh này đã biến Levy từ một nạn
nhân đau khổ trở thành người giành thế chủ động. Ông đã giành được nhiều thành công sau
đó, trong đó có việc mua lại Saatchi & Saatchi, Leo Burnett, và Digitas.
Tất nhiên, chúng ta không muốn các lãnh đạo phải nói “Tôi
đã sai” một cách quá thường xuyên. Chúng ta trông đợi
họ hành xử suy xét sao cho đúng đắn. Các nhà lãnh đạo
tốt nhất biết giảm thiểu rủi ro và sai lầm bằng cách tập
hợp quanh họ những người thông minh hơn họ, ít nhất
trong một số lĩnh vực. Họ khuyến khích các cuộc đối
thoại, đo lường các thông tin, lắng nghe để tranh luận, và
đưa ra những quyết định mang tính hiểu biết nhiều hơn.

Tôi hi vọng các nhà lãnh đạo thông minh sẽ đề phòng

hơn trong mọi vấn đề, và nếu có mắc sai lầm, họ sẽ nói
ba từ có phép thuật đó và có hành động sửa chữa
b. Các hình thức thực hiện:
 Ra văn bản quy chế làm việc của hệ thống.

 Sử dụng người này không chế, kiểm soát người kia

thông qua sự quỷ quyền quản trị và sự phân cấp quản trị.
 Thực hiện các hình thức truyền thông trong hệ thống.

 Mở rộng các mối quan hệ đối ngoại của hệ thống.

 Sử dụng các hình thức sinh hoạt, nghỉ ngơi, giao tiếp
rộng rãi trong hệ thống.