Professional Documents
Culture Documents
Mục lục
MỞ ĐẦU
I. Đặt vấn đề
Mọi người đều đang đàm phán một việc gì đó mỗi ngày, cũng như bắt gặp nó
hằng ngày trong cuộc sống, trong công việc. Chúng ta đàm phán với mọi người,
thương lượng về mọi chuyện. Đàm phán với sếp về việc tăng lương; thỏa thuận để
mua hàng hóa, dịch vụ với giá mình mong muốn; dàn xếp một vụ kiện;…Tất cả
những việc này đều là đàm phán. Có thể nói rằng: Thế giới hiện thực quanh ta là
một chiếc bàn đàm phán khổng lồ. Các cuộc đàm phán có thể xảy ra trong hội
nghị, trên bàn tiệc, ngoài ánh sáng và cả trong bóng tối. Đàm phán về chính trị,
ngoại giao, quân sự, kinh doanh đến những quan hệ tế nhị khác.
Ngày càng có nhiều những tình huống cần phải đàm phán. Mọi người đều muốn
tham gia vào việc ra các quyết định có ảnh hưởng đến bản thân mình, rất ít người
chấp nhận một quyết định được phán quyết bởi người khác. Con người không ai
giống ai, và họ đàm phán để giải quyết sự khác nhau đó.
Mặc dù đàm phán diễn ra mỗi ngày, nhưng đàm phán sao cho có hiệu quả là
một việc không dễ dàng. Đặc biệt là trong kinh doanh, doanh nghiệp nào cũng
muốn đạt kết quả, lợi nhuận cao nhất. Ðiều đó phụ thuộc rất nhiều ở tài ngoại giao,
đàm phán, thương thảo hợp đồng của nhà kinh doanh trên thương trường.
Về mặt lịch sử, khi xã hội bắt đầu có sự phân công lao động xã hội mỗi người
sản xuất ra một loại hoặc một nhóm hàng hoá. Để có thể có được những hàng hóa
khác nhau để phục vụ cho nhu cầu trao đổi, người ta phải tiến hành trao đổi. Trong
trao đổi, thông thường mỗi người đều tìm cách sao cho được nhiều nhưng chỉ mất
ít, do đó để có thể dung hoà lợi ích giữa các bên người ta phải tiến hành thương
lượng với nhau. Từ đó đàm phán bắt đầu xuất hiện trong lĩnh vực kinh tế.
Vì hoạt động kinh tế diễn ra thường xuyên nên đàm phán diễn ra ngày càng phổ
biến và có vai trò quan trọng. Tuy nhiên đàm phán kinh tế chỉ thực sự phong phú,
đa dạng và phát huy vai trò quan trọng của nó khi nền sản xuất xã hội phát triển
đến trình độ cao, hàng hóa sản xuất ra ngày càng nhiều, các hoạt động sản xuất
kinh doanh, mua bán trao đổi diễn ra mạnh mẽ không chỉ trên phạm vi quốc gia
mà còn trên phạm vi toàn thế giới.
Trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay, khi mà gần như tất cả mọi
công việc người ta đều giải quyết bằng thương lượng, trao đổi , thì đàm phán thực
sự trở thành một công việc không thể thiếu. Để đàm phán thành công cần phải có
tài năng, kinh nghiệm, sự nhạy bén của những người tham gia. Nó không chỉ là
khoa học mà nó còn là nghệ thuật.
Là sinh viên trường Đại học Kinh tế, và sẽ là những doanh nhân tương lai,
chúng tôi cho rằng bất cứ ai muốn thành công trong kinh doanh cũng phải nắm
vững được những kỹ năng quan trọng, cũng như vấn đề lý luận và phương pháp
luận của đàm phán. Với lý do đó, chúng tôi chọn đề tài: “Nghệ thuật đàm phán
trong kinh doanh” làm đề tài nghiên cứu, viết tiểu luận.
Do thời gian có hạn và khả năng tiếp cận thông tin, phân tích còn nhiều thiếu
sót nên tiểu luận này có thể tồn tại nhiều vướng mắc. Rất mong nhận được sự góp
ý của thầy.
II. Mục tiêu của đề tài
- Cung cấp thông tin cơ bản về đàm phán
- Đưa ra phương pháp đàm phán hiệu quả.
- Nghệ thuật thành công, tránh mắc lỗi trong đàm phán
III. Nhiệm vụ của đề tài
Để hoàn thành mục tiêu mà đề tài đặt ra, chúng tôi có nhiệm vụ:
- Tìm hiểu cơ sở lý luận về đàm phán trong kinh doanh
- Tìm hiểu về các phương pháp đàm phán hiệu quả theo lý thuyết và
kinh nghiệm của những chuyên gia trong lĩnh vực đàm phán, từ đó
phân tích, rút ra bài học
- Tìm những sai lầm hay mắc phải khi đàm phán và cách tránh.
IV. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài, chúng tôi chọn phương pháp nghiên cứu:
- Thu thập thông tin trong sách, trên internet
- Phân tích
- Tổng hợp
V. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Bài tiểu luận tập trung làm rõ cơ sở lý luận về đàm phán (khái
niệm, mục đích, đặc điểm, tính chất, nguyên tắc đàm phán,…),
quy trình thực hiện cho một cuộc đàm phán thành công và các kĩ
năng cần thiết khi đàm phán. Đó là những kiến thức cơ bản mà
mỗi doanh nhân nói chung và nhà đàm phán nói riêng cần nắm
vững.
.
- Cả hai bên đều thắng lợi hay cả hai bên cùng có lợi.
Trong thương trường giao dịch buôn bán và mọi mặt của đời sống thường ngày
bạn nên chủ động tạo ra điều kiện cho cuộc đàm phán - thương lượng đi đến kết
quả là cả hai cùng có lợi hay cả hai bên đều thắng lợi. Khi ra về, ai cũng vui vẻ,
phấn khích và trong thâm tâm luôn muốn gặp lại nhau hoặc đàm phán - thương
lượng tiếp.
Khi lập mục tiêu cần chú ý là mục tiêu cần có tính co giãn, nếu trong thương
lượng thiếu chỗ để quay lại thì sẽ gặp phân rẽ khiến cho đàm phán bị “đẻ non”. Vì
thế thông thường mục tiêu của một cuộc đàm phán có thể được chia làm ba cấp:
• Mục tiêu cao nhất: là mục tiêu ở cảnh giới lí tưởng, khi cần thiết có thể bỏ
qua.
• Mục tiêu trung gian: là mục tiêu kì vọng, cố sức tranh thủ thực hiện được,
chỉ trong tình huống bất đắc dĩ mới có thể bỏ.
• Mục tiêu thấp nhất: là mục tiêu kì vọng thấp nhất để đạt thành giao dịch,
nếu không chẳng thà là không thương lượng.
Việc xác định mục tiêu chính xác là hết sức phức tạp, trước hết cần phân tích điểm
mạnh, điểm yếu của mình và đối tác, tiếp đến là cần xét xem từ nay về sau có còn
giữ mối quan hệ làm ăn với nhau nữa hay không, ngoài ra còn phụ thuộc vào tính
quan trọng của cuộc đàm phán, hạn chế về thời gian thương lượng…
Cần chú ý rằng mục tiêu thương lượng không phải càng cụ thể càng tốt, mà còn
phụ thuộc vào hoàn cảnh, đặc biệt là khi thương lượng về những vần đề đang còn
xa lạ, chưa có kinh nghiệm thì nên đặt mục tiêu hơi lỏng một chút để có chỗ quày
khá lớn. Khi trong đàm phán có sự phân rẽ thì có thể có lợi cho ta để giữ tính linh
hoạt. Mỗi khi mục tiêu đã được vạch ra, thì tiến hành đưa ra những kế hoạnh cụ
thể để thực hiện: có bao nhiêu giai đoạn và thời gian cho mội giai đoạn là bao
nhiêu? Mục tiêu tổng thể có thể chia ra làm bao nhiêu mục tiêu con và giai đoạn
nào phải đạt được giai đoạn nào? Đưa ra sách lược cho mỗi giai đoạn, đánh giá
đầy đủ các phản ứng của đối tác, lường trước những tình huống có thể xảy ra để có
cách giải quyết.
- Điểm mạnh: là tất cả những yếu tố thuận lợi từ bên trong cho phép ta đạt được
mục tiêu, tận dụng được mọi cơ hội và tránh được các nguy cơ.
- Điểm yếu: Là tất cả những yếu tố hạn chế bên trong khiến cho ta gặp khó khăn
để đạt đến mục tiêu cũng như tận dụng được mọi cơ hội và tránh được những nguy
cơ.
- Cơ hội: là tất cả những gì xảy ra bên ngoài có tác động thuận lợi đến hoạt động
của ta.
- Nguy cơ: Là tất cả những gì xảy ra từ bên ngoài có tác động thuận lợi đến hoạt
động của ta.
Wecknesses (điểm yếu): WO*:Kết hợp giữa WT*:Kết hợp điểm yếu
điểm yếu và cơ hội sẽ và nguy cơ cần tránh
khắc phục được gì? né gì?( chiến lược gì?)
(chiến lược gì?)
1.4. Tổ chức đội ngũ đàm phán
• Tùy thuộc vào nội dung thương lượng để lựa chon 1 đội ngũ đàm phán thích
hợp . Các thành viên trong đoàn đàm phán không chỉ cần phù hợp với yêu cầu về
những phẩm chất nhất định mà còn cần phải bổ sung cho nhau về các mặt.
• Thông thường tổ đàm phán được tổ chức theo 3 chức năng: chức năng thương
lượng, chức năng phân tích và chức năng quan sát.
Chức vụ Vai trò, nhiệm vụ Năng lực, phẩm chất cần thiết
• Trình bày ý kiến
• Tinh thần trách nhiệm cao;
của tổ đàm phán;
• Ý thức, lập trường kiên định;
• Xem xét ý kiến đối
• Giỏi ứng biến, tri thức quảng bác,
Trưởng tác;
tinh thông thương vụ, kinh nghiệm
đoàn • Đưa ra quyết định,
phong phú;
tùy cơ ứng biến để
• Tư duy nhạy bén, giỏi tập hợp sức
thay đổi cách xử trí
mạnh tập thể.
cho phù hợp.
• Kiến thức sâu rộng;
Chuyên
Phân tích, xử lí từng điểm • Kĩ năng thương lượng tốt: quan
viên
riêng biệt thuộc lĩnh vực sát, diễn đạt, thuyết phục;
thương
mà mình am hiểu. • Tư duy nhạy bén, có nghi lực, sự
lượng
nhẫn nại, sang tạo tốt.
• Tư duy tổng hợp và phân tích tốt;
Quan sát Quan sát và phát hiện vấn • Tầm quan sát rộng;
viên đề. • Nhạy bén trong việc phát hiện vấn
đề.
• Vốn từ vựng đa dạng, nói ngoại
ngữ chuẩn xác;
Phiên dịch ý của nhân viên • Cử chỉ văn nhã, lời lẽ lịch sự, giỏi
Phiên
thương lượng (trong xã giao;
dịch
trường hợp đàm phán với • Am hiểu phong tục tập quán, văn
viên
nước ngoài). hóa của đối tác;
• Trung thực, dịch đúng nguyên văn,
không tự ý thêm bớt.
1.5. Lựa chọn chiến lược, chiến thuật (BATNA)
Sự tiếp cận của người đàm phán đối với xung đột là giải quyết nó nhưng
vẫn giữ được quan hệ cá nhân và đảm bảo cả 2 bên đều đạt được mục đích
của mình. Quan điểm với xung đột là những hành động cá nhân không chỉ
đại diện cho lợi ích của bản thân mà còn đại diện cho lợi ích của bên đối
kháng. Khi nhận thấy xung đột tồn tại, người đàm phán sử dụng phương
pháp giải quyết xung đột để chế ngự tình hình. Đây là cách giải quyết
mang tính cộng tác mà nó đòi hỏi cả 2 bên đều giữ quan điểm “thắng-
thắng”, tuy nhiên nó cũng đòi hỏi thời gian, nghị lực và sáng tạo.
Khi nhận thấy một giải pháp để đạt được kết quả “thắng-thắng” là không
có thể, người đàm phán hướng tới một kết quả bao gồm một phần nhỏ
thắng lợi và một phần nhỏ thua thiệt, cả 2 đều liên quan đến mục tiêu và
quan hệ của các bên. Sự thuyết phục và lôi kéo có ảnh hưởng lớn đến kiểu
này. Mục đích là tìm ra một số cách có thể dùng được chấp nhận mà nó
phần nào làm hài lòng cả 2 bên.
Tình thế thỏa hiệp có nghĩa là cả 2 bên chấp nhận và thực hiện một quan
điểm “thắng ít- thua ít”.
Cách tiếp cận của người đàm phán đối với xung đột là cần phải duy trì mối
quan hệ cá nhân bằng bất cứ giá nào, có liên quan rất ít hoặc không có liên
quan gì đến mục đích của các bên. Nhượng bộ, thỏa hiệp vô nguyên tắc và
tránh xung đột được nhìn nhận như là cách để bảo vệ quan hệ. Đây là sự
chịu thua hoặc kết quả “thua- thắng”, mà quan điểm của người đàm phán
là chịu thua, cho phép bên kia thắng.
Người đàm phán tiếp cận với xung đột là để nắm được những bước cần
thiết và đảm bảo thỏa mãn được mục đích cá nhân, cho dù tiêu phí mối
quan hệ. Xung đột được xem như là một lời tuyên bố thắng, cần thắng lợi
bằng bất cứ cách nào. Đây là một cách giải quyết mà người đàm phán sử
dụng bất cứ sức mạnh nào xem như thích hợp để bảo vệ một quan điểm
mà họ tin đúng hoặc cố gắng thắng.
- Hành động nhanh chóng, dứt khoát là vấn đề sống còn ( như trường hợp
khẩn cấp).
- Một vấn đề quan trọng đòi hỏi phải hành động bất thường.
- Biết mình đúng.
- Phía bên kia lợi dụng cơ hội của thái độ hợp tác.
Để có thể nhìn thấy trước những tình huống trong thương lượng, nhất là đối với
những cuộc đàm phán lớn, phức tạp, cần tiến hành đàm phán thử nhằm phát hiện
ra những trục trặc, sơ sót mà trước đây chưa lường được.
• Chọn ê-kíp, phân chia công việc,chiến lược và chiến thuật khi nào,với ai
• Sắp xếp nội dung đàm phán một cách logic.
• Tham khảo các chuyên gia, những người có kinh nghiệm thẩm định lại.
• Tập dượt, diễn tập, dự kiến các tình huống,chuẩn bị các phương án lựa
chọn (alternatives).
2.1. TẠO KHÔNG KHÍ THÂN THIỆN TRƯỚC KHI ĐÀM PHÁN
Là một người đàm phán có kinh nghiệm, trước hết nên biết làm thế nào để mở đầu
một cuộc đàm phán. Điều này rất quan trọng đối với đôi bên tham gia. Lời mở đầu
chính là thông tin đầu tiên của người đàm phán, giống như tiếng trống mở đầu cho
một cuộc chơi, có ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý, thái độ của đối phương. Lời mở
đầu thành công sẽ xoá đi những nghi ngờ giữa hai bên đàm phán cũng như làm dịu
bớt không khí căng thẳng, cuộc thảo luận nhờ đó mà được tiến hành thuận lợi hơn.
• Những động tác không hợp lễ nghi, những câu nói không đúng chỗ có thể gây
mất thiện cảm ban đầu.
• Cần tìm cách bày tỏ thành ý của mình, chiếm được sự tin cậy của đối tác, nên có
thái độ chân thành, nhiệt tình, hữu nghị.
•Việc thăm dò đối tác thông qua quan sát hành vi, cử chỉ, lời nói,…cần phải được
thực hiện một cách thận trọng và tế nhị
• Việc đưa ra yêu cầu cần hợp tình hợp lý nếu không, ta sẽ bị đánh giá là thiếu
thành ý, gây ra sự không tin tưởng
Phương thức biểu đạt lời mở đầu chủ yếu bao gồm:
∗Để có thể “điều khiển” được cách tuyệt vời những giai đoạn ban đầu của
quá trình đàm phán, ta có thể tham khảo các bước sau:
.
Xem xét lại chiến lược
Sự tiến triển của cuộc đàm phán bị ảnh hưởng lớn vào những đề nghị ban đầu của
2 bên vì một số lí do sau:
- Nó truyền đạt thông tin về thái độ, nguyện vọng, sự quan tâm và nhận thức của
bên kia và những vấn đề bất đồng.
- Nó có khả năng tiếp tục tạo bầu không khí trong đàm phán.
- Nó có thể được sử dụng để các bên thăm dò tình hình của phía bên kia trước khi
đưa ra quyết định của mình.
- Nó có thể được các bên sử dụng để thiết lập vùng đàm phán.
Vì thế nên:
+ Lựa chọn vấn đề “dễ trước, khó sau”.
+ Khuyến khích bên kia đưa ra đề nghị trước.
+ Không bao giờ chấp nhận một đề nghị đầu tiên mà phải luôn yêu cầu những đề
nghị tốtXác định rõ các vần đề giải quyết từ đầu buổi họp
hơn.
+ Không đưa ra đề nghị đầu tiên tốt nhất và kiên trì bảo vệ.
Bảo đảm những người hiện diện có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm thích
hợp
+ Cần phải tính toán để đưa ra đề nghị hợp lý nằm trong phạm vi có thể thỏa
Xác lập những quy tắc cơ bản được hai bên chấp thuận cho cuộc thảo luận
thuận.
+ Lợi ích thực sự từ một đề nghị quá cao ban đầu phải được cân nhắc với những
Bảo đảm các dữ liệu thích hợp đã được thu nhập và phổ biến cho nhóm
mất mát thể diện do phải nhượng bộ lớn để tránh thất bại lớn trong đàm phán.
Dẫn
+ Tạo ra dắttranh:
cạnh cuộc thảo
Cần luận quanh
cho bên kiacác
biếtdữ liệu,
rằng cẩn thận
chúng hướng
ta không tậpchỉ
phải trung
có vào
một chủ
cơ
đề
hội này, họ không phải là đối tác duy nhất.
Lập danh sách những đề mục, kế hoạch hành động nên theo hoặc các kết luận
về dữ liệu.
2.3. VƯƠN TỚI SỰ ĐỒNG TÌNH:
• Phân
Đồng tích
tìnhvàlà đánh giá từng
quá trình đề mục
tìm kiếm mộtđược
yêu trình
cầu cóbày
thể được chấp nhận đến
mức mọi thành viên đều ủng hộ nó hoặc không thành viên nào có thể chống
Hiểu mức độ quyền hạn của bên ta và của chính bản thân
đối lại.
• Việc tạo sự đồng tình đòi hỏi sự tham gia chủ động của tất cả các bên.
Đòi hỏi sự đồng lòng của từng cá nhân trong giai đoạn phân tích
• Phải phân bố đủ thời gian cho quá trình này diễn tiến.
• Ấn
Phảiđịnh những
có sự bấtđạt
truyền đồng khiêuchân
rõ rang, khích nào trực
thực, nên tiếp,
tạm hoãn lại cho
tư tưởng đến
sáng khitâm
tạo, tất trí
cả
các vấn đề đều đã được khảo sát tỉ mỉ và sự đánh giá chung đã hoàn thành
cởi mở.
Giữ cho cuộc thảo luận tập trung vào những vấn đề sắp xảy ra chứ không
phải vào những lời đả kích cá nhân.
Tiếp tục những phân tích quan trọng cho đến khi mọi quan tâm đã được giải
quyết và tất cả các thành viên đầu chấp nhận kế hoạch hành động sau cùng
2.4. ĐIỀU CHỈNH YÊU CẦU
Sự chênh lệch nhau về yêu cầu của hai bên là điều không tránh khỏi. Vì vậy cần
phải có sự bàn bac, điều chỉnh lợi ích cho hợp lý. Thông thường thì hai bên đều
muốn giữ lập trường của mình. Nhưng để đi đến thỏa thuận chung cần phải có sự
nhượng bộ lẫn nhau.
của A
• Ví dụ:
Giá tối thiểu của người bán Giá tối đa của người mua
ZOPA là khu vực hay mức độ mà tại đó có thể xuất hiện một thỏa thuận làm vừa
lòng cả hai bên
•Yêu cầu của hai bên đều hợp lí: chỉ ra cho đối tác tình huống thực tế này, tranh
thủ mỗi bên đầu có sự nhượng bộ tương ứng để có được sự nhất trí.
•Yêu cầu của ta quá cao: cân nhắc xem có cần giữ nguyên lập trường của mình
hay không. Đặt biệt khi đối phương đã phát hiện ra chỗ bất hợp lí của ta, đề ra câu
hỏi, phía ta nên chủ động có sự nhượng bộ.
-Đổi lấy phương án thay thế có giá trị ngang nhau để đổi lấy sự thay đổi lập
trường đối tác. Ví dụ, hai chị em giành nhau quả quýt, chị chỉ muốn ăn múi quýt
còn em chỉ muốn lấy vỏ quýt để cắt thành đồng tiền mà nó thích, nhưng hai bên
tranh chấp lại là ai được toàn bộ quả quýt, vậy thì tại sao chị lại không thể bỏ một
phần quả quýt để lấy toàn bộ múi quýt.
-Lấy nhượng bộ để đổi lấy nhượng bộ chứ không nên nhượng bộ đơn phương.
•Yêu cầu của đối tác bất hợp lí hơn ta: cần chỉ rõ cho họ biết đâu là chỗ bất hợp
lí với chứng cớ đầy đủ, việc này đòi hỏi phải có kĩ năng thuyết phục cao. Để
thuyết phục đối tác nhìn nhận đúng yêu cầu của mình, nên tuân thủ những điểm
sau đây:
-Giữ bầu không khí chan hòa, gạt bỏ những cảm xúc tiêu cực.
- Cần chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không cướp lời, không vội vàng đưa ra ý kiến
nhận xét.
- Cần hiểu thấu đáo ý kiến của họ trong từng lời nói hành vi của họ, hiểu động cơ
đích thực đằng sau lời nói hành vi đó.
- Tóm tắt lại ý kiến của đối tác xem mình đã hiểu hết ý của họ chưa, chẳng hạn có
thể nói: “Theo tôi hiểu ý ông nuốn nói là…, có phải thế không ạ?”. Chỉ khi đối tác
trả lời”đúng” thì mới thực hiện bước tiếp theo.
-Diễn đạt chính xác ý kiến của mình, làm cho lời nói có tính thuyết phục. Dùng
ngôn ngữ giản dị, rõ ràng, kết hợp với những yếu tố phi ngôn ngữ để biếu thị cảm
xúc và thành ý của mình, đưa ra bằng chứng cụ thể.
-Trả lời những câu hỏi đối tác đặt ra một cách tự tin, dứt khoát mà không làm họ
mất thể diện
• Yêu cầu hai bên đều bất hợp lí:
Nếu cả hai bên cứ kiên trì lập trường của mình thì đàm phán sẽ đi vào thế găng
. 2.5. XỬ LÝ BẾ TẮC:
a - Nguyên nhân bế tắc
- Chưa hiểu biết lẫn nhau.
- Cả hai bên có những mục tiêu khác xa nhau.
- Một bên nhầm lẫn sự kiên quyết với sự cứng nhắc về quan điểm lập trường và sẽ
không nhượng bộ ngay cả để giữ cho một cuộc đàm phán tồn tại.
- Vì một chiến thuật thận trọng trong đàm phán để bắt ép phía bên kia xem xét lại
quan điểm của họ và nhượng bộ.
b. Xử lý bế tắc
- Quay trở lại những thông tin thu được và tạo sự hiểu biết để tạo thêm những lựa
chọn bổ sung. Có thể có một vấn đề quan trọng chưa được nêu ra:
- Tìm ra phương án khác đề cùng đạt được mục đích.
- Thông báo cho phía bên kia về hậu quả nếu không đạt được một giải pháp nào
cả.
- Chuyển sang thảo luận một vấn đề khác ít quan trọng hơn cả 2 bên có thể thỏa
thuận
- Nhượng bộ một điểm nào đó không quan trọng
- Tạo ra thời gian ngừng đàm phán để suy nghĩ vấn đề và đàm phán lại sau đó.
Đưa ra yêu cầu nếu cần những thông tin bổ sung.
- Chuyển từ đàm phán song phương sang đàm phán đa phương và thông báo cho
đối tác biết về việc này.
- Sử dụng người thứ ba: yêu cầu một người ngoài hành động như là một người hòa
giải, người dàn xếp hay người trọng tài.
- Bỏ bàn đàm phán để bên kia liên hệ lại. Sử dụng khi:
Để tránh những sự bất ngờ khó chịu, trước khi ngừng vòng đàm phán cuối cùng:
Công cụ PDCA ( Kế hoạch- Thực hiện- Kiểm tra- Hành động) là một trong những
công cụ hữu hiệu trong hoạch định một kế hoạch hành động để thực hiện nhẳm cải
tiến liên tục các cuộc đàm phán.
1.Kế hoạch
cho sự thay
đổi
4. Sửa đổi
thêm hoặc 2.Thực hiện
CHU TRÌNH sự thay đổi
tiêu chuẩn
PDCA
hóa
3. Giám sát
và thu thập
kết quả
4. VÍ DỤ MỘT CUỘC ĐÀM PHÁN: ĐÀM PHÁN I.S.O-9000
Từ cuối thập kỷ 80, từ “ISO 9000” đã trở nên phổ biến với nhiều nhà sản xuất, nhà
cung cấp, nhà quản lí và các nhà tham vấn chất lượng của Mỹ. Loạt tiêu chuẩn bảo
đảm chất lượng và sự quản lí chất lượng ISO-9000 đã được triển khai một hội
đồng kỹ thuật hoạt động dưới sự bảo trợ của Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO).
Những tiêu chuẩn ban đầu đã được đưa ra năm 1987 và được sữa chữa vào năm
1994.
Thường thì những người mua thương lượng về sự cần thiết và lịch trình đăng kí
một dãy ISO-9000 cụ thể.Những mục tiêu khác nhau của hai bên được mô tả trong
bảng sau:
Người mua Người bán
• Tạo một tiêu chuẩn chứng nhận • Thể hiện sự quan tâm tới chất
• Bảo đảm những vụ mua hàng đã lượng
thực hiện là từ những nhà cung • Nhận được sự công nhận cho
cấp tốt nhất chất lượng điêu luyện hơn của
mình
• Trở thành một trong những nhà
cung cấp được chứng nhận lọt
vào vòng trong
Khi đàm phán những khía cạnh thực hiện ISO-9000, người mua và người bán có
thể bao gồm cả những đề mục sau vào cuộc thảo luận thương lượng:
1. Tiêu chuẩn sẽ theo đuổi( 9001, 9002 hay 9003)
2. Người đăng kí sẽ chọn
3. Khả năng áp dụng nội địa hay quốc tế
4. Số lĩnh vực
5. Lịch trình để hoàn thành
6. Kết quả đăng kí
7. Tác động của việc đăng kí đối với khả năng người bán có được them vụ
làm ăn với người mua
Khách hàng
Vì sự đăng kí ISO-9000 mất trung bình khoảng 18 tháng nên những cuộc đàm
phán này rất có hệ thống, cụ thể và rất kiên quyết. Thực tế, không tiến hành thành
công được những cuộc đàm phán này sẽ dẫn đến thành tích không tối ưu hoặc hạ
sự thỏa mãn cho khách hàng.
Vì sao hiểu ngôn ngữ cơ thể là một kĩ năng cần thiết trong đàm
phán
Albert Mehrabian, một nhà nghiên cứu tiên phong về ngôn ngữ cơ thể vào
thập niên 50 của thế kỉ 20 đã phát hiện rằng trong tổng tác dụng của một thông
điệp thì lời nói ( chỉ xét riêng từ ngữ ) chiếm khoảng 7% , thanh âm ( bao gồm
giọng nói , ngữ điệu và các âm thanh khác) chiếm 38% , còn ngôn ngữ không
lời chiếm đến 55%
Cũng giống như Mehrabian, Birdwhistell đã phát hiện ra trong một cuộc trò
chuyện trực diện thì yếu tố lời nói chiếm chưa đến 35%, còn trên 65% là giao
tiếp không lời. Qua phân tích băng ghi âm từ hàng ngàn cuộc phỏng vấn và các
cuộc thương lượng bán hàng thâp niên 70 và 80 của thế kỉ 20, các nhà nghiên
cứu nhận thấy ngôn ngữ cơ thể chiếm khoảng 60 đến 80% trong việc tạo ra ảnh
hưởng đến bên đàm phán. Các cuộc nghiên cứu cho thấy khi thương lượng qua
điện thoại , người có ly lẽ thuyết phục hơn thường thắng thế , nhưng điều này
không đúng khi thương lượng trực diện , bởi người ta thường dựa vào những
điều mắt thấy tai nghe để đưa ra quyết định cuối cùng.
Khi đàm phán, nếu chú ý đến ngôn ngữ cơ thể của đối phương, bạn sẽ
"nghe" được nhiều điều mà có thể họ không trực tiếp nói ra. Hãy quan sát ngôn
ngữ của toàn bộ cơ thể: đầu, cánh tay, bàn tay, thân, cẳng chân và bàn chân.Sự
quan sát này sẽ giúp bạn nhận biết được thái độ của đối phương, chẳng hạn nội
dung nào quan trọng và nội dung nào ít quan trọng hơn với họ.
-Hãy để phần giữa ngón cái và ngón trỏ chạm vào phần giữa ngón cái và ngón trỏ
của đối phương.
-Một cái lắc tay lên xuống và thể hiện bằng mắt là đủ. Một hoặc hai cái lắc tay có
thể thể hiện sự nhiệt tình, còn hơn nữa có thể làm đối phương cảm thấy không thoải
mái.
Nếu bạn chú ý đến ngôn ngữ cơ thể ngay từ đầu trong cuộc đàm phán, bạn
có thể nắm bắt được các dấu hiệu thể hiện đối tác lĩnh hội (sẵn sàng lắng nghe
và đưa ra ý kiến) như thế nào.
Bảng sau đây sẽ thể hiện các dấu hiệu tích cực và tiêu cực cùng với việc
lĩnh hội và không lĩnh hội:
Quan sát đối phương đứng hoặc ngồi như thế nào là bước đầu tiên để đọc
ngôn ngữ cơ thể - nhưng mọi người không phải đều "bất động" như thế này. Vị
trí và cử chỉ của họ sẽ thay đổi cùng với thái độ và cảm xúc. Hãy chú ý đến sự
thay đổi.
Khi ai đó chấp nhận ý kiến của bạn, bạn có thể chú ý đến những dấu hiệu:
- Ngẩng đầu
- Hơi nheo mắt
- Tháo kính mắt
- Bóp nhẹ hai sống mũi
- Nghiêng về phía trước, chân không vắt chéo, ngồi ở mép ghế
- Biểu hiện bằng mắt
- Đặt bàn tay lên ngực
- Chống tay vào má hoặc cằm
Phát hiện sự nhàm chán: Nhìn ra ngoài cửa sổ, một tay chống vào đầu, bẻ
ngón tay... là các dấu hiệu chứng tỏ người nghe không còn chú ý nữa.
Bạn sẽ làm gì nếu bạn để ý thấy đối phương thể hiện dấu hiệu của sự chán
nản? Đừng bắt đầu nói to hơn và nhanh hơn. Thay vì đó hãy nói "Chờ một
chút, tôi cảm thấy tôi không khiến mọi người chú ý lắm. Có chuyện gì vậy?"
và hãy lắng nghe. Bạn có thể phát hiện ra điều gì thực sự giữ người này hoặc
nhóm người này chấp chận ý kiến của mình.
Những lưu ý khi đàm phán với nền văn hóa khác
- Tìm hiểu sự khác biệt về văn hóa của những người bạn định đàm phán.
- Đề phòng đưa ra nhận định chủ quan về văn hóa.
- Những phong cách về chiến lược và chiến thuật cần đàm phán làm cho thích
nghi với con người, vấn đề và hoàn cảnh
- Ngôn ngữ là vấn đề quan trọng để liên kết giữa các nền văn hóa và giữa
những người đàm phán, nhưng nó cũng có thể là rào cản.
- Cẩn thận về ngôn ngữ cử chỉ và ý nghĩa kèm theo.
- Với những nền văn hóa khác nhau cần có những kiểu đàm phán khác nhau.
Một số khác biệt cơ bản giữa văn hóa phương đông và phương Tây.
- Đừng bao giờ bó hẹp nội dung đàm phán vào một vấn đề.
- Trong đàm phán không phải tất cả mọi người đều có mối quan tâm giống
nhau. Giá cả không phải lúc nào cũng là vấn đề quan trọng nhất.
- Đừng quá tham lam
- Khi đàm phán đã kết thúc hãy tặng lại cho đối tác một vài nhượng bộ nhỏ.
Ví dụ: một dịch vụ bổ trợ không quan trọng.
- Bạn cần hiểu rõ phong cách đàm phán của bản thân và cố gắng sửa đổi
cho thích nghi với đối tác.
- Chuẩn bị thật kỹ cho đàm phán.
- Đặt phía đối tác vào hoàn cảnh dễ chấp nhận kết quả đàm phán.
- Luôn tự hỏi: Đây có phải là tình thế cả hai bên đều giành được thắng lợi
hay không?
Quy tắc 1: Xác định các thành viên trong phái đoàn đàm phán
-Phải biết ai thực sự là người có quyền quyết định cuối cùng để dành sự chú ý đến
người này nhiều nhất.
-chỉ định những thành viên trong phái đoàn của mình. Nếu chọn đúng các thành
viên tham gia, bạn sẽ nắm trong tay 80% thành công, ngược lại hiệu quả của cuộc
đàm phán sẽ tỷ lệ nghịch với số thành viên trong phái đoàn.
-Sẽ không lịch sự nếu ấn định cuộc đàm phán vào sáng sớm tinh mơ hay tối muộn.
-Hãy tránh đi trễ, nếu không bạn sẽ bị xem là không “pro”, thậm chí bị đối tác quy
kết tội thiếu tôn trọng họ.
-Thông thường, một buổi đàm phán kéo dài khoảng 2 tiếng. Nếu đàm phán diễn ra
dài hơn, cần phải có thời gian nghỉ giải lao ít nhất 30 phút. Trong khoảng thời gian
này bạn có thể mời khách uống trà hoặc cà phê. Hạn chế tối đa việc hút thuốc nếu
có thể.
-Chiếc bàn là điểm chính của phòng đàm phán. Tốt nhất bạn dùng bàn tròn hoặc
oval. Bàn có góc cạnh có thể tạo cảm giác đối đầu cho các thành viên tham gia
đàm phán.
-Trong trường hợp chỉ có bàn hình chữ nhật, tuyệt đối không được xếp chỗ ngồi ở
hai cạnh nhỏ vì các thành viên của hai phái đoàn luôn phải ngồi đối diện, mặt đối
mặt theo chức danh.
Quy tắc 4: Tôn trọng các nguyên tắc “bất thành văn”
* Trước khi đàm phán, hai bên phải thống nhất trước những vấn đề sẽ thảo luận và
xác định mục tiêu của cuộc đàm phán.
* Không xếp chỗ cho khách ngồi quay mặt về hướng cửa ra vào hoặc đối diện với
cửa sổ. Đại diện của ban tổ chức phải ngồi đối diện với cửa ra vào để tiện ra hiệu
cho thư ký mang thêm nước hay thay bình trà.
* Bắt tay và tự giới thiệu là những hành động chính thức để làm quen. Đối với
danh thiếp, sẽ rất bất lịch sự nếu sau khi nhận danh thiếp bạn đút ngay vào túi hoặc
ví. Bạn cần phải đọc danh thiếp trước khi cất đi.
* Nếu các thành viên trong buổi đàm phán không biết trước về nhau, bạn nên đặt
trước mặt mỗi người một bản tên để tiện giao tiếp.
* Khoảng cách giữa hai ghế ngồi ít nhất là 1,5 đến 3m. Đây được gọi là “cự ly xã
hội”. Một khoảng cách quá rộng có thể tạo cho các thành viên cảm giác bị “loại
ra” khỏi cuộc đàm phán.
* Tránh thái độ suồng sã trong cuộc đàm phán. Không nên vươn người sang phía
không gian của người ngồi cạnh để lấy đồ hoặc tài liệu của họ mà chưa được phép.
* Số thành viên của hai đoàn đàm phán nên bằng nhau.
* Nếu trong một phái đoàn, người lãnh đạo đi cùng với trợ lý thì trong phái đoàn
đối tác cũng nên như vậy.
* Nếu bạn muốn ghi âm hoặc thu hình lại cuộc đàm phán, bạn phải được sự đồng
ý của phía đối tác.
-Đàn ông nên mặc com-lê màu đen, xám hoặc xanh tím than, áo sơ mi dài tay một
màu hay có những đường sọc nhỏ màu nhạt, cravat lụa, tất cùng màu với quần,
giày buộc dây
.-Phụ nữ cũng có thể mặc com-lê, đi giày thấp cổ, không mặc váy ngắn, trang
điểm nhẹ, tóc gọn gàng, bàn tay phải được chăm sóc, các đồ trang sức càng ít càng
tốt và tránh gây cảm giác lố lăng.
KẾT LUẬN
Đàm phán thực chất là những hành vi và quá trình, trong đó các bên tham gia sẽ
cùng tiến hành trao đổi, thảo luận những điều kiện và các giải pháp để cùng nhau
thỏa thuận và thống nhất những vấn đề, những tình huống nào đó sao cho chúng
càng gần với lợi ích mong muốn của họ càng tốt. Đạt được thỏa thuận chính là sự
thành công của các bên tham gia.
Đàm phán là việc làm không thể thiếu trong kinh doanh. Các nhà kinh tế phải đối
mặt với đàm phán hằng ngày. Kết quả của cuộc đàm phán ảnh hưởng trực tiếp đến
quyền lợi của doanh nghiệp và bản thân người tham gia đàm phán. Chính vì thế
việc nghiên cứu, nắm vững nghệ thuật đàm phán vô cùng quan trọng. Nó giúp nhà
đàm phán bước vào cuộc thương lượng một cách tự tin, nắm chắc mọi cơ hội để
giành thắng lợi và tránh tối đa các sai lầm dẫn đến thất bại.
Đàm phán thành công hay không phụ thuộc phần lớn vào sự chuẩn bị, bản lĩnh và
kinh nghiệm của nhà đàm phán. Qua phân tích trong các phần trên, để đạt được
thành công, nhà đàm phán cần nắm bản chất của đàm phán, xác định rõ mục tiêu
và kết quả cần đạt, từ đó đề ra phương pháp, xây dựng quy trình đàm phán khoa
học, hiệu quả, đồng thời sử dụng linh hoạt các kỹ năng hỗ trợ. Có một quy trình
hợp lý cùng các kỹ năng tốt giúp việc đàm phán được tiến hành nhanh chóng,
chính xác, khắc phục kịp thời các sự cố, tình huống xấu xảy ra làm ảnh hưởng đến
quá trình đàm phán.
Bên cạnh đó còn nhiều yếu tố chi phối kết quả đàm phán. Trong phạm vi bài tiểu
luận chúng tôi không bao quát được tất cả các nhân tố tác động cũng như các kỹ
năng đàm phán. Chúng tôi hi vọng những ai quan tâm đến lĩnh vực thú vị này sẽ
tiếp tục đào sâu nghiên cứu, học hỏi, tích lũy kinh nghiệm, tạo cho mình bản lĩnh
vững vàng, kĩ năng thuần thục để đàm phán đạt hiệu quả như mong đợi.