Bài tiểu luận môn Quản lý chất lượng

MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU …………………………………………........………………...........…....…......02
CHƯƠNG 1- CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QTCL SIX SIGMA…...................................................03
1.1 Khái niệm về Six Sigma….......................……………………………..…..………...03
1.1.1 Six Sigma là gì ? ............................…………………………………...…03
1.1.2 Cấp độ của Six Sigma ..……..…….............................................………..03
1.1.3 Tiêu chuẩn Six Sigma …………......…………………………….………04
1.1.4 Sự khác biệt giữa Six Sigma với các phương pháp khác ..…………….05
1.2 Các phương pháp thực hiện Six Sigma.……………………………………..………06
1.3 Lợi ích từ việc thực hiện Six Sigma…...................………………………………….07
1.4 Triển khai Six Sigma ……........…………………………………………………..…09
1.4.1 Các bước thiết lập năng lực Six Sigma trong tổ chức …………...………09
1.4.2 Yếu tố tiên quyết để triển khai thành công ………………...……………09
CHƯƠNG 2- THỰC TRẠNG VÀ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN QUẢN TRỊ CHẤT
LƯỢNG SIX SIGMA TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ……………….…..11
2.1 Sơ lược về công ty Ford Việt Nam........... …………………………..………………11
2.1.1 Giới thiệu về công ty …………........………………………………………11
2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh đạt được ……………………………….….11
2.2 Ford Việt Nam áp dụng Six Sigma vào kinh doanh ..………………….……………11
2.2.1 Trước khi áp dụng Six Sigma ……........…………………………………11
2.2.2 Quá trình áp dụng Six Sigma và kết quả đạt được ....………………...……11
2.2.3 Những thuận lợi và khó khăn .....………………………………………..…13
2.2.4 Nhận xét .......................................................................................................13
2.3 Bài học kinh nghiệm ………………………………………………...………………13
KẾT LUẬN………….......………………………………………………………………………14
TÀI LIỆU THAM KHẢO …..............…………………………………………………………15

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 8 Page 1

 Bài tiểu luận môn Quản lý chất lượng

LỜI NÓI ĐẦU

Cuộc cách mạng chất lượng trong nền kinh tế thế giới đang ngày càng tác động mạnh mẽ
tới mọi hoạt động của từng doanh nghiệp, tổ chức, và của mỗi người. Đặc biệt, khi nền kinh tế
ngày càng phát triển, thu nhập tăng lên thì yêu cầu về chất lượng sẽ càng cao, vấn đề cạnh tranh
không còn là giá cả mà phải là chất lượng. Để có thể tồn tại, đứng vững trên thị trường thì các
doanh nghiệp không chỉ tối thiểu hoá chi phí để giảm giá cả, mà cần phải không ngừng cải tiến,
nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ cuả mình. Làm được điều đó thì công tác quản lý chất
lượng phải luôn được đặt lên hàng đầu và quản trị chất lượng đòi hỏi phải được dựa trên cơ sở
phân tích thống kê chất lượng và quá trình. Trên thực tế có rất nhiều hệ thống quản lý chất lượng
khác nhau: ISO 9000, TQM… để cho mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn áp dụng vào tổ chức của
mình. Nhưng vấn đề đặt ra là cần phải lựa chọn hệ thống nào để có thể phù hợp với tổ chức,
giảm chi phí triển khai áp dụng mà lại đem lại hiệu quả cao cho tổ chức.

Xuất phát từ những đặc điểm và tính ưu việt của 6 Sigma, nhóm em xin chọn đề tài về
vấn đề: “Quản trị chất lượng Six Sigma và việc áp dụng nó vào trong các doanh nghiệp Việt
Nam”. Do hạn chế về mặt kiến thức, chắc chắn bài viết sẽ còn nhiều sai sót, kính mong sự góp ý
của thầy cô.

Chúng em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và chỉ bảo tận tình của thầy giáo Nguyễn
Ngọc Thía, đã giúp chúng em hoàn thành bài tiểu luận này.

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 8 Page 2

 Bài tiểu luận môn Quản lý chất lượng

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ

CHẤT LƯỢNG SIX SIGMA

1.1 Khái niệm về Six Sigma

1.1.1 Six Sigma là gì

Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ
lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và
loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh. Trong việc định
nghĩa khuyết tật, Six Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của
khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao.

Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO-9001, hay là một hệ
thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết
tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Đối với đa số các doanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa
là thay vì tập trung vào các đề xướng chất lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm,
hướng tập trung được chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra.

1.1.2 Cấp độ của Six Sigma

Sigma có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong thống kê, nên Six Sigma đồng
nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn.

Bảng1: cấp độ của 6-Sigma

Cấp Độ Sigma Lỗi phần Triệu Lỗi phần Trăm

Một Sigma 690.000,0 69,0000%

Hai Sigma 308.000,0 30,8000%

Ba Sigma 66.800,0 6,6800%

Bốn Sigma 6.210,0 0,6210%

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 8 Page 3

 Bài tiểu luận môn Quản lý chất lượng

Năm Sigma 230,0 0,0230%

Sáu Sigma 3,4 0,0003%

Ta hãy làm phép so sánh giữa năng lực của một hoạt động doanh nghiệp điển hình với
năng lực là 3- sigma với việc đạt được năng lực là 6-sigma.

Bảng 2: so sánh cấp độ sigma

3-sigma 6-sigma

5000 ca phẫu thuật thất bại hàng 1.7 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần
tuần

2 chuyến bay gặp sự cố mỗi ngày Trong 5 năm mới có 1 chuyến bay gặp sự cố

200,000 đơn thuốc bị kê sai mỗi năm 68 đơn thuốc kê sai mỗi năm

mỗi tháng có 7 giờ mất điện 34 năm mới có một giờ mất điện

Mục tiêu của Six Sigma là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả năng gây lỗi.
Nói cách khác, đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966%.

Trong khi phần lớn các doanh nghiệp sản xuất tư nhân ở Việt Nam hiện đang ở mức
khoảng Ba Sigma hoặc thậm chí thấp hơn thì trong một vài trường hợp, một dự án cải tiến quy
trình áp dụng các nguyên tắc Six Sigma có thể trước tiên nhắm đến mức Bốn hay Năm Sigma
vốn cũng đã mang lại kết quả giảm thiểu khuyết tật rõ rệt.

Cũng cần làm rõ rằng Six Sigma đo lường các khả năng gây lỗi chứ không phải các sản
phẩm lỗi. Một sản phẩm càng phức tạp sẽ có nhiều khả năng bị lỗi hơn. Ví dụ, cũng là đơn vị sản
phẩm nhưng khả năng gây lỗi trong một chiết ô-tô nhiều hơn so với một chiếc kẹp giấy.

Dưới đây là một ví dụ cho cách tính số khả năng gây lỗi trong qui trình sản xuất sản
phẩm ghế gỗ: Công ty A phải sản xuất 5 đơn hàng cho khách hàng, mỗi đơn hàng có một mặt
hàng là ghế gỗ (5 chiếc). Số khả năng gây lỗi cho một mặt hàng ghế gỗ được xác định như sau:

 Vật liệu gỗ làm ghế đã đúng chưa? (1 khả năng)

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 8 Page 4

 Bài tiểu luận môn Quản lý chất lượng

 Độ ẩm của gỗ nằm trong phạm vi tiêu chuẩn cho phép (1 khả năng)

 Ghế được sơn đúng màu sắc ( 1 khả năng)

 Ghế được đóng gói đúng qui cách (1 khả năng)

Tổng số khả năng gây lỗi = số lượng ghế X số khả năng = 5 X 6 = 30 khả năng

1.1.3 Tiêu chuẩn Six Sigma

Six Sigma cố gắng nâng cao tính hiệu quả và tính tiết kiệm trong cùng một lúc. Việc tính
số lượng khách hàng không hài lòng trong một triệu khách hàng là khái niệm cơ bản của Six
Sigma. Ví dụ, cửa hàng McDonald phục vụ một triệu khách hàng trong ngày, có bao nhiêu người
cảm thấy không hài lòng với cửa hàng ? Chỉ có 3 người không hài lòng. Như vậy McDonald đã
đạt được 6 Sigma (Six Sigma) trong ngày đó bởi vì 6 Sigma (Six Sigma) tương đương với 3,4
khách hàng không hài lòng trong 1 triệu khách hàng. Nếu 230 khách hàng không hài lòng thì
McDonald đạt mức 5 Sigma. Nếu 6210 khách hàng gặp phải thức ăn không ngon thì McDonald
đạt mức 4 Sigma. Nếu 66800 khách hàng của McDonald phát hiện rằng thức ăn mình nhận được
không đúng với yêu cầu của mình thì McDonald là một công ty 3 Sigma.

1.1.4 Sự khác biệt giữa Six Sigma với các phương pháp khác

Six Sigma được xây dựng trên những yếu tố thành công của các chiến lược cải tiến chất
lượng trước đây và hợp thành những phương pháp độc đáo của riêng nó. Six Sigma có thể
thường được sử dụng để hỗ trợ, bổ sung các hệ thống quản lý và cải tiến chất lượng khác.

 Six Sigma và TQM

Nội dung TQM Six Sigma

Giống Một định hướng và tập trung vào khách hàng

nhau
Một cách nhìn về công việc theo tổ chức quy trình

Một tinh thần cải tiến liên tục

Một mục tiêu cải tiến mọi mặt và mọi chức năng của tổ chức

Ra quyết định dựa trên dữ liệu

Lợi ích mang lại tùy thuộc vào tính hiệu quả của công tác triển khai

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 8 Page 5

 Bài tiểu luận môn Quản lý chất lượng

Khác AD một hệ thống chất lượng Tập trung vào việc ưu tiên giải quyết những vấn
nhau bao quát hơn cho tất cả các đề cụ thể được chọn lựa theo mức độ ưu tiên có
quy trình kinh doanh của tính chiến lược của công ty và những vấn đề
công ty đang gây nên những khuyết tật nổi trội

Định hướng áp dụng các đề Mang tính liên phòng ban có nghĩa là nó tập
xướng chất lượng trong trung vào mọi phòng ban có liên quan đến một
phạm vi phòng ban quy trình kinh doanh cụ thể vốn đang là đề tài
của một dự án Six Sigma

Cung cấp ít phương pháp Mô hình DMAIC của Six Sigma cung cấp một
hơn trong quá trình triển khai cấu trúc vững chắc hơn cho việc triển khai và
thực hiện

Six Sigma là hệ thống hỗ trợ cho TQM vì nó giúp ưu tiên hoá các vấn đề trong một
chương trình TQM bao quát, và cung cấp mô hình DMAIC vốn có thể được sử dụng để đáp ứng
các mục tiêu của TQM.

 Six Sigma và ISO 9001: ISO 9001 và Six Sigma đáp ứng hai mục tiêu khác
nhau.

ISO 9001 Six Sigma

Là một hệ thống quản lý chất lượng Là một chiến lược và hệ phương pháp dành
cho việc cải tiến hiệu quả kinh doanh

Với những hướng dẫn giải quyết vấn đề Có thể cung cấp quy trình cải tiến cần thiết
và ra quyết định, đòi hỏi có một quy
trình cải tiến liên tục nhưng không chỉ
ra quy trình đó như thế nào

Có cung cấp một khuôn mẫu để đánh Không cung cấp một khuôn mẫu để đánh
giá những nổ lực quản lý chất lượng giá những nổ lực quản lý chất lượng chung
chung của tổ chức của tổ chức

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 8 Page 6

 Bài tiểu luận môn Quản lý chất lượng

Six Sigma cung cấp một hệ phương pháp đáp ứng những mục tiêu cụ thể mà ISO đề ra
như: Ngăn ngừa khuyết tật ở tất cả các công đoạn từ thiết kế đến dịch vụ; các kỹ thuật thống kê
cần thiết để thiết lập, kiểm soát, kiểm chứng năng lực của quy trình và đặc tính của sản phẩm;
khảo sát nguyên nhân gây lỗi cho sản phẩm, quy trình và hệ thống chất lượng; cải tiến liên lục
chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

Six Sigma hỗ trợ ISO và giúp tổ chức đáp ứng được các yêu cầu của ISO. Hơn nữa, ISO
là một phương tiện tuyệt vời giúp cung cấp tư liệu và duy trì hệ thống quản lý quy trình trong đó
có Six Sigma. Bên cạnh đó, việc đào tạo bài bản là cần thiết đối với cả hai hệ thống nhằm đảm
bảo cho việc triển khai thành công.

1.2 Các phương pháp thực hiện Six Sigma

Có hai phương pháp chính được dùng trong trong các dự án six Sigma. Phương pháp đầu
tiên là rất nổi tiếng và hiệu quả trong việc giải quyết các vấn đề chưa có giải pháp cho các sản
phẩm, quy trình hay dịch vụ hiện tại. Phương pháp này được gọi là DMAIC hay Define,
Measure, Analyze, Improve và Control. Phương pháp mới hơn, được sử dụng cho giai đoạn phát
triển được gọi là Design For Six Sigma hay DFSS. Mục tiêu của phương pháp này là việc phát
triển sản phẩm, quy trình hay dịch vụ mới không có lỗi theo cách nhìn của khách hàng.

Phương pháp DMAIC được dùng phổ biến nhất, chúng em xin trình bày sâu hơn về vấn
đề này. Nội dung phương pháp được mô tả trong bảng sau:

Xác định mục tiêu của các hoạt động cải tiến. ở tầm vĩ mô trong công
D (Define) Xác định ty, các mục tiêu này chính là mục tiêu chiến lược. Ðể xác định các
mục tiêu cho hoạt động cải tiến có thể dùng phương pháp phân tích
dữ liệu thông kê để tìm kiếm các cơ hội có thể cải tiến.

M Đo lường Ðo lường hệ thống hiện hành. Cần thiết lập một hệ thống có đủ độ tin
(Measure) cậy cần thiết để giám sát các hoạt động cải tiến đang được tiến hành
để tiến tới mục tiêu. Bắt đầu bằng việc xác định vị trí hiện tại. Có thể
sử dụng các phương pháp phân tích và mô tả dữ liệu nhằm dễ dàng
nắm bắt vấn đề.

A Phân tích Phân tích hệ thống nhằm tìm ra cách tốt nhất vượt qua khoảng cách
(Analyze) giữa hiệu quả đang đạt được của hệ thống hay quá trình để đạt tới
mục tiêu mong muốn. Áp dụng các kỹ thuật thống kê là một cách tốt
để phân tích.

I Cải tiến Cải tiến hệ thống. Cố gắng tìm tòi sáng tạo để tìm ra cách thực hiện
(Improve) công việc một cách tốt hơn, rẻ hơn, nhanh hơn. Sử dụng phương pháp
quản lý dự án và các phương pháp hoạch định và quản lý khác để

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 8 Page 7

 Bài tiểu luận môn Quản lý chất lượng

quản lý việc triển khai các ý tưởng cải tiến mới. Sử dụng kỹ thuật
thống kê để đánh giá hiệu quả của việc cải tiến.

C Kiểm soát Kiểm soát hệ thống sau khi cải tiến. Thể chế hoá hệ thống sau khi cải
(Control) tiến bằng cách thay đổi các vấn đề về lương thưởng, chính sách, các
quy trình công việc, việc hoạch định nguồn lực, ngân quỹ, hướng dẫn
công việc và các vấn đề quản lý khác. Sử dụng ISO 9000 để thể chế
hoá và văn bản hoá công việc là một phương tiện rất tốt trong trường
hợp này.

1.3 Lợi ích từ thực hiện Six Sigma

 Chi phí sản xuất giảm

Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, công ty có thể loại bỏ những lãng phí về nguyên vật
liệu và việc sửdụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật. Điều này sẽ giảm bớt chi
phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm và vì thế gia tăng đáng kể lợi nhuận (gộp) của công ty
hoặc cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp hơn và mang lại doanh thu cao hơn nhờ bán
được nhiều hơn.

 Chi phí quản lý giảm

Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, và việc thực hiện các cải tiến qui trình theo đó các
khuyết tật tương tự không tái diễn, công ty có thể giảm bớt lượng thời gian mà ban quản lý trung
và cao cấp dành để giải quyết các vấn đề phát sinh do tỷ lệ khuyết tật cao. Điều này cũng giúp
cấp quản lý có nhiều thời gian cho các hoạt động mang lại giá trị cao hơn.
 Sự hài lòng của khách hàng gia tăng
Bằng cách làm giảm đáng kể tỷ lệ lỗi, công ty sẽ có thể luôn cung cấp sản phẩm đến tay
khách hàng đáp ứng hoàn toàn các thông số kỹ thuật được yêu cầu và vì thế làm tăng sự hài lòng
của khách hàng.
Sự hài lòng của khách hàng gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro bị chấm dứt đơn đặt hàng từ
phía khách hàng đồng thời gia tăng khả năng là khách hàng sẽ đặt những đơn hàng lớn hơn. Điều
này đồng nghĩa với việc mang lại doanh thu cao hơn đáng kể cho công ty.
Hơn nữa, chi phí cho việc tìm được khách hàng mới khá cao nên các công ty có tỷ lệ thất
thoát khách hàng thấp sẽ giảm bớt chi phí bán hàng và tiếp thị vốn là một phần của tổng doanh
thu bán hàng.
 Thời gian chu trình giảm
Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong quy trình sản
xuất thì chi phí sản xuất càng cao, một khi hàng tồn chậm bán cần được di dời, lưu giữ, đếm, tìm
lại và chịu nhiều rủi ro hơn về hư hỏng hay không còn đáp ứng được các thông số yêu cầu. Tuy

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 8 Page 8

 Bài tiểu luận môn Quản lý chất lượng

nhiên, với Six Sigma, có ít vấn đề nảy sinh hơn trong quá trình sản xuất, có nghĩa là quy trình có
thể luôn được hoàn tất nhanh hơn và vì vậy chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên
từng đơn vị sản phẩm làm ra, sẽ thấp hơn. Bên cạnh việc giảm chi phí sản xuất, thời gian luân
chuyển trong quy trình nhanh hơn là một ưu thế bán hàng đối với những khách hàng mong muốn
sản phẩm được phân phối một cách nhanh chóng.
 Giao hàng đúng hẹn
Một vấn đề thường gặp đối với nhiều doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt Nam đó là có tỷ
lệ giao hàng trễ rất cao. Những dao động có thể được loại trừ trong một dự án Six Sigma có thể
bao gồm các dao động trong thời gian giao hàng. Vì vậy, Six Sigma có thể được vận dụng để
giúp đảm bảo việc giao hàng đúng hẹn một cách đều đặn.
 Dễ dàng hơn cho việc mở rộng sản xuất
Một công ty với sự quan tâm cao độ về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn gây
khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các vấn đề trong
các dự án mở rộng quy mô sản xuất cũng như những hệ thống thích hợp cho việc đo lường và
xác định nguồn gốc của những vấn đề này. Vì vậy các vấn đề ít có khả năng xảy ra khi công ty
mở rộng sản xuất, và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh chóng được giải quyết.
 Kỳ vọng cao hơn
Việc nhắm đến tỷ lệ 3,4 lỗi phần triệu khả năng cho phép công ty thiết lập những kỳ vọng
cao hơn. Tự thiết lập những kỳ vọng cao hơn có thể hướng công ty đến những thành tích cao hơn
nhờ giúp giảm bớt sự tự mãn. Hơn nữa, các chương trình Six Sigma giới thiệu rất nhiều hệ thống
đo lường mới giúp công ty phát hiện và kiểm soát những vấn đề tái diễn và vì vậy tạo ra ý thức
cấp bách trong việc giải quyết các vấn đề này.
 Những thay đổi tích cực trong Văn hoá của Tổ chức
Six Sigma cũng vượt trội về yếu tố con người không kém ưu thế của nó về kỹ thuật. Với
Six Sigma, văn hoá tổ chức của công ty chuyển sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong việc
giải quyết vấn đề và một thái độ chủ động với ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên. Các
chương trình Six Sigma thành công cũng góp phần làm tăng lòng tự hào chung của nhân viên
trong công ty. Six Sigma chuyển biến cách nghĩ và làm của một công ty đối với những vấn đề
trọng tâm trong kinh doanh.

1.4 Triển khai Six Sigma

Mặc dầu kết quả của các dự án Six Sigma là mục tiêu đeo đuổi của hầu hết các công ty,
tuy nhiên các công ty cần quan tâm một cách kỹ lưỡng tới qui trình triển khai, bởi vì Six Sigma
đòi hỏi một sự cam kết rất cao của ban lãnh đạo cũng như các nhân viên đóng vai trò quan trọng
trong chức.

1.4.1 Các bước thiết lập năng lực Six Sigma trong tổ chức

 Nhận định

Nhận biết nhu cầu ứng dụng chương trình Six Sigma và tìm hiểu tác động tiềm năng
củanó đối với công ty.

 Quyết định

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 8 Page 9

 Bài tiểu luận môn Quản lý chất lượng

Ban lãnh đạo cấp cao chấp thuận đề xướng Six Sigma và xác định mục tiêu, phạm vi
triểnkhai Six Sigma.

 Tổ chức

Thiết lập mục tiêu tài chính, lịch trình, đào tạo cho nhóm điều hành cấp cao và cố vấn
chuyên trách triển khai (Deployment Champions), là người chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch
và cơ cấu tổ chức hỗ trợ.

 Khởi xướng

Xây dựng những kế hoạch triển khai chi tiết bao gồm số lượng chuyên viên Six Sigma
Black Belt và nguồn nhân lực cần thiết khác cho mỗi đơn vị kinh doanh, các yêu cầu huấn luyện,
các đề xuất khả năng cho các dự án Six Sigma cùng với ước tính giá trị tiết kiệm về chi phí, hình
thức và lịch trình đánh giá cập nhật tiến độ các dự án, những hướng dẫn và hệ thống theo dõi
hiệu quả cho từng dự án, ảnh hưởng tài chính mong đợi từ chương trình Six Sigma trong từng
thời kỳ và so sánh với thực tế.

 Triển khai:

Huấn luyện cho các Champion và Black Belt được chọn. Đồng thời cũng chọn và thực
hiện các dự án cải tiến.

 Duy trì

Huấn luyện các chuyên viên Six Sigma Green Belt và Trưởng nhóm Cải Tiến Quy Trình
nhằmtăng tốc những nổ lực cải tiến cũng như duy trì những thành quả đạt được.

1.4.2 Các yếu tố tiên quyết để triển khai thành công

 Cam kết của Lãnh đạo cấp cao

Việc triển khai Six Sigma thể hiện một cam kết dài hạn và sự thành công của các dự án
Six Sigma tùy thuộc cơ bản vào mức độ cam kết bởi ban quản lý cấp cao.

 Những câu hỏi đầu tiên trước khi quyết định đeo đuổi Six Sigma

• Cấp lãnh đạo của công ty hiểu và hoàn toàn ủng hộ việc triển khai Six Sigma?

• Công ty có cởi mở và sẵn sàng thay đổi?

• Công ty có khao khát học hỏi?

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 8 Page 10

 Bài tiểu luận môn Quản lý chất lượng

• Công ty có sẵn sàng cam kết nguồn lực, gồm con người và tiền bạc, để triển khai
chương trình Six Sigma?

 Chọn lựa và đào tạo đúng người

Điều cần thiết là thu hút được những người giỏi nhất tham gia vào đề xướng Six Sigma
của công ty và khuyến khích họ bằng thù lao, phần thưởng, sự công nhận và thăng tiến gắn liền
với kết quả thực hiện. Các chương trình đào tạo nên tập trung vào các kỹ năng thống kê, phân
tích, giải quyết vấn đề và lãnh đạo giúp gỡ bỏ những rào cản và tạo ra những xung lượng tích cực
ban đầu. Hơn nữa, việc khiến cho nhân viên hứng khởi và phấn khích về Six Sigma nên được
thực hiện qua huấn luyện và truyền đạt thông tin. Mọi người trong công ty nên hiểu Six Sigma sẽ
mang lại lợi ích cho họ vàcông ty như thế nào.

 Chọn lọc các dự án Six Sigma

Trước tiên, các dự án Six Sigma tập trung vào những vấn đề then chốt mang tính liên kết
chiến lược; có ảnh hưởng rõ rệt đến mức độ hài lòng của khách hàng; và thiết yếu đối với kết quả
kinh doanh dưới hình thức mang lại hiệu quả tài chính nhanh chóng và to lớn (thu nhập cao, chi
phí thấp hơn, v.v…). Việc chọn lựa các dự án Six Sigma ở giai đoạn đầu là rất quan trọng và do
đó nó đóng một vai trò then chốt cho sự thành công của các dự án Six Sigma. Tổ chức cần xem
xét một cách kỹ lưỡng các tác động có thể ảnh hưởng đến sự thành công của dự án cũng như việc
xem xét các khả năng có thể giải quyết được vấn đề mà không cần tới việc thực hiện dự án Six
Sigma.

 Quản lý các dự án Six Sigma

Trong suốt quá trình thực hiện dự án, điều quan trọng là:

• Dẫn dắt nổ lực tập trung trong đó người đỡ đầu cho dự án (Champion) chịu trách nhiệm
tiến hành đánh giá định kỳ tiến độ dự án, sử dụng quyền hạn của mình để giải quyết các khúc
mắc liên chức năng cũng như phân bổ nguồn lực cho những nơi cần thiết;

• Kiểm tra ảnh hưởng tài chính thật sự từ dự án (vui lòng tham khảo mục 5.2.6);

• Liên tục thông tin tiến trình của dự án đến cấp lãnh đạo điều hành và những thành viên
có lien quan đến dự án.

• Triển khai các kế hoạch kiểm soát hiệu quả đi kèm với các tài liệu liên quan.

• Định kỳ tái xem xét hiệu quả của dự án sau khi đã hoàn tất;

• Vai trò, trách nhiệm của các phòng ban và cá nhân liên quan đến dự án nên được xác
định rõ ràng;

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 8 Page 11

 Bài tiểu luận môn Quản lý chất lượng

• Tiến hành huấn luyện Six Sigma thường xuyên để thúc đẩy chương trình xuyên suốt
trong công ty.

 Sự tham gia của bộ phận Tài Chính

Bộ phận tài chính cần tham gia ngay từ lúc bắt đầu mỗi dự án để đảm bảo rằng những tiết
kiệm về chi phí được ghi nhận đầy đủ đối với từng dự án Six Sigma và thật sự thể hiện trong kết
quả báo cáo tài chính của công ty. Mốc so sánh của dự án (baseline) và những cải tiến được công
bố phải được cẩn thận kiểm chứng bởi bộ phận tài chính. Các cải tiến sẽ được chuyển thành giá
trị tiết kiệm bằng tiền khi có thể và bị khấu trừ nếu phát sinh chi phí từ dự án.

CHƯƠNG 2- THỰC TRẠNG VÀ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT

TRIỂN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG SIX SIGMA TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

2.1 Sơ lược về công ty Ford Việt Nam

2.1.1 Giới thiệu về công ty
Công ty Ford Việt Nam thuộc tập đoàn ô tô Ford. Đây là lien doanh ô tô có vốn đầu tư
lớn nhất và cũng là một trong những dự án đầu tư lớn nhất của Mĩ tại Việt Nam.
Với nỗ lực không ngừng của Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên công ty, Ford Việt Nam
đã dẫn đầu thị trường về nhiều mặt, ví dụ như dẫn đầu trong công tác nâng cao chất lượng và
thỏa mãn khách hàng. Ford Việt Nam luôn coi những hoạt động đóng góp Xã hội là một phần
trách nhiệm của công ty đối với cộng đồng.
2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh đạt được
Công suất của nhà máy là 14000 xe 1 năm / 2 ca sản xuất với 6 dòng sản phẩm hiện tại là
Transit, Ranger, Escape, Mondeo, Everest, Focus.
Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008 với doanh thu là 28,855 tỷ USD tăng 11,2 % so
với cùng kì năm trước. Trong đó lợi nhuận đạt 1,140 tỷ USD.
2.2 Ford Việt Nam áp dụng Six Sigma vào kinh doanh
2.2.1 Trước khi áp dụng Six Sigma
Trước khi áp dụng Six Sigma thì công ty Ford gặp nhiều trở ngại trong quá trình sản xuất
và phân phối sản phẩm. Đặc biệt là tỉ lệ sai sót lỗi còn cao do việc tổ chức bộ máy của công ty
không qui củ và chưa phất huy hết tinh thần làm việc của nhân viên, phân công trách nhiêm
không rành mạch dẫn đến không biết cách phối hợp giữa các thành viên trong nhóm không biết
rõ chức năng của bản than, các công việc thực hiên chồng chéo, từ đó hiệu xuất làm việc không
cao, tỉ lệ sai sót lỗi cao.
Quá trình giao hàng còn chậm do tỉ lệ mắc lỗi cao, nhân viên lại phải quay lại sửa chữa
khắc phục lỗi sai làm cho thời gian giao hàng không như mong muốn ….

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 8 Page 12

 Bài tiểu luận môn Quản lý chất lượng

Không làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng: Giao hàng trễ, sản phẩm gặp nhiều lỗi là 1
trong những lý do khiến cho công ty có ít khách hàng tiềm năng.
Chi phí sản xuất cao do tỉ lệ mắc khuyết tật cao công ty phải đầu tư chi phí vào khâu sửa
lỗi, làm cho công ty phải bỏ ra chi phí sản xuất lớn.
Thời gian chu trình tạo ra sản phẩm kéo dài do công ty phải lặp đi lặp lại chu trình sản
xuất để sửa lỗi.
Ít có khả năng mở rộng sản xuất: Chưa thỏa mãn nhu cầu khách hàng, chu trình sản xuất
kéo dài, tỉ lệ sai hỏng lớn, chi phí sản xuất cao, đó là một trong những lý do khiến cho công ty
khó có thể mở rộng qui mô sản xuất.
2.2.2 Quá trình áp dụng Six Sigma và kết quả đạt được
Ford Vietnam đã bắt đầu áp dụng 6-Sigma từ năm 2000 và đến nay công ty đã thực hiện
200 dự án 6-Sigma để cải tiến các quy trình trong mọi lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dịch vụ
chăm sóc khách hàng. Bí quyết này giúp Ford Vietnam giảm tới 1,2 triệu đô la Mỹ chi phí, đồng
thời giúp công ty trở thành một trong những đơn vị đạt chỉ số hài lòng khách hàng cao nhất trong
các thành viên của gia đình Ford ở khu vực châu Á.
Năm 2005, Công ty Ford Vietnam đưa vào thị trường Việt Nam dòng xe đa dụng Ford
Everest và đã được người tiêu dùng đón nhận nồng nhiệt. Chỉ trong một thời gian, hợp đồng mua
xe đã vượt con số 1.500, điều này làm cho hoạt động nhập khẩu và chi phí vận chuyển linh kiện
tăng. Anh Trần Đức Kiên, Trưởng phòng Vật tư của Ford Vietnam, chợt nảy ra suy nghĩ:
“Không gian cũng là tiền. Liệu công ty đã tận dụng tối đa khoảng không của các container chứa
linh kiện ô tô nhập khẩu chưa?”. Sau khi quan sát tỉ mỉ các container linh kiện vận chuyển từ
Thái Lan về, Kiên nhận ra trong đó còn lãng phí nhiều khoảng trống. Từ đó, anh đề nghị lãnh
đạo công ty cho triển khai phương pháp 6-Sigma trong việc đóng gói và sắp xếp linh kiện trong
thùng hàng. Kết quả đạt được thật ấn tượng. Số container cần thiết để vận chuyển 20 bộ linh kiện
giảm 1,5 thể tích và hiệu suất sử dụng không gian trong mỗi container đạt tới 93%, giúp tiết kiệm
150.000 đô la Mỹ phí vận chuyển linh kiện vào năm ngoái và mức tiết kiệm cho năm 2006 ước
tính lên đến 250.000 đô la Mỹ.
2.2.3 Những thuận lợi và khó khăn
 Thuận lợi
Là một công ty đa quốc gia có vốn đầu tư lớn nhất của Mĩ tại Việt Nam.
Có sự hướng dẫn từ các chuyên gia nước ngoài.
Công ty đã đào tạo được một đội ngũ nhân viên có khả năng làm việc, học tập được khả
năng làm việc nhóm từ các nước bạn.
Công ty đã có những nhà quản lý có khả năng làm việc và tài lãnh đạo công ty, và một
đội ngũ nhân viên có năng lực tài năng tinh thần làm việc cao và luôn ham muốn học hỏi.
Hầu hết nguồn nhân công trong công ty Ford VN là người VN có truyền thống và tinh
thần lao động.
Công ty Ford luôn tạo điều kiện để nhân viên trong công ty có thể đi ra nước ngoài nâng
cao trình độ tay nghề. Còn đối với những nhân viên ngoài đào tạo thì công ty có chế độ ưu đãi về
đào tạo trong nước cũng như chương trình đào tạo cao học ……
 Khó khăn
Ở Việt Nam Six Sigma chư được áp dụng phổ biến.
Hệ phương pháp Six Sigma tốn nhiều kinh phí ban đầu.
Đòi hỏi tinh thần làm việc nhóm cao.
Nguồn nhân lực chưa đủ khả năng để xác định các nguyên nhân gây ra lỗi.
Khoa học công nghệ chưa được phát triển.

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 8 Page 13

 Bài tiểu luận môn Quản lý chất lượng

Chi phí đào tạo nguồn nhân lực cao.

Hầu hết các công nhân trong nhà may là công nhân địa phương do vậy khả năng tiếp thu
công nghệ chậm, không linh hoạt chưa sáng tạo trong sản xuất do họ chưa được đào tạo qua
trường lớp.
2.2.4 Nhận xét
Trong quá trình thực hiện nhóm chúng em có những nhận xét về công ty Ford
Việt Nam trong quá trình áp dụng phương pháp Six Sigma như sau:
 Tồn tại:
Khả năng áp dụng 6-Sigma tại công ty Ford Việt Nam chưa đạt hiệu quả cao nhất do tinh
thần làm việc nhóm chưa cao. Hầu hết các công ty chỉ mới đạt được mức 3-4 Sigma.
Hầu hết các công ty có ban lãnh đạo là các chuyên gia nước ngoài. Họ chưa nắm bắt hết khả
năng nguồn nhân lực, chưa phát huy hết tài nguyên sẵn có. Đồng thời do khác nhau về ngôn ngữ
và cách thức hoạt động, cũng là một trong những trở ngại của công ty Ford Việt Nam.
 Ngoài ra một số công ty áp dụng 6-Sigma đã có những hiệu quả
Không chỉ có Ford mà nhiều công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam như
American standard, Samsug, LG cũng đã đưa chương trình 6-sigma vào triển khai trong doanh
nghiệp của họ. Vậy 6-Sigma có thể ứng dụng phổ biến thành công trong các doanh nghiệp vừa
và nhỏ ở Việt Nam vốn đang chiếm tỷ trọng lớn hiện nay.
Hiện nay, hầu hết doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt Nam đang duy trì ở mức 3-sigma.
Theo các chuyên gia, nếu doanh nghiệp áp dụng các nguyên tắc 6-sigma thì khả năng thành công
cũng đã đạt mức 4 hoặc 5 sigma và như vậy cũng đã mang lại kết quả giảm thiểu khuyết tật rõ
rệt.
Hiện nay, 6-Sigma đo lường khả năng gây lỗi chứ không phải các sản phẩm bị lỗi. Sản
phẩm càng phức tạp sẽ càng có nhiều khả năng bị lỗi hơn.
 Tăng sự hài lòng, tăng giá trị thương hiệu
Bằng cách làm giảm đáng kể tỷ lệ lỗi, công ty sẽ có thể luôn cung cấp sản phẩm đến tay
khách hàng đáp ứng hoàn toàn các thông số kỹ thuật được yêu cầu và vì thế làm tăng sự hài lòng
của khách hàng.

2.3 Bài học kinh nghiệm

 Cam kết của lãnh đạo quản lý- chìa khóa đến thành
công
Six sigma bắt đầu từ trên xuống và bộ phận quản lý cao nhất sẽ phải cam kết cung cấp đủ
nguồn lực. Six Sigma sẽ không thành công nếu không có sự hỗ trợ từ phía bộ phận quản lý cao
nhất.
 Sự tham gia của các thành viên
Six sigma yêu cầu sự thay đổi trong văn hóa, nó thay đổi cách thức làm việc của chúng
ta. Tất cả mọi thành viên trong công ty đều phải tham gia. Sự chủ động tham gia của tất cả các
thành viên ở mọi cấp độ sẽ đảm bảo thành công của mọi đề án.
 Bắt đầ u từ những cái nhỏ
Chúng ta nên tập trung vào những cái nhỏ lẻ để có thể đạt được thành công nhanh chóng.
Nếu mộtk dữ án có vẻ đồ sộ, hãy chia nó thành những dự án nhỏ hơn để có thể đạm bảo sự dụng
các nguồn lực hiệu quả.
 Đào tạo liên tục
Mọi nhân viên đều phải liên tục cập nhật các kỹ thuật giải quyết vấn đề một cách liên tục.
Phải tạo cơ hội đào tạo như nhau cho tất cả các thành viên trong công ty.

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 8 Page 14

 Bài tiểu luận môn Quản lý chất lượng

 Đưa ra quyêt đinh dựa trên thực tế

Six Sigma bàn về làm việc với dữ liệu. Tất cả các quyết định cần phải dựa trên nền tảng
dữ liệu đáng tin cậy.
 Giải quyết vấn đề một cách sáng tạo
Six Sigma cung cấp những kĩ năng làm việc rất tốt. Hãy sử dụng những kỹ thuật này
đúng cách và hiệu quả.
 Kỹ năng làm việc nhóm tuyệt vời
Mội dữ án Six Sigma đều tạo ra một nhóm tốt. Hãy tận dụng tinh thần làm việc nhóm để
đạt được thành công chung.

KẾT LUẬN
Six Sigma là một phương pháp giúp những công ty có thể giảm thiểu những sai sót trong
quá trình sản xuất của mình. Được áp dụng đầu tiên tại hãng Motorola và sau đó được phổ biến
rộng rãi trong các công ty khác, Six Sigma đã chứng tỏ được giá trị của mình trong suốt những
năm 1990 và cũng có rất nhiều tập đoàn lớn trên thế giới như Ford, GE,.. đã thành công khi sử
dụng hệ thống quản lý này. Đối với Việt Nam các công ty thông thường có thể kiếm tiền bằng
nhiều cách: Quảng cáo, sáng tạo, thuê một số chuyên gia thật sự, mua các công ty khác…

Tuy nhiên các công ty khôn ngoan hơn chú trọng vào việc không phạm lỗi trong việc
cung cấp các sản phẩm và dịch vụ, không tùy tiện trong những công việc họ đang làm. Điều đó
thực sự quan trọng.

Có nhiều doanh nghiệp Việt Nam suy nghĩ rằng cải thiện chất lượng sẽ tốn tiền, do đó họ
tự hỏi, chúng ta có thể cung cấp cho khách hàng mức độ chất lượng như thế nào để vẫn kiếm
được tiền? Nhưng các công ty đã áp dụng hệ thống 6 sigma nghĩ khác. Chất lượng tiết kiện tiền
bạc, bởi vì sẽ ít phế phẩm ít chi phí bảo hành, ít hoàn trả lại tiền. Như vậy sẽ làm ra được nhiều
tiền hơn.

Do đây là vấn đề mới mẻ bài viết của nhóm em không tránh khỏi những thiếu sót. Chúng
em mong sự chỉ bảo của thầy giáo hướng dẫn Nguyễn Ngọc Thía để bài viết lần sau được hoàn
thiện hơn.

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 8 Page 15

 Bài tiểu luận môn Quản lý chất lượng

Em xin chân thành cảm ơn !

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Giáo trình quản trị chất lượng
[2] Www.tailieu.vn
[3] Đồ án “ Quản trị chất lượng Six Sigma”
[4] Sachtructuyen.com
[5] Vietbao.com

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 8 Page 16

 Bài tiểu luận môn Quản lý chất lượng

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 8 Page 17