Bai Nop Hoan Chinh

Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.
S Nguyễn Xuân Lãn
LỜI MỞ ĐẦU
Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.Nếu sản phẩm của bạn có chất lượng tốt,giá cả hợp lý,công tác truyền
thông tốt nhưng tổ chức phân phối kém dẫn đến hàng hoá không đến được với
người tiêu dùng khi đó doanh nghiệp bạn đã thất bại,mọi nỗ lực ban đầu đến đây
đều là uổng phí.Do vậy phân phối thể hiện một vai trò rất quan trọng trong những
nỗ lưc tiếp cận thị trường của doanh nghiệp. Nhưng điều đó không có nghĩa là chỉ
dừng ở việc lựa chọn và thiết lập kênh phân phối. Xây dựng hệ thống phân phối đòi
hỏi việc quản lý và điều hành ở một trình độ chuyên nghiệp. Điều này đặc biệt quan
trọng trong lĩnh vực có tính cạnh tranh gay gắt như ngày nay.Thực tế những công
ty lớn hiện nay đều có thực hiện sử dụng mạng lưới kênh phân phối tuy nhiên hiệu
quả chưa cao:phần lớn các kênh phân phối đang ảnh hưởng tiêu cực từ các cơ hội
kinh doanh,các thành viên mạnh trong kênh thường áp đặt những điều họ nghĩ gây
ảnh hưởng đến các
thành viên yếu hơn hay cả người tiêu dùng,một số kênh quản lý theo kiểu chắp
vá…Do vậy quản trị kênh phân phối cần phải được xem xét như vấn đề mang tính
chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng của daonh nghiệp.
Lý do chọn đề tài :
Qua thời gian thực tập tại công ty Coxiva,nhận thấy trong ba năm gần đây
doanh số của công ty liên tục giảm.Ngoài nguyên nhân khách quan kinh tế thế giới
và kinh tế trong nước suy thoái thì hoạt động quản lý của công ty vẫn còn tồn tại
một số vấn đề.Hoạt động marketing trong công ty chưa nổi trội, công ty kinh doanh
các vật liệu xây dựng tuy nhiên doanh thu chủ yếu từ hoạt động kinh doanh
ximăng.Chỉ với hình thức mua đi bán lại,mua các sản phẩm có chất lượng đảm bảo
với các thương hiệu nổi tiếng do vậy yếu tố kênh đóng vai trò quan trọng mạnh mẽ
nhất trong marketing mix.Khi công ty đã hoàn thành xong cổ phần hoá nhận thấy
môi trường kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn,công ty đã đề ra một số chính
sách kênh cuối năm 2007,2008 tuy nhiên những chính sách kênh chưa thật phát
huy tác dụng do chưa triệt để .Nước ta đã chính thức bước vào hội nhập môi trường
kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn hơn với sự có mặt của các nhà phân phối
nước ngoài .Do vây, trong bối cảnh hiện nay công ty cần phải quan tâm nhiều đến
việc quản trị hệ thống kênh phân phối ,xem xét toàn diện các vấn đề liên quan đến
hệ thống kênh phân phối nhằm tạo một sự thống nhất cao từ đó mới có thể phát huy
hiệu quả kênh.
SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 1

Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn
Từ thực trạng đó em chọn đề tài : ” Quản trị kênh phân phối tại công ty
Coxiva Đà Nẵng ”
Mục tiêu đề tài :
Tìm hiểu nguyên nhân lợi nhuận công ty giảm .Trên cơ sơ phân tích môi
trường cạnh tranh của công ty ,thực trạng công ty đưa ra những chính sách kênh với
mục đích giải quyết hiệu quả các vấn đề nhỏ tồn tại trong hoạt động tổ chức và hoạt
động của kênh phân phối.
Đối tượng nghiên cứu :
Nghiên cứu nguyên nhân doanh số bán giảm,và các chính sách kênh liên quan
đến ngành và áp dụng cho phù hợp với thực trạng của công ty
Giới hạn : Do điều kiện phương tiện đi lại và chi phí nên không thể đến được
Các nhà phân phối trong khu vực điều tra mà chỉ dựa vào số liệu trên báo cáo và
thực tế tại công ty Coxiva tại Đà Nẵng, và một số thông tin liên quan đến ngành mà
không chi tiết được từng đối thủ cạnh tranh.
Nội dung gồm 3 phần :
Phần I : Cơ sở lý luận về quản trị kênh marketing
Phần II : Giới thiệu tổng quan công ty,thực trạng sản xuất kinh doanh tại
công ty.
Phần III : Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kênh
phân phối tại công ty.
Do kiến thức còn hạn hẹp và chưa có điều kiện đi sâu vào thực tế nên đề tài
vẫn còn những thiếu sót.Mong thầy cô và bạn đọc đóng góp ý kiến để em có thể rút
kinh nghiệm và bổ sung cho mình những kiến thức còn thiếu sót.Xin chân thành
cảm ơn !
Sinh viên thực hiện
Phạm Thị Phương

PHẦN I
CƠ SỞ LÝ LUẬN:QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
I. TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI :

1.1.Khái niệm kênh phân phối
- Theo nghìa rộng : Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định hướng
và thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thời
thực hiện việc tổ chức điều hoà, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhau
đảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường.
- Theo nghĩa hẹp : Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp
nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở
hữu sản phẩm
1.2.Các chức năng kênh phân phối :
Điều nghiên: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạo
thuận lợi cho sự trao đổi.
Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục cao về
những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới.
Tiếp xúc: Tìm ra và thông tin được với khách hàng tương lai.
Phân chia, đóng gói, phân loại hàng hóa.
Thương lượng: Cố gắng đi tới thoả thuận về giá cả và các vấn đề khác quanh
món hàng mà khách định mua để có thể bán được.
Tài trợ: Huy động và phân chia tiền bạc để thanh toán chi phí của kênh, cấp tín
dụng cho khách hàng.
Chịu may rủi: Chấp nhận các rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của
kênh.

1.3. Dòng dịch chuyển kênh phân phối:

Dòng Dòng Dòng Dòng Dòng
sản phẩm T lượng sở hữu thông tin cổ động
Sản xuất
Sản xuất Sản xuất Sản xuất Sản xuất
Vận tải Vận tải Đại lý Q.C
Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ
Bán lẻ Bán lẻ Bán lẻ Bán lẻ Bán lẻ
KH KH KH KH KH
Dòng sản phẩm:thể hiện sự di chyển vật chất của sản phẩm từ nhà sản xuất đến
người tiêu dùng cuối cùng trước khi qua các thành viên trong kênh.Nhà sản xuất
giao sản phẩm cho công ty vận chuyển hàng đến nhà bán buôn , nhà bán buôn lại
phân cho nhà bán lẻ -nơi khách hàng sẽ mua.
Dòng thương lượng : Thể hiện sự trao đổi lẫn nhau giữa người mua và người
bán ở tất cả các cấp liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm.
Dòng sở hữu:Thể hiện sự dịch chuyển quyền sở hữu sản phẩm qua các cấp của
kênh ,công ty vận tải đóng vai trò vận chuyển tạo thuận lợi cho lưu thông hàng hoá
chứ không sở hữu hàng hoá .
Dòng thông tin:Tất cả các thành viên đều trao đổi thông tin với nhau phần lớn
thông tin liên quan đến mua bán ,số lường , chất lượng hàng hoá ,thời gian giao
nhận hàng, thanh toán.
Dòng cổ động:Thể hiện sự hỗ trợ và các hình thức xúc tiến ,cổ động bán cho
nhà bán sỉ,bán lẻ, khách hàng từ sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuẩt và công ty
quảng cáo.
II. MÔI TRƯỜNG KÊNH :
Môi trường bên ngoài kênh phân phối
2.1 Môi trường kinh tế
Bản chất của những con số về môi trường kinh tế được hướng đến thông qua
những điều kiện nằm trong bốn nhân tố:

-Cơ sở hạ tầng kinh tế:gồm tập hợp hệ thống hỗ trợ giao tiếp,giáo dục,taid
chính và phân phối trong bất kỳ lĩnh vực thị trường nào.
-Chỉ số sức mua của khách hàng- cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mức độ thực
hiện các mục tiêu trong tương lai.Khi khách hàng không mua hàng nghĩa là không
có sự ảnh hưởng đến phân phối hàng hoá thông qua kênh marketing .Việc chi tiêu
thấp hơn của khách hàng có thể đem lại những tiêu cực đến toàn bộ mức độ thực
hiện của một kênh..khi sức mua của khách hàng ít hơn những nhà bán lẻ sẽ có được
doanh số ít hơn và đòi hỏi về nguồn hàng ít hơn .Và những kết quả về chỉ số GDP
thấp hơn ở những cơ hội việc làm ít đi thì sức mua người dân cũng giảm sút,kết quả
nhu cầu giảm.
- Sự ổn định tiền tệ;có ảnh hưởng then chốt đến mức thực hiện kênh.
- Chính sách thương mại của một nước:
* Những nhân tố vĩ mô cần xem xét:lạm phát,tỷ lệ thất nghiệp,suy thoái,lãi
suất cũng mang đến những hậu quả quan trọng với cầu trúc và mức độ thực hiện của
kênh.
- Suy thoái:Giai đoạn này chi tiêu người tiêu dùng giảm mạnh , đôi lúc giảm
đột ngột .Các thành viên trong kênh có thể thấy ảnh hưởng của suy thoái kinh tế
thông qua giảm mạnh doanh số bán ,lợi nhuận, đặc biệt các công ty có lượng tồn
kho cao sẽ ảnh hưởng năng nề, thậm chí nằm trong nguy cơ phá sản..Qua đó có thể
thấy các nhà quản lý kênh phải điều chỉnh hoạt động hỗ trợ của mình nhằm tránh đi
sự gắn bó trong quan hệ với thành viên khác,ngay lúc gặp khó khăn như vậy nên lập
ra các chương trình hỗ trợ bán buôn ,bán lẻ,chia sẻ rủi ro với các thành viên đồng
thời thúc đẩy ,củng cố tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau trong dài hạn.
- Lạm phát:phản ứng của các thành viên trong kênh khi lạm phát tăng được đo
lường thông qua phản ứng của người tiêu dùng .Nhưng không may là phản ứng của
người tiêu dùng trong giai đoạn này là không thể dự đoán được.Một số trường hợp
khi lạm phát tăng , mức chi tiêu của khách hàng vấn cao do bị chi phối bởi yếu tố
tâm lý”mua nhanh trước khi giá bắt đầu tăng”,nhưng cũng có lúc ngườ tiêu dùng
“giữ tiền lại”khi đối mặt với lạm phát sắp xảy ra.
- Lãi suất ,tỷ lệ thất nghiệp đều ảnh hưởng đến sức mua của người dân.Từ đó
cũng gây những ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động phân phối.
2.2. Môi trường kỹ thuật và công nghệ
Đây là yếu tố thay đổi nhanh chóng và liên tục,đặc biệt ở các nước công
nghiệp hoá.Vì vậy nhà quản lý kênh phải phân loại những yếu tố phát triển công
nghệ và phân tích xem nó tác động đến các thành viên kênh như thế nào.Đây là
nhiệm vụ khó khăn và không thể hoạch định chính xác trước được.Môi trường công
nghệ - đặc biệt những sản phẩm dựa trên sự hiểu biết đều ảnh hưởng đến các mối
quan hệ trong kênh bởi những tiến bộ công nghệ làm thay đổi những chuẩn mực về
tiện ích trao đổi..
Công nghệ đang tạo ra thế giới của những kênh phân phối nhỏ gọn hơn và
nhanh hơn.Quả thật việc cân bằng về quyền lực trong nhiều hệ thống kênh được
thực hiện xuyên suốt từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ.Ngày nay những nhà bán lẻ có
thể nhanh chóng thu được thông tin chính xác về những mặt hàng không được
khách hàng chấp nhận rộng rãi.Thập niên vừa qua họ sử dụng những thông tin này
để tạo vị thế của họ với nhà sản xuất và các nhà bán sỉ.Những sự cải cách về công
nghệ thông tin đã tạo sự tăng trưởng mạnh mẽ về những cửa hàng không tồn kho.Vị
trí một số nhà bán lẻ truyền thống đã dần bị hao mòn như một kết quả tất yếu..Thế
kỷ 21 công nghệ đã làm thay đổi mối quan hệ kênh,một số yếu tố kỹ thuật như:
Telemarketing
Máy quét điện tử,hệ thống quản lý tồn kho bằng mạng , máy tính xách tay.
Hệ trao đổi thông tin nội bộ(EDI)
Bán hàng qua tivi,máy tính và tại nhà.
Máy bán hàng, máy tính tư vấn.
2.3. Môi trường luật pháp
Bản chất của luật pháp và sự điều tiết là tương đối rõ ràng .Pháp luật và những
sự điều chỉnh là sự phản ánh của những quy định và những quy tắc đã ứng dụng
nhiều hơn hay ít hơn khi đối mặt với các vấn đề.Hành vi của các thành viên bị hạn
chế bởi một loạt các quy địnhvề điều khiển và điều chỉnh các hành vi của họ.Sự loại
trừ và đưa ra những giới hạn của luật phápvà những điều lệ có thể đặt ra những đe
doạ và những cơ hội tới các thành viên kênh và tới toàn bộ hệ thống kênh..
Hiểu biết pháp lý ,nhà quản lý kênh quản lý tốt hơn.,tránh được các vấn đề
nghiêm trọng phát sinh như mâu thuẫn giữa mục tiêu chiến lược quản lý kênh của
công ty với lợi ích toàn xã hội .
2.4. Môi trường văn hóa – xã hội
Những cầu trúc kênh thay đổi thường xuyên là do những môi trường văn hoá
xã hội..Bất cứ khi nào các giá trị khách hàng ,những thái độ hay phong cách sống
thay đổi thì khách hàng sẽ bộc lộ nhu cầu và những động cơ thúc đẩy mua hàng
thay đổi theo.Khi những thay đổi về văn hoá như vậy các thành viên trong kênh
phải phản ứng bằng cách thích nghi với nhu cầu khách hàng -thoả mãn chiến lược
marketing mix.Tiến trình này làm thay đổi tất cả những sản phẩm và dịch vụ đáp
ứng yêu cầu sử dụng của khách hàng .Quản trị kênh phải nhạy cảm với môi trường
văn hoá xã hội khi xu hướng mở rộng kênh ra nước ngoài đang tăng.Muốn thành
công khi mở rộng kênh phải hiểu môi trường văn hoá –xã hội và xu hướng thay đổi
trong tương lai.
• Môi trường bên trong kênh phân phối
2.5 Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh.
Việc xây dựng quan hệ hợp tác và phối hợp nhau,một hãng sẽ tác động lên các
nguồn lực hữu hạn nhờ vào những nỗ lực liên kết với các thành viên trong
kênh.Mỗi thành viên sau đó thu được những lợi ích thiết thực về kinh nghiệm ,về
sáng kiến của các thành viên khác cũng như tích trữ được khoản lợi nhuận cao hơn
bổ sung giá trị dịch vụ tăng thêm .Môi trường trong kênh tác động đến sự thành
công hay thất bại của các giao dịch giữa các thành viên trong kênh.
Sự hợp tác phản ánh động cơ của thành viên này cộng tác với thành viên khác
về các chính sách, chiến lược,chiến thuật cũng như các thủ tục.Khi có sự hợp tác
trong kênh các thành viên sẽ hoạt động theo cùng một hướng..Sự hợp tác xét theo
một hướng nào đó,đòi hỏi sự phối hợp-một sự nỗ lực đồng thời giữa các hoạt động
của các thành viên với nhau nhằm đảm bảo rằng mỗi thành viên đều đạt được mục
tiêu của kênh.Hầu hết mối quan hệ kênh đều rất khó phát triển mối quan hệ hợp tác
do bởi việc hoạch định quan hệ nghèo nàn hay do quản trị quan hệ một cách cứng
nhắc.Các thành viên trong kênh thường bị mờ mắt với viễn cảnh một mối quan hệ
thuận lợi có được dựa trên các điều kiện đặc biệt để rồi lờ đi một đặc tính quan
trọng cần có trong mọi kênh:không có gì tốt bằng mối quan hệ dài hạn,hợp tác,phối
hợp,không có điều kiện đặc biệt, thuận lợi,một quan hệ dễ duy trì và một
chiều.Thêm nữa , giao tiếp hiệu quả là yếu tố then chốt cho việc đạt được sự hợp tác
giữa các thành viên trong kênh ,không có sự giao tiếp thì sẽ rất khó để có được lợi
nhuận từ sự hợp tác đồng thời dễ nảy sinh mâu thuẫn hơn.

III. CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI

3.1 Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng:
Phân phối trực tiếp:
Nhà sản xuất người tiêu dùng
Kênh phân phối gián tiếp:
Nhà sản xuất Nhà bán lẻ người tiêu dùng
Nhà sản xuất Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ người tiêu dùng
Nhà sản xuất Văn phòng Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ người tiêu dùng
3.2 Kênh marketing kỹ nghệ:

Phân phối trực tiếp:
Nhà sản xuất người mua TC
Phân phối gián tiếp:
Nhà sản xuất nhà phân phối Người mua TC
Nhà sản xuất Văn phòng Người mua TC
Nhà sản xuất Văn phòng nhà phân phối Người mua TC
3.3 Hệ thống marketing dọc VMS(Vertical Marketing System)

Hệ thống marketing dọc VMS hoạt động như một thể thống nhất, gồm các nhà
sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Hoặc thành viên này là chủ của thành viên khác
hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia
phải hợp tác. Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà bán
sỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung
đột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình. Đó là những ưu điểm
khác với kênh marketing thông thường ,nhằm nâng cao sự hợp tác của các thành
viên .
3.4. Các thành viên kênh phân phối
3.4.1 Người sản xuất
Mục tiêu của nhà sản xuất là tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng và qua đó
mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.Để nhu cầu thị trường được thoả mãn thì một
trong những cam kết mà doanh nghiệp rất chú trọng là tăng tính sẵn sàng các sản
phẩm của mình trên thị trường mục tiêu.Đòi hỏi này đặt ra cho doanh nghiệp phải
sử dụng các nguồn lực của mình vào hoạt động phân phối và tiêu thụ hàng hoá .Do
thiếu nguồn lực để phát triển hệ thống kho gần thị trường mục tiêu, vì vậy nhà sản
xuất phải sử dụng các trung gian phân phối để thực hiện..Bằng việc chuyển các
công việc phân phối cho các thành viên kênh như người bán buôn và bán lẻ,người
sản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối nhờ việc tập trung các nguồn lực
của mình chỉ vào lĩnh vực sản xuất.
3.4.2 Người trung gian bán buôn
- Bán buôn bao gồm các hãng mua ,sở hữu hàng hóa,thường dự trữ và vận
chuyển khối lượng lớn ,sau đó bán lại cho nhà bán lẻ với số lượng nhỏ hơn.Một số
hình thức bán buôn:bán buôn đầu cơ,nhà phân phối công nghiệp,nhà xuất khẩu,nhà
nhập khẩu.
- Đại lý ,môi giới và đại lý uỷ thác :Cũng là những trung gian độc lập nhưng
không sở hữu hàng hoá,có thực hiện các chức năng thương lượng như mua bán sản
phẩm hay cung cấp dịch vụ cho khách hàng của họ.Một số hình thức:đại lý nhà sản
xuất,đại lý bán,đậi lý xuất nhập khẩu.
Chiến lược :
- Phân phối rộng rãi:ở cách này ,các nhà phân phối thông qua nhiều cửa hàng
nhất có thể.Quyết định có nên sử dụng hình thức này hay không tuỳ thuộc vào đặc
điểm sản phẩm và người tiêu dùng ,và mức độ kiểm soát mong muốn thông qua
người thiết kế kênh.Khi người tiêu dùng yêu cầu sự tiện lợi về địa điểm mua hàng
hay khi sản phẩm có mức độ bao phủ thấp ,nhà sản xuất sẽ tăng cường phân phối
rộng lớn hơn.
- Phân phối độc quyền:Phân phối độc quyền giới hạn ở số lượng trung gian
hoạt động trong bất kỳ cấp độ kênh đã cho nào.Phân phối độc quyền được sử dụng
khi nhà sản xuất muốn duy trì kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dich vụ
cần cung cấp và bao gồm việc người bán đồng ý không bán nhãn hiệu của đối thủ
cạnh tranh.Các trung gian đến với các hợp đồng phân phối độc quyền thường phải
hướng đến một mối quan hệ chặt chẽ
-Phân phối chọn lọc:chiến lược này giao thoa giữa hai thái cực .trong trường
hợp này một số chứ không phải tất cả các trung gian được sử dụng.Các nhà sản xuất
không phải dàn trải nguồn lực hữu hạn của họ cho quá nhiều các cửa hàng.Các mối
quan hệ với các trung gian được tuyển chọn sẽ có thể đươc phát triển và trông đợi
một mức bán hàng trên trung bình .Các nhà sản xuất còn cho phép bao quát thị
trường một cách thích đàng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn với chi phí ít hơn so
vớ phương thức phân phối rộng rãi
3.4.3 Trung gian bán lẻ:
Nhiệm vụ của các trung gian phân phối bán lẻ:
-Hỗ trợ về nhân lực và vật lực để sản xuất và người bán buôn có điều kiện tiếp
xúc khách hàng hơn
- Phát hiện nhu cầu và cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất.
- Phân chia những lô hàng lớn thành những lô nhỏ hơn ,một mặt tiết kiệmcho
nhà cung cấp mặt khác phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng
-Thay nhà cung cấp dự trữ một lượng tồn kho lớn với chi phí thấp đồng thời
tạo điều kiện cho ngươid tiêu dùng tiếp cận sản phẩm dễ dàng.
-Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất bằng việc đặt hàng và chấp nhận mua hàng
trước mùa tiêu thụ
Với tốc độ tăng quy mô của người bán lẻ ảnh hưởng đến việc liên kết nhiệm
vụ phân phối giữa các thành viên trong kênh ,đặc biệt một số chức năng phân phối
từ nhà sản xuất và nhà bán buôn chuyển qua người bán lẻ có quy mô lớn.Mặt
khác,quy mô lớn sẽ làm tăng sức mạnh và tính độc lập ,giảm sức ép,giảm sự ảnh
hưởng từ nhà sản xuất.Điều này cho thấy các nhà quản lý kênh ở các hàng chế tạo
sẽ đới mặt với những cơ hội cũng như khó khăn mới trong việc sử dụng người bán
lẻ trong kênh.
IV. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI:
Tại sao phải quản trị kênh phân phối ?
Hầu hết các doanh nghiệp thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêu
cầu riêng lẻ, mà chưa gắn kết với các đối tác trong hệ thống kênh phân phối cũng
như với người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng. Theo Giáo sư Kasturi Rangan-
Trường Đại học Kinh doanh Harvard, việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm
khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh
nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị
trường, đó là thực hiện quản trị kênh phân phối, mà theo Ông đây là mắt xích quan
trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Trong
tất cả các thành phần của chiến lược tiếp thị, kênh phân phối là những nội dung khó
thay đổi nhất. Có 3 lý do dẫn tới điều này :
Thứ nhất, bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên quan tới
nhiều bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, như các mối quan hệ trung gian, các
cam kết thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnh
tranh thường hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đổi về hình thức cũng như
quy mô.
Thứ hai, Nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung gian
phân phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng cao
hiệu quả hoạt động, tuy nhiên về cơ bản không có người giữ vai trò bánh lái và
hướng dẫn hoạt động của cả hệ thống kênh nói chung. Các nhà điều hành doanh
nghiệp cấp cao(CEO) thì có những ý tưởng bao quát, nhưng không nắm bắt được
thông tin chi tiết, trong khi chuyên gia cấp cao về marketing thì chỉ nhìn nhận các
quyết sách về tiếp cận thị trường của doanh nghiệp là những vấn đề có tính sách
lược, không phải ứng dụng. Trong doanh nghiệp, chiến lược kênh phân phối thường
thuộc trách nhiệm của bộ phận kinh doanh, trong khi động cơ lớn nhất của họ là bán
sản phẩm, họ chưa từng tham gia xây dựng chiến lược kênh phân phối hay tham
mưu về các quyết định cải tiến kênh. Vị trí quản lý toàn hệ thống phân phối bị bỏ
trống, không có người đánh giá thực trạng hệ thống các kênh phân phối trước các
thay đổi của thị trường, như năng lực chuyển giao công nghệ, các hoạt động cạnh
tranh và hành vi mua sắm của khách hàng.
Thứ ba, Do thiếu sự quản lý, kênh và các tiêu chuẩn kênh trở thành biện pháp
chủ yếu để tiếp cận khách hàng. Thậm chí ngay cả khi có người lãnh đạo kênh, rất
khó có thể thay đổi cả một hệ thống phân phối đã từ lâu vận hành thiếu sự hướng
dẫn và không có trật tự lô-gic. Công tác quản lý kênh vì thế chỉ mang tính hình thức
và chưa phát huy được vai trò của công tác thiết kế kênh, mặc dù thiết kế kênh là
một công cụ hữu hiệu giúp giải quyết các vấn để về quản lý kênh phân phối.
Những vấn đề gặp phải nếu thiếu quản trị kênh
- Khi các thành viên trong kênh đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các
kênh phân phối cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênh
mới, nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người có
thế lực ra quyết định của kênh. Từ đó, các luật lệ « ngầm », không chính thức ra đời
và nó điều tiết hoạt động của toàn hệ thống.
- Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ra
những khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối. Thông thường, họ chỉ chú trọng
thiết lập kênh phân phối dựa trên các nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu
kinh doanh trong tương lai, họ nhận ra rằng cần thiết lập kênh phân phối. Những
thiết kế kiểu bổ sung như thế luôn dẫn tới một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp
với hệ thống kênh ban đầu.
- Khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh
tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng với
việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản
lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc
tiến và quảng bá sản phẩm. Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá”. Nhà quản
lý trực tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhà
quản lý kênh không nhận thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào giải
quyết triệt để được vấn đề.
Quản trị kênh & cải thiện hệ thống phân phối
Quản trị kênh cần đạt được hai mục tiêu quan trọng.
- Mục tiêu chính (và rất cụ thể) là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng.
Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản
trị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức
mua của người tiêu dùng.
- Mục tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng.
Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều được
khuyến khích tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các
mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị
đào thải ra khỏi hệ thống.
Phải cân nhắc các hoạt động kênh dựa trên quan điểm của khách hàng. Trên cơ
sở đó, quản trị viên đề xuất nội dung cần điều chỉnh với các bên tham gia, chuyển
họ thành các đối tác có cùng một mục tiêu chung.
Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối là một thách thức lớn song cũng là cơ
hội. Một điều quan trọng mà các nhà quản trị kênh phải làm là giúp các đối tác tham
gia kênh hiểu việc thực hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ không
thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Sự thay đổi này có thể là liên

tục trong một khoảng thời gian, chứ không chỉ là sự thay đổi nhanh chóng tức thời.
Bên cạnh đó, cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối,
thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận
cho các đối tác.
4 .1 Bản chất kênh phân phối:
- Khái niệm quản trị kênh:Quản trị kênh là toàn bộ các công việc được quản lý,
điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành
viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh
nghiệp.Những vấn đề nhấn mạnh trong quản lý kênh :
- Quản lý kênh là quản lý các kênh đã có , đang hoạt động có nghĩa là cấu trúc
của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa chọn. Các
quyết định tổ chức kênh được xem xét tách bạch với quyết định quản lý kênh .
- Đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các thành
viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý
để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ .
- Quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu phân
phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận của
Makerting -Mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu
Makerting của công ty. Quản lý kênh phải đảm bảo thực hiện mục tiêu phân phối
của nhà sản xuất .
4.2. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối :
- Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của
kênh,liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người
tiêu dùng cuối cùng .Kênh phân phối phải được quan niệm là một hệ thống hoàn
chỉnh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống
nhất chứ không phải chỉ là từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hoá .
-Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 1 dòng chảy trong kênh.Một hệ
thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó
có được điều hành thông suốt không .Tất cả các dòng chảy như: đàm phán,chuyển
quyền sở hữu,thông tin,tiền tệ…phải được xúc tiến, quản lý hiệu quả để đạt được
các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh.tất cả các dòng chảy khác trong kênh
phải được quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được tiến
hành.Các dòng chảy trong kênh vận động rất phức tạp làm cho việc quản lý chúng
khó khăn và phức tạp.
-Quản lý kênh là quản lý các hoat động ,các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp
chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những
biện pháp hoàn tòan khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing
khác.Các thành viên trong kênh nhiều là các doanh nghiệp độc lập ,họ có chiến lược
kinh doanh riêng ,có mục tiêu riêng ,có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng..muốn quản
lý họ phải sử dụng sức mạnh hợp lý.Doanh nghiệp phải có các biện pháp giải quyết
tốt các quan hệ hành vi trong kênh .Những quan hệ phức tạp giữa các thành viên
kênh trong kênh cần được giải quyết hợp lý.Mỗi hệ thống phân phối là một hệ thống
xã hội gồm các doanh nghiệp phụ thuộc lẫn nhau với mục tiêu chung.Vì vậy ,mỗi
hệ thống kênh có thể được xem như là một đơn vị cạnh tranh độc lập trê thị trường.
- Mọi vị trí thành viê trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh
ở những mức độ khác nhau: Quản lý kênh phân phối của những doanh nghiệp có
vai trò lãnh đạo khác với quản lý kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc.Thành
viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quản
lý kênh toàn diện để chi phối ,dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt động
theo mục tiêu mong muốn của họ.Họ có những cơ sở sức mạnh để làm được điều
đó.Ngược lại các thành viên ở vị trí phụ thuộc thường phải không khéo điều chỉnh
hoạt động của họ cho thích ứng với chiến lược của nhà lãnh đạo kênh
- Các thành viên kênh khác nhau có mục tiêu ,định hướng quản lý kênh khác
nhau:Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng cho tới
người tiêu dùng cuối cùng .Các nhà trung gian thương mại, nhà bán lẻ quan tâm đến
quản lý kênh cả về hai phía:nhà cung cấp và khách hàng của họ.Ở mỗi vị trí thành
viên kênh có chiến lược quản lý khác nhau.
- Phân biệt quản lý kênh hàng ngày và quản lý kênh về mặt chiến lược:Các
kênh phân phối hàng hoá, dịch vụ trên thị trường bao gồm một chuỗi các hoạt động
thường xuyên lặp đi lặp lại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường .Vì vậy quản lý kênh
phân phối trước hết là quản lý các hoạt động tiêu thụ thường xuyên hàng ngày.Hoạt
động thường xuyên của kênh phân phối thể hiện ở quá trình tiếp nhận, xử lý đơn đặt
hàng ,giao nhận,thanh tóan,kiểm tra giá cả…Người quản lý kênh của doanh nghiệp
phải quản lý sự vận động hàng ngày của tất cả các dòng chảy của kênh.
Quản lý kênh về mặt chiến lược liên quan đến xác lập các kế hoạch và chương
trình hoạt động nhằm đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên kênh nhằm đạt
các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất.Quan điểm quản lý kênh về mặt chiến lược
giúp người quản lý kênh dự báo được những biến động của môi trường marketing
ảnh hưởng đến kênh phân phối,từ đó xây dựng các chiến lược quản lý thích ứng với
hoàn cảnh thị trường mới,tránh được những rủi ro.Theo quan điểm này người quản
lý cần giải quýêt được:
+ Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh?
+ Nên khuyến khích các thành viên kênh như thế nào để họ hợp tác dài hạn
trong thực hiện các mục tiêu dài hạn của kênh.?
+Marketig-mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động của
các thành viên kênh?
+ Cần phải đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra những
điều chỉnh phù hợp
- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp
phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp: Những kênh đơn và
kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức độ cao
hoạt động của hệ thống kênh..Các kênh phân phối liên kết dọc cho phép và đỏi hỏi
doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao
hoạt động của nó.
4. 3. Nhận diện thực tế xung đột trong kênh
4 .3.1 Phát hiện mâu thuẫn:
Người ta phát hiện mâu thuẫn khi nó đã phát triển ,nếu để mâu thuẫn xảy ra
lâu mới phát hiện thì rất khó giải quyết .Vậy nhà quản lý kênh nên trang bị “một hệ
thống báo động”các mâu thuẫn xảy ra trong kênh.Có rất nhiều bộ phận có thể giúp
nhà quản lý kênh phát hiện ra những mâu thuẫn tiềm ẩn:
- Các thành viên trong kênh
- Các tổ chức bên ngoài như hiệp hội thương mại , tạp chí kinh
- Hội đồng tư vấn hay uỷ ban thành viên kênh:bao gồm các nhà quản trị cấp
cao đại diện cho nhà sản xuất và nhà phân phối .
4.3.2 Các kiểu xung đột trong kênh
- Mâu thuẫn kênh dọc:Là mâu thuẫn giữa các cấp độ trong cùng một kênh .Các
trung gian có thể cố gắng tăng cường chính sách cung cấp dịch vụ,chính sách giá và
quảng cáo khi mâu thuẫn dọc xảy ra.
- Mâu thuẫn ngang:Là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng 1 cấp trong
cùng kênh.
- Mâu thuẫn đa kênh: Là mâu thuẫn tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay
nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường.Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng
thẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp(vì mua số lượng
nhiều )hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp.
4.3.3 Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh
- Nguyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau
-Do quyền lợi và vai trò không rõ ràng .Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu theo
doanh thu thường gây nên mâu thuẫn.
-Do khác nhau về nhận thức

-Mức độ phụ thuộc qúa lớn của các trung gian vào nhà sản xuất .Quyền lực
của các trung gian phân phối độc quyền cuối cùng lại bị tác động bởi các quyết định
giá và sản phẩm của nhà sản xuất.Tình huống này tạo tiềm năng rất lớn cho các mâu
thuẫn.
4.3.4 Gải quyết mâu thuẫn :
＊　Chiến thuật giải quyết vấn đề :
Thông tin được tìm kiếm bởi một hay tất cả các thành viên ,cùng lúc những nỗ
lực hướng đến giải quýêt mâu thuẫn thông qua việc cân nhắc ,nhận xét và thảo luận
xung quanh thông tin này.Giải quyết vấn đề hầu như được sử dụng khi các thành
viên kênh sẵn sàng tán đồng mục tiêu và mục đích chung.Việc sử dụng khâu đầu
này xuất phát từ hành vi khoan dung và cố gắng phát triển những phương án mới
.Hành vi giải quyết xung đột hầu như sẽ không xuất hiện trừ phi các thành viên trog
kênh tin rằng một thành viên khác đang bắt đầu gây chiến.
＊　Thuyết phục:
Xuất hiện khi có những hành vi mang tính rủi ro cao và những mục tiêu mong
muốn tạo thống nhất cao.Khi khả năng thuyết phục được sử dụng để giải quýêt các
tranh cãi trong kênh ,thì mọi hoạt động sẽ tập trung xoay quanh nỗ lực của một
thành viên thuyết phục đối tác cách thức trong đó một bộ các tiêu chuẩn quyết định
hoặc khả năng thích nghi những điều kiện mới được tạo ra để giúp đạt đến mục
tiêu.Những chiến thuật thuyết phục đặt ra nhằm khẳng định tầm quan trọng và đặc
điểm của những mục tiêu mới này .Tuy nhiên,chiến thuật thuyết phục khác với
chiến thuật giải quyết vấn đề ở chỗ những bất đồng liên quan đến bản chất của tiêu
chuẩn ra quyết địnhcó thể vẫn tồn tại.
＊　　Đàm phán:
Bao gồm những hành vi cứng nhắc và không mềm dẻo ,những lời hứa ,những
cam kết về địa vị và tài trí giữa các bên.Những mục tiêu chung thường không được
mong đợi trong cuộc đàm phán.Thay vào đó là những bất đồng cần được giải quyết
bằng sự nhất trí của một thành viên kênh quyết định nhượng bộ trong các vấn đề
xung đột vì tương lai tốt hơn.Sự thương lượng thường được dùng khi các đối tác
biết đến những khác biệt khó dung hoà giữa các tầm nhìn.
＊ Quản trị xung đột thông qua quản trị bầu không khí trong kênh:
Môi trường hoạt động kênh mang lại ảnh hưởng vượt trội về thái độ và hành
vi ở nơi làm việc từ lâu đã cung cấp một về nền tảng về lối tư duy quản trị .Các nhà
quản trị thời gian sẽ nên hiểu rằng các hãng có thể quản tri môi trường hoạt động

trong kênh thì cũng sẽ có thể ảnh hưởng tích cực đến các nhân viên của họ.Trong
mối quan hệ người nhượng quyền và người được nhượng quỳên ,một cách rất tốt
cho các ông chủ nhượng quyền để thực hiện sức mạnh của họ là nuôi dưỡng các
mối quan hệ của kênh .Mặt khác có thể đinh hình phương cách cho những người
được nhượng quyền giải quyết xung đột.Những chiều hướng tác động đến nhận
thức của ông chủ nhượng quyền trong suốt quá trình xung đột là tính tự chủ ,xu
hướng phối hợp,tính công bằng ,cải tiến,sức ép và sự thừa nhận.
＊ Chiến lược liên phụ thuộc:tính liên kết chặt chẽ với nhau:
Trong kênh,các hãng phụ thuộc một phần vào công ty khác nhằm đạt được
mục tiêu phân phối hay cung ứng ,hoặc là những mục tiêu và những phương tiện
cho việc đạt được chúng phải được liên kết với các háng khác.Tính liên phụ thuộc là
làm gì để giải quyết xung đột mang tính phức tạp,tạo ra nhiều những căng thẳng có
tính dây chuyền ,và cung cấp những cơ hội để đạt được những kết quả thoả mãn.
4.5 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối
4.5.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá
Mức độ kiểm soát:
Là nhân tố đóng vai trò xác định phạm vi và tấn suất đánh giá.Nếu việc kiểm
soát được thoả mãn bắng hợp đồng chắc chắn với các thành viên của kênh,nhà sản
xuất sẽ ở một địa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạt động kênh với hầu hết các
khía cạnh hoạt động của các thành viên,điều này tạo điều kiên dễ dàng cho các nhà
sản xuất có dữ liệu về hoạt động của thành viên kênh để có thể đánh giá toàn diện
hơn.Ngược lại nếu nhà sản xuất có các sản phẩm kém hấp dẫn trên thị trường và
thiếu kiểm soát các thành viên kênh.
Tầm quan trọng của các thành viên kênh:
Với nhà sản xuất bán tất cả các sản phẩm của họ qua các trung gian, thành
công của công ty trên thị trường phụ thuộc trực tiếp vào hoạt động của các thành
viên kênh .
Bản chất sản phẩm:
Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn .Khi các thành viên
kênh phân phối một sản phẩm đắt tiền và phức tạp đòi hỏi dịch vụ sau bán hàng ở
mức độ cao,có thể được nhà sản xuất xem xét cẩn thận trên hàng loạt các tiêu chuẩn
rộng rãi có liên quan ,để đảm bảo thoả mãn các nhu cầu thị trường Thêm vào đó,
khi phân phối các sản phẩm có giá trị đơn vị rất cao,đạt được hay mất đi một đơn
hàng riêng lẻ có tầm quan trọng với người sản xuất .Trong những trường hợp như
vậy,người sản xuất cần đánh giá hoạt động của thành viên kênh một cách tỉ mỉ,đặc
biệt nếu đơn đặc hàng bị huỷ bỏ.
Số lượng thành viên kênh:

Với nhà sản xuất hệ thống phân phối rộng rãi,đánh giá thành viên kênh có thể
dựa vào những con số bán hiện thời .Họ thấy cần thiết sử dụng một quá trình đánh
giá tỉ mỉ cho những thành viên mà có doanh số bán vượt qua định mức .Còn những
nhà phân phối sử dụng hệ thống phân phối chọn lọc cao nhận ra mối quan hệ chặt
chẽ của họ với các thành viên kênh lại cần hàng loạt các dữ liệu cho phép đánh giá
hoạt động rất toàn diện của các thành viên kênh.
Các đánh giá thành viên của kênh có thể chia thành 2 dạng
Đánh giá để giúp nhà quản lý duy trì việc điều khiển hoạt động hiện thời của
các nhà phân phối đang bán các sản phẩm của công ty
Đánh giá toàn bộ chức năng giúp nhà quản lý có các phân tích hoàn hảo hiện
tại và tương lai của từng loại hoạt động của từng người phân phối .
- Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh:
Là một sự xem xét tổng hợp và mang tính thời kỳ về hoạt động của các thành
viên kênh .Quá trình kiểm tra gồm ba bước:
Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh
Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với
các tiêu chuẩn đo lường sự hoạt động.
Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai
lệch.
4.5.2 Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh:
Phát triển các tiêu chuẩn

đo lường
Đánh giá các thành viên

kênh ứng với các tiêu chuẩn
Đề xuất các biện pháp điều

chỉnh các thành viên kênh
- Phát triển các tiêu chuẩn: kết quả hoạt động bán của các thành viên kênh
,tất cả các hoạt động phối hợp của các thành viên kênh ,thái độ của họ, mức độ
cạnh tranh mà các thành viên phải đương đầu ,tương lai tăng trưởng của họ.
- Hoạt động bán hàng:Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay
được dùng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế.Khi
kiểm tra hoạt động bán ,người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa : Lượng
bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán của những nhà sản xuất mà
do thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của họ.Nhà quản lý kênh nên cố
gắng có được dữ liệu về lượng bán từ các thành viên kênh cho khách hàng của
họ...Dù dạng dữ liệu lượng bán nào được sử dụng ,người quản lý kênh cần đánh giá
dữ liệu bán theo 3 mức độ so sánh sau
Lượng bán hàng hiện tại của thành viên so với lượng bán trong lịch sử.
So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của các thành
viên kênh
Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước.
- Duy trì tồn kho:Nhà sản xuất và các thành viên kênh thực hiện môt số thoả
thuậnnày rất nghiêm ngặt và rõ ràng trong hợp đồng buôn bán hay hợp đồng phân
phối ,cụ thể hoá các yêu cầu tồn kho được thảo ra dựa trên ước lượng tiềm năng bán
hàng cho lãnh thổ đó.
- Các khả năng của lực lượng bán:Những đánh giá cá nhân xếp hạng này cho
phép nhà sản xuất nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán hàng và phát triển sự
xếp hạng toàn bộ khả năng bán cho mỗi thành viên kênh..Tuy nhiên rất khó đạt
được thông tin như vậy,bởi nhiều thành viên kênh không muốn bộc lộ hay gặp phải
rắc rối nếu cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất.Một số nhà sản xuất đã phát
triển phân loại chất lượng người bán thông qua sử dụng số lượng thời gian bán hàng
tăng thêm theo yêu cầu của một thành viên kênh như là một biện pháp tiêu biểu để
đánh giá khả năng và hiểu biết kỹ thuật
-Thái độ các thành viên kênh:Chỉ khi doanh số nhà phân phối thấp hơn nhiều
so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xem xét tới các nhân tố
thái độ mà có thể là nguyên nhân của tình trạng ảm đạm.Cái khó của việc đánh giá
các thái độ cảu thành viên kênh là ở chỗ chỉ bộc lộ ra sau khi thái độ này góp phần
làm xấu đi tình hình bán hàng .Cuối cùng nhà quản lý kênh có thể sử dụng tác động
phản hồi từ lực lượng bán và thông tin mật để giữ định hưỡng cho thái độ của các
thành viên kênh.
- Cạnh tranh:Đánh giá hoạt động của một thành viên kênh có liên quan tới
cạnh tranh từ những người trung gian khác trong cùng một lãnh thổ hay địa bàn
thương mại phục vụ hai mục đích:

Giúp đặt hoạt động thành viên kênh vào hoàn cảnh cạnh tranh.Đó là bằng
cách xem làm thế nào một thành viên cụ thể thích ứng được với mức độ cạnh tranh
cao-một tiêu chuẩn hoạt động ngày càng trở nên quan trọng.
Thông tin so sánh có thể rất hữu ích cho nhà sản xuất quyết định mở rộng
phạm vi thị trường bằng cách tăng cường các thành viên kênh mới,hoặc nếu cần thì
thay đổi thành viên kênh hiện tại..Khi những con số chính xác và theo dõi chi tiết
hoạt động của những người cạnh tranh khó kiếm ,thông tin chung và các dữ liệu cụ
thể thường được cung cấp bởi người bán hàng của người sản xuất và những người
quản lý hoạt động bán.
4.5.3 Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động:
-Phân chia các đanh giá hoạt động :
Phương pháp này được dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớnvà
khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở:
Hoạt động bán
Duy trì tồn kho
Các chức năng bán hàng có thể
Lợi thế chính của phương pháp này là đơn giản và nhanh chóng khi các dữ liệu
cần thiết về hoạt động của thành viên kênh đã được thu thập.Tuy nhiên bất lợi quan
trọng là cách tiếp cận riêng lẻ này chỉ cung cấp một sự hiểu biết hạn chế về hoạt
động toàn bộ kênh .Điều đó đặc biệt đúng khi hoạt động của một thành viên kênh
sai lệch khi đối chiếu với tiêu chuẩn.
- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách chính thức:
.Nghĩa là tầm quan trọng hay tỷ lệ tương đối được xác định cho mỗi đo lường
hoạt động không được thể hiện rõ ràng và không có một chỉ số định lượng thức nào
được tính toán.
Các đo lường hiệu quả hoạt động khác nhau

dựa trên các tiêu chuẩn thích hợp nhất định
Sự điều chỉnh được sử dụng để đo lường các

kết quả hoạt động

Tiêu chuẩn về toàn bộ hoạt động của thành
viên
Đánh giá hoạt động thành viên kênh có sử dụng tới các tiêu chuẩn phức
tạp được kết hợp phi chính thức
- Các tiêu chuẩn đa phương tiện được kết hợp chính thức:
Phương pháp này gồm 5 bước:
+ Lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liên
quan
+ Xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi tiêu
chuẩn
+ Tiêu chuẩn được đánh giá ,và được xếp hạng theo thang mức độ từ 0-
10
+ Điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỷ trọng của tiêu chuẩn đó
+ Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng lại để xếp
hạng toàn bộ hoạt động cho mỗi thành viên kênh.
4.5.4 Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối:
Mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh hơn là coi nó là đầu nút
cuối cùng, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này
hoạt động kém hiệu quả .Tuy nhiên để làm rõ việc việc đó phải cố gắng tìm hiểu các
nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh hoạt động kém và xác định chính xác
các nguyên nhân thất baị.Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành
viên kênh tới việc trợ giúp cho họ kém hiệu quả của nhà sản xuất .Để tìm ra nguyên
nhân các nhà quản lý cần phân tích tỉ mỉ cũng như các vấn đề của thành viên
kênh .Những điểm chính :
Người quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục
đích tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh .
Các chương trình giúp đỡ thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng và
giải quyết được khó khăn của họ.
Cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức nếu nhà quản
lý kênh hi vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối.
4.5.5 Vận dụng các yếu tố marketing mix trong quản trị kênh
* Vấn đề sản phẩm trong quản trị kênh
Chu kỳ sống của sản phẩm trải qua 4 giai đoạn,theo đó chiến lược kênh với
mỗi giai đoạn cần được quản trị phù hợp:
Giai đoạn giới thiệu:Giai đoạn này nỗ lực khuyếch trương là rất cần thiết cho
việc giới thiếu sản phẩm.Điều này khiến nhà sản xuất bỏ ra chi phí lớn ch quảng cáo
và cổ động nhưng nếu khuyếch trương lớn đến đâu mà không có hàng hoá tại điểm
bán thì mọi nỗ lực bằng 0.Vậy,điều kiện bắt buộc với nhà quản lý kênh là phải cung
cấp đủ sản phẩm cho các thành viên kênh tiến hành bao phủ thị trường mục tiêu.
Giai đoạn tăng trưởng:Tốc độ tăng trưởng của thị trường tăng lên nhanh chóng
.Để giữu vững sự tăng trưởng đó,các nhà quản lý kênh phải đối diện với 2 thử
thách:
Đảm bảo tính sẵn sàng sản phẩm cho các thành viên kênh
Giám sát các hoạt động quản lý của thành viên đối với các sản phẩm cạnh
tranh và chú ý đến các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể nhảy vào kênh.
Giai đoạn bão hoà:Tốc độ tăng trưởng chậm lại hoặc chững lại là đáu hiệu ở
giai đoạn bão hoà.Điều này dẫn đến 2 khuynh hướng:
Nhà quản lý kênh phải đảm bảo rằng các thành viên kênh còn mong muốn
phân phối sản phẩm của mình
Tiến hành thay đổi cấu trúc kênh,đặc biệt thay đổi các dạng trung gian để ngăn
chặn giai đoạn suy thoái hoặc tạo ra một giai đoạn tăng trưởng mới.
Giai đoạn suy thoái:Nhà quản lý kênh nên tập trung vào 2 biện pháp kênh:
Lui khỏi thị trường để tránh hiện tượng xói mòn lợi nhuận
Việc loại bỏ sản phẩm có gây nên phản ứng tiêu cực từ các thành viên kênh
hay không?
Các lĩnh vực xem xét khi đưa ra quyết định về giá
* Vấn đề định giá trong quản trị kênh
Chi phí bên Thị trường Tình hình
Vấn đề kênh
trong mục tiêu cạnh tranh

Nhà quản lý kênh phải tập trung xem xét kênh và thúc đẩỵ sự hợp tác của các
thành viên trong quyết định giá
Một số nguyên tắc chỉ đạo trong định giá kênh:

Khoản thu từ kinh doanh
Chiết khấu tương ứng với từng thành viên
Nhãn hiệu cạnh tranh
Hợp đồng phân phối
Thoả thuận chiết khấu
Mức chiết khấu khác nhau giữa các sản phẩm trong dòng
Điểm giá
Sự thay đổi đặc điểm sản phẩm-sự thay đổi cấu trúc giá
* Vấn đề truyền thông cổ động:
Chiến lược kéo 　　　　　　chiến lược đẩy
Nhà sản xuất Nhà sản xuất
2 3 =
Thành viên kênh Thành viên kênh

1H
Khách hàng Khách hàng
　　　Dòng sản phẩm

　 Dòng thương lượng
　　　Dòng cổ động
= Hiệu quả của dòng là đồng thời
H chỉ hiệu quả của dòng
Chiến lược đẩy:
Hợp tác quảng cáo:Một trong những hình thức phổ biến của hỗ trọ xúc tiến
bán từ nhà sản xuất đối với các thành viên kênh là hợp tác quảng cáo.Hiệu quả của

hợp tác quảng cáo phụ thuộc rất lớn vào sự hợp tác của các thành viên kênh,đặc biệt
là các trung gian đảm bảo một số yêu cầu:
-Có đủ dự trữ hàng hoá quảng cáo
-Có đủ điểm trưng bày
-Cung cấp hình thức bán hàng trực tiếp nếu cần
Hỗ trợ tài chính:Hình thức này dùng để khuyến khích các nhà bán lẻ mua
nhiều sản phẩm ,tạo không gian nổi bật cho sản phẩm,tạo vị trí thuận lợi trong mắt
khách hàng và điều kện mua sắm.
Các phương tiện hỗ trợ bán và trưng bày :Nhà sản xuất cung cấp các phương
tiện như xe đẩy,tủ đựng hàng hoá,giỏi xách có in logo và hình ảnh của công ty ở tất
cả các cửa hàng ở cấp bán lẻ nhằm nhắc nhở và duy trì hình ảnh công ty với người
tiêu dùng.
Cổ động tại chỗ:Là sự kiện diễn ra trong thời gian ngắn được thiết kế để tăng
hình ảnh của sản phẩm và lợi ích người tiêu dùng.Vấn đề là các thành viên kênh có
nhận thấy lợi ích tiềm tàng này hay chỉ quan tâm đến lợi ích trước mắt là doanh số
,lợi nhuận.Nhà quản lý kênh phải chỉ cho các trung gian này thấy được lợi ích trong
tương lai dể tăng sự hưởng ứng nhiệt tình trong hoạt động này.
Khuyến mãi đặc biệt:Phiếu đổi thưởng,bốc thăm ,sổ xố,.Nó tạo doanh số lớn
nhưng lâu dài làm giảm lòng tin khách hàng đối với sản phẩm của hãng.
* Họat động xúc tiến trong quản trị kênh
+ Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh
Người điều khiển kênh không nên chỉ dựa vào các nguồn thông tin từ hệ thống
liên lạc kênh đang hoạt động để có các thông tin chính xác và kịp thời về nhu cầu và
các khó khăn của các thành viên trong kênh.Tốt hơn là phải nhìn ra ngoài hệ thống
thông thường và sử dụng 1 trong 4 cách sau để nhận biết nhu cầu và khó khăn của
các thành viên kênh:
Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản xuất thực hiện.
Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do người ngoài thực hiện
Kiểm tra và đánh giá kênh phân phối
Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối.
　+ Giúp đỡ các thành viên trong kênh.
Sự hỗ trợ nếu được thực hiện thích hợp sẽ giúp tạo ra một nhóm các thành
viên kênh tích cực và năng động hơn.Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên
kênh gồm 3 nhóm:
- Kế hoạch hỗ trự trực tiếp:Đây là một phương thức phổ biến nhất để kích
thích các thành viên trong kênh thông thường quan hệ lỏng lẻo.Nó tạo sự khuýên
khích để các thành viên cố gắng hơn trong hoạt động khuyếch trương cho sản phẩm
mà nhà sản xuất đưa ra trong chương trình hỗ trợ này.
- Phương thức hợp tác:Sự hợp tác giữa các thành viên kênh là vô cùng cần
thiết làm cho hoạt động phân phối hiệu quả hơn thông qua các chương trình phát
triển sản phẩm,định giá kỹ càng,hỗ trợ khuyếch trương ,trợ giúp về kỹ thuật.
-Lập chương trình phân phối:Đây là một tổ hợp các chính sách toàn diện dùng
trong việc xúc tiến cho một sản phẩm thông qua kênh.Chương trình này được phát
triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh nhằm kết
hợp nhu cầu cả 2 bên.Nếu tiến triển tốt chương trình này sẽ đưa những lợi thế của
một kênh liên kết dọc đối với tất cả các thành viên đồng thời lại cho phép họ duy trì
hoạt động như các hãng kinh doanh độc lập
PHẦN II
GIỚI THIỆU CÔNG TY
I. Lịch sử công ty

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Công ty xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng tiền thân là Công ty Vật
tư xây dựng số 2. Được thành lập theo quyết định số 503/BXD-TCCB ngày
28/10/1975 của Bộ Xây dựng.
Đến năm 1979 công ty được đổi tên và thành lập Nhà máy gạch ngói Quảng
Đà - trực thuộc Bộ xây Dựng theo quyết định số 417/BXD-TCCB ngày 07/04/1979
của Bộ xây dựng.
Từ khi mới được thành lập công ty luôn luôn bám sát nhiệm vụ chính trị của
Bộ giao, tổ chức hoạt động của đơn vị luôn được củng cố và phát triển, cơ sở vật
chất của công ty ngày càng lớn mạnh và giữ vững bảo toàn được vốn và hoạt động
ngày càng có hiệu quả qua các năm.
Do yêu cầu xắp xếp tổ chức để đáp ứng kịp tốc độ phát triển của ngành vật liệu
xây dựng ở miền trung và nhu cầu càng lớn cho các công trình Nhà nước sau này.
Năm 1980 công ty tách ra làm 3 công ty theo 3 lĩnh vực khai thác sản xuất vật liệu
xây dựng:
+ Xí nghiệp đá Hoà Phát tách ra nhập vào liên hiệp đá cát sỏi Hà Nội.
+ Xí nghiệp gạch ngói số 2 tách ra nhập vào liên hiệp gạch ngói sành sứ Hà
Nội.
+ Công ty cung ứng số 2 trực thuộc bộ xây dựng
Năm 1981 được Bộ xây Dựng đổi tên: Xí nghiệp liên hợp gạch ngói miền
Trung – Trung bộ và đặt tên là : Xí nghiệp liên hợp gạch ngói số 2 trực thuộc Bộ
xây Dựng. Được thành lập theo quyết định số 82/BXD-TCCB ngày 21/01/1981.
Năm 1984 được đổi tên : Xí nghiệp liên hợp cung ứng và sản xuất VLXD gọi
tắt là Xí nghiệp liên hợp VLXD số 2 – Trực thuộc Bộ Xây dựng, được thành lập
theo quyết định số 1470/BXD-TCCB ngày 30/10/1984 của Bộ Xây Dựng.
Năm 1990 Xí nghiệp liên hợp VLXD số 2 được chuyển giao trực thuộc Liên
hiệp các xí nghiệp xi măng Việt Nam. Theo quyết định số 871/BXD-TCLĐ ngày
10/12/1990.
Đến năm 1991 nhập xí nghiệp vật liệu xây dựng số 2 nhập vào liên hiệp các xí
nghiệp xi măng Việt Nam (nay là tổng công ty xi măng Việt Nam) với nhiệm vụ
kinh doanh vật liệu xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng trên 9 tỉnh miền Trung
Năm 1993 : Bộ xây Dựng quyết định thành lập lại doanh nghiệp : Xí nghiệp
liên hợp VLXD số 2 trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp xi măng – Bộ xây dựng.
Theo quyết định số 020A/BXD-TCLĐ ngày 12/02/1993. Tháng 9/1993 được Bộ
xây Dựng đổi tên thành Công ty xi măng – VLXD Đà Nẵng trực thuộc Liên hợp các

Xí nghiệp xi măng Việt Nam theo Quyết định số 446/BXD-TCLD ngày

30/09/1993.
Tháng 7 năm 1996 Công ty được bổ sung tên gọi chính thức là Công ty xi
măng - Vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng trực thuộc Tổng công ty xi măng Việt
Nam theo quyết định số 662/BXD-TCLĐ ngày 29/07/1996
Công ty chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ ngày
01/06/2007 theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 3203001458 do Sở Kế hoạch và
Đầu tư Đà nẵng cấp ngày 01/06/2007.
Một số thành tích mà COXIVA đã đạt được:
- Năm 1998 được Bộ Xây Dựng tặng cờ Đơn vị thi đua xuất sắc ngành xây
dựng năm 1998
- Năm 1999 được Bộ Xây Dựng tặng cờ Đơn vị thi đua xuất sắc ngành xây
dựng năm 1999
- Năm 1992 được Chủ tịch Hội đồng nhà nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa
Việt Nam thưởng Huân chương lao động hạng 3 “ Vì đã có thành tích xuất sắc trong
hoạt động sản xuất kinh doanh từ 1986-1991”
- Năm 1993 được Bộ Xây Dựng tặng bằng khen vì đã hoàn thành xuất sắc
nhiệm vụ năm 1993
- Năm 1995 được Chính Phủ tặng bằng khen vì “ đã có nhiều thành tích trong
công tác sản xuất kinh doanh từ năm 1989 – 1994”
- Năm 2002 được Bộ lao động Thương binh và Xã hội tặng bằng khen vì đã có
thành tích trong phong trào đền ơn đáp nghĩa từ năm 1997 -2001”
- Năm 2004 được Uỷ ban ND Thành phố Đà NẴng tặng cờ đơn vị thi đua xuất
sắc
- Năm 2004 được Chính Phủ tặng cờ thi đua “ Đơn vị dẫn đầu trong phong
trào thi đua năm 2004”
- Năm 2004 được Phòng thương mại và Công nghiệp Việt Nam(VCCI) tặng
bằng khen “ Vì đã có thành tích xuất sắc đóng góp tích cực vào sự nghiệp phát triển
cộng đồng doanh nghiệp năm 2004
- Năm 2005 được Phòng thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) tặng
bằng khen “ Vì đã có thành tích xuất sắc đóng góp tích cực vào sự nghiệp phát triển
cộng đồng doanh nghiệp năm 2005”
1.2 Giới thiệu công ty
Tên công ty : Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà
Nẵng.

Tên giao dịch quốc tế: Da Nang construction building materials and cement joint
stock company.
Tên viết tắt : COXIVA
Biểu tượng công ty :

Trụ sở chính : Số 15, Lê Hồng Phong, TP Đà Nẵng.
Điện thoại : (84-0511) 382 2832/ 356 2509
Fax : (84-0511) 382 2338/ 383 4984.
Website : http://www.coxiva.com.vn
Vốn điều lệ : 99.000.000.000 đồng (Chín mươi chín tỷ đồng).
Các đơn vị trực thuộc:
• Chi nhánh Công ty Cổ phần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Quảng Nam
• Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Quảng Ngãi
• Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Bình Định.
• Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Phú Yên
• Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Khánh Hòa
• Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Ninh Thuận
• Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Gia Lai
• Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL tại Đắc Lắc
• Trạm tiếp nhận Đầu nguồn Hoàng Mai
• Xí nghiệp KDXM VLXD Đà Nẵng
• Xí nghiệp gạch Lai Nghi
• Nhà máy gạch An Hòa
• Xí nghiệp sản xuất vỏ bao xi măng Đà Nẵng
• Xí nghiệp đá ốp lát và Xây dựng
• Ban QLDA nhà máy xi măng Cam Ranh
1.3. Ngành nghề kinh doanh :
• Sản xuất kinh doanh xi măng, các sản phẩm từ xi măng và các chủng loại
vật liệu xây dựng khác ;
• Sản xuất vỏ bao xi măng, bao bì các loại ;
• Xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng ;
• Kinh doanh và kinh doanh XNK vật tư, phụ tùng, thiết bị, vật liệu xây
dựng.

• Kinh doanh vận tải đường sắt, đường bộ và đường thủy ;

• Đầu tư kinh doanh bất động sản, dịch vụ cho thuê nhà và văn phòng ;
1.4 . Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty
Sơ đồ 1: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC SXKDCÔNG TY CỔ PHẦN
XI MĂNG VLXD XÂY LẮP ĐÀ NẴNG
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
GIÁM ĐỐC CÔNG TY
P. GIÁM ĐỐC P. GIÁM ĐỐC ĐẦU P. GIÁM ĐỐC

KINH DOANH TƯ SẢN XUẤT
PHÒNG
PHÒNG
PHÒNG PHÒNG TỔ CHỨC
KẾ
KỸ TÀI LAO
HOẠCH
THUẬT CHÍNH KẾ ĐỘNG
THỊ
SẢN XUẤT TOÁN TIỀN
TRƯỜNG
LƯƠNG
Ban
XN Chi Chi Trạm QL
Chi nhánh Chi Chi Chi Chi
KDXM nhánh Chi đầu DA
nhánh Quảng nhánh nhánh nhánh nhánh
VLXD Ninh nhánh nguồn XM
Đà Quảng Ngãi Bình Phú Khánh Đắc
Thuận Gia Lai Hoàng Cam
Nẵng Nam Định Yên Hòa Lắc Mai Ranh
Nhà XN XN XN
máy đá ốp SX vỏ gạch
gạch lát và bao Lai
An XD XM Nghi
Hòa ĐN
1.5. Vị thế của công ty so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành
1.5.1.Vị thế của công ty trong ngành.

Công ty xi măng VLXD xây lắp Đà Nẵng là đơn thành viên thuộc Tổng
công ty xi măng Việt Nam với chức năng và nhiệm vụ chính của Công ty là kinh
doanh các loại xi măng của Tổng công ty trên thị trường Miền Trung và Tây
Nguyên, là đơn vị chủ lực của Tổng công ty về kinh doanh xi măng tại khu vực
Miền Trung và Tây Nguyên, cung cấp đầy đủ, kịp thời đáp ứng nhu cầu tiêu thụ tại
mọi thời điểm. Ngoài ra công ty thực hiện nhiệm vụ sản xuất và phát triển các loại
VLXD truyền thống khác của Công ty như gạch nung, đá ốp Granit, vỏ bao XM.
Hiện tại, thị phần phân phối xi măng của Công ty chiếm khoảng 45% tại khu vực
Miền Trung và Tây Nguyên.
Trong chiến lược phát triển của Tổng công ty trong hiện tại và tương lai xác
định thị trường Miền Trung và Tây Nguyên là thị trường tiêu thụ xi măng đầy tiềm
năng, cần giữ vững thị phần và không ngừng phát triển. Với hệ thống các nhà phân
phối cấp 2 trải dài khắp các tỉnh Miền Trung và Tây Nguyên, trong những năm qua
Công ty Cổ phần xi măng VLXD xây lắp Đà Nẵng luôn là cầu nối đáng tin cậy, là
đối tác truyền thống của các nhà sản xuất xi măng trong việc đưa các sản phẩm xi
măng như Hoàng Thạch, Bím Sơn, Bút Sơn, Hoàng Mai…đến các nhà phân phối
cấp 2 và người tiêu dùng. Cùng với sự chỉ đạo kịp thời và sâu sát của Tổng công ty
và những nỗ lực của tập thể người lao động trong Công ty, Công ty luôn hoàn thành
các nhiệm vụ được giao, sản lượng năm sau luôn cao hơn năm trước. Với những
thành quả đó vị thế của Công ty trong ngành được nâng cao hơn bao giờ hết và luôn
khẳng định được vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực tiêu thụ xi măng ở thị trường Miền
Trung và Tây Nguyên.
Tuy nhiên ngày càng có nhiều nhà phân phối ra đời, các loại sản phẩm xi măng
khác của địa phương và liên doanh cũng nhắm đến thị trường này, tạo ra sự cạnh
tranh ngày càng cam go hơn. Từ thực tế đó, một lần nữa vị thế của Công ty được
khẳng định khi Tổng công ty tiếp tục đặt niềm tin vào Công ty trong việc giữ vững
và phát triển thị trường Miền Trung và Tây Nguyên.
1.5.2 Triển vọng phát triển của ngành:
Mục tiêu phát triển của ngành công nghiệp xi măng đến năm 2010 và định
hướng đến năm 2020 là: đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng xi măng (cả về số lượng,
chất lượng, chủng loại) cho nhu cầu trong nước, dành một phần xuất khẩu và nhanh
chóng đưa ngành xi măng Việt Nam thành một ngành công nghiệp mạnh, có công
nghệ sản xuất hiện đại, đủ sức cạnh tranh với sản phẩm cùng loại của nước ngoài,
góp phần thực hiện thắng lợi công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước.
Để đạt được mục tiêu đề ra, Bộ xây dựng đã thành lập Ban chỉ đạo triển khai
thực hiện quy hoạch phát triển xi măng nhằm nghiên cứu khai thác cao nhất năng
lực hiện có của các nhà máy xi măng, đảm bảo cung cấp mỗi năm 25 triệu tấn, đồng
thời chủ động tháo gỡ khó khăn đẩy nhanh tiến độ thực hiện đầu tư các dự án để
đến năm 2010 lượng xi măng tăng lên khoảng 50 triệu tấn, đáp ứng nhu cầu tiêu
dùng trong nước, không phải nhập khẩu xi măng và clinker từ nước ngoài.
Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, đặc biệt từ khi Việt Nam chính
thức trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới WTO thì nhu cầu về đầu
tư xây dựng tăng cao, vì thế dự báo nhu cầu tiệu thụ xi măng trong thời gian tới là
rất lớn. Các doanh nghiệp trong nước một mặt có cơ hội phát triển vì thị trường vẫn
còn tiềm năng, mặt khác sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh về chất lượng và giá cả
và sẽ không còn chính sách bảo hộ đáng kể nào của nhà nước và địa phương. Đây là
khó khăn rất lớn mà các doanh nghịêp trong nước cần phải vượt qua. Dưới đây là
dự báo nhu cầu xi măng trong toàn quốc từ năm 2007 đến 2012:
Bảng : Dự báo nhu cầu Xi măng giai đoạn 2009-2014 Đơn vị: triệu
tấn
Năm 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Nhu cầu 35.09 38.59 42.46 46.80 51.37 56.51
Sản lượng 26.88 34.23 44.84 51.76 57.76 61.06
Đi đầu trong việc thực hiện các dự án theo quy hoạch phát triển ngành xi măng
là Tổng công ty xi măng Việt Nam. Tổng công ty đã dành nhiều thời gian, nhân lực,
vật lực và nhiều biện pháp tăng cường tiềm lực tài chính cho đầu tư phát triển.
Trong danh mục đầu tư các dự án nhà máy xi măng của Tổng công ty xi măng Việt
Nam có dự án trạm nghiền xi măng Cam Ranh với tổng mức đầu tư là: 450 tỷ đồng,
với công suất thiết kế: 500.000 tấn/năm, chủ đầu tư là Công ty cổ phần xi măng
VLXD xây lắp Đà Nẵng, đến nay dự án đang trong quá trình triển khai thực hiện và
dự kiến cuối năm 2008 đã đi vào họat động. Sản lượng của nhà máy đủ cung cấp
cho nhu cầu tiêu thụ xi măng trong các năm vừa qua và các năm tới cho các thị
trường Nam Trung Bộ và Tây Nguyên, góp phần giảm chi phí vận chuyển, lưu
thông để tăng khả năng cạnh tranh trong thời gian đến.
1.5.3. Đánh giá về sự phù hợp định hướng phát triển của Công ty với định
hướng của ngành, chính sách của Nhà Nước.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, dự báo về nhu cầu tiệu thụ xi măng
trong các năm đến là rất cao.Chính phủ đã có quy hoạch phát triển ngành công
nghịệp xi măng trong giai đoạn 2010 và đến 2020. Vì thế dự án nhà máy xi măng
Cam Ranh trực thuộc Công ty xi măng VLXD xây lắp Đà Nẵng là bước đầu tư đúng

hướng trong bối cảnh giá cả vận chuyển tăng cao, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt
hơn.
Cùng với sự phát triển của hai đầu đất nước, thì trong những năm qua và trong
thời gian tới, khu vực kinh tế ở các tỉnh Miền Trung Tây Nguyên cũng được chú
trọng để phát triển, vì thế nhu cầu tiêu thụ xi măng cho thị trường này là rất tiềm
năng.Từ đó Công ty xác định việc giữ vững thị phần và không ngừng phát triển thi
trường này là phù hợp
1.6. Nguồn lực công ty:
1.6.1 Cơ cấu lao động trong Công ty
Tổng số lao động của Công ty tại thời điểm 10/10/2008 là 516 người với cơ
cấu như sau:
Cơ cấu lao động của Công ty tại thời điểm 10/10/2008
Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ
I. Phân theo trình độ 516 100%

1. Đại học và trên đại học 104 20,2%
2. Cao đẳng, Trung cấp 73 14,1%
3. Công nhân kỹ thuật & phổ thông 339 65,7%
II. Phân theo tính chất hợp đồng lao động 516 100%
1. Hợp đồng không xác định thời hạn 361 70%
2. Hợp đồng lao động có thời hạn từ 1-3 năm 150 29,1%
3. Lao động thuộc diện không ký HĐLĐ 5 0,9%
4. Lao động hợp đồng ngắn hạn dưới 1 năm 0 0%
Công ty kinh doanh trên rất nhiều lĩnh vực,doanh thu chủ yếu tới 90% là từ
hoạt động kinh doanh ximăng,tuy nhiên lực lượng lao động trong lĩnh vực này
không nhiều ,chủ yếu nắm giữ những vị trí lãnh đạo,còn lại phần lớn là lực lượng
lao động bên lĩnh vực sản xuất sản phẩm :gạch ,vỏ bao ximăng,..
1.6.2 Cơ sở hạ tầng:
Văn phòng công ty:
Nơi đặt trụ sở chính của Công ty, có văn phòng làm việc của Hội đồng Quản
trị, Ban Giám đốc và các phòng ban nghiệp vụ gồm: Phòng kế hoạch thị trường,
Phòng tài chính kế toán, Phòng tổ chức lao động tiền lương, Phòng kỹ thuật sản
xuất.
• Địa chỉ: Số 15 Lê Hồng Phong – Q. Hải Châu – TP Đà nẵng

Các Xí nghiệp trực thuộc:

Xí nghiệp KDXM VLXD Đà Nẵng
Địa chỉ: 255 Phan Châu Trinh - quận Hải Châu – Thành phố Đà Nẵng.
Xí nghịêp có: 21 nhà phân phối cấp 2
Xí nghiệp gạch Lai Nghi
Địa chỉ: xã Điện nam, huyện Điện bàn, tỉnh Quảng Nam.
Nhà máy gạch An Hoà
Địa chỉ: xã Duy phú , huyện Duy xuyên , tỉnh Quảng Nam.
Xí nghiệp sản xuất vỏ bao xi măng Đà Nẵng
Địa chỉ: Lô C4 đường số 09, khu Công nghiệp Hoà Khánh, Tp. Đà nẵng.
Xí nghiệp đá ốp lát và vật liệu trang trí
Địa chỉ: 227 Lê Văn Hiến, quận Ngũ Hành Sơn, Tp. Đà Nẵng
Nhà máy xi măng Cam Ranh
Địa chỉ: Quốc lộ1A, phường Ba ngòi, thị xã Cam Ranh, tỉnh Khánh Hoà
1.6.3 Máy móc thiết bị:
Năm sản Nơi sản Thời gian sử
Tên máy móc thiết bị Giá mua
xuất xuất dụng còn lại
Máy tạo sợi Starex 2004 Áo 9.493.627.699 13 năm
Máy cuốn sợi ngang 2004 Áo 2.936.005.605 13 năm
Máy làm lạnh
2004 Ý 773.473.900 6 năm
165.000kcal/h
Máy dệt tròn Stacoloom
2004 Áo 12.604.060.262 13 năm
SL61
Máy đùn tráng màng
2004 Áo 12.445.964.006 13 năm
Stacotec
Máy làm lạnh 112.000
2004 Ý 576.930.111 6 năm
kcal/h
Máy tạo ống, in 3 màu, cắt
2004 Nhật Bản 7.440.918.421 13 năm
15MCB
Máy may bao 12N-DSM-
2004 Nhật bản 2.663.169.786 5 năm
11N
Máy may để bàn DN-2HS 2004 Nhật Bản 100.135.285 5 năm
Xe nâng hàng Komatsu 2004 Nhật Bản 820.515.588 7 năm
Xe nâng hàng Komatsu 2004 Nhật Bản 820.515.588 7 năm
Cáp + tủ điện 2004 Áo 1.476.114.399 7 năm

Máy nén khí 2004 Đức 292.563.110 7 năm

ổn áp 450KVA 2004 Ý 1.095.166.671 8 năm
Thiết bị lò nung 1995 Việt Nam 1.985.299.492 7 năm
Thiết bị hầm sấy 1995 Việt Nam 765.413.378 3 năm
Máy nghiền sa luân và cấp
1995 Việt Nam 502.253.280 3 năm
liệu đĩa
Trạm biến áp 560KVA 1995 Việt Nam 211.603.577 4 năm
Máy cán mịn 1995 Việt Nam 182.360.766 3 năm
Máy cắt gạch tự động 2000 Việt Nam 28.571.429 2 năm
Máy nén khí nhào 2 trục
2002 Việt nam 134.500.000 4 năm
NL520
Máy nhào đùn chân không
2002 Ucraina 545.000.000 4 năm
CMK502
Máy cắt tự động băng tải 1995 Việt Nam 41.854.440 2 năm
Lò nung liên tục kiểu đứng 2005 Việt Nam 408.701.535 8 năm
Hệ dây chuyền máy cán
2005 Việt Nam 144.372.294 9 năm
mịn
Máy LG4 1993 Ý 1.053.007.285 2 năm
Máy xẻ đá JYL 1800 Trung
1995 352.744.330 2 năm
Quốc
Máy xẻ SG số 1 1991 Việt Nam 99.357.200 2 năm
Máy xẻ SG số 2 1993 Việt Nam 99.357.200 2 năm
Máy cắt cạnh 1998 Việt Nam 32.525.082 2 năm
Hầu như là máy móc sản xuất từ năm 2004,2005 đáp ứng yêu cầu công nghệ
cho năng suất cao.Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn nhiều máy móc cũ sản xuất từ
năm 1995, công ty cần thay thế bằng những thiết bị mới đảm bảo hệ thống máy móc
vận hành tốt nhất khai thác được tối đa công suất,nâng cao hiệu quả sản xuất.
1.6.4. Nguồn lực tài chính:
Phân tích tình hình tài chính sẽ cho thấy một cái nhìn tổng quát về tình hình
hoạt động của doanh nghiệp:Cơ sở vật chất,khả năng thanh toán,dòng lưu chuyển
tiền tệ…các thông số tài chính phản ánh rõ nét “sức khoẻ”doanh nghiệp, qua đó
mới có cơ sở để ra các quyết định đúng đắn và tạo uy tín với các tổ chức khác.
Tài sản công ty:
TÀI SẢN Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Tài sản ngắn hạn 161.246.175.214 213.578.161.787 223.869.298.262
Tiền và các khoản tương
39.430.770.873 57.258.623.203 19.537.514.474
đương tiền
Các khoản đầu tư tài chính 70.824.549.109 68.683.936.793 60.437.971.500

ngắn hạn
Các khoản phải thu 21.354.060.518 59.589.865.053 100.338.387.183
Hàng tồn kho 28.451.693.316 26.705.016.122 41.424.467.892
Tài sản ngắn hạn khác 1.185.101.398 1.340.720.616 2.130.957.213
Tài sản dài hạn 110.859.242.375 124.585.204.662 150.556.886.467
Tài sản cố định 96.252.124.740 113.120.824.911 143.836.098.337
Tài sản cố định hữu hình 71.001.869.847 64.787.751.372 58.572.495.389
- Nguyên giá 107.952.295.391 110.113.157.879 111.767.683.384
- Giá trị hao mòn lũy kế (36.950.425.544) (45.325.406.507) (53.195.187.995)
Tài sản cố định vô hình 119.858.156 11.710.660.264 11.691.821.612
- Nguyên giá 150.000.000 11.759.640.760 11.759.640.760
- Giá trị hao mòn lũy kế (*) (30.141.844) (48.980.496) (67.819.148)
Chi phí xây dựng cơ bản dở
73.571.781.336
dang 25.130.396.737 36.622.413.275
Tài sản dài hạn khác 14.607.117.635 11.464.379.751 6.720.788.130
TỔNG CỘNG TÀI SẢN 272.105.417.589 338.163.366.449 374.426.184.729
Khấu hao tài sản:
- Nhà cửa, vật kiến trúc 05 - 25 năm
- Máy móc, thiết bị 06 - 12 năm
- Phương tiện vận tải 06 - 10 năm
- Thiết bị văn phòng 03 - 05 năm
- Phần mềm kế toán 05 năm
Qua bảng trên thấy thời gian khấu hao tương đối nhanh,chứng tỏ các máy
móc thiết bị đảm bảo được yêu cầu công nghệ và công suất ổn định.
- Trong tài sản ngắn hạn : năm 2007 tăng 32.2% so với năm 2006.Năm 2008
tăng 4.7% so với năm 2007.Ta có thể đánh giá như sau:Năm 2007 khoản phải thu
khách hàng tăng 180%,như vậy doanh nghiệp đang bị khách hàng chiếm dụng vốn
quá nhiều khiến khả năng lưu chuyển tiền giảm,và nợ phải trả tăng.Trong khi năm
2007 nhu cầu ximăng tăng lượng hàng tồn kho giảm,Có thể nói chính sách thanh
toán của doanh nghiệp chưa chặt chẽ .Tuy nhiên đến năm 2008,chính sách thanh
toán của công ty đã được cải thiện, khoản phải thu đã giảm mạnh so với năm 2007
nhưng vẫn ở một con số khá cao 68%.Trong năm 2008,ngành chịu ảnh hưởng
mạnh mẽ từ khủng hoảng kinh tế do đó sản lượng tiêu thụ giảm mạnh và lượng
hàng tồn kho đã tăng vọt lên 46% so với năm 2007
Tài sản dài hạn:Chi phí xây dựng cơ bản dở dang tăng dần qua các năm,đặc
biệt năm 2008 tăng 102% so với năm 2007.Qua đó có thể thấy công ty đang đầu tư
mạnh vào xây dựng cở sở hạ tầng,nổi trội nhất là đầu tư mạnh vào nhà máy
ximăng Camranh để có thể đưa vào hoạt động cuối năm 2008.

Nguồn vốn
NGUỒN VỐN Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

165.818.646.85 233.847.824.95
Nợ phải trả 8 6 269.849.805.782
136.363.397.82 166.300.612.55
Nợ ngắn hạn 2 3 85.399.881.044
Nợ dài hạn 29.455.249.036 67.547.212.403 184.449.924.738
106.286.770.73 104.315.541.49
Vốn chủ sở hữu 1 3 104.576.378.947
100.853.201.96 104.130.712.83
Vốn chủ sở hữu 6 2 103.962.259.267
Nguồn kinh phí và quỹ
khác 5.433.568.765 184.828.661 614.119.680
TỔNG CỘNG 272.105.417.58 338.163.366.44
NGUỒN VỐN 9 9 374.426.184.729
Nguốn vốn: Nợ phải trả năm 2007 tăng 22%,nhưng năm 2008 thì giảm tới
48% lý do là công ty đã đưa ra chính sách thu nợ hợp làm khoản phải thu giảm,từ
đó nguồn tiền mặt luân chuyển tăng.Đáng chú ý là nợ dài hạn của công ty tăng
mạnh:từ 56.7% lên 174.6% do công ty đầu tư vào dự án nhà máy ximăng
Camranh-có khả năng thu hồi vốn trong dài hạn:Công ty đã ký HĐ tín dụng số
01/2006/HĐTD-XMCR ngày 02/11/2006 với Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam – Chi
nhánh Khánh Hoà (Ngân hàng đầu mối) với Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam –
Chi nhánh Nha Trang (Ngân hàng đồng tài trợ) với tổng số tiền cam kết vay là:
338.776.000.000 đồng (trong đó, vay bằng VNĐ: 211.904.800.000 đồng; vay bằng
ngoại tệ: 7.438.290 USD) để thực hiện dự án Nhà máy xi măng Cam Ranh với
tổng mức đầu tư của dự án là: 450.715.000.000 đồng,bên cạnh đó công ty trang bị
một số thiết bị máy móc với công nghệ hiện đại nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh.
Phân tích một số thông số tài chính khác:
Thông số TC Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
Nợ rên vốn chủ 1.55 2.24 2.58
Nợ trên tài sản 0.6 0.69 0.72
Nợ dài hạn 0.21 0.39 0.64
LN ròng biên 1.72% 1.03% 0.90%
Vòng quay tổng TS 4.17 3.19 2.29
TN trên vốn chủ 18.40% 10.60% 7.60%
Kỳ thu tiền(ngày) 7 58 42

-Nợ trên vốn chủ cho ta biết được một đồng vốn chủ đang đảm bảo được bao
nhiêu đồng vốn vay.Con số này tăng dần qua các năm tại công ty, chứng tỏ công ty
đang sử dụng vốn vay nhiều .Nhưng qua đây cũng có thể thấy được uy tín của
công ty trong việc huy động vốn .
- Nợ trên tài sản:Thông số này cho thấy tài sản được tài trợ bằng nguồn vốn
vay như thế nào.Công ty đang sử dụng vốn vay ngày càng tăng để đầu tư cho tài
sản.Con số này duy trì quá cao ,dẫn đến sự tiềm ẩn về rủi ro nhất là trong tình hình
tài chính không ổn định như ngày nay.
-Nợ dài hạn: Nợ dài hạn tăng:công ty đang sử dụng vốn vay dài hạn từ ngân
hàng đầu tư cho tài sản cố định hữu hình - dự án ximăng có khả năng thu hồi vốn
sau một thời gian dài.
- Vòng quay tài sản giảm dần do tồn nhiều ở tồn kho và phải thu khách
hàng .
- Lợi nhuận ròng biên ,thu nhập trên vốn chủ giảm dần do doanh số giảm dân
bởi các yếu tố:nhu cầu giảm ,giá xăng dầu tăng làm chi phí vận chuyển tăng.
II. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH:
2.1 Hoạt động Marketing
Hiện nay Công ty chưa có phòng Marketing, các hoạt động Marketing được
phòng Kế hoạch – Thị trường đảm nhiệm. Phòng Kế hoạch – Thị trường có nhiệm
vụ theo dõi tổng hợp, phân tích tình hình thị trường các khu vực, toàn địa bàn, xây
dựng các chương trình khuyến mại cho từng khu vực và toàn địa bàn, triển khai
các dịch vụ sau bán hàng.
* Chính sách sản phẩm:
Chất lượng: Công ty hiện tại kinh doanh các mặt hàng xi măng của Tổng công ty
đã có thương hiệu trên thị trường như Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút Sơn, Hoàng Mai, tất
cả các sản phẩm xi măng được kinh doanh tại Công ty đều đạt tiêu chuẩn TCVN
6260 – 1997, TCVN 2682 – 1999.
* Chính sách giá:
- Công ty áp dụng chính sách giá linh hoạt theo từng thời điểm và theo chính
sách giá của nhà cung cấp.

- Giá bán của Công ty trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh tương đương
hoặc cao hơn tuy nhiên xi măng do Công ty phân phối có ưu thế về chất lượng so
với đối thủ cạnh tranh.
- Có chính sách chiết khấu theo khối lượng tiêu thụ cho khách hàng và luôn
được điều chỉnh phù hợp theo mùa vụ để khuyến khích khách hàng tiêu thụ với
khối lượng lớn.
* Chính sách phân phối:
- Xi măng Công ty tiêu thụ tại địa bàn thông qua hệ thống 139 nhà phân phối
cấp 2 bao phủ toàn Miền Trung và bán trực tiếp đến các công trình xây dựng tại
địa bàn.
- Sản phẩm Công ty cung cấp đáp ứng kịp thời nhu cầu xi măng tại địa bàn.
- Công ty có chính sách hỗ trợ chi phí vận chuyển tuỳ theo đối tượng khách
hàng.
* Chính sách khuyếch trương sản phẩm:
- Thực hiện quảng cáo bằng pano ngoài trời tại các khu vực
- Tặng áo mũ cho khách hàng.
- Trang bị bảng hiệu cho các nhà phân phối cấp 2, điểm bán hàng kinh doanh
xi măng Công ty.
- Có chính sách thưởng hàng năm cho các nhà phân phối cấp 2, du lịch nước
ngoài…
2.2 Sản lượng sản phẩm/giá trị dịch vụ qua các năm
Họat động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty là kinh doanh các loại xi
măng với các thương hiệu nổi tiếng do các đơn vị sản xuất xi măng trực thuộc
Tổng công ty xi măng sản xuất như: Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút Sơn, Hoàng
Mai….với doanh thu hàng năm hơn 1000 tỷ đồng và chiếm hơn 90% tổng doanh
thu của toàn công ty. Ngoài ra công ty còn sản xuất các loại gạch nung quy tiêu
chuẩn với sản lượng hàng năm đạt hơn 30 triệu viên QTC/năm, sản xuất vỏ bao xi
măng đạt hơn 20 triệu vỏ bao/năm. Để giảm giá các yếu tố đầu vào nhằm tăng khả
năng cạch tranh trên địa bàn Miền Trung Tây Nguyên, Công ty đang triển khai dự
án trạm nghiền xi măng tại Cam Ranh - Khánh Hoà với công suất 500.000

tấn/năm, nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ và khả năng cạnh tranh tại các tỉnh Nam
Trung Bộ và Tây Nguyên.
Những năm qua, Công ty đã luôn cố gắng và đạt được một số kết quả như
sau:
2.3. Biểu đồ cơ cấu doanh thu và lợi nhuận công ty qua các năm
Chỉ tiêu Năm 2006 2007 Năm2008

Tổng giá trị tài sản 272105417589 373532282582 374426184729
Doanh thu thuần 107874891000
1137282961787 0 858828281329
LN từ hđkd 26087277390 8535062529 -5042697730
Lợi nhuận khác 630322775 1595450026 16593929928
LN trước thuế
26717600165 15437000000 11551232198
Lợi nhuận sau thuế 19642307484 11114938000 8026813963
Cơ cấu doanh thu năm

2006,2007,2008
doanh thu
năm
Biểu đồ cơ cấu doanh thu công ty năm 2006 , 2007 , 2008
Cơ cấu lợi nhuận năm

2006,2007,2008
lợi nhuận
năm
Biểu đồ cơ cấu lợi nhuận công ty năm 2006 , 2007 ,2008

Qua đồ thị ta thấy doanh thu cũng như lợi nhuận công ty qua các quý của ba
năm giảm dần: Doanh thu năm 2007 giảm 5,4% so với năm 2006.
Doanh thu năm 2008 sụt giảm mạnh , giảm tới 20,38% so với năm 2007
Tuy nhiên lợi nhuận lại thể hiện một sự sụt giảm không tương đương với sự
sụt giảm doanh số: lợi nhuận năm 2007 thể hiện một sự sụt giảm mạnh : 42,22% so
với năm 2006.Trong khi năm 2008 giảm doanh số tới 20,38% nhưng lợi nhuận lại
giảm thấp hơn rất nhiều so với năm 2007 là 25.17%.Nguyên nhân cụ thể:
Thị trường tiêu thụ xi măng Việt nam đặc biệt là quý 4/2006 đang từng
bước được điều chỉnh theo quy luật của nền kinh tế thị trường – Quy luật Cung-
Cầu và đã có những dấu hiệu của cuộc ganh đua nhằm tìm kiếm thị phần.Giá cả
tăng mạnh là điểm nổi bật trong giai đoạn này.Các nhà sản xuất xi măng thì phải
đối đầu với rất nhiều khó khăn:
+ Giá phôi thép nhập khẩu liên tục tăng đạt mức kỷ lục khiến tiến độ thi công
các dự án lớn chậm chạp cũng ảnh hưởng lớn tới tình hình tiêu thụ xi măng.
+ Các nguyên liệu đầu vào tăng cao như giá nhập clinker (Fob Thái Lan)
tăng từ 28USD lên 29 USD cộng với giá điện, than trong nước cũng góp phần
đáng kể vào khó khăn chung của công ty
Do vậy, buộc phải điều chỉnh giá bán để giảm bớt thiệt hại đối với tác
động tăng giá đầu vào.Trước tình hình biến động giá đầu vào như vậy công ty cũng
tiến hành tăng giá:
ĐIỀU CHỈNH GIÁ

Khu vực Từ 23/11/2006 Từ 4/1/2007 Tổng điều chỉnh
Đà Nẵng + 20.000 + 15000 + 35000
Bình Định +30000 +10000 + 40000
Khánh Hoà +30000 +20000 + 50000
Theo thống kê của Hiệp hội Xi măng Việt Nam, năm 2006, tiêu thụ xi măng
cả nước đạt 7,366 triệu tấn tăng 5,8% so với cả năm 2006. Công ty Coxiva đạt
22.36% so với năm 2005.

- Năm 2007 là năm thể hiện sự biến động thị trường ximăng rõ nhất,sự sụt
giảm doanh số có thể phân tích như sau:
+ Sang quý 1-2007 lợi nhuận giảm 9.4% so với cùng kỳ.Do ảnh hưởng từ
nguồn cung, một số công ty sản xuất và kinh doanh xi măng ở Miền Bắc thuộc
Tổng công ty Xi măng Việt Nam đã thực hiện việc chuyển đổi mô hình kinh doanh
từ hệ thống bán hàng thông qua các chi nhánh (Đại lý hưởng hoa hồng) sang mô
hình đại lý bao tiêu sản phẩm (nhà phân phối) nên tình hình tiêu thụ xi măng của
công ty cũng chịu ảnh hưởng do việc chuyển đổi này,Thực chất của việc chuyển
đổi này là Các công ty đã xóa bỏ được hệ thống bán hàng theo mô hình chi nhánh;
giảm được đáng kể số lượng CBCNV dư thừa, không còn tình trạng tồn đọng nợ
kéo dài của các chi nhánh, giảm thiểu được các chi phí bán hàng và các chi phí
khác như tồn kho, hàng trên đường… như trước đây nhằm giảm chi phí cho sản
phẩm nâng cao được sức cạnh tranh trên thị trường. Qua thực tế sau 2 tháng thực
hiện việc chuyển đổi mô hình tiêu thụ xi măng, mô hình tiêu thụ sản phẩm qua các
nhà phân phối đã thể hiện được tính ưu việt của nó: tiết kiệm được rất nhiều các
chi phí lưu thông, giúp các công ty giải quyết được công nợ, tăng khả năng thanh
toán, làm chủ tài chính của công ty, dần chiếm lại được các thị phận ở những địa
bàn trước đây đã bị các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ mới tham gia thị trường
chiếm lĩnh. Tuy nhiên, với hình thức tiêu thụ sản phẩm này, công ty không chủ
động điều tiết được sản lượng đến các địa bàn, sản lượng tiêu thụ phụ thuộc hoàn
toàn vào Cung-Cầu của thị trường (các đại lý bao tiêu sản phẩm). Chính vì thế, sản
lượng tiêu thụ của công ty phụ thuộc nhiều vào lợi ích của các nhà phân phối. Một
khi, lợi ích của cá nhà phân phối được đảm bảo họ sẽ rất tích cực cho việc quảng
bá, bán hàng sản phẩm và ngược lại họ sẽ hướng người tiêu dùng tới sản phẩm
cùng loại nếu lợi nhuận của loại nào cao hơn
Một số yếu tố thuận lợi và khó khăn có thể đề cập đến như:
a, Những yếu tố thuận lợi:
- Sau khi cổ phần hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và đầu tư của công ty
vẫn được tiếp tục duy trì, người lao động trong công ty tin tưởng vào sự lãnh đạo
điều hành của Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và công ty luôn được sự hỗ trợ
giúp đỡ của Tổng Công ty CN Xi măng Việt nam là cổ đông chiếm giữ hơn 65%
vốn điều lệ của Công ty.

- Năm 2007 tình hình kinh tế cả nước tiếp tục phát triển, tổng sản phẩm trong
nước (GDP) tăng 8,5%, ngành công nghiệp và xây dựng tăng 10,6%, tổng nguồn
vốn đầu tư phát triển toàn xã hội chiếm 40,6% GDP.
b , Khó khăn:
- Sự thay đổi phương thức kinh doanh, mô hình tiêu thụ và giá bán của các
công ty xi măng đầu nguồn.
- Công ty mới chuyển sang mô hình hoạt động, Hội đồng quản trị mới được
bầu hoạt động kiêm nhiệm chưa có nhiều kinh nghiệm nên còn gặp một số hạn chế
trong điều hành sản xuất kinh doanh.
- Các loại xi măng mới với giá bán thấp tăng cường đưa vào địa bàn tạo ra sự
cạnh tranh gay gắt.
- Trong Quý IV/2007, tình hình thời tiết diễn biến phức tạp, gió mùa và mưa
lũ liên tục đã làm cho việc vận chuyển và tiêu thụ xi măng gặp nhiều khó khăn
Chỉ tiêu Đvt Kế hoạch Thực hiện So sánh th/kh

triệu 119860990000 107874891000
DT tiêu thụ SP 84%
đồng 0 0
-Năm 2007, toàn Công ty tiêu thụ được 1078748910000 tấn, đạt 84% kế
hoạch là do:
- Các loại xi măng mới đưa vào sản xuất với chính sách giá thấp đã tăng
cuờng đưa vào địa bàn Đà nẵng, Quảng nam, Quảng ngãi, Bình định tạo ra sự cạnh
tranh khốc liệt.
- Trong quý IV/2007, thời tiết miền Trung mưa lụt kéo dài.
- Có sự chia xẻ thị trường xi măng Hoàng thạch với hai nhà phân phối mới là:
Công ty xi măng Hải vân và Công ty Thuận Hải với sản lượng đưa vào tiêu thụ
hơn 100.000 tấn.
- Giá mua vật tư đầu vào tăng cao làm giảm hiệu quả kinh doanh.
Trong quá trình điều hành Công ty đã triển khai các biện pháp để giảm chi
phí trong bán hàng như:
- Sắp xếp lại lao động tại Chi nhánh Bình định, Quảng nam, Đà nẵng và Khánh hoà.
- Giảm chi phí qua kho: giảm lượng xi măng tồn kho, giảm tỷ lệ nhập kho,
tăng cường bán thẳng tại ga, cảng, …

- Giảm các khoản chi phí khoán trong khâu bán hàng.
- Thực hiện khuyến mại hợp lý.
Do đó, mặt dù sản lượng so kế hoạch đạt 84% nhưng lợi nhuận trong kinh
doanh đạt 93%.
Năm 2008: Quý I/2008 lợi nhuận đạt 4,14 tỷ, tăng mạnh nhờ nhu cầu
VLXD cao .Theo đó, trong quý I năm 2008 Công ty đã đạt 216,361 tỷ đồng doanh
thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ, giảm 4,74% so với quý IV năm 2007
(tương đương giảm 10,776 tỷ đồng). Lợi nhuận sau thuế đạt 4,14 tỷ đồng, trong
khi cùng kỳ năm 2007 Công ty chỉ đạt 21,16 triệu đồng.Trong quý I/2008, sản
phẩm vật liệu xây dựng của Công ty sản xuất tiêu thụ tốt do nhu cầu thị trường
tăng cao, lượng xi măng tiêu thụ (sản phẩm kinh doanh chính của Công ty) thấp do
có sự cạnh tranh với các loại xi măng khác nên chỉ đạt 75% so với quý trước
Mặc dù giá bán của các loại vật liệu trên thị trường tăng nên mặc dù sản
lượng xi măng tiêu thụ đạt 75% nhưng doanh thu đạt 90% so với quý 4/2007.
Mặt khác, lượng xi măng tồn kho năm trước chuyển sang có giá mua vào
thấp, một số vật tư chủ yếu dùng cho sản xuất như đất, than, hạt nhựa, giấy… tồn
kho từ quý IV năm 2007 chuyển sang quý I/2008 với giá mua thấp nên chi phí sản
xuất thấp và do quản lý chặt chẽ tài chính, tiết kiệm chi phí hoạt động kinh doanh
nên lợi nhuận quý I tăng cao so với quý IV/2007 là 14%.
Chi tiết báo cáo kết quả kinh doanh quý I/2008 (đơn vị: đồng)
Quý 1
Chỉ tiêu
Năm nay Năm trước
Doanh thu BH & CCDV 217,975,212,395 227,137,347,379
Các khoản giảm trừ doanh thu 1,614,200,500
Doanh thu thuần BH & CCDV 216,361,011,895 227,137,347,379
Lợi nhuận thuần từ HĐKD 1,295,671,596 -340,291,445
Lợi nhuận khác 2,843,968,056 361,458,963
Tổng LN kế toán trước thuế 4,139,639,652 21,167,518
Thuế thu nhập doanh nghiệp 0 0
LN sau thuế thu nhập DN 4,139,639,652 21,167,518

Biến động kết quả kinh doanh quý III/2008 so với quý II/2008 :
Chỉ tiêu ĐVT Quý III/2008 Quý II/2008 So sánh (%)

SL tiêu thụ Tấn 181.894 222.101 82%
Xi măng 6.230.600 9.205.150 68%
DT hđ kinh doanh Tr. Đồng 219.020 255.649 86%

Giá vốn Tr. Đồng 205.477 245.211 84%
LN trước thuế Tr. Đồng 2.745 2.384 115%
Nguyên nhân:
- Trong quý III/2008 sản lượng tiêu thụ tất cả các sản phẩm đều giảm so với
quý II/2008, do nhu cầu thị trường giảm, đồng thời có sự cạnh tranh gay gắt của
các công ty kinh doanh cùng mặt hàng.
- Giá mua xi măng và vật tư dùng cho sản xuất sản phẩm trong quý III/2008
không tăng so với quý II/2008, sản lượng giảm nên giá vốn giảm 16% so với quý
II/2008.
- Doanh thu trong quý III/2008 giảm so với quý II/2008 là 14% nhưng do giá
bán bình quân xi măng tăng 4% so với quý II/2008, đồng thời giá vốn cũng giảm
tương đương nên làm lợi nhuận tăng 15% so với quý II/2008.
Biến động kết quả kinh doanh quý IV/2008 so với quý III/2008 :
Chỉ tiêu ĐVT Quý III/2008 Quý II/2008 So sánh (%)

Sản lượng tiêu thụ
Xi măng Tấn 140,208 181,894 77%
DT hd kinh doanh Tr. Đồng 168,218 219,020 77%
Giá vốn Tr. Đồng 164,223 205,477 80%
Lợi nhuận trước thuế Tr. Đồng 2,246 2,745 82%
* Trong quý 4/2008 sản lượng tiêu thụ tất cả các sản phẩm đều giảm so với
quý 3/2008 do nhu cầu thị trường giảm.
* Giá mua xi măng và vật tư dùng trong sản xuất sản phẩm trong quý 4/2008
không tăng so với quý 3/2008, sản lượng giảm nên giá vốn giảm 20% so với quý
3/2008.

* Doanh thu trong quý 4/2008 giảm 23% so với quý III/2008 do sản
lượng giảm
Lợi nhuận trước thuế:
* Lợi nhuận quý 4/2008 thấp hơn 18% so với quý 3/2008.
Hiện tại Công ty là nhà phân phối chính các thương hiệu xi măng nổi tiếng
như:
- Xi măng PCB 30, PCB 40 Hoàng Thạch:
- Xi măng PCB 30, PCB 40, PC 40 Hoàng Mai nhận tại Công ty xi măng
Hoàng Mai.
- Xi măng PCB 30, PCB 40 Bỉm Sơn nhận tại Công ty cổ phần xi măng Bỉm
Sơn.
- Xi măng PCB 30 Bút Sơn nhận tại Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn.
- Các Công ty xi măng đều là thành viên của Tổng Công xi măng Việt Nam
nên nguồn cung ứng xi măng rất ổn định.
- Doanh thu từ kinh doanh xi măng chiếm 90 – 95% doanh thu toàn Công ty,
nên giá các loại xi măng mua vào biến động ảnh hưởng trực tiếp đến kế hoạch
doanh thu và kế hoạch lợi nhuận của Công ty
2.4. Chi phí

Được sự chỉ đạo sâu sát của Tổng công ty xi măng Việt Nam, trong năm
2006,2007 Công ty đã thực hiện một số biện pháp thực hành tiết kiệm theo Nghị
quyết của HĐQT Tổng công ty qui định cụ thể mức tồn kho, thời gian lưu kho hợp
lý, giảm tỷ lệ xi măng qua kho, tổ chức khai thác vận chuyển đường biển hợp lý
hơn, cắt giảm chi phí bán hàng hơn 2000 đồng/tấn, chi phí quản lý giảm hơn 1.500
đồng/tấn, tăng cường quản lý tiền hàng, thường xuyên đôn đốc thu hồi nợ tại các
đơn vị, nguồn hàng ổn định, giá đầu vào tăng ít.
Bảng :Cơ cấu chi phí năm 2006, 2007 và năm 2008
Năm 2006 Năm 2007 2008
Tỷ lệ
Tỷ lệ so Tỷ lệ
Chỉ tiêu so với
Giá trị với DT Giá trị Giá trị so với
DT
(%) DT (%)
(%)

Giá vốn 1.014.657.848.513 93,22 1.063.439.018.667 93,51 776.658.476.571 94.09

hàng bán
Chi phí bán 33.297.155.705 3,06 34.813.968.212 3,06 31.631.263.993 3.83
hàng
Chi phí 12.346.007.905 1,13 13.244.197.517 1,16 9.014.354.573 1.09
quản lý
Chi phí tài 5.952.239.770 0,55 7.624.089.170 0,67 7.672.617.265 0.93
chính
Tổng chi 1.066.253.251.893 97,96 1.119.121.273.566 98,40 824.976.712.402 99.95
phí
III THỰC TRẠNG PHÂN PHỐI XIMĂNG CÔNG TY CÔXIVA

3.1 Phân tích ảnh hưởng từ môi trường kinh tế:
Có thể nói năm 2008 cả thế giới chứng kiến cuộc khủng hoảng kinh tế lịch
sử,ngành vật liệu xây dựng cũng là ngành bị ảnh hưởng trầm trọng:khủng hoảng
tài chính,thị trường bất động sản ảm đạm,giá cả tăng nhanh,các dự án đầu tư ngưng
trệ .Tất cả kéo theo hoạt động kinh doanh của ngành nói chung và công ty nói
riêng gặp rất nhiều khó khăn.
% so với
Doanh thu Kế hoạch 2008 Thực hiện % so với 2007
KH
Hoàng Thạch 950000 496483 52 42
Hoàng Mai 250000 169172 68 125
Bỉm Sơn 100000 77524 78 125
Hải Vân 8936.19 12951 69 58
Đơn vị tính: triệu đồng
3.2. Hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty:
Kênh tiêu dùng
Nhà SX Công ty nhà bán sỉ,lẻ KH TD
Nhà SX nhà bán sỉ Nhà bán lẻ KHTD
Có thể hiểu kênh phân phối của công ty như sau:

Công ty sẽ lấy hàng về từ nhà sản xuất(công ty Bỉm Sơn,Bút Sơn,Hải

Vân,Hoàng Mai...) về lưu tại kho tổng công ty.Từ đây công ty thực hiện bán hàng
cho các trung gian là đại lý bán buôn và đại lý bán lẻ.Thực ra đây là công ty đã tích
hợp tiếp cận tới tận đối tường trung gian theo đúng kênh phân phối hiện đại VMS
Kênh thứ hai là: các trung gian(nhà bán sỉ -là các chi nhánh , xí nghiệp của
công ty đại diện trên tất cả các địa bàn trong khu vực),các trung gian này sẽ nhận
hàng tại cảng hay trực tiếp từ nhà sản xuất,từ đây các nhà trung gian này sẽ tìm
kiếm các nhà bán lẻ có tiềm năng và giao hàng cho họ.
Kênh marketing kỹ nghệ:
Nhà SX Chi nhánh,xí nghiệp Khách hàng tổ chức
Nhà SX Công ty Khách hàng tổ chức
3.3 Hệ thống tiêu thụ và các điểm bán

KHU VỰC SỐ CỬA HÀNG SỐ ĐIỂM BÁN
Đà Nẵng 21 183
Quảng Nam 15 94
Quảng Ngãi 9 24
Bình Định 26 68
Phú Yên 11 29
Khánh Hoà 12 141
Bình Thuận, Ninh Thuận 8 81
Gia lai, KonTum 26 45
ĐakLak, ĐakNong 12 207
Tổng 140 877
3.4 Một số vấn đề trong quản trị kênh phân phối của công ty:
- Công ty chỉ có nhiệm vụ tiếp nhận đơn hàng từ các xí nghiệp gửi về và tiến
hàng xử lý đơn hàng đó.Công ty chỉ kiểm soát được đến thành viên tiếp theo đó
là các trung gian bán sỉ của mình còn các thành viên kênh tiếp theo chưa tiếp cận
được và kiểm soát được.Do vậy dẫn đến thiếu tín đồng nhất vè chính sách kênh
trong toàn hệ thống công ty(Tính từ Công ty và các trung gian của công ty trở về
sau tới người tiêu dùng cuối cùng .vì công ty hoạt động độc lập chính sách kênh so
với tổng công ty cung ứng ximăng).
- Hoạch định chính sách kênh của công ty mang tính chiến thuật hơn là tính
chiến lược.Các thành viên kênh nhà bán sỉ tự hoạch định chính sách cho nhà bán
sỉ, đôi khi họ chỉ vì mục tiêu ngắn hạn mà không có cái nhìn đến sự phát triển bền
vững dài hạn của công ty.Như vậy là kinh doanh kiểu cơ hội.Cho đến hiện tại có
thể chưa bộc lộ rõ hạn chế nhưng tính dài hạn khi phải cạnh tranh trực tiếp với các
nhà phân phối nước ngoài với kênh phân phối hiện đại và tầm nhìn chiến lược dài
hạn thì có thể sẽ gặp sai sót.
- Những nghiên cứu ,cơ sở ra quyết định hoàn toàn mang tính định tính,ước
lượng tương đối đơn giản.Rõ ràng trong tình hình hiện nay, nguồn cung chưa thực
sự dồi dào,khả năng kiếm lợi cao, nhưng chỉ khi có sự có mặt thực sự củ đối thủ
nước ngoài, thì trường trở nên cạnh tranh gay gắt hơn thì công tác hoạch định như
vậy là sẽ bộc lộ hạn chế.
- Vẫn còn quản lý theo lối cũ:chuyển thư từ , công văn gây tốn kém thời
gian và khó cạnh tranh với các đối thủ khác.Hiện nay nhiều công ty đã áp dụng
phương thức bán hàng qua mạng và quản lý hệ thông kênh rất hiệu quả qua mạng
internet.Công ty vấn chưa triển khai được công nghệ thông tin vào trong quản lý.
- Sự phối hợp giữa công ty và các doanh nghiệp chuyên phân phối tiêu thụ
trong tổng công ty vẫn rất rời rạc và đơn điệu. Mỗi thành viên tự lo phần của họ
nên trong tổng công ty số vốn kinh doanh đã thiếu lại phải vay nhiều lần, nhiều
doanh nghiệp cùng vay, cùng trả lãi ngân hàng cho một công việc có thể kết hợp
được các doanh nghiệp với nhau. Thực chất là khả năng phối hợp và điều hành của
các doanh nghiệp thành viên của công ty còn yếu.
- Một số kênh có quy mô quá lớn dẫn đến tính không kinh tế trong khả năng
quản lý, thu thập và xử lý dữ liệu. Các chi phí cho quản lý có thể tăng lên. Cần cán
bộ quản lý có trình độ cao nhưng đáp ứng được.
- Ngoài ra công ty vẫn chưa chú trọng đến như việc khuyến khích các thành
viên trong kênh để chúng hoạt động tốt hơn. Công ty cần phải có một số những
biện pháp để tìm ra nhu cầu và trở ngại của một số thành viên trong kênh và trên
cơ sở đó đáp ứng và giúp đỡ họ.
3.5 Một số đánh giá chung về hệ thống kênh và quản trị kênh :

Như vậy, kênh phân phối và hệ thống quản lý kênh phân phối của công ty
trong những năm gần đây đã có những biến đổi sâu sắc và đã đem lại một số kết
quả đáng kể, tổng doanh thu của việc kinh doanh ximăng tăng lên so với những
năm trước và cụ thể là lượng ximăng bán ra nhiều hơn rất nhiều so với trước đây.
Có được kết quả đó chúng ta không thể không nói đến một số những thành công
trong việc thiết kế kênh phân phối của công ty. Với hình thức kênh hỗn hợp, đa
dạng hoá ở nhiều hình thức bán nhằm bao phủ hết thị trường trong khu vực miền
Trung Tây Nguyên. Nhưng để vươn tới sự hoàn hảo thì công ty cần phải cải tiến
hơn nữa để trụ vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt và thích nghi nhanh với
thị trường luôn biến động. Qua tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong
thời gian qua ta có thể thấy được một số ưu điểm cũng như những nhược điểm của
công ty trong hoạt động kinh doanh ximăng:
Ưu điểm :
+ Việc bán ximăng qua kênh trực tiếp của công ty chiếm số lượng lớn làm
cho công ty có khả năng cạnh tranh với các công ty khác trên thị trường về mặt giá
cả.
+ Trung gian bán lẻ được mở rộng trên khắp các tỉnh miền Trung nên khả
năng bao phủ của sản phẩm trên thị trường là tương đối lớn.
Nhược điểm :
+ Công ty chưa có chương trình, chính sách cụ thể trong hoạt động quản trị
kênh, chưa có biện pháp trong hoạt động giúp đỡ các thành viên trong kênh.
+ Chủ trương của công ty trong những năm tới là phát huy những ưu điểm
trên và từng bước khắc phục những nhược điểm để hệ thống kênh của công ty
ngày càng hoàn thiện hơn.
IV. MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
4.1. Phương hướng kinh doanh của công ty:
- Phục vụ nhanh chóng, tạo mọi điều kiện thuận lợi và đáp ứng tốt nhất các
yêu cầu của khách hàng.

- Với mạng lưới rộng và khả năng tài chính vững mạnh của Công ty, sẵn sàng
đáp ứng yêu cầu khách hàng mua xi măng.
- Tiếp tục tăng độ bao phủ thị trường.
- Đảm bảo đầy đủ nguồn hàng và chất lượng xi măng:
4.2 Mục tiêu:
Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006, doanh thu đạt
1.137 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 19,642 tỷ đồng, căn cứ vào tình hình phát triển của
nền kinh tế Việt Nam trong những năm tới, triển vọng phát triển của ngành và căn
cứ vào điểm mạnh, điểm yếu cũng như vị thế của Công ty trong ngành và trên thị
trường, căn cứ vào dự báo nhu cầu tiêu thụ xi măng năm 2010, 2011 tới tại khu
vực Miền Trung Tây Nguyên, căn cứ vào kế hoạch tiêu thụ của các đối thủ cạnh
tranh, căn cứ vào sự biến động giá cả của các yếu tố đầu vào như: Giá mua xi
măng tăng, giá nguyên vật liệu cho sản xuất tăng(như: Giấy, hạt nhựa...), giá xăng
dầu tăng làm tăng chi phí vận chuyển. Công ty đưa ra mục tiêu:
- Lợi nhuận của Công ty xây dựng trong 03 năm 2007 – 2009
doanh thu thuần tăng bình quân 4,5%
- 2009 phấn đấu qua kho tồn không quá 30%
- Giảm chi phí mua hàng 5%
4.3 Phân tích điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội,đe dọa:
4.3.1 Điểm mạnh:
Là một doanh nghiệp thành viên Tổng công ty xi măng Việt Nam, COXIVA
luôn nhận được sự hỗ trợ rất lớn từ Tổng công ty như là nguồn cung ổn định. Với
đặc thù là một doanh nghiệp phấn phối xi măng trên thị trường Miền Trung và Tây
Nguyên, Công ty có lợi thế về thị trường tiêu thụ rộng, hệ thống phân phối rộng
khắp tới 139 nhà phân phối cấp 2 bao phủ toàn Miền Trung. Với việc chiếm thị
phần phân phối xi măng là 45%, Công ty đã khẳng định vị thế là nhà phân phối xi
măng số 1 tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên đối với những thương hiệu lớn
như xi măng Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Hoàng Mai, Bút Sơn.
Tận dụng lợi thế có mạng phân phối rộng khắp khu vực Miền Trung Tây
Nguyên, Công ty cũng có kế hoạch mở rộng và phát triển các mảng kinh doanh
khác ngoài xi măng như là: Sắt thép, vật liệu khác. Hiện nay Công ty đang triển

khai hợp tác với các tập đoàn lớn trong và ngoài nước nhằm mở rộng hoạt động
sản xuất kinh doanh, thực hiện các dự án chiến lược của Công ty
4.3.2 Điểm yếu:
Là một doanh nghiệp mới chuyển sang hình thức công ty cổ phần, giai đoạn
đầu Công ty cũng gặp một số khó khăn trong việc tổ chức quản lý điều hành hoạt
động.
Quy mô và hiệu quả của các lĩnh vực hoạt động cũng không đồng đều, nhiều
lĩnh vực cả quy mô và hiệu quả kinh doanh còn yếu, chưa phù hợp với yêu cầu của
thị trường.
Một số lĩnh vức đầu tư chiếm khối lượng vốn khá lớn nhưng trước mắt còn
chưa có hiệu quả, phải lấy kết quả kinh doanh từ các nguồn khác để tạo thêm
nguồn chi trả cổ tức cho cổ đông.
Các máy móc thiết bị và trình độ công nghệ của một số đơn vị trực thuộc còn
lạc hậu chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng về chất
lượng dịch vụ
4.3.3 Cơ hội:
Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, đặc biệt từ khi Việt Nam chính
thức trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới WTO thì nhu cầu về
đầu tư xây dựng tăng cao, vì thế dự báo nhu cầu tiệu thụ xi măng trong thời gian
tới là rất lớn. Do đó, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng
trong nước có cơ hội phát triển vì thị trường vẫn còn rất tiềm năng.
Khu vực Miền Trung là một khu vực ngày càng thu hút được sự chú ý của các
nhà đầu tư trong và ngoài nước được xem như là khu vực có tiềm năng phát triển
cao về nhu cầu tiêu thụ VLXD cho lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng..
4.3.4 Thách thức:
Việc Việt Nam gia nhập WTO cũng tạo ra một sân chơi mà các doanh nghiệp
trong nước sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh về chất lượng và giá cả và sẽ không
còn chính sách bảo hộ đáng kể nào của nhà nước và địa phương. Đây là khó khăn
rất lớn mà các doanh nghịêp trong nước cần phải vượt qua. Bên cạnh đó, Công ty
cũng phải cạnh tranh với các doanh nghiệp mới gia nhập ngành là một thách thức
không nhỏ.

Công ty cũng phải cạnh tranh từ việc các Công ty thuộc Tổng công ty hoặc
ngoài Tổng công ty cũng mở chi nhánh tại khu vực Miền Trung mà không phân
phối qua COXIVA.
4.4 Những tiền đề nghiên cứu
4.4.1 Nghiên cứu thi trường
* Năm vừa qua thế giới lâm vào khủng hoảng kinh tế, Việt Nam cũng không
nằm ngoài tình trạng đó.Khủng hoảng tài chính trầm trọng có ảnh hưởng không
nhỏ đến thị trường ximăng ,tuy nhiên vừa qua, Hiệp hội Xi măng Việt Nam đã tổ
chức sơ kết hoạt động sản xuất – kinh doanh 6 tháng đầu năm 2008. Mặc dù phải
đối mặt với những khó khăn về sự leo thang của giá cả hàng hóa trên thị trường,
giá vật tư đầu vào tăng cao… nhưng 6 tháng đầu năm 2008, ngành Xi măng vẫn
đạt được những kết quả đáng mừng. Sản lượng sản xuất đạt 20,256 triệu tấn, đạt
49,4 % so với kế hoạch năm, sản lượng tiêu thụ đạt 20,560 triệu tấn, đạt 50,14% so
với kế hoạch năm và tăng 119,94% so với cùng kỳ năm 2007.
* Năm 2008 đã đưa vào sản xuất 11 dự án xi măng mới và mở rộng, với tổng
công suất thiết kế khoảng 12 triệu tấn. Những dự án này đi vào hoạt động đã nâng
sản lượng xi măng của toàn ngành lên 41- 42 triệu tấn, tăng từ 14% so với năm
2007
* Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, đặc biệt từ khi Việt Nam chính
thức trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới WTO thì nhu cầu về
đầu tư xây dựng tăng cao, vì thế dự báo nhu cầu tiệu thụ xi măng trong thời gian
tới là rất lớn.ví dụ một số sự án đầu tư trong những năm tới:
• Dự án liên doanh với Phon Vinh Corporation xây dựng Trung tâm
Thương mại & Dịch vụ Văn phòng tại TP Đà Nẵng: Đầu tư, xây dựng một khu nhà
cao ốc phức hợp (bao gồm trung tâm thương mại dịch vu, căn hộ cao cấp và văn
phòng) cùng hệ thống hạ tầng kỹ thuật và các tiện ích xã hội đồng bộ hoàn chỉnh
trên khu đất có diện tích hơn 3.000 m2
•Khu công nghiêp & Dịch vụ , Khu liên hợp Du lịch phức hợp Nam
Hội An-Quảng Nam
• Dự án giao thông ADB5: dự án này sẽ đầu tư xây dựng 3 tuyến đường,
bao gồm: tuyến đường Bắc Thủy Tú, tuyến đường từ xã Hòa Phú đến xã Hòa Ninh
và tuyến đường từ xã Hòa Phú đến xã Hòa Tiến nằm trên địa bàn H. Hòa Vang
• 28 dự án đầu tư phát triển ngành du lịch ở Quảng Ngãi

• Các dự án phúc lợi đầu tư lên các tỉnh Tây Nguyên…

* Qua đó ta có thể thấy trong những năm tới ngành ximăng rất có triển
vọng,là một nhà phân phối lớn nhất khu vực miền Trung-Tây Nguyên làm sao
công ty phải nắm bắt được cơ hội là nhà phân phối cho tới những công trình lớn
đó và luôn giữ vị trí là nhà phân phối số 1 tại khu vực này.
4.4.2 . Phân đoạn thị trường :
- Phân theo địa lý:Thị trường mục tiêu của công ty là khu vực miền
Trung- Tây Nguyên.Hiện công ty đã có 139 điểm phân phối bao phủ khắp khu vực
.Khu vực này đang có tốc độ phát triển mạnh, nhiều dự án đầu tư vào trong thời
gian tới nên đây cũng là một thị trường đầy hứa hẹn.
- Phân theo đặc điểm khách hàng:
• Đối với khách hàng là chủ những công trình xây dựng:Những khách
hàng này mua hàng không thường xuyên nhưng số lượng lớn,nếu xây dựng được
mối quan hệ tốt thì đây cũng là nguồn tiêu thụ rất đáng kể cho công ty.Khách hàng
này quan tâm đến chất lượng sản phẩm,giá cả.Hiện nay, công ty đang phân phối
hầu hết các sản phẩm với các thương hiệu nổi tiếng khách nhau nên vấn đề quan
trọng nhất chỉ là làm sao tìm và thiết lập mối quan hệ tốt với những khách hàng
này và nâng cao hiệu quả kênh phân phối để có thể đem đến cho họ một mức giá
hấp dẫn.
• Đối với khách hàng là các đại lý bán buôn , bán lẻ:Đặc điểm khách
hàng loại này là mua đi bán lại nên họ rất quan tâm đến mức giá, chiết
khấu,khuyến mại.Hiện nay, trên thị trường công ty cũng gặp phải sự cạnh tranh rất
gay gắt từ các đối thủ.Do vậy ,việc giữu mối quan hệ làm ăn tốt đep lâu dài rất
quan trọng.Không phải là nhà sản xuât không có lợi thế cung cấp với giá rẻ nhất,
nên dịch vụ hỗ trợ khách hàng,chiết khấu,thưởng khuyến khích…cần phải được
đẩy mạnh.
• Đối với khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp:
Khách hàng kiểu này có rất nhiều nhu cầu khác nhau:nhiều người thích sản
phẩm phải có chất lượng tốt nhưng cũng có nhiều khách hàng chỉ yêu cầu chất
lượng vửa phải hay giá rẻ…,và sự cạnh tranh mặt hàng này cũng gay gắt cho nên
những cửa hàng tiện lợi nghĩa là đầy đủ các loại hàng là cửa hàng sẽ thu hút họ.
4.4.3 Dự báo sản nhu cầu thị trường:

Công tác dự báo rất quan trọng,giúp công ty có thể biết được nhu cầu thị
trường như thế nào, từ đó có những chính sách tổ chức quản lý,phân phối phù hợp
nhất.Nếu cung quá nhiều thì chi phí tồn kho là rất lớn hay dự báo ít hơn nhu cầu
thị trường thì những chí phí cố định là rất lớn,,,Và công việc dự báo này cần phải
được nghiên cứu rất kỹ lưỡng và trên nhiều khía cạnh.
Trên cơ sở sản lượng tiêu thụ qua các năm từ 2005 đến 2008 như:
Năm 2005 2006 2007 2008
Nhu cầu 1199 1331 1276 1005
Đvt: tấn
Công ty sẽ tiến hành dự báo nhu cầu theo phương pháp thống kê dựa trên sản
lượng tăng giảm tuyệt đối:
Phương pháp dự đoán :
Công thức dự đoán: y^n+L = yn + L* ∂
y^n+L : Trị số dự đoán tại thời gian n+L

yn :Trị số thời gian cuối của dãy số
∂ : Lượng tăng giảm tuyệt đối trung bình
L : Tầm xa dự đoán
Ta có dãy số thời gian về sản lượng tiêu thụ của công ty:
∆
∂= n n = 1005 −1199 =-64.6
n −1 4 −1
Y^10 = 1005 + 1*(-64.6)= 940.4

NX: Phương pháp này dùng khi lượng tăng giảm liên hoàn tuyết đối xấp xỉ
nhau qua các năm ,nhưng nó nhịu ảnh hưởng mạnh của biến động ngẫu nhiên
trong trị số cuối cùng của dãy.
 Dùng phương pháp san bằng số mũ đơn giản :
Công thức dự đoán: y^n+L =

y
n
y^n+L : Trị số dự đoán tại thời gian n+L

y
n :Trị số san bằng tại thời gian cuối của dãy số

L :Tầm xa dự đoán Trị số san bằng tại thời gian cuối của dãy số được
san bằng cập nhật từ đầu dãy số theo công thức:
y t =α. y t-1 + (1- α ).yt
α : trọng số (hằng số san) của y t-1
1-
α : trọng số của yt
yt : trị số thực tế tại thời gian t
Áp dụng:
Chọn α = 0.3.ta có bảng sau:
Năm T yt yt
2005 1 1199 1199

2006 2 1331 1291.4
2007 3 1276 1280
2008 4 1005 1087.76
Năm 2010 : sản lượng tiêu thụ dự báo là : 1087.76

NX: qua đây ta thấy,khó mà có thể dùng các phương pháp dự đoán thông
thường trong mấy năm tới với số liệu mấy năm qua bởi: tình hìnhkin doanh những
năm qua biến động rất bất thường và tìn hình tiêu thụ trong những năm tới còn phụ
thuộc rất nhiều vào các biến số ảnh hưởng khác mà không thể định lượng được (vd
; tăng trưởng kinh tế,giảm phát…)
Trước triển vọng tăng trưởng hàng năm của nhu cầu xi măng của
ngành trong giai đoạn :
2008- 2010 : 11%
2011 -2016 : 9%/năm
2016 -2020 : 4,5%/năm.
Nhu cầu xi măng được ước lượng sẽ đạt 76 triệu tấn vào năm 2015, hơn gấp
2 lần nhu cầu năm 2007 đã đạt mức 35,8 triệu tấn
DỰ BÁO NHU CẦU XIMĂNG 2008-

2011
60
50
40
triệu tấn
30
20
10
0
năm
cầu cung
Đồ thị dự báo của ngành ximăng giai đoạn 2008-2011
Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 2010 2011

1 Nhu cầu xi măng Triệu tấn 40.1 44.5 49.4 54.34
2 Tăng trưởng tiêu thụ xi măng %/năm 11.0 11.0 11.0 10
3 Năng lực sản xuất trong nước Triệu tấn 34.2 44.8 51.8 53.2
4 Thừa (+), thiếu (-) Triệu tấn -5.8 0.4 2.4 3.2
Do vậy ,công ty đã áp dụng phương pháp dự báo nhu cầu như sau:
- Yêu cầu các xí nghiệp ở các chi nhánh bán tổng hợp số liệu về tình hình
kinh doanh kỳ qua để đưa ra kế hoạch dự báo lượng tiêu thụ cho năm 2009 như
sau:
Ximăng (tr,tấn) 800000
Hoàng Thạch 405000
Hoàng Mai 250000
Bỉm Sơn 130000
Hải Vân 15000
Trong đó:
XN KD xmăng Đà Nẵng 156500
Chi nhánh Quảng Ngãi 10500
Bình Định 226000
Phú Yên 27000
Khánh Hoà 185000
Ninh Thuận 30000
Đaklak 165000
Vậy có thể đưa ra dự báo nhu cầu năm 2009 là 41- 42 triệu tấn,tăng 5-7% so
với năm 2008.
Tóm lại:Có thể tóm tắt thực trạng về hoạt động kênh phân phối của công ty
và môi trường hoạt động kinh doanh để đưa ra giải pháp như sau:
Nhu cầu tăng mạnh 6 tháng đầu năm 2008, ngành Xi măng vẫn đạt
được những kết quả khả quan. Sản lượng sản xuất đạt 20,256 triệu tấn, đạt 49,4 %
so với kế hoạch năm, sản lượng tiêu thụ đạt 20,560 triệu tấn, đạt 50,14% so với kế
hoạch năm và tăng 119,94% so với cùng kỳ năm 2007.
Triển vọng tăng trưởng hàng năm của nhu cầu xi măng trong giai đoạn
2008- 2010 là 11%, giai đoạn 2011 -2016 vào khoảng 9%/năm và giai đoạn 2016
-2020 là 4,5%/năm. Nhu cầu xi măng được ước lượng sẽ đạt 76 triệu tấn vào năm
2015, hơn gấp 2 lần nhu cầu năm 2007 đã đạt mức 35,8 triệu tấn.Trong khi đó
doanh số tiêu thụ của công ty liên tục giảm trong ba năm 2006,2007 và 2008 như
đã phân tích trên
Trong khi đó thị trường còn tồn tại rất nhiều bất cập:sự chênh lệch đến gần
50% giữa giá xuất xưởng với giá bán cuối cùng khi đến tay người tiêu dùng trên
địa bàn .Giá ximăng tăng được do hai nguyên nhân:do đầu cơ,thứ hai là nhà sản
xuất cắt giảm nguồn cung do giá nguyên vật liệu vào tăng cao.Trước tình hình giá
cả nguyên vật liệu tăng cao như vậy chính phủ đã đưa ra chính sách yêu cầu các
nhà phân phối thực hiện cam kết:Nhà phân phối chính cam kết bán cho các chủ
cửa hàng vật liệu xây dựng mức 67.000 đồng/bao (vận chuyển đến thẳng cửa hàng)
và các cửa hàng vật liệu xây dựng bán cho người tiêu dùng ở mức 72.000
đồng/bao, không bao gồm phí chuyên chở.Tuy nhiên theo khảo sát, giá bán ximăng
cho công ty là 57.000 đồng/bao,công ty giao đến nhà phân phối cấp hai và trực
tiếp cho các công trình cũng đã lên đến 65.000-72.000 đồng/bao. Từ đây, giá một
bao ximăng bán lẻ tới tay người tiêu dùng tại một số nhà phân phối thậm chí lên
tới 80000-90000đ.Do vậy có thể thấy khả năng kiểm soát trong hệ thống phân phối
chưa tốt.
Hàng loạt yếu tố dẫn tới khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp
nước ngoài :
Các nhà máy sản xuất ximăng chủ yếu ở miền Bắc do thuận lợi cho việc tìm
kiếm đầu vào,và ximăng được vận chuyển vào miền Trung ,nam qua đường
biển,bộ…khiến chi phí vận chuyển tăng gấp 3 lần làm cho giá bán xi măng ở khu
vực miền Trung cao hơn miền Bắc khoảng 200.000 đồng/ tấn tùy từng loại dao
động xung quanh mức chênh lệch này (tính đến cuối tháng 4 đầu tháng 5/2008)

Với tốc độ và số lượng của các nhà đầu tư này ngày càng tăng, trong khi
công ty cũng đã có mạng lưới phân phối khá rộng(139 đại lý phân phối trải dài trên
khu vực) nhưng hiệu quả hoạt động kênh chưa cao ,nó chưa có đủ sức cạnh tranh
và chiếm lĩnh thị trường.Bắt đầu từ 2010 nguồn cung ximăng trong nước đã ổn
định(thậm chí còn tiến tới xuất khẩu) và các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài
chính thức hoạt động kinh doanh phân phối ximăng dấn đến một sự cạnh tranh
gay gắt trong nước.Do vậy ,để nâng cao khả năng cạnh tranh với hệ thống hiện tại,
công ty Coxiva cần phải xem xét quản trị và vận hành cho hệ thống kênh trở nên
hiệu quả hơn bằng một chiến lược phát triển thị trường nội địa đúng đắn, nỗ lực
phấn đấu hình thành những DN bán buôn, bán lẻ hiện đại, có mạng lưới rộng, phát
triển nhanh, vững chắc, không ngừng củng cố, đổi mới và hoàn thiện hoạt động
theo hướng hiện đại và chuyên nghiệp .
4.5 Một số giải pháp cho quản trị hệ thống kênh phân phối
4.5.1 Mở rộng kênh phân phối:
4.5.1.1: lựa chọn thị trường mục tiêu:
Công ty đang có một hệ thống tương đối rộng 139 nhà phân phối trải dài trên
khắp các tỉnh miền Trung- Tây Nguyên.Tuy nhiên theo dự báo ,nhu cầu vê ximăng
còn tăng nhiều:do đó công ty đưa ra mục tiêu nâng cao độ bao phủ thị trường .Tuy
nhiên,hiện nay hệ thống phân phối của công ty đã có mặt trên tất cả các tỉnh
Duyên hải miền Trung và Tây Nguyên,do đó việc mở rộng thêm các nhà phân
phối cần xem xét một số ván đề:
Tăng mật độ kênh phân phối sẽ khiến thị phần bị chia sẻ,do đó có khả
năng dẫn tới mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh.
Cần tiến hành nghiên cứu điều tra thật kỹ :
Cần thiết lập một nghiên cứu marketing , tiến hành đi khảo sát,nghiên cứu thị
trường để nắm bắt được nhu cầu ,tiềm năng và tình hình cạnh tranh trên từng địa
bàn đó như thế nào .Ngành vật liệu xây dựng có tính mùa vụ cao, do đó ngoài
những dữ liệu thu thập được cần kết hợp với dự báo so sánh với các năm để có thể
thấy được sự biến động.
Số lượng các cửa hàng phân phối hiện tại của công ty:
KHU VỰC SỐ CỬA HÀNG SỐ ĐIỂM BÁN
Đà Nẵng 21 183
Quảng Nam 15 94

Quảng Ngãi 9 24
Bình Định 26 68
Phú Yên 11 29
Khánh Hoà 12 141
Bình Thuận, Ninh Thuận 8 81
Gia lai, KonTum 26 45
ĐakLak, ĐakNong 12 207
Tổng 140 877
Theo số liệu,thấy thị trường khu vực II và III mạng lưới phân phối còn
thưa.Và các nhà máy ximăng chủ yếu ở miền Bắc đưa vào,thị trường miền Nam
rộng lớn cũng chưa đáp ứng được nhu cầu hơn nữa ximăng từ miền Nam chuyển
ngược lại ra miền Trung thì chi phí tăng lên rất nhiều.Do vậy,với vị trí là nhà cung
cấp lớn nhất khu vực,đã có uy tín lâu năm trên thị trường công ty cần nhanh chóng
mở rộng mạng lưới phân phối của mình,ngăn chặn sự nhảy vào chia sẻ thị trường
của đối thủ.
Sản lượng tiêu thụ qua 2năm 2007-2008 của 3 khu vực:
Khu vực 1: Quảng Nam, Quảng Ngãi, Đà Nẵng
2007 20693 25471 49321 56293 53376 50324 57351 42196 30942
2008 28261 11707 35157 45725 39006 36392 36817 35452 20240
Khu vực 2: Bình Định, Phú Yên, Gia Lai, kontum

2007 18297 20993 41286 32825 34067 29833 32077 25859 25637
2008 27315 11955 31515 31360 28903 26632 24828 22416 23539
Khu vực 3 :Khánh Hoà , Ninh Thuận ,Bình Thuận, Đaklak , Đaknong
2007 34236 34663 71834 62711 59948 54339 51452 48707
2008 48356 24572 62585 60030 56403 55371 58209 59099

SL tiêu thụ 3 khu vực năm 2007
thời gian
sản lượng
SL tiêu thụ 3 khu vực năm 2008

sản lượng
thời gian
Khu vự III Khu vực II Khu vực I

Qua phân tích,ta thấy thị trường khu vực Tây Nguyên còn tiềm năng lớn,
công ty cần tập trung đẩy mạnh đầu tư vào khu vực này .Và khu vực III, là khu vực
đem lại doanh thu cao nhất .Thị trường này công ty cũng cần nâng độ bao phủ lên
hạn chế sự xâm nhập của các nhà phân phối lớn thuộc khu vực miền Nam
4.5.1.2 Định vị sản phẩm:
Công ty không trực tiếp sản xuất ximăng,mà chỉ có hoạt động mua ximăng từ
nhiều thương hiệu khác nhau.So với các đối thủ khác thì sản phẩm ít có sự khác
biêt.Mọi nỗ lực về chính sách sản phẩm không phải tập trung ở khâu đầu tư nghiên
cứu cải tiến sản phẩm, mà chỉ đơn giản là đáp ứng được các loại sản phẩm với các
mức chất lượng và giá cả khác nhau để phục vụ được mọi đối tượng khách hàng .
- Đối tượng phục vụ của công ty gồm cả khách hàng tiêu dùng và khách hàng
tổ chức:

* Với khách hàng tiêu dùng : phân phối đa dạng các chủng loại ximăng khác
nhau, vì đây là đối tượng rất rộng ,nhiêu nhu cầu khác nhau.Tính sẵn có là yếu tố
cần thiết với đối tượng khách hàng này
* Với khách hàng tổ chức:Là những người mua hàng thường xuyên,mua với
khối lượng lớn.Chất lượng ximăng ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng công trình
của họ.Vì quan hệ làm ăn lâu dài , đôi bên cùng có lợi, và nâng cao khả năng cạnh
tranh,công ty cần luôn tìm kiếm nguồn ximăng có chất lượng tốt nhất trên thị
trường.Đôi khi có thể tư vấn cho khách hàng của mình về sản phẩm và cùng họ đi
đến một lựa chọn hợp lý nhất.
4.5.1.3 Lựa chọn các nhà phân phối:

Mặc dù mục tiêu là mở rộng thị trường, tuy nhiên không phải mơ rộng một
cách bừa bãi, nếu nhà phân phối đó không hiệu quả (ví dụ thanh toán nợ chậm ,
tiêu thụ hàng ít,,,) thì se ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của công ty.Như
vậy thà là không mở rộng.Một số căn cứ mở rộng:
- Như phân tích ở trên, thị trường tiềm năng nhất là khu vực Tây Nguyên,Có
tỉnh ĐakLak,ĐakNông, địa hình khó khăn cho các đối thủ ở phía nam xuống
bởi:ximăng được chuyển từ miền Bắc vào, từ đó lại vận chuyển ngược lại thì chi
phí sẽ rất cao.Còn công ty Coxiva thì có lợi thế hơn: có sẵn chi nhánh tại đó nên
chi phí vận chuyển sẽ tiết kiệm hơn.
- Hơn nữa, theo tình hình thực tế tiêu thụ thấy ở khu vực này đang có nhiều
dự án đang chuẩn bị triển khai,công ty đã đề ra kế hoạch tăng sản lượng tiêu thụ
nhiều nhất ở khu vực này năm 2009 :Đaklak (165000 tấn),Khánh Hoà(185000
tấn)
- Dựa vào sản lượng tiêu thụ năm trước,xem bình quân mối điẻm bán sẽ tiêu
thụ bao nhiêu tấn hàng,trên cơ sở đó so sánh với sản lượng theo kế hoạch năm nay
để tính ra số của hàng cần mở rộng.
* Riêng thị trường Đaklak: Năm 2008 tiêu thụ 150.000 tấn.hiện tại Đaklak
có 8 cửa hàng bình quân mỗi cửa hàng bán: 18750 tấn
8 cửa hàng cung cấp cho 136 nhà phân phối mối cửa hàng bình quân sẽ
cung cấp cho 17 điểm bán lẻ.

Vậy theo kế hoạch năm 2009,Đaklak tiêu thụ 165000tấn,tăng 15000 tấn Sẽ
mở thêm thị trường này 1 cửa hàng và theo đó là 17 điểm bán lẻ nữa.
* Thị trường Khánh Hoà:
Có 12 cửa hàng,mối cửa hàng cung cấp bình quân cho 12 nhà bán lẻ .với cách
tính như trên: năm nay kế hoach sẽ tiêu thụ 185000tấn,hơn năm trước 14890.Mà
tại thị trường này mỗi điểm bán bình quân tiêu thụ 14175 tấn--. mở ở Khánh Hoà
1 nhà bán lẻ, không mở thêm của hàng
Tương tự vậy, ta có kết quả:
Địa bàn SL năm 2008 SL năm 2009 nhà bán lẻ

Đà Nẵng 147216 156500 1
Quảng Nam 9309 10500 1
Bình Định 42816 226000 20
Phú Yên 23975 27000 4
Khánh Hoà 178110 185000 1
Ninh Thuận 29774 30000 1
Đaklak 151930 165000 17
Các công việc cần làm:
Cần thiết lập một nghiên cứu marketing , tiến hành đi khảo sát,nghiên cứu thị
trường để nắm bắt được nhu cầu ,tiềm năng và tình hình cạnh tranh trên từng địa
bàn đó như thế nào .Ngành vật liệu xây dựng có tính mùa vụ cao, do đó ngoài
những dữ liệu thu thập được cần kết hợp với dự báo,đánh giá và công tác điều tra
không được kéo dài quá lâu.Khi chọn lựa điểm phân phối mới cần xem xét tới khu
vực hoạt động của các thành viên kênh ban đầu, tránh tình trạng chia sẻ thị phần
gây mâu thuẫn.
Phân phối qua các nhà bán sỉ bán lẻ tại đó: Tiến hành công việc này,công ty
cần huy động lực lượng bán hàng chuyên nghiệp đến chào hàng ,cho thấy được
những chính sách ưu đãi rất hấp dẫn mà nhà phân phối sẽ được hưởng nếu là thành
viên kênh

Hạch toán chi phí: Việc mở thêm 44 nhà phân phối,cong ty cân đầu tư thêm 1
xe tải 5tấn: 600.000.000 đ
1 lái xe :lương 2000.000/tháng
2 nhân viên bốc xếp; 3000.000/tháng
1 nhân viên quản lý thị trường ; 4000.000/tháng
Tổng chi phí trong khoảng năm đầu: 708.000.000đ
4.5.1.4 Một số tiêu chuẩn chọn nhà phân phối:
Mục tiêu công ty là mở rộng mạng lưới phân phối,và với công ty : đặc điểm
sản phẩm là không lưu kho được quá lâu,sản phẩm có tính mùa vụ cao,do đó tìm
kiếm nhà phân phối mới việc làm cần thiết nhưng quan trọng là làm sao để họ thật
sự hợp tác lâu dài với mình.Do đó bên cạnh một số nguyên tắc hợp tác nghiêm
ngặt, công ty cũng cần duy trì và triển khai một số hỗ trợ giúp đỡ thành viên.
- Đánh giá tinh thần hợp tác.Mối quan hệ làm ăn lâu dài là tài sản , là sự
thành công đối với công ty.Sản phẩm ximăng gần như là đồng nhất,nên cần cố tạo
cho đối tác những lợi ích để giữ được đầu ra ổn định,
- Xem xét vị trí địa lý có thuận lợi cho giao hàng hoá không,có tiềm năng
phát triển không.
-Xem xét khả năng tài chính,quy mô của hàng của đối tác:nếu là đaị lý có quy
mô lớn thì tiết kiệm hơn cho công ty trong việc vận chuyển hàng há và thực hiện
chính sách chiết khấu.Xem xét khả năng hình thức thanh toán hiện thời của công ty
và khả năng của đại lý đến đâu để còn có thể linh hoạt tạo điều kiện cho họ trở
thành thành viên của kênh của công ty.
-Khả năng duy trì tồn kho: các thành viên phân phối là người dịch chuyển sản
phẩm đến với người tiêu dùng cuối cùng, bên cạnh đó họ còn là người chia se rủi
ro với công ty.Thành viên kênh hiệu quả là biết dự đoán được nhu cầu, lượng hàng
cần mua, dự đoán đúng họ sẽ không bị tồn kho , kh đó khả năng thanh toán nhanh.
4.5.2 Đưa công nghệ thông tin vào hoạt động quản lý bán hàng
4.5.2.1 Tầm quan trọng của việc ứng dụng công nghệ thông tin:
Đây là giải pháp cần thiết và phù hợp trong điều kiện kinh doanh có tính
cạnh tranh cao.Thị trường biến động từng ngày,mà với hình thức kinh doanh cũ để
tiếp cận với các thành viên từ 139 nhà phân phối bằng văn bản hay gọi điện phổ
biến thì rõ ràng không thể làm được.Ngoài ra,thông tin phản hồi từ các thành viên
kênh là rất quan trọng,với cách quản lý thông thường thì thông tin được phản hồi
dần dần từ cấp thấp qua cấp trung gian và đến cấp cao, như vậy làm cho dòng
thông tin dịch chuyển chậm.Nếu đưa hệ thống mạng vào từng mắt xích kênh ,thì
nhà quản trị hoàn toàn có thể cập nhật và xử lý thông tin kịp thời.Một số lợi ích khi
đưa công nghệ internet vào hoạt động quản trị và vận hành kênh phân phối:
+ Có một công cụ hỗ trợ nhân viên trong công việc, cho phép mạng phân phối
của công ty có thể kết nối thông tin với các thành viên kênh trong cả hai tình
huống online hoặc offline. Thông tin tập trung sẽ giúp nhà quản trị đưa ra các xử
lý kịp thời cũng như hỗ trợ chính xác việc lập kế hoạch. Việc thu thập và quản lý
các thông tin bán hàng của đại lý là để có thể đáp ứng kịp thời, đem lại sự thỏa
mãn cho khách hàng ở cấp độ cao hơn.
+ Các nhà phân phối có thể kết nối trực tiếp vào hệ thống qua đường truyền
Internet Riêng các đại lý sử dụng phần mềm để ghi nhận các giao dịch. Các nhân
viên bán hàng sử dụng kết nối với hệ thống tại nhà phân phối để cập nhật thông
tin. Hệ thống thông tin báo cáo và ra quyết định phục vụ ban lãnh đạo được thiết
lập ở trung tâm chính để quản lý kênh phân phối bán hàng và các chương trình
khuyến mại.
+ Với hệ thống máy chủ ,có hệ thống phần mềm cho phép cơ sở dữ liệu được
quản lý tập trung , tích hợp theo chuẩn các số liệu hằng ngày từ các nhà phân phối.
Một hệ thống thông tin tập trung về báo cáo tình trạng kho, hàng, doanh thu, công
nợ... của mỗi nhà phân phối. Trên cơ sở đó, nhà quản trị tại công ty có thể phân
tích tình hình tiêu thụ hàng để đưa ra các hướng xử lý, chỉ tiêu cũng như lên kế
hoạch phân phối hàng chính xác nhất có thể được.
4.5.2.2 Thực hiện:
Mở một trang web bán hàng cho công ty.Tại đây mọi hoạt đọng mua bán đều
được tiến hành qua mạng internet.
Thiết kế trang web:
Bắt mắt, lôi cuốn : Trang web có thể cho khách hàng thấy được biêu tượng
công ty, các mặt hàng được quảng cáo trên đó.
- Cung cấp đầy đủ thông tin về: email,điạ chỉ công ty, điạ chỉ các chi
nhánh trên các khu vực nhằm đáp ứng phục vụ nhu cầu khách hàng mọi nơi
trong khu vực khi có nhu cầu mua hàng.

- Vì đối tượng của công ty là gòm cả khách hàng tổ chức và khách hàng tiêu
dùng nhỏ lẻ.các chính sách khác nhau nên các chỉ mục cũng phải thiết lập rõ ràng
cho người truy cập dễ dàng xử lý.
* Trang web dành cho khách hàng tiêu dùng :
+ Bán hàng: Khi nhắp chuột vào mục này, một loạt đường clink cho khách
hàng lựa chọn như:
- Mẫu đơn đặt hàng .Khách hàng có thể down xuống và điền đầy đủ thông tin
cần thiết về vấn đề mua hàng,mọi thông tin yêu cầu dễ hiểu,đơn giản.
- Hình thức thanh toán: Phần này cung cấp cho khách hàng thông tin như:
Với khách hàng tiêu dùng cuối cùng : ít mua , nhưng mua với số lượng đủ
lớn, nếu muốn đặt hàng qua mạng thì sẽ được giao hàng tận nhà và thanh toán một
lần luôn.không duy trì nợ với khách hàng nhỏ lẻ.
Với khách hàng là các nhà bán sỉ hay nhà bán lẻ: Đăng ký mua hàng, hệ
thống sẽ tự động cập nhật và thuộc sự quản lý của khu vực nào thì khu vực đó chịu
trách nhiệm giao hàng tận nơi cho nhà phân phối.Hình thức thanh toán là chuyển
khoản qua tài khoản ngân hàng,với dự kiến lịch thu tiền như sau :
20 % đặt cọc trước đặt hàng
30% chuyển khoản trước khi giao hàng 1 ngày
50% thu sau 1 tháng giao hàng
* Trang web cho khách hàng tổ chức:có các nội dung:
Cũng có mẫu đơn đặt hàng.
Hình thức giao hàng : giao tận nơi khách hàng yêu cầu.
Hình thức thanh toán: chuyển khoản qua ngân hàng: chuyển khoản 50% số
tiền hàng khi đặt hàng,và số còn lại sẽ thanh toán sau khi công trình nghiệm
thu.Đối với khách hàng tổ chức cần linh hoạt hơn nhăm giữ vững mối quan hệ làm
ăn lâu dài.
- Các chính sách khuyến mại:
Chiết khấu theo lượng hàng đặt hàng:
Đặt hàng đủ chỉ tiêu công ty được chiết khấu thương mại 1%
Đặt hàng vượt mức chỉ tiêu được chiết khấu 2%

Thanh toán sớm 10 ngày: hưởng chiết khấu thanh toán 0.5%
Thanh toán sớm 20 ngày : chiết khấu 1%
Nhân viên bán hàng trực tiếp: Ngoài lương chính còn phụ cấp thêm các khoản
chi phí đi lại bán hàng, và thưởng theo doanh số bán: hưởng 2% hoa hồng trên
doanh số vượt mức.
4.5.3 Chính sách tồn kho
Với hệ thống mạng công ty hoàn toàn có thể kiểm soát được tình hình tiêu thụ
của các hệ thông thành viên kênh.Qua đó thường xuyên cập nhật và đưa các dự
báo.Để đảm bảo mức hàng không tồn quá nhiều làm tăng chi phí lưu kho hay đặt
hàng quá ít để dẫn tới cháy hàng .Cần có chính sách hoạch định lưọng hàng lưu
kho :
Hiện tại, công ty đang thực hiện chính sách dự báo hàng lưu kho bằng
cách;chỉ trữ hàng tại kho vao mùa mà thời tiết không thuận lợi đề phòng trường
hợp không lấy được hàng.CÒn vào mùa kinh doanh vật liệu xây dựng thì gần như
không có tòn kho bởi: nhu cầu được đưa lên bởi các trung gian phân phối, các
trung gian này bám sát thực tế tình hình thị trường để đưa ra dự đoán nhưng : Lấy
hàng thường xuyên, giảm lưu kho nhưng lại đẩy chi phí lên cao.Trong những năm
qua công ty hết sức tiết kiệm chi phí( chí phí bán hàng, quản lý doanh nghiệp…)
nhưng tất cả không bù đắp được sự tăng gía của xăng dầu-nguyên nhân làm giá
vận chuyển tăng lên rất nhiều.Do đó đề xuất đưa ra là nên có sự tính toán dự trữ
lượng hàng tại kho theo một số lượng nhất định tiết kiệm chi phí vận chuyển.
Chi phí vận chuyển bằng =lượng hàng vận chuyển*số km đường vận
chuyển
Chi phí lên cao ảnh hưởng trực tiếp đên doanh thu của doanh nghiệp, ảnh
hưởng đến lợi thế cạnh tranh của công ty.Do đó ,2 cách làm giảm chi phí:Dự báo
tốt lượng hàng lưu kho và thứ hai là có sắp xếp hợp lý nơi trữ hàng ở các khu vực
thuận lợi cho vận chuyển và tiết kiệm đường đi.

KẾT LUẬN
Hiện nay vấn đề quản trị kênh ở các doanh nghiệp Việt Nam chưa được chú
trọng nhiều,nó góp phần rất lớn cho sự thành công của doanh nghiệp nhưng lại bị
xem nhẹ đàu tư ít.Khi các doanh nghiệp nước ngoài vào, với nguồn lực tài chính
vững mạnh, các đối thủ sẽ đầu tư thiết lập một hệ thống kênh phân phối hiện đại
họ sẽ thu hút được các nhà phân phối bằng những chiêu khuyến khích rất hấp dẫn.
Qua thời gian thực tập ở công ty Coxiva, em thấy hiện công ty làm ăn tốt,mặc
dù doanh thu có sụt giảm , lợi nhuận có giảm nhưng đó cũng là ảnh tình trạng
chung các doanh nghiệp khác đang phải chịu do ảnh hưởng từ khủng hoảng kinh
tế.Qua nghiên cứu hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty em thấy,công ty
cũng đang triển khai những chính sách kênh: chiết khấu thương mại, chiết khấu
thanh toán, khen thưởng, thi đua…nhưng hoạt động đó chưa đủ để tạo lợi thế cạnh
tranh mạnh nhất là trong thời nhập cạnh tranh gay gắt như hiện nay.Với những gì
học được em mạnh dạn đề xuất ra mốt số giải pháp,hi vọng nó phù hợp với tình
hình thực tế của công ty.Do chỉ nghiên cứu lý thuyết, chưa có kinh nghiệm thực tế
nên đề tại có mắc phải một số sai sót,mong thầy cô và các anh chi trong công ty
góp ý cho em có thể hiểu rõ được vấn đề hơn.Để hoàn thành đề tài thực tập em
được sự giúp đỡ rất nhiều từ thầy Nguyễn Xuân Lãn hướng dẫn trực tiếp em khoá
thực tập,các thầy cô trong khoa, sự tận tình chỉ bảo của các cô,anh chị trong phòng
kế hoạch thị trường.Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện:

Phạm Thị Phương
MỤC LỤC
PHẦN II...............................................................................................................................25
GIỚI THIỆU CÔNG TY......................................................................................................25
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty............................................................26
Triệu tấn...................................................................................................................56

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Một số trang web:

Theo báo vietnamnet
Theo tintuconline
Theo tạp chí khoa học và công nghệ ,đại học Đà Nẵng - số 3 (26).2008
Tạp Chí Doanh Nghiệp & Hội Nhập
http://www.inpro.vn
http://cic32.com.vn/modules.php?name=News&op=viewst&sid=166
CIC32 | Construction Investment
http://www.sanotc.com/News/ViewItem.aspx?item=319929&hl=vi
http://atpvietnam.com/vn/san_hose/14736/search/index.aspx
marketingchienluoc.com
Sách tham khảo:
Thay đổi chiến lược tiếp cận thị trường - Transforming Your Go-to-Market
Strategy
Quản trị quan hệ khách hàng - Customer Relationship Management-CRM
Giáo trình:
Quản trị kênh phân phối - T.S: Trương Đình Chiến
Quản trị marketing - Đại học kinh tế Đà Nẵng
Quản trị mối quan hệ khách hàng - Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội
Quản trị marketing - Đại học kinh tế Đà Nẵng
Quản trị kênh phân phối - TS Ngô Thi Khuê Thư – ĐH Kinh tế Đà Nẵng

Ý KIẾN CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
Đà Nẵng, ngày tháng 5 năm 2009

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................

Bai Nop Hoan Chinh

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bai Nop Hoan Chinh

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.

S Nguyễn Xuân Lãn

SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 1

Phạm Thị Phương

SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 2

I. TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI :

SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 3

1.3. Dòng dịch chuyển kênh phân phối:

Vận tải Vận tải Đại lý Q.C

Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ

Bán lẻ Bán lẻ Bán lẻ Bán lẻ Bán lẻ

SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 4

SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 7

III. CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI

Nhà sản xuất người tiêu dùng

Kênh phân phối gián tiếp:

Nhà sản xuất Nhà bán lẻ người tiêu dùng

3.2 Kênh marketing kỹ nghệ:

Nhà sản xuất người mua TC

Phân phối gián tiếp:

Nhà sản xuất nhà phân phối Người mua TC

Nhà sản xuất Văn phòng Người mua TC

3.3 Hệ thống marketing dọc VMS(Vertical Marketing System)

SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 8

SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 12

-Do khác nhau về nhận thức

SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 16

Số lượng thành viên kênh:

Phát triển các tiêu chuẩn

Đánh giá các thành viên

Đề xuất các biện pháp điều

SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 19

Các đo lường hiệu quả hoạt động khác nhau

Sự điều chỉnh được sử dụng để đo lường các

SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 20

SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 22

Một số nguyên tắc chỉ đạo trong định giá kênh:

Thành viên kênh Thành viên kênh

Khách hàng Khách hàng

Dòng sản phẩm

SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 23

SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 25

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 26

Xí nghiệp xi măng Việt Nam theo Quyết định số 446/BXD-TCLD ngày

SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 27

Biểu tượng công ty :

SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 28

• Kinh doanh vận tải đường sắt, đường bộ và đường thủy ;

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT

GIÁM ĐỐC CÔNG TY

P. GIÁM ĐỐC P. GIÁM ĐỐC ĐẦU P. GIÁM ĐỐC

SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 29

SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 31

Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ

I. Phân theo trình độ 516 100%

SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 32

Các Xí nghiệp trực thuộc:

SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 33

Máy nén khí 2004 Đức 292.563.110 7 năm

TÀI SẢN Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 34

　　　Dòng sản phẩm