Bai Cua Be Thao

Công ty NTT GVHD: Nguyễn Thanh Liêm
Mục lục
i-Appli: i-mode với Java........................................................................37

i-area: Location Service.........................................................................37
I-motion : Dynamic Video Content ......................................................37
Tính năng này dùng để chỉ các chương trình phân phối video i-
mode điện thoại di động thiết bị đầu cuối và nội dung. Các thông tin
liên lạc gói tốc độ cao của FOMA giải trí cho bạn những thông tin mới
nhất của bộ phim rạp chiếu phim và các chi tiết của các môn thể thao
nổi bật có sẵn trong video......................................................................37
i-motion mail.........................................................................................37
i-shot: ....................................................................................................37
i-channel................................................................................................37
DoCoMo STYLE ...............................................................................39
DoCoMo prime.....................................................................................39
DoCoMo SMART ...............................................................................40
DoCoMo Pro series .............................................................................40
Raku-Raku PHONE Series ..................................................................40
DoCoMo điện thoại thông minh ..........................................................40
+ Các sản phẩm khác :...........................................................................41
I. Viễn cảnh, sứ mệnh, lịch sử phát triển:

1. Viễn cảnh:
Trang 1
- NTT đóng góp vào một xã hội an toàn và thịnh vượng cho con người,
cộng đồng và môi trường toàn cầu.
* Tư tưởng cốt lõi:
+ Giá trị cốt lõi được khám phá:
• Cung cấp dịch vụ chất lượng cao và đáng tin cậy nhất như một người
mang đến thông tin có trách nhiệm và vận chuyển viễn thông.
• Nghiên cứu và phát triển một công nghệ thân thiện với giao diện
truyền thông tiên tiến hơn, và đồng thời sẽ cung cấp dịch vụ và công nghệ
cho toàn cầu.
• Trách nhiệm xã hội và các hoạt động khác đáp ứng những kỳ vọng các
bên liên quan.
Trang 2
• Tôn trọng sự đa dạng và chủ động để đạt được cơ hội bình đẳng giữa
các thành viên.
+ Mục đích cốt lõi:
Tạo ra một xã hội an toàn và thịnh vượng bằng việc kết nối mọi người
trên toàn cầu.
* Hình dung tương lai:
NTT phát triển kinh doanh trong các lĩnh vực rộng lớn -người tiên phong
của kỷ nguyên băng thông rộng ở mọi nơi.
2. Sứ mệnh.
“ The NTT Group has formulated the following three corporate missions.
- Increase corporate value and answer the expectations of everyone
including our shareholders.
- Take responsibility for universal service and other regulations laid
down in the NTT law.
- Contribute to the realization of Japan 's IT strategy through the e-
Japan Strategy and related initiatives
We will not only practice "the imperative to continually contribute to
the development of society while focusing on corporate responsibility" as a
basic management principle within each of our three missions and
maximally address full compliance and the protection of private/customer
information but also contribute to solving various social and environmental
issues in Japan and overseas with our advanced IT technologies.”
Tập đoàn NTT đã xây dựng được ba nhiệm vụ của công ty.
- Tăng giá trị doanh nghiệp và trả lời những mong đợi của tất cả mọi
người bao gồm cả cổ đông.
- Chịu trách nhiệm về dịch vụ toàn cầu và các quy định khác trong điều
lệ của NTT.
Trang 3
- Góp phần vào sự thực hiện chiến lược công nghệ thông tin của Nhật
thông qua chiến lược e-Nhật Bản và các sáng kiến liên quan.
a. Định hướng khách hàng và định nghĩa kinh doanh:
+ Định hướng khách hàng: Thỏa mãn nhu cầu của tất cả mọi người
về dịch vụ thông tin liên lạc, thông qua công tác nghiên cứu và phát triển,
không ngừng phát triển và ứng dụng những công nghệ mới.
+ Định nghĩa kinh doanh: Cung cấp dịch vụ viễn thông, đầu tư vào
nghiên cứu và phát triển để phát triển khả năng truyền thông và các thiết bị
mới. Nhóm kinh doanh dịch vụ sáng tạo trong lĩnh vực viễn thông.
b. Các giá trị: Không chỉ thực hành "những mệnh lệnh liên tục đóng góp
vào sự phát triển của xã hội trong khi tập trung vào trách nhiệm của công ty"
như một nguyên tắc quản lý cơ bản trong mỗi nhiệm vụ và tuân thủ tối đa,
đầy đủ các vấn đề có liên quan và việc bảo vệ thông tin riêng tư khách hàng,
mà còn góp phần giải quyết các vấn đề xã hội và môi trường khác ở Nhật
Bản và ở nước ngoài với công nghệ IT tiên tiến.
c. Mục tiêu:
+ Trở thành người dẫn đầu thế giới trong lĩnh vực băng thông
rộng(2012).
+ Tập đoàn NTT dự định để phát triển các giải pháp ICT toàn diện và
dịch vụ trên toàn cầu, cộng tác với các công ty đối tác để phổ biến kết quả R
& D và phát triển doanh nghiệp, giảm bớt gánh nặng môi trường thông qua
việc phổ biến công nghệ thông tin và tạo ra một xã hội ít carbon - một vấn
đề trên toàn thế giới.
3. Lịch sử hình thành:
- 1952: NTT được thành lập như một công ty thuộc sở hữu của chính
phủ.
- Trụ sở chính: Tokyo, Nhật Bản.
- 1985: Nippon Telegraph and Telephone được cổ phần hóa với 1/3 tổng
số cổ phần do nhà nước nắm giữ vĩnh viễn theo luật NTT.
- 1987: NTT ty niêm yết trên thị trường chứng khoán Tokyo (TSE).
- 1988: Hệ thống truyền thông NTT Data Corporation (nay NTT DATA)
ra mắt.
- 1992: Điện thoại di động NTT Communications Network, Inc (nay
NTT DoCoMo) ra mắt .
- 1995: NTT DATA được liệt kê trên TSE .
- 1996: công bố “Tầm nhìn R&D thế kỉ 21”.
- 1998: công bố “Khái niệm chia xẻ thông tin toàn cầu”.
- 1999: NTT Communications thành lập.
- 2002: công ty con NTT East và NTT West bắt đầu hoạt động.
- 2002: công bố "Tầm nhìn cho một thế hệ quang học mới".
Trang 4
- 2004: công bố "Chiến lược quản lí trung hạn của tập đoàn NTT".
- 2008: công bố một chiến lược quản lý trung hạn mới, "Con đường đi
đến nhóm kinh doanh sáng tạo dịch vụ".
- NTT Group bao gồm những công ty lớn sau đây, chia thành năm phân
đoạn. NTT East, NTT West, NTT Communications, NTT DoCoMo, và
NTT Data là các công ty con lớn nhất. NTT DoCoMo và NTT Data được
liệt kê trên thị trường chứng khoán.
II. Phân tích môi trường bên ngoài:

1. Giới hạn nghiên cứu:
- Ngành hoạt động: Mạng không dây.
- Không gian nghiên cứu: Trong nước Nhật.
- Thời gian nghiên cứu: Từ 1998 – 2009.
2. Môi trường vĩ mô:
a) Môi trường công nghệ:
- Nhật Bản là quốc gia dẫn đầu thế giới trong các lĩnh vực về nghiên
cứu khoa học, công nghệ máy móc, nghiên cứu y học. Gần 700.000 nhà
nghiên cứu chia sẻ 130 tỉ USD của ngân sách nghiên cứu và phát triển, đứng
hàng thứ 3 trên thế giới.
- Suốt 2 thập kỷ 80 và 90, mật độ điện thoại tính trên đầu người tại
Nhật không ngừng tăng lên với tốc độ chóng mặt. Đến năm 2002, số thuê
bao di động đã vượt quá số lượng thuê bao điện thoại cố định - một hiện
tượng mà phải vài năm sau, các nước khác mới lặp lại được.
- Thế nhưng thị trường dịch vụ Internet tại Nhật lại không phát triển
nhanh được như vậy. Tính tới cuối năm 1999, chỉ mới có 14,4% dân số Nhật
đã sử dụng, thấp hơn nhiều so với con số 29,5% của Singapore hay 25,2%
Internet của Hồng Kông.
- Tuy nhiên, nhờ có thành công mang tính hiện tượng của các dịch vụ
Internet di động như i-Mode (do mạng NTT DoCoMo triển khai), dân số
Internet của Nhật đã nhanh chóng đông lên. Giờ đây, xứ sở hoa anh đào đã
qua mặt cả Singapore lẫn Hồng Kông về tỷ lệ phổ cập Internet và trở thành
một trong những quốc gia có mạng băng rộng xDSL, cáp quang-tới-tận-nhà
(FTTH) và truyền hình cáp mạnh nhất thế giới.
- Nhật Bản là quốc gia đầu tiên đưa 3G vào khai thác thương mại một
cách rộng rãi. Từ năm 2005, khoảng 40% các thuê bao tại Nhật Bản là thuê
bao 3G. Ở Nhật, mobile đang ngày càng trở thành một thiết bị quan trọng
không thể thiếu của người dân. Khi các ứng dụng của 3G bùng nổ, việc “lệ
thuộc” vào chiếc điện thoại di động ngày càng tăng.
- Với xu hướng phát triển như hiện nay thì ngành viễn thông sẽ tiếp tục
phát triển mạnh hơn nữa với những công nghệ mới cung cấp nhiều tiện ích
Trang 5
hơn cho khách hàng, theo dự đoán trong tương lai công nghệ 4G sẽ được
phổ biến, bên cạnh đó các công nghệ khác trong ngành sẽ liên tục được cải
tiến và thay thế. Những nhân tố này sẽ tác động rất lớn đến sự phát triển của
ngành viễn thông ở Nhật cũng như tập đoàn NTT nói riêng. Yêu cầu được
đặt ra là phải không ngừng đổi mới.
- Cơ hội: Không ngừng phát triển, cung cấp nhiều tiện ích hơn nữa, nếu
có nguồn lực thì có thể thay đổi vị thế cạnh tranh trên thị trường.
- Đe dọa: Nỗ lực phát triển không ngừng nếu không sẽ bị tiêu diệt.
b) Môi trường pháp luật:
- Mãi đến thập kỷ 80 mới diễn ra những cải cách lớn trong ngành viễn
thông nhân dịp Nhật tiến hành cải cách hành chính. Kết quả của tự do hóa là
mức cước phí dịch vụ viễn thông đã giảm mạnh và sự cải thiện mạnh mẽ
chất lượng dịch vụ. Số doanh nghiệp viễn thông đã tăng chóng mặt, từ 2
(NTT và KDD) năm 1985 lên gần 8.000 vào năm 2000.
- Đến năm 1999, NTT được cơ cấu lại, chuyển sang mô hình tập đoàn,
với 4 đơn vị chính, một đơn vị với 2 công ty điện thoại vùng – NTT East
Japan và NTT West Japan, kiểm soát hơn 90% mạng địa phương; NTT
Docomo, nắm 60% thị trường di động; NTT Communications, cung cấp dịch
vụ quốc tế và đường dài; NTT Data, kinh doanh lĩnh vực tích hợp hệ thống.
Chính phủ vẫn giám sát Tập đoàn NTT bằng luật TBL và nắm giữ trên 50%
cổ phần của nó, trong khi sở hữu nước ngoài chiếm 14% (và giới hạn dưới
mức 20% tổng cổ phần). Mục đích việc giới hạn này là để xây dựng NTT
thành một tập đoàn hùng mạnh cạnh tranh với đối thủ từ Mỹ và châu Âu.
- Cơ hội: Tạo ra môi truờng thông thoáng hơn cho ngành phát triển
dựa trên 1 môi trường pháp lí bền vững.
- Đe dọa: Tự do hóa tạo ra nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành hơn.
c) Môi trường văn hóa xã hội:
- Người Nhật có thói quen sử dụng điện thoại di động để truy cập internet
hơn là sử dụng máy tính. Người Nhật vốn chuộng đồ công nghệ cao, đặc biệt
là nhu cầu kết nối mạng, Internet qua mobile.
* Một số ghi nhận thú vị về thói quen sử dụng điện thoại của
người Nhật
Tại Nhật, rất khó để thấy một người Nhật sử dụng điện thoại của các
hãng Nokia, Motorola, Sony Ericsson… Hầu hết người Nhật đều sử dụng
điện thoại sản xuất trong nước như NTT DoCoMo, Softbank, Sharp… và
phần lớn những thiết bị này có khả năng kết nối 3G. Điện thoại sản xuất ở
Nhật tất nhiên cũng tích hợp nhiều tính năng hữu ích khác nhau. Tuy nhiên,
“top” các tính năng phổ biến được người Nhật sử dụng nhiều nhất là: chụp
ảnh, máy tính, đồng hồ báo thức, danh bạ, lịch làm việc, nhận dạng mã vạch,
ghi chú, GPS, ví điện tử, điều khiển thiết bị từ xa… Một điều đáng chú ý là
Trang 6
tính năng chụp ảnh ở Nhật được sử dụng rất nhiều, gần như là tính năng
được sử dụng phổ thông nhất. Các dòng điện thoại ở Nhật nổi tiếng thế giới
về công nghệ chụp ảnh với chất lượng không thua kém các máy ảnh số.
Nhiều người Nhật cũng thường xuyên chụp ảnh rồi gửi kèm qua email hoặc
đăng tải trên các mạng xã hội để chia sẻ với người thân và bạn bè, chiếc điện
thoại lúc này được sử dụng giống như một chiếc máy vi tính tí hon.
Ít dùng Bluetooth và wifi: Không giống như Việt Nam và nhiều quốc
gia khác, người Nhật ít khi dùng chức năng Bluetooth để chuyển cho nhau
các bài hát, video, nhạc chuông. Lý do là tại Nhật luật bản quyền được tuân
thủ rất nghiêm và ý thức người dân đối với vấn đề này cũng rất tốt. Nếu sử
dụng Bluetooth, phần lớn người Nhật cũng chỉ dùng để chia sẻ tài liệu và dữ
liệu chung hoặc là chơi game đối kháng. Một điều đặc biệt nữa là người
Nhật không chú ý nhiều đến tính năng thu nhận sóng wifi của mobile và
không có nhiều mẫu máy hỗ trợ wifi ở Nhật. Với sự phát triển của 3G, người
Nhật đang hài lòng với nó nên họ không thực sự cần đến wifi.
Dùng mobile đọc mã vạch: Điều đặc biệt tiếp theo chính là dân Nhật
dùng mobile như thiết bị đọc vã vạch trên sản phẩm. Đây là tính năng và
thói quen khá độc đáo ít thấy ở nhiều nước, ngay cả các nước tiên tiến khác.
Công nghệ này dựa trên một mã phổ biến ở Nhật là QR Code (Quick
Response). Điện thoại di động có thể sử dụng camera hoặc một số bộ phận
khác như hồng ngoại giải mã thông tin chứa trong mã vạch và hiển thị lên
màn hình.
Thanh toán qua mobile: Tại Nhật, người dân cũng có thể dùng mobile
để thanh toán, chuyển khoản tài khoản ngân hàng hay thậm chí mua đồ uống
tại các máy bán hàng tự động. Ở Nhật có thể dễ dàng tìm thấy các máy bán
hàng tự động khắp mọi nơi. Người dùng có thể mua sản phẩm mình cần chỉ
bằng cách đưa và giữ chiếc điện thoại di động gần sát chiếc máy bán hàng tự
động. Chi phí mua hàng sẽ được cộng vào hoá đơn chi phí sử dụng điện
thoại của khách hàng.
Sử dụng 3G để lướt net: Trong suốt hành trình đi qua 8 thành phố lớn
ở Nhật và nhiều nơi khác, trong số gần 30 người sử dụng điện thoại được hỏi
ngẫu nhiên thì có đến 25 người cho biết thường xuyên kết nối Internet qua
mạng 3G. Với tốc độ cao của 3G, người Nhật thường xuyên đọc và cập nhật
tin tức, mua bán online, thanh toán qua mobile, xem tivi, kiểm tra và trả lời
email… Trên các chuyến tàu, nhà ga chờ, hầu hết ai cũng “lăm lăm” trong
tay chiếc điện thoại và rất đông trong số họ đang tranh thủ kiểm tra thư điện
tử hoặc tranh thủ shopping online. Rõ ràng, so với việc mang theo chiếc
laptop thì chiếc mobile với kết nối 3G tiện dụng và nhỏ gọn hơn rất nhiều.
Trang 7
Người Nhật ít dùng điện thoại di động để nghe nhạc: Nếu ai đã dùng
điện thoại của Nhật hoặc đã đến Nhật sẽ thấy điện thoại nội địa của Nhật có
chuẩn tai nghe riêng và không phổ biến như các hãng điện thoại khác. Chính
điều này cũng là một hạn chế khiến người Nhật ít dùng điện thoại di động để
nghe nhạc. Ngoài ra, người Nhật cho rằng nghe nhạc qua điện thoại sẽ nhanh
chóng làm hết pin của điện thoại và chất lượng nhạc trên mobile sẽ không
thể nào tốt bằng việc nghe nhạc qua thiết bị chuyên dụng như iPod, mp3
player… Cho đến thời điểm cuối năm 2009, iPhone 3G đã được giới trẻ ở
Nhật đón chào và sử dụng nhiều hơn, nhưng tính năng của iPhone được
dùng nhiều nhất lại chính là việc xem video và nghe nhạc chứ không phải
các ứng dụng nổi tiếng khác.
Người Nhật thích gửi email: Trên đường phố ở Nhật, hình ảnh mọi
người mắt nhìn vào màn hình, tay hí hoáy với bàn phím là cực kỳ phổ biến.
Tuy nhiên, nội dung mà họ gửi đi thường không phải là những tin nhắn SMS
thông thường như các quốc gia khác. Thay vì gửi SMS, người Nhật có xu
thế gửi email do email không bị giới hạn ký tự và họ có thể gửi kèm theo tài
liệu cần thiết. Thông qua email, điện thoại có thể giao tiếp được với máy
tính và mang lại nhiều lợi ích thiết thực hơn tin nhắn. Bên cạnh đó, bằng
việc sử dụng email, họ có thể chèn hình ảnh, nhạc, video vào email để minh
hoạ. Đây là tính năng mà tin nhắn bình thường không thể làm được.
Sử dụng mobile mọi lúc mọi nơi: Có thể thấy rằng người Nhật sử
dụng điện thoại di động mọi lúc, mọi nơi có thể. Với việc hỗ trợ của 3G,
việc kết nối thông qua điện thoại di động đã trở nên rất phổ biến và đơn
giản. Chính sự phát triển của 3G đã thúc đẩy nhu cầu sử dụng các ứng dụng
và dịch vụ trên mobile của người dân. 3G đã góp ích rất nhiều cho việc nâng
cao chất lượng cuộc sống của người dân Nhật Bản và trở thành một phần
không thể thiếu trong đời sống hàng ngày, tương tự vai trò to lớn của mạng
Internet.
- Cơ hội: Môi trường văn hóa - xã hội tạo những điều kiện thuận lợi
phát triển đa dạng các dịch vụ liên quan mạng viễn thông không dây.
- Đe dọa: Thị hiếu tiêu dùng chi phối rất lớn đến nhu cầu sử dụng sản
phẩm, một khi thị hiếu hay sở thích của người tiêu dùng thay đổi, ngành phải
nhanh chóng nắm bắt được sự thay đổi để có chiến lược đáp ứng phù hợp.
Không những thế, các sản phẩm của ngành chủ yếu chỉ tạo ra để thỏa mãn sở
thích tiêu dùng của riêng người Nhật, dẫn đến khó mở rộng đặc tính đáp ứng
nhu cầu của khách hàng nhiều nơi trên thế giới bởi mỗi nơi có một nền văn
hóa-xã hội rất đặc trưng, riêng có.
d) Môi trường toàn cầu.
- Hiện nay trong bối cảnh toàn cầu hóa trên khắp thế giới thì việc giao
tiếp giữa con người với nhau càng trở nên quan trọng. Mặc khác con người
Trang 8
ngày càng bận rộn hơn nên việc sử dụng các công cụ giao tiếp phi trực tiếp
là 1 công cụ ngày càng được sử dụng thường xuyên hơn. Các công cụ này
giúp cho con người xích lại gần nhau hơn. Và dường như thế giới của chúng
ta đang tồn tại là 1 mạng lưới được kết nối chặt chẽ với nhau. Nhu cầu kết
nối của mọi người trên toàn cầu là 1 cơ hội rất tốt cho ngành viên thông phát
triển mạnh mẽ và không ngừng vươn xa hơn nữa.
- Sự kết nối trên toàn cầu mở ra 1 kỉ nguyên mới cho sự phát triển của
ngành viễn thông và ngành này sẽ không ngừng phát triển trong tương lai
với nhiều tiện ích đa dạng và phong phú hơn cho khách hàng.
- Nhiều đảng viên Đảng Dân chủ và các nhóm khách hàng đang tranh
luận sôi nổi về các nguyên tắc cho dự luật tính trung lập của Internet hay còn
gọi là “Internet mở” tại Washington. Các ý kiến đưa ra muốn mở rộng thêm
các dự luật cấm những nhà cung cấp dịch vụ băng thông rộng khóa hoặc làm
chậm nội dung cũng như các ứng dụng Web. Nếu có thêm nhiều nhà cung
cấp băng thông rộng tham gia vào công việc kinh doanh nội dung Web, họ
sẽ phải nỗ lực ưu tiên nội dung của mình.
- Cơ hội: Tạo ra nhiều cơ hội cho ngành viễn thông phát triển trên toàn
thế giới, khi thế giới được kết nối 1 cách dễ dàng.
- Đe dọa: Vấn đề cạnh tranh toàn cầu tạo ra đe dọa lớn cho ngành, các
công ty sẽ khó khăn trong việc nhập ngành và rời ngành.
3. Phân tích ngành và cạnh tranh:
a. Định nghĩa ngành.
- Mạng không dây (wireless network) là mạng điện thoại hoặc mạng máy
tính sử dụng sóng radio làm sóng truyền dẫn hay tầng vật lý.
- Đây là ngành tập trung bị chi phối bởi 3 công ty lớn: NTT(56%),
KDD(24%), Softbank (17%). (Số liệu thu thập năm 2007). NTT DoCoMo
đang là người đang dẫn đầu nước Nhật trong ngành với 56% thị phần.
- Sản phẩm cung cấp: dịch vụ mạng.
- Sản phẩm gần gũi: bưu điện, dịch vụ truyền hình và mạng cố định.
b. Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh.
* Đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
- Rào cản nhập cuộc: trong ngành viễn thông thì rào cản nhập cuộc rất
cao vì sự trung thành với nhãn hiệu cao, lợi thế kinh tế theo quy mô.
Đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm tàng thấp
* Cạnh tranh của các đối thủ trong ngành.
- Cấu trúc cạnh tranh: Đây là ngành tập trung với thị phần bị chi phối bởi
1 vài công ty lớn.
- Mức độ ganh đua của các công ty trong giai đoạn 1998-2006 là không
cao vì lượng nhu cầu trong giai đoạn này tăng cao nhưng đến năm 2007-
2009 mức độ cạnh tranh cao do ngành đã bước vào giai đoạn bão hòa.
Trang 9
- Rào cản rời ngành: cao vì cơ sở hạ tầng của ngành này khó chuyển đổi
mục đích sử dụng.
Cạnh tranh trong ngành mạnh.
* Năng lực thương lượng của người mua.
- Năng lực thương lượng của người mua trong ngành thấp vì sản phẩm
thay thế không thể đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng,
thói quen của khách hàng rất khó thay đổi.
Đe dọa từ người mua thấp.
* Năng lực thương lượng của nhà cung cấp.
- Sản phẩm mà nhà cung cấp cho ngành là khó thay thế bởi đặc thù của
ngành, các sản phẩm không có sự khác biệt khi chuyển đổi từ nhà cung cấp
này sang nhà cung cấp khác. Vì vậy đe dọa nhập cuộc xuôi chiều là không
thể xảy ra.
Đe dọa từ người bán thấp.
* Các sản phẩm thay thế.
- Hiện nay trên thị trường thì dịch vụ viễn thông là một loại dịch vụ có
thể thay thế được bằng các loại dịch vụ khác như: bưu điện, thư từ truyền
thống, dịch vụ truyền hình... Nhưng khả năng thay thế của các dịch vụ này là
rất kém bởi các dịch vụ này chi phí cao, tính linh hoạt thấp và thói quen của
người tiêu dùng khó thay đổi. Vì vậy dịch vụ viễn thông vẫn là loại dịch vụ
được con người ưa chuộng và sử dụng trên toàn thế giới bởi những giá trị
vượt trội mà nó mang lại cho khách hàng.
Đe dọa từ sản phẩm thay thế thấp.
c. Chu kì ngành.
- 1998-2007: ngành trong giai đoạn tăng trưởng nhờ sự phát triển của các
công nghệ đột phá về internet. Tuy nhiên, trong những năm 2007-2009:
ngành đã bước vào giai đoạn bão hòa với 100 triệu thêu bao.
4. Lực lượng dẫn dắt ngành:
a. Sự cải tiến: Không chỉ riêng đối với ngành điện tử-viễn thông mà đối
với tất cả các ngành trong nền kinh tế, sự cải tiến sản phẩm có thể cải tổ
hoàn toàn cấu trúc cạnh tranh trong ngành bằng việc mở rộng phạm vi khách
hàng, mở rộng mức độ gây khác biệt sản phẩm giữa các đối thủ cạnh tranh.
Các dịch vụ mang tính đột phá đã làm tạo ra sự tăng trưởng mạnh cho
ngành:
- Năm 1999: i-mode của NTT DoCoMo đã mang lại cho hãng này hơn 48
triệu khách hàng và giúp công ty này chiếm 56% thị trường dịch vụ di động
(tính đến tháng 11 năm 2008).
- Năm 2001: sự thương mại hóa thành công của dịch vụ FOMA (3G) đem lại
cho các công ty trong ngành cơ hội mới.
Trang 10
- Năm 2009: dịch vụ 4G hứa hẹn đem lại sức sống mới cho ngành khi mà
ngành đã bão hòa với 100 triệu thuê bao.
Với chu kì thay đổi công nghệ mới trong khoảng 10 năm, ngành sẽ phải
thích ứng với điều này và buộc phải cải tiến để theo kịp công nghệ và đáp
ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.
b. Sự đa dạng của nhu cầu khách hàng: Đời sống ngày càng được nâng
cao, nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng. Sự đa dạng của khách hàng
là nhu cầu phát huy giá trị cá nhân, sự khác biệt hóa trong cách thể hiện giá
trị bản thân. Đây là một xu hướng phát triển của khách hàng trong tất cả các
ngành, và ngành di động cũng không phải ngoại lệ. Sự thay đổi này sẽ gia
tăng cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành nhằm đáp ứng khách hàng.
c. Sự phát tán các bí quyết công nghệ: Ngành mạng di động luôn bị chi
phối bởi những công nghệ mới. Thêm nữa nhu cầu toàn cầu hóa khiến cho
các công ty trong ngành không thể không hợp tác với các công ty bên ngoài
lãnh thổ, có thể theo cách cấp phép kinh doanh lấy chi phí bản quyền, hay
hợp tác cùng phát triển một công nghệ…Chính những điều này khiến cho bí
quyết công nghệ nhanh chóng bị phát tán, lan truyền. Các công ty nắm giữ
những bí quyết công nghệ mới thì cơ hội thu được lợi nhuận cao, giúp nâng
cao vị thế công ty trong ngành, phát huy triệt để năng lực cốt lõi, sẽ có lợi
thế tiếp tục nâng cấp khả năng của mình trong một nổ lực dài hạn.
5. Đối thủ cạnh tranh và thị phần: (năm 2002)
Ghi chú:
Trang 11
+ “NTT” chỉ sự kết hợp doanh số bán của NTT East, NTT West, and
NTT Communications.
+ NCCs bao gồm : KDDI Corp., softbank, Emobile, Japan Telecom
Co., Ltd., J-COM Tokyo, JCOM East Communications, Corp., MCIWC,
C&W IDC and 8 power-utility-company-based NCCs (HOTnet, TOHKnet,
HTnet, CTC, OMP, CTNet,STNet and QTNet).
6. Nhóm chiến lược:
- Các công ty NTT, KDDI và Softbank được coi là nhóm đầu tư mạnh
vào phát triển công nghệ nhằm tạo ra bước đột phá mới về công nghệ trong
ngành viễn thông. Có cách tiếp cận thị trường giống nhau vì đều cùng theo
đuổi chiến lược tạo sự khác biệt. Ba công ty này thuộc một nhóm chiến lược.
- Các công ty còn lại hầu như là các công ty nhỏ. Phần đông các công ty
này là những người đi theo thị trường, chúng thuộc nhóm chiến lược chung.
Cao
Nhóm dẫn đạo

công nghệ:
NTT DoCoMo
KDDI,
Softbank.
Giá Nhóm chung:

Japan
Telecom,
Emobile,..
Trang 12
Thấp Công nghệ Cao
7. Động thái của đối thủ cạnh tranh:

a) Nhận diện chiến lược của đối thủ:
- Công ty KDDI liên tục cho ra các sản phẩm mới.
Điển hình là:
+ Năm 2007 công ty công nghệ hàng đầu Nhật Bản KDDI vừa trình diễn
hệ thống màn hình không dây cho phép hiển thị hình ảnh màu trên giấy điện
tử từ điện thoại di động. KDDI đã phát triển hệ thống nhằm mục đích sử
dụng trong ngành bảo hiểm và tài chính. Đây là những nơi cần hiển thị thông
tin cá nhân bảo mật để người sử dụng xác nhận. Thông qua điện thoại di
động, người sử dụng có thể khoá và huỷ dữ liệu từ xa tới màn hình hiển thị
đó.
+ Năm 2007: Điện thoại di động phục vụ nông dân. Tập đoàn viễn thông
di động lớn thứ hai Nhật Bản KDDI vừa cho ra đời một dịch vụ giúp nông
dân Nhật Bản sử dụng điện thoại di động theo dõi việc trồng và thu hoạch
các sản phẩm nông nghiệp như rau, củ…, đặc biệt là các vụ gặt lúa. Thiết bị
công nghệ dành cho nhà nông này vận hành các chức năng di động khác
nhau, có hệ thống hoạt động dựa trên những thiết bị đầu cuối của Nhật như
camera, chụp ảnh, ghi nhận bản địa hóa nhờ vào vệ tinh GPS, mã vạch
scan... tạo điều kiện thuận lợi cho việc theo dõi quá trình sản xuất nông
nghiệp từ khi gieo hạt cho đến thu hoạch.
+ Bên cạnh đó, KDDI cũng đưa ra một giải pháp phần mềm khác trên
điện thoại di động cho phép nông dân tự tạo một blog “quảng cáo các mặt
hàng rau, củ, quả đặc sắc” của mình, đặc biệt là các sản phẩm rau sạch đến
với người tiêu dùng. Blog này được xem là website riêng gồm các bức ảnh
đẹp về “hoa quả rau củ tươi ngon” được đưa lên như một công cụ bán hàng.
Trong tương lai, hình thức buôn bán này sẽ còn tiếp tục phát triển mạnh.
Trước đây, nhiều khách hàng Nhật muốn có chất lượng những sản phẩm tươi
mới luôn trực tiếp yêu cầu người sản xuất nông nghiệp đưa hàng là hoa quả
và rau sạch đến tận nhà. Giờ đây, qua việc truy cập Internet hay qua máy
điện thoại di động, họ có thể thực hiện việc giao dịch đó.
Trang 13
+ Năm 2008, KDDI, hãng viễn thông số hai Nhật Bản, cho biết sẽ triển
khai mạng không dây (Long-Term Evolution – LTE) thế hệ kế tiếp sử dụng
giải pháp mạng lõi từ Hitachi hợp tác với Nortel.
- Công ty Softbank, mặc dù là công ty mới gia nhập vào ngành viễn
thông Nhật Bản nhưng đã nhanh chóng leo lên vị trí thứ ba nhờ việc phát
triển dịch vụ, công nghệ mới kết hợp với chiến lược cạnh tranh với giá thấp.
Trong cuộc chiến tranh về giá năm 2007, ông Tôn Chính Nghĩa cũng chính
thức "tuyên chiến" với NTT Docomo và KDDI khi tuyên bố rằng, "Chúng
tôi sẽ theo đuổi chiến dịch này đến cùng. Nếu các công ty khác cũng giảm
giá thì chỉ cần trong vòng 24 giờ sau, chúng tôi cũng sẽ giảm giá thấp hơn.
Điều mà chúng tôi muốn người sử dụng thấy, đó là, Softbank sẽ trở thành
dịch vụ rẻ nhất". Mục đích của chiến dịch này nhằm thu hút khách hàng từ
hai nhà khai thác mạng lớn nhất là NTT DoCoMo và KDDI.
- Các công ty khác trong ngành, phần lớn là người theo sau thị trường.
b) Đánh giá người đóng vai trò quan trọng trong ngành:
- Công ty cạnh tranh trực tiếp đáng chú ý của NTT DoCoMo trong giai
đoạn này là KDDI và Softbank.
- Ngoài 2 đối thủ trên, Emobile là đối thủ mới cần được quan tâm.
c) Dự kiến bước chuyển tiếp theo của đối thủ:
- KDDI và Softbank đều đang cạnh tranh trực tiếp với NTT trong việc
phát triển hệ thống mạng viễn thông di động 4G trên nền công nghệ LTE.
- Emobile một công ty mới tham gia vào thị trường viễn thông di động
nhưng hiện đang là công ty có tốc độ tăng trưởng cao nhất. Với chiến lược
trở thành “mạng di động có tốc độ nhanh nhất”, Emobile đã thu hút được rất
nhiều khách hàng và có thể trở thành đe dọa cho các công ty lớn trong ngành
nếu các công ty này không nâng cao chất lượng dịch vụ của mình.
8. Những nhân tố then chốt thành công:
- Trong ngành viễn thông để tồn tại được thì các công ty phải cung cấp
dịch vụ mạng chất lượng cao với nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng. Bên
cạnh đó các công ty cần tạo được sự tin cậy của khách hàng.
9. Tính hấp dẫn của ngành.
- Qua các phân tích ở trên, công ty nhận thấy ngành mạng không dây là 1
ngành rất hấp dẫn.
III. Phân tích môi trường bên trong:
1. Chiến lược công ty:
a. Lĩnh vực hoạt động của công ty là dịch vụ mạng.
b. Nguyên lý phát triển:
Trang 14
c. Chiến lược công ty:

- Khách hàng mục tiêu: chủ yếu là người Nhật trong nước và khi di cư
sang nước ngoài.
- Cách thức gây khác biệt trong đơn vị kinh doanh: chiến lược gây khác
biệt dựa trên cải tiến vượt trội.
- Năng lực để theo đuổi: năng lực R&D, năng lực theo đuổi đáp ứng nhu
cầu của khách hàng.
+ Đầu tư cho các công ty con ở bên ngoài nước Nhật: bởi vì các công
ty con này không trực tiếp tạo ra dịch vụ để cung cấp cho thị trường đó mà
chỉ cung cấp dịch vụ cho người Nhật. Ngoài ra, các công ty này tìm kiếm
các cơ hội và liên minh chiến lược nhằm phát huy lợi thế R&D của công ty
mẹ. Ngoài ra, nhiệm vụ của nó là quan hệ công chúng nhằm gia tăng giá trị
thương hiệu trong lòng khách hàng quốc tế.
+ Đầu tư cho công ty con trong nước: số vốn đầu tư cho các SBU
trong nước rất lớn bởi đây chính là nơi tập trung phát huy năng lực cốt lõi
Trang 15
chính không những trong lĩnh vực mạng mà còn sang nhiều lĩnh vực khác
nhằm gia tăng hiệu quả cạnh tranh của công ty.
* Chiến lược trong giai đoạn nghiên cứu:
- 1998-2007: tập trung vào khe hở thị trường:
Năm 1998, thị trường viễn thông Nhật Bản có nhiều đối thủ tham gia,
làm cho cuộc cạnh tranh về giá và công nghệ càng trở nên gay gắt hơn. Kết
quả là chi phí tăng lên trong khi doanh thu bình quân trên mỗi khách hàng
lại giảm xuống. NTT DoCoMo đã thoát ra khỏi đại dương đỏ với cuộc đua
tranh khốc liệt này bằng cách tạo ra đại dương xanh với dịch vụ truyền dữ
liệu không dây không chỉ cho giọng nói mà còn cho văn bản, dữ liệu và hình
ảnh.
NTT DoCoMo không phát minh ra công nghệ mới mà tập trung vào
những lợi thế mang tính quyết định của Internet trong điện thoại di động so
với máy tính và ngược lại, đồng thời tìm cách loại bỏ hoặc giảm bớt những
yếu tố khác. NTT DoCoMo đã đưa ra dịch vụ i-mode với giao diện thân
thiện và sử dụng một nút đơn giản. Người sử dụng có thể nhấn vào nút này
để truy cập một số thông tin ứng dụng trên Internet.
- Năm 2008 : NTT DoCoMo tuyên bố chiến lược trung hạn mới, đó là
tập trung đáp ứng nhu cầu cá nhân của khách hàng. Công ty hiểu rõ sự khác
biệt sản phẩm không còn là một câu hỏi của công nghệ đơn thuần, ngoài hấp
dẫn cho người dùng thông qua các công nghệ mới nhất, các tính năng. Tầm
quan trọng đang được đặt vào khả năng đáp ứng nhu cầu chính xác của từng
khách hàng cá nhân về thiết kế, chất lượng của mạng lưới, tỷ giá, và dịch vụ
khách hàng tại các điểm bán hàng.
- Trách nhiệm xã hội của công ty: từ khi được thành lập và cho đến bây
giờ, NTT là công ty do nhà nước nắm giữ, vì vậy hoạt động xã hội đã trở
thành một phần văn hóa truyền thống của công ty. Công ty luôn nỗ lực mang
lại các giá trị cho xã hội, không chỉ qua các hoạt động kinh doanh, mà còn
thông qua nhiều hoạt động xã hội khác: nghiên cứu các sản phẩm thân thiện
với môi trường, các sản phẩm hỗ trợ cho giáo dục và các sản phẩm hỗ trợ
cho người già…Các hoạt động này được thực hiện theo kế hoạch hằng năm
do bộ phận CSR riêng của công ty quản lý và công bố các báo cáo hàng năm
như các báo cáo tài chính.
* Hành động chiến lược:
+ Sáp nhập:
NTT DOCOMO, INC và các công ty khu vực của nó tại các vùng
Hokkaido, Tohoku, Tokai, Hokuriku, Kansai, Chūgoku, Shikoku và Kyushu
của Nhật Bản đã công bố một thỏa thuận rằng tám công ty con sở hữu hoàn
toàn sẽ được hợp nhất vào ngày 1/7/2008 thành một công ty. NTT
DoCoMo và tám công ty con khu vực đã phát triển thành công cơ sở hạ tầng
Trang 16
và thực hiện bán hàng trên một hệ thống chung trong mỗi khu vực tương
ứng từ năm 1993. Đó là quyết định rằng trong tám khu vực các công ty con
nên hợp nhất vào NTT DoCoMo để đối phó tốt hơn với sự thay đổi của môi
trường truyền thông di động. Mục tiêu chính của việc sáp nhập là để đạt
được:
o Nâng cao và làm phong phú dịch vụ khách hàng,
o Quản lý sắp xếp nhóm hợp lý,
o Ra quyết định nhanh hơn.
Tóm lược của công ty mới sau sáp nhập :

Tên công ty: NTT DoCoMo, Inc
Bản chất của kinh doanh: Viễn thông
2-11-1 Nagata-cho, Chiyoada-ku, Tokyo, Nhật
Trụ sở chính:
Bản
Chủ tịch và Giám đốc điều hành: Masao Nakamura
949.679 triệu yên (tính đến ngày 31 tháng 3 năm
Cổ phiếu phổ thông:
2008)
Năm tài chính : 1 Tháng 4 - 31 tháng 3
Tóm tắt các bên thỏa thuận sáp nhập (31 Tháng 3 năm 2008):
1) NTT NTT NTT NTT NTT NTT NTT NTT NTT

Tên DoCo DoCo DoCo DoCo DoCo DoCo DoCo DoCo DoCoMo
Mo, Mo Mo Mo T Mo Ho Mo Ky Mo Ch Mo Shi Kyushu,
Inc Hokkai Tohoku okai, kuriku, ushu, ūgoku, koku, Inc
do, Inc , Inc Inc Inc Inc Inc Inc
2) Viễn Viễn Viễn Viễn Viễn Viễn Viễn Viễn Viễn

Bản thông thông thông thông thông thông thông thông thông
chất
của
kinh
doanh
3)Thà 14/8/ 14/11/9 14/11/9 14/11 14/11/9 14/11/9 14/11/9 14/11/9 14/11/91
nh lập 91 1 1 /91 1 1 1 1
4) 2-11- 14-6 1-1-2 1-1- 1-5 2-6-1 4-1-8 2-1 2-6-1
Trụ 1 Kitaich Uesugi, 10 Seito, Watana Otemac Sunpor Watanabe-
sở Nagat ijyo- Aoba- Higas Kanaza be- hi, t, dori,
chính a-cho, Nishi, ku, hi- wa, dori, Naka- Takam Chuo-ku,
Chiyo Chuo- Sendai, sakur Ishika Chuo- ku, atsu, Fukuoka,
da- ku, Miyagi a, wa ku, Hiroshi Kagaw Fukuoka
ku, Sappor Prefect Higas Prefect Fukuok ma, a
Toky o, ure hi-ku, ure a, Hiroshi Prefect
o Hokkai Nago Fukuok ma ure
Trang 17
do ya, a Prefect
Prefect Aichi ure
ure Prefe
cture
5) Masa Shuro Takash Keiic Yoshit Noboru Haruhi Shozo Noboru

Đại o Hoshiz i hi o Inoue, de Nishim Inoue, chủ
diện Naka awa, Sakam Enoki Koreed chủ Nakaya ura, tịch
mura, chủ oto, , chủ a, chủ tịch ma, chủ
Chủ tịch chủ tịch tịch chủ tịch
tịch tịch tịch
và
Giám
đốc
điều
hành
6) Cổ 949.6 15.630 14.981 20.34 3.406 15.834 14.732 8.412 15.834
phiếu 79 triệu triệu 0 triệu triệu triệu triệu triệu Yên
phổ triệu Yên Yên triệu Yên Yên Yên Yên
thông Yên Yên
7) Cổ 44,87 39,770. 30,880. 59,51 23,046. 38,144. 37,834. 29,208. 38,144.14
phiếu 0,000 84 60 0.79 16 14 54 59
của
cổ
phiếu
phổ
thông
phát
hành
8) Tài 4.276. 128.28 224.59 354.9 84.065 365.05 164.03 111.72 365.058 tr
sản 496 tr 2 tr 9 tr 00 tr tr Yên 8 tr 4 tr 6 tr Yên
ròng Yên Yên Yên Yên Yên Yên Yên
(hợp
nhất)
9) 6.210. 202.12 361.49 501.9 116.68 542.81 272.82 160.02 542.813 tr
Tổng 834 tr 4 tr 8 tr 54 tr 8 tr 3 tr 1 tr 8 tr Yên
tài Yên Yên Yên Yên Yên Yên Yên Yên
sản (hợp
nhất)
10) 1/4 - 1/4 - 1/4 - 1/4 - 1/4 - 1/4 - 1/4 - 1/4 - 1/4 - 31/3
Năm 31/3 31/3 31/3 31/3 31/3 31/3 31/3 31/3
tài
chính
11) Nippo NTT NTT NTT NTT NTT NTT NTT NTT
Các n DoCo DoCo DoCo DoCo DoCo DoCo DoCo DoCoMo,
cổ Teleg Mo, Mo, Mo, Mo, Mo, Mo, Mo, Inc
phiếu raph Inc Inc Inc Inc Inc Inc Inc (100%)
chủ & (100%) (100%) (100 (100%) (100%) (100% (100%)
(tỷ lệ) Telep %) )
hone:
61,6
%
Trang 18
+ Liên minh chiến lược:

 Liên minh với PacketVideo :
05/07/2009 PacketVideo - công ty con của NextWave Wireless Inc- nhà
tiên phong trong phần mềm đa phương tiện kỹ thuật số không dây và các
ứng dụng dịch vụ, thông báo rằng DoCoMo đã mua một cổ phần 35 phần
trăm trong PacketVideo với 45.500.000 $. Tất cả các giao dịch bằng tiền
mặt, với hiệu quả ngay lập tức nhằm tăng cường vị trí của DoCoMo trong
việc cung cấp âm nhạc tiên tiến và dịch vụ video ở Nhật Bản. Hai công ty đã
có được một quan hệ đối tác sản xuất từ năm 1998, cho phép các công nghệ
của PacketVideo được kết hợp trong các ứng dụng đa phương tiện cho
DoCoMo FOMA ™ của dịch vụ 3G mạng di động. Đến nay, Core ™ của
PacketVideo- trò chơi đa phương tiện, pvPlayer ™, đã được cài đặt trong
hơn 90 mẫu điện thoại di động DoCoMo.
Các liên minh chiến lược sẽ cho phép DoCoMo tăng cường việc cung cấp
dịch vụ âm nhạc và video của mình, đồng thời làm tăng khả năng cạnh tranh
của cả hai công ty. Trong đó, tăng cường quan hệ đối tác sẽ tạo điều kiện
cho sự phát triển hiệu quả chung của công nghệ mới của PacketVideo, đảm
bảo một nguồn cung cấp ổn định ngày càng tiên tiến cho những ứng dụng
công nghệ di động của NTT DoCoMo.
Toshio Miki, Phó Chủ tịch, Giám đốc Sở phát triển truyền thông thiết
bị NTT DoCoMo, Cho biết: "PacketVideo là một nhà cung cấp phần mềm
chính của DOCOMO và có những đóng góp quan trọng vào thành công của
các dịch vụ của công ty tại thị trường Nhật Bản. Công ty mong muốn được
trở thành một đối tác công bằng của PacketVideo và rất tin tưởng vào sự tiếp
tục phát triển, thành công lâu dài của hai công ty. "
James Brailean, Tiến sĩ, Giám đốc điều hành của PacketVideo cho biết:
"Công ty rất hân hạnh được đón DOCOMO làm chủ đầu tư xây dựng. Giúp
tăng cường hơn nữa vị trí của PacketVideo trong việc phát triển các phương
tiện truyền thông tốt nhất trên kinh nghiệm và nền tảng của PacketVideo.
Với sự hỗ trợ của DoCoMo- người lãnh đạo toàn cầu trong việc cung cấp
các giải pháp đa phương tiện cho các nhà khai thác di động sẽ cho phép công
ty đẩy mạnh đổi mới và tăng trưởng hơn nữa. "
 Liên minh với nhãn hàng McDonald’s và các công ty vận tải
: nhằm phát triển dịch vụ thanh toán bằng di động thông qua dịch vụ Osaifu-
Keitai (trong tiếng Nhật có nghĩa là “cái ví tiền”). Và đã có hơn 37 triệu điện
thoại được trang bị dịch vụ Osaifu-Keitai.
+ Đa dạng hóa liên quan: Ngoài việc cung cấp dịch vụ mạng không dây
NTT DoCoMo còn cung cấp điện thoại di động. Những điện thoại này đã
được thiết kế để sử dụng công nghệ i- mode một cách dễ dàng,nhằm gia tăng
Trang 19
giá trị cho công ty.Với cách thức tạo mới làm gia tăng hiệu quả truy cập i-
mode.
2. Chiến lược quốc tế:
Điều cần nói đến đầu tiên trong lý do mà công ty muốn dịch chuyển toàn
cầu là NTT DoCoMo đang tìm kiếm sức tăng trưởng từ bên ngoài biên giới,
khi đã đạt đến độ bão hòa trên sân chơi nội địa. Với hơn 100 triệu người sử
dụng tại Nhật Bản, thị trường điện thoại di động đã bước vào giai đoạn bão
hòa.
a. Những sức ép giảm chi phí và đáp ứng địa phương:
• Sức ép địa phương: thói quen và thị hiếu của người Nhật trong việc
sử dụng điện thoại di động để truy cập internet hơn là sử dụng máy tính.
Trong khi đó, khách hàng các nước châu Âu và châu Mỹ lại không có thói
quen này, họ sử dụng máy tính là chủ yếu. Tuy nhiên, với sự phát triển của
công nghệ cho phép truy cập internet bằng điện thoại nhanh hơn và tiện ích
hơn, và ưu thế của điện thoại di động đã làm cho dịch vụ có cơ hội phát
triển. Vì vậy, sức ép địa phương là không đáng kể.
• Sức ép chi phí: Sản phẩm mà NTT DoCoMo cung cấp sang thị
trường bên ngoài chủ yếu là những sản phẩm nhằm phát huy hoạt động
R&D nên sản phẩm là khác biệt, mà đối thủ cạnh tranh ở thị trường nước
ngoài không thể đáp ứng được nên chi phí chuyển đổi rất cao và dường như
là không có khả năng chuyển đổi sang các nhà cung cấp khác. Sức ép chi
phí là không đáng kể.
Dựa vào phân tích sức ép chi phí và địa phương, ta thấy công ty NTT
DoCoMo đang theo đuổi chiến lược quốc tế.
Trang 20
b. Chọn lựa cách thức thâm nhập:

NTT DoCoMo không chỉ hoạt động ở Nhật Bản mà nó phát còn phát
triển mạnh mẽ ra bên ngoài. Sản phẩm và dịch vụ của công ty có mặt ở
nhiều quốc gia trên thế giới bao gồm Châu Á, Châu Âu và Bắc Mỹ. Tuy
nhiên thị trường chủ yếu của NTT DoCoMo là ở Châu Á với các nước như :
Nhật Bản, Trung Quốc, Singapore,
Việt Nam,… vì đây là thị trường tiềm
năng và chưa có các đối thủ mạnh
như ở Châu Âu và Bắc Mỹ. Công ty
có những cách thức khác nhau để
xâm nhập vào thị trường của các
nước:
+ Đầu tư:
DoCoMo đang chú trọng tìm kiếm
các hợp tác công nghệ với các nhà
cung cấp dịch vụ viễn thông châu Á
bởi đây là một thị trường đầy triển
vọng hợp tác. NTT DoCoMo cho
biết, hãng đã đàm phán với một số
nhà cung cấp viễn thông di động châu
Á để mở rộng đầu tư. Họ thực sự là
những người khổng lồ nên mua lại vài phần trăm cổ phiếu sẽ tiêu tốn của
công ty nhiều triệu USD. Hơn nữa, việc có được cổ phần không thể tạo ra lợi
ích thương mại thực sự cho công ty.
+ Cấp phép kinh doanh:
Hãng điện thoại di động KPN, trong đó DoCoMo đã cổ phần vốn chủ sở
hữu 15%, là một ví dụ tốt về quan hệ đối tác chiến lược của DoCoMo ở châu
Âu. DoCoMo đã ký kết thỏa thuận giấy phép i-mode với KPN Mobile
Group, sẽ khởi động dịch vụ i-mode ở các thị trường châu Âu từ mùa xuân
2002 thông qua các công ty con của nó, KPN Mobile tại Hà Lan, KPN da
cam tại Bỉ và E-cộng ở Đức. Tại Anh, Hutchison 3G Vương quốc Anh,
trong đó DoCoMo có 20% cổ phần và đang có kế hoạch ra mắt dịch vụ 3G
trong nửa cuối năm 2002.
DoCoMo cung cấp một loạt dịch vụ truyền thông di động đến 40 triệu
thuê bao của mình tại Nhật Bản. Hai trong số các dịch vụ nổi bật nhất là i-
mode trên thế giới phổ biến nhất và dịch vụ Internet di động là FOMA-một
dịch vụ thông tin di động 3G. DoCoMo đang có kế hoạch giới thiệu cả hai
Trang 21
dịch vụ ở châu Âu và Mỹ thông qua quan hệ đối tác với những công ty địa
phương.
Kể từ khi ra mắt đầu tiên bên ngoài Nhật Bản vào năm 2002, dịch vụ i-
mode đã được giới thiệu tại thị trường châu Á, châu Âu và Trung Đông.
NTT DoCoMo với công nghệ i-mode cung cấp các bí quyết cho các đối tác
nước ngoài giúp họ phát huy tối đa sự hài lòng của khách hàng thông qua
các dịch vụ di động đa dạng và các nội dung liên quan. Sau đây là một số
công ty nước ngoài đã được NTT DoCoMo cấp phép kinh doanh i-mode.
* Công ty lựa chọn cách thức thâm nhập khác nhau cho từng thị
trường nhằm:
+ Mục đích chính: Phổ biến các thành tựu công nghệ mới của hoạt động
R&D ra toàn cầu. Phát huy năng lực cốt lõi, tăng vị thế trên thị trường, tăng
giá trị công ty.
c. Liên minh chiến lược toàn cầu:
Tháng 4/2006 thành lập Liên minh châu Á Conexus và NTT DoCoMo là
một trong bảy thành viên sáng lập.
Đài Bắc, Hong Kong, Jakarta, Seoul, Tokyo, Manila, Singapore, New
Delhi, 13/11/2007 Conexus Mobile Alliance - một trong những liên minh di
động lớn nhất ở châu Á với tổng số khoảng 160.000.000 thuê bao điện thoại
di động, đã công bố khởi động ở châu Á một chương trình đầu tiên trả cước
cho mỗi ngày chuyển vùng với kế hoạch tỷ lệ thuế bằng nhau cho các nước
thành viên, với mục tiêu mang lại lợi ích mang tính đột phá, chính hãng và
Trang 22
hữu hình để chuyển vùng quốc tế và hướng tới mục tiêu tạo mức cao nhất
đáp ứng sự hài lòng của khách hàng trong các dịch vụ điện thoại di động cho
thị trường doanh nghiệp và người tiêu dùng.
3. Chiến lược chức năng:
a. Chiến lược Marketing:
- DoCoMo thực hiện đánh giá toàn diện tất cả các hoạt động, từ quan hệ
khách hàng cho điện thoại và phát triển mạng lưới, để tăng cường sự hài
lòng của khách hàng, với mục tiêu được xếp hạng số 1 trong sự hài lòng của
khách hàng năm 2010.
Quan điểm marketing tập trung vào khách hàng, DOCOMO sẽ tham gia
vào tất cả các khía cạnh của kinh doanh dựa trên thực hành phương pháp
tiếp cận để phục vụ khách hàng. Mục đích tìm kiếm khách hàng trung thành
lâu dài bằng cách cung cấp các dịch vụ tốt nhất có thể, an toàn và bảo mật
đến từng khách hàng cá nhân. Tạo hệ thống thu thập các thông tin phản hồi
từ khách hàng để công ty có thể tiếp tục là một công ty hiểu nhu cầu khách
hàng và đáp ứng vượt quá mong đợi của họ. Với mục đích này, công ty sẽ
củng cố tất cả các điểm tiếp xúc với khách hàng; sẽ phản ánh ý kiến của
nhân viên, người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng trong hoạt động kinh
doanh; và sẽ tạo ra mối quan hệ sâu sắc với người sử dụng dịch vụ của công
ty.Thông qua cam kết:
(1) Công ty sẽ cải tạo thương hiệu và tăng cường quan hệ với khách hàng
(2) Công ty sẽ tích cực tìm ra tiếng nói và ý kiến của khách hàng để công
ty có thể tiếp tục vượt quá mong đợi của họ.
(3) Công ty sẽ tiếp tục thúc đẩy sự đổi mới để công ty có thể kiếm được
sự tôn trọng và ngưỡng mộ của mọi người trên toàn thế giới.
(4) Công ty sẽ trở thành một tổ chức có năng lượng nhân viên có khả
năng vượt qua mọi thử thách trong việc theo đuổi tầm nhìn của công ty.
- Hướng đến xây dựng “Một thế giới mới của Văn hoá truyền thông”:
Trang 23
• Tự do thưởng thức thông tin liên lạc bất cứ khi nào, bất cứ nơi đâu,
với bất cứ ai.
• Phát triển mô hình “truy cập cá nhân” phù hợp với thói quen và thị
hiếu của cá nhân.
• Mở ra lối sống chân trời vô tận.
Sự hài lòng của khách hàng:
• Truyền thông là luôn sẵn sàng khi cần thiết.
• Khả năng liên hệ với bất kỳ ai, từ bất cứ nơi nào và bất cứ khi nào
theo mong muốn của khách hàng.
• Thông tin liên lạc “Hạnh phúc từ trái tim đến trái tim”.
• Đưa khách hàng một bước gần hơn tiến đến để thực hiện ước mơ của
họ.
• Xem xét và áp dụng triệt để ứng xử với khách hàng một cách lịch sự.
• Cung cấp sản phẩm cho khách hàng để truy cập dễ dàng và thuận
tiện .
Để đạt được điều này, trước hết, công ty sẽ thực hiện mong muốn của
khách hàng bằng cách thực hiện phản ứng của công ty với nhu cầu của họ
thông qua chất lượng dịch vụ được cải thiện, xây dựng mạng ban đầu, làm
phong phú thêm chức năng và mở rộng khu vực dịch vụ. Ngoài ra, bằng
cách cung cấp một mở rộng và ngày càng hoàn thiện lựa chọn các dịch vụ ở
mức giá rẻ, công ty sẽ cung cấp sự hài lòng cho một sự đa dạng ngày càng
tăng của khách hàng.
- Thay đổi logo: áp dụng mới chiến lược xây dựng thương hiệu và thông
qua một logo mới của công ty (sự thay đổi logo lần đầu tiên trong lịch sử
công ty). "Làm thay đổi quan điểm hướng đến khách hàng" - tăng sự hài
Trang 24
lòng của các thuê bao hiện tại của công ty (53 triệu), và từ đó tăng cường sự
trung thành của họ.
- Thực hiện 25 dự án nội bộ để gia tăng sự hài lòng của khách hàng, trong
đó có việc: mở rộng các dịch vụ được cung cấp bởi các cửa hàng DoCoMo
để cung cấp cho khách hàng với nhiều dịch vụ thuận tiện. Cửa hàng
DOCOMO là điểm tiếp xúc gần gũi nhất với khách hàng, và do đó kênh bán
hàng là rất quan trọng. Các cửa hàng không chỉ bán sản phẩm mà còn cung
cấp hỗ trợ sau bán hàng như dịch vụ sửa chữa. Bổ sung thêm 150 cửa hàng
trên toàn quốc trong năm 2008 làm tăng tăng hệ thống hiện tại của công ty
lên 2.000 cửa hàng DOCOMO. Các cửa hàng nhỏ khác cũng được chuyển
tên thành cửa hàng DOCOMO để nâng cấp các dịch vụ, đảm bảo tất cả các
cửa hàng đều có thể cung cấp dịch vụ sửa chữa. Công ty có 2.200 cửa hàng
trên toàn quốc, bao gồm 2.000 Cửa hàng DOCOMO và khoảng 200 cửa
hàng quy mô nhỏ hơn gọi là DOCOMO Spot, vv. Số 200 DOCOMO Spot và
cửa hàng nhỏ khác sẽ được đổi thành cửa hang DOCOMO.
- Sau sự ra mắt của "Kế hoạch giá trị" trong năm 2007, giá bán lẻ điện
thoại tại cửa hàng DOCOMO đã gần bằng những người bán lẻ khác, và công
ty đã nhận thấy sự gia tăng số lượng khách hàng mua điện thoại tại cửa hàng
DOCOMO, họ đang tìm kiếm tư vấn tại thời điểm mua hàng, cho nên cửa
hàng DoCoMo đã cung cấp các dịch vụ sau bán hàng. Công ty tin rằng việc
mở rộng các cửa hàng là phù hợp với việc nâng cao hiệu quả kênh bán hàng.
Mặt khác, công ty sẽ thực hiện các hành động để cải thiện mối quan hệ
khách hàng thông qua hướng dẫn nhân viên bán hàng trong điều kiện bình
thường cũng như đối với những khách hàng khó tính nhất.
- Kết hợp với sự sáp nhập của các công ty con trong khu vực, công ty đã
thành lập một tổ chức mới gọi là Trung tâm hỗ trợ nhà phân phối. Cung cấp
một đường dây hỗ trợ dành riêng cho các nhà phân phối bán lẻ của công ty.
Xây dựng về những nỗ lực này, các Trung tâm hỗ trợ được đặt trong văn
phòng của công ty, sẽ hỗ trợ nhân viên bán hàng của nhà phân phối bằng
cách đưa ra quyết định và trả lời câu hỏi mà các nhân viên bán hàng có thể
cảm thấy khó khăn để đáp ứng cho nhu cầu khác nhau của khách hàng, cho
phép công ty để phản ứng với nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng và
linh hoạt.
- Thúc đẩy các dự án khác nhau từ quan điểm của khách hàng. Đồng
thời, hướng dẫn nhân viên để được chú ý của tinh thần của "Cam kết mới
của DOCOMO" trong việc đáp ứng cho khách hàng. Ví dụ, khi khách hàng
vào cửa hàng của công ty ngay trước giờ đóng cửa, mà khách hàng có thể có
một ấn tượng khác nhau tùy thuộc vào cách nhân viên xử lý, hoặc là một lời
đánh giá cao hoặc một khiếu nại. Khách hàng có hoàn cảnh riêng của họ, và
nhân viên cửa hàng của công ty cần hiểu các cảm giác của khách hàng khi
Trang 25
họ xử sự với khách hàng. Giám đốc điều hành đã đến thăm nhà phân phối để
lắng nghe ý kiến của những người đang liên hệ trực tiếp với khách hàng, và
thảo luận với họ cách để công ty có thể đáp ứng khách hàng. Đó là cách tốt
nhất để thay đổi cách nhìn nhận của khách hàng rằng "DOCOMO đã thay
đổi" và "DOCOMO trở nên chu đáo cho khách hàng".
- Tăng cường hoạt động PR: Công ty đã làm việc một cách tích cực trong
một thời gian để cải thiện mạng lưới của công ty tin rằng kế hoạch thanh
toán và chất lượng mạng là rất quan trọng trong cuộc cạnh tranh với các
hãng khác. Kết quả, công ty tin rằng chất lượng mạng lưới của công ty đã cải
thiện đáng kể, nhưng phải thừa nhận rằng công ty đã nhận được ý kiến rằng
những nỗ lực PR hiện tại của công ty là không đủ. Dựa trên những đề xuất,
công ty đang thúc đẩy các hoạt động PR trong từng khu vực. Bằng cách phổ
biến thông tin thông qua chi nhánh khu vực của công ty, công ty muốn chắc
chắn rằng người dân ở cộng đồng sẽ được thông báo về chất lượng nâng cao.
Chất lượng mạng được xác định không chỉ của vùng phủ sóng mà còn là
hiệu quả tốc độ truyền. Để cho phép khách hàng thưởng thức truyền thông
gói tốc độ cao thực sự, công ty đã được mở rộng dung lượng truyền dẫn của
công ty đến một cấp độ cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đây là một điểm
mà công ty muốn thu hút khách hàng.
b. Chiến lược R&D:

- Việc nghiên cứu và phát triển của NTT DoCoMo dẫn đầu trong lĩnh
vực di động, không chỉ ở Nhật Bản, mà còn trên toàn thế giới. Nó đã liên tục
tạo ra công nghệ mới và các dịch vụ mới bằng cách thực hiện các sáng tạo
và sáng chế của mình.
- Chính sách cơ bản và cấu trúc R & D của NTT DoCoMo: Hoạt động
R & D mở rộng trên nhiều lĩnh vực để tăng khả năng cạnh tranh của công ty
nhưng nghiên cứu cơ bản tập trung vào phát triển ngành công nghiệp viễn
thông trong tương lai. Công ty đã xây dựng được một hệ thống R & D bao
gồm tất cả các khía cạnh trong hệ thống thông tin di động, từ mạng đến điện
thoại di động. Điều này tạo điều kiện phối hợp R & D trong mạng và thiết bị
cầm tay phù hợp với chiến lược hoạt động của công ty trong từng lĩnh vực.
Hiện nay, công ty đang phát triển công nghệ ban đầu liên quan đến việc
cung cấp dịch vụ điện thoại di động thuận tiện và hấp dẫn gắn liền với cơ sở
hạ tầng mạng và thiết bị cầm tay.
- Để tạo ra một thế giới truyền thông sáng tạo và phong phú hơn, công
ty sẽ cải thiện chất lượng dịch vụ, tích cực di chuyển về phía trước với sự
phát triển của các dịch vụ khác nhau. Công ty cũng nghiên cứu và phát triển
hệ thống thân thiện với người sử dụng, giao diện truyền thông tiên tiến hơn,
Trang 26
và đồng thời công ty cung cấp dịch vụ và công nghệ cho một khu vực rộng
lớn.
- Các hoạt động R & D của công ty chủ yếu thực hiện tại Trung tâm R
& D của NTT DoCoMo trong nước và tại ba cơ sở ở nước ngoài. Trung tâm
nghiên cứu R & D DoCoMo tại Yokosuka Park (YRP), là cơ sở cốt lõi R &
D của công ty, tiến hành nghiên cứu ban đầu trong một loạt các lĩnh vực
truyền thông di động. Ngoài ra, để thiết lập các lĩnh vực nghiên cứu mới
thông qua kết hợp với các các trường, trung tâm tích cực hợp tác trong các
dự án nghiên cứu chung với các viện R & D , phòng thí nghiệm trường đại
học. Ngoài ra, các trung tâm nghiên cứu của công ty ở Mỹ, Đức, và Trung
Quốc cho phép công ty hướng đến với các công nghệ hàng đầu phù hợp với
xu hướng quốc tế mới nhất trong các tiêu chuẩn của hệ thống truyền thông di
động.
* Hệ thống trung tâm nghiên cứu phá triển R&D của NTT
DoCoMo:
- Trung tâm DoCoMo R & D
Trung tâm R&D của DoCoMo nằm ở Công viên Nghiên cứu Yokosuka
và là một trung tâm cho các hoạt động sản xuất thông minh để tạo ra một
nền văn hóa điện thoại di động mới và cung cấp tự do hơn trong viễn
thông. Kể từ khi thành lập tháng 3 năm 1998, Trung tâm đã được tham gia
vào việc nghiên cứu và phát triển các ứng dụng đa phương tiện di động.
- Tổ chức R & D DoCoMo
- Bộ phận Nghiên cứu và Phát triển
- Phòng thí nghiệm nghiên cứu: Nghiên cứu liên quan đến phần mềm,
phần cứng, và các định dạng liên quan đến hệ thống mạng, hệ thống không
dây và điện thoại di động đa phương tiện.
- Vụ Chiến lược R & D: Công việc liên quan đến quy hoạch chung và
quản lý tham gia vào nghiên cứu và phát triển và liên minh công nghệ toàn
cầu.
- Vụ dịch vụ & Giải pháp phát triển: Phát triển, cài đặt hỗ trợ, và hỗ trợ
kỹ thuật cho các dịch vụ và giải pháp.
- Cục Phát triển mạng lõi: Phát triển, cài đặt hỗ trợ, và hỗ trợ kỹ thuật
cho các hệ thống mạng lõi.
- Bộ Phát triển mạng truy nhập vô tuyến: Phát triển, cài đặt hỗ trợ, và
hỗ trợ kỹ thuật cho các hệ thống truy cập vô tuyến.
- Cục Phát triển thiết bị truyền thông: Phát triển, cài đặt hỗ trợ, và hỗ
trợ kỹ thuật liên quan đến các thiết bị truyền thông (điện thoại di động vv.)
- Phát triển R & D Tổng hợp: Xử lý các công việc chung, kế toán,
thông tin kỹ thuật và công nghệ tập trung vào PR cho R & D.
- Chi nhánh ở nước ngoài:
Trang 27
• Phòng thí nghiệm truyền thông DoCoMo Mỹ.

• Phòng thí nghiệm truyền thông châu Âu DoCoMo GmbH.
• Phòng thí nghiệm truyền thông Công ty TNHH DoCoMo Bắc Kinh.
• DoCoMo Capital, Inc.
c. Chiến lược nguồn nhân lực:
- Chiến lược "Tạo ra NTT DoCoMo - một công ty năng động và mạnh
mẽ". Ban lãnh đạo hướng dẫn toàn bộ lực lượng lao động để hành động
nhanh chóng dựa trên yêu cầu khách hàng và chủ động đưa ra những thách
thức, để biến đổi DOCOMO thành một công ty nhanh nhẹn và thống nhất.
Để đạt mục tiêu này, Ban lãnh đạo đã nói chuyện trực tiếp với các nhân viên,
khuyến khích họ thay đổi và gia tăng thẩm quyền của họ.
- Với mục tiêu tạo ra một thế giới mới về Văn hóa truyền thông, NTT
DoCoMo sẽ cống hiến tất cả những kỹ năng, kiến thức và năng lượng hơn
đối với việc thiết lập "truyền thông cá nhân" tới khách hàng. Phát huy tài
năng của mỗi cá nhân trong công ty:
• Tôn trọng các cá nhân và hiểu về giá trị duy nhất của mỗi người.
• Phát triển chức năng giao tiếp nội bộ trong công ty để thúc đẩy dòng
chảy thông tin tự do từ dọc và ngang, hạ thấp rào cản trong tổ chức.
• Phát huy hầu hết các ý tưởng của các cá nhân.
• Nuôi dưỡng một nền văn hóa doanh nghiệp mà không bị giới hạn bởi
suy nghĩ thông thường và hệ thống.
• Tạo một môi trường văn phòng sáng tạo để hỗ trợ việc thực hiện của
cá nhân.
• Bồi dưỡng một văn hóa doanh nghiệp "mở", hoan ngênh những ý
tưởng và quan điểm của cá nhân.
• Đánh giá nhân viên dựa trên giá trị của họ.
• Xây dựng một công ty với một tinh thần tràn đầy thử thách.
Để đạt được điều này, bằng cách cải thiện hệ thống và các chương trình
của công ty cho việc tăng cường nguồn nhân lực và phát triển hợp nhất
nguồn nhân lực của công ty, công ty sẽ trao quyền cho mỗi cá nhân để phát
huy tối đa kỹ năng, khả năng của họ và khám phá tiềm năng mới. Đồng thời,
công ty sẽ cố gắng để tạo ra một nơi làm việc có động cơ thúc đẩy cá nhân
thông qua các biện pháp như cải thiện môi trường làm việc và điều kiện lao
động và nâng cao lợi ích sức khỏe và phúc lợi.
- Cung cấp một nơi làm việc đa dạng và năng động: NTT DoCoMo phấn
đấu để cung cấp một môi trường làm việc thoải mái và an toàn bằng cách
duy trì một lực lượng lao động đa dạng về chủng tộc, giới tính, tuổi, quốc
tịch và giá trị. Nhân viên không phải người Nhật có 72 người tính đến cuối
năm tài chính 2009. Sự đa dạng còn thể hiện ở việc công ty không chỉ thuê
những chuyên gia chuyên nghiệp mà còn những sinh viên mới ra trường.
Trang 28
Công ty cũng cam kết duy trì một văn hóa doanh nghiệp cho phép một sự
cân bằng giữa cuộc sống công sở và cuộc sống cá nhân, bao gồm cả sự tôn
trọng quyền của người lao động để nuôi dưỡng cuộc sống của họ bên ngoài
văn phòng. Các Văn phòng Phát triển đa dạng giám sát việc thực hiện các
chính sách và cung cấp dịch vụ khác nhau liên quan, bao gồm tư vấn nghề
nghiệp cho phụ nữ.
- Đối với NTT DoCoMo các kỹ năng và năng lực cá nhân là quan trọng:
NTT DoCoMo cam kết cho những người được tuyển dụng, họ sẽ được phát
triển các kỹ năng và khả năng của mình. Nhân viên của các dân tộc không
phải người Nhật làm việc trong công ty, kể cả trong Phòng kinh doanh quốc
tế, Bộ phận R&D và Công ty Tiếp thị. DoCoMo cũng đảm bảo rằng các lao
động tại các văn phòng ở nước ngoài phù hợp với tiêu chuẩn và các quy định
của Nhật Bản. Công ty tăng cường các khả năng và động lực cho nhân viên
của mình bằng cách đặt đúng người vào đúng vị trí , nơi họ có thể phát triển
kỹ năng chuyên nghiệp của họ và nhận được đánh giá bằng hiệu suất của
chúng.
- Sử dụng người khuyết tật: NTT DoCoMo tin rằng việc giúp đỡ người
khuyết tật có cuộc sống riêng của họ là một trong những trách nhiệm xã hội
của công ty. Do đó công ty thực hiện một nỗ lực phối hợp để thuê người
khuyết tật. Có khoảng 200 nhân viên khuyết tật làm việc tại DOCOMO như
của tháng sáu 2009, đại diện 2,03% của tổng số lao động của công ty.
Người lao động khuyết tật (theo phần trăm tổng số lao động) *
Ngày 31 tháng 3 30 Tháng Sáu
2009 2009
Người lao động khuyết
1,99% 2,03%
tật
- Đảm bảo rằng nhân viên có thể hòa nhập: NTT DoCoMo làm việc với
cha mẹ mới và hy vọng để giảm bớt mối lo ngại tiềm năng và giúp họ cân
bằng cuộc sống công việc và cuộc sống cá nhân có hiệu quả. Trước và sau
khi nghỉ thai sản, người lao động nữ sẽ nhận được những tư vấn rất hữu ích.
Khi nhân viên trở lại làm việc, công ty sẽ tư vấn cho họ làm thế nào để cân
bằng công việc với việc nuôi dạy con, và cũng cung cấp thông tin về lựa
chọn nghề nghiệp sẵn có. NTT DoCoMo đảm bảo rằng tất cả các nhân viên,
đồng nghiệp và quản lý đều có một sự hiểu biết đầy đủ về các chương trình
chăm sóc trẻ em có sẵn. Một sáng kiến liên quan là "diễn đàn Win-D," nơi
mà người lao động nữ tụ tập để thảo luận về công việc quản lý và cơ hội
nghề nghiệp. Diễn đàn này được phát triển dành cho phụ nữ trong mạng
DoCoMo (Win-D), Một người quản lý nhóm nhân viên nữ giúp nữ nhân
Trang 29
viên khác nhận thức và phát triển sự nghiệp của họ. Tổ chức bốn lần trong
năm tài chính 2009, mỗi diễn đàn tập hợp khoảng 200 lao động nữ được
trình bày những vấn đề ảnh hưởng đến cá nhân và tham gia thảo luận nhóm.
- Đào tạo đa dạng thông qua e-Learning: Những gì được yêu cầu để có
được một văn hóa doanh nghiệp đa dạng? Làm thế nào một nơi làm việc có
thể được tổ chức để cho phép những cách khác nhau trong làm việc và suy
nghĩ, để thực sự được tôn trọng? Các mục tiêu này là cơ sở của một chương
trình đào tạo e-learning mà DoCoMo cung cấp cho nhân viên của mình. Các
khóa học bao gồm các môn học như các vấn đề cơ bản của sự đa dạng và
làm thế nào để cải thiện giao tiếp như là nền tảng của sự tôn trọng. Chương
trình tiếp tục được nâng cao cả về chất và lượng, nhằm mục đích cuối cùng
thúc đẩy lâu dài, đa dạng có ý nghĩa tại DoCoMo.
Qua phân tích các chiến lược chức năng, nhóm nhận thấy NTT
DoCoMo đang tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh là việc đạt được cải tiến
vượt trội.
4. Phân tích chuỗi giá trị:
Marketing R&D Dịch vụ Dịch vụ

khách hàng hậu mãi
Quản trị nguồn Cơ sở hạ Hệ thống

nhân lực tầng thông tin
a. Hoạt động chính:

- R & D: Dành phần lớn Ngân sách cho R & D
 Công ty liên tục phát triển các dịch vụ mới tích hợp nhiều tính năng hơn,
độ bảo mật cao hơn và tiện lợi hơn.
 Tạo dựng lợi thế cạnh tranh trong nhiều lĩnh vực.
- Chức năng Marketing: giúp tạo ra giá trị của công ty, thông qua:
 Các hoạt động định vị nhãn hiệu và quảng cáo chức năng marketing có
thể tăng giá trị khách hàng nhận thức được trong sản phẩm, dịch vụ của công
ty; tạo ấn tượng trong tâm trí khách hàng.
 Khám phá nhu cầu khách hàng và truyền thông trở lại cho chức năng
R&D của công ty để nó có thể thiết kế sản phẩm phù hợp hơn với nhu cầu
đó.
Trang 30
- Dịch vụ khách hàng: Luôn cung cấp cho khách hàng dịch vụ hậu
mãi tốt nhất nhằm có được sự tín nhiệm lòng tin của khách hàng vào thương
hiệu của NTT DoCoMo.
+ Quan tâm đến khách hàng như một cá nhân, thu thập thông tin
khách hàng và gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
+ Hỗ trợ khách hàng giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình sử
dụng dịch vụ 24/24 thông qua trang web chính thức của công ty; số điện
thoại đường dây nóng; bộ phận hỗ trợ và chăm sóc khách hàng trực tiếp tại
các chi nhánh của công ty.
b. Hoạt động hỗ trợ:
- Quản trị nguồn nhân lực:
 Tuyển các nhân viên có trình độ chuyên môn cao, và kết hợp với các
trường đại học trên thế giới tìm kiếm và tạo cơ hội cho các sinh viên giỏi
tham gia vào công ty.
 Một trong những yếu tố then chốt tạo nên thành công của NTT DoCoMo
là sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Chính vì thế, công ty luôn tạo ra một
môi trường làm việc mang tính hỗ trợ cho sự phát triển của tất cả các nhân
viên.
Dựa trên những nghiên cứu chuẩn mực, NTT DoCoMo khởi động một
dự án nhằm nâng cao sự tin cậy đối với nguồn dữ liệu nhân lực trong công ty
và sắp xếp một cách thứ tự các thông tin trên. Đảm bảo rằng một hệ thống
dữ liệu như vậy có thể giúp công ty tìm ra những người lãnh đạo giỏi và “ sử
dụng đúng người đúng việc”. Công ty tin tưởng rằng “ một nguồn nhân lực
tốt thì mới tạo được những giá trị tốt”.
Thường xuyên có những buổi nói chuyện với nhân viên; thực hiện các
chương trình đào tạo, huấn luyện đội ngũ nhân viên liên tục; đồng thời xây
dựng các nhóm tự quản nhằm tăng hiệu quả làm việc và quản lý.
- Cơ sở hạ tầng:
 Cơ cấu tổ chức: gắn kết con người với những nhiệm vụ cụ thể; đồng thời
kết nối hoạt động của các nhân viên vào các bộ phận của công ty.
Văn hóa công ty: Con người là tài sản của công ty. Và công ty cần nhân
tài nhiều hơn nhân tài cần công ty. Công ty hoạt động theo phương châm tôn
trọng sáng kiến cá nhân và tạo mọi điều kiện để phát triển năng lực cá nhân
nhằm phục vụ cho hoạt động của NTT DoCoMo.
- Hệ thống thông tin:
 Sự tương tác của Internet làm khách hàng ngày nay tham gia vào quá
trình cùng tạo dựng lên nhãn hiệu và quá trình phát triển của những lời chào
hàng trên thị trường. Hệ thống internet giúp cho NTT DoCoMo kiểm soát
tốt hơn hệ thống thông tin, dữ liệu khách hàng.
Trang 31
Đồng thời hệ thống điện tử Intranet trong công ty cũng mang đến những
hiệu quả trong quá trình quản trị nhân sự của NTT DoCoMo.
5.Năng lực cốt lõi:
Đáng giá Hiếm Khó bắt Không thể
chước thay thế
Tổ chức Có Không Không Không
Nhân lực Có Có Có Có
Tài chính Có Không Không Không
Danh tiếng Có Không Có Có
Cải tiến Có Có Có Có
Văn hóa Có Không Có Có
công ty
Không phải năng lực, khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi. Một
năng lực cốt lõi phải đáp ứng được 4 tiêu chuẩn sau: đáng giá, hiếm, khó bắt
chước, không thể thay thế.
Phân tích:
 Nguồn tổ chức:
- Đáng giá: bởi NTT DoCoMo có bộ máy lãnh đạo với kinh nghiệm
vững vàng, cũng như hệ thống quản trị nhân viên, công việc một cách khoa
học, tạo dựng được môi trường làm việc mà ở đó công ty khai thác và phát
triển được tính sáng tạo cũng như kết nối khả năng của nhân viên trong toàn
bộ công ty.
 Nguồn nhân lực:
- Đáng giá: NTT DoCoMo có một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng
động và kinh nghiệm vững vàng giúp công ty vượt qua những giai đoạn khó
khăn, khủng hoảng mang lại cho khách hàng dịch vụ cũng như sản phẩm tốt
nhất.
- Hiếm: Đội ngũ R&D với hơn 1000 nhân viên đến từ nhiều nước trên
thế giới là một nguồn lực đa dạng, cùng với truyền thống R&D của công ty
là một nguồn khó công ty nào có thể có.
- Khó bắt chước: không công ty nào có cùng quá trình phát triển và
truyền thống R&D như công ty.
Trang 32
- Không thể thay thế: tất cả mọi thành công mà công ty đạt được đều do
nhân viên của công ty đem lại.
 Nguồn tài chính:
- Đáng giá: Bởi với một nguồn tài chính vững mạnh NTT DoCoMo có
thể đầu tư nhiều hơn vào những lĩnh vực marketing, R&D để duy trì thương
hiệu uy tín của mình cũng như có thể đầu tư mở rộng và phát triển các chi
nhánh của công ty trên mạnh vi toàn cầu  công ty sẽ luôn có nguồn tài trợ
ổn định cho những hoạt động của mình.
 Nguồn cải tiến:
- Đáng giá: Bởi các sản phẩm của NTT DoCoMo được cải tiến liên tục sẽ
mang đến cho khách hàng những lựa chọn phong phú, đáp ứng ngày càng
cao nhu cầu của khách hàng, tạo lợi thế cạnh tranh với đối thủ.
- Hiếm: chi phí đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển trong
ngành là rất lớn và có tỉ lệ thất bại cao. Vì vậy, đa số các công ty trong
ngành đầu tư ít cho hoạt động này. NTT DoCoMo với nguồn lực và truyền
thống R&D là công ty duy nhất tập trung vào cải tiến liên tục nhằm tạo ra sự
đột phá.
- Khó bắt chước: các điều kiện và giai đoạn phát triển khác nhau làm cho
các công ty khác khó có thể bắt chước NTT DoCoMo về truyền thống R&D.
- Không thể thay thế: Với những hiệu quả mà nguồn cải tiến mang lại
luôn đem đến cho công ty các sản phẩm sáng tạo và là động lực thúc đầy sự
sáng tạo của nhân viên trong công ty.
Nguồn danh tiếng
- Đáng giá: bởi nó mang đến cho NTT DoCoMo lợi thế quyền lực đối với
khách hàng, đối thủ cạnh tranh và nhà cung cấp.
- Hiếm: NTT DoCoMo là một trong số ít những công ty di động thành
công trên thị trường mạng không dây với thời gian phát triển lâu đời như
vậy.
- Khó bắt chước: do nó được tạo ra từ lịch sử quá trình phát triển của
công ty, với những đặc điểm như đúng thời điểm, đúng vị trí sẽ tạo nên lợi
thế cho NTT DoCoMo trong việc nâng cao rào cản bắt chước của công ty.
- Không thể thay thế: vì nó gắn liền với quá trình hoạt động của công ty.
Nguồn văn hóa công ty:
- Đáng giá: vì nó là nền tảng và kim chỉ nam cho hoạt động của công ty.
- Khó bắt chước: bởi nó là phương thức duy nhất gắn kết các thành viên
và ban tổ chức của công ty với nhau, không có công ty nào giống nhau và
thời điểm và giá trị mà NTT DoCoMo xây dựng được sẽ không giống như
bất cứ công ty nào và ngược lại.
Trang 33
- Không thể thay thế: bởi nếu không có văn hóa công ty riêng thì sẽ
không có lý do để phân biệt giữa các công ty với nhau, không có chất kết
dính các thành viên trong tổ chức để hướng đến mục đích chung.
6. Thành tựu chiến lược:
a. Thị trường:
- Là công ty viễn thông di động hàng đầu thế giới, NTT DoCoMo là cái
tên không thể không nhắc tới khi nói về những thành công vượt trội và sự cố
gắng không ngừng nghỉ để thúc đẩy sự phát triển nền viễn thông thế
giới.Mặc dù việc nghiên cứu và phát triển này là rất tốn kém và NTT
DoCoMo là công ty di động duy nhất trên thế giới đầu tư vào hoạt động này
nhưng có thể khẳng định đây là một đường lối đúng đắn và là điểm sáng của
Viễn thông thế giới. Thành công của i-Mode trong quá khứ là minh chứng rõ
ràng nhất.
- Với doanh thu 80 tỷ USD/năm (trong đó 60% là từ thị trường Nhật)
NTT DoCoMo là công ty lớn thứ 2 ở Nhật (sau Toyota) và đứng thứ 42 thế
giới năm 2005 (thứ 25 thế giới năm 2004, theo Financial Times). Là mạng
điện thoại di động lớn nhất Nhật Bản với 56% thị phần, NTT DoCoMo đồng
thời cũng là công ty viễn thông di động dẫn đầu thế giới với 53 triệu khách
hàng, bao gồm 13 triệu người sử dụng FOMA. FOMA dựa trên cơ sở công
nghệ WCDMA, NTT DoCoMo được biết đến với tư cách nhà khai thác đầu
tiên trên thế giới sử dụng 3G, mở đầu cho trào lưu 3G trên thế giới.
Trang 34
NTT DoCoMo cung cấp nhiều dịch vụ đa phương tiện, là nhà điều hành điện
thoại di động đầu tiên trên thế giới thành công trong việc giới thiệu dịch vụ
dữ liệu di động vào thương mại thông qua i-Mode. i-Mode được khởi xướng
năm 1999 và nhận được sự hưởng ứng nhiệt tình của khách hàng, chỉ trong
một thời gian ngắn đã thu hút gần 40 triệu thuê bao. Sau vài năm, i-Mode đã
trở thành một phần thiết yếu trong hạ tầng cấu trúc thương mại và xã hội
Nhật. NTT DoCoMo cũng được biết tới với dịch vụ email di động được ưa
chuộng nhất thế giới, dịch vụ Internet được sử dụng bởi hơn 47 triệu người.
Những con số ấn tượng trên đã một phần nào nói lên sự hùng mạnh của NTT
DoCoMo. Về thị trường : Công ty có mặt ở cả Châu Á, Châu Âu và Bắc Mỹ:
Anh, pháp, Đức ,Hà Lan, Trung Quốc, Việt Nam, Singapore, Mỹ,… bao
gồm cả văn phòng đại diện, các tòa nhà R&D, các cửa hàng,…
Trang 35
- Công ty có được coi là người lãnh đạo về công nghệ, cải tiến sản
phẩm, chất lượng sản phẩm hay đáp ứng khách hàng không?
NTT Docomo vẫn đang tiếp tục truyền thống nghiên cứu và phát triển
của mình nhằm tạo ra những dịch vụ mới với những hệ thống mạng mới tốc
độ cao. Mặc dù việc nghiên cứu và phát triển này là rất tốn kém và NTT
Docomo là công ty di động duy nhất trên thế giới đầu tư vào hoạt động này
nhưng có thể khẳng định đây là một đường lối đúng đắn và là điểm sáng của
Viễn thông thế giới.
NTT Docomo được biết đến với tư cách nhà khai thác đầu tiên trên thế
giới sử dụng 3G, mở đầu cho trào lưu 3G trên thế giới.
NTT Docomo cung cấp nhiều dịch vụ đa phương tiện, là nhà điều hành
điện thoại di động đầu tiên trên thế giới thành công trong việc giới thiệu dịch
vụ dữ liệu di động vào thương mại thông qua iMode. I-Mode đã trở thành
một phần thiết yếu trong hạ tầng cấu trúc thương mại và xã hội Nhật. NTT
Docomo cũng được biết tới với dịch vụ email di động được ưa chuộng nhất
thế giới, dịch vụ Internet được sử dụng bởi hơn 47 triệu người.
b. Về sản phẩm:
+ Mạng di động:
o Các công nghệ:
 Công nghệ FOMA
Nâng cao mạng lưới và thiết bị đầu cuối.
 Công nghệ i-mode
Hội tụ của điện thoại di động và Internet thông qua sự tích hợp của một
loạt các công nghệ.
 Wi-Fi
An toàn, tốc độ cao trong công nghệ mạng LAN không dây.
 HSDPA
Một công nghệ mạnh mẽ mới cho phép tải số lượng lớn và xem nội
dung rất phong phú.
 Mã vạch 2D
Có thể dễ dàng truy cập các trang web và có được các thông tin hữu ích
bằng cách quét mã vạch 2D với máy điện thoại
 LTE
Một sự tiến hóa của hệ thống 3G sẽ cho phép tốc độ truyền dữ liệu cao lên
đến 300Mbps
o Các dịch vụ:
Các dịch vụ liên quan đến công nghệ i-mode:
Các chức năng rất tiện lợi được cung cấp bởi i-mode được làm phong phú
thêm phong cách sống của công ty bằng cách vượt qua những ranh giới
Trang 36
thông thường của các chức năng điện thoại di động. Chỉ cần một số các dịch
vụ đang có sẵn với i-mode bao gồm: chơi game, xem video và truy cập
thuận tiện cho các tin tức mới nhất, dự báo thời tiết.
i-Appli: i-mode với Java
Nhóm này bao gồm các dịch vụ phần mềm (chương trình)
được sử dụng với i-mode thiết bị đầu cuối tương thích với điện thoại di
động. Tải về phần mềm làm cho nó có thể tự động cập nhật các tin tức và
hiển thị dự báo thời tiết cũng như để chơi trò chơi mới.
i-area: Location Service
Đây là dịch vụ cung cấp thông tin vị trí của DoCoMo. Các
dịch vụ i-area cho phép người dùng kiểm tra xem dự báo thời
tiết, giao thông, thông tin lưu trữ và thông tin thuận lợi khác cho các địa
phương cũng như thông tin bản đồ đến vị trí hiện tại của người dùng.
I-motion : Dynamic Video Content
Tính năng này dùng để chỉ các chương trình phân phối
video i-mode điện thoại di động thiết bị đầu cuối và nội dung. Các thông tin
liên lạc gói tốc độ cao của FOMA giải trí cho bạn những thông tin mới nhất
của bộ phim rạp chiếu phim và các chi tiết của các môn thể thao nổi bật có
sẵn trong video.
i-motion mail
Dịch vụ này chuyển video bị bắt giữ với một i-chuyển động tương
thích điện thoại di động thông qua thư điện tử. Nó có tốc độ truyền lên đến
15 khung hình / giây, do đó cho phép video chuyển động trơn tru được
hưởng với một điện thoại di động.
i-shot:
Một chức năng hỗ trợ chuyển giao ảnh chụp với điện
thoại i-mode. Các hình ảnh cũng có thể được gửi đến điện thoại di động và
máy tính của người vận chuyển khác.
i-channel
Dịch vụ này phân phối tin tức mới nhất, dự báo thời tiết và các
thông tin khác. Thông tin được hiển thị trên một màn hình chờ mà người
dùng không cần thực hiện bất kì hoạt động đặc biệt nào và người dùng có
thể truy cập để biết thêm thông tin chi tiết với một nút nhấn.
Trang 37
• Dịch vụ quốc tế.
NTT DoCoMo cung cấp nhiều dịch vụ trong lĩnh vực truyền thông quốc
tế và chuyển vùng toàn cầu.
 "World call" là một dịch vụ gọi quốc tế cung cấp cho các MOVA
trong nước và FOMA thiết bị đầu cuối. Các "quốc tế SMS" và "quốc tế
MMS" dịch vụ này cũng có thể điện thoại tương thích điện thoại di động để
chuyển thư và hình ảnh vào tin nhắn SMS / MMS tương thích với điện
thoại di động ở các nước khác.
 Người sử dụng người đi du lịch ở nước ngoài có thể hưởng lợi từ
các "WORLD WING" dịch vụ chuyển vùng quốc tế. Một chiếc điện thoại
FOMA với một khả năng chuyển vùng quốc tế có thể được sử dụng trực
tiếp trong truyền thông ở nước ngoài.
 Đối với những người dùng có thiết bị đầu cuối không tương thích
với chuyển vùng quốc tế, NTT DoCoMo cung cấp một dịch vụ điện thoại di
động ở nước ngoài có thể được sử dụng trong khi giữ lại số điện thoại cá
nhân của họ đã được sử dụng tại Nhật Bản.
• Osaifu-Keitai: Dịch vụ "Osaifu-Keitai"(Điện thoại di động với chức
năng ví) .
Một điện thoại di động bây giờ có thể cung cấp các chức năng trên điện
thoại chỉ là một. Nó có thể được xem là ví của bạn, thẻ tín dụng, thẻ ID
hoặc chìa khóa nhà của bạn. Phát triển từ sự hội tụ của công nghệ i-mode
và công nghệ thẻ IC tiếp xúc, các dịch vụ "Osaifu-Keitai" cho phép tích
hợp các dịch vụ đó trong điện thoại di động của bạn. i-mode có khả năng
làm như vậy, nhanh chóng mở rộng từ lĩnh vực thông tin liên lạc đến cung
cấp các cải tiến phong cách sống đáng kể.
• Dịch vụ khác.
Videophone: Visual Communications: Videophone, đó là một trong
những tính năng thú vị nhất của điện thoại di động 3G có sẵn với hầu như
tất cả các mô hình FOMA. Truyền thông không chỉ có giữa điện thoại di
động FOMA mà còn có thể với bất kỳ điện thoại di động tương thích
videophone 3G, ngay cả những người dùng bên ngoài Nhật Bản.
Ngoài ra, các " dịch vụ Okutto-keitai "cho phép người dùng nhận
được i-mode kỹ thuật số bản đồ và thông tin nhà hàng tương ứng với khu
vực nơi chiếc xe của người sử dụng có vị trí hoặc đi đến. Thông tin được
gửi từ trung tâm điều hướng xe để điện thoại di động của người dùng.
Người dùng do đó có thể truy cập thông tin từ điện thoại của họ khi ra khỏi
Trang 38
xe. Đây chỉ là một trong những bước cải tiến có hỗ trợ sự hội tụ của điện
thoại di động và hệ thống định vị xe hơi.
 Mzone là một dịch vụ công được cung cấp bởi mạng LAN không
dây NTT DoCoMo. Nó có tính năng tương thích với ba Wi-Fi tiêu chuẩn,
IEEE802.11a/b/g. Mzone cung cấp dịch vụ chuyển vùng mạng LAN không
dây lớn của Nhật Bản trên toàn Nhật Bản và cũng cho phép các hoạt động
mạng LAN không dây bên ngoài Nhật Bản, bao gồm một số máy bay trên
tàu.
 Truyền thông di động vệ tinh và dịch vụ hàng hải: Các vệ tinh đầu
tiên của Nhật Bản / mặt đất di động hệ thống truyền thông, các "WideStar"
mạng đã được tạo ra bởi NTT DoCoMo. Nó sử dụng hai "N-STAR" vệ tinh
địa tĩnh và cung cấp 100 phần trăm vùng phủ sóng toàn quốc và cũng mở
rộng 200 hải lý bên ngoài biên giới Nhật Bản. Các 64kbps nhận, 4.8kbps
gửi gói dữ liệu truyền dẫn (có sẵn trên một số thiết bị đầu cuối) cải thiện
giao tiếp với các khu vực miền núi, hải đảo xa mà không cần một giấy phép
đặc biệt. Các N-STAR cùng một vệ tinh truyền thông được sử dụng để
cung cấp dịch vụ điện thoại hàng hải là tốt.
 PushTalk: Các dịch vụ PushTalk trên mạng truyền thông gói FOMA
cho phép điện thoại sẽ được sử dụng như máy bộ đàm để liên lạc đồng thời
một chiều, từ một người sử dụng có đến bốn người dùng khác. (Khi sử
dụng dịch vụ cộng thêm PushTalk, lên đến 20 người có thể tham gia vào
một cuộc gọi duy nhất.)
+ Các sản phẩm điện thoại di động:
DoCoMo STYLE
Đặc biệt điện thoại di động, được

thiết kế giống như phụ kiện và được
cung cấp trong một loạt các thiết kế
thời trang và màu sắc cho những cá
nhân muốn dự án mới nhất
DoCoMo prime
Trang 39
Đầy đủ tính năng điện thoại di

động để được hưởng tối đa của
video, trò chơi và giải trí khác bởi
những người thích khám phá sự đa
phương tiện mới nhất.
DoCoMo SMART
Tinh vi điện thoại di động cho

những người bận rộn, những người
muốn sống hiệu quả và tăng cường
quản lý cuộc sống của họ chuyên
nghiệp và tư nhân.
DoCoMo Pro series
Các tiên tiến nhất cao-spec điện

thoại di động cho những người yêu
cắt-cạnh công cụ kỹ thuật số và
không thể có đủ, công nghệ mới
nhất nóng nhất,.
Raku-Raku PHONE Series
DoCoMo điện thoại thông minh
Trang 40
+ Các sản phẩm khác :
Kids 'ĐIỆN THOẠI Khung ảnh kỹ thuật Truyền dữ liệu sản

số phẩm
7. Tài chính:
a. Các thông số về thu nhập:
- Nguồn thu nhập của công ty đến từ 2 nguồn chính là doanh thu từ dịch
vụ không dây và việc bán các thiết bị do công ty sản xuất. Trong đó nguồn
thu nhập chính của công ty đến từ dịch vụ không dây, việc bán các thiết bị
của công ty chỉ đóng góp một phần nhỏ chỉ khoảng 15% - 20% vào tổng
doanh thu.
- Trong giai đoạn này, hoạt động kinh doanh của công ty rất hiệu quả,
doanh thu của công ty luôn được duy trì ở mức cao và ổn định ngay cả trong
thời kỳ đại khủng hoảng 2008 - 2009, tổng doanh thu luôn được duy trì ở
mức từ 4 - 5 tỉ yên.
- Hoạt động kinh doanh của công ty rất tốt còn thể hiện ở chỗ công ty
luôn đạt mức lợi nhuận cao qua các năm. Ngoại trừ năm 2002 thua lỗ do
DoCoMo đã không thành công trong việc đầu tư vào các nhà điều hành viễn
thông nước ngoài. DoCoMo đã đầu tư nhiều tỉ đôla vào KPN, Hutchison,
Trang 41
AT&T Wireless và cuối cùng phải huỷ bỏ hoặc bán lại cho các nhà điều
hành khác. Hậu quả là DoCoMo thiệt hại khoảng 10 tỷ đôla Mỹ, trong khi
cùng lúc các hoạt động tại Nhật Bản của hãng lại ăn nên làm ra.
b. Tài sản và kết cấu tài sản:
- Ta có thể thấy tài sản của công ty là rất lớn, tài sản của công ty luôn
được duy trì rất ổn định qua các năm, nguồn tài sản co xu hướng tăng theo
từng năm, mức tăng duy tri khá ổn định khoảng từ 0,5 % - 1,5% trên năm.
Tài sản luôn được giữ ổn định trên 6 tỷ yên/năm.
- Nguồn tài sản của công ty được đầu tư chủ yếu vào 3 lĩnh vực chính
là:
+ Tài sản ngắn hạn: Chiếm tỉ trọng thấp nhất trong kết cấu tài sản, chỉ
chiếm khoảng 20 - 25% trong tổng tài sản của công ty. Với nguồn tài sản dồi
dào và luôn được duy trì ổn định như thế này công ty hoàn toàn có khả năng
đầu tư vào các dự án ngắn hạn và cân đối việc chi tiêu của công ty.
+ Tài sản dài hạn: Chiếm 1 tỷ trọng khá lớn trong tổng tài sản của công
ty khoảng 40-45% tổng tài sản của công ty, số tài sản này chủ yếu được đầu
tư vào các thiết bị viễn thông không dây của công ty. Với đặc thù kinh doanh
Trang 42
của ngành viễn thông là cần đầu tư lớn vào hạ tầng công nghệ thì nguồn tài
sản này là hoàn toàn hợp lý.
+ Tài sản chưa được đầu tư và tài sản dài hạn khác: Tài sản này cũng
chiếm 1 tỉ trọng khá lớn trong tổng tài sản của công ty khoảng từ 35-40%
tổng tài sản của công ty. Tài sản này chủ yếu đến từ các khoản đầu tư trên
thị trường chứng khoán và các tìa sản vô hình như các bằng phát minh sáng
chế và các bí quyết công nghệ từ việc đầu tư cho nghiên cứu và phát triển
của công ty, bên cạnh đó là các khoản đàu tư vào cồng ty con. Ta có thể thấy
được công ty rất chú trọng đầu tư vào việc nghiên cứu và phát triển, phần
lớn tài sản trong phần này được nằm trong những thành tựu nghiên cứu và
phát triển của công ty.
- Với 1 doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông thì kết cấu
tài sản như vậy là hợp lý, tài sản chủ yếu là các tìa sản dài hạn, nhưng tài sản
ngắn hạn luôn sẵn sàng để công ty trang trải.
c. Nguồn và kết cấu nguồn.
Trang 43
- Trong kết cấu nguồn vốn của công ty ta có thể thấy được nguồn vốn
của công ty đến chủ yếu từ nguồn vốn chủ sở hữu, chiếm khoảng 50% tổng
nguồn vốn của công ty. Trong đó nguồn vốn từ lợi nhuận giữ lại và vốn góp
của cổ cổ đong luôn được duy trì ở mức cao và ổn định qua các năm, tỉ lệ
này chiếm hơn 60% trong tổng nguồn vốn chủ sở hữu của công ty. Với tỷ lệ
nguồn vốn như vậy thì công ty hoàn toàn có khả năng trang trải các khoản
nợ nần.
- Trong giai đoạn này tỉ lệ nợ của công ty được duy trì ổn định qua các
năm, tỉ lệ nợ ngắn hạn so với nợ dài hạn khá cân bằng. Các khoản nợ ngắn
hạn được công ty chi trả rất tốt, chỉ có năm 2009 do khủng hoảng kinh tế
trầm trọng nên công ty duy trì 1 tỉ lệ nợ ngắn hạn rất cao, hơn 2 tỷ yên, còn
lại các khoản nợ ngắn hạn của năm trước luôn được công ty chi trả ngay
trong năm sau. Ta có thể thấy được khả năng trang trải nợ của công ty là rất
tốt. 1 điểm đáng chú ý nữa là tỷ lệ nợ dài hạn của công ty được giữ rất ổn
định qua các năm và có xu hướng giảm dần vào năm 2008, 2009 khi tình
hình vay vốn gặp phải khó khăn.
- Với kết cấu nguồn vốn như vậy công ty hoàn toàn có đủ khả năng mở
rộng đầu tư và phát triển hơn nữa.
d. Khả năng sinh lợi.
Trang 44
- Quan sát 4 thông số chính dùng để đánh giá khả năng sinh lợi của công
ty ta có thể thấy được khả năng sinh lợi tương đối lớn của công ty cho nha
đầu tư:
+ Thi nhập trên mỗi cổ phiếu( EPS): Trong giai đoạn từ 2001-2002, sau
cuộc khủng hoảng tiền tệ ở châu Á thì khả năng sinh lợi của công ty cũng bị
ảnh hưởng, nghiêm trọng nhất là năm 2001 khi chỉ số này âm, nhưng từ năm
2003 thì chỉ số này luôn duy trì ở mức cao, ngay cả trong giai đoạn khủng
hoảng. Điều này có thể cho ta thấy được phần nào sức hấp dần của cổ phiếu
công ty.
+ Giá trị thị trường trên giá trị sỏ sách của( WBS ): Thông số này được
giữ ở mức rất cao và liên tục gia tăng không ngừng trong giai đoạn này, đạt
trung bình là 88,5 yên/ năm. Điều này giúp ta thấy được sự tín nhiệm và giá
trị cổ phiếu của công ty trên thị trường được nhà đàu tư đánh giá rất cao, giá
thị trường chênh lệch rất lớn so với giá trị sổ sách của công ty.
+ Thu nhập trên tổng tài sản( ROA): Luôn được duy trì ở mức 2 con số,
trung bình mỗi năm đạt 18,5% và có xu hướng tăng nhanh từ năm 2001-
2004 vì đây là giai đoạn phát triển mạnh mẽ của ngành viễn thông tại Nhật
và giảm dần trong giai đoạn sau.
+ Thu nhập trên vốn chủ sở hữu(ROE): Chỉ có năm 2001 là nhà đầu tư
phải chịu lỗ trên các khoản đầu tư của mình do cổ phiếu của công ty bị rớt
giá, các năm còn lại nhà đầu tư luôn nhận được mức lãi rất cao và ổn định,
trung bình mỗi năm là 13%/năm. Với thông số này thì việc thu hút nhà đầu
tư là khá dễ dàng đối với công ty.
- Các thông số về khả năng sinh lợi của công ty luôn duy trì ở mức cao,
cổ phiếu của công ty mang lại rất nhiều lợi ích cho nhà đầu. Các thông số
này rất hấp dẫn với nhà đầu tư. Khả năng phát triển và thu hút nguồn vốn từ
các nhà đầu tư là rất dễ dàng đối với công ty.
e. Đánh giá của thị trường.
(Tính đến ngày 04 Tháng 12 năm 2008)
Cơ quan Xếp hạng tín dụng Nợ dài hạn Nợ ngắn hạn
Moody's AA1 P-1
( Standard & P) Poor's AA A-1 +
Nhật Bản Cơ quan Xếp hạng tín dụng
AAA -
(JCR)
Đánh giá & thông tin đầu tư (R & I) AA + a-1 +
Trang 45
- Cổ phiếu của công ty được các tổ chức tín dụng và các tổ chức xếp
hạng danh tiếng trên thế giới và tại Nhật đánh giá rất cao. Cổ phiếu của công
ty được các tổ chức này liệt và nhóm những cổ phiếu cí khả năng sinh lợi và
tính ổn định cao. Những đánh giá này mang lại rất nhiều lợi ích cho công ty
trong việc thu hút nhà đầu tư vào cổ phiếu của công ty và góp phần gai tưng
giá trị của công ty trên thị trường.
- Với những đánh giá như trên của thị trường chứng tỏ công việc kinh
donah của công ty đang đi đúng hướng và những chiến lược được công ty
đưa ra rất hiệu quả và mang lại nhiều lợi ích cho công ty.
f. Chi phí và kết cấu chi phí.
- Nhìn vào kết cấu chi phí của công ty ta thấy chi phí hoạt động của
công ty phát sinh từ 4 nguồn chính. Trong đó chi phí cho việc bán hàng và
quản lí doanh nghiệp chung là cao nhất, chiếm khoảng 24-30% tổng chi phí
và luôn được duy trì ổn định qua các năm. Một nguồn chi phí quan trọng
khác là chi phí cho việc cung cấp các dịch vụ viễn thông và việc bán các
thiết bị của công ty sản xuất, trong đó chi phí cho việc cung cấp dịch cụ luôn
được giữ ổn định còn chi phí cho việc bán các thiết bị có xu hướng tăng dần
từ năm 2001-2007 và giảm mạnh trong 2 năm 2008-2009 khi công ty công
bố chiến lược trung hạn mới nguồn chi phí này chiếm hơn 50% tổng chi phí
hoạt động của công ty. Đặc biệt chi phí cho việc nghiên cứu và phát triển
của công ty luôn được giữ ổn định ở mức cao vì chiến lược mà công ty
Trang 46
hướng đến là đi đầu trong nghiên cứu và phát triển, dẫn đầu trong việc cải
tiến công nghệ.
- Vì đây là 1 doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông nên chi
phí đầu tư cho hạ tầng công nghệ cần phải lớn vì vậy chí phí cho việc kinh
doanh của công ty là rất lớn.
8. Tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm soát:
a. Cơ cấu tổ chức:
Công ty đã thông qua một cơ cấu quản trị doanh nghiệp do Hội đồng
quản trị, mà làm cho các quyết định về thi hành kinh doanh quan trọng và
giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ do Giám đốc và các công ty kiểm toán
viên / Hội đồng quản trị Công ty Kiểm toán viên, trong đó đánh giá việc
thực hiện các nhiệm vụ do Giám đốc độc lập của Hội đồng quản trị.
Ngoài ra, Công ty đã giới thiệu hệ thống nhân viên công ty và chuyển
giao một phần quyền thực hiện kinh doanh từ Hội đồng quản trị cho Giám
đốc đại diện, các viên chức của công ty, và các viên chức điều hành để cho
phép thực hiện kinh doanh linh hoạt của các cán bộ công ty có trách nhiệm.
Hơn nữa, hơn một nửa số thành viên Hội đồng quản trị được giao trách
nhiệm phục vụ đồng thời là cán bộ công ty. Như một kết quả, hiệu quả của
sự giám sát lẫn nhau của các thành viên của Ban Giám đốc trong việc thực
hiện kinh doanh được nâng cao, và các chức năng quản lý giám sát được
tăng cường.
Trang 47
Trang 48
b. Hệ thống kiểm soát:

Cơ chế thực hiện kinh doanh và quản lý giám sát thực hiện việc kinh
doanh của công ty và các cơ chế giám sát quản lý được tóm tắt trong hình
dưới đây:
Hội đồng quản trị gồm 13 thành viên, bao gồm cả một giám đốc bên
ngoài. Về nguyên tắc, Hội đồng quản trị họp mỗi tháng một lần, và cuộc họp
bất thường được triệu tập nếu cần thiết.Bằng cách này, quyết định được thực
hiện về các vấn đề kinh doanh quan trọng, báo cáo tình trạng đang nhận
được khi cần thiết từ các thành viên Hội đồng quản trị được giao trách nhiệm
để thực hiện kinh doanh và quản lý giám sát được thực hiện.
Đối với việc ra quyết định về những vấn đề quan trọng liên quan để
thực hiện kinh doanh, Công ty đã thành lập Ban quản lý, bao gồm chủ tịch
và giám đốc điều hành, Phó Chủ tịch điều hành cấp cao, Phó Chủ tịch điều
hành và toàn thời gian kiểm toán viên của công ty. Ban quản lý đáp ứng về
nguyên tắc mỗi tuần một lần, và cuộc họp bất thường được triệu tập nếu cần
thiết, để cho phép linh hoạt, nhanh chóng đưa ra quyết định của tổng thống.
1-4. Cơ cấu kiểm toán
Trang 49
Hội đồng Kiểm toán viên công ty bao gồm năm thành viên, bao gồm cả
ba công ty kiểm toán viên bên ngoài. Hội đồng quản trị Công ty Kiểm toán
viên về nguyên tắc đáp ứng một lần một tháng để đưa ra quyết định về chính
sách kiểm toán, kế hoạch, phương pháp, và các vấn đề quan trọng khác liên
quan đến việc kiểm toán của Công ty. Mỗi kiểm toán viên của công ty, phù
hợp với chính sách kiểm toán và kế hoạch kiểm toán xác định bởi Hội đồng
Kiểm toán viên Công ty, tham dự các cuộc họp quan trọng, chẳng hạn như
các cuộc họp của Hội đồng quản trị, và nhận được báo cáo của các giám đốc,
kiểm tra tài liệu quan trọng, và tiến hành kiểm tra trên trang web của trụ sở
chính, các trang web làm việc lớn, và các công ty lớn. Bằng cách này, công
ty kiểm toán viên thực hiện kiểm toán phù hợp với tình trạng thực hiện các
nhiệm vụ do Giám đốc và báo cáo Hội đồng quản trị Công ty Kiểm toán
viên về tình hình thực hiện kiểm toán. Của Công ty kiểm toán viên của công
ty tăng cường hiểu biết lẫn nhau và chia sẻ thông tin, với kiểm toán viên
công ty của các công ty con. Công ty kiểm toán đảm bảo hiệu quả của kiểm
toán bằng cách cộng tác và trao đổi thông tin về kế hoạch kiểm toán và kết
quả với Cục Kiểm toán nội bộ, một đơn vị độc lập được thành lập để thực
hiện kiểm toán nội bộ của Công ty và kế toán đã đăng ký công cộng của
công ty trên cơ sở thường xuyên.
1-5. Mục tiêu kết hợp ý kiến chuyên gia quản lý
Công ty đã thành lập một ban cố vấn gồm các chuyên gia trong các lĩnh
vực khác nhau, bao gồm cả một ban cố vấn ở Hoa Kỳ để được tư vấn từ một
quan điểm toàn cầu. Bằng cách này, các ý kiến, kiến nghị của các thành viên
ban cố vấn được phản ánh trong quản lý. Để đảm bảo rằng công ty nhận
được một phạm vi đa dạng của tư vấn, công ty mời các thành viên ban cố
vấn từ nhiều tầng lớp xã hội ngồi trên ban cố vấn, bao gồm các nhà lãnh đạo
kinh doanh nổi bật, các giáo sư đại học, bình luận, và các nhà báo.
1-6. Chế độ lương của Giám đốc và Kiểm toán viên công ty
Các vấn đề liên quan đến chế độ đãi ngộ của các giám đốc được xác định
bởi Hội đồng quản trị. Chế độ đãi ngộ của Giám đốc (trừ giám đốc bên
ngoài) bao gồm lương hàng tháng cũng như tiền thưởng. Hàng tháng được
trả lương theo quy định của các yếu tố như tầm quan trọng và phạm vi trách
nhiệm của từng cấp quản lý. Tiền thưởng được trả trong việc xem xét các
yếu tố như kết quả của Công ty. Để phản ánh kết quả trong trung hạn đến dài
hạn, một phần lương hàng tháng là đóng góp vào kế hoạch mua hàng cổ
phần của giáo đốc. Các cổ phiếu của Công ty được mua thông qua kế hoạch
trong từng giai đoạn.
Trong tham vấn với các kiểm toán viên của công ty, công ty đã quyết
định chỉ trả lương hàng tháng để kiểm toán viên của công ty đảm bảo một
mức độ độc lập cao.
Trang 50
3. Bảo đảm hệ thống các quy tắc hoạt động kinh doanh của NTT
DOCOMO (Hệ thống kiểm soát nội bộ)
Một bản tóm tắt nghị quyết của Hội đồng quản trị liên quan đến việc phát
triển hệ thống để đảm bảo đến hoạt động kinh doanh của NTT DOCOMO
(hệ thống kiểm soát nội bộ) được đặt ra bên dưới:
3-1. Củng cố lập trường cơ bản về hệ thống kiểm soát nội bộ
1. Trong củng cố hệ thống kiểm soát nội bộ, công ty nhằm mục đích
để đạt được sự tuân thủ pháp luật, quản lý rủi ro mất mát và hoạt động kinh
doanh phù hợp, hiệu quả và xem xét các biện pháp khác nhau, bao gồm cả
quy định, tổ chức và cải thiện cấu trúc, xây dựng kế hoạch hành động, và
giám sát các hoạt động.
2. Một ủy ban kiểm soát nội bộ sẽ được hình thành như là một thực
thể giám sát các nỗ lực để có những hệ thống kiểm soát nội bộ chức năng
hiệu quả hơn. Các ủy ban sẽ nhằm mục đích củng cố hệ thống kiểm soát nội
bộ từ quan điểm qua các phòng ban; khi đánh giá hiệu quả, cải tiến cần thiết
sẽ được thực hiện.
3. Những nỗ lực thích hợp sẽ được thực hiện đối với việc đảm bảo
độ tin cậy của hệ thống kiểm soát nội bộ, mà sẽ được tham gia với các báo
cáo tài chính dựa trên các luật Sarbanes-Oxley Act của Mỹ và các công cụ
tài chính và Exchange Act.
4. Hội đồng quản trị sẽ thông qua các chính sách cơ bản về củng cố
hệ thống kiểm soát nội bộ, nhận các báo cáo thường xuyên về tiến độ của
các sáng kiến để củng cố hệ thống kiểm soát nội bộ, và giám sát hệ thống
kiểm soát nội bộ của DoCoMo.
5. Theo giám đốc điều hành, tổng giám đốc và đại diện sẽ giám sát
các nỗ lực xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ dựa trên các chính sách cơ
bản được chấp thuận bởi các thành viên hội đồng quản trị.
3-2. Củng cố cấu trúc liên quan đến hệ thống kiểm soát nội bộ
1. Hệ thống để đảm bảo rằng việc thực hiện các nhiệm vụ do Giám
đốc và nhân viên phù hợp với pháp luật và các quy định và điều lệ của công
ty.
Công ty dựa vào "các nguyên tắc đạo đức NTT DOCOMO Group "
và các quy định liên quan đến việc tuân thủ và tạo ra hệ thống cần thiết cho
việc tuân thủ đạo đức và pháp lý. Ngoài ra, khi chuẩn bị báo cáo tài chính,
cán bộ chịu trách nhiệm về tài chính, kiểm toán viên của công ty, và kiểm
toán viên độc lập tổ chức các cuộc thảo luận sơ bộ của chính sách kế toán,
và cho công bố thông tin của công ty bao gồm cả báo cáo tài chính theo cách
thức phù hợp với pháp luật liên quan đến chứng khoán và các quy định, các
vấn đề được quyết định tại cuộc họp của Hội đồng quản trị sau khi các thủ
tục nội bộ cần thiết theo quy định trong nhà đã được hoàn thành. Ngoài ra,
Trang 51
nhân viên kiểm toán nội bộ tiến hành kiểm toán các hoạt động kinh doanh
tổng thể của công ty để đảm bảo phù hợp với pháp luật và các quy định và
các quy định của công ty.
2. Hệ thống lưu trữ và cập nhật các thông tin liên quan đến việc thực
hiện nhiệm vụ do Giám đốc:
Thông tin liên quan đến việc thực hiện nhiệm vụ do Giám đốc được
ghi chép và lưu trữ theo quy định của luật quy định các phương pháp lưu trữ
và quản trị các tài liệu và thông tin hành chính.
3. Quy định và các hệ thống khác liên quan đến việc quản lý rủi ro
mất mát:
Giám đốc điều hành chịu trách nhiệm về quản lý rủi ro định kỳ tổng
hợp thông tin liên quan đến rủi ro trong các tổ chức theo quy định của luật
liên quan đến quản lý rủi ro, và kiểm soát nội bộ Ủy ban gồm các giám đốc,
Phó Chủ tịch cấp cao, và những người khác xác định rủi ro là cần thiết để
quản lý rủi ro toàn công ty, và quyết định chính sách quản lý rủi ro được xác
định để tránh rủi ro xảy ra và để có biện pháp đối phó nhanh chóng trong
trường hợp rủi ro xảy ra.
4. Hệ thống để đảm bảo rằng việc thực hiện các nhiệm vụ do Giám
đốc được thực hiện có hiệu quả:
Hiệu quả của việc thực hiện các nhiệm vụ của Giám đốc được đảm
bảo bằng các phương tiện như ra quyết định dựa trên các quy tắc quy định
nội bộ và đặc điểm kỹ thuật của quyền hạn liên quan đến nhiệm vụ của
mình, việc xây dựng các chính sách quản lý trung hạn và kế hoạch kinh
doanh do Hội đồng quản trị , và việc thành lập các uỷ ban bao gồm các giám
đốc, Phó Chủ tịch cấp cao, và những người khác.
5. Hệ thống để đảm bảo các hoạt động kinh doanh của nhóm công ty
bao gồm NTT DoCoMo, công ty mẹ, và các công ty con.
Căn cứ vào quy định về các vấn đề cơ bản liên quan đến việc quản lý
của Tập đoàn các công ty của NTT DoCoMo, các công ty nhóm thảo luận về
các vấn đề kinh doanh quan trọng với DoCoMo hoặc báo cáo DoCoMo.
Ngoài ra, người có trách nhiệm được bổ nhiệm tại các công ty con báo cáo
DOCOMO một cách kịp thời về tình trạng của các vấn đề liên quan đến
quản lý cấp cao, và DoCoMo cung cấp hướng dẫn cần thiết. Đối với các giao
dịch bất thường với công ty mẹ, điều tra được tiến hành bởi các nhân viên
pháp lý và kiểm toán được thực hiện bởi các kiểm toán viên của công ty.
Hơn nữa, kiểm tra của nhân viên kiểm toán nội bộ được chuyển hướng tới
bao gồm các công ty con của nó, và khi cần thiết họ có được và đánh giá kết
quả của cuộc kiểm toán nội bộ của các công ty.
Trang 52
6. Các vấn đề liên quan đến hỗ trợ nhân viên kiểm toán của công ty
trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ và sự độc lập của các nhân viên từ các
giám đốc:
Các kiểm toán viên của Văn phòng công ty được thành lập như một
tổ chức dành riêng cho việc hỗ trợ các kiểm toán viên của công ty thực hiện
các nhiệm vụ của mình, và nhân viên chuyên môn được giao. Công ty cung
cấp cho Hội đồng quản trị lời giải thích trước về các vấn đề như các cuộc bổ
nhiệm và luân chuyển của các nhân viên và các nhiệm vụ công việc, và chú
ý tôn trọng ý kiến của hội đồng quản trị trước khi hành động về các vấn đề
như vậy.
7. Hệ thống báo cáo kiểm toán viên do Giám đốc doanh nghiệp và
người lao động:
Giám đốc, Phó Chủ tịch cấp cao, và nhân viên báo cáo kịp thời về
kiểm toán viên của công ty và Hội đồng quản trị Công ty Kiểm toán viên
liên quan đến vấn đề quy định của pháp luật và các quy định cũng như các
vấn đề yêu cầu cần thiết cho việc thực hiện bởi các kiểm toán viên công ty
của nhiệm vụ.
8. Các hệ thống khác để đảm bảo rằng công ty kiểm toán do kiểm
toán viên được thực hiện có hiệu quả:
Đại diện các giám đốc và Ban Kiểm toán viên công ty thường xuyên
tổ chức các cuộc họp và phát triển một môi trường kiểm toán cần thiết để tạo
điều kiện cho các kiểm toán viên của công ty để thực hiện nhiệm vụ của
mình. Ngoài ra, các nhân viên kiểm toán nội bộ phối hợp với các kiểm toán
viên của công ty kiểm toán để đảm bảo kiểm toán được thực hiện theo một
cách thức hợp tác.
4. Mối quan hệ với công ty mẹ:
Các nhóm công ty do công ty mẹ của công ty, Tổng công ty Nippon
Telegraph and Telephone (NTT), hoạt động các doanh nghiệp chủ yếu sau
đây: các khu vực truyền thông doanh nghiệp, khoảng cách dài và kinh doanh
truyền thông quốc tế, truyền thông doanh nghiệp kinh doanh điện thoại di
động và truyền thông dữ liệu này. Tính đến 31 tháng 3 năm 2010, NTT sở
hữu 66,43% quyền bỏ phiếu của Công ty và đã ở một vị trí để ảnh hưởng
đến các công ty quản lý ra quyết định thông qua việc thực hiện quyền của cổ
đông lớn. Tuy nhiên, Công ty có trách nhiệm quản lý riêng của mình và thực
hiện quản lý hoạt động theo quy định riêng của mình ra quyết định.
5. Tuân thủ:
Vào tháng Tư năm 2005, công ty được xuất bản "Các quy tắc đạo đức
của NTT DOCOMO Group " để trình bày hướng dẫn các quy tắc ứng xử
được quan sát bởi các nhân viên để đảm bảo hoạt động kinh doanh hợp
pháp. Ngoài ra, để thúc đẩy hoạt động kinh doanh công bằng và minh bạch,
Trang 53
để phát hiện nguy cơ tiềm ẩn càng sớm càng tốt, công ty thiết lập một ban tư
vấn liên quan đến việc tuân thủ để nhận khiếu nại về vấn đề tiềm năng vi
phạm các quy định phù hợp và báo cáo trực tiếp cho các quản lý cấp cao, để
các hành động thích hợp có thể được thực hiện kịp thời. Để tạo điều kiện cho
sự hiểu biết và công nhận rộng rãi các nguyên tắc đạo đức của công ty và để
đảm bảo hoạt động hợp pháp theo đúng pháp luật và các quy định, công ty
thành lập Ủy ban Xúc tiến Tuân thủ đứng đầu là Chủ tịch.
6. Quản lý thông tin:
Cùng với việc thực hiện chính thức của Luật Bảo vệ thông tin cá nhân
vào tháng Tư năm 2005, công ty thành lập một Cục an ninh thông tin, một
đơn vị giám sát tổng thể các vấn đề an ninh thông tin, công ty dẫn và quản lý
hoạt động của công ty liên quan đến việc bảo vệ thông tin cá nhân của khách
hàng, biện pháp đối phó chống rò rỉ thông tin có thể, phát triển các chính
sách kiểm soát nội bộ thông tin của công ty, và thành lập và / hoặc sửa đổi
các quy định nội bộ và quy tắc.Công ty đã sử dụng các biện pháp khác nhau
để đảm bảo an ninh thông tin, ví dụ, bằng cách triệt để quản lý thiết bị đầu
cuối có chứa thông tin cá nhân, cung cấp giáo dục cho nhân viên xử lý thông
tin cá nhân, giám sát các công ty ký hợp đồng, và tăng cường kiểm tra về
mức độ bảo mật kỹ thuật sử dụng.Công ty cũng đã thành lập kiểm soát và
thủ tục liên quan đến công bố thông tin doanh nghiệp theo quy định của
pháp luật trong nước và ở nước ngoài và các quy định, và sẽ tiết lộ những
thông tin một cách kịp thời, phù hợp và chủ động cho các cổ đông và nhà
đầu tư để cải thiện tính minh bạch.
9. Kết luận:
a. Điểm mạnh:
+ Năng lực nghiên cứu và phát triển.
+ Chất lượng sản phẩm tốt.
+ Cơ sở hạ tầng tốt và nguồn vốn dồi dào.
+ Đội ngũ quản lí chuyên nghiệp.
b. Điểm yếu:
+ Giá sản phẩm cao
+ Năng lực đáp ứng khách hàng thấp.
+ Chiến lược marketing của công ty chưa tốt.
Trang 54

Bai Cua Be Thao

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bai Cua Be Thao

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Công ty NTT GVHD: Nguyễn Thanh Liêm

i-Appli: i-mode với Java........................................................................37

I. Viễn cảnh, sứ mệnh, lịch sử phát triển:

* Hình dung tương lai:

II. Phân tích môi trường bên ngoài:

Nhóm dẫn đạo

Giá Nhóm chung:

7. Động thái của đối thủ cạnh tranh:

c. Chiến lược công ty:

Tóm lược của công ty mới sau sáp nhập :

1) NTT NTT NTT NTT NTT NTT NTT NTT NTT

2) Viễn Viễn Viễn Viễn Viễn Viễn Viễn Viễn Viễn

5) Masa Shuro Takash Keiic Yoshit Noboru Haruhi Shozo Noboru

+ Liên minh chiến lược:

b. Chọn lựa cách thức thâm nhập:

b. Chiến lược R&D:

• Phòng thí nghiệm truyền thông DoCoMo Mỹ.

Marketing R&D Dịch vụ Dịch vụ

Quản trị nguồn Cơ sở hạ Hệ thống

a. Hoạt động chính:

Tài chính Có Không Không Không

Danh tiếng Có Không Có Có

I-motion : Dynamic Video Content

• Dịch vụ quốc tế.

+ Các sản phẩm điện thoại di động:

Đặc biệt điện thoại di động, được

Đầy đủ tính năng điện thoại di

Tinh vi điện thoại di động cho

DoCoMo Pro series

Các tiên tiến nhất cao-spec điện

Raku-Raku PHONE Series

DoCoMo điện thoại thông minh

+ Các sản phẩm khác :

Kids 'ĐIỆN THOẠI Khung ảnh kỹ thuật Truyền dữ liệu sản

a. Các thông số về thu nhập:

c. Nguồn và kết cấu nguồn.

b. Hệ thống kiểm soát:

You might also like