P. 1
Phân tích chiến lược kinh doanh của Vietcombank

Phân tích chiến lược kinh doanh của Vietcombank

5.0

|Views: 17,242|Likes:
Được xuất bản bởid-fbuser-27345830
Bài tập thảo luận nhóm
Trung Quốc chấn động với vụ lừa đảo vàng 60 tỷ USD
http://www63.litado.edu.vn/trung-quoc-chan-dong-voi-vu-lua-dao-vang-60-ty-usd/
Bài tập thảo luận nhóm
Trung Quốc chấn động với vụ lừa đảo vàng 60 tỷ USD
http://www63.litado.edu.vn/trung-quoc-chan-dong-voi-vu-lua-dao-vang-60-ty-usd/

More info:

Published by: d-fbuser-27345830 on Apr 20, 2011
Bản quyền:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/24/2013

pdf

text

original

Sections

  • II. Ngành nghề kinh doanh của VCB:
  • 1. Hoạt động chính là dịch vụ tài chính:
  • 2. Hoạt động phi tài chính:
  • III. Các hoạt động kinh doanh chiến lƣợc (SBU) của VCB: 1. Huy động vốn:
  • 2. Hoạt động tín dụng
  • 3. Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ
  • 4. Các hoạt động khác
  • IV. Tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh của Ngân hàng VCB
  • 1. Tầm nhìn chiến lƣợc
  • 2. Sứ mạng kinh doanh của VCB
  • V. Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản
  • PHẦN 2
  • PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI
  • I. Ngành kinh doanh của doanh nghiệp
  • 1. Tăng trƣởng của ngành
  • 2. Giai đoạn trong chu kỳ phát triển của ngành
  • II. Đánh giá tác động của môi trƣờng vĩ mô
  • 2. Nhân tố văn hóa - xã hội:
  • 3. Nhân tố công nghệ
  • 4. Nhân tố kinh tế
  • III. Đánh giá cƣờng độ cạnh tranh
  • 1. Tồn tại các rào cản gia nhập ngành
  • 2. Quyền lực thƣơng lƣợng từ phía các nhà cung ứng
  • 3. Quyền lực thƣơng lƣợng từ phía khách hàng
  • 4. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành:
  • 5. Đe dọa từ sản phẩm thay thế
  • 6. Quyền lực tƣơng ứng của các bên liên quan khác
  • IV. Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành
  • 1. Năng lực kiểm soát rủi ro:
  • 2. Uy tín của NH:
  • 3. Tỷ lệ lãi suất tiền gửi và tiền vay :
  • 4. Dịch vụ chăm sóc khách hàng
  • 5. Sự thuận tiện trong giao dịch
  • 6. Công nghệ
  • PHẦN 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG
  • 2. Thị trƣờng
  • 2. Hoạt động bổ trợ
  • 2. Năng lực công nghệ
  • 3. Năng lực thƣơng hiệu
  • 4. Năng lực nhân sự
  • IV. Vị thế cạnh tranh
  • Tổng
  • 2. Các điểm yếu (Weaknesses)
  • 3. Các thách thức (Threats)
  • 4. Các cơ hội (Opportunities)
  • PHẦN 4 CHIẾN LƢỢC CỦA VIETCOMBANK
  • I. Chiến lƣợc cạnh tranh và các chính sách triển khai của VCB
  • 1. Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí
  • 2. Chiến lƣợc khác biệt hóa của VCB
  • 3. Chiến lƣợc tập trung của VCB
  • II. Chiến lƣợc tăng trƣởng và các chính sách triển khai của VCB
  • 1. Chiến lƣợc chuyên môn hóa
  • 2. Chiến lƣợc đa dạng hóa:
  • 3. Chiến lƣợc tích hợp
  • 5. Chiến lƣợc liên minh, hợp tác:
  • PHẦN 5 ĐÁNH GIÁ TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP
  • I. Loại hình cấu trúc tổ chức của VCB
  • II. Phong cách lãnh đạo chiến lƣợc của VCB
  • III. Nhận xét về văn hóa doanh nghiệp

VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

1
MUC LUC
PHẦN I: .......................................................................................................................... 5
GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG
VIỆT NAM (NHTMCPNTVN) .................................................................................... 5
I. Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam ................... 5
II. Ngành nghề kinh doanh của VCB: ............................................................................. 6
1. Hoạt động chính là dịch vụ tài chính: ..................................................................... 6
2. Hoạt động phi tài chính: ......................................................................................... 6
III. Các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU) của VCB:........................................... 6
1. Huy động vốn: .................................................................................................... 6
2. Hoạt động tín dụng ............................................................................................. 7
3. Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ ......................................................................... 7
4. Các hoạt động khác............................................................................................. 7
IV. Tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh của Ngân hàng VCB........................................... 7
1. Tầm nhìn chiến lược ............................................................................................... 8
2. Sứ mạng kinh doanh của VCB................................................................................ 8
V. Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản ................................................................................. 8
PHẦN 2 ........................................................................................................................... 9
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI .................................................................. 9
I. Ngành kinh doanh của doanh nghiệp ........................................................................... 9
1. Tăng trưởng của ngành ........................................................................................... 9
2. Giai đoạn trong chu kỳ phát triển của ngành ........................................................ 10
II. Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô ................................................................. 12
1. Nhân tố chính trị - pháp luật: ................................................................................ 12
2. Nhân tố văn hóa - xã hội: ...................................................................................... 13
3. Nhân tố công nghệ ................................................................................................ 14
4. Nhân tố kinh tế ...................................................................................................... 15
III. Đánh giá cường độ cạnh tranh ................................................................................ 17
1. Tồn tại các rào cản gia nhập ngành ....................................................................... 17
2. Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung ứng .............................................. 19
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

2
3. Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng ....................................................... 19
4. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành: .................................................. 20
5. Đe dọa từ sản phẩm thay thế ................................................................................. 21
6. Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác ................................................ 22
IV. Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành ......................................................... 25
1. Năng lực kiểm soát rủi ro: .................................................................................... 25
2. Uy tín của NH: ...................................................................................................... 25
3. Tỷ lệ lãi suất tiền gửi và tiền vay : ........................................................................ 25
4. Dịch vụ chăm sóc khách hàng. ............................................................................. 26
5. Sự thuận tiện trong giao dịch. ............................................................................... 26
6. Công nghệ ............................................................................................................. 27
PHẦN 3 ......................................................................................................................... 29
PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG ........................................................... 29
I. Sản phẩm và thị trường .............................................................................................. 29
1. Sản phẩm chủ yếu ................................................................................................. 29
2. Thị trường ............................................................................................................. 29
II. Đánh giá nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị ................................................ 29
1. Hoạt động cơ bản: ................................................................................................. 29
2. Hoạt động bổ trợ ................................................................................................... 30
III. Xác định các năng lực cạnh tranh ........................................................................... 31
1. Năng lực tài chính. ................................................................................................ 31
2. Năng lực công nghệ .............................................................................................. 31
3. Năng lực thương hiệu............................................................................................ 31
4. Năng lực nhân sự .................................................................................................. 32
IV. Vị thế cạnh tranh ..................................................................................................... 32
Tổng .......................................................................................................................... 36
V. Thiết lập mô thức TOWS ......................................................................................... 37
1. Các điểm mạnh (Strengths) ................................................................................... 37
2. Các điểm yếu (Weaknesses) ................................................................................. 37
3. Các thách thức (Threats) ....................................................................................... 38
4. Các cơ hội (Opportunities) .................................................................................... 38
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

3
PHẦN 4 ......................................................................................................................... 41
CHIẾN LƢỢC CỦA VIETCOMBANK ................................................................... 41
I. Chiến lược cạnh tranh và các chính sách triển khai của VCB ................................... 41
1. Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí ................................................................................ 41
2. Chiến lược khác biệt hóa của VCB ....................................................................... 42
3. Chiến lược tập trung của VCB .............................................................................. 43
II. Chiến lược tăng trưởng và các chính sách triển khai của VCB................................ 44
1. Chiến lược chuyên môn hóa ................................................................................. 44
2. Chiến lược đa dạng hóa: ....................................................................................... 44
3. Chiến lược tích hợp ............................................................................................... 45
4. Chiến lược cường độ ............................................................................................. 45
5. Chiến lược liên minh, hợp tác: .............................................................................. 46
PHẦN 5 ......................................................................................................................... 48
ĐÁNH GIÁ TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP .............................................................. 48
I. Loại hình cấu trúc tổ chức của VCB .......................................................................... 48
II. Phong cách lãnh đạo chiến lược của VCB ............................................................... 49
III. Nhận xét về văn hóa doanh nghiệp ......................................................................... 49
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

4
A. LỜI MỞ ĐẦU
Với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay ngành ngân hàng là một trong
những ngành chịu ảnh hưởng mạnh mẽ và rõ rệt nhất. Hội nhập có thể đem đến nhiều
cơ hội phát triển nhưng cũng đem lại không ít những nguy cơ, đe dọa và thách thức
cho ngành ngân hàng. Hiện nay hệ thống Ngân hàng trung ương Việt Nam có mạng
lưới chi nhánh rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước. Hơn nữa ngày càng có nhiều
ngân hàng ra đời làm cho cường độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng khốc liệt hơn
bao giờ hết.
Để vượt qua những thách thức và tận dụng tốt những cơ hội qua đó nâng cao vị
thế cạnh tranh của mình trên thị trường, các ngân hàng phải đưa ra chiến lược kinh
doanh phù hợp cho từng thời kỳ, từng giai đoạn của sự phát triển; phù hợp với xu thế
toàn cầu trên nguyên tắc đảm bảo cân bằng lợi ích quốc gia với lợi ích của Ngân hàng.
Với chiến lược kinh doanh sáng suốt của mình, Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam (VCB) đã giữ vững vị trí dẫn đầu của mình và được đánh giá là
Ngân hàng có vai trò đầu tàu và có tầm ảnh hưởng quan trọng trong hệ thống Ngân
hàng Việt Nam với các lợi thế cạnh tranh, thị phần huy động vốn, các dịch vụ thanh
toán, dịch vụ thẻ …; được ghi nhận đã góp phần quan trọng cho sự nghiệp phát triển
kinh tế của đất nước trong thời kỳ đổi mới.
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

5
B. NỘI DUNG
PHẦN I:
GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG
VIỆT NAM (NHTMCPNTVN)
I. Giới thiệu về Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam
Tên đầy đủ bằng Tiếng Việt : Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương
Việt nam
Tên đầy đủ bằng Tiếng Anh : Joint Stock Commercial Bank for Foreign Trade
of Viet Nam.
Tên giao dịch : Vietcombank
Tên viết tắt tiếng Anh : Vietcombank – VCB
Trụ sở chính : 198 Trần Quang Khải, Quận Hoàn Kiếm, HN
Điện thoại : (84.4) 9.343.137
Fax : (84.4) 8.241.395
Telex : 411504/411209 VCB VT
SWIFT : BFTV VNVX
Website : www.vietcombank.com.vn
Đăng ký kinh doanh : Gíây đăng ký kinh doanh số 105922 do trọng tài
kinh tế Nhà nước cấp ngày 03 tháng 04 năm 1993,
cấp bổ sung lần thứ nhất ngày 25 tháng 11 năm
1997 và cấp bổ sung lần thứ hai ngày 08 tháng 05
năm 2003.
Mã số thuế : Mã số thuế 0100112437 tại Cục Thuế HN
Tài khoản : Số 453100301 mở tại Sở Giao Dịch NHNN



VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

6
II. Ngành nghề kinh doanh của VCB:
Bao gồm (Căn cứ Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh công ty cổ phần số
0103024468 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.Hà Nội cấp ngày 02 tháng 6 năm 2008):

1. Hoạt động chính là dịch vụ tài chính:
 Trọng tâm là hoạt động ngân hàng thương mại với lĩnh vưc truyền thông là
ngân hàng bán buôn (kinh doanh phục vụ khách hàng doanh nghiệp)
 Hoạt động ngân hàng bán lẻ:
- Hoạt động trong lĩnh vực tiêu dùng
- Dịch vụ cho vay gắn với bất động sản – cho vay cầm cố, cho vay
mua nhà …
- Kinh doanh dịch vụ tài chính phục vụ khách hàng thể nhân…
 Bảo hiểm:
- Kinh doanh bảo hiểm nhân thọ
- Bảo hiểm phi nhân thọ, tái bảo hiểm…
 Ngân hàng đầu tư:
- Kinh doanh và đầu tư chứng khoán
- Hoạt động quản lý tài sản/quỹ đầu tư…
- Dịch vụ tư vấn mua, bán, chia tách, sáp nhập công ty…
 Dịch vụ tài chính khác…

2. Hoạt động phi tài chính:
 Kinh doanh và đầu tư bất động sản
 Đầu tư xây dựng và phát triển các dự án kết cấu hạ tầng
 Hoạt động khác…


III. Các hoạt động kinh doanh chiến lƣợc (SBU) của VCB:
1. Huy động vốn:
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

7
Bao gồm nhận tiền gửi, phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và
các giấy tờ có giá khác để huy động vốn, vay vốn của các tổ chức tín dụng trong và
ngoài nước, vay vốn của NHNN và các hình thức huy động vốn khác theo quy định
của NHNN

2. Hoạt động tín dụng
Bao gồm cấp tín dụng dưới hình thức cho vay, chiết khấu thương phiếu và các
giấy tờ có giá khác, bảo lãnh ngân hàng, cho thuê tài chính, và các hình thức khác theo
quy định của NHNN

3. Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ
Bao gồm mở tài khoản, cung ứng các phương tiện thanh toán trong nước vào
ngoài nước, thực hiện dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế, thực hiện dịch vụ thu
hộ, chi hộ, thực hiện dịch vụ thu và phát tiền mặt, ngân phiếu thanh toán cho khách
hàng.

4. Các hoạt động khác
Bao gồm các hoạt động góp vốn, mua cổ phần, tham gia thị trường tiền tệ, thực
hiện các nghiệp vụ mua bán giấy tờ có giá bằng ngoại tệ và USD, kinh doanh ngoại
hối và vàng, nghiệp vụ ủy thác và đại lý, cung ứng dịch vụ bảo hiểm, kinh doanh các
nghiệp vụ chứng khoán thông qua công ty trực thuộc, cung ứng dịch vụ tư vấn tài
chính, tiền tệ, cung ứng dịch vụ bảo quản hiện vật quí, giấy tờ có giá, cho thuê tủ két,
cầm đồ.


IV. Tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh của Ngân hàng VCB
Trên cơ sở đánh giá môi trường kinh doanh cùng với kinh nghiệm hoạt động
trải qua 45 năm, NHNT đã khẳng định vị thế hàng đầu của mình trên thị trường. Từ
đó, NHTMCP NTVN xác định tầm nhìn và chiến lược kinh doanh như sau:
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

8
1. Tầm nhìn chiến lƣợc
Xây dựng NHTMCP NTVN thành Tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa
năng trên cơ sở áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất, duy trì vai trò chủ đào tạo tại
Việt Nam và trở thành một trong 70 định chế tài chính hàng đầu Châu Á vào năm
2015 – 2020, có phạm vi hoạt động quốc tế.

NHTMCP NTVN xác định chiến lược phát triển tập trung vào các nội dung:
Tiếp tục đổi mới và hiện đại hóa toàn diện mọi mặt hoạt động - bắt kịp với trình
độ khu vực và thế giới;
Tranh thủ thời cơ, phát huy lợi thế sẵn có của NHNT cũng như của các cổ đông
mới – phát triển, mở rộng lĩnh vực hoạt động một cách hiệu quả theo cả chiều
rộng và chiều sâu.

2. Sứ mạng kinh doanh của VCB
Luôn mang đến cho khách hàng sự thành đạt
Bảo đảm tương lai trong tầm tay của khách hàng
Sự thuận tiện trong giao dịch và các hoạt động thương mại trên thị trường

V. Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản
o Tổng doanh thu : 8.874.128.371.069 (đồng Việt Nam)
o Doanh thu thuần : 6.417.454.885.685 (đồng Việt Nam)
o Lợi nhuận trước thuế : 3.557.134.889.629 (đồng Việt Nam)
o Lợi nhuận sau thuế : 2.680.182.302.278 (đồng Việt Nam)
o Tổng tài sản : 219.910.208.912.768 (đồng Việt Nam)
o Tổng nguồn vốn : 219.910.208.912.768 (đồng Việt Nam)
o Tỷ suất sinh lời : 20,13%
o Tăng trưởng dư nợ tín dụng ước đạt 16,4%
o Tăng trưởng huy động vốn khoảng 12%
o Tỷ lệ nợ xấu của ngân hàng khoảng 4,5%
o Mức chi trả cổ tức năm 2008 của Vietcombank bằng tiền đạt tỷ lệ
12%/mệnh giá.
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

9
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng VCB, năm 2008)

PHẦN 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI

I. Ngành kinh doanh của doanh nghiệp
Vietcombank hoạt động trong lĩnh vực tài chính ngân hàng.
1. Tăng trƣởng của ngành
Tốc độ tăng trưởng của ngành ngân hàng liên tục tăng trong những năm
qua.Trong đó, thị trường về vốn tăng trưởng lớn nhất trong 20 năm trở lại đây.

- Tổng dƣ nợ cho vay và đầu tƣ đối với nền kinh tế của hệ thống NH tăng gần
34% tính đến hết tháng 11/2007 và ước tính hết năm 2007 tăng tới 37-38% so với cuối
năm 2006 và tăng gấp khoảng 2 lần so với mức dự kiến từ đầu năm là 17-21%.
- Huy động vốn trong xã hội còn có tốc độ tăng trưởng lớn hơn. Theo Hiệp hội
Ngân hàng Việt Nam, tổng nguồn vốn huy động của các NHTM và tổ chức tín dụng
trong cả nước tính đến hết 31/12/2007 ước tính tăng tới 36,5%, một số ước tính khác
tăng 37-37,5%, gấp hơn 3,5 lần tốc độ tăng trưởng kinh tế. Đây là tốc độ tăng trưởng
lớn nhất từ gần 20 năm đổi mới hoạt động ngân hàng cho đến nay.
- Vốn chủ sở hữu của toàn hệ thống ngân hàng đến cuối năm 2008 tăng 30% so
với cuối năm 2007, tỷ lệ an toàn vốn tăng từ 8,9% lên 9,7%.
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

10
- Về quy mô tài sản đây là chỉ tiêu quan trọng nhất và phản ánh tập trung, bao
quát nhất mức độ lớn, sự phát triển của một ngân hàng. Kết thúc năm 2005, bình quân
các ngân hàng thương mại cổ phần có tốc độ tăng khoảng 48% - 50% so với cuối năm
2004, gấp 2,5 lần tốc độ tăng chung của toàn ngành ngân hàng Việt Nam và gấp 5-6
lần tốc độ tăng trung bình của thế giới.
Trong đó, dẫn đầu toàn ngành ngân hàng là 4 NHTMNN với quy mô tăng
nhanh qua các năm, tổng tài sản bình quân đến hết năm 2006 đã lên tới gần 180.000 tỷ
đồng/ngân hàng. Liên tục trong giai đoạn 2004-2006, VBARD chiếm vị trí quán quân
về quy mô tổng giá trị tài sản, đứng thứ 2 là VCB, tiếp theo là BIDV và ICB. Tính
chung tổng tài sản của khối NHTMNN năm 2005 tăng 18,2% so với năm 2004, năm
2006 tăng 26,9% so với năm 2005.
- Lợi nhuận trƣớc thuế và cổ tức: Kết thúc năm 2005, ACB đạt lợi nhuận
trước thuế tới 385,1 tỷ đồng so với con số 278,0 tỷ đồng hết năm 2004; Sacombank đạt
306,1 tỷ đồng so với năm 2004 là 198 tỷ đồng, Techcombank đạt 286 tỷ đồng, so với
năm trước mới đạt 39 tỷ đồng,...bình quân các ngân hàng thương mại cổ phần chia cho
các cổ đông là 15- 16%, cao gấp gần 2 lần lãi suất tiền gửi tiết kiệm Đồng Việt Nam
kỳ hạn 1 năm. Dẫn đầu là Techcombank chia 36,6% so với mức của năm 2004 là
15,0%; ACB chia 28% so với năm 2004 là 36,7%; Sacombank chia 23,8% so với mức
của năm trước là 26,0%; Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á - EAB và VP Bank
đều cùng mức chia 20%, tăng gấp 1,5 lần năm 2004,...
- Các tổ ngân hàng tiếp tục chú trọng phát triển nhiều công nghệ, dịch vụ, tiện
ích ngân hàng hiện đại. Mạng lưới hoạt động tiếp tục được củng cố và mở rộng hiệu
quả, tạo điều kiện ngày càng thuận lợi hơn cho doanh nghiệp và người dân tiếp cận với
dịch vụ ngân hàng. Đặc biệt, trong năm 2008, đã có một ngân hàng thương mại cổ
phần mở chi nhánh hoạt động tại nước ngoài.

2. Giai đoạn trong chu kỳ phát triển của ngành
Ngành ngân hàng đã có sự tăng trưởng nhanh chóng cả về số lượng và quy mô.
Nếu như năm 1991 số lượng ngân hàng chỉ là 9 ngân hàng thì đến năm 2007 con số
này đã tăng lên thành 80 ngân hàng. Số lượng ngân hàng tăng thêm tập trung vào 2
khối ngân hàng thương mại cổ phần và chi nhánh ngân hàng nước ngoài cho thấy sức
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

11
hấp dẫn của ngành Ngân hàng Việt Nam đối với các nhà đầu tư trong nước cũng như
các tổ chức tài chính quốc tế.

Bên cạnh sự tăng trưởng về số lượng, quy mô hoạt động của hệ thống ngân
hàng cũng tăng trưởng mạnh mẽ. Năm 2007, tổng tài sản toàn hệ thống đã tăng lên
hơn 1.500 ngàn tỷ đồng tương đương hơn 130% GDP 2007. Sự ăng trưởng hệ thống
tập trung vào 2 mảng hoạt động truyền thống là cho vay và huy động. Tốc độ tăng
trưởng hoạt động tín dụng và huy động tiền gửi ở mức rất cao, đạt trung bình trên
35%/năm trong suốt giai đoạn 2002 - 2007.

Ngoài 2 mảng hoạt động truyền thống là tín dụng và huy động vốn, mảng hoạt
động dịch vụ cũng có sự phát triển mạnh mẽ. Cùng với việc đầu tư mạnh vào công
nghệ, cơ sở vật chất và đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ, những năm vừa qua thu
nhập từ các mảng hoạt động này cũng tăng mạnh.
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

12

Các chỉ tiêu này cho thấy hệ thống Ngân hàng vẫn có tiềm năng tăng trưởng,
tuy nhiên tốc độ tăng trưởng trong những năm tới sẽ giảm xuống, đồng thời hệ thống
Ngân hàng sẽ phải tập trung hơn vào việc tăng năng lực tài chính và nâng cao chất
lượng tín dụng nhằm đảm bảo an toàn hệ thống.
II. Đánh giá tác động của môi trƣờng vĩ mô










Các nhân tố môi trường vĩ mô tác động đến VCB

1. Nhân tố chính trị - pháp luật:
Chính trị: Nền chính trị ở Việt Nam được đánh giá thuộc vào dạng ổn định
trên thế giới. Đây là một yếu tố rất thuận lợi cho sự phát triển của ngành ngân hàng và
nên kinh tế Việt Nam nói chung
Nhân tố chính
trị pháp luật
Nhân tố kinh
tế

Nhân tố công
nghệ
Nhân tố
văn hóa – xã hội
Doanh nghiệp
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

13
 Khi các doanh nghiệp phát triển và các doanh nghiệp nước ngoài yên tâm đầu
tư vốn vào các ngành kinh doanh trong nước sẽ thúc đẩy ngành Ngân hàng phát
triển.
 Các tập đoàn tài chính nước ngoài đầu tư vốn vào ngành Ngân hàng tại Việt
Nam dẫn đến cường độ cạnh tranh trong ngành Ngân hàng tăng lên, tạo điều
kiện thúc đẩy ngành Ngân hàng phát triển.
 Nền chính trị ổn định sẽ làm giảm các nguy cơ về khủng bố, đình công, bãi
công…Từ đó giúp cho quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh
nghiệp tránh được những rủi ro. Và thông qua đó, sẽ thu hút đầu tư vào các
ngành nghề, trong đó có ngành Ngân Hàng

Pháp luật: Bất kỳ một doanh nghiêp nào cũng chịu sự tác động mạnh mẽ của
luật pháp, đặc biệt là đối với doanh nghiệp kinh doanh trong ngành Ngân hàng, một
ngành có tác động tới toàn bộ nền kinh tế. Các hoạt động của ngành Ngân hàng được
điều chỉnh một cách chặt chẽ bởi các quy định của pháp luật, hơn nữa các Ngân hàng
thương mại còn chịu sự chi phối chặt chẽ của Ngân hàng Nhà Nước. Một số cơ chế
chính sách về lãi suất mà NHNN đã đưa ra như:
 Cơ chế thức thi chính sách lãi suất cố định (1989-5.1992
 Cơ chế điều hành khung lãi suất (6.1992-1995)
 Cơ chế điều hành lãi suất trần (1996-7.2000)
 Cơ chế điều hành lãi suất cơ bản kèm biên độ (8.2000-5.2002)
 Cơ chế lãi suất thỏa thuận (6.2002 – 2006)

Việt Nam đang dần hoàn thiện Bộ luật doanh nghiệp, luật đầu tư và các chính
sách kinh doanh nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong ngành Ngân hàng
được hướng dẫn cụ thể và có điều kiện kinh doanh minh bạch.

2. Nhân tố văn hóa - xã hội:
Cùng với việc phát triển kinh tế ổn định, dân trí phát triển cao, đời sống người
dân ngày càng được cải thiện… nhu cầu người dân liên quan đến việc thanh toán qua
ngân hàng, và các sản phẩm dịch vụ tiện ích khác do Ngân hàng cung cấp ngày càng
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

14
tăng.
Tâm lý của người dân Việt Nam luôn biến động không ngừng theo những quy
luật do sự biến động trên thị trường mang lại. Ví dụ như khi tình hình kinh tế lạm phát
thì người dân chuyển gửi tiền mặt sang tiết kiệm vàng…
Tốc độ đô thị hoá cao (sự gia tăng các khu công nghiệp, khu đô thị mới) cùng
với cơ cấu dân số trẻ khiến cho nhu cầu sử dụng các dịch vụ tiện ích do Ngân hàng
mang lại gia tăng.
Số lượng doanh nghiệp gia tăng mạnh mẽ dẫn đến nhu cầu vốn, tài chính tăng
3. Nhân tố công nghệ
Việt Nam ngày càng phát triển dần bắt kịp với các nước phát triển trên thế giới
do đó hệ thống kỹ thuật – công nghệ của ngành Ngân hàng ngày càng được nâng cấp
và trang bị hiện đại để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ngân hàng nào
có công nghệ tốt hơn Ngân hàng đó sẽ dành được lợi thế cạnh tranh so với các Ngân
hàng khác.
Với xu thế hội nhập thế giới, ngày càng có nhiều nhà đầu tư nhảy vào Việt
Nam. Các Ngân hàng nước ngoài có vẫn chiếm nhiều ưu thế hơn các Ngân hàng trong
nước về mặt công nghệ do đó để có thể cạnh tranh các Ngân hàng trong nước phải
không ngừng cải tiến công nghệ của mình.
Khoa học công nghệ ngày càng phát triển và hiện đại, đặt ra những cơ hội cũng
như thách thức cho các Ngân hàng về chiến lược phát triển và ứng dụng các công nghệ
một cách nhanh chóng, hiệu quả.
Sự chuyển giao công nghệ và tự động hoá giữa các Ngân hàng tăng dẫn đến sự
liên doanh, liên kết giữa các Ngân hàng để bổ sung cho nhau những công nghệ mới.
Sự thay đổi công nghệ đã, đang và sẽ tiếp tục tác động mạnh mẽ tới hoạt động
kinh doanh của Ngân hàng. Khi công nghệ càng cao thì càng cho phép Ngân hàng đổi
mới và hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ, các cách thức phân phối, và đặc biệt là phát
triển các sản phẩm dịch vụ mới. Điển hình khi Ỉnternet và Thương mại điện tử phát
triển, nhu cầu sử dụng các dịch vụ trực tuyến ngày càng tăng, vì vậy việc ứng dụng và
phát triển công nghệ thông tin như chữ ký số, thanh toán điện tử liên ngân hàng, hệ
thống thanh toán bù trừ điện tử ...để đưa ra các dịch vụ mới như: Hệ thống ATM,
Home Banking, Mobile Banking, Internet Banking…sẽ giúp cho các ngân hàng giảm
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

15
được chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng thêm sự trung thành ở khách hàng
của mình.

4. Nhân tố kinh tế
Các nhân tố trong nhóm nhân tố kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của VCB:
 Tín dụng và vấn đề thanh khoản của hệ thống ngân hàng
Trước những dấu hiệu gia tăng lạm phát xuất hiện từ cuối năm 2007, ngay từ
đầu năm 2008, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) đã theo đuổi chính sách tiền tệ thắt chặt
nhằm hạn chế ảnh hưởng tiêu cực của nó đến ngành Ngân hàng cũng như đến nền kinh
tế.
Sự sụt giảm của thị trường chứng khoán cùng phản ứng khá tiêu cực của thị
trường tín dụng Việt Nam như: khan hiếm nguồn tín dụng, lạm phát gia tăng cũng ảnh
hưởng mạnh đến hoạt động của VCB.
Giai đoạn từ tháng 4 đến tháng 7-2008 cũng chứng kiến sự biến động mạnh mẽ
trong tương quan giữa đồng Việt Nam và đô la Mỹ (USD).
 Đầu cơ và biến động giá cả
Bối cảnh kinh tế thế giới nhiều biến động như diễn biến phức tạp của giá
dầu mỏ, giá vàng lên xuống thất thường, “cơn sốt”giá lương thực… đã tạo môi trường
thuận lợi cho các hoạt động đầu cơ quốc tế. Một số nhà đầu cơ và tập đoàn tài chính đa
quốc gia với tài sản hàng nghìn tỉ USD đang thao túng thị trường giao dịch hàng hóa
thiết yếu và đầu vào sản xuất quan trọng lần lượt là dầu thô, lương thực và vàng, tiếp
đến là tiền tệ và tài sản tài chính của các quốc gia đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt
động của các Ngân hàng nói chung và VCB nói riêng.

 Lạm phát và tăng trưởng:
Việt Nam là nước có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất châu Á sau Trung Quốc,
với tiềm năng tăng trưởng to lớn trong các năm tiếp theo; GDP bình quân đầu người
của VN cũng tăng khoảng 10%/năm trong vòng 5 năm qua. Những con số này phản
ánh cơ hội tăng trưởng to lớn đối với các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài tại
VN.
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

16
Lạm phát tại Việt Nam tăng mạnh trong nửa đầu năm 2008. Cuối tháng 6-
2008, chỉ số giá so với kỳ gốc 2005 là 144,30%; trong quý III-2008, tốc độ tăng CPI
giảm dần. Dẫn đến cả quý III-2008, CPI chỉ tăng 4,18%. Từ tháng 10-2008, xuất hiện
dấu hiệu giảm phát khi CPI giảm xuống 148,2% so với mức 148,48% của tháng trước.


Vụ Tín dụng thuộc Ngân hàng Nhà nước cho biết, tỷ lệ nợ xấu (cho các doanh nghiệp
nhỏ và vừa vay) của hệ thống ngân hàng tính đến 31-7-2008 là 3,64% (số tuyệt đối là
10.886 tỉ đồng), tăng 1% so với 2007.

 Đầu tư nước ngoài:
Tăng trưởng về đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) và xuất khẩu là các nhân tố
chủ chốt thúc đẩy sự tăng trưởng vượt bậc của VN trong các năm qua.










Tăng trưởng GDP thực tế của VN Tốc độ lạm phát của VN

2.8
3.1 3.0
3.2
4.5
6.8
10.2
13.0
6.8%
6.8% 7.0%
7.2%
7.5%
8.4%
8.2%
8.5%
9.0%
-
2
4
6
8
10
12
14
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007F 2008F
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
9%
10%
FDI GDP
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

17
 Sụt giảm trên thị trường chứng khoán
Sự vận động lên xuống của các chỉ số chứng khoán cũng như giá các loại cổ
phiếu có tác động ngày càng lớn hơn tới đời sống xã hội. Đến cuối năm 2008, giá trị
các chỉ số chứng khoán giảm tới 70% so với đầu năm. Ngay một số cổ phiếu thuộc
nhóm “blue-chip” còn có mức sụt giảm lớn hơn nhiều, như SSI (- 84%) và FPT (-
78%).
Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, thị trường trong nước có nhiều lo ngại trước
nguy cơ thâm nhập của những “cá mập” quốc tế.

→ Kết luận: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng mạnh mẽ tới sự tăng trưởng và phát
triển của ngân hàng VIETCOMBANK ở mọi khía cạnh và mọi góc độ.

III. Đánh giá cƣờng độ cạnh tranh
1. Tồn tại các rào cản gia nhập ngành
Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ
càng lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của
rào cản gia nhập.
Rào cản gia nhập của các ngân hàng nước ngoài: Theo các cam kết khi gia
nhập WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm. Ngành
ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài có thể
nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng
100% vốn nước ngoài. Ngay từ năm 2006, Việt Nam đã gỡ bỏ dần các hạn chế về tỷ lệ
tham gia cổ phần trong ngành ngân hàng của các định chế tài chính nước ngoài theo
cam kết trong Hiệp định thương mại với Hoa Kỳ. Còn theo các cam kết trong khuôn
khổ Hiệp định chung về hợp tác thương mại dịch vụ (AFAS) của Hiệp hội các nước
ASEAN, Việt Nam phải gỡ bỏ hoàn toàn các quy định về khống chế tỷ lệ tham gia góp
vốn, dịch vụ, giá trị giao dịch của các ngân hàng nước ngoài từ năm 2008. Đã có năm
ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt Nam. Tuy nhiên khi
nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn phòng đại diện tại Việt Nam và các
ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần trong các ngân hàng thương mại nội địa, số
ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng lên trong tương lai.
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

18
Rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có nguồn gốc nội địa: đang được
nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm ngưng cấp phép thành lập ngân hàng mới từ tháng
8-2008. Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên tục có lãi, các
ngân hàng mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi Ngân hàng Nhà nước. Tuy nhiên
điều đó sẽ không thể ngăn cản những doanh nghiệp đủ điều kiện tham gia vào ngành
ngân hàng một khi Chính phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại.

 Điều kiện đối với việc lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài:
- NHTƯ của nước nguyên xứ phải ký cam kết về hợp tác quản lý, giám sát hoạt
động và trao đổi thông tin với NHNN VN.
- Có tổng tài sản ít nhất là 10 tỉ USD vào cuối năm tài chính trước năm xin phép
thành lập ngân hàng
- Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu là 8% và các tỷ lệ đảm bảo an toàn khác theo tiêu
chuẩn quốc tế.
- Có tỷ lệ nợ xấu dưới 3% và hoạt động có lãi trong 3 năm liên tiếp trước thời
điểm cấp phép, không vi phạm nghiêm trọng các quy định về hoạt động ngân hàng và
pháp lý tại nước nguyên xứ trong vòng 3 năm.
- Cam kết hỗ trợ về tài chính và công nghệ cho ngân hàng con tại Việt Nam.

 Điều kiện đối với việc lập ngân hàng cổ phần:
- Vốn điều lệ thực góp đến năm 2008 là 1.000 tỷ đồng và đến năm 2010 là
3.000 đồng.
- Tối thiểu phải có 100 cổ đông và không được chuyển nhượng cổ phần trong
thời gian 03 năm, các cổ đông sáng lập phải cùng nhau mua ít nhất 50% tổng số cổ
phần được quyền chào bán và không được chuyển nhượng cho người không phải là cổ
đông sáng lập trong thời hạn 5 năm.
- Có tối thiểu 3 cổ đông sáng lập là tổ chức đã được thành lập và hoạt động tối
thiểu là 5 năm, có tài chính lành mạnh, tổng tài sản tối thiểu 2.000 tỷ đồng, vốn chủ
sở hữu tối thiểu 500 tỷ đồng và có kết quả kinh doanh lãi trong 3 năm liền kề năm xin
thành lập ngân hàng.
- Đối với NHTM phải có tổng tài sản tối thiểu phải là 20.000 tỷ đồng và vốn
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

19
chủ sở hữu tối thiểu tối thiểu là 1.000 tỷ đồng.
- Trong cơ cấu HĐQT của ngân hàng có thành viên độc lập.
- Đảm bảo về khả năng công nghệ, kế hoạch hoạt động kinh doanh trong 3 năm
đầu, về năng lực quản trị rủi ro, khả năng áp dụng các chuẩn mực quản lý quốc tế cùng
những điều kiện, tiêu chuẩn đối với người quản lý, điều hành ngân hàng sau khi thành
lập

2. Quyền lực thƣơng lƣợng từ phía các nhà cung ứng
VCB huy động vốn từ các nhà cung ứng: dân chúng, cổ đông, các doanh
nghiệp, các ngân hàng khác, các đối tác liên minh chiến lược … và chịu sự tác động
trực tiếp từ các nhà cung ứng này.
 Ngân hàng Nhà nước Việt Nam: Hệ thống Ngân hàng thương mại và VCB
phụ thuộc và bị tác động bởi các chính sách của NH Nhà nước thông qua tỷ lệ dự trữ
bắt buộc, lãi suất chiết khấu, chính sách tỷ giá, chính sách về lãi suất và quản lý dự trữ
ngoại tệ … Ngoài ra do mức độ tập trung ngành của ngành ngân hàng, đặc điểm hàng
hoá/dịch vụ, tính chuyên biệt hoá sản phẩm/dịch vụ và khả năng tích hợp của VCB mà
quyền lực thương lượng lúc này nghiêng về NHTW.
 Các tổ chức, khách hàng cá nhân gửi tiền tại ngân hàng.
Mặc dù vai trò của các tổ chức và khách hàng cá nhân gửi tiền tại ngân hàng là
rất lớn đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng nhưng quyền lực thương lượng
của họ lại không cao do mức độ tập trung không cao và đặc điểm sản phẩm hàng
hoá/dịch vụ.
 Huy động vốn từ các ngân hàng khác
VCB có sự liên doanh, liên kết với nhiều ngân hàng khác để hỗ trợ nhau cùng
phát triển nhưng do VCB là ngân hàng hàng đầu tại VN nên quyền lực thương lượng
vẫn nghiêng về VCB.

3. Quyền lực thƣơng lƣợng từ phía khách hàng
Khách hàng của Ngân hàng có hai loại. Đó là khách hàng đi vay vốn và khách
hàng đóng vai trò là nhà cung cấp vốn – tức người đi gửi tiền.
Đối với khách hàng đóng vai trò cung cấp vốn thì quyên thương lượng là khá
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

20
mạnh. Bởi sự phát triển và tồn tại của ngân hàng luôn dựa trên đồng vốn huy động
được của khách hàng. Nên nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng thì
ngân hàng tất nhiên sẽ không thể phát triển. Trong khi đó, nguy cơ thay thế của ngân
hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng là khá cao. Với chi phí chuyển đổi
thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra
khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác.
Tuy nhiên đối với khách hàng đi vay vốn lại khác, quyền lực thương lượng của
họ yếu hơn so với các Ngân hàng. Khi vay vốn, khách hàng cần phải trình bày các lý
do, giấy tờ chứng minh tài chính… Và việc có vay được vốn hay không còn phải phụ
thuộc vào quyết định của Ngân hàng.
Có thể lấy ví dụ sau để chứng minh điều đó: Việc các ngân hàng quyết định thu
phí sử dụng ATM trong khi người tiêu dùng không đồng thuận. Trong vụ việc này,
ngân hàng và khách hàng ai cũng có lý lẽ của mình nhưng rõ ràng nó đã ảnh hưởng
không ít đến mức độ hài lòng và lòng tin của khách hàng. Nhưng không vì thế mà ta
có thể đánh giá thấp quyền lực của khách hàng trong ngành ngân hàng tại Việt Nam.

4. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành:
Cạnh tranh trong ngành ngân hàng ngày càng khốc liệt khi hàng loạt tổng công
ty là các khách hàng ruột của Vietcombank ráo riết thành lập ngân hàng, công ty tài
chính. Ngân hàng Nhà nước vừa đồng ý nguyên tắc thành lập cho 4 ngân hàng mới với
quy mô rất lớn và sẽ tiếp tục cấp phép. Các ngân hàng nước ngoài HSBC, ANZ và
Standard Charterred Bank cũng đã nộp đơn xin thành lập ngân hàng con tại Việt Nam.
Vietcombank sẽ chịu áp lực về sự ra đi của các khách hàng lớn và các nhân viên chủ
chốt khi hàng loạt ngân hàng thành lập mới dự kiến cần tới hàng ngàn nhân sự cao cấp
từ cấp trưởng phó phòng chi nhánh.
VCB có sự cạnh tranh với tất cả các ngân hàng trong ngành trong đó đối thủ
cạnh tranh chính và trực tiếp là: ACB và Eximbank. Đối thủ cạnh tranh gián tiếp:
Techcombank, BIDV, Agribank, VP Bank, ABB, …..
Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của
nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một
phân khúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

21
khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị
trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng đại diện theo. Ngân hàng
ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều ngân hàng trong nước
đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng khoán, nợ xấu trong cho vay bất
động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa trong khi với không ít ngân
hàng trong nước thì điều này là không thể. Ngoài ra, ngân hàng ngoại còn có không ít
lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt
hơn (điển hình là hệ thống Internet banking). Quan trọng hơn nữa, đó là khả năng kết
nối với mạng lưới rộng khắp trên nhiều nước của ngân hàng ngoại. Để cạnh tranh với
nhóm ngân hàng này, các ngân hàng trong nước phải trang bị hệ thống hạ tầng công
nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự... có quy mô lớn. Tuy nhiên ngân hàng trong nước có
lợi thế là mối quan hệ mật thiết với khách hàng có sẵn và Ngân hàng trong nước sẵn
sàng linh hoạt cho vay với mức ưu đãi đối với những khách hàng quan trọng của họ.

5. Đe dọa từ sản phẩm thay thế
Về cơ bản, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể xếp
vào 5 loại:
• Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…)
• Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…)
• Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán
• Là nơi cho vay tiền
• Là nơi hoạt động kiều hối
Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao
lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong
các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử
dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng
một ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng.
Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác. Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân
hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu
tư vào chứng khoán, các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim
cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất hoặc các khoản đầu tư khác.. Chẳng hạn như thời
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

22
điểm này, giá vàng đang sốt, tăng giảm đột biến trong ngày, trong khi đô la Mỹ ở thị
trường tự do cũng biến động thì lãi suất tiết kiệm của đa số các ngân hàng chỉ ở mức
7-8% một năm. Do đó sự đe doạ từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế đối với VCB và các
ngân hàng khác là rất lớn

6. Quyền lực tƣơng ứng của các bên liên quan khác
Các bên liên quan của VCB bao gồm: Công đoàn, Chính phủ, các tổ chức tín
dụng, dân chúng…
Thật vậy, chính phủ thông qua hệ thống luật pháp của mình, đưa ra các qui định
đối với các ngân hàng thương mại. Các ngân hàng thương mại phải hoạt động trong
khuôn khổ các chính sách của nhà nước như tỷ lệ dự trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu,
... và các chính sách tiền tệ khác nhằm điều tiết mức cung tiền trên thị trường. Do VCB
đang cổ phần hóa nên trong giai đoạn đầu Nhà nước sẽ sở hữu vốn điều lệ của Ngân
hàng Ngoại thương Việt nam không thấp hơn 70%; Trong giai đoạn tiếp theo (dự kiến
đến năm 2010), Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam sẽ tiếp tục bán cổ phần để tăng
vốn điều lệ nhưng tỷ lệ Nhà nước sở hữu vốn điều lệ của Ngân hàng Ngoại thương
Việt Nam sẽ được duy trì ở mức không thấp hơn 51%. Do đó quyền lực tương ứng
nghiêng về phía của Chính phủ và Nhà nước

VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

23


VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

24
Đánh giá
Cường độ cạnh tranh của ngành Ngân hàng mạnh.
Cường độ cạnh tranh của ngành Ngân hàng ở VN mạnh. Các ngân hàng tại Việt
Nam cạnh tranh rất gay gắt, ho cạnh tranh với nhau từng phần lãi suất, từng miếng thị
phần một, đặc biệt là đối với các ngân hàng cùng lớp hay nhóm.

Đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành Ngân hàng
 Một số dự đoán phát triển chính của ngành ngân hàng đến năm 2010 như
sau:
- Tốc độ tăng huy động vốn: 18-20%/năm
- Tốc độ tăng tín dụng: 18-20%/năm
- Tỷ trọng nguồn vốn trung, dài hạn: 33-35% (trong tổng nguồn vốn huy động)
- Tỷ lệ nợ xấu: 5-7% (so tổng dư nợ)
- Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu: 8%

Lợi nhuận trước thuế năm 2006 - Một số ngân hàng
Nguồn : Báo cáo của các ngân hàng, Vietnam News Brief Service (29/01/07)

→ Kết luận: Do mức lợi nhuận cao, sự quan trọng và xu hướng phát triển mạnh
trong tương lai của ngành NH nên ngành có mức độ hấp dẫn rất cao.
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

25
IV. Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành
1. Năng lực kiểm soát rủi ro:
Rủi ro hầu như có mặt trong từng nghiệp vụ NH đặc biệt trong bối cảnh cạnh
tranh và hội nhập thị trường tài chính - ngân hàng ngày càng phát triển mạnh mẽ như
hiện nay. Muốn tồn tại và có lợi nhuận các NH phải chấp nhận rủi ro có nghĩa là các
ngân hàng phải sống chung với rủi ro, tìm mọi cách khắc phục những rủi ro đấy để
biến nó thành thuận lợi cho mình.

2. Uy tín của NH:
Uy tín của NH chính là sự đảm bảo an toàn và làm gia tăng cho tài chính của
khách hàng; là chìa khóa thành công của mỗi NH.
Lịch sử kinh doanh đã và đang chứng kiến sự phát triển bền vững của nhiều tập
đoàn kinh tế hùng mạnh trên thế giới. Ngay tại Châu Á, các thương hiệu như DeaWoo,
Hyundai, Honda… đã ăn sâu vào tiềm thức của người tiêu dùng. Những nhà sản xuất
không hề nguỵ tạo để nói hay về mình mà là nhờ họ đã kỳ công xây dựng và bảo vệ uy
tín trong chính những sản phẩm cung cấp, những dịch vụ hậu mãi, hoặc bằng việc giữ
vững lời hứa trong các giao dịch của họ với khách hàng…
Điều này càng trở nên quan trọng đối với ngành NH do NH hoạt động dựa trên
hình thức thu lợi nhuận từ khoản trênh lệch giữa lãi suất huy động vốn với lãi suất cho
vay.
Khi một NH có uy tín đồng nghĩa với việc NH đó đã chiếm được một vị trí
vững chắc trong tâm trí khách hàng mục tiêu, dễ dàng được khách hàng tiềm năng
chấp nhận và dễ dàng đạt được các mục tiêu chiến lược khác của mình

3. Tỷ lệ lãi suất tiền gửi và tiền vay :
Các NHTM cạnh tranh nhau chủ yếu là ở mức lãi suất. Người mua và nhà cung
ứng chịu ảnh hưởng lớn của mức lãi suất mà NH đưa ra khi họ quyết định lựa chọn
NH đấy để thoã mãn nhu cầu của mình. Lãi suất có bảo đảm thỏa mãn nhu cầu và sự
mong đợi của khách hàng đồng thời tạo ra lợi nhuận cho NH thì mới là mức lãi suất
thành công, không những phải đảm bảo mức lãi vay phải thấp mà mức lãi tiền gửi phải
cao. Đây là một bài toán khó của mỗi NH, làm sao vừa phải thu được lợi nhuận mà
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

26
còn đáp ứng nhu cầu khách hàng hiện tại và tương lai .
Đây là một điểm mạnh của VCB, trong năm 2008 ngân hàng VCB luôn đứng
đầu với mức lãi ưu đãi nhất trong hệ thống ngân hàng VN.

4. Dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Với dịch vụ chăm sóc khách hàng đa dạng và chất lượng dịch vụ tốt, NH sẽ thu
được lợi ích như:
 Nâng cao khả năng cạnh tranh của NH.
 Thắt chặt mối quan hệ với các khách hàng, làm khách hàng gắn bó hơn
đối với thương hiệu của NH.
 Nâng cao sự thoả mãn của khách hàng đối với dịch vụ của NH; Đáp
ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng
 Cung cấp một hệ thống thống nhất, chính xác và nhanh chóng quản lý
các chương trình chăm sóc khách hàng.
Trong xu thế hội nhập và mở cửa đất nước, các NH không thể là người đứng
ngoài cuộc. Hội nhập mang lại cho các NH những vận hội và cả những thách thức to
lớn, đòi hỏi các ngân hàng phải tự vận động đổi mới hoạt động tăng cường sức cạnh
tranh của mình. Có thể thấy rằng, trong tương lai, hoạt động ngân hàng ở VN sẽ đa
dạng phức tạp hơn rất nhiều với mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Vì vậy, NH
muốn đứng vững trên thị trường hiện nay phải cố gắng gây dựng lòng tin của mình,
thông qua chất lượng dịch vụ mà NH cung cấp cho khách hàng.
Nâng cao chất lượng dịch vụ NH là vấn đề sống còn trong cạnh tranh của các
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tài chính. Để nâng cao chất lượng dịch vụ tài chính các
NH cần chú trọng các biện pháp nâng cao trình độ nghiệp vụ, kĩ năng khai thác dịch
vụ, thái độ phục vụ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên của mình; hoàn thiện các qui trình
nghiệp vụ; đồng thời tăng cường các biện pháp kiểm tra, giám sát và quản lý rủi ro;
nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.
5. Sự thuận tiện trong giao dịch.
Cùng với nhịp sống hối hả của nền kinh tế thị trường, các khách hàng hiện nay
đều mong muốn sử dụng những dịch vụ đơn giản nhất, thuận tiện nhất với mình. Vì
vậy, NH nào đem lại sự thuận tiện nhiều nhất cho khách hàng NH đấy sẽ được sự tin
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

27
dùng của khách hàng

6. Công nghệ
Cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế khi mà “Thế giới
ngày càng phẳng dần” là điều không tránh khỏi. Với ngành ngân hàng – tài chính,
cuộc cạnh tranh đó càng trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Khi cơ chế đối với khách
hàng là như nhau, lợi ích, lãi xuất mà các ngân hàng đem đến cho các khách hàng là
giống nhau thì công nghệ được nhiều người nhìn nhận sẽ trở thành yếu tố then chốt
trong cuộc chạy đua giữa các ngân hàng trong việc thu hút những khách hàng sử dụng
dịch vụ. Bởi công nghệ quyết định đến việc đưa ra sản phẩm mới và khả năng đáp ứng
tốt nhu cầu của mọi khách hàng

VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

28
MÔ THỨC EFAS CỦA VCB
Các chỉ tiêu quan trọng Mức độ
quan trọng
Xếp loại Tổng điểm
quan trọng
Các cơ hội:
Việt Nam ra nhập WTO
Kinh tế VN phát triển mạnh mẽ
Thương mại điện tử ở VN phát triển
và khởi sắc
Hệ thống phân phối rộng khắp
Cổ phần hóa doanh nghiệp
Điều kiện chính trị, pháp luật ở Việt
Nam
Khủng hoảng kinh tế trên thế giới

0.14
0.08
0.07

0.05
0.05
0.06

0.05

3
4
4

3
4
3

2

0.42
0.32
0.28

0.15
0.20
0.18

0.1
Các đe dọa:
Cạnh tranh mạnh trong ngành
Rủi ro về lãi suất và tín dụng
Tâm lý của người tiêu dùng VN
Lạm phát ở VN cao
Sự chuyển dịch nhanh chóng nguồn
lực lao động
Quy định của Pháp luật

0.15
0.5
0.5
0.5
0.1

0.1

4
3
2
2
3

4


0.60
0.15
0.1
0.1
0.3

0.4
Tổng 3.30
→ Nhận xét: Tổng điểm độ quan trọng của ngân hàng Vietcombank là 3.30 đã cho
thấy khả năng nắm bắt cơ hội tốt và vượt qua thách thức của ngân hàng, giảm thiểu
những khó khăn do thách thức đó gây ra cho Vietcombank. Đây là điều tín hiệu rất tốt
của ngân hàng Vietcombank trong ngành ngân hàng VN.
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

29
PHẦN 3
PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG
I. Sản phẩm và thị trƣờng
1. Sản phẩm chủ yếu
VCB cung cấp đa dạng dịch vụ và sản phẩm trong lĩnh vực tài chính ngân hàng.
Một số dịch vụ chủ chốt góp phần lớn vào doanh thu thuần có thể kể đến như tiết kiệm,
thanh toán quốc tế, dịch vụ thẻ.
Tính đến cuối tháng 6 năm 2009, thu nhập lãi ròng đóng góp 68% tổng thu
nhập trong khi thu nhập từ phí ròng là 11%, giao dịch ngoại hối là 8.8%, đầu tư là
10.8% và các khoản khác là 1.6%. Cơ cấu thu nhập trên so với năm 2008 tương ứng
như sau 74.4% thu nhập lãi thuần, 8.9% từ thu nhập phí, 10.7 từ kinh doanh ngoại hối,
3% từ đầu tư và 3% thu nhập khác.

2. Thị trƣờng
VCB hoạt động chủ yếu ở thị trường trong nước. Tuy nhiên năm 2008, VCB đã
bắt đầu mở rộng thị trường ở nước ngoài.

II. Đánh giá nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị
1. Hoạt động cơ bản:
a. Hậu cần nhập (huy động vốn):
Là hình thức huy động vốn mà VCB sử dụng. Đó là: tăng vốn điều lệ thông qua
bán cổ phiếu cho các nhà đầu tư; thu hút nguồn vốn nhàn rỗi trong dân và các thành
phần kinh tế; vay của NHNN và các tổ chức tài chính, tín dụng khác.
b. Hậu cần xuất (cho vay):
VCB chủ yếu kinh doanh tín dụng, nguồn thu lợi nhuận chính cũng từ việc huy
động vốn và cho vay. VCB cho các khách hàng vay vốn với mức lãi suất thích hợp cho
từng đối tượng khách hàng. Những biến động của thị trường tiền tệ vừa qua cho thấy,
việc chỉ đứng trên một chân tín dụng sẽ có rất nhiều rủi ro; từ trong khó khăn này,
ngân hàng đã chú ý tập trung mạnh hơn cho phát triển dịch vụ để có thể đứng vững
trên cả "hai chân". Điều này, cũng rất phù hợp với xu thế phát triển của thị trường vốn
Việt Nam.
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

30
c. Marketing và bán hàng:
Có thể thấy rằng trong thời gian qua Ngân hàng Ngoại Thương đã rất tích cực
trong việc tiến hành các hoạt động Marketing. Các chương trình khuyến mại làm thẻ,
quảng cáo thương hiệu, huy động vốn với lãi suất cao, các chương trình quảng cáo trên
phương tiện thông tin đại chúng (báo, tạp chí, truyền hình, truyền thanh, băng rôn, áp
phích, gửi thư trực tiếp, Internet...). Ngoài ra, nắm bắt tâm lý người tiêu dùng, bao giờ
cũng rất quan tâm tới những đợt khuyến mãi, Ngân hàng đã đưa ra nhiều hình thức
khuyến mãi khác nhau đem lại lợi ích thiết thực và hấp dẫn khách hàng như: chiến
dịch khuyến mại mở thẻ ATM tại các điểm giao dịch, áp dụng lãi suất bậc thang, tặng
quà cho khách hàng trong những dịp khai trương trụ sở mới hay giới thiệu sản phẩm,
dịch vụ của mình, liên kết với các trường đại học, các cơ quan, đơn vị để đặt máy
ATM tại các nơi này đồng thời miễn phí cho sinh viên và cán bộ khi lập thẻ. Bên cạnh
đó với mạng lưới rộng khắp sẽ giúp cho khách hàng thuận tiện hơn khi sử dụng dịch
vụ
d. Dịch vụ:
VCB hiện được biết tới như một địa chỉ tin cậy của các dịch vụ đa dạng và hiện
đại dành cho khách hàng cá nhân (dịch vụ ngân hàng bán lẻ - retail banking) như các
sản phẩm cho vay linh hoạt, thẻ thanh toán, hệ thống máy rút tiền tự động ATM, các
sản phẩm huy động vốn đa dạng, các dịch vụ ngân hàng trực tuyến, dịch vụ chuyển
tiền kiều hối
Bên cạnh đó là vị thế vững chắc trong lĩnh vực ngân hàng bán buôn với nhiều
khách hàng truyền thống là các tổng công ty và doanh nghiệp lớn, VCB đã xây dựng
thành công nền tảng phân phối rộng và đa dạng, tạo đà cho việc mở rộng hoạt động
ngân hàng bán lẻ và phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ với các sản phẩm, dịch vụ ngân
hàng hiện đại và chất lượng cao.
Ngân hàng còn đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác như chứng khoán, quản lý quỹ
đầu tư, bảo hiểm nhân thọ, kinh doanh bất động sản, phát triển cơ sở hạ tầng v.v..
thông qua các công ty con và công ty liên doanh
2. Hoạt động bổ trợ
a. Cơ sở hạ tầng
Cơ sở hạ tầng của VCB được đầu tư và có khả năng mở rộng cao. Bao gồm: 01
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

31
Sở giao dịch, 60 chi nhánh và 87 Phòng giao dịch trên toàn quốc. Hoạt động của Ngân
hàng Ngoại thương còn được hỗ trợ bởi mạng lưới giao dịch quốc tế lớn nhất trong số
các ngân hàng Việt Nam với trên 1200 ngân hàng đại lý tại hơn 90 quốc gia và vùng
lãnh thổ.
b. Quản trị nguồn nhân lực
Đội ngũ lao động tại VCB lên đến gần 9200 người với số nhân sự tuyển dụng
mới trong năm 2007 là gần 1200 lao động. Các khoá đào tạo nâng cao năng lực quản
trị điều hành cũng như đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu thường xuyên được VCB chú
trọng. Các chương trình đào tạo trong và ngoài nước về quan hệ khách hàng, nghiệp
vụ chứng khoán, kiểm toán nội bộ, công nghệ, thẻ….thường xuyên được cập nhật và
đổi mới theo yêu cầu thực tiễn.
c. Phát triển kỹ năng công nghệ
Với gần 20 triệu USD đầu tư cho công nghệ thông tin hàng năm và khoảng 200
cán bộ IT quản lý các đề án công nghệ hiện đại, VCB luôn đảm bảo nền tảng công
nghệ thông tin giữ vai trò cốt lõi trong quá trình chuyển đổi mô thức quản trị kinh
doanh, phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiên tiến và nâng cao chất lượng của sản
phẩm hiện tại.

III. Xác định các năng lực cạnh tranh
1. Năng lực tài chính.
So với các NH khác trong ngành, VCB là một trong những NH có năng lực tài
chính vững mạnh. Với tốc độ tăng trưởng dự kiến là 21%/năm, dự kiến VCB sẽ có quy
mô tổng tích tài sản đạt khoảng 375.000 tỷ VND (22 tỷ USD) vào năm 2010

2. Năng lực công nghệ
VCB sở hữu quy trình công nghệ hiện đại bậc nhất tại VN và ứng dụng công
nghệ tiên tiến nước ngoài trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.

3. Năng lực thƣơng hiệu
NHNT được thừa nhận rộng rãi là NHTM NN hàng đầu và được quản lý tốt
nhất tại VN. NHNT hiện đứng đầu thị trường VN về các mảng NH phục vụ cho khối
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

32
doanh nghiệp xuất nhập khẩu với vị thế cao trong hoạt động tài trợ thương mại và
thanh toán quốc tế ( xấp xỉ 27% thị phần), trong cho vay các ngành liên quan đến xuất
khẩu cũng như kinh doanh ngoại tệ.

4. Năng lực nhân sự
NHNT đã xây dựng được đội ngũ cán bộ có tuổi đời bình quân trẻ, được đào
tạo bài bản về lĩnh vực tài chính ngân hàng, có kiến thức về kinh tế thị trường tương
đối toàn diện, có trình độ ngoại ngữ, có khả năng thích nghi nhạy bén với môi trường
kinh doanh hiện tại và mang tính hội nhập cao.


IV. Vị thế cạnh tranh
Tính đến cuối tháng 6 năm 2009, VCB là ngân hàng đứng thứ 3 về tổng tài sản,
đứng thứ 2 về tổng vốn chủ sở hữu và thứ nhất về lợi nhuận trong số các ngân hàng
thương mại Việt Nam. Tính đến 30/6/2009, VCBB chiếm 8.6% thị phần tín dụng và
10.4% thị phần tiền gửi toàn ngành. Tính đến cuối năm 2008, VCB có 273 điểm giao
dịch trong cả nước, đứng thứ 4 trong số các ngân hàng đang hoạt động. Cho đến nay
VCB đã thiết lập được một mạng lưới quan hệ lớn nhất gồm trên 1200 ngân hàng đại
lý và chi nhánh ở 90 quốc gia trên toàn thế giới và hơn 100 ngân hàng khác.
 Tổng tài sản của VCB tăng mạnh qua các năm:
Năm 2004: 120.006.267 (triệu VND)
Năm 2005: 136.456.412(triệu VND)
Năm 2006: 166.952.020(triệu VND)
Năm 2007: 197.408.036(triệu VND)
Năm 2008: 219.910.208(triệu VND).
 Về thị phần của VCB trong các hoạt động chủ yếu (huy động vốn, dịch vụ
thanh toán quốc tế, thị phần dịch vụ thẻ, …)
- Thị phần về huy động vốn:
Tổng nguồn vốn đến cuối tháng 6/2008 đạt 36.976,39 tỷ đồng, tăng 800 tỷ đồng
so với cuối năm 2006. Trong đó nguồn vốn VND đạt 17.393,54 tỷ đồng; ngoại tệ quy
USD đạt 1.185,83 triệu USD. Nguồn vốn bằng ngoại tệ đến cuối tháng 6/2008 chiếm
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

33
tỷ trọng 52,96% tổng nguồn vốn. Vốn huy động từ nền kinh tế quy VND đạt 35.602,68
tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 27,2% tổng nguồn huy động của hệ thống VCB (tăng 800 tỷ
đồng so với 31/12/2006).
- Thị phần dịch vụ thanh toán quốc tế:

Hoạt động thanh toán quốc tế của VCB 2004-2006
Trong đó: DSTT XK là doanh số thanh toán xuất khẩu
DSTTNK là doanh số thanh toán nhập khẩu

- Thị phần dịch vụ thẻ:
Thị phần thanh toán thẻ chiếm 50%, thị phần phát hành thẻ quốc tế chiếm 40%
và thị phần phát hành thẻ ghi nợ chiếm trên 30% thị trường Việt Nam.
 VCB sử dụng những công nghệ tiên tiến áp dụng vào trong hoạt động kinh
doanh
 VCB đáp ứng chất lượng dịch vụ cao:
- Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu qua VCB năm 2006 đạt gần 22,8 tỉ USD,
chiếm thị phần tới 27,4% so với kim ngạch xuất nhập khẩu của cả nước và luôn duy trì
tốc độ tăng trung bình 18,31%/năm.
- VCB cũng là NH duy nhất tại Việt Nam đạt tỷ lệ trên 95% điện Swift được xử
lý hoàn toàn tự động theo tiêu chuẩn của Mỹ.
- Chất lượng thanh toán quốc tế của VCB đã được các đối tác quốc tế đánh giá
thông qua hàng loạt giải thưởng như 5 năm liên tiếp (2000 - 2004)
- Mạng lưới máy ATM lớn nhất với 27% tổng số máy toàn hệ thống và khoảng
5.000 điểm chấp nhận thẻ.
 VCB đã xây dựng được Uy tín vững mạnh trên thương trường:

VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

34
Dưới đây là bảng xếp hạng 10 doanh nghiệp có uy tín hàng đầu tại Việt nam
(Nguồn: Tạp chí kinh tế Việt nam )

Thứ
hạng
Tên doanh nghiệp
1
Xí nghiệp Liên doanh Dầu khí Việt Xô
(Vietsopetro)
2 Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam
3
Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn
Việt Nam (Agribank)
4
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
(VNPT)
5 Công ty Xăng dầu Khu vực II
6 Hualon Corporation Viet Nam
7 Công ty Cổ phần Dầu khí Việt Nhật
8 Công ty Xăng dầu B12 Quảng Ninh
9 Ngân hàng Công thương Việt Nam (Incombank)
10
Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam
(Vietcombank)

Tổng tích sản 2006 – 15 NH hàng đầu

VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

35
→ Kết luận:
Vị thế cạnh tranh của VCB trên thị trường là rất mạnh VCB hiện được đánh giá
là ngân hàng thương mại cổ phần có mức lợi nhuận cao nhất - đạt hơn 3.400 tỷ đồng
lợi nhuận trước thuế. Năm 2007, Standard & Poor"s Ratings Services đã công bố xếp
hạng VCB ở mức BB/B, triển vọng ổn định và năng lực nội tại ở mức D. Cũng theo
xếp hạng của Công ty xếp hạng quốc tế Fitch Ratings công bố, mức xếp hạng của
VCB được đánh giá cao nhất so với 3 NHTM Nhà nước khác của Việt Nam là BIDV,
Viettinbank và Agribank.
Đây cũng là mức xếp hạng cao nhất của các tổ chức xếp hạng quốc tế đối với
một định chế tài chính Việt Nam. VCB được đánh giá là có vai trò đầu tàu và có tầm
ảnh hưởng quan trọng trong hệ thống NH Việt Nam với các lợi thế cạnh tranh, thị
phần huy động vốn, các dịch vụ thanh toán, dịch vụ thẻ, và nhận định trong tương lai.
Tuy nhiên, cũng như các ngân hàng nội địa khác, mức xếp hạng tín nhiệm của VCB bị
khống chế bởi mức trần tín nhiệm của quốc gia cũng như chịu ảnh hưởng do chất
lượng tài sản, khả năng sinh lời, và độ an toàn về vốn còn hạn chế so với chuẩn mực
quốc tế.
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

36
MÔ THỨC IFAS CỦA VCB

Mức độ
quan trọng
Xếp
loại
Số điểm
quan trọng
Điểm mạnh:
Sở hữu lực lượng chất xám giỏi trong lĩnh vực
ngân hàng
Mạng lưới chi nhánh
Tỷ lệ nợ xấu giảm, tỷ suất sinh lời cao
Thương hiệu lớn, uy tín
Có định hướng quốc tế trong phát triển sản
phẩm
Nền tảng ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại
Năng lực tài chính tốt

0.05

0.05
0.05
0.10
0.05
0.10
0.10

3

3
3
4
3
3
4

0.15

0.45
0.15
0.40
0.15
0.30
0.40
Điểm yếu:
Khả năng giữChảy máu chất xám
Năng lực quản trị do bị áp lực tăng vốn quá lớn
Từ bỏ thói quen hành chính và con người của
NHTM Quốc doanh sang Cổ phần hóa
Phụ thuộc quá nhiều vào hoạt động tín dụng từ
những tập đoàn và doanh nghiệp lớn
Vị thế trên thị trường Quốc tế

0.10
0.15

0.10

0.05
0.10

2
3

4

3
2

0.20
0.45

0.40

0.15
0.20
Tổng
1.0 3.40

VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

37
V. Thiết lập mô thức TOWS
1. Các điểm mạnh (Strengths)
1. Thương hiệu mạnh
2. Ngân hàng lớn thứ 3 xét về tổng tài sản
3. Có hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng khắp.
4. Đội ngũ quản lý mạnh
5. Tiềm lực mạnh về hoạt động ngân hàng bán buôn, kho quỹ, tài trợ thương mại,
thanh toán quốc tế cũng như ứng dụng các công nghệ ngân hàng hiện đại
6. Đội ngũ khách hàng của NHTM VN khá đông đảo. Do đó VCB chiếm thị phần
lớn về hoạt động tín dụng, huy động vốn và dịch vụ, kinh doanh thẻ.
7. Đội ngũ nhân viên tận tụy, ham học hỏi và có khả năng tiếp cận nhanh các kiến
thức, kỹ thuật hiện đại.
8. Có được sự quan tâm và hỗ trợ đặc biệt từ phía NH Trung ương.
9. VCB đang thực hiện cổ phần hoá và hiện đại hóa ngân hàng.
10. VCB là trung tâm ngoại tệ liên ngân hàng

2. Các điểm yếu (Weaknesses)
1. Năng lực quản lý, điều hành còn hạn chế so với yêu cầu của NHTM hiện đại
(thể hiện ở tỷ suất lợi nhuận và chất lượng tài sản chưa cao. Trên bình diện
quốc tế, VCB có vốn chủ sở hữu nhỏ so với NH trong khu vực (hiện vốn chủ sở
hữu của VCB là 4.300 tỷ đồng, tương đương khoảng 265 triệu USD).
2. Phần lớn nguồn thu của VCB vẫn là bán buôn (kinh doanh trên thị trường tiền
tệ và cho vay các DN lớn), chưa phát triển mạnh được mảng dịch vụ bán lẻ (là
mảng dịch vụ có tiềm năng và sẽ quyết định sự sống còn của các NHTM trong
tương lai).
3. Các tỷ lệ về chi phí nghiệp vụ và khả năng sinh lời của VCB còn thua kém các
ngân hàng trong khu vực.
4. Quá trình tái cơ cấu hoạt động và chuẩn bị CPH kéo quá dài cũng đã ảnh hưởng
đến việc tập trung nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh.
5. Việc đào tạo và sử dụng cán bộ, nhân viên còn bất cập so với nhu cầu của
nghiệp vụ mới
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

38
6. Sự liên kết giữa VCB với các NHTM chưa thật sự chặt chẽ
7. Mô hình tổ chức của VCB còn mang nặng tính hành chính và phân theo khu
vực địa lý (chiều ngang), thiếu tính tập trung theo chức năng (chiều dọc) nên
chưa cho phép thống nhất quản lý và thực hiện đồng bộ hóa chính sách khách
hàng và sản phẩm
8. Cơ chế chính sách khuyến khích người lao động còn nhiều bất cập
9. Mức độ phối kết hợp trong việc phát triển các sản phẩm dịch vụ chưa thuận lợi,
chưa tạo được nhiều tiện ích cho khách hàng như kết nối sử dụng thẻ giữa các
ngân hàng.

3. Các thách thức (Threats)
1. Việc mở cửa thị trường tài chính sẽ làm tăng số lượng các ngân hàng có tiềm
lực mạnh về tài chính, công nghệ, trình độ quản lý làm cho áp lực cạnh tranh
tăng dần.
2. Áp lực cải tiến công nghệ và kỹ thuật cho phù hợp để có thể cạnh tranh với các
ngân hàng nước ngoài.
3. Hệ thống pháp luật trong nước, thể chế thị trường chưa đầy đủ, chưa đồng bộ và
nhất quán, còn nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập quốc tế về ngân hàng.
4. Chịu tác động mạnh của thị trường tài chính thế giới, nhất là về tỷ giá, lãi suất,
dự trữ ngoại tệ, trong khi phải thực hiện đồng thời nhiều nghĩa vụ và cam kết
quốc tế trong quá trình hội nhập
5. Chảy máu chất xám là vấn đề khó tránh khỏi khi mở cửa hội nhập.
6. Chịu ảnh hưởng từ tình hình kinh doanh của cổ đông lớn, tình hình tài chính,
chứng khoán, bất động sản…
7. Sự cạnh tranh từ các NH có chiến lược kinh doanh tương đồng như Incombank,
BIDV

4. Các cơ hội (Opportunities)
1. Hội nhập tạo điều kiện:
a. Tranh thủ vốn, công nghệ và đào tạo đội ngũ cán bộ
b. Tạo điều kiện cho VCB từng bước mở rộng hoạt động quốc tế, nâng cao
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

39
vị thế của VCB trong các giao dịch tài chính quốc tế
c. Tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải cách VCB. Học hỏi
được nhiều kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng của các ngân hàng
nước ngoài.
2. Lĩnh vực hoạt động NH tại VN vẫn còn trong giai đoạn phát triển ban đầu. Quá
trình đô thị hoá nhanh chóng với dân số thành thị tăng nhanh đã mở ra cơ hội
khai thác tiềm năng thị trường đáng kể trong lĩnh vực NH và dịch vụ tài chính
của VN.

VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

40
MÔ THỨC TOWS CỦA VCB

STRENGTHS
- Thương hiệu mạnh
- Tài sản lớn
- Đội ngũ quản lý mạnh
- Tiềm lực NH bán buôn
- Có mạng lưới rộng, thị phần lớn
- Nhân viên chất lượng cao
- Là trung tâm ngoại tệ liên ngân
hàng
WEAKNESSES
- Khả năng sinh lời yếu
- Qtr tái cơ cấu kéo dài
- Đào tạo cán bộ còn hạn chế
- Liên kết yếu với các NH khác
- Mô hình tổ chức mang nặng
tính hành chính
-Kết hợp các sản phẩm chưa
đồng bộ
OPPORTUNITIES
- Hội nhập quốc tế
- Nền KT phát triển + Tốc
độ đô thị hóa nhanh

- S1S2S3O2: CL đa dạng hóa sang
các lĩnh vực khác
- S1S2S5O2:CL đa dạng hóa sản
phẩm + Khác biệt hóa bằng chất
lượng sp
-S1S2S3S7O1O2 Tích hợp: Mở
rộng chi nhánh + Liên kết với các
NH nước ngoài
- W1W3W4O1O2: Liên kết hợp
tác với các NH trong và ngoài
nước
- W1W6O2:Đa dạng hóa sản
phẩm + Nâng cao chất lượng sp
dv

THREATS
- Hội nhập quốc tế
- Sự cạnh tranh từ các NH
có chiến lược tương đồng
- Áp lực cải tiến CN
- Hệ thống pháp luật chưa
hoàn thiện
- Sp thay thế
-Chảy máu chất xám
- S1S2S3S4T1T2T3: Khác biệt hóa
bằng chất lượng sp: nâng cao chất
lượng dịch vụ
- S1S2S3S4T2T3:Liên minh hợp tác
- S1S2S5T5: Đa dạng hóa lĩnh vực
hoạt động
- W1W7T2T6: Đa dạng hóa sang
các lĩnh vực khác
- W3W4T2T3: Liên kết hợp tác
với các tổ chức, ngân hàng khác
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

41
PHẦN 4
CHIẾN LƢỢC CỦA VIETCOMBANK

NHTMCP NTVN xác định chiến lược phát triển tập trung vào các nội dung:
- Tiếp tục đổi mới và hiện đại hóa toàn diện mọi mặt hoạt động - bắt kịp với
trình độ khu vực và thế giới;
- Tranh thủ thời cơ, phát huy lợi thế sẵn có của NHNT cũng như của các cổ
đông mới – phát triển, mở rộng lĩnh vực hoạt động một cách hiệu quả theo cả chiều
rộng và chiều sâu.
- Nâng cao năng lực, nâng cao sức cạnh tranh thông qua mục tiêu nâng chỉ số
CAR đạt 10-12% và các chỉ số tài chính quan trọng khác theo chuẩn quốc tế, phấn đấu
đạt mức xếp hạng “AA” theo chuẩn mực của các tổ chức xếp hạng quốc tế. Hoàn
thành quá trình tái cơ cấu ngân hàng để có một mô hình tổ chức hiện đại, khoa học,
phù hợp với mục tiêu và bảo đảm hiệu quả kinh doanh, kiểm soát được rủi ro, có khả
năng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đa dạng, tổng hợp, đáp ứng được đòi
hỏi ngày càng cao của nền kinh tế thị trường và nhu cầu của khách hàng thuộc mọi
thành phần.

I. Chiến lƣợc cạnh tranh và các chính sách triển khai của VCB
1. Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí
Trong lĩnh vực NH thì chiến lược dẫn đầu về chi phí chủ yếu là cạnh tranh
trong việc kinh doanh tín dụng. VCB luôn cạnh tranh với các đối thủ bằng việc liên tục
giảm mức lãi suất cho vay cho khách hàng hay khi cần huy động vốn thì lại tăng lãi
suất tiền gửi lên một mức hợp lý.
Vietcombank nhận tiền gửi, quản lý, theo dõi số dư và cung cấp các dịch vụ về
tài khoản cho khách hàng một cách nhanh chóng, an toàn và chính xác với chi phí thấp
nhất. Khi gửi tiền tại Vietcombank, Quý Doanh nghiệp được mở miễn phí các loại tài
khoản sau: Tài khoản tiền gửi thanh toán; tài khoản tiền gửi có kỳ hạn và các sản phẩm
tiền gửi: kỳ phiếu, chứng chỉ tiền gửi…Tài khoản đặc biệt: chuyên chi, chuyên thu,
đầu tư tự động.
Dịch vụ đầu tư tự động của VCB, khi tiền gửi trên tài khoản thanh toán của Quý
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

42
Doanh nghiệp vượt một mức nhất định gọi là mức sàn, phần tiền vượt sẽ được tự động
chuyển sang một tài khoản đặc biệt – tài khoản đầu tư tự động. Khi số dư tài khoản
tiền gửi thanh toán giảm xuống thấp hơn mức sàn, tiền sẽ được tự động chuyển từ tài
khoản đầu tư về tài khoản tiền gửi thanh toán của Quý Doanh nghiệp. Với việc sử
dụng các dịch vụ trên có thể giúp doanh nghiệp giảm được một số chi phí đáng kể
trong việc phục vụ khách hàng. Từ đó giảm chi phí kinh doanh tăng khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Bằng việc sớm thiết lập quan hệ đại lý với hơn 1.000 ngân hàng trên thế giới,
xử lý tự động lệnh Swift và ký hợp đồng với những tổ chức chuyển tiền nhanh quốc tế
(như MoneyGram), Vietcombank luôn dẫn đầu thị trường về doanh số kiều hối trong
hàng chục năm.
Bên cạnh đó, với sự tiên phong trong áp dụng core banking và phát triển mạng
lưới ATM cùng thẻ ghi nợ nội địa, Vietcombank tự hào là ngân hàng hoạt động mạnh
và chất lượng nhất dịch vụ trả và nhận Vietcombank. Vietcombank đã ký kết hợp đồng
trả lương cho hơn 4000 đơn vị là doanh nghiệp và các tổ chức hành chính sự nghiệp;
kèm theo đó là gần 1 triệu lao động sử dụng dịch vụ nhận lương qua tài khoản tại
VietcombankK, góp phần đáng kể vào chiến lược thúc đẩy thanh toán không dùng tiền
mặt chung của đất nước.

2. Chiến lƣợc khác biệt hóa của VCB
Chính sách triển khai chiến lược khác biệt hóa của VCB: Chiến lược bảo mật và
quản lí rủi ro, đưa nhưng ứng dụng công nghệ mới vào áp dụng trong các hoạt động
kinh doanh… Cụ thể:
Vietcombank là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam cho phép khách hàng hàng có
thể gửi tiền ở một nơi và thực hiện rút tiền ở bất kỳ điểm giao dịch nào thuộc hệ thống
trên toàn quốc.
Ngay từ năm 2001, khách hàng đã có thể sử dụng dịch vụ VCB-iBanking với
chức năng truy vấn thông tin tài khoản và hiện nay, bằng việc hợp tác với nhiều đơn vị
cung cấp dịch vụ, VCB gia tăng tiện ích cho khách hàng sử dụng VCB-iBanking với
các giao dịch chuyển khoản, thanh toán các dịch vụ du lịch, cước phí điện
thoại/internet, tiền vé máy bay, v.v... .
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

43
Dịch vụ thanh toán hóa đơn tự động (billing payment) và dịch vụ trả nhận
lương qua tài khoản ngân hàng là những ví dụ tiêu biểu khác của việc phát triển mạnh
mẽ các sản phẩm bán lẻ dành cho khách hàng cá nhân. Hiện nay, VCB đang cung cấp
dịch vụ billing cho khách hàng tại hầu hết những mảng dịch vụ quan trọng như thanh
toán hóa đơn điện, nước, viễn thông, bảo hiểm với đa số các nhà cung cấp dịch vụ tên
tuổi trên thị trường.
Và mới đây nhất, Vietcombank đã chính thức triển khai dịch vụ VCB
Securities-online - một dịch vụ kết nối trực tuyến tài khoản tiền gửi của nhà đầu tư tại
ngân hàng với tài khoản đầu tư chứng khoán của họ tại Công ty chứng khoán. Dịch vụ
này một mặt hỗ trợ các công ty chứng khoán và nhà đầu tư thực hiện quy định của nhà
nước về việc tách bạch trong quản lý tài khoản tiền của nhà đầu tư mặt khác tạo điều
kiện cho nhà đầu tư có thể linh hoạt trong sử dụng đồng vốn của mình thông qua các
tiện ích thanh toán nổi trội trên tài khoản tiền gửi thanh toán tại Vietcombank. Đây
cũng là cơ hội cho nhà đầu tư tiếp cận và sử dụng các dịch vụ đa dạng khác của ngân
hàng.

3. Chiến lƣợc tập trung của VCB
Các chính sách triển khai chiến lược tâm trung của VCB:
Chính sách cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Hiện VCB đang
tiến hành đổi mới công nghệ theo chương trình tái cơ cấu ngân hàng, đưa các sản
phẩm mới ra thị trường như: thẻ tín dụng, thẻ ATM… Dựa trên nền tảng công nghệ tin
học hiện đại cung cấp bởi Silverlake System, kết nối online toàn hệ thống, khách hàng
có thể thực hiện giao dịch gửi, rút tại bất kỳ trụ sở nào của Vietcombank trên toàn
quốc với phương thức giao dịch hiện đại tại một cửa duy nhất rất thuận tiện (one-stop).
Chương trình giao dịch với các dịch vụ tín dụng, thanh toán quốc tế, quản lý nợ…
đang được đẩy mạnh một bước để tiến hành theo phương thức khách hàng sẽ chỉ phải
giao dịch với một cán bộ theo dõi khách hàng duy nhất (one-face) đối với hầu hết các
giao dịch.
Bên cạnh đó, cải thiện tốc độ giải quyết yêu cầu của khách hàng chính là mấu
chốt của cạnh tranh theo chất lượng sản phẩm và thời gian đáp ứng yêu cầu dịch vụ.

VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

44
II. Chiến lƣợc tăng trƣởng và các chính sách triển khai của VCB
1. Chiến lƣợc chuyên môn hóa
Để có thể tăng trưởng và phát triển trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện
nay ngoài việc tập trung vào làm thỏa mãn tốt nhât nhu cầu của khách hàng thì doanh
nghiệp cần sử dụng các chiến lược để tăng trưởng như là chiến lược chuyên môn hóa.
Doanh nghiệp cần xác định rõ các lĩnh vực kinh doanh và phân công các nhiệm vụ cần
thực hiện của mỗi bộ phận, mỗi lĩnh vực kinh doanh một cách cụ thể, rõ ràng.
Các chính sách triển khai Chiến lược chuyên môn hoá của VCB tập trung vào
hoạt động ngân hàng bán buôn, kinh doanh vốn, dịch vụ thanh toán, tài trợ thương
mại, tài trợ đầu tư dự án; chuyên môn hoá theo đối tượng khách hàng cá nhân và đối
tượng khách hàng doanh nghiệp

2. Chiến lƣợc đa dạng hóa:
Nền tảng cơ sở chiến lược này là: Thay đổi lĩnh vực hoạt động; Tìm kiếm năng
lực cộng sinh; Công nghệ và thị trường.
Các chính sách triển khai chiến lược đa dạng hoá của VCB là mở rộng và đẩy
mạnh hoạt động sang các lĩnh vực ngân hàng đầu tư, dịch vụ bảo hiểm và các dịch vụ
tài chính quốc tế khác. Cụ thể:
Từ những hoạt động cho vay cá nhân nhỏ lẻ ban đầu, trải qua thời gian, các sản
phẩm tiền vay từng bước được chuẩn hoá thành nhóm sản phẩm cho từng phân đoạn
khách hàng cụ thể như "Cho vay Cán bộ quản lý điều hành", "Cho vay cán bộ công
nhân viên", "Cho vay mua nhà Dự án", "Cho vay mua ô tô", “Cho vay du học” và
trong tương lai gần là các sản phẩm "Cho vay đối với hộ gia đình" v.v...
Bên cạnh đó, công tác phân đoạn thị trường đã và đang được xúc tiến mạnh mẽ
dựa trên việc nghiên cứu, khảo sát, đánh giá thị trường một cách sâu sắc với mục tiêu
tạo ra các sản phẩm đặc trưng cho từng đối tượng khách hàng. VCB là ngân hàng đầu
tiên cung cấp dịch vụ đặc biệt cho nhóm khách hàng VIP với những tiêu chuẩn riêng
về chế độ phục vụ, hàng loạt các ưu đãi khi giao dịch và những sản phẩm được thiết kế
phù hợp.
Các sản phẩm cho vay cán bộ công nhân viên cũng được thiết kế chi tiết đến
từng phân đoạn nhỏ theo nơi công tác, vị trí công tác, thu nhập hàng năm. Với sự phân
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

45
đoạn thị trường phù hợp, các sản phẩm vay vốn đó đã tiếp cận được với thị trường, đáp
ứng nhu cầu của từng nhóm khách hàng cũng như bảo đảm quản trị rủi ro một cách
hiệu quả.

3. Chiến lƣợc tích hợp
Các chính sách triển khai chiến lược tích hợp của VCB: Thông qua liên minh,
liên kết với nhiều ngân hàng và doanh nghiệp trong và ngoài nước khác. Với hơn 1300
chi nhánh các ngân hàng đại lý, các văn phòng đại diện tại hơn 100 quốc gia và vùng
lãnh thổ.
Ngoài ra, ngân hàng gắn bó chặt chẽ với khách hàng hơn thông qua đáp ứng tốt
nhu cầu của khách hàng; chính sách lãi suất hợp lý thu hút khách hàng sử dụng sản
phẩm dịch vụ, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt khiến khách hàng gắn bó với doanh
nghiệp.
Một ví dụ cụ thể: VCB đã liên kết với MTV, cung cấp thẻ liên kết VCB - MTV
phương thức thanh toán mới dành cho thế hệ trẻ năng động. VCB cùng công ty giải trí
và truyền hình MTV công bố kế hoạch khai trương sản phẩm thẻ thanh toán quốc tế
VCB– MTV sử dụng thương hiệu MasterCard Unembossed, một sản phẩm dành cho
giới trẻ Việt Nam. Thẻ thanh toán VCB - MTV được kết nối trực tiếp với tài khoản cá
nhân của khách hàng mở tại VCB. Loại thẻ thanh toán mới này có độ an toàn cao do
được cấp phép điện tử với 100% giao dịch và được đảm bảo an ninh bằng hạ tầng cơ
sở công nghệ tiêu chuẩn quốc tế của VCB. Đây sẽ là sản phẩm thẻ đầu tiên của dòng
thẻ thanh toán MasterCard Unembossed liên kết với MTV tại Việt Nam và cũng nằm
trong số những sản phẩm MasterCard Unembossed liên kết đầu tiên trên thế giới. Thẻ
Vietcombank – MTV mang những tính năng chính của thẻ thanh toán quốc tế như rút
tiền mặt và mua hàng hoá dịch vụ tại hàng chục triệu điểm chấp nhận thẻ MasterCard
(cả ATM và đơn vị cung ứng hàng hoá dịch vụ) tại Việt Nam và toàn thế giới. Đặc
biệt, chủ thẻ còn được hưởng những ưu đãi độc đáo, vượt trội rất phù hợp với cá tính
của giới trẻ.

4. Chiến lƣợc cƣờng độ
Chính sách triển khai chiến lược cường độ của VCB thể hiện qua việc không
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

46
ngừng gia tăng thị phần và doanh số bán của các sản phẩm/dịch vụ hiện tại, cung cấp
các sản phẩm/dịch vụ mới. Với hơn 1300 chi nhánh ở Việt nam và các nước trên thế
giới, VCB dễ dàng tiếp cận với các khách hàng tiềm năng.
Không những vậy, Vietcombank cũng đầu tư đến việc xúc tiến các sản phẩm
dịch vụ đến với khách hàng. Bằng chứng là các đoạn quảng cáo liên tục xuất hiện trên
TV, quảng cáo ngoài trời, bandroll …
Ngoài ra, những hoạt động mang tính cộng đồng cũng được VCB thực hiện
thường xuyên và liên tục. Đó là các hoạt động từ thiện như gây quỹ đền ơn đáp nghĩa,
quỹ vì người nghèo…
Tất cả những hoạt động trên nhằm nâng cao hình ảnh của VCB trong mắt khách
hàng, đưa hình ảnh của VCB khắc sâu vào tâm trí khách hàng, từ đó sẽ giúp VCB dễ
dàng tiếp cận với khách hàng hơn.

5. Chiến lƣợc liên minh, hợp tác:
Trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO, vấn
đề cạnh tranh trong kinh doanh hiện nay trở nên gay gắt. Bên cạnh các dịch vụ, sản
phẩm truyền thống, VCB có sự kết hợp chặt chẽ với các tổ chức và doanh nghiệp khác
để đưa ra các dịch vụ, sản phẩm giá trị gia tăng để thu hút khách hàng, cụ thể:
Cung cấp một số sản phẩm liên kết: Thẻ thanh toán (liên kết giữa VCB và một
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ như hàng không, viễn thông); Dịch vụ cho vay trả góp
khi mua sản phẩm của một số doanh nghiệp; Dịch vụ thanh toán

Một ví dụ cụ thể: VCB đã liên kết với MTV, cung cấp thẻ liên kết VCB - MTV
phương thức thanh toán mới dành cho thế hệ trẻ năng động. VCB cùng công ty giải trí
và truyền hình MTV công bố kế hoạch khai trương sản phẩm thẻ thanh toán quốc tế
VCB– MTV sử dụng thương hiệu MasterCard Unembossed, một sản phẩm dành cho
giới trẻ Việt Nam. Thẻ thanh toán VCB - MTV được kết nối trực tiếp với tài khoản cá
nhân của khách hàng mở tại VCB. Loại thẻ thanh toán mới này có độ an toàn cao do
được cấp phép điện tử với 100% giao dịch và được đảm bảo an ninh bằng hạ tầng cơ
sở công nghệ tiêu chuẩn quốc tế của VCB. Đây sẽ là sản phẩm thẻ đầu tiên của dòng
thẻ thanh toán MasterCard Unembossed liên kết với MTV tại Việt Nam và cũng nằm
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

47
trong số những sản phẩm MasterCard Unembossed liên kết đầu tiên trên thế giới. Thẻ
Vietcombank – MTV mang những tính năng chính của thẻ thanh toán quốc tế như rút
tiền mặt và mua hàng hoá dịch vụ tại hàng chục triệu điểm chấp nhận thẻ MasterCard
(cả ATM và đơn vị cung ứng hàng hoá dịch vụ) tại Việt Nam và toàn thế giới. Đặc
biệt, chủ thẻ còn được hưởng những ưu đãi độc đáo, vượt trội rất phù hợp với cá tính
của giới trẻ.
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

48
PHẦN 5
ĐÁNH GIÁ TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP
I. Loại hình cấu trúc tổ chức của VCB
NHTMCP NTVN tổ chức và hoạt động dưới hình thức một NHTMCP .
NHTMCP NTVN bao gồm các công ty con cùng với nhóm công ty hoạt động theo mô
hình công ty mẹ - công ty con theo sơ đồ sau:

Mô hình NHTMCP NTVN và các công ty con
(Mô hình Công ty mẹ/Công ty con)
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

49


Mô hình tổ chức theo chức năng VCB

II. Phong cách lãnh đạo chiến lƣợc của VCB
Phong cách lãnh đạo chiến lược của VCB là lãnh đạo dựa trên sự trao đổi thảo
luận. Lãnh đạo đưa ra quyết định khi nhận được tán thành của người lao động. Do đó
mà hầu như các mục tiêu chiến lược của VCB đều nhận được sự nhất trí đồng tình và
ủng hộ của toàn bộ nhân viên. Phát huy được năng lực sáng tạo và hiệu quả làm việc
của nhân viên.
Ông Vũ Viết Ngoạn, tổng giám đốc VCB – là người duy nhất của Việt nam đã
vinh dự nhận được giải thưởng “Nhà lãnh đạo ngân hàng châu Á tiêu biểu” vào năm
2005 bởi dưới sự lãnh đạo của ông, VCB đã có sự phát triển vững mạnh và tạo dựng
nên được một văn hóa doanh nghiệp uy tín.



III. Nhận xét về văn hóa doanh nghiệp
VCB có văn hoá doanh nghiệp mạnh, môi trường văn hoá phong phú và nhiều
VIETCOMBANK

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

50
bản sắc, giá trị …; do đó gắn kết được các cá nhân trong tổ chức.
Văn hoá mạnh của VCB được thể hiện đặc trưng nhất với tầm nhìn/sứ mạng mà
VCB đã đưa ra. VCB không những duy trì mà còn gia tăng những tư tưởng cốt lõi của
mình; mô hình tổ chức của VCB trước và sau cổ phần dù có sự thay đổi trong vị trí của
VCB nhưng tất cả đều thể hiện định hướng phát triển theo mô hình Tập đoàn tài chính
đa năng.
Văn hóa doanh nghiệp của Vietcombank được thể hiện rất rõ ở bề nổi. Là
những điều mà mọi người bên ngoài, khách hàng, người tham quan thấy được qua
Logo, slogan, brochure, cardvisit, bìa thưa, trang phục của nhân viên, cách trang trí,
phong cách giao tiếp của nhân viên. VCB được đánh giá cao ở phong cánh làm việc
lịch sự, chuyên nghiệp của nhân viên, sẵn sàng phục vụ khách hàng, mang đến cho
khách hàng sự thoải mái nhất.
Ở bề chìm, văn hóa doanh nghiệp được tạo nên bởi các đức tính kỷ luật, trung
thực, cần mẫn, sáng tạo của toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp. Cách cư sử giao
tiếp với cấp trên, cấp dưới giống như trong một gia đình lớn. Chính vì vậy văn hóa
doanh nghiệp của Vietcombank được nhiều tạp chí kinh tế đánh giá rất cao.

C. KẾT LUẬN
Với mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh và các kế hoạch dựa trên đánh
giá nguồn lực cùng những nỗ lực không ngừng để thực thi chiến lược này, VCB đã và
đang khẳng định, duy trì vai trò chủ đạo của mình tại Việt Nam đồng thời định vị uy
tín thương hiệu VCB trên thị trường quốc tế; Sớm trở thành Tập đoàn đầu tư tài chính
ngân hàng đa năng (VCB Financial Holdings) và trở thành một trong 70 định chế tài
chính hàng đầu Châu Á, có phạm vi hoạt động quốc tế vào năm 2015 – 2020.
Sự thành công của VCB cũng mở ra cơ hội và thách thức cho các NH khác
trong việc học tập kinh nghiệm và đưa ra chiến lược kinh doanh cạnh tranh tối ưu để
giành được một phần của chiếc bánh thơm ngon tài chính ngân hàng này.

VIETCOMBANK
3. Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng ....................................................... 19 4. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành: .................................................. 20 5. Đe dọa từ sản phẩm thay thế ................................................................................. 21 6. Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác ................................................ 22 IV. Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành ......................................................... 25 1. Năng lực kiểm soát rủi ro: .................................................................................... 25 2. Uy tín của NH: ...................................................................................................... 25 3. Tỷ lệ lãi suất tiền gửi và tiền vay : ........................................................................ 25 4. Dịch vụ chăm sóc khách hàng. ............................................................................. 26 5. Sự thuận tiện trong giao dịch. ............................................................................... 26 6. Công nghệ ............................................................................................................. 27 PHẦN 3 ......................................................................................................................... 29 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG ........................................................... 29 I. Sản phẩm và thị trường .............................................................................................. 29 1. Sản phẩm chủ yếu ................................................................................................. 29 2. Thị trường ............................................................................................................. 29 II. Đánh giá nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị ................................................ 29 1. Hoạt động cơ bản: ................................................................................................. 29 2. Hoạt động bổ trợ ................................................................................................... 30 III. Xác định các năng lực cạnh tranh ........................................................................... 31 1. Năng lực tài chính. ................................................................................................ 31 2. Năng lực công nghệ .............................................................................................. 31 3. Năng lực thương hiệu............................................................................................ 31 4. Năng lực nhân sự .................................................................................................. 32 IV. Vị thế cạnh tranh ..................................................................................................... 32 Tổng .......................................................................................................................... 36 V. Thiết lập mô thức TOWS ......................................................................................... 37 1. Các điểm mạnh (Strengths) ................................................................................... 37 2. Các điểm yếu (Weaknesses) ................................................................................. 37 3. Các thách thức (Threats) ....................................................................................... 38 4. Các cơ hội (Opportunities) .................................................................................... 38

"Lucious Nero" <xuantuan210@yahoo.com>

2

You're Reading a Free Preview

Tải về
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->