Professional Documents
Culture Documents
MỤC LỤC
PHẦN I: .......................................................................................................................... 5
GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG
VIỆT NAM (NHTMCPNTVN) .................................................................................... 5
I. Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam ................... 5
II. Ngành nghề kinh doanh của VCB: ............................................................................. 6
1. Hoạt động chính là dịch vụ tài chính: ..................................................................... 6
2. Hoạt động phi tài chính: ......................................................................................... 6
III. Các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU) của VCB:........................................... 6
1. Huy động vốn: .................................................................................................... 6
2. Hoạt động tín dụng ............................................................................................. 7
3. Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ ......................................................................... 7
4. Các hoạt động khác............................................................................................. 7
IV. Tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh của Ngân hàng VCB........................................... 7
1. Tầm nhìn chiến lược ............................................................................................... 8
2. Sứ mạng kinh doanh của VCB................................................................................ 8
V. Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản ................................................................................. 8
PHẦN 2 ........................................................................................................................... 9
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI .................................................................. 9
I. Ngành kinh doanh của doanh nghiệp ........................................................................... 9
1. Tăng trưởng của ngành ........................................................................................... 9
2. Giai đoạn trong chu kỳ phát triển của ngành ........................................................ 10
II. Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô ................................................................. 12
1. Nhân tố chính trị - pháp luật: ................................................................................ 12
2. Nhân tố văn hóa - xã hội: ...................................................................................... 13
3. Nhân tố công nghệ ................................................................................................ 14
4. Nhân tố kinh tế ...................................................................................................... 15
III. Đánh giá cường độ cạnh tranh ................................................................................ 17
1. Tồn tại các rào cản gia nhập ngành ....................................................................... 17
2. Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung ứng .............................................. 19
PHẦN 4 ......................................................................................................................... 41
CHIẾN LƢỢC CỦA VIETCOMBANK ................................................................... 41
I. Chiến lược cạnh tranh và các chính sách triển khai của VCB ................................... 41
1. Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí ................................................................................ 41
2. Chiến lược khác biệt hóa của VCB ....................................................................... 42
3. Chiến lược tập trung của VCB .............................................................................. 43
II. Chiến lược tăng trưởng và các chính sách triển khai của VCB................................ 44
1. Chiến lược chuyên môn hóa ................................................................................. 44
2. Chiến lược đa dạng hóa: ....................................................................................... 44
3. Chiến lược tích hợp ............................................................................................... 45
4. Chiến lược cường độ ............................................................................................. 45
5. Chiến lược liên minh, hợp tác: .............................................................................. 46
PHẦN 5 ......................................................................................................................... 48
ĐÁNH GIÁ TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP .............................................................. 48
I. Loại hình cấu trúc tổ chức của VCB .......................................................................... 48
II. Phong cách lãnh đạo chiến lược của VCB ............................................................... 49
III. Nhận xét về văn hóa doanh nghiệp ......................................................................... 49
A. LỜI MỞ ĐẦU
Với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay ngành ngân hàng là một trong
những ngành chịu ảnh hưởng mạnh mẽ và rõ rệt nhất. Hội nhập có thể đem đến nhiều
cơ hội phát triển nhưng cũng đem lại không ít những nguy cơ, đe dọa và thách thức
cho ngành ngân hàng. Hiện nay hệ thống Ngân hàng trung ương Việt Nam có mạng
lưới chi nhánh rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước. Hơn nữa ngày càng có nhiều
ngân hàng ra đời làm cho cường độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng khốc liệt hơn
bao giờ hết.
Để vượt qua những thách thức và tận dụng tốt những cơ hội qua đó nâng cao vị
thế cạnh tranh của mình trên thị trường, các ngân hàng phải đưa ra chiến lược kinh
doanh phù hợp cho từng thời kỳ, từng giai đoạn của sự phát triển; phù hợp với xu thế
toàn cầu trên nguyên tắc đảm bảo cân bằng lợi ích quốc gia với lợi ích của Ngân hàng.
Với chiến lược kinh doanh sáng suốt của mình, Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam (VCB) đã giữ vững vị trí dẫn đầu của mình và được đánh giá là
Ngân hàng có vai trò đầu tàu và có tầm ảnh hưởng quan trọng trong hệ thống Ngân
hàng Việt Nam với các lợi thế cạnh tranh, thị phần huy động vốn, các dịch vụ thanh
toán, dịch vụ thẻ …; được ghi nhận đã góp phần quan trọng cho sự nghiệp phát triển
kinh tế của đất nước trong thời kỳ đổi mới.
B. NỘI DUNG
PHẦN I:
GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG
VIỆT NAM (NHTMCPNTVN)
I. Giới thiệu về Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam
Tên đầy đủ bằng Tiếng Việt : Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương
Việt nam
Tên đầy đủ bằng Tiếng Anh : Joint Stock Commercial Bank for Foreign Trade
of Viet Nam.
Tên giao dịch : Vietcombank
Tên viết tắt tiếng Anh : Vietcombank – VCB
Trụ sở chính : 198 Trần Quang Khải, Quận Hoàn Kiếm, HN
Điện thoại : (84.4) 9.343.137
Fax : (84.4) 8.241.395
Telex : 411504/411209 VCB VT
SWIFT : BFTV VNVX
Website : www.vietcombank.com.vn
Đăng ký kinh doanh : Gíây đăng ký kinh doanh số 105922 do trọng tài
kinh tế Nhà nước cấp ngày 03 tháng 04 năm 1993,
cấp bổ sung lần thứ nhất ngày 25 tháng 11 năm
1997 và cấp bổ sung lần thứ hai ngày 08 tháng 05
năm 2003.
Mã số thuế : Mã số thuế 0100112437 tại Cục Thuế HN
Tài khoản : Số 453100301 mở tại Sở Giao Dịch NHNN
III. Các hoạt động kinh doanh chiến lƣợc (SBU) của VCB:
1. Huy động vốn:
Bao gồm nhận tiền gửi, phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và
các giấy tờ có giá khác để huy động vốn, vay vốn của các tổ chức tín dụng trong và
ngoài nước, vay vốn của NHNN và các hình thức huy động vốn khác theo quy định
của NHNN
Bao gồm cấp tín dụng dưới hình thức cho vay, chiết khấu thương phiếu và các
giấy tờ có giá khác, bảo lãnh ngân hàng, cho thuê tài chính, và các hình thức khác theo
quy định của NHNN
Bao gồm mở tài khoản, cung ứng các phương tiện thanh toán trong nước vào
ngoài nước, thực hiện dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế, thực hiện dịch vụ thu
hộ, chi hộ, thực hiện dịch vụ thu và phát tiền mặt, ngân phiếu thanh toán cho khách
hàng.
Bao gồm các hoạt động góp vốn, mua cổ phần, tham gia thị trường tiền tệ, thực
hiện các nghiệp vụ mua bán giấy tờ có giá bằng ngoại tệ và USD, kinh doanh ngoại
hối và vàng, nghiệp vụ ủy thác và đại lý, cung ứng dịch vụ bảo hiểm, kinh doanh các
nghiệp vụ chứng khoán thông qua công ty trực thuộc, cung ứng dịch vụ tư vấn tài
chính, tiền tệ, cung ứng dịch vụ bảo quản hiện vật quí, giấy tờ có giá, cho thuê tủ két,
cầm đồ.
IV. Tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh của Ngân hàng VCB
Trên cơ sở đánh giá môi trường kinh doanh cùng với kinh nghiệm hoạt động
trải qua 45 năm, NHNT đã khẳng định vị thế hàng đầu của mình trên thị trường. Từ
đó, NHTMCP NTVN xác định tầm nhìn và chiến lược kinh doanh như sau:
NHTMCP NTVN xác định chiến lược phát triển tập trung vào các nội dung:
Tiếp tục đổi mới và hiện đại hóa toàn diện mọi mặt hoạt động - bắt kịp với trình
độ khu vực và thế giới;
Tranh thủ thời cơ, phát huy lợi thế sẵn có của NHNT cũng như của các cổ đông
mới – phát triển, mở rộng lĩnh vực hoạt động một cách hiệu quả theo cả chiều
rộng và chiều sâu.
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng VCB, năm 2008)
PHẦN 2
- Tổng dƣ nợ cho vay và đầu tƣ đối với nền kinh tế của hệ thống NH tăng gần
34% tính đến hết tháng 11/2007 và ước tính hết năm 2007 tăng tới 37-38% so với cuối
năm 2006 và tăng gấp khoảng 2 lần so với mức dự kiến từ đầu năm là 17-21%.
- Huy động vốn trong xã hội còn có tốc độ tăng trưởng lớn hơn. Theo Hiệp hội
Ngân hàng Việt Nam, tổng nguồn vốn huy động của các NHTM và tổ chức tín dụng
trong cả nước tính đến hết 31/12/2007 ước tính tăng tới 36,5%, một số ước tính khác
tăng 37-37,5%, gấp hơn 3,5 lần tốc độ tăng trưởng kinh tế. Đây là tốc độ tăng trưởng
lớn nhất từ gần 20 năm đổi mới hoạt động ngân hàng cho đến nay.
- Vốn chủ sở hữu của toàn hệ thống ngân hàng đến cuối năm 2008 tăng 30% so
với cuối năm 2007, tỷ lệ an toàn vốn tăng từ 8,9% lên 9,7%.
- Về quy mô tài sản đây là chỉ tiêu quan trọng nhất và phản ánh tập trung, bao
quát nhất mức độ lớn, sự phát triển của một ngân hàng. Kết thúc năm 2005, bình quân
các ngân hàng thương mại cổ phần có tốc độ tăng khoảng 48% - 50% so với cuối năm
2004, gấp 2,5 lần tốc độ tăng chung của toàn ngành ngân hàng Việt Nam và gấp 5-6
lần tốc độ tăng trung bình của thế giới.
Trong đó, dẫn đầu toàn ngành ngân hàng là 4 NHTMNN với quy mô tăng
nhanh qua các năm, tổng tài sản bình quân đến hết năm 2006 đã lên tới gần 180.000 tỷ
đồng/ngân hàng. Liên tục trong giai đoạn 2004-2006, VBARD chiếm vị trí quán quân
về quy mô tổng giá trị tài sản, đứng thứ 2 là VCB, tiếp theo là BIDV và ICB. Tính
chung tổng tài sản của khối NHTMNN năm 2005 tăng 18,2% so với năm 2004, năm
2006 tăng 26,9% so với năm 2005.
- Lợi nhuận trƣớc thuế và cổ tức: Kết thúc năm 2005, ACB đạt lợi nhuận
trước thuế tới 385,1 tỷ đồng so với con số 278,0 tỷ đồng hết năm 2004; Sacombank đạt
306,1 tỷ đồng so với năm 2004 là 198 tỷ đồng, Techcombank đạt 286 tỷ đồng, so với
năm trước mới đạt 39 tỷ đồng,...bình quân các ngân hàng thương mại cổ phần chia cho
các cổ đông là 15- 16%, cao gấp gần 2 lần lãi suất tiền gửi tiết kiệm Đồng Việt Nam
kỳ hạn 1 năm. Dẫn đầu là Techcombank chia 36,6% so với mức của năm 2004 là
15,0%; ACB chia 28% so với năm 2004 là 36,7%; Sacombank chia 23,8% so với mức
của năm trước là 26,0%; Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á - EAB và VP Bank
đều cùng mức chia 20%, tăng gấp 1,5 lần năm 2004,...
- Các tổ ngân hàng tiếp tục chú trọng phát triển nhiều công nghệ, dịch vụ, tiện
ích ngân hàng hiện đại. Mạng lưới hoạt động tiếp tục được củng cố và mở rộng hiệu
quả, tạo điều kiện ngày càng thuận lợi hơn cho doanh nghiệp và người dân tiếp cận với
dịch vụ ngân hàng. Đặc biệt, trong năm 2008, đã có một ngân hàng thương mại cổ
phần mở chi nhánh hoạt động tại nước ngoài.
hấp dẫn của ngành Ngân hàng Việt Nam đối với các nhà đầu tư trong nước cũng như
các tổ chức tài chính quốc tế.
Bên cạnh sự tăng trưởng về số lượng, quy mô hoạt động của hệ thống ngân
hàng cũng tăng trưởng mạnh mẽ. Năm 2007, tổng tài sản toàn hệ thống đã tăng lên
hơn 1.500 ngàn tỷ đồng tương đương hơn 130% GDP 2007. Sự ăng trưởng hệ thống
tập trung vào 2 mảng hoạt động truyền thống là cho vay và huy động. Tốc độ tăng
trưởng hoạt động tín dụng và huy động tiền gửi ở mức rất cao, đạt trung bình trên
35%/năm trong suốt giai đoạn 2002 - 2007.
Ngoài 2 mảng hoạt động truyền thống là tín dụng và huy động vốn, mảng hoạt
động dịch vụ cũng có sự phát triển mạnh mẽ. Cùng với việc đầu tư mạnh vào công
nghệ, cơ sở vật chất và đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ, những năm vừa qua thu
nhập từ các mảng hoạt động này cũng tăng mạnh.
Các chỉ tiêu này cho thấy hệ thống Ngân hàng vẫn có tiềm năng tăng trưởng,
tuy nhiên tốc độ tăng trưởng trong những năm tới sẽ giảm xuống, đồng thời hệ thống
Ngân hàng sẽ phải tập trung hơn vào việc tăng năng lực tài chính và nâng cao chất
lượng tín dụng nhằm đảm bảo an toàn hệ thống.
II. Đánh giá tác động của môi trƣờng vĩ mô
Doanh nghiệp
Khi các doanh nghiệp phát triển và các doanh nghiệp nước ngoài yên tâm đầu
tư vốn vào các ngành kinh doanh trong nước sẽ thúc đẩy ngành Ngân hàng phát
triển.
Các tập đoàn tài chính nước ngoài đầu tư vốn vào ngành Ngân hàng tại Việt
Nam dẫn đến cường độ cạnh tranh trong ngành Ngân hàng tăng lên, tạo điều
kiện thúc đẩy ngành Ngân hàng phát triển.
Nền chính trị ổn định sẽ làm giảm các nguy cơ về khủng bố, đình công, bãi
công…Từ đó giúp cho quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh
nghiệp tránh được những rủi ro. Và thông qua đó, sẽ thu hút đầu tư vào các
ngành nghề, trong đó có ngành Ngân Hàng
Pháp luật: Bất kỳ một doanh nghiêp nào cũng chịu sự tác động mạnh mẽ của
luật pháp, đặc biệt là đối với doanh nghiệp kinh doanh trong ngành Ngân hàng, một
ngành có tác động tới toàn bộ nền kinh tế. Các hoạt động của ngành Ngân hàng được
điều chỉnh một cách chặt chẽ bởi các quy định của pháp luật, hơn nữa các Ngân hàng
thương mại còn chịu sự chi phối chặt chẽ của Ngân hàng Nhà Nước. Một số cơ chế
chính sách về lãi suất mà NHNN đã đưa ra như:
Cơ chế thức thi chính sách lãi suất cố định (1989-5.1992
Cơ chế điều hành khung lãi suất (6.1992-1995)
Cơ chế điều hành lãi suất trần (1996-7.2000)
Cơ chế điều hành lãi suất cơ bản kèm biên độ (8.2000-5.2002)
Cơ chế lãi suất thỏa thuận (6.2002 – 2006)
Việt Nam đang dần hoàn thiện Bộ luật doanh nghiệp, luật đầu tư và các chính
sách kinh doanh nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong ngành Ngân hàng
được hướng dẫn cụ thể và có điều kiện kinh doanh minh bạch.
tăng.
Tâm lý của người dân Việt Nam luôn biến động không ngừng theo những quy
luật do sự biến động trên thị trường mang lại. Ví dụ như khi tình hình kinh tế lạm phát
thì người dân chuyển gửi tiền mặt sang tiết kiệm vàng…
Tốc độ đô thị hoá cao (sự gia tăng các khu công nghiệp, khu đô thị mới) cùng
với cơ cấu dân số trẻ khiến cho nhu cầu sử dụng các dịch vụ tiện ích do Ngân hàng
mang lại gia tăng.
Số lượng doanh nghiệp gia tăng mạnh mẽ dẫn đến nhu cầu vốn, tài chính tăng
3. Nhân tố công nghệ
Việt Nam ngày càng phát triển dần bắt kịp với các nước phát triển trên thế giới
do đó hệ thống kỹ thuật – công nghệ của ngành Ngân hàng ngày càng được nâng cấp
và trang bị hiện đại để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ngân hàng nào
có công nghệ tốt hơn Ngân hàng đó sẽ dành được lợi thế cạnh tranh so với các Ngân
hàng khác.
Với xu thế hội nhập thế giới, ngày càng có nhiều nhà đầu tư nhảy vào Việt
Nam. Các Ngân hàng nước ngoài có vẫn chiếm nhiều ưu thế hơn các Ngân hàng trong
nước về mặt công nghệ do đó để có thể cạnh tranh các Ngân hàng trong nước phải
không ngừng cải tiến công nghệ của mình.
Khoa học công nghệ ngày càng phát triển và hiện đại, đặt ra những cơ hội cũng
như thách thức cho các Ngân hàng về chiến lược phát triển và ứng dụng các công nghệ
một cách nhanh chóng, hiệu quả.
Sự chuyển giao công nghệ và tự động hoá giữa các Ngân hàng tăng dẫn đến sự
liên doanh, liên kết giữa các Ngân hàng để bổ sung cho nhau những công nghệ mới.
Sự thay đổi công nghệ đã, đang và sẽ tiếp tục tác động mạnh mẽ tới hoạt động
kinh doanh của Ngân hàng. Khi công nghệ càng cao thì càng cho phép Ngân hàng đổi
mới và hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ, các cách thức phân phối, và đặc biệt là phát
triển các sản phẩm dịch vụ mới. Điển hình khi Ỉnternet và Thương mại điện tử phát
triển, nhu cầu sử dụng các dịch vụ trực tuyến ngày càng tăng, vì vậy việc ứng dụng và
phát triển công nghệ thông tin như chữ ký số, thanh toán điện tử liên ngân hàng, hệ
thống thanh toán bù trừ điện tử ...để đưa ra các dịch vụ mới như: Hệ thống ATM,
Home Banking, Mobile Banking, Internet Banking…sẽ giúp cho các ngân hàng giảm
được chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng thêm sự trung thành ở khách hàng
của mình.
4. Nhân tố kinh tế
Các nhân tố trong nhóm nhân tố kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của VCB:
Tín dụng và vấn đề thanh khoản của hệ thống ngân hàng
Trước những dấu hiệu gia tăng lạm phát xuất hiện từ cuối năm 2007, ngay từ
đầu năm 2008, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) đã theo đuổi chính sách tiền tệ thắt chặt
nhằm hạn chế ảnh hưởng tiêu cực của nó đến ngành Ngân hàng cũng như đến nền kinh
tế.
Sự sụt giảm của thị trường chứng khoán cùng phản ứng khá tiêu cực của thị
trường tín dụng Việt Nam như: khan hiếm nguồn tín dụng, lạm phát gia tăng cũng ảnh
hưởng mạnh đến hoạt động của VCB.
Giai đoạn từ tháng 4 đến tháng 7-2008 cũng chứng kiến sự biến động mạnh mẽ
trong tương quan giữa đồng Việt Nam và đô la Mỹ (USD).
Đầu cơ và biến động giá cả
Bối cảnh kinh tế thế giới nhiều biến động như diễn biến phức tạp của giá
dầu mỏ, giá vàng lên xuống thất thường, “cơn sốt”giá lương thực… đã tạo môi trường
thuận lợi cho các hoạt động đầu cơ quốc tế. Một số nhà đầu cơ và tập đoàn tài chính đa
quốc gia với tài sản hàng nghìn tỉ USD đang thao túng thị trường giao dịch hàng hóa
thiết yếu và đầu vào sản xuất quan trọng lần lượt là dầu thô, lương thực và vàng, tiếp
đến là tiền tệ và tài sản tài chính của các quốc gia đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt
động của các Ngân hàng nói chung và VCB nói riêng.
Lạm phát tại Việt Nam tăng mạnh trong nửa đầu năm 2008. Cuối tháng 6-
2008, chỉ số giá so với kỳ gốc 2005 là 144,30%; trong quý III-2008, tốc độ tăng CPI
giảm dần. Dẫn đến cả quý III-2008, CPI chỉ tăng 4,18%. Từ tháng 10-2008, xuất hiện
dấu hiệu giảm phát khi CPI giảm xuống 148,2% so với mức 148,48% của tháng trước.
Vụ Tín dụng thuộc Ngân hàng Nhà nước cho biết, tỷ lệ nợ xấu (cho các doanh nghiệp
nhỏ và vừa vay) của hệ thống ngân hàng tính đến 31-7-2008 là 3,64% (số tuyệt đối là
10.886 tỉ đồng), tăng 1% so với 2007.
FDI GDP
14 13.0 10%
9.0%
8.4% 8.5% 9%
12 8.2%
7.5% 10.2 8%
6.8% 7.2%
10 6.8% 7.0%
7%
8 6%
6.8
5%
6 4.5 4%
4 2.8 3.1 3.0 3.2 3%
2%
2
1%
- 0%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007F 2008F
→ Kết luận: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng mạnh mẽ tới sự tăng trưởng và phát
triển của ngân hàng VIETCOMBANK ở mọi khía cạnh và mọi góc độ.
Rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có nguồn gốc nội địa: đang được
nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm ngưng cấp phép thành lập ngân hàng mới từ tháng
8-2008. Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên tục có lãi, các
ngân hàng mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi Ngân hàng Nhà nước. Tuy nhiên
điều đó sẽ không thể ngăn cản những doanh nghiệp đủ điều kiện tham gia vào ngành
ngân hàng một khi Chính phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại.
Điều kiện đối với việc lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài:
- NHTƯ của nước nguyên xứ phải ký cam kết về hợp tác quản lý, giám sát hoạt
động và trao đổi thông tin với NHNN VN.
- Có tổng tài sản ít nhất là 10 tỉ USD vào cuối năm tài chính trước năm xin phép
thành lập ngân hàng
- Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu là 8% và các tỷ lệ đảm bảo an toàn khác theo tiêu
chuẩn quốc tế.
- Có tỷ lệ nợ xấu dưới 3% và hoạt động có lãi trong 3 năm liên tiếp trước thời
điểm cấp phép, không vi phạm nghiêm trọng các quy định về hoạt động ngân hàng và
pháp lý tại nước nguyên xứ trong vòng 3 năm.
- Cam kết hỗ trợ về tài chính và công nghệ cho ngân hàng con tại Việt Nam.
mạnh. Bởi sự phát triển và tồn tại của ngân hàng luôn dựa trên đồng vốn huy động
được của khách hàng. Nên nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng thì
ngân hàng tất nhiên sẽ không thể phát triển. Trong khi đó, nguy cơ thay thế của ngân
hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng là khá cao. Với chi phí chuyển đổi
thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra
khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác.
Tuy nhiên đối với khách hàng đi vay vốn lại khác, quyền lực thương lượng của
họ yếu hơn so với các Ngân hàng. Khi vay vốn, khách hàng cần phải trình bày các lý
do, giấy tờ chứng minh tài chính… Và việc có vay được vốn hay không còn phải phụ
thuộc vào quyết định của Ngân hàng.
Có thể lấy ví dụ sau để chứng minh điều đó: Việc các ngân hàng quyết định thu
phí sử dụng ATM trong khi người tiêu dùng không đồng thuận. Trong vụ việc này,
ngân hàng và khách hàng ai cũng có lý lẽ của mình nhưng rõ ràng nó đã ảnh hưởng
không ít đến mức độ hài lòng và lòng tin của khách hàng. Nhưng không vì thế mà ta
có thể đánh giá thấp quyền lực của khách hàng trong ngành ngân hàng tại Việt Nam.
khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị
trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng đại diện theo. Ngân hàng
ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều ngân hàng trong nước
đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng khoán, nợ xấu trong cho vay bất
động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa trong khi với không ít ngân
hàng trong nước thì điều này là không thể. Ngoài ra, ngân hàng ngoại còn có không ít
lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt
hơn (điển hình là hệ thống Internet banking). Quan trọng hơn nữa, đó là khả năng kết
nối với mạng lưới rộng khắp trên nhiều nước của ngân hàng ngoại. Để cạnh tranh với
nhóm ngân hàng này, các ngân hàng trong nước phải trang bị hệ thống hạ tầng công
nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự... có quy mô lớn. Tuy nhiên ngân hàng trong nước có
lợi thế là mối quan hệ mật thiết với khách hàng có sẵn và Ngân hàng trong nước sẵn
sàng linh hoạt cho vay với mức ưu đãi đối với những khách hàng quan trọng của họ.
điểm này, giá vàng đang sốt, tăng giảm đột biến trong ngày, trong khi đô la Mỹ ở thị
trường tự do cũng biến động thì lãi suất tiết kiệm của đa số các ngân hàng chỉ ở mức
7-8% một năm. Do đó sự đe doạ từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế đối với VCB và các
ngân hàng khác là rất lớn
6. Quyền lực tƣơng ứng của các bên liên quan khác
Các bên liên quan của VCB bao gồm: Công đoàn, Chính phủ, các tổ chức tín
dụng, dân chúng…
Thật vậy, chính phủ thông qua hệ thống luật pháp của mình, đưa ra các qui định
đối với các ngân hàng thương mại. Các ngân hàng thương mại phải hoạt động trong
khuôn khổ các chính sách của nhà nước như tỷ lệ dự trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu,
... và các chính sách tiền tệ khác nhằm điều tiết mức cung tiền trên thị trường. Do VCB
đang cổ phần hóa nên trong giai đoạn đầu Nhà nước sẽ sở hữu vốn điều lệ của Ngân
hàng Ngoại thương Việt nam không thấp hơn 70%; Trong giai đoạn tiếp theo (dự kiến
đến năm 2010), Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam sẽ tiếp tục bán cổ phần để tăng
vốn điều lệ nhưng tỷ lệ Nhà nước sở hữu vốn điều lệ của Ngân hàng Ngoại thương
Việt Nam sẽ được duy trì ở mức không thấp hơn 51%. Do đó quyền lực tương ứng
nghiêng về phía của Chính phủ và Nhà nước
…
Đánh giá
Cường độ cạnh tranh của ngành Ngân hàng mạnh.
Cường độ cạnh tranh của ngành Ngân hàng ở VN mạnh. Các ngân hàng tại Việt
Nam cạnh tranh rất gay gắt, ho cạnh tranh với nhau từng phần lãi suất, từng miếng thị
phần một, đặc biệt là đối với các ngân hàng cùng lớp hay nhóm.
→ Kết luận: Do mức lợi nhuận cao, sự quan trọng và xu hướng phát triển mạnh
trong tương lai của ngành NH nên ngành có mức độ hấp dẫn rất cao.
còn đáp ứng nhu cầu khách hàng hiện tại và tương lai .
Đây là một điểm mạnh của VCB, trong năm 2008 ngân hàng VCB luôn đứng
đầu với mức lãi ưu đãi nhất trong hệ thống ngân hàng VN.
6. Công nghệ
Cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế khi mà “Thế giới
ngày càng phẳng dần” là điều không tránh khỏi. Với ngành ngân hàng – tài chính,
cuộc cạnh tranh đó càng trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Khi cơ chế đối với khách
hàng là như nhau, lợi ích, lãi xuất mà các ngân hàng đem đến cho các khách hàng là
giống nhau thì công nghệ được nhiều người nhìn nhận sẽ trở thành yếu tố then chốt
trong cuộc chạy đua giữa các ngân hàng trong việc thu hút những khách hàng sử dụng
dịch vụ. Bởi công nghệ quyết định đến việc đưa ra sản phẩm mới và khả năng đáp ứng
tốt nhu cầu của mọi khách hàng
Các đe dọa:
Cạnh tranh mạnh trong ngành 0.15 4 0.60
Rủi ro về lãi suất và tín dụng 0.5 3 0.15
Tâm lý của người tiêu dùng VN 0.5 2 0.1
Lạm phát ở VN cao 0.5 2 0.1
Sự chuyển dịch nhanh chóng nguồn 0.1 3 0.3
lực lao động
Quy định của Pháp luật 0.1 4 0.4
Tổng 3.30
→ Nhận xét: Tổng điểm độ quan trọng của ngân hàng Vietcombank là 3.30 đã cho
thấy khả năng nắm bắt cơ hội tốt và vượt qua thách thức của ngân hàng, giảm thiểu
những khó khăn do thách thức đó gây ra cho Vietcombank. Đây là điều tín hiệu rất tốt
của ngân hàng Vietcombank trong ngành ngân hàng VN.
PHẦN 3
PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG
I. Sản phẩm và thị trƣờng
1. Sản phẩm chủ yếu
VCB cung cấp đa dạng dịch vụ và sản phẩm trong lĩnh vực tài chính ngân hàng.
Một số dịch vụ chủ chốt góp phần lớn vào doanh thu thuần có thể kể đến như tiết kiệm,
thanh toán quốc tế, dịch vụ thẻ.
Tính đến cuối tháng 6 năm 2009, thu nhập lãi ròng đóng góp 68% tổng thu
nhập trong khi thu nhập từ phí ròng là 11%, giao dịch ngoại hối là 8.8%, đầu tư là
10.8% và các khoản khác là 1.6%. Cơ cấu thu nhập trên so với năm 2008 tương ứng
như sau 74.4% thu nhập lãi thuần, 8.9% từ thu nhập phí, 10.7 từ kinh doanh ngoại hối,
3% từ đầu tư và 3% thu nhập khác.
2. Thị trƣờng
VCB hoạt động chủ yếu ở thị trường trong nước. Tuy nhiên năm 2008, VCB đã
bắt đầu mở rộng thị trường ở nước ngoài.
II. Đánh giá nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị
1. Hoạt động cơ bản:
a. Hậu cần nhập (huy động vốn):
Là hình thức huy động vốn mà VCB sử dụng. Đó là: tăng vốn điều lệ thông qua
bán cổ phiếu cho các nhà đầu tư; thu hút nguồn vốn nhàn rỗi trong dân và các thành
phần kinh tế; vay của NHNN và các tổ chức tài chính, tín dụng khác.
b. Hậu cần xuất (cho vay):
VCB chủ yếu kinh doanh tín dụng, nguồn thu lợi nhuận chính cũng từ việc huy
động vốn và cho vay. VCB cho các khách hàng vay vốn với mức lãi suất thích hợp cho
từng đối tượng khách hàng. Những biến động của thị trường tiền tệ vừa qua cho thấy,
việc chỉ đứng trên một chân tín dụng sẽ có rất nhiều rủi ro; từ trong khó khăn này,
ngân hàng đã chú ý tập trung mạnh hơn cho phát triển dịch vụ để có thể đứng vững
trên cả "hai chân". Điều này, cũng rất phù hợp với xu thế phát triển của thị trường vốn
Việt Nam.
Sở giao dịch, 60 chi nhánh và 87 Phòng giao dịch trên toàn quốc. Hoạt động của Ngân
hàng Ngoại thương còn được hỗ trợ bởi mạng lưới giao dịch quốc tế lớn nhất trong số
các ngân hàng Việt Nam với trên 1200 ngân hàng đại lý tại hơn 90 quốc gia và vùng
lãnh thổ.
b. Quản trị nguồn nhân lực
Đội ngũ lao động tại VCB lên đến gần 9200 người với số nhân sự tuyển dụng
mới trong năm 2007 là gần 1200 lao động. Các khoá đào tạo nâng cao năng lực quản
trị điều hành cũng như đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu thường xuyên được VCB chú
trọng. Các chương trình đào tạo trong và ngoài nước về quan hệ khách hàng, nghiệp
vụ chứng khoán, kiểm toán nội bộ, công nghệ, thẻ….thường xuyên được cập nhật và
đổi mới theo yêu cầu thực tiễn.
c. Phát triển kỹ năng công nghệ
Với gần 20 triệu USD đầu tư cho công nghệ thông tin hàng năm và khoảng 200
cán bộ IT quản lý các đề án công nghệ hiện đại, VCB luôn đảm bảo nền tảng công
nghệ thông tin giữ vai trò cốt lõi trong quá trình chuyển đổi mô thức quản trị kinh
doanh, phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiên tiến và nâng cao chất lượng của sản
phẩm hiện tại.
doanh nghiệp xuất nhập khẩu với vị thế cao trong hoạt động tài trợ thương mại và
thanh toán quốc tế ( xấp xỉ 27% thị phần), trong cho vay các ngành liên quan đến xuất
khẩu cũng như kinh doanh ngoại tệ.
tỷ trọng 52,96% tổng nguồn vốn. Vốn huy động từ nền kinh tế quy VND đạt 35.602,68
tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 27,2% tổng nguồn huy động của hệ thống VCB (tăng 800 tỷ
đồng so với 31/12/2006).
- Thị phần dịch vụ thanh toán quốc tế:
Dưới đây là bảng xếp hạng 10 doanh nghiệp có uy tín hàng đầu tại Việt nam
(Nguồn: Tạp chí kinh tế Việt nam )
Thứ
Tên doanh nghiệp
hạng
→ Kết luận:
Vị thế cạnh tranh của VCB trên thị trường là rất mạnh VCB hiện được đánh giá
là ngân hàng thương mại cổ phần có mức lợi nhuận cao nhất - đạt hơn 3.400 tỷ đồng
lợi nhuận trước thuế. Năm 2007, Standard & Poor"s Ratings Services đã công bố xếp
hạng VCB ở mức BB/B, triển vọng ổn định và năng lực nội tại ở mức D. Cũng theo
xếp hạng của Công ty xếp hạng quốc tế Fitch Ratings công bố, mức xếp hạng của
VCB được đánh giá cao nhất so với 3 NHTM Nhà nước khác của Việt Nam là BIDV,
Viettinbank và Agribank.
Đây cũng là mức xếp hạng cao nhất của các tổ chức xếp hạng quốc tế đối với
một định chế tài chính Việt Nam. VCB được đánh giá là có vai trò đầu tàu và có tầm
ảnh hưởng quan trọng trong hệ thống NH Việt Nam với các lợi thế cạnh tranh, thị
phần huy động vốn, các dịch vụ thanh toán, dịch vụ thẻ, và nhận định trong tương lai.
Tuy nhiên, cũng như các ngân hàng nội địa khác, mức xếp hạng tín nhiệm của VCB bị
khống chế bởi mức trần tín nhiệm của quốc gia cũng như chịu ảnh hưởng do chất
lượng tài sản, khả năng sinh lời, và độ an toàn về vốn còn hạn chế so với chuẩn mực
quốc tế.
6. Sự liên kết giữa VCB với các NHTM chưa thật sự chặt chẽ
7. Mô hình tổ chức của VCB còn mang nặng tính hành chính và phân theo khu
vực địa lý (chiều ngang), thiếu tính tập trung theo chức năng (chiều dọc) nên
chưa cho phép thống nhất quản lý và thực hiện đồng bộ hóa chính sách khách
hàng và sản phẩm
8. Cơ chế chính sách khuyến khích người lao động còn nhiều bất cập
9. Mức độ phối kết hợp trong việc phát triển các sản phẩm dịch vụ chưa thuận lợi,
chưa tạo được nhiều tiện ích cho khách hàng như kết nối sử dụng thẻ giữa các
ngân hàng.
vị thế của VCB trong các giao dịch tài chính quốc tế
c. Tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải cách VCB. Học hỏi
được nhiều kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng của các ngân hàng
nước ngoài.
2. Lĩnh vực hoạt động NH tại VN vẫn còn trong giai đoạn phát triển ban đầu. Quá
trình đô thị hoá nhanh chóng với dân số thành thị tăng nhanh đã mở ra cơ hội
khai thác tiềm năng thị trường đáng kể trong lĩnh vực NH và dịch vụ tài chính
của VN.
STRENGTHS WEAKNESSES
- Thương hiệu mạnh - Khả năng sinh lời yếu
- Tài sản lớn - Qtr tái cơ cấu kéo dài
- Đội ngũ quản lý mạnh - Đào tạo cán bộ còn hạn chế
- Tiềm lực NH bán buôn - Liên kết yếu với các NH khác
- Có mạng lưới rộng, thị phần lớn - Mô hình tổ chức mang nặng
- Nhân viên chất lượng cao tính hành chính
- Là trung tâm ngoại tệ liên ngân -Kết hợp các sản phẩm chưa
hàng đồng bộ
OPPORTUNITIES - S1S2S3O2: CL đa dạng hóa sang - W1W3W4O1O2: Liên kết hợp
- Hội nhập quốc tế các lĩnh vực khác tác với các NH trong và ngoài
- Nền KT phát triển + Tốc - S1S2S5O2:CL đa dạng hóa sản nước
độ đô thị hóa nhanh phẩm + Khác biệt hóa bằng chất - W1W6O2:Đa dạng hóa sản
lượng sp phẩm + Nâng cao chất lượng sp
-S1S2S3S7O1O2 Tích hợp: Mở dv
rộng chi nhánh + Liên kết với các
NH nước ngoài
THREATS - S1S2S3S4T1T2T3: Khác biệt hóa - W1W7T2T6: Đa dạng hóa sang
- Hội nhập quốc tế bằng chất lượng sp: nâng cao chất các lĩnh vực khác
- Sự cạnh tranh từ các NH lượng dịch vụ - W3W4T2T3: Liên kết hợp tác
có chiến lược tương đồng - S1S2S3S4T2T3:Liên minh hợp tác với các tổ chức, ngân hàng khác
- Áp lực cải tiến CN - S1S2S5T5: Đa dạng hóa lĩnh vực
- Hệ thống pháp luật chưa hoạt động
hoàn thiện
- Sp thay thế
-Chảy máu chất xám
PHẦN 4
CHIẾN LƢỢC CỦA VIETCOMBANK
NHTMCP NTVN xác định chiến lược phát triển tập trung vào các nội dung:
- Tiếp tục đổi mới và hiện đại hóa toàn diện mọi mặt hoạt động - bắt kịp với
trình độ khu vực và thế giới;
- Tranh thủ thời cơ, phát huy lợi thế sẵn có của NHNT cũng như của các cổ
đông mới – phát triển, mở rộng lĩnh vực hoạt động một cách hiệu quả theo cả chiều
rộng và chiều sâu.
- Nâng cao năng lực, nâng cao sức cạnh tranh thông qua mục tiêu nâng chỉ số
CAR đạt 10-12% và các chỉ số tài chính quan trọng khác theo chuẩn quốc tế, phấn đấu
đạt mức xếp hạng “AA” theo chuẩn mực của các tổ chức xếp hạng quốc tế. Hoàn
thành quá trình tái cơ cấu ngân hàng để có một mô hình tổ chức hiện đại, khoa học,
phù hợp với mục tiêu và bảo đảm hiệu quả kinh doanh, kiểm soát được rủi ro, có khả
năng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đa dạng, tổng hợp, đáp ứng được đòi
hỏi ngày càng cao của nền kinh tế thị trường và nhu cầu của khách hàng thuộc mọi
thành phần.
I. Chiến lƣợc cạnh tranh và các chính sách triển khai của VCB
1. Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí
Trong lĩnh vực NH thì chiến lược dẫn đầu về chi phí chủ yếu là cạnh tranh
trong việc kinh doanh tín dụng. VCB luôn cạnh tranh với các đối thủ bằng việc liên tục
giảm mức lãi suất cho vay cho khách hàng hay khi cần huy động vốn thì lại tăng lãi
suất tiền gửi lên một mức hợp lý.
Vietcombank nhận tiền gửi, quản lý, theo dõi số dư và cung cấp các dịch vụ về
tài khoản cho khách hàng một cách nhanh chóng, an toàn và chính xác với chi phí thấp
nhất. Khi gửi tiền tại Vietcombank, Quý Doanh nghiệp được mở miễn phí các loại tài
khoản sau: Tài khoản tiền gửi thanh toán; tài khoản tiền gửi có kỳ hạn và các sản phẩm
tiền gửi: kỳ phiếu, chứng chỉ tiền gửi…Tài khoản đặc biệt: chuyên chi, chuyên thu,
đầu tư tự động.
Dịch vụ đầu tư tự động của VCB, khi tiền gửi trên tài khoản thanh toán của Quý
Doanh nghiệp vượt một mức nhất định gọi là mức sàn, phần tiền vượt sẽ được tự động
chuyển sang một tài khoản đặc biệt – tài khoản đầu tư tự động. Khi số dư tài khoản
tiền gửi thanh toán giảm xuống thấp hơn mức sàn, tiền sẽ được tự động chuyển từ tài
khoản đầu tư về tài khoản tiền gửi thanh toán của Quý Doanh nghiệp. Với việc sử
dụng các dịch vụ trên có thể giúp doanh nghiệp giảm được một số chi phí đáng kể
trong việc phục vụ khách hàng. Từ đó giảm chi phí kinh doanh tăng khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Bằng việc sớm thiết lập quan hệ đại lý với hơn 1.000 ngân hàng trên thế giới,
xử lý tự động lệnh Swift và ký hợp đồng với những tổ chức chuyển tiền nhanh quốc tế
(như MoneyGram), Vietcombank luôn dẫn đầu thị trường về doanh số kiều hối trong
hàng chục năm.
Bên cạnh đó, với sự tiên phong trong áp dụng core banking và phát triển mạng
lưới ATM cùng thẻ ghi nợ nội địa, Vietcombank tự hào là ngân hàng hoạt động mạnh
và chất lượng nhất dịch vụ trả và nhận Vietcombank. Vietcombank đã ký kết hợp đồng
trả lương cho hơn 4000 đơn vị là doanh nghiệp và các tổ chức hành chính sự nghiệp;
kèm theo đó là gần 1 triệu lao động sử dụng dịch vụ nhận lương qua tài khoản tại
VietcombankK, góp phần đáng kể vào chiến lược thúc đẩy thanh toán không dùng tiền
mặt chung của đất nước.
Dịch vụ thanh toán hóa đơn tự động (billing payment) và dịch vụ trả nhận
lương qua tài khoản ngân hàng là những ví dụ tiêu biểu khác của việc phát triển mạnh
mẽ các sản phẩm bán lẻ dành cho khách hàng cá nhân. Hiện nay, VCB đang cung cấp
dịch vụ billing cho khách hàng tại hầu hết những mảng dịch vụ quan trọng như thanh
toán hóa đơn điện, nước, viễn thông, bảo hiểm với đa số các nhà cung cấp dịch vụ tên
tuổi trên thị trường.
Và mới đây nhất, Vietcombank đã chính thức triển khai dịch vụ VCB
Securities-online - một dịch vụ kết nối trực tuyến tài khoản tiền gửi của nhà đầu tư tại
ngân hàng với tài khoản đầu tư chứng khoán của họ tại Công ty chứng khoán. Dịch vụ
này một mặt hỗ trợ các công ty chứng khoán và nhà đầu tư thực hiện quy định của nhà
nước về việc tách bạch trong quản lý tài khoản tiền của nhà đầu tư mặt khác tạo điều
kiện cho nhà đầu tư có thể linh hoạt trong sử dụng đồng vốn của mình thông qua các
tiện ích thanh toán nổi trội trên tài khoản tiền gửi thanh toán tại Vietcombank. Đây
cũng là cơ hội cho nhà đầu tư tiếp cận và sử dụng các dịch vụ đa dạng khác của ngân
hàng.
…
3. Chiến lƣợc tập trung của VCB
Các chính sách triển khai chiến lược tâm trung của VCB:
Chính sách cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Hiện VCB đang
tiến hành đổi mới công nghệ theo chương trình tái cơ cấu ngân hàng, đưa các sản
phẩm mới ra thị trường như: thẻ tín dụng, thẻ ATM… Dựa trên nền tảng công nghệ tin
học hiện đại cung cấp bởi Silverlake System, kết nối online toàn hệ thống, khách hàng
có thể thực hiện giao dịch gửi, rút tại bất kỳ trụ sở nào của Vietcombank trên toàn
quốc với phương thức giao dịch hiện đại tại một cửa duy nhất rất thuận tiện (one-stop).
Chương trình giao dịch với các dịch vụ tín dụng, thanh toán quốc tế, quản lý nợ…
đang được đẩy mạnh một bước để tiến hành theo phương thức khách hàng sẽ chỉ phải
giao dịch với một cán bộ theo dõi khách hàng duy nhất (one-face) đối với hầu hết các
giao dịch.
Bên cạnh đó, cải thiện tốc độ giải quyết yêu cầu của khách hàng chính là mấu
chốt của cạnh tranh theo chất lượng sản phẩm và thời gian đáp ứng yêu cầu dịch vụ.
…
II. Chiến lƣợc tăng trƣởng và các chính sách triển khai của VCB
1. Chiến lƣợc chuyên môn hóa
Để có thể tăng trưởng và phát triển trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện
nay ngoài việc tập trung vào làm thỏa mãn tốt nhât nhu cầu của khách hàng thì doanh
nghiệp cần sử dụng các chiến lược để tăng trưởng như là chiến lược chuyên môn hóa.
Doanh nghiệp cần xác định rõ các lĩnh vực kinh doanh và phân công các nhiệm vụ cần
thực hiện của mỗi bộ phận, mỗi lĩnh vực kinh doanh một cách cụ thể, rõ ràng.
Các chính sách triển khai Chiến lược chuyên môn hoá của VCB tập trung vào
hoạt động ngân hàng bán buôn, kinh doanh vốn, dịch vụ thanh toán, tài trợ thương
mại, tài trợ đầu tư dự án; chuyên môn hoá theo đối tượng khách hàng cá nhân và đối
tượng khách hàng doanh nghiệp
…
2. Chiến lƣợc đa dạng hóa:
Nền tảng cơ sở chiến lược này là: Thay đổi lĩnh vực hoạt động; Tìm kiếm năng
lực cộng sinh; Công nghệ và thị trường.
Các chính sách triển khai chiến lược đa dạng hoá của VCB là mở rộng và đẩy
mạnh hoạt động sang các lĩnh vực ngân hàng đầu tư, dịch vụ bảo hiểm và các dịch vụ
tài chính quốc tế khác. Cụ thể:
Từ những hoạt động cho vay cá nhân nhỏ lẻ ban đầu, trải qua thời gian, các sản
phẩm tiền vay từng bước được chuẩn hoá thành nhóm sản phẩm cho từng phân đoạn
khách hàng cụ thể như "Cho vay Cán bộ quản lý điều hành", "Cho vay cán bộ công
nhân viên", "Cho vay mua nhà Dự án", "Cho vay mua ô tô", “Cho vay du học” và
trong tương lai gần là các sản phẩm "Cho vay đối với hộ gia đình" v.v...
Bên cạnh đó, công tác phân đoạn thị trường đã và đang được xúc tiến mạnh mẽ
dựa trên việc nghiên cứu, khảo sát, đánh giá thị trường một cách sâu sắc với mục tiêu
tạo ra các sản phẩm đặc trưng cho từng đối tượng khách hàng. VCB là ngân hàng đầu
tiên cung cấp dịch vụ đặc biệt cho nhóm khách hàng VIP với những tiêu chuẩn riêng
về chế độ phục vụ, hàng loạt các ưu đãi khi giao dịch và những sản phẩm được thiết kế
phù hợp.
Các sản phẩm cho vay cán bộ công nhân viên cũng được thiết kế chi tiết đến
từng phân đoạn nhỏ theo nơi công tác, vị trí công tác, thu nhập hàng năm. Với sự phân
đoạn thị trường phù hợp, các sản phẩm vay vốn đó đã tiếp cận được với thị trường, đáp
ứng nhu cầu của từng nhóm khách hàng cũng như bảo đảm quản trị rủi ro một cách
hiệu quả.
ngừng gia tăng thị phần và doanh số bán của các sản phẩm/dịch vụ hiện tại, cung cấp
các sản phẩm/dịch vụ mới. Với hơn 1300 chi nhánh ở Việt nam và các nước trên thế
giới, VCB dễ dàng tiếp cận với các khách hàng tiềm năng.
Không những vậy, Vietcombank cũng đầu tư đến việc xúc tiến các sản phẩm
dịch vụ đến với khách hàng. Bằng chứng là các đoạn quảng cáo liên tục xuất hiện trên
TV, quảng cáo ngoài trời, bandroll …
Ngoài ra, những hoạt động mang tính cộng đồng cũng được VCB thực hiện
thường xuyên và liên tục. Đó là các hoạt động từ thiện như gây quỹ đền ơn đáp nghĩa,
quỹ vì người nghèo…
Tất cả những hoạt động trên nhằm nâng cao hình ảnh của VCB trong mắt khách
hàng, đưa hình ảnh của VCB khắc sâu vào tâm trí khách hàng, từ đó sẽ giúp VCB dễ
dàng tiếp cận với khách hàng hơn.
trong số những sản phẩm MasterCard Unembossed liên kết đầu tiên trên thế giới. Thẻ
Vietcombank – MTV mang những tính năng chính của thẻ thanh toán quốc tế như rút
tiền mặt và mua hàng hoá dịch vụ tại hàng chục triệu điểm chấp nhận thẻ MasterCard
(cả ATM và đơn vị cung ứng hàng hoá dịch vụ) tại Việt Nam và toàn thế giới. Đặc
biệt, chủ thẻ còn được hưởng những ưu đãi độc đáo, vượt trội rất phù hợp với cá tính
của giới trẻ.
PHẦN 5
ĐÁNH GIÁ TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP
I. Loại hình cấu trúc tổ chức của VCB
NHTMCP NTVN tổ chức và hoạt động dưới hình thức một NHTMCP .
NHTMCP NTVN bao gồm các công ty con cùng với nhóm công ty hoạt động theo mô
hình công ty mẹ - công ty con theo sơ đồ sau:
bản sắc, giá trị …; do đó gắn kết được các cá nhân trong tổ chức.
Văn hoá mạnh của VCB được thể hiện đặc trưng nhất với tầm nhìn/sứ mạng mà
VCB đã đưa ra. VCB không những duy trì mà còn gia tăng những tư tưởng cốt lõi của
mình; mô hình tổ chức của VCB trước và sau cổ phần dù có sự thay đổi trong vị trí của
VCB nhưng tất cả đều thể hiện định hướng phát triển theo mô hình Tập đoàn tài chính
đa năng.
Văn hóa doanh nghiệp của Vietcombank được thể hiện rất rõ ở bề nổi. Là
những điều mà mọi người bên ngoài, khách hàng, người tham quan thấy được qua
Logo, slogan, brochure, cardvisit, bìa thưa, trang phục của nhân viên, cách trang trí,
phong cách giao tiếp của nhân viên. VCB được đánh giá cao ở phong cánh làm việc
lịch sự, chuyên nghiệp của nhân viên, sẵn sàng phục vụ khách hàng, mang đến cho
khách hàng sự thoải mái nhất.
Ở bề chìm, văn hóa doanh nghiệp được tạo nên bởi các đức tính kỷ luật, trung
thực, cần mẫn, sáng tạo của toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp. Cách cư sử giao
tiếp với cấp trên, cấp dưới giống như trong một gia đình lớn. Chính vì vậy văn hóa
doanh nghiệp của Vietcombank được nhiều tạp chí kinh tế đánh giá rất cao.
C. KẾT LUẬN
Với mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh và các kế hoạch dựa trên đánh
giá nguồn lực cùng những nỗ lực không ngừng để thực thi chiến lược này, VCB đã và
đang khẳng định, duy trì vai trò chủ đạo của mình tại Việt Nam đồng thời định vị uy
tín thương hiệu VCB trên thị trường quốc tế; Sớm trở thành Tập đoàn đầu tư tài chính
ngân hàng đa năng (VCB Financial Holdings) và trở thành một trong 70 định chế tài
chính hàng đầu Châu Á, có phạm vi hoạt động quốc tế vào năm 2015 – 2020.
Sự thành công của VCB cũng mở ra cơ hội và thách thức cho các NH khác
trong việc học tập kinh nghiệm và đưa ra chiến lược kinh doanh cạnh tranh tối ưu để
giành được một phần của chiếc bánh thơm ngon tài chính ngân hàng này.