BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT

NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH

TÊN ĐỀ TÀI

Một số giải pháp hạn chế rủi ro tín dụng

tại NHTMCP Sài Gòn Thương Tín

Chi nhánh Chợ Lơn Thành phố Hồ Chí Minh

Sinh viên: TRẦN HUY PHÚ

Lớp: CĐ22NH01

MSSV: 040122086101

TP. HỒ CHÍ MINH, 04 – 2011

 LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng
em. Các số liệu trong báo cáo là trung thực và có nguồn gốc cụ thể, rõ ràng. Các kết
quả của báo cáo chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 21 tháng 04 năm 2011

TRẦN HUY PHÚ

X¸c nhËn cña ®¬n vÞ thùc tËp

.................................................................................................................................
.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..........................................................................................i

DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ.................................................ii
LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................iii
CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI..............................................................1
1.1. CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH...........................................1
 1.1.1. Cạnh tranh......................................................................................1
1.1.2. Chiến lược cạnh tranh.....................................................................2
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC............................................................9
1.2.1. Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại.........................9
1.2.2. Phân tích các yếu tố bên trong......................................................10
1.2.3. Phân tích các yếu tố bên ngoài......................................................14
1.2.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược.................................................21
CHƯƠNG 2 – THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI
NGÂN HÀNG ĐÔNG Á..................................................................................................26
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG ĐÔNG Á.........................................................26
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển................................................26
2.1.2. Cơ cấu tổ chức EAB.....................................................................27
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG.......................................................28
2.2.1. Tiềm lực tài chính.........................................................................28
2.2.2. Tình hình kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ................................30
2.2.3. Công nghệ.....................................................................................43
2.2.4. Nhân lực.......................................................................................44
2.2.5. Marketing.....................................................................................46
2.2.5. Mạng lưới chi nhánh.....................................................................48
2.2.6. Hình thành ma trận IFE................................................................50
2.2.7. Xác định điểm mạnh và điểm yếu đối với EAB............................51
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI........................................................52
2.3.1. Môi trường vĩ mô..........................................................................52
2.3.2. Môi trường vi mô..........................................................................60
2.3.3. Hình thành ma trận EFE...............................................................70
2.3.4. Xác định cơ hội và thách thức đối với EAB.................................71
CHƯƠNG 3 – CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO EAB..............73
3.1. ĐỊNH HƯỚNG CHUNG CỦA EAB.....................................................................73
3.1.1. Tầm nhìn.......................................................................................73
3.1.2. Sứ mệnh........................................................................................73
3.1.3. Mục tiêu........................................................................................74
3.2. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC.................................................................................75
3.2.1. Hình thành ma trận SWOT và ma trận QSPM..............................75
3.2.2. Chiến lược lựa chọn......................................................................81
3.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC.................................................85
3.3.1. Tài chính.......................................................................................85
3.3.2. Nhân lực.......................................................................................86
3.3.3. Công nghệ.....................................................................................88
3.3.4. Marketing.....................................................................................89
3.3.5. Năng lực quản trị..........................................................................93
3.3.6. Văn hóa tổ chức............................................................................93
3.4. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI EAB, VỚI NHNN VÀ CHÍNH PHỦ..............................94
3.4.1. Kiến nghị đối với EAB.................................................................94
3.4.2. Kiến nghị đối với NHNN và Chính phủ.......................................95
 i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DN Doanh nghiệp

NH Ngân hàng

NHNN Ngân hàng Nhà nước

NHTM Ngân hàng thương mại

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

EAB Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á

ACB Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

SCB Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Sacombank Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn thương tín

Techcombank Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam

Eximbank Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam

Ngân hàng thương mại cổ phần Phát triển nhà Thành phố
HDbank
Hồ Chí Minh

NamAbank Ngân hàng thương mại cổ phần Nam Á

OCB Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 – Mô hình Bánh xe chiến lược cạnh tranh.....................................................................4
Hình 2.1 – Cơ cấu tổ chức của EAB năm 2009...........................................................................28
 ii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 – Quá trình tăng vốn điều lệ của EAB từ 2007 – 2009...........................................35
Biểu đồ 2.2 - Biểu đồ số lượng nhân viên, thu nhập nhân viên EAB qua các năm................45
Biểu đồ 2.3 – Cơ cấu trình độ nhân sự EAB 2009......................................................................45
Biểu đồ 2.4 – Sự gia tăng số lượng chi nhánh,phòng giao dịch và ATM của EAB..................49
Biểu đồ 2.5 – Số lượng điểm giao dịch các NH năm 2009..........................................................50
Biểu đồ 2.6 – Chỉ số GDP và lạm phát qua các năm 2005 – 2010.............................................53
Biểu đồ 2.7 – Tốc độ tăng trưởng tín dụng từ 2005 – 2009........................................................55
Biểu đồ 2.8 – Tình hình xuất nhập khẩu hàng hóa, dịch vụ Việt Nam qua các năm .............56
Biểu đồ 2.9 – Cơ cấu dân số theo khu vực năm 2009.................................................................59
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 – Các chỉ tiêu chính về tiềm lực tài chính của EAB qua 3 năm 2007 – 2009
...........................................................................................................................................29
Bảng 2.2 – Tiền gửi theo đối tượng khách hàng của EAB 2007 – 2009.......................31
Bảng 2.3 – Tình hình huy động vốn qua 3 năm 2007 – 2009 của các NH..................32
Bảng 2.4 – Bảng so sánh quá trình tăng vốn điều lệ của EAB với các NH khác.........35
Bảng 2.5 – Các chỉ tiêu chính về hoạt động tín dụng của EAB từ 2007 - 2009.........37
Bảng 2.6 – Bảng so sánh tình hình hoạt động tín dụng các NH năm 2009..................38
Bảng 2.7 – Doanh số chi trả kiều hối và thị phần của EAB qua các năm.............39
Bảng 2.8 – Bảng so sánh số lượng sản phẩm, dịch vụ của các NH..............................46
Bảng 2.9 – Ma trận các yếu tố bên trong IFE................................................................50
Bảng 2.10 – Bảng so sánh các chỉ tiêu chính của các NH...........................................62
Bảng 2.11 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh....................................................................66
Bảng 2.12 – Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE.............................................................70
Bảng 2.13 – Ma trận SWOT............................................................................................75
Bảng 2.14 – Ma trận QSPM nhóm SO...........................................................................77
Bảng 2.15 – Ma trận QSPM nhóm WO.........................................................................78
Bảng 2.16 – Ma trận QSPM nhóm ST............................................................................79
Bảng 2.17 – Ma trận QSPM nhóm WT..........................................................................80

LỜI MỞ ĐẦU
Kinh tế Việt Nam bước vào giai đoạn tăng trưởng cộng với việc hội nhập quốc tế
ngày càng sâu rộng đang đặt ra nhiều cơ hội và thách thức cho các ngân hàng Việt Nam.
Là cơ hội, bởi vì khi kinh tế phát triển, mức sống của người dân được nâng cao thì nhu cầu
chi tiêu vào các sản phẩm vật chất và dịch vụ cũng ngày càng được mọi người quan tâm
chú ý hơn, hơn thế nữa nó còn giúp cho các ngân hàng trong nước tiếp cận với một thị
trường rộng lớn hơn – thị trường toàn cầu. Là thách thức bởi vì hội nhập kinh tế quốc tế
 iii

đồng nghĩa với việc mở cửa thị trường, dỡ bỏ các rào cản giữa các quốc gia, giữa các nền
kinh tế để mọi thành phần được tham gia vào một sân chơi chung một cách bình đẳng,
sòng phẳng.

Trong sân chơi chung đó, cạnh tranh vừa có những mặt tích cực khi nó thúc đẩy các
DN phải không ngừng nâng cao năng lực nội tại, chất lượng sản phẩm, gia tăng chất lượng
phục vụ để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Nhưng nó cũng có thể gây ra
những hiệu ứng không mong muốn đối với nền kinh tế của một quốc gia – khi các ngân
hàng trong nước vẫn còn chưa đủ năng lực để cạnh tranh đặc biệt là về vốn, công nghệ,
nhân sự… và quan trọng hơn cả là xây dựng một chiến lược toàn diện, phát triển bền vững
phù hợp với một thị trường rộng lớn với những khách hàng ngày càng khó tính hơn, một
môi trường kinh doanh thay đổi từng ngày và đầy khốc liệt với những đối thủ cạnh tranh
đến từ trong nước lẫn ngoài nước.

Đối với Ngân hàng Đông Á, sau gần 18 năm hình thành và phát triển (Ngân hàng
được thành lập ngày 1/7/1992), trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm của nền kinh tế, Ngân
hàng vẫn đứng vững và không ngừng đầu tư, nâng cao năng lực, mở rộng hoạt động kinh
doanh của mình. Với định hướng phát triển “Chất lượng trên cơ sở bền vững” cùng slogan
“Người bạn đồng hành đáng tin cậy”, Ngân hàng Đông Á đang từng ngày từng ngày càng
lớn mạnh và trở thành một thương hiệu quen thuộc đối với khách hàng Việt Nam. Điều
này được thể hiện qua việc kinh doanh có lãi liên tiếp suốt 18 năm hoạt động và gần đây
nhất - kết thúc năm 2009 vừa qua, lợi nhuận trước thuế của toàn ngân hàng đạt mức 788 tỷ
đồng, vượt kế hoạch 38 tỷ đồng.

Thành công hôm nay không có nghĩa là sẽ thành công ngày mai. Trong tình hình
các ngân hàng quốc tế đang ngày càng mở rộng các hoạt động xâm chiếm thị trường tài
chính Việt Nam cùng với việc các ngân hàng nội địa khác cũng đang không ngừng gia
tăng các hoạt động cạnh tranh nhằm giành lấy thị phần thì vấn đề xây dựng chiến lược
được xem là một điều cốt yếu mà Ngân hàng Đông Á cần phải quan tâm hàng đầu. Vì lý
do đó, tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược cho Ngân hàng Đông Á giai đoạn 2010 –
2015” để nghiên cứu và viết khóa luận. Hy vọng khóa luận sẽ có thể đưa ra những gợi ý
về mặt chiến lược cho ngân hàng trong những năm sắp tới.
 iv

1. Mục đích nghiên cứu:

− Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược cạnh tranh
cho một ngân hàng.

− Đánh giá các yếu tố hình thành chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng Đông
Á trong giai đoạn hiện nay.

− Xác định các điểm mạnh, điểm yếu của Ngân hàng Đông Á từ đó làm nền
tảng để xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Ngân hàng Đông Á nhằm tận
dụng các cơ hội và né tránh các đe dọa từ áp lực cạnh tranh.

− Đề ra một số giải pháp để thực hiện chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng
Đông Á từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á trên thị
trường.

2. Phương pháp nghiên cứu:

Thu thập số liệu thứ cấp về ngân hàng qua các website, báo chí… Sau đó, sử dụng
phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử để phân tích kết quả hoạt động kinh
doanh của ngân hàng qua 3 năm từ 2007 – 2009, so sánh những kết quả đạt được qua các
năm, so với chỉ tiêu kế hoạch đặt ra, so với một số ngân hàng khác từ đó rút ra những ưu,
khuyết điểm, những điều đạt được và chưa đạt được. Trên cơ sở phân tích đó kết hợp với
việc khảo sát, phỏng vấn trực tiếp, cũng sẽ rút ra những điểm mạnh, điểm yếu của ngân
hàng và đối thủ cạnh tranh, kết hợp với những giả định tương lai về môi trường kinh
doanh trong những năm tới để xây dựng chiến lược cho ngân hàng.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

 v

Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược, các số liệu về kết quả kinh doanh
trong 3 năm 2007 – 2009 của Ngân hàng Đông Á và các Ngân hàng khác có cùng mục
tiêu, thị trường chiến lược.

4. Kết cấu đề tài:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 95 trang, được chia làm 3
chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài

Chương 2: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược tại Ngân hàng Đông Á

Chương 3: Các giải pháp thực hiện chiến lược cho Ngân hàng Đông Á
 1

CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

1.1. CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
1.1.1. Cạnh tranh
1.1.1.1. Khái niệm

Trong tự nhiên, cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá
thể có chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùng quan tâm,
là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục
đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần
thưởng hay những thứ khác.

Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ
thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất,
tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh
tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng (người sản xuất muốn
bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng
rẻ hơn; giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu
thụ.

Theo Michael Porter, cha đẻ của quản trị chiến lược thì: “Cạnh tranh là giành lấy
thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức
lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp (DN) đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự
bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả
có thể giảm đi”. Mục tiêu hành động cạnh tranh của DN là lợi nhuận, không những thế,
mức lợi nhuận này còn phải cao hơn mức trung bình của ngành. Để đạt được mức lợi
nhuận đó, DN phải không ngừng phấn đấu, cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ
của mình. Chất lượng sản phẩm dịch vụ cao thì khách hàng mới chấp nhận một giá bán
cao. Chênh lệch giữa giá thành - giá bán càng lớn thì DN mới thu được nhiều lợi nhuận.
 2

1.1.1.2. Vai trò

Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng, và trong
lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát
triển kinh tế.

Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng. Người sản xuất
phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ
hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ trong đó cao hơn... để đáp ứng với thị hiếu của
người tiêu dùng. Cạnh tranh, làm cho người sản xuất năng động hơn, nhạy bén hơn, nắm
bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng những
tiến bộ, các nghiên cứu thành công mới nhất vào trong sản xuất, hoàn thiện cách thức tổ
chức trong sản xuất, trong quản lý sản xuất để nâng cao năng xuất, chất lượng và hiệu quả
kinh tế.

Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong muốn về
mặt xã hội. Nó làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, phân hóa
mạnh mẽ giàu nghèo, có những tác động tiêu cực khi cạnh tranh không lành mạnh, dùng
các thủ đoạn vi phạm pháp luật hay bất chấp pháp luật. Vì lý do trên cạnh tranh kinh tế
bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã hội, sự can thiệp của nhà nước.

Trong xã hội, mỗi con người, xét về tổng thể, vừa là người sản xuất đồng thời cũng
là người tiêu dùng, do vậy cạnh tranh thường mang lại nhiều lợi ích hơn cho mọi người và
cho cộng đồng, xã hội.

1.1.2. Chiến lược cạnh tranh

1.1.2.1. Khái niệm

Khái niệm về chiến lược có thể đã được hình thành từ ngàn xưa, khi các quốc gia
giao tranh với nhau trong lĩnh vực quân sự. Khi đó, các vị tướng lĩnh của các bên (có thể
xem như các CEO ngày nay) đã biết phân tích tình hình thực tế lúc giao chiến, tận dụng
 3

điểm mạnh của mình (quân đội đông, tinh nhuệ…), khai thác điểm yếu của đối phương
(quân ít, trang bị kém…) đồng thời biết tận dụng thời cơ để giành chiến thắng trong các
trận chiến. Thực tế, có rất nhiều khái niệm và chiến lược trong quân sự đến nay vẫn còn
được sử dụng trong lĩnh vực kinh doanh. Điển hình hơn cả là quyển Tôn Tử Binh Pháp
của Tôn Vũ (tức Tôn Tử) – một nhà quân sự vĩ đại của Trung Quốc. Những tư tưởng trong
tác phẩm nổi tiếng bậc nhất này như “Biết người biết ta trăm trận không nguy”, “Việc
hành binh thì phải thần tốc, không được kéo dài”… cho đến nay vẫn còn nguyên giá trị và
được tham khảo, vận dụng không chỉ riêng trong lĩnh vực quân sự mà còn là trong kinh
doanh, chính trị. Chủ tịch tập đoàn Matsushita – ông Konosuke Matsushita cho biết sở dĩ
ông thành công lớn là do đã vận dụng được tinh túy của Tôn Tử Binh Pháp vào trong sự
nghiệp kinh doanh của mình. Cho đến nay, đã có khá nhiều khái niệm về chiến lược kinh
doanh được đưa ra:

− Theo McKinsey (1978), “Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được
thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”.

− Theo Cynthia A. Montgomery, “Chiến lược không chỉ là một kế hoạch cũng không
chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một công ty”.

− Michael E. Porter, trong tác phẩm kinh điển “Chiến lược cạnh tranh” của mình đã
mô tả “Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các mục tiêu mà DN đang hướng
tới và những phương tiện (chính sách) mà nó sử dụng để thực hiện các mục tiêu. Có
hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản đó là chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt
hóa (differentiation)”. Ông đã cụ thể khái niệm này vào mô hình “Bánh xe chiến
lược cạnh tranh”. Ở tâm bánh xe là các mục tiêu cơ bản của DN và các phương
thức để DN đạt được mục tiêu đó – 2 yếu tố này tiêu biểu cho 2 câu hỏi “DN muốn
đi đến đâu và đi đến đó bằng cách nào”. Những nan quạt của bánh xe là những
chính sách hoạt động mà DN cần triển khai để tìm cách đạt được những mục tiêu
đó – những chính sách bao gồm tài chính, nhân lực, marketing… Phụ thuộc vào
bản chất của ngành kinh doanh mà nhà quản trị sẽ xác định những chính sách, hoạt
 4

động cụ thể của DN. Tương tự như một bánh xe, những nan quạt (những chính
sách) là sự lan tỏa và phản ánh trục tâm (các mục tiêu) và những nan quạt này phải
được kết hợp với nhau nếu không bánh xe sẽ không quay.

Hình 1.1 – Mô hình Bánh xe chiến lược cạnh tranh

Vật tư Sản xuất

Dòng sản Marketing

phẩm
Tài chính CÁC MỤC TIÊU
Các

Xác định phương pháp thị trường

và
cạnh tranh của DN. Các mục tiêu
kiểm mục tiêu lợi nhuận, thị
soát phần, xã hội…
Bán hàng
Nhân lực

R&D Phân phối

Tóm lại: “Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn:
chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực
trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà
góp vốn”.

1.1.2.2. Vai trò

Từ các định nghĩa về chiến lược nói trên, chúng ta có thể thấy được vai trò quan
trọng của chiến lược trong hoạt động kinh doanh:
 5

− Thứ nhất, việc xác định chiến lược giúp các DN thấy rõ được mục đích và hướng
đi của mình. Nó khiến nhà quản trị phải xem xét và xác định xem DN đi theo
hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Giống như khi muốn đi đâu, điều
quan trọng trước tiên không phải là tiền bạc hay đi bằng gì mà chúng ta cần xác
định cụ thể xem mình muốn đến nơi nào! Tiếp theo đó, bằng cách sử dụng bản đồ,
kinh nghiệm… chúng ta sẽ xác định xem mình đến nơi đó bằng phương tiện nào,
con đường nào để tiết kiệm thời gian và chi phí nhất. Bên cạnh đó, các chiến lược
cụ thể và rõ ràng sẽ khuyến khích nhà quản trị và nhân viên nắm vững những gì
mình cần làm để có thể đạt được các mục tiêu trong ngắn hạn cũng như dài hạn.

− Thứ hai, việc hoạch định chiến lược trước giúp cho nhà quản trị sẽ dự đoán được
môi trường kinh doanh sắp tới. Môi trường kinh doanh mà các DN phải đối mặt
ngày nay – điển hình như các yếu tố giá cả nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công
nghệ, các chính sách của chính phủ… thay đổi từng phút từng giây. Việc dự đoán
môi trường kinh doanh sắp tới không những giúp cho DN hạn chế được những biến
cố có thể xảy ra mà còn tận dụng được những cơ hội mà môi trường kinh doanh
mang đến cho mình.

− Thứ ba, việc xây dựng chiến lược giúp các nhà quản trị gắn các quyết định của
mình với môi trường kinh doanh, với các dự báo có cơ sở – tránh được các yếu tố
chủ quan của nhà quản trị.

− Cuối cùng, phần lớn các nghiên cứu cho thấy rằng, những DN nào có một tầm
nhìn, một chiến lược cụ thể, rõ ràng trong ngắn, trung và dài hạn sẽ đạt được kết
quả kinh doanh tốt hơn những DN khác. Điều này không có nghĩa là tất cả các DN
khi đã hoạch định chiến lược thì sẽ chắc chắn thành công - vì thành công hay không
còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như thực thi chiến lược, quản trị nhân sự, thông tin
phản hồi… - mà nó hàm ý rằng những DN này sẽ trở nên chủ động hơn trong từng
bước đi của mình, nhanh chóng giành lợi thế khi cơ hội đến cũng như hạn chế bớt
những rủi ro.
 6

1.1.2.3. Phân loại

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược

− Một là chiến lược cấp DN. Phạm vi áp dụng cho toàn DN. Chiến lược cấp DN xác
định rõ các mục đích, các mục tiêu của DN, của ngành kinh doanh mà ngành đang
theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của
DN. Trong một DN có nhiều đơn vị kinh doanh thì chiến lược cấp DN nhằm xác
định những hoạt động mà DN sẽ tập trung cạnh tranh và phân phối các nguồn lực
giữa các hoạt động kinh doanh đó.

− Hai là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh – SBU (Strategy Business Unit). Chiến
lược ở cấp độ này lựa chọn sản phẩm cùng thị trường mục tiêu cho một ngành kinh
doanh riêng lẻ của DN. Nó giúp xác định các SBU với vị thế hiện tại sẽ cạnh tranh
như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra nó còn đề ra mục tiêu cho các
SBU để các SBU đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp DN. Nếu DN là đơn
ngành thì chiến lược cấp DN là chiến lược cấp kinh doanh.

− Ba là chiến lược cấp chức năng. Đây là chiến lược của các phòng ban, bộ phận
chức năng trong DN như chiến lược nhân sự, chiến lược sản xuất, chiến lược
marketing, chiến lược tài chính. Nó có vai trò hỗ trợ chiến lược cấp DN và chiến
lược của các SBU.

Căn cứ vào tính đặc thù của các chiến lược

Chiến
Định nghĩa Ví dụ minh họa
lược
Các Kết hợp Tăng quyền sở hữu hoặc sự Vinamilk tiến hành mở các cửa
chiến về phía kiểm soát với các nhà phân phối hiệu Vmart để tự phân phối các
lược trước và bán lẻ. sản phẩm của mình.
 7

Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc Coopmart tự sản xuất ra các sản
Kết hợp kiểm soát của các nhà cung cấp phẩm như bột giặt, bút bi…
về phía của công ty. mang chính thương hiệu
kết sau Coopmart và phân phối trong
hợp chính các siêu thị của mình.
Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự Hãng Colgate đã mua lại thương
Kết hợp kiểm soát đối với các đối thủ hiệu kem đánh răng Dạ Lan của
theo chiều cạnh tranh. một DN Việt Nam với giá 3
ngang triệu USD.
Tìm kiếm thị phần tăng lên cho BigC tăng cường mở rộng các
Thâm các sản phẩm hiện tại và các hoạt động của mình bằng cách

Các nhập thị dịch vụ trong các thị trường mở thêm các chi nhánh, khuyến

chiến trường hiện có qua những nỗ lực tiếp mãi.

lược thị nhiều hơn.

Phát triển Đưa các sản phẩm và dịch vụ Tập đoàn tài chính Sacombank
chuyên
thị trường hiện có vào các khu vực mới. mở rộng thị trường sang Lào.
sâu Tăng doanh số bằng việc cải Nokia cho ra mắt các dòng N-
Phát triển
tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm series mới, tích hợp nhiều chức
sản phẩm
hoặc dịch vụ hiện có. năng, kiểu dáng đẹp.
Đa dạng Thêm vào các sản phẩm, dịch Hãng giày Bitis bán kèm theo
hóa đồng vụ mới nhưng có liên hệ với các sản phẩm kèm theo với giày
tâm nhau. thể thao như vớ…
Đa dạng Thêm vào những sản phẩm Công ty viễn thông VNPT bán
Các
hóa hoạt hoặc dịch vụ mới không có sự thêm sản phẩm bảo hiểm –
chiến
động kết liên quan. không có sự liên hệ với các sản
lược
khối phẩm dịch vụ truyền thông.
mở Đa dạng Thêm vào những sản phẩm Sony Corporation mua lại
rộng hóa hoạt hoặc dịch vụ liên hệ theo khách Columbia Picture Entertainment
động theo hàng hiện có. với giá 3,4 tỷ USD nhằm thâm
chiều nhập vào ngành kinh doanh giải
ngang trí.
 8

Các Hai hay nhiều các công ty đỡ Công ty Phát Triển Công Nghiệp
chiến đầu hình thành một công ty độc Tân Thuận (IPC - Việt Nam) và
lược lập vì những mục đích hợp tác. Tập đoàn Central Trading &
Liên
khác Development (CT&D - Đài
doanh
Loan) liên doanh thành lập công
ty TNHH Phú Mỹ Hưng kinh
doanh địa ốc.
Củng cố lại thông qua cắt giảm Sau sự kiện 11/9/2001, 1 số
chi phí và tài sản có để cứu vãn hãng hàng không Mỹ như
Thu hẹp
doanh thu và lợi nhuận đang sụt American Airlines và United
hoạt động
giảm. Airlines đã cắt giảm nhân sự, số
chuyến bay.
Bán đi một chi nhánh hay một Khi cuộc khủng hoảng tài chính
phần công ty. năm 2008 xảy ra, các tập đoàn
tài chính như Ngân hàng Hoàng
Cắt bỏ bớt gia Scotland (RBS), Lloyds và
hoạt động Northern Rock đã phải bán hàng
loạt chi nhánh để trả lại các
khoản cứu trợ của chính phủ
trong giai đoạn khủng hoảng.
Bán tất cả tài sản từng phần với Tổng công ty Dâu tằm tơ đã phải
giá trị hữu hình. thanh lý các máy móc, nhà
Thanh lý xưởng để bù đắp các khoản lỗ
trước khi chính thức phả sản vào
năm 2005.
Tổng hợp Theo đuổi hai hay nhiều chiến Tập đoàn cà phê Trung Nguyên
lược. không những sử dụng chiến lược
phát triển thị trường sang các
quốc gia khác mà còn tiến hành
phát triển các sản phẩm mới,
 9

phù hợp với nhu cầu của người

tiêu dùng.

Theo Michael Porter thì DN sẽ lựa chọn 1 trong 3 kiểu chiến lược cơ bản sau:

− Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lược này nhấn mạnh vào việc sản xuất một
số sản phẩm tiêu chuẩn hóa độ với giá thành thấp nhất nhưng chất lượng không
giảm để tạo lợi thế cạnh tranh về giá hạn, dẫn đầu về chi phí thấp, phù hợp với các
DN có quy mô lớn, dẫn đầu ngành.

− Chiến lược khác biệt hóa: Sản xuất sản phẩm có tính độc đáo và vượt trội so với
các đối thủ cạnh tranh ở một điểm nào đó, được khách hàng cảm nhận. Từ đó cho
phép DN định giá cao nhưng khách hàng vẫn chấp nhận.

− Chiến lược tập trung: Tập trung vào một nhóm khách hàng, thị trường và kênh
phân phối cụ thể… hay một nhóm sản phẩm. Chiến lược này gồm 2 loại:

+ Chiến lược tập trung về chi phí: Khai thác sự khác biệt về chi phí ở các phân
khúc thị trưởng cụ thể phù hợp với sản phẩm của DN.

+ Chiến lược tập trung khác biệt hóa: Nhấn mạnh việc tìm hiểu nhu cầu cụ thể
của khách hàng trong một vài phân khúc thị trường và cố gắng phục vụ nhu
cầu của phân khúc này tốt hơn đối thủ cạnh tranh.

1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.2.1. Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Mỗi tổ chức đều có một mục đích duy nhất và cũng là lý do để nó tồn tại. Xác định
rõ điều này sẽ giúp tạo nền tảng cho việc thiết lập các mục tiêu của tổ chức. Peter Drucker
– cha đẻ của quản lý hiện đại của thế kỷ 21 - cho rằng việc đặt câu hỏi “Công việc kinh
 10

doanh của chúng ta là gì?” đồng nghĩa với câu hỏi “Sứ mạng (nhiệm vụ) của chúng ta là
gì?”. Một bản trình bày liên tục về mục tiêu mà nó phân biệt một tổ chức với các tổ chức
khác. Bản sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ
chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì”. Thông qua
bản tuyên bố sứ mạng nhiệm vụ này chúng ta có thể thấy được tầm nhìn của một tổ chức
và điều mà nó mong muốn trong tương lai. Tổ chức King & Cleland cho rằng các tổ chức
nên xây dựng một bản tuyên bố sứ mạng nhiệm vụ rõ ràng vì nó:

− Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ của tổ chức.

− Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức.

− Đề ra các tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức.

− Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của
tổ chức.

− Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp.

− Tạo điều kiện chuyển hóa các mục tiêu thành các chiến lược và các hoạt động cụ
thể khác.

1.2.2. Phân tích các yếu tố bên trong

1.2.2.1. Tài chính

Điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của
một DN và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư. Để có thể xây dựng một chiến lược kinh
doanh hiệu quả cần xem xét những mặt mạnh, mặt yếu về tài chính của DN. Việc xem xét
các mặt mạnh và mặt yếu này thường được thực hiện thông qua việc phân tích tài chính
của DN qua các năm. Một số chỉ tiêu, chỉ số đáng quan tâm là:
 11

− Tổng tài sản.

− Các chỉ số về khả năng thanh toán: Khả năng thanh toán hiện thời và khả năng
thanh toán nhanh.

− Các chỉ số về đòn cân nợ: Chỉ số nợ trên vốn cổ phần thường, Khả năng thanh toán
lãi vay.

− Các chỉ số về hoạt động: Vòng quay hàng tồn kho, vòng quay vốn, vòng quay các
khoản phải thu, kỳ thu tiền bình quân.

− Các chỉ số về doanh lợi: ROI, ROA, ROE, EPS.

− Bên cạnh đó là chỉ số về mức tăng trưởng là phần trăm tăng trưởng của các chỉ tiêu,
chỉ số trên qua các năm.

1.2.2.2. Công nghệ

Yếu tố công nghệ đang ngày càng chiếm vị trí quan trọng ảnh hưởng đến chiến
lược và lợi thế cạnh tranh của một DN. Không những giúp tiết kiệm chi phí, thời gian mà
nó còn giúp cho các sự phối hợp của các phòng ban trong DN được nhịp nhàng hơn (thông
qua một hệ thống thông tin hiệu quả). Điều quan trọng không phải là tổng giá trị mà DN
đã đầu tư vào khoa học công nghệ mà là tính hiệu quả của nó. Một số DN đầu tư mạnh
vào khoa học công nghệ nhưng lại có tác dụng ngược lại, làm hao phí nguồn lực của DN
đó là do không có sự nghiên cứu kỹ về mặt hiệu quả, tính tích hợp của công nghệ mới vào
bộ máy hoạt động của mình.

1.2.2.3. Nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của DN. Từ
khâu thu thập thông tin để lên kế hoạch cho đến thực thi, đánh giá chiến lược, con người
luôn đóng vai trò trọng tâm. Việc chọn đúng người để cống hiến cho mục tiêu của DN là
 12

rất cần thiết. Trong quyển sách nổi tiếng “Từ tốt đến vĩ đại”, Jim Collins đã đưa ra lời
khuyên đó là “Tìm cho đúng người để mời lên xe (và mời những người không phù hợp
xuống xe), rồi mới nghĩ xem sẽ lái chiếc xe đi đâu”. Qua đó, ta thấy được tầm quan trọng
của chất xám, đó là một trong những lợi thế cạnh tranh bền vững nhất mà một DN có thể
sở hữu.

1.2.2.4. Marketing

Những hoạt động marketing trong DN bao gồm nghiên cứu môi trường kinh doanh
để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và
định vị thị trường, đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố liên quan để hình thành
các chiến lược marketing, thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm,
giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng.

1.2.2.5. Quản trị điều hành và văn hóa tổ chức

Năng lực quản trị của một tổ chức thể hiện trong việc điều hành của Ban quản trị,
Ban giám đốc DN có mang lại hiệu quả cao hay không. Điều đó thể hiện ở hai mặt: lãnh
đạo và quản lý. Mặt lãnh đạo hàm ý muốn nói việc chỉ huy, dẫn hướng “con tàu” có đi
đúng hướng đi đã đặt ra hay không. Mặt quản lý chỉ về khía cạnh điều phối các công việc
một cách chính xác, hiệu quả đem lại lợi nhuận cho DN.

Văn hoá tổ chức là hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong
suốt quá trình lịch sử của tổ chức. Những điều này được thể hiện trong cách điều hành và
hành vi ứng xử cửa các thành viên. Không những có tác dụng trong việc phối hợp để thực
thi các chiến lược, văn hóa tổ chức còn có tác dụng giữ chân nhân viên bên cạnh các yếu
tố về lương thưởng và chế độ đãi ngộ.

1.2.2.6. Cơ sở vật chất

Nhà xưởng, cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị… là những yếu tố không thể thiếu
 13

trong quá trình hoạt động kinh doanh của DN. Đối với ngành ngân hàng (NH), yếu tố cơ
sở vật chất còn được biểu thị qua mạng lưới chi nhánh, mạng lưới các máy ATM/POS mà
NH đó đang sở hữu vì mạng lưới này thể hiện mức độ đầu tư của NH vào cơ sở vật chất
nhằm gia tăng các kênh phân phối, mức độ tiếp cận của NH với khách hàng.

Đây là các nhân tố quan trọng để đảm bảo cho chiến lược kinh doanh có được thực
thi hay không và khi thực hiện chiến lược thì phải kết hợp và sử dụng có hiệu quả nhất các
nguồn lực này.

1.2.2.7. Hình thành ma trận IFE

Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:

− Bước 1: Trên cơ sở phân tích các yếu tố nội bộ, lập một danh mục gồm những điểm
mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới DN, tới những những mục tiêu mà DN đã đề ra.
− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố này từ 0,0 (không quan trọng) đến
1,0 (rất quan trọng). Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của DN trong ngành. Tổng số tầm quan
trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
− Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 5 (sử dụng thang đo
Linker), trong đó 5 điểm là rất mạnh, 4 điểm là khá mạnh, 3 điểm là mạnh, 2 điểm
là khá yếu và 1 điểm là rất yếu.
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số
điểm của các yếu tố.
− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.
Liệt kê các yếu tố bên
Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
trong chủ yếu
1.
2.
3.
Tổng điểm
 14

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 5, sẽ
không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.
− Nếu tổng số điểm dưới 3 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội
bộ.
− Nếu tổng số điểm trên 3 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.2.3. Phân tích các yếu tố bên ngoài
1.2.3.1. Môi trường vĩ mô
1.2.3.1.1. Kinh tế
Cấu trúc, đặc điểm của mỗi ngành khác nhau thì tầm quan trọng của từng yếu tố
trong môi trường vĩ mô cũng sẽ thay đổi theo. Tuy nhiên, trong hầu hết các ngành, môi
trường kinh tế bao gồm các nhân tố như sự tăng trưởng kinh tế, lạm phát, thất nghiệp, lãi
suất cơ bản, tỷ giá hối đoái… luôn mang tính chất quan trọng hàng đầu vì nó sẽ ảnh hưởng
trực tiếp đến mức cầu của một ngành kinh doanh đồng thời quyết định chiến lược mà một
DN sẽ theo đuổi. Các thành phần trong môi trường kinh tế cần quan tâm:
− Thứ nhất là tốc độ tăng trưởng kinh tế. Chu kỳ của một nền kinh tế sẽ quyết định
mức cầu của ngành công nghiệp – dịch vụ đó. Khi một nền kinh tế khỏe mạnh, tăng
trưởng bền vững điều đó cũng đồng nghĩa với việc đời sống của người dân được cải
thiện, tỉ lệ thất nghiệp ở mức vừa phải, thu nhập bình quân cũng tăng lên. Thu nhập
tăng thì nhu cầu giải trí, sử dụng các sản phẩm tiêu dùng cũng gia tăng. Hơn nữa,
khi sự dư thừa tiền tăng lên thì họ sẽ biết quý trọng thời gian hơn. Đặc biệt trong
ngành dịch vụ - ngành cạnh tranh của các yếu tố vô hình (như tiện ích, thái độ phục
vụ…) thì đây cũng là một điều cần phải hết sức lưu ý.
− Thứ hai là chỉ số lạm phát. Lạm phát tăng cao như một khoản thuế ngầm đánh vào
thu nhập của người dân, họ sẽ có xu hướng tiết kiệm và chi tiêu ít hơn. Hơn nữa,
lạm phát cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược của DN. Ví dụ như việc khi
lạm phát tăng cao, giá cả các yếu tố đầu vào cũng gia tăng thì liệu chiến lược chi
phí thấp có khả thi hay không?
− Tiếp theo là yếu tố tỉ giá. Tỷ giá tăng hay giảm sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến giá
nguyên vật liệu đầu vào (đối với các DN kinh doanh trong lĩnh vực xuất nhập khẩu
 15

như thép, hạt nhựa…), từ đó tác động đến giá thành sản phẩm và giá cả đầu ra. Đối
với ngành ngân hàng, mảng kinh doanh ngoại tệ cũng đang là một trong các mảng
lại nhiều doanh thu, do đó yếu tố tỷ giá cũng rất đáng quan tâm.
− Các nhân tố khác như xu hướng của thị trường chứng khoán, thâm hụt ngân sách…
1.2.3.1.2. Chính trị
Tầm quan trọng của nhân tố chính trị gia tăng cùng với xu hướng kiểm soát của
chính phủ đối với nền kinh tế. Mặc dù hầu hết các nền kinh tế hiện nay đều đang chuyển
sang xu hướng nền kinh tế thị trường tự do cạnh tranh tuy nhiên sự tác động của chính phủ
vào hoạt động kinh doanh của các DN là không thể phủ nhận. Điều đó được thể hiện rõ
nét qua các chính sách, các điều luật mà chính phủ đưa ra trong từng thời kỳ. Chẳng hạn
như dự luật bắt buộc đội mũ bảo hiểm đối với người đi xe gắn máy hay gia tăng dự trữ bắt
buộc, lãi suất cơ bản, chính sách phát triển các ngành chiến lược… Đối với các DN hoạt
động trong môi trường toàn cầu hiện nay, sự ổn định của một nền chính trị là điều quan
tâm hàng đầu khi ra các quyết định đầu tư.

1.2.3.1.3. Văn hóa, xã hội

Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội và sự tác động của nó thường có tính
dài hạn, phạm vi tác động rộng. Nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất
và tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội
có ảnh hưởng mạnh tới công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh như:

− Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp và tiêu dùng
của người dân.

− Những phong tục, tập quán truyền thống.

− Những quan tâm và ưu tiên của xã hội. Chẳng hạn như ngày nay người ta
quan tâm đến vấn đề môi trường và sức khỏe nhiều hơn. Điều này tạo ra nhiều
cơ hội cho các DN đang hoạt động trong các ngành có liên quan đến môi
 16

trường và sức khoẻ. Mặt khác chính sự quan tâm này cũng đặt ra những yêu
cầu vệ sinh an toàn và giữ gìn môi trường khắt khe hơn đối với các sản phẩm
cũng như sự xuất hiện của các nhà máy, xí nghiệp.

− Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội...

− Những nét văn hóa vùng cũng ảnh hưởng đến việc soạn thảo, thực thi chiến
lược kinh doanh.

1.2.3.1.4. Công nghệ

Sự phát triển của khoa học công nghệ trong những năm gần đây đang ngày càng tác
động mạnh đến cấu trúc của các ngành kinh doanh. Một ví dụ kinh điển là sự thay thế của
máy đánh chữ bằng máy vi tính với phần mềm văn phòng Microsoft Office. Đặc biệt trong
lĩnh vực NH, khi mà các giao dịch đều được thực hiện qua hệ thống mạng thì các yêu cầu
về tính chính xác trong các giao dịch và tính bảo mật dữ liệu cho khách hàng lại càng quan
trọng. Phát triển hệ thống thông tin để tăng cường hiệu quả hoạt động phối hợp giữa các
phòng ban và ứng dụng khoa học công nghệ vào hoạt động kinh doanh nhằm tiết kiệm
thời gian, chi phí… là một yêu cầu bức thiết trong giai đoạn hiện nay.
1.2.3.2. Môi trường vi mô
1.2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh tranh.
Trong cạnh tranh, có DN thắng vì có lợi thế so sánh hơn các DN khác về giá cả, về sản
phẩm, về phân phối, khuyến mãi… có DN thua vì không bán được hàng, vì rủi ro, sản
xuất kinh doanh bị thu hẹp. Chính vì vậy mà việc phân tích các đối thủ cạnh tranh có tầm
quan trọng đặc biệt. DN cần phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu để định lượng được
sự phản ứng của họ đối với chiến lược kinh doanh của DN. Để phân tích đối thủ cạnh
tranh với độ tin cậy cao, cần thường xuyên theo dõi, cập nhật các thông tin về đối thủ cạnh
tranh theo các nội dung cần phân tích như về tài chính, năng lực sản xuất, các nguồn lực
vật chất, quản lý nhân sự... dưới dạng bảng tổng hợp thông tin. Trong chiến lược kinh
doanh, phải phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai để đưa ra chiến lược
 17

cạnh tranh trong tương lai hay đưa ra các biện pháp phản ứng nhằm giành lại thế chủ động
trong mọi tình huống cạnh tranh.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Sau khi nhận diện, phân tích đối thủ cạnh tranh, chúng ta có thể dùng những thông
tin thu thập được để lập ma trận hình ảnh cạnh tranh. Mục đích của việc lập ma trận này là
nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của DN so với các đối thủ cạnh tranh nhằm tìm ra
những lợi thế cạnh tranh khả dĩ mà DN có thể tận dụng để tiến hành các bước đi chiến
lược nhằm tấn công hoặc phòng thủ. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần
thực hiện qua 05 bước:
− Bước 1: Trên cơ sở phân tích môi trường cạnh tranh, lập một danh sách gồm những
yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của DN trong
ngành.
− Bước 2: Tiếp đó, phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 (Rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm
số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
DN cần phân tích Đối thủ 1 Đối thủ 2
Các nhân tố Mức độ
Phân Điể Phân
đánh giá quan trọng Phân loại Điểm Điểm
loại m loại
1.
2.
3.
Tổng số

− Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 5 là rất tốt, 4 là khá tốt, 3 là
tốt, 2 là khá yếu, 1 là rất yếu.
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm
số của các yếu tố.
 18

− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
1.2.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường có thể có những ảnh hưởng lớn tới
DN, nó làm cho lợi nhuận, thị phần... của DN có thể bị giảm sút vì họ đưa vào khai thác
các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
Do đó, mức độ cạnh tranh trong tương lai sẽ bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những
nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm
nhập, thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới
có thể dự đoán được. Để tạo ra các rào cản chính ngăn chặn sự xâm nhập, DN phải tạo
được các lợi thế sau:

− Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của DN.

− Lợi thế tuyệt đối về chi phí.

− Lợi thế kinh tế theo quy mô.

1.2.3.2.3. Các sản phẩm thay thế

Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do sức ép
giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn, DN có thể bị tụt lại
với thị trường nhỏ bé. Vì vậy, DN không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay
thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ.
Muốn đạt được thành công, các DN cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng
công nghệ mới vào chiến lược kinh doanh của mình.

Để định hướng các mục tiêu chiến lược, ngoài việc phân tích những nhóm nhân tố
chủ yếu trên, trong quá trình phân tích cần phải đề cập tới hàng loạt các nhân tố gắn liền
 19

với điều kiện kinh doanh khác và xâu chuỗi chúng với nhau để thành một tổng thể. Điều
đó cho phép DN có thể nhìn nhận sâu sắc toàn diện hơn về môi trường hoạt động, thời cơ,
thách thức, cạm bẫy của thương trường.

1.2.3.2.4. Nhà cung ứng

Các DN bao giờ cũng phải liên kết với các hãng cung cấp để được cung cấp nguyên
vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn... Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong
hoạt động của DN bằng việc tăng cường hay giảm bớt cung cấp trong những điều kiện cần
ưu tiên hay trong mọi hoàn cảnh có thể. Các nhà cung ứng được xem là mạnh nếu:

− Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.

− Khi sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm của nhà cung
ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của DN.

− Khi DN phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung
cấp.

1.2.3.2.5. Khách hàng

Vấn đề khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của
DN. Nó quyết định đến sự thành bại của DN khi tung sản phẩm, dịch vụ ra thị trường để
thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nội dung đánh giá sự ảnh hưởng của khách hàng đối
với DN gồm 2 vấn đề chính sau:

− Sự tín nhiệm của khách hàng đối với DN và sản phẩm của DN.

− Xu hướng và mức độ đòi hỏi chất lượng cao, giá bán giảm của khách hàng.
Khả năng giảm giá của khách hàng tăng lên khi:

+ Số lượng hàng của người mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lượng hàng DN
 20

bán ra.

+ Người mua có thể dễ dàng mua sản phẩm cùng loại ở nơi khác.

+ Khách hàng nắm đầy đủ thông tin về sản phẩm của DN trên thị trường.

+ Sản phẩm của DN ít ảnh hưởng tới sản phẩm của khách hàng. Mặt khác, cơ
cấu về đại lý, nhân khẩu học, tâm lý tiêu dùng, thái độ tiêu dùng... của khách
hàng cũng ảnh hưởng tới DN và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của
DN.

1.2.3.3. Xây dựng ma trận EFE

Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 5 bước sau:
− Bước 1: Trên cơ sở phân tích những yếu tố bên ngoài, lập một danh mục những yếu
tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của DN
trong ngành/lĩnh vực kinh doanh.
− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến
1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà DN đang sản xuất
kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
− Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 5 là phản ứng rất
tốt, 4 là phản ứng khá tốt, 3 là phản ứng tốt, 2 là phản ứng khá yếu, 1 là phản ứng
rất yếu.
Liệt kê các yếu tố
Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
bên ngoài chủ yếu
1.
2.
3.
Tổng điểm
 21

− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm
số của các yếu tố.
− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có
trong ma trận, cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là điểm 1
− Nếu tổng số điểm dưới 3 điểm, DN phản ứng không tốt đối với những yếu tố bên
ngoài.
− Nếu tổng số điểm trên 3 điểm, DN phản ứng tốt đối với những yếu tố bên ngoài.
1.2.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.2.4.1. Hình thành ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các DN hiện nay
áp dụng. Nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến lược sau:

− Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của DN để tận dụng những
cơ hội bên ngoài.

− Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài.

− Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của một DN để tránh khỏi hay giảm
đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.

− Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm
yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

− Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)

− Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)
 22

− Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của DN (S1, S2…)

− Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của DN (W1, W2..)

− Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

− Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

− Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO)

− Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)

Ma trận SWOT Những cơ hội (O) Những nguy cơ (T)

Những điểm mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST
Những điểm yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT
1.2.4.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM

Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà
quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thực hiện
trong thời gian sắp tới. Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn chiến
lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic
Planning Matrix – QSPM). Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân
tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định
khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp
dẫn nhất và xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của
mình. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

− Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan
trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma
trận EFE và IFE.

− Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong
 23

cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.

− Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể
thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược
này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp
thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có).

Các chiến lược có thể thay thế

Cơ sở
Các yếu
Phân của số
tố quan Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
loại (2) điểm hấp
trọng (1)
dẫn
AS TAS AS TAS AS TAS

Yếu tố
bên
trong:

1.

2.

Yếu tố
bên
ngoài:

1.

2.

Tổng số
 24

− Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấp
dẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính
hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác
trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.

− Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng
yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân
loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.

− Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi
chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp
có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này
càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn
để thực hiện.

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến
lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược
nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau.
Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa
đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các
chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều
ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến
lược trong cùng một nhóm.
 25

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Qua chương 1, chúng ta đã hệ thống hóa được lý luận về chiến lược và xây dựng
chiến lược của một DN. Để có thể hình thành chiến lược, chúng ta cần phải phân tích các
điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường nội bộ của DN đồng thời xác định các cơ hội, nguy
cơ từ môi trường bên ngoài đối với DN. Trên cơ sở đó sẽ thành lập được các ma trận IFE,
EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM. Đây là cơ sở lý luận
quan trọng để chúng ta có thể tiến hành phân tích thực trạng cạnh tranh và chiến lược cạnh
tranh của EAB chương 2 đồng thời nêu ra những giải pháp nhằm thực hiện chiến lược và
nâng cao vị thế cạnh tranh của EAB trong chương 3.
 26

CHƯƠNG 2 – THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC

HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG ĐÔNG Á
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG ĐÔNG Á
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á (EAB) được thành lập vào ngày
01/07/1992 với số vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng, trụ sở đầu tiên đặt ở số 60 – 62 Nam
Kỳ Khởi Nghĩa, Quận Phú Nhuận, Thành phố Hồ Chí Minh. Vào tháng 7/2006, EAB đã
khánh thành tòa nhà Hội sở mới tại số 130 Phan Đăng Lưu, Quận Phú Nhuận, Thành phố
Hồ Chí Minh. Các cổ đông pháp nhân lớn của EAB gồm có Văn phòng Thành ủy TP.
HCM và công ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận.

Qua hơn 18 năm hoạt động, EAB đã khẳng định mình là một trong những ngân
hàng cổ phần phát triển hàng đầu của Việt Nam, đạt được nhiều thành quả. Tính đến
31/12/2009, tổng vốn điều lệ của EAB là 3.400 tỷ đồng, tổng tài sản là 42.148 tỷ đồng, đạt
105% so với kế hoạch. Về chỉ tiêu huy động vốn, EAB đạt 104% kế hoạch, số dư cuối kỳ
là 36.852 tỷ đồng. Về tín dụng, số dư cuối kỳ là 34.687 tỷ đồng, tăng 35% so với năm
2008. Về thanh toán quốc tế, năm 2009 EAB đạt 2,5 triệu USD, tăng 63 % so với năm
2008. Tổng số thẻ đạt 100% kế hoạch với 1,5 triệu thẻ; hoạt động kinh doanh ngoại tệ đáp
ứng nhu cầu cho thanh toán xuất nhập khẩu, kiều hối là 13 tỷ USD, tăng 82% so với năm
2008. Lợi nhuận đạt 787 tỷ đồng, đạt 115% kế hoạch. Nợ quá hạn là 2,02%, đảm bảo kiểm
soát chất lượng tín dụng theo đúng quy định của NHNN. Năm 2009. EAB chia cổ tức là
15%. Đặc biệt, với 4 triệu khách hàng, EAB đã trở thành NHTM có số lượng khách hàng
đạt kỷ lục tại thị trường Việt Nam, tiếp tục khẳng định vị thế số 1 tại thị trường nội địa
trong lĩnh vực công nghệ, đặc biệt là thẻ ATM. Bên cạnh đó với các hoạt động đồng hành
và đầu tư cho giáo dục, EAB đã xây dựng được hình ảnh thương hiệu nhân văn sâu sắc
trong lòng công chúng (Báo cáo tổng kết tại Đại hội đồng cổ đông EAB lần thứ 18 ngày
26/03/2010). Ngoài ra, trong quá trình kinh doanh EAB còn đạt được một số thành tựu nổi
 27

bật như việc áp dụng thành công Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 – 2000 vào năm
2001, thành lập trung tâm thẻ thanh toán EAB, phát hành thẻ EAB đầu tiên vào năm 2002,
sáng lập ra hệ thống chuyển mạch thanh toán thẻ NH với thương hiệu VNBC (Viet Nam
Bank Card) vào năm 2005. Năm 2006, EAB khánh thành tòa nhà hội sở mới, chính thức ra
mắt Trung tâm giao dịch tự động 24/24, triển khai kênh giao dịch “Ngân hàng Đông Á
Điện tử”. Và vào năm 2009 vừa qua, EAB đã kết nối liên minh thẻ VNBC và Smartlink.
Triển khai nhiều sản phẩm dịch vụ ấn tượng như Vay 24 phút, đạt cột mốc 500.000 khách
hàng sử dụng kênh giao dịch EAB điện tử, doanh số giao dịch trung bình 2.000 tỷ
đồng/tháng. Được trao nhiều giải thưởng có giá trị của các tổ chức uy tín như Thương hiệu
Việt 2009, Thương hiệu chứng khoán uy tín… Vốn điều lệ cuối năm đạt 3400 tỷ đồng.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức EAB

Qua nhiều lần thay đổi cơ cấu tổ chức nhằm phù hợp với quá trình phát triển và mở
rộng hoạt động kinh doanh, cơ cấu hiện nay của EAB được thiết kế mang tính năng động,
chuyên sâu hơn. Cụ thể, cơ cấu được tách biệt làm 2 bộ phận chủ đạo:

− Bộ phận mang tính hỗ trợ (back office) bao gồm các phòng ban, chuyên sâu về
khách hàng như Khối khách hàng cá nhân, Khối khách hàng doanh nghiệp, Khối
đầu tư kinh doanh, Khối hỗ trợ và vận hành, Khối giám sát. Trên các khối này là 2
hội đồng có tính chất cực kỳ quan trọng trong hoạt động của NH đó là Hội đồng tín
dụng và Hội đồng ALCO. Nắm quyền hành cao nhất là Ban tổng giám đốc và Đại
hội đồng cổ đông.

− Bộ phận mang tính chất vận hành bao gồm Sở giao dịch, các chi nhánh và các công
ty trực thuộc. Bộ phận này là bộ phận chính tiếp xúc với khách hàng, mang tính
chất nghiệp vụ nhiều hơn.

Hình 2.1 – Cơ cấu tổ chức EAB năm 2009

 28

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

Văn phòng Hội

đồng quản trị HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
Hội đồng thi đua
Ban kiểm soát khen thưởng
P kiểm toán
BAN TỔNG GIÁM ĐỐC Văn phòng Ban
nội bộ tổng giám đốc

Hội đồng tín dụng Hội đồng ALCO

KHỐI KHÁCH KHỐI KHÁCH HÀNG KHỐI ĐẦU TƯ KHỐI HỖ TRỢ

HÀNG CÁ NHÂN KHỐI GIÁM SÁT
DOANH NGHIỆP KINH DOANH VA VẬN HÀNH

P chính sách P nguồn vốn

Trung tâm phát triển khách P kế toán P kiểm soát nội bộ
kháchhàng
hàng
kinh doanh ngân quỹ
P quản lý rủi ro P nhân sự đào tạo P quản lý rủi ro
Trung tâm vận hành Pvà tuânlýthủ
quản rủi ro P kinh doanh
và tuân thủ ngoại hối
P thanh toán Trung tâm điện toán P quản lý chất lượng
Trung tâm hỗ trợ quốc tế
P tanh toán P kinh doanh
vàng P nghiên cứu
P sản quốc
phẩmtếdịch phát triển
vụPkhách hàngdịch
sản phẩm DN
P đầu tư
vụ khách hàng P marketing
DN
P tổng hợp P hành chính
P tổng hợp
P pháp chế

P quan hệ quốc tế

P ngân hàng điện tử

P quản lý kho

Văn phòng
Đảng – Đoàn thể

SỞ GIAO DỊCH, CÁC CHI NHÁNH VÀ CÔNG TY TRỰC THUỘC

Nguồn: Báo cáo thường niên EAB năm 2009

2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

2.2.1. Tiềm lực tài chính

 29

Đối với ngành NH, yếu tố tiềm lực tài chính cực kỳ quan trọng khi NH là ngành
kinh doanh tiền tệ, vốn để cho vay, vốn để đầu tư vào tài sản cố định, vốn để đầu tư vào
công nghệ… Nếu không có vốn hoặc vốn ít, các NH sẽ không thể tồn tại.

Bảng 2.1 – Các chỉ tiêu chính về tiềm lực tài chính của EAB qua 3 năm 2007 – 2009

ĐVT: Tỷ đồng

+/- 2008/2007 +/- 2009/2008

Chỉ tiêu 2007 2008 2009
Số tiền % Số tiền %
27.37 34.71 42.52 26,8
Tổng tài sản 7.337 7.807 22,49
6 3 0 0
Vốn chủ sở hữu 3.229 3.515 4.200 286 8,86 685 19,49
54,8
Lợi nhuận trước thuế 454 703 788 249 85 12,09
5
62,3
Lợi nhuận sau thuế 332 539 588 207 49 9,09
5
ROE (%) 20,89 18,01 18,06 -2,88 0,05
ROA (%) 2,05 1,69 1,49 -0,36 -0,2
Hệ số CAR (%) 14,36 11,30 10,64 -3,06 -0,66
Nguồn: Báo cáo thường niên EAB năm 2009

Các chỉ tiêu chính về tài chính của EAB có xu hướng tăng đều qua các năm. Từ
năm 2007 – 2009, vốn chủ sở hữu của EAB đã tăng tổng cộng 971 tỷ đồng (từ 3.229 tỷ
đồng lên 4.200 tỷ đồng), tăng gần 30,07%. Sự gia tăng vốn chủ sở hữu này đã góp phần
gia tăng tổng tài sản của EAB, đến cuối năm 2009, tổng tài sản của EAB đạt mức 42.520
tỷ đồng, tăng 22,49% so với năm 2008, đạt 106% kế hoạch đặt ra. Sự gia tăng này là phù
hợp với quá trình phát triển các hoạt động kinh doanh của NH.

Không những tăng về mặt quy mô mà EAB còn có những bước tiến đáng kể về mặt
hiệu quả của việc sử dụng vốn. Điều này thể hiện qua các chỉ số về lợi nhuận của EAB.
Lợi nhuận trước thuế từ 2007 – 2009, tăng 334 tỷ đồng (tăng 73,57%), lợi nhuận sau thuế
năm 2009 đạt mức 588 tỷ đồng, tăng 49 tỷ đồng so với mức 539 tỷ đồng của năm 2008,
tương ứng với mức tăng là 9,09%. Các chỉ số về hiệu quả sử dụng vốn như ROE và ROA
của EAB luôn giữ ở mức cao so với mức trung bình của ngành, trung bình ROE đạt mức
19% và chỉ số ROA trung bình 3 năm trên 1,7%.
 30

Đạt được những kết quả tốt từ lợi nhuận, hệ số an toàn vốn của EAB qua 3 năm lại
luôn được giữ ở mức trên 10%, vượt trên mức tối thiểu của ngành NH là 8%. Điều này
cho thấy sự gia tăng về tiềm lực tài chính của EAB mang tính hiệu quả vừa mang tính bền
vững.

2.2.2. Tình hình kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ

2.2.2.1. Huy động vốn

Đối với các NHTMCP, nghiệp vụ huy động vốn là một trong những nghiệp vụ
quan trọng, là đầu vào của quá trình sử dụng vốn tiếp theo đó. Nguồn vốn của một NH,
nếu phân chia theo cách nhìn của bảng cân đối kế toán sẽ có 2 nguồn chính:

− Nguồn thứ nhất là Nợ phải trả (Nguồn vốn bên ngoài). Nợ phải trả là nguồn được
hình thành từ các khoản mà NH “đi vay” từ các cá nhân, tổ chức bên ngoài trong đó
có 3 nguồn chính:

+ Đầu tiên là Tiền gửi của khách hàng bao gồm tiền gửi của các tổ chức và các
cá nhân.

+ Tiếp theo là Tiền gửi và vay các TCTD khác.

+ Cuối cùng là các khoản nợ khác bao gồm nợ chính phủ và NHNN, phát hành
giấy tờ có giá.

− Nguồn thứ hai là Vốn chủ sở hữu (Nguồn vốn bên trong). Đây là nguồn vốn được
huy động từ nội bộ của NH bao gồm các hoạt động tăng vốn chủ yếu là tăng vốn
điều lệ thông qua phát hành cổ phần, lợi nhuận giữ lại…

Đối với bất kỳ một NHTMCP nào thì 2 nguồn vốn có ý nghĩa sống còn nhất đó
chính là nguồn tiền gửi của khách hàng và vốn điều lệ do các cổ đông góp vốn (Trong
phần trên, chúng ta đã phân tích quá trình tăng vốn điều lệ của EAB, ở phần này chỉ phân
tích tiếp hoạt động huy động vốn từ khách hàng của EAB).
 31

Phân tích hoạt động huy động vốn từ tiền gửi của khách hàng
Tính đến năm 2009, tổng vốn huy động từ tiền gửi của EAB đã đạt mức 27.973.540
triệu đồng, tăng 13.644.229 triệu đồng so với năm 2007, tăng gần 100%. Từ bảng số liệu
ta nhận thấy rằng cơ cấu của việc huy động vốn từ nguồn tiền gửi của EAB đã có nhũng
sự thay đổi đáng kể qua các năm và sự thay đổi này đến từ sự chuyển dịch của nguồn tiền
từ các tổ chức kinh tế sang huy động từ các cá nhân. Nếu như năm 2007, tiền gửi của các
cá nhân chỉ đạt mức 77,42% thì sang năm 2008, 2009, tỷ lệ này đã đạt mức 87,25% và
85,57%. Tính chung từ năm 2007 đến năm 2009, tỷ trọng của tiền gửi cá nhân trong tổng
tiền gửi đã tăng 8,15%, tương ứng với số tiền là 12.843.126 triệu đồng. Đây có thể gọi là
sự thành công trong việc huy động của EAB, vì nguồn vốn đi “vay” từ các khách hàng cá
nhân này thường mang tính ổn định, lâu dài hơn. Còn nguồn tiền gửi của các DN thường
là tiền gửi không kỳ hạn, dùng để thanh toán tiền hàng hoặc nếu có cơ hội thường dùng
được đem ra để đầu tư. Nguyên nhân của sự chuyển dịch này có thể được giải thích:

− Thứ nhất là do trong giai đoạn này, kinh tế có nhiều bất ổn, các kênh đầu tư như
vàng, chứng khoán, bất động sản đều chứa đựng nhiều rủi ro. Lãi suất mà NH đưa
ra cũng ở mức phù hợp nên việc người dân gửi tiền NH nhiều cũng là hợp lý vì vừa
hạn chế được rủi ro vừa để đồng tiền trong trạng thái vận động, có thể sinh lời.

Bảng 2.2 – Tiền gửi theo đối tượng khách hàng của EAB 2007 – 2009
ĐVT: Triệu đồng

2007 2008 2009

Chỉ tiêu
Số tiền % Số tiền % Số tiền %
22,5 12,7 14,42
Tiền gửi của tổ chức kinh tế 3.234.615 2.932.007 4.034.725
7 4
DN quốc doanh 590.522 782.271 1.138.098
DN ngoài quốc doanh và các đối
2.438.003 1.942.770 2.708.419
tượng khác
DN vốn đầu tư nước ngoài 206.090 206.966 188.208
Tiền gửi cá nhân 11.093.47 77,4 20.076.57 87,2 23.936.60 85,57
 32

4 2 7 5 0
Tiền gửi các đối tượng khác 1.222 0,01 1.853 0,01 2.215 0,01
14.329.31 100 23.010.43 100 27.973.54 100
Tổng tiền gửi
1 7 0

Nguồn: Báo cáo tài chính của EAB 3 năm 2007 – 2009

− Thứ hai là do chính sách marketing của EAB. Việc tăng cường các chương trình
khuyến mãi và đẩy mạnh phát hành Thẻ đa năng Đông Á với nhiều chức năng (như
vắn tin số dư, có thể gửi tiền trực tiếp tại máy ATM, internet banking, miễn phí
phát hành thẻ và phí thường niên… - đẩy số người sử dụng thẻ của EAB lên con số
kỷ lục – 4 triệu người) cũng đã đem lại những tác động tích cực, thúc đẩy các
khách hàng cá nhân gửi nhiều tiền vào NH để thực hiện các giao dịch, qua đó gián
tiếp gia tăng nguồn vốn huy động từ cá nhân của EAB.

Để có thể xem xét rõ ràng hơn hoạt động huy động vốn của EAB, ta cùng lập một
bảng so sánh:

Bảng 2.3 – Tình hình huy động vốn qua 3 năm 2007 – 2009 của các NH

ĐVT: Tỷ đồng

Huy động vốn các NH

qua các năm
2007 2008 2009
Ngân hàng
 33

EAB 14.007 27.543 33.392

SCB 17.370 26.616 49.801
MB 7.624 15.245 35.421
TECHCOMBANK 26.226 42.378 67.383
ACB 66.891 80.971 113.501
SACOMBANK 54.791 58.635 86.335
EXIMBANK 22.915 32.331 46.989
HDBANK 7.772 12.455 17.119
NAMABANK 1.672 1.075 3.390
OCB 9.877 8.262 10.046

Nguồn: Báo cáo tài chính các NH 3 năm 2007 - 2009

Không xét đến các NH nhỏ như HDbank, NamAbank hay OCB, chỉ xét những NH
cùng nhóm với EAB và nhóm trên thì hiệu quả hoạt động huy động vốn của EAB mặc dù
có tăng trưởng theo hướng tích cực. Tuy nhiên, mức tăng trưởng này vẫn chưa xứng đáng
với quy mô cũng như những gì mà Ban lãnh đạo đã đặt ra. Năm 2009, tổng huy động vốn
bình quân của EAB đạt mức 33.392 tỷ đồng, xếp thứ 3 trong số 3 NH cùng nhóm, thua xa
so với những NH có lượng khách hàng gửi tiền lớn như ACB (113.501 tỷ đồng),
Sacombank (86.335 tỷ đồng), chỉ hơn các NH nhóm dưới. Quan tâm đến việc marketing,
nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa thêm nhiều sản phẩm là điều EAB cần quan
tâm nhiều hơn nữa để thực hiện hiệu quả công tác huy động vốn từ khách hàng.

Nghiệp vụ huy động vốn bằng việc tăng vốn điều lệ

Bên cạnh nguồn vốn quan trọng huy động từ tiền gửi (thường chiếm từ 60 – 70%
tồng nguồn vốn) thì nguồn vốn huy động được từ các cổ đông hay vốn điều lệ cũng là một
nguồn vốn rất cần thiết cho hoạt động của NH vì:

− Theo điều 79 – Luật các tổ chức tín dụng, tổng dư nợ cho vay đối với một khách
hàng không được vượt quá 15% vốn tự có của tổ chức tín dụng (trong đó vốn điều
lệ chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng vốn tự có của NH). Bên cạnh đó, theo Quyết
 34

định 457/2005/QĐ-NHNN thì tổng dư nợ cho vay và bảo lãnh của một NH không
được vượt quá 25% vốn tự có, tổng mức cho vay và bảo lãnh của NH đối với một
nhóm khách hàng có liên quan không được vượt quá 60% vốn tự có.

− Theo điều 81 – Luật các tổ chức tín dụng bổ sung năm 2004, lại có một quy định
khác – Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu được xác định bằng tỷ lệ giữa vốn tự có so với tài
sản có, kể cả các cam kết ngoại bảng được điều chỉnh theo mức độ rủi ro.

− Theo điều 7 – Quyết định số 13/2008/QĐ-NHNN quy định về mạng lưới hoạt động
của NHTM thì số chi nhánh NHTM được mở phải đảm bảo:

100 tỷ x N1 + 50 tỷ x N2 < C

Trong đó C là vốn điều lệ của NHTM.

N1 là số chi nhánh đã mở và đề nghị mở tại thành phố Hà Nội và thành

phố Hồ Chí Minh.

N2 là số chi nhánh đã mở và đề nghị mở tại đơn vị hành chính ngoài

thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh.

Như vậy, để đảm bảo được các hệ số an toàn mà NHNN đặt ra đồng thời gia tăng
các hoạt động tín dụng, mở rộng các mạng lưới hoạt động của mình (thông qua việc mở
thêm các chi nhánh) thì việc tăng thêm vốn điều lệ của các NH là một điều bắt buộc phải
làm.

Trong xu hướng chung đó, từ năm 2007 – 2009, EAB đã qua 3 lần tăng vốn, tính
chung từ năm 2007 đến năm 2009, vốn điều lệ của EAB đã tăng 189%, tăng 1800 tỷ đồng
(từ 1.600 tỷ đồng năm 2007 lên 3.400 tỷ đồng năm 2009), điều này đã giúp EAB nâng cao
được tỷ lệ an toàn vốn của mình vào năm 2009 là 10,64% - vượt 2,64% so với mức tối
thiểu là 8%. Tuy nhiên, một điều chưa được đó là so với vốn điều lệ của các NH khác như
ACB, Techcombank, SCB, Sacombank – những đối thủ cạnh tranh chính trên mảng bán lẻ
 35

thì quy mô của EAB vẫn chưa thể gọi là cao.

)4000 3400
g 2880
n3000
?
d 1600
?2000
(T
?
l 1000
u
?
i 0
d
n 2007 2008 2009
?
V

Nguồn: Báo cáo tài chính của EAB 3 năm 2007 – 2009

Nhìn tiếp vào bảng so sánh quá trình tăng vốn điều lệ của các NH từ năm 2007 –
2009, ta nhận thấy, hiện nay, nếu xét theo vốn điều lệ (không đề cập tới những NHTMCP
quốc doanh có vốn cực mạnh, được mệnh danh là Big Four, đó chính là Vietcombank,
Vietinbank, Agribank và BIDV) thì các NH đang dần dần chia thành các nhóm chính:

− Dẫn đầu là những NH đang có số vốn từ khoảng 5.000 – 10.000 tỷ đồng, đang
trong quá trình tăng trưởng vượt bậc trong những năm vừa qua đó là Techcombank,
Eximbank và đặc biệt là Sacombank, ACB – 2 NH được đánh giá là có lợi thế cạnh
tranh khá lớn về nhiều mặt từ vốn điều lệ, quan hệ khách hàng cũng như hiệu quả
quản trị hoạt động kinh doanh.

Bảng 2.4 – Bảng so sánh quá trình tăng vốn điều lệ của EAB với các NH khác
ĐVT: Tỷ đồng
Vốn điều lệ qua các năm
Ngân hàng (Tỷ đồng) 2007 2008 2009

EAB 1.600 2.880 3.400

SCB 1.970 2.180 3.635
 36

MB 1.500 1.500 3.000

TECHCOMBANK 2.521 3.642 5.400
ACB 2.630 6.355 7.814
SACOMBANK 4449 5.116 6.700
EXIMBANK 2.800 7.220 8.800
HDBANK 619 1.550 1.550
NAMABANK 576 1.253 1.253
OCB 1.111 1.474 2.000

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ báo cáo tài chính của các NH

− Tiếp theo là những NH có vốn điều lệ từ 3.000 – 5.000 tỷ đồng, đây là những NH
có vốn điều lệ vừa đủ đáp ứng điều kiện 3.000 tỷ đồng của NHNN. EAB nằm trong
nhóm này, ngoài ra còn một số NH khác như SCB, MB, NH An Bình...

− Sau cùng là những NH đang trong tình trạng cảnh báo khi vốn điều lệ vẫn chưa đáp
ứng được mức tối thiểu 3.000 tỷ đồng bao gồm những gương mặt như NamABank,
OCB… Nhóm này hiện nay theo thống kê còn khoảng 20 NH, nếu như trong năm
2010, các NH này không tăng đủ vốn lên 3.000 tỷ đồng thì có thể sẽ bị NHNN buộc
phải sáp nhập hoặc giải thể.

Như vậy, nếu so sánh về mặt vốn điều lệ, EAB đang nằm trong nhóm khá trong
tổng thể thị trường. Mặt khác, qua bảng so sánh này, chúng ta còn có một câu hỏi được đặt
ra, đó là tại sao xuất phát điểm gần như nhau (vào thời điểm thành lập) nhưng các NH như
ACB hay Sacombank lại có thể bỏ khá xa EAB (gần như gấp đôi) về mặt vốn điều lệ đến
như thế? Như đã đề cập đến trường hợp Eximbank ở phần đầu, ở đây có 2 nguyên nhân
chính:

− Thứ nhất, một điều dễ nhận thấy đó là các NH thuộc nhóm này đều đang một hợp
tác với những đối tác chiến lược khá mạnh và uy tín, những đối tác này đóng góp
khá nhiều về mặt tăng vốn điều lệ của các NH thuộc nhóm này. Với Sacombank đó
là ANZ, với ACB đó là Standard Chartered Bank, với Techcombank đó là HSBC,
còn Eximbank thì sở hữu đối tác chiến lược là Sumitomo Mitsui Banking
 37

Corporation.

− Thứ hai, trong 4 NH thuộc nhóm này, 3 NH là Sacombank, Eximbank và ACB đều
đã lần lượt niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán. Sacombank và ACB niêm yết
vào năm 2006 và Eximbank thì vào năm 2009. Đây là một kênh huy động vốn rất
tốt.

Kết hợp 2 điều này cùng với việc kinh doanh hiệu quả, giữ được uy tín đã giúp cho
quá trình tăng vốn điều lệ của các NH này trở nên dễ dàng hơn. Trong vấn đề này, rõ ràng
EAB cần học tập những NH đã “đi trước một bước”.
2.2.2.2. Tín dụng
Từ năm 2007 – 2009, hoạt động tín dụng của các NH gặp khá nhiều khó khăn. Năm
2007 là Chỉ thị 03 giới hạn tổng dư nợ cho vay chứng khoán dừng lại ở mức 3% tổng dư
nợ, tiếp theo đó là sự suy giảm mạnh của nền kinhh tế vào năm 2008, lạm phát tăng phi
mã lên tới mức 2 con số đồng thời thị trường chứng khoán suy giảm mạnh, VN- Index có
lúc chỉ xuống còn 286 điểm và HASTC-Index xuống chỉ còn 97,6 điểm. Bên cạnh đó, đây
cũng là một năm mà chính sách tiền tệ được thắt chặt một cách kỹ càng trên nhiều mảng:
vàng, chứng khoán, bất động sản. Sang năm 2009, thị trường vàng và ngoại tệ biến động
mạnh, tỷ giá USD có lúc lên tới mức 20.000/USD. Ngành công nghiệp lao đao, tăng
trưởng ở mức âm 4,4%. Tuy nhiên, nhờ những chính sách kích cầu tích cực, nền kinh tế đã
có những bước khởi sắc nhất định, trong khi nhiều nền kinh tế khác vẫn đang trong giai
đoạn khắc phục, tăng trưởng thấp hoặc âm thì Việt Nam lại đạt được mức 5,2%.
Bảng 2.5 – Các chỉ tiêu chính về hoạt động tín dụng của EAB từ 2007 - 2009
Chỉ tiêu tín dụng 2007 2008 2009
18.01 25.57
Tổng dư nợ tín dụng (tỷ đồng) 34.687
0 0
11.51 23.46
Dư nợ cho vay bình quân (tỷ đồng) 29.464
3 3
Tăng trưởng tín dụng (%) 112% 43% 36%
Tỷ lệ nợ quá hạn qua các năm (% / Tổng dư
0,64% 4,10% 2,02%
nợ)
Tỷ lệ xấu qua các năm (% / Tổng dư nợ) 0.44% 2,55% 1.33%
 38

Nguồn: Báo cáo tài chính 3 năm 2007 – 2009 của EAB

Tổng dư nợ của hoạt động tín dụng tăng đều qua các năm, mức độ gia tăng luôn lớn
hơn mức 30% - lớn hơn tốc độ tăng trưởng của ngành NH (Tốc độ tăng trưởng tín dụng
của ngành NH trong 3 năm lần lượt là 40%, 21% và 36%), mang lại nhiều doanh thu cho
EAB. Tỷ lệ nợ quá hạn và nợ xấu của EAB cũng đang được giảm dần tỷ lệ nợ quá hạn đã
giảm xuống 2,02% (giảm 2,08% so với mức 4,10% của năm 2008). Tỷ lệ nợ xấu cũng
được khống chế ở mức 1,33% (giảm 1,22% so với năm 2008). Điều này thể hiện sự nỗ lực
trong công tác điều hành, quản trị rủi ro của Ban tổng giám đốc EAB. Mặc dù chỉ bằng
một nửa so với tỷ lệ nợ xấu của toàn ngành NH vào năm 2009 (Tỷ lệ nợ xấu của toàn
ngành năm 2009 là 2,46%) nhưng nếu so với hai NHTMCP lớn khác là ACB (0,41%) và
Sacombank (0,64%) thì tỷ lệ này vẫn chưa thể hiện hiệu quả lắm.

Còn theo bảng so sánh dưới đây, dư nợ tín dụng nhiều nhất thuộc về ACB và
Sacombank với 62.357.978 triệu đồng và 31.310.489 triệu đồng. SCB có tỷ lệ nợ quá hạn
nhiều nhất với 8,64%, tỷ lệ nợ xấu lớn nhất thuộc về OCB với nợ quá hạn chiếm tới
2,64% tổng dư nợ. Các chỉ tiêu này đối với DAB lần lượt là 34.355.544 triệu đồng, 2.02%
và 1,33%. Một NH khác cùng nhóm với EAB nhưng không đưa vào đây (do chưa đủ số
liệu về tỷ lệ các loại nợ) đó là MB có dư nợ trong năm 2009 vừa qua là 23.871.616 triệu
đồng. Như vậy, xét về chỉ tiêu dư nợ tín dụng thì EAB có phần nhỉnh hơn SCB và MB
nhưng mức chênh lệch là không nhiều. Mặt khác, tỷ lệ nợ xấu của EAB lại lớn hơn SCB
(1,33% so với 1,28% của SCB). Tỷ lệ nợ xấu càng cao thì NH phải trích lập dự phòng
càng nhiều đồng thời cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro không thu hồi được nợ, có thể ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh cũng như uy tín của EAB. Trong thời gian sắp tới, EAB cần
phấn đấu cải thiện hơn nữa trong hoạt động tín dụng của mình (tỷ lệ nợ xấu <1%) đặc biệt
là công tác quản trị rủi ro, việc xếp hạng tín nhiệm, đánh giá hiệu quả phương án sản xuất
kinh doanh của khách hàng cũng như công tác xử lý, thu hồi nợ để đạt kết quả cao hơn.

Bảng 2.6 – Bảng so sánh tình hình hoạt động tín dụng các NH năm 2009

ĐVT: Triệu đồng

 39

Dư nợ EAB SCB ACB Sacombank HDbank OCB

Nhóm 1 33.662.974 28.605.208 61.739.414 59.168.761 8.096.064 9.726.117
Nhóm 2 235.357 2.304.387 363.884 104.235 44.137 221.376
Nhóm 3 59.601 138.451 24.776 35.487 7.558 57.924
Nhóm 4 126.068 147.591 88.502 167.615 7.477 50.178
Nhóm 5 271.544 114.852 141.402 180.906 75.648 161.380
Tổng dư
34.355.544 31.310.489 62.357.978 59.657.004 8.230.884 10.216.975
nợ
Nợ quá
692.570 2.705.281 618.564 488.243 134.820 490.858
hạn
Tỷ lệ nợ
2,02% 8,64% 0,99% 0,82% 1,64% 4,80%
quá hạn
Nợ xấu 457.213 400.894 254.680 384.008 90.683 269.482
Tỷ lệ nợ
1,33% 1,28% 0,41% 0,64% 1,10% 2,64%
xấu

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ báo cáo tài chính năm 2009 của các NH

2.2.2.3. Kiều hối

Bên cạnh nghiệp vụ chính là huy động vốn và hoạt động tín dụng – 2 mảng hoạt
động mà bất cứ NH lớn hay nhỏ nào cũng phải quan tâm thì hoạt động kiều hối là một
trong những điểm mạnh có thể tạo lợi thế cạnh tranh cho EAB so với các NH khác. Được
tách ra từ EAB để hoạt động một cách độc lập vào năm 2001, công ty kiều hối Đông Á,
với bề dày kinh nghiệm, uy tín cũng như mối quan hệ, mạng lưới rộng khắp với các quốc
gia trên thế giới, đã luôn giữ được mức doanh thu cao qua các năm, luôn chiếm thị phần
dẫn đầu so với toàn ngành.
Bảng 2.7 – Doanh số chi trả kiều hối và thị phần của EAB qua các năm
Chỉ tiêu 2007 2008 2009
Doanh số chi trả kiều hối (Triệu USD) 1.00 1.20 991
0 0
Thị phần 20% 18% 16%
Nguồn: Báo cáo thường niên EAB qua 3 năm 2007 - 2009

Vào năm 2009, do lượng kiều hối chuyển về Việt Nam có sự sụt giảm khá mạnh,
giảm gần 25%, chỉ còn 6 tỷ USD, do đó doanh số và thị phần vào thời điểm năm 2009 -
 40

doanh số đạt 991 triệu USD, chiếm 16% thị phần, giảm so với mức 1.200 triệu USD và
18% thị phần của năm 2008 - nhưng so với toàn ngành, đây vẫn là mức cao.

Trong mảng kiều hối này, ngoài 2 NH quốc doanh là Vietinbank và Vietcombank,
đối thủ cạnh tranh chính của Công ty kiều hối Đông á là Công ty kiều hối Sacomrex của
Sacombank, trong năm 2009, doanh số chi trả kiều hối của Sacomrex là 820 triệu USD,
chiếm 12% thị phần. Các NH khác dường như vẫn chưa đầu tư mạnh lắm về mảng kiều
hối nên thị phần của các NH này là chưa đáng kể, ví dụ như Eximbank, doanh số chi trả
kiều hối chỉ đạt 197 triệu USD, chiếm khoảng 3% thị phần. Để giữ vững thành tích này,
trong những năm qua Công ty kiều hối Đông Á, đã thực hiện khá nhiều hoạt động cải tiến,
đặc biệt là mặt quy trình nghiệp vụ. Những bước đi mà Công ty đã thực hiện gồm có:

− Gia tăng số lượng đối tác mới tại các thị trường kiều hối phát triển mạnh như Mỹ,
Canada, Úc và các thị trường tiềm năng như Malaysia, Trung Đông, Đài Loan.
Đặc biệt trong năm 2009, Công ty đã khai thác thành công thị trường Úc, gia tăng
đáng kể doanh số chi trả.

− Rút ngắn thời gian chi trả, hoàn thiện dịch vụ thu chi tại nhà: Khách hàng
trong khu vực nội thành đã được nhận tiền trong vòng 3 giờ thay vì 6 giờ như
trước đây. Riêng các tỉnh thành khác đã được rút ngắn còn 6 giờ thay vì 3 giờ.
Dịch vụ thu chi tại nhà - dịch vụ tạo nên sự khác biệt cho Công ty trong những
năm qua cũng đã được phát triển hoàn chỉnh hơn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao
của khách hàng. Bên cạnh đó, Công ty còn chủ động triển khai các dịch vụ mới
nhằm tăng tiện ích cho khách hàng như phối hợp với EAB thực hiện dịch vụ
chuyển tiền từ Việt Nam sang các nước Mỹ, Canada, Úc… Số điểm giao dịch tại
quầy đã đạt con số 174, tăng 16% so với năm 2008, giúp khách hàng tiết kiệm thời
gian và chi phí đi lại.

2.2.2.4. Thẻ thanh toán

Một mảng nhỏ nhưng cũng là một điểm nhấn của EAB trong hoạt động của NH này
 41

đó chính là hoạt động phát hành thẻ. Bên cạnh con số ấn tượng về tổng số thẻ phát hành
trong năm 2009 là 1,5 triệu thẻ, nâng tổng số thẻ phát hành của EAB lên 4 triệu thẻ
(chiếm gần 20% thị phần thẻ) thì việc gia tăng tiện ích cho sản phẩm Thẻ đa năng và đa
dạng hóa các loại thẻ khác cũng là những bước đi chiến lược mà EAB đã thực hiện trong
thời gian qua nhằm gia tăng thị phần trong hoạt động phát hành thẻ của mình.

Những tiện ích đáng chú ý mà Thẻ đa năng Đông Á gồm có: Nạp tiền trực tiếp trên
ATM và báo có tức thì. Đổi ngoại tệ trên ATM: USD và EUR. Sản phẩm chi lương điện
tử với hơn 1.000 DN sử dụng và 83.000 lượt chi lương mỗi tháng trong đó có NHNN, các
đơn vị DN thuộc quân đội, bưu điện, các cơ quan hành chính sự nghiệp và hàng ngàn các
công ty lớn nhỏ khác. Kênh giao dịch EAB điện tử hiện đại với các giao dịch nổi trội như
chuyển khoản (tối đa lên đến 500 triệu/ngày, thanh toán hóa đơn, thanh toán trực tuyến
(khi mua hàng trên mạng), nạp tiền điện tử. Ngoài ra, Thẻ đa năng còn kết nối thành công
với Sàn giao dịch vàng Đông Á, Công ty chứng khoán Đông Á và các Công ty chứng
khoán hàng đầu Việt Nam như BVSC, GLS, EPS, ORS… Điều này khiến cho Thẻ đa
năng Đông Á không chỉ là một chiếc thẻ chỉ đề rút tiền mặt thông thường mà đã trở thành
một công cụ đầu tư mạnh mẽ phục vụ cho khách hàng thực hiện các giao dịch của mình,
mang lại thành công cho khách hàng và cũng là thành công cho NH.

Các sản phẩm thẻ khác phù hợp với nhu cầu của khách hàng như Thẻ tín dụng
Quốc tế VISA DongA Bank – sản phẩm thẻ hoàn toàn tín chấp với hạn mức cao nhất trên
thị trường, Thẻ liên kết sinh viên, thẻ đa năng hưu trí, thẻ Vip Banking, thẻ đa năng
Richland Hill, các thẻ liên kết cùng Manulife, Mai Linh, Việt Tiến…

2.2.2.5. Các sản phẩm, dịch vụ khác

• Hoạt động thanh toán quốc tế: Doanh số thanh toán quốc tế năm 2009 của EAB
đạt 2.533 triệu USD, tăng 6,3% so với năm 2008 và đạt 105% so với kế hoạch đề
ra. Trong những năm qua, hoạt động thanh toán quốc tế của EAB luôn tăng trưởng
ổn định, chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu doanh thu của NH. Điều này là do EAB đã
 42

không ngừng lựa chọn và duy trì mối quan hệ với những định chế tài chính lớn, ổn
định trên thế giới. Tháng 3/2009, EAB đã vinh dự nhận giải thưởng Straight-
Through Processing (STP) do Standard Chartered Bank trao tặng. Đây là năm thứ
ba liên tiếp, EAB vinh dự được trao tặng giải thưởng uy tín này từ nhiều NH danh
tiếng trên thế giới như: Deutschebank, A.G, Standard Chartered Bank, The Bank of
New York, American Express Bank (2007) và Wachovia Bank (2008).

• Hoạt động đầu tư: Các khoản đầu tư của EAB tập trung vào 3 mảng chính là
chứng khoán kinh doanh, chứng khoán đầu tư và góp vốn, đầu tư dài hạn. EAB
không quá tập trung vào mảng hoạt động này. Năm 2009, lãi thuần từ các hoạt
động này mang lại là 70.758 triệu đồng.

• Công ty chứng khoán Đông Á (DongA Securities - DAS) và Công ty Quản lý

quỹ đầu tư chứng khoán (DongA Capital - DAC): Hoạt động theo mô hình
nhóm công ty, áp dụng các mô hình vận hành nội bộ thống nhất nên DAS và DAC
có khả năng cung cấp các dịch vụ chứng khoán và quản lý quỹ trọn gói cho khách
hàng. DAS đã hoàn thiện và đưa vào sử dụng DataCenter và hệ thống Core
Securities đảm bảo cho các hoạt động vận hành một cách chính xác nhanh chóng
24/24 giờ, cung cấp nhiều tiện ích online cho khách hàng như giao dịch, ứng trước
và chuyển khoản online. Tổng lợi nhuận mà DAS và DAC mang lại cho NH trong
năm 2009 là 25 tỷ đồng.

• Công ty cổ phần thẻ thông minh Vi Na (V.N.B.C): Thành lập vào tháng 10/2008,
công ty cổ phần V.N.B.C là một trong số ít các công ty hoạt động trong lĩnh vực hệ
thống chuyển mạch, cung cấp các thiết bị,dịch vụ cho ngành NH như ATM/Máy
Deposit/POS/Thiết bị kiểm đếm, dịch vụ bảo trì – bảo dưỡng chăm sóc máy
ATM… V.N.B.C là hệ thống duy nhất có các thành viên là NH nước ngoài và có
các chức năng chuyển khoản giữa các NH – tiện ích vượt trội mà chưa có hệ thống
nào tại Việt Nam triển khai. Ngày 3/12/2009, chính thức kết nối hai hệ thống
chuyển mạch VNBC và Smartlink, giai đoạn đầu sẽ gồm có 3 NH là EAB,
 43

Vietcombank và Techcombank.

2.2.3. Công nghệ

Công nghệ luôn là một nhân tố quan trọng trong hoạt động NH. Bên cạnh việc đảm
bảo cho các giao dịch chính xác, đảm bảo tính bảo mật của khách hàng thì yếu tố công
nghệ đang trở thành một nhân tố cạnh tranh có thể tạo sự khác biệt cho các NH trong quá
trình kinh doanh. Một số NH đi đầu trong lĩnh vực này có thể kể đến ACB khi vào năm
2001, NH này đã triển khai hệ thống Core Banking TCBS và hiện đang hợp tác tiếp với
Open Solutions – Thiên Nam để nâng cấp phần mềm này. Ngoài ra ACB cũng đã xây
dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 vào năm 2003. Một số các NH khác
cũng đang áp dụng các hệ thống Core Banking như Techcombank với hệ thống của
Teminos, Sacombank thì đã chuyển đổi từ Smartbank R5 lên T24 R8 vào cuối năm 2009,
HDbank thì lựa chọn hệ thống Corebanking Symbols để triển khai trên toàn hệ thống vào
năm 2007. Nằm trong xu hướng hiện đại hóa công nghệ NH chung đó, từ năm 2001, EAB
đã áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2001 và vào năm 2006,
thông qua sự hợp tác với I-Flex, EAB đã chuyển sang sử dụng phần mềm Core Banking
(Ngân hàng lõi) 100%. Việc chuyển đổi này là một trong những bước đi mang tính quyết
định để EAB triển khai các sản phẩm dịch vụ NH hiện đại như Phone Banking hay
Internet Banking…

EAB còn tiến hành xây dựng và đưa vào hoạt động song song thêm một trung tâm
dữ liệu dự phòng hiện đại theo chuẩn quốc tế vào năm 2008 (Tier III – độ sẵn sàng là
99,99%), điều này nâng cao mức độ an toàn hệ thống cho EAB trong những trường hợp
khẩn cấp. Bên cạnh đó, đội ngũ công nghệ của EAB còn tiến hành nghiên cứu ứng dụng
công nghệ triển khai trên các sản phẩm thẻ của NH, điển hình là các tính năng nổi trội của
Thẻ đa năng, Thẻ tín dụng quốc tế Visa DongA Bank, thẻ DongA Bank Stock Service kết
nối với các công ty chứng khoán. NH cũng đang hoàn thiện hơn nữa về hệ thống bảo mật
tối ưu nhất cho khách hàng khi sử dụng Ngân hàng điện tử: Thẻ xác thực – Token card.
 44

Nhờ những nỗ lực đó mà trong năm 2009, số lượng khách hàng Ngân hàng Đông Á
điện tử đã tăng 173%, số giao dịch tăng 105%, đạt nhiều giải thưởng có giá trị như Giải
thưởng Ví điện tử, cổng thanh toán được ưa thích nhất dành cho website
http://ebanking.dongabank.com.vn trong chương trình bình chọn “Website và Dịch vụ
thương mại điện tử được người tiêu dùng ưa thích nhất” năm 2009.

2.2.4. Nhân lực

2.2.4.1. Đội ngũ cán bộ công nhân viên
Nhân lực luôn là yếu tố được quan tâm hàng đầu của EAB. Với phương châm
“Nhân lực – Nguồn lực của mọi nguồn lực”, EAB đã đề ra những chính sach đúng đắn
nhằm thu hút và giữ chân nhân tài. Cùng với sự gia tăng số lượng các chi nhánh, mở rộng
các hoạt động, EAB đã tăng cường tuyển dụng nhân viên từ các trường đại học, cao đẳng
chuyên ngành tài chính ngân hàng. Một con số ấn tượng đối với đội ngũ nhân lực của
EAB đó là 72% cán bộ, công nhân viên đều có tuổi đời dưới 30 tuổi (tương đương 2.658
nhân sự) – một đội ngũ nhân lực trẻ, năng động sáng tạo sẽ là nền tảng cho EAB chinh
phục các đỉnh cao mới.
Không chỉ tuyển dụng thêm cán bộ, nhân viên mới mà Phòng Nhân sự EAB còn tổ
chức nhiều cuộc tập huấn về nghiệp vụ. Trong năm 2009, đã có hơn 160 cán bộ lãnh đạo
Chi nhánh, Phòng giao dịch được đào tạo tập trung trong các khóa học. Ngoài ra, EAB
còn thực hiện đào tạo bên ngoài thông qua việc cử nhân sự tham gia các khóa học trong và
ngoài nước cho các lãnh đạo cấp cao, cấp trung và nhân viên. EAB còn thực hiện tốt chế
độ lương, thưởng cho nhân viên. Thu nhập bình quân người lao động trong năm là hơn 74
triệu đồng/người/năm, tăng 9% so với năm 2008. EAB còn cho ra đời chương trình “Thi
trực tuyến” và chương trình “Quản trị nhân sự trực tuyến iHRP” từng bước nâng cao chất
lượng nhân viên.
Biểu đồ 2.2 - Biểu đồ số lượng nhân viên, thu nhập nhân viên EAB qua các năm
 45

5.658.38 5.988.30
8000000 4.488.68 8 2
6000000 2
4000000
2000000

Đồnhg
/n
iê
â
v
0
2007 2008 2009
Nguồn: Báo cáo thường niên EAB năm 2009

Nguồn: Báo cáo thường niên EAB năm 2009

Về cơ cấu trình độ, tính đến thời điểm 2009, số cán bộ có trình độ trung cấp, cao
đẳng, đại học và trên đại học của EAB chiếm 77% tổng số 4.203 cán bộ công nhân viên
của NH, trong khi đó tỷ lệ này là 96% ở SCB, ở Sacombank là gần 80% và ACB là gần
97%, đây là một bất lợi khá lớn cho EAB, vì đội ngũ nhân lực có trình độ chưa cao sẽ ảnh
hưởng đến nhiều yếu tố như tiếp cận công nghệ mới, chất lượng phục vụ khách hàng…

2.2.4.2. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo

“Nét văn hóa lớn trong công tác lãnh đạo, điều hành Ngân hàng Đông Á là tập thể
đoàn kết, nhất trí cao và đồng lòng thực hiện mục tiêu chung” (Trích kỷ yếu 15 năm
EAB). Với thành viên là những người đã gắn bó với EAB từ những ngày đầu, Ban lãnh
đạo NH đã không ngừng nỗ lực vượt bậc đề lèo lái “con tàu Đông Á” trên con đường trở
thành tập đoàn tài chính đa năng. Đặc biệt, chỉ trong năm 2008, EAB đã bổ nhiệm thêm 3
Phó tổng giám đốc, trong đó có 2 Phó tổng giám đốc có tuổi đời còn rất trẻ đó là Phó tổng
 46

giám đốc Phùng Duy Khương và Lê Trí Thông , đều là những người đã từng học tập ở
nước ngoài, có kinh nghiệm làm việc tại các tập đoàn lớn trên thế giới như General
Electric, Unilever. Ngoài ra Phó tổng giám đốc Lê Trí Thông còn là người đã từng đảm
nhiệm chức vụ Tổng giám đốc công ty TIE. Qua đó, ta thấy được trình độ cũng như những
nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ của EAB.

Về công tác đoàn thể, Ban lãnh đạo EAB đã có sự quan tâm sâu sắc đến cuộc sống
của cán bộ công nhân viên như thực hiện tốt các chính sách phúc lợi xã hội, thăm hỏi nhân
dịp cưới hỏi, đau ốm, quà tặng nhân các ngày Lễ Tết, chương trình nhà ở cho nhân viên,
xây dựng Làng Đông Á cho lãnh đạo tại phường Bình An, Quận 2. Một nét văn hóa lớn
khác của EAB là việc thực hiện các chương trình từ thiện, xã hội giúp đỡ các hoàn cảnh
khó khăn trong xã hội cũng được thực hiện thường xuyên. Chính những điều này đã tạo
một không khí làm việc thân thiện, năng động cho các thành viên trong ngôi nhà chung
Đông Á.

2.2.5. Marketing
Trong giai đoạn 2007 – 2009, EAB đã thực hiện chiến lược marketing trên nhiều
mảng khác nhau.
Đa dạng hóa sản phẩm: Nhờ nền tảng công nghệ hiện đại, đội ngũ marketing và kỹ
thuật của EAB đã kết hợp cho ra nhiều sản phẩm thẻ với tính năng và tiện ích vượt trội.
Trên các mảng khác như tín dụng hay thanh toán quốc tế, các sản phẩm mới cũng đã lần
lượt ra đời nhưng vẫn chưa nhiều.

Bảng 2.8 – Bảng so sánh số lượng sản phẩm, dịch vụ của các NH

Sản phẩm khách hàng cá Tổng

Sản phẩm khách hàng DN
nhân cộng
Ngân hàng Tiền Tín Khác Dịch vụ tài Tín Khác
Thẻ
gửi dụng khoản dụng
EAB 8 12 20 9 4 7 18 78
SCB 3 13 7 17 10 9 19 78
 47

MB 1 10 N/A 7 4 11 10 43
Techcombank 6 13 9 8 4 18 10 68
ACB 8 14 18 21 15 25 13 114
Sacombank 12 22 28 22 8 24 10 126
Eximbank 6 13 6 22 13 8 11 76
HDbank 1 7 13 3 14 8 9 54
NamAbank 0 4 9 8 3 3 4 31
OCB 1 5 6 4 4 3 5 28

Nguồn: Tổng hợp từ website các NH của tác giả

Nhìn vào bảng so sánh, ta có thể thấy, việc đa dạng hóa sản phẩm của EAB đang ở
mức khá, trong 10 NH được so sánh thì EAB có tổng số lượng sản phẩm dịch vụ đứng thứ
ba, chỉ sau ACB và Sacombank, số lượng sản phẩm thẻ và tín dụng cá nhân của EAB
đứng hàng thứ hai, chỉ thua Sacombank – NH có số lượng sản phẩm đa dạng nhất hiện
nay. Tuy nhiên, mức độ đa dạng hóa cũng chỉ là một phần của vấn đề. Điều quan trọng là
ở chỗ tính hiệu quả. Trong các NH này, ACB, mặc dù về thứ hai sau Sacombank về số
lượng sản phẩm dịch vụ nhưng lại là NH có hiệu quả hoạt động marketing có thể được
xem làhiệu quả nhất khi tổng nguồn vốn huy động cũng như dư nợ tín dụng đứng đầu
trong năm 2009 (như Bảng 2.3 và 2.6 đã so sánh ở trên). Điều đó đến từ uy tín, thương
hiệu và chất lượng phục vụ khách hàng khá tốt của ACB. Qua đó ta thấy được sự cần thiết
của một chiến lược marketing-mix (7P trong marketing dịch vụ), phải phối hợp nhiều yếu
tố thì mới mang lại hiệu quả cao.

Phát triển thương hiệu EAB thông qua các hoạt động:

− Xây dựng logo mới cho NH vào năm 2007. Logo mới thể hiện sự tin cậy, sự năng
động, không ngừng sáng tạo vì khách hàng thân yêu của EAB đồng thời cũng thể
hiện định hướng xây dựng một NH đa năng, một tập đoàn tài chính vững mạnh.

− Công tác PR thông qua việc tham gia đóng góp nhiều vào các hoạt động công tác
xã hội mang tính nhân văn sâu sắc cũng đã đạt được nhiều thành quả - hoạt động
đền ơn đáp nghĩa đối với các Bà mẹ Việt Nam anh hung, các chương trình “Tiếp
 48

sức người thầy”, “Nét bút tri ân”, “Tôn vinh thủ khoa tốt nghiệp Đại học, Cao
đẳng”… đã để lại nhiều ấn tượng tốt. Những việc này một mặt, thể hiện trách
nhiệm đối với xã hội của EAB, mặt khác cũng giúp cho thương hiệu EAB ngày
càng trở nên thân thuộc với khách hàng.

Các chương trình khuyến mãi như mở thẻ đa năng miễn phí thường niên, chương
trình Đông Á cảm ơn vào năm 2010, mua kỳ phiếu tặng ba lô, túi xách trong dịp hè…
cũng đã đạt được những thành quả nhất định.

Tuy nhiên, chất lượng phục vụ của đội ngũ bán hàng của EAB vẫn còn chưa tốt
lắm, thời gian giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng vẫn còn khá lâu.

Đánh giá chung về mặt marketing của EAB đó là NH đã có những cố gắng về mặt
marketing nhưng chủ yếu vẫn là ở mảng thẻ. Các chương trình marketing nổi bật của NH
đó là việc khuyến khích sử dụng thẻ đa năng miễn phí thường niên, chương trình phủ sóng
1 Km – mang thẻ ATM, sản phẩm dịch vụ NH đến tận tay người dân, ATM lưu động…
Các chương trình này đã thể hiện rõ ràng chủ trương của Ban lãnh đạo về việc “Bình dân
hóa công nghệ NH, Đại chúng hóa dịch vụ NH” - gia tăng tối đa số lượng người sử dụng
thẻ ATM, đặc biệt là những khách hàng bình dân thuộc mảng thị trường bán lẻ mà EAB
đang nhắm tới. Về mảng tín dụng, ngoài việc cho ra đời sản phẩm Vay 24 phút, trong năm
qua EAB không có sự kiện gì mang tính đột phá về mặt marketing hơn nữa.

2.2.5. Mạng lưới chi nhánh

Với chủ trương đưa NH đến tận nhà người dân, cho đến nay EAB đã xây dựng
được một mạng lưới chi nhánh rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước. Trong năm 2009,
EAB đã phát triển thêm 26 chi nhánh, phòng giao dịch, nâng tổng số đơn vị giao dịch
trong toàn hệ thống là 173. EAB cũng đã có mặt ở những vùng sâu vùng xa như các tỉnh
Đắk Lắk, Lâm Đồng… EAB còn mở rộng độ bao phủ mạng lưới ATM/POS của mình với
hơn 1200 máy ATM và 1.500 điểm chấp nhận thẻ ATM (POS) trên toàn quốc – dẫn đầu
trong khối NHTM. Đặc biệt là mô hình giao dịsch thành công của hệ thống giao dịch 24h
 49

của EAB. Được đặt tại các trạm xăng, với phương thức giao dịch nhanh chóng, gọn lẹ, mô
hình đang ngày càng tạo được niềm tin trong lòng khách hàng.

Nguồn: Báo cáo thường niên EAB 3 năm 2007 – 2009

350 320
300
240
250
173 188
200
115 109 140
150
100 65 49
50
Số lượng chi nhánh, phòng
0 giao dịch

Nguồn: Báo cáo thường niên các NH năm 2009

Dẫn đầu về số lượng chi nhánh và phòng giao dịch là Sacombank với 320 địa điểm
giao dịch, trong đó Sacombank đã mở rộng mạng lưới của mình sang 3 quốc gia khác đó
là Lào, Campuchia và Trung Quốc, theo sau đó là ACB và Techcombank với 240 và 188
điểm giao dịch. EAB đứng thứ tư với 173 điểm giao dịch. So với các NH khác, EAB có số
 50

lượng điểm chi nhánh, phòng giao dịch cũng thuộc loại khá, so với NH cùng nhóm là
SCB, MB thì EAB có lợi thế về mặt mạng lưới hơn, ngay cả Eximbank – một NH thuộc
nhóm trên cũng có số mạng lưới ít hơn của EAB (chỉ có 140 so với EAB là 173 điểm giao
dịch). Đây là một lợi thế lớn để EAB tận dụng để triển khai các sản phẩm NH đến với
người khu vực đồng thời gia tăng tiện ích cho khách hàng.

2.2.6. Hình thành ma trận IFE

Sau quá trình tìm hiểu, chúng ta tiến hành lập ma trận IFE. Cơ sở để đưa ra tầm
quan trọng là dựa trên ý kiến của các chuyên gia, ý kiến của số đông vè mức độ quan trọng
của các yếu tổ nội bộ, trọng số được cho điểm dựa trên những phân tích kết hợp so sánh
với các đối thủ cạnh tranh khác ở phần trên của khóa luận.

Bảng 2.9 – Ma trận các yếu tố bên trong IFE

Tầm quan Trọng Tính

STT Các yếu tố bên trong chủ yếu
trọng số điểm
1 Trình độ đội ngũ lãnh đạo 0,15 3 0,45
2 Trình độ, tính sáng tạo đội ngũ lao động 0,15 3 0,45
3 Tiềm lực tài chính hạn chế 0,15 3 0,45
4 Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin 0,1 4 0,4
5 Độ nhận biết, uy tín thương hiệu EAB 0,1 3 0,3
6 Hiệu quả quản trị hoạt động kinh doanh 0,1 3 0,3
7 Công tác quản trị rủi ro 0,1 3 0,3
Nghiên cứu, phát triển, đa dạng hóa sản
8 0,05 4 0,2
phẩm, dịch vụ
9 Mạng lưới chi nhánh 0,05 4 0,2
10 Hiệu quả hoạt động các công ty con 0,05 4 0,2
Tổng điểm 1,00 3,25

Như vậy, qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, tổng điểm mà EAB đạt được
là 3,25, trên mức trung bình và đã vượt qua được điểm 3, mốc mà ta có thể khẳng định
rằng EAB đang tận dụng hiệu quả những nguồn lực bên trong của mình. Trong các yếu tố
trên, yếu tố cần quan tâm hàng đầu của EAB vẫn là tiềm lực tài chính, bên cạnh đó là việc
nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên, đội ngũ lãnh đạo hơn nữa. Những giải pháp cho
vấn đề này sẽ được đề cập ở chương 3.
 51

2.2.7. Xác định điểm mạnh và điểm yếu đối với EAB
Sau quá trình phân tích về nội bộ của EAB nói trên, chúng ta có thể tổng kết những
điểm mạnh và điểm yếu của EAB như sau:

Những điểm mạnh:

− Tiềm lực tài chính của công ty ở mức khá, tăng trưởng đều qua các năm, đặc biệt
các chỉ tiêu như ROE, ROA, hệ số an toàn vốn CAR luôn ở mức cao so với mức
trung bình của ngành.

− Mảng kiều hối và phát hành thẻ của EAB đang rất khởi sắc, vị trí dẫn đầu khối
NHTMCP trong suốt nhiều năm liền.

− Thông qua việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2001 từ năm 2001,
triển khai công nghệ Corebanking trên toàn hệ thống từ năm 2006, xây dựng trung
tâm dữ liệu dự phòng hiện đại (hệ thống Tier 3), EAB đã nâng cao khả năng về
công nghệ cũng như đảm bảo sự an toàn cho hệ thống.

− Đội ngũ cán bộ công nhân viên còn trẻ, năng động. Trình độ Ban lãnh đạo cũng
đang được nâng cao qua việc tham gia các khóa học, đào tạo và tuyển thêm những
nhà lãnh đạo trẻ, xuất sắc từ bên ngoài.

− Tích cực trong hoạt động đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, gia tăng số lượng cũng
như chất lượng thẻ nhanh chóng qua các năm.

− Thương hiệu EAB được nhiều người nhận biết.

− Mạng lưới chi nhánh rộng khắp, mạng lưới điểm chấp nhận thẻ ATM/POS của
EAB bao phủ hầu hết các tỉnh thành.
 52

Những điểm yếu:

− Mặc dù kinh doanh có hiệu quả nhưng tiềm lực tài chính vẫn còn ở mức khá, các
chỉ tiêu như vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu, tổng tài sản vẫn chưa đạt mức có thể gọi
là mang tính cạnh tranh cao trong ngành NH.

− Tỷ lệ nợ xấu năm 2009 đạt mức 1,33%, vẫn chưa khống chế được dưới mức 1%,
công tác quản trị rủi ro chưa thành công.

− Văn hóa tổ chức đặc biệt là văn hóa bán hàng vẫn chưa mạnh.

2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

2.3.1. Môi trường vĩ mô
2.3.1.1. Kinh tế

Năm 2010 này, tuy đã vượt qua giai đoạn khó khăn nhất của cuộc khủng hoảng tài
chính nhưng trong thời gian sắp tới nền kinh tế được dự đoán sẽ còn chưa thể phục hồi lại
nhanh được, nhất là khi Việt Nam đang ngày càng hội nhập vào nền kinh tế thế giới, có
thể chịu ảnh hưởng từ những cuộc khủng hoảng của các quốc gia khác, đặc biệt là tin tức
về nguy cơ vỡ nợ của các nước tại Châu Âu như Hy Lạp, Bồ Đào Nha... đang có dấu hiệu
lan rộng. Để có một cái nhìn tổng quan về nền kinh tế, chúng ta cùng xem xét các chỉ số
chính trong những năm qua:
 53

Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam

Nền kinh tế Việt Nam từ năm 2005 – 2007 đã có sự tăng trưởng khá ổn định với tỷ
lệ tăng trưởng luôn giữ ở mức > 8%. Tuy nhiên sang năm 2008, dưới sự ảnh hưởng chung
của nền kinh tế toàn cầu – cuộc khủng hoảng tài chính bắt nguồn từ những khoản cho vay
bất động sản có chất lượng thấp tại Mỹ - đã làm cho hệ thống tài chính của các quốc gia
trên thế giới và lan rộng ra cả nền kinh tế của các nước. Việt Nam, tuy không bị thiệt hại
nặng nề như các quốc gia khác nhưng do đang trong quá trình hội nhập nên cũng đã chịu
ảnh hưởng ít nhiều – có lẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất là ở thị trường xuất khẩu khi thương
mại toàn cầu bị sụt giảm hơn 10%. Bước sang năm 2009, trong khi các nước khác ở Tây
Âu đang còn trong vòng khủng hoảng nợ nần thì Việt Nam lại đạt mức tăng trưởng là
5,32%. Mặt khác, trong quý 1/2010 vừa qua, tốc độ tăng trưởng GDP đạt mức 5,83%, đây
là một con số khá ấn tượng nếu so với cùng kỳ năm trước (GDP quý 1/2009 chỉ đạt 3,1%).
Đóng góp cho thành quả này là nhờ sự tăng trưởng ở mức khá của các khu vực công
nghiệp và xây dựng (5,65%), nông, lâm, ngư nghiệp (3,45%) và bất ngờ nhất là sự bứt phá
của khu vực dịch vụ với mức tăng trưởng 6,64%. Những con số này mang lại những tín
hiệu khá lạc quan, chứng tỏ nền kinh tế đang dần hồi phục. Điều này mang lại cơ hội cho
 54

các NH trong đó có EAB.

Trong khi đó chỉ số lạm phát cũng đã được kiểm soát khá chặt chẽ qua các năm thể
hiện bằng việc chỉ riêng trong năm 2007 và 2008 thì chỉ số này mới tăng đột biến ở mức 2
con số còn phần lớn khoảng thời gian trước đó từ 2001 – 2006 và năm 2009 thì lạm phát
đã được chính phủ kiềm chế tốt, ở mức dưới 1 con số. Một điểm đáng lưu ý trong biểu đồ
đó là cột mốc 2008 – vào lúc đỉnh điểm của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Để có
thể cứu vãn cuộc đại suy thoái này, nhiều NH trung ương trên thế giới đã đồng loạt cắt
giảm mức lãi suất đến mức tối đa (Cục dự trữ Liên bang My FED lần đầu tiên đã đưa mức
lãi suất về 0%) đồng thời đưa ra những gói cứu trợ, kích thích kinh tế khổng lồ. Ở Việt
Nam, chịu ảnh hưởng của làn sóng khủng hoảng này, hoạt động sản xuất kinh doanh rơi
vào đình trệ, thị trường bất động sản đóng băng, thị trường chứng khoán thì tụt dốc, xuất
nhập khẩu gặp nhiều khó khăn, nhập siêu tăng đột biến… góp phần gia tăng lạm phát, gây
trở ngại cho sự phát triển của nền kinh tế và của hệ thống NH. Lạm phát gia tăng khiến
cho lãi suất tiền gửi tiết kiệm của NH phải không ngừng tăng cao để có thể “thực dương”,
qua đó gia tăng chi phí huy động vốn của NH. Kinh tế tăng trưởng chậm lại, các DN rơi
vào cảnh khốn đốn khiến cho việc trả các khoản nợ gốc và lãi của NH cũng bị trì hoãn,
ảnh hưởng đến hoạt động tín dụng.

Một chỉ số tiếp theo khá quan trọng đối với ngành NH là tốc độ tăng trưởng tín
dụng:

%
53.89
60
31.01 34.37
40 26 25.43
20

0
2005 2006 2007 2008 2009

Nguồn: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

 55

Từ năm 2005 đến năm 2009, tốc độ tăng trưởng tín dụng của nền kinh tế luôn ở
mức trên 25%, đặc biệt vào năm 2007, tăng trưởng tín dụng ở mức khá nóng khi tăng gần
53,89% so với cùng kỳ năm trước. Năm 2008, tốc độ này có giảm nhẹ do kinh tế suy thoái
nhưng sang năm 2009, tốc độ này đã bật trở lại mức 34,37% mà nguyên nhân chính là
việc ban hành chính sách hỗ trợ lãi suất của Chính phủ. Tốc độ tăng trưởng tín dụng cao là
một dấu hiệu lạc quan cho thấy nguồn vốn trong nước đang được luân chuyển từ những
kênh tiết kiệm vào hoạt động đầu tư của các DN. Không chỉ giúp gia tăng lợi nhuận các
hoạt động tín dụng cho các NH, tín dụng tăng cao chứng tỏ các DN vẫn đang có niềm tin
tiếp tục đầu tư vào sản xuất kinh doanh góp phần chung vào việc gia tăng tốc độ phát triển
kinh tế của Việt Nam. Tuy nhiên, một mối lo khác đó chính là hiệu quả đầu tư của những
đồng vốn này. Tính bình quân cho cả 2 giai đoạn 2001 – 2005 và 2006 – 2010 thì chỉ số
ICOR của Việt Nam lần lượt là 4,6% và 5,8%, cao gấp đôi so với Malaysia hay Indonesia
– những nước cùng chung khu vực Asean và đang trong giai đoạn phát triển kinh tế giống
Việt Nam. Tốc độ tăng trưởng tín dụng cao nhưng chỉ số ICOR cũng cao sẽ tạo ra áp lực
gây lạm phát khi đồng tiền được bơm ra không được sử dụng hiệu quả, sản xuất ra hàng
hóa không cân bằng với lượng tiền trong xã hội. Điều này sẽ gây ra nguy cơ cho ngành
NH trong đó có EAB.

Biểu đồ 2.8 - Tình hình xuất nhập khẩu hàng hóa, dịch vụ
Việt Nam qua các năm

2009 56,6 68,8

2008 62,9 80,4
2007 48,4 60,8
2006 Xuất khẩu
39,6 44,41
Nhập khẩ u
2005 32,23 36,88
Tỷ USD
0 20 40 60 80 100 120 140 160

Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam

Tình hình xuất nhập khẩu qua các năm của Việt Nam cũng có những diễn biến tích
 56

cực khi tổng kim ngạch xuất nhập khẩu tăng đều qua các năm. Chỉ riêng năm 2009, khi
những ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới bắt đầu lan rộng, sự sụp đổ của
các NH kéo theo sự suy thoái kinh tế của những quốc gia này khiến cho thương mại toàn
cầu giảm 10% đã ảnh hưởng đến hoạt động xuất nhập khẩu của Việt Nam. Tổng kim
ngạch xuất nhập khẩu từ mức 143,3 tỷ USD năm 2008 đã giảm 17,9 tỷ USD còn 125,4 tỷ
USD năm 2009. Điều này đã gây ảnh hưởng cho hoạt động của EAB nhất là trong nghiệp
vụ thanh toán quốc tế, tín dụng đối với các DN xuất nhập khẩu hàng hóa.
Cũng từ đồ thị này, ta có thể thấy rõ nền kinh tế Việt Nam trong những năm qua
luôn trong tình trạng nhập siêu, trong năm 2009, cán cân thương mại đạt mức -12,2 tỷ
USD. Điều này được giải thích là do nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển,
việc mua từ bên ngoài các máy móc, trang thiết bị, nguyên vật liệu (mà trong những năm
qua đang tăng cao) luôn ở nhu cầu cao nên việc nhập siêu là việc khó tránh khỏi. Tuy
nhiên, tình trạnh nhập siêu như vậy (nếu như kéo dài) đồng nghĩa với việc Việt Nam sẽ
luôn trong tình trạng thiếu ngoại tệ để thanh toán cho các DN nước ngoài, gây ảnh hưởng
không tốt đến tỷ giá hối đoái cũng như chính sách điều hành tiền tệ của NHNN. Đến lượt
điều này sẽ gây khó khăn cho việc quản lý các rủi ro về tỷ giá cũng như hoạt động mua
bán ngoại tệ của EAB.
2.3.1.2. Chính trị - Pháp luật

Tình hình chính trị trong nước ở Việt Nam trong những năm vừa qua mang tính ổn
định cao. Dưới sự lãnh đạo của Đảng và Nhà nước cùng với sự quyết tâm của toàn dân,
đất nước Việt Nam đang ngày càng phát triển, tốc độ tăng trưởng kinh tế đều qua các năm.
Việc điều hành chính sách tiền tệ của NHNN cũng mang tính phù hợp, hiệu quả
(mặc dù còn có những khiếm khuyết nhất định – nhưng không thể đòi hỏi sự hoàn hảo
được). Những điểm nổi bật trong việc điều hành chính sách tiền tệ trong những năm vừa
qua có thể kể đến:

− Chỉ thị 03 của NHNN về việc hạn chế cho vay đầu tư chứng khoán vào năm 2007 –
các NH phải rút dư nợ loại này về mức 3% tổng dư nợ đồng thời quyết định nâng
mạnh dự trữ bắt buộc từ mức 5% lên 10% để giảm lượng tiền trong lưu thông, kiềm
 57

chế tăng trưởng tín dụng nóng và nguy cơ lạm phát. Mặc dù vậy, năm 2007 đã khép
lại với việc lợi nhuận nhiều NH đạt mức khá cao.

− Năm 2008 là một năm đáng nhớ trong công tác điều hành chính sách tiền tệ của
NHNN. Đối phó với tình hình lạm phát tăng cao, NHNN đã sử dụng tối đa các
công cụ của mình. Đầu năm là việc phát hành 20.300 tỷ đồng tín phiếu bắt buộc,
tiếp theo đó là việc thay đổi nhiều lần các chỉ tiêu chủ chốt. Tính chung cả năm,
NHNN đã 3 lần tăng và 5 lần giảm lãi suất cơ bản, tỷ lệ dự trữ bắt buộc, biên độ tỷ
giá cũng đã 3 lần được nới rộng. Một điểm nhấn khác đó chính là việc thực hiện cơ
chế cho vay theo trần lãi suất trong hoạt động tín dụng của các NH. Theo cơ chế
này, các NH sẽ không được phép cho vay quá 150% lãi suất cơ bản. Những biến
động này đã ảnh hưởng đến hoạt động của các NH. Ảnh hưởng lớn nhất của chính
sách thắt chặt tiền tệ này là việc làm gia tăng chi phí vốn của các NH, lãi suất thị
trường liên NH đã có lúc lên tới 43%, lãi suất huy động của một số thành viên lên
tới 19% thậm chí 20%, gián tiếp làm lãi suất cho vay tăng theo. Điều này một mặt
gây khó khăn trong việc điều hành hoạt động NH, mặt khác tác động không tốt đến
nền kinh tế khi các DN không tiếp cận được nguồn vốn, không tiến hành sản xuất
kinh doanh được.

− Năm 2009 lại là một năm khá ổn định của chính sách tiền tệ, cụ thể trong năm
NHNN chỉ có một lần điều chỉnh lãi suất cơ bản từ mức 8,5% xuống 7%. Trong
năm này, trọng tâm đó chính là gói hỗ trợ lãi suất của Chính phủ trong hoạt động
cho vay của các NH. Nhờ quyết định này, dòng tiền đã được khơi thông trở lại, NH
sẵn lòng cho vay và DN cũng cởi mở hơn trong việc tiếp cận nguồn vốn NH. Các
gói hỗ trợ lãi suất đối với các ngành kinh tế chủ chốt đã có tác dụng kích thích sản
xuất và tiêu dùng, vừa giúp DN vượt qua được giai đoạn khó khăn, vừa mang lại
hiệu quả kinh tế cao cho nền kinh tế.

− Gần đây nhất, quyết định cho vay với lãi suất thỏa thuận được ban hành đã mang
lại sự ủng hộ của các ngân hàng và DN – một mặt, vai trò cứng nhắc của lãi suất cơ
 58

bản không còn nhiều ý nghĩa, các NH được quyền tự chủ hơn trong hoạt động kinh
doanh của mình, mặt khác nó tạo ra vị thế cân bằng cho người đi vay và người cho
vay, làm nâng cao tính cạnh tranh giữa các NH (do phải điều chỉnh lãi suất cho phù
hợp). Điều này thể hiện chính sách tiền tệ của NHNN trong thời gian sắp tới sẽ còn
mang tính nới lỏng và linh hoạt hơn.

2.3.1.3. Văn hóa, xã hội

Với hơn 86 triệu dân, tốc độ tăng dân số bình quân mỗi năm là 1,2%, tình hình kinh
tế chính trị ổn định, Việt Nam luôn là một thị trường mục tiêu với nhiều phân khúc khách
hàng đầy hấp dẫn cho các DN nước ngoài đặc biệt là các DN thuộc lĩnh vực dịch vụ khi
doanh số bán lẻ của ngành này luôn đạt mức trên 20%/năm.

Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam

Xuất phát điểm là một nước nông nghiệp, đang trong quá trình công nghiệp hóa
hiện đại hóa, do đó, số dân sống ở khu vực nông thôn vẫn còn chiếm tỷ trọng khá cao
trong tổng dân số. Vào thời điểm tháng 4/2009, số dân sống ở khu vực nông thôn là 60,4
triệu người chiếm 70,4% tổng dân số, trong khi đó, số dân sống ở khu vực thành thị chỉ là
25,4 triệu người, chiếm 29,6% tổng dân số. Thực tế này khiến cho việc triển khai các sản
phẩm dịch vụ NH đến với người dân gặp khá nhiều khó khăn về mặt địa lý cũng như trình
độ dân trí để tiếp nhận. Tuy nhiên với sự đô thị hóa đang ngày càng diễn ra mạnh mẽ thể
hiện bằng việc tăng lượng đầu tư nước ngoài vào các địa phương, xây dựng các khu công
nghiệp… thì Việt Nam vẫn được đánh giá là một thị trường đầy tiềm năng cho các NH
 59

trong việc phát triển các sản phẩm dịch vụ đặc biệt là các sản phẩm tiết kiệm và tín dụng
(nông thôn hoặc tiêu dùng).

Tính đến thời điểm tháng 8/2009, cả nước có 376 trường đại học, học viện và
trường cao đẳng, cả nước đã có 62/63 tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương có trường đại
học, cao đẳng. Số sinh viên đại học, cao đẳng trong năm học 2008 – 2009 là 1,72 triệu
sinh viên, tăng 7% so với năm học trước, đạt chỉ tiêu 200 sinh viên/1 vạn dân, số học sinh
trung cấp chuyên nghiệp là 625,8 nghìn học sinh, tăng 1,8%. Điều này chứng tỏ trình độ
dân trí của Việt Nam đang ngày càng được cải thiện qua các năm. Điều này tạo điều kiện
cho các NH có thể tận dụng để phát triển các sản phẩm dịch vụ tài chính một cách rộng
khắp hơn. Nếu như trong những năm trước đây, việc sử dụng thẻ ATM còn xa lạ thì giờ
đây việc sở hữu một thẻ ATM để gửi, rút tiền, chuyển khoản dường như đang trở thành
một nhu cầu tất yếu của người dân. Theo số liệu thống kê mới nhất, số lượng người sở hữu
thẻ ATM tại Việt Nam cho đến tháng 10/2009 đã đạt con số 19 triệu thẻ. Con số này cho
thấy chủ trương hạ thấp giao dịch bằng tiền mặt xuống của NHNN và các NHTM đang
phát huy tác dụng.

Một xu hướng khác đó là việc cho ra đời các sản phẩm tiện ích online như home
banking, internet banking, mobile banking. Internet với những tiện ích vượt trội của nó
đang thay đổi cuộc sống của chúng ta hằng ngày. Nếu như ở các quốc gia phát triển khác,
việc mua sắm hàng online đã trở thành thói quen thì ỏ Việt Nam, xu hướng này vẫn còn
chưa được rõ nét. Điều đó một phần là do thói quen mua sắm muốn “thấy tận mắt, nghe
tận tai” và việc sử dụng tiền mặt của người dân. Phần khác là do yếu tố “lòng tin” - các
trang web mua sắm online vẫn còn chưa được đầu tư một cách đúng mức, chưa tạo được
sự tin tưởng của các khách hàng. Những trường hợp “treo đầu dê bán thịt chó” không
hiếm gặp khi chúng ta mua hàng online. Điều này khiến cho việc tiếp cận với kênh giao
dịch điện tử sẽ còn mất nhiều thời gian. Tuy nhiên, như đã nói ở trên, với sự phát triển của
trình độ dân trí, một cơ cấu dân số trẻ, năng động, tiếp thu nhanh công nghệ cũng như sự
nỗ lực tiến hành thay đổi của những DN có uy tín thì hi vọng trong thời gian sắp tới, xu
hướng này sẽ ngày càng rõ nét hơn, mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng.
 60

2.3.1.4. Công nghệ

Những thay đổi chủ yếu trong lĩnh vực công nghệ thường tập trung trên hai mảng
chính đó là việc phát triển các phần mềm và phần cứng. Trong lĩnh vực phần cứng, việc
các hãng máy tính lớn như Intel, Atom cho ra đời các bộ vi xử lý mới với tốc độ xử lý
nhanh hơn hay việc các hãng phần mềm lớn như Microsoft sáng tạo ra những phần mềm
tiện ích khiến cho công việc của chúng ta ngày càng trở nên dễ dàng hơn. Trong lĩnh vực
NH, sự phát triển của công nghệ thông tin đặc biệt có ý nghĩa quan trọng khi NH là một
ngành dịch vụ mà hầu hết các giao dịch đều được thực hiện bằng các phần mềm máy tính.
Một trong những vấn đề cần quan tâm nhất về công nghệ trong lĩnh vực NH đó là hệ
thống NH lõi Core Banking. Với nhiều phân hệ quản lý một cách tập trung, nhanh chóng,
đảm bảo hoạt động 24/24, Core Banking đã giúp các NH cải thiện đáng kể tốc độ xử lý
các giao dịch của khách hàng đồng thời nâng cao hiệu quả công tác quản trị điều hành.
Core Banking chính là biểu hiện cuộc đua công nghệ của các NH. Việc đầu tư vào hệ
thống Core Banking nhiều hay ít không chỉ thể hiện tầm vóc của NH mà nó còn giúp các
NH nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình thông qua việc cải thiện chất lượng dịch vụ. Một
số xu hướng áp dụng công nghệ NH khác như ERP, HRM, CRM…

2.3.2. Môi trường vi mô

2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Khối NHTMCP nội

Nói về đối thủ cạnh tranh, không những phải chịu những sức ép từ những
NHTMCP lớn có vốn điều lệ và tổng tài sản cực mạnh của Nhà nước như Agribank,
Vietcombank, Vietinbank, BIDV mà hiện nay các NHTMCP khác có cùng quy mô với
EAB đang ngày càng tạo nhiều áp lực, đưa ra nhiều hình thức cạnh tranh trên nhiều
phương diện để thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị phần.
 62

Bảng 2.10 – Bảng so sánh các chỉ tiêu chính của các NH
ĐVT: Tỷ đồng
EAB SCB MB Techcombank ACB Sacombank Eximbank HDbank NamAbank OCB
Vốn điều lệ 3.400 3.635 3.000 5.400 7.814 6.700 8.800 1.550 1.253 2.000
Vốn chủ sở hữu 4.200 4.583 3.180 7.323 10.107 10.546 13.353 1.796 1.337 2.331
Tổng tài sản 42.52 54.49 63.88 92.581 167.88 104.019 65.448 19.217 10.914 12.686
0 2 2 1
Huy động vốn 33.39 49.80 35.42 67.383 113.50 86.335 46.989 17.119 3.390 10.046
2 1 1 1
Dư nợ tín dụng 29.46 31.31 23.87 42.092 62.357 55.497 35.580 8.230 5.012 10.217
4 0 1
Tỷ lệ nợ xấu (%) 1,33 1,28 N/A 2,49 0,41 0,64 1,83 1,10 1,71 1,83
Lợi nhuận trước thuế 788 423 1.005 2.252 2.838 2174 1.533 254 74 272
Lợi nhuận sau thuế 587 314 772 1.700 2.201 1670 1.133 194 56 206
ROA (%) 1,52 0,67 1,60 2,24 1,61 1,94 1,99 1,35 0,67 1,81
ROE (%) 15,24 8,50 30,50 26,28 24,63 18,25 8,65 11,19 4,26 10,50
EPS (VNĐ) 1.914 912 3.555 3.148 2.751 2.771 1.287 1.253 449 1.396
Hệ số CAR (%) 10,64 11,54 N/A N/A 9,73 11,41 26,87 N/A 19,24 28,71
Trình độ nhân sự (trên 77 94 N/A 97 93 N/A >72 80 76,15 72
Trung cấp) (%)
Mạng lưới 173 115 109 188 240 320 140 65 49 N/A
Số lượng sản phẩm 78 78 43 68 114 126 76 54 31 28

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ báo cáo thường niên năm 2009 của các NH
 63

So với các NH khác có cùng mục tiêu chiến lược là nhắm vào thị trường bán lẻ thì
rõ ràng quy mô về vốn và điều lệ, vốn chủ sở hữu và tổng tài sản của EAB vẫn còn khá
yếu, chỉ đứng thứ sáu trong mười NH được lựa chọn. Điều này sẽ gây cản trở về mặt hoạt
động của EAB rất nhiều trong những năm sắp tới trong định hướng tới mô hình tập đoàn
tài chính. Một điểm đáng lưu ý trong quá trình tăng vốn điều lệ của EAB trong những năm
qua đó là việc NH vẫn chưa chọn cho mình một đối tác chiến lược như một NH nước
ngoài có vốn mạnh như Citibank để trở thành nhà đầu tư chiến lược, trong khi các NH tốp
trên đang áp dụng phương án này khá phổ biến – điển hình là đối tác ANZ của Sacombank
hay Standard Charterd Bank của ACB. Tất nhiên, thận trọng trong từng bước đi là điều
cần thiết nhưng nếu không nhanh chóng quân bình những khoảng cách này trong khoảng
thời gian sắp tới thì việc các NH khác sử dụng lợi thế về vốn của mình để lần lượt chiếm
lĩnh các thị phần của EAB trong các mảng tín dụng, thanh toán quốc tế hay thậm chí làm
mảng ngoại hối - mảng mạnh nhất của EAB - là điều hoàn toàn có thể xảy ra.

Tiếp tục so sánh các chỉ tiêu tiếp theo đó là huy động vốn, dư nợ tín dụng, lợi
nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế thì tình hình vẫn không có gì thay đổi, EAB vẫn đang
thua kém khá xa, điều này hoàn toàn có thể giải thích được khi quy mô vốn và tổng tài sản
của EAB còn thấp. Riêng chỉ số ROA còn thấp thì chỉ có thể bắt nguồn nguyên nhân từ
công tác quản trị, hoạt động kinh doanh còn chưa tốt của EAB.

Một tín hiệu lạc quan đó là chỉ số ROE của NH, trong năm 2009 vừa qua, chỉ số
ROE của EAB đạt mức 18,06%, chỉ thua ba NHTM khá mạnh trên thị trường hiện nay đó
là ACB (31,8%), Techcombank (34,8%) Sacombank (25,12%). Tương tự như vậy đó là
chỉ số EPS của NH, EPS năm 2009 của EAB đạt mức 1.914 VNĐ/CP. Điều này chứng tỏ
đồng vốn bỏ ra của các chủ sở hữu đang được đưa vào hoạt động kinh doanh một cách
hiệu quả, mang lại chỉ số hoạt động cao cũng như nhiều lợi nhuận cho các cổ đông. Điều
này sẽ là động lực chính để EAB tiếp tục các phương án tăng vốn điều lệ thông qua việc
phát hành thêm cổ phiếu cho các cổ đông hiện hữu của mình.

Khối NHTM ngoại

 64

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại không những bao gồm những ngân hàng nội địa như
đã phân tích ở trên mà chúng ta cũng không thể quên sự cạnh tranh đến từ các NH nước
ngoài đang có mặt tại thị trường Việt Nam. Bắt đầu chỉ là thành lập các chi nhánh, thực
hiện các nghiệp vụ mang tính dịch vụ như chuyển tiền, đầu mối thanh toán quốc tế, các
nghiệp vụ liên quan đến xuất nhập khẩu… thì cho đến nay, khi cơ chế đã “thoáng hơn”,
cánh cửa mở cho các NH nước ngoài hoạt động ở Việt Nam đã được mở rộng hơn thì
doanh thu của các NH này đã được đa dạng sang các nghiệp vụ cho vay khách hàng cá
nhân cũng như khách hàng DN… Một ví dụ điển hình HSBC, lợi nhuận trước thuế của
NH này trong năm 2009 đạt 1.018 tỷ đồng, tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh không
kể chi phí dự phòng rủi ro tín dụng là 2.405 tỷ đồng, tổng tài sản tính đến ngày 31 tháng
12 năm 2009 là 36.689 tỷ đồng và tỷ suất sinh lợi trên vốn 19%, chỉ về sau các NHTMCP
lớn có vốn mạnh của Việt Nam như Sacombank hay Techcombank… HSBC cho biết mọi
lĩnh vực kinh doanh của mình đều mang lại lợi nhuận, kể cả dịch vụ tài chính DN, kinh
doanh vốn và thị trường ngoại hối, nghiệp vụ ngân hàng toàn cầu, thanh toán quốc tế...
Chỉ trong một năm, ngân hàng mở rộng mạng lưới lên 10 điểm giao dịch và 146 máy
ATM.

Theo thống kê của NHNN, vào thời điểm cuối năm 2009, khối các tổ chức tín dụng
nước ngoài tại Việt Nam hiện có 45 chi nhánh của 33 NH nước ngoài, 5 NH liên doanh
với hơn 20 chi nhánh phụ thuộc, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 8 tổ chức tín dụng
phi ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài; ngoài ra còn có 56 văn phòng đại diện của các tổ
chức tín dụng khác. Theo đánh giá của NHNN, nhóm thành viên này hiện đang hoạt động
hiệu quả. Dự tính, năm 2009, các chi nhánh NH nước ngoài và ngân hàng 100% vốn nước
ngoài đạt mức thu nhập trước thuế đạt 2.612 tỷ đồng, nguồn vốn huy động và dư nợ tín
dụng tăng 17,8% và 10,8%, tổng tài sản có tăng 14% so với cuối năm 2008; các ngân hàng
liên doanh đạt thu nhập trước thuế 477 tỷ đồng, huy động vốn tăng 18,2%, dư nợ tín dụng
tăng 34,3%, tổng tài sản có tăng 18,3% so với cuối năm 2008. Với sự lấn áp, tấn công như
vậy, nguy cơ đến từ các NH này quả là rất lớn.

Hình thành ma trận hình ảnh cạnh tranh

 65

Sau khi đã phân tích được những lợi thế, bất lợi của EAB so với các NH khác, cho
đến lúc này, chúng ta đã có thể xây dựng được ma trận hình ảnh cạnh tranh của EAB. Qua
ma trận này, chúng ta sẽ xác định được rõ ràng vị thế của EAB so với các NH khác. Các
yếu tố lựa chọn trong ma trận là các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của một NH. Số
điểm đánh giá cho từng yếu tố của từng NH dựa vào những so sánh, phân tích đã được đề
cập ở trên.

Qua ma trận cạnh tranh dưới đây, ta nhận thấy rằng số điểm của EAB là 3,45 đ, xếp
thứ 4 trong 7 NH được chọn. Như vậy, nếu không xét đến những NH nhóm trên của EAB
đó là nhóm NH gồm có Techcombank, ACB và Sacombank mà chỉ xét những NH nằm
cùng nhóm với EAB đó chính là SCB và MB thì rõ ràng EAB đã có những lợi thế nhất
định khi có số điểm đánh giá lớn hơn (Số điểm của SCB là 3,1đ và của MB là 3đ). Những
lợi thế đó đến từ mặt ứng dụng công nghệ, mạng lưới chi nhánh và đặc biệt là sự hoạt
động rất hiệu quả của công ty kiều hối Đông Á – công ty luôn dẫn đầu thị phần về kiếu hối
của khối NHTMCP trong suốt những năm qua. Như vậy, từ ma trận hình ảnh cạnh tranh
này, chúng ta đã có thể xác định được vị thế của EAB so với các NH khác trên thị trường
như thế nào, tiếp theo sau, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu tiếp các áp lực khác trong môi trường
vi mô.
 66

Bảng 2.11 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Mức EAB SCB MB Techcombank ACB Sacombank HDbank
độ
Các nhân tố
quan Phân Phân Phân Phân Phân Phân Phân
trọng Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm
loại loại loại loại loại loại loại
1. Tiềm lực tài
0,15 3,5 0,525 3,5 0,525 3,5 0,525 4 0,6 4,5 0,675 4,5 0,675 2,5 0,375
chính
2. Trình độ nhân
0,2 3 0,6 3,5 0,7 3 0,6 4 0,8 4,5 0,9 4 0,8 2,5 0,5
sự
3. Trình độ quản
0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3,5 0,525 4,5 0,675 4 0,6 2,5 0,375
lý
4. Ứng dụng công
0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3 3,5 0,35 4 0,4 4 0,4 3 0,3
nghệ
5. Uy tín, thương
0,1 3,5 0,35 3,5 0,35 3 0,3 3,5 0,35 5 0,5 4 0,4 2,5 0,25
hiệu

6. Marketing 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3,5 0,35 3,5 0,35 2,5 0,25

7. Đa dạng hóa
0,05 3,5 0,175 3 0,15 2,5 0,125 3,5 0,175 4 0,2 4 0,2 2,5 0,125
sản phẩm
8. Văn hóa tổ
0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3,5 0,175 4,5 0,225 3,5 0,175 2,5 0,125
chức

9. Mạng lưới 0,05 4 0,2 3,5 0,175 3 0,15 3 0,15 4,5 0,225 4,5 0,225 2 0,1

10. Công ty con 0,05 5 0,25 0 0 2 0,1 2,5 0,125 3 0,15 3 0,15 0 0

Tổng cộng 3,45 3,1 3 3,55 4,325 4 2,4

 67

2.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chính là những NH có dự định tham gia vào thị trường
tài chính nhằm giành thị phần với EAB. Có hai đối tượng chính:
− Thứ nhất đó là những NH chuẩn bị thành lập của Việt Nam. Cho đến thời điểm
này, có thể nói việc thành lập các NH mới ở Việt Nam đã được NHNN xiết khá
chặt, cụ thể là NH mới phải có vốn điều lệ 3.000 tỉ đồng, vốn tự có của cổ đông
sáng lập phải đạt tối thiểu 500 tỉ đồng và bảo đảm hoạt động 3 năm liên tục có lãi.
Những cổ đông chính xin thành lập các NH mới này thường là các Tập đoàn lớn
nhưng NH Dầu Khí Toàn Cầu, NH Liên Việt… Những NH này trong tương lai,
nếu được đầu tư đúng mức, huy động được sự góp vốn mạnh mẽ từ các cổ đông,
đặc biệt là các đối tác chiến lược là các NH nước ngoài lớn (như trường hợp của
Sacombank hay Techcombank) có thể trở thành những đối thủ chính của EAB
nhưng trong khoảng thời gian 5 năm sắp tới thì đây vẫn chưa là mối lo ngại lớn.

− Thứ hai đó là những NH nước ngoài đang nhắm đến thị trường Việt Nam. Bên cạnh
các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn “made in Viet Nam” thì những NH nước ngoài đang
nộp đơn xin gia nhập vào Việt Nam cũng rất đáng quan tâm, đặc biệt khi các quy
định về việc gia nhập WTO được thực thi, Việt Nam mở cửa dần dần thị trường tài
chính – các NH nước ngoài được hoạt động rộng hơn trên nhiều phương diện như
huy động vốn, cho vay bằng VNĐ… Sau chân HSBC, ANZ, Standard Chartered
Bank, Shinhan và Hong Leong… các NH lớn đến từ các quốc gia trong khu vực
như Trung Quốc, Hàn Quốc… đang nộp đơn xin mở chi nhánh tại Việt Nam ngày
càng gia tăng. Không còn những rào cản, những bảo hộ, những lợi thế về am hiểu
đời sống văn hóa, khách hàng truyền thống ngày càng được san bằng thì việc các
NH nước ngoài đang dần xâm nhập vào Việt Nam là một điều khó tránh khỏi khi
Việt Nam là một trong số ít những nước đang phát triển ở Châu Á có nền kinh tế,
chính trị, xã hội ổn định, nhu cầu về dịch vụ tài chính cả phổ thông lẫn cao cấp
đang ngày càng gia tăng.
 68

2.3.2.3. Các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế là các sản phẩm có các chức năng, đặc tính tương tự như các
sản phẩm dịch vụ mà NH cung cấp.

− Các sản phẩm thay thế cho nghiệp vụ đầu vào của NH gồm có các sản phẩm tiết
kiệm, thu hút vốn đầu tư của các định chế tài chính phi NH như các quỹ tiết kiệm,
các công ty đầu tư, công ty bảo hiểm, công ty môi giới và kinh doanh chứng khoán,
quỹ đầu tư bất động sản… và các tổ chức khác như Kho bạc nhà nước, Quỹ hỗ trợ
phát triển, Quỹ tín dụng nhân dân. Bên cạnh đó là sự phát triển của các thị trường
chứng khoán, vàng, bất động sản.

+ Các công ty bảo hiểm: Cuối năm 2009 có tất cả 49 công ty bảo hiểm trong
đó 27 công ty bảo hiểm phi nhân thọ, 11 công ty bảo hiểm nhân thọ, 10 công
ty môi giới bảo hiểm và 1 công ty tái bảo hiểm. Các công ty này cạnh tranh
với NH về các sản phẩm tiết kiệm tích lũy…

+ Công ty tiết kiệm bưu điện: Cạnh tranh với NH về các dịch vụ tiết kiệm bưu
điện, chuyển tiền…

+ Các công ty tài chính: Phát hành các công cụ nợ để huy động vốn.

+ Các kênh đầu tư khác như thị trường chứng khoán, vàng, bất động sản…
Thay vì gửi tiền tiết kiệm, nhà đầu tư sau khi so sánh tỷ suất sinh lời giữa
các phương án, sẽ dịch chuyển đồng tiền nhàn rỗi của mình sang các kênh
đầu tư khác, làm giảm nguồn vốn huy động của các NH. Trong các kênh đầu
tư này, thị trường chứng khoán là nguy cơ lớn nhất khi nó có khả năng thu
hút lượng vốn lớn từ dân cư.

− Các sản phẩm thay thế cho nghiệp vụ đầu ra của NH gồm có thị trường chứng
khoán với vai trò như một kênh vay vốn lớn của DN – nếu như huy động tốt thông
qua phát hành cổ phần thì nhu cầu đi vay của DN từ NH sẽ giảm sút…
 69

2.3.2.4. Nhà cung ứng

Khái niệm nhà cung ứng trong lĩnh vực kinh doanh NH bao gồm nhiều đối tượng,
đó có thể là khách hàng của NH, là các cổ đông góp vốn cho NH hoạt động, cũng có thể là
người cung cấp các phương tiện, tài sản cố định cho NH như các công ty xây dựng (cung
cấp việc xây dựng các trụ sở, chi nhánh mới), các công ty bán các máy ATM, các công ty
phần mềm, phần cứng, cung cấp các giải pháp về công nghệ và cả những trường đại học,
cao đẳng nơi cung cấp nguồn nhân lực cho EAB.

− Về các nhà cung cấp các thiết bị viễn thông tin học và các công ty xây dựng: Hiện
nay, số lượng các nhà cung ứng các sản phẩm này (xây dựng, công nghệ…) là khá
nhiều nên EAB có thể tự do lựa chọn nhà cung cấp mà mình ưng ý nhất do đó làm
giảm áp lực đến từ nhà cung ứng.

− Về nguồn cung nhân lực từ các trường đại học, cao đẳng: Theo thống kê của Bộ tài
chính, tổng nhân sự cho ngành NH đang thiếu khoảng 30.000 người. Mỗi năm các
NH cần khoảng 15.000 nhân viên tốt nghiệp đại học nhưng các cơ sở đào tạo mới
chỉ đáp ứng được khoảng 11.000 sinh viên. Không những thế, nguồn nhân lực này
còn bị “tranh giành” bởi các lĩnh vực tài chính khác như bảo hiểm, kiểm toán,
chứng khoán và thẩm định giá. Điều này đặt ra thách thức cho EAB trong việc thu
hút và giữ chân người tài.

2.3.2.5. Khách hàng

Một điểm đặc biệt trong kinh doanh NH đó là nhà cung ứng và khách hàng có thể
là một, họ có thể là người gửi tiền (trong vai trò người cung ứng) trong hôm nay nhưng
cũng có thể là người vay tiền, sử dụng các dịch vụ tiện ích về thẻ, chuyển tiền… (trong vai
trò là khách hàng) vào ngày mai. Việt Nam, với một cơ cấu dân số trẻ, năng động, tiếp cận
công nghệ nhanh, rõ ràng là một thị trường đầy tiềm năng cho các NH cung cấp các dịch
vụ tài chính hiện đại. Có thể phân loại khách hàng của DN ra thành nhiều loại: khách hàng
cá nhân và khách hàng DN, khách hàng trong nước và khách hàng ngoài nước.
 70

Đối với khách hàng cá nhân, các NH cần quan tâm đến việc nghiên cứu nhu cầu về
các sản phẩm tiết kiệm nhằm tìm cách huy động vốn từ họ. Vì hơn hết, trong một nền kinh
tế, các cá nhân, hộ gia đình chính là những người có nhu cầu tích lũy cao nhất, điều này
cũng thể hiện rõ trong bảng cân đối kế toán của các NH khi tiền gửi của khách hàng là các
cá nhân luôn là nguồn vốn chiếm tỷ trọng cao nhất, là nền tảng cho NH thực hiện các
nghiệp vụ đầu ra (như tín dụng…). Đối với khách hàng DN thì ngược lại, đây là những
chủ thể thuộc về nguồn cầu tín dụng, do đó việc tìm hiểu về các nhu cầu cần tài trợ của
các DN trong quá trình sản xuất kinh doanh của họ là điều quan trọng. Bên cạnh đó là các
dịch vụ khác như thanh toán quốc tế, dịch vụ thu chi hộ… Trong tổng số 450.000 DN cả
nước thì có DN vừa và nhỏ (DNVVN) chiếm đến 96%. Hàng năm, các DN này đóng góp
cho nền kinh tế tới 40% GDP, giải quyết việc làm cho 50% lao động, đặc biệt là ở khu vực
nông thôn. Với nhu cầu tài trợ vốn đa dạng và thường xuyên, đây luôn là nhóm đối tượng
khách hàng mà các NH luôn dành sự quan tâm đặc biệt và được hầu hết các NH đặt làm
thị trường mục tiêu hiện nay.

Bên cạnh các khách hàng trong nước, các khách hàng của NH còn có thể đến từ các
quốc gia khác, điển hình là trong dịch vụ kiều hối, khách hàng của dịch vụ này có thể là
người đang sinh sống tại Việt Nam hoặc người đến từ các quốc gia khác nhau. Một nhóm
khách hàng nhỏ khác đó chính là các khách du lịch đến Việt Nam tham quan – đối với
nhóm khách hàng này, các dịch vụ được sử dụng thường là thu đổi ngoại tệ, và chuyển
tiền tài khoản, thẻ tín dụng…

2.3.3. Hình thành ma trận EFE

Bảng 2.12 – Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

STT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm Trọng Tính
quan số điểm
 71

trọng
1 Cạnh tranh giữa các NH – đối thủ cạnh tranh hiện 0,25 4 1
tại
2 Kinh tế tăng trưởng đều, thu nhập tăng cao 0,15 3,5 0,525
3 Nhu cầu sử dụng dịch vụ tài chính ngày càng cao 0,15 3,5 0,525
4 Niềm tin của khách hàng vào các sản phẩm, dịch vụ 0,1 3 0,3
ngân hàng
5 Chính trị ổn định, chính sách tiền tệ nới lỏng của 0,1 3,5 0,35
NHNN
6 Sự phát triển của các kênh đầu tư khác như thị 0,05 3 0,15
trường chứng khoán, bất động sản, vàng
7 Khoa học công nghệ phát triển nhanh 0,05 4 0,2
8 Hội nhập thúc đẩy nâng cao năng lực cạnh tranh, cải 0,05 3 0,15
tiến hệ thống
9 Mức độ dễ sử dụng, ứng dụng rộng rãi tiện lợi của 0,05 3 0,15
sản phẩm, dịch vụ NH đối với đời sống
10 Cạnh tranh của các NH sắp gia nhập vào thị trường 0,05 3 0,15
Việt Nam khi Việt Nam tự do hóa hoàn toàn thị
trường tài chính theo cam kết WTO
Tổng điểm 3,5

Ma trận EFE đánh giá khả năng phản ứng của EAB đối với các cơ hội và nguy cơ
đến từ môi trường bên ngoài, tổng điểm mà EAB đạt được là 3,5đ, NH phản ứng khá tốt,
điều này phù hợp với kết quả kinh doanh cũng như những gì chúng ta đã phân tích ở trên.
Đối với các yếu tố bên ngoài này, những điều cần quan tâm nhất đó chính là áp lực cạnh
tranh, tranh giành thị phần của các đối thủ hiện tại, kinh tế phát triển giúp nâng cao thu
nhập của người dân, qua đó góp phần cho việc gia tăng sử dụng các dịch vụ tài chính của
NH.

2.3.4. Xác định cơ hội và thách thức đối với EAB

Sau quá trình phân tích môi trường bên ngoài của EAB, ta có thể xác định những
cơ hội và nguy cơ đối với EAB như sau:
Những cơ hội
 72

− Kinh tế được giữ vững qua các năm, kim ngạch xuất nhập khẩu, tỷ lệ đầu tư tăng,
tỷ lệ lạm phát được chính phủ kiểm soát mạnh mẽ bằng nhiều biện pháp hành chính
cũng như thị trường góp phần phát triển thị trường NH.
− Chính trị ổn định, chính sách tiền tệ ngày càng được nới lỏng gia tăng tính tự chủ
cho các NH.
− Quá trình đô thị hóa, thu nhập người dân tăng cao tạo cơ hội cho việc phát triển các
sản phẩm dịch vụ tài chính của EAB.
− Trình độ dân trí, niềm tin các KH vào các sản phẩm tài chính được củng cố giúp
việc triển khai các sản phẩm dịch vụ của EAB đến với KH dễ dàng hơn.
− Sự phát triển công nghệ giúp EAB nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng thông
qua việc tiết kiệm chi phí, thời gian xử lý giao dịch.
− Hội nhập giúp gia tăng tính cạnh tranh, là động lực để EAB cải tiến, nâng cao năng
lực của mình.
Những thách thức
− Các đối thủ cạnh tranh không ngừng gia tăng tiềm lực tài chính, cải tiến công nghệ,
xâm chiếm thị phần, tạo được thương hiệu với chất lượng phục vụ tốt hơn gây ra
nguy cơ lớn cho EAB trong việc giữ vững lợi thế cạnh tranh của mình.
− Các NH nước ngoài sắp tham gia vào thị trường Việt Nam và sự thu hút vốn từ thị
trường chứng khoán, vàng, bất động sản cũng tạo ra áp lực cạnh tranh với EAB.
− Một số sản phẩm dịch vụ tài chính vẫn còn chưa được phổ biến, chưa dễ sử dụng,
chưa đi vào thói quen của khách hàng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Qua chương 2, chúng ta đã có thể có được cái nhìn tổng quan về nhiều yếu tố tác
động đến môi trường kinh doanh của EAB từ yếu tố nội lực đến những yếu tố ngoại lực.
Chúng ta đã hình thành được ma trận IFE và ma trận EFE, đã xác định được các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với EAB - những đầu vào quan trọng nhất để tiếp
 73

tục sử dụng hai công cụ xây dựng chiến lược là ma trận SWOT và ma trận QSPM. Phần
tiếp theo, chúng ta sẽ sử dụng 2 ma trận này kết hợp tầm nhìn, sứ mệnh cũng như tổng kết
những nhận định về tình hình sắp tới để xây dựng và lựa chọn chiến lược cho EAB giai
đoạn 2010 – 2015.

CHƯƠNG 3 – CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN

LƯỢC CHO EAB
3.1. ĐỊNH HƯỚNG CHUNG CỦA EAB
3.1.1. Tầm nhìn

Trở thành NH bán lẻ tốt nhất và hướng đến mô hình một tập đoàn tài chính đa
năng, hiệu quả hàng đầu Việt Nam.

3.1.2. Sứ mệnh
 74

Chinh phục niềm tin khách hàng, đối tác và cổ đông bằng việc tiên phong cung cấp
các giải pháp và dịch vụ tài chính – ngân hàng hiện đại, thân thiện, đáng tin cậy cho mọi
người dân Việt Nam.

EAB là sự lựa chọn hàng đầu của mọi người Việt Nam vì những nỗ lực đa dạng
hóa dịch vụ, áp dụng cải tiến công nghệ không ngừng để sáng tạo ra ngày càng nhiều tiện
ích vượt trội trong ngành tài chính NH phục vụ cho những nhu cầu thiết thực của cuộc
sống văn minh hiện đại hướng tới xây dựng NH đa năng – một tập đoàn dịch vụ tài chính
vững mạnh.

3.1.3. Mục tiêu

Để có thể hiện thực hóa tầm nhìn của mình, EAB sẽ phải từng bước chiếm lĩnh thị
phần khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ. Cơ sở để đưa ra những
mục tiêu dưới đây chính là những lợi thế cạnh tranh mà EAB đang sở hữu, lợi thế của NH
đi sau (học hỏi kinh nghiệm của những NH đi trước, hạn chế sai lầm, tính toán những
bước đi có lợi nhất), kinh nghiệm hoạt động trong ngành NH của EAB, những kết quả khả
quan về tình hình kinh doanh của EAB trong những năm qua và quan trọng hơn hết là sự
gắn kết quyết tâm của toàn bộ đội ngũ cán bộ của EAB mà những người đứng đầu – Ban
lãnh đạo bao gồm Hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc. Dựa vào những dữ liệu về kết
quả kinh doanh của EAB trong những năm qua, có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể:

Mục tiêu cụ thể

Chỉ tiêu
2010 2015
Vốn điều lệ (Tỷ đồng) 6.000 30.000
Tổng tài sản (Tỷ đồng) 60.000 300.000
Vốn huy động (Tỷ đồng) 50.000 270.000
Dư nợ tín dụng (Tỷ đồng) 43.000 130.000
Tổng trị giá phát sinh thanh toán quốc tế (Triệu USD) 2.600 3.000
Doanh số chi trả kiều hối (Triệu USD) 1.000 1.050
Lợi nhuận trước thuế (Tỷ đồng) 1.100 6.000
 75

Các mục tiêu khác:

− ROA giữ mức trung bình là 1,65%
− ROE giữ mức trung bình là 15%
− Tỷ lệ nợ xấu đạt mức dưới 1% trên tổng dư nợ
− Hệ số an toàn vốn CAR trên trong khoảng 10 - 15%
− Số lượng thẻ phát hành mỗi năm tối thiểu 800.000 thẻ
− Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực (95% là đại học và trên đại học), đẩy mạnh
đào tạo nhằm nâng cao chất lượng phục vụ.
− Tiếp tục mở rộng các chi nhánh ra khắp 64/64 tỉnh thành, nâng cấp hệ thống
corebanking cũ.
3.2. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
3.2.1. Hình thành ma trận SWOT và ma trận QSPM
3.2.1.1. Ma trận SWOT

Từ những điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với EAB mà chúng ta đã
nhận diện từ chương 2, chúng ta tiến hành lập ma trận SWOT cho EAB:

Bảng 2.13 – Ma trận SWOT

Ma trận SWOT Những cơ hội (O) Những nguy cơ (T)
1. Kinh tế tăng trưởng 1. Cạnh tranh giữa các
đều, ổn định NH – đối thủ cạnh tranh
2. Chính trị ổn định, hiện tại
chính sách tiền tệ nới 2. Mức độ dễ sử dụng,
lỏng của NHNN ứng dụng rộng rãi tiện
3. Nhu cầu sử dụng dịch lợi của sản phẩm, dịch
vụ tài chính ngày càng vụ NH đối với đời sống
cao 3. Sự phát triển của các
4. Niềm tin của khách kênh đầu tư khác như thị
hàng vào các sản phẩm, trường chứng khoán, bất
dịch vụ NH động sản, vàng
5. Khoa học công nghệ 4. Cạnh tranh của các
phát triển nhanh giúp NH sắp gia nhập vào thị
nâng cao chất lượng phục trường Việt Nam khi
vụ Việt Nam tự do hóa
6. Hội nhập thúc đẩy hoàn toàn thị trường tài
nâng cao năng lực cạnh chính theo cam kết
tranh, cải tiến hệ thống WTO
 76

Những điểm mạnh (S)

1. Trình độ đội ngũ lãnh đạo
2. Trình độ, tính năng động,
sáng tạo đội ngũ lao động
3. Mức độ ứng dụng công Các chiến lược SO
Các chiến lược ST
nghệ thông tin 1. Thâm nhập thị trường
1. Chiến lược phát triển sản
4. Độ nhận biết, uy tín (S1,2,4,5,6,7,8 – O1,2,3,4,5)
phẩm (S2,3,4,5 – T1,2,3)
thương hiệu EAB 2. Phát triển thị trường
2. Chiến lược khác biệt hóa
5. Đa dạng hóa sản phẩm (S1,2,3,4,5,7 – O1,2,3,4)
(S1,2,3,4,5,7,9 – T1,2,3,4)
6. Hiệu quả quản trị hoạt
động kinh doanh
7. Mạng lưới chi nhánh
8. Hiệu quả hoạt động các
công ty con
Những điểm yếu (W)
Các chiến lược WO Các chiến lược WT
1. Tiềm lực tài chính hạn
1. Chiến lược nâng cao khả 1. Liên doanh, liên kết
chế
năng quản trị rủi ro (W1 – T1,4)
2. Công tác quản trị rủi ro
(W2 – O6) 2. Chiến lược xây dựng văn
3. Văn hóa tổ chức, văn hóa
2. Chiến lược nâng cao tiềm hóa tổ chức mạnh (W3 –
bán hàng chưa mạnh
lực tài chính (W1 – O6) T1,4)

Từ ma trận SWOT chúng ta đã hình thành được những chiến lược sau cho
EAB:

− Chiến lược nhóm SO bao gồm thâm nhập thị trường (mở rộng thị phần trên thị
trường hiện tại) và phát triển thị trường (tìm hiểu và xâm nhập các thị trường
mới). Theo đó, EAB sẽ tận dụng những thế mạnh của mình về mặt uy tín,
thương hiệu, đa dạng hóa, nhân lực… để tận dụng cơ hội từ việc cầu các sản
phẩm dịch vụ tài chính đang gia tăng.

− Các chiến lược nhóm ST bao gồm phát triển sản phẩm (đầu tư vào R&D, nghiên
cứu phát triển sản phẩm mới) và khác biệt hóa (tạo ra những giá trị độc nhất cho
khách hàng mà chỉ có EAB có thể cung cấp). Theo đó EAB tận dụng những
điểm mạnh của mình để khắc phục, đối đầu với các nguy cơ từ các đối thủ cạnh
tranh khác.
 77

− Chiến lược nhóm WO bao gồm nâng cao khả năng quản trị rủi ro và nâng cao
tiềm lực tài chính. Theo đó, sự hội nhập thúc đẩy cạnh tranh, thúc đẩy sự cải
tiến sẽ đòi hỏi EAB những chuẩn mực cao hơn về quản trị và tiềm lực tài chính.
EAB sẽ tận dụng cơ hội này đề cải thiện những điểm yếu của mình.

− Chiến lược nhóm WT bao gồm liên doanh, liên kết (kết hợp với các NH khác
trên một số lĩnh vực) và xây dựng một nền văn hóa mạnh (tái cơ cấu, tái khẳng
định những giá trị mà EAB đang theo đuổi đối với nhân viên).

3.2.1.2. Ma trận QSPM

Sau khi phân thành các nhóm ma trận khác nhau từ ma trận SWOT, ta tiến hành
xây dựng ma trận QSPM.

Bảng 2.14 – Ma trận QSPM nhóm SO

Các chiến lược có thể thay thế

Phân Thâm nhập thị Phát triển thị
Các yếu tố quan trọng
loại trường trường
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Trình độ của đội ngũ lãnh đạo 3 4 12 3 9
2. Trình độ, tính năng động, sáng
3 3 9 3 9
tạo của đội ngũ lao động
3. Mức độ ứng dụng công nghệ
4 3 12 4 16
thông tin
4. Độ nhận biết, uy tín thương hiệu
3 3 9 4 12
EAB
5. Đa dạng hóa sản phẩm 4 4 16 3 12
6. Hiệu quả quản trị hoạt động
3 3 9 3 9
kinh doanh
7. Mạng lưới chi nhánh 4 4 12 4 16
 78

8. Hiệu quả hoạt động các công ty

4 3 12 3 12
con
Các yếu tố bên ngoài
1. Kinh tế tăng trưởng đều, thu
3,5 4 14 3 10,5
nhập tăng cao
2. Chính trị ổn định, chính sách
3,5 4 14 4 14
tiền tệ nới lỏng của NHNN
3. Nhu cầu sử dụng dịch vụ tài
3,5 3 10,5 4 14
chính ngày càng cao
4. Niềm tin của khách hàng vào
3 3 9 3 9
các sản phẩm dịch vụ NH
5. Khoa học công nghệ phát triển
4 3 12 3 12
nhanh
Tổng số 150,5 154,5
Nhóm chiến lược SO gồm 2 chiến lược chính là thâm nhập thị trường và phát triển
thị trường. Với chiến lược thâm nhập thị trường EAB sẽ tiến hành tận dụng các điểm
mạnh của mình về đội ngũ nhân lực, uy tín thương hiệu, đa dạng hóa sản phẩm, mạng lưới
chi nhánh để tiến hành gia tăng bán hàng cho các khách hàng tại thị trường hiện tại. Còn
với chiến lược phát triển thị trường, EAB sẽ tận dụng những điểm mạnh của mình nhằm
vươn tầm hoạt động sang những thị trường mục tiêu khác, tiềm năng hơn. Qua ma trận
QSPM nhóm SO, ta được kết quả lựa chọn là chiến lược phát triển thị trường (với số điểm
là 154,5 lớn hơn số điểm của chiến lược thâm nhập thị trường). Chiến lược này mang tính
hấp dẫn hơn bởi vì, xét trên khía cạnh thị trường thì hiện nay, những phân khúc thị trường
mới đang xuất hiện, đầy tiềm năng. Nếu như biết tận dụng cơ hội kinh tế phát triển, nhu
cầu sử dụng dịch vụ tài chính ngày càng cao hình thành nhiều phân khúc mới này thì EAB
sẽ có thể thu được nhiều lợi nhuận hơn.
Bảng 2.15 – Ma trận QSPM nhóm WO
Các chiến lược có thể thay thế
Phân Nâng cao khả năng Nâng cao tiềm
Các yếu tố quan trọng
loại quản trị rủi ro lực tài chính
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Tiềm lực tài chính hạn chế 3 3 9 4 12
2. Công tác quản trị rủi ro 3 4 12 3 9
Các yếu tố bên ngoài
 79

1. Kinh tế tăng trưởng đều, thu

3,5 4 14 4 14
nhập tăng cao
2. Chính trị ổn định, chính sách
3,5 3 10,5 3 10,5
tiền tệ nới lỏng của NHNN
3. Nhu cầu sử dụng dịch vụ tài
3,5 3 10,5 4 14
chính ngày càng cao
4. Hội nhập thúc đẩy nâng cao
năng lực cạnh tranh, cải tiến hệ 3 3 9 3 9
thống
Tổng số 65 68,5
Ma trận QSPM nhóm WO gồm 2 chiến lược chính là nâng cao khả năng quản trị
rủi ro và chiến lược nâng cao tiềm lực tài chính. Trong 2 ma trận này, chiến lược nâng cao
tiềm lực tài chính với số điểm 68,5 mang tính hấp dẫn hơn chiến lược nâng cao khả năng
quản trị rủi ro với số điểm 65. Điều này không những là do nhu cầu tài chính để mở rộng
hoạt động các lĩnh vực hoạt động của EAB là khá lớn khi nền kinh tế phát triển, gia tăng
tổng cầu trong xã hội. Chiến lược nâng cao tiềm lực tài chính một mặt giúp EAB cải thiện
điểm yếu của mình mặt khác có thể giúp EAB tận dụng được những cơ hội do kinh tế phát
triển mang lại.
Bảng 2.16 – Ma trận QSPM nhóm ST
Các chiến lược có thể
thay thế
Phân
Các yếu tố quan trọng Phát triển Khác biệt
loại
sản phẩm hóa
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Trình độ của đội ngũ lãnh đạo 3 4 12 3 9
2. Trình độ, tính năng động, sáng tạo của đội
3 4 12 3 9
ngũ lao động
3. Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin 4 3 12 4 16
4. Độ nhận biết, uy tín thương hiệu EAB 3 4 12 4 12
5. Đa dạng hóa sản phẩm 4 4 16 4 16
6. Mạng lưới chi nhánh 4 3 12 4 16
7. Hiệu quả hoạt động các công ty con 4 3 12 4 16
Các yếu tố bên ngoài
1. Cạnh tranh giữa các NH – đối thủ cạnh tranh
4 3 12 3 12
hiện tại
 80

2. Mức độ dễ sử dụng, ứng dụng rộng rãi tiện

3 3 9 3 9
lợi của sản phẩm, dịch vụ NH đối với đời sống
3. Sự phát triển của các kênh đầu tư khác như
3 3 9 4 12
thị trường chứng khoán, bất động sản, vàng
4. Cạnh tranh của các NH sắp gia nhập vào thị
trường Việt Nam khi Việt Nam tự do hóa hoàn 3 3 9 4 12
toàn thị trường tài chính theo cam kết WTO
Tổng số 127 139
Ma trận QSPM nhóm ST gồm 2 chiến lược phát triển sản phẩm và khác biệt hóa.
Mục tiêu của nhóm chiến lược này là sử dụng những điểm mạnh từ nội bộ để vượt qua
thách thức từ bên ngoài. Với chiến lược phát triển sản phẩm, EAB sẽ tận dụng điểm mạnh
về mặt nhân sự, uy tín, nghiên cứu đa dạng hóa sản phẩm… của mình để sáng tạo cho ra
đời những sản phẩm mới nhằm giành lấy thị phần. Còn với chiến lược khác biệt hóa, thực
hiện việc khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm dịch vụ, EAB cam kết cung cấp cho khách
hàng những sản phẩm tốt nhất với phong cách phục vụ hàng đầu mà các NH khác không
có. Qua ma trận QSPM, chiến lược mang tính hấp dẫn hơn là chiến lược khác biệt hóa (số
điểm là 139 so với số điểm 127 của chiến lược phát triển sản phẩm). Điều này phù hợp với
tình hình cạnh tranh hiện nay trên thị trường, chỉ có khác biệt hóa thì NH mới thực sự nổi
trội trong hàng loạt thương hiệu NH hiện nay.
Bảng 2.17 – Ma trận QSPM nhóm WT
Các chiến lược có thể thay thế
Xây dựng văn
Phân Liên doanh, liên
Các yếu tố quan trọng hóa tổ chức
loại kết
mạnh
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Tiềm lực tài chính hạn chế 3 4 12 3 9
2. Nghiên cứu, phát triển, đa
4 3 12 3 12
dạng hóa sản phẩm, dịch vụ
Các yếu tố bên ngoài
1. Cạnh tranh giữa các NH – đối
4 3 12 3 12
thủ cạnh tranh hiện tại
2. Sự phát triển của các kênh
đầu tư khác như thị trường chứng 3 2 6 3 9
khoán, bất động sản, vàng
3. Mức độ dễ sử dụng, ứng dụng 3 2 6 3 9
rộng rãi tiện lợi của sản phẩm,
 81

dịch vụ NH đối với đời sống

4. Cạnh tranh của các NH sắp
gia nhập vào thị trường Việt Nam
khi Việt Nam tự do hóa hoàn toàn 3 3 9 4 12
thị trường tài chính theo cam kết
WTO
Tổng số 57 63

Với nhóm ma trận WT, mục tiêu của chúng ta là khắc phục điểm yếu để né tránh,
vượt qua các thách thức từ môi trường bên ngoài. Nhóm này gồm 2 ma trận là liên doanh,
liên kết và xây dựng văn hóa tổ chức mạnh. Do không có tiềm lực tài chính vững mạnh để
mở rộng các hoạt động đầu tư, nghiên cứu thị trường… nên EAB sẽ sử dụng chiến lược
liên doanh, liên kết với những công ty, NH khác có những thế mạnh về tiềm lực tài chính,
uy tín… nhằm dần dần khắc phục điểm yếu, vượt qua thách thức. Sử dụng chiến lược xây
dựng văn hóa tổ chức mạnh, EAB sẽ tập trung tái cơ cấu lại tổ chức thông qua nhiều hoạt
động như phân cấp điều hành, xây dựng hệ thống lương bổng, tín điều… mới nhằm tạo
một môi trường văn hóa năng động, hướng tới khách hàng cho toàn thể cán bộ công nhân
viên nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. Qua ma trận đánh giá, chiến lược xây dựng văn
hóa tổ chức mạnh với số điểm 63 mang tính hấp dẫn hơn chiến lược liên doanh, liên kết
với số điểm 57. Chiến lược xây dựng văn hóa tổ chức mang tính hấp dẫn hơn vì nó có tác
dụng trực tiếp và toàn diện hơn, tăng cường sức mạnh nội lực của EAB hơn, do đó mang
tính bền vững.

Như vậy, qua 4 bảng ma trận QSPM, các chiến lược mang tính hấp dẫn bao gồm:
− Chiến lược phát triển thị trường.
− Chiến lược nâng cao tiềm lực tài chính.
− Chiến lược khác biệt hóa.

− Chiến lược xây dựng văn hóa tổ chức mạnh.

3.2.2. Chiến lược lựa chọn

 82

3.2.2.1. Nhận định

Qua quá trình phân tích từ trong chương 2, chúng ta có thể rút ra những nhận định
về tình hình sắp tới như sau:

Thứ nhất, về vị thế cạnh tranh, hiện nay các NHTM quốc doanh (bao gồm cả
Vietcombank và Vietinbank vì đã cổ phần hóa nhưng Nhà nước vẫn sở hữu một tỷ lệ lớn)
đang có những lợi thế so sánh khá lớn so với khối NHTMCP đó là lợi thế về vốn, sự hỗ
trợ của Nhà nước và chính phủ về nhiều mặt, về mạng lưới chi nhánh rộng khắp. Tuy
nhiên, trong thời gian sắp tới, khi mà các NH mạnh như ACB hay SACOMBANK tiến
hành tăng vốn mạnh (chỉ tiêu 2010 của ACB là tăng tổng tài sản lên mức 210.000 tỷ đồng,
còn Sacombank là 146.000 tỷ đồng) kết hợp với việc người tiêu dùng ngày càng chọn lựa
nơi có chất lượng phục vụ tốt hơn thì có thể thấy những khoảng cách giữa nhóm NH quốc
doanh và NHTMCP sẽ ngày càng được thu hẹp. Khi đó, các NH sẽ chỉ còn 3 nhóm chính
(không còn 4 nhóm NH như phân tích ở trên):

− Dẫn đầu bao gồm những NH quốc doanh hiện tại và những Tập đoàn tài chính
mạnh trong tương lai như ACB, Sacombank, Techcombank, Eximbank… - nhóm
này có vốn điều lệ trên 10.000 tỷ đồng.

− Tiếp theo sẽ gồm những NH thuộc loại khá như EAB, MB, SCB, NH An Bình… -
nhóm này sẽ có vốn điều lệ từ khoảng 7.000 – 10.000 tỷ.

− Và cuối cùng là nhóm các NH không có quá trình tăng vốn rõ ràng mà chỉ đáp ứng
các điều kiện kinh doanh tối thiểu về vốn của NHNN như các NH như OCB,
HDbank, NamAbank, NH Việt Á…

Thứ hai, về mức độ tăng trưởng của ngành NH, theo dự báo vào năm 2008 của
McKinsey, doanh số của lĩnh vực NH bán lẻ ở Việt Nam có thể tăng trưởng đến 25%
trong 5 – 10 năm tới, đưa Việt Nam trở thành một trong những thị trưởng NH bán lẻ có
tốc độ cao nhất Châu Á.
 83

Như vậy, rõ ràng tiềm năng cho EAB là rất lớn khi so với các đối thủ cạnh tranh
cùng nhóm thì EAB đang có lợi thế về mặt kinh nghiệm, công nghệ, dẫn đầu trên một số
mảng chuyên biệt như thẻ, kiều hối và có mạng lưới phát triển khá nhanh. Mặt khác, có
một lưu ý đó là trong thời gian đầu, rất có thể việc đối đầu trực tiếp với những NH đã có
thương hiệu lớn mạnh như ACB và Sacombank là điều chưa thực hiện được do những NH
này đã có mức độ đầu tư, uy tín, quan hệ khách hàng khá cao, chỉ có thể chiếm lĩnh những
khu vực mà các NH này đang yếu hoặc bỏ quên sau đó thâm nhập từ từ vào các lĩnh vực
còn lại.

3.2.2.2. Lựa chọn

Thông qua ma trận SWOT và ma trận QSPM, chúng ta đã hình thành được 4 chiến
lược mang tính khả thi nhất mà EAB có thể lựa chọn để thực hiện. Tuy nhiên với tiềm lực
tài chính và các nguồn lực còn hạn chế như hiện nay, việc thực hiện một chiến lược mang
tính bao phủ, tổng hợp, tiến hành cùng một lúc nhiều chiến lược như vậy là không hiệu
quả. Do đó, EAB cần lựa chọn cho mình một chiến lược hiệu quả nhất để tập trung mọi
nguồn lực vào và tiến hành. Kết hợp những phân tích, nhận định từ những chương trước
xin lựa chọn chiến lược khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm dịch vụ cho EAB trong giai
đoạn 2010 – 2015. Cơ sở để chọn chiến lược này:

− NH là một ngành kinh doanh các sản phẩm dịch vụ mang tính vô hình cao nên yếu
tố chất lượng phục vụ là điều quan trọng nhất để một khách hàng lựa chọn và sử
dụng sản phẩm.

− Trong tình trạng thị trường NH hiện nay còn mang tính cạnh tranh cao, nhiều đối
thủ mạnh thì việc cạnh tranh về giá, đối đầu trực tiếp với những NH này là chưa thể
thực hiện được. Và nếu có, những bước đi này sẽ rất tốn kém trong khi tiềm lực tài
chính của EAB còn chưa mạnh.

− Theo thời gian, việc cạnh tranh về giá trong ngành NH sẽ không còn mang tính bền
vững vì gặp nhiều rào cản về mặt pháp lý, hiệu quả hoạt động kinh doanh.
 84

Như vậy, chiến lược khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm dịch vụ không những
phù hợp với vị thế cạnh tranh hiện tại của EAB, giúp EAB mang lại nhiều giá trị cho
khách hàng hơn mà nó còn tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững, mang tính lâu dài cho
EAB.

Những phân khúc thị trường mà EAB nên lựa chọn

Trên cơ sở thế mạnh của EAB về mảng bán lẻ (hơn là phục vụ các DN lớn), cộng
với việc nhận định tình hình thị trường sắp tới xin đề xuất những phân khúc thị trường mà
EAB nên lựa chọn để tiến hành chiến lược:

− Phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ: Mặc dù đây là đối tượng khách hàng mà hầu
như tất cả các NHTM đang nhắm đến và phục vụ. Tuy nhiên, tiềm năng cho thị
trường này vẫn còn rất lớn. Mặt khác, đây cũng là nhóm khách hàng mà EAB đã
có quan hệ và kinh nghiệm phục vụ khá tốt trong thời gian qua

− Phân khúc những khách hàng cá nhân có độ tuổi trung niên, sự nghiệp thành đạt,
thu nhập cao. Nhóm khách hàng này khá tiềm năng, đặc biệt những Việt kiều,
những doanh nhân trẻ thành đạt từ nước ngoài về học tập và sinh sống cũng đang
gia tăng góp phần tạo nên sự hấp dẫn cho phân khúc này.

− Phân khúc những khách hàng cá nhân có độ tuổi trẻ, thu nhập ổn định: Hàng năm,
số lượng các sinh viên của các trường đại học, cao đẳng ra trường, có việc làm và
mức lương từ 3 – 5 triệu là khá lớn. EAB có thể phục vụ phân khúc này bằng việc
cung cấp các sản phẩm thẻ thanh toán, thẻ tín dụng (do nhu cầu tiêu dùng cao), sau
đó là sản phẩm tiết kiệm cho các nhu cầu tương lai như tiết kiệm để mua nhà, làm
đám cưới…
 85

− Phân khúc những khách hàng cá nhân đã về hưu: Đặc điểm của nhóm khách hàng
này là có nhu cầu tiết kiệm cao, lượng tiền gửi hàng tháng ổn định (lương hưu
trí…), ít khi phát sinh những nhu cầu bất thường trừ những trường hợp bệnh tật
hoặc đi du lịch. Sản phẩm dịch vụ phục vụ cho phân khúc khách hàng này có thể
là tiết kiệm hưu trí, các sản phẩm bankassurane như bảo hiểm nhân thọ, y tế.

− Phân khúc những khách hàng là công nhân tại các khu công nghiệp lớn của thành
phố - phân khúc này EAB sẽ chủ yếu cung cấp các sản phẩm như trả lương qua tài
khoản, tiết kiệm, gửi tiền về cho người thân.

Ngoài ra, để định hướng về một mô hình tập đoàn, EAB sẽ tiến hành mở thêm các
công ty khác như công ty tài chính, công ty bảo hiểm, tiến hành cổ phần hóa nhằm tăng lợi
thế cạnh tranh cho các công ty con hiện có như công ty chứng khoán Đông Á…

3.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

Như đã phân tích, với tiềm lực tài chính còn chưa mang tính cạnh tranh cao EAB
cần tiến hành tập trung tất cả các nguồn lực của mình vào chiến lược khác biệt hóa nhằm
nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình. Để làm được điều đó, EAB cần tiến hành những
việc sau đây:

3.3.1. Tài chính

Thực hiện chiến lược khác biệt hóa không phải là không tốn kém, do đó điều đầu
tiên EAB cần quan tâm là nâng cao tiềm lực tài chính của mình. Mặt khác, như đã phân
tích ở trên, tiềm lực tài chính của EAB vẫn còn khá yếu so với các NH – đối thủ cạnh
tranh. Vì thế, trong thời gian sắp tới, việc huy động vốn nhằm tăng cường vốn điều lệ và
tổng tài là một điều bắt buộc phải làm. Những giải pháp EAB có thể lựa chọn để tăng vốn
trong giai đoạn này gồm có:
 86

− Phát hành thêm cổ phiếu và trái phiếu chuyển đổi cho các cổ đông hiện hữu và
công chúng.

− Nhanh chóng lên sàn giao dịch chứng khoán để huy động vốn tối đa từ các nhà đầu
tư: Theo kế hoạch, chậm nhất là quý II/2010, EAB sẽ tiến hành niêm yết cổ phiếu
trên Sàn giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh (HOSE) nhằm mục đích
gia tăng hơn nữa hiệu quả hoạt động huy động vốn của mình. Đây là một bước đi
đúng đắn của Hội đồng quản trị khi mà thị trường chứng khoán đang có dấu hiện
hồi phục và việc huy động vốn từ các cổ đông hiện hữu chưa được cao.

− Chọn đối tác chiến lược nước ngoài một cách thận trọng. Theo các thông tin trước
đây, Citibank đã từng có lần “ngỏ lời” mong muốn làm đối tác chiến lược của EAB
thông qua việc mua một khối lượng cổ phiếu lớn của NH, tuy nhiên vì những lý do
về mặt quản trị điều hành cũng như việc thận trọng trong việc hợp tác với các đối
tác chiến lược nước ngoài đã khiến cho “cuộc hôn nhân” này vẫn chưa trở thành
hiện thực. Tuy nhiên trong thời gian sắp tới, việc lựa chọn một đối tác chiến lược
nước ngoài để đầu tư mạnh vào EAB là việc làm thật sự cần thiết. Với sự tham gia
của đối tác, các NH nước ngoài này sẽ hỗ trợ cho EAB về mặt công nghệ, kinh
nghiệm, về đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, nâng cao thương hiệu EAB. Có thể thấy
hiệu quả của việc này thông qua các NHTM khác đó là Sacombank, ACB hay
Techcombank. Sau khi có đối tác chiến lược nước ngoài đầu tư (cộng với việc niêm
yết trên thị trường chứng khoán), tổng vốn điều lệ và tổng tài sản của các NH này
đã tăng vọt một cách đáng kể. Tiếp theo đó là những hoạt động đầu tư trên diện
rộng nhằm chiếm lĩnh thị trường và các hoạt động đầu tư ra nước ngoài (ví dụ như
Sacombank đầu tư sang Campuchia). Kẻ đi trước không phải lúc nào cũng là kẻ
chiến thắng nhưng sẽ là người có lợi thế hơn.

3.3.2. Nhân lực

Nhân sự là yếu tố trọng tâm, mang tính quyết định, ảnh hưởng đến chất lượng của
 87

một sản phẩm dịch vụ. Từ khâu vận hành cho đến khâu tiếp xúc khách hàng, cung cách
phục vụ của nhân viên nếu như không được thực hiện tốt sẽ gây ảnh hưởng xấu đến uy tín,
thương hiệu và hình ảnh của khách hàng về NH. Trình độ nhân sự của một NH lại phụ
thuộc vào 2 yếu tố: tuyển dụng và đào tạo.

Đối với khâu tuyển dụng

− Xây dựng chiến lược tuyển dụng dài hạn trên cơ sở chiến lược kinh doanh. Trên cơ
sở chiến lược kinh doanh đã đề ra, phòng nhân sự cần dự báo được nhu cầu về mặt
nhân sự (số lượng, trình độ) trong tương lai, từ đó có những chương trình tuyển
dụng hợp lý.

− Nâng cao công tác quảng bá thương hiệu đối với những sinh viên chuyên ngành
kinh tế - tài chính – ngân hàng tại các trường đại học lớn: Trong khi các NH khác
như SCB hay Sacombank đang thực hiện khá tốt khâu quảng bá thương hiệu của
mình đối với các sinh viên để thu hút nguồn nhân lực có tài ngay khi họ còn ngồi
trên ghế nhà trường thì EAB xem ra lại ít quan tâm đến đối tượng này. Tổ chức các
buổi nói chuyện tuyển dụng (thông qua các ngày hội việc làm chẳng hạn), dán
poster, treo băng rôn, phân phát tờ rơi, tổ chức các chương trình sinh viên tập sự
cho các nhân viên năm cuối (như chương trình “Chuyên viên NH tập sự” của
HSBC hay “Thực tập viên tiềm năng” của Sacombank)… là những giải pháp EAB
có thể áp dụng.

Đối với khâu đào tạo

− Đội ngũ cán bộ hiện tại: Với 77% đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ trung
cấp, cao đẳng, đại học, thật sự nguồn lực này của EAB vẫn chưa thể đáp ứng được
những yêu cầu mà quá trình phát triển sắp tới của NH đòi hỏi. Do đó, việc không
ngừng nâng cao trình độ đội ngũ nhân lực cũng như tuyển chọn từ khâu đầu vào
của EAB cần được quan tâm nhiều hơn nữa. Việc quan tâm đến khâu tuyển dụng
ngay từ khi sinh viên vẫn còn chưa tốt nghiệp ra trường như trên đã đề cập cũng là
 88

một giải pháp. Bên cạnh đó, việc xây dựng các tiêu chí đánh giá nhân viên một
cách rõ ràng minh bạch sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

− Đội ngũ lãnh đạo: Phần lớn đội ngũ lãnh đạo của EAB trong những năm vừa qua
đều là những người đã gắn bó với NH trong suốt một thời gian dài, từ khi NH được
thành lập tới nay. Điều đó, một mặt giúp cho những định hướng của NH có thể
được điều chỉnh theo đúng sứ mệnh và nhiệm vụ của EAB đã đề ra, nhưng mặt
khác điều này cũng có thể gây ra sự trì trệ, bảo thủ trong cách điều hành NH. Do
đó, việc tuyển dụng thêm các cán bộ quản lý, lãnh đạo có trình độ, kinh nghiệm đến
từ bên ngoài cũng là một việc hết sức cần thiết. Một xu hướng đáng chú ý hiện nay
đó là việc các du học sinh, những nhà quản lý người Việt Nam đang sinh sống tại
nước ngoài muốn về nước để làm việc. Nếu như có chính sách đãi ngộ hợp lý, EAB
hoàn toàn có thể chiêu mộ, tận dụng nguồn nhân lực chất lượng cao này về đầu
quân cho mình. Điều này sẽ góp phần nâng cao chất lượng quản trị cũng như hiệu
quả hoạt động của EAB hơn.

3.3.3. Công nghệ

Lĩnh vực công nghệ được xem là một trong những thế mạnh của EAB. Việc ứng
dụng tốt công nghệ để đưa vào sản phẩm, nâng cấp hệ thống xử lý, hạn chế các thủ tục
hành chính, giảm đến mức tối đa thời gian thực hiện các giao dịch là những việc làm cần
thiết để EAB có thể mang lại nhiều giá trị cũng như giảm thiểu tối đa các chi phí trong quá
trình sử dụng sản phẩm. Những việc EAB cần làm:

− Xây dựng một chiến lược công nghệ hiện đại trên cơ sở chiến lược kinh doanh.
Tiếp tục việc đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao các tiện ích cho khách hàng trên cơ
sở công nghệ hiện có.

− Nghiên cứu những ứng dụng công nghệ mới nhất đang được sử dụng tại các NH
lớn trên thế giới như HSBC hay Bank of America… nhằm tìm ra những giải pháp
về công nghệ có tính khả thi nhất có thể áp dụng vào EAB vừa phù hợp với tổ chức
 89

vừa phải đảm bảo tính hiệu quả của đồng vốn bỏ ra.

− Việc phát triển công nghệ phải đi đôi với tính bảo mật thông tin, thông tin cá nhân
của khách hàng cũng như những thông tin về những hoạt động kinh doanh của NH.
Điều đó sẽ tạo được niềm tin cho khách hàng, còn việc kia sẽ đảm bảo cho việc bảo
mật những thông tin bí mật của NH mà các đối thủ cạnh tranh có thể tận dụng.

− Tăng cường hợp tác với các NH khác trong lĩnh vực công nghệ. Điều này sẽ giúp
tiết kiệm chi phí, nguồn lực của mỗi NH, một ví dụ tiêu biểu là việc kết nối hai hệ
thống V.N.B.C và Smartlink mà EAB đang tiến hành.

− Nâng cấp hệ thống Core Banking hiện tại. Với sự phát triển mạnh mẽ trong những
năm vừa qua, việc nâng cấp lên phiên bản mới hơn của hệ thống Core Banking cũ
(đã được sử dụng từ năm 2006) là điều hết sức cần thiết để EAB có thể cập nhật
những tiện ích cũng như nâng cao hơn nữa tốc độ xử lý giao dịch, giảm bớt các thủ
tục hành chính, giảm thiểu tối đa các chi phí cơ hội mà khách hàng phải bỏ ra để sử
dụng sản phẩm.

3.3.4. Marketing

Đối với hoạt động marketing, mặc dù đã đạt những thành quả nhất định trong việc
quảng bá thương hiệu EAB đến với khách hàng, tuy nhiên nếu so với các NH khác như
Sacombank và ACB thì rõ ràng công tác PR của EAB vẫn chưa được khởi sắc lắm. Bên
cạnh việc lựa chọn đúng phân khúc thị trường để tiến hành chiến lược như đã phân tích ở
trên thì việc tăng cường các biện pháp mang tính thực thi nhằm cải thiện hoạt động
marketing hơn nữa. Áp dụng mô hình 7P của marketing dịch vụ, những giải pháp đưa ra
để EAB tạo sự khác biệt gồm có:

− Product (Sản phẩm): Yếu tố sản phẩm đóng góp vào sự khác biệt hóa của một NH
thông qua việc gia tăng tiện ích cho khách hàng. Một sản phẩm dịch vụ sẽ bao gồm
ba cấp độ: dịch vụ cơ bản, dịch vụ ngoại vi tối thiểu và dịch vụ ngoại vi tăng thêm.
 90

Để có thể thu hút và giữ chân khách hàng, EAB cần gia tăng các dịch vụ ngoại vi
tối thiểu và dịch vụ ngoại vi tăng thêm. Ví dụ đối với sản phẩm tiết kiệm thay vì chỉ
có một chức năng duy nhất là gửi tiền hưởng lãi suất thì NH có thể tăng thêm dịch
vụ ngoại vi tối thiểu như việc lập sổ và khóa sổ được tiến hành một cách nhanh
chóng, giúp tiết kiệm chi phí cơ hội cho khách hàng. Dịch vụ ngoại vi tăng thêm
đối với sản phẩm tiết kiệm có thể là việc khách hàng có thể ngồi tại nhà thông qua
internet banking chuyển khoản từ tài khoản thanh toán sang tài khoản tiết kiệm để
hưởng lãi nhiều hơn. Hoặc cao cấp hơn, EAB sẽ tích hợp việc gửi tiết kiệm vào các
sản phẩm thẻ của mình. Với các máy ATM có thể nhận tiền trực tiếp thì việc xây
dựng một chương trình giúp cho khách hàng có thể gửi tiền qua máy ATM là một
việc cũng mang tính khả thi khá cao. Đó là việc gia tăng chiều sâu cho sản phẩm.
Còn đối với việc gia tăng chiều rộng, EAB sẽ tiến hành đa dạng hóa các sản phẩm,
từ nghiệp vụ huy động vốn (các sản phẩm tiền gửi, phát hành kỳ phiếu…) cho đến
nghiệp vụ tín dụng. Trên cơ sở nghiên cứu những sản phẩm mà các NH ở các quốc
gia khác đang cung cấp tiến hành tìm hiều thói quen, hành vi của khách hàng trong
nước tiến hành sửa đổi, tạo ra những sản phẩm phù hợp. Mở thêm nhiều điểm POS,
kết hợp với các cửa hàng mua sắm, siêu thị BigC, Coopmart, Metro thực hiện các
chương trình chiết khấu đối với khách hàng sử dụng POS để thanh toán nhằm nâng
cao tính phổ biến của thiết bị này. Tiếp tục liên kết với hệ thống thẻ của các NH
khác để cho thẻ ATM có thể rút ở bất kỳ máy ATM của NH nào.

− Price (Giá): Cạnh tranh về giá không thường được xem là một chiến lược được ưa
thích để lựa chọn. Chiến lược chi phí thấp dường như chỉ thích hợp với những NH
có nguồn lực cực mạnh về tài chính. Do đó, việc đưa ra giá cả cho các sản phẩm
dịch vụ phải được tính toán trên cơ sở chi phí đầu vào cũng như tính cạnh tranh với
các NH khác.

− Place (Phân phối): Việc mở rộng kênh phân phối cũng có ý nghĩa khá quan trọng
trong việc thực hiện chiến lược khác biệt hóa. Thông qua việc mở rộng kênh phân
phối của mình, EAB sẽ “đến gần” với khách hàng hơn, tạo cho khách hàng sự
 91

thuận tiện, tiết kiệm được thời gian và chi phí đi lại khi muốn giao dịch với NH.
Hiện nay, việc mở rộng kênh phân phối đã được EAB thực hiện tốt, bên cạnh các
kênh giao dịch truyền thống thông qua việc mở thêm các chi nhánh, phòng giao
dịch hiện nay EAB đã phát triển thêm các kênh giao dịch tự động khác như NH
Đông Á điện tử, mobile banking, home banking. Điều này đã hỗ trợ tốt cho nhu cầu
sử dụng dịch vụ tài chính 24/7 của khách hàng.

− Promotion (Xúc tiến bán hàng): Bên cạnh các chương trình khuyến mãi như đã
thực hiện trong thời gian vừa qua, EAB cần đẩy mạnh hơn nữa công tác quảng bá
thương hiệu của mình như việc đặt banner quảng cáo trên các website của các trang
web lớn – những trang web mà khách hàng mục tiêu của NH thường hay ghé thăm
Ví dụ như trang web của báo Tuổi trẻ www.tuoitre.vn, trang web của Thời báo kinh
tế Việt Nam www.vneconomy.vn. Ngoài ra còn phải kể đến trang web của các diễn
đàn (hoặc EAB có thể tạo cho mình một diễn đàn cho riêng khách hàng của EAB
chẳng hạn như www.forum.dongabank.com – trên diễn đàn này ngoài việc hướng
dẫn sử dụng, giải đáp thắc mắc cho các sản phẩm của EAB nên hướng dẫn thêm
các sản phẩm các NH khác, ngoài ra qua diễn đàn này, thông qua ý kiến của khách
hàng, EAB sẽ tập hợp và tiến hành cải tiến, sáng tạo ra những sản phẩm mới, tiện
ích hơn), trên các phần mềm chat như Yahoo messenger hay Spyke. Điều này sẽ
giúp cho NH tạo được sự thân thiện, tạo ra một thương hiệu mang tính “gợi nhớ”
trong tâm trí khách hàng.

− Process (Quy trình): Việc cải tiến quy trình liên quan đến quá trình hiện đại hóa
công nghệ của NH và sự sắp xếp giữa các phòng ban trong NH. Giảm bớt các thủ
tục hành chính, đầu tư vào công nghệ để hạ thấp thời gian giao dịch, cải tiến quy
trình, nghiệp vụ, tăng cường mối liên hệ giữa các phòng ban sẽ giúp khách hàng
giảm bớt đi những chi phí cơ hội, tiết kiệm được thời gian, từ đó sẽ tin dùng sản
phẩm của EAB hơn.

− People (Con người): Các sản phẩm của các NH mang tính tương tự nhau khá cao,
 92

thậm chí có thể nói NH là ngành có các sản phẩm hay bị sao chép nhất. Để có thể
tạo nên sự khác biệt, câu hỏi không phải là “what” mà phải là “how” tức là cách
thực hiện nó như thế nào. Mà điều này thì lại phụ thuộc vào yếu tố con người.
Trình độ, năng lực và hơn hết là phong cách phục vụ của nhân viên sẽ là yếu tố tạo
nên sự khác biệt của một NH. Tiến hành đào tạo các kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử
lý tình huống, nâng cao trình độ tư vấn sản phẩm sẽ giúp quá trình tiếp xúc giữa
NH và khách hàng mang lại hiệu quả cao hơn. Xây dựng môi trường làm việc thuận
lợi, một văn hóa tổ chức đề cao con người sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy hài
lòng, ưa thích công việc mình hơn. Nếu một nhân viên say mê công việc của mình,
họ sẽ mang cảm hứng đó đến cho khách hàng, làm cho khách hàng hài lòng hơn,
mang lại nhiều doanh thu cho NH. Bên cạnh đó, để nâng cao chất lượng phục vụ
khách hàng, EAB cần nhanh chóng thành lập Trung tâm dịch vụ dịch vụ khách
hàng 24/7 để đáp ứng các nhu cầu tài chính mọi lúc mọi nơi của khách hàng.

− Physical Evidence (Bằng chứng hữu hình): Sản phẩm dịch vụ mang tính vô hình,
nếu như không được cụ thể hóa thành những điều dễ hiểu, dễ hình tượng thì khách
hàng sẽ ít khi nào lựa chọn sản phẩm đó để sử dụng. Việc thiết kế các brochure và
tiến hành tư vấn kĩ càng cho khách hàng về sản phẩm sẽ giúp họ có nhiều thông tin
rõ ràng hơn trước khi ra quyết định. Mặt khác, kinh doanh NH là kinh doanh “lòng
tin” nên việc đầu tư vào cơ sở vật chất hiện đại là một việc hết sức quan trọng trong
việc định hướng trong tâm trí khách hàng về một thương hiệu, một NH đáng tin cậy
để họ gửi gắm “lòng tin”.

Một chữ P khác cũng nên đề cập đến trong hoạt động marketing trong giai đoạn
hiện nay đó là Personality (Cá nhân hóa). Bị ảnh hưởng của toàn cầu hóa, một số tầng lớp
dân cư hiện nay (mà phần lớn là giới trẻ - những người dễ bị tác động của ngoại cảnh)
đang có xu hướng nêu bật “chủ nghĩa cá nhân” của mình lên như một cách thể hiện mình,
họ muốn nổi bật giữa đám đông. Do đó để vận dụng tốt chữ P thứ 8 này là việc EAB sẽ
phát triển ra các sản phẩm mang tính cá nhân hóa cao, mang tính đặc thù riêng của từng
khách hàng. Một số NH như Sacombank (với chi nhánh Hoa Việt chỉ dành cho khách
 93

hàng người Hoa và chi nhánh 8/3 chỉ dành cho khách hàng nữ), hay BIDV với bộ thẻ
BIDV Harmony – bộ thẻ theo mệnh) đang vận dụng chữ P này khá tốt. Một đề xuất cho
EAB đó là từ diễn đàn khách hàng EAB (như trên vừa nêu), EAB sẽ tạo một chuyên mục
cho người sử dụng trong đó, họ sẽ tự xây dựng một sản phẩm phù hợp với nhu cầu, sở
thích của mình. Nếu được EAB có thể tạo ra một cuộc thi sáng tạo ra sản phẩm dịch vụ
NH chẳng hạn.

3.3.5. Năng lực quản trị

Để nâng cao hơn nữa hoạt động quản trị điều hành, EAB cần phải thực hiện những
việc sau:

Thành lập một Phòng Quản trị chiến lược. Có thể thấy các NHTMCP ở Việt Nam
hiện nay (nói chung) và EAB (nói riêng) vẫn chưa quan tâm đến công tác xây dựng chiến
lược, các chiến lược còn ở mức chung chung, chưa mang tính cụ thể, khả thi. Việc thành
lập một phòng ban chuyên trách về thu thập thông tin, xây dựng, triển khai, kiểm tra, đánh
giá việc thực hiện chiến lược là một việc làm cần thiết.

Bên cạnh việc chuẩn bị các ứng viên tiềm năng để quản lý hoạt động của NH phù
hợp với các tiêu chuẩn quốc tế như trên đã đề cập thì để nâng cao công tác quản trị điều
hành, EAB cần đầu tư nhiều hơn nữa các công cụ quản lý phù hợp như việc đầu tư hệ
thống quản trị thông tin MIS xuyên suốt các hoạt động hàng ngày của NH, đầu tư hệ thống
kiểm soát nội bộ để cung cấp các thông tin cần thiết, kịp thời cho các nhà quản trị…

Tiến hành gửi đội ngũ quản lý học tập ở nước ngoài, tìm hiểu về cung cách quản trị
và các sản phẩm hiện đại mà EAB hiện chưa cung cấp…

3.3.6. Văn hóa tổ chức

Một nhận thức rõ ràng đó là việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng không
chỉ là nhiệm vụ của bộ phận bán hàng, bộ phận front office mà nó phụ thuộc vào sự quyết
tâm, thái độ đối xử của toàn thể cán bộ công nhân viên đối với khách hàng. Văn hóa tổ
 94

chức chính là giải pháp cho vấn đề này. Một nền văn hóa được đánh giá là tốt khi nó vừa
gìn giữ được những giá trị cốt lõi vừa thực hiện được sự thúc đẩy những tiến bộ. Để xây
dựng được một nền văn hóa như vậy, EAB cần tiến hành:

Xây dựng các mục tiêu lớn và tham vọng đồng thời cam kết từ Ban lãnh đạo đến
nhân viên là sẽ quyết tâm đạt được nó. Điều này sẽ thúc đẩy và tạo động lực cho các nhân
viên trong NH nỗ lực hơn, gắn kết hơn trong hoạt động hằng ngày của mình để đạt được
mục tiêu chung.

Xây dựng một nền văn hóa mang tính nghi thức cao. EAB nên có cơ chế thưởng
phạt rõ ràng (có thể sử dụng phương pháp quản trị bằng mục tiêu MBO chẳng hạn), chỉ
nên giữ lại những người phù hợp và loại bỏ những người không phù hợp với tư tưởng của
NH. Đồng thời, để nhân viên thấm nhuần các tư tưởng của NH, thực hiện các việc như
treo các câu khẩu hiệu trên tường, phòng làm việc của nhân viên. Quan tâm hơn đến vấn
đề đồng phục, cách trang trí nơi làm việc, sáng tác bài hát về EAB, xây dựng một bản tín
điều trong đó ghi rõ những giá trị cốt lõi mà EAB cần gìn giữ, tầm nhìn và sứ mạng của
EAB. Thông qua các buổi học tập và sinh hoạt đoàn thể, tiến hành giao lưu giữa các
phòng ban, chi nhánh trên cả nước nhằm tạo mối quan hệ hữu nghị giữa các nhân viên và
Ban lãnh đạo.

Tiến hành đề bạt các lãnh đạo từ trong nội bộ công ty. Bên cạnh việc thuê các nhà
quản lý từ bên ngoài thì việc đề bạt những nhân viên đã gắn bó với EAB lâu năm là một
chính sách rất đáng quan tâm. Không những am hiểu, thấm nhuần về những giá trị mà
EAB đang theo đuổi, những vị lãnh đạo này cũng sẽ là một mục tiêu phấn đấu cho các
nhân viên hiện tại, thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn.

3.4. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI EAB, VỚI NHNN VÀ CHÍNH PHỦ
3.4.1. Kiến nghị đối với EAB
 95

− Cạnh tranh không lúc nào cũng có nghĩa là “thắng – thua”, bên cạnh việc thực hiện
các biện pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho riêng mình, EAB cần tiến hành
liên kết với các NH khác trong những công việc cần vốn đầu tư lớn như hợp tác về
công nghệ sản xuất máy ATM… hay cùng thực hiện nghiên cứu thị trường chung
nhằm tiết kiệm chi phí.

− Việc thực thi chiến lược cần phải được tiến hành một cách đồng bộ, linh hoạt, các
mục tiêu không nên cứng nhắc mà cần phải được điều chỉnh cho phù hợp với tình
hình của từng giai đoạn cụ thể.

− Khi đã đạt được những mục tiêu cần phải tiếp tục rà soát chiến lược, đổi mới không
ngừng để không bị rơi vào tình trạng tự mãn.

3.4.2. Kiến nghị đối với NHNN và Chính phủ

− Tạo lập môi trường kinh doanh công bằng thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh giữa các
NHTM, dỡ bỏ từng bước những bảo hộ đối với các NHTM quốc doanh.

− Xây dựng và hoàn thiện hệ thống pháp luật đối với hoạt động NH phù hợp với điều
kiện hội nhập, dần dần gỡ bỏ những quy định ràng buộc hoạt động của NH trong
thời gian qua, xóa bỏ dần vai trò của lãi suất cơ bản, tiến tới điều hành theo cơ chế
lãi suất thỏa thuận nhằm nâng cao tính cạnh tranh cho các NH.

− Nâng cao vai trò giám sát, tính độc lập, tăng cường vai trò của NHNN trong việc
điều hành hoạt động của các NHTM. Thiết lập một hệ thống giám sát theo các tiêu
chuẩn quốc tế nhằm đảm bảo an toàn, tính hiệu quả cho toàn hệ thống.

− Phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật phù hợp với quá trình phát triển của các NHTM
như hoàn thiện hơn nữa hệ thống giao dịch liên NH…
 96

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Chiến lược khác biệt hóa với những thế mạnh và tính bền vững của nó là một sự
lựa chọn đúng đắn cho EAB trong giai đoạn hiện nay. Những giải pháp được đề cập ở
chương này nhằm mục đích hỗ trợ cho việc thực thi chiến lược mà EAB lựa chọn. Như đã
nói ở chương 1, việc thực hiện các giải pháp này phải tiến hành một cách đồng bộ thì
“bánh xe chiến lược cạnh tranh” mới có thể tiến tới được. Thực hiện tốt các giải pháp đó
chính là EAB đang tự hoàn thiện chuỗi giá trị của mình, mang lại nhiều giá trị gia tăng cho
khách hàng. Chỉ khi khách hàng nhận được nhiều giá trị thì họ mới đặt niềm tin của mình
vào EAB, sẽ sử dụng nhiều hơn các sản phẩm dịch vụ của NH, từ đó sẽ mang lại lợi nhuận
và doanh thu cho NH.
 KẾT LUẬN

Hoạch định chiến lược là một công tác hết sức quan trọng trong môi trường kinh
doanh đầy biến động và cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Đề tài được thực hiện, trước hết
là muốn vận dụng những kiến thức đã được học tập trong thời gian qua, sau đó là góp
phần đưa ra những định hướng chiến lược, những giải pháp mang tính khả thi nhằm cải
thiện vị thế cũng như chiến lược cạnh tranh của EAB. Do đây là một đề tài khá rộng, gặp
phải những giới hạn về mặt thời gian, kiến thức, số liệu và hơn hết là kinh nghiệm hoạch
định chiến lược trong thực tế, những trải nghiệm về hoạt động kinh doanh của NH nên đôi
khi những nhận xét, đánh giá vẫn còn mang tính chủ quan, những giải pháp vẫn chưa được
hoàn thiện, sát với thực tiễn. Tuy nhiên, qua đề tài, em đã học được nhiều điều như việc có
một cái nhìn tổng quan về môi trường kinh doanh của NH, vị thế của các NH Việt Nam
hiện nay, một cái nhìn tổng quan về quá trình hoạch định chiến lược, những khó khăn
trong việc hoạch định chiến lược nhất là đối với một NH lớn như EAB…

Nhân đây, em xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô đã giảng dạy em trong suốt những
năm học vừa qua tại trường Đại học Ngân hàng, những người đã trao cho em những kiến
thức quý báu và đặc biệt là sự giúp đỡ tận tình của Th. S Nguyễn Văn Thụy – người đã
hướng dẫn em hoàn thành tốt khóa luận này.

TP.HCM, Tháng 5/2010

 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp – Th.S Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách
kinh doanh, Nhà xuất bản lao động xã hội, 2006

2. PGS. TS Nguyễn Thị Quy, Năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại
trong xu thế hội nhập, Nhà xuất bản lý luận chính trị, 2005

3. Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Thị trường, chiến lược, cơ cấu, Nhà xuất bản Thành phố
Hồ Chí Minh, 2003

4. Viện nghiên cứu khoa học Ngân hàng, Những thách thức của Ngân hàng thương
mại Việt Nam trong cạnh tranh và hội nhập quốc tế, Nhà xuất bản thống kê, 2003

5. Trường Đại học NH Thành phố Hồ Chí Minh, Hoạt động hệ thống NHTM Việt
Nam một năm sau gia nhập WTO, Nhà xuất bản thống kê, 2008

6. Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2009

7. Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2008

8. Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh quốc gia, Nhà xuất bản trẻ, 2009

9. Fredr. David, Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, 2006

10. Jim Collins, Từ tốt đến vĩ đại, Nhà xuất bản trẻ, 2007

11. Jim Collins – Jerry I. Porras, Xây dựng để trường tồn, Nhà xuất bản trẻ, 2007

12. Trang web www.vneconomy.vn

13. Trang web của Hiệp hội NH Việt Nam http://www.vnbaorg.info

14. Trang web của Tổng cục thống kê www.gso.gov.vn

15. Trang web của Ngân hàng Nhà nước www.sbv.gov.vn

16. Một số sách báo, tạp chí và trang web khác