P. 1
Chien Luoc Phat Trien Dich Vu NH ACB

Chien Luoc Phat Trien Dich Vu NH ACB

|Views: 1,248|Likes:
Được xuất bản bởiChi Nguyễn

More info:

Published by: Chi Nguyễn on May 08, 2011
Bản quyền:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/10/2012

pdf

text

original

Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ

THÀNH VIÊN
Nhóm “Mushrooms”

Họ &Tên 1. Trần Nhật Hạ dung chương 3

Mã số SV 0854010142 0854010452

Nhiệm vụ -Tìm hiểu nội -Tìm hiểu -Tìm hiểu nội -Tìm hiểu nội

2. Nguyễn Phan Quỳnh Như nội dung chương 2 3. Kiều Thị Tuyết Sương dung chương 2 4. Hoàng Lê Tuyết Vân dung chương 1

0854010540 0854010818

5. Nguyễn Thị Phương Chi 0854010052 dung chương 2

-Tìm hiểu nội

-Tổng hợp và trình bày toàn bộ nội dung

Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1

Page 1

Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ

MỤC LỤC
Trang Mục lục .........................................................................................................2 Danh mục các chữ viết tắt............................................................................5 Danh mục các bảng......................................................................................6 LỜI MỞ ĐẦU...............................................................................7 CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ.......9
1.1 Các Yếu Tố Chi Phối Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ. 10

1.1.1 Chuyên môn hóa và Tiêu chuẩn hóa...............................................10 1.1.2 Phát triển đa khu vực, đa dịch vụ...................................................11 1.1.3 Khả năng hiệu quả..........................................................................12
1.2 Quản Lý Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ....................................13

1.2.1 Sự lựa chọn mô hình phát triển.......................................................13 1.2.2 Phương thức dịch vụ mới................................................................14 1.2.3 Bốn chiến lược phát triển dịch vụ...................................................16
1.3 Những Nguy Cơ Trong Phát Triển Dịch Vụ.................................19

1.4 Những Bài Học Kinh Nghiệm..................................................22 Tóm Tắt Chương I.....................................................................................24 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 2

Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ VIỆC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG Á CHÂU (ACB)............25 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU.............................26 2.1.1 Giới Thiệu Về Ngân Hàng TMCP Á Châu..........................................26 2.1.2. Tầm Nhìn Và Sứ Mạng Kinh Doanh.................................................26 2.1.3 Cơ Cấu Tổ Chức...............................................................................27 2.2 HOẠT ĐỘNG KINH DOANH......................................................29 2.2.1 Ngành Nghề Kinh Doanh Và Các Hoạt Động Kinh Doanh Chiến Lược .................................................................................................................29 2.2.2 Mục Tiêu Chiến Lược.......................................................................30 2.2.3 Các Chỉ Tiêu Tài Chính Cơ Bản của ACB..........................................31 2.3 PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CỦA ACB TRONG THỜI GIAN QUA..................................................32 2.3.1 Phân Tích Môi Trường Bên Trong Của ACB......................................32 2.3.1.1 Sản phẩm chủ yếu của ACB..................................................32 2.3.1.2 Thị trường của ACB................................................................32 2.3.1.3 Đánh giá nguồn lực, năng lực ACB dựa trên chuỗi giá trị......33 2.3.1.4 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng ACB..............................38 2.3.2 Các Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Của ACB...................................40 2.3.2.1 Chiến lược hệ thống mạng lưới..............................................41 2.3.2.2 Chiến lược tập trung dịch vụ.................................................43 2.3.2.3 Chiến lược đa dạng hóa tập trung.........................................45 2.3.2.4 Chiến lược trung và dài hạn cung cấp dịch vụ khách hàng...46 2.3.2.5 Chiến lược cạnh tranh...........................................................50

Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1

Page 3

.............................................................2 Phân Tích Ma Trận SWOT............................................................................59 Tóm Tắt Chương 2..............Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ 2......51 2....................69 3.........................................................3 Một số biện pháp hoàn thiện chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng.2 Môi trường vĩ mô.........................................83 Nhận xét của Giáo viên..........................................................82 Tài Liệu Tham Khảo...........................................1 Môi trường vi mô.................4......................................................................1 Vị Thế Cạnh Tranh Của ACB.....................................................70 3.................................84 Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 4 .51 2......................................4 CÁC TÁC ĐỘNG TỪ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ĐẾN VIỆC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CỦA ACB.......................81 KẾT LUẬN.................................4...........71 3............................................................................78 Tóm Tắt Chương 3...........68 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG CỦA ACB...........................

Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ACB ACBA ACB ACBR ACBS ATM CN/PGD CNTT CSTT NH NHNN NHTM NHTMCP NHTMNN NHTMQD NHTW : : : : : : : : : : : Công ty Cổ phần Địa ốc ACB : Công ty Chứng khoán ACB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu : Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản Máy rút tiền tự động Chi nhánh/ Phòng giao dịch Công nghệ thông tin : Chính sách tiền tệ Ngân hàng Ngân hàng Nhà nước Ngân hàng thương mại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngân hàng thương mại Nhà nước Ngân hàng thương mại quốc doanh Ngân hàng Trung ương Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 5 .

VND : Đô la Mỹ.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ USD. Đồng Việt Nam Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 6 .

........................................70 Bảng 3...........2: Lộ trình phân phối dịch vụ.........2.........1......31 Bảng 2.............................2 Bảng Ma Trận SWOT..........Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU....................3.........3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng ACB.............................58 Bảng 3................2.1: Vị thế cạnh tranh của ACB so với các Ngân hàng TMCP ..............46 Bảng Mô thức EFAS.....................27 Bảng 2................................... ĐỒ THỊ Bảng 2.......3: Bảng chỉ tiêu tài chính cơ bản của ACB............................74 Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 7 ...........

Giới thiệu lý do chọn đề tài: Kinh tế đất nước ngày càng phát triển. nhưng mật độ sử dụng dịch vụ ngân hàng trung bình chỉ đạt 5 . dẫn đến nhu cầu của người dân ngày càng đòi hỏi ở mức cao hơn. Dân số Việt Nam chủ yếu là người trẻ và thu nhập sẽ tăng lên theo sự phát triển của nền kinh tế. là “Ngân hàng nội địa tốt nhất Việt Nam 2010” Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 8 . ngân hàng lớn trên thế giới tham gia. công ty tài chính trong nước và cả các tập đoàn tài chính. Đặc biệt trong đó là ngành dịch vụ về tài chính-ngân hàng. Trong khi đó. Với 86 triệu dân nhưng tại Việt Nam chỉ mới có khoảng 10 triệu tài khoản ngân hàng.80%.các ngành dịch vụ ngày nay vô cùng phát triển và đa dạng. muốn thành công đòi hỏi các doanh nghiệp cần vạch ra những chiến lược kinh doanh hợp lý. điều đó có nghĩa mức sống của người dân cũng ngày càng được nâng cao. khoảng 22%. ở một số đô thị thì mật độ này có cao hơn. đặc biệt là các Chiến lược để phát triển dịch vụ. Với tiềm năng của thị trường cũng như sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp. Ngân hàng TMCP Á Châu đã tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường hiện nay. Và một trong những tập đoàn tài chính-ngân hàng hàng đầu nhất Việt Nam hiện nay chính là Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu đã làm được điều đó.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ LỜI MỞ ĐẦU 1.tạo sự đa dạng và khác biệt. con số này ở Thái Lan hay Malaysia là 70 . Chính vì vậy. Chính những lý do trên nên ngành dịch vụ tài chính ngân hàng là một lĩnh vực đầy tiềm năng mà nhiều doanh nghiệp muốn đầu tư hướng tới. Với những các sản phẩm dịch vụ đa dạng và phong. Hiện nay thị trường tài chính ngân hàng trong nước khá sôi động với với sự tham gia của các ngân hàng.6% dân số.

Phương pháp nghiên cứu: -Chủ yếu dựa vào kiến thức các môn học như: Quản trị học. điểm mạnh. thách thức của ACB -Các giải pháp giúp hoàn thiện chiến lược phát triển dịch vụ của ACB 3. Trên cơ sở đó hình thành giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển dịch vụ. Mục tiêu nghiên cứu: -Nghiên cứu và hệ thống hóa các lý luận cơ bản về chiến lược phát triển dịch vụ -Phân tích. đánh giá thực trạng hoạt động. và vận dụng những hiểu biết thực tế. Kết cấu nội dung tiểu luận: Ngoài phần mở đầu. 2. -Tham khảo từ các nguồn thông tin từ sách báo. Và đề tài nhóm Mushrooms chọn nghiên cứu là” Chiến lược phát triển dịch vụ của ngân hàng TMCP Á Châu”. bài Tiểu luận gồm trang bao gồm các chương sau: Chương I: Một số vấn đề lý luận về phát triển dịch vụ Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 9 . 4. cơ hội. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: -Nghiên cứu những vấn đề về lý luận của chiến lược phát triển dịch vụ -Nghiên cứu thực trạng hoạt động của ACB. phần kết luận. Chính những thành công đó của ngân hàng TMCP Á Châu đã thuyết phục nhóm chúng em chọn Á Châu là ngân hàng để tìm hiểu. chiến lược phát triển dịch vụ.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ do tạp chí uy tín chuyên về tài chính ngân hàng là Asianmoney bình chọn. Quản trị Marketing. Marketing dịch vụ. mạng internet… 5. điểm yếu. Nghiên cứu Marketing. các danh mục tham khảo. Marketing căn bản.

Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Chương II: Phân tích thực trạng về việc phát triển dịch vụ của Ngân hàng ACB Chương III: Một số biện pháp hoàn thiện chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng của ACB CHƯƠNG I MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 10 .

1. đồng thời cũng thực hiện tiêu chuẩn hóa các hoạt động đó. tương ứng với việc xuất hiện các tình huống Marketing trong dịch vụ. Dưới đây là những vấn đề riêng biệt của dịch vụ chi phối mạnh mẽ sự hoạch định chiến lược. Để có chất lượng dịch vụ đồng đều trong cả hệ thống đòi hỏi khi thực hiện chuyên môn hóa các hoạt động.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ 1. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 11 . để tăng cao năng suất. kỹ năng nghề nghiệp của đội ngũ nhân viên cung ứng để bố trí họ đảm nhận công việc cụ thể phù hợp trong hệ thống và duy trì trong thời gian dài. Với sự chuyên môn hóa như vậy các thành viên sẽ thuần thục mô hình hành vi vai của mình. Dựa vào trình độ chuyên môn.Đó là cơ sở để giảm chi phí.1.1 Chuyên Môn Hóa Và Tiêu Chuẩn Hóa Chuyên môn hóa các hoạt động sản xuất dịch vụ là thực hiện hợp lí hóa tổ chức trong hệ thống cung cấp dịch vụ. Ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển dịch vụ là tập trung khả năng lượng hóa và phát triển tổng thể.1 CÁC YẾU TỐ CHI PHỐI HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ Sự phát triển của dịch vụ rất khác biệt so với sản xuất hàng hóa hữu hình và sự khác biệt đó bắt nguồn từ hai đặc điểm riêng biệt của dịch vụ: tính không hiện hữu trong cung cấp và tính không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng.

1. Sự lựa chọn các cách kết hợp do mỗi công ty thực hiện chiến lược cạnh tranh của họ. dẫn tới kỹ thuật kiếm soát quản lí phức tạp hơn và khả năng mang lại lợi nhuận của các chiến lược phát triển có liên quan nhiều đến sự phát triển đa khu vực và đa dịch vụ. Trong hơn thập kỷ qua. tiêu chuẩn hóa đặt ra nhiều vấn đề đối với kiểm soát chất lượng dịch vụ.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Sự tiêu chuẩn hóa sản xuất dịch vụ cũng có nghĩa là tiêu chuẩn hóa trong phân phối và tiêu dùng. Tiêu chuẩn hóa và chuyên môn hóa tạo ra một môi trường làm việc thiếu linh hoạt và bất kỳ một sự thay đổi nào trong phân phối dịch vụ cũng phức tạp và rất khó thực hiện. Để đảm bảo tính tin cậy các nhà sản xuất phải tiến hành kiểm soát chất lượng với sự có mặt của khách hàng trên cơ sở lâu dài. Đa Dịch Vụ Khi thực hiện tiêu chuẩn hóa buộc các nhà cung cấp dịch vụ tập trung vào các đoạn thị trường đặc biệt..Sản xuất và tiêu dùng là một hệ thống trực tuyến với những mối liên kết chặt chẽ thường xuất hiện trong một thời gian ngắn. • Áp lực từ trách nhiệm quản lí trong một hệ thống dịch vụ còn nảy sinh từ bên ngoài.1.2 Phát Triển Đa Khu Vực. thu lợi nhuận cao đều thận trọng khi lựa chọn áp dụng một dịch vụ Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 12 .. bảo đảm dịch vụ đồng đều đạt tới tiêu chuẩn nào đó là rất khó nhưng lại quan trọng trong Marketing dịch vụ. hầu hết các công ty dịch vụ tăng trưởng nhanh. Chuyên môn hóa. Chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa trong sản xuất và tiến trình kiểm soát duy trì. ổn định chất lượng. • Sự thống nhất những dịch vụ cơ bản.

1.3 Khả Năng Hiệu Quả Hầu hết các quyết định chiến lược của doanh nghiệp là tìm kiếm sự phù hợp và mang lại lợi nhuận cao nhất giưa khả năng của doanh nghiệp với nhu cầu tiềm năng cho các khả năng đó. triển khai. Điều đó càng làm tăng mức độ ảnh hưởng của chu kỳ sống tới khả năng thu lợi nhuận của các doanh nghiệp dịch vụ. tăng trưởng. nhất là đối với sản phẩm mới.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ chính và thay đổi cơ sở hạ tầng đầu tư của họ sang các nhu cầu hoạt động của loại hình dịch vụ đó. Thời gian tồn tại một đời sống sản phẩm dịch vụ là tương đối ngắn. bão hòa và suy thoái. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 13 . Các nhà cung cấp dịch vụ dựa trên nhận thức chu kỳ sống để xây dựng một kế hoạch chi tiết cung cấp dịch vụ cho từng giai đoạn. • Kết hợp một hệ thống nhỏ vào một hệ thống lớn hơn. có thể thấy các yếu tố chi phối đến lợi nhuận được sử dụng trong việc hoạch định chiến lược có thể gây tác động ảnh hưởng rất khác nhau khi áp dụng cho các loại dịch vụ.Trên thực tiễn. • Chu kỳ sống: Chu kỳ sống của một loại sản phẩm dịch vụ trải qua 5 giai đoạn khác nhau: giai đoạn khởi xướng. Việc bổ sung thêm một dịch vụ thứ yếu vào hệ thống đôi khi gây ra sự mất ổn định đối với một bộ phận trong hệ thống lớn và có thể gây bất ngờ cho người cung cấp dịch vụ. Mỗi giai đoạn có nhu cầu tiêu dùng dịch vụ với những đặc điểm riêng biệt. 1. Một hệ thống dịch vụ tồn tại như một phần của hệ thống phân phối lớn hơn có cơ sở hạ tầng riêng của nó.

các công ty dịch vụ rất khó đạt ưu thế về thị phần. Đó là sự đa dạng trong nghành công nghiệp dịch vụ có quan hệ với khách hàng và các dịch vụ kinh doanh. 1. Thậm chí với quy mô cho phép cũng khó đạt được sức mạnh để chiếm lĩnh thị phần. Tính duy nhất trong dịch vụ sẽ không thuận lợi trong quản lí hoạt động cung cấp. Chúng ta cần đi vào những vấn đề cơ bản nhất của sự quản lí chiến lược phát triển dịch vụ. Sự tiếp cận có hệ thống mang tính quản lí về phát triển dịch vụ và quản lí chiến lược đã được một số công ty hàng đầu quan tâm trong thời gian gần đây. khả năng tạo ra lợi nhuận cũng bị hạn chế. hầu hết trong số này đều thực hiện quản lý đa dịch dịch vụ.2 QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ Người ta đã thực hiện nghiên cứu ở hơn 40 công ty quốc doanh và tư doanh Châu Âu. Trên thực tế.Nhiều nhà quản lí trải qua bước phát triển dịch vị như một quy trình quản lí khi tìm ra các dịch vụ mới hoặc một quy trình ngẫu nhiên khi xem xét sự đổi mới của dịch vụ hiện tại. bao gồm: Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 14 . thậm chí có thể tạo nên sai lầm. Những cơ hội và rủi ro của sự tăng trưởng là khác nhau nên các chiến lược phát triển dịch vụ cần phải được xem xét lại...Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ • Thị phần: Một thị phần rộng lớn được coi là nhân tố quan trọng và hữu ích vì hiệu quả kinh tế theo quy mô của dịch vụ và giành được lợi thế cạnh tranh. • Kinh nghiệm: Ảnh hưởng của kinh nghiệm tới chi phí nói chung không bao giờ được biểu hiện trong các tình huống dịch vụ.

Tiêu chuẩn hóa và chuyên môn hóa là hai đặc điểm chính của mô hình thứ nhất. • Mô hình thứ nhất: Hệ thống đa dịch vụ với số lượng dịch vụ hạn chế Một lực lượng phục vụ hạn chế. Chất lượng cao trở thành một Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 15 . • Mô hình thứ hai: Hệ thống đa khu vực. Nhiều công ty dịch vụ đã chọn cách này.. Chúng tạo ra một môi trường làm việc thiếu linh hoạt và bất kỳ sự thay đổi nào trong cá đề xuất đều rất khó thật hiện.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ 1. Chiến lược Marketing nghiêng về đa khu vực hơn là đa dịch vụ mang lại tỷ lệ tăng trưởng cao trong bán hàng và có khả năng tạo ra lợi nhuận cao.2. bảo đảm sự kiểm soát chất lượng và phát triển thị trường tiêu thụ mới. Tốc độ tăng trưởng trong bán hàng thường bị hạn chế do thị trường nhỏ hẹp và phụ thuộc vào khả năng cung cấp thêm các dịch vụ mới.1 Sự Lựa Chọn Mô Hình Phát Triển Mô hình này dựa vào nghiên cứ ban đầu của Saret Al. Một số công ty lớn và vừa công khai chọn mô hình 2 bằng việc giới hạn hệ thống của họ thành một số đơn vị. một số lượng lớn các yếu được phân phối trong một số dịch vụ chủ khu vực. Những khám phá trong nghiên cứu đã giúp cho việc phân định ba loại mô hình trong mạng lưới đa khu vực và đa dịch vụ. Tính đa dạng trong quản lí từng đơn vị xuất phát từ mục tiêu: “Cung cấp một dịch vụ hoàn hảo nhất”.. sẽ giảm bớt tính phức tạp trong hệ thống phân phối. Tỷ phần thị trường trong nước cao và lợi nhuận thu lại nhiều mặc dù mức độ phức tạp trong quản lí bị chi phối nhiều bời quy mô của các tổ chức. và quy mô nhỏ hơn sẽ có mức độ phức tạp nhỏ hơn.

đề cập tới khái niệm dịch vụ. việc giới thiệu ra thị trường một dịch vụ mới thường khó dự đoán được kết quả của nó. đánh giá xác định rõ những vai trò và quá trình dịch vụ. Khái niệm dịch vụ. nhiều dịch vụ trong một thời gian. Nó ảnh hưởng tới logic. Mô hình này thường được các công ty dịch vụ áp dụng. nên mô hình thứ ba dễ dàng trở thành cái bẫy. Dịch vụ nào tạo ra nhiều thặng dư tiêu dùng nhất. Mỗi công ty phải lựa chọn giữa 2 cơ hội phát triển: Mô hình 1 hoặc mô hình 2. nó dần dần chuyển khỏi mô hình một bằng việc cung cấp thêm ngày càng nhiều các dịch vụ.2. Trên cơ sở phân biệt. • Mô hình thứ ba: Tổ chức đa khu vực dịch vụ. phân đoạn thị trường. Đây là trường hợp các công việc giải trí. những công ty thuộc ngành công nghiệp dịch vụ đã phát triển hoàn toàn. phạm vi giới hạn dịch vụ rõ nét.2 Phương Thức Dịch Vụ Mới Đối với các công ty dịch vụ hiện nay. Phải được nhận thức một cách rõ ràng và loại thặng dư tiêu dùng nào là mục tiêu của các hãng dịch vụ. Rất khó quản lí có hiệu quả nhiều đơn vị. 1. các quán ăn dành cho những người sành điệu.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ công cụ Marketing trong việc mở rộng thị trường . Dịch vụ mới sẽ không thành công khi công việc quản lí không có khả năng đưa ra 4 quyết định có tính nhất quán. tới quan hệ giữa công ty với khách hàng và hoạt động cung cấp dịch vụ. Ở giai đoạn đầu các công ty này có thể bắt đầu bằng mô hình thứ nhất khi hệ thống dịch vụ được thị trường chấp nhận. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 16 . tới cách liên hệ giữa các công việc có tính cá nhân và đến thái độ của khách hàng khi quan hệ với tổ chức dịch vụ. một khái niệm rõ ràng về dịch vụ sẽ được hình thành.

Sự phân đoạn thị trường được đưa ra đối với các công ty dịch vụ như là giới hạn hoạt động. Mỗi đơn vị thành viên trong hệ thống tại một thời điểm phải dễ dàng hòa nhập với các yếu tố môi trường riêng biệt của mình. Hình ảnh dịch vụ rõ nét. xã hội. Cần tạo dựng những hoạt động định vị dịch vụ trên thị trường. dễ nhớ. Hoạt động cung cấp dịch vụ. Đó là căn cứ của một dịch vụ duy nhất. Hình ảnh dịch vụ phải thúc đẩy quan hệ giao tiếp các tổ chức dịch vụ với khách hàng tiếm năng. bố trí hệ thống và môi trường dịch vụ... Đoạn thị trường được xác định rõ. Quản lí phương thức dịch vụ được tiến hành theo quy trình 3 giai đoạn Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 17 . Những đặc điểm về nhân khẩu. Sự kiểm soát tính phức tạp của quan hệ liên quan đến khả năng quản lí và sự mong muốn có một dịch vụ đơn giản. Đó là cả một vấn đề chiến lược thu hút nhiều nguồn lực của doanh nghiệp. tính duy nhất của khái niệm dịch vụ là nhằm mục đích nhấn mạnh đoạn thị trường được chú trọng.khách hàng phải được tổ chức trong một hệ thống phân phối. tâm lí phải được xem xét trên các phương diện không chỉ thể hiện nhu cầu của người tiêu dùng về một loại dịch vụ riêng biệt mà còn phải xem xét đến tính tương xứng của nhu cầu đáp ứng mong muốn của họ. nhất là các yếu tố văn hóa địa lí và phải có một hệ thống hoạt động tương tác với các đơn vị khác. Việc điều hành một chính sách phân đoạn tích cực. việc kiểm soát mối liên kết giữa thị trường với khái niệm dịch vụ là rất cần thiết. Quan hệ doanh nghiệp .Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ chuỗi giá trị của dịch vụ được nhận biết cùng với những mục tiêu về thặng dư tiêu dùng.

Chức năng Marketing trong tổ chức dịch vụ cũng không phức tạp. nó phụ thuộc vào các yếu tố: Khả năng kỹ thuật có thể cải tiến sự trợ giúp vật chất của phương thức dịch vụ - Khả năng điều hành hoạt động bảo đảm sự kiểm soát chất lượng theo định hướng khách hàng.3 Bốn Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Việc phát triển các dịch vụ mới diễn ra ở tất cả các pha trong chu kỳ sống của một dịch vụ. Dịch vụ được cung cấp có giới hạn cho thị trường. Thường được áp dụng để mở rộng thị trường cho dịch vụ mới. • Giai đoạn 3: Xem xét việc xây dựng một hình ảnh dịch vụ sao cho dễ truyền đạt. - Khả năng đào tạo nâng cấp kỹ năng chuyển giao dịch vụ của nhân viên trong giao tiếp cá nhân dịch vụ. Page 18 Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 . Nhằm mục tiêu: Giảm bớt sự phức tạp của hệ thống dịch vụ Thực hiện sự quản lí chặt chẽ chất lượng và chi phí dịch vụ Khuyến khích sự quan hệ mật thiết với đoạn thị trường. Các công ty có thể áp dụng các chiến lược dưới đây cho những sản phẩm dịch vụ riêng biệt của mình.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ • Giai đoạn 1: Xem xét các khái niệm đơn giản với việc quản lí • Giai đoạn 2: Xem xét việc thiết lập mối quan hệ tổ chức – khách hàng sao cho dễ áp dụng. dễ kiểm soát. 1. Dựa vào tiềm năng của thị trường để quyết định quy mô tương ứng của mạng lưới.2. • Chiến lược hệ thống mạng lưới. ưu tiên mở rộng nhanh các đơn vị mới trong hệ thống với cơ chế tổ chức có tính mô phỏng giống nhau.

Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Thời gian tồn tại của chiến lược tương đối ngắn. Những đặc trưng nổi bật của chiến lược: • Cung cấp hạn chế một dịch vụ rõ ràng. Chức năng Marketing được áp dụng ở mức cao nhất trên toàn bộ hệ thống dịch vụ và trên toàn công ty. tạo ra sự phù hợp giữa nhu cầu của khách hàng với những nguồn tài nguyên sẵn có của công ty. Có nhiều loại dịch vụ khác nhau được cung cấp. Phân phối dịch vụ là phức tạp. Khi đạt đến tình trạng bão hòa thì cần phải thay thế. Sự ưu tiên được thay vì sự lự chọn và chất lượng. nó có 2 nhiệm vụ chủ yếu sau: Marketing nội bộ. lạc quan cho việc cung cấp dịch vụ. Chiến lược này đòi hỏi các công ty mở thị trường chuyên biệt mới hoặc thị trường tiêu dùng dịch vụ chất lượng cao. Sức mạnh của khái niệm dịch vụ là sự thực hiện dịch vụ ở cấp độ chất lượng cao. cộng nhân về bản chất của dịch vụ và cam kết về quan hệ của họ với khách hàng Mang lại động lực. phải giải thích với tất cả cán bộ. Hình ảnh dịch vụ là yếu tố quan trọng để một quy mô tối thiểu trong hệ thống. khoảng hai mươi năm. Thời gian tồn tại của chiến lược này khá dài. chắc chắn Hệ thống dịch vụ gồm từng bộ phận Dịch vụ và hình ảnh riêng biệt với hình ảnh đơn giản Chiến lược tập trung dịch vụ. quản lí sự thay đổi. điều này đã tạo ra sự trung thành của khách hàng. nó sẽ thu hút khách hàng tiềm năng thay vì việc thực hiện một hệ thống mở rộng. Nhwungx đặc trưng nổi bật của chiến lược này: Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 19 .

. Đa dạng hóa hệ thống và dịch vụ đa dạng hóa nhãn hiệu. Chính sách sản phẩm dịch vụ. Một hệ thống dịch vụ thích nghi với nhiều thị trường Một nhãn hiệu riêng biệt với một hình ảnh rộng khắp. quá trình dịch vụ là những nhân tố cơ bản của hỗn hợp. Những đặc trưng dễ nhận thấy: • Sự cung cấp đa dạng và được điều chỉnh thao các điều kiện của thị trường địa phương. Khái niệm về sản phẩm dịch vụ thống nhất ở cấp khu vực. • Đa dạng hoa hệ thống và thực hiện dịch vụ dưới một nhãn hiệu. chính sách phân phối. Được sử dụng hầu hết ở các công ty dịch vụ chủ động tối thiểu hóa sự ảnh hưởng của hệ thống tới các lợi thế Marketing. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 20 . Chiến lược này được thực hiện ở hầu hết các công ty. Rất khó dự đoán thời gian tồn tại của chiến lược này.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ - Cung cấp dịch vụ đa dạng với sự trợ giúp của hình ảnh chất lượng cao Thực hiện đa dạng hóa hệ thống dịch vụ ở một số điểm Thực hiện một dịch vụ riêng biệt với hình ảnh rõ nét.. Nhằm mục đích cụ thể hóa việc phân phối và để kiểm soát tính đa dạng của hệ thống. con người. Các ưu tiên về Marketing được giao đến cho từng nhóm đơn vị.

Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 21 . Khi dây chuyền sản xuất đã đạt tới đỉnh cao của sự phát triển. Những chiến lược đó có thể luân phiên thay thế nhau áp dụng trong một công ty dịch vụ. Các nhà quản lí sẽ khong tập trung vào tất cả các lĩnh vực kinh doanh. 1. Và những nguy cơ đó là:  Sản xuất phát triển quy mô lớn. tức là vượt qua tiềm năng của mỗi dây chuyền. vượt quá nguồn lực. đòi hỏi các nhà doanh nghiệp phải hoạch định các chiến lược cả về số lượng và chất lượng. Những đặc trưng cơ bản: Cung cấp đa dạng Sự đa dạng hóa dịch vụ diễn ra ở một hệ thống rộng lớn Chính sách đa nhãn hiệu  Bốn chiến lược được trình bày tùy theo điều kiện cụ thể của từng công ty mà áp dụng cho thích hợp. Trong quá trình phát triển đó đã hàm chứa nhiều nguy cơ bắt nguồn từ sự tăng trưởng của dịch vụ. Chỉ khi quản lí thay đổi phương thức hoạt động. khi đó các hoạt động trên mới tiến triển.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Sự tồn tại của chiến lược này phụ thuộc vào khả năng đạt được lợi nhuận trên mức trung bình của mỗi đơn vị trong lợi nhuận chung. lợi nhuận của công ty bắt đầu giảm.3 NHỮNG NGUY CƠ TRONG PHÁT TRIỂN DịCH VỤ Nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng.

Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ  Các kế hoạch phát triển còn quá nhiều tham vọng. trong khi đó việc thực hiện theo kế hoạch thì luôn tồn tại nhiều khó khăn. công ty không kiểm soát được hoạt động kinh doanh của mình.  Phát triển quá nhanh. các công ty đều tăng tỉ phần nhưng theo thời gian. Nhiều công ty dựa vào quảng cáo để quảng bá thương hiệu. Các công ty hi vọng doanh thu và thu nhập hàng năm tăng trong các kế hoạch phát triển dài hạn. nghiên cứu vấn đề này. Làm sao để khách hàng nhận thức tốt được phạm vi giới hạn và cơ cấu dịch vụ của công ty? Để làm được việc này các công ty cần phải tạo ra sự khác biệt giữa các đối thủ cạnh tranh.  Không phân biệt được giới hạn phạm vi phục vụ và phát triển khái niệm vào khách hàng mục tiêu. Có 2 nhân tố có thể ảnh hưởng đến sự phát triển này là: nhu cầu thị trường và xu hướng thị trường. công ty sẽ biết được nhu cầu và sở thích của khách hàng và sẽ đề ra các chính sách hoạt động và những hoạt động cụ thế mới để làm thỏa mãn những nhu cầu đó. Họ quá lạc quan. Qua phân tích. Nếu các kế hoạch phát triển không xem xét 2 nhân tố này công ti sẽ gặp nhiều mối nguy hiểm. Khi 1 xu hướng trên thị trường tăng. thâm nhập vào thị trường. sự phát triển này sẽ không hoàn toàn dễ dàng khi các đối thủ cạnh tranh cũng tăng lên. Nhưng trong mấy năm gần đây “ việc nghiên cứu phân tích thị trường” là bước phát triển đáng chú ý.  Nguyên nhân và hướng giải quyết:  Nguyên nhân: -Không hiểu 4 chức năng cơ bản khác biệt trong quản lí: Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 22 .

Họ không được năng động. . Tiếp đến. Khi công ty đứng trước yêu cầu thay đổi quy mô. khó phát hiện và khó lấp đầy. chức năng phát triển đơn vị mới không còn tạo nên sự kích thích.Thất bại của những người sáng lập khi ủy thác trách nhiệm. . cổ phần và dùng việc thanh lí để tài trợ cho các liên doanh mới. Sự bất lực của một số người sáng lập khi ủy thác trách nhiệm cho cấp dưới một cách không triệt để. Đây là lỗi của nhà quản trị và lỗ hổng lớn của hệ thống. Một số người sáng lập trở nên chán nản và họ thường ủy thác chức năng hoạt động trước tiên. các nhà sáng lập sẽ bán cổ phiếu. Nếu đơn vị mới không mang lại lợi nhuận cho công ty thì công ty buộc phải xòa bỏ những đơn vị thất bại. Trong suốt thời kì phát triển của một công ty thành công. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 23 . những công ty quốc doanh thường đưa thêm nhiều đơn vị vào hệ thống của họ. bị động và phụ thuộc dẫn đến hiệu suất thấp.Nguy cơ phát triển bừa bãi. đội ngũ quản lí thường có xu hướng mất đi sự thông cảm và trở nên lạnh lùng. những vấn đề quan trọng thường được giải quyết chậm lại. Động cơ quản lí không thống nhất. họ đã chia nhỏ sự chú ý theo động cơ riêng khác nhau. giải quyết vấn đề về vốn theo luật định. người ủy thác vẫn duy trì việc ra một số quyết định quan trọng nhất.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ • Phát triển đơn vị mới • Quản lí các hoạt động • Marketing • Phát triển khái niệm dịch vụ vào khách hàng mục tiêu . đặc biệt đối với các công ty quốc doanh.Sai lầm trong động cơ quản lí. Vì muốn tỷ lệ tăng lợi nhuận cao trong cộng đồng tài chính. sẽ làm cho cấp dưới khó khăn hơn trong công tác quản lí.

Nguy cơ định hướng vào dịch vụ. . Khi thực hiện các công việc kinh doanh. các nhà quản trị thường không nhận thấy dịch vị đã hết thời.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ . xu thế mất cân băng thu chi sẽ xuất hiện. .Đa dạng hóa quá nhanh. thị trường không còn nhu cầu nữa. lạc hậu trong nhiều lĩnh vực đạc biệt là trong quản lí và thậm chí tới cả phạm vi kĩ năng cá nhân. những khoản lãi thu được một cách dễ dàng đã làm cho họ tin rằng họ đã với tay tới được thần tài. Tuy nhiên.Việc thành lập các khu vực chức năng độc lập tào ra khoảng cách không gian. Nhiều hoạt động kinh doanh đồng loạt diễn ra hiện trạng trên là nguy cơ đối với công ty. không lâu sau công ty phải trợ giúp các đợn vị thuộc quyền làm ăn thua lỗ. Công ty sẽ khó có thể hoàn thành mục tiêu đề ra. Thông tin kém thường dẫn tới hợp hành nhiều. trang trí và đề xuất các dịch vụ.Thất bại trong thông tin liên lạc. Người mua thực hiện một số thay đổi nhỏ. Nhiều công ty cố gắng phát triển những dịch vụ đã lạc hậu.Mối quan hệ xấu giữa người mua và người bán độc quyền. Công ty xác lập được phương hướng ban đầu và các tổ chức nội bộ đã được trang bị thuận lợi cho sự phát triển của công ty. Các đơn vị mau chóng mất lập trường trong việc thiết kế. cần thiết phải thực hiện chức năng liên lạc. Những người mua ngày càng cảm thấy không hài lòng về các khoản thanh toán bảo đảm của công ty vì khó bắt buộc họ thực hiện sự mở rộng dịch vụ và có khài niệm mới. Thông thường người mua không chờ đợi cho tời khi người bán tìm được giải pháp với các vấn đề tồn tại của họ. . Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 24 .

-Công ty cần phải nắm bắt nhu cầu và cung cấp dịch vụ có lợi mà ngừơi mua mong muốn. -Công ty cần phải phát triển hệ thống thông tin liên lạc. Tập hợp hệ thống các đơn vị trong đoạn thị trường đã lựa chọn. -Công ty cần phải đánh giá lại hoạt động hiện thời liệu có đủ thời gian và tiền bạc tiếp tục đầu tư vào các dịch vụ đã lạc hậu không. khả năng và kĩ thuật để phục vụ cho các hoạt động điều hành.4 NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM Để tránh những nguy cơ. 1. phải có được thông tin hàng ngày theo yêu cầu và đảm bảo truyền đạt mệnh lệnh tới từng thành viên trong công ty một cách nhanh nhất. Ảnh hưởng của các công ty này hầu như đảm bảo phần thắng của họ trên thị trường. những công ty đang tăng trưởng nên chú ý theo các giải pháp sau: Không cạnh tranh trực tiếp với các công ty lớn hơn. hướng động cơ riêng thành dòng thống nhất với định hướng chiến lược của công ty.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ  Hướng giải quyết: -Các nhà quản lí cần phải biết thông tin. Cân nhắc khi lựa chọn các đoạn thị trường ít có hoạt động cạnh tranh. chính xác nhất. Phát triển chương trình đào tạo cấp I cho các bộ về phạm vi ngành hàng dịch vụ kinh doanh Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 25 . -Người quản lí phải biết động cơ của từng cá nhân các thành viên.

Phát triển các ý tưởng độc đáo dựa vào: * Hiểu biết thị trường địa phương tót hơn các đối thủ cạnh tranh. Tránh trở thành mục tiêu sát nhập của chính phủ và điều tra của pháp luật. tâm lí xã hội của khu vực. * Điều chỉnh hoạt động xúc tiến theo cộng đồng địa phương. thích hợp với phong tục. tập quán. Năng động phản ứng trước biến động thị trường. * Chọn lựa các nhà quản lí theo xu hướng địa phương hoá.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ - Thực hiện tăng sức cạnh tranh bằng việc cung cấp các dịch vụ cao cấp. - - Tạo ra động lực tốt hơn cho các nhà quản lí thông qua giao tiếp với nhân viên trên cơ sở quan hệ riêng rẽ. Phát triển năng lục Marketing để giành thị phần và kiểm soát công việc kinh doanh của các đồi thủ. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 26 .

kinh nghiệm dịch vụ. phát triển quá nhanh. những kế hoạch phát triển với tham vọng quá lớn. Các nhà quản trị cần phân tích. vượt quá khả năng nguồn lực cho phép. đa dịch vụ.. tiêu chuẩn hóa. doanh nghiệp thường thành công với mô hình Đa khu vực – đa dịch vụ. đó là điều kiện để doanh nghiệp phát triển mở rộng kinh doanh. Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng càng cao. Thực hiện chiến lược phát triển nào cũng phải xét tới rủi ro. Doanh nghiệp phát triển song hàm chứa nhiều nguy cơ. Song cũng chính trong quá trình đó đã hàm chứa những nguy cơ đối với doanh nghiệp. công ty không kiểm soát Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 27 . Phát triển quá nhanh.. chi phối lợi nhuận. nhu cầu ngày càng mở rộng.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ TÓM TẮT CHƯƠNG I Chương 1 tập trung nghiên cứu những vấn đề phát triển và quản lí chiến lược phát triển cùng những nguy cơ trong phát triển dịch vụ. Đó là hai vấn đề quan hệ chặt chẽ với nhau. đánh giá rủi ro các chiến lược. nhiều yếu tố kìm hãm sự phát triển. Nhiều doanh nghiệp dịch vụ phát triển tốt nhờ chuyên môn hóa. Tiêu chuẩn hóa sẽ bảo đảm chất lượng dịch vụ hợp lí và đồng đều trong suốt quá trình. chất lượng nâng cao. không giới hạn được phạm vi dịch vụ doanh nghiệp kinh doanh và không truyền đạt dịch vụ vào khách hàng mục tiêu. Để phát triển dịch vụ các nhà quản trị cần định hướng mô hình phát triển dịch vụ của doanh nghiệp. Chuyên môn hóa vừa tăng năng suất vừa năng cao chất lượng dịch vụ. Để thực hiện được mô hình này doanh nghiệp phải xác định được hệ thống cơ bản và hướng hệ thống vào các thị trường mục tiêu khác nhau. Với 3 mô hình cơ bản: đa khu vực. Trên thực tế. các nhà quản trị có thể kết hợp vận dụng đưa ra mô hình phát triển phù hợp với doanh nghiệp mình. Dịch vụ cung cấp cho thị trường ngày càng được hoàn thiện. thị phần của doanh nghiệp. đa nghành. Một trong số đó là chu kì sống dịch vụ. qua đó chọn chiến lược ít rủi ro để thực hiện.

Trên cơ sở xác định mô hình định hướng. với bốn chiến lược cụ thể cho phép doanh nghiệp lựa chọn chiến lược cho từng giai đoạn tránh các rủi ro cho doanh nghiệp. CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ VIỆC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG Á CHÂU Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 28 . lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp và quản lí chiến lược đó chặt chẽ. Đó là những nguy cơ hiện hữu trong phát triển đối với bất kì doanh nghiệp dịch vụ nào.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ được hành động của mình. hiệu quả. Để hạn chế nguy cơ doanh nghiệp cần định hướng .

Tel: (848) 3929 0999 .Website: www.Trụ sở chính: 442 Nguyễn Thị Minh Khai.780.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 2.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ 2.vn .  Ngân hàng ABC đã hình dung tầm nhìn 2015. ACB chính thức đi vào hoạt động.2 Tầm nhìn và Sứ mạng kinh doanh  Tầm nhìn chiến lược:  Ngay từ đầu hoạt động.Loại hình doanh nghiệp: Ngân hàng cổ phần .Tên giao dịch: Bằng tiếng anh Asia Commercial Bank . Ngày 04/06/1993.vn . Hồ Chí Minh cấp ngày 13/05/1993. GIấy phép số 553/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP.com. theo đó ACB phấn đấu trở thành một trong ba tập đoàn tài chính – ngân hàng hàng đầu Việt Nam.1.Call Center 24/7: (08) 38 247 247 hoặc 1800 577 775 .Fax: (848) 3839 9885 .com.1.Tên đầy đủ: Ngân hàng Thương Mại Cổ Phân Á Châu .Email: acb@acb. 2.743.Vốn điều lệ: Kể từ ngày 10/09/2009 vốn điều lệ của ACB là 7.Tên viết tắt: ACB . Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 29 . TP HCM .000 đồng (Bảy nghìn bảy trăm lẻ năm tỷ bảy trăm bốn mươi ba triệu bảy trăm tám mươi nghìn đồng).705.1 Giới Thiệu Về Ngân Hàng TMCP Á Châu .Thành lập: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) đã được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 24/04/1993.acb. Quận 3. . ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần hàng đầu Việt Nam.

1. phòng giao dịch.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ  Sứ mạng kinh doanh: Sứ mạng kinh doanh của ACB được thể hiện thông qua khẩu hiệu “Ngân hàng Á Châu – Ngân Hàng của mọi nhà” 2. trung tâm thẻ. Công ty cho thuê tài chính ACB (ACBL) Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 ACB Bảng 2.1.3 Cơ Cấu Tổ Chức Ngân hàng ACB có cấu trúc tổ chức dạng bộ phận và cấu trúc theo dạng đơn vị kinh doanh chiến lược Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Các đồng Tổng giám đốc hội Văn phòng HĐQT Ban kiểm toán nội bộ Ban kiểm soát Khối khách hàng cá nhân Khối khách hàng doanh nghiệ p Phòng thẩm định tài sản Phòng đầu tư Khối ngâ n quỹ Khối phát triển kinh doanh Ban đảm bảo chất lượng Ban Khối giám sát điều hàn h Phòng quan hệ quốc tế chiến lược Khối quản trị nguồn lực Ban chính sách và quản lý rủi ro tín Khối CNTT dụng Các sở giao dịch. chi nhánh. trung tâm ATM và trung tâm vàng Các công ty trực thuộc: Công ty Chứng khoán ACB (ACBS). Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản ACB (ACBA).3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Page 30 .

trung thực hợp pháp về báo cáo tài chính của ngân hàng.Hội đồng quản trị: Do ĐHĐCĐ bầu ra. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 31 . là cơ quan quản trị Ngân hàng. kế toán.Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Ngân hàng . + Hội đồng đầu tư: Có chức năng thẩm định các dự án đầu tư và đề xuất ý kiến cho cấp có thẩm quyền quyết định đầu tư.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ . quyền lợi của ngân hàng. HĐQT giữ vai trò điịnh hướng chiến lược. làm tham mưu cho hội đồng quản trị ngân hàng. Ngân hàng có 4 hội đồng bao gồm: + Hội đồng nhân sự: Có chức năng tư vấn cho hội đồng quản trị các vấn đề về chiến lược quản lí và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng để phát huy cao nhất sức mạnh của nguồn lực. trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ. giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán. . quyết định về chính sách tín dụng và quản lý rủi ro tín dụng trong toàn hệ thống. báo cáo cho ĐHĐCĐ tính chính xác. hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ của Ngân hàng. . phục vụ hiệu quả cho nhu cầu phát triển của ngân hàng + Hội đồng tín dụng: Có chức năng xét cấp tín dụng. có toàn quyền nhân danh ngân hàng để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích. có hoạt động kiểm tra nhiệm vụ tài chính của ngân hàng. phê duyệt việc áp dụng biện pháp sử lý nợ và miễn giảm lãi. an toàn và đúng mục tiêu đề ra. đảm bảo sự phát triển hiệu quả. thẩm định báo cáo tài chính hàng năm. Hiện nay. thực hiện chiến lược kế hoạch kinh doanh. kế hoạch hoạt động hàng năm.Ban kiểm soát: Do ĐHĐCĐ bầu ra.Các hội đồng: Do HĐQT thành lập. phê duỵet hạn mức tiền gửi của ngân hàng tại các tổ chức tín dụng khác. chỉ đạo và giám sát hoạt động của ngân hàng thông qua ban điều hành và các hội đồng.

. xây dựng và giám sát các chỉ tiêu tài chính.2 HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 2.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ + Hội đồng ALCO: Có chức năng quản lý cấu trúc bảng tổng kết tài sản của ngân hàng.  Giao dịch vàng (saigon gold and silver ACB-SJC joint stock company) theo giấy phép số 4103003427 cấp ngày 24/05/2005  Cho thuê tài chính  Quản lý và khai thác * Các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU: strategic Business)  Trung tâm giao dịch vàng và bất động sản  Công ty cổ phần địa ốc ACB (ACB Real Estate Joint Stock Company): ACBR được thành lập theo Giấy Chứng Nhận đăng ký kinh doanh số 4103000755 ngày 28/12/2001 do Sở Kế Hoạch Đầu Tư Tp HCM cấp. Giúp việc cho giám đốc là các phó tổng giám đốc. kế toán trưởng và bộ máy chuyên môn nghiệp vụ. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 32 . 2. các giám đốc khối.2. tín dụng phù hợp với chiến lược kinh doanh của ngân hàng.1 Ngành Nghề Kinh Doanh Và Các Hoạt Động Kinh Doanh Chiến Lược (SBU) Của Ngân Hàng ACB * Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp:  Giao dịch chứng khoán: theo giấy phép kinh doanh số 4104000006 cấp ngày 29/06/2000.Tổng giám đốc: Là người chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và trước pháp luật về hoạt động hàng ngày của ngân hàng.

 Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng ACB Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 33 .  Trung tâm chuyển tiền nhanh ACB  Công ty cổ phần Sài Gòn Kim Hoàn ACB – SJC: Thành lập theo giấy phép số 4103003427 cấp ngày 24/05/2005.  Công ty TNHH Một Thành viên Quản lý Quỹ ACB (ACB Capital Management Company Limited).2.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ  Công ty chứng khoán ACB (ACB Securities): ACBS là một công ty TNHH một thành viên.2 Mục Tiêu Chiến Lược * Mục tiêu dài hạn: ACB đang thực hiện chiến lược 5 năm của mình với mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam về tài sản. ngày 01/11/2006 của Cty CP Địa ốc ACB. vốn và chất lượng hoạt động. 2.  Công ty dịch vụ bảo vệ.HCM.  Công ty thẩm định giá địa ốc Á Châu (AREV – asia real estate valuation): AREV được thành lập vào tháng 11/2006 theo quyết định thành lập số 29/ ACBR – QD .  Công ty Cho thuê Tài chính Ngân hàng Á Châu (ACB Leasing). ngày 24/11/06 của Sở KHĐT TP. được Ủy Ban Chứng Khoán Nhà Nước cấp phép hoạt động kinh doanh ngày 29/06/2000 và được Sở Kế Hoạch Đầu Tư TP HCM cấp giấy Chứng Nhận Đăng Ký Kinh Doanh số 4104000006 ngày 30/06/2000.  Trung tâm thẻ ACB (ACB Card). Giấy chứng nhận ĐKKD số: 4104000220 . Chủ sở hữu: Công ty chứng khoán ACB.

143 4. Cũng trong năm 2009 ACB dự định mở thêm 38 chi nhánh.6 94 Tổng doanh thu Tổng chi phí 3.362 6.918.  Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn.217.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ  Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro hiệu quả đồng bộ và chuyên nghiệp.405.303 Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 34 .2. phòng giao dịch mới 2.27 4 10.2%”  Mục tiêu của ACB là tăng thị phần tín dụng của mình lên mức 5% và tăng tỉ lệ cho vay trên huy động từ 40% trong năm 20008 lên 50% trong năm 2009.  Xây dựng “Văn hoá ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt.3 Một Số Chỉ Tiêu Tài Chính Cơ Bản Của ACB Trong Những Năm Gần Đây (Đơn vị tính: triệu đồng.584. số liệu theo báo cáo tài chính các năm) Chỉ tiêu( Triệu đồng) Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 13.  Phong phú về sản phẩm  Không bỏ sót khách hàng * Mục tiêu ngắn hạn (2009): “Mục tiêu tăng trưởng tăng trưởng tín dụng của ACB trong năm 2009 từ 85%-90%. kiềm chế dưới 1.479.118 2. nợ xấu.278. tối ưu hoá việc sử dụng vốn cổ đông (30%)  Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhaan lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp.

210 tỷ. Lợi nhuận của ngân hàng cũng tăng nhanh mặc dù trong giai đoạn này kinh tế thế giới đang chịu hậu quả nặng nề từ cuộc khủng hoảng tài chính Mỹ nhất là trong năm 2008 nhưng lợi nhuận của ACB vẫn tăng khoảng 20% so với năm 2007 từ 1.391. 2.580 2.219 2.645.849 2.815 505.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Lợi nhuận trước thuế Lợi nhuận sau thuế Tổng tài sản Vốn và các quỹ Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng nguồn vốn 687.8% 3.576 1.360.7% 36.008 44.2.766.257.760.03 85.8% 2.0% 46.126.3 PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CỦA ACB TRONG THỜI GIAN QUA Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 35 .760 tỷ lên 2.682 105.3% 53.5% Bảng 2.1 30 7.515 6. Với các chỉ số tài chính trên ta có thể thấy phần nào vị thế của ACB trong ngành ngân hàng Việt Nam.3: Bảng chỉ tiêu tài chính cơ bản của ACB  Hoạt động của Ngân hàng ACB không ngừng phát triển tổng tài sản không ngừng tăng lên với tốc độ tăng đáng nể là từ 40%-50%/năm.560.68 9 1 696.210.468 2.

hơn 57% thị phần chủ thẻ tín dụng quốc tế. và chiếm phần lớn thị phần chuyển tiền nhanh Western Union tại Việt Nam.3.3.1 Phân Tích Môi Trường Bên Trong Của ACB 2.1. bảo hiểm nhân thọ qua ngân hàng )  Kinh doanh ngoại tệ và vàng  Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng.3. Trong thời gian tới ACB tiếp tục mở rộng mạng lưới giao dịch của mình ra khắp cả nước đặc biệt là khu vực Đồng bằng sông Cửu Long và miền Trung để giúp khách hàng tiếp cận dễ dàng với các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. ngoại tệ và vàng  Các dịch vụ trung gian (thực hiện thanh toán trong và ngoài nước. hùn vốn liên doanh ) bằng Việt Nam đồng.1. Trong đó hoạt động tập trung tại hai thị trường chính là thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội.  Sử dụng vốn (cung cấp tín dụng.  Thị phần nước ngoài Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 36 .2 Thị trường của ngân hàng ACB:  Thị trường trong nước Hiện nay ACB chiếm 10% thị phần huy động tiết kiệm của cả nước. thực hiện dịch vụ ngân quỹ chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh. đầu tư. ACB cung cấp cho khách hàng hơn 200 sản phẩm cơ bản mạng lưới giao dịch phủ khắp các địa bàn trọng điểm phát triển kinh tế và xã hội trên cả nước với trên 200 đơn vị.1 Sản phẩm chủ yếu của ACB:  Huy động vốn ( nhận tiền gửi của khách hàng ) bằng Việt Nam đồng.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ 2. ngoại tệ và vàng. thẻ ghi nợ 2.

724 tỷ đồng. năng lực của ngân hàng ACB dựa trên chuỗi giá trị a.1% so với Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 37 .4%) và 151.086 tỷ đồng.005 khách hàng (+27.286 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng vốn huy động duy trì ở mức cao. 70.4% so với cuối năm 2008. Trong đó tiền gửi khách hàng vẫn là nguồn huy động chủ yếu.6%). tính đến cuối năm 2005 là 22.65% trong năm 2005. tổng vốn huy động của tập đoàn là 91.230 tỷ đồng so với cuối năm 2007. đạt 55. tăng 41.232 tài khoản (+23.3. Tính đến cuối quý II/2009. Các hoạt động cơ bản:  Huy động vốn: Huy động vốn là một hoạt động mang lại nhiều lợi nhuận cho ngân hàng ACB.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Với khát vọng vươn tầm ra châu lục và thế giới thì hiện nay ACB đã có mặt tại 75 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới nhưng các dịch vụ của ACB cung cấp ở các nước đó mới dừng ở việc cung cấp các dịch vụ chuyển tiền nhanh và thẻ tín dụng quốc tế do đó trong thời gian tới để chiếm lĩnh được các thị trường nước ngoài thì ACB phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.3 Đánh giá nguồn lực.612 tỷ đồng. Tính đến thời điểm 30/9/2007 tổng vốn huy động đạt 61. tăng 16.179 tỷ đồng. số lượng khách hàng giao dịch tiền gửi và số lượng tài khoản tiền gửi của ngân hàng đều tăng với việc ACB thu hút được thêm 111. Nguồn vốn huy động của ACB qua các năm tăng cao. 2. Trong đó vốn huy động từ tiền gửi khách hàng đạt 90. So với cuối năm 2007.341 tỷ đồng và đến 31/12/2006 là 38. tăng 21.1. chiếm khoảng 82% tổng vốn huy động của tập đoàn. tổng vốn huy động của ACB đạt 110.Cuối năm 2008.47% trong năm 2006.

Tổng dư nợ cho vay đến 30/9/2007 chiếm tỷ lệ 41. các loại chứng khoán của Chính phủ. Ngoài ra.GBP. đến cuối năm 2008.  Sử dụng vốn: ACB thực hiện chính sách tín dụng thận trọng và phân tán rủi ro.5% so với thời điểm đầu năm. tăng 46.40% tổng nguồn vốn huy động. Cuối quý II/2009. Doang số mua bán ngoại tệ đạt 8. một phần nguồn vốn khác được sử dụng đầu tư trực tiếp hoặc gián tiếp.994 triệu USD quy tương đương trong 9 tháng đầu năm 2007. JPY. đầu tư vào các loại chứng khoán của các ngân hàng tương mại Nhà Nước.vv Phòng kinh doanh ngoại hối của ACB còn cung cấp cho khách hàng một số ngoại tệ ít giao dịch trên thị trường thế giới như đồng Baht Thái Lan(THB) Krone Đan Mạch (DKK).5% so với năm 2007.052 tỷ đồng. con số trên đạt 51. ngoài khối lượng giao dịch chủ yếu bằng USD và các ngoại tệ mạnh khác như EUR. khoản huy động từ chứng chỉ tiền gửi vàng và trái phiếu cũng chiếm tỷ trọng khá lớn (15%) trong tổng nợ huy động. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 38 . v v.  Dịch vụ và kinh doanh ngoại hối: . Phần nguồn vốn huy động được còn lại được gửi tại các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước. tăng 9. Khách hàng vay nợ của ACB chủ yếu là các tổ chức kinh tế và cá nhân trong nước và phần lớn là vay ngắn hạn.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ cuối năm 2008.Kinh doanh ngoại tệ Trong nghiệp vụ mua bán ngoại tệ phục vụ khách hàng thanh toán xuất nhập khẩu.832 tỷ đồng.. Krone Thuỵ Điển (SEK). tổng dư nợ cho vay của ACB đạt 34.AUD. trong đó chủ yếu là tiền gửi tiết kiệm và tiền gửi không kỳ hạn.

Maximart.. tài trợ xuất khẩu. ACB đã phối hợp với các tổ chức như Tổng công ty du lịch Sài Gòn. hệ thống siêu thị Co-opmart.Hoạt động thanh toán trong nước Với mạng lưới thanh toán và phòng giao dịch được bố trí hợp lý.Thanh toán quốc tế Là một dịch vụ truyền thống của ngân hàng. chính sách bán ngoại tệ v v. mức ký quỹ thư tín dụng (L/C) nhập khẩu.Các dịch vụ thanh toán khác: + Dịch vụ chuyển tiền nhanh Western Union: Từ năm 1994.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ . Citimart Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 39 . Trong những năm gần đây ACB đã áp dụng một số chính sách ưu đãi đối với khách hàng doanh nghiệp về tín dụng. đóng góp tỷ trọng đáng kể trong tổng thu dịch vụ của ACB. ACB đã là đại lý của tổ chức chuyển tiền nhanh toàn cầu Western Union (WU). Doanh số chuyển tiền hàng năm đạt trên 85 triệu USD. Ngoài ra để đáp ứng các nhu cầu thanh toán nội địa. Đến nay ACB có hơn 436 điểm chi trả tại nhiều tỉnh thành phố trên toàn quốc. Hoạt động WU của ACB đạt hiệu quả cao. Lượng ngoại tệ bán phục vụ nhu cầu nhập khẩu khá ổn định. ACB chiếm thị phần cao về các loại thẻ tín dụng quốc tế như Visa và MasterCard. cùng 301 tài khoản nostro. + Dịch vụ thẻ: ACB là một trong các ngân hàng Việt Nam đi đầu trong việc giới thiệu các sản phẩm thẻ quốc tế tại Việt Nam. Các thống kê về tình hình phân bổ chi nhánh phòng giao dich cho thấy tính tới nay ACB đã có hơn 200 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc. . . hoạt động thanh toán trong nước của ACB đã không ngừng được tăng trưởng.

Tổng đài được phát triển thành Call Center vào tháng 4/2005.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ để phát hành các thể tín dụng đồng thương hiệu cho khách hàng nội địa. + Dịch vụ ngân hàng điện tử: Nhằm mục đích giới thiệu cho khách hàng Việt Nam các sản phẩm của một ngân hàng hiện đại. trong năm 2003. ACB cũng đưa vào hoạt động Tổng đài 247. thanh toán quốc tế. thẻ tín dụng) chiếm gần 90%. Hiện nay ACB đã triển khai lắp đặt 108 máy ATM để cung cấp các tiện ích giao dịch cho khách hàng. mang đến cho khách hàng nhiều tiện ích. Home banking. thu về dịch vụ bảo lãnh và thanh toán (chuyển tiền. Phone banking và Mobile Banking. cung cấp thêm các tiện ích của khách hàng thông qua kênh điện thoại. Trong cơ cấu dịch vụ của ngân hàng. ACB là ngân hàng đi đầu trong việc ứng dụng chứng chỉ số trong trong giao dịch ngân hàng điện tử nhằm mã hoá bảo mật chữ ký điện tử của khách hàng. + Dịch vụ ngân quỹ: Hoạt động mua bán vàng và tư vấn về diễn biến thị trường và các công cụ tài chính phái sinh đang mang lại nguồn thu mới đáng kể cho ACB đặc biệt trong giai đoạn nền kinh tế đang bị khủng hoảng như hiện nay. Phần còn lại là các dịch vụ khác bao gồm trung gian thanh toán nhà đất.  Hoạt động ngân hàng đại lý: Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 40 . dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến. các dịch vụ về ngân quỹ. ACB đã chính thức cung cấp các dịch vụ ngân hàng điện tử bao gồm: Internet banking. tăng độ an toàn khi sử dụng dịch vụ Home banking. Từ năm 2004. Thẻ ACB đã góp phần tạo nên thương hiệu ACB trên thị trường và tạo nguồn thu dịch vụ đáng kể. WU.

tạo điều kiện cho các ứng viên trong việc nộp hồ sơ trực tiếp. ACB một lần nữa nâng cấp giải pháp ngân hàng toàn diện (TCBS) từ phiên bản 2000 lên phiên bản 2007 với khả năng sử lý và quản lý gấp 5 đến 10 lần trước đó. mua bán và kinh doanh ngoại tệ. “Đêm hội nghề nghiệp” chuyên về lĩnh vực tài chính ngân hàng do ACB tổ chức thu hút trên 5000 sinh viên khối kinh tế tài chính đến tham gia. Đây là một bước trong Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 41 . Có thể nói hoạt động tuyển dụng của ACB đang ngày một chuyên nghiệp hơn. Hoạt động bổ trợ  Về nhân lực:  ACB tích cực cải tạo công tác nhân sự trong năm 2009 để chuẩn bị nguồn nhân lực cho những bước phát triển lớn trong thời gian sắp tới. Ngân hàng còn đưa vào hoạt động 2 trang Web tuyển dụng.v…Số ngân hàng đại lý không ngừng tăng nên qua các năm. ACB là đơn vị đầu tiên và duy nhất trong ngành ngân hàng Việt Nam được hội đồng tư vấn doanh nghiệp (BAC) của Hiệp hội ASEAN tặng giải thưởng “Doanh nghiệp ASEAN xuất sắc nhất” trong lĩnh vực phát triển đội ngũ lao động  Về công nghệ:  Cũng trong năm 2007. Ngoài chương trình quản trị viên thực tập. vàng v.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Quan hệ ngân hàng đại lý nhằm mục đích hỗ trợ và phát triển các hoạt động thanh toán quốc tế. Đến nay số lượng ngân hàng đại lý của ACB trên thế giới là 628 ngân hàng và tập đoàn tài chính ( chưa bao gồm số lượng lớn các chi nhánh trải rộng trên toàn cầu ) b. chuyển tiền. Trong năm 2007.

Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ

quá trinh nâng cấp năng lực công nghệ thông tin ngân hàng để đảm bảo quá trình phát triển mạnh mẽ và bền vững của ngân hàng.  ACB là thành viên của SWIFT ( Society for Worldwide interBank Financial Telecommunication), Tức hiệp hội viễn thông tài chính liên ngân hàng toàn thế giới, bảo đảm phục vụ khách hàng trên toàn thế giới trong suốt 24h mỗi ngày. ACB sử dụng dịch vụ tài chính Reuteurs, gồm Reuteurs Monitor: cung cấp mọi thông tin tài chính và Reuteurs Dealing System: công cụ mua bán ngoại tệ.  Ngày 28/9/2007 biên bản ghi nhớ cam kết hỗ trợ kỹ thuật và hợp pháp hoá phần mềm đến năm 2009, đã được Tập đoàn Microsoft và Ngân hàng ACB ký tại Thành phố Hồ Chí Minh. Theo biên bản ghi nhớ, Microsoft sẽ có vai trò là nhà tư vấn, cũng là một đối tác công nghệ của ACB trong việc hỗ trợ về kỹ thuật và triển khai hệ thống công nghệ thông tin theo tiêu chuẩn quốc tế.

2.3.1.4 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng ACB
 Sức mạnh từ thương hiệu
o

ACB nhiều năm liền được tạp chí Asianmoney ( Tạp chí uy tín chuyên về tài chính ngân hàng, thu hút được một lượng độc giả rất lớn, đặc biệt là các chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc tài chính các chuyên gia tài chính khắp châu Á) bình chọn là “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” và mới đây ACB lại vinh dự nhận đựoc vinh dự đó trong năm 2009. Bên cạch đó ACB còn

Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1

Page 42

Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ

được nhận một loạt các danh hiệu do các tạp chí có uy tín trong nước và người tiêu dùng bìng chọn như “Dịch vụ ngân hàng bán lẻ được hài lòng nhất năm 2008” của báo Sài Gòn tiếp thị, ACB đã trở thành một thương hiệu mạnh cả trong và ngoài nước, nằm trong Top 100 thương hiệu mạnh Việt Nam. Cho đến nay ACB là ngân hàng đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam trong một năm nhận 3 giải thưởng quốc tế danh giá do các tạp chí nổi tiếng the Banker của tập đoàn Financial Times, The AsianBanker, và Asianmoney trao tặng. o Thương hiệu và uy tín đã được khẳng định không chỉ trong nước mà còn cả ở châu lục là ưu thế giúp cho ACB chiếm được lòng tin của khách hàng, giảm thiểu rủi ro liên quan đến thanh toán, hỗ trợ ACB phát triển thị trường và các sản phẩm dịch vụ mới.  Nguồn nhân lực chất lượng cao o Tính đến ngày 15/10/2008 tổng số nhân viên của ACB là 6200 người trong đó cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%. Đội ngũ nhân viên luôn được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB. ACB được công ty tài chính quốc tế (IFC) tài trợ một chương trình đào tạo kỹ thuật viên chuyên về đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, do ngân hàng FAREAST BANK AND TRUST COMPANY ( FEBTC ) của Philippin thực hiện
o

Trong năm 2002 và 2003 các cấp điều hành đã tham gia các khoá học về quản trị ngân hàng của trung tâm đào tạo ngân hàng ( Bank training center ). Ngoài ra các nhà quản trị cấp cao của ACB liên tục nhận được các giải thưởng như “Một trong 100 nhà

Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1

Page 43

Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ

lãnh đạo trẻ triển vọng nhất khu vực Châu Á-Thái Bình Dương và vùng Vịnh”  Quy mô về vốn và thị trường vững mạnh o Quy mô vốn điều lệ của ACB đạt 6.355 tỉ đồng với hơn 20.000 cổ đông tăng 318 lần so với ngày đầu thành lập. ACB hiện là ngân hàng có tổng tài sản đứng thứ 5 trong toàn hệ thống ngân hàng Việt Nam, chiếm 10% thị phần huy động tiết kiệm của cả nước, trên 57% thị phần chủ thẻ tín dụng quốc tế, và chiếm phần lớn thị phần chuyển tiền nhanh Western Union tại Việt Nam  Sản phẩm dịch vụ đa dạng phong phú mạng lưới giao dịch rộng khắp o Ngân hàng ACB cung cấp cho khách hàng hơn 200 sản phẩm cơ bản ( Tương đương hơn 600 sản phẩm tiện ích ) được khách hàng đánh giá là ngân hàng cung cấp các dịch vụ ngân hàng phong phú nhất, mạng lưới giao dịch phủ khắp các địa bàn trọng điểm phát triển-kinh tế xã hội trên cả nước với gần 200 đơn vị. Bên cách đó hệ thống ngân hàng đại lý hỗ trợ thanh toán quốc tế cũng không ngừng tăng lên qua các năm. Đến nay số lượng ngân hàng đại lý của ACB trên thế giới là 628 ngân hàng và tập đoàn tài chính  Công nghệ kỹ thuật tiên tiến hiện đại o ACB luôn đi đầu trong việc đổi mới công nghệ, ACB bắt đầu trực tuyến hoá các giao dịch ngân hàng từ tháng 10/2001 thông qua hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ (TCBS- The Complete

Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1

Page 44

Bên cạnh đó ACB còn ứng dụng một loạt các hệ thống mới trong thanh toán và dịch vụ. .2. tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính vững mạnh có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn chưa hoàn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam.Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao. Trong các phần mềm ứng dụng thì ACB đã hợp tác với Microsoft để có tư vấn và có nhà cung ứng phần mềm tin cậy về công nghệ thông tin. .có cơ sở dữ liệu tập trung và xử lý giao dịch theo thời gian thực và đến năm 2007 hệ thống lại được nâng cấp cao hơn.3. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 45 .Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ.Xây dựng “Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt.2 Các Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Của ACB 2. ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hóa trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng. thông suốt và hiệu quả.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Banking Solution ). .3. .Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt các dịch vụ trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng.Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục.1 Cơ sở cho chiến lược cung cấp dịch vụ của ngân hàng ACB: . hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững của dịch vụ. 2.

việc triển khai đội ngũ tư vấn tài chính cá nhân. ở một số đô thị thì mật độ này có cao hơn.2. con số này ở Thái Lan hay Malaysia là 70 .2 Các chiến lược cung cấp dịch vụ của ngân hàng ACB: Ngân hàng ACB áp dụng chiến lược này để mở rộng thị trường cho những dịch vụ mới như: dịch vụ bán lẻ với tiêu chí là tiếp cận với khách hàng là cá nhân và doanh nghiệp nhỏ.6% dân số.80%. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 46 . trung tâm chăm sóc khách hàng 24/24h để tiếp cận. Khi chuyển sang bán lẻ.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ 2. nhưng mật độ sử dụng dịch vụ ngân hàng ở Việt Nam trung bình chỉ đạt 5 . Vì vậy. nhiều người dân Việt Nam còn ngại tiếp xúc với ngân hàng. ngân hàng ACB có cơ hội quyết định quy mô tương ứng của mạng lưới. khoảng 22%. Trong khi đó. vì cho rằng thủ tục phức tạp. tư vấn các sản phẩm tài chính cá nhân tại nhà là hết sức cần thiết.3. tiềm năng phát triển tăng lên và tăng khả năng phân tán rủi ro trong kinh doanh…  Bởi dân số Việt Nam chủ yếu là người trẻ và thu nhập sẽ tăng lên theo sự phát triển của nền kinh tế. để rút ngắn khoảng cách giữa ngân hàng và khách hàng. Mặt khác.

+ Công ty cổ phần Saigon Kim Hoàn ACB-SJC. phong cách phục vụ “thượng đế”. + Công ty thẩm định giá địa ốc Á Châu AREV.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ ACB đã có những động thái xuyên suốt về việc triển khai chiến lược cung cấp dịch vụ khách hàng như sau:  Ngân hàng ACB đang ra sức mở rộng mạng lưới. nâng cao chất lượng. + Công ty chứng khoán ACBS. Qua chiến lược trên ACB đã xây dựng được mạng lưới dịch vụ chuyển tiền rộng khắp và phủ đều trên toàn quốc giúp khách hàng có chuyển tiền và nhận tiền một cách nhanh chóng. cụ thể như: -Chuyển tiền trong nước -Chuyển tiền ra nước ngoài -Nhận tiền chuyển từ trong nước -Nhận tiền chuyển từ nước ngoài -Chuyển tiền ra nước ngoài qua Western Union  Hiện nay ACB đã hình thành một loạt các công ty với các mảng hoạt động ngân hàng đầu tư: + Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu ACBA. nhằm sớm thực hiện được mục tiêu trở tập đoàn tài chính bán lẻ đa năng hàng đầu. + Công ty Quản lý quỹ ACB (ACBC) + CTCP Dịch vụ bảo vệ ACB Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 47 . đa dạng sản phẩm…. Công ty địa ốc ACBR. + Trung tâm giao dịch Vàng. + Công ty cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu ACBL.

trong thời gian sắp tới. Sau ba năm niêm yết. ACB đa có gần 24. đang thành lập Công ty Cho thuê tài chính (ACBL) và chuẩn bị thành lập Công ty Quản lý quỹ ( ACBC). đến ngày 19/3/2009. thì hai dịch vụ thẻ JCB và séc du lịch được mong đợi sẽ giúp gia tăng đáng kể tiện ích các đối tượng khách du lịch.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ  Thực hiện chiến lược. giữ nguyên so với năm 2007. Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản (ACBA).  Các tiến bộ ấy đã làm cho vị thế của ACB tiếp tục được củng cố. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 48 . Trong bối cảnh hàng loạt ngân hàng nước ngoài mở chi nhánh tại Việt Nam làm cho thị phần của các ngân hàng cổ phần nhìn chung là giảm sút thì thị phần tổng huy động và cho vay của ACB cuối năm 2008 vẫn chiếm lần lượt 6% và 3% toàn ngành. Thêm vào đó. ACB còn phối hợp với Công ty ACBR đưa ra những dịch vụ mới có giá trị gia tăng cao và sự an toàn trong giao dịch bất động sản cho khách hàng với việc nâng cấp Siêu thị địa ốc ACB thành Sàn giao dịch bất động sản ACB. và triển khai thêm hàng loạt dịch vụ mới (mà quan trọng nhất là dịch vụ thẩm định tài sản).  ATM được hy vọng sẽ nâng cao chất lượng dịch vụ cho các chủ tài khoản trong nước của ACB. ACB đã mở rộng hoạt động của các công ty con trực thuộc: Công ty Chứng khoán (ACBS).000 cổ đông. Với vị thế cạnh tranh đa được thiết lập khá vững chắc trên thị trường.

Thực hiện một dịch vụ riêng biệt với hình ảnh rõ nét. Với công việc tư vấn. cung cấp các giải pháp tài chính toàn diện cho đối tượng khách hàng cá nhân bằng cách hình thành đội ngũ tư vấn tài chính cá nhân (PFC). động viên đội ngũ PFC tiếp tục thể hiện vai trò của mình. .Cung cấp dịch vụ đa dạng với sự trợ giúp của của hình ảnh dịch vụ chất lượng cao. Khẳng định vị trí ngân hàng đi đầu trong việc duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Ban lãnh Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 49 .Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Ngân hàng ACB áp dụng chiến lược này khá dài. phục vụ và chăm sóc khách hàng. đạt được những kết quả bán hàng tốt hơn nữa. . Nhằm khuyến khích. ACB đã xây dựng chiến lược phát triển theo mô hình bán lẻ. đội ngũ PFC đang ngày càng khẳng định rõ nét vai trò là cầu nối giữa ACB và khách hàng. Sau hơn 2 năm triển khai đội ngũ Tư vấn tài chính cá nhân (PFC) của ACB. hiện nay số lượng PFC đang công tác tại 80 đơn vị trên toàn hệ thống ACB lên đến 263 người và số lượng này sẽ ngày càng tăng lên. tập trung phục vụ.Thực hiện đa dạng hóa hệ thống dịch vụ ở một số địa điểm. những đặc trưng nổi bật của chiến lược này mà ngân hàng đã áp dụng như: .

nước. PFC của ACB sẽ tư vấn để khách hàng có thể lựa chọn sản phẩm phù hợp nhất với khả năng trả nợ của mình.000 đồng đến hàng chục tỷ đồng. Với đội ngũ này. Khách hàng có thể thực hiện giao dịch chuyển khoản với số tiền từ 5. Dịch vụ ACB Online giúp khách hàng có thể thực hiện các giao dịch: thanh toán. chuyển tiền. điện thoại. ngay cả khi đang ở nước ngoài mà không cần phải đến ngân hàng. Internet… bán ngoại tệ. tra cứu thông tin tài khoản… mọi lúc mọi nơi. khi khách hàng có nhu cầu vay một khoản vốn ngân hàng để mua nhà ở dưới hình thức trả góp. thanh toán hóa đơn điện. Ngoài ra. chữ ký điện tử tĩnh (chứng chỉ số). chỉ cần kết nối Internet tại bất kỳ nơi nào vào bất kỳ thời điểm nào cũng có thể thực hiện giao dịch với ngân hàng theo nhiều phương thức xác thực khác nhau như: chữ ký điện tử động (OTP Token). ACB đã triển khai phiên bản mới của dịch vụ ACB Online cho khách hàng doanh nghiệp có tài khoản tiền gửi thanh toán VND tại ACB. Sau khi đăng ký sử dụng dịch vụ. Chẳng hạn. hay chỉ đơn giản với mật khẩu truy cập. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 50 .Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ đạo đã có quyết định khen thưởng các PFC đạt doanh số bán hàng cao nhất của từng tháng bắt đầu từ tháng 6/2008. chuyển khoản. ACB có thể phục vụ khách hàng tại nhà hoặc các địa chỉ yêu cầu.

Cung cấp và tăng cường quan hệ hợp tác với các công ty bảo hiểm để phối hợp cung cấp các giải pháp tài chính cho khách hàng. Đây là một hướng đi đúng và hết sức cần thiết về lâu dài. khu vực thành thị Việt Nam. phức tạp của người dân mà ACB đã có những định hướng đúng đắn nhằm tạo ra sự khác biệt dựa trên nhu cầu và hướng tới khách hàng.Nghiên cứu thành lập công ty thẻ (phát triển từ trung tâm thẻ hiện nay). ACB đang tích cực phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ ACB từng bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện thông qua các hoạt động sau đây: . a/ Chiến lược tăng trưởng ngang: Thể hiện qua 3 hình thức . và những nhu cầu đa dạng.Năng động và sáng tạo trong chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ Chính vì sự chọn lọc gắt gao của thị trường.Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động Hiện nay trên phạm vi toàn quốc. đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 51 . . .Nghiên cứu khả năng thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tư ACB . công ty tài trợ mua xe.

2: Lộ trình phân phối dịch vụ -Tăng trưởng thông qua hợp tác. các ngân hàng bạn (Banknet).các công ty bảo hiểm (Prudential. ACB sẽ mở văn phòng đại diện tại Hoa Kỳ. Bảo Việt. Bảng 2. thí dụ như các tổ chức phát hành thẻ (Visa. Ngoài ra. Bảo Long). Đặc biệt.3. liên minh với các đối tác chiến lược Hiện nay.2. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 52 . AIA.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ hàng mới để cung cấp cho thị trường đang có và thị trường mới trong tình hình yêu cầu của khách hàng ngày càng tinh tế và phức tạp. các đại lý chấp nhận thẻ. v. chuyển tiền Western Union. ACB đang quan hệ hợp tác với các định chế tài chính và các doanh nghiệp khác để cùng nghiên cứu phát triển các sản phẩm tài chính mới và ưu việt cho khách hàng mục tiêu. mở rộng hệ thống kênh phân phối đa dạng. đại lý chi trả kiều hối. ACB đã có một đối tác chiến lược là SCB. ACB đã xây dựng được mối quan hệ với các định chế tài chính khác. MasterCard).v. khi điều kiện cho phép. Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng.

kỹ năng chuyên môn cũng như công nghệ của các đối tác để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình cho quá trình hội nhập. Với vị thế cạnh tranh đã được thiết lập khá vững chắc trên thị trường. ACB có thể xem xét thực hiện chiến lược đa dạng hóa tập trung để từng bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện thông qua các hoạt động sau đây:  Cung cấp và tăng cường quan hệ hợp tác với các công ty bảo hiểm để phối hợp cung cấp các giải pháp tài chính cho khách hàng. ACB đã có Công ty ACBS. công ty tài trợ mua xe. Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản (ACBA).Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Ngân hàng nổi tiếng về các sản phẩm của ngân hàng bán lẻ và ACB đang nỗ lực tham khảo kinh nghiệm. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 53 . b/ Chiến lược đa dạng hóa Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng khác mà ACB quan tâm thực hiện. đang chuẩn bị thành lập Công ty Cho thuê tài chính và Công ty Quản lý quỹ. trong thời gian sắp tới.  Nghiên cứu khả năng thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tư.  Nghiên cứu thành lập công ty thẻ (phát triển từ trung tâm thẻ hiện nay). -Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sáp nhập ACB ý thức là cần phải xây dựng năng lực tiếp nhận đối với loại tăng trưởng không cơ học này và thực hiện chiến lược hợp nhất và sáp nhập khi điều kiện cho phép.

đẩy nhanh hơn nữa việc thực hiện các chương trình trợ giúp kỹ thuật. Trong đó. hiệu quả nhất.  ACB . Điều đó cũng góp phần minh chứng cho quyết định đúng đắn của chúng tôi. Và cũng chính nhờ định hướng chiến lược đa dạng hóa mà ACB đã ngày càng đáp ứng tốt hơn những đòi hỏi của thị trường. cá nhân cần vốn.5% của VCB. trở thành ngân hàng cổ phần lớn nhất. ACB đa có những đóng góp tích cực cho nền kinh tế của TP Hồ Chí Minh nói riêng và Việt Nam nói chung thông qua việc thực hiện tốt chức năng cầu nối giữa nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư và các doanh nghiệp. năm 2005. những yêu cầu của sự cạnh tranh khốc liệt từ đó ACB có thể tiến bước hướng đến việc trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện và trở thành ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam. hướng đến áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế để có khả năng cạnh tranh và hội nhập khu vực thành công. Do vậy từ năm 2005 ACB đã bắt đầu cùng các cổ đông chiến lược xây dựng lại chiến lược mới: Đó là chương trình Chiến lược 5 năm 2006 . cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp nhất và an toàn nhất của Việt Nam.2011 và tầm nhìn 2015.Năng động và sáng tạo trong chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ Cho đến nay. tổng tài sản của ACB chỉ bằng 17.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Tuy ACB đã khẳng định được mình nhưng luôn nhận thức rằng thách thức vẫn còn phía trước và phải nỗ lực rất nhiều. ACB đa chứng minh được tầm cỡ của mình. ACB đặc biệt quan tâm đến Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 54 . tổng tài sản của ACB xấp xỉ bằng gần một nửa Ngân hàng Vietcombank (VCB). phát triển nhanh nhất. Cụ thể vào thời điểm hiện tại. sau 15 năm hoạt động. các dự án nâng cao năng lực hoạt động. trong khi đó.

cung cấp các sản phẩm phái sinh và sáng lập sàn giao dịch vàng đầu tiên tại Việt Nam. chúng tôi hy vọng sẽ tiếp tục đóng góp được nhiều hơn nữa cho sự phát triển bền vững của ACB trong thời gian tới. Với việc đại diện của Dragon Capital tham gia vào hội đồng quản trị của ACB chính thức trong đại hội cổ đông vừa qua. ACB còn cung cấp các giải pháp tài chính toàn diện cho nhiều đối tượng khách hàng cá nhân. đồng thời xây dựng một chiến lược dài hạn hơn cho sự phát triển bền vững sau này.mục tiêu trở thành một trong 3 ngân hàng hàng đầu Việt Nam vào năm 2010 Mặc dù năm 2008 sẽ là năm khó khăn đối với kinh tế Việt Nam. nhưng sự hồ hởi trong các kế hoạch mở rộng gần đây của các ngân hàng quốc tế cho thấy thị trường ngân hàng Việt Nam vẫn đang rất hấp dẫn.  ACB . Riêng đối với ACB. như đa từng sát cánh cùng ACB trong những lúc gặp khó khăn. ACB đa cơ cấu lại tổ chức ngân hàng để hướng tới mô hình của một tập đoàn tài chính. và ngành ngân hàng tất yếu cũng sẽ là ngành bị ảnh hưởng lớn.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ nhóm khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. ACB đang tiếp tục mở rộng phạm vi hoạt động trên toàn quốc và không ngừng hoàn thiện và bổ sung danh mục sản phẩm. dịch vụ của mình. sáng tạo. chúng tôi nhận thấy ban lãnh đạo của ngân hàng đa có những bước chuẩn bị kỹ lưỡng để vượt qua những khó chung hiện tại. Hiện nay. Chúng tôi cũng khẳng định mục tiêu đầu tư lâu dài của mình tại ACB và Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 55 . ACB luôn có những sản phẩm mang tính đột phá. cụ thể như việc xây dựng trung tâm CallCenter247 để hỗ trợ khách hàng 24/24 giờ. đây cũng là thành phần năng động nhất trong nền kinh tế quốc gia. Bên cạnh đó. Gần đây.

phone banking.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ tin tưởng ACB sẽ thành công với mục tiêu trở thành một trong ba ngân hàng hàng đầu Việt Nam vào năm 2010. Khác biệt hoá của ACB chúng ta có thể nhận thấy qua các sản phẩm và dịch vụ khá đa dạng. ACB chỉ là một viên đá xấu xí nằm lẫn trong đống đá Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 56 . mobile Banking. ACB là một trong số các ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam đưa vào sử dụng các dịch vụ như Internet Banking.  ACB lựa chọn chiến lược khác biệt hoá. trong khi phần lớn các ngân hàng hiện nay đều cung cấp các dịch vụ tương đồng.  ACB không chỉ tạo sự khác biệt trong sản phẩm dịch vụ mà sự khác biệt của ACB còn được thể hiện một cách rất tinh tế trong việc định vị thương hiệu: Đâu là sự khác biệt của ACB với các ngân hàng còn lại. Trong hình ảnh minh hoạ trên. Home Banking.

ngân hàng ACB đã thu hút được các kết quả tốt trong kinh doanh.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ trắng. 2. Đó là một tín hiệu đáng mừng cho ngành ngân hàng Việt Nam. Vậy thì “Tại sao lại chọn chúng tôi?”.  Phải nói rằng chính sách khác biệt hoá cùng với nỗ lực cải tiến công nghệ đã đem lại cho ngân hàng ACB nhiều thành công.4 CÁC TÁC ĐỘNG TỪ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ĐẾN VIỆC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CỦA ACB Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 57 . Chúng tôi đen đủi. Và khi mở sang trang bên bức màn được hé mở. Hơn thế nữa khách hàng chọn những sản phẩm dịch vụ của ACB do tại đây được chăm sóc và có chế độ hậu mãi tốt so với mặt bằng chung của ngành ngân hàng Việt Nam. xấu xí hơn những viên đá còn lại. Cùng với việc chú trọng đầu tư cho phát triển công nghệ. Phía bên dưới là các giải thưởng và chứng nhận từ các tổ chức về đánh giá ngân hàng có uy tín trên thế giới. Chính sự khác biệt đó làm cho thương hiệu ACB mang đấu ấn sâu đậm trong khách hàng khi đến với ACB mà không thể nào rời bỏ. Sự tò smò của khách hàng được giải đáp với niềm phấn khích. Đây cũng là cơ hội tốt để ACB tự tin cùng phát triển và cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài đang khởi tạo tại Việt Nam cũng như việc ACB đổ quân sang hải ngoại. Một viên ngọc xanh (đúng với màu nền logo của ngân hàng ACB) xuất hiện với chú thích: “Đơn giản vì chúng tôi là ngân hàng tốt nhất Việt Nam”. số lượng khách hàng tìm đến các dịch vụ tiện ích tăng nhanh.

Citigroup.4. người dân thắt chặt hầu bao của mình các doanh nghiệp hầu như không mở rộng sản xuất chính điều đó cũng ảnh hưởng lớn đến việc huy động vốn của các ngân hàng. lượng vốn đầu tư trực tiếp FDI vào Việt Nam có xu hướng giảm nhẹ trong năm 2008 và những tháng đầu năm 2009. kinh tế Việt Nam tăng trưởng chậm lại. chủ động bảo vệ đồng tiền của mình bằng các kim loại quý và ngoại tệ mạnh. tình trạng đói tín dụng trở thành tình trạng chung của các ngân hàng trong giai đoạn này.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ 2.  Hơn nữa cơn bão khủng hoảng tài chính năm 2007 cũng làm cho một loạt các ngân hàng có tiếng trên thế giới lâm nạn Lehman Brothers.  Những dấu hiệu hồi phục của nền kinh tế thế giới trong quý III năm 2009 cũng mang theo những nguy cơ Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 58 .1 Môi Trường Vĩ Mô a. Nhân tố kinh tế  Do chịu ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. người dân rút tiền từ ngân hàng. Morgan Stanley. AIG.… làm chỉ số niềm tin của khách hàng vào khối ngành ngân hàng giảm xút mạnh.

do lãi suất huy động tăng cao. Ngân hàng Nhà nước (NHNN) phải thực hiện thắt chặt tiền tệ để giảm khối lượng tiền trong lưu thông. việc huy động vốn có kỳ hạn từ 6 tháng trở lên thật sự khó khăn đối với mỗi ngân hàng. rủi ro đạo đức sẽ xuất hiện. Một cuộc chạy đua lãi suất huy động ngoài mong đợi tại hầu hết các ngân hàng (17% – 18%/năm cho kỳ hạn tuần hoặc tháng). nhưng nhu cầu vay vốn của các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh vẫn rất lớn. .Đối với hoạt động huy động vốn: do lạm phát tăng cao. với mức độ rủi ro cho phép.Lạm phát tăng cao. có ngân hàng đưa lãi suất huy động gần sát lãi suất tín dụng. Do sức mua của đồng Việt Nam giảm. gây ảnh hưởng bất ổn cho cả hệ thống NHTM.  Việc lạm phát xảy ra sẽ làm hoạt động của các ngân hàng gặp khó khăn: . rồi lại tiếp tục cạnh tranh đẩy lãi suất huy động lên. thì lãi suất cho vay cũng cao. điều này đã làm xấu đi về môi trường đầu tư của ngân hàng. luôn tạo ra mặt bằng lãi suất huy động mới. Theo các nhà phân tích kinh tế thì những tháng cuối năm 2009 tình hình lạm phát của nước ta có thể gia tăng do sự tăng mạng của giá vàng và giá xăng dầu sẽ kéo theo sự tăng giá của một loạt các hàng hoá khác hơn nữa tết Nguyên Đán đang đến gần nhu cầu về hàng hoá tăng mạnh cũng làm giá hàng hoá tăng. các ngân hàng chỉ có thể đáp ứng cho một số ít khách hàng với những hợp đồng đã ký hoặc những dự án thực sự có hiệu quả. Điều này đã ảnh Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 59 . kinh doanh ngân hàng lỗ lớn nhưng vẫn thực hiện. giá vàng và ngoại tệ tăng cao. việc huy động vốn của các ngân hàng gặp nhiều khó khăn.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ mới cho ngành ngân hàng. Mặt khác.

 Sự phục hồi của thị trường chứng khoán Việt Nam trong năm 2009 tạo điều kiện cho các ngân hàng có thể huy động vốn và cung cấp các dịch vụ thanh toán của mình cho khách hàng. thì theo cam kết khi gia nhập WTO. kể từ ngày 01/04/2009. Nhân tố chính trị . nên rủi ro kỳ hạn và rủi ro tỷ giá xảy ra là điều khó tránh khỏi. Với một thị trường tài chính còn non trẻ chưa có kinh nghiệm ứng xử lý với những biến động của kinh tế thị. các ngân hàng tiếp cận được với các phương pháp làm việc mới và các sản phẩm mới của các ngân hàng nước ngoài hơn nữa để cạnh tranh thì các ngân hàng phải thay đổi mình làm cho hoạt động hiệu quả hơn từ đó thúc đẩy sự phát triển của các ngân hàng mang thương hiệu Việt trên trường quốc tế.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ hưởng đến tính thanh khoản của các ngân hàng. b. nhất là tiềm lực tài chính và kinh nghiệm kinh doanh.  Bên cạnh những khó khăn thì khi gia nhập WTO cũng tạo cho các ngân hàng cơ hội mới.pháp luật * Chính trị Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 60 . lại có quá nhiều chủ thể cung ứng dịch vụ ngân hàng thì việc bảo đảm cho các NHTM trong nước có vị trí xứng đáng trên thị trường quả là công việc khó khăn.  Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO.

* Pháp luật Pháp luật có tác động đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh không chỉ ở thời điểm hiện tại mà cả trong dài hạn. Cụ thể là: .Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Nền chính trị Việt Nam được đánh giá là có sự ổn định cao trên thế giới. Với nền chính trị như vậy sẽ giúp cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tránh được những rủi ro do chính trị gây ra. Trong đó kinh doanh ngân hàng chịu sự giám sát của pháp luật một cách chặt chẽ bởi các quy định của pháp luật.Thuận lợi: + Thu hút vốn đầu tư nước ngoài để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh + Có điều kiện thuận lợi mở rộng thị trường + Xúc tiến việc liên kết giữa các ngân hàng + Có thể ổn định nguồn nhân lực của mình . Môi trường pháp lý sẽ đem đến cho ngân hàng một loạt các cơ hội mới và các thách thức mới. .Cơ chế điều hành lãi suất: Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 61 .Thách thức: + Tăng sự cạnh tranh giữa các ngân hàng trong và ngoài nước + Thị phần bị chia sẻ. Ngân hàng cần quan tâm đến sự thay đổi của các khung pháp lý nắm vững luật và quyết định điều chỉnh trong lĩnh vực ngân hàng để tranh cho hoạt động của mình vi phạm pháp luật. Đây là một yếu tố hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư nhiều hơn vào thị trường Việt Nam trong đó có ngành ngân hàng. Đây là một yếu tố rất thuận lợi cho ngành ngân hàng nói riêng và nền kinh tế nói chung.

bằng Quyết định số 16/2008/QĐ-NHNN lãi suất huy động sẽ chính thức bị khống chế trong hạn mức không vượt quá 150% lãi suất cơ bản do NHNN quy định (trừ trường hợp cho vay các nhu cầu vốn phục vụ đời sống. Mặc dù gọi là tỷ giá bình quân liên ngân hàng nhưng NHNN thường ấn định tỷ giá này theo mục tiêu ổn định kinh tế vĩ mô. thường là mang tính dài hạn. Ngân hàng Nhà nước (NHNN) có thể dùng công cụ “tỷ giá bình quân liên ngân hàng” và “biên độ” để kiểm soát tỷ giá trên thị trường.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ  Hiện nay.Cơ chế điều hành tỷ giá:  Theo cơ chế điều hành tỷ giá hiện nay. cho vay thông qua nghiệp vụ phát hành và sử dụng thẻ tín dụng theo quy định tại Thông tư số 01/2009/TT-NHNN ngày 23/01/2009)  Tại Quyết định số 16/2008/QĐ-NHNN ngày 16/5/2008 NHNN đưa ra cách xác định mức trần có khác đó là lãi suất cho vay không được vượt quá 150% lãi suất cơ bản do NHNN quy định.  Với cơ chế lãi suất như vậy gây nhiều ảnh hưởng đến hoạt động của các ngân hàng đi ngược với tiến trình hội nhập . ngày 16/5/2008. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 62 . Vì thế đôi khi nó có một “độ lệch” nhất định so với thực tế biến động ngắn hạn trên thị trường.

Hơn thế nữa các đối tác nước ngoài hay khách hàng nước ngoài cũng có thể đến với ngân hàng. trình độ đội ngũ các cán bộ công nghệ .kỹ thuật Việt Nam đang phát triển mạnh và dần bắt kịp các nước trong khu vực và trên thế giới. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 63 . ví tiền điện tử…  Công nghệ .  Đồng thời với sự phát triển mạnh mẽ của internet cũng như các phương tiện thông tin đại chúng thì người dân có thể dễ dàng tìm hiểu về ngân hàng và ngược lại các ngân hàng cũng đễ dàng nắm bắt tâm lý và nhu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của mình. Nhân tố công nghệ  Với sự phát triển công nghệ thông tin tạo điều kiện cho các ngân hàng có thể đổi mới không chỉ quy trình nghiệp vụ mà còn có thể đổi mới về cách thức phân phối đặc biệt phát triển các sản phẩm dịch vụ mới nhu thanh toán điện tử.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ c.kỹ thuật của Việt Nam không ngừng được nâng cao cả về chất lượng và số lượng đáp ứng được đòi hỏi hiện đại hoá ngành ngân hàng trong thời kỳ hội nhập sâu rông nền kinh tế thế giới.

Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ d. thói quen tiêu dùng của người dân cũng ảnh hưởng đến hành vi và nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng.xã hội Hành vi của khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh của ngân hàng bị chi phối khá nhiều bởi yếu tố văn hoá. ngân hàng điện tử tạo ra một trào lưu mới ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động của các ngân hàng.  Xu hướng sử dụng các dịch vụ của ngân hàng của giới trẻ ngày càng tăng như vay vốn. thẻ ATM.  Trình độ của người dân Việt Nam không ngừng tăng lên làm cho nhận thức người dân về lợi ích và vai trò của hoạt động ngân hàng cũng tăng lên nhanh chóng. Nhân tố văn hoá . Tâm lý đó cũng ảnh hưởng lớn tới hoạt động của các ngân hàng thương mại cổ phần của tư nhân. Hơn nữa việc mua sắm ở các siêu thị và trung tâm thương mại lớn đang trở thành thói quen của người dân ở các thành phố và đô thị lớn và việc thanh toán điện tử đã và đang thay thế dần kiểu thanh toán truyền thống. Trình độ văn hoá. thẻ tín dụng.  Tốc độ đô thị hoá của Việt Nam trong những năm gần đây phát triển rất mạnh các khu chung cư và căn hộ cao cấp mọc lên ở khắp nơi.  Ở Việt Nam thì phần lớn người dân ở lứa tuổi trung niên người nắm nguồn tài chính lớn trong gia đình thì thường có tâm lý gửi tiền vào hoặc đi vay tại các ngân hàng thương mại nhà nước vì nghĩ an toàn hơn. ngươi dân qua đó có thể dễ dàng tiếp cận các dịch vụ ngân hàng như mua nhà trả góp… Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 64 .

6 0.Tăng cường các quy định pháp lý của chính phủ .Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Việt Nam có tới 85 triệu dân nhưng mới chỉ có chưa tới 10% dân số sử dụng các dịch vụ ngân hàng đây là một thị trường đầy tiềm năng  Thu nhập và mức sống người dân Việt Nam trong những năm gần đây được nâng cao đáng kể.Sự phục hồi của nền kinh tế . Với thu nhập tăng cao thì người dân có tiền tích luỹ và đầu tư do vậy ngân hàng sẽ là nơi mà họ tìm đến để gửi tiền. Mô thức EFAS (Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài) Tổng Xếp loại điểm quan trọng 4 3 4 3 3 2 3 4 2 4 0.Tăng trưởng thị trường tín Cơ hội dụng .4 0.2 0.15 0.Cường độ cạnh tranh trong ngành Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 0.1 0.Sự phát triển của công nghệ .Các ngân hàng 100% vốn nước ngoài .1 .Việt Nam ra nhập WTO .1 0.15 0.05 0.05 0.05 0.kỹ thuật .1 0.Chính trị ổn định .05 0.4 Áp lực chuyển đổi cách làm việc Page 65 Nhu cầu sử dụng vốn Nâng cao hiệu quả hoạt động Kênh huy đông vốn Tạo niềm tin cho khách hàng Tăng trưởng tín dụng và cho vay Áp lực cạnh tranh Mở rộng thị trường Chú giải Độ Các nhân tố chiến lược quan trọng .3 0.05 0.Đầu tư nước ngoài FDI có xu hướng tăng .Sự phục hồi của thị trường chứng khoán .05 0.1 0.15 0.15 0.

1 Tốc độ tăng trưởng ngành . 2. tốc độ tăng trưởng huy động vốn chậm hơn do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính thế giới.05 0.1 3.Tốc độ tăng trưởng năm 2008: Tốc độ tăng trưởng tín dụng năm 2008 là 20.4.Tốc độ tăng trưởng năm 2007: Tốc độ tăng trưởng huy động vốn đạt 36.Chỉ số niềm tin của khách hàng .1 đến bờ vực phá sản Quan liêu bao cấp  Nhận xét: Theo mô hình EFAS tổng điểm quan trọng của ACB là 3.09% .4.4%.Nguy cơ lạm phát quay trở Thác h thức lại vào cuối năm .Thủ tục hành chính Tổng Khó khăn trong huy động vốn 0.2 Môi Trường Vi Mô 2.05 2 2 0. . linh hoạt luôn ở thế chủ động chứ không bị động.5% và tăng trưởng dư nợ tín dụng đạt 34%. .1 Đưa ngân hàng 0.2.Tốc độ tăng trưởng năm 2006: Tốc độ tăng trưởng ngành ngân hàng đạt 75.1 chứng tỏ trong quá trình hoạt động của mình ACB đã có những chiến lược phù hợp để tận dụng và nắm bắt cơ hội kinh doanh và đồng thời cũng đưa ra những chính sách chiến lược để đương đầu với các thách thức một cách khéo léo.05 1 3 2 0.Tốc độ tăng trưởng năm 2009: Tín dụng từ đầu năm đến nay tăng trưởng đến 14.1 0.Khủng hoảng tài chính .9% trong khi tốc độ tăng trưởng trong 3 tháng đầu năm Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 66 .15 0.2 0.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ .

Các ngân hàng đều có thâm niên và tiềm lực vốn tương đối lớn. Do vậy ngân hàng Nhà Nước thường cân nhắc kỹ trước những yêu cầu xin thành lập ngân hàng. lượng khách hàng truyền thống và thị phần nhất định nên không dễ cho các ngân hàng mới trong cuộc chiến dành thị phần  Ngân hàng là một ngành khá nhạy cảm. Đây là con số không nhỏ và là rào cản ra nhập ngành lớn.2. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của rào cản gia nhập. Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Theo quy định của ngân hàng Nhà Nước vốn điều lẹ tối thieeur của các ngân hàng thương mại tính đến 31/12/2008 là 1000 tỷ VNĐ và từ 01/01/2009 là 3000 tỷ VNĐ. b/ Nguy cơ từ các ngân hàng mới  Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng lúc càng gia tăng.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ 2009 chỉ là 2.2 Cường độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng a/ Tồn tại các rào cản gia nhập nghành  Yêu cầu về vốn đối với các ngân hàng tương đối lớn. lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm. Theo các cam kết khi gia nhập WTO.  Mức độ cạnh tranh trong ngành cao. Tăng trưởng tín dụng năm 2009 có thể đạt 25% vượt dự báo của ngân hàng Nhà Nước. 2. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 67 . Một ngân hàng lớn sụp đổ có thể kéo theo sự sụp đổ của toàn bộ hệ thống và nền kinh tế cũng chịu ảnh hưởng.4.6%.

thị trường mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến.  Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường. các ngân hàng mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi Ngân hàng Nhà nước.  Các ngân hàng nước ngoài là vậy.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ  Ngay từ năm 2006.  Còn theo các cam kết trong khuôn khổ Hiệp định chung về hợp tác thương mại dịch vụ (AFAS) của Hiệp hội các nước ASEAN. Ngoài các quy định về vốn điều lệ. lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng được. tham gia vào ngành ngân hàng một khi Chính phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại. rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có nguồn gốc nội địa đang được nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm ngưng cấp phép thành lập ngân hàng mới từ tháng 82008. đủ điều kiện. giá trị thương hiệu cũng như cơ sở khách hàng. Những điều này đặc Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 68 . số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng lên trong tương lai. Việt Nam đã gỡ bỏ dần các hạn chế về tỷ lệ tham gia cổ phần trong ngành ngân hàng của các định chế tài chính nước ngoài theo cam kết trong Hiệp định thương mại với Hoa Kỳ. dịch vụ. quãng thời gian phải liên tục có lãi. Việt Nam phải gỡ bỏ hoàn toàn các quy định về khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn. giá trị giao dịch của các ngân hàng nước ngoài từ năm 2008.  Đã có năm ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt Nam. Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn phòng đại diện tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần trong các ngân hàng thương mại nội địa. Tuy nhiên điều đó sẽ không thể ngăn cản những doanh nghiệp.

Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyếtđịnh khả năng tồn tại của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam. Nhưng một khi kinh tế thế giới hồi phục cộng với sự mở cửa của ngành ngân hàng theo các cam Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 69 . rào cản gia nhập khá cao khiến cho nguy cơ xuất hiện ngân hàng mới trong tương lai gần là khá thấp. Các ngân hàng thành lập sau này sẽ gặp khá nhiều rắc rối trong việc tìm một địa điểm ưng ý để đặt văn phòng chính cũng như các chi nhánh văn phòng giao dịch bởi vì các vị trí đẹp và tiện lợi đều đã bị các ngân hàng đang hoạt động dành mất. các ngân hàng thành lập sau này vẫn có thể dựa vào lợi thế công nghệ để phát triển hệ thống kinh doanh của mình thông qua Internet banking hoặc hệ thống ATM. Thực tế trên thị trường ngành ngân hàng Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi nhìn chung không cao do các ngân hàng chưa thật sự tạo được điểm khác biệt về chiến lược sản phẩm. dịch vụ tài chính hiệu quả và khác biệt cộng với một cơ sở khách hàng đông đảo và trung thành. với những sản phẩm. Tuy vậy.  Một khi các ngân hàng hiện tại đã xây dựng được cho mình một thương hiệu bền vững. dịch vụ.  Nhìn vào ngành ngân hàng Việt Nam hiện tại trong bối cảnh Việt Nam cũng như thế giới đang bị bao trùm bởi cuộc khủng hoảng kinh tế.  Một yếu tố có thể làm tăng chi phí chuyển đổi lên một chút và tạo một lợi thế cạnh tranh cho các ngân hàng đang hoạt động là hệ thống phân phối. chi phí chuyển đổi (switching cost) để lôi kéo khách hàng của ngân hàng mới thành lập sẽ cực kỳ cao và do đó họ bắt buộc phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định gia nhập thị trường hay không.

Các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm. trợ cấp. sự xuất hiện của các ngân hàng mới là một điều gần như chắc chắn. cấp dưỡng…) • Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…) • Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán • Là nơi cho vay tiền • Là nơi hoạt động kiều hối  Đối với khách hàng doanh nghiệp. góp phần làm minh bạch tài chính cho mỗi người dân.  Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác. c/ Nguy cơ bị thay thế Cơ bản mà nói. các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể xếp vào 5 loại: • Là nơi nhận các khoản tiền (lương. thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi có tiền lại rút hết ra để sử dụng. khu mua Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 70 .Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ kết với WTO và các tổ chức khác. dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng. hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nhưng các địa điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số là các nhà hàng. nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ.

trong khi đô la Mỹ ở thị trường tự do cũng biến động thì lãi suất tiết kiệm của đa số các ngân hàng chỉ ở mức 7-8% một năm.  Ngay ở các siêu thị. đầu tư vào chứng khoán. Nhưng không vì thế mà ta có thể đánh giá thấp quyền lực của khách hàng trong ngành ngân hàng tại Việt Nam. đầu tư vào kim loại quý (vàng. các hình thức bảo hiểm. d/ Quyền lực của khách hàng  Sự kiện nổi bật gần đây nhất liên quan đến quyền lực của khách hàng có lẽ là việc các ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong khi người tiêu dùng không đồng thuận. Nếu không còn thu hút Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 71 .  Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng.  Điều quan trọng nhất vẫn là: việc sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động được của khách hàng. Đó là chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi”. ngân hàng và khách hàng ai cũng có lý lẽ của mình nhưng rõ ràng nó đã ảnh hưởng không ít đến mức độ hài lòng và lòng tin của khách hàng. Chẳng hạn như thời điểm này. người tiêu dùng cũng phải chờ đợi nhân viên đi lấy máy đọc thẻ hoặc đi tới một quầy khác khi muốn sử dụng thẻ để thanh toán. Chính sự bất tiện này cộng với tâm lý chuộng tiền mặt đã khiến người tiêu dùng muốn giữ và sử dụng tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng. kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất. người tiêu dùng Việt Nam còn có khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ. những nơi không phải người dân nào cũng tới mua sắm. Trong vụ việc này. tăng giảm đột biến trong ngày. Không phải lúc nào lãi suất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng. giá vàng đang sốt.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ sắm sang trọng.

Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác. như đã nói ở phần trên. Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống. hoặc là những công ty chịu trách nhiệm về hệ thống hoặc bảo trì máy ATM.  Quyền lực của các cổ đông trong ngành ngân hàng thì như thế nào? Không nhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán mà chỉ nói đến những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của một ngân hàng. khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác. nguy cơ thay thế của ngân hàng ở Việt Nam.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ được dòng vốn của khách hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải. Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 72 . điều này lại làm tăng quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu. Hiện tại ở Việt Nam các ngân hàng thường tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy theo điều kiện. đối với khách hàng tiêu dùng. là khá cao. ngân hàng sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận đầu tư của một ngân hàng khác. e/ Quyền lực của các nhà cung cấp  Khái niệm nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng. Họ có thể là những cổ đông cung cấp vốn cho ngân hàng hoạt động. Trong khi đó. Với chi phí chuyển đổi thấp.

tác động xấu tới ngành ngân hàng nhưng thị trường Việt Nam chưa được khai phá hết. dẫn đến cường độ cạnh tranh có thể giảm đi. Ảnh hưởng tạm thời của cuộc khủng hoảng kinh tế sẽ khiến cho các ngân hàng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới. đa số là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng đại diện theo. tìm kiếm khách hàng mới. Nhưng khi khủng hoảng kinh tế qua đi. f/ Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành  Trong năm 2008.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ được đầu tư có thể xảy ra. McKinsey dự báo doanh số của lĩnh vực ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam có thể tăng trưởng đến 25% trong vòng 5-10 năm tới. Ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một phân khúc khách hàng riêng. Tuy khủng hoảng kinh tế làm cho tốc độ tăng trưởng chậm lại. với một thị trường tiềm năng còn lớn như Việt Nam. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 73 . các ngân hàng sẽ tập trung khai phá thị trường. ngân hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư. đưa Việt Nam trở thành một trong những thị trường ngân hàng bán lẻ có tốc độ cao nhất châu Á (*). dẫn đến việc cường độ cạnh tranh sẽ tăng lên.  Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. tiềm năng còn rất lớn. Ở một khía cạnh khác.

dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp. điển hình là hạn mức cho vay chứng khoán. Ngoài ra.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ  Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều ngân hàng trong nước đang mắc phải. sản phẩm dịch vụ. công nghệ tốt hơn (điển hình là hệ thống Internet banking).. Lợi thế của ngân hàng trong nước là mối quan hệ mật thiết với khách hàng có sẵn. khá quy mô. đặc biệt là sự ra đời của các ngân hàng có 100% vốn nước ngoài và các chi nhánh của các ngân hàng lớn trên thế giới.  Quan trọng hơn nữa. Để cạnh tranh với nhóm ngân hàng này. Bên cạnh đó Việt Nam có 85 triệu dân mà mới chỉ có dưới 10% dân số Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 74 . Hơn nữa ngành ngân hàng Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng và phát triển cả về chất lượng lẫn quy mô nên sự cạnh tranh giành giật thị phần giữa các ngân hàng là rất khốc liệt. các ngân hàng trong nước đã trang bị hệ thống hạ tầng công nghệ. nợ xấu trong cho vay bất động sản.. đó là khả năng kết nối với mạng lưới rộng khắp trên nhiều nước của ngân hàng ngoại. nhân sự.  Việt Nam là mảnh đất mầu mở cho các ngân hàng với mức lợi nhuận hàng năm của các ngân hàng là rất cao từ 30-50%/ năm. ngân hàng ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn.  Đánh giá: Từ việc phân tích ngành ngân hàng ta thấy cường độ cạnh tranh trong ngành này là mạnh vì:  Số ngân hàng ở Việt Nam tăng nhanh trong những năm gần đây. Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa trong khi với không ít ngân hàng trong nước thì điều này là không thể.

2. san bằng các khoảng cách về địa lý. 2.3 Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành(KFS):  Ngành ngân hàng đang trong giai đoạn tăng trưởng cao: tốc độ tăng trưởng của ngành ngân hàng trong giai đoạn năm 20072010 là 20%  Một thị trường tiềm năng lớn: Tổng số dân Việt Nam là 85 triệu người nhưng chỉ có chưa đến 10% dân số tiếp cận các sản phẩm dịch vụ ngân hàng.  Đặc thù của ngành ngân hàng là quyền lực thương lượng của khách hàng là rất cao sự sống còn của ngân hàng là phụ thuộc rất lớn vào khách hàng do đó các ngân hàng luôn phải tìm mọi cách giữ chân khách hàng và lôi kéo thêm khách hàng của đối thủ về mình.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ sử dụng các dịch vụ ngân hàng nên là một thị trường hứa hẹn đầy tiềm năng.  Xu hướng giới trẻ Việt Nam tích cực sử dụng các dịch vụ ngân hàng  Sự phục hồi của nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng  Sự ổn định về chính trị: Việt Nam được đánh giá là nước có nền chính trị ổn định nhất thế giới Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 75 . dịch vụ mới cho ngành ngân hàng.4.  Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin tạo ra các sản phẩm.

Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ  Việt Nam ra nhập WTO mở ra một thời kỳ mới cho ngành ngân hàng Việt Nam Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 76 .

chính trị-pháp luật. Ngân hàng đang phát triển dịch vụ ổn định với sản xuất phân phối thuận lợi. đa dạng hóa tập trung. công nghệ. các nhà quản trị ACB luôn phân tích. đánh giá về nguồn lực. Chuyên môn hóa vừa tăng năng suất vừa nâng cao chất lượng dịch vụ. Các chiến lược chính mà ACB đã thực hiện thành công như: chiến lược hệ thống mạng lưới. Hoạt động dịch vụ đã đạt tới mức chuyên môn hóa. thị trường ngân hàng ACB. đánh giá rủi ro các chiến lược. cụ thể như về môi trường bên ngoài bao gồm: nhân tố kinh tế. Để phát triển dịch vụ. tăng trưởng ngang. chiến lược tập trung dịch vụ. qua đó chọn chiến lược ít rủi ro để thực hiện. tiêu chuẩn hóa sẽ bảo đảm chất lượng dịch vụ hợp lý và đồng đều trong suốt quá trình. Sau khi nắm bắt được tình hình thị trường thì ngân hàng mới có thể có những chiến lược phát triển dịch vụ phù hợp được Thực hiện chiến lược ACB luôn xét đến rủi ro. văn hóa-xã hội. Đây những chiến lược tốt để ACB tự tin cùng phát Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 77 . năng lực của ngân hàng ACB dựa trên chuỗi gia trị. và chiến lược cạnh tranh. Môi trường bên trong bao gồm: sản phẩm chủ yếu của ACB. và cần phải tìm hiều về môi trường cạnh tranh trong ngành như thế nào. các nhà quản trị ngân hàng ACB phải phân tích các môi trường bên trong và bên ngoài để có thể đưa ra các chiến lược sao cho phù hợp với nhu cầu khách hàng mục tiêu. Hai là. Vì vậy ACB đã rất thành công trong các dịch vụ của mình. các hoạt động bổ trợ. tiêu chuẩn hóa đảm báo năng suất chất lượng chất lượng đủ sức cạnh tranh trên thị trường.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ TÓM TẮT CHƯƠNG II Chương II tập trung nghiên cứu các vấn đề về các chiến lược cung cấp dịch vụ của ngân hàng ACB cho khách hàng mục tiêu của mình.

Đó là một tín hiệu đáng mừng cho ngành ngân hàng Việt Nam. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 78 .Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ triển và cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài đang khởi tạo tại Việt Nam cũng như việc ACB đổ quân sang hải ngoại.

Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ CHƯƠNG III MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 79 .

ACB là ngân hàng dẫn đầu về tổng tài sản. tổng tài sản ACB bằng khoảng 7. Sau đây là bảng so sánh một số chỉ tiêu của ACB với một vài NHTMCP lớn vào cuối năm 2008: Chỉ tiêu (Tỷ đồng) Tổng tài sản Huy động tiền Sacomba nk 67. BIDV.30 6 75.7% và lợi nhuận trước thuế khoảng 6.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ 3. VCB.360 51.248 32. bốn NHTM lớn của Nhà Nước ước tính chiếm 73% vốn huy động và 60% dư nợ cho vay toàn thị trường. * Vị thế của ACB so với các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) • Trong khối ngân hàng thương mại cổ phần.2%. • Hiện nay ACB có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong ngành.5 lần tốc độ tăng trưởng của ngành.656 ACB 105.713 29.1 VỊ THẾ CẠNH TRANH CỦA ACB ACB được đánh giá là có vị thế cạnh tranh mạnh * Vị thế của ACB so với 4 ngân hàng thương mại Nhà Nước ( ICB.469.331 Đông Á 34.113 Eximba nk 48. huy động tiền gửi khách hàng khoảng 3%.8%. AGRIBANK ) • Đến cuối năm 2008. cho vay khoảng 1. Bình quân ACB tăng trưởng cao gấp 2.603.131 58. So với bốn NHTMNN.894 Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 80 . vốn huy động cho vay và lợi nhuận.930 Kỹ thương 59.

1: Vị thế cạnh tranh của ACB so với các Ngân hàng TMCP  Với tốc độ tăng trưởng cao về huy động vốn và dư nợ cho vay liên tục trong 3 năm 2006. điểm yếu.708.357 1. giảm thiểu stress. Cũng chính vì thế mà Ngân Hàng Thương mại Cổ phần Á Châu cũng cần phải xem xét tất cả những cơ hội. Sau đây là những điểm mạnh.529 703 26. bạn có thể phác thảo một chiến lược mà giúp bạn phân biệt bạn với đối thủ cạnh tranh. Hơn thế nữa. Điểm mạnh (Strengths) Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 81 .549 21.561 33.600 Bảng 3.090. bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh tranh. nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả. rủi ro. tối đa hóa hiệu quả cá nhân.833 2. Nhờ công cụ này. 2007.2 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT Phân tích SWOT là một trong những kỹ năng hữu ích nhất.232 969 25.019 1. 2008.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ gửi khách hàng Dư nợ cho vay Lợi nhuận trước thuế TNDN 34. cơ hội và rủi ro của ACB: 1. ACB đang tạo khoảng cách xa dần đối với các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống NHTMCP về quy mô tổng tài sản vốn huy động. cải tiến khả năng quyết định. dư nợ cho vay và lợi nhuận 3. điểm yếu và điểm mạnh để có thể đưa ra những chiến lược hoàn hảo nhằm thúc đẩy sự phát triển các dịch vụ của ngân hàng. vì thế mà giúp bạn cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.

Chưa phát triển được các ưu thế từ các sản phẩm điện tử như homebanking. W2. S3. S2. và dịch vụ vẫn chưa rõ. W4.Sản phẩm dịch vụ đa dạng chất lượng cao. tạo được một môi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh. 2. 3. phonebanking.Khả năng sinh lợi: Lợi nhuận đạt được cao nhất trong hệ thống ngân hàng Thương mại cổ phần S5.Các chương trình Marketing quảng cáo còn ít. nợ quá hạn nhiều rủi ro. internetbanking.Thị phần: Chiếm 10% thị phần vốn huy động tiết kiệm của ngành ngân hàng.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ S1. chiếm trên 57% thị phần thẻ thanh toán quốc tế.Quy mô: Đứng thứ nhất hệ thông ngân hàng Thương mại cổ phần Việt Nam về tổng tài sản và vốn chủ sở hữu.Mạng lưới còn mỏng so với các ngân hàng trong khối và chưa phủ khắp cả nước. Điểm yếu (Weaknesses) W1. W5. S6. Cơ hội( Opportunities) Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 82 .Sự khác biệt hóa trong sản phẩm.Thương hiệu uy tín: là ngân hàng uy tín nhất trong hệ thống ngân hàng Việt Nam trong hoạt động ngoại hối thanh toán xuất nhập khẩu và các dịch vụ tài chính ngân hàng khác.Và có nền tảng công nghệ tiên tiến bậc nhất. hiệu quả chưa cao. W3.Nguồn nhân lực chất lượng cao.Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là cho thuê tài chính. S4.

Hội nhập quốc tế tạo cơ hội tiếp thu công ngệ ngân hàng hiện đại.Tốc độ tăng trưởng nghành ngân hàng đang ở mức cao: bình quân 25%/ năm từ năm 2004 và duy trì ở mức 20%/ năm cho giai đoạn 2007-2010. giúp nâng cao năng lực cạnh tranh.Sức ép cạnh tranh từ năm 2008 việc mở cửa cho các ngân hàng nước ngoài sẽ làm cho cạnh tranh ngày càng gay gắt. T2.Thị trường tiềm năng lớn với hơn 85 triệu dân nhưng mới chỉ có chưa đến 10% người dân sử dụng các dịch vụ ngân hàng. O4.Áp lực sản phẩm dịch vụ thay thế ngày càng cao do sự phát triển của thị trường vốn sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu của các cá nhân và tổ chức về sản phẩm dịch vụ ngân hàng.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ O1.Nguy cơ lạm phát quay trở lại vào dịp cuối năm khiến các ngân hàng phải liên tục tăng lãi suất tiền gửi. dòng vốn FDI giảm sút. O2. T3.Ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng kinh tế người dân thắt chặt chi tiêu. T4.sự phục hồi của thị trường chứng khoán là một kênh huy động vốn hiệu quả của ngân hàng. O5-Tình hình chính trị ổn định O6. việc này gây nên áp lực chi trả đối với các ngân hàng. 4. kĩ năng quản trị và quản lý rủi ro. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 83 . O3.Công nghệ thông tin phát triển mạnh tạo điều kiện cho việc phát triển sản phẩm mới để nâng cao chất lượng dịch vụ. Rủi ro (Threats) T1.

Thương hiệu. được các ưu thế từ các 2. Lĩnh vực kinh doanh động ngân ngoại toán vụ tài hàng hối xuất chính Việt Nam trong hoạt W chủ yếu là cho thuê thanh nhiều rủi ro 3. Quy mô: Đúng sản phẩm điện tử như thứ 1 hệ thống ngân O home Banking. hàng TMCP Việt internetbanking. và giúp họ cạnh tranh hiệu quả. uy mỏng so với các ngân tín: là ngân hàng uy hàng trong khối và tín nhất trong hệ chưa được phủ khắp thống cả nước. Dưới đây là những phương án chiến lược có thể có của Ngân Hàng ACB để có thể phân biệt họ với những đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Nam về tổng tài sản và vốn chủ sở hữu Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 84 . 2. Mạng lưới: còn 1. WEAKNESSES STRENGTHS S 1. nợ quá hạn nhập khẩu và các triển ngân hàng khác.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Điểm mạnh và Điểm Yếu thường là xuất phát từ nội tại trong tổ chức của bạn. Vì thế có thể coi SWOT chính là một công cụ quan trọng do có tầm bao quát lớn đối với ngân hàng ACB. Phonebanking. Chưa phát dịch tài chính. Cơ hội và nguy cơ thường liên quan tới những nhân tố từ bên ngoài.

Sự khác biệt hoá hàng. Thị phần: Chiếm Marketing quảng cáo 10% thị phần vốn còn ít. của ngành chiếm ngân trên T 5. Khả năng sinh lợi: Lợi nhuận đạt được cao nhất trong hệ thống TMCP ngân Việt hàng Nam. chiếm gần 20% tổng lợi nhuận của khối ngân hàng TMCP năm 2008. dịch 57% thị phần thẻ thanh toán quốc tế. hiệu quả chưa huy động tiết kiệm cao. Nguồn nhân lực chất lượng cao. vụ vẫn chưa rõ trong sản phẩm.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ 4. Các chương trình 3. Và có nền tảng công nghệ tiến tiến bậc nhất Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 85 . tạo được trường một văn môi hoá doanh nghiệp lành mạnh. 4. 5. Sản phẩm dịch vụ đa dạngW chất lượng cao. 6.

Áp lực sản phẩm nên Ngày càng cao do sự mục cao mới và cải tiến sản yêu cầu khách phát triển của thị chất lượng sản phẩm phẩm dịch vụ theo trường vốn sẽ ảnh dịch vụ của các cá nhân và nhà dịch vụ ngân hàng 3.Tiếp tục thực hiện ngân ngoài cạnh hàng sẽ làm tranh nước được các mối đe doạ chiến lược khác biệt cho từ bên ngoài: hoá giữ quan hệ tốt ngày . PR nêu bật tính các hoạt động đầu từ dân tộc. .Tận dụng các sản lớn dòng vốn FDI giảm phẩm thương mại điện . Ảnh hưởng cuộc khủng phát triển hưởng tới nhu cầu .Với mạng lưới chi với khách hàng. các . ngừng luôn đổi thế: nhóm khách càng gay gắt. xây nhánh còn mỏng ACB dựng và phát triển tập tiêu trung nâng vào thương hàng không hiệu.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Với những điểm yếu Trên cơ sở những THREATS Liệt kê những thách thức 1. tính truyền tư vào các lĩnh vực trưởng và lợi nhuận khoản thống gây ấn tượng khác có tốc độ tăng kinh tế: Người dân tốt cho khách hàng thắt chặt chi tiêu. dịch vụ thay 2.Với lợi nhuận và thị sút.Tận dụng lợi thế sân hàng. Sức ép còn tồn tại để đương điểm mạnh ACB đầu với các thách thì phải phát huy nó đẻ ACB cần phải có chiến né tránh hay giảm lược phòng thủ thích đi ảnh hưởng của cạnh hợp nhằm giảm đi những mối đe doạ tranh: từ năm 2008.Tận dụng lợi thế và tổ chức về sản phẩm chương trình quảng quy mô tăng cường cáo. những yểu điểm từ bên ngoài: việc mở của cho các bên trong và né tránh . tử của ngân hàng phần lới ACB tích Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 86 .

OPPORTUNITIES Nhận biết được yếu phát điểm của mình thì ACB mạnh Liệt kê những cơ hội huy của điểm mình phải tận dụng nó để trong cạnh tranh: tạo ra một thị 1. kỹ thì ACB có thể tiếp thu thế mạnh về vị thế Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 87 .Hội nhập quốc tế tạo cơ hội tiếp thu hội: công năng nghệ quản ngân . hơn nữa nhất là nên áp lực chi trả đối với các ngân hàng trong lĩnh vực thẻ thanh toán quốc tế.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ 4. Hội nhập quốc tế khai thác những cơ .Với nguồn nhân lực chất lượng cao thì ACB có thể tiếp cận các sản phẩm ngân hàng mới trên thế giới để cung cấp cho thị trường trong nước và có khả năng ứng phó tốt với sự biến động kinh tế. Nguy cơ lạm phát nâng cấp phát triển cực đầu tư vào việc quay trở lại vào dịp chất lượng và lợi ích quảng cáo giữ thị cuối năm: khiến các của nó biến điểm yếu phần cùng với đó ngân hàng phải liên này thành lợi thế cạnh tạo sự khác biệt để tục tăng lãi suất tiền tranh mới vững mạnh mở rộng thị phần gửi. .Khi hội nhập quốc tế trường rộng lớn với trị và công nghệ ngân hàng uy tín ACB có thể hàng hiện đại. việc này gây cho ngân hàng. Biết nắm bắt cơ hội.

Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ

quản lý rủi ro, giúp hiện cạnh tranh ro,

đại, giúp

kỹ nâng

năng phát triển các đại lý cao thế giới, cung cấp các sản phẩm mới

nâng cao năng lực quản trị và quản lý rủi ở các quốc gia trên 2. Công nghệ thông năng lực cạnh tranh

tin phát triển mạnh - Tận dụng sự phát để mở rộng thị phần tạo điều kiện cho triển của công nghệ - Tận dụng sự phát việc phát triển các thông tin nâng cao triển sản phẩm mới để chất dịch vụ. 3. Tốc độ lượng các công nghệ sản thông tin nâng cao

nâng cao chất lượng phẩm thương mại điện hơn nữa chất lượng tử B2B và B2C như sản phẩm dịch vụ tăng HomeBanking, đặc biệt các dịch vụ eBanking mà ACB là một trong những

trưởng ngành ngân phoneBanking…và hàng đang ở mức tiếp thị qua internet. cao: Bình quân 25%/ Tăng cường

hoạt ngân hàng đi đầu về

năm từ năm 2004 và động tư vấn đầu tư và lĩnh vực đó duy trì ở mức 20%/ đầu tư trong lĩnh vực - Với tốc độ tăng năm cho giai đoạn chứng khoán cung cấp trưởng 2007-2010. năng lớn: với các 85 đại. phương thức ngành 4. Thị trường tiềm thanh toán mới hiện ACB triệu dân nhưng mới - Nghiên cứu nhu cầu dạng tích hoá cao ngân cực của hàng mở

rộng hoạt động, đa ngành

chỉ có chưa đến 10% thị trường cung cấp nghề đặc biệt là các người dân sử dụng các sản phẩm đáp ứng sàn giao dịch vàng các hàng ổn định dịch vụ ngân và phù hợp với nhóm thế mạnh của ACB. khách hàng mục tiêu năng vô cùng lớn. Chiếm lĩnh thị năng tiềm

5. Tình hình chính trị trong thị trường tiềm phần

bằng việc đa dạng

Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1

Page 88

Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ

6. Sự phục hồi của - Thu hút các nhà đầu hoá sản phẩm dựa thị trường chứng tư nước ngoài đầu tư trên đội ngũ nhân khoán là một kênh vốn và công nghệ mở viên có chất lượng huy động vốn hiệu rộng mạng lưới hoạt cao quả của ngân hàng động - Liên minh với các tổ chức tài chính khác để gia tăng sức mạnh

3.2 MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG ACB
1. Định hướng cho một tập đoàn tài chính đa năng
Đây là giải pháp mang tính chiến lược lâu dài. Các tập đoàn tài chính đa năng chính là xu hướng phát triển tất yếu để xác định vị thế, nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng trong nước, để hội nhập, tồn tại và phát triển.

2. Giải pháp về công nghệ và nguồn nhân lực
- Phát triển về công nghệ: + ACB phải tăng cường liên doanh, liên kết và hợp tác giữa các ngân hàng và các tổ chức khác để tranh thủ sự hỗ trợ về tài chính và kỹ thuật hiện đại hoá công nghệ ngân hàng.

Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1

Page 89

Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ

+ Hiện đại hoá đồng bộ hạ tầng kỹ thuật công nghệ trong toàn hệ thống ngân hàng. + Hoàn thiện và chuẩn hoá quy trình tác nghiệp và quản lý nghiệp vụ ngân hàng theo hướng tự động hoá. - Phát triển nguồn nhân lực: + Hoàn thiện và công khai hoá chính sách tuyển dụng. + Xây dựng hệ thống khuyến khích và chế độ quản lý lao động phù hợp. + Xây dựng chương trình đào tạo cụ thể và sát với thực tiễn.

3.

Tăng cường năng lực hoạt động và tài chính của

ngân hàng ACB
- Tăng vốn tự có của ACB - Đẩy mạnh cổ phần hoá. - Xử lý nợ xấu. - Phối hợp, liên kết hoạt động giữa các Ngân hàng thương mại. - Phát triển dịch vụ tài chính đặc biệt là thị trường chứng khoán:phối hợp với các công ty chứng khoán thực hiện dịch vụ cho vay cầm cố cổ phiếu, cầm cố chứng khoán để đầu tư chứng khoán.

4. Tăng cường công tác Marketing
- Phát triển thương hiệu và xây dựng văn hoá kinh doanh ngân hàng. - Phát triển và mở rộng mạng lưới cung cấp DVNH. - Phân đoạn thị trường và xây dựng chiến lược quảng cáo, tiếp thị sản phẩm, chăm sóc khách hàng.

5. Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ
Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 90

tập đoàn kinh doanh. với hạn mức thấu chi dựa trên thu nhập ổn định hàng tháng.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ . mức tiền lương. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tiện ích và hiện đại. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang có sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các ngân hàng thương mại trên các lĩnh vực chính: • Tăng tiện ích của tài khoản cá nhân: Hiện nay Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) ngoài chức năng là tài khoản tiền gửi thông thường của cá nhân.Hoàn thiện chất lượng dịch vụ hiện có: + Cần hoàn thiện quá trình cung cấp dịch vụ. kể cả xe du lịch gia đình. còn dịch vụ ngân hàng bán lẻ là dành cho khách hàng cá nhân. xe du lịch kinh doanh. với thời hạn được vay lên tới 4 -5 năm và số tiền vay tương ứng với 60% đến 90% giá mua xe. Theo đó.. ngân hàng ACB còn cung cấp dịch vụ ngân hàng thấu chi trên tài khoản. tài sản đảm bảo khác. + Chú trọng vào đội ngũ nhân viên. dịch vụ ngân hàng bán buôn là dành cho các công ty.. • Gia tăng tính tiện lợi về dịch vụ tài khoản cho khách hàng dựa trên công nghệ ngân hàng hiện đại: Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 91 . + Tiến hành đánh giá và cải tiến dịch vụ thường xuyên bằng cách thu thập ý kiến từ khách hàng.... được phối hợp với các đại lý bán xe và dựa trên thu nhập. tài sản đảm bảo tiền vay của người mua xe ô tô. • Đa dạng các sản phẩm của dịch vụ ngân hàng cá nhân: Mở rộng dịch vụ cho vay vốn trả góp mua ô tô.. xe vận tải.

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. Vietcombank cung cấp dịch vụ ngân hàng Internet Banking. quyền chọn tiền tệ . điểm yếu. gia Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 92 .. làm rõ điểm mạnh. phát triển các dịch vụ của ngân hàng ACB ngày càng tốt hơn phù hợp với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng như mở rộng dịch vụ.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Nhiều ngân hàng thương mại. thách thức và cơ hội của ngân hàng để các nhà quản trị có thể sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Eximbank. Chương này cũng đã đề ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện. cho chủ tài khoản. Mở rộng các dịch vụ ngân hàng quốc tế Như: bao thanh toán .Factoring. như: ACB. 6. hoán đổi lãi suất… TÓM TẮT CHƯƠNG 3 Chương 3 tập trung phân tích ma trận SWOT của ngân hàng ACB... hoặc cũng có thể được áp dụng để phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh.option. Mobile Banking.

Trên chặng đường 15 năm hình thành và phát triển. Để có được thành công như ngày nay đó chính là sự nỗ lực của tất cả các nhân viên cũng như nhà quản lý của ngân hàng ACB thể hiện qua tầm nhìn chiến lược và mục tiêu chiến lược của ngân hàng. ngân hàng ACB đã liên tục đuợc đánh giá là “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” trong nhiều năm liền. Ngân hàng TMCP Á Châu đã và đang từng bước khẳng định được vị thế và tầm ảnh hưởng của mình trong toàn ngành ngân hàng.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ tăng tính tiện lợi và hiện đại của dịch vụ… để khách hàng có thể cảm thấy hài lòng khi tiêu dùng những dịch vụ đó. KẾT LUẬNKÉ Y Dịch vụ Tài chính-Ngân hàng là một thị trường tiềm năng nhưng đồng thời nó cũng chịu sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp kể cả trong và ngoài nước. đặc biệt là trong nền kinh tế toàn cầu hóa như hiện nay. Với kết quả hoạt động kinh doanh mà ACB đạt được qua các năm. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 93 .

khác biệt và phù hợp với nhu cầu.TS Lưu Văn Nghiêm. Xin được trích câu nói của nhà quản lý ACB : “Chúng ta có chung một nỗ lực để chứng minh rằng ngân hàng Việt Nam có thể đứng vững và đương đầu trong cạnh tranh khu vực và kinh doanh giỏi trong lĩnh vực tài chính công tác” Đó cũng chính là mục tiêu mà các ngân hàng Việt Nam luôn hướng đến.Hồ Chí Minh.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Với các chiến lược Phát triển dịch vụ đa dạng. gia tăng lợi thế cạnh tranh. “Marketing dịch vụ”. NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. được người tiêu dùng tin tưởng. 2009 Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 94 . 2008. thị hiếu của người tiêu dùng Việt Nam. góp phần xây dựng nền kinh tế nước nhà phát triển. -Vũ Thế Phú: “Marketing căn bản”. Ngân hàng ACB đã tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường tài chính-ngân hàng trong nước. Tham Khảo -PGS. Đại học Mở Tp.

saga.com .com.marketingvietnam.chungta.vn .tailieu.com .com . “Marketing căn bản”.khoahoc.acb.doanhnhanvietnam.http://www.vn .http://www.marketingchienluoc.http://www.com . ……………………………………………………………………………………… …………………………….2009.http://www.Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ -PTS Trần Thị Ngọc Trang.kienthuckinhte.vn NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN ……………………………………………………………………………………… …………………………….http://www. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 95 .com.http://www. NXB Lao động-Xã hội.http://www.vn .http://www. Websites: .net .http://www.

……………………………………………………………………………………… ……………………………. ……………………………………………………………………………………… ……………………………. ……………………………………………………………………………………… ……………………………. ……………………………………………………………………………………… ……………………………. ……………………………………………………………………………………… ……………………………. Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 96 .Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ ……………………………………………………………………………………… ……………………………. ……………………………………………………………………………………… ……………………………. ……………………………………………………………………………………… ……………………………. ……………………………………………………………………………………… ……………………………. ……………………………………………………………………………………… ……………………………. ……………………………………………………………………………………… ……………………………. ……………………………………………………………………………………… …………………………….

You're Reading a Free Preview

Tải về
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->