Chien Luoc Phat Trien Dich Vu NH ACB

Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ
THÀNH VIÊN
Nhóm “Mushrooms”
Họ &Tên Mã số SV Nhiệm vụ
1. Trần Nhật Hạ 0854010142 -Tìm hiểu nội

dung chương 3
2. Nguyễn Phan Quỳnh Như 0854010452 -Tìm hiểu

nội dung chương 2
3. Kiều Thị Tuyết Sương 0854010540 -Tìm hiểu nội

dung chương 2
4. Hoàng Lê Tuyết Vân 0854010818 -Tìm hiểu nội

dung chương 1
5. Nguyễn Thị Phương Chi 0854010052 -Tìm hiểu nội

dung chương 2
-Tổng hợp và trình bày
toàn bộ nội dung
Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 1

MỤC LỤC
Trang
Mục lục .........................................................................................................2

Danh mục các chữ viết tắt............................................................................5
Danh mục các bảng......................................................................................6
LỜI MỞ ĐẦU...............................................................................7
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ.......9
1.1 Các Yếu Tố Chi Phối Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ. 10
1.1.1 Chuyên môn hóa và Tiêu chuẩn hóa...............................................10
1.1.2 Phát triển đa khu vực, đa dịch vụ...................................................11
1.1.3 Khả năng hiệu quả..........................................................................12
1.2 Quản Lý Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ....................................13
1.2.1 Sự lựa chọn mô hình phát triển.......................................................13
1.2.2 Phương thức dịch vụ mới................................................................14
1.2.3 Bốn chiến lược phát triển dịch vụ...................................................16
1.3 Những Nguy Cơ Trong Phát Triển Dịch Vụ.................................19
1.4 Những Bài Học Kinh Nghiệm..................................................22
Tóm Tắt Chương I.....................................................................................24
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG

VIỆC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG Á CHÂU (ACB)............25
2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU.............................26
2.1.1 Giới Thiệu Về Ngân Hàng TMCP Á Châu..........................................26
2.1.2. Tầm Nhìn Và Sứ Mạng Kinh Doanh.................................................26
2.1.3 Cơ Cấu Tổ Chức...............................................................................27
2.2 HOẠT ĐỘNG KINH DOANH......................................................29
2.2.1 Ngành Nghề Kinh Doanh Và Các Hoạt Động Kinh Doanh Chiến Lược
.................................................................................................................29
2.2.2 Mục Tiêu Chiến Lược.......................................................................30
2.2.3 Các Chỉ Tiêu Tài Chính Cơ Bản của ACB..........................................31
2.3 PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ

CỦA ACB TRONG THỜI GIAN QUA..................................................32
2.3.1 Phân Tích Môi Trường Bên Trong Của ACB......................................32
2.3.1.1 Sản phẩm chủ yếu của ACB..................................................32
2.3.1.2 Thị trường của ACB................................................................32
2.3.1.3 Đánh giá nguồn lực, năng lực ACB dựa trên chuỗi giá trị......33
2.3.1.4 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng ACB..............................38
2.3.2 Các Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Của ACB...................................40
2.3.2.1 Chiến lược hệ thống mạng lưới..............................................41
2.3.2.2 Chiến lược tập trung dịch vụ.................................................43
2.3.2.3 Chiến lược đa dạng hóa tập trung.........................................45
2.3.2.4 Chiến lược trung và dài hạn cung cấp dịch vụ khách hàng...46
2.3.2.5 Chiến lược cạnh tranh...........................................................50

2.4 CÁC TÁC ĐỘNG TỪ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

ĐẾN VIỆC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CỦA ACB......................................51
2.4.1 Môi trường vi mô.............................................................................51
2.4.2 Môi trường vĩ mô.............................................................................59
Tóm Tắt Chương 2.........................................................................................68
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG CỦA ACB...............69
3.1 Vị Thế Cạnh Tranh Của ACB....................................................................70
3.2 Phân Tích Ma Trận SWOT........................................................................71
3.3 Một số biện pháp hoàn thiện chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng...78
Tóm Tắt Chương 3.........................................................................................81
KẾT LUẬN...................................................................................82
Tài Liệu Tham Khảo.......................................................................................83
Nhận xét của Giáo viên...............................................................84

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ACB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu
ACBA : Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản
ACB
ACBR : Công ty Cổ phần Địa ốc ACB
ACBS : Công ty Chứng khoán ACB
ATM : Máy rút tiền tự động
CN/PGD : Chi nhánh/ Phòng giao dịch
CNTT : Công nghệ thông tin
CSTT : Chính sách tiền tệ
NH : Ngân hàng
NHNN : Ngân hàng Nhà nước
NHTM : Ngân hàng thương mại
NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần
NHTMNN : Ngân hàng thương mại Nhà nước
NHTMQD : Ngân hàng thương mại quốc doanh
NHTW : Ngân hàng Trung ương

USD, VND : Đô la Mỹ, Đồng Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ
Bảng 2.1.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng ACB................27
Bảng 2.2.3: Bảng chỉ tiêu tài chính cơ bản của ACB...................31
Bảng 2.3.2.2: Lộ trình phân phối dịch vụ.....................................46
Bảng Mô thức EFAS.....................................................................58
Bảng 3.1: Vị thế cạnh tranh của ACB so với các Ngân hàng TMCP
....................................................................................................70
Bảng 3.2 Bảng Ma Trận SWOT.....................................................74

LỜI MỞ ĐẦU
1. Giới thiệu lý do chọn đề tài:
Kinh tế đất nước ngày càng phát triển, điều đó có nghĩa mức sống
của người dân cũng ngày càng được nâng cao, dẫn đến nhu cầu của
người dân ngày càng đòi hỏi ở mức cao hơn. Chính vì vậy,các ngành
dịch vụ ngày nay vô cùng phát triển và đa dạng. Đặc biệt trong đó là
ngành dịch vụ về tài chính-ngân hàng.
Với 86 triệu dân nhưng tại Việt Nam chỉ mới có khoảng 10 triệu
tài khoản ngân hàng. Dân số Việt Nam chủ yếu là người trẻ và thu
nhập sẽ tăng lên theo sự phát triển của nền kinh tế, nhưng mật độ sử
dụng dịch vụ ngân hàng trung bình chỉ đạt 5 - 6% dân số; ở một số đô
thị thì mật độ này có cao hơn, khoảng 22%. Trong khi đó, con số này ở
Thái Lan hay Malaysia là 70 - 80%. Chính những lý do trên nên ngành
dịch vụ tài chính ngân hàng là một lĩnh vực đầy tiềm năng mà nhiều
doanh nghiệp muốn đầu tư hướng tới. Hiện nay thị trường tài chính
ngân hàng trong nước khá sôi động với với sự tham gia của các ngân
hàng, công ty tài chính trong nước và cả các tập đoàn tài chính, ngân
hàng lớn trên thế giới tham gia. Với tiềm năng của thị trường cũng như
sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, muốn thành công đòi hỏi
các doanh nghiệp cần vạch ra những chiến lược kinh doanh hợp lý, đặc
biệt là các Chiến lược để phát triển dịch vụ,tạo sự đa dạng và khác
biệt. Và một trong những tập đoàn tài chính-ngân hàng hàng đầu nhất
Việt Nam hiện nay chính là Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu đã
làm được điều đó. Với những các sản phẩm dịch vụ đa dạng và phong,
Ngân hàng TMCP Á Châu đã tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị
trường hiện nay, là “Ngân hàng nội địa tốt nhất Việt Nam 2010”

do tạp chí uy tín chuyên về tài chính ngân hàng là Asianmoney bình
chọn.
Chính những thành công đó của ngân hàng TMCP Á Châu đã

thuyết phục nhóm chúng em chọn Á Châu là ngân hàng để tìm hiểu. Và
đề tài nhóm Mushrooms chọn nghiên cứu là” Chiến lược phát triển
dịch vụ của ngân hàng TMCP Á Châu”.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
-Nghiên cứu và hệ thống hóa các lý luận cơ bản về chiến lược phát
triển dịch vụ
-Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động, chiến lược phát triển dịch
vụ, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của ACB
-Các giải pháp giúp hoàn thiện chiến lược phát triển dịch vụ của ACB
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
-Nghiên cứu những vấn đề về lý luận của chiến lược phát triển dịch vụ
-Nghiên cứu thực trạng hoạt động của ACB. Trên cơ sở đó hình thành
giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển dịch vụ.
4. Phương pháp nghiên cứu:
-Chủ yếu dựa vào kiến thức các môn học như: Quản trị học, Marketing
căn bản, Quản trị Marketing, Marketing dịch vụ, Nghiên cứu Marketing,
và vận dụng những hiểu biết thực tế.
-Tham khảo từ các nguồn thông tin từ sách báo, mạng internet…
5. Kết cấu nội dung tiểu luận:
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, các danh mục tham khảo, bài Tiểu
luận gồm trang bao gồm các chương sau:
Chương I: Một số vấn đề lý luận về phát triển dịch vụ

Chương II: Phân tích thực trạng về việc phát triển dịch vụ của
Ngân hàng ACB
Chương III: Một số biện pháp hoàn thiện chiến lược phát triển
dịch vụ ngân hàng của ACB
CHƯƠNG I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN

DỊCH VỤ

1.1 CÁC YẾU TỐ CHI PHỐI HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
Sự phát triển của dịch vụ rất khác biệt so với sản xuất hàng hóa hữu
hình và sự khác biệt đó bắt nguồn từ hai đặc điểm riêng biệt của dịch
vụ: tính không hiện hữu trong cung cấp và tính không tách rời giữa sản
xuất và tiêu dùng.
Ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển dịch vụ là tập trung khả
năng lượng hóa và phát triển tổng thể.
Dưới đây là những vấn đề riêng biệt của dịch vụ chi phối mạnh mẽ sự
hoạch định chiến lược, tương ứng với việc xuất hiện các tình huống
Marketing trong dịch vụ.
1.1.1 Chuyên Môn Hóa Và Tiêu Chuẩn Hóa
Chuyên môn hóa các hoạt động sản xuất dịch vụ là thực hiện hợp
lí hóa tổ chức trong hệ thống cung cấp dịch vụ. Dựa vào trình độ
chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của đội ngũ nhân viên cung ứng để
bố trí họ đảm nhận công việc cụ thể phù hợp trong hệ thống và duy trì
trong thời gian dài. Với sự chuyên môn hóa như vậy các thành viên sẽ
thuần thục mô hình hành vi vai của mình.Đó là cơ sở để giảm chi phí,
để tăng cao năng suất.
Để có chất lượng dịch vụ đồng đều trong cả hệ thống đòi hỏi khi
thực hiện chuyên môn hóa các hoạt động, đồng thời cũng thực hiện
tiêu chuẩn hóa các hoạt động đó.

Sự tiêu chuẩn hóa sản xuất dịch vụ cũng có nghĩa là tiêu chuẩn
hóa trong phân phối và tiêu dùng.Sản xuất và tiêu dùng là một hệ
thống trực tuyến với những mối liên kết chặt chẽ thường xuất hiện
trong một thời gian ngắn.
Chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa đặt ra nhiều vấn đề đối với kiểm
soát chất lượng dịch vụ. Để đảm bảo tính tin cậy các nhà sản xuất phải
tiến hành kiểm soát chất lượng với sự có mặt của khách hàng trên cơ
sở lâu dài. Chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa trong sản xuất và tiến
trình kiểm soát duy trì, ổn định chất lượng, bảo đảm dịch vụ đồng đều
đạt tới tiêu chuẩn nào đó là rất khó nhưng lại quan trọng trong
Marketing dịch vụ.
1.1.2 Phát Triển Đa Khu Vực, Đa Dịch Vụ
Khi thực hiện tiêu chuẩn hóa buộc các nhà cung cấp dịch vụ tập
trung vào các đoạn thị trường đặc biệt, dẫn tới kỹ thuật kiếm soát quản
lí phức tạp hơn và khả năng mang lại lợi nhuận của các chiến lược phát
triển có liên quan nhiều đến sự phát triển đa khu vực và đa dịch vụ...
Tiêu chuẩn hóa và chuyên môn hóa tạo ra một môi trường làm việc
thiếu linh hoạt và bất kỳ một sự thay đổi nào trong phân phối dịch vụ
cũng phức tạp và rất khó thực hiện.
• Áp lực từ trách nhiệm quản lí trong một hệ thống dịch vụ
còn nảy sinh từ bên ngoài. Sự lựa chọn các cách kết hợp do mỗi
công ty thực hiện chiến lược cạnh tranh của họ.
• Sự thống nhất những dịch vụ cơ bản. Trong hơn thập kỷ
qua, hầu hết các công ty dịch vụ tăng trưởng nhanh, thu lợi
nhuận cao đều thận trọng khi lựa chọn áp dụng một dịch vụ

chính và thay đổi cơ sở hạ tầng đầu tư của họ sang các nhu cầu
hoạt động của loại hình dịch vụ đó.
• Kết hợp một hệ thống nhỏ vào một hệ thống lớn hơn. Một
hệ thống dịch vụ tồn tại như một phần của hệ thống phân phối
lớn hơn có cơ sở hạ tầng riêng của nó. Việc bổ sung thêm một
dịch vụ thứ yếu vào hệ thống đôi khi gây ra sự mất ổn định đối
với một bộ phận trong hệ thống lớn và có thể gây bất ngờ cho
người cung cấp dịch vụ.
1.1.3 Khả Năng Hiệu Quả

Hầu hết các quyết định chiến lược của doanh nghiệp là tìm kiếm
sự phù hợp và mang lại lợi nhuận cao nhất giưa khả năng của doanh
nghiệp với nhu cầu tiềm năng cho các khả năng đó.Trên thực tiễn, có
thể thấy các yếu tố chi phối đến lợi nhuận được sử dụng trong việc
hoạch định chiến lược có thể gây tác động ảnh hưởng rất khác nhau khi
áp dụng cho các loại dịch vụ.
• Chu kỳ sống: Chu kỳ sống của một loại sản phẩm dịch vụ trải
qua 5 giai đoạn khác nhau: giai đoạn khởi xướng, triển khai, tăng
trưởng, bão hòa và suy thoái. Mỗi giai đoạn có nhu cầu tiêu dùng
dịch vụ với những đặc điểm riêng biệt. Các nhà cung cấp dịch vụ
dựa trên nhận thức chu kỳ sống để xây dựng một kế hoạch chi
tiết cung cấp dịch vụ cho từng giai đoạn. Thời gian tồn tại một đời
sống sản phẩm dịch vụ là tương đối ngắn, nhất là đối với sản
phẩm mới. Điều đó càng làm tăng mức độ ảnh hưởng của chu kỳ
sống tới khả năng thu lợi nhuận của các doanh nghiệp dịch vụ.

• Thị phần: Một thị phần rộng lớn được coi là nhân tố quan trọng
và hữu ích vì hiệu quả kinh tế theo quy mô của dịch vụ và giành
được lợi thế cạnh tranh. Trên thực tế, các công ty dịch vụ rất khó
đạt ưu thế về thị phần. Thậm chí với quy mô cho phép cũng khó
đạt được sức mạnh để chiếm lĩnh thị phần.
• Kinh nghiệm: Ảnh hưởng của kinh nghiệm tới chi phí nói chung
không bao giờ được biểu hiện trong các tình huống dịch vụ. Tính
duy nhất trong dịch vụ sẽ không thuận lợi trong quản lí hoạt động
cung cấp, thậm chí có thể tạo nên sai lầm, khả năng tạo ra lợi
nhuận cũng bị hạn chế. Những cơ hội và rủi ro của sự tăng trưởng
là khác nhau nên các chiến lược phát triển dịch vụ cần phải được
xem xét lại.
1.2 QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
Người ta đã thực hiện nghiên cứu ở hơn 40 công ty quốc doanh và tư

doanh Châu Âu, hầu hết trong số này đều thực hiện quản lý đa dịch
dịch vụ. Đó là sự đa dạng trong nghành công nghiệp dịch vụ có quan
hệ với khách hàng và các dịch vụ kinh doanh...Nhiều nhà quản lí trải
qua bước phát triển dịch vị như một quy trình quản lí khi tìm ra các
dịch vụ mới hoặc một quy trình ngẫu nhiên khi xem xét sự đổi mới của
dịch vụ hiện tại. Sự tiếp cận có hệ thống mang tính quản lí về phát
triển dịch vụ và quản lí chiến lược đã được một số công ty hàng đầu
quan tâm trong thời gian gần đây. Chúng ta cần đi vào những vấn đề
cơ bản nhất của sự quản lí chiến lược phát triển dịch vụ, bao gồm:

1.2.1 Sự Lựa Chọn Mô Hình Phát Triển

Mô hình này dựa vào nghiên cứ ban đầu của Saret Al. Những
khám phá trong nghiên cứu đã giúp cho việc phân định ba loại mô hình
trong mạng lưới đa khu vực và đa dịch vụ.
• Mô hình thứ nhất: Hệ thống đa dịch vụ với số lượng dịch vụ hạn

chế
Một lực lượng phục vụ hạn chế, sẽ giảm bớt tính phức tạp trong
hệ thống phân phối, bảo đảm sự kiểm soát chất lượng và phát triển thị
trường tiêu thụ mới... Chiến lược Marketing nghiêng về đa khu vực hơn
là đa dịch vụ mang lại tỷ lệ tăng trưởng cao trong bán hàng và có khả
năng tạo ra lợi nhuận cao.
Tiêu chuẩn hóa và chuyên môn hóa là hai đặc điểm chính của mô
hình thứ nhất. Chúng tạo ra một môi trường làm việc thiếu linh hoạt và
bất kỳ sự thay đổi nào trong cá đề xuất đều rất khó thật hiện.
• Mô hình thứ hai: Hệ thống đa khu vực, một số lượng lớn các
dịch vụ chủ yếu được phân phối trong một số
khu vực.
Nhiều công ty dịch vụ đã chọn cách này. Tốc độ tăng trưởng

trong bán hàng thường bị hạn chế do thị trường nhỏ hẹp và phụ thuộc
vào khả năng cung cấp thêm các dịch vụ mới. Tỷ phần thị trường trong
nước cao và lợi nhuận thu lại nhiều mặc dù mức độ phức tạp trong
quản lí bị chi phối nhiều bời quy mô của các tổ chức, và quy mô nhỏ
hơn sẽ có mức độ phức tạp nhỏ hơn. Một số công ty lớn và vừa công
khai chọn mô hình 2 bằng việc giới hạn hệ thống của họ thành một số
đơn vị. Tính đa dạng trong quản lí từng đơn vị xuất phát từ mục tiêu:
“Cung cấp một dịch vụ hoàn hảo nhất”. Chất lượng cao trở thành một

công cụ Marketing trong việc mở rộng thị trường . Đây là trường hợp
các công việc giải trí, các quán ăn dành cho những người sành điệu.
• Mô hình thứ ba: Tổ chức đa khu vực dịch vụ.
Mô hình này thường được các công ty dịch vụ áp dụng, những
công ty thuộc ngành công nghiệp dịch vụ đã phát triển hoàn toàn. Ở
giai đoạn đầu các công ty này có thể bắt đầu bằng mô hình thứ nhất
khi hệ thống dịch vụ được thị trường chấp nhận, nó dần dần chuyển
khỏi mô hình một bằng việc cung cấp thêm ngày càng nhiều các dịch
vụ. Rất khó quản lí có hiệu quả nhiều đơn vị, nhiều dịch vụ trong một
thời gian, nên mô hình thứ ba dễ dàng trở thành cái bẫy.
Mỗi công ty phải lựa chọn giữa 2 cơ hội phát triển: Mô hình 1 hoặc
mô hình 2.
1.2.2 Phương Thức Dịch Vụ Mới

Đối với các công ty dịch vụ hiện nay, việc giới thiệu ra thị trường một
dịch vụ mới thường khó dự đoán được kết quả của nó. Nó ảnh hưởng
tới logic, tới cách liên hệ giữa các công việc có tính cá nhân và đến thái
độ của khách hàng khi quan hệ với tổ chức dịch vụ. Dịch vụ mới sẽ
không thành công khi công việc quản lí không có khả năng đưa ra 4
quyết định có tính nhất quán, đề cập tới khái niệm dịch vụ, phân đoạn
thị trường, tới quan hệ giữa công ty với khách hàng và hoạt động cung
cấp dịch vụ.
Khái niệm dịch vụ. Phải được nhận thức một cách rõ ràng và
loại thặng dư tiêu dùng nào là mục tiêu của các hãng dịch vụ. Dịch vụ
nào tạo ra nhiều thặng dư tiêu dùng nhất. Trên cơ sở phân biệt, đánh
giá xác định rõ những vai trò và quá trình dịch vụ, một khái niệm rõ
ràng về dịch vụ sẽ được hình thành, phạm vi giới hạn dịch vụ rõ nét,

chuỗi giá trị của dịch vụ được nhận biết cùng với những mục tiêu về
thặng dư tiêu dùng. Đó là căn cứ của một dịch vụ duy nhất.
Đoạn thị trường được xác định rõ. Những đặc điểm về nhân
khẩu, xã hội, tâm lí phải được xem xét trên các phương diện không chỉ
thể hiện nhu cầu của người tiêu dùng về một loại dịch vụ riêng biệt mà
còn phải xem xét đến tính tương xứng của nhu cầu đáp ứng mong
muốn của họ...Sự phân đoạn thị trường được đưa ra đối với các công ty
dịch vụ như là giới hạn hoạt động, bố trí hệ thống và môi trường dịch
vụ. Việc điều hành một chính sách phân đoạn tích cực, việc kiểm soát
mối liên kết giữa thị trường với khái niệm dịch vụ là rất cần thiết. tính
duy nhất của khái niệm dịch vụ là nhằm mục đích nhấn mạnh đoạn thị
trường được chú trọng.
Quan hệ doanh nghiệp - khách hàng phải được tổ chức trong

một hệ thống phân phối. Mỗi đơn vị thành viên trong hệ thống tại một
thời điểm phải dễ dàng hòa nhập với các yếu tố môi trường riêng biệt
của mình, nhất là các yếu tố văn hóa địa lí và phải có một hệ thống
hoạt động tương tác với các đơn vị khác.
Sự kiểm soát tính phức tạp của quan hệ liên quan đến khả năng
quản lí và sự mong muốn có một dịch vụ đơn giản.
Hoạt động cung cấp dịch vụ. Hình ảnh dịch vụ rõ nét, dễ nhớ.
Hình ảnh dịch vụ phải thúc đẩy quan hệ giao tiếp các tổ chức dịch vụ
với khách hàng tiếm năng. Cần tạo dựng những hoạt động định vị dịch
vụ trên thị trường. Đó là cả một vấn đề chiến lược thu hút nhiều nguồn
lực của doanh nghiệp.
Quản lí phương thức dịch vụ được tiến hành theo quy trình 3 giai
đoạn

• Giai đoạn 1: Xem xét các khái niệm đơn giản với việc quản lí
• Giai đoạn 2: Xem xét việc thiết lập mối quan hệ tổ chức – khách
hàng sao cho dễ áp dụng, dễ kiểm soát.
• Giai đoạn 3: Xem xét việc xây dựng một hình ảnh dịch vụ sao cho
dễ truyền đạt.
1.2.3 Bốn Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ
Việc phát triển các dịch vụ mới diễn ra ở tất cả các pha trong chu kỳ
sống của một dịch vụ. Các công ty có thể áp dụng các chiến lược dưới
đây cho những sản phẩm dịch vụ riêng biệt của mình.
• Chiến lược hệ thống mạng lưới.

Thường được áp dụng để mở rộng thị trường cho dịch vụ mới.
Dựa vào tiềm năng của thị trường để quyết định quy mô tương ứng của
mạng lưới, ưu tiên mở rộng nhanh các đơn vị mới trong hệ thống với cơ
chế tổ chức có tính mô phỏng giống nhau. Dịch vụ được cung cấp có
giới hạn cho thị trường. Nhằm mục tiêu:
- Giảm bớt sự phức tạp của hệ thống dịch vụ
- Thực hiện sự quản lí chặt chẽ chất lượng và chi phí dịch vụ
- Khuyến khích sự quan hệ mật thiết với đoạn thị trường.
Chức năng Marketing trong tổ chức dịch vụ cũng không phức tạp, nó
phụ thuộc vào các yếu tố:
- Khả năng kỹ thuật có thể cải tiến sự trợ giúp vật chất của
phương thức dịch vụ
- Khả năng điều hành hoạt động bảo đảm sự kiểm soát chất
lượng theo định hướng khách hàng.
- Khả năng đào tạo nâng cấp kỹ năng chuyển giao dịch vụ
của nhân viên trong giao tiếp cá nhân dịch vụ.

Thời gian tồn tại của chiến lược tương đối ngắn. Khi đạt đến tình trạng
bão hòa thì cần phải thay thế. Những đặc trưng nổi bật của chiến lược:
- Cung cấp hạn chế một dịch vụ rõ ràng, chắc chắn
- Hệ thống dịch vụ gồm từng bộ phận
- Dịch vụ và hình ảnh riêng biệt với hình ảnh đơn giản
• Chiến lược tập trung dịch vụ.

Chiến lược này đòi hỏi các công ty mở thị trường chuyên biệt mới
hoặc thị trường tiêu dùng dịch vụ chất lượng cao. Sự ưu tiên được thay
vì sự lự chọn và chất lượng.
Phân phối dịch vụ là phức tạp. Có nhiều loại dịch vụ khác nhau
được cung cấp.
Sức mạnh của khái niệm dịch vụ là sự thực hiện dịch vụ ở cấp độ
chất lượng cao, điều này đã tạo ra sự trung thành của khách hàng.
Hình ảnh dịch vụ là yếu tố quan trọng để một quy mô tối thiểu
trong hệ thống, nó sẽ thu hút khách hàng tiềm năng thay vì việc thực
hiện một hệ thống mở rộng.
Chức năng Marketing được áp dụng ở mức cao nhất trên toàn bộ
hệ thống dịch vụ và trên toàn công ty, nó có 2 nhiệm vụ chủ yếu sau:
- Marketing nội bộ, phải giải thích với tất cả cán bộ, cộng
nhân về bản chất của dịch vụ và cam kết về quan hệ của họ
với khách hàng
- Mang lại động lực, lạc quan cho việc cung cấp dịch vụ, quản
lí sự thay đổi, tạo ra sự phù hợp giữa nhu cầu của khách
hàng với những nguồn tài nguyên sẵn có của công ty.
Thời gian tồn tại của chiến lược này khá dài, khoảng hai mươi
năm. Nhwungx đặc trưng nổi bật của chiến lược này:

- Cung cấp dịch vụ đa dạng với sự trợ giúp của hình ảnh chất
lượng cao
- Thực hiện đa dạng hóa hệ thống dịch vụ ở một số điểm
- Thực hiện một dịch vụ riêng biệt với hình ảnh rõ nét.
• Đa dạng hoa hệ thống và thực hiện dịch vụ dưới một

nhãn hiệu.
Chiến lược này được thực hiện ở hầu hết các công ty. Nhằm mục
đích cụ thể hóa việc phân phối và để kiểm soát tính đa dạng của hệ
thống.
Các ưu tiên về Marketing được giao đến cho từng nhóm đơn vị. Khái
niệm về sản phẩm dịch vụ thống nhất ở cấp khu vực...
Rất khó dự đoán thời gian tồn tại của chiến lược này. Những đặc trưng
dễ nhận thấy:
- Sự cung cấp đa dạng và được điều chỉnh thao các điều kiện
của thị trường địa phương.
- Một hệ thống dịch vụ thích nghi với nhiều thị trường
- Một nhãn hiệu riêng biệt với một hình ảnh rộng khắp.
• Đa dạng hóa hệ thống và dịch vụ đa dạng hóa nhãn

hiệu.
Được sử dụng hầu hết ở các công ty dịch vụ chủ động tối thiểu
hóa sự ảnh hưởng của hệ thống tới các lợi thế Marketing.
Chính sách sản phẩm dịch vụ, chính sách phân phối, con người,
quá trình dịch vụ là những nhân tố cơ bản của hỗn hợp.

Sự tồn tại của chiến lược này phụ thuộc vào khả năng đạt được lợi
nhuận trên mức trung bình của mỗi đơn vị trong lợi nhuận chung.
Những đặc trưng cơ bản:
- Cung cấp đa dạng
- Sự đa dạng hóa dịch vụ diễn ra ở một hệ thống rộng lớn
- Chính sách đa nhãn hiệu
 Bốn chiến lược được trình bày tùy theo điều kiện cụ thể của từng
công ty mà áp dụng cho thích hợp. Những chiến lược đó có thể luân
phiên thay thế nhau áp dụng trong một công ty dịch vụ.
1.3 NHỮNG NGUY CƠ TRONG PHÁT TRIỂN DịCH

VỤ
Nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng, đòi hỏi các nhà doanh nghiệp
phải hoạch định các chiến lược cả về số lượng và chất lượng. Trong quá
trình phát triển đó đã hàm chứa nhiều nguy cơ bắt nguồn từ sự tăng
trưởng của dịch vụ. Và những nguy cơ đó là:
 Sản xuất phát triển quy mô lớn, vượt quá nguồn lực. Khi dây
chuyền sản xuất đã đạt tới đỉnh cao của sự phát triển, tức là vượt
qua tiềm năng của mỗi dây chuyền. Các nhà quản lí sẽ khong tập
trung vào tất cả các lĩnh vực kinh doanh, lợi nhuận của công ty
bắt đầu giảm. Chỉ khi quản lí thay đổi phương thức hoạt động, khi
đó các hoạt động trên mới tiến triển.

 Các kế hoạch phát triển còn quá nhiều tham vọng. Các công ty hi
vọng doanh thu và thu nhập hàng năm tăng trong các kế hoạch
phát triển dài hạn. Họ quá lạc quan, trong khi đó việc thực hiện
theo kế hoạch thì luôn tồn tại nhiều khó khăn. Có 2 nhân tố có
thể ảnh hưởng đến sự phát triển này là: nhu cầu thị trường và xu
hướng thị trường. Nếu các kế hoạch phát triển không xem xét 2
nhân tố này công ti sẽ gặp nhiều mối nguy hiểm.
 Không phân biệt được giới hạn phạm vi phục vụ và phát triển khái
niệm vào khách hàng mục tiêu. Làm sao để khách hàng nhận
thức tốt được phạm vi giới hạn và cơ cấu dịch vụ của công ty? Để
làm được việc này các công ty cần phải tạo ra sự khác biệt giữa
các đối thủ cạnh tranh. Nhiều công ty dựa vào quảng cáo để
quảng bá thương hiệu, thâm nhập vào thị trường. Nhưng trong
mấy năm gần đây “ việc nghiên cứu phân tích thị trường” là bước
phát triển đáng chú ý. Qua phân tích, nghiên cứu vấn đề này,
công ty sẽ biết được nhu cầu và sở thích của khách hàng và sẽ
đề ra các chính sách hoạt động và những hoạt động cụ thế mới
để làm thỏa mãn những nhu cầu đó.
 Phát triển quá nhanh, công ty không kiểm soát được hoạt động
kinh doanh của mình. Khi 1 xu hướng trên thị trường tăng, các
công ty đều tăng tỉ phần nhưng theo thời gian, sự phát triển này
sẽ không hoàn toàn dễ dàng khi các đối thủ cạnh tranh cũng tăng
lên.
 Nguyên nhân và hướng giải quyết:
 Nguyên nhân:
-Không hiểu 4 chức năng cơ bản khác biệt trong quản lí:

• Phát triển đơn vị mới

• Quản lí các hoạt động
• Marketing
• Phát triển khái niệm dịch vụ vào khách hàng mục tiêu
- Thất bại của những người sáng lập khi ủy thác trách nhiệm. Sự
bất lực của một số người sáng lập khi ủy thác trách nhiệm cho cấp dưới
một cách không triệt để, người ủy thác vẫn duy trì việc ra một số quyết
định quan trọng nhất, sẽ làm cho cấp dưới khó khăn hơn trong công
tác quản lí. Họ không được năng động, bị động và phụ thuộc dẫn đến
hiệu suất thấp.
- Sai lầm trong động cơ quản lí. Trong suốt thời kì phát triển của
một công ty thành công, đội ngũ quản lí thường có xu hướng mất đi sự
thông cảm và trở nên lạnh lùng, những vấn đề quan trọng thường được
giải quyết chậm lại. Một số người sáng lập trở nên chán nản và họ
thường ủy thác chức năng hoạt động trước tiên. Tiếp đến, chức năng
phát triển đơn vị mới không còn tạo nên sự kích thích, các nhà sáng lập
sẽ bán cổ phiếu, cổ phần và dùng việc thanh lí để tài trợ cho các liên
doanh mới. Động cơ quản lí không thống nhất, họ đã chia nhỏ sự chú ý
theo động cơ riêng khác nhau. Đây là lỗi của nhà quản trị và lỗ hổng
lớn của hệ thống, khó phát hiện và khó lấp đầy.
- Nguy cơ phát triển bừa bãi. Khi công ty đứng trước yêu cầu thay
đổi quy mô, đặc biệt đối với các công ty quốc doanh. Vì muốn tỷ lệ
tăng lợi nhuận cao trong cộng đồng tài chính, những công ty quốc
doanh thường đưa thêm nhiều đơn vị vào hệ thống của họ. Nếu đơn vị
mới không mang lại lợi nhuận cho công ty thì công ty buộc phải xòa bỏ
những đơn vị thất bại, giải quyết vấn đề về vốn theo luật định.

- Nguy cơ định hướng vào dịch vụ. Nhiều công ty cố gắng phát
triển những dịch vụ đã lạc hậu, các nhà quản trị thường không nhận
thấy dịch vị đã hết thời, thị
trường không còn nhu cầu nữa. Công ty sẽ khó có thể hoàn thành mục
tiêu đề ra.
- Đa dạng hóa quá nhanh. Công ty xác lập được phương hướng
ban đầu và các tổ chức nội bộ đã được trang bị thuận lợi cho sự phát
triển của công ty. Khi thực hiện các công việc kinh doanh, những khoản
lãi thu được một cách dễ dàng đã làm cho họ tin rằng họ đã với tay tới
được thần tài. Tuy nhiên, không lâu sau công ty phải trợ giúp các đợn
vị thuộc quyền làm ăn thua lỗ. Nhiều hoạt động kinh doanh đồng loạt
diễn ra hiện trạng trên là nguy cơ đối với công ty, xu thế mất cân băng
thu chi sẽ xuất hiện.
- Thất bại trong thông tin liên lạc.Việc thành lập các khu vực chức
năng độc lập tào ra khoảng cách không gian, cần thiết phải thực hiện
chức năng liên lạc. Thông tin kém thường dẫn tới hợp hành nhiều, lạc
hậu trong nhiều lĩnh vực đạc biệt là trong quản lí và thậm chí tới cả
phạm vi kĩ năng cá nhân.
- Mối quan hệ xấu giữa người mua và người bán độc quyền.
Thông thường người mua không chờ đợi cho tời khi người bán tìm được
giải pháp với các vấn đề tồn tại của họ. Người mua thực hiện một số
thay đổi nhỏ. Các đơn vị mau chóng mất lập trường trong việc thiết kế,
trang trí và đề xuất các dịch vụ. Những người mua ngày càng cảm thấy
không hài lòng về các khoản thanh toán bảo đảm của công ty vì khó
bắt buộc họ thực hiện sự mở rộng dịch vụ và có khài niệm mới.

 Hướng giải quyết:

-Các nhà quản lí cần phải biết thông tin, khả năng và kĩ thuật để
phục vụ cho các hoạt động điều hành.
-Người quản lí phải biết động cơ của từng cá nhân các thành viên,
hướng động cơ riêng thành dòng thống nhất với định hướng chiến lược
của công ty.
-Công ty cần phải đánh giá lại hoạt động hiện thời liệu có đủ thời
gian và tiền bạc tiếp tục đầu tư vào các dịch vụ đã lạc hậu không.
-Công ty cần phải phát triển hệ thống thông tin liên lạc, phải có
được thông tin hàng ngày theo yêu cầu và đảm bảo truyền đạt mệnh
lệnh tới từng thành viên trong
công ty một cách nhanh nhất, chính xác nhất.
-Công ty cần phải nắm bắt nhu cầu và cung cấp dịch vụ có lợi mà
ngừơi mua mong muốn.
1.4 NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM
Để tránh những nguy cơ, những công ty đang tăng trưởng nên chú ý
theo các giải pháp sau:
- Không cạnh tranh trực tiếp với các công ty lớn hơn. Ảnh hưởng
của các công ty này hầu như đảm bảo phần thắng của họ trên thị
trường.
- Cân nhắc khi lựa chọn các đoạn thị trường ít có hoạt động cạnh
tranh.
- Tập hợp hệ thống các đơn vị trong đoạn thị trường đã lựa chọn.
- Phát triển chương trình đào tạo cấp I cho các bộ về phạm vi
ngành hàng dịch vụ kinh doanh

- Thực hiện tăng sức cạnh tranh bằng việc cung cấp các dịch vụ
cao cấp.
- Phát triển năng lục Marketing để giành thị phần và kiểm soát
công việc kinh doanh của các đồi thủ.
- Tránh trở thành mục tiêu sát nhập của chính phủ và điều tra của
pháp luật.
- Năng động phản ứng trước biến động thị trường.
- Phát triển các ý tưởng độc đáo dựa vào:
* Hiểu biết thị trường địa phương tót hơn các đối thủ cạnh
tranh.
* Điều chỉnh hoạt động xúc tiến theo cộng đồng địa phương,
thích hợp với phong tục, tập quán, tâm lí xã hội của khu vực.
* Chọn lựa các nhà quản lí theo xu hướng địa phương hoá.
- Tạo ra động lực tốt hơn cho các nhà quản lí thông qua giao tiếp
với nhân viên trên cơ sở quan hệ riêng rẽ.

TÓM TẮT CHƯƠNG I
Chương 1 tập trung nghiên cứu những vấn đề phát triển và quản lí
chiến lược phát triển cùng những nguy cơ trong phát triển dịch vụ... Nhiều
doanh nghiệp dịch vụ phát triển tốt nhờ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa. Đó
là hai vấn đề quan hệ chặt chẽ với nhau. Chuyên môn hóa vừa tăng năng
suất vừa năng cao chất lượng dịch vụ. Tiêu chuẩn hóa sẽ bảo đảm chất lượng
dịch vụ hợp lí và đồng đều trong suốt quá trình.
Để phát triển dịch vụ các nhà quản trị cần định hướng mô hình phát
triển dịch vụ của doanh nghiệp. Với 3 mô hình cơ bản: đa khu vực, đa dịch
vụ, đa nghành; các nhà quản trị có thể kết hợp vận dụng đưa ra mô hình
phát triển phù hợp với doanh nghiệp mình. Trên thực tế, doanh nghiệp
thường thành công với mô hình Đa khu vực – đa dịch vụ. Để thực hiện được
mô hình này doanh nghiệp phải xác định được hệ thống cơ bản và hướng hệ
thống vào các thị trường mục tiêu khác nhau. Doanh nghiệp phát triển song
hàm chứa nhiều nguy cơ, nhiều yếu tố kìm hãm sự phát triển, chi phối lợi
nhuận. Một trong số đó là chu kì sống dịch vụ, thị phần của doanh nghiệp,
kinh nghiệm dịch vụ.
Thực hiện chiến lược phát triển nào cũng phải xét tới rủi ro. Các nhà
quản trị cần phân tích, đánh giá rủi ro các chiến lược, qua đó chọn chiến lược
ít rủi ro để thực hiện.
Dịch vụ cung cấp cho thị trường ngày càng được hoàn thiện, chất lượng
nâng cao, nhu cầu ngày càng mở rộng. Hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp tăng càng cao, đó là điều kiện để doanh nghiệp phát triển mở rộng
kinh doanh. Song cũng chính trong quá trình đó đã hàm chứa những nguy cơ
đối với doanh nghiệp. Phát triển quá nhanh, vượt quá khả năng nguồn lực
cho phép, những kế hoạch phát triển với tham vọng quá lớn; không giới hạn
được phạm vi dịch vụ doanh nghiệp kinh doanh và không truyền đạt dịch vụ
vào khách hàng mục tiêu; phát triển quá nhanh, công ty không kiểm soát

được hành động của mình. Đó là những nguy cơ hiện hữu trong phát triển đối
với bất kì doanh nghiệp dịch vụ nào.
Để hạn chế nguy cơ doanh nghiệp cần định hướng , lựa chọn chiến lược
phát triển phù hợp và quản lí chiến lược đó chặt chẽ, hiệu quả. Trên cơ sở
xác định mô hình định hướng, với bốn chiến lược cụ thể cho phép doanh
nghiệp lựa chọn chiến lược cho từng giai đoạn tránh các rủi ro cho doanh
nghiệp.
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ VIỆC PHÁT

TRIỂN DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG Á CHÂU

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
2.1.1 Giới Thiệu Về Ngân Hàng TMCP Á Châu

- Tên đầy đủ: Ngân hàng Thương Mại Cổ Phân Á Châu
- Tên giao dịch: Bằng tiếng anh Asia Commercial Bank
- Tên viết tắt: ACB
- Trụ sở chính: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3, TP HCM
- Thành lập: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) đã được thành lập
theo Giấy phép số 0032/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày
24/04/1993, GIấy phép số 553/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP. Hồ Chí Minh
cấp ngày 13/05/1993. Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động.
- Loại hình doanh nghiệp: Ngân hàng cổ phần
- Tel: (848) 3929 0999
- Fax: (848) 3839 9885
- Call Center 24/7: (08) 38 247 247 hoặc 1800 577 775
- Email: acb@acb.com.vn
- Website: www.acb.com.vn
- Vốn điều lệ:
Kể từ ngày 10/09/2009 vốn điều lệ của ACB là 7.705.743.780.000 đồng
(Bảy nghìn bảy trăm lẻ năm tỷ bảy trăm bốn mươi ba triệu bảy trăm tám
mươi nghìn đồng).
2.1.2 Tầm nhìn và Sứ mạng kinh doanh

 Tầm nhìn chiến lược:
 Ngay từ đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành Ngân
Hàng Thương Mại Cổ Phần hàng đầu Việt Nam.
 Ngân hàng ABC đã hình dung tầm nhìn 2015, theo đó ACB phấn đấu
trở thành một trong ba tập đoàn tài chính – ngân hàng hàng đầu Việt
Nam.

 Sứ mạng kinh doanh: Sứ mạng kinh doanh của ACB được thể hiện thông
qua khẩu hiệu “Ngân hàng Á Châu – Ngân Hàng của mọi nhà”
2.1.3 Cơ Cấu Tổ Chức
Ngân hàng ACB có cấu trúc tổ chức dạng bộ phận và cấu trúc theo
dạng đơn vị kinh doanh chiến lược
Đại hội đồng cổ

đông Ban kiểm
soát
Hội đồng quản trị
Các hội Văn phòng Ban kiểm toán

đồng HĐQT nội bộ
Tổng giám đốc
Khối Khối
Khối Khối Khối
khách Khối giám
khách phát quản
hàng ngâ sát Khối
hàng triển trị
doanh n điều CNTT
cá kinh nguồn
nghiệ quỹ hàn
nhân doanh lực
p h
Ban
Phòng Ban Phòng chính
thẩm Phòng đảm Ban quan sách và
định đầu bảo chiến hệ quản lý
tài tư chất lược quốc rủi ro
sản lượng tế tín
dụng
Các sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch, trung
tâm thẻ, trung tâm ATM và trung tâm vàng
Các công ty trực thuộc: Công ty Chứng khoán ACB
(ACBS), Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản
ACB (ACBA), Công ty cho thuê tài chính ACB (ACBL)
Bảng 2.1.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng

ACB
- Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Ngân hàng
- Hội đồng quản trị: Do ĐHĐCĐ bầu ra, là cơ quan quản trị Ngân hàng, có
toàn quyền nhân danh ngân hàng để quyết định mọi vấn đề liên quan đến
mục đích, quyền lợi của ngân hàng, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của
ĐHĐCĐ. HĐQT giữ vai trò điịnh hướng chiến lược, kế hoạch hoạt động hàng
năm, chỉ đạo và giám sát hoạt động của ngân hàng thông qua ban điều hành
và các hội đồng.
- Ban kiểm soát: Do ĐHĐCĐ bầu ra, có hoạt động kiểm tra nhiệm vụ tài
chính của ngân hàng, giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, kế toán,
hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ của Ngân hàng, thẩm
định báo cáo tài chính hàng năm, báo cáo cho ĐHĐCĐ tính chính xác, trung
thực hợp pháp về báo cáo tài chính của ngân hàng.
- Các hội đồng: Do HĐQT thành lập, làm tham mưu cho hội đồng quản trị
ngân hàng, thực hiện chiến lược kế hoạch kinh doanh, đảm bảo sự phát triển
hiệu quả, an toàn và đúng mục tiêu đề ra. Hiện nay, Ngân hàng có 4 hội
đồng bao gồm:
+ Hội đồng nhân sự: Có chức năng tư vấn cho hội đồng quản trị các
vấn đề về chiến lược quản lí và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng để
phát huy cao nhất sức mạnh của nguồn lực, phục vụ hiệu quả cho nhu cầu
phát triển của ngân hàng
+ Hội đồng tín dụng: Có chức năng xét cấp tín dụng, phê duỵet hạn
mức tiền gửi của ngân hàng tại các tổ chức tín dụng khác, phê duyệt việc áp
dụng biện pháp sử lý nợ và miễn giảm lãi, quyết định về chính sách tín dụng
và quản lý rủi ro tín dụng trong toàn hệ thống.
+ Hội đồng đầu tư: Có chức năng thẩm định các dự án đầu tư và đề
xuất ý kiến cho cấp có thẩm quyền quyết định đầu tư.

+ Hội đồng ALCO: Có chức năng quản lý cấu trúc bảng tổng kết tài
sản của ngân hàng, xây dựng và giám sát các chỉ tiêu tài chính, tín dụng phù
hợp với chiến lược kinh doanh của ngân hàng.
- Tổng giám đốc: Là người chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và trước
pháp luật về hoạt động hàng ngày của ngân hàng. Giúp việc cho giám đốc là
các phó tổng giám đốc, các giám đốc khối, kế toán trưởng và bộ máy chuyên
môn nghiệp vụ.
2.2 HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
2.2.1 Ngành Nghề Kinh Doanh Và Các Hoạt Động Kinh

Doanh Chiến Lược (SBU) Của Ngân Hàng ACB
* Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp:

 Giao dịch chứng khoán: theo giấy phép kinh doanh số
4104000006 cấp ngày 29/06/2000.
 Giao dịch vàng (saigon gold and silver ACB-SJC joint stock
company) theo giấy phép số 4103003427 cấp ngày 24/05/2005
 Cho thuê tài chính
 Quản lý và khai thác
* Các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU: strategic

Business)
 Trung tâm giao dịch vàng và bất động sản
 Công ty cổ phần địa ốc ACB (ACB Real Estate Joint Stock
Company): ACBR được thành lập theo Giấy Chứng Nhận đăng ký
kinh doanh số 4103000755 ngày 28/12/2001 do Sở Kế Hoạch Đầu
Tư Tp HCM cấp.

 Công ty chứng khoán ACB (ACB Securities): ACBS là một công ty
TNHH một thành viên, được Ủy Ban Chứng Khoán Nhà Nước cấp
phép hoạt động kinh doanh ngày 29/06/2000 và được Sở Kế
Hoạch Đầu Tư TP HCM cấp giấy Chứng Nhận Đăng Ký Kinh Doanh
số 4104000006 ngày 30/06/2000.
 Công ty thẩm định giá địa ốc Á Châu (AREV – asia real estate
valuation): AREV được thành lập vào tháng 11/2006 theo quyết
định thành lập số 29/ ACBR – QD ; ngày 01/11/2006 của Cty CP
Địa ốc ACB. Giấy chứng nhận ĐKKD số: 4104000220 ; ngày
24/11/06 của Sở KHĐT TP.HCM.
 Công ty TNHH Một Thành viên Quản lý Quỹ ACB (ACB Capital
Management Company Limited). Chủ sở hữu: Công ty chứng
khoán ACB.
 Công ty Cho thuê Tài chính Ngân hàng Á Châu (ACB Leasing).
 Trung tâm thẻ ACB (ACB Card).
 Công ty dịch vụ bảo vệ.
 Trung tâm chuyển tiền nhanh ACB
 Công ty cổ phần Sài Gòn Kim Hoàn ACB – SJC: Thành lập theo
giấy phép số 4103003427 cấp ngày 24/05/2005.
2.2.2 Mục Tiêu Chiến Lược
* Mục tiêu dài hạn:

ACB đang thực hiện chiến lược 5 năm của mình với mục tiêu trở thành
ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam về tài sản, vốn và chất lượng
hoạt động.
 Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt cơ sở hiểu biết
nhu cầu khách hàng ACB

 Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro hiệu quả đồng bộ và chuyên

nghiệp.
 Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn, tối ưu hoá việc sử
dụng vốn cổ đông (30%)
 Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhaan lực và đào tạo lực lượng
nhân viên chuyên nghiệp.
 Xây dựng “Văn hoá ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn
hệ thống một cách xuyên suốt.
 Phong phú về sản phẩm
 Không bỏ sót khách hàng
* Mục tiêu ngắn hạn (2009): “Mục tiêu tăng trưởng tăng trưởng tín
dụng của ACB trong năm 2009 từ 85%-90%, nợ xấu, kiềm chế dưới
1,2%”
 Mục tiêu của ACB là tăng thị phần tín dụng của mình lên mức 5%
và tăng tỉ lệ cho vay trên huy động từ 40% trong năm 20008 lên
50% trong năm 2009.
Cũng trong năm 2009 ACB dự định mở thêm 38 chi nhánh, phòng
giao dịch mới
2.2.3 Một Số Chỉ Tiêu Tài Chính Cơ Bản Của ACB Trong
Những Năm Gần Đây
(Đơn vị tính: triệu đồng, số liệu theo báo cáo tài chính các năm)
Năm Năm Năm

Chỉ tiêu( Triệu đồng)
2006 2007 2008
Tổng doanh thu 13,479,27
3,217,362 6,405,118
4
Tổng chi phí 10,918,6
2,584,143 4,278,303
94

Lợi nhuận trước thuế 687,219 2,126,815 2,560,580

Lợi nhuận sau thuế 505,576 1,760,008 2,210,682
Tổng tài sản 44,645,03 85,391,68 105,360,1
9 1 30
Vốn và các quỹ 696,515 6,257,849 7,766,468
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng tài
2,0% 3,3% 2.7%
sản
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng
46,8% 53,8% 36,5%
nguồn vốn
Bảng 2.2.3: Bảng chỉ tiêu tài chính cơ bản của ACB
 Hoạt động của Ngân hàng ACB không ngừng phát triển tổng tài sản
không ngừng tăng lên với tốc độ tăng đáng nể là từ 40%-50%/năm. Lợi
nhuận của ngân hàng cũng tăng nhanh mặc dù trong giai đoạn này
kinh tế thế giới đang chịu hậu quả nặng nề từ cuộc khủng hoảng tài
chính Mỹ nhất là trong năm 2008 nhưng lợi nhuận của ACB vẫn tăng
khoảng 20% so với năm 2007 từ 1,760 tỷ lên 2,210 tỷ. Với các chỉ số
tài chính trên ta có thể thấy phần nào vị thế của ACB trong ngành ngân
hàng Việt Nam.
2.3 PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

DỊCH VỤ CỦA ACB TRONG THỜI GIAN QUA

2.3.1 Phân Tích Môi Trường Bên Trong Của ACB
2.3.1.1 Sản phẩm chủ yếu của ACB:

 Huy động vốn ( nhận tiền gửi của khách hàng ) bằng Việt Nam
đồng, ngoại tệ và vàng.
 Sử dụng vốn (cung cấp tín dụng, đầu tư, hùn vốn liên doanh )
bằng Việt Nam đồng, ngoại tệ và vàng

 Các dịch vụ trung gian (thực hiện thanh toán trong và ngoài nước,
thực hiện dịch vụ ngân quỹ chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền
nhanh, bảo hiểm nhân thọ qua ngân hàng )
 Kinh doanh ngoại tệ và vàng
 Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ
2.3.1.2 Thị trường của ngân hàng ACB:
 Thị trường trong nước

Hiện nay ACB chiếm 10% thị phần huy động tiết kiệm của cả
nước, hơn 57% thị phần chủ thẻ tín dụng quốc tế, và chiếm phần lớn
thị phần chuyển tiền nhanh Western Union tại Việt Nam. ACB cung cấp
cho khách hàng hơn 200 sản phẩm cơ bản mạng lưới giao dịch phủ
khắp các địa bàn trọng điểm phát triển kinh tế và xã hội trên cả nước
với trên 200 đơn vị. Trong đó hoạt động tập trung tại hai thị trường
chính là thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Trong thời gian tới ACB tiếp
tục mở rộng mạng lưới giao dịch của mình ra khắp cả nước đặc biệt là
khu vực Đồng bằng sông Cửu Long và miền Trung để giúp khách hàng
tiếp cận dễ dàng với các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
 Thị phần nước ngoài

Với khát vọng vươn tầm ra châu lục và thế giới thì hiện nay ACB
đã có mặt tại 75 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới nhưng các dịch
vụ của ACB cung cấp ở các nước đó mới dừng ở việc cung cấp các dịch
vụ chuyển tiền nhanh và thẻ tín dụng quốc tế do đó trong thời gian tới
để chiếm lĩnh được các thị trường nước ngoài thì ACB phải không
ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
2.3.1.3 Đánh giá nguồn lực, năng lực của ngân hàng ACB
dựa trên chuỗi giá trị
a. Các hoạt động cơ bản:
 Huy động vốn:

Huy động vốn là một hoạt động mang lại nhiều lợi nhuận cho
ngân hàng ACB. Nguồn vốn huy động của ACB qua các năm tăng cao,
tính đến cuối năm 2005 là 22.341 tỷ đồng và đến 31/12/2006 là 38.086
tỷ đồng. Tính đến thời điểm 30/9/2007 tổng vốn huy động đạt 61.286
tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng vốn huy động duy trì ở mức cao, đạt
55,65% trong năm 2005; 70,47% trong năm 2006.Cuối năm 2008, tổng
vốn huy động của tập đoàn là 91.179 tỷ đồng, tăng 16.230 tỷ đồng so
với cuối năm 2007. Trong đó tiền gửi khách hàng vẫn là nguồn huy
động chủ yếu, chiếm khoảng 82% tổng vốn huy động của tập đoàn. So
với cuối năm 2007, số lượng khách hàng giao dịch tiền gửi và số lượng
tài khoản tiền gửi của ngân hàng đều tăng với việc ACB thu hút được
thêm 111.005 khách hàng (+27.4%) và 151.232 tài khoản (+23.6%).
Tính đến cuối quý II/2009, tổng vốn huy động của ACB đạt
110.724 tỷ đồng, tăng 21.4% so với cuối năm 2008. Trong đó vốn huy
động từ tiền gửi khách hàng đạt 90.612 tỷ đồng, tăng 41.1% so với

cuối năm 2008. trong đó chủ yếu là tiền gửi tiết kiệm và tiền gửi không
kỳ hạn.
Ngoài ra, khoản huy động từ chứng chỉ tiền gửi vàng và trái phiếu cũng
chiếm tỷ trọng khá lớn (15%) trong tổng nợ huy động.
 Sử dụng vốn:
ACB thực hiện chính sách tín dụng thận trọng và phân tán rủi ro.
Tổng dư nợ cho vay đến 30/9/2007 chiếm tỷ lệ 41.40% tổng nguồn vốn
huy động, đến cuối năm 2008, tổng dư nợ cho vay của ACB đạt 34.832
tỷ đồng, tăng 9,5% so với năm 2007. Cuối quý II/2009, con số trên đạt
51.052 tỷ đồng, tăng 46,5% so với thời điểm đầu năm. Khách hàng vay
nợ của ACB chủ yếu là các tổ chức kinh tế và cá nhân trong nước và
phần lớn là vay ngắn hạn. Phần nguồn vốn huy động được còn lại được
gửi tại các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước, đầu tư vào các loại
chứng khoán của các ngân hàng tương mại Nhà Nước, các loại chứng
khoán của Chính phủ, một phần nguồn vốn khác được sử dụng đầu tư
trực tiếp hoặc gián tiếp.
 Dịch vụ và kinh doanh ngoại hối:
- Kinh doanh ngoại tệ

Trong nghiệp vụ mua bán ngoại tệ phục vụ khách hàng thanh
toán xuất nhập khẩu, ngoài khối lượng giao dịch chủ yếu bằng USD và
các ngoại tệ mạnh khác như EUR, JPY,GBP,AUD,vv Phòng kinh doanh
ngoại hối của ACB còn cung cấp cho khách hàng một số ngoại tệ ít giao
dịch trên thị trường thế giới như đồng Baht Thái Lan(THB) Krone Đan
Mạch (DKK), Krone Thuỵ Điển (SEK), v v.. Doang số mua bán ngoại tệ
đạt 8.994 triệu USD quy tương đương trong 9 tháng đầu năm 2007.

- Hoạt động thanh toán trong nước

Với mạng lưới thanh toán và phòng giao dịch được bố trí hợp lý,
cùng 301 tài khoản nostro, hoạt động thanh toán trong nước của ACB
đã không ngừng được tăng trưởng. Các thống kê về tình hình phân bổ
chi nhánh phòng giao dich cho thấy tính tới nay ACB đã có hơn 200 chi
nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc.
- Thanh toán quốc tế
Là một dịch vụ truyền thống của ngân hàng, đóng góp tỷ trọng
đáng kể trong tổng thu dịch vụ của ACB. Trong những năm gần đây
ACB đã áp dụng một số chính sách ưu đãi đối với khách hàng doanh
nghiệp về tín dụng, tài trợ xuất khẩu, mức ký quỹ thư tín dụng (L/C)
nhập khẩu, chính sách bán ngoại tệ v v.. Lượng ngoại tệ bán phục vụ
nhu cầu nhập khẩu khá ổn định.
- Các dịch vụ thanh toán khác:

+ Dịch vụ chuyển tiền nhanh Western Union: Từ năm
1994, ACB đã là đại lý của tổ chức chuyển tiền nhanh toàn cầu
Western Union (WU). Đến nay ACB có hơn 436 điểm chi trả tại
nhiều tỉnh thành phố trên toàn quốc. Doanh số chuyển tiền hàng
năm đạt trên 85 triệu USD. Hoạt động WU của ACB đạt hiệu quả
cao.
+ Dịch vụ thẻ: ACB là một trong các ngân hàng Việt Nam
đi đầu trong việc giới thiệu các sản phẩm thẻ quốc tế tại Việt
Nam. ACB chiếm thị phần cao về các loại thẻ tín dụng quốc tế
như Visa và MasterCard. Ngoài ra để đáp ứng các nhu cầu thanh
toán nội địa, ACB đã phối hợp với các tổ chức như Tổng công ty
du lịch Sài Gòn, hệ thống siêu thị Co-opmart, Maximart, Citimart

để phát hành các thể tín dụng đồng thương hiệu cho khách hàng
nội địa. Hiện nay ACB đã triển khai lắp đặt 108 máy ATM để cung
cấp các tiện ích giao dịch cho khách hàng. Thẻ ACB đã góp phần
tạo nên thương hiệu ACB trên thị trường và tạo nguồn thu dịch vụ
đáng kể.
+ Dịch vụ ngân hàng điện tử: Nhằm mục đích giới thiệu
cho khách hàng Việt Nam các sản phẩm của một ngân hàng hiện
đại, dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, trong năm 2003, ACB
đã chính thức cung cấp các dịch vụ ngân hàng điện tử bao gồm:
Internet banking, Home banking, Phone banking và Mobile
Banking, mang đến cho khách hàng nhiều tiện ích. ACB là ngân
hàng đi đầu trong việc ứng dụng chứng chỉ số trong trong giao
dịch ngân hàng điện tử nhằm mã hoá bảo mật chữ ký điện tử của
khách hàng, tăng độ an toàn khi sử dụng dịch vụ Home banking.
Từ năm 2004, ACB cũng đưa vào hoạt động Tổng đài 247, cung
cấp thêm các tiện ích của khách hàng thông qua kênh điện thoại.
Tổng đài được phát triển thành Call Center vào tháng 4/2005.
Trong cơ cấu dịch vụ của ngân hàng, thu về dịch vụ bảo lãnh và
thanh toán (chuyển tiền, thanh toán quốc tế, WU, thẻ tín dụng)
chiếm gần 90%. Phần còn lại là các dịch vụ khác bao gồm trung
gian thanh toán nhà đất, các dịch vụ về ngân quỹ.
+ Dịch vụ ngân quỹ: Hoạt động mua bán vàng và tư vấn

về diễn biến thị trường và các công cụ tài chính phái sinh đang
mang lại nguồn thu mới đáng kể cho ACB đặc biệt trong giai đoạn
nền kinh tế đang bị khủng hoảng như hiện nay.
 Hoạt động ngân hàng đại lý:

Quan hệ ngân hàng đại lý nhằm mục đích hỗ trợ và phát triển các hoạt
động thanh toán quốc tế, chuyển tiền, mua bán và kinh doanh ngoại
tệ, vàng v.v…Số ngân hàng đại lý không ngừng tăng nên qua các năm.
Đến nay số lượng ngân hàng đại lý của ACB trên thế giới là 628 ngân
hàng và tập đoàn tài chính ( chưa bao gồm số lượng lớn các chi nhánh
trải rộng trên toàn cầu )
b. Hoạt động bổ trợ
 Về nhân lực:
 ACB tích cực cải tạo công tác nhân sự trong năm 2009 để chuẩn bị
nguồn nhân lực cho những bước phát triển lớn trong thời gian sắp tới.
Ngoài chương trình quản trị viên thực tập, Ngân hàng còn đưa vào hoạt
động 2 trang Web tuyển dụng, tạo điều kiện cho các ứng viên trong
việc nộp hồ sơ trực tiếp. “Đêm hội nghề nghiệp” chuyên về lĩnh vực tài
chính ngân hàng do ACB tổ chức thu hút trên 5000 sinh viên khối kinh
tế tài chính đến tham gia. Có thể nói hoạt động tuyển dụng của ACB
đang ngày một chuyên nghiệp hơn. Trong năm 2007, ACB là đơn vị đầu
tiên và duy nhất trong ngành ngân hàng Việt Nam được hội đồng tư
vấn doanh nghiệp (BAC) của Hiệp hội ASEAN tặng giải thưởng “Doanh
nghiệp ASEAN xuất sắc nhất” trong lĩnh vực phát triển đội ngũ lao động
 Về công nghệ:
 Cũng trong năm 2007, ACB một lần nữa nâng cấp giải pháp ngân
hàng toàn diện (TCBS) từ phiên bản 2000 lên phiên bản 2007 với khả
năng sử lý và quản lý gấp 5 đến 10 lần trước đó. Đây là một bước trong

quá trinh nâng cấp năng lực công nghệ thông tin ngân hàng để đảm
bảo quá trình phát triển mạnh mẽ và bền vững của ngân hàng.
 ACB là thành viên của SWIFT ( Society for Worldwide interBank

Financial Telecommunication), Tức hiệp hội viễn thông tài chính liên
ngân hàng toàn thế giới, bảo đảm phục vụ khách hàng trên toàn thế
giới trong suốt 24h mỗi ngày. ACB sử dụng dịch vụ tài chính Reuteurs,
gồm Reuteurs Monitor: cung cấp mọi thông tin tài chính và Reuteurs
Dealing System: công cụ mua bán ngoại tệ.
 Ngày 28/9/2007 biên bản ghi nhớ cam kết hỗ trợ kỹ thuật và hợp
pháp hoá phần mềm đến năm 2009, đã được Tập đoàn Microsoft và
Ngân hàng ACB ký tại Thành phố Hồ Chí Minh. Theo biên bản ghi nhớ,
Microsoft sẽ có vai trò là nhà tư vấn, cũng là một đối tác công nghệ của
ACB trong việc hỗ trợ về kỹ thuật và triển khai hệ thống công nghệ
thông tin theo tiêu chuẩn quốc tế.
2.3.1.4 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng ACB
 Sức mạnh từ thương hiệu
o ACB nhiều năm liền được tạp chí Asianmoney ( Tạp chí uy tín
chuyên về tài chính ngân hàng, thu hút được một lượng độc giả
rất lớn, đặc biệt là các chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc,
giám đốc tài chính các chuyên gia tài chính khắp châu Á) bình
chọn là “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” và mới đây ACB lại vinh
dự nhận đựoc vinh dự đó trong năm 2009. Bên cạch đó ACB còn

được nhận một loạt các danh hiệu do các tạp chí có uy tín trong
nước và người tiêu dùng bìng chọn như “Dịch vụ ngân hàng bán
lẻ được hài lòng nhất năm 2008” của báo Sài Gòn tiếp thị, ACB đã
trở thành một thương hiệu mạnh cả trong và ngoài nước, nằm
trong Top 100 thương hiệu mạnh Việt Nam. Cho đến nay ACB là
ngân hàng đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam trong một năm
nhận 3 giải thưởng quốc tế danh giá do các tạp chí nổi tiếng the
Banker của tập đoàn Financial Times, The AsianBanker, và
Asianmoney trao tặng.
o Thương hiệu và uy tín đã được khẳng định không chỉ trong nước
mà còn cả ở châu lục là ưu thế giúp cho ACB chiếm được lòng tin
của khách hàng, giảm thiểu rủi ro liên quan đến thanh toán, hỗ
trợ ACB phát triển thị trường và các sản phẩm dịch vụ mới.
 Nguồn nhân lực chất lượng cao
o Tính đến ngày 15/10/2008 tổng số nhân viên của ACB là 6200
người trong đó cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm
93%. Đội ngũ nhân viên luôn được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ
tại trung tâm đào tạo riêng của ACB. ACB được công ty tài chính
quốc tế (IFC) tài trợ một chương trình đào tạo kỹ thuật viên
chuyên về đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, do ngân hàng
FAREAST BANK AND TRUST COMPANY ( FEBTC ) của Philippin thực
hiện
o Trong năm 2002 và 2003 các cấp điều hành đã tham gia các
khoá học về quản trị ngân hàng của trung tâm đào tạo ngân hàng
( Bank training center ). Ngoài ra các nhà quản trị cấp cao của
ACB liên tục nhận được các giải thưởng như “Một trong 100 nhà

lãnh đạo trẻ triển vọng nhất khu vực Châu Á-Thái Bình Dương và
vùng Vịnh”
 Quy mô về vốn và thị trường vững mạnh
o Quy mô vốn điều lệ của ACB đạt 6.355 tỉ đồng với hơn 20.000 cổ
đông tăng 318 lần so với ngày đầu thành lập. ACB hiện là ngân
hàng có tổng tài sản đứng thứ 5 trong toàn hệ thống ngân hàng
Việt Nam, chiếm 10% thị phần huy động tiết kiệm của cả nước,
trên 57% thị phần chủ thẻ tín dụng quốc tế, và chiếm phần lớn thị
phần chuyển tiền nhanh Western Union tại Việt Nam
 Sản phẩm dịch vụ đa dạng phong phú mạng lưới giao dịch
rộng khắp
o Ngân hàng ACB cung cấp cho khách hàng hơn 200 sản phẩm cơ
bản ( Tương đương hơn 600 sản phẩm tiện ích ) được khách hàng
đánh giá là ngân hàng cung cấp các dịch vụ ngân hàng phong
phú nhất, mạng lưới giao dịch phủ khắp các địa bàn trọng điểm
phát triển-kinh tế xã hội trên cả nước với gần 200 đơn vị. Bên
cách đó hệ thống ngân hàng đại lý hỗ trợ thanh toán quốc tế
cũng không ngừng tăng lên qua các năm. Đến nay số lượng ngân
hàng đại lý của ACB trên thế giới là 628 ngân hàng và tập đoàn
tài chính
 Công nghệ kỹ thuật tiên tiến hiện đại
o ACB luôn đi đầu trong việc đổi mới công nghệ, ACB bắt đầu trực
tuyến hoá các giao dịch ngân hàng từ tháng 10/2001 thông qua
hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ (TCBS- The Complete

Banking Solution ),có cơ sở dữ liệu tập trung và xử lý giao dịch

theo thời gian thực và đến năm 2007 hệ thống lại được nâng cấp
cao hơn. Trong các phần mềm ứng dụng thì ACB đã hợp tác với
Microsoft để có tư vấn và có nhà cung ứng phần mềm tin cậy về
công nghệ thông tin. Bên cạnh đó ACB còn ứng dụng một loạt các
hệ thống mới trong thanh toán và dịch vụ.
2.3.2 Các Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Của ACB
2.3.2.1 Cơ sở cho chiến lược cung cấp dịch vụ của ngân hàng
ACB:
- Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt các dịch vụ
trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng.
- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên
nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững của dịch vụ.
- Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa
việc sử dụng vốn cổ đông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở
thành một định chế tài chính vững mạnh có khả năng vượt qua mọi
thách thức trong môi trường kinh doanh còn chưa hoàn hảo của ngành
ngân hàng Việt Nam.
- Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng
nhân viên chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ
thống liên tục, thông suốt và hiệu quả.
- Xây dựng “Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết
toàn hệ thống một cách xuyên suốt.
ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng ngang và
đa dạng hóa trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

2.3.2.2 Các chiến lược cung cấp dịch vụ của ngân hàng ACB:
Ngân hàng ACB áp dụng chiến lược này để mở rộng thị trường cho
những dịch vụ mới như: dịch vụ bán lẻ với tiêu chí là tiếp cận với
khách hàng là cá nhân và doanh nghiệp nhỏ. Khi chuyển sang bán lẻ,
ngân hàng ACB có cơ hội quyết định quy mô tương ứng của mạng lưới,
tiềm năng phát triển tăng lên và tăng khả năng phân tán rủi ro trong
kinh doanh…
 Bởi dân số Việt Nam chủ yếu là người

trẻ và thu nhập sẽ tăng lên theo sự phát
triển của nền kinh tế, nhưng mật độ sử
dụng dịch vụ ngân hàng ở Việt Nam
trung bình chỉ đạt 5 - 6% dân số; ở một
số đô thị thì mật độ này có cao hơn,
khoảng 22%. Trong khi đó, con số này ở
Thái Lan hay Malaysia là 70 - 80%. Mặt khác, nhiều người dân Việt Nam
còn ngại tiếp xúc với ngân hàng, vì cho rằng thủ tục phức tạp. Vì vậy,
việc triển khai đội ngũ tư vấn tài chính cá nhân, trung tâm chăm sóc
khách hàng 24/24h để tiếp cận, tư vấn các sản phẩm tài chính cá nhân
tại nhà là hết sức cần thiết, để rút ngắn khoảng cách giữa ngân hàng
và khách hàng.

ACB đã có những động thái xuyên suốt về việc triển khai chiến
lược cung cấp dịch vụ khách hàng như sau:
 Ngân hàng ACB đang ra sức mở rộng mạng lưới, đa dạng sản
phẩm…, nâng cao chất lượng, phong cách phục vụ “thượng đế”,
nhằm sớm thực hiện được mục tiêu trở tập đoàn tài chính bán lẻ
đa năng hàng đầu.
Qua chiến lược trên ACB đã xây dựng được mạng lưới dịch vụ chuyển
tiền rộng khắp và phủ đều trên toàn quốc giúp khách hàng có chuyển
tiền và nhận tiền một cách
nhanh chóng, cụ thể như:

-Chuyển tiền trong nước
-Chuyển tiền ra nước ngoài
-Nhận tiền chuyển từ trong nước
-Nhận tiền chuyển từ nước ngoài
-Chuyển tiền ra nước ngoài qua Western Union
 Hiện nay ACB đã hình thành một loạt các công ty với các
mảng hoạt động ngân hàng đầu tư:
+ Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu ACBA,
+ Công ty chứng khoán ACBS, Công ty địa ốc ACBR,
+ Công ty cổ phần Saigon Kim Hoàn ACB-SJC,
+ Công ty thẩm định giá địa ốc Á Châu AREV,
+ Công ty cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu ACBL,
+ Trung tâm giao dịch Vàng,
+ Công ty Quản lý quỹ ACB (ACBC)
+ CTCP Dịch vụ bảo vệ ACB

 Thực hiện chiến lược, ACB đã mở rộng

hoạt động của các công ty con trực thuộc:
Công ty Chứng khoán (ACBS), Công ty
Quản lý nợ và khai thác tài sản (ACBA),
đang thành lập Công ty Cho thuê tài chính
(ACBL) và chuẩn bị thành lập Công ty
Quản lý quỹ ( ACBC). Với vị thế cạnh tranh
đa được thiết lập khá vững chắc trên thị
trường, trong thời gian sắp tới.
 ATM được hy vọng sẽ nâng cao chất lượng dịch

vụ cho các chủ tài khoản trong nước của ACB, thì
hai dịch vụ thẻ JCB và séc du lịch được mong đợi sẽ
giúp gia tăng đáng kể tiện ích các đối tượng khách
du lịch. Thêm vào đó, ACB còn phối hợp với Công ty
ACBR đưa ra những dịch vụ mới có giá trị gia tăng cao và sự an toàn
trong giao dịch bất động sản cho khách hàng với việc nâng cấp Siêu thị
địa ốc ACB thành Sàn giao dịch bất động sản ACB, và triển khai thêm
hàng loạt dịch vụ mới (mà quan trọng nhất là dịch vụ thẩm định tài
sản).
 Các tiến bộ ấy đã làm cho vị thế của ACB tiếp tục được củng cố.
Trong bối cảnh hàng loạt ngân hàng nước ngoài mở chi nhánh tại Việt
Nam làm cho thị phần của các ngân hàng cổ phần nhìn chung là giảm
sút thì thị phần tổng huy động và cho vay của ACB cuối năm 2008 vẫn
chiếm lần lượt 6% và 3% toàn ngành, giữ nguyên so với năm 2007. Sau
ba năm niêm yết, đến ngày 19/3/2009, ACB đa có gần 24.000 cổ đông.

Ngân hàng ACB áp dụng chiến lược

này khá dài, những đặc trưng nổi bật
của chiến lược này mà ngân hàng đã
áp dụng như:
- Cung cấp dịch vụ đa dạng với sự trợ giúp
của của hình ảnh dịch vụ chất lượng cao.
- Thực hiện đa dạng hóa hệ thống dịch vụ ở
một số địa điểm.
- Thực hiện một dịch vụ riêng biệt với hình ảnh rõ nét.
ACB đã xây dựng chiến lược phát triển theo mô hình bán lẻ, tập
trung phục vụ, cung cấp các giải pháp tài chính toàn diện cho
đối tượng khách hàng cá nhân bằng cách hình thành đội ngũ tư
vấn tài chính cá nhân (PFC).
Khẳng định vị trí ngân hàng đi đầu trong việc duy trì và nâng cao
chất lượng dịch vụ khách hàng. Sau hơn 2 năm triển khai đội ngũ Tư
vấn tài chính cá nhân (PFC) của ACB, hiện nay số lượng PFC đang công
tác tại 80 đơn vị trên toàn hệ thống ACB lên đến 263 người và số lượng
này sẽ ngày càng tăng lên. Với công việc tư vấn, phục vụ và chăm sóc
khách hàng, đội ngũ PFC đang ngày càng khẳng định rõ nét vai trò là
cầu nối giữa ACB và khách hàng.
Nhằm khuyến khích, động viên đội ngũ PFC tiếp tục thể hiện vai
trò của mình, đạt được những kết quả bán hàng tốt hơn nữa, Ban lãnh

đạo đã có quyết định khen thưởng các PFC đạt doanh số bán hàng
cao nhất của từng tháng bắt đầu từ tháng 6/2008.
Với đội ngũ này, ACB có thể phục vụ khách hàng tại nhà hoặc các
địa chỉ yêu cầu. Chẳng hạn, khi khách hàng có nhu cầu vay một khoản
vốn ngân hàng để mua nhà ở dưới hình thức trả góp, PFC của ACB sẽ tư
vấn để khách hàng có thể lựa chọn sản phẩm phù hợp nhất với khả
năng trả nợ của mình.
Ngoài ra, ACB đã triển khai phiên bản mới của dịch vụ ACB
Online cho khách hàng
doanh nghiệp có tài khoản
tiền gửi thanh toán VND tại
ACB.
Dịch vụ ACB Online giúp khách
hàng có thể thực hiện các giao
dịch: thanh toán, chuyển khoản,
chuyển tiền, thanh toán hóa đơn
điện, điện thoại, nước,
Internet… bán ngoại tệ, tra cứu thông tin tài khoản… mọi lúc mọi nơi,
ngay cả khi đang ở nước ngoài mà không cần phải đến ngân hàng.
Sau khi đăng ký sử dụng dịch vụ, chỉ cần kết nối Internet tại bất
kỳ nơi nào vào bất kỳ thời điểm nào cũng có thể thực hiện giao dịch với
ngân hàng theo nhiều phương thức xác thực khác nhau như: chữ ký
điện tử động (OTP Token), chữ ký điện tử tĩnh (chứng chỉ số), hay chỉ
đơn giản với mật khẩu truy cập. Khách hàng có thể thực hiện giao dịch
chuyển khoản với số tiền từ 5.000 đồng đến hàng chục tỷ đồng.

ACB từng bước trở thành nhà cung

cấp dịch vụ tài chính toàn diện thông
qua các hoạt động sau đây:
- Cung cấp và tăng cường quan
hệ hợp tác với các công ty bảo hiểm
để phối hợp cung cấp các giải pháp
tài chính cho khách hàng.
- Nghiên cứu thành lập công ty
thẻ (phát triển từ trung tâm thẻ hiện
nay), công ty tài trợ mua xe.
- Nghiên cứu khả năng thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng
đầu tư ACB - Năng động và sáng tạo trong chiến lược đa dạng hóa sản
phẩm và dịch vụ
Chính vì sự chọn lọc gắt gao của thị trường, và những nhu cầu đa
dạng, phức tạp của người dân mà ACB đã có những định hướng đúng
đắn nhằm tạo ra sự khác biệt dựa trên nhu cầu và hướng tới khách
hàng. Đây là một hướng đi đúng và hết sức cần thiết về lâu dài.
a/ Chiến lược tăng trưởng ngang: Thể hiện qua 3 hình thức
- Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động

Hiện nay trên phạm vi toàn quốc, ACB đang tích cực phát triển mạng
lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị Việt
Nam, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân

hàng mới để cung cấp cho thị trường đang có và thị trường mới trong
tình hình yêu cầu của khách hàng ngày càng tinh tế và phức tạp. Ngoài
ra, khi điều kiện cho phép, ACB sẽ mở văn phòng đại diện tại Hoa Kỳ.
Bảng
2.3.2.2:
Lộ trình
phân
phối
dịch vụ
-Tăng
trưởng
thông
qua
hợp tác, liên minh với các đối tác chiến lược
Hiện nay, ACB đã xây dựng được mối quan hệ với các định chế
tài chính khác, thí dụ như các tổ chức phát hành thẻ (Visa,
MasterCard),các công ty bảo hiểm (Prudential, AIA, Bảo Việt, Bảo
Long), chuyển tiền Western Union, các ngân hàng bạn (Banknet), các
đại lý chấp nhận thẻ, đại lý chi trả kiều hối, v.v. Để thực hiện mục tiêu
tăng trưởng, ACB đang quan hệ hợp tác với các định chế tài chính và
các doanh nghiệp khác để cùng nghiên cứu phát triển các sản phẩm tài
chính mới và ưu việt cho khách hàng mục tiêu, mở rộng hệ thống kênh
phân phối đa dạng. Đặc biệt, ACB đã có một đối tác chiến lược là SCB,

Ngân hàng nổi tiếng về các sản phẩm của ngân hàng bán lẻ và ACB
đang nỗ lực tham khảo kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn cũng như
công nghệ của các đối tác để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình
cho quá trình hội nhập.
-Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sáp nhập
ACB ý thức là cần phải xây dựng năng lực tiếp nhận đối với loại
tăng trưởng không cơ học này và thực hiện chiến lược hợp nhất và sáp
nhập khi điều kiện cho phép.
b/ Chiến lược đa dạng hóa
Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng khác mà ACB quan tâm
thực hiện, ACB đã có Công ty ACBS, Công ty Quản lý nợ và khai thác tài
sản (ACBA), đang chuẩn bị thành lập Công ty Cho thuê tài chính và
Công ty Quản lý quỹ. Với vị thế cạnh tranh đã được thiết lập khá vững
chắc trên thị trường, trong thời gian sắp tới, ACB có thể xem xét thực
hiện chiến lược đa dạng hóa tập trung để từng bước trở thành nhà cung
cấp dịch vụ tài chính toàn diện thông qua các hoạt động sau đây:
 Cung cấp và tăng cường quan hệ hợp tác với các công ty bảo
hiểm để phối hợp cung cấp các giải pháp tài chính cho khách
hàng.
 Nghiên cứu thành lập công ty thẻ (phát triển từ trung tâm thẻ
hiện nay), công ty tài trợ mua xe.
 Nghiên cứu khả năng thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu
tư.

Tuy ACB đã khẳng định được mình nhưng luôn nhận thức rằng thách
thức vẫn còn phía trước và phải nỗ lực rất nhiều, đẩy nhanh hơn nữa
việc thực hiện các chương trình trợ giúp kỹ thuật, các dự án nâng cao
năng lực hoạt động, hướng đến áp dụng các chuẩn mực và thông lệ
quốc tế để có khả năng cạnh tranh và hội nhập khu vực thành công. Do
vậy từ năm 2005 ACB đã bắt đầu cùng các cổ đông chiến lược xây
dựng lại chiến lược mới: Đó là chương trình Chiến lược 5 năm
2006 - 2011 và tầm nhìn 2015.
Và cũng chính nhờ định hướng chiến lược đa dạng hóa mà ACB đã
ngày càng đáp ứng tốt hơn những đòi hỏi của thị trường, những yêu
cầu của sự cạnh tranh khốc liệt từ đó ACB có thể tiến bước hướng đến
việc trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện và trở thành
ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam.
 ACB - Năng động và sáng tạo trong chiến lược đa dạng hóa
sản phẩm và dịch vụ
Cho đến nay, sau 15 năm hoạt động, ACB đa chứng minh được
tầm cỡ của mình, trở thành ngân hàng cổ phần lớn nhất, hiệu quả
nhất, phát triển nhanh nhất, cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp nhất và
an toàn nhất của Việt Nam. Cụ thể vào thời điểm hiện tại, tổng tài sản
của ACB xấp xỉ bằng gần một nửa Ngân hàng Vietcombank (VCB),
trong khi đó, năm 2005, tổng tài sản của ACB chỉ bằng 17,5% của VCB.
Điều đó cũng góp phần minh chứng cho quyết định đúng đắn của
chúng tôi. ACB đa có những đóng góp tích cực cho nền kinh tế của TP
Hồ Chí Minh nói riêng và Việt Nam nói chung thông qua việc thực hiện
tốt chức năng cầu nối giữa nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư và các
doanh nghiệp, cá nhân cần vốn. Trong đó, ACB đặc biệt quan tâm đến

nhóm khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đây cũng là thành
phần năng động nhất trong nền kinh tế quốc gia. Bên cạnh đó, ACB
còn cung cấp các giải pháp tài chính toàn diện cho nhiều đối tượng
khách hàng cá nhân. ACB luôn có những sản phẩm mang tính đột phá,
sáng tạo, cụ thể như việc xây dựng trung tâm CallCenter247 để hỗ trợ
khách hàng 24/24 giờ, cung cấp các sản phẩm phái sinh và sáng lập
sàn giao dịch vàng đầu tiên tại Việt Nam. Hiện nay, ACB đang tiếp tục
mở rộng phạm vi hoạt động trên toàn quốc và không ngừng hoàn thiện
và bổ sung danh mục sản phẩm, dịch vụ của mình.
 ACB - mục tiêu trở thành một trong 3 ngân hàng hàng đầu
Việt Nam vào năm 2010
Mặc dù năm 2008 sẽ là năm khó khăn đối với kinh tế Việt Nam,
và ngành ngân hàng tất yếu cũng sẽ là ngành bị ảnh hưởng lớn, nhưng
sự hồ hởi trong các kế hoạch mở rộng gần đây của các ngân hàng quốc
tế cho thấy thị trường ngân hàng Việt Nam vẫn đang rất hấp dẫn.
Riêng đối với ACB, chúng tôi nhận thấy ban lãnh đạo của ngân hàng đa
có những bước chuẩn bị kỹ lưỡng để vượt qua những khó chung hiện
tại, đồng thời xây dựng một chiến lược dài hạn hơn cho sự phát triển
bền vững sau này. Gần đây, ACB đa cơ cấu lại tổ chức ngân hàng để
hướng tới mô hình của một tập đoàn tài chính. Với việc đại diện của
Dragon Capital tham gia vào hội đồng quản trị của ACB chính thức
trong đại hội cổ đông vừa qua, như đa từng sát cánh cùng ACB trong
những lúc gặp khó khăn, chúng tôi hy vọng sẽ tiếp tục đóng góp được
nhiều hơn nữa cho sự phát triển bền vững của ACB trong thời gian tới.
Chúng tôi cũng khẳng định mục tiêu đầu tư lâu dài của mình tại ACB và

tin tưởng ACB sẽ thành công với mục tiêu trở thành một trong ba ngân
hàng hàng đầu Việt Nam vào năm 2010.
 ACB lựa chọn chiến lược khác biệt hoá. Khác biệt hoá của ACB chúng
ta có thể nhận thấy qua các sản phẩm và dịch vụ khá đa dạng, trong
khi phần lớn các ngân hàng hiện nay đều cung cấp các dịch vụ tương
đồng. ACB là một trong số các ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam đưa
vào sử dụng các dịch vụ như Internet Banking, Home Banking, mobile
Banking, phone banking.
 ACB không chỉ tạo sự khác biệt trong sản phẩm dịch vụ mà sự khác
biệt của ACB còn được thể hiện một cách rất tinh tế trong việc định vị
thương hiệu:
Đâu là sự khác biệt của ACB với các ngân hàng còn lại. Trong hình ảnh
minh hoạ trên, ACB chỉ là một viên đá xấu xí nằm lẫn trong đống đá

trắng. Chúng tôi đen đủi, xấu xí hơn những viên đá còn lại. Vậy thì “Tại
sao lại chọn chúng tôi?”. Và khi mở sang trang bên bức màn được hé
mở. Sự tò smò của khách hàng được giải đáp với niềm phấn khích. Một
viên ngọc xanh (đúng với màu nền logo của ngân hàng ACB) xuất hiện
với chú thích: “Đơn giản vì chúng tôi là ngân hàng tốt nhất Việt Nam”.
Phía bên dưới là các giải thưởng và chứng nhận từ các tổ chức về đánh
giá ngân hàng có uy tín trên thế giới. Chính sự khác biệt đó làm cho
thương hiệu ACB mang đấu ấn sâu đậm trong khách hàng khi đến với
ACB mà không thể nào rời bỏ.
Cùng với việc chú trọng đầu tư cho phát triển công nghệ, ngân hàng
ACB đã thu hút được các kết quả tốt trong kinh doanh, số lượng khách
hàng tìm đến các dịch vụ tiện ích tăng nhanh. Hơn thế nữa khách hàng
chọn những sản phẩm dịch vụ của ACB do tại đây được chăm sóc và có
chế độ hậu mãi tốt so với mặt bằng chung của ngành ngân hàng Việt
Nam.
 Phải nói rằng chính sách khác biệt hoá cùng với nỗ lực cải tiến công
nghệ đã đem lại cho ngân hàng ACB nhiều thành công. Đây cũng là cơ
hội tốt để ACB tự tin cùng phát triển và cạnh tranh với các ngân hàng
nước ngoài đang khởi tạo tại Việt Nam cũng như việc ACB đổ quân
sang hải ngoại. Đó là một tín hiệu đáng mừng cho ngành ngân hàng
Việt Nam.
2.4 CÁC TÁC ĐỘNG TỪ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

ĐẾN VIỆC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CỦA ACB

2.4.1 Môi Trường Vĩ Mô

a. Nhân tố kinh tế
 Do chịu ảnh hưởng từ cuộc khủng
hoảng tài chính toàn cầu, lượng vốn

đầu tư trực tiếp FDI vào Việt Nam có
xu hướng giảm nhẹ trong năm 2008
và những tháng đầu năm 2009, kinh
tế Việt Nam tăng trưởng chậm lại,
người dân thắt chặt hầu bao của mình các doanh nghiệp hầu như
không mở rộng sản xuất chính điều đó cũng ảnh hưởng lớn đến
việc huy động vốn của các ngân hàng, tình trạng đói tín dụng trở
thành tình trạng chung của các ngân hàng trong giai đoạn này.
 Hơn nữa cơn bão khủng hoảng tài

chính năm 2007 cũng làm cho một
loạt các ngân hàng có tiếng trên thế
giới lâm nạn Lehman Brothers,
Morgan Stanley, Citigroup, AIG,… làm
chỉ số niềm tin của khách hàng vào
khối ngành ngân hàng giảm xút mạnh, người dân rút tiền từ ngân
hàng, chủ động bảo vệ đồng tiền của mình bằng các kim loại quý
và ngoại tệ mạnh.
 Những dấu hiệu hồi phục của nền
kinh tế thế giới trong quý III năm

2009 cũng mang theo những nguy cơ

mới cho ngành ngân hàng. Theo các nhà phân tích kinh tế thì
những tháng cuối năm 2009 tình hình lạm phát của nước ta có
thể gia tăng do sự tăng mạng của giá vàng và giá xăng dầu sẽ
kéo theo sự tăng giá của một loạt các hàng hoá khác hơn nữa tết
Nguyên Đán đang đến gần nhu cầu về hàng hoá tăng mạnh cũng
làm giá hàng hoá tăng.
 Việc lạm phát xảy ra sẽ làm hoạt động của các ngân hàng gặp khó
khăn:
- Đối với hoạt động huy động vốn: do lạm phát tăng cao, việc
huy động vốn của các ngân hàng gặp nhiều khó khăn. Một cuộc chạy
đua lãi suất huy động ngoài mong đợi tại hầu hết các ngân hàng (17%
– 18%/năm cho kỳ hạn tuần hoặc tháng), luôn tạo ra mặt bằng lãi suất
huy động mới, rồi lại tiếp tục cạnh tranh đẩy lãi suất huy động lên, có
ngân hàng đưa lãi suất huy động gần sát lãi suất tín dụng, kinh doanh
ngân hàng lỗ lớn nhưng vẫn thực hiện, gây ảnh hưởng bất ổn cho cả hệ
thống NHTM.
- Lạm phát tăng cao, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) phải thực
hiện thắt chặt tiền tệ để giảm khối lượng tiền trong lưu thông, nhưng
nhu cầu vay vốn của các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh vẫn rất
lớn, các ngân hàng chỉ có thể đáp ứng cho một số ít khách hàng với
những hợp đồng đã ký hoặc những dự án thực sự có hiệu quả, với mức
độ rủi ro cho phép. Mặt khác, do lãi suất huy động tăng cao, thì lãi suất
cho vay cũng cao, điều này đã làm xấu đi về môi trường đầu tư của
ngân hàng, rủi ro đạo đức sẽ xuất hiện. Do sức mua của đồng Việt Nam
giảm, giá vàng và ngoại tệ tăng cao, việc huy động vốn có kỳ hạn từ 6
tháng trở lên thật sự khó khăn đối với mỗi ngân hàng. Điều này đã ảnh

hưởng đến tính thanh khoản của các ngân hàng, nên rủi ro kỳ hạn và
rủi ro tỷ giá xảy ra là điều khó tránh khỏi.
 Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO, thì theo cam kết
khi gia nhập WTO, kể từ ngày 01/04/2009. Với một thị trường tài chính
còn non trẻ chưa có kinh nghiệm ứng xử lý với những biến động của
kinh tế thị, lại có quá nhiều chủ thể cung ứng dịch vụ ngân hàng thì
việc bảo đảm cho các NHTM trong nước có vị trí xứng đáng trên thị
trường quả là công việc khó khăn, nhất là tiềm lực tài chính và kinh
nghiệm kinh doanh.
 Bên cạnh những khó khăn thì khi gia nhập WTO cũng tạo cho các
ngân hàng cơ hội mới, các ngân hàng tiếp cận được với các phương
pháp làm việc mới và các sản phẩm mới của các ngân hàng nước ngoài
hơn nữa để cạnh tranh thì các ngân hàng phải thay đổi mình làm cho
hoạt động hiệu quả hơn từ đó thúc đẩy sự phát triển của các ngân
hàng mang thương hiệu Việt trên trường quốc tế.
 Sự phục hồi của thị trường chứng khoán Việt

Nam trong năm 2009 tạo điều kiện cho các
ngân hàng có thể huy động vốn và cung cấp
các dịch vụ thanh toán của mình cho khách
hàng.
b. Nhân tố chính trị - pháp luật
* Chính trị

Nền chính trị Việt Nam được đánh giá là có sự ổn định cao trên thế giới.
Đây là một yếu tố rất thuận lợi cho ngành ngân hàng nói riêng và nền
kinh tế nói chung. Với nền chính trị như vậy sẽ giúp cho quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tránh được những rủi ro
do chính trị gây ra. Đây là một yếu tố hấp dẫn các nhà đầu tư nước
ngoài đầu tư nhiều hơn vào thị trường Việt Nam trong đó có ngành
ngân hàng.
- Thuận lợi:
+ Thu hút vốn đầu tư nước ngoài để mở rộng hoạt động sản xuất kinh
doanh
+ Có điều kiện thuận lợi mở rộng thị trường
+ Xúc tiến việc liên kết giữa các ngân hàng
+ Có thể ổn định nguồn nhân lực của mình
- Thách thức:
+ Tăng sự cạnh tranh giữa các ngân hàng trong và ngoài nước
+ Thị phần bị chia sẻ.
* Pháp luật
Pháp luật có tác động đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh
không chỉ ở thời điểm hiện tại mà cả trong dài hạn. Trong đó kinh
doanh ngân hàng chịu sự giám sát của pháp luật một cách chặt chẽ bởi
các quy định của pháp luật. Môi trường pháp lý sẽ đem đến cho ngân
hàng một loạt các cơ hội mới và các thách thức mới. Ngân hàng cần
quan tâm đến sự thay đổi của các khung pháp lý nắm vững luật và
quyết định điều chỉnh trong lĩnh vực ngân hàng để tranh cho hoạt động
của mình vi phạm pháp luật. Cụ thể là:
- Cơ chế điều hành lãi suất:

 Hiện nay, ngày 16/5/2008, bằng Quyết định số 16/2008/QĐ-NHNN

lãi suất huy động sẽ chính thức bị khống chế trong hạn mức
không vượt quá 150% lãi suất cơ bản do NHNN quy định (trừ
trường hợp cho vay các nhu cầu vốn phục vụ đời sống, cho vay
thông qua nghiệp vụ phát hành và sử dụng thẻ tín dụng theo quy
định tại Thông tư số 01/2009/TT-NHNN ngày 23/01/2009)
 Tại Quyết định số 16/2008/QĐ-NHNN ngày 16/5/2008 NHNN đưa
ra cách xác định mức trần có khác đó là lãi suất cho vay không
được vượt quá 150% lãi suất cơ bản do NHNN quy định.
 Với cơ chế lãi suất như vậy gây nhiều ảnh hưởng đến hoạt động
của các ngân hàng đi ngược với tiến trình hội nhập
- Cơ chế điều hành tỷ giá:

 Theo cơ chế điều hành tỷ giá hiện nay, Ngân hàng Nhà nước
(NHNN) có thể dùng công cụ “tỷ giá bình quân liên ngân hàng” và
“biên độ” để kiểm soát tỷ giá trên thị trường. Mặc dù gọi là tỷ giá
bình quân liên ngân hàng nhưng NHNN thường ấn định tỷ giá này
theo mục tiêu ổn định kinh tế vĩ mô, thường là mang tính dài hạn.
Vì thế đôi khi nó có một “độ lệch” nhất định so với thực tế biến
động ngắn hạn trên thị trường.

c. Nhân tố công nghệ
 Với sự phát triển công nghệ thông tin tạo điều kiện cho các ngân
hàng có thể đổi mới không chỉ quy trình nghiệp vụ mà còn có thể
đổi mới về cách thức phân phối đặc biệt phát triển các sản phẩm
dịch vụ mới nhu thanh toán điện tử, ví tiền điện tử…
 Công nghệ - kỹ thuật Việt Nam đang phát triển mạnh và dần bắt
kịp các nước trong khu vực và trên thế giới, trình độ đội ngũ các
cán bộ công nghệ - kỹ thuật của Việt Nam không ngừng được
nâng cao cả về chất lượng và số lượng đáp ứng được đòi hỏi hiện
đại hoá ngành ngân hàng trong thời kỳ hội nhập sâu rông nền
kinh tế thế giới.
 Đồng thời với sự phát triển mạnh mẽ của internet cũng như các
phương tiện thông tin đại chúng thì người dân có thể dễ dàng tìm
hiểu về ngân hàng và ngược lại các ngân hàng cũng đễ dàng nắm
bắt tâm lý và nhu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của
mình. Hơn thế nữa các đối tác nước ngoài hay khách hàng nước
ngoài cũng có thể đến với ngân hàng.

d. Nhân tố văn hoá - xã hội
Hành vi của khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh của ngân hàng bị
chi phối khá nhiều bởi yếu tố văn hoá. Trình độ văn hoá, thói quen tiêu
dùng của người dân cũng ảnh hưởng đến hành vi và nhu cầu sử dụng
dịch vụ của khách hàng.
 Ở Việt Nam thì phần lớn người dân ở lứa tuổi trung niên người nắm
nguồn tài chính lớn trong gia đình thì thường có tâm lý gửi tiền vào
hoặc đi vay tại các ngân hàng thương mại nhà nước vì nghĩ an toàn
hơn. Tâm lý đó cũng ảnh hưởng lớn tới hoạt động của các ngân hàng
thương mại cổ phần của tư nhân.
 Xu hướng sử dụng các dịch vụ của ngân hàng của giới trẻ ngày càng
tăng như vay vốn, thẻ tín dụng, thẻ ATM, ngân hàng điện tử tạo ra một
trào lưu mới ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động của các ngân hàng.
 Trình độ của người dân Việt Nam không ngừng tăng lên làm cho
nhận thức người dân về lợi ích và vai trò của hoạt động ngân hàng
cũng tăng lên nhanh chóng. Hơn nữa việc mua sắm ở các siêu thị và
trung tâm thương mại lớn đang trở thành thói quen của người dân ở
các thành phố và đô thị lớn và việc thanh toán điện tử đã và đang thay
thế dần kiểu thanh toán truyền thống.
 Tốc độ đô thị hoá của Việt Nam trong những năm gần đây phát triển
rất mạnh các khu chung cư và căn hộ cao cấp mọc lên ở khắp nơi,
ngươi dân qua đó có thể dễ dàng tiếp cận các dịch vụ ngân hàng như
mua nhà trả góp…

Việt Nam có tới 85 triệu dân nhưng mới chỉ có chưa tới 10% dân số sử
dụng các dịch vụ ngân hàng đây là một thị trường đầy tiềm năng
 Thu nhập và mức sống người dân Việt Nam trong những năm gần
đây được nâng cao đáng kể. Với thu nhập tăng cao thì người dân có
tiền tích luỹ và đầu tư do vậy ngân hàng sẽ là nơi mà họ tìm đến để gửi
tiền.
Mô thức EFAS
(Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài)
Tổng
Độ
Xếp điểm
Các nhân tố chiến lược quan Chú giải
loại quan
trọng
trọng
Mở rộng thị
- Việt Nam ra nhập WTO 0.1 4 0.4
trường
- Chính trị ổn định 0.05 3 0.15
- Tăng trưởng thị trường tín Nhu cầu sử dụng
0.05 4 0.2
dụng vốn
Cơ - Sự phát triển của công Nâng cao hiệu
0.05 3 0.15
hội nghệ - kỹ thuật quả hoạt động
- Sự phục hồi của thị trường Kênh huy đông
0.05 3 0.15
chứng khoán vốn
- Sự phục hồi của nền kinh Tạo niềm tin cho
0.05 2 0.1
tế khách hàng
- Đầu tư nước ngoài FDI có Tăng trưởng tín
0.1 3 0.3
xu hướng tăng dụng và cho vay
- Các ngân hàng 100% vốn
0.15 4 0.6 Áp lực cạnh tranh
nước ngoài
- Tăng cường các quy định
0.05 2 0.1
pháp lý của chính phủ
- Cường độ cạnh tranh trong 0.1 4 0.4 Áp lực chuyển đổi
ngành cách làm việc

- Nguy cơ lạm phát quay trở Khó khăn trong

0.1 2 0.2
Thác lại vào cuối năm huy động vốn
- Chỉ số niềm tin của khách
h 0.05 2 0.1
hàng
thức
Đưa ngân hàng
- Khủng hoảng tài chính 0.05 3 0.15 đến bờ vực phá
sản
- Thủ tục hành chính 0.05 2 0.1 Quan liêu bao cấp
Tổng 1 3.1
 Nhận xét: Theo mô hình EFAS tổng điểm quan trọng của ACB là 3.1
chứng tỏ trong quá trình hoạt động của mình ACB đã có những chiến
lược phù hợp để tận dụng và nắm bắt cơ hội kinh doanh và đồng thời
cũng đưa ra những chính sách chiến lược để đương đầu với các thách
thức một cách khéo léo, linh hoạt luôn ở thế chủ động chứ không bị
động.
2.4.2 Môi Trường Vi Mô
2.4.2.1 Tốc độ tăng trưởng ngành
- Tốc độ tăng trưởng năm 2006: Tốc độ tăng trưởng ngành ngân hàng
đạt 75,09%
- Tốc độ tăng trưởng năm 2007: Tốc độ tăng trưởng huy động vốn đạt
36,5% và tăng trưởng dư nợ tín dụng đạt 34%.
- Tốc độ tăng trưởng năm 2008: Tốc độ tăng trưởng tín dụng năm 2008
là 20,4%, tốc độ tăng trưởng huy động vốn chậm hơn do ảnh hưởng
của khủng hoảng tài chính thế giới.
- Tốc độ tăng trưởng năm 2009: Tín dụng từ đầu năm đến nay tăng
trưởng đến 14,9% trong khi tốc độ tăng trưởng trong 3 tháng đầu năm

2009 chỉ là 2,6%. Tăng trưởng tín dụng năm 2009 có thể đạt 25% vượt
dự báo của ngân hàng Nhà Nước.
2.4.2.2 Cường độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng
a/ Tồn tại các rào cản gia nhập nghành

 Yêu cầu về vốn đối với các ngân hàng tương đối lớn. Theo quy
định của ngân hàng Nhà Nước vốn điều lẹ tối thieeur của các ngân
hàng thương mại tính đến 31/12/2008 là 1000 tỷ VNĐ và từ 01/01/2009
là 3000 tỷ VNĐ. Đây là con số không nhỏ và là rào cản ra nhập ngành
lớn.
 Mức độ cạnh tranh trong ngành cao. Các ngân hàng đều có thâm
niên và tiềm lực vốn tương đối lớn, lượng khách hàng truyền thống và
thị phần nhất định nên không dễ cho các ngân hàng mới trong cuộc
chiến dành thị phần
 Ngân hàng là một ngành khá nhạy cảm. Một ngân hàng lớn sụp
đổ có thể kéo theo sự sụp đổ của toàn bộ hệ thống và nền kinh tế cũng
chịu ảnh hưởng. Do vậy ngân hàng Nhà Nước thường cân nhắc kỹ trước
những yêu cầu xin thành lập ngân hàng.
b/ Nguy cơ từ các ngân hàng mới

 Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ
cạnh tranh sẽ càng lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới
sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của rào cản gia nhập. Theo các cam kết khi
gia nhập WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa dần theo lộ trình
bảy năm. Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ
chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng
Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài.

 Ngay từ năm 2006, Việt Nam đã gỡ bỏ dần các hạn chế về tỷ lệ

tham gia cổ phần trong ngành ngân hàng của các định chế tài chính
nước ngoài theo cam kết trong Hiệp định thương mại với Hoa Kỳ.
 Còn theo các cam kết trong khuôn khổ Hiệp định chung về hợp
tác thương mại dịch vụ (AFAS) của Hiệp hội các nước ASEAN, Việt Nam
phải gỡ bỏ hoàn toàn các quy định về khống chế tỷ lệ tham gia góp
vốn, dịch vụ, giá trị giao dịch của các ngân hàng nước ngoài từ năm
2008.
 Đã có năm ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép
thành lập tại Việt Nam. Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng
nước ngoài có văn phòng đại diện tại Việt Nam và các ngân hàng nước
ngoài có vốn cổ phần trong các ngân hàng thương mại nội địa, số ngân
hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng lên trong tương lai.
 Các ngân hàng nước ngoài là vậy, rào cản cho sự xuất hiện của
các ngân hàng có nguồn gốc nội địa đang được nâng cao lên sau khi
Chính phủ tạm ngưng cấp phép thành lập ngân hàng mới từ tháng 8-
2008. Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên tục
có lãi, các ngân hàng mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi Ngân
hàng Nhà nước. Tuy nhiên điều đó sẽ không thể ngăn cản những doanh
nghiệp, đủ điều kiện, tham gia vào ngành ngân hàng một khi Chính
phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại.
 Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị
trường, thị trường mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến,
giá trị thương hiệu cũng như cơ sở khách hàng, lòng trung thành của
khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng được. Những điều này đặc

biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyếtđịnh khả năng tồn tại của một ngân
hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam.
 Một khi các ngân hàng hiện tại đã xây dựng được cho mình một
thương hiệu bền vững, với những sản phẩm, dịch vụ tài chính hiệu quả
và khác biệt cộng với một cơ sở khách hàng đông đảo và trung thành,
chi phí chuyển đổi (switching cost) để lôi kéo khách hàng của ngân
hàng mới thành lập sẽ cực kỳ cao và do đó họ bắt buộc phải cân nhắc
thật kỹ trước khi quyết định gia nhập thị trường hay không. Thực tế
trên thị trường ngành ngân hàng Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi
nhìn chung không cao do các ngân hàng chưa thật sự tạo được điểm
khác biệt về chiến lược sản phẩm, dịch vụ.
 Một yếu tố có thể làm tăng chi phí chuyển đổi lên một chút và
tạo một lợi thế cạnh tranh cho các ngân hàng đang hoạt động là hệ
thống phân phối. Các ngân hàng thành lập sau này sẽ gặp khá nhiều
rắc rối trong việc tìm một địa điểm ưng ý để đặt văn phòng chính cũng
như các chi nhánh văn phòng giao dịch bởi vì các vị trí đẹp và tiện lợi
đều đã bị các ngân hàng đang hoạt động dành mất. Tuy vậy, các ngân
hàng thành lập sau này vẫn có thể dựa vào lợi thế công nghệ để phát
triển hệ thống kinh doanh của mình thông qua Internet banking hoặc
hệ thống ATM.
 Nhìn vào ngành ngân hàng Việt Nam hiện tại trong bối cảnh
Việt Nam cũng như thế giới đang bị bao trùm bởi cuộc khủng hoảng
kinh tế, rào cản gia nhập khá cao khiến cho nguy cơ xuất hiện ngân
hàng mới trong tương lai gần là khá thấp. Nhưng một khi kinh tế thế
giới hồi phục cộng với sự mở cửa của ngành ngân hàng theo các cam

kết với WTO và các tổ chức khác, sự xuất hiện của các ngân hàng mới
là một điều gần như chắc chắn.
c/ Nguy cơ bị thay thế
Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng
Việt Nam có thể xếp vào 5 loại:
• Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…)
• Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…)
• Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán
• Là nơi cho vay tiền
• Là nơi hoạt động kiều hối
 Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay
thế không cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng
như các chứng từ, hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân
hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch
vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một
ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài
ngân hàng.
 Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng
tiền mặt khiến cho người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại
nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi có tiền lại rút hết ra để sử dụng. Các
cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng
nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, góp
phần làm minh bạch tài chính cho mỗi người dân. Nhưng các địa điểm
chấp nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số là các nhà hàng, khu mua

sắm sang trọng, những nơi không phải người dân nào cũng tới mua
sắm.
 Ngay ở các siêu thị, người tiêu dùng cũng phải chờ đợi nhân
viên đi lấy máy đọc thẻ hoặc đi tới một quầy khác khi muốn sử dụng
thẻ để thanh toán. Chính sự bất tiện này cộng với tâm lý chuộng tiền
mặt đã khiến người tiêu dùng muốn giữ và sử dụng tiền mặt hơn là
thông qua ngân hàng.
 Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt
Nam còn có khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào
chứng khoán, các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng,
kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất. Đó là chưa kể các hình thức
không hợp pháp như “chơi hụi”. Không phải lúc nào lãi suất ngân hàng
cũng hấp dẫn người tiêu dùng. Chẳng hạn như thời điểm này, giá vàng
đang sốt, tăng giảm đột biến trong ngày, trong khi đô la Mỹ ở thị
trường tự do cũng biến động thì lãi suất tiết kiệm của đa số các ngân
hàng chỉ ở mức 7-8% một năm.
d/ Quyền lực của khách hàng
 Sự kiện nổi bật gần đây nhất liên quan đến quyền lực của khách
hàng có lẽ là việc các ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong
khi người tiêu dùng không đồng thuận. Trong vụ việc này, ngân hàng
và khách hàng ai cũng có lý lẽ của mình nhưng rõ ràng nó đã ảnh
hưởng không ít đến mức độ hài lòng và lòng tin của khách hàng. Nhưng
không vì thế mà ta có thể đánh giá thấp quyền lực của khách hàng
trong ngành ngân hàng tại Việt Nam.
 Điều quan trọng nhất vẫn là: việc sống còn của ngân hàng dựa
trên đồng vốn huy động được của khách hàng. Nếu không còn thu hút

được dòng vốn của khách hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải.
Trong khi đó, như đã nói ở phần trên, nguy cơ thay thế của ngân hàng
ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng, là khá cao. Với chi phí
chuyển đổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn
chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi
khác.
e/ Quyền lực của các nhà cung cấp
 Khái niệm nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng. Họ
có thể là những cổ đông cung cấp vốn cho ngân hàng hoạt động,
hoặc là những công ty chịu trách nhiệm về hệ thống hoặc bảo trì
máy ATM. Hiện tại ở Việt Nam các ngân hàng thường tự đầu tư
trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy
theo điều kiện. Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung
cấp thiết bị khi họ không thể cung cấp cho cả một thị trường lớn
mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác. Tuy nhiên khi đã
tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ
không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại
làm tăng quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu.
 Quyền lực của các cổ đông trong ngành ngân hàng thì như thế
nào? Không nhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị
trường chứng khoán mà chỉ nói đến những đại cổ đông có thể có
tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của một ngân hàng.
Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận đầu tư của
một ngân hàng khác. Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất
nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng

được đầu tư có thể xảy ra. Ở một khía cạnh khác, ngân hàng đầu
tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư.
f/ Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
 Trong năm 2008, McKinsey dự báo doanh số của lĩnh vực ngân
hàng bán lẻ ở Việt Nam có thể tăng trưởng đến 25% trong vòng
5-10 năm tới, đưa Việt Nam trở thành một trong những thị trường
ngân hàng bán lẻ có tốc độ cao nhất châu Á (*). Tuy khủng hoảng
kinh tế làm cho tốc độ tăng trưởng chậm lại, tác động xấu tới
ngành ngân hàng nhưng thị trường Việt Nam chưa được khai phá
hết, tiềm năng còn rất lớn. Ảnh hưởng tạm thời của cuộc khủng
hoảng kinh tế sẽ khiến cho các ngân hàng gặp khó khăn trong
việc tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến việc cường độ cạnh tranh
sẽ tăng lên. Nhưng khi khủng hoảng kinh tế qua đi, với một thị
trường tiềm năng còn lớn như Việt Nam, các ngân hàng sẽ tập
trung khai phá thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến
cường độ cạnh tranh có thể giảm đi.
 Cường độ canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự
xuất hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngân hàng
nước ngoài thường sẵn có một phân khúc khách hàng riêng, đa số
là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những khách hàng
này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng
thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng đại
diện theo.

 Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện
nay nhiều ngân hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn
mức cho vay chứng khoán, nợ xấu trong cho vay bất động sản.
Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa trong khi với không
ít ngân hàng trong nước thì điều này là không thể. Ngoài ra, ngân
hàng ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn,
dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn (điển hình
là hệ thống Internet banking).
 Quan trọng hơn nữa, đó là khả năng kết nối với mạng lưới rộng
khắp trên nhiều nước của ngân hàng ngoại. Để cạnh tranh với
nhóm ngân hàng này, các ngân hàng trong nước đã trang bị hệ
thống hạ tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự... khá quy
mô. Lợi thế của ngân hàng trong nước là mối quan hệ mật thiết
với khách hàng có sẵn.
 Đánh giá: Từ việc phân tích ngành ngân hàng ta thấy cường độ
cạnh tranh trong ngành này là mạnh vì:
 Số ngân hàng ở Việt Nam tăng nhanh trong những năm gần đây,
đặc biệt là sự ra đời của các ngân hàng có 100% vốn nước ngoài
và các chi nhánh của các ngân hàng lớn trên thế giới.
 Việt Nam là mảnh đất mầu mở cho các ngân hàng với mức lợi
nhuận hàng năm của các ngân hàng là rất cao từ 30-50%/ năm.
Hơn nữa ngành ngân hàng Việt Nam đang trong giai đoạn tăng
trưởng và phát triển cả về chất lượng lẫn quy mô nên sự cạnh
tranh giành giật thị phần giữa các ngân hàng là rất khốc liệt. Bên
cạnh đó Việt Nam có 85 triệu dân mà mới chỉ có dưới 10% dân số

sử dụng các dịch vụ ngân hàng nên là một thị trường hứa hẹn đầy
tiềm năng.
 Đặc thù của ngành ngân hàng là quyền lực thương lượng của
khách hàng là rất cao sự sống còn của ngân hàng là phụ thuộc
rất lớn vào khách hàng do đó các ngân hàng luôn phải tìm mọi
cách giữ chân khách hàng và lôi kéo thêm khách hàng của đối
thủ về mình.
2.4.2.3 Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành(KFS):
 Ngành ngân hàng đang trong giai đoạn tăng trưởng cao: tốc độ
tăng trưởng của ngành ngân hàng trong giai đoạn năm 2007-
2010 là 20%
 Một thị trường tiềm năng lớn: Tổng số dân Việt Nam là 85 triệu
người nhưng chỉ có chưa đến 10% dân số tiếp cận các sản phẩm
dịch vụ ngân hàng.
 Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin tạo ra các
sản phẩm, dịch vụ mới cho ngành ngân hàng, san bằng các
khoảng cách về địa lý.
 Xu hướng giới trẻ Việt Nam tích cực sử dụng các dịch vụ ngân
hàng
 Sự phục hồi của nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt
Nam nói riêng
 Sự ổn định về chính trị: Việt Nam được đánh giá là nước có nền
chính trị ổn định nhất thế giới

 Việt Nam ra nhập WTO mở ra một thời kỳ mới cho ngành ngân
hàng Việt Nam

TÓM TẮT CHƯƠNG II
Chương II tập trung nghiên cứu các vấn đề về các chiến lược cung cấp dịch
vụ của ngân hàng ACB cho khách hàng mục tiêu của mình. Ngân hàng đang
phát triển dịch vụ ổn định với sản xuất phân phối thuận lợi. Hoạt động dịch
vụ đã đạt tới mức chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa đảm báo năng suất chất
lượng chất lượng đủ sức cạnh tranh trên thị trường. Chuyên môn hóa vừa
tăng năng suất vừa nâng cao chất lượng dịch vụ. Hai là, tiêu chuẩn hóa sẽ
bảo đảm chất lượng dịch vụ hợp lý và đồng đều trong suốt quá trình.
Để phát triển dịch vụ, các nhà quản trị ngân hàng ACB phải phân tích các
môi trường bên trong và bên ngoài để có thể đưa ra các chiến lược sao cho
phù hợp với nhu cầu khách hàng mục tiêu, cụ thể như về môi trường bên
ngoài bao gồm: nhân tố kinh tế, chính trị-pháp luật, công nghệ, văn hóa-xã
hội, và cần phải tìm hiều về môi trường cạnh tranh trong ngành như thế nào.
Môi trường bên trong bao gồm: sản phẩm chủ yếu của ACB, thị trường ngân
hàng ACB, đánh giá về nguồn lực, năng lực của ngân hàng ACB dựa trên
chuỗi gia trị, các hoạt động bổ trợ. Sau khi nắm bắt được tình hình thị trường
thì ngân hàng mới có thể có những chiến lược phát triển dịch vụ phù hợp
được
Thực hiện chiến lược ACB luôn xét đến rủi ro, các nhà quản trị ACB luôn phân
tích, đánh giá rủi ro các chiến lược, qua đó chọn chiến lược ít rủi ro để thực
hiện. Vì vậy ACB đã rất thành công trong các dịch vụ của mình. Các chiến
lược chính mà ACB đã thực hiện thành công như: chiến lược hệ thống mạng
lưới, chiến lược tập trung dịch vụ, đa dạng hóa tập trung, tăng trưởng ngang,
và chiến lược cạnh tranh. Đây những chiến lược tốt để ACB tự tin cùng phát

triển và cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài đang khởi tạo tại Việt Nam
cũng như việc ACB đổ quân sang hải ngoại. Đó là một tín hiệu đáng mừng
cho ngành ngân hàng Việt Nam.

CHƯƠNG III
MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN

LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ

3.1 VỊ THẾ CẠNH TRANH CỦA ACB
ACB được đánh giá là có vị thế cạnh tranh mạnh

* Vị thế của ACB so với 4 ngân hàng thương mại Nhà Nước
( ICB, VCB, BIDV, AGRIBANK )
• Đến cuối năm 2008, bốn NHTM lớn của Nhà Nước ước tính chiếm
73% vốn huy động và 60% dư nợ cho vay toàn thị trường. So với
bốn NHTMNN, tổng tài sản ACB bằng khoảng 7,2%, huy động tiền
gửi khách hàng khoảng 3%, cho vay khoảng 1,7% và lợi nhuận
trước thuế khoảng 6,8%.
• Hiện nay ACB có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong ngành. Bình
quân ACB tăng trưởng cao gấp 2,5 lần tốc độ tăng trưởng của
ngành.
* Vị thế của ACB so với các ngân hàng thương mại cổ phần
(NHTMCP)
• Trong khối ngân hàng thương mại cổ phần, ACB là ngân hàng dẫn
đầu về tổng tài sản, vốn huy động cho vay và lợi nhuận. Sau đây
là bảng so sánh một số chỉ tiêu của ACB với một vài NHTMCP lớn
vào cuối năm 2008:
Chỉ tiêu Sacomba Eximba Đông Kỹ

ACB
(Tỷ đồng) nk nk Á thương
105.30
Tổng tài sản 67.469.131 48.248 34.713 59.360
6
Huy động tiền 75.113 58.603.656 32.331 29.930 51.894

gửi khách hàng

Dư nợ cho vay 34.833 33.708.357 21.232 25.529 26.019
Lợi nhuận trước
2.561 1.090.549 969 703 1.600
thuế TNDN
Bảng 3.1: Vị thế cạnh tranh của ACB so với các Ngân hàng TMCP
 Với tốc độ tăng trưởng cao về huy động vốn và dư nợ cho vay liên
tục trong 3 năm 2006, 2007, 2008, ACB đang tạo khoảng cách xa dần
đối với các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống NHTMCP về quy mô
tổng tài sản vốn huy động, dư nợ cho vay và lợi nhuận
3.2 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT
Phân tích SWOT là một trong những kỹ năng hữu ích nhất.
Nhờ công cụ này, nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả, giảm thiểu stress,
cải tiến khả năng quyết định, tối đa hóa hiệu quả cá nhân.
Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích

SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh tranh, bạn có thể phác thảo một chiến
lược mà giúp bạn phân biệt bạn với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp
bạn cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.
Cũng chính vì thế mà Ngân Hàng Thương mại Cổ phần Á Châu
cũng cần phải xem xét tất cả những cơ hội, rủi ro, điểm yếu và điểm
mạnh để có thể đưa ra những chiến lược hoàn hảo nhằm thúc đẩy sự
phát triển các dịch vụ của ngân hàng.
Sau đây là những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và rủi ro của ACB:
1. Điểm mạnh (Strengths)

S1- Thương hiệu uy tín: là ngân hàng uy tín nhất trong hệ thống ngân
hàng Việt Nam trong hoạt động ngoại hối thanh toán xuất nhập khẩu
và các dịch vụ tài chính ngân hàng khác.
S2- Quy mô: Đứng thứ nhất hệ thông ngân hàng Thương mại cổ phần
Việt Nam về tổng tài sản và vốn chủ sở hữu.
S3- Thị phần: Chiếm 10% thị phần vốn huy động tiết kiệm của ngành
ngân hàng, chiếm trên 57% thị phần thẻ thanh toán quốc tế.
S4- Khả năng sinh lợi: Lợi nhuận đạt được cao nhất trong hệ thống
ngân hàng Thương mại cổ phần
S5- Sản phẩm dịch vụ đa dạng chất lượng cao.
S6- Nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo được một môi trường văn hóa
doanh nghiệp lành mạnh.Và có nền tảng công nghệ tiên tiến bậc nhất.
2. Điểm yếu (Weaknesses)
W1- Mạng lưới còn mỏng so với các ngân hàng trong khối và chưa phủ
khắp cả nước.
W2- Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là cho thuê tài chính, nợ quá hạn
nhiều rủi ro.
W3- Chưa phát triển được các ưu thế từ các sản phẩm điện tử như
homebanking, internetbanking, phonebanking.
W4- Các chương trình Marketing quảng cáo còn ít, hiệu quả chưa cao.
W5- Sự khác biệt hóa trong sản phẩm, và dịch vụ vẫn chưa rõ.
3. Cơ hội( Opportunities)

O1- Hội nhập quốc tế tạo cơ hội tiếp thu công ngệ ngân hàng hiện đại,
kĩ năng quản trị và quản lý rủi ro, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh.
O2- Công nghệ thông tin phát triển mạnh tạo điều kiện cho việc phát
triển sản phẩm mới để nâng cao chất lượng dịch vụ.
O3- Tốc độ tăng trưởng nghành ngân hàng đang ở mức cao: bình quân
25%/ năm từ năm 2004 và duy trì ở mức 20%/ năm cho giai đoạn
2007-2010.
O4- Thị trường tiềm năng lớn với hơn 85 triệu dân nhưng mới chỉ có
chưa đến 10% người dân sử dụng các dịch vụ ngân hàng.
O5-Tình hình chính trị ổn định

O6- sự phục hồi của thị trường chứng khoán là một kênh huy động vốn
hiệu quả của ngân hàng.
4. Rủi ro (Threats)
T1- Sức ép cạnh tranh từ năm 2008 việc mở cửa cho các ngân hàng
nước ngoài sẽ làm cho cạnh tranh ngày càng gay gắt.
T2- Áp lực sản phẩm dịch vụ thay thế ngày càng cao do sự phát triển
của thị trường vốn sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu của các cá nhân và tổ
chức về sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
T3- Ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng kinh tế người dân thắt chặt chi
tiêu, dòng vốn FDI giảm sút.
T4- Nguy cơ lạm phát quay trở lại vào dịp cuối năm khiến các ngân
hàng phải liên tục tăng lãi suất tiền gửi, việc này gây nên áp lực chi trả
đối với các ngân hàng.

Điểm mạnh và Điểm Yếu thường là xuất phát từ nội tại trong tổ
chức của bạn. Cơ hội và nguy cơ thường liên quan tới những nhân tố từ
bên ngoài. Vì thế có thể coi SWOT chính là một công cụ quan trọng do
có tầm bao quát lớn đối với ngân hàng ACB.
Dưới đây là những phương án chiến lược có thể có của Ngân Hàng
ACB để có thể phân biệt họ với những đối thủ cạnh tranh trên thị
trường, và giúp họ cạnh tranh hiệu quả.
WEAKNESSES
STRENGTHS
S 1. Mạng lưới: còn 1. Thương hiệu, uy

mỏng so với các ngân tín: là ngân hàng uy
hàng trong khối và tín nhất trong hệ
chưa được phủ khắp thống ngân hàng
cả nước. Việt Nam trong hoạt
2. Lĩnh vực kinh doanh động ngoại hối
W chủ yếu là cho thuê thanh toán xuất

tài chính, nợ quá hạn nhập khẩu và các
nhiều rủi ro dịch vụ tài chính
3. Chưa phát triển ngân hàng khác.
được các ưu thế từ các 2. Quy mô: Đúng
sản phẩm điện tử như thứ 1 hệ thống ngân
O home Banking, hàng TMCP Việt

internetbanking, Nam về tổng tài sản
Phonebanking. và vốn chủ sở hữu

4. Các chương trình 3. Thị phần: Chiếm

Marketing quảng cáo 10% thị phần vốn
còn ít, hiệu quả chưa huy động tiết kiệm
cao. của ngành ngân
T 5. Sự khác biệt hoá hàng, chiếm

trong sản phẩm, dịch 57% thị phần thẻ
trên
vụ vẫn chưa rõ thanh toán quốc tế.

4. Khả năng sinh lợi:
Lợi nhuận đạt được
cao nhất trong hệ
thống ngân hàng
TMCP Việt Nam,
chiếm gần 20% tổng
lợi nhuận của khối
ngân hàng TMCP
năm 2008.
5. Sản phẩm dịch vụ
đa dạngW chất
lượng cao.
6. Nguồn nhân lực
chất lượng cao, tạo
được một môi
trường văn hoá
doanh nghiệp lành
mạnh. Và có nền
tảng công nghệ tiến
tiến bậc nhất

Với những điểm yếu Trên cơ sở những

THREATS còn tồn tại để đương điểm mạnh ACB
đầu với các thách thì phải phát huy nó đẻ
Liệt kê những thách ACB cần phải có chiến né tránh hay giảm
thức lược phòng thủ thích đi ảnh hưởng của
1. Sức ép cạnh hợp nhằm giảm đi những mối đe doạ
tranh: từ năm 2008, những yểu điểm từ bên ngoài:
việc mở của cho các bên trong và né tránh - Tiếp tục thực hiện
ngân hàng nước được các mối đe doạ chiến lược khác biệt
ngoài sẽ làm cho từ bên ngoài: hoá giữ quan hệ tốt
cạnh tranh ngày - Với mạng lưới chi với khách hàng, xây
càng gay gắt. nhánh còn mỏng ACB dựng và phát triển
2. Áp lực sản phẩm nên tập trung vào thương hiệu, luôn
dịch vụ thay thế: nhóm khách hàng không ngừng đổi
Ngày càng cao do sự mục tiêu nâng cao mới và cải tiến sản
phát triển của thị chất lượng sản phẩm phẩm dịch vụ theo
trường vốn sẽ ảnh dịch vụ yêu cầu khách
hưởng tới nhu cầu - Tận dụng lợi thế sân hàng.
của các cá nhân và nhà phát triển các - Tận dụng lợi thế và
tổ chức về sản phẩm chương trình quảng quy mô tăng cường
dịch vụ ngân hàng cáo, PR nêu bật tính các hoạt động đầu
3. Ảnh hưởng từ dân tộc, tính truyền tư vào các lĩnh vực
cuộc khủng khoản thống gây ấn tượng khác có tốc độ tăng
kinh tế: Người dân tốt cho khách hàng trưởng và lợi nhuận
thắt chặt chi tiêu, - Tận dụng các sản lớn
dòng vốn FDI giảm phẩm thương mại điện - Với lợi nhuận và thị
sút. tử của ngân hàng phần lới ACB tích

4. Nguy cơ lạm phát nâng cấp phát triển cực đầu tư vào việc
quay trở lại vào dịp chất lượng và lợi ích quảng cáo giữ thị
cuối năm: khiến các của nó biến điểm yếu phần cùng với đó
ngân hàng phải liên này thành lợi thế cạnh tạo sự khác biệt để
tục tăng lãi suất tiền tranh mới vững mạnh mở rộng thị phần
gửi, việc này gây cho ngân hàng. hơn nữa nhất là
nên áp lực chi trả đối trong lĩnh vực thẻ
với các ngân hàng thanh toán quốc tế.
- Với nguồn nhân lực
chất lượng cao thì
ACB có thể tiếp cận
các sản phẩm ngân
hàng mới trên thế
giới để cung cấp cho
thị trường trong
nước và có khả năng
ứng phó tốt với sự
biến động kinh tế.
Biết nắm bắt cơ hội,
OPPORTUNITIES Nhận biết được yếu phát huy điểm
điểm của mình thì ACB mạnh của mình
Liệt kê những cơ hội phải tận dụng nó để trong cạnh tranh:
1. Hội nhập quốc tế khai thác những cơ - Hội nhập quốc tế
tạo cơ hội tiếp thu hội: tạo ra một thị
công nghệ ngân - Khi hội nhập quốc tế trường rộng lớn với
hàng hiện đại, kỹ thì ACB có thể tiếp thu thế mạnh về vị thế
năng quản trị và công nghệ ngân hàng uy tín ACB có thể

quản lý rủi ro, giúp hiện đại, kỹ năng phát triển các đại lý
nâng cao năng lực quản trị và quản lý rủi ở các quốc gia trên
cạnh tranh ro, giúp nâng cao thế giới, cung cấp
2. Công nghệ thông năng lực cạnh tranh các sản phẩm mới
tin phát triển mạnh - Tận dụng sự phát để mở rộng thị phần
tạo điều kiện cho triển của công nghệ - Tận dụng sự phát
việc phát triển các thông tin nâng cao triển công nghệ
sản phẩm mới để chất lượng các sản thông tin nâng cao
nâng cao chất lượng phẩm thương mại điện hơn nữa chất lượng
dịch vụ. tử B2B và B2C như sản phẩm dịch vụ
3. Tốc độ tăng HomeBanking, đặc biệt các dịch vụ
trưởng ngành ngân phoneBanking…và eBanking mà ACB là
hàng đang ở mức tiếp thị qua internet. một trong những
cao: Bình quân 25%/ - Tăng cường hoạt ngân hàng đi đầu về
năm từ năm 2004 và động tư vấn đầu tư và lĩnh vực đó
duy trì ở mức 20%/ đầu tư trong lĩnh vực - Với tốc độ tăng
năm cho giai đoạn chứng khoán cung cấp trưởng cao của
2007-2010. các phương thức ngành ngân hàng
4. Thị trường tiềm thanh toán mới hiện ACB tích cực mở
năng lớn: với 85 đại. rộng hoạt động, đa
triệu dân nhưng mới - Nghiên cứu nhu cầu dạng hoá ngành
chỉ có chưa đến 10% thị trường cung cấp nghề đặc biệt là các
người dân sử dụng các sản phẩm đáp ứng sàn giao dịch vàng
các dịch vụ ngân và phù hợp với nhóm thế mạnh của ACB.
hàng khách hàng mục tiêu - Chiếm lĩnh thị
5. Tình hình chính trị trong thị trường tiềm phần tiềm năng
ổn định năng vô cùng lớn. bằng việc đa dạng

6. Sự phục hồi của - Thu hút các nhà đầu hoá sản phẩm dựa
thị trường chứng tư nước ngoài đầu tư trên đội ngũ nhân
khoán là một kênh vốn và công nghệ mở viên có chất lượng
huy động vốn hiệu rộng mạng lưới hoạt cao
quả của ngân hàng động - Liên minh với các
tổ chức tài chính
khác để gia tăng sức
mạnh
3.2 MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN

LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG
ACB
1. Định hướng cho một tập đoàn tài chính đa năng
Đây là giải pháp mang tính chiến lược lâu dài. Các tập đoàn tài
chính đa năng chính là xu hướng phát triển tất yếu để xác định vị thế,
nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng trong nước, để
hội nhập, tồn tại và phát triển.
2. Giải pháp về công nghệ và nguồn nhân lực
- Phát triển về công nghệ:
+ ACB phải tăng cường liên doanh, liên kết và hợp tác giữa các
ngân hàng và các tổ chức khác để tranh thủ sự hỗ trợ về tài chính
và kỹ thuật hiện đại hoá công nghệ ngân hàng.

+ Hiện đại hoá đồng bộ hạ tầng kỹ thuật công nghệ trong toàn
hệ thống ngân hàng.
+ Hoàn thiện và chuẩn hoá quy trình tác nghiệp và quản lý
nghiệp vụ ngân hàng theo hướng tự động hoá.
- Phát triển nguồn nhân lực:
+ Hoàn thiện và công khai hoá chính sách tuyển dụng.

+ Xây dựng hệ thống khuyến khích và chế độ quản lý lao động
phù hợp.
+ Xây dựng chương trình đào tạo cụ thể và sát với thực tiễn.
3. Tăng cường năng lực hoạt động và tài chính của

ngân hàng ACB
- Tăng vốn tự có của ACB

- Đẩy mạnh cổ phần hoá.
- Xử lý nợ xấu.
- Phối hợp, liên kết hoạt động giữa các Ngân hàng thương mại.
- Phát triển dịch vụ tài chính đặc biệt là thị trường chứng
khoán:phối hợp với các công ty chứng khoán thực hiện dịch vụ cho vay
cầm cố cổ phiếu, cầm cố chứng khoán để đầu tư chứng khoán.
4. Tăng cường công tác Marketing
- Phát triển thương hiệu và xây dựng văn hoá kinh doanh ngân hàng.
- Phát triển và mở rộng mạng lưới cung cấp DVNH.
- Phân đoạn thị trường và xây dựng chiến lược quảng cáo, tiếp thị sản
phẩm, chăm sóc khách hàng.
5. Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ

- Hoàn thiện chất lượng dịch vụ hiện có:

+ Cần hoàn thiện quá trình cung cấp dịch vụ.
+ Chú trọng vào đội ngũ nhân viên.
+ Tiến hành đánh giá và cải tiến dịch vụ thường xuyên bằng
cách thu thập ý kiến từ khách hàng.
Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tiện ích và hiện đại. Theo đó,
dịch vụ ngân hàng bán buôn là dành cho các công ty, tập đoàn kinh
doanh,... còn dịch vụ ngân hàng bán lẻ là dành cho khách hàng cá
nhân. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang có sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa
các ngân hàng thương mại trên các lĩnh vực chính:
• Tăng tiện ích của tài khoản cá nhân: Hiện nay Ngân hàng Thương
mại Cổ phần Á Châu (ACB) ngoài chức năng là tài khoản tiền gửi
thông thường của cá nhân, ngân hàng ACB còn cung cấp dịch vụ
ngân hàng thấu chi trên tài khoản, với hạn mức thấu chi dựa trên
thu nhập ổn định hàng tháng, mức tiền lương, tài sản đảm bảo
khác.
• Đa dạng các sản phẩm của dịch vụ ngân hàng cá nhân:

Mở rộng dịch vụ cho vay vốn trả góp mua ô tô, kể cả xe du lịch
gia đình, xe du lịch kinh doanh, xe vận tải,... được phối hợp với
các đại lý bán xe và dựa trên thu nhập, tài sản đảm bảo tiền vay
của người mua xe ô tô, với thời hạn được vay lên tới 4 -5 năm và
số tiền vay tương ứng với 60% đến 90% giá mua xe.
• Gia tăng tính tiện lợi về dịch vụ tài khoản cho khách hàng dựa
trên công nghệ ngân hàng hiện đại:

Nhiều ngân hàng thương mại, như: ACB, Eximbank, Vietcombank

cung cấp dịch vụ ngân hàng Internet Banking, Mobile Banking,...
cho chủ tài khoản.
6. Mở rộng các dịch vụ ngân hàng quốc tế
Như: bao thanh toán - Factoring, quyền chọn tiền tệ - option,

hoán đổi lãi suất…
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Chương 3 tập trung phân tích ma trận SWOT của ngân hàng ACB,
làm rõ điểm mạnh, điểm yếu, thách thức và cơ hội của ngân hàng để
các nhà quản trị có thể sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định,
hoặc cũng có thể được áp dụng để phân tích tình hình của đối thủ cạnh
tranh. Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng
của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và
Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty.
Chương này cũng đã đề ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện,
phát triển các dịch vụ của ngân hàng ACB ngày càng tốt hơn phù hợp
với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng như mở rộng dịch vụ, gia

tăng tính tiện lợi và hiện đại của dịch vụ… để khách hàng có thể cảm
thấy hài lòng khi tiêu dùng những dịch vụ đó.
KẾT LUẬNKÉ
Y
Dịch vụ Tài chính-Ngân hàng là một thị trường tiềm năng nhưng
đồng thời nó cũng chịu sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp kể
cả trong và ngoài nước, đặc biệt là trong nền kinh tế toàn cầu hóa như
hiện nay. Trên chặng đường 15 năm hình thành và phát triển, Ngân
hàng TMCP Á Châu đã và đang từng bước khẳng định được vị thế và
tầm ảnh hưởng của mình trong toàn ngành ngân hàng. Với kết quả
hoạt động kinh doanh mà ACB đạt được qua các năm, ngân hàng ACB
đã liên tục đuợc đánh giá là “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” trong
nhiều năm liền. Để có được thành công như ngày nay đó chính là sự nỗ
lực của tất cả các nhân viên cũng như nhà quản lý của ngân hàng ACB
thể hiện qua tầm nhìn chiến lược và mục tiêu chiến lược của ngân
hàng.

Với các chiến lược Phát triển dịch vụ đa dạng, khác biệt và phù
hợp với nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng Việt Nam, Ngân hàng
ACB đã tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường tài chính-ngân
hàng trong nước, gia tăng lợi thế cạnh tranh, được người tiêu dùng tin
tưởng.
Xin được trích câu nói của nhà quản lý ACB : “Chúng ta có chung
một nỗ lực để chứng minh rằng ngân hàng Việt Nam có thể đứng vững
và đương đầu trong cạnh tranh khu vực và kinh doanh giỏi trong lĩnh
vực tài chính công tác” Đó cũng chính là mục tiêu mà các ngân hàng
Việt Nam luôn hướng đến, góp phần xây dựng nền kinh tế nước nhà
phát triển.
Tham Khảo
-PGS.TS Lưu Văn Nghiêm, “Marketing dịch vụ”, NXB Đại học Kinh tế
Quốc dân, 2008.
-Vũ Thế Phú: “Marketing căn bản”, Đại học Mở Tp.Hồ Chí Minh, 2009

-PTS Trần Thị Ngọc Trang, “Marketing căn bản”, NXB Lao động-Xã
hội,2009.
Websites:
- http://www.acb.com.vn
- http://www.marketingchienluoc.com
- http://www.chungta.com
- http://www.khoahoc.com.vn
- http://www.tailieu.vn
- http://www.kienthuckinhte.com
- http://www.doanhnhanvietnam.com
- http://www.marketingvietnam.net
- http://www.saga.vn
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN
………………………………………………………………………………………
…………………………….
………………………………………………………………………………………
…………………………….

………………………………………………………………………………………
…………………………….
………………………………………………………………………………………
…………………………….
………………………………………………………………………………………
…………………………….
………………………………………………………………………………………
…………………………….
………………………………………………………………………………………
…………………………….
………………………………………………………………………………………
…………………………….
………………………………………………………………………………………
…………………………….
………………………………………………………………………………………
…………………………….
………………………………………………………………………………………
…………………………….
………………………………………………………………………………………
…………………………….
………………………………………………………………………………………
…………………………….
………………………………………………………………………………………
…………………………….

Chien Luoc Phat Trien Dich Vu NH ACB

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chien Luoc Phat Trien Dich Vu NH ACB

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ

1. Trần Nhật Hạ 0854010142 -Tìm hiểu nội

2. Nguyễn Phan Quỳnh Như 0854010452 -Tìm hiểu

3. Kiều Thị Tuyết Sương 0854010540 -Tìm hiểu nội

4. Hoàng Lê Tuyết Vân 0854010818 -Tìm hiểu nội

5. Nguyễn Thị Phương Chi 0854010052 -Tìm hiểu nội

Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 1

Mục lục .........................................................................................................2

CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ.......9

1.1.1 Chuyên môn hóa và Tiêu chuẩn hóa...............................................10

1.1.2 Phát triển đa khu vực, đa dịch vụ...................................................11

1.1.3 Khả năng hiệu quả..........................................................................12

1.2 Quản Lý Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ....................................13

1.2.1 Sự lựa chọn mô hình phát triển.......................................................13

1.2.2 Phương thức dịch vụ mới................................................................14

1.2.3 Bốn chiến lược phát triển dịch vụ...................................................16

1.3 Những Nguy Cơ Trong Phát Triển Dịch Vụ.................................19

1.4 Những Bài Học Kinh Nghiệm..................................................22

Tóm Tắt Chương I.....................................................................................24

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG

Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 2

VIỆC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG Á CHÂU (ACB)............25

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU.............................26

2.1.1 Giới Thiệu Về Ngân Hàng TMCP Á Châu..........................................26

2.1.2. Tầm Nhìn Và Sứ Mạng Kinh Doanh.................................................26

2.1.3 Cơ Cấu Tổ Chức...............................................................................27

2.2 HOẠT ĐỘNG KINH DOANH......................................................29

2.2.2 Mục Tiêu Chiến Lược.......................................................................30

2.2.3 Các Chỉ Tiêu Tài Chính Cơ Bản của ACB..........................................31

2.3 PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ

2.3.1 Phân Tích Môi Trường Bên Trong Của ACB......................................32

2.3.1.1 Sản phẩm chủ yếu của ACB..................................................32

2.3.1.2 Thị trường của ACB................................................................32

2.3.1.4 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng ACB..............................38

2.3.2 Các Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Của ACB...................................40

2.3.2.1 Chiến lược hệ thống mạng lưới..............................................41

2.3.2.2 Chiến lược tập trung dịch vụ.................................................43

2.3.2.3 Chiến lược đa dạng hóa tập trung.........................................45

2.3.2.5 Chiến lược cạnh tranh...........................................................50

Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 3

2.4 CÁC TÁC ĐỘNG TỪ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

2.4.1 Môi trường vi mô.............................................................................51

2.4.2 Môi trường vĩ mô.............................................................................59

Tóm Tắt Chương 2.........................................................................................68

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN

3.1 Vị Thế Cạnh Tranh Của ACB....................................................................70

3.2 Phân Tích Ma Trận SWOT........................................................................71

Tóm Tắt Chương 3.........................................................................................81

Tài Liệu Tham Khảo.......................................................................................83

Nhận xét của Giáo viên...............................................................84

Nhóm “Mushrooms” – Lớp QT08MK1 Page 4

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ACB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu

ACBA : Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản

ACBR : Công ty Cổ phần Địa ốc ACB

ACBS : Công ty Chứng khoán ACB

ATM : Máy rút tiền tự động

CN/PGD : Chi nhánh/ Phòng giao dịch

CNTT : Công nghệ thông tin

CSTT : Chính sách tiền tệ

NHNN : Ngân hàng Nhà nước

NHTM : Ngân hàng thương mại

NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTMNN : Ngân hàng thương mại Nhà nước