P. 1
Quan Tri Ban Hang - Chuong II - Nhom 3 - Gentlemen Plus 5 - Da Bo Sung

Quan Tri Ban Hang - Chuong II - Nhom 3 - Gentlemen Plus 5 - Da Bo Sung

|Views: 44|Likes:
Được xuất bản bởiphuocdai_uel5003

More info:

Published by: phuocdai_uel5003 on May 15, 2011
Bản quyền:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/16/2013

pdf

text

original

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT KHOA QUẢN TRỊ

KINH DOANH LỚP K08407A NHÓM GENTLEMEN PLUS 5

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH SẢN PHẨM

Giảng viên: Ths. Nguyễn Khánh Trung

Tp Hồ Chí Minh, ngày 09 tháng 03 năm 2011

1

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM GENTLEMEN PLUS 5 1. VÕ TRƯỜNG AN 2. CÙ PHƯỚC ĐẠI 3. NGUYỄN XUÂN HOÀNG
4. KIỀU TRỌNG HỮU

K084071142 K084071165 K084071181 K084071188 K084071191 K084071204 K084071205 K084071225 K084071226 K084071227 K084071242 K084071245 K084071254 K084071259 K084071261 K084071264

5. MAI MINH KHÔI 6. NGUYỄN NGỌC PHƯƠNG MINH
7. PHẠM TIẾN NAM 8. VÕ MINH SANG (NT)

9. ĐỖ HỒNG SON 10. HỒ NGỌC SƠN
11. LÊ MINH THUẬN

12. NGÔ PHÚ MỸ TIÊN
13. NGÔ MINH TRÍ 14. NGUYỄN MINH HẢI TÚ

15. LÊ ANH TUẤN 16. BÙI THỊ HỒNG VÂN

2

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU
Trong giai đoạn bùng nổ kinh tế như hiện nay, việc xuất hiện ngày càng nhiều các doanh nghiệp mới với danh mục sản phẩm đa dạng, hấp dẫn, đã tạo cho khách hàng một tâm lý mua sấm ngày càng khắc khe và cầu toàn hơn. Với một số lượng khổng lồ các doanh nghiệp cùng tiến vào thị trường với chung dòng sản phẩm, thì không chỉ vốn và chiến lược kinh doanh mạnh mẽ hợp lý là đủ. Bản thân sản phẩm chính là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, và không chỉ đơn giản là sản phẩm của bản thân doanh nghiệp, mà quan trọng hơn là phải biết từ các sản phẩm của mình đưa ra nhận xét chính các sản phẩm của đối thủ và cuối cùng có được định hướng chính xác cho sản phẩm của mình. Vì thế việc phân tích sản phẩm, thực sự nên là hành động đầu tiên mà doanh nghiệp phải thực hiện khi muốn bước vào thị trường. chiến lược kinh doanh được đưa ra từ những phân tích sản phẩm sắc sảo, chính xác, sẽ là tiền đề tốt nhất để doanh nghiệp đưa sản phẩm vào thị trường vơi chi phí thấp, sự chấp nhận của khách hàng cao và đạt được lợi thế cạnh tranh tương đối so với đối thủ. Phân tích để thấy tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm, dịch vụ, thấy được các thành phần cấu tạo nên sản phẩm, thấy được điểm mạnh điểm yếu của bản thân cũng như của đối thủ. Và cuối cùng là quyết định đúng đắn và sáng suốt để tiến vào thị trường một cách thành công nhất.
3

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH SẢN PHẨM
1.

Mục tiêu và ý nghĩa của việc phân tích sản phẩm 1.1. Mục tiêu của việc phân tích sản phẩm : Phân tích sản phẩm để hiểu rõ tầm quan trọng của sản phẩm và tìm hiểu phân tích các thành phần tạo nên sản phẩm. Phân tích sản phẩm để có thể thấy được các khía cạnh khác nhau của sản phẩm, từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp. 1.2. Ý nghĩa của việc phân tích sản phẩm : Từ các khía cạnh đó, chúng ta sẽ nghiên cứu đúc kết ra được sức hấp dẫn của sản phẩm đối với thị trường, đối với cá nhân người mua; thấy được các yếu tố cần thiết để có thể đơn giản hóa tối đa quá trình đưa sản phẩm vào thị trường, giảm giá thành cũng như có thêm kiến thức để đối đầu với các đối thủ cạnh tranh.

2.

Phân tích sản phẩm 2.1. Khái niệm về sản phẩm

Là bất kỳ thứ gì có thể đưa ra thị trường nhằm thu hút sự chú ý, sự sở hữu, sự sử dụng và sự tiêu dùng và có thể thỏa mãn một mong muốn hay một nhu cầu nào đó của khách hàng. Nó có thể là một đối tượng hữu hình hoặc một đối tượng vô hình. 2.1.1. Sản phẩm hữu hình

4

Sản phẩm hữu hình là sản phẩm vật chất được tạo ra trong quá trình sản xuất của các ngành công nghiệp, khai thác, chế biến và nông - lâm - ngư nghiệp; khác với các ngành dịch vụ tạo ra những sản phẩm vô hình. Đặc trưng của những SPHH là mang hình thái vật chất, có thể nhìn thấy, sờ mó, cân, đong, đo, đếm và kiểm tra chất lượng bằng phương tiện hoá, lý. Sản phẩm hữu hình chiếm vai trò quan trọng trong nền kinh tế của các nước đang phát triển và chiếm tỉ trọng cao trong cơ cấu kim ngạch xuất khẩu của thế giới và mỗi nước. Một số sản phẩm dịch vụ cũng có tính hữu hình, chẳng hạn như dịch vụ của ngân hàng dưới dạng vật chất như séc, hoặc bản báo cáo kết toán của ngân hàng.

2.1.2.

Sản phẩm vô hình (dịch vụ) Khái niệm

2.1.2.1.

Dịch vụ là những hoạt động và kết quả mà một bên (người bán) có thể cung cấp cho bên kia (người mua), thỏa mãn các nhu cầu của họ. Dịch vụ chủ yếu là vô hình không mang tính sở hữu. Dịch vụ có thể gắn liền hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất. Sản phẩm được chia thành sản phẩm hữu hình và dịch vụ. Tuy nhiên thường không có ranh giới rõ ràng giữa sản phẩm hữu hình và dịch vụ. 2.1.2.2. Một số cách phân loại sản phẩm khác a. Căn cứ vào tính chất hữu hình và tính chất vô hình − Chỉ là sản phẩm hữu hình thuần túy: ví dụ xà bông, kem đánh răng…không có dịch vụ kèm theo − Sản phẩm hữu hình có kèm theo dịch vụ: ví dụ như xe hơi có bảo hành, sửa chữa, hướng dẫn lái xe… − Một hỗn hợp tương đối ngang nhau giữa sản phẩm hữu hình và dịch vụ ví dụ như thức ăn và dịch vụ nhà hàng

5

− Dịch vụ là chính có kèm theo sản phẩm hữu hình bổ trợ và dịch vụ phụ: ví dụ:

dịch vụ vận chuyển trên máy bay và thức ăn, tạp chí và phim phục vụ. − Dịch vụ thuần túy: ví dụ: tư vấn, dịch vụ khám bệnh… b. Căn cứ vào nhóm tiêu chí khác
− Thứ nhất, dịch vụ dựa vào thiết bị là chính hay con người là chính: thiết bị là chính

như máy bán hàng tự động, máy rửa xe…Con người là chính như tư vấn, khám bệnh, ngân hàng… − Thứ hai, cần khách hàng hiện diện hay không: chửa bệnh, hàng không, sửa chữa ô tô, tư vấn… − Thứ ba, đáp ứng nhu cầu của cá nhân hay của doanh nghiệp − Cuối cùng: mục tiêu là vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận.

2.2.

Các thành phần tạo nên sản phẩm Lợi ích cốt lõi (Core benefit) Sản phẩm cơ bản (Basic Product) Sản phẩm kỳ vọng (Expected Product) Sản phẩm cộng thêm (Augmented Product) Sản phẩm tiềm năng (Potential Product)

6

2.2.1. Lợi ích cốt lõi: để giải đáp câu hỏi “khách hàng thực sự mua cái gì?”, cốt lõi của sản phẩm phải là những lợi ích hoặc dịch vụ mà sản phẩm đó mang lại cho khách hàng. Lợi ích cốt lõi còn gọi là giá trị sử dụng của sản phẩm – là thuộc tính có thể thỏa mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng Khi thiết kế sản phẩm chúng ta cần phải xác định lợi ích cốt lõi của sản phẩm cái mà khách hàng tìm kiếm. Sản phẩm trên góc độ marketing không đơn thuần chỉ bao gồm những yếu tố lý hóa hay hữu hình mà là tổng thể các lợi ích.

Ví dụ: Cốt lõi của mỹ phẩm đó là mang lại cho khách hàng những sự khác biệt, sự làm đẹp và sự biểu lộ cá tính của khách hàng… Ferrari là công ty nổi tiếng với những chiếc xe đua và tân binh California được hãng giới thiệu là tiêu thụ ít nhiên liệu hơn, thải ít khí CO2 hơn. Ông Montezemolo, chủ tịch hãng xe Ferrari nói: “Chúng tôi không thực sự bán xe, chúng tôi bán giấc mơ” vì những chủ xe Ferrari là những người say mê cảm giác ngồi sau vô lăng, thiết kế đẹp và công nghệ đỉnh cao. 2.2.2. Sản phẩm cơ bản: là sản phẩm cơ bản đã được thừa nhận đúng như thực trạng của nó. Bao gồm chất lượng, đặc điểm, bao bì, nhãn hiệu, mẫu mã, phong cách sản phẩm.
− Chất lượng: Đây là công cụ chủ yếu để định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu.

Chất lượng của sản phẩm có tác động trực tiếp đối với việc thực hiện các chức năng của sản phẩm. Chất lượng gắn liền mật thiết với giá trị và sự thỏa mãn khách hàng. Người ta định nghĩa chất lượng sản phẩm ở góc độ sản phẩm tạo ra được giá trị và sự thỏa mãn khách hàng.

7

Chất lượng sản phẩm bao gồm: Độ bền, độ tin cậy, độ chính xác, dễ vận hành và sửa chữa, và những thuộc tính khác: khả năng vận hành, những đặc trưng bổ sung, khả năng dịch vụ kèm theo, thẩm mỹ và hoàn thiện… Chất lượng của sản phẩm do chất lượng của nguyên vật liệu, trình độ công nghệ và trình độ của người trực tiếp tạo ra sản phẩm. Ví dụ: Xe máy và đồ gia dụng của Nhật nổi tiếng là chất lượng tốt, bền. − Đặc điểm của sản phẩm hay kiểu dáng, mẫu mã và phong cách sản phẩm: Đặc điểm: Người tiêu dùng sau một thời gian sử dụng một kiểu dáng mẫu mã nhiều lần sẽ dể bị nhàm chán. Hơn nữa, ngày nay thị trường tiêu dùng thế giới xuất hiện xu hướng “cá tính hóa tiêu thụ” chủ yếu dựa trên mẫu mã, kiểu dáng cho nên đây là một thuộc tính rất quan trọng. Phong cách sản phẩm: Là một vài đặc điểm thẩm mỹ bên ngoài nào đó của sản phẩm thể hiện phong cách, cá tính của con người hay con vật mà nhà sản xuất muốn thể hiện. Ví dụ: Pepsi với phong cách trẻ trung, năng động. Mẫu mã, thiết kế sản phẩm: Đây là khái niệm rộng hơn khái niệm phong cách. Một sản phẩm có phong cách kiêu dáng bắt mắt nhưng chưa chắc đạt hiệu quả vận hành tốt. Thiết kế không đơn giản chỉ là những biểu hiện bên ngoài mà còn liên qua đến hiệu quả của nó. Mẫu mã, thiết kế vừa có thể giúp sản phẩm trông bắt mắt vừa có thể nâng cao mức độ hiệu quả của sản phẩm.
− Nhãn hiệu: Là một thuộc tính quan trong của sản phẩm. Nó có thể là tên gọi, kiểu

dáng, biểu tượng hoặc bất kỳ một đặc điểm nào cho phép phân biệt sản phẩm của nhà cung cấp này với sản phẩm của nhà cung cấp khác. Nhãn hiệu có các chức năng sau:
• Chức năng thực tiễn: Cho phép ghi nhớ dễ dàng kết quả của quá trình lựa chọn

trước đây, nhờ đó có thể giúp khách hàng tìm lại nhanh chống các nhãn hiệu mà họ cho là thích hợp.

8

• Chức năng đảm bảo: Đối với khách hàng một nhãn hiệu quen thuộc là sự đảm

bảo cho một chất lượng tốt.
• Chức năng cá thể hóa: Khi khách hàng lựa chọn nhãn hiệu nào đó tức là khẳng

định nét độc đáo, cá tính của họ.
• Chức năng tạo sự vui thích: Khách hàng sẽ cảm thấy vui thích khi được tha hồ

lựa chọn trong nhiều sản phẩm có nhãn hiệu đa dạng, phù hợp với mình.
• Chức năng dể phân biệt: Khi nhãn hiêu là điểm duy nhất để khách hàng bám

vào trong việc chọn mua sản phẩm giữa những sản phẩm giống nhau khó phân biệt.

− Bao bì sản phẩm và đóng gói Bao bì sản phẩm có tầm quan trọng đặt biệt. Nó được xem như là một người bán hàng thầm lặng. Chức năng của bao bì: Bảo vệ sản phẩm khỏi hư hỏng mất mát; giúp thuận tiện trong vận chuyển; thông tin cho khách hàng biết về chất lượng, cách sử dụng sản phẩm và về công ty; kích thích sự ham muốn mua hàng của khách hàng. Muốn làm tăng giá trị của sản phẩm cần thiết phải lưu ý cẩn thận việc xác định kích cỡ, hình dáng, chất liệu, màu sắc, dấu hiệu…của bao bì. Những điều cần lưu ý khi thiết kế bao bì: Hình ảnh của bao bì nên nói lên kết quả của việc sử dụng sản phẩm chứ không phải bản thân sản phẩm; bao bì phải phù hợp với tập quán, luật lệ của thị trường mục tiêu… 2.2.3. Sản phẩm mong đợi: Là tập hợp những thuộc tính và điều kiện người

mua thường mong đợi khi mua sản phẩm. Các công ty ngày nay thường tiến hành những cuộc điều tra lớn nhỏ khác nhau theo định kỳ nhằm thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng liên quan tới mức độ thoả mãn của họ đối với sản phẩm/dịch vụ của nhà sản xuất, các kỳ vọng của họ về sản phẩm.
9

Thời gian, tiền bạc và công sức mà doanh nghiệp bỏ ra cho việc thu hút cũng như phân tích, đánh giá sự thoả mãn của khách hàng - tất cả đều nhằm mục đích đáp ứng tối đa các nhu cầu của các “thượng đế”. Việc tìm ra một phương thức hiệu quả để cải tiến sản phẩm phải dựa trên nghiên cứu tâm lý về nhu cầu và mục đích của khách hàng khi sử dụng sản phẩm. Đó là những bí quyết để tạo ra những sản phẩm thực sự khác biệt và thoả mãn hầu tất mọi khách hàng. 2.2.4. Sản phẩm cộng thêm: Là những dịch vụ và lợi ích phụ thêm mà người

bán bổ sung để làm cho sản phẩm của mình khác biệt sản phẩm của mình với đối thủ cạnh tranh. nhằm góp phần tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh, gia tăng nhận thức của khách hàng về chất lượng sản phẩm, nhà sản xuất cung cấp cho khách hàng nhiều thông tin, những dịch vụ và những lợi ích bổ sung như bảo hành, sửa chữa, vận chuyển,... + Giao hàng và điều kiện thanh toán: Cùng hai sản phẩm tương tự nhau với các đặc điểm khác giống nhau nhưng nếu sản phẩm nào giao sớm hơn, thuận tiện hơn và có chính sách giản giá thì có thính cạnh tranh cao hơn. + Cách sử dụng: Càng dể sử dụng thì sản phẩm càng có tính cạnh tranh cao hơn. + Dịch vụ sau bán: Bao gồm bảo hành, lắp đặt, bảo trì, sửa chữa, cung cấp thông tin, hướng dẫn sử dụng, giải quyết khiếu nại, cung cấp phụ tùng…nếu sản phẩm nào đáp ứng tốt dịch vụ sau bán thì tất nhiên tính cạnh tranh của sản phẩm đó trên thị trường sẽ cao hơn. Các dịch vụ sau bán hàng của nhà cung cấp có vai trò đặc biệt quan trọng để hỗ trợ khách hàng sử dụng và khai thác có hiệu quả sản phẩm của mình sau khi mua hàng 2.2.5. Sản phẩm tiềm năng: Là tập hợp những tính chất và dịch vụ mới có thể

có mà cuối cùng sẽ được bổ sung vào hàng hoá. Việc phát hiện và tìm ra các sản phẩm tiềm năng là một việc làm hết sức khó khăn. Nó thách thức các nhà cung cấp phải không ngừng nghiên cứu thị trường để có thể nắm giữ thị phần hay là giữ vững vị thế cạnh tranh trên thị trường cạnh tranh ngày càng khóc liệt như hiện nay. 2.3. Danh mục sản phẩm kinh doanh 2.3.1 Danh mục sản phẩm kinh doanh hữu hình
10

Danh mục sản phẩm là một tập hợp tất cả những loại sản phẩm và mặt hàng mà một người bán cụ thể đưa ra để bán cho những người mua. Danh mục sản phẩm của một doanh nghiệp có thể phân loại theo:

Chiều rộng: chiều rộng danh mục sản phẩm thể hiện doanh nghiệp có bao nhiêu loại sản phẩm khác nhau. Chiều dài: chiều dài danh mục sản phẩm là tổng số mặt hàng trong danh mục sản phẩm. Chiều sâu: chiều sâu danh mục sản phẩm thể hiện có bao nhiêu phương án (dạng) của mỗi sản phẩm trong loại. Mật độ: mật độ danh mục sản phẩm thể hiện mối quan hệ mật thiết đến mức độ nào giữa các loại sản phẩm khác nhau xét theo cách sử dụng cuối cùng.

Hoặc có thể phân loại theo: • Sản phẩm tiêu dùng cá nhân: mỹ phẩm,quần áo,thực phẩm... • Sản phẩm công nghiệp: máy móc,nguyên – nhiên liệu...
• •

Sản phẩm Nông-Lâm-Ngư nghiệp: lúa gạo,rau cải, trái cây,gỗ,thủy hải sản chế biến... Nguyên vật liệu xây dựng: vật liệu xây dựng, trang trí nội thất...

Như vậy danh mục sản phẩm hữu hình sẽ bao gồm tất cả các sản phẩm hữu hình mà doanh nghiệp bán ra thị trường. Tùy vào từng doanh nghiệp sẽ có những danh mục sản phẩm hữu hình khác nhau. Ví dụ : Danh mục sản phẩm hữu hình của tập đoàn Unilever Việt Nam Thực phẩm : Lipton , Knorr , Wall’s…
•Lipton có lipton chanh, Lipton trà sữa, Lipton đào. •Knorr có Hạt nêm Knorr thịt thanh xương ống, Knorr nấm và rong biển , nước

mắm Knorr. + Chăm sóc gia đình : Omo , Comfort, Sunlight, Vim, Surf , Viso.
11

+ Chăm sóc cá nhân: Clear , Close up, Dove , Lifebuoy, Lux, Pond’s, P/S, Rexona , Sunsilk. 2.3.2 Danh mục sản phẩm vô hình Cũng như sản phẩm hữu hình, danh mục sản phẩm vô hình là tập hợp tất cả các sản phẩm vô hình(dịch vụ) của doanh nghiệp. Có thể phân loại như sau: + Dịch vụ liên quan đến thể chất con người: • Chăm sóc sức khỏe • Vận chuyển hành khách • Chăm sóc sắc đẹp • Tập thể dục thẩm mỹ • Nhà hàng • Cắt tóc + Dịch vụ liên quan đến trí tuệ con người: • Giáo dục • Truyền hình • Thông tin • Nhà hát

Nhà bảo tàng

+ Dịch vụ liên quan đến tài sản vô hình • Ngân hàng • Kế toán • Tư vấn pháp luật • Bảo vệ an ninh • Bảo vệ bảo hiểm + Dịch vụ liên quan đến hàng hóa và vật chất khác • Vận chuyển hàng hóa • Bảo trì và sửa chữa thiết bị • Bảo trì cao ốc
12

• Giặt ủi • Chăm sóc vườn cây cảnh • Chăm sóc vật nuôi Ví dụ : Danh mục sản phẩm dịch vụ của Công ty cổ phần Vincom Hoạt động chính của Công ty cổ phần Vincom là cung cấp các sản phẩm – dịch vụ Bất động sản (BĐS) cao cấp với chất lượng quốc tế, mang tính độc đáo và sáng tạo cao nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng. Với định hướng phát triển trung & dài hạn Công ty CP Vincom tiếp tục tập trung đầu tư & triển khai các dự án kinh doanh BĐS tiềm năng & khai thác các công trình đã đưa vào sử dụng, bao gồm: 1. Kinh doanh Bất động sản. 2. Khai thác các trung tâm thương mại - văn phòng và căn hộ cho thuê cao cấp đa tiện ích với những ý tưởng thiết kế hiện đại, sang trọng và chất lượng dịch vụ hàng đầu giữa trung tâm của thành phố. 3. Kinh doanh khách sạn. 4. Dịch vụ vui chơi, giải trí. 5. Tư vấn đầu tư. 6. Quảng cáo và các dịch vụ liên quan đến quảng cáo. 7. Tổ chức hội chợ, triển lãm thương mại. 8. Dịch vụ trông giữ xe ô tô, xe máy, xe đạp. 9. Xây dựng, kinh doanh sân golf và các dịch vụ liên quan đến sân golf. 10. Xây dựng, kinh doanh khu du lịch sinh thái và các dịch vụ liên quan đến khu du lịch sinh thái. 11. Kinh doanh công viên cây xanh, công viên nước, vườn trại giải trí. 12. Dịch vụ môi giới BĐS, định giá BĐS, sàn giao dịch BĐS, tư vấn BĐS, đấu giá BĐS, quảng cáo BĐS, quản lý BĐS. Ví dụ : Danh mục sản phẩm dịch vụ của Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist 07/2009
13

Tháng 7/2009 là mốc để Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist tung ra các tour tiết kiệm, siêu tiết kiệm IKO Travel trong và ngoài nước với chất lượng dịch vụ tốt, nhiều ưu đãi hấp dẫn. Chùm tour trong nước Siêu khuyến mãi hè 2009 của Saigontourist được triển khai đúng lúc không khí nắng nóng đang bước vào điểm đỉnh. Các tour Trở lại sông Ba - Phú Yên (3 ngày, giá từ 1.530.000 đồng/khách, khởi hành (KH) thứ sáu hằng tuần); Sài Gòn Phú Quốc (3 ngày, giá từ 3.155.000 đồng/khách, KH thứ ba, sáu, chủ nhật); Hòn Ngọc Việt (3 ngày, giá từ 4.075.000 đồng/khách, KH thứ năm); Hà Nội - Khu du lịch Tràng An - Hạ Long (4 ngày, giá trọn gói 4.625.000 đồng/khách) Đầu tháng 7 cũng là thời điểm Saigontourist triển khai nhiều hành trình tiết kiệm tỏa khắp thế giới: Mỹ, Úc, Nhật, Hàn Quốc, Trung Quốc, Thái Lan, Singapore, Malaysia, Campuchia, Indonesia... Mới đây, Saigontourist vừa triển khai hành trình siêu tiết kiệm đến thiên đường biển nổi tiếng thế giới: Bali- Singapore (5 ngày, giá trọn gói 499 USD/khách, KH ngày 3, 10, 17, 24, 31-7), Jeju- Seoul (6 ngày, giá 911 USD/khách, KH ngày 14, 21-7), Seoul (5 ngày, 699 USD/khách, KH ngày 10, 17-7; 7-8), Bắc Kinh (4 ngày, 509 USD/khách, KH ngày 2, 9, 16, 23, 30-7), Úc (Brisbane - Gold Coast - Sydney, 8 ngày, 2.350 USD/khách, KH ngày 26-8; 23-9; 21-10…. Ví dụ : Danh mục sản phẩm dịch vụ của Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist 03/2010 Chào mừng 79 năm ngày thành lập Đoàn TNCS Hồ Chí Minh 26/3/2010, hưởng ứng chương trình của Đoàn TNCS HCM, Đoàn Thanh niên Cộng Sản Hồ Chí Minh tại Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist chính thức triển khai "Công trình Thanh Niên Lữ hành Saigontourist" với việc xây dựng và phát triển dòng sản phẩm du lịch tiết kiệm mới IKO Youth Travel phục vụ đối tượng Đoàn viên - thanh niên trong cả nước - Chùm tour du lịch vì cộng đồng “Thắp sáng niềm tin” (1 ngày, đi về bằng xe) - Chùm tour du lịch truyền thống, lịch sử kết hợp giao lưu “Địa đạo Củ Chi- Trung ương cục” (2 ngày, đi về bằng xe) - “Long Hải- căn cứ Minh Đạm” (2 ngày, đi về bằng xe) - “Theo dòng nhật ký Đặng Thùy Trâm” (Đức Phổ - Quảng Ngãi - Dung Quất, 4 ngày, đi về bằng xe lửa) - “Hành trình về quê hương Đồng Khởi” (2 ngày, đi về bằng xe)
14

- Chùm Tour du lịch khám phá, dã ngoại “Khám phá Tuy Hòa-Phú Yên” (4 ngày, đi về bằng xe, tham quan bằng xe máy) - “Cao Lãnh – Xẻo Quýt” (1 ngày, đi về bằng xe) - Chùm Tour du lịch học tập, nghiên cứu, giáo dục “Rừng quốc gia Nam Cát Tiên” (1 ngày, đi về bằng xe) - “Khám phá núi lửa – Khu du lịch Madagui” (2 ngày, đi về bằng xe)...

2.4.

Phân phẩm lược

tích và lựa chọn sản kinh doanh chiến

Một doanh nghiệp có thể sản xuất nhiều sản phẩm. Trong danh mục rất nhiều sản phẩm doanh nghiệp thường chọn ra một hoặc một vài sản phẩm chiến lược để tung ra cạnh tranh trên thị trường, mang lại doanh số chủ yếu cho doanh nghiệp, và sản phẩm đại diện cho hình ảnh, thương hiệu của doanh nghiệp. Có nhiều cách để phân tích một sản phẩm chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây dùng phương pháp SWOT để phân tích sản phẩm nhằm chọn ra sản phẩm kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp. Theo mô hình SWOT,có 4 yếu tố cần phân tích là: 1. Strengths- Điểm mạnh 2. Weaknesses- Điểm yếu 3. Opportunities – Cơ hội 4. Threats- Nguy cơ 2.4.1. Strengths- Điểm mạnh Sản phẩm có những điểm mạnh hay khác biệt có ý nghĩa mà những doanh nghiệp khác không có. Lợi thế này có thể là chất lượng sản phẩm-dịch vụ,hay dịch vụ kèm theo, giá trị thương hiệu, kênh phân phối, giá cả…hay những giá trị khác biệt được khách hàng chấp nhận và được định vị trong tâm trí khách hàng mà đối thủ cạnh tranh không có
15

được. Đây là những giá trị mà doanh nghiệp cần phải duy trì và phát huy vì nó ảnh hưởng đến tôn chỉ,đặc trưng, giá trị và sự sống còn của doanh nghiệp. Ví dụ: Cá Basa Việt Nam có điểm lợi thế là giá rẻ do chi phí đầu vào ở Việt Nam thấp, do đó các doanh nghiệp Việt Nam có thể dựa vào lợi thế này để thực hiện chiến lược giá thấp để xâm nhập thị trường. 2.4.2. Weaknesses - Điểm yếu Đây là những yếu tố mà sản phẩm cần phải được khắc phục trong tương lai để giữ vững vị thế cạnh tranh. Những điểm yếu này có thể là điểm mạnh của sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm của doanh nghiệp. Vấn đề này cần phải được xem xét một cách khách quan, từ cả bên trong lẫn bên ngoài. Có thể sản phẩm có những điểm yếu mà doanh nghiệp chưa phát hiện ra được mà cần phải giám sát, đo lường trong quá trình khách hàng sử dụng sản phẩm. Đặc biệt những điểm yếu này không lấn át những giá trị mà doanh nghiệp thật sự mang đến cho khách hàng. Như vậy mới đảm bảo tiêu chí là sản phẩm chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn để cạnh tranh. Ví dụ: Một điểm yếu của Trà xanh không độ của Tân Hiệp Phát là không có loại chai dung tích nhỏ nên phải nhường lại một phần thị trường cho C2 với dung tích và giá thấp hơn. Tuy nhiên với lợi thế tiên phong,chất lượng thơm ngon, chiến lược marketing và hệ thống phân phối tốt nên Trà xanh không độ vẫn dẫn đầu về tốc độ tăng trưởng và thị phần ở thị trường nước giải khát không có gas tại Việt Nam. 2.4.3. Opportunities - Cơ hội Cần xem xét kĩ sản phẩm còn có đặc điểm hay giá trị nào có thể cải tiến, nâng cao để phát huy lợi thế cạnh tranh của sản phẩm. Xu hướng của sản phẩm trong tương lai như thế nào? Những cơ hội về sản phẩm có thể có như khả năng mở rộng dòng sản phẩm, mở rộng thương hiệu từ sản phẩm, có khả năng mang lại lợi nhuận cao, xâm nhập và mở rộng thị thị trường, thậm chí hạ gục đối thủ cạnh tranh….hoặc những cơ hội gắn liền với những chiến lược về sản phẩm trong từng chu kỳ của sản phẩm mà doanh nghiệp cần nhận biết và nắm bắt để tận dụng nhưng cơ hội mà sản phẩm mang lại. Ngoài ra những cơ hội về sản phẩm có thể có thông qua những dự đoán về thị trường và sức cầu của sản phẩm trong tương lai do tác động của những yếu tố khác như : sự thay đổi của các yếu tố như chính trị, kinh tế, xã hội, môi trường, dân số, công nghệ.v.v. mang lại. 2.4.4. Threats - Nguy cơ
16

Đây là những yếu tố về sản phẩm mà doanh nghiệp cần phải nhận biết để né tránh hay đề ra giải pháp để đối phó khắc phục. Những nguy cơ về sản phẩm cần phải xem xét như: những trở ngại mà chiến lược sản phẩm có thể gặp phải, sự đe dọa từ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, từ sự thay đổi của các yếu tố công nghệ, môi trường, pháp lý…sức giảm nhu cầu sản phẩm, khả năng tài chính dành cho sản phẩm Từ những kết quả những phân tích trên doanh nghiệp có thể ra quyết định để chọn ra sản phẩm kinh doanh chiến lược, thiết lập kế hoạch bán hàng hiệu quả đối với sản phẩm đó. Tuy nhiên, đâu là sản phẩm chiến lược của công ty còn phụ thuộc vào từng thời điểm, thị trường, mục tiêu mà doanh nghiệp nhắm tới.

3. 3.1

Thiết lập ma trận danh mục kinh doanh ( Ma trận BCG) . Lược sử hình thành của BCG

BCG (Boston Consulting Group) là tên của một công ty tư vấn chiến lược hàng đầu của Mỹ do Bruce D.Henderson sáng lập vào năm 1963 – doanh số năm 2009 là 2.75 tỉ USD - có văn phòng tại 40 quốc gia trên Thế giới. Là một trong ba công ty xuất hiện trong top 15 của Fortune Magazine’s “Best Companies to Work For” 5 năm liền. BCG còn là công ty duy nhất được xướng danh trong Consulting Magazine’s “Best Firms to Work For” từ năm 2001 đến nay. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của BCG là: lập chiến lược và kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược marketing,… chủ yếu tập trung ở tầm CEO – cấp quản lý cao nhất.
3.2

.

Ma trận danh mục kinh doanh - "Growth-share matrix" - “BCG

matrix”
3.2.1

Khái niệm

Ma trận danh mục kinh doanh ( BCG matrix) là một biểu đồ được công bố bởi Boston Consulting Group vào năm 1968 để giúp doanh nghiệp phân tích các đơn vị kinh
17

doanh, các dòng sản phẩm của mình để từ đó đề ra chiến lược phân bổ nguồn lực.Đồng thời “BCG matrix” còn được sử dụng như một công cụ phân tích trong tiếp thị thương hiệu, quản lý sản phẩm, quản lý chiến lược, và phân tích danh mục đầu tư.

3.2.2

Biểu đồ matrix” là một

“BCG biểu xếp đồ hạng

phân tán để các SBU

(Strategic Business Units) và đặt chúng lên ma trận dựa trên thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng. Ma trận gồm 4 phần:

BÒ “SỮA” (Cash Cows): là SBU có thị phần cao trong một ngành công

nghiệp chậm phát triển hay đã bão hòa. Các đơn vị này thường tạo ra lợi nhuận cao hơn rất nhiều so với chi phí cần thiết để duy trì hoạt động kinh doanh. Mục đích của những đơn vị này là sở hữu thị phần càng nhiều càng tốt . Những SBU ở vị trí Bò “Sữa” sẽ được "vắt sữa" liên tục với vốn đầu tư ít nhất có thể để tái đầu tư ở nhiều lĩnh vực khác vì sẽ là lãng phí khi đầu tư vốn lớn trong một ngành công nghiệp với tốc độ tăng trưởng thấp.

CHÓ (Dogs): là SBU có thị phần thấp trong một ngành công nghiệp trưởng

thành, chậm phát triển hay đã bão hòa. Các đơn vị này thường là "hòa vốn", tạo ra lợi nhuận vừa đủ để duy trì hoạt động kinh doanh. Mặc dù các đơn vị này có
18

thể cung cấp lợi ích cho xã hội và hỗ trợ các đơn vị kinh doanh khác nhưng trên quan điểm kế toán các SBU này là vô giá trị hay nói cách khác là cần phải được “bán ra”.

DẤU HỎI (Question marks): là SBU có tiềm năng để phát triển nhanh

chóng, do đó họ tiêu thụ một lượng lớn vốn đầu tư nhưng vì thị phần thấp nên không tạo ra nhiều lợi nhuận. Dấu hỏi có tiềm năng để đạt được thị phần và trở thành một ngôi sao và cuối cùng Bò “Sữa” khi thị trường tăng trưởng chậm lại hay đã bão hòa. Nếu dấu hỏi không thành công trong việc mở rông thị trường thì nó sẽ bị “tiến hóa lùi” thành Chó khi thị trường suy giảm tăng trưởng. Đối với các SBU ở dấu hỏi cần phải được phân tích cẩn thận để xác định xem có “đáng giá” so với giá trị khoản đầu tư bỏ ra để phát triển thị phần.

SAO (Stars): là SBU có thị phần lớn trong một ngành công nghiệp đang

phát triển nhanh với tương lai sẽ trở thành Bò “Sữa”. Để duy trì vị trí “dẫn dạo” trong thị trường, sao có thể yêu cầu thêm vốn đầu tư nhưng điều này là đáng giá nếu sao vẫn giữ vững “phong độ”. Khi thị trường tăng trưởng chậm lại, sao có thể trở thành Bò “Sữa” nếu họ vẫn duy trì được vị trí “dẫn đạo” hay Chó khi đánh mất phần lớn thị phần. Khi thị trường trưởng thành, phát triển chậm hay bão hòa thì mọi doanh nghiệp sẽ trở thành hoặc một con Bò “Sữa” hoặc một con Chó. Chu kỳ của phần lớn doanh nghiệp là họ sẽ bắt đầu từ Dấu hỏi rồi chuyển sang Sao, Bò “Sữa” và cuối cùng là Chó. Mục tiêu của sự xếp hạng này là giúp các CEO quyết định sẽ đầu tư vào SBU nào và bao nhiêu hay là sẽ bán nó. Đồng thời giúp họ lập kế hoạch sử dụng vốn từ lợi nhuận của Bò “Sữa” để đầu tư cho Sao hay có thể là Dấu hỏi. Theo BCG đã công bố năm 1970: “ Chỉ có những công ty với một danh mục đầu tư cân bằng mới có thể sử dụng sức mạnh của nó để đầu tư vào tận dụng những cơ hội phát triển mạnh mẽ. Danh mục đầu tư cân bằng đó phải có:
• •

Sao với thị phần lớn, tốc độ tăng trưởng cao để bảo đảm cho tương lai; Bò “Sữa” để cung cấp vốn cho sự phát triển trong tương lai đó;

19

Dấu hỏi để có thể “vượt vũ môn” thành sao với những khoản đầu tư bổ

sung.”
3.2.3

Các bước xây dựng “BCG matrix”

+Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là:
• •

Tỷ lệ tăng trưởng ngành Thị phần tương đối của doanh nghiệp = Thị phần tuyệt đối của

doanh nghiệp / Thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất + Bước 2: Xác định các SBU của doanh nghiệp Mỗi SBU là một vòng tròn có độ lớn tỉ lệ thuận với mức độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của doanh nghiệp. + Bước 3: Biểu diễn các SBU trên ma trận BCG Xác định vị trí của các SBU thong qua 2 thông số đã được tính ở trên là Tỉ lệ tăng trưởng ngành và Thị phần tương đối của doanh nghiệp.
3.2.4 •

Các chiến lược rút ra từ “BCG matrix” Xây dựng (Build): là chiến lược tăng đầu tư vào các SBU để tiếp tục tăng

trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này được áp dụng cho sản phẩm nằm trong Dấu hỏi (Question Mark). Hay các SBU nằm trong Ngôi sao để giữ vững vị thế dẫn đạo trong thị trường và trong tương lai có thể trở thành Bò “Sữa” để “vắt” bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt giá thành.

Giữ (Hold): là chiến lược áp dụng cho các SBU nằm trong phần Bò “Sữa”

(Cash Cow) nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh.

Thu hoạch (Harvest): là chiến lược tập trung vào mục tiêu đạt được lợi

nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí và tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của SBU hay doanh nghiệp. Chiến lược này phù
20

hợp với SBU trong Bò “Sữa” nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho các SBU trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó

Từ bỏ (Divest): là chiến lược từ bỏ các SBU không có khả năng sinh lời để

tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho SBU nằm trong Dấu hỏi mà chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và SBU nằm trong Chó.

3.3

. 3.3.1.

Ưu, nhược điểm của “BCG matrix” Ưu điểm

• Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh doanh của công ty. • Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.

3.3.2.

Nhược điểm

• Quá đơn giản. Đánh giá về tiềm năng và triển vọng chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm. • Đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí - không phải thị phần lớn bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí.
21

• Khó khăn trong xác định thị trường, tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần. • SBU thị phần thấp hay SBU thị trường ngách cũng có thể tạo ra lợi nhuận cao. • Không phản ánh tốc độ tăng trưởng của toàn thị trường vĩ mô. • Bỏ qua tác động từ sức mạnh tổng hợp của các SBU. • Tốc độ tăng trưởng ngành (market growth) không phải là chỉ số duy nhất thể hiện sự hấp dẫn.

22

PHÂN TÍCH SẢN PHẨM TẠI VIỆT NAM CỦA DOANH NGHIỆP TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC
Từ năm 1986 đất nước chúng ta đã đạt được rất nhiều bước nhảy ngoạn mục để chuyển mình từ một nền kinh tế bao cấp lạc hậu sang một nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, nơi mà hàng hóa tràn ngập trên tất cả các kênh phân phối. Vấn đề nguồn hàng và sản xuất sản phẩm đã không còn là mối lo của các doanh nghiệp đang chiến đấu trên thị trường. Đối với họ đầu ra cho sản phẩm dịch vụ mới thực sự là quan trọng. Nhưng nếu một doanh nghiệp chưa chọn được cho mình một sản phẩm hay dịch vụ với chức năng như đầu tàu kéo cả khoang tàu “doanh nghiệp” đi lên thì việc phát triển bền vững thật sự là một thử thách. Nền kinh tế càng phát triển, các doanh nghiệp lại càng tập trung vào khâu chọn lựa những sản phẩm chiến lược để tập trung nguồn lực khai thác lợi nhuận mang lại chứ không còn đầu tư giàn trải nhưng hiệu quả mang lại thì không được bao nhiêu. Sau đây là một số phân tích và nhận định của nhóm chúng tôi về vấn đề “Phân tích sản phẩm của các doanh nghiệp trong và ngoài nước ở Việt Nam”.

DOANH NGHIỆP TRONG NƯỚC
Chắc hẳn chúng ta đã quá quen thuộc với những cái tên như Đồng Tâm - Long An, Hoành Anh - Gia Lai, Hoàng Long, Sài gòn thương tín, Kinh Đô và còn rất nhiều những tập đoàn kinh tế, những công ty lớn của Việt Nam đang tung hoàng trên thị trường. Và hơn thế nữa, tất cả các tên tuổi đó đã để lại trong chúng ta một ấn tượng nhất định về sản phẩm kinh doanh chiến lược của họ như gạch men của Đồng Tâm – Long An, các sản phẩm từ gỗ và bất động sản của Hoàng Anh – Gia Lai, dịch vụ vận chuyển hàng khách của Hoàng Long, bất động sản và ngân hàng của Sài gòn thương tín, bánh kẹo của Kinh Đô. Tất cả họ đã chọn cho mình một hình ảnh riêng mà khi mọi người nhắc đến họ sẽ nhắc đến những sản phẩm chiến lược đã làm nên thương hiệu lẫy lừng như hôm nay. Từ đó, chúng ta có thể nhận biết được các doanh nghiệp Việt Nam đã dần thoát ra khỏi kiểu tư duy đầu tư giàn trải vào tất cả các ngành nghề có thể mang lại lợi nhuận trước mắt. Thay vào đó, họ đã thực hiện quá trình phân tích sản phẩm kinh doanh và chọn ra sản
23

phẩm chiến lược đã dồn mọi nguồn lực. Nhưng đối với nhóm chúng tôi, đó chỉ là bề nổi. Ẩn phía sau vẫn là việc tiến hành đầu tư vào “những ngành tay trái” của rất nhiều doanh nghiệp. Với tỷ lệ trên 70%, các doanh nghiệp vừa và nhỏ của nước ta vẫn đang hoạt động một cách thiếu khoa học và tầm nhìn. Tư duy tiểu tư sản vẫn còn ngự trị sâu đậm trong tâm trí cộng với những chính sách cơ chế gò bó hướng doanh nghiệp đi vào ngõ cụt rồi lại vùng mình tìm đường thoát khắp nơi. Nguồn lực thì có hạn nhưng việc sử dụng nguồn lực ở Việt Nam chúng ta đang ở tình trạng đáng báo động. Sự lãng phí nguồn lực vào những dự án không mấy khả thi hay không phục vụ được nhu cầu của xã hội đã làm chỉ số sử dụng vốn của chúng ta tăng rất nhanh. Thay vì cứ thấy đâu “ngon cơm” là rót vốn vào đó, doanh nghiệp có thể tiến hành nghiên cứu thị trường để xác định được những chỉ số quan trọng và sau đó là phân tích sản phẩm hiện có của doanh nghiệp. Từ xa xưa ông cha ta đã nói “Nhất nghệ tinh. Nhất than vinh”. Tinh thần của câu tục ngữ đó có thể được sử dụng và biến hóa vào nền kinh tế của chúng ta. Khi doanh nghiệp đã chọn được cho mình một sản phẩm chiến lược và dồn tất cả nguồn lực hiện có thì khả năng trụ vững, phát triển và khẳng định tên tuổi là hoàn toàn có thể. Bên cạnh đó, nhóm chúng tôi xin có một số nhận định riêng về việc quản lý nguồn vốn đầu tư của Chính phủ mà hiện nay được xem là những cổ máy đốt tiền với tốc độ kinh khủng. Với khoảng nợ trên 80.000 tỷ đồng của Vinashin đã phần nào thức tỉnh dư luận của toàn xã hội. Nhóm chúng tôi chưa tìm được bằng chứng cụ thể và đáng tin cậy nào rằng Vinashin đã tiến hành quá trình nghiên cứu và phân tích sản phẩm khi mua về những con tàu tầm cỡ khu vực để từ đó “vứt xó” và bán “sắt vụn”. Với cái đầu và tầm nhìn như những lãnh đạo của một đất nước thì việc phân tích chọn sản phẩn chiến lược – cụ thể hơn là dự án đầu tư, là thật sự rất quan trọng. Việc phân tích này cũng giúp các nhà hoạch định rút khỏi những dự án đã không còn khả năng thực hiện hay khả thi nữa và chuyển nguồn lực vào những dự án mới với tầm nhìn mới. Nhóm chúng tôi chỉ có thể mong ước một điều rằng trong tương lai, Nhà nước chúng ta sẽ phân bố nguồn lực một cách hiệu quả hơn vào những “sản phẩm kinh doanh chiến lược” và tránh được những vụ việc tạo ra những gánh nặng lên nền kinh tế như Vinashin.

24

DOANH NGHIỆP NƯỚC NGOÀI
Nhóm chúng tôi với vị thế là một sinh viên năm 3 đã được giới thiệu và tự nghiên cứu một số những doanh nghiệp nước ngoài. Ý kiến chủ quan của nhóm là các doanh nghiệp nước ngoài thực hiện rất tốt việc phân tích sản phẩm. Họ luôn tìm ra cho mình một đầu tàu mạnh mẽ và bơm hết nhiên liệu vào đó để phát huy hết công suất. Họ xây dựng thương hiệu trên nền tảng những giá trị cốt lõi và sản phẩm kinh doanh chiến lược không chỉ trong phạm vị Việt Nam mà còn trên toàn Thế Giới. Nhưng nếu so sánh những tập đoàn những công ty lớn nước ngoài với những doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là hoàn toàn rất khập khiễng. Sau lưng những thương hiệu lừng lẫy như Unilever, P&G, Honda, Toyota, Samsung, Nokia, Sony… là một bề dày lịch sử hình thành và phát triển. Với tuổi đời trung bình hơn 60 năm, họ đã tiến hành phân tích sản phẩm qua những thời kỳ thăng trầm để cuối cùng định hình được cho mình một sản phẫm hay lĩnh vực kinh doanh chiến lược. Bên cạnh đó, cơ chế cũng như kinh nghiệm quản lý của họ là rất dồi dào và thâm sâu. Hơn thế nữa, điều quan trọng nhất là những doanh nghiệp nước ngoài đã vùng vẫy ở thị trường nội địa từ đó xác định được sản phẩm kinh doanh chiến lược của mình một cách rõ rang sau đó họ chỉ cần xây dựng việc kinh doanh ở Việt Nam trên những nền tảng đã có sẵn. Điều đó chắc chắn tạo nên một lợi thế nhất định. Như lời kết thúc, nhóm chúng tôi nhận thấy dù là doanh nghiệp trong hay ngoài nước thì việc phân tích sản phẩm là cực kỳ quan trọng với sự phát triển bền vững. Doanh nghiệp Việt Nam hiện nay còn rất non trẻ nhưn chúng tôi luôn có niềm tin vào sự khát khao vươn lên từ trong tiềm thức của mỗi con người Việt Nam. Ý chí đó sẽ được hỗ trợ bởi sự ham học hỏi, sáng tạo và kế thừa người đi trước để xây dựng nên môt sự riêng biệt trong khâu hoạch định, quản lý và điều hành doanh nghiệp. Trong tương lại không xa, Việt Nam chúng ta chắc chắn sẽ có những con tàu vượt đại dương đến mọi chân trời quảng bá về những hình ảnh cũng như giá trị “kinh doanh chiến lược” đến bạn bè trên khắp Thế Giới.

25

VAI TRÒ CỦA THƯƠNG HIỆU ĐỐI VỚI SẢN PHẨM
1. Định nghĩa “Thương hiệu là tên, cụm từ, ký hiệu, biểu tượng hay tập hợp tất cả các yếu tố đó nhằm mục đích nhận diện, phân biệt sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.” 1 “Thương hiệu là lời hứa của người bán cam kết mang lại cho người mua các tính năng, lợi ích và dịch vụ chuyên biệt nào đó.”2 “Thương hiệu mang đến cho người tiêu dùng những cấp độ ý nghĩa sau: 2. Các thuộc tính: là cái trước tiên mang đến trong tâm trí khách hàng. Ví dụ: sản phẩm được thiết kế hoàn hảo, bền, sang trọng, danh tiếng… 3. Các lợi ích là cái khách hàng mua chứ không phải đặc điểm sản phẩm. Ví dụ sản phẩm “ bền” mang đến cho người mua cảm giác an toàn, tiết kiệm… 4. Giá trị biểu tượng: là giá trị cảm nhận của người mua có được khi sử dụng sản phẩm. Ví dụ xe Mercedes là biểu tượng của người doanh nhân thành đạt, Coco Cola là “cách sống của người Mỹ”…
5. Tính cách: nhìn từ góc độ con người thương hiệu là một con người phản ánh tính

cách người sử dụng. Ví dụ nước hoa Revlon là sự thành đạt và quyến rũ của phái đẹp…” 3 2. Vai trò của thương hiệu đối với sản phẩm 2.1 Söï trung thaønh cuûa khaùch haøng ñoái vôùi thöông hieäu (brand loyalty) Laø möùc ñoä gaén boù, keát dính giöõa khaùch haøng vaø thöông hieäu. Loøng trung thaønh cuûa khaùch haøng laø ñieàu coát loõi quyeát ñònh nhaát cuûa taøi saûn thöông hieäu vaø laø muïc tieâu cuoái cuøng cuûa xaây döïng thöông hieäu. Doanh nghieäp seõ khoâng toán nhieàu chi phí cho quaûng caùo, khuyeán maõi.

26

Doanh nghieäp cuõng coù ñöôïc theá maëc caû maïnh vôùi trung gian phaân phoái; coù lôïi theá thu huùt khaùch haøng môùi vaø deã môû roäng thöông hieäu. Ñeå khaùch haøng trung thaønh nhieàu vaø maïnh thì khoâng coù phöông caùch naøo hieäu quaû hôn laø ñem laïi cho hoï giaù trò caûm nhaän vaø söï thoûa maõn vöôït troäi hôn so vôùi ñoái thuû vaø nghieâm tuùc thöïc hieän caùc cam keát vôùi khaùch haøng vì thöông hieäu chính laø lôøi höùa vaø laø uy tín cuûa doanh nghieäp.
2.1. . Söï nhaän bieát thöông hieäu (brand awarness):

Laø khaû naêng khaùch haøng nhaän bieát vaø phaân bieät thöông hieäu vôùi moät taäp thöông hieäu hieän dieän treân thöông tröôøng. Ích lôïi cuûa söï nhaän bieát: Söï nhaän bieát laø tieàn ñeà cuûa söï quen thuoäc, söï yeâu thích vaø cuûa caân nhaéc mua saém. Caùch thöùc taïo ra söï nhaän bieát: Ñeå coù ñöôïc söï nhaän bieát thì doanh nghieäp phaûi saùng taïo ra caùc coâng cuï nhaän daïng hay coøn goïi laø nhaän dieän thöông hieäu vaø thöïc hieän quaûng baù chuùng ñeán khaùch haøng muïc tieâu. Ñeå coù theå quaûng baù thöông hieäu tröôùc heát doanh nghieäp caàn thieát phaûi töï laøm hoaëc thueâ caùc coâng ty tö vaán saùng taïo ra caùc coâng cuï nhaän daïng như tên của thương hiệu, logo, biểu tượng.. 2.3. Chaát löôïng caûm nhaän ñoái vôùi thöông hieäu Chaát löôïng nhaän thöùc hay chaát löôïng caûm nhaän laø nhaän thöùc toång theå cuûa khaùch haøng veà chaát löôïng vaø giaù trò cuûa thöông hieäu. Thöïc khaùch caûm nhaän chaát löôïng cuûa moät nhaø haøng phaûi caên cöù treân toång theå: moùn aên, thaùi ñoä phuïc vuï, veä sinh, caûnh quan, söï an toaøn...
27

Chaát löôïng nhaän thöùc laø caên cöù cuûa giaù cao, cuûa vieäc môû roäng thöông hieäu vaø cuûa quyeát ñònh mua haøng. Löu yù raèng: chæ coù chaát löôïng nhaän thöùc môùi taïo neân taøi saûn thöông hieäu chöù khoâng phaûi chaát löôïng tieâu chuaån. Bôûi leõ, thöù nhaát, chaát löôïng tieâu chuaån do cô quan chöùc naêng coâng nhaän coøn chaát löôïng nhaän thöùc laø do khaùch haøng thöøa nhaän; Thöù hai, nhaän thöùc veà chaát löôïng laø cô sôû cuûa haønh ñoäng mua haøng. Do ñoù, caùc chuyeân gia thöông hieäu cho raèng: chaát löôïng tieâu chuaån do caùc cô quan chöùc naêng coâng nhaän môùi chæ laø ñieàu kieän caàn coøn chaát löôïng nhaän thöùc môùi laø ñieàu kieän ñuû trong caïnh tranh. 2.4 . Söï lieân töôûng töø thöông hieäu Khaùi nieäm: söï lieân töôûng töø thöông hieäu laø baát kyø thöù gì keát noái vaøo trí nhôù khaùch haøng khi nhaéc ñeán hoaëc tieáp caän vôùi thöông hieäu. Ví duï: Mc Donald coù maùi voøm maøu vaøng; Mercedes coù ngoâi sao ba caùnh; Mai Linh coù maøu xanh laù caây. Hình aûnh veà thöông hieäu laø toång hôïp cuûa caùc lieân töôûng (associations) töø thöông hieäu. Vai troø cuûa caùc lieân töôûng: • • • • hieäu. • Laø cô sôû ñeå môû roäng thöông hieäu. Giuùp khaùch haøng truy xuaát thoâng tin veà thöông hieäu Laø caên cöù cuûa khaùc bieät hoaù vaø ñònh vò. Laø lyù do thuùc ñaåy khaùch haøng mua. Taïo ra thaùi ñoä vaø tình caûm tích cöïc ñoái vôùi thöông deã daøng vaø nhanh choùng.

3. Các chiến lược thương hiệu đối với sản phẩm A. Chieán löôïc nôùi roäng nhaõn hieäu:
28

Coâng ty tung ra thò tröôøng moät loaïi saûn phaåm nhöng thay ñoåi bao bì, hình daùng, kích côõ, muøi vò, chaát lieäu, maøu saéc nhöng söû duïng cuøng teân thöông hieäu. Ví duï: P/S bao goàm: P/S traø xanh; P/S muoái; P/S daâu..P /S baïc haø.. Lyù do cuûa nôùi roäng nhaõn hieäu: • Ñem laïi söï ña daïng phong phuù hôn cho khaùch haøng • Taän duïng naêng löïc saûn xuaát dö thöøa. • Tieáp sinh löïc theâm cho thöông hieäu • Bao vaây coâ laäp ñoái thuû: • Chieám theâm choã treân quaày keä cuûa nhaø baùn leû • Dung naïp ñöôïc coâng ngheä môùi thích öùng vôùi caïnh tranh • Môû roäng theâm cô sôû khaùch haøng B. Chieán löôïc môû roäng nhaõn hieäu: (brand extension) Khaùi nieäm: Môû roäng thöông hieäu laø söû duïng nhaõn hieäu ñaõ thaønh danh trong moät chuûng loaïi saûn phaåm naøy cho moät chuûng loaïi saûn phaåm môùi khaùc.. Ví duï: Dove: xaø phoøng; kem döôõng da; söõa taém; söõa röûa maët…; Xaø phoøng Ivory ñaët teân cho söõa taém, söõa röûa maët, nöôùc röûa cheùn; MCDonald coù caû traêm teân baét ñaàu töø Mc: Big Mag; Chicken Mc Nuggetss, Chicken Mc Swiss, EggMc Muffin; Mc Donuts; Mc fotune Cookie; Mc Rib; Mc Favorite; Mc Greatest; Mc Cleanest; Hp: coù Deskjet; Paintjet; Thinkjet; Laserjet  Vieäc môû roäng taùc duïng taêng cöôøng theâm hình aûnh cuûa nhaõn hieäu taêng cuôøng söï bieát ñeán teân nhaõn hieäu,naâng möùc ñoä nhaän bieát cuûa khaùch haøng ñoái vôùi thöông hieäu  Teân nhaõn hieäu laøm lôïi cho saûn phaåm môû roäng; giuùp khaùch haøng lieân töôûng toát nhaát laø lieân töôûng chaát löôïng cho saûn phaåm ñöôïc môû roäng: Vì coù nhöõng loaïi saûn phaåm khoù coù theå taïo lieân töôûng khaùc bieät veà thuoäc tính hay
29

khaùc bieät veà thuoäc tính ít coù yù nghóa vaø deã bò laïc haäu thì caùi teân ñem laïi lieân töôûng tích cöïc cho saûn phaåm môû roäng. C. Chieán löôïc ña nhaõn hieäu:) Khaùi nieäm: ña thöông hieäu laø theâm vaøo chuûng loaïi hieän taïi caùc thöông hieäu môùi Moät chuûng loaïi saûn phaåm laø moät nhoùm saûn phaåm coù theå thay theá hoaëc boå sung cho nhau. • Ña nhaõn hieäu laø caùch thöùc thieát laäp caùc ñaëc ñieåm khaùc nhau cho saûn phaåm vaø haáp daãn caùc ñoäng cô mua haøng khaùc nhau. • • Cho pheùp coâng ty laép ñaày khoâng gian quaày keä cuûa Baûo veä nhöõng nhaõn hieäu chuû yeáu cuûa coâng ty khoûi nhaø baùn leû. bò taán coâng vaøo beân maïn söôøn baèng caùc nhaõn hieäu che söôøn (flanker brands). Ví duï ñoàng hoà giaù cao Seiko Lasalle vaø nhaõn hieäu Pulsar cho khuùc thò tröôøng giaù thaáp ñeå baûo veä cho Seiko; Sony duøng nhaõn hieäu AIWA. • Do keá thöøa teân thöông hieäu ñaõ noåi tieáng maø coâng ty ñaõ mua laïi cuûa ñoái thuû (ví duï P/S cuûa Unilever hieän nay) vì thöông hieäu aáy ñaõ taïo ñöôïc soá khaùch haøng trung thaønh raát lôùn. D.Chieán löôïc nhaõn hieäu môùi Khi böôùc sang moät lónh vöïc chuûng loaïi saûn phaåm hoaøn toaøn môùi maø nhaõn hieäu hieän taïi khoâng phuø hôïp thì coâng ty phaûi ñaêït teân nhaõn hieäu môùi ví duï: Roll-Royce nhaûy sang lónh vöïc baùnh bao; Dove sang thuoác khöû muøi ôû nhaø veä sinh, thuoác xòt coân truøng… Moät nhaõn hieäu môùi laø caàn thieát coù theå do saùt nhaäp hay mua laïi cuûa ñoái thuû. Harley-Davidsion ñaõ töøng ñöa ra thò tröôøng saûn phaåm nöôùc hoa cuøng nhaõn hieäu cho khaùch haøng cuûa mình vaø ñaõ chuoác laáy thaûm hoïa.
30

CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM QUA VÒNG ĐỜI
1.1 . Khaùi nieäm

Chu kyø soáng hay voøng ñôøi cuûa saûn phaåm laø ñöôøng, höôùng phaùt trieån cuûa doanh soá, lôïi nhuaän cuûa saûn phaåm qua toaøn boä cuoäc ñôøi cuûa noù. Coù theå xem xeùt voøng ñôøi saûn phaåm ôû 3 möùc ñoä: - Möùc ñoä loaïi saûn phaåm: xe chaïy baèng than, xe chaïy baèng hôi nöôùc vaø xe chaïy baúng xaêng vaø cuoái cuøng laø xe chaïy baèng naêng löôïng maët trôøi, hoaëc tivi transitor vaø tivi vi maïch; tivi traéng ñen vaø tivi maøu; maøn hình thöôøng vaø maøn hình LCD hay plasma.

31

- Möùc ñoä hình thöùc saûn phaåm: ví duï caùc kieåu xe TOYOTA luoân luoân thay ñoåi kieåu daùng. Ôû möùc ñoä hình thöùc saûn phaåm thì voøng ñôøi saûn phaåm ngaén hôn. - Möùc ñoä töøng nhaõn hieäu:ôû möùc ñoä naøy thì voøng ñôøi cuûa saûn phaåm ngaén nhaát. 1.2. Caùc giai ñoaïn cuûa chu kì soáng saûn phaåm: 1.2.1. Giai ñoaïn phaùt trieån cuûa saûn phaåm: Baét ñaàu töø khi doanh nghieäp tìm kieám vaø phaùt trieån moät yù töôûng saûn phaåm môùi.Trong giai ñoaïn naøy, saûn phaåm môùi ñöôïc hình thaønh, vaø daàn hoaøn thieän treân baûn thaûo, coâng ty chöa coù doanh thu vaø toán moät khoaûn ñaàu tö khaù lôùn. 1.2.2 Giai ñoaïn giôùi thieäu: Ñaây laø giai ñoaïn môùi tung saûn phaåm ra thò tröôøng. Vì chöa bieát nhieàu veà saûn phaåm, hôn nöõa khoâng deã laøm thay ñoåi thoaùi quen tieâu duøng cuûa khaùch haøng ñoái vôùi caùc saûn phaåm maø hoï ñaõ trung thaønh. Do vaäy, khoái löôïng baùn ít, doanh soá thaáp, thò phaàn nhoû. Chi phí marketing raát cao. Lôïi nhuaän khoâng coù hoaëc khoâng ñaùng keå. Ñoái thuû trong giai ñoaïn naøy ít.
1.2.2.1 . Ñaëc ñieåm:

1.2.2.2. Muïc tieâu marketing: Taïo ra söï nhaän bieát vaø duøng thöû cuûa khaùch haøng ñôùi vôùi saûn phaåm. 1.2.2.3. Caùc chieán löôïc marketing cho saûn phaåm môùi khi tung ra thò tröôûng: a/ Chieán löôïc hôùt vaùng nhanh: ñònh giaù baùn cao, chi phí cho chieâu thò nhieàu; ñaëc bieät laø cho hoaït ñoäng khuyeán maõi ñeå thuyeát phuïc khaùch haøng veà lôïi ích cuûa saûn phaåm cho duø giaù coù cao.
32

b/ Chieán löôïc hôùt vaùng chaäm: ñònh giaù cao, chi phí cho chieâu thò thaáp; chieán löôïc naøy chæ thích hôïp khi thò tröôøng coù quy moâ höõu haïn, phaàn lôùn thò tröôøng ñaõ bieát ñeán saûn phaãm vaø khach haøng saün saøng traû giaù cao, khoâng coù daáu hieäu xaûy ra caïnh tranh tieàn aån. c/ Chieán löôïc xaâm nhaäp nhanh: ñònh giaù thaáp nhöng chi nhieàu cho chieâu thò nhaèm xaâm nhaäp nhanh, thò phaàn, doanh soá lôùn trong thôøi gian ngaén. Tuy nhieân, chi phí saûn xuaát moät ñôn vò saûn phaåm phaûi giaûm daàn theo quy moâ vaø kinh nghieäm saûn xuaát taêng. d/ Chieán löôïc xaâm nhaäp chaäm: ñònh giaù thaáp, chi cho chieâu thò thaáp. Do thò tröôøng lôùn, khaùch haøng nhieàu, luoân nhaïy caûm vôùi giaù nhöng ít nhaïy caûm vôùi khuyeán maõi. 1.2.3 Giai ñoaïn taêng tröôûng:

1.2.3.1. Ñaëc ñieåm: Khoái löôïng tieâu thuï vaø doanh soá taêng nhanh, thò phaàn môû roäng do caùc khaùch haøng ñaõ chaáp nhaän saûn phaåm; chi phí marketing vaãn coøn cao nhöng tæ leä ñaõ giaûm nhôø khoái löôïng tieâu thuï ñaõ taêng; lôïi nhuaän taêng nhanh vaø ñaït toái ña; ñoái thuû caïnh tranh ñoâng leân. 1.2.3.2. Muïc tieâu marketing: Toái ña hoùa thò phaàn vaø keùo daøi möùc taêng tröôûng cuûa thò tröôøng caøng laâu caøng toát, taïo daáu aán thöông hieäu trong khaùch haøng 1.2.3.3. Caùc chieán löôïc marketing chuû yeáu: Caûi tieán chaát löôïng vaø theâm caùc ñaëc ñieåm vaø kieåu daùng môùi

33

Ña daïng hoùa: ñöa ra thò tröôøng nhöõng kieåu, côû, loaïi khaùc nhau nhaèm “che söôøn”. Thaâm nhaäp vaøo nhöõng khuùc thò tröôøng môùi. Taêng möùc ñoä bao phuû cuûa caùc keânh phaân phoái vaø thaâm nhaäp vaøo caùc keânh phaân phoái môùi. Chuyeån muïc tieâu quaûng caùo töø taïo söï nhaän bieát saùng taïo ra söï yeâu thích. Giaûm giaù ñoâi chuùt ñeå thu huùt lôùp khaùch haøng nhaïy caûm vôùi giaù.
1.2.4 . Giai ñoaïn chín muøi

1.2.4.1. Ñaëc ñieåm: Doanh thu ñaït cöïc ñaïi. - Chi phí treân khaùch haøng thaáp. - Lôïi nhuaän cao. - Ñoái thuû caïnh tranh oån ñònh vaø baét ñaàu giaûm. 1.2.4.2. Muïc tieâu: - Taêng toái ña lôïi nhuaän vaø baûo veä thò phaàn. - Taïo söï khaùc bieät hoùa trong saûn phaåm; Trong suốt giai đoạn này, người bán cung cấp những phiên bản khác nhau của sản phẩm, mỗi phiên bản đều cố chiếm giữ một phân khúc thị trường được nhắm đến. 1.2.4.3. Caùc chieán löôïc marketng chuû yeáu: Chieán löôïc 1: Caûi thieän thò tröôøng: Baèng 2 phöông aùn: Phöông aùn 1: taêng soá ngöôøi söû duïng Phöông aùn 2: taêng khoái löôïng baùn Chieán löôïc 2: caûi tieán saûn phaåm. Caøi tieán veà chaát löôïng: laø naâng cao caùc tính naêng nhö ñoä beàn, ñoän tin caäy, muøi vò.. Caûi tieán caùc tình chaát hay ñaëc ñieåm: nhö caûi tieán kích côû, troïng löôïng, vaät lieäu,phuï tuøng keøm theo nhaèm taêng theâm coâng duïng, möùc ñoä an toaøn hay sö thuaän tieän…
34

Caûi tieán kieåu daùng: nhaèm taêng tính haâp daãn veà thaãm myõ cuûa saûn phaåm. Chieán löôïc 3: caûi bieán marketing MIX: Giaûm giaù Môû roäng keânh phaân phoái Taêng giaûm quaûng caùo döïa treân tình hình
1.2.5 . Giai ñoaïn suy thoaùi

Saûn phaåm laõo hoùa laø do: caùc phaùt minh saùng cheá ñöôïc öùng duïng vaøo saûn xuaát ngaøy caøng taêng; caùc saûn phaåm môùi coù chöùc naêng, ñaëc ñieåm môùi ngaøy caøng nhieàu; do ñoù caùc saûn phaåm hieän coù bò hao moøn voâ hình; thò hieáu khaùch haøng thay ñoåi… nhöng nhaø saûn xuaát chöa thích nghi kòp neân bò saûn phaåm khaùc thay theá. Nhöõng daáu hieäu cho thaáy saûn phaåm böôùc vaøo giai ñoaïn laõo hoùa: khôùi löôïng tieâu thuï, doanh soá, thò phaàn giaûm; lôïi nhuaän giaûm xuoáng töông ñoái, söï than phieàn cuûa khaùch haøng ngaøy caøng nhieàu vaø coù nhieàu saûn phaåm ñoïng ôû keânh phaân phoái. Giaûi phaùp cho saûn phaåm giai ñoaïn naøy laø: Tung ra thò tröôøng saûn phaåm môùi ñeå thay theá. Thu hoaïch thaønh quaû: vaãn duy trì saûn phaåm hieän höõu nhöng giaûm chi phí caùc loaïi như làm việc thêm giờ để giảm chi phí sản xuất. Thành công trong việc giảm chi phí sản xuất sẽ duy trì được tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu khá tốt. Tăng giá trên một số ít đơn vị sản phẩm còn lại trong kho hàng tồn. Điều này có vẻ giống như một cách xua đuổi khách hàng, nhưng có thể còn một số ít khách hàng vẫn trông cậy vào những sản phẩm đó. Điều này đặc biệt đúng đối với các phụ tùng thay thế. Ở đây, người bán hy vọng rằng giá cao hơn sẽ bù đắp cho lượng mua hàng ít hơn. Khi hết hàng tồn, dòng sản phẩm đó chấm dứt.

35

Loaïi boû maët haøng ra khoûi danh muïc saûn phaåm, baùn cho coâng ty khaùc, hoaëc ngöøng saûn xuaát haún. 1.3 Môû roäng: Lý thuyết chu kỳ sống của sản phẩm được mở rộng thêm bằng lý thuyết về sự phát triển của thị trường lý thuyết này khẳng định rằng: Những thị trường mới xuất hiện một sản phẩm được tạo ra nhằm thoả mãn nhu cầu chưa được đáp ứng. Người đổi mới thường thiết kế một sản phẩm cho thị trường đại chúng. Các đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường tương tự làm cho thị trường phát triển. Nhịp độ phát triển cuối cùng sẽ chậm lại và thị trường bước vào giai đoạn sung mãn. Thị trường bị phân chia càng nhỏ cho tới khi một công ty nào đó tung ra một thuộc tính mới có tác dụng to lớn hơn hợp nhất thị trườnglại thành một số ít khúc thị trường hơn, nhưng lớn hơn. Giai đoạn này không kéo dài được lâu, bởi vì các đối thủ cạnh tranh sẽ sao chép các thuộc tính mới có tác dụng to lớn kéo dài được lâu hơn. Cứ như vậy diễn ra sự luân phiên nhau giữa các quá trình hợp nhất thị trường do đổi mới và quá trình phân chia thị trường do cạnh tranh và những công nghệ mới tốt hơn. Các công ty phải cố gắng dự đoán được những thuộc tính mà thị trường mong muốn, lợi nhuận sẽ dồn vào những người nào sớm tung ra nhũng lợi ích mới và có giá trị. Việc tìm kiếm những thuộc tính mới có thể dựa trên cơ sở thăm dò khách hàng, trực giác, lập luận biện chúng hay lập luận về thứ bậc của nhu cầu. Marketing thành công đòi hỏi phải hình dung được một cách sáng tạo tiềm năng phát triển của thị trường.

36

KẾT LUẬN
Sản phẩm chính là điều kiện tiên quyết cho doanh nghiệp quyết định xem họ có thể đứng vững trên thị trường hay không và phân tích sản phẩm chính là tiền đề cho sự vững chắc đó. Nhìn vào thực tế chúng ta thấy có không ít sản phẩm vừa xuất hiện trên thị trường đã biến mất hay những sản phẩm dù chưa đủ chín mùi để xuất hiện nhưng vẫn được chào đón một cách nồng nhiệt. Nếu ví sản phẩm thành công là quả ngọt thì việc phân tích sản phẩm là khâu chọn giống để ươm mầm. Với giống tốt thì quả ngọt không phải là một tương lai quá xa vời. Hay nói cách khác hoạt động phân tích sản phẩm phải là bước bắt đầu và tiên quyết đối với bất cứ doanh nghiệp nào muốn bước vào thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay.

37

• • •

Danh mục tài liệu tham khảo: M. E. Porter , Competitive Strategy , 1980 by Free Press. Carl W. Stern and Michael S. Deimler, The Boston Consulting Group on Strategy 2006. A collection of articles on strategy and management.

• • • •

"100 Best Companies To Work For”, Fortune Magazine, 2010. “Best Firms to Work For”, Consulting Magazine, 2010. "CEO of the Year 2005”, Chief Executive Magazine, 2005. www.bcg.com

• • Wikipiatiếngviệt :vi.wikipedia.org/wiki/Sản_phẩm.
• •

Philip Kotler, Quản trị Marketing, NXB Thống Kê 2001. Danhmụcsảnphẩmcủatậpđoàn UniliverViệt Nam – trang Uniliver.com.vn. TP.HCM,2009.

• Ngô Bình-Nguyễn Khánh Trung, Marketing đương đại, NXB ĐHQG • Bộ môn Marketing-Khoa Quản trị kinh doanh- ĐH Kinh tế -Luật- ĐHQG HCM, Nguyên Lý Marketing, 2010.
• •

8 gd phat trien sp moi: http://www.saga.vn -giai doan thoai trao: vuc day thuong hieu: (Nguồn marketingprofs được sưu tầm và lược dịch bởi Lanta Brand

• http://www.vietnambranding.com
• • •

1.4 mo rong CIMdata ( Cơ quan tư vấn hàng đầu trong lĩnh vực PLM tại Mỹ, www.cimdata.com ) Nguyễn Khánh Trung (2011), Quản trị bán hàng, Trường ĐH Kinh Tế - Luật ĐHQG TPHCM.

38

You're Reading a Free Preview

Tải về
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->