Vai Tro Cua Van Hoa To Chuc

KHOA NGÔN NGỮ VÀ VĂN HÓA HỌC
NGÀNH TIẾNG ANH
BÁO CÁO MÔN HỌC

Lớp: NS207DV01_L1
GVHD: Nguyễn Hoàng Tiến
Danh sách nhóm thực hiện:
1. Nguyễn Thị Yến My

2. Nguyễn Thị Hồng Nhật
3. Phan Thị Thanh Tâm
4. Võ Minh Tiến
5. Ngô Thanh Thủy Tiên
6. Hồ Thị Phương Thảo
7. Bùi Thanh Thảo
8. Vũ Ngọc Diễm Uyên
Tháng 12/2009
KHOA NGÔN NGỮ VÀ VĂN HÓA HỌC
NGÀNH TIẾNG ANH
BÁO CÁO MÔN HỌC

Lớp: NS207DV01_L1
GVHD: Nguyễn Hoàng Tiến
Danh sách nhóm thực hiện:

1. Nguyễn Thị Yến My
2. Nguyễn Thị Hồng Nhật
3. Phan Thị Thanh Tâm
4. Võ Minh Tiến
5. Ngô Thanh Thủy Tiên
6. Hồ Thị Phương Thảo
7. Bùi Thanh Thảo
8. Vũ Ngọc Diễm Uyên
Tháng 12/2009
Nhận xét của giảng viên hướng dẫn:
VAI TROØ CUÛA VAÊN HOÙA TOÅ CHÖÙC TRONG DOANH NGHIEÄP 1
Tóm tắt
1. Chủ đề nghiên cứu: văn hóa tổ chức.
2. Vấn đề nghiên cứu: phong cách lãnh đạo – môi trường làm việc.
3. Đối tượng nghiên cứu: tập đoàn Apple.
4. Luận điểm nghiên cứu: Phong cách quản lý hợp lý sẽ tạo ra một môi trường làm
việc lý tưởng cho tổ chức tạo điều kiện và hỗ trợ cho sự thành công trong việc kinh
doanh.
5. Kết luận sau khi so sánh lý luận và thực tiễn: luận điểm chỉ mang tính chất tương
đối
Lời cảm ơn
Nhóm chúng tôi thực hiện nghiên cứu này trong vòng 3 tuần. Để thực hiện tốt
nghiên cứu này, chúng tôi đã tận dụng sự hướng dẫn của giảng viên Nguyễn Hoàng Tiến
để thực hiện đúng các bước và hoàn thành báo cáo này. Trong suốt quá trình làm việc
nhóm đã hợp tác chặt chẽ với nhau và nhận thấy tinh thần làm việc của nhóm rất tốt. Tất cả
những điều trên đã góp phần vào sự thành công của nghiên cứu này.
Mục lục
Trang
Tóm tắt....................................................................................................................................1
Lời cảm ơn..............................................................................................................................2
Mục lục...................................................................................................................................3
ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU.........................................................................................................4
Chủ đề nghiên cứu..............................................................................................................4
Vấn đề nghiên cứu..............................................................................................................5
Mục tiêu nghiên cứu...........................................................................................................6
Luận điểm nghiên cứu........................................................................................................7
Đối tượng nghiên cứu.........................................................................................................8
Quy trình thực hiện nghiên cứu..........................................................................................9
NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI TRÊN CƠ SỞ LÍ LUẬN...............................................................11
Một số kiến thức tổng quát về văn hóa tổ chức................................................................11
Phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp.........................................................................13
Phong cách lãnh đạo hợp lý và môi trường làm việc lý tưởng.........................................16
Kiểm duyệt luận điểm trên cơ sở lý luận..........................................................................20
Đánh giá việc thực hiện nghiên cứu trên cơ sở lý luận....................................................21
NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI TRÊN CƠ SỞ THỰC TIỄN.........................................................23
Quá trình phát triển và hoạt động của Apple....................................................................23
Steve Jobs – “Linh hồn” của Apple..................................................................................26
“Bí mật tuyệt đối” – văn hóa tổ chức đặc trưng của Apple..............................................28
Kiểm duyệt luận điểm......................................................................................................32
Đánh giá quá trình nghiên cứu đối tượng.........................................................................33
KẾT QUẢ THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU............................................................................34
Tích hợp lý luận và thực tiễn – chứng minh luận điểm nghiên cứu.................................34
Đánh giá tổng quát quá trình thực hiện nghiên cứu.........................................................35
Đóng góp của đề tài vào việc củng cố kiến thức môn học Quản trị nhân sự...................36
Tài liệu tham khảo................................................................................................................40
Phụ lục..................................................................................................................................41
ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Chủ đề nghiên cứu
Trong những năm gần đây, khi môi trường kinh doanh trở nên phức tạp hơn, cạnh
tranh khốc liệt hơn và mang tính toàn cầu làm cho môi trường kinh doanh thay đổi và biến
động rất nhanh. Trong điều kiện đó, sự tồn tại và phát triển của tổ chức trở nên mong manh
và khó khăn hơn. Hơn bao giờ hết, sự tồn tại và phát tiển của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào
bản sắc văn hóa của tổ chức, mà cụ thể là của doanh nghiệp. Chính vì thế, việc nghiên cứu,
định hình và phát triển văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp là một yêu cầu không thể thiếu.
Vào đầu những năm 70, sau sự thành công rực rỡ của các công ty Nhật Bản, các
công ty Mỹ bắt đầu quan tâm đến văn hoá tổ chức trong doanh nghiệp, vốn được coi là một
trong những tác nhân chủ yếu dẫn đến sự thành công của các công ty Nhật Bản trên khắp
thế giới. Đầu thập kỷ 90, người ta bắt đầu đi sâu nghiện cứu tìm hiểu về những nhân tố cấu
thành cũng như những tác động to lớn của văn hoá đối với sự phát triển của một doanh
nghiệp. Trong những năm gần đây khái niệm văn hoá tổ chức trong doanh nghiệp ngày
càng được sử dụng phổ biến, vấn đề văn hoá doanh nghiệp đã và đang được nhắc đến như
một “tiêu chí” khi bàn về doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của
mỗi doanh nghiệp. Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp hiện nay có tác dụng rất
quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp theo yêu cầu
phát triển kinh tế đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế.
Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay, nguy cơ đồng hoá về văn hoá không hề nhỏ.
Theo một nghiên cứu tại Mỹ, duy trì và giữ gìn nền văn hoá doanh nghiệp có ảnh hưởng
không nhỏ đến thành công của doanh nghiệp. Do đó, để khẳng định chính mình, mỗi doanh
nghiệp cần xây dựng cho mình một nét văn hoá riêng biệt.
Với những tính chất quan trọng và có yếu tố quyết định như thế của văn hóa tổ
chức, nhóm chúng tôi đã đi đến quyết định chọn văn hóa tổ chức làm đề tài nghiên cứu
nhằm có một cái nhìn vi mô hơn về văn hóa tổ chức trong các doanh nghiệp ngày nay.
Vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, một doanh nghiệp dù hoạt động kinh
doanh trong bất kỳ lĩnh vực nào cũng đều chịu sự cạnh tranh rất lớn. Vì vậy, để tồn tại
và phát triển thì bên cạnh những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, đào tạo cần phải có
những tư duy mới trong công tác lãnh đạo - quản lý. Điều đó có nghĩa là người lãnh đạo
- quản lý doanh nghiệp cần có một chiến lược, một lối đi thích hợp với điều kiện và
hoàn cảnh của mình. Do đó người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình
một phong cách riêng phù hợp với đặc điểm của công ty và điều kiện cụ thể của doanh
nghiệp.
Cụ thể đối với Việt Nam, hiện nay nền kinh tế đất nước ta đang trong thời kỳ mở
cửa thu hút rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài vào đầu tư kinh doanh. Đó như là một
luồng gió mới thổi vào nền kinh tế nước ta, làm cho ngồn vốn FDI của nước ta ngày càng
tăng lên, những khu công nghiệp, khu kinh tế được xây dựng ngày càng nhiều, thu hút rất
nhiều lao động trong nước vào làm việc. Chính điều này góp phần làm cho nền kinh tế của
nước ta ngày càng phát triển. Không chỉ thế, nó cũng góp phần không nhỏ vào sự thay đổi
về tư duy làm việc và phong cách lãnh đạo của các doanh nghiệp Việt Nam trong hiện tại
và tương lai.
Trong tương lai, xu hướng lãnh đạo của các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có sự pha
trộn về phong cách lãnh đạo của các quốc gia trên thế giới và chịu ảnh hưởng không nhỏ
môi trường làm việc của họ. Do đó hơn lúc nào hết, ngay từ bây giờ chúng ta cần nắm
được những kiến thức cơ bản về phong cách lãnh đạo, về môi trường làm việc cũng như là
sự ảnh hưởng của chúng đối với nền văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp. Thực tế, điều này
sẽ là một trong những yếu tố đóng vai trò chủ đạo cho chính sự thành công của bất kì một
doanh nghiệp nào.
Mục tiêu nghiên cứu
Trong kinh doanh, việc điều khiển được sự sống còn của doanh nghiệp đòi hỏi rất
nhiều yếu tố khác nhau, trong đó có thể nói người lãnh đạo chính là vị trí trung tâm. Trong
một doanh nghiệp, văn hóa tổ chức là một nét đặc trưng làm nên doanh nghiệp và chính
người lãnh đạo sẽ tạo ra văn hóa tổ chức đó. Tạo ra một văn hóa khác biệt, một môi trường
làm việc lý tưởng cho nhân viên là vấn đề luôn được chú trọng. Chọn chủ đề nghiên cứu
này và đối tượng Apple, nhóm hướng đến những mục tiêu sau đây:
Mục tiêu 1: Củng cố kiến thức hàn lâm về chủ đề và vấn đề nghiên cứu.
Mục tiêu 2: Chọn một doanh nghiệp điển hình để phân tích qua đó kiểm tra tính xác
thực của lý thuyết, so sánh lý thuyết và thực tiễn.
Mục tiêu 3: Đưa ra kết luận và đánh giá tổng quát về quá trình nghiên cứu, từ đó rút
ra kinh nghiệm bản thân.
Mục tiêu 4: Nâng cao kỹ năng làm việc nhóm

Luận điểm nghiên cứu
Ngày nay, trong hoạt động kinh doanh không còn đất cho sự tồn tại của một ông
giám đốc chỉ biết ngồi chờ đợi khách hàng tới mua bán mà không cần tính đến nhu cầu,
nguyện vọng của họ. Và cũng không còn những ông giám đốc chỉ biết ngồi ra lệnh và chờ
đợi cấp dưới tuân thủ. Bối cảnh mới của sự phát triển đất nước, nền kinh tế thị trường đã
đặt ra những yêu cầu mới đối với các doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh.
Những nhà lãnh đạo - quản lý giỏi hiện nay phải là người có những cái nhìn thực tế
hơn về giá trị của họ đối với tổ chức mà họ quản lý. Họ phải có một phong cách quản lý
hợp lý để vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được
sức mạnh cá nhân và tập thể người lao động trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.
Phong cách quản lý hợp lý sẽ tạo ra một môi trường làm việc lý
tưởng cho tổ chức, tạo điều kiện và hỗ trợ cho sự thành công trong việc
kinh doanh của họ.
Đối tượng nghiên cứu
Trong tình hình kinh tế thế giới biến đổi phức tạp như hiện nay,việc canh tranh và
trụ vững trên thương trường của các công ty, tập đoàn càng trở nên gây gắt, tuy nhiên
Apple vẫn luôn luôn giữ được thế thượng phong của mình. Là một trong những tập đoàn
tiên phong trong lĩnh vực công nghệ điện tử, điều gì đã giúp cho Apple vẫn trụ vững qua
thời gian mà không bị các đối thủ cạnh tranh và công ty mới đánh bại? Điều gì đã khiến
Apple luôn là đề tài sôi nổi trên các trang báo điện tử? Điều gì đã giúp cho những sản
phẩm Apple luôn tạo được tiếng vang lớn cũng như được đông đảo người tiêu dùng ưa
chuộng? Đứng đầu về công nghệ, luôn có những bước đi chính xác và chắc chắn, có khả
năng thích ứng linh hoạt với thị trường đầy biến động, tư duy sáng tạo và luôn đổi mới để
đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thời đại, có phong cách làm việc tận tụy và chuyên
nghiệp, đó là những yếu tố cần thiết cho một doanh nghiệp, một tập đoàn phát triển và lớn
mạnh, nhưng từ đâu để có được những nhân tố đó nếu như ngay từ những buổi đầu thành
lập, Apple đã không thể xác định được cho mình đâu là văn hóa tổ chức đặc trưng và riêng
biệt cho chính mình ,đâu là phong cách lãnh đạo đứng đắn để có thể trụ vựng trên thương
trường đầy sóng gió như hiện nay. “Bí mật tuyệt đối” là văn hóa tổ chức được Apple lựa
chọn trong chiến lược cạnh tranh và phát triển của mình, và đã đạt được nhiều thành công.
Những yếu tố ấy đã đưa nhóm đến quyết định chọn Apple làm đối tượng cho nghiên cứu
này.
Quy trình thực hiện nghiên cứu
Quá trình thực hiện đề tài báo cáo được chia thành các bước cụ thể như sau:
• Đầu tiên, nhóm chúng tôi quyết định chọn chủ đề văn hóa tổ chức trong doanh
nghiệp làm đề tài nghiên cứu của nhóm. Trong đó, chúng tôi vạch rõ vấn đề nghiên cứu
sẽ là sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo trong văn hóa tổ chức đối với môi trường
làm việc.
• Sau đó, chúng tôi nhanh chóng tìm kiếm các thông tin, lý thuyết liên quan đến
vấn đề nghiên cứu để tìm ra một luận điểm thích hợp nhất làm trung tâm cho toàn bộ
quá trình nghiên cứu.
• Khi đã xác định được luận điểm với nội dung cụ thể và rõ ràng để thấy rằng
phong cách quản lý hợp lý sẽ tạo tra môi trường làm việc lý tưởng và mang lại thành
công cho doanh nghiệp, nhóm chúng tôi tiến hành phân công công việc sao cho thật
công bằng và logic, cụ thể là:
 Nhóm 1 (Tâm, Thanh Thảo, Uyên): tìm kiếm những nội dung lý thuyết,
kiến thức cơ bản dực trên luận điểm nghiên cứu thông qua các phương tiện như:
Internet, sách báo.
 Nhóm 2 (Tiến, Phương Thảo): tìm kiếm ví dụ thực tiễn minh họa cho luận
điểm nghiên cứu.
 Nhóm 3 ( Nhật, Tiên): phân tích ví dụ minh họa dưa trên cơ sở lý luận để
làm nổi rõ luận điểm nghiên cứu.
 Nhóm trưởng My: tích hợp lý lụân và thực tiễn, đánh giá quá trình thực hiện
và tổng kết toàn bộ nội dung để đưa ra phần kết luận.
Trong quá trình thực hiện, mỗi nhóm đều liên hệ, kiểm tra, giám sát kết quả làm
việc của nhau để cùng nhau giải quyết khó khăn, tạo nên sự thống nhất, mạch lạc cho toàn
quyển báo cáo đề án.
• Sau hai tuần làm việc, chúng tôi tổng hợp bài lần đầu tiên. Vì cảm thấy chưa hài
lòng, còn vài điểm chưa rõ ràng cần giải thích, vài nội dung cần bổ sung nên cả nhóm
tiếp tục phân chia nhau thực hiên tiếp phần bổ sung.
• Sau lần tổng hợp lần thứ hai đã hoàn chỉnh với sự thống nhất của cả nhóm,
chúng tôi tiến hành chỉnh sửa file soft copy và in quyển đề án
NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI TRÊN CƠ SỞ LÍ LUẬN
Một số kiến thức tổng quát về văn hóa tổ chức
Định nghĩa văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc trong tổ
chức được chia sẽ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức (Elliott Jaques, 1952).
Văn hóa tổ chức là một hệ thống ý nghĩa chung hàm giữ bởi các thành viên của tổ
chức, qua đó có thể phân biệt tổ chức này với tổ chức khác (Robbin, 2000).
Văn hóa tổ chức của doanh nghiệp được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một
tổ chức chứ không phải trong một cá nhân. Nó bao gồm toàn bộ các giá trị văn hoá được
gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các
giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy
và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong
việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.Vì vậy, mặc dù các cá nhân có những nền tảng
văn hóa, lối sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ
chức nhưng đều có khuynh hướng hiển thị văn hóa tổ chức của doanh nghiệp đó theo cùng
một cách hoặc ít nhất có cùng một mẫu số chung.
Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá tổ chức trong doanh nghiệp có những đặc
trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người
cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ
thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng
xử theo các giá trị đó. Ngoài ra, nó còn liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của
các thành viên đối với bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Vì thế, văn hóa tổ chức chính là sự hiện diện sinh động và cụ thể nhất của doanh
nghiệp đó mà mọi người có thể dễ dàng nhận ra. Hình ảnh đó có thể do nhiều yếu tố cấu
thành nên. Vì thế, chỉ cần một yếu tố có sự thay đổi, thì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức
đó sẽ bị khác đi. Do đó, trên phương diện lý thuyết, văn hoá tổ chức trong doanh nghiệp
góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng
mỗi doanh nghiệp; sẽ không có doanh nghiệp này có văn hóa tổ chức giống doanh nghiệp
kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm.
Vai trò của văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp
Bà Mary Coolican, người sáng lập và điều hành Transform Consulting cho biết:
“Trong các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, ít có yếu tố nào có được sức
mạnh to lớn và tạo ra hướng đi đúng đắn trong việc nâng cao năng suất lao động, chỉnh đốn
quy trình làm việc và phát triển lợi nhuận, như yếu tố văn hoá.”
Văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp có vai trò (tích cực nếu nó phù hợp với môi
trường thay đổi, với tiến bộ xã hội và tác động tiêu cực khi nó đã lỗi thời) trong việc: tạo ra
bản sắc riêng và tính thống nhất trong cam kết của lãnh đạo và của mọi thành viên về mục
đích và mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt tới. Tuy nhiên nó cũng có thể cải tiến hoặc bóp
méo một hệ thống thông tin chính thức trong doanh nghiệp; tác động tới tiến trình cải tổ
của doanh nghiệp... thông qua việc gây ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi chiến lược hoặc
và cơ cấu của doanh nghiệp. Giúp phân biệt tổ chức (doanh nghiệp) này với tổ chức (doanh
nghiệp) khác. Tạo ý thức đồng nhất cho các thàn viên của tổ chức. Giúp dễ dàng truyền đạt
những giá trị chung qua nhiều thế hệ và ổn định xã hội qua việc xây dựng văn hóa tổ chức
mạnh.
Văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp mạnh, rõ ràng sẽ có ảnh hưởng tới hành vi của
các thanh viên trong tổ chức lớn hơn so với một nền văn hóa yếu, chẳng hạn như: góp phần
làm giảm sự luân chuyển lao động, có tác dụng làm tăng tính nhất quán của hành vi hoặc sẽ
góp phần làm giảm các nguyên tắc và các quy định rườm rà.
Xây dựng văn hóa là một hướng tiếp cận để nâng cao năng lực cho doanh nghiệp, là
yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh trong quản trị chiến lược. Trong các cách để tạo ra năng lực
cạnh tranh thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Năng lực thông qua
con người ở các công ty được hiểu như là khả năng của đội ngũ nhân viên trong công ty.
Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại vì nó
không thể xác lập trong một thời gian ngắn.Và điều này thì liên quan đến văn hoá của tổ
chức. Đây chính là các chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các
thành viên trong tổ chức. Văn hoá còn đề cập đến các giá trị mà những người nhân viên
trong công ty đề cao, suy tôn và cả cách thức mà họ chia sẻ thông tin cho nhau trong doanh
nghiệp. Muốn cải thiện nguồn nhân lực thì trước hết phải cải thiện môi trường văn hoá
công ty, và điều này không phải dễ và mất rất nhiều thời gian và khá tốn kém. Rõ ràng nền
tảng các khía cạnh thể hiện ở trên thường gắn với văn hoá công ty và rất khó hình thành
trong ngày một ngày hai. Nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi của công ty yếu tố tạo ra
sự khác biệt và mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Mặt khác các hoạt động nguồn
nhân lực cũng cần có sự kết hợp nhau để hợp lực tạo ra khả năng bảo đảm sự thành đạt
mục tiêu của tổ chức, giúp cho công ty thích ứng một cách hiệu năng với sự biến động của
môi trường và qua đó đạt được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
Văn hóa tổ chức là cấu thành và công cụ quản lý quan trọng của doanh nghiệp.
Thông qua xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ định hướng và
điều chỉnh tư duy, suy nghĩ và hành động của các thành viên trong doanh nghiệp, của các
đối tác, xã hội và của khách hàng. Khi quy mô kinh doanh gia tăng, doanh nghiệp cần triển
khai phân cấp, phân quyền. Văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp càng quan trọng khi trở
thành chất kết dính của toàn bộ hệ thống.
Phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp
Các khái niệm về phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp:
Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là một nghệ thuật cho quá trình tác
động đến con người sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục
tiêu của tổ chức. Mỗi tổ chức thực hiện được gần như toàn bộ năng lực của nó đều cần có
một người nào đó với tư cách đứng đầu nhóm, có kỹ năng trong nghệ thuật lãnh đạo. Họ sẽ
là người chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước. Các nhà lãnh đạo hành động để giúp một
nhóm đạt được các mục tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của nhóm. Họ không
đứng đằng sau một nhóm để đẩy và thúc giục, họ đặt mình trước nhóm để tạo sự tiến bộ và
động viên nhóm hoàn thành các mục tiêu của tổ chức sản xuất (doanh nhiệp).
Mỗi tổ chức thực hiện được gần như toàn bộ năng lực của họ đều có một người nào
đó với tư cách đứng đầu nhóm, có kỹ năng trong nghệ thuật lãnh đạo. Kỹ năng này dường
như là sự kết hợp của ít nhất ba yếu tố cấu tạo chính:
- Khả năng nhận thức được rằng con người có những động lực thúc đẩy khác
nhau ở những thời gian khác nhau và trong những hoàn cảnh khác nhau.
- Khả năng khích lệ.
- Khả năng hành động theo một phương pháp mà nó sẽ tạo ra một bầu không
khí hữu ích cho sự hưởng ứng và khơi dậy những động cơ thúc đẩy. Yếu tố cấu
thành thứ ba của sự lãnh đạo liên quan đến phong cách của người lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo hoạt động chính là hệ thống các nguyên tắc, các chuẩn mực,
phương pháp, phương tiện, thái độ, hành vi và cách ứng xử, tư thể và điệu bộ của người
cán bộ quản lý sử dụng nhằm động viên, thúc đẩy tính tích cực xã hội của người dưới
quyền, thực hiện tốt các mục tiêu của doanh nghiệp đã đề ra.
Vị trí của phong cách lãnh đạo trong văn hóa tổ chức:
Nói đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp không thể tách rời việc thảo luận về
vai trò và chức năng của người lãnh đạo tổ chức. Việc phân tích quá trình tăng trưởng của
một nhóm, một tổ chức đóng vai trò then chốt để thực hiện vai trò và chức năng lãnh đạo
trong điều kiện tối ưu. Có thể chia quá trình tăng trưởng của một tổ chức ra bốn giai đoạn
chính: hình thành, xung đột, bình thường hóa và vận hành tốt.
Trong giai đoạn một tổ chức mới hình thành, vai trò của nhà lãnh đạo hầu như là
quyết định. Người lãnh đạo phải can thiệp khá sâu vào nội bộ của tổ chức và phải tham gia
hầu hết mọi quyết định. Trong giai đoạn kế tiếp, nhóm bắt đầu có sự xung đột giữa các
thành viên.Vai trò chính của nhà lãnh đạo là dàn xếp, tư vấn, điều phối, xây dựng quan hệ
tốt trong tổ chức. Khi tổ chức đã đi vào hoạt động trong trạng thái tương đối ổn định,
quyền lực của lãnh đạo sẽ được chuyển giao dần cho cấp dưới.
Các phong cách lãnh đạo trong văn hóa tổ chức:
Các nhà nghiên cứu về văn hóa tổ chức/công ty thường chia ra sáu mô hình văn hóa
chính dựa trên vai trò của nhà lãnh đạo:
• Văn hóa quyền lực: Đặc trưng chính của mô hình này là thủ trưởng cơ quan
nắm quyền lực hầu như tuyệt đối. Thái độ của tổ chức mang định hướng quyền
lực thường có thái độ tấn công đối với các tổ chức khác, “nhẹ” nhất là “thu mua”
hay “sáp nhập”. Các nhân viên trong tổ chức này thường có biểu hiện tham vọng
quyền lực cao, thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế để được... ngồi lên đầu
thiên hạ.
• Văn hóa gương mẫu: Vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình tổ chức này
là làm gương cho cấp dưới noi theo. Nói cách khác, lãnh đạo thường phải là
một nhân vật có tầm cỡ về tài năng và đức độ, được mọi người sùng bái, kính
phục. Các nhân viên thường chú trọng đến qui tắc, chuẩn mực, nề nếp trong mọi
công việc.
• Văn hóa nhiệm vụ: Vai trò người lãnh đạo không quá quan trọng như trong
hai mô hình nêu trên. Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm
vụ được giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực. Các nhân viên
thường được phân bố làm việc trong những nhóm xuyên chức năng tùy theo
từng dự án nên ý thức quyền lực không cao.
• Văn hóa chấp nhận rủi ro: Vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích các
nhân viên làm việc trong tinh thần sáng tạo, dám nhận lãnh trách nhiệm, dám
mạnh dạn xử lý một vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của
tổ chức khi chưa nhận được chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.
• Văn hóa đề cao vai trò cá nhân: Trong các tổ chức nghiên cứu, có tính học
thuật cao, như trường đại học hay các bộ phận chuyên trách nghiên cứu và phát
triển sản phẩm (R&D) của các công ty lớn, vai trò của từng cá nhân tương đối
có tính tự trị cao. Do đó vai trò của người lãnh đạo là khéo léo hướng dẫn
những cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vào các mục tiêu chung của tổ chức và
không có thái độ phô trương quyền uy đối với họ.
• Văn hóa đề cao vai trò tập thể: Vai trò của người lãnh đạo được hòa tan và
chia sẻ cho một nhóm người theo kiểu bộ tộc, hội đồng kỳ mục, băng nhóm,
bang hội... Dĩ nhiên, khi biết sử dụng sức mạnh của tập thể để hoàn thành các
mục tiêu riêng của mình, người lãnh đạo trở thành “nhà độc tài” trong mô hình
văn hóa quyền lực.
Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo trong văn hóa tổ chức:
Nếu ví doanh nghiệp như con tàu và vai trò của người lãnh đạo như thuyền trưởng,
chúng ta có thể xem xét sự thành công và phát triển của doanh nghiệp nhìn từ phương diện
vai trò của người lãnh đạo:
• Định hướng tổ chức bằng tầm nhìn và những bến bờ cụ thể.

• Dẫn dắt tổ chức vượt qua những khó khăn thách thức.
• Trao cho những cấp dưới chức năng, nhiệm vụ rõ ràng dưới hình thức những đầu
việc có tính mục tiêu.
• Tạo môi trường tin cậy và hợp tác.
• Đánh giá đúng mọi quá trình và quản lí sự thay đổi trong nội bộ theo hướng thích
nghi tích cực, trên thế thượng phong.
Mỗi một doanh nghiệp ở một ngành nghề khác nhau thì thường có những phong
cách lãnh đạo khác nhau ở các cấp quản lý khác nhau. Phong cách lãnh đạo này thường
phụ thuộc vào môi trường hay nét văn hóa được xây dựng bởi công ty.
Nếu một doanh nghiệp nào đó mà cách quản lý của những người đứng đầu tạo được
ấn tượng tốt nơi người nhân viên thì dù sau này người đó có trở thành người quản lý hay la
người đó đi làm ở doanh nghiệp khác thì họ vẫn bị ảnh hưởng ít nhiều hay ấn tượng về
phong cách lãnh đạo ở doanh nghiệp đó.
Khi nói đến văn hóa của doanh nghiệp thì không thể bỏ qua cách quản lý ỏ doanh
nghiệp đó bởi hai yếu tố này thường song hành với nhau gắi bó và bổ sung lẫn nhau. Phong
cách lãnh đạo tốt thì cũng giống như văn hóa, nó góp phần quảng bá cho thương hiệu của
doanh nghiệp. Ví dụ như: văn hóa FPT, văn hóa Mai Linh ….
Phong cách lãnh đạo hợp lý và môi trường làm việc lý tưởng
Chúng ta có thể dễ dàng thấy rằng trong các công ty tổ chức hiện này, một vài môi
trường làm tiếp thêm sức sống cho người ta, và khơi dậy những khát khao tự nhiên để làm
những công việc vĩ đại. Nhưng cũng có những môi trường làm việc khác lại làm hao mòn
năng lượng, cuộc sống và ý chí để làm những điều mong muốn trong cuộc đời. Những môi
trường nghèo nàn còn thậm chí có thể huỷ hoại những nhân viên hoàn hảo nhất.
Mỗi tổ chức thì khác nhau, nhưng đều giống nhau ở chỗ các vị giám đốc đều là
những người giữ chiếc chìa khoá trong việc tạo ra bộ mặt và tính chất của môi trường làm
việc. Chính những giám đốc chứ không ai khác, hình thành nên những cách thức mà nhân
viên cảm nhận được từ công việc. Thiết lập môi trường làm việc mà mọi người mong
muốn làm việc hết khả năng là trách nhiệm quản lý tối quan trọng.
Định nghĩa về môi trường làm việc lý tưởng:
Từ trước đến nay đã có rất nhiều luận điểm được đưa ra nhằm xác định thế nào là
môi trường làm việc lý tưởng. Hầu hết đều cho rằng đó chính là môi trường luôn tràn đầy
niềm vui, tình thân ái giữa các nhân viên với nhau, nơi mọi thành quả luôn được cấp lãnh
đạo ghi nhận và khuyến khích phát triển. Song bên cạnh đó, nhiều trường hợp người lao
động tại những nơi ấy vẫn dứt áo ra đi tìm cho mình những bến đỗ mới.
Để giải thích cho vấn đề trên, Bà Nguyễn Thị Nguyệt – Giám đốc tư vấn nhân sự
Công ty Nhân Việt đã cho biết:
“Trong nhiều trường hợp tư vấn giúp các doanh nghiệp giải quyết các vấn đề liên
quan đến việc duy trì nhân sự và quản trị nguồn nhân lực, chúng tôi nhận ra việc đưa ra
khái niệm chính xác về môi trường làm việc lý tưởng là không phải đơn giản mà phụ thuộc
vào tùy doanh nghiệp cũng như từng nhóm người lao động khác nhau”.
Theo bà, chính bởi vì “chín người mười ý” nên mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ có suy
nghĩ rất khau về môi trường làm việc của mình. Đơn cử như những lao động mới ra trường,
ít kinh nghiệm, họ quan tâm nhiều đến chế độ lương bổng, cơ hội cọ xát và học tập, cũng
như cơ hội thăng tiến.
Tuy nhiên, khi xét trên phương diện những lao động có thâm niên làm việc thì lại
có những quan tâm khác, chủ yếu thiên về định hướng của tổ chức, sự thân thiện trong cơ
quan, sự quan tâm của ban lãnh đạo cũng như cơ hội phát triển lâu dài.
Chính vì vậy, tại nhiều doanh nghiệp tuy chế độ lương bổng, cơ sở vật chất không
thật sự tốt những vẫn giữ được sự gắn bó của rất nhiều nhân viên do họ đã tạo ra một bầu
không khí thân thiết, gắn kết tập thể cùng niềm tin và phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ
chức. Ngay tại những tổ chức đó, người lao động luôn có những đồng nghiệp chan hòa,
những lãnh đạo biết quan tâm chia sẻ cùng nhân viên, khiến họ xem công ty như là nhà và
toàn tâm toàn ý làm việc trong tập thể.
Vai trò của các nhà lãnh đạo trong việc xây dựng môi trường làm việc lý tưởng:
 Hợp tác và chia sẻ:

Đừng bao giờ đưa ra những chỉ thị như kiểu ra lệnh. Nhân viên của bạn không phải
là những bộ máy và chắc chắn bạn cũng không muốn họ làm việc một cách đối phó vô
cảm. Cần ý thức nhân viên là người cộng sự của bạn. Với những thông tin không thuộc
hàng tối mật, hãy chân thành chia sẻ với nhân viên. Được trao đổi thông tin một cách cởi
mở, nhân viên của bạn sẽ nắm được công việc, biết bắt đầu từ đâu, hướng triển khai thế
nào, khúc mắc thì cần hỏi ai. Việc thực hiện nhiệm vụ của mình theo những kế hoạch khoa
học sẽ tăng hiệu quả công việc và tránh được những rủi ro không đáng có.
Trong một môi trường làm việc linh hoạt việc quan tâm đúng mức đến cuộc sống
của những nhân viên cũng được coi là một phương pháp để gắn kết hơn nữa các mối quan
hệ văn phòng, tạo niềm tin của nhân viên đối với công ty.
 Mỉm cười:
Mỉm cười là động tác thể dục giúp cho khuôn mặt mỗi người bừng sáng. Hãy tưởng
tượng đến niềm hứng khởi của các nhân viên trong công ty khi bắt đầu mỗi ngày làm việc
lại được nhìn thấy cấp trên vui vẻ khích lệ mình hoàn thành công việc.
Đừng bao giờ để quyền lực đánh mất những niềm vui thường nhật của bạn cũng
như tranh thủ tìm thấy những niềm vui trong công sở. Nụ cười trên môi cũng là dấu hiệu
chứng minh bạn luôn làm chủ được tình hình, dù trong cuộc sống hay trong công việc.
Nhân viên quét dọn, cô thư ký, thủ quỹ hay cả người bảo vệ luôn theo dõi những biến đổi
trên khuôn mặt của bạn. Họ cố gắng làm việc tốt và hi vọng được ngợi khen bằng thái độ
hòa nhã của bạn.
Nói như vậy không nhất thiết là bạn phải ép mình tỏ ra vui vẻ khi bạn không muốn
thế. Nụ cười chỉ có sức mạnh khi nó xuất phát tự đáy lòng. Và nên nhớ, nhân viên của bạn
luôn thừa thông minh để nhận biết đâu là nụ cười mỉa mai. Người gánh chịu hậu quả sẽ
chính là vị sếp đáng kính thiếu chân tình đấy.
 Hiểu tâm lý người khác:

Không quá khi nói rằng tâm lý học là một phần quan trọng của khoa học quản lý.
Bạn luôn cần đặt mình vào vị trí của người khác để suy xét những vấn đề của cấp dưới.
Cũng cần chấp nhận việc nhân viên này không hợp tính với nhân viên kia. Trước khi làm
cho mọi chuyện rõ ràng để có những điều chỉnh hợp lý, lãnh đạo không nên cố xếp những
nhân viên có cá tính trái ngược nhau vào cùng một nhóm. Công tác nhân sự không thể tùy
tiện “tự nhiên chủ nghĩa” vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc.
Mặt khác, khi bạn đã đưa ra việc hỏi ý kiến nhân viên thì hãy chuẩn bị tinh thần với
những ý kiến khồng giống như mình mong muốn. Những ý kiến phản biện mới là cơ sở để
để người lãnh đạo nhận ra những sai sót trong cơ chế quản lý cũng như mỗi dự án, từ đó đề
ra phương án khắc phục hợp lý.
 Không để tâm đến việc nhỏ:

Việc quan tâm đến đội ngũ nhân viên chỉ nên dừng lại ở việc biết sinh nhật, điều
kiện sức khỏe, còn lại những mối quan hệ riêng tư hay thói quen tiến hành công việc cụ
thể, người lãnh đạo không cần quá quan tâm. Chỉ cần cho nhân viên thấy rõ bạn đánh giá
cao hiệu quả công việc và có những khen thưởng công bằng là được.
Việc có tình cảm riêng với nhân viên cũng được coi là điểm tối kỵ trong công sở.
Việc này sẽ gây sức ép cho cả bạn lẫn đối phương, các nhân viên khác cũng luôn cảm thấy
có nguy cơ của sự thiên vị. Trong trường hợp không tránh khỏi, tốt nhất là chuyển người
kia sang bộ phận khác. Với chuyện tình cảm của các nhân viên với nhau, thời gian đầu bạn
hãy làm như không biết, không can thiệp. Nếu nhân viên của bạn chính thức báo cáo bạn
mới có ý kiến, nhưng chủ yếu hãy quản lý về mặt công việc.
 Có nguyên tắc nhưng không cố chấp:

Mỗi văn phòng cần có những quy định riêng dựa trên đặc thù công việc, sếp đặt ra
và cũng thực hiện làm gương cho nhân viên làm theo. Đảm bảo sự đúng giờ, không làm
việc riêng, ai cũng có thể đưa ra ý kiến trong những thời hạn nhất định, có thưởng có
phạt...Trong công ty ai cũng có quyền phát ngôn nhưng phát ngôn một cách chính thức và
chịu trách nhiệm về những lời nói của mình. Tối kỵ trong công ty là lúc cần phát biểu lấy ý
kiến thì im lặng, ngoài giờ làm việc thì bàn tán xôn xao.
Người lãnh đạo cần đưa ra định hướng cũng như những kết luận cuối cùng. Vì thế
trong trường hợp nào sếp cũng không được làm mất quyền quyết định của mình. Những ý
kiến phản hồi của nhân viên có thể tiếp thu nhưng phải trải qua một quá trình chọn lọc, đối
chiếu mới có thể đưa ra những quyết sách hợp lý. Khi đã quyết định thì không chấp nhận
việc bàn lùi. Sự quyết đoán và sự sẵn sàng “đứng mũi chịu sào” của sếp là cơ sở vững chắc
cho sự phát triển của tổ chức.
Kiểm duyệt luận điểm trên cơ sở lý luận
Từ góc độ lý luận cũng như thực tiễn tâm lý học, vấn đề quản lý, trong đó nổi bật là
phong cách lãnh đạo, đã được bàn nhiều trong các công trình nghiên cứu khoa học. Ngoài
ra, dựa vào phần vị trí và vai trò của phong cách lãnh đạo trong văn hóa tổ chức đã nêu ở
trên cũng giúp ta thấy rõ: “Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh
đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố
tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yêu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.”
Điều đó chứng minh rằng luận điểm nghiên cứu được nêu ra là hoàn toàn đúng, đặc biệt là
trong thời kì kinh tế sôi động và đầy những bất ngờ khó khăn như ngày nay, vai trò của
phong cách lãnh đạo trong nền văn hóa tổ chức của doanh nghiệp càng trở nên quan trọng
hơn bao giờ hết.
Thực tế, môi trường kinh doanh không bao giờ bình thường do những ảnh hưởng từ
tình hình kinh tế - chính trị không ổn định, các biến động xã hội, sự lên xuống của thị
trường chứng khoán, biến động của tỷ giá và sự cạnh tranh khốc liệt trong tình hình hiện
nay để giành lấy thị phần. Hơn nữa, bên cạnh việc thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, đào tạo
cần phải có những tư duy mới trong công tác lãnh đạo - quản lý. Điều đó có nghĩa là người
lãnh đạo - quản lý phải là người hoàn toàn khác với những ông chủ tư bản trước kia điều
khiển xí nghiệp bằng roi vọt, chỉ biết ngồi trên ghế chỉ tay đưa ra những quyết định, hay
những vị giám đốc không dám nghĩ, dám làm chỉ thụ động làm theo những quy định cứng
nhắc.
Những nhà lãnh đạo thành công nhận thức được rằng họ không thay đổi được hiện
trạng bị chi phối bởi điều kiện kinh tế, môi trường và các yếu tố phi quản lý nằm ngoài tầm
kiểm soát. Điều quan trọng là họ phải biết đặt ra các vấn đề ưu tiên và phân phối các nguồn
lực thích hợp theo các yêu cầu cấp thiết. Lãnh đạo trong thời kỳ hiện nay đòi hỏi phải có óc
tò mò để khám phá thị trường mới và sự nhạy cảm trong tiếp thị, nếu như muốn thành công
trong tình hình kinh tế đầy khó khăn này. Nếu như những tri thức và óc tò mò của họ đã bị
xơ cứng thì sự tồn tại của họ rất là nguy hiểm. Đó là sự kết hợp của tri thức về chiều rộng
cũng như chiều sâu và am hiểu sự chi phối của các lực lượng thị trường để đưa ra các quyết
định cẩn trọng trong thời kỳ khủng hoảng.
Tất cả những hình ảnh của thương hiệu mà chúng ta đã phải nỗ lực nhiều năm liền
tạo dựng đều có thể sẽ bị sụp đổ theo những quyết định của lãnh đạo mang tính cảm hứng.
Những công ty thành công trong thời kỳ khủng hoảng đều có cách nhận định về lãnh đạo
nào có tài, có khả năng khuyến khích nhân viên cùng vượt khó, huy động mọi nguồn lực,
và có các đề án với quan điểm lạc quan. Họ có một tư duy rộng mở, linh động và sẵn sàng
chấp nhận mọi thay đổi. Điều quan trọng hơn cả là họ luôn nhạy bén, linh động đáp ứng
được trong mọi tình huống.
Đánh giá việc thực hiện nghiên cứu trên cơ sở lý luận
Sau khi xác định chọn vấn đề nghiên cứu là văn hóa tổ chức, cụ thể là môi trường
làm việc - làm việc nhóm - phong cách lãnh đạo, nhóm chúng tôi đã lên một kế hoạch cụ
thể để tìm hiểu những nội dung xoanh quanh vấn đề nghiên cứu đã lựa chọn. Nhờ đã có
những bước thực hiện rõ ràng và bám sát theo mục tiêu nghiên cứu đã đề ra nên việc tiến
hành tìm kiếm những thông tin cho cuộc nghiên cứu đều diễn ra tốt đẹp và hiệu quả. Các
tài liệu mà chúng tôi có được đều rất bổ ích, rõ ràng, cụ thể và đầy đủ tất cả các thông tin
liên quan đến văn hóa tổ chức – phong cách lãnh đạo.
Phần nghiên cứu đã được chúng tôi tiến hành một cách hết khoa học sao cho có thể
nắm được toàn bộ những lý thuyết cơ bản về văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp, về môi
trường làm việc và phong cách lãnh đạo. Bên cạnh đó, chúng tôi còn xoáy sâu vào nghiên
cứu một vài những yếu tố quan trọng, có vị trí tiên quyết và ảnh hưởng mạnh mẽ đến văn
hóa tổ chức của doanh nghiệp cũng như cả về phong cách lãnh đạo. Chúng tôi không chỉ
xem xét các vấn đề trên lý thuyết suông mà còn tìm hiểu xem trong thực tế những vấn đề
đó có quan trọng giống như trên giấy bút.
Dựa trên những kiến thức có được từ việc nghiên cứu, chúng tôi nhanh chóng áp
dụng vào lý luận cho luận điểm đã được xác định từ trước. Những lý luận chúng tôi đưa để
chứng minh cho luận điểm là đúng đều là những lý luận có cơ sở, xuất hiện khá phổ biến
trong các doanh nghiệp, đúng trên cả mặt lý thuyết và thực tiễn. Kết quả qua việc lý luận
và kiểm duyệt sự lý luận đã giúp chúng tôi rút ra những kiến thức quí báu và hữu ích. Rõ
ràng rằng trong xu thế kinh doanh thị trường toàn cầu ngày nay, một người quản lý tốt phải
xác định được những kiểu đặc trưng của văn phòng và tạo lực đẩy tốt nhất cho văn phòng
của mình. Một nhà quản lý xuất sắc sẽ thay đổi các kỹ năng quản lý để phù hợp với công
việc tốt nhất và mang lại hiệu quả cao nhất.
Sau khi tìm hiểu và khái quát lại những kiến thức trên, nhóm xem như đã thực hiện
được mục tiêu nghiên cứu thứ nhất: Củng cố kiến thức hàn lâm về chủ đề và vấn đề nghiên
cứu – văn hóa tổ chức và môi trường làm việc.
NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI TRÊN CƠ SỞ THỰC TIỄN

ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU: TẬP ĐOÀN APPLE
Quá trình phát triển và hoạt động của Apple
Sơ lược về Apple
Apple là tập đoàn công nghệ máy tính của Mỹ có trụ sở chính đặt tại thung lũng
máy tính (Silicon Valley) ở Cupertino, bang California. Apple được thành lập ngày 1 tháng
4 năm 1976 dưới tên Apple Computer, Inc., và đổi tên vào đầu năm 2007. Với lượng sản
phẩm bán ra toàn cầu hàng năm là 13,9 tỷ đô la Mỹ (2005), và có 14.800 nhân viên ở nhiều
quốc gia, sản phẩm là máy tính cá nhân, phần mềm, phần cứng, thiết bị nghe nhạc và nhiều
thiết bị đa phương tiện khác.
Sản phẩm nổi tiếng nhất là Apple Macintosh, iPod nghe nhạc, điện thoại Iphone và
chương trình nghe nhạc iTunes, nơi bán hàng và dịch vụ chủ yếu là Mỹ, Canada, Nhật Bản
và Anh.
Lịch sử hình thành và phát triển
Năm 1976, khi Jobs 21 tuổi và Wozniak 26 tuổi, họ đã sáng lập công ty Apple
Computer trong ga-ra nhà Jobs. Sản phẩm đầu tiên của họ là máy tính cá nhân Apple I.
Năm 1977 Apple tung ra sản phẩm tiếp theo, Apple II, một thành quả to lớn đã làm nên
tiếng vang cho một công ty còn non trẻ Apple. Năm 1980 Jobs và Wozniak trở thành triệu
phú. Họ đã phát triển công ty chỉ 2 người thành một công ty tầm cỡ quốc tế với cả ngàn
nhân viên khắp toàn cầu.
Steve Jobs muốn một người cùng quản lý công ty Apple cùng mình nên đã thuyết
phục giám đốc điều hành của Pepsi lúc đó là John Sculley: "ông có muốn dùng cả đời mình
bán thứ nước có đường đó hay muốn có cơ hội thay đổi thế giới?". Năm 1983, John
Sculley thay thế Jobs làm giám đốc điều hành do 2 người có những hướng đi khác nhau
trong việc điều hành và Apple đang lâm vào tình cảnh khó khăn và hội đồng quản trị Apple
lại đứng về phía John Sculley. Jobs từ bỏ công ty, nhưng trước đó vào năm 1984 Apple đã
đưa ra một sản phẫm gây tiếng vang, máy tính cá nhân Macintosh.
Sau khi rời bỏ Apple, Jobs đi một chuyến du lịch dài ở Italien, trước khi ông sáng
lập NeXT Computer. Năm 1996, NeXT được mua lại bởi Apple, và năm 1997 Steve Jobs
trở lại nắm quyền điều hành Apple, sau khi Gil Amelio bị sa thải vì doanh thu của hãng
kém cỏi. Từ đó Apple liên tục tung ra những sản phẩm kỳ diệu có tính sáng tạo cao trong
ngành công nghệ thông tin như máy iMac, iPod (máy nghe nhạc chiếm 75% thị phần máy
nghe nhạc mp3 ở nước Mỹ), hệ điều hành Mac OS X và liên tục nhận giải thưởng sáng tạo
của các tạp chí lớn như Business Week.
Năm 2005 đánh dấu một cột mốc quan trọng trong lịch sử công ty Apple khi Steve
Jobs tuyên bố giã từ IBM sau 10 năm gắn bó để kết hợp với Intel sản xuất chip cho máy
Macintosh. 2 chiếc máy đầu tiên được chuyển sang nền Intel là iMac và MacBook Pro,
trước đó khi sử dụng chip IBM tên của chúng là iMac G5 và PowerBook G4. Đến hơn giữa
năm 2006 tất cả máy tính Apple đều sử dụng chip Intel, đó là các máy Mac Mini,
MacBook, Mac Pro. Các máy tính nền Intel này có khả năng chạy được Windows của
Microsoft với phần mềm Boot Camp miễn phí của Apple. Steve Jobs cũng đã giới thiệu hệ
điều hành tiếp theo Mac OS 10.5 "Leopard" và thiết bị xem phim, hình, nhạc trên TV kết
nối không dây với vi tính mang tên iTV, cả iTV lẫn Leopard đều sẽ được tung ra năm
2007.
Cơ cẩu tổ chức hiện hành của Apple:
(Nguồn: http://cogmap.com/profile.php?id=2200)
Steve Jobs – “Linh hồn” của Apple
Từ một công ty không có mấy tên tuổi cách đây 28 năm, giờ đây Apple đã trở thành
một thương hiệu nổi tiếng được cả thấy giới công nghệ biết đến và vô cùng ngưỡng mộ bởi
chiến lược kinh doanh tài tình, sự phá cách trong thiết kế, và luôn mang đến những sản
phẩm làm hài lòng người tiêu dùng.
Năm 2008, Apple được tạp chí Fortune tôn vinh là công ty được ngưỡng mộ nhất
tại Mỹ với doanh thu hàng năm đạt trên 32 tỉ USD. Các sản phẩm “bom tấn” của Apple
như Mac, iPod, iPhone… được cả thế giới công nghệ tôn vinh và thán phục vì tài thiết kế.
Vậy đâu là yếu tố dẫn tới sự thành công của Apple ngày nay? Sự lớn mạnh của Quả táo
phần lớn là nhờ vào “linh hồn” của hãng này – Steve Jobs, một trong số những CEO tài
tình nhất hiện nay.
Đi sâu vào tìm hiểu Apple, chúng ta sẽ rút ra những bài học hữu ích cho các doanh
nghiệp muốn vươn lên trên thương trường hiện nay. Hiểu được cách thức suy nghĩ của
Apple khi thiết kế sản phẩm sẽ giúp chúng ta thấy được định hướng và hình hài các sản
phẩm mà hãng này sẽ tung ra trong thời gian tới đây.
Tầm nhìn chiến lược
Trong gần 30 năm qua kể từ khi thành lập công ty cho tới nay, Apple đã trải qua 5
đời CEO, bắt đầu là Steve Jobs và kết thúc cũng là Steve Jobs kể từ khi ông quay lại nắm
quyền vào năm 1997. Mỗi thời CEO đều có suy tính, tầm nhìn và mục tiêu khác nhau
nhưng tựu chung đều muốn đưa Apple trở thành một đế chế hùng mạnh trong ngành công
nghệ.
Như đã nói, mỗi thời tầm nhìn của Apple lại khác nhau, tùy thuộc vào từng vị CEO.
Tuy nhiên, kể từ sự trở về của Steve Jobs, Apple luôn phát triển bền vững với các mục tiêu
rõ ràng, rành mạch, và nếu nghiên cứu sâu về Apple thì bạn hoàn toàn có thể nắm bắt và dự
báo trước được xu hướng này
Sự thay đổi về tầm nhìn của Apple còn được phản ánh qua các logo của hãng này.
Tính cho tới nay, Apple đã thay đổi logo đến … 5 lần và mỗi lần đều lấy cảm ứng từ những
sản phẩm thiết kế trọng tâm. Logo đầu tiên của Apple mô phỏng quá táo trong câu chuyện
của Isaac Newton. Logo thứ hai là hình quả táo cắn dở màu cầu vồng, được sử dụng từ
năm 1976 – 2002. Logo thứ ba vẫn là hình quả táo cắn dở màu đen được sử dụng từ cuối
năm 1970 cho tới nay (với các phiên bản màu sắc khác nhau). Logo thứ tư được thiết kế
cách điệu hơn, sử dụng từ năm 2001 tới 2007. Và logo cuối cùng có thiết kế bóng bẩy hơn,
được sử dụng từ năm 2007 tới nay.
Thành công từ những tầm nhìn chiến lược
Jobs và công ty có một vị trí rất quan trọng trên thị trường, kiểm soát gần như tất cả
phần cứng, phần mềm và dịch vụ sinh thái. Phần cứng máy tính là trọng tâm trong chiến
lược của Apple, tuy nhiên giờ đây các dịch vụ của Apple có thể truy xuất trên PC (chứ
không riêng gì máy Mac) nên khái niệm “cuộc số sống” sẽ mở rộng ra khỏi phạm vi máy
Mac. Vấn đề còn lại giờ đây chỉ còn thiết kế công nghiệp cải tiến và trải nghiệm dễ sử
dụng của máy Mac trong trung tâm cuộc sống số.
Vậy những yếu tố này sẽ được áp dụng như thế nào trong các sản phẩm của Apple?
Hãy thử tưởng tượng Mac là trung tâm của gia đình số, và được thiết kế kết nối với TV,
smartphone, máy nghe nhạc MP3, máy ảnh số, máy quay số, và bất cứ sản phẩm số nào
khác. Khi Jobs đưa ra tầm nhìn này, ông không đề cập nhiều tới yếu tố thị trường mà chỉ
đặt ra các nền tảng phát triển sản phẩm, và thực tế những sản phẩm của ông đều mang tính
chiến thuật và có phương pháp tiếp cận hoàn hảo. iPhoto và iMovie được coi như 2 ứng
dụng quan trọng đầu tiên trong chiến lược cuộc sống số của Apple. Cuối năm 2001, phần
mềm của Apple đã được hoàn thiện thêm một bước để quản lý cuộc sống số của người
dùng, chẳng hạn như các công cụ quản lý ảnh, xây dựng phim, mua sắm và quản lý nhạc,
thậm chí là cả phần mềm phát nhạc.
Đến năm 2007, Apple lại tiếp tục gây tiếng vang lớn khi lần đầu tiên nhảy vào lĩnh
vực điện thoại di động mà đã thành công với mẫu iPhone “bom tấn”. Một lần nữa kịch bản
thành công của Apple lại lặp lại, và chiếc iPhone cũng chỉ là một thiết bị khác để nâng cao
trải nghiệm Mac trong hệ thống sinh thái số của Apple. MacBook Air cũng là một câu
chuyện thành công khác của Apple. Chiếc laptop siêu mỏng siêu nhẹ này đang được coi là
chuẩn thiết kế cho các hãng sản xuất laptop noi theo. Mặc dù tới đã có nhiều chiếc laptop
dập khuôn theo kiểu MacBook Air nhưng sản phẩm này vẫn được coi là nguồn cội của cảm
hứng thiết kế lấy yếu tố “siêu di động” làm trọng tâm.
Là hãng đầu tiên tung ra dạng cửa hàng ứng dụng trực tuyến – App Store nên Apple
đã thu được rất nhiều kinh nghiệm, và quan trọng hơn là hãng này đã kinh doanh rất thành
công. Dự kiến tới cuối năm nay, Apple sẽ thu được 1 tỷ USD hoặc hơn từ tiền bán phần
mềm trên kho ứng dụng trực tuyến App Store. Năm 2008, Apple thu được 203 triệu USD
từ App Store; và chỉ riêng 30 ngày đầu tiên ra mắt 30 triệu USD đã đổ vào kho dịch vụ
này.
Tuy gốc gác là một công ty phần cứng nhưng lĩnh vực ăn nên làm ra nhất hiện nay
của Apple lại là phần mềm và dịch vụ. Với mục tiêu biến Mac trở thành trung tâm của
chiến lược tổng thể, Apple đã tạo ra và thiết kế các sản phẩm và dịch vụ để mở rộng trải
nghiệm tới người dùng mới và dịch vụ mới.
“Bí mật tuyệt đối” – văn hóa tổ chức đặc trưng của Apple
Ngày nay, trong khi nền kinh tế thế giới đang phát triển với một tốc độ như vũ bão,
trong khi các doanh nghiệp tầm cỡ đang ngày càng thay thế nhau mọc lên thì Apple- một
tập đoàn máy tính nổi tiếng ở Mỹ vẫn có thể giữ vững được vị trí của mình trên thị trường
quốc tế. Vậy do đâu mà Apple có thể đánh bật được hàng trăm đổi thủ để có được tên tuổi
cũng như một sự thành công vang dội trong gần 30 năm qua kể từ khi thành lập? Câu trả
lời hết sức đáng ngạc nhiên đó là “Văn Hóa Bí Mật” (cũng có người gọi đây là “Văn Hóa
Im Lặng”) – Những người đã từng có cơ hội được làm việc ở Apple không ngần ngại gọi
đó là thứ “văn hóa doanh nghiệp” có phần rất kì cục của Apple.
Thật vậy, không ai có thể phủ nhận Apple là hãng công nghệ đang được ưa chuộng
và hấp dẫn nhất thế giới. Cũng không ai có thể phủ nhận các sản phẩm của họ luôn luôn
khiến những tín đồ công nghệ háo hức. Nhưng có điều mọi người đều cảm thấy rất khó
hiểu ở đây là khi Apple luôn luôn hành động như là “kẻ lạnh lùng và xa cách” đối với
khách hàng, thậm chí là với chính những cổ đông của họ. Thậm chí ngày nay để đánh bong
danh tiếng của mình thì hầu hết những doanh nghiệp khác đều muốn được xích lại gần với
khách hàng của mình hơn thông qua cả những “kênh” giao tiếp không chính thức như blog,
Twitter, Facebook...ngược lại, Apple lại khăng khăng giới hạn đến mức tối đa việc giao
tiếp với giới truyền thông , khách hàng và cổ đông của mình. Gene Munster, một nhà phân
tích tại Piper Jaffray, nhận định: “Họ không giao tiếp. Đó hoàn toàn là một chiếc hộp đen
Thế nhưng, mọi chuyện đều có nguyên nhân của nó, ở đây hiển nhiên không phải Apple
không muốn đánh bóng tên tuổi của mình, mà đây phải chăng là một chiến thuật, một chiếc
lược trong “phong cách tổ chức bí mật” của Apple?
Đúng với tên gọi của văn hóa doanh nghiệp này, từ khâu tổ chức, sản xuất và quảng
bá sán phẩm… cho tới khâu quản lý nhân viên, xem xét tình hình làm việc của nhân sự…
tất cả mọi việc đều được giữ bí mật trong từng bộ phận trước khi sản phẩm được tung ra thị
trường. Cụ thể thứ nhất là đối với nhân viên – những làm việc trong các dự án bí mật phải
đi qua một loạt những cánh cửa an ninh, túi xách của họ bị kiểm tra và lục soát, và rồi phải
nhập một mật mã riêng biệt cho từng người mới có thể bước chân vào văn phòng của họ.
Tất cả các khu vực trong trụ sở của hãng đều được theo dõi bằng camera an ninh. Hơn nữa,
các nhân viên làm việc trong những phòng thử nghiệm sản phẩm phải dùng áo khác đen để
che các thiệt bị lại khi làm việc với chúng. Thứ hai là đối với sản phẩm, cấp độ bảo mật
của Apple xứng đáng được cả các cơ quan tình báo phải “học tập”. Chỉ một số nhân viên
rất hạn chế được phép làm việc trong bộ phận kiểm thử của hãng có cơ hội chạm tay vào
sản phẩm trước khi chúng chính thức được tung ra thị trường. Trong phòng kiểm thử, mỗi
nhân viên chỉ có thể biết được bộ phận hay chi tiết mà họ đang làm việc chứ không bao giờ
được biết tất cả. Mỗi chi tiết đều phải được bọc trong một chiếc túi màu đen trong quá trình
làm việc. Nếu có lúc nào đó, sản phẩm cần phải được bỏ ra ngoài túi, nhân viên làm việc
với sản phẩm đó phải bấm một chiếc đèn đỏ để cảnh báo mọi người không được để ý.
Sự kín đáo của Apple không chỉ là một chiến lược truyền thông phổ biến, mà nó
dường như đã ăn sâu vào trong văn hóa của công ty này. Ngay cả trong những buổi họp nội
bộ bí mật để các nhân viên có thể được cung cấp về các thông tin của một sản phẩm mới
như cấu hình, tên gọi, giá bán…thì ban giám đốc của Apple chỉ xem đây là một trò chơi và
do đó tất cả những thông tin được trao đổi trong buổi họp bí mật ấy đều là giả. Mặc dù mọi
thành viên tham dự cuộc họp đều phải ký một bản cam kết không tiết lộ thông tin, thế
nhưng Apple vẫn quyết tâm không hé lộ một tí tin tức gì (nếu có hé lộ thì chỉ toàn là những
tin giả) về sản phẩm mới cho các thành viên tham gia biết. Thật vậy, các nhân viên Apple
thường cũng ngạc nhiên như người ngoài khi có sản phẩm mới của công ty được tung ra thị
trường. Edward Eigerman, một kỹ sư hệ thống từng làm việc bốn năm tại Apple, nhớ lại:
“Tôi đã dự một buổi giới thiệu thiết bị iPod. Nhưng không ai trong số những người mà tôi
làm việc biết về thiết bị này”. Do đó, có thể công nhận Apple là một trong những hãng
công nghệ hiếm hoi nổi tiếng với truyền thống luôn luôn cung cấp những tin giả cho nhân
viên của chính mình về những sản phẩm sắp ra mắt của hãng. Mark Hamblin, một chuyên
gia đã từng làm cho bộ phận công nghệ màn hình cảm ứng của Apple tiết lộ “ Họ luôn
luôn khiến những người khác hoang tưởng về họ và đó là kiểu cách mà tôi chưa từng gặp
ở bất cứ một doanh nghiệp nào”.
Bí mật tuyệt đối – một văn hóa mà Apple tự đặt ra trong văn hóa tổ chức của mình,
do đó không thể phủ nhận việc Apple luôn luôn nghiêm túc trong việc giữ bí mật của chính
doanh nghiệp. Không những thế, Apple cũng rất nghiêm khắc đối với những ai đang làm
việc tại Apple bất kể đó là một nhân viên bình thường hay là một quản lý cấp cao. Với bất
kỳ ai vi phạm nguyên tắc đó, dù là vô tình hay chỉ là sự vi phạm “chút xíu” đều phải nhận
án phạt thường là sa thải ngay lập tức. Ví dụ như trường hợp của Edward Eigerman, một
người đã từng có 4 năm làm kỹ sư hệ thống cho Apple, đã bị đuổi khỏi Apple hồi năm
2005 khi đồng nghiệp của anh dính líu vào một vụ tiết lộ một vài phác thảo về phần mềm
mới cho khách hàng của hãng. Mặc dù không liên quan nhưng Eigerman bị đuổi vì là bạn
thủ phạm.
“Luật im lặng” của Apple khắc nghiệt đến nỗi ngay cả những quản lý cấp cao cũng
cảm thấy rất sợ khi phải đối diện hoặc chỉ “đi ngang” qua Steve Jobs. Một nhân viên cao
cấp hiện đang làm việc cho Apple, người vốn rất cởi mở và hay chuyện cũng “tái mặt” và
chối đây đẩy khi được hỏi về tình trạng sức khỏe của ông Jobs ngay cả khi những thông tin
đó đã được công bố trên báo chí. “Đừng nói về chuyện đó, vấn đề này quá nhạy cảm”, vị
quản lý nói. Việc hãng này tiết lộ về tình trạng sức khỏe của vị Tổng giám đốc kiêm đồng
sáng lập hãng Steven P. Jobs, người đang phải chiến đấu với căn bệnh ung thư tuyến tụy
và vừa phải trải qua một ca cấy ghép gan được cho là một sự ngoại lệ phi thường.
Đến đây có thể thấy được, từ văn hóa đặc biệt này, Apple cũng đã nhận được không
ít lời nhận xét (có cả đồng tình và phản đối) của các doanh nghiệp khác. Chẳng hạn như
Charles Elson, Giám đốc trung tâm về giám sát và hợp tác doanh nghiệp thuộc trường đại
học Delaware nói “Trong thời đại hiện nay, sự minh bạch ngày càng trở nên quan trọng và
càng cung cấp nhiều thông tin, thị trường của doanh nghiệp đó sẽ càng tốt hơn, đặc biệt,
với một hãng công nghệ được cho là giàu sức sáng tạo như Apple, sự thiếu minh bạch là
khó có thể chấp nhận”. Tuy nhiên, dù cho có những lời phản bát như thế nào, thì Apple vẫn
không hề để ý đến, cái chính là Apple đã nhận ra được những lợi ích từ “Văn Hóa Bí Mật”
này. Bằng chứng là Apple đã gặt hái được nhiều thành công trong suốt gần 30 năm qua kể
từ khi thành lập.
 Ảnh hưởng từ văn hóa “Bí mật tuyệt đối” của Apple:
 Tích cực:
 Gây háo hức và tạo sự chú ý cao không những đối với những người dân
đang chờ đợi để tiêu thụ sản phẩm của Apple mà còn với bản thân những
nhân viên đang phục vụ trong công ty.
 Nhờ văn hóa “bảo mật tuyệt đối” mà những thông tin về sản phẩm của
Apple luôn được bảo mật tới giờ phút chót. Rất ít những sản phẩm điện tử
tránh được tình trạng rò rỉ thông tin trước thời điểm phát hành sản phẩm
như Apple.
 Tiêu cực:
 Luôn chịu áp lực cao về vấn đề bảo mật, các nhân viên luôn phải làm việc
với trạng thái căng thẳng. Mọi sơ suất dù là nhỏ nhất điều có thể dẫn đến
những hậu quả đáng tiếc.
 Áp lực về trách nhiệm “bí mật tổ chức” của Apple đã đẩy nhân viên vào
trạng thái tuyệt vọng, không lối thoát và đôi khi xảy ra những trường hợp
đáng tiếc.
Vd: 1 nhân viên quản lý sản xuất của Apple tại Đài Loan đã phải tự sát sau
khi bị nghi ngờ lấy cắp 4 mẫu điện thoại Iphone mới,điều này đã dẫn đến sự
phản nộ của cư dân mạng nói riêng và người dân Trung Quốc nói chung
 Nhân viên Apple luôn phải làm việc với tình trạng an ninh nghiêm ngặt, và
luôn bị cung cấp cho những nguồn thông tin giả,điều này sẽ dẩn đến tình
trạng hoang mang và thiếu tin tưởng của nhân viên dành cho công ty.
Kiểm duyệt luận điểm
Theo như luận điểm nghiên cứu ban đầu, chúng tôi đã khẳng định rằng phong cách
quản lý hợp lý sẽ tạo ra môi trường làm việc lý tưởng và mang lại thành công cho doanh
nghiệp. Tuy nhiên sau khi lấy Apple làm đối tượng nghiên cứu chúng tôi nhận thấy ở
phong cách quản lý của Steve Jobs có hai hướng ảnh hưởng trái ngược về mặt thành công
cho doanh nghiệp và về môi trường làm việc của nhân viên.
Ảnh hưởng tích cực đến thành công cho doanh nghiệp
Từng trải qua những giai đoạn cực kỳ khó khăn và thử thách, nhưng Apple vẫn có
thể trụ vững, tiếp tục phát triển và gặt hái được những thành công như ngày hôm nay, đó
không phải là một kỳ tích, một cơ may, mà là nhờ phong cách lãnh đạo tài tình của CEO
Steve Jobs. Nếu không có một tầm nhìn, một chiến lược, một cách thức quản lý sáng suốt,
thì Apple ngày ấy đã không thể thoát khỏi con đường mòn để có những thành công đột phá
và trở thành một trong những tập đoàn công nghệ lớn nhất thế giới. Từ đó đã cho chúng ta
thấy rõ, phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố sống còn để giúp một công ty,
doanh nghiệp có thể sống sót sau những cuộc khủng hoảng kinh tế hay có những bước phát
triển nhảy vọt trong kinh doanh. Trên thế giới có rất nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau,
song có được một phong cách lãnh đạo đầy hiệu quả,linh động trong thời kỳ kinh tế đầy
biến động như hiện nay là một điều không dễ dàng, đã có không ít công ty vì không tìm
được nhà quản lý giỏi,một phong cách lãnh đạo phù hợp để từ đó bị nền kinh tế cạnh tranh
khốc liệt nuốt chủng dẩn đến thất bại và phá sản, song cũng đã có không ít những công ty
đã nhanh chóng xác định được cho mình phong cách lãnh đạo phù hợp,một tầm nhìn, một
chiến lược đúng dắn và vững chắc để phát triển lâu dài để từ đó vươn lên trở thành một
trong những tập đoàn lớn hàng đầu thế giới, và chính phong cách lãnh đạo ở tập đoàn
Apple đã là một minh chứng đầy thuyết phục cho nhận định trên.
Ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc của nhân viên
Trong tình hình toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới như hiện nay, cạnh tranh ngày
một diễn ra gay gắt. Các vấn đề về vốn, công nghệ không còn là các yếu tố cạnh tranh
chiến lược giữa các công ty nữa. Các công ty ngày càng chú trọng hơn vào việc xây dựng
văn hoá công ty và xem đây như một yếu tố cạnh tranh sắc bén nhất và là nhân tố quyết
định cho sự tồn tại lâu dài cho chính công ty của họ. Nhưng lựa chọn cho mình một hình
thức văn hóa đặc trưng và thực sự phù hợp không phải là một việc dễ dàng và cũng không
phải công ty nào cũng làm được. Là một trong những tập đoàn lớn trong lĩnh vực công
nghệ, hơn ai hết Apple nhận thức rất rõ việc xác định cho mình một văn hóa tổ chức đúng
đắn là vô cùng quan trọng, và “Bảo mật tuyệt đối” là văn hóa tổ chức được Apple lựa chọn
và phát triển ngay từ những buổi đầu thành lập. Như đã phân tích ở trên, ta nhận thấy văn
hóa tổ chức này tạo nên một nét đặc trưng cho Apple, mang lại những thành công mỹ mãn,
tuy nhiên cũng nhận được những lời chỉ trích gay gắt từ báo chí,giới chuyên môn, người
tiêu dùng và ngay cả bản thân nhân viên Apple.
 Như vậy, chúng tôi đi đến kết luận rằng luận điểm đưa ra ban đầu chỉ mang tính
chất tương đối đối với doanh nghiệp điển hình là Apple. Ta ko nói phong cách quản lý của
CEO Steve Jobs là không hợp lý, cũng không nói rằng môi trường làm việc của nhân viên
Apple là không lý tưởng, nhưng ta phải thừa nhận cả hai mặt tích cực lẫn tiêu cực trong
văn hóa tổ chức đặc trưng đó, vì nói cho cùng thành công nào đi chăng nữa cũng có mặt
trái của nó.
Đánh giá quá trình nghiên cứu đối tượng
Sau khi lựa chọn được cho mình đối tượng nghiên cứu là tập đoàn điện tử Apple,
chúng tôi đã tập trung xoáy sâu vào nghiên cứu chủ đề chính của đề tài đã lựa chọn, đó là
văn hóa tổ chức. Trong khi phân tích văn hóa tổ chức của tập đoàn điện tử Apple, vấn đề
mà chúng tôi đặc biệt quan tâm và tập trung phân tích chính là về phong cách lãnh đạo
trong tập đoàn Apple. Bởi ngay từ khi còn nghiên cứu trên lý thuyết, chúng tôi đã nhận
thấy tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo sẽ ảnh hưởng đến việc thành bại của doanh
nghiệp đến mức nào.
Nhóm đã thu thập được khá nhiều thông tin về văn hóa tổ chức rất đặc trưng của
Apple sau đó phân tích và đưa ra nhận định về các mặt ảnh hưởng của nó. Cuối cùng,
thông qua việc so sánh thực tiễn từ đối tượng nghiên cứu với kiến thức hàn lâm đã khái
quát ở chương trước, nhóm đã thực hiện được mục tiêu nghiên cứu thứ 2 được đề ra ban
đầu: Chọn một doanh nghiệp điển hình để phân tích qua đó kiểm tra tính xác thực của lý
thuyết, so sánh lý thuyết và thực tiễn.
KẾT QUẢ THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU
Tích hợp lý luận và thực tiễn – chứng minh luận điểm nghiên cứu
Kết thúc quá trình thực hiện nghiên cứu, chúng tôi đã so sánh những lý luận từ kiến
thức hàn lâm với thực tiễn từ tập đoàn Apple, qua đó chúng tôi nhận thấy rằng luận điểm
đưa ra ban đầu đã đúng nhưng ta ko nên tuyệt đối hóa luận điểm này.
Kiến thức hàn lâm thực chất cũng được đúc kết từ những ví dụ điển hình trên thực
tiễn, tuy nhiên đó là xét trên số đông mà kết luận. Luận điểm ban đầu đưa ra rằng: “Phong
cách quản lý hợp lý sẽ tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng cho tổ chức và đưa ra
những chính sách, chiến lược làm nên sự thành công trong việc kinh doanh của họ”. Nhưng
sau khi đi vào nghiên cứu tập đoàn Apple – một tập đoàn điện tử hàng đầu với những thành
công mà khó có doanh nghiệp nào khác có thể bắt kịp – một câu hỏi mà chúng tôi đặt ra
rằng: Có phải những thành công như thế đã bắt nguồn từ chính phong cách quản lý hợp lý
và môi trường làm việc lý tưởng? Câu trả lời là “không hoàn toàn đúng”. CEO Steve Jobs
đã đưa ra rất nhiều tầm nhìn, chiến lược hiệu quả cho Apple, tuy nhiên môi trường làm
việc mà ông đã tạo ra cho nhân viên cấp dưới không thể gọi là lý tưởng được. Bằng chứng
như ta đã thấy ở trên: nhân viên lúc nào cũng bị kiểm soát chặt chẽ với mạng lưới an ninh
nghiêm ngặt, luôn luôn ở trạng thái tinh thần căng thẳng vì chỉ sơ suất là có thể bị đuổi
việc, và thậm chí đã có 1 nhân viên quản lý tự sát vì bị nghi ngờ lấy cắp mẫu điện thoại
mới của hãng.
Như vậy có thể nói với riêng Apple, những thành tựu lớn mà tập đoàn này đạt được
đã phải “trả giá” bằng môi trường làm việc hết sức khắc nghiệt của nhân viên. Và như thế
luận điểm đưa ra ban đầu không còn mang tính tuyệt đối nữa. Có thể đối với phần đông các
doanh nghiệp khác, luận điểm này là đúng, nhưng khi chọn Apple làm đối tượng nghiên
cứu, nhóm nhận thấy đây chính là một trường hợp ngoại lệ của luận điểm này. Một môi
trường làm việc không thật sự lý tưởng và quá khắc nghiệt vẫn mang đến thành công mỹ
mãn cho doanh nghiệp.
Đánh giá tổng quát quá trình thực hiện nghiên cứu
Đánh giá hiệu quả của nghiên cứu cụ thể đối với sinh viên và doanh nghiệp:
Đề án của chúng tôi xoáy sâu phân tích tầm ảnh hưởng của phong cách quản lý đến
văn hóa tổ chức của doanh nghiệp thông qua ví dụ điển hình là công ty Apple. Nghiên cứu
này đã có những hiệu quả tích cực đối với việc củng cố kiến thức của sinh viên để chuẩn bị
cho tiến trình lập nghiệp, cũng như đưa ra những kinh nghiệm cho hoạt động của các
doanh nghiệp như sau:
• Xác định rõ tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo sẽ ảnh hưởng đến việc
thành bại của doanh nghiệp như thế nào.
• Khẳng định: trong xu thế kinh doanh thị trường toàn cầu ngày nay, một
người quản lý tốt phải xác định được những kiểu đặc trưng của văn phòng và tạo
lực đẩy tốt nhất cho văn phòng của mình. Một nhà quản lý xuất sắc sẽ thay đổi
các kỹ năng quản lý để phù hợp với công việc tốt nhất và mang lại hiệu quả cao
nhất.
• Hiểu rõ về bộ máy làm việc và văn hóa tổ chức của một công ty thì cơ hội
làm việc cũng như khả năng làm việc của sinh viên sẽ cao hơn.
• Đối với doanh nghiệp, từ việc rút kinh nghiệm của những doanh nghiệp
khác họ sẽ có thể vận hành tổ chức của mình một cách dễ dàng, thuận lợi hơn.
Nếu có một tầm nhìn, một chiến lược, một cách thức quản lý sáng suốt, thì
doanh nghiệp có thể thoát khỏi những khó khăn và khắc phục nhược điểm của
chính mình để có những thành công đột phá.
Đánh giá kết quả đạt được so với kế hoạch của nghiên cứu
Kết thúc quá trình thực hiện nghiên cứu, nhóm đã thực hiện được đúng 4 mục tiêu
đã đề ra ban đầu và cũng đã hoàn thành báo cáo đúng thời hạn. Tuy nhiên do kinh nghiệm
thực hiện nghiên cứu còn chưa nhiều nên không tránh khỏi thiếu sót và phải chỉnh sửa lại
một số điểm trong phần nội dung chính. Mặt khác, cũng chính từ những sai sót này, nhóm
đã trau dồi thêm kinh nghiệm cho mình trong việc thực hiện những nghiên cứu khác về
sau.
Đánh giá toàn diện về các mặt khác
• Một điểm quan trọng cần lưu ý mà nhóm đã kết luận được sau quá trình nghiên
cứu là không nên tuyệt đối hóa luận điểm ban đầu bởi như ta đã thấy ở doanh
nghiệp Apple, một môi trường làm việc không thật sự lý tưởng và quá khắc
nghiệt vẫn mang đến thành công mỹ mãn cho doanh nghiệp. Đây chính là một
cái nhìn mới về mặt trái trong thành công của doanh nghiệp.
• Nhóm đã phân chia công việc cho từng thành viên trong nhóm cụ thể và hợp lý
để cuối cùng hoàn thành bài báo cáo hoàn thiện cả về nội dung chính xác, đầy
đủ, thuyết phục lẫn hình thức trình bày đẹp mắt và khoa học. Cũng từ đó mà kỹ
năng làm việc nhóm của các thành viên đã được nâng cao.
• Do có thế mạnh về ngoại ngữ nên nhóm đã tìm và dịch những nguồn tài liệu từ
các trang web nước ngoài, từ đó thu thập được nguồn tài nguyên thông tin chính
xác, chi tiết, độ tin cậy cao.
• Sắp xếp và phân bổ hợp lý thời gian thu thập, chọn lọc thông tin, tự viết và đánh
giá, cuối cùng là trình bày và chỉnh sửa thành báo cáo hoàn chỉnh.
• Tuy nhiên, cũng chính do văn hóa “bí mật tuyệt đối” của Apple mà nhóm đã
không tìm hiểu được nhiều thông tin hơn về những nét văn hóa tổ chức khác
của Apple để giới thiệu cho người đọc.
Đóng góp của đề tài vào việc củng cố kiến thức môn học Quản trị
nhân sự
Từ những nghiên cứu thực tế về những nét văn hoá tổ chức của công ty Apple,
nhóm chúng tôi xin đưa ra một số ý kiến từ các thành viên trong nhóm đóng góp cho môn
học Quản Trị Nhân Sự:
• Một nhân viên trong công ty dù đang ở vị trí nào, khi không biết được
những dự định hay sản phẩm mà công ty sắp cho ra đời thì rất khó tìm được sự
hứng thú, tích cực và sáng tạo, Từ đó sự phát triển của doanh nghiệp dễ dàng bị
giậm chân tại chỗ. Để khắc phục tình trạng này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp
can phải thường xuyên cập nhật cho các nhân viên những thông tin cần thiết về
những dự án mà công ty đưa ra để nhân viên tiếp cận công việc một cách nhanh
chóng hơn.
• Các nhân viên có cách tiếp cận vấn đề và giải quyết các công việc không
giống nhau cũng là một nguyên nhân dẫn đến sự đình trệ của công ty. Mỗi nhân
viên đều có cách tiếp nhân nguyên tắc và quy định của công ty theo cách riêng
của mỗi người. Nguyên nhân là do các nhân viên thiếu sự hướng dẫn và kiểm
soát từ các nhà quản lý cấp cao. Việc tổ chức các buổi training và tuyển chọn là
hết sức cần thiết trong hoạt động tuyển dụng của một doanh nghiệp.
• Ở một số doanh nghiệp, nhân viên thường thiếu sự tin tưởng đối với các nhà
quản lý và ngược lại. Một số nguyên nhân gây ra mâu thuẫn này là từ việc các
nhà quản lý thì xem việc lãnh đạo là thực thi quyền lực, không có sự công bằng
trong việc khen thưởng, tệ hơn là sự phân chia lợi ích của doanh nghiệp bị
nghiêng về quyền lợi của các nhà quản lý… Từ đây, ta có thể nhận ra sự công
bằng trong một doanh nghiệp là không thể thiếu trong sự phát triển đi lên của
công ty.
• Trong một số công ty, nhân viên đôi khi phải thực hiện các kế hoạch đột
xuất và thiếu sự nhất quán. Họ bất ngờ được thong báo phải làm theo kề hoạch
mà không có một sự giải thích rõ rang. Khi đó, các nhân viên sẽ không thể làm
việc chủ động, sáng tạo. Thông báo đúng lúc và chắc chắn luôn giúp nhân viên
có sự chuẩn bị tốt nhất cho kề hoạch mà mình đảm nhiệm.
• Một khi các thông tin về các dự án hay kế hoạch sắp tới của công ty không
được cung cấp cho toàn thể nhân viên một cách công khai, đầy đủ và kịp thời,
sẽ có nhiều tin đồn xuất hiện, gây ra nhiều thiệt hại, xáo trộn không lường trước
được cho tổ chức. Điều đó dễ dàng dẫn đến thất bại và thiệt hại cho kế hoạch
chuẩn bị đưa ra.
Ngoài ý kiến rút ra từ Văn hoá tổ chức Apple, nhóm đưa ra một số yếu tố quan
trọng cần lưu ý dành cho các nhà quản trị:
Biết cách đưa ra lời nhận xét hướng nhân viên đến những hành vi tích cực và kêu
gọi họ hành động mạnh mẽ là một kỹ năng quan trọng đòi hỏi sự cố gắng lớn của các nhà
quản trị, cho dù họ giàu kinh nghiệm. Thông thường, mỗi nhà quản trị có phong cách
truyền đạt thông tin riêng, nhưng phong cách nào cũng nên bao hàm những yếu tố quan
trọng dưới đây:
• Thường xuyên đưa ra ý kiến phản hồi tích cực bằng những lời lẽ trân trọng.
Nhân viên nào cũng muốn được cấp trên khen ngợi, nhưng thái độ hoài nghi và
yếm thế sẽ nhanh chóng xuất hiện nếu những lời khen chỉ có vẻ ngon ngọt bề
ngoài, không thật lòng.
• Những lời khen phải thật cụ thể. Ý kiến phản hồi từ nhà quản trị phải luôn
cho mọi người biết thêm được những gì họ nên làm nhiều hơn hoặc ngược lại,
hạn chế đi. Vì thế, hãy miêu tả chính xác đóng góp của nhân viên cho sự nghiệp
chung của công ty.
• Khen thưởng công khai. Lòng tự tin của nhân viên sẽ gia tăng sau khi nhận
được những lời ngợi khen của lãnh đạo trước mặt các đồng nghiệp. Do đó, hãy
quan tâm tới việc khen ngợi nhân viên ưu tú hàng tháng. Khi tiến hành khen
ngợi, bạn đừng quên thông báo toàn công ty
• Tin tốt cần được công bố rộng rãi, tin xấu cần được nói riêng với từng cá
nhân có liên quan
• Thực hiện theo cách mặt đối mặt. Dùng e-mail, thư từ để quở trách một ai
đó không hiệu quả bằng cuộc gặp gỡ mặt đối mặt vì bạn ít phải dụng đến nhiều
từ ngữ quá cứng rắn. Hơn nữa, bạn có thể thấy được những phản ứng của nhân
viên trước lời nhận xét của mình. Nếu không thể gặp mặt thì nói chuyện qua
điện thoại vẫn đáng được ưu tiên hơn.
• Thường xuyên dùng đại từ nhân xưng “tôi” khi phê bình. Khi đó, bạn đã đặt
mình vào vị trí của nhân viên và sẽ đưa ra những lời lẽ sửa sai nhẹ nhàng. Cũng
đừng quên để người nghe được tự do giải thích về những gì đã xảy ra và bạn
chủ động tìm ra giải pháp.
• Thận trọng với các lời lẽ cụ thể. Nếu lúc khen ngợi đã cần thận thì trong
những lời lẽ cụ thể thì trong lúc phê bình, điều ấy càng phải thận trọng hơn.
Hãy nhớ rằng bạn luôn có nghĩa vụ tạo động lực và cơ hội cho nhân viên làm
việc tốt hơn.
• Khẳng định lại những gì cần đạt được. Nếu gặp trực tiếp nhân viên, đến
cuối câu chuyện, hãy hỏi người ấy về những gì đã nghe được và đâu là những
điều anh ta cần thực hiện. Hãy chắc chắn rằng cả bạn và họ đều đã thấu hiểu
vấn đề và sẵn sàng cùng nhau tiến lên.
(Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần/L'Entrepreneur)

Tài liệu tham khảo

Sách:
Nguyễn Hữu Thân 2008, Quản trị nhân sự, Nxb Lao động – Xã hội.
Website:
 Chương 2:
http://www.cemd.ueh.edu.vn/home-vn.htm
http://doanhnhan.asia/news/newsDetail.do;jsessionid=B6948D74B4EA0665FFF6C7F74
48015F0?do=showInfor&id=1286
http://www.gami.com.vn/Articles/vi-
VN/articleid/201/pageid/183/parentid/164/default.aspx
http://www.tinkinhte.com/nd5/viewsubject/van-hoa-kinh-doanh-van-hoa-doanh-
nghiep/van-hoa-kinh-doanh-7-the-nao-la-van-hoa-to-chuc/36832.s_68.1.html
 Chương 3:
http://www.ictnews.vn/Home/ho-so/Bi-mat-Van-hoa-cua-
Apple/2009/07/2SVMC3119363/View.htm
http://www.tin247.com/bi_mat_%E2%80%93_bi_quyet_thanh_cong_cua_apple-4-
21447341.html
http://home.vnn.vn/apple_ro_ri_bi_mat_cho_truyen_thong_nhu_the_nao_-50397184-
624547260-0
http://cogmap.com/profile.php?id=2200
Phụ lục
Dưới đây là một số điểm đặc sắc về phong cách lãnh đạo ở công ty Coca Cola tại
Pakistan. Nhóm giữ nguyên bản gốc bằng tiếng Anh để đảm bảo tính chính xác.
COCA COLA BEVERAGES PAKISTAN LIMITED

INSTITUTE OF BUSINESS ADMINISTRATION
LEADERSHIP STYLE
The general manager of the company is at the topmost position in the
organizational hierarchy, Even though he is not directly involved in its
operations he is responsible for taking major administrative decisions
regarding the company policy and Operations. Departmental managers are
responsible for leading and directing their subordinates. These leaders focus
on these areas:
 Increasing business with a coordinated approach by helping each
other in its operations.
 Encouraging the employees to give new ideas so as to increase the
customer satisfaction.
As there is a very high degree of delegation and participation so they believe
that the leadership style used in all the departments of CCBPL is democratic.
The concept of team management is only practiced in the sales and marketing
department as they have to work in dependence of one another. Subordinates
are given a fair treatment and are dealt in a very good manner so as to give
them a feeling that you are not only an employee but also a member of the
family.
The managers at CCBPL (Coca Cola Beverages Pakistan Limited) are very
supportive as they use teams and treat subordinates as equals, and have a
highly open communication system. They are participative since they
encourage the involvement of the employees in decision-making and make
use of group discussions. However, some monetary and non-monetary
rewards are used to create a high involvement from the employees especially
at the lower level.
MOTIVATION
Employee motivation is given a very high consideration at CCBPL. At
CCBPL they have the policy of promotion from within policy. Promotions are
bestowed on the performance basis. This performance base motivates

employees to work hard and achieve the goals, which are very objective and
are perceived achievable by most of the employees.
Apart from this compensation plan is also a motivating factor as CCBPL is
paying more than the industry averages. Not only this different campaigns and
competitions between the employees itself are also used to motivate the
employees.
Managers play a vital role in motivating employees as they give them the
timely feedback about their activities. They also help them solve different
problems, which can be job related or personal problems. Working
environment and a challenging milestone are a major factor in employee
motivation at CCBPL.
COMMUNICATION
There is open environment in CCBPL, which discourages barriers among the
members sharing information. The top management consults lower ranks
before deciding on the policy matters and then these things are communicated
downwards. Every employee is allowed to see the general manager at any
time if he has any problem. Inter departmental communication is done
through formal and informal manners. Grapevine is also used to get the
feedback about the employees’ views about the management.
CORPORATE CULTURE
The Top management at coca cola also try to emphasise to follow the
prescribed culture of the organization. CCBPL has formal and documented
values that are communicated to all the employees. To ensure proper
application of the rules and behaviour of the values, the top management act
as role models, and closely administer and review their employee’s behaviour.
THE SLOGAN: “ALWAYS COCA COLA”
(Nguồn: www.scribd.com)

Vai Tro Cua Van Hoa To Chuc

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Vai Tro Cua Van Hoa To Chuc

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

KHOA NGÔN NGỮ VÀ VĂN HÓA HỌC

NGÀNH TIẾNG ANH

BÁO CÁO MÔN HỌC

GVHD: Nguyễn Hoàng Tiến

Danh sách nhóm thực hiện:

1. Nguyễn Thị Yến My

BÁO CÁO MÔN HỌC

GVHD: Nguyễn Hoàng Tiến

Danh sách nhóm thực hiện:

3. Đối tượng nghiên cứu: tập đoàn Apple.

ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Chủ đề nghiên cứu

Vấn đề nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu 4: Nâng cao kỹ năng làm việc nhóm

Luận điểm nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Quy trình thực hiện nghiên cứu

NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI TRÊN CƠ SỞ LÍ LUẬN

Một số kiến thức tổng quát về văn hóa tổ chức

Định nghĩa văn hóa tổ chức

Vai trò của văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp

Phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp

• Định hướng tổ chức bằng tầm nhìn và những bến bờ cụ thể.

Định nghĩa về môi trường làm việc lý tưởng:

 Hợp tác và chia sẻ:

 Hiểu tâm lý người khác:

 Không để tâm đến việc nhỏ:

 Có nguyên tắc nhưng không cố chấp:

Kiểm duyệt luận điểm trên cơ sở lý luận

Đánh giá việc thực hiện nghiên cứu trên cơ sở lý luận

NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI TRÊN CƠ SỞ THỰC TIỄN

Quá trình phát triển và hoạt động của Apple

Lịch sử hình thành và phát triển

Cơ cẩu tổ chức hiện hành của Apple:

Steve Jobs – “Linh hồn” của Apple

Tầm nhìn chiến lược

Thành công từ những tầm nhìn chiến lược

Kiểm duyệt luận điểm

Đánh giá quá trình nghiên cứu đối tượng

KẾT QUẢ THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU

Đánh giá toàn diện về các mặt khác

(Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần/L'Entrepreneur)

Tài liệu tham khảo

COCA COLA BEVERAGES PAKISTAN LIMITED

bestowed on the performance basis. This performance base motivates

THE SLOGAN: “ALWAYS COCA COLA”

You might also like