1

1.1. THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ B2B

1.1.1. Khái luận chung về TMĐT và TMĐT B2B

Trong những năm qua, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học
công nghệ, đặc biệt là CNTT, Internet - một phát minh vĩ đại của nhân loại
trong nhưng năm cuối của thế kỷ trước - đã trở thành công cụ, một phương
tiện, một phần không thể thiếu trong cuộc sống của con người. Sự phổ biến
nhanh chóng của Internet đã tác động làm thay đổi cách thức giao tiếp, liên
lạc, làm việc, sử dụng thời gian nhàn rỗi của con người và các hoạt động kinh
doanh không nằm ngoài các tác động này.

Đối với hoạt động kinh doanh, Internet không những làm thay đổi cách
thức quản lý của DN mà còn tạo ra một hình thức kinh doanh mới và một thế
hệ doanh nhân mới [Afuah & Tucci, 2001]. Tác động của Internet đối với
kinh doanh thường được nhắc tới qua các khái niệm như kinh doanh điện tử
và đặc biệt là thương mại điện tử. Về cơ bản, khái niệm này dùng để nói tới
các hoạt động thương mại như mua, bán, trao đổi những sản phẩm, dịch vụ
thông tin qua các mạng truyền thông, trong đó bao gồm mạng Internet. Các
hoạt động thương mại này cũng chính là cơ sở làm xuất hiện những hình thức
kinh doanh mới, mà hình thức kinh doanh điện tử giữa DN với DN là một
trong những ví dụ cụ thể. Bởi TMĐT bao trùm nhiều lĩnh vực kinh tế - xã hội
nên cho tới nay có nhiều định nghĩa về thuật ngữ này. Sau đây là một số định
nghĩa TMĐT phổ biến.

Theo Bontis và De Castro thương mại điện tử là việc mua, bán hàng hóa
dịch vụ bằng phương thức điện tử [2000, tr.365], trong khi Kalakota và
Whinston cho rằng nó bao gồm cả việc mua, bán thông tin trong khái niệm
[1996]. Emmanuel Lallana và các cộng sự định nghĩa: “TMĐT là việc sử
dụng các phương tiện truyền thông điện tử và công nghệ xử lý thông tin số
 2

trong giao dịch kinh doanh nhằm tạo ra, chuyển tải và định nghĩa lại mối quan
hệ để tạo ra các giá trị giữa các tổ chức và giữa các tổ chức và các nhân”
[@@@]. Anita Rosen định nghĩa: “TMĐT bao hàm một loạt hoạt động kinh
doanh trên mạng đối với các sản phẩm và dịch vụ” [@@@]; Thomas L.
Mesenbourg đưa ra định nghĩa: “TMĐT thường đồng nghĩa với việc mua và
bán qua Internet, hoặc tiến hành bất cứ giao dịch nào liên quan đến việc
chuyển đổi quyền sở hữu hoặc quyền sử dụng hàng hoá hoặc dịch vụ qua
mạng máy tính” [@@@]. Định nghĩa này chỉ bó hẹp cho những giao dịch qua
mạng máy tính hoặc mạng Internet.

Tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế của Liên Hợp quốc (OECD) đưa ra
định nghĩa TMĐT: “TMĐT được định nghĩa sơ bộ là các giao dịch thương
mại dựa trên truyền dữ liệu qua các mạng truyền thông như Internet” [1999].

Tổ chức Thương mại thế giới WTO định nghĩa: “TMĐT bao gồm việc sản
xuất, quảng cáo, bán hàng và phân phối sản phẩm được mua bán và thanh
toán trên mạng Internet, nhưng được giao nhận một cách hữu hình cả các sản
phẩm được giao nhận cũng như những thông tin số hóa thông qua mạng
Internet” [1998].

Từ các định nghĩa trên và sau khi xem xét bản chất của TMĐT xuất phát
từ đối tượng và phạm vi của đề tài nghiên cứu có thể thống nhất quan điểm
với định nghĩa được đưa ra trong Giáo trình học phần TMĐT căn bản, Trường
Đại học Thương mại như sau: “Thương mại điện tử là việc tiến hành các giao
dịch thương mại thông qua mạng Internet, các mạng truyền thông và các
phương tiện điện tử khác” [@@@].

Thương mại điện tử có thể phân chia thành nhiều loại hình giao dịch
khác nhau. Turban và King [2003] đã thảo luận về 12 loại hình giao dịch của
thương mại điện tử, xuất phát từ những đặc trưng thường thấy của quan hệ
 3

mua bán tự nhiên, đó là ai là người bán và bán cho ai. Tuy nhiên, cũng theo
cách phân loại này, Rayport và Jaworski [2001] đã xác định có bốn loại hình
giao dịch cơ bản của thương mại điện tử có tính chất và đặc điểm hoàn toàn
khác nhau: giao dịch giữa các DN với DN (B2B), giao dịch giữa DN với
người tiêu dùng (B2C), giao dịch giữa người tiêu dùng với doanh nghiệp
(C2B) và giao dịch giữa người tiêu dùng với người tiêu dùng (C2C) (hình
1.1).

Hình 1.1. Các loại hình giao dịch TMĐT cơ bản

Ai bán...
DN Người tiêu dùng
(Business) (Consumer)
(Business)

B2B C2B
DN
Và bán cho...
Người tiêu dùng
(Consumer)

B2C C2C

Nguồn: Rayport và Jaworski [2001]

Trong các loại hình giao dịch trên, B2B là loại hình chiếm tỉ trọng lớn
nhất và có vai trò định hướng đối với toàn bộ nền kinh tế. Theo thống kê năm
2004, giá trị giao dịch TMĐT B2B của Châu Âu đạt 797,29 tỉ USD trong tổng
số 979,83 tỉ USD của toàn bộ giao dịch TMĐT, chiếm 81,37%
[eMarketer,2005]. Tại Hoa Kỳ, theo số liệu của Bộ Thương mại, năm 2007,
giá trị TMĐT B2B là 3.130 tỉ USD chiếm 92.14% trong tổng số 3.395 tỉ USD
tổng giá trị TMĐT và xấp xỉ 14,25% tổng giá trị thương mại toàn xã hội (tổng
 4

giá trị thương mại Hoa Kỳ năm 2007 là 21.966 tỉ USD); Năm 2008, giá trị
này là 3.416 tỉ USD, chiếm 92,22% trong tổng số 3.704 tổng giá trị TMĐT và
chiếm xấp xỉ 15,25% giá trị thương mại toàn xã hội toàn xã hội, (tổng giá trị
thương mại Hoa Kỳ năm 2007 là 22.408 tỉ USD), tăng 1% so với năm 2008.
[Bộ Thương mại Hoa Kỳ, 2008].

Các số liệu trên cho chúng ta thấy, giao dịch TMĐT B2B có vai trò quan
trọng trong việc phát triển kinh doanh trên Internet nói riêng và ngày càng
góp phần đáng kể vào sự tăng trưởng toàn bộ nền kinh tế. Vì vậy cần có
những nghiên cứu cụ thể về từng vấn đề cơ bản của loại hình giao dịch này.

Khi nghiên cứu về sự phát triển của TMĐT B2B, các hầu hết các nhà
nghiên cứu đều cho rằng, sự phát triển của TMĐT B2B gắn liền và là một
trong những hệ quả quan trọng của sự phát triển Internet. Nhiều nghiên cứu
của các nhà khoa học trên thế giới đã chỉ ra rằng, Internet là cơ sở để B2B có
cơ hội đem lại nhiều lợi ích chiến lược cho các DN tham gia, giúp nó trở
thành một nhân tố ngày càng có tác động lớn đến nền kinh tế thậm chí “vượt
xa giá trị của đô-la đối với các hoạt động thương mại” [Farhoomand &
Lovelock, 2001, p. 193]. Trong các nghiên cứu được công bố, các tác giả
Loudon và Traver [2002], Turban và King [2003] đã tổng hợp những lợi ích
cơ bản của TMĐT B2B, bao gồm:

- Giảm chi phí tìm kiếm người mua,

- Giảm khối lượng và chi phí tồn kho của DN,

- Giảm chi phí giao dịch và chi phí hành chính thông qua việc loại bỏ các
thủ tục giấy tờ và tự động hoá các khâu của quá trình mua sắm,

- Tăng tính linh hoạt của sản xuất thông qua việc ứng dụng hệ quản trị
sản xuất và cung ứng hiện đại Just-In-Time (JIT)
 5

- Cải thiện chất lượng sản phẩm bằng việc tăng cường hợp tác giữa
người mua và người bán và giảm các vấn đề về chất lượng

- Giảm thời gian chu kỳ sản phẩm bởi thiết kế chia sẻ và lịch trình sản
xuất với các nhà cung cấp

- Tạo điều kiện cho việc cá biệt hoá hàng loạt

- Tạo cơ hội tăng cường hợp tác giữa các nhà cung cấp và nhà phân phối

- Tăng tính minh bạch của giá cả góp phần thúc đẩy hoạt động mua –
bán trên thị trường.

Các lợi ích của TMĐT B2B nêu ra trên đây đã được nhiều nhà nghiên
cứu trong lĩnh vực này thừa nhận và phù hợp với quan điểm nhóm tác giả đề
tài.

1.1.2. Các đặc điểm của TMĐT B2B (~ 7pg)

Đặc điểm của giao dịch TMĐT B2B được thể hiện thông các yếu tố cơ
bản: các bên tham gia giao dịch, các loại giao dịch, các loại hàng hoá, dịch vụ
được trao đổi và chiều hướng của các giao dịch:

- Các bên tham gia giao dịch: bên mua, bên bán và các bên trung gian

Các giao dịch TMĐT B2B có thể được tiến hành trực tiếp giữa một nhà
sản xuất và khách hàng (một tổ chức hay doanh nghiệp tiêu dùng) hoặc có thể
được thực hiện qua một trung gian trực tuyến. Một trung gian là một một tổ
chức độc lập (gọi là bên thứ ba) hoạt động trên Internet làm nhiệm vụ môi
giới giao dịch giữa bên mua và bên bán. Bên thứ ba có thể là một DN ảo (DN
TMĐT thuần tuý) hoặc là một DN “cú nhắp và vữa hồ” (click-and-mortar)1.

1
“Cú nhắp và vữa hồ” (click-and-mortar) là loại hình DN mà hoạt động kinh doanh bao gồm cả các hoạt
động thương mại truyền thống và hoạt động TMĐT (thuật ngữ này được hình thành từ 2 thuật ngữ Tiếng
Anh: brick-and-mortar – gạch vữa và click – cú nhắp chuột).
 6

- Các loại giao dịch:

Các giao dịch B2B bao gồm hai loại cơ bản: Mua bán trao ngay và mua
bán mang tính chiến lược (có hệ thống).

Mua bán trao ngay là việc mua sắm các hàng hoá, dịch vụ thoả mãn nhu
cầu tiêu dùng trước mắt, mang tính nhất thời. Bên mua và bên bán có thể
không quen biết nhau và giá cả của hàng hoá, dịch vụ được xác định theo thị
giá hiện hành, hình thành trên cơ sở cân bằng cung – cầu trên thị trường. Các
giao dịch mua bán trao ngay thường diễn ra nhanh chóng, trực tiếp trên các
sàn giao dịch công cộng. Ngược lại, mua bán mang tính chiến lược (còn gọi là
mua bán có tính hệ thống) được thực hiện dựa trên các hợp đồng dài hạn và
các bên giao dịch nắm rất rõ lai lịch của nhau. Các giao dịch này được thực
hiện trên cơ sở kết quả thương lượng giữa bên mua và bên bán và diễn ra tại
các khu vực riêng của một sàn giao dịch công cộng hoặc trên một thị trường
riêng.

- Các loại nguyên liệu, hàng hoá

Các nguyên liệu, hàng hoá được mua bán trong các giao dịch TMĐT
B2B được chia thành 2 loại: trực tiếp và gián tiếp.

Các hàng hoá, nguyên vật liệu trực tiếp là các nguyên vật liệu được sử
dụng trực tiếp cho quá trình sản xuất để tạo ra các sản phẩm hàng hoá như
phôi thép trong sản xuất thép, giấy trong xuất bản sách...

Hàng hoá, nguyên vật liệu gián tiếp là các khoản mục hàng hoá, như văn
phòng phẩm, đồ điện,... thường được sử dụng cho các hoạt động bảo trì, sửa
chữa và vận hành (maintenance, repair, and operation), nên còn được gọi là
các hàng hoá, nguyên liệu phi sản xuất.

- Chiều hướng của các giao dịch:

 7

Thị trường B2B có thể phân theo chiều dọc hoặc chiều ngang (còn gọi là
chiều sâu hoặc chiều rộng).

Các giao dịch trên thị trường chiều dọc thường liên quan tới một ngành
công nghiệp hoặc một phân đoạn thuộc một ngành công nghiệp nhất định (ví
dụ thị trường hàng điện tử, thị trường ô-tô và linh kiện, phụ tùng ô-tô, thị
trường hàng y tế, thị trường ngành thép, hoá chất...).

Các giao dịch trên thị trường chiều ngang thường tập trung vào hàng
hoá, dịch vụ được sử dụng trong mọi ngành công nghiệp (như văn phòng
phẩm, máy tính, các dịch vụ vận tải, du lịch...).

Các đặc điểm của giao dịch B2B được tổng hợp trong bảng 1.1.

Bảng 1.1: Tổng hợp các đặc điểm của giao dịch B2B

Các bên tham gia & cách thức giao dịch Loại giao dịch
Trực tiếp (bên mua và bên bán trực tiếp
Mua bán trao ngay
giao dịch)
Qua các trung gian Mua bán theo kế hoạch (dài hạn)
Một DN bán cho DN khác để tiếp tục
Kết hợp hai loại giao dịch: trao ngay và
chuyển bán cho người tiêu dùng cá nhân
kế hoạch (dài hạn)
(B2B2C)
Loại hàng hoá, nguyên vật liệu Chiều hướng giao dịch
Hàng hoá, nguyên liệu trực tiếp (đầu vào
Chiều dọc
cho sản xuất)
Hàng hoá, nguyên liệu gián tiếp (MRO) Chiều ngang
Số lượng các bên tham gia Độ mở của thị trường
Một bán cho nhiều (mô hình bên bán) (các
Thị trường riêng, hạn chế sự tham gia
cửa hàng trực tuyến)
Nhiều bán cho một (mô hình bên mua) Thị trường riêng, hạn chế sự tham gia
Nhiều bán cho nhiều (sàn giao dịch) Thị trường chung, mở với tất cả
 8

Nhiều bên, được liên kết với nhau (mô Thường là thị trường riêng,
hình cộng tác và chuỗi giá trị) một số trường hợp là thị trường chung
Nguồn: Tổng hợp của tác giả.

1.2. Mô hình TMĐT B2B (~18 pg)

1.2.1. Các khái niệm về mô hình TMĐT

Trong quá khứ, các chiến lược gia, các nhà quản trị thường ít quan tâm
đến khái niệm về mô hình kinh doanh, thương mại, bởi có một thực tế là,
trong mỗi ngành công nghiệp, người ta thường nghiên cứu và xây dựng một
mô hình được cho là “chuẩn”, rồi từ mô hình đó áp dụng cho tất cả các chủ
thể kinh doanh và như vậy, mọi chủ thể kinh doanh về cơ bản được đều có
các đặc điểm giống nhau [Tapscott, 2001]. Kể từ khi Internet ra đời, sự quan
tâm đến các mô hình kinh doanh, thương mại nói chung, các mô hình kinh
doanh trên Internet nói riêng ngày càng tăng lên, đặc biệt là khi nó được
nghiên cứu với mục đích làm giảm đáng kể chi phí giao dịch giữa các
DN. Điều này, đến lượt nó, đã dẫn đến sự xuất hiện của rất nhiều mô hình
mới khác xa với các mô hình kinh doanh “chuẩn” trong truyền thống
[Kauffman & Walden, 2001], và tính phức tạp của nó cũng ngày càng cao
hơn [Osterwalder & Pigneur, 2004]. Các khái niệm này thường gắn liền với
các mô hình mới, xuất hiện và được phát triển liên quan tới ứng dụng CNTT
và TMĐT gọi chung là các mô hình TMĐT. Và cũng kể từ giai đoạn này xuất
hiện nhiều khái niệm liên quan tới các mô hình TMĐT, các mô hình giao dịch
và kết hợp hoạt động giữa chủ thể kinh tế hoạt động trên Internet. Các khái
niệm đưa ra là khá nhiều, tuy nhiên có thể phân thành hai xu hướng chính: Xu
hướng thứ nhất nghiên cứu cụ thể từng chi tiết của mô hình; Và xu hướng thứ
hai tập trung vào các thành phần, các yếu tố cơ bản với mục đích chỉ rõ và
 9

phân tích các yếu tố quyết định sự tồn tại, phát triển, sự thành công hay thất
bại của một mô hình.

Bảng 1.2 dưới đây tổng hợp một số khái niệm tiêu biểu về mô hình
TMĐT của các tác giả đưa ra trong khoảng thời gian từ năm 1998 đến năm
2003.

Bảng 1.2: Các khái niệm về mô hình TMĐT

Tác giả Khái niệm

Rappa [2002], Một phương pháp kinh doanh mà DN có được lợi nhuận
Turban, Lee, King và để tồn tại. Mô hình kinh doanh lý giải cách thức mà một
Chung [2010] công ty làm ra tiền thông qua việc xác định vị trí của
mình trong chuỗi giá trị
Afuah và Tucci [2001] Các phương pháp mà một DN xây dựng và sử dụng tài
nguyên của mình để cung cấp cho khách hàng giá trị tốt
hơn so với đối thủ cạnh tranh và để kiếm được tiền. Một
mô hình kinh doanh có thể được xem như một hệ thống
được tạo thành từ các thành phần, các liên kết và sự kết
hợp các động lực
Timmers [1998] Một kiến trúc cho các dịch vụ, sản phẩm, và các dòng
thông tin, bao gồm việc mô tả các yếu tố của quá trình
kinh doanh và vai trò của chúng; đồng thời mô tả các
nguồn doanh thu, khả năng thu lợi nhuận từ mỗi mô hình
kinh doanh đó
Osterwalder & Pigneur Một mô tả về giá trị một DN đưa ra cho một hoặc một số
[2002] phân đoạn của khách hàng và kiến trúc của DN và mạng
lưới các đối tác để tạo, tiếp thị và phân phối giá trị này
và vốn mối quan hệ, để tạo ra dòng doanh thu lợi nhuận
bền vững
Weill & Vitale [2001] Một mô tả về vai trò và mối quan hệ giữa người tiêu
dùng, khách hàng của một DN, các đối tác và các nhà
cung cấp để xác định dòng sản phẩm chính, thông tin,
dòng tài chính và những lợi ích lớn cho người tham gia
 10

Petrovic và cộng sự Mô tả một cách logic của một "hệ thống kinh doanh" để
[2001], Auer và Follack tạo ra giá trị theo sau các quá trình thực tế
[2002], Linder và
Cantrell [2000]
Jutla, Bodorik và Wang Các mô hình kinh doanh xác định quy trình và các giao
[1999] dịch (ví dụ, quy trình kinh doanh: bán lẻ, mua sắm, giao
dịch; mua bán, thanh toán, đăng ký, v.v...)
Lam và Harrison - Một phương pháp, khái niệm, cơ cấu hoặc kiến trúc, qua
Walker [2003] đó DN có thể sử dụng Internet hoặc Web thực hiện các
chiến lược của họ nhằm thống lĩnh thị trường, hình thành
thị trường ngách tiềm năng, tăng thêm giá trị cho chủ sở
hữu, hoặc duy trì những giá trị đó theo thời gian
Nguồn: Tổng hợp của tác giả.

Nhìn chung, các khái niệm được đưa ra trong tài liệu nghiên cứu về các
mô hình TMĐT, chủ yếu đề cập đến các thành phần và đặc biệt là các yếu tố
có ý nghĩa quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại của một mô hình
TMĐT hơn là việc đưa ra khuôn mẫu về từng mô hình phải thế này hay thế
khác. Các yếu tố này bắt nguồn từ mối quan hệ và các hình thức giao dịch
thương mại giữa các chủ thể ở từng mô hình cụ thể. Các yếu tố này (gọi
chung là các yếu tố thành công và thất bại của các mô hình TMĐT) sẽ được
trình bày cụ thể trong mục 1.2.3 (xem mục 1.2.3).

Từ góc độ tiếp cận trên đây và xuất phát từ đối tượng phạm vi nghiên
cứu của đề tài, chúng tôi xin đưa ra một cách hiểu thống nhất sẽ được sử dụng
xuyên suốt trong quá trình nghiên cứu của đề tài về mô hình TMĐT đó là:
“Một mô tả về mặt cấu trúc, nội dung và cách thức quản trị các giao dịch
được một DN thiết kế nhằm tạo ra giá trị thông qua việc khai thác các cơ hội
kinh doanh”1. @@ TheoAmit và Zott (2001)@@

1
Khái niệm do nhóm tác giả đưa ra
 11

Từ khái niệm trên, ta có thể chỉ ra các nhân tố cơ bản làm cơ sở để xem
xét, đánh giá các mô hình TMĐT bao gồm:

- Chủ thể giao dịch của các mô hình: bên mua, bên bán và các chủ thể
khác tham gia vào mô hình

- Đối tượng của các giao dịch: sản phẩm, dịch vụ

- Cách thức giao dịch

- Các cơ hội kinh doanh được hình thành trên cơ sở sự đáp ứng các nhu
cầu của thị trường.

Trên cơ sở các nhân tố cơ bản trên, chúng ta tiến hành phân loại các mô
hình TMĐT và chỉ rõ các yếu tố cơ bản quyết định sự phát triển, thành công
hay thất bại của các mô hình này.

1.2.2 Phân loại mô hình TMĐT B2B

Việc phân loại mô hình B2B được nhiều các nghiên cứu trên thế giới đưa
ra theo nhiều quan điểm khác nhau. Trong các nghiên cứu của mình, Laudon
và Traver (2002) căn cứ vào cấu trúc tổ chức hệ thống, đã phân các hệ thống
TMĐT B2B trên Internet thành hai loại: Thị trường mạng (hay các trung tâm
mua bán trao đổi) và mạng công nghiệp riêng (mạng riêng của từng ngành
công nghiệp). Thị trường mạng là các thị trường điện tử đơn lẻ, nơi tập trung
hàng nghìn người mua và người bán, hỗ trợ các giao dịch nhiều người bán –
nhiều người mua (nhiều - nhiều) hoặc một người bán nhiều người mua (một -
nhiều). Ngược lại, các mạng công nghiệp riêng là mô hình tập hợp một vài
đối tác chiến lược trong một ngành công nghiệp nhất định, hỗ trợ cho các giao
dịch nhiều người bán một người mua (nhiều – một) hoặc nhiều người bán,
một vài thịngười mua. Tuy mỗi mô hình trong cách phân loại này có thể phân
 12

thành các mô hình nhỏ hơn, cụ thể hơn, song nhược điểm của nó là không cho
phép bao quát các loại giao dịch B2B có trên thị trường.

Khác với quan điểm phân loại mô hình B2B theo hệ thống thương mại
điện tử, hai nhà nghiên cứu Rayport và Jaworski [2002] đã đưa ra ba loại hình
hoạt động TMĐT B2B bao gồm: Giải pháp B2B bên bán (B2B sell-side
solution), cung cấp cho người mua thông tin và nơi đặt mua các sản phẩm và
dịch vụ; Mua sắm điện tử gián tiếp (indirect e-procurement), với những công
cụ hỗ trợ việc mua sắm các sản phẩm dịch vụ mang tính nhất thời, không
thường xuyên; Và các thị trường mạng hay các hoạt động trao đổi trên mạng,
mô hình tạo thuận lợi cho người mua, người bán và các đối tác thương mại
tương tác và thực hiện các hoạt động thương mại. Tuy nhiên, theo đánh giá
của các chuyên gia về TMĐT, cách phân loại như trên của Rayport và
Jaworski chưa thật thống nhất về các tiêu chí phân loại đó là vai trò trung tâm
của từng nhóm chủ thể, tính chất của các loại hình giao dịch và các dạng thức
thị trường.

Để giải quyết vấn đề trên, theo quan điểm của Turban và King [2003],
hai chuyên gia hàng đầu về TMĐT, các mô hình TMĐT B2B được chia thành
bốn nhóm như sau: mô hình B2B bên bán (hay còn gọi là mô hình một người
bán, nhiều người mua), mô hình B2B bên mua (còn gọi là mô hình nhiều
người bán, một người mua), mô hình sàn giao dịch B2B (nhiều người bán,
nhiều người mua) và mô hình thương mại hợp tác (hình 1.2).

Hình 1.2. Các mô hình TMĐT B2B (@@pg 197 Turban 2010)
 13

Bên Bán
Bên Mua
Công ty A Công ty A

Công ty B Công ty B

Công ty C Công ty C
Bên Bán Bên Mua
Công ty D Công ty D

(a) Mô hình B2B Bên Bán (b) Mô hình B2B Bên Mua

Bên cung cấp dịch vụ

Các đối tượng khác
Bên Bán Bên Mua
Chính phủ Bên Mua
Nhà quản lí
trung tâm
điện tử
Sàn giao dịch Các trường học Bên Bán

Các cộng đồng Hiệp hội các DN

(c) Mô hình Sàn giao dịch điện tử (d) Mô hình Thương mại hợp tác

Nguồn: Efraim Turban và cộng sự [2010]

Với tính khái quát hóa cao, quan điểm của Turban và King hiện đang
được thừa nhận rộng rãi ở nhiều trường đại học trên thế giới và Việt Nam
hiện nay. Trong nghiên cứu của mình, chúng tôi sẽ đi sâu phân tích các mô
hình TMĐT B2B theo quan điểm tiếp cận này.

* Mô hình B2B bên bán (một – nhiều)

Một thị trường điện tử (e-marketplace) dựa trên cơ sở Web, trong đó một
DN bán hàng hóa hoặc dịch vụ cho nhiều doanh nghiệp theo hình thức catalog
hoặc đấu giá điện tử, thường thông qua mạng ngoại bộ (Extranet). Bên bán
trong mô hình này có thể là DN sản xuất (bán hàng hóa, dịch vụ cho DN khác
để họ tiếp tục chuyển bán) hoặc các trung gian thương mại (các nhà phân phối
hoặc người bán buôn hoạt động hoàn toàn trên Internet). Trong một số trường
 14

hợp, mô hình này cũng cho phép các tổ chức mua hàng đơn lẻ để phục vụ nhu
cầu tiêu dùng của tổ chức mình.

Mô hình B2B bên bán trong thực tế có thể được triển khai dưới ba hình
thức kinh doanh cơ bản bao gồm: Bán thông qua đấu giá, bán trực tiếp từ
danh mục hàng hóa (catalog) hoặc bán thông qua các hợp đồng dài hạn

- Bán thông qua đấu giá (giá tăng dần)

Việc đấu giá thường do người bán trực tiếp tổ chức hoặc chi phối nhằm
đem lại lợi ích cho bên bán như mở rộng kênh tiêu thụ, mở rộng tập khách
hàng, tiết kiệm chi phí bán hàng, tăng doanh thu và tăng lợi nhuận cho doanh
nghiệp. Quá trình đấu giá thường được thực hiện trên một phần mềm đấu giá
chuyên nghiệp đòi hỏi khách hàng phải đăng ký thành viên để có thể tham gia
đấu giá. Thông qua việc đăng ký, phần mềm lưu lại các thông tin khách hàng,
đồng thời ghi nhận thông tin, báo cáo chi tiết tiến trình đấu giá cũng như hành
vi của các thành viên, góp phần hình thành các CSDL về khách hàng, là căn
cứ giúp DN định hướng và ra các quyết định trong tương lai. Mặt khác, quá
trình đấu giá cũng đòi hỏi khách hàng truy cập thường xuyên, làm gia tăng số
lần và thời gian truy cập, tăng sự gắn bó của người dùng với website đấu giá
nói riêng và với DN nói chung.

Hình 1.3. Mô hình bên bán trong TMĐT B2B (@@pg 202 Turban 2010)
 15

Cửa hàng điện tử của Nhà sản xuất

/ Nhà cung cấp

Danh mục Khách hàng

sản phẩm của Thông tin doanh nghiệp
Nhà SX/ Nhà đặt hàng của B2B A, B, C…
Nhà sản xuất / khách hàng
Nhà cung cấp cung cấp

Bán hàng trực tiếp

B2B
B2B

Người tiêu dùng

Nhà sản xuất
cá nhân
Số 1 Thị trường Nhà Bán lẻ
A, B, C…
Số 2 phân phối
B2B B2B B2C
…

B2B
Bán qua trung gian

Nguồn: Efraim Turban và cộng sự [2010]

Mô hình bán thông qua đấu giá có thể được thực hiện trên site của chính
DN hoặc qua một website trung gian. Vì chi phí đầu tư cho mô hình này bao
gồm đầu tư cơ sở hạ tầng, chi phí quản lý, điều hành hoạt động đấu giá, chi
phí bảo trì và nâng cấp hệ thống... là khá cao nên chỉ các DN có qui mô lớn,
thường xuyên có nhu cầu bán hàng thông qua đấu giá hoặc các DN đã có mô
hình bán hàng từ catalog điện tử (khi đó chi phí tổ chức thêm kênh bán đấu
giá là không quá lớn thường) mới lập site đấu giá riêng của mình (hộp 1). Các
DN với qui mô nhỏ thường lựa chọn bán đấu giá qua trung gian.

Hộp 1: Mô hình bán thông qua đấu giá của General Motor
 16

GM là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với sản phẩm bán trên 190 nước và có nhà máy
trên hơn 50 nước. Do sức ép cạnh tranh trong ngành sản xuất ô tô ngày càng tăng, GM
luôn tìm cách tăng hiệu quả sản xuất. GM triển khai một mô hình kinh doanh điện tử với
mục tiêu sản xuất ô tô theo mô hình này trong vài năm tới với chi phí tiết kiệm hàng triệu
USD nhờ giảm chi phí lưu kho thành phẩm.

Một trong những vấn đề kinh điển của các nhà sản xuất lớn mà GM phải đối mặt, đó là
việc thanh lý các máy móc, thiết bị (khi công nghệ càng phát triển, năng suất các máy móc
này càng giảm so với tiêu chuẩn chung trên thị trường). GM thường bán các máy móc này
qua trung gian đấu giá. Một mặt, các giao dịch đấu giá mất thời gian vài tuần đến cả tháng,
mặt khác GM phải trả khoảng 20% hoa hồng cho trung gian đấu giá.

Để giải quyết vấn đề về xử lý máy móc, thiết bị đã qua sử dụng, GM sử dụng covisint.com
để tiến hành đấu giá các thiết bị, máy móc này. Sản phẩm đấu giá đầu tiên là máy dập nặng
75 tấn, GM đưa lên mạng những thông số kỹ thuật, ảnh, và hồ sơ quá trình hoạt động của
các máy dập này. 140 người mua được mời tham dự, thời gian chuẩn bị 1 tuần và đấu giá
được thực hiện qua mạng trong vòng 2 giờ, các thiết bị đều được bán với giá hợp lý.

Trong vòng 89 phút từ khi phiên đấu giá trực tuyến bắt đầu, tám chiếc máy dập hạng nặng
đã được bán với giá 1,8 triệu USD. Với quy trình đấu giá trước đó, thông thường GM chỉ
bán được với giá bằng khoảng 50% và mất khoảng 4 đến 6 tuần. Từ năm 2001, GM tổ
chức hàng trăm cuộc đấu giá như vậy, đồng thời khuyến khích các nhà cung cấp khác tham
gia sàn đấu giá trực tuyến này và GM thu một khoản hoa hồng trên giá bán cuối cùng.

Trong lần đấu giá đầu tiên đối với lốp cao su của xuất ô tô trực tuyến, mức giá GM chọn
được thấp hơn nhiều so với sản phẩm cùng loại GM mua trước đó. Hiện nay, hàng tuần
GM tổ chức nhiều cuộc đấu giá, hơn thế chi phí quản lý tổ chức đấu giá trực tuyến cũng
giảm 40% so với chi phí tổ chức đấu giá truyền thống trước đây.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Một nhà trung gian đấu giá trong, cung cấp dịch vụ đấu giá cho bên bán.
Họ có thể tổ chức hoạt động đấu giá trên chính website của mình hoặc từ site
của bên bán hoặc qua một sàn giao dịch công cộng khác. Cho dù hoạt động
đấu giá được diễn ra ở đâu vẫn phải đảm bảo gắn thương hiệu của người bán
 17

với sự kiện đấu giá được tổ chức. Do đòi hỏi về tính chuyên nghiệp và khả
năng cạnh tranh nên trường hợp này các nhà trung gian đấu giá có thường tích
hợp bổ sung nhiều dịch vụ vào mô hình đấu giá của mình như: dịch vụ hậu
cần, quản trị hệ thống thông tin, tính cước vận chuyển, dịch vụ thu thập, xử lý
và bảo mật các dữ liệu, dịch vụ thanh toán…

- Bán trực tiếp từ catalog

Mô hình bán hàng trực tiếp qua Internet từ các catalog trực tuyến thường
được các DN kinh doanh nhiều loại mặt hàng (thuộc một hoặc một số ngành
hàng) áp dụng. Ở mô hình này, DN không cần tới các kho hàng vật lý, việc
bán hàng thực hiện thông qua các catalog được kết nối trực tiếp với hệ thống
của nhiều nhà cung cấp khác nhau. DN có thể đưa ra một catalog sản phẩm
chung cho tất cả đối tượng khách hàng hoặc một catalog tùy biến cá biệt hóa
cho một nhóm khách hàng. Khách hàng có thể tìm kiếm sản phẩm cần mua
bằng cách duyệt xem những catalog trực tuyến hoặc thông qua các công cụ
tìm kiếm.

Mô hình này phù hợp với khách hàng là các tổ chức nhỏ hoặc mua
không thường xuyên bởi thông tin đặt hàng thường được lưu trữ trực tiếp trên
hệ thống CSDL của các nhà cung cấp, gây khó khăn cho việc theo dõi và tích
hợp với các hệ thống mua sắm, hệ thống thông tin hợp tác của các tổ chức,
các doanh nghiệp lớn, mua hàng thường xuyên.

Mô hình đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích như rút ngắn quá trình và
thời gian đặt hàng, giảm thiểu các công đoạn liên quan tới giấy tờ, giảm lỗi
trong quá trình xử lý và cấu hình sảm phẩm, giảm thiểu chi phí đặt hàng, chi
phí xử lý đơn hàng và các chi phí khác.

Tuy nhiên, việc triển khai mô hình cũng đặt ra một số vấn đề cần giải
quyết như việc thu hút khách hàng, vấn đề xung đột kênh phân phối, các vấn
 18

đề về công nghệ EDI đối với khách hàng khi thực hiện các giao dịch mua
bán...

- Bán hàng thông qua các hợp đồng dài hạn

Mô hình này thường được áp dụng trong trường hợp mua bán một – một
(một người bán, một người mua) giữa các đối tác chiến lược. Hai bên sẽ thỏa
thuận với nhau về các điều khoản thương mại như giá cả, số lượng, phương
thức thanh toán, vận chuyển và chất lượng hàng hóa... để thực hiện trong một
giai đoạn nhất định.

Để quản lý các hợp đồng dài hạn DN sử dụng một hệ thống phần mềm
quản lý hoạt động mua bán theo thời gian thực. Các phần mềm được thiết kế
phù hợp với yêu cầu của DN, có khả năng phân tích các loại chi phí đáp ứng
tiêu chí khác nhau: mức độ phức tạp của dữ liệu, đa dạng về vị trí địa lí, và
phù hợp với nhiều loại khách hàng. Hệ thống phần mềm cũng giúp quản lý
linh hoạt các nguồn cung ứng, có khả năng tạo ra các kịch bản thương lượng
phù hợp với các loại hình tổ chức khác nhau, trong từng tình huống khác nhau
và đối với từng ngành công nghiệp khác nhau. Đồng thời cũng cho phép kết
nối và quản lý quá trình tương tác giữa DN với các nhà cung ứng.

Với các đối tác mua bán thường xuyên, mô hình bán hàng thông qua các
hợp đồng dài hạn giúp các bên giảm thời gian và công sức thương lượng,
chuẩn hóa các hoạt động kinh doanh, tạo điều kiện cho các bên triển khai và
phát triển các công cụ quản lý tiên tiến như hệ thống kế hoạch hóa nguồn lực
doanh nghiệp (ERP), phần mềm quản lý phí, quản lý các nguồn cung ứng và
mua sắm điện tử.

* Mô hình B2B bên mua (nhiều – một)

Mô hình TMĐT được xây dựng nhằm phục vụ mục đích mua hàng của
một DN nhất định. Ở mô hình này, bên mua thường là một DN có qui mô lớn,
 19

mua hàng thường xuyên với khối lượng và giá trị cao. Thay vì lặp đi lặp lại
công việc mua hàng theo cách thủ công truyền thống đối với từng loại hàng
hóa, dịch vụ làm mất nhiều thời gian, chi phí và phức tạp đối với công tác
quản lý, họ có thể mở cho mình một thị trường điện tử riêng (gọi là thị trường
điện tử bên mua) và mời các nhà cung cấp tham gia, cung ứng hàng hóa đáp
ứng yêu cầu của mình. Hoạt động mua hàng hoá dịch vụ của DN trong trường
hợp này được gọi là hoạt động mua sắm điện tử (e-procurement) và thường
được các đại diện mua hàng (purchasing agent) thực hiện. Nhằm đáp ứng nhu
cầu mua sắm của DN, mô hình B2B bên mua được phân nhỏ thành các mô
hình cụ thể: mô hình mua sắm điện tử (e-procurement), mô hình đấu giá
ngược (đấu giá giá giảm dần) và một số mô hình khác (như mua trực tiếp từ
nhà sản xuất, mua từ catalog của nhà phân phối điện tử, mua theo nhóm...),
trong đó phổ biến nhất là mua sắm điện tử và mô hình đấu giá ngược.

- Mua sắm điện tử (e-procurement)

Là việc mua sắm hàng hoá, dịch vụ cho tổ chức (DN) thông qua các
phương tiện điện tử. Hoạt động mua sắm điện tử có thể được thực hiện tại
website của bên mua, hoặc website bên bán, hoặc một bên trung gian hay trên
một website thị trường điện tử khác thông qua một hệ thống gọi là hệ thống
mua sắm điện tử (e-procurement system). Việc triển khai các hệ thống này
khá đơn giản, chi phí không quá cao, ít xảy ra tình trạng xung đột kênh và
ngoài việc đáp ứng nhu cầu MRO (maintenance, repair, and operations) còn
có thể nâng cấp để tự động hóa mua sắm các hàng hóa đầu vào trực tiếp khác
của DN.

Đối với các DN thường xuyên mua sắm các hàng hóa MRO và các
nguyên liệu đầu vào trực tiếp, áp dụng mô hình mua sắm điện tử đem lại
nhiều ích lợi đối với toàn bộ quá trình mua hàng của DN:
 20

+ Giúp DN tiếp cận nhiều nhà cung ứng có khả năng cung cấp hàng
nhanh hơn, rẻ hơn

+ Giảm thời gian đặt hàng và thực hiện đơn hàng, giảm thiểu lỗi do con
người gây ra nhờ tự động hóa

+ Giảm chi phí xử lý quản lý cho mỗi đơn hàng đến 90%

+ Đảm bảo cung ứng hàng hoá đúng chất lượng, số lượng, kịp thời, mọi
lúc, mọi nơi

+ Nâng cao khả năng theo dõi, kiểm tra, giám sát và hiệu quả quản lý
của việc mua sắm

+ Đẩy nhanh quá trình thoả thuận và giải quyết tranh chấp giữa các đối
tác, góp phần nâng cao hiệu suất của các đại diện mua hàng

+ Nâng cao hiệu quả của hoạt động mua sắm (xem hộp 2).

Hộp 2: Mua sắm điện tử ở Schlumberger

Schlumberger là công ty dịch vụ dầu lửa lớn nhất thế giới với hơn 50.000 nhân viên ở 100
quốc gia và doanh số hàng năm trên 10 tỷ đô la (schlumberger.com). Vào năm 2000, công
ty cài đặt hệ thống mua sắm được tự động hóa trên nền Web (Web-based automated
procurement system) trong bộ phận Oilfield Services – bộ phận lớn nhất của công ty. Với
hệ thống này, nhân viên có thể mua văn phòng phẩm, trang thiết bị, cũng như máy tính,
ngay từ bàn làm việc của họ.
Hệ thống mới áp dụng đã thay thế cho nhiều hệ thống cũ, bao gồm hệ thống tương tự được
tự động hóa và hệ thống dựa trên giấy tờ. Hệ thống đơn hợp lý hóa và tăng tốc hoạt động
mua hàng, giảm chi phí cũng như lượng nhân lực tham gia vào quá trình. Nó cũng cho
phép công ty hợp nhất các hoạt động mua sắm để nhận được giảm giá từ bên bán.
Hệ thống mua sắm mới cho phép người mua quản lý tập trung toàn bộ quá trình thu mua
và đưa ra một giải pháp hoàn thiện từ khâu mua tới khâu thanh toán (purchase-to-pay) cho
các vật phẩm MRO tới các vật phẩm không liên quan trực tiếp tới chiến lược công ty. Giải
pháp này nâng cao hiệu quả và giảm chi phí nhân công bằng việc xóa bỏ các quá trình thủ
công, dựa trên giấy tờ và cung cấp phương pháp tự mua sắm (self-service
procurement) trong toàn DN bằng việc:
- Loại bỏ các văn bản kinh doanh trên giấy
 21

- Giảm chi tiêu độc lập và tăng tiết kiệm bằng việc đẩy mạnh việc mua dựa trên hợp đồng
- Giảm triệt để thời gian xử lý ở bưu điện từ vài tuần hay vài ngày xuống vài phút
- Loại bỏ nhu cầu cần thêm người thường trực để hỗ trợ việc thu mua trong DN
- Đáp ứng nhu cầu của người bán về cung cấp và quản lý các file catalog và báo giá
- Tích hợp với hệ thống ERP hoặc các hệ thống kế toán đang sử dụng
- Tích hợp với hệ thống ERP để có các dữ liệu chủ (master data) như người dùng, bộ phận
phải chịu chi phí (cost centers), địa chỉ giao hàng và nhận hóa đơn, cấu trúc tổ chức
- Cung cấp các chức năng nâng cao để xử lý theo luồng
- Cung cấp báo cáo mua hàng đã được chuẩn hóa theo bộ phận phải chịu chi phí (cost
centers), nhà cung cấp, tổ chức, hàng hóa …
Lợi ích của hệ thống mua sắm này khá rõ ràng. Chi phí hàng hóa giảm; chi phí giao dịch
giảm. Nhân viên tiêu tốn ít thời gian hơn cho quá trình đặt hàng, và như vậy, có nhiều thời
gian để giành cho việc chuyên môn hơn. Hệ thống cũng tăng tính hiệu quả về chi phí cho
nhà cung cấp. Bằng việc sử dụng một hệ thống trên toàn thế giới, nhân viên được thuyên
chuyển công tác không phải học cách sử dụng hệ thống mới ở nơi làm mới của họ. Hiệu
quả mua sắm cũng tăng bởi bây giờ có thể theo dõi toàn bộ hoạt động mua sắm.
Thiết lập và vận hành hệ thống dễ dàng bởi nó được thiết lập và vận hành cùng lúc với hệ
thống đang tồn tại. Nhân viên không phải giải quyết các vấn đề về thiết lập một khi hệ
thống đã được đặt vào, và hệ thống cũ ngưng hoạt động, và sẽ không có những phàn nàn
liên quan tới hệ thống cũ bị tắt đi bởi nó không còn được sử dụng.
Vào năm 2006, hệ thống được sử dụng bởi hơn 6000 người dùng ở hơn 83 quốc gia với giá
trị hơn 2 tỷ đô la hàng hóa và dịch vụ mỗi năm. Hệ thống đem đến việc tiết kiệm chi phí
đáng kể, tăng năng suất và giảm lỗi. Quá trình đề nghị gửi báo giá (RFQ – request for
quotation) và các yêu cầu mua đặc biệt cũng được tự động hóa, kết nối các quy trình kinh
doanh giữa hệ thống và các đối tác.
Nguồn: Tổng hợp của tác giả

- Mô hình đấu giá ngược

Mô hình đấu giá ngược (còn gọi là đấu thầu) là một trong các mô hình
cơ bản đáp ứng nhu cầu mua sắm của DN. Để tổ chức đầu thầu, bên mua
(thường là DN một lớn) tổ chức một thị trường điện tử của mình và mời các
nhà cung ứng tiềm năng tham gia đấu thầu (gọi là các nhà thầu). Mẫu (văn
 22

bản) mời tham gia đấu thầu được gọi là hồ sơ mời thầu (Request For Quote -
RFQ) được gửi tới cho tất cả các nhà cung ứng tiềm năng. Khác với đấu thầu
truyền thống thường là đấu thầu hạn chế, đấu thầu điện tử là đấu thầu mở đối
với tất cả các nhà cung ứng cạnh tranh. Một cuộc đấu thầu có thể diễn ra
trong một ngày hay vài ngày. Tuỳ theo qui định, nhà thầu chỉ được phép đưa
giá ra một lần hoặc có thể xem giá thấp nhất và đưa lại giá vài lần.

Trong một số trường hợp, bên mua (các tổ chức chính phủ và các công ty
lớn) có thể ủy quyền việc tổ chức đấu thầu cho bên thứ ba hoặc sử dụng nhà
trung gian đấu thầu. Vì tổ chức đấu thầu trong TMĐT B2B là một công việc
khá phức tạp, nên giải pháp uỷ quyền hoặc sử dụng trung gian đấu thầu ngày
càng được nhiều DN lựa chọn.

So với đấu thầu truyền thống, quá trình đấu thầu điện tử diễn ra nhanh
hơn, minh bạch hơn, dễ quản lý và chi phí thấp hơn. Ngoài ra, mô hình này
còn cho phép DN mua được những hàng hoá dịch vụ rẻ nhất đáp ứng được
yêu cầu của mình.

Mô hình B2B bên bán và B2B bên mua, trong một số tài liệu, được gộp
chung thành mô hình lấy DN làm trung tâm bởi ở hai mô hình này, một DN
hoặc là người mua duy nhất (B2B bên mua), hoặc là người bán duy nhất (B2B
bên bán) trên thị trường và chính họ là tổ chức quyết định các yếu tố cơ bản
của thị trường như: loại hàng hóa dịch vụ, cách thức tổ chức, hệ thống thông
tin, chủ thể tham gia... Các hoạt động TMĐT sẽ xoay quanh DN trung tâm,
nên còn được gọi chung là mô hình thị trường điện tử tư nhân (Private E-
marketplace).

* Mô hình sàn giao dịch B2B

Sàn giao dịch B2B được biết đến với nhiều tên gọi: chợ điện tử, thị
trường điện tử (e-markets), sàn giao dịch thương mại (trading exchanges),
 23

cộng đồng thương mại (trading communities), trung tâm mua bán trao đổi
(exchange hubs), sàn giao dịch Interrnet (Interrnet exchanges), chợ mạng (net
marketplaces) và cổng thương mại B2B (B2B portals). Song để thống nhất
chúng tôi sử dụng một thuật ngữ mang phổ biến nhất đó là sàn giao dịch B2B.

Mô hình sàn giao dịch B2B là một thị trường điện tử, nơi diễn ra các
hoạt động thương mại trực tuyến với sự tham gia của nhiều người bán và
nhiều người mua (nhiều – nhiều). Bên cạnh việc tổ chức các hoạt động
thương mại, các sàn giao dịch còn hỗ trợ các hoạt động mang tính cộng đồng
như phân phối tin tức, tài trợ các nhóm thảo luận trực tuyến, dịch vụ blog, tiến
hành các hoạt động nghiên cứu. Các sàn giao dịch cũng cung cấp các dịch vụ
như thanh toán và các hoạt động hậu cần khác.

Các mô hình sàn giao dịch B2B có thể được phân loại chi tiết dựa trên
hai tiêu chí sau:

- Hàng hoá, dịch vụ được giao dịch: là hàng hóa đầu vào trực tiếp (direct
goods) hay gián tiếp (indirect goods - MRO)

- Hình thức giao dịch: mua bán trao ngay (spot purchasing/spot sourcing)
hay mua theo hợp đồng dài hạn (long-time contract purchasing/ strategic
sourcing)

Từ đó hình thành các mô hình được mô tả trong hình 1.4 (xem hình 1.4).

Hình 1.4: Các mô hình sàn giao dịch B2B

Hàng hóa trực tiếp Hàng hóa gián tiếp

Mô hình nhà phân phối theo chiều Mô hình nhà phân phối theo chiều
Mua theo hợp

sâu rộng
- Mua bán NVL SX chính giữa các - Mua bán MRO giữa các DN trong
đồng

thành viên trong một ngành CN hay nhiều ngành CN khác nhau trên một
một khu vực ngành CN địa bàn
- Phương pháp: Tích hợp; Giá cố định/ - Phương pháp: Tích hợp; Giá cố
 24

thương lượng định/ thương lượng

- plastics.com; epapertrade.com - mro.com

Mô hình sàn giao dịch theo chiều Mô hình sàn giao dịch theo chiều
Mua bán trao ngay sâu rộng
- Thành viên trong một ngành CN hay - Thành viên thuộc các ngành khác
một khu vực ngành CN nhau trên một địa bàn
- Phương pháp: Giá động (đấu thầu, - Phương pháp: Giá động hoặc giá
đấu giá) thoả thuận
- isteelasia.com; chemconnect.com - emplayease.com

Nguồn: Efraim Turban và cộng sự [2006]

Các chức năng cơ bản của sàn giao dịch

- Kết nối người bán và người mua: thiết lập catalog, tập hợp và chào bán
hàng hoá, dịch vụ; cung cấp thông tin về giá cả, tổ chức đấu giá, kết nối chào
hàng với mong muốn của người mua; cung cấp khả năng so sánh giá, hỗ trợ
đàm phán và ký kết hợp đồng; cung cấp danh mục người mua, người bán;

- Thuận lợi hóa các giao dịch: bố trí các hoạt động hậu cần giúp phân
phối thông tin, hàng hóa, dịch vụ cho người mua; cung cấp thông tin về lập
hóa đơn và thanh toán; xác định các điều kiện và các thông số giao dịch khác;
nhập các thông tin tìm kiếm được, cấp quyền tham gia sàn cho người dùng và
nhận dạng người dùng sử dụng sàn; giải quyết các giao dịch thanh toán cho
người bán; tập hợp phí giao dịch và các dịch vụ khác; đăng ký và phân loại
người mua, người bán; đảm bảo an ninh thông tin và giao dịch; dàn xếp việc
mua theo nhóm;

- Duy trì các chính sách và cơ sở hạ tầng của sàn: Đảm bảo các hoạt
động của sàn giao dịch phù lợp với các qui định của luật pháp hiện hành; duy
trì cơ sở hạ tầng công nghệ sao cho có thể hỗ trợ lưu lượng lớn và tính phức
tạp của các giao dịch; đảm bảo khả năng tương tác ở mức tiêu chuẩn giữa
 25

những người mua và người bán; tìm được những nhà quảng cáo site phù hợp,
thu phí quảng cáo và các loại phí khác cho sàn.

Sở hữu, quản lý và tổ chức sàn giao dịch điện tử

- Về sở hữu

Sàn giao dịch có thể thuộc sở hữu của một trong các chủ thể sau:

+ Một “đại gia” công nghiệp: Một DN rất lớn (có thể là nhà sản xuất,
phân phối hoặc trung gian môi giới tạo lập và vận hành sàn. Ví dụ: IBM, lập
ra sàn để bán các sáng chế. Mô hình này là sự mở rộng của mô hình bên bán.
TPN, một công ty con thuộc tập đoàn General Electric, ban đầu do chính GE
trực tiếp kiểm soát, sau chuyển sang sở hữu của một nhóm các nhà đầu tư
thuộc GE

+ Một DN trung lập: Một bên thứ ba thiết lập sàn giao dịch và tự vận
hành (ví dụ như trường hợp của ChemConnect)

+ Côngxoocxiom: Một số DN công nghiệp quyết định cùng nhau thiết

lập và khai thác sàn (như trường hợp của sàn Covisint).

- Về nguồn thu

Sàn giao dịch B2B có thể có được doanh thu từ các nguồn sau:

+ Phí giao dịch (Transaction fees): hoa hồng do người bán trả khi thực
hiện mỗi giao dịch. Trong trường hợp bán cho khách hàng thường xuyên, phí
giao dịch có thể sẽ thấp hơn

+ Phí dịch vụ: Người bán (đôi khi người mua) trả cho sàn phí đối với các
dịch vụ giá trị gia tăng sử dụng trên sàn

+ Phí thành viên: Phí thành viên được cố định hàng tháng. Các thành
viên cũng nhận được một số dịch vụ miễn phí. Ở một số quốc gia như Trung
 26

Quốc, chính phủ yêu cầu các thành viên đóng phí thường niên, song lại không
thu phí giao dịch và phí dịch vụ

+ Phí quảng cáo: Chủ sở hữu sàn giao dịch có thể bán vị trí quảng cáo ở
phần cổng thông tin của website để có thêm thu nhập. Người thuê các vị trí
quảng cáo có thể là các bên bán hàng trên sàn

+ Các nguồn thu khác: thu phí tổ chức đấu giá (nếu có), phí khai thác
thông tin hoặc phần mềm có bản quyền và các dịch vụ khác

- Về quản lý

Sàn giao dịch được quản lý bằng các quy định nội bộ, đôi khi bằng các
qui định của luật pháp. Các quy định này mang tính đặc thù cao, phụ thuộc
vào hoạt động, vào các điều kiện tham gia, quy định các loại phí nào đối với
từng sàn giao dịch… Các quy định cũng bao gồm các vấn đề về an ninh và
bảo vệ bí mật riêng tư, về giải quyết tranh chấp nảy sinh trong quá trình hoạt
động. Ngoài ra, quan hệ giữa bên mua, bên bán và sàn giao dịch cũng được
ràng buộc bởi các điều khoản trong hợp đồng nhằm đảm bảo cho sàn hoạt
động minh bạch và phát triển bền vững.

- Các yếu tố tổ chức của sàn giao dịch

+ Tư cách thành viên: muốn nói tới quan hệ cộng đồng đối với sàn, đối
với phí phải nộp và cấp độ thành viên. Thành viên có thể có đầy đủ quyền hạn
hoặc một số quyền hạn nhất định đối với các hoạt động trên sàn. Những sàn
thu phí đăng ký và phí thường niên thường đưa ra các cấp độ thành viên khác
nhau: Quan sát viên (được quan sát, nhưng không được tham gia giao dịch),
thành viên thương mại (được mua bán, thường phải qua kiểm định chặt chẽ,
đôi khi phải có tiền ứng trước, trước khi được công nhận), thành viên liên
kết...
 27

+ Truy cập site và vấn đề an ninh: Đây là vấn đề quan trọng bởi hoạt
động của các thành viên trên sàn thường mang tính chiến lược, dài hạn; Trên
một sàn có thể tập hợp đồng thời nhiều đối thủ cạnh tranh nên thông tin cần
được bảo vệ cẩn thận. Hơn nữa, cần ngăn ngừa các cuộc mua bán và đấu giá
không hợp pháp trên sàn. Để đảm bảo điều này, một số sàn giao dịch lập ra
danh sách các cá nhân đại diện cho các DN được phép tham gia, các DN
không có tên trong danh sách sẽ không được phép tham gia các hoạt động
giao dịch trên sàn.

- Các dịch vụ được sàn cung ứng:

Loại dịch vụ cung ứng phụ thuộc vào bản chất của sàn (sàn thép, sàn
thực phẩm, sàn sở hữu trí tuệ,…). Các dịch vụ cơ bản gồm:
+ Đăng ký, phân loại, phối hợp người mua, người bán
+ Quản lý catalog hàng hóa
+ Truyền thông
+ An ninh, vô danh
+ Cung cấp phần mềm
+ Tích hợp với hệ thống sau (back- office system) của công ty
+ Quản lý đấu giá
+ Thông tin, phân tích thị trường
+ Các dịch vụ hỗ trợ (tài chính, thanh toán, bảo hiểm, hậu cần, theo dõi
đơn hàng...)
+ Thống kê, phân nhóm
+…

Lợi ích và hạn chế của sàn giao dịch B2B

- Lợi ích:
+ Làm cho thị trường vận hành hiệu quả hơn
 28

+ Tạo cơ hội cho người bán, người mua tìm đối tác kinh doanh mới
+ Cắt giảm chi phí quản lý liên quan đến đặt hàng MRO, đẩy nhanh quá
trình sản xuất
+ Tạo nên HTTT thị trường rộng lớn, thúc đẩy TM toàn cầu

- Hạn chế:
Trong trường hợp có biến động với sàn giao dịch (ví dụ giai đoạn 1999-
2001, nhiều sàn giao dịch B2B bị sụp đổ), DN sẽ đối mặt với nhiều rủi ro như
rủi ro tài chính do đột ngột mất thị trường, và mất thời gian và công sức tìm
các đối tác mới, rủi ro khi tiếp cận với thông tin hàng hóa nghèo nàn nếu hoạt
động của các sàn trì trệ, chất lượng dịch vụ thấp kém.

Một số yếu tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của sàn

- Lượng thành viên tham gia: Sàn giao dịch càng sớm có nhiều thành
viên tham gia càng có cơ hội tiếp tục tồn tại và phát triển; Và càng có nhiều
thành viên tham gia phí giao dịch càng thấp, tiếp đó lại càng thu hút thêm
người tham gia

- Người sở hữu sàn: Một cách thức tăng lượng thành viên tham gia sàn là
tìm cách hợp tác với các công ty có thể đem đến sàn các giao dịch. Đó cũng là
lý do vì sao nhiều sàn giao dịch theo chiều dọc thường do nhiều DN cùng sở
hữu và vận hành, hoặc thuộc một công-xooc-xium.

- Quản lý sàn: Các quy định phù hợp và vận hành hiệu quả là các yếu tố
của thành công đối với một sàn giao dịch B2B. Quản lý sàn phải đảm bảo
thực hiện đúng các quy định của sàn, tối thiểu hóa các xung đột (giữa các nhà
sở hữu và thành viên tham gia), hỗ trợ quá trình ra quyết định. Quản lý tốt
phải dẫn đến thu hút được đông thành viên tham gia. Quan hệ giữa các nhà
quản lý sàn và khách hàng phải minh bạch, công bằng, tránh thiên vị gây tổn
 29

hại uy tín của sàn. Cũng cần phải quản lý tốt các tác nghiệp, nguồn lực, người
làm việc có trách nhiệm, bí mật cá nhân được bảo vệ tốt…

- Tính mở của sàn: Sàn cần được xây dựng theo hướng mở cả về tổ chức
và công nghệ. Phải cam kết áp dụng đầy đủ các chuẩn mở. Việc áp dụng các
chuẩn không phù hợp có thể làm tổn hại đến hoạt động và sự phát triển của
sàn giao dịch.

- Mức độ đầy đủ của các loại dịch vụ: Giá cả tuy là yếu tố quan trọng,
song người mua và người bán thường quan tâm đến chỉ tiêu tổng chi phí. Sàn
giao dịch nào giúp được khách hàng cắt giảm các loại chi phí như chi phí dự
trữ, chi phí quản lý và các chi phí khác phát sinh trong quá trình giao dịch sẽ
thu hút được nhiều thành viên tham gia. Vì vậy, các sàn giao dịch trong thực
tế thường liên kết với các ngân hàng, các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần, các
công ty CNTT để cung cấp các dịch vụ hỗ trợ khách hàng tốt hơn và hiệu quả
cáo hơn.

* Mô hình thương mại cộng tác

Là mô hình đặc trưng cho sự hợp tác giữa các DN đối tác kinh doanh
trong lĩnh vực TMĐT. Mô hình sử dụng công nghệ số hoá cho phép các DN
cộng tác trong việc lập kế hoạch, nghiên cứu, thiết kế, thử nghiệm, phát triển,
quản lý, sản phẩm dịch vụ và các ứng dụng mới. Quá trình hợp tác này trải
dài theo toàn bộ chuỗi giá trị của DN từ hoạt động cung ứng các nguyên liệu
đầu vào tới quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ.

Trong DN, chuỗi các hoạt động diễn ra trong suốt vòng đời của sản
phẩm hàng hoá bao gồm sự di chuyển của nguyên vật liệu, thông tin, của các
dòng tiền và của các sản phẩm dịch vụ được sáng tạo ra, các hoạt động gắn
liền với di chuyển của sản phẩm hay dịch vụ cơ sở để hình thành giá trị gia
tăng của sản phẩm, dịch vụ gọi là chuỗi giá trị trong DN. Thực tế hoạt động
 30

của các DN cho thấy, sự thành công của một tổ chức kinh doanh phụ thuộc
vào khả năng quản lý chuỗi giá trị của DN. Việc quản lý này liên quan tới
nhiều hoạt động của nhiều đối tượng khác nhau bên trong và bên ngoài DN
nên sự thành công của nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: khả năng hợp tác
của các đối tác kinh doanh tham gia chuỗi; Khả năng thông tin trong toàn
chuỗi; Tốc độ, chất lượng và chi phí dịch vụ khách hàng; Và khả năng tích
hợp, tương tác giữa các hoạt động, các quá trình riêng rẽ của các đối tượng,
các bộ phận trong toàn chuỗi. Để giải quyết vấn đề này đỏi hỏi phải xây dựng
các hệ thống thông tin có khả năng truyền thông và cộng tác thông suốt, hiệu
quả giúp phối hợp chặt chẽ hoạt động của các đối tác trong quá trình kinh
doanh. Đây là cơ sở hình thành mô hình thương mại cộng tác B2B trong
TMĐT.

Ứng dụng mô hình thương mại cộng tác không chỉ có lợi đối với một
DN đơn lẻ, mà đem lại lợi ích cho tất cả các đối tác tham gia vào chuỗi giá trị
của DN bao gồm: giảm mức dữ trữ và chi phí tồn kho, giảm thiểu các vấn đề
phát sinh trong toàn chuỗi cung ứng, giảm tối đa các tranh chấp và mâu thuẫn
giữa các bên, giúp DN đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng, nâng cao khả
năng cạnh tranh, tăng doanh thu, lợi nhuậncho DN.

Mô hình thương mại cộng tác trong thực tế được triển khai thông qua hai
hình thức chủ yếu là trung tâm cộng tác và mạng cộng tác.

- Trung tâm cộng tác (Collaborative Hub): thường sử dụng để kết nối
nhiều đối tác trong một chuỗi giá trị hoặc giữa công ty mẹ và các công ty con,
giữa công ty và các đại lý.... Hình thức cộng tác này cho phép DN triển khai
các công cụ hỗ trợ truyền thông như thư điện tử (e-mail), bảng thông báo và
phòng chat, truy cập cơ sở dữ liệu chung trực tuyến...
 31

- Mạng cộng tác (Collaborative Network): Trong truyền thống, việc phối
hợp hoạt động của các đối tác có quan hệ gần gũi nhau (ví dụ giữa nhà sản
xuất và nhà phân phối, giữa nhà phân phối và nhà bán lẻ…) thường thực hiện
theo cấu trúc chuỗi giá trị kiểu đơn tuyến với mục tiêu chính là cải thiện và
nâng cao hiệu quả dòng thông tin và sản phẩm giữa đối tác kinh doanh. Việc
ứng dụng công nghệ Web làm thay đổi cấu trúc chuỗi: từ cấu trúc đơn tuyến
chuyển sang cấu trúc mạng hình thành nên các mạng cộng tác. Các mạng
cộng tác cho phép DN cùng lúc phối hợp hoạt động với nhiều đối tác trong
một nhóm (như các nhà cung ứng, các nhà phân phối hay các đại lý tiêu thụ...)
(hộp 3).

Hộp 3: Cộng tác trực tuyến trong thiết kế sản phẩm tại General Motors (GM)

GM là một trong các hãng nhà sản xuất ôtô lớn nhất thế giới với sản phẩm bán trên 190
nước và có nhà máy trên hơn 50 nước. Do sức ép cạnh tranh trong ngành sản xuất ô tô
ngày càng tăng, GM luôn tìm cách tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình.

Trong thực tế, thiết kế ôtô là một quá trình phức tạp và kéo dài. Tại GM, mỗi phiên bản xe
ôtô được tạo ra bao giờ cũng phải được thử nghiệm va đập phía trước. Cho dù chi phí thiết
kế cho mỗi mẫu xe mới là không nhỏ, khoảng 1 triệu USD, chúng vẫn sẽ phải trải qua quá
trình thử nghiệm phản ứng với các va đập phía trước. Sau khi thử nghiệm, chúng lại tiếp
tục được cải tiến, rồi lại tiến hành thử nghiệm va chạm... Cứ như vậy cho tới khi đảm bảo
các tiêu chuẩn đặt ra. Và tới cuối những năm 90, GM vẫn thưởng phải phá hỏng khoảng 70
mẫu cho mỗi phiên bản xe mới.

Thông tin thu thập được từ các vụ thử va chạm và các thử nghiệm khác được chia sẻ cho
khoảng 11.000 nhà thiết kế và kỹ sư làm việc tại hàng trăm bộ phận, phòng ban thuộc 16
phòng thiết kế mẫu, đặt ở nhiều quốc gia khác nhau. Ngoài ra, GM còn phải liên lạc và
cộng tác với các kỹ sư thiết kế của hơn 1000 nhà cung ứng chủ chốt. Công việc liên lạc và
cộng tác này làm chậm đi qua trình thiết kế và tăng chi phí. Phải mất trên 4 năm kể từ khi
thiết kế đến khi sản phẩm đến được thị trường, và khi đó chiếc xe mới có thể đã "lạc hậu "
bởi thị hiếu người tiêu dùng có nhiều thay đổi trong thời gian công ty phát triển mẫu xe.
 32

Cũng giống như các đối thủ cạnh tranh của hãng, GM đã tự biến mình thành một doanh
nghiệp điện tử. Bước chuyển biến dần dần đã bắt đầu từ giữa những năm 1990 khi băng
thông Internet tăng lên nhanh chóng. Việc đầu tiên GM thực hiện là xem xét trên 7000 hệ
thống CNTT đang sử dụng, giảm con số đó xuống còn khoảng 3000, và có thể sử dụng qua
Web. Hệ thống TMĐT mới của GM tập trung vào một chương trình thiết kế với sự trợ giúp
của máy tính (CAD) từ EDS (một công ty CNTT lớn, eds.com). Hệ thống này được biết
đến với tên gọi Unigraphics, cho phép chia sẻ các mẫu thiết kế 3D trực tuyến giữa nhà thiết
kế (trong và ngoài doanh nghiệp) và các kỹ sư; tất cả được kết nối bởi phần mềm của EDS.
Thêm vào đó, các công cụ phần mềm cộng tác và hội thảo trên Web, bao gồm cả
NetMeeting của Microsoft và eVis của EDS, được thêm vào để hỗ trợ làm việc nhóm.

Vào năm 2003, công ty chuyển sang sử dụng eVis 4.0, cho phép mọi nhà cung ứng, từ các
công ty lớn tới các công ty gia đình, liên lạc với GM. Các công cụ này đã thay đổi hoàn
toàn quá trình đánh giá mẫu xe. Để hiểu cách mà hiện nay GM cộng tác với các nhà cung
ứng, hãy xem xét 1 ví dụ về việc giảm chi phí cần có cho một khung ghế mới bởi Johnson
Control. GM gửi thông số kỹ thuật về chiếc ghế tới hệ thống dữ liệu của bên bán bằng
phương tiện điện tử. Hệ thống cộng tác của Johnson Control (eMatrix) được tích hợp với
phần mềm Unigraphics của EDS. Sự cộng tác này cho phép các bên tìm kiếm cùng nhau,
thiết kế cùng nhau, gia công cùng nhau, thử nghiệm cùng nhau chiếc khung ghế trong thời
gian thực, nhờ đó, tăng tốc quá trình và giảm chi phí hơn 10%. Cuối cùng, sử dụng công cụ
mô hình hóa dựa trên toán học và quá trình đánh giá trên nền web trong thời gian thực, GM
có thể thử nghiệm va chạm ảo một số chiếc xe trong quá trình thiết kế thay vì phải làm một
cách vật lý sau mỗi lần thay đổi thiết kế. GM hỗ trợ việc cộng tác này với công cụ
Advanced Design Studio và Virtual Realty lab.

Với các nỗ lực trên, hiện GM chỉ mất 18 tháng để đưa một mẫu ôtô mới ra thị trường, so
với hơn 4 năm trước đây, và chi phí thiết kế cũng giảm mạnh. Lấy ví dụ trong quá trình
thiết kế từ 70 mẫu phải thử nghiệm thực tế giờ đây chỉ có 10 mẫu xe được thử nghiệm thực
tế còn lại 60 mẫu xe sẽ được thử nghiệm va chạm ảo. Thay đổi này giúp tiết kiệm được
một khoản chi phí khổng lồ. Thêm vào đó, chu trình thiết kế ngắn hơn cho phép GM đưa ra
nhiều mẫu xe nhanh hơn, đem lại cho GM lợi thế cạnh tranh.
 33

Những thay đổi này cũng biến thành lợi nhuận. Bất chấp suy thoái kinh tế, doanh thu GM đã
tăng 6% trong năm 2002, và doanh thu của hãng vào quý II năm 2002 gấp đôi quý II năm
2001. Năm 2004, các lỗi trên dây chuyền lắp ráp giảm 25%, giúp giảm chi phí lưu kho 20%.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

1.2.3. Yếu tố thành công và thất bại của các mô hình TMĐT B2B

Trong mục này, đầu tiên chúng ta sẽ thảo luận về sự thành công của
những sàn giao dịch được định nghĩa và cân nhắc như thế nào. Hơn nữa
chúng ta sẽ giới thiệu tổng quan tài liệu về nhân tố thành công và thất bại hạn
chế. Thông thường, thế giới thành công được định nghĩa như một thành tựu
của những thứ muốn đòi hỏi, lập kế hoạch, cố gắng, trong khi thất bại đơn
giản là việc thiếu thành công.

1.2.3.1 Xác định và lượng hoá thành công của mô hình TMĐT B2B

Thảo luận về việc làm thế nào xác định và lượng hoá cơ chế thành công
trong khung cảnh sàn giao dịch điện tử là khan hiếm trong trong tài liệu có
tính chất hàn lâm và không hàn lâm. Tuy nhiên trong một sự quan sát của
những nhà nghiên cứu chẳng hạn Bruun, họ chứng tỏ rằng một sàn giao dịch
thành công khi nó mang lại lợi ích. Sculley và Woods [2001] nhắc tới những
nhà phân tích, những người cho rằng các công ty internet cần đánh giá cơ sở
của tổng doanh thu hơn là thu nhập ròng. Sawhney và Zabin [2001] bàn luận
một cách đo sự thực hiện thay thế và đánh giá thành công hay không phải bởi
so sánh những sáng kiến kinh doanh điện tử với những sáng kiến IT truyền
thống. Những tác giả này cho rằng trong khi lợi ích ròng (payoff) từ sáng kiến
IT truyền thống thường được đánh giá thông qua hệ số thu nhập trên vốn đầu
tư (ROI) và tổng vốn chủ sở hữu (TCO), thì các chỉ tiêu này lại không thích
hợp để đánh giá đối với những khởi đầu dự án kinh doanh điện tử. Lí do là vì
các dự án kinh doanh điện tử thường không có giới hạn và khó có thể đoán
 34

trước so với một dự án CNTT truyền thống. Tuy nhiên, khác với các dự án
CNTT thường tập trung vào sự tiết kiệm chi phí, thì các mô hình kinh doanh
điện tử thay vào đó tập trung vào giá trị tạo ra (value creation). Do vậy,
Sawhney và nhóm nghiên cứu của ông [2001] đề xuất sử dụng những đơn vị
mang tính thích nghi của việc định lượng (@@ pg 66 3 table 2.33 lên @@@)
và gợi ý một số đơn vị trung gian (bảng 1.3) để tiến hành định lượng khi đưa
ra ý tưởng kinh doanh điện tử.

Bảng 1.3: Đơn vị trung gian lượng hoá sự thành công của mô hình TMĐT B2B

Đơn vị đo lường Thí dụ

Thời gian Thời gian khai trương
Độ khả dụng Số lượng khách hàng và nhà cung ứng sử dụng ứng dụng
Khả năng thực thi Khả năng cung cấp đúng lúc, mức độ sẵn sàng của site
Mối quan hệ Mức độ hài lòng của khách hàng và các đối tác trong kênh
Nguồn: Sawhney và Zabin [2001]

1.2.3.2 Những yếu tố thành công

Khái niệm về các yếu tố thành công của các mô hình giao dịch đã được
phát triển vào những năm 1960 bởi Daniels [1961]. Theo Daniels [1961,
tr.116], "...trong hầu hết các ngành công nghiệp thường có từ ba đến sáu yếu
tố quyết định sự thành công; Đó là những công việc quan trọng mà một công
ty cần phải thực hiện rất tốt để có thể thành công". Rockart [1979, tr.85], chọn
lọc và phổ biến quan điểm về việc xác định các yếu tố thành công cơ bản và
chỉ rõ đó là “các yếu tố trong một vài phần công việc then chốt cần được thực
hiện đúng để DN có thể thành công”. Trong lĩnh vực kinh doanh điện tử, các
yếu tố thành công quan trọng là định nghĩa là "những điều một công ty phải
làm tốt để thành công" [Weill & Vitale, 2001, tr.108].
 35

Fairchild, Ribbers và Nooteboom [2004, tr.64] đưa ra khái niệm về các

yếu tố thành công của mô hình TMĐT B2B đó là: “Các điều kiện được DN
thực hiện một cách tốt nhất, góp phần làm cho quá trình hoạt động của DN tốt
hơn mức trung bình chung của ngành hoặc của xã hội”, hay nói rộng hơn đó
là các nhân tố có “tác động về mặt kinh tế tới sự tồn tại và phát triển của mô
hình”. Đây là khái niệm được chấp nhận rộng rãi và với sự tương đồng về đối
tượng nghiên cứu nên khái niệm này cũng được chúng tôi sử dụng thống nhất
trong đề tài nghiên cứu của mình.

Mặc dù khái niệm về các yếu tố thành công của mô hình giao dịch được
đưa ra khá sớm, song tới nay vẫn chưa có nhiều nghiên cứu thực nghiệm về
vấn đề này. Một trong các nghiên cứu thực nghiệm được thực hiện đang chú
nhất của Fairchild và các cộng sự [2004] trong đó các tác giả đề xuất 17 yếu
tố thành công cho các mô hình giao dịch TMĐT, được phân thành hai nhóm:
các yếu tố liên quan đến hoàn cảnh và các nhân tố liên quan đến quá trình
(hình 1.5). Các yếu tố này sau đó đã được kiểm tra qua 4 mô hình thực
nghiệm thành công khác nhau. Kết quả phân tích thực tế cho thấy có 4 trong
số 17 yếu tố đưa ra không liên quan tới thành công của các mô hình thực
nghiệm đó là: mức độ mua bán thường xuyên, giá trị sản phẩm, khả năng thay
đổi và các qui định hệ của chính phủ.

Hình 1.5: Các nhân tố thành công của mô hình TMĐT B2B
(theo quan điểm của Fairchild và cộng sự)
 36

Các nhân tố liên quan
đến hoàn cảnh
- Động lực của các bên liên
quan
- Khối lượng tới hạn
- Sự phức tạp của mô tả
sản phẩm
- Đặc trưng của tài sản
- Tần suất giao dịch
- Giá trị của sản phẩm
- Mức độ biến đổi của thị
trường
- Qui định của chính phủ
Các nhân tố liên quan Kết quả tác động
đến quá trình
tới:
- Chi phí đào tạo
- Bên mua
- Chức năng và sự hỗ
trợ
- Bên bán
- Sự tin cậy
- Quan hệ đối tác - Nhà tạo thị trường
- Chất lượng của thông - Nhà đầu tư
tin
- Bảo mật thông tin
- Mức độ trung lập
- Vị trí địa lý
- Trở ngại khi tham gia

Nguồn: Fairchild và các cộng sự [2004] @@@Figure 2.9 83/300@@

Trong một nghiên cứu khác về hoạt động của ba trung tâm điện tử thuộc
một chuỗi cung ứng, Kathawala và cộng sự [2002] sau khi phân tích đã chỉ ra
rằng: thu hút và duy trì khối lượng tới hạn các giao dịch, công nghệ thích hợp
cho phép tích hợp với thành viên tham gia trung tâm điện tử, và việc kiểm
soát quản lý trung tâm điện tử là các yếu tố thành công quan trọng của mô
hình.

Thay vì thảo luận về các yếu tố thành công cụ quan trọng, Bruun và cộng
sự [2002] đã xác định năm yếu tố cấu thành nên nền tảng (hay vị trí chiến
lược) cho một mô hình giao dịch. Bằng việc thử nghiệm giả thuyết thông qua
việc triển khai một mô hình B2B, Bruun kết luận: xác định trọng tâm, khả
năng quản lý, chức năng, công nghệ và sự hợp tác là các yếu tố chủ yếu đối
với sự thành công của mô hình. Trên cơ sở 5 yếu tố này, DN sẽ xác định các
vấn đề khác nhau gắn liền với một trong các yếu tố trên (bảng 1.4). Các vấn
đề cũng phải được tính toán cẩn thận và liên tục thay đổi để đảm bảo sự thành
công.
 37

Bảng 1.4: Các yếu tố tạo nên và quyết định sự thành công của mô hình giao dịch
(theo quan điểm của Bruun và cộng sự)

Yếu tố Các vấn đề cụ thể

Trọng tâm - Xác định bên mua/bên bán cụ thể cho từng phân đoạn mục tiêu
- Xác định các sản phẩm phù hợp với từng phân đoạn mục tiêu
- Các đối tác tham gia chủ yếu
- Phạm vi địa lý
- Loại mô hình chiều dọc hay chiều ngang
Quản lý - Mức độ trung lập (mô hình trung lập hay nghiên về bên mua hoặc
bên bán)
Chức năng - Thương mại
- Nội dung (nội dung thương mại và nội dung giá trị gia tăng khác)
- Sự hợp tác (giữa bên mua và bên bán, và với các bên thứ ba)
- Sự phối hợp các yếu tố trên (thương mại, nội dung, hợp tác)
Công nghệ - Nền tảng công nghệ được sử dụng
- Khả năng hỗ trợ của nền tảng công nghệ đối với các công cụ ra
quyết định chuyên nghiệp, các công cụ giao dịch được tích hợp,
các công cụ hợp tác chuyên nghiệp
- Khả năng tích hợp với các hệ thống kế hoạch hoá nguồn lực (ERP)
của các bên mua và bên bán tham gia mô hình
- Khả năng mở rộng
- Tính linh hoạt, mềm dẻo
- Vấn đề an toàn
Hợp tác - Năng lực cốt lỗi
- Hình thành và phát triển các kỹ năng bổ sung
Nguồn: Bruun, Jensen và Skovgaard [2002] (table 2.24, 84/300)

Để có thể thành công, mỗi mô hình nên xác định đúng các yếu tố trọng
tâm then chốt như: chủ thể chính (bên mua hoặc bên bán) tham gia vào mô
hình là những ai? sản phẩm chủ yếu là những sản phẩm nào? Bằng không, sẽ
rất dễ rơi vào tình trạng cố gắng bán mọi thứ cho tất cả mọi đối tượng, song
 38

rốt cuộc sẽ không bán được gì cho bất kỳ ai. Yếu tố quản lý (chủ thể chịu
trách nhiệm điều hành và kiểm soát) sẽ đóng vai trò quyết định mô hình giao
dịch đó là mô hình trung lập hay nghiêng về phía bên mua hoặc bên
bán. Theo Kearney [2000], Bruun và cộng sự [2002], chức năng của các mô
hình giao dịch B2B được phụ thuộc vào ba yếu tố cốt lõi (3C): thương mại
(commmerce), nội dung (content), và sự cộng tác (Collaboration) (hoặc sự kết
nối (Connection)). Ngoài ra, việc xác định các yếu tố như khả năng thay đổi,
mức độ linh hoạt và nền tảng công nghệ bảo mật góp phần vào việc phát triển
các công cụ và các khả năng tích hợp khác đóng vai trò quyết định sự thành
công của một mô hình giao dịch B2B. Về quan hệ đối tác, Bruun và cộng sự
[2002] nhấn mạnh mô hình giao dịch B2B, cũng như các loại mô hình kinh
doanh khác, nên tập trung vào năng lực cốt lõi của các bên và các nguồn lực
bên ngoài, các nhiệm vụ khác kết hợp với những kỹ năng bổ sung để có thể
thành công.

Tổng hợp các tài liệu về mô hình giao dịch (bao gồm cả các nghiên cứu
thực nghiệm) được trình bày trên đây, cho thấy các mô hình giao dịch B2B
thành công là do một số yếu tố. Trong số đó, yếu tố được hầu hết các tác giả
đánh giá là quan trọng nhất đó là cần có được một lượng lớn người tham gia,
từ đó tạo được tính thanh khoản cao là yếu tố cơ bản quyết định thành công
của một mô hình (ví dụ, Andrew và cộng sự [2000]; Bruun và cộng sự [2002];
Dou và Chou [2002]; Fairchild và cộng sự [2004]; Kaplan và Sawhney
[2000]; Kathawala và cộng sự [2002]; Kearney [2000]; Laudon và Traver
[2002]; Rayport và Jaworski [2002]; Skinner [2000]; Turban và cộng sự
[2006]; Weill và Vitale [2001...) Tạo tính thanh khoản không chỉ là một yếu
tố thành công quan trọng, mà còn là một thách thức lớn mà các nhà tổ chức,
điều hành các mô hình TMĐT phải giải quyết.
 39

Một yếu tố khác được nhiều tác giả nhấn mạnh là yếu tố quan trọng đối
với thành công của mô hình giao dịch B2B là sự chuyên môn về lĩnh vực hoạt
động (Andrew và cộng sự [2000], Dou và Chou [2002], Kearney [2000],
Raisch [2001], Skinner [2000], Turban và cộng sự [2010]). Yếu tố này liên
quan đến kiến thức nổi bật về cơ cấu ngành công nghiệp, quy trình kinh
doanh, các đối tác tham gia, các qui định và chính sách liên quan.

Khả năng tạo ra giá trị và cấu hình một mô hình doanh thu thích hợp
cũng được coi là yếu tố quan trọng cho sự thành công của mô hình (Bruun và
cộng sự [2002], Chung và cộng sự [2001], Raisch [2001], Sculley và Woods
(2001), Turban và cộng sự [2006]). Để có thể tạo ra giá trị, Bruun chỉ ra rằng
các mô hình trước hết phải đưa ra một đề xuất một mục tiêu giá trị có tính
thuyết phục, và, thứ hai, xác định một mô hình doanh thu thích hợp.

Một yếu tố khác mà một số nghiên cứu đề xuất (ví dụ Andrew và cộng
sự (2000), Bloch và Catfolis (2001), Bruun và cộng sự (2002), Kathawala và
cộng sự (2002), Kearney (2000), Weill và Vitale (2001)...) là yếu tố công
nghệ. Các nghiên cứu chỉ ra rằng các nền tảng công nghệ góp phần hỗ trợ các
công cụ ra quyết định chuyên nghiệp, các công cụ giao dịch được tích hợp,
các công cụ hợp tác chuyên nghiệp.

Liên quan đến yếu tố quan hệ đối tác chiến lược, Bruun và cộng sự
(2002), Sculley và Woods (2001), Skinner (2000) chỉ ra rằng, việc hình thành
các quan hệ đối tác thích hợp làm tăng khả năng thanh khoản và mở rộng quy
mô nhanh chóng theo chiều hướng ngày càng tối ưu hơn. Nó cũng là yếu tố
cho phép kết nối các mô hình theo chiều dọc với các mô hình theo chiều
ngang để hình thành các trung tâm mua sắm lớn, tạo điều kiện cho nhiều đối
tượng khách hàng khác nhau (@@@ 86/300 “Doctor thesis”) tham gia mô
hình.
 40

Ngoài các yếu tố nêu trên, một số yếu tố khác như khả năng tích hợp liền
mạch của chuỗi cung ứng, các chức năng của mô hình, lựa chọn đúng lĩnh
vực hoạt động mục tiêu... cũng được một vài tác giả đề cập như các yếu tố
góp phần và sự thành công của các mô hình giao dịch B2B.

Toàn bộ những yếu tố cơ bản quyết định thành công của các mô hình
giao dịch B2B được tổng hợp trong bảng 1.5 (xem bảng 1.5).

Bảng 1.5: Tổng hợp các yếu tố thành công cơ bản của mô hình giao dịch B2B

Các yếu tố Tác giả các nghiên cứu thực nghiệm

Khối lượng tới hạn / Tính
thanh khoản
Hiểu rõ động lực các bên liên
quan để có khả năng truyền
thông rõ ràng về giá trị được
tạo ra qua thị trường
Lợi thế của người đi đầu
Quyền của chủ sở hữu
Khả năng tận dụng kinh tế qui Wise và Morrison (2000), Turban và cộng sự
mô
Tin cậy (Trust)
Chuyên môn về một lĩnh vực
Khả năng tạo ra giá trị thông
qua một mô hình doanh thu
thích hợp
Công nghệ thích hợp
Andrew (2000), Bruun (2002), Dou và Chou
(2002), Fairchild (2004), Kaplan và Sawhney
(2000), Kathawala (2002), Kearney (2000), Raisch
(2001), Rayport và Jaworski (2002), Skinner
(2000), Turban (2006), Weill và Vitale (2001),
Wise và Morrison (2000
Andrew và cộng sự (2000), Fairchild và cộng sự
(2004)
Kaplan và Sawhney (2000), Sculley và Woods
(2001)
Ramsdell (2000), Turban (2006)
(2006)
Fairchild và cộng sự (2004)
Dou và Chou (2002), Kearney (2000), Raisch
(2001), Skinner (2000), Turban (2002)
Bruun (2002), Chung (2001), Raisch (2001),
Sculley và Woods (2001), Tumolo (2001), Turban
(2006)
Andrew (2000), Kearney (2000), Bloch và Catfolis

Quan hệ đối tác chiến lược
Các chức năng: hỗn hợp nội
dung, hợp tác (hay kết nối/
cộng động), và thương mại
Trọng tâm: nhắm đúng
ngành, nhắm vào các quy
trình chưa hiệu quả trong
ngành, tập trung vào các sản
phẩm không phức tạp với đặc
tính tài sản thấp
Quản lý: Duy trì thái độ trung
lập về thương mại
Chi phí học tập/chấp nhận
Tính mở
Cung cấp đầy đủ các dịch vụ/
giải pháp toàn diện
Quản trị nội dung catalog
Xây dựng và quảng bá uý tín
thương hiệu
Quản trị xung đột kênh
Tính minh bạch và nhất quán
Tính linh hoạt
Dễ dàng sử dụng
Khả năng tương tác
Xây dựng các tiêu chuẩn
41
(2001), Weill và Vitale (2001), Kathawala (2002),
Bruun (2002)
Bruun (2002), Chung (2001), Dou và Chou (2002),
Fairchild (2004), Sculley và Woods (2001), Skinner
(2000)
Bruun (2002), Dou và Shou (2002), Kearney
(2000), Turban (2002)
Andrew (2000), Bruun (2002), Dou và Chou
(2002), Fairchild (2004), Sculley và Woods (2001),
Skinner (2000), Turban (2002)
Ramsdell (2000), Chung (2001), Kathawala (2002),
Sculley và Woods (2001), Bruun (2002), Turban
(2006)
Fairchild và cộng sự (2004)
Raisch (2001), Ramsdell (2000), Turban (2006)
Ramsdell (2000), Skinner (2000), Turban và cộng
sự (2002)
Dou & Chou (2002), Skinner (2000)
Turban và cộng sự (2006)
Kaplan & Sawhney (2000), Turban (2006)
Sculley và Woods (2001)
Andrew (2000), Raisch (2001), Sculley và Woods
(2001)
Raisch (2001)
Raisch (2001)
Raisch (2001), Skinner (2000),Wise & Morrison
 42

(2000)
Sự cá biệt hóa Andrew (2000), Dou và Chou (2002), Skinner
(2000)
Tạo ra giá trị cho bên mua và Bloch và Catfolis (2001)
bên bán
Quyền sở hữu dữ liệu khách Weill và Vitale (2001)
hàng và các mối quan hệ
khách hàng
Nguồn: Tổng hợp của tác giả.

1.2.3.3 Những yếu tố thất bại chính

Bên cạnh các tài liệu nghiên cứu, thảo luận về các yếu tố cơ bản tạo nên
thành công, một số tác giả (như Bloch & Catfolis (2001), Chen (2003), Daniel
và cộng sự (2003), Ganesh & Madanmohan (2004)...) đã chỉ ra các yếu tố chủ
yếu là nguyên nhân gây thất bại của các mô hình, nhưng chưa tác giả nào đưa
ra định nghĩa về thuật ngữ này. Tuy nhiên, trong lĩnh vực TMĐT, một số tài
liệu cho rằng đây là các yếu tố ngược lại của các yếu tố thành công (Han &
Noh (2000)). Một số tác giả, qua các nghiên cứu của mình, chỉ ra rằng nhiều
mô hình giao dịch đã thất bại bởi họ không thực hiện được các mục tiêu về
khối lượng tới hạn và duy trì khả năng thanh khoản (Chen (2003), Daniel và
cộng sự (2003), Ganesh & Madanmohan (2004)).

Ganesh và Madanmohan (2004, p. 54) chỉ ra một số lí do mà một mô

hình giao dịch thất bại trong việc thu hút nhà cung cấp và người mua, và vì
thế không đạt được khối lượng tới hạn và khả năng thanh toán cần thiết:

- Khả năng cho phép nhà cung ứng tham gia: nhiều nhà cung cấp do dự
khi tham gia mô hình do thủ tục phức tạp và phí trả trước cao

- Lệ thuộc lối mòn: các nhà cung cấp do dự trong việc bỏ đi mạng lưới
quan hệ đang tồn tại
 43

- Sự riêng biệt về tài sản: các DN không muốn từ bỏ những đầu tư đã

thực hiện để xây dựng nên một mạng lưới đơn hàng

- Đối tác và các mối quan hệ: các DN không thực sự sẵn sàng về phương
diện văn hoá để tạo nên những thay đổi khi phải cạnh tranh trên cơ sơ một giá
một thị trường mở

- Những vấn đề riêng tư: các thông tin cá nhân bị tiết lộ

- Sự chấp nhận công nghệ: có thể gặp khó khăn trong việc chấp nhận các
công nghệ mới

- Cạnh tranh giá và sự phổ biến hoá của hàng hoá: các nhà cung ứng
miễn cưỡng chấp nhận sự cạnh tranh một giá và chấp nhận sự phổ biến hoá
của sản phẩm/dịch vụ do cạnh tranh một giá gây nên

Trong các nghiên cứu về một số mô hình giao dịch điện tử (trung tâm
điện tử chẳng hạn), Daniel và cộng sự (2003) đã xác định một số nguyên nhân
của sự thất bại. Tương tự Ganesh và Madanmohan (2004), nhóm của Daniel
cũng đã chỉ ra rằng nhiều nhà cung cấp ngần ngại tham gia các mô hình thị
trường điện tử khi nhận thấy yếu tố cạnh tranh chủ yếu là cạnh tranh về giá
thay vì các yếu tố khác như dịch vụ, công nghệ, chất lượng... Vấn đề này là
nguyên nhân khiến cho việc thu hút khách hàng đến với mô hình khó khăn
hơn. Yếu tố thất bại khác được đưa ra đó là sự thiếu đầy đủ về các dịch vụ
(Daniel và cộng sự, 2003) và thiếu các nguồn đầu tư bổ sung trong quá trình
hoạt động, bởi trong thực tế, các nhà đầu tư mạo hiểm ngày càng không muốn
đầu tư vào các mô hình thị trường có nguồn doanh thu chủ yếu là thu phí giao
dịch bởi mức đầu tư thường khá lớn và thời gian thu hồi vốn dài. Ngoài ra,
theo Bloch và Catfolis (2001, trang 28) cũng chỉ ra rằng, các mô hình cần
phải được phát triển có tổ chức, có cấu trúc và quá trình cụ thể để có thể đứng
vững trước sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh.
 44

Những yếu tố thất bại của các mô hình giao dịch B2B được tổng kết
trong bảng 1.6 (xem bảng 1.6) Table 2. 26 Critical Failure Factors

Bảng 1.6: Các yếu tố thất bại của các mô hình TMĐT B2B

Các yếu tố Tác giả các nghiên cứu thực nghiệm

Thiếu nguồn lực tài chính Tumolo, 2001

Không đạt được khối lượng tới Chen (2003); Daniel (2003); Ganesh và Madanmohan,
hạn hoặc không duy trì tính (2004)
thanh khoản
Ganesh và Madanmohan(2004)
Khả năng tham gia của các nhà
cung ứng
Ganesh và Madanmohan(2004)
Đường đi phụ thuộc (Path
dependency)
Ganesh và Madanmohan(2004)
Tính chi tiết/cụ thể của tài sản
(Asset specificity)
Ganesh và Madanmohan(2004)
Đối tác và các mối quan hệ
(Partnerships and relationships)
Ganesh và Madanmohan(2004)
Các vấn đề liên quan tới tính
riêng tư (Privacy issues)
Ganesh và Madanmohan(2004)
Sự chấp nhận công nghệ (không
chấp nhận đổi mới về công
nghệ??) (Technology adoption)

Cạnh tranh và sự phổ biến về Daniel (2003); Ganesh và Madanmohan (2004)

giá (Price competition and
commoditization)

Các vấn đề chống độc quyền Bloch và Catfolis (2001)

(Antitrust issues)

Các dịch vụ đưa ra không đầy Daniel (2003)

đủ (Incomplete service
offerings)

Vấn đề về tổ chức, điều hành Bloch & Catfolis (2001)

(Management’s lack of right
entrepreneurial mindset)

Nguồn: Tổng hợp của tác giả.