Hệ thống thông tin có thể cứu nguy cho công ty U.S. Steel không?

Khả năng là U.S. Steel (USS) là nhà sản xuất thép lớn nhất ở Bắc Mỹ và cũng lớn nhất
trên toàn nước Mỹ.Trụ sở chính ở Pittsburgh, Pennsylvania có thể sản xuất khoảng 27
triệu tấn hàng năm. Arcelor của Châu Âu là công ty sản xuất thép lớn nhất thế giới, sản
xuất hơn 40 triệu tấn hàng năm; lớn thứ hai là công ty POSCO của Hàn Quốc, hàng năm
công ty sản xuất khoảng 30 triệu tấn. Trong năm tài chính 2003, tổng doanh thu của U.S.
Steel là 9,3 tỷ USD. Khách hàng lớn thứ 3 của USS là công ty Ford Motor – công ty sản
xuất ô tô cần một lượng rất lớn thép.

Trong năm 1996, Ford cho rằng USS là một nhà cung cấp thép tồi nhất trong số những
nhà cung cấp hàng đầu của công ty và mặc cho Ford và USS đã có mối quan hệ thân
thiết được 70 năm nhưng Ford cũng đã báo cho USS về việc nó sẽ tìm kiếm những nhà
cung cấp thép khác. Gene Trudell – CIO của USS phát biểu: “Chúng tôi đang có nguy cơ
mất đi đối tác lớn là Ford, đó là vấn đề rất nghiêm trọng đối với công ty”. Ford đã có
nhiều lời phàn nàn về USS, trong đó điều lớn nhất là công ty không thể biết được chính
xác khi nào thì USS sẽ vận chuyển thép đến. Điều này làm cho công ty không thể nào
hoạt động một cách hiệu quả. Đối với USS, lời cảnh báo của Ford như một tiếng gọi đánh
thức USS, buộc nó phải đánh giá, kiểm tra lại toàn bộ chu trình sản xuất của công ty.

USS nhận ra được rất nhiều thử thách trước mắt mà công ty không thể nào đoán trước
được. Công ty biết rằng nó cần phải cắt giảm chi phí sản xuất, bao gồm chi phí sản xuất
tính trên 1 tấn thép và thời gian để một người sản xuất ra một tấn thép, cũng như chi phí
lưu trữ thép tồn kho. Công ty cần phải đạt được lợi nhuận như trước đây, để đạt được
điều này công ty cần phải gia tăng lượng cổ phiếu của công ty trên thị trường thép cao
cấp. Bên trong công ty cũng cần phải chịu một sự giám sát, kiểm soát công việc quản lý
của các doanh nghiệp, nhà máy khác nhau của USS và cả cơ sở hạ tầng đã xây dựng từ
năm 1996 cần phải được kiểm soát cục bộ.

Vấn đề chính của USS chính là những quá trình nhận đơn đặt hàng của họ. Đơn đặt hàng
thường thực hiện thủ công thiếu chính xác, và đầy lỗi. Hơn nữa, một khi hàng đến, USS
không thể theo dõi nó trong quá trình chế biến. Quá trình chế biến đã bắt đầu khi một
trong bốn nhà máy của họ biến nguyên liệu thô thành dạng cuộn thép, sau đó được gửi
đến bộ vi xử lý của USS để biến thành sản phẩm hoàn chỉnh. USS có hơn 120 bộ xử lý
(35 tới 40 cái làm việc trên các sản phẩm Ford). Để xử lý một mảnh thép duy nhất có thể
sử dụng đến năm bộ vi xử lý khác để có thể chế tạo, định dạng, và hoàn tất sản phẩm. Lý
do của sự phức tạp này là những đơn đặt hàng yêu cầu pha trộn và tạo hình của các vật
liệu, bao gồm các thao tác như đặc tính làm nóng và độ bền đứt. USS đã không thể theo
dõi cho từng đơn hàng khi nó được xử lý và chuyển giao.
Một vấn đề là mỗi bộ xử lý trong máy tính có sự theo dõi và hệ thống đặt hàng riêng,
và mỗi bộ xử lý được gán mã số kiểm kê riêng của nó, không có thể thực hiện việc theo
dõi đối với USS. Ngoài ra, mỗi bộ xử lý đã truyền tải dữ liệu đã xử lý của nó đến USS
thông qua một hệ thống quay số. Khi dữ liệu đến, sau đó chúng phải tự được chuyển
sang một định dạng mà có thể được sử dụng bởi hệ thống riêng của USS trước khi
thông tin có thể được gởi đến khách hàng. Giao dịch này tốn khoảng 90 phút cho mỗi
tin nhắn. Nó là một hệ thống rất tốn kém và không hiệu quả, và nó bỏ lại các khách
hàng của USS do không đủ thông tin để lập kế hoạch sản xuất của riêng họ. USS
đã gửi thông báo vận chuyển tiên tiến (ASNs) đến khách hàng cho họ biết về thời gian
đến, nhưng thông báo vận chuyển cao cấp thường đến sau thép được vận chuyển(?),
quá trễ để giúp ích cho khách hàng. Việc thực hiện trễ đối với khách hàng chẳng hạn
Ford thì thật không hiệu quả. Từ bộ xử lý máy tính đến nhà máy Ford chỉ mất 20 phút.
Nếu một xe tải thép đến mà không có một ASN, các nhân viên của Ford sẽ phải ghi
lại các thông tin giao hàng bằng tay, một quá trình đòi hỏi cần thêm nhiều lao động
trong khi lại gia tăng các sai sót. Những bất cập của hệ thống theo dõi cũng tạo ra
những dự báo và các vấn đề trong kiểm kê, buộc công ty phải nắm giữ quá nhiều bản
kiểm kê, từ đó đưa ra chi phí cuả USS cao hơn. Do đó thật cần thiết để hiện đại hóa
cách thức theo dõi của nó cũng như các hệ thống kiểm kê.

USS đã tiến hành nhanh chóng để giải quyết những vấn đề này. Mục tiêu là cho
phép khách hàng đặt hàng bằng điện tử để có sự chính xác. Sử dụng trang web, khách
hàng có thể định rõ các sản phẩm, số lượng, giá, thành phần, kích thước, độ
dày, và thậm chí cả ngày giao hàng cho các đơn đặt hàng của họ. Để đạt được tất
cả điều này, hệ thống đã phải xử lý các thông tin về giới hạn sản xuất như các quy
tắc luyện kim, năng lực sản xuất. Thậm chí đã phải tính toán chi phí và ngày giao hàng.
Tất cả điều này đã được thực hiện nhanh chóng để khách hàng biết chi phí và các ngày
ngay lập tức sau khi nhập hàng. USS thậm chí được kết nối với phần
mềm DecisionExpress từ LiveCapital để tăng trưởng tín dụng, cho phép
USS giảm nợ khó đòi khi chấp thuận hầu hết đơn đặt hàng.

Để theo dõi các đơn đặt hàng, USS đã phát triển một hệ thống hướng sự kiện mà đã ghi
chép từng bước trong việc xử lý một đơn đặt hàng, tự động kích hoạt các bước tiếp
theo khi bước hiện tại đã được hoàn tất, bao gồm các bước được thực hiện bởi các bộ
vi xử lý bên ngoài. Hệ thống mới thậm chí đã khởi động ANSs và cung cấp các đơn đặt
hàng. Một lợi ích là USS đã có thể xử lý các thông điệp của bộ vi xử
lý trong 12 phút thay vì 90 phút. Cả USS và khách hàng đều biết chính xác các nguồn
cung cấp từ đâu và cách xử lý đã được tiến hành như thế nào. USS bây giờ thấy
rằng khi các đơn đặt hàng của khách hàng và ANSs được chính xác, khách hàng của
USS có nhiều khả năng cung cấp cho công ty các đơn đặt hàng lặp lại. “Bạn cần một
cách để phân biệt doanh nghiệp của bạn”, Tom Zielinsky nói, Giám đốc cấp cao về
chiến lược CNTT đối thủ cạnh tranh tại Weirton Steel, “và tôi nghĩ rằng bạn có thể làm
điều đó với việc lặp lại các đơn đặt hàng của khách hàng. David Sherwin, giám đốc
USS về việc thực hiện các đơn đặt hàng, đồng ý, nói rằng “ mọi người sản xuất thép,
cách thức để thực hiện các đơn đặt hàng sẽ khác nhau”.

Tất cả điều này yêu cầu một phần mềm rất phức tạp, phần lớn là “cây nhà lá vườn” của
USS. Ngoài thông tin về giá cả, số lượng và ngày giao hàng, một đơn đặt hàng phải nắm
bắt thông tin về các thành phần của mỗi sản phẩm thép, kích thước và độ dày. USS đã xử
lý những đơn đặt hàng này bằng phần mềm quản lý dữ liệu được cung cấp bởi Tổng công
ty Oracle, 1 hệ thống kiểm tra cấu hình sản phẩm từ Concentra , cộng với phần mềm
riêng của nó để lưu lại các quy tắc kinh doanh và thủ tục xử lý sự pha trộn phức tạp của
các qui cách sản phẩm và giá cả cho khách hàng. Các quy tắc kinh doanh "đòi hỏi hàng
ngàn giờ phỏng vấn và sửa đổi logic," bởi vì "nhiều kiến thức đã được định sẵn trong tâm
trí của các kỹ sư luyện kim của chúng tôi," giải thích bởi Trudell. Khi hệ thống đã được
hoàn thành, Những đơn hàng cần sửa chữa của USS đã giảm 2/3 và giảm đáng kể thời
gian làm việc của nhân viên.
USS thay thế hệ thống hoàn chỉnh đơn hàng của mình với phần mềm dự báo i2
Technologies' Factory Planner, mà các chương trình để kết nối với hệ thống đặt hàng của
họ. Họ cũng kết nối với ba hệ thống được sản xuất trong nước, bao gồm iTrac, theo dõi
các đơn đặt hàng khi họ đi đến các bộ xử lý hoặc đến các khách hàng và hệ thống đơn đặt
hàng tự động cho khách hàng quen, gọi là chiếc MIGS (Hệ thống nhận dạng các món
hàng bằng máy). MIGS đã làm giảm lượng hàng tồn kho bằng cách cải thiện việc dự báo
về nhu cầu đối với hàng hóa thành phẩm tại địa điểm của khách hàng. Khi chiếc MIGS
lần đầu tiên được sử dụng, lượng hàng tồn kho đã giảm từ 33.500 đến 24.000 tấn. Hệ
thống này đã được nâng cấp và bây giờ gọi là MOGS (Hệ thống nhận dạng đơn hàng
bằng máy). Hiện nay U.S.Steel chỉ cần có 20 ngày nắm giữ hàng tồn kho để đáp ứng nhu
cầu, trong khi vào 5 năm trước đây con số này là 33 ngày.
Nhìn chung, toàn bộ hệ thống sản xuất này như là một dòng chảy liên tục, và công ty
chính là người tiên phong sử dụng nó. Theo lời của Michael Shanahan một nhà tư vấn
của USS đến từ Boston Consulting Group, có một hệ thống quét theo dõi các đơn hàng và
kiểm kê hàng hóa vật tư ở 1 doanh nghiệp có dòng chảy sản xuất liên tục như thép thật là
“đáng kinh ngạc”. Các hệ thống này có thể đi từ những cửa hàng, thông qua các cơ sở sản
xuất thép của Mỹ và trung tâm dịch vụ của bên thứ ba để đến với khách hàng, để quản lý
toàn bộ chuỗi cung cấp thông qua một hệ thống tích hợp duy nhất.
USS tạo ra một công ty con được gọi là công ty kỹ thuật và tư vấn USS (nay gọi là UEC
Technologies) vào năm 1969 để tạo thêm doanh thu từ công nghệ và dịch vụ USS được
triển nội bộ. Sản phẩm chính của UEC là một hệ thống hoàn chỉnh đơn đặt hàng cho các
doanh nghiệp về kim loại, thủy tinh, và bột giấy và giấy công nghiệp, một tập hợp các
phần mềm sản xuất dây chuyền chuyên cung cấp bộ công cụ chung trên thị trường với i2
Technologies có thể giúp các công ty thép khác quản lý các nhà cung cấp của họ, và một
công cụ để giúp các công ty thiết lập một mạng nội bộ mở rộng cho khách hàng đặt hàng,
kiểm tra tình trạng, trao đổi hợp đồng điện tử, và cung cấp vận chuyển thông tin. Để duy
trì lợi thế với những đối thủ cạnh tranh của USS, UEC đã bán công nghệ mà là một sự
phát sinh sau những gì USS thực tế sử dụng. Theo Tổng thống UEC Chris Navetta, dự án
này đã đạt được siêu lợi nhuận.
USS vẫn tiếp tục nâng cấp chính nó. Có thể lấy một ví dụ, công trình Mon Valley, một
trong bốn nhà máy của nó, nằm trên thung lũng sông Monongahela ,10 dặm về phía nam
Pittsburgh. Nó được xây dựng vào năm 1875 và được nâng cấp vài lần kể từ đó, cuộc
nâng cấp mới nhất xảy ra trong khoảng từ 1998-2000. Dự án náy lên tới $ 36.000.000 với
việc thay thế các máy tính điều khiển và các thiết bị cơ khí, chẳng hạn như bộ cảm ứng
laser chính là trung tâm của việc làm thép hiện nay. Sản lượng của nhà máy đã được tăng
từ 270 tấn / giờ đến 335 tấn / giờ. Nó đã cần 9.300 nhân công ngành thép để xử lý các vụ
nổ lò và máy ép, nhưng điều đó đã được giảm xuống chỉ còn 2.100 trong nhà xưởng dài
nửa dặm này. Trong năm 2001, Cơ quan công nghệ sản xuất của Bộ Năng Lượng Hoa Kỳ
đã phong tặng cho Mon Valley danh hiệu "nhà máy của năm."
Có phải sự sử dụng hệ thống thông tin của U.S. Steel's đã giải quyết được những vấn đề
của nó? Một hệ thống đầu tư chắc chắn đã giúp công ty có quá trình hoạt động hiệu quả,
thống nhất việc mua và nguồn nguyên liệu thô, và khuyến khích khách hàng với nhiều
điều kiện thuận lợi khác . Công ty hoạt động ngày càng hiệu quả, điều này thể hiện qua
thời gian cần để sản xuất một tấn thép. Ở USS, trung bình 1 công nhân chỉ mất khoảng ba
giờ là sản xuất đươc một tấn thép, trong khi tại Đức đó là 4 giờ (cao hơn 33%), Nhật Bản
4,5 giờ, và POSCO 4,8 giờ (cao hơn 63%). Tuy nhiên, ở một số nước như Ấn Độ 1 người
mất 34 giờ, nhưng tỷ lệ lao động của họ lại thấp hơn so với USS. Bên cạnh đó, chi phí lao
động của USS vẫn cao hơn so với đối thủ cạnh tranh như POSCO.
Nhiều nhà quan sát cho rằng một lý do khiến cho chi phí lao động của USS cao hơn so
với đối thủ là do công ty đã chi 40 USD / tấn cho các chi phí chăm sóc y tế và nghỉ
hưu. 1 thỏa thuận mới về lao động với Nghiệp Đoàn thép Hoa Kỳ đã giúp US Steel cắt
giảm được cấu trúc chi phí của doanh nghiệp trong nước và giảm bớt số lượng nhân viên
từ 28, 000 đến 22.000 vào ngày 31 tháng 12, 2003. Theo ông Daniel Ikenson, nhà phân
tích thương mại cao cấp tại Viện Cato, một thành viên Đảng bảo thủ Washington, DC, đã
nhấn mạnh rằng, "Vấn đề lớn nhất của US Steel là nó không có cùng một nền kinh tế quy
mô mà đối thủ cạnh tranh nước ngoài của nó có." Ông Ikenson còn khảng định US Steel
hoạt động khá hiệu quả nhưng đơn giản thì không đủ lớn để ngang bằng đẳng đối thủ
cạnh tranh nước ngoài.
Một vấn đề khác đối với USS là Nucor và các nhà sản xuất thép khác của Mỹ sử dụng
thép phế liệu để giảm chi phí nguyên vật liệu thô buộc USS phải sản xuất thép cao cấp từ
than đá và sắt, những loại thép được sử dụng trong xe ô tô và các tòa nhà chọc trời. USS
đã tuyên bố họ muốn kết hợp với Bethlehem Steel, Hãng Thép Quốc gia, và cũng có thể
với Weirton Steel, nhưng chỉ khi chính phủ Hoa Kỳ đầu tư 10 tỷ USD vào chi phí mà tạo
ra lợi nhuận. Những "nhà máy mini" phản đối điều này bởi vì họ là những công ty nhỏ và
không có các chi phí y tế và lương hưu như các công ty lớn hơn. Dan Dimiccod, CEO
của Nucor, nói rằng U.S. Steel đề nghị là "không có gì hơn là mộ sự cố gắng để được
chính phủ giúp đỡ cho một cặp các công ty tại mức phí cố định của ngành công nghiệp
thép Mỹ và những người đóng thuế."
Nếu tiếp tục so sánh USS với POSCO của Hàn Quốc có thể giúp giải thích các vấn đề của
USS. Trong thế kỷ XIX và đầu thế kỷ XX, các công ty thép của Mỹ nằm gần các nguồn
quặng sắt và than đá. Ngày nay một nửa chi phí sản xuất một tấn thép giá $210 là để mua
và vận chuyển nguyên liệu thô, trong khi năng lượng là 6%, lao động 6%, và các chi phí
còn lại là 38 % gồm các yếu tố như bảo trì, công nghệ thông tin, và hành chính. Xu
hướng hiện giờ, các công ty chọn lựa vị trí gần Đại Tây Dương, Thái Bình Dương và bờ
biển Địa Trung Hải, để giảm thiểu chi phí một cách tối đa.
Trong năm 1966, khi Hàn Quốc đã nỗ lực để hiện đại hóa và vượt ra khỏi các nước thuộc
thế giới thứ ba,chính phủ Hàn Quốc đã quyết định thành lập một ngành công nghiệp thép,
mặc dù nước này hầu như không có sắt hoặc than đá trong nước. Hàn Quốc đã đầu tư
$296000000 (Mỹ), cuối cùng được đặt tên là công ty POSCO, và đã đặt nhà máy tại
Pohang trên bờ biển Thái Bình Dương để giữ cho chi phí thấp. Pohang có cảng sâu để
đón các tàu chở hàng lớn nhất . Hàn Quốc sau đó xây dựng một cơ sở sản xuất thép thứ
hai gần đó. Cơ sở vật chất này rất hiện đại, và 18 năm sau đó nó lại được nâng cấp . Năm
1999, theo Sang-Boo Yoo, Chủ tịch của POSCO, công ty đã thực hiện một dự án $
247000000, được đặt tên Process Innovation. Mục đích của nó là để cho phép công ty sử
dụng Internet vào mọi mặt hoạt động của công ty, bao gồm cả việc đăng ký và giám sát
đội tàu gồm 44 tàu. Năm 2000, POSCO đã trở thành nhà sản xuất thép lớn nhất thế giới,
mặc dù nó đã bị vượt qua vào năm 2001 khi Arcelor đã được tạo ra bằng cách kết hợp ba
công ty lớn của châu Âu.
Chi phí của POSCO là khoảng $ 175 - $ 180 USD / tấn so với 240 $ một tấn tại USS và
khoảng $ 210 một tấn của Arcelor. Ưu điểm của nó là vị trí của nó gần biển, và được
thành lập trễ hơn so với các công ty khác, cho phép nó xây dựng trang thiết bị hiện đại và
công nghệ thông tin ngay từ khi bắt đầu. Frank Voelker, Giám đốc điều hành của Alstom
Power cho biết: những người đã làm việc trên POSCO Botha và hệ thống USS, nói hệ
thống USS thì tốt như POSCO và tốt hơn so với hầu hết đối thủ cạnh tranh chuyển
đổi,. Nhưng USS không thể làm bất cứ điều gì khi thiếu một vị trí ven biển vì chi phí cao
của việc di chuyển các cơ sở của nó. "Tôi rất muốn có một cảng biển trả bởi chính phủ,
cũng giống như POSCO," nhưng nó sẽ có chi phí quá nhiều, Usher nói.
Trong vài năm qua, US Steel được hưởng lợi từ điều kiện kinh tế toàn cầu mạnh mẽ, sự
tăng vọt nhu cầu tại Hoa Kỳ, Trung Quốc và các nước khác. Nhưng ngành công nghiệp
thép rất có tính chu kỳ. Điều gì sẽ xảy ra khi nhu cầu lắng xuống, khi điều đó chắc chắn
sẽ xảy ra? Liệu hệ thống và quy trình của U.S. Steel có đủ để duy trì sức cạnh tranh của
nó trên thị trường toàn cầu không?
Câu hỏi
1. Tổng kết tình hình cạnh tranh của USS hiện nay?
2. Hệ thống thông tin liên quan đến cách điều hành hoạt động kinh doanh của
USS n.t.n ?Hệ thống quản lý chuỗi cung cấp có vai trò gì?
3. Việc quản lý ,tổ chức và các yếu tố công nghệ chịu trách nhiệm gì với sự thiếu
khả năng của USS trong cuộc cạnh tranh với những nhà máy thép khác?
4. Mô tả việc USS đã đáp ứng cuộc canh tranh ỏ nước Mỹ và toàn cầu n.t.n?
5. Sư hữu ích của httt trong việc giải quyết những vấn đề của USS?