BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP.

HỒ CHÍ MINH KHOA KINH TẾ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA

NGUYỄN PHÚC NGUYỆN

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 07/2008

2

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA”, do Nguyễn Phúc Nguyện, sinh viên khoá 30, Ngành Quản Trị Kinh Doanh, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày .

LÊ VĂN MẾN Người hướng dẫn,

Ngày

tháng

năm 2008

Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo

Thư ký hội đồng chấm báo

Ngày

tháng

năm 2008

Ngày

tháng

năm 2008

ngày 07 tháng 07 năm 2008 Sinh viên Nguyễn Phúc Nguyện . Hồ Chí Minh. Đó sẽ là hành trang vững chắc cho tôi bước vào đời. Hồ Chí Minh đã tận tâm truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho tôi trong suốt quá trình học tập tại trường. Trường Đại Học Nông Lâm TP. tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Lê Văn Mến. cũng như đóng góp những ý kiến quý báu để tôi hoàn thành luận văn này. Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô giáo. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa cùng tất cả các cô chú. trước hết con xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ba. những người đã giúp đỡ tôi về mặt tinh thần.LỜI CẢM TẠ Để hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp này. Anh chị em trong gia đình đã nuôi nấng và ủng hộ để con có được như ngày hôm nay. anh chị tại các phòng ban của Công ty đã tận tình giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực tập tại Công ty. người đã tận tình giảng dạy. Đặc biệt. Mẹ. chỉ bảo và hướng dẫn cho tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. đặc biệt là quý thầy cô Khoa Kinh Tế. Sau cùng. TP. tôi xin cảm ơn tất cả bạn bè.

từ đó nhận định những điểm mạnh cũng như những vấn đề còn tồn tại. Bên cạnh việc sử dụng các phương pháp phân tích. so sánh. Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa. đánh giá. những cơ hội cũng như những thách thức để từ đó định hướng chiến lược kinh doanh cho phù hợp trong tình hình kinh doanh hiện nay. NGUYEN PHUC NGUYEN.NỘI DUNG TÓM TẮT NGUYỄN PHÚC NGUYỆN. Trong sự cạnh tranh khốc liệt này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh thích hợp để có thể tồn tại và phát triển lâu dài. Make Business Strategic For Bien Hoa Sugar Joint Stock Company. tổng hợp. Tháng 07 năm 2008. . July 2008. phần mềm Crystal Ball để phân tích rủi ro và cung cấp các thông tin dự báo nhằm hỗ trợ việc ước lượng hiệu quả của các chiến lược được lựa chọn. tính toán. nhất là khi Việt Nam đã là thành viên của Tổ chức Thương Mại Thế Giới (WTO) đã mở ra nhiều cơ hội kinh doanh mới cũng như tạo ra nhiều thử thách cho các doanh nghiệp Việt Nam. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay. thống kê đơn giản kết hợp với việc sử dụng phần mềm Excel. Đề tài Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa tập trung phân tích môi trường hoạt động của Công ty.

MỤC LỤC Trang DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ASEAN AFTA BSJC CSH CLKD DN GDP KD LASUCO LĐ LNST LNTT Hiệp hội các nước Đông Nam Á Khu vực Thương mại tự do ASIAN Công ty cổ phần Đường Biên Hoà Chủ sở hữu Chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Products) Kinh doanh Công ty Cổ phần Mía đường Lam Sơn Lao động Lợi nhuận sau thuế Lợi nhuận trước thuế v .

............. Threats) Ma trận định lượng các chiến lược hoạch định Quan hệ cộng đồng (Public Relations) Nghiên cứu và phát triển Sản phẩm Sản xuất Sản xuất kinh doanh Tổ chức Thương mại thế giới SBT Công ty Cổ phần Mía đường Bourbon Tây Ninh DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 2...............13 Bảng 2.2........................................4.. Cơ Cấu Chi Phí của SBT và BSJC qua 2 Năm: 2005 và 2006.........11 Bảng 2...............26 Bảng 4..36 Bảng 4.. Weaknesses.................................4....... cơ hội...............................3. điểm yếu..................................... Opportunities........... Tình Hình Lao Động của Công Ty Năm 2006 và 2007.........30 Bảng 4.Ma trận IFE Ma trận EFE Ma trận IE Ma trận SWOT Ma trận QSPM PR R&D SP SX SXKD WTO Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài Ma trận điểm mạnh. Một Số Chỉ Tiêu Hoạt Động Kinh Doanh Năm 2007..........1.......... Mô Hình Ma Trận SWOT....14 Bảng 3.3.....1....2.................... Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh của SBT.... Cơ Cấu Nguồn Vốn của Công Ty Năm 2006 – 2007............... Mô Hình Ma Trận Chiến Lược Chính.........................................1.2... đe dọa (Strenghts....30 Bảng 4......26 Bảng 3....... Lộ Trình Thực Hiện Cắt Giảm Thuế Nhập Khẩu Đường. Một Số Chỉ Tiêu Kinh Tế của Việt Nam Giai Đoạn 2003 – 2007.........10 Bảng 2.36 vi .... Tình Hình Tài Sản Cố Định Hữu Hình của Công Ty vào 31/12/2007..

...44 Bảng 4.........19.........51 Bảng 4............59 Bảng 4..............14..61 Bảng 4........54 Bảng 4..38 Bảng 4....... Bảng Kết Quả Kinh Doanh Kỳ Vọng theo Tỷ Lệ Tăng Ước Lượng..................................22.....................9.....18....................24...............16......... Kết Quả Phân Tích Một Chiều............... Tỷ Lệ Tăng Ước Lượng của Một Số Chỉ Tiêu...................8.80 Bảng 4.............................. Cơ Cấu Chi Phí của LASUCO và BSJC qua 2 Năm: 2005 và 2006.........74 Bảng 4.......... Danh Sách các Khách Hàng Tiêu Biểu Sử Dụng Đường Tinh Luyện của Công Ty............12..............................................................................75 Bảng 4.........41 Bảng 4...46 Bảng 4...................... Thu Nhập Bình Quân của Lao Động qua các Năm ...............5............................... 2007.......... Một Số Nhà Cung Cấp Nguyên Vật Liệu Chính cho Công Ty..52 Bảng 4...........................11..........7........ Các Thông Số Phân Tích Cơ Bản.......10.......75 Bảng 4...............................6.............74 Bảng 4....................... Ma Trận SWOT Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa.... Ma Trận Hình Ảnh Cạnh Tranh của Công Ty Đường Biên Hòa...........21.........80 vii ..........20...... Sản Lượng Sản Xuất và Tiêu Thụ 2006........................... Các Thông Số Tính Toán Cơ Bản Thực Hiện Năm 2007....13.....................................17.... Phân Tích Độ Nhạy của Doanh Thu với Sự Biến Động của Giá Bán và Sản Lượng.............................. Một Số Chỉ Tiêu Tài Chính Cơ Bản so với LASUCO..........77 Bảng 4. Báo Cáo Tồn Kho Năm 2007. Kết Quả Hoạt Động KD Công Ty Cổ Phần Mía Đường Lam Sơn.25........Bảng 4.....39 Bảng 4........................................23...38 Bảng 4...............76 Bảng 4.......................47 Bảng 4..42 Bảng 4....................... Phân Tích Độ Nhạy của Doanh Thu với Sự Biến Động của Giá Bán...................... Kết Quả Phân Tích Hai Chiều... Ma Trận Đánh Giá các Yếu Tố Bên Trong (IFE) của Công Ty...............................15.. Ma Trận Đánh Giá các Yếu Tố Bên Ngoài (EFE) của Công Ty......................... Mô Hình Ma Trận Chiến Lược Chính........

.........5......3........1..................2..............DANH MỤC CÁC HÌNH Trang Hình 2...................................................... Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện.......20 Hình 3...... Quy Trình Sản Xuất Đường Tinh Luyện... Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa... Biểu Đồ Thể Hiện Tốc Độ Trưởng Kinh Tế Việt Nam qua Các Năm.........................................21 Hình 3..3............18 Hình 3...10 Hình 2. Mô Hình Mối Quan Hệ giữa Công Ty với Các Nhân Tố trong Môi Trường Hoạt Động của Công Ty...1....................................................................... Porter.............4......................31 viii ...12 Hình 3................8 Hình 2................ Biểu Đồ Cơ Cấu Lao Động theo Trình Độ Văn Hóa....2............17 Hình 3...............25 Hình 4.................. Tiến Trình Phân Tích Đối Thủ Cạnh tranh...1........ Mô Hình Ma Trận Bên Trong – Bên Ngoài (Ma Trận IE)................. Mô Hình Năm Tác Lực của Michael E..

..11........................9....Hình 4.......... Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Tăng Trưởng Ổn Định Phụ lục 3......77 Hình 4....... Biểu Đồ Thị Phần Tổng Sản Lượng Đường ............... Khai Báo Biến Rủi Ro Doanh Thu Thuần....................................................................... Phân Tích Mô Phỏng Lợi Nhuận Có Thể Đạt Được...................60 Hình 4... Giá Đường Bình Quân qua Các Năm.......... Dự Án Cụm Chế Biến Công Nghiệp Phía Tây Sông Vàm Cỏ Đông ix .........10.. Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Đa dạng hóa Phụ lục 4.5................ Khai Báo Biến Lợi Nhuận..12..42 Hình 4..... Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Hướng Ngoại và Hỗn Hợp Phụ lục 5....................................78 Hình 4.....33 Hình 4...................................... Mô Hình Ma Trận Bên Trong – Bên Ngoài (Ma Trận IE) .58 Hình 4..... Sơ Đồ Hệ Thống Phân Phối Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa.....8........79 Hình 4...................................... Thị Trường Tiêu Thụ trong Hai Mảng Trực Tiếp và Công Nghiệp. Bảng Cân Đối Kế Toán Năm 2007 của BSJC Phụ lục 6....7........... Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Tăng Trưởng Nhanh Phụ lục 2.......... Khai Báo Số Lần Chạy Mô Phỏng.......................................79 DANH MỤC PHỤ LỤC Phụ lục 1.4..2..6..3...... Bảng Cân Đối Kế Toán Năm 2007 của LASUCO Phụ lục 7................33 Hình 4....35 Hình 4.. Biểu Đồ Dân Số Việt Nam qua Các Năm........ Báo Cáo các Thông Số Thống Kê (Mô Tả) của Biến Lợi Nhuận.......................78 Hình 4........

x .

Đặt vấn đề Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu. để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. hoạch định các mục tiêu tổ chức. các chính sách. và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi. Smith (1991) cho rằng: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai. Từ năm 2000.Đã góp phần thúc đẩy ngành mía đường trong nước phát triển và mở ra nhiều cơ hội cho nguời trồng mía. thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”. Trong quá trình hội nhập. trong thời gian qua ngành mía đường Việt Nam luôn biến động không ngừng. ngành mía đường đã được Đảng và Nhà nước xác định là một trong những ngành kinh tế quan trọng của Việt Nam. Tuy nhiên. Công ty Mía đường Cần Thơ.CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1. Garry D. Công ty Cổ phần Mía đường Bourbon Tây Ninh. Công ty Cổ phần Mía đường Lam Sơn. Việt nam là nước có diện tích trồng mía và SX đường lớn.Tatte&Lyle.. Công ty Mía đường Sóc Trăng. Công ty Mía đường Nghệ An . Đề ra. Ngày càng có nhiều công ty trong lĩnh vực SXKD mía đường được thành lập như: Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa. nhất là khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) thì các công ty .1.. trong nhiều năm qua ngành mía đường đã không thể vươn lên trở thành ngành kinh tế quan trọng như yêu cầu..

Sử dụng các công cụ phân tích như: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE.2. 1.2. Từ những phân tích trên sẽ đề ra giải pháp cho các chiến lược được lựa chọn. Bất kỳ một Công ty hay một DN nào cũng cần có tầm nhìn chiến lược để không bị đối thủ cạnh tranh lấn áp. Hy vọng Công ty sẽ chinh phục và chiếm lĩnh thị trường trong nước và từng bước mở rộng ra thị trường nước ngoài trong lĩnh vực SXKD đường và các SP khác. tận dụng những cơ hội cũng như hạn chế những nguy cơ ảnh hưởng xấu đến Công ty. tôi đã chọn đề tài: “Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa”. Ma trận QSPM để xây dựng phương án và lựa chọn CLKD phù hợp cho Công ty. . có những bước đi phù hợp với môi trường KD. Mục tiêu chung Phân tích tình hình hoạt động KD và vị thế của Công ty trên thương trường nhằm phát hiện những điểm mạnh. . Giúp Công ty đạt được vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thương trường và thích ứng tốt với những biến động ngày càng phức tạp của môi trường KD. điểm yếu. Với việc môi trường KD ngày càng trở nên khó khăn hơn. Từ đó. điểm yếu.2. nếu chỉ dựa vào những ưu thế trước đây mà không thay đổi thì Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa khó có thể đứng vững ở vị trí hiện tại và phát triển trong lĩnh vực KD mía đường. Với mong muốn có thể xây dựng một CLKD thích hợp cho Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa.2.mía đường Việt Nam nói chung cũng như Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa nói riêng đang đứng trước nhiều cơ hội cũng như thử thách mới. kết hợp Ma trận SWOT. 1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE.1. Ma trận IE (Ma trận bên trong. cũng như những cơ hội và thách thức. Mục tiêu nghiên cứu 1. 2 . Mục tiêu cụ thể Phát hiện và phân tích được các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình SXKD của Công ty bao gồm: . đề ra các CLKD thích hợp và các giải pháp để thực hiện CLKD cho Công ty.Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện những cơ hội và thách thức. Từ đó. bên ngoài).Phân tích môi trường bên trong để phát hiện ra những điểm manh.

phạm vi nghiên cứu (thời gian. vật tư ngành mía đường.1. Thời gian nghiên cứu Từ 24/03/2008 đến 07/06/2008. Cấu trúc của khóa luận Chương 1: Mở đầu Chương này nêu lên các vấn đề: Lý do chọn đề tài. Nhận xét sơ bộ cách phân tích cũng như về phương pháp mà các tác giả trước đó đã nghiên cứu. Tỉnh Đồng Nai. Thi công các công trình xây dựng và công nghiệp. thực phẩm công nghệ.3. lịch sử hình thành và phát triển của Công ty. địa bàn và đối tượng nghiên cứu). 1. đại lý. Địa bàn. đối tượng nghiên cứu Địa bàn nghiên cứu là Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa. An Bình. 1.3. Mua bán máy móc. phế phẩm của ngành mía đường. cấu trúc của khóa luận. Sửa chữa. Chuơng 2: Tổng quan Chương này bao gồm phần tổng quan về tài liệu liệu nghiên cứu: Nêu lên các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài.3. Mua bán. các đề tài về quản trị chiến lược nghiên cứu trước đó. nguyên liệu. Đối tượng nghiên cứu: Công ty hoạt động KD trong nhiều lĩnh vực như: SXKD các SP mía đường. kết quả SXKD trong thời gian qua và những thành tích đạt được. P. thiết bị. Biên Hòa. Chương này cũng nêu lên tổng quan về Công ty nghiên cứu bao gồm việc giới thiệu chung về Công ty.1. 3 .…Đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu đến các SP mía đường tiêu thụ trong nước và xuất khẩu. Trụ sở chính: Khu công nghiệp Biên Hòa 1.2. lắp đặt các thiết bị ngành mía đường. vật tư ngành mía đường. ký gởi hàng nông sản. Phạm vi nghiên cứu 1. từ đó định hình hướng phân tích và lựa chọn phương pháp nghiên cứu cho đề tài. bảo dưỡng. vị thế hiện tại của Công ty. mục tiêu nghiên cứu của đề tài (bao gồm mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể). SP SX từ phụ phẩm.4. Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu Chương này nêu lên nội dung nghiên cứu bao gồm cở sở lý thuyết trình bày những lý thuyết có liên quan đến đề tài. nêu lên các khái niệm cơ bản về chiến lược. các SP SX có sử dụng đường.

các ý nghĩa được rút ra từ các kết quả này. Trong chương này sẽ đề ra các mục tiêu chiến lược. 4 . các công cụ cần thiết để phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm giúp người đọc dễ theo dõi và hiểu rõ hơn nội dung của đề tài. Trong chương này cũng sẽ đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược được lựa chọn. ma trận QSPM để lựa chọn các chiến lược đề xuất. Chương 5: Kết luận và kiến nghị Chương này trình bày những kết quả chính mà khóa luận đã đạt được trong quá trình thực hiện khóa luận là những nội dung đã thực hiện và phân tích trong chương 4. kết hợp với việc sử dụng các phần mềm như Excel. Trên cơ sở các kết quả đã đạt được sẽ đề ra các kiến nghị có liên quan. ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài (Ma trận IE). Crystal Ball để phân tích rủi ro và dự báo một vài chỉ tiêu quan trọng của công ty. từ đó làm căn cứ để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). quy trình xây dựng chiến lược.quản trị chiến lược. phân tích môi trường bên ngoài để phát hiện ra các cơ hội và đe dọa. Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận Đây là chương trình bày kết quả nghiên cứu được từ quá trình nghiên cứu bao gồm: Phân tích môi trường bên trong để phát hiện các điểm mạnh và điểm yếu. nhất là ở phần chương Kết quả nghiên cứu và thảo luận. xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh. xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). sử dụng các công cụ như: Ma trận SWOT. Chương này cũng nêu lên những mặt đạt đuợc và những hạn chế của khóa luận để giúp những người nghiên cứu tương tự sau này tiếp tục gải quyết.

2005. Trong các đề tài này. Hồ Chí Minh. . TP.2. Giới thiệu chung về Công ty Tên đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA. Crystal Ball để dự báo một vài chỉ tiêu quan trọng của Công ty.1. Chuyên ngành Kinh tế.CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN 2. Việt Nam. các tác giả đã tiến hành phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động KD của công ty bao gồm phân tích môi trường bên trong (nhằm nhận biết các điểm mạnh và điểm yếu) và phân tích môi trường bên ngoài (để nhận biết những cơ hội và thách thức). 2. Luận văn tốt nghiệp Cử nhân Kinh tế. 2006. thống kê. Hồ Chí Minh. đề xuất các CLKD và các giải pháp thực hiện chiến lược. Trong đề tài này. Nghiên cứu định hướng chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ tại Công ty Lâm nghiệp Sài Gòn.1. Trong đề tài này tôi sẽ đưa ra các chiến lược và sử dụng công cụ (Ma trận QSPM) để lựa chọn chiến lược. tôi cũng sử dụng các phương pháp giống như các đề tài trước nhưng có phân tích độ nhạy và cung cấp các thông tin dự báo bằng các phần mềm đơn giản như Excel. Chuyên ngành Kinh tế. Việt Nam. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu Đề tài về CLKD trong thời gian gần đây được khá nhiều người nghiên cứu . TP. Đại học Nông Lâm.có thể kể đến là: Nguyễn Văn Đức. Huỳnh Thị Mỹ Ngân. Định hướng chiến lược kinh doanh cho các sản phẩm gỗ của Xí nghiệp tư doanh Hoàng Anh Gia Lai. Phương pháp chủ yếu được các tác giả sử dụng là phương pháp thu thập số liệu (sơ cấp và thứ cấp) và phương pháp xử lý số liệu (so sánh.2. Từ đó. Tổng quan về địa bàn nghiên cứu 2. Luận văn tốt nghiệp Cử nhân Kinh tế. Đại học Nông Lâm. tính toán các chỉ số tài chính).

2. Biên Hòa.000 cổ phiếu Số lượng cổ phiếu đã phát hành đến năm 2007: 16. hai trăm bảy mươi ngàn đồng chẵn). đăng ký thay đổi lần thứ 3 ngày 17/10/2006.477.vnn.200. Bên trong là đường gấp khúc mà cụ thể là tam giác cân nhỏ với ống khói ở trên nóc là biểu tượng của các nhà máy đường đang SX. đường gấp khúc cũng tạo nên hình chữ M – chữ cái đầu tiên trong chữ Mía của chữ “Mía Đường”. Bóng của các biểu tượng đổ xuống thành chữ BH có ý nghĩa: Đó chính là thương hiệu “Đường Biên Hòa”. Phường An Bình.Tên tiếng Anh: BIEN HOA SUGAR JOINT STOCK COMPANY.com. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa được xây dựng từ năm 1969 với tiền thân là Nhà máy đường 400 tấn. bốn trăm bảy bảy triệu. để mở rộng SX.000 VNĐ (Một trăm sáu tám tỷ. đầu tư Nhà máy đường tinh luyện. Năm 1995. Công ty Đường Biên Hòa tiến hành đầu tư mở rộng công suất SX đường luyện tại Biên Hòa từ 200 tấn/ngày lên 300 tấn/ngày và khởi công xây dựng nhà máy Đường Tây Ninh (hiện nay là Nhà máy Đường Biên Hòa . Giấy CN ĐKKD: Số 4703000014 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp cho đăng ký lần đầu ngày 16/05/2001. Đồng thời. Tp. SP chính lúc bấy giờ là đường ngà. Tỉnh Đồng Nai.vn Email: bsc@hcm. Mã chứng khoán: BHS Số lượng cổ phiếu niêm yết: 16.bienhoasugar. Năm 1994. Nhà máy Đường Biên Hòa đổi tên thành Công ty Đường Biên Hòa.vn Vốn điều lệ của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa hiện nay: 168.2. bao đay. Đến năm 1971-1972. Tên viết tắt: BSJC Logo Công ty: bên Hình tam giác cân lớn ngoài là biểu tượng của một ngôi nhà lớn với sự vững chảy.727 cổ phiếu 2.847. rượu mùi.270. Điện thoại: (061) 3 836 199 Fax: (061) 3 836 213 Web site: http://www. Trụ sở: Khu Công nghiệp Biên Hòa 1.Tây 6 .

Công ty được bình chọn và được trao cúp vàng “Top Ten Thương Hiệu Việt” do Hội Sở hữu Công nghiệp Việt Nam . Ngày 30/08/2006.477. Năm 2006.000 đồng và hiện nay đã lên 168. Công ty đã có chi nhánh ở Tây Ninh.000. Riêng năm 2006 nằm trong TOP 100 thương hiệu mạnh nhất Việt Nam được người tiêu dùng bình chọn do báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức. 2.000 đồng. Sau hơn hai năm thiết kế. TP.500 tấn mía/ngày.500 tấn mía/ngày.000. Ủy Ban Chứng Khoán Nhà nước đã cấp Giấy chứng nhận đăng ký phát hành số 51/UBCK-ĐKPH. vốn điều lệ của Công ty tăng từ 81. Năm 2004.Thông tin bình chọn. đến năm 2001 đã đầu tư nâng công suất chế biến lên 3. Công ty là đơn vị duy nhất trong toàn ngành đường có SP được bình chọn liên tục trong 10 năm liền là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” (1997-2006). Hồ Chí Minh. Đến nay.000 đồng lên 162. Công ty đã phát hành bổ sung cổ phần để huy động vốn. Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa ra đời. nhận danh hiệu “Thương hiệu nổi tiếng” do Cục Sở hữu trí tuệ phối hợp với Bộ Văn hóa . Công ty đã đạt Cúp vàng “Vì sự tiến bộ xã hội và phát triển bền vững”. theo Quyết định số 44/2001/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc chuyển DN Nhà nước Công ty Đường Biên Hòa thành Công ty cổ phần. Năm 2005.3. Công ty được Chủ tịch nước phong tặng danh hiệu “Anh hùng lao động trong thời kì đổi mới” vào ngày 07/11/2000.270.000. Cần Thơ. quá trình cổ phần hóa Công ty đã diễn ra và được Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp Giấy chứng nhận đăng ký KD vào ngày 16/05/2001. Đà Nẵng. Nhà máy Đường Tây Ninh đã chính thức đi vào hoạt động ngày 26/03/1998 với công suất chế biến là 2.Mạng thương hiệu Việt bình chọn. thi công và lắp đặt. Thành tích đạt được Công ty được tổ chức BVQi cấp giấy chứng nhận đạt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 vào ngày 03/02/2000.000.2. Hà Nội. 2005. 7 . Ngày 27/03/2001.Ninh).

4. Phó Tổng Giám đốc – phụ trách KD: Tham mưu cho Tổng Giám đốc trong lĩnh vực quản lý. 8 . Thương hiệu nổi tiếng.Năm 2007. là người đại diện hợp pháp theo pháp luật và chịu trách nhiệm trước HĐQT về kết quả hoạt động KD của Công ty.1. trực tiếp thay mặt HĐQT để điều hành các hoạt động hàng ngày của Công ty. nhiệm vụ Ban Giám đốc và các phòng ban Ban Giám đốc Tổng Giám Đốc: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm. Nhãn hiệu cạnh tranh nổi tiếng. Tình trạng cơ bản của Công ty a) Cơ cấu tổ chức của Công ty Hình 2. Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa Nguồn: BSJC Chức năng. Doanh nghiệp Việt Nam Uy tín – Chất lượng năm 2007. 2. Công ty vinh dự nhận được 4 giải thưởng trong nước: Topten thương hiệu Việt.2. điều hành các công việc liên quan đến hoạt động KD mua bán của Công ty.

phân tích các hoạt động kinh tế. Phòng Kĩ thuật đầu tư: Thực hiện công tác quản lý thiết bị công nghệ SX. Phòng KD có hai phòng ban trực thuộc là phòng bán hàng và phòng marketing. quản lý hoạt động của nhà máy đường Biên Hòa – Tây Ninh. bảo hiểm xã hội. phòng quản lý chất lượng. Phó Tổng Giám đốc SX – phụ trách SX: Tham mưu cho Tổng Giám đốc trong lĩnh vực phụ trách hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001. Các phòng ban chức năng Phòng Tài chính – Kế toán: Thực hiện các chức năng hạch toán. xây dựng các kế hoạch KD và các chiến lược marketing. Phòng Nhân sự: Thực hiện công tác quản lý hành chính. Phòng Quản lý chất lượng (QM): Thực hiện công tác nghiên cứu nâng cao chất lượng SP và kiểm tra chất lượng SP. tập hợp thông tin. 9 . tài sản công cộng. Theo dõi. Xây dựng CLKD của Công ty. bảo vệ an ninh kinh tế cùng với chức năng quản lý LĐ và tiền lương. kế toán. kỹ thuật. các dự án đầu tư và đào tạo công nhân kỹ thuật. an toàn LĐ và thi đua. điều hành SX theo kế hoạch đã được phê duyệt và quản lý LĐ. điều độ SX. Quản lý và điều hành phòng kỹ thuật. điều hành. hoạt động tài chính và thống kê. cũng thực hiện chức năng quản lý và điều hành phương tiện vận tải. Phòng Dịch vụ: Tổ chức phục vụ. phòng vật tư và các phân xưởng SX. Phòng Kinh doanh: Thực hiện các hoạt động tiêu thụ SP. phối hợp với các đơn vị giải quyết công việc chung. Phòng Xuất nhập khẩu: Thực hiện công tác mua bán xuất nhập khẩu. quản lý kho hàng cùng với công tác nghiên cứu thị trường. Các Phân xưởng SX: Thực hiện công tác tổ chức. Đồng thời. cũng là người có nhiệm vụ tổ chức. KD ăn uống. triển khai các đơn vị trong công tác triển khai thực hiện kế hoạch. điều độ SX. Phòng Kế hoạch – thị trường: Xây dựng kế hoạch SXKD ngắn hạn và dài hạn. văn thư.Phó Tổng Giám đốc nhà máy kiêm Giám đốc nhà máy: Tham mưu cho Tổng Giám đốc về các hoạt động có liên quan đến tài chính.

4 6.>=51 SL (người) 820 52 768 2 134 38 162 350 134 193 352 220 55 TT SL 2007 TT (%) 100.5%).5 Nguồn: Phòng nhân sự Số lượng LĐ của Công ty tăng từ 820 người năm 2006 lên 875 vào năm 2007 (tăng 6. Các chỉ tiêu khác đều tăng nhẹ.Lao động phổ thông 3.Trên đại học .Từ 41 .Công nhân kĩ thuật .2 20 10. Tình Hình Lao Động của Công Ty Năm 2006 và 2007 2006 Chỉ tiêu Tổng số 1. Nhìn chung.5 0.Đại học .9 5.0 875 6. ứng dụng công nghệ mới trong SXKD.1.2 5.9 26. Phân theo trình độ .6 92.8 42. Phân theo độ tuổi .1 19.0 5.4%) chứng tỏ Công ty đã cố gắng rất nhiều trong việc nâng cao trình độ tay nghề người LĐ.9%).8 25 45.2 18.Trung cấp .4%) là để đáp ứng nhu cầu trẻ hóa lực lượng LĐ.4 6 1.3 93.3 15.9 25. các chỉ số về LĐ đều tăng từ năm 2006 đến 2007.7 0. Sự gia tăng đáng kể của cán bộ quản lý (tăng 26.2%) và Cao đẳng (18.1 (%) (người) 100.7%).2 17.7 24.8 6. người LĐ có trình độ Đại học (tăng 11.40 .Từ 31 .Cán bộ quản lý . Tuy nhiên. Biểu Đồ Cơ Cấu Lao Động theo Trình Độ Văn Hóa 300 200 100 0 2 400 350 400 300 200 100 0 370 134 38 162 134 149 2 Trên đại học Cao đẳng Công nhân kĩ thuật 45 172 137 Trên đại học Cao đẳng Công nhân kĩ thuật Đại học Trung cấp Lao động phổ thông Đại học Trung cấp Lao động phổ thông 10 .0 7.3 4.7 42. đây là lực lượng lãnh đạo chủ yếu của Công ty và chuẩn bị bổ sung vào Năm 2006 Nhà máy đường Trị An mới được Công ty mua lại theo Năm 2007phá sản.2.6 19.Dưới 30 .3 0 11. Phân theo cấp bậc .3 40. lực lượng LĐ trên 50 tuổi vẫn còn khá cao và tăng nhanh vào năm 2007 (tăng 45.b) Tình hình lao động của Công ty Bảng 2.2 16. luật Hình 2. khi mà ngành đường đã vượt qua những khó khăn và bắt đầu có những bước phát triển khả quan. Sự gia tăng đáng kể của LĐ trẻ dưới 30 tuổi (tăng 10.5 42.3 23.7 4 1.7 2.Cao đẳng .6 9.50 .Công nhân viên 2. Nguyên nhân là do Công ty không ngừng mở rộng SXKD và làm ăn có lãi trong những năm qua.7 66 809 2 149 45 172 370 137 213 358 224 80 So sánh 2006/2007 ±∆ 55 14 41 0 15 7 10 20 3 % 6. khuyến khích sự sáng tạo.7 16.7 26.

2% 669.5 Nguồn: Phòng TC – KT 2007 Tổng nguồn vốn của Công ty đã tăng từ 589.3 185. Đội ngũ công nhân kỹ thuật tăng nhanh đáng kể nhằm đáp ứng với yêu cầu của công nghệ SX và máy móc thiết bị hiện đại. điều đó chứng tỏ công nghệ SX của Công ty ngày càng được hiện đại hóa nên LĐ phổ thông tăng ít mặc dù quy mô SX được mở rộng. Trong đó.510 161.Nguồn: Tổng hợp Qua biểu đồ 2.9%) đã làm cho nguồn vốn chủ sở hữu tăng đáng kể.989 24.9 103. Cơ Cấu Nguồn Vốn của Công Ty Năm 2006 – 2007 ĐVT: Triệu đồng Nguồn vốn Vốn chủ sở hữu Nguồn kinh phí và quỹ khác Nợ ngắn hạn Nợ dài hạn Tổng 2006 353.779 triệu đồng năm 2006 lên 669.301.2 ta thấy LĐ theo trình độ của Công ty tăng lên qua 2 năm.6 3. Các khoản nợ ngắn hạn và nợ dài hạn đều tăng do Công ty cần huy động vốn để mở rộng SX và trang trải việc mua lại nhà máy đường Trị An.644.597 15.4 74. trên đại học không tăng.310 567.424 79.2.869 3. còn lại đều tăng nhằm đáp ứng nhu cầu SXKD của Công ty.6 13.424 triệu đồng năm 2007 (tăng 13. Sự gia tăng đột biến của nguồn kinh phí và quỹ khác (tăng 581.543 38.203 6.513 23.392 589.6 581. LĐ phổ thông có tăng nhưng tăng ít (năm 2007 tăng thêm 3 người so với 2006).053 28.5%). c) Vốn và nguồn vốn của Công ty Bảng 2. d) Quy trình sản xuất đường tinh luyện 11 .779 So sánh 2006/2007 ±∆ % 376.

Hình 2.3. Quy Trình Sản Xuất Đường Tinh Luyện Nguồn: Phòng Kỹ thuật Quy trình SX đường luyện trải qua sáu bước: Bước 1: Nhập máy Bước 2: Làm Affination Bước 3: Cacbonat hóa Bước 4: Tẩy màu Bước 5: Nấu đường ly tâm Bước 6: Sàng sấy và đóng bao 12 .

9 351. Lên sàn từ tháng 12/2006. Công ty đã tăng cường đầu tư mua mới máy móc. BSJC đang nắm giữ 700.528 Phương tiện vận tải 6.e) Tình hình trang thiết bị của Công ty Bảng 2.840 Thiết bị. Tuy vậy.HCM.2.555 3.6. thiết bị.111 Giá trị còn lại (*) 35.093 triệu đồng. dụng cụ quản lý 3. nhượng bán 224. 2. tất yếu ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của Công ty. nhượng bán để mua mới.093 Nguồn: Phòng TC . Sacomreal 480.452 (*): Kết quả trên đã trừ khấu hao Mua sắm mới 5.3. phương tiện vận tải cũ khấu hao gần hết cũng được Công ty thanh lý.136 204. Một lượng giá trị nhà cửa.093 Tổng cộng 380. tình hình có nhiều biến động như giá nhiều hàng hóa tăng.786 1.3 ta thấy trong năm 2007.KT Qua bảng 2.263 Thanh lý.874 2. Về hoạt động chứng khoán. thiết bị 288.5.000 cổ phiếu Ngân hàng STB.990 Máy móc. thị trường chứng khoán diễn biến phức tạp. về cơ bản hầu hết các mục tiêu đề ra trong năm 2007 đã được 13 . Tình hình hoạt động SXKD Năm 2007. vật kiến trúc 81. 2. và đang theo đuổi góp vốn với Tổng công ty Mía đường II tham gia xây dựng cao ốc cho thuê tại TP. Tình Hình Tài Sản Cố Định Hữu Hình của Công Ty vào 31/12/2007 ĐVT: Triệu đồng Nguyên giá Nhà cửa.6 1.. là công ty đầu tiên trong ngành mía đường tham gia thị trường chứng khoán.000 cổ phiếu.2. máy móc thiết bị.. Đường Biên Hoà (với mã chứng khoán là BHS) đã củng cố hệ thống quản lý tài chính phù hợp với công ty niêm yết theo đúng yêu cầu của Ủy ban Chứng khoán Nhà nước và Bộ Tài chính.615 163.5 534. và tổng giá trị tài sản cố định hữu hình của Công ty tính đến ngày 31/12/2007 là 204. phương tiện vận tải để đáp ứng nhu cầu SXKD. Niêm yết chứng khoán Tham gia thị trường chứng khoán vào năm 2006 theo Giấy phép niêm yết số 79/UBCK-GPNY do Chủ tịch Ủy ban Chứng khoán Nhà nước cấp ngày 21/11/2006.4 8..087 301.

885. Năm 2007. Kế hoạch SX mía và đường thô không thực hiện đúng kế hoạch là do tình hình thời tiết bất thuận làm giảm năng suất.Trị An chính thức đi vào hoạt động từ năm 2008.000 đồng 53.00022.000 đồng 16.10% 100. Mặt khác. Nhà máy Đường Biên Hòa .711.4. chất lượng mía.23% kế hoạch và đáp ứng nhu cầu nguyên liệu SX.KT Năm 2007. Nhà máy Đường Biên Hòa .178 lít 75.70% 83.467 đồng 643.000 + 4.260 đồng 23.00% 103.042.649 tấn 482.514.915. Bảng 2.77% + 6. hầu hết các chỉ tiêu Công ty đặt ra đều đã được hoàn thành vượt kế hoạch 2007 và tăng so với 2006.513.000 đồng 106. điều này thể hiện sự thành công trong hoạt động SXKD của Công ty và làm tăng lòng tin của nhà đầu tư vào Công ty. tuy nhiên đường thô SX vẫn đạt 95.477.56% 102.340. Công ty đã đấu giá thành công mua lại Công ty mía đường Trị An với giá mua là 53.404.808.528.4.270.026.Trị An với công suất ép mía 1. Công ty đang triển khai Dự án Cụm chế biến công nghiệp phía Tây sông Vàm Cỏ Đông thuộc huyện Châu Thành tỉnh 14 .500 tấn mía/ngày khi đi vào hoạt động sẽ cung cấp mỗi năm từ 15.23% 160.10% Vụ 20072008 đạt 36.853 tấn 42.762. Kết quả đó được thể hiện qua một số chỉ tiêu cụ thể trong bảng 2. Một Số Chỉ Tiêu Hoạt Động Kinh Doanh Năm 2007 Chỉ tiêu Vốn điều lệ Vốn chủ sở hữu Tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ Các khoản đã nộp ngân sách Lợi nhuận trước thuế Chia cổ tức (dự kiến) Sản lượng đường luyện SX Mía tự sản xuất Đường thô sản xuất Rượu mùi đóng chai Đầu tư XDCB thực hiện Đầu tư cơ bản hoàn thành Thực hiện 2007 So kế hoạch 2007 So với 2006 168.300 tấn Nguồn: Phòng TC .633.705 đồng 18%/VĐL 78.350.72% 104.17% 95.000 tấn đường thô hoặc đường kính trắng.124 tấn 24.00% đồng 376.hoàn thành với trách nhiệm cao đối với cổ đông và nhà đầu tư.00% 67.000 đồng. và quan trọng là vẫn đạt được kế hoạch chia cổ tức cho cổ đông.

dự kiến sẽ hoàn tất trong nữa đầu quý II-2008. 15 .Tây Ninh (xem phụ lục 7). đến nay đang giai đoạn cuối của công tác đền bù giải phóng mặt bằng.

. b) Khái niệm quản trị chiến lược Garry D. Quy trình xây dựng chiến lược Theo Fred R.2. các chính sách. Trong đó: Giai đoạn hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ KD.CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3. 3. thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”. hoạch định các mục tiêu tổ chức. quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: Hình thành chiến lược. Smith (1991) cho rằng: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai.1. David. để đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế.1. Đề ra.1. Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu. và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”.khuyết điểm bên trong và những cơ hội cũng như đe doạ từ bên ngoài có ảnh hưởng đến DN. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược a) Khái niệm chiến lược Chandler (1962): Xác định các mục tiêu.1. thực thi chiến lược. đánh giá chiến lược. mục đích cơ bản dài hạn. thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố ưu . Phân bổ các nguồn lực cần thiết. Áp dụng một chuỗi các hành động. Nội dung nghiên cứu 3.

17 . đánh giá sự thực hiện Xét lại mục tiêu.3. Việt Nam. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là: Thiết lập các mục tiêu hàng năm. Việc xem xét một cách toàn diện các yếu tố tác động đến hoạt động của công ty nhằm xây dựng chiến lược một cách chặt chẽ và đúng đắn hơn.Giai đoạn thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Hồ Chí Minh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối của quản trị chiến lược. Hình 3. Đại học Nông Lâm. Giáo trình quản trị Chiến Lược. 3. nhiệm vụ Đánh giá các yếu tố bên trong. đo lường thành tích. điểm yếu Lựa chọn các chiến lược theo đuổi Đề ra các chính sách Thông tin phản hồi Hình thành Chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá chiến lược Nguồn: Lương Thể Mi. đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên. TP. mục tiêu và chiến lược hiện tại Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm Phân bố tài nguyên. Ba hoạt động chính của đánh giá chiến lược là: Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại. nguy cơ Xác định nhiệm vụ.1. Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện Thông tin phản hồi Đánh giá môi trường bên ngoài xác định cơ hội. Và quy trình xây dựng chiến lược được mô tả tóm tắt qua sơ đồ mô hình 3. thực hiện các hoạt động điều chỉnh. xác định điểm mạnh. 2006. Khoa Kinh tế. Phân tích môi trường hoạt động của công ty Phân tích môi trường hoạt động của công ty bao gồm việc phân tích môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp) và môi trường bên trong (môi trường nội bộ). nguồn lực Đo lường.1.1.

Luật pháp) Economics (Kinh tế) Sciocultural (Văn hóa – Xã hội) Technological (Công nghệ) .Mối quan hệ giữa ba cấp độ môi trường tác động đến công ty được thể hiện như hình 3.Luật pháp Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị. ngoại giao của thể chế luật pháp.2. Hình 3. luật lao 18 . Các yếu tố đó là: Political (Thể chế.Các yếu tố Thể chế .2. Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư. luật DN. Mô Hình Mối Quan Hệ giữa Công Ty với Các Nhân Tố trong Môi Trường Hoạt Động của Công Ty Đối thủ cạnh tranh Đối thủ tiềm ẩn Sản phẩm thay thế Công ty Nhà cung cấp Người mua Nguồn: Tổng hợp a) Phân tích môi trường vĩ mô Áp dụng mô hình PEST để phân tích tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô.

có sự thay đổi liên tục. khoáng sản trong lòng đất. rừng. kết quả là sự sinh sôi của những SP mới. luật chống độc quyền..Ảnh hưởng từ điều kiện tự nhiên Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của DN. các đặc điểm về xã hội cũng khiến các DN quan tâm khi nghiên cứu thị trường... Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới..xã hội Mỗi quốc gia.Các yếu tố kinh tế Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ. cảnh quan thiên nhiên. phát triển kinh tế. và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó. Ngoài các yếu tố cơ bản trên.Các yếu tố văn hóa . Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản. vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng. . Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời.. dầu mỏ.. lạm phát. Điều kiện tự nhiên bao gồm: Vị trí địa lí. sông. các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ. làm cho các SP hiện có trở nên lạc hậu. mỗi nhóm có những đặc điểm. chính sách phát triển ngành. làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành... trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế. Bên cạnh văn hóa.. khí hậu.. mức gia tăng GDP. đất đai.Yếu tố công nghệ Công nghệ là yếu tố rất năng động. . Chính sách: Các chính sách thương mại.. tạo cơ hội cũng như đe dọa đối với các ngành. thuế. các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế.. khi phân tích môi trường vĩ mô cần chú ý đến một số yếu tố ảnh hưởng khác: ...động. DN sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình. trợ cấp. các DN.. vì thế nó mang đến cho DN rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất.. . chống bán phá giá. môi trường 19 . . Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng. Ít có ngành công nghiệp và DN nào lại không phụ thuộc vào công nghệ.. biển. những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng. chất lượng không còn phù hợp với yêu cầu mới. tâm lý. .. thu nhập. khác nhau..

Porter Các đối thủ tiềm ẩn Rào cản của thị trường Quyền lực đàm phán Nhà cung cấp Sự tranh đua giữa các đối thủ hiện có trong ngành Thách thức của sản phẩm Dịch vụ thay thế Các sản phẩm thay thế Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện Quyền lực đàm phán Khách hàng và nhà phân phối Cạnh tranh nội bộ ngành Nguồn: Michael . Mô Hình Năm Tác Lực của Michael E. phân công lao động của khu vực và thế giới. Điều quan trọng là khi hội nhập. 1996. . Chiến lược cạnh tranh (Bản dịch). Hà Nội.Đối thủ cạnh tranh 20 . .…Trong nhiều trường hợp.3 để phân tích cấu trúc ngành KD. khách hàng của các DN lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi DN đang KD mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi. các DN có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý. không khí. Porter. Hình 3. các đối thủ đến từ mọi khu vực.nước. b) Phân tích môi trường tác nghiệp Áp dụng mô hình năm áp lực của Michael E. NXB Khoa học và Kỹ thuật. Porter được mô tả ở hình 3.Yếu tố hội nhập Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh. các rào cản về thương mại sẽ dần được gỡ bỏ. Quá trình hội nhập sẽ khiến các DN phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so sánh.3.1985. chính điều kiện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho DN.

4. cùng các phương thức đối phó Chọn lựa nên tấn công hoặc né tránh đối thủ cạnh tranh nào . chiến lược. thay đổi phương thức thanh toán. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của DN. nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho DN bằng cách: Tăng giá bán.Phân tích đối thủ cạnh tranh là trả lời các câu hỏi: Số lượng đối thủ cạnh tranh là bao nhiêu? Sức mạnh của họ như thế nào? Họ sử dụng chiến lược gì? Sản phẩm nào họ cung cấp. giảm chất lượng SP cung ứng.Áp lực từ khách hàng Vấn đề khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Hình 3. đối thủ tiềm ẩn là các DN hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. ưu khuyết điểm của đối thủ cạnh tranh. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít. số lượng DN trong ngành. áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau: Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi.4 cho thấy. 21 .… Tương tự như người mua. Những rào cản gia nhập ngành: Các đối thủ đang hoạt động trên thị trường sẽ cản trở hoặc hạn chế đối thủ tiềm ẩn bằng cách dựng lên rào cản gia nhập. số lượng khách hàng. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. nguyên – nhiên vật liệu. LĐ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. .. Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn Theo M-Porter. thiết bị. . Tiến Trình Phân Tích Đối Thủ Cạnh tranh Xác định đối thủ cạnh tranh của công ty Đánh giá các mục tiêu.Áp lực từ nhà cung cấp Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng: Người bán vật tư. tiến trình phân tích đối thủ cạnh tranh bao gồm trước hết là xác định và đánh giá các đối thủ cạnh tranh và sau đó là chọn lọc đối thủ cạnh tranh nào để mà tấn công hay tránh né. .. người cung cấp vốn. mục tiêu phát triển của họ là gì?… Hình 3.

phát triển và trả công (thưởng phạt) cho tất cả các cấp bậc của người LĐ. trong một môi trường thay đổi rất nhanh và không thể dự đoán cần phải phát triển lực lượng LĐ để họ có thể thích ứng một cách nhanh chóng với những thay đổi của môi trường. Điều này tạo ra áp lực thay thế và được thể hiện theo 2 hướng: Thay thế bằng giá rẻ. . Văn hóa tổ chức là các giá trị. Chất lượng của lãnh đạo .Marketing 22 .Áp lực từ các sản phẩm thay thế Là những SP có cùng công năng như các SP của ngành và có khả năng thay thế SP hiện tại của các DN cạnh tranh.những điều thực hiện bởi quản trị cao cấp .Văn hóa tổ chức và lãnh đạo Các nhà quản trị ngày càng nhận ra tầm quan trọng của văn hoá của tổ chức trong việc đạt tới lợi thế cạnh tranh. Con người là tài sản giá trị nhất của công ty và là dạng rất linh hoạt của vốn. Đây là một trong những tính chất mơ hồ khó đo lường hay mô tả chính xác.. từ việc thiết lập ngân sách tinh vi. chất lượng và dịch vụ. huấn luyện. Thay thế bằng cường độ cạnh tranh. . Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong việc tăng vốn từ thị trường cổ phiếu và các nguồn vay mượn. truyền thống và phong cách hoạt động của một Công ty. c) Phân tích môi trường bên trong . và từ việc hiểu biết và thực hiện có hiệu quả các hệ thống kế toán chi phí phù hợp.Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển mộ. Hơn nữa. .Tài chính – kế toán Chức năng tài chính và kế toán đóng vai trò quan trọng trong quản lý công ty một cách có hiệu quả.có ảnh hưởng cực kỳ quan trọng đến việc hình thành và phát triển của văn hoá tổ chức và đến toàn bộ chỉ dẫn chiến lược của công ty. nhưng nó lại tồn tại và tạo tiếng nói chung cho công tác quản lý và hành vi của nhân viên.

quá trình biến đổi và đầu ra. 23 . xử lý.Sản xuất và tác nghiệp Chức năng SX và tác nghiệp trong hoạt động KD bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. tiến hành hoạt động marketing. Quá trình quản trị SX và tác nghiệp được phân thành 5 loại chức năng: Quy trình.Nghiên cứu và phát triển (R&D – Reasearch and Development) Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm: Phát triển SP mới trước đối thủ cạnh tranh. Thành tố vật chất bao gồm tất cả các nhiệm vụ mang tính vật chất cần thiết để thực hiện hoạt động. Do vậy. những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và môi trường. tất cả các hoạt động giá trị bị ảnh hưởng bởi các hệ thống thông tin. kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình SX để giảm chi phí. mong muốn của người tiêu dùng đối với SP và dịch vụ. lựa chọn thị trường mục tiêu.Hệ thống thông tin Tất cả các hoạt động giá trị có hai thành tố hợp thành là các thành tố vật chất và quá trình xử lý thông tin. 3. Ngoài ra.Marketing được mô tả như là quá trình xác định. hàng tồn kho. và truyền các dữ liệu được đòi hỏi để thực hiện hoạt động.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factors Environment) Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và đe doạ) có vai trò quyết định đến sự thành công của DN. . thiết lập và thõa mãn các nhu cầu.4. phân phối và chiêu thị). cần xem xét hiệu quả công tác quản trị chất lượng của công ty. dự báo. công suất. xây dựng chương trình marketing – mix (4P: Sản phẩm. Quản trị SX tác nghiệp là quản trị đầu vào.1. giá cả. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược a) Các công cụ để xây dựng chiến lược . chất lượng. Quá trình quản trị marketing bao gồm các công việc cơ bản: Phân tích khả năng thị trường. lực lượng LĐ. Nghiên cứu có thể được tiến hành trong nội bộ tổ chức hoặc thuê mướn bên ngoài thực hiện. . Thành tố quá trình xử lý thông tin bao gồm các hoạt động cần thiết để thu thập. nâng cao chất lượng SP. .

0 (Tốt) đến 1.0. Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng số điểm quan trọng của DN. Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố đó đến sự thành công đối với ngành đang xét. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng như sau: Bước 1: Xác định các yếu tố có vai trò thiết yếu cho sự thành công của các công ty trong ngành. thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN.0 và trung bình là 2. và tổng các mức độ quan trọng là 1.5.5 là giá trị trung bình. Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số điểm quan trọng của từng nhân tố.0 (quan trọng nhất) đến 0. 24 .Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factors Environment) Cách lập Ma trận IFE cũng tương tự như Ma trận EFE với từ 10 đến 20 nhân tố (điểm mạnh và điểm yếu). Như vậy.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ.Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1. Mức độ quan trọng của các yếu tố đuợc cho điểm từ 0. . tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4. trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.Ma trận hình ảnh cạnh tranh (The Competitive Profile Matrix_CP Matrix) Ma trận hình ảnh cạnh tranh là ma trận nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu. sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN.0. .0 đến 1.0 (Kém) và 2. khuyết điểm đặc biệt của họ. Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này. thấp nhất là 1. Bất kể số lượng các yếu tố trong ma trận. Tổng mức độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1.0.

Hồ Chí Minh. Tổng điểm này sẽ có gá trị từ 1 đến 4. Cột số điểm quan trọng được tính cho mỗi yếu tố trong bảng bằng cách nhân mức quan trọng của yếu tố đó với điểm phân loại tương ứng của công ty. với 1 là khả năng phản ứng yếu.Bước 3 + 4 + 5. Giáo trình quản trị Chiến Lược. Gồm có 2 cột nhỏ: Cột điểm phân loại có thang điểm được cho từ 1 đến 4. b) Các công cụ để lựa chọn chiến lược . 25 . Mô Hình Ma Trận Bên Trong – Bên Ngoài (Ma Trận IE) Tổng Số điểm quan trọng từ ma trận EFE Phát triển Và xây dựng 4 Cao 3 Trung bình 2 Thấp 1 4 Mạnh 3 Trung Bình 2 Yếu 1 Thu hoạch và loại bỏ Nắm giữ và duy trì I II III IV V VI VII VIII IX Tổng số điểm quan trọng từ ma trận IFE Nguồn: Lương Thể Mi. DN từ nguồn lực bên trong (dựa trên tổng số điểm quan trọng của ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE). TP. 2. Đại học Nông Lâm. Việt Nam.Ma trận bên trong – bên ngoài IE (The Internal – External Matrix) Ma trận IE gồm trục tung là khả năng ứng phó.. 2 – 2.: Là các bước phân tích về mức ứng phó hay vận dụng của một công ty với các yếu tố đó như thế nào. cũng như xem xét khả năng cạnh tranh của công ty này trong ngành.5.5 là trung bình. giá trị của trục hoành và trục tung chạy từ 1 đến 4. 2006. với 3 – 4 là mạnh nhất. Biết rằng.99 là trung bình. 3 cho thấy sự phản ứng trên trung bình và 4 là khả năng đối phó tốt nhất.. Hình 3. còn lại là yếu kém. Khoa Kinh tế. thích nghi của SBU hay DN đối với môi trường bên ngoài (dựa trên tổng số điểm quan trọng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE) và trục hoành là khả năng cạnh tranh của SBU.

………. 3. Kết hợp theo chiều ngang 7. ………. SWOT ĐIỂM MẠNH . 4. 3. 3. Đa dạng hóa đồng tâm 10% (10) VỊ THẾ CẠNH TRANH MẠNH 26 .1. 3. do đó. đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt. 2. Kết hợp về phía trước 5.Ma trận SWOT Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO). Mang tính trừu tượng và cảm tính cao. ……….Ma trận chiến lược chính (Grand strategy matrix) Bảng 3. Mô Hình Ma Trận Chiến Lược Chính THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH Góc tư II 20% Góc tư I VỊ THẾ CẠNH TRANH YẾU (1) 1.2. 2. 4.W 1. Phát trển sản phẩm 4. 2. 2. 3. Phát triển thị trường 2. CHIẾN LƯỢC ST 1. 2. 3. chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) và chiến luợc điểm yếu – nguy cơ (WT). Phát triển thị trường 2. 4. ………. 1. Ma trận SWOT có đặc điểm là: Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài.. Mô Hình Ma Trận SWOT CƠ HỘI . ………. Thâm nhập thị trường 3. CHIẾN LƯỢC SO 1. 3. Bảng 3.S 1. . Thâm nhập thị trường 3. 2. Loại bớt 1. CHIẾN LƯỢC WO 1. 4. 2. Kết hợp theo chiều ngang 5. 4.T 1. 4. 2. 4. ………. chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO). Kết quả chưa phải là lựa chọn cuối cùng. 4.O NGUY CƠ . ĐIỂM YẾU . ………. CHIẾN LƯỢC WT 1. 3. Kết hợp về phía sau 6. Phát triển sản phẩm 4. ……….

Liên doanh 5. Ma trận này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Đa dạng hoá tập trung 2. Đa dạng hoá kết khối 4. NXB Thống kê. Từ bỏ bớt hoạt động 6. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: Vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Có thể lấy các thông tin này trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Thanh lý 1% THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược (bản dịch). điểm yếu) như xây dựng ma trận SWOT. 2 là trung bình. Lưu ý rằng điểm phân loại của mỗi yếu tố này được đánh giá: Điểm phân loại 1 2 3 4 nhiều nhóm khác nhau trong một DN. Đa dạng hoá liên kết 4. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận. 3 là mạnh và 4 là rất mạnh.Góc tư III Góc tư IV 1. đe dọa) và các yếu tốn bên trong (điểm mạnh. . Đa dạng hoá đồng tâm 2. Thu hẹp 1. Các yếu tố bên trong Yếu Khá Mạnh Rất mạnh Các yếu tố bên ngoài Rất đe dọa Đe dọa Cơ hội khá tốt Cơ hội tốt Bước 3: Tập hợp các chiến lược thay thế thành từng nhóm riêng biệt. có thể có 27 . Đa dạng hoá theo chiều 3. 1995.Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix – Ma trận hoạch định chiến lược định lượng) Ma trận QSPM là công cụ để phân loại và phân tích tính hấp dẫn của các chiến lược khả thi có thể thay thế cho nhau. Hà Nội. Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính. Các bước thực hiện ma trận QSPM: Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công chủ yếu. Bước 2: Cho điểm phân loại từng yếu tố theo thứ tự xếp hạng: 1 là yếu. Đa dạng hoá theo chiều ngang ngang 3. bao gồm các yếu tố bên ngoài (cơ hội.

diễn đạt dữ liệu. tính chất và nội dung của các chỉ tiêu kinh tế mà ta có thể sử dụng các kỹ thuật so sánh thích hợp như so sánh tuyệt đối. 28 . so sánh tương đối. Internet. Phương pháp nghiên cứu 3.. Phương pháp thu thập dữ liệu a) Dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn như: Các dữ liệu do Công ty cung cấp. hỏi một số nhân viên trong Công ty. b) Phương pháp thống kê mô tả Phương pháp thống kê mô tả là phương pháp lập bảng biểu. Bao gồm: Thu thập dữ liệu.2. 3.2. nhưng ở đề tài này chủ yếu sử dụng các phương pháp sau: a) Phương pháp so sánh Phương pháp so sánh là phương pháp xem xét một chỉ tiêu dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu cơ sở.1. Dữ liệu lấy từ sách.. hiệu quả cạnh tranh cao nhất. b) Dữ liệu sơ cấp Dữ liệu sơ cấp thu được từ việc quan sát.2.Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn AS (Attractiveness Score) của từng nhóm chiến lược phản ứng đến các yếu tố thành công chủ yếu.. Bước 6: So sánh và chọn nhóm chiến lược có điểm TAS tổng cộng cao nhất là nhóm chiến lược thích hợp và sẽ mang lại hiệu quả KD. 3. Có 4 mức tác động sau: 1: không hấp dẫn. Phương pháp xử lý dữ liệu Có nhiều phương pháp. sắp xếp dữ liệu. tóm tắt tổng hợp dữ liệu. vẽ đồ thị và tính toán số nhằm tóm tắt tổng hợp dữ liệu.. Tùy theo mục đích phân tích. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn TAS (Total Attractiveness Score) của từng yếu tố cho mỗi nhóm chiến lược bằng cách nhân điểm phân loại với AS của từng yếu tố... Điếm TAS tổng cộng của từng nhóm chiến lược là tổng của các TAS từng yếu tố của nhóm chiến lược đó.2. qua đó xác định xu hướng biến động của chỉ tiêu cần phân tích. báo. 2: Ít hấp dẫn. 3: Khá hấp dẫn và 4: Rất hấp dẫn. Mục đích là mô tả hiện trạng hiện tại.

29 .

Phân tích môi trường vĩ mô 4. Chính phủ vẫn còn áp dụng giấy phép nhập khẩu đường. Ở nước ta.1. trong đó có chính sách thuế quan và phi thuế quan. quyền dân chủ của người dân được phát huy mạnh mẽ. Đến nay. Cụ thể là: Chương trình đầu tư phát triển đưa năng suất SX đường lên 1 triệu tấn/năm. Các yếu tố thể chế .1. Với những điều kiện thuận lợi trên. nhất là khi Việt Nam là thành viên chính thức của WTO. Và lộ trình thực hiện cắt giảm thuế nhập khẩu đường theo Hiệp định thuế quan ưu đãi có hiệu lực chung (CEPT/AFTA) để tham gia khu vực Mậu dịch tự do khối ASEAN như bảng 4. Trong nhiều năm qua. Việt Nam luôn thu hút được sự quan tâm đầu tư của nhiều nước trên thế giới.1. ngoài giải pháp bảo hộ bằng thuế suất cao (30 .luật pháp Từ khi mở cửa.CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 4. nhất là khi Việt Nam chuyển hướng phát triển theo kinh tế thị trường định hướng Xã Hội Chủ Nghĩa đã tạo điều kiện SXKD cho mọi thành phần trong xã hội. Quyết định số 28/2004/QĐ – TTg ngày 04/03/2004 về việc tổ chức lại SX và thực hiện một số giải pháp xử lý khó khăn đối với các nhà máy và công ty đường. Chính phủ cũng đã có những hổ trợ cụ thể để thúc đẩy ngành đường phát triển.40%).1. Việt Nam đã được đánh giá là nước có tình hình chính trị ổn định. . đường vẫn là SP được nhiều nước trên thế giới (đối với những nước có SX) đưa vào danh mục hàng nông sản nhạy cảm và được bảo hộ bằng nhiều chính sách.

0 2004 2005 2006 2007 7.gov.4 8. từ đó ảnh hưởng lớn đến giá chứng khoán của Công ty khi Công ty đã chính thức niêm yết cổ phiếu vào năm 2006.6 12.vn và tổng hợp 30 .4 9.Bảng 4.1 8. Các yếu tố kinh tế Bảng 4.vn Mới đây nhất là Quyết định số: 26/2007/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Quy hoạch phát triển mía đường đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020.2.5 8. Một Số Chỉ Tiêu Kinh Tế của Việt Nam Giai Đoạn 2003 – 2007 ĐVT: % Năm Tốc độ tăng GDP Tỷ lệ lạm phát 2003 7. việc hoàn thiện hệ thống pháp lý trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới.1.mof. 4. Hệ thống pháp lý về chứng khoán và thị trường chứng khoán của Việt Nam chỉ dưới dạng Nghị định. Lộ Trình Thực Hiện Cắt Giảm Thuế Nhập Khẩu Đường Mặt hàng Đường thô Đường tinh luyện 2005 30 40 2006 30 40 2007 30 30 2008 20 20 ĐVT: % 2009 2010 10 5 10 5 Nguồn: http://www.vse.4 6. kiểm toán mới được hoàn thiện để đảm bảo công tác hạch toán theo đúng luật.6 Nguồn: http://www.1. Do đó đây là những rủi ro pháp lý có ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của Công ty.3 3. gia nhập WTO đã mở ra các cơ hội làm ăn mới thông thoáng hơn nhưng cũng bị ảnh hưởng bởi những rủi ro về pháp lý mang lại: Luật Doanh nghiệp.2. Luật đầu tư mới có hiệu lực thi hành vào ngày 01/07/2006 đã tạo ra những biến động nhất định trong hoạt động SXKD của Công ty theo đúng tinh thần của luật. Công ty phải thường xuyên theo dõi. cập nhật các chuẩn mực kế toán.6 8.org. đã tạo điều kiện và mở ra nhiều cơ hội phát triển và thử thách mới cho ngành SX mía đường khi đang từng bước tham gia vào thị trường cạnh tranh thế giới. trong khi đó đề án Luật Chứng khoán đang được xây dựng trong năm 2006. Bên cạnh đó.

Năm 2005 là 8. 35% vay ngắn hạn. đã khiến nền kinh tế đang 31 . Vì vậy.17%.5%).3 7 . trong đó 20% vay dài hạn với lãi suất ổn định 5. Đây là điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư SXKD. GDP của Việt Nam trong 3 năm liên tục tăng: Năm 2003 là 7.69%.4 Nguồn: Tổng hợp Việt Nam là nước có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao trong nhiều năm qua với mức tăng trưởng bình quân 7. Tốc độ tăng trưởng tiếp tục tăng từ năm 2006: Năm 2006 là 8.1.4%/năm.3% và tăng lên mỗi năm.6% từ 2007 (nguồn: vnexpress. Năm 2004 là 7.4% vào năm 2005 và 6.net). c) Lạm phát Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam trong những năm qua luôn biến động không ngừng và từ năm 2004 luôn giữ ở mức cao (năm 2004 là 9.4 8 .34%. lãi vay có tác động không nhỏ đến hoạt động SXKD của Công ty. Đối với một DN SX thì rủi ro lãi suất là rủi ro khi chi phí trả lãi vay của DN cao hơn khả năng tạo ra lợi nhuận của DN và mức độ rủi ro về lãi suất cũng khác nhau giữa các ngành với nhau tùy theo cơ cấu nợ vay của các ngành đó.6% vào năm 2006 nhưng đã tăng nhanh lên 12. Năm 2007 là 8. các Ngân hàng trong nước đang cạnh tranh gay gắt về lãi suất huy động vốn đã khiến các nhà đầu tư phải thận trọng khi quyết định đầu tư để thu lợi nhuận cao nhất. nhất là lãi vay (vay ngắn hạn và dài hạn). b) Lãi suất Lãi suất là yếu tố quan trọng tác động không nhỏ đến hoạt động SXKD của Công ty.7% (Nguồn: VnEconomy).a) Tốc độ tăng trưởng kinh tế Hình 4. vốn vay của Công ty chiếm khoảng 5065%.4%.6 8 .1 8 . nhất là trong tình hình lạm phát cao như hiện nay. dù tỷ lệ lạm phát có giảm nhẹ từ năm 2004 xuống còn 8. Hiện nay. Biểu Đồ Thể Hiện Tốc Độ Trưởng Kinh Tế Việt Nam qua Các Năm 8 T cđ ố ộ tn ăg tưn ( ) r ở g% 6 4 2 0 20 03 20 04 20 05 Nm ă 20 06 20 07 7 .4% và theo dự báo của IDE thì tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam vào năm 2008 là 8. Sau khi niêm yết.

nếu tình hình biến động về giá đường trên thế giới không diễn ra như dự báo.1% mặc dù sức ép sẽ mạnh hơn từ sự bứt phá của nền kinh tế. kết quả làm giảm lợi nhuận của Công ty. Theo IDE. làm mất khả năng cạnh tranh của DN trên thị trường. Trong những năm 1999 đến năm 2001. 32 . giá đường bị sụt giảm trầm trọng làm các Công ty SX đường phải chịu thua lỗ nặng nề và nhiều công ty phải giải thể. Tỷ lệ lạm phát cao hơn lãi suất Ngân hàng sẽ làm cho người gửi tiết kiệm Ngân hàng bị thiệt thòi vì lãi suất thực bị âm và không bù đắp đủ chi phí lạm phát. sụt giảm như giai đoạn trước đây thì sẽ ảnh hưởng đáng kể đến ngành đường nói chung và Công ty nói riêng. Tuy nhiên. Tuy nhiên. Trên thực tế. d) Tỷ giá hối đoái Rủi ro về ngoại hối là rủi ro khi có sự biến động bất lợi về tỷ giá ngoại hối đến giá thành các nguồn nguyên liệu đầu vào hoặc giá bán các thành phẩm. từ đó đến nay giá đường đang có dấu hiệu phục hồi dần và dự báo có chiều hướng ổn định và tăng trưởng tốt hơn theo những nhận định của các chuyên gia trong ngành.tăng trưởng nhanh nhưng cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro. vì vậy biến động của tỷ giá hối đoái không ảnh hưởng nhiều đến hoạt động SXKD của Công ty. Điều đó đòi hỏi các DN phải có những phương án chi phí hợp lý để đối phó với tình trạng tăng giá liên tục của đầu vào hiện nay. Tình hình xuất nhập khẩu SP của Công ty chiếm tỷ trọng ít. tỷ lệ lạm phát của Việt Nam sau một năm tăng cao (2007) sẽ giảm xuống còn 8. Lạm phát cao làm gia tăng chi phí SX dẫn đến tăng giá thành SP. Tỷ lệ lạm phát cao luôn ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của DN. Tỷ lệ lạm phát cao đã kích thích các Ngân hàng liên tục tăng lãi suất để theo kịp với lạm phát. e) Biến động giá cả Một trong những yếu tố có khả năng ảnh hưởng đáng kể đến kết quả hoạt động SXKD của các Công ty trong ngành đường trong thời gian qua đó là tình hình biến động về giá đường. Nhà nước ta đang tiến hành nhiều biện pháp nhằm giải quyết tình trạng lạm phát cao đến mức đáng lo ngại như hiện nay.

Đường còn được người dân dùng để chế biến các loại bánh kẹo và rất được ưa chuộng.2.1 3 2 8 . Các yếu tố văn hóa – xã hội Người dân Việt Nam từ rất lâu đã có thói quen sử dụng đường làm gia vị không thể thiếu trong các món ăn và các loại thức uống.1 4 1 8 . Ngoài ra. Hình 4.0 2 7 8 . Với dân số đông đã cung cấp một nguồn LĐ dồi dào cho các ngành SX và là lực lượng tiêu thụ SP lớn.vn 4. cũng như gia tăng tiêu dùng đường nói riêng.1. Giá Đường Bình Quân qua Các Năm Nguồn: http://www.2 triệu người. đến 2007 là khoảng 85. thị trường xuất khẩu đường của Công ty là các nước ASEAN.org.9 0 8 . và đường đã trở thành một loại thực phẩm không thể thiếu trong văn hóa ẩm thực của người Việt Nam.3. Trung Quốc và IRAQ là các nước tiêu thụ đường lớn và có những điểm tương đồng với Việt Nam về văn hóa và ẩm thực (các nước ASEAN và Trung Quốc).2 5 Nguồn: Tổng hợp 33 .vse. Dân số tăng làm cho nhu cầu về lương thực thực phẩm nói chung gia tăng. Biểu Đồ Dân Số Việt Nam qua Các Năm 10 0 8 0 D s (tr ân ố n ư i) g ờ 6 0 4 0 2 0 0 20 03 20 04 20 05 N ăm 20 06 20 07 8 .Hình 4.3. Việt Nam là nước có dân số đông và có tốc độ tăng dân số nhanh.

sâu bệnh. do điều kiện tự nhiên diễn biến phức tạp. thiên tai.Mặc dù thu nhập bình quân của người dân còn thấp nhưng trong thời gian qua đã tăng lên đáng kể và hứa hẹn trong tương lai sẽ còn tăng cao hơn nữa (thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam năm 2007 là 835USD). lũ lụt. từ đó đã làm gia tăng năng lực SX và nâng cao chất lượng SP. nhất là các công ty đứng đầu trong ngành SX đường đang áp dụng các công nghệ SX tiên tiến trên thế giới. các công ty đường trong nước. điều đó hứa hẹn một tiềm năng tiêu dùng lớn trong tương lai. Bên cạnh đó. tốc độ thay đổi công nghệ của các nhà máy đường còn chậm. chỉ khi nào giải quyết tốt vấn đề nguyên liệu mà cụ thể là nâng cao năng suất mía bằng cách đưa vào SX giống mía mới có năng suất và chất lượng cao thì mới hạ được giá thành đường. Yếu tố công nghệ đã trở thành yếu tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị phần của các công ty đường trong nước. Nhưng nhìn chung. nước. điều kiện tự nhiên (đất đai. 34 . hỏa hoạn và biến động thị trường. khí hậu. Năng suất mía cả nước chỉ đạt 54 tấn/ha thuộc hàng thấp nhất khu vực.1.… nên tác động không nhỏ đến nguồn nguyên liệu mía của Công ty.5. Yếu tố công nghệ Mặc dù trong nhiều năm qua giống mía đã được cải thiện. Tuy nhiên. hầu hết các thiết bị được nhập từ nước ngoài và đưa vào SX khá lâu đến nay đã dần bị lạc hậu so với công nghệ mới trên thế giới. Công ty còn tăng cường hỗ trợ kĩ thuật cho người trồng mía để đối phó với những biến động của điều kiện tự nhiên nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của cây mía với các cây trồng khác. Ảnh hưởng từ điều kiện tự nhiên Điều kiện tự nhiên là yếu tố tác động không nhỏ đến hoạt động SXKD của Công ty. nhưng nhìn chung chất lượng giống mía và năng suất vẫn còn rất thấp. Hiện nay. Công ty vừa có nguồn nguyên liệu mía từ các nông trường trực thuộc vừa có nguồn nguyên liệu mía đầu tư ngoài dân. hay xảy ra hạn hán. 4.4.1. thiên tai. Vì vậy. Ở nước ta. 4.…) thuận lợi cho cây mía phát triển. với tình hình điều kiện tự nhiên biến động phức tạp đã làm tăng quỹ phòng chống rủi ro.

3 9.0 58. Đây là hai công ty chiếm thị phần lớn và cạnh tranh gay gắt trong ngành hiện nay. Đối thủ cạnh tranh a) Xác định đối thủ cạnh tranh Có nhiều công ty nhưng có thể kể đến là các công ty đang cạnh tranh mạnh nhất với Công ty hiện nay là: Công ty Cổ phần Mía Đường Lam Sơn.2.1.6 7. Vì vậy.6 Cty TNHH Nagajura Cty mía đường Lam Sơn Cty Đường Biên Hòa Nguồn: sbsc.vn b) Phân tích đối thủ cạnh tranh .4 5. Hình 4.Công ty Cổ phần Mía đường Bourbon Tây Ninh (SBT): Đây là công ty 100% vốn nước ngoài từ 5/2000. thực hiện Hiệp định ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung trong các nước ASEAN.2.5 5. Hiện nay.1. SX ra SP đảm bảo cạnh tranh.6. liên hiệp Mía Đường II và liên hiệp Mía 35 . mặt hàng đường sẽ thuộc diện cắt giảm thuế nhập khẩu và sẽ có mức thuế nhập khẩu 5% vào năm 2010.com. nếu các DN SX đường không nhanh chóng ổn định nguồn nguyên liệu. Công ty Cổ phần Mía Đường Bourbon Tây Ninh. 4. đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ trong nước thì hội nhập sẽ trở thành nguy cơ hơn là thời cơ.4.6 Cty Đường Bourbon Tây Ninh Cty mía đường Việt Nam-Đài Loan Cty liên doanh Nghệ An-Anh Các công ty khác 7. Yếu tố hội nhập Ngành đường là một trong những ngành được bảo hộ cao của chính phủ bằng các chính sách thuế nhập khẩu (30% với đường thô và 40% với đường trắng). Tuy nhiên. Biểu Đồ Thị Phần Tổng Sản Lượng Đường 6. Phân tích môi trường tác nghiệp 4.4. Nhà nước có động thái giảm thuế nhập khẩu đường cũng như đang dự định tiến đến xóa bỏ hạn ngạch nhập khẩu đường. với tiền thân là liên doanh giữa tập đoàn Sucrecries Bourbon (góp 70%).

Bảng 4. bên cạnh đó.621 111.org.525 111.000 tấn mật rỉ mỗi năm và 50 triệu Kwh điện.sbsc.3.vn Doanh thu năm 2006 tăng 7. giảm chi phí SX. năng lực SX đường thành phẩm lên đến 100.000-120. khoảng vay này là từ quỹ phát triển của Pháp với lãi suất ưu đãi chỉ 4.1%.62%/năm.066 120. Nên có thể nói. Công ty chính thức trở thành Công ty Cổ phần vào tháng 3/2007 với mã giao dịch chứng khoán là SBT. 50.956 22.2% 2006 31/8/2007 680.444 28.222 28. Tỉ lệ nợ chỉ chiếm 11% trên tổng tài sản so với 40% của BSJC trong năm 2006. SBT được đánh giá là vượt khá xa Công ty Đường Biên Hòa về năng lực SX (nguồn: http://www. vì vậy giá mía ảnh hưởng đáng kể đến tình hình lợi nhuận của Công ty. Bảng 4.4% 119. tỉ lệ các loại chi phí trên doanh thu giảm đáng kể qua các năm và thấp hơn nhiều so với BSJC.vn).8% và lợi nhuận sau thuế tăng 59.3% 24.4.9% 24.000 tấn đường/năm.2% so với 2005 do Công ty kiểm soát tốt yếu tố chi phí và giá nguồn nguyên liệu mía ổn định (do Công ty triển khai tốt các kế hoạch hỗ trợ nông dân trồng mía). Chi phí SX của Công ty khá thấp nhờ áp dụng công nghệ hiện đại của Pháp tận thu tối đa lượng đường trong bã mía.961 19.com.34% 192. Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh của SBT ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu Doanh thu thuần Tỉ suất lợi nhuận gộp Lợi nhuận từ hoạt động KD Lợi nhuận sau thuế Tỉ lệ LNST/DT 2005 629. Cơ Cấu Chi Phí của SBT và BSJC qua 2 Năm: 2005 và 2006 SBT 36 BSJC .000 tấn mía nguyên liệu/ngày.Đường Tây Ninh.012 450. Tỉ lệ khoảng vay trên vốn chủ sở hữu chỉ chiếm 2. SBT không phải chịu áp lực từ lãi vay.7% Nguồn: http://www.9% so với năm 2005.vse. Nguyên liệu mía chiếm tỉ trọng khoảng 60% trên tổng chi phí của đường thành phẩm.022 192. Nhìn chung. Với công suất ép 8. mặc dù chỉ tăng gần 8% doanh thu trong năm 2006 nhưng lợi nhuận từ hoạt động KD đã tăng 61.

3% 1.0% 2. Tổ chức nhân sự của SBT tinh gọn.6% 1. Công ty được đánh giá kinh nghiệm chỉ bằng 1/4 so với BSJC.vn Hệ thống trang thiết bị và công nghệ đã khấu hao gần 50% nhưng vẫn hoạt động rất tốt là lợi thế lớn về giá thành SX trong tương lai. Là công ty mới được sáp nhập từ năm 2000. làm chi phí giá thành SP còn tương đối cao khi nhà máy phát huy hết công suất thiết kế.9% 86.56% 2005 85.4% 2.Công ty Cổ phần Mía đường Lam Sơn (LASUCO): 37 .5% 1.8% 31/08/07 75.0% 1.7% 1.com.0% 2.4% 2. Vốn chủ sở hữu của SBT khá lớn so với quy mô hoạt động hiện tại của Nhà máy. thương mại và tài chính.8% 2. Cơ cấu tỷ lệ khoản vay trên vốn chủ sở hữu của SBT là rất thấp. chỉ khoảng 1. Điều này làm giảm bớt tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của SP của Công ty. SP của SBT hiện tại mang tính tập trung vào một loại đường tinh luyện RE. công nghiệp.38% 2. Các cổ đông lớn của SBT đặc biệt là cổ đông sáng lập Tập đoàn Bourbon đều có những thế mạnh và kinh nghiệm lâu năm trong các ngành nghề dịch vụ. Do vậy. . do vậy không chịu áp lực về trả lãi vay Ngân hàng như các DN khác trong ngành. chủ yếu tập trung về việc SX và phát triển vùng nguyên liệu. chưa phát huy hết được công suất SX của nhà máy.9% 2006 71. đơn giản.1% Nguồn: sbsc. Điểm yếu: Công suất nhà máy thiết kế khá lớn so với tình hình nguyên liệu trong những năm gần đây.9%.3% 2006 31/08/07 86.8% 1. là khu vực có diện tích trồng trọt lớn và thuận lợi cho việc phát triển cây mía. do vậy vẫn chưa phát huy hết được tính hiệu quả của vốn đầu tư của các cổ đông. do vậy cũng giảm thiểu được rủi ro về nhân sự. Vị trí Nhà máy của SBT đặt ngay trong vùng trung tâm nguyên liệu của Tỉnh Tây Ninh.%/Doanh thu Giá vốn hàng bán Chi phí bán hàng Chi phí quản lý Điểm mạnh: 2005 77. chưa phát huy hết những cơ hội tiềm năng của các SP khác liên quan đến cây mía. SBT hiện tại chỉ tập trung nhiều vào mảng bán sỉ mà bỏ qua khâu bán lẻ.

810.815.407.6.0% 2.45% 2. có khả năng tồn tại . Cơ Cấu Chi Phí của LASUCO và BSJC qua 2 Năm: 2005 và 2006 %/Doanh thu Giá vốn hàng bán Chi phí bán hàng Chi phí quản lý 2005 76.044.4% 2.260.46% năm 2005 lên 83.9% 86.027.phát triển . Với 38 .426.106 116.937.945 63. kí hợp đồng bao tiêu SP và nhanh chóng mở rộng diện tích trồng mía. tuy nhiên vẫn còn thấp hơn BSJC (không giảm mà có xu hướng tăng từ 2005 là 85.35% LASUCO 2006 31/08/07 75.vn Công ty Cổ phần Mía đường Lam Sơn là công ty được chuyển đổi từ Công ty Đường Lam Sơn (là DN Nhà nước) được thành lập theo Quyết định số 1133/QD – TTg ngày 06/12/1999 do Thủ tướng chính phủ cấp với vốn điều lệ khi thành lập là 150 tỷ đồng.604 2006 837. Kết Quả Hoạt Động KD Công Ty Cổ Phần Mía Đường Lam Sơn ĐVT: VNĐ Chỉ tiêu Doanh thu BH&CCDV Doanh thu hoạt động tài chính và thu nhập khác Lợi nhuận trước thuế Lợi nhuận sau thuế 2007 952. Bảng 4.334 79.713 17.741 Nguồn: http://www.5.4%).3% 1.47% 4.org.152 87.52% tính đến 31/08/07).3% BSJC 2006 31/08/07 86.52% 2. từng thôn. cung cấp giống mía.99% 2005 85. Công ty đã “kết nghĩa” với từng xã.972.46% 2.vse.665.0% đến 31/08/07 là 86.829 72. Có nguồn nguyên liệu mía ổn định đã giúp Công ty giữ thị phần lớn trong SX đường cả nước.Bảng 4.41% 3.515.70% 2.507.428. vốn điều lệ đăng kí KD thay đổi lần 5 là 300 tỷ đồng.4% 2.cạnh tranh . Điểm mạnh: Là công ty có thị phần đường lớn nhất so với các công ty khác trong ngành. là công ty hàng đầu trong ngành mía đường của cả nước.443.723.8% 2. Công ty chính thức có mặt trên thị trường chứng khoán với mã giao dịch là LSS. phân bón.1% Nguồn: Tổng hợp LASUCO có giá vốn hàng bán chiếm tỷ lệ cao trong doanh thu và có xu hướng tăng (từ 76. nhất là tỷ trọng của chi phí quản lý cao đã thể hiện sự yếu kém trong khâu quản lý của LASUCO.936.39% 83. Các khoản chi phí bán hàng và chi phí quản lý của LASUCO đều cao hơn BSJC.0% 2.hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Ngày 24/09/2007.

c) Ma trận hình ảnh cạnh tranh Bảng 4. Đặc biệt công tác quản trị. Với nguồn vốn khá dồi dào. tuy vậy. Công ty còn cung cấp nguyên liệu cho các công ty khác trong ngành. lợi nhuận. điều hành được cải tiến. Tuy thời gian ứng dụng chưa nhiều nhưng hệ thống bước đầu đã đem lại hiệu quả nhiều mặt cho Công ty: Hoạt động SXKD tăng trưởng rõ rệt. tiết kiệm hơn. hiệu quả hoạt động của các công ty con làm giảm hiệu quả hoạt động của “nhóm công ty” LASUCO khi hợp nhất báo cáo tài chính. Điểm yếu: SP đường chiếm tỷ trọng chính trong cơ cấu doanh thu. Cồn là SP chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng doanh thu của Công ty. nhằm khai thác hết thế mạnh của “nhóm công ty” LASUCO.nguồn nguyên liệu dồi dào và ổn định.7. Bước đầu hình thành mô hình công ty mẹ . Các yếu tố đầu vào. trong đó có Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa. Ma Trận Hình Ảnh Cạnh Tranh của Công Ty Đường Biên Hòa Phân loại Phân loại Phân loại Mức độ TT Các yếu tố thành công quan trọng 39 BSJC Số điểm SBT Số điểm LASUCO Số điểm . nộp ngân sách và cổ tức hàng năm tăng. đầu ra trong quá trình SXKD được kiểm soát chặt chẽ hơn. đưa ra các quyết định kịp thời hơn. giúp lãnh đạo nắm chắc được các diễn biến trong quá trình SXKD.công ty con. Công ty đã gặp nhiều khó khăn trong việc quản lý. hiệu quả đầu tư chưa cao. Là Công ty mía đường đầu tiên nghiệm thu dự án ERP (Enterprise Resource Planning). chi phí tài chính của Công ty trong năm vừa qua tăng cao. do chi phí phân bổ cho hoạt động SX Cồn quá lớn nên hiệu quả KD chưa tốt. Công ty mở rộng hoạt động đầu tư vào các DN trong các lĩnh vực phụ trợ với ngành SX đường nhằm tạo nên mô hình công ty mẹ – công ty con có quy trình SX – thương mại khép kín. Giá thành SP được tiết giảm đáng kể. hiệu quả hơn.

27 0. hương liệu.27 0.09 0. LASUCO có số điểm cao nhất (3. khi đề xuất chiến lược KD. mật rỉ.85).18 0. uy tín thương hiệu.54 4 4 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 2 0.18 0.08 0.10 0.0 3 4 2 3 3 3 4 2 2 3 2 3 3 0.04 1.12 0.2. nguồn nguyên liệu.09 0. BSJC có số điểm trung bình khá (2.24 0. SX và chất lượng SP để có thể cạnh tranh ngang ngửa với LASUCO và kéo dài khoảng cách với SBT.27 0. Hiện tại.… 40 . nghiên cứu và phát triển.06 0.20 0.06 0.09 0.65 10 Kênh phân phối nội địa 11 Năng lực sản xuất 12 Trình độ công nghệ 13 Triển khai các dự án mới Tổng cộng Nguồn: Điều tra và tổng hợp Qua Ma trận hình ảnh cạnh tranh ở bảng 4. SBT đang nổ lực bắt kịp BSJC.2.27 0.06 0.27 0.36 0. than hoạt tính. Áp lực từ nhà cung cấp Các nguyên vật liệu sử dụng trong nước: Đường thô.… Các nguyên vật liệu nhập khẩu: Đường thô.54).20 0.18 0. than hoạt tính. bao bì.40 0.65).24 0.27 0. lớn hơn SBT (SBT có số điểm là 2.36 0. còn LASUCO vẫn là đối thủ cạnh tranh lớn trong ngành.06 0.24 0. cồn tinh luyện.12 0.10 0. nhiên liệu. nâng cao năng lực SX và phát huy những thế mạnh như: Thị phần.36 0.08 0.30 0.08 0.12 2.1 2 3 4 5 6 7 8 9 Thị phần Uy tín thương hiệu Tài chính Khả năng cạnh tranh giá Sản xuất và chất lượng sản phẩm Lòng trung thành của khách hàng Nghiên cứu và phát triển Hiệu quả marketing Nguồn nguyên liệu 0.7 ta thấy cả 3 công ty phân tích đều có số điểm trên trung bình.12 2. hiệu quả marketing.18 0.40 0.24 0.80 3.16 0.20 0.24 0.06 0.18 0.85 2 2 4 4 2 1 1 1 3 2 4 4 3 0.18 0.06 0.12 0. Trong tương lai. bột trợ lọc. 4. Công ty cần khắc phục những hạn chế như: Tài chính.12 0.09 0.24 0.24 0.

đây là một điểm yếu và cũng là một áp lực mà Công ty cần phải quan tâm khắc phục nhằm hạn chế sự lệ thuộc vào nguồn cung cấp mà nhất là lệ thuộc vào các Công ty cung cấp cùng ngành. Trong đó. Nguồn nguyên liệu mía bao gồm: Từ các nông trường trực thuộc và từ đầu tư ngoài dân.3.8. Bảng 4.Tây Ninh (chiếm khoảng 60%) và nguồn nguyên liệu mua ngoài (40% trong nước và nhập khẩu). Công ty còn lệ thuộc một phần cung cấp nguyên liệu từ các Công ty khác trong ngành. Ngoài ra. bán lẻ trên thị trường tiêu dùng.2. vì vậy áp lực từ nhà cung ứng là không đáng kể.Sự ổn định của nguồn cung cấp: Nguồn nguyên vật liệu chính (đường thô) để SX đường tinh luyện của Công ty được cung cấp ổn định từ hai nguồn chính: Nguồn nguyên vật liệu chính tự SX bởi Nhà máy Đường Biên Hòa . Hệ thống phân phối của Công ty gồm 2 kênh: 41 . siêu thị trực tiếp bán sỉ. Công ty cũng quan tâm phát triển KD xuất khẩu và trong các năm qua đã xuất khẩu đường tinh luyện đi một số nước trong khối ASEAN. với LASUCO là đối thủ cạnh tranh mạnh trên thương trường. Áp lực từ khách hàng Công ty có hệ thống phân phối trải đều trên cả nước. đại lý. bao gồm trên 100 đơn vị SX sử dụng đường làm nguyên liện đầu vào và trên 130 nhà phân phối.Ltd NÔNG DÂN TRỒNG MÍA TẠI TÂY NINH Nguồn: Phòng kinh doanh 4 5 6 Đường thô trong nước Đường thô nhập khẩu Mía Tuy nhiên. Trung Quốc và IRAQ. 4. Một Số Nhà Cung Cấp Nguyên Vật Liệu Chính cho Công Ty STT Sản phẩm 1 2 3 Nhiên liệu Than Bao bì Nhà cung cấp CÔNG TY XĂNG DẦU KVII CÔNG TY XĂNG DẦU ĐỒNG NAI TẬP ĐOÀN THAN VIỆT NAM CÔNG TY SX-KD-XNK GIẤY IN VÀ BAO BÌ LIKSIN CÔNG TY BAO BÌ NHỰA THÀNH PHÚ CÔNG TY TNHH MÍA ĐƯỜNG VIỆT ĐÀI CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG LAM SƠN CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG LA NGÀ TẬP ĐOÀN CARGILL TẬP ĐOÀN CZANIKOW (Anh) ED & F MAN ASIA PTE.

NESTLÉ… PEPSI. COCA-COLA. Thị Trường Tiêu Thụ trong Hai Mảng Trực Tiếp và Công Nghiệp Tỷ trọng (%) 80% 60% 40% 20% 0% B SJC Các nhà cung cấp khác Lĩnh vực Tiêu dùng trực tiếp Công nghiệp Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty chú trọng đến tiêu thụ trong lĩnh vực công nghiệp nhiều hơn so với trong lĩnh vực tiêu dùng trực tiếp và tỷ trọng tiêu thụ trong lĩnh vực công nghiệp của Công ty hiện nay là 60% trong khi trong lĩnh vực tiêu dùng chiếm 40%. việc không ngừng gia tăng chất lượng và giảm giá thành SP nhằm đáp ứng yêu cầu khách hàng. Áp lực từ khách hàng. Siêu thị Hà Nội. Cocacola. Vinamilk là khách hàng lớn và không chỉ sử dụng nguyên liệu đường từ Công ty cổ phần Đường Biên Hòa mà còn nhiều Công ty đường khác ở Việt nam. Cocacola từ nhiều năm nay dùng đường RE của Lam Sơn và là khách hàng của Đường Biên Hòa trong thời gian gần đây. luôn được Công ty quan tâm. Bảng 4.. các công ty SX khác thì chú trọng đến tiêu dùng trực tiếp hơn là công nghiệp nên tỷ trọng tiêu dùng lớn hơn so với Công ty. nhất là các khách hàng lớn như: Vinamilk. Phân phối tiêu dùng trực tiếp: Chủ yếu thông qua hệ thống các đại lý trên cả nước và qua các siêu thị như: BigC.5.. nước giải khát Bánh kẹo KHÁCH HÀNG CÔNG TY CP SỮA VIỆT NAM (VINAMILK) VINACAFE. Danh Sách các Khách Hàng Tiêu Biểu Sử Dụng Đường Tinh Luyện của Công Ty STT NGÀNH HÀNG 1 Sữa 2 Cà phê 3 4 Rựu. nhất là các khách hàng lớn cần được quan tâm thường xuyên. Maximark.… CÔNG TY TNHH TÂN HIỆP PHÁT CÔNG TY CP BÁNH KẸO BIÊN HÒA 42 . Ngược lại. Hình 4.9.. TRIBECO. Vì vậy. Coopmark. Metro.Phân phối vào lĩnh vực SX: Đường tinh luyện Biên Hòa được sử dụng làm nguyên liệu để SX các SP thực phẩm và dược phẩm cao cấp. Pepsi.... bia.

Trong đó.. Công ty đã xuất khẩu 5. Đài Loan và Cambodia trị giá hơn 2 triệu USD chiếm 82% tổng khối lượng đường xuất khẩu của cả nước và bằng tổng kim ngạch xuất khẩu của cả năm 2006.2. 4. đường nhập khẩu theo cam kết WTO và AFTA sẽ thật sự trở thành mối đe dọa cho đường nội nói chung và đường của BSJC nói riêng. đây là một thử thách lớn cho ngành đường Việt Nam nói chung và BSJC nói riêng. đáng ngại nhất vẫn là đường Thái Lan vốn đã lan tràn vào Việt Nam từ nhiều năm nay theo đường nhập lậu với giá rẻ đã gây không ít khó khăn cho ngành đường trong nước. và nhiều công ty khác đang có khuynh hướng sáp nhập hoặc thôn tính để hình thành nên công ty mới lớn mạnh hơn. ví 43 . Đến hết QI/2007. Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn Để tồn tại trong tình hình khó khăn của ngành mía đường.. ngay từ bây giờ. Vì vậy. thiết bị công nghệ.5 Dược phẩm CÁC CÔNG TY DƯỢC PHẨM Nguồn: Phòng kinh doanh Xuất khẩu hiện chiếm trên 10% doanh thu hàng năm và đang có xu hướng gia tăng. Trung Quốc. Áp lực từ các sản phẩm thay thế Đường là loại thực phẩm không thể thiếu trong bữa ăn của người dân ở nhiều nước trên thế giới. quy trình SX.2. Tiêu biểu là sự ra đời của Công ty Cổ phần Mía đường Bourbon Tây Ninh (liên doanh giữa tập đoàn Sucrecries Bourbon (góp 70%) và liên hiệp Mía Đường II và liên hiệp Mía Đường Tây Ninh).5.000 tấn đường sang Indonesia. hình thành nên những công ty lớn hơn cạnh tranh trong ngành. khi cam kết mở cửa nhập khẩu có hiệu lực theo cam kết WTO và AFTA. Theo đó. thuế nhập khẩu đường tinh luyện sẽ giảm xuống còn 20% vào năm 2008 và 5% vào năm 2010 theo cam kết AFTA.4. Bên cạnh đường thì ngày nay các chất hóa học thay thế đường đang tràn lan trên thị trường và chúng có mặt trong rất nhiều loại thức ăn và nước uống mà ta khó biết được. Tuy nhiên. trong một thời gian không xa. khu vực Trung Đông. trong thời gian qua các công ty đường đã sáp nhập lại với nhau. Thị trường xuất khẩu chủ yếu của Công ty là các nước Asean. chúng có vị ngọt gấp cả trăm lần đường. Công ty phải hết mình cải tổ SX. Đạt 33% kế hoạch xuất khẩu của cả năm 2007 (6 triệu USD) của Công ty.. đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn lớn nhất vẫn là các công ty đường nước ngoài sẽ tràn vào nước ta từ năm 2008. trong đó có Việt Nam. 4. để có thể tồn tại và cạnh tranh bình đẳng. Bằng không. Nga.

Ma Trận Đánh Giá các Yếu Tố Bên Ngoài (EFE) của Công Ty Mức STT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu độ quan trọng 1 2 3 4 5 Sự hỗ trợ của Chính phủ cho sự phát triển của ngành đường Lộ trình thực hiện cắt giảm thuế nhập khẩu đường và hội nhập kinh tế thế giới Nền kinh tế tăng trưởng và phát triển khá Đường Thái Lan nhập lậu ngày càng nhiều Đường sản xuất trong nước còn chưa đáp ứng đủ nhu cầu 44 Số Phân điểm loại 3 2 3 2 3 quan trọng 0. Equal.20 0.…). cao huyết áp. cây cỏ ngọt. Sodium cyclamate (Sucaryl. Sunnett). làm lành vết thương.. và ở nước ta cũng như các nước trên thế giới.21 0.08 0.16 0.10..08 0.. Sweet One. Mặc dù rẻ và tiện lợi nhưng người ta vẫn e ngại ảnh hưởng về lâu về dài của chúng đối với sức khoẻ. Mật ong từ lâu đã được dùng làm phương thuốc hữu hiệu chữa phỏng. một lượng mật ong thấp hơn đường có thể được dùng trong các bữa ăn. ngon ăn và tiêu hóa tốt v.… Và với vị ngọt hơn cả đường trắng.v… Bảng 4. và phổ biến nhất là chất Aspartame (NutraSweet. làm giảm cân.30 0.10 0. Spoonful.10 0. các chất đường hóa học đã bị cấm sử dụng trong các loại thực phẩm. và cũng để điều trị một số bệnh như béo phì.07 . Bên cạnh mật ong thì cây cỏ ngọt từ rất lâu đã được các nước trên thế giới dùng để làm dịu ngọt các thức ăn thức uống có tính đắng.dụ một vài chất hóa học có vị ngọt thay thế đường như: Saccharin (Sweet N Low). Canderal. tim mạch. AceSulfame potassium (Ace K. Bên cạnh các chất hóa học nói trên thì một vài chất khác có khả năng thay thế cho đường và được đánh giá là tốt cho sức khỏe như: Mật ong.24 0. Sucralose (Splenda). Twin Sugar).

27 0. Thực hiện đầy đủ quyền và nghĩa vụ của người LĐ theo đúng quy định của pháp luật. trong nhiều năm qua.21 0. điều này cho thấy khả năng phản ứng của Công ty trước những cơ hội và các đe dọa bên ngoài là khá tốt.03 0. nhu cầu tiêu thụ đường trong nước. Quản trị nguồn nhân lực Nhận thức rõ nhân lực là nguồn lực rất quan trọng đối với sự phát triển của Công ty.09 1.78 Nguồn: Điều tra và tổng hợp Tổng số điểm quan trọng của Công ty là 2.07 0. 45 . đường Thái Lan nhập lậu. Phân tích môi trường bên trong 4.3.12 0.1. còn một số yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công mà Công ty phản ứng chưa tốt như: Hội nhập kinh tế thế giới.78 – là số điểm khá.27 0.07 0.0 3 2 3 3 4 3 3 2 0.06 0.21 0. Cao đẳng. Tuyển mộ Thực tập sinh từ các trường Đại học. 4.09 0.3.18 2. còn nhiều thị trường chưa khai thác Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới trong ngành Các sản phẩm thay thế xuất hiện ngày càng nhiều Ngành đường mới thoát khỏi khủng hoảng Tỷ lệ lạm phát tăng cao Giá nguyên – nhiên liệu không ổn định Dân số và nhu cầu tiêu thụ đường trong nước ngày càng tăng Tổng cộng 0.04 0. và đào tạo họ để làm việc cho Công ty nếu họ có nhu cầu.08 0.32 0.. khai thác thị trường thế giới. a) Chính sách đối với người lao động Đảm bảo việc làm cho người LĐ. Công ty đã không ngừng mở rộng việc tuyển mộ những người có năng lực vào làm việc... thu nhập của người LĐ ngày càng được cải thiện. Tuy nhiên.09 0.6 7 8 9 10 11 12 13 Lãi suất Ngân hàng không ổn định Nhu cầu đường thế giới.

071. nghiệp vụ. Công ty luôn quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên.650. Thu Nhập Bình Quân của Lao Động qua các Năm Nội dung Thu nhập bình quân Năm 2004 2005 2006 2007 2008 Số lao động (người) 896 786 820 875 950 Số tiền (VNĐ) 1.750. 46 .000 2. bồi dưỡng nguồn nhân lực đủ khả năng quản trị điều hành hoạt động ngay cả sau khi có thêm nhà máy đường Biên Hòa .000 1. Kết hợp tuyển dụng. Trong năm 2007 cũng như nhiệm kỳ III. Đào tạo và sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với tình hình phát triển Công ty nhằm gia tăng về chất.430.000 2. Hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người LĐ tham gia các khóa đào tạo nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn. b) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực năm 2007 Nguồn nhân lực luôn là một trong các nguồn lực cơ bản của Công ty trong quá trình phát triển và hội nhập kinh tế thế giới. Điều này thể hiện sự thành công trong KD của Công ty trong thời gian qua.000 Nguồn: Phòng nhân sự (Kế hoạch) Thu nhập bình của LĐ trong Công ty thuộc hàng khá cao trong ngành và tăng lên theo thời gian trong nhiều năm qua. lực lượng LĐ của Công ty tiếp tục được cũng cố và phát triển theo hai hướng cơ bản đó là đào tạo bổ sung kiến thức về chuyên môn. khen thưởng cho LĐ trong Công ty có thành tích tốt trong công việc. Chính sách đào tạo nguồn nhân lực. điều này được thể hiện qua việc trả lương.Trị An vừa được Công ty mua lại theo luật phá sản.Có chính sách khen thưởng kịp thời đối với tập thể và cá nhân có công lao đóng góp cho Công ty. về ngoại ngữ và tuyển dụng mới. Điều này thể hiện sự quan tâm đến nguồn lực con người và thể hiện hiệu quả hoạt động KD của Công ty trong thời gian qua.000 3.11. Bảng 4. nhất là khi ngành đường thoát khỏi khủng hoảng. có biện pháp kỷ luật đối với những cá nhân có hành động ảnh hưởng xấu đến quyền lợi và uy tín Công ty. và thu nhập bình quân của LĐ trong Công ty được tăng lên trong những năm vừa qua cùng với sự gia tăng số lượng LĐ.150.

40 3. Với phương châm “Chất lượng làm nên thương hiệu” là quan niệm luôn được quán triệt bởi toàn thể Cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần Đường Biên Hoà. tuân thủ theo các quy định hiện hành. đề ra những chuẩn mực và phương châm hành động đến mọi thành viên để thực hiện nhằm giữ vững và nâng cao uy tín của Công ty.27 0. Tài chính – kế toán Bảng 4. Nhận thức rõ điều này nên lãnh đạo Công ty thường xuyên phổ biến thông tin về giá trị và uy tín của Công ty.Duy trì thường xuyên kế hoạch đào tạo bổ sung cập nhật kiến thức và nâng cao nghiệp vụ cho các cấp quản lý từ Công ty đến các nhà máy trực thuộc. quan hệ chức năng. quan hệ phối hợp giữa các phòng ban và giữa ban lãnh đạo với nhau.3. Trong đó. Chú trọng tăng cường nguồn nhân lực cho lĩnh vực nông nghiệp chuẩn bị cho nhu cầu nâng cấp nông trại Thành Long với diện tích 960 ha thành Nông trường trực thuộc Công ty.62 2. tăng hiệu quả trong SX nông nghiệp.62 50.92 54. Ngoài ra. HĐQT cũng đã đề ra các chủ trương và chính sách SXKD theo đúng nhiệm vụ và quyền hạn của HĐQT đã nêu trong Điều lệ Công ty.72 .12.91 47. toàn thể nhân viên trong Công ty đã phấn đấu đưa Đường Biên Hòa trở thành “Thương hiệu mạnh của Việt Nam” trong thời gian qua. Văn hóa tổ chức và lãnh đạo Công ty được tổ chức và điều hành theo mô hình Công ty Cổ phần.2.08 45.33 0.61 1.3. Một Số Chỉ Tiêu Tài Chính Cơ Bản so với LASUCO Chỉ tiêu Tỷ số về khả năng thanh toán Tỷ số thanh toán nợ ngắn hạn Tỷ số thanh toán nhanh Cơ cấu tài sản Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản Tài sản dài hạn/Tổng tài sản Cơ cấu nguồn vốn 47 ĐVT Lần Lần % % BSJC 2006 2007 4. Các quyết định của HĐQT đảm bảo đúng theo Điều lệ của Công ty và pháp luật hiện hành.88 LASUCO 2006 2007 2.09 52. đến nay BSJC đã tạo được uy tín lớn trên thương trường.43 2.5 5 55. Ra đời khá lâu. 4. 4.28 44.3. các bộ phận trong bộ máy tổ chức có mối quan hệ qua lại với nhau theo chức năng bao gồm quan hệ trực tuyến từ trên xuống.4 5 49.

94 34.36 8. điều này thể hiện sự an toàn tài chính và hiệu quả đầu tư tài chính của BSJC tốt hơn LASUCO.28 6.04 7.74 8.16 11.70 7.85 6.5 1 13. tài sản dài hạn của cả hai Công ty đều có xu hướng tăng lên.6 3 62.13 8.85 13. Nhưng các tỷ số này lại có xu hướng gảm dần đối với BSJC. Cơ cấu tài sản: Cả hai công ty đều có cơ cấu tài sản ngắn hạn lớn hơn tài sản dài hạn trong tổng tài sản và cơ cấu này lớn hơn đối với BSJC.49 11.40 14.62 6.00 43.97 6.01 8.43 7.3 0 8. Nhìn chung.24 12.7 8 8.67 Nguồn: Tính toán từ bảng cân đối kế toán của BSJC và LASUCO Nhận xét: Khả năng thanh toán: Khả năng thanh toán của BSJC tốt hơn so với LASUCO cả vế tỷ số thanh toán nhanh và tỷ số thanh toán nợ ngắn hạn. Cơ cấu nguồn vốn: Cả hai công ty đều có nguồn vốn vay chiếm tỷ lệ cao trong tổng nguồn vốn. điều này thể hiện sự quan tâm đầu tư của cả hai Công ty vào tài sản dài hạn mà cụ thể là máy móc thiết bị và công nghệ hiện đại nhằm tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường.Nợ phải trả/Tổng ngồn vốn Nguồn vốn CSH/Tổng nguồn vốn Tỷ số hoạt động Số vòng quay hàng tồn kho (GVHB/TK) Vòng quay các khoản phải thu (DTT/Phải thu) Tỷ số về doanh lợi Tỷ suất LNTT/Doanh thu thuần Tỷ suất LNST/Doanh thu thuần Tỷ suất LNTT/Tổng tài sản Tỷ suất LNST/Tổng tài sản Tỷ suất LNST/Nguồn vốn CSH % % Lần Lần % % % % % 40.20 42.2% vào năm 2007).18 10.81 60. LASUCO thì hầu như không thay đổi qua 2 năm. Về hoạt động: 48 .54 7.35 6.56 8. nguồn vốn vay của LASUCO có xu hướng giảm (giảm 8.51 6.09 8. Tuy nhiên.2% vào năm 2007) còn của BSJC thì có xu hướng tăng (tăng 3. vì vậy lãi vay luôn tác động không nhỏ đến hoạt động SXKD của Công ty.36 8.01 4.00 56. Nguồn vốn vay của BSJC tăng là do Công ty tăng nguồn vốn để mua lại Công ty mía đường Trị An và xây dựng Dự án Cụm chế biến công nghiệp phía Tây sông Vàm Cỏ Đông.80 54.4 7 7.

56 năm 2006 xuống còn 6. Về doanh lợi: Nhìn chung. tình hình tài chính của Công ty nhìn chung là khá tốt.3. Vì vậy.16 vào năm 2007). BSJC vẫn giữ mức cao hơn LASUCO. các tỷ số về doanh lợi trong năm 2007 của BSJC đều thấp hơn LASUCO nhưng không đáng kể. Tỷ suất LNST trên Nguồn vốn CSH của BSJC cao hơn so với LASUCO ở cả hai năm và có xu hướng tăng. Nhận thức được tầm quan trọng của thương hiệu. tăng lòng tin của nhà đầu tư. 4. SP của Công ty liên tục được bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao trong 10 năm liền (1997-2006) do báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức và Công ty hiện nằm trong danh sách 100 thương hiệu mạnh của Việt Nam.4. Số vòng quay tồn kho của BSJC đã có xu hướng giảm trong khi của LASUCO có xu hướng tăng và lớn hơn của BSJC vào năm 2007. trong đó. tuy nhiên.Số vòng quay tồn kho của cả hai công ty đều không cao. Công ty không ngừng củng cố và phát triển thương hiệu để giữ vững vị trí của mình trên thị trường. 49 . Các chỉ tiêu doanh lợi của LASUCO đều tăng trong khi các chỉ tiêu lợi nhuận trên doanh thu của BSJC thì tăng nhưng chỉ tiêu lợi nhuận trên tổng tài sản thì có xu hướng giảm. LASUCO có nguồn vốn rất lớn so với BSJC (vốn điều lệ của LASUCO là 300 tỷ đồng). Công ty thường xuyên củng cố và hoàn thiện tính chuyên nghiệp của các bộ phận nghiệp vụ. Marketing a) Quảng bá thương hiệu Thương hiệu là tài sản vô hình không thể thiếu được trong cơ chế thị trường để quảng bá và tiếp thị SP. nhất là LASUCO (giảm từ 7. đặc biệt là bộ phận marketing có nhiệm vụ thiết lập chiến lược marketing và quản lý thương hiệu. Tóm lại. Tuy nhiên. So với LASUCO thì BSJC vẫn có nhiều chỉ tiêu tài chính tốt hơn. điều này thể hiện tính hiệu quả trong sử dụng vốn CSH của Công ty. điều này thể hiện hàng tồn kho còn nhiều so với doanh số bán ra. các chỉ tiêu khác thấp hơn nhưng chênh lệch không nhiều. Số vòng quay các khoản phải thu của BSJC thấp hơn LASUCO nhưng không đáng kể và chỉ tiêu này đều có xu hướng giảm ở cả hai công ty.

tài trợ các chương trình giải trí đang thu hút nhiều khán giả xem truyền hình theo dõi như: Chương trình “Vui cùng Hugo” trên HTV7. . . Tam Hiệp). Bửu Long.Thông tin trao tặng.. BSJC tài trợ 1. tiếp thị và quan hệ cộng đồng Xây dựng và triển khai mạnh chiến lược chiêu thị cổ động: Tham gia quảng cáo. . c) Chính sách giá cả Công ty xây dựng một chiến lược giá cả linh hoạt trên cơ sở giá thành hợp lý. hoạt động marketing của Công ty còn chưa mang tính chuyên nghiệp. Tân Vạn. BSJC đã được phong tặng danh hiệu “Doanh nghiệp vì sự tiến bộ xã hội và phát triển bền vững”.Ngoài ra Công ty còn đạt được nhiều giải thưởng khác. Tuy nhiên.36 tháng tuổi trên các phường xã thuộc địa bàn Biên Hòa có tỷ lệ trẻ suy dinh dưỡng cao (Tân Hạnh.Xây dựng 26 căn nhà tình nghĩa và tình thương. Hóa An. Trảng Dài.. chủ yếu là chú trọng đến công tác PR. Hố Nai.Tham gia đóng góp vào quỹ hỗ trợ nạn nhân chất độc màu da cam. Tết Nguyên đán và Tết Trung thu tại các địa phương.000 trẻ em từ 6 . Vì những hoạt động và đóng góp tích cực này. . chương trình “Âm vang tuổi trẻ” trên VTV1.000 kg đường Sugar A cho 1. chương trình “Vượt lên chính mình” trên HTV7. đạt danh hiệu thương hiệu nổi tiếng năm 2005 do Bộ Văn hóa .02/12/2007. Biểu tượng vàng Doanh nhân văn hoá năm 2006. Tân Hiệp. Hồ Chí Minh triển khai chương trình bổ sung Vitamin A cho bà mẹ và trẻ em. b) Quảng cáo. .thuonghieuviet. chưa có nhiều biện pháp marketing để quảng bá thương hiệu đến khách hàng một cách hiệu quả.com) bình chọn trong 02 năm 2004-2005. Long Bình Tân. kết hợp với diễn biến giá trên thị trường để điều chỉnh chiến lược giá cho phù hợp với các yêu cầu như: 50 .Ngày 01. khẳng định giá trị thương hiệu như: Cúp vàng Top Ten Thương hiệu Việt do mạng Thương hiệu Việt (www.Hợp tác cùng Trung tâm dinh dưỡng Tp. An Bình. Tham gia các hoạt động mang tính chất cộng đồng: .Phụng dưỡng 19 bà mẹ Việt Nam anh hùng.Hỗ trợ trẻ em nghèo vào các dịp Lễ.

Xây dựng chiến lược giá theo thị trường.3. Công ty luôn đặt sự quan tâm cao độ đến việc xây dựng và phát triển kĩ thuật công nghệ. mức giá của Công ty cao hơn giá của các công ty khác từ 100 đồng đến 200 đồng nhưng với chất lượng và uy tín của mình. mục tiêu KD của Công ty trong từng giai đoạn.Xây dựng chiến lược giá cho SP mới để thâm nhập.693 Nguồn: Phòng KH – TT Sản lượng SX và tiêu thụ đường tinh luyện của Công ty gia tăng qua hai năm 2006 và 2007 do Công ty mở rộng quy mô SX và đầu tư đáng kể vào nguồn nguyên liệu mía.110 508. Đường Biên Hòa là nhà máy có quy mô khá lớn trong ngành. Tuy nhiên. Sản Lượng Sản Xuất và Tiêu Thụ 2006. . đáp ứng nhu cầu SX..000 tấn mía nguyên liệu/ngày và 100.341 482. Sản lượng SX và tiêu thụ rượu giảm do tập trung SX SP chính là đường tinh luyện và nghiên cứu cho ra đời dòng rượu mới mang tên Vodka Vina. Chính điều đó góp phần làm gia tăng giá trị các SP và dịch vụ của Công ty. nâng cao uy tín và vị thế của thương hiệu BSJC. Hiện nay. mục tiêu năm 2008 Công ty sẽ tăng sản lượng rượu lên 500 tấn. mà nhất là nhà cung cấp cùng ngành. nguồn nguyên liệu đường thô tuy được đầu tư SX nhiều nhưng chưa đủ đáp ứng nhu cầu SX nên Công ty còn phải nhập từ các công ty đường khác trong ngành. mở rộng phát triển thị trường. Đây là điểm yếu mà Công ty cần khắc phục nhằm hạn chế tối đa áp lực từ nhà cung cấp. theo hệ thống phân phối.Xây dựng chiến lược giá hợp lý theo từng phân khúc thị trường.124 75. .476 Tiêu thụ 70. 4.5. 2007 Sản phẩm Đường luyện Rượu ĐVT Tấn Lít 2006 Sản xuất 71.377 522. Chênh lệch giữa 51 .000 tấn đường/năm.593 2007 Sản xuất Tiêu thụ 78.13. a) Năng lực sản xuất Với năng lực SX 5. Công ty vẫn được khách hàng chấp nhận. Bảng 4.178 476. Sản xuất và tác nghiệp Để đảm bảo sự phát triển bền vững.

948 Đầu năm 10. thiết bị nhằm nâng công suất SX đường luyện từ 300 tấn lên 350 tấn đường thành phẩm/ngày. nguyên nhân chủ yếu là do ngày 01/06/2007.474. Vào thời điểm cuối năm.14.217. Báo Cáo Tồn Kho Năm 2007 ĐVT: VNĐ Khoản mục Nguyên vật liệu Công cụ.658.658. tồn kho cuối năm này sẽ là tồn kho đầu năm sau. do đang trong vụ SX nên số lượng dự trữ và giá trị dự trữ đường nguyên liệu thấp hơn các thời điểm khác trong năm.571.045.512.010 đồng so với đầu năm) và thành phẩm SX (tăng 6.382.709.755. 52 .307. Nguồn: Phòng TC . thông thường vụ SX bắt đầu từ tháng 11 năm trước và kết thúc vào tháng 03 hoặc tháng 04 năm sau.474.953 45.546) Giá trị thuần có thể thực hiện được 77. và sự gia tăng đột biến của hàng hoá tồn kho ở thời điểm cuối năm là do cung cầu trên thị trường và do nhu cầu dự trữ hàng hoá khi đến thời điểm tháng 03 – thời điểm kết thúc vụ mía sẽ có một lượng hàng hóa đủ đáp ứng nhu cầu thị trường trong tình trạng khan hiếm nguyên liệu.324 10. Do tính thời vụ của ngành mía đường. tình hình tồn kho nguyên vật liệu có sự gia tăng (tăng 1.376.193 44.324 65.470.546 đồng.973.058 172.558.297. dụng cụ tăng so với đầu năm (tăng 1.500.807.184 37.975 đồng so với đầu năm).853.619.246.sản lượng SX và tiêu thụ là không nhiều chứng tỏ tình hình tiêu thụ của Công ty khá tốt.619.018 6.138.811.414. Tồn kho công cụ.803 Dự phòng giảm giá hàng tồn kho (626.760.909.KT Mức tồn kho đầu năm và cuối năm của các khoản mục nhìn chung là có sự gia tăng.018 77.798.246.180.948 64.966.133. b) Hàng tồn kho Bảng 4.750. dụng cụ Sản phẩm dở dang Thành phẩm sản xuất Hàng hóa Hàng đang đi đường Cộng giá gốc hàng tồn kho Cuối năm 11. Tuy nhiên.647 305. SP dở dang (tăng 2.733 8.064.299 12.720 đồng so với đầu năm).974. Phân xưởng Đường luyện sẽ tạm ngưng hoạt động để lắp đặt bổ sung máy móc.257 Giá trị hoàn nhập dự phòng giảm giá hàng tồn kho trong năm: 626. Vì vậy.690 đồng so với đầu năm).590. đủ để dự trữ SX trong năm.

Chủ trì và phối hợp các hoạt động: Đánh giá nội bộ. hoạt động khắc phục phòng ngừa. Kiểm tra tổng thể và báo cáo kết quả trong từng thời điểm. 53 . Theo dõi và phân tích các kết quả. cấp chứng chỉ thư chất lượng. vì vậy việc nghiên cứu chỉ tập trung đa dạng hoá SP đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đưa ra các hoạt động khắc phục.đường tinh luyện Biên Hoà đã đạt được độ tinh khiết cao nhất hiện nay (Độ Pol: 99. ý kiến phản hồi của khách hàng. lưu kho và bán hàng. Tùy theo cỡ hạt mà đường tinh luyện Biên Hòa có các SP khác nhau xuất hiện trên thị trường: RE tinh luyện. Phòng QM (Quality Management) chịu trách nhiệm quản lý và triển khai công tác của Hệ thống quản lý chất lượng. Tham gia theo dõi về mặt chất lượng các hoạt động mua hàng.Đề xuất và lập các phương án triển khai. thời gian để SX và dự trữ SP. 4.cầu trong thời gian tạm ngưng nói trên. Nhờ có các máy sàng đa tầng. nhãn hiệu hàng hóa. Kiểm soát cập nhật.Để chủ động cân đối cung . đánh giá nhà cung ứng. điều động nhân viên nhằm đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực. Theo dõi tiến độ thực hiện. phòng ngừa và cải tiến. Công ty luôn chú trọng quan tâm đầu tư nghiên cứu và phát triển SP. Công ty đã huy động tối đa năng lực. RE hạt mịn. Kiểm soát tình trạng bao bì.3. Nhiệm vụ của phòng QM có thể tóm tắt như sau: . Kiểm soát các hoạt động SX và kiểm tra thử nghiệm. đường tinh luyện được phân ra thành nhiều cỡ hạt khác nhau đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. .6. đăng ký chất lượng SP cho khách hàng có yêu cầu. . Do tính đặc thù SP của Công ty chủ yếu là đường tinh luyện . cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng. tiến trình thực hiện của hệ thống. c) Quản trị chất lượng Toàn bộ các hoạt động SXKD của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa được áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000 đã được tổ chức BVQi (Vương quốc Anh) cấp giấy chứng nhận vào ngày 03/02/2000. tuyển dụng.Phối hợp với Phòng KD thu thập thông tin phản hồi nhằm đánh giá và đáp ứng sự thỏa mãn của khách hàng đối với SP và dịch vụ của Công ty. đào tạo. ban hành tài liệu (kể cả có nguồn gốc từ bên ngoài).9). xử lý SP không phù hợp. Nghiên cứu và phát triển (R&D – Reasearch and Development) Để đảm bảo sự phát triển bền vững. Theo dõi các hoạt động phân công trách nhiệm quyền hạn. RE hạt nhuyễn.

40 0. Đầu tư nghiên cứu phát triển nhằm nâng cao chất lượng SP vì “Chất lượng làm nên thương hiệu” là quan niệm luôn được quán triệt bởi toàn thể Cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần Đường Biên Hoà.3. Thông tin bên ngoài sẽ được Ban lãnh đạo và các bộ phận phân tích.05 0. Thiếu Vitamin A là nguyên nhân chính của tình trạng mù mắt và là yếu tố gây tử vong ở trẻ em. Năm 2007 là năm kinh tế có nhiều biến động. lạm phát tăng cao. Hệ thống thông tin Các thông tin nội bộ được ban lãnh đạo công bố rộng rãi đến các phòng ban và đến với từng nhân viên trong Công ty.09 0. 4. giải pháp tăng cường Vitamin A vào thực phẩm.27 0. cụ thể là vào SP đường là phù hợp và hữu hiệu nhất.32 1 2 3 4 5 Là thương hiệu có uy tín lâu năm trong ngành Chất lượng đội ngũ nhân viên khá tốt Hoạt động PR khá tốt Triển khai các dự án mới Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới khá tốt 54 . Tuy nhiên.15 0.21 0. Công ty đã luôn cập nhật và xử lý thông tin để ứng phó kịp thời với sự biến động. Bảng 4.7. xử lý theo chức năng. Công ty không chỉ chú trọng đến thông tin từ bên ngoài mà còn công bố thông tin qua hệ thống website của mình và các website khác. công tác thu thập thông tin từ bên ngoài và xử lý thông tin còn hạn chế.15.10 0. Theo UNICEF thì Vitamin A được bổ sung dưới 3 hình thức: Bổ sung bằng cách uống trực tiếp (giải pháp tình thế) Tăng cường Vitamin A vào thực phẩm (giải pháp trung hạn) Đa dạng chế độ ăn uống của người dân (giải pháp lâu dài) Trong điều kiện hiện nay.08 Phân loại 4 3 3 3 4 Số điểm quan trọng 0. Ma Trận Đánh Giá các Yếu Tố Bên Trong (IFE) của Công Ty Mức STT Các yếu tố bên trong chủ yếu độ quan trọng 0. nâng cao sự tin tưởng của nhà đầu tư và đối tác.07 0.Một trong những thành quả nghiên cứu nổi bật của Công ty là SX thành công Đường Vitamin A. nhất là thông tin về đối thủ cạnh tranh. thể hiện sự minh bạch. tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên các phòng ban nắm bắt thông tin kịp thời nhằm gia tăng hiệu quả làm việc. Đường Vitamin A là SP của sự hợp tác nghiên cứu cùng Tập đoàn Roche (Pháp) trong chương trình hành động tăng cường vi chất dinh dưỡng vào thực phẩm.

07 3 0.Triển vọng của ngành Đường là một nhu cầu cần thiết trong đời sống hàng ngày của con người. Công ty còn những điểm yếu cần phải khắc phục. Ấn độ là 20 kg/năm.08 3 0.07 2 0. trong khi đó.4 triệu tấn đường/năm. nhu cầu tiêu thụ đường trên đầu người là 35 kg/năm. hệ thống thông tin. công tác nghiên cứu và phát triển.30 0. Thái Lan. Theo thống kê tại Châu Âu.000 tấn. công nghệ tiên tiến Kênh phân phồi rộng khắp trên cả nước Chưa chủ động về nguồn nguyên liệu Nguồn vốn vay khá lớn trong cơ cấu vốn Công tác Marketing còn chưa chuyên nghiệp Hệ thống thông tin còn hạn chế Tình hình tài chính Tổng cộng 0. Trong tương lai. hàng năm Việt Nam phải nhập khẩu trung bình khoảng 300. tài chính. Tuy nhiên.1.0 2.12 0. Việt Nam là 15 kg/năm. Theo các số liệu thống kê của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn.…hiện tại đã bước vào giai đoạn thực hiện cắt giảm hỗ trợ xuất khẩu cho ngành đường. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa 4.95 Nguồn: Điều tra và tổng hợp Tổng số điểm quan trọng của Công ty là 2. thì nhu cầu đường trong nước hàng năm vào khoảng 1.4. kênh phân phối. cơ cấu vốn. theo cam kết của Việt Nam về lộ trình hội nhập AFTA. chất lượng đội ngũ nhân vên.21 1.24 0.27 0. trong khi đó tổng sản lượng đường cung cấp của 37 Nhà máy đường trên khắp cả nước chỉ đạt khoảng 970.27 0. 4.10 3 0. Công ty cần khắc phục những điểm yếu như: Nguồn nguyên liệu. máy móc thiết bị tiên tiến. nhu cầu đối với các SP của ngành đường Việt Nam rất là to lớn. Đối với các nước có sản lượng SX và xuất khẩu đường đứng đầu thế giới như Brazil.3 triệu tấn đến 1.4. ngay cả đến năm 2010.14 0.06 2 0.09 3 0.09 3 0. Úc. Do đó. là thuế nhập khẩu đường chỉ còn 5%.000 tấn đường/năm. Xây dựng các mục tiêu chiến lược a) Căn cứ xác định mục tiêu .05 1 0. do vậy giá đường tinh luyện của các nước này dự báo trong tương lai 55 . để vươn xa hơn và nâng cao vị thế cạnh tranh của mình. Trung Quốc xấp xỉ 10kg/năm.95 cho thấy BSJC có mội trường nội bộ khá tốt với những điểm mạnh quan trọng như: Uy tín thương hiệu.05 0. Ấn Độ. hoạt động PR.6 7 8 9 10 11 12 13 Công tác quản trị chất lượng khá tốt Máy móc. thiết bị. Như vậy.000 tấn đến 400.

nhu cầu đường trong nước hàng năm vào khoảng 1.Một số chỉ tiêu dự báo của ngành Nguồn nguyên liệu: Vụ 2007/08. ngành đường thế giới sẽ tiến tới có sân chơi chung áp dụng cùng luật chơi. ngành mía đường sẽ có tốc độ tăng trưởng 7. Thị trường thế giới: Theo hãng thống kê Đức F.7 triệu (nếu các chỉ số tăng tương ứng của 2 giai đoạn chỉ là 1.gần cũng sẽ có nhiều điều chỉnh. Thêm vào đó. Hoặc sẽ là 98.4 triệu tấn năm 2010 và 2.9 triệu 56 .1 triệu tấn đến năm 2020.2 triệu tấn. Diện tích trồng củ cải đường ở Châu Âu dự kiến sẽ giảm. Như vậy.5 triệu tấn.2%). một số nước như Brazil.cầu về đường trên thế giới.5 triệu tấn trong đó đường công nghiệp là 1. Theo đó.3 triệu tấn đến 1.5% và thời kỳ (2000 . Các nhà máy được yêu cầu tăng công suất thiết kế và không được xây dựng thêm nhà máy mới. Licht thì dự báo sản lượng đường toàn cầu năm 2007-2008 sẽ đạt 169.4 triệu tấn mía. dự kiến ép 13. Vụ 2007/08. ngành đường cũng sẽ không còn trợ cấp bằng cách từng bước giảm bỏ trợ giá cho việc trồng củ cải đường. sẽ tồn tại và phát triển theo các qui luật kinh tế. dự kiến diện tích mía cả nước đạt 316 nghìn ha.999 tấn mía/ngày.… đang nghiên cứu chương trình năng lượng sạch trong đó sẽ sử dụng nhiên liệu mới là Ethanol được SX từ nước mía hoặc mật rỉ.3% trong 3 năm tới.3% thì đến năm 2020 dân số nước ta là 100. Dự kiến năng suất mía đạt 55 tấn/ha. sản lượng mía cả nước dự kiến đạt trên 17. Việc sử dụng nước mía vào SX Ethanol để bổ sung nhiên liệu sẽ tiếp tục có tác động lớn đến quan hệ cung . Nguồn tiêu thụ nội địa: Dân số nước ta vào năm 2007 là 85. Nếu tốc độ tăng dân số hàng năm bình quân thời kỳ (2000-2010) là 1. Đối với các nước trong khối EU.2020) là 1. Mỹ. cả nước có 38 nhà máy đường hoạt động với tổng công suất thiết kế là 96. Do vậy. dự báo giá đường trên thế giới sẽ còn tiếp tục tăng và ngành đường sẽ có nhiều thuận lợi trong tương lai. .4 triệu tấn đường/năm.5 triệu người.4% và 1.3 triệu người. sản lượng đường dự kiến đạt 1.O. trong khi tiêu thụ đạt 154. Đây sẽ là nguồn tiêu thụ lớn trong tương lai. Theo quy hoạch tổng thể ngành mía đường Việt Nam đến 2010 và 2020 của Thủ Tướng Chính Phủ ban hành vào đầu năm 2007. Colombia. tăng 6 nghìn ha so với vụ trước tại vùng nguyên liệu tập trung của các nhà máy.

954.Các chỉ tiêu về tài chính: Doanh thu thuần: 766. . 12 ha tại nhà máy Biên Hòa-Tây Ninh hiện hữu (thị xã Tây Ninh) theo tiến độ xây dựng Cụm chế biến công nghiệp phía Tây sông Vàm Cỏ Đông.2.Phát triển diện tích đồng thời với việc đầu tư thâm canh tăng năng suất.500đ/CP).Khai thác có hiệu quả năng lực tài chính kể cả góp vốn đầu tư liên doanh liên kết với các đối tác có tiềm năng.000 tấn). 4.000 đồng Nộp ngân sách: 20.Xúc tiến việc nghiên cứu và định hướng khai thác quỹ đất 19 ha tại Công ty (khu CN Biên hòa I) theo hướng chuyển đổi công năng của tỉnh Đồng Nai.533. chất lượng mía phù hợp với tiến độ triển khai thực hiện các dự án.000 lít .Sản lượng sản phẩm: Đường luyện: 90.000 tấn ( trong đó xuất khẩu 20.497. b) Mục tiêu của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa .Tiếp tục cũng cố và nâng cao uy tín thương hiệu giữ vững danh hiệu hàng đầu của ngành.Triển khai thực hiện đầu tư cơ sở hạ tầng tiến tới xúc tiến xây dựng các cơ sở SX chế biến tại Cụm chế biến công nghiệp phía tây sông Vàm Cỏ Đông phù hợp với tình hình thực tế.000 đồng Lợi nhuận trước thuế: 54. .212. .000 tấn Rượu mùi: 500.4. .000 tấn (trong đó mía giống 5. kết hợp phấn đấu giảm giá thành mở rộng thị trường xuất khẩu đường tinh luyện để khai thác tốt các lợi thế so sánh tăng lợi nhuận cho Công ty. Các chiến lược Công ty đang áp dụng 57 . song cho rằng sản lượng và nhu cầu sẽ tương đối cân bằng trong niên vụ 20082009. Mía cây: 38. .800 tấn) Đường thô: 50.201.000 đồng Cổ tức theo định hướng trong nhiệm kỳ III (2007-2011) là 15%/VĐL (1.tấn.Trị An.208. ổn định và bền vững kể cả cho nhà máy Biên Hòa. nhanh chóng tạo vùng nguyên liệu đủ.

Dựa vào chất lượng và uy tín thương hiệu có được. mẫu mã nhằm đáp ứng đa dạng nhu cầu người tiêu dùng. phát triển thị trường. cao hơn đối thủ cạnh tranh chút ít nhưng vẫn được người tiêu dùng chấp nhận. trong thời gian qua Công ty đã không ngừng tăng cường đầu tư. phát triển SP. Công ty đã có những định hướng chiến lược cho mình. đầu tư trang thiết bị mở rộng quy mô SX. Tuy nhiên. Sơ Đồ Hệ Thống Phân Phối Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa Các chi nhánh Các đại lý Người bán lẻ 58 Kênh SX gồm các nhà SX dùng đường làm nguyên liệu Người tiêu dùng . bồi dưỡng nguồn nhân lực và nâng cao trình độ công nghệ. khi mà chất lượng SP đã không còn khoảng cách lớn giữa các Công ty thì giá cả sẽ là vấn đề người tiêu dùng quan tâm lựa chọn hàng đầu. được Viện Dinh dưỡng Quốc gia khuyên dùng. Công ty định giá theo công thức: Giá bán = Giá thành + Lợi nhuận c) Chiến lược phân phối Công ty phân phối SP cho các nhà SX và người tiêu dùng thông qua một kênh phân phối gồm các nhà phân phối. đại lý. trong cạnh tranh ngày nay. Bên cạnh việc tao ra những SP chất lượng. Với hệ thống phân phối cồng CÔNG TY kềnh nên việc quản lý trong thời gian qua còn lỏng lẻo. Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa luôn tự hào có được những SP sạch.Trong những năm qua. Công ty cần có chính sách định giá hợp lý. Công ty đã có một chính giá hợp lý. Công ty cũng chú trọng đa dạng hóa bao bì. Vì vậy. chi nhánh.6. dễ sử dụng. theo đặc tính SP. Các chiến lược được Công ty áp dụng trong thời gian qua là: Chiến lược tăng trưởng tập trung. đổi mới trang thiết bị. không có hóa chất gây độc hại cho sức khỏe con người. b) Chiến lược giá cả Công ty quy định giá theo từng loại SP. a) Chiến lược sản phẩm Với phương châm “chất lượng làm nên thương hiệu”. Công ty cũng đã tăng cường đầu tư cho công tác nghiên cứu SP và đã cho ra đời SP đường SugaA bổ sung Vitamin cho cơ thể. dựa vào những biến động của tình hình SXKD mới. Hình 4.

4. Sự hỗ trợ của Chính phủ cho sự phát triển của ngành 2. tổ chức Hội nghị khách hàng. Nhu cầu đường thế giới.16.4. Ma Trận SWOT Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa CƠ HỘI (Opportunities – O) 1. Dân số và nhu cầu tiêu thụ đường trong nước ngày càng tăng ĐE DỌA (Threats – T) 1. Nền kinh tế tăng trưởng và phát triển khá 3. nếu có thì hiệu quả chưa cao. Các sản phẩm thay thế xuất hiện ngày càng nhiều 5. tăng hoa hồng cho các đại lý. tuyên truyền và thông qua website của Công ty. Xây dựng chiến lược kinh doanh a) Xây dựng các phương án chiến lược . giảm giá.Ma trận SWOT Bảng 4. Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới trong ngành 4. Đường Thái Lan nhập lậu ngày càng nhiều 3. còn nhiều thị trường chưa khai thác 4. Trong đó.3. quảng cáo. còn chưa chú trọng đến hình thức quảng cáo. Giá nguyên – nhiên liệu không ổn định SWOT 59 . Lộ trình thực hiện cắt giảm thuế nhập khẩu đường và hội nhập kinh tế thế giới 2.Nguồn: Phòng kinh doanh d) Chiến lược chiêu thị cổ động Hình thức chiêu thị cổ động được Công ty áp dụng trong thời gian qua là khuyến mãi. tham gia hội chợ triển lãm.

4: Gia tăng sản lượng sản xuất.2. Các chiến lược WT: Chiến lược kết hợp về phía trước.2O1.4. đa dạng hoá sản phẩm.4: Nâng cao hiệu quả marketing.5.5: Gia tăng sự kiểm soát. S4. giảm chi phí. S1.4. KẾT HỢP WT W1.2.3. đa dạng hóa sản phẩm. liên kết.7. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm. Chiến lược kết hợp về phía trước.4: Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. triển khai các hoạt động mới.4. . Chiến lược liên doanh. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới khá tốt 5.7O1. thiết bị. Chưa chủ động về nguồn nguyên liệu 2.5.2. Mô Hình Ma Trận Bên Trong – Bên Ngoài (Ma Trận IE) 60 . KẾT HỢP ST S1. Các chiến lược WO: Chiến lược kết hợp về phía sau.5: Tận dụng tối đa nguồn lực. Chiến lược liên doanh. Chiến lược đa dạng hóa kết khối. Chiến lược phát triển thị trường.7O2. Máy móc. Vốn vay khá lớn trong cơ cấu vốn 3.6. Chiến lược phản ứng nhanh. Hệ thống thông tin còn hạn chế KẾT HỢP SO S1.T1.3. liên doanh. thực hiện chiến lược phản ứng nhanh.Ma trận bên trong – bên ngoài (Ma trận IE) Hình 4. W1.4. gia tăng kiểm soát nguồn cung ứng đầu vào. Các chiến lược ST: Chiến lược chi phí thấp. khai thác tốt thị trường nội địa nhằm giữ vững và gia tăng thị phần trong nước. Chiến lược phát triển thị trường.3.5: Điều chỉnh các hoạt động hiện tại.2. mua lại các công ty khác.4.6. Chất lượng đội ngũ nhân viên khá tốt 3. Hoạt động PR khá tốt 4.T1.3.2.2.3.7T1. Công Marketing còn chưa chuyên nghiệp 4.3. Chiến lược thâm nhập thị trường.ĐIỂM MẠNH (Strenghts – S) 1.6. KẾT HỢP WO W1.: Mở rộng. mở rộng thị trường hiện tại và từng bước thâm nhập thị trường xuất khẩu. công nghệ tiên tiến 7.4O1.2. Kênh phân phối rộng khắp trên cả nước ĐIỂM YẾU (Weaknesses – W) 1.2.4: Gia tăng quảng bá hình ảnh doanh nghiệp. nắm bắt cơ hội. Chiến lược kết hợp về phía trước. W3. nâng cao hiệu quả SXKD.4. Công tác quản trị chất lượng khá tốt 6.2. Là thương hiệu có uy tín lâu năm trong ngành 2. nâng cao sức cạnh tranh. mở rộng và phát triển thị trường. Chiến lược phát triển sản phẩm.2.3.3T1. Chiến lược kết hợp về phía sau. Nguồn: Phân tích – Tổng hợp Các chiến lược đề xuất trong ma trận SWOT Các chiến lược SO: Chiến lược thâm nhập thị trường.3.2.

Phát triển thị trường 2.17. Các chiến lược này đều đã được đề xuất ở ma trận SWOT. Phát triển thị trường 2. Kết hợp về phía trước 5. Công ty đang ở vị trí ô thứ V .Ma trận chiến lược chính Bảng 4. Phát triển sản phẩm CẠNH 4.78.95. Phát trển sản phẩm 4. Thâm nhập thị trường THẾ 3. Đa dạng hóa đồng tâm và Phát triển sản phẩm. Thâm nhập thị trường 3. Như vậy. Đa dạng hóa đồng tâm (10) VỊ THẾ CẠNH TRANH MẠNH 61 .ô nắm vững và duy trì. Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong (IFE) là 2. Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa có tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) là 2. Kết hợp theo chiều ngang TRANH 5. Loại bớt YẾU VỊ (1) 10% 1. Kết hợp theo chiều ngang 7. Như vậy. Công ty có thể thực hiện các chiến lược: Thâm nhập thị trường.Tổng Số điểm quan trọng từ ma trận EFE 4 Cao 3 Trung bình 2 Thấp I II III IV V VI VII V VIII IX 1 4 Mạnh 3 Trung Bình 2 Yếu 1 Tổng số điểm quan trọng từ ma trận IFE Nhận xét: Trong hình ma trận IE. . Kết hợp về phía sau 6. Mô Hình Ma Trận Chiến Lược Chính THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH Góc tư II 20% Góc tư I 1.

Kết hợp về phía trước.…) với những cơ hội bên ngoài (sự hỗ trợ từ chính phủ. Kết hợp về phía sau.3) với việc phân tích triển vọng và một số chỉ tiêu dự báo của ngành (trong phần 4. ta có các kết quả sau: Thị trường ngành được coi là tăng trưởng nhanh và có triển vọng phát triển. nếu phát triển đúng hướng thì ngành đường sẽ có những bước tiến cao hơn trong tương lai. Thâm nhập thị trường. Thu hẹp 1. phân tích đối thủ cạnh tranh (như đã phân tích ở phần 4. 4.1. 1995.…) để giữ vững và tăng thị phần. ma trận IE. Nhận xét: Qua phân tích môi trường bên ngoài. b) Giải thích các chiến lược . Đa dạng hoá theo chiều ngang ngang 3. Đa dạng hoá tập trung 2. Thanh lý 1% THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược (bản dịch). ta thấy ngành đường đã vượt qua được khủng hoảng và đang từng bước phát triển khả quan.Chiến lược thâm nhập thị trường Công ty nên kết hợp điểm mạnh của mình (thương hiệu. 4. Phát trển sản phẩm. Các chiến lược này đều được đề xuất trong ma trận SWOT. tăng quy mô tổng thể thị trường của mình. Đa dạng hoá liên kết 4.Góc tư III Góc tư IV 1. Dự báo trong thời gian tới. Công ty đang ở góc tư I nên có thể lực chọn các chiến lược: Phát triển thị trường. Cải thiện điểm yếu.1). tận dụng thời cơ để từng bước thâm 62 . nhu cầu tiêu thụ trong nước. Hà Nội. Kết hợp theo chiều ngang. tăng trưởng kinh tế trong nước. ma trận chiến lược chính cho thấy các chiến lược được đề xuất là hợp lý và thích hợp để ta tiến hành lựa chọn. Đa dạng hoá đồng tâm 2. môi trường bên trong. Đa dạng hoá theo chiều 3. Công ty có vị thế cạnh tranh mạnh trong ngành. Từ đó. Đa dạng hoá kết khối 4.4. Liên doanh 5.2. thị phần. Như vậy. khi chính thức tham gia thị trường thế giới với sự cạnh tranh bình đẳng. NXB Thống kê. Sự trùng hợp giữa các chiến lược được đề xuất trong ma trận SWOT. phát huy thế mạnh. Đa dạng hóa đồng tâm. Từ bỏ bớt hoạt động 6.

. Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa sẽ kết hợp nguồn lực mình đang có với cơ hội bên ngoài (nhu cầu. thị hiếu. những khách hàng trung thành để đa dạng hóa các SP có hay không liên hệ với SP cũ.3. Tìm các thị trường mục tiêu mới (tìm khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại). khắc phục yếu kém. . từ những thời cơ bên ngoài để triển khai các SP mới có liên hệ với SP mà Công ty hiện đang thành công. phát triển SP.Chiến lược phát triển sản phẩm Với thế mạnh trong công tác nghiên cứu SP mới. từ Hiệp hội.Chiến lược phát triển thị trường Công ty nên tận dụng nguồn lực. kết hợp với sự hỗ trợ từ chính phủ. DN có thể khai thác để tạo ra một thị trường hoàn toàn mới). ta thấy hoạt động nghiên cứu và phát triển của Công ty khá tốt). Công ty có thể thực hiện các tác động: Tác động làm tăng thị phần (tăng sức mua. phát triển thị trường theo kiểu da beo). lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. quản trị chất lượng. hoạt động mua lại). Tìm ra các giá trị sử dụng mới của SP (SP có nhiều công dụng. và với mỗi công dụng mới của SP. . .Chiến luợc đa dạng hóa theo chiều ngang Công ty dựa trên những thế mạnh về kênh phân phối.Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Với sự thành công từ SP hiện tại. khách sẵn có. những thị trường mục tiêu mới với những khách hàng mới.6. từ thời cơ bên ngoài (còn chưa khai thác nhiều thị trường thế giới). nghiên cứu phát triển SP mới để tiêu thụ trên thị trường (qua phân tích môi trường bên trong mà cụ thể là phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển trong mục 4.…) để cải tiến SP.nhập thị trường trong nước và xuất khẩu. Công ty nên dựa vào nhưng thế mạnh trong hoạt động nghiên cứu và phát triển. gia tăng hiệu quả marketing để tìm kiếm những địa bàn mới. từ hoạt động PR.Chiến lược kết hợp về phía trước 63 . Công ty có thực hiện các tác động: Tìm thị trường trên những địa bàn mới (phát triển thị trường theo kiểu giọt dầu loang. Tăng qui mô tổng thể của thị trường bằng cách lôi kéo khách hàng mới sử dụng SP của Công ty. .

Kiểm soát nguồn nguyên liệu.Chiến lược chi phí thấp Công ty thực hiện việc giảm chi phí SX.. . tạo dựng mối quan hệ với người trồng mía (qua phân tích áp lực từ nhà cung cấp cho thấy Công ty còn chưa chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào).Chiến lược liên doanh Được sử dụng để giảm tổn thất khi Công ty vào thị trường mới hay trong những thị trường cạnh tranh khốc liệt. thiết bị. đầu tư xây dựng nguồn nguyên liệu mới. gia tăng khả năng đàm phán.. tạo dựng mối quan hệ. hoàn thiện SP hiện tại. Với những thách thức và cơ hội ngày càng gia tăng..Chiến lược phản ứng nhanh Công ty phản ứng nhanh qua việc phát triển SP mới.Chiến lược kết hợp theo chiều ngang Công ty sẽ mua lại hay tăng cường sự kiểm soát đối với các công ty khác trong ngành.Chiến lược kết hợp về phía sau Công ty tìm cách gia tăng sự kiểm soát và mở rộng nguồn nguyên liệu đầu vào thông qua các hoạt động mua lại.Trong đó. công nghệ tiên tiến hiện có. Công ty có thể thực hiện các hoạt động như mua cổ phần. Đầu tư máy móc. mua lại đối với các kênh tiêu thụ. Công ty cần liên doanh với các công ty khác trong nước (ngắn hạn và dài hạn) để tạo sức mạnh cạnh tranh khi tham gia thị trường thế giới mà dự đoán là rất khốc liệt cho ngành đường. công nghệ mới.. sự mở rộng và kiểm soát kênh phân phối sẽ giúp Công ty có thể đương đầu với đối thủ mới trên sân chơi mới. tạo nguồn lực cần thiết để cạnh tranh và phát triển trên thương trường. góp vốn.Công ty tìm cách gia tăng sự kiểm soát đối với kênh phân phối để gia tăng và nâng cao hiệu quả kênh phân phối của mình. ra quyết định nhanh. quan tâm đến yêu cầu của khách hàng.. giảm giá thành SP. thiết bị. . tiếp tục phát triển nguồn nguyên liệu đang có. mua cổ phần. Sử dụng chi phí một cách hiệu quả. giảm chi phí SX thấp hơn đối thủ trong nước và sắp tới là đối thủ nước ngoài bằng cách sử dụng hết công suất máy móc. . mua lại đối thủ cạnh tranh nhằm gia tăng sự kiểm soát và mở rộng quy mô thị trường. . thể hiện sự năng động của Công ty nhằm giúp Công ty tránh được cạnh tranh đối đầu. góp vốn.. đáp ứng nhanh nhạy và kịp 64 . .

Tuy nhiên. những người có năng lực trong các lĩnh vực chuyên môn.4. nhân viên kĩ thuật giỏi để phục vụ cho việc nghiên cứu và phát triển SP mới hiệu quả. 65 . 4. chiến lược phát triển SP (tổng điểm hấp dẫn TAS = 181).5.4. chiến lược chi phí thấp (tổng điểm hấp dẫn TAS = 178). Giải pháp về nhân lực Tiếp tục thực hiện việc tuyển mộ nhân sự. 2. nhân viên có năng lực. 4. Cao đẳng hoặc từ các công ty cung cấp nhân sự.1.5. nâng cao năng lực KD các SP của Công ty. căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn của các chiến lược ta có kết quả sau: Đối với nhóm chiến lược tăng trưởng nhanh: Các chiến lược được chọn là chiến lược phát triển thị trường (tổng điểm hấp dẫn TAS = 201). Đối với nhóm chiến lược tăng trưởng ổn định: Các chiến lược được chọn là chiến lược kết hợp theo chiều ngang (tổng điểm hấp dẫn TAS = 201). Tổng hợp lại. Đối với nhóm chiến lược hướng ngoại và chiến lược hỗn hợp: Các chiến lược được chọn là chiến lược liên doanh (tổng điểm hấp dẫn TAS = 182). chiến lược kết hợp về phía trước (tổng điểm hấp dẫn TAS = 179). Đối với nhóm chiến lược đa dạng hóa: Chiến lược được chọn là đa dạng hóa đồng tâm (tổng điểm hấp dẫn TAS = 191). Lựa chọn chiến lược (dùng Ma trận QSPM) Từ các ma trận QSPM của các nhóm chiến lược (xem phụ lục 1. việc thực hiện chiến lược này rất khó khăn.thời những nhu cầu của khách hàng. các chiến lược sau đây sẽ được lựa chọn: ()1 Chiến luợc phát triển thị trường ()2 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang ()3 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm ()4 Chiến lược liên doanh Các chiến lược còn lại không được chọn vì có mức độ hấp dẫn thấp hơn. 4). Các giải pháp triển khai chiến lược 4. 3. Có thể tuyển mộ từ các trường Đại học.

Có thể tổ chức những cuộc bỏ phiếu kín để nhân viên giải bày những ý kiến của mình về chế độ làm việc. nhất là khi tham gia cạnh tranh ở tầm vóc quốc tế thì vai trò của bộ phận marketing là rất quan trọng và cần thiết. vừa kích thích.5. gia tăng lòng tin nơi nhân viên. Tuyển mộ hoặc đào tạo cán bộ. Qua phân tích môi trường bên trong cho thấy hiệu quả hoạt động marketing của Công ty còn chưa hiệu quả. Các nhu cầu về văn hóa. Thực hiện chế độ thưởng phạt công bằng nhằm khuyến khích và động viên tinh thần làm việc của nhân viên. Giải pháp về marketing Tiếp tục nâng cao năng lực. Xây dựng chế độ lương bổng hợp lý. giữa lãnh đạo và nhân viên. đúng việc. Phân công đúng người. vừa tạo được lòng tin của nhân viên tiếp tục làm việc cho Công ty nhưng cũng không tạo nên tiền lệ để nhân viên đòi hỏi quá cao về lương bổng. phát triển SP mới nhằm đáp ứng ngày càng đa dạng nhu cầu người tiêu dùng và cạnh tranh trên thị trường.2. Phong cách. 4. nhân viên marketing vì Công ty còn đang thiếu ở bộ phận này. tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết khả năng sáng tạo của mình và tránh sai sót khi làm việc. tìm kiếm thị trường mới để giúp cho Ban lãnh đạo và các bộ phận chức năng có những quyết định kịp thời và đúng đắn. Quan tâm đến đời sống của nhân viên và có những biện pháp giúp đỡ kịp thời. Bộ phận marketing thường xuyên thu thập và xử lý thông tin về tình hình thị trường trong và ngoài nước. 66 . Tạo mối quan hệ gắn bó giữa nhân viên và Công ty. a) Giải pháp về sản phẩm Tiếp tục tăng cường hoạt động SX và KD các SP hiện tại mà Công ty đang thành công. nghỉ ngơi. duy trì kỉ luật của Công ty. nhân viên giỏi chuyên môn nghiệp vụ. động viên tinh thần làm việc của nhân viên. Tạo điều kiện để nhân viên trong Công ty phát biểu những suy nghĩ. đóng góp ý kiến của mình.Tăng cường đào tạo cán bộ. hiệu quả của bộ phận marketing. vì vậy cần thực hiện các giải pháp để gia tăng hiệu quả marketing. giải trí. thái độ làm việc của lãnh đạo và nhân viên Trong công ty. nhất là nhân viên trẻ để phục vụ cho hoạt động SXKD của Công ty. Nghiên cứu cải tiến SP hiện tại.

Tây Nguyên. Hiện nay. SP của Công ty vẫn được thị trường chấp nhận. Công ty cần xem xét lại năng lực của các nhà phân phối và đưa ra các yêu cầu nhất định cho các nhà phân phối. thị trường xuất khẩu. khi mà chất lượng và công nghệ không còn là điều kiện cạnh tranh quan trọng đối với SP đường (các đối thủ cạnh tranh đều hiện đang hướng đến công nghệ tiên tiến. mở rộng và phát triển thị trường.. với thế mạnh về tài chính đang tăng cường đầu tư công nghệ mới như đã nêu trong phần phân tích đối thủ cạnh tranh) thì Công ty nên xem lại chính sách giá của mình cho hợp lý để có thể cạnh tranh trên thị trường. nhất là SBT. b) Giải pháp về giá Dựa vào hoạt động nghiên cứu thị trường kết hợp với việc tính toán chi phí hợp lý để thực hiện chiến lược giá linh hoạt theo thị trường.. Chế độ kiểm soát giá. nếu có thể.Phân loại SP. giá theo phân khúc thị trường (phục vụ khách hàng bình dân. Trong giai đoạn hiện nay.1 cho thấy cơ cấu chi phí của Công ty còn cao hơn so với đối thủ cạnh tranh). Tăng cường khai thác thị trường miền Trung. Với hệ thống phân phối rộng lớn như đã phân tích. Tăng cường kiểm soát đối với kênh phân phối. c) Giải pháp về phân phối Thị trường trong nước: Tiếp tục nâng cao năng lực kênh phân phối ở các đại lý của cả ba miền Bắc – Trung – Nam. Đặc biệt là kiểm soát giá ở các đại lý (bộ phận tiếp xúc thường xuyên với khách hàng) và nhà phân phối để tránh tình trạng tăng giá bừa bãi của các đại lý. Xây dựng chiến lược giá cho SP mới để thâm nhập. người có thu nhập cao.). đưa ra các yêu cầu về huấn luyện kỹ năng bán hàng của nhân viên. Tuy nhiên với chất lượng và uy tín của mình. phục vụ cho phân khúc thị trường nào (bình dân hay người có thu nhập cao) để có chiến lược phân phối và định giá hợp lý. giá của Công ty cao hơn giá của các công ty khác từ 100 – 200 đồng (qua phân tích đối thủ cạnh tranh ở phần 4. Phân phối trực tiếp qua các cửa hàng giới thiệu SP của Công ty.2. tùy vào từng loại SP mà Công ty ấn định mức giá phù hợp với nhu cầu và đặc điểm thị trường. SX ra SP nào để phục vụ cho thị trường nào (trong nước hay xuất khẩu). bán lẻ. Mở rộng việc phân phối trong các siêu thị trên cả nước. Công ty có thể tiến hành lựa chọn lại nhà phân phối trên cơ sở so 67 . Nếu cần. hàng tồn kho đối với kênh phân phối. Phân phối gián tiếp ở các chợ cho những người buôn sỉ.

…). Đường là thực phẩm cần thiết nhưng dùng nhiều và không điều độ sẽ làm tăng nguy cơ bị tiểu đường và có tác dụng không tốt đối với người bị tiểu đường. nhà đại đoàn kết. nhà tình thương. thông qua các nhà phân phối trung gian. thu hút sự chú ý của nhà đầu tư. Thị trường xuất khẩu: Trong thời gian tới Công ty cần chú trọng mở rộng ra thị trường thế giới để tạo thế chủ động về thị trường phân phối khi lộ trình thực hiện cắt giảm thuế nhập khẩu đường chính thức có hiệu lực (xem phần 4. Tìm kiếm thị trường xuất khẩu mới có nhiều tiềm năng.1. tất cả SP. trong đó chú trọng vấn đề an toàn trong việc sử dụng đường thực phẩm để qua đó tuyên truyền về vai trò. nhất là đối với SP mới. Tăng cường và nâng cao hiệu quả của hoạt động quảng cáo.…nhằm đem thương hiệu đường Biên Hòa đến với đông đảo người tiêu dùng ở mọi miền đất nước. Ngày nay. Tìm những nhà phân phối có uy tín ở thị trường nước ngoài. có thể tìm thị trường có tiềm năng nhất ở khu vực đó rồi từng bước phát triển ra các vùng lân cận theo kiểu giọt dầu loang. hướng dẫn tận tình đến người tiêu dùng nhằm gia tăng lòng tin vào SP của Công ty. Nên thường xuyên mở các cuộc nói chuyện chuyên đề về vệ sinh an toàn thực phẩm. Internet. tăng cường quan hệ với nhà phân phối. chăm lo đời đống vật chất và tinh thần các mẹ Việt Nam anh hùng mà Công ty nhận phụng dưỡng. Mở các văn phòng đại diện ở các thị trường chưa có nhà phân phối rồi từng bước mở rộng kênh phân phối.sánh với các nhà phân phối và các đại lý khác và lựa chọn những nhà phân phối tốt nhất.1). đài. Đầu tư chi phí cho việc quảng cáo trên báo. nhất là SP mới khi tung ra thị trường đều có những hình thức quảng cáo rất rầm rộ và thường xuyên nhằm thu hút sự chú ý của người tiêu dùng. xây dựng nhà tình nghĩa. quỹ khuyến học. Một ý tưởng đề xuất về một kịch bản quảng cáo 68 . Xây dựng website Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa như là một cổng thông tin quan trọng để tuyên truyền. d) Giải pháp về chiêu thị cổ động Tăng cường và nâng cao hiệu quả của hoạt động PR mà Công ty đã làm trong thời gian qua (duy trì thường xuyên các quan hệ cộng đồng. giới thiệu SP đến với người tiêu dùng. của khách hàng trong và ngoài nước. tác dụng của đường SugarA và quảng bá hình ảnh của Công ty. vì vậy cần tăng cường quảng bá SP đường vitamin A và có những lời khuyên. tham gia đóng góp vào các quỹ từ thiện.

đặc biệt đối với nguyên liệu mía. nâng cấp được tiến hành tốt thì nhà máy này sẽ khai thác tốt nguồn nguyên liệu mía ở hai huyện Vĩnh Cửu và Trảng Bom. Nếu việc khôi phục.5. sưu tầm. nâng cấp nhà máy Đường Trị An vừa được Công ty mua lại theo luật phá sản và chính thức hoạt động vào năm 2008. chữ đường lớn để thay thế các giống mía cũ trong nước không còn phù hợp. Giải pháp về sản xuất và tác nghiệp a) Về nguồn nguyên liệu Để tránh bị động về nguồn nguyên liệu mía. Tăng cường phối hợp với các cấp chính quyền Ban ngành địa phương để thúc đẩy việc thực hiện QĐ số 26/2007/QĐ-TTg. trong thời gian tới Công ty cần mạnh dạn đầu tư và khuyến khích người trồng mía đầu tư các phương tiện vận tải và cơ giới (từ khâu làm đất. 69 . hạ giá thành mía. Người mẹ đưa túi đường Vitamin A và nói: Bây giờ đường không chỉ có tác dụng làm ngọt mà còn phải tốt cho sức khỏe nữa con à! Và cả gia đình cùng nhìn keo đường và cùng cười!!!”. nếu thuận lợi thì Công ty có thể xây dựng các nông trường ở đây để đầu tư cho việc trồng mía (các đối thủ cạnh tranh của Công ty đều có nguồn nguyên liệu mía khá ổn định như đã phân tích trong phần phân tích đối thủ cạnh tranh). ngày 15-02-2007 của Thủ tướng Chính phủ về quy hoạch và phát triển mía đường đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 cả khu vực Tây Ninh cũng như tại Đồng Nai. thiết bị đã cũ để nâng cao năng suất và giảm chi phí. Bà mẹ từ trong bếp đi ra và hỏi: Con tìm gì vậy? Đứa bé bảo tìm keo đường làm nước cho bố uống. thử nghiệm và cho trồng đại trà các giống mía năng suất cao. trong thời gian tới Công ty cần tăng cường quan hệ với người trồng mía không chỉ ở Tây Ninh và Đồng Nai mà cần mở rộng quan hệ với người trồng mía ở khu vực đồng bằng Sông Cửu Long – là nơi SX mía lớn. 4. chăm sóc đến thu hoạch). Thực hiện tốt việc khôi phục. Sữa chữa hoặc thay mới máy móc.trên Tivi như sau: “Người chồng đi làm về thấy mệt. đứa con yêu trong nhà chạy ra và bảo: Con làm nước chanh cho bố uống đỡ mệt nhé? Rồi con bé cứ tìm keo đường mãi mà không gặp. chất lượng cao. Để khắc phục tình trạng thiếu LĐ và giảm chi phí. Tiếp tục đầu tư nghiên cứu. nâng cao năng suất.3.

. b) Về sản phẩm Tiếp tục nâng cao khả năng tiêu thụ của các SP hiện tại của Công ty đang thành công. Để nâng cao hiệu quả KD.. Quy định chế độ trích lập quỹ dự phòng và khấu hao tài sản cố định một cách hợp lý. khả năng cạnh tranh và KD SP đường của Công ty. chủng loại. Tăng cường đầu tư cho phòng Kĩ thuật.. Để tạo nên sự cân bằng và đa dạng hóa SP thì trong thời gian tới. thực hiện đa dạng hóa SP trên cơ sở các SP đang thành công của Công ty. phòng QM. Do máy móc. c) Quy trình sản xuất và chất lượng sản phẩm Tiếp tục hoàn thiện và đổi mới quy trình SX để tạo ra những SP mới đáp ứng nhu cầu KD hiện tại. 70 . bao bì. Công ty có thể tăng cường đầu tư để xây dựng một thương hiệu bánh kẹo nổi tiếng mang thương hiệu “Đường Biên Hòa” để phân phối trong nước và xuất khẩu nhằm thể hiện sự lớn mạnh và nâng cao khả năng tiêu thụ.… để phân tán rủi ro và gia tăng khả năng cạnh tranh khi tham gia thị trường thế giới. nhất là SP đường SugarA được Viện Dinh Dưỡng Quốc Gia khuyên dùng. sữa chữa. bên cạnh việc tập trung SX SP chính là đường thì Công ty cần tập trung SX các SP khác như rượu. khôi phục và mua mới thiết bị công nghệ tiên tiến để phục vụ cho nhu cầu SX ngày càng tăng cao trong bối cảnh KD mới. khai thác tối đa công suất. trồng tại Campuchia nhập khẩu về nước” bổ sung nguồn mía còn thiếu hụt trong vùng. Nâng cao khả năng sử dụng SP qua việc đa dạng hóa mẫu mã.dễ sử dụng cho người tiêu dùng.Xúc tiến việc đầu tư trồng mía sang Campuchia (vùng giáp ranh với Nông trường Thành Long của Công ty) phù hợp Quyết định số 60/2006/QĐ-BTC ngày 2510-2006 và thông tư số 61/2006/TT-BTC ngày 29-6-2006 của bộ Tài chính về “Hàng nông sản chưa qua chế biến do phía Việt Nam hỗ trợ đầu tư. cồn. thực hiện đa dạng hóa SP để cạnh tranh trên thị trường. thiết bị của Công ty đã được đầu tư khá lâu nên cần phải có kế hoạch bảo trì. nhất là bộ phận Nghiên cứu và phát triển để tạo ra những SP mới có chất lượng cao với chi phí thấp để có thể đủ sức cạnh tranh không chỉ trong nước mà còn ở thị trường nước ngoài.

tạo nên một chu trình kiểm soát chất lượng toàn diện. Và kiểm soát cả quá trình bán hàng từ lúc SP đến các chi nhánh. 71 . Vì vậy. có chế độ quy định về định mức chi phí. thu hút nhà đầu tư. xử phạt hợp lý. đại lý. Tăng cường việc kiểm soát hoạt động của các phòng ban. 4. nghiệm thu. tiếp tục. đến khâu SX. Giữ mức tồn kho hợp lý để giảm bớt chi phí tồn kho và gia tăng khả năng chu chuyển vốn. hiệu quả hoạt động của từng phòng ban để có chế độ khen thưởng hay điều chỉnh.Tiếp tục hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng hiện tại mà Công ty đang áp dụng. đóng bao. gia tăng khả năng sinh lợi của đồng vốn. Qua việc đánh giá này. Xúc tiến việc nghiên cứu và định hướng khai thác quỹ đất 19 ha tại Công ty (khu CN Biên hòa I) theo hướng chuyển đổi công năng của tỉnh Đồng Nai và đẩy nhanh việc triển khai Dự án Cụm chế biến công nghiệp phía Tây sông Vàm Cỏ Đông nhanh chóng hoàn thành đưa vào hoạt động để giảm áp lực lãi vay và nâng cao khả năng hoạt động SXKD của Công ty.5. cần tăng cường việc kiểm soát ngay từ đầu. Giải pháp về tài chính – kế toán Giữ vững và phát huy khả năng huy động vốn. đến với người tiêu dùng. tiếp tục tiến tới đạt được các tiêu chuẩn chất lượng mới để gia tăng cạnh tranh trên thị trường trong nước và thị trường nước ngoài được coi là “khó tính”. Việc kiểm soát chất lượng SP không phải chỉ tiến hành ở một giai đoạn nào đó mà nó là cả một quá trình. nâng cao vai trò và năng lực của phòng QM. nhà phân phối. từ khâu thu mua nguyên liệu đầu vào.4. tạm ngưng hay dừng hẵn một kế hoạch KD mà Công ty đang thực hiện. áp dụng các chính sách thu mua trả chậm để giảm bới gánh nặng lãi vay trong giai đoạn lãi suất đang biến động phức tạp như hiện nay (qua phân tích môi trường bên trong cho thấy nguồn vốn vay chiếm tỷ trọng khá lớn trong cơ cấu vốn). Công ty sẽ có những bước điều chỉnh hợp lý về việc thu hẹp hay mở rộng. Thường xuyên tổ chức việc đánh giá lại các hoạt động SXKD để có những biện pháp can thiệp nhằm nâng cao khả năng sử dụng vốn.

áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật để hạn chế sự tác động của thời tiết trong việc SX mía. nâng cao công dụng.. SP mới trên thế giới để có những bước đổi mới phù hợp. có thể gia tăng SX rượu. cập nhật các thông tin về công nghệ. tạo điều kiện để phát huy tối đa công suất SX. Công ty tiếp tục nghiên cứu các SP đường mới. Ngày nay..Xây dựng chính sách chia cổ tức rõ ràng đến với nhà đầu tư để gia tăng lòng tin và khuyến khích nhà đầu tư mạnh dạn góp vốn vào Công ty. nâng cao uy tín và cổ phiếu của Công ty trên thị trường chứng khoán. bánh kẹo.. Trong quá trình hội nhập và phát triển. Công ty cần thúc đẩy việc nghiên cứu SP đường mới vừa dành cho người bị tiểu đường vừa 72 . nghiên cứu các SP rượu mới với chất lượng và hương vị có thể cạnh tranh với rượu ngoại vừa để phục vụ người tiêu dùng Việt Nam.5. Lãnh đạo thường xuyên trao đổi với bộ phận nghiên cứu và phát triển để có những nhận định và đóng góp kịp thời trong việc định hướng phát triển SP mới. Vì vậy. Tuyển mộ. vừa phục vụ xuất khẩu và cạnh tranh trên thị trường. Đầu tư cho phòng QM về máy móc. Công ty cần đẩy mạnh việc đa dạng hóa SP. tính năng của SP (đây là điểm mạnh và cũng là yếu tố cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh như đã phân tích). sử dụng thành thao công nghệ mới để gia tăng khả năng sáng tạo trong việc nghiên cứu và phát triển SP mới. đào tạo những kỹ sư giỏi. thu thập những giống mía mới năng suất và chất lượng cao. Làm tốt những việc này sẽ nâng cao khả năng chủ động của Công ty về nguồn nguyên liệu. Thường xuyên theo dõi. để nâng cao khả năng cạnh tranh và phân tán rủi ro trong bối cảnh KD ngày càng phức tạp. Tiếp tục nghiên cứu. Có những chính sách khen thưởng đối với bộ phận nghiên cứu và phát triển để kích thích khả năng sáng tạo trong việc phát triển SP mới. Công ty có thể phát triển SP mới dựa trên các SP mà Công ty đã thành công trên cơ sở cải tiến. tránh tụt hậu so với thế giới về công nghệ và khoa học kĩ thuật. bên cạnh SP chính là đường.5. người bị bệnh tiểu đường đang có xu hướng gia tăng. Giải pháp về R&D (nghiên cứu và phát triển) Tiếp tục đầu tư cho công tác nghiên cứu và phát triển SP mới – một trong những yếu tố cạnh tranh quan trọng trong giai đoạn hiện nay. Trong thời gian tới. thiết bị tiên tiến. cồn. 4.

phương án. phát huy khả năng sáng tạo của nhân viên. mở rộng thị trường và tăng sức cạnh tranh của Công ty trên thương trường. đào tạo). am hiểu thị trường trong nước lẫn thị trường nước ngoài (có thể đào tạo các nhân viên trong Công ty để giảm chi phí tuyển dụng. trên cơ sở đó khai thác tốt nhất tiềm năng từ lĩnh vực SX đường luyện có tính đặc thù của Công ty. Lãnh đạo phải thường xuyên theo dõi. chế biến xuất khẩu đường tinh luyện. Tăng cường hơn nữa việc hợp tác với các đối tác. huấn luyện. kiểm soát nguyên liệu. nắm bắt. lãnh đạo sẽ định hướng và đề ra tiêu chí hành động và những chuẩn mực để toàn thể nhân viên trong Công ty hành động nhằm thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ và mục tiêu đặt ra. phân tích để có những góp ý và điều chỉnh kịp thời để đi đến thắng lợi.5. kế hoạch thực hiện cho phù hợp với tình hình mới. Có thể giao hẳn nhiệm vụ thu thập và xử lý thông tin cho bộ phận marketing hay một bộ phận chức năng khác. đề ra kế hoạch cho cấp dưới thực hiện thì không được cứng nhắc mà phải linh hoạt thay đổi các phương châm.5. khi tham gia cạnh tranh trên thị trường thế giới thì một hệ thống thông tin mạnh là điều quan trọng và cần thiết không chỉ đối với Công ty mà đối với tất cả các DN Việt Nam. sẽ rất quan trọng khi tham gia thị trường xuất khẩu.6. nếu làm được việc này thì uy tín và khả năng tiêu thụ SP của Công ty sẽ tăng lên rất nhiều. 4. nhất là các đối tác nước ngoài. Tuyển mộ. Tuy nhiên. vai trò của lãnh đạo có ý nghĩa quyết định trong việc đề ra và định hướng cho toàn thể nhân viên thực hiện. để ước lượng hiệu quả thực hiện. cần xem xét các yếu tố kết quả và hiệu quả chủ yếu đạt được: Doanh thu và lợi 73 .7. lãnh đạo với vai trò là người tổ chức.6. Giải pháp về hệ thống thông tin Trong thời gian tới. Giải pháp về tổ chức và lãnh đạo Để làm được những việc trên đòi hỏi sự đồng lòng của toàn thể nhân viên trong Công ty. trong đó. phát triển SP.làm giảm khả năng bị bệnh tiểu đường ở người bình thường. Ước lượng hiệu quả các chiến lược Các chiến lược và giải pháp trên nếu được thực hiện tốt sẽ đem lại hiệu quả về năng lực SX. Điều quan trọng là trong tình hình cạnh tranh phức tạp hiện nay. đào tạo những nhân viên chuyên nghiệp. thu thập và xử lý thông tin để kịp thời lựa chọn và tận dụng tốt các cơ hội cho nhập khẩu nguyên liệu. 4. 4.

hạ giá thành SP một cách hợp lý.000. xét độ nhạy của Doanh thu  Lập bảng phân tích một chiều.926.000.56 đồng/kg (Nguồn: Phòng Kinh doanh).000 đồng/tấn.000 đồng/tấn đến 9.  Giả sử lấy mức giá bình quân của đường tinh luyện là 7000 đồng/kg.19.18. Các Thông Số Phân Tích Cơ Bản Phân tích độ nhạy Sản lượng Đơn giá Doanh thu 90 7000 630000 B4=B3*B2 ĐVT:1000 đồng Đơn giá biến động từ 5.6. mỗi bước thay đổi là 500.000 tấn. Một chính sách phát triển SP phải dựa trên cơ sở một chính sách giá hợp lý để đảm bảo vừa đạt được lợi nhuận mong muốn vừa được thị trường chấp nhận. Vậy.946. đơn giá bình quân cho 1 tấn là 7. Phân tích độ nhạy Phân tích độ nhạy về sự ảnh hưởng của giá bán và sản lượng đến doanh thu của Công ty.nhuận. độ nhạy về giá và sản lượng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố này.000 đồng. Bảng 4.500. Theo mục tiêu và nếu thực hiện thành công các chiến lược thì năm 2008 sản lượng SP đường luyện sẽ đạt 90. đường RE bao xuất khẩu là 5.51 đồng/kg đường Vitamin A loại 1kg là 8. Trong đó. Phân Tích Độ Nhạy của Doanh Thu với Sự Biến Động của Giá Bán 74 .450. Đơn giá bình quân Công ty đang áp dụng cho đường RE bao đặc biệt là 7. 4.000 đồng/tấn. Muốn chủ động hơn trong việc định giá thì đòi hỏi Công ty phải có những biện pháp giảm chi phí.1.96 đồng/kg. Bảng 4.

Bảng 4.350.000 đồng/tấn đến 9. Giá bán biến động từ 8. xét độ nhạy của Lợi nhuận  Lập bảng phân tích hai chiều.000 tương ứng giá bán: 7000.Chạy độ nhạy: Bước 1: Chọn B10:C18 Bước 3: Column input cell: $B$3 Bảng 4. còn >= 7000 là đạt.200 tấn.21. Ta xem ô C16 là ô kiểm soát kết quả tính toán và những giá trị của doanh thu ở các mức giá < 7000 đều không đạt muc tiêu doanh thu.000 đồng/tấn. Phân Tích Độ Nhạy của Doanh Thu với Sự Biến Động của Giá Bán và Sản Lượng 75 . Kết Quả Phân Tích Một Chiều Bước 2: Data  Table Bước 4: OK Giá trị doanh thu cho bởi Data/Table… ở ô C16 bằng với doanh thu gốc: 630.20.900. sản lượng biến động từ 89.800 tấn đến 90.

CChạy độ nhạy: Buớc 1: Chọn B10:K20 Bước 3: Row input cell: $B$2, Column input cell: $B$3 Bảng 4.22. Kết Quả Phân Tích Hai Chiều Bước 2: Data  Table Bước 4: OK

Giá trị doanh thu cho bởi Data/Table… ở ô G15 bằng với doanh thu gốc: 630000 tương ứng giá bán: 7000 và sản lượng: 90.000. Ta xem ô G15 là ô kiểm soát kết quả tính toán và những giá trị của doanh thu ở các mức phối hợp giữa giá bán và sản lượng cho doanh thu < 630.000 là không đạt mục tiêu, >= 630.000 là đạt. 4.6.2. Chạy mô phỏng bằng Crystal Ball
76

Ước lượng hiệu quả chiến lược bằng kỹ thuật chạy mô phỏng (Simulation Analysis) thông qua phần mềm hỗ trợ Excel và Crystal Ball như sau: Bảng 4.23. Các Thông Số Tính Toán Cơ Bản Thực Hiện Năm 2007
ĐVT: VNĐ
Doanh thu thuần Giá vốn hàng bán Chi phí Bán Hàng Chi phí quản lý Lợi nhuận 641379420936 564926925597 14635902024 17034010492 44782582823

Bước 1: Khai báo biến rủi ro (Define Assumtion) Thực hiện lệnh Cell/Define Assumption; Chọn kiểu phân phối xác suất (Normal); Nhập các thông số tương ứng. Khai báo biến rủi ro thứ nhất: Doanh thu thuần Hình 4.8. Khai Báo Biến Rủi Ro Doanh Thu Thuần

Các biến rủi ro khác khai báo tương tự Bước 2: Khai báo biến Lợi nhuận Chọn biến Lợi nhuận. Thực hiện lệnh Cell/Define Forecast

77

Hình 4.9. Khai Báo Biến Lợi Nhuận

Bước 3: Khai báo số lần chạy mô phỏng Thực hiện lệnh Run/Preferences  Khai báo 10.000 lần Trial Hình 4.10. Khai Báo Số Lần Chạy Mô Phỏng

Bước 4: Thực hiện chạy mô phỏng bằng lệnh Run: Thực hiện lệnh Run/Run

78

11.817 Skewness: Độ nghiêng = -0.12.450. Phân Tích Mô Phỏng Lợi Nhuận Có Thể Đạt Được 79 .05 > 3  Đường cong rất chóp  Ta có thể nói rằng đa số các giá trị lợi nhuận rất gần với nhau dù có một số ít mang giá trị rất nhỏ hoặc rất lớn.480 Median: Giá trị lợi nhuận nằm ở vị trí trung tâm = 42.02 > -0.263.237.4.5  nghiêng ít về bên trái  Ta có thể nói rằng đa số các giá trị lợi nhuận gần với lợi nhuận lớn nhất dù có một số ít mang giá trị nhỏ hơn hoặc rất nhỏ (ở bên trái).292.068. Một số báo cáo của Crystal Ball Hình 4.574. Hình 4.3. Báo Cáo các Thông Số Thống Kê (Mô Tả) của Biến Lợi Nhuận Các thông số chính: Mean: Giá trị trung bình của lợi nhuận = 43.6. Kurtosis: Độ chóp = 3.118 Standard Deviation: Độ lệch chuẩn = 85.

năm 2008.292.Qua phân tích mô phỏng ta thấy khả năng lợi nhuận thuần của công ty có thể đạt từ 40 tỷ đến 200 tỷ là 48.2 1.3 1. độ lệch chuẩn là 85.6 1.12 1.2 1.09 1. kết quả hoạt động các năm sau phụ thuộc vào tình hình hoạt động KD mới và các bước chuyển hướng chiến lược của Công ty.068.24 và kết quả kinh doanh ky vọng trong bảng 4.24. Bảng Kết Quả Kinh Doanh Kỳ Vọng theo Tỷ Lệ Tăng Ước Lượng 80 .1 Nguồn: Tính toán – tổng hợp Các tỷ lệ tăng ước lượng trong bảng 4.24 1.07 1.3 1. các chỉ số về độ nghiêng (>-0. Năm 2009. Nhưng với sức mạnh nội lực đang có và những bước chuẩn bị cần thiết.4 0.263. Tỷ Lệ Tăng Ước Lượng của Một Số Chỉ Tiêu Chỉ tiêu Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ Các khoản giảm trừ doanh thu Giá vốn hàng bán Doanh thu hoạt động tài chính Chi phí tài chính Chi phí bán hàng Chi phí quản lý doanh nghiệp Thu nhập khác Chi phí khác ĐVT: Lần 2008 2009 1. Bảng 4.9 1.2 1. Do đó tôi kỳ vọng kết quả hoạt động KD của công ty trong hai năm 2008 và 2009 như bảng 4. do đó các chỉ số hoạt động cũng sẽ tăng so với năm 2008. Các cơ sở dự báo: Năm 2008 là năm Việt Nam thực hiện cắt giảm thuế nhập khẩu và tham gia thị trường thế giới nên ngành đường sẽ đứng trước nhiều cơ hội cũng như thử thách.2 1.25. nhất là đối với ngành đường. Sau năm nền kinh tế có nhiều biến động.1 1.09%.480 đồng.25 được đưa ra với lý do như sau: Căn cứ vào kết quả chạy mô phỏng: Qua hình 4.14 ta có giá trị trung bình của lợi nhuận là 43.5) và độ chóp (>3) đều đạt yêu cầu nên các kết quả dự kiến là có thể thực hiện được (mục tiêu của Công ty có thể đạt được).24 1. Bảng 4.21 1. tận dụng tốt thời cơ thì hiệu quả hoạt động của Công ty được gia tăng.237. khi các chiến lược phát huy được hiệu quả và Công ty đã thích ứng tốt với điều kiện KD mới.5 1.817 đồng. Công ty vẫn giữ được mức tăng trưởng khá.25.

852.669.373.454.819.000 đồng).098.701 Lợi nhuận trước thuế 59.34.666.995.474.599.091 66.556 946.ĐVT: VNĐ Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 772.213.510.910.533.208.972 847.590.154.102.312 949.091 đồng (so với mục tiêu đề ra là 54.95.212.321. 81 .695.277.584 98.883) Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 769.674 Giá vốn hàng bán 683.018 Chi phí khác 3.616.102.454.824 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 59.168.359.741.328.670.201.144.643.013 9. doanh thu thuần đạt 769.212.956 Chi phí bán hàng 16392210267 19.626.579. Trong đó.607.430.236.899.910.746.000 đồng).021.352 65.640 35.259.274 4.874.165 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 86. còn lợi nhuận trước thuế đạt 59.561.557 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ Các khoản giảm trừ doanh thu -2.130 17.208 Chi phí tài chính 14.320 Chi phí quản lý doanh nghiệp 22.756 (2.610.616 Thu nhập khác 697.509.652.537.509 Doanh thu hoạt động tài chính 26.805 39.76.893.933 Nguồn: Tính toán – tổng hợp Qua bảng kết quả kinh doanh kỳ vọng ta thấy năm 2008 các mục tiêu về doanh thu thuần và lợi nhuận trước thuế Công ty đặt ra về cơ bản là thực hiện được.852.556 đồng (so với mục tiêu đề ra là 766.014.290.

Bên cạnh đó. trong nhiều năm qua Công ty đã không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng SP với nhận thức sâu sắc rằng chất lượng là yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của một SP. Công ty luôn thực hiện tốt nghĩa vụ xã hội của mình qua nhiều hoạt động từ thiện có ý nghĩa. Bên cạnh việc lấy lợi nhuận làm mục tiêu. BSJC xứng đáng là “Thương hiệu mạnh của Việt Nam”. Trong những năm qua. nhất là khi ngành đường tham gia thị . Với phương châm “Chất lượng làm nên thương hiệu”. trong nhiều năm qua.2.2. Công ty cũng đã chú trọng đầu tư cho công tác nghiên cứu và phát triển SP mới nhằm đáp ứng đa dạng nhu cầu của người tiêu dùng và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. phân phối.1. Tuy nhiên. chiêu thị. Đề nghị 5. Về phía Nhà nước Nhà nước cần có những hỗ trợ nhằm thúc đẩy ngành đường phát triển để có thể là ngành kinh tế quan trọng của Việt Nam đã được Đảng và Nhà nước ta xác định từ năm 2000.CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ 5. BSJC đã không ngừng nổ lực để giữ vững và phát triển thương hiệu của mình.1. Kết luận Trong bối cảnh KD ngày càng trở nên phức tạp. tận dụng được những cơ hội và vượt qua những thử thách từ bên ngoài tác động. 5. SP. Với những chính sách hợp lý về giá. để đạt được điều đó. … Công ty đã giữ vững được thị phần và ngày càng phát triển trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay. nhất là khi ngành đường vừa thoát khỏi khủng hoảng và sắp bước vào thị trường thế giới. Công ty đã tạo cho mình một sức mạnh nội lực đủ mạnh và ngày càng phát huy nó để có thể tiếp tục giữ vững và phát triển thị phần.

nhất là chi phí quảng cáo. Trong quá trình thực hiện chiến lược cần nhận thức đúng vai trò của yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất trong việc thực hiện chiến lược. Muốn vậy. chiêu thị trong tổng chi phí hợp lý để tính thuế thu nhập DN nhằm giúp các DN gia tăng quảng bá hình ảnh của mình. Có những chính sách hỗ trợ người trồng mía để có thể gia tăng nguồn nguyên liệu mía. Có chính sách nhập khẩu đường hợp lý để ngành đường trong nước phát triển ổn định hơn và có thời gian cũng cố ngành đường trong nước để cạnh tranh với nước ngoài. nhằm ứng phó với những biến động từ bên ngoài tác động vào luôn tạo ra nhiều cơ hội nhưng cũng không ít những thử thách. Công ty phải không ngừng cải tiến bộ máy tổ chức. 83 . chiêu thị . Về phía Công ty Trong thời gian tới. chiêu thị. phân phối. giá cả. nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh của Công ty trên thương trường. nhưng tranh thủ sự hỗ trợ của những người chủ chốt. hình thành các chiến lược KD và chuyển hướng chiến lược một cách linh hoạt. SP. Giữ cho các chiến lược đi đúng hướng trên cơ sở chuyển hướng linh hoạt theo bối cảnh KD mới.cổ động.2. điều này rất quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.trường thế giới thì Nhà nước cần có những tác động quan trọng nhằm thúc đẩy ngành đường phát triển. cạnh tranh sẽ ngày càng khốc liệt vì vậy Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa phải phát huy hết sức mạnh nội lực. Sự tham gia của các nhà quản lý cấp cao là cần thiết. Một số kiến nghị: Quy định mức chi phí hợp lý đối với các khoản chi phí marketing. phân phối. 5. đánh giá việc thực hiện chiến lược. khắc phục những hạn chế. Tổ chức thực hiện các chiến lược Chiến lược phát triển thị trường: Đây là chiến lược nhằm gia tăng thị phần và nâng cao sức cạnh tranh của Công ty. Để chiến lược này được thực hiện tốt đòi hỏi phải phát huy hết sức mạnh nội lực của Công ty về SP.2. có những chính sách hợp lý và linh hoạt về giá cả. Có những biện pháp mạnh nhằm ngăn chặn đường Thái Lan nhập lậu vì điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến ngành mía đường trong thời gian qua. những người được người khác kính trọng cũng cần thiết không kém. nhằm tạo nên sự ổn định về nguồn nguyên liệu cho các công ty sử dụng mía làm nguyên liệu. thích ứng linh hoạt với sự tác động từ bên ngoài. có những biện pháp thúc đẩy việc thực hiện chiến lược và thường xuyên kiểm tra.

bán hàng. cân nhắc và có những bước điều tra. nhất là trong bối cảnh KD mới – bối cảnh cạnh tranh vượt khỏi phạm vi quốc gia. chưa đúng đối tượng hay mua lại những Công ty đang trong giai đoạn suy thoái. bộ phận marketing là rất quan trọng. Để thực hiện tốt chiến lược này thì vai trò của phòng kĩ thuật. Đa dạng hóa SP phải dựa trên nghiên cứu thị trường kĩ càng và có những chính sách hợp lý về giá cả. Một điều quan trọng là việc thực hiện chiến lược này gắn với việc phải có nguồn vốn mạnh. nhất là thông tin về đối thủ cạnh tranh là quan trọng và rất cần thiết. Cần chú ý rằng việc đa dạng hóa SP phải dựa trên cơ sở cải tiến.…Điều này không thể thực hiện trong thời gian ngắn mà phải có kế hoạch thực hiện chiến lược một cách hợp lý và có những bước chuyển biến linh hoạt. Thiết lập các chính sách giá cả. nghiên cứu kĩ càng và thận trọng để tránh tình trạng kiểm soát chưa hợp lý. định lượng rõ ràng giữa lợi và hại trong điều kiện lạm phát và lãi suất ngân hàng không ổn định như hiện nay. cần nâng cao năng lực của bộ phận này. chiến lược này đòi hỏi một tiềm lực mạnh về vốn. Chiến lược liên doanh: Đây là chiến lược để giảm thiểu rủi ro và gia tăng khả năng cạnh tranh của Công ty. tránh xa rời và làm mất đi vai trò của SP chính – SP mà Công ty đang thành công. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Đây là chiến lược nhằm gia tăng quy mô của Công ty. phân phối hợp lý cho từng thị trường (nội địa hay xuất khẩu). marketing. không nóng vội vì đây là thị trường mới. SP. làm tăng chi phí khôi phục lại. Vì vậy. nếu dựa vào nguồn vốn vay thì Công ty nên thận trọng. phát triển SP hiện tại. Chiến lược này đòi hỏi Công ty phải có những hiểu biết nhất định về đối tác hay đối thủ cạnh tranh. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Đây là chiến lược nhằm đa dạng hóa SP của Công ty vì vậy điều then chốt trong chiến lược này là phải SP làm trung tâm. Trong quá trình thực hiện cần có những bước điều tra. phòng KD. Trong quá trình phát triển thị trường. Cần thiết lập một bộ phận chuyên nghiên cứu các đối tác và đối thủ trong nước và một bộ phận chuyên nghiên cứu các đối tác và đối thủ nước ngoài vì trong thời gian tới không chỉ cạnh tranh trong nước mà còn phải cạnh tranh gay gắt với nước ngoài. phòng QM. nhất là thị trường nước ngoài thì Công ty cần thận trọng. Một điều quan trọng nữa là trong quá trình liên doanh cần đề phòng âm 84 . phân phối và bán hàng. từng bước thâm nhập và phát triển thị trường trên cơ sở nghiên cứu thị trường kĩ càng. một hệ thống thông tin mạnh.

Giáo trình quản trị Chiến Lược.com. Đại học An Giang. Hồ Chí Minh. nhất là các đối tác và đối thủ nước ngoài với tiềm năng tài chính rất mạnh.vn http://www. 1999. 2006.mof. Giáo trình Quản trị học cơ bản. Đại học Nông Lâm TP. Huỳnh Thị Mỹ Ngân. Phạm Thanh Bình.vn TÀI LIỆU CỦA CÔNG TY Báo cáo tài chính đã được kiểm toán năm 2007. WEBSITE http://www. Việt Nam. Phân tích hoạt động doanh nghiệp.sbsc. Nhà Xuất Bản Đại Học Quốc Gia TP. 85 . Chuyên ngành Kinh tế. Luận văn tốt nghiệp Cử nhân Kinh tế. Luận văn tốt nghiệp Cử nhân Kinh tế. TÀI LIỆU THAM KHẢO Lương Thể Mi. Bản cáo bạch Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa. Việt Nam. Việt Nam. 2000. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần du lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010. Khoa Kinh tế.mưu thôn tính của các đối tác và đối thủ của mình. TP.vn http://www. Nguyễn Tấn Bình. Hồ Chí Minh. TP.vn http://www. Chuyên ngành Quản trị kinh doanh Nông nghiệp. Định hướng chiến lược kinh doanh cho các sản phẩm gỗ của Xí nghiệp tư doanh Hoàng Anh Gia Lai.vse. Hồ Chí Minh. 2006. Việt Nam.gov.saga. Trần Huỳnh Huyền Anh. Đại học Nông Lâm. Đại học Nông Lâm. Khoa Kinh tế. Việt Nam. 2006.org. Hồ Chí Minh.

86 . Báo cáo tổng hợp doanh thu các loại đường năm 2006.Báo cáo hoạt động năm 2007 và phương hướng năm 2008. 2007.

Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Tăng Trưởng Nhanh Phân loại Thâm nhập thị trường AS TAS 3 3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 3 12 12 3 6 9 9 9 8 2 4 6 4 6 Phát triển thị trường AS TAS 3 3 3 4 3 4 3 3 2 2 2 3 4 12 12 3 12 9 12 9 12 2 4 4 6 8 Phát triển sản phẩm AS TAS 3 2 3 3 3 2 2 4 3 1 2 2 3 12 8 3 9 9 6 6 16 3 2 4 4 6 Các yếu tố quan trọng Các yếu tố bên trong Là thương hiệu có uy tín lâu năm trong ngành Hoạt động PR khá tốt Công tác Marketing còn chưa chuyên nghiệp Công tác quản trị chất lượng khá tốt Máy móc. còn nhiều thị trường chưa khai thác Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới trong ngành Các sản phẩm thay thế xuất hiện ngày càng nhiều Ngành đường mới thoát khỏi khủng hoảng Tỷ lệ lạm phát tăng cao Giá nguyên – nhiên liệu không ổn định Dân số và nhu cầu tiêu thụ đường trong nước ngày càng tăng Tổng 4 4 1 3 3 3 3 4 1 2 2 2 2 4 2 3 1 3 2 3 2 2 4 1 2 4 3 1 3 3 4 2 1 2 3 2 3 2 4 12 2 9 3 12 4 3 4 6 8 3 4 16 176 4 2 3 2 4 2 3 3 2 3 2 2 3 16 4 9 2 12 4 9 6 4 12 2 4 12 201 3 3 2 3 3 1 3 3 4 3 2 3 3 12 6 6 3 9 2 9 6 8 12 2 6 12 181 .PHỤ LỤC Phụ lục 1. thiết bị. công nghệ tiên tiến Kênh phân phồi rộng khắp trên cả nước Chất lượng đội ngũ nhân viên khá tốt Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới khá tốt Chưa chủ động về nguồn nguyên liệu Nguồn vốn vay khá lớn trong cơ cấu vốn Triển khai các dự án mới Hệ thống thông tin còn hạn chế Tình hình tài chính Các yếu tố bên ngoài Sự hỗ trợ của Chính phủ cho sự phát triển của ngành đường Lộ trình thực hiện cắt giảm thuế nhập khẩu đường và hội nhập kinh tế thế giới Nền kinh tế tăng trưởng và phát triển khá Đường Thái Lan nhập lậu ngày càng nhiều Đường sản xuất trong nước còn chưa đáp ứng đủ nhu cầu Lãi suất Ngân hàng không ổn định Nhu cầu đường thế giới.

Nguồn: Tính toán – tổng hợp 88 .

thiết bị. công nghệ tiên tiến Kênh phân phồi rộng khắp trên cả nước Chất lượng đội ngũ nhân viên khá tốt Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới khá tốt Chưa chủ động về nguồn nguyên liệu Nguồn vốn vay khá lớn trong cơ cấu vốn Triển khai các dự án mới Hệ thống thông tin còn hạn chế Tình hình tài chính Các yếu tố bên ngoài Sự hỗ trợ của Chính phủ cho sự phát triển của ngành đường Lộ trình thực hiện cắt giảm thuế nhập khẩu đường và hội nhập kinh tế thế giới Nền kinh tế tăng trưởng và phát triển khá Đường Thái Lan nhập lậu ngày càng nhiều Đường sản xuất trong nước còn chưa đáp ứng đủ nhu cầu Lãi suất Ngân hàng không ổn định Nhu cầu đường thế giới. Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Tăng Trưởng Ổn Định Kết hợp về phía trước AS Các yếu tố bên trong Là thương hiệu có uy tín lâu năm trong ngành Hoạt động PR khá tốt Công tác Marketing còn chưa chuyên nghiệp Công tác quản trị chất lượng khá tốt Máy móc. còn nhiều thị trường chưa khai thác Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới trong ngành Các sản phẩm thay thế xuất hiện ngày càng nhiều Ngành đường mới thoát khỏi khủng hoảng Tỷ lệ lạm phát tăng cao Giá nguyên – nhiên liệu không ổn định Dân số và nhu cầu tiêu thụ đường trong nước ngày càng tăng Tổng 4 4 1 3 3 3 3 4 1 2 2 2 2 3 2 2 3 2 4 2 2 2 4 3 3 4 TAS 12 8 2 9 6 12 6 8 2 8 6 6 8 Kết hợp về phía sau AS TAS 3 2 2 2 3 1 1 2 4 3 3 2 3 12 8 2 6 9 3 3 8 4 6 6 4 6 Kết hợp theo chiều ngang AS TAS 4 3 3 2 4 4 3 2 3 4 3 2 4 16 12 3 6 12 12 9 8 3 8 6 4 8 Các yếu tố quan trọng Phân loại 4 2 3 1 3 2 3 2 2 4 1 2 4 3 2 3 3 3 2 1 3 3 3 2 2 3 12 4 9 3 9 4 3 6 6 12 2 4 12 179 3 3 3 3 2 2 1 3 2 3 2 4 2 12 6 9 3 6 4 3 6 4 12 2 8 8 160 3 3 3 3 3 4 2 3 1 3 3 3 3 12 6 9 3 9 8 6 6 2 12 3 6 12 201 .Phụ lục 2.

Nguồn: Tính toán – tổng hợp 90 .

Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Đa dạng hóa Phân loại 4 4 1 3 3 3 3 4 1 2 2 2 2 Kết hợp về phía trước AS TAS 4 2 3 3 4 4 3 3 3 2 3 2 3 16 8 3 9 12 12 9 12 3 4 6 4 6 Kết hợp về phía sau AS TAS 3 3 3 2 4 3 3 3 2 2 3 2 3 12 12 3 6 12 9 9 12 2 4 6 4 6 Các yếu tố quan trọng Các yếu tố bên trong Là thương hiệu có uy tín lâu năm trong ngành Hoạt động PR khá tốt Công tác Marketing còn chưa chuyên nghiệp Công tác quản trị chất lượng khá tốt Máy móc. thiết bị. công nghệ tiên tiến Kênh phân phồi rộng khắp trên cả nước Chất lượng đội ngũ nhân viên khá tốt Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới khá tốt Chưa chủ động về nguồn nguyên liệu Nguồn vốn vay khá lớn trong cơ cấu vốn Triển khai các dự án mới Hệ thống thông tin còn hạn chế Tình hình tài chính Các yếu tố bên ngoài Sự hỗ trợ của Chính phủ cho sự phát triển của ngành đường Lộ trình thực hiện cắt giảm thuế nhập khẩu đường và hội nhập kinh tế thế giới Nền kinh tế tăng trưởng và phát triển khá Đường Thái Lan nhập lậu ngày càng nhiều Đường sản xuất trong nước còn chưa đáp ứng đủ nhu cầu Lãi suất Ngân hàng không ổn định Nhu cầu đường thế giới.Phụ lục 3. còn nhiều thị trường chưa khai thác Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới trong ngành Các sản phẩm thay thế xuất hiện ngày càng nhiều Ngành đường mới thoát khỏi khủng hoảng Tỷ lệ lạm phát tăng cao Giá nguyên – nhiên liệu không ổn định Dân số và nhu cầu tiêu thụ đường trong nước ngày càng tăng Tổng 4 2 3 1 3 2 3 2 2 4 1 2 4 3 2 3 3 3 1 2 3 3 3 2 2 3 12 4 9 3 9 2 6 6 6 12 2 4 12 191 3 2 3 2 2 1 2 3 4 2 2 3 2 12 4 9 2 6 2 6 6 8 8 2 6 8 176 .

Nguồn: Tính toán – tổng hợp Nguồn: Tính toán – tổng hợp 92 .

thiết bị.Phụ lục 4. Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Hướng Ngoại và Hỗn Hợp Phân loại Hướng ngoại Liên doanh AS Các yếu tố bên trong Là thương hiệu có uy tín lâu năm trong ngành Hoạt động PR khá tốt Công tác Marketing còn chưa chuyên nghiệp Công tác quản trị chất lượng khá tốt Máy móc. còn nhiều thị trường chưa khai thác Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới trong ngành Các sản phẩm thay thế xuất hiện ngày càng nhiều Ngành đường mới thoát khỏi khủng hoảng Tỷ lệ lạm phát tăng cao Giá nguyên – nhiên liệu không ổn định Dân số và nhu cầu tiêu thụ đường trong nước ngày càng tăng 4 4 1 3 3 3 3 4 1 2 2 2 2 3 2 2 3 3 4 3 2 2 3 3 2 3 TAS 12 8 2 9 6 12 9 8 2 6 6 4 6 Hỗn hợp Chi phí Phản ứng thấp nhanh AS TAS AS TAS 2 2 3 2 4 3 3 3 4 3 2 2 3 8 8 3 6 12 9 9 12 4 6 4 4 6 2 3 4 2 3 2 3 4 2 2 2 3 3 8 12 4 6 9 6 9 16 2 4 4 6 6 Các yếu tố quan trọng 4 2 3 1 3 2 3 2 2 4 1 2 4 3 4 2 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 12 8 6 3 9 4 9 6 4 8 2 6 12 3 3 2 4 2 2 2 3 3 3 3 4 2 12 6 6 4 6 4 6 6 6 12 3 8 8 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 8 4 6 2 9 4 6 4 6 8 2 4 12 . công nghệ tiên tiến Kênh phân phồi rộng khắp trên cả nước Chất lượng đội ngũ nhân viên khá tốt Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới khá tốt Chưa chủ động về nguồn nguyên liệu Nguồn vốn vay khá lớn trong cơ cấu vốn Triển khai các dự án mới Hệ thống thông tin còn hạn chế Tình hình tài chính Các yếu tố bên ngoài Sự hỗ trợ của Chính phủ cho sự phát triển của ngành đường Lộ trình thực hiện cắt giảm thuế nhập khẩu đường và hội nhập kinh tế thế giới Nền kinh tế tăng trưởng và phát triển khá Đường Thái Lan nhập lậu ngày càng nhiều Đường sản xuất trong nước còn chưa đáp ứng đủ nhu cầu Lãi suất Ngân hàng không ổn định Nhu cầu đường thế giới.

Tổng 182 178 167 Nguồn: Tính toán – tổng hợp 94 .

617.974.286 Vốn chủ sở hữu 353.303.Quỹ khen thưởng.Thặng dư vốn cổ phần 154.537.948 Tài sản ngắn hạn khác 1.783 289.Tài sản cố định hữu hình 227.Nguồn kinh phí đã hình thành tài sản cố định TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 589.348.045 .944.064.042.000 hạn Các khoản phải thu ngắn hạn 85.Tài sản cố định thuê tài chính .335 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 589.831.404.974.000.Vốn đầu tư của chủ sở hữu 162.619.226.000 .042 669.045 17.934.514.752 Nợ dài hạn 161.832.Nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ bản Nguồn kinh phí và quỹ khác 567.165.158.438 35.878.483 376.Vốn khác của chủ sở hữu .340.132.635.840.000.392.000 175.796.279.363.887.780.770.800 66.257 77.869.240.392.625.000 17.000 .431 92.Các quỹ 3.648.576.238.270. phúc lợi 567.890.869.776 3.233.853 Nợ phải trả 235.040 103.636 840.710.434.502.348 .703.815 Vốn chủ sở hữu 353.963.900.370.Phụ lục 5.669 276.000 Tài sản dài hạn khác 636.315.512.803.000 154.259 380.810.840.768 Các khoản đầu tư tài chính ngắn 147.534.776 3.866 12.705 .135.136.612.788 3.672.500.033.042 669.596 204.510.743 185.197 .342 362.392.841.000.648.342.948.178.646.422 .246.Tài sản cố định vô hình 3. Bảng Cân Đối Kế Toán Năm 2007 của BSJC ĐVT: VNĐ STT I 1 2 3 4 5 II 1 2 NỘI DUNG SỐ ĐẦU NĂM SỐ CUỐI NĂM Tài sản ngắn hạn 329.297.361.093.551.000.273 5.000 .310.010.477.000 168.633 Hàng tồn kho 64.Nguồn kinh phí .426.890.492 Bất động sản đầu tư Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 1.Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 694.426.163.700 307.420 Tài sản cố định 231.392.513.000.476.552 Tài sản dài hạn 259.010.038 Nợ ngắn hạn 74.780.675.952 Các khoản phải thu dài hạn 26.695.913.Cổ phiếu quỹ .KT 3 4 5 III IV 1 2 V 1 2 VI .231.989.310.467 .383.447.901 Tiền và các khoản tương đương tiền 31.395 12.476.902.Lợi nhuận chưa phân phối 33.348 .348.053.853 Nguồn: Phòng TC .363.

96 .

161.913 77.807.Vốn đầu tư của chủ sở hữu 300.045 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 989.812.017 3.Vốn khác của chủ sở hữu .640 Nợ ngắn hạn 213.769 Bất động sản đầu tư Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 215.Thặng dư vốn cổ phần 114.284.340.279.148 Nợ phải trả 42.489.975 477.525 994.631.898.685 495.662.000.230.508 Tài sản dài hạn 490.Tài sản cố định hữu hình 210.000 72.058.782.688.862.298.349.326.563 Tiền và các khoản tương đương tiền 133.427.498.Nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ bản Nguồn kinh phí và quỹ khác 22.531.097.536.330.148 3 4 5 III IV 1 2 V 1 2 VI .853.204 Tài sản dài hạn khác 6.067.Nguồn kinh phí . phúc lợi 16.150 385.748.464 391.022.587.000.994.000 hạn Các khoản phải thu ngắn hạn 152.000.332.093.060 213.118.Quỹ khen thưởng.007 .Tài sản cố định vô hình 43.828.603 Các khoản đầu tư tài chính ngắn 94.700.617.705 91.425 913.341.052.000.068.773.000 .955 2.724 Vốn chủ sở hữu 595.328 44.304 142.788.084.491.405 20.962 .392.279 .149.138.Lợi nhuận chưa phân phối 70.022.794.700.203.257.366.060 Nợ dài hạn 128.404 180.192.272 .000.000) .Phụ lục 6.997.299.951 130.075.289.248 989.067.975.237.785.Tài sản cố định thuê tài chính .952.000 .279.766.301.Cổ phiếu quỹ (2.766.799.425 4.835.000 913.374 Tài sản cố định 266.898.720.Các quỹ 109.961.540.504 Vốn chủ sở hữu 618.856 17.854.670.815.400.205 .901.542.325 1.858.022.125.773.146. Bảng Cân Đối Kế Toán Năm 2007 của LASUCO ĐVT: VNĐ STT I 1 2 3 4 5 II 1 2 NỘI DUNG SỐ ĐẦU NĂM SỐ CUỐI NĂM Tài sản ngắn hạn 499.850.669 Tài sản ngắn hạn khác 14.187.937.897.923.898.366.738.120 .160.585 Các khoản phải thu dài hạn 1.000 260.289.531.648.073.656.840.450 436.636.124 55.445 .083 11.Nguồn kinh phí đã hình thành tài sản cố định TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 4.873.988 .126 3.062.894.783 Hàng tồn kho 103.044.244.642 38.757.829 477.402 107.510.Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 12.917.967.382 343.949.145.482.290.

com.Nguồn: sbsc.vn 2 .

Dự Án Cụm Chế Biến Công Nghiệp Phía Tây Sông Vàm Cỏ Đông Dự án trên của BSJC có diện tích 38 ha. Một nhà máy sản xuất phân hữu cơ vi sinh. Tiếp đến là xây dựng nhà máy sản xuất Ethanol.nhà đầu tư đầu tiên bước vào làm ăn ở xã này. Nguồn: Tổng hợp . khả năng sẽ hoàn thành cuối năm 2008 và xây dựng nhà máy Đường. 25% giá trị . giai đoạn đầu BSJC sẽ “rót” vào khoảng 500 tỷ đồng. Ngày 9/10/2007 vừa qua. giai đoạn 1. mới hay BSJC . Việc đầu tư dự án có tầm vóc lớn như Cụm Công nghiệp Chế biến phía Tây sông Vàm Cỏ Đông sẽ giải quyết công ăn việc làm không chỉ cho các hộ nông dân tại xã Thành Long mà còn cho cả người dân tại Tỉnh Tây Ninh vì nhu cầu sử dụng lao động trong các nhà máy là khá lớn. Furfuril tại đây. dự kiến sẽ hoàn tất trong nữa đầu quý II – 2008. giai đoạn cuối của công tác đền bù giải phóng mặt bằng (đến trung tuần tháng 3 – 2008 đạt 84.Phụ lục 7. với tổng vốn đầu tư khoảng 1.2 tỷ đồng. với tổng số tiền 10. Khu nhà ở cho cán bộ công nhân viên. đang gặp khá nhiều thuận lợi. vấn đề đền bù và giải phóng mặt bằng thường là nổi ám ảnh của nhiều nhà đầu tư bởi họ khó tìm được sự đồng thuận từ người dân. bao gồm các tiểu dự án: Một nhà máy đường công suất 6000 tấn mía/ngày.65 ha diện tích đền bù). Một cảng sông phục vụ nội bộ và KD dịch vụ. Sau khi giải phóng mặt bằng. cùng với đại diện Tập đoàn Fair Energy (Thụy Sĩ) hai bên đã ký kết biên bản ghi nhớ về hợp tác đầu tư Nhà máy Ethanol. Ngày 15/8/2007 vừa rồi. nghiên cứu và đề xuất các phương án hợp tác đầu tư sản xuất Ethanol và Furfural. sẽ tiến hành xây dựng cơ sở hạ tầng. xây cảng ven sông Vàm Cỏ. Một nhà máy thức ăn gia súc. vốn đầu tư khoảng 500 tỷ đồng.28% <=> 29. BSJC đã tổ chức đợt chi tiền bồi thường và hỗ trợ tái định cư cho 67 hộ dân nằm trong dự án Cụm chế biến Công nghiệp phía Tây sông Vàm Cỏ Đông. Lâu nay. Một nhà máy sản xuất Furfuril Alcohol với nguyên liệu từ bã mía dư. nhưng khi chứng kiến cảnh người dân ở đây hồ hởi nhận tiền đền bù. Đến nay.000 lít/ngày. hoàn thành vào cuối năm 2009.<=> 797 tỷ đồng và 80. hiện nay các đối tác nước ngoài đã khảo sát. Một nhà máy sản xuất Ethanol công suất 220.000 tỷ đồng. Sau hơn 2 năm xúc tiến triển khai.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful