BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH

KHOA KINH TẾ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA

NGUYỄN PHÚC NGUYỆN

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Thành phố Hồ Chí Minh
Tháng 07/2008

2
 Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại
Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA”, do
Nguyễn Phúc Nguyện, sinh viên khoá 30, Ngành Quản Trị Kinh Doanh, đã bảo vệ
thành công trước hội đồng vào ngày .

LÊ VĂN MẾN
Người hướng dẫn,

Ngày tháng năm 2008

Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Thư ký hội đồng chấm báo

Ngày tháng năm 2008 Ngày tháng năm 2008

 LỜI CẢM TẠ

Để hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp này, trước hết con xin bày tỏ lòng biết ơn
sâu sắc đến Ba, Mẹ, Anh chị em trong gia đình đã nuôi nấng và ủng hộ để con có được
như ngày hôm nay.
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô giáo, đặc biệt là quý thầy cô Khoa Kinh
Tế, Trường Đại Học Nông Lâm TP. Hồ Chí Minh đã tận tâm truyền đạt những kiến
thức và kinh nghiệm quý báu cho tôi trong suốt quá trình học tập tại trường. Đó sẽ là
hành trang vững chắc cho tôi bước vào đời.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Lê Văn Mến, người đã tận tình
giảng dạy, chỉ bảo và hướng dẫn cho tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo Công ty Cổ phần Đường Biên
Hòa cùng tất cả các cô chú, anh chị tại các phòng ban của Công ty đã tận tình giúp đỡ
tôi trong suốt thời gian thực tập tại Công ty.
Sau cùng, tôi xin cảm ơn tất cả bạn bè, những người đã giúp đỡ tôi về mặt tinh
thần, cũng như đóng góp những ý kiến quý báu để tôi hoàn thành luận văn này.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 07 tháng 07 năm 2008

Sinh viên
Nguyễn Phúc Nguyện
 NỘI DUNG TÓM TẮT

NGUYỄN PHÚC NGUYỆN. Tháng 07 năm 2008. Xây Dựng Chiến Lược
Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa.

NGUYEN PHUC NGUYEN. July 2008. Make Business Strategic For Bien
Hoa Sugar Joint Stock Company.

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, nhất là khi Việt Nam đã là thành viên
của Tổ chức Thương Mại Thế Giới (WTO) đã mở ra nhiều cơ hội kinh doanh mới
cũng như tạo ra nhiều thử thách cho các doanh nghiệp Việt Nam. Trong sự cạnh tranh
khốc liệt này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh thích hợp để có
thể tồn tại và phát triển lâu dài.
Đề tài Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Đường
Biên Hòa tập trung phân tích môi trường hoạt động của Công ty, từ đó nhận định
những điểm mạnh cũng như những vấn đề còn tồn tại, những cơ hội cũng như những
thách thức để từ đó định hướng chiến lược kinh doanh cho phù hợp trong tình hình
kinh doanh hiện nay.
Bên cạnh việc sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá, so sánh,
tính toán, thống kê đơn giản kết hợp với việc sử dụng phần mềm Excel, phần mềm
Crystal Ball để phân tích rủi ro và cung cấp các thông tin dự báo nhằm hỗ trợ việc ước
lượng hiệu quả của các chiến lược được lựa chọn.
 MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN Hiệp hội các nước Đông Nam Á

AFTA Khu vực Thương mại tự do ASIAN
BSJC Công ty cổ phần Đường Biên Hoà
CSH Chủ sở hữu
CLKD Chiến lược kinh doanh
DN Doanh nghiệp
GDP Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Products)
KD Kinh doanh
LASUCO Công ty Cổ phần Mía đường Lam Sơn
LĐ Lao động
LNST Lợi nhuận sau thuế
LNTT Lợi nhuận trước thuế

v
Ma trận IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Ma trận EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Ma trận IE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài
Ma trận SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (Strenghts,
Weaknesses, Opportunities, Threats)
Ma trận QSPM Ma trận định lượng các chiến lược hoạch định
PR Quan hệ cộng đồng (Public Relations)
R&D Nghiên cứu và phát triển
SBT Công ty Cổ phần Mía đường Bourbon Tây Ninh
SP Sản phẩm
SX Sản xuất
SXKD Sản xuất kinh doanh
WTO Tổ chức Thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang
Bảng 2.1. Tình Hình Lao Động của Công Ty Năm 2006 và 2007...............................10
Bảng 2.2. Cơ Cấu Nguồn Vốn của Công Ty Năm 2006 – 2007..................................11
Bảng 2.3. Tình Hình Tài Sản Cố Định Hữu Hình của Công Ty vào 31/12/2007.........13
Bảng 2.4. Một Số Chỉ Tiêu Hoạt Động Kinh Doanh Năm 2007..................................14
Bảng 3.1. Mô Hình Ma Trận SWOT............................................................................26
Bảng 3.2. Mô Hình Ma Trận Chiến Lược Chính.........................................................26
Bảng 4.1. Lộ Trình Thực Hiện Cắt Giảm Thuế Nhập Khẩu Đường............................30
Bảng 4.2. Một Số Chỉ Tiêu Kinh Tế của Việt Nam Giai Đoạn 2003 – 2007...............30
Bảng 4.3. Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh của SBT..................................................36
Bảng 4.4. Cơ Cấu Chi Phí của SBT và BSJC qua 2 Năm: 2005 và 2006.....................36

vi
Bảng 4.5. Kết Quả Hoạt Động KD Công Ty Cổ Phần Mía Đường Lam Sơn..............38
Bảng 4.6. Cơ Cấu Chi Phí của LASUCO và BSJC qua 2 Năm: 2005 và 2006............38
Bảng 4.7. Ma Trận Hình Ảnh Cạnh Tranh của Công Ty Đường Biên Hòa.................39
Bảng 4.8. Một Số Nhà Cung Cấp Nguyên Vật Liệu Chính cho Công Ty....................41
Bảng 4.9. Danh Sách các Khách Hàng Tiêu Biểu Sử Dụng Đường Tinh Luyện của
Công Ty.......................................................................................................................42
Bảng 4.10. Ma Trận Đánh Giá các Yếu Tố Bên Ngoài (EFE) của Công Ty................44
Bảng 4.11. Thu Nhập Bình Quân của Lao Động qua các Năm ...................................46
Bảng 4.12. Một Số Chỉ Tiêu Tài Chính Cơ Bản so với LASUCO...............................47
Bảng 4.13. Sản Lượng Sản Xuất và Tiêu Thụ 2006, 2007...........................................51
Bảng 4.14. Báo Cáo Tồn Kho Năm 2007....................................................................52
Bảng 4.15. Ma Trận Đánh Giá các Yếu Tố Bên Trong (IFE) của Công Ty.................54
Bảng 4.16. Ma Trận SWOT Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa................................59
Bảng 4.17. Mô Hình Ma Trận Chiến Lược Chính.......................................................61
Bảng 4.18. Các Thông Số Phân Tích Cơ Bản..............................................................74
Bảng 4.19. Phân Tích Độ Nhạy của Doanh Thu với Sự Biến Động của Giá Bán........74
Bảng 4.20. Kết Quả Phân Tích Một Chiều..................................................................75
Bảng 4.21. Phân Tích Độ Nhạy của Doanh Thu với Sự Biến Động của Giá Bán và Sản
Lượng..........................................................................................................................75
Bảng 4.22. Kết Quả Phân Tích Hai Chiều...................................................................76
Bảng 4.23. Các Thông Số Tính Toán Cơ Bản Thực Hiện Năm 2007..........................77
Bảng 4.24. Tỷ Lệ Tăng Ước Lượng của Một Số Chỉ Tiêu...........................................80
Bảng 4.25. Bảng Kết Quả Kinh Doanh Kỳ Vọng theo Tỷ Lệ Tăng Ước Lượng..........80

vii
 DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang
Hình 2.1. Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa........................8
Hình 2.2. Biểu Đồ Cơ Cấu Lao Động theo Trình Độ Văn Hóa....................................10
Hình 2.3. Quy Trình Sản Xuất Đường Tinh Luyện......................................................12
Hình 3.1. Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện..................................................17
Hình 3.2. Mô Hình Mối Quan Hệ giữa Công Ty với Các Nhân Tố trong Môi Trường
Hoạt Động của Công Ty..............................................................................................18
Hình 3.3. Mô Hình Năm Tác Lực của Michael E. Porter.............................................20
Hình 3.4. Tiến Trình Phân Tích Đối Thủ Cạnh tranh..................................................21
Hình 3.5. Mô Hình Ma Trận Bên Trong – Bên Ngoài (Ma Trận IE)...........................25
Hình 4.1. Biểu Đồ Thể Hiện Tốc Độ Trưởng Kinh Tế Việt Nam qua Các Năm..........31

viii
Hình 4.2. Giá Đường Bình Quân qua Các Năm...........................................................33
Hình 4.3. Biểu Đồ Dân Số Việt Nam qua Các Năm....................................................33
Hình 4.4. Biểu Đồ Thị Phần Tổng Sản Lượng Đường ................................................35
Hình 4.5. Thị Trường Tiêu Thụ trong Hai Mảng Trực Tiếp và Công Nghiệp..............42
Hình 4.6. Sơ Đồ Hệ Thống Phân Phối Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa................58
Hình 4.7. Mô Hình Ma Trận Bên Trong – Bên Ngoài (Ma Trận IE) ..........................60
Hình 4.8. Khai Báo Biến Rủi Ro Doanh Thu Thuần....................................................77
Hình 4.9. Khai Báo Biến Lợi Nhuận............................................................................78
Hình 4.10. Khai Báo Số Lần Chạy Mô Phỏng.............................................................78
Hình 4.11. Báo Cáo các Thông Số Thống Kê (Mô Tả) của Biến Lợi Nhuận...............79
Hình 4.12. Phân Tích Mô Phỏng Lợi Nhuận Có Thể Đạt Được..................................79

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1. Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Tăng Trưởng Nhanh
Phụ lục 2. Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Tăng Trưởng Ổn Định
Phụ lục 3. Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Đa dạng hóa
Phụ lục 4. Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Hướng Ngoại và Hỗn Hợp
Phụ lục 5. Bảng Cân Đối Kế Toán Năm 2007 của BSJC
Phụ lục 6. Bảng Cân Đối Kế Toán Năm 2007 của LASUCO
Phụ lục 7. Dự Án Cụm Chế Biến Công Nghiệp Phía Tây Sông Vàm Cỏ Đông

ix
x
 CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU

1.1. Đặt vấn đề

Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu
chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách
chặt chẽ”. Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức
về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Garry D. Smith (1991) cho rằng: “Quản trị
chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch
định các mục tiêu tổ chức; Đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định
nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.
Việt nam là nước có diện tích trồng mía và SX đường lớn. Từ năm 2000, ngành
mía đường đã được Đảng và Nhà nước xác định là một trong những ngành kinh tế
quan trọng của Việt Nam. Ngày càng có nhiều công ty trong lĩnh vực SXKD mía
đường được thành lập như: Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa, Công ty Cổ phần Mía
đường Lam Sơn, Công ty Cổ phần Mía đường Bourbon Tây Ninh, Công ty Mía đường
Nghệ An - Tatte&Lyle, Công ty Mía đường Cần Thơ, Công ty Mía đường Sóc
Trăng,...Đã góp phần thúc đẩy ngành mía đường trong nước phát triển và mở ra nhiều
cơ hội cho nguời trồng mía.
Tuy nhiên, trong thời gian qua ngành mía đường Việt Nam luôn biến động
không ngừng, trong nhiều năm qua ngành mía đường đã không thể vươn lên trở thành
ngành kinh tế quan trọng như yêu cầu. Trong quá trình hội nhập, nhất là khi Việt Nam
đã là thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) thì các công ty
mía đường Việt Nam nói chung cũng như Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa nói riêng
đang đứng trước nhiều cơ hội cũng như thử thách mới.
Bất kỳ một Công ty hay một DN nào cũng cần có tầm nhìn chiến lược để không
bị đối thủ cạnh tranh lấn áp, tận dụng những cơ hội cũng như hạn chế những nguy cơ
ảnh hưởng xấu đến Công ty; Từ đó, có những bước đi phù hợp với môi trường KD.
Với việc môi trường KD ngày càng trở nên khó khăn hơn, nếu chỉ dựa vào
những ưu thế trước đây mà không thay đổi thì Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa khó
có thể đứng vững ở vị trí hiện tại và phát triển trong lĩnh vực KD mía đường. Với
mong muốn có thể xây dựng một CLKD thích hợp cho Công ty Cổ phần Đường Biên
Hòa, tôi đã chọn đề tài: “Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ
Phần Đường Biên Hòa”.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Phân tích tình hình hoạt động KD và vị thế của Công ty trên thương trường
nhằm phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu, cũng như những cơ hội và thách thức;
Từ đó, đề ra các CLKD thích hợp và các giải pháp để thực hiện CLKD cho Công ty.
Giúp Công ty đạt được vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thương trường và thích
ứng tốt với những biến động ngày càng phức tạp của môi trường KD. Hy vọng Công
ty sẽ chinh phục và chiếm lĩnh thị trường trong nước và từng bước mở rộng ra thị
trường nước ngoài trong lĩnh vực SXKD đường và các SP khác.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
Phát hiện và phân tích được các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình SXKD của
Công ty bao gồm:
- Phân tích môi trường bên trong để phát hiện ra những điểm manh, điểm yếu.
- Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện những cơ hội và thách thức.
- Sử dụng các công cụ phân tích như: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài –
EFE, Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE, kết hợp Ma trận SWOT, Ma trận IE
(Ma trận bên trong, bên ngoài), Ma trận QSPM để xây dựng phương án và lựa chọn
CLKD phù hợp cho Công ty.
Từ những phân tích trên sẽ đề ra giải pháp cho các chiến lược được lựa chọn.

2
1.3. Phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Thời gian nghiên cứu
Từ 24/03/2008 đến 07/06/2008.
1.3.2. Địa bàn, đối tượng nghiên cứu
Địa bàn nghiên cứu là Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa. Trụ sở chính: Khu
công nghiệp Biên Hòa 1, P. An Bình, Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai.
Đối tượng nghiên cứu: Công ty hoạt động KD trong nhiều lĩnh vực như: SXKD
các SP mía đường, các SP SX có sử dụng đường, SP SX từ phụ phẩm, phế phẩm của
ngành mía đường; Mua bán máy móc, thiết bị, vật tư ngành mía đường; Sửa chữa, bảo
dưỡng, lắp đặt các thiết bị ngành mía đường; Thi công các công trình xây dựng và
công nghiệp; Mua bán, đại lý, ký gởi hàng nông sản, thực phẩm công nghệ, nguyên
liệu, vật tư ngành mía đường,…Đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu đến các SP mía
đường tiêu thụ trong nước và xuất khẩu.
1.4. Cấu trúc của khóa luận
Chương 1: Mở đầu
Chương này nêu lên các vấn đề: Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu của đề
tài (bao gồm mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể), phạm vi nghiên cứu (thời gian, địa
bàn và đối tượng nghiên cứu), cấu trúc của khóa luận.
Chuơng 2: Tổng quan
Chương này bao gồm phần tổng quan về tài liệu liệu nghiên cứu: Nêu lên các
công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài, các đề tài về quản trị chiến lược nghiên
cứu trước đó; Nhận xét sơ bộ cách phân tích cũng như về phương pháp mà các tác giả
trước đó đã nghiên cứu, từ đó định hình hướng phân tích và lựa chọn phương pháp
nghiên cứu cho đề tài. Chương này cũng nêu lên tổng quan về Công ty nghiên cứu bao
gồm việc giới thiệu chung về Công ty, lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, kết
quả SXKD trong thời gian qua và những thành tích đạt được, vị thế hiện tại của Công
ty.
Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu
Chương này nêu lên nội dung nghiên cứu bao gồm cở sở lý thuyết trình bày
những lý thuyết có liên quan đến đề tài, nêu lên các khái niệm cơ bản về chiến lược,

3
quản trị chiến lược, quy trình xây dựng chiến lược, các công cụ cần thiết để phân tích
và lựa chọn chiến lược nhằm giúp người đọc dễ theo dõi và hiểu rõ hơn nội dung của
đề tài, nhất là ở phần chương Kết quả nghiên cứu và thảo luận.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Đây là chương trình bày kết quả nghiên cứu được từ quá trình nghiên cứu bao
gồm: Phân tích môi trường bên trong để phát hiện các điểm mạnh và điểm yếu, phân
tích môi trường bên ngoài để phát hiện ra các cơ hội và đe dọa, từ đó làm căn cứ để
xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), xây dựng ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài (EFE), xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Trong chương này sẽ
đề ra các mục tiêu chiến lược, sử dụng các công cụ như: Ma trận SWOT, ma trận đánh
giá các yếu tố bên trong – bên ngoài (Ma trận IE), ma trận QSPM để lựa chọn các
chiến lược đề xuất. Trong chương này cũng sẽ đề xuất các giải pháp để thực hiện các
chiến lược được lựa chọn, kết hợp với việc sử dụng các phần mềm như Excel, Crystal
Ball để phân tích rủi ro và dự báo một vài chỉ tiêu quan trọng của công ty.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Chương này trình bày những kết quả chính mà khóa luận đã đạt được trong quá
trình thực hiện khóa luận là những nội dung đã thực hiện và phân tích trong chương 4,
các ý nghĩa được rút ra từ các kết quả này. Chương này cũng nêu lên những mặt đạt
đuợc và những hạn chế của khóa luận để giúp những người nghiên cứu tương tự sau
này tiếp tục gải quyết. Trên cơ sở các kết quả đã đạt được sẽ đề ra các kiến nghị có
liên quan.

4
 CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN

2.1. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu

Đề tài về CLKD trong thời gian gần đây được khá nhiều người nghiên cứu - có
thể kể đến là: Nguyễn Văn Đức, 2005. Nghiên cứu định hướng chiến lược kinh doanh
sản phẩm gỗ tại Công ty Lâm nghiệp Sài Gòn. Luận văn tốt nghiệp Cử nhân Kinh tế,
Chuyên ngành Kinh tế, Đại học Nông Lâm, TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam; Huỳnh Thị
Mỹ Ngân, 2006. Định hướng chiến lược kinh doanh cho các sản phẩm gỗ của Xí
nghiệp tư doanh Hoàng Anh Gia Lai. Luận văn tốt nghiệp Cử nhân Kinh tế, Chuyên
ngành Kinh tế, Đại học Nông Lâm, TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam. Trong các đề tài này,
các tác giả đã tiến hành phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động KD của công
ty bao gồm phân tích môi trường bên trong (nhằm nhận biết các điểm mạnh và điểm
yếu) và phân tích môi trường bên ngoài (để nhận biết những cơ hội và thách thức). Từ
đó, đề xuất các CLKD và các giải pháp thực hiện chiến lược. Phương pháp chủ yếu
được các tác giả sử dụng là phương pháp thu thập số liệu (sơ cấp và thứ cấp) và
phương pháp xử lý số liệu (so sánh, thống kê, tính toán các chỉ số tài chính).
Trong đề tài này, tôi cũng sử dụng các phương pháp giống như các đề tài trước
nhưng có phân tích độ nhạy và cung cấp các thông tin dự báo bằng các phần mềm đơn
giản như Excel, Crystal Ball để dự báo một vài chỉ tiêu quan trọng của Công ty. Trong
đề tài này tôi sẽ đưa ra các chiến lược và sử dụng công cụ (Ma trận QSPM) để lựa
chọn chiến lược.
2.2. Tổng quan về địa bàn nghiên cứu
2.2.1. Giới thiệu chung về Công ty
Tên đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA.
 Tên tiếng Anh: BIEN HOA SUGAR JOINT STOCK COMPANY.
Tên viết tắt: BSJC
Logo Công ty: Hình tam giác cân lớn
bên ngoài là biểu tượng của một ngôi nhà
lớn với sự vững chảy. Bên trong là đường gấp khúc mà cụ thể là tam giác cân nhỏ với
ống khói ở trên nóc là biểu tượng của các nhà máy đường đang SX; Đồng thời, đường
gấp khúc cũng tạo nên hình chữ M – chữ cái đầu tiên trong chữ Mía của chữ “Mía
Đường”. Bóng của các biểu tượng đổ xuống thành chữ BH có ý nghĩa: Đó chính là
thương hiệu “Đường Biên Hòa”.
Trụ sở: Khu Công nghiệp Biên Hòa 1, Phường An Bình, Tp. Biên Hòa, Tỉnh
Đồng Nai.
Giấy CN ĐKKD: Số 4703000014 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp
cho đăng ký lần đầu ngày 16/05/2001, đăng ký thay đổi lần thứ 3 ngày 17/10/2006.
Điện thoại: (061) 3 836 199
Fax: (061) 3 836 213
Web site: http://www.bienhoasugar.com.vn
Email: bsc@hcm.vnn.vn
Vốn điều lệ của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa hiện nay: 168.477.270.000
VNĐ (Một trăm sáu tám tỷ, bốn trăm bảy bảy triệu, hai trăm bảy mươi ngàn đồng
chẵn).
Mã chứng khoán: BHS
Số lượng cổ phiếu niêm yết: 16.200.000 cổ phiếu
Số lượng cổ phiếu đã phát hành đến năm 2007: 16.847.727 cổ phiếu
2.2.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa được xây dựng từ năm 1969 với tiền thân là
Nhà máy đường 400 tấn, SP chính lúc bấy giờ là đường ngà, rượu mùi, bao đay.
Đến năm 1971-1972, đầu tư Nhà máy đường tinh luyện.
Năm 1994, Nhà máy Đường Biên Hòa đổi tên thành Công ty Đường Biên Hòa.
Năm 1995, để mở rộng SX, Công ty Đường Biên Hòa tiến hành đầu tư mở rộng
công suất SX đường luyện tại Biên Hòa từ 200 tấn/ngày lên 300 tấn/ngày và khởi công
xây dựng nhà máy Đường Tây Ninh (hiện nay là Nhà máy Đường Biên Hòa - Tây

6
Ninh). Sau hơn hai năm thiết kế, thi công và lắp đặt, Nhà máy Đường Tây Ninh đã
chính thức đi vào hoạt động ngày 26/03/1998 với công suất chế biến là 2.500 tấn
mía/ngày, đến năm 2001 đã đầu tư nâng công suất chế biến lên 3.500 tấn mía/ngày.
Ngày 27/03/2001, theo Quyết định số 44/2001/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính
phủ về việc chuyển DN Nhà nước Công ty Đường Biên Hòa thành Công ty cổ phần,
quá trình cổ phần hóa Công ty đã diễn ra và được Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng
Nai cấp Giấy chứng nhận đăng ký KD vào ngày 16/05/2001. Công ty Cổ phần Đường
Biên Hòa ra đời.
Ngày 30/08/2006, Ủy Ban Chứng Khoán Nhà nước đã cấp Giấy chứng nhận
đăng ký phát hành số 51/UBCK-ĐKPH. Công ty đã phát hành bổ sung cổ phần để huy
động vốn, vốn điều lệ của Công ty tăng từ 81.000.000.000 đồng lên 162.000.000.000
đồng và hiện nay đã lên 168.477.270.000 đồng.
Đến nay, Công ty đã có chi nhánh ở Tây Ninh, TP. Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Đà
Nẵng, Hà Nội.
2.2.3. Thành tích đạt được
Công ty được tổ chức BVQi cấp giấy chứng nhận đạt hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 vào ngày 03/02/2000.
Công ty được Chủ tịch nước phong tặng danh hiệu “Anh hùng lao động trong
thời kì đổi mới” vào ngày 07/11/2000.
Công ty là đơn vị duy nhất trong toàn ngành đường có SP được bình chọn liên
tục trong 10 năm liền là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” (1997-2006). Riêng năm
2006 nằm trong TOP 100 thương hiệu mạnh nhất Việt Nam được người tiêu dùng bình
chọn do báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức.
Năm 2004, 2005, Công ty được bình chọn và được trao cúp vàng “Top Ten
Thương Hiệu Việt” do Hội Sở hữu Công nghiệp Việt Nam - Mạng thương hiệu Việt
bình chọn.
Năm 2005, nhận danh hiệu “Thương hiệu nổi tiếng” do Cục Sở hữu trí tuệ phối
hợp với Bộ Văn hóa - Thông tin bình chọn.
Năm 2006, Công ty đã đạt Cúp vàng “Vì sự tiến bộ xã hội và phát triển bền
vững”.

7
 Năm 2007, Công ty vinh dự nhận được 4 giải thưởng trong nước: Topten
thương hiệu Việt, Nhãn hiệu cạnh tranh nổi tiếng, Thương hiệu nổi tiếng, Doanh
nghiệp Việt Nam Uy tín – Chất lượng năm 2007.
2.2.4. Tình trạng cơ bản của Công ty
a) Cơ cấu tổ chức của Công ty
Hình 2.1. Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa

Nguồn: BSJC
Chức năng, nhiệm vụ Ban Giám đốc và các phòng ban
Ban Giám đốc
Tổng Giám Đốc: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, trực tiếp thay mặt HĐQT để
điều hành các hoạt động hàng ngày của Công ty, là người đại diện hợp pháp theo pháp
luật và chịu trách nhiệm trước HĐQT về kết quả hoạt động KD của Công ty.
Phó Tổng Giám đốc – phụ trách KD: Tham mưu cho Tổng Giám đốc trong lĩnh
vực quản lý, điều hành các công việc liên quan đến hoạt động KD mua bán của Công
ty.

8
 Phó Tổng Giám đốc nhà máy kiêm Giám đốc nhà máy: Tham mưu cho Tổng
Giám đốc về các hoạt động có liên quan đến tài chính, kỹ thuật, cũng là người có
nhiệm vụ tổ chức, điều hành, quản lý hoạt động của nhà máy đường Biên Hòa – Tây
Ninh.
Phó Tổng Giám đốc SX – phụ trách SX: Tham mưu cho Tổng Giám đốc trong
lĩnh vực phụ trách hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001; Quản lý và
điều hành phòng kỹ thuật, phòng quản lý chất lượng, phòng vật tư và các phân xưởng
SX.
Các phòng ban chức năng
Phòng Tài chính – Kế toán: Thực hiện các chức năng hạch toán, kế toán, hoạt
động tài chính và thống kê, phân tích các hoạt động kinh tế.
Phòng Kĩ thuật đầu tư: Thực hiện công tác quản lý thiết bị công nghệ SX, các
dự án đầu tư và đào tạo công nhân kỹ thuật.
Phòng Xuất nhập khẩu: Thực hiện công tác mua bán xuất nhập khẩu.
Phòng Kinh doanh: Thực hiện các hoạt động tiêu thụ SP, quản lý kho hàng
cùng với công tác nghiên cứu thị trường, điều độ SX, xây dựng các kế hoạch KD và
các chiến lược marketing. Phòng KD có hai phòng ban trực thuộc là phòng bán hàng
và phòng marketing.
Phòng Kế hoạch – thị trường: Xây dựng kế hoạch SXKD ngắn hạn và dài hạn,
triển khai các đơn vị trong công tác triển khai thực hiện kế hoạch; Xây dựng CLKD
của Công ty; Theo dõi, tập hợp thông tin, điều độ SX.
Phòng Quản lý chất lượng (QM): Thực hiện công tác nghiên cứu nâng cao chất
lượng SP và kiểm tra chất lượng SP.
Phòng Nhân sự: Thực hiện công tác quản lý hành chính, văn thư, tài sản công
cộng, bảo vệ an ninh kinh tế cùng với chức năng quản lý LĐ và tiền lương, bảo hiểm
xã hội, an toàn LĐ và thi đua. Đồng thời, cũng thực hiện chức năng quản lý và điều
hành phương tiện vận tải.
Phòng Dịch vụ: Tổ chức phục vụ, KD ăn uống, phối hợp với các đơn vị giải
quyết công việc chung.
Các Phân xưởng SX: Thực hiện công tác tổ chức, điều hành SX theo kế hoạch
đã được phê duyệt và quản lý LĐ.

9
 b) Tình hình lao động của Công ty
Bảng 2.1. Tình Hình Lao Động của Công Ty Năm 2006 và 2007
2006 2007 So sánh 2006/2007
Chỉ tiêu SL TT SL TT
±∆ %
(người) (%) (người) (%)
Tổng số 820 100,0 875 100,0 55 6,7
1. Phân theo cấp bậc
- Cán bộ quản lý 52 6,3 66 7,6 14 26,9
- Công nhân viên 768 93,7 809 92,5 41 5,3
2. Phân theo trình độ
- Trên đại học 2 0,2 2 0,2 0 0
- Đại học 134 16,3 149 17,0 15 11,2
- Cao đẳng 38 4,6 45 5,1 7 18,4
- Trung cấp 162 19,8 172 19,7 10 6,2
- Công nhân kĩ thuật 350 42,7 370 42,3 20 5,7
- Lao động phổ thông 134 16,3 137 15,7 3 2,2
3. Phân theo độ tuổi
- Dưới 30 193 23,5 213 24,3 20 10,4
- Từ 31 - 40 352 42,9 358 40,9 6 1,7
- Từ 41 - 50 220 26,8 224 25,6 4 1,8
- >=51 55 6,7 80 9,1 25 45,5
Nguồn: Phòng nhân sự
Số lượng LĐ của Công ty tăng từ 820 người năm 2006 lên 875 vào năm 2007
(tăng 6,7%). Nguyên nhân là do Công ty không ngừng mở rộng SXKD và làm ăn có
lãi trong những năm qua, khi mà ngành đường đã vượt qua những khó khăn và bắt đầu
có những bước phát triển khả quan; Nhìn chung, các chỉ số về LĐ đều tăng từ năm
2006 đến 2007. Sự gia tăng đáng kể của cán bộ quản lý (tăng 26,9%), người LĐ có
trình độ Đại học (tăng 11,2%) và Cao đẳng (18,4%) chứng tỏ Công ty đã cố gắng rất
nhiều trong việc nâng cao trình độ tay nghề người LĐ. Các chỉ tiêu khác đều tăng nhẹ.
Sự gia tăng đáng kể của LĐ trẻ dưới 30 tuổi (tăng 10,4%) là để đáp ứng nhu cầu trẻ
hóa lực lượng LĐ, khuyến khích sự sáng tạo, ứng dụng công nghệ mới trong SXKD.
Tuy nhiên, lực lượng LĐ trên 50 tuổi vẫn còn khá cao và tăng nhanh vào năm 2007
(tăng 45,5%), đây là lực lượng lãnh đạo chủ yếu của Công ty và chuẩn bị bổ sung vào
Nhà máy đường
Năm 2006
Trị An mới được Công ty mua lại theo Năm
luật2007phá sản.

400 350 400 370

Hình 2.2. Biểu Đồ Cơ Cấu Lao Động theo Trình Độ Văn Hóa
300 300
200 162 200 149 172
134 134 137
100 38 100 45
2 2
0 0

Trên đại học Đại học Trên đại học Đại học
Cao đẳng Trung cấp Cao đẳng Trung cấp
Công nhân kĩ thuật Lao động phổ thông Công nhân kĩ thuật Lao động phổ thông

10
 Nguồn: Tổng hợp
Qua biểu đồ 2.2 ta thấy LĐ theo trình độ của Công ty tăng lên qua 2 năm.
Trong đó, trên đại học không tăng, còn lại đều tăng nhằm đáp ứng nhu cầu SXKD của
Công ty. LĐ phổ thông có tăng nhưng tăng ít (năm 2007 tăng thêm 3 người so với
2006), điều đó chứng tỏ công nghệ SX của Công ty ngày càng được hiện đại hóa nên
LĐ phổ thông tăng ít mặc dù quy mô SX được mở rộng. Đội ngũ công nhân kỹ thuật
tăng nhanh đáng kể nhằm đáp ứng với yêu cầu của công nghệ SX và máy móc thiết bị
hiện đại.
c) Vốn và nguồn vốn của Công ty
Bảng 2.2. Cơ Cấu Nguồn Vốn của Công Ty Năm 2006 – 2007
ĐVT: Triệu đồng
Nguồn vốn So sánh 2006/2007
2006 2007
±∆ %
Vốn chủ sở hữu 353.310 376.513 23.203 6,6
Nguồn kinh phí và quỹ khác 567,4 3.869 3.301,6 581,9
Nợ ngắn hạn 74.510 103.053 28.543 38,3
Nợ dài hạn 161.392 185.989 24.597 15,2%
Tổng 589.779 669.424 79.644,6 13,5
Nguồn: Phòng TC – KT

Tổng nguồn vốn của Công ty đã tăng từ 589.779 triệu đồng năm 2006 lên
669.424 triệu đồng năm 2007 (tăng 13,5%). Sự gia tăng đột biến của nguồn kinh phí
và quỹ khác (tăng 581,9%) đã làm cho nguồn vốn chủ sở hữu tăng đáng kể. Các khoản
nợ ngắn hạn và nợ dài hạn đều tăng do Công ty cần huy động vốn để mở rộng SX và
trang trải việc mua lại nhà máy đường Trị An.
d) Quy trình sản xuất đường tinh luyện

11
Hình 2.3. Quy Trình Sản Xuất Đường Tinh Luyện

Nguồn: Phòng Kỹ thuật

Quy trình SX đường luyện trải qua sáu bước:
Bước 1: Nhập máy
Bước 2: Làm Affination
Bước 3: Cacbonat hóa
Bước 4: Tẩy màu
Bước 5: Nấu đường ly tâm
Bước 6: Sàng sấy và đóng bao

12
 e) Tình hình trang thiết bị của Công ty
Bảng 2.3. Tình Hình Tài Sản Cố Định Hữu Hình của Công Ty vào 31/12/2007
ĐVT: Triệu đồng
Mua sắm Thanh lý, Giá trị còn
Nguyên giá
mới nhượng bán lại (*)
Nhà cửa, vật kiến trúc 81.990 - 224.9 35.615
Máy móc, thiết bị 288.528 5.874 351,5 163.555
Phương tiện vận tải 6.840 2.087 534,6 3.786
Thiết bị, dụng cụ quản lý 3.093 301,4 - 1.136
Tổng cộng 380.452 8.263 1.111 204.093
(*): Kết quả trên đã trừ khấu hao
Nguồn: Phòng TC - KT
Qua bảng 2.3 ta thấy trong năm 2007, Công ty đã tăng cường đầu tư mua mới
máy móc, thiết bị, phương tiện vận tải để đáp ứng nhu cầu SXKD. Một lượng giá trị
nhà cửa, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải cũ khấu hao gần hết cũng được Công ty
thanh lý, nhượng bán để mua mới, và tổng giá trị tài sản cố định hữu hình của Công ty
tính đến ngày 31/12/2007 là 204.093 triệu đồng.
2.2.5. Niêm yết chứng khoán
Tham gia thị trường chứng khoán vào năm 2006 theo Giấy phép niêm yết số
79/UBCK-GPNY do Chủ tịch Ủy ban Chứng khoán Nhà nước cấp ngày 21/11/2006,
là công ty đầu tiên trong ngành mía đường tham gia thị trường chứng khoán. Lên sàn
từ tháng 12/2006, Đường Biên Hoà (với mã chứng khoán là BHS) đã củng cố hệ thống
quản lý tài chính phù hợp với công ty niêm yết theo đúng yêu cầu của Ủy ban Chứng
khoán Nhà nước và Bộ Tài chính. Về hoạt động chứng khoán, BSJC đang nắm giữ
700.000 cổ phiếu Ngân hàng STB, Sacomreal 480.000 cổ phiếu,... và đang theo đuổi
góp vốn với Tổng công ty Mía đường II tham gia xây dựng cao ốc cho thuê tại
TP.HCM.
2.2.6. Tình hình hoạt động SXKD
Năm 2007, tình hình có nhiều biến động như giá nhiều hàng hóa tăng, thị
trường chứng khoán diễn biến phức tạp, tất yếu ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động
của Công ty. Tuy vậy, về cơ bản hầu hết các mục tiêu đề ra trong năm 2007 đã được

13
hoàn thành với trách nhiệm cao đối với cổ đông và nhà đầu tư. Kết quả đó được thể
hiện qua một số chỉ tiêu cụ thể trong bảng 2.4.
Năm 2007, hầu hết các chỉ tiêu Công ty đặt ra đều đã được hoàn thành vượt kế
hoạch 2007 và tăng so với 2006, và quan trọng là vẫn đạt được kế hoạch chia cổ tức
cho cổ đông, điều này thể hiện sự thành công trong hoạt động SXKD của Công ty và
làm tăng lòng tin của nhà đầu tư vào Công ty. Kế hoạch SX mía và đường thô không
thực hiện đúng kế hoạch là do tình hình thời tiết bất thuận làm giảm năng suất, chất
lượng mía, tuy nhiên đường thô SX vẫn đạt 95,23% kế hoạch và đáp ứng nhu cầu
nguyên liệu SX.
Bảng 2.4. Một Số Chỉ Tiêu Hoạt Động Kinh Doanh Năm 2007
Chỉ tiêu Thực hiện 2007 So kế hoạch 2007 So với 2006
Vốn điều lệ 168.477.270.000 + 4,00%
đồng
Vốn chủ sở hữu 376.513.514.467 + 6,56%
đồng
Tổng doanh thu bán hàng 643.350.915.260
và cung cấp dịch vụ đồng 106,70% 83,77%
Các khoản đã nộp ngân
sách 23.711.340.000 đồng
Lợi nhuận trước thuế 53.633.026.705 đồng 102,10% 104,10%
Chia cổ tức (dự kiến) 18%/VĐL 100,00%

Sản lượng đường luyện SX 78.124 tấn 103,00%

Vụ 2007-
Mía tự sản xuất 24.853 tấn 67,17% 2008 đạt
36.300 tấn
Đường thô sản xuất 42.649 tấn 95,23%
Rượu mùi đóng chai 482.178 lít 160,72%
Đầu tư XDCB thực hiện 75.762.808.000 đồng
Đầu tư cơ bản hoàn thành 16.528.042.000 đồng
Nguồn: Phòng TC - KT
Năm 2007, Công ty đã đấu giá thành công mua lại Công ty mía đường Trị An
với giá mua là 53.885.404.000 đồng; Nhà máy Đường Biên Hòa - Trị An với công suất
ép mía 1.500 tấn mía/ngày khi đi vào hoạt động sẽ cung cấp mỗi năm từ 15.000-
22.000 tấn đường thô hoặc đường kính trắng. Nhà máy Đường Biên Hòa - Trị An
chính thức đi vào hoạt động từ năm 2008. Mặt khác, Công ty đang triển khai Dự án
Cụm chế biến công nghiệp phía Tây sông Vàm Cỏ Đông thuộc huyện Châu Thành tỉnh

14
Tây Ninh (xem phụ lục 7), đến nay đang giai đoạn cuối của công tác đền bù giải phóng
mặt bằng, dự kiến sẽ hoàn tất trong nữa đầu quý II-2008.

15
 CHƯƠNG 3
NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Nội dung nghiên cứu

3.1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
a) Khái niệm chiến lược
Chandler (1962): Xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn; Áp dụng
một chuỗi các hành động; Phân bổ các nguồn lực cần thiết.
Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu
chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách
chặt chẽ”.
b) Khái niệm quản trị chiến lược
Garry D. Smith (1991) cho rằng: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu
các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức; Đề ra,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó
trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.
3.1.2. Quy trình xây dựng chiến lược
Theo Fred R. David, quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: Hình thành chiến
lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược. Trong đó:
Giai đoạn hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ KD, thực hiện
điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố ưu - khuyết điểm bên trong và những cơ hội
cũng như đe doạ từ bên ngoài có ảnh hưởng đến DN, để đề ra các mục tiêu dài hạn và
lựa chọn những chiến lược thay thế.
 Giai đoạn thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản
trị chiến lược. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là: Thiết lập các mục tiêu
hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối của quản trị chiến lược. Ba hoạt
động chính của đánh giá chiến lược là: Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến
lược hiện tại, đo lường thành tích, thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Và quy trình
xây dựng chiến lược được mô tả tóm tắt qua sơ đồ mô hình 3.1.
Hình 3.1. Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện
Thông tin phản hồi

Thiết lập Thiết

Đánh giá môi mục tiêu lập
trường bên dài hạn mục
ngoài xác tiêu
định cơ hội, hàng
nguy cơ năm

Xác định Đo
nhiệm Phân bố lường,
Xét lại
vụ, mục tài đánh
mục
tiêu và nguyên, giá sự
tiêu,
chiến nguồn thực
nhiệm
lược hiện lực hiện
vụ
tại

Đánh giá các

yếu tố bên Lựa chọn Đề ra
trong, xác định các chiến các
điểm mạnh, lược theo chính
điểm yếu đuổi sách

Thông tin phản hồi

Hình thành Thực hiện Đánh giá

Chiến lược chiến lược chiến lược
Nguồn: Lương Thể Mi, 2006. Giáo trình quản trị Chiến Lược. Khoa Kinh tế, Đại học
Nông Lâm, TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam.
3.1.3. Phân tích môi trường hoạt động của công ty
Phân tích môi trường hoạt động của công ty bao gồm việc phân tích môi trường
bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp) và môi trường bên trong (môi
trường nội bộ). Việc xem xét một cách toàn diện các yếu tố tác động đến hoạt động
của công ty nhằm xây dựng chiến lược một cách chặt chẽ và đúng đắn hơn.

17
 Mối quan hệ giữa ba cấp độ môi trường tác động đến công ty được thể hiện như
hình 3.2.

Hình 3.2. Mô Hình Mối Quan Hệ giữa Công Ty với Các Nhân Tố trong Môi
Trường Hoạt Động của Công Ty

Đối thủ
cạnh Đối thủ
tranh tiềm ẩn

Công
Sản
phẩm ty Người
mua
thay thế

Nhà
cung
cấp

Nguồn: Tổng hợp

a) Phân tích môi trường vĩ mô
Áp dụng mô hình PEST để phân tích tác động của các yếu tố trong môi trường
vĩ mô. Các yếu tố đó là:
Political (Thể chế- Luật pháp)
Economics (Kinh tế)
Sciocultural (Văn hóa – Xã hội)
Technological (Công nghệ)
- Các yếu tố Thể chế - Luật pháp
Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị,
ngoại giao của thể chế luật pháp; Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật DN, luật lao

18
động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá, ...; Chính sách: Các chính sách thương
mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế,...

- Các yếu tố kinh tế

Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi
giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, DN sẽ có những quyết định phù hợp cho
riêng mình; Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát,...; Các chính sách
kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của
chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ cấp,...; Triển vọng
kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP,...
- Các yếu tố văn hóa - xã hội
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội
đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó.
Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các DN quan tâm khi
nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách
hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập, ... khác nhau.
- Yếu tố công nghệ
Công nghệ là yếu tố rất năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đến
cho DN rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Ít có ngành công nghiệp và DN nào lại
không phụ thuộc vào công nghệ. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra
đời, tạo cơ hội cũng như đe dọa đối với các ngành, các DN. Sự phát triển của công
nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những SP mới, làm
thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành, làm cho các SP hiện có trở nên lạc
hậu, chất lượng không còn phù hợp với yêu cầu mới.
Ngoài các yếu tố cơ bản trên, khi phân tích môi trường vĩ mô cần chú ý
đến một số yếu tố ảnh hưởng khác:
- Ảnh hưởng từ điều kiện tự nhiên
Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng
như hoạt động của DN. Điều kiện tự nhiên bao gồm: Vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quan
thiên nhiên, đất đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ, rừng, môi trường

19
nước, không khí,…Trong nhiều trường hợp, chính điều kiện tự nhiên góp phần hình
thành nên lợi thế cạnh tranh cho DN.

- Yếu tố hội nhập

Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực. Quá
trình hội nhập sẽ khiến các DN phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so sánh, phân
công lao động của khu vực và thế giới.
Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần được gỡ bỏ,
các DN có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng của
các DN lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi DN đang KD mà còn các khách
hàng đến từ khắp nơi.
b) Phân tích môi trường tác nghiệp
Áp dụng mô hình năm áp lực của Michael E. Porter được mô tả ở hình 3.3 để
phân tích cấu trúc ngành KD.
Hình 3.3. Mô Hình Năm Tác Lực của Michael E. Porter
Các đối thủ
tiềm ẩn

Rào cản của Đe dọa của các đối thủ

thị trường chưa xuất hiện
Cạnh tranh nội bộ
Quyền lực Quyền lực
ngành
đàm phán đàm phán Khách hàng
Nhà cung cấp và nhà phân
phối
Sự tranh đua giữa các
đối thủ hiện có trong
ngành
Thách thức của sản phẩm
Dịch vụ thay thế

Các sản
phẩm thay
thế

Nguồn: Michael . Porter,1985. Chiến lược cạnh tranh (Bản dịch), NXB Khoa học và
Kỹ thuật, Hà Nội, 1996.
- Đối thủ cạnh tranh
20
 Phân tích đối thủ cạnh tranh là trả lời các câu hỏi: Số lượng đối thủ cạnh tranh
là bao nhiêu? Sức mạnh của họ như thế nào? Họ sử dụng chiến lược gì? Sản phẩm nào
họ cung cấp, mục tiêu phát triển của họ là gì?…
Hình 3.4 cho thấy, tiến trình phân tích đối thủ cạnh tranh bao gồm trước hết là
xác định và đánh giá các đối thủ cạnh tranh và sau đó là chọn lọc đối thủ cạnh tranh
nào để mà tấn công hay tránh né.
Hình 3.4. Tiến Trình Phân Tích Đối Thủ Cạnh tranh

Xác định đối Đánh giá các mục tiêu, chiến lược, ưu Chọn lựa nên tấn công
thủ cạnh tranh khuyết điểm của đối thủ cạnh tranh, hoặc né tránh đối thủ
của công ty cùng các phương thức đối phó cạnh tranh nào

- Áp lực từ nhà cung cấp

Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng: Người bán vật tư, thiết bị, nguyên –
nhiên vật liệu, người cung cấp vốn, LĐ,… Tương tự như người mua, nhà cung cấp có
thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho DN bằng cách: Tăng giá bán, giảm chất lượng
SP cung ứng, thay đổi phương thức thanh toán, ...
- Áp lực từ khách hàng
Vấn đề khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của DN. Sự tín nhiệm đó
đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối
thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.
Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá
xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
- Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các DN hiện chưa có mặt trong ngành nhưng
có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ
tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất
sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng DN trong ngành.
Những rào cản gia nhập ngành: Các đối thủ đang hoạt động trên thị trường sẽ
cản trở hoặc hạn chế đối thủ tiềm ẩn bằng cách dựng lên rào cản gia nhập.

21
 - Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Là những SP có cùng công năng như các SP của ngành và có khả năng thay thế
SP hiện tại của các DN cạnh tranh. Điều này tạo ra áp lực thay thế và được thể hiện
theo 2 hướng:
Thay thế bằng giá rẻ.
Thay thế bằng cường độ cạnh tranh, chất lượng và dịch vụ.
c) Phân tích môi trường bên trong
- Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển
mộ, huấn luyện, phát triển và trả công (thưởng phạt) cho tất cả các cấp bậc của người
LĐ. Con người là tài sản giá trị nhất của công ty và là dạng rất linh hoạt của vốn. Hơn
nữa, trong một môi trường thay đổi rất nhanh và không thể dự đoán cần phải phát triển
lực lượng LĐ để họ có thể thích ứng một cách nhanh chóng với những thay đổi của
môi trường.
- Văn hóa tổ chức và lãnh đạo
Các nhà quản trị ngày càng nhận ra tầm quan trọng của văn hoá của tổ chức
trong việc đạt tới lợi thế cạnh tranh. Văn hóa tổ chức là các giá trị, truyền thống và
phong cách hoạt động của một Công ty. Đây là một trong những tính chất mơ hồ khó
đo lường hay mô tả chính xác, nhưng nó lại tồn tại và tạo tiếng nói chung cho công tác
quản lý và hành vi của nhân viên.
Chất lượng của lãnh đạo - những điều thực hiện bởi quản trị cao cấp - có ảnh
hưởng cực kỳ quan trọng đến việc hình thành và phát triển của văn hoá tổ chức và đến
toàn bộ chỉ dẫn chiến lược của công ty.
- Tài chính – kế toán
Chức năng tài chính và kế toán đóng vai trò quan trọng trong quản lý công ty
một cách có hiệu quả. Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong
việc tăng vốn từ thị trường cổ phiếu và các nguồn vay mượn, từ việc thiết lập ngân
sách tinh vi, và từ việc hiểu biết và thực hiện có hiệu quả các hệ thống kế toán chi phí
phù hợp.
- Marketing

22
 Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thõa mãn
các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với SP và dịch vụ. Quá trình quản trị
marketing bao gồm các công việc cơ bản: Phân tích khả năng thị trường, lựa chọn thị
trường mục tiêu, xây dựng chương trình marketing – mix (4P: Sản phẩm, giá cả, phân
phối và chiêu thị), tiến hành hoạt động marketing.
- Sản xuất và tác nghiệp
Chức năng SX và tác nghiệp trong hoạt động KD bao gồm tất cả các hoạt động
nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quản trị SX tác nghiệp là quản trị
đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra, những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề
và môi trường. Quá trình quản trị SX và tác nghiệp được phân thành 5 loại chức năng:
Quy trình, hàng tồn kho, chất lượng, công suất, lực lượng LĐ. Ngoài ra, cần xem xét
hiệu quả công tác quản trị chất lượng của công ty.
- Nghiên cứu và phát triển (R&D – Reasearch and Development)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm: Phát triển SP mới trước đối thủ cạnh
tranh, nâng cao chất lượng SP, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình SX để
giảm chi phí. Nghiên cứu có thể được tiến hành trong nội bộ tổ chức hoặc thuê mướn
bên ngoài thực hiện.
- Hệ thống thông tin
Tất cả các hoạt động giá trị có hai thành tố hợp thành là các thành tố vật chất và
quá trình xử lý thông tin. Thành tố vật chất bao gồm tất cả các nhiệm vụ mang tính vật
chất cần thiết để thực hiện hoạt động. Thành tố quá trình xử lý thông tin bao gồm các
hoạt động cần thiết để thu thập, xử lý, và truyền các dữ liệu được đòi hỏi để thực hiện
hoạt động. Do vậy, tất cả các hoạt động giá trị bị ảnh hưởng bởi các hệ thống thông
tin.
3.1.4. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
a) Các công cụ để xây dựng chiến lược
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factors
Environment)
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và đe doạ) có
vai trò quyết định đến sự thành công của DN.

23
 Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất)
đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố
đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Tổng mức độ quan trọng của tất cả các nhân tố
này = 1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này.
Như vậy, sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan
trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số
điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0
(Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Bất kể số lượng các yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factors
Environment)
Cách lập Ma trận IFE cũng tương tự như Ma trận EFE với từ 10 đến 20 nhân tố
(điểm mạnh và điểm yếu).
- Ma trận hình ảnh cạnh tranh (The Competitive Profile Matrix_CP
Matrix)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là ma trận nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu
cùng những ưu, khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây
dựng như sau:
Bước 1: Xác định các yếu tố có vai trò thiết yếu cho sự thành công của các
công ty trong ngành.
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố đó đến sự thành công đối
với ngành đang xét. Mức độ quan trọng của các yếu tố đuợc cho điểm từ 0.0 đến 1.0,
và tổng các mức độ quan trọng là 1.0.

24
 Bước 3 + 4 + 5,..: Là các bước phân tích về mức ứng phó hay vận dụng của
một công ty với các yếu tố đó như thế nào, cũng như xem xét khả năng cạnh tranh của
công ty này trong ngành. Gồm có 2 cột nhỏ:

Cột điểm phân loại có thang điểm được cho từ 1 đến 4, với 1 là khả năng phản
ứng yếu, 2.5 là trung bình, 3 cho thấy sự phản ứng trên trung bình và 4 là khả năng đối
phó tốt nhất.
Cột số điểm quan trọng được tính cho mỗi yếu tố trong bảng bằng cách nhân
mức quan trọng của yếu tố đó với điểm phân loại tương ứng của công ty. Tổng điểm
này sẽ có gá trị từ 1 đến 4.
b) Các công cụ để lựa chọn chiến lược
- Ma trận bên trong – bên ngoài IE (The Internal – External Matrix)
Ma trận IE gồm trục tung là khả năng ứng phó, thích nghi của SBU hay DN đối
với môi trường bên ngoài (dựa trên tổng số điểm quan trọng của ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài EFE) và trục hoành là khả năng cạnh tranh của SBU, DN từ nguồn
lực bên trong (dựa trên tổng số điểm quan trọng của ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong IFE). Biết rằng, giá trị của trục hoành và trục tung chạy từ 1 đến 4, với 3 – 4 là
mạnh nhất, 2 – 2.99 là trung bình, còn lại là yếu kém.
Hình 3.5. Mô Hình Ma Trận Bên Trong – Bên Ngoài (Ma Trận IE)
Phát triển Nắm giữ và
Và xây dựng duy trì
Tổng 4
Số Cao I II III
điểm
quan 3
trọng
từ Trung
ma bình IV V VI
trận 2
EFE

Thấp VII VIII IX

4 Mạnh 3 Trung 2 Yếu 1 Thu hoạch

Bình và loại bỏ
Tổng số điểm quan trọng từ ma trận IFE
Nguồn: Lương Thể Mi, 2006. Giáo trình quản trị Chiến Lược. Khoa Kinh tế, Đại học
Nông Lâm, TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam.
25
 - Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị
phát triển 4 loại chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược
điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) và chiến luợc điểm
yếu – nguy cơ (WT). Ma trận SWOT có đặc điểm là: Kết hợp các yếu tố quan trọng
bên trong và bên ngoài; Mang tính trừu tượng và cảm tính cao, do đó, đòi hỏi phải có
sự phán đoán tốt; Kết quả chưa phải là lựa chọn cuối cùng.
Bảng 3.1. Mô Hình Ma Trận SWOT
CƠ HỘI - O NGUY CƠ - T
1. 1.
SWOT 2. 2.
3. 3.
4. 4.
………. ……….
ĐIỂM MẠNH - S CHIẾN LƯỢC SO CHIẾN LƯỢC ST
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. 4.
………. ………. ……….
ĐIỂM YẾU - W CHIẾN LƯỢC WO CHIẾN LƯỢC WT
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. 4.
………. ………. ……….
- Ma trận chiến lược chính (Grand strategy matrix)
Bảng 3.2. Mô Hình Ma Trận Chiến Lược Chính
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH
Góc tư II 20% Góc tư I
VỊ 1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường VỊ
THẾ 2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường THẾ
3. Phát triển sản phẩm 3. Phát trển sản phẩm
CẠNH 4. Kết hợp theo chiều ngang
4. Kết hợp về phía trước CẠNH
TRANH 5. Loại bớt 5. Kết hợp về phía sau TRANH
6. Kết hợp theo chiều ngang
YẾU 7. Đa dạng hóa đồng tâm MẠNH
(1) 10% (10)

26
 Góc tư III Góc tư IV
1. Thu hẹp 1. Đa dạng hoá tập trung
2. Đa dạng hoá đồng tâm 2. Đa dạng hoá theo chiều
3. Đa dạng hoá theo chiều ngang
ngang 3. Đa dạng hoá liên kết
4. Đa dạng hoá kết khối 4. Liên doanh
5. Từ bỏ bớt hoạt động
6. Thanh lý 1%
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM
Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược (bản dịch). NXB Thống kê, Hà Nội, 1995.
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến
lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: Vị trí
cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức
được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.
- Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix – Ma trận hoạch
định chiến lược định lượng)
Ma trận QSPM là công cụ để phân loại và phân tích tính hấp dẫn của các chiến
lược khả thi có thể thay thế cho nhau. Ma trận này sẽ cho thấy một cách khách quan
các chiến lược thay thế nào là tốt nhất.
Các bước thực hiện ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công chủ yếu, bao gồm các yếu tố bên ngoài
(cơ hội, đe dọa) và các yếu tốn bên trong (điểm mạnh, điểm yếu) như xây dựng ma
trận SWOT. Có thể lấy các thông tin này trực tiếp từ ma trận EFE và IFE.
Bước 2: Cho điểm phân loại từng yếu tố theo thứ tự xếp hạng: 1 là yếu, 2 là
trung bình, 3 là mạnh và 4 là rất mạnh. Lưu ý rằng điểm phân loại của mỗi yếu tố này
được đánh giá:
Điểm phân loại Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài
1 Yếu Rất đe dọa
2 Khá Đe dọa
3 Mạnh Cơ hội khá tốt
4 Rất mạnh Cơ hội tốt
Bước 3: Tập hợp các chiến lược thay thế thành từng nhóm riêng biệt, có thể có
nhiều nhóm khác nhau trong một DN.

27
 Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn AS (Attractiveness Score) của từng nhóm
chiến lược phản ứng đến các yếu tố thành công chủ yếu. Có 4 mức tác động sau: 1:
không hấp dẫn, 2: Ít hấp dẫn, 3: Khá hấp dẫn và 4: Rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn TAS (Total Attractiveness Score) của từng
yếu tố cho mỗi nhóm chiến lược bằng cách nhân điểm phân loại với AS của từng yếu
tố. Điếm TAS tổng cộng của từng nhóm chiến lược là tổng của các TAS từng yếu tố
của nhóm chiến lược đó.
Bước 6: So sánh và chọn nhóm chiến lược có điểm TAS tổng cộng cao nhất là
nhóm chiến lược thích hợp và sẽ mang lại hiệu quả KD, hiệu quả cạnh tranh cao nhất.
3.2. Phương pháp nghiên cứu
3.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
a) Dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn như: Các dữ liệu do Công ty cung cấp;
Dữ liệu lấy từ sách, báo, Internet,...
b) Dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp thu được từ việc quan sát, hỏi một số nhân viên trong Công ty.
3.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Có nhiều phương pháp, nhưng ở đề tài này chủ yếu sử dụng các phương pháp
sau:
a) Phương pháp so sánh
Phương pháp so sánh là phương pháp xem xét một chỉ tiêu dựa trên việc so
sánh với một chỉ tiêu cơ sở, qua đó xác định xu hướng biến động của chỉ tiêu cần phân
tích. Tùy theo mục đích phân tích, tính chất và nội dung của các chỉ tiêu kinh tế mà ta
có thể sử dụng các kỹ thuật so sánh thích hợp như so sánh tuyệt đối, so sánh tương đối.
b) Phương pháp thống kê mô tả
Phương pháp thống kê mô tả là phương pháp lập bảng biểu, vẽ đồ thị và tính
toán số nhằm tóm tắt tổng hợp dữ liệu. Bao gồm: Thu thập dữ liệu, sắp xếp dữ liệu,
tóm tắt tổng hợp dữ liệu, diễn đạt dữ liệu,... Mục đích là mô tả hiện trạng hiện tại.

28
29
 CHƯƠNG 4
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1. Phân tích môi trường vĩ mô

4.1.1. Các yếu tố thể chế - luật pháp
Từ khi mở cửa, Việt Nam đã được đánh giá là nước có tình hình chính trị ổn
định; Trong nhiều năm qua, quyền dân chủ của người dân được phát huy mạnh mẽ,
nhất là khi Việt Nam chuyển hướng phát triển theo kinh tế thị trường định hướng Xã
Hội Chủ Nghĩa đã tạo điều kiện SXKD cho mọi thành phần trong xã hội. Với những
điều kiện thuận lợi trên, Việt Nam luôn thu hút được sự quan tâm đầu tư của nhiều
nước trên thế giới.
Đến nay, đường vẫn là SP được nhiều nước trên thế giới (đối với những nước
có SX) đưa vào danh mục hàng nông sản nhạy cảm và được bảo hộ bằng nhiều chính
sách, trong đó có chính sách thuế quan và phi thuế quan. Ở nước ta, ngoài giải pháp
bảo hộ bằng thuế suất cao (30 - 40%), Chính phủ vẫn còn áp dụng giấy phép nhập
khẩu đường.
Chính phủ cũng đã có những hổ trợ cụ thể để thúc đẩy ngành đường phát triển,
nhất là khi Việt Nam là thành viên chính thức của WTO. Cụ thể là: Chương trình đầu
tư phát triển đưa năng suất SX đường lên 1 triệu tấn/năm; Quyết định số 28/2004/QĐ
– TTg ngày 04/03/2004 về việc tổ chức lại SX và thực hiện một số giải pháp xử lý
khó khăn đối với các nhà máy và công ty đường; Và lộ trình thực hiện cắt giảm thuế
nhập khẩu đường theo Hiệp định thuế quan ưu đãi có hiệu lực chung (CEPT/AFTA)
để tham gia khu vực Mậu dịch tự do khối ASEAN như bảng 4.1.
Bảng 4.1. Lộ Trình Thực Hiện Cắt Giảm Thuế Nhập Khẩu Đường
ĐVT: %
Mặt hàng 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Đường thô 30 30 30 20 10 5
Đường tinh luyện 40 40 30 20 10 5
Nguồn: http://www.vse.org.vn
Mới đây nhất là Quyết định số: 26/2007/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê
duyệt Quy hoạch phát triển mía đường đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, đã
tạo điều kiện và mở ra nhiều cơ hội phát triển và thử thách mới cho ngành SX mía
đường khi đang từng bước tham gia vào thị trường cạnh tranh thế giới.
Bên cạnh đó, việc hoàn thiện hệ thống pháp lý trong quá trình hội nhập kinh tế
thế giới, gia nhập WTO đã mở ra các cơ hội làm ăn mới thông thoáng hơn nhưng cũng
bị ảnh hưởng bởi những rủi ro về pháp lý mang lại: Luật Doanh nghiệp, Luật đầu tư
mới có hiệu lực thi hành vào ngày 01/07/2006 đã tạo ra những biến động nhất định
trong hoạt động SXKD của Công ty theo đúng tinh thần của luật; Công ty phải thường
xuyên theo dõi, cập nhật các chuẩn mực kế toán, kiểm toán mới được hoàn thiện để
đảm bảo công tác hạch toán theo đúng luật; Hệ thống pháp lý về chứng khoán và thị
trường chứng khoán của Việt Nam chỉ dưới dạng Nghị định, trong khi đó đề án Luật
Chứng khoán đang được xây dựng trong năm 2006. Do đó đây là những rủi ro pháp lý
có ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của Công ty, từ đó ảnh hưởng lớn đến giá chứng
khoán của Công ty khi Công ty đã chính thức niêm yết cổ phiếu vào năm 2006.
4.1.2. Các yếu tố kinh tế
Bảng 4.2. Một Số Chỉ Tiêu Kinh Tế của Việt Nam Giai Đoạn 2003 – 2007
ĐVT: %
Năm 2003 2004 2005 2006 2007
Tốc độ tăng GDP 7,3 7,6 8,4 8,1 8,4
Tỷ lệ lạm phát 3,0 9,5 8,4 6,6 12,6
Nguồn: http://www.mof.gov.vn và tổng hợp

30
 a) Tốc độ tăng trưởng kinh tế
Hình 4.1. Biểu Đồ Thể Hiện Tốc Độ Trưởng Kinh Tế Việt Nam qua Các Năm
8.4 8.1 8.4
7.3 7.6
8
Tốcđộ 6
tăng
4
trưởng(% )
2
0
2003 2004 2005 2006 2007
Năm

Nguồn: Tổng hợp

Việt Nam là nước có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao trong nhiều năm qua với
mức tăng trưởng bình quân 7,3% và tăng lên mỗi năm. GDP của Việt Nam trong 3
năm liên tục tăng: Năm 2003 là 7,34%; Năm 2004 là 7,69%; Năm 2005 là 8,4%. Tốc
độ tăng trưởng tiếp tục tăng từ năm 2006: Năm 2006 là 8,17%; Năm 2007 là 8,4% và
theo dự báo của IDE thì tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam vào năm 2008 là 8,7%
(Nguồn: VnEconomy). Đây là điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư SXKD.
b) Lãi suất
Lãi suất là yếu tố quan trọng tác động không nhỏ đến hoạt động SXKD của
Công ty, nhất là lãi vay (vay ngắn hạn và dài hạn). Đối với một DN SX thì rủi ro lãi
suất là rủi ro khi chi phí trả lãi vay của DN cao hơn khả năng tạo ra lợi nhuận của DN
và mức độ rủi ro về lãi suất cũng khác nhau giữa các ngành với nhau tùy theo cơ cấu
nợ vay của các ngành đó. Sau khi niêm yết, vốn vay của Công ty chiếm khoảng 50-
65%, trong đó 20% vay dài hạn với lãi suất ổn định 5,4%/năm, 35% vay ngắn hạn. Vì
vậy, lãi vay có tác động không nhỏ đến hoạt động SXKD của Công ty. Hiện nay, các
Ngân hàng trong nước đang cạnh tranh gay gắt về lãi suất huy động vốn đã khiến các
nhà đầu tư phải thận trọng khi quyết định đầu tư để thu lợi nhuận cao nhất, nhất là
trong tình hình lạm phát cao như hiện nay.
c) Lạm phát
Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam trong những năm qua luôn biến động không
ngừng và từ năm 2004 luôn giữ ở mức cao (năm 2004 là 9,5%), dù tỷ lệ lạm phát có
giảm nhẹ từ năm 2004 xuống còn 8,4% vào năm 2005 và 6,6% vào năm 2006 nhưng
đã tăng nhanh lên 12,6% từ 2007 (nguồn: vnexpress.net), đã khiến nền kinh tế đang

31
tăng trưởng nhanh nhưng cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro; Điều đó đòi hỏi các DN phải có
những phương án chi phí hợp lý để đối phó với tình trạng tăng giá liên tục của đầu vào
hiện nay. Theo IDE, tỷ lệ lạm phát của Việt Nam sau một năm tăng cao (2007) sẽ giảm
xuống còn 8,1% mặc dù sức ép sẽ mạnh hơn từ sự bứt phá của nền kinh tế. Trên thực
tế, Nhà nước ta đang tiến hành nhiều biện pháp nhằm giải quyết tình trạng lạm phát
cao đến mức đáng lo ngại như hiện nay.
Tỷ lệ lạm phát cao luôn ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của DN. Lạm phát
cao làm gia tăng chi phí SX dẫn đến tăng giá thành SP, làm mất khả năng cạnh tranh
của DN trên thị trường. Tỷ lệ lạm phát cao hơn lãi suất Ngân hàng sẽ làm cho người
gửi tiết kiệm Ngân hàng bị thiệt thòi vì lãi suất thực bị âm và không bù đắp đủ chi phí
lạm phát. Tỷ lệ lạm phát cao đã kích thích các Ngân hàng liên tục tăng lãi suất để theo
kịp với lạm phát.
d) Tỷ giá hối đoái
Rủi ro về ngoại hối là rủi ro khi có sự biến động bất lợi về tỷ giá ngoại hối đến
giá thành các nguồn nguyên liệu đầu vào hoặc giá bán các thành phẩm, kết quả làm
giảm lợi nhuận của Công ty. Tình hình xuất nhập khẩu SP của Công ty chiếm tỷ trọng
ít, vì vậy biến động của tỷ giá hối đoái không ảnh hưởng nhiều đến hoạt động SXKD
của Công ty.
e) Biến động giá cả
Một trong những yếu tố có khả năng ảnh hưởng đáng kể đến kết quả hoạt động
SXKD của các Công ty trong ngành đường trong thời gian qua đó là tình hình biến
động về giá đường. Trong những năm 1999 đến năm 2001, giá đường bị sụt giảm trầm
trọng làm các Công ty SX đường phải chịu thua lỗ nặng nề và nhiều công ty phải giải
thể. Tuy nhiên, từ đó đến nay giá đường đang có dấu hiệu phục hồi dần và dự báo có
chiều hướng ổn định và tăng trưởng tốt hơn theo những nhận định của các chuyên gia
trong ngành.
Tuy nhiên, nếu tình hình biến động về giá đường trên thế giới không diễn ra
như dự báo, sụt giảm như giai đoạn trước đây thì sẽ ảnh hưởng đáng kể đến ngành
đường nói chung và Công ty nói riêng.

32
Hình 4.2. Giá Đường Bình Quân qua Các Năm

Nguồn: http://www.vse.org.vn
4.1.3. Các yếu tố văn hóa – xã hội
Người dân Việt Nam từ rất lâu đã có thói quen sử dụng đường làm gia vị không
thể thiếu trong các món ăn và các loại thức uống. Đường còn được người dân dùng để
chế biến các loại bánh kẹo và rất được ưa chuộng, và đường đã trở thành một loại thực
phẩm không thể thiếu trong văn hóa ẩm thực của người Việt Nam. Ngoài ra, thị trường
xuất khẩu đường của Công ty là các nước ASEAN, Trung Quốc và IRAQ là các nước
tiêu thụ đường lớn và có những điểm tương đồng với Việt Nam về văn hóa và ẩm thực
(các nước ASEAN và Trung Quốc).
Việt Nam là nước có dân số đông và có tốc độ tăng dân số nhanh, đến 2007 là
khoảng 85,2 triệu người. Với dân số đông đã cung cấp một nguồn LĐ dồi dào cho các
ngành SX và là lực lượng tiêu thụ SP lớn. Dân số tăng làm cho nhu cầu về lương thực
thực phẩm nói chung gia tăng, cũng như gia tăng tiêu dùng đường nói riêng.
Hình 4.3. Biểu Đồ Dân Số Việt Nam qua Các Năm

100 83.12 84.11 85.2

80.9 82.07
80
Dân số(tr 60
người) 40
20
0
2003 2004 2005 2006 2007
Năm

Nguồn: Tổng hợp

33
 Mặc dù thu nhập bình quân của người dân còn thấp nhưng trong thời gian qua
đã tăng lên đáng kể và hứa hẹn trong tương lai sẽ còn tăng cao hơn nữa (thu nhập bình
quân đầu người của Việt Nam năm 2007 là 835USD), điều đó hứa hẹn một tiềm năng
tiêu dùng lớn trong tương lai.
4.1.4. Yếu tố công nghệ
Mặc dù trong nhiều năm qua giống mía đã được cải thiện, nhưng nhìn chung
chất lượng giống mía và năng suất vẫn còn rất thấp. Năng suất mía cả nước chỉ đạt 54
tấn/ha thuộc hàng thấp nhất khu vực, chỉ khi nào giải quyết tốt vấn đề nguyên liệu mà
cụ thể là nâng cao năng suất mía bằng cách đưa vào SX giống mía mới có năng suất và
chất lượng cao thì mới hạ được giá thành đường.
Hiện nay, các công ty đường trong nước, nhất là các công ty đứng đầu trong
ngành SX đường đang áp dụng các công nghệ SX tiên tiến trên thế giới, từ đó đã làm
gia tăng năng lực SX và nâng cao chất lượng SP. Yếu tố công nghệ đã trở thành yếu tố
quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị phần của các công ty
đường trong nước. Nhưng nhìn chung, tốc độ thay đổi công nghệ của các nhà máy
đường còn chậm, hầu hết các thiết bị được nhập từ nước ngoài và đưa vào SX khá lâu
đến nay đã dần bị lạc hậu so với công nghệ mới trên thế giới.
4.1.5. Ảnh hưởng từ điều kiện tự nhiên
Điều kiện tự nhiên là yếu tố tác động không nhỏ đến hoạt động SXKD của
Công ty; Ở nước ta, điều kiện tự nhiên (đất đai, nước, khí hậu,…) thuận lợi cho cây
mía phát triển. Tuy nhiên, do điều kiện tự nhiên diễn biến phức tạp, hay xảy ra hạn
hán, lũ lụt, thiên tai, sâu bệnh,… nên tác động không nhỏ đến nguồn nguyên liệu mía
của Công ty.
Công ty vừa có nguồn nguyên liệu mía từ các nông trường trực thuộc vừa có
nguồn nguyên liệu mía đầu tư ngoài dân. Vì vậy, với tình hình điều kiện tự nhiên biến
động phức tạp đã làm tăng quỹ phòng chống rủi ro, thiên tai, hỏa hoạn và biến động thị
trường; Bên cạnh đó, Công ty còn tăng cường hỗ trợ kĩ thuật cho người trồng mía để
đối phó với những biến động của điều kiện tự nhiên nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh của cây mía với các cây trồng khác.

34
4.1.6. Yếu tố hội nhập
Ngành đường là một trong những ngành được bảo hộ cao của chính phủ bằng
các chính sách thuế nhập khẩu (30% với đường thô và 40% với đường trắng). Tuy
nhiên, thực hiện Hiệp định ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung trong các nước
ASEAN, mặt hàng đường sẽ thuộc diện cắt giảm thuế nhập khẩu và sẽ có mức thuế
nhập khẩu 5% vào năm 2010. Hiện nay, Nhà nước có động thái giảm thuế nhập khẩu
đường cũng như đang dự định tiến đến xóa bỏ hạn ngạch nhập khẩu đường. Vì vậy,
nếu các DN SX đường không nhanh chóng ổn định nguồn nguyên liệu, SX ra SP đảm
bảo cạnh tranh, đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ trong nước thì hội nhập sẽ trở thành nguy
cơ hơn là thời cơ.
4.2. Phân tích môi trường tác nghiệp
4.2.1. Đối thủ cạnh tranh
a) Xác định đối thủ cạnh tranh
Có nhiều công ty nhưng có thể kể đến là các công ty đang cạnh tranh mạnh
nhất với Công ty hiện nay là: Công ty Cổ phần Mía Đường Lam Sơn, Công ty Cổ phần
Mía Đường Bourbon Tây Ninh. Đây là hai công ty chiếm thị phần lớn và cạnh tranh
gay gắt trong ngành hiện nay.
Hình 4.4. Biểu Đồ Thị Phần Tổng Sản Lượng Đường
6.4 5.5
5.3
9.0

58.6 7.6
7.6
Cty Đường Bourbon Tây Ninh Cty TNHH Nagajura
Cty mía đường Việt Nam-Đài Loan Cty mía đường Lam Sơn
Cty liên doanh Nghệ An-Anh Cty Đường Biên Hòa
Các công ty khác

Nguồn: sbsc.com.vn
b) Phân tích đối thủ cạnh tranh
- Công ty Cổ phần Mía đường Bourbon Tây Ninh (SBT):
Đây là công ty 100% vốn nước ngoài từ 5/2000, với tiền thân là liên doanh giữa
tập đoàn Sucrecries Bourbon (góp 70%), liên hiệp Mía Đường II và liên hiệp Mía

35
Đường Tây Ninh. Công ty chính thức trở thành Công ty Cổ phần vào tháng 3/2007 với
mã giao dịch chứng khoán là SBT. Với công suất ép 8.000 tấn mía nguyên liệu/ngày,
năng lực SX đường thành phẩm lên đến 100.000-120.000 tấn đường/năm, 50.000 tấn
mật rỉ mỗi năm và 50 triệu Kwh điện, SBT được đánh giá là vượt khá xa Công ty
Đường Biên Hòa về năng lực SX (nguồn: http://www.sbsc.com.vn).
Bảng 4.3. Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh của SBT
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu 2005 2006 31/8/2007
Doanh thu thuần 629.956 680.012 450.444
Tỉ suất lợi nhuận gộp 22,4% 28,9% 24,34%
Lợi nhuận từ hoạt động KD 119.066 192.621 111.022
Lợi nhuận sau thuế 120.961 192.525 111.222
Tỉ lệ LNST/DT 19,2% 28,3% 24,7%
Nguồn: http://www.vse.org.vn
Doanh thu năm 2006 tăng 7,9% so với năm 2005, mặc dù chỉ tăng gần 8%
doanh thu trong năm 2006 nhưng lợi nhuận từ hoạt động KD đã tăng 61.8% và lợi
nhuận sau thuế tăng 59.2% so với 2005 do Công ty kiểm soát tốt yếu tố chi phí và giá
nguồn nguyên liệu mía ổn định (do Công ty triển khai tốt các kế hoạch hỗ trợ nông dân
trồng mía). Tỉ lệ khoảng vay trên vốn chủ sở hữu chỉ chiếm 2.1%, bên cạnh đó,
khoảng vay này là từ quỹ phát triển của Pháp với lãi suất ưu đãi chỉ 4.62%/năm; Tỉ lệ
nợ chỉ chiếm 11% trên tổng tài sản so với 40% của BSJC trong năm 2006. Nên có thể
nói, SBT không phải chịu áp lực từ lãi vay.
Chi phí SX của Công ty khá thấp nhờ áp dụng công nghệ hiện đại của Pháp tận
thu tối đa lượng đường trong bã mía, giảm chi phí SX. Nguyên liệu mía chiếm tỉ trọng
khoảng 60% trên tổng chi phí của đường thành phẩm, vì vậy giá mía ảnh hưởng đáng
kể đến tình hình lợi nhuận của Công ty. Nhìn chung, tỉ lệ các loại chi phí trên doanh
thu giảm đáng kể qua các năm và thấp hơn nhiều so với BSJC.

Bảng 4.4. Cơ Cấu Chi Phí của SBT và BSJC qua 2 Năm: 2005 và 2006
SBT BSJC
36
 %/Doanh thu 2005 2006 31/08/07 2005 2006 31/08/07
Giá vốn hàng bán 77,6% 71,0% 75,8% 85,0% 86,9% 86,4%
Chi phí bán hàng 1,7% 1,5% 1,38% 2,4% 2,0% 2,3%
Chi phí quản lý 1,9% 1,8% 2,56% 2,3% 1,8% 2,1%
Nguồn: sbsc.com.vn
Điểm mạnh:
Hệ thống trang thiết bị và công nghệ đã khấu hao gần 50% nhưng vẫn hoạt
động rất tốt là lợi thế lớn về giá thành SX trong tương lai.
Các cổ đông lớn của SBT đặc biệt là cổ đông sáng lập Tập đoàn Bourbon đều
có những thế mạnh và kinh nghiệm lâu năm trong các ngành nghề dịch vụ, công
nghiệp, thương mại và tài chính.
Vị trí Nhà máy của SBT đặt ngay trong vùng trung tâm nguyên liệu của Tỉnh
Tây Ninh, là khu vực có diện tích trồng trọt lớn và thuận lợi cho việc phát triển cây
mía.
Cơ cấu tỷ lệ khoản vay trên vốn chủ sở hữu của SBT là rất thấp, chỉ khoảng
1,9%, do vậy không chịu áp lực về trả lãi vay Ngân hàng như các DN khác trong
ngành.
Tổ chức nhân sự của SBT tinh gọn, đơn giản, chủ yếu tập trung về việc SX và
phát triển vùng nguyên liệu, do vậy cũng giảm thiểu được rủi ro về nhân sự.
Điểm yếu:
Công suất nhà máy thiết kế khá lớn so với tình hình nguyên liệu trong những
năm gần đây. Do vậy, chưa phát huy hết được công suất SX của nhà máy, làm chi phí
giá thành SP còn tương đối cao khi nhà máy phát huy hết công suất thiết kế.
SBT hiện tại chỉ tập trung nhiều vào mảng bán sỉ mà bỏ qua khâu bán lẻ. Điều
này làm giảm bớt tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của SP của Công ty. SP của SBT
hiện tại mang tính tập trung vào một loại đường tinh luyện RE, chưa phát huy hết
những cơ hội tiềm năng của các SP khác liên quan đến cây mía.
Vốn chủ sở hữu của SBT khá lớn so với quy mô hoạt động hiện tại của Nhà
máy, do vậy vẫn chưa phát huy hết được tính hiệu quả của vốn đầu tư của các cổ đông.
Là công ty mới được sáp nhập từ năm 2000, Công ty được đánh giá kinh
nghiệm chỉ bằng 1/4 so với BSJC.
- Công ty Cổ phần Mía đường Lam Sơn (LASUCO):

37
Bảng 4.5. Kết Quả Hoạt Động KD Công Ty Cổ Phần Mía Đường Lam Sơn
ĐVT: VNĐ
Chỉ tiêu 2007 2006
Doanh thu BH&CCDV 952.815.443.604 837.665.426.334
Doanh thu hoạt động tài chính và thu
nhập khác 79.260.027.713 17.044.723.106
Lợi nhuận trước thuế 116.507.428.829 72.810.936.152
Lợi nhuận sau thuế 87.515.972.945 63.407.937.741
Nguồn: http://www.vse.org.vn
Công ty Cổ phần Mía đường Lam Sơn là công ty được chuyển đổi từ Công ty
Đường Lam Sơn (là DN Nhà nước) được thành lập theo Quyết định số 1133/QD –
TTg ngày 06/12/1999 do Thủ tướng chính phủ cấp với vốn điều lệ khi thành lập là 150
tỷ đồng, vốn điều lệ đăng kí KD thay đổi lần 5 là 300 tỷ đồng, là công ty hàng đầu
trong ngành mía đường của cả nước. Ngày 24/09/2007, Công ty chính thức có mặt trên
thị trường chứng khoán với mã giao dịch là LSS.
Bảng 4.6. Cơ Cấu Chi Phí của LASUCO và BSJC qua 2 Năm: 2005 và 2006
LASUCO BSJC
%/Doanh thu 2005 2006 31/08/07 2005 2006 31/08/07
Giá vốn hàng bán 76,46% 75,39% 83,52% 85,0% 86,9% 86,4%
Chi phí bán hàng 2,47% 2,70% 2,41% 2,4% 2,0% 2,3%
Chi phí quản lý 4,35% 3,45% 2,99% 2,3% 1,8% 2,1%
Nguồn: Tổng hợp
LASUCO có giá vốn hàng bán chiếm tỷ lệ cao trong doanh thu và có xu hướng
tăng (từ 76,46% năm 2005 lên 83,52% tính đến 31/08/07), tuy nhiên vẫn còn thấp hơn
BSJC (không giảm mà có xu hướng tăng từ 2005 là 85,0% đến 31/08/07 là 86,4%).
Các khoản chi phí bán hàng và chi phí quản lý của LASUCO đều cao hơn BSJC, nhất
là tỷ trọng của chi phí quản lý cao đã thể hiện sự yếu kém trong khâu quản lý của
LASUCO.
Điểm mạnh:
Là công ty có thị phần đường lớn nhất so với các công ty khác trong ngành, có
khả năng tồn tại - phát triển - cạnh tranh - hội nhập kinh tế khu vực và thế giới.
Có nguồn nguyên liệu mía ổn định đã giúp Công ty giữ thị phần lớn trong SX
đường cả nước. Công ty đã “kết nghĩa” với từng xã, từng thôn, cung cấp giống mía,
phân bón, kí hợp đồng bao tiêu SP và nhanh chóng mở rộng diện tích trồng mía. Với

38
nguồn nguyên liệu dồi dào và ổn định, Công ty còn cung cấp nguyên liệu cho các công
ty khác trong ngành, trong đó có Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa.
Với nguồn vốn khá dồi dào, Công ty mở rộng hoạt động đầu tư vào các DN
trong các lĩnh vực phụ trợ với ngành SX đường nhằm tạo nên mô hình công ty mẹ –
công ty con có quy trình SX – thương mại khép kín, nhằm khai thác hết thế mạnh của
“nhóm công ty” LASUCO.
Là Công ty mía đường đầu tiên nghiệm thu dự án ERP (Enterprise Resource
Planning). Tuy thời gian ứng dụng chưa nhiều nhưng hệ thống bước đầu đã đem lại
hiệu quả nhiều mặt cho Công ty: Hoạt động SXKD tăng trưởng rõ rệt; Các yếu tố đầu
vào, đầu ra trong quá trình SXKD được kiểm soát chặt chẽ hơn, tiết kiệm hơn; Giá
thành SP được tiết giảm đáng kể, nộp ngân sách và cổ tức hàng năm tăng. Đặc biệt
công tác quản trị, điều hành được cải tiến, giúp lãnh đạo nắm chắc được các diễn biến
trong quá trình SXKD, đưa ra các quyết định kịp thời hơn, hiệu quả hơn.
Điểm yếu:
SP đường chiếm tỷ trọng chính trong cơ cấu doanh thu, lợi nhuận. Cồn là SP
chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng doanh thu của Công ty, tuy vậy, do chi phí phân bổ
cho hoạt động SX Cồn quá lớn nên hiệu quả KD chưa tốt.
Bước đầu hình thành mô hình công ty mẹ - công ty con, Công ty đã gặp nhiều
khó khăn trong việc quản lý, hiệu quả đầu tư chưa cao, hiệu quả hoạt động của các
công ty con làm giảm hiệu quả hoạt động của “nhóm công ty” LASUCO khi hợp nhất
báo cáo tài chính, chi phí tài chính của Công ty trong năm vừa qua tăng cao.

c) Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 4.7. Ma Trận Hình Ảnh Cạnh Tranh của Công Ty Đường Biên Hòa

BSJC SBT LASUCO

Mức độ
Phân loại

Phân loại
Phân loại

Số điểm

Số điểm

Số điểm

TT Các yếu tố thành công quan

trọng

39
 1 Thị phần 0,09 3 0,27 2 0,18 4 0,36
2 Uy tín thương hiệu 0,10 4 0,40 2 0,20 4 0,40
3 Tài chính 0,09 2 0,18 4 0,36 3 0,27
4 Khả năng cạnh tranh giá 0,06 3 0,18 4 0,24 2 0,12
5 Sản xuất và chất lượng sản phẩm 0,09 3 0,27 2 0,18 3 0,27
6 Lòng trung thành của khách hàng 0,08 3 0,24 1 0,08 3 0,24
7 Nghiên cứu và phát triển 0,06 4 0,24 1 0,06 3 0,18
8 Hiệu quả marketing 0,06 2 0,12 1 0,06 2 0,12
9 Nguồn nguyên liệu 0,10 2 0,20 3 0,30 2 0,20
10 Kênh phân phối nội địa 0,08 3 0,24 2 0,16 3 0,24
11 Năng lực sản xuất 0,06 2 0,12 4 0,24 3 0,18
12 Trình độ công nghệ 0,09 3 0,27 4 0,36 3 0,27
13 Triển khai các dự án mới 0,04 3 0,12 3 0,12 2 0,80
Tổng cộng 1,0 2,85 2,54 3,65
Nguồn: Điều tra và tổng hợp
Qua Ma trận hình ảnh cạnh tranh ở bảng 4.7 ta thấy cả 3 công ty phân tích đều
có số điểm trên trung bình. BSJC có số điểm trung bình khá (2,85), lớn hơn SBT (SBT
có số điểm là 2,54), LASUCO có số điểm cao nhất (3,65). Hiện tại, SBT đang nổ lực
bắt kịp BSJC, còn LASUCO vẫn là đối thủ cạnh tranh lớn trong ngành.
Trong tương lai, khi đề xuất chiến lược KD, Công ty cần khắc phục những hạn
chế như: Tài chính, hiệu quả marketing, nguồn nguyên liệu, nâng cao năng lực SX và
phát huy những thế mạnh như: Thị phần, uy tín thương hiệu, nghiên cứu và phát triển,
SX và chất lượng SP để có thể cạnh tranh ngang ngửa với LASUCO và kéo dài
khoảng cách với SBT.
4.2.2. Áp lực từ nhà cung cấp
Các nguyên vật liệu sử dụng trong nước: Đường thô, mật rỉ, cồn tinh luyện, bao
bì, nhiên liệu, than hoạt tính,…
Các nguyên vật liệu nhập khẩu: Đường thô, bột trợ lọc, hương liệu, than hoạt
tính,…

40
 Sự ổn định của nguồn cung cấp: Nguồn nguyên vật liệu chính (đường thô) để
SX đường tinh luyện của Công ty được cung cấp ổn định từ hai nguồn chính: Nguồn
nguyên vật liệu chính tự SX bởi Nhà máy Đường Biên Hòa - Tây Ninh (chiếm khoảng
60%) và nguồn nguyên liệu mua ngoài (40% trong nước và nhập khẩu), vì vậy áp lực
từ nhà cung ứng là không đáng kể. Nguồn nguyên liệu mía bao gồm: Từ các nông
trường trực thuộc và từ đầu tư ngoài dân.
Bảng 4.8. Một Số Nhà Cung Cấp Nguyên Vật Liệu Chính cho Công Ty
STT Sản phẩm Nhà cung cấp
CÔNG TY XĂNG DẦU KVII
1 Nhiên liệu
CÔNG TY XĂNG DẦU ĐỒNG NAI
2 Than TẬP ĐOÀN THAN VIỆT NAM
CÔNG TY SX-KD-XNK GIẤY IN VÀ BAO BÌ
3 Bao bì LIKSIN
CÔNG TY BAO BÌ NHỰA THÀNH PHÚ
CÔNG TY TNHH MÍA ĐƯỜNG VIỆT ĐÀI
4 Đường thô trong nước CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG LAM SƠN
CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG LA NGÀ
TẬP ĐOÀN CARGILL
5 Đường thô nhập khẩu TẬP ĐOÀN CZANIKOW (Anh)
ED & F MAN ASIA PTE.Ltd
6 Mía NÔNG DÂN TRỒNG MÍA TẠI TÂY NINH
Nguồn: Phòng kinh doanh
Tuy nhiên, Công ty còn lệ thuộc một phần cung cấp nguyên liệu từ các Công ty
khác trong ngành, đây là một điểm yếu và cũng là một áp lực mà Công ty cần phải
quan tâm khắc phục nhằm hạn chế sự lệ thuộc vào nguồn cung cấp mà nhất là lệ thuộc
vào các Công ty cung cấp cùng ngành. Trong đó, với LASUCO là đối thủ cạnh tranh
mạnh trên thương trường.
4.2.3. Áp lực từ khách hàng
Công ty có hệ thống phân phối trải đều trên cả nước, bao gồm trên 100 đơn vị
SX sử dụng đường làm nguyên liện đầu vào và trên 130 nhà phân phối, đại lý, siêu thị
trực tiếp bán sỉ, bán lẻ trên thị trường tiêu dùng. Ngoài ra, Công ty cũng quan tâm phát
triển KD xuất khẩu và trong các năm qua đã xuất khẩu đường tinh luyện đi một số
nước trong khối ASEAN, Trung Quốc và IRAQ. Hệ thống phân phối của Công ty gồm
2 kênh:

41
 Phân phối vào lĩnh vực SX: Đường tinh luyện Biên Hòa được sử dụng làm
nguyên liệu để SX các SP thực phẩm và dược phẩm cao cấp.
Phân phối tiêu dùng trực tiếp: Chủ yếu thông qua hệ thống các đại lý trên cả
nước và qua các siêu thị như: BigC, Coopmark, Maximark, Metro, Siêu thị Hà Nội,...
Hình 4.5. Thị Trường Tiêu Thụ trong Hai Mảng Trực Tiếp và Công Nghiệp
Tỷ trọng (%)

80%
60%
Tiêu dùng trực tiếp
40%
Công nghiệp
20%
0%
BSJC Các nhà cung
cấp khác
Lĩnh vực

Nguồn: Phòng kinh doanh

Công ty chú trọng đến tiêu thụ trong lĩnh vực công nghiệp nhiều hơn so với
trong lĩnh vực tiêu dùng trực tiếp và tỷ trọng tiêu thụ trong lĩnh vực công nghiệp của
Công ty hiện nay là 60% trong khi trong lĩnh vực tiêu dùng chiếm 40%. Ngược lại, các
công ty SX khác thì chú trọng đến tiêu dùng trực tiếp hơn là công nghiệp nên tỷ trọng
tiêu dùng lớn hơn so với Công ty.
Áp lực từ khách hàng, nhất là các khách hàng lớn như: Vinamilk, Cocacola,
Pepsi,... luôn được Công ty quan tâm. Vinamilk là khách hàng lớn và không chỉ sử
dụng nguyên liệu đường từ Công ty cổ phần Đường Biên Hòa mà còn nhiều Công ty
đường khác ở Việt nam. Cocacola từ nhiều năm nay dùng đường RE của Lam Sơn và
là khách hàng của Đường Biên Hòa trong thời gian gần đây. Vì vậy, việc không ngừng
gia tăng chất lượng và giảm giá thành SP nhằm đáp ứng yêu cầu khách hàng, nhất là
các khách hàng lớn cần được quan tâm thường xuyên.
Bảng 4.9. Danh Sách các Khách Hàng Tiêu Biểu Sử Dụng Đường Tinh Luyện của
Công Ty
STT NGÀNH HÀNG KHÁCH HÀNG
1 Sữa CÔNG TY CP SỮA VIỆT NAM (VINAMILK)
2 Cà phê VINACAFE, NESTLÉ…
PEPSI, COCA-COLA, TRIBECO,…
3 Rựu, bia, nước giải khát
CÔNG TY TNHH TÂN HIỆP PHÁT
4 Bánh kẹo CÔNG TY CP BÁNH KẸO BIÊN HÒA

42
5 Dược phẩm CÁC CÔNG TY DƯỢC PHẨM
Nguồn: Phòng kinh doanh
Xuất khẩu hiện chiếm trên 10% doanh thu hàng năm và đang có xu hướng gia
tăng. Đến hết QI/2007, Công ty đã xuất khẩu 5.000 tấn đường sang Indonesia, Đài
Loan và Cambodia trị giá hơn 2 triệu USD chiếm 82% tổng khối lượng đường xuất
khẩu của cả nước và bằng tổng kim ngạch xuất khẩu của cả năm 2006; Đạt 33% kế
hoạch xuất khẩu của cả năm 2007 (6 triệu USD) của Công ty. Thị trường xuất khẩu
chủ yếu của Công ty là các nước Asean, Nga, khu vực Trung Đông, Trung Quốc.
4.2.4. Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn
Để tồn tại trong tình hình khó khăn của ngành mía đường, trong thời gian qua
các công ty đường đã sáp nhập lại với nhau, hình thành nên những công ty lớn hơn
cạnh tranh trong ngành. Tiêu biểu là sự ra đời của Công ty Cổ phần Mía đường
Bourbon Tây Ninh (liên doanh giữa tập đoàn Sucrecries Bourbon (góp 70%) và liên
hiệp Mía Đường II và liên hiệp Mía Đường Tây Ninh), và nhiều công ty khác đang có
khuynh hướng sáp nhập hoặc thôn tính để hình thành nên công ty mới lớn mạnh hơn.
Tuy nhiên, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn lớn nhất vẫn là các công ty đường nước
ngoài sẽ tràn vào nước ta từ năm 2008, khi cam kết mở cửa nhập khẩu có hiệu lực theo
cam kết WTO và AFTA; Theo đó, thuế nhập khẩu đường tinh luyện sẽ giảm xuống
còn 20% vào năm 2008 và 5% vào năm 2010 theo cam kết AFTA. Trong đó, đáng
ngại nhất vẫn là đường Thái Lan vốn đã lan tràn vào Việt Nam từ nhiều năm nay theo
đường nhập lậu với giá rẻ đã gây không ít khó khăn cho ngành đường trong nước, đây
là một thử thách lớn cho ngành đường Việt Nam nói chung và BSJC nói riêng.
Vì vậy, ngay từ bây giờ, Công ty phải hết mình cải tổ SX, thiết bị công nghệ,
quy trình SX,... để có thể tồn tại và cạnh tranh bình đẳng. Bằng không, trong một thời
gian không xa, đường nhập khẩu theo cam kết WTO và AFTA sẽ thật sự trở thành mối
đe dọa cho đường nội nói chung và đường của BSJC nói riêng.
4.2.5. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Đường là loại thực phẩm không thể thiếu trong bữa ăn của người dân ở nhiều
nước trên thế giới, trong đó có Việt Nam. Bên cạnh đường thì ngày nay các chất hóa
học thay thế đường đang tràn lan trên thị trường và chúng có mặt trong rất nhiều loại
thức ăn và nước uống mà ta khó biết được, chúng có vị ngọt gấp cả trăm lần đường, ví

43
dụ một vài chất hóa học có vị ngọt thay thế đường như: Saccharin (Sweet N Low),
Sodium cyclamate (Sucaryl, Twin Sugar), Sucralose (Splenda), AceSulfame potassium
(Ace K, Sweet One, Sunnett), và phổ biến nhất là chất Aspartame (NutraSweet, Equal,
Spoonful, Canderal,…). Mặc dù rẻ và tiện lợi nhưng người ta vẫn e ngại ảnh hưởng
về lâu về dài của chúng đối với sức khoẻ, và ở nước ta cũng như các nước trên thế
giới, các chất đường hóa học đã bị cấm sử dụng trong các loại thực phẩm.
Bên cạnh các chất hóa học nói trên thì một vài chất khác có khả năng thay thế
cho đường và được đánh giá là tốt cho sức khỏe như: Mật ong, cây cỏ ngọt,... Mật ong
từ lâu đã được dùng làm phương thuốc hữu hiệu chữa phỏng, làm lành vết thương,…
Và với vị ngọt hơn cả đường trắng, một lượng mật ong thấp hơn đường có thể được
dùng trong các bữa ăn. Bên cạnh mật ong thì cây cỏ ngọt từ rất lâu đã được các nước
trên thế giới dùng để làm dịu ngọt các thức ăn thức uống có tính đắng, và cũng để điều
trị một số bệnh như béo phì, tim mạch, cao huyết áp, làm giảm cân, ngon ăn và tiêu
hóa tốt v.v…

Bảng 4.10. Ma Trận Đánh Giá các Yếu Tố Bên Ngoài (EFE) của Công Ty
Mức Số
độ Phân điểm
STT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
quan loại quan
trọng trọng
1 Sự hỗ trợ của Chính phủ cho sự phát triển của ngành đường 0,10 3 0,30
2 Lộ trình thực hiện cắt giảm thuế nhập khẩu đường và hội
nhập kinh tế thế giới 0,10 2 0,20
3 Nền kinh tế tăng trưởng và phát triển khá 0,08 3 0,24
4 Đường Thái Lan nhập lậu ngày càng nhiều 0,08 2 0,16
5 Đường sản xuất trong nước còn chưa đáp ứng đủ nhu cầu 0,07 3 0,21

44
 6 Lãi suất Ngân hàng không ổn định 0,09 3 0,27
7 Nhu cầu đường thế giới, còn nhiều thị trường chưa khai thác 0,03 2 0,06
8 Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới trong ngành 0,07 3 0,21
9 Các sản phẩm thay thế xuất hiện ngày càng nhiều 0,04 3 0,12
10 Ngành đường mới thoát khỏi khủng hoảng 0,08 4 0,32
11 Tỷ lệ lạm phát tăng cao 0,07 3 0,21
12 Giá nguyên – nhiên liệu không ổn định 0,09 3 0,27
13 Dân số và nhu cầu tiêu thụ đường trong nước ngày càng tăng 0,09 2 0,18
Tổng cộng 1,0 2,78
Nguồn: Điều tra và tổng hợp
Tổng số điểm quan trọng của Công ty là 2,78 – là số điểm khá, điều này cho
thấy khả năng phản ứng của Công ty trước những cơ hội và các đe dọa bên ngoài là
khá tốt. Tuy nhiên, còn một số yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công mà Công ty phản
ứng chưa tốt như: Hội nhập kinh tế thế giới, đường Thái Lan nhập lậu, khai thác thị
trường thế giới, nhu cầu tiêu thụ đường trong nước.

4.3. Phân tích môi trường bên trong

4.3.1. Quản trị nguồn nhân lực
Nhận thức rõ nhân lực là nguồn lực rất quan trọng đối với sự phát triển của
Công ty, trong nhiều năm qua, Công ty đã không ngừng mở rộng việc tuyển mộ những
người có năng lực vào làm việc; Tuyển mộ Thực tập sinh từ các trường Đại học, Cao
đẳng,... và đào tạo họ để làm việc cho Công ty nếu họ có nhu cầu.
a) Chính sách đối với người lao động
Đảm bảo việc làm cho người LĐ, thu nhập của người LĐ ngày càng được cải
thiện; Thực hiện đầy đủ quyền và nghĩa vụ của người LĐ theo đúng quy định của pháp
luật.

45
 Có chính sách khen thưởng kịp thời đối với tập thể và cá nhân có công lao đóng
góp cho Công ty, có biện pháp kỷ luật đối với những cá nhân có hành động ảnh hưởng
xấu đến quyền lợi và uy tín Công ty.
Hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người LĐ tham gia các khóa đào tạo
nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ; Chính sách đào tạo nguồn nhân lực.
Đào tạo và sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với tình hình phát triển Công ty
nhằm gia tăng về chất.
Công ty luôn quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên, điều này được
thể hiện qua việc trả lương, khen thưởng cho LĐ trong Công ty có thành tích tốt trong
công việc, và thu nhập bình quân của LĐ trong Công ty được tăng lên trong những
năm vừa qua cùng với sự gia tăng số lượng LĐ. Điều này thể hiện sự thành công trong
KD của Công ty trong thời gian qua.
Bảng 4.11. Thu Nhập Bình Quân của Lao Động qua các Năm
Nội dung Năm Số lao động (người) Số tiền (VNĐ)
Thu nhập bình quân 2004 896 1.430.000
2005 786 1.650.000
2006 820 2.071.000
2007 875 2.750.000
(Kế hoạch) 2008 950 3.150.000
Nguồn: Phòng nhân sự

Thu nhập bình của LĐ trong Công ty thuộc hàng khá cao trong ngành và tăng
lên theo thời gian trong nhiều năm qua. Điều này thể hiện sự quan tâm đến nguồn lực
con người và thể hiện hiệu quả hoạt động KD của Công ty trong thời gian qua, nhất là
khi ngành đường thoát khỏi khủng hoảng.
b) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực năm 2007
Nguồn nhân lực luôn là một trong các nguồn lực cơ bản của Công ty trong quá
trình phát triển và hội nhập kinh tế thế giới. Trong năm 2007 cũng như nhiệm kỳ III,
lực lượng LĐ của Công ty tiếp tục được cũng cố và phát triển theo hai hướng cơ bản
đó là đào tạo bổ sung kiến thức về chuyên môn, về ngoại ngữ và tuyển dụng mới.
Kết hợp tuyển dụng, bồi dưỡng nguồn nhân lực đủ khả năng quản trị điều hành
hoạt động ngay cả sau khi có thêm nhà máy đường Biên Hòa - Trị An vừa được Công
ty mua lại theo luật phá sản.

46
 Duy trì thường xuyên kế hoạch đào tạo bổ sung cập nhật kiến thức và nâng cao
nghiệp vụ cho các cấp quản lý từ Công ty đến các nhà máy trực thuộc.
Chú trọng tăng cường nguồn nhân lực cho lĩnh vực nông nghiệp chuẩn bị cho
nhu cầu nâng cấp nông trại Thành Long với diện tích 960 ha thành Nông trường trực
thuộc Công ty, tăng hiệu quả trong SX nông nghiệp.
4.3.2. Văn hóa tổ chức và lãnh đạo
Công ty được tổ chức và điều hành theo mô hình Công ty Cổ phần, tuân thủ
theo các quy định hiện hành; Trong đó, các bộ phận trong bộ máy tổ chức có mối quan
hệ qua lại với nhau theo chức năng bao gồm quan hệ trực tuyến từ trên xuống, quan hệ
chức năng, quan hệ phối hợp giữa các phòng ban và giữa ban lãnh đạo với nhau. Các
quyết định của HĐQT đảm bảo đúng theo Điều lệ của Công ty và pháp luật hiện hành.
Ngoài ra, HĐQT cũng đã đề ra các chủ trương và chính sách SXKD theo đúng nhiệm
vụ và quyền hạn của HĐQT đã nêu trong Điều lệ Công ty.
Ra đời khá lâu, đến nay BSJC đã tạo được uy tín lớn trên thương trường. Nhận
thức rõ điều này nên lãnh đạo Công ty thường xuyên phổ biến thông tin về giá trị và
uy tín của Công ty, đề ra những chuẩn mực và phương châm hành động đến mọi thành
viên để thực hiện nhằm giữ vững và nâng cao uy tín của Công ty. Với phương châm
“Chất lượng làm nên thương hiệu” là quan niệm luôn được quán triệt bởi toàn thể Cán
bộ công nhân viên Công ty Cổ phần Đường Biên Hoà, toàn thể nhân viên trong Công
ty đã phấn đấu đưa Đường Biên Hòa trở thành “Thương hiệu mạnh của Việt Nam”
trong thời gian qua.
4.3.3. Tài chính – kế toán
Bảng 4.12. Một Số Chỉ Tiêu Tài Chính Cơ Bản so với LASUCO
BSJC LASUCO
Chỉ tiêu ĐVT
2006 2007 2006 2007
Tỷ số về khả năng thanh toán
Tỷ số thanh toán nợ ngắn hạn Lần 4,43 3,61 2,27 2,33
Tỷ số thanh toán nhanh Lần 2,40 1,88 0,62 0,62
Cơ cấu tài sản
50,4
Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản % 55,92 54,09 52,28
5
49,5
Tài sản dài hạn/Tổng tài sản % 44,08 45,91 47,72
5
Cơ cấu nguồn vốn
47
 34,6
Nợ phải trả/Tổng ngồn vốn % 40,00 43,20 42,81
3
62,4
Nguồn vốn CSH/Tổng nguồn vốn % 60,00 56,80 54,18
7
Tỷ số hoạt động
Số vòng quay hàng tồn kho (GVHB/TK) Lần 10,35 7,28 4,70 7,51
Vòng quay các khoản phải thu (DTT/Phải thu) Lần 6,85 6,13 7,56 6,16
Tỷ số về doanh lợi
11,3
Tỷ suất LNTT/Doanh thu thuần % 6,62 8,36 8,54
0
Tỷ suất LNST/Doanh thu thuần % 6,09 8,36 7,43 8,49
11,7
Tỷ suất LNTT/Tổng tài sản % 8,74 8,01 7,97
8
Tỷ suất LNST/Tổng tài sản % 8,04 8,01 6,94 8,85
13,5
Tỷ suất LNST/Nguồn vốn CSH % 13,40 14,24 12,67
1
Nguồn: Tính toán từ bảng cân đối kế toán của BSJC và LASUCO
Nhận xét:
Khả năng thanh toán: Khả năng thanh toán của BSJC tốt hơn so với
LASUCO cả vế tỷ số thanh toán nhanh và tỷ số thanh toán nợ ngắn hạn, điều này thể
hiện sự an toàn tài chính và hiệu quả đầu tư tài chính của BSJC tốt hơn LASUCO.
Nhưng các tỷ số này lại có xu hướng gảm dần đối với BSJC, LASUCO thì hầu như
không thay đổi qua 2 năm.
Cơ cấu tài sản: Cả hai công ty đều có cơ cấu tài sản ngắn hạn lớn hơn tài sản
dài hạn trong tổng tài sản và cơ cấu này lớn hơn đối với BSJC. Tuy nhiên, tài sản dài
hạn của cả hai Công ty đều có xu hướng tăng lên, điều này thể hiện sự quan tâm đầu tư
của cả hai Công ty vào tài sản dài hạn mà cụ thể là máy móc thiết bị và công nghệ hiện
đại nhằm tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
Cơ cấu nguồn vốn: Cả hai công ty đều có nguồn vốn vay chiếm tỷ lệ cao trong
tổng nguồn vốn, vì vậy lãi vay luôn tác động không nhỏ đến hoạt động SXKD của
Công ty. Nhìn chung, nguồn vốn vay của LASUCO có xu hướng giảm (giảm 8,2% vào
năm 2007) còn của BSJC thì có xu hướng tăng (tăng 3,2% vào năm 2007). Nguồn vốn
vay của BSJC tăng là do Công ty tăng nguồn vốn để mua lại Công ty mía đường Trị
An và xây dựng Dự án Cụm chế biến công nghiệp phía Tây sông Vàm Cỏ Đông.
Về hoạt động:

48
 Số vòng quay tồn kho của cả hai công ty đều không cao; Tuy nhiên, BSJC vẫn
giữ mức cao hơn LASUCO, điều này thể hiện hàng tồn kho còn nhiều so với doanh số
bán ra. Số vòng quay tồn kho của BSJC đã có xu hướng giảm trong khi của LASUCO
có xu hướng tăng và lớn hơn của BSJC vào năm 2007.
Số vòng quay các khoản phải thu của BSJC thấp hơn LASUCO nhưng không
đáng kể và chỉ tiêu này đều có xu hướng giảm ở cả hai công ty, nhất là LASUCO
(giảm từ 7,56 năm 2006 xuống còn 6,16 vào năm 2007).
Về doanh lợi:
Nhìn chung, các tỷ số về doanh lợi trong năm 2007 của BSJC đều thấp hơn
LASUCO nhưng không đáng kể, tuy nhiên, LASUCO có nguồn vốn rất lớn so với
BSJC (vốn điều lệ của LASUCO là 300 tỷ đồng). Các chỉ tiêu doanh lợi của LASUCO
đều tăng trong khi các chỉ tiêu lợi nhuận trên doanh thu của BSJC thì tăng nhưng chỉ
tiêu lợi nhuận trên tổng tài sản thì có xu hướng giảm.
Tỷ suất LNST trên Nguồn vốn CSH của BSJC cao hơn so với LASUCO ở cả
hai năm và có xu hướng tăng, điều này thể hiện tính hiệu quả trong sử dụng vốn CSH
của Công ty, tăng lòng tin của nhà đầu tư.
Tóm lại, tình hình tài chính của Công ty nhìn chung là khá tốt; So với LASUCO
thì BSJC vẫn có nhiều chỉ tiêu tài chính tốt hơn, các chỉ tiêu khác thấp hơn nhưng
chênh lệch không nhiều.
4.3.4. Marketing
a) Quảng bá thương hiệu
Thương hiệu là tài sản vô hình không thể thiếu được trong cơ chế thị trường để
quảng bá và tiếp thị SP. Nhận thức được tầm quan trọng của thương hiệu, Công ty
không ngừng củng cố và phát triển thương hiệu để giữ vững vị trí của mình trên thị
trường. Công ty thường xuyên củng cố và hoàn thiện tính chuyên nghiệp của các bộ
phận nghiệp vụ, trong đó, đặc biệt là bộ phận marketing có nhiệm vụ thiết lập chiến
lược marketing và quản lý thương hiệu. Vì vậy, SP của Công ty liên tục được bình
chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao trong 10 năm liền (1997-2006) do báo Sài Gòn
Tiếp Thị tổ chức và Công ty hiện nằm trong danh sách 100 thương hiệu mạnh của Việt
Nam.

49
 Ngoài ra Công ty còn đạt được nhiều giải thưởng khác, khẳng định giá trị
thương hiệu như: Cúp vàng Top Ten Thương hiệu Việt do mạng Thương hiệu Việt
(www.thuonghieuviet.com) bình chọn trong 02 năm 2004-2005, đạt danh hiệu thương
hiệu nổi tiếng năm 2005 do Bộ Văn hóa - Thông tin trao tặng.
b) Quảng cáo, tiếp thị và quan hệ cộng đồng
Xây dựng và triển khai mạnh chiến lược chiêu thị cổ động:
Tham gia quảng cáo, tài trợ các chương trình giải trí đang thu hút nhiều khán
giả xem truyền hình theo dõi như: Chương trình “Vui cùng Hugo” trên HTV7, chương
trình “Vượt lên chính mình” trên HTV7, chương trình “Âm vang tuổi trẻ” trên VTV1.
Tham gia các hoạt động mang tính chất cộng đồng:
- Hỗ trợ trẻ em nghèo vào các dịp Lễ, Tết Nguyên đán và Tết Trung thu tại các
địa phương.
- Hợp tác cùng Trung tâm dinh dưỡng Tp. Hồ Chí Minh triển khai chương trình
bổ sung Vitamin A cho bà mẹ và trẻ em.
- Tham gia đóng góp vào quỹ hỗ trợ nạn nhân chất độc màu da cam.
- Phụng dưỡng 19 bà mẹ Việt Nam anh hùng.
- Xây dựng 26 căn nhà tình nghĩa và tình thương...
- Ngày 01- 02/12/2007, BSJC tài trợ 1.000 kg đường Sugar A cho 1.000 trẻ em
từ 6 - 36 tháng tuổi trên các phường xã thuộc địa bàn Biên Hòa có tỷ lệ trẻ suy dinh
dưỡng cao (Tân Hạnh, Tân Vạn, Long Bình Tân, Trảng Dài, Bửu Long, An Bình, Tân
Hiệp, Hố Nai, Hóa An, Tam Hiệp).
Vì những hoạt động và đóng góp tích cực này, BSJC đã được phong tặng danh
hiệu “Doanh nghiệp vì sự tiến bộ xã hội và phát triển bền vững”, Biểu tượng vàng
Doanh nhân văn hoá năm 2006.
Tuy nhiên, hoạt động marketing của Công ty còn chưa mang tính chuyên
nghiệp, chủ yếu là chú trọng đến công tác PR, chưa có nhiều biện pháp marketing để
quảng bá thương hiệu đến khách hàng một cách hiệu quả.
c) Chính sách giá cả
Công ty xây dựng một chiến lược giá cả linh hoạt trên cơ sở giá thành hợp lý,
kết hợp với diễn biến giá trên thị trường để điều chỉnh chiến lược giá cho phù hợp với
các yêu cầu như:

50
 - Xây dựng chiến lược giá theo thị trường, mục tiêu KD của Công ty trong từng
giai đoạn.
- Xây dựng chiến lược giá hợp lý theo từng phân khúc thị trường, theo hệ thống
phân phối.
- Xây dựng chiến lược giá cho SP mới để thâm nhập, mở rộng phát triển thị
trường.
Hiện nay, mức giá của Công ty cao hơn giá của các công ty khác từ 100 đồng
đến 200 đồng nhưng với chất lượng và uy tín của mình, Công ty vẫn được khách hàng
chấp nhận.
4.3.5. Sản xuất và tác nghiệp
Để đảm bảo sự phát triển bền vững, nâng cao uy tín và vị thế của thương hiệu
BSJC, Công ty luôn đặt sự quan tâm cao độ đến việc xây dựng và phát triển kĩ thuật
công nghệ. Chính điều đó góp phần làm gia tăng giá trị các SP và dịch vụ của Công ty.
a) Năng lực sản xuất
Với năng lực SX 5.000 tấn mía nguyên liệu/ngày và 100.000 tấn đường/năm,
Đường Biên Hòa là nhà máy có quy mô khá lớn trong ngành. Tuy nhiên, nguồn
nguyên liệu đường thô tuy được đầu tư SX nhiều nhưng chưa đủ đáp ứng nhu cầu SX
nên Công ty còn phải nhập từ các công ty đường khác trong ngành. Đây là điểm yếu
mà Công ty cần khắc phục nhằm hạn chế tối đa áp lực từ nhà cung cấp, mà nhất là nhà
cung cấp cùng ngành.
Bảng 4.13. Sản Lượng Sản Xuất và Tiêu Thụ 2006, 2007
2006 2007
Sản phẩm ĐVT
Sản xuất Tiêu thụ Sản xuất Tiêu thụ
Đường luyện Tấn 71.377 70.110 78.124 75.341
Rượu Lít 522.476 508.593 482.178 476.693
Nguồn: Phòng KH – TT
Sản lượng SX và tiêu thụ đường tinh luyện của Công ty gia tăng qua hai năm
2006 và 2007 do Công ty mở rộng quy mô SX và đầu tư đáng kể vào nguồn nguyên
liệu mía, đáp ứng nhu cầu SX. Sản lượng SX và tiêu thụ rượu giảm do tập trung SX SP
chính là đường tinh luyện và nghiên cứu cho ra đời dòng rượu mới mang tên Vodka
Vina, mục tiêu năm 2008 Công ty sẽ tăng sản lượng rượu lên 500 tấn. Chênh lệch giữa

51
sản lượng SX và tiêu thụ là không nhiều chứng tỏ tình hình tiêu thụ của Công ty khá
tốt.
b) Hàng tồn kho
Bảng 4.14. Báo Cáo Tồn Kho Năm 2007
ĐVT: VNĐ
Khoản mục Cuối năm Đầu năm
Nguyên vật liệu 11.973.966.733 10.064.590.018
Công cụ, dụng cụ 8.180.414.299 6.470.658.324
Sản phẩm dở dang 12.853.571.193 10.807.760.184
Thành phẩm sản xuất 44.133.217.647 37.750.658.953
Hàng hóa 305.297.058 45.307.324
Hàng đang đi đường 172.798.018 -
Cộng giá gốc hàng tồn kho 77.619.246.948 65.138.974.803
Dự phòng giảm giá hàng tồn kho - (626.474.546)
Giá trị thuần có thể thực hiện được 77.619.246.948 64.512.500.257
Giá trị hoàn nhập dự phòng giảm giá hàng tồn kho trong năm:
626.474.546 đồng.
Nguồn: Phòng TC - KT
Mức tồn kho đầu năm và cuối năm của các khoản mục nhìn chung là có sự gia
tăng. Do tính thời vụ của ngành mía đường, thông thường vụ SX bắt đầu từ tháng 11
năm trước và kết thúc vào tháng 03 hoặc tháng 04 năm sau; Vào thời điểm cuối năm,
do đang trong vụ SX nên số lượng dự trữ và giá trị dự trữ đường nguyên liệu thấp hơn
các thời điểm khác trong năm, tồn kho cuối năm này sẽ là tồn kho đầu năm sau. Vì
vậy, tình hình tồn kho nguyên vật liệu có sự gia tăng (tăng 1.909.376.720 đồng so với
đầu năm), đủ để dự trữ SX trong năm. Tồn kho công cụ, dụng cụ tăng so với đầu năm
(tăng 1.709.755.975 đồng so với đầu năm); SP dở dang (tăng 2.045.811.010 đồng so
với đầu năm) và thành phẩm SX (tăng 6.382.558.690 đồng so với đầu năm), và sự gia
tăng đột biến của hàng hoá tồn kho ở thời điểm cuối năm là do cung cầu trên thị
trường và do nhu cầu dự trữ hàng hoá khi đến thời điểm tháng 03 – thời điểm kết thúc
vụ mía sẽ có một lượng hàng hóa đủ đáp ứng nhu cầu thị trường trong tình trạng khan
hiếm nguyên liệu. Tuy nhiên, nguyên nhân chủ yếu là do ngày 01/06/2007, Phân
xưởng Đường luyện sẽ tạm ngưng hoạt động để lắp đặt bổ sung máy móc, thiết bị
nhằm nâng công suất SX đường luyện từ 300 tấn lên 350 tấn đường thành phẩm/ngày.

52
Để chủ động cân đối cung - cầu trong thời gian tạm ngưng nói trên, Công ty đã huy
động tối đa năng lực, thời gian để SX và dự trữ SP.
c) Quản trị chất lượng
Toàn bộ các hoạt động SXKD của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa được áp
dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000 đã được tổ chức
BVQi (Vương quốc Anh) cấp giấy chứng nhận vào ngày 03/02/2000.
Phòng QM (Quality Management) chịu trách nhiệm quản lý và triển khai công
tác của Hệ thống quản lý chất lượng. Nhiệm vụ của phòng QM có thể tóm tắt như sau:
- Đề xuất và lập các phương án triển khai, cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng.
Theo dõi tiến độ thực hiện; Kiểm tra tổng thể và báo cáo kết quả trong từng thời điểm;
Theo dõi và phân tích các kết quả, tiến trình thực hiện của hệ thống; Đưa ra các hoạt
động khắc phục, phòng ngừa và cải tiến; Kiểm soát cập nhật, ban hành tài liệu (kể cả
có nguồn gốc từ bên ngoài).
- Chủ trì và phối hợp các hoạt động: Đánh giá nội bộ, đánh giá nhà cung ứng,
hoạt động khắc phục phòng ngừa, xử lý SP không phù hợp, ý kiến phản hồi của khách
hàng; Tham gia theo dõi về mặt chất lượng các hoạt động mua hàng, lưu kho và bán
hàng; Theo dõi các hoạt động phân công trách nhiệm quyền hạn, tuyển dụng, đào tạo,
điều động nhân viên nhằm đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực.
- Phối hợp với Phòng KD thu thập thông tin phản hồi nhằm đánh giá và đáp
ứng sự thỏa mãn của khách hàng đối với SP và dịch vụ của Công ty; Kiểm soát các
hoạt động SX và kiểm tra thử nghiệm; Kiểm soát tình trạng bao bì, nhãn hiệu hàng
hóa, cấp chứng chỉ thư chất lượng, đăng ký chất lượng SP cho khách hàng có yêu cầu.
4.3.6. Nghiên cứu và phát triển (R&D – Reasearch and Development)
Để đảm bảo sự phát triển bền vững, Công ty luôn chú trọng quan tâm đầu tư
nghiên cứu và phát triển SP. Do tính đặc thù SP của Công ty chủ yếu là đường tinh
luyện - đường tinh luyện Biên Hoà đã đạt được độ tinh khiết cao nhất hiện nay (Độ
Pol: 99,9), vì vậy việc nghiên cứu chỉ tập trung đa dạng hoá SP đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Nhờ có các máy sàng đa tầng, đường tinh luyện được phân ra thành nhiều
cỡ hạt khác nhau đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Tùy theo cỡ hạt mà đường
tinh luyện Biên Hòa có các SP khác nhau xuất hiện trên thị trường: RE tinh luyện, RE
hạt nhuyễn, RE hạt mịn.

53
 Một trong những thành quả nghiên cứu nổi bật của Công ty là SX thành công
Đường Vitamin A. Đường Vitamin A là SP của sự hợp tác nghiên cứu cùng Tập đoàn
Roche (Pháp) trong chương trình hành động tăng cường vi chất dinh dưỡng vào thực
phẩm. Thiếu Vitamin A là nguyên nhân chính của tình trạng mù mắt và là yếu tố gây
tử vong ở trẻ em. Theo UNICEF thì Vitamin A được bổ sung dưới 3 hình thức:
Bổ sung bằng cách uống trực tiếp (giải pháp tình thế)
Tăng cường Vitamin A vào thực phẩm (giải pháp trung hạn)
Đa dạng chế độ ăn uống của người dân (giải pháp lâu dài)
Trong điều kiện hiện nay, giải pháp tăng cường Vitamin A vào thực phẩm, cụ
thể là vào SP đường là phù hợp và hữu hiệu nhất. Đầu tư nghiên cứu phát triển nhằm
nâng cao chất lượng SP vì “Chất lượng làm nên thương hiệu” là quan niệm luôn được
quán triệt bởi toàn thể Cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần Đường Biên Hoà.
4.3.7. Hệ thống thông tin
Các thông tin nội bộ được ban lãnh đạo công bố rộng rãi đến các phòng ban và
đến với từng nhân viên trong Công ty, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên các
phòng ban nắm bắt thông tin kịp thời nhằm gia tăng hiệu quả làm việc. Năm 2007 là
năm kinh tế có nhiều biến động, lạm phát tăng cao, Công ty đã luôn cập nhật và xử lý
thông tin để ứng phó kịp thời với sự biến động. Thông tin bên ngoài sẽ được Ban lãnh
đạo và các bộ phận phân tích, xử lý theo chức năng. Công ty không chỉ chú trọng đến
thông tin từ bên ngoài mà còn công bố thông tin qua hệ thống website của mình và các
website khác, thể hiện sự minh bạch, nâng cao sự tin tưởng của nhà đầu tư và đối tác.
Tuy nhiên, công tác thu thập thông tin từ bên ngoài và xử lý thông tin còn hạn
chế, nhất là thông tin về đối thủ cạnh tranh.
Bảng 4.15. Ma Trận Đánh Giá các Yếu Tố Bên Trong (IFE) của Công Ty
Mức Số
độ Phân điểm
STT Các yếu tố bên trong chủ yếu
quan loại quan
trọng trọng
1 Là thương hiệu có uy tín lâu năm trong ngành 0,10 4 0,40
2 Chất lượng đội ngũ nhân viên khá tốt 0,09 3 0,27
3 Hoạt động PR khá tốt 0,07 3 0,21
4 Triển khai các dự án mới 0,05 3 0,15
5 Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới khá tốt 0,08 4 0,32
54
 6 Công tác quản trị chất lượng khá tốt 0,09 3 0,27
7 Máy móc, thiết bị, công nghệ tiên tiến 0,10 3 0,30
8 Kênh phân phồi rộng khắp trên cả nước 0,09 3 0,27
9 Chưa chủ động về nguồn nguyên liệu 0,07 2 0,14
10 Nguồn vốn vay khá lớn trong cơ cấu vốn 0,05 1 0,05
11 Công tác Marketing còn chưa chuyên nghiệp 0,08 3 0,24
12 Hệ thống thông tin còn hạn chế 0,06 2 0,12
13 Tình hình tài chính 0,07 3 0,21
Tổng cộng 1,0 2,95
Nguồn: Điều tra và tổng hợp
Tổng số điểm quan trọng của Công ty là 2,95 cho thấy BSJC có mội trường nội
bộ khá tốt với những điểm mạnh quan trọng như: Uy tín thương hiệu, kênh phân phối,
công tác nghiên cứu và phát triển, hoạt động PR, máy móc thiết bị tiên tiến, chất lượng
đội ngũ nhân vên. Tuy nhiên, Công ty còn những điểm yếu cần phải khắc phục. Trong
tương lai, để vươn xa hơn và nâng cao vị thế cạnh tranh của mình, Công ty cần khắc
phục những điểm yếu như: Nguồn nguyên liệu, cơ cấu vốn, hệ thống thông tin, tài
chính.
4.4. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa
4.4.1. Xây dựng các mục tiêu chiến lược
a) Căn cứ xác định mục tiêu
- Triển vọng của ngành
Đường là một nhu cầu cần thiết trong đời sống hàng ngày của con người. Theo
thống kê tại Châu Âu, nhu cầu tiêu thụ đường trên đầu người là 35 kg/năm, Ấn độ là
20 kg/năm, Trung Quốc xấp xỉ 10kg/năm, trong khi đó, Việt Nam là 15 kg/năm.
Theo các số liệu thống kê của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, thì nhu
cầu đường trong nước hàng năm vào khoảng 1,3 triệu tấn đến 1,4 triệu tấn đường/năm,
trong khi đó tổng sản lượng đường cung cấp của 37 Nhà máy đường trên khắp cả nước
chỉ đạt khoảng 970.000 tấn. Do đó, hàng năm Việt Nam phải nhập khẩu trung bình
khoảng 300.000 tấn đến 400.000 tấn đường/năm. Như vậy, nhu cầu đối với các SP của
ngành đường Việt Nam rất là to lớn, ngay cả đến năm 2010, theo cam kết của Việt
Nam về lộ trình hội nhập AFTA, là thuế nhập khẩu đường chỉ còn 5%. Đối với các
nước có sản lượng SX và xuất khẩu đường đứng đầu thế giới như Brazil, Ấn Độ, Úc,
Thái Lan,…hiện tại đã bước vào giai đoạn thực hiện cắt giảm hỗ trợ xuất khẩu cho
ngành đường, do vậy giá đường tinh luyện của các nước này dự báo trong tương lai

55
gần cũng sẽ có nhiều điều chỉnh. Đối với các nước trong khối EU, ngành đường cũng
sẽ không còn trợ cấp bằng cách từng bước giảm bỏ trợ giá cho việc trồng củ cải
đường. Diện tích trồng củ cải đường ở Châu Âu dự kiến sẽ giảm. Như vậy, ngành
đường thế giới sẽ tiến tới có sân chơi chung áp dụng cùng luật chơi, sẽ tồn tại và phát
triển theo các qui luật kinh tế.
Theo quy hoạch tổng thể ngành mía đường Việt Nam đến 2010 và 2020 của
Thủ Tướng Chính Phủ ban hành vào đầu năm 2007, sản lượng đường dự kiến đạt 1,5
triệu tấn trong đó đường công nghiệp là 1,4 triệu tấn năm 2010 và 2,1 triệu tấn đến
năm 2020. Theo đó, ngành mía đường sẽ có tốc độ tăng trưởng 7,3% trong 3 năm tới.
Các nhà máy được yêu cầu tăng công suất thiết kế và không được xây dựng thêm nhà
máy mới.
Thêm vào đó, một số nước như Brazil, Colombia, Mỹ,… đang nghiên cứu
chương trình năng lượng sạch trong đó sẽ sử dụng nhiên liệu mới là Ethanol được SX
từ nước mía hoặc mật rỉ. Việc sử dụng nước mía vào SX Ethanol để bổ sung nhiên liệu
sẽ tiếp tục có tác động lớn đến quan hệ cung - cầu về đường trên thế giới. Do vậy, dự
báo giá đường trên thế giới sẽ còn tiếp tục tăng và ngành đường sẽ có nhiều thuận lợi
trong tương lai.
- Một số chỉ tiêu dự báo của ngành
Nguồn nguyên liệu: Vụ 2007/08, dự kiến diện tích mía cả nước đạt 316 nghìn
ha, tăng 6 nghìn ha so với vụ trước tại vùng nguyên liệu tập trung của các nhà máy.
Dự kiến năng suất mía đạt 55 tấn/ha, sản lượng mía cả nước dự kiến đạt trên 17,5 triệu
tấn. Vụ 2007/08, cả nước có 38 nhà máy đường hoạt động với tổng công suất thiết kế
là 96.999 tấn mía/ngày, dự kiến ép 13,4 triệu tấn mía.
Nguồn tiêu thụ nội địa: Dân số nước ta vào năm 2007 là 85,3 triệu người, nhu
cầu đường trong nước hàng năm vào khoảng 1,3 triệu tấn đến 1,4 triệu tấn đường/năm.
Nếu tốc độ tăng dân số hàng năm bình quân thời kỳ (2000-2010) là 1,5% và thời kỳ
(2000 - 2020) là 1,3% thì đến năm 2020 dân số nước ta là 100,5 triệu người; Hoặc sẽ
là 98,7 triệu (nếu các chỉ số tăng tương ứng của 2 giai đoạn chỉ là 1,4% và 1,2%). Đây
sẽ là nguồn tiêu thụ lớn trong tương lai.
Thị trường thế giới: Theo hãng thống kê Đức F.O. Licht thì dự báo sản lượng
đường toàn cầu năm 2007-2008 sẽ đạt 169,2 triệu tấn, trong khi tiêu thụ đạt 154,9 triệu

56
tấn, song cho rằng sản lượng và nhu cầu sẽ tương đối cân bằng trong niên vụ 2008-
2009.
b) Mục tiêu của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa
- Sản lượng sản phẩm:
Đường luyện: 90.000 tấn ( trong đó xuất khẩu 20.000 tấn).
Mía cây: 38.000 tấn (trong đó mía giống 5.800 tấn)
Đường thô: 50.000 tấn
Rượu mùi: 500.000 lít
- Các chỉ tiêu về tài chính:
Doanh thu thuần: 766.212.208.000 đồng
Nộp ngân sách: 20.954.497.000 đồng
Lợi nhuận trước thuế: 54.533.201.000 đồng
Cổ tức theo định hướng trong nhiệm kỳ III (2007-2011) là 15%/VĐL
(1.500đ/CP).
- Phát triển diện tích đồng thời với việc đầu tư thâm canh tăng năng suất, chất
lượng mía phù hợp với tiến độ triển khai thực hiện các dự án, nhanh chóng tạo vùng
nguyên liệu đủ, ổn định và bền vững kể cả cho nhà máy Biên Hòa- Trị An.
- Tiếp tục cũng cố và nâng cao uy tín thương hiệu giữ vững danh hiệu hàng đầu
của ngành, kết hợp phấn đấu giảm giá thành mở rộng thị trường xuất khẩu đường tinh
luyện để khai thác tốt các lợi thế so sánh tăng lợi nhuận cho Công ty.
- Khai thác có hiệu quả năng lực tài chính kể cả góp vốn đầu tư liên doanh liên
kết với các đối tác có tiềm năng.
- Triển khai thực hiện đầu tư cơ sở hạ tầng tiến tới xúc tiến xây dựng các cơ sở
SX chế biến tại Cụm chế biến công nghiệp phía tây sông Vàm Cỏ Đông phù hợp với
tình hình thực tế.
- Xúc tiến việc nghiên cứu và định hướng khai thác quỹ đất 19 ha tại Công ty
(khu CN Biên hòa I) theo hướng chuyển đổi công năng của tỉnh Đồng Nai, 12 ha tại
nhà máy Biên Hòa-Tây Ninh hiện hữu (thị xã Tây Ninh) theo tiến độ xây dựng Cụm
chế biến công nghiệp phía Tây sông Vàm Cỏ Đông.
4.4.2. Các chiến lược Công ty đang áp dụng

57
 Trong những năm qua, dựa vào những biến động của tình hình SXKD mới,
Công ty đã có những định hướng chiến lược cho mình. Các chiến lược được Công ty
áp dụng trong thời gian qua là: Chiến lược tăng trưởng tập trung, phát triển thị trường,
phát triển SP, đầu tư trang thiết bị mở rộng quy mô SX.
a) Chiến lược sản phẩm
Với phương châm “chất lượng làm nên thương hiệu”, trong thời gian qua Công
ty đã không ngừng tăng cường đầu tư, đổi mới trang thiết bị, bồi dưỡng nguồn nhân
lực và nâng cao trình độ công nghệ, Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa luôn tự hào có
được những SP sạch, không có hóa chất gây độc hại cho sức khỏe con người.
Bên cạnh việc tao ra những SP chất lượng, Công ty cũng đã tăng cường đầu tư
cho công tác nghiên cứu SP và đã cho ra đời SP đường SugaA bổ sung Vitamin cho cơ
thể, được Viện Dinh dưỡng Quốc gia khuyên dùng.
Công ty cũng chú trọng đa dạng hóa bao bì, mẫu mã nhằm đáp ứng đa dạng nhu
cầu người tiêu dùng, dễ sử dụng.
b) Chiến lược giá cả
Công ty quy định giá theo từng loại SP, theo đặc tính SP. Dựa vào chất lượng
và uy tín thương hiệu có được, Công ty đã có một chính giá hợp lý, cao hơn đối thủ
cạnh tranh chút ít nhưng vẫn được người tiêu dùng chấp nhận. Tuy nhiên, trong cạnh
tranh ngày nay, khi mà chất lượng SP đã không còn khoảng cách lớn giữa các Công ty
thì giá cả sẽ là vấn đề người tiêu dùng quan tâm lựa chọn hàng đầu. Vì vậy, Công ty
cần có chính sách định giá hợp lý. Công ty định giá theo công thức:
Giá bán = Giá thành + Lợi nhuận
c) Chiến lược phân phối
Công ty phân phối SP cho các nhà SX và người tiêu dùng thông qua một kênh
phân phối gồm các nhà phân phối, chi nhánh, đại lý. Với hệ thống phân phối cồng
CÔNG TY
kềnh nên việc quản lý trong thời gian qua còn lỏng lẻo.
Hình 4.6. Sơ Đồ Hệ Thống Phân Phối Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa

Các chi nhánh

Các đại lý Kênh SX

gồm các nhà
SX dùng
Người bán lẻ đường làm
58 nguyên liệu

Người tiêu dùng

 Nguồn: Phòng kinh doanh
d) Chiến lược chiêu thị cổ động
Hình thức chiêu thị cổ động được Công ty áp dụng trong thời gian qua là
khuyến mãi, giảm giá, tăng hoa hồng cho các đại lý, tổ chức Hội nghị khách hàng,
tham gia hội chợ triển lãm, quảng cáo, tuyên truyền và thông qua website của Công ty.
Trong đó, còn chưa chú trọng đến hình thức quảng cáo, nếu có thì hiệu quả chưa cao.
4.4.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh
a) Xây dựng các phương án chiến lược
- Ma trận SWOT
Bảng 4.16. Ma Trận SWOT Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa
CƠ HỘI ĐE DỌA
(Opportunities – O) (Threats – T)
1. Sự hỗ trợ của Chính phủ 1. Lộ trình thực hiện cắt
cho sự phát triển của ngành giảm thuế nhập khẩu đường
2. Nền kinh tế tăng trưởng và và hội nhập kinh tế thế giới
phát triển khá 2. Đường Thái Lan nhập lậu
SWOT 3. Nhu cầu đường thế giới,
còn nhiều thị trường chưa
ngày càng nhiều
3. Sự xuất hiện của đối thủ
khai thác cạnh tranh mới trong ngành
4. Dân số và nhu cầu tiêu thụ 4. Các sản phẩm thay thế
đường trong nước ngày càng xuất hiện ngày càng nhiều
tăng 5. Giá nguyên – nhiên liệu
không ổn định

59
 ĐIỂM MẠNH
(Strenghts – S)
1. Là thương hiệu có uy tín
lâu năm trong ngành
2. Chất lượng đội ngũ nhân
viên khá tốt
3. Hoạt động PR khá tốt
4. Nghiên cứu và phát triển
sản phẩm mới khá tốt
5. Công tác quản trị chất
lượng khá tốt
6. Máy móc, thiết bị, công
nghệ tiên tiến
7. Kênh phân phối rộng khắp
trên cả nước
ĐIỂM YẾU
(Weaknesses – W)
1. Chưa chủ động về nguồn
nguyên liệu
2. Vốn vay khá lớn trong cơ
cấu vốn
3. Công Marketing còn chưa
chuyên nghiệp
4. Hệ thống thông tin còn hạn
chế
KẾT HỢP SO
S1,2,4,6,7O1,2,4: Gia tăng sản
lượng sản xuất, khai thác tốt
thị trường nội địa nhằm giữ
vững và gia tăng thị phần
trong nước.
S1,3,4,6,7O2,3,4: Gia tăng
quảng bá hình ảnh doanh
nghiệp, đa dạng hóa sản
phẩm, mở rộng và phát triển
thị trường.
KẾT HỢP WO
W1,2O1,2,: Mở rộng, gia tăng
kiểm soát nguồn cung ứng
đầu vào.
W3,4O1,2,3,4: Nâng cao hiệu
quả marketing, nắm bắt cơ
hội, mở rộng thị trường hiện
tại và từng bước thâm nhập
thị trường xuất khẩu.
Nguồn: Phân tích – Tổng hợp
KẾT HỢP ST
S1,2,4,5,T1,2,3,4,5: Tận dụng tối đa
nguồn lực, giảm chi phí,
nâng cao sức cạnh tranh; liên
doanh, liên kết.
S4,5,6,7T1,2,3,4: Nghiên cứu và
phát triển sản phẩm mới, đa
dạng hoá sản phẩm.
KẾT HỢP WT
W1,2,3T1,2,3,5: Gia tăng sự kiểm
soát, nâng cao hiệu quả
SXKD, mua lại các công ty
khác.
W1,2,3,4,T1,2,3,4,5: Điều chỉnh
các hoạt động hiện tại, triển
khai các hoạt động mới, thực
hiện chiến lược phản ứng
nhanh.

Các chiến lược đề xuất trong ma trận SWOT

Các chiến lược SO: Chiến lược thâm nhập thị trường; Chiến lược phát triển thị
trường; Chiến lược kết hợp về phía trước; Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm; Chiến
lược đa dạng hóa kết khối.
Các chiến lược ST: Chiến lược chi phí thấp; Chiến lược phát triển sản phẩm;
Chiến lược kết hợp về phía trước; Chiến lược liên doanh.
Các chiến lược WO: Chiến lược kết hợp về phía sau; Chiến lược thâm nhập thị
trường; Chiến lược phát triển thị trường.
Các chiến lược WT: Chiến lược kết hợp về phía trước; Chiến lược kết hợp về
phía sau; Chiến lược liên doanh; Chiến lược phản ứng nhanh.
- Ma trận bên trong – bên ngoài (Ma trận IE)
Hình 4.7. Mô Hình Ma Trận Bên Trong – Bên Ngoài (Ma Trận IE)

60
 Tổng 4
Số Cao
điểm I II III
quan 3
trọng
từ Trung
ma bình IV V VI
trận 2
EFE
VII V
VIII IX
Thấp

1
4 Mạnh 3 Trung 2 Yếu 1
Bình
Tổng số điểm quan trọng từ ma trận IFE
Nhận xét:
Trong hình ma trận IE, Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa có tổng số điểm
quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) là 2,78; Tổng số điểm quan trọng
của ma trận các yếu tố bên trong (IFE) là 2,95. Như vậy, Công ty đang ở vị trí ô thứ V
- ô nắm vững và duy trì. Như vậy, Công ty có thể thực hiện các chiến lược: Thâm
nhập thị trường, Đa dạng hóa đồng tâm và Phát triển sản phẩm. Các chiến lược này
đều đã được đề xuất ở ma trận SWOT.

- Ma trận chiến lược chính

Bảng 4.17. Mô Hình Ma Trận Chiến Lược Chính

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH

Góc tư II 20% Góc tư I
1. Phát triển thị trường
VỊ 1. Phát triển thị trường VỊ
2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường
THẾ 3. Phát triển sản phẩm 3. Phát trển sản phẩm THẾ
CẠNH 4. Kết hợp theo chiều 4. Kết hợp về phía trước CẠNH
ngang 5. Kết hợp về phía sau
TRANH 5. Loại bớt 6. Kết hợp theo chiều TRANH
YẾU ngang MẠNH
7. Đa dạng hóa đồng tâm
(1) 10% (10)

61
 Góc tư III Góc tư IV
1. Thu hẹp 1. Đa dạng hoá tập trung
2. Đa dạng hoá đồng tâm 2. Đa dạng hoá theo chiều
3. Đa dạng hoá theo chiều ngang
ngang 3. Đa dạng hoá liên kết
4. Đa dạng hoá kết khối 4. Liên doanh
5. Từ bỏ bớt hoạt động
6. Thanh lý 1%
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM
Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược (bản dịch). NXB Thống kê, Hà Nội, 1995.
Nhận xét:
Qua phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, phân tích đối thủ
cạnh tranh (như đã phân tích ở phần 4.1, 4.2, 4.3) với việc phân tích triển vọng và một
số chỉ tiêu dự báo của ngành (trong phần 4.4.1), ta thấy ngành đường đã vượt qua được
khủng hoảng và đang từng bước phát triển khả quan. Dự báo trong thời gian tới, khi
chính thức tham gia thị trường thế giới với sự cạnh tranh bình đẳng, nếu phát triển
đúng hướng thì ngành đường sẽ có những bước tiến cao hơn trong tương lai. Từ đó, ta
có các kết quả sau:
Thị trường ngành được coi là tăng trưởng nhanh và có triển vọng phát
triển.
Công ty có vị thế cạnh tranh mạnh trong ngành.
Như vậy, Công ty đang ở góc tư I nên có thể lực chọn các chiến lược: Phát
triển thị trường, Thâm nhập thị trường, Phát trển sản phẩm, Kết hợp về phía trước,
Kết hợp về phía sau, Kết hợp theo chiều ngang, Đa dạng hóa đồng tâm. Các chiến
lược này đều được đề xuất trong ma trận SWOT.
Sự trùng hợp giữa các chiến lược được đề xuất trong ma trận SWOT, ma trận
IE, ma trận chiến lược chính cho thấy các chiến lược được đề xuất là hợp lý và thích
hợp để ta tiến hành lựa chọn.
b) Giải thích các chiến lược
- Chiến lược thâm nhập thị trường
Công ty nên kết hợp điểm mạnh của mình (thương hiệu, thị phần,…) với những
cơ hội bên ngoài (sự hỗ trợ từ chính phủ, tăng trưởng kinh tế trong nước, nhu cầu tiêu
thụ trong nước,…) để giữ vững và tăng thị phần, tăng quy mô tổng thể thị trường của
mình; Cải thiện điểm yếu, phát huy thế mạnh, tận dụng thời cơ để từng bước thâm
62
nhập thị trường trong nước và xuất khẩu. Công ty có thể thực hiện các tác động: Tác
động làm tăng thị phần (tăng sức mua, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh, hoạt
động mua lại); Tăng qui mô tổng thể của thị trường bằng cách lôi kéo khách hàng mới
sử dụng SP của Công ty.
- Chiến lược phát triển thị trường
Công ty nên tận dụng nguồn lực, phát triển SP, kết hợp với sự hỗ trợ từ chính
phủ, từ Hiệp hội, từ thời cơ bên ngoài (còn chưa khai thác nhiều thị trường thế giới),
khắc phục yếu kém, gia tăng hiệu quả marketing để tìm kiếm những địa bàn mới,
những thị trường mục tiêu mới với những khách hàng mới. Công ty có thực hiện các
tác động: Tìm thị trường trên những địa bàn mới (phát triển thị trường theo kiểu giọt
dầu loang, phát triển thị trường theo kiểu da beo); Tìm các thị trường mục tiêu mới
(tìm khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại); Tìm ra các giá trị
sử dụng mới của SP (SP có nhiều công dụng, và với mỗi công dụng mới của SP, DN
có thể khai thác để tạo ra một thị trường hoàn toàn mới).
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Với sự thành công từ SP hiện tại, Công ty nên dựa vào nhưng thế mạnh trong
hoạt động nghiên cứu và phát triển, từ hoạt động PR, quản trị chất lượng, từ những
thời cơ bên ngoài để triển khai các SP mới có liên hệ với SP mà Công ty hiện đang
thành công.

- Chiến luợc đa dạng hóa theo chiều ngang

Công ty dựa trên những thế mạnh về kênh phân phối, khách sẵn có, những
khách hàng trung thành để đa dạng hóa các SP có hay không liên hệ với SP cũ.
- Chiến lược phát triển sản phẩm
Với thế mạnh trong công tác nghiên cứu SP mới, Công ty Cổ phần Đường Biên
Hòa sẽ kết hợp nguồn lực mình đang có với cơ hội bên ngoài (nhu cầu, thị hiếu,…) để
cải tiến SP, nghiên cứu phát triển SP mới để tiêu thụ trên thị trường (qua phân tích môi
trường bên trong mà cụ thể là phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển trong mục
4.3.6, ta thấy hoạt động nghiên cứu và phát triển của Công ty khá tốt).
- Chiến lược kết hợp về phía trước

63
 Công ty tìm cách gia tăng sự kiểm soát đối với kênh phân phối để gia tăng và
nâng cao hiệu quả kênh phân phối của mình. Công ty có thể thực hiện các hoạt động
như mua cổ phần, góp vốn, mua lại đối với các kênh tiêu thụ. Với những thách thức và
cơ hội ngày càng gia tăng, sự mở rộng và kiểm soát kênh phân phối sẽ giúp Công ty có
thể đương đầu với đối thủ mới trên sân chơi mới.
- Chiến lược kết hợp về phía sau
Công ty tìm cách gia tăng sự kiểm soát và mở rộng nguồn nguyên liệu đầu vào
thông qua các hoạt động mua lại, góp vốn, mua cổ phần, tạo dựng mối quan
hệ,...Trong đó, tiếp tục phát triển nguồn nguyên liệu đang có, đầu tư xây dựng nguồn
nguyên liệu mới, tạo dựng mối quan hệ với người trồng mía (qua phân tích áp lực từ
nhà cung cấp cho thấy Công ty còn chưa chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào).
- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang
Công ty sẽ mua lại hay tăng cường sự kiểm soát đối với các công ty khác trong
ngành, mua lại đối thủ cạnh tranh nhằm gia tăng sự kiểm soát và mở rộng quy mô thị
trường, tạo nguồn lực cần thiết để cạnh tranh và phát triển trên thương trường.
- Chiến lược chi phí thấp
Công ty thực hiện việc giảm chi phí SX, giảm giá thành SP, giảm chi phí SX
thấp hơn đối thủ trong nước và sắp tới là đối thủ nước ngoài bằng cách sử dụng hết
công suất máy móc, thiết bị, công nghệ tiên tiến hiện có; Đầu tư máy móc, thiết bị,
công nghệ mới; Kiểm soát nguồn nguyên liệu, gia tăng khả năng đàm phán; Sử dụng
chi phí một cách hiệu quả.
- Chiến lược liên doanh
Được sử dụng để giảm tổn thất khi Công ty vào thị trường mới hay trong những
thị trường cạnh tranh khốc liệt. Công ty cần liên doanh với các công ty khác trong
nước (ngắn hạn và dài hạn) để tạo sức mạnh cạnh tranh khi tham gia thị trường thế
giới mà dự đoán là rất khốc liệt cho ngành đường.
- Chiến lược phản ứng nhanh
Công ty phản ứng nhanh qua việc phát triển SP mới, hoàn thiện SP hiện tại, ra
quyết định nhanh, quan tâm đến yêu cầu của khách hàng,... thể hiện sự năng động của
Công ty nhằm giúp Công ty tránh được cạnh tranh đối đầu, đáp ứng nhanh nhạy và kịp

64
thời những nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lược này rất khó
khăn.
4.4.4. Lựa chọn chiến lược (dùng Ma trận QSPM)
Từ các ma trận QSPM của các nhóm chiến lược (xem phụ lục 1, 2, 3, 4), căn cứ
vào tổng số điểm hấp dẫn của các chiến lược ta có kết quả sau:
Đối với nhóm chiến lược tăng trưởng nhanh: Các chiến lược được chọn là chiến
lược phát triển thị trường (tổng điểm hấp dẫn TAS = 201), chiến lược phát triển SP
(tổng điểm hấp dẫn TAS = 181).
Đối với nhóm chiến lược tăng trưởng ổn định: Các chiến lược được chọn là
chiến lược kết hợp theo chiều ngang (tổng điểm hấp dẫn TAS = 201), chiến lược kết
hợp về phía trước (tổng điểm hấp dẫn TAS = 179).
Đối với nhóm chiến lược đa dạng hóa: Chiến lược được chọn là đa dạng hóa
đồng tâm (tổng điểm hấp dẫn TAS = 191).
Đối với nhóm chiến lược hướng ngoại và chiến lược hỗn hợp: Các chiến lược
được chọn là chiến lược liên doanh (tổng điểm hấp dẫn TAS = 182), chiến lược chi phí
thấp (tổng điểm hấp dẫn TAS = 178).
Tổng hợp lại, các chiến lược sau đây sẽ được lựa chọn:
()1 Chiến luợc phát triển thị trường
()2 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang
()3 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
()4 Chiến lược liên doanh
Các chiến lược còn lại không được chọn vì có mức độ hấp dẫn thấp hơn.
4.5. Các giải pháp triển khai chiến lược
4.5.1. Giải pháp về nhân lực
Tiếp tục thực hiện việc tuyển mộ nhân sự, những người có năng lực trong các
lĩnh vực chuyên môn, nhân viên có năng lực, nhân viên kĩ thuật giỏi để phục vụ cho
việc nghiên cứu và phát triển SP mới hiệu quả, nâng cao năng lực KD các SP của
Công ty. Có thể tuyển mộ từ các trường Đại học, Cao đẳng hoặc từ các công ty cung
cấp nhân sự.

65
 Tăng cường đào tạo cán bộ, nhân viên giỏi chuyên môn nghiệp vụ, nhất là nhân
viên trẻ để phục vụ cho hoạt động SXKD của Công ty; Tuyển mộ hoặc đào tạo cán bộ,
nhân viên marketing vì Công ty còn đang thiếu ở bộ phận này.
Thực hiện chế độ thưởng phạt công bằng nhằm khuyến khích và động viên tinh
thần làm việc của nhân viên, duy trì kỉ luật của Công ty; Phân công đúng người, đúng
việc, tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết khả năng sáng tạo của mình và tránh sai
sót khi làm việc.
Tạo mối quan hệ gắn bó giữa nhân viên và Công ty, giữa lãnh đạo và nhân viên;
Quan tâm đến đời sống của nhân viên và có những biện pháp giúp đỡ kịp thời, gia tăng
lòng tin nơi nhân viên.
Tạo điều kiện để nhân viên trong Công ty phát biểu những suy nghĩ, đóng góp ý
kiến của mình. Có thể tổ chức những cuộc bỏ phiếu kín để nhân viên giải bày những ý
kiến của mình về chế độ làm việc, nghỉ ngơi; Các nhu cầu về văn hóa, giải trí; Phong
cách, thái độ làm việc của lãnh đạo và nhân viên Trong công ty.
Xây dựng chế độ lương bổng hợp lý, vừa kích thích, động viên tinh thần làm
việc của nhân viên, vừa tạo được lòng tin của nhân viên tiếp tục làm việc cho Công ty
nhưng cũng không tạo nên tiền lệ để nhân viên đòi hỏi quá cao về lương bổng.
4.5.2. Giải pháp về marketing
Tiếp tục nâng cao năng lực, hiệu quả của bộ phận marketing, nhất là khi tham
gia cạnh tranh ở tầm vóc quốc tế thì vai trò của bộ phận marketing là rất quan trọng và
cần thiết. Bộ phận marketing thường xuyên thu thập và xử lý thông tin về tình hình thị
trường trong và ngoài nước, tìm kiếm thị trường mới để giúp cho Ban lãnh đạo và các
bộ phận chức năng có những quyết định kịp thời và đúng đắn. Qua phân tích môi
trường bên trong cho thấy hiệu quả hoạt động marketing của Công ty còn chưa hiệu
quả, vì vậy cần thực hiện các giải pháp để gia tăng hiệu quả marketing.
a) Giải pháp về sản phẩm
Tiếp tục tăng cường hoạt động SX và KD các SP hiện tại mà Công ty đang
thành công; Nghiên cứu cải tiến SP hiện tại, phát triển SP mới nhằm đáp ứng ngày
càng đa dạng nhu cầu người tiêu dùng và cạnh tranh trên thị trường.

66
 Phân loại SP, SX ra SP nào để phục vụ cho thị trường nào (trong nước hay xuất
khẩu), phục vụ cho phân khúc thị trường nào (bình dân hay người có thu nhập cao) để
có chiến lược phân phối và định giá hợp lý.
b) Giải pháp về giá
Dựa vào hoạt động nghiên cứu thị trường kết hợp với việc tính toán chi phí hợp
lý để thực hiện chiến lược giá linh hoạt theo thị trường, tùy vào từng loại SP mà Công
ty ấn định mức giá phù hợp với nhu cầu và đặc điểm thị trường, giá theo phân khúc thị
trường (phục vụ khách hàng bình dân, người có thu nhập cao, thị trường xuất khẩu...);
Xây dựng chiến lược giá cho SP mới để thâm nhập, mở rộng và phát triển thị trường.
Hiện nay, giá của Công ty cao hơn giá của các công ty khác từ 100 – 200 đồng (qua
phân tích đối thủ cạnh tranh ở phần 4.2.1 cho thấy cơ cấu chi phí của Công ty còn cao
hơn so với đối thủ cạnh tranh). Tuy nhiên với chất lượng và uy tín của mình, SP của
Công ty vẫn được thị trường chấp nhận. Trong giai đoạn hiện nay, khi mà chất lượng
và công nghệ không còn là điều kiện cạnh tranh quan trọng đối với SP đường (các đối
thủ cạnh tranh đều hiện đang hướng đến công nghệ tiên tiến, nhất là SBT, với thế
mạnh về tài chính đang tăng cường đầu tư công nghệ mới như đã nêu trong phần phân
tích đối thủ cạnh tranh) thì Công ty nên xem lại chính sách giá của mình cho hợp lý để
có thể cạnh tranh trên thị trường.
c) Giải pháp về phân phối
Thị trường trong nước: Tiếp tục nâng cao năng lực kênh phân phối ở các đại lý
của cả ba miền Bắc – Trung – Nam; Tăng cường khai thác thị trường miền Trung, Tây
Nguyên; Mở rộng việc phân phối trong các siêu thị trên cả nước; Phân phối gián tiếp ở
các chợ cho những người buôn sỉ, bán lẻ; Phân phối trực tiếp qua các cửa hàng giới
thiệu SP của Công ty.
Tăng cường kiểm soát đối với kênh phân phối, đưa ra các yêu cầu về huấn
luyện kỹ năng bán hàng của nhân viên; Chế độ kiểm soát giá, hàng tồn kho đối với
kênh phân phối; Đặc biệt là kiểm soát giá ở các đại lý (bộ phận tiếp xúc thường xuyên
với khách hàng) và nhà phân phối để tránh tình trạng tăng giá bừa bãi của các đại lý.
Với hệ thống phân phối rộng lớn như đã phân tích, nếu có thể, Công ty cần xem
xét lại năng lực của các nhà phân phối và đưa ra các yêu cầu nhất định cho các nhà
phân phối. Nếu cần, Công ty có thể tiến hành lựa chọn lại nhà phân phối trên cơ sở so

67
sánh với các nhà phân phối và các đại lý khác và lựa chọn những nhà phân phối tốt
nhất.
Thị trường xuất khẩu: Trong thời gian tới Công ty cần chú trọng mở rộng ra thị
trường thế giới để tạo thế chủ động về thị trường phân phối khi lộ trình thực hiện cắt
giảm thuế nhập khẩu đường chính thức có hiệu lực (xem phần 4.1.1); Mở các văn
phòng đại diện ở các thị trường chưa có nhà phân phối rồi từng bước mở rộng kênh
phân phối, thông qua các nhà phân phối trung gian; Tìm kiếm thị trường xuất khẩu
mới có nhiều tiềm năng; Tìm những nhà phân phối có uy tín ở thị trường nước ngoài,
tăng cường quan hệ với nhà phân phối, có thể tìm thị trường có tiềm năng nhất ở khu
vực đó rồi từng bước phát triển ra các vùng lân cận theo kiểu giọt dầu loang.
d) Giải pháp về chiêu thị cổ động
Tăng cường và nâng cao hiệu quả của hoạt động PR mà Công ty đã làm trong
thời gian qua (duy trì thường xuyên các quan hệ cộng đồng, tham gia đóng góp vào
các quỹ từ thiện, quỹ khuyến học, xây dựng nhà tình nghĩa, nhà tình thương, nhà đại
đoàn kết, chăm lo đời đống vật chất và tinh thần các mẹ Việt Nam anh hùng mà Công
ty nhận phụng dưỡng,…).
Nên thường xuyên mở các cuộc nói chuyện chuyên đề về vệ sinh an toàn thực
phẩm, trong đó chú trọng vấn đề an toàn trong việc sử dụng đường thực phẩm để qua
đó tuyên truyền về vai trò, tác dụng của đường SugarA và quảng bá hình ảnh của Công
ty. Đường là thực phẩm cần thiết nhưng dùng nhiều và không điều độ sẽ làm tăng
nguy cơ bị tiểu đường và có tác dụng không tốt đối với người bị tiểu đường, vì vậy cần
tăng cường quảng bá SP đường vitamin A và có những lời khuyên, hướng dẫn tận tình
đến người tiêu dùng nhằm gia tăng lòng tin vào SP của Công ty.
Xây dựng website Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa như là một cổng thông tin
quan trọng để tuyên truyền, thu hút sự chú ý của nhà đầu tư, của khách hàng trong và
ngoài nước; Đầu tư chi phí cho việc quảng cáo trên báo, đài, Internet,…nhằm đem
thương hiệu đường Biên Hòa đến với đông đảo người tiêu dùng ở mọi miền đất nước.
Tăng cường và nâng cao hiệu quả của hoạt động quảng cáo, giới thiệu SP đến
với người tiêu dùng, nhất là đối với SP mới. Ngày nay, tất cả SP, nhất là SP mới khi
tung ra thị trường đều có những hình thức quảng cáo rất rầm rộ và thường xuyên nhằm
thu hút sự chú ý của người tiêu dùng. Một ý tưởng đề xuất về một kịch bản quảng cáo

68
trên Tivi như sau: “Người chồng đi làm về thấy mệt, đứa con yêu trong nhà chạy ra và
bảo: Con làm nước chanh cho bố uống đỡ mệt nhé? Rồi con bé cứ tìm keo đường mãi
mà không gặp. Bà mẹ từ trong bếp đi ra và hỏi: Con tìm gì vậy? Đứa bé bảo tìm keo
đường làm nước cho bố uống. Người mẹ đưa túi đường Vitamin A và nói: Bây giờ
đường không chỉ có tác dụng làm ngọt mà còn phải tốt cho sức khỏe nữa con à! Và cả
gia đình cùng nhìn keo đường và cùng cười!!!”.
4.5.3. Giải pháp về sản xuất và tác nghiệp
a) Về nguồn nguyên liệu
Để tránh bị động về nguồn nguyên liệu mía, trong thời gian tới Công ty cần
tăng cường quan hệ với người trồng mía không chỉ ở Tây Ninh và Đồng Nai mà cần
mở rộng quan hệ với người trồng mía ở khu vực đồng bằng Sông Cửu Long – là nơi
SX mía lớn, nếu thuận lợi thì Công ty có thể xây dựng các nông trường ở đây để đầu
tư cho việc trồng mía (các đối thủ cạnh tranh của Công ty đều có nguồn nguyên liệu
mía khá ổn định như đã phân tích trong phần phân tích đối thủ cạnh tranh).
Thực hiện tốt việc khôi phục, nâng cấp nhà máy Đường Trị An vừa được Công
ty mua lại theo luật phá sản và chính thức hoạt động vào năm 2008. Nếu việc khôi
phục, nâng cấp được tiến hành tốt thì nhà máy này sẽ khai thác tốt nguồn nguyên liệu
mía ở hai huyện Vĩnh Cửu và Trảng Bom.
Tiếp tục đầu tư nghiên cứu, sưu tầm, thử nghiệm và cho trồng đại trà các giống
mía năng suất cao, chất lượng cao, chữ đường lớn để thay thế các giống mía cũ trong
nước không còn phù hợp.
Để khắc phục tình trạng thiếu LĐ và giảm chi phí, nâng cao năng suất, hạ giá
thành mía, trong thời gian tới Công ty cần mạnh dạn đầu tư và khuyến khích người
trồng mía đầu tư các phương tiện vận tải và cơ giới (từ khâu làm đất, chăm sóc đến thu
hoạch); Sữa chữa hoặc thay mới máy móc, thiết bị đã cũ để nâng cao năng suất và
giảm chi phí.
Tăng cường phối hợp với các cấp chính quyền Ban ngành địa phương để thúc
đẩy việc thực hiện QĐ số 26/2007/QĐ-TTg, ngày 15-02-2007 của Thủ tướng Chính
phủ về quy hoạch và phát triển mía đường đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020
cả khu vực Tây Ninh cũng như tại Đồng Nai, đặc biệt đối với nguyên liệu mía.

69
 Xúc tiến việc đầu tư trồng mía sang Campuchia (vùng giáp ranh với Nông
trường Thành Long của Công ty) phù hợp Quyết định số 60/2006/QĐ-BTC ngày 25-
10-2006 và thông tư số 61/2006/TT-BTC ngày 29-6-2006 của bộ Tài chính về “Hàng
nông sản chưa qua chế biến do phía Việt Nam hỗ trợ đầu tư, trồng tại Campuchia nhập
khẩu về nước” bổ sung nguồn mía còn thiếu hụt trong vùng.
b) Về sản phẩm
Tiếp tục nâng cao khả năng tiêu thụ của các SP hiện tại của Công ty đang thành
công, nhất là SP đường SugarA được Viện Dinh Dưỡng Quốc Gia khuyên dùng, thực
hiện đa dạng hóa SP trên cơ sở các SP đang thành công của Công ty. Nâng cao khả
năng sử dụng SP qua việc đa dạng hóa mẫu mã, bao bì, chủng loại,...dễ sử dụng cho
người tiêu dùng. Để tạo nên sự cân bằng và đa dạng hóa SP thì trong thời gian tới, bên
cạnh việc tập trung SX SP chính là đường thì Công ty cần tập trung SX các SP khác
như rượu, cồn,… để phân tán rủi ro và gia tăng khả năng cạnh tranh khi tham gia thị
trường thế giới.
Tăng cường đầu tư cho phòng Kĩ thuật, phòng QM, nhất là bộ phận Nghiên cứu
và phát triển để tạo ra những SP mới có chất lượng cao với chi phí thấp để có thể đủ
sức cạnh tranh không chỉ trong nước mà còn ở thị trường nước ngoài.
Để nâng cao hiệu quả KD, thực hiện đa dạng hóa SP để cạnh tranh trên thị
trường, Công ty có thể tăng cường đầu tư để xây dựng một thương hiệu bánh kẹo nổi
tiếng mang thương hiệu “Đường Biên Hòa” để phân phối trong nước và xuất khẩu
nhằm thể hiện sự lớn mạnh và nâng cao khả năng tiêu thụ, khả năng cạnh tranh và KD
SP đường của Công ty.

c) Quy trình sản xuất và chất lượng sản phẩm

Tiếp tục hoàn thiện và đổi mới quy trình SX để tạo ra những SP mới đáp ứng
nhu cầu KD hiện tại, khai thác tối đa công suất.
Do máy móc, thiết bị của Công ty đã được đầu tư khá lâu nên cần phải có kế
hoạch bảo trì, sữa chữa, khôi phục và mua mới thiết bị công nghệ tiên tiến để phục vụ
cho nhu cầu SX ngày càng tăng cao trong bối cảnh KD mới; Quy định chế độ trích lập
quỹ dự phòng và khấu hao tài sản cố định một cách hợp lý.

70
 Tiếp tục hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng hiện tại mà Công ty đang áp
dụng, tiếp tục tiến tới đạt được các tiêu chuẩn chất lượng mới để gia tăng cạnh tranh
trên thị trường trong nước và thị trường nước ngoài được coi là “khó tính”, nâng cao
vai trò và năng lực của phòng QM.
Việc kiểm soát chất lượng SP không phải chỉ tiến hành ở một giai đoạn nào đó
mà nó là cả một quá trình. Vì vậy, cần tăng cường việc kiểm soát ngay từ đầu, từ khâu
thu mua nguyên liệu đầu vào, đến khâu SX, đóng bao, nghiệm thu; Và kiểm soát cả
quá trình bán hàng từ lúc SP đến các chi nhánh, đại lý, nhà phân phối, đến với người
tiêu dùng, tạo nên một chu trình kiểm soát chất lượng toàn diện.
4.5.4. Giải pháp về tài chính – kế toán
Giữ vững và phát huy khả năng huy động vốn, thu hút nhà đầu tư, áp dụng các
chính sách thu mua trả chậm để giảm bới gánh nặng lãi vay trong giai đoạn lãi suất
đang biến động phức tạp như hiện nay (qua phân tích môi trường bên trong cho thấy
nguồn vốn vay chiếm tỷ trọng khá lớn trong cơ cấu vốn).
Thường xuyên tổ chức việc đánh giá lại các hoạt động SXKD để có những biện
pháp can thiệp nhằm nâng cao khả năng sử dụng vốn, gia tăng khả năng sinh lợi của
đồng vốn. Qua việc đánh giá này, Công ty sẽ có những bước điều chỉnh hợp lý về việc
thu hẹp hay mở rộng, tiếp tục, tạm ngưng hay dừng hẵn một kế hoạch KD mà Công ty
đang thực hiện.
Tăng cường việc kiểm soát hoạt động của các phòng ban, có chế độ quy định về
định mức chi phí, hiệu quả hoạt động của từng phòng ban để có chế độ khen thưởng
hay điều chỉnh, xử phạt hợp lý.
Giữ mức tồn kho hợp lý để giảm bớt chi phí tồn kho và gia tăng khả năng chu
chuyển vốn.
Xúc tiến việc nghiên cứu và định hướng khai thác quỹ đất 19 ha tại Công ty
(khu CN Biên hòa I) theo hướng chuyển đổi công năng của tỉnh Đồng Nai và đẩy
nhanh việc triển khai Dự án Cụm chế biến công nghiệp phía Tây sông Vàm Cỏ Đông
nhanh chóng hoàn thành đưa vào hoạt động để giảm áp lực lãi vay và nâng cao khả
năng hoạt động SXKD của Công ty.

71
 Xây dựng chính sách chia cổ tức rõ ràng đến với nhà đầu tư để gia tăng lòng tin
và khuyến khích nhà đầu tư mạnh dạn góp vốn vào Công ty, nâng cao uy tín và cổ
phiếu của Công ty trên thị trường chứng khoán.
4.5.5. Giải pháp về R&D (nghiên cứu và phát triển)
Tiếp tục đầu tư cho công tác nghiên cứu và phát triển SP mới – một trong
những yếu tố cạnh tranh quan trọng trong giai đoạn hiện nay. Công ty có thể phát triển
SP mới dựa trên các SP mà Công ty đã thành công trên cơ sở cải tiến, nâng cao công
dụng, tính năng của SP (đây là điểm mạnh và cũng là yếu tố cạnh tranh của Công ty so
với các đối thủ cạnh tranh như đã phân tích).
Đầu tư cho phòng QM về máy móc, thiết bị tiên tiến; Tuyển mộ, đào tạo những
kỹ sư giỏi, sử dụng thành thao công nghệ mới để gia tăng khả năng sáng tạo trong việc
nghiên cứu và phát triển SP mới.
Tiếp tục nghiên cứu, thu thập những giống mía mới năng suất và chất lượng
cao, áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật để hạn chế sự tác động của thời tiết trong việc
SX mía.
Lãnh đạo thường xuyên trao đổi với bộ phận nghiên cứu và phát triển để có
những nhận định và đóng góp kịp thời trong việc định hướng phát triển SP mới; Có
những chính sách khen thưởng đối với bộ phận nghiên cứu và phát triển để kích thích
khả năng sáng tạo trong việc phát triển SP mới.
Trong quá trình hội nhập và phát triển, bên cạnh SP chính là đường, Công ty
cần đẩy mạnh việc đa dạng hóa SP, có thể gia tăng SX rượu, cồn, bánh kẹo,... để nâng
cao khả năng cạnh tranh và phân tán rủi ro trong bối cảnh KD ngày càng phức tạp.
Trong thời gian tới, Công ty tiếp tục nghiên cứu các SP đường mới, nghiên cứu các SP
rượu mới với chất lượng và hương vị có thể cạnh tranh với rượu ngoại vừa để phục vụ
người tiêu dùng Việt Nam, vừa phục vụ xuất khẩu và cạnh tranh trên thị trường.
Thường xuyên theo dõi, cập nhật các thông tin về công nghệ, SP mới trên thế
giới để có những bước đổi mới phù hợp, tránh tụt hậu so với thế giới về công nghệ và
khoa học kĩ thuật. Làm tốt những việc này sẽ nâng cao khả năng chủ động của Công ty
về nguồn nguyên liệu, tạo điều kiện để phát huy tối đa công suất SX.
Ngày nay, người bị bệnh tiểu đường đang có xu hướng gia tăng. Vì vậy, Công
ty cần thúc đẩy việc nghiên cứu SP đường mới vừa dành cho người bị tiểu đường vừa

72
làm giảm khả năng bị bệnh tiểu đường ở người bình thường, nếu làm được việc này thì
uy tín và khả năng tiêu thụ SP của Công ty sẽ tăng lên rất nhiều.
4.5.6. Giải pháp về hệ thống thông tin
Trong thời gian tới, khi tham gia cạnh tranh trên thị trường thế giới thì một hệ
thống thông tin mạnh là điều quan trọng và cần thiết không chỉ đối với Công ty mà đối
với tất cả các DN Việt Nam. Có thể giao hẳn nhiệm vụ thu thập và xử lý thông tin cho
bộ phận marketing hay một bộ phận chức năng khác; Tuyển mộ, huấn luyện, đào tạo
những nhân viên chuyên nghiệp, am hiểu thị trường trong nước lẫn thị trường nước
ngoài (có thể đào tạo các nhân viên trong Công ty để giảm chi phí tuyển dụng, đào
tạo).
Tăng cường hơn nữa việc hợp tác với các đối tác, nhất là các đối tác nước
ngoài, sẽ rất quan trọng khi tham gia thị trường xuất khẩu, thu thập và xử lý thông tin
để kịp thời lựa chọn và tận dụng tốt các cơ hội cho nhập khẩu nguyên liệu, chế biến
xuất khẩu đường tinh luyện, trên cơ sở đó khai thác tốt nhất tiềm năng từ lĩnh vực SX
đường luyện có tính đặc thù của Công ty.
4.5.7. Giải pháp về tổ chức và lãnh đạo
Để làm được những việc trên đòi hỏi sự đồng lòng của toàn thể nhân viên trong
Công ty, trong đó, vai trò của lãnh đạo có ý nghĩa quyết định trong việc đề ra và định
hướng cho toàn thể nhân viên thực hiện. Lãnh đạo phải thường xuyên theo dõi, nắm
bắt, phân tích để có những góp ý và điều chỉnh kịp thời để đi đến thắng lợi, lãnh đạo sẽ
định hướng và đề ra tiêu chí hành động và những chuẩn mực để toàn thể nhân viên
trong Công ty hành động nhằm thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ và mục tiêu đặt ra.
Điều quan trọng là trong tình hình cạnh tranh phức tạp hiện nay, lãnh đạo với
vai trò là người tổ chức, đề ra kế hoạch cho cấp dưới thực hiện thì không được cứng
nhắc mà phải linh hoạt thay đổi các phương châm, phương án, kế hoạch thực hiện cho
phù hợp với tình hình mới, phát huy khả năng sáng tạo của nhân viên.
4.6. Ước lượng hiệu quả các chiến lược
Các chiến lược và giải pháp trên nếu được thực hiện tốt sẽ đem lại hiệu quả về
năng lực SX, kiểm soát nguyên liệu, phát triển SP, mở rộng thị trường và tăng sức
cạnh tranh của Công ty trên thương trường. Tuy nhiên, để ước lượng hiệu quả thực
hiện, cần xem xét các yếu tố kết quả và hiệu quả chủ yếu đạt được: Doanh thu và lợi

73
nhuận; Trong đó, độ nhạy về giá và sản lượng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố
này. Một chính sách phát triển SP phải dựa trên cơ sở một chính sách giá hợp lý để
đảm bảo vừa đạt được lợi nhuận mong muốn vừa được thị trường chấp nhận. Muốn
chủ động hơn trong việc định giá thì đòi hỏi Công ty phải có những biện pháp giảm
chi phí, hạ giá thành SP một cách hợp lý.
4.6.1. Phân tích độ nhạy
Phân tích độ nhạy về sự ảnh hưởng của giá bán và sản lượng đến doanh thu của
Công ty. Theo mục tiêu và nếu thực hiện thành công các chiến lược thì năm 2008 sản
lượng SP đường luyện sẽ đạt 90.000 tấn. Đơn giá bình quân Công ty đang áp dụng cho
đường RE bao đặc biệt là 7.926,96 đồng/kg, đường RE bao xuất khẩu là 5.946,51
đồng/kg đường Vitamin A loại 1kg là 8.450,56 đồng/kg (Nguồn: Phòng Kinh doanh).
 Giả sử lấy mức giá bình quân của đường tinh luyện là 7000 đồng/kg. Vậy, đơn giá
bình quân cho 1 tấn là 7.000.000 đồng/tấn.
Bảng 4.18. Các Thông Số Phân Tích Cơ Bản

Phân tích độ nhạy ĐVT:1000 đồng

Sản lượng 90
Đơn giá 7000
Doanh thu 630000 B4=B3*B2

Đơn giá biến động từ 5.000.000 đồng/tấn đến 9.500.000 đồng/tấn, mỗi bước
thay đổi là 500.000 đồng, xét độ nhạy của Doanh thu  Lập bảng phân tích một chiều.

Bảng 4.19. Phân Tích Độ Nhạy của Doanh Thu với Sự Biến Động của Giá Bán

74
 Chạy độ nhạy:
Bước 1: Chọn B10:C18 Bước 2: Data  Table
Bước 3: Column input cell: $B$3 Bước 4: OK
Bảng 4.20. Kết Quả Phân Tích Một Chiều

Giá trị doanh thu cho bởi Data/Table… ở ô C16 bằng với doanh thu gốc:
630.000 tương ứng giá bán: 7000. Ta xem ô C16 là ô kiểm soát kết quả tính toán và
những giá trị của doanh thu ở các mức giá < 7000 đều không đạt muc tiêu doanh thu,
còn >= 7000 là đạt.
Giá bán biến động từ 8.900.000 đồng/tấn đến 9.350.000 đồng/tấn, sản lượng
biến động từ 89.800 tấn đến 90.200 tấn, xét độ nhạy của Lợi nhuận  Lập bảng phân
tích hai chiều.

Bảng 4.21. Phân Tích Độ Nhạy của Doanh Thu với Sự Biến Động của Giá Bán và
Sản Lượng

75
 CChạy độ nhạy:
Buớc 1: Chọn B10:K20 Bước 2: Data  Table
Bước 3: Row input cell: $B$2, Bước 4: OK
Column input cell: $B$3
Bảng 4.22. Kết Quả Phân Tích Hai Chiều

Giá trị doanh thu cho bởi Data/Table… ở ô G15 bằng với doanh thu gốc:
630000 tương ứng giá bán: 7000 và sản lượng: 90.000. Ta xem ô G15 là ô kiểm soát
kết quả tính toán và những giá trị của doanh thu ở các mức phối hợp giữa giá bán và
sản lượng cho doanh thu < 630.000 là không đạt mục tiêu, >= 630.000 là đạt.

4.6.2. Chạy mô phỏng bằng Crystal Ball

76
 Ước lượng hiệu quả chiến lược bằng kỹ thuật chạy mô phỏng (Simulation
Analysis) thông qua phần mềm hỗ trợ Excel và Crystal Ball như sau:
Bảng 4.23. Các Thông Số Tính Toán Cơ Bản Thực Hiện Năm 2007
ĐVT: VNĐ
Doanh thu thuần 641379420936
Giá vốn hàng bán 564926925597
Chi phí Bán Hàng 14635902024
Chi phí quản lý 17034010492
Lợi nhuận 44782582823

Bước 1: Khai báo biến rủi ro (Define Assumtion)

Thực hiện lệnh Cell/Define Assumption; Chọn kiểu phân phối xác suất
(Normal); Nhập các thông số tương ứng.
Khai báo biến rủi ro thứ nhất: Doanh thu thuần
Hình 4.8. Khai Báo Biến Rủi Ro Doanh Thu Thuần

Các biến rủi ro khác khai báo tương tự

Bước 2: Khai báo biến Lợi nhuận
Chọn biến Lợi nhuận. Thực hiện lệnh Cell/Define Forecast

77
Hình 4.9. Khai Báo Biến Lợi Nhuận

Bước 3: Khai báo số lần chạy mô phỏng

Thực hiện lệnh Run/Preferences  Khai báo 10.000 lần Trial
Hình 4.10. Khai Báo Số Lần Chạy Mô Phỏng

Bước 4: Thực hiện chạy mô phỏng bằng lệnh Run:

Thực hiện lệnh Run/Run

78
4.6.3. Một số báo cáo của Crystal Ball
Hình 4.11. Báo Cáo các Thông Số Thống Kê (Mô Tả) của Biến Lợi Nhuận

Các thông số chính:

Mean: Giá trị trung bình của lợi nhuận = 43.237.068.480
Median: Giá trị lợi nhuận nằm ở vị trí trung tâm = 42.574.450.118
Standard Deviation: Độ lệch chuẩn = 85.292.263.817
Skewness: Độ nghiêng = -0,02 > -0,5  nghiêng ít về bên trái  Ta có thể nói
rằng đa số các giá trị lợi nhuận gần với lợi nhuận lớn nhất dù có một số ít mang giá trị
nhỏ hơn hoặc rất nhỏ (ở bên trái).
Kurtosis: Độ chóp = 3,05 > 3  Đường cong rất chóp  Ta có thể nói rằng đa
số các giá trị lợi nhuận rất gần với nhau dù có một số ít mang giá trị rất nhỏ hoặc rất
lớn.
Hình 4.12. Phân Tích Mô Phỏng Lợi Nhuận Có Thể Đạt Được

79
 Qua phân tích mô phỏng ta thấy khả năng lợi nhuận thuần của công ty có thể
đạt từ 40 tỷ đến 200 tỷ là 48,09%. Do đó tôi kỳ vọng kết quả hoạt động KD của công
ty trong hai năm 2008 và 2009 như bảng 4.25, kết quả hoạt động các năm sau phụ
thuộc vào tình hình hoạt động KD mới và các bước chuyển hướng chiến lược của
Công ty.
Bảng 4.24. Tỷ Lệ Tăng Ước Lượng của Một Số Chỉ Tiêu
ĐVT: Lần
Chỉ tiêu 2008 2009
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1,2 1,24
Các khoản giảm trừ doanh thu 1,1 1,3
Giá vốn hàng bán 1,21 1,24
Doanh thu hoạt động tài chính 1,2 1,5
Chi phí tài chính 1,09 1,2
Chi phí bán hàng 1,12 1,2
Chi phí quản lý doanh nghiệp 1,3 1,6
Thu nhập khác 1,07 1,4
Chi phí khác 0,9 1,1
Nguồn: Tính toán – tổng hợp
Các tỷ lệ tăng ước lượng trong bảng 4.24 và kết quả kinh doanh ky vọng
trong bảng 4.25 được đưa ra với lý do như sau:
Căn cứ vào kết quả chạy mô phỏng:
Qua hình 4.14 ta có giá trị trung bình của lợi nhuận là 43.237.068.480 đồng, độ
lệch chuẩn là 85.292.263.817 đồng, các chỉ số về độ nghiêng (>-0,5) và độ chóp (>3)
đều đạt yêu cầu nên các kết quả dự kiến là có thể thực hiện được (mục tiêu của Công
ty có thể đạt được).
Các cơ sở dự báo:
Năm 2008 là năm Việt Nam thực hiện cắt giảm thuế nhập khẩu và tham gia thị
trường thế giới nên ngành đường sẽ đứng trước nhiều cơ hội cũng như thử thách.
Nhưng với sức mạnh nội lực đang có và những bước chuẩn bị cần thiết, năm 2008,
Công ty vẫn giữ được mức tăng trưởng khá.
Sau năm nền kinh tế có nhiều biến động, nhất là đối với ngành đường; Năm
2009, khi các chiến lược phát huy được hiệu quả và Công ty đã thích ứng tốt với điều
kiện KD mới, tận dụng tốt thời cơ thì hiệu quả hoạt động của Công ty được gia tăng,
do đó các chỉ số hoạt động cũng sẽ tăng so với năm 2008.
Bảng 4.25. Bảng Kết Quả Kinh Doanh Kỳ Vọng theo Tỷ Lệ Tăng Ước Lượng

80
 ĐVT: VNĐ
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 772.021.098.312 949.328.610.557
Các khoản giảm trừ doanh thu -2.168.643.756 (2.819.236.883)
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 769.852.454.556 946.509.373.674
Giá vốn hàng bán 683.561.579.972 847.616.359.165
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 86.290.874.584 98.893.014.509
Doanh thu hoạt động tài chính 26.599.474.805 39.899.212.208
Chi phí tài chính 14.746.259.130 17.695.510.956
Chi phí bán hàng 16392210267 19.670.652.320
Chi phí quản lý doanh nghiệp 22.144.213.640 35.430.741.824
Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 59.607.666.352 65.995.321.616
Thu nhập khác 697.590.013 9.76.626.018
Chi phí khác 3.95.154.274 4.34.669.701
Lợi nhuận trước thuế 59.910.102.091 66.537.277.933
Nguồn: Tính toán – tổng hợp
Qua bảng kết quả kinh doanh kỳ vọng ta thấy năm 2008 các mục tiêu về doanh
thu thuần và lợi nhuận trước thuế Công ty đặt ra về cơ bản là thực hiện được; Trong
đó, doanh thu thuần đạt 769.852.454.556 đồng (so với mục tiêu đề ra là
766.212.208.000 đồng), còn lợi nhuận trước thuế đạt 59.910.102.091 đồng (so với mục
tiêu đề ra là 54.533.201.000 đồng).

81
 CHƯƠNG 5
KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ

5.1. Kết luận

Trong bối cảnh KD ngày càng trở nên phức tạp, nhất là khi ngành đường vừa
thoát khỏi khủng hoảng và sắp bước vào thị trường thế giới, BSJC đã không ngừng nổ
lực để giữ vững và phát triển thương hiệu của mình. Trong những năm qua, Công ty đã
tạo cho mình một sức mạnh nội lực đủ mạnh và ngày càng phát huy nó để có thể tiếp
tục giữ vững và phát triển thị phần, tận dụng được những cơ hội và vượt qua những
thử thách từ bên ngoài tác động. Với phương châm “Chất lượng làm nên thương hiệu”,
trong nhiều năm qua Công ty đã không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng SP với
nhận thức sâu sắc rằng chất lượng là yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát
triển của một SP; Bên cạnh đó, Công ty cũng đã chú trọng đầu tư cho công tác nghiên
cứu và phát triển SP mới nhằm đáp ứng đa dạng nhu cầu của người tiêu dùng và nâng
cao khả năng cạnh tranh của mình. Bên cạnh việc lấy lợi nhuận làm mục tiêu, trong
nhiều năm qua, Công ty luôn thực hiện tốt nghĩa vụ xã hội của mình qua nhiều hoạt
động từ thiện có ý nghĩa. Với những chính sách hợp lý về giá, SP, chiêu thị, phân phối,
… Công ty đã giữ vững được thị phần và ngày càng phát triển trong bối cảnh cạnh
tranh gay gắt hiện nay, BSJC xứng đáng là “Thương hiệu mạnh của Việt Nam”.
5.2. Đề nghị
5.2.1. Về phía Nhà nước
Nhà nước cần có những hỗ trợ nhằm thúc đẩy ngành đường phát triển để có thể
là ngành kinh tế quan trọng của Việt Nam đã được Đảng và Nhà nước ta xác định từ
năm 2000. Tuy nhiên, để đạt được điều đó, nhất là khi ngành đường tham gia thị
trường thế giới thì Nhà nước cần có những tác động quan trọng nhằm thúc đẩy ngành
đường phát triển. Một số kiến nghị: Quy định mức chi phí hợp lý đối với các khoản chi
phí marketing, nhất là chi phí quảng cáo, chiêu thị trong tổng chi phí hợp lý để tính
thuế thu nhập DN nhằm giúp các DN gia tăng quảng bá hình ảnh của mình, điều này
rất quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay; Có những chính sách hỗ trợ người
trồng mía để có thể gia tăng nguồn nguyên liệu mía, nhằm tạo nên sự ổn định về
nguồn nguyên liệu cho các công ty sử dụng mía làm nguyên liệu; Có những biện pháp
mạnh nhằm ngăn chặn đường Thái Lan nhập lậu vì điều này đã ảnh hưởng không nhỏ
đến ngành mía đường trong thời gian qua; Có chính sách nhập khẩu đường hợp lý để
ngành đường trong nước phát triển ổn định hơn và có thời gian cũng cố ngành đường
trong nước để cạnh tranh với nước ngoài.
5.2.2. Về phía Công ty
Trong thời gian tới, cạnh tranh sẽ ngày càng khốc liệt vì vậy Công ty Cổ phần
Đường Biên Hòa phải phát huy hết sức mạnh nội lực, khắc phục những hạn chế, thích
ứng linh hoạt với sự tác động từ bên ngoài, nhằm ứng phó với những biến động từ bên
ngoài tác động vào luôn tạo ra nhiều cơ hội nhưng cũng không ít những thử thách.
Muốn vậy, Công ty phải không ngừng cải tiến bộ máy tổ chức, hình thành các chiến
lược KD và chuyển hướng chiến lược một cách linh hoạt, có những chính sách hợp lý
và linh hoạt về giá cả, SP, phân phối, chiêu thị - cổ động, nhằm gia tăng khả năng cạnh
tranh của Công ty trên thương trường.
Giữ cho các chiến lược đi đúng hướng trên cơ sở chuyển hướng linh hoạt theo
bối cảnh KD mới, có những biện pháp thúc đẩy việc thực hiện chiến lược và thường
xuyên kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lược. Trong quá trình thực hiện chiến
lược cần nhận thức đúng vai trò của yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất trong
việc thực hiện chiến lược; Sự tham gia của các nhà quản lý cấp cao là cần thiết, nhưng
tranh thủ sự hỗ trợ của những người chủ chốt, những người được người khác kính
trọng cũng cần thiết không kém.
Tổ chức thực hiện các chiến lược
Chiến lược phát triển thị trường: Đây là chiến lược nhằm gia tăng thị phần
và nâng cao sức cạnh tranh của Công ty. Để chiến lược này được thực hiện tốt đòi hỏi
phải phát huy hết sức mạnh nội lực của Công ty về SP, giá cả, chiêu thị, phân phối,

83
bán hàng,…Điều này không thể thực hiện trong thời gian ngắn mà phải có kế hoạch
thực hiện chiến lược một cách hợp lý và có những bước chuyển biến linh hoạt.
Trong quá trình phát triển thị trường, nhất là thị trường nước ngoài thì Công ty
cần thận trọng, từng bước thâm nhập và phát triển thị trường trên cơ sở nghiên cứu thị
trường kĩ càng, không nóng vội vì đây là thị trường mới. Thiết lập các chính sách giá
cả, SP, marketing, phân phối hợp lý cho từng thị trường (nội địa hay xuất khẩu).
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Đây là chiến lược nhằm gia tăng quy
mô của Công ty, chiến lược này đòi hỏi một tiềm lực mạnh về vốn. Trong quá trình
thực hiện cần có những bước điều tra, nghiên cứu kĩ càng và thận trọng để tránh tình
trạng kiểm soát chưa hợp lý, chưa đúng đối tượng hay mua lại những Công ty đang
trong giai đoạn suy thoái, làm tăng chi phí khôi phục lại. Một điều quan trọng là việc
thực hiện chiến lược này gắn với việc phải có nguồn vốn mạnh, nếu dựa vào nguồn
vốn vay thì Công ty nên thận trọng, cân nhắc và có những bước điều tra, định lượng rõ
ràng giữa lợi và hại trong điều kiện lạm phát và lãi suất ngân hàng không ổn định như
hiện nay.
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Đây là chiến lược nhằm đa dạng hóa SP
của Công ty vì vậy điều then chốt trong chiến lược này là phải SP làm trung tâm. Để
thực hiện tốt chiến lược này thì vai trò của phòng kĩ thuật, phòng QM, phòng KD, bộ
phận marketing là rất quan trọng. Cần chú ý rằng việc đa dạng hóa SP phải dựa trên cơ
sở cải tiến, phát triển SP hiện tại, tránh xa rời và làm mất đi vai trò của SP chính – SP
mà Công ty đang thành công. Đa dạng hóa SP phải dựa trên nghiên cứu thị trường kĩ
càng và có những chính sách hợp lý về giá cả, phân phối và bán hàng.
Chiến lược liên doanh: Đây là chiến lược để giảm thiểu rủi ro và gia tăng khả
năng cạnh tranh của Công ty, nhất là trong bối cảnh KD mới – bối cảnh cạnh tranh
vượt khỏi phạm vi quốc gia. Chiến lược này đòi hỏi Công ty phải có những hiểu biết
nhất định về đối tác hay đối thủ cạnh tranh; Vì vậy, một hệ thống thông tin mạnh, nhất
là thông tin về đối thủ cạnh tranh là quan trọng và rất cần thiết, cần nâng cao năng lực
của bộ phận này. Cần thiết lập một bộ phận chuyên nghiên cứu các đối tác và đối thủ
trong nước và một bộ phận chuyên nghiên cứu các đối tác và đối thủ nước ngoài vì
trong thời gian tới không chỉ cạnh tranh trong nước mà còn phải cạnh tranh gay gắt với
nước ngoài. Một điều quan trọng nữa là trong quá trình liên doanh cần đề phòng âm

84
mưu thôn tính của các đối tác và đối thủ của mình, nhất là các đối tác và đối thủ nước
ngoài với tiềm năng tài chính rất mạnh.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Lương Thể Mi, 2006. Giáo trình quản trị Chiến Lược. Khoa Kinh tế, Đại học Nông
Lâm, TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam.

Nguyễn Tấn Bình, 2000. Phân tích hoạt động doanh nghiệp, Nhà Xuất Bản Đại Học
Quốc Gia TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam.

Trần Huỳnh Huyền Anh, 2006. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần
du lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010. Luận văn tốt nghiệp Cử nhân Kinh tế,
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh Nông nghiệp, Đại học An Giang, Việt Nam.

Huỳnh Thị Mỹ Ngân, 2006. Định hướng chiến lược kinh doanh cho các sản phẩm gỗ
của Xí nghiệp tư doanh Hoàng Anh Gia Lai. Luận văn tốt nghiệp Cử nhân Kinh
tế, Chuyên ngành Kinh tế, Đại học Nông Lâm, TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam.

Phạm Thanh Bình, 1999. Giáo trình Quản trị học cơ bản. Khoa Kinh tế, Đại học Nông
Lâm TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam.

WEBSITE

http://www.vse.org.vn
http://www.saga.vn
http://www.sbsc.com.vn
http://www.mof.gov.vn

TÀI LIỆU CỦA CÔNG TY

Báo cáo tài chính đã được kiểm toán năm 2007.

Bản cáo bạch Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa.

85
Báo cáo hoạt động năm 2007 và phương hướng năm 2008.
Báo cáo tổng hợp doanh thu các loại đường năm 2006, 2007.

86
 PHỤ LỤC
Phụ lục 1. Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Tăng Trưởng Nhanh

Thâm nhập Phát triển Phát triển

Phân
Các yếu tố quan trọng thị trường thị trường sản phẩm
loại
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Là thương hiệu có uy tín lâu năm trong ngành 4 3 12 3 12 3 12
Hoạt động PR khá tốt 4 3 12 3 12 2 8
Công tác Marketing còn chưa chuyên nghiệp 1 3 3 3 3 3 3
Công tác quản trị chất lượng khá tốt 3 2 6 4 12 3 9
Máy móc, thiết bị, công nghệ tiên tiến 3 3 9 3 9 3 9
Kênh phân phồi rộng khắp trên cả nước 3 3 9 4 12 2 6
Chất lượng đội ngũ nhân viên khá tốt 3 3 9 3 9 2 6
Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
khá tốt 4 2 8 3 12 4 16
Chưa chủ động về nguồn nguyên liệu 1 2 2 2 2 3 3
Nguồn vốn vay khá lớn trong cơ cấu vốn 2 2 4 2 4 1 2
Triển khai các dự án mới 2 3 6 2 4 2 4
Hệ thống thông tin còn hạn chế 2 2 4 3 6 2 4
Tình hình tài chính 2 3 6 4 8 3 6
Các yếu tố bên ngoài
Sự hỗ trợ của Chính phủ cho sự phát triển của
ngành đường 4 3 12 4 16 3 12
Lộ trình thực hiện cắt giảm thuế nhập khẩu đường
và hội nhập kinh tế thế giới 2 1 2 2 4 3 6
Nền kinh tế tăng trưởng và phát triển khá 3 3 9 3 9 2 6
Đường Thái Lan nhập lậu ngày càng nhiều 1 3 3 2 2 3 3
Đường sản xuất trong nước còn chưa đáp ứng đủ
nhu cầu 3 4 12 4 12 3 9
Lãi suất Ngân hàng không ổn định 2 2 4 2 4 1 2
Nhu cầu đường thế giới, còn nhiều thị trường chưa
khai thác 3 1 3 3 9 3 9
Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới trong
ngành 2 2 4 3 6 3 6
Các sản phẩm thay thế xuất hiện ngày càng nhiều 2 3 6 2 4 4 8
Ngành đường mới thoát khỏi khủng hoảng 4 2 8 3 12 3 12
Tỷ lệ lạm phát tăng cao 1 3 3 2 2 2 2
Giá nguyên – nhiên liệu không ổn định 2 2 4 2 4 3 6
Dân số và nhu cầu tiêu thụ đường trong nước ngày
càng tăng 4 4 16 3 12 3 12
Tổng 176 201 181
 Nguồn: Tính toán – tổng hợp

88
Phụ lục 2. Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Tăng Trưởng Ổn Định

Kết hợp Kết hợp

Kết hợp về
Phân về phía theo chiều
Các yếu tố quan trọng phía trước
loại sau ngang
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Là thương hiệu có uy tín lâu năm trong ngành 4 3 12 3 12 4 16
Hoạt động PR khá tốt 4 2 8 2 8 3 12
Công tác Marketing còn chưa chuyên nghiệp 1 2 2 2 2 3 3
Công tác quản trị chất lượng khá tốt 3 3 9 2 6 2 6
Máy móc, thiết bị, công nghệ tiên tiến 3 2 6 3 9 4 12
Kênh phân phồi rộng khắp trên cả nước 3 4 12 1 3 4 12
Chất lượng đội ngũ nhân viên khá tốt 3 2 6 1 3 3 9
Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm
mới khá tốt 4 2 8 2 8 2 8
Chưa chủ động về nguồn nguyên liệu 1 2 2 4 4 3 3
Nguồn vốn vay khá lớn trong cơ cấu vốn 2 4 8 3 6 4 8
Triển khai các dự án mới 2 3 6 3 6 3 6
Hệ thống thông tin còn hạn chế 2 3 6 2 4 2 4
Tình hình tài chính 2 4 8 3 6 4 8
Các yếu tố bên ngoài
Sự hỗ trợ của Chính phủ cho sự phát triển của
ngành đường 4 3 12 3 12 3 12
Lộ trình thực hiện cắt giảm thuế nhập khẩu
đường và hội nhập kinh tế thế giới 2 2 4 3 6 3 6
Nền kinh tế tăng trưởng và phát triển khá 3 3 9 3 9 3 9
Đường Thái Lan nhập lậu ngày càng nhiều 1 3 3 3 3 3 3
Đường sản xuất trong nước còn chưa đáp ứng
đủ nhu cầu 3 3 9 2 6 3 9
Lãi suất Ngân hàng không ổn định 2 2 4 2 4 4 8
Nhu cầu đường thế giới, còn nhiều thị trường
chưa khai thác 3 1 3 1 3 2 6
Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới trong
ngành 2 3 6 3 6 3 6
Các sản phẩm thay thế xuất hiện ngày càng
nhiều 2 3 6 2 4 1 2
Ngành đường mới thoát khỏi khủng hoảng 4 3 12 3 12 3 12
Tỷ lệ lạm phát tăng cao 1 2 2 2 2 3 3
Giá nguyên – nhiên liệu không ổn định 2 2 4 4 8 3 6
Dân số và nhu cầu tiêu thụ đường trong nước
ngày càng tăng 4 3 12 2 8 3 12
Tổng 179 160 201
 Nguồn: Tính toán – tổng hợp

90
Phụ lục 3. Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Đa dạng hóa

Kết hợp về phía Kết hợp về phía

Phân trước sau
Các yếu tố quan trọng
loại
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Là thương hiệu có uy tín lâu năm trong ngành 4 4 16 3 12
Hoạt động PR khá tốt 4 2 8 3 12
Công tác Marketing còn chưa chuyên nghiệp 1 3 3 3 3
Công tác quản trị chất lượng khá tốt 3 3 9 2 6
Máy móc, thiết bị, công nghệ tiên tiến 3 4 12 4 12
Kênh phân phồi rộng khắp trên cả nước 3 4 12 3 9
Chất lượng đội ngũ nhân viên khá tốt 3 3 9 3 9
Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm
mới khá tốt 4 3 12 3 12
Chưa chủ động về nguồn nguyên liệu 1 3 3 2 2
Nguồn vốn vay khá lớn trong cơ cấu vốn 2 2 4 2 4
Triển khai các dự án mới 2 3 6 3 6
Hệ thống thông tin còn hạn chế 2 2 4 2 4
Tình hình tài chính 2 3 6 3 6
Các yếu tố bên ngoài
Sự hỗ trợ của Chính phủ cho sự phát triển của
ngành đường 4 3 12 3 12
Lộ trình thực hiện cắt giảm thuế nhập khẩu
đường và hội nhập kinh tế thế giới 2 2 4 2 4
Nền kinh tế tăng trưởng và phát triển khá 3 3 9 3 9
Đường Thái Lan nhập lậu ngày càng nhiều 1 3 3 2 2
Đường sản xuất trong nước còn chưa đáp ứng
đủ nhu cầu 3 3 9 2 6
Lãi suất Ngân hàng không ổn định 2 1 2 1 2
Nhu cầu đường thế giới, còn nhiều thị trường
chưa khai thác 3 2 6 2 6
Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới trong
ngành 2 3 6 3 6
Các sản phẩm thay thế xuất hiện ngày càng
nhiều 2 3 6 4 8
Ngành đường mới thoát khỏi khủng hoảng 4 3 12 2 8
Tỷ lệ lạm phát tăng cao 1 2 2 2 2
Giá nguyên – nhiên liệu không ổn định 2 2 4 3 6
Dân số và nhu cầu tiêu thụ đường trong nước
ngày càng tăng 4 3 12 2 8
Tổng 191 176
 Nguồn: Tính toán – tổng hợp
Nguồn: Tính toán – tổng hợp

92
Phụ lục 4. Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Hướng Ngoại và Hỗn Hợp

Hướng ngoại Hỗn hợp

Phân Chi phí Phản ứng
Các yếu tố quan trọng
loại Liên doanh
thấp nhanh
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Là thương hiệu có uy tín lâu năm trong ngành 4 3 12 2 8 2 8
Hoạt động PR khá tốt 4 2 8 2 8 3 12
Công tác Marketing còn chưa chuyên nghiệp 1 2 2 3 3 4 4
Công tác quản trị chất lượng khá tốt 3 3 9 2 6 2 6
Máy móc, thiết bị, công nghệ tiên tiến 3 3 6 4 12 3 9
Kênh phân phồi rộng khắp trên cả nước 3 4 12 3 9 2 6
Chất lượng đội ngũ nhân viên khá tốt 3 3 9 3 9 3 9
Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm
mới khá tốt 4 2 8 3 12 4 16
Chưa chủ động về nguồn nguyên liệu 1 2 2 4 4 2 2
Nguồn vốn vay khá lớn trong cơ cấu vốn 2 3 6 3 6 2 4
Triển khai các dự án mới 2 3 6 2 4 2 4
Hệ thống thông tin còn hạn chế 2 2 4 2 4 3 6
Tình hình tài chính 2 3 6 3 6 3 6
Các yếu tố bên ngoài
Sự hỗ trợ của Chính phủ cho sự phát triển của
ngành đường 4 3 12 3 12 2 8
Lộ trình thực hiện cắt giảm thuế nhập khẩu
đường và hội nhập kinh tế thế giới 2 4 8 3 6 2 4
Nền kinh tế tăng trưởng và phát triển khá 3 2 6 2 6 2 6
Đường Thái Lan nhập lậu ngày càng nhiều 1 3 3 4 4 2 2
Đường sản xuất trong nước còn chưa đáp ứng
đủ nhu cầu 3 3 9 2 6 3 9
Lãi suất Ngân hàng không ổn định 2 2 4 2 4 2 4
Nhu cầu đường thế giới, còn nhiều thị trường
chưa khai thác 3 3 9 2 6 2 6
Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới trong
ngành 2 3 6 3 6 2 4
Các sản phẩm thay thế xuất hiện ngày càng
nhiều 2 2 4 3 6 3 6
Ngành đường mới thoát khỏi khủng hoảng 4 2 8 3 12 2 8
Tỷ lệ lạm phát tăng cao 1 2 2 3 3 2 2
Giá nguyên – nhiên liệu không ổn định 2 3 6 4 8 2 4
Dân số và nhu cầu tiêu thụ đường trong nước
ngày càng tăng 4 3 12 2 8 3 12
Tổng 182 178 167
Nguồn: Tính toán – tổng hợp

94
Phụ lục 5. Bảng Cân Đối Kế Toán Năm 2007 của BSJC
ĐVT: VNĐ
STT NỘI DUNG SỐ ĐẦU NĂM SỐ CUỐI NĂM
I Tài sản ngắn hạn 329.832.132.342 362.064.537.901
1 Tiền và các khoản tương đương tiền 31.648.710.866 12.831.231.768
2 Các khoản đầu tư tài chính ngắn 147.000.000.000 175.900.010.000
hạn
3 Các khoản phải thu ngắn hạn 85.136.033.431 92.279.913.633
4 Hàng tồn kho 64.512.500.257 77.619.246.948
5 Tài sản ngắn hạn khác 1.534.887.788 3.434.135.552
II Tài sản dài hạn 259.948.841.700 307.361.810.952
1 Các khoản phải thu dài hạn 26.703.502.395 12.303.342.420
2 Tài sản cố định 231.238.635.669 276.447.796.197
- Tài sản cố định hữu hình 227.310.576.596 204.093.392.705
- Tài sản cố định vô hình 3.233.695.273 5.803.240.000
- Tài sản cố định thuê tài chính - -
- Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 694.363.800 66.551.163.492
3 Bất động sản đầu tư - -
4 Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 1.370.340.000 17.770.000.000
5 Tài sản dài hạn khác 636.363.636 840.672.335
III TỔNG CỘNG TÀI SẢN 589.780.974.042 669.426.348.853
IV Nợ phải trả 235.902.963.783 289.042.944.038
1 Nợ ngắn hạn 74.510.648.040 103.053.297.752
2 Nợ dài hạn 161.392.315.743 185.989.646.286
V Vốn chủ sở hữu 353.878.010.259 380.383.404.815
1 Vốn chủ sở hữu 353.310.617.483 376.513.514.467
- Vốn đầu tư của chủ sở hữu 162.000.000.000 168.477.270.000
- Thặng dư vốn cổ phần 154.476.840.000 154.476.840.000
- Vốn khác của chủ sở hữu - -
- Cổ phiếu quỹ - -
- Các quỹ 3.158.165.045 17.934.226.045
- Lợi nhuận chưa phân phối 33.675.612.438 35.625.178.422
- Nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ - -
bản
2 Nguồn kinh phí và quỹ khác 567.392.776 3.869.890.348
- Quỹ khen thưởng, phúc lợi 567.392.776 3.869.890.348
- Nguồn kinh phí - -
- Nguồn kinh phí đã hình thành tài - -
sản cố định
VI TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 589.780.974.042 669.426.348.853
Nguồn: Phòng TC - KT
96
Phụ lục 6. Bảng Cân Đối Kế Toán Năm 2007 của LASUCO
ĐVT: VNĐ
STT NỘI DUNG SỐ ĐẦU NĂM SỐ CUỐI NĂM
I Tài sản ngắn hạn 499.097.299.975 477.648.160.563
1 Tiền và các khoản tương đương tiền 133.326.022.951 130.330.949.603
2 Các khoản đầu tư tài chính ngắn 94.785.850.913 77.400.000.000
hạn
3 Các khoản phải thu ngắn hạn 152.840.835.402 107.366.773.783
4 Hàng tồn kho 103.290.427.304 142.068.298.669
5 Tài sản ngắn hạn khác 14.854.093.405 20.482.138.508
II Tài sản dài hạn 490.192.536.450 436.052.118.585
1 Các khoản phải thu dài hạn 1.748.332.017 3.146.799.374
2 Tài sản cố định 266.670.662.150 385.145.349.962
- Tài sản cố định hữu hình 210.203.897.382 343.815.631.205
- Tài sản cố định vô hình 43.498.952.642 38.084.794.988
- Tài sản cố định thuê tài chính - -
- Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 12.967.812.126 3.244.923.769
3 Bất động sản đầu tư - -
4 Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 215.489.149.328 44.858.187.204
5 Tài sản dài hạn khác 6.284.392.955 2.901.782.045
III TỔNG CỘNG TÀI SẢN 989.289.766.425 913.700.279.148
IV Nợ phải trả 42.636.961.464 391.125.073.640
1 Nợ ngắn hạn 213.898.067.060 213.898.067.060
2 Nợ dài hạn 128.738.894.404 180.688.937.504
V Vốn chủ sở hữu 618.022.873.685 495.075.022.724
1 Vốn chủ sở hữu 595.656.044.829 477.773.531.279
- Vốn đầu tư của chủ sở hữu 300.000.000.000 260.000.000.000
- Thặng dư vốn cổ phần 114.994.917.000 72.757.975.000
- Vốn khác của chủ sở hữu - -
- Cổ phiếu quỹ - (2.237.058.000)
- Các quỹ 109.853.540.705 91.531.617.272
- Lợi nhuận chưa phân phối 70.807.587.124 55.720.997.007
- Nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ - -
bản
2 Nguồn kinh phí và quỹ khác 22.366.828.856 17.301.491.445
- Quỹ khen thưởng, phúc lợi 16.510.341.083 11.340.161.120

- Nguồn kinh phí 4.862.257.525 4.898.542.325

- Nguồn kinh phí đã hình thành tài 994.230.248 1.062.788.000
sản cố định
VI TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 989.289.766.425 913.700.279.148
 Nguồn: sbsc.com.vn

2
Phụ lục 7. Dự Án Cụm Chế Biến Công Nghiệp Phía Tây Sông Vàm Cỏ Đông

Dự án trên của BSJC có diện tích 38 ha, với tổng vốn đầu tư khoảng 1.000 tỷ
đồng, giai đoạn đầu BSJC sẽ “rót” vào khoảng 500 tỷ đồng, bao gồm các tiểu dự án:
Một nhà máy đường công suất 6000 tấn mía/ngày; Một nhà máy sản xuất Ethanol công
suất 220.000 lít/ngày; Một nhà máy sản xuất Furfuril Alcohol với nguyên liệu từ bã
mía dư; Một nhà máy sản xuất phân hữu cơ vi sinh; Một nhà máy thức ăn gia súc; Một
cảng sông phục vụ nội bộ và KD dịch vụ; Khu nhà ở cho cán bộ công nhân viên.
Ngày 9/10/2007 vừa qua, BSJC đã tổ chức đợt chi tiền bồi thường và hỗ trợ tái
định cư cho 67 hộ dân nằm trong dự án Cụm chế biến Công nghiệp phía Tây sông
Vàm Cỏ Đông, với tổng số tiền 10,2 tỷ đồng. Đến nay, giai đoạn cuối của công tác đền
bù giải phóng mặt bằng (đến trung tuần tháng 3 – 2008 đạt 84, 25% giá trị ,<=> 797 tỷ
đồng và 80,28% <=> 29,65 ha diện tích đền bù), dự kiến sẽ hoàn tất trong nữa đầu quý
II – 2008. Lâu nay, vấn đề đền bù và giải phóng mặt bằng thường là nổi ám ảnh của
nhiều nhà đầu tư bởi họ khó tìm được sự đồng thuận từ người dân, nhưng khi chứng
kiến cảnh người dân ở đây hồ hởi nhận tiền đền bù, mới hay BSJC - nhà đầu tư đầu
tiên bước vào làm ăn ở xã này, đang gặp khá nhiều thuận lợi.
Sau hơn 2 năm xúc tiến triển khai, hiện nay các đối tác nước ngoài đã khảo sát,
nghiên cứu và đề xuất các phương án hợp tác đầu tư sản xuất Ethanol và Furfural,
Furfuril tại đây. Ngày 15/8/2007 vừa rồi, cùng với đại diện Tập đoàn Fair Energy
(Thụy Sĩ) hai bên đã ký kết biên bản ghi nhớ về hợp tác đầu tư Nhà máy Ethanol. Sau
khi giải phóng mặt bằng, giai đoạn 1, sẽ tiến hành xây dựng cơ sở hạ tầng, xây cảng
ven sông Vàm Cỏ, vốn đầu tư khoảng 500 tỷ đồng. Tiếp đến là xây dựng nhà máy sản
xuất Ethanol, khả năng sẽ hoàn thành cuối năm 2008 và xây dựng nhà máy Đường,
hoàn thành vào cuối năm 2009.
Việc đầu tư dự án có tầm vóc lớn như Cụm Công nghiệp Chế biến phía Tây
sông Vàm Cỏ Đông sẽ giải quyết công ăn việc làm không chỉ cho các hộ nông dân tại
xã Thành Long mà còn cho cả người dân tại Tỉnh Tây Ninh vì nhu cầu sử dụng lao
động trong các nhà máy là khá lớn.
Nguồn: Tổng hợp