Bí quyết thành công trong quản trị kinh doanh của Harold Geneen

Giám đốc người làm ra lợi nhuận
Lê Minh Đức dịch, biên soạn theo: "La Direction doit diriger" của Philippe Delranc. 1986. NXB TP. HCM 1990.

Lời dẫn Trong giới kinh doanh, tên tuổi của Harold Geneen đã vượt xa biên giới nước Mỹ. Trong lĩnh vực quản trị, tiếng tăm của ông được sánh ngang với A. P. Sloan Jr. (PDG thành công nhất của General Motor) thiên tài quản trị đã tổ chức, cấu trúc làm sống lại công ty General Motors và đem lại cho nó tầm vóc hiện nay. Harold Sydney Geneen là người chủ tuyệt đối (PDG và Chairman) của Công ty Điện thoại và Điện tín quốc tế ITT International Telephone and Telegraph. Từ 1959 Geneen làm PDG (President Directeur General) cho ITT đến 1977 thôi PDG, 1979 thôi nốt Chairman. ITT là công ty thương mại thuộc loại phức tạp nhất thế giới, hoạt động ở tất cả các nước công nghiệp hóa phương Tây. Trong những ngày huy hoàng nhất, nó đã sử dụng tới 375.000 người, 350 xí nghiệp, ở trên 80 nước, tạo ra 250 nguồn lợi nhuận mới. Harold Geneen đã gọi công trình của ông là “công ty đa quốc gia mới dưới sự quản trị thống nhất" (conglomerat). Một conglomerat lớn nhất và sinh lợi nhất toàn cầu (60% từ nguồn nước ngoài). Dưới sự lãnh đạo của ông, ITT không những là nhà cung cấp thiết bị viễn thông tinh vi hiện đại và là nới quản lý các công ty điện thoại mà còn là cửa hàng hamburger, cho thuê xe, cung cấp thiết bị và sửa chữa đồ điện, xưởng cơ khí… đây không phải là những công ty nhỏ, mà hợp thành những công ty lớn, nằm dưới trướng ITT, đem lại hàng tỷ $ lợi nhuận và ngày càng sinh lợi. Đứng đầu bảng là Công ty siêu bánh mỳ Continental Baking, sau đó là Công ty Avis cho thuê xe hơi, Công ty Khách sạn Sheraton (chiếm vị trí thứ hai trên thế giới) Công ty Bảo hiểm Hartfort (thứ tư thế giới). Công ty ITT cũng là nhà sản xuất Bơm và Sup páp lớn nhất thế giới. Trong thời kỳ cao điểm, ITT đã chiếm vị trí thứ hai trong danh sách 500 công ty công nghiệp lớn nhất thế giới. Khi Harold Geneen rời khỏi PDG, ITT tụt xuống hàng thứ 11 (trong 10 công ty đứng đầu thì có 6 là các công ty dầu khí, rất giàu có và các công ty khác là những công ty ô tô khổng lồ General Motor và Ford Motor). ITT được xếp ngang với General Electric và International Buisiness machine IBM. Ở Mỹ người ta cho rằng H Geneen là kẻ khát quyền lực, gian xảo, không từ thủ đoạn nào để thống trị thế giới, nhiều vụ tố cáo, điều tra về quyền lực, sự lũng đoạn thị trường của ITT. Cộng đồng các nhà doanh nghiệp đã gọi ITT là “Đồ chơi của H. Geneen.” Ông ta là người làm ra tiền. Mỗi năm ITT có lợi nhuận 10-15% (trong khi các công ty khác chỉ 2-5%) bất chấp các cuộc khủng hoảng, các hạn chế ngân sách, đảo lộn kinh tế và thăng trầm chính trị. Chỉ có 2 năm 1974 và 1975, ITT đạt 11% là do cấm vận dầu lửa khủng hoảng năng lượng và biến động giá đồng $. Wall street ngạc nhiên với lợi nhuận của ITT tăng liên tục suốt 58 quý liền (14,5 năm) thời ông. Rất có thể ở ITT người ta đã nghiên cứu phân tích tình hình kinh tế kỹ hơn các công ty khác. Nhiều người gọi quản trị ở ITT là “quản trị theo mục tiêu.” Người khác gọi là lối quản trị với những cuộc họp. Có người lại nhấn mạnh sự kiểm tra tài chính hết sức tập trung. Hoặc cho rằng đó là do tính cách của PDG H. Geneen làm nền tảng của thành công đó. H. Geneen (sinh năm 1909, học cử nhân kinh tế lớp buổi đêm) trước khi làm PDG cho ITT, ông đã có 33 năm làm nhiều nghề trong thương mại như chào hàng, kế toán, lâu nhất là làm quản trị viên kiểm tra tài chính (Financial Controlleur) chuyên nghiên cứu các doanh nghiệp qua các báo cáo tài chính quý, năm). Nhiều công ty mới xuất hiện học cách làm của ITT: Quản trị theo mục tiêu, những phiên họp thường kỳ, nghiên cứu và phân tích kinh tế, kiểm tra tài chính tập trung, nhưng họ cũng không đạt được những tỷ lệ lợi nhuận mà họ đã đặt ra. “Hãy quyết định xem anh muốn gì và lao vào!" - đó là phương châm sống của Geneen. Geneen làm gì cũng rất nhanh, từ ăn, lái xe, suy nghĩ, phát biểu và làm việc không biết mệt 1214h /ngày, Ban lãnh đạo của Geneen có đặc điểm là quản lý tài chính rất tập trung và khít khao, một ê kíp lãnh đạo rộng lớn để có thể tiếp nhận mọi thông tin có ích và điều quan trọng nhất là những cuộc tiếp xúc với các giám đốc chi nhánh khắp thế giới. Những cuộc họp như vậy chiếm 1

vị trí rất quan trọng trong việc quản trị công ty ITT. Mỗi tháng một lần, các giám đốc đều gặp Geneen người mà họ biết là đã đọc kỹ báo cáo hàng tháng của họ và không bỏ xó bất kỳ sai sót nào trong đó. Trong những cuộc họp có chừng 120 giám đốc ở Âu châu và 130 giám đốc ở Mỹ tham dự, Geneen đã hỏi từng người về những báo cáo của họ. Ông cùng họ xem xét những vấn đề cấp bách của từng chi nhánh, tìm những thiếu sót, vì ông luôn nghĩ rằng khó tránh hết những thiếu sót, thiếu sót đó sẽ làm hại công ty trong cuộc cạnh tranh. Với tư cách là nhà quản trị, công việc của họ là phải làm sao cho Công ty mình hoạt động không kém hiệu quả so với các công ty khác trong ngành. Geneen có quan niệm rất Socrate về tranh luận. Thảo luận một vấn đề làm bật ra một vấn đề khác, ông yêu cầu mọi kiến giải đều phải được minh chứng bằng các sự kiện. Các giám đốc cao cấp của ITT được trả lương hậu hĩnh, không những phải quan tâm tỉ mỉ đến vấn đề thương mại của công ty mà còn học cách hạn chế tính kiêu ngạo và ích kỷ (về thành tích đã có) để tập trung mọi nỗ lực đương đầu với cuộc thách thức trí tuệ và thực tế phũ phàng của thế giới kinh doanh đặt ra, nếu Geneen có để mắt tới những thành tích đã qua thì cũng chỉ là để nhằm giải quyết những vấn đề sắp tới. Ở ITT các giám đốc luôn tìm những sáng kiến mới đề triển khai mọi hoạt động sẵn có, vũ trang bằng những sản phẩm, họ đi chinh phục những thị trường mới. H. Geneen về bản chất là bậc thầy đứng đầu một trường phái các nhà quản trị kinh doanh thực tiễn, nhưng ở ITT chứ không phải trường đại học thương mại. Ông ứng phó một cách linh hoạt với các vấn đề thực tiễn của kinh tế thế giới. Alvin Moscow 1986 Mục lục Lời dẫn I. Một triết lý về quản trị II. Lãnh đạo một doanh nghiệp như thế nào? III. Kinh nghiệm và tiền tài IV. Hai cơ cấu tổ chức V. Ban giám đốc phải lãnh đạo VI. Nghệ thuật chỉ huy VII. Cái bàn và con người VIII. Nghiện rượu và sùng bái bản thân IX. Ý nghĩa của những con số X. Mua lại và mở rộng XI. Tinh thần doanh nghiệp XII. Hội đồng quản trị XIII. Lo cho tương lai XIV. Gửi gắm Phụ lục. ITT trước vành móng ngựa

2

I. Một triết lý về quản trị
“Không ai lãnh đạo một doanh nghiệp, hay làm bất cứ việc gì trên đời này theo lý thuyết cả” (Harold Geneen) Hơn 50 năm lăn lộn trong thương trường tôi đã ngốn hàng trăm tác phẩm, hàng nghìn bài tạp chí và thông báo khoa học của các trường Đại học dạy người ta phải làm thế nào để đưa một doanh nghiệp đến thành công. Hồi còn trẻ, tôi sẵn sàng tiếp nhận những bài lý thuyết, những công thức mà các giáo sư Đại học và các cố vấn kinh doanh đã nặn ra và có khuynh hướng tin vào đó. Họ giải thích cho chúng ta biết là phải làm thế nào để tăng năng suất lao động, làm thế nào để tăng tiền lương và lợi nhuận, làm sao cho ban lãnh đạo, những người làm công, những người có cổ phần ai cũng được hạnh phúc và thịnh vượng. Phải nói rằng lập luận của họ bao giờ cũng hết sức logic và chặt chẽ, sự khôn ngoan của họ sâu sắc không thể chối cãi, còn kết luận của họ thì không thể bác bẻ được. Thế đấy, nhưng khi tôi đã tới đỉnh cao của thang lãnh đạo, khi mà nhiều người phải làm theo mệnh lệnh của tôi thì tôi lại thấy rằng không có lý thuyết nào trong các lý thuyết ấy mang lại hiệu quả như nó hứa hẹn cả. Chỗ này hay chỗ khác cũng có mấy điểm dùng được, nhưng không một tác phẩm lý luận nào, một lý thuyết quản trị kinh doanh nào mà có thể quy kết dù chỉ một phần việc của lãnh đạo doanh nghiệp vào một công thức đơn giản hay một tổ hợp công thức có ích cho nhà quản trị. Trong thực tế của thế giới kinh doanh, những đoạn văn mà tôi tâm đắc nhất cũng phải hết sức thận trọng và cân nhắc khi đem áp dụng. Suốt cuộc đời làm kinh doanh của mình, tôi chưa từng được thấy nhà kinh doanh nào thử lắp công việc quản trị thực tế của mình vào cái khung lý thuyết, công thức hay sơ đồ sẵn có nào cả. Ngược lại, tôi thấy có nhiều người chưa kịp tốt nghiệp đại học, cũng chưa đọc một tác phẩm kinh tế nào, nhưng theo tôi, họ lại nắm được nghệ thuật lãnh đạo doanh nghiệp không hề vấp váp. Vì sao? Vì họ đã biết hòa nhập làm một với doanh nghiệp và cùng tiến với nó. Một khi phải đụng độ với những vấn đề ngày càng phức tạp của môi trường thương mại, họ biết dựa vào đầu óc thực tiễn của mình, vừa làm vừa học thêm. Cũng phải thừa nhận rằng, có những người thành công quá sớm, doanh nghiệp của họ trở nên quá quan trọng, đến nỗi họ đã để mất quan hệ máu thịt với chính cơ đồ mà họ đã tạo dựng. Và chính lúc đó, họ không thể tránh khỏi doanh số bị chao đảo, lợi nhuận giảm sút và họ lâm vào trạng thái rơi tự do. Thông thường sự đảo ngược này xảy ra khi người phụ trách doanh nghiệp bắt đầu ngây ngất với thành công của chính mình và bắt đầu xa rời với công việc mà mình đã thành thạo, rồi bắt đầu quan tâm đến cái triết lý tưởng như siêu đẳng về kinh tế thế giới, hoặc quan tâm đến những trách nhiệm nặng nề hơn trong các vấn đề xã hội của cộng đồng, của nhà nước, nghĩa là lãnh vực mà ông ta chỉ biết sơ sơ thôi. Thế là ông ta giao lại trách nhiệm kinh doanh cho người tùy thuộc, ông ta ra ngoài đọc diễn văn, soạn thảo những chương trình vì lợi ích công cộng và tham gia nhiều công việc liên quan khác. Mặc dầu không hề đánh giá thấp phần cống hiến của ông này cho xã hội, nhưng tôi vẫn cho rằng ông ta sẽ hữu ích hơn nếu cứ giữ trách nhiệm quản trị doanh nghiệp của mình, vì đã lãnh đạo doanh nghiệp tài tình, đảm bảo an ninh kinh tế cho những người làm công và cộng đồng xã hội. Nhưng hoạt động xã hội bên ngoài lại tạo cho ông ta những thỏa mãn cá nhân. Sự thỏa mãn cái tôi của mình chính là cái bẫy nguy hiểm nhất làm hỏng những nhà doanh nghiệp có thời gặp may. Tôi đã chứng kiến sự kiện đó không biết bao nhiêu lần, nhưng tôi lại chưa bao giờ được nghe cũng như được đọc gì về vấn đề đó ở trường Đại học Harvard hay trong tạp chí Fortune của giới kinh doanh. Mặt khác, mỗi khi PDG ủy thác trách nhiệm chuyên môn của mình cho người khác để rảnh tay tham gia “cứu giúp nhân loại” thì các vị cũng thấy rằng cần phải chuyển giao những công thức và giáo huấn cho người dưới quyền điều hành công việc một cách tốt đẹp. Tuy nhiên không hiểu vì sao, những công thức quản trị kinh doanh đó lại không hề phát huy tác dụng khi họ vắng mặt. Trong bảng dài những lý thuyết về thành công trong quản lý, một trong những cái mới nhất (1984) là ”Thuyết Z” (do người Mỹ viết về những gì họ học được từ Nhật, chứ không phải do người Nhật viết) hay là “Nghệ thuật quản trị của Nhật.” Đó là tên của 2 tác phẩm được phổ biến rộng rãi, nhằm giúp chúng ta xét lại những lý thuyết và phương pháp quản trị của Mỹ để có thể chiến thắng trong cạnh tranh với Nhật. Thêm vào đó là vô vàn những bài báo và công trình 3

nghiên cứu của các trường Đại học nhằm dạy cho chúng ta những công thức thần kỳ để thành công mà người ta đã đọc được ở các nhà cạnh tranh khôn khéo người Nhật. Rất lâu trước khi xuất hiện thuyết Z, chúng ta đã được biết thuyết X và thuyết Y về triết lý trong quản trị của giáo sư Douglas Mc Gregor, Học viện Massachusetts truyền bá. Mấy thuyết này hấp dẫn ở chỗ, mọi vấn đề của quản trị kinh doanh đều được gói ghém gọn gàng đầy đủ trong đó cả. Trong tất cả các trường thương mại người ta đều học hai thuyết này. Vì lẽ khi đã nắm vững 2 thuyết này thì không còn phải sợ gì những khúc khuỷu gập ghềnh trên đường kinh doanh nữa, Hiện nay mọi xí nghiệp đều được quản lý không theo thuyết này thì cũng theo thuyết kia, trong 2 thuyết đó. Thuyết X cho rằng, trên đời này không có ai thực sự muốn lao động cả, một khi đã bắt buộc phải lao động để sống thì người ta cũng chỉ làm đủ mức cần thiết bắt buộc thôi, còn người phụ trách thì cũng chỉ phụ trách đúng cái trách nhiệm được giao mà thôi, không ai tự nhiên lại đi gánh thêm trách nhiệm làm gì. Một khi định đề này được chấp nhận, thì công ty sẽ tự tổ chức theo một hệ thống tôn ty trật tự rất chặt chẽ, người ta giải thích cho mỗi người trong hệ thống đó biết, anh ta phải làm gì, làm lúc nào và làm như thế nào, thế thôi. Thí dụ điển hình là quân đội, các vị tướng ra mệnh lệnh cho cấp tá, cấp tá truyền đạt cho cấp úy, cứ thế xuống đến anh binh nhì ngoài mặt trận. Còn trong doanh nghiệp quản lý theo thuyết X thì không ai được phép nói chuyện trực tiếp với cấp trên mình từ 3 cấp trở lên. Tốt nhất là khi gặp cấp trên thì nên chào và tuân lệnh. Còn sau đây là định đề thuyết Y: Bất cứ ở cương vị nào, mỗi người đều muốn làm tốt hơn, muốn có nhiều khả năng và hiệu suất hơn, anh ta thấy bị gò bó trong hệ thống quản lý theo thuyết X. Do đó việc quản lý theo thuyết Y đòi hỏi phải vươn tới sự bình đẳng trong chức năng của mỗi người, làm sao để mỗi người lao động đều có thể tham gia vào quá trình đề ra các quyết định. Hiện nay, nhiều giám đốc xí nghiệp của chúng ta hướng theo thuyết Y và tìm cách để làm sao đưa được cái tinh thần đoàn kết và tương trợ vào trong xí nghiệp, ít nhất thì cũng là họ định làm như vậy. Cái dở của những thuyết trên là dù sao thì cũng không có một xí nghiệp nào có thể áp dụng đầy đủ, trọn vẹn một trong 2 thuyết đó. Kể cả tổ chức chặt chẽ nhất là quân đội. Trong giờ phút hiểm nguy, nếu viên thiếu úy dũng cảm anh ta sẽ lôi cuốn được những người lính xung phong. Nhưng anh ta do dự, thì có khi viên đội sẽ là người quyết định. Trong giới kinh doanh, trong cuộc đời thực cũng vậy thôi, những quyết định quan trọng đều được đề ra từ những nhà lãnh đạo có đủ lòng tự tin để trở thành người đưa đường dẫn lối. Ở lầu 5 góc hay ở trong nhà tù, tại ban lãnh đạo hay tại nhà ăn của xí nghiệp, ở đâu cũng vậy, mọi tổ chức dù lớn nhỏ, đều phản ảnh nhân cách và cá tính của người lãnh đạo nó. Còn thuyết Z của người Nhật đậm mầu sắc thiền học, lại tìm cách giải thích vì sao và làm thế nào mà hệ thống quản trị của người Nhật lại cao hơn của Mỹ. Họ dựa vào một vài dữ kiện khách quan như người Nhật bán được nhiều hàng hóa hơn Mỹ, từ xe hơi, camera, radio, ngành điện tử nói chung. Họ đã làm được cái gì đó có hiệu quả mà chúng ta không biết làm. Thuyết Z làm rõ sự khác biệt giữ 2 hệ thống quản trị kinh doanh. Ở Nhật trong các tổ hợp công nghiệp và thương mại lớn, người ta đối xử với người làm công như cha mẹ thương yêu con cái vậy. Đảm bảo cho họ công ăn việc làm suốt đời và sự an toàn vật chất. Trong 10 năm người ta sẽ cho những người làm công có năng lực nhất, trong đó có mấy người nữ được đi học một khóa học quản trị đại cương trước khi đề bạt họ vào một chức vụ then chốt trong xí nghiệp. Những người đó sẽ duy trì mối quan hệ tốt đẹp chủ - thợ và tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện chính sách phân chia trách nhiệm, quyết định thù lao. Người ta cũng quan tâm đến nguyện vọng cá nhân của người làm công. Ngược lại, người làm công phải quan tâm làm việc hết sức và lòng trung thành của họ đối với doanh nghiệp chỉ có thể so sánh với lòng hiếu thảo đối với cha mẹ mình. Lao động, gia đình và tổ quốc gắn với nhau, không thể tách rời. Khi doanh nghiệp thịnh vượng và duy trì được đà tăng trưởng kinh tế thì những người làm công sẽ thịnh vượng, gia đình họ cũng thịnh vượng, đất nước họ thịnh vượng. Mọi người đều lao động vì hạnh phúc của tất cả. Mô tả theo kiểu đó làm người ta thấy môi trường lao động Mỹ hình như xám xịt, khắc khổ và đáng chán. Còn ở Nhật thì ngọt ngào hấp dẫn. Tôi nghi ngờ tình hình thực tế lại như thế. Mà 4

dù có tương phản như thế chăng nữa, chúng ta, những người Mỹ, có thể đem đổi cái gia tài tự do cá nhân và cơ may cá nhân của chúng ta để lấy thói gia trưởng cũ kỹ, thói cam phận và xả thân như vậy của người Nhật không? Liệu chúng ta có chấp nhận nổi không nếu chúng ta muốn? Đời sống Nhật rất khác với chúng ta, dựa vào nền văn hóa cổ hàng bao nhiêu thế kỷ và chính từ nền văn hóa đó mà sinh ra phong cách quản lý hiện đại kiểu Nhật. Phong cách này không thể phát triển ở bất cứ nơi nào khác và dưới bất cứ hình thức nào khác. Ở buổi đầu của cuộc cách mạng công nghiệp, nước ta cũng đã trải qua một thứ chủ nghĩa gia trưởng tương tự thế. Và từ lâu, chúng ta đã tránh xa một cách khôn ngoan cái thói can thiệp như vậy của xí nghiệp vào đời tư của người làm công. Tự do của mỗi người chuyển từ xí nghiệp này sang xí nghiệp khác, đi đâu thì đi, tự mình nhoi lên kiếm sống trong xã hội và tùy theo năng lực của mình, đó là những gì đã làm cho nước Mỹ trở thành cường quốc công nghiệp số một thế giới, kể cả Nhật. Tôi xin hỏi các bạn, vậy vấn đề nằm ở đâu? Thuyết Z theo báo cáo của những đoàn đi tham quan Nhật về, họ đã sai lầm khi cho rằng Nhật sản xuất nhiều hơn chúng ta trên thị trường thế giới là do cấu trúc và quản lý các xí nghiệp của Nhật tốt hơn chúng ta. Tôi nghĩ rằng sự tương phản quá lớn của 2 nền văn hóa đã che mất thực chất của vấn đề này. Nếu chúng ta đặt vấn đề sai thì rất có thể là chúng ta sẽ có những giải đáp sai. Vào đầu những năm 1960, khi mà ITT được coi là kiểu mẫu quản trị hiện đại của Mỹ, có một nhóm cán bộ lãnh đạo xí nghiệp Nhật đã đến thăm trụ sở chúng tôi ở New York và đã hỏi Herbert Knortz lúc đó là cán bộ kiểm tra quản trị của chúng tôi như sau: “Ông có thể cho chúng tôi xem phòng máy tính điện tử của ITT, nơi đã đề ra mọi quyết định ấy”. Herbert đã hướng dẫn họ đi xem phòng máy tính, vừa đi vừa giải thích cho họ hiểu rằng ở ITT không phải là cái máy tính đã đưa ra các quyết định. Nhưng ông ta lại nói lại với tôi rằng ông ta không đảm bảo là họ đã tin lời ông nói. Ở Nhật, những người Mỹ tham quan đã được nghe giải thích về phong tục Nhật, dự các cuộc thảo luận nhóm, nghe các bài ca và chúc tụng, nhìn những khuôn mặt tràn đầy hạnh phúc, họ có thể thấy sự khác biệt giữa 2 nơi làm việc. Nhưng tôi không dám chắc rằng họ đã thấy được nơi đề ra các quyết định về quản trị. Thậm chí tôi có thể nói được rằng ở Nhật, các phương pháp kiểm soát tài chính, kiểm tra chất lượng, dự kiến về sản xuất, nghiên cứu về thị trường và tất cả mọi thứ khác cũng không khác chúng ta lắm đâu. Tôi nghĩ rằng mấy anh chàng quản trị người Nhật có đầu óc thực tế như vậy, đã nghiên cứu thị trường và tìm cách thỏa mãn người tiêu dùng trên toàn thế giới hoàn toàn giống y như chúng ta. Người Nhật bán nhiều thứ hàng hóa rẻ hơn người Mỹ, cái đó đúng, nhưng không liên quan gì đến cấu trúc hệ thống và hiệu quả của nền quản trị Nhật cả. Tôi không nói là các nhà quản trị Nhật không có năng lực, nói như vậy là ngu ngốc. Tôi nói là nền quản trị Nhật tự nó chưa đủ giải thích được sự thâm nhập của Nhật vào sự cạnh tranh trên toàn thế giới. Họ bán hàng rẻ hơn chúng ta vì những lý do thông thường và dễ thấy. Ở Nhật giá nhân công rẻ hơn ở Mỹ rất nhiều, nhà máy của họ xây sau Thế chiến II tất nhiên là hiện đại và hiệu quả hơn chúng ta. Giá thành làm ra một xe ô tô ở Nhật rẻ hơn chúng ta từ 1500 đến 1800 $. Họ rất có thể dành một phần tiền lời đó để thiết kế hệ thống kiểm tra chất lượng mà cho đến nay các nhà sản xuất xe của Mỹ ở Detroit vẫn chưa làm nổi. Ngoài giá nhân công rẻ, công nghiệp Nhật còn được thừa hưởng nhiều thuận lợi do Chính phủ của họ tạo ra. Vì cái đảo quốc này sống chủ yếu vào ngoại thương nên Chính phủ và các ngân hàng hùng mạnh của Nhật đã nắm tay giúp đỡ giới kỹ nghệ tạo ra những thị trường ở nước ngoài và nhờ đó mà làm giàu cho nước họ. Khác với chúng ta, họ có một chính sách công nghiệp quốc gia. Trong 50 năm qua, nền công nghệ Mỹ đã hoạt động trong trạng thái đối đầu với chính phủ, họ đã phải chờ đợi lâu mới dược Chính phủ Mỹ giúp xuất khẩu hàng ra nước ngoài. Tất cả các luật và lệ của nước này được lập ra để trói chặt nền doanh nghiệp tự do Mỹ. Nhưng chúng ta không được hưởng lợi bao nhiêu với xuất khẩu của chúng ta. Từ sau chiến tranh thế giới đến nay (1984), khi mà chúng ta xuất hiện như cường quốc kỹ nghệ hùng mạnh nhất và duy nhất không bị suy suyển, thì chúng ta đã sống phè phỡn, tự trả cho mình những khoản lương cao nhất thế giới,

5

nhưng điều có ý nghĩa là cho đến nay. cuộc cạnh tranh tự do trên thị trương hôm nay. cả nhân dân thông qua chính phủ Mỹ phải đưa ra giải đáp. Thuyết Z không hề nói đến khía cạnh đó. chúng ta đã để cho những nhà máy của mình già đi. nền kỹ nghệ luyện kim cũng có nhiều biểu hiện tỉnh giấc. Các nước Tây Âu hiện đang lao vào chương trình nghiên cứu rất quan trọng. Nhưng cái thời đại hoàng kim mà họ tiên đoán chưa bao giờ đến cả. Mỹ có thể đáp ứng như thế nào và đáp ứng đến đâu. Bạn có nhớ những công trình nghiên cứu về nhịp điệu lao động rất thịnh hành sau Thế chiến II không? Các nhà kỹ thuật. mà chỉ ở mức có thể chấp nhận được và cần được cải thiện hơn nữa mới được. rất có ý thức theo dõi mọi nhịp điệu phát triển và yêu cầu của nền công nghiệp mũi nhọn. Theo lý thuyết đó thì bạn phải phân chia các cơ sở của mình ra nhiều loại theo công thức sau: Loại thứ nhất gồm những chi nhánh nào có tỷ suất lợi nhuận và tiềm năng phát triển cao. Loại thứ hai là các chi nhánh có tỷ suất lợi nhuận cao mà tiềm năng phát triển thấp 6 . trở thành đồ phế phẩm. các văn phòng để tính toán phân tích nhịp điệu lao động cho từng loại hình lao động riêng biệt. việc này sẽ dẫn đến sự ra đời của nhiều sản phẩm mới có khả năng cạnh tranh hơn hàng hóa Mỹ và cả hàng Nhật và việc đó sẽ đến trong tương lai gần đây thôi. từ dây chuyền lắp ráp cho đến tổ đánh máy văn phòng. Những giải đáp của chúng ta sẽ xác định những biện pháp cần có. Còn nền kỹ nghệ điện tử của chúng ta đang tìm mọi cách. nơi mà thao tác thường lặp đi lặp lại mà thực ra người lãnh đạo thông minh cũng có thể nghĩ ra được. Nói cho cùng thì phương pháp đó cũng chỉ được áp dụng ở cấp lao động cơ sở. Những bài toán nảy sinh từ sự xác định lập trường đó sẽ quyết định những vấn đề mới và những vấn đề mới sẽ đòi hỏi những giải đáp mới. Dù sao thì đối với Mỹ chưa phải là mọi việc đều hỏng. nói về cách thức làm thế nào phân chia thu nhập của một công ty có nhiều chi nhánh khác nhau.nhưng lại lơ là trong việc nâng cao năng suất lao động. không cần gì đến cái mớ từ ngữ khoa học giả hiệu đó. mòn dần do chính sách hợp đồng giữa chủ và thợ và trong các tài liệu của các công ty người ta nói rằng các tài liệu đó không phải là tối ưu. Rồi năm tháng trôi qua. Nhưng chúng ta muốn giữ vững mức sống và không phải từ bỏ những tự do cá nhân của mình thì không phải chỉ có giới quản trị kinh doanh phải đưa ra lời giải đáp mà cả những công nhân. nó cũng không chú ý gì hơn đến việc Mỹ tự để mất ưu thế của mình với nhiều nước ngoài như Nhật. Nam Triều Tiên sản xuất tàu biển cũng rẻ hơn và tốt hơn của Mỹ. Còn hiện nay thì những nghiên cứu về nhịp điệu lao động đã lỗi thời và phần lớn được nhắc tới như để dẫn chứng về hiệu suất của một thời đã qua. Hongkong chế tạo vải sợi và quần áo phụ nữ rẻ hơn và tốt hơn của chúng ta. để rồi trở thành những con người nhu nhược mềm yếu. đó là cái thuyết về những con bò sữa và những con bò cần sữa. Những nghiên cứu về nhịp điệu lao động được sáng chế ra để làm con người hoạt động có năng suất lao động ngang với máy móc và cũng giàu tưởng tượng như máy móc chăng? Các vị giáo sư Đại học đã soạn thảo ra không ít các giáo trình về những tiến bộ trong việc áp dụng khoa học vào công nghiệp sau Thế chiến II. Vài năm trước đây ở Công ty ITT người ta đưa cho tôi một thuyết mới ra lò về quản trị. những tiêu chuẩn đề ra cho hoạt động theo nhịp điệu ấy cứ mòn dần. những chiến lược thương mại đến với chúng ta như đi quanh vài vòng biểu diễn rồi lại đi khuất. Điều đó cho thấy Mỹ chấp nhận sự thách thức từ các nước ngoài và đấu tranh ngay trên mảnh đất tự do cạnh tranh. nó được chế tạo ngay tại trường kinh doanh Harvard. tâm lý học và các chuyên viên thương mại đã tràn ngập các nhà máy. Cũng như mọi đam mê và mọi thời trang. Tôi có ý thức rằng anh chàng khổng lồ ngái ngủ này đang dụi mắt tỉnh dậy. Mỹ vẫn chưa dựng lên hàng rào thuế quan để đáp lại sự cạnh tranh từ bên ngoài và đặt ra mức hạn chế nhập khẩu hàng Nhật về xe hơi và hàng điện tử hoặc bất cứ hạn chế nhập khẩu hàng nào khác với bất cứ hàng hóa từ đâu đến. Mặc dù có vài mưu toan này khác. Tất cả những cái đó đều xưng là khoa học. Tôi thực sự không thể nào quan niệm nổi một tương lai mà trong đó công nhân nam nữ Mỹ chấp nhận một thứ chủ nghĩa gia đình phường hội theo kiểu Nhật. Chúng ta thấy dấu hiệu đáng mừng của ngành ôtô Mỹ đã có những cải tiến chưa từng thấy trong mấy thập kỷ trước. Sau đó họ đã đưa ra một bản báo cáo mà theo đó mỗi chức trách phải làm như thế nào để có một hiệu suất lao động tối ưu.

Tôi giao trách nhiệm và theo dõi xem anh ta thực hiện trách nhiệm đó ra sao. Trên quan điểm quản trị. Còn loại chi nhánh thứ ba. Không những nó không hiệu quả gì. Tôi không thể xếp họ vào loại này hay loại khác về mặt tâm lý. càng nhanh càng tốt tới những mục tiêu chung và rất rõ ràng. tất cả đều không nhìn thấy được. họ có nhiều ưu điểm và cả khuyết điểm. Bạn nghĩ thế nào về cái thuyết này? Tôi không chấp nhận như vậy. hòng năng cao tiềm năng phát triển cùng với lợi nhuận của nó. những công thức đó hợp thành cái mà người ta thường gọi là nền quản trị khoa học hiện đại. họ dấn thân vào đời mang theo những nguyên lý và những công thức bắt nguồn từ những kinh nghiệm không phải từ bản thân. Có một chân lý cơ bản: Quản trị một doanh nghiệp không có gì là khoa học cả. chúng tôi cùng tiến. Ở ITT tôi chỉ biết phương pháp duy nhất để đánh giá một người nào đó là căn cứ vào hiệu quả lao động của người đó. Loại cuối cùng là cả hai đều thấp. bạn cứ chờ xem đến lúc nào thuận tiện thì vứt bỏ nó đi. được cấp một chứng chỉ quản trị kinh doanh. Dù đã cân nhắc mọi mặt như vậy đi nữa cũng không thể nào đã biết được chắc chắn. cần phải trang bị thêm công cụ quản trị hữu hiệu. cần phải được nâng đỡ và phát triển chứ không phải là bị vắt sữa để nuôi một chi nhánh khác không có gì đáng được ưu tiên cả. rất đơn giản: Loại bỏ người không động não lại không can đảm. Được tắm gội trong hào quang của nền quản trị khoa học. tính trung thực khách quan và một số đức tính khác cũng có tầm quan trọng không nhỏ. Đưa 7 .hoặc ngược lại là có tiềm năng phát triển cao nhưng tỷ suất lợi nhuận thấp. mà còn phủ nhận toàn bộ những gì chúng tôi đã đạt được ở ITT trong suốt 20 năm ròng. Những người đã làm việc với tôi. Nếu họ đủ thông minh thì những vị cử nhân ấy sẽ sớm phát hiện ra rằng trong thực tế những công thức của họ cũng không phải là không thể sai lầm. thì tôi thấy phải củng cố nó trước đã và nếu bán thì cũng bán một xí nghiệp đang sinh lợi chứ không phải bán một công ty đang thua lỗ. Dùng người động não + can đảm vào những trách nhiệm quan trọng và đài thọ tốt nhất. cũng như những công thức mà các nhà vật lý và hóa học thường dùng trong các phòng thí nghiệm. Việc tiếp theo. Còn loại cần thanh toán. thì theo tôi. Những lý thuyết. Thứ hai. thái độ cố gắng. Thứ nhất. Cứ hàng năm. Trong danh sách những người được lựa chọn có 2 loại dị bản. dựa trên một sự quản trị đồng đội. ở đó chẳng có định luật bất biến nào cả. Như vậy là bạn có thể nâng đỡ một chi nhánh có tiềm năng phát triển cao nhưng lợi nhuận thấp. có hàng ngàn bạn trẻ tốt nghiệp các trường cao đẳng thương mại. thì bạn hãy tự đặt ra câu hỏi: Ai sẽ chịu làm việc trong một xí nghiệp chịu cho người ta vắt sữa và do đó nó không còn khả năng phát triển nữa? Trực giác dạy cho tôi thấy rằng một chi nhánh công ty lành mạnh sinh lợi. mà từ những trò ảo thuật với những cái khung lý thuyết có thể dung nạp được bất kỳ công thức nào. tôi không bao giờ dùng đến những công thức như vậy. Với một sự chính xác tuyệt đối. Nếu một công ty hay chi nhánh cần phải đem bán. Trong trường hợp bạn thấy hấp dẫn bởi công thức vắt sữa nuôi bò này như nhiều nhà quản trị khác. hành động. là loại người “can đảm” thực hiện những quyết định của cấp trên. tôi không bao giờ tán thành việc thanh toán một xí nghiệp khi nó bị thất bại. Còn sự phán xét. các nhà quản trị doanh nghiệp phải có khả năng phát hiện xem vì sao nó lại rơi vào tình trạng tồi tệ như vậy và làm sao để nó có thể sinh lợi. Trong việc đánh giá con người. những người “động não” là loại người biết phản ứng và đề ra quyết định. cái máy có thể cắt thép với độ chính xác cao không suy suyển. can đảm chỉ là một phần trong nhân cách con người. Bạn sử dụng mỗi người theo từng loại sau: "Động não can đảm” hoặc “động não không can đảm” và sau cùng là “không động não cũng không can đảm”. Thông minh. hài hòa và phức tạp. Còn có một công thức nữa về việc chọn người và lắp mỗi người được chọn vào vị trí thích hợp với người đó. Trái với môn cơ học. ai cũng có một nhân cách trọn vẹn. Đây lại thêm một thứ lý thuyết nghe rất hay về quản trị nhưng dùng không được. Lãnh đạo một doanh nghiệp như vậy thì sẽ phải vắt sữa loại thứ nhất để vỗ béo loại thứ nhì. Dùng người can đảm nhưng không động não vào một chức vụ thứ yếu. làm cho nó có thể vượt qua được cơn thử thách nguy hiểm.

Thực tiễn chứng minh là chúng cần được sử dụng khéo léo mới được. đóng vai trò chất dính kết. nhưng bạn có thể thêm muối chỗ này. chính bạn phải vận dụng những kiến thức riêng của mình vào mỗi trường hợp cụ thể mà đề ra quyết định. Các kệ sách của chúng tôi đầy ắp những báo cáo hàng tuần.. một chi nhánh hay một dịch vụ với một bản danh mục những công thức hay lệ thuộc vào một học thuyết nào đó. những kỹ thuật và kinh nghiệm nghề nghiệp giúp chúng ta sử dụng linh hoạt mọi chức năng của xí nghiệp như Marketing. rồi ngồi đó chờ xem nó sôi chưa. đó là: Thông tin . Chăm chú xem chừng món ăn đang làm. Canh chừng xem xét hoài cho đến khi nó chín. tất cả những cái đó chỉ cung cấp cho chúng tôi một điều đơn giản và duy nhất. nếu còn gì chưa vừa lòng thì tiếp tục điều chỉnh. có hiệu quả hơn và biết làm nhiều việc hơn. củi. Bạn ngửi mùi. ăn ngon hơn bất cứ món ăn nào khác mà bạn làm được bằng cách bấm nút một cái bếp vi ba của bạn. Máy tính điện tử. thêm tiêu chỗ khác theo ước lượng của bạn. Trong kinh doanh. kiểm tra ngân sách và mọi thứ khác. Chúng tôi không bao giờ cho rằng tất cả những cái đó sẽ làm cho công việc quản trị của chúng tôi trở nên khoa học. một công thức hay một lý thuyết. bởi vì thế giới kinh doanh cũng như thế giới nói chung. gió. Tóm lại. Làm thế nào để nấu nướng với công cụ cổ xưa ấy? Vì biết mình không sao có thể kiểm soát được tất cả các yếu tố lửa. Bạn làm gì thì làm nhưng không bao giờ được lơ là. việc bán hàng. Bạn không thể cân đong một cách chi ly mọi thứ gia vị. Nhưng không bao giờ chúng tôi thu gọn nghệ thuật quản trị kinh doanh vào một công thức. nếu tôi cần phải tóm tắt thì tôi sẽ nói rằng cách tốt nhất để quản trị một doanh nghiệp với nhiều cơ may thành công nhất là làm giống như bạn phải làm khi nấu bếp bằng củi vậy. Chúng tôi cũng không chắc là lúc nào cũng đúng. làm kế toán. rồi lại nếm lại. hàng năm. Bạn vừa làm theo lời của người ta bày cho. chúng tôi đã sử dụng những công cụ xưng là khoa học ấy vào công việc quản trị. chúng tôi đi đến chỗ giải quyết vấn đề đang xuất hiện. vốn kinh nghiệm của chúng tôi thêm phong phú. Dù đã tự động hóa rộng rãi nhưng vẫn là những con người với tất cả ưu điểm và nhược điểm vốn có. bạn không thể lãnh đạo một xí nghiệp.. Có quá nhiều người tin tưởng một cách mù quáng vào những công thức khô cứng và tự thỏa mãn với cách tiếp cận rất lý thuyết và đơn giản mọi vấn đề. nhúng đũa nếm thử. báo cáo điều tra và quan sát của cán bộ.một nguyên liệu vào theo quy trình vận hành của máy tự động. đồng thời gia giảm vào đó phần của mình nữa. Chắc bạn không bao giờ muốn làm hỏng tất cả chỉ vì một phút sao lãng vì lo việc khác. Tuy vậy chúng tôi không bao giờ tự đánh lừa mình. Món ăn đó sẽ là bằng khen cho tài nấu nướng của bạn. Cách tiếp cận đó là cách tiếp cận tốt nhất để có được những thông tin. dù nó có là sản phẩm tưởng tượng của một vị giáo sư lỗi lạc nào đi nữa. bao giờ cũng tỏ ra quá ương bướng và mềm dẻo để người ta có thể thu nó vào một sơ đồ. Ở ITT cũng như ở nhiều công ty khác trên thế giới. 8 . Chắc chắn là logic. Chúng tôi có những máy tính khổng lồ làm việc 24/24h và những máy telex nhận tin từ các chi nhánh của chúng tôi trên toàn thế giới. Đấy là cách bạn nấu bếp bằng củi khi chúng ta chưa có một quy trình như trong cái bếp tự động. Đó là những công cụ quản trị. nhưng một khi có được các thông tin đó rồi thì bạn hãy vứt lý thuyết đó vào sọt rác và hành động theo sự kiện bạn đã nắm được. hàng tháng. nhưng trải qua gần nửa thế kỷ tôi nhận những trách nhiệm trong giới kinh doanh. Khi tôi cần có một quyết định. tin tưởng ở khả năng của mình hơn. thì bạn hãy rút lửa ra. Khi mà tất cả đã xong và hợp ý của bạn. Nhờ huy động trí tuệ từ những cuộc trao đổi ý kiến như vậy. Chúng tôi vừa tiến lên vừa học thêm. nó sẽ cho ta một sản phẩm đã định hình trước.thông tin về những sự kiện có thật và đôi khi có những điều không chính xác nữa. tôi thường hỏi một hoặc nhiều người “ý kiến anh thế nào?”. Đó cũng là "não trạng" bạn cần phải có nếu bạn muốn lập một doanh nghiệp và quản trị nó một cách tốt đẹp. đội trưởng và giám đốc cũng vậy. Một nhóm nhân viên quan trọng ngồi phân tích dòng lũ những con số mọi nơi đổ về trụ sở trung ương chúng tôi.. bạn bắt buộc phải ngồi ngay cạnh cái lò cổ xưa đó. Nhưng người lao động làm việc trên dây chuyền không phải là người máy. lúc đó có thể gia giảm thứ gì cần thiết. tập hợp gạch ngói mà xây nên cơ sở của Doanh nghiệp. Xử lý các vấn đề càng phức tạp càng làm chúng tôi tiến bộ. Như vậy là bạn vừa làm xong món ăn ngon nhất của bạn từ trước đến nay.

có người ve vãn tôi. Nhiều bạn trẻ hỏi bí quyết thành công của tôi. Phần lớn trường hợp tôi tránh trả lời. II. Lâu nay ai cũng nghĩ rằng ITT chiếm địa vị rất tốt trong phạm vi cả nước và đặc 9 . các phân tích. . đó là Kết quả. những điều tôi nói cũng giống nhu những lời mẹ bạn nói khi bạn hỏi bà về cách nấu món ăn "tủ” nào đó của bà. Còn khi cần phải trả lời thì bí quyết của tôi là: Tôi không có bí quyết nào cả. tôi nhận ngay hậu quả về nhân sự. có người bực dọc tôi vì không giao cho họ vị trí họ muốn. Trong lãnh vực kinh doanh dù có nói đủ điều và làm đủ mọi chuyện. Tôi còn muốn đi xa hơn nữa để nói rằng: những con số đối với tôi chẳng khác nào đọc giữa những dòng chữ (to read between the lines). không có bí quyết. Đó là kinh nghiệm thực tiễn. vì tôi không những có nghề mà còn có hồn làm kế toán. Đây là lần đầu tôi làm PDG của một Công ty tập đoàn lớn với biết bao thách thức. Tôi nhìn những con số mà hình dung ngay ra trong đầu của mình các bộ phận của công ty đang hoạt động như thế nào. Tôi đã dành phần lớn thời gian của tuần làm việc đầu tiên để thu nhặt những số liệu thống kê tài chính của công ty. những nguồn lợi nhuận. những khu vực đang có vấn đề. Sau khi đọc các báo cáo tài chính.Tất cả những điều tôi nói trên chỉ là sự chuẩn đoán cho những chương sau. tôi cũng buộc phải có một số quyết định khẩn cấp. Nhưng vấn đề đau đầu nhất vẫn là những báo cáo tài chính của công ty. Tôi yêu cầu gặp những người phụ trách các chi nhánh sau khi tôi đã đọc kỹ báo cáo tài chính của họ. Những con số đến với tôi từ các chi nhánh khắp nơi trên thế giới cho phép tôi đánh gía tài sản của ITT. Khi nói tới khả năng cạnh tranh.Người ta đọc một quyển sách từ đầu đến cuối. không có lý thuyết. Đó là những gì tôi đã học được.Nghĩa là người ta bắt đầu từ đoạn cuối và sau đó làm mọi việc có thể làm được để đi đến kết quả. nhờ đó mà người ta có thể đoán nhận được là nó có thể tái lập thành tích của nó từ năm này sang năm khác được không. tôi muốn nói đến khả năng hoàn thành và phát triển dài hạn của một doanh nghiệp trong môi trường thương mại thường xuyên biến động. Tôi đã đến với ITT từ năm 1959. xem xét từng ngành. Người ta chỉ cần biết doanh nghiệp đó đã đạt được gì trong cuộc cạnh tranh trực tiếp với các đối phương trong một môi trường kinh tế định sẵn. những khu vực đang sinh lợi. Rồi các bạn sẽ thấy. Khi tôi mới bước vào ITT. Tôi đã rèn luyện được cảm giác nhạy bến về sự cân đối cần có của một doanh nghiệp. Từng bước. Khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp không phải chỉ giới hạn trong bản quyết toán 3 tháng hay một năm. không có công thức. Người ta sẽ quên hết tất cả mọi thứ để chỉ nhớ đến bản kết toán kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó. tôi nắm được tất cả những con người đã hình thành nên Công ty ITT. đang phát triển hay đang đình trệ. tôi luôn nghĩ rằng những con số chính là bộ xương của doanh nghiệp.Người ta lãnh đạo Doanh nghiệp theo chiều ngược lại. Trong bất cứ trường hợp nào cũng không được coi nó là một công thức hay một sự hướng dẫn kinh doanh thành công. không có lợi gì để nâng nó lên tầm lý thuyết. thì rốt cuộc người PDG và toàn bộ ban lãnh đạo của nó cũng chỉ được thiên hạ đánh giá theo một tiêu chuẩn duy nhất. Thậm chí tôi còn hình dung được con người đang viết báo cáo tôi đang đọc bằng xương bằng thịt. . Từ đó tôi bắt đầu đặt ra câu hỏi. được chọn làm Chủ tịch HĐQT và chủ tịch tổng giám đốc PDG (President Directeur General) là nhờ tiếng tăm của tôi sau 4 năm làm phó chủ tịch quản trị lo về kiểm tra tài chính của công ty Raytheon đã làm cho lợi nhuận của nó tăng gấp 3 và đã có 33 năm trong thương trường. tôi thấy rằng công ty này không giống như tôi tưởng. từng chi nhánh một. mà phải là lâu dài. đã nhận được và tôi cho là bổ ích cho cái thế giới rất thực dụng của giới kinh doanh. nguồn thu và chi của nó. Lãnh đạo một Doanh nghiệp như thế nào? Toàn bộ bài giảng về quản trị kinh doanh được tóm tắt lại trong 3 câu: .

các giám đốc Châu Âu còn cho tôi biết là họ biết rõ ITT đứng vững được là nhờ hoạt động ở châu Âu. Lợi nhuận ròng của toàn công ty chỉ xoay quanh con số 3%. doanh nghiệp nào cũng muốn không phụ thuộc và hợp tác với ai cả. Trong cuộc họp đầu tiên của ban lãnh đạo ITT ở châu Âu do tôi chủ tọa tại một gian phòng lớn đầy người ở Paris. tôi đã nói đến sự cần thiết phải áp dụng những phương pháp quản trị Mỹ cho các công ty của ITT ở Âu châu. Cuối buổi họp tôi hỏi thêm có ai muốn phát biểu gì? Không có ai. đầu tư… Các vị giám đốc ở Châu Âu rất thích cách cư xử như thế vì họ có thể quản trị các doanh nghiệp này theo cách của họ. thật là một sự lãng phí quy mô lớn. có một người hỏi Behn một câu. vì đã có Henry Scudder làm trung gian. tất cả các doanh nghiệp mà họ được giao cho quản trị đều được giao với đầy đủ quyền hạn để làm việc cho quyền lợi của các cổ đông Mỹ. Đức đối với Sosthenes Behn người sáng lập ITT. Pháp. thanh lịch và làm việc kiên trì không biết mệt mỏi. Trong bữa ăn sau đó.biệt mạnh là nhờ ngành điện tử phục vụ quân sự. gửi đều các báo cáo tài chính về Mỹ. Tệ hơn nữa ê kip lãnh đạo lại nằm gần hết ở Mỹ chứ không phải ở gần nơi sản xuất kinh doanh. phần lớn là ở Tây Âu. Tôi ghi nhận những điều này và tập trung những cố gắng đầu tiên vào các thương vụ ở châu Âu vì đúng là công việc ở đây đã đem lại thu nhập và lợi nhuận chủ yếu của ITT lúc đó. Tôi ngạc nhiên thấy rằng toàn bộ những hợp đồng quân sự chiếm 3/4 doanh thu trong nước của ITT thì tổng lợi nhuận thu được trong nước cũng chỉ chiếm 15% tổng số lợi nhuận của toàn Công ty. duyệt ngân sách đề nghị. Cái bất lợi lớn nhất của sự độc lập các doanh nghiệp ở châu Âu với ban lãnh đạo ở Mỹ của ITT là sự cạnh tranh. Mặc dù tôi thấy được cái lợi của sự thu xếp đó.000 nhân viên ở nước ngoài. chương trình dự án. Thật là ngược hẳn với những điều mà tôi nghĩ đến sau khi đọc các báo cáo tài chính toàn Công ty. Tôi đã gặp và thấy các giám đốc người Pháp. trên thực tế là họ đã cạnh tranh với nhau còn dữ dội hơn là đối với các đối thủ ngoài ITT. trong khi chỉ có 23. Từ đó không ai dám ho he gì nữa. ở Âu châu theo phép lịch sự phải gọi bằng họ chứ không được gọi tên. gặp gỡ các đối tác quan trọng. gặp giám đốc và các cán bộ cao cấp. đẹp người.000 ở trong nước Mỹ. Nam Mỹ và Viễn Đông. chỉ người thân mới được gọi tên Charles. Người ta còn giải thích thêm cho tôi. Tôi đánh giá cao sự trung thành của các thành viên giám đốc người Anh. Các phân tích tài chính toàn Công ty thì lại nghiêng về phía cho rằng ITT sẽ bị lỗ trong các hoạt động hải ngoại. vì tôi muốn dành phần lớn thời gian để đi xem các cơ sở của công ty. thăm nhà máy. Tôi biết rằng tôi phải củng cố những vị trí của chúng tôi ở châu Âu trước khi bắt tay vào giải quyết cái ẩn số phía Mỹ trong chương trình ITT. 85% lợi nhuận còn lại khai thác được là từ hệ thống liên lạc viễn thông ở 24 nước khác. Nhưng sự thực thì tổng hợp tất cả những hợp đồng ấy. thí dụ Charles (tên) De Gaulle (họ) gọi xã giao phải là Mr De Gaulle. Scudder cho tôi biết ông ta đã thu xếp để giữ một nhóm 20 người ở New York với sứ mạng không bình thường: Theo dõi và trình bày tình hình như thế nào để các vị phó chủ tịch kia không bao giờ thấy cần thiết phải đi kiểm tra ở Châu Âu nữa. Mỗi doanh nghiệp đều có chương trình riêng về nghiên cứu phát triển mặt hàng mới y như nhau. Ông và chỉ một mình ông xem xét những khó khăn của họ. ít lâu sau anh ta bị chuyển đi nơi khác. các quan chức chính quyền địa phương. Sau nữa họ đề nghị là trụ sở điều hành ITT châu Âu nên đặt ở Bruxelles chứ không nên ở Pháp hay Đức. chừng nào cánh bên Mỹ có thể cho họ thấy làm ăn tốt hơn hãy đòi họ quản trị theo phương pháp Mỹ. 10 . xem các sản phẩm. Qua ít hôm làm quen và đả thông được. 5 phó chủ tịch có văn phòng ở nhà 67 Broad Street và chỉ một phó chủ tịch duy nhất chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động của ITT ở các nước ngoài! Con người đó là Henry Scudder. ITT cũng chỉ thu được rất ít lợi nhuận. Như vậy là Công ty ITT đã mất cân bằng nặng. khi tôi tỏ ý ngạc nhiên về việc không có phản ứng gì ở cuộc họp vừa qua thì người ta đã giải thích cho tôi hiểu: Trong một cuộc họp mà Đại tá Behn đã chủ trì hai năm trước. Trong suốt thời gian này tôi chỉ về Mỹ mỗi tháng một lần dự cuộc họp HĐQT của công ty. nhưng nó không phù hợp với quan điểm của tôi về quản trị. nó có tới 113. Qua 6 tháng đầu Scudder đã dẫn tôi đi khắp các chi nhánh của ITT ở Tây Âu. Anh vẫn còn mang mối hận của Thế chiến II không thể hợp tác với nhau.

Bất cứ công ty nào cũng có thể dồn hết sức lực và tiền của vào để đạt doanh lợi cao cho một năm. Tôi cần có những con người không những có thẩm quyền trong ngành chuyên môn của họ mà còn phải được động viên đúng mức để thích nghi với nhịp độ lao động của công ty. Đó cũng sẽ là cây thước đo hiệu quả quản trị của tôi. Tỷ lệ lạm phát 2%. hoặc như tôi nói là phải bắt đầu ở đoạn cuối là nó buộc chúng tôi phải định ra những gì cần phải làm để đạt tới mục tiêu đó. Với ITT tôi đưa ra mức tăng trưởng 10%. Và chúng tôi đã chứng minh được điều đó trong 58 quý liên tục. Trong thí dụ về ITT. nhưng sẽ làm hại cho sự phát triển của những năm sau đó và tạo ra bản quyết toán không đúng sự thực.Điều đó có nghĩa là tôi phải thu hút về ITT những con người ưu tú nhất trong giới quản trị kinh doanh. Cái hay của việc tự đặt ra cho mình một mục tiêu kiên quyết và thực tế như vậy.15% năm được coi là đích cuối cùng. trước khi đạt đến tăng trưởng 10% . đó là đề ra mục tiêu và chỉ cách cho họ đạt mục tiêu. . đầu óc tôi không lúc nào quên rằng mình đang theo đuổi mục đích nhất định cuối cùng. để đảm bảo cho khả năng phát triển cho năm sau. . Ở ITT tất cả các giám đốc đều hiểu rằng họ phải làm cách nào để đạt mức tăng trưởng 10% năm. các nhà báo ở Wall street họ tưởng là chúng tôi chỉ phấn đấu đạt 10% lấy một năm thôi. tôi thuyết phục họ về tăng lương cao hơn các công ty khác 10% và thiết lập một chế độ khen thưởng hàng năm cho cán bộ lãnh đạo tùy theo kết quả công tác của họ. Thông thường người ta đánh giá hiệu quả một doanh nghiệp ở tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của nó.Phải cải tiến ban lãnh đạo đang mất đoàn kết này thành một thực thể thống nhất và được quản lý tốt. Đối với một công ty đa quốc gia như ITT rõ ràng là để đạt mức 10% trung bình thì phải có những doanh nghiệp đạt trên mức đó (đến 15%) để bù cho một vài doanh nghiệp đạt thấp. Tôi hoàn toàn ý thức được tầm quan trọng căn bản của mục đích đó. tôi phải vượt qua một số chặng đường trung gian: .Muốn vậy phải thay đổi ban lãnh đạo. nên chúng tôi đặt mức phấn đấu 15% để đạt bình quân 10%. Căn cứ vào đâu? Trước hết tôi xem các công ty tương tự khác lúc đó. tôi đã cho HĐQT biết là tôi sẽ có chương trình mua lại các công ty nhỏ để làm sao cho lợi nhuận của ITT trong nước sẽ tăng từ 15% lên 50% 11 . Tôi đã tin tưởng từ lâu rằng nhiệm vụ chủ yếu của một PDG là làm hậu vệ cho đồng đội của mình. Nếu muốn tới điểm Z thì bạn phải qua điểm Y. họ phải mang tới đây một tư duy hiện đại. tìm thị trường mới. nhưng nếu vào năm mà nền kinh tế gặp khó khăn thì chúng tôi sẽ phải làm việc như điên mới mong đạt nổi. Thoạt đầu các chuyên viên. với một thời gian biểu đều đặn. họ không để ý đến cái được gọi là “chất lượng của doanh lợi” mà tôi luôn nhấn mạnh ở ITT. Đối với niên khóa hiện hành. Việc kế hoạch hóa của chúng tôi xoay quanh những dữ kiện như vậy. một cách liên tục. Chúng tôi thuê một công ty “săn bắt những cái đầu” để tìm kiếm những tài năng hiếm hoi ấy và thuê văn phòng Mc Kinsey dựng cho chúng tôi hệ thống thang bảng lương đó. Ngoài việc tổ chức lại đội ngũ lãnh đạo thì nhu cầu cấp bách nhất của ITT là phải củng cố và phát triển lợi nhuận từ các hoạt động trong nước. Tôi trình dự án của tôi trước HĐQT. Mỗi doanh nghiệp có vô số cái đích cần đạt đến nếu doanh nghiệp đó muốn đi đến thành công. điều đó có nghĩa là phải mở rộng hầu bao ra cho nghiên cứu và phát triển: phát triển mẫu hàng mới. Tôi cũng đã nói với các nhà báo việc đạt mức tăng trưởng 10% năm không phải là việc khó ở những năm bình thường.Sáu tháng đầu trong lúc làm con thoi qua lại giữa Châu Âu và Mỹ. Đối với tôi. muốn tới điểm Y bạn phải qua được điểm X… Mỗi mục tiêu đề ra cho chúng tôi những chặng đường phải vượt qua để tới được nó và mỗi chặng đường như vậy tự nó cũng là một cái đích. mức tăng trưởng 10% lặp lại năm này qua năm khác là cái mà tôi gọi là mục tiêu di động. các công ty như RCA hay Westinghouse đạt 5% (1959) phần đông các công ty khác đạt 3%. nhân tố không thể thiếu được cho sự hoàn thành mục tiêu cuối cùng của ITT đã đề ra. Đó là mục đích cao nhất để tôi tập trung mọi cố gắng vươn tới. Để ITT có tầm vóc ngay trong nước. vì coi nó như một công ty nước ngoài. 85% lợi nhuận của chúng tôi là ở nước ngoài và người ta có thể giả thiết là các cổ đông ở nước Mỹ sẽ xa lánh nó.

ngay lập tức tôi đã quyết định rằng tôi phải kiểm soát mọi hoạt động của ITT ở châu Âu ngay tại chỗ. Vì vậy. Chúng tôi đã đi đến quyết định thành lập các văn phòng phối hợp hành động. trụ sở của khối thị trường chung châu Âu. Trong thực tế. một trong những sáng kiến đầu tiên của chúng tôi là lập ra ban điều hành ITT ở Bruxelles (Bỉ) không phải vì Bỉ ở trung tâm châu Âu. Cũng trong thời gian này. Các viên giám đốc Anh. Từ sau thế chiến II ở châu Âu.trong tổng lợi nhuận. để vị trí của chúng tôi thêm thuận lợi và có thể phát triển thêm cơ sở của mình. bao gồm những nhà sản xuất những sản phẩm nhất định và những nhà sản xuất nhỏ hơn. thì rất có thể là tôi sẽ có câu trả lời khác hẳn. quan trọng hơn mà không cảm thấy mình thấp kém. mặt đối mặt với những con người có liên hệ. lợi nhuận của chúng tôi ở nước ngoài đã bị trưng thu. Chúng tôi đã cùng nhau làm việc như thế đấy. Từ nay trong nội bộ ITT. Và họ thường che đậy bằng câu nói: "ô. doanh số của ITT ở châu Âu tăng từ 300 triệu $ lên 7 tỷ $. Trong thực tế. tôi đến châu Âu và ở đây làm việc mỗi tháng một tuần. nên việc tranh giành giữa họ với nhau cũng được giải quyết. hai vấn đề nổi lên trong lĩnh vực quản trị kinh doanh là làm thế nào để thuyết phục các giám đốc người Anh. hoàn thành hết nhiệm vụ này đến nhiệm vụ khác. đừng lo. đến nỗi các chi nhánh của chúng tôi bê trễ việc thực hiện kế hoạch 3 tháng đầu năm hiện hành. Tôi còn nghĩ rằng phần lợi nhuận trong nước sẽ đủ để trang trải lợi tức cho các cổ đông. những năm tôi điều hành công việc của ITT. trừ tháng 8 (hè) và tháng 12 (tết). Thời tiết kinh tế ở Châu Âu lúc đó thật đáng lo ngại. các công ty nhỏ và vừa lệ thuộc vào các công ty quan trọng hơn về phụ tùng thay thế và nhiều thứ sản phẩm khác. Khi tôi nhận được nó tại văn phòng ITT ở New-York thì tôi dễ dàng bác bỏ nó. Các công ty hoạt động ở các nước khác nhau đều có đại diện trong các văn phòng phối hợp hoạt động. chính việc mở rộng thị trường của Mỹ ngay thời gian sau chiến tranh và tình trạng giá nhân công châu Âu tương đối thấp so với Mỹ đã làm các công ty của ITT ở Âu châu có thể kiếm được lợi nhuận mà không cần phải năng nổ lắm trong cạnh tranh. cảm nhận được đầy đủ niềm tin chứa đựng trong yêu cầu đó. Mặc dầu khi đó nó đem lại lãi đáng kể nhưng các công ty của chúng tôi ở Âu châu còn phải lẽo dẽo theo đuôi các công ty châu Âu. Pháp chịu nhận chỉ thị của các giám đốc Đức. tôi đã có nhận thức là một khi người ta đưa đến tôi một yêu cầu từ các chi nhánh ở Âu châu. vượt qua từng chặng đường một. Pháp khó làm việc chung nếu trụ sở đặt tại Đức hay Ý. Nhưng nếu ở châu Âu trực tiếp gặp mặt người yêu cầu. các nước châu Âu có thể quyết định bất cứ lúc nào về việc ngăn cấm các công ty Mỹ chuyển lợi tức về nước. Để thực hiện mọi kế hoạch của mình tôi phải giải quyết mọi việc tại chỗ. Để được như vậy chúng tôi phải tự tổ chức lại từ bên trong. 12 . lúc đó là đáng kể. để tăng thêm lợi nhuận chúng tôi cần củng cố và thống nhất tài sản của chúng tôi ở châu Âu. chúng tôi đã phải tăng thêm tài sản bằng cách kêu gọi thêm cổ phần. chỉ nhờ sự dũng cảm của một vài ngân hàng mà sống sót được. nay chỉ cần 3 đến 4 người đưa ra. tổ chức theo nhóm sản phẩm. chúng tôi đã đạt được điều mong muốn: biến công ty của chúng tôi thành một tổ chức thống nhất và có thể tự hào về các thành viên của nó. Tôi cũng đồng thời phát hiện được một điều khác nữa là chúng tôi đã mất quá nhiều thời gian để làm kế hoạch cho năm tới hoặc 5 năm sau. Làm thế nào để các doanh nghiệp nhỏ và vừa chịu theo các quyết định của các doanh nghiệp lớn. Còn các quyết định. Từ 1959 đến 1977. đặc biệt là Philips và Siemens. Trong suốt 17 năm cùng với những cộng sự viên thân cận nhất. Để tăng số lợi nhuận trong nước. Để bổ cứu tình trạng đó. Ngay thời gian đầu nhậm chức. Và ITT lúc ấy ở bờ vực thẳm. nghe người đó nói. trước đây cần 8 đến 9 người. Ý và ngược lại. thì câu trả lời của tôi thường là khác nhau tùy theo khi đó tôi đang ở Mỹ hay ở tại châu Âu. mà vì tính trung lập của nó. ở Mỹ cũng như ở nước ngoài. Nếu điều đó xảy ra chắc chắn là ITT sẽ phá sản. lúc nào cũng nhằm vào cái đích cuối cùng muốn đạt tới. Các quyết định của các văn phòng này có hiệu lực ở tất cả các cấp của ITT và làm điểm xuất phát cho sự thống nhất hành động cho tất cả các công ty ITT ở Âu châu. tiến tới đích cuối cùng đã định trước. nó đã xảy ra trong một thời gian ngắn vào cuối Thế chiến II. nên giữa họ với nhau không còn tranh chấp nữa. Các quyết định của các văn phòng điều hành này có hiệu lực đối với toàn bộ các hoạt động của các công ty của ITT ở châu Âu.

rồi quý 3. Mẹ gửi 2 anh em ở trường mồ côi. G. rồi quý 2. khi đó thì mới khỏi sợ quý 4 không hoàn thành. phải dựa trên các sự kiện để đánh giá công việc. Khi đọc những bản báo cáo tài chính của các công ty. Bạn hãy thu được số tiền lời dự kiến cho quý 1. Tiếp đó xin được việc bán sách giao tận nhà. của quý này. Không được. đã đẩy tôi tới gần quá trình sản xuất. Preiss tôi đã học được cách hoàn thành mọi trách nhiệm được giao. Tôi sinh năm 1909 ở thành phố nhỏ Bournerouth gần Londres. người ta bắt đầu từ đoạn cuối và người ta làm tất cả những gì có thể làm được để đi đến đó. họ ly dị nhau năm tôi 5 tuổi. đó là thời kỳ tập sự tuyệt vời. cũng như học được cách làm cho ai cũng hoàn thành được trách nhiệm của mình. được nhận vào làm (3 năm) cho Công ty Mayflower Associates. Kinh nghiệm và tiền tài Trong kinh doanh có 2 thứ thu nhập. Năm 22 tuổi. của năm này. Phải khách quan. Tôi đã làm việc cho công ty Lybrand & Brothers 6 năm và cũng đi thi giật được mảnh bằng tốt nghiệp chuyên viên kế toán. Mẹ là nghệ sĩ không thành đạt. năm 8 tuổi theo mẹ sang Mỹ. Tôi được giao trách nhiệm thương lượng các hợp đồng và xoay ngân quỹ. Sau này công ty Mayflower bộc phát trong dầu lửa. người ta lãnh đạo một doanh nghiệp theo chiều ngược lại. mẹ tôi bảo "Con định làm một anh lính quèn suốt đời sao? Phải tìm lấy một việc làm thực sự chứ”. lương 22$/tuần. chứng kiến nhiều cơ nghiệp lên xuống. các bạn hãy tin tôi. Vấn đề này. Người ta đọc một quyển sách từ đầu cho đến cuối. giá trị cổ phiếu của nó tăng gấp trăm lần. giao hàng bánh mỳ và tiếp tục học hết 2 năm phổ thông ở trường Suffield. Mùa hè 1925 về New York bắt đầu bằng việc đưa hàng cho một nhà làm litho (bản in bằng đá). Tuy vậy tôi vẫn chưa thỏa mãn. tiền tài rồi sẽ đến sau. tôi bắt đầu mua vào vài ba cổ phiếu loại 75 cent. Nhưng một năm sau. phải lo kiếm sống trước đã. nhưng trên thực tế vẫn chưa thực sự tiếp xúc với quá trình đó. Mọi vấn 13 . Hãy thu nhặt kinh nghiệm trước. Cái nghề kế toán dạy cho tôi biết cách đề cập mọi vấn đề quản trị kinh doanh một cách có phân tích. giá mà tôi đừng bán lúc đó thì bấy giờ tôi đã giàu to. (2) là có nhiều mối quen biết hơn. một công ty đầu tư nhỏ. rồi làm cho một hãng quảng cáo đi mời người đăng. Tất cả mọi người chúng tôi lao vào việc xây dựng nhà máy với lòng hăng say phi thường. nó đem lại cho tôi mấy cái lợi (1) là làm cho tôi lành nghề hơn. chỉ gặp nhau ở dịp nghỉ hè. buôn bán đất. hai là kinh nghiệm. bị rèn luyện sống tự lập từ bé. Sau đó làm việc (6 năm) ở thị trường chứng khoán New York cho vài hãng môi giới. Hay có thể dùng một công thức đơn giản hơn: Hãy quyết định xem bạn muốn gì và lao vào mà làm. Vì quá bận việc chạy vạy cho hãng quảng cáo. chưa thật sự trực tiếp tham gia vào cái phần tích cực và hữu ích nhất của quản trị kinh doanh.tôi chưa làm được trong quý này nhưng tôi sẽ hoàn thành trước cuối năm”. học trường phổ thông Suffield –Connecticut. Toàn thể đội ngũ lãnh đạo đều hoan nghênh tinh thần đúng đắn của bản chỉ thị đầy hài hước đó và thế là chấm dứt các kế hoạch 5 năm được vẽ ra mà không chịu hoàn thành ngay công việc trước mắt. tôi biết rằng tôi đã thực sự bước vào đời. Đó là nguyên tắc lý thuyết được thực hiện trong thực tiễn. tôi phải ngừng học đại học ban đêm. Khi giá tăng tôi bán được 1. III. phá sản. tích lũy được nhiều thông tin trong khi đọc những thông báo của thị trường chứng khoán. Tới năm 1935 tôi đã nắm được kiến thức kế toán. Nhiệm vụ được giao cho tôi với tư cách là chuyên viên kế toán của thị trường chứng khoán. những báo cáo tài chính năm của những công ty lớn nhất trong nước. bố làm tổ chức lưu diễn. Đầu năm 1935 hãng Landsberg sa thải tôi vì không nuôi nổi một nhân viên phụ việc. tôi đã đưa ra một bản chỉ thị ngắn chưa từng có trong công ty ITT “không dự kiến dài hạn nữa”. Một là tiền tài. tôi cũng học được cả cách lãnh đạo của họ. lương 20-30$ tuần. dưới sự lãnh đạo của ông C. Cho đến năm 16 tuổi. Tôi rất thích việc này. Với tư cách là một chuyên viên kế toán tôi đi từ công ty này đến công ty khác để kiểm tra sổ sách tài chính giúp họ. Sau đó tôi làm cho Amertrop (4 năm) tôi được giao việc phụ trách thành lập hai xưởng làm vũ khí cho Hải quân Mỹ.5$ lãi 100%. vẫn cảm thấy mình là dân chầu rìa. quen biết với nhiều người. nếu bạn không hoàn thành kế hoạch quý 1 thì bạn sẽ không hoàn thành kế hoạch cả năm đâu. có được bằng cử nhân kinh tế). Thế là tôi lại đi học lại (lớp ban đêm đại học New York trong 8 năm.

nhưng các vấn đề thì cũng vậy. Công nghiệp luyện thép chỉ có một loại sản phẩm duy nhất. Tôi nhẩy sang Công ty Jone and Laughlin. Trong những năm 1950 ngành thép Mỹ không phát triển mạnh.. Ở đây chỉ có sự khác nhau về qui mô thôi. đưa tôi đến chỗ ngày càng lấn sâu vào nhà máy. Đó là những triệu chứng đầu tiên của căn bệnh của nó hiện nay. vượt qua khuôn khổ quản lý tài chính của tôi. cái đó gây ấn tượng rất mạnh. Như vậy mỗi xe tăng chỉ 12$ trên giá bán 500$ lúc đó. chi phí xây lắp quá cao so với giá thành của thép. Từ trong những cỗ máy khổng lồ tuôn ra những thỏi thép dài vô tận. trong chiến tranh đã xây dựng công ty này. Tôi làm phó chủ tịch (phó PDG) và quản trị viên với lương 40. Lúc ấy giá thép tăng thêm đến 8$ mỗi tấn thì có tiếng la ó từ phía công chúng và chính phủ.000$/năm. Tổng thống Truman đã phải chiếm quyền kiểm soát các nhà máy và thỏa thuận tăng lương trong hợp đồng với công nhân và sau đó trả những nhà máy lại cho những người lãnh đạo của chúng. những nhà máy thép cũng không bao giờ chạy đến 80-90% công suất và khi nhu cầu thép giảm thì chi phí ở những nhà máy thép khổng lồ này cũng vẫn rất cao. Chính là công việc quản trị ở đó đã cho tôi thấy là hoạt động của các công ty khổng lồ đó cũng không khác gì những công ty nhỏ hơn. lò cao trải dài trên bờ sông Ohio. về tinh thần làm việc. Đặc biệt là vấn đề làm thế nào để tập hợp được lại một chỗ lực lượng dự bị của Công ty. còn tôi làm giám đốc tài chính. Mặc dù tôi rất lưu luyến vói công ty này. Các công ty thép bị vây hãm trong những cuộc đấu tranh đòi tăng lương của công nhân và không đủ vốn để đầu tư vào những nhà máy mới. Năm 1950 McNab chết vì ung thư. nếu muốn được mọi người kính trọng thì người ta không được phép ngủ yên khi sứ mạng chưa hoàn tất. công nghiệp xe hơi là khách hàng lớn nhất của chúng ta. để nơi nào lúc nào cần thì có thể nhanh chóng điều động họ đến đó. 14 . Phần lớn thời gian của tôi gặp các quản đốc xưởng và khuyên họ tìm mọi cách giảm chi phí sản xuất. tất cả những vấn đề quyết định cho một doanh nghiệp có hoạt động được hay đình trệ.. công ty luyện thép đứng hàng thứ 5 ở Mỹ. Để có ý kiến mới trong công việc.. là thép. Trong công ty này luôn có những vấn đề khó khăn và khủng hoảng. 2 nhà máy này phải nghĩ đến việc chuyển sang làm hàng dân dụng.đề đều phải được giải quyết. Khi về Công ty Jones and Laughlin tôi phải hết sức khó khăn mới làm cho ban lãnh đạo ở đây chấp nhận vài lời khuyên mà tôi đã học được từ GM.000$/năm) xét về phân công trong công ty thì việc trả lương như thế là không có lý và tôi cũng đã hiểu ra rằng muốn tiến thân trên con đường doanh nghiệp này tôi phải leo lên mức thang cao hơn. nhưng chủ tịch HĐQT kiêm PDG của Jones and Laughlin đô đốc Ben Morcel đã vặn lại tôi không thể được. Đó là những vấn đề thường gặp về con người. lương 14. Sloan đã thành công trong việc tổ chức một công ty phân tán trong sản xuất nhưng thống nhất trong quản trị. Muốn làm một xe hơi lúc đó cần 2T thép. Tiếng lò cao và máy móc hạng nặng làm đậm nét thêm quang cảnh bẩn thỉu và buồn bã của môi trường xung quanh. về giá cả và về năng suất lao động. Sản phẩm làm ra có to lớn hơn. sẵn sàng chuyển hướng ngay. ông là người tự học từ chỗ không có gì. rất hấp dẫn và được lãnh đạo tốt bởi ông chủ của nó Joseph McNab. tiền lương có cao hơn. khi không tăng được giá bán thì lối thoát duy nhất là phải hạ được giá thành. tôi đề nghị tăng giá thép. di chúc lại cho Charles Percy làm Chủ tịch PDG (lương 70. Chiến tranh Thế giới II (1938-1945) kết thúc. rằng giá xe hơi sẽ cao đến mức mà đa số dân chúng sẽ không mua nổi. nhưng lao vào làm dụng cụ quang học cho chính phủ. Ngay trong thời kỳ tốt đẹp. tôi làm việc với tư cách là giám đốc tài chính cho công ty Bell and Howell (5 năm). tôi đã đưa ra một chương trình kiến nghị nhưng không được chấp nhận Năm 1946. Ai cũng thấy thế nhưng không ai làm được gì cả. Toàn ngành công nghiệp đã liên kết lại để chống lại yêu cầu tăng lương của Nghiệp đoàn lao động ngành Thép. hoàn toàn lệ thuộc vào thị trường. Giá thép quá thấp. nơi mà nhà quản trị thiên tài Alfred P.000$. tôi tìm cách để được mời tham dụ một khóa quan sát 6 ngày về phương pháp quản trị kinh doanh của General Motor. Bằng cách này đã giảm đáng kể lực lượng dự phòng để tản mạn khắp nơi trước đây. một công ty nhỏ mới thành lập đang trên đà phát triển. tiết kiệm cho Công ty hàng triệu $ mỗi năm. Tôi đặc biệt thích Công ty thuộc ngành công nghiệp nặng này với những lò luyện thép.

Một phần công việc của tôi là hướng dẫn các nhà phân tích tài chính đi tham quan xí nghiệp. Tôi cần phải tìm được ở nơi họ những vấn đề về thiết kế công nghiệp mà họ đang gặp phải. Nhưng Công ty J&L thì không làm như thế. tôi lại không có ảnh hưởng gì với họ cả. Tôi đã phải gặp ông Adams để hỏi về chuyện này đồng thời cũng muốn biết ý kiến của ông về vị trí tôi có là PDG không? Ông Adams đã trả lời là ông không đảm bảo điều đó. Tôi đã đề ra một số quy định về kế toán sao cho giá thành và lợi nhuận trong mỗi đề án sản xuất phải được nắm vững hơn nữa. Cũng như các công ty thép khác. Mọi người được thưởng theo kết quả đóng góp của mình. tôi đã đi vào tổ chức lại công ty Ray sao cho mỗi người phụ trách chi nhánh có nhiều tự chủ hơn trước trong điều hành công việc. chịu trách nhiệm cá nhân về lỗ lãi ở chi nhánh. Như vậy là có chỗ nghẽn trong hoạt động của công ty. Họ đến tôi và chuyển cho tôi nhiều “mệnh lệnh” mà lẽ ra là chỉ ông Adam mới có quyền. ông này đã thấy được tôi là người có khả năng làm quản trị chứ không chỉ tài chính. đó là nguyên tắc của ông. tôi tiếp tục đi tìm những kỹ thuật mới về quản trị. ông Adams sẽ chỉ là Chủ tịch HĐQT. mà những người trong ban lãnh đạo này lại không quan tâm cụ thể đến kết quả về mặt tài chính của các chi nhánh. Mặc dầu cuộc đấu tranh này còn dai dẳng. nhưng họ lại tùy thuộc vào ban lãnh đạo trung ương. tôi đã đem lại cho Raytheon số tiền lớn hơn nhiều món tiền họ trả cho tôi. Có những đồn đại tôi sẽ là PDG. công ty phồn vinh. nhất định không làm thứ gì khác. sản xuất ra-đa. Tôi muốn làm việc trực tiếp với ông không qua khâu trung gian của họ và tôi cũng muốn được truyền đạt mệnh lệnh của ông một cách trực tiếp. tùy ông chọn. hợp đồng chủ yếu với quân đội. Đó là lúc tôi nghe tin công ty Raytheon vừa mới mất viên giám đốc tài chính cần tìm người thay. hoặc họ. Hợp đồng thì nhiều nhưng không biết cách mặc cả nên lợi nhuận không tương xứng và lại lệ thuộc hoàn toàn vào chính phủ Mỹ. tên lửa và dụng cụ hàng hải. tôi nói hoặc là tôi lãnh đạo Công ty này. họ quá tự hào là người làm thép. Lúc đó đã có một số công ty thép mở thêm các ngành sản xuất chế phẩm hóa dầu rất có lãi và tạo ra được việc làm mới. Raytheon chia cắt ra rất nhiều các chi nhánh. Tôi đã gặp ông Charles Francis Adams PDG của Công ty Raytheon. tôi theo học khóa quản trị kinh doanh cao cấp của trường thương mại Harvard. phải đa dạng hóa sản phẩm của Công ty. 15 . có khả năng mang lại sức sống cho công ty. đặc biệt là về khía cạnh tài chính. Tôi yêu cầu có những cuộc họp hàng tháng với các cán bộ lãnh đạo của Công ty và những người phụ trách các chi nhánh. Xin ông suy nghĩ và xin cho biết quyết định của ông vào thứ hai tới. Tôi làm việc “quanh” họ. Chính những con người đang hoàn thành trách nhiệm của họ và họ sờ nắn được cái thực tế của thế giới kinh doanh. Tình hình này đã khiến tôi phải gặp ông Adams vào một ngày thứ sáu. Năm thứ nhất. Công ty J&L đã trải qua một thời kỳ khốn khó và cuối cùng phải bán lại cho James Ling. năm khi mười họa mới gửi báo cáo về cho PDG. lợi nhuận đã tăng lên. Theo cách đó tôi có thể nói đồng thời với mọi người ở tất cả các chi nhánh.Công việc đổi mới ở Jones and Laughlin có thể coi là trận đấu chưa đánh đã thua. cuối cùng Công ty J&L cũng phải thấy được là phải chấm dứt sự lệ thuộc mình vào một sản phẩm duy nhất là Thép. danh tiếng công ty Ray cũng lan rộng. Năm 1956 tôi đã làm việc cho J&L được 5 năm. Giải pháp: phải có mặt hàng khác. Sáng thứ hai đó tôi được bổ nhiệm làm Giám đốc phụ trách sản xuất. Vào lúc đó Raytheon là một công ty khiêm tốn. Thế là đúng như vị giáo sư đại học New York Hoopingaener đã nói với tôi 20 năm trước: Trước hết anh phải tích lũy kinh nghiệm đã rồi sau đó tiền tài sẽ đến với anh.000$. góp phần tổ chức nó lại theo nguyên tắc của môn quản trị kinh doanh hiện đại. Cách làm đó rất có hiệu quả. Vấn đề của Công ty Ray là như sau: Công tác nghiên cứu phát triển của họ tập hợp được nhiều kỹ sư giỏi. lấy làm tự hào về kết quả kinh doanh ít ra cũng ngang với tự hào của họ trong thành tựu kỹ thuật. giải thích với họ mọi hoạt động hiện tại và dự kiến tương lai và vì cổ phần của Công ty Ray cứ tiếp tục tăng đều. Khi tôi đến. đã bổ nhiệm tôi làm phó PDG lương 100. giá cổ phiếu tăng. những giám đốc chi nhánh có năng lực và nhiệt tình. Những cộng sự của PDG Adams hình như sinh ra để mị dân chứ không phải là người giải quyết những vấn đề thực sự. Việc tôi đến đây đã thành đầu mối cho một cuộc đấu tranh gay gắt giữa họ và tôi. Người ở đây phần lớn là các kỹ sư.

Cơ cấu chính thức của một Công ty trong phần lớn trường hợp là cơ cấu theo hình tháp. Nhưng có một hệ thống thứ bậc lại có nguy cơ là mỗi khâu trong tổ chức lại biến thành một lãnh địa độc lập. Tôi chấp nhận mức thù lao của họ đề nghị 125. Các viên giám đốc thường bị biến thành người cung cấp giấy tờ. Theo tôi thì điều tai hại nhất là mọi thông tin từ dưới lên cứ teo dần theo từng bậc thang. nhưng tất nhiên là các phó PDG sẽ tóm tắt thông tin đó trong báo cáo của họ. Nếu mỗi cán bộ đều làm tròn trách nhiệm của mình trong hệ thống thì cơ chế hoạt động tốt. Vì nếu cần thiết ông ta có thể biện hộ trước HĐQT rằng: Tình hình như thế đấy. Nhưng nếu một con người trong hệ thống đó yếu đi khủng hoảng sẽ phát sinh. Một sơ đồ tổ chức vạch ra cơ cấu tổ chức của một Công ty là tuyệt đối cần thiết cho mỗi doanh nghiệp. Nó chứa đựng bệnh quan liêu là chứng bệnh đang gặm nhấm chính phủ.Cuối năm 1958 tôi lặng lẽ rời khỏi Raytheon để tìm chỗ làm việc mới.000$/năm. mỗi viên phó PDG phụ trách một phần việc chỉ quan tâm đến phần việc của mình. IV. trên thực tế là tôi không đòi hỏi một hợp đồng như thế nào. Tôi đã chứng kiến hiện tượng đó trong nhiều Công ty mà tôi đã làm việc. thành ra cuối cùng PDG chỉ được biết những gì người ta cho ông ta biết thôi. những giám đốc chi nhánh cũng vậy. cơ cấu này dù có hợp lý đến đâu. giả định rằng logic và phương pháp là những cái ngự trị hoàn toàn ở đây. nó cũng không làm tôi được thỏa mãn. cứ thế cho đến khi có một người cấp trên nào đó tìm cách làm cho hai người làm việc phối hợp với nhau nhằm một mục tiêu chung. để mọi người có thể thông báo cho nhau một cách có phương pháp và hợp lý. Cơ cấu đó quy định tôn ti trật tự thông thường. Rất có thể là có người nói công việc của tôi là thế đấy. không ai quan tâm đến quyền lợi chung của Công ty. Còn cơ cấu kia là quan hệ hàng ngày giữa những con người trong một tổ chức. Tuy nhiên.. còn mỗi người tùy thuộc cũng chỉ quan tâm đến trách nhiệm của riêng họ. Mỗi người đều hiểu rõ cương vị và trách nhiệm của mình.. Thông tin đi từ dưới lên và mệnh lệnh đi từ trên xuống. Người PDG thường không nắm được tình hình để có thể thay thế người yếu kém đó đi. nó đã vượt khỏi quy mô của một kiểu kinh doanh gia đình. mọi yêu cầu thì rất dè dặt. Công ty đình trệ. Trên thực tế các hệ thống tổ chức thường bị tắc nghẽn ở cả hai chiều. Khi tôi thương thảo với hội đồng tuyển người của HĐQT ITT tôi không đòi hợp đồng dài hạn. vả lại họ cũng không đề nghị với tôi điều ấy. Ông bắt buộc phải tin vào người đó vì giả thiết là họ biết nhiều hơn ông về những gì đang xảy ra ở bên dưới. Không có một hệ thống thứ bậc được cấu trúc hoàn hảo thì sẽ hỗn loạn. Tính cứng nhắc của cơ cấu tổ chức cũng như tính cách của người lãnh đạo đã đẩy Công ty của họ vào ngõ cụt và làm mất đi biết bao ý kiến hay có thể sinh lời. Mọi quyết định thì chậm trễ và không cụ thể. công ty ITT đang muốn tìm một PDG mới. Đó là cái không thể thiếu để thông tin được tự do truyền đạt. quân đội và hầu hết các công ty kinh doanh Mỹ. việc của anh ta tôi không biết. Nhưng cho dù quy mô doanh nghiệp có lớn đến đâu. người ngồi trên đỉnh tháp chỉ hiểu được lơ mơ những gì xảy ra bên dưới. Công nhân thì biết việc gì đang xảy ra. nhưng không phải là trách nhiệm của 16 . Một lần nữa tôi phải chứng minh khả năng của mình. Trong phần lớn các Công ty Mỹ có khi cần đến 6 tháng để có được một quyết định đơn giản. doanh thu hàng tỷ $. Hai cơ cấu tổ chức Mỗi công ty đều có hai cơ cấu tổ chức Một là cơ cấu chính thức được ghi trong điều lệ. không có tiền thưởng. Báo cáo chồng chất lên nhau. Càng đến gần 500 doanh nghiệp lớn với con số hàng chục ngàn người. đáy là những công nhân gánh toàn thể cơ cấu và các cấp bậc kiểm soát chồng chất lên nhau cho đến đỉnh. Trong thực tế là họ chẳng biết gì cả. người khác nói đây là việc của tôi. thì cơ cấu càng phức tạp. các điều lệ tổ chức của nó cũng được vạch ra nhằm một mục đích là: Chỉ cho mọi người thấy rõ rằng ai chịu trách nhiệm về cái gì và chịu trách nhiệm với ai trong tổ chức đó.

hàng tiêu dùng. một đội ngũ. Tôi muốn được thông báo đầy đủ những gì đang diễn ra trong Công ty. họ im lặng thi hành những gì người ta giao cho và quên làm người thông minh đi. thiết kế. trường hợp này anh ta sẽ bị cho thôi việc. Hoặc họ xin thôi nhiệm và đi tìm chỗ làm khác. các vụ tranh chấp. Họ tập sự hợp tác với nhau một cách thuận thảo vì lợi ích chung của Công ty. Nếu có khuyết điểm thì hãy tạo cho người lãnh đạo này một cơ hội để sửa chữa. hoặc người điều hành thấy sai mà không chịu sửa mặc dầu đã có sự can thiệp của văn phòng giám đốc.tôi. Tại ITT tôi đã phải mất nhiều năm mới thiết lập được một hệ thống xuyên qua cơ cấu tổ chức chính thức. hoặc người điều hành nhận ra sai và tự sửa. Nhờ những kinh nghiệm trước đây mà tôi đã phát hiện được điều đó và tôi muốn cải tiến lập tức. Đã nhiều lần tôi tuyên bố rằng tôi muốn có một hệ thống liên lạc mở. Chừng nào họ còn giấu được khó khăn khuyết điểm của họ thì họ còn được tồn tại. mà nó là hậu quả của những vấn đề bị bưng bít mãi thành ra trầm trọng thêm. Dần dần đã nảy nở giữa người chuyên viên giúp người kỹ sư bằng cách đem đến cho ông ta một cách nhìn từ bên ngoài và có thẩm quyền về những vấn đề thiết kế công nghiệp và mặt khác anh ta ủng hộ mọi yêu cầu về tiền bạc của chi nhánh trước ban lãnh đạo Công ty. Dần 17 . Điều gì sẽ xảy ra? Các cán bộ tài giỏi cấp trung gian sẽ không đề nghị sáng kiến nào nữa. Năm 1959 tôi đến ITT thì ở đây cũng có tình hình như tôi vừa mô tả trên. Nhiều PDG đã nói như vậy nhưng họ đã không làm gì tiếp theo. nếu anh ta nhất trí để sửa thì không cần phải đi đâu xa nữa. pháp chế và mọi thứ khác… Hệ thống tổ chức của chúng tôi ở cơ sở tạo điều kiện cho phép bất cứ ai cũng có thể đến bất cứ đâu trong Công ty. Tôi thậm chí còn đòi hỏi mỗi bản báo cáo phải có chữ ký của người thảo ra nó. nhưng cũng phải mất một thời gian mới có được như vậy. nếu có xảy ra tranh chấp giữa họ với những người đang điều hành công việc thì có 3 cách xử lý: Người điều hành thuyết phục được người chuyên viên rằng anh ta sai vì không nắm được tình hình. Các chuyên viên của chúng tôi đã làm đảo lộn cái cơ cấu chính thức cứng nhắc. thiết kế công nghiệp. Nếu khủng hoảng không được khắc phục kịp thời sẽ có thảm họa. cho các chi nhánh hoạt động và tăng cường thêm chuyên viên để giúp cho ban lãnh đạo theo dõi và kiểm tra các mặt hoạt động khác nhau của Công ty: viễn thông. Đối với tôi. cũng chịu chung số phận. Nếu tôi có điều gì muốn hỏi thì tôi sẽ gọi trực tiếp người thảo báo cáo chứ không hỏi cấp trên của anh ta. Điều tôi thực sự quan tâm là làm sao cho ai đó có bất cứ ý kiến gì mới để nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty. đó là một người tốt. nếu không. kế toán. làm báo cáo kiến nghị và chịu trách nhiệm về mọi việc tốt xấu trong khu vực họ phụ trách. đối với những ý kiến táo bạo thì anh ta thích để ngâm tại đó mà nghiên cứu kỹ hoặc tốt hơn hết là bác bỏ nó ngay từ đầu. đặt câu hỏi. Trong thực tế. tôi đã tin vào ông X. Điều gì sẽ xảy ra nữa? Một vấn đề nhỏ sẽ biến thành một cuộc khủng hoảng lớn. Anh ta không phải xin phép người lãnh đạo trực tiếp. Những ý kiến như vậy không bao giờ đến được tới PDG. bây giờ bắt đầu che giấu. nhưng không được làm trên lưng lãnh đạo. Cấp trên trực tiếp có thể ghi thêm ý kiến phê phán của mình vào. Họ làm việc rất mật thiết với những người tại chỗ. tiếp thị. hệ thống này làm cho các giám đốc những chi nhánh tự trị của chúng tôi hiểu được rằng ITT là một công ty. Điều gì sẽ sảy ra sau sự kiện đó? Người ta sẽ đồn với nhau là hãy cẩn thận. Họ kiểm tra từng mặt một cho từng chi nhánh như: lợi nhuận. đều có thể đến thẳng văn phòng của tôi. nghe trả lời và đến thẳng phòng Giám đốc của tôi để chia sẻ với tôi câu kết luận của họ. nhân sự. Với một điều kiện là trước đó anh ta phải thông báo cho người lãnh đạo trực tiếp biết rằng anh ta đang gửi báo cáo cho tôi. Bao giờ cũng có những cán bộ sợ liên lụy mà không dám mạo hiểm ủng hộ những sáng kiến mới. thì vấn đề sẽ được đưa về bộ tổng tham mưu để xử lý. Khủng hoảng và thảm họa không phải ngày một ngày hai. Người ta đọc được điều đó mỗi tuần nếu không là mỗi ngày trên các cột báo tài chính. PDG không biết là mình đang bị mất những thứ quan trọng như thế nào và công ty thì không bao giờ có thể hoạt động hết tiềm năng. dễ bị mất việc đấy. đó là cái chính. nhưng ông ấy đã làm tôi thất vọng và tôi phải cho ông X thôi việc. Thế là có những người trước đây không hề che dấu khuyết điểm. điện tử. các ý kiến đóng góp nhiều khi rất sáng tạo. hoặc bị mất hút trong đám cán bộ cao cấp. Không chỉ những vấn đề tồn tại mới bị lơ là trong hệ thống thông tin quan liêu của các Công ty. Ngược lại anh ta không nhất trí. Chúng tôi đã thiết lặp một hệ thống báo cáo hàng tháng. một ban lãnh đạo cùng nắm tay nhau tiến tới mục tiêu chung. thương vụ.

Chúng tôi chế tạo và bán ra đủ thứ. một bên là những đòi hỏi của nhân viên. cho thuê ô tô. Còn câu trả lời bao giờ cũng là: Chúng tôi phải làm việc ngày càng nhiều hơn. Tôi muốn giải phóng cho các cán bộ quản trị tài chính FC ở các chi nhánh khỏi các sức ép ấy và có điều kiện cung cấp cho chúng tôi sự đánh giá trung thực về tình hình. General Electric và IBM. bánh xốp. hai người khác nhau vẫn có hai cách nhìn nhận khác nhau về cùng một sự kiện. Quản trị một Doanh nghiệp bằng cách đưa ra những quyết định và làm sao cho những quyết định đó được thực hiện. Điều đó đòi hỏi một chất lượng thông tin ngày càng tốt hơn và những quyết định ngày càng đúng hơn. mỗi người trong nhóm này theo dõi tình hình cạnh tranh nói chung trên thị trường và khả năng cạnh tranh của các chi nhánh của ITT. Và cách duy nhất để thực hiện được như vậy là phải nắm được toàn bộ tình hình có liên quan đến doanh nghiệp. Người chuyên viên này có trách nhiệm xem xét một cách tỉnh táo hơn tình hình trong công ty thuộc ITT trong quan hệ với thị trường cạnh tranh xung quanh và phát hiện ra vấn đề cần phải khắc phục nếu có. chế tạo cơ khí và thiết bị công nghiệp. cái họ đòi hỏi là họ phải được toàn quyền kiểm soát hoàn toàn công việc của chi nhánh và người FC của chi nhánh phải là người hoàn toàn trung thành với họ.dà mọi người coi đội ngũ các chuyên viên như vậy là “chuyên viên từ bên ngoài” mà người ta rất tin tưởng và muốn được họ giúp đỡ. Thí dụ như có một số người quản trị có xu hướng đánh giá quá cao về doanh số đồng thời đánh giá thấp về chi phí sản xuất. người kỹ sư và mọi người phụ trách nói chung của ITT đã quá quen nghĩ toàn điều tốt về các sản phẩm của mình đến nỗi chỉ thấy cái xấu trong các sản phẩm của thiên hạ.16 người chịu trách nhiệm theo dõi từng nhóm sản phẩm. còn những người tùy thuộc họ thì lại ủng hộ họ vì sợ mất việc làm. Nhưng tôi thì muốn có sự kiểm tra tài chính độc lập với họ và người Chief FC của Công ty phải chịu trách nhiệm trực tiếp với ban lãnh đạo chung toàn Công ty ITT. Tất cả cái họ cần làm là bán những ý kiến của họ cho giám đốc chi nhánh và cùng nhau hợp tác để làm việc cho công ty tốt hơn. các giám đốc chi nhánh la lối om xòm. Cũng trong tinh thần có một hệ thống liên lạc mở tôi đưa thêm vào tổ chức của ITT một sáng kiến mới nữa. Mục đích của việc quản trị một doanh nghiệp là lãnh đạo nó. Nếu có sự bất đồng giữa người quản trị tài chính FC của chi nhánh với giám đốc chi nhánh về cách đánh giá thì sự bất đồng này sẽ được giải quyết ở cấp trên trong một cuộc họp công khai và trung thực. từ những hệ thống thông tin liên lạc tinh vi đến những bánh mì. Thực quá dễ để che đậy một sự kiện nào đó. Tôi đã nói như vậy hàng trăm lần trong cuộc đời sự nghiệp của tôi. Những người này có toàn quyền tự do tưởng tượng và sáng tạo. ITT trở thành Công ty công nghiệp đứng hàng thứ 9 trên toàn nước Mỹ.400 người ở Mỹ và 1. với đội ngũ lãnh đạo gồm 2. trên 115 nước. Bên cạnh nhóm chuyên viên hoạt động thường xuyên này. Làm thế nào mà chúng tôi có thể kiểm soát được ITT mà còn tiếp tục giữ đà tăng trưởng của nó năm này qua năm khác? Tôi đã suy nghĩ nhiều về câu hỏi này. người quản trị. Vì sao cần nhóm này? Vì chúng tôi thấy mỗi người bán hàng. Chúng tôi. việc FC của chi nhánh có báo cáo thế nào đi nữa cũng không quan trọng. Dù không muốn lừa dối đi nữa. làm thế nào để quân bình được những đòi hỏi từ mọi phía và thỏa mãn đươc mọi người? Chính vì vậy. PDG bị kẹp giữa hai gọng kìm: một bên là của các chủ sở hữu doanh nghiệp. Thông tin từ 250 trung tâm từ các nơi chảy về như dòng nước xoáy. đồ mỹ phẩm. Đứng trên chúng tôi có 5 công ty dầu lửa lớn và General Motors. nói rằng tôi (PDG) định biến các người làm FC của họ thành gián điệp làm việc cho Công ty? Đối với họ.000 người. Khi chỉ thị này được đưa ra. Chỉ khi nào nắm được tình hình thực tế một cách chính xác thì công việc quản trị kinh doanh mới đạt được kết quả thỏa mãn Tăng trưởng hàng năm của ITT là 10-15%. một vài dịch vụ tài chính và bảo hiểm. Nói chung ITT được coi là Công ty đa quốc gia lớn rộng và phức tạp nhất thế giới thời đó. sự lưu thông tự do mọi thông tin là rất cần thiết. chúng tôi bổ sung thêm một nhóm nữa gồm 12 . bằng những con số cũng như bằng những câu chữ. Cuối những năm 1960. khách sạn. 18 . đó là quy định các quản trị phụ trách tài vụ FC (Financial Controlleur) ở các chi nhánh phải gửi về trụ sở trung ương ở New York bản báo cáo tài chính của chi nhánh mình.600 người ở Châu Âu. ITT có khoảng 375.

Theo kinh nghiệm của tôi. Tôi mong muốn người đó có nhiều tưởng tượng và sáng tạo. Dù đội ngũ lãnh đạo có tài ba đến đâu. mọi quyết định và mọi hoạt động chủ yếu của nó là nhằm vào những con người chứ không phải những chức vụ. Ban lãnh đạo trung tâm của ITT gặp gỡ trực tiếp với các giám đốc chi nhánh ở Châu Âu và sau đó ở Mỹ để cùng nhau thảo luận trực tiếp mọi vấn đề. nhưng phát hiện được sớm chừng nào thì càng có thời gian để đối phó chừng ấy. Lý do của sự thay đổi này là lòng tin sai lầm đặt vào những nhà quản trị chuyên nghiệp. Vì vậy mà tôi đã yêu cầu các giám đốc trong báo cáo hàng tháng phải báo cho tôi biết những vấn đề quan trọng mà họ đang gặp phải. Tôi hỏi đã từ bao giờ anh thấy nguy cơ đình công? Trả lời từ 3 tháng trước. Đường lối hành động của nó. Một trong những nguyên tắc cơ bản của tôi rút ra từ những cuộc họp là không được để bị bất ngờ. Sai lầm phần lớn là từ khâu đánh giá tình hình. Trong kinh doanh có đến 99% trường hợp bị bất ngờ là thua thiệt. Tôi không muốn họ lẩn tránh vấn đề. Những đề nghị đi từ dưới lên và những chỉ thị từ trên xuống. Ở ITT chúng tôi đã bỏ qua hai ba cấp quản lý để họp trực tiếp với những người nằm ở tuyến thứ nhất của cuộc cạnh tranh.Trên giấy tờ. cũng không muốn bị bất ngờ. Ở đâu? Ở trang 18 trong báo cáo tháng trước. Ban giám đốc phải lãnh đạo Ban giám đốc phải lãnh đạo. Công việc quản trị thực sự chỉ bắt đầu khi người ta tập hợp những con người đó lại và họ phải cùng nhau làm việc trong một mối tương quan căn bản giữa người với người. Đây là một điều rất đơn giản. Trên giấy tờ thì một doanh nghiệp này giống hệt một doanh nghiệp khác nhưng trên thực tế thì khác hẳn. 19 . Ban giám đốc phải lãnh đạo. tôi đã thấy rõ ý nghĩa của việc nói chuyện trực tiếp với các giám đốc chi nhánh ITT ở Châu Âu. Liệu cần phải nhắc các bạn tới bao giờ nữa câu nói này. các ủy ban lãnh đạo ITT gồm từ 120 . nhưng cơ sở của quyết định ấy là tình hình thì lại không chính xác. có thể là chìa khóa để thành công trong kinh doanh. Một sơ đồ tổ chức chẳng qua chỉ là tờ giấy vô tri vô giác. Các Công ty khác cũng có những cuộc họp như vậy nhưng thường họp diện hẹp hơn theo từng cấp. Quan trọng hơn nữa là thái độ của người cán bộ trước trách nhiệm. khách quan trong đánh giá tình hình thì họ có cơ may thành công. với một sự chậm chạp quan liêu chủ nghĩa vốn có. Tháng nào tôi cũng bay qua châu Âu với đoàn cộng sự viên khoảng 40 người. Tôi đã phải đặt thêm một trụ sở ở Bruxelles. Từ nay các cán bộ quản trị phải báo cáo những vấn đề quan trọng ở ngay trang đầu của báo tháng với ký hiệu màu đỏ và giữ dấu hiệu đó cho đến khi nào vấn đề đã được giải quyết xong mới thôi. Một vấn đề nào xuất hiện. cho rằng họ là những người chắc chắn là không bị sai lầm.150 người. người ta ít phạm sai lầm trong lúc đưa ra quyết định. thậm chí rất xấu. nếu được phát hiện và đề cập sớm thì việc giải quyết càng dễ dàng. từng tiểu bang rồi gửi báo cáo lên trên. trong quá trình quản trị. thì đó là do người ta đã đưa ra những quyết định tốt. Có một lần một giám đốc chi nhánh cho biết công nhân xí nghiệp ông đang đình công. trong đó có ghi sự phân công nhiệm vụ và những con người. cũng như trong tất cả những gì bạn làm. nhưng kỳ lạ là ai cũng cứ quên. Công ty ITT khác với các công ty khác ở chỗ phong cách và quy mô các cuộc họp của ban lãnh đạo. Lâu nay tôi vẫn cho rằng một trong những sai lầm hàng đầu và căn bản nhất của nền quản trị kinh doanh Mỹ là cùng với năm tháng họ đã đánh mất lòng ham thích phiêu lưu. Trong phần lớn trường hợp người mắc sai lầm vì đã đưa ra quyết định trên cơ sở thông tin không đầy đủ và chính xác. sự thật thì có một câu nằm lạc trong đó. Tại sao không báo cáo? Đã có báo cáo. V. Như tôi đã nói ở phần trước. thì cấu trúc tổ chức ITT cũng chẳng khác gì các Công ty khác ở Mỹ. Khi tình hình trở nên xấu. khi bị bất ngờ sẽ dễ phạm sai lầm dễ sinh thêm vấn đề. Mọi người đều biết như vậy. Chúng ta không thể nào phát hiện hết mọi vấn đề khi nó mới xuất hiện. mạo hiểm và đổi mới. Nếu được như thế thì chỉ cần họ tỉnh táo. Những người chịu trách nhiệm trực tiếp về lỗ lãi của Công ty. Sau đó tôi thay đổi chính sách ngay và quy định. Chính đó là chỗ khác nhau giữa công ty này với Công ty khác.

Anh X cho rằng điểm học trung bình của mình là điểm B vì trong quá khứ thường thế. Một cán bộ trung cấp nói "Thưa sếp. đó có nghĩa là một nhiệm vụ. tổng giám đốc. Nói lãnh đạo có nghĩa là một khi bạn đã có dự kiến và dự trù ngân sách. chúng tôi rất tiếc là đã gần đạt đến kết quả nhưng cuối cùng thì lại chưa đạt tới. Nếu bạn đã thử 36 cách mà vẫn chưa được thì phải nghĩ đến cách 37. một B và bất ngờ có một điểm C. Các giám đốc đưa ra dự kiến (forecast) và ngân sách (budget) với mục đích là đạt được một số lợi nhuận thỏa đáng trong một tài khóa nào đó. Nếu quanh họ không có ai hơn thì họ cũng len lỏi được tới thắng lợi nào đó. sau cùng anh tốt nghiệp với điểm trung bình B và với chút may mắn thì có thể vào một trường đại học không nổi tiếng lắm. hay giám đốc thương mại… nhưng đối với tôi thì bạn vẫn chưa là một giám đốc. anh ta quyết định sẽ tăng thêm giờ tự học hơn nữa. “Ban giám đốc” là cụm từ để chỉ đội ngũ những nhà lãnh đạo làm cho doanh nghiệp hoạt động. Bằng bản năng của mình anh đã nắm được cái nguyên lý căn bản của một nền quản trị tốt. hoặc xấp xỉ thế. Nhưng nếu chỉ muốn đạt được một số kết quả ở cuối nhiệm kỳ thì chưa đủ. đạt tới mục tiêu mà ban giám đốc và cả bạn nữa đã đề ra. Chúng ta xem thí dụ về 3 chàng sinh viên X. Tất nhiên là bạn vẫn có chức danh là giám đốc. ý tôi là bạn phải làm sao đạt được mục tiêu đã đặt ra. cùng muốn thi vào đại học thương mại để sau này làm nhà doanh nghiệp. tìm bạn chỉ bảo thêm để phải lấy lại điểm A đó. Năm thứ hai rồi năm thứ ba anh tiếp tục đạt những điểm A. Phải. Anh Z quyết định thi vào trường Stanford hoặc trường Harvard chứ không vào các trường khác. Anh đi học chăm chỉ. cứ thế anh không bao giờ đạt điều mình mong muốn. Theo tôi thì 2 anh X. Các bạn có thể nói một điểm B trong 4 năm có gì là kém đâu mà phải sôi sục như thế. Bạn không có lãnh đạo. xin cho phép tôi trình bày 20 . năm cuối anh đạt 2 điểm A. Anh Y thì quyết định thi vào một trong 12 trường đại học kinh doanh nổi tiếng nhất. mà là phải biết tìm một giải pháp thứ hai khi giải pháp thứ nhất thất bại và nếu vẫn chưa được thì lại tiếp tục tìm giải pháp khác đến lúc nào đạt được mục đích mới thôi. anh ta thực sự có cố gắng. Lãnh đạo là làm cho hoạt động của nó đạt tới một kết quả nào đó. nhưng lại để cho các diễn biến bên ngoài quyết định số phận mình. Đó chính là quản trị kinh doanh. người ta yêu cầu gì anh làm được đó. Muốn vậy phải đạt toàn điểm A mới được. nhất định phải tìm ra được giải pháp.Chúng ta hãy định nghĩa xem. đó là động từ chỉ hành động. Y. Khi X gặp phải điểm B đầu tiên. bạn phải đạt được một doanh số nào đó. chiếm được một thị phần nào đó. Nếu bạn chưa đạt được mục tiêu bạn đề ra thì bạn chưa phải là giám đốc. Anh cày mỗi đêm 3. anh nghĩ đó không phải lỗi ở anh ta. Anh đạt A hết các môn. tóm lại phải đạt được cái mà bạn cam kết từ đầu. Chúng đã diễn ra như thế nào bạn cũng không có tác dụng gì trong đó. Bởi vì mọi việc đã diễn ra ngoài tầm kiểm soát của bạn. anh X sẽ đạt được những kết quả nhỏ bé với những tham vọng nhỏ bé. Z. Anh ta buồn nghĩ mình không gặp may và cứ nộp đơn vào 1 trong 12 trường đó. X là người có tâm lý thất bại chủ nghĩa. Còn Z càng tốt cho anh ta sẽ đứng đầu những công ty như ITT. Họ đều có khả năng và thông minh như nhau. Như vậy là điểm học trung bình phải là A. Thành công mà 2 anh này nếu có được là do may mắn. hay đơn giản là bạn chẳng giám đốc gì cả. bạn không phải là một giám đốc. Y là người làm tất cả những gì có thể làm được. Nếu 3 anh này chen chân vào được thương trường. không phải là vấn đề phải làm việc thâu đêm hay không. Trong giới kinh doanh tôi thấy ít người có thái độ đó. không cần học trường thương mại nào. nhưng rồi học kỳ sau anh lại bị một điểm C. học kì sau sẽ gỡ lại. mỗi người đạt được cương vị xứng đáng với khả năng của mình. phó chủ tịch. nhưng vẫn có một điểm B. về logic mà nói đó phải là một mục tiêu có khả năng đạt được. anh ốm. Còn anh Z theo tôi. 4h để nắm vững các môn học. nên bị 1 điểm C. cũng có thể làm một nhà quản trị. Nhưng Z vẫn quyết tâm tìm thầy. Ban giám đốc phải lãnh đạo. Trong kinh doanh bao giờ cũng có những khó khăn trở ngại đang chờ đâu đó. Nhưng không may trước kỳ thi. nếu trường đó không đủ số thí sinh điểm cao hơn mình chứ không riêng gì số điểm của anh. Y là người chăm chỉ nhưng thiếu sáng kiến. hy vọng may ra thì được. Y sẽ không bao giờ thành một nhà quản trị thực thụ.

cách nào nghe cũng hợp lý cả để thanh minh cho thất bại… Lý do vì sao thất bại. dù là trong kinh doanh. không có thất bại. Ưu thế của bạn nằm ở những mục tiêu bạn muốn đạt tới. vì ông giải thích đủ thứ để đi đến chỗ nói rằng “được như vậy là may. Nhưng bạn phải làm thế nào để đạt được mục tiêu ấy. đó là cái quan trọng nhất để đi đến thắng lợi. Nếu trong một công ty mà người giám đốc lại không quan tâm đến việc đạt được mục tiêu thì ai là người phải quan tâm? Nói Ban giám đốc phải lãnh đạo. Theo ý tôi. Nếu bạn đủ điểm trong những kỳ sát hạch. Báo cáo của PDG gửi HĐQT và các cổ đông phải công nhận là một tác phẩm logic và hợp lý. đầu đầy kiến thức tin học. năng lượng.những khó khăn mà chúng tôi đã gặp…” Báo cáo đó cứ đi hết phòng này sang phòng khác. gắn bó chặt chẽ với nhau trong một đội ngũ. rồi tìm cách thực hiện đi từ đây tới đấy và có thể đo đếm kết quả đạt được. Bạn có thể thấy được hàng ngàn vạn báo cáo như thế mỗi năm. Điều không bao giờ nên làm là cứ đeo đuổi mãi một công việc không có lợi rồi tìm cách thanh minh cho sai lầm của mình. do cạnh tranh nước ngoài. Nó thể hiện cá tính của từng người. Báo cáo của ông không ai bác bỏ nổi.” Ông lại còn ca ngợi ban lãnh đạo đã làm việc hết mình trong những hoàn cảnh bất lợi như thế. trong chính trị hay trong một đội bóng cũng vậy. VI. nhưng quản trị là điều ít nhiều có tính khách quan: người ta định ra mục tiêu. Có nhiều người bị bắt buộc phải theo một người cầm đầu nào đó. Để thanh minh cho việc ông ta không làm nên việc. Tôi không hoàn toàn đồng ý với thuyết có người sinh ra để làm lãnh tụ. Một nguời quản trị giàu kinh nghiệm có đến 1001 cách khác nhau. Vấn đề là phải đạt được mục tiêu đã đề ra chứ không phải là giải thích vì sao không đạt được các mục tiêu đó. do các tiến bộ kỹ thuật mới. từng công ty. cuối cùng đến phòng PDG. Trong kinh doanh bạn phải làm tốt hơn đối phương. Biết chỉ huy nghĩa là biết làm cho những người khác cảm thấy hứng thú làm việc dưới quyền chỉ huy của mình. người ta sẽ tặng bạn một bằng cấp về quản trị kinh doanh. cùng nhau phấn đấu cho mục tiêu chung. Bởi vì lãnh đạo một doanh nghiệp không phải chỉ là nhào nặn những con số hay thay đổi những sơ đồ tổ chức. Nghệ thuật làm thủ lĩnh chính là linh hồn của công tác quản trị. Cũng có thể bạn phát hiện ra rằng đó là những mục tiêu không thể nào đạt được. khó mà nói rõ nó gồm những gì. không có sơ hở. tình hình đáng lẽ còn xấu hơn nữa là khác. Ở đây chỉ có một điều đáng kể là mục tiêu có đạt được hay không mà thôi. Nghệ thuật chỉ huy Nghệ thuật chỉ huy thì không thể dạy được. Nắm được nghệ thuật chỉ huy là khái niệm hoàn toàn chủ quan. Đó là lãnh đạo. Trên đời này không ai thành tựu một mình cả. trong quân đội. Không có một đội bóng nào chỉ toàn thắng mà không có những trận thua. Vậy thì hãy thay đổi môi trường hoạt động: bán nhà máy đó đi và bắt đầu làm cái khác. Quản trị và chỉ huy là hai việc không thể tách rời. cũng không thể nào đo đếm được nó cho thật khách quan và cũng không thể nào dạy và học ở trường. hoặc tổng hợp mọi lý do. thì những lời giải thích trên không đáng giá một xu. dù thanh minh thật là hợp lý. nạn thiếu nguyên vật liệu. tôi không hề muốn nói mọi công việc quản trị đều tuyệt hảo. cũng như người ta không thể đào tạo ra một cầu thủ giỏi được. lạm phát. Tuy nhiên nghệ thuật chỉ huy cũng là cái gì đó có thể nắm bắt được. Trong trường học kinh doanh người ta dạy cho bạn sử dụng những công cụ nghề nghiệp của mình. nó thể hiện tính cách và sự lựa chọn của người PDG và đội ngũ lãnh đạo của công ty đó. Nhưng nếu quan niệm Ban giám đốc phải lãnh đạo. Phải tự mình học lấy. Không phải như thế. 21 . tay cầm máy tính. Nó chỉ có thể đủ mạnh để thắng nhiều hơn thua. ông ta có thể dẫn ra tình hình kinh tế đảo lộn trong nước. nhưng khá lắm thì họ có thể thành những nhà quản trị giỏi chứ không thể trở thành thủ lĩnh. Mỗi năm có một lớp bạn trẻ xuất thân từ các trường Đại học. Nhưng phần đông lại không cho vấn đề đó là quan trọng. ông này lại nói với HĐQT: “Tôi rất tiếc phải thông báo với quý vị rằng…”. cũng không phải là áp dụng những lý thuyết mới nhất về quản trị kinh doanh của các trường thương mại chế tạo ra. Trong kinh doanh cái mà bạn chỉ đạo đó là con người. Không nên lẫn lộn thử thách với thanh minh.

đó là vì tôi là loại người như vậy trước khi tôi đến ITT. Bản năng của con người là tự vệ và kháng cự. Nhưng đó mới chỉ là hình thức. chủ yếu dựa vào bản năng. Tôi muốn họ nhấm nháp cái khoái cảm được tấn công vào một vấn đề khó khăn và giải quyết nó một cách tốt đẹp. tự do và thẳng thắn ở tất cả các cấp. Nói theo cách nào đó. Khi có phê bình tôi cố tự kiềm chế để khỏi phản ứng. không ngại làm việc hết sức. Không phải để nêu gương cho mọi người. nếu họ biết tin vào khả năng của mình. biết mình được quý trọng và trọng dụng. người phê bình tôi cũng nói sai. phải có sự công bằng trong hưởng thụ. Đúng như vậy. Có những trường hợp tôi sai. Giao thêm trách nhiệm cho những ai muốn và có thể đảm nhận. nhưng với tôi cái tệ nhất là để mất một người nào đó chỉ vì trả lương người ta tệ quá. Chúng tôi đã bố trí cho các cán bộ lãnh đạo ngồi chung trong một phòng lớn để mọi người có thể trao đổi trực tiếp với nhau. Muốn có bầu không khí làm việc thoải mái và có kết quả thì điều quan trọng bậc nhất là quan hệ cởi mở. một chính sách đề bạt nhanh chóng. Tôi không bao giờ để ai lỡ dịp tiến thân cả. 22 . Tôi làm việc 12 . cách làm của tôi cũng không suy tính trước. Tôi quan niệm người thủ lĩnh như thế. Tôi cũng không thích vai trò quản nô quất roi bắt người ta làm việc. Không có chuyện là thuyền trưởng ngồi chơi sau lái xem mọi người làm việc. rồi bắt tay vào một thử thách khác ngày càng lớn và ngày càng khó hơn. những chuyện mà chính bản thân họ cũng không nghĩ là làm được. Một số người kiếm được chỗ làm tốt hơn. thì bạn phải có thù lao tương xứng. họ có toàn quyền phát biểu ý kiến của mình mà không sợ bị… Tôi cố gắng tiếp nhận sự phê bình. Tôi muốn họ làm như vậy không phải vì công ty.Nguời ta phải học nghệ thuật chỉ huy. tất nhiên tôi phải cùng xuống thuyền cùng cầm chèo và cố gắng phấn đấu như mọi người. những mục tiêu trở thành thách thức với chúng tôi. bên trong cần một sự thông cảm thực sự lẫn nhau. Dù với lý do gì. Sứ mạng của tôi ở ITT như tôi đã quan niệm là giải phóng một số người còn phân vân do dự ở đây khỏi sự sợ hãi đang trói buộc họ. ngoài ra có tiền thưởng sau khi hoàn thành nhiệm vụ và tăng lương ngay khi thấy xứng đáng. cuối tuần còn mang tài liệu về nhà làm. Nhưng lúc đó thì ngay đến những khái niệm này tôi cũng không hề nghĩ đến. tôi thành thật chúc mừng họ. Cái khả năng chỉ huy và động viên người khác có tính bản năng hơn là tính toán. Không cố ý. Chúng tôi cần những người có năng lục. nếu không đồng ý với tôi hay với ai. thường xuyên qua lại châu Âu. gần như lần nào có những ý kiến trao đổi như vậy đều có những sự kiện mới nẩy sinh. nhưng đó là loại kháng cự cần được kiểm soát. mà chỉ là cố gắng làm tốt công việc của mình. Để thu hút những người như thế tôi đã đề nghị mức lương thêm 10% cao hơn mức trung bình. mà vì sự tiến thân của họ. cách làm đó rất tốt. vì một thứ như là tình yêu nghệ thuật. Làm thế có điều kiện đánh giá tình hình được trung thực hơn. Tôi muốn cho mọi người cố vươn tới những mục tiêu mà họ cho là không thể vươn tới được. Trong doanh nghiệp được tổ chức tốt. kinh nghiệm nhưng phải có quyết tâm thực hiện suy nghĩ của mình. Thường thì cả hai đều có những phần sai. dĩ nhiên là không ai muốn bị phê bình cả. Họ nghĩ rằng suy cho cùng thì nếu tôi làm được thì họ cũng làm được. Mỗi giám đốc đều có đường dây điện thoai trực tiếp đến văn phòng trung tâm. tôi muốn được mọi người chỉ cho tôi những sai lầm của tôi mắc phải. người PDG cũng không muốn mất các cầu thủ xuất sắc trong đội. ITT trở thành công ty mà ở đó ai cũng thích làm việc. Tại ITT. làm xuất hiện một cách hoạt động khác trước mà không ai trong chúng tôi nghĩ ra cả. Nếu bạn muốn tìm được người giỏi nhất trên thị trường lao động và bạn muốn làm những chuyện phi thường. mặc dầu tôi không thể nói được là phải học như thế nào. nó bắt nguồn từ những kinh nghiệm sống cuộc đời hàng ngày. Tôi làm việc cũng nhiều và cũng mệt như bất cứ ai khác ở ITT và mọi người đều biết như vậy. tính chất của nó phụ thuộc vào cá tính của người lãnh tụ. Ở ITT tôi muốn tạo ra một bầu không khí sôi động đầy sáng tạo và thách thức thường xuyên.16h mỗi ngày. Nếu tôi hay chọn những mục tiêu khó đạt. biết tự hào là một thành viên của một đội ngũ đang chiến thắng. không kể cấp bậc. biết rõ trách nhiệm của mình. nhưng tôi vẫn là tấm gương cho mọi người về quản trị hiệu quả. Làm sao cho mỗi người ý thức rõ ràng rằng mình là một phần tử của đội ngũ.

tốt nhất là thừa nhận sớm để còn kịp sửa chữa. họ làm việc với ông. phải tìm cho họ một lối thoát có tình lý. Ông phải giúp họ thực hiện những yêu cầu đó cũng như họ giúp đỡ ông thực hiện những yêu cầu của ông.Để bảo vệ cho cái triết lý về mối quan hệ công khai và trung thực. càng giàu thì càng có khả năng chấp nhận mọi rủi ro trong khi thí nghiệm những mặt hàng mới. Tôi đã nói với mọi người trong ITT rằng nếu ai đó cảm thấy bị áp lực như vậy thì hãy đến gặp riêng tôi ở văn phòng. mua chuộc. Cái bàn và con người Bàn thế nào. nay sắp đến tuổi hưu. chứ không phải do một người có thế lực nào đó hăm dọa. nhưng cho bản thân họ. tôi đã nói trong công ty nếu ai tìm cách gây bè cánh ủng hộ lẫn nhau hoặc dùng sức ép để bắt một cán bộ trẻ hơn thay đổi ý kiến thì hãy coi chừng. Chúng tôi đang trên cùng một con thuyền và đang phấn đấu để về đến đích. ông là người có năng lực trong vai trò PDG của mình. anh ta có quyền được giúp đỡ. Dù sao ông ta cũng là người có trách nhiệm thử nghiệm những sáng kiến mới. bao giờ ông cũng biết thù lao cho họ xứng đáng và công bằng. Những công ty càng lớn. Ông cần chứng minh rằng ông cũng làm việc hết mình như họ. anh ta đã từng có thành tích tốt trong quá khứ. tôi thấy cần đấu tranh với các thủ đoạn móc ngoặc. đặc biệt là những người tốt nghiệp các trường quản trị kinh doanh.90% thắng lợi. thì đó không thể là lỗi của anh ta. Những sáng kiến không phải lúc nào cũng có. Riêng điều đó thôi cũng đảm bảo tới 80 . Trong khi vị chủ tịch PDG đang tập trung tư tưởng vào vấn đề chiến lược dài hạn của công ty thì cái bàn đang quằn xuống vì sức nặng của các bản báo cáo. nhưng nhiều trường hợp người bị sa thải như thế lại không thấy được mà vẫn cho là mình không thiếu trách nhiệm. Có thể chia 2 loại người làm quản trị kinh doanh. sức làm việc giảm sút là luật tự nhiên không là lỗi của người đó. Cũng có thể anh ta mắc khuyết điểm không hoàn thành trách nhiệm và không nhận được sự giúp đỡ. còn người kia cái bàn làm việc bao giờ cũng tràn ngập giấy tờ tài liệu. là người mà họ có thể tin tưởng. nguời thế ấy. hoặc đã được bạn giúp đỡ rồi mà vẫn thất bại thì đó là việc mà cả bạn nữa. người lãnh đạo của anh ta cũng không giải nổi. tôi hứa sẽ bảo vệ người đó và tôi sẽ đích thân xử lý vụ ấy. quen biết… áp đặt cho người khác. đã học được cách ăn mặc. Xin nhớ rằng nếu cần mạo hiểm để thử nghiệm một sáng kiến thì PDG là người có điều kiện hơn ai hết trong công ty. Người lãnh đạo phải biết khơi gợi và ủng hộ người có sáng kiến. Người đứng đầu công ty cần phải hiểu rằng những người tùy thuộc không phải thực sự làm việc cho ông. Nghệ thuật lãnh đạo là một vấn đề về thái độ ứng xử hơn là vấn đề nói và làm. Đức tính quan trọng của PDG là phải có đủ tự tin để thừa nhận những sai lầm của mình và hiểu rằng làm như thế không hại gì cả. nghiên cứu… Nếu cái bàn của vị PDG đáng kính này gọn ghẽ sạch sẽ thì chắc rằng cái bàn của vị phó PDG của ông đang 23 . một loại có cái bàn làm việc lúc nào cũng bóng lộn gọn ghẽ không chê vào đâu được. Người ta có quyền sa thải một người khi anh ta không làm tròn trách nhiệm. Ông sẵn sàng chia sẻ với họ những rủi ro trong kinh doanh. Trải qua nhiều năm tháng. VII. nói năng sao cho phong nhã. tôi lại có cảm tưởng như đang gặp một người cách xa thực tế doanh nghiệp của mình tới mấy năm ánh sáng và một người nào đó đang lãnh đạo doanh nghiệp chứ không phải anh ta. Muốn quản trị có hiệu quả phải dựa trên sự thực. Một người vốn làm việc chăm chỉ. cứ mỗi lần gặp một người làm việc có cái bàn ngăn nắp bóng loáng như thế. nhưng muốn biết họ thực sự ra sao thì hãy nhìn vào cái bàn làm việc của họ. sẽ bị tôi cách chức. Họ có những mơ ước riêng và có quyền phát triển cá nhân họ. Mọi quyết định đưa ra đều phải dựa trên sự phân tích tình hình một cách khách quan. những người cấp dưới thường sợ nếu nhỡ thử nghiệm thất bại sẽ tiêu ma sự nghiệp đã có. vì lòng tự tin của anh ta quá cao. Tôi thực sự tin rằng cái quan trọng nhất trong công tác quản trị của một PDG là làm cho những người cộng sự của mình quyết tâm cố gắng góp phần lớn nhất trong khả năng của họ. Những người làm quản trị kinh doanh.

vì dù sao cũng phải có ai đó trong ban giám đốc làm việc điều hành doanh nghiệp chứ. hay cán bộ trung cấp thôi. Họ biết rằng đằng sau cánh cửa nào.. sạch là biểu hiện của cách làm việc của người làm việc một cách có tổ chức. người cán bộ này càng không có khả năng cứu vãn tình hình. các nét lớn trong các diễn văn… Một PDG làm việc rất trật tự sẽ phê bình tôi là đã lãng phí thời gian một cách kinh khủng vào những việc như thế.. thì phải chăng ông đang giảm chức năng của mình xuống thành một nhân viên liên lạc? Trong thực tế. một số khác để ở kệ sau lưng. Một khi những khó khăn vấp váp xảy ra. thì không lâu gì người ta sẽ thấy không cần ông PDG này nữa. để cho cái bàn của mình được sạch trơn. nếu các vị phó PDG đều điều hành công việc một cách tốt đẹp. Ngay cả thời gian biểu cũng được tính toán chi ly chính xác không để kéo dài dù có phát sinh những vấn đề mới chưa kịp thảo luận. dù có ý thức hay không. Tất nhiên chúng ta phải hiểu rằng các PDG phải phân một phần công việc của mình cho cấp dưới. những cái quan trọng nhất thì để ngay trên bàn. thì bàn làm việc của bạn phải tràn ngập giấy tờ. một bức điện. ông ta là quán quân của cái gọi là văn phòng về hợp lý hóa. nhưng trong khi phân công cho người khác thì tôi phải nắm được tình hình đang diễn biến. để hiểu rằng tôi đang phân công người ta làm cái gì. tất cả những cái đó đều có chỗ của nó trong chương trình làm việc của cán bộ điều hành. chỉ cần bấm nút gọi thư ký mang tới. Tóm lại nếu bạn thực sự làm việc được phân công. như đọc nội dung thư cho thư ký đánh máy chứ không nhờ cô ta thảo hộ. Giao trách nhiệm và quyền điều hành một công việc cho người khác mà không thực sự nắm vững được cái gì đang diễn ra ở bên dưới. Đối với một cán bộ quản trị cấp cao của doanh nghiệp. trong đầu lúc nào cũng cân nhắc nhiều quan điểm thuộc mọi khía cạnh của quá khứ. Như tôi đã nói. ông bật đèn xanh hay đèn đỏ cho những quyết định do những người khác chứ không phải do ông đưa ra. Như vậy là đằng sau một cái văn phòng PDG hợp lý hóa với cái bàn sạch sẽ đó chỉ là một kẻ bất lực đáng thương.làm tất cả mọi việc. một cú điện thoai gọi đến. Cái bàn của tôi tràn ngập giấy tờ vì tôi ngập mình trong những thương vụ của công ty. Dù chương trình chúng ta đang thực hiện chỉ là tầm trung bình.. Những hồ sơ đang làm thì tôi để trong phòng làm việc. Một cán bộ phụ trách nhiều công việc một lúc làm sao mà nhớ cho hết mọi dữ kiện. Họ cho rằng cái bàn gọn. quyền lực đang thực sự ngự trị. Ở ITT một mình tôi không thể điều khiển cả 250 cơ sở của ITT. ông ta bằng lòng với việc điều khiển đống giấy tờ. vì chính thời gian biểu của bạn cũng bị tràn ngập công việc. ông ta chỉ còn một cách là lại tìm đến một người khác giúp mình. chúng ta lựa chọn những quyết định dựa vào sự nắm vững tình hình đang diễn biến. Tôi tự làm nhiều công việc mà phần lớn các cán bộ quản trị thường giao cho người giúp việc. Ông phân công cho các người khác tất cả những gì có thể phân công được. như vậy những cán bộ cấp dưới đều hiểu rõ rằng ai mới là người thục sự quyết định. thì việc vừa làm việc một cách nghiêm chỉnh vừa có cái bàn làm việc bóng loáng là không thể được. những cái còn lại để trong các cặp hồ sơ theo phân loại. Họ cũng biết rằng ai là người đưa ra những “kiến nghị” lúc nào cũng được ông PDG chấp nhận. một tin khẩn cấp. trong tầm tay. hiện tại và tương lai. Cách xếp đặt tài liệu của tôi có thể không giống ai. Tất cả các bàn làm việc của chúng ta tràn ngập giấy tờ. chính tôi là người sắp xếp (cuối giờ làm việc). Làm như thế thì không khoa học nhưng được việc. để nhớ và lấy ra nhanh. 24 . chúng ta là nhà quản trị kinh doanh. không lúc nào ngơi. các tài liệu được xếp sắp ngăn nắp. vốn không nắm được gì. Sau khi tôi làm xong hồ sơ nào thì giao cho thư ký để lưu lại 3 tháng (sau đó vứt đi). Cấp dưới trình ông những khả năng lựa chọn thì ông ta cũng duyệt và quyết định. có nguy cơ xảy ra thất bại cho người giao việc. thư quan trọng đến. Dù sao đi nữa. Làm một PDG mà phân công hết mọi việc giám đốc của mình cho những người khác có nguy cơ trở thành một người thừa trong công ty. Tôi biết rằng có nhiều người không đồng ý với tôi về chuyện này. Mỗi người giám đốc chi nhánh có quyền tự trị và chịu trách nhiệm liên đới. hồ sơ đang làm để ngay trên bàn hoặc trong một cái cặp riêng. Ông ta phải có mọi tài liệu ngay trên bàn cùng một lúc.

Thế rồi kết quả sẽ đi đến đâu. như anh ta thường tự hào là kế hoạch hóa trong tương lai một cách khoa học. Ít khi sự việc lại diễn ra như dự kiến. Lỗi ở đây là đã quá tin tưởng mù quáng như thế vào một công thức mà người ta cứ cho rằng nó chịu đựng được mọi thử thách trong tương lai. cái nào quan trọng? Cuộc họp đúng giờ hay là cuộc họp gợi được suy nghĩ sáng tạo. Thực tế là không ai hiểu gì về xí nghiệp X vào thời điểm mua ấy. Chắc bạn còn nhớ cuộc khủng hoảng dầu lửa thế giới? Những ai đã mua các công ty dầu lửa với giá cao trước đây đều phải hối tiếc vì đã lao vào ngành này. họ đã trả giá không phải 15 lần mà 20. Chắc chắn rằng dù mọi sự có tiến triển tốt đẹp đi nữa cũng phải 9 năm chứ không phải 5 năm người ta mới ra khỏi được vụ này. Những việc như vậy cứ 25 . Người ta bán những công ty này với giá cao gấp 10 . nhưng đối với anh ta thì cái chương trình nghị sự đó lại không quan trọng bằng những vấn đề thực sự nảy ra trong cuộc họp. anh có thể kéo dài cuộc họp nửa giờ để nghe và nắm được tầm quan trọng của vấn đề và phân công một người nào đó đưa vấn đề đó ra để thảo luận trong một dịp khác. không có một sơ hở nào. Thường thì đó là nhà quản trị kinh doanh tắm mình trong hào quang của lý luận quản trị hiện đại. Trong một cuộc họp khi mọi người đều quan tâm hứng thú thì từ những cuộc trao đổi tự do. giá mua từ 165 triệu $ tăng lên đến 220 triệu $. dĩ nhiên là những công ty đó đang hái ra tiền. Vấn đề quan trọng nhất trong ngày có thể sẽ xuất hiện vào cuối thời gian dành cho nó trong chương trình nghị sự. rồi nhằm vào một vài công ty nào đó của ngành ấy để cuối cùng chọn công ty tốt nhất và cho rằng đó là xí nghiệp cần tậu thêm cho công ty của anh ta. điều đó có nghĩa là thời gian hoàn vốn sẽ phải dài hơn nhiều. Anh không cắt cuộc họp ngay theo giờ đã định. Không có chiến lược nào có thể tiên tri về những biến động trong tương lai. cái đó không có gì bí mật cả. nếu không có lý do chính đáng. coi đó là cơ hội đầu tư tốt nhất. Lập luận và chiến lược vạch ra không thể nào bác bẻ nổi. nhưng đây là một công ty tốt trong lĩnh vực kinh doanh nhiều hứa hẹn. những ý kiến mới có những kết quả không ngờ tới. Mỗi lập luận đều được củng cố vững chắc bằng hàng loạt báo cáo nghiên cứu. Thường thì một cuộc họp bị kéo dài như vậy cũng sẽ là một nguyên nhân làm cho bàn làm việc của anh ta bừa bộn thêm. 25 lần. Nhưng khi mở cuộc thương lượng để mua xí nghiệp X thì họ mới biết là không phải chỉ có họ mới nghĩ như thế. Thế là họ tìm một danh sách những công ty khoan dầu. Sau đó thu hẹp phạm vi điều tra vào một ngành công nghiệp đang phát triển mạnh nhất lúc đó. Anh ta làm việc như thế nào? Phương pháp tiếp cận của anh ta như sau: Đầu tiên anh ta nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung. Cái đó có được là do sự thoải mái của những người tham dự. các cuộc họp của anh ta với một chương trình nghị sự nhất định. đó là cái nút của vấn đề. đó là một trong những công ty tốt nhất trong ngành này. chỉ cần chính xác cao và sinh lợi nhất.Anh chàng quản trị có bàn làm việc tràn ngập giấy tờ. Có quan hệ với ngành năng lượng là ngành máy móc khai thác dầu khí. ghi chép. một cuộc đầu tư có đảm bảo. nhưng cuối cùng họ vẫn chấp nhận vì nghĩ rằng các công ty khoan dầu đáng giá đó. Do đó mà cái giá của nó lên tới 15 lần lợi nhuận. Anh thấy rõ điều đó trong cách thức anh đi tậu một xí nghiệp mới. đó là 9 năm nợ nần và chẳng có đồng lời nào cả. anh ta cần sự thông cảm của họ. Đây là vấn đề về ưu tiên. Lỗi không phải là do đã không dự kiến đến khủng hoảng dầu lửa và sự phục hồi của ngành này. Rồi thu hẹp thêm vào một bộ phận của ngành đó thôi. Thế mạnh của anh. Vì sao? Vì ngành này không cần nhiều vốn. Đó là một thị trường rộng lớn với những triển vọng vô hạn và những cổ phần của nó được bán với giá cao. Các nhà chiến lược bèn đọc lướt qua bản danh sách và chấm xí nghiệp X đang có tỷ suất lợi nhuận 20% năm. Họ lướt qua một số trong ngành đó và cuối cùng ngừng lại ở ngành khoan dầu. mà thường là xấu hơn. Cụ thể là làm như thế nào? Đầu tiên anh ta mời những nhà chiến lược cao cấp nhất đến và hỏi họ: Cái gì quan trọng nhất trên thế giới hiện nay? Năng lượng.15 lần tiền lời của nó. Tất nhiên sẽ có những người được hẹn trước đó đến gặp anh. cũng có thể là nó đáng cần đến hai giờ đồng hồ để tranh luận chứ không phải 5 phút như quy định. mọi người đều tính toán như thế và đổ xô nhau đi mua xí nghiệp này. mà phải chờ đợi thêm. biết rút ra những kết luận cần thiết từ những ý kiến phát biểu. Các nhà chiến lược cho rằng giá như thế là quá cao. Có thể phải mất một thời gian dài mới thu hồi lại được vốn. Thế nhưng họ vẫn giữ nguyên lập luận và quyết mua xí nghiệp X dù giá có cao như thế và hy vọng các cổ đông sẽ chấp nhận.

Các công ty hàng không đổ xô nhau đi mua khách sạn. ông có nhiều khả năng thành đạt trong cuộc đời làm kinh doanh. nói là để đưa đi Florida. Giá mua rất phải chăng vì chẳng có ai tính chuyện làm ăn gì với cái kho này cả. thời gian để tập trung vào một mục tiêu hạn chế mà bỏ qua nhiều cơ hội khác. Anh đã đến tận nơi xem sao. không phải là thói nghiện rượu như người ta thường nghĩ. ở cách sắp xếp mọi dữ kiện. rồi tạo dựng cơ nghiệp bằng một xí nghiệp làm máy công cụ. và vẫn còn xảy ra khi các nhà chiến lược cùng có những điều tra nghiên cứu và kết luận như nhau trong một khoảng thời gian. nhưng cuối cùng tôi vẫn phải cho ông ấy thôi việc 26 . mọi người đều biết sau khi ông ta đã uống thì không được bàn việc gì quan trọng nữa. Những lời khuyên của họ gắn với thị hiếu của thời trang. ở sự trút trách nhiệm cho người khác. Anh ta mềm dẻo nên có thể phản ứng nhanh chóng. Không những anh ta đã tự hạn chế sự lựa chọn của mình và đã mua với giá cao nhất một xí nghiệp mà mọi người đang tranh giành. không ai dám tin vào ông ta sau bữa ăn chiều nữa. Còn cái người với bàn làm việc bóng láng kia thì lại định sẵn trong đầu xí nghiệp nào là loại lãi nhất và phải mua đúng cái xí nghiệp đó mới được. Cái bàn đó chỉ chứng tỏ anh ta chấp nhận mù quáng những bài giảng ở trường quản trị kinh doanh. Những năm gần đây người ta nói nhiều đến một trong những vấn đề quan hệ đến tiền đồ của nhà quản trị. các công ty viễn thông khổng lồ đi mua các nhà xuất bản. Say sưa. thuộc nhiều ngành sản xuất vài cái tốt vài cái xấu. Cuối cùng là về anh cán bộ có cái bàn bóng láng kia. nhưng những việc như vậy cứ diễn ra trong đời sống thực tế. có người bạn dạm bán cho anh ta một cái kho sắt vụn ở phía tây Chicago. đó cũng là con nguời điều khiển cuộc họp theo thời gian biểu cứng nhắc đến nỗi không ai dám phát biểu nữa khi cuộc họp sắp hết giờ quy định. Có một điều mà rất nhiều chiến lược gia đã không tính đến. điều tôi phản đối là cách tư duy của anh ta chứ không phải là cái bàn. nếu anh đến gần ông sau bữa ăn chiều có thể làm cho anh mất việc như chơi. Theo tôi được biết nếu có một nhà quản trị nào ăn nhậu say sưa làm việc kém hiệu quả. Bạn nhớ không. các nhà xuất bản chạy theo sách bỏ túi và mọi người xúm nhau tậu các hãng điện toán… Ngược lại chúng ta hãy quay lại với người có cái bàn làm việc ngập giấy tờ. bắt đầu sự nghiệp bằng nghề lái xe tải. ở cách phân phối thời gian cứng nhắc. Kết quả là anh ta đã kiếm được tiền ngay từ phút đầu và nếu anh ta khéo làm ăn thì anh ta còn có lời hơn chủ cũ. Mọi người thường không muốn nói với anh ta rằng anh ta đang gây ra nhiều vấn đề kinh tế và quan hệ với người xung quanh. Đó là một $ tiền lời từ đống sắt vụn cũng có giá trị như một $ tiền lời từ dầu lửa hay từ điện tử. cứ nghĩ rằng tương lại sẽ diễn ra như mình đã dự kiến. Tôi nghĩ rằng một cán bộ quản trị làm việc này phải uyển chuyển và sẵn sàng tiếp nhận mọi bất ngờ. VIII. lúc đó ông ấy có thể đưa ra những quyết định đầy tai họa. ở sự tin tưởng và thỏa mãn thiếu cơ sở. sẽ tiết kiệm được 2$/tấn và sẽ bán được với giá lời hơn những nhà cạnh tranh với anh ở Chicago. Một hôm. nghiện ngập được coi là vấn đề thuộc sinh hoạt cá nhân. tôi đã rất mến ông ta. Nghiện rượu và tệ sùng bái bản thân Điều tệ hại nhất cho một nhà quản trị.sảy ra thường xuyên. Xin chớ có tin điều đó. Bao giờ cũng có hàng chục công ty muốn bán. cái nguy hiểm nhất là thói sùng bái bản thân mình. Anh tính rằng nếu biết thu hồi sắt vụn ngay trước khi nó được đưa ra chợ sắt Chicago. Trước đây anh chưa hề nghĩ đến việc mua một cái kho sắt vụn. Không ai muốn tố cáo con người ấy nhất là sau khi tỉnh rượu anh ta lại trở lại con người làm việc có năng lực và tốt bụng. Thực tế thì anh quản trị có cái bàn bừa bộn này đã biết tranh thủ thời cơ và biết rằng mình có thể làm gì được với cơ sở mới mua này. mà còn mất quá nhiều công sức. Cái này nghe có lý. Ông ta là người làm việc đã lâu năm cho công ty. người này nghiện rượu đã nhiều năm. chỉ ảnh hưởng nhất thời đến công việc. Anh ta tốt nghiệp trung học. Tôi đã biết một giám đốc tài chính trong một chi nhánh quan trọng của chúng tôi. những cái khác hơi mạo hiểm. Có thể thí dụ trên là thô thiển. anh quyết định mua cái kho đó.

chưa nói đến việc giảm ý chí và mất năng lực của những cán bộ quản trị giỏi nhưng mắc bệnh nghiện rượu. 19 tỷ $ về giảm năng suất lao động. vấn đề được đặt ra như sau: Liệu anh ta có thể tiêu hóa được chiến thắng của mình không. hoài nghi. đi khoa trương bên ngoài thì nhiều. Mặt khác anh ta cũng không cho ai can thiệp vào công việc của mình. Trong đời sống. Báo giới thường nhắc đến anh như một người hàng đầu trong kỉ nguyên quản trị kinh doanh hiện đại. để làm việc này hay việc khác. Tệ sùng bái bản thân cũng vậy.Khó mà tính được tệ nghiện rượu đã gây hại cho nền công nghiệp như thế nào. Họ bắt đầu dừng lại và tắm mình trong hào quang của địa vị mới. rất thông minh và khiêm tốn. nhưng vụ này lớn đến nỗi chẳng ai bị lừa cả. Theo tôi thì còn phải tính nhiều hơn trong những quyết định được đưa ra trong khi say rượu. Theo tôi. chúng ta đều có nghĩa vụ cho sự phồn vinh của xã hội. Dĩ nhiên là HĐQT của công ty đã đưa ra một lý do khác cho sự việc này. nhưng không nên quên rằng. Theo tôi đó là một con người bệnh hoạn. Ý nghĩa của những con số 27 . đến nỗi anh dành phần lớn thời gian chạy đi khắp nơi để nói cho mọi người nghe về đề tài hấp dẫn đó. khách quan đó là đức tính cần có của nhà quản trị muốn phát huy tài năng của mình. anh ta có mọi giải đáp cho mọi vấn đề. Ít người chịu khó định nghĩa hai chữ “thành công” và “thất bại” xem sao. báo chí người ta có quyền đòi hỏi ở bạn một số thời gian. Chính phủ Liên bang đã ước tính thiệt hại đó lên tới 33 tỷ $ mỗi năm. cho người xung quanh và do đó cho toàn xã hội. một cán bộ lãnh đạo có thể tác hại nhiều hơn nếu anh ta uống rượu tại chỗ làm việc chứ không phải ở nhà. Logic. thời gian này là thời gian trừ vào nhiệm vụ giám đốc của công ty và các cổ đông phải trả lương cho bạn. Con người rút kinh nghiệm trong thất bại. quyết đoán. xã hội. Đối với sự vững mạnh của công ty thì tệ sùng bái bản thân còn nguy hiểm hơn tệ nghiện rượu nhiều. để quan tâm đến những vấn đề cụ thể mà thường thì không được thoải mái cho lắm. mà thực sự là thời gian của xã hội. Tôi biết có một số người đầu óc tỉnh táo hoàn toàn. Anh đón nhận mọi ý kiến gợi ý và thông tin của những người khác. Tôi cho rằng xử sự như thế nào trong lúc chiến thắng khó hơn nhiều so với khi thất bại. công ty đã mời anh nghỉ việc. Dù thói sùng bái bản thân này không làm hại trực tiếp đến sức khỏe của người cán bộ. Tổn thất và thiệt hại mà sự lạm phát cái tôi gây ra cho các doanh nghiệp vượt quá số giờ đã mất. Liệu anh có nghe với sự đề phòng đúng mức những lời nịnh hót và ca tụng của những con người giảo quyệt không. Nhưng dù tổn thất do thói nghiện rượu gây ra có cao như thế nào thì cũng chỉ chiếm một phần rất nhỏ so với cái thói xấu nghiêm trọng hơn nhiều mà tôi gọi tên là “thói sùng bái bản thân của người cán bộ quản trị kinh doanh”. Ở cấp lãnh đạo. IX. nhưng nó làm hại cho công ty. Liệu anh có biết làm cho mình miễn nhiệm với thói sùng bái cá nhân mình không. anh ta có còn lãnh đạo gì nữa đâu. có thể anh ta chưa hiểu điều gì đã và đang xảy ra: Cái tôi của anh ta đang thắng thế. 14 tỷ $ về trợ cấp y tế và xã hội. phần đóng góp này là của các cổ đông. anh ta say sưa với thắng lợi của mình và của nền quản trị khoa học. vì trong lúc đi đây đi đó đọc diễn văn. con người tự sùng bái một cách tuyệt đối thường nghĩ rằng mình thông minh hơn mọi người. vì trong trường hợp chiến thắng chỉ có một mình anh biết nên làm gì mà thôi. Một cán bộ tốt phải biết giữ sao cho các thành kiến và khoe khoang không ảnh hưởng đến quyết định của mình. Khi Công ty bạn có thành công. Nhưng dù thông minh thế nào anh ta cũng biết rằng mình có thể mắc sai lầm. vì anh phải giữ vị trí của mình nếu không muốn bị coi là mềm yếu. Nhưng anh ta đâu biết rằng mình đang là trò cười trong công ty. ít khi trong thành công. trên bình diện cá nhân. hoặc tránh làm ra vẻ như vậy. bắt đầu choáng váng từ cái ngày họ đạt tới những đỉnh cao họ chưa từng biết. Tôi nhớ một người đứng đầu công ty đến khoảng 20 năm. Đó là thái độ bình thường cần phải có. Liệu anh có thể quên đi những thoải mái mà cương vị lãnh đạo đem lại. Để kết thúc. có lúc cảm thấy bất ổn. là người nắm giữ quyền lực mà mọi người khác phải tuân phục. Cái đó phát triển đến mức anh ta đến phòng làm việc thì ít. Phần đông các cán bộ quản trị tôi được biết đều cố tránh thói xấu này. Đó là vấn đề cũng xưa như nghiện rượu và có thể là cùng chung nguồn gốc là bất ổn nội tâm. Họ nhầm lẫn việc tiến đến điểm xuất phát của một cuộc thí nghiệm với việc đạt tới mục đích cuối cùng.

Dù chi nhánh này mất ít tiền hơn doanh nghiệp kia (100. cũng như mọi thu nhập từ những chuyến hàng sắp tới. Trong kinh doanh phải biết phát hiện xem cái gì đang núp sau những con số. v. nó giúp tôi thấy được nhiều điều. chính là vì họ hiểu câu chữ giỏi hơn các con số.000$ so với 50 triệu $). Bạn sớm biết các con số bạn càng sớm phản ứng với tình hình. chúng ta có thể phát hiện được những sai biệt giữa dự kiến với thực tế và đó là những tín hiệu cho hành động. hoặc không. Nếu trong các sản phẩm lưu hành. nếu để riêng lẻ.000$. có một món bán rất chạy. các con số cũng không đem lại cho bạn một giải pháp. Nếu hàng ế. Nếu trong trường hợp (thường gặp hơn) bạn phát hiện thấy một sản phẩm bán ra không được như dự kiến. mà nó được sàng lọc tỉ mỉ từ những sự kiện mà các nhân viên của công ty biết được. mọi đơn đặt hàng đang làm.. kế toán gia đình coi nền tảng của số học. đồng tiền chạy vào két của nhà bạn nhiều hơn hay ít hơn số chạy ra? Còn nếu bảo số tiền lời của doanh nghiệp trong một năm là 3 triệu $ là tốt hay xấu? Cái đó còn tùy thuộc vào năm trước bạn lãi 2 triệu hay 4 triệu $? Số lãi đó trên doanh số 40 triệu hay 400 triệu $. Những con số là hàn thử biểu chỉ sức khỏe và sự phồn vinh của doanh nghiệp. nó là những đơn vị đo lường chứ không phải là bản thân hoạt động kinh doanh. những con số chỉ có ý nghĩa khi người ta so sánh với những con số khác. khi cần thiết. ông ta ghi trên giấy một số phương án bằng những con số. Con số đó bao gồm mọi phí tổn và sản phẩm: trang trí.v. Cũng như các con chữ. nhưng lại chú thích: đây không phải là ống điếu. thiết kế. Trong quản trị. Nếu một chi nhánh có doanh thu 500. Dù sao thì cũng không có doanh nghiệp nào không dùng đến con số. Nếu họ lầm như vậy. Số liệu tượng trưng cho các hoạt động thực tế trong kinh doanh. Đó đúng thực không là ống điếu mà là hình ảnh của ống điếu. các con số chỉ là những ký hiệu. tính liêm khiết của những người 28 . Trên một bức tranh. những con số chính là những ký hiệu mà nhờ đó người ta có thể đo lường được hoạt động của một doanh nghiệp riêng lẻ. khi doanh số giảm đi 50 triệu $ thì tôi nói là suy giảm 10%. Réné Magritte đã vẽ một ống điếu. tính trung thực. Những con số đó không phải sản phẩm của trí tưởng tượng. Với những con số mà chúng ta nhận được hàng ngày.Sự khác nhau giữa một doanh nghiệp được quản trị tốt với một doanh nghiệp được quản trị tồi là ở chỗ người ta đã quan tâm đến các con số như thế nào. Nó nói với tôi rằng tốt nhất là tôi nên tìm cách khám phá xem đằng sau những con số là cái gì? Và tìm xem cái gì đang diễn ra. bạn có thời gian để xem có cách nào để nâng doanh số của nó được không. Khi tôi đọc bảng chữ số tôi tự động chuyển thành những tỷ lệ %. Vì vậy tôi xin được nói: Số liệu không phải là công việc kinh doanh. nó chính là hình ảnh của công việc kinh doanh. cung ứng. nhưng tôi cũng đoán ngay ra rằng vấn đề của chi nhánh này có thể nghiêm trọng hơn. chúng chỉ là tín hiệu báo động.. Trong thực tế. hay một tập thể các xí nghiệp phụ thuộc vào một công ty mẹ. Lúc đó chúng ta lại thấy tầm quan trọng của thông tin liên lạc trong nội bộ doanh nghiệp. thế thôi. Có phải vì trang trí không? Vì giá cao quá? Vì bán dở quá? Vì tổ chức phân phối tồi quá? Vì đầu tư quá ít? Hay vì cái gì? Công việc nghiên cứu này không những tiến hành ở cấp cao mà ở khắp mọi cấp hoạt động. càng dựa nhiều vào những "sự kiện không thể chối cãi” thì thông tin càng rõ ràng và đáng tin cậy. không phải xem bói được. càng sớm càng hiệu quả. Những con số là người đầu tiên báo cho ban giám đốc biết việc gì xảy ra và những con số càng chính xác. Các bạn nên nhớ. nó mang ý nghĩa nội tại đơn giản. thì bạn có thể xét đến việc sản xuất thêm. giảm 100. Giống như những chữ. những con số dạy tôi nhiều hơn thế. nhưng nếu đặt nó vào một khung cảnh nào đó thì nó có ý nghĩa phức tạp hơn rất nhiều. Nhiều người lầm tưởng rằng các công ty lớn ở Mỹ như ITT đều chỉ đạo bằng những con số. tiếp thị.000$ là sụt 20%. Ngày mà bạn bắt đầu đào xới những con số. Trong kinh doanh. Thí dụ một Doanh nghiệp có doanh số 500 triệu $. dựa trên mọi đầu cơ ở thị trường chứng khoán. dù sao chăng nữa. là ngày bạn đã thực sự đứng ở vị trí trung tâm của donh nghiệp. Trong khi làm những bài toán cộng và trừ ta sẽ được cái mà tôi muốn nói: cái đích của kinh doanh lãi hay lỗ. bán hàng và phân phối. cũng dùng được rồi. Khi một giám đốc lập ngân sách cho năm tới. là gợi ý để suy nghĩ. hoặc là giảm giá thành.

Phần lớn trường hợp họ không nắm được nguyên nhân của mọi diễn biến bất lợi đó và nếu bạn coi thường những tín hiệu báo động thì bạn sẽ không thể ngăn chặn kịp thời. Người phụ trách sản xuất báo cáo bạn rằng giá thành sản xuất trong năm qua tăng thêm 12 triệu $. Lúc đó bạn thấy rằng bạn đã không còn kiểm soát tình hình được nữa và bạn sẽ phải gọi vật đúng tên: Một thảm họa. Ngân sách kết toán được dùng làm cơ sở để hoạch định cho năm sau. Làm lâu ngày. Đó là phương cách duy nhất để lãnh đạo một doanh nghiệp. Khái niệm sau đây không có gì mới hay đặc biệt gì cả. Điều đó có nghĩa là gì? Bạn biết là trong giá thành sản phẩm có lương của toàn bộ công nhân viên. Tập quán này phổ biến từ chi nhánh này sang chi nhánh khác. nhưng không phải là lúc nào cũng có. Bạn là PDG của một Công ty. Nhiều công ty lại chấp nhận một sai biệt rất lớn giữa dữ kiện của họ và thực tế của thị trường. kéo dài đến suốt năm và được soạn thảo rất kỹ. nên cấp trên không nắm được tình hình đầy đủ. xác định đâu là những điểm gay cấn. chi tiết hay không.. Cái tài là phải kiểm soát được đến tận chi tiết công việc của một doanh nghiệp rộng lớn phức tạp như ITT. tháng Ba. kịp thời. Những báo cáo ngân sách của chúng tôi bắt đầu từ tháng Hai. Có thể anh này chỉ chiếm một địa vị nhỏ trong hệ thống công ty và bạn không có thì giờ để đi sâu vào chi tiết của công việc của một bộ phận nhỏ như vậy. với một doanh nghiệp được quản trị dở là nằm ở chỗ người ta quan tâm đến những con số tới mức nào. đặc tính đó không nằm trong bản thân nó mà tùy theo cách người PDG đối xử với nó như thế nào và tùy theo cách ông ta tìm gì trong những bản báo cáo từ dưới gửi lên. Toàn bộ hệ thống các báo cáo đều hoạt động từ nguồn thông tin nhậy bén là các số liệu. Do đó chúng tôi đã kịp thời nắm được mọi sự kiện bất ngờ xuất hiện trên con đường của chúng tôi. Chúng tôi không thích “bị bất ngờ”. tìm cách cải tiến công viêc của chúng tôi. Nếu bản thân PDG không chú ý đến con số thì ai phải chú ý đến nó? Họ chỉ quan tâm đến những con số tròn trịa để làm tăng một cách giả tạo con số lợi nhuận. Như người ta nói muốn tráng trứng thì đừng đập tất cả các quả trứng cùng một lúc. Kết quả là chúng tôi cảm thấy là chúng tôi đã kiểm soát được tình hình. hoặc với cán bộ các cấp trong công ty. Chúng ta hãy lấy một thí dụ. bạn phải trả lời trong buổi họp của ban giám đốc.. Các cán bộ trị sự và chuyên gia gửi báo cáo hàng tuần còn các giám đốc thì báo cáo hàng tháng. Những con số cũng có đặc tính riêng và quan trọng của nó. nhưng nếu bạn tin cậy ở người phụ trách sản xuất. Một khi đã tìm được nguyên nhân của vấn đề thì phải huy động trí tuệ tập thể của bạn và của các giám đốc. Những con số báo cáo đi từ dưới lên đến cấp lãnh đạo với tần số nào? Chính xác không? Sự sai biệt giữa dự kiến với thực hiện đến mức nào thì có thể chấp nhận được? người ta bắt đầu chú ý từ bao giờ và lúc nào thì có quyết định để ứng phó với biến động của những con số? Ban giám đốc đã đào sâu suy nghĩ kỹ đến mức nào để tìm các giải pháp? Ở ITT chúng tôi quan tâm đến các con số một cách nghiêm túc. vì nó là cái hàn thử biểu của kinh doanh. Nhưng nói như vậy chung chung quá.. làm cho những quyết định dựa trên cơ sở đó trở nên sai lạc. khi chúng tôi phát hiện thấy cái gì đó không ổn. thì chúng tôi tập trung mọi suy nghĩ và nỗ lực giải quyết vấn đề. Nó có thể chính xác hay không. Nhưng tình hình ngày một xấu đi và hết khu vực này sang khu vực khác bị thua lỗ liên tiếp rồi cuối cùng bạn được người ta mời nghỉ việc. Nếu doanh số xuống thấp họ không có biện pháp ứng phó kịp thời mà chỉ hy vọng vào những lời hứa hẹn của các đại lý. Ban giám đốc công ty họp mỗi tháng sẽ xét duyệt các con số phản ảnh sự sai biệt giữa các dự kiến và thực hiện. mà tìm một giải pháp thích hợp nhất với hoàn cảnh. Nhiều công ty không biết đối xử với các số liệu. 29 . Về những câu hỏi trên. thì bạn sẽ chấp nhận những tính toán của anh ta và xuất phát từ đó mà làm việc. Sự khác nhau giữa một doanh nghiệp được quản trị tốt. làm cho những bản kết toán ngày càng không chính xác. Có thể xây dựng một nhà máy mới hoặc làm một việc gì khác. nguyên vật liệu. Họ thúc giục và thỉnh thoảng cũng có kết quả. Các chi nhánh chỉ báo cáo 3 tháng một lần. chúng tôi trở thành những chuyên gia trong lãnh vực giải thích các số liệu và chúng tôi có thể dự kiến những gì sẽ làm và không làm để khai thác mọi tài nguyên của chúng tôi trong tương lai.cộng tác. không thể thuyết phục được.

Chúng ta giả thiết là ông ta ghi số 4 (có thể là 4 trăm hay 4 triệu $) vào một chương nào đó của một chi nhánh. Trong kinh doanh. Điều đó làm tăng phẩm chất của ông ta với tư cách là một nhà quản trị. trong khi một nhà lãnh đạo khác nhờ theo dõi chặt chẽ mà kịp thời hạ giá thành sản phẩm để mở rộng khoảng cách giữa giá bán với giá thành. Người PDG mới đã ưu tiên phân tích sổ sách của công ty. Một nhà lãnh đạo nào đó có thể bỏ qua những con số. đơn giản chỉ vì họ muốn bày việc ra làm để khỏi bị đuổi việc mà thôi. nợ và tiền lời. Ông ta tìm cách phát hiện ra những khuynh hướng của tình hình diễn biến: Số liệu có khả năng tổng hợp tình hình diễn biến. chi phí như thế này là cao quá so với khối lượng sản phẩm. . ông tiến hành phân tích. . số liệu có khả năng tổng hợp tình hình của nhiều điểm khác nhau trong cấu trúc chung của công ty.Nhưng thưa ông. chúng ta cùng xem lại lương bổng vậy.Được thôi. phần lớn là do chất lượng những con số báo cáo cho PDG. Người phụ trách sản xuất có thể tìm ra khối việc để sửa chữa. Quản trị một doanh nghiệp cũng như việc vẽ chữ trên tuyết. khi nói về những bộ phận cấu thành của giá thành sản phẩm.Dạ. một tổng số là 4 có thể là kết quả của +12 với -8. tôi muốn biết hiện nay cán bộ công nhân viên của xí nghiệp thực sự đang làm gì và họ được trả lương như thế nào và họ để ra mấy giờ đồng hồ trong ngày để làm tròn trách nhiệm của mình? . lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận. ông ta mới bắt đầu đi vào chi tiết. Trong kinh doanh. Ông ta phải thường xuyên giữ vững nếp đó. kiểm soát và thanh tra và khoảng 100 người nữa làm bảo trì. đi vào những điểm đáng quan tâm nhất: Doanh số bán ra. Anh hãy xem mấy ông thanh tra và kiểm soát làm những việc gì? Làm gì mà 3 công nhân phải có một người kiểm soát. ông ta không xem xét hết chương này đến chương khác. Ông ta cũng phát hiện ra những trò đố kỵ giữa các viên thanh tra và kiểm soát và cuối cùng ông đã tìm ra nguyên nhân đã làm tăng giá thành sản phẩm. Nắm được như vậy rồi.Chúng ta không đi sâu vào chi tiết. đầu tư. nếu không thì tuyết sẽ lấp hết và chính vì phải viết đi viết lại nên nét chữ trở nên cứng cáp đẹp đẽ hơn. ông biết rõ rằng trong quỹ lương được phát. giá thành sản xuất. chủ yếu là lương. tiếp thị. vì ông ta không chịu quan tâm đến tài vụ. mà xét tổng thể và tương quan với nhau.Khoan đã. cứ phải viết đi viết lại.… dần dần biến doanh nghiệp này thành một doanh nghiệp được quản trị chặt chẽ..Không cần nhiều đến như vậy. Ông ta sẽ thấy trong nhà máy của mình những công nhân đang mài dũa những dụng cụ không ai dùng đến từ lâu. . . ông ta đào sâu suy nghĩ về số -13 chẳng hạn và ông ta thấy rằng nó chỉ là một số sản phẩm lỗi 30 . có 300 người trong dây chuyền thực sự làm ra sản phẩm. khoảng 100 làm nhân viên văn phòng.Rồi một PDG mới đến thay bạn. tức là nâng cao tỷ suất lợi nhuận.Khỏi.Cái khoản giá thành sản xuất ra sao? Nó gồm những gì vậy? . Có thể + 12 là đã vượt vượt yêu cầu nên ông ta tập trung tìm hiểu -8 và đã phát hiện ra rằng đó lại là kết quả của +5 với -13. ông ta báo với người phụ trách sản xuất. Còn khoản này là gì vậy? Tôi muốn biết các anh tính gì trong giá thành sản phẩm? . Ông này gọi người phụ trách sản xuất đến để hỏi sau khi ông đã xem xét mọi sổ sách: . nó gồm lương công nhân và những chi phí khác của xí nghiệp. . tình hình biến chuyển xấu. Chúng ta tiếp tục thí dụ trên. . tôi không cần biết cái đó. Trong khi ông PDG bắt đầu theo dõi sổ sách thu chi mà các khu vực gửi đến cho ông ta. Với hệ thống này. Thế là PDG mới của công ty tự mình đề ra một hệ thống chấm công mới và mỗi loại nguời có cách chấm công riêng. từ trước tới nay chúng ta không làm sổ sách theo kiểu đó. Phân tích số 4 ông ta thấy rằng nó không biểu hiện 2+2 mà là 3+1. Sau đó. Đó là một thí dụ đơn giản về cách làm thế nào để lấy ra được những sự kiện từ các con số.

Điều đó đã xảy ra cho ngành công nghiệp xe hơi. Đó gọi là sống bằng hy vọng. Thí dụ như giá nhiên liệu đột ngột tăng. bán quách xí nghiệp này đi. cuộc suy thoái kinh tế trong nước đã làm đảo lộn những tính toán chuẩn bị kỹ lưỡng nhất. làm việc khác. thậm chí hoạt động với số 0 về nợ nần. các khoản đầu tư của cổ đông và số nợ hiện có. Những con số cho chúng tôi biết là cái gì đang xảy ra có một vai trò quan trọng trong trường hợp này. về ban giám đốc và HĐQT của nó. dù cho lãi suất có phải chăng. Một số người khác thì lại nói: Thật họa vô đơn chí. Một số người cho rằng cứ chờ đấy rồi doanh số sẽ tăng trở lại sau suy thoái. cần được xử lý cẩn thận và thường xuyên để đảm bảo cho sự phồn thịnh của Công ty. Để vay mượn thì thường lãi suất tùy thuộc số tiền vay quan trọng tới mức nào. trong những thông tin cần thiết đối với ông ta. Nếu cho ngừng sản xuất loại sản phẩm đó. Dĩ nhiên là ban giám đốc một Công ty. Cũng có khi nhân tố độc lập bên ngoài tác động mà ta không phát hiện kịp. còn khói than đó có thoát ra được hay không thì họ không cần biết. Dĩ nhiên là công ty nào vay nợ 30% ngân sách của mình và đầu tư số tiền đó vào việc bành trướng công ty. Cái đó tùy thuộc vào việc tăng giá thành. lợi nhuận. Giả thiết mọi điều kiện khác đều bình thường. Ở ITT mỗi khi chúng tôi bị lệ thuộc vào sự kiện khách quan và không tìm được cách nào thoát. Cái chính ở đây là phải làm ra được số tiền cần thiết để trả số nợ đó thôi. Nhưng nếu cơ quan quản lý môi trường phạt nặng việc thải khí than của nhà máy (mỗi ngày 1000$ chẳng hạn. doanh số. Các con số đó cho người ta biết về chính sách của công ty. hỏng hết mất rồi. Ngồi khoanh tay chờ thế cuộc xoay vần theo hướng có lợi cho mình là điều không thể chấp nhận được. dầu lửa và luyện kim của ITT. Tất cả những con số đó có một 31 .000$) thì tự nhiên là họ phải quan tâm đến việc thải khí than và cả thải các phế thải khác nữa trong sản xuất. một sự kiện quốc tế quan trọng. Những con số trong bản kết toán tài sản cho biết toàn bộ tài sản của công ty.một chi nhánh của ITT. còn có một tập hợp những con số. Chúng tôi xem lại các thống kê có ý nghĩa của mỗi vụ và đưa công ty trở lại kích thước của nó khi đạt doanh số 40 triệu $.thời và không bán được nữa. Nói chung các công ty thường cố gắng giữ số nợ ở tỷ lệ 30-40% để giữ được thăng bằng cho ngân sách của mình. Nhưng rồi kinh tế suy thoái. khi một công ty vay nợ trên 30% thì phải chịu lãi suất cao nhất là AAA. thì đó là một cách tiếp cận khá bảo thủ trong kinh doanh. Có thể họ chỉ muốn biết rằng nhà máy A mỗi tháng tiêu thụ bao nhiêu tấn than. nếu vay nợ đến 40% thì lãi suất chỉ còn AA mà thôi. tỷ suất và giá trị của tiền lời phải trả của việc quay vòng kho hàng và sau cùng là số tiền ấy chảy vào két của bạn. một chi nhánh hay một nghiệp vụ họ chỉ muốn có những tin tức cần cho mình thôi. thì có thể tăng khả năng sản xuất và bán một số hàng hóa 30% nhiều hơn một công ty không vay thêm vốn. công ty ấy mỗi tháng mất 30. Tiếp tục nghiên cứu sổ sách của mình ông giám đốc có thể phát hiện thêm một số thiếu sót trong hệ thống báo cáo. nghĩa là lớn hơn và sinh lợi nhiều hơn 3 lần trước đây. Trong một xí nghiệp đang thua lỗ thì nhiều thứ chi tiêu bỗng trở nên một thứ xa xỉ. sẽ giải quyết được số -13 đó và khi cộng kết quả đó vào kết quả chung thì số 4 sẽ là số 17. Những con số như vậy trở thành rất quan trọng. Tổ chức lại cũng có nghĩa là giảm thiết bị. Làm thế nào đây? Vá víu bằng cách giảm giá thành một số chỗ cũng chưa giải quyết được vấn đề. Một công ty càng dè dặt trong vay mượn thì lợi tức cổ phần càng cao. Chúng tôi cũng không đồng ý bán một doanh nghiệp phá sản. doanh số lại sụt trở về con số 40. đã vượt qua cơn khủng hoảng để đạt tới mức phát triển hiện nay. Ngoài những con số liên quan đến mọi nghiệp vụ hàng ngày. Chúng ta lấy thí dụ như có một Công ty doanh số 40 triệu $ và thu được một số tiền lời đáng kể. Chúng tôi không thể làm được điều đó nếu chúng tôi không làm chủ được các con số. Một công ty muốn có ít nợ. Thế là ông ta đòi hỏi từ nay phải báo cáo sao cho ông ta có thể theo dõi được hoạt động thương mại một cách chặt chẽ hơn. Họ đạt được doanh số 80 triệu $ hàng năm và lợi nhuận cũng tăng theo tương ứng. chúng tôi “tổ chức lại” công ty sao cho nó có thể hoạt động được trong môi trường mới. Dĩ nhiên sự tăng trưởng sẽ hạn chế. gặp đủ thứ xấu. giảm nhân công để công ty trở lại kích thước của nó ban đầu (40 triệu $) rồi nâng dần trở lại 42-45 triệu $… Công ty Cannon Electric . Một kết quả đáng kể cho ban giám đốc đấy chứ.

mạnh hơn. vào công ty của mình và hàng chục nhân tố khả biến khác. làm cho nhiều công ty có chứng khoán bị giảm giá trở thành một cơ hội cho những ai muốn mua lại. Thị trường chứng khoán phát triển mau lẹ trong những năm 60 đã đã làm đảo lộn giá trị các chứng khoán. đầu máy xe lửa. thị trường. Thời ấy các nhà phân tích tài chính không hiểu nổi làm sao người ta lại nhét một nhà băng. Nếu bạn muốn bạn có thể vay 30. các báo cáo hàng tuần và hàng tháng. 40. lò nướng bánh. dễ dàng và có một vài conglomerat được dựng lên vội vàng. Hình như có rất ít người biết rằng nhiều Công ty cỡ lớn của Mỹ đã trở thành những “conglomerat” từ lâu rồi. một hãng may mặc. Chúng ta đã chứng kiến các vụ sáp nhập chưa từng thấy. Còn bây giờ. Công ty General Electric (GE) đã sản xuất máy phát điện..tương quan nội tại và quan hệ giữa chúng với nhau tùy theo cách giải quyết của người quản trị. chứ kinh doanh mà không có tiền thì không được. Và cuối cùng. Sự phồn thịnh của một công ty phụ thuộc vào lời lỗ trong kinh doanh. bóng đèn điện. Bạn cần nắm vững khả năng của công ty có thể hoạt động trong môi trường của nó. là những vụ làm ăn lương thiện. Trong kinh doanh chỉ có một sai lầm không thể cứu chữa được là hoạt động mà không có vốn. Nhưng nói chung những vụ sáp nhập trong thời kỳ này. Cái khả năng thanh toán là rất quan trọng. đánh đổi mấy tấm cổ phiếu lấy tiền mặt và tài sản cố định. trao đổi công bằng và kết quả là có được những Công ty lớn hơn. Trong các giới theo trường phái tự do. chẳng qua cũng vì không biết quan tâm đúng mức đến những con số. quản lý tốt hơn. bán hàng. Mọi sai lầm khác có thể sửa chữa bằng cách này hay cách khác. chúng lệ thuộc lẫn nhau. đâu phải là đơn độc. Tuy vậy mọi conglomerat đều bị bỏ chung vào một rọ và bị đánh giá không lấy gì làm hay ho cho lắm. được ghi rõ trong các báo cáo. Tính đến khả năng vay mượn thêm để bành trướng trong năm tới và tiếp tục trong tương lai. động cơ máy bay. một hãng làm giầy dép. một hãng làm kèo nhà chẳng hạn vào một công ty.. X. họ tin tưởng một cách sâu sắc rằng nếu không kịp ngăn 32 . Mọi người bắt đầu có cảm tưởng rằng conglomerat là một thứ buôn gian bán lận gì đó. tất cả những chuyện nói trên chỉ là những trò chơi trẻ con đối vói những ai đã tốt nghiệp một trường thương mại hay tự mình quản trị doanh nghiệp của mình. cứ lần lượt nuốt chửng những doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác mặc dù chúng chẳng liên quan gì với nhau cả. sự thịnh vượng của công ty tùy thuộc vào việc bạn quan tâm đến các con số hay không và quan tâm như thế nào. Nhiều vụ có vẻ là đã được chuyển nhượng một cách lương thiện. hàng trăm vụ mua đi bán lại các cơ sở kinh doanh. nhiều Công ty nhỏ lại mua lại những công ty lớn hơn. Nhưng phải trải qua một thời gian dài GE mới lần lượt cho ra từng loại sản phẩm đó. thậm chí 50% ngân sách để mở rộng kinh doanh hay mua thêm xí nghiệp mới. nhưng nhiều vụ khác thì có ít nhiều gian lận trong đó. vào yêu cầu của khách hàng. Người ta lại hình dung nó là một kiểu Công ty có lòng tham vô tận. Bạn cũng phải nắm chắc là nó đủ khả năng thanh toán để ứng phó với mọi tình thế. về lòng tin của bạn vào bản thân mình và ê kíp lãnh đạo. vào thị trường và vào tình hình kinh tế. tủ lạnh. các conglomerat mới ra đời lại muốn tung ra các mặt hàng khác nhau cùng một lúc hay trong một thời gian rất ngắn. Về lý thuyết. Mua lại và mở rộng Thế nào là một Conglomerat? Chữ conglomerat trở thành một thứ thời trang vào khoảng cuối những năm 1960. người ta đánh giá các conglomerat một cách nghiêm túc hơn. buôn bán. Liệu làm như vậy có chắc ăn không? Có dũng cảm không? Tất cả những cái đó tùy thuộc vào cách bạn sản xuất. Tôi đã gặp nhiều người. các báo cáo này có giá trị hay không còn tùy theo giá trị những con số nó chứa đựng. Mặc dầu ở Wall Street cũng có một số kẻ cơ hội để làm giàu mau chóng. Lúc đầu người ta cũng không hiểu nó là gì. những con số đó là sự phản ảnh của tình hình thực tế về sản xuất. Thế mà mỗi năm hàng ngàn vụ làm ăn thất bại. Có người thì không thấy được kịp thời sự chỉ dẫn của nó trong các bản ngân sách.

Chúng tôi sẽ xây dựng nhiều khách sạn và khách sạn cho người đi xe đường dài (motel). tức là tạo ra một khoảng cách so với sự lệ thuộc của chúng tôi vào thiết kế và sản xuất công nghiệp. mua APCOA các bãi đậu xe ở sân bay và năm 1968 mua công ty Sheraton (khách sạn) và Avis về cơ bản là một công ty hoạt động tốt. Những sản phẩm của ITT từ đó được bày bán ở tất cả các tiệm thực phẩm trong cả nước. ngân sách chi tiết. Người ta đặt chúng tôi lên bệ. chỉ đơn giản là xem xét cẩn thận từng công ty một. thì chúng tôi có thể đóng góp một cái gì có ý nghĩa vào công ty đó không? Liệu sau khi mua lại. kiểm tra tài chính chặt chẽ và các cuộc họp chung của ban lãnh đạo. Trong thực tế. tức là các kế hoạch thương mại. Continental Baking là lò bánh mì công nghiệp lớn nhất nước Mỹ khi chúng tôi mua nó vào năm 1968 với giá 181 triệu $ bằng cổ 33 . Điều chúng tôi làm là xem xét từng Công ty một. Chính trong lúc ấy. những vụ thôn tính lẫn nhau đâu chỉ hạn chế trên lãnh thổ nước Mỹ. tôi giữ nguyên ban quản trị cũ và mời các nhà quản trị của công ty đó tham gia vào tổ chức của ITT. tiến tới ngành điện tử và đạt tới trình độ tinh vi và cực nhanh như hiện nay. Chúng tôi đánh giá ban lãnh đạo công ty này. chúng tôi ở ITT với những kiến thức về quản trị. về khả năng chúng tôi có thể giải quyết những vấn đề đó và chúng tôi bắt tay hành động. các loại hình hoạt động này có một tiềm lực tăng trưởng cao nhất. Trong những năm 60 và đầu 70. cũng như chúng tôi mua giường ngủ rồi cho thuê lại ban đêm vậy. Tương tự khi chọn các công ty để mua. Tôi thấy hình như vào thời kỳ ấy. Năm 1965. tôi thường nói với các anh em rằng chúng tôi sẽ mua những công ty nào có thể sử dụng được. chúng tôi có thể phát triển nó không? Những câu hỏi đơn giản như vậy cho chúng tôi biết là công ty này hay công ty khác là phù hợp với hệ thống quản trị của ITT. chúng đã diễn ra trên toàn thế giới công nghiệp. Chúng tôi đã mua công ty Shraton với sự phân tích tương tự: Ngày càng có nhiều người Mỹ đi du lịch để kinh doanh và giải trí. Nói như vậy có thể là quá đơn giản. chúng tôi trở thành một conglomerat vì một lý do không chê vào đâu được: Chúng tôi không còn con đường nào khác để phát triển. Sản phẩm có tốt không? Tiềm lực của công ty đó là gì? Thị trường của nó mở rộng hay thu hẹp? Vấn đề sau cùng là.chặn đúng lúc thì cuối cùng các conglomerat sẽ thôn tính cả hành tinh của chúng ta. Công ty đó có một dịch vụ hay một sản phẩm mà người tiêu thụ sẽ mua hay tiếp tục mua hay không. Việc mua lại công ty Continental Baking Co. với khả năng huy động vốn rất lớn của chúng tôi. mọi việc mua bán này đều dựa trước hết vào trực giác vào kinh nghiệm vào lòng tin rằng chúng tôi sẽ quản trị được nó tốt hơn trước đây. Không có gì là khoa học trong quá trình ấy cả. Chúng tôi sẽ phát triển Avis sang châu Âu và chính ở đây đã mang lại những lợi nhuận đáng kể. với các loại bánh nổi tiếng của nó là một bước tiến lớn của chúng tôi trên thị trường quốc gia về hàng tiêu dùng. Chúng tôi xoay sang khu vực hàng tiêu dùng và dịch vụ. đánh giá các vấn đề hiện nay của họ. Đặt chân vào lĩnh vực hàng tiêu dùng và dịch vụ. Các bạn biết đấy. Dĩ nhiên là chúng tôi phải xem xét các con số kết toán của họ. Theo ý tôi. chúng tôi cần cố gắng ổn định lợi nhuận của công ty trên lãnh thổ Mỹ. Chúng tôi không có một chiến lược nào hết. những công ty nào chào bán hoặc muốn sáp nhập vào ITT. rồi cho thuê lại tính theo giờ hoặc theo cây số. năm 1966. Hậu ý của chúng tôi dựa trên nguyên tắc cho rằng tiếp tục một công cuộc kinh doanh có sẵn thì dễ hơn là khởi sự một công cuộc mới. ITT đã cho mọi người thấy rằng nó là conglomerat lớn nhất trong các conglomerat. Trong vòng 20 năm. Phải nói rằng chúng tôi là những người đầu tiên cảm nhận được việc biến chuyển nền kinh tế quốc dân sang nền kinh tế dịch vụ. Trong địa bàn này. mua trả ngay hoặc trả dần xe hơi của các hãng sản xuất. Nếu quản trị được chặt chẽ về tài chính thì chắc chắn là có lợi nhuận đều đặn và không ngừng tăng lên. chúng tôi đã dành 75% ngân sách nghiên cứu và phát triển cho những phương tiện vô tuyến viễn thông mà các nhà bác học và kỹ sư của chúng tôi dự tính cho tương lai. Chúng tôi đã mua lại nhiều công ty trong lãnh vực hàng tiêu dùng mà không có ai cạnh tranh. kinh doanh. chúng tôi đã mua công ty Avis là một công ty cho thuê xe hơi. người ta ca ngợi và người ta phỉ báng. Trong phần lớn trường hợp. chúng tôi đã vượt qua hệ thống điện lăng nhăng. Khi tôi đến ITT thực chất là một công ty kỹ nghệ chuyên dụng trong các hệ thống nối điện cơ học trong vô tuyến viễn thông.

Năm sau. Một trong những vụ mua lại hứa hẹn nhất của chúng tôi là vụ mua công ty Levitt & Sons vào giữa những năm 1960. bây giờ trị giá khoảng 2.phiếu ITT.3 tỉ $. dưới sụ quản trị của ITT. từ ngân hàng Lazard Frères với ông Felix Rohatyn nổi tiếng làm trung gian môi giới. Riêng trong năm 1968 chúng tôi đã mua lại các công ty Levitt. nhưng chúng tôi có thể tự cho phép mua cao hơn giá của nó vì cổ phiếu của ITT lúc đó được bán với giá 20 lần nhiều hơn lợi tức cổ phần của nó. chúng tôi xoay sang mua lại những công ty khai thác tài nguyên thiên nhiên. New York ngay sau chiến tranh thế giới lần thứ hai. với một tỷ suất lợi nhuận xấp xỉ với các công ty 34 . Sheraton. nó là một công ty đang hoạt đông uể oải với lợi nhuận thấp ở lúc chúng tôi mua nó (1968) với giá 293 triệu $. Một lần nữa chúng tôi lại là những người đầu tiên nhận thức được rằng mọi tài nguyên thiên nhiên chỉ có thể tăng thêm giá trị khi lạm phát tiếp tục leo thang ở Mỹ. Cũng cần nhấn mạnh là không có trường hợp nào chúng tôi phải mua miễn cưỡng cả. công ty này chẳng những có lời mà còn tính đến việc mở các chi nhánh ở nước ngoài. không phải chỉ là những năm thuận lợi của thị trường chứng khoán. thì chúng tôi có thể được bù lại bằng lợi nhuận trên cổ phiếu. Trong hành trình này. nhất là những mối quan trọng nhất.5 tỉ $ (1982). chúng tôi đã mua lại công ty này với giá 91. Tôi nhớ là tôi đã quyết định mua công ty này trong vòng có 20 phút. mà còn là những năm lạm phát phi mã và sụt giá đồng US$ liên tục. Hai cách quản trị của chúng tôi không ăn khớp với nhau và thị trường nhà kiểu này đã mau chóng bị thu hẹp. tạp chí Fortune đã tiến hành một cuộc nghiên cứu sâu rộng về các công ty do ITT sở hữu và thấy rằng các công ty này tiếp tục phát triển dưới mái nhà của ITT. chúng tôi đều trả theo cái giá mà người ta đưa ra. chúng tôi đã tậu thêm hàng loạt các công ty khác thuộc lãnh vực sản xuất hàng tiêu dùng rộng rãi như: mỹ phẩm. Như vậy là khi mua một công ty mà cổ phiếu của nó được trị giá bằng 12 hoặc 13 lần lợi nhuận hàng năm. nhằm tăng lợi nhuận của ITT trong việc khai thác tài nguyên thiên nhiên trong nước. phân bón và thuốc trừ sâu với giá 112 triệu $. đồ sứ và xin nói thẳng. chống cơn xoáy lạm phát. nó đã tăng giá trị gấp 10 lần. là một công ty chuyên làm các loại nhà rẻ tiền đầu tiên và nổi tiếng nhất nước Mỹ. Hai tháng sau chúng tôi lại tậu thêm công ty Pensynvania Glass and Sand. Những năm 60. giá trị cổ phiếu của chúng tôi không được khuếch đại. doanh số của nó lên tới 621 triệu $ và sau đó. lợi nhuận đó không thể kéo dài. hoặc gần như vậy. Chúng tôi không mua những cái mà người ta muốn bán. Khi chúng tôi chọn được công ty nào vừa ý. Nhiều người cho rằng giá trị cổ phiếu của chúng tôi ở thị trường chứng khoán đã bị khuếch đại. Glass and Sand và 10 công ty khác nữa. Tính đến khả năng phát triển trong tương lai. nhưng một khi chúng tôi đã nâng cao được lợi nhuận của công ty vừa mua được. Có nhiều công ty chúng tôi đã mua lại sau 10. bóng đèn. khai khoáng và hơi đốt. Nhìn từ bên ngoài người ta cứ tưởng các Conglomerat đã “mua lại" lợi nhuận. kết quả là chúng tôi được tiếng là người hào phóng. Chúng tôi nghĩ rằng ITT có tiền. Trong mấy trường hợp này điều chúng tôi muốn tìm là một công ty hoạt động độc lập và chúng tôi có thể giúp nó hoạt động tốt hơn. chúng tôi có thể mua nó bằng 14 hoặc 15 lần lợi nhuận của nó. Để tự bảo vệ. Giá trị đồng US$ có thể được nâng lên.20 phút xem xét sổ sách của họ. Nhưng đó không phải là trường hợp của ITT. để đài thọ cho những chương trình to lớn đó. mà bằng các thứ cổ phiếu thường và cổ phiếu đặc biệt của ITT. dùng làm thủy tinh. được thành lập từ cơ sở ban đầu là việc cất một lô nhà rẻ tiền gọi là Levit Town ở Long Island. Theo ý tôi.6 triệu $ và đó là một trong những sai lầm lớn nhất của chúng tôi. Ở Wall Street nhiều người đã chau mày trước giá mua của chúng tôi. doanh số của Continental Baking đã tăng hơn hai lần đạt 1. Năm 1972. sách. Pensylvania. Thực ra. là một vụ mua lại tốt nhất của chúng tôi trong lĩnh vực khai thác tài nguyên thiên nhiên. Rayonier. mà chính là dự đoán của các cổ đông về chiều hướng phát triển của tình hình. phần lớn những lời chào mua đều đến với chúng tôi. Công ty Rayonier là một trong những công ty chủ yếu trên thế giới sản xuất cellulosa thành phần cơ bản của acetat và tơ nhân tạo. mọi thứ có thể làm ra lợi nhuận ngay trên đất Mỹ thì chúng tôi làm tất. Chúng tôi cũng mua lại những công ty dầu lửa. nhà sản xuất quan trọng về silic dioxide. Nhờ đầu tư thêm vốn và dưới sự quản trị của ITT. Chúng tôi không mua lại các công ty này bằng tiền mặt.5.

khi mà máy điện toán có vẻ là con đường của tương lai. sớm muộn gì cũng có ngày ngã gãy cổ. Vào thời đó ngay cả các chuyên viên tài chính cũng chủ trương phát triển tin học. tôi cũng làm một cuộc nghiên cứu riêng của mình về 50 công ty có doanh số hàng năm là 750 triệu $ năm 1959 và tôi phát hiện ra rằng lợi nhuận tính theo cổ phần của ITT đứng hàng thứ hai ở Mỹ. Còn với các công ty đang gặp khó khăn thì chúng tôi cố giảm mọi tác hại và ảnh hưởng tiêu cực. Cái quyết định “không mua” đó đã tránh cho ITT một khoản mất mát ít nhất cũng là 500 triệu $. chỉ sau IBM. cứ tưởng mình là nhà chiến lược vĩ đại. Nói cách khác là chúng tôi ủng hộ những người chiến thắng. Nó cũng lên xuống như thủy triều. Tất cả những cái đó đều do mộng tưởng và tham vọng của các kỹ sư như kiểu tôi đã gặp ở ITT. cũng như ở các công ty Siemens. Công ty của chúng tôi ở CHLB Đức dẫn trước rất xa các công ty khác trong lĩnh vực tin học. Honeywell. Họ nói rằng chỉ cần đưa tin ITT sẽ lao vào cuộc thách thức trong tin học. Mỗi vụ kinh doanh đều bị tác động nhiều chiều. họ đã đề ra những kế hoạch để chiếm lĩnh một phần của thị trường trong tương lai. muốn làm những người đầu tiên lao vào cái biển mới mẻ. Chúng tôi đã mất 10 triệu $ về cái hợp đồng ấy. Cũng theo lập luận này. Các kỹ sư của chúng tôi lúc đó nhiều người phản đối. qua mặt IBM. nhờ những kiến thức sẵn có và các ý niệm chiến lược. họ hoàn toàn có lý khi dự tính đến tác động của tin học đến đời sống và thị trường. trong lúc một số khác giảm sút. ngồi ở nhà của mình mà nhìn thấy tương lai 20 năm sau. Con đường mà bạn đã không đi trong cuộc đời có thể quan trọng không kém con đường mà bạn đã đi. Cái lỗi là ở những người thuộc đội ngũ lãnh đạo. chỉ được thừa nhận khi phong trào này đã phát triển. Còn tôi. xoay trở khó khăn trong quản trị và những thu nhập quá bấp bênh trong một tương lai mù mịt. nhất là ở châu Âu. Nếu danh mục của nó đủ rộng. Từ đó mà suy rằng công ty nào phát triển mau chóng nhiều ngành cùng một lúc. Ở ITT mỗi khi yêu cầu về thiết bị điện tử giảm xuống thì ở các công ty làm hàng tiêu dùng lại phát đạt nhất. Một công ty kinh doanh nhiều ngành công nghiệp khác nhau. Tôi đã đề nghị ngừng ngay mọi phát triển trong lĩnh vực điện toán trong ITT. Điều đáng buồn và bao giờ cũng sẵn có cho các chiến lược gia dài hạn là mọi người khác cũng nghĩ như họ. Những ai tới nay còn sống sót vẫn phải chiến đấu với IBM để giành lấy một phần thị trường và chỉ có vài người trong số đó còn sống sót được lâu mà thôi.chúng tôi sở hữu từ đầu. nhưng khó dự đoán. như trong một công ty và vào các sản phẩm hoặc ngành hàng đang có thuận lợi nhất. Người ta đã thường nói nhất nghệ tinh nhất thân vinh đó sao? Những ai thích leo rào ra khỏi lĩnh vực chuyên môn của mình chỉ tổ chuốc lấy nhọc nhằn. thì lập tức giá cổ phiếu của chúng ta sẽ tăng ngay. Ích lợi của việc đa dạng hóa và việc cấu trúc lại các công ty thành Conglomerat. Trong hàng trăm vụ mua lại mà chúng tôi đã thực hiện. cái quyết định mua mà tôi thích nhất là quyết định “không mua” vào đầu những năm 60. dọa bỏ đi vì coi đi vào điện toán là niềm vui. làm nhiều sản phẩm khác nhau thì có thể được bảo hiểm trước mọi đảo lộn về kinh tế. Sterry… ở Mỹ. thì nhiều kỹ sư trong công ty của chúng tôi. Nhưng với tư cách là nhà kinh doanh thì đó là cơn ác mộng. Philips… ở châu Âu. Tôi vẫn cương quyết đứng vững. rồi sẽ thấy mình như đang làm trò đi trên dây thăng bằng và phía dưới là vực thẳm. thì lúc nào nó cũng có một số loại hàng hóa được yêu cầu trên thị trường. cấm mọi phát triển về tin học trong ITT. người ta khẳng định rằng. hấp dẫn ấy. Từ đó tôi để mắt theo dõi xem các công ty khác làm ăn như thế nào trên bình diện này. Không nên trách cứ các kỹ sư về tổn thất kể trên. Vào đầu những năm 60 đó. họ nói rằng ai có khả năng đều lao vào tin học. đầy những khoản đầu tư nặng nề. RCA. đẩy cho họ phát triển mau hơn và mạnh hơn và chúng tôi kiên trì nâng 35 . các conglomerat quá lớn nên không thể quản trị có hiệu quả và quá khác nhau nên không thể chỉ huy từ một mối được. phát triển tài năng của họ. Hàng tỉ và hàng tỉ $ đã được ghi bằng số âm vào kết toán của những công ty nổi tiếng như GE. giành được một hợp đồng lắp đặt hệ thống giữ chỗ cho hãng hàng không Air France. Tất cả đều tấn công vào IBM để giành lấy một phần thị trường khổng lồ này. tôi lại khoái trí vì đã không cho ITT mua lại những công ty trong lĩnh vực đó. Tóm lại ITT đã chứng tỏ được khả năng tăng trưởng với tỷ lệ đáng kinh ngạc (12%/năm) đối với các công ty cũ cũng như những công ty mới mua lại. Chúng tôi có thể phối hợp mọi nỗ lực. Cũng trong năm 1972 ấy.

làm rất căng. Có thể là chúng tôi đã phải làm việc khó nhọc với những người đứng đầu các công ty có sản phẩm duy nhất. Vì hoạt động của chúng tôi trải rộng phần lớn trong nền kinh tế quốc dân. Dự án của chúng tôi với ABC (Americain Broadcasting Co) thích đáng cho cả hai công ty và thuần túy là về thương mại. ở lò coke hay lò luyện thép? Ở ITT mỗi người giám đốc chịu trách nhiệm về mọi việc xảy ra trong cơ sở của mình. càng mạnh lên. Còn những năm thuận lợi chúng tôi đạt 15% /năm với một nỗ lực ít hơn. Theo tôi. Trong một conglomerat bạn có lợi thế là khi một sản phẩm này bị ứ đọng. không có ai là thiên tài cả. lợi nhuận của ITT vẫn phát triển 10% nhưng phải có rất nhiều cố gắng. Giữa những năm 60. cũng đủ hình dung ABC sẽ 36 . các conglomerat lao vào những ngành hoạt động khác nhau mà trong đó họ chỉ chiếm được một phần nhỏ của thị trường. PDG của ABC muốn hợp nhất với một công ty nào có tiền và chịu giữ gìn cho sự toàn vẹn và tự trị của hệ thống ABC này. Trong một công ty có một loạt những trung tâm sinh lợi. Trong văn phòng của PDG. Trong những năm mà nền kinh tế chung phát triển kém. Trong thực tế. Không có conglomerat nào như ITT. những nhà dân túy mới. Gulfand Western và nhiều nhà khác kiểm soát thị trường tới mức bị pháp luật và tòa án có thể gán cho cái tội “độc quyền”. Khi chu kỳ kinh doanh thay đổi thì chúng tôi lại tập trung mọi lực lượng ủng hộ những người chiến thắng mới xuất hiện và đồng thời nâng đỡ những người mới thất bại lần này. thời gian đã cho thấy những người hoài nghi đã sai lầm. Tôi còn nhớ những cuộc xung đột căng thẳng ở công ty Thép Jones and Laughlin khi phải xác định ai là người phải chịu trách nhiệm trước thất bại. lại quá nghèo không thể đầu tư công nghệ mới để chuyển được. Ông Leonardo. Thay vì bóp nghẹt cạnh tranh. có nhiều quan điểm mới và nhiều kiến thức mà chúng tôi không có. không có sự lộn xộn về trách nhiệm như trong trường hợp những công ty sáp nhập theo chiều dọc. Điều đó phản ảnh một quan điểm chính trị hơn là mô tả một tình hình thực tế. Nhưng trên mặt trận chính trị. các conglomerat kích thích cạnh tranh ở những nơi mà các công ty đã trở nên uể oải. do đó trong khi ủng hộ công ty đang thắng thế chúng tôi có thể làm tăng gấp đôi doanh số của chúng. ITT trở thành cái bung xung cho sự sinh tồn của các conglomerat. và 1968 với công ty Hartford. Textron. tôi nghĩ là nhờ đó mà chúng tôi được thông tin đầy đủ hơn về nền kinh tế thế giới. người ta hoàn toàn có khả năng quản trị nó. thì nhiều người khác theo phái tự do lại la ó lên rằng các conglomerat quá lớn nên sẽ nuốt chửng những công ty nhỏ hơn trong cuộc cạnh tranh. Ban lãnh đạo mỗi doanh nghiệp mới mua được lại chỉ cho chúng tôi biết những khái niệm cơ bản về kinh doanh của họ để chúng tôi ở tổng hành dinh của công ty có thể cảm thông được và đánh giá tốt hoạt động của họ. từ truyền hình đen trắng sang nhiều mầu. một cuộc đấu tranh chính trị hơn là kinh tế. đã làm nổ ra một cuộc đấu tranh giữa chính phủ và giới kinh doanh tự do.đỡ kẻ đang thua. Chúng tôi chỉ cần xem số tiền đang tăng lên không ngừng của NBC đem lại cho RCA (Radio Corporation America) vốn là một đối thủ của ITT. Họ la lối các conglomerat lớn quá. càng chèn ép các doanh nghiệp nhỏ trong cuộc cạnh tranh không ngang sức. Mỗi công ty mà chúng tôi mua lại có một loại chất xám mới. Theo ý tôi. Không nên bác bỏ các conglomerat ngay từ đầu. Litton. Ling Temco Vought. thì đã có sản phẩm khác bán chạy. Theo dư luận tốt nhất trong chính phủ thì các conglomerat không bị coi là lũng đoạn khi chúng chưa chiếm quá 5% thị trường trong một loại sản phẩm. được quản trị độc lập với nhau. Nhưng các conglomerat lại có những lợi thế có ý nghĩa. vô tuyến truyền hình là một ngành đang phát triển. trong khi những công ty đang thất thế chỉ suy giảm 25% doanh số. Năm 1965 khi chúng tôi đề nghị sáp nhập với công ty Americain Broadcasting Co. Trong thực tế tôi thấy doanh số của một mặt hàng đang ăn khách tăng nhanh hơn nhiều so với sự sút giảm của những mặt hàng đang ế khách. Chúng tôi làm việc tập thể. đình trệ theo năm tháng. phát triển mau quá và trong kinh doanh mà to con quá là một điều xấu. Trong khi có nhiều người trong giới kinh doanh và giới tài chính cho rằng các conglomerat lớn quá nên khó mà quản trị được tốt. cái đó đã làm chúng tôi vượt lên khỏi tầm trung bình của các công ty trong danh sách 500 công ty lớn nhất thế giới. la ầm lên rằng các conglomerat sẽ nuốt hết mọi thứ trên đường đi của nó. nhưng ABC mặc dầu đang đứng thứ ba sau NBC và CBS. Nó ngày càng to lớn. lỗi ở mỏ than.

Họ cho rằng khi công ty bảo hiểm Hartfort là thành viên của ITT sẽ tạo cho Hertfort có một thị trường trong các chi nhánh của ITT do đó làm bất lợi cho những người cạnh tranh khác. Nhiều người cho rằng mua như thế quá đắt. giới tài chính và giới chính trị. ITT bị tố cáo đủ thứ tội lỗi: nào là ITT sẽ vắt chanh bỏ vỏ công ty Hartfort. Cuộc hợp nhất này được mô tả là cuộc hợp nhất rộng lớn nhất trong ngành truyền thanh truyền hình và dư luận cho rằng vì nó quá lớn nên rất có hại.đem lại những gì trong lĩnh vực truyền hình đang phát triển này cho ITT. Trong những phiên điều trần. Nhưng hình như họ bất lực trong việc ngăn chặn cuộc thánh chiến của Vụ chống độc quyền. Ở Anh có sự hợp nhất của 5 xưởng đóng tàu ở Ecosse. Cuối năm ấy (1968) ông Felix Rohatyn đến báo cho chúng tôi là Hartfort Insurance Co. đứng thứ 6 trong ngành. Vào thời đó người ta đã nhấn mạnh rằng thế giới đã trở thành một thị trường kinh tế duy nhất. dù nó không khống chế thị trường nào đi nữa. lần này đã kéo dài và gay gắt hơn lần trước. Họ sợ những phản ứng chính trị bất lợi. bảo đảm quyền tự trị của Hartfort. Những người chống đối lại tiếp tục phản đôi quyết định này và cho là phiên tòa không trung thực. chúng tôi công bố bản tuyên ngôn 10 điểm và cam kết sẽ tiếp trợ vốn cho Hartfort chứ không phải là vét sạch nó. Ở CHLB Đức có sự liên minh của 26 công ty mỏ thành một công ty và đứng vững. Sự hợp nhất phải được Ủy ban bảo hiểm Connecticut đồng ý. Một lần nữa việc hợp nhất lại được thông qua với 3 phiếu chống.… Như vậy là ở khắp Tây Âu nơi mà chính phủ đã làm “bà mối” cho những cuộc hôn nhân này. Vụ này đưa ra đơn kiện ITT để chặn đứng sự hợp nhất. Họ nghi ngờ ý định về một conglomerat. Sau khi xem sổ sách tài sản của Hartfort tôi thấy cũng có những nét giống với quỹ tín dụng Aetna mà chúng tôi đã mua lại trong buổi đầu tìm cách kinh doanh đa ngành. Nhưng cuộc hợp nhất không được lâu. chúng tôi tuyên bố hủy bỏ dự kiến hợp nhất giữa 2 công ty ITT và ABC. Luận điểm của họ là các đại doanh nghiệp (Big Business) có hại cho lợi ích chung. Chỉ cần nhắc lại rằng chính tổng thống Nixon. Tài sản gần 2 tỷ $ thu nhập trong năm nhờ tiền bảo hiểm lên tới 969 triệu $ Nhưng nó đang thua thiệt vì những khoản tiền bồi thường lớn của 4 năm trước. Khi chúng tôi tiếp cận với ban lãnh đạo và HĐQT của Hartfort. trong đó các công ty sẽ cạnh tranh với nhau trên bình diện quốc tế và các công ty này phải mạnh thì mới có hiệu quả. Những cuộc cạnh tranh này lan rộng trong giới luật. Chúng tôi sẽ giữ nguyên HĐQT. đang có ý định bán. chúng tôi phải mất một năm ròng và nhiều cuộc họp mới thuyết phục được họ. dân ở đây sẽ mất việc làm… Chúng tôi muốn đến Connecticut như những người đồng minh chứ không phải là kẻ xâm lược. Ủy ban truyền thông liên bang lại mở phiên tòa điều trần lần hai. đòi hủy bỏ kết luận của Ủy ban truyền thông và ngăn cản cuộc hợp nhất. trong khi giá trị trao đổi của nó là 47$ thì các cổ đông của Công ty Hartfort khó mà không đồng ý được. nhưng tôi cho rằng giá (47$) của Hartfort trên thị trường chứng khoán là thấp hơn giá trị thực. Bộ trưởng tư pháp John Mitchell và nhiều thành viên khác trong nội các đã công khai tuyên bố rằng chính quyền này không hề nói rằng một công ty lớn quá sẽ là một công ty xấu. 37 . và tiếp tục duy trì các quan hệ và nghĩa vụ của nó đối với địa phương… Ủy ban bảo hiểm của Bang đã chấp nhận sự hợp nhất. Trong khi đó ở Nhật đã giúp 2 công ty luyện kim lớn nhất của họ hợp nhất thành Nippon Steel Corporation và đó là công ty luyện kim lớn nhất thế giới. Cuối cùng thì Ủy ban về vô tuyến truyền thông của Liên bang lập phiên tòa xét sử vụ này. 4 đồng ý. thì họ lại tỏ ra thù địch với việc hợp nhất. nên chúng tôi đã thỏa thuận hợp tác với cuộc trao đổi bằng cổ phiếu 200 triệu $ và để ABC với ông Leonardo và đội ngũ của ông tiếp tục lãnh đạo với tư cách một chi nhánh của ITT mà họ chịu hoàn toàn trách nhiệm. Và khi tôi đề nghị mua mỗi cổ phiếu của họ với giá 68$. Nhưng sau đó chúng tôi lại đụng phải Vụ chống độc quyền của Bộ tư pháp. Bộ tư pháp đưa đơn kiện ITT. Ở Pháp có sự phối hợp trong chế tạo xe hơi Renault và Peugeot và sự hợp nhất Peugeot với Citroen. chỉ đưa vào thêm 2 người của ITT. chúng tôi cố gắng giải thích. giữ trụ sở của nó ở chỗ cũ. sẽ làm mất tổng hành dinh làm cho các tổ chức ở đây mất chỗ dựa. Ngay từ lúc đó Mỹ đã bắt đầu mất dần những lợi thế của mình trong cuộc chạy đua giữa các nước. Ngày 1/7/1968. giới kinh doanh. Ủy ban đã bỏ phiếu đồng ý cho hợp nhất với 3 phiếu chống và 4 phiếu thuận. Cuộc hợp nhất được công bố tháng 12/1965 và lập tức làm nổ ra sự phản đối mạnh mẽ của những nhóm chống độc quyền (anti-trust) vang dội đến Washington.

Những người gửi 38 . thu nhập ròng đã tăng từ 50 triệu $ lên 254 triệu $. thỏa thuận này không là thắng lợi của một ai. Trong phần lớn trường hợp. chúng tôi không hoán cải được xã hội. nhiều ý kiến cho rằng phải tìm ra những con người quản trị chuyên nghiệp. ông ta sẽ bị quét ra khỏi thương trường. Nhiều ý kiến khác nhau. Carnegie. cũng không thể điều khiển được hướng đi của con người. không được mua thêm một công ty bảo hiểm nào khác có trị giá trên 10 triệu $ và không được mua bất cứ một công ty nào khác có trị giá trên 100 triệu $ mà không có sự đồng ý của Bộ tư pháp. Trong thực tế. nếu thua. hoặc đã mua lại một cơ ngơi đã phá sản hoặc bị mọi người bỏ chạy mất hết. để họ thi thố tài năng. doanh thu từ 969 triệu $ tăng thành 5 tỉ $ 1982. người ta thấy cần tìm lại tinh thần doanh nghiệp Mỹ trước đây. hàng tỷ $ của người khác. dù sao. có nhiều PDG trải qua những năm tháng này đã hiểu ra rằng đa dạng hóa tài sản của mình và chiếm lĩnh một phần thị trường thì có lợi như thế nào. nhà cửa. người đứng đầu một công ty tư nhân là người được giao sử dụng hàng trăm triệu. Từ đó về sau. Từ khi hợp nhất đến nay chúng tôi đã tôn trọng các cam kết của chúng tôi với công ty Hartfort và với thành phố.Xin thưa: Mất rồi! Theo định nghĩa. Chúng tôi có thể giúp gì được cho những công ty mà chúng tôi bị buộc phải bán lại. Một lần nữa cũng như ở trường hợp của ABC chúng tôi có thể thắng về pháp lý. làm ăn có hiệu quả hơn? Liệu dân chúng có lợi ích gì khi công ty Avis không còn thuộc ITT mà thuộc về một Conglomerat khác là Norton Simon? Sau cuộc hợp nhất Hartfort phát triển gấp 5 lần. Những Rockefeller. Levitt.Tuy nhiên. đã xây dựng cơ ngơi của mình từ một sáng chế. điều khiển và mạo hiểm vì doanh nghiệp ấy. Những chủ doanh nghiệp mà ngày nay chúng ta được biết. Từ đầu những năm 80 sự hợp nhất của những công ty khổng lồ như Dupont. đánh cuộc vào sự nghiệp mà ông tin là sẽ thành công. Sự hợp nhất của ITT và Hartfort chỉ có 1. Ông ta tổ chức. thì mới thoát ra khỏi tình trạng ì ạch hiện nay và trở lại địa vị mà các quốc gia công nghiệp thèm muốn. Thời gian đã chứng minh rằng nước Mỹ đang cần đến quyền lực của big business để có thể đứng vững trên thị trường thế giới. Bạn có nghĩ rằng người PDG của các công ty cỡ GE hay GM lại dễ dàng đưa doanh nghiệp của mình vào cuộc. trả họ lương cao. Ông ta chỉ là người được chọn mặt gửi vàng. US Steel và nhiều công ty dầu lửa trị giá tới 7 tỷ $. đó là những doanh nghiệp quy mô nhỏ. nhưng không thể chịu bị giam chân 3 năm như thế được. Chúng tôi không sao hiểu được sự rút lui của mình. Chúng tôi đã đi đến thỏa hiệp vừa ý với Vụ chống độc quyền. người chủ doanh nghiệp kinh doanh là vì quyền lợi riêng của mình. cũng có thể là ông ta phải cầm cố tài sản. Canteen và một phần của công ty Grinnell. khi thấy có một cơ may nho nhỏ nào đó chăng? Không đâu. XI. nhưng ITT phải giảm bớt số chi nhánh với doanh số tương đương và cam kết trong 10 năm tới. Ford của thời nay đâu rồi? Vì sao các đại công ty của chúng ta cứ ì ạch. ông ta có thể được rất nhiều. Nếu thắng. Vụ Hartfort là một rắc rối về chính trị chứ không phải về quản trị. ba năm trôi qua trong xung đột. Hiện nay doanh số của Hartfort chiếm 23% và lợi nhuận chiếm tới 36% của ITT. giao cho họ quyền hành. rồi xây dựng lại nó với sức lực của mình. Người ta tự hỏi.5 tỷ $ đã được thực hiện mà không có sự phản đối của Vụ chống độc quyền Bộ tư pháp. với mọi quyết định độc đoán làm nghẹt thở mọi thử nghiệm táo bạo vốn có trước đây. thuộc Bộ tư pháp: ITT được quyền giữ Hartfort với thu nhập hàng năm 1 tỷ $ tiền bảo hiểm. Ông ta thành lập doanh nghiệp. còn người khác thì không. Mọi suy nghĩ tự do bị tù túng. quan liêu giấy tờ. hay một sản phẩm mới. hạn chế nhiều cơ hội làm ăn. Tinh thần Doanh nghiệp Tinh thần doanh nghiệp Mỹ đâu rồi? Hiện nay ở Mỹ. đâu phải tiền của ông ta. ông ta đánh cuộc. tinh thần doanh nghiệp Mỹ đâu rồi? . tài ba. dư luận đã có những thay đổi. mạo hiểm với hy vọng được nhiều lợi nhuận. Theo đánh giá của tôi. Tôi nghĩ. Chúng tôi chấp nhận thỏa thuận đó và phải chia tay với các công ty Avis. ít ra là trong thời kỳ đầu nhưng lại phát triển dần lên tới mức vượt qua các công ty khổng lồ có vốn đầu tư lớn.

Dù người ta có động cơ gì. theo dõi sản xuất một loạt mẫu xe mới và bán ra đủ để có lời. Cũng có những công ty lớn ra vẻ bạo phổi. nhưng thật ra chỉ trong một phạm vi nhỏ thôi. Nhưng khi ông ấy về hưu thì hình như mọi tinh thần phát minh sáng chế cũng về hưu theo và những nhân vật chủ chốt. Nhưng các công ty lớn bây giờ chỉ chấp nhận những mạo hiểm nhỏ hơn để đánh đổi lấy những lợi nhuận nhỏ hơn. nhưng một khi đã trưởng thành và lớn mạnh thì lại đánh mất nhiệt tình kinh doanh của mình. yên vị và phớt lờ hơn. thì mới được coi là con người tài ba. có triển vọng thành công. nó cũng quá nhỏ để làm thay đổi quá trình hình thành của doanh nghiệp. Không có gì để nói nữa. tìm một nơi nào đó có không khí sôi động để làm việc.tiền cho ông ta đòi hỏi ông ta hàng năm phải đem lại cho họ tỷ suất lợi nhuận 10 . Mặc dầu được chính phủ cho Chrysler vay một khoản tiền lớn. Nó đã trở lại hàng ngũ những những công ty cùng chung tầm vóc và quy mô với nó. nhưng họ lại chọn con đường bảo thủ 39 . ông đã thực sự thử thách số phận của cả công ty. tăng gấp đôi hay gấp 4 vốn đầu tư của họ. Họ cũng đã từng phạm những sai lầm lớn. thì bạn có biết là sẽ có bao nhiêu vụ với tầm vóc như thế nào không? Quản lý tài sản của người ta như thế thì người PDG cầm chắc phần thua. đánh cuộc rằng sẽ tổ chức lại toàn bộ. Những sai lầm lớn này bao giờ cũng là những tai nạn không lường trước được của những kế hoạch quá chu đáo. HĐQT sẽ không ủng hộ ông ta. Không ai gánh lấy trách nhiệm một mình trong một quá trình như vậy cả. Cần phải có sự ủng hộ của các chuyên gia và cố vấn từ bên ngoài thì ông ta mới dám sử dụng. đã phát triển và nổi tiếng. sau khi đã tung ra thị trường một sản phẩm mới. nên khó mà tha thứ cho bất cứ sai lầm nào. Công ty Polaroid vẫn tiếp tục tiến lên sau khi tung ra thị trường cái máy chụp ảnh lấy ngay. Cũng có nhiều trường hợp ngoại lệ. nhưng rất ít so với quy luật cho rằng các doanh nghiệp càng lớn càng nhát. Trong vòng một năm. Nếu những vụ đem tiền ra đánh cuộc trong kinh doanh như vậy mà thất bại. ít ra là trong lúc tiến sỹ Edward Land còn đang lãnh đạo. chỉ dự kiến những mạo hiểm tầm thường. họ cô lập một bộ phận nhỏ ra làm thí nghiệm và biết chắc rằng nếu cuộc thí nghiệm đó có thất bại thì doanh nghiệp đó cũng chẳng làm sao. đánh đổi lấy những lợi nhuận lớn. tổn thất tương đối ít và PDG vẫn giữ được địa vị của mình. Công ty Xerox là một thí dụ rõ ràng. Nếu ông ta thiếu thận trọng mà muốn thử thời vận theo kiểu đó thì. Trên bình diện cá nhân hay bình diện toàn công ty cần phải đề phòng cẩn thận mọi nguy hiểm. Thí dụ nổi bật nhất là trường hợp của Lee Iacocca và những gì ông đã làm ở Công ty Chrysler. Nhưng nói như vậy không có nghĩa là các công ty lớn không phạm phải những sai lầm lớn. Đó là một mạo hiểm xứng đáng với một người chủ doanh nghiệp hàng đầu. Thật mỉa mai và đáng buồn thay. Ông đã lao vào cuộc chỉ vì ông thấy rằng Chrysler không còn con đường nào khác. Trong tất cả các công ty. thì ít có tham vọng giành thắng lợi thêm nữa. với bản năng tự vệ. Nhưng những sai lầm lớn này không phải là kết quả của những mạo hiểm lớn đã được chấp nhận một cách tự giác để đổi lấy những lợi nhuận lớn. có thể nói là ngững người “doanh nghiệp” nhất trong số họ đã dứt áo ra đi. như vậy thì làm vừa lòng những nhà đầu tư có đầu óc bảo thủ. Thông thường ông ta cần có sự ủng hộ của các bạn đồng nghiệp. chỉ đơn giản là doanh nghiệp một khi đã sinh lợi. Trong các công ty lớn người ta có được tỷ suất lợi nhuận ổn định. giảm mọi chi phí. đó vẫn là một sự đánh cuộc về phần ông. thì những “tế bào dám nghĩ dám làm" đó cũng chưa phải là tinh thần doanh nghiệp đích thực. có nhiều công ty lúc đầu rất dũng cảm. Chỉ cần một lỗi lầm nhỏ đủ để người ta nghi ngờ và có thể làm tiêu ma sự nghiệp. người giám đốc hết sức dè dặt với tiếp nhận và sử dụng các sáng kiến mới. Họ không yêu cầu ông mạo hiểm đem tất cả tài sản của công ty ra mạo hiểm với hy vọng. Tâm trạng chung hiện nay là càng ít mạo hiểm càng tốt. còn Polaroid thì trở thành một công ty ổn định hơn.12 hay 15%. Nhưng cuộc thí nghiệm đó có thành công. Những nhà doanh nghiệp (Entrepreneur) là những người canh tân độc lập. khái niệm tinh thần doanh nghiệp là phản đề hoàn toàn của triết lý ở các công ty lớn hiện nay. Một PDG mới phải chứng tỏ khả năng của mình ít nhất là 5 lần thách thức. Trong thực tế. sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm lớn. mới dám đưa ra một dự án mới và một khi dự án này được cấp trên chấp nhận thì trách nhiệm được chia đều cho họ và cấp trên của họ. Mối quan tâm hàng đầu của những người điều khiển các công ty lớn hiện nay là đừng phạm sai lầm có thể làm cho họ mất chức. Còn công ty Americain Motor cũng gặp trường hợp tương tự.

cho đến khi chúng tôi đã tậu được 350 công ty mới thêm vào tài sản của ITT. nhưng những người khác trong quá trình sản xuất thì không thể chứng minh tài năng của mình 40 . có một ngày tôi mời hai nhà lãnh đạo quan trọng nhất của ITT đến yêu cầu họ thăm dò và đưa cả công ty và các chi nhánh của họ vào một thị trường hoàn toàn mới mẻ. cái tinh thần đã một thời làm tiêu chuẩn cho thế giới. ngân sách chi ly chính xác. còn những người khác đã nuốt lời. vì phần lớn các công ty Mỹ tiến triển từng bước nặng nề chậm chạp. Biết được ý định của các cổ đông. Lúc đó trong mắt của những nhà đầu tư và cổ đông. Nếu các công ty quan trọng nhất của chúng ta không vướng víu với cái tổ chức của nó. Trong 2 cách ứng xử đó. Trong những năm đầu nguy ngập đó. tiếp thị. ITT đã không còn có thể cho phép mình mạo hiểm như những ngày đầu được nữa. tiếp theo là những món lớn hơn. Nhưng một khi chúng tôi đã biến 350 doanh nghiệp mới tậu thành 250 trung tâm lợi nhuận và doanh số hàng năm của ITT lên tới 20 tỷ $. nếu cuộc thử nghiệm thất bại. Các vị giám đốc sẽ vui mừng khi có một vài người trong số đó có thu nhập cao hơn mình. Cuba là nước thứ 7 đã quốc hữu hóa một công ty điện thoại của ITT mà không bồi thường gì cả. Không thể tưởng tượng nổi. hoặc là cam chịu thất bại ngày mai. kế hoạch hơn. nỗi lo thất bại. Thay vì mạo hiểm đầu tư toàn bộ lợi nhuận hàng năm của chúng tôi vào một sản phẩm mới. Vậy vấn đề đặt ra là làm sao trong một công ty. Tôi đã nghe nhiều vị chủ tịch công ty nói rằng họ không hề quan tâm đến thu nhập của mấy anh bán hàng xuất sắc này. Nếu trả lương cho người bán hàng cao hơn những người có công làm ra sản phẩm thì có logic hay không? Người bán hàng giỏi đã chứng minh tài năng của mình bằng số hàng bán ra. Làm sao kích thích được tinh thần doanh nghiệp của anh ta. thì có lẽ nó đã tiếp nhận cái tinh thần doanh nghiệp đó rồi. ban giám đốc và mọi người trong công ty đã làm mọi việc để tạo ra sản phẩm cho người đại lý đem ra bán.000 nhân viên. Làm như vậy thì mạo hiểm không bao nhiêu. tôi vẫn tự hỏi không rõ tinh thần doanh nghiệp của chúng tôi sẽ đi đến đâu. một công ty mới hay một lãnh vực mới. khi mới đến ITT. trông coi công việc của khoảng 375. phải được thu nhập cao hơn chủ tịch công ty không? Vì PDG là người chịu trách nhiệm thiết kế mẫu mới. nhiều nhà kinh doanh đã bắt đầu tìm cách hồi sinh cái tinh thần doanh nghiệp Mỹ của cha ông thời trước. hoặc là mạo hiểm đánh cuộc hôm nay. chúng tôi bắt đầu đánh cuộc những món nhỏ. Nếu họ bán hàng được nhiều thì có lợi chung cho cả mọi người. Thế là chúng tôi bắt đầu đánh cuộc. Khoảng 85% lợi nhuận của chúng tôi lúc đó là từ nước ngoài và chúng tôi đang gặp nguy. có nghĩa là sử dụng tới 500 triệu $ và về sau tới 900 triệu $. trường hợp của chúng tôi không rõ ràng là nguy ngập như Chrysler. người ta có thể thưởng công cho một công nhân nhiều sáng kiến tương xứng với một người chủ doanh nghiệp nói trên. Trong những năm gần đây. Đây là một vấn đề cũ.hơn. Con người dám đánh cuộc cả sự nghiệp của mình là con người được cổ vũ bởi lòng tự hào. chúng tôi thử nghiệm cái khác mà vẫn đảm bảo được lợi nhuận cho công ty và lợi túc cổ phần cho các cổ đông. 5 món như vậy trong một tuần. Năm đầu tiên của tôi. Dĩ nhiên là ông ta làm việc hăng say hơn. niềm vui chiến thắng và vui trước những phần khen thưởng mà mình xứng đáng được hưởng. ngay cả khi chưa đạt tới mức cao đó. chúng tôi chỉ cho một giám đốc chừng một đến hai triệu $ để thí nghiệm một sáng kiến mới. Nếu làm không tính toán cẩn thận sẽ gây ra hỗn loạn trong công ty. Năm 1959. Những người đó điều khiển công việc của họ một cách có phương pháp. cho một sản phẩm mới. Nói như vậy thì tôi chỉ thấy có 2 PDG đã trung thành với lời tuyên bố của mình một khi người bán hàng xuất sắc thực sự có thu nhập cao hơn họ. tôi đã ở vị trí có thể điều khiển được công ty này. Chúng tôi cấu trúc lại gần như toàn bộ công ty. dù năng lực rất cao. nhưng chúng tôi cũng có sự lựa chọn khó khăn. Họ đi tìm cái hăng say đầu tư đã từng là biểu hiện của các chủ doanh nghiệp. cách nào có lý? Thành thật mà nói. Có nhất thiết rằng người đại lý. tôi cũng không biết. Chúng tôi không có lựa chọn nào khác. động não hơn viên giám đốc làm việc theo lương tháng. họ đã nhượng lại một nửa tài sản cho Công ty Renault và rút 2 mẫu xe mới của họ lại. theo nhịp độ khoảng 4. sản xuất. toàn bộ nền kĩ nghệ Mỹ không còn cạnh tranh gay gắt trên thị trường thế giới được nữa. không sản xuất nữa. Điển hình là một người bán hàng xuất sắc của công ty.

dĩ nhiên là có buộc một sợi 41 . Có 6 công ty đã xem xét đề nghị đó và ai cũng cho là nên đầu tư vì chắc là có lợi. Họ không muốn những phần tử có ích của công ty phải đi sang nơi khác. cái hãng dịch vụ tài chính này kiếm lời rất khá. giám đốc. Nhưng cái khả năng sinh lợi chủ yếu của các công ty là tuyển dụng những người còn trẻ vào những chức vụ thấp rồi đề bạt và tăng lương dần cho họ. Người nào làm việc cho bản thân mình chính là làm việc cho ông chủ khó tính nhất. thường phải lĩnh số lương thấp hơn giá trị thật của họ trên thị trường. Ai cũng hiểu là làm cho công ty không thể nào tốt bằng làm cho chính mình. Tôi phải kiếm chỗ cho những người tài ba lập ra một dịch vụ tài chính đặc biệt. Chính sách này không tế nhị lắm. giao cho công ty này 50% công việc và hết 5 năm. người bán hàng giỏi. dù dịch vụ đầu tư này có ngon ăn đến đâu. phần đông các công ty trả lương. tôi có được nhiều dịp để thử thách tinh thần doanh nghiệp của các công ty Mỹ. họ lập ra những nhóm công tác và thả cho nó bay theo ý nó trong không trung.một cách rõ ràng như thế. họ bỏ đi nơi khác. họ cũng không thể mạo hiểm gây bất hòa trong công ty vì món lời bấp bênh này. nên được thù lao thích đáng để anh ta không bỏ mà đi sang nơi khác được trả cao hơn và thường có những công ty như thế. từ khi tôi mới bắt đầu con đường quản trị kinh doanh. Mỗi chức vụ được tính toán dựa vào mức lương trung bình. Những người này đã bị mắc kẹt. Chỉ cần mấy cái bàn. ngay từ buổi đầu trả lương cho họ tương đối cao và không ngừng tăng lương để giữ họ ở lại công ty lâu đến mức mà khi họ muốn chuyển sang nơi khác thì đã quá muộn hoặc đã quá khó. vài máy điện thoại. Cuộc mặc cả diễn ra như sau: đáp lại số vốn công ty kia cấp cho ban đầu. nhóm này muốn gia nhập một nhóm khác lớn hơn để có thể cấp cho họ một số vốn ngắn hạn. Nhưng từ đây đến đó thì đã quá muộn để chuyển nghề rồi. Nhưng cái nguy là họ sẽ nhận vào công ty này một nhóm người mới chỉ có 5 năm làm việc mà bỏ túi hàng triệu $. nhưng họ vẫn dùng được những người tài cao với giá hạ. Cũng có một vài công ty muốn khuyến khích tinh thần doanh nghiệp của cán bộ. thay vì phải đơn thương độc mã lăn lộn trên thị trường mặc dầu có khả năng giành được những khoản thu nhập cao hơn. khó mà chấp nhận nổi. Mới gần đây thôi. Công ty tăng vốn của mình lên gấp 7 lần mà ít nguy hiểm. xứng đáng với giá trị của người cán bộ. Họ sẽ bất mãn khi thấy người bán hàng lãnh lương cao hơn mình. Thay cho lương cao. Khi hiểu ra. là những người chỉ lãnh từ 3% đến 5% thù lao đó. Tuy nhiên. họ cung cấp cho công nhân sự an toàn. Nhưng nếu trả cao quá thì sẽ gây bất mãn cho những người đã tham gia làm ra sản phẩm để bán. khi tôi nghỉ việc ITT. có một công ty cứ liên tục đề bạt các giám đốc trẻ gần như hàng tuần. nhiều người muốn có một chỗ làm ổn định và sự nâng đỡ của một công ty lớn. trong khi chính họ là những người lãnh đạo công ty? Thế là họ từ chối lời chào hàng này. Theo tôi thì đó là tinh thần doanh nghiệp trong giới bán hàng. bán lại cho công ty 50% còn lại với giá 1 triệu $. Theo tôi nghĩ. Trong những năm gần đây có một số công ty đã tuyển chọn cán bộ từ các trường đại học. nhưng không tăng lương gì cả. Nếu anh ta là một phần tử có năng lực thì có thể sẽ đáng giá hơn số lương được trả. Họ ý thức được rằng những người có thực tài muốn tự bay bằng đôi cánh của mình. có chiếu cố đến chức vụ lãnh đạo tùy theo thâm niên mà nâng bậc cho mọi người. Cái lợi của nghiệp vụ này là làm cho cán bộ trẻ trở thành con tin của công ty. Nếu anh ta tự mình kinh doanh và thành công thì thu nhập có thể từ 2 đến 20 lần nhiều hơn tiền mà công ty trả. Từ lâu. đã thả lỏng cho những cán bộ xuất sắc của mình thi thố tài năng. làm sao cho ai cũng nỗ lực làm việc hơn nữa để công ty được sinh lợi. để ai cũng bình đẳng trong lao động. chưa nói đến chính viên chủ tịch công ty. Muốn phát triển và tăng thêm lợi nhuận. Những công ty làm như vậy đã có được đội ngũ cán bộ tốt với giá rẻ. đặc biệt trong lãnh vực công nghệ cao. thì công ty lại tuyển số người trẻ mới. Họ làm sao mà giải thích được cái thù lao đó cho các phó chủ tịch. Sau đó việc tăng lương bắt đầu giảm dần và giảm hẳn. nhóm này sẽ hoàn trả trong 3 năm. tăng lương. Thang lương của các công ty là một cấu trúc tế nhị để làm sao thỏa mãn được yêu cầu của công nhân viên cũng như người lãnh đạo công ty. Mọi người đều nghĩ rằng. đề bạt và khen thưởng. tùy anh lựa chọn. Dịch vụ của họ tiến hành không chút mạo hiểm nào và đã chứng minh được kết quả trong giai đoạn đầu.

Thế là họ rũ áo ra đi. ITT và hành trăm công ty khác mấy năm qua đã tung ra thị trường nhiều sản phẩm mới. Họ thích những chức vụ làm việc không biết lúc nào nghỉ. ông được ITT tạo điều kiện làm việc ổn định và tiện nghi. chấp nhận mọi trách nhiệm. Rõ ràng là GE. kể cả ITT dám cho phép. Nhưng cũng như Reeves và nhiều người khác. không phải là nhà doanh nghiệp. Bị nhốt trong lồng hay được tung cánh tự do với sợi dây buộc ở chân thì cũng không khác nhau gì mấy. người ta đặt ra giải thưởng H. sau lưng họ. Họ được mời dự tiệc và được tặng số tiền 5. mỗi năm trao cho khoảng 5. tiến sỹ Alex Reeves mấy năm trước đây đã có một phát minh làm đảo lộn hệ thống điện thoại thế giới. có những người chủ doanh nghiệp làm việc với tinh thần hăng hái và quên mình như làm việc cho chính mình vậy. Như tôi thấy.000 hoặc 10. Điều mà tôi thấy được là phải quan tâm hơn nữa đến vấn đề tinh thần và động viên con người. Ngày nay một trong những nét nổi bật trong giới kinh doanh là người ta ngày càng nhận thức ra được sự lựa chọn khó khăn là làm thế nào để kết hợp được tinh thần doanh nghiệp đích thực với nhiệt tình hăng say của nó vào cấu trúc của các đại công ty mà không sợ phá vỡ cấu trúc này. A. đó cũng xuất phát từ tinh thần doanh nghiệp. bằng khoản tăng lương 20% và nhiều tiền thưởng. của AT&T. họ biết như vậy và tôi cũng biết như vậy. Trong các công ty của Mỹ. các phòng thí nghiệm của Bell. Sau khi tôi rời khỏi ITT. Ở ITT. Một chút độc lập tạm thời đối với bộ máy quan liêu cũng không tạo ra được những người dám nghĩ dám làm. Hơn nữa họ cũng không biết họ sẽ có thể kiếm được gì từ thế giới bên ngoài. người ta đã thưởng cho ông 50. IBM. rủi ro và mọi phần thưởng của riêng họ. mang lại cho ITT hàng chục triệu $. Phần lớn người làm công mà tôi được biết đều lấy làm thỏa mãn với cuộc đời trong công ty. bởi vì công ty vẫn ở đó. Cái đó cũng không hẳn là bất công. Người ta có quyền hỏi rằng tại sao những người như vậy lại đi làm giàu cho các đại công ty mà không cố gắng tự làm để hưởng trọn lợi nhuận? Một số người trong đó khi muốn thoát ra khỏi công ty để làm cho riêng mình thì lại thấy vướng víu với những tiện nghi và an toàn mà công ty đã cung cấp cho họ. Nhưng cái đó vẫn chưa cân xứng với cố gắng mà họ đã bỏ ra và thu được. mang theo tài liệu về nhà làm việc trong ngày nghỉ và thích sự yên ổn. Geneen về sáng tạo trong quản trị kinh doanh. nhưng họ muốn bay bằng đôi cánh của chính họ. Tóm lại họ không phải bận tâm đến những mạo hiểm và mọi lợi nhuận to lớn mà một người làm ăn riêng lẻ phải nhận lãnh. trong số 300. không bằng lòng với mức lương tăng hàng năm 5-10% hoặc không thích sự phân công manh mún. họ là những nhà sáng chế. Những giám đốc làm việc theo kiểu các chủ doanh nghiệp là một loại người khác hẳn.000 $. Họ không thỏa mãn với việc leo từng bước trên thang bậc lãnh đạo. tài trợ cho những cố gắng của họ và hưởng kết quả của họ. tự thân lập nghiệp.dây nhỏ ở dưới chân. không thích lao vào cuộc đời sóng gió bấp bênh của người chủ doanh nghiệp độc lập. đây phần lớn là vấn đề cá tính của con người. Người ta cố gắng sao cho công việc quản trị được tinh tế hơn. Họ đã làm việc đủ mệt nhọc ở sở. đó là những người “bán doanh nghiệp” nhưng vẫn làm việc cho công ty và công ty là người được hái những kết quả lao động do họ vun trồng.000$. Tôi bổ nhiệm những người này vào các vị trí lãnh đạo những chi nhánh nào đó của ITT đang gặp khó khăn và khi họ đã làm cho chi nhánh này trở thành lành mạnh và sinh lợi thì họ được thưởng công. vì mọi quyết định của họ đã được cấp trên duyệt và chịu trách nhiệm. dịch vụ mới. Không phải vì cấu trúc của các đại công ty không thích hợp với những người chủ doanh nghiệp chân chính mà chúng ta không có những con người sáng tạo canh tân và dũng cảm trong giới doanh nghiệp Mỹ. để thù lao cho ông về đóng góp này. Chỉ có điều là ITT không thể trả cho họ 30% hay 50% số tiền mà họ đã mang lại cho công ty. Làm như vậy thì trong một quãng thời gian nào đó. nhưng theo một nghĩa khác 42 . Nếu bạn thấy như vậy là bất công thì nên biết rằng. không bị ngăn trở và không có một đại công ty nào. nhưng tất cả những cái đó đều do các chương trình nghiên cứu và phát triển mà người ta chỉ dành cho một phần không đáng kể trong ngân sách hàng năm. Reeves đã được trả lương để làm công việc nghiên cứu.000 công nhân viên của ITT vì những cố gắng của họ. 6 người. Trong thực tế. Nhiều công ty cũng muốn có những sản phẩm mới. đó là tiền lương hơn là tiền thưởng.

Thế là chúng tôi quyết định bán nó cho hai nhân viên của ITT. Điều quan trọng là không có và không thể có những người chủ doanh nghiệp đích thực trong đời sống kinh doanh và nếu có thì cũng không lâu. mà tách ra lập một xí nghiệp nhỏ của riêng họ ở Mineapolis. nộp thuế mất 5 triệu $. vì đây là công ty cỡ lớn. phải bán bớt một số công ty chi nhánh. nhưng thực ra họ chỉ dành 1. Bởi vì các công ty lớn cũng lao vào tìm tòi nghiên cứu cải tiến để đưa ra những sản phẩm mới. Trong các công ty lớn. Do đó một doanh nghiệp hay chi nhánh được rao bán. nhưng được giảm thiểu tối đa. ai cũng làm việc cật lực và lĩnh lương bằng cổ phiếu chứ không bằng tiền. Thông thường thì họ là người đứng đầu cái chi nhánh không sinh lợi đó và kinh doanh cho riêng mình. mượn thêm một số nhiều hơn từ nhà Bank và làm ra cái máy tính của họ. đều rất quan trọng đối với sự tăng trưởng và phồn thịnh của nền công nghiệp. Nhờ sự ủng hộ của một nhóm nhỏ các nhà đầu tư. Hai người này mua với điều kiện: đóng cửa công ty và thải hết người trước khi giao công ty cho họ. tài chính và đầu tư đã thừa nhận rằng những người và nhóm người nào muốn tự mình xông vào thì có thể bằng cố gắng của bản thân sẽ tạo ra được nguồn của cải mới trên thị trường. Họ bắt đầu việc đổi mới công ty. Nguy hiểm không phải đã bị loại trừ. Lợi nhuận có thể là không ghê gớm. Giả thiết là công ty đem bán đó thu được mỗi năm 10 triệu $. Ở Cleveland. công ty này không đem lại được đồng xu nào cả. Những người chủ doanh nghiệp tài giỏi. mà là năng lực làm việc mới.2 hoặc 3% ngân sách hàng năm giao cho một chi nhánh hay một khu vực nào đó làm thí nghiệm riêng lẻ thôi. Chúng tôi đồng ý. hàng hóa. Ông ta đưa cả công ty vào cuộc. nợ nần tăng. Nên hiểu rằng tăng trưởng 10% đòi hỏi nhiều tiền bạc tài nguyên. Cái đó không phải là không 43 . thấy công ty điện tử của họ bị bán lại cho người khác. nhưng thực ra sự khác nhau của họ cũng không có gì đáng kể. bằng cách tuyển dụng lại một nửa số nhân sự cũ và ngay những ngày đầu họ đã có lãi liền. Những người như vậy nằm lại ở các đại công ty một thời gian đủ để tích lũy kinh nghiệm. bằng toàn bộ cuộc thử nghiệm phiêu lưu với tầm vóc nhỏ hơn. Vậy cái mà người ta trao cho họ không phải là sản phẩm mới. về hiệu suất công tác. Ba năm sau công ty có trị giá khoảng 300 triệu $ Những cố gắng nhiều hứa hẹn nhất là những cố gắng do những người nắm vững nghiệp vụ đang làm và lãnh đạo việc kinh doanh như những người chủ thực sự. là sự dấn thân quên mình mà những người chủ doanh nghiệp đầu tư cho sự nghiệp của mình. được ăn cả ngã về không. một chút thay đổi về tinh thần làm việc. họ gom được 3 triệu $. họ không đi theo công ty để làm việc cho chủ mới. khi lợi nhuận xuống thấp. Tôi có quen hai người. nhưng cơ hội thành công thì lại rất nhiều. Các đại công ty cảm thấy đã đến lúc phải thắt lưng buộc bụng. không quan tâm nhiều đến nguy hiểm hay lời lỗ. ITT có một công ty nhỏ làm hàng điện tử. Những cố gắng này đã tiến hành theo cái tôi tạm gọi là chế độ mua dưới uy thế. còn 5 triệu $. thường với giá trị đặc biệt hoặc ngang với giá trị kết toán của nó. về nghệ thuật quản trị. Người ta cũng nói công ty này chịu chơi hơn công ty khác. Theo ý tôi. ITT thì không dám làm như thế vì thế nào cũng có đình công và không chừng nó còn lan sang các chi nhánh khác.99% hoạt động của họ vẫn tập trung vào việc đảm bảo một tỷ lệ tăng trưởng ổn định khoảng 10% năm. đó là người vay tiền thiên hạ để mua một chi nhánh đang thua lỗ và làm cho nó sinh lợi. Họ đã lôi kéo được một số người then chốt trong công ty cũ. hoặc đơn giản là nó không thích nghi với chiến lược mới của công ty. không nhất thiết phải là người phát minh sáng chế ra cái gì mới. Chính những loại cố gắng như vậy ngày càng nhiều và được chấp nhận trong giới kinh doanh ngày nay. sôi động. còn 97 . Trong những năm gần đây. Họ đáng cho người ta tin cậy. cổ phần xuống giá. Các giới kinh doanh. nó hoạt động như sau: Trong thời kỳ suy thoái. đã có sự thừa nhận rất mới và rất rộng về vai trò của họ trong xã hội. sau đó họ đi tìm sự nghiệp riêng. hoặc mọi nhân tố đó xuất hiện đồng thời.Người ta nói rằng họ đang nghiên cứu một sản phẩm mới. về sáng chế phát minh. lãi suất. Ai muốn lao vào kinh doanh không thể làm khác. Nhưng những ông chủ mới của công ty này lại có thể sản xuất như cũ với tiền thuê mướn nhân công rẻ hơn một nửa. Họ làm như vậy bởi mấy lý do: các chi nhánh này làm ăn thua lỗ hoặc lãi không đủ bù đắp mọi rắc rối do nó gây ra. tương lai tùy thuộc vào những người chủ doanh nghiệp này.

nhóm người đầu tư đầu tiên đem mọi dữ liệu và số liệu đến vận động một ngân hàng tham gia vào công cuộc mạo hiểm này bao gồm dự trù kinh phí. thí dụ 2 triệu $ chẳng hạn. 12. 2 hoặc 5 cán bộ cũ của công ty này muốn nhân dịp này nắm lấy quyền điều hành công ty. hoặc một công ty bảo hiểm. Với 10 triệu $ trong tay. cố khắc phục những yếu kém. hoặc thiên tai bất ngờ làm đình đốn sản xuất. mà cả nhân tố con người. nguy cơ vẫn còn rất lớn. nó sẽ không chia cổ tức và cũng không có tiền thưởng.5 triệu $ ở năm thứ hai và 14. làm việc cho chính bản thân mình và có thể là người sở hữu 10% và các giám đốc khác sẽ chia nhau 10-25% còn lại. chúng ta có công ty mới được mua lại. kế hoạch và chiến lược phát triển của công ty này. Công ty này cố gắng giảm chi phí về nhân công và những chi tiêu không cần thiết. Khi cuộc mặc cả kết thúc. mọi thu nhập đều được dùng để trang trải nội bộ và trả tiền vay ngân hàng. là có 1. các dữ kiện.5 đến 2% nữa. Cho dù ông ta không đầu tư tiền riêng của mình vào đây thì ông cũng đã đầu tư cả sự chính trực và năng lực của mình vào đây. đó là cái giá xấp xỉ giá trị kết toán của nó. thì họ sẽ cho vay 30 triệu $ trong thời hạn nhất định. và nếu tất cả mọi nhân tố đều chứng tỏ đây là một mạo hiểm đáng chấp nhận. để đổi lấy lợi lộc nếu công việc làm ăn trôi chảy. trong đó những cán bộ này có thể trở thành chủ nhân hoặc chủ nhân một phần của công ty. cùng với sản phẩm đó. Họ phải trả 4 triệu $ tiền lời cho ngân hàng mỗi năm. Bây giờ ông ta là chủ tịch. Họ cung cấp một số tiền vốn ban đầu. Để cạnh tranh được trên thương trường. những người có liên quan đến dự án. Ông ta thực hiện giấc mơ của đời mình bằng 10% đó. Họ biết rằng họ có thể làm cho công ty này có thu nhập nhiều hơn trước đây.2 triệu $ ở năm thứ ba… Tiền vay nợ giảm dần theo từng năm và lãi tiền vay phải trả cũng thế. Trước đây người giám đốc làm việc cho công ty. ban lãnh đạo đó. Nếu lợi nhuận hàng năm 44 . được đảm bảo bằng giá trị quyết toán của công ty. Bây giờ thì chính sự sống còn của ông ta được đưa vào cuộc. Họ cũng chấp nhận cho nhóm người đầu tư kia một phần sở hữu của công ty mới. Nếu như công ty cũ lời 10 triệu $ và đóng thuế hết 5 triệu. 5 năm chẳng hạn. Nếu thất bại thì uy tín. các ngân hàng ngày nay cũng tỏ ra chấp nhận các cuộc mạo hiểm như vậy. thường với lãi suất cao hơn lãi suất cơ bản thêm 1. đồng thời tăng mức sản xuất và sản phẩm bán ra. thì ngân hàng là người cho vay ưu đãi sẽ được hoàn vốn đầu tiên trước mọi người khác. các nhà đầu tư chịu trách nhiệm tìm ra một giải pháp. Họ không có nhiều chỗ để tung hoành như các công ty lớn.5 triệu $ ở năm đầu. đặc biệt. còn lại 6 triệu $ thì đóng thuế hết 3 triệu $ và trả cho người vay chủ yếu. Trong giai đoạn tiếp theo. trong năm đầu. có nghĩa là 4 triệu $ nếu ông thành công. hoặc một cơ quan nào đó. mang theo cả niềm hy vọng và nguyện ước của họ đến gặp các nhà đầu tư. nhưng lại đóng thuế ít hơn. hy vọng và tiền sẽ cùng mất đi theo công ty này. Như vậy là ngân hàng có một số lời khá. hoặc bị người cạnh tranh. Trong quá trình trả nợ. có thể đóng thành quyển sách. Thế là họ mang theo bản kết toán lời lỗ.đáng kể. nhóm người đầu tư này có thể tìm được một người chịu xuất vốn hoặc một nhóm đầu tư khác. công ty này được treo giá 40 triệu $. Nếu công ty mới này không giữ đúng được cam kết. tức là 11. không những họ kiểm tra các con số kết toán. sản phẩm của họ có thể đến lúc lỗi thời. Nhưng khổ nỗi là họ lại không có tiền. Chính vì vậy ông ta phải tận tâm tận lực làm việc cho nó. Những người kia cũng có thể góp một phần tiền vào đó làm bằng chứng cho sự cam kết tham dự. muốn mạo hiểm trong nghiệp vụ mới này. Nếu xét thấy được. có thể một cuộc đình công xảy ra. họ muốn có những mạo hiểm lớn để có những lợi nhuận lớn. công ty thu được một lợi nhuận như cũ. thu nhập và lợi nhuận năm này qua năm khác. Nhưng nó là không đủ vì lý do này hay lý do khác. Bất cứ lúc nào. dù phải cầm cố tài sản riêng. họ có thể vay tiền. nhưng tình thế đã hoàn toàn khác trước. thì công ty mới trả 4 triệu $ tiền lời cho ngân hàng. Tuy vậy. tự hào. Nhưng rất có thể là công ty mới này sẽ tăng được số tiền lời hàng năm lên 14 triệu $. Người mới dự phần này đồng ý mua 8 triệu $ trái phiếu hoặc cổ phiếu ưu đãi của công ty mới này và sẽ nhận dược chẳng hạn 40% cổ phiếu thường của công ty. số tiền đó có thể là tất cả những gì mà họ có được. Theo tôi được biết. Chúng ta lại giả thiết tiếp. Ngân hàng sẽ xét đơn vay tiền một cách cẩn thận. nền kinh tế cũng có thể bị đảo lộn. dù cho ban giám đốc có kinh nghiệm và công ty mới này làm ăn cẩn trọng như thế nào.

nhưng không ai phản đối một người tự mình khởi xướng gây dựng cơ nghiệp kinh doanh.dưới 4 triệu $ thì khó khăn sẽ xuất hiện. 5 hay 8 năm. họ phải chạy đến ngân hàng để lo hoãn nợ. những giám đốc này trở thành chủ nhân của công ty. Tới lúc đó thì lợi nhuận có thể lên tới 20 triệu $. Mọi người đều có lợi. Công ty cũ đã nhận được 40 triệu $ coi như giá trị ban đầu của công ty và đã sử dụng số vốn đó vào việc khác. Đáy của nó là đông đảo những người làm công. ngân hàng đã trở lại với vai trò cố hữu và chân chính của mình là người tham dự về tài chính trong những nghiệp vụ kinh doanh mới. Và nếu bạn nhìn kỹ thêm tí nữa. Chừng nào người sáng lập cái công ty mẫu kia còn cầm lái thì ông ta còn có thể đem công ty của mình ra đánh cuộc và xử sự như một người chủ doanh nghiệp đích thực. mà chúng ta đã lấy làm thí dụ trên. Giờ của những con người xông pha dũng cảm đã điểm. nhà ngân hàng. 5 năm sau nó sẽ có giá trị 150 triệu $ và 10 năm sau là 200 triệu $. Người ta chúc mừng họ. Tôi thấy thường các ngân hàng chấp nhận cho hoãn nợ. vì họ đã chung lưng đấu cật. gồm những người sở hữu công ty. nhóm nhà đầu tư đầu tiên đã gây dựng cơ nghiệp này.000$ năm. đáng được hưởng thù lao xứng đáng và đến bao nhiêu cũng được. máy bay của công ty 45 . trên cùng là PDG đang trị vì công ty. bạn sẽ phát hiện ra rằng trên đỉnh tháp đang tồn tại một cơ cấu cổ lỗ. Các cổ đông có thể và không ngần ngại gì chống lại việc trả lương cho PDG tới 500. Thông thường đó là những nhà kinh doanh. nếu thấy họ không có trách nhiệm gì về sự không may này. Cái công ty trị giá 70 triệu $. người đó đã đem lại một cái mới cho tất cả mọi người. Trên đầu của vị PDG đó. Hội đồng quản trị Làm gì với HĐQT? Cơ cấu của 500 công ty lớn nhất ở Mỹ có thể mô tả giống một ngọn tháp. Nhóm các nhà đầu tư cũng lấy lại được tiền với món thù lao đáng kể. họ sẽ tìm cách sử dụng tốt hơn mọi ưu thế sẵn có và làm tăng năng suất công nghiệp. Nhưng họ chỉ là một nhóm rất nhỏ trong nền kinh tế của chúng ta. Danh sách những công ty giàu nhất này cứ luôn thay đổi. người có quyền tối thượng điều khiển mọi công việc. các cổ đông mà ít ai ngờ đến. những xe hơi sang trọng. từ chỗ không có gì mà tạo nên một tài sản 70 triệu $. trên đó là các lớp cán bộ. Nhưng khi ông và các đồng nghiệp của ông rời bỏ nó và khi cổ phiếu của nó được bán ở thị trường chứng khoán New York và danh tiếng của nó được nhắc đến trên các cột báo của tờ Fortune và Forbes thì những người tự nguyện và dũng cảm xông pha kia sẽ không được phép mà cũng không có khả năng bay nhảy tự do nữa. hay 300 triệu $. mà sự nghiệp của họ đã chứng tỏ họ là những người đã thành đạt trong cuộc đời. đã làm nó phát triển và được thù lao 5 triệu $ tới 50 triệu $. Trong hi vọng thành đạt. người xuất vốn đã chấp nhận nguy hiểm. Cùng với thời gian nó có thể trở thành một công ty rộng lớn với chi chít những chi nhánh. Công ty mới này đã tham gia vào đời sống kinh tế của cộng đồng bằng cách tạo ra công ăn việc làm cho hàng ngàn người. Cái chu kỳ này lại trở lại từ đầu. Họ chỉ làm khó dễ trong trường hợp tuyệt vọng hay nghi ngờ có gian dối. XII. trên cái nền của cuộc cạnh tranh quốc tế và sự đình đốn của một số công ty Mỹ. Nhưng đó là bề mặt của tảng băng thôi. trao cho họ mọi ưu đãi xã hội. nằm trong số 500 công ty lớn nhất. những người chủ doanh nghiệp mới đã xuất hiện để đóng vai trò mũi nhọn cho hiệu quả của nền kinh tế Mỹ. Đó cũng là một phần trong truyền thống dân gian của chúng ta. Mọi người đều có lợi. cho đến lúc có thể xin vay dài hạn với những điều kiện dễ chịu hơn. Như vậy. Tùy theo hoàn cảnh và kết quả kinh doanh của công ty mới này họ có thể vay tiền ngân hàng 4. luật sư. Người ta luôn tỏ lòng kính trọng với những thành viên tôn nghiêm của hội đồng này. có khi còn đông hơn toàn bộ những người làm công trong công ty nữa. Ngân hàng đã thu hồi vốn với một số lợi nhuận. tức là 10 triệu $ sau khi đóng thuế và công ty được đánh giá 70 triệu $. nếu các bạn nhìn kỹ các bạn sẽ thấy một khối vô hình rộng lớn. Đó là những trụ cột của cộng đồng. *** Theo tôi đó là phương thức hoạt động mà nền kinh tế chúng ta phải theo. đã han rỉ thường được gọi dưới cái tên là HĐQT. Tất cả đều xứng đáng với thành quả đạt được.

Đã bao giờ bạn thấy phòng họp của HĐQT công ty chưa? Đó là căn phòng tráng lệ nhất của tòa nhà. Người ta sẽ nói cho ông ta biết rằng câu trả lời không tùy thuộc người PDG mà tùy thuộc toàn thể ban giám đốc. có dẫn chứng mọi chi tiết. Không bao giờ. hoặc thay đổi nhân sự của công ty. đằng sau những cánh cửa đóng kín. đã xét lặp đi lặp lại những gì họ sẽ nói trước hội đồng sao cho báo cáo của họ được chặt chẽ. mặc dầu có biết bao nhiêu điều bất lợi đang ám ảnh nền kinh tế và thị trường. Ngày thứ ba. sau đó. Nếu muốn. thì là chân dung của các bậc đáng kính đã từng ngự trị trong phòng này. nhấm nháp ly cà phê và cho qua. cũng như tình hình riêng của từng chi nhánh hơn ông rất nhiều. Không bao giờ họ chịu thừa nhận rằng họ đã làm việc chưa tốt. ông ta có thể giao nhiệm vụ đó cho giám đốc tài vụ. trong hiện tại và tương lai. Người PDG và toàn ban giám đốc cũng không nói dối. Dù cho các kết quả thực tế ra sao đi nữa. có hệ thống và có lợi nhất. Mỗi tháng một lần. gần như chỉ có những người trong ban giám đốc nói hết thời gian. nếu không phải là những tác phẩm nghệ thuật hiện đại. Họ giải thích về những gì đã xảy ra trong công ty. nó là hiện thân của linh hồn công ty. sau đó ít lâu người ta đọc và thông qua biên bản của phiên họp trước. nếu không phải là ngả người vào ghế bành. bao giờ các giám đốc cũng nhấn mạnh đến hiệu suất đáng kể của họ trong thời gian qua. còn nếu không. hoặc họ bị một đối thủ cạnh tranh khôn ngoan hơn đánh gục. Các vị hội đồng xuất hiện mỗi tháng có một lần. không trực tiếp công tác trong công ty. đòi truy cứu chuyện này chuyện nọ. để sao cho những người ngồi quanh đấy đều cảm thấy bình đẳng như nhau. để ban thường vụ hội đồng họp riêng để thảo luận về thù lao của ban giám đốc. Trong trường hợp như vậy. ông có thể tự mình đi sâu vào chi tiết. hoặc thứ năm lần thứ hai của mỗi tháng. Vậy có thể làm gì được. Đội ngũ lãnh đạo đã duyệt xét kỹ. Ở của ra vào. Con số những thành viên của HĐQT đúng bằng con số những chiếc ghế trống được xếp quanh cái bàn bóng lộn này. rất có thể ông ta sẽ bị lúng túng vì không nắm được tình hình. Đôi khi người ta tạm dừng cuộc họp. Cuối phòng là những thiết bị chiếu phim và màn ảnh. Những tách cà phê bằng sứ mỏng. Công ty vẫn phát triển đấy chứ? Nó phát triển 46 . họ họp với nhau ở tổng hành dinh của công ty và nhân danh các cổ đông. Hồn thiêng của họ vẫn nhắc nhở những người kế tục sự nghiệp phải giữ cho ngọn lửa trong đền mãi mãi rực sáng và họ vẫn phù hộ vị tù trưởng hiện nay của bộ tộc. Mọi vấn đề đều được trình bày dưới một khía cạnh tốt đẹp nhất. họ phán xét việc làm của ban giám đốc công ty. họ nói về một sản phẩm mới. dĩ nhiên phải như vậy. trông như một cái bàn thờ tỏa ánh thiêng liêng. hay giám đốc thương mại. gần như thế. họ dành thời gian để giải quyết vấn đề đó nhiều hơn ông. Phải. có thể làm gì? Ông ta có thể hỏi một câu đang làm ông ta băn khoăn. hay một yêu cầu đổi mới một sản phẩm cũ. các vị hội đồng thường nhấm môi có thể là được xếp trong tủ chén gần đấy. vào trực giác ư. Khi toàn thể hội đồng họp lại. nay đã khuất. Họ sống với tình hình đó ngày này qua ngày khác. về kế hoạch phát triển mới. Một cuộc họp của HĐQT thường là cuộc họp thông tin một chiều. uy nghi như một đền thờ của thổ dân Maya giữa rừng thiêng. kế hoạch và phương thức lãnh đạo của ban giám đốc. Cái bàn hình bầu dục. Người ta sẽ trả lời ông rất logic. mà những người này thì nắm vững tình hình chung của toàn công ty. các vị hội đồng chỉ dùng nó mỗi năm có 12 lần. những nhân vật quan trọng này đã chiếu cố đến dự cuộc họp của hội đồng. Những người khác ngồi nghe. Nếu ông ta vẫn cứ cứng cổ. giám đốc sản xuất. không bóp méo mọi sự họ trình bày trước hội đổng. Còn các thành viên hội đồng thì nên nghiên cứu và tìm hiểu các chiến lược. Trên chiều dài của các bức tường. vào ấn tượng ở những câu chuyện ngồi lê đôi mách? Hay những mẩu tin đọc được trong báo? Nếu một vị hội đồng nào đó cứ hỏi hoài.thuộc quyền sử dụng của họ. cũng có thể giao cho cố vấn của ông. họ biết được gì nào? Họ dựa vào cái gì để mà phát biểu. người PDG sẽ báo cáo hoạt động của công ty trong tháng qua. họ về nhà và bấy giờ mới bóc cái phong bì dán kín để lấy ra khoản thù lao của họ. một hội viên của HĐQT. người ta trân trọng trao cho mỗi vị một phong bì dán kín. Nhưng nếu bạn làm một cuộc du lịch tham quan thì bạn chỉ được chiêm ngưỡng một gian phòng vắng vẻ. Nói chung đó là những người đàng hoàng và có những ý định tốt nhất trên đời. Họ chỉ đơn giản là tô cho nó hồng thêm một chút cho người ta đừng thấy được những vết sứt sẹo mà thôi. thì ông ta sẽ đóng vai trò mà không ai ưa cả: là người gây rối.

Đó là điều chưa thực sự diễn ra bao giờ. nhưng theo tôi. Mọi HĐQT đã được giả thiết là làm người đại diện và bảo vệ quyền lợi của các cổ đông. trừng phạt hoặc thay thế ông ta nếu thấy cần thiết. Đó cũng là nhiệm vụ của HĐQT. hoặc đạt mức chưa từng có đều xứng đáng được hậu đãi. ông ta đã không trả lời câu hỏi then chốt là bản thân ông ta đã có đóng góp gì trong việc tăng lợi nhuận của doanh nghiệp và vì sao ông ta lại được thưởng? Theo tôi thì thù lao có cao bao nhiêu cũng không thành vấn đề. một nghĩa vụ mà họ phải hoàn thành theo luật định. Nhưng nếu công ty lại không phát triển và không đạt đến đúng mức khả dĩ của nó thì sao đây? HĐQT khi đó có thể làm gì? Làm sao mà các thành viên HĐQT lại biết được rằng công ty của họ đã không sử dụng hết khả năng của nó chứ? Họ chỉ biết những gì người ta đã cho họ được biết thôi. Hoàn toàn đúng. Hội đồng được bầu để đại diện cho cổ đông. những điểm cao không vươn tới nổi. Như vậy. phần đó càng nhỏ hơn nữa nếu người ta đem so sánh với số xe đã bán ra trong năm. Chức năng đầu tiên của nó là theo dõi và đánh giá hiệu suất công tác của ban giám đốc và can thiệp trong trường hợp ban giám đốc không làm tròn trách nhiệm của họ. họ cũng không biết làm như thế nào. Người PDG của một công ty xe hơi Mỹ đã giải thích rằng lương của ông ta đã tăng vì năm đó lợi nhuận của xí nghiệp đã tăng đáng kể và thù lao của ông chỉ chiếm một phần rất nhỏ trong đó. Do đó các thành viên của HĐQT sẽ tìm lại được tính khách quan của mình. Hiếm thấy năm nào mà đội ngũ lãnh đạo cao cấp của một công ty lại không được tăng lương. nhưng không có ai trong họ lại bỏ tiền riêng hoặc tiền ngân hàng riêng để đầu tư vào việc gì mà chỉ dựa vào ý kiến của người nào đó. nếu công ty hoạt động bình thường. đặc biệt là của PDG và khen thưởng. Trong một cuộc nghiên cứu gần đây ở 100 công ty của Mỹ. Đó là điều giả thiết sẽ xảy ra. mà phải căn cứ vào phần đóng góp trực tiếp của người đó vào lợi nhuận của doanh nghiệp trong thời gian qua. Cũng như năng suất lao động. Họ chỉ làm trái độn. tôi ước lượng có tới 95% HĐQT không làm hết vai trò của họ về mặt pháp luật cũng như đạo lý. Họ sẽ trực tiếp kiểm chứng những ý kiến đó xem có đúng hay không. HĐQT trở nên thừa. không kịp thời thay đổi phương hướng. Nếu năm đó ông ta làm tốt hơn mọi năm thì tăng 15%. mà là công ty đáng lẽ đã đạt được gì? Người ta hiếm khi thấy có một HĐQT ý thức được cái gì đã mất. các minh tinh màn bạc… lãnh những món tiền khổng lồ nhưng rõ ràng là họ xứng đáng.là do ông PDG và ê kip của ông. Chính những nhà quản trị chuyên nghiệp đã được thu dụng để làm việc đó. Có thể nói đó là lý do chính để cho bao nhiêu công ty mới xây dựng ở Mỹ đã mắc vào mớ bòng bong của sự dốt nát. Chính là tài nghệ cá nhân xuất chúng của họ đã lôi kéo được quần chúng và phần đóng góp của họ trong thu nhập chung là có thể đếm được. Thông thường thì lương của người PDG cứ tự động tăng lên hàng năm vào khoảng 10%. Nói như vậy không có nghĩa là hội đồng sẽ lãnh đạo công ty. Nếu người sáng lập hoặc người cổ đông 47 . Họ không làm nhiệm vụ của họ và nếu muốn. Hơn nữa ông ta biện minh rằng phải mất 25 năm mới đào tạo được một người PDG như ông. Nhưng câu hỏi then chốt đặt ra cho tất cả các PDG không riêng gì của ngành xe hơi là: phần đóng góp thực tế và chất lượng lao động của họ như thế nào để xứng đáng với món thù lao hậu hĩnh mà họ được hưởng. Nhưng có thể là họ tưởng là họ biết. HĐQT nào làm việc chăm chỉ cẩn thận thận tất phải đặt ra câu hỏi then chốt như vậy: những người quản trị công ty phải có hiệu suất công tác như thế nào – nghĩa là vấn đề không nằm ở chỗ trong năm qua hay năm nay công ty đã đạt được gì. thời gian để mất. Họ phán xét sự việc dựa vào những thông tin mà ban giám đốc cung cấp cho họ. Theo tôi thì bất cứ ai đã tạo ra cái gì mới. Việc tăng lương của họ không có quan hệ trực tiếp với hiệu quả quản trị của công ty năm qua. Trách nhiệm của hội đồng là đánh giá công tác quản trị của ban giám đốc. tính khách quan trong công việc quản trị Mỹ đã suy giảm liên tục. Những HĐQT hôm nay không có hiệu quả vì họ không trả lời được những câu hỏi ấy. Đó là điều đôi khi tưởng chừng đã diễn ra. Bởi vì không có họ thì công ty vẫn phát triển như thường. có giá trị. các ngôi sao nhạc Rock. trong quá trình theo dõi kiểm tra hoạt động của ban giám đốc. Những nhà kinh doanh cũng vậy. Trong 500 công ty hàng đầu của Mỹ. Thù lao không được phát theo sự lời lỗ của công ty hay so sánh với thù lao của chức vụ tương đương của công ty bên cạnh. cơ hội nào đã lỡ. người ta thấy rằng có 55 công ty hoạt động giảm sút nhưng một nửa số PDG ở các công ty đó lại được tăng lương.

các thành viên của hội đồng sẽ đặt ra cho ban giám đốc đủ thứ câu hỏi và họ chỉ thỏa mãn khi lợi tức đáp ứng yêu cầu của họ. Nhưng hãy cố làm tăng thêm 10% nữa xem sao. thì bạn hãy hình dung xem điều gì sẽ sảy ra? HĐQT sẽ đóng một vai trò khác với vai trò nó đang đóng hiện nay và nó sẽ ở vị thế tốt hơn để đánh giá tình hình công ty. Tôi lo ngại đó là lý do có cuốn sách này. Nhưng tôi có thể đảm bảo với các bạn rằng số PDG còn lại với số lương mỗi năm từ 500. tức là những nơi không có gì nguy hiểm cho bất cứ ai. Tôi có cảm tưởng rằng giới “đại kinh doanh” của chúng ta trước đây rất cương nghị và không hề dừng bước. họ tập trung làm những con cừu của Panurge. Vì thế mà nhiều công ty quan trọng hàng đầu của Mỹ đã sa vào vũng lầy của luật lệ. điều then chốt là phải biết nghe ngóng. Trong giới lãnh đạo cao cấp. mệt mỏi. thì không phải chỉ có một nhóm PDG mất việc hàng năm đâu. không phải chỉ ở những công ty nhỏ mới thành lập. Vì sao lại để các giám đốc đề ra mục tiêu phấn đấu cho công ty mà HĐQT lại không tham gia vào quá trình đó? Vì họ là người đại diện cho cổ đông mà? Đó là cách làm có lợi cho công ty hơn là chỉ đơn thuần kiểm tra những gì đã làm. Theo tôi đó mới là thái độ cần có của một HĐQT trong một công ty cổ phần. thì nay lại bối rối mất phương hướng. tôi nhận thấy và không chỉ riêng tôi nhận thấy. Họ nghĩ rằng chúng ta phải nâng kết quả lên 10% nữa.” "Ban giám đốc phải lãnh đạo”. Khi một công ty muốn tiến xa hơn thì HĐQT của nó phải đề ra cho ban giám đốc mức lợi nhuận phải đạt trong năm tới. Và nếu chúng ta muốn chữa căn bệnh này thì phải chữa từ bên trên. Nếu HĐQT cùng với người PDG duyệt lại những yêu cầu mà hội đồng đề ra cho ban giám đốc vào đầu năm chứ không phải là cuối năm. các cậu. học nói những lời hoa mỹ đúng lúc cần nói. họ quen nghe theo những lời khuyên của các tùy viên báo chí. chúng ta phải đạt mục tiêu sau đây: Phải làm thế nào cho các quản trị viên trong HĐQT đại diện cho cổ đông của một công ty. quan hệ công cộng. Tôi rất tin tưởng ở nền công nghiệp Mỹ. Tôi đau lòng khi phải nói rằng nền công nghiệp Mỹ đang uể oải. XIII. Điều đó sẽ tác động chung tới năng suất trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Người ta thường đổ lỗi cho giai cấp công nhân. khi ngồi vào cái bàn bầu dục. Đó là khẩu hiệu hành động. mà cả những công ty lớn vốn là nền tảng của nền kinh tế nước ta. Một HĐQT không lệ thuộc vào ban giám đốc sẽ có tác dụng sâu xa hơn tới công việc quản trị. ở đâu cũng vậy. Nhưng khi nhìn xung quanh. Mỗi khi có dính líu trực tiếp đến tiền bạc của họ. Xin nhắc lại là HĐQT không tìm cách tự mình lãnh đạo công ty hay chỉ cho PDG biết những việc ông ta phải làm. mà có thể nhiều hơn. HĐQT nghĩ rằng chúng ta cần phải làm nhiều hơn nữa. mà khẩu hiệu đó có thể xuất phát từ HĐQT. những 48 . thì sự uể oải mệt mỏi này lại xuất phát từ các tầng lớp trên của bậc thang quản trị và từ đó mà lan dần xuống dưới. tính sinh động trong quản trị kinh doanh đã được thay thế bằng quá trình quan liêu nặng nề. người ta chỉ đạt được những kết quả tầm thường. Nếu các thành viên HĐQT của ngành công nghiệp Mỹ đều làm như vậy và làm đúng. vị trí hàng đầu của Mỹ trong giới kinh doanh sẽ sang tay người khác. cũng có thể là chúng ta sai. Nhìn khắp xung quanh.chủ yếu làm chủ tịch HĐQT thì người ta sẽ thấy họ làm việc rất khách quan và nghiêm túc. Bằng cách này hay cách khác. Lý do của họ là thế này… Có thể giả thiết của họ là sai. Họ biết nên bỏ phiếu cho những quyết định nào.000 đến 1 triệu $ là những người thực sự xứng đáng với thù lao đó. Lo cho tương lai Muốn quản trị tốt. Thật là khủng khiếp khi thấy quá nhiều PDG bị cuốn vào môi trường của họ như thế nào. vì nó là quyền lợi của cổ đông. có thể bàn công việc của công ty cũng thông thạo như các giám đốc. Theo tôi nghĩ thì sau đó người PDG sẽ về gặp các đồng sự của mình và nói rằng: "Này. Họ bắt đầu làm quen với luật chơi. thủ tục tập quán. Hội đồng chỉ đưa ra một lượng định mà họ cho là ban giám đốc cần phải đạt tới trong năm. chứ không phải ngược lại. Những nhà kinh doanh dũng cảm của một thời đã qua. nhưng dù công nhân có một phần trách nhiệm đi nữa.

Đó là chữ thích hợp nhất để chỉ cái đã mất trong nền quản trị Mỹ. bạn sẽ hạn chế được tổn thất và bắt tay làm việc khác. người ta có hàng ngàn cách nhưng chỉ có mươi cách có thể mang lại kết quả vừa phải. nó sẽ thành cách sống và cách làm việc của công ty. Anh làm như vậy vì anh “cảm thấy” cách đó là đúng nhất. nhưng nếu có vấp váp thì rút kinh nghiệm và sửa chữa. Chính sức mạnh của tình cảm đã động viên mọi người. nếu bạn muốn. sự kiện là cái không thể thiếu được cho việc quản trị tốt. có thể nhà quản trị đó không giải thích nổi vì sao anh ta làm việc theo cách đó. ai cũng làm được cả. người giám đốc phải biết đề ra những câu hỏi chính xác và muốn có câu hỏi chính xác. làm đủ mọi cách. anh ta có thể làm cho mọi người xung quanh trở nên có hiệu quả hơn và thành tựu nhiều hơn trong các lãnh vực khác. Nếu anh ta thường xuyên đưa ra được những quyết định đúng. thua keo này bày keo khác đến bao giờ tìm được câu giải đáp thỏa đáng mới thôi. thúc đẩy họ hành động. mà không theo cách khác. Lần sau anh ta sẽ tìm ra cách tốt hơn. Thái độ đó là thái độ đòi được thỏa mãn. Nó phải là một phần không thể thiếu trong cá tính của ai muốn làm một nhà quản trị đích thực. Mục tiêu càng cao thì quản trị phải càng tốt.con người đã đánh dấu một giai đoạn và thành công của họ đã được mọi người ngưỡng mộ ấy nay đâu rồi? Tiêu hết rồi. một nền quản trị tốt có thể được đánh giá theo kết quả nó đem lại. Cách đó chưa hẳn là tốt nhất. một giáo hội. Chính cái lực đó cho phép chúng ta đạt đến những mục tiêu thỏa đáng. vì anh ta phải nắm được tình huống của từng bước đường. Sự kiện sẽ tạo ra sức mạnh. Nói như vậy là không tế nhị cho lắm. Tất nhiên là không phải cố gắng nào cũng thắng lợi cả. làm cho họ bám lấy mọi nhiệm vụ. Chính người đó sẽ hiểu vì sao mà ban giám đốc phải lãnh đạo. anh ta phải đào sâu suy nghĩ nắm vững toàn bộ tình thế mà anh ta phải đối phó. Anh ta luôn luôn học được nhiều cách mới và đạt kết quả cao hơn trên bước đường tiến lên của mình.5km trong thời gian 3h30’ nhưng một người mất 10h để đi hết chặng đường đó thì không thể coi là vận động viên được. Nếu có thông tin đầy đủ thì không khó gì trong việc ra quyết định. tìm cho ra giải đáp để có thể đưa họ đến kết quả cao hơn. Thực tế. thì sẽ tạo ra đà phấn đấu cho toàn công ty. nhưng nói được điều ta muốn nói. nó có đạt được những mục tiêu đã đề ra không. người giám đốc tiếp tục tìm kiếm đến bao giờ chọn được trong mười cách ấy. sao cho tổng hợp mọi thành tựu chung của họ lại giá trị sẽ nhiều hơn là thành tựu của từng người cộng lại. Ý định phải làm cho bằng được việc cần làm chỉ có thể xuất phát từ tình cảm sâu sắc chứ không thể từ phân tích logic. một ngành hay một gia đình cũng thế thôi. Vì khi mọi người noi theo. Các giám đốc cũng vậy. một thiên hướng. mà anh ta đã làm được như vậy và chắc chắn cách làm đó sẽ được mọi người xung quanh noi theo. đáng hài lòng hơn. nhưng anh ta không chấp nhận sự thỏa hiệp nào giữa mười cách đó. Chính vì có nhiệt tình cao. những mục tiêu cao hơn. Để làm một công việc gì đó. những người cộng sự của anh cũng bị lôi cuốn và họ sẵn sàng đi theo hướng “cảm xúc” đã góp phần hình thành cá tính của người lãnh đạo. Một công ty có thể có hoặc không có lực đó. Tất cả mọi thứ còn lại chỉ là vấn đề kỹ thuật mà thôi. đạt được những kết quả mà trước đây họ tưởng là không thể đạt tới. Nếu một giám đốc muốn đạt tới mục tiêu đề ra thì anh ta nhất định phải có những thông tin cần thiết để có được những quyết định thích đáng. Nếu anh tự làm được như vậy.” anh ta sẽ bám vào việc đó tới cùng. nếu những mục tiêu đề ra quá thấp thì đó sẽ không còn là công việc quản trị nữa. 49 . Quản trị là một lực sinh động. nếu bạn là một giám đốc chân chính bạn sẽ tự biết phải làm gì. Trên từng bước tiến lên anh ta mới xác định bước đó sẽ phải làm gì. Dù bạn đang phụ trách một công ty. Trước hết câu giải đáp đó phải làm cho chính anh ta hài lòng. nhất định anh ta tìm ra câu giải đáp đó. Ê kíp lãnh đạo cần phải có một lý do tồn tại. Cái chìa khóa hay nhân tố chủ yếu của một nền quản trị tốt là phải biết nghe ngóng. Người lãnh đạo là một người như vậy. làm cho ai cũng cảm thấy tự hào và hăng hái. Người nào nói rằng: “tôi phải làm việc đó. chúng ta sắp xếp các vận động viên theo thành tích của họ. Công tác quản trị đâu phải là việc sưu tầm mấy cái hộp trên đó có tên tuổi và chức vị của mỗi người trong sơ đồ tổ chức. mà thiên hướng đó phải là một cuộc đầu tư nhiệt tình. Loại cảm xúc đó sẽ lan tỏa ra xung quanh. lấy ra một cách làm. Muốn nắm được những sự kiện chính xác. Một vận động viên chạy việt dã là người có thể chạy suốt chặng đường 38.

làm như vậy là bạn tự đặt mình vào khuôn khổ tầm thường đang thịnh hành. thu thập kinh nghiệm khi còn trẻ và tới khoảng 30-35 tuổi thì nên quyết định sự nghiệp tương lai của mình. Nếu có một ngày nào đó mà nước Mỹ có được những nhà quản trị như vậy thì chúng ta sẽ là người dẫn đầu trong cuộc cạnh tranh toàn thế giới và người ta sẽ ngưỡng mộ chúng ta như trước đây. Thực tế không phải vậy. Quá trình quản trị kinh doanh nhằm giúp bạn có thể phóng nhanh trên con đường đã vạch ra mà không để cho sức mạnh của xúc cảm đưa bạn xuống vực. Các trường đó đã chú trọng quá đáng đến bản thân quá trình quản trị mà không chú ý đầy đủ đến những giá trị tình cảm trong việc hình thành một nền quản trị có kiệu quả. Nhiều người nói. người ta hỏi tôi làm thế nào để thành công trong kinh doanh. cách tổ chức các cuộc họp. Khi chúng tôi đã có được đội xung kích đó rồi chúng tôi nổ máy. thì điều đó đâu có nghĩa là bạn bắt buộc phải suy nghĩ theo luật lệ đó. Công việc đó bao gồm cấu trúc và tổ chức của doanh nghiệp.Hãy tránh xa mọi tham vọng. hệ thống truyền thông quản lý các luồng thông tin. trong đó chứa đầy giả thuyết. Trong thực tế.Xin bạn nhớ cho rằng. . Còn một việc có ý nghĩa hơn nữa là chúng tôi ngay từ đầu đã nhắm và tuyển chọn cán bộ sao cho phù hợp được với chúng tôi về một ban lãnh đạo mới mà thôi. Tôi thấy cần phải nói lại cho rõ: tôi không nghĩ là họ sai lầm khi họ dạy những gì đang dạy. * Nếu bây giờ tôi phải nói rõ thêm về câu trả lời trên và cố gắng nói lên những gì mà tôi đã học được trong suốt cuộc đời sự nghiệp thì tôi sẽ đưa ra một số châm ngôn về nghệ thuật lãnh đạo: . nâng cao sức mạnh của bản thân chúng tôi. đừng chơi cái trò chính trị bàn giấy và đừng đóng vai trò không phải của mình. phân phối… Đó là một quá trình có tính sống còn. Bao giờ cũng có chỗ cho một người giám đốc tài giỏi. phải thích nghi với cấu trúc của công ty. Thật là sai lầm thô thiển nếu bạn giam hãm trí tưởng tượng của mình vào khuôn khổ suy nghĩ lâu nay. những sự kiện trắng đen rõ ràng khác với những sự kiện được phản ảnh. Đã có lúc khi tôi nói chuyện ở trường Wharton về quản trị kinh doanh. Những người tốt nghiệp các trường thương mại đó chỉ trở thành những nhà quản trị giỏi khi họ hiểu được rằng trong công tác quản trị có những yếu tố tình cảm mà họ phải trả một giá nào đó để có được. Tôi đã thường chỉ trích hơi quá đáng các trường quản trị kinh doanh và coi thường bằng cấp do họ phân phát. rồi hãy lao vào mà làm. Hiện nay có rất nhiều chỗ trong hàng ngũ quản trị cao cấp cho các bạn trẻ hiểu được những điều nói trên. Như vậy người ta còn được 30-35 năm nữa. kể cả ở những xí nghiệp mua lại. nghiên cứu thị trường.Nếu bạn bị bắt buộc phải tuân theo luật lệ. Sự khả tín của người báo cáo cũng quan trọng như bản thân sự kiện vậy. Những nhà quản trị mũi nhọn vẫn còn thiếu. Đừng tự sùng bái mình. Đó là những gì tôi đã nói với họ về công việc quản trị. Tất cả mọi việc mà một người trẻ tuổi nên làm là chọn một con đường và theo đuổi con đường đó. Bạn đừng quên rằng các sự kiện ít khi là sự kiện thực sự. Tôi đáp rằng người ta cần điều khiển doanh nghiệp của mình. mà chỉ là những ý kiến được coi là sự kiện. các nhân tố trong sản xuất. đó là thời gian để ban giám đốc một doanh nghiệp thay đổi đến 3-4 lần. cũng như về cuộc đời của họ: hãy quyết định xem anh muốn gì. trong kiểm tra chất lượng sản phẩm. 50 . vì đã không chú ý đến nó. Nhiều công ty đã mất thăng bằng và thất bại. Chúng tôi chỉ để ra 10% thời gian cho việc mua lại thôi. như vậy là chúng tôi đã có được sức mạnh của núi lửa để thúc đẩy sự phát triển và tăng trưởng mà chúng tôi đã đề ra cho mình từ ban đầu. ITT lớn mạnh do những vụ mua lại các doanh nghiệp.Ở ITT chúng tôi đã làm như vậy. làm cho chúng tôi có thể đem cổ phiếu ITT đổi lấy một phần tài sản của các công ty khác. Làm việc gì chỉ để cho “có vẻ” chỉ có hại cho bạn và làm mất tiếng thơm của công ty. . hệ thống kiểm tra tài chính. Chúng tôi đã trải qua 90% thời gian để điều khiển công ty. tôi chỉ nói là họ quá cường điệu những cái đó.

một ngành hay toàn công ty. * Tất cả những cái đó đều phải trả giá. Ngày làm việc của bạn thuộc về người khác. vì họ có thể và muốn trả lời những câu hỏi đó. Bạn phải sẵn sàng để bất cứ ai trong tổ chức cũng có thể đến gặp và trao đổi ý kiến.Chỉ có những phần tử ba láp. . Lúc đó bạn ngồi vào bàn giấy một mình. nếu bạn biết đưa ra những câu hỏi chính xác. đặc biệt là những quyết định tối hậu. Từ đó. chiếc limouzin sang trọng và lái xe đang chờ phía dưới. lại vang lên tiếng của một trong 2 cô thư ký.Bạn cần tự mình tìm lấy những cái cần tìm. Vì bạn là người chịu trách nhiệm. Dù bạn phụ trách một đội đặc biệt. mới lẩn tránh những câu hỏi đi thẳng vào thực chất của vấn đề. chứ không thực sự lao vào nhiệm vụ của mình. Thật là thoải mái khi giao việc của mình cho người khác rồi ra ngoài đóng vai trò chủ tịch hoặc phó chủ tịch công ty trong các bữa tiệc và hội nghị. từ những nguồn khác nhau. đúng đắn. Nhưng từ 17h thì mọi người. Đối ngoại. thì bạn. vì sẽ có nhiều người khác bỏ xa bạn trong cuộc chạy đua đến thành công này. bạn đã đủ quyết tâm và ý chí cần thiết để vươn tới những mục tiêu cao hơn tới mức để qua một bên mọi tiện nghi và thoải mái trong cuộc sống. . Thỉnh thoảng từ đường dây điện thoại nội bộ. Nếu bạn sẵn sàng chấp nhận mọi hy sinh đó thì hãy bắt tay vào việc và xin đừng phàn nàn. thì mỗi ngày bạn sẽ trở lại với sự hy sinh đó vào 5 giờ chiều.Sẽ không có ai đưa ra cho bạn lời giải đáp hay một giải pháp nếu bạn không đặt vấn đề ra. Bạn đã được trả lương để làm việc đó. bạn biết rằng giờ đây mình có thể làm việc theo ý mình. bạn có quyền làm đúng cũng như làm sai. Chính là luật lệ và cấu trúc của công ty hiện nay đã ngăn cản một người tài hoa vượt qua hàng rào của nó để cùng tiến với đồng sự của mình. Bạn tự hỏi: liệu bạn có chịu cống hiến một phần đời mình để thành một nhà quản trị trên trung bình không? Cái mềm yếu hiện nay của nền kĩ nghệ Mỹ là do phần lớn những nhà lãnh đạo của nó chỉ thích hưởng thụ những quyền lợi do địa vị của nó đem lại. Mệnh lệnh của bạn sẽ được tôn trọng và được thực hiện vì đó là mệnh lệnh của bạn. Những câu hỏi tốt có thể hình thành trong đầu bạn lần đầu tiên. để làm cho mình thành một nhà quản trị nhất định "phải" thành công không? Bạn đã sẵn sàng để làm nhiều và làm muộn giờ. Nếu bạn trở thành người giám đốc đã thành đạt đó. Họp.Những người có năng lực trong công ty chờ đợi ở bạn những câu hỏi đúng. mọi khó khăn trong ngày đã hết. làm cho bạn nổi tiếng không? Nếu bạn nghĩ rằng bạn chỉ có thể làm việc một cách miễn cưỡng. những vấn đề. chỉ biết ăn không ngồi rồi. Chính bạn đòi làm việc này chứ có ai bắt buộc đâu. chỉ có bạn.. . Mọi quyết định của bạn phải căn cứ vào những sự kiện của một tình huống nhất định. thì có thể chẳng bao giờ bạn trở thành một nhà quản trị đích thực. Cũng có thể có một máy truyền hình trên bàn. làm hiện sóng truyền những tin tức về cổ phiếu. Chính nhiệm vụ lãnh đạo của bạn yêu cầu bạn phải vạch mặt bọn người đó ra và loại trừ ra khỏi hàng ngũ. các bạn có thể làm việc chung với nhau. tất cả đều liên hệ đến toàn công ty mà bạn cần phải giải quyết. Máy bay của công ty đang đậu ở phi cảng gần đấy. Mọi người đến gặp bạn đều mang theo những khó khăn. hội nghị hay nói chuyện tay đôi với người đồng cấp hay cấp dưới… là cố gắng thường xuyên của người giám đốc. những yêu cầu. nhằm vươn tới những mục tiêu cao. bạn lại phải gặp những người bạn muốn gặp.Khi bạn đã là người chịu trách nhiệm. Bạn hãy tự hỏi. một cách ăn ý. Vị trí giám đốc của bạn cho phép bạn có những câu trả lời trực tiếp cho những câu hỏi trực tiếp và bạn sẽ nhận được những câu trả lời đó. phải ra quyết định. hoặc cho phép người khác được nói thay cho bạn. với tốc độ chậm chạp. . Bạn không có quyền phổ biến hoặc ra lệnh bằng cách ủy quyền cho người khác. từ bỏ một phần lớn cuộc sống sang trọng. chỉ có bạn có quyền đó. về chương trình diễn 51 . những người bạn phải gặp và những bữa tiệc bạn không thể từ chối. Phải tôn trọng các sự kiện. Đó cũng chính là điều các cán bộ tốt và có năng lực trông đợi ở bạn.

tại đó chúng tôi có thể 52 . Không có cách nào tốt hơn để hiểu rõ khách hàng và làm cho họ hiểu chúng tôi và như tôi có dịp nói. người ta không nên chỉ nghĩ đến sự nghiệp của mình. mời tôi đi câu trên dòng sông chỗ bán đảo Gaspé. nhưng tôi lại gọi điện thoại về nhà cho biết là tôi sẽ về muộn. Đó là lúc tôi suy nghĩ. suốt thời kỳ ở ITT. đưa tôi trở lại với ánh sáng và không khí trong lành. Một buổi chiều ở trụ sở ITT tôi lại bị đặt trước sự lựa chọn như vậy. vì bạn không làm như vậy thì công ty vẫn tiếp tục tồn tại. Người ta mang đến cho tôi bữa ăn tối mà tôi sẽ dùng trên cái bàn nhỏ trong phòng. Khi tôi đến ITT tôi cũng muốn chia sẻ với vài người một số thú vui của tôi và giúp mở thêm chân trời của những người cộng sự.. Một giám đốc khác đã về hưu là Alan Kirby. Nhưng trong kinh doanh. nhưng xuất phát từ một người khác. nghĩ đi nghĩ lại và quyết định. thì tôi cũng mang theo về nhà ngày nghỉ nhưng chỉ dành cho nó một phần thời gian thôi. ITT còn có một khu vực đi câu và đi săn khác. tôi biết đó là một quan niệm phổ biến. Cũng có thể có thiếp mời đi dự tiệc. ITT sở hữu một khu vực để đi câu cá dọc biên giới Canada. Bạn sẽ ở lại làm việc theo nghĩa vụ của mình cho tới khuya hay là xếp cặp lại. hoặc nếu còn việc phải làm. thư giãn và chơi cho vui thôi. nhưng trong góc phòng cũng có những “nghĩa vụ” đang chờ. Đối với tôi đó chỉ là giải trí. Lúc mọi người về hết là lúc bạn làm việc riêng của mình. nới lỏng cà vạt. Chúng tôi muốn cho mọi người được tham gia. Những ham mê ban đầu đeo đuổi suốt đời tôi là săn bắn và câu cá. Bạn không bắt buộc phải làm như vậy. thoát khỏi sách vở và thành phố mà tôi bị giam hãm trong thời trẻ. Đó chính là lúc tôi vật lộn với những bản báo cáo cho đến khi mọi dòng chữ. mọi con số nhòe hẳn đi. Vợ tôi biết là không mong gì tôi về nhà trước 11h30 đêm. Mùa xuân. ở đó tôi có thể trà trộn với nhiều người giám đốc trong công ty và đôi khi cũng có dịp gặp một vài nhân vật quan trọng trong chính quyền. Bạn biết như vậy và các thành viên khác của tổ chức cũng biết như vậy. Năm ngày trong tuần tôi dành cho làm việc tất cả thời gian có thể được. đi thẳng về nhà và để công việc nặng nề đó cho người khác. không biết mình có làm quá mức cần thiết hay không? Tôi lại đi đến một kết luận là dù sao đi nữa tôi cũng không thể dừng lại tại đây. Thế là bạn đã đánh mất lòng tin và lòng kính trọng của mọi người đối với bạn. Đúng là do bạn ban ra. Nhưng thực tế thì đã khác. Đến ngày nghỉ cuối tuần thì tôi quên hết mọi chuyện. Những thú này đưa tôi thoát ly khỏi giấy tờ. Tôi đoan chắc với các bạn đó là con đường duy nhất. Nhưng trong một tuần có khá nhiều thờì giờ dành cho gia đình. Sự thay đổi đó diễn ra từ từ và người tinh ý lắm mới nhận thấy. thậm chí còn muộn hơn. bất kể phải trả với giá nào. hiểu biết con người là nghệ thuật bán hàng. Bao giờ cũng có những con sói con nanh dài sẵn sàng thay bạn để đề ra quyết định. khoác cái áo thun đen cũ vào và làm việc. George Brown người đã nhiều năm làm giám đốc cho ITT thường mời tôi đi săn ở trang trại của ông ta ở Texas. dài chừng 30km và 5 cái hồ khá rộng. không còn là mệnh lệnh của bạn nữa. Đó là sự lựa chọn không tránh khỏi... Khi bắt đầu sự nghiệp tôi đã tự đặt cho mình một chương trình mà tôi luôn giữ đúng. Có thể là tôi đã thở dài. Tôi chưa từng thấy một vị thủ lĩnh chân chính nào lại không làm tròn nghĩa vụ của mình. theo đuổi những suy nghĩ của mình. Tôi không thuộc loại người phải tranh cho bằng được giải quán quân khúc côn cầu hoặc quá say mê trong các môn thể thao tôi vẫn chơi trong giờ nghỉ. Chúng tôi cũng gửi tới đây những cán bộ cấp cao theo một chế độ luân phiên để cho mọi người đều có dịp gặp và làm quen với các viên giám đốc của ITT. Bạn có thể yên trí dựa vào họ mà nghỉ ngơi và bề ngoài bạn vẫn là người phụ trách trước mặt mọi người. cho giải trí và mọi thứ khác. đó không còn là quyết định. rộng 750 ha ở Florida.kịch ở New York hay London. Đôi lúc tôi cũng tự hỏi. Ở đây cũng có một thứ lợi ích thuần túy thương mại. Bạn không còn là thủ trưởng nữa mà chỉ còn là một viên chức và sức sống của công ty cũng trôi theo dòng nước. không biết mình khùng hay sao mà làm chết người như vậy. nếu có ý thức sắp xếp và chọn lựa. Tôi cởi áo ngoài. chúng tôi mời các vị trong HĐQT thích săn bắn đến đây chơi một tuần ở vùng Georgia. Tôi ở gần nơi làm việc để tránh khỏi phải đi từ ngoại ô vào sở làm. Những con người đó sẽ học được cách giải trí cho thân chủ của công ty. lúc đó đã nổi tiếng giầu có.

trong lúc có một công tác đang chờ tôi. đã đạt được nhiều tiến bộ. Cùng với một nhóm những giám đốc kiểu mẫu. Đứng lòng vòng nói những chuyện vặt không thích hợp với quan điểm của tôi về giải trí. Tôi còn có những ham thích khác như chơi tennis. Bạn không cần phải tổ chức gặp gỡ mới có bạn bè. Tôi không nghĩ rằng người ta có thể đòi hỏi gì hơn. nhìn lại những năm tháng đã qua tôi có thể nói không chút do dự rằng những năm tháng tôi đã trải qua trong kinh doanh là những năm tháng hạnh phúc. Vì vậy tôi quan niệm giám đốc: giám đốc người mang lại kết quả. Chúng tôi đã chia sẻ với nhau những giờ phút sung sướng. bạn có mọi tự do để tự thể hiện. Vì chúng tôi đã có được những kinh nghiệm đáng kể làm cho chúng tôi có cảm tưởng rằng chúng tôi đã sáng tạo ra một cái gì mới trong nghệ thuật quản trị kinh doanh. Nếu có một vài cổ đông nào đó có quan tâm đến chi phí duy trì những khu vực giải trí này. * Người ta hỏi bạn. Nếu cần phải làm lại cuộc đời thì sao? Tôi nghĩ rằng tôi sẽ làm như tôi đã làm. 53 . quên hết mọi thứ khác đi. hoặc ít ra tôi cũng thích làm việc như đánh golf. Đây là thí dụ tình cờ nhớ lại. có những ảnh hưởng đáng kể trong đời sống của nhiều người. đó là phần thưởng chân chính. Tôi nghĩ rằng trong kinh doanh có một định luật bất biến: từ ngữ chỉ là từ ngữ. Tôi không dự một lô những cuộc ăn chơi thượng lưu. đó là lòng biết ơn của những người đến đây với công ty mà họ đã làm việc hết mình. thì tôi có thể đảm bảo rằng chi phí đó không có gì đáng phải quan tâm. Nếu bạn đạt được kết quả tốt. XIV. Xin bạn nhớ cho điều đó: chỉ có kết quả là đáng kể. Bạn sẽ thấy là cách làm ấy có kết quả. Gửi gắm Alvin Moscow cho rằng không nhất thiết phải có chương này. với tư cách cả nhóm. kết quả đạt được là thước đo tốt nhất về sự vững vàng. Sau khi tôi đi khỏi ITT thì ban lãnh đạo mới đã bán lại tất cả các khu vực ấy lấy 30 triệu $ (so với đầu tư ban đầu 12 triệu $. đã làm một cái gì cao hơn khả năng bình thường của chúng tôi. tôi muốn chia sẻ với những người cùng làm. Chúng tôi đã làm một việc mà chúng tôi biết rằng trước đây chưa có ai làm và chúng tôi cố gắng để hoàn thành. hoặc đơn giản hơn. Đến nay. chỉ cần nhắc máy lên gọi số điện thoại. Một khi đã đạt được kết quả. trừ các trường hợp bạn bè rất thân và nhiệm vụ yêu cầu. đó là một trong 100 sân golf tốt nhất nước Mỹ. lời 20 triệu $. Món lời căn bản nằm trong tâm trạng và tưởng tượng của những người được khung cảnh thiên nhiên làm cho phong phú. Chúng tôi đã thỏa thuận viết thêm chương này.).nói chuyện không úp mở về đủ mọi thứ trên đời. tôi có cảm giác là tôi đã học được và tiến bộ năm này qua năm khác. tôi đã tập chơi từ thời trung học. Tôi cũng đã tạo dựng một sân golf. mọi người sẽ nhớ đến bạn. Tôi thích chơi một trận golf. Đây là chương ngắn nhất và cũng là chương quan trọng nhất trong cuốn sách. chúng tôi đã làm vui lòng nhau và đã đạt được những mục tiêu tham vọng. Tôi giả thiết điều đó có nghĩa về hai mặt: một mặt tôi thích đánh golf và mặt khác tôi cần làm việc. mà quên hết mọi thứ khác. Tôi vẫn thích làm việc. piano. về tài năng và lòng gan dạ của bạn. Tôi lại cho là cần có. Bạn có thể hỏi: làm sao một người có thể ham thích chơi nhiều thứ như thế mà vẫn làm việc cật lực được? Câu trả lời nằm trong những việc mà tôi không làm. hoặc bạn tự hỏi. một phần nào mối quan hệ với thiên nhiên. Những quan hệ thượng lưu tôi có được trong công việc đủ rồi. Kết quả quan trọng nhất là chính bạn. Mọi khách hàng của ITT đều có thể đến đây chơi. chỉ có kết quả mới là đáng kể. nhưng đó đâu đã phải là tiền lời duy nhất mà ITT nhận được. Ở ITT. Hơn nữa tôi không muốn kết thúc cuốn sách ở chương thứ 13. Những lúc làm việc với đồng sự đã dem lại cho tôi biết bao niềm vui. Chúc may mắn và thành công.

công ty tín dụng quy mô nhỏ. New York 1971. nên đành bỏ cuộc. Hãng ABC Films thuộc công ty này phân phối những chương trình biểu diễn quay thành phim cho khắp trong nước và ngoài nước. là một trong 3 hãng truyền hình lớn nhất và một trong 4 hệ thống truyền thanh lớn nhất thế giới. một nửa thu nhập của nó từ trong nước là từ những hợp đồng về quốc phòng và vũ trụ. công ty này có thể tác động đến 93% trên tổng số 50 triệu máy thu hình gia đình ở nước Mỹ. tất cả đều là những đài dẫn đầu trên thị trường đại chúng. Một trong các lập luận để chống lại ITT mua ABC là cho rằng ITT có quá nhiều quyền lợi ở nước ngoài và một công ty như vậy mà nắm một trong 3 hệ thống truyền thanh và truyền hình của nước Mỹ là không thể chấp nhận được. người ta đã có dịp đưa ra ánh sáng một khía cạnh mới của ITT và một số lớn người Mỹ chưa được biết: ITT là một công ty quốc tế. Vụ việc ITT . *2. Nó đã vấp phải sự phản đối đáng kể của dư luận Mỹ và đã bị đưa ra trước các Ủy ban điều tra của Bộ tư pháp và Quốc hội Mỹ." Khi ra điều trần trước Ủy ban truyền thông liên bang. quá nhanh cả trong nước và ngoài nước Mỹ. Vì không có nhà báo nào không nhớ rằng tiền đồ của bản thân mình tùy thuộc vào việc mình đề cập như thế nào về các vấn đề mà ITT quan tâm. Lý do là khi công ty này quá lớn nó sẽ lũng đoạn mọi mặt đời sống chính trị kinh tế và văn hóa của đất nước. Cuối cùng như chúng ta đã biết. cả hai công ty ITT và ABC lập luận rằng hệ thống truyền hình này có một quy chế tự trị và nội dung truyền thông của ABC sẽ không bị ảnh hưởng bởi quyền lợi nào khác của ITT. xuất bản sách. hiện sở hữu 399 rạp hát ở 34 tiểu bang. đa ngành với 433 chi nhánh trải dài trên 40 nước trên thế giới. Đây là công ty kỹ nghệ lớn hàng thứ 9 trên thế giới tính theo lực lượng lao động nó sử dụng. Công ty ITT do bành trướng quá mạnh. Báo cáo của một ủy ban thuộc Quốc hội Mỹ cho biết: “ITT là một công ty quốc tế rộng lớn. Nó cũng đầu tư rất sâu trong lĩnh vực thu băng và tài trợ cho việc xuất bản 3 tờ báo. 54 . Một số tài liệu về ITT và các công ty tư bản độc quyền khác của Mỹ đã được sưu tầm trong cuốn: Công ty Mỹ. do luật sư Ralph Nader viết lời tựa. Chúng tôi trích dịch một số tài liệu sau đây để bạn đọc tham khảo *1. kí với chính phủ Mỹ. Để ủng hộ quan điểm này Bộ tư pháp Mỹ đã đưa ra 23 văn kiện để làm chứng. Ngoài ra nó còn kinh doanh trong các lĩnh vực bảo hiểm. Nếu người ta ý thức được quyền lợi của ITT nằm ở đâu thì người ta không còn có thể viết những mẩu tin hoặc tài liệu với thái độ khách quan như khi ABC chưa phụ thuộc vào ITT. Một số nhà báo đó sẽ tiến thân trong các cơ quan thông tấn. lợi nhuận thu được từ nước ngoài chiếm khoảng 60% lợi nhuận hàng năm của công ty. rằng ITT có nhiều mối liên hệ với cấp cao trong chính phủ và mọi biến động về công nghiệp và kinh tế đều động đến quyền lợi của ITT. hoặc bị sa thải. Với 137 trạm phát. Nó đành phải tìm những công ty khác nhỏ hơn. ABC có quyền lợi và liên hệ với các trạm thu phát ở 25 nước trên thế giới được biết dưới cái tên World division Group. đầu tư. Ngoài số thiết bị điện tử và hệ thống điện thoại hoạt động ở nước ngoài. Khi Bộ tư pháp Mỹ điều tra về vụ ITT đề nghị cho được mua ABC. ít rắc rối hơn để mua lại. “ABC thành lập 1941. Bởi các nhà báo và những người lãnh đạo họ ở ABC biết rằng chính ITT mới là ông chủ. 5 đài phát VHF. hoặc trở thành quan chức ABC có thể là của ITT nữa. NXB Dell. cho thuê xe hơi. Như các bạn đã đọc.ABC Khi công ty ITT có ý định hợp nhất với ABC (American Broadcasting Companies) dư luận nhiều giới tự do Mỹ đã lên tiếng phản đối.Harold Geneen Ngày 4 tháng 6 năm 1984 Phụ lục ITT trước vành móng ngựa. 6 đài AM và 6 đài FM.. ai là người sở hữu và hoạt động ở Mỹ của hai tác giả MortonMintz và Jerry S. đòi các cơ quan hành pháp và lập pháp Mỹ phải ngăn chặn việc này lại. Cohen. ITT thấy rằng đeo đuổi việc sáp nhập ABC trở thành quá tốn kém. Thất bại này ảnh hưởng không ít đến thanh thế đang lên của ITT. Vì vậy việc đầu tiên của các ủy ban điều tra là điều tra về quy mô của ITT và ABC. ITT đã có mặt và hoạt động trên 50 nước trên thế giới. Tài liệu này cho biết là theo chính báo cáo của ông Chủ tịch của ITT là Harold Geneen thì từ giữa những năm 60.. Mạng lưới truyền thanh của nó tác động đến 97% trên tổng số 55 triệu máy thu thanh trong cả nước. nhưng các nhà điều tra của ủy ban thì rất nghi ngờ.

phải điều hành. phải uyển chuyển trong các quyết định sau khi đã căn cứ vào xem xét thực tiễn chọn lấy quyết định hoặc điều chỉnh các quyết định kể cả chiến lược.Ở Ấn độ. . Tổng giám đốc kiêm Chủ tịch HĐQT ITT thành công nhất ở Mỹ và Tây Âu 1960-1977). Đặc trưng của H. những con số đặt trong bối cảnh của nó và cách làm việc sâu sát. Công ty điện thoại chi nhánh của ITT ở Chi lê có 3 người giám đốc do chính phủ bổ nhiệm. năm 1956 theo học lớp quản trị kinh doanh cao cấp của trường thương mại Harvard trong khi đang làm giám đốc tài chính cho công ty Thép Jones and Laughlin. đi làm phụ việc rồi làm kế toán cho các công ty chứng khoán. nguyên giám đốc CIA. trưởng thành trong thực tế (tốt nghiệp trung học. phải biết suy nghĩ sáng tạo. . không bảo thủ khi có thiếu sót. học đại học tại chức kinh tế New York. coi các lý thuyết chỉ có giá trị như những lời khuyên.Trong các giám đốc thành viên ITT ở châu Âu có hai người. Công cụ làm việc quan trọng nhất của H. hai người là thượng nghị sĩ nước Anh và một nghị sĩ quốc hội Pháp. chính phủ Pháp nắm phần lớn.Một trong lãnh đạo cao cấp của ITT là John A. . phát hiện sự việc ở đâu.Ở Pháp. HẾT Harold Geneen là người làm giám đốc tài chính (nhiều công ty khác nhau). một người nguyên là thủ tướng nước Bỉ. trong mọi trường hợp phải tự chọn lấy quyết định: là giám đốc. ITT nắm một phần nhỏ cổ phần của công ty Indian Telephone Industries. McCone. không cứng nhắc không hấp tấp. cụ thể. suy ngẫm đối chiếu chọn lấy quyết định. Geneen là tinh thần làm việc hăng say không chịu khuất phục theo đuổi bằng được mục tiêu đã đặt ra và là những mục tiêu trên bình thường để mà phấn đấu. phần lớn cổ phần thuộc chính phủ Ấn độ. ITT nắm 20% của công ty nghiên cứu về về truyền thông. Geneen là các báo cáo tài chính. ITT sở hữu rất nhiều công ty lớn của các nước này.Người ta có thể thấy tầm vóc quốc gia của ITT qua các cán bộ cao cấp của nó: . vạch hướng chung chung và tốt cho việc chỉ cho người giám đốc biết những chỗ tìm thông tin. biết lắng nghe. .Ở Mỹ Latin. còn giải pháp thì chính người giám đốc phải điều tra tìm ra những thông tin xác thực. 55 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful