P. 1
Nghe Giam Doc

Nghe Giam Doc

|Views: 172|Likes:
Được xuất bản bởitapilu2

More info:

Published by: tapilu2 on Jun 23, 2011
Bản quyền:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/17/2013

pdf

text

original

Sections

  • I. Một triết lý về quản trị
  • II. Lãnh đạo một Doanh nghiệp như thế nào?
  • III. Kinh nghiệm và tiền tài
  • IV. Hai cơ cấu tổ chức
  • V. Ban giám đốc phải lãnh đạo
  • VI. Nghệ thuật chỉ huy
  • VII. Cái bàn và con người
  • VIII. Nghiện rượu và tệ sùng bái bản thân
  • IX. Ý nghĩa của những con số
  • X. Mua lại và mở rộng
  • XI. Tinh thần Doanh nghiệp
  • XII. Hội đồng quản trị
  • XIII. Lo cho tương lai
  • XIV. Gửi gắm

Bí quyết thành công trong quản trị kinh doanh của Harold Geneen

Giám đốc người làm ra lợi nhuận
Lê Minh Đức dịch, biên soạn theo: "La Direction doit diriger" của Philippe Delranc. 1986. NXB TP. HCM 1990.

Lời dẫn Trong giới kinh doanh, tên tuổi của Harold Geneen đã vượt xa biên giới nước Mỹ. Trong lĩnh vực quản trị, tiếng tăm của ông được sánh ngang với A. P. Sloan Jr. (PDG thành công nhất của General Motor) thiên tài quản trị đã tổ chức, cấu trúc làm sống lại công ty General Motors và đem lại cho nó tầm vóc hiện nay. Harold Sydney Geneen là người chủ tuyệt đối (PDG và Chairman) của Công ty Điện thoại và Điện tín quốc tế ITT International Telephone and Telegraph. Từ 1959 Geneen làm PDG (President Directeur General) cho ITT đến 1977 thôi PDG, 1979 thôi nốt Chairman. ITT là công ty thương mại thuộc loại phức tạp nhất thế giới, hoạt động ở tất cả các nước công nghiệp hóa phương Tây. Trong những ngày huy hoàng nhất, nó đã sử dụng tới 375.000 người, 350 xí nghiệp, ở trên 80 nước, tạo ra 250 nguồn lợi nhuận mới. Harold Geneen đã gọi công trình của ông là “công ty đa quốc gia mới dưới sự quản trị thống nhất" (conglomerat). Một conglomerat lớn nhất và sinh lợi nhất toàn cầu (60% từ nguồn nước ngoài). Dưới sự lãnh đạo của ông, ITT không những là nhà cung cấp thiết bị viễn thông tinh vi hiện đại và là nới quản lý các công ty điện thoại mà còn là cửa hàng hamburger, cho thuê xe, cung cấp thiết bị và sửa chữa đồ điện, xưởng cơ khí… đây không phải là những công ty nhỏ, mà hợp thành những công ty lớn, nằm dưới trướng ITT, đem lại hàng tỷ $ lợi nhuận và ngày càng sinh lợi. Đứng đầu bảng là Công ty siêu bánh mỳ Continental Baking, sau đó là Công ty Avis cho thuê xe hơi, Công ty Khách sạn Sheraton (chiếm vị trí thứ hai trên thế giới) Công ty Bảo hiểm Hartfort (thứ tư thế giới). Công ty ITT cũng là nhà sản xuất Bơm và Sup páp lớn nhất thế giới. Trong thời kỳ cao điểm, ITT đã chiếm vị trí thứ hai trong danh sách 500 công ty công nghiệp lớn nhất thế giới. Khi Harold Geneen rời khỏi PDG, ITT tụt xuống hàng thứ 11 (trong 10 công ty đứng đầu thì có 6 là các công ty dầu khí, rất giàu có và các công ty khác là những công ty ô tô khổng lồ General Motor và Ford Motor). ITT được xếp ngang với General Electric và International Buisiness machine IBM. Ở Mỹ người ta cho rằng H Geneen là kẻ khát quyền lực, gian xảo, không từ thủ đoạn nào để thống trị thế giới, nhiều vụ tố cáo, điều tra về quyền lực, sự lũng đoạn thị trường của ITT. Cộng đồng các nhà doanh nghiệp đã gọi ITT là “Đồ chơi của H. Geneen.” Ông ta là người làm ra tiền. Mỗi năm ITT có lợi nhuận 10-15% (trong khi các công ty khác chỉ 2-5%) bất chấp các cuộc khủng hoảng, các hạn chế ngân sách, đảo lộn kinh tế và thăng trầm chính trị. Chỉ có 2 năm 1974 và 1975, ITT đạt 11% là do cấm vận dầu lửa khủng hoảng năng lượng và biến động giá đồng $. Wall street ngạc nhiên với lợi nhuận của ITT tăng liên tục suốt 58 quý liền (14,5 năm) thời ông. Rất có thể ở ITT người ta đã nghiên cứu phân tích tình hình kinh tế kỹ hơn các công ty khác. Nhiều người gọi quản trị ở ITT là “quản trị theo mục tiêu.” Người khác gọi là lối quản trị với những cuộc họp. Có người lại nhấn mạnh sự kiểm tra tài chính hết sức tập trung. Hoặc cho rằng đó là do tính cách của PDG H. Geneen làm nền tảng của thành công đó. H. Geneen (sinh năm 1909, học cử nhân kinh tế lớp buổi đêm) trước khi làm PDG cho ITT, ông đã có 33 năm làm nhiều nghề trong thương mại như chào hàng, kế toán, lâu nhất là làm quản trị viên kiểm tra tài chính (Financial Controlleur) chuyên nghiên cứu các doanh nghiệp qua các báo cáo tài chính quý, năm). Nhiều công ty mới xuất hiện học cách làm của ITT: Quản trị theo mục tiêu, những phiên họp thường kỳ, nghiên cứu và phân tích kinh tế, kiểm tra tài chính tập trung, nhưng họ cũng không đạt được những tỷ lệ lợi nhuận mà họ đã đặt ra. “Hãy quyết định xem anh muốn gì và lao vào!" - đó là phương châm sống của Geneen. Geneen làm gì cũng rất nhanh, từ ăn, lái xe, suy nghĩ, phát biểu và làm việc không biết mệt 1214h /ngày, Ban lãnh đạo của Geneen có đặc điểm là quản lý tài chính rất tập trung và khít khao, một ê kíp lãnh đạo rộng lớn để có thể tiếp nhận mọi thông tin có ích và điều quan trọng nhất là những cuộc tiếp xúc với các giám đốc chi nhánh khắp thế giới. Những cuộc họp như vậy chiếm 1

vị trí rất quan trọng trong việc quản trị công ty ITT. Mỗi tháng một lần, các giám đốc đều gặp Geneen người mà họ biết là đã đọc kỹ báo cáo hàng tháng của họ và không bỏ xó bất kỳ sai sót nào trong đó. Trong những cuộc họp có chừng 120 giám đốc ở Âu châu và 130 giám đốc ở Mỹ tham dự, Geneen đã hỏi từng người về những báo cáo của họ. Ông cùng họ xem xét những vấn đề cấp bách của từng chi nhánh, tìm những thiếu sót, vì ông luôn nghĩ rằng khó tránh hết những thiếu sót, thiếu sót đó sẽ làm hại công ty trong cuộc cạnh tranh. Với tư cách là nhà quản trị, công việc của họ là phải làm sao cho Công ty mình hoạt động không kém hiệu quả so với các công ty khác trong ngành. Geneen có quan niệm rất Socrate về tranh luận. Thảo luận một vấn đề làm bật ra một vấn đề khác, ông yêu cầu mọi kiến giải đều phải được minh chứng bằng các sự kiện. Các giám đốc cao cấp của ITT được trả lương hậu hĩnh, không những phải quan tâm tỉ mỉ đến vấn đề thương mại của công ty mà còn học cách hạn chế tính kiêu ngạo và ích kỷ (về thành tích đã có) để tập trung mọi nỗ lực đương đầu với cuộc thách thức trí tuệ và thực tế phũ phàng của thế giới kinh doanh đặt ra, nếu Geneen có để mắt tới những thành tích đã qua thì cũng chỉ là để nhằm giải quyết những vấn đề sắp tới. Ở ITT các giám đốc luôn tìm những sáng kiến mới đề triển khai mọi hoạt động sẵn có, vũ trang bằng những sản phẩm, họ đi chinh phục những thị trường mới. H. Geneen về bản chất là bậc thầy đứng đầu một trường phái các nhà quản trị kinh doanh thực tiễn, nhưng ở ITT chứ không phải trường đại học thương mại. Ông ứng phó một cách linh hoạt với các vấn đề thực tiễn của kinh tế thế giới. Alvin Moscow 1986 Mục lục Lời dẫn I. Một triết lý về quản trị II. Lãnh đạo một doanh nghiệp như thế nào? III. Kinh nghiệm và tiền tài IV. Hai cơ cấu tổ chức V. Ban giám đốc phải lãnh đạo VI. Nghệ thuật chỉ huy VII. Cái bàn và con người VIII. Nghiện rượu và sùng bái bản thân IX. Ý nghĩa của những con số X. Mua lại và mở rộng XI. Tinh thần doanh nghiệp XII. Hội đồng quản trị XIII. Lo cho tương lai XIV. Gửi gắm Phụ lục. ITT trước vành móng ngựa

2

I. Một triết lý về quản trị
“Không ai lãnh đạo một doanh nghiệp, hay làm bất cứ việc gì trên đời này theo lý thuyết cả” (Harold Geneen) Hơn 50 năm lăn lộn trong thương trường tôi đã ngốn hàng trăm tác phẩm, hàng nghìn bài tạp chí và thông báo khoa học của các trường Đại học dạy người ta phải làm thế nào để đưa một doanh nghiệp đến thành công. Hồi còn trẻ, tôi sẵn sàng tiếp nhận những bài lý thuyết, những công thức mà các giáo sư Đại học và các cố vấn kinh doanh đã nặn ra và có khuynh hướng tin vào đó. Họ giải thích cho chúng ta biết là phải làm thế nào để tăng năng suất lao động, làm thế nào để tăng tiền lương và lợi nhuận, làm sao cho ban lãnh đạo, những người làm công, những người có cổ phần ai cũng được hạnh phúc và thịnh vượng. Phải nói rằng lập luận của họ bao giờ cũng hết sức logic và chặt chẽ, sự khôn ngoan của họ sâu sắc không thể chối cãi, còn kết luận của họ thì không thể bác bẻ được. Thế đấy, nhưng khi tôi đã tới đỉnh cao của thang lãnh đạo, khi mà nhiều người phải làm theo mệnh lệnh của tôi thì tôi lại thấy rằng không có lý thuyết nào trong các lý thuyết ấy mang lại hiệu quả như nó hứa hẹn cả. Chỗ này hay chỗ khác cũng có mấy điểm dùng được, nhưng không một tác phẩm lý luận nào, một lý thuyết quản trị kinh doanh nào mà có thể quy kết dù chỉ một phần việc của lãnh đạo doanh nghiệp vào một công thức đơn giản hay một tổ hợp công thức có ích cho nhà quản trị. Trong thực tế của thế giới kinh doanh, những đoạn văn mà tôi tâm đắc nhất cũng phải hết sức thận trọng và cân nhắc khi đem áp dụng. Suốt cuộc đời làm kinh doanh của mình, tôi chưa từng được thấy nhà kinh doanh nào thử lắp công việc quản trị thực tế của mình vào cái khung lý thuyết, công thức hay sơ đồ sẵn có nào cả. Ngược lại, tôi thấy có nhiều người chưa kịp tốt nghiệp đại học, cũng chưa đọc một tác phẩm kinh tế nào, nhưng theo tôi, họ lại nắm được nghệ thuật lãnh đạo doanh nghiệp không hề vấp váp. Vì sao? Vì họ đã biết hòa nhập làm một với doanh nghiệp và cùng tiến với nó. Một khi phải đụng độ với những vấn đề ngày càng phức tạp của môi trường thương mại, họ biết dựa vào đầu óc thực tiễn của mình, vừa làm vừa học thêm. Cũng phải thừa nhận rằng, có những người thành công quá sớm, doanh nghiệp của họ trở nên quá quan trọng, đến nỗi họ đã để mất quan hệ máu thịt với chính cơ đồ mà họ đã tạo dựng. Và chính lúc đó, họ không thể tránh khỏi doanh số bị chao đảo, lợi nhuận giảm sút và họ lâm vào trạng thái rơi tự do. Thông thường sự đảo ngược này xảy ra khi người phụ trách doanh nghiệp bắt đầu ngây ngất với thành công của chính mình và bắt đầu xa rời với công việc mà mình đã thành thạo, rồi bắt đầu quan tâm đến cái triết lý tưởng như siêu đẳng về kinh tế thế giới, hoặc quan tâm đến những trách nhiệm nặng nề hơn trong các vấn đề xã hội của cộng đồng, của nhà nước, nghĩa là lãnh vực mà ông ta chỉ biết sơ sơ thôi. Thế là ông ta giao lại trách nhiệm kinh doanh cho người tùy thuộc, ông ta ra ngoài đọc diễn văn, soạn thảo những chương trình vì lợi ích công cộng và tham gia nhiều công việc liên quan khác. Mặc dầu không hề đánh giá thấp phần cống hiến của ông này cho xã hội, nhưng tôi vẫn cho rằng ông ta sẽ hữu ích hơn nếu cứ giữ trách nhiệm quản trị doanh nghiệp của mình, vì đã lãnh đạo doanh nghiệp tài tình, đảm bảo an ninh kinh tế cho những người làm công và cộng đồng xã hội. Nhưng hoạt động xã hội bên ngoài lại tạo cho ông ta những thỏa mãn cá nhân. Sự thỏa mãn cái tôi của mình chính là cái bẫy nguy hiểm nhất làm hỏng những nhà doanh nghiệp có thời gặp may. Tôi đã chứng kiến sự kiện đó không biết bao nhiêu lần, nhưng tôi lại chưa bao giờ được nghe cũng như được đọc gì về vấn đề đó ở trường Đại học Harvard hay trong tạp chí Fortune của giới kinh doanh. Mặt khác, mỗi khi PDG ủy thác trách nhiệm chuyên môn của mình cho người khác để rảnh tay tham gia “cứu giúp nhân loại” thì các vị cũng thấy rằng cần phải chuyển giao những công thức và giáo huấn cho người dưới quyền điều hành công việc một cách tốt đẹp. Tuy nhiên không hiểu vì sao, những công thức quản trị kinh doanh đó lại không hề phát huy tác dụng khi họ vắng mặt. Trong bảng dài những lý thuyết về thành công trong quản lý, một trong những cái mới nhất (1984) là ”Thuyết Z” (do người Mỹ viết về những gì họ học được từ Nhật, chứ không phải do người Nhật viết) hay là “Nghệ thuật quản trị của Nhật.” Đó là tên của 2 tác phẩm được phổ biến rộng rãi, nhằm giúp chúng ta xét lại những lý thuyết và phương pháp quản trị của Mỹ để có thể chiến thắng trong cạnh tranh với Nhật. Thêm vào đó là vô vàn những bài báo và công trình 3

nghiên cứu của các trường Đại học nhằm dạy cho chúng ta những công thức thần kỳ để thành công mà người ta đã đọc được ở các nhà cạnh tranh khôn khéo người Nhật. Rất lâu trước khi xuất hiện thuyết Z, chúng ta đã được biết thuyết X và thuyết Y về triết lý trong quản trị của giáo sư Douglas Mc Gregor, Học viện Massachusetts truyền bá. Mấy thuyết này hấp dẫn ở chỗ, mọi vấn đề của quản trị kinh doanh đều được gói ghém gọn gàng đầy đủ trong đó cả. Trong tất cả các trường thương mại người ta đều học hai thuyết này. Vì lẽ khi đã nắm vững 2 thuyết này thì không còn phải sợ gì những khúc khuỷu gập ghềnh trên đường kinh doanh nữa, Hiện nay mọi xí nghiệp đều được quản lý không theo thuyết này thì cũng theo thuyết kia, trong 2 thuyết đó. Thuyết X cho rằng, trên đời này không có ai thực sự muốn lao động cả, một khi đã bắt buộc phải lao động để sống thì người ta cũng chỉ làm đủ mức cần thiết bắt buộc thôi, còn người phụ trách thì cũng chỉ phụ trách đúng cái trách nhiệm được giao mà thôi, không ai tự nhiên lại đi gánh thêm trách nhiệm làm gì. Một khi định đề này được chấp nhận, thì công ty sẽ tự tổ chức theo một hệ thống tôn ty trật tự rất chặt chẽ, người ta giải thích cho mỗi người trong hệ thống đó biết, anh ta phải làm gì, làm lúc nào và làm như thế nào, thế thôi. Thí dụ điển hình là quân đội, các vị tướng ra mệnh lệnh cho cấp tá, cấp tá truyền đạt cho cấp úy, cứ thế xuống đến anh binh nhì ngoài mặt trận. Còn trong doanh nghiệp quản lý theo thuyết X thì không ai được phép nói chuyện trực tiếp với cấp trên mình từ 3 cấp trở lên. Tốt nhất là khi gặp cấp trên thì nên chào và tuân lệnh. Còn sau đây là định đề thuyết Y: Bất cứ ở cương vị nào, mỗi người đều muốn làm tốt hơn, muốn có nhiều khả năng và hiệu suất hơn, anh ta thấy bị gò bó trong hệ thống quản lý theo thuyết X. Do đó việc quản lý theo thuyết Y đòi hỏi phải vươn tới sự bình đẳng trong chức năng của mỗi người, làm sao để mỗi người lao động đều có thể tham gia vào quá trình đề ra các quyết định. Hiện nay, nhiều giám đốc xí nghiệp của chúng ta hướng theo thuyết Y và tìm cách để làm sao đưa được cái tinh thần đoàn kết và tương trợ vào trong xí nghiệp, ít nhất thì cũng là họ định làm như vậy. Cái dở của những thuyết trên là dù sao thì cũng không có một xí nghiệp nào có thể áp dụng đầy đủ, trọn vẹn một trong 2 thuyết đó. Kể cả tổ chức chặt chẽ nhất là quân đội. Trong giờ phút hiểm nguy, nếu viên thiếu úy dũng cảm anh ta sẽ lôi cuốn được những người lính xung phong. Nhưng anh ta do dự, thì có khi viên đội sẽ là người quyết định. Trong giới kinh doanh, trong cuộc đời thực cũng vậy thôi, những quyết định quan trọng đều được đề ra từ những nhà lãnh đạo có đủ lòng tự tin để trở thành người đưa đường dẫn lối. Ở lầu 5 góc hay ở trong nhà tù, tại ban lãnh đạo hay tại nhà ăn của xí nghiệp, ở đâu cũng vậy, mọi tổ chức dù lớn nhỏ, đều phản ảnh nhân cách và cá tính của người lãnh đạo nó. Còn thuyết Z của người Nhật đậm mầu sắc thiền học, lại tìm cách giải thích vì sao và làm thế nào mà hệ thống quản trị của người Nhật lại cao hơn của Mỹ. Họ dựa vào một vài dữ kiện khách quan như người Nhật bán được nhiều hàng hóa hơn Mỹ, từ xe hơi, camera, radio, ngành điện tử nói chung. Họ đã làm được cái gì đó có hiệu quả mà chúng ta không biết làm. Thuyết Z làm rõ sự khác biệt giữ 2 hệ thống quản trị kinh doanh. Ở Nhật trong các tổ hợp công nghiệp và thương mại lớn, người ta đối xử với người làm công như cha mẹ thương yêu con cái vậy. Đảm bảo cho họ công ăn việc làm suốt đời và sự an toàn vật chất. Trong 10 năm người ta sẽ cho những người làm công có năng lực nhất, trong đó có mấy người nữ được đi học một khóa học quản trị đại cương trước khi đề bạt họ vào một chức vụ then chốt trong xí nghiệp. Những người đó sẽ duy trì mối quan hệ tốt đẹp chủ - thợ và tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện chính sách phân chia trách nhiệm, quyết định thù lao. Người ta cũng quan tâm đến nguyện vọng cá nhân của người làm công. Ngược lại, người làm công phải quan tâm làm việc hết sức và lòng trung thành của họ đối với doanh nghiệp chỉ có thể so sánh với lòng hiếu thảo đối với cha mẹ mình. Lao động, gia đình và tổ quốc gắn với nhau, không thể tách rời. Khi doanh nghiệp thịnh vượng và duy trì được đà tăng trưởng kinh tế thì những người làm công sẽ thịnh vượng, gia đình họ cũng thịnh vượng, đất nước họ thịnh vượng. Mọi người đều lao động vì hạnh phúc của tất cả. Mô tả theo kiểu đó làm người ta thấy môi trường lao động Mỹ hình như xám xịt, khắc khổ và đáng chán. Còn ở Nhật thì ngọt ngào hấp dẫn. Tôi nghi ngờ tình hình thực tế lại như thế. Mà 4

dù có tương phản như thế chăng nữa, chúng ta, những người Mỹ, có thể đem đổi cái gia tài tự do cá nhân và cơ may cá nhân của chúng ta để lấy thói gia trưởng cũ kỹ, thói cam phận và xả thân như vậy của người Nhật không? Liệu chúng ta có chấp nhận nổi không nếu chúng ta muốn? Đời sống Nhật rất khác với chúng ta, dựa vào nền văn hóa cổ hàng bao nhiêu thế kỷ và chính từ nền văn hóa đó mà sinh ra phong cách quản lý hiện đại kiểu Nhật. Phong cách này không thể phát triển ở bất cứ nơi nào khác và dưới bất cứ hình thức nào khác. Ở buổi đầu của cuộc cách mạng công nghiệp, nước ta cũng đã trải qua một thứ chủ nghĩa gia trưởng tương tự thế. Và từ lâu, chúng ta đã tránh xa một cách khôn ngoan cái thói can thiệp như vậy của xí nghiệp vào đời tư của người làm công. Tự do của mỗi người chuyển từ xí nghiệp này sang xí nghiệp khác, đi đâu thì đi, tự mình nhoi lên kiếm sống trong xã hội và tùy theo năng lực của mình, đó là những gì đã làm cho nước Mỹ trở thành cường quốc công nghiệp số một thế giới, kể cả Nhật. Tôi xin hỏi các bạn, vậy vấn đề nằm ở đâu? Thuyết Z theo báo cáo của những đoàn đi tham quan Nhật về, họ đã sai lầm khi cho rằng Nhật sản xuất nhiều hơn chúng ta trên thị trường thế giới là do cấu trúc và quản lý các xí nghiệp của Nhật tốt hơn chúng ta. Tôi nghĩ rằng sự tương phản quá lớn của 2 nền văn hóa đã che mất thực chất của vấn đề này. Nếu chúng ta đặt vấn đề sai thì rất có thể là chúng ta sẽ có những giải đáp sai. Vào đầu những năm 1960, khi mà ITT được coi là kiểu mẫu quản trị hiện đại của Mỹ, có một nhóm cán bộ lãnh đạo xí nghiệp Nhật đã đến thăm trụ sở chúng tôi ở New York và đã hỏi Herbert Knortz lúc đó là cán bộ kiểm tra quản trị của chúng tôi như sau: “Ông có thể cho chúng tôi xem phòng máy tính điện tử của ITT, nơi đã đề ra mọi quyết định ấy”. Herbert đã hướng dẫn họ đi xem phòng máy tính, vừa đi vừa giải thích cho họ hiểu rằng ở ITT không phải là cái máy tính đã đưa ra các quyết định. Nhưng ông ta lại nói lại với tôi rằng ông ta không đảm bảo là họ đã tin lời ông nói. Ở Nhật, những người Mỹ tham quan đã được nghe giải thích về phong tục Nhật, dự các cuộc thảo luận nhóm, nghe các bài ca và chúc tụng, nhìn những khuôn mặt tràn đầy hạnh phúc, họ có thể thấy sự khác biệt giữa 2 nơi làm việc. Nhưng tôi không dám chắc rằng họ đã thấy được nơi đề ra các quyết định về quản trị. Thậm chí tôi có thể nói được rằng ở Nhật, các phương pháp kiểm soát tài chính, kiểm tra chất lượng, dự kiến về sản xuất, nghiên cứu về thị trường và tất cả mọi thứ khác cũng không khác chúng ta lắm đâu. Tôi nghĩ rằng mấy anh chàng quản trị người Nhật có đầu óc thực tế như vậy, đã nghiên cứu thị trường và tìm cách thỏa mãn người tiêu dùng trên toàn thế giới hoàn toàn giống y như chúng ta. Người Nhật bán nhiều thứ hàng hóa rẻ hơn người Mỹ, cái đó đúng, nhưng không liên quan gì đến cấu trúc hệ thống và hiệu quả của nền quản trị Nhật cả. Tôi không nói là các nhà quản trị Nhật không có năng lực, nói như vậy là ngu ngốc. Tôi nói là nền quản trị Nhật tự nó chưa đủ giải thích được sự thâm nhập của Nhật vào sự cạnh tranh trên toàn thế giới. Họ bán hàng rẻ hơn chúng ta vì những lý do thông thường và dễ thấy. Ở Nhật giá nhân công rẻ hơn ở Mỹ rất nhiều, nhà máy của họ xây sau Thế chiến II tất nhiên là hiện đại và hiệu quả hơn chúng ta. Giá thành làm ra một xe ô tô ở Nhật rẻ hơn chúng ta từ 1500 đến 1800 $. Họ rất có thể dành một phần tiền lời đó để thiết kế hệ thống kiểm tra chất lượng mà cho đến nay các nhà sản xuất xe của Mỹ ở Detroit vẫn chưa làm nổi. Ngoài giá nhân công rẻ, công nghiệp Nhật còn được thừa hưởng nhiều thuận lợi do Chính phủ của họ tạo ra. Vì cái đảo quốc này sống chủ yếu vào ngoại thương nên Chính phủ và các ngân hàng hùng mạnh của Nhật đã nắm tay giúp đỡ giới kỹ nghệ tạo ra những thị trường ở nước ngoài và nhờ đó mà làm giàu cho nước họ. Khác với chúng ta, họ có một chính sách công nghiệp quốc gia. Trong 50 năm qua, nền công nghệ Mỹ đã hoạt động trong trạng thái đối đầu với chính phủ, họ đã phải chờ đợi lâu mới dược Chính phủ Mỹ giúp xuất khẩu hàng ra nước ngoài. Tất cả các luật và lệ của nước này được lập ra để trói chặt nền doanh nghiệp tự do Mỹ. Nhưng chúng ta không được hưởng lợi bao nhiêu với xuất khẩu của chúng ta. Từ sau chiến tranh thế giới đến nay (1984), khi mà chúng ta xuất hiện như cường quốc kỹ nghệ hùng mạnh nhất và duy nhất không bị suy suyển, thì chúng ta đã sống phè phỡn, tự trả cho mình những khoản lương cao nhất thế giới,

5

mà chỉ ở mức có thể chấp nhận được và cần được cải thiện hơn nữa mới được. Bạn có nhớ những công trình nghiên cứu về nhịp điệu lao động rất thịnh hành sau Thế chiến II không? Các nhà kỹ thuật. Sau đó họ đã đưa ra một bản báo cáo mà theo đó mỗi chức trách phải làm như thế nào để có một hiệu suất lao động tối ưu. rất có ý thức theo dõi mọi nhịp điệu phát triển và yêu cầu của nền công nghiệp mũi nhọn. Nhưng cái thời đại hoàng kim mà họ tiên đoán chưa bao giờ đến cả. việc này sẽ dẫn đến sự ra đời của nhiều sản phẩm mới có khả năng cạnh tranh hơn hàng hóa Mỹ và cả hàng Nhật và việc đó sẽ đến trong tương lai gần đây thôi. Nói cho cùng thì phương pháp đó cũng chỉ được áp dụng ở cấp lao động cơ sở. nền kỹ nghệ luyện kim cũng có nhiều biểu hiện tỉnh giấc. Nam Triều Tiên sản xuất tàu biển cũng rẻ hơn và tốt hơn của Mỹ. những chiến lược thương mại đến với chúng ta như đi quanh vài vòng biểu diễn rồi lại đi khuất. Những nghiên cứu về nhịp điệu lao động được sáng chế ra để làm con người hoạt động có năng suất lao động ngang với máy móc và cũng giàu tưởng tượng như máy móc chăng? Các vị giáo sư Đại học đã soạn thảo ra không ít các giáo trình về những tiến bộ trong việc áp dụng khoa học vào công nghiệp sau Thế chiến II. Những bài toán nảy sinh từ sự xác định lập trường đó sẽ quyết định những vấn đề mới và những vấn đề mới sẽ đòi hỏi những giải đáp mới. cả nhân dân thông qua chính phủ Mỹ phải đưa ra giải đáp. để rồi trở thành những con người nhu nhược mềm yếu. nó được chế tạo ngay tại trường kinh doanh Harvard. tâm lý học và các chuyên viên thương mại đã tràn ngập các nhà máy. Còn hiện nay thì những nghiên cứu về nhịp điệu lao động đã lỗi thời và phần lớn được nhắc tới như để dẫn chứng về hiệu suất của một thời đã qua. Mặc dù có vài mưu toan này khác. Loại thứ hai là các chi nhánh có tỷ suất lợi nhuận cao mà tiềm năng phát triển thấp 6 . nói về cách thức làm thế nào phân chia thu nhập của một công ty có nhiều chi nhánh khác nhau. Nhưng chúng ta muốn giữ vững mức sống và không phải từ bỏ những tự do cá nhân của mình thì không phải chỉ có giới quản trị kinh doanh phải đưa ra lời giải đáp mà cả những công nhân. Cũng như mọi đam mê và mọi thời trang. nó cũng không chú ý gì hơn đến việc Mỹ tự để mất ưu thế của mình với nhiều nước ngoài như Nhật. Chúng ta thấy dấu hiệu đáng mừng của ngành ôtô Mỹ đã có những cải tiến chưa từng thấy trong mấy thập kỷ trước. không cần gì đến cái mớ từ ngữ khoa học giả hiệu đó. Hongkong chế tạo vải sợi và quần áo phụ nữ rẻ hơn và tốt hơn của chúng ta. nơi mà thao tác thường lặp đi lặp lại mà thực ra người lãnh đạo thông minh cũng có thể nghĩ ra được. Những giải đáp của chúng ta sẽ xác định những biện pháp cần có. Vài năm trước đây ở Công ty ITT người ta đưa cho tôi một thuyết mới ra lò về quản trị. Tất cả những cái đó đều xưng là khoa học. Dù sao thì đối với Mỹ chưa phải là mọi việc đều hỏng. Các nước Tây Âu hiện đang lao vào chương trình nghiên cứu rất quan trọng. Thuyết Z không hề nói đến khía cạnh đó. trở thành đồ phế phẩm. Mỹ có thể đáp ứng như thế nào và đáp ứng đến đâu. nhưng điều có ý nghĩa là cho đến nay. Rồi năm tháng trôi qua. Theo lý thuyết đó thì bạn phải phân chia các cơ sở của mình ra nhiều loại theo công thức sau: Loại thứ nhất gồm những chi nhánh nào có tỷ suất lợi nhuận và tiềm năng phát triển cao. từ dây chuyền lắp ráp cho đến tổ đánh máy văn phòng.nhưng lại lơ là trong việc nâng cao năng suất lao động. Điều đó cho thấy Mỹ chấp nhận sự thách thức từ các nước ngoài và đấu tranh ngay trên mảnh đất tự do cạnh tranh. Tôi thực sự không thể nào quan niệm nổi một tương lai mà trong đó công nhân nam nữ Mỹ chấp nhận một thứ chủ nghĩa gia đình phường hội theo kiểu Nhật. Còn nền kỹ nghệ điện tử của chúng ta đang tìm mọi cách. Tôi có ý thức rằng anh chàng khổng lồ ngái ngủ này đang dụi mắt tỉnh dậy. đó là cái thuyết về những con bò sữa và những con bò cần sữa. chúng ta đã để cho những nhà máy của mình già đi. những tiêu chuẩn đề ra cho hoạt động theo nhịp điệu ấy cứ mòn dần. Mỹ vẫn chưa dựng lên hàng rào thuế quan để đáp lại sự cạnh tranh từ bên ngoài và đặt ra mức hạn chế nhập khẩu hàng Nhật về xe hơi và hàng điện tử hoặc bất cứ hạn chế nhập khẩu hàng nào khác với bất cứ hàng hóa từ đâu đến. cuộc cạnh tranh tự do trên thị trương hôm nay. mòn dần do chính sách hợp đồng giữa chủ và thợ và trong các tài liệu của các công ty người ta nói rằng các tài liệu đó không phải là tối ưu. các văn phòng để tính toán phân tích nhịp điệu lao động cho từng loại hình lao động riêng biệt.

những người “động não” là loại người biết phản ứng và đề ra quyết định. Nếu họ đủ thông minh thì những vị cử nhân ấy sẽ sớm phát hiện ra rằng trong thực tế những công thức của họ cũng không phải là không thể sai lầm. Trái với môn cơ học. Cứ hàng năm. Trong việc đánh giá con người. dựa trên một sự quản trị đồng đội. Với một sự chính xác tuyệt đối. cái máy có thể cắt thép với độ chính xác cao không suy suyển. Dùng người động não + can đảm vào những trách nhiệm quan trọng và đài thọ tốt nhất. bạn cứ chờ xem đến lúc nào thuận tiện thì vứt bỏ nó đi. các nhà quản trị doanh nghiệp phải có khả năng phát hiện xem vì sao nó lại rơi vào tình trạng tồi tệ như vậy và làm sao để nó có thể sinh lợi. ai cũng có một nhân cách trọn vẹn. Việc tiếp theo. Trong trường hợp bạn thấy hấp dẫn bởi công thức vắt sữa nuôi bò này như nhiều nhà quản trị khác. hài hòa và phức tạp. rất đơn giản: Loại bỏ người không động não lại không can đảm. Có một chân lý cơ bản: Quản trị một doanh nghiệp không có gì là khoa học cả. Trong danh sách những người được lựa chọn có 2 loại dị bản. có hàng ngàn bạn trẻ tốt nghiệp các trường cao đẳng thương mại. Đưa 7 . Những lý thuyết. Còn sự phán xét. Những người đã làm việc với tôi. thì theo tôi. Ở ITT tôi chỉ biết phương pháp duy nhất để đánh giá một người nào đó là căn cứ vào hiệu quả lao động của người đó. Còn loại cần thanh toán. càng nhanh càng tốt tới những mục tiêu chung và rất rõ ràng. cần phải trang bị thêm công cụ quản trị hữu hiệu. Dù đã cân nhắc mọi mặt như vậy đi nữa cũng không thể nào đã biết được chắc chắn. là loại người “can đảm” thực hiện những quyết định của cấp trên. Thứ hai. họ dấn thân vào đời mang theo những nguyên lý và những công thức bắt nguồn từ những kinh nghiệm không phải từ bản thân. Trên quan điểm quản trị. Bạn nghĩ thế nào về cái thuyết này? Tôi không chấp nhận như vậy. mà còn phủ nhận toàn bộ những gì chúng tôi đã đạt được ở ITT trong suốt 20 năm ròng. Đây lại thêm một thứ lý thuyết nghe rất hay về quản trị nhưng dùng không được. Tôi không thể xếp họ vào loại này hay loại khác về mặt tâm lý. chúng tôi cùng tiến. Lãnh đạo một doanh nghiệp như vậy thì sẽ phải vắt sữa loại thứ nhất để vỗ béo loại thứ nhì. Được tắm gội trong hào quang của nền quản trị khoa học. Dùng người can đảm nhưng không động não vào một chức vụ thứ yếu. can đảm chỉ là một phần trong nhân cách con người. thì bạn hãy tự đặt ra câu hỏi: Ai sẽ chịu làm việc trong một xí nghiệp chịu cho người ta vắt sữa và do đó nó không còn khả năng phát triển nữa? Trực giác dạy cho tôi thấy rằng một chi nhánh công ty lành mạnh sinh lợi. cần phải được nâng đỡ và phát triển chứ không phải là bị vắt sữa để nuôi một chi nhánh khác không có gì đáng được ưu tiên cả. thái độ cố gắng. Thứ nhất. Nếu một công ty hay chi nhánh cần phải đem bán. mà từ những trò ảo thuật với những cái khung lý thuyết có thể dung nạp được bất kỳ công thức nào. Bạn sử dụng mỗi người theo từng loại sau: "Động não can đảm” hoặc “động não không can đảm” và sau cùng là “không động não cũng không can đảm”. những công thức đó hợp thành cái mà người ta thường gọi là nền quản trị khoa học hiện đại. hòng năng cao tiềm năng phát triển cùng với lợi nhuận của nó.hoặc ngược lại là có tiềm năng phát triển cao nhưng tỷ suất lợi nhuận thấp. họ có nhiều ưu điểm và cả khuyết điểm. tất cả đều không nhìn thấy được. tôi không bao giờ tán thành việc thanh toán một xí nghiệp khi nó bị thất bại. Còn loại chi nhánh thứ ba. cũng như những công thức mà các nhà vật lý và hóa học thường dùng trong các phòng thí nghiệm. ở đó chẳng có định luật bất biến nào cả. Còn có một công thức nữa về việc chọn người và lắp mỗi người được chọn vào vị trí thích hợp với người đó. được cấp một chứng chỉ quản trị kinh doanh. tính trung thực khách quan và một số đức tính khác cũng có tầm quan trọng không nhỏ. Thông minh. làm cho nó có thể vượt qua được cơn thử thách nguy hiểm. Như vậy là bạn có thể nâng đỡ một chi nhánh có tiềm năng phát triển cao nhưng lợi nhuận thấp. tôi không bao giờ dùng đến những công thức như vậy. Không những nó không hiệu quả gì. hành động. thì tôi thấy phải củng cố nó trước đã và nếu bán thì cũng bán một xí nghiệp đang sinh lợi chứ không phải bán một công ty đang thua lỗ. Loại cuối cùng là cả hai đều thấp. Tôi giao trách nhiệm và theo dõi xem anh ta thực hiện trách nhiệm đó ra sao.

bạn bắt buộc phải ngồi ngay cạnh cái lò cổ xưa đó. hàng tháng.một nguyên liệu vào theo quy trình vận hành của máy tự động. Chắc chắn là logic. tin tưởng ở khả năng của mình hơn. rồi lại nếm lại. tập hợp gạch ngói mà xây nên cơ sở của Doanh nghiệp. Chúng tôi không bao giờ cho rằng tất cả những cái đó sẽ làm cho công việc quản trị của chúng tôi trở nên khoa học. Chúng tôi vừa tiến lên vừa học thêm. thì bạn hãy rút lửa ra. Bạn vừa làm theo lời của người ta bày cho. Dù đã tự động hóa rộng rãi nhưng vẫn là những con người với tất cả ưu điểm và nhược điểm vốn có.. Chúng tôi có những máy tính khổng lồ làm việc 24/24h và những máy telex nhận tin từ các chi nhánh của chúng tôi trên toàn thế giới. kiểm tra ngân sách và mọi thứ khác. tôi thường hỏi một hoặc nhiều người “ý kiến anh thế nào?”. những kỹ thuật và kinh nghiệm nghề nghiệp giúp chúng ta sử dụng linh hoạt mọi chức năng của xí nghiệp như Marketing. Khi tôi cần có một quyết định. củi. Xử lý các vấn đề càng phức tạp càng làm chúng tôi tiến bộ. hàng năm.. Một nhóm nhân viên quan trọng ngồi phân tích dòng lũ những con số mọi nơi đổ về trụ sở trung ương chúng tôi. Tóm lại. có hiệu quả hơn và biết làm nhiều việc hơn. đội trưởng và giám đốc cũng vậy. Chúng tôi cũng không chắc là lúc nào cũng đúng. Bạn ngửi mùi. chúng tôi đã sử dụng những công cụ xưng là khoa học ấy vào công việc quản trị. Đấy là cách bạn nấu bếp bằng củi khi chúng ta chưa có một quy trình như trong cái bếp tự động. báo cáo điều tra và quan sát của cán bộ. Nhờ huy động trí tuệ từ những cuộc trao đổi ý kiến như vậy. 8 .. Bạn không thể cân đong một cách chi ly mọi thứ gia vị. vốn kinh nghiệm của chúng tôi thêm phong phú. bạn không thể lãnh đạo một xí nghiệp. nhúng đũa nếm thử. nhưng bạn có thể thêm muối chỗ này. Có quá nhiều người tin tưởng một cách mù quáng vào những công thức khô cứng và tự thỏa mãn với cách tiếp cận rất lý thuyết và đơn giản mọi vấn đề. ăn ngon hơn bất cứ món ăn nào khác mà bạn làm được bằng cách bấm nút một cái bếp vi ba của bạn. Ở ITT cũng như ở nhiều công ty khác trên thế giới. lúc đó có thể gia giảm thứ gì cần thiết. Món ăn đó sẽ là bằng khen cho tài nấu nướng của bạn. Các kệ sách của chúng tôi đầy ắp những báo cáo hàng tuần. bao giờ cũng tỏ ra quá ương bướng và mềm dẻo để người ta có thể thu nó vào một sơ đồ. đóng vai trò chất dính kết. làm kế toán. việc bán hàng. Chắc bạn không bao giờ muốn làm hỏng tất cả chỉ vì một phút sao lãng vì lo việc khác. đó là: Thông tin . nhưng một khi có được các thông tin đó rồi thì bạn hãy vứt lý thuyết đó vào sọt rác và hành động theo sự kiện bạn đã nắm được. Nhưng người lao động làm việc trên dây chuyền không phải là người máy. Thực tiễn chứng minh là chúng cần được sử dụng khéo léo mới được. nếu còn gì chưa vừa lòng thì tiếp tục điều chỉnh. nếu tôi cần phải tóm tắt thì tôi sẽ nói rằng cách tốt nhất để quản trị một doanh nghiệp với nhiều cơ may thành công nhất là làm giống như bạn phải làm khi nấu bếp bằng củi vậy. nó sẽ cho ta một sản phẩm đã định hình trước. gió. Máy tính điện tử. Khi mà tất cả đã xong và hợp ý của bạn. tất cả những cái đó chỉ cung cấp cho chúng tôi một điều đơn giản và duy nhất. dù nó có là sản phẩm tưởng tượng của một vị giáo sư lỗi lạc nào đi nữa. Bạn làm gì thì làm nhưng không bao giờ được lơ là. Nhưng không bao giờ chúng tôi thu gọn nghệ thuật quản trị kinh doanh vào một công thức. một công thức hay một lý thuyết. Làm thế nào để nấu nướng với công cụ cổ xưa ấy? Vì biết mình không sao có thể kiểm soát được tất cả các yếu tố lửa. Cách tiếp cận đó là cách tiếp cận tốt nhất để có được những thông tin. Như vậy là bạn vừa làm xong món ăn ngon nhất của bạn từ trước đến nay. Chăm chú xem chừng món ăn đang làm. bởi vì thế giới kinh doanh cũng như thế giới nói chung. chúng tôi đi đến chỗ giải quyết vấn đề đang xuất hiện. rồi ngồi đó chờ xem nó sôi chưa. Trong kinh doanh. Canh chừng xem xét hoài cho đến khi nó chín. Đó là những công cụ quản trị. thêm tiêu chỗ khác theo ước lượng của bạn.thông tin về những sự kiện có thật và đôi khi có những điều không chính xác nữa. đồng thời gia giảm vào đó phần của mình nữa. nhưng trải qua gần nửa thế kỷ tôi nhận những trách nhiệm trong giới kinh doanh. một chi nhánh hay một dịch vụ với một bản danh mục những công thức hay lệ thuộc vào một học thuyết nào đó. Đó cũng là "não trạng" bạn cần phải có nếu bạn muốn lập một doanh nghiệp và quản trị nó một cách tốt đẹp. Tuy vậy chúng tôi không bao giờ tự đánh lừa mình. chính bạn phải vận dụng những kiến thức riêng của mình vào mỗi trường hợp cụ thể mà đề ra quyết định.

những điều tôi nói cũng giống nhu những lời mẹ bạn nói khi bạn hỏi bà về cách nấu món ăn "tủ” nào đó của bà. tôi luôn nghĩ rằng những con số chính là bộ xương của doanh nghiệp. Trong bất cứ trường hợp nào cũng không được coi nó là một công thức hay một sự hướng dẫn kinh doanh thành công. mà phải là lâu dài. các phân tích. đã nhận được và tôi cho là bổ ích cho cái thế giới rất thực dụng của giới kinh doanh. Người ta sẽ quên hết tất cả mọi thứ để chỉ nhớ đến bản kết toán kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Còn khi cần phải trả lời thì bí quyết của tôi là: Tôi không có bí quyết nào cả. Thậm chí tôi còn hình dung được con người đang viết báo cáo tôi đang đọc bằng xương bằng thịt. tôi muốn nói đến khả năng hoàn thành và phát triển dài hạn của một doanh nghiệp trong môi trường thương mại thường xuyên biến động. không có bí quyết. Sau khi đọc các báo cáo tài chính. tôi cũng buộc phải có một số quyết định khẩn cấp. Đó là kinh nghiệm thực tiễn. từng chi nhánh một. những nguồn lợi nhuận. Phần lớn trường hợp tôi tránh trả lời. Lãnh đạo một Doanh nghiệp như thế nào? Toàn bộ bài giảng về quản trị kinh doanh được tóm tắt lại trong 3 câu: . được chọn làm Chủ tịch HĐQT và chủ tịch tổng giám đốc PDG (President Directeur General) là nhờ tiếng tăm của tôi sau 4 năm làm phó chủ tịch quản trị lo về kiểm tra tài chính của công ty Raytheon đã làm cho lợi nhuận của nó tăng gấp 3 và đã có 33 năm trong thương trường. đang phát triển hay đang đình trệ. Tôi nhìn những con số mà hình dung ngay ra trong đầu của mình các bộ phận của công ty đang hoạt động như thế nào. . Đó là những gì tôi đã học được. Tôi đã rèn luyện được cảm giác nhạy bến về sự cân đối cần có của một doanh nghiệp. những khu vực đang sinh lợi. . Từng bước.Người ta đọc một quyển sách từ đầu đến cuối. Từ đó tôi bắt đầu đặt ra câu hỏi. không có công thức. Nhiều bạn trẻ hỏi bí quyết thành công của tôi. Rồi các bạn sẽ thấy. xem xét từng ngành. thì rốt cuộc người PDG và toàn bộ ban lãnh đạo của nó cũng chỉ được thiên hạ đánh giá theo một tiêu chuẩn duy nhất. tôi nắm được tất cả những con người đã hình thành nên Công ty ITT. có người ve vãn tôi. II. Tôi đã dành phần lớn thời gian của tuần làm việc đầu tiên để thu nhặt những số liệu thống kê tài chính của công ty. vì tôi không những có nghề mà còn có hồn làm kế toán. Lâu nay ai cũng nghĩ rằng ITT chiếm địa vị rất tốt trong phạm vi cả nước và đặc 9 . có người bực dọc tôi vì không giao cho họ vị trí họ muốn. Nhưng vấn đề đau đầu nhất vẫn là những báo cáo tài chính của công ty.Tất cả những điều tôi nói trên chỉ là sự chuẩn đoán cho những chương sau.Người ta lãnh đạo Doanh nghiệp theo chiều ngược lại. Đây là lần đầu tôi làm PDG của một Công ty tập đoàn lớn với biết bao thách thức. Tôi còn muốn đi xa hơn nữa để nói rằng: những con số đối với tôi chẳng khác nào đọc giữa những dòng chữ (to read between the lines). Những con số đến với tôi từ các chi nhánh khắp nơi trên thế giới cho phép tôi đánh gía tài sản của ITT. những khu vực đang có vấn đề. Tôi yêu cầu gặp những người phụ trách các chi nhánh sau khi tôi đã đọc kỹ báo cáo tài chính của họ. không có lợi gì để nâng nó lên tầm lý thuyết. đó là Kết quả. tôi nhận ngay hậu quả về nhân sự. nhờ đó mà người ta có thể đoán nhận được là nó có thể tái lập thành tích của nó từ năm này sang năm khác được không. Người ta chỉ cần biết doanh nghiệp đó đã đạt được gì trong cuộc cạnh tranh trực tiếp với các đối phương trong một môi trường kinh tế định sẵn.Nghĩa là người ta bắt đầu từ đoạn cuối và sau đó làm mọi việc có thể làm được để đi đến kết quả. Khi nói tới khả năng cạnh tranh. Tôi đã đến với ITT từ năm 1959. Khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp không phải chỉ giới hạn trong bản quyết toán 3 tháng hay một năm. tôi thấy rằng công ty này không giống như tôi tưởng. nguồn thu và chi của nó. Khi tôi mới bước vào ITT. Trong lãnh vực kinh doanh dù có nói đủ điều và làm đủ mọi chuyện. không có lý thuyết.

Nam Mỹ và Viễn Đông. Qua ít hôm làm quen và đả thông được. trên thực tế là họ đã cạnh tranh với nhau còn dữ dội hơn là đối với các đối thủ ngoài ITT. Lợi nhuận ròng của toàn công ty chỉ xoay quanh con số 3%. Trong bữa ăn sau đó. thăm nhà máy. thật là một sự lãng phí quy mô lớn. gặp gỡ các đối tác quan trọng. nhưng nó không phù hợp với quan điểm của tôi về quản trị. Mỗi doanh nghiệp đều có chương trình riêng về nghiên cứu phát triển mặt hàng mới y như nhau. trong khi chỉ có 23. vì đã có Henry Scudder làm trung gian.000 nhân viên ở nước ngoài. Như vậy là Công ty ITT đã mất cân bằng nặng. Scudder cho tôi biết ông ta đã thu xếp để giữ một nhóm 20 người ở New York với sứ mạng không bình thường: Theo dõi và trình bày tình hình như thế nào để các vị phó chủ tịch kia không bao giờ thấy cần thiết phải đi kiểm tra ở Châu Âu nữa. ít lâu sau anh ta bị chuyển đi nơi khác. chỉ người thân mới được gọi tên Charles. vì tôi muốn dành phần lớn thời gian để đi xem các cơ sở của công ty. Nhưng sự thực thì tổng hợp tất cả những hợp đồng ấy. phần lớn là ở Tây Âu. 5 phó chủ tịch có văn phòng ở nhà 67 Broad Street và chỉ một phó chủ tịch duy nhất chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động của ITT ở các nước ngoài! Con người đó là Henry Scudder. duyệt ngân sách đề nghị. Người ta còn giải thích thêm cho tôi. nó có tới 113. 85% lợi nhuận còn lại khai thác được là từ hệ thống liên lạc viễn thông ở 24 nước khác. Qua 6 tháng đầu Scudder đã dẫn tôi đi khắp các chi nhánh của ITT ở Tây Âu. Tôi đã gặp và thấy các giám đốc người Pháp. Cái bất lợi lớn nhất của sự độc lập các doanh nghiệp ở châu Âu với ban lãnh đạo ở Mỹ của ITT là sự cạnh tranh. Sau nữa họ đề nghị là trụ sở điều hành ITT châu Âu nên đặt ở Bruxelles chứ không nên ở Pháp hay Đức. Đức đối với Sosthenes Behn người sáng lập ITT. Thật là ngược hẳn với những điều mà tôi nghĩ đến sau khi đọc các báo cáo tài chính toàn Công ty. Cuối buổi họp tôi hỏi thêm có ai muốn phát biểu gì? Không có ai. Anh vẫn còn mang mối hận của Thế chiến II không thể hợp tác với nhau. Tôi biết rằng tôi phải củng cố những vị trí của chúng tôi ở châu Âu trước khi bắt tay vào giải quyết cái ẩn số phía Mỹ trong chương trình ITT. các quan chức chính quyền địa phương. đẹp người.biệt mạnh là nhờ ngành điện tử phục vụ quân sự. đầu tư… Các vị giám đốc ở Châu Âu rất thích cách cư xử như thế vì họ có thể quản trị các doanh nghiệp này theo cách của họ. Trong cuộc họp đầu tiên của ban lãnh đạo ITT ở châu Âu do tôi chủ tọa tại một gian phòng lớn đầy người ở Paris. thanh lịch và làm việc kiên trì không biết mệt mỏi. có một người hỏi Behn một câu. ITT cũng chỉ thu được rất ít lợi nhuận. thí dụ Charles (tên) De Gaulle (họ) gọi xã giao phải là Mr De Gaulle. Tôi ngạc nhiên thấy rằng toàn bộ những hợp đồng quân sự chiếm 3/4 doanh thu trong nước của ITT thì tổng lợi nhuận thu được trong nước cũng chỉ chiếm 15% tổng số lợi nhuận của toàn Công ty. Pháp. tôi đã nói đến sự cần thiết phải áp dụng những phương pháp quản trị Mỹ cho các công ty của ITT ở Âu châu. khi tôi tỏ ý ngạc nhiên về việc không có phản ứng gì ở cuộc họp vừa qua thì người ta đã giải thích cho tôi hiểu: Trong một cuộc họp mà Đại tá Behn đã chủ trì hai năm trước. tất cả các doanh nghiệp mà họ được giao cho quản trị đều được giao với đầy đủ quyền hạn để làm việc cho quyền lợi của các cổ đông Mỹ. ở Âu châu theo phép lịch sự phải gọi bằng họ chứ không được gọi tên. Các phân tích tài chính toàn Công ty thì lại nghiêng về phía cho rằng ITT sẽ bị lỗ trong các hoạt động hải ngoại. xem các sản phẩm. doanh nghiệp nào cũng muốn không phụ thuộc và hợp tác với ai cả. Từ đó không ai dám ho he gì nữa. Trong suốt thời gian này tôi chỉ về Mỹ mỗi tháng một lần dự cuộc họp HĐQT của công ty. Mặc dù tôi thấy được cái lợi của sự thu xếp đó. Tôi ghi nhận những điều này và tập trung những cố gắng đầu tiên vào các thương vụ ở châu Âu vì đúng là công việc ở đây đã đem lại thu nhập và lợi nhuận chủ yếu của ITT lúc đó. Ông và chỉ một mình ông xem xét những khó khăn của họ. chương trình dự án. gặp giám đốc và các cán bộ cao cấp. Tệ hơn nữa ê kip lãnh đạo lại nằm gần hết ở Mỹ chứ không phải ở gần nơi sản xuất kinh doanh. 10 . các giám đốc Châu Âu còn cho tôi biết là họ biết rõ ITT đứng vững được là nhờ hoạt động ở châu Âu. chừng nào cánh bên Mỹ có thể cho họ thấy làm ăn tốt hơn hãy đòi họ quản trị theo phương pháp Mỹ. gửi đều các báo cáo tài chính về Mỹ. Tôi đánh giá cao sự trung thành của các thành viên giám đốc người Anh.000 ở trong nước Mỹ.

vì coi nó như một công ty nước ngoài. Tỷ lệ lạm phát 2%. nhân tố không thể thiếu được cho sự hoàn thành mục tiêu cuối cùng của ITT đã đề ra. Đối với tôi. Đối với niên khóa hiện hành. Thoạt đầu các chuyên viên. tôi thuyết phục họ về tăng lương cao hơn các công ty khác 10% và thiết lập một chế độ khen thưởng hàng năm cho cán bộ lãnh đạo tùy theo kết quả công tác của họ. Mỗi doanh nghiệp có vô số cái đích cần đạt đến nếu doanh nghiệp đó muốn đi đến thành công. các nhà báo ở Wall street họ tưởng là chúng tôi chỉ phấn đấu đạt 10% lấy một năm thôi. Tôi cũng đã nói với các nhà báo việc đạt mức tăng trưởng 10% năm không phải là việc khó ở những năm bình thường. Với ITT tôi đưa ra mức tăng trưởng 10%. Tôi cần có những con người không những có thẩm quyền trong ngành chuyên môn của họ mà còn phải được động viên đúng mức để thích nghi với nhịp độ lao động của công ty. Căn cứ vào đâu? Trước hết tôi xem các công ty tương tự khác lúc đó. Ở ITT tất cả các giám đốc đều hiểu rằng họ phải làm cách nào để đạt mức tăng trưởng 10% năm. Tôi hoàn toàn ý thức được tầm quan trọng căn bản của mục đích đó. nên chúng tôi đặt mức phấn đấu 15% để đạt bình quân 10%. 85% lợi nhuận của chúng tôi là ở nước ngoài và người ta có thể giả thiết là các cổ đông ở nước Mỹ sẽ xa lánh nó. Ngoài việc tổ chức lại đội ngũ lãnh đạo thì nhu cầu cấp bách nhất của ITT là phải củng cố và phát triển lợi nhuận từ các hoạt động trong nước. tìm thị trường mới. muốn tới điểm Y bạn phải qua được điểm X… Mỗi mục tiêu đề ra cho chúng tôi những chặng đường phải vượt qua để tới được nó và mỗi chặng đường như vậy tự nó cũng là một cái đích. họ không để ý đến cái được gọi là “chất lượng của doanh lợi” mà tôi luôn nhấn mạnh ở ITT. Tôi đã tin tưởng từ lâu rằng nhiệm vụ chủ yếu của một PDG là làm hậu vệ cho đồng đội của mình. đó là đề ra mục tiêu và chỉ cách cho họ đạt mục tiêu. trước khi đạt đến tăng trưởng 10% . Đối với một công ty đa quốc gia như ITT rõ ràng là để đạt mức 10% trung bình thì phải có những doanh nghiệp đạt trên mức đó (đến 15%) để bù cho một vài doanh nghiệp đạt thấp. .Điều đó có nghĩa là tôi phải thu hút về ITT những con người ưu tú nhất trong giới quản trị kinh doanh. các công ty như RCA hay Westinghouse đạt 5% (1959) phần đông các công ty khác đạt 3%. Và chúng tôi đã chứng minh được điều đó trong 58 quý liên tục. điều đó có nghĩa là phải mở rộng hầu bao ra cho nghiên cứu và phát triển: phát triển mẫu hàng mới. mức tăng trưởng 10% lặp lại năm này qua năm khác là cái mà tôi gọi là mục tiêu di động. Bất cứ công ty nào cũng có thể dồn hết sức lực và tiền của vào để đạt doanh lợi cao cho một năm. .15% năm được coi là đích cuối cùng. Thông thường người ta đánh giá hiệu quả một doanh nghiệp ở tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của nó. với một thời gian biểu đều đặn. Cái hay của việc tự đặt ra cho mình một mục tiêu kiên quyết và thực tế như vậy. tôi đã cho HĐQT biết là tôi sẽ có chương trình mua lại các công ty nhỏ để làm sao cho lợi nhuận của ITT trong nước sẽ tăng từ 15% lên 50% 11 . Đó là mục đích cao nhất để tôi tập trung mọi cố gắng vươn tới. họ phải mang tới đây một tư duy hiện đại.Phải cải tiến ban lãnh đạo đang mất đoàn kết này thành một thực thể thống nhất và được quản lý tốt. Chúng tôi thuê một công ty “săn bắt những cái đầu” để tìm kiếm những tài năng hiếm hoi ấy và thuê văn phòng Mc Kinsey dựng cho chúng tôi hệ thống thang bảng lương đó. Đó cũng sẽ là cây thước đo hiệu quả quản trị của tôi. nhưng nếu vào năm mà nền kinh tế gặp khó khăn thì chúng tôi sẽ phải làm việc như điên mới mong đạt nổi. Nếu muốn tới điểm Z thì bạn phải qua điểm Y. Trong thí dụ về ITT. nhưng sẽ làm hại cho sự phát triển của những năm sau đó và tạo ra bản quyết toán không đúng sự thực. một cách liên tục. Việc kế hoạch hóa của chúng tôi xoay quanh những dữ kiện như vậy. hoặc như tôi nói là phải bắt đầu ở đoạn cuối là nó buộc chúng tôi phải định ra những gì cần phải làm để đạt tới mục tiêu đó. Để ITT có tầm vóc ngay trong nước.Muốn vậy phải thay đổi ban lãnh đạo. Tôi trình dự án của tôi trước HĐQT. tôi phải vượt qua một số chặng đường trung gian: . đầu óc tôi không lúc nào quên rằng mình đang theo đuổi mục đích nhất định cuối cùng.Sáu tháng đầu trong lúc làm con thoi qua lại giữa Châu Âu và Mỹ. để đảm bảo cho khả năng phát triển cho năm sau.

Làm thế nào để các doanh nghiệp nhỏ và vừa chịu theo các quyết định của các doanh nghiệp lớn.trong tổng lợi nhuận. Các quyết định của các văn phòng này có hiệu lực ở tất cả các cấp của ITT và làm điểm xuất phát cho sự thống nhất hành động cho tất cả các công ty ITT ở Âu châu. lúc nào cũng nhằm vào cái đích cuối cùng muốn đạt tới. doanh số của ITT ở châu Âu tăng từ 300 triệu $ lên 7 tỷ $. Các quyết định của các văn phòng điều hành này có hiệu lực đối với toàn bộ các hoạt động của các công ty của ITT ở châu Âu. vượt qua từng chặng đường một. để vị trí của chúng tôi thêm thuận lợi và có thể phát triển thêm cơ sở của mình. nghe người đó nói. để tăng thêm lợi nhuận chúng tôi cần củng cố và thống nhất tài sản của chúng tôi ở châu Âu. đặc biệt là Philips và Siemens. Ngay thời gian đầu nhậm chức. 12 . chỉ nhờ sự dũng cảm của một vài ngân hàng mà sống sót được. đừng lo. tiến tới đích cuối cùng đã định trước. ở Mỹ cũng như ở nước ngoài. Trong thực tế. Để thực hiện mọi kế hoạch của mình tôi phải giải quyết mọi việc tại chỗ. tôi đã có nhận thức là một khi người ta đưa đến tôi một yêu cầu từ các chi nhánh ở Âu châu. Và ITT lúc ấy ở bờ vực thẳm. chúng tôi đã phải tăng thêm tài sản bằng cách kêu gọi thêm cổ phần. trụ sở của khối thị trường chung châu Âu. Để tăng số lợi nhuận trong nước. Chúng tôi đã cùng nhau làm việc như thế đấy. ngay lập tức tôi đã quyết định rằng tôi phải kiểm soát mọi hoạt động của ITT ở châu Âu ngay tại chỗ. Thời tiết kinh tế ở Châu Âu lúc đó thật đáng lo ngại. Còn các quyết định. Tôi còn nghĩ rằng phần lợi nhuận trong nước sẽ đủ để trang trải lợi tức cho các cổ đông. Để được như vậy chúng tôi phải tự tổ chức lại từ bên trong. hoàn thành hết nhiệm vụ này đến nhiệm vụ khác. Các công ty hoạt động ở các nước khác nhau đều có đại diện trong các văn phòng phối hợp hoạt động. Ý và ngược lại. tôi đến châu Âu và ở đây làm việc mỗi tháng một tuần. chính việc mở rộng thị trường của Mỹ ngay thời gian sau chiến tranh và tình trạng giá nhân công châu Âu tương đối thấp so với Mỹ đã làm các công ty của ITT ở Âu châu có thể kiếm được lợi nhuận mà không cần phải năng nổ lắm trong cạnh tranh. Từ 1959 đến 1977. mà vì tính trung lập của nó. chúng tôi đã đạt được điều mong muốn: biến công ty của chúng tôi thành một tổ chức thống nhất và có thể tự hào về các thành viên của nó. Trong suốt 17 năm cùng với những cộng sự viên thân cận nhất. những năm tôi điều hành công việc của ITT. tổ chức theo nhóm sản phẩm. Khi tôi nhận được nó tại văn phòng ITT ở New-York thì tôi dễ dàng bác bỏ nó. bao gồm những nhà sản xuất những sản phẩm nhất định và những nhà sản xuất nhỏ hơn. Pháp khó làm việc chung nếu trụ sở đặt tại Đức hay Ý. Cũng trong thời gian này. một trong những sáng kiến đầu tiên của chúng tôi là lập ra ban điều hành ITT ở Bruxelles (Bỉ) không phải vì Bỉ ở trung tâm châu Âu. hai vấn đề nổi lên trong lĩnh vực quản trị kinh doanh là làm thế nào để thuyết phục các giám đốc người Anh. lúc đó là đáng kể. thì rất có thể là tôi sẽ có câu trả lời khác hẳn. trước đây cần 8 đến 9 người. Và họ thường che đậy bằng câu nói: "ô. các công ty nhỏ và vừa lệ thuộc vào các công ty quan trọng hơn về phụ tùng thay thế và nhiều thứ sản phẩm khác. nó đã xảy ra trong một thời gian ngắn vào cuối Thế chiến II. Từ nay trong nội bộ ITT. nên việc tranh giành giữa họ với nhau cũng được giải quyết. các nước châu Âu có thể quyết định bất cứ lúc nào về việc ngăn cấm các công ty Mỹ chuyển lợi tức về nước. nên giữa họ với nhau không còn tranh chấp nữa. thì câu trả lời của tôi thường là khác nhau tùy theo khi đó tôi đang ở Mỹ hay ở tại châu Âu. Vì vậy. mặt đối mặt với những con người có liên hệ. lợi nhuận của chúng tôi ở nước ngoài đã bị trưng thu. Mặc dầu khi đó nó đem lại lãi đáng kể nhưng các công ty của chúng tôi ở Âu châu còn phải lẽo dẽo theo đuôi các công ty châu Âu. quan trọng hơn mà không cảm thấy mình thấp kém. Pháp chịu nhận chỉ thị của các giám đốc Đức. Tôi cũng đồng thời phát hiện được một điều khác nữa là chúng tôi đã mất quá nhiều thời gian để làm kế hoạch cho năm tới hoặc 5 năm sau. Để bổ cứu tình trạng đó. đến nỗi các chi nhánh của chúng tôi bê trễ việc thực hiện kế hoạch 3 tháng đầu năm hiện hành. Chúng tôi đã đi đến quyết định thành lập các văn phòng phối hợp hành động. cảm nhận được đầy đủ niềm tin chứa đựng trong yêu cầu đó. trừ tháng 8 (hè) và tháng 12 (tết). Trong thực tế. Các viên giám đốc Anh. Nhưng nếu ở châu Âu trực tiếp gặp mặt người yêu cầu. nay chỉ cần 3 đến 4 người đưa ra. Nếu điều đó xảy ra chắc chắn là ITT sẽ phá sản. Từ sau thế chiến II ở châu Âu.

có được bằng cử nhân kinh tế). học trường phổ thông Suffield –Connecticut. Phải khách quan. Đầu năm 1935 hãng Landsberg sa thải tôi vì không nuôi nổi một nhân viên phụ việc. giao hàng bánh mỳ và tiếp tục học hết 2 năm phổ thông ở trường Suffield. được nhận vào làm (3 năm) cho Công ty Mayflower Associates. dưới sự lãnh đạo của ông C. Vì quá bận việc chạy vạy cho hãng quảng cáo. chỉ gặp nhau ở dịp nghỉ hè. họ ly dị nhau năm tôi 5 tuổi. Khi đọc những bản báo cáo tài chính của các công ty. giá trị cổ phiếu của nó tăng gấp trăm lần. bị rèn luyện sống tự lập từ bé. Nhưng một năm sau. Hay có thể dùng một công thức đơn giản hơn: Hãy quyết định xem bạn muốn gì và lao vào mà làm. (2) là có nhiều mối quen biết hơn. khi đó thì mới khỏi sợ quý 4 không hoàn thành. mẹ tôi bảo "Con định làm một anh lính quèn suốt đời sao? Phải tìm lấy một việc làm thực sự chứ”. lương 22$/tuần. vẫn cảm thấy mình là dân chầu rìa. Cho đến năm 16 tuổi. Nhiệm vụ được giao cho tôi với tư cách là chuyên viên kế toán của thị trường chứng khoán. người ta bắt đầu từ đoạn cuối và người ta làm tất cả những gì có thể làm được để đi đến đó. chứng kiến nhiều cơ nghiệp lên xuống. III. phải lo kiếm sống trước đã. Sau đó làm việc (6 năm) ở thị trường chứng khoán New York cho vài hãng môi giới. Toàn thể đội ngũ lãnh đạo đều hoan nghênh tinh thần đúng đắn của bản chỉ thị đầy hài hước đó và thế là chấm dứt các kế hoạch 5 năm được vẽ ra mà không chịu hoàn thành ngay công việc trước mắt. chưa thật sự trực tiếp tham gia vào cái phần tích cực và hữu ích nhất của quản trị kinh doanh. của quý này. buôn bán đất. Mọi vấn 13 . cũng như học được cách làm cho ai cũng hoàn thành được trách nhiệm của mình. rồi làm cho một hãng quảng cáo đi mời người đăng. một công ty đầu tư nhỏ. các bạn hãy tin tôi. Mùa hè 1925 về New York bắt đầu bằng việc đưa hàng cho một nhà làm litho (bản in bằng đá). phá sản. đã đẩy tôi tới gần quá trình sản xuất. Mẹ gửi 2 anh em ở trường mồ côi. Tôi sinh năm 1909 ở thành phố nhỏ Bournerouth gần Londres. Tới năm 1935 tôi đã nắm được kiến thức kế toán. Sau này công ty Mayflower bộc phát trong dầu lửa. hai là kinh nghiệm. năm 8 tuổi theo mẹ sang Mỹ. Cái nghề kế toán dạy cho tôi biết cách đề cập mọi vấn đề quản trị kinh doanh một cách có phân tích. tôi biết rằng tôi đã thực sự bước vào đời. tôi phải ngừng học đại học ban đêm. tôi đã đưa ra một bản chỉ thị ngắn chưa từng có trong công ty ITT “không dự kiến dài hạn nữa”. Tất cả mọi người chúng tôi lao vào việc xây dựng nhà máy với lòng hăng say phi thường. Tuy vậy tôi vẫn chưa thỏa mãn. của năm này. giá mà tôi đừng bán lúc đó thì bấy giờ tôi đã giàu to. Một là tiền tài. G. Tôi được giao trách nhiệm thương lượng các hợp đồng và xoay ngân quỹ.tôi chưa làm được trong quý này nhưng tôi sẽ hoàn thành trước cuối năm”. tôi bắt đầu mua vào vài ba cổ phiếu loại 75 cent. Không được. phải dựa trên các sự kiện để đánh giá công việc. rồi quý 2. Tôi đã làm việc cho công ty Lybrand & Brothers 6 năm và cũng đi thi giật được mảnh bằng tốt nghiệp chuyên viên kế toán. lương 20-30$ tuần. tiền tài rồi sẽ đến sau. tích lũy được nhiều thông tin trong khi đọc những thông báo của thị trường chứng khoán. Tiếp đó xin được việc bán sách giao tận nhà. rồi quý 3. Năm 22 tuổi. những báo cáo tài chính năm của những công ty lớn nhất trong nước. người ta lãnh đạo một doanh nghiệp theo chiều ngược lại. Tôi rất thích việc này. Mẹ là nghệ sĩ không thành đạt. nếu bạn không hoàn thành kế hoạch quý 1 thì bạn sẽ không hoàn thành kế hoạch cả năm đâu. nó đem lại cho tôi mấy cái lợi (1) là làm cho tôi lành nghề hơn. bố làm tổ chức lưu diễn. Với tư cách là một chuyên viên kế toán tôi đi từ công ty này đến công ty khác để kiểm tra sổ sách tài chính giúp họ. Preiss tôi đã học được cách hoàn thành mọi trách nhiệm được giao. Đó là nguyên tắc lý thuyết được thực hiện trong thực tiễn. Kinh nghiệm và tiền tài Trong kinh doanh có 2 thứ thu nhập. quen biết với nhiều người.5$ lãi 100%. Sau đó tôi làm cho Amertrop (4 năm) tôi được giao việc phụ trách thành lập hai xưởng làm vũ khí cho Hải quân Mỹ. Hãy thu nhặt kinh nghiệm trước. Bạn hãy thu được số tiền lời dự kiến cho quý 1. Thế là tôi lại đi học lại (lớp ban đêm đại học New York trong 8 năm. Khi giá tăng tôi bán được 1. tôi cũng học được cả cách lãnh đạo của họ. Người ta đọc một quyển sách từ đầu cho đến cuối. nhưng trên thực tế vẫn chưa thực sự tiếp xúc với quá trình đó. đó là thời kỳ tập sự tuyệt vời. Vấn đề này.

Phần lớn thời gian của tôi gặp các quản đốc xưởng và khuyên họ tìm mọi cách giảm chi phí sản xuất. Lúc ấy giá thép tăng thêm đến 8$ mỗi tấn thì có tiếng la ó từ phía công chúng và chính phủ. là thép. một công ty nhỏ mới thành lập đang trên đà phát triển. Năm 1950 McNab chết vì ung thư. Tôi nhẩy sang Công ty Jone and Laughlin. Ở đây chỉ có sự khác nhau về qui mô thôi.000$/năm. về giá cả và về năng suất lao động. Khi về Công ty Jones and Laughlin tôi phải hết sức khó khăn mới làm cho ban lãnh đạo ở đây chấp nhận vài lời khuyên mà tôi đã học được từ GM. Tôi đặc biệt thích Công ty thuộc ngành công nghiệp nặng này với những lò luyện thép. Chính là công việc quản trị ở đó đã cho tôi thấy là hoạt động của các công ty khổng lồ đó cũng không khác gì những công ty nhỏ hơn. cái đó gây ấn tượng rất mạnh. 2 nhà máy này phải nghĩ đến việc chuyển sang làm hàng dân dụng. Trong những năm 1950 ngành thép Mỹ không phát triển mạnh. tiền lương có cao hơn. lò cao trải dài trên bờ sông Ohio. Tiếng lò cao và máy móc hạng nặng làm đậm nét thêm quang cảnh bẩn thỉu và buồn bã của môi trường xung quanh. Ai cũng thấy thế nhưng không ai làm được gì cả. trong chiến tranh đã xây dựng công ty này. để nơi nào lúc nào cần thì có thể nhanh chóng điều động họ đến đó. Công nghiệp luyện thép chỉ có một loại sản phẩm duy nhất. đưa tôi đến chỗ ngày càng lấn sâu vào nhà máy. Bằng cách này đã giảm đáng kể lực lượng dự phòng để tản mạn khắp nơi trước đây. nơi mà nhà quản trị thiên tài Alfred P. Toàn ngành công nghiệp đã liên kết lại để chống lại yêu cầu tăng lương của Nghiệp đoàn lao động ngành Thép. lương 14. sẵn sàng chuyển hướng ngay. tôi tìm cách để được mời tham dụ một khóa quan sát 6 ngày về phương pháp quản trị kinh doanh của General Motor. Các công ty thép bị vây hãm trong những cuộc đấu tranh đòi tăng lương của công nhân và không đủ vốn để đầu tư vào những nhà máy mới. những nhà máy thép cũng không bao giờ chạy đến 80-90% công suất và khi nhu cầu thép giảm thì chi phí ở những nhà máy thép khổng lồ này cũng vẫn rất cao. tất cả những vấn đề quyết định cho một doanh nghiệp có hoạt động được hay đình trệ.đề đều phải được giải quyết. tôi đã đưa ra một chương trình kiến nghị nhưng không được chấp nhận Năm 1946. 14 . Tôi làm phó chủ tịch (phó PDG) và quản trị viên với lương 40. Muốn làm một xe hơi lúc đó cần 2T thép. nếu muốn được mọi người kính trọng thì người ta không được phép ngủ yên khi sứ mạng chưa hoàn tất. rằng giá xe hơi sẽ cao đến mức mà đa số dân chúng sẽ không mua nổi. khi không tăng được giá bán thì lối thoát duy nhất là phải hạ được giá thành.. Trong công ty này luôn có những vấn đề khó khăn và khủng hoảng. nhưng chủ tịch HĐQT kiêm PDG của Jones and Laughlin đô đốc Ben Morcel đã vặn lại tôi không thể được.. Từ trong những cỗ máy khổng lồ tuôn ra những thỏi thép dài vô tận. chi phí xây lắp quá cao so với giá thành của thép. Chiến tranh Thế giới II (1938-1945) kết thúc. hoàn toàn lệ thuộc vào thị trường. ông là người tự học từ chỗ không có gì. công ty luyện thép đứng hàng thứ 5 ở Mỹ. về tinh thần làm việc. di chúc lại cho Charles Percy làm Chủ tịch PDG (lương 70.000$. công nghiệp xe hơi là khách hàng lớn nhất của chúng ta. vượt qua khuôn khổ quản lý tài chính của tôi. Để có ý kiến mới trong công việc. Đó là những triệu chứng đầu tiên của căn bệnh của nó hiện nay. Mặc dù tôi rất lưu luyến vói công ty này.. Ngay trong thời kỳ tốt đẹp. Đó là những vấn đề thường gặp về con người. nhưng các vấn đề thì cũng vậy. rất hấp dẫn và được lãnh đạo tốt bởi ông chủ của nó Joseph McNab. nhưng lao vào làm dụng cụ quang học cho chính phủ.000$/năm) xét về phân công trong công ty thì việc trả lương như thế là không có lý và tôi cũng đã hiểu ra rằng muốn tiến thân trên con đường doanh nghiệp này tôi phải leo lên mức thang cao hơn. tôi làm việc với tư cách là giám đốc tài chính cho công ty Bell and Howell (5 năm). Giá thép quá thấp. tôi đề nghị tăng giá thép. Đặc biệt là vấn đề làm thế nào để tập hợp được lại một chỗ lực lượng dự bị của Công ty. Tổng thống Truman đã phải chiếm quyền kiểm soát các nhà máy và thỏa thuận tăng lương trong hợp đồng với công nhân và sau đó trả những nhà máy lại cho những người lãnh đạo của chúng. còn tôi làm giám đốc tài chính. Sản phẩm làm ra có to lớn hơn. tiết kiệm cho Công ty hàng triệu $ mỗi năm. Như vậy mỗi xe tăng chỉ 12$ trên giá bán 500$ lúc đó. Sloan đã thành công trong việc tổ chức một công ty phân tán trong sản xuất nhưng thống nhất trong quản trị.

Công việc đổi mới ở Jones and Laughlin có thể coi là trận đấu chưa đánh đã thua. tôi lại không có ảnh hưởng gì với họ cả. Giải pháp: phải có mặt hàng khác. sản xuất ra-đa. phải đa dạng hóa sản phẩm của Công ty. tôi nói hoặc là tôi lãnh đạo Công ty này. chịu trách nhiệm cá nhân về lỗ lãi ở chi nhánh. Hợp đồng thì nhiều nhưng không biết cách mặc cả nên lợi nhuận không tương xứng và lại lệ thuộc hoàn toàn vào chính phủ Mỹ. Người ở đây phần lớn là các kỹ sư. tùy ông chọn. Tôi đã phải gặp ông Adams để hỏi về chuyện này đồng thời cũng muốn biết ý kiến của ông về vị trí tôi có là PDG không? Ông Adams đã trả lời là ông không đảm bảo điều đó. công ty phồn vinh. tôi đã đi vào tổ chức lại công ty Ray sao cho mỗi người phụ trách chi nhánh có nhiều tự chủ hơn trước trong điều hành công việc. đó là nguyên tắc của ông. Tôi đã gặp ông Charles Francis Adams PDG của Công ty Raytheon. 15 . cuối cùng Công ty J&L cũng phải thấy được là phải chấm dứt sự lệ thuộc mình vào một sản phẩm duy nhất là Thép. Theo cách đó tôi có thể nói đồng thời với mọi người ở tất cả các chi nhánh. tên lửa và dụng cụ hàng hải. Khi tôi đến. Mọi người được thưởng theo kết quả đóng góp của mình. Mặc dầu cuộc đấu tranh này còn dai dẳng. Xin ông suy nghĩ và xin cho biết quyết định của ông vào thứ hai tới. Tôi muốn làm việc trực tiếp với ông không qua khâu trung gian của họ và tôi cũng muốn được truyền đạt mệnh lệnh của ông một cách trực tiếp. Sáng thứ hai đó tôi được bổ nhiệm làm Giám đốc phụ trách sản xuất. Vấn đề của Công ty Ray là như sau: Công tác nghiên cứu phát triển của họ tập hợp được nhiều kỹ sư giỏi. những giám đốc chi nhánh có năng lực và nhiệt tình. nhất định không làm thứ gì khác. Một phần công việc của tôi là hướng dẫn các nhà phân tích tài chính đi tham quan xí nghiệp. hợp đồng chủ yếu với quân đội. Nhưng Công ty J&L thì không làm như thế. giá cổ phiếu tăng.000$. năm khi mười họa mới gửi báo cáo về cho PDG. lợi nhuận đã tăng lên. đặc biệt là về khía cạnh tài chính. Tôi cần phải tìm được ở nơi họ những vấn đề về thiết kế công nghiệp mà họ đang gặp phải. Thế là đúng như vị giáo sư đại học New York Hoopingaener đã nói với tôi 20 năm trước: Trước hết anh phải tích lũy kinh nghiệm đã rồi sau đó tiền tài sẽ đến với anh. Cách làm đó rất có hiệu quả. Có những đồn đại tôi sẽ là PDG. danh tiếng công ty Ray cũng lan rộng. Những cộng sự của PDG Adams hình như sinh ra để mị dân chứ không phải là người giải quyết những vấn đề thực sự. tôi đã đem lại cho Raytheon số tiền lớn hơn nhiều món tiền họ trả cho tôi. ông Adams sẽ chỉ là Chủ tịch HĐQT. Tình hình này đã khiến tôi phải gặp ông Adams vào một ngày thứ sáu. tôi theo học khóa quản trị kinh doanh cao cấp của trường thương mại Harvard. Việc tôi đến đây đã thành đầu mối cho một cuộc đấu tranh gay gắt giữa họ và tôi. góp phần tổ chức nó lại theo nguyên tắc của môn quản trị kinh doanh hiện đại. nhưng họ lại tùy thuộc vào ban lãnh đạo trung ương. ông này đã thấy được tôi là người có khả năng làm quản trị chứ không chỉ tài chính. Họ đến tôi và chuyển cho tôi nhiều “mệnh lệnh” mà lẽ ra là chỉ ông Adam mới có quyền. Vào lúc đó Raytheon là một công ty khiêm tốn. hoặc họ. Công ty J&L đã trải qua một thời kỳ khốn khó và cuối cùng phải bán lại cho James Ling. Năm 1956 tôi đã làm việc cho J&L được 5 năm. mà những người trong ban lãnh đạo này lại không quan tâm cụ thể đến kết quả về mặt tài chính của các chi nhánh. Chính những con người đang hoàn thành trách nhiệm của họ và họ sờ nắn được cái thực tế của thế giới kinh doanh. Tôi yêu cầu có những cuộc họp hàng tháng với các cán bộ lãnh đạo của Công ty và những người phụ trách các chi nhánh. Như vậy là có chỗ nghẽn trong hoạt động của công ty. lấy làm tự hào về kết quả kinh doanh ít ra cũng ngang với tự hào của họ trong thành tựu kỹ thuật. có khả năng mang lại sức sống cho công ty. Tôi đã đề ra một số quy định về kế toán sao cho giá thành và lợi nhuận trong mỗi đề án sản xuất phải được nắm vững hơn nữa. Tôi làm việc “quanh” họ. Năm thứ nhất. Raytheon chia cắt ra rất nhiều các chi nhánh. Cũng như các công ty thép khác. giải thích với họ mọi hoạt động hiện tại và dự kiến tương lai và vì cổ phần của Công ty Ray cứ tiếp tục tăng đều. họ quá tự hào là người làm thép. đã bổ nhiệm tôi làm phó PDG lương 100. tôi tiếp tục đi tìm những kỹ thuật mới về quản trị. Lúc đó đã có một số công ty thép mở thêm các ngành sản xuất chế phẩm hóa dầu rất có lãi và tạo ra được việc làm mới. Đó là lúc tôi nghe tin công ty Raytheon vừa mới mất viên giám đốc tài chính cần tìm người thay.

Càng đến gần 500 doanh nghiệp lớn với con số hàng chục ngàn người. doanh thu hàng tỷ $. Trong thực tế là họ chẳng biết gì cả. Người PDG thường không nắm được tình hình để có thể thay thế người yếu kém đó đi. Không có một hệ thống thứ bậc được cấu trúc hoàn hảo thì sẽ hỗn loạn. Nhưng có một hệ thống thứ bậc lại có nguy cơ là mỗi khâu trong tổ chức lại biến thành một lãnh địa độc lập. để mọi người có thể thông báo cho nhau một cách có phương pháp và hợp lý. Khi tôi thương thảo với hội đồng tuyển người của HĐQT ITT tôi không đòi hợp đồng dài hạn.. cơ cấu này dù có hợp lý đến đâu. Tuy nhiên. Trên thực tế các hệ thống tổ chức thường bị tắc nghẽn ở cả hai chiều. Nhưng nếu một con người trong hệ thống đó yếu đi khủng hoảng sẽ phát sinh. Các viên giám đốc thường bị biến thành người cung cấp giấy tờ. công ty ITT đang muốn tìm một PDG mới. Cơ cấu đó quy định tôn ti trật tự thông thường. Tính cứng nhắc của cơ cấu tổ chức cũng như tính cách của người lãnh đạo đã đẩy Công ty của họ vào ngõ cụt và làm mất đi biết bao ý kiến hay có thể sinh lời. Hai cơ cấu tổ chức Mỗi công ty đều có hai cơ cấu tổ chức Một là cơ cấu chính thức được ghi trong điều lệ. Công nhân thì biết việc gì đang xảy ra.Cuối năm 1958 tôi lặng lẽ rời khỏi Raytheon để tìm chỗ làm việc mới. Thông tin đi từ dưới lên và mệnh lệnh đi từ trên xuống. người khác nói đây là việc của tôi. Ông bắt buộc phải tin vào người đó vì giả thiết là họ biết nhiều hơn ông về những gì đang xảy ra ở bên dưới. những giám đốc chi nhánh cũng vậy. Cơ cấu chính thức của một Công ty trong phần lớn trường hợp là cơ cấu theo hình tháp. nó đã vượt khỏi quy mô của một kiểu kinh doanh gia đình. mỗi viên phó PDG phụ trách một phần việc chỉ quan tâm đến phần việc của mình.. Nếu mỗi cán bộ đều làm tròn trách nhiệm của mình trong hệ thống thì cơ chế hoạt động tốt. cứ thế cho đến khi có một người cấp trên nào đó tìm cách làm cho hai người làm việc phối hợp với nhau nhằm một mục tiêu chung. Nó chứa đựng bệnh quan liêu là chứng bệnh đang gặm nhấm chính phủ. đáy là những công nhân gánh toàn thể cơ cấu và các cấp bậc kiểm soát chồng chất lên nhau cho đến đỉnh. việc của anh ta tôi không biết. Còn cơ cấu kia là quan hệ hàng ngày giữa những con người trong một tổ chức. Rất có thể là có người nói công việc của tôi là thế đấy. trên thực tế là tôi không đòi hỏi một hợp đồng như thế nào. vả lại họ cũng không đề nghị với tôi điều ấy. Nhưng cho dù quy mô doanh nghiệp có lớn đến đâu. nhưng không phải là trách nhiệm của 16 . Công ty đình trệ. Đó là cái không thể thiếu để thông tin được tự do truyền đạt. Vì nếu cần thiết ông ta có thể biện hộ trước HĐQT rằng: Tình hình như thế đấy. nó cũng không làm tôi được thỏa mãn. Mọi quyết định thì chậm trễ và không cụ thể. còn mỗi người tùy thuộc cũng chỉ quan tâm đến trách nhiệm của riêng họ. không ai quan tâm đến quyền lợi chung của Công ty. Tôi chấp nhận mức thù lao của họ đề nghị 125.000$/năm. Báo cáo chồng chất lên nhau. giả định rằng logic và phương pháp là những cái ngự trị hoàn toàn ở đây. Một sơ đồ tổ chức vạch ra cơ cấu tổ chức của một Công ty là tuyệt đối cần thiết cho mỗi doanh nghiệp. Trong phần lớn các Công ty Mỹ có khi cần đến 6 tháng để có được một quyết định đơn giản. IV. quân đội và hầu hết các công ty kinh doanh Mỹ. người ngồi trên đỉnh tháp chỉ hiểu được lơ mơ những gì xảy ra bên dưới. Một lần nữa tôi phải chứng minh khả năng của mình. Tôi đã chứng kiến hiện tượng đó trong nhiều Công ty mà tôi đã làm việc. Mỗi người đều hiểu rõ cương vị và trách nhiệm của mình. thành ra cuối cùng PDG chỉ được biết những gì người ta cho ông ta biết thôi. nhưng tất nhiên là các phó PDG sẽ tóm tắt thông tin đó trong báo cáo của họ. mọi yêu cầu thì rất dè dặt. thì cơ cấu càng phức tạp. các điều lệ tổ chức của nó cũng được vạch ra nhằm một mục đích là: Chỉ cho mọi người thấy rõ rằng ai chịu trách nhiệm về cái gì và chịu trách nhiệm với ai trong tổ chức đó. Theo tôi thì điều tai hại nhất là mọi thông tin từ dưới lên cứ teo dần theo từng bậc thang. không có tiền thưởng.

Những ý kiến như vậy không bao giờ đến được tới PDG. các vụ tranh chấp. pháp chế và mọi thứ khác… Hệ thống tổ chức của chúng tôi ở cơ sở tạo điều kiện cho phép bất cứ ai cũng có thể đến bất cứ đâu trong Công ty. nếu không. đó là một người tốt. cho các chi nhánh hoạt động và tăng cường thêm chuyên viên để giúp cho ban lãnh đạo theo dõi và kiểm tra các mặt hoạt động khác nhau của Công ty: viễn thông. làm báo cáo kiến nghị và chịu trách nhiệm về mọi việc tốt xấu trong khu vực họ phụ trách. Nhiều PDG đã nói như vậy nhưng họ đã không làm gì tiếp theo. Ngược lại anh ta không nhất trí. Bao giờ cũng có những cán bộ sợ liên lụy mà không dám mạo hiểm ủng hộ những sáng kiến mới. kế toán. Với một điều kiện là trước đó anh ta phải thông báo cho người lãnh đạo trực tiếp biết rằng anh ta đang gửi báo cáo cho tôi. Đối với tôi. dễ bị mất việc đấy. họ im lặng thi hành những gì người ta giao cho và quên làm người thông minh đi. Không chỉ những vấn đề tồn tại mới bị lơ là trong hệ thống thông tin quan liêu của các Công ty. Năm 1959 tôi đến ITT thì ở đây cũng có tình hình như tôi vừa mô tả trên. tiếp thị. Họ tập sự hợp tác với nhau một cách thuận thảo vì lợi ích chung của Công ty. thì vấn đề sẽ được đưa về bộ tổng tham mưu để xử lý. Thế là có những người trước đây không hề che dấu khuyết điểm. hoặc người điều hành nhận ra sai và tự sửa. cũng chịu chung số phận. Tại ITT tôi đã phải mất nhiều năm mới thiết lập được một hệ thống xuyên qua cơ cấu tổ chức chính thức. Đã nhiều lần tôi tuyên bố rằng tôi muốn có một hệ thống liên lạc mở. thương vụ. Nếu tôi có điều gì muốn hỏi thì tôi sẽ gọi trực tiếp người thảo báo cáo chứ không hỏi cấp trên của anh ta. các ý kiến đóng góp nhiều khi rất sáng tạo. hoặc người điều hành thấy sai mà không chịu sửa mặc dầu đã có sự can thiệp của văn phòng giám đốc. nhưng ông ấy đã làm tôi thất vọng và tôi phải cho ông X thôi việc. Nếu khủng hoảng không được khắc phục kịp thời sẽ có thảm họa. nhưng không được làm trên lưng lãnh đạo. nếu có xảy ra tranh chấp giữa họ với những người đang điều hành công việc thì có 3 cách xử lý: Người điều hành thuyết phục được người chuyên viên rằng anh ta sai vì không nắm được tình hình. hoặc bị mất hút trong đám cán bộ cao cấp. Điều gì sẽ xảy ra nữa? Một vấn đề nhỏ sẽ biến thành một cuộc khủng hoảng lớn. một đội ngũ. Người ta đọc được điều đó mỗi tuần nếu không là mỗi ngày trên các cột báo tài chính. một ban lãnh đạo cùng nắm tay nhau tiến tới mục tiêu chung. Nhờ những kinh nghiệm trước đây mà tôi đã phát hiện được điều đó và tôi muốn cải tiến lập tức. tôi đã tin vào ông X. đặt câu hỏi. nhưng cũng phải mất một thời gian mới có được như vậy. điện tử.tôi. Các chuyên viên của chúng tôi đã làm đảo lộn cái cơ cấu chính thức cứng nhắc. nghe trả lời và đến thẳng phòng Giám đốc của tôi để chia sẻ với tôi câu kết luận của họ. hệ thống này làm cho các giám đốc những chi nhánh tự trị của chúng tôi hiểu được rằng ITT là một công ty. thiết kế công nghiệp. nhân sự. Trong thực tế. Tôi thậm chí còn đòi hỏi mỗi bản báo cáo phải có chữ ký của người thảo ra nó. trường hợp này anh ta sẽ bị cho thôi việc. đối với những ý kiến táo bạo thì anh ta thích để ngâm tại đó mà nghiên cứu kỹ hoặc tốt hơn hết là bác bỏ nó ngay từ đầu. PDG không biết là mình đang bị mất những thứ quan trọng như thế nào và công ty thì không bao giờ có thể hoạt động hết tiềm năng. Họ kiểm tra từng mặt một cho từng chi nhánh như: lợi nhuận. Hoặc họ xin thôi nhiệm và đi tìm chỗ làm khác. Dần 17 . hàng tiêu dùng. thiết kế. Họ làm việc rất mật thiết với những người tại chỗ. Chừng nào họ còn giấu được khó khăn khuyết điểm của họ thì họ còn được tồn tại. Điều tôi thực sự quan tâm là làm sao cho ai đó có bất cứ ý kiến gì mới để nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty. Anh ta không phải xin phép người lãnh đạo trực tiếp. Điều gì sẽ sảy ra sau sự kiện đó? Người ta sẽ đồn với nhau là hãy cẩn thận. Điều gì sẽ xảy ra? Các cán bộ tài giỏi cấp trung gian sẽ không đề nghị sáng kiến nào nữa. đó là cái chính. Dần dần đã nảy nở giữa người chuyên viên giúp người kỹ sư bằng cách đem đến cho ông ta một cách nhìn từ bên ngoài và có thẩm quyền về những vấn đề thiết kế công nghiệp và mặt khác anh ta ủng hộ mọi yêu cầu về tiền bạc của chi nhánh trước ban lãnh đạo Công ty. Khủng hoảng và thảm họa không phải ngày một ngày hai. Nếu có khuyết điểm thì hãy tạo cho người lãnh đạo này một cơ hội để sửa chữa. bây giờ bắt đầu che giấu. mà nó là hậu quả của những vấn đề bị bưng bít mãi thành ra trầm trọng thêm. Chúng tôi đã thiết lặp một hệ thống báo cáo hàng tháng. Tôi muốn được thông báo đầy đủ những gì đang diễn ra trong Công ty. nếu anh ta nhất trí để sửa thì không cần phải đi đâu xa nữa. Cấp trên trực tiếp có thể ghi thêm ý kiến phê phán của mình vào. đều có thể đến thẳng văn phòng của tôi.

nói rằng tôi (PDG) định biến các người làm FC của họ thành gián điệp làm việc cho Công ty? Đối với họ. đồ mỹ phẩm. cái họ đòi hỏi là họ phải được toàn quyền kiểm soát hoàn toàn công việc của chi nhánh và người FC của chi nhánh phải là người hoàn toàn trung thành với họ. Nhưng tôi thì muốn có sự kiểm tra tài chính độc lập với họ và người Chief FC của Công ty phải chịu trách nhiệm trực tiếp với ban lãnh đạo chung toàn Công ty ITT. làm thế nào để quân bình được những đòi hỏi từ mọi phía và thỏa mãn đươc mọi người? Chính vì vậy. Nếu có sự bất đồng giữa người quản trị tài chính FC của chi nhánh với giám đốc chi nhánh về cách đánh giá thì sự bất đồng này sẽ được giải quyết ở cấp trên trong một cuộc họp công khai và trung thực. Chúng tôi. Người chuyên viên này có trách nhiệm xem xét một cách tỉnh táo hơn tình hình trong công ty thuộc ITT trong quan hệ với thị trường cạnh tranh xung quanh và phát hiện ra vấn đề cần phải khắc phục nếu có. các giám đốc chi nhánh la lối om xòm. ITT có khoảng 375. một bên là những đòi hỏi của nhân viên. một vài dịch vụ tài chính và bảo hiểm. sự lưu thông tự do mọi thông tin là rất cần thiết. Vì sao cần nhóm này? Vì chúng tôi thấy mỗi người bán hàng. Tôi đã nói như vậy hàng trăm lần trong cuộc đời sự nghiệp của tôi. Tất cả cái họ cần làm là bán những ý kiến của họ cho giám đốc chi nhánh và cùng nhau hợp tác để làm việc cho công ty tốt hơn. Cũng trong tinh thần có một hệ thống liên lạc mở tôi đưa thêm vào tổ chức của ITT một sáng kiến mới nữa. với đội ngũ lãnh đạo gồm 2. Chúng tôi chế tạo và bán ra đủ thứ.600 người ở Châu Âu. ITT trở thành Công ty công nghiệp đứng hàng thứ 9 trên toàn nước Mỹ. từ những hệ thống thông tin liên lạc tinh vi đến những bánh mì.000 người.dà mọi người coi đội ngũ các chuyên viên như vậy là “chuyên viên từ bên ngoài” mà người ta rất tin tưởng và muốn được họ giúp đỡ. Tôi muốn giải phóng cho các cán bộ quản trị tài chính FC ở các chi nhánh khỏi các sức ép ấy và có điều kiện cung cấp cho chúng tôi sự đánh giá trung thực về tình hình. Những người này có toàn quyền tự do tưởng tượng và sáng tạo. chúng tôi bổ sung thêm một nhóm nữa gồm 12 . mỗi người trong nhóm này theo dõi tình hình cạnh tranh nói chung trên thị trường và khả năng cạnh tranh của các chi nhánh của ITT. Nói chung ITT được coi là Công ty đa quốc gia lớn rộng và phức tạp nhất thế giới thời đó. hai người khác nhau vẫn có hai cách nhìn nhận khác nhau về cùng một sự kiện. còn những người tùy thuộc họ thì lại ủng hộ họ vì sợ mất việc làm. bằng những con số cũng như bằng những câu chữ. bánh xốp. trên 115 nước. Quản trị một Doanh nghiệp bằng cách đưa ra những quyết định và làm sao cho những quyết định đó được thực hiện. Điều đó đòi hỏi một chất lượng thông tin ngày càng tốt hơn và những quyết định ngày càng đúng hơn. cho thuê ô tô. Chỉ khi nào nắm được tình hình thực tế một cách chính xác thì công việc quản trị kinh doanh mới đạt được kết quả thỏa mãn Tăng trưởng hàng năm của ITT là 10-15%. Bên cạnh nhóm chuyên viên hoạt động thường xuyên này. người quản trị. Mục đích của việc quản trị một doanh nghiệp là lãnh đạo nó. người kỹ sư và mọi người phụ trách nói chung của ITT đã quá quen nghĩ toàn điều tốt về các sản phẩm của mình đến nỗi chỉ thấy cái xấu trong các sản phẩm của thiên hạ. 18 . Thí dụ như có một số người quản trị có xu hướng đánh giá quá cao về doanh số đồng thời đánh giá thấp về chi phí sản xuất. Cuối những năm 1960. đó là quy định các quản trị phụ trách tài vụ FC (Financial Controlleur) ở các chi nhánh phải gửi về trụ sở trung ương ở New York bản báo cáo tài chính của chi nhánh mình. General Electric và IBM. Dù không muốn lừa dối đi nữa.400 người ở Mỹ và 1. Còn câu trả lời bao giờ cũng là: Chúng tôi phải làm việc ngày càng nhiều hơn. Đứng trên chúng tôi có 5 công ty dầu lửa lớn và General Motors.16 người chịu trách nhiệm theo dõi từng nhóm sản phẩm. Làm thế nào mà chúng tôi có thể kiểm soát được ITT mà còn tiếp tục giữ đà tăng trưởng của nó năm này qua năm khác? Tôi đã suy nghĩ nhiều về câu hỏi này. Và cách duy nhất để thực hiện được như vậy là phải nắm được toàn bộ tình hình có liên quan đến doanh nghiệp. PDG bị kẹp giữa hai gọng kìm: một bên là của các chủ sở hữu doanh nghiệp. khách sạn. Khi chỉ thị này được đưa ra. chế tạo cơ khí và thiết bị công nghiệp. Thông tin từ 250 trung tâm từ các nơi chảy về như dòng nước xoáy. Thực quá dễ để che đậy một sự kiện nào đó. việc FC của chi nhánh có báo cáo thế nào đi nữa cũng không quan trọng.

Đây là một điều rất đơn giản.Trên giấy tờ. Liệu cần phải nhắc các bạn tới bao giờ nữa câu nói này. Trong phần lớn trường hợp người mắc sai lầm vì đã đưa ra quyết định trên cơ sở thông tin không đầy đủ và chính xác. Chúng ta không thể nào phát hiện hết mọi vấn đề khi nó mới xuất hiện. cho rằng họ là những người chắc chắn là không bị sai lầm. mọi quyết định và mọi hoạt động chủ yếu của nó là nhằm vào những con người chứ không phải những chức vụ. Tại sao không báo cáo? Đã có báo cáo. Trên giấy tờ thì một doanh nghiệp này giống hệt một doanh nghiệp khác nhưng trên thực tế thì khác hẳn. V. Tôi hỏi đã từ bao giờ anh thấy nguy cơ đình công? Trả lời từ 3 tháng trước. tôi đã thấy rõ ý nghĩa của việc nói chuyện trực tiếp với các giám đốc chi nhánh ITT ở Châu Âu. Từ nay các cán bộ quản trị phải báo cáo những vấn đề quan trọng ở ngay trang đầu của báo tháng với ký hiệu màu đỏ và giữ dấu hiệu đó cho đến khi nào vấn đề đã được giải quyết xong mới thôi. nhưng phát hiện được sớm chừng nào thì càng có thời gian để đối phó chừng ấy. Nếu được như thế thì chỉ cần họ tỉnh táo. sự thật thì có một câu nằm lạc trong đó. mạo hiểm và đổi mới. nhưng kỳ lạ là ai cũng cứ quên. Trong kinh doanh có đến 99% trường hợp bị bất ngờ là thua thiệt. Quan trọng hơn nữa là thái độ của người cán bộ trước trách nhiệm. Vì vậy mà tôi đã yêu cầu các giám đốc trong báo cáo hàng tháng phải báo cho tôi biết những vấn đề quan trọng mà họ đang gặp phải. Đường lối hành động của nó. khách quan trong đánh giá tình hình thì họ có cơ may thành công. Ban giám đốc phải lãnh đạo. Lý do của sự thay đổi này là lòng tin sai lầm đặt vào những nhà quản trị chuyên nghiệp. Ban lãnh đạo trung tâm của ITT gặp gỡ trực tiếp với các giám đốc chi nhánh ở Châu Âu và sau đó ở Mỹ để cùng nhau thảo luận trực tiếp mọi vấn đề. Ở đâu? Ở trang 18 trong báo cáo tháng trước. Ban giám đốc phải lãnh đạo Ban giám đốc phải lãnh đạo. thậm chí rất xấu. thì cấu trúc tổ chức ITT cũng chẳng khác gì các Công ty khác ở Mỹ. từng tiểu bang rồi gửi báo cáo lên trên. Một trong những nguyên tắc cơ bản của tôi rút ra từ những cuộc họp là không được để bị bất ngờ. 19 . nhưng cơ sở của quyết định ấy là tình hình thì lại không chính xác. Khi tình hình trở nên xấu.150 người. với một sự chậm chạp quan liêu chủ nghĩa vốn có. trong đó có ghi sự phân công nhiệm vụ và những con người. khi bị bất ngờ sẽ dễ phạm sai lầm dễ sinh thêm vấn đề. Những người chịu trách nhiệm trực tiếp về lỗ lãi của Công ty. người ta ít phạm sai lầm trong lúc đưa ra quyết định. Những đề nghị đi từ dưới lên và những chỉ thị từ trên xuống. Như tôi đã nói ở phần trước. cũng như trong tất cả những gì bạn làm. Tôi mong muốn người đó có nhiều tưởng tượng và sáng tạo. Dù đội ngũ lãnh đạo có tài ba đến đâu. Tháng nào tôi cũng bay qua châu Âu với đoàn cộng sự viên khoảng 40 người. Lâu nay tôi vẫn cho rằng một trong những sai lầm hàng đầu và căn bản nhất của nền quản trị kinh doanh Mỹ là cùng với năm tháng họ đã đánh mất lòng ham thích phiêu lưu. Tôi không muốn họ lẩn tránh vấn đề. Công ty ITT khác với các công ty khác ở chỗ phong cách và quy mô các cuộc họp của ban lãnh đạo. Các Công ty khác cũng có những cuộc họp như vậy nhưng thường họp diện hẹp hơn theo từng cấp. Sai lầm phần lớn là từ khâu đánh giá tình hình. nếu được phát hiện và đề cập sớm thì việc giải quyết càng dễ dàng. Công việc quản trị thực sự chỉ bắt đầu khi người ta tập hợp những con người đó lại và họ phải cùng nhau làm việc trong một mối tương quan căn bản giữa người với người. Tôi đã phải đặt thêm một trụ sở ở Bruxelles. Theo kinh nghiệm của tôi. Chính đó là chỗ khác nhau giữa công ty này với Công ty khác. có thể là chìa khóa để thành công trong kinh doanh. Sau đó tôi thay đổi chính sách ngay và quy định. Ở ITT chúng tôi đã bỏ qua hai ba cấp quản lý để họp trực tiếp với những người nằm ở tuyến thứ nhất của cuộc cạnh tranh. Một vấn đề nào xuất hiện. Có một lần một giám đốc chi nhánh cho biết công nhân xí nghiệp ông đang đình công. Mọi người đều biết như vậy. cũng không muốn bị bất ngờ. các ủy ban lãnh đạo ITT gồm từ 120 . trong quá trình quản trị. Một sơ đồ tổ chức chẳng qua chỉ là tờ giấy vô tri vô giác. thì đó là do người ta đã đưa ra những quyết định tốt.

Còn anh Z theo tôi. hay giám đốc thương mại… nhưng đối với tôi thì bạn vẫn chưa là một giám đốc. nhưng lại để cho các diễn biến bên ngoài quyết định số phận mình. Chúng đã diễn ra như thế nào bạn cũng không có tác dụng gì trong đó. bạn không phải là một giám đốc. Y là người làm tất cả những gì có thể làm được. Trong giới kinh doanh tôi thấy ít người có thái độ đó. hy vọng may ra thì được. anh X sẽ đạt được những kết quả nhỏ bé với những tham vọng nhỏ bé. “Ban giám đốc” là cụm từ để chỉ đội ngũ những nhà lãnh đạo làm cho doanh nghiệp hoạt động. Các giám đốc đưa ra dự kiến (forecast) và ngân sách (budget) với mục đích là đạt được một số lợi nhuận thỏa đáng trong một tài khóa nào đó. tìm bạn chỉ bảo thêm để phải lấy lại điểm A đó. Chúng ta xem thí dụ về 3 chàng sinh viên X. không cần học trường thương mại nào. hay đơn giản là bạn chẳng giám đốc gì cả. anh nghĩ đó không phải lỗi ở anh ta. anh ta thực sự có cố gắng. một B và bất ngờ có một điểm C. Y. chiếm được một thị phần nào đó. Bằng bản năng của mình anh đã nắm được cái nguyên lý căn bản của một nền quản trị tốt. người ta yêu cầu gì anh làm được đó. mà là phải biết tìm một giải pháp thứ hai khi giải pháp thứ nhất thất bại và nếu vẫn chưa được thì lại tiếp tục tìm giải pháp khác đến lúc nào đạt được mục đích mới thôi. Năm thứ hai rồi năm thứ ba anh tiếp tục đạt những điểm A. Ban giám đốc phải lãnh đạo. nhất định phải tìm ra được giải pháp. đó là động từ chỉ hành động. cứ thế anh không bao giờ đạt điều mình mong muốn. Khi X gặp phải điểm B đầu tiên. nên bị 1 điểm C. đó có nghĩa là một nhiệm vụ. cùng muốn thi vào đại học thương mại để sau này làm nhà doanh nghiệp. Tất nhiên là bạn vẫn có chức danh là giám đốc. Anh ta buồn nghĩ mình không gặp may và cứ nộp đơn vào 1 trong 12 trường đó. đạt tới mục tiêu mà ban giám đốc và cả bạn nữa đã đề ra. nhưng rồi học kỳ sau anh lại bị một điểm C. Nói lãnh đạo có nghĩa là một khi bạn đã có dự kiến và dự trù ngân sách. Anh đi học chăm chỉ. Họ đều có khả năng và thông minh như nhau. chúng tôi rất tiếc là đã gần đạt đến kết quả nhưng cuối cùng thì lại chưa đạt tới. Bởi vì mọi việc đã diễn ra ngoài tầm kiểm soát của bạn. Còn Z càng tốt cho anh ta sẽ đứng đầu những công ty như ITT. Trong kinh doanh bao giờ cũng có những khó khăn trở ngại đang chờ đâu đó. mỗi người đạt được cương vị xứng đáng với khả năng của mình. Một cán bộ trung cấp nói "Thưa sếp. Y là người chăm chỉ nhưng thiếu sáng kiến. Các bạn có thể nói một điểm B trong 4 năm có gì là kém đâu mà phải sôi sục như thế. bạn phải đạt được một doanh số nào đó. tóm lại phải đạt được cái mà bạn cam kết từ đầu. phó chủ tịch. Lãnh đạo là làm cho hoạt động của nó đạt tới một kết quả nào đó. ý tôi là bạn phải làm sao đạt được mục tiêu đã đặt ra. nếu trường đó không đủ số thí sinh điểm cao hơn mình chứ không riêng gì số điểm của anh. Như vậy là điểm học trung bình phải là A. Theo tôi thì 2 anh X. Nếu quanh họ không có ai hơn thì họ cũng len lỏi được tới thắng lợi nào đó. Nếu 3 anh này chen chân vào được thương trường. về logic mà nói đó phải là một mục tiêu có khả năng đạt được. xin cho phép tôi trình bày 20 . tổng giám đốc. nhưng vẫn có một điểm B. hoặc xấp xỉ thế. không phải là vấn đề phải làm việc thâu đêm hay không. Anh Y thì quyết định thi vào một trong 12 trường đại học kinh doanh nổi tiếng nhất. Y sẽ không bao giờ thành một nhà quản trị thực thụ. 4h để nắm vững các môn học. anh ta quyết định sẽ tăng thêm giờ tự học hơn nữa. Đó chính là quản trị kinh doanh. Nếu bạn đã thử 36 cách mà vẫn chưa được thì phải nghĩ đến cách 37. Nhưng không may trước kỳ thi. Nhưng Z vẫn quyết tâm tìm thầy. X là người có tâm lý thất bại chủ nghĩa. cũng có thể làm một nhà quản trị. Phải. Bạn không có lãnh đạo. Anh đạt A hết các môn. Muốn vậy phải đạt toàn điểm A mới được. Nếu bạn chưa đạt được mục tiêu bạn đề ra thì bạn chưa phải là giám đốc. năm cuối anh đạt 2 điểm A. Anh Z quyết định thi vào trường Stanford hoặc trường Harvard chứ không vào các trường khác. anh ốm. Anh cày mỗi đêm 3. Thành công mà 2 anh này nếu có được là do may mắn. học kì sau sẽ gỡ lại. Anh X cho rằng điểm học trung bình của mình là điểm B vì trong quá khứ thường thế. sau cùng anh tốt nghiệp với điểm trung bình B và với chút may mắn thì có thể vào một trường đại học không nổi tiếng lắm. Nhưng nếu chỉ muốn đạt được một số kết quả ở cuối nhiệm kỳ thì chưa đủ. Z.Chúng ta hãy định nghĩa xem.

do cạnh tranh nước ngoài. từng công ty. Theo ý tôi. không có sơ hở.những khó khăn mà chúng tôi đã gặp…” Báo cáo đó cứ đi hết phòng này sang phòng khác. Nó chỉ có thể đủ mạnh để thắng nhiều hơn thua. trong chính trị hay trong một đội bóng cũng vậy. VI. nạn thiếu nguyên vật liệu. nhưng quản trị là điều ít nhiều có tính khách quan: người ta định ra mục tiêu. Mỗi năm có một lớp bạn trẻ xuất thân từ các trường Đại học. hoặc tổng hợp mọi lý do. Trong kinh doanh bạn phải làm tốt hơn đối phương. Đó là lãnh đạo. Nếu trong một công ty mà người giám đốc lại không quan tâm đến việc đạt được mục tiêu thì ai là người phải quan tâm? Nói Ban giám đốc phải lãnh đạo. Để thanh minh cho việc ông ta không làm nên việc. do các tiến bộ kỹ thuật mới. Trong trường học kinh doanh người ta dạy cho bạn sử dụng những công cụ nghề nghiệp của mình. Nhưng bạn phải làm thế nào để đạt được mục tiêu ấy. Phải tự mình học lấy. đó là cái quan trọng nhất để đi đến thắng lợi. Nghệ thuật làm thủ lĩnh chính là linh hồn của công tác quản trị. tình hình đáng lẽ còn xấu hơn nữa là khác. tay cầm máy tính. Tôi không hoàn toàn đồng ý với thuyết có người sinh ra để làm lãnh tụ. năng lượng. nó thể hiện tính cách và sự lựa chọn của người PDG và đội ngũ lãnh đạo của công ty đó. Trong kinh doanh cái mà bạn chỉ đạo đó là con người. Một nguời quản trị giàu kinh nghiệm có đến 1001 cách khác nhau. Quản trị và chỉ huy là hai việc không thể tách rời. Ở đây chỉ có một điều đáng kể là mục tiêu có đạt được hay không mà thôi. khó mà nói rõ nó gồm những gì. Bạn có thể thấy được hàng ngàn vạn báo cáo như thế mỗi năm. ông này lại nói với HĐQT: “Tôi rất tiếc phải thông báo với quý vị rằng…”. Nhưng phần đông lại không cho vấn đề đó là quan trọng. trong quân đội. Trên đời này không ai thành tựu một mình cả. cũng không thể nào đo đếm được nó cho thật khách quan và cũng không thể nào dạy và học ở trường. Nắm được nghệ thuật chỉ huy là khái niệm hoàn toàn chủ quan. cách nào nghe cũng hợp lý cả để thanh minh cho thất bại… Lý do vì sao thất bại. Không có một đội bóng nào chỉ toàn thắng mà không có những trận thua.” Ông lại còn ca ngợi ban lãnh đạo đã làm việc hết mình trong những hoàn cảnh bất lợi như thế. cuối cùng đến phòng PDG. lạm phát. người ta sẽ tặng bạn một bằng cấp về quản trị kinh doanh. rồi tìm cách thực hiện đi từ đây tới đấy và có thể đo đếm kết quả đạt được. cũng như người ta không thể đào tạo ra một cầu thủ giỏi được. Vậy thì hãy thay đổi môi trường hoạt động: bán nhà máy đó đi và bắt đầu làm cái khác. Không phải như thế. Nhưng nếu quan niệm Ban giám đốc phải lãnh đạo. Cũng có thể bạn phát hiện ra rằng đó là những mục tiêu không thể nào đạt được. cũng không phải là áp dụng những lý thuyết mới nhất về quản trị kinh doanh của các trường thương mại chế tạo ra. dù là trong kinh doanh. Tuy nhiên nghệ thuật chỉ huy cũng là cái gì đó có thể nắm bắt được. Nó thể hiện cá tính của từng người. Vấn đề là phải đạt được mục tiêu đã đề ra chứ không phải là giải thích vì sao không đạt được các mục tiêu đó. Không nên lẫn lộn thử thách với thanh minh. đầu đầy kiến thức tin học. Ưu thế của bạn nằm ở những mục tiêu bạn muốn đạt tới. Biết chỉ huy nghĩa là biết làm cho những người khác cảm thấy hứng thú làm việc dưới quyền chỉ huy của mình. Bởi vì lãnh đạo một doanh nghiệp không phải chỉ là nhào nặn những con số hay thay đổi những sơ đồ tổ chức. dù thanh minh thật là hợp lý. ông ta có thể dẫn ra tình hình kinh tế đảo lộn trong nước. Nghệ thuật chỉ huy Nghệ thuật chỉ huy thì không thể dạy được. 21 . không có thất bại. nhưng khá lắm thì họ có thể thành những nhà quản trị giỏi chứ không thể trở thành thủ lĩnh. thì những lời giải thích trên không đáng giá một xu. cùng nhau phấn đấu cho mục tiêu chung. tôi không hề muốn nói mọi công việc quản trị đều tuyệt hảo. Báo cáo của PDG gửi HĐQT và các cổ đông phải công nhận là một tác phẩm logic và hợp lý. Báo cáo của ông không ai bác bỏ nổi. Có nhiều người bị bắt buộc phải theo một người cầm đầu nào đó. Nếu bạn đủ điểm trong những kỳ sát hạch. gắn bó chặt chẽ với nhau trong một đội ngũ. Điều không bao giờ nên làm là cứ đeo đuổi mãi một công việc không có lợi rồi tìm cách thanh minh cho sai lầm của mình. vì ông giải thích đủ thứ để đi đến chỗ nói rằng “được như vậy là may.

Không cố ý. Ở ITT tôi muốn tạo ra một bầu không khí sôi động đầy sáng tạo và thách thức thường xuyên. Bản năng của con người là tự vệ và kháng cự. những mục tiêu trở thành thách thức với chúng tôi. Tôi cũng không thích vai trò quản nô quất roi bắt người ta làm việc. Giao thêm trách nhiệm cho những ai muốn và có thể đảm nhận. Thường thì cả hai đều có những phần sai. tính chất của nó phụ thuộc vào cá tính của người lãnh tụ. Làm sao cho mỗi người ý thức rõ ràng rằng mình là một phần tử của đội ngũ. người PDG cũng không muốn mất các cầu thủ xuất sắc trong đội. mà vì sự tiến thân của họ. Mỗi giám đốc đều có đường dây điện thoai trực tiếp đến văn phòng trung tâm. thì bạn phải có thù lao tương xứng. Tôi muốn họ nhấm nháp cái khoái cảm được tấn công vào một vấn đề khó khăn và giải quyết nó một cách tốt đẹp. thường xuyên qua lại châu Âu. ITT trở thành công ty mà ở đó ai cũng thích làm việc. đó là vì tôi là loại người như vậy trước khi tôi đến ITT. 22 . người phê bình tôi cũng nói sai. tôi muốn được mọi người chỉ cho tôi những sai lầm của tôi mắc phải. Cái khả năng chỉ huy và động viên người khác có tính bản năng hơn là tính toán. tự do và thẳng thắn ở tất cả các cấp. cách làm của tôi cũng không suy tính trước. Khi có phê bình tôi cố tự kiềm chế để khỏi phản ứng. Có những trường hợp tôi sai. Đúng như vậy. ngoài ra có tiền thưởng sau khi hoàn thành nhiệm vụ và tăng lương ngay khi thấy xứng đáng. biết rõ trách nhiệm của mình. Tôi làm việc 12 . gần như lần nào có những ý kiến trao đổi như vậy đều có những sự kiện mới nẩy sinh. họ có toàn quyền phát biểu ý kiến của mình mà không sợ bị… Tôi cố gắng tiếp nhận sự phê bình. Họ nghĩ rằng suy cho cùng thì nếu tôi làm được thì họ cũng làm được. Tôi làm việc cũng nhiều và cũng mệt như bất cứ ai khác ở ITT và mọi người đều biết như vậy. tôi thành thật chúc mừng họ. Tôi muốn cho mọi người cố vươn tới những mục tiêu mà họ cho là không thể vươn tới được. Tôi không bao giờ để ai lỡ dịp tiến thân cả. phải có sự công bằng trong hưởng thụ. nó bắt nguồn từ những kinh nghiệm sống cuộc đời hàng ngày. một chính sách đề bạt nhanh chóng. nhưng với tôi cái tệ nhất là để mất một người nào đó chỉ vì trả lương người ta tệ quá. mà chỉ là cố gắng làm tốt công việc của mình. Chúng tôi đã bố trí cho các cán bộ lãnh đạo ngồi chung trong một phòng lớn để mọi người có thể trao đổi trực tiếp với nhau. nếu họ biết tin vào khả năng của mình. biết tự hào là một thành viên của một đội ngũ đang chiến thắng. Không phải để nêu gương cho mọi người. nhưng đó là loại kháng cự cần được kiểm soát. Nhưng lúc đó thì ngay đến những khái niệm này tôi cũng không hề nghĩ đến. vì một thứ như là tình yêu nghệ thuật. những chuyện mà chính bản thân họ cũng không nghĩ là làm được. Dù với lý do gì.Nguời ta phải học nghệ thuật chỉ huy. không kể cấp bậc. Làm thế có điều kiện đánh giá tình hình được trung thực hơn. Tại ITT. Muốn có bầu không khí làm việc thoải mái và có kết quả thì điều quan trọng bậc nhất là quan hệ cởi mở. Tôi muốn họ làm như vậy không phải vì công ty. Nếu tôi hay chọn những mục tiêu khó đạt. bên trong cần một sự thông cảm thực sự lẫn nhau. Không có chuyện là thuyền trưởng ngồi chơi sau lái xem mọi người làm việc. Sứ mạng của tôi ở ITT như tôi đã quan niệm là giải phóng một số người còn phân vân do dự ở đây khỏi sự sợ hãi đang trói buộc họ. mặc dầu tôi không thể nói được là phải học như thế nào. biết mình được quý trọng và trọng dụng. làm xuất hiện một cách hoạt động khác trước mà không ai trong chúng tôi nghĩ ra cả. nếu không đồng ý với tôi hay với ai. rồi bắt tay vào một thử thách khác ngày càng lớn và ngày càng khó hơn. Tôi quan niệm người thủ lĩnh như thế. nhưng tôi vẫn là tấm gương cho mọi người về quản trị hiệu quả. cuối tuần còn mang tài liệu về nhà làm. Trong doanh nghiệp được tổ chức tốt. kinh nghiệm nhưng phải có quyết tâm thực hiện suy nghĩ của mình. Nhưng đó mới chỉ là hình thức. Nếu bạn muốn tìm được người giỏi nhất trên thị trường lao động và bạn muốn làm những chuyện phi thường. Nói theo cách nào đó. dĩ nhiên là không ai muốn bị phê bình cả. không ngại làm việc hết sức. Chúng tôi cần những người có năng lục. cách làm đó rất tốt. chủ yếu dựa vào bản năng.16h mỗi ngày. Một số người kiếm được chỗ làm tốt hơn. tất nhiên tôi phải cùng xuống thuyền cùng cầm chèo và cố gắng phấn đấu như mọi người. Để thu hút những người như thế tôi đã đề nghị mức lương thêm 10% cao hơn mức trung bình.

họ làm việc với ông. Người ta có quyền sa thải một người khi anh ta không làm tròn trách nhiệm. càng giàu thì càng có khả năng chấp nhận mọi rủi ro trong khi thí nghiệm những mặt hàng mới. Những sáng kiến không phải lúc nào cũng có. nhưng cho bản thân họ. anh ta đã từng có thành tích tốt trong quá khứ. Ông cần chứng minh rằng ông cũng làm việc hết mình như họ. Tôi đã nói với mọi người trong ITT rằng nếu ai đó cảm thấy bị áp lực như vậy thì hãy đến gặp riêng tôi ở văn phòng. là người mà họ có thể tin tưởng. Muốn quản trị có hiệu quả phải dựa trên sự thực. chứ không phải do một người có thế lực nào đó hăm dọa. sức làm việc giảm sút là luật tự nhiên không là lỗi của người đó. nghiên cứu… Nếu cái bàn của vị PDG đáng kính này gọn ghẽ sạch sẽ thì chắc rằng cái bàn của vị phó PDG của ông đang 23 . tôi thấy cần đấu tranh với các thủ đoạn móc ngoặc. Cái bàn và con người Bàn thế nào. nguời thế ấy. Trải qua nhiều năm tháng. sẽ bị tôi cách chức. Trong khi vị chủ tịch PDG đang tập trung tư tưởng vào vấn đề chiến lược dài hạn của công ty thì cái bàn đang quằn xuống vì sức nặng của các bản báo cáo. tôi hứa sẽ bảo vệ người đó và tôi sẽ đích thân xử lý vụ ấy. Dù sao ông ta cũng là người có trách nhiệm thử nghiệm những sáng kiến mới. Nghệ thuật lãnh đạo là một vấn đề về thái độ ứng xử hơn là vấn đề nói và làm. thì đó không thể là lỗi của anh ta. ông là người có năng lực trong vai trò PDG của mình. những người cấp dưới thường sợ nếu nhỡ thử nghiệm thất bại sẽ tiêu ma sự nghiệp đã có. Mọi quyết định đưa ra đều phải dựa trên sự phân tích tình hình một cách khách quan. VII. Ông sẵn sàng chia sẻ với họ những rủi ro trong kinh doanh. hoặc đã được bạn giúp đỡ rồi mà vẫn thất bại thì đó là việc mà cả bạn nữa. quen biết… áp đặt cho người khác. Cũng có thể anh ta mắc khuyết điểm không hoàn thành trách nhiệm và không nhận được sự giúp đỡ. anh ta có quyền được giúp đỡ. tốt nhất là thừa nhận sớm để còn kịp sửa chữa. Riêng điều đó thôi cũng đảm bảo tới 80 . bao giờ ông cũng biết thù lao cho họ xứng đáng và công bằng. nói năng sao cho phong nhã. Xin nhớ rằng nếu cần mạo hiểm để thử nghiệm một sáng kiến thì PDG là người có điều kiện hơn ai hết trong công ty. Người lãnh đạo phải biết khơi gợi và ủng hộ người có sáng kiến. người lãnh đạo của anh ta cũng không giải nổi. Có thể chia 2 loại người làm quản trị kinh doanh. nay sắp đến tuổi hưu. Họ có những mơ ước riêng và có quyền phát triển cá nhân họ. tôi lại có cảm tưởng như đang gặp một người cách xa thực tế doanh nghiệp của mình tới mấy năm ánh sáng và một người nào đó đang lãnh đạo doanh nghiệp chứ không phải anh ta. một loại có cái bàn làm việc lúc nào cũng bóng lộn gọn ghẽ không chê vào đâu được. Tôi thực sự tin rằng cái quan trọng nhất trong công tác quản trị của một PDG là làm cho những người cộng sự của mình quyết tâm cố gắng góp phần lớn nhất trong khả năng của họ. phải tìm cho họ một lối thoát có tình lý. Những công ty càng lớn. nhưng nhiều trường hợp người bị sa thải như thế lại không thấy được mà vẫn cho là mình không thiếu trách nhiệm. mua chuộc. Chúng tôi đang trên cùng một con thuyền và đang phấn đấu để về đến đích.90% thắng lợi. cứ mỗi lần gặp một người làm việc có cái bàn ngăn nắp bóng loáng như thế. Những người làm quản trị kinh doanh. tôi đã nói trong công ty nếu ai tìm cách gây bè cánh ủng hộ lẫn nhau hoặc dùng sức ép để bắt một cán bộ trẻ hơn thay đổi ý kiến thì hãy coi chừng. vì lòng tự tin của anh ta quá cao. Đức tính quan trọng của PDG là phải có đủ tự tin để thừa nhận những sai lầm của mình và hiểu rằng làm như thế không hại gì cả. Một người vốn làm việc chăm chỉ. còn người kia cái bàn làm việc bao giờ cũng tràn ngập giấy tờ tài liệu. Người đứng đầu công ty cần phải hiểu rằng những người tùy thuộc không phải thực sự làm việc cho ông. nhưng muốn biết họ thực sự ra sao thì hãy nhìn vào cái bàn làm việc của họ. Ông phải giúp họ thực hiện những yêu cầu đó cũng như họ giúp đỡ ông thực hiện những yêu cầu của ông. đã học được cách ăn mặc.Để bảo vệ cho cái triết lý về mối quan hệ công khai và trung thực. đặc biệt là những người tốt nghiệp các trường quản trị kinh doanh.

Cái bàn của tôi tràn ngập giấy tờ vì tôi ngập mình trong những thương vụ của công ty. như đọc nội dung thư cho thư ký đánh máy chứ không nhờ cô ta thảo hộ. Họ cho rằng cái bàn gọn. Ngay cả thời gian biểu cũng được tính toán chi ly chính xác không để kéo dài dù có phát sinh những vấn đề mới chưa kịp thảo luận. một cú điện thoai gọi đến. Tất nhiên chúng ta phải hiểu rằng các PDG phải phân một phần công việc của mình cho cấp dưới. hồ sơ đang làm để ngay trên bàn hoặc trong một cái cặp riêng. một bức điện. trong đầu lúc nào cũng cân nhắc nhiều quan điểm thuộc mọi khía cạnh của quá khứ. sạch là biểu hiện của cách làm việc của người làm việc một cách có tổ chức. vì chính thời gian biểu của bạn cũng bị tràn ngập công việc. thì việc vừa làm việc một cách nghiêm chỉnh vừa có cái bàn làm việc bóng loáng là không thể được. chúng ta lựa chọn những quyết định dựa vào sự nắm vững tình hình đang diễn biến. Ở ITT một mình tôi không thể điều khiển cả 250 cơ sở của ITT. quyền lực đang thực sự ngự trị. tất cả những cái đó đều có chỗ của nó trong chương trình làm việc của cán bộ điều hành. Sau khi tôi làm xong hồ sơ nào thì giao cho thư ký để lưu lại 3 tháng (sau đó vứt đi). Giao trách nhiệm và quyền điều hành một công việc cho người khác mà không thực sự nắm vững được cái gì đang diễn ra ở bên dưới. một số khác để ở kệ sau lưng. trong tầm tay. Ông ta phải có mọi tài liệu ngay trên bàn cùng một lúc. vốn không nắm được gì. dù có ý thức hay không. Cấp dưới trình ông những khả năng lựa chọn thì ông ta cũng duyệt và quyết định. hay cán bộ trung cấp thôi.. như vậy những cán bộ cấp dưới đều hiểu rõ rằng ai mới là người thục sự quyết định. nếu các vị phó PDG đều điều hành công việc một cách tốt đẹp. Như vậy là đằng sau một cái văn phòng PDG hợp lý hóa với cái bàn sạch sẽ đó chỉ là một kẻ bất lực đáng thương. để hiểu rằng tôi đang phân công người ta làm cái gì. chúng ta là nhà quản trị kinh doanh. không lúc nào ngơi. các nét lớn trong các diễn văn… Một PDG làm việc rất trật tự sẽ phê bình tôi là đã lãng phí thời gian một cách kinh khủng vào những việc như thế. các tài liệu được xếp sắp ngăn nắp. Tôi biết rằng có nhiều người không đồng ý với tôi về chuyện này. Như tôi đã nói. người cán bộ này càng không có khả năng cứu vãn tình hình. Làm một PDG mà phân công hết mọi việc giám đốc của mình cho những người khác có nguy cơ trở thành một người thừa trong công ty. Họ cũng biết rằng ai là người đưa ra những “kiến nghị” lúc nào cũng được ông PDG chấp nhận. thì phải chăng ông đang giảm chức năng của mình xuống thành một nhân viên liên lạc? Trong thực tế. Những hồ sơ đang làm thì tôi để trong phòng làm việc. Ông phân công cho các người khác tất cả những gì có thể phân công được. chỉ cần bấm nút gọi thư ký mang tới. Dù sao đi nữa. thư quan trọng đến. nhưng trong khi phân công cho người khác thì tôi phải nắm được tình hình đang diễn biến. một tin khẩn cấp. 24 . ông ta bằng lòng với việc điều khiển đống giấy tờ. vì dù sao cũng phải có ai đó trong ban giám đốc làm việc điều hành doanh nghiệp chứ. ông ta là quán quân của cái gọi là văn phòng về hợp lý hóa. hiện tại và tương lai. chính tôi là người sắp xếp (cuối giờ làm việc). để cho cái bàn của mình được sạch trơn. Tất cả các bàn làm việc của chúng ta tràn ngập giấy tờ. để nhớ và lấy ra nhanh. ông ta chỉ còn một cách là lại tìm đến một người khác giúp mình. Mỗi người giám đốc chi nhánh có quyền tự trị và chịu trách nhiệm liên đới. Họ biết rằng đằng sau cánh cửa nào. Cách xếp đặt tài liệu của tôi có thể không giống ai. những cái còn lại để trong các cặp hồ sơ theo phân loại. Một cán bộ phụ trách nhiều công việc một lúc làm sao mà nhớ cho hết mọi dữ kiện. có nguy cơ xảy ra thất bại cho người giao việc. Tôi tự làm nhiều công việc mà phần lớn các cán bộ quản trị thường giao cho người giúp việc. Tóm lại nếu bạn thực sự làm việc được phân công. Đối với một cán bộ quản trị cấp cao của doanh nghiệp.. ông bật đèn xanh hay đèn đỏ cho những quyết định do những người khác chứ không phải do ông đưa ra. thì không lâu gì người ta sẽ thấy không cần ông PDG này nữa. Làm như thế thì không khoa học nhưng được việc. Dù chương trình chúng ta đang thực hiện chỉ là tầm trung bình. Một khi những khó khăn vấp váp xảy ra..làm tất cả mọi việc. những cái quan trọng nhất thì để ngay trên bàn. thì bàn làm việc của bạn phải tràn ngập giấy tờ.

Anh không cắt cuộc họp ngay theo giờ đã định. Thường thì đó là nhà quản trị kinh doanh tắm mình trong hào quang của lý luận quản trị hiện đại. Lỗi không phải là do đã không dự kiến đến khủng hoảng dầu lửa và sự phục hồi của ngành này. mọi người đều tính toán như thế và đổ xô nhau đi mua xí nghiệp này. đó là 9 năm nợ nần và chẳng có đồng lời nào cả. Trong một cuộc họp khi mọi người đều quan tâm hứng thú thì từ những cuộc trao đổi tự do. nhưng đây là một công ty tốt trong lĩnh vực kinh doanh nhiều hứa hẹn. những ý kiến mới có những kết quả không ngờ tới. cái nào quan trọng? Cuộc họp đúng giờ hay là cuộc họp gợi được suy nghĩ sáng tạo. Thế rồi kết quả sẽ đi đến đâu. một cuộc đầu tư có đảm bảo. chỉ cần chính xác cao và sinh lợi nhất. mà phải chờ đợi thêm. mà thường là xấu hơn. Những việc như vậy cứ 25 . Thường thì một cuộc họp bị kéo dài như vậy cũng sẽ là một nguyên nhân làm cho bàn làm việc của anh ta bừa bộn thêm. Có thể phải mất một thời gian dài mới thu hồi lại được vốn. anh có thể kéo dài cuộc họp nửa giờ để nghe và nắm được tầm quan trọng của vấn đề và phân công một người nào đó đưa vấn đề đó ra để thảo luận trong một dịp khác. Các nhà chiến lược cho rằng giá như thế là quá cao. các cuộc họp của anh ta với một chương trình nghị sự nhất định. điều đó có nghĩa là thời gian hoàn vốn sẽ phải dài hơn nhiều. Đó là một thị trường rộng lớn với những triển vọng vô hạn và những cổ phần của nó được bán với giá cao. Người ta bán những công ty này với giá cao gấp 10 . Họ lướt qua một số trong ngành đó và cuối cùng ngừng lại ở ngành khoan dầu. Đây là vấn đề về ưu tiên. Ít khi sự việc lại diễn ra như dự kiến. Chắc bạn còn nhớ cuộc khủng hoảng dầu lửa thế giới? Những ai đã mua các công ty dầu lửa với giá cao trước đây đều phải hối tiếc vì đã lao vào ngành này. cái đó không có gì bí mật cả. Các nhà chiến lược bèn đọc lướt qua bản danh sách và chấm xí nghiệp X đang có tỷ suất lợi nhuận 20% năm. cũng có thể là nó đáng cần đến hai giờ đồng hồ để tranh luận chứ không phải 5 phút như quy định. Tất nhiên sẽ có những người được hẹn trước đó đến gặp anh. biết rút ra những kết luận cần thiết từ những ý kiến phát biểu. Cái đó có được là do sự thoải mái của những người tham dự. Vì sao? Vì ngành này không cần nhiều vốn. Có quan hệ với ngành năng lượng là ngành máy móc khai thác dầu khí. ghi chép. như anh ta thường tự hào là kế hoạch hóa trong tương lai một cách khoa học. Thực tế là không ai hiểu gì về xí nghiệp X vào thời điểm mua ấy. 25 lần. đó là một trong những công ty tốt nhất trong ngành này. Sau đó thu hẹp phạm vi điều tra vào một ngành công nghiệp đang phát triển mạnh nhất lúc đó. Do đó mà cái giá của nó lên tới 15 lần lợi nhuận. họ đã trả giá không phải 15 lần mà 20. nhưng cuối cùng họ vẫn chấp nhận vì nghĩ rằng các công ty khoan dầu đáng giá đó. Nhưng khi mở cuộc thương lượng để mua xí nghiệp X thì họ mới biết là không phải chỉ có họ mới nghĩ như thế. Lập luận và chiến lược vạch ra không thể nào bác bẻ nổi. anh ta cần sự thông cảm của họ. Mỗi lập luận đều được củng cố vững chắc bằng hàng loạt báo cáo nghiên cứu. Thế mạnh của anh. Rồi thu hẹp thêm vào một bộ phận của ngành đó thôi. không có một sơ hở nào. Lỗi ở đây là đã quá tin tưởng mù quáng như thế vào một công thức mà người ta cứ cho rằng nó chịu đựng được mọi thử thách trong tương lai. rồi nhằm vào một vài công ty nào đó của ngành ấy để cuối cùng chọn công ty tốt nhất và cho rằng đó là xí nghiệp cần tậu thêm cho công ty của anh ta.15 lần tiền lời của nó. Anh thấy rõ điều đó trong cách thức anh đi tậu một xí nghiệp mới. Chắc chắn rằng dù mọi sự có tiến triển tốt đẹp đi nữa cũng phải 9 năm chứ không phải 5 năm người ta mới ra khỏi được vụ này. giá mua từ 165 triệu $ tăng lên đến 220 triệu $. Thế nhưng họ vẫn giữ nguyên lập luận và quyết mua xí nghiệp X dù giá có cao như thế và hy vọng các cổ đông sẽ chấp nhận. coi đó là cơ hội đầu tư tốt nhất. nếu không có lý do chính đáng. Anh ta làm việc như thế nào? Phương pháp tiếp cận của anh ta như sau: Đầu tiên anh ta nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung. đó là cái nút của vấn đề. nhưng đối với anh ta thì cái chương trình nghị sự đó lại không quan trọng bằng những vấn đề thực sự nảy ra trong cuộc họp. Thế là họ tìm một danh sách những công ty khoan dầu. dĩ nhiên là những công ty đó đang hái ra tiền. Vấn đề quan trọng nhất trong ngày có thể sẽ xuất hiện vào cuối thời gian dành cho nó trong chương trình nghị sự.Anh chàng quản trị có bàn làm việc tràn ngập giấy tờ. Không có chiến lược nào có thể tiên tri về những biến động trong tương lai. Cụ thể là làm như thế nào? Đầu tiên anh ta mời những nhà chiến lược cao cấp nhất đến và hỏi họ: Cái gì quan trọng nhất trên thế giới hiện nay? Năng lượng.

ở cách phân phối thời gian cứng nhắc. Trước đây anh chưa hề nghĩ đến việc mua một cái kho sắt vụn. người này nghiện rượu đã nhiều năm. bắt đầu sự nghiệp bằng nghề lái xe tải. không phải là thói nghiện rượu như người ta thường nghĩ. Những lời khuyên của họ gắn với thị hiếu của thời trang. ông có nhiều khả năng thành đạt trong cuộc đời làm kinh doanh. không ai dám tin vào ông ta sau bữa ăn chiều nữa. Kết quả là anh ta đã kiếm được tiền ngay từ phút đầu và nếu anh ta khéo làm ăn thì anh ta còn có lời hơn chủ cũ. Tôi đã biết một giám đốc tài chính trong một chi nhánh quan trọng của chúng tôi. anh quyết định mua cái kho đó. thời gian để tập trung vào một mục tiêu hạn chế mà bỏ qua nhiều cơ hội khác. Tôi nghĩ rằng một cán bộ quản trị làm việc này phải uyển chuyển và sẵn sàng tiếp nhận mọi bất ngờ. Cái bàn đó chỉ chứng tỏ anh ta chấp nhận mù quáng những bài giảng ở trường quản trị kinh doanh. các công ty viễn thông khổng lồ đi mua các nhà xuất bản. cứ nghĩ rằng tương lại sẽ diễn ra như mình đã dự kiến. Theo tôi được biết nếu có một nhà quản trị nào ăn nhậu say sưa làm việc kém hiệu quả. Còn cái người với bàn làm việc bóng láng kia thì lại định sẵn trong đầu xí nghiệp nào là loại lãi nhất và phải mua đúng cái xí nghiệp đó mới được. và vẫn còn xảy ra khi các nhà chiến lược cùng có những điều tra nghiên cứu và kết luận như nhau trong một khoảng thời gian. Ông ta là người làm việc đã lâu năm cho công ty. Cuối cùng là về anh cán bộ có cái bàn bóng láng kia. Anh tính rằng nếu biết thu hồi sắt vụn ngay trước khi nó được đưa ra chợ sắt Chicago. chỉ ảnh hưởng nhất thời đến công việc. ở sự tin tưởng và thỏa mãn thiếu cơ sở. đó cũng là con nguời điều khiển cuộc họp theo thời gian biểu cứng nhắc đến nỗi không ai dám phát biểu nữa khi cuộc họp sắp hết giờ quy định. Xin chớ có tin điều đó. Mọi người thường không muốn nói với anh ta rằng anh ta đang gây ra nhiều vấn đề kinh tế và quan hệ với người xung quanh. điều tôi phản đối là cách tư duy của anh ta chứ không phải là cái bàn.sảy ra thường xuyên. Các công ty hàng không đổ xô nhau đi mua khách sạn. tôi đã rất mến ông ta. Anh đã đến tận nơi xem sao. Có một điều mà rất nhiều chiến lược gia đã không tính đến. mọi người đều biết sau khi ông ta đã uống thì không được bàn việc gì quan trọng nữa. ở sự trút trách nhiệm cho người khác. nhưng những việc như vậy cứ diễn ra trong đời sống thực tế. VIII. lúc đó ông ấy có thể đưa ra những quyết định đầy tai họa. Bao giờ cũng có hàng chục công ty muốn bán. thuộc nhiều ngành sản xuất vài cái tốt vài cái xấu. nhưng cuối cùng tôi vẫn phải cho ông ấy thôi việc 26 . Cái này nghe có lý. Một hôm. rồi tạo dựng cơ nghiệp bằng một xí nghiệp làm máy công cụ. mà còn mất quá nhiều công sức. Anh ta tốt nghiệp trung học. ở cách sắp xếp mọi dữ kiện. các nhà xuất bản chạy theo sách bỏ túi và mọi người xúm nhau tậu các hãng điện toán… Ngược lại chúng ta hãy quay lại với người có cái bàn làm việc ngập giấy tờ. Có thể thí dụ trên là thô thiển. cái nguy hiểm nhất là thói sùng bái bản thân mình. Những năm gần đây người ta nói nhiều đến một trong những vấn đề quan hệ đến tiền đồ của nhà quản trị. nghiện ngập được coi là vấn đề thuộc sinh hoạt cá nhân. Thực tế thì anh quản trị có cái bàn bừa bộn này đã biết tranh thủ thời cơ và biết rằng mình có thể làm gì được với cơ sở mới mua này. có người bạn dạm bán cho anh ta một cái kho sắt vụn ở phía tây Chicago. Giá mua rất phải chăng vì chẳng có ai tính chuyện làm ăn gì với cái kho này cả. Nghiện rượu và tệ sùng bái bản thân Điều tệ hại nhất cho một nhà quản trị. nói là để đưa đi Florida. những cái khác hơi mạo hiểm. Không những anh ta đã tự hạn chế sự lựa chọn của mình và đã mua với giá cao nhất một xí nghiệp mà mọi người đang tranh giành. Không ai muốn tố cáo con người ấy nhất là sau khi tỉnh rượu anh ta lại trở lại con người làm việc có năng lực và tốt bụng. sẽ tiết kiệm được 2$/tấn và sẽ bán được với giá lời hơn những nhà cạnh tranh với anh ở Chicago. Anh ta mềm dẻo nên có thể phản ứng nhanh chóng. Say sưa. Đó là một $ tiền lời từ đống sắt vụn cũng có giá trị như một $ tiền lời từ dầu lửa hay từ điện tử. Bạn nhớ không. nếu anh đến gần ông sau bữa ăn chiều có thể làm cho anh mất việc như chơi.

vì anh phải giữ vị trí của mình nếu không muốn bị coi là mềm yếu. Để kết thúc. để làm việc này hay việc khác. công ty đã mời anh nghỉ việc. Con người rút kinh nghiệm trong thất bại. chúng ta đều có nghĩa vụ cho sự phồn vinh của xã hội. anh ta có mọi giải đáp cho mọi vấn đề. Ở cấp lãnh đạo. Tôi biết có một số người đầu óc tỉnh táo hoàn toàn. anh ta say sưa với thắng lợi của mình và của nền quản trị khoa học. trên bình diện cá nhân. Nhưng dù thông minh thế nào anh ta cũng biết rằng mình có thể mắc sai lầm. Liệu anh có nghe với sự đề phòng đúng mức những lời nịnh hót và ca tụng của những con người giảo quyệt không. 14 tỷ $ về trợ cấp y tế và xã hội. chưa nói đến việc giảm ý chí và mất năng lực của những cán bộ quản trị giỏi nhưng mắc bệnh nghiện rượu. đến nỗi anh dành phần lớn thời gian chạy đi khắp nơi để nói cho mọi người nghe về đề tài hấp dẫn đó. Dĩ nhiên là HĐQT của công ty đã đưa ra một lý do khác cho sự việc này. Chính phủ Liên bang đã ước tính thiệt hại đó lên tới 33 tỷ $ mỗi năm. con người tự sùng bái một cách tuyệt đối thường nghĩ rằng mình thông minh hơn mọi người. hoài nghi. Nhưng anh ta đâu biết rằng mình đang là trò cười trong công ty. để quan tâm đến những vấn đề cụ thể mà thường thì không được thoải mái cho lắm. Theo tôi đó là một con người bệnh hoạn. Tôi nhớ một người đứng đầu công ty đến khoảng 20 năm. Liệu anh có thể quên đi những thoải mái mà cương vị lãnh đạo đem lại. Phần đông các cán bộ quản trị tôi được biết đều cố tránh thói xấu này. một cán bộ lãnh đạo có thể tác hại nhiều hơn nếu anh ta uống rượu tại chỗ làm việc chứ không phải ở nhà. Họ bắt đầu dừng lại và tắm mình trong hào quang của địa vị mới. rất thông minh và khiêm tốn. Tổn thất và thiệt hại mà sự lạm phát cái tôi gây ra cho các doanh nghiệp vượt quá số giờ đã mất. Họ nhầm lẫn việc tiến đến điểm xuất phát của một cuộc thí nghiệm với việc đạt tới mục đích cuối cùng. quyết đoán. Một cán bộ tốt phải biết giữ sao cho các thành kiến và khoe khoang không ảnh hưởng đến quyết định của mình. Cái đó phát triển đến mức anh ta đến phòng làm việc thì ít. vì trong lúc đi đây đi đó đọc diễn văn. Mặt khác anh ta cũng không cho ai can thiệp vào công việc của mình. đi khoa trương bên ngoài thì nhiều. nhưng không nên quên rằng. hoặc tránh làm ra vẻ như vậy. cho người xung quanh và do đó cho toàn xã hội. bắt đầu choáng váng từ cái ngày họ đạt tới những đỉnh cao họ chưa từng biết. Đó là vấn đề cũng xưa như nghiện rượu và có thể là cùng chung nguồn gốc là bất ổn nội tâm. khách quan đó là đức tính cần có của nhà quản trị muốn phát huy tài năng của mình. Liệu anh có biết làm cho mình miễn nhiệm với thói sùng bái cá nhân mình không. Báo giới thường nhắc đến anh như một người hàng đầu trong kỉ nguyên quản trị kinh doanh hiện đại. Đối với sự vững mạnh của công ty thì tệ sùng bái bản thân còn nguy hiểm hơn tệ nghiện rượu nhiều. Dù thói sùng bái bản thân này không làm hại trực tiếp đến sức khỏe của người cán bộ. Trong đời sống. 19 tỷ $ về giảm năng suất lao động. phần đóng góp này là của các cổ đông. có lúc cảm thấy bất ổn. xã hội. Tệ sùng bái bản thân cũng vậy. Tôi cho rằng xử sự như thế nào trong lúc chiến thắng khó hơn nhiều so với khi thất bại. anh ta có còn lãnh đạo gì nữa đâu. Ý nghĩa của những con số 27 . Theo tôi. báo chí người ta có quyền đòi hỏi ở bạn một số thời gian. thời gian này là thời gian trừ vào nhiệm vụ giám đốc của công ty và các cổ đông phải trả lương cho bạn. nhưng nó làm hại cho công ty. Đó là thái độ bình thường cần phải có. là người nắm giữ quyền lực mà mọi người khác phải tuân phục. Khi Công ty bạn có thành công. Logic.Khó mà tính được tệ nghiện rượu đã gây hại cho nền công nghiệp như thế nào. vì trong trường hợp chiến thắng chỉ có một mình anh biết nên làm gì mà thôi. mà thực sự là thời gian của xã hội. ít khi trong thành công. Ít người chịu khó định nghĩa hai chữ “thành công” và “thất bại” xem sao. Nhưng dù tổn thất do thói nghiện rượu gây ra có cao như thế nào thì cũng chỉ chiếm một phần rất nhỏ so với cái thói xấu nghiêm trọng hơn nhiều mà tôi gọi tên là “thói sùng bái bản thân của người cán bộ quản trị kinh doanh”. IX. Anh đón nhận mọi ý kiến gợi ý và thông tin của những người khác. Theo tôi thì còn phải tính nhiều hơn trong những quyết định được đưa ra trong khi say rượu. vấn đề được đặt ra như sau: Liệu anh ta có thể tiêu hóa được chiến thắng của mình không. có thể anh ta chưa hiểu điều gì đã và đang xảy ra: Cái tôi của anh ta đang thắng thế. nhưng vụ này lớn đến nỗi chẳng ai bị lừa cả.

có một món bán rất chạy. chúng chỉ là tín hiệu báo động.000$ so với 50 triệu $). Vì vậy tôi xin được nói: Số liệu không phải là công việc kinh doanh. là gợi ý để suy nghĩ. bạn có thời gian để xem có cách nào để nâng doanh số của nó được không. Nếu họ lầm như vậy. thế thôi. Bạn sớm biết các con số bạn càng sớm phản ứng với tình hình. là ngày bạn đã thực sự đứng ở vị trí trung tâm của donh nghiệp. tính trung thực. những con số chính là những ký hiệu mà nhờ đó người ta có thể đo lường được hoạt động của một doanh nghiệp riêng lẻ. Các bạn nên nhớ. Lúc đó chúng ta lại thấy tầm quan trọng của thông tin liên lạc trong nội bộ doanh nghiệp. Nhiều người lầm tưởng rằng các công ty lớn ở Mỹ như ITT đều chỉ đạo bằng những con số. Trong kinh doanh phải biết phát hiện xem cái gì đang núp sau những con số.v. Cũng như các con chữ. đồng tiền chạy vào két của nhà bạn nhiều hơn hay ít hơn số chạy ra? Còn nếu bảo số tiền lời của doanh nghiệp trong một năm là 3 triệu $ là tốt hay xấu? Cái đó còn tùy thuộc vào năm trước bạn lãi 2 triệu hay 4 triệu $? Số lãi đó trên doanh số 40 triệu hay 400 triệu $. mọi đơn đặt hàng đang làm. Có phải vì trang trí không? Vì giá cao quá? Vì bán dở quá? Vì tổ chức phân phối tồi quá? Vì đầu tư quá ít? Hay vì cái gì? Công việc nghiên cứu này không những tiến hành ở cấp cao mà ở khắp mọi cấp hoạt động. giảm 100. khi cần thiết. hay một tập thể các xí nghiệp phụ thuộc vào một công ty mẹ. Réné Magritte đã vẽ một ống điếu. Dù sao thì cũng không có doanh nghiệp nào không dùng đến con số. khi doanh số giảm đi 50 triệu $ thì tôi nói là suy giảm 10%. nhưng tôi cũng đoán ngay ra rằng vấn đề của chi nhánh này có thể nghiêm trọng hơn. Trong kinh doanh.. thì bạn có thể xét đến việc sản xuất thêm.000$. kế toán gia đình coi nền tảng của số học. càng dựa nhiều vào những "sự kiện không thể chối cãi” thì thông tin càng rõ ràng và đáng tin cậy. những con số chỉ có ý nghĩa khi người ta so sánh với những con số khác. Giống như những chữ. Nếu một chi nhánh có doanh thu 500. Trong thực tế.. Với những con số mà chúng ta nhận được hàng ngày. nhưng nếu đặt nó vào một khung cảnh nào đó thì nó có ý nghĩa phức tạp hơn rất nhiều. ông ta ghi trên giấy một số phương án bằng những con số. Con số đó bao gồm mọi phí tổn và sản phẩm: trang trí. Số liệu tượng trưng cho các hoạt động thực tế trong kinh doanh. Ngày mà bạn bắt đầu đào xới những con số. hoặc là giảm giá thành. Khi tôi đọc bảng chữ số tôi tự động chuyển thành những tỷ lệ %.000$ là sụt 20%. v. chính là vì họ hiểu câu chữ giỏi hơn các con số. Trong quản trị. nó giúp tôi thấy được nhiều điều. nó chính là hình ảnh của công việc kinh doanh. cũng dùng được rồi. không phải xem bói được. những con số dạy tôi nhiều hơn thế. Nó nói với tôi rằng tốt nhất là tôi nên tìm cách khám phá xem đằng sau những con số là cái gì? Và tìm xem cái gì đang diễn ra. tiếp thị. dù sao chăng nữa. Thí dụ một Doanh nghiệp có doanh số 500 triệu $. Khi một giám đốc lập ngân sách cho năm tới. cung ứng. Những con số là hàn thử biểu chỉ sức khỏe và sự phồn vinh của doanh nghiệp. Trên một bức tranh. Những con số là người đầu tiên báo cho ban giám đốc biết việc gì xảy ra và những con số càng chính xác. các con số chỉ là những ký hiệu. nó mang ý nghĩa nội tại đơn giản. Những con số đó không phải sản phẩm của trí tưởng tượng. Trong khi làm những bài toán cộng và trừ ta sẽ được cái mà tôi muốn nói: cái đích của kinh doanh lãi hay lỗ. Đó đúng thực không là ống điếu mà là hình ảnh của ống điếu. nhưng lại chú thích: đây không phải là ống điếu. hoặc không. mà nó được sàng lọc tỉ mỉ từ những sự kiện mà các nhân viên của công ty biết được. Nếu hàng ế. bán hàng và phân phối. các con số cũng không đem lại cho bạn một giải pháp. tính liêm khiết của những người 28 . nếu để riêng lẻ. dựa trên mọi đầu cơ ở thị trường chứng khoán. nó là những đơn vị đo lường chứ không phải là bản thân hoạt động kinh doanh. càng sớm càng hiệu quả. thiết kế. cũng như mọi thu nhập từ những chuyến hàng sắp tới. Nếu trong trường hợp (thường gặp hơn) bạn phát hiện thấy một sản phẩm bán ra không được như dự kiến. Dù chi nhánh này mất ít tiền hơn doanh nghiệp kia (100.Sự khác nhau giữa một doanh nghiệp được quản trị tốt với một doanh nghiệp được quản trị tồi là ở chỗ người ta đã quan tâm đến các con số như thế nào. Nếu trong các sản phẩm lưu hành. chúng ta có thể phát hiện được những sai biệt giữa dự kiến với thực tế và đó là những tín hiệu cho hành động.

Toàn bộ hệ thống các báo cáo đều hoạt động từ nguồn thông tin nhậy bén là các số liệu. nguyên vật liệu. không thể thuyết phục được. Về những câu hỏi trên. Người phụ trách sản xuất báo cáo bạn rằng giá thành sản xuất trong năm qua tăng thêm 12 triệu $. Phần lớn trường hợp họ không nắm được nguyên nhân của mọi diễn biến bất lợi đó và nếu bạn coi thường những tín hiệu báo động thì bạn sẽ không thể ngăn chặn kịp thời.cộng tác. làm cho những quyết định dựa trên cơ sở đó trở nên sai lạc. Tập quán này phổ biến từ chi nhánh này sang chi nhánh khác. Bạn là PDG của một Công ty. khi chúng tôi phát hiện thấy cái gì đó không ổn. đặc tính đó không nằm trong bản thân nó mà tùy theo cách người PDG đối xử với nó như thế nào và tùy theo cách ông ta tìm gì trong những bản báo cáo từ dưới gửi lên. nên cấp trên không nắm được tình hình đầy đủ. Cái tài là phải kiểm soát được đến tận chi tiết công việc của một doanh nghiệp rộng lớn phức tạp như ITT. nhưng nếu bạn tin cậy ở người phụ trách sản xuất. Nếu doanh số xuống thấp họ không có biện pháp ứng phó kịp thời mà chỉ hy vọng vào những lời hứa hẹn của các đại lý.. Kết quả là chúng tôi cảm thấy là chúng tôi đã kiểm soát được tình hình. thì chúng tôi tập trung mọi suy nghĩ và nỗ lực giải quyết vấn đề. Như người ta nói muốn tráng trứng thì đừng đập tất cả các quả trứng cùng một lúc. Nó có thể chính xác hay không. với một doanh nghiệp được quản trị dở là nằm ở chỗ người ta quan tâm đến những con số tới mức nào. Khái niệm sau đây không có gì mới hay đặc biệt gì cả. Do đó chúng tôi đã kịp thời nắm được mọi sự kiện bất ngờ xuất hiện trên con đường của chúng tôi. Các cán bộ trị sự và chuyên gia gửi báo cáo hàng tuần còn các giám đốc thì báo cáo hàng tháng. Những báo cáo ngân sách của chúng tôi bắt đầu từ tháng Hai. Các chi nhánh chỉ báo cáo 3 tháng một lần. Điều đó có nghĩa là gì? Bạn biết là trong giá thành sản phẩm có lương của toàn bộ công nhân viên. Nhiều công ty không biết đối xử với các số liệu. Ngân sách kết toán được dùng làm cơ sở để hoạch định cho năm sau. mà tìm một giải pháp thích hợp nhất với hoàn cảnh. Những con số cũng có đặc tính riêng và quan trọng của nó. tháng Ba. Đó là phương cách duy nhất để lãnh đạo một doanh nghiệp. Có thể anh này chỉ chiếm một địa vị nhỏ trong hệ thống công ty và bạn không có thì giờ để đi sâu vào chi tiết của công việc của một bộ phận nhỏ như vậy. Nếu bản thân PDG không chú ý đến con số thì ai phải chú ý đến nó? Họ chỉ quan tâm đến những con số tròn trịa để làm tăng một cách giả tạo con số lợi nhuận. Lúc đó bạn thấy rằng bạn đã không còn kiểm soát tình hình được nữa và bạn sẽ phải gọi vật đúng tên: Một thảm họa. Một khi đã tìm được nguyên nhân của vấn đề thì phải huy động trí tuệ tập thể của bạn và của các giám đốc. bạn phải trả lời trong buổi họp của ban giám đốc. Nhiều công ty lại chấp nhận một sai biệt rất lớn giữa dữ kiện của họ và thực tế của thị trường. Sự khác nhau giữa một doanh nghiệp được quản trị tốt. Những con số báo cáo đi từ dưới lên đến cấp lãnh đạo với tần số nào? Chính xác không? Sự sai biệt giữa dự kiến với thực hiện đến mức nào thì có thể chấp nhận được? người ta bắt đầu chú ý từ bao giờ và lúc nào thì có quyết định để ứng phó với biến động của những con số? Ban giám đốc đã đào sâu suy nghĩ kỹ đến mức nào để tìm các giải pháp? Ở ITT chúng tôi quan tâm đến các con số một cách nghiêm túc. làm cho những bản kết toán ngày càng không chính xác. Nhưng nói như vậy chung chung quá. Chúng ta hãy lấy một thí dụ. Có thể xây dựng một nhà máy mới hoặc làm một việc gì khác. Nhưng tình hình ngày một xấu đi và hết khu vực này sang khu vực khác bị thua lỗ liên tiếp rồi cuối cùng bạn được người ta mời nghỉ việc. vì nó là cái hàn thử biểu của kinh doanh. 29 . chúng tôi trở thành những chuyên gia trong lãnh vực giải thích các số liệu và chúng tôi có thể dự kiến những gì sẽ làm và không làm để khai thác mọi tài nguyên của chúng tôi trong tương lai. tìm cách cải tiến công viêc của chúng tôi. hoặc với cán bộ các cấp trong công ty.. Ban giám đốc công ty họp mỗi tháng sẽ xét duyệt các con số phản ảnh sự sai biệt giữa các dự kiến và thực hiện. Họ thúc giục và thỉnh thoảng cũng có kết quả. kịp thời. kéo dài đến suốt năm và được soạn thảo rất kỹ. xác định đâu là những điểm gay cấn. Làm lâu ngày.. nhưng không phải là lúc nào cũng có. thì bạn sẽ chấp nhận những tính toán của anh ta và xuất phát từ đó mà làm việc. chi tiết hay không. Chúng tôi không thích “bị bất ngờ”.

Trong khi ông PDG bắt đầu theo dõi sổ sách thu chi mà các khu vực gửi đến cho ông ta. tôi muốn biết hiện nay cán bộ công nhân viên của xí nghiệp thực sự đang làm gì và họ được trả lương như thế nào và họ để ra mấy giờ đồng hồ trong ngày để làm tròn trách nhiệm của mình? .Khoan đã. tình hình biến chuyển xấu. một tổng số là 4 có thể là kết quả của +12 với -8. Sau đó.. tiếp thị. ông biết rõ rằng trong quỹ lương được phát. Ông ta tìm cách phát hiện ra những khuynh hướng của tình hình diễn biến: Số liệu có khả năng tổng hợp tình hình diễn biến. cứ phải viết đi viết lại. chủ yếu là lương. kiểm soát và thanh tra và khoảng 100 người nữa làm bảo trì. Ông ta cũng phát hiện ra những trò đố kỵ giữa các viên thanh tra và kiểm soát và cuối cùng ông đã tìm ra nguyên nhân đã làm tăng giá thành sản phẩm. Ông ta sẽ thấy trong nhà máy của mình những công nhân đang mài dũa những dụng cụ không ai dùng đến từ lâu. nếu không thì tuyết sẽ lấp hết và chính vì phải viết đi viết lại nên nét chữ trở nên cứng cáp đẹp đẽ hơn. giá thành sản xuất. số liệu có khả năng tổng hợp tình hình của nhiều điểm khác nhau trong cấu trúc chung của công ty. Chúng ta giả thiết là ông ta ghi số 4 (có thể là 4 trăm hay 4 triệu $) vào một chương nào đó của một chi nhánh. Chúng ta tiếp tục thí dụ trên. ông ta đào sâu suy nghĩ về số -13 chẳng hạn và ông ta thấy rằng nó chỉ là một số sản phẩm lỗi 30 .Được thôi. Thế là PDG mới của công ty tự mình đề ra một hệ thống chấm công mới và mỗi loại nguời có cách chấm công riêng. Với hệ thống này. Người phụ trách sản xuất có thể tìm ra khối việc để sửa chữa. chi phí như thế này là cao quá so với khối lượng sản phẩm. tức là nâng cao tỷ suất lợi nhuận. . Một nhà lãnh đạo nào đó có thể bỏ qua những con số. có 300 người trong dây chuyền thực sự làm ra sản phẩm. nó gồm lương công nhân và những chi phí khác của xí nghiệp. khoảng 100 làm nhân viên văn phòng. . Người PDG mới đã ưu tiên phân tích sổ sách của công ty. trong khi một nhà lãnh đạo khác nhờ theo dõi chặt chẽ mà kịp thời hạ giá thành sản phẩm để mở rộng khoảng cách giữa giá bán với giá thành. Ông ta phải thường xuyên giữ vững nếp đó. Còn khoản này là gì vậy? Tôi muốn biết các anh tính gì trong giá thành sản phẩm? .Chúng ta không đi sâu vào chi tiết.Rồi một PDG mới đến thay bạn. Quản trị một doanh nghiệp cũng như việc vẽ chữ trên tuyết. phần lớn là do chất lượng những con số báo cáo cho PDG. khi nói về những bộ phận cấu thành của giá thành sản phẩm. chúng ta cùng xem lại lương bổng vậy.Khỏi. . ông ta không xem xét hết chương này đến chương khác. Trong kinh doanh. mà xét tổng thể và tương quan với nhau. ông ta mới bắt đầu đi vào chi tiết. . Ông này gọi người phụ trách sản xuất đến để hỏi sau khi ông đã xem xét mọi sổ sách: . ông tiến hành phân tích. từ trước tới nay chúng ta không làm sổ sách theo kiểu đó. vì ông ta không chịu quan tâm đến tài vụ.Nhưng thưa ông. Đó là một thí dụ đơn giản về cách làm thế nào để lấy ra được những sự kiện từ các con số. Trong kinh doanh.Dạ. Phân tích số 4 ông ta thấy rằng nó không biểu hiện 2+2 mà là 3+1. .… dần dần biến doanh nghiệp này thành một doanh nghiệp được quản trị chặt chẽ. ông ta báo với người phụ trách sản xuất. tôi không cần biết cái đó. Có thể + 12 là đã vượt vượt yêu cầu nên ông ta tập trung tìm hiểu -8 và đã phát hiện ra rằng đó lại là kết quả của +5 với -13.Cái khoản giá thành sản xuất ra sao? Nó gồm những gì vậy? . lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận. Anh hãy xem mấy ông thanh tra và kiểm soát làm những việc gì? Làm gì mà 3 công nhân phải có một người kiểm soát. đơn giản chỉ vì họ muốn bày việc ra làm để khỏi bị đuổi việc mà thôi. đi vào những điểm đáng quan tâm nhất: Doanh số bán ra. nợ và tiền lời. .Không cần nhiều đến như vậy. Nắm được như vậy rồi. Điều đó làm tăng phẩm chất của ông ta với tư cách là một nhà quản trị. đầu tư.

một sự kiện quốc tế quan trọng. một chi nhánh hay một nghiệp vụ họ chỉ muốn có những tin tức cần cho mình thôi. cuộc suy thoái kinh tế trong nước đã làm đảo lộn những tính toán chuẩn bị kỹ lưỡng nhất. làm việc khác. chúng tôi “tổ chức lại” công ty sao cho nó có thể hoạt động được trong môi trường mới. Để vay mượn thì thường lãi suất tùy thuộc số tiền vay quan trọng tới mức nào. Chúng ta lấy thí dụ như có một Công ty doanh số 40 triệu $ và thu được một số tiền lời đáng kể. dù cho lãi suất có phải chăng. Nếu cho ngừng sản xuất loại sản phẩm đó. gặp đủ thứ xấu. giảm nhân công để công ty trở lại kích thước của nó ban đầu (40 triệu $) rồi nâng dần trở lại 42-45 triệu $… Công ty Cannon Electric . nghĩa là lớn hơn và sinh lợi nhiều hơn 3 lần trước đây. Một số người cho rằng cứ chờ đấy rồi doanh số sẽ tăng trở lại sau suy thoái. Giả thiết mọi điều kiện khác đều bình thường. Tiếp tục nghiên cứu sổ sách của mình ông giám đốc có thể phát hiện thêm một số thiếu sót trong hệ thống báo cáo. hỏng hết mất rồi. Tổ chức lại cũng có nghĩa là giảm thiết bị. cần được xử lý cẩn thận và thường xuyên để đảm bảo cho sự phồn thịnh của Công ty. Cái chính ở đây là phải làm ra được số tiền cần thiết để trả số nợ đó thôi. Dĩ nhiên là công ty nào vay nợ 30% ngân sách của mình và đầu tư số tiền đó vào việc bành trướng công ty. Chúng tôi không thể làm được điều đó nếu chúng tôi không làm chủ được các con số. Các con số đó cho người ta biết về chính sách của công ty. còn khói than đó có thoát ra được hay không thì họ không cần biết. Chúng tôi cũng không đồng ý bán một doanh nghiệp phá sản. doanh số lại sụt trở về con số 40. công ty ấy mỗi tháng mất 30. thậm chí hoạt động với số 0 về nợ nần. Điều đó đã xảy ra cho ngành công nghiệp xe hơi. còn có một tập hợp những con số. Nhưng nếu cơ quan quản lý môi trường phạt nặng việc thải khí than của nhà máy (mỗi ngày 1000$ chẳng hạn. Một công ty muốn có ít nợ. thì có thể tăng khả năng sản xuất và bán một số hàng hóa 30% nhiều hơn một công ty không vay thêm vốn. Ở ITT mỗi khi chúng tôi bị lệ thuộc vào sự kiện khách quan và không tìm được cách nào thoát. tỷ suất và giá trị của tiền lời phải trả của việc quay vòng kho hàng và sau cùng là số tiền ấy chảy vào két của bạn. Ngoài những con số liên quan đến mọi nghiệp vụ hàng ngày.000$) thì tự nhiên là họ phải quan tâm đến việc thải khí than và cả thải các phế thải khác nữa trong sản xuất. khi một công ty vay nợ trên 30% thì phải chịu lãi suất cao nhất là AAA. Thế là ông ta đòi hỏi từ nay phải báo cáo sao cho ông ta có thể theo dõi được hoạt động thương mại một cách chặt chẽ hơn. Họ đạt được doanh số 80 triệu $ hàng năm và lợi nhuận cũng tăng theo tương ứng. Một công ty càng dè dặt trong vay mượn thì lợi tức cổ phần càng cao. Có thể họ chỉ muốn biết rằng nhà máy A mỗi tháng tiêu thụ bao nhiêu tấn than. Một kết quả đáng kể cho ban giám đốc đấy chứ. Những con số như vậy trở thành rất quan trọng. Trong một xí nghiệp đang thua lỗ thì nhiều thứ chi tiêu bỗng trở nên một thứ xa xỉ. Những con số cho chúng tôi biết là cái gì đang xảy ra có một vai trò quan trọng trong trường hợp này. Tất cả những con số đó có một 31 . doanh số. sẽ giải quyết được số -13 đó và khi cộng kết quả đó vào kết quả chung thì số 4 sẽ là số 17.thời và không bán được nữa. Ngồi khoanh tay chờ thế cuộc xoay vần theo hướng có lợi cho mình là điều không thể chấp nhận được. Cũng có khi nhân tố độc lập bên ngoài tác động mà ta không phát hiện kịp. thì đó là một cách tiếp cận khá bảo thủ trong kinh doanh. Dĩ nhiên là ban giám đốc một Công ty. lợi nhuận. Làm thế nào đây? Vá víu bằng cách giảm giá thành một số chỗ cũng chưa giải quyết được vấn đề. các khoản đầu tư của cổ đông và số nợ hiện có. Nhưng rồi kinh tế suy thoái.một chi nhánh của ITT. Dĩ nhiên sự tăng trưởng sẽ hạn chế. đã vượt qua cơn khủng hoảng để đạt tới mức phát triển hiện nay. Một số người khác thì lại nói: Thật họa vô đơn chí. Cái đó tùy thuộc vào việc tăng giá thành. nếu vay nợ đến 40% thì lãi suất chỉ còn AA mà thôi. Thí dụ như giá nhiên liệu đột ngột tăng. Nói chung các công ty thường cố gắng giữ số nợ ở tỷ lệ 30-40% để giữ được thăng bằng cho ngân sách của mình. Những con số trong bản kết toán tài sản cho biết toàn bộ tài sản của công ty. trong những thông tin cần thiết đối với ông ta. Đó gọi là sống bằng hy vọng. Chúng tôi xem lại các thống kê có ý nghĩa của mỗi vụ và đưa công ty trở lại kích thước của nó khi đạt doanh số 40 triệu $. bán quách xí nghiệp này đi. về ban giám đốc và HĐQT của nó. dầu lửa và luyện kim của ITT.

40. những con số đó là sự phản ảnh của tình hình thực tế về sản xuất. tủ lạnh. Bạn cũng phải nắm chắc là nó đủ khả năng thanh toán để ứng phó với mọi tình thế. vào thị trường và vào tình hình kinh tế. Mặc dầu ở Wall Street cũng có một số kẻ cơ hội để làm giàu mau chóng. Thế mà mỗi năm hàng ngàn vụ làm ăn thất bại. Mua lại và mở rộng Thế nào là một Conglomerat? Chữ conglomerat trở thành một thứ thời trang vào khoảng cuối những năm 1960.. Nếu bạn muốn bạn có thể vay 30. trao đổi công bằng và kết quả là có được những Công ty lớn hơn. thậm chí 50% ngân sách để mở rộng kinh doanh hay mua thêm xí nghiệp mới. họ tin tưởng một cách sâu sắc rằng nếu không kịp ngăn 32 . Trong kinh doanh chỉ có một sai lầm không thể cứu chữa được là hoạt động mà không có vốn. Sự phồn thịnh của một công ty phụ thuộc vào lời lỗ trong kinh doanh. động cơ máy bay. Liệu làm như vậy có chắc ăn không? Có dũng cảm không? Tất cả những cái đó tùy thuộc vào cách bạn sản xuất. Thời ấy các nhà phân tích tài chính không hiểu nổi làm sao người ta lại nhét một nhà băng. Chúng ta đã chứng kiến các vụ sáp nhập chưa từng thấy. dễ dàng và có một vài conglomerat được dựng lên vội vàng. chứ kinh doanh mà không có tiền thì không được. Lúc đầu người ta cũng không hiểu nó là gì. Thị trường chứng khoán phát triển mau lẹ trong những năm 60 đã đã làm đảo lộn giá trị các chứng khoán. Còn bây giờ. Người ta lại hình dung nó là một kiểu Công ty có lòng tham vô tận. quản lý tốt hơn. về lòng tin của bạn vào bản thân mình và ê kíp lãnh đạo. Nhưng phải trải qua một thời gian dài GE mới lần lượt cho ra từng loại sản phẩm đó. tất cả những chuyện nói trên chỉ là những trò chơi trẻ con đối vói những ai đã tốt nghiệp một trường thương mại hay tự mình quản trị doanh nghiệp của mình. các báo cáo hàng tuần và hàng tháng. đánh đổi mấy tấm cổ phiếu lấy tiền mặt và tài sản cố định. làm cho nhiều công ty có chứng khoán bị giảm giá trở thành một cơ hội cho những ai muốn mua lại. Tính đến khả năng vay mượn thêm để bành trướng trong năm tới và tiếp tục trong tương lai. bán hàng. một hãng làm kèo nhà chẳng hạn vào một công ty. nhiều Công ty nhỏ lại mua lại những công ty lớn hơn. Bạn cần nắm vững khả năng của công ty có thể hoạt động trong môi trường của nó. Có người thì không thấy được kịp thời sự chỉ dẫn của nó trong các bản ngân sách. Tuy vậy mọi conglomerat đều bị bỏ chung vào một rọ và bị đánh giá không lấy gì làm hay ho cho lắm. bóng đèn điện. các báo cáo này có giá trị hay không còn tùy theo giá trị những con số nó chứa đựng. Mọi sai lầm khác có thể sửa chữa bằng cách này hay cách khác. hàng trăm vụ mua đi bán lại các cơ sở kinh doanh. người ta đánh giá các conglomerat một cách nghiêm túc hơn. buôn bán. vào công ty của mình và hàng chục nhân tố khả biến khác. đâu phải là đơn độc. cứ lần lượt nuốt chửng những doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác mặc dù chúng chẳng liên quan gì với nhau cả. một hãng may mặc. Cái khả năng thanh toán là rất quan trọng. lò nướng bánh. Hình như có rất ít người biết rằng nhiều Công ty cỡ lớn của Mỹ đã trở thành những “conglomerat” từ lâu rồi. là những vụ làm ăn lương thiện. Nhưng nói chung những vụ sáp nhập trong thời kỳ này. thị trường. Mọi người bắt đầu có cảm tưởng rằng conglomerat là một thứ buôn gian bán lận gì đó. sự thịnh vượng của công ty tùy thuộc vào việc bạn quan tâm đến các con số hay không và quan tâm như thế nào. Và cuối cùng. chúng lệ thuộc lẫn nhau. Công ty General Electric (GE) đã sản xuất máy phát điện. Nhiều vụ có vẻ là đã được chuyển nhượng một cách lương thiện. đầu máy xe lửa..tương quan nội tại và quan hệ giữa chúng với nhau tùy theo cách giải quyết của người quản trị. được ghi rõ trong các báo cáo. mạnh hơn. vào yêu cầu của khách hàng. X. nhưng nhiều vụ khác thì có ít nhiều gian lận trong đó. Trong các giới theo trường phái tự do. một hãng làm giầy dép. Về lý thuyết. Tôi đã gặp nhiều người. các conglomerat mới ra đời lại muốn tung ra các mặt hàng khác nhau cùng một lúc hay trong một thời gian rất ngắn. chẳng qua cũng vì không biết quan tâm đúng mức đến những con số.

Chúng tôi sẽ phát triển Avis sang châu Âu và chính ở đây đã mang lại những lợi nhuận đáng kể. Chúng tôi đã mua công ty Shraton với sự phân tích tương tự: Ngày càng có nhiều người Mỹ đi du lịch để kinh doanh và giải trí. ITT đã cho mọi người thấy rằng nó là conglomerat lớn nhất trong các conglomerat. Trong vòng 20 năm. chúng tôi ở ITT với những kiến thức về quản trị. tiến tới ngành điện tử và đạt tới trình độ tinh vi và cực nhanh như hiện nay. Các bạn biết đấy. Trong những năm 60 và đầu 70. các loại hình hoạt động này có một tiềm lực tăng trưởng cao nhất. tức là các kế hoạch thương mại. Chúng tôi đã mua lại nhiều công ty trong lãnh vực hàng tiêu dùng mà không có ai cạnh tranh. chúng tôi cần cố gắng ổn định lợi nhuận của công ty trên lãnh thổ Mỹ. Hậu ý của chúng tôi dựa trên nguyên tắc cho rằng tiếp tục một công cuộc kinh doanh có sẵn thì dễ hơn là khởi sự một công cuộc mới. Trong thực tế. Việc mua lại công ty Continental Baking Co. với các loại bánh nổi tiếng của nó là một bước tiến lớn của chúng tôi trên thị trường quốc gia về hàng tiêu dùng. Khi tôi đến ITT thực chất là một công ty kỹ nghệ chuyên dụng trong các hệ thống nối điện cơ học trong vô tuyến viễn thông. Chúng tôi đánh giá ban lãnh đạo công ty này. chỉ đơn giản là xem xét cẩn thận từng công ty một. Công ty đó có một dịch vụ hay một sản phẩm mà người tiêu thụ sẽ mua hay tiếp tục mua hay không. Sản phẩm có tốt không? Tiềm lực của công ty đó là gì? Thị trường của nó mở rộng hay thu hẹp? Vấn đề sau cùng là. Không có gì là khoa học trong quá trình ấy cả. mua trả ngay hoặc trả dần xe hơi của các hãng sản xuất. tức là tạo ra một khoảng cách so với sự lệ thuộc của chúng tôi vào thiết kế và sản xuất công nghiệp. Điều chúng tôi làm là xem xét từng Công ty một. Người ta đặt chúng tôi lên bệ.chặn đúng lúc thì cuối cùng các conglomerat sẽ thôn tính cả hành tinh của chúng ta. chúng tôi có thể phát triển nó không? Những câu hỏi đơn giản như vậy cho chúng tôi biết là công ty này hay công ty khác là phù hợp với hệ thống quản trị của ITT. Nếu quản trị được chặt chẽ về tài chính thì chắc chắn là có lợi nhuận đều đặn và không ngừng tăng lên. mọi việc mua bán này đều dựa trước hết vào trực giác vào kinh nghiệm vào lòng tin rằng chúng tôi sẽ quản trị được nó tốt hơn trước đây. chúng tôi đã vượt qua hệ thống điện lăng nhăng. đánh giá các vấn đề hiện nay của họ. Tương tự khi chọn các công ty để mua. người ta ca ngợi và người ta phỉ báng. kiểm tra tài chính chặt chẽ và các cuộc họp chung của ban lãnh đạo. Đặt chân vào lĩnh vực hàng tiêu dùng và dịch vụ. Dĩ nhiên là chúng tôi phải xem xét các con số kết toán của họ. Continental Baking là lò bánh mì công nghiệp lớn nhất nước Mỹ khi chúng tôi mua nó vào năm 1968 với giá 181 triệu $ bằng cổ 33 . rồi cho thuê lại tính theo giờ hoặc theo cây số. năm 1966. kinh doanh. tôi giữ nguyên ban quản trị cũ và mời các nhà quản trị của công ty đó tham gia vào tổ chức của ITT. Trong địa bàn này. những vụ thôn tính lẫn nhau đâu chỉ hạn chế trên lãnh thổ nước Mỹ. chúng đã diễn ra trên toàn thế giới công nghiệp. Chính trong lúc ấy. mua APCOA các bãi đậu xe ở sân bay và năm 1968 mua công ty Sheraton (khách sạn) và Avis về cơ bản là một công ty hoạt động tốt. chúng tôi trở thành một conglomerat vì một lý do không chê vào đâu được: Chúng tôi không còn con đường nào khác để phát triển. Phải nói rằng chúng tôi là những người đầu tiên cảm nhận được việc biến chuyển nền kinh tế quốc dân sang nền kinh tế dịch vụ. Tôi thấy hình như vào thời kỳ ấy. Chúng tôi xoay sang khu vực hàng tiêu dùng và dịch vụ. chúng tôi đã mua công ty Avis là một công ty cho thuê xe hơi. với khả năng huy động vốn rất lớn của chúng tôi. chúng tôi đã dành 75% ngân sách nghiên cứu và phát triển cho những phương tiện vô tuyến viễn thông mà các nhà bác học và kỹ sư của chúng tôi dự tính cho tương lai. những công ty nào chào bán hoặc muốn sáp nhập vào ITT. Chúng tôi sẽ xây dựng nhiều khách sạn và khách sạn cho người đi xe đường dài (motel). Nói như vậy có thể là quá đơn giản. Những sản phẩm của ITT từ đó được bày bán ở tất cả các tiệm thực phẩm trong cả nước. về khả năng chúng tôi có thể giải quyết những vấn đề đó và chúng tôi bắt tay hành động. Chúng tôi không có một chiến lược nào hết. ngân sách chi tiết. cũng như chúng tôi mua giường ngủ rồi cho thuê lại ban đêm vậy. tôi thường nói với các anh em rằng chúng tôi sẽ mua những công ty nào có thể sử dụng được. Trong phần lớn trường hợp. thì chúng tôi có thể đóng góp một cái gì có ý nghĩa vào công ty đó không? Liệu sau khi mua lại. Năm 1965. Theo ý tôi.

mà bằng các thứ cổ phiếu thường và cổ phiếu đặc biệt của ITT. mà còn là những năm lạm phát phi mã và sụt giá đồng US$ liên tục. Thực ra. công ty này chẳng những có lời mà còn tính đến việc mở các chi nhánh ở nước ngoài. giá trị cổ phiếu của chúng tôi không được khuếch đại. dùng làm thủy tinh. Giá trị đồng US$ có thể được nâng lên. Như vậy là khi mua một công ty mà cổ phiếu của nó được trị giá bằng 12 hoặc 13 lần lợi nhuận hàng năm. phần lớn những lời chào mua đều đến với chúng tôi. New York ngay sau chiến tranh thế giới lần thứ hai. doanh số của Continental Baking đã tăng hơn hai lần đạt 1. Một trong những vụ mua lại hứa hẹn nhất của chúng tôi là vụ mua công ty Levitt & Sons vào giữa những năm 1960. Công ty Rayonier là một trong những công ty chủ yếu trên thế giới sản xuất cellulosa thành phần cơ bản của acetat và tơ nhân tạo. lợi nhuận đó không thể kéo dài. chúng tôi đã tậu thêm hàng loạt các công ty khác thuộc lãnh vực sản xuất hàng tiêu dùng rộng rãi như: mỹ phẩm. Pensylvania. Để tự bảo vệ. Cũng cần nhấn mạnh là không có trường hợp nào chúng tôi phải mua miễn cưỡng cả. Một lần nữa chúng tôi lại là những người đầu tiên nhận thức được rằng mọi tài nguyên thiên nhiên chỉ có thể tăng thêm giá trị khi lạm phát tiếp tục leo thang ở Mỹ. Theo ý tôi. Chúng tôi không mua những cái mà người ta muốn bán. phân bón và thuốc trừ sâu với giá 112 triệu $. Tôi nhớ là tôi đã quyết định mua công ty này trong vòng có 20 phút.5 tỉ $ (1982). Năm sau. chúng tôi đã mua lại công ty này với giá 91. từ ngân hàng Lazard Frères với ông Felix Rohatyn nổi tiếng làm trung gian môi giới.6 triệu $ và đó là một trong những sai lầm lớn nhất của chúng tôi. Những năm 60. Hai cách quản trị của chúng tôi không ăn khớp với nhau và thị trường nhà kiểu này đã mau chóng bị thu hẹp. chúng tôi xoay sang mua lại những công ty khai thác tài nguyên thiên nhiên. mọi thứ có thể làm ra lợi nhuận ngay trên đất Mỹ thì chúng tôi làm tất. để đài thọ cho những chương trình to lớn đó. Khi chúng tôi chọn được công ty nào vừa ý. Nhưng đó không phải là trường hợp của ITT. Hai tháng sau chúng tôi lại tậu thêm công ty Pensynvania Glass and Sand. Rayonier. Năm 1972. là một công ty chuyên làm các loại nhà rẻ tiền đầu tiên và nổi tiếng nhất nước Mỹ. Chúng tôi không mua lại các công ty này bằng tiền mặt. nó là một công ty đang hoạt đông uể oải với lợi nhuận thấp ở lúc chúng tôi mua nó (1968) với giá 293 triệu $. dưới sụ quản trị của ITT. không phải chỉ là những năm thuận lợi của thị trường chứng khoán. chống cơn xoáy lạm phát.3 tỉ $. nhất là những mối quan trọng nhất. nhà sản xuất quan trọng về silic dioxide. nhưng một khi chúng tôi đã nâng cao được lợi nhuận của công ty vừa mua được. chúng tôi đều trả theo cái giá mà người ta đưa ra. nhưng chúng tôi có thể tự cho phép mua cao hơn giá của nó vì cổ phiếu của ITT lúc đó được bán với giá 20 lần nhiều hơn lợi tức cổ phần của nó. kết quả là chúng tôi được tiếng là người hào phóng. Nhiều người cho rằng giá trị cổ phiếu của chúng tôi ở thị trường chứng khoán đã bị khuếch đại. bây giờ trị giá khoảng 2. Sheraton. Có nhiều công ty chúng tôi đã mua lại sau 10. hoặc gần như vậy. Ở Wall Street nhiều người đã chau mày trước giá mua của chúng tôi. chúng tôi có thể mua nó bằng 14 hoặc 15 lần lợi nhuận của nó. Trong hành trình này. Nhìn từ bên ngoài người ta cứ tưởng các Conglomerat đã “mua lại" lợi nhuận. Nhờ đầu tư thêm vốn và dưới sự quản trị của ITT. đồ sứ và xin nói thẳng. nhằm tăng lợi nhuận của ITT trong việc khai thác tài nguyên thiên nhiên trong nước. Trong mấy trường hợp này điều chúng tôi muốn tìm là một công ty hoạt động độc lập và chúng tôi có thể giúp nó hoạt động tốt hơn. Glass and Sand và 10 công ty khác nữa. doanh số của nó lên tới 621 triệu $ và sau đó. được thành lập từ cơ sở ban đầu là việc cất một lô nhà rẻ tiền gọi là Levit Town ở Long Island.phiếu ITT. Chúng tôi nghĩ rằng ITT có tiền. khai khoáng và hơi đốt. với một tỷ suất lợi nhuận xấp xỉ với các công ty 34 .20 phút xem xét sổ sách của họ. tạp chí Fortune đã tiến hành một cuộc nghiên cứu sâu rộng về các công ty do ITT sở hữu và thấy rằng các công ty này tiếp tục phát triển dưới mái nhà của ITT.5. Riêng trong năm 1968 chúng tôi đã mua lại các công ty Levitt. mà chính là dự đoán của các cổ đông về chiều hướng phát triển của tình hình. thì chúng tôi có thể được bù lại bằng lợi nhuận trên cổ phiếu. là một vụ mua lại tốt nhất của chúng tôi trong lĩnh vực khai thác tài nguyên thiên nhiên. bóng đèn. Chúng tôi cũng mua lại những công ty dầu lửa. Tính đến khả năng phát triển trong tương lai. sách. nó đã tăng giá trị gấp 10 lần.

Chúng tôi có thể phối hợp mọi nỗ lực. chỉ được thừa nhận khi phong trào này đã phát triển. Còn tôi. Tóm lại ITT đã chứng tỏ được khả năng tăng trưởng với tỷ lệ đáng kinh ngạc (12%/năm) đối với các công ty cũ cũng như những công ty mới mua lại. đẩy cho họ phát triển mau hơn và mạnh hơn và chúng tôi kiên trì nâng 35 . Họ nói rằng chỉ cần đưa tin ITT sẽ lao vào cuộc thách thức trong tin học. muốn làm những người đầu tiên lao vào cái biển mới mẻ. làm nhiều sản phẩm khác nhau thì có thể được bảo hiểm trước mọi đảo lộn về kinh tế. đầy những khoản đầu tư nặng nề. Ở ITT mỗi khi yêu cầu về thiết bị điện tử giảm xuống thì ở các công ty làm hàng tiêu dùng lại phát đạt nhất. Con đường mà bạn đã không đi trong cuộc đời có thể quan trọng không kém con đường mà bạn đã đi. ngồi ở nhà của mình mà nhìn thấy tương lai 20 năm sau. khi mà máy điện toán có vẻ là con đường của tương lai. Ích lợi của việc đa dạng hóa và việc cấu trúc lại các công ty thành Conglomerat. Tôi vẫn cương quyết đứng vững. Tất cả đều tấn công vào IBM để giành lấy một phần thị trường khổng lồ này. Điều đáng buồn và bao giờ cũng sẵn có cho các chiến lược gia dài hạn là mọi người khác cũng nghĩ như họ. Người ta đã thường nói nhất nghệ tinh nhất thân vinh đó sao? Những ai thích leo rào ra khỏi lĩnh vực chuyên môn của mình chỉ tổ chuốc lấy nhọc nhằn. Philips… ở châu Âu. Nó cũng lên xuống như thủy triều. Cũng trong năm 1972 ấy. cái quyết định mua mà tôi thích nhất là quyết định “không mua” vào đầu những năm 60. chỉ sau IBM. Nói cách khác là chúng tôi ủng hộ những người chiến thắng. Mỗi vụ kinh doanh đều bị tác động nhiều chiều. dọa bỏ đi vì coi đi vào điện toán là niềm vui. họ đã đề ra những kế hoạch để chiếm lĩnh một phần của thị trường trong tương lai. Nhưng với tư cách là nhà kinh doanh thì đó là cơn ác mộng. tôi lại khoái trí vì đã không cho ITT mua lại những công ty trong lĩnh vực đó. Tất cả những cái đó đều do mộng tưởng và tham vọng của các kỹ sư như kiểu tôi đã gặp ở ITT. tôi cũng làm một cuộc nghiên cứu riêng của mình về 50 công ty có doanh số hàng năm là 750 triệu $ năm 1959 và tôi phát hiện ra rằng lợi nhuận tính theo cổ phần của ITT đứng hàng thứ hai ở Mỹ. Còn với các công ty đang gặp khó khăn thì chúng tôi cố giảm mọi tác hại và ảnh hưởng tiêu cực. cứ tưởng mình là nhà chiến lược vĩ đại. thì lập tức giá cổ phiếu của chúng ta sẽ tăng ngay. họ nói rằng ai có khả năng đều lao vào tin học. hấp dẫn ấy. Các kỹ sư của chúng tôi lúc đó nhiều người phản đối. Cái quyết định “không mua” đó đã tránh cho ITT một khoản mất mát ít nhất cũng là 500 triệu $. Một công ty kinh doanh nhiều ngành công nghiệp khác nhau. Trong hàng trăm vụ mua lại mà chúng tôi đã thực hiện. Vào đầu những năm 60 đó. giành được một hợp đồng lắp đặt hệ thống giữ chỗ cho hãng hàng không Air France. phát triển tài năng của họ. họ hoàn toàn có lý khi dự tính đến tác động của tin học đến đời sống và thị trường. người ta khẳng định rằng. Công ty của chúng tôi ở CHLB Đức dẫn trước rất xa các công ty khác trong lĩnh vực tin học. cũng như ở các công ty Siemens. sớm muộn gì cũng có ngày ngã gãy cổ. thì nhiều kỹ sư trong công ty của chúng tôi. Cái lỗi là ở những người thuộc đội ngũ lãnh đạo.chúng tôi sở hữu từ đầu. Hàng tỉ và hàng tỉ $ đã được ghi bằng số âm vào kết toán của những công ty nổi tiếng như GE. xoay trở khó khăn trong quản trị và những thu nhập quá bấp bênh trong một tương lai mù mịt. như trong một công ty và vào các sản phẩm hoặc ngành hàng đang có thuận lợi nhất. nhưng khó dự đoán. Cũng theo lập luận này. Honeywell. cấm mọi phát triển về tin học trong ITT. Những ai tới nay còn sống sót vẫn phải chiến đấu với IBM để giành lấy một phần thị trường và chỉ có vài người trong số đó còn sống sót được lâu mà thôi. nhất là ở châu Âu. Không nên trách cứ các kỹ sư về tổn thất kể trên. qua mặt IBM. thì lúc nào nó cũng có một số loại hàng hóa được yêu cầu trên thị trường. Chúng tôi đã mất 10 triệu $ về cái hợp đồng ấy. Nếu danh mục của nó đủ rộng. nhờ những kiến thức sẵn có và các ý niệm chiến lược. Tôi đã đề nghị ngừng ngay mọi phát triển trong lĩnh vực điện toán trong ITT. RCA. Từ đó mà suy rằng công ty nào phát triển mau chóng nhiều ngành cùng một lúc. Vào thời đó ngay cả các chuyên viên tài chính cũng chủ trương phát triển tin học. rồi sẽ thấy mình như đang làm trò đi trên dây thăng bằng và phía dưới là vực thẳm. các conglomerat quá lớn nên không thể quản trị có hiệu quả và quá khác nhau nên không thể chỉ huy từ một mối được. Sterry… ở Mỹ. trong lúc một số khác giảm sút. Từ đó tôi để mắt theo dõi xem các công ty khác làm ăn như thế nào trên bình diện này.

la ầm lên rằng các conglomerat sẽ nuốt hết mọi thứ trên đường đi của nó. Còn những năm thuận lợi chúng tôi đạt 15% /năm với một nỗ lực ít hơn. ở lò coke hay lò luyện thép? Ở ITT mỗi người giám đốc chịu trách nhiệm về mọi việc xảy ra trong cơ sở của mình. Theo tôi. Vì hoạt động của chúng tôi trải rộng phần lớn trong nền kinh tế quốc dân. Giữa những năm 60. Textron. làm rất căng. Thay vì bóp nghẹt cạnh tranh. một cuộc đấu tranh chính trị hơn là kinh tế. Nhưng trên mặt trận chính trị. có nhiều quan điểm mới và nhiều kiến thức mà chúng tôi không có. Ông Leonardo. Litton. lợi nhuận của ITT vẫn phát triển 10% nhưng phải có rất nhiều cố gắng. Trong văn phòng của PDG. các conglomerat kích thích cạnh tranh ở những nơi mà các công ty đã trở nên uể oải. thời gian đã cho thấy những người hoài nghi đã sai lầm. Chúng tôi làm việc tập thể. Chúng tôi chỉ cần xem số tiền đang tăng lên không ngừng của NBC đem lại cho RCA (Radio Corporation America) vốn là một đối thủ của ITT. lỗi ở mỏ than. lại quá nghèo không thể đầu tư công nghệ mới để chuyển được. Tôi còn nhớ những cuộc xung đột căng thẳng ở công ty Thép Jones and Laughlin khi phải xác định ai là người phải chịu trách nhiệm trước thất bại. không có sự lộn xộn về trách nhiệm như trong trường hợp những công ty sáp nhập theo chiều dọc. và 1968 với công ty Hartford. Trong một conglomerat bạn có lợi thế là khi một sản phẩm này bị ứ đọng. tôi nghĩ là nhờ đó mà chúng tôi được thông tin đầy đủ hơn về nền kinh tế thế giới. Theo ý tôi. do đó trong khi ủng hộ công ty đang thắng thế chúng tôi có thể làm tăng gấp đôi doanh số của chúng. PDG của ABC muốn hợp nhất với một công ty nào có tiền và chịu giữ gìn cho sự toàn vẹn và tự trị của hệ thống ABC này. càng mạnh lên. ITT trở thành cái bung xung cho sự sinh tồn của các conglomerat. Trong những năm mà nền kinh tế chung phát triển kém. đã làm nổ ra một cuộc đấu tranh giữa chính phủ và giới kinh doanh tự do. Nhưng các conglomerat lại có những lợi thế có ý nghĩa. không có ai là thiên tài cả. trong khi những công ty đang thất thế chỉ suy giảm 25% doanh số. phát triển mau quá và trong kinh doanh mà to con quá là một điều xấu. Trong thực tế. Gulfand Western và nhiều nhà khác kiểm soát thị trường tới mức bị pháp luật và tòa án có thể gán cho cái tội “độc quyền”. Mỗi công ty mà chúng tôi mua lại có một loại chất xám mới. thì nhiều người khác theo phái tự do lại la ó lên rằng các conglomerat quá lớn nên sẽ nuốt chửng những công ty nhỏ hơn trong cuộc cạnh tranh. Khi chu kỳ kinh doanh thay đổi thì chúng tôi lại tập trung mọi lực lượng ủng hộ những người chiến thắng mới xuất hiện và đồng thời nâng đỡ những người mới thất bại lần này. các conglomerat lao vào những ngành hoạt động khác nhau mà trong đó họ chỉ chiếm được một phần nhỏ của thị trường. cũng đủ hình dung ABC sẽ 36 . Trong một công ty có một loạt những trung tâm sinh lợi. vô tuyến truyền hình là một ngành đang phát triển. Theo dư luận tốt nhất trong chính phủ thì các conglomerat không bị coi là lũng đoạn khi chúng chưa chiếm quá 5% thị trường trong một loại sản phẩm. Dự án của chúng tôi với ABC (Americain Broadcasting Co) thích đáng cho cả hai công ty và thuần túy là về thương mại. cái đó đã làm chúng tôi vượt lên khỏi tầm trung bình của các công ty trong danh sách 500 công ty lớn nhất thế giới. nhưng ABC mặc dầu đang đứng thứ ba sau NBC và CBS. Ban lãnh đạo mỗi doanh nghiệp mới mua được lại chỉ cho chúng tôi biết những khái niệm cơ bản về kinh doanh của họ để chúng tôi ở tổng hành dinh của công ty có thể cảm thông được và đánh giá tốt hoạt động của họ.đỡ kẻ đang thua. Nó ngày càng to lớn. được quản trị độc lập với nhau. càng chèn ép các doanh nghiệp nhỏ trong cuộc cạnh tranh không ngang sức. Họ la lối các conglomerat lớn quá. Ling Temco Vought. người ta hoàn toàn có khả năng quản trị nó. những nhà dân túy mới. Có thể là chúng tôi đã phải làm việc khó nhọc với những người đứng đầu các công ty có sản phẩm duy nhất. Năm 1965 khi chúng tôi đề nghị sáp nhập với công ty Americain Broadcasting Co. Trong thực tế tôi thấy doanh số của một mặt hàng đang ăn khách tăng nhanh hơn nhiều so với sự sút giảm của những mặt hàng đang ế khách. Không có conglomerat nào như ITT. từ truyền hình đen trắng sang nhiều mầu. đình trệ theo năm tháng. thì đã có sản phẩm khác bán chạy. Không nên bác bỏ các conglomerat ngay từ đầu. Điều đó phản ảnh một quan điểm chính trị hơn là mô tả một tình hình thực tế. Trong khi có nhiều người trong giới kinh doanh và giới tài chính cho rằng các conglomerat lớn quá nên khó mà quản trị được tốt.

Trong khi đó ở Nhật đã giúp 2 công ty luyện kim lớn nhất của họ hợp nhất thành Nippon Steel Corporation và đó là công ty luyện kim lớn nhất thế giới. Họ sợ những phản ứng chính trị bất lợi. giới tài chính và giới chính trị. Nhiều người cho rằng mua như thế quá đắt. Chúng tôi sẽ giữ nguyên HĐQT. đang có ý định bán. 37 . Cuộc hợp nhất được công bố tháng 12/1965 và lập tức làm nổ ra sự phản đối mạnh mẽ của những nhóm chống độc quyền (anti-trust) vang dội đến Washington. Bộ tư pháp đưa đơn kiện ITT. Ở Pháp có sự phối hợp trong chế tạo xe hơi Renault và Peugeot và sự hợp nhất Peugeot với Citroen. Chỉ cần nhắc lại rằng chính tổng thống Nixon. nhưng tôi cho rằng giá (47$) của Hartfort trên thị trường chứng khoán là thấp hơn giá trị thực. Ở Anh có sự hợp nhất của 5 xưởng đóng tàu ở Ecosse. bảo đảm quyền tự trị của Hartfort.… Như vậy là ở khắp Tây Âu nơi mà chính phủ đã làm “bà mối” cho những cuộc hôn nhân này. Luận điểm của họ là các đại doanh nghiệp (Big Business) có hại cho lợi ích chung. trong đó các công ty sẽ cạnh tranh với nhau trên bình diện quốc tế và các công ty này phải mạnh thì mới có hiệu quả. Nhưng hình như họ bất lực trong việc ngăn chặn cuộc thánh chiến của Vụ chống độc quyền. Sau khi xem sổ sách tài sản của Hartfort tôi thấy cũng có những nét giống với quỹ tín dụng Aetna mà chúng tôi đã mua lại trong buổi đầu tìm cách kinh doanh đa ngành. Ngày 1/7/1968. chúng tôi tuyên bố hủy bỏ dự kiến hợp nhất giữa 2 công ty ITT và ABC. đòi hủy bỏ kết luận của Ủy ban truyền thông và ngăn cản cuộc hợp nhất. Họ nghi ngờ ý định về một conglomerat. và tiếp tục duy trì các quan hệ và nghĩa vụ của nó đối với địa phương… Ủy ban bảo hiểm của Bang đã chấp nhận sự hợp nhất. Khi chúng tôi tiếp cận với ban lãnh đạo và HĐQT của Hartfort.đem lại những gì trong lĩnh vực truyền hình đang phát triển này cho ITT. thì họ lại tỏ ra thù địch với việc hợp nhất. ITT bị tố cáo đủ thứ tội lỗi: nào là ITT sẽ vắt chanh bỏ vỏ công ty Hartfort. Ủy ban truyền thông liên bang lại mở phiên tòa điều trần lần hai. chúng tôi phải mất một năm ròng và nhiều cuộc họp mới thuyết phục được họ. trong khi giá trị trao đổi của nó là 47$ thì các cổ đông của Công ty Hartfort khó mà không đồng ý được. Bộ trưởng tư pháp John Mitchell và nhiều thành viên khác trong nội các đã công khai tuyên bố rằng chính quyền này không hề nói rằng một công ty lớn quá sẽ là một công ty xấu. Ủy ban đã bỏ phiếu đồng ý cho hợp nhất với 3 phiếu chống và 4 phiếu thuận. Cuối năm ấy (1968) ông Felix Rohatyn đến báo cho chúng tôi là Hartfort Insurance Co. chúng tôi công bố bản tuyên ngôn 10 điểm và cam kết sẽ tiếp trợ vốn cho Hartfort chứ không phải là vét sạch nó. Nhưng cuộc hợp nhất không được lâu. chỉ đưa vào thêm 2 người của ITT. nên chúng tôi đã thỏa thuận hợp tác với cuộc trao đổi bằng cổ phiếu 200 triệu $ và để ABC với ông Leonardo và đội ngũ của ông tiếp tục lãnh đạo với tư cách một chi nhánh của ITT mà họ chịu hoàn toàn trách nhiệm. Và khi tôi đề nghị mua mỗi cổ phiếu của họ với giá 68$. Ngay từ lúc đó Mỹ đã bắt đầu mất dần những lợi thế của mình trong cuộc chạy đua giữa các nước. Họ cho rằng khi công ty bảo hiểm Hartfort là thành viên của ITT sẽ tạo cho Hertfort có một thị trường trong các chi nhánh của ITT do đó làm bất lợi cho những người cạnh tranh khác. Những cuộc cạnh tranh này lan rộng trong giới luật. chúng tôi cố gắng giải thích. Tài sản gần 2 tỷ $ thu nhập trong năm nhờ tiền bảo hiểm lên tới 969 triệu $ Nhưng nó đang thua thiệt vì những khoản tiền bồi thường lớn của 4 năm trước. Sự hợp nhất phải được Ủy ban bảo hiểm Connecticut đồng ý. giữ trụ sở của nó ở chỗ cũ. dù nó không khống chế thị trường nào đi nữa. dân ở đây sẽ mất việc làm… Chúng tôi muốn đến Connecticut như những người đồng minh chứ không phải là kẻ xâm lược. lần này đã kéo dài và gay gắt hơn lần trước. Một lần nữa việc hợp nhất lại được thông qua với 3 phiếu chống. Cuộc hợp nhất này được mô tả là cuộc hợp nhất rộng lớn nhất trong ngành truyền thanh truyền hình và dư luận cho rằng vì nó quá lớn nên rất có hại. đứng thứ 6 trong ngành. Ở CHLB Đức có sự liên minh của 26 công ty mỏ thành một công ty và đứng vững. Nhưng sau đó chúng tôi lại đụng phải Vụ chống độc quyền của Bộ tư pháp. sẽ làm mất tổng hành dinh làm cho các tổ chức ở đây mất chỗ dựa. giới kinh doanh. Vụ này đưa ra đơn kiện ITT để chặn đứng sự hợp nhất. Những người chống đối lại tiếp tục phản đôi quyết định này và cho là phiên tòa không trung thực. 4 đồng ý. Cuối cùng thì Ủy ban về vô tuyến truyền thông của Liên bang lập phiên tòa xét sử vụ này. Vào thời đó người ta đã nhấn mạnh rằng thế giới đã trở thành một thị trường kinh tế duy nhất. Trong những phiên điều trần.

Trong phần lớn trường hợp. hay một sản phẩm mới. mạo hiểm với hy vọng được nhiều lợi nhuận. Những Rockefeller. không được mua thêm một công ty bảo hiểm nào khác có trị giá trên 10 triệu $ và không được mua bất cứ một công ty nào khác có trị giá trên 100 triệu $ mà không có sự đồng ý của Bộ tư pháp. Theo đánh giá của tôi. Bạn có nghĩ rằng người PDG của các công ty cỡ GE hay GM lại dễ dàng đưa doanh nghiệp của mình vào cuộc. Vụ Hartfort là một rắc rối về chính trị chứ không phải về quản trị. đánh cuộc vào sự nghiệp mà ông tin là sẽ thành công. doanh thu từ 969 triệu $ tăng thành 5 tỉ $ 1982. Ford của thời nay đâu rồi? Vì sao các đại công ty của chúng ta cứ ì ạch. quan liêu giấy tờ. người đứng đầu một công ty tư nhân là người được giao sử dụng hàng trăm triệu. đó là những doanh nghiệp quy mô nhỏ. Chúng tôi có thể giúp gì được cho những công ty mà chúng tôi bị buộc phải bán lại. Chúng tôi đã đi đến thỏa hiệp vừa ý với Vụ chống độc quyền. Tinh thần Doanh nghiệp Tinh thần doanh nghiệp Mỹ đâu rồi? Hiện nay ở Mỹ. trả họ lương cao. Từ đó về sau. đã xây dựng cơ ngơi của mình từ một sáng chế. Mọi suy nghĩ tự do bị tù túng. Chúng tôi không sao hiểu được sự rút lui của mình. Tôi nghĩ. nhà cửa. có nhiều PDG trải qua những năm tháng này đã hiểu ra rằng đa dạng hóa tài sản của mình và chiếm lĩnh một phần thị trường thì có lợi như thế nào. Những chủ doanh nghiệp mà ngày nay chúng ta được biết. chúng tôi không hoán cải được xã hội. ông ta có thể được rất nhiều. XI. điều khiển và mạo hiểm vì doanh nghiệp ấy. Hiện nay doanh số của Hartfort chiếm 23% và lợi nhuận chiếm tới 36% của ITT.Xin thưa: Mất rồi! Theo định nghĩa. Ông ta tổ chức. thì mới thoát ra khỏi tình trạng ì ạch hiện nay và trở lại địa vị mà các quốc gia công nghiệp thèm muốn. người chủ doanh nghiệp kinh doanh là vì quyền lợi riêng của mình. nhiều ý kiến cho rằng phải tìm ra những con người quản trị chuyên nghiệp. ông ta đánh cuộc. với mọi quyết định độc đoán làm nghẹt thở mọi thử nghiệm táo bạo vốn có trước đây. thỏa thuận này không là thắng lợi của một ai. ít ra là trong thời kỳ đầu nhưng lại phát triển dần lên tới mức vượt qua các công ty khổng lồ có vốn đầu tư lớn. đâu phải tiền của ông ta. nếu thua. Từ đầu những năm 80 sự hợp nhất của những công ty khổng lồ như Dupont. nhưng ITT phải giảm bớt số chi nhánh với doanh số tương đương và cam kết trong 10 năm tới. hạn chế nhiều cơ hội làm ăn. US Steel và nhiều công ty dầu lửa trị giá tới 7 tỷ $. cũng không thể điều khiển được hướng đi của con người. Nhiều ý kiến khác nhau. Levitt. người ta thấy cần tìm lại tinh thần doanh nghiệp Mỹ trước đây. dư luận đã có những thay đổi. ba năm trôi qua trong xung đột. ông ta sẽ bị quét ra khỏi thương trường. thu nhập ròng đã tăng từ 50 triệu $ lên 254 triệu $. làm ăn có hiệu quả hơn? Liệu dân chúng có lợi ích gì khi công ty Avis không còn thuộc ITT mà thuộc về một Conglomerat khác là Norton Simon? Sau cuộc hợp nhất Hartfort phát triển gấp 5 lần. tài ba. giao cho họ quyền hành.Tuy nhiên.5 tỷ $ đã được thực hiện mà không có sự phản đối của Vụ chống độc quyền Bộ tư pháp. Carnegie. khi thấy có một cơ may nho nhỏ nào đó chăng? Không đâu. Sự hợp nhất của ITT và Hartfort chỉ có 1. Chúng tôi chấp nhận thỏa thuận đó và phải chia tay với các công ty Avis. để họ thi thố tài năng. Một lần nữa cũng như ở trường hợp của ABC chúng tôi có thể thắng về pháp lý. hàng tỷ $ của người khác. thuộc Bộ tư pháp: ITT được quyền giữ Hartfort với thu nhập hàng năm 1 tỷ $ tiền bảo hiểm. Ông ta chỉ là người được chọn mặt gửi vàng. Từ khi hợp nhất đến nay chúng tôi đã tôn trọng các cam kết của chúng tôi với công ty Hartfort và với thành phố. rồi xây dựng lại nó với sức lực của mình. Thời gian đã chứng minh rằng nước Mỹ đang cần đến quyền lực của big business để có thể đứng vững trên thị trường thế giới. Canteen và một phần của công ty Grinnell. tinh thần doanh nghiệp Mỹ đâu rồi? . còn người khác thì không. cũng có thể là ông ta phải cầm cố tài sản. Nếu thắng. hoặc đã mua lại một cơ ngơi đã phá sản hoặc bị mọi người bỏ chạy mất hết. Người ta tự hỏi. Ông ta thành lập doanh nghiệp. nhưng không thể chịu bị giam chân 3 năm như thế được. Trong thực tế. dù sao. Những người gửi 38 .

Công ty Polaroid vẫn tiếp tục tiến lên sau khi tung ra thị trường cái máy chụp ảnh lấy ngay. Nó đã trở lại hàng ngũ những những công ty cùng chung tầm vóc và quy mô với nó. khái niệm tinh thần doanh nghiệp là phản đề hoàn toàn của triết lý ở các công ty lớn hiện nay. Nhưng những sai lầm lớn này không phải là kết quả của những mạo hiểm lớn đã được chấp nhận một cách tự giác để đổi lấy những lợi nhuận lớn. giảm mọi chi phí. họ cô lập một bộ phận nhỏ ra làm thí nghiệm và biết chắc rằng nếu cuộc thí nghiệm đó có thất bại thì doanh nghiệp đó cũng chẳng làm sao. đánh cuộc rằng sẽ tổ chức lại toàn bộ. Những sai lầm lớn này bao giờ cũng là những tai nạn không lường trước được của những kế hoạch quá chu đáo. Chỉ cần một lỗi lầm nhỏ đủ để người ta nghi ngờ và có thể làm tiêu ma sự nghiệp. đánh đổi lấy những lợi nhuận lớn. theo dõi sản xuất một loạt mẫu xe mới và bán ra đủ để có lời. Trong tất cả các công ty. Dù người ta có động cơ gì. Không ai gánh lấy trách nhiệm một mình trong một quá trình như vậy cả. nhưng một khi đã trưởng thành và lớn mạnh thì lại đánh mất nhiệt tình kinh doanh của mình. sau khi đã tung ra thị trường một sản phẩm mới. Nếu những vụ đem tiền ra đánh cuộc trong kinh doanh như vậy mà thất bại. có nhiều công ty lúc đầu rất dũng cảm. Cũng có nhiều trường hợp ngoại lệ. thì ít có tham vọng giành thắng lợi thêm nữa. Tâm trạng chung hiện nay là càng ít mạo hiểm càng tốt. nhưng thật ra chỉ trong một phạm vi nhỏ thôi.tiền cho ông ta đòi hỏi ông ta hàng năm phải đem lại cho họ tỷ suất lợi nhuận 10 . Trên bình diện cá nhân hay bình diện toàn công ty cần phải đề phòng cẩn thận mọi nguy hiểm. chỉ đơn giản là doanh nghiệp một khi đã sinh lợi. Ông đã lao vào cuộc chỉ vì ông thấy rằng Chrysler không còn con đường nào khác. Công ty Xerox là một thí dụ rõ ràng. Cũng có những công ty lớn ra vẻ bạo phổi. còn Polaroid thì trở thành một công ty ổn định hơn. thì bạn có biết là sẽ có bao nhiêu vụ với tầm vóc như thế nào không? Quản lý tài sản của người ta như thế thì người PDG cầm chắc phần thua. đó vẫn là một sự đánh cuộc về phần ông. Trong các công ty lớn người ta có được tỷ suất lợi nhuận ổn định. tổn thất tương đối ít và PDG vẫn giữ được địa vị của mình. tăng gấp đôi hay gấp 4 vốn đầu tư của họ. Nhưng nói như vậy không có nghĩa là các công ty lớn không phạm phải những sai lầm lớn. đã phát triển và nổi tiếng. như vậy thì làm vừa lòng những nhà đầu tư có đầu óc bảo thủ. Mối quan tâm hàng đầu của những người điều khiển các công ty lớn hiện nay là đừng phạm sai lầm có thể làm cho họ mất chức. mới dám đưa ra một dự án mới và một khi dự án này được cấp trên chấp nhận thì trách nhiệm được chia đều cho họ và cấp trên của họ. Đó là một mạo hiểm xứng đáng với một người chủ doanh nghiệp hàng đầu. thì mới được coi là con người tài ba. Những nhà doanh nghiệp (Entrepreneur) là những người canh tân độc lập. Nếu ông ta thiếu thận trọng mà muốn thử thời vận theo kiểu đó thì. chỉ dự kiến những mạo hiểm tầm thường. yên vị và phớt lờ hơn. Nhưng cuộc thí nghiệm đó có thành công. nó cũng quá nhỏ để làm thay đổi quá trình hình thành của doanh nghiệp. ít ra là trong lúc tiến sỹ Edward Land còn đang lãnh đạo.12 hay 15%. Cần phải có sự ủng hộ của các chuyên gia và cố vấn từ bên ngoài thì ông ta mới dám sử dụng. tìm một nơi nào đó có không khí sôi động để làm việc. nhưng rất ít so với quy luật cho rằng các doanh nghiệp càng lớn càng nhát. Mặc dầu được chính phủ cho Chrysler vay một khoản tiền lớn. ông đã thực sự thử thách số phận của cả công ty. Một PDG mới phải chứng tỏ khả năng của mình ít nhất là 5 lần thách thức. nên khó mà tha thứ cho bất cứ sai lầm nào. Không có gì để nói nữa. Họ không yêu cầu ông mạo hiểm đem tất cả tài sản của công ty ra mạo hiểm với hy vọng. Thí dụ nổi bật nhất là trường hợp của Lee Iacocca và những gì ông đã làm ở Công ty Chrysler. với bản năng tự vệ. nhưng họ lại chọn con đường bảo thủ 39 . Trong thực tế. Nhưng khi ông ấy về hưu thì hình như mọi tinh thần phát minh sáng chế cũng về hưu theo và những nhân vật chủ chốt. sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm lớn. Họ cũng đã từng phạm những sai lầm lớn. có thể nói là ngững người “doanh nghiệp” nhất trong số họ đã dứt áo ra đi. Trong vòng một năm. người giám đốc hết sức dè dặt với tiếp nhận và sử dụng các sáng kiến mới. thì những “tế bào dám nghĩ dám làm" đó cũng chưa phải là tinh thần doanh nghiệp đích thực. có triển vọng thành công. HĐQT sẽ không ủng hộ ông ta. Thông thường ông ta cần có sự ủng hộ của các bạn đồng nghiệp. Thật mỉa mai và đáng buồn thay. Nhưng các công ty lớn bây giờ chỉ chấp nhận những mạo hiểm nhỏ hơn để đánh đổi lấy những lợi nhuận nhỏ hơn. Còn công ty Americain Motor cũng gặp trường hợp tương tự.

tôi cũng không biết. họ đã nhượng lại một nửa tài sản cho Công ty Renault và rút 2 mẫu xe mới của họ lại. Khoảng 85% lợi nhuận của chúng tôi lúc đó là từ nước ngoài và chúng tôi đang gặp nguy. Trong những năm gần đây. Năm đầu tiên của tôi. ngay cả khi chưa đạt tới mức cao đó. theo nhịp độ khoảng 4. không sản xuất nữa. cái tinh thần đã một thời làm tiêu chuẩn cho thế giới. tiếp theo là những món lớn hơn. có nghĩa là sử dụng tới 500 triệu $ và về sau tới 900 triệu $. Chúng tôi không có lựa chọn nào khác. kế hoạch hơn. Lúc đó trong mắt của những nhà đầu tư và cổ đông. chúng tôi bắt đầu đánh cuộc những món nhỏ. nhưng chúng tôi cũng có sự lựa chọn khó khăn. Thế là chúng tôi bắt đầu đánh cuộc. Dĩ nhiên là ông ta làm việc hăng say hơn. nếu cuộc thử nghiệm thất bại. 5 món như vậy trong một tuần. dù năng lực rất cao. Con người dám đánh cuộc cả sự nghiệp của mình là con người được cổ vũ bởi lòng tự hào. nỗi lo thất bại. phải được thu nhập cao hơn chủ tịch công ty không? Vì PDG là người chịu trách nhiệm thiết kế mẫu mới. có một ngày tôi mời hai nhà lãnh đạo quan trọng nhất của ITT đến yêu cầu họ thăm dò và đưa cả công ty và các chi nhánh của họ vào một thị trường hoàn toàn mới mẻ. nhiều nhà kinh doanh đã bắt đầu tìm cách hồi sinh cái tinh thần doanh nghiệp Mỹ của cha ông thời trước. toàn bộ nền kĩ nghệ Mỹ không còn cạnh tranh gay gắt trên thị trường thế giới được nữa. niềm vui chiến thắng và vui trước những phần khen thưởng mà mình xứng đáng được hưởng. Trong những năm đầu nguy ngập đó. vì phần lớn các công ty Mỹ tiến triển từng bước nặng nề chậm chạp. Làm như vậy thì mạo hiểm không bao nhiêu. tiếp thị. trường hợp của chúng tôi không rõ ràng là nguy ngập như Chrysler. thì có lẽ nó đã tiếp nhận cái tinh thần doanh nghiệp đó rồi. Nếu các công ty quan trọng nhất của chúng ta không vướng víu với cái tổ chức của nó. Làm sao kích thích được tinh thần doanh nghiệp của anh ta. Cuba là nước thứ 7 đã quốc hữu hóa một công ty điện thoại của ITT mà không bồi thường gì cả. Đây là một vấn đề cũ. Năm 1959. Nếu làm không tính toán cẩn thận sẽ gây ra hỗn loạn trong công ty. cho đến khi chúng tôi đã tậu được 350 công ty mới thêm vào tài sản của ITT. người ta có thể thưởng công cho một công nhân nhiều sáng kiến tương xứng với một người chủ doanh nghiệp nói trên. tôi vẫn tự hỏi không rõ tinh thần doanh nghiệp của chúng tôi sẽ đi đến đâu. Các vị giám đốc sẽ vui mừng khi có một vài người trong số đó có thu nhập cao hơn mình. động não hơn viên giám đốc làm việc theo lương tháng. ITT đã không còn có thể cho phép mình mạo hiểm như những ngày đầu được nữa. nhưng những người khác trong quá trình sản xuất thì không thể chứng minh tài năng của mình 40 . Điển hình là một người bán hàng xuất sắc của công ty. Họ đi tìm cái hăng say đầu tư đã từng là biểu hiện của các chủ doanh nghiệp. khi mới đến ITT. cách nào có lý? Thành thật mà nói. Thay vì mạo hiểm đầu tư toàn bộ lợi nhuận hàng năm của chúng tôi vào một sản phẩm mới. Nếu trả lương cho người bán hàng cao hơn những người có công làm ra sản phẩm thì có logic hay không? Người bán hàng giỏi đã chứng minh tài năng của mình bằng số hàng bán ra. Nhưng một khi chúng tôi đã biến 350 doanh nghiệp mới tậu thành 250 trung tâm lợi nhuận và doanh số hàng năm của ITT lên tới 20 tỷ $. trông coi công việc của khoảng 375. Tôi đã nghe nhiều vị chủ tịch công ty nói rằng họ không hề quan tâm đến thu nhập của mấy anh bán hàng xuất sắc này.hơn. Chúng tôi cấu trúc lại gần như toàn bộ công ty.000 nhân viên. Trong 2 cách ứng xử đó. Nói như vậy thì tôi chỉ thấy có 2 PDG đã trung thành với lời tuyên bố của mình một khi người bán hàng xuất sắc thực sự có thu nhập cao hơn họ. một công ty mới hay một lãnh vực mới. tôi đã ở vị trí có thể điều khiển được công ty này. Vậy vấn đề đặt ra là làm sao trong một công ty. Những người đó điều khiển công việc của họ một cách có phương pháp. sản xuất. chúng tôi thử nghiệm cái khác mà vẫn đảm bảo được lợi nhuận cho công ty và lợi túc cổ phần cho các cổ đông. ngân sách chi ly chính xác. chúng tôi chỉ cho một giám đốc chừng một đến hai triệu $ để thí nghiệm một sáng kiến mới. cho một sản phẩm mới. còn những người khác đã nuốt lời. Có nhất thiết rằng người đại lý. ban giám đốc và mọi người trong công ty đã làm mọi việc để tạo ra sản phẩm cho người đại lý đem ra bán. Nếu họ bán hàng được nhiều thì có lợi chung cho cả mọi người. hoặc là cam chịu thất bại ngày mai. Biết được ý định của các cổ đông. hoặc là mạo hiểm đánh cuộc hôm nay. Không thể tưởng tượng nổi.

Chỉ cần mấy cái bàn. trong khi chính họ là những người lãnh đạo công ty? Thế là họ từ chối lời chào hàng này. nhưng không tăng lương gì cả. nhóm này muốn gia nhập một nhóm khác lớn hơn để có thể cấp cho họ một số vốn ngắn hạn. đề bạt và khen thưởng. Theo tôi nghĩ. Trong những năm gần đây có một số công ty đã tuyển chọn cán bộ từ các trường đại học. Họ ý thức được rằng những người có thực tài muốn tự bay bằng đôi cánh của mình. vài máy điện thoại. bán lại cho công ty 50% còn lại với giá 1 triệu $. Sau đó việc tăng lương bắt đầu giảm dần và giảm hẳn. Chính sách này không tế nhị lắm. Thay cho lương cao. khi tôi nghỉ việc ITT. Theo tôi thì đó là tinh thần doanh nghiệp trong giới bán hàng. nhiều người muốn có một chỗ làm ổn định và sự nâng đỡ của một công ty lớn. Tuy nhiên. chưa nói đến chính viên chủ tịch công ty. Mọi người đều nghĩ rằng. Cuộc mặc cả diễn ra như sau: đáp lại số vốn công ty kia cấp cho ban đầu. Nếu anh ta tự mình kinh doanh và thành công thì thu nhập có thể từ 2 đến 20 lần nhiều hơn tiền mà công ty trả. Dịch vụ của họ tiến hành không chút mạo hiểm nào và đã chứng minh được kết quả trong giai đoạn đầu. có chiếu cố đến chức vụ lãnh đạo tùy theo thâm niên mà nâng bậc cho mọi người. Mỗi chức vụ được tính toán dựa vào mức lương trung bình. nhưng họ vẫn dùng được những người tài cao với giá hạ. làm sao cho ai cũng nỗ lực làm việc hơn nữa để công ty được sinh lợi. Muốn phát triển và tăng thêm lợi nhuận. Khi hiểu ra. họ cũng không thể mạo hiểm gây bất hòa trong công ty vì món lời bấp bênh này. thay vì phải đơn thương độc mã lăn lộn trên thị trường mặc dầu có khả năng giành được những khoản thu nhập cao hơn. họ cung cấp cho công nhân sự an toàn. Mới gần đây thôi. Họ không muốn những phần tử có ích của công ty phải đi sang nơi khác. họ lập ra những nhóm công tác và thả cho nó bay theo ý nó trong không trung. dù dịch vụ đầu tư này có ngon ăn đến đâu. giao cho công ty này 50% công việc và hết 5 năm. nên được thù lao thích đáng để anh ta không bỏ mà đi sang nơi khác được trả cao hơn và thường có những công ty như thế. giám đốc. cái hãng dịch vụ tài chính này kiếm lời rất khá. ngay từ buổi đầu trả lương cho họ tương đối cao và không ngừng tăng lương để giữ họ ở lại công ty lâu đến mức mà khi họ muốn chuyển sang nơi khác thì đã quá muộn hoặc đã quá khó. Từ lâu. tôi có được nhiều dịp để thử thách tinh thần doanh nghiệp của các công ty Mỹ. Họ sẽ bất mãn khi thấy người bán hàng lãnh lương cao hơn mình. họ bỏ đi nơi khác. từ khi tôi mới bắt đầu con đường quản trị kinh doanh. để ai cũng bình đẳng trong lao động. Ai cũng hiểu là làm cho công ty không thể nào tốt bằng làm cho chính mình. là những người chỉ lãnh từ 3% đến 5% thù lao đó. Cái lợi của nghiệp vụ này là làm cho cán bộ trẻ trở thành con tin của công ty. Những công ty làm như vậy đã có được đội ngũ cán bộ tốt với giá rẻ. đã thả lỏng cho những cán bộ xuất sắc của mình thi thố tài năng. phần đông các công ty trả lương. Cũng có một vài công ty muốn khuyến khích tinh thần doanh nghiệp của cán bộ. xứng đáng với giá trị của người cán bộ. có một công ty cứ liên tục đề bạt các giám đốc trẻ gần như hàng tuần. Có 6 công ty đã xem xét đề nghị đó và ai cũng cho là nên đầu tư vì chắc là có lợi. Thang lương của các công ty là một cấu trúc tế nhị để làm sao thỏa mãn được yêu cầu của công nhân viên cũng như người lãnh đạo công ty. thì công ty lại tuyển số người trẻ mới. Tôi phải kiếm chỗ cho những người tài ba lập ra một dịch vụ tài chính đặc biệt. Người nào làm việc cho bản thân mình chính là làm việc cho ông chủ khó tính nhất. đặc biệt trong lãnh vực công nghệ cao.một cách rõ ràng như thế. người bán hàng giỏi. nhóm này sẽ hoàn trả trong 3 năm. Nhưng nếu trả cao quá thì sẽ gây bất mãn cho những người đã tham gia làm ra sản phẩm để bán. khó mà chấp nhận nổi. Nhưng cái khả năng sinh lợi chủ yếu của các công ty là tuyển dụng những người còn trẻ vào những chức vụ thấp rồi đề bạt và tăng lương dần cho họ. tăng lương. tùy anh lựa chọn. Công ty tăng vốn của mình lên gấp 7 lần mà ít nguy hiểm. Nếu anh ta là một phần tử có năng lực thì có thể sẽ đáng giá hơn số lương được trả. Những người này đã bị mắc kẹt. dĩ nhiên là có buộc một sợi 41 . Họ làm sao mà giải thích được cái thù lao đó cho các phó chủ tịch. Nhưng từ đây đến đó thì đã quá muộn để chuyển nghề rồi. thường phải lĩnh số lương thấp hơn giá trị thật của họ trên thị trường. Nhưng cái nguy là họ sẽ nhận vào công ty này một nhóm người mới chỉ có 5 năm làm việc mà bỏ túi hàng triệu $.

Bị nhốt trong lồng hay được tung cánh tự do với sợi dây buộc ở chân thì cũng không khác nhau gì mấy. Điều mà tôi thấy được là phải quan tâm hơn nữa đến vấn đề tinh thần và động viên con người. họ là những nhà sáng chế. không bị ngăn trở và không có một đại công ty nào. rủi ro và mọi phần thưởng của riêng họ. Hơn nữa họ cũng không biết họ sẽ có thể kiếm được gì từ thế giới bên ngoài. Ngày nay một trong những nét nổi bật trong giới kinh doanh là người ta ngày càng nhận thức ra được sự lựa chọn khó khăn là làm thế nào để kết hợp được tinh thần doanh nghiệp đích thực với nhiệt tình hăng say của nó vào cấu trúc của các đại công ty mà không sợ phá vỡ cấu trúc này. Trong các công ty của Mỹ. Như tôi thấy. vì mọi quyết định của họ đã được cấp trên duyệt và chịu trách nhiệm. Cái đó cũng không hẳn là bất công. tiến sỹ Alex Reeves mấy năm trước đây đã có một phát minh làm đảo lộn hệ thống điện thoại thế giới. mang lại cho ITT hàng chục triệu $. của AT&T. Reeves đã được trả lương để làm công việc nghiên cứu. mỗi năm trao cho khoảng 5. Rõ ràng là GE. trong số 300. Họ được mời dự tiệc và được tặng số tiền 5. Người ta có quyền hỏi rằng tại sao những người như vậy lại đi làm giàu cho các đại công ty mà không cố gắng tự làm để hưởng trọn lợi nhuận? Một số người trong đó khi muốn thoát ra khỏi công ty để làm cho riêng mình thì lại thấy vướng víu với những tiện nghi và an toàn mà công ty đã cung cấp cho họ. họ biết như vậy và tôi cũng biết như vậy. Trong thực tế. nhưng tất cả những cái đó đều do các chương trình nghiên cứu và phát triển mà người ta chỉ dành cho một phần không đáng kể trong ngân sách hàng năm. tự thân lập nghiệp. không bằng lòng với mức lương tăng hàng năm 5-10% hoặc không thích sự phân công manh mún. Chỉ có điều là ITT không thể trả cho họ 30% hay 50% số tiền mà họ đã mang lại cho công ty. không thích lao vào cuộc đời sóng gió bấp bênh của người chủ doanh nghiệp độc lập. Họ đã làm việc đủ mệt nhọc ở sở. ITT và hành trăm công ty khác mấy năm qua đã tung ra thị trường nhiều sản phẩm mới. A.000 công nhân viên của ITT vì những cố gắng của họ. nhưng theo một nghĩa khác 42 . Một chút độc lập tạm thời đối với bộ máy quan liêu cũng không tạo ra được những người dám nghĩ dám làm. Thế là họ rũ áo ra đi. kể cả ITT dám cho phép. sau lưng họ. các phòng thí nghiệm của Bell. Làm như vậy thì trong một quãng thời gian nào đó.000 hoặc 10.dây nhỏ ở dưới chân. tài trợ cho những cố gắng của họ và hưởng kết quả của họ. bởi vì công ty vẫn ở đó. không phải là nhà doanh nghiệp. dịch vụ mới. người ta đặt ra giải thưởng H.000$. người ta đã thưởng cho ông 50. Nhưng cái đó vẫn chưa cân xứng với cố gắng mà họ đã bỏ ra và thu được. IBM. ông được ITT tạo điều kiện làm việc ổn định và tiện nghi. để thù lao cho ông về đóng góp này. Geneen về sáng tạo trong quản trị kinh doanh. Những giám đốc làm việc theo kiểu các chủ doanh nghiệp là một loại người khác hẳn. nhưng họ muốn bay bằng đôi cánh của chính họ. mang theo tài liệu về nhà làm việc trong ngày nghỉ và thích sự yên ổn. Người ta cố gắng sao cho công việc quản trị được tinh tế hơn.000 $. Sau khi tôi rời khỏi ITT. có những người chủ doanh nghiệp làm việc với tinh thần hăng hái và quên mình như làm việc cho chính mình vậy. đó là tiền lương hơn là tiền thưởng. bằng khoản tăng lương 20% và nhiều tiền thưởng. Nhiều công ty cũng muốn có những sản phẩm mới. đây phần lớn là vấn đề cá tính của con người. Tóm lại họ không phải bận tâm đến những mạo hiểm và mọi lợi nhuận to lớn mà một người làm ăn riêng lẻ phải nhận lãnh. Họ thích những chức vụ làm việc không biết lúc nào nghỉ. Tôi bổ nhiệm những người này vào các vị trí lãnh đạo những chi nhánh nào đó của ITT đang gặp khó khăn và khi họ đã làm cho chi nhánh này trở thành lành mạnh và sinh lợi thì họ được thưởng công. Nhưng cũng như Reeves và nhiều người khác. đó cũng xuất phát từ tinh thần doanh nghiệp. Ở ITT. Họ không thỏa mãn với việc leo từng bước trên thang bậc lãnh đạo. Không phải vì cấu trúc của các đại công ty không thích hợp với những người chủ doanh nghiệp chân chính mà chúng ta không có những con người sáng tạo canh tân và dũng cảm trong giới doanh nghiệp Mỹ. Nếu bạn thấy như vậy là bất công thì nên biết rằng. Phần lớn người làm công mà tôi được biết đều lấy làm thỏa mãn với cuộc đời trong công ty. chấp nhận mọi trách nhiệm. 6 người. đó là những người “bán doanh nghiệp” nhưng vẫn làm việc cho công ty và công ty là người được hái những kết quả lao động do họ vun trồng.

Giả thiết là công ty đem bán đó thu được mỗi năm 10 triệu $. họ gom được 3 triệu $. Vậy cái mà người ta trao cho họ không phải là sản phẩm mới. còn 97 . mà là năng lực làm việc mới. Những người chủ doanh nghiệp tài giỏi. nhưng được giảm thiểu tối đa. họ không đi theo công ty để làm việc cho chủ mới. Họ làm như vậy bởi mấy lý do: các chi nhánh này làm ăn thua lỗ hoặc lãi không đủ bù đắp mọi rắc rối do nó gây ra. cổ phần xuống giá. đều rất quan trọng đối với sự tăng trưởng và phồn thịnh của nền công nghiệp. về nghệ thuật quản trị. còn 5 triệu $. sôi động. Chính những loại cố gắng như vậy ngày càng nhiều và được chấp nhận trong giới kinh doanh ngày nay. hoặc đơn giản là nó không thích nghi với chiến lược mới của công ty. hàng hóa. về sáng chế phát minh. là sự dấn thân quên mình mà những người chủ doanh nghiệp đầu tư cho sự nghiệp của mình. Nhờ sự ủng hộ của một nhóm nhỏ các nhà đầu tư. lãi suất. Ai muốn lao vào kinh doanh không thể làm khác. Những người như vậy nằm lại ở các đại công ty một thời gian đủ để tích lũy kinh nghiệm. Họ đáng cho người ta tin cậy. Họ bắt đầu việc đổi mới công ty. nhưng cơ hội thành công thì lại rất nhiều. Trong các công ty lớn. ITT có một công ty nhỏ làm hàng điện tử.2 hoặc 3% ngân sách hàng năm giao cho một chi nhánh hay một khu vực nào đó làm thí nghiệm riêng lẻ thôi. ai cũng làm việc cật lực và lĩnh lương bằng cổ phiếu chứ không bằng tiền. Thế là chúng tôi quyết định bán nó cho hai nhân viên của ITT. sau đó họ đi tìm sự nghiệp riêng. Thông thường thì họ là người đứng đầu cái chi nhánh không sinh lợi đó và kinh doanh cho riêng mình. tương lai tùy thuộc vào những người chủ doanh nghiệp này. một chút thay đổi về tinh thần làm việc. Nhưng những ông chủ mới của công ty này lại có thể sản xuất như cũ với tiền thuê mướn nhân công rẻ hơn một nửa. công ty này không đem lại được đồng xu nào cả. bằng cách tuyển dụng lại một nửa số nhân sự cũ và ngay những ngày đầu họ đã có lãi liền. nhưng thực ra họ chỉ dành 1. tài chính và đầu tư đã thừa nhận rằng những người và nhóm người nào muốn tự mình xông vào thì có thể bằng cố gắng của bản thân sẽ tạo ra được nguồn của cải mới trên thị trường. Chúng tôi đồng ý. thường với giá trị đặc biệt hoặc ngang với giá trị kết toán của nó. nhưng thực ra sự khác nhau của họ cũng không có gì đáng kể. ITT thì không dám làm như thế vì thế nào cũng có đình công và không chừng nó còn lan sang các chi nhánh khác. về hiệu suất công tác. khi lợi nhuận xuống thấp. Những cố gắng này đã tiến hành theo cái tôi tạm gọi là chế độ mua dưới uy thế. phải bán bớt một số công ty chi nhánh. đó là người vay tiền thiên hạ để mua một chi nhánh đang thua lỗ và làm cho nó sinh lợi. Ba năm sau công ty có trị giá khoảng 300 triệu $ Những cố gắng nhiều hứa hẹn nhất là những cố gắng do những người nắm vững nghiệp vụ đang làm và lãnh đạo việc kinh doanh như những người chủ thực sự. Nên hiểu rằng tăng trưởng 10% đòi hỏi nhiều tiền bạc tài nguyên. đã có sự thừa nhận rất mới và rất rộng về vai trò của họ trong xã hội. Điều quan trọng là không có và không thể có những người chủ doanh nghiệp đích thực trong đời sống kinh doanh và nếu có thì cũng không lâu. Các đại công ty cảm thấy đã đến lúc phải thắt lưng buộc bụng. Bởi vì các công ty lớn cũng lao vào tìm tòi nghiên cứu cải tiến để đưa ra những sản phẩm mới. không quan tâm nhiều đến nguy hiểm hay lời lỗ. mà tách ra lập một xí nghiệp nhỏ của riêng họ ở Mineapolis. nợ nần tăng.99% hoạt động của họ vẫn tập trung vào việc đảm bảo một tỷ lệ tăng trưởng ổn định khoảng 10% năm. Người ta cũng nói công ty này chịu chơi hơn công ty khác. Ở Cleveland. Lợi nhuận có thể là không ghê gớm.Người ta nói rằng họ đang nghiên cứu một sản phẩm mới. Hai người này mua với điều kiện: đóng cửa công ty và thải hết người trước khi giao công ty cho họ. Cái đó không phải là không 43 . không nhất thiết phải là người phát minh sáng chế ra cái gì mới. Tôi có quen hai người. Trong những năm gần đây. nộp thuế mất 5 triệu $. thấy công ty điện tử của họ bị bán lại cho người khác. Do đó một doanh nghiệp hay chi nhánh được rao bán. Theo ý tôi. Các giới kinh doanh. mượn thêm một số nhiều hơn từ nhà Bank và làm ra cái máy tính của họ. hoặc mọi nhân tố đó xuất hiện đồng thời. Họ đã lôi kéo được một số người then chốt trong công ty cũ. nó hoạt động như sau: Trong thời kỳ suy thoái. bằng toàn bộ cuộc thử nghiệm phiêu lưu với tầm vóc nhỏ hơn. vì đây là công ty cỡ lớn. Ông ta đưa cả công ty vào cuộc. được ăn cả ngã về không. Nguy hiểm không phải đã bị loại trừ.

thì công ty mới trả 4 triệu $ tiền lời cho ngân hàng. Họ biết rằng họ có thể làm cho công ty này có thu nhập nhiều hơn trước đây. Họ cung cấp một số tiền vốn ban đầu. những người có liên quan đến dự án.2 triệu $ ở năm thứ ba… Tiền vay nợ giảm dần theo từng năm và lãi tiền vay phải trả cũng thế. Để cạnh tranh được trên thương trường. Trong giai đoạn tiếp theo. đồng thời tăng mức sản xuất và sản phẩm bán ra. Nhưng rất có thể là công ty mới này sẽ tăng được số tiền lời hàng năm lên 14 triệu $. dù cho ban giám đốc có kinh nghiệm và công ty mới này làm ăn cẩn trọng như thế nào. số tiền đó có thể là tất cả những gì mà họ có được. Bây giờ thì chính sự sống còn của ông ta được đưa vào cuộc. cố khắc phục những yếu kém. Họ phải trả 4 triệu $ tiền lời cho ngân hàng mỗi năm. tự hào.5 triệu $ ở năm thứ hai và 14. có thể một cuộc đình công xảy ra. trong năm đầu. Họ cũng chấp nhận cho nhóm người đầu tư kia một phần sở hữu của công ty mới. hy vọng và tiền sẽ cùng mất đi theo công ty này. các dữ kiện. Trước đây người giám đốc làm việc cho công ty. họ có thể vay tiền. thì họ sẽ cho vay 30 triệu $ trong thời hạn nhất định. nhóm người đầu tư đầu tiên đem mọi dữ liệu và số liệu đến vận động một ngân hàng tham gia vào công cuộc mạo hiểm này bao gồm dự trù kinh phí. Chúng ta lại giả thiết tiếp. Những người kia cũng có thể góp một phần tiền vào đó làm bằng chứng cho sự cam kết tham dự. thường với lãi suất cao hơn lãi suất cơ bản thêm 1. hoặc bị người cạnh tranh. có nghĩa là 4 triệu $ nếu ông thành công. đó là cái giá xấp xỉ giá trị kết toán của nó. là có 1. Với 10 triệu $ trong tay. 2 hoặc 5 cán bộ cũ của công ty này muốn nhân dịp này nắm lấy quyền điều hành công ty. Tuy vậy. nhóm người đầu tư này có thể tìm được một người chịu xuất vốn hoặc một nhóm đầu tư khác.đáng kể. Như vậy là ngân hàng có một số lời khá. còn lại 6 triệu $ thì đóng thuế hết 3 triệu $ và trả cho người vay chủ yếu. Nếu xét thấy được. Cho dù ông ta không đầu tư tiền riêng của mình vào đây thì ông cũng đã đầu tư cả sự chính trực và năng lực của mình vào đây. Bây giờ ông ta là chủ tịch. Nếu công ty mới này không giữ đúng được cam kết. không những họ kiểm tra các con số kết toán. Nếu lợi nhuận hàng năm 44 . cùng với sản phẩm đó. mang theo cả niềm hy vọng và nguyện ước của họ đến gặp các nhà đầu tư. nhưng lại đóng thuế ít hơn. mọi thu nhập đều được dùng để trang trải nội bộ và trả tiền vay ngân hàng. nguy cơ vẫn còn rất lớn. Theo tôi được biết. Trong quá trình trả nợ. nhưng tình thế đã hoàn toàn khác trước. mà cả nhân tố con người. thí dụ 2 triệu $ chẳng hạn. Nhưng khổ nỗi là họ lại không có tiền. Chính vì vậy ông ta phải tận tâm tận lực làm việc cho nó. công ty này được treo giá 40 triệu $. Khi cuộc mặc cả kết thúc.5 triệu $ ở năm đầu. các ngân hàng ngày nay cũng tỏ ra chấp nhận các cuộc mạo hiểm như vậy. hoặc một cơ quan nào đó. tức là 11. 5 năm chẳng hạn. và nếu tất cả mọi nhân tố đều chứng tỏ đây là một mạo hiểm đáng chấp nhận. Công ty này cố gắng giảm chi phí về nhân công và những chi tiêu không cần thiết. làm việc cho chính bản thân mình và có thể là người sở hữu 10% và các giám đốc khác sẽ chia nhau 10-25% còn lại. Thế là họ mang theo bản kết toán lời lỗ. ban lãnh đạo đó. hoặc một công ty bảo hiểm. hoặc thiên tai bất ngờ làm đình đốn sản xuất. nền kinh tế cũng có thể bị đảo lộn. Ông ta thực hiện giấc mơ của đời mình bằng 10% đó. thu nhập và lợi nhuận năm này qua năm khác. muốn mạo hiểm trong nghiệp vụ mới này. Người mới dự phần này đồng ý mua 8 triệu $ trái phiếu hoặc cổ phiếu ưu đãi của công ty mới này và sẽ nhận dược chẳng hạn 40% cổ phiếu thường của công ty. Nếu như công ty cũ lời 10 triệu $ và đóng thuế hết 5 triệu. sản phẩm của họ có thể đến lúc lỗi thời. Bất cứ lúc nào. dù phải cầm cố tài sản riêng.5 đến 2% nữa. kế hoạch và chiến lược phát triển của công ty này. các nhà đầu tư chịu trách nhiệm tìm ra một giải pháp. 12. Họ không có nhiều chỗ để tung hoành như các công ty lớn. Ngân hàng sẽ xét đơn vay tiền một cách cẩn thận. công ty thu được một lợi nhuận như cũ. nó sẽ không chia cổ tức và cũng không có tiền thưởng. đặc biệt. họ muốn có những mạo hiểm lớn để có những lợi nhuận lớn. được đảm bảo bằng giá trị quyết toán của công ty. thì ngân hàng là người cho vay ưu đãi sẽ được hoàn vốn đầu tiên trước mọi người khác. để đổi lấy lợi lộc nếu công việc làm ăn trôi chảy. trong đó những cán bộ này có thể trở thành chủ nhân hoặc chủ nhân một phần của công ty. chúng ta có công ty mới được mua lại. Nếu thất bại thì uy tín. Nhưng nó là không đủ vì lý do này hay lý do khác. có thể đóng thành quyển sách.

Giờ của những con người xông pha dũng cảm đã điểm. Các cổ đông có thể và không ngần ngại gì chống lại việc trả lương cho PDG tới 500. Trong hi vọng thành đạt. họ sẽ tìm cách sử dụng tốt hơn mọi ưu thế sẵn có và làm tăng năng suất công nghiệp. đã han rỉ thường được gọi dưới cái tên là HĐQT. đã làm nó phát triển và được thù lao 5 triệu $ tới 50 triệu $. gồm những người sở hữu công ty. Mọi người đều có lợi. Tới lúc đó thì lợi nhuận có thể lên tới 20 triệu $. nhà ngân hàng. những xe hơi sang trọng. Nhưng khi ông và các đồng nghiệp của ông rời bỏ nó và khi cổ phiếu của nó được bán ở thị trường chứng khoán New York và danh tiếng của nó được nhắc đến trên các cột báo của tờ Fortune và Forbes thì những người tự nguyện và dũng cảm xông pha kia sẽ không được phép mà cũng không có khả năng bay nhảy tự do nữa. Cái chu kỳ này lại trở lại từ đầu. Tôi thấy thường các ngân hàng chấp nhận cho hoãn nợ. nằm trong số 500 công ty lớn nhất. những giám đốc này trở thành chủ nhân của công ty. nhóm nhà đầu tư đầu tiên đã gây dựng cơ nghiệp này. Đó là những trụ cột của cộng đồng. trao cho họ mọi ưu đãi xã hội. Và nếu bạn nhìn kỹ thêm tí nữa. nhưng không ai phản đối một người tự mình khởi xướng gây dựng cơ nghiệp kinh doanh. *** Theo tôi đó là phương thức hoạt động mà nền kinh tế chúng ta phải theo. Ngân hàng đã thu hồi vốn với một số lợi nhuận. người xuất vốn đã chấp nhận nguy hiểm.000$ năm. người có quyền tối thượng điều khiển mọi công việc. từ chỗ không có gì mà tạo nên một tài sản 70 triệu $. XII. Đáy của nó là đông đảo những người làm công. đáng được hưởng thù lao xứng đáng và đến bao nhiêu cũng được. họ phải chạy đến ngân hàng để lo hoãn nợ. các cổ đông mà ít ai ngờ đến. trên đó là các lớp cán bộ. những người chủ doanh nghiệp mới đã xuất hiện để đóng vai trò mũi nhọn cho hiệu quả của nền kinh tế Mỹ. Chừng nào người sáng lập cái công ty mẫu kia còn cầm lái thì ông ta còn có thể đem công ty của mình ra đánh cuộc và xử sự như một người chủ doanh nghiệp đích thực. người đó đã đem lại một cái mới cho tất cả mọi người. bạn sẽ phát hiện ra rằng trên đỉnh tháp đang tồn tại một cơ cấu cổ lỗ. Công ty mới này đã tham gia vào đời sống kinh tế của cộng đồng bằng cách tạo ra công ăn việc làm cho hàng ngàn người. Nhưng đó là bề mặt của tảng băng thôi. trên cùng là PDG đang trị vì công ty. Thông thường đó là những nhà kinh doanh. Cái công ty trị giá 70 triệu $. Danh sách những công ty giàu nhất này cứ luôn thay đổi. vì họ đã chung lưng đấu cật. Họ chỉ làm khó dễ trong trường hợp tuyệt vọng hay nghi ngờ có gian dối. Mọi người đều có lợi. 5 năm sau nó sẽ có giá trị 150 triệu $ và 10 năm sau là 200 triệu $. Đó cũng là một phần trong truyền thống dân gian của chúng ta. Hội đồng quản trị Làm gì với HĐQT? Cơ cấu của 500 công ty lớn nhất ở Mỹ có thể mô tả giống một ngọn tháp. mà sự nghiệp của họ đã chứng tỏ họ là những người đã thành đạt trong cuộc đời. Người ta chúc mừng họ. ngân hàng đã trở lại với vai trò cố hữu và chân chính của mình là người tham dự về tài chính trong những nghiệp vụ kinh doanh mới. mà chúng ta đã lấy làm thí dụ trên. cho đến lúc có thể xin vay dài hạn với những điều kiện dễ chịu hơn. Như vậy. hay 300 triệu $. Công ty cũ đã nhận được 40 triệu $ coi như giá trị ban đầu của công ty và đã sử dụng số vốn đó vào việc khác. luật sư. Tất cả đều xứng đáng với thành quả đạt được. nếu các bạn nhìn kỹ các bạn sẽ thấy một khối vô hình rộng lớn. Tùy theo hoàn cảnh và kết quả kinh doanh của công ty mới này họ có thể vay tiền ngân hàng 4. tức là 10 triệu $ sau khi đóng thuế và công ty được đánh giá 70 triệu $. nếu thấy họ không có trách nhiệm gì về sự không may này. Nhưng họ chỉ là một nhóm rất nhỏ trong nền kinh tế của chúng ta. có khi còn đông hơn toàn bộ những người làm công trong công ty nữa. Trên đầu của vị PDG đó. Nhóm các nhà đầu tư cũng lấy lại được tiền với món thù lao đáng kể. Cùng với thời gian nó có thể trở thành một công ty rộng lớn với chi chít những chi nhánh. trên cái nền của cuộc cạnh tranh quốc tế và sự đình đốn của một số công ty Mỹ. 5 hay 8 năm. máy bay của công ty 45 . Người ta luôn tỏ lòng kính trọng với những thành viên tôn nghiêm của hội đồng này.dưới 4 triệu $ thì khó khăn sẽ xuất hiện.

Người PDG và toàn ban giám đốc cũng không nói dối. thì là chân dung của các bậc đáng kính đã từng ngự trị trong phòng này. Một cuộc họp của HĐQT thường là cuộc họp thông tin một chiều. hoặc thứ năm lần thứ hai của mỗi tháng. giám đốc sản xuất. Phải. không trực tiếp công tác trong công ty. Cái bàn hình bầu dục. nay đã khuất. Công ty vẫn phát triển đấy chứ? Nó phát triển 46 . hay một yêu cầu đổi mới một sản phẩm cũ. Không bao giờ. Khi toàn thể hội đồng họp lại. sau đó. Còn các thành viên hội đồng thì nên nghiên cứu và tìm hiểu các chiến lược. Họ giải thích về những gì đã xảy ra trong công ty. có thể làm gì? Ông ta có thể hỏi một câu đang làm ông ta băn khoăn.thuộc quyền sử dụng của họ. họ về nhà và bấy giờ mới bóc cái phong bì dán kín để lấy ra khoản thù lao của họ. Đội ngũ lãnh đạo đã duyệt xét kỹ. ông có thể tự mình đi sâu vào chi tiết. Vậy có thể làm gì được. mà những người này thì nắm vững tình hình chung của toàn công ty. Mỗi tháng một lần. uy nghi như một đền thờ của thổ dân Maya giữa rừng thiêng. Dù cho các kết quả thực tế ra sao đi nữa. Mọi vấn đề đều được trình bày dưới một khía cạnh tốt đẹp nhất. có dẫn chứng mọi chi tiết. để ban thường vụ hội đồng họp riêng để thảo luận về thù lao của ban giám đốc. nhấm nháp ly cà phê và cho qua. họ phán xét việc làm của ban giám đốc công ty. họ họp với nhau ở tổng hành dinh của công ty và nhân danh các cổ đông. Nhưng nếu bạn làm một cuộc du lịch tham quan thì bạn chỉ được chiêm ngưỡng một gian phòng vắng vẻ. cũng có thể giao cho cố vấn của ông. họ dành thời gian để giải quyết vấn đề đó nhiều hơn ông. Trong trường hợp như vậy. Trên chiều dài của các bức tường. kế hoạch và phương thức lãnh đạo của ban giám đốc. Nói chung đó là những người đàng hoàng và có những ý định tốt nhất trên đời. vào ấn tượng ở những câu chuyện ngồi lê đôi mách? Hay những mẩu tin đọc được trong báo? Nếu một vị hội đồng nào đó cứ hỏi hoài. đằng sau những cánh cửa đóng kín. Đã bao giờ bạn thấy phòng họp của HĐQT công ty chưa? Đó là căn phòng tráng lệ nhất của tòa nhà. Ở của ra vào. cũng như tình hình riêng của từng chi nhánh hơn ông rất nhiều. Nếu ông ta vẫn cứ cứng cổ. Họ sống với tình hình đó ngày này qua ngày khác. nếu không phải là ngả người vào ghế bành. nó là hiện thân của linh hồn công ty. Những tách cà phê bằng sứ mỏng. Người ta sẽ nói cho ông ta biết rằng câu trả lời không tùy thuộc người PDG mà tùy thuộc toàn thể ban giám đốc. Ngày thứ ba. người ta trân trọng trao cho mỗi vị một phong bì dán kín. trong hiện tại và tương lai. dĩ nhiên phải như vậy. Nếu muốn. về kế hoạch phát triển mới. còn nếu không. thì ông ta sẽ đóng vai trò mà không ai ưa cả: là người gây rối. hoặc thay đổi nhân sự của công ty. sau đó ít lâu người ta đọc và thông qua biên bản của phiên họp trước. gần như chỉ có những người trong ban giám đốc nói hết thời gian. Không bao giờ họ chịu thừa nhận rằng họ đã làm việc chưa tốt. nếu không phải là những tác phẩm nghệ thuật hiện đại. họ biết được gì nào? Họ dựa vào cái gì để mà phát biểu. mặc dầu có biết bao nhiêu điều bất lợi đang ám ảnh nền kinh tế và thị trường. Người ta sẽ trả lời ông rất logic. Hồn thiêng của họ vẫn nhắc nhở những người kế tục sự nghiệp phải giữ cho ngọn lửa trong đền mãi mãi rực sáng và họ vẫn phù hộ vị tù trưởng hiện nay của bộ tộc. không bóp méo mọi sự họ trình bày trước hội đổng. những nhân vật quan trọng này đã chiếu cố đến dự cuộc họp của hội đồng. Họ chỉ đơn giản là tô cho nó hồng thêm một chút cho người ta đừng thấy được những vết sứt sẹo mà thôi. gần như thế. Những người khác ngồi nghe. đã xét lặp đi lặp lại những gì họ sẽ nói trước hội đồng sao cho báo cáo của họ được chặt chẽ. các vị hội đồng chỉ dùng nó mỗi năm có 12 lần. hoặc họ bị một đối thủ cạnh tranh khôn ngoan hơn đánh gục. đòi truy cứu chuyện này chuyện nọ. Các vị hội đồng xuất hiện mỗi tháng có một lần. Đôi khi người ta tạm dừng cuộc họp. vào trực giác ư. bao giờ các giám đốc cũng nhấn mạnh đến hiệu suất đáng kể của họ trong thời gian qua. Con số những thành viên của HĐQT đúng bằng con số những chiếc ghế trống được xếp quanh cái bàn bóng lộn này. Cuối phòng là những thiết bị chiếu phim và màn ảnh. người PDG sẽ báo cáo hoạt động của công ty trong tháng qua. ông ta có thể giao nhiệm vụ đó cho giám đốc tài vụ. trông như một cái bàn thờ tỏa ánh thiêng liêng. để sao cho những người ngồi quanh đấy đều cảm thấy bình đẳng như nhau. họ nói về một sản phẩm mới. các vị hội đồng thường nhấm môi có thể là được xếp trong tủ chén gần đấy. rất có thể ông ta sẽ bị lúng túng vì không nắm được tình hình. có hệ thống và có lợi nhất. hay giám đốc thương mại. một hội viên của HĐQT.

Việc tăng lương của họ không có quan hệ trực tiếp với hiệu quả quản trị của công ty năm qua. Cũng như năng suất lao động. tính khách quan trong công việc quản trị Mỹ đã suy giảm liên tục. Hội đồng được bầu để đại diện cho cổ đông. cơ hội nào đã lỡ. tôi ước lượng có tới 95% HĐQT không làm hết vai trò của họ về mặt pháp luật cũng như đạo lý. nhưng không có ai trong họ lại bỏ tiền riêng hoặc tiền ngân hàng riêng để đầu tư vào việc gì mà chỉ dựa vào ý kiến của người nào đó. Thù lao không được phát theo sự lời lỗ của công ty hay so sánh với thù lao của chức vụ tương đương của công ty bên cạnh. những điểm cao không vươn tới nổi. mà là công ty đáng lẽ đã đạt được gì? Người ta hiếm khi thấy có một HĐQT ý thức được cái gì đã mất. thời gian để mất. Trong 500 công ty hàng đầu của Mỹ. Chức năng đầu tiên của nó là theo dõi và đánh giá hiệu suất công tác của ban giám đốc và can thiệp trong trường hợp ban giám đốc không làm tròn trách nhiệm của họ. Hiếm thấy năm nào mà đội ngũ lãnh đạo cao cấp của một công ty lại không được tăng lương. Nói như vậy không có nghĩa là hội đồng sẽ lãnh đạo công ty. mà phải căn cứ vào phần đóng góp trực tiếp của người đó vào lợi nhuận của doanh nghiệp trong thời gian qua. không kịp thời thay đổi phương hướng. Nếu người sáng lập hoặc người cổ đông 47 . có giá trị. trừng phạt hoặc thay thế ông ta nếu thấy cần thiết. Trong một cuộc nghiên cứu gần đây ở 100 công ty của Mỹ. một nghĩa vụ mà họ phải hoàn thành theo luật định. Có thể nói đó là lý do chính để cho bao nhiêu công ty mới xây dựng ở Mỹ đã mắc vào mớ bòng bong của sự dốt nát. Mọi HĐQT đã được giả thiết là làm người đại diện và bảo vệ quyền lợi của các cổ đông. ông ta đã không trả lời câu hỏi then chốt là bản thân ông ta đã có đóng góp gì trong việc tăng lợi nhuận của doanh nghiệp và vì sao ông ta lại được thưởng? Theo tôi thì thù lao có cao bao nhiêu cũng không thành vấn đề. HĐQT nào làm việc chăm chỉ cẩn thận thận tất phải đặt ra câu hỏi then chốt như vậy: những người quản trị công ty phải có hiệu suất công tác như thế nào – nghĩa là vấn đề không nằm ở chỗ trong năm qua hay năm nay công ty đã đạt được gì. Nhưng câu hỏi then chốt đặt ra cho tất cả các PDG không riêng gì của ngành xe hơi là: phần đóng góp thực tế và chất lượng lao động của họ như thế nào để xứng đáng với món thù lao hậu hĩnh mà họ được hưởng. Hoàn toàn đúng. Do đó các thành viên của HĐQT sẽ tìm lại được tính khách quan của mình. các minh tinh màn bạc… lãnh những món tiền khổng lồ nhưng rõ ràng là họ xứng đáng. hoặc đạt mức chưa từng có đều xứng đáng được hậu đãi. Đó cũng là nhiệm vụ của HĐQT. Hơn nữa ông ta biện minh rằng phải mất 25 năm mới đào tạo được một người PDG như ông. Họ chỉ làm trái độn. trong quá trình theo dõi kiểm tra hoạt động của ban giám đốc. Chính những nhà quản trị chuyên nghiệp đã được thu dụng để làm việc đó. nếu công ty hoạt động bình thường. Nếu năm đó ông ta làm tốt hơn mọi năm thì tăng 15%. người ta thấy rằng có 55 công ty hoạt động giảm sút nhưng một nửa số PDG ở các công ty đó lại được tăng lương. Đó là điều chưa thực sự diễn ra bao giờ. Nhưng nếu công ty lại không phát triển và không đạt đến đúng mức khả dĩ của nó thì sao đây? HĐQT khi đó có thể làm gì? Làm sao mà các thành viên HĐQT lại biết được rằng công ty của họ đã không sử dụng hết khả năng của nó chứ? Họ chỉ biết những gì người ta đã cho họ được biết thôi. Họ phán xét sự việc dựa vào những thông tin mà ban giám đốc cung cấp cho họ. các ngôi sao nhạc Rock. Chính là tài nghệ cá nhân xuất chúng của họ đã lôi kéo được quần chúng và phần đóng góp của họ trong thu nhập chung là có thể đếm được. Những HĐQT hôm nay không có hiệu quả vì họ không trả lời được những câu hỏi ấy. Họ sẽ trực tiếp kiểm chứng những ý kiến đó xem có đúng hay không. Người PDG của một công ty xe hơi Mỹ đã giải thích rằng lương của ông ta đã tăng vì năm đó lợi nhuận của xí nghiệp đã tăng đáng kể và thù lao của ông chỉ chiếm một phần rất nhỏ trong đó.là do ông PDG và ê kip của ông. Họ không làm nhiệm vụ của họ và nếu muốn. phần đó càng nhỏ hơn nữa nếu người ta đem so sánh với số xe đã bán ra trong năm. Như vậy. Bởi vì không có họ thì công ty vẫn phát triển như thường. Đó là điều giả thiết sẽ xảy ra. Những nhà kinh doanh cũng vậy. HĐQT trở nên thừa. Thông thường thì lương của người PDG cứ tự động tăng lên hàng năm vào khoảng 10%. Trách nhiệm của hội đồng là đánh giá công tác quản trị của ban giám đốc. nhưng theo tôi. Nhưng có thể là họ tưởng là họ biết. đặc biệt là của PDG và khen thưởng. họ cũng không biết làm như thế nào. Đó là điều đôi khi tưởng chừng đã diễn ra. Theo tôi thì bất cứ ai đã tạo ra cái gì mới.

Tôi có cảm tưởng rằng giới “đại kinh doanh” của chúng ta trước đây rất cương nghị và không hề dừng bước. mà khẩu hiệu đó có thể xuất phát từ HĐQT. Xin nhắc lại là HĐQT không tìm cách tự mình lãnh đạo công ty hay chỉ cho PDG biết những việc ông ta phải làm. tính sinh động trong quản trị kinh doanh đã được thay thế bằng quá trình quan liêu nặng nề. tôi nhận thấy và không chỉ riêng tôi nhận thấy. ở đâu cũng vậy.chủ yếu làm chủ tịch HĐQT thì người ta sẽ thấy họ làm việc rất khách quan và nghiêm túc. Vì sao lại để các giám đốc đề ra mục tiêu phấn đấu cho công ty mà HĐQT lại không tham gia vào quá trình đó? Vì họ là người đại diện cho cổ đông mà? Đó là cách làm có lợi cho công ty hơn là chỉ đơn thuần kiểm tra những gì đã làm. Trong giới lãnh đạo cao cấp. Nhưng hãy cố làm tăng thêm 10% nữa xem sao. Đó là khẩu hiệu hành động. Khi một công ty muốn tiến xa hơn thì HĐQT của nó phải đề ra cho ban giám đốc mức lợi nhuận phải đạt trong năm tới. có thể bàn công việc của công ty cũng thông thạo như các giám đốc. Lo cho tương lai Muốn quản trị tốt. Lý do của họ là thế này… Có thể giả thiết của họ là sai. Mỗi khi có dính líu trực tiếp đến tiền bạc của họ. Một HĐQT không lệ thuộc vào ban giám đốc sẽ có tác dụng sâu xa hơn tới công việc quản trị. vị trí hàng đầu của Mỹ trong giới kinh doanh sẽ sang tay người khác. người ta chỉ đạt được những kết quả tầm thường. Và nếu chúng ta muốn chữa căn bệnh này thì phải chữa từ bên trên. XIII. mệt mỏi.000 đến 1 triệu $ là những người thực sự xứng đáng với thù lao đó. Vì thế mà nhiều công ty quan trọng hàng đầu của Mỹ đã sa vào vũng lầy của luật lệ. tức là những nơi không có gì nguy hiểm cho bất cứ ai. quan hệ công cộng. học nói những lời hoa mỹ đúng lúc cần nói. chúng ta phải đạt mục tiêu sau đây: Phải làm thế nào cho các quản trị viên trong HĐQT đại diện cho cổ đông của một công ty. điều then chốt là phải biết nghe ngóng. Nếu các thành viên HĐQT của ngành công nghiệp Mỹ đều làm như vậy và làm đúng. Tôi rất tin tưởng ở nền công nghiệp Mỹ. thì nay lại bối rối mất phương hướng. thì không phải chỉ có một nhóm PDG mất việc hàng năm đâu. các thành viên của hội đồng sẽ đặt ra cho ban giám đốc đủ thứ câu hỏi và họ chỉ thỏa mãn khi lợi tức đáp ứng yêu cầu của họ. Hội đồng chỉ đưa ra một lượng định mà họ cho là ban giám đốc cần phải đạt tới trong năm. cũng có thể là chúng ta sai. thủ tục tập quán. Nhìn khắp xung quanh. Thật là khủng khiếp khi thấy quá nhiều PDG bị cuốn vào môi trường của họ như thế nào. Họ nghĩ rằng chúng ta phải nâng kết quả lên 10% nữa. chứ không phải ngược lại. họ quen nghe theo những lời khuyên của các tùy viên báo chí. các cậu. thì bạn hãy hình dung xem điều gì sẽ sảy ra? HĐQT sẽ đóng một vai trò khác với vai trò nó đang đóng hiện nay và nó sẽ ở vị thế tốt hơn để đánh giá tình hình công ty.” "Ban giám đốc phải lãnh đạo”. Họ biết nên bỏ phiếu cho những quyết định nào. họ tập trung làm những con cừu của Panurge. Nhưng khi nhìn xung quanh. Họ bắt đầu làm quen với luật chơi. Theo tôi nghĩ thì sau đó người PDG sẽ về gặp các đồng sự của mình và nói rằng: "Này. Người ta thường đổ lỗi cho giai cấp công nhân. Theo tôi đó mới là thái độ cần có của một HĐQT trong một công ty cổ phần. Nhưng tôi có thể đảm bảo với các bạn rằng số PDG còn lại với số lương mỗi năm từ 500. mà cả những công ty lớn vốn là nền tảng của nền kinh tế nước ta. Những nhà kinh doanh dũng cảm của một thời đã qua. vì nó là quyền lợi của cổ đông. nhưng dù công nhân có một phần trách nhiệm đi nữa. không phải chỉ ở những công ty nhỏ mới thành lập. Điều đó sẽ tác động chung tới năng suất trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Nếu HĐQT cùng với người PDG duyệt lại những yêu cầu mà hội đồng đề ra cho ban giám đốc vào đầu năm chứ không phải là cuối năm. thì sự uể oải mệt mỏi này lại xuất phát từ các tầng lớp trên của bậc thang quản trị và từ đó mà lan dần xuống dưới. HĐQT nghĩ rằng chúng ta cần phải làm nhiều hơn nữa. mà có thể nhiều hơn. những 48 . khi ngồi vào cái bàn bầu dục. Tôi đau lòng khi phải nói rằng nền công nghiệp Mỹ đang uể oải. Tôi lo ngại đó là lý do có cuốn sách này. Bằng cách này hay cách khác.

Anh ta luôn luôn học được nhiều cách mới và đạt kết quả cao hơn trên bước đường tiến lên của mình. thua keo này bày keo khác đến bao giờ tìm được câu giải đáp thỏa đáng mới thôi. Các giám đốc cũng vậy. thì sẽ tạo ra đà phấn đấu cho toàn công ty. làm cho ai cũng cảm thấy tự hào và hăng hái. Chính cái lực đó cho phép chúng ta đạt đến những mục tiêu thỏa đáng. mà thiên hướng đó phải là một cuộc đầu tư nhiệt tình. nó sẽ thành cách sống và cách làm việc của công ty. làm đủ mọi cách. đạt được những kết quả mà trước đây họ tưởng là không thể đạt tới. Trên từng bước tiến lên anh ta mới xác định bước đó sẽ phải làm gì. nhưng anh ta không chấp nhận sự thỏa hiệp nào giữa mười cách đó. ai cũng làm được cả. sự kiện là cái không thể thiếu được cho việc quản trị tốt. Công tác quản trị đâu phải là việc sưu tầm mấy cái hộp trên đó có tên tuổi và chức vị của mỗi người trong sơ đồ tổ chức. một giáo hội. Tất nhiên là không phải cố gắng nào cũng thắng lợi cả. Nếu một giám đốc muốn đạt tới mục tiêu đề ra thì anh ta nhất định phải có những thông tin cần thiết để có được những quyết định thích đáng. đáng hài lòng hơn. Người lãnh đạo là một người như vậy. Muốn nắm được những sự kiện chính xác. những người cộng sự của anh cũng bị lôi cuốn và họ sẵn sàng đi theo hướng “cảm xúc” đã góp phần hình thành cá tính của người lãnh đạo. Người nào nói rằng: “tôi phải làm việc đó. nếu bạn là một giám đốc chân chính bạn sẽ tự biết phải làm gì. Tất cả mọi thứ còn lại chỉ là vấn đề kỹ thuật mà thôi. một thiên hướng. nhưng nếu có vấp váp thì rút kinh nghiệm và sửa chữa. Lần sau anh ta sẽ tìm ra cách tốt hơn. chúng ta sắp xếp các vận động viên theo thành tích của họ.” anh ta sẽ bám vào việc đó tới cùng. Chính vì có nhiệt tình cao. tìm cho ra giải đáp để có thể đưa họ đến kết quả cao hơn. Nói như vậy là không tế nhị cho lắm. Thực tế. Nếu anh ta thường xuyên đưa ra được những quyết định đúng. nhưng nói được điều ta muốn nói. Ý định phải làm cho bằng được việc cần làm chỉ có thể xuất phát từ tình cảm sâu sắc chứ không thể từ phân tích logic. Mục tiêu càng cao thì quản trị phải càng tốt.con người đã đánh dấu một giai đoạn và thành công của họ đã được mọi người ngưỡng mộ ấy nay đâu rồi? Tiêu hết rồi. bạn sẽ hạn chế được tổn thất và bắt tay làm việc khác. làm cho họ bám lấy mọi nhiệm vụ. Loại cảm xúc đó sẽ lan tỏa ra xung quanh. người giám đốc tiếp tục tìm kiếm đến bao giờ chọn được trong mười cách ấy. Nếu anh tự làm được như vậy. nó có đạt được những mục tiêu đã đề ra không. vì anh ta phải nắm được tình huống của từng bước đường. Trước hết câu giải đáp đó phải làm cho chính anh ta hài lòng. anh ta có thể làm cho mọi người xung quanh trở nên có hiệu quả hơn và thành tựu nhiều hơn trong các lãnh vực khác. lấy ra một cách làm. Vì khi mọi người noi theo. có thể nhà quản trị đó không giải thích nổi vì sao anh ta làm việc theo cách đó. nếu bạn muốn. những mục tiêu cao hơn. thúc đẩy họ hành động. Đó là chữ thích hợp nhất để chỉ cái đã mất trong nền quản trị Mỹ. một ngành hay một gia đình cũng thế thôi. mà không theo cách khác. Quản trị là một lực sinh động.5km trong thời gian 3h30’ nhưng một người mất 10h để đi hết chặng đường đó thì không thể coi là vận động viên được. Chính người đó sẽ hiểu vì sao mà ban giám đốc phải lãnh đạo. Để làm một công việc gì đó. Chính sức mạnh của tình cảm đã động viên mọi người. Một công ty có thể có hoặc không có lực đó. một nền quản trị tốt có thể được đánh giá theo kết quả nó đem lại. Nếu có thông tin đầy đủ thì không khó gì trong việc ra quyết định. Dù bạn đang phụ trách một công ty. sao cho tổng hợp mọi thành tựu chung của họ lại giá trị sẽ nhiều hơn là thành tựu của từng người cộng lại. mà anh ta đã làm được như vậy và chắc chắn cách làm đó sẽ được mọi người xung quanh noi theo. Sự kiện sẽ tạo ra sức mạnh. nếu những mục tiêu đề ra quá thấp thì đó sẽ không còn là công việc quản trị nữa. Anh làm như vậy vì anh “cảm thấy” cách đó là đúng nhất. Thái độ đó là thái độ đòi được thỏa mãn. người giám đốc phải biết đề ra những câu hỏi chính xác và muốn có câu hỏi chính xác. 49 . Cách đó chưa hẳn là tốt nhất. Cái chìa khóa hay nhân tố chủ yếu của một nền quản trị tốt là phải biết nghe ngóng. nhất định anh ta tìm ra câu giải đáp đó. Ê kíp lãnh đạo cần phải có một lý do tồn tại. Nó phải là một phần không thể thiếu trong cá tính của ai muốn làm một nhà quản trị đích thực. Một vận động viên chạy việt dã là người có thể chạy suốt chặng đường 38. anh ta phải đào sâu suy nghĩ nắm vững toàn bộ tình thế mà anh ta phải đối phó. người ta có hàng ngàn cách nhưng chỉ có mươi cách có thể mang lại kết quả vừa phải.

làm như vậy là bạn tự đặt mình vào khuôn khổ tầm thường đang thịnh hành.Hãy tránh xa mọi tham vọng. hệ thống kiểm tra tài chính. Thực tế không phải vậy. nghiên cứu thị trường. Nhiều người nói. Những người tốt nghiệp các trường thương mại đó chỉ trở thành những nhà quản trị giỏi khi họ hiểu được rằng trong công tác quản trị có những yếu tố tình cảm mà họ phải trả một giá nào đó để có được. Các trường đó đã chú trọng quá đáng đến bản thân quá trình quản trị mà không chú ý đầy đủ đến những giá trị tình cảm trong việc hình thành một nền quản trị có kiệu quả. Làm việc gì chỉ để cho “có vẻ” chỉ có hại cho bạn và làm mất tiếng thơm của công ty. tôi chỉ nói là họ quá cường điệu những cái đó. Như vậy người ta còn được 30-35 năm nữa. trong kiểm tra chất lượng sản phẩm.Xin bạn nhớ cho rằng. Quá trình quản trị kinh doanh nhằm giúp bạn có thể phóng nhanh trên con đường đã vạch ra mà không để cho sức mạnh của xúc cảm đưa bạn xuống vực.Nếu bạn bị bắt buộc phải tuân theo luật lệ. cũng như về cuộc đời của họ: hãy quyết định xem anh muốn gì. Nếu có một ngày nào đó mà nước Mỹ có được những nhà quản trị như vậy thì chúng ta sẽ là người dẫn đầu trong cuộc cạnh tranh toàn thế giới và người ta sẽ ngưỡng mộ chúng ta như trước đây. Đừng tự sùng bái mình. Hiện nay có rất nhiều chỗ trong hàng ngũ quản trị cao cấp cho các bạn trẻ hiểu được những điều nói trên. cách tổ chức các cuộc họp. Tôi đáp rằng người ta cần điều khiển doanh nghiệp của mình. Tất cả mọi việc mà một người trẻ tuổi nên làm là chọn một con đường và theo đuổi con đường đó. Công việc đó bao gồm cấu trúc và tổ chức của doanh nghiệp. trong đó chứa đầy giả thuyết. như vậy là chúng tôi đã có được sức mạnh của núi lửa để thúc đẩy sự phát triển và tăng trưởng mà chúng tôi đã đề ra cho mình từ ban đầu. đừng chơi cái trò chính trị bàn giấy và đừng đóng vai trò không phải của mình. Còn một việc có ý nghĩa hơn nữa là chúng tôi ngay từ đầu đã nhắm và tuyển chọn cán bộ sao cho phù hợp được với chúng tôi về một ban lãnh đạo mới mà thôi. mà chỉ là những ý kiến được coi là sự kiện. . người ta hỏi tôi làm thế nào để thành công trong kinh doanh. Bao giờ cũng có chỗ cho một người giám đốc tài giỏi. ITT lớn mạnh do những vụ mua lại các doanh nghiệp. phải thích nghi với cấu trúc của công ty. Tôi đã thường chỉ trích hơi quá đáng các trường quản trị kinh doanh và coi thường bằng cấp do họ phân phát. kể cả ở những xí nghiệp mua lại.Ở ITT chúng tôi đã làm như vậy. . 50 . làm cho chúng tôi có thể đem cổ phiếu ITT đổi lấy một phần tài sản của các công ty khác. thu thập kinh nghiệm khi còn trẻ và tới khoảng 30-35 tuổi thì nên quyết định sự nghiệp tương lai của mình. Đó là những gì tôi đã nói với họ về công việc quản trị. * Nếu bây giờ tôi phải nói rõ thêm về câu trả lời trên và cố gắng nói lên những gì mà tôi đã học được trong suốt cuộc đời sự nghiệp thì tôi sẽ đưa ra một số châm ngôn về nghệ thuật lãnh đạo: . đó là thời gian để ban giám đốc một doanh nghiệp thay đổi đến 3-4 lần. Bạn đừng quên rằng các sự kiện ít khi là sự kiện thực sự. Khi chúng tôi đã có được đội xung kích đó rồi chúng tôi nổ máy. Sự khả tín của người báo cáo cũng quan trọng như bản thân sự kiện vậy. phân phối… Đó là một quá trình có tính sống còn. vì đã không chú ý đến nó. Chúng tôi chỉ để ra 10% thời gian cho việc mua lại thôi. Những nhà quản trị mũi nhọn vẫn còn thiếu. thì điều đó đâu có nghĩa là bạn bắt buộc phải suy nghĩ theo luật lệ đó. Thật là sai lầm thô thiển nếu bạn giam hãm trí tưởng tượng của mình vào khuôn khổ suy nghĩ lâu nay. Nhiều công ty đã mất thăng bằng và thất bại. các nhân tố trong sản xuất. Tôi thấy cần phải nói lại cho rõ: tôi không nghĩ là họ sai lầm khi họ dạy những gì đang dạy. Chúng tôi đã trải qua 90% thời gian để điều khiển công ty. rồi hãy lao vào mà làm. Đã có lúc khi tôi nói chuyện ở trường Wharton về quản trị kinh doanh. nâng cao sức mạnh của bản thân chúng tôi. những sự kiện trắng đen rõ ràng khác với những sự kiện được phản ảnh. Trong thực tế. hệ thống truyền thông quản lý các luồng thông tin.

bạn đã đủ quyết tâm và ý chí cần thiết để vươn tới những mục tiêu cao hơn tới mức để qua một bên mọi tiện nghi và thoải mái trong cuộc sống. thì bạn. Máy bay của công ty đang đậu ở phi cảng gần đấy. từ bỏ một phần lớn cuộc sống sang trọng. chỉ biết ăn không ngồi rồi. lại vang lên tiếng của một trong 2 cô thư ký. mọi khó khăn trong ngày đã hết.. chứ không thực sự lao vào nhiệm vụ của mình. những yêu cầu. mới lẩn tránh những câu hỏi đi thẳng vào thực chất của vấn đề. một cách ăn ý. phải ra quyết định. nhằm vươn tới những mục tiêu cao. từ những nguồn khác nhau. Đối ngoại. Vị trí giám đốc của bạn cho phép bạn có những câu trả lời trực tiếp cho những câu hỏi trực tiếp và bạn sẽ nhận được những câu trả lời đó. Họp. * Tất cả những cái đó đều phải trả giá. với tốc độ chậm chạp. Chính bạn đòi làm việc này chứ có ai bắt buộc đâu. về chương trình diễn 51 .Sẽ không có ai đưa ra cho bạn lời giải đáp hay một giải pháp nếu bạn không đặt vấn đề ra. đúng đắn. chỉ có bạn. Nếu bạn trở thành người giám đốc đã thành đạt đó. làm hiện sóng truyền những tin tức về cổ phiếu. đặc biệt là những quyết định tối hậu. Mệnh lệnh của bạn sẽ được tôn trọng và được thực hiện vì đó là mệnh lệnh của bạn. Đó cũng chính là điều các cán bộ tốt và có năng lực trông đợi ở bạn. Nhưng từ 17h thì mọi người. nếu bạn biết đưa ra những câu hỏi chính xác. Lúc đó bạn ngồi vào bàn giấy một mình. .Những người có năng lực trong công ty chờ đợi ở bạn những câu hỏi đúng. Nếu bạn sẵn sàng chấp nhận mọi hy sinh đó thì hãy bắt tay vào việc và xin đừng phàn nàn. một ngành hay toàn công ty. hội nghị hay nói chuyện tay đôi với người đồng cấp hay cấp dưới… là cố gắng thường xuyên của người giám đốc. Chính nhiệm vụ lãnh đạo của bạn yêu cầu bạn phải vạch mặt bọn người đó ra và loại trừ ra khỏi hàng ngũ. Chính là luật lệ và cấu trúc của công ty hiện nay đã ngăn cản một người tài hoa vượt qua hàng rào của nó để cùng tiến với đồng sự của mình. để làm cho mình thành một nhà quản trị nhất định "phải" thành công không? Bạn đã sẵn sàng để làm nhiều và làm muộn giờ.Chỉ có những phần tử ba láp. Dù bạn phụ trách một đội đặc biệt. Từ đó. . Mọi người đến gặp bạn đều mang theo những khó khăn. Ngày làm việc của bạn thuộc về người khác.Bạn cần tự mình tìm lấy những cái cần tìm. Bạn hãy tự hỏi. hoặc cho phép người khác được nói thay cho bạn. . Mọi quyết định của bạn phải căn cứ vào những sự kiện của một tình huống nhất định. thì mỗi ngày bạn sẽ trở lại với sự hy sinh đó vào 5 giờ chiều. Cũng có thể có một máy truyền hình trên bàn. những người bạn phải gặp và những bữa tiệc bạn không thể từ chối.Khi bạn đã là người chịu trách nhiệm. chiếc limouzin sang trọng và lái xe đang chờ phía dưới. Thật là thoải mái khi giao việc của mình cho người khác rồi ra ngoài đóng vai trò chủ tịch hoặc phó chủ tịch công ty trong các bữa tiệc và hội nghị. Phải tôn trọng các sự kiện. làm cho bạn nổi tiếng không? Nếu bạn nghĩ rằng bạn chỉ có thể làm việc một cách miễn cưỡng. vì họ có thể và muốn trả lời những câu hỏi đó. bạn biết rằng giờ đây mình có thể làm việc theo ý mình. Bạn tự hỏi: liệu bạn có chịu cống hiến một phần đời mình để thành một nhà quản trị trên trung bình không? Cái mềm yếu hiện nay của nền kĩ nghệ Mỹ là do phần lớn những nhà lãnh đạo của nó chỉ thích hưởng thụ những quyền lợi do địa vị của nó đem lại. những vấn đề. bạn có quyền làm đúng cũng như làm sai. tất cả đều liên hệ đến toàn công ty mà bạn cần phải giải quyết. thì có thể chẳng bao giờ bạn trở thành một nhà quản trị đích thực. Bạn đã được trả lương để làm việc đó. Vì bạn là người chịu trách nhiệm. Những câu hỏi tốt có thể hình thành trong đầu bạn lần đầu tiên. Thỉnh thoảng từ đường dây điện thoại nội bộ. chỉ có bạn có quyền đó. Bạn phải sẵn sàng để bất cứ ai trong tổ chức cũng có thể đến gặp và trao đổi ý kiến. vì sẽ có nhiều người khác bỏ xa bạn trong cuộc chạy đua đến thành công này. bạn lại phải gặp những người bạn muốn gặp. Bạn không có quyền phổ biến hoặc ra lệnh bằng cách ủy quyền cho người khác. . các bạn có thể làm việc chung với nhau.

ITT còn có một khu vực đi câu và đi săn khác. Lúc mọi người về hết là lúc bạn làm việc riêng của mình.. Tôi đoan chắc với các bạn đó là con đường duy nhất. Bạn biết như vậy và các thành viên khác của tổ chức cũng biết như vậy. theo đuổi những suy nghĩ của mình. Bao giờ cũng có những con sói con nanh dài sẵn sàng thay bạn để đề ra quyết định. không còn là mệnh lệnh của bạn nữa.kịch ở New York hay London. Nhưng trong một tuần có khá nhiều thờì giờ dành cho gia đình. dài chừng 30km và 5 cái hồ khá rộng. hoặc nếu còn việc phải làm. đưa tôi trở lại với ánh sáng và không khí trong lành. Không có cách nào tốt hơn để hiểu rõ khách hàng và làm cho họ hiểu chúng tôi và như tôi có dịp nói. Nhưng thực tế thì đã khác. suốt thời kỳ ở ITT. rộng 750 ha ở Florida. đi thẳng về nhà và để công việc nặng nề đó cho người khác. Tôi không thuộc loại người phải tranh cho bằng được giải quán quân khúc côn cầu hoặc quá say mê trong các môn thể thao tôi vẫn chơi trong giờ nghỉ. nhưng tôi lại gọi điện thoại về nhà cho biết là tôi sẽ về muộn. Bạn sẽ ở lại làm việc theo nghĩa vụ của mình cho tới khuya hay là xếp cặp lại. nghĩ đi nghĩ lại và quyết định. chúng tôi mời các vị trong HĐQT thích săn bắn đến đây chơi một tuần ở vùng Georgia. Tôi chưa từng thấy một vị thủ lĩnh chân chính nào lại không làm tròn nghĩa vụ của mình. tại đó chúng tôi có thể 52 . Những ham mê ban đầu đeo đuổi suốt đời tôi là săn bắn và câu cá. Bạn không bắt buộc phải làm như vậy. lúc đó đã nổi tiếng giầu có. Bạn có thể yên trí dựa vào họ mà nghỉ ngơi và bề ngoài bạn vẫn là người phụ trách trước mặt mọi người. Một giám đốc khác đã về hưu là Alan Kirby. Đối với tôi đó chỉ là giải trí. Đó chính là lúc tôi vật lộn với những bản báo cáo cho đến khi mọi dòng chữ. bất kể phải trả với giá nào. Những thú này đưa tôi thoát ly khỏi giấy tờ. người ta không nên chỉ nghĩ đến sự nghiệp của mình. Thế là bạn đã đánh mất lòng tin và lòng kính trọng của mọi người đối với bạn. Có thể là tôi đã thở dài. cho giải trí và mọi thứ khác. ITT sở hữu một khu vực để đi câu cá dọc biên giới Canada. Cũng có thể có thiếp mời đi dự tiệc.. Một buổi chiều ở trụ sở ITT tôi lại bị đặt trước sự lựa chọn như vậy. nới lỏng cà vạt. Bạn không còn là thủ trưởng nữa mà chỉ còn là một viên chức và sức sống của công ty cũng trôi theo dòng nước. George Brown người đã nhiều năm làm giám đốc cho ITT thường mời tôi đi săn ở trang trại của ông ta ở Texas. vì bạn không làm như vậy thì công ty vẫn tiếp tục tồn tại. Đó là sự lựa chọn không tránh khỏi. Tôi ở gần nơi làm việc để tránh khỏi phải đi từ ngoại ô vào sở làm. Đúng là do bạn ban ra. đó không còn là quyết định. Những con người đó sẽ học được cách giải trí cho thân chủ của công ty. Đôi lúc tôi cũng tự hỏi. Đó là lúc tôi suy nghĩ. Sự thay đổi đó diễn ra từ từ và người tinh ý lắm mới nhận thấy. Đến ngày nghỉ cuối tuần thì tôi quên hết mọi chuyện. ở đó tôi có thể trà trộn với nhiều người giám đốc trong công ty và đôi khi cũng có dịp gặp một vài nhân vật quan trọng trong chính quyền. Tôi cởi áo ngoài. mọi con số nhòe hẳn đi. Người ta mang đến cho tôi bữa ăn tối mà tôi sẽ dùng trên cái bàn nhỏ trong phòng. nhưng xuất phát từ một người khác. thoát khỏi sách vở và thành phố mà tôi bị giam hãm trong thời trẻ. Chúng tôi cũng gửi tới đây những cán bộ cấp cao theo một chế độ luân phiên để cho mọi người đều có dịp gặp và làm quen với các viên giám đốc của ITT. không biết mình có làm quá mức cần thiết hay không? Tôi lại đi đến một kết luận là dù sao đi nữa tôi cũng không thể dừng lại tại đây. Ở đây cũng có một thứ lợi ích thuần túy thương mại. Chúng tôi muốn cho mọi người được tham gia. nếu có ý thức sắp xếp và chọn lựa. Mùa xuân. Nhưng trong kinh doanh. mời tôi đi câu trên dòng sông chỗ bán đảo Gaspé. không biết mình khùng hay sao mà làm chết người như vậy. nhưng trong góc phòng cũng có những “nghĩa vụ” đang chờ. thư giãn và chơi cho vui thôi. hiểu biết con người là nghệ thuật bán hàng. Khi bắt đầu sự nghiệp tôi đã tự đặt cho mình một chương trình mà tôi luôn giữ đúng. Năm ngày trong tuần tôi dành cho làm việc tất cả thời gian có thể được. khoác cái áo thun đen cũ vào và làm việc. tôi biết đó là một quan niệm phổ biến. Khi tôi đến ITT tôi cũng muốn chia sẻ với vài người một số thú vui của tôi và giúp mở thêm chân trời của những người cộng sự. thì tôi cũng mang theo về nhà ngày nghỉ nhưng chỉ dành cho nó một phần thời gian thôi. Vợ tôi biết là không mong gì tôi về nhà trước 11h30 đêm. thậm chí còn muộn hơn..

một phần nào mối quan hệ với thiên nhiên. Vì chúng tôi đã có được những kinh nghiệm đáng kể làm cho chúng tôi có cảm tưởng rằng chúng tôi đã sáng tạo ra một cái gì mới trong nghệ thuật quản trị kinh doanh. Tôi không nghĩ rằng người ta có thể đòi hỏi gì hơn. kết quả đạt được là thước đo tốt nhất về sự vững vàng. Ở ITT. piano. Tôi lại cho là cần có. Những quan hệ thượng lưu tôi có được trong công việc đủ rồi. Tôi giả thiết điều đó có nghĩa về hai mặt: một mặt tôi thích đánh golf và mặt khác tôi cần làm việc. hoặc ít ra tôi cũng thích làm việc như đánh golf. Xin bạn nhớ cho điều đó: chỉ có kết quả là đáng kể. XIV. Món lời căn bản nằm trong tâm trạng và tưởng tượng của những người được khung cảnh thiên nhiên làm cho phong phú. Chúng tôi đã thỏa thuận viết thêm chương này. Nếu cần phải làm lại cuộc đời thì sao? Tôi nghĩ rằng tôi sẽ làm như tôi đã làm. nhìn lại những năm tháng đã qua tôi có thể nói không chút do dự rằng những năm tháng tôi đã trải qua trong kinh doanh là những năm tháng hạnh phúc. tôi muốn chia sẻ với những người cùng làm. chỉ có kết quả mới là đáng kể. với tư cách cả nhóm. Nếu có một vài cổ đông nào đó có quan tâm đến chi phí duy trì những khu vực giải trí này. Bạn sẽ thấy là cách làm ấy có kết quả. lời 20 triệu $. đã làm một cái gì cao hơn khả năng bình thường của chúng tôi. Bạn không cần phải tổ chức gặp gỡ mới có bạn bè. * Người ta hỏi bạn. chúng tôi đã làm vui lòng nhau và đã đạt được những mục tiêu tham vọng. Đứng lòng vòng nói những chuyện vặt không thích hợp với quan điểm của tôi về giải trí. mọi người sẽ nhớ đến bạn. Cùng với một nhóm những giám đốc kiểu mẫu. Tôi vẫn thích làm việc. Bạn có thể hỏi: làm sao một người có thể ham thích chơi nhiều thứ như thế mà vẫn làm việc cật lực được? Câu trả lời nằm trong những việc mà tôi không làm.nói chuyện không úp mở về đủ mọi thứ trên đời. Đây là chương ngắn nhất và cũng là chương quan trọng nhất trong cuốn sách. Gửi gắm Alvin Moscow cho rằng không nhất thiết phải có chương này. Tôi thích chơi một trận golf. Một khi đã đạt được kết quả. đó là phần thưởng chân chính. Kết quả quan trọng nhất là chính bạn. bạn có mọi tự do để tự thể hiện. Tôi nghĩ rằng trong kinh doanh có một định luật bất biến: từ ngữ chỉ là từ ngữ. quên hết mọi thứ khác đi. Chúng tôi đã làm một việc mà chúng tôi biết rằng trước đây chưa có ai làm và chúng tôi cố gắng để hoàn thành. trừ các trường hợp bạn bè rất thân và nhiệm vụ yêu cầu. Tôi còn có những ham thích khác như chơi tennis. chỉ cần nhắc máy lên gọi số điện thoại. tôi đã tập chơi từ thời trung học. hoặc đơn giản hơn. nhưng đó đâu đã phải là tiền lời duy nhất mà ITT nhận được. Đến nay. Tôi không dự một lô những cuộc ăn chơi thượng lưu. Nếu bạn đạt được kết quả tốt. Hơn nữa tôi không muốn kết thúc cuốn sách ở chương thứ 13. Những lúc làm việc với đồng sự đã dem lại cho tôi biết bao niềm vui. Tôi cũng đã tạo dựng một sân golf. Vì vậy tôi quan niệm giám đốc: giám đốc người mang lại kết quả. về tài năng và lòng gan dạ của bạn. đó là một trong 100 sân golf tốt nhất nước Mỹ. mà quên hết mọi thứ khác. đã đạt được nhiều tiến bộ. đó là lòng biết ơn của những người đến đây với công ty mà họ đã làm việc hết mình. Đây là thí dụ tình cờ nhớ lại. thì tôi có thể đảm bảo rằng chi phí đó không có gì đáng phải quan tâm. có những ảnh hưởng đáng kể trong đời sống của nhiều người. Sau khi tôi đi khỏi ITT thì ban lãnh đạo mới đã bán lại tất cả các khu vực ấy lấy 30 triệu $ (so với đầu tư ban đầu 12 triệu $. Mọi khách hàng của ITT đều có thể đến đây chơi. 53 .). Chúng tôi đã chia sẻ với nhau những giờ phút sung sướng. trong lúc có một công tác đang chờ tôi. hoặc bạn tự hỏi. tôi có cảm giác là tôi đã học được và tiến bộ năm này qua năm khác. Chúc may mắn và thành công.

Hãng ABC Films thuộc công ty này phân phối những chương trình biểu diễn quay thành phim cho khắp trong nước và ngoài nước. lợi nhuận thu được từ nước ngoài chiếm khoảng 60% lợi nhuận hàng năm của công ty. đầu tư. một nửa thu nhập của nó từ trong nước là từ những hợp đồng về quốc phòng và vũ trụ. quá nhanh cả trong nước và ngoài nước Mỹ. Để ủng hộ quan điểm này Bộ tư pháp Mỹ đã đưa ra 23 văn kiện để làm chứng. 6 đài AM và 6 đài FM. Nó đành phải tìm những công ty khác nhỏ hơn. người ta đã có dịp đưa ra ánh sáng một khía cạnh mới của ITT và một số lớn người Mỹ chưa được biết: ITT là một công ty quốc tế. Bởi các nhà báo và những người lãnh đạo họ ở ABC biết rằng chính ITT mới là ông chủ. hoặc bị sa thải. New York 1971. Báo cáo của một ủy ban thuộc Quốc hội Mỹ cho biết: “ITT là một công ty quốc tế rộng lớn. Nó đã vấp phải sự phản đối đáng kể của dư luận Mỹ và đã bị đưa ra trước các Ủy ban điều tra của Bộ tư pháp và Quốc hội Mỹ. Cohen. Mạng lưới truyền thanh của nó tác động đến 97% trên tổng số 55 triệu máy thu thanh trong cả nước. Với 137 trạm phát." Khi ra điều trần trước Ủy ban truyền thông liên bang.ABC Khi công ty ITT có ý định hợp nhất với ABC (American Broadcasting Companies) dư luận nhiều giới tự do Mỹ đã lên tiếng phản đối. Một trong các lập luận để chống lại ITT mua ABC là cho rằng ITT có quá nhiều quyền lợi ở nước ngoài và một công ty như vậy mà nắm một trong 3 hệ thống truyền thanh và truyền hình của nước Mỹ là không thể chấp nhận được. Một số tài liệu về ITT và các công ty tư bản độc quyền khác của Mỹ đã được sưu tầm trong cuốn: Công ty Mỹ. Nếu người ta ý thức được quyền lợi của ITT nằm ở đâu thì người ta không còn có thể viết những mẩu tin hoặc tài liệu với thái độ khách quan như khi ABC chưa phụ thuộc vào ITT. tất cả đều là những đài dẫn đầu trên thị trường đại chúng. Vì vậy việc đầu tiên của các ủy ban điều tra là điều tra về quy mô của ITT và ABC. cho thuê xe hơi. “ABC thành lập 1941. đòi các cơ quan hành pháp và lập pháp Mỹ phải ngăn chặn việc này lại. hiện sở hữu 399 rạp hát ở 34 tiểu bang. Một số nhà báo đó sẽ tiến thân trong các cơ quan thông tấn. cả hai công ty ITT và ABC lập luận rằng hệ thống truyền hình này có một quy chế tự trị và nội dung truyền thông của ABC sẽ không bị ảnh hưởng bởi quyền lợi nào khác của ITT. ITT đã có mặt và hoạt động trên 50 nước trên thế giới. Ngoài ra nó còn kinh doanh trong các lĩnh vực bảo hiểm. ABC có quyền lợi và liên hệ với các trạm thu phát ở 25 nước trên thế giới được biết dưới cái tên World division Group. 5 đài phát VHF. NXB Dell. Khi Bộ tư pháp Mỹ điều tra về vụ ITT đề nghị cho được mua ABC. là một trong 3 hãng truyền hình lớn nhất và một trong 4 hệ thống truyền thanh lớn nhất thế giới.. Chúng tôi trích dịch một số tài liệu sau đây để bạn đọc tham khảo *1. ít rắc rối hơn để mua lại. xuất bản sách. Đây là công ty kỹ nghệ lớn hàng thứ 9 trên thế giới tính theo lực lượng lao động nó sử dụng. công ty này có thể tác động đến 93% trên tổng số 50 triệu máy thu hình gia đình ở nước Mỹ. Vụ việc ITT . nên đành bỏ cuộc. Cuối cùng như chúng ta đã biết. do luật sư Ralph Nader viết lời tựa.. ai là người sở hữu và hoạt động ở Mỹ của hai tác giả MortonMintz và Jerry S. *2. nhưng các nhà điều tra của ủy ban thì rất nghi ngờ. 54 . Nó cũng đầu tư rất sâu trong lĩnh vực thu băng và tài trợ cho việc xuất bản 3 tờ báo. hoặc trở thành quan chức ABC có thể là của ITT nữa. đa ngành với 433 chi nhánh trải dài trên 40 nước trên thế giới. Thất bại này ảnh hưởng không ít đến thanh thế đang lên của ITT. rằng ITT có nhiều mối liên hệ với cấp cao trong chính phủ và mọi biến động về công nghiệp và kinh tế đều động đến quyền lợi của ITT. Như các bạn đã đọc. Công ty ITT do bành trướng quá mạnh. Vì không có nhà báo nào không nhớ rằng tiền đồ của bản thân mình tùy thuộc vào việc mình đề cập như thế nào về các vấn đề mà ITT quan tâm.Harold Geneen Ngày 4 tháng 6 năm 1984 Phụ lục ITT trước vành móng ngựa. Tài liệu này cho biết là theo chính báo cáo của ông Chủ tịch của ITT là Harold Geneen thì từ giữa những năm 60. ITT thấy rằng đeo đuổi việc sáp nhập ABC trở thành quá tốn kém. công ty tín dụng quy mô nhỏ. kí với chính phủ Mỹ. Ngoài số thiết bị điện tử và hệ thống điện thoại hoạt động ở nước ngoài. Lý do là khi công ty này quá lớn nó sẽ lũng đoạn mọi mặt đời sống chính trị kinh tế và văn hóa của đất nước.

ITT nắm một phần nhỏ cổ phần của công ty Indian Telephone Industries. Công cụ làm việc quan trọng nhất của H. cụ thể. năm 1956 theo học lớp quản trị kinh doanh cao cấp của trường thương mại Harvard trong khi đang làm giám đốc tài chính cho công ty Thép Jones and Laughlin. biết lắng nghe.Người ta có thể thấy tầm vóc quốc gia của ITT qua các cán bộ cao cấp của nó: . . . phần lớn cổ phần thuộc chính phủ Ấn độ. trưởng thành trong thực tế (tốt nghiệp trung học. phải biết suy nghĩ sáng tạo. ITT nắm 20% của công ty nghiên cứu về về truyền thông. học đại học tại chức kinh tế New York. suy ngẫm đối chiếu chọn lấy quyết định. HẾT Harold Geneen là người làm giám đốc tài chính (nhiều công ty khác nhau). . Đặc trưng của H.Ở Ấn độ. McCone. không cứng nhắc không hấp tấp.Ở Mỹ Latin. còn giải pháp thì chính người giám đốc phải điều tra tìm ra những thông tin xác thực. phải điều hành. một người nguyên là thủ tướng nước Bỉ. vạch hướng chung chung và tốt cho việc chỉ cho người giám đốc biết những chỗ tìm thông tin. phát hiện sự việc ở đâu. ITT sở hữu rất nhiều công ty lớn của các nước này.Trong các giám đốc thành viên ITT ở châu Âu có hai người. coi các lý thuyết chỉ có giá trị như những lời khuyên.Ở Pháp. trong mọi trường hợp phải tự chọn lấy quyết định: là giám đốc. Tổng giám đốc kiêm Chủ tịch HĐQT ITT thành công nhất ở Mỹ và Tây Âu 1960-1977). những con số đặt trong bối cảnh của nó và cách làm việc sâu sát. nguyên giám đốc CIA. chính phủ Pháp nắm phần lớn.Một trong lãnh đạo cao cấp của ITT là John A. đi làm phụ việc rồi làm kế toán cho các công ty chứng khoán. phải uyển chuyển trong các quyết định sau khi đã căn cứ vào xem xét thực tiễn chọn lấy quyết định hoặc điều chỉnh các quyết định kể cả chiến lược. không bảo thủ khi có thiếu sót. Geneen là tinh thần làm việc hăng say không chịu khuất phục theo đuổi bằng được mục tiêu đã đặt ra và là những mục tiêu trên bình thường để mà phấn đấu. hai người là thượng nghị sĩ nước Anh và một nghị sĩ quốc hội Pháp. 55 . Geneen là các báo cáo tài chính. . Công ty điện thoại chi nhánh của ITT ở Chi lê có 3 người giám đốc do chính phủ bổ nhiệm.

You're Reading a Free Preview

Tải về
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->