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Durante mucho tiempo se consider a la creatividad como un don que slo haba sido depositado en algunas personalidades del

arte. Podemos decir que la creatividad es una herramienta a la que todos tenemos acceso y que podr ser mejor si la trabajamos diariamente para alcanzar niveles ms elevados en cada uno de nuestros alumnos. La naturaleza de la creatividad es una cuestin complicada, los estudios que se han realizado de ella nos muestran varias aristas de este fenmeno, que incluso pueden resultar complementarios en una visin holstica al realizar un anlisis ms profundo. Para plantear el desarrollo de la creatividad es fundamental conocer cul es su naturaleza, cules son los elementos que la constituyen, identificar las caractersticas que hacen que un producto o un proceso pueda categorizarse como creativo, qu funciones cognoscitivas se presentan o se requieren para llegar a la creatividad, qu tipo de contextos escolares favorecen el que la creatividad se enriquezca, cules son los pasos o las etapas que recorre el proceso de la produccin creativa, entre otros planteamientos igualmente importantes.

Existen planteamientos que nos hablan de que la creatividad es una caracterstica del pensamiento, que tiene que trabajarse en todas las personas, independientemente de cunta "dotacin" de creatividad tenga en ese preciso momento; existen tambin algunos planteamientos que hablan de que la creatividad tiene que trabajarse de manera paralela a los espacios curriculares, sin conexin entre ambos, como si estuviera aislada del perfil intelectual que necesitamos como sociedad y que en la escuela se forma. En este artculo se analizan algunos aspectos que son importantes para plantear el reto de desarrollar la creatividad en el saln de clases, aprovechando los tiempos y los espacios privilegiados que tiene la escuela en la formacin de los individuos, para hacerlo simultneamente al cumplimiento de las exigencias de los programas escolares. No he intentado agotar la informacin existente acerca de este tema, simplemente he querido estructurar algunas ideas sencillas que pueden ayudar a todos los docentes a incorporar a la creatividad a sus actividades psicopedaggicas. QU ES LA CREATIVIDAD? La creatividad est relacionada con la generacin de ideas que sean relativamente nuevas, apropiadas y de alta. "El talento creativo es aquel que, cuando funciona efectivamente, puede hacer historia en cualquier rea del esfuerzo humano". Todas las definiciones coinciden en lo novedoso, lo que es original, lo que resuelve un problema o el replanteamiento que permite una nueva visin de los ya identificados. La creatividad es "algo" que todos tenemos en diferente medida, no es un calificativo fijo, se puede desarrollar en grados variables. Se puede encontrar a la creatividad en todas las tareas de la humanidad, no slo en las artes; esto es identificable cuando la gente intenta hacer las cosas de una manera diferente, cuando aceptan los retos para solucionar problemas que afectan directamente su vida. CULES SON LAS CARACTERSTICAS ESENCIALES DEL PENSAMIENTO CREATIVO? Una situacin importante es considerar que desarrollar la creatividad no es slo emplear tcnicas atractivas o ingeniosas por s mismas; desarrollar la creatividad implica incidir sobre varios aspectos del pensamiento; las cuatro caractersticas ms importantes del pensamiento creativo son: La fluidez La flexibilidad La originalidad La elaboracin

La primera caracterstica se refiere a la capacidad de generar una cantidad considerable de ideas o respuestas a planteamientos establecidos; en este caso se busca que el alumno pueda utilizar el pensamiento divergente, con la intencin de que tenga ms de una opcin a su problema, no siempre la primera respuesta es la mejor y nosotros estamos acostumbrados a quedarnos con la primera idea que se nos ocurre, sin ponernos a pensar si realmente ser la mejor, por ejemplo: pensar en todas las formas posibles de hacer el festejo a Benito Jurez, no slo las formas tradicionales de eventos que siempre hemos practicado. La segunda considera manejar nuestras alternativas en diferentes campos o categoras de respuesta, es voltear la cabeza para otro lado buscando una visin ms amplia, o diferente a la que siempre se ha visto, por ejemplo: pensar en cinco diferentes formas de combatir la contaminacin sin requerir dinero, es posible que todas las anteriores respuestas sean soluciones que tengan como eje compra de equipo o insumos para combatir la contaminacin y cuando se les hace esta pregunta los invitamos a ir a otra categora de respuesta que nos da alternativas diferentes para seleccionar la ms atractiva.

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En tercer lugar encontramos a la originalidad, pensar en ideas que nunca a nadie se le han ocurrido o visualizar los problemas de manera diferente; lo que trae como consecuencia poder encontrar respuestas innovadoras a los problemas, por ejemplo: encontrar la forma de resolver el problema de matemticas como a nadie se le ha ocurrido. Una caracterstica importante en el pensamiento creativo es la elaboracin. Consiste en aadir elementos o detalles a ideas que ya existen, modificando alguno de sus atributos. Por ejemplo: el concepto inicial de silla data de muchos siglos, pero las sillas que se elaboran actualmente distan mucho del concepto original, aunque mantienen caractersticas esenciales que les permiten ser sillas. LAS ETAPAS DEL PROCESO CREATIVO Preparacin. Se identifica como el momento en que se estn revisando y explorando las caractersticas de los problemas existentes en su entorno, se emplea la atencin para pensar sobre lo que quiere intervenir. Algunos autores llaman a esta etapa de cognicin, en la cual los pensadores creativos sondean los problemas. Incubacin. Se genera todo un movimiento cognoscitivo en donde se establecen relaciones de todo tipo entre los problemas seleccionados y las posibles vas y estrategias de solucin. Existe una aparente inactividad, pero en realidad es una de las etapas ms laboriosas ya que se visualiza la solucin desde puntos alternos a los convencionales. Iluminacin. Es el momento crucial de la creatividad, es lo que algunos autores denominan la concepcin, es el eureka de Arqumedes, en donde repentinamente se contempla la solucin creativa ms clara que el agua, es lo que mucha gente cree que es la creatividad: ese insight que sorprende incluso al propio pensador al momento de aparecer en escena, pero que es resultado de las etapas anteriores; es cuando se "acomodan" las diferentes partes del rompecabezas y resulta una idea nueva y comprensible. Verificacin. Es la estructuracin final del proceso en donde se pretende poner en accin la idea para ver si realmente cumple con el objetivo para el cual fue concebida, es el parmetro para confirmar si realmente la idea creativa es efectiva o slo fue un ejercicio mental.

SEIS RECURSOS PARA TRABAJAR LA CREATIVIDAD: LA PROPUESTA DE STERNBERG Robert Sternberg y Tood Lubart consideran que la confluencia de seis recursos hace posible ver a la creatividad como algo terrenal y no como un estado inalcanzable. Estos recursos son: La inteligencia El conocimiento Los estilos de pensamiento La personalidad La motivacin El contexto medioambiental La inteligencia juega un papel importante en la creatividad, ya que permite generar ideas, redefinir problemas y buscar ideas que funcionen, aqu encontramos relacin con las tres partes de la teora trirquica del primer autor: la parte sinttica, la analtica y la prctica. La inteligencia es la que aporta

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elementos importantes para el anlisis de la informacin, como la codificacin selectiva, la combinacin selectiva y la comparacin selectiva. Adems es importante saber cul idea es buena y cul no lo es, la creatividad exige no slo proponer ideas buenas sino saber en dnde existe un problema interesante, qu recursos hay que asignar para su solucin, cmo abordarlo, cmo evaluar nuestra intervencin, todo esto nos lo proporciona la parte analtica de la inteligencia y la parte prctica de la misma nos permite reconocer cundo las ideas funcionan y cules ideas pueden estar destinadas al fracaso. El conocimiento. Para ser creativos es necesario tener conocimiento del rea en donde se est buscando la idea creativa, es fundamental poseer conocimiento formal e informal de nuestro campo, esto significa que si queremos innovar por lo menos debemos conocer qu es lo que existe como antecedente para nuestra propuesta, de otra suerte podemos hacer planteamientos que ya han sido superados. El conocimiento juega un papel importante en la creatividad porque las ideas originales surgen, en muchas ocasiones, de establecer nuevas relaciones con ideas existentes, transformando la informacin establecida o aadiendo detalles a situaciones conocidas. Los estilos de pensamiento son los modos en que la gente prefiere utilizar las capacidades intelectuales de que dispone, se pueden identificar tres estilos de pensamiento: el ejecutivo, el legislativo y el judicial (haciendo similitud con los poderes del gobierno). Los estilos definen los enfoques como se abordan los problemas y tambin hay algunos que fomentan ms que otros el desarrollo de la creatividad; por ejemplo, el estilo legislativo tiene que ver ms con el diseo de situaciones, con la iniciativa y el reto de abordar problemas que no estn acabados, con proponer estrategias audaces o no convencionales, mientras que los otros estilos del pensamiento estn ms asociados a cuestiones lineales y convencionales. Las personas que no son legislativas quieren saber exactamente qu tienen que hacer y cmo lo tienen que hacer, no les agradan las ambigedades, no toleran las consignas abiertas de trabajo y no les gusta salirse de las reglas. Existen otros estilos de pensamiento analizados por Sternberg y Lubart que tienen que ver con la forma de organizar las ideas por parte de los individuos; estos son el estilo monrquico, el jerrquico, el oligrquico y el anrquico. Estas diversas maneras de organizacin del pensamiento son las ms comunes. En el caso de la creatividad el estilo monrquico es el que aparece con mayor frecuencia en los sujetos altamente creativos como Picasso, Freud, Einstein, entre otros; quienes se caracterizan por ser enrgicos, prefieren terminar una tarea antes de iniciar otra, les gusta dedicar todo el tiempo a un solo proyecto sin distraerse. La personalidad es otro de los recursos que interacta en la produccin creativa y se refiere a la forma en que un individuo se relaciona con el entorno; aqu hablamos de la perseverancia ante los obstculos, la voluntad para asumir riesgos, la voluntad para crecer, la tolerancia a la ambigedad, la apertura a las nuevas experiencias, la confianza en s mismo, entre otros rasgos de la personalidad que permiten que el pensamiento creativo se desarrolle.

La motivacin es el motor que genera la energa suficiente para profundizar en los trabajos, que de otra manera nos causaran cansancio con facilidad. La motivacin elevada provoca entusiasmo y placer no slo en la tarea, sino tambin en las metas. Las personas creativas se manifiestan de esta manera en campos que son de inters, tienen una motivacin intrnseca capaz de llevarlos a terminar trabajos complejos. Se puede decir que la motivacin extrnseca poco aporta a la creatividad, aunque puede ser relativo, ya que recientes investigaciones nos dicen que existen motivadores extrnsecos que aparecen en la lista de motivos que llevan a los sujetos a la produccin creativa; estn los motivadores intrnsecos en primer lugar, pero los otros tambin participan. El entorno y la creatividad. El entorno debe presentar problemticas que motiven al trabajo creativo; esto significa que los entornos adversos son requeridos para generar ideas creativas, pero requerimos entornos retadores y alentadores del pensamiento creativo, con condiciones que permitan florecer y crecer las ideas creativas, que no las aniquilen antes de madurar.

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QU TIPOS DE PENSAMIENTOS INTERVIENEN EN LA CREATIVIDAD? En la generacin de ideas creativas intervienen muchos tipos de pensamientos en algn momento del proceso, mismos que permiten hacer a la creatividad ms efectiva; por ejemplo, posteriormente a la generacin de muchas alternativas de solucin (fluidez) tenemos que hacer una revisin concienzuda de cul de ellas representa la mejor opcin, aqu requerimos habilidades del pensamiento crtico. El pensamiento divergente es considerado como uno de los pilares de la creatividad, se asocia cercanamente a esta ltima porque permite abrir las posibilidades existentes en una situacin determinada, que de otra suerte estara limitada a slo una o pocas ideas encerradas en una lgica convencional. Se distinguen dos tipos de pensamiento: el "pensamiento convergente" y el "divergente" .El primero es "cerrado", es decir, implica la restriccin de las posibilidades y la produccin de la nica respuesta a problemas. Este tipo de problemas es el ms abundante en las llamadas "pruebas de inteligencia". El pensamiento divergente, a su vez, es "abierto" porque requiere la produccin del mayor nmero de respuestas a problemas del tipo de: "Diga todas las maneras en que se puede usar una hoja de papel", o de: "Escriba el mayor nmero posible de palabras que empiecen con la letra b". Segn Guilford, el pensamiento divergente constituye un importante factor de la creatividad; muchas veces el pensamiento divergente se halla en la raz de una forma brillante y original de resolver los problemas. El pensamiento lateral es un aporte de Edward De Bono (1994) que lo define como "tratar de resolver problemas por medio de mtodos no ortodoxos o aparentemente ilgicos". Consiste en desplazarse hacia los lados para probar diferentes caminos; los descubrimientos que permiten el avance de la ciencia se generan por que alguien prob una manera diferente de hacer las cosas con resultados favorables. La originalidad tiene gran influencia de este tipo de pensamiento; pensar en las soluciones poco comunes permite visualizar las situaciones desde perspectivas laterales. El pensamiento productivo es la denominacin que hace Taylor para hablar de un tipo de pensamiento que genera muchas ideas diferentes, originales y elaboradas. El pensamiento convergente. Aunque parezca contradictorio, existe ayuda de este pensamiento para el desarrollo serio y efectivo de la creatividad, ya que aporta elementos necesarios para cerrar, posterior a su apertura, las opciones generadas. El pensamiento crtico de igual manera ayuda en la toma de decisiones y en la implementacin de las ideas. Es importante decir que estos dos ltimos tipos de pensamiento son tiles despus de que se han abierto todas las alternativas y llega el momento del anlisis, ayudan a realizar lo que en creatividad se llama el juicio diferido. Considero que estos tipos de pensamiento son los que ms se involucran en la produccin creativa dndole un toque ms realista, quitndole ese velo de misterio que algunas personas han querido darle, hacindola accesible a todos a partir del esfuerzo y del trabajo constante.

El Pensamiento Holstico: Holismo es la palabra que describe la tendencia de la naturaleza a crear conjuntos mediante el ordenamiento o agrupacin de muchas unidades. El pensamiento holstico percibe las cosas en su conjunto y no analiza sus partes. Ve el bosque ms que los rboles. Segn Smuts, las realidades bsicas naturales son conductos irreductibles que no es posible separar para analizarlos segn sus componentes sin perder su cualidad "holstica". Este tipo de pensamiento es muy importante para el desarrollo de la creatividad pues permite a los lderes, directivos, cientficos o artistas, considerar las distintas situaciones y oportunidades como un todo, para as evaluar la incidencia que los diferentes impactos independientes o relacionados, generan sobre el resto y el todo. El trabajo en equipo es un concepto holstico con resultados sinrgicos. En un equipo cohesionado, el todo es mayor que la suma de sus partes. El director de orquesta tiene la responsabilidad sobre el "todo", cada uno de sus msicos ejecutan la parte de la partitura que les corresponde. El Director de Orquesta debe tener el pensamiento holstico sobre s mismo, sobre el resto, sobre el todo.

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EL MODERNISMO. Fue una corriente del pensamiento que se desarroll en la Edad Media baja (siglos XVII y XVIII). DEFINIENDO "POSMODERNO" Decir que posmodernidad es lo que viene despus de la modernidad slo nos hara preguntar qu es lo moderno. Por qu no? El hombre moderno: cultiv la racionalidad; su modelo era el de las ciencias exactas; la realidad poda ser conocida mediante la investigacin. crey en las utopas; pens que un mundo mejor era posible, y que el progreso transformara inevitablemente la realidad, trayendo bienestar a la humanidad. en ese sentido, a pesar de su apego por lo fctico, el hombre moderno fue un idealista: la ciencia poda solucionar los problemas del hombre y la sociedad. No slo crey en las ciencias exactas y las de base qumico-biolgica, sino en la poltica y la economa, que podran llevar bienestar y felicidad a la humanidad. El hombre moderno fue, pues, un ser esperanzado, positivo, cultor de grandes ideales. Capaz de encarar grandes proyectos cuyos objetivos tenan que ver con el progreso hacia un mundo mejor y, por lo tanto, hacia la felicidad. Las distintas maneras de ver el mundo, la historia y el futuro, la cosmovisin y el proyecto de cambio, cristaliz en lo que conocemos como ideologas. Y por ellas el mundo moderno se vio fuertemente polarizado.

EL POSTMODERNISMO El trmino postmodernismo o posmodernidad, oposicin o superacin del modernismo. El enfoque moderno se desmorona. El futuro deja de tener sentido; slo quedaba el aqu y el ahora: una oportunidad solitaria de conseguir lo poco que se pudiera de todo lo que ofreca "el progreso". La utopa, al desmoronarse, dejaba un vaco irreemplazable. Los valores que inspiraban la vida moderna, dejaban lugar a lo banal.

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La promesa haba sido incumplida: las normas, las reglas, los valores fueron puestos en tela de juicio. La posmodernidad, sin proponer un modelo diferente, consiste en la corrosin del antiguo modelo. Ser posmoderno parece consistir en tolerar los problemas modernos disfrutando de algunos de los logros del progreso. Transgredir aquellos esquemas que nos han defraudado mientras no se crean otros nuevos. Construir alrededor de cada uno un microclima tolerable. Vivir la propia individualidad y aislamiento en un mundo hipercomunicado al que se ha llamado la aldea global... Una autntica paradoja. La posmodernidad est basada en el desencanto. Los posmodernos tienen experiencia de un mundo duro que no aceptan, pero no tienen esperanza de poder mejorarlo. Estos, convencidos de que no existen posibilidades de cambiar la sociedad, han decidido disfrutar al menos del presente con una actitud despreocupada. La posmodernidad es el tiempo del yo ("de l yo antes que el todos") y del intimismo. Concentrar todas las fuerzas en la realizacin personal. Hoy es posible vivir sin ideales lo importante es conseguir un trabajo adecuado conservarse joven, conservar la salud, etc. El hombre en la posmodernidad empez a valorar ms el sentimiento por encima de la razn. Los posmodernos niegan las ideas de la modernidad sin analizarlas, ya que esto supondra tomar en serio la razn, rechazan con jovial osada los ideales propuestos por los modernistas. El posmoderno nada le sorprende, y sus opiniones pueden modificare de un instante a otro. Prdida de preocupacin por la realizacin colectiva, y resalta un inters por la realizacin de uno mismo. En la posmodernidad, a diferencia de la modernidad, no hay prejuicio en aceptar explicaciones por ms irracionales que sean. Adems de un retorno de lo irracional Los posmodernos renuncian a discutir sus opiniones; "vive y deja vivir". El individuo posmoderno renuncia a buscar un sentido nico y totalizante para la vida. La suya es una postura confortable, alrgica a las exigencias radicales.

ACTIVO, REACTIVO O PROACTIVO. La mayora de las personas normalmente podemos agrupar nuestras reacciones a problemas y oportunidades como activos, reactivos o pro-activos. Las personas activas actan a tiempo, las personas reactivas actan despus, a la defensiva y las personas pro-activas son visionarias que anticipan los problemas y oportunidades, actan antes que las situaciones se presenten. Cuando se acta a tiempo normalmente podemos solucionar problemas o aprovechar oportunidades sin que las situaciones se compliquen ms. Cuando se acta despus que los problemas u oportunidades se presentan los problemas pueden complicarse y las oportunidades pueden perderse.

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Cuando somos capaces de anticipar los problemas y oportunidades entonces podemos prepararnos, planificar y tomar total ventaja de casi toda oportunidad. Igualmente podemos solucionar problemas evitando complicaciones y sin perder nuestra paz. Reconocemos que esto no siempre es posible, pero es importante saber discernir cuando lo es. Es como saber cuando debemos ponerle gasolina al automvil, podemos esperar a que se acabe, o anticipar cuando se acabara y planificar donde ponerle ms combustible o sencillamente detenernos en cualquier a lugar a llenar el tanque. En algunos casos ser reactivo no es problema, pero normalmente hace que las situaciones se compliquen y que no podamos aprovechar todas las oportunidades. Casos en los que somos reactivos incluyen esperar a que las cosas sucedan sin hacer nada para hacerlas realidad. Scarlet O'Hara en "Lo que el viento se llevo" tenia esta aptitud al decir "me preocupare maana." Las personas reactivas tienden a vivir en estrs y estn siempre a la carrera porque no previnieron, ni hicieron las cosas a tiempo. Tambin al ser reactivo podemos soar sin planificar como hacer nuestros sueos en realidad. Al ser reactivo estamos tenemos que tener cuidado de no dejar nuestra vida a la deriva. Al ser activos tendremos paz mental porque hemos podido hacer las cosas a tiempo. Al ser pro-activo no solo tendremos paz mental, seremos capaces de tomar total ventaja de oportunidades y alcanzar nuestras metas. Ser proactivo es tener un sueo y no desmayar hasta realizar todo lo necesario para convertirlo en realidad. El proactivo se arriesga, se lanza con seguridad a la bsqueda de soluciones; es capaz de construir caminos, y de ser necesario, acta y decide en la incertidumbre, no permitiendo jams que esta incertidumbre le paralice o le retarde. Observemos y nos daremos cuenta, que esta actitud y estas caractersticas de la conducta, son propias de una persona proactiva. Otro rasgo de los proactivos es la de ser asertivos. Ellos logran concentrar sus mejores recursos para ser usados en las mejores oportunidades. Esa seguridad en si mismos les lleva a lograr lo que se proponen y permite transformar escollos y barreras en oportunidades. Desafan a travs de la creatividad, y muchas veces cambian lo convencional y no se conforman, desarrollando una maravillosa capacidad visionaria para anticiparse a los problemas y plantear alternativas. Si te identificas con la conducta proactiva, vers que no basta con proponer ideas, ni escribir cuartillas y cuartillas de propuestas, borronear hojas de papel, y lanzar al viento palabras no da triunfo... Debes generar acciones, eso es lo importante. Hay que moverse del campo de la imaginacin y los sueos, a terrenos operativos y de accin. Es sta la nica manera de destacar en una organizacin. Slo sacndole el mejor provecho a cada propuesta, el xito estar del lado nuestro... Y lo ptimo, lo deseable ser que anticipemos los posibles escenarios donde actuar previendo soluciones viables a los problemas y barreras que se presenten. Si aprendemos a actuar as, tendremos grandes ventajas con respecto a los competidores con los cuales nos enfrentaremos. En este siglo XXI, en su primer ao, cada da encontramos ms compaas consultoras y organizaciones que se especializan en cursos, talleres, seminarios y entrenamientos, acertividad en los distintos rangos de la comunicacin. Con ella podemos lograr ayudas, e insertarlas en los programas empresariales e ir transformando los antagonismos en energa creadora. Con esto, igualmente se logra desarrollar una buena capacidad para entender el valor de la diversidad. Si te actualizas y cambias, si pasas de reactivo a proactivo, comenzars a aprovechar tus capacidades, con ellas generars ayudas propias, que te harn progresar, dinamizar y estar absolutamente preparado frente a los rpidos, repentinos y cambiantes dictmenes del mercado.

ESTADOS DE ANIMO. ESTADO DE ANIMO POSITIVO.

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QUE SON LOS ESTADOS DE NIMO Los estados emocionales, son motivados por los distintos acontecimientos del entorno de los invididuos, estmulos y a percepciones sobre el entorno, por ello, los estados de nimo suelen ser individuales, pero dado que son contagiosos, pueden persistir y hacerse colectivos. Los ESTADOS DE ANIMO tienden a ser estables. Por ser en parte emocin, y en parte juicios, y al igual que los stos, ABREN o CIERRAN POSIBILIDADES DE ACCIN. As como es estado de animo es un motor que anima hacia la resolucin de problemas y concrecin de objetivos, esta puede ser un medio de depresin que induzca a el abandono de las responsabilidades y afecte inclusive la salud fsica de la persona. Cuando se habla de estados de animo positivos: se hace referencia a aquellos que motivan a persona positivamente, muchas veces las persona no se encuentra con las energas que necesita para poder ejecutar una tarea, pero si se encuentra en un estado de excitacin, o motivacin este se siente capaz de poder realizarla, y ayuda de manera constructiva a la persona en su auto observacin y auto determinacin para los retos. LOS ESTADOS DE NIMO POSITIVOS FACILITAN LA CONDUCTA PROSOCIAL: Bajo la influencia del afecto positivo, las personas tienen significativamente ms probabilidades de ser prosociales (es decir, ms sociables, cooperativas, y ayudar ms a los dems. Los estados de nimo son respuestas a las influencias del medio que nos rodean. Los estados de nimo pueden ser reacciones tanto conscientes como inconscientes a los estmulos del entorno. El manejo que se de y el control que se tenga sobre estas respuestas reflejas o cognoscitivas van a derivar en efectos positivos o negativos hacia la persona. Los estados de nimo pueden ser positivos o negativos por su naturaleza. Dependiendo del grado de madurez, cultura y experiencias, cada ser individual puede afrontar o reaccionar a los estmulos externos, obteniendo estados de nimo que pueden en mayor o menor grado afectar el normal desempeo de las actividades del ser. Un estado de animo negativo al que no se le preste la atencin debida, puede llegar a convertirse en un problema crnico, o una enfermedad fsica lo que se conoce como psicosomtica, que desequilibra totalmente el buen desempeo del ser, adems de influir en las relaciones sociales, grupales, personales y dems que el individuo deba enfrentar.

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2.1 LIDERAZGO EMPRESARIAL. LA CREATIVIDAD COMO ELEMENTO IMPORTANTE DEL LIDERAZGO.

Entre las caractersticas que debes desarrollar para tener una vida adulta exitosa est el liderazgo. Un lder es aquella persona que se atreve a ser creativo e impulsar un cambio en busca nuevos rumbos para transformar y mejorar una situacin. El lder creativo asume la responsabilidad de dirigir a otros para lograr unas metas. Desarrollar las cualidades de liderazgo y creatividad te puede ayudar a desenvolverte mejor entre tus compaeros y a ganarte su respeto. Tambin, te ayuda a enfrentar problemas difciles y tiene xito ante los diferentes tipos de crisis (familiares, econmicas, espirituales y otras). Al desarrollar tu liderazgo creativo, tambin recibes otros beneficios como: 1.Desarrollas el pensamiento crtico y creativo 2.Se estimula tu autoestima 3.Desarrollas la confianza con tus amigos y compaeros

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4.Aprendes a trabajar en grupo 5.Desarrollas actitudes positivas que te estimulan a actuar y buscar resultados positivos 6.Aprendes a buscar el bien comn y el trabajo comunitario

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Te ayuda a definir tus intereses personales y acadmicos.

La creatividad nos impulsa en nuestro actuar y es decisional por naturaleza (se decide ser creativo). El lder es aquel que se atreve a ser creativo e impulsar un cambio en busca nuevos rumbos para transformar y mejorar una situacin. Segn el Human Education & Leadership Projects, el lder creativo es aquella persona capaz de asumir la responsabilidad de dirigir a otros al libre logro de sus fines. Por tal razn, el lder creativo tiene su visin puesta en el futuro y dirige sus energas hacia un cambio positivo con una actitud proactiva y optimista; es capaz de enfrentar problemas complejos, ante los cuales no se muestra atemorizado, y tiene xito al enfrentar los diferentes tipos de crisis (familiares, econmicas, polticas, espirituales, etc.). Adems de esto, es valiente, demuestra integridad y compromiso, busca el bien de todos y no solo el propio, se deja llevar por sus principios y valores, es emprendedor y aprendiz de por vida. Aunque, frecuentemente, ser creativo implica ir en contra del pensamiento convencional, un lder necesita de esta caracterstica, adems de inteligencia y sabidura, para alcanzar el xito.

Rasgos necesarios para el lder del tercer milenio Segn el Dr. Csar Daz-Carrera, Presidente del Instituto para el Desarrollo de la Creatividad y Director del Programa Integrado para la Formacin de Lderes Creativos, la misin del lder es reducir incertidumbres clarificando opciones por medio de relacionar la crisis, no con el desplome, sino con la superacin. Por lo tanto, en estos tiempos modernos, el lder creativo debe demostrar las siguientes caractersticas:

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apertura (capacidad de aprendizaje) visin (global y prospectiva) creativo e innovador (crea formas nuevas) crea sinergias (reconoce el valor de la interdependencia y de crear equipos motivados) accin orientada a resultados (ayuda a sus colaboradores a concentrarse en objetivos y metas,

ms que en problemas) asume riesgos (riesgos calculados, demuestra confianza en s mismo) compromiso tico (acta con transparencia) identidad/ integridad (acta desde sus valores y prioridades) autoridad (tiene poder personal ms profundo que el poder formal del cargo arquitecto social (disea y maneja el cambio ms all de los paradigmas establecidos)

Para Daz-Carrera, el lder del nuevo paradigma en la era del conocimiento:

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aprende rpido crea una visin/ futuro inexorable motiva a su equipo y organizacin al aprendizaje y maneja el cambio en los planos personal, organizacional y sociedad

El lder creativo y emocionalmente inteligente Segn Lilian Dabdoub, Directora General de Dabdoub Soluciones Creativas y asociada del Creative Problem Solving Group-Buffalo, el desarrollo de la inteligencia emocional y de las habilidades para la creatividad incrementa el potencial del individuo al favorecer la conexin entre pensamiento, emocin y cuerpo. Un lder creativo necesita la inteligencia emocional para guiar su equipo al xito. Por qu? Porque necesita transmitir a otros su energa, pasin y entusiasmo, y esto se hace posible si es capaz de tener conciencia de s mismo (autoconocimiento), es capaz de visualizar sus metas y de auto motivarse. Nadie es capaz de motivar a otros si no es capaz de mostrar entusiasmo, afirma Dabdoub, esto se logra a travs de la expresin facial, el tono de voz y la expresin corporal. La inteligencia emocional permite al lder ser transparente, expresar abiertamente sus creencias y sentimientos, ser flexible, tener iniciativa, se optimista, reconocer las emociones de los otros y dirigirlas hacia el logro, ser un receptor sensible, escuchar de forma activa y expresarse asertivamente. Por ser emocionalmente inteligente, el lder puede conocer a los miembros de su equipo y, poniendo en prctica su creatividad, alinear la visin comn para lograr el desarrollo y crecimiento grupal e individual. CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO CREATIVO ANTE SITUACIONES ADVERSAS

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2.2 LOS VALORES: PRINCIPIO RECTOR.

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VALORES ORGANIZACIONALES: La creatividad es un problema educacional, que est estrechamente relacionado con la formacin de los valores y de la cultura, que su desarrollo depende de la riqueza estimuladora del medio sociocultural, el cual debe potenciar modos de actuacin en el hombre dirigidos a crear, enriquecer y preservar la cultura. DEFINICINES: Principios normativos que presiden y regulan el comportamiento de las personas ante cualquier situacin. Ejercen una fuerte influencia en las actitudes de las personas. Son entes u objetos abstractos que las personas consideran vitales y que se encuentran influenciados por la propia sociedad. Los valores organizacionales determinan si la organizacin tendr xito, cuando los miembros de la organizacin comparten una serie de valores unidos en un sentido comn de propsito o misin, pueden tener resultados extraordinarios para la misma RASGOS DISTINTIVOS DE TRABAJADORES ESTRELLA: 1.La formacin de equipos y la capacidad de adaptarse a cambios. 2.La capacidad de servir de catalizador del cambio y el aprovechamiento de la diversidad. 3.Tener empata, autodisciplina, iniciativa, sensibilidad. 4. Despertar la confianza de los dems, saber escuchar, ser capaz de persuadir y saber aconsejar. 5. Los mejores siempre estn dispuestos, por ejemplo, a quedarse un tiempo extra para ayudar a sus compaeros a concluir un proyecto y no se guardan para s los pequeos descubrimientos que pueden facilitar el trabajo sino que los comparten abiertamente. Son personas que no compiten, sino colaboran. 6.Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y los obstculos. 7.Auto motivacin y auto confianza. 2.3 GERENCIA ADMINISTRATIVA Y CREATIVA. Gestin creativa vista como la capacidad de organizacin, planeacin y accin, para el logro de frutos novedosos, originales, pertinentes, y relevantes en cuanto a su impacto y cobertura. Este es el planteamiento de Gestin y Gerencia, integrados en la dimensin creativa del ser, el saber, el querer, integrados al medio para la consecucin del mejor de los desarrollos: El desarrollo Humano. La Gerencia Integral Creativa se define como la orientacin, facilitacin y acompaamiento de procesos, para la generacin y desarrollo de nuevas y mejores alternativas de integracin de todas las dimensionalidades que componen el direccionamiento en una organizacin o sistema. La gerencia integral creativa se orienta a guiar los esfuerzos al logro de objetivos trazados dentro de una visin colectiva, canalizada mediante una accin y clima creativo, tal que promuevan y fomenten el talento y motiven a los individuos al logro, con la utilizacin plena de sus capacidades y habilidades cognitivas, afectivas, volitivas y conativas; y por otra parte aplicadas a una accin de equipo, que como conjunto generen una memoria y visin colectiva, en la cual la integracin de habilidades y saberes configuran un efecto multiplicador donde el conjunto ofrece un producto mayor que la suma de la produccin de las partes. El gerente integral desde esta perspectiva, debe ser gestor, organizador y estratega; conocedor impregnado del medio y granjero de futuros, dinamizador de procesos interactivos al interior y exterior de su ncleo, y promotor creativo en la gestacin y desarrollo de ideas nuevas y valiosas, que le permiten as mismo y al grupo humano que lo rodea la trascendencia y el logro eficiente a travs de la accin. La gerencia de acuerdo a este planteamiento es necesario que se caracterice por un liderazgo creativo, el cual est definido por la prospectiva del orientador que vislumbra poderes colectivos, provoca y facilita la proyeccin de su equipo

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George Terry, uno de los clsicos de la administracin, hace ms de treinta aos deca que la vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad de sus gerentes para crear y aplicar ideas, agregando que un buen gerente debe ser capaz de pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones, mejores metas y mtodos mejorados; debe mantenerse alerta para saber lo que est sucediendo, para reconocer sus problemas y encontrar solucin a ellos; debe tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor . La creatividad es de hecho parte de la actividad normal, dice Crosby en su libro Dinmica Gerencial, y Ernest Dichter afirma. La administracin moderna no puede sobrevivir sin la capacidad de crear cada da algo nuevo, an si esto se limita al resultado de recombinar elementos en forma diferentes (3) La gestin empresarial constituye un proceso continuo de solucin de problemas, toma de decisiones, elaboracin de estrategias, mejoramiento de procesos, etc. Toda organizacin est permanentemente sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a los nuevos acontecimientos, en mercados tan dinmicos como los actuales De ah que la empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a s misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compaa, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestin que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar GERENTES CREATIVOS.

Por ello, el problema estratgico para los gerentes, "es crear una infraestructura que sea conducente a la innovacin y aprendizaje organizacional respectivo" . Precisamente los verdaderos gerentes se diferencian de los administradores, en que los primeros innovan, cambian, se anticipan. El administrador acepta el status quo, el verdadero gerente lo desafa Definitivamente en las organizaciones los gerentes juegan un papel decisivo para el desarrollo y fomento de la creatividad e innovacin, pero gerentes en el mejor sentido del concepto, es decir personas capaces de comunicar, entrenar, motivar, dar empoderamiento y recompensar, en una palabra aquel que logra que los dems digan nosotros lo hicimos Los buenos administradores son los que hacen las cosas bien. Los gerentes son los que hacen lo que est bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un gerente persigue objetivos, busca la efectividad. El administrador evala actividades, busca la eficiencia. Incluso John P. Kotter llega a decir que la administracin versa principalmente sobre las condiciones prevalecientes y el liderazgo en el cambio. Dice este autor: en el siglo veinte, el desarrollo de profesionales de los negocios en el saln de clases y en el campo laboral se concentraba en la administracin, es decir, que la gente aprenda a planear, presupuestar, organizar, dotar de personal, controlar y resolver problemas. No ha sido sino en la ltima dcada que se ha prestado atencin al desarrollo de lderes, personas capaces de crear y comunicar visiones y estrategias Un autntico gerente es por definicin un lder y el lder creativo presta atencin a los valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas de las necesidades ms fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar valor, de ser til, de ser parte de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafa y cambia la cultura organizacional

Los

gerentes

creativos

son

personas

que

el

Dr.

Horna

(15)

sintetiza

como

sigue:

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Saben ser, pilar de desarrollo referido fundamentalmente a los valores y a la capacidad para ser autnomo, asertivo y seguro de si mismo Saben hacer, capacidad para enfrentar y resolver problemas y/o crear. Se trata de un saber eficaz, inteligente, pero al mismo tiempo tico Saben conocer, capacidad para aprender por si mismo, aprovechando las anteriores capacidades, la informacin y los recursos del medio Saben convivir, capacidad para ser complementario y cooperativo con los dems, as como respetuoso de las diferencias Saben emprender, capacidad para poner en marcha una idea, hacer empresa en el sentido ms amplio del concepto Por ello, necesitamos imperiosamente gerentes que sean lideres creativos, ya que en las palabras de Mutis, Sin alguna, el desarrollo de la creatividad es el reto ms importante para las empresas en esta nueva era. Incluso podemos afirmar sin temor a equivocarnos que se trata de un tema de supervivencia. O desarrollamos al mximo nuestra capacidad de innovar y de crear nuevas opciones, o no lograremos competir en un mundo en el cual los clientes demandan cada da mejores y diferentes soluciones. La gerencia creativa pueden aportar al desarrollo econmico y social, al mejorar las empresas formadas o establecer nuevas; proporcionando la competitividad y productividad necesaria para enfrentar exitosamente las nuevas condiciones de mercado, en pocas de incertidumbre y globalizacin. Creatividad es el nico camino para que el maana sea mejor que hoy . 2.4 AYUDAS A LA INCENTIVA INDIVIDUAL. Hay muchas fallas que sealan la ausencia del manejo adecuado de las herramientas del crecimiento personal, lo que ha conllevado a que se manifieste en muchas organizaciones, especialmente en las pymes, desmotivacin, improductividad, uso inadecuado del capital , desperdicio del talento humano que se tiene, generndose un clima organizacional no adecuado, insatisfaccin, conflictos como los que en el presente se manifiestan. La gerencia ha descuidado el como incentiva la innovacin, creatividad , un autor seala que en general, en los pases latinos las empresas fomentan poco el trabajo innovador, aunque desde el punto de vista individual seamos muy creativos. Algunos pases como Estados Unidos, Gran Bretaa o Japn nos llevan mucha ventaja. Si bien las empresas son conscientes de la necesidad de innovar, no saben cmo traducirlo a nivel interno. En conclusin, las empresas mexicanas deben contar con una gerencia, que adems de ser un lder proactivo, creativo, innovador, sepa a travs de un buen coaching ontolgico, generar motivacin en los trabajadores a fin de darle paso a la creatividad que sabindosela gerencias puede conllevarnos a grandes resultados. TECNICAS PARA EL DESARROLLO DEL PENSAMIENTO CREATIVO Aqu proponemos tcnicas para el desarrollo del pensamiento creativo para su uso proactivo. Veamos algunas: 1. Genere un clima propicio para la creatividad Infrmele a su equipo de trabajo que tiene tal o cual problema y que le est buscando solucin. No olvide que las soluciones pueden aparecer de donde menos se las espera; tanto as que las soluciones creativas a veces provienen del equipo directivo de la empresa.

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2.

Incentive

la

creatividad

de

otros

Siempre manifieste reconocimiento pblico a las personas que ofrecen sus ideas creativas, ya sea que hayan funcionado o no. Esto es fundamental para incentivar otras iniciativas. Cuando le traigan un problema para que usted lo solucione, antes de plantear una respuesta acostumbre a preguntar: Usted que cree que deba hacerse en este caso? Sea receptivo a las ideas, aunque sean aparentemente absurdas. Si hace 120 aos alguien nos hubiera planteado la idea de crear un aparato que volara por los cielos aunque fuera ms pesado que el aire, que transportara 300 personas y que viajara a una velocidad mayor que la del sonido, seguramente habramos dicho que esa era una idea absurda... es mejor no descartar ideas. 3. Monte en su empresa un PROGRAMA PARA LA INCUBACIN DE IDEAS

Utilizo el trmino incubacin con el propsito de no descartar ideas sino de guardarlas, madurarlas, cultivarlas, fusionarlas y manipularlas hasta hacerlas germinar. 4. Elimine las frases asesinas de la creatividad. Identifique cuales son sus frases asesinas y cuales escucha a su alrededor. Reemplcelas por frases que promuevan la creatividad: Todo problema tiene solucin, Es posible. Solo falta descubrir cmo, Todo se puede mejorar Lo estamos haciendo bien y podemos mejorarlo y otras de su propia cosecha. Desafe la creatividad de su equipo de trabajo. Provoque una cultura de la creatividad en su organizacin. Haga preguntas que obliguen a las personas a cuestionarse. Quiero compartirle esta experiencia: Despus de explicar algunas tcnicas en el Taller de Creatividad que realizbamos en un hotel cinco estrellas, propuse el siguiente tema: El hotel brinda actualmente un excelente servicio a los clientes. Qu podemos hacer para mejorarlo sin incurrir en costos? Todava hoy me sorprendo de la cantidad y calidad de respuestas que obtuvimos de un equipo de trabajo motivado en un ambiente propicio. 5. No se case con la primera idea No se conforme con la primera respuesta que venga a su cabeza. Busque alternativas. Escriba tantas ideas como pueda, sin juzgarlas. O mejor an, propngase deliberadamente un nmero mnimo de posibles respuestas. Al final evale, sume, alargue, fusione, desagregue, mezcle, vuelva a juntar, arme la mejor respuesta al problema que necesita resolver. La bsqueda de alternativas constituye sin duda alguna una de las tcnicas ms efectivas tanto para el desarrollo del pensamiento creativo como para encontrar solucin. Por ello entrenar la creatividad a travs de juegos, dinmicas y otros recursos es til para la creatividad en cualquier otro campo. Existen muchos ejercicios tiles para entrenar su cerebro en la bsqueda de alternativas.

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Por ejemplo: Ud. viaja por carretera. De pronto, ve a la vera del camino a una familia que recoge piedras de tamao mediano para echarlas en la parte posterior de su camioneta. Las personas que pasan por la carretera miran y se preguntan: Para qu recogern esas piedras? Escriba un mnimo de diez respuestas. 6. Convoque reuniones para la construccin de ideas creativas Las sesiones de brainstorming, conocidas tambin como sesiones acrticas de ideas, se basan en el principio del juicio aplazado. Se trata de estimular respuestas a un asunto sin que esas respuestas sean evaluadas inmediatamente. Las reglas bsicas de una sesin acrtica de ideas son: 1.Toda crtica est prohibida 2.Toda idea es bienvenida, aunque parezca errnea o absurda 3.Reunir tantas ideas como sea posible 4.Las exposiciones deben ser muy breves 5.Las asociaciones de ideas son importantes en el proceso. La valoracin de las ideas debe realizarse preferiblemente en una sesin posterior, previa a la cual se hace llegar fotocopia de los apuntes a todos los participantes. Curiosamente muchos especialistas recomiendan hacer las sesiones acrticas con 10 o mximo doce participantes. Siempre me pregunto: Por qu? Eso es dar por bueno lo sabido. Es posible que en grupo se obtenga un aporte de ideas ms enriquecedor, pero puedo dar fe de que cuando se hace individualmente este procedimiento tambin da excelentes resultados. 7. No permita que las ideas se le escapen Tenga siempre a mano una grabadora, una agenda, un ordenador de bolsillo, una libreta o cualquier otro recurso que le permita guardar una idea. No se ha despertado a la media noche con una respuesta brillante a un problema difcil? A la maana siguiente ha olvidado la idea y nunca la captur por ningn medio. No permita que las ideas se escapen. Se dice que Mara G. Agnesi, una de las ms destacadas figuras en el mbito matemtico del siglo XVIII, con frecuencia despertaba a la media noche con la respuesta a un problema que la haba estado torturando. Escriba la solucin y regresaba a la cama. Preprese para no dejar escapar sus ideas.

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8. Considere la solucin opuesta Con frecuencia la solucin opuesta es la respuesta que estamos buscando. Un ejemplo de solucin opuesta es la educacin a distancia, progresada hoy con la educacin virtual. En lugar de esperar que el alumno vaya al centro educativo, es ste quien llega al estudiante. El servicio de entrega a domicilio es otra solucin contraria. Para sacar el vino de la botella usualmente sacamos el tapn de corcho, pero tambin podramos meterlo, cierto? He aqu un problema que ha sido muy difundido con su respuesta: En la Edad Media un hombre de reconocidas calidades fue injustamente acusado de haber asesinado a una mujer. En realidad, el verdadero autor del crimen era una persona muy influyente del reino y, por eso, desde el primer momento se procur un chivo expiatorio, para encubrir al culpable. El hombre fue llevado a juicio ya conociendo que tendra escasas o nulas esperanzas de escapar a la terrible sentencia de la horca. El juez, que haba sido comprado, cuid de dar todo el aspecto de un juicio justo y dijo al acusado: Conociendo tu fama de hombre de hombre justo y devoto del Seor, vamos a dejar tu destino en manos de l. Escribiremos en dos papeles separados las palabras culpable e inocente. T escogers y as se definir tu destino Por supuesto, haba preparado dos papeles con la leyenda culpable. El juez orden al hombre tomar uno de los papeles doblados. La sala qued en silencio. La pregunta es: Cmo pudo el hombre salir de la encrucijada? Vamos a omitir la respuesta para que usted apele a la tcnica de buscar la solucin opuesta. 9. Consulte a un incompetente Comente el problema que desea resolver con una persona competente en una actividad completamente diferente a la suya y pdale una sugerencia. Cuanto ms dismil sea su profesin, ocupacin, aficiones, filiacin poltica, etc., tanto mejor. Aproveche su capacidad de entender las cosas de una manera diferente. Nos va mucho mejor cuando pensamos con varios cerebros trabajando desde ngulos diferentes que cuando lo hacemos solo con el nuestro. Pregntele tambin a un nio. Es fabuloso descubrir los resultados de esta sugerencia. En primer lugar porque estars obligado a simplificar el problema para poder explicrselo y eso ya es un beneficio. En segundo lugar, djese sorprender por las respuestas que obtendr. Recuerde: No descarte ideas. Recoja alternativas.

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10. Rompa las rutinas Romper las rutinas es una oportunidad de ver y hacer otras cosas o las mismas cosas de manera diferente. Es brindarnos la oportunidad de ver el mundo con otros ojos y ampliarle a nuestro cerebro el horizonte de las posibilidades. Explore actividades que regularmente no hace. Cambie el tipo de lectura. Si usualmente va a su oficina en automvil, vyase en autobs o en taxi y mire la ciudad como si fuera un turista. Cambie el tipo de pelculas que usualmente ve. Si es un asiduo televidente, deje de ser televisin por unas semanas y dedique ese tiempo a la lectura o a otra actividad. Vaya a comer a un restaurante vegetariano, lea un libro en compaa, prepare una cena con su hijo, practique un deporte extrao para usted. En suma, haga cosas que usualmente no hace. Permtase ver las cosas desde un punto de vista que le sea novedoso. Todos podemos practicar tcnicas y hbitos para cultivar el desarrollo del pensamiento creativo. Ahora tiene 10 sugerencias de fcil aplicacin en sus negocios y en su vida. Usted puede comenzar a ponerlas en prctica o seguir preguntndose: POR QU NO SE ME OCURRI A M? PLAN DE IMPLEMENTACION DE IDEAS CREATIVAS Hay varias razones por las que las ideas creativas no llegan a convertirse en innovaciones. A veces se debe a que la idea que conceptualmente pareca brillante tiene fallas de implementacin. Existen varios motivos por los que se matan a las ideas creativas, pero la mayora tiene que ver con el riesgo. Se percibe la implementacin de una nueva idea como algo riesgoso y la gente de la empresa no desea en realidad correr riesgos. Por ese motivo, directa o indirectamente, se mata la idea. La idea Antes de implementar una idea es necesario Por separado usted debera describir qu hace que esa idea sea especial. Beneficios y riesgos El siguiente paso es hacer un simple anlisis beneficio versus riesgo. Esto puede sonar complicado pero es cuestin simplemente de hacer una tabla con una columna llamada beneficios y otra denominada riesgos. Luego se va listando los beneficios y los riesgos en la columna apropiada. Si los riesgos son ms que los beneficios es necesario re pensar la idea y concentrase en lograr ms beneficios. Obstculos Un obstculo es algo que puede detener, daar o destruir su implementacin antes de que la misma est completa Los obstculos tempranos, como conseguir una aprobacin de un comitente muy conservador, falta de presupuesto o gerentes adversos a correr riesgos pueden matar una idea creativa en esta etapa de la implementacin Para evitar que esto suceda, debe listar todos los obstculos posibles (piense ahora que despus es ms difcil solucionarlo) y como superarlos. Estar preparada/o para enfrentar los obstculos no slo hace ms fcil superarlos sino que tambin impacta positivamente en la gente responsable de esos obstculos, ya que la mayora son causados por personas describirla en detalle.

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El factor humano Hablando de la gente, haga una lista de las personas (y de las organizaciones y grupos) que debieran estar involucradas en la implementacin. Podran ser colegas que compren la idea y hagan ms sencillo vendrsela a la alta gerencia o bien podran ser los diseadores que construirn el prototipo para demostrar su idea. Una idea compleja a menudo requiere que se involucre mucha gente. Autorizaciones Es posible que para implementar su idea sea necesario obtener la autorizacin de uno o varios organismos. Esas autorizaciones podran incluir la aprobacin de otra gente de la empresa, licencias de entes oficiales (nacionales o municipales) o certificados de organismos profesionales. Si su idea pertenece a un rea nueva, es mejor investigar primero las regulaciones gubernamentales, quizs se lleve una sorpresa. Por ejemplo en Blgica conseguir una licencia para un restaurante depende de si sirven o no papas! Capital y flujo de fondos Calcule el costo de implementar la idea y la ganancia probable. Costos e ingresos en el tiempo. SI su cash-flow puede demostrar que con una inversin mnima puede tener un gran potencial de ganancias, entonces le resultar ms fcil venderle la idea a la gente correcta. Hitos An con las ideas ms simples, usted debe trazar un listado de hitos a alcanzar en el camino hacia la implementacin de su idea. Por ejemplo, una nueva idea de producto podra requerir un prototipo, una investigacin de mercado, realizar testeo del producto, etctera. Adems, los hitos pueden ser buenos puntos para determinar si se debe continuar o no con la idea o si es mejor considerar modificarla. El Plan de escape A menudo, cuado se considera la implementacin de una nueva idea, los comits suelen diluirla para hacerla menos riesgosa. Desafortunadamente, cuando se quita el riesgo a una idea a menudo tambin se quita creatividad, transformando una idea creativa en una mediocre. Un mejor enfoque es continuar con una idea riesgosa pero creativa y tener un Plan de Escape. Por ejemplo, si la idea no cumpliera con un evento determinado en un marco de tiempo previamente especificado, usted puede abandonar. Tener un Plan de escape predeterminado achica los riesgos y le asegura que usted o la empresa no seguirn aportando dinero a una idea que demuestra pocas posibilidades de alcanzar su potencial. El Plan de Comunicaciones Un Plan de comunicaciones ayuda a clarificar quien debera conocer sobre la implementacin, cundo y cmo. Tambin puede indicar quin no debera saber acerca de la misma, particularmente en las etapas tempranas. Por ejemplo, si usted est trabajando en una idea muy innovadora, posiblemente querr mantenerla en secreto el mayor tiempo posible para evitar que sus competidores se enteren. Por otro lado, en determinado momento querr comunicarla lo ms pronto posible para que se la/o reconozca como la innovadora o el innovador detrs de la idea. An en el caso que est implementando una idea personal, comunicarla puede ayudar a darle la confianza para completar su implementacin. Adems, discutir la idea con amigos, familiares y colegas le puede dar un valioso aporte y hacer la idea an ms innovadora.

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El Plan de Accin El ltimo paso del plan de implementacin es el plan de accin paso a paso. Este describe cada paso que debe dar, cunto tiempo le llevar cada paso y lo que se debe lograr en cada uno. Incorporar mucha de la informacin anterior. A decir verdad, reunir primero toda esa informacin le ayudar a desarrollar un plan de accin poderoso que incremente las posibilidades de que su idea sea implementada efectivamente. Y eso, es lo que hace que una idea creativa sea innovadora. 2.5 IMPACTO A LA ORGANIZACIN DE LA FACULTA CREADORA.

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4.1 NATURALEZA DE LA CREATIVIDAD GRUPAL. CREATIVIDAD EN GRUPOS. La creatividad grupal es un proceso donde las capacidades creativas de un grupo, motivaciones, perseverancia, determinacin, independencia o flexibilidad, entre otros indicadores comportamentales, se ponen de manifiesto en la solucin de situaciones problemticas o proyectos de inters para ese grupo en especfico, motivados en dar solucin a una necesidad vital o por pura satisfaccin espiritual. En la creatividad grupal todos los Yo" se necesitan y complementan mutuamente en una relacin especialmente dinmica donde la accin de cada uno repercute en todos acelerando o retardando el proceso creativo. En el proceso creativo individual no se necesitan lderes. Por su parte, en el proceso creativo grupal siempre hay lderes positivos y negativos y todos sin excepcin son importantes en el xito del trabajo que se proponen, porque cada uno "aporta" un punto de vista y una accin diferente que permite al grupo ampliar su visin ante la situacin que tiene delante pudiendo promover numerosas alternativas de solucin. As, se garantiza el xito de la tarea a travs de la cohesin, motivacin, calidad de la percepcin del problema, flexibilidad, perseverancia, fluidez y autonoma. Ambos tipos de creatividad se manifiestan por etapas, pero de diferente manera en cuanto al tiempo, lugar, caractersticas e intensidad. Tanto el individuo creativo como el grupo creativo necesitan de una situacin de vital, condiciones, objetivos, para expresar todas las potencialidades creativas en las acciones que se vayan determinando en el proceso de creacin en funcin de resultados. 4.2 EL EQUIPO CREATIVO FINES Y VENTAJAS DE LA CREATIVIDAD GRUPAL. El trabajo creativo en pequeo grupo o grupo grande, informal o institucional tiene muchas ventajas contrastadas, frente a la creatividad individual, derivadas de los fines que la creatividad grupal persigue y de los principios fundamentadores de la creatividad. Entre ellos sealaremos los siguientes: Fomentar la apertura desinhibidora del mundo interior -pensamientos y afectividad. Crear es comunicar el mundo ntimo a travs de una obra o producto creativo. Estimular la tolerancia y la escucha activa a las ideas y propuestas ajenas que, en cuanto distintas o contrarias a las propias, enriquecen stas. Nadie tiene miedo ni a copiar ni a ser copiado: Todos transforman superadoramente. Obtener una visin plural y no egocntrica del objeto de trabajo, que se enriquecer con las experiencias y las perspectivas diversas de los participantes, expresadas mediante torbellino de ideas. Los estilos y correcciones de los otros contaminarn enriquecedoramente los propios. Crear conciencia de grupo productivo y eficaz, original e innovador, que explota todas las propuestas e iniciativas de cada miembro asumindolas en un proyecto colectivo, previo ensayo y desarrollo de cada idea individualmente. As nunca nadie se siente rechazado, producindose una cohesin e integracin grupal fuerte, basada en la aceptacin incondicional y la autoestima objetiva. La obra del grupo se siente como propia, pues todos han dejado huella en la misma. Vincular: Ante los baches y atascos en el trabajo y frente al sentido de impotencia de no ser capaz de hacer o resolver algo, la ilusin y los ojos de los dems ofrecen nuevas salidas y alternativas posibles y dan nimo para seguir. Los resultados eficaces o productos llamativos de los otros y las dificultades encontradas son un estmulo para uno mismo, generando nuevas oportunidades de variacin para la propia obra. No hay imposibles para un grupo creativo: hay optimismo funcional.

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El grupo capta y vive la totalidad de la situacin en todas sus perspectivas -suma integradora de visiones contrapuestas- por lo que la obra resultante siempre sintonizar ms fcilmente con el pblico, aunque la original concepcin la hagan de difcil comprensin por su novedad. Toda obra creativa, si es realizada en grupo, pierde su carcter idiosincrtico solipsista al transpirar mltiples espritus, estmulos y sensaciones, como resultado del proceso e input grupal variable de las distintas sensibilidades. ETAPAS DEL PROCESO CREATIVO GRUPAL En el proceso creativo siempre se asumen los principios y fines de la creatividad para crear un clima grupal de optimismo alegre (todo es posible) , de desinhibicin (nada est prohibido ni es censurable) , de libertad de pensamientos y de accin (todo es pensable, opinable y ensayable como en un laboratorio) , de tolerancia y apertura a lo nuevo y lo absurdo, a lo irracional y lo ridculo, de respeto absoluto a las ideas y opciones de los dems, aunque parezcan errneas o descabelladas, intentando comprenderlas y aprovechando todo lo que tengan de innovacin. En el proceso de trabajo creativo grupal se sugiere las siguientes etapas: 1.-Clima normativo de grupo: El coordinador explicar con breves frases en qu consistir esencialmente el trabajo creativo del grupo: libertad absoluta, sentir y pensar en alto sin miedos, respeto y aprovechamiento de ideas ajenas y contrarias a las propias, cantidad de ideas y ensayos, ser original y distinto. 2.-Sintona grupal: pueden sentarse en ronda, relajarse, hacer una visualizacin... (Que piensa y quiere hacer cada miembro en el grupo) y asuncin de los criterios o principios de creatividad para funcionar como grupo 3.- Estimulacin creativa del grupo: con alguna tcnica o procedimiento creativo para obtener las ideas, imgenes y sensaciones de todo el grupo: Torbellino de ideas (Brainstorming, fantasa guiada, analogas, etc.) 4.- Estructuracin, ordenacin y seleccin de las ideas tiles y aplicables, absurdas y originales. Completarlas y mejorarlas. 5,- Ensayo y aplicacin individual de las ideas o propuestas que ms interesan a cada uno y aclaraciones verbales de como ejecutarlos. 6.- Comunicacin con sugerencias grupales de mejora: Se pueden comparar los trabajos, se juntan los semejantes y se contrastan con los opuestos, se secuencian en momentos sucesivos, se reelaboran ideas incompletas, se simplifican las complejas o difciles, siempre con la idea de mejorar y transformar . 7.- Incubacin de las ideas dejndolas dormir durante un da o dos, pensando en cosas semejantes o diversas que podran tener que ver con ellas. 8.- Trabajo definitivo: se seleccionan las mejores ideas y se analizan, reelaboran y se ensayan grupalmente con un sentido de visin global para organizarlas en un conjunto armnico: trabajos individuales resultantes de la creacin grupal que se orquestan en una armoniosa obra colectiva. 9.- Tambin se puede redefinir una obra conjunta con las mejore sugerencias, que realizan entre todos o en diadas y la ejecucin definitiva se reparte compartidamente. El nmero de personas ideal para esta serie de grupos es entre seis y doce y con una relacin de igualdad entre ellos, no deben crearse por tanto jerarquas que bloqueen la comunicacin. Los objetivos de las reuniones deben ser lo ms claros y concretos posibles para evitar la dispersin en la medida de lo posible. El lugar de la reunin debe ser espacioso, luminoso y bien ventilado.

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Los individuos se reunirn alrededor de una mesa redonda, ya que favorece el intercambio de ideas y la comunicacin entre todos los miembros del equipo. La comunicacin debe ser lo ms llana y franca posible, nada debe ser descartado. Se debe fomentar la espontaneidad y el intercambio de diversos puntos de vista. Toda aportacin debe ser entendida como valiosa porque detrs de cualquiera de ellas puede estar la idea que estn buscando. 4.3 AYUDAS A LA INVENTIVA DE GRUPOS. FACILITADORES DE LA CAPACIDAD CREATIVA GRUPAL El pensamiento positivo, constructivo La entrega a la tarea encomendada y el xito La comunicacin abierta y actividad eficiente La cohesin grupal, respeto y disciplina La apertura a la experiencia La autorreflexin grupal. Mirarse dentro para redefinir objetivos y evaluar lo alcanzado Las metas comunes difciles, pero realizables La estimulacin de la inteligencia, la autoestima y la creatividad de cada cual

LOS OBSTACULIZADORES DE LA CREATIVIDAD GRUPAL. Los condicionantes reproductores anticreativos son los prejuicios y hbitos de pensamiento y accin fijos o prefijados que inhiben o prohben a uno mismo el sentido innovador y ldico de cambiar, soporte estimulador de la creatividad, ensayar y jugar. Las experiencias basadas en el xito y el saber fijo y seguro de experto que obliga a pensar y hacer las cosas como siempre se han hecho; la autoridad formal definida por el puesto que se ocupa o fruto del prestigio del que se espera que opine y decida por el grupo; la jerarqua y el paternalismo que orienta y piensa por los dems, inhibiendo la iniciativa; el miedo al ridculo y al rechazo que suscita todo lo nuevo y lo imprevisible, lo extrao e inclasificable, caracterstico de la originalidad creativa; la rigidez intolerante, la presin del tiempo y el afn de eficacia del grupo, que elude el juego, la digresin y el pensamiento lateral y fantstico por parecer una prdida de tiempo y un alejamiento de las metas, etc. Estas objeciones obstaculizantes de la creatividad se superan con la puesta en prctica de las normas e ideales de la creatividad: libertad absoluta de expresi6n y pensamiento; jugar, innovar y ser original en vez de copiar y reproducir; ser uno mismo, diferente y abierto en vez de ser otro, una copia de los dems; pensar y operar por s mismo, respondiendo a las imgenes y analogas clarificadoras, etc. BLOQUEADORES DE LA CREATIVIDAD GRUPAL La agresin verbal, gestual, grfica, postural El no saber escuchar al grupo El pesimismo. El egosmo, La incomunicacin EL conformismo, el esquema rgido, no cambiar lo que es necesario cambiar, no aceptar las nuevas ideas. La subestimacin de la creatividad grupal No aceptacin de las diferencias de personalidad La malsanidad en el comportamiento. La intolerancia, el desprecio a la labor de los dems, la subestimacin de la inteligencia. Cuando no se estimula el trabajo, no apoyamos emocionalmente a aquellos que lo necesitan, cuando no diferenciamos las tareas

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5.1 LAS PERSONAS CREATIVAS EN LA EMPRESA. 5.2 MANEJO CREATIVO DE PROBLEMAS. Qu ilusin tan simplista la de creer que los problemas estn ah, enfrente, como puede estar un edificio o un pozo! No, los problemas no son enteramente realidades fsicas externas, sino psquicas e internas; son realidades parcialmente objetivas y parcialmente subjetivas. Requieren procesos de percepcin y de organizacin e interpretacin de datos. No siempre la primera formulacin es la ms feliz. Nada lo garantiza. Una formulacin poco afortunada confunde y extrava. Ejemplos:

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En la recesin econmica mexicana de 1983, un amigo me deca angustiado: "Acab de construir cinco departamentos para venderlos totalmente terminados. Debo pagar cada mes a la constructora cientos de miles de pesos. Nadie quiere comprar. Me he reducido en el precio hasta por debajo de mis costos; pero ni as". Problema: Cmo vender los departamentos en un breve plazo? He ordenado una construccin en la cima de una colina. Cuento con el dinero suficiente para toda, o casi toda, la obra, pero se nos echa encima la crisis inflacionaria. Me urge que los trabajos se hagan con celeridad. El arquitecto-contratista opera con equipos raquticos de trabajadores; cada semana observo que en lugar de los veinte o treinta trabajadores prometidos han llegado slo tres o cuatro, o ninguno. Y la inflacin galopa. Pasan los meses; en vano he intentado todos los recursos para apremiar al arquitecto. Problema: Cmo hago para que el escurridizo arquitecto cumpla el convenio y concluya la obra? En casa de Juan Prez hay ratones. Las ratoneras que se han usado son eficaces, pero dan un espectculo muy desagradable. Problema: Cmo mejorar las ratoneras, o cmo conseguir otras ms adecuadas? Crece el uso de las drogas y los tribunales de muchos pases se enfrascan en miles de casos de delincuencia a raiz de ello. Problema: Cmo puede el gobierno eliminar el trfico y consumo de drogas? Un mnimo de anlisis nos revela que los cuatro problemas estn mal planteados. El primero no es cmo vender, aun malbaratndolos, los cinco departamentos, sino cmo conseguir el dinero necesario. El segundo no consiste en cmo motivar al arquitecto, sino en cmo activar la construccin hasta finalizarla. El tercero no es un problema de ratoneras, sino de librar la casa de ratones. El cuarto supone, sin haberlo probado, que corresponde a los gobiernos eliminar las drogas. Pretende configurar el problema con lo que es una de las posibles alternativas de solucin. Qu frecuente es que los planteamientos estn ya "casados" con una solucin, una entre vanas posibles! iY que cndidamente se ignore este mal matrimonio! En los ejemplos anteriores, vender los departamentos en plena crisis, seguir con el mismo arquitecto y utilizar ratoneras son ya esbozos de solucin; pero no planteamientos lcidos. Antes que resolver los problemas hay que tener la capacidad para identificarlos, es decir, para formular preguntas que nos lleven a detectarlos y definirlos. Esta facultad es uno de los rasgos inconfundibles de la conducta creativa. Adems, sucede que la correcta definicin de un problema ya muestra por s sola el camino de salida. Lo malo es que, como deplora Edwards: "We are basically solution-minded rather than problem minded".'

2. Averiguar las causas del problema, sus races. sus factores, y las condiciones que lo hicieron nacer. Hay que reunir e interpretar todos los hechos que se producen en torno a una situacin, y seguir los hilos que los entrelazan para formar la maratia. En los casos ms complejos conviene distinguir la realidad misma, por una parte, y, por otra, todo lo dicho y escrito sobre ella: juicios, opiniones, documentos, etc. Estos tambin son hechos, pero de orden diferente. 3. Imaginar todas las posibles soluciones. Para esta fase el mejor mtodo suele ser el brainstorming, porque slo si se afloja al mximo la mente, sin inhibiciones. y se consideran muchas alternativas, puede aspirarse a optar por una solucin verdaderamente profunda y creativa. La relatividad que sealamos como esencial al concepto de problema, pide no slo estar concientizados del problema, sino de s mismo ante l. De este modo, conviene aplicar a los problemas, adems de la inteligencia, tambin los sentidos: visualizarlos (tal vez dibujarlos), tocarlos, olerlos, escucharlos...

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Seleccionar la solucin. Esto supone un proceso de deliberacin, pero es propiamente un acto de toma de decisin. Tal cosa es factible a veces por el mtodo de la comprensin (captacin intuitiva de la realidad completa como un todo o como una gestalt). Otras veces hay que recurrir al mtodo de ensayo y error. A veces se requieren razonamientos inductivos, otras, deductivos. Lo ms comn es que intervengan ambos tipos. Hay estudios que revelan que las personas muy creativas se distinguen de las poco creativas principalmente por el proceso que siguen para resolver problemas. Las primeras emplean ms tiempo en analizar , la informacin y menos en sintetizarlo que las segundas. 5. Implementar la solucin. M s all de capacidades intelectuales y competencias tcnicas, hay otros aspectos que muchas personas tienden a ignorar o a dejar al margen: las actitudes. Actitudes de optimismo, de seguridad, de fuerza, de fe, de esperanza, de audacia, de participacin, de compromiso, o sus contrarias. Qu diferente es afrontar un problema visto como una oportunidad, a encararlo como un obstculo molesto! Viene a cuento un dato etimolgico curioso: la palabra griega problema corresponde a la palabra latina projectum (vanse los trminos afines: emblema, proyeccin, inyeccin, deyecciones, sujecin). De este modo tenemos convertidos los problemas en proyectos, es decir, en retos y desafos y, lo que es lo mismo, en oportunidades que nos brinda la vida. Si t crees que no tienes ningn problema, busca o inventa algunos. De lo contrario, ests perdiendo oportunidades de vivir y de crecer. 5.3 EL FUTURO DE LA ADMINISTRACION EMPRESARIAL. 5.4 LA EMPRESA, MEXICANA, SUS RASGOS TIPICOS. CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES MEXICANAS: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Las organizaciones mexicanas tienden a ser administradas familiarmente. Las estructuras organizacionales son jerrquicas. Existe gran distancia entre niveles altos de la jerarqua y los niveles bajos. Trabajos y tareas estn basados en tradiciones y costumbres. Las organizaciones carecen de sistemas de administracin de recursos humanos. Las decisiones son centralizadas a niveles jerrquicos altos. Hay ausencia de relaciones de carcter horizontal. Normas y figuras de autoridad son altamente respetadas. Hay poco sentido de auto desarrollo y auto cumplimiento. Existe desconfianza en equipos de trabajo. Visin pasiva del tiempo. Desinters por informar a los empleados de los planes de la organizacin y sus prcticas. Hay una conciencia limitada sobre la productividad y la eficiencia.

DETERMINANTES DE LA CULTURA ORGANAIZACIONAL EN MXICO. Salarios mensuales bajos, aunque altamente competitivos en el salario integrado Escasa capacitacin, en lo general y para el mejor desempeo del puesto. Escasos programas de induccin. Impedimento para la identidad organizacional y el sentido de pertenencia. Nula evaluacin del desempeo, nula retroalimentacin al servidor pblico por su jefe inmediato. Jefes y subordinados no establecen metas, ni objetivos para el desempeo personal y de las reas. Escasa o nula movilidad del escalafn= posibilidades de ascenso y desarrollo profesional. Climas organizaciones poco satisfactorios. Casos de mala relacin entre los superiores jerrquicos y subordinados.

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No hay descripcin de puestos= Servidores pblicos difcilmente saben qu se espera de su desempeo. Marcos jurdicos reguladores poco efectivos y sujetos a la negociacin entre la institucin y las organizaciones sindicales. Los servidores pblicos no evalan, de manera general y sistemtica, la calidad del servicio prestado, por lo tanto, difcilmente se detectan reas de oportunidad. No se delegan facultades, ni capacidades decisorias al personal operativo, y tampoco se les toma en cuenta, para la mejora de sus procesos de trabajo (*).

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