P. 1
Bai Giang Quan Tri Hoc

Bai Giang Quan Tri Hoc

|Views: 22,520|Likes:
Được xuất bản bởiPham Vu Minh Hoang

More info:

Published by: Pham Vu Minh Hoang on Jul 27, 2011
Bản quyền:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/05/2013

pdf

text

original

Sections

  • Chương 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
  • 1.2. Bản chất của quản trị
  • 1.3. Nhà quản trị
  • 2.2. Môi trường quản trị
  • 3. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
  • 3.1. Các trường phái quản trị cổ điển
  • 3.2. Trường phái quản trị hành vi (hay trường phái tâm lý xã hội)
  • 3.3. Lý thuyết định lượng về quản trị
  • 3.4. Học thuyết quản trị hiện đại
  • Chương 2. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
  • 1.2. Phân loại hoạch định
  • 1.3. Vai trò của việc hoạch định
  • 2.2. Cơ sở khoa học của hoạch định
  • 2.3. Tiến trình của hoạch định
  • 3.2. Hoạch định tác nghiệp
  • Chương 3. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
  • 1.2. Mục tiêu của công tác tổ chức
  • 1.3. Các nguyên tắc của tổ chức quản trị
  • 2.2. Quyền hành trong quản trị
  • 2.3. Phân cấp quản trị
  • 3.2. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị
  • 3.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị
  • 3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
  • 4. TIẾN TRÌNH THIẾT KẾ CƠ CẤU TỎ CHỨC
  • 4.1. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
  • 4.2. Chuyên môn hoá (hay phân chia công việc)
  • 4.3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu
  • 4.4. Thể chế hoá cơ cấu tổ chức
  • Chương 4. CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
  • Chương 5. CHỨC NĂNG KIỂM TRA
  • 1.3. Các hình thức kiểm tra
  • 2. VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC KIỂM TRA
  • 3.1. Kiểm tra phải theo kế hoạch
  • 4. TIẾN TRÌNH KIỂM TRA
  • 4.1. Xây dựng các tiêu chuẩn
  • 4.2. Đo lường và đánh giá việc thực hiện
  • 4.3. Điều chỉnh các sai lệch
  • Chương 6. MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI
  • 1.2. Quyết định quản trị
  • 2. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC
  • 2.1. Thay đổi và lý do cần phải thay đổi
  • 2.2. Nội dung của sự thay đổi tổ chức
  • 2.3. Những hình thức thay đổi tổ chức
  • 2.4. Yếu tố thời gian đối với sự thay đổi
  • 2.5. Phản ứng đối với sự thay đổi
  • 3.2. Nguồn gốc của xung đột trong tổ chức
  • 3.3. Các hình thức xung đột
  • 4. QUẢN TRỊ RỦI RO 4.1. Quan niệm về rủi ro và quản trị rủi ro
  • 4.2. Các loại rủi ro
  • 4.3. Tiến trình quản trị rủi ro
  • 4.4. Các phương pháp phòng ngừa quản trị rủi ro

MỤC LỤC MỤC LỤC..................................................................................................................................2 Chương 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ..............................................................................

...1 1. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ, NHÀ QUẢN TRỊ...............................1
1.1. Quan niệm về quản trị.............................................................................................................1 1.2. Bản chất của quản trị...............................................................................................................3 1.3. Nhà quản trị.............................................................................................................................4

2. VĂN HOÁ TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ..................................................7
2.1. Văn hoá tổ chức.......................................................................................................................7 2.2. Môi trường quản trị...............................................................................................................10

3. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ.........................................................14
3.1. Các trường phái quản trị cổ điển............................................................................................14 3.2. Trường phái quản trị hành vi (hay trường phái tâm lý xã hội)...............................................18 3.3. Lý thuyết định lượng về quản trị............................................................................................19 3.4. Học thuyết quản trị hiện đại...................................................................................................21

Chương 2. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH..............................................................................32
1.2. Phân loại hoạch định..............................................................................................................32 1.3. Vai trò của việc hoạch định...................................................................................................33

2. MỤC TIÊU, CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH............................33
2.1. Mục tiêu của hoạch định........................................................................................................33 2.2. Cơ sở khoa học của hoạch định.............................................................................................36 2.3. Tiến trình của hoạch định......................................................................................................37

3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP...............................38
3.1. Hoạch định chiến lược...........................................................................................................38 3.2. Hoạch định tác nghiệp...........................................................................................................43

Chương 3. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC .....................................................................................53 1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC.............53
1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của công tác tổ chức...............................................................53 1.2. Mục tiêu của công tác tổ chức ..............................................................................................53 1.3. Các nguyên tắc của tổ chức quản trị .....................................................................................54

2. MỘT SỐ CƠ SỞ TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC........................................................54
2.1. Tầm hạn quản trị....................................................................................................................54 2.2. Quyền hành trong quản trị.....................................................................................................55 2.3. Phân cấp quản trị...................................................................................................................56

3. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ.....................................................................................58
3.1. Khái niệm..............................................................................................................................58 3.2. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị..........................................................................59 3.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị............................................................................................59 3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức..............................................................................65

4. TIẾN TRÌNH THIẾT KẾ CƠ CẤU TỎ CHỨC...............................................................67
4.1. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức ........................................................67 4.2. Chuyên môn hoá (hay phân chia công việc).........................................................................67 4.3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu........................................................................68 4.4. Thể chế hoá cơ cấu tổ chức....................................................................................................68

Chương 4. CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO...................................................................................75

Chương 5. CHỨC NĂNG KIỂM TRA....................................................................................86 1. KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ HÌNH THỨC CỦA KIỂM TRA....................................86
1.1. Khái niệm và bản chất của kiểm tra.......................................................................................86 1.3. Các hình thức kiểm tra ..........................................................................................................87

2. VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC KIỂM TRA........................................................................88
3.1. Kiểm tra phải theo kế hoạch..................................................................................................88

4. TIẾN TRÌNH KIỂM TRA................................................................................................89
4.1. Xây dựng các tiêu chuẩn........................................................................................................90 4.2. Đo lường và đánh giá việc thực hiện.....................................................................................91 4.3. Điều chỉnh các sai lệch .........................................................................................................92

5. CÁC LOẠI KIỂM TRA....................................................................................................93 Chương 6. MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI.................................100 1. THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ...............................................................100
1.1. Thông tin quản trị................................................................................................................100 1.2. Quyết định quản trị..............................................................................................................102

2. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC ..............................................................106
2.1. Thay đổi và lý do cần phải thay đổi.....................................................................................106 2.2. Nội dung của sự thay đổi tổ chức.........................................................................................106 2.3. Những hình thức thay đổi tổ chức........................................................................................107 2.4. Yếu tố thời gian đối với sự thay đổi.....................................................................................107 2.5. Phản ứng đối với sự thay đổi...............................................................................................108

3. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT ...............................................................................................108
3.1. Khái niệm............................................................................................................................108 3.2. Nguồn gốc của xung đột trong tổ chức................................................................................109 3.3. Các hình thức xung đột........................................................................................................109 3.4. Các biện pháp giải quyết và loại trừ xung đột......................................................................110

4. QUẢN TRỊ RỦI RO.......................................................................................................110
4.1. Quan niệm về rủi ro và quản trị rủi ro .................................................................................110 4.2. Các loại rủi ro .....................................................................................................................110 4.3. Tiến trình quản trị rủi ro .....................................................................................................111 4.4. Các phương pháp phòng ngừa quản trị rủi ro ......................................................................111

Chương 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
Mục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể: - Nhận thức được khoa học quản trị không có giới hạn về sự hiểu biết, do đó phải phấn đấu không ngừng trong mọi môi trường quản trị nhằm đưa ra các quyết định quản trị luôn thích ứng với tình hình thực tế. - Nắm được đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu môn quản trị học. - Trên cơ sở những nhận thức trên, các em sinh viên có thể phấn đấu rèn luyện để trở thành những nhà quản trị giỏi trong tương lai. 1. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ, NHÀ QUẢN TRỊ 1.1. Quan niệm về quản trị 1.1.1. Khái niệm Quản trị, tiếng Anh là management, vừa có ý nghĩa là quản lý, vừa có ý nghĩa là quản trị, nhưng được dùng chủ yếu với nghĩa quản trị. Về thực chất, quản trị và quản lý đều là sự tác động dưới dạng điều khiển. Cho đến nay có thể tạm gọi quản lý là thuật ngữ được dùng để chỉ sự điều khiển của Nhà nước trong việc quản lý xã hội nói chung và quản lý kinh tế nói riêng còn quản trị là thuật ngữ để chỉ sự điều khiển ở cấp cơ sở trong đó có các tổ chức kinh doanh - các doanh nghiệp. Quản trị và quản lý có điểm chung là lôgíc giống nhau nhưng điểm khác là ở nội dung và quy mô cụ thể của nó. Mặc dù xuất hiện từ lâu đời và được áp dụng rộng rãi trong cuộc sống hàng ngày, nhưng cho tới nay vẫn chưa có một quan niệm thống nhất về quản trị. - Theo quan điểm của Koontz và O’Donnell: Quản trị là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định. - Theo Stoner và Robbins: Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, quản trị con người và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hệ thống nhằm hoàn thành các mục tiêu của đơn vị đó. - Theo lý thuyết hành vi của Mary Parker Follet, một triết gia quản trị hàng đầu, thì: Quản trị là hoàn thành công việc thông qua người khác. Định nghĩa này đã đưa ra cách thức tiến hành các hoạt động quản trị thông qua người khác, quản trị là hoạt động có mục đích và mang tính tập thể. Từ những quan niệm trên, chúng ta có thể khái quát: Quản trị là sự tác động liên tục có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trường và sự thay đổi của các nguồn lực. Như vậy, quản trị bao gồm 5 yếu tố thành phần như sau: - Chủ thể quản trị và đối tượng bị quản trị. - Có mục tiêu quản trị rõ ràng. - Kết quả và hiệu quả. - Có nguồn tài nguyên hạn chế. - Môi trường quản trị luôn thay đổi. Các yếu tố trên không thể tách rời nhau mà có mối quan hệ ràng buộc với nhau trong quản trị. Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động. Tác động này có thể là một lần nhưng cũng có thể là nhiều lần. Đối tượng bị quản trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị. Thông thường chủ thể là một hoặc nhiều người còn đối tượng có thể là máy móc 1

đáp ứng nhu cầu của đời sống và phát triển kinh tế. Mác. nhất thiết phải tiến hành phân công lao động và hiệp tác sản xuất.xã hội nhiều năm qua cho thấy nguyên nhân cơ bản vẫn là do quản trị kém hoặc yếu . Theo C. cũng như thất bại trong hoạt động của các tổ chức kinh tế . tư liệu lao động và sức lao động để giảm chi phí đầu vào và nâng cao kết quả sản xuất ở đầu ra. tự túc do một cá nhân thực hiện không đòi hỏi quản trị.3. quản trị là nhân tố cơ bản được xếp hàng đầu. vật tư hay con người.1. 1. Tăng cường xã hội hoá lao động và sản xuất – một quá trình mang tính qui luật của sự phát triển kinh tế và xã hội. + Lao động (M4). khi sản xuất và kinh tế mang tính xã hội rõ nét và ngày càng sâu rộng hơn. Sự 2 .Từ tiềm năng sáng tạo to lớn của quản trị. Hiện nay. phát triển hay trì trệ hoặc diệt vong của mọi tổ chức.chính trị . “Bất cứ lao động xã hội hay lao động chung nào mà tiến hành trên một qui mô khá lớn đều yêu cầu phải có một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động cá nhân. Tầm quan trọng của quản trị . + Kỹ thuật công nghệ (M3). Căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động là mục tiêu của quản trị. Mục đích của quản trị Thực chất quản trị chính là sự kết hợp được mọi nỗ lực chung của con người trong tổ chức và sử dụng tốt của cải của tổ chức để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và có hiệu quả nhất. tản mạn.Từ những yếu tố làm tăng vai trò của quản trị trong nền sản xuất và kinh tế hiện đại. Ta biết rằng để tạo ra sản phẩm.thiết bị. Ở một trình độ cao hơn. một tổ chức do 5 yếu tố tạo thành: + Tài nguyên. quyết định sự tồn tại. tiền vốn. .Nhiệm vụ của quản trị là sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhất đối tượng lao động. . Nói một cách khác. + Quản trị (Năng lực quản trị) (M5). thông qua đó sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của tổ chức. Sản xuất và tiêu thụ mang tính tự cấp. thực chất của quản trị là quản trị con người trong tổ chức. .Từ những yêu cầu xây dựng và phát triển kinh tế và xã hội trong quá trình đổi mới chuyển sang nền kinh tế thị trường và tiến hành công nghiệp hóa. đã phát hiện ra rằng các công ty luôn thành đạt chừng nào chúng được quản trị tốt. Sự xuất hiện của quản trị như là kết quả tất nhiên của việc chuyển các quá trình lao động cá biệt. Quản trị ra đời chính là để tạo ra một hiệu quả hoạt động cao hơn hẳn so với việc làm của từng cá nhân riêng lẻ của một nhóm người khi họ tiến hành các công việc có mục tiêu chung gần gũi với nhau. 1.1.Sức mạnh kinh tế của một nước. . khi đó quản trị là điều không thể thiếu. nguyên vật liệu (M1). hơn 90% các thất bại trong kinh doanh là do thiếu năng lực và thiếu kinh nghiệm quản trị”. hiện đại hóa đất nước ở Việt Nam. Qua phân tích về những nguyên nhân thất bại trong hoạt động kinh doanh của cá nhân và của các doanh nghiệp.2.Từ tính chất xã hội hóa của lao động và sản xuất.Nghiên cứu các công ty kinh doanh của Mỹ trong nhiều năm. độc lập với nhau thành các quá trình lao động phải có sự phối hợp. Sự cần thiết khách quan và vai trò của quản trị xuất phát từ những nguyên nhân sau đây: . Ngân hàng châu Mỹ đã nêu trong bản công bố Báo cáo về kinh doanh nhỏ rằng “Theo kết quả phân tích cuối cùng. + Tiền vốn (M2).

trách nhiệm và quyền hạn. dự đoán. v. còn quản lý tồi sẽ không khai thác được. về xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị. Có thể nói quản trị tốt suy cho cùng là biết sử dụng có hiệu quả những cái đã có để tạo nên những cái chưa có trong xã hội. hoặc cũng có thể không đem lại kết quả. truyền thông. về vận hành cơ chế quản trị. không thể thực hiện được các quá trình hợp tác lao động. quan hệ kinh tế. tin học. Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn. giáo dục học. với những điều kiện về nguồn lực như nhau. quản trị phải dựa trên cơ sở lý luận của ngành khoa học tự nhiên. công nghệ học. Quản trị là một khoa học Tính khoa học của quản trị thể hiện các đòi hỏi sau: .2. chính trị.Phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự nhiên..Phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường định lượng hiện đại.. lợi ích của doanh nghiệp. nhiệm vụ.chỉ đạo đó phải làm chức năng chung. xã hội của quản trị. sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của doanh nghiệp để thực hiện các hoạt động theo mục tiêu đã định. . thông qua đó. 1. Vì vậy.2. văn hoá ứng xử . nhưng một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng”. đưa lại những kết quả kinh tế . tức là chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa sự vận động chung của cơ sở sản xuất với sự vận động cá nhân của những khí quan độc lập hợp thành cơ sở sản xuất đó. Một nhạc sĩ độc tấu tự điều khiển lấy mình. tiền bạc. quản lý tốt sẽ phát huy có hiệu quả những yếu tố nguồn lực đó. Bản chất của quản trị Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị thì quản trị chính là sự kết hợp mọi nỗ lực của con người trong một tổ chức nào đó để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và hiệu quả nhất.xã hội mong muốn. điều khiển học. tâm lý học. quản trị là thuộc tính tự nhiên. của quan hệ xã hội và tinh thần. Nói cách khác. Lối làm việc như thế cũng có thể đem lại kết quả. tất yếu khách quan của mọi quá trình lao động xã hội. quản trị là vì mục tiêu. bảo đảm cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài. đảm bảo tính độc lập và cho phép thỏa mãn những đòi hỏi của chủ doanh nghiệp và mọi thành viên khác trong doanh nghiệp. Vì vậy. 1. nguyên vật liệu và những phí tổn khác. . không khai thác sử dụng được các yếu tố của lao động sản xuất có hiệu quả. Điều đó có nghĩa là cùng với các điều kiện về con người và về vật chất kỹ thuật như nhau nhưng quản trị lại có thể khai thác khác nhau. bất kể trong hình thái kinh tế xã hội nào. quản trị chính là yếu tố quyết định nhất cho sự phát triển của mỗi quốc gia và các tổ chức trong đó... đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản trị). Xét về mặt kinh tế. nếu không thực hiện các chức năng và nhiệm vụ của quản trị.v. dẫn đến tổn thất. Nhưng nếu người ta biết tổ chức hoạt động và những việc quản trị khác thì triển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn. xử lý lưu trữ dữ liệu. luật học..1. đem lại hiệu quả kinh tế khác nhau . Khi con người người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc. sản xuất. đặc biệt quan trọng không phải chỉ là kết quả mà sẽ còn ít tốn kém thời gian. Do đó. thậm chí làm tiêu tan một cách vô ích những nguồn lực có được. kỹ thuật và xã hội). Nói cách khác. Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ. thực chất của quản trị là quản trị con ngơời trong doanh nghiệp. tâm lý xã hội . khoa học kỹ thuật như toán học.Phải dựa trên các nguyên tác tổ chức quản trị (về xác định chức năng. cũng như ứng dụng nhiều luận điểm và thành tựu của các môn xã hội học.. trang trải vốn và lao động. người ta có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗi người.) và biết sử dụng các kỹ thuật quản 3 .

kinh doanh và trong quản trị. đồng bộ các hoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài. lập kế hoạch. 1. kịp thời . tâm tư. nó chỉ là một công cụ.3.. Nghệ thuật quản trị là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp. . với cấp dưới .. sử dụng vốn và tích luỹ vốn.Nghệ thuật giao tiếp (với đối tác. uyển chuyển. những “thủ đoạn” trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Tính nghệ thuật của quản trị còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý cá nhân của từng người quản lý.trị (như quản lý theo mục tiêu. Tóm lại. những tình huống cụ thể nhất định.Phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện. lập ngân quỹ. Mối quan hệ giữa khoa học và nghệ thuật Thực ra phân loại như trên để tiện cho việc nghiên cứu. uyển chuyển (đó là nghệ thuật). với khách hàng. đạt lợi nhuận cao).) và tổ chức thực hiện quyết định.v. để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề quản trị trong các hoàn cảnh cụ thể. trong thực tế khoa học và nghệ thuật trong quản trị không bao giờ tách rời nhau. vừa phải có cái linh hoạt. . Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó. .. hạch toán giá thành sản phẩm. vào cơ may và vận rủi. phát huy. 1. tránh nguy cơ. tình cảm khó định lượng) luôn đòi hỏi mà quản trị phải xử lý khéo léo. hơn nữa còn xuất phát từ bản chất của quản trị. .2. kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản trị khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể.).. linh hoạt.3. bố trí. Khái niệm và phân loại 4 . chớp thời cơ. Nhà quản trị 1. biết cách phân tích một cách khoa học những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu. sáng tạo của nhạc trưởng khi chỉ huy dàn nhạc.Nghệ thuật sử dụng người (phát hiện. Quản trị là một nghệ thuật Tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa dạng.Nghệ thuật tạo thời cơ. phát triển tổ chức. đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại.v. các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ trong hoạt động thực tiễn nhằm đạt được mục tiêu đề ra cho tổ chức. quản trị với tư cách thực hành nó là nghệ thuật.. . phương pháp. v. .Nghệ thuật sử dụng đòn bẩy trong quản trị. đúng. doanh nghiệp. 1.Nghệ thuật ra quyết định (nhạy. Đó là việc xem xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó.Nghệ thuật cạnh tranh (giành thị phần. liên kết).2. Hay nhà quản trị giỏi là người phải có cái chính xác.. kiểm tra theo mạng lưới. ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao. sử dụng nó càng phải tính toán đến điều kiện đặc điểm cụ thể từng tình huống để vận dụng sáng tạo. Nói cách khác.2. .Nghệ thuật tạo vốn. với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn.3. nguyên tắc. Một số lĩnh vực cần thể hiện nghệ thuật quản trị kinh doanh là: . kỹ thuật quản trị. Như vậy. kiểm tra tài chính). Bởi khoa học là sự hiểu biết có hệ thống còn nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức. phong phú của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế. Một nhà quản trị giỏi là người phải trang bị cho mình những kiến thức khoa học đồng thời phải có nghệ thuật vận dụng những kiến thức khoa học đã lĩnh hội vào những hoàn cảnh. .. khoa học quản trị cho chúng ta những hiểu biết về các quy luật. Tuy nhiên. Những mối quan hệ giữa con người (với những động cơ.. vì nó là bí mật kinh doanh và rất linh hoạt.v. mau lẹ của vị tướng khi ra quyết định. Nghệ thuật quản trị không thể tìm thấy được đầy đủ trong sách báo. còn kiến thức có tổ chức làm cơ sở cho nó coi như là khoa học.1. các tiềm năng. nghệ thuật quản trị kinh doanh là tổng hợp những “bí quyết”.

định hướng. Các nhà quản trị ở trong các tổ chức nhưng không phải ai trong tổ chức đều là nhà quản trị. họ không có trách nhiệm hoạch định. + Dự trù kinh phí hoạt động và tổ chức sử dụng có hiệu quả nó. mục tiêu cụ thể để chuyển đến các quản trị gia cấp cơ sở thực hiện chúng. . báo cáo.2. các công việc quản trị không chỉ được chuyên môn hóa mà còn được sắp xếp một cách có trật tự. Vai trò và kỹ năng của nhà quản trị 5 . Còn nhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy. Yêu cầu đối với cấp quản trị này là: + Hiểu và nỗ lực với công việc được giao.Cấp quản trị viên thực hiện: Là cấp quản trị thừa hành. + Phối hợp hoạt động giữa các lĩnh vực quản trị. + Báo cáo thường xuyên về kết quả hoạt động của bộ phận mình với cấp quản trị cấp cao. quyết định… để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. lựa chọn. lãnh đạo và giám sát hoạt động của những người khác. Trong mỗi tổ chức. Chính vì vậy. + Giao việc cho nhân viên và phối hợp hoạt động giữa các nhân viên dưới quyền. điều khiển. sử dụng nguồn lực. Mặc dù mỗi tổ chức đều có những mục tiêu và nội dung công việc thực hiện khác nhau nhưng đều có chung đặc điểm: Sản phẩm của quản trị là các quyết định trong các lĩnh vực khác nhau. Tuỳ theo quy mô và phạm vi hoạt động của tổ chức mà một tổ chức có thể có nhiều hay ít nhà quản trị. Người thừa hành là những người trực tiếp thực hiện một công việc cụ thể. Nhiệm vụ chủ yếu của cấp quản trị này là: + Nghiên cứu và phân tích nhiệm vụ được giao để tổ chức thực hiện một cách có hiệu quả trong bộ phận mình. + Tìm hiểu và xác định mối liên hệ với các nhân viên dưới quyền ở các đơn vị khác. + Cải tiến phương pháp làm việc. điều hành nhân viên thuộc quyền và đưa ra những quyết định hàng ngày. có thứ bậc rõ ràng. . hoạch định đường lối chiến lược phát triển tổ chức: + Xác định các mục tiêu và biện pháp lớn cho quá trình hoạt động. + Đề nghị với cấp hàng đầu về kế hoạch hành động. đề bạt bổ nhiệm cán bộ ở đơn vị mình. rèn luyện các đức tính của người quản trị. Hoạt động quản trị liên quan đến sự phối hợp. Các nhà quản trị thường được chia làm 3 cấp chủ yếu như sau: . tổ chức. Phần thời gian còn lại dành cho gặp gỡ.Các nhà quản trị làm việc ở các tổ chức.Cấp quản trị viên cao cấp: Bao gồm các thành viên trong Ban lãnh đạo cao nhất của tổ chức chịu trách nhiệm điều hành và phối hợp các hoạt động chung của tổ chức. + Quyết định các biện pháp lớn về tổ chức quản lý. + Tạo dựng bộ mỏy. hàng ngày họ trực tiếp nhận các mệnh lệnh và triển khai thực hiện những mệnh lệnh đó để tạo ra sản phẩm cuối cùng. các thành viên trong tổ chức thường được chia làm hai loại theo đặc thù công việc đó là: người thừa hành và nhà quản trị. giám sát…hoạt động của những người khác.Cấp quản trị viên thừa hành: Là cấp quản trị viên trung gian tiếp nhận các chiến lược và chính sách chung từ các quản trị gia cấp cao và biến chúng thành những kế hoạch. + Báo cáo trước lãnh đạo cấp trên của tổ chức. hội họp với cấp trên hoặc quan hệ với các đồng nghiệp thuộc các bộ phận khác. + Liên hệ kịp thời với cấp quản trị viên cao hơn và tạo lập tinh thần đồng đội tốt 1.3. phờ duyệt cơ cấu tổ chức và phờ duyệt nhân sự. Phần lớn thời gian của các nhà quản trị này được sử dụng vào việc giám sát. Hoạt động quản trị là một hoạt động xã hội nên nó phải được chuyên môn hoá.

hay tượng trưng. Kỹ năng của nhà quản trị 6 .Vai trò tiếp nhận và thu thập thông tin liên quan đến tổ chức : Nhà quản trị phải thường xuyên xem xét. quyền hành. . chính sách. hợp đồng kinh tế… b. kế hoạch của cấp trên. Vai trò này được thực hiện thông qua việc đọc sách báo. đàm phán thay mặt cho tổ chức trong các giao dịch với các cá nhân. giải quyết những xáo trộn đó để đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định . từng bộ phận sao cho hợp lý nhằm đảm bảo cho các thành viên. các thành viên có liên quan trong tổ chức. cũng như các cách ứng xử khác nhau của họ đối với mọi người và mọi tổ chức khác. Ví dụ đàm phán ký kết hợp đồng lao động.Vai trò phân phối các nguồn lực: Nếu các nguồn lực dồi dào (tiền bạc. có tính chất nghi lễ trong tổ chức : Có nghĩa là bất cứ một tổ chức nào cũng đều phải có người đại diện cho tổ chức đó nhằm thực hiện các giao dịch.Vai trò giải quyết xáo trộn: Bất cứ một tổ chức nào cũng có những trường hợp xung đột xảy ra trong nội bộ dẫn tới xáo trộn tổ chức như sự đình công của công nhân sản xuất. văn bản hoặc qua trao đổi tiếp xúc với mọi người… .Vai trò cung cấp thông tin cho bên ngoài: Tức nhà quản trị thay mặt cho tổ chức của mình cung cấp các thông tin cho bên ngoài nhằm để giải thích. Vai trò của nhà quản trị Để làm rõ các công việc của các nhà quản trị. Ngay cả từng bộ phận trong tổ chức cũng phải có người đứng đầu bộ phận đó để lĩnh hội các ý kiến. . bảo vệ hay tranh thủ một sự đồng tình. máy móc.Vai trò đại diện. thời gian. * Nhóm vai trò quyết định (gồm 04 vai trò) . đối thoại với các cá nhân và tổ chức bên ngoài. ủng hộ nào đó. .Để thực hiện tốt 04 chức năng quản trị.Vai trò liên lạc: Thể hiện mối quan hệ của nhà quản trị đối với người khác cả bên trong và bên ngoài tổ chức * Nhóm vai trò thông tin (gồm 03 vai trò) . bộ phận …. theo Robert Katz thì nhà quản trị cần có 03 loại kỹ năng quản trị như sau: a. Henry Mentzberg đã đưa ra 10 loại vai trò khác nhau như sau mà nhà quản trị phải thực hiện và chia chúng thành 03 nhóm lớn: * Nhóm vai trò quan hệ với con người (gồm 03 vai trò) .Vai trò lãnh đạo: Vai trò này phản ảnh sự phối hợp và kiểm tra của nhà quản trị đối với cấp dưới của mình.Vai trò phổ biến thông tin : Có những thông tin cần tuyệt đối giữ bí mật. Nhưng ngày nay. con người …) thì nhà quản trị sẽ tiến hành phân phối một cách dễ dàng.Vai trò thương thuyết : Tức phản ảnh việc thương thuyết.Vai trò doanh nhân : Đây là vai trò phản ảnh việc nhà quản trị tìm mọi cách cải tiến tổ chức nhằm làm cho hoạt động của tổ chức ngày càng có hiệu quả. Chẳng hạn điều chỉnh kỹ thuật mà tổ chức đang áp dụng hay áp dụng một kỹ thuật mới nào đó… . . bộ phận hoạt động một cách ổn định và hiệu quả. khi các nguồn lực ngày càng cạn kiệt đòi hỏi nhà quản trị phải phân bổ các nguồn lực đó cho các thành viên. nhưng cũng có những thông tin mà các nhà quản trị cần phổ biến đến cho các bộ phận.Nhà quản trị phải kịp thời đối phó. tổ chức bên ngoài. nguyên vật liệu. cũng như những mối đe dọa nào đối với tổ chức. phân tích môi trường xung quanh tổ chức nhằm xác định môi trường tạo ra những cơ hội gì cho tổ chức. thậm chí phổ biến đến cho những người đồng cấp hay cấp trên của mình nhằm làm cho mọi người cùng được chia sẻ thông tin để góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. sự mâu thuẫn và mất đoàn kết giữa các thành viên.

có thái độ quan tâm đến người khác. Văn hoá tổ chức 2. vì dù thuộc cấp nào. Khái niệm 7 . Chẳng hạn như kỹ năng thông đạt hữu hiệu (viết & nói). động viên nhân viên dưới quyền… Đối với kỹ năng nhân sự thì yêu cầu cần thiết đối với cả 03 cấp quản trị. kế hoạch. động viên và điều khiển con người và tập thể trong tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi và thúc đẩy hoàn thành công việc chung. bởi vì ở cấp càng thấp thì nhà quản trị thường tiếp xúc trực tiếp với công việc cụ thể. nhà quản trị cũng phải cùng làm việc với tất cả mọi người. Các kỹ năng của các cấp quản trị. xây dựng chương trình nghiên cứu thị trường của trưởng phòng Marketing… Cấp quản trị càng cao. với tiến trình sản xuất. hay là những khả năng cần thiết của họ nhằm thực hiện một công việc cụ thể nào đó. kỹ năng này giảm dần và ngược lại cấp quản trị càng thấp kỹ năng này là cấn thiết. * Kỹ năng tư duy Kỹ năng tư duy yêu cầu nhà quản trị phải hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường và giảm thiểu sự phức tạp đó xuống ở mức mà tổ chức có thể đối phó và thích ứng được. lập trình điện toán của trưởng phòng máy tính.* Kỹ năng kỹ thuật (technical skills) Kỹ năng kỹ thuật chính là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị. Các chiến lược. bồi dưỡng mà có. Kỹ năng này nhà quản trị có được bằng cách thông qua con đường học tập.1. đây chính là môi trường mà tài năng kỹ thuật đặc biệt sử dụng nhiều hơn.1 sau diễn tả kỹ năng quản trị của các cấp như sau: Kỹ năng tư duy Kỹ năng nhân sự Kỹ năng kỹ thuật Nhà quản trị Nhà quản trị cấp Nhà quản trị cấp trung gian cao cấp cơ sở Hình 1. 2. Ví dụ như thiết kế máy móc của trưởng phòng kỹ thuật. VĂN HOÁ TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ 2.1. Hình 1. Kỹ năng tư duy là một kỹ năng khó tiếp thu nhất và rất quan trọng đối với nhà quản trị cấp cao. chính sách và quyết định của nhà quản trị cấp cao thường phụ thuộc vào tư duy chiến lược của họ.1.1. xây dựng bầu không khí hợp tác giữa mọi người. * Kỹ năng nhân sự (human skills) Kỹ năng nhân sự phản ảnh khả năng cùng làm việc. tổ chức công tác kế toán của kế toán trưởng.

. là động lực. Văn hoá tổ chức xuất phát từ sứ mệnh. Các yếu tố của văn hoá tổ chức và sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến hoạt động quản trị Văn hoá của tổ chức xuất phát từ sứ mệnh.Để tiếp cận được vấn đề này. .Thái độ đối với quyền lực: 8 . Mục tiêu của văn hoá tổ chức là nhằm xây dựng một phong cách làm việc hiệu quả và những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của tổ chức. chỉ có ở loài người và do con người sinh ra. .Văn hoá tổ chức nhằm đưa các hoạt động của tổ chức vào nền nếp và đạt diệu quả cao. có đến hàng trăm (có người cho rằng khoảng một nghìn) định nghĩa khác nhau về văn hoá như: . hay của phần xã hội mà trong đó tổ chức hoạt động. nguyên tắc có tính chất ràng buộc trong nội bộ.v. tin cậy. trung tâm là các giá trị chân .thiện . cụ thể hoá và được mọi người tự giác tuân thủ. . chúng ta bắt đầu từ việc xem xét khái niệm về văn hoá. Văn hoá tổ chức thông thường được thể hiện trên ba phương diện: . văn hoá giữ vai trò quan trọng. Văn hoá là một khái niệm có ngoại diên rất rộng. là nhân tố quyết định tới sự hình thành và hoàn thiện nhân cách của các cá nhân. không thể thiếu được đối với đời sống của con người. chế độ.Văn hoá tổ chức được hình thành thông qua các quy định. Do đó. Một tổ chức có trình độ văn hoá cao là mọi hoạt động của nó đều được thể chế hoá. là kiểu sống và bảng giá trị của các tổ chức. . Mối liên hệ này thể hiện rất rõ nét trong các xã hội có những giá trị văn hoá thuần nhất và gắn liền với công việc.1. thân thiện và tiến thủ trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của tổ chức. cộng đồng người. là linh hồn và hệ điều tiết đối với sự phát triển của kinh tế xã hội.v… Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về văn hoá nhưng giữa những quan niệm ấy đều có điểm chung ở chỗ coi văn hoá là nguồn lực nội sinh của con người. các nghi lễ và truyền thuyết về những sự kiện nội bộ.Gắn với văn hoá xã hội và là tầng sâu của văn hoá xã hội.Văn hoá là những hoạt động và giá trị tinh thần của loài người. văn hoá còn là mục tiêu.mỹ. các mục tiêu chiến lược của tổ chức và văn hoá xã hội…. * Những giá trị cốt lõi của văn hoá tổ chức: Những giá trị cốt lõi của văn hoá tổ chức phản ảnh những giá trị xã hội có liên quan đến công việc. Trải qua thời gian dài thì những quy định. những tập quán thuộc về tổ chức và chúng tác động qua lại với nhau để hình thành những chuẩn mực hành động mà tất cả mọi thành viên trong tổ chức noi theo. những thái độ. những tập quán và những nguyên tắc bất thành văn. văn hoá có thể được hiểu là một hệ thống những giá trị chung. những chuẩn mực. cho đến nay. làm cho tổ chức trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác. những nguyên tắc đó sẽ trở thành những chuẩn mực. Văn hoá là thuộc tính bản chất của con người. với tự nhiên và với xã hội. những giá trị. các mục tiêu chiến lược của tổ chức và văn hoá xã hội…nó bao gồm những giá trị cốt lõi. các nghi lễ và truyền thuyết về những sự kiện nội bộ. những mong đợi.2. những niềm tin. bao gồm nhiều loại đối tượng. 2. Bởi vậy. những chuẩn mực. nó bao gồm những giá trị cốt lõi. Không chỉ vậy. gắn bó. tính chất và hình thức biểu hiện khác nhau. Ở góc độ của một tổ chức.Văn hoá là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã tạo ra trong lịch sử của mình trong mối quan hệ với con người.

đồng thời chú trọng đến sự ổn định về nhân sự. hệ thống kiểm soát của những tổ chức này thường dựa trên lòng tin vào khả năng hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên. tính cộng đồng. Ngược lại. Mọi người luôn cảnh giác. Trung Quốc…là nền văn hoá đề cao tinh thần tập thể. những tiêu chuẩn bất thành văn mà tất cả các thành viên tổ chức phải tuân theo. Những chuẩn mực giá trị này có thể là những giá trị tích cực. “Không ăn được thì đạp đổ”. đề cao sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. còn các nền văn hoá phương Đông và Bắc Âu thì nhấn mạnh tinh thần hợp tác. Ngược lại. chủ nghĩa cá nhân và tự do cá nhân thường được đề cao.Thái độ đối với quyền lực là phạm vi mà các cá nhân chấp nhận sự phân bố không đồng đều về quyền hạn. Những giá trị này được thể hiện rõ nét trong văn hoá tổ chức. . 9 . thì thường có khuynh hướng chú trọng đến thành tích của nhóm và khuyến khích sự hợp tác bên trong tổ chức. khen thưởng dựa trên thành tích và khuyến khich sự cạnh tranh trong nội bộ. thân thiện. Trốn tránh và đùn đẩy trách nhiệm cho người khác. Ngược lại. những doanh nghiệp thuộc các nền văn hoá phương Đông như Nhật bản. ∗ Các nghi lễ: Nghi lễ là một tập hợp những biểu tượng lễ nghi phức tạp và chi tiết được thực hiện thông qua một sự kiện đặc biệt nào đó. Tung tin đồn nhảm. Người ta tuân theo các nguyên tắc vạch ra một cách cứng nhắc và dựa vào cơ cấu chính thức của tổ chức. thì nền văn hoá của tổ chức thường thừa nhận các quyền cơ bản của các thành viên và khuyến khích họ tham gia vào quá trình ra quyết định. thì sự truyền thông và ra quyết định thường diễn ra theo chiều từ cấp cao xuống cấp thấp. Một số ví dụ điển hình về các chuẩn mực của tổ chức: Những chuẩn mực tích cực Những yếu tố tiêu cực Sự cởi mở. người khác. Hơn thế nữa.Thái độ đối với rủi ro: Trong những xã hội có nền văn hoá mà các thành viên của nó có thái độ cố gắng tránh khỏi sự không chắc chắn cao (mức độ chấp nhận rủi ro thấp) thì dường như người ta rất ít khi mạo hiểm. và cũng có thể là yếu tố tiêu cực.Đặc trưng nổi bậc về quan hệ xã hội: Trong các nền văn hoá phương tây.Tính quyết đoán: Các nền văn hoá phương Tây thường đề cao tính quyết đoán. trung thực. Đề cao tính hiệu quả. Các doanh nghiệp trong các nền văn hoá này cũng thường đề cao các phương diện này của cá nhân. giữ kín những gì họ biết. . Dám chịu trách nhiệm. Những tổ chức trong các xã hội có mức độ tập trung quyền lực từ trung bình đến cao. nói xấu người khác. thì nền văn hoá của tổ chức thường có khuynh hướng chấp nhận rủi ro. . trong những xã hội có mức độ tập trung quyền lực thấp và có sự hài hoà trong sự phân bố quyền lực. ∗ Các chuẩn mực chung: Các chuẩn mực chung là những giá trị. Thúc đẩy tinh thần “tất cả mọi người vì Đạt đến mục tiêu cá nhân bằng sự thiệt hại một người và mỗi người vì mọi người”. Duy trì lòng trung thành. trong những nền văn hoá – xã hội mà các thành viên của nó có thái độ sẵn sàng đương đầu với mọi rủi ro.

muốn đưa tổ chức ngày càng phát triển cũng đều phải phân tích kỹ các yếu tố của môi trường ảnh hưởng tới sự hoạt động của tổ chức.Nhóm 3: Các yếu tố vi mô bên trong tổ chức. Nhóm này bao gồm: + Các yếu tố văn hoá . Nhóm này tác động trên bình diện gần gũi và trực tiếp đến hoạt động quản trị của nó. chúng có ảnh hưởng trực tiếp. Những yếu tố này sẽ giúp cho một tổ chức xác định rõ ưu nhược điểm của mình. b. Phân loại môi trường quản trị Tùy theo các góc độ tiếp cận khác nhau mà người ta có thể phân chia môi trường quản trị ra thành nhiều loại. Các giai thoại được các thành viên trong tổ chức truyền tụng và lấy đó làm tấm gương để noi theo. Đối với một doanh nghiệp chẳng hạn chúng bao gồm: + Nhóm cạnh tranh trực diện. + Các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị . . cần phải nghiên cứu kỹ những yếu tố đó để tận dụng sự tác động của những nhân tố tích cực và hạn chế ảnh hưởng của những nhân tố tiêu cực đến tổ chức. Đây là các yếu tố môi trường vi mô nhưng lại nằm trong tổ chức. Môi trường quản trị 2. + Các yếu tố về nhân khẩu.pháp luật. . Việc nghiên cứu những yếu tố này sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được cơ hội thuận lợi có thể tận dụng và những thách thức khó khăn phải vượt qua. cho dù họ hoạt động ở bất kỳ đâu. 10 .1. ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức. + Các yếu tố công nghệ và tiến bộ khoa học kỹ thuật. Do đó. thường xuyên và rất quan trọng tới các hoạt động quản trị của chính ngay tổ chức đó. 2. Tất cả các nhà quản trị. Các yếu tố đó được hình thành theo 3 nhóm dưới đây: .2. + Nhóm các nhà cung ứng. + Nhóm khách hàng.Nhóm 2: Các yếu tố vi mô bên ngoài tổ chức. Nhóm yếu tố này có tác động trên bình diện rộng và lâu dài. dựa trên một sự kiện quá khứ được thêm thắt những tình tiết hư cấu. chủ quan có mối quan hệ tương tác lẫn nhau. + Nhóm các giới chức địa phương và công chúng. ở bất kỳ khi nào muốn thành công trong công việc. dân số. Nhóm này bao gồm: + Các yếu tố thuộc về tài chính. Khái niệm Môi trường quản trị là tổng hợp các yếu tố và điều kiện khách quan. + Nhóm các đối thủ tiềm ẩn.2. ∗ Các giai thoại: Giai thoại (hay truyền thuyết) là những câu truyện nổi tiếng về một nhân vật quan trọng nào đó. + Các yếu tố thiên nhiên. có những yếu tố mà tổ chức có thể điều chỉnh làm thay đổi nhưng cũng có những yếu tố không thể hoặc khó có thể làm thay đổi. + Nhóm những người môi giới trung gian. Trong các yếu tố ảnh hưởng. Chính vì vậy.Nhóm 1: Yếu tố môi trường vĩ mô.xã hội. + Các yếu tố quốc tế. Khái niệm và phân loại môi trường quản trị a. chúng có tác dụng duy trì bầu không khí tích cực trong tổ chức.Các nghi lễ tuyên dương và khen thưởng thành tích của nhân viên khi được sự công nhận rộng rãi sẽ có tác dụng thúc đẩy các cá nhân và tập thể cố gắng hơn nữa để đạt được những thành tích tương tự.

trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực. Sau đây là những nhân tố cơ bản: + Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. Các nhóm yếu tố trên luôn tác động qua lại lẫn nhau tạo ra môi trường quản trị của một tổ chức. sa thải. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đối với tổ chức a. + Sự đảm bảo chung về tiền công. giúp tổ chức tồn tại và phát triển. + Thu nhập quốc dân. + Các quy định về quảng cáo: Đối với một số doanh nghiệp. xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài ở nước ta. + Vấn đề quốc tế hoá nền kinh tế. Về biểu hiện. + Các quy định về thuế. + Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện: Pháp luật kinh doanh và bảo vệ môi trường. cho nghiên cứu và triển khai. liên tục để có chiến lược thích ứng. ngành cũng như nhiều doanh nghiệp cụ thể. + Chiến lược hướng về chức năng.+ Các yếu tố thuộc về nhân sự.Nhân tố văn hoá . tỷ giá hối đoái.Yếu tố môi trường kinh tế : Các nhân tố kinh tế là yếu tố quan trọng nhất của môi trường hoạt động của doanh nghiệp...xã hội: Trong các chiến lược trung và dài hạn.2. chính xác các yếu tố môi trường để soạn thảo chiến lược và sách lược quản trị cho đúng đắn. + Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi. chế độ hưu trí. trở ngại. + Sự ổn định của đồng tiền. đe doạ. đặc biệt là theo mốt. Nhà quản trị phải nhận thức đầy đủ. . lệ phí.Điều đó buộc các nhà doanh nghiệp phải theo dõi thường xuyên.. Những yếu tố môi trường vĩ mô . . 2. trợ cấp thất nghiệp.Nhân tố kỹ thuật công nghệ: Đây là những nhân tố có ảnh hưởng lớn. đề bạt.Các nhân tố chính trị và pháp luật: Các nhân tố này tác động đến môi trường theo các hướng khác nhau: có thể tạo ra lợi thế. + Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất. giá cả. sự du nhập lối sống mới. thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp. 11 . tỷ trọng của các khu vực. sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn. Thực tế cho thấy. Những nhân tố này thường bao gồm: + Sự ổn định về chính trị. thu nhập bình quân tính theo đầu người và theo các tầng lớp xã hội khác nhau. đây có thể là một sự cản trở. làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển các ngành của nền kinh tế quốc dân. + Tỷ lệ thất nghiệp chung của nền kinh tế quốc dân. có ảnh hưởng đến sử dụng và phát huy nguồn nhân lực . các nhân tố này hết sức phong phú: + Lối sống. nhất quán về quan điểm chính sách lớn. Doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ bằng cách đầu tư cho khoa học và công nghệ.. + Quy chế tuyển dụng. + Các yếu tố thuộc về văn hoá tổ chức. thực hiện chuyển giao công nghệ. vùng có ảnh hưởng đến vấn đề nhân công trên phương diện tuyển dụng. vốn đầu tư. . ngành. ngành. đây là những nhân tố thay đổi lớn nhất. khuyến khích phát minh sáng chế.2. + Chiến lược hướng về sản phẩm.

Thông thường dân số càng lớn thì quy mô thị trường càng lớn. khối lượng tiêu thụ sản phẩm càng nhiều. + Cơ cấu. 12 . . b. thói quen tiêu dùng. Đây là một thách thức mới đối với các nhà sản xuất. Từ đó tác động tới cơ cấu tiêu dùng và nhu cầu về các loại hàng hoá. Tác động của yếu tố nhân khẩu học đến hoạt động marketing của doanh nghiệp được thể hiện thông qua rất nhiều các biến số khác nhau sau đây: + Dân số và tốc độ tăng dân số: Dân số tức là số người hiện hữu trên thị trường.  Chi phối vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.+ Thái độ. + Sự chuyển dịch dân cư và xu hướng vận động: Sự hình thành hay suy giảm mức độ tập trung dân cư ở một khu vực địa lý có ảnh hưởng lớn đến sự xuất hiện cơ hội mới hoặc suy tàn cơ hôi hiện tại của doanh nghiệp. + Vị trí địa lý có ảnh hưởng đến hoạt động thương mại của doanh nghiệp. nhu cầu về sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm càng lớn. + Trình độ dân trí được nâng lên. sự xuất hiện và hoạt động của hiệp hội những người tiêu dùng. liên quan đến chi phí vận chuyển và khả năng cạnh tranh nhờ lợi thế về mức chi phí vận chuyển thấp.Nhân tố nhân khẩu học: Nhân tố nhân khẩu học là yếu tố được các nhà hoạt động marketing rất quan tâm vì thị trường là khách hàng. . Tình hình đó buộc các quyết định marketing của doanh nghiệp phải thay đổi theo. tỷ lệ kết hôn.kế toán: Cần phân tích các yếu tố sau:  Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn. tập quán. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm khắc phục nhược điểm và phát huy thế mạnh của doanh nghiệp để đạt được lợi nhuận tối đa. quy mô hộ gia đình: ảnh hưởng đến số lượng quy cách. Đặc biệt có ý nghĩa khi phân tích trong mối liên hệ với thu nhập của người tiêu thụ. Những yếu tố môi trường vi mô . + Sự thay đổi của tháp tuổi. Nó bao gồm: + Tài chính .  Hệ thống kế toán hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành. + Các vấn đề về cân bằng sinh thái ô nhiễm môi trường: liên quan đến những hiện tượng bất thường của khí hậu thời tiết.Các yếu tố và lực lượng bên trong của doanh nghiệp: Các doanh nghiệp cần phân tích một cách chặt chẽ các yếu tố bên trong doanh nghiệp nhằm xác định rõ ưu và nhược điểm của doanh nghiệp.Nhân tố tự nhiên: Nhân tố này ảnh hưởng nhiều mặt tới nguồn lực đầu vào cần thiết cho các nhà sản xuất kinh doanh và chúng có thể gây ảnh hưởng cho các hoạt động marketing trên thị trường. Tiêu thức này ảnh hưởng đến dung lượng thị trường có thể đạt đến. + Tuổi thọ và cấu trúc độ tuổi: Sự thay đổi của yếu tố này dẫn đến tình trạng thay đổi cơ cấu khách hàng tiềm năng theo độ tuổi. + Sản xuất và nghiệp vụ kỹ thuật gồm có:  Cơ cấu mặt hàng dịch vụ. sinh đẻ. đến nhu cầu về các loại sản phẩm được tiêu dùng: các yêu cầu về sự phù hợp của sản phẩm về vấn đề dự trữ. kế hoạch tài chính và lợi nhuận. bảo quản. ảnh hưởng trực tiếp đến yêu cầu phát triển bền vững ảnh hưởng đến khả năng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. là do con người hợp thành. vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và trong gia đình. thời tiết có ảnh hưởng đến chu kỳ sản xuất và tiêu dùng trong khu vực. sản phẩm cụ thể khi sản phẩm đó đáp ứng cho nhu cầu chung của cả gia đình.  Các vấn đề về thuế. tỷ lệ lãi suất. + Khí hậu. do đó khả năng đảm bảo hiệu quả kinh doanh càng cao.

chất lượng.Khách hàng: Khách hàng đóng vai trò trung tâm trên thị trường. giá cả.  13 .  Tỷ lệ lợi nhuận so với doanh thu sản phẩm. công ty bảo hiểm và các tổ chức khác hỗ trợ công ty đầu tư cho các thương vụ hay bảo hiểm chống rủi ro liên quan đến việc mua hay bán hàng. . . các công ty tín dụng. Vì vậy.  Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá. sự biến đổi này lại ảnh hưởng đến các mục tiêu của chiến lược thị trường. Bất kỳ một sự biến đổi nào từ phía người cung ứng. bán lẻ.là tổ chức mua hàng và dịch vụ để sau đó bán lại kiếm lời. Nó bao gồm các đại lý bán buôn. cung cấp các dịch vụ quảng cáo… giúp công ty sản xuất định hướng chính xác hơn và đưa hàng hoá của mình đến thị trường thích hợp. sớm hay muộn.Những người cung ứng: Đó là những người cung cấp đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng và dự báo những biến đổi về nhu cầu của họ để xây dựng cho doanh nghiệp của mình một chiến lược thị trường thích hợp. trực tiếp hay gián tiếp đều gây ảnh hưởng tới hoạt động marketing của công ty. + Thị trường nhà bán buôn trung gian . giá cả tăng có thể làm xấu đi cơ hội thị trường cho việc kinh doanh những hàng hoá dịch vụ nhất định hoặc tồi tệ hơn có thể buộc doanh nghiệp phải ngừng sản xuất. Các trung gian marketing bao gồm: + Những trung gian thương mại: Là những đơn vị kinh doanh hỗ trợ công ty tìm kiếm hay trực tiếp bán sản phẩm cho khách hàng. thời gian cung ứng. + Các tổ chức tài chính tín dụng trung gian: gồm các ngân hàng.là những người và hộ dân mua hàng hoá và dịch vụ để sử dụng cho cá nhân. các doanh nghiệp khác và các cá nhân giúp cho công ty tổ chức tốt việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá. Nguồn lực khan hiếm. đại lý phân phối độc quyền… + Các công ty chuyên tổ chức lưu thông hàng hoá: Giúp doanh nghiệp tạo ra lượng dự trữ sản phẩm của mình và vận chuyển chúng từ nơi sản xuất đến nơi cần.Các trung gian marketing: Đó là các tổ chức dịch vụ. dịch vụ của mình tới người mua cuối cùng. + Thị trường các nhà sản xuất .là các tổ chức mua hàng và dịch vụ để sử dụng trong quá trình sản xuất. là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Bản thân nhu cầu lại không giống nhau giữa các nhóm khách hàng và thường xuyên biến đổi.  Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh. sáng kiến cải tiến kỹ thuật. địa điểm cung ứng…Thậm chí còn phải quan tâm đến thái độ của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp mình và các đối thủ cạnh tranh.  Cơ cấu tổ chức và uy tín của doanh nghiệp.Khả năng mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm chính. . + Các tổ chức cung cấp dịch vụ marketing: Nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu khách hàng tức là nghiên cứu nhu cầu của khách hàng.  Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp. Thông thường có 5 dạng thị trường khách hàng sau: + Thị trường người tiêu dùng .  Nghiên cứu và phát triển công nghệ. + Nhân sự và bộ máy quản lý bao gồm:  Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên. Các nhà hoạt động marketing phải quan tâm đến họ trên nhiều phương diện như: khả năng cung ứng về số lượng.

vừa tiên đoán các hiện tượng xã hội. Tóm lại.là những tổ chức Nhà nước mua hàng hoá và dịch vụ để sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao hàng hoá và dịch vụ đó cho những người cần đến nó. Mặc dù. 3. .Cơ cấu quyền lực chi tiết. Kết quả là chúng ta có được một di sản đồ sộ và phong phú về quản trị mà các nhà quản trị ngày nay đang thừa hưởng. Đồng thời cũng giúp cho doanh nghiệp nhận biết được những nguy cơ để giảm rủi ro trong sản xuất kinh doanh. . + Thị trường quốc tế . Trong quá trình hình thành các lý thuyết cổ điển có công đóng góp của nhiều tác giả. sự phân công lao động rõ ràng và những quy trình hoạt động của doanh nghiệp. những những công trình nghiên cứu của công chỉ được phổ biến rộng rãi sau khi chúng được dịch thành tiếng Anh vào năm 1947. . Nhìn chung có thể đưa ra hai dòng lý thuyết quản trị cổ điển chính: 3. trong hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp nào cũng chịu tác động của các yếu tố vi mô và vĩ mô trong môi trường kinh doanh. đúc kết. Điều này cũng có nghĩa là lý thuyết quản trị cũng phải dựa vào thực tế và nó đã được nghiên cứu có hệ thống qua các thời đại. chuyên nghiên cứu về quản trị văn phòng của các cơ quan chính phủ . Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố trên cho phép các doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội sản xuất kinh doanh để xây dựng chiến lược marketing đúng đắn và thành công trên thị trường. đầu thế kỷ XX. Khi xây dựng chiến lược thị trường doanh nghiệp phải phân tích xem đối thủ cạnh tranh trên thị trường đang sử dụng những biện pháp cạnh tranh gì để ra chiến lược phòng thủ thích hợp. mỗi doanh nghiệp do tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau nên mức độ tác động của các yếu tố đó cũng khác nhau. có thể cạnh tranh tốt trên thị trường.là những người mua hàng ở ngoài nước bao gồm những người tiêu dùng.Hệ thống các nguyên tắc chính thức. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ Trên phương diện khoa học xã hội và nhân văn mỗi một lý thuyết là một tập hợp những mối tương quan giữa những tư tưởng vừa giải thích. Tuy nhiên. nó cũng là một hệ thống về những tư tưởng. 14 .1. hệ thống thứ bậc.Cơ cấu hệ thống cấp bậc của tổ chức.Đảm bảo tính khách quan. ông là một trong những nhà lý thuyết quản trị đầu tiên giải quyết những vấn đề của các tổ chức. Trường phái quản trị kiểu thư lại (Bureaucretic Management) Quản trị kiểu thư lại là một hệ thống dựa trên những nguyên tắc.+ Thị trường các cơ quan nhà nước .Max Weber (1861 – 1920). sản xuất bán trung gian và các cơ quan Nhà nước ở nước ngoài. Chính vì thế mà việc nghiên cứu sự tiến triển của tư tưởng quản trị là cần thiết cho các nhà quản trị trong lý luận và thực hành.1. Quy trình này có 7 đặc điểm gồm: . Các trường phái quản trị cổ điển Lý thuyết cổ điển về quản trị là thuật ngữ được dùng để chỉ những quan điểm về tổ chức và quản trị được đưa ra ở Châu âu và Hoa kỳ vào những năm cuối của thế kỷ XIX. . giải thích về các hoạt động quản trị được thực hành trong thế giới hiện tại. cho hiện tại và cho cả tương lai. Lý thuyết quản trị cũng thế. nhất là từ thế kỷ XIX. Lý thuyết quản trị kiểu thư lại đưa ra một quy trình về cách thức điều hành một tổ chức.Phân công lao động. Người sáng lập ra trường phái quản trị này là nhà xã hội học người Đức. quan niệm. 3.1.Cạnh tranh trên thị trường: Nhân tố này ảnh hưởng thường xuyên đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. .

Không tương hợp với sự thay đổi công nghệ. loại bỏ những động tác dư thừa. Ông phát triển sơ đồ Gantt mô tả dòng công việc cần để hoàn thành một nhiệm vụ. từ đó ấn định tiêu chuẩn công việc.Tìm cách mở rộng và bảo vệ quyền lực. Frank (1886 . Ông cũng là người đầu tiên đề nghị phương pháp chia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa công nhân và người quản lý. xác định những động tác dư thừa làm phí phạm năng lực. Tuy nhiên. Hai ông bà phát triển một hệ thống các thao tác để hoàn thành một công tác. đủ điều kiện cho phép tiêu chuẩn hoá dịch vụ hay sản phẩm. . .. đưa ra việc thưởng cho những công nhân vượt tiêu chuẩn. .Nhu cầu của khách hàng có tốc độ thay đổi chậm.Tốc độ ra quyết định chậm. . vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch.Tính hợp lý. phương pháp tiếp cận này vẫn được áp dụng rộng rãi và đạt hiệu quả cao ở những tổ chức thoả mãn những điều kiện sau: . .1. cách di chuyển…Hệ thống các động tác khoa học nêu lên những tương quan giữa loại động tác và tần số với sự mệt ngọc trong lao động.2. các nhà quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hoàn thành một công việc. .Frank & Lilian Gilbreth. dùng toán học để tính toán cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu. Ông cho rằng. chú tâm vào những động tác thích hợp làm giảm mệt mỏi và tăng năng suất lao động. Những hạn chế: .Công nghệ ổn định và có tốc độ thay đổi chậm. Tên gọi của lý thuyết này xuất phát 15 . . có thể kể ra đây một số tác giả chính: . Taylor (1856 . Gantt cũng đưa ra một hệ thống chỉ tiêu công việc và hệ thống khen thưởng cho công nhân và quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu. Tuy nhiên.1871): ông là một nhà toán học Anh tìm cách tăng năng suất lao động. . Trường phái quản trị khoa học Có rất nhiều tác giả về dòng lý thuyết này.1919): ông vốn là một kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong các nhà máy. Hai ông bà đưa ra một hệ thống xếp loại bao trùm các động tác như cách nắm đồ vật.Quy mô hoạt động của tổ chức lớn. Kết quả công việc được tiêu chuẩn hoá về mặt chất lượng và mức độ cần thiết để đáp ứng mục đích của tổ chức.động tác và phát triển lý thuyết quản trị khác hẳn Taylor. Ngày nay phương pháp Gantt là một công cụ quan trọng trong quản trị tác nghiệp.Những tổ chức có khối lượng thông tin chuyên ngành lớn và đã tìm được biện pháp xử lý hữu hiệu. đại biểu ưu tú nhất của trường phái này là Fededric W..Nguyên tắc cứng nhắc và quan liêu.Không tương hợp với những giá trị nghề nghiệp.1924) và Lilian Gilbreth (1878 – 1972) là những người đầu tiên trong việc nghiên cứu thời gian . . ghi cả thời gian hoạch định và thời gian thực sự. Cùng với Adam Smith ông chủ trương chuyên môn hoá lao động.Tính hiệu quả và tính ổn định của tổ chức.1915) được gọi là “cha đẻ” của phương pháp quản trị khoa học. Những lợi ích của lý thuyết quản trị theo kiểu thư lại: . . 3.Sự cam kết làm việc lâu dài.Henry Gantt (1861 .Công việc của nhân viên trở nên đơn giản hơn bởi nhiệm vụ của họ là thực hiện những công việc đã được biến thành những nguyên tắc đơn giản.Charles Babbage (1792 . .

chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động. Công tác quản trị tương ứng là: + Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc. + Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng. Quản trị hành chính tổng quát Trong khi trường phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hoá và những nhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì trường phái quản trị tổng quát (hay hành chính) lại phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức.1. dùng những phương pháp có hệ thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị. đầu tiên dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động. thay vì khích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ. cuối cùng cũng chính họ coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học. Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa nhận. Cuối cùng trường phái này cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà không nhận thấy tính đặc thù của môi trường và họ cũng quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật. + Lựa chọn và huấn luyện công nhân. bảo đảm an toàn lao động bằng dụng cụ thích hợp. không lưu ý đến khả năng và nghề nghiệp của công nhân. + Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị. trường phái này cũng có những giới hạn nhất định. quên mất chức năng chính là lập kế hoạch và tổ chức công việc. Công nhân tự mình định đoạt tốc độ làm việc. Họ cũng là những người nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả. Tóm lại: Trường phái quản tị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho sự phát triển của tư tưởng quản trị.từ nhan đề trong tác phẩm của Taylor: “các nguyên tắc quản trị một cách khoa học” (Principles of scientific management) xuất bản lần đầu ở Mỹ vào năm 1911. Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí nghiệp. Thứ đến. + Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ. khó áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay đổi. + Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ chức học việc. thay vì để công nhân tự ý lựa chọn phương pháp làm việc riêng của họ. Sau đó ông nêu ra 4 nguyên tắc quản trị khoa học như sau: + Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công nhân thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm. nhất là trong các xí nghiệp luyện kim ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm trong cách quản lý cũ. theo ông các nhược điểm chính là: + Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước. họ quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu xã hội và tự thể hiện của con người. + Thăng tiến trong công việc. 16 . Trước hết trường phái này chỉ áp dụng tốt trong trường hợp môi trường ổn định. Tuy vậy. + Dùng cách mô tả công việc để chọn lựa công nhân. chính vì thế trường phái này còn được gọi là tư tưởng quản trị tổ chức cổ điển. họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hoá quá trình lao động. 3.3. + Công việc làm theo thói quen. hình thành quy trình sản xuất dây chuyền. phát triển tinh thần hợp tác đồng đội. Họ là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên. không có tiêu chuẩn và phương pháp. + Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất công việc của họ chứ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân như trước kia. + Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người công nhân. do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm. thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức.

Fayol cho rằng năng suất lao động của con người làm việc chung trong tập thể tuỳ thuộc vào sự sắp xếp. Ngày nay thuật ngữ “quan liêu” gợi lên hình ảnh một tổ chức cứng nhắc. + Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp. 17 . Cơ sở tư tưởng của Weber là ý niệm thẩm quyền hợp pháp và hợp lý. + Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử. Vì vậy.1920): Là một nhà xã hội học người Đức. Để có thể làm tốt việc sắp xếp. huấn luyện và kinh nghiệm. . (3) tài chính. + Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan. + Chỉ có những người có năng lực mới được giao chức vụ. Ngược lại chức vụ tạo ra quyền hành. tổ chức của nhà quản trị. + Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm. phân nhiệm chính xác.thống kê.Max Weber (1864 . (2) tiếp thị hay Marketing. các mục têu phân biệt. mồi chức vụ nằm dưới một chức vụ khác cao hơn. Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng.Đây là tên gọi để chỉ các ý kiến về cách thức quản trị doanh nghiệp do Henry Fayol ở Pháp và Max Weber ở Đức nêu lên. hệ thống quyền hành có tôn ty trật tự. việc xây dựng một hệ thống chức vụ và quyền hành phải căn cứ vào những nguyên tắc sau: + Mọi hoạt động của tổ chức đều phải chuyển vào văn bản quy định. + Quản trị phải tách rời sở hữu. Khác hẳn với Taylor. Việc sắp xếp tổ chức đó được Fayol gọi là việc quản trị tổng quát và việc này cũng quan trọng như 5 việc khác trong cơ sở sản xuất kinh doanh: (1) sản xuất. Theo Maz Weber thì quyền hành căn cứ trên chức vụ. + Quyền quyết định trong doanh nghiệp phải tập trung về một mối. Luật lệ phải công bằng và được áp dụng thống nhất cho mọi người. có nhiều đóng góp vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy là phương thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp. bị chìm ngập trong thủ tục hành chính phiền hà và nó hoàn toàn xa lạ với tư tưởng ban đầu của Weber. + Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản. Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. (4) quản lý tài sản và con người và (5) kế toán . phân công. lỗi thời. + Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy. và không được kích thích kinh tế đầy đủ. + Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc. Với tác phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát (administration industrielle et generall) (1916)”.1925): Là một nhà quản trị hành chính người Pháp. Thực chất những đặc tính về chủ nghĩa quan liêu của Weber là: + Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và được hợp pháp hoá như nhiệm vụ chính thức. cho rằng năng suất lao động kém là do công nhân không biết cách làm việc. cũng cùng với thời kỳ Taylor ở Mỹ. + Doanh nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công nhân. + Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất. Henry Fayol (1841 . + Quyền lợi chung phải luôn luôn đặt lên quyền lợi riêng. tổ chức xí nghiệp Fayol đã đề nghị các nhà quản trị nên theo 14 nguyên tắc quản trị: + Phải phân công lao động. + Chỉ những người có chức vụ mới có quyền quyết định. + Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy.

3. được phát triển mạnh bởi các nhà tâm lý học trong thập niên 60. Những giả thuyết đó cho rằng phần đông mọi người đều không thích làm việc.1949) Ông là Giáo sư của đại học kinh doanh Havard nổi tiếng ở Mỹ.+ Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự. Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hành quản trị. + Công việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định.2. Mary Parker Follett (1863 . Donghlas Mc Gregor (1906 . một yếu tố quan trọng để quản trị . Vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quản trị cho phù hợp với các yêu cầu thực tế. + Doanh nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể. 3. + Sự đối xử trong xí nghiệp phải công bằng. Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu có được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức.2. Trường phái này có các tác giả sau: 3. và đề nghị một loạt giả thuyết khác mà ông gọi là Y. người ta đã cho rằng sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý của con người như muốn được người khác quan tâm. quan điểm quản trị cứng rắn. nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn được áp dụng đến ngày nay. 18 . năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý.1. ít thay đổi. là những quan điểm quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý. các nguyên tắc tổ chức. + Tôn trọng sáng kiến của mọi người. đồng thời với một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ. quyền lực và sự uỷ quyền… đang ứng dụng phổ biến hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng của trường phái quản trị hành chính.2. Trường phái quản trị hành vi (hay trường phái tâm lý xã hội) Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị. chứ không phải là từ bỏ các nguyên tắc đó. Mc Gregor cho rằng thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động. Tóm lại: Trường phái hành chính chủ trương cho rằng. 3.2. bà có nhiều đóng góp có giá trị về nhóm lao động và quan hệ xã hội trong quản trị.2. và như vậy các nhà quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục. còn gọi là lý thuyết hành vi. thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm.1933) Là nhà nghiên cứu quản trị ngay từ những năm 20 của thế kỷ XX đã chú ý đến tâm lý trong quản trị. quan hệ xã hội của con người trong công việc. muốn được người khác kính trọng. ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn tới việc xa rời thực tế. muốn có vai trò quan trọng trong sự nghiệp chung. Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định. Gregor gọi những giả thuyết đó là X. tình cảm. Elton Mayo (1880 . muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện giữa các đồng sự… có ảnh hưởng lớn đến năng suất và thành quả lao động của con người. Từ những kết quả nghiên cứu tại nhà máy Hawthornes và trải qua nhiều kết quả nghiên cứu thực nghiệm khác của các nhà tâm lý công nghiệp. Hạn chế của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định. Các hình thức tổ chức. và hiện nay vẫn còn được nghiên cứu tại nhiều nước phát triển nhằm tìm ra những hiểu biết đầy đủ về tâm hồn phức tạp của con người. 3. và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất.1964) Mc Gregor cho rằng các nhà quản trị trước đây đã tiến hành các cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong và hành vi của con người. Lý thuyết này bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30. nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người.

(2) nhu cầu an toàn.3. Họ cho rằng sự quản trị hữu hiệu tuỳ thuộc vào năng suất lao động của con người làm việc trong tập thể. tạo điều kiện để nâng cao tính chính xác của các quyết định quản trị. các kỹ thuật định lượng được các nhà công nghiệp Mỹ quan tâm và áp dụng vào nghiên cứu. (3) nhu cầu xã hội. . Abraham Maslow (1908 . thích được giao việc cụ thể. năng suất cao hơn.4. được tự chủ trong công việc. Nhận xét về lý thuyết tâm lý xã hội .3.1970) Là nhà tâm lý học đã xây dựng một lý thuyết về nhu cầu của con người gồm 5 bậc được xếp từ thấp đến cao theo thứ tự: (1) nhu cầu vật chất. nhà quản trị phải cải thiện mối quan hệ con người trong tổ chức. Từ nhận thức đó. thái độ.5. đến mối quan hệ giữa các đồng sự ngang hàng. Họ không phải là những con người thụ động. lý thuyết khoa học quản trị (management science). thích được chỉ huy. 3. Kết thúc chiến tranh thế giới II và từ thập niên 50. phát huy sáng kiến nhiều hơn. lý thuyết này cũng còn những hạn chế nhất định: + Quá chú ý đến yếu tố xã hội .2. họ sẽ làm việc tốt hơn. Tất cả tên gọi này chẳng 19 . Quan điểm cơ bản của lý thuyết này cũng giống như quan điểm của lý thuyết quản trị khoa học. + Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân (tinh thần. yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh đối với năng suất của lao động. Ngoài ra. + Sự thoả mãn về tinh thần có mối liên quan chặt chẽ đến năng suất và kết quả lao động + Công nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý xã hội. khác với ý kiến của lý thuyết quản trị khoa học.2. 3. kết quả lao động…). + Lý thuyết này coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không quan tâm đến yếu tố ngoại lai. các nhà lý thuyết tâm lý quản trị cho rằng các nhà quản trị nên thay đổi quan niệm về công nhân. từ mối quan hệ giữa thủ trưởng với nhân viên.Tuy vậy. + Các nhóm và các tổ chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác dụng nhiều đến tinh thần. Nước Anh đã thành lập đội nghiên cứu hành quân (Operation research team) bao gồm các nhà khoa học để tìm cách chống lại sự tấn công của Đức. Tuy nhiên.Tư tưởng chính của nhóm tâm lý xã hội là: + Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội. + Không phải lúc nào những “con người thoả mãn” đều là những lao động có năng suất cao. lý thuyết định lượng về quản trị (quantitative management). Lý thuyết định lượng về quản trị Thế chiến II đã đặt ra nhiều vấn đề mới cho việc quản trị. nếu được đối xử như những con người trưởng thành. thái độ và kết quả lao động. vì con người sẽ làm việc tốt hơn trong một môi trường quan hệ thân thiện. + Khi động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến những nhu cầu xã hội. Trái lại. lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng. + Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có chuyên môn kỹ thuật và cả các đặc điểm về quan hệ tốt với con người. H. Lý thuyết quản trị mới này được gọi bằng nhiều tên khác nhau như: lý thuyết hệ thống (system theory). + Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức mà còn do các yếu tố tâm lý xã hội của tổ chức chi phối. Kết quả từ những cố gắng này của họ đã làm nảy sinh một lý thuyết nữa về quản trị ra đời. (4) nhu cầu được tôn trọng và (5) nhu cầu tự hoàn thiện.khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung cho khái niệm “con người kinh tế” chứ không thể thay thế.

+ Có mối quan hệ tương tác. Cùng với những trào lưu này. chúng ta có thể thấy hệ thống là phức tạp của các yếu tố: + Tạo thành một tổng thể. phân hệ nhân sự. Đó là một hệ thống mở có liên hệ với môi trường (với khách hàng. Tóm lại: Trường phái định lượng trong quản trị có các ưu điểm và hạn chế cơ bản sau: .qua nhằm để biểu đạt ý nghĩa về lý thuyết quản trị mới này được xây dựng trên nhận thức cơ bản rằng “quản trị là quyết định” và muốn việc quản trị có hiệu quả.Sử dụng các mô hình toán học. . hệ thống được các tác giả định nghĩa như sau: + Berthalanfly: Hệ thống là phối hợp những yếu tố luôn luôn tác động lại với nhau. với nhà cung cấp. Tổng hợp những khái niệm trên. . và nó có các đặc tính sau: .Sự lựa chọn dựa trên tiêu chuẩn kinh tế. + Tác động lẫn nhau để đạt mục tiêu. Doanh nghiệp là một hệ thống. .Định lượng hoá các yếu tố có liên quan và áp dụng các phép tính toán học và xác suất thống kê. .Tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín. + Miller: Hệ thống là tập hợp các yếu tố cùng với những mối quan hệ tương tác. Nó có một mục tiêu đặc thù: tạo ra lợi nhuận.Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ. kéo theo đó là những thay đổi có tính cách mạng trong việc áp dụng những kỹ thuật công nghệ cao vào các quá trình lao động. phân hệ tổ chức. Các tình huống được giả định và các vấn đề được phân tích theo các mô hình toán học. Máy điện toán được dùng để giải quyết những “bài toán vấn đề” phức tạp mà nếu tính toán bằng tay sẽ tốn rất nhiều chi phí và thời gian. đã áp dụng có hiệu quả thống kê và sự phát triển của mô hình toán kinh tế với sự trợ giúp của máy tính điện tử vào quá trình ra quyết định. Trường phái này dựa trên sự suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thể được giải quyết bằng các mô hình toán.Ưu điểm: + Định lượng là sự nối dài của trường phái cổ điển (quản trị một cách khoa học). trường phái quản trị định lượng với cơ sở là lý thuyết quyết định. . phân hệ quản trị.Sử dụng các mô hình toán học để tìm giải pháp tối ưu. tỷ lệ hoàn vốn đầu tư và những tác động của thuế. các quyết định phải đúng đắn). . Theo lý thuyết định lượng. . .Trọng tâm chủ yếu là để phục vụ cho việc ra các quyết định.Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề. với các đối thủ cạnh tranh…). 20 . phân hệ kiểm tra… Như vậy. Hệ thống doanh nghiệp bao gồm nhiều phân hệ có mối quan hệ tương tác với nhau như: phân hệ công nghệ. . phân hệ tài chính.Máy điện toán giữ vai trò rất quan trọng. doanh thu. Giải pháp được tìm thấy nhờ các kỹ thuật phân tích định lượng chỉ rõ cách thức mà các nhà quản trị có thể tiến hành.Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề quản trị. Biện pháp hành động được lựa chọn dựa vào những tiêu thức có thể đo lường được như chi phí. xã hội loài người có những bước chuyển biến mang tính cách mạng mạnh mẽ trên bình diện của từng nước và toàn cầu. Do sự bùng nổ về thông tin và cuộc cách mạng về thông tin.Chú ý các yếu tố kinh tế kỹ thuật trong quản trị hơn là các yếu tố tâm lý xã hội. lý thuyết quản trị định lượng có các đặc trưng cơ bản sau: .

nhưng thực sự chỉ phát triển mạnh từ năm 1960 do công của Harold Koontz và các đồng nghiệp. do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất hạn chế. Khảo hướng ngẫu nhiên muốn kết hợp vào thực tế bằng cách hội nhập những nguyên tắc quản trị vào trong khuôn khổ hoàn cảnh.Hạn chế: + Không hề chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản trị. phiến diện giống như những người mù sờ voi. nhưng không thể có một khuôn mẫu cho tất cả các trường hợp vì mỗi vần đề tự nó là độc đáo. Các chức năng này được gọi là những chức năng chung của quản trị. + Các khái niệm và kỹ thuật quản trị của lý thuyết này khó hiểu cần phải có những chuyên gia giỏi. Hoạch định Tổ chức Điều khiển Kiểm soát Từ khi được Koontz phát triển thì khảo hướng này được trở thành một khảo hướng được chú ý nhất. các nhóm học thuyết cổ điển. 3. Tuy nhiên các nhà lý thuyết hiện đại có nhiều cách nhìn khác nhau về toàn cảnh “con voi” này. như vậy điều kiện Z là những biến số ngẫu nhiên. Nó được xây dựng trên luận đề “ Nếu có X thì tẩ có Y nhưng phụ thuộc vào điều kiện của Z”. tổ chức. và được rất nhiều nhà quản trị từ lý thuyết đến thực hành ưa chuộng.4.4. mỗi lý thuyết đều chỉ thấy được một mảng nhỏ của toàn bộ các hoạt động quản trị. Quan điểm ngẫu nhiên lập luận rằng các hiện tượng về tổ chức xảy ra theo các hình thái mà nhà quản trị có thể hiểu được. điều khiển và kiểm soát. Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng quản trị đó là hoạch định. Khảo hướng tình huống ngẫu nhiên (Contingency approach) Lý thuyết này cho rằng kỹ thuật quản trị thích hợp cho một hoàn cảnh nhất định tùy thuộc bản chất và điều kiện của hoàn cảnh đó . qua những khảo hướng hay cách tiếp cận sau đây: 3. nhóm định lượng đều mang tính cục bộ. dù trong lãnh vực sản xuất hay dịch vụ thì bản chất của quản trị là không thay đổi đó là việc thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị. Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động. 3. dù đơn giản đến phức tạp. Ngày nay khoa học quản trị.4.2. . Những cố gắng gần đây của khảo hướng này là tìm cách cách ly biến số Z. Phuơng thức quản trị đúng hay tác phong quản trị trong một tình trạng lao động nhất định phụ thuộc vào nhiều biến số. Khảo hướng “Quá trình Quản trị” (Management process approach) Thực chất khảo hướng này được đề cập từ đầu thế kỷ 20 qua tư tưởng của Henry Fayol. quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tin rất quan trọng cho các nhà quản trị các tổ chức lớn và hiện đại.+ Trường phái định lượng thâm nhập hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức tạp. X Nếu có Tất có Y Phụ thuộc Z 21 . Học thuyết quản trị hiện đại Đối với các nhà quản trị học hiện đại.1. Bất cứ lĩnh vực nào. tâm lý xã hội về quản trị. thay bằng những yếu tố quyết định khác của hoàn cảnh.

.Khảo hướng ngẫu nhiên được cho là hợp lý theo trực giác. Lý thuyết Z có các đặc điểm sau: Công việc dài hạn. kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai. quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên. trách nhiệm cá nhân. 3. Lý thuyết ra đời năm 1978. nên khó có thể có những nguyên lý chung áp dụng một cách khái quát. quyết định thuận hợp.3. mục tiêu. Thuyết Z và kỹ thuật quản lý của Nhật Bản Lý thuyết Z được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật Bản là giáo sư William Ouchi Xây dựng trên cơ sở áp dụng cách quản lý của người Nhật Bản trong các công ty Mỹ.. nhiệm vụ. chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức. xét thăng thưởng chậm. 22 . vì những tổ chức thì khác biệt nhau về kích thước.4.

nó cũng là một hệ thống về những tư tưởng. Chính vì vậy. không thể thiếu được đối với đời sống của con người. đáp ứng được những mong muốn và nguyện vọng của tập thể người lao động trong tổ chức đó. giúp cho tổ chức tồn tại và ngày càng phát triển. . Thực chất của quản trị là quản trị con người. lựa chọn. Hoạt động quản trị liên quan đến sự phối hợp. yếu tố vi mô bên trong tổ chức. Văn hoá là cái thuộc tính bản chất của con người. cấp quản trị viên thừa hành.Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị thì quản trị chính là sự kết hợp mọi nỗ lực của con người trong một tổ chức nào đó để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và hiệu quả nhất. văn hoá còn là mục tiêu.Trong lịch sử đã có nhiều lý thuyết quản trị khác nhau. đúc kết.Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về văn hoá nhưng giữa những quan niệm ấy đều có điểm chung ở chỗ coi văn hoá là nguồn lực nội sinh của con người. 23 . . Những vấn đề nghiên cứu chủ yếu đã được thống nhất đó là: . là kiểu sống và bảng giá trị của các tổ chức. . là linh hồn và hệ điều tiết đối với sự phát triển của kinh tế xã hội.Quản trị ra đời đã tạo ra hiệu quả hoạt động cao hơn hẳn so với lao động của từng cá nhân độc lập. vừa tiên đoán các hiện tượng xã hội. thông qua quản trị để sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của tổ chức. ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức. văn hoá giữ vai trò quan trọng. nhất là từ thế kỷ XIX. yếu tố vi mô bên ngoài tổ chức. giải thích về các hoạt động quản trị được thực hành trong thế giới hiện tại. cộng đồng người. quan niệm. . cho hiện tại và cho cả tương lai.Quản trị có thể diễn ra trên nhiều lĩnh vực và hoạt động nhưng tựu chung lại thì đó là quản trị về tài sản. các thành viên trong tổ chức thường được chia làm hai loại theo đặc thù công việc đó là: người thừa hành và nhà quản trị. Chính vì thế mà việc nghiên cứu sự tiến triển của tư tưởng quản trị là cần thiết cho các nhà quản trị trong lý luận và thực hành. Điều này cũng có nghĩa là lý thuyết quản trị cũng phải dựa vào thực tế và nó đã được nghiên cứu có hệ thống qua các thời đại.Môi trường quản trị là tổng hợp các yếu tố và điều kiện khách quan. là động lực.thiện .Tuỳ theo quy mô và phạm vi hoạt động của tổ chức mà một tổ chức có thể có nhiều hay ít nhà quản trị. . . trung tâm là các giá trị chân .mỹ. Kết quả là chúng ta có được một di sản đồ sộ và phong phú về quản trị mà các nhà quản trị ngày nay đang thừa hưởng. Các nhà quản trị thường được chia làm ba cấp chủ yếu là: Cấp quản trị viên cao cấp. cấp quản trị viên thực hiện. Lý thuyết quản trị cũng thế. quyết định… để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. . định hướng. nó bao gồm yếu tố môi trường vĩ mô. chúng ta đã nghiên cứu các vấn đề rất khái quát về quản trị. Do đó. trên phương diện khoa học xã hội và nhân văn mỗi một lý thuyết là một tập hợp những mối tương quan giữa những tư tưởng vừa giải thích. về thời gian lao động và quản trị các mối quan hệ của con người trong lao động.Các nhà quản trị ở trong các tổ chức nhưng không phải ai trong tổ chức đều là nhà quản trị. Không chỉ vậy. chủ quan có mối quan hệ tương tác lẫn nhau. chỉ có ở loài người và do con người sinh ra.TÓM TẮT LÝ THUYẾT Trong chương này. là nhân tố quyết định tới sự hình thành và hoàn thiện nhân cách của các cá nhân.

ông V đưa ra một quyết định chiến lược là mở rộng học tập bồi dưỡng cho đội ngũ cán bộ quản trị của công ty. Ông V sau một đợt đi học ở nước ngoài về quản lý rất tâm đắc một điều là nếu làm một việc gì đấy mà không có kiến thức và hiểu biết kỹ lưỡng sẽ không thể làm tốt được. Nêu thực chất bản chất của quản trị? Hiểu thực chất và bản chất của quản trị có ý nghĩa gì? 6. Vì sao quản trị mang tính khoa học. khoa học. ý nghĩa của việc nghiên cứu. vai trò và những thành tố cơ bản của văn hoá trong doanh nghiệp. Theo anh chị. 7. 5. quản trị tác động vào các nhân tố nào? 5. Kết quả là tình hình công ty nhích lên được đôi chút nhưng sau đó vài tháng lại dậm chân tại chỗ. nghệ thuật quản trị? 3. 24 . chính sách quản trị. Vì sao mọi hoạt động đều cần có sự quản trị? Mục đích của quản trị là gì? 2. Phân tích các yếu tố của môi trường quản trị? Ý nghĩa của việc phân tích những yếu tố này? 4. Vì sao thực chất của quản trị là quản trị con người? Trong quản trị kinh doanh. Quản trị một trường đại học và quản trị một doanh nghiệp giống và khác nhau như thế nào? 8. Câu hỏi thảo luận: 1. Từ bài học đó. 6. Trình bày lịch sử phát triển của các lý thuyết quản trị: Tác giả tiêu biểu. ông V ra quyết định bồi dưỡng kiến thức quản trị cho nhân viên dưới quyền là đúng hay sai? Vì sao? 2. kết quả. tính nghệ thuật và là một nghề? Ý nghĩa của việc hiểu những khái niệm này. quan điểm. Ông mời nhiều chuyên gia trong và ngoài nước tiến hành bồi dưỡng kiến thức cho các cán bộ dưới quyền. nguyên tắc quản trị. Nếu đúng thì vì sao kết quả thu được lại không đúng như mong muốn của ông V? 3. Quản trị dựa trên cơ sở nào? Mối quan hệ giữa kinh nghiệm.CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Trình bày khái niệm. Quản trị kinh doanh là gì? Có các đặc điểm gì? 4. Phân tích các cấp quản trị trong doanh nghiệp.

Bản thân ông cũng tiết kiệm chi tiêu cho sinh hoạt để đưa tất cả tiền bạc vào kinh doanh. còn thóc thường dân “lấy cái ăn làm trời” nên không thể thiếu một khắc. Bạch Khuê cũng thấy rằng việc mất mùa lương thực không có nghĩa là mất mùa về các sản phẩm nông nghiệp khác. vui làm điều thiện. Vì vậy người ta nói rằng Bạch Khuê là ông tổ của “thuật trị sinh”. chẳng những trở nên giàu có mà còn được tiếng thơm. tuy giá rẻ. ngày đêm làm việc vất vả khẩn trương. Và một khi đưa ra quyết sách thì phải làm nhanh như sét nổ. Triết lý kinh doanh của họ cũng được thương nhân thành công ở các đời sau coi là “thương nhân thành thật. lợi nhuận trên từng đơn vị nhỏ nhưng thị trường rộng lớn bán được số lượng lớn. Bình thường ăn uống tằn tiện. . bán nhiều. Về phương pháp dùng người. mua gạo ngon. Vì “người bỏ ta lấy” tất nhiên là “lấy” hàng hoá rẻ. thu được tổng số lợi nhuận lớn. bán nhiều. năm sau sẽ khá.NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG Tình huống 1: TRIẾT LÝ KINH DOANH CỦA BẠCH KHUÊ Bạch Khuê là người thời Chu. cùng sướng cùng khổ với tôi tớ”. . năm mất mùa thì bán lương thực tích trữ với giá cao đồng thời mua bông. lợi lớn”. thu nhiều lợi nhuận. có vốn lớn. gió cuốn. cùng vui cùng khổ với tôi tớ trong nhà. đưa kinh doanh tới thành công. tơ với giá rẻ vào. hiểu được tín nghĩa. ta theo mưu kế Y Doan. mua bán có đạo. đè nén ham muốn. Bạch Khuê yêu cầu kinh doanh phải có đủ đức tính “có thể ăn uống tằn tiện. đóng ở cung Ngọ thì bị hạn. Câu hỏi thảo luận: 1. vốn quay vòng chậm. bán tơ sợi. hàng rẻ thì mua vào như châu báu” của Đào Chu Công. nên tích trữ gấp đôi mọi năm. bán nhiều. tới cung Tý là đại hạn. người lấy ta đưa” là tư tưởng chủ đạo của Bạch Khuê. mùa tằm thì mua sợi bông. thích giúp đỡ người nghèo. Người đời sau khen các đại thương nhân Đào Chu Công và Bạch Khuê thời Tiên Tần. bán tơ lụa. biến động của hàng hoá mà thi hành quyết sách kinh doanh. có phương châm “lạc quan thời biến” chủ trương “người bỏ ta lấy. anh (chị) có thể học tập được những ý tưởng cơ bản gì trong kinh doanh của Bạch Khuê về: . trực tiếp tham gia lao động với người làm.Thuật dùng người. tầm giá cao ra. Ngô Khởi. dùng lối trị nước của Thượng ưởng…dẫu muốn học thuật của ta cũng không học được. bán lương thực”. . Sao Thái Âm đóng ở cung Mão là được mùa. Đó là nguyên tắc “lãi ít.Thuật tạo vốn. năm được mùa thì mua lương thực giá rẻ. Bạch Khuê thường nói: “trong việc buôn bán. Nó cũng giống như “hàng đắt thì bán ra như đất bụi. Tu tưởng “người bỏ ta lấy. biết thuận ứng với trời. người lấy ta đưa”. Lúc mua bán hàng hoá. Bạch Khuê chủ trương “mua thóc thường” không mua thóc cao cấp bởi thị trường nhỏ hẹp. Thuật trị sinh của Bạch Khuê là thông qua tình hình biến đổi của thị trường. đè nén ham muốn. lương thiện” . Qua triết lý kinh doanh ở trên. Vì vậy. tiết kiệm quần áo. lợi lớn”. Lã Vọng dùng binh như tôn tử. Về việc chọn lựa hàng kinh doanh. Muốn lãi nhiều thì mua thóc thường. “người lấy ta đưa” thì cũng là “đưa” những hàng hoá giá cao mà mọi người tranh nhau mua vào.Phân tích chớp thời cơ và biến nó thành vàng. gặp thời cơ thì chụp như thú dữ vồ chim. cụ thể là “phàm mùa gặt thì mua thóc lúa. Bị lũ lụt mà sao Thái Âm tới cung Mão. sang năm sẽ khá. năm sau sẽ đói kém. tiết kiệm quần áo. không được chần chừ chớp lấy thời cơ. 2. lãi ít.Nguyên tắc kinh doanh “lãi ít. Có những nguyên tắc nào trái với quan điểm kinh doanh trong điều kiện nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở nước ta hiện nay không? Tại sao? Tình huống 2: NGHỆ THUẬT QUẢN LÝ CỦA NHẬT BẢN 25 .kinh doanh thành thật.

chế độ tài chính. + Điều chỉnh và tiếp thu. + Dứt khoát coi trọng thị phần. + Chú trọng bời dưỡng và đề bạt những nhân viên bình thường.3 yếu tố cứng và 4 yếu tố mềm: .truyền thụ tinh thần của nhà doanh nghiệp cho những người quản lý ở thế hệ sau. + Cảm ơn.Cán bộ (staff) có mấy đặc điểm đáng chú ý: Những thành viên mới phải được huấn luyện. . quan điểm quản lý của công ty. rất khó có thể phân biệt giữa cá nhân với tổ chức.Cơ cấu tổ chức (structure) với 4 ưu điểm: + Các giám đốc bộ phận tự chủ trong công việc. + Khiêm tốn. + Thành phần cán bộ gồm những người quan trọng trong công ty: công trình sư. dễ thực hiện nhưng đầy hiệu quả. + Nhấn mạnh chất lượng và giá cả . trong các tổ chức của Nhật Bản. thạc sỹ quản lý công thương nghiệp. 26 . + Hoà thuận và hợp tác. Tác giả cho rằng. Người Nhật có thiên tài về quản lý tầm cỡ thế giới. + Nếu đã tốt rồi thì phải tốt hơn.Tài năng (skill): Tài năng đặc biệt của những người phụ trách chính hoặc toàn thể công ty.Phong cách (style): Đặc điểm hành động của người phụ trách khi thực hiện mục tiêu của tổ chức: + Phương pháp “tạo người kế nghiệp” . + Công bằng. + Đi sâu vào thực tế. lễ độ. + Các công ty lớn cũng linh hoạt. .Mô hình 7 chữ S . nhà kinh doanh.Chuẩn mực về giá trị tinh thần (shooting mark): Con người phải gắn kết hoạt động của họ với xã hội. + Chế độ kiểm soát tài chính hữu hiệu. chuyên sâu mặt hàng kinh doanh. . Hai chế độ trên bổ sung cho nhau giúp cho hoạt động của một doanh nghiệp lớn rất quy củ. + Sát hạch và quản lý tập trung nghiêm ngặt đối với cán bộ. . cơ động như các công ty nhỏ. + Xử lý các mâu thuẫn nảy sinh trong công việc một cách thực sự cầu thị. đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của họ. + Thúc đẩy họ xác lập một cách vững chắc phương châm hướng về người tiêu dùng. chế độ kế hoạch đơn giản. hợp lý. có phương hướng rõ ràng. các giám đốc bộ phận có thể thích ứng với tình thế để trưởng thành nhanh chóng. + Các bộ phận nhỏ có thể phát triển sở trường của mình. đi sát cơ sở. hiểu rõ cơ cấu tổ chức.Chiến lược kinh doanh (strategy) với 3 đặc điểm: + Coi trọng sáng tạo trên nguyên tắc đảm bảo chiến lược kinh doanh. coi trọng ý kiến của cấp cơ sở. . chuẩn mực này được tóm tắt thành 7 điểm: + Thông qua sản xuất kinh doanh để phục vụ cả nước. + Vận dụng chế độ kế hoạch của công ty Phillip.Chế độ (system).

Câu hỏi thảo luận: 1. b. lợi nhỏ thì làm nhỏ. + Năng suất lao động tăng thực tế gấp 12 -30 lần so với trước.1915) được mệnh danh là người sáng lập lý thuyết quản lý theo khoa học cho rằng. muốn quản lý thành công phải lưu ý đến hai điều: .Làm việc phải có tính khoa học. Taylor và hai trường phái. Nếu hợp với lợi ích của mình thì hãy xuất quân. Taylor? Và Taylor đã sử dụng nguyên tắc nào trong công tác quản lý? 2. Lời nói trên đây của Tôn Tử vận dụng vào kinh doanh cũng hoàn toàn thích hợp. có thể gặp những thuận lợi và khó khăn gì chủ yếu trong quá trình vận dụng đó? Những giải pháp tận dụng những thời cơ vằ khắc phục những trở ngại? Tình huống 3: HAI ĐIỀU LƯU Ý TRONG QUẢN LÝ F. là xấu nên phải quản lý bằng pháp trị. quan điểm nhìn nhận con người của Triết học cổ phương đông. Bạn có suy nghĩ gì về cách quản lý của F. . Câu hỏi thảo luận: 1. Nếu là một giám đốc doanh nghiệp.W. nay chỉ phân họ làm 1 thao tác nên họ dễ dàng thông thạo công việc hơn phải làm cùng lúc 12 thao tác. nếu họ lơ là công việc cũng khó phát hiện. Chưa đến lúc nguy kịch thì chưa nên tham chiến một cách dễ dãi.W. tướng soái chớ có bực mình mà đem quân đi đánh địch. là tốt. bởi vì hoạt động kinh tế càng phải tôn trọng nguyên tắc lợi ích. không nên làm 27 . không lợi thì không làm. lợi lớn thì làm lớn. phương châm nhân sự. Vua chúa không nên chỉ vì tức giận mà xuất quân đi đánh trận.Con người về bản chất là lười biếng. thấy không thể giành được thắng lợi thì không nên dùng đến quân đội.W.W. Bạn có suy nghĩ gì về cách quản lý của F. Tình huống 4: VÌ SĨ DIỆN MÀ HAO TỐN TIỀN BẠC Thời Trung Hoa cổ đại. Khổng tử. nên quản lý bằng đức trị. Tuân Tử và Hàn Phi Tử cho rằng: “nhân cho sơ tính bản ác” có nghiã là con người bản chất là ác. Taylor đã thành công trong việc tổ chức hoạt động ở các xí nghiệp do ông quản lý như: + Một thợ đồng hồ phải làm 12 thao tác. cơ cấu và thể chế tổ chức (3 yếu tố chính) nhưng có sự khác biệt về phong cách quản lý. dẫn đến những tư tưởng khác nhau về quản lý: a. tại sao? 3. Không thể để mất lý trí.So sánh trường phái quản lý Nhật bản và Mỹ người ta không thấy có sự khác nhau về mục tiêu chiến lược. Nguyên nhân tạo nên sự khác biệt về văn hoá phương Đông và văn hoá phương Tây. Tôn Tử nói: “khi chưa thấy có lợi cho mình thì không nên có hành động chính trị. Việc có lợi thì làm. Với cách tổ chức nhu vậy.(những yếu tố phần mềm). Taylor trong cơ chế thị trường hiện nay có còn hiệu quả nữa hay không. tổng cộng 12 thao tác phải đào tạo trong 12 năm. bạn thấy có thể học tập được những điều gì trong mô hình quản lý nói trên để vận dụng vào doanh nghiệp mà mình phụ trách? 2. không có lợi cho mình cứ ở yên trong trại mà giữ cho chắc chắn”. chuẩn mực về giá trị tinh thần và kỹ năng quản lý . Trong hoàn cảnh nước ta hiện nay. không muốn làm việc. Từ đó Taylor đưa ra cách tổ chức sản xuất theo dây chuyền. + Trước kia một thợ đồng hồ tự mình phải làm cả 12 thao tác. nếu mỗi thao tác phải học 1 năm. Cách quản lý như trên của F. Taylor (1865 . Mạnh Tử cho rằng: “nhân chi sơ tính bản thiện” có nghĩa bản chất con người là thiện. thì nay làm theo dây chuyền thì chỉ cần một người lười biếng trốn việc thì cả 11 người khác cũng phải nghỉ theo nên rất dễ kiểm soát.

Vị giám đốc bực mình. mừng giận và sĩ diện cuốn vào hoạt động buôn bán. đối phương đã biết rõ con người này thích hư vinh và sĩ diện hão. mà bỏ tiền ra. Từ những năm 1970. Câu hỏi thảo luận: 1. Sau đây là một ví dụ: Có một vị lãnh đạo của một nhà máy nọ ở Trung quốc đi Hồng Kông bàn chuyện buôn bán. ông sinh ra ở làng Đa hội có nghề rèn nổi tiếng khắp cả nước từ hơn 400 năm. mở cửa hàng buôn bán của ông đã không thành? 3. hao tài tốn của.1997. Đối phương liền dấn thêm: “Lấy gì để chứng minh ạ?”. ông đã mày mò tự sản xuất được các loại phụ tùng xe đạp như vành bánh xe thồ. Để tình cảm vui buồn. ông đã có tới 13 máy cán sắt và 8 máy quấn về thép. cho nên có giải thích đến thế nào cũng chẳng ích gì”. Bài học kinh nghiệm gì cần rút ra từ thực tế này? Tình huống 5: ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP NHỎ: “THỢ RÈN CŨNG LÀ TRIỆU PHÚ” Đó là trường hợp của ông Trần Văn Quỵ. 5 . tôi sẽ mua theo giá đó đấy!”. Qua nghiên cứu thị trường chủ doanh nghiệp thấy rằng các cửa hàng bán lẻ nói chung có tốc độ tiêu thụ không cao do đó 28 . Ông rút ra: “Rèn nghề không bằng rèn chí hướng”. Trong mấy lần tiếp xúc. từ nông thôn đến thành thị đều mua thép. Nghe xong câu nói cuối cùng ấy. Ông nhận thấy. Nhu vậy. Trong nền kinh tế thị trường. không nên chỉ vì tức mà đầu tư.4 . vị giám đốc Trung quốc liền đập bàn. N 28. hãng buôn Hồng Kông đã dùng cách khích tướng nhẹ nhàng để đưa vị giám đốc có đầu óc giản đơn lại thích hư vinh này vào bẫy và hậu quả là phía nhà nước Trung quốc đã bị thiệt hại một khoản lớn về kinh tế. Hiện nay. cũng không nên vì vui. bằng đầu óc của mình thì không thể khá được (Theo thời báo kinh tế Việt nam. mở rộng sản xuất. rất dễ có thể bị thất bại. nên trong đàm phán thường đưa ra giá bán hàng cao hơn nhiều so với giá thị trường. mở cửa hàng buôn bán.việc theo nghĩa khí. Năm 1989. Đứng trước thị trường phải dùng lý trí chứ chớ có để tình cảm lôi cuốn vào cuộc cạnh tranh. không hiểu nghĩ thế nào. Đối phương đã sử dụng chiêu bài gì để thu lợi? 2. ông tự chế tạo được một chiếc máy sắt. khoá… Dạo đó ông định mở xưởng nhưng ở thời đó không ai dám làm ăn lớn. Phân tích sự thành công của ông Quỵ. đứng dậy hùng hổ nói: “Ai bảo tôi không có quyền? Tôi quyết định đấy. ông quyết định bỏ nghề. đối phương bổ sung một câu: “Chúng tôi biết ngài không có quyền quyết định. ông đã lang thang khắp các bãi sắt vụn. nhặt nhạnh từng chi tiết của hàng trăm cỗ máy đem về lắp ráp. Tại sao ý định bỏ nghề. Tình huống 6: LÀM THẾ NÀO ĐỂ THU HÚT KHÁCH HÀNG Công ty Micro của Thuỵ Sỹ chuyên kinh doanh tạp hoá. vì khoái chí mà mua hàng về. trung bình một ngày ông thu lời 1. nồi trục.2 triệu đồng / máy. Điều gì đã có thể xảy ra nếu năm 1979 ông Quy quyết định làm ăn lớn bằng cách mở xưởng sản xuất các phụ tùng sản xuất xe đạp? 2. Nhiều khách của ông công nhận: “ sắt xoắn của ông chỉ cần chấm đỏ đầu là trở thành sắt Liên xô”. Nhưng chẳng làm nên trò trống gì. Câu hỏi thảo luận: 1. Trở về Đa hội đúng lúc đất nước bắt đầu chuyển sang nền kinh tế thị trường. trong khi gia tài của ông chưa đầy 10 cây. sản xuất tới 42 mặt hàng sắt phục vụ xây dựng.5 triệu . Sau 6 năm trời ông liên tục cải tiến. trả lời dứt khoát: “Tôi sẽ ký tên để làm bằng”. Ông quyết định mua một chiếc máy cán sắt. bỏ làng về Hà nội mua nhà mặt phố.5). ông lại bán hết nhà để về quê. bỏ làng ra Hà nội mua nhà mặt phố. Cuối cùng. Sau khi khéo léo nêu lý do tại sao lại đưa ra giá này. Nhưng giá mỗi chiếc lúc bấy giờ là hơn 20 cây vàng. Làm thế nào để tiêu thụ nhanh hàng hoá? Đây là nhu cầu hỏi luôn làm nhà quản lý suy nghĩ. nếu không bằng lao động chân chính. tr.

khiêu dâm. Từ thực tế này. Nhiều thương nhân chỉ biết đến lợi nhuận và tìm cách làm thế nào để thu được tiền trong tay thị dân. Nếu phụ huynh có yêu cầu.TP Hồ Chí Minh) . nhân viên phục vụ sẽ giới thiệu sơ lược nội dung từng tựa sách để có thể chọn mua cho con em mình. Đó là cách dùng xe chở hàng loại nhỏ luồn lách giữa thành phố và làng mạc đưa hàng hoá bán lẻ kịp thời đến cho dân cư và phục vụ riêng biệt. Cứ đến giờ là dân cư lại tự giác chờ xe phục vụ lưu động.Nguyễn Thị Minh Khai . chủ Công ty Micro đã tìm cách phục vụ người tiêu dùng tốt hơn dù lúc đầu có thể lỗ vốn. thoáng. hãng. Bên cạnh cửa hàng là một phòng đọc sách miễn phí cho các em chiếm gần nửa diện tích. Phòng được trang trí đẹp. xe cửa hàng lưu động. Tìm những ví dụ tương tự trong thực tế Việt Nam. Mua sách tại đây. dạy đàn. Phòng đọc phục vụ các em chu đáo ngày hai buổi từ 7 h30 đến 12h và từ 14h30 đến 20h với những đầu sách mới thay đổi liên tục. phim hoạt hình Walt Disney.một nhân viên cho biết hiện nay tại cửa hàng loại truyện tranh thiếu nhi dạy trong nhà trường được bán chạy nhất.kiếm chác bằng gía cả. bàn ghế xinh xắn. Khâu chọn lọc phim cho thiếu nhi bao giờ cũng là khâu quan trọng nhất của cửa hàng.nhưng “tủ sách và phim video giáo dục” của anh Nguyễn Quang Đạt luôn được khách hàng tín nhiệm. năm sản xuất. Có những khu phố phần lớn là cư dân là công nhân áo xanh. nên thường là tối mới mua thức ăn nên vào thời gian đó chủ công ty mới cho xe tiêu thụ khác đến phục vụ. nhân viên phục vụ sẽ tìm đúng phim yêu cầu. Vì sao chủ Công ty Micro không theo cách kinh doanh truyền thống? 3. phù hợp với bạn đọc nhỏ tuổi. miễn là kéo được người tiêu dùng về phía mình. sách song ngữ. “Em nên chọn kỹ rồi đọc hết cuốn sách”. Chỉ cần nói tên đạo diễn. Nói là “tủ” nhưng thực ra đây là một quầy hàng bán sách và video theo cách tự chọn. Cùng với sách. phim truyện chọn lọc mang tính giáo dục. có những khu phố dân cư ở đấy phần lớn là các nhân sỹ thuộc tầng lớp cổ áo trắng. Còn đối với phim mới. Đặc biệt cửa hàng còn có cách chọn phim cho khách hàng bằng máy vi tính. rèn nhân cách. Cách riêng của anh Đạt chính là phương châm chọn lọc để phục vụ mục đích giáo dục. Hiện cửa hàng có khoảng 1000 đầu sách với các thể loại truyện tranh. Kết quả của cách làm này là kinh nghiệm bán lẻ tăng. Do phục vụ đến tận nơi. cửa hàng sẽ giới thiệu sơ lược nội dung cho khách hàng. Chiến thuật kinh doanh của Công ty Micro là gì? Chiến thuật ấy khác thường ở chỗ nào? 2. “Để sách vừa tầm mắt”. coi nhẹ các phương thức phục vụ dẫn đến sự bất bình trong người tiêu dùng. kiếm lợi thục mạng. cửa hàng cũng bày bán các loại băng cassette và các loại băng video karaoke dành cho thiếu nhi. vòng quay vốn nhanh hơn. Trên tường là những lời nhắc nhở các em chọn lựa sách và ứng xử trong phòng đọc: “Em ngồi ngay ngắn lịch sự”. Thí dụ. Câu hỏi thảo luận: 1. nữ công gia chánh. cửa hàng đã loại bỏ các phim bạo lực. Cửa hàng chỉ trưng bày và bán các loại sách đã chọn lọc kỹ. truyện cổ tích. 29 . tên diễn viên…. Tình huống 7: MỘT CỬA HÀNG TỰ CHỌN ĐÚNG NGHĨA VĂN HOÁ Nằm trong khuôn viên Nhà Văn hóa Lao động (55B . Ông đã cho sửa 5 chiếc xe tải thành 5 xe nhỏ. phụ huynh cũng không sợ lầm giá.một địa điểm không phải thuận tiện để kinh doanh . Anh Trần Đình Phương . đúng đối tượng nên chủ công ty đã nhanh chóng chiếm được cảm tình của người tiêu dùng. “Em kéo ghế nhẹ nhàng và đẩy ghế vào khi về”. giáo dục giới tính cho lứa tuổi thanh niên… Phụ huynh có thể yên tâm ngồi ngoài để cho con em mình vào lựa chọn sách và tự mang đến quầy trả tiền mà không phải giám sát. Với 4000 đầu phim có tại đây. Phần lớn các bà chủ gia đình cứ khoảng 9 giờ là đi mua bữa ăn trưa với thức ăn chín nên vào khoảng thời gian đó chủ doanh nghiệp cho xe tiêu thụ đến đấy phục vụ. sạch sẽ. sách được bán theo giá bìa.

Ông chủ kiếm được thêm tiền. Lạc rang muối. Câu hỏi thảo luận: 1. lúc đó làm chân loong toong trong một rạp xiếc.Tôi tìm cách làm cho rạp ta buổi nào cũng đông khách. ăn khỏi miệng bấy giờ bắt đầu tác quái. Cứ yên trí đi. xin phép ông cho tôi được bán nước giải khát trong rạp khi đang biểu diễn được không? . Hari thu nhặt những gói lạc còn lại cười hả hê.Ông cứ đợi đấy mà xem! Ngay hôm sau. Ngày hôm ấy. Hãy nhận xét về mối liên hệ giữa mặt hàng kinh doanh. ông chủ cũng kiếm thêm được tiền. Chú bé hì hục rang và cho thêm khá nhiều muối. băng hình như cửa hàng của anh Đạt là điều đáng khích lệ và nên nhân rộng. thông minh này. chú bé Hari 15 tuổi. chỉ có chú mày là thiệt thòi thôi! . Đúng lúc ấy. kinh doanh sách. Hari bỏ ra món tiền giành dụm xưa nay của mình mua một ít lạc sống và nước chanh. phim ảnh bạo lực.Đến xem xiếc mau lên! Đến xem xiếc mau lên! Mua một tấm vé kèm theo một gói lạc rang nóng giòn! Nhiều người vào mua vé. Hari đem những chai nước chanh đã chuẩn bị trước đưa vào trong rạp để bán.Này chú nhóc. khiêu dâm vẫn tồn tại và lẫn lộn trong những sản phẩm đúng nghĩa văn hoá. chú ý đừng để ảnh hưởng đến thu nhập của rạp chúng tôi nghe chưa? .Cám ơn anh đã quan tâm. Vai trò của văn hoá kinh doanh đối với sự thành công của một doanh nghiệp? Tình huống 8: LẠC RANG MUỐI MIỄN PHÍ Hơn 80 năm trước. Hari lấy giấy gói lạc ra từng gói nhỏ. tôi cũng không chịu thiệt đâu. Hari đem những gói lạc rang bày ra trước bàn bán vé và giao lớn tiếng rao: .Q. Hari sau này trở thành một nhà tuyên truyền kỳ tài nổi tiếng thế giới trong thời kỳ chiến tranh thế giới lần thứ I. mau lên! Tiếng gọi không dứt. phương thức kinh doanh. Bắt đầu bán vé. Vì vậy. Phân tích những nét riêng biệt trong tổ chức kinh doanh của cửa hàng sách N. các loại băng tiếng. Câu hỏi thảo luận: 30 . các loại sách.Đoạt? 2. Nhiệm vụ của chú bé là đứng trước cửa rạp xiếc để chào khách. Khi rang lạc thơm. Ông trưởng đoàn vốn có thiện cảm với chú bé chịu khó.Này chú nhóc! Chú định bày cái trò khỉ gì đấy. Những tiết mục xiếc độc đáo khiến người xem không ngừng cổ vũ. . chú làm kiểu này tớ nhẹ được xác đi nhiều. Có nhiều người miệng khát như cào. Qua một thời gian làm việc. và ăn lạc rang nóng giòn không mất tiền. Từng gói lạc rang cũng bị người ta ăn hết tự lúc nào. Theo sau những tiếng gọi dồn dập ấy là những tờ giấy bạc theo nhau chui vào túi Hari. Hari thu nhập còn gấp mấy lần của một diễn viên xiếc. một hôm Hari đề xuất với trưởng đoàn: . Vé xiếc ngày hôm đó bán hết rất nhanh.Ê! Nước chanh! Lại đây nữa. Người bán vé hỏi: . mỉm cười nói: Cứ làm thử xem. đối tượng phục vụ và cách trưng bày sản phẩm hàng hoá tại cửa hàng? 3.Thị trường văn hoá phẩm hiện nay khá phức tạp.

1. Đây cũng là một phương pháp kinh doanh “bỏ con săn sắt bắt con cá rô” của Hari. Trên đời còn nhiều phương cách khác nhau nữa, bạn hãy suy nghĩ xem và tìm ra một cách đi mới cho mình. 2. Bạn hãy lấy thêm một vài ví dụ trong thực tế để minh họa và cho một vài lời khuyên. 5. Harold Koontz, Cyril O’donnell, Heinz Weihrich: Những vấn đề cốt yếu của quản lý. NXB Khoa học kỹ thuật 1994, trang 19 - 59.

31

Chương 2. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
Mục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể: - Nhận thức được sự cần thiết phải hoạch định trong các tổ chức. - Hiểu và biết cách hoạch định trong các tổ chức. - Nhận thức được những nhân tố chủ yếu tác động tới công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch từ đó có các cách xử lý thích hợp để nâng cao chất lượng của hoạt động trong tổ chức. Hoạch định là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị, bởi lẽ nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai. Hoạch định cũng là chức năng cơ bản của tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà các nhà quản trị mới xác định được các chức năng còn lại khác nhằm bảo đảm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. 1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH 1.1. Khái niệm Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Nói cách khác, hoạch định là “quyết định xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó”. Như vậy, hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề một cách có kế hoạch cụ thể từ trước. Hoạch định có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được, cũng như phương tiện để đạt được cái đó như thế nào. Nó bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với những mục tiêu đó, và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động. Trên cả phương diện nhận thức cũng như trong thực tiễn, hoạch định có vai trò hết sức quan trọng, bởi nó hỗ trợ các nhà quản trị một cách hữu hiệu trong việc đề ra những kế hoạch sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên hạn chế trong điều kiện không chắc chắn của môi trường. Hoạch định giữ vai trò mở đường cho tất cả các chức năng quản trị khác nên nó được coi là chức năng quản trị chính yếu. Muốn cho công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì nó phải đáp ứng được các yêu cầu: Khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn 1.2. Phân loại hoạch định 1.2.1. Hoạch định chiến lược Là hoạch định ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, nó thiết lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường. Hoạch định chiến lược không vạch ra một cách chính xác làm như thế nào để đạt được mục tiêu, mà nó cho ta một đường lối hành động chung nhất để đạt được mục tiêu. Hoạch định chiến lược xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường. Hoạch định chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược được vạch ra bởi những nhà quản lý cấp cao của tổ chức. Khi hoạch định chiến lược cần căn cứ vào sứ mệnh của tổ chức, hoặc nhiệm vụ, chức năng, lĩnh vực hoạt động chung của tổ chức, căn cứ vào cương lĩnh hoạt động đã đề ra khi thành lập tổ chức hoặc luật pháp cho phép. Hoạch định dài hạn 15 năm, 10 năm, 5 năm,... thuộc về hoạch định chiến lược. 1.2.2. Hoạch định tác nghiệp Là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết, xác định nội dung công việc cần tiến hành, người thực hiện và cách thức tiến hành. Trong hoạch định tác nghiệp, người ta trình bày rõ và chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã được đặt ra trong 32

hoạch định chiến lược. Hoạch định tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện hoạch định chiến lược. Bản hoạch định tác nghiệp đôi khi còn được gọi là những kế hoạch hành động (action plans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con người cụ thể thực hiện, tương ứng với những ngân sách và khoảng thời gian xác định, cụ thể. Bảng 2.1 tóm tắt các đặc điểm của hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp. Qua đó cho thấy, mặc dù các đặc điểm của chúng khác nhau, song quá trình hoạch định chiến lược và tác nghiệp có mối liên hệ với nhau rất chặt chẽ trong một hệ thống hoạch định thống nhất. Bảng 2.1. Các tính chất của hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp. Tính chất Ảnh hưởng của hoạch định Thời gian thực hiện Môi trường thực hiện Mục tiêu đề ra Thông tin để hoạch định Kết quả thực hiện Thất bại nếu xảy ra Rủi ro nếu xảy ra Khả năng của người ra quyết định Hoạch định chiến lược Toàn bộ Dài hạn Biến đổi Lớn, tổng quát Tổng hợp, không đầy đủ Lâu dài Nặng nề, có thể làm phá sản Lớn Khái quát vấn đề Hoạch định tác nghiệp Cục bộ Ngắn hạn Xác định Cụ thể, rõ ràng Đầy đủ, chính xác Có thể chỉnh điều

Có thể khắc phục Hạn chế Phân tích cụ thể, tỷ mỉ

1.3. Vai trò của việc hoạch định - Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp. Hoạch định cho biết hướng đi của doanh nghiệp. - Hoạch định có tác dụng là giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp. - Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí. - Hoạch định làm tăng hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Nhờ hoạch định mà một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường để giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường. - Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn. - Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của tổ chức. - Hoạch định thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra. 2. MỤC TIÊU, CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH 2.1. Mục tiêu của hoạch định 2.1.1. Khái niệm mục tiêu 33

mục tiêu chính trị.2.Theo biểu hiện người ta phân thành: Mục tiêu tuyên bố và mục tiêu không tuyên bố. mục tiêu xã hội. chúng có thể được phân thành những loại như sau: . mục tiêu tăng trưởng ổn định. đó là những điều mà doanh nghiệp muốn công chúng tin là mục tiêu của doanh nghiệp. phải đáp lại lòng mong đợi của nhiều nhóm người khác nhau trong xã hội với những tiêu chuẩn đánh giá khác nhau.v.. Mặt tĩnh.. . Những mục tiêu phát biểu thường mâu thuẫn và bị ảnh hưởng nặng bởi những niềm tin của xã hội đối với doanh nghiệp. mục tiêu không phải là cố định mà linh họat phát triển với những kết qủa mong đợi ngày càng cao trên cơ sở các nguồn lực của tổ chức. mục tiêu cấp chức năng. nhằm xây dựng hệ thống quản trị. Mặt động.1. . . nhóm.v. ban lãnh đạo doanh nghiệp nói với những cổ đông một đằng. . .Theo hình thức của mục tiêu người ta chia ra: Mục tiêu định tính. báo cáo hàng năm. 2. những bài phát biểu trước công chúng. tính mâu thuẫn của các mục tiêu phát biểu được thể hiện ở chỗ. Với lý do đó.. do đó mục tiêu giữ vai trò quyết định toàn bộ diễn tiến của tiến trình quản trị. Vai trò của mục tiêu Vì quản trị vừa là cơ cấu có tính cách tĩnh vừa là qúa trình có tính cách động nên vai trò của mục tiêu quản trị cũng thể hiện hai mặt tĩnh và động. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản trị và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế.Theo bản chất của mục tiêu người ta chia ra: Mục tiêu kinh tế. nói với công nhân hay công đoàn lại một cách khác v. mục tiêu định lượng. Việc phân biệt mục tiêu phát biểu với mục tiêu thực cho phép ta hiểu được tính thiếu nhất quán giữa các mục tiêu của doanh nghiệp. khi xác định mục tiêu cho tổ chức thì mục tiêu phải giữ vai trò nền tảng của hoạch định.3. chúng ta còn thường gặp: .1.Theo tầm quan trọng người ta chia ra: Mục tiêu chủ yếu và mục tiêu thứ yếu. hay toàn bộ tổ chức. mục tiêu suy giảm.Dựa theo quá trình hoạt động ta có: Mục tiêu cuối cùng và mục tiêu trong từng giai đoạn. .Theo cấp độ của mục tiêu ta có: Mục tiêu cấp công ty.. đồng thời là nền tảng của việc lập kế hoạch. Trong nội bộ doanh nghiệp. . Mục tiêu phát biểu do ban lãnh đạo đề ra và thường được tìm thấy trong bản hiến chương của doanh nghiệp.Mục tiêu phát biểu (Stated objective): Là những mục tiêu được doanh nghiệp chính thức tuyên bố.Theo mức độ cụ thể chúng ta có: Mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận. nói với khách hàng một nẻo.Mục tiêu thực (Real objective): Là những mục tiêu mà doanh nghiệp thực sự theo đuổi và được xác định bởi những việc làm thực của các thành viên trong doanh nghiệp. hay trong những bài báo đăng trên các tạp chí công cộng v. mục tiêu là xuất phát điểm. . Bên cạnh những loại mục tiêu trên. . 2. Phân loại mục tiêu Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hết sức phong phú. mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh.Theo hình thức thể hiện người ta có: Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng. Mâu thuẫn bởi vì doanh nghiệp. mục tiêu duy trì và ổn định. 34 .Theo tố độ tăng trưởng ta có: Mục tiêu tăng trưởng nhanh. .Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân.Theo thời gian người ta chia ra: Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.

tự nguyện thực hiện những chương trình MBO trong suốt quá trình quản trị từ hoạch định đến kiểm soát. quan trọng và phải phù hợp với hoàn cảnh cũng như khả năng ở mỗi tổ chức. . khả thi. được phân chia theo tiêu thức nào thì mục tiêu cũng phải đảm bảo được các yêu cầu: Rõ ràng.Truyền thông mở và sự tin cậy.Thiết lập các mục tiêu và đề ra những thoả hiệp giữa chúng liên quan đến rủi ro và sự không chắc chắn. tiểu sảo trong quản trị. 2. .Sự tham gia của các nhóm và cá nhân có liên quan. bộ phận: Tiếp tục cụ thể hoá các mục tiêu chung và mục tiêu chiến lược. mỗi đơn vị. phản ánh cái gì là quan trọng đối với doanh nghiệp tại thời điểm đó. Có năm mục đích chủ yếu để áp dụng phương pháp tiếp cận theo MBO là: . phải phù hợp với mục tiêu của các quyết định đã được xác định. . phài phù hợp với đòi hỏi của các quy luật khách quan. MBO còn cung cấp những phương tiện để biến các mục tiêu và chiến lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật. MBO là một trong nhiều phát triển đáng lưu ý nhất của quản trị học hiện đại.Giải quyết những vấn đề chung giữa các cá nhân và nhóm tại mọi cấp của tổ chức.Đề cao mối quan hệ giữa các mục tiêu của tổ chức. mang tính thừa kế. .Xác định xứ mệnh của tổ chức: Thông thường xứ mệnh và mục tiêu chung của tổ chức do các quản trị gia cấp cao và hội đồng quản trị xác định.MBO nhấn mạnh rằng không có mục tiêu nào là riêng rẽ đối với tổ chức. Đặc tính của MBO là mỗi thành phần trong tổ chức đều được quyền tham gia xây dựng mục tiêu phát triển tổ chức. Cho dù là mục tiêu nào. .Xác định các mục tiêu chiến lược: Cụ thể hoá một bước các mục tiêu chung và định rõ thời gian để hoàn thành chúng. đồng thời hài hoà giữa mục tiêu và tổ chức. Đặc biệt.Xác định các mục tiêu của nhóm. Tiến trình MBO trải qua các giai đoạn chủ yếu như sau: . .Xác định rõ các mục tiêu và thứ tự ưu tiên của chúng.Khen thưởng và thăng chức trực tiếp trên cơ sở những thành tựu và thành tích của nhóm và của cá nhân trong công việc. . trên tất cả các phương diện thông qua sự hợp tác. đồng thời tự giác. . mọi năng lực của nhân viên và chuẩn bị vê mặt thời gian.Mục tiêu phát biểu thường tương đối ổn định với thời gian. Nhiệm vụ này do cấp quản trị trung gian thực hiện.Chú trọng đến các mối quan hệ dựa vào lòng tin. MBO thể hiện một triết lý tích cực về con người và phong cách quản trị với những thuộc tính sau: . Quản trị theo mục tiêu (MBO) Mục tiêu là cơ sở để ra đời phương pháp quản trị mới .Sử dụng tối thiểu những áp lực.Quản trị theo mục tiêu (MBO Management By Objectives): Đây là một triết lý và phương pháp tiếp cận quản trị nhằm chỉ đạo quá trình hoạch định bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa các kế hoạch chiến lược và kế hoạch chiến thuật. hiệu quả và thúc đẩy nền văn hoá của doanh nghiệp. . nhóm hay cá nhân thuộc tổ chức. . phải nhằm giải quyết những vấn đề then chốt. Khi các mục tiêu được thiết lập một cách có hệ thống từ trên xuống dưới thì MBO chỉ còn là danh nghĩa vì trong trường hợp 35 .1.4.Thiết lập một cơ cấu quản trị năng động. mục tiêu của bộ phận và mục tiêu công việc của cá nhân. Tác dụng tích cực của MBO là hợp nhất các yêu cầu khác nhau trong tổ chức. . trong khi mục tiêu thực lại hay thay đổi. .Nhằm tập trung các nguồn lực của tổ chức. có thể kiểm soát được. bộ phận.

Sứ mệnh của tổ chức (Mission) Đây là lý do để tổ chức tồn tại.3. 2. Điều quan trọng đối với các nhà quản trị là phải xác định các mục tiêu. Bởi vậy. nhận thức về tầm quan trọng của chúng và biết cách thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức. Những thị trường mà hiện nay công ty đang hoạt động hay những kế hoạch sẽ theo đuổi trong tương lai và những nhu cầu của khách hàng mục tiêu mà công ty cần thoả mãn.Đánh giá thành tích. Các nhà quản trị nên sẵn sàng huấn luyện và chỉ dẫn để nhân viên hoàn thành được các nhiệm vụ được giao hơn là kiểm soát chặt chẽ cứng nhắc toàn bộ các hoạt động của nhân viên. bản công bố sứ mệnh của tổ chức mô tả những hàng hoá hay dịch vụ mà nó cung ứng. 2. trong khoảng thời gian đã định. là những công việc hàng ngày mà doanh nghiệp phải tiến hành.Thực hiện và kiểm soát. Đây là những hoạt động nhằm biến các mục tiêu đặt ra thành hiện thực. Khi cấp dưới và cấp trên cùng thiết lập các mục tiêu thì họ sẽ nhất trí về ý tưởng dựa trên những mục tiêu mà cấp dưới sẽ theo đuổi để đạt được trong một khoảng thời gian cụ thể nào đó.đó.2. Hoạch định một cách có hiệu quả Quá trình hoạch định chỉ hoạt động hữu hiệu khi các nhà quản trị và nhân viên luôn có nhận thức rằng.Lập kế hoạch hành động. . Cơ sở khoa học của hoạch định Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn và có hiệu quả thì cần phải căn cứ vào những cơ sở khoa học chủ yếu sau: 2. Cấp dưới sẽ tiến hành những hoạt động chung để hoàn thành những mực tiêu đó và những tiến bộ hướng tới các mục tiêu sẽ đo lường thành tích của họ trong quá trình làm việc. 2. Thậm chí nếu họ không hoàn toàn đồng ý trên tất cả các phương diện. Việc triển khai kế hoạch hành động của một phòng. . Bản công bố sứ mệnh. Một tổ chức hay cá nhân chưa thể bắt tay vào hoạch định nếu chưa xác định được các mục tiêu của họ một cách rõ ràng. các kế hoạch chỉ là những phương tiện chứ không phải là mục đích của nó. Đôi khi các nhà quản trị rơi vào một trạng thái cực đoan là tập trung toàn bộ mọi nỗ lực vào 36 . thì quá trình thiết lập các mục tiêu cũng đem lại kết quả tốt hơn so với trường hợp không đặt ra các mục tiêu. các mục tiêu và chiến lược của một tổ chức chỉ có ý nghĩa khi chúng khuyến khích. Bản công bố sứ mệnh của tổ chức thường trả lời những câu hỏi quan trọng như: Tại sao tổ chức tồn tại? Tổ chức kinh doanh trong lĩnh vực nào? Tổ chức sẽ đi về đâu? Do đó. một kế hoạch hành động để đạt được những mục tiêu công việc của một cá nhân có thể được triển khai dựa trên quan điểm của người đó kết hợp với quan điểm và sự góp ý của người cấp trên trực tiếp. các cá nhân và nhóm cấp dưới sẽ tiếp nhận quan điểm của quá trình MBO như là một hệ thống đo lường và kiểm soát.2. Nếu đánh giá thành tích được tiến hành một cách chính xác thì các nhà quản trị ở các nhóm có thể rút ra những bài học kinh nghiệm rất quan trọng để thực hiện tốt hơn các công việc trong tương lai của họ. Công việc cuối cùng của MBO là đánh giá một cách có hệ thống để đo lường sự tiến bộ. . thay vì là một công cụ hoạch định và thúc đẩy. nhận diện. thúc đẩy toàn bộ các thành viên của tổ chức suy nghĩ và hành động theo chúng mỗi ngày. bản công bố sứ mệnh của tổ chức là cơ sở nền tảng của hệ thống hoạch định và cho phép tổ chức đề ra những nguyên tắc hoạt động hữu hiệu.1. Quản trị theo mục tiêu giúp cho các cá nhân và tập thể có thể chủ động trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ. giải quyết những vấn đê phát sinh và điều chỉnh các mục tiêu.2. Trái lại. Đồng thời họ phải được tự do thảo luận mọi vấn đề vói cấp trên và những người có thể giúp họ hoàn thành nhiệm vụ. Mục tiêu của tổ chức Mục tiêu là sự cam kết cụ thể đối với việc thực hiện một kết quả có thể đo lường được.2.2. ban có thể là kết quả của sự thảo luận tập thể giữa người đứng đầu bộ phận và các nhân viên trong bộ phận đó. Các nhóm và cá nhân được uỷ quyền để làm việc một cách có hiệu quả hướng tới những mục tiêu đã thoả thuận.

trong quá trình hoạch định người ta còn dựa vào những cơ sở như: Môi trường của quản trị (bao gồm cả vi mô và vĩ mô). Tiến trình của hoạch định 2..Lựa chọn phương án tối ưu.1. tiền vốn. . Xác định tiền đề của hoạch định Các tiền đề hoạch định chính là các dự báo về nhu cầu thị trường về môi trường doanh nghiệp cùng với những đánh giá về trình độ hiện tại của doanh nghiệp.Lập ngân quỹ và các chi phí thực hiện.giải quyết những vấn đề trước mắt và đưa ra những quyết định vội vã mà thờ ơ đối với các hoạt động hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp. 2. 2. về nhu cầu khách hàng.Xây dựng các kế hoạch hỗ trợ. 2. Xây dựng và lựa chọn phương án hành động . khả năng của mỗi tổ chức. điểm yếu của mình và về mục đích phải đạt được trong tương lai. đòi hỏi phải có cách nhìn toàn diện và chính xác về thị trường cạnh tranh. mỗi con đường đòi hỏi những khoản chi phí khác nhau cũng như đem lại những khoản thu nhập khác nhau cho doanh nghiệp vì vậy doanh nghiệp có nhiều phương án thể có thể hoàn thành một mục tiêu.3. Cần lưu ý rằng khi xác định mục tiêu hoạch định cần phải đạt được sự phù hợp giữa mục tiêu tổng thể và mục tiêu cụ thể. bao gồm cả đánh giá định lượng và đánh giá định tính. chiến lược và sách lược kinh doanh đã lựa chọn. lợi nhuận… Các ngân quỹ này sẽ là các tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của các kế hoạch đã xây dựng. Khi xem xét chúng.3. hoàn cảnh khách quan bên ngoài tổ chức. các thông số cần phải được lượng hoá như: tổng thu nhập. giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. . Xây dựng các kế hoạch hành động (hoạch định chiến thuật) . các khoản dự trữ về vật tư. Cơ hội có thể có trong hiện tại và tương lai. hệ thống định mức khoa học… 2.3. 37 . Xác định mục tiêu Các mục tiêu hoạch định chỉ ra điểm kết thúc quá tình thực hiện kế hoạch thì doanh nghiệp sẽ đi đến đâu? đạt đến trình độ phát triển nào với những chỉ tiêu đặc trưng cho trình độ phát triển ấy. Dựa trên mục tiêu và điều kiện tiền đề để xây dựng các phương án và lưu ý rằng để đạt được mục tiêu thì doanh nghiệp có thể đi theo nhiều con đường khác nhau. Ban quản trị giỏi sẽ chọn được cho mình những chiến lược có tác dụng tiếp sức cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh tốt nhất và biết duy trì những lợi thế cạnh tranh tốt nhất và biết duy trì những lợi thế cạnh tranh đó cùng với thời gian.3. Cơ hội có thể lớn hoặc nhỏ. Điều này đòi hỏi ban quản trị doanh nghiệp phải đánh giá thận trọng những lực lượng cạnh tranh.5. và đặc biệt về các điểm mạnh. Nhận thức tổng quát về thời cơ Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định. Việc hoạch định đòi hỏi phải thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội.3. Sau khi đưa ra được các phương án ta phải tìm cách đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá dựa vào các mục tiêu và điều kiện tiền đề.2. Những lực lượng này sẽ quyết định những quy tắc cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động .3.4.3. Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần có các kế hoạch phụ để bổ sung nhằm đảm bảo cho kế hoạch được thực hiện tốt. năng lực sản xuất. chi phí. 2.Xây dựng các phương án.Đánh giá phưong án. đòi hỏi các mục tiêu. Vấn đề quan trọng là phải dự đoán và phát hiện sớm cơ hội lớn và quan trọng với tổ chức hay với doanh nghiệp mình. . có thể đáng giá với doanh nghiệp này mà không đáng giá với doanh nghiệp kia. Sau khi kế hoạch đã được xây dựng xong.. Bên cạnh những cơ sở khoa học chủ yếu trên.

Chiến lược cấp tổ chức a1.Porter Năm lực lượng được Porter đưa ra thể hiện trong sơ đồ sau là những mối quan hệ giữa các nhà quản trị của một tổ chức với những người đang hoạt động của các tổ chức khác. Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm. Mối đe doạ từ những sản phẩm. sự khác biệt cuả sản phẩm. Hoạch định chiến lược 3. 3. bao quát toàn bộ tổ chức và chiến lược hành động để thực hiện mục tiêu.1. Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành công nghiệp là khác nhau.1.1.3.1. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP 3.2. Khái niệm Hoạch định chiến lược liên quan đến việc xác định những mục tiêu dài hạn. 38 . Phân loại chiến lược a.1. căn cứ trên hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp và sự tác động của môi trường. các cơ hội liên kết. dịch vụ thay thế là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh. Mô hình cạnh tranh "năm lực lượng" của M. Các mô hình phân tích * Mô hình "Năm lực lượng" của M. Mối đe doạ từ các đối thủ mới Khả năng thương lượng của nhà cung cấp Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ Khả năng thương lượng của khách hàng Mối đe doạ từ những sản phẩm dịch vụ thay thế Hình 2.. việc áp dụng chiến lược nào. nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ “ nặng ký” mới. Khả năng thương lượng của nhà cung cấp hay của khách hàng phụ thuộc vào các nhân tố như vai trò của ngành công nghiệp đó trong xã hội.Porter. tuy nhiên sự cạnh tranh của các tổ chức trong môi trường cạnh tranh diễn ra( tương đối) tương tự như nhau..

Chiến lược đối với loại sản phẩm này là doanh nghiệp tiếp tục đầu tư để chiếm lĩnh thị trường. Đây là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất trong việc xác định chiến lược cấp doanh nghiệp. giữ nó ở mức duy trì có thể. + Chiến lược độc đáo: Chiến lược này chỉ tập trung vào việc cung cấp một sự phục vụ đặc biệt cho một mảng hẹp nào đó của thị trường mà doanh nghiệp có lợi thế. được gọi là ma trận cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp. tương ứng với từng vị thế đó. + Sản phẩm "Ngôi sao" (Stars): Là những sản phẩm vừa có tốc độ tăng thị trường lớn (nhu cầu về sản phẩm đang tăng nhanh). Kết quả là sản phẩm thuộc nhóm này tạo ra khá nhiều tiền mặt (nên được gọi là "Con bò sữa"). vừa có thị phần cao (nhiều người tiêu dùng ưa chuộng nhãn hàng sản phẩm của doanh nghiệp). * Chiến lược Portfolio (Portfolio Matrix). Từ đó. hạn chế đầu tư vào con bò sữa. thấp) của từng loại sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất và tốc độ tăng trưởng dự đoán (cao. và cũng là một trong những công cụ chiến lược quan trọng chỉ đạo việc phân phối nguồn do nhóm tư vấn Boston BCG: Boston Consulting Group đưa ra vào đầu những năm 1970 (nên còn được gọi là ma trận BCG: BCG Matrix). + Sản phẩm "Nghi vấn" (Question marks): Là những sản phẩm có thị trường (nhu cầu) đang tăng trưởng rất mạnh. + Chiến lược dẫn đầu về chất lượng: Chiến lược này nhằm chinh phục khách hàng bằng chất lượng sản phẩm cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. căn cứ vào thị phần (cao. . + Chiến lược đi đầu về sự khác biệt: Chiến lược này chủ trương cạnh tranh thông qua việc đưa lại cho khách hàng những tính năng mới lạ của sản phẩm đã thông dụng. nên tiền mặt được tạo ra ở nhóm sản phẩm này có thể có mà cũng có thể không (vốn thu hồi được bao nhiêu có thể lại được đổ vào tái đầu tư). và sử dụng sữa (tiền mặt) của con bò đó để đầu tư vào những sản phẩm ngôi sao có nhiều hứa hẹn. có những sản phẩm loại tầm tầm. lại có những sản phẩm mà nếu duy trì việc sản xuất chúng thì sẽ nguy hại đến sự tồn tại của doanh nghiệp. BCG đã đưa ra cách phân đoạn các vị thế của sản phẩm (hay nhóm sản phẩm). nhưng doanh nghiệp lại có thị phần khá nhỏ. 39 . trong số những sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp. nhưng lại nằm trong ngành công nghiệp đã chín muồi hay tăng trưởng chậm. Tuy vậy.Lựa chọn lợi thế cạnh tranh: + Chiến lược dẫn đầu về giá: Chiến lược này chủ trương cạnh tranh bằng cách đưa ra mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. thấp) của thị trường đối với từng loại sản phẩm đó. máy giặt hai cửa của hãng Sanyo là sản phẩm con bò sữa của công ty này. Ví dụ. nên sản phẩm tăng Ngôi sao đòi hỏi phải đầu tư nhiều và liên tục. Vì đã chín muồi nên những đầu tư lớn vào thiết bị và quảng cáo sẽ không cần nữa. Chiến lược của công ty đa kinh doanh đối với loại sản phẩm này là vắt tiền mặt ở sản phẩm con bò sữa càng nhiều càng tốt. với các chiến lược thích hợp.Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành công nghiệp trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quy định mức độ cạnh tranhh trong ngành đó. Thông thường sản phẩm "Ngôi sao" là ngành kinh doanh có tiềm năng tăng trưởng lớn và lợi nhuận cao. Cách tiếp cận này cho rằng. + Sản phẩm "con bò sữa" (Cash Cows): Là những sản phẩm có thị phần tương đối lớn. có những sản phẩm đầy hứa hẹn. và cuối cùng là những sản phẩm rất "khó nghĩ" khiến doanh nghiệp không biết nên sử sự như thế nào cho phải. bởi vì đang tăng mạnh.

40 . nhất là trong điều kiện môi trường pháp lý ở nước ta còn chưa ổn định. . kênh phân phối. Vì thị trường tiêu thụ của loại sản phẩm này đang tăng trưởng mạnh mẽ. Mục đích đặt ra là phâ chia các hoạt động theo nhóm đồng nhất và tổ chức lại các nhóm.Cải thiện quản trị hướng đích hơn. mức độ cạnh tranh. vì doanh thu của nó thường không đủ bù cho việc nuôi nó. trong khi những doanh nghiệp khác lại có thể "ngại" đầu tư theo kiểu "ăn chắc". thì trong một thị trường tăng trưởng chậm. thì sẽ có được lợi nhuận dài hạn hơn. mà thị phần của doanh nghiệp lại rất khiêm nhường.Tăng sức mạnh thị trường. việc mở rộng sản xuất đòi hỏi vốn lớn. Các nguồn giá trị Kinh tế qui mô Sát-nhập chiến lược Tiếp quản chiến lược . Một số loại chiến lược cơ bản * Chiến lược phân đoạn Các chiến lược phân đoạn ở đây khác biệt với sự phân đoạn trong Maketing( tức phân đoạn thị trương) phân đoạn ở đây liên quan đến tất cả các hoạt động của tổ chức. hay khá hơn. hoặc có những thay đổi cần thiết để kéo dài tuổi thọ của chúng. Giai đoạn2: Tổ chức lại các nhóm với tiêu thức là tính thay thế cho nhau. một số doanh nghiệp mạnh dạn.Giảm rủi ro. trong khi số khác cần phải biến thành ngôi sao. Giai đoạn 1: Phân chia tổ chức thành các đoạn chiến lược với tiêu thức là: Loại khách hàng. ví dụ như vô tuyến đen trắng. Ngôi sao này cũng sẽ trở thành con bò sữa khi thị trường tiêu thụ của nó bước sang giai đoạn chín muồi. a2. Các chiến lược tiếp quản và sát nhập. Hình 2. đối với nhóm sản phẩm loại này. họ "chặc lưỡi" rồi cho qua. + Sản phẩm "bỏ đi" (Dogs): Là những sản phẩm có thị phần thấp trong một thị trường trì trệ (nhu cầu rất thấp). chỉ muốn đầu tư hạn chế. Một số cần phải giải thể. Thông thường. .Giảm sức ép nợ. Các chiến lược tiếp quản và sát nhập mang tính phổ biến trong điều kiện hiện nay. nên đứng trước những sản phẩm "khó nghĩ" này. Việc phân chia thành các đoạn chiến lược và hình thành nên các nhóm giữa những đoạn chiến lược sẽ giúp hình thành nên các chiến lược khác nhaucho tổ chức. đánh liều đầu tư để tăng thị phần của mình.2. Phương pháp ma trận BCG này nói lên nếu doanh nghiệp chịu hy sinh những lợi nhuận ngắn hạn để có thị phần. loại công nghệ. doanh nghiệp chỉ bị thua thiệt thêm.Đây là những sản phẩm có tính chất đầu cơ và có độ mạo hiểm lớn. và sự may rủi là phó mặc tại "số trời". Còn sản phẩm "Chó" thì không nghi ngờ gì là phải thanh lý lấy số tiền đó cho vào sản phẩm ngôi sao hay sản phẩm nghi vấn. chia sẻ nguồn lực với nhau. . Khu nghi vấn chính là khu mạo hiểm của doanh nghiệp và chủ doanh nghiệp thường thận trọng.Sức mạnh tài chính được nhìn rõ. * Các chiến lược tiếp quản và sát nhập. Chiến lược đối với sản phẩm loại này là dần dần phải từ bỏ việc sản xuất chúng. . Khó quyết định nhất vẫn là những sản phẩm ở phạm trù nghi vấn.

b. triển công nghệ Phát Dịch vụ b2. Hai ông cũng cho thấy rằng những công ty đi theo chiến lược thứ tư sẽ thất bại. Các hoạt động chính Trong chuỗi giá trị các hoạt động trong một ngành của tổ chức được phân tích theo giác độ các hoạt động hỗ trợ Cáccác hoạt độngtrợ: và hoạt động hỗ chính. Phân tích về các cơ hội. trị của một hãng sản xuất. hiệp hội giữa các tổ chức như hợp tác và bổ sung cho nhau..Việc đánh giá này chỉ mang tính tương đối. + Chiến lược "Người hậu vệ" (Defenders) là chiến lược cấp kinh doanh. hàng dịch vụ sau bán hàng. các ông chứng minh rằng thành công chỉ đạt được bằng một trong ba chiến lược đầu nếu có sự ăn khớp giữa chiến lược với môi trường của doanh nghiệp. Chuỗi giá Người phân tích (Analyzers) và người phản ứng (Reactor). đe doạ hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì các nhân tố đó đến từ môi trường bên ngoài. điểm yếu hay còn gọi là phân tích bên trong trên các giác độ như nhân sự. Nếu như việc phân tích này thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt các chiến lược cấp ngành đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thể xẩy ra. Các Xây dựng cơ sở hạ tầng.. công nghệ. cán cân cạnh tranh thay đổi.Marketing Hậu cần Hậu cần sau bán Mục đích của chiến lược cấp ngành củara chức là xây dựng và củng cố vị trí cạnh tranh hướng Sản xuất hướng tổ và bán hàng hàng của ngành trong vào trường họat động của nó. * Chuỗi giá trị Chuỗi giá trị được Porter đưa ra năm 1985 là công cụ chiến lược bên trong cho phép tách biệt các hoạt động khác nhau trong một lĩnh vực hoạt độngcụ thể của tổ chức... Hình 2. văn hoá. mối quan hệ. môi * Chiến lược thích ứng (Adaptive Strategies) Lý thuyết về chiến lược thích ứng do hai ông Raymond Miles và Charles Snow đề xướng. uy tín. 41 . phát triển công nghệ và cung ứng bán hàng. Các thành phần của SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn các mối đe doạ hay biết được các điểm yếu để hạn chế trong việc nắm bắt các cơ hội. Chiến lược cấp ngành b1. marketing và bán Quản trị nguồn nhân lực. Sau đó. theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản xuất một bộ giới hạn những sản phẩm hướng vào một mảnh hẹp của toàn bộ thị trường tiềm năng. giữa cơ cấu nội bộ và các quá trình quản trị. chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành công nghiệp. Các mô hình phân tích * Mô hình SWOT Đánh giá về điểm mạnh.3.* Các chiến lược liên minh (hỗn hợp) Các chiến lược liên minh đề cập đến nhiều loại liên minh. Trong thực tế mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được coi như là công cụ phân tích chiến lược hiệu quả. quản trị nhân lực. Các hoạt động hỗ trợ bao gồm việc xây dựng cơ sở hạ tầng cho sản xuất. hoạt động chính bao gồm hậu cần hướng vào sản xuất hậu cần hướng ra. Các loại chiến lược Cung ứng sản phẩm dịch vụ.. Người tìm kiếm (Prospectors). liên kết với nhau để tiến hành kinh tế qui mô trong một số bộ phận của nhau hoặc cho toàn bộ các tổ chức. sự thay đổi trong chính sách của nhà nước. ông Miles và Snow đã phân loại ra 4 kiểu chiến lược: Người hậu vệ (Defenders). Trước tiên. Những khía cạnh liên quan đến các cơ hội và đe doạ có thể do sự biến động của nền kinh tế.

Ban đầu. nên danh mục mặt hàng kinh doanh của nó thường rộng và thay đổi. nhưng chỉ làm sau khi những đổi mới đó đã được chứng tỏ rằng thành công.Chiến lược người tìm kiếm phụ thuộc vào việc phát triển và duy trì khả năng điều tra một cách rộng rãi những điều kiện. mà phải biết lựa chọn thời điểm thích hợp. chất lượng cao của sản phẩm và dịch vụ. So sánh: Nếu người tìm kiếm thành công bằng cách di chuyển một cách hiệu suất (moving efficiently). người phân tích vừa phải có khả năng nhại lại những sản phẩm mới của những người tìm kiểm nòng cốt. thì người phân tích thành công bằng cách làm cả hai theo lối rất thận 42 . bắt chước. Như vậy. thường là thông qua những hành vi kinh tế chuẩn như củng cố và phát triển uy tín nhãn hàng. phỏng vấn những người tiêu dùng xem những sản phẩm đó có những ưu khuyết điểm nào. khi đối thủ cạnh tranh tung vào thị trường sản phẩm mới. nhưng đồng thời lại phải duy trì được hiệu suất hoạt động đối với những sản phẩm và thị trường ổn định của họ. vừa đáp ứng được nhu cầu của xã hội. theo đuổi sự đổi mới bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trường. Kết quả là sự linh hoạt là điều tiên quyết cho sự thành công của những người tìm kiếm. + Chiến lược “người phân tích” (Analyzers) Là chiến lược cấp kinh doanh tìm cách giảm độ mạo hiểm tới tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của những đối thủ cạnh tranh. nhưng họ lại hiệu suất hơn. xu hướng và sự kiện trong môi trường. thì mới tung một số lượng lớn sản phẩm mới vào thị trường. người hậu vệ thâm nhập thị trường bằng cách đưa ra một loạt sản phẩm giới hạn nào đó. Như vậy. một khi đã tìm được cho mình một mảng thị trường thích hợp. Sản phẩm tung vào thị trường quá sớm hay quá muộn đều không tốt. tiêu thụ. Người phân tích sống bằng mô phỏng. khắc phục được những nhược điểm của đối phương. Chiến lược này thường thấy trong những ngành kinh doanh tương đối khoẻ. thời cơ lý tưởng là khi sản phẩm cũ đã trở nên quá quen. Sau đó mới sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn. . Những sản phẩm đi đầu có đặc điểm là khó hoàn mỹ ngay được trên các mặt thiết kế. vừa đảm bảo cho doanh nghiệp chiếm được thị trường.Người tìm kiếm không phải cứ hễ tìm ra cái mới là sản xuất ngay để tung vào thị trường. người hậu vệ dần dần cắt ra cho riêng mình một mảnh thị trường như một vùng tự trị nho nhỏ của họ. + Chiến lược "Người tìm kiếm" (Prospectors) là chiến lược cấp kinh doanh. sản xuất. . họ nghe ngóng tình hình. họ phải rất linh hoạt và dã chiến. Cùng với thời gian. ổn định và có thể dự đoán được. Tuy nhiên: . Vì vậy.. mới tiếp cũ một cách liên hoàn. Người tìm kiếm phải có lợi nhuận cận biên lớn hơn để bù lại mức độ mạo hiểm mà họ gánh chịu và bù cho chi phí phi hiệu suất trong sản xuất của họ. người tìm kiếm theo đuổi sự đổi mới. Vì vậy. và ra sức bảo vệ nó theo cách mà các đối thủ cạnh tranh khó lòng lọt vào được. người phân tích thường có lợi nhuận cận biên (profit margins) nhỏ hơn so với người tìm kiếm. Giống như những nhà địa chất. Tư tưởng của những người phân tích là: “ra đời sau nhưng áp đảo được người”. Hoàn toàn trái với người hậu vệ (là người đi tìm sự ổn định).. muốn là người đầu tiên khám phá ra mỏ quý. tính kinh tế do quy mô.Mới đầu chỉ tung một lượng ít vào thị trường. Họ copy những tư tưởng thành công của người tìm kiếm. cần phải bổ khuyết thêm công năng nào. người hậu vệ có xu hướng lảng tránh sự phát triển đi ra ngoài "vùng cấm địa"của họ. Người hậu vệ tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển những sản phẩm giới hạn của họ và thâm nhập thêm những thị trường mới. Người tìm kiếm thường là người đầu tiên bước vào thị trường mới. Vì sở trường của người tìm kiếm là tìm ra và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới trên thị trường. Kết quả là. chờ tới khi nhu cầu sản phẩm cũ đã đạt tới độ bão hoà và chớm vào giai đoạn suy thoái.

đảm bảo cho hoạt động sản xuất được diễn ra một cách liên tục. Có thể nói rằng. Những ngân quỹ hoạt động có thể bao gồm: ngân quỹ doanh thu (là ngân quỹ dự đoán số thu trong tương lai). số gời làm việc của máy móc. tiến độ.v… 3. Ngân quỹ thiết lập nên phương hướng. Cái tên “phản ứng” dùng để mô tả những hành động thiếu ổn định và không nhất quán (theo kiểu “đứng núi nọ trông núi kia” hay chỉ đơn thuần là “thua keo này ta bày keo khác”. thiết kế và phát triển các hoạt động. phân tích điểm hoà vốn. Nhìn chung.2. tiết kiệm chi phí. chi tiết xác định nội dung công việc cần tiến hành. lãnh đạo. đó là quá trình ra những quyết định ngắn hạn. Người phản ứng là đại diện cho các chiến lược còn lại. lý thuyết xác suất. Trên thực tế.Lập ngân quỹ: Đây là những kế hoạch bằng số được biểu thị bằng sự phân bổ các nguồn theo dự định. + Ngân quỹ hoạt động: Chỉ ra giá trị bằng tiền cho những hàng hoá và dịch vụ mà tổ chức dự kiến chi tiêu trong năm ngân sách. Mặc dù các kế hoạch có thể được lập ngân quỹ bằng việc sử dụng số giờ công. ngân quỹ chi phí (là ngân quỹ liệt kê các hoạt động chính của đơn vị và lượng tiền phân bổ cho từng hoạt động đó). chiến lược thích ứng không chỉ đơn thuần là một kỹ thuật lập kế hoạch chiến lược trong doanh nghiệp của các nhà quản trị. Nhờ có hoạch định tác nghiệp mà doanh nghiệp có thể nâng cao năng suất lao động. phân tích cận biên. người thực hiện và cách thức tiến hành. Để hoạch định tác nghiệp. + Chiến lược “người phản ứng” (reactors) là chiến lược cấp kinh doanh mà đặc trưng của nó là những kiểu quyết định không ổn định và nhất quán. Nó thường xuất hiện khi một trong ba chiến lược trên không được theo đuổi đúng đắn. 3. trên lĩnh vực công việc của mình. người phản ứng đáp lại hoàn cảnh không đúng.2. Về mặt nội dung. ngân quỹ lợi nhuận (là ngân quỹ tổng hợp của ngân quỹ doanh thu và ngân quỹ chi phí).2.2. Hoạch định tác nghiệp 3. Khái niệm Hoạch định tác nghiệp liên quan đến hoạt động hàng ngày của mọi tổ chức. nhịp nhàng từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. mỗi nhân viên trong tổ chức đều là một nhà quản trị tác nghiệp. kiểm tra các hoạt động của tổ chức như lập kế hoạch sản xuất. nó bao gồm bản kê khai thu nhập. Trên thực tế có các loại ngân quỹ là: + Ngân quỹ tài chính: Ngân quỹ này nói rõ số tiền mà tổ chức dự định chi tiêu cho một giai đoạn cụ thể và được lấy từ những nguồn nào. Người phân tích thành công bằng cách là “bắt chước nhanh” (fast follower) hay là “người di chuyển thứ hai” (second mover). chỉ dẫn cho các hoạt động và nhân sự để đảm bảo cho hoạt động của tổ chức được diễn ra một cách bình thường. là phương tiện để lập kế hoạch và rồi nó lại trở thành tiêu chuẩn để đo lường việc thực hiện trong thực tế. lý thuyết xếp hàng. mà còn là cách tiếp cận khoa học phục vụ cho việc hoạch định các chính sách của Nhà nước (và cá nhân) ở tầm vi mô và vĩ mô. lập kế hoạch và kiểm tra công việc. mô phỏng v. không gian nhà xưởng hay những nguồn khác được quy về lượng nhưng hầu hết các ngân quỹ đều được quy ra tiền. người ta có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau như ngân sách. hoạt động kém cỏi và không sẵn lòng theo đuổi hẳn một chiến lược nào đó một cách triệt để. Lập kế hoạch tác nghiệp . tổ chức. hoạch định tác nghiệp là việc chỉ ra những hoạt động cụ thể trong ngắn hạn đối với công tác quản trị nguồn lực. quản trị chất lượng. bản kê khai lượng tiền mặt và bảng cân đối kế toán. Hoạch định tác nghiệp là định ra một chuỗi các hoạt động quản trị liên quan tới việc lập kế hoạch.trọng (vì thế. tổ chức khai thác các nguồn lực. lý thuyết chọn mẫu.1. nó mới có tên là “người phân tích”). ngân quỹ tiền mặt 43 . quy hoạch tuyến tính.

trọng điểm của từng thời kỳ và nhiều lãng phí.Lập tiến độ: Là lập danh mục những công việc cần làm theo thứ tự thực hiện của chúng. + Sơ đồ trách nhiệm: Là biến tấu của sơ đồ Gantt. Tuy nhiên. Phương pháp lập ngân quỹ này có nhược điểm là mất thời gian lấy số liệu. + Lập ngân quỹ theo chương trình: Đây là phương pháp lập ngân quỹ cho các hoạt động cần thiết trong một chương trình cụ thể nhằm đạt được một mục tiêu cụ thể nào đó.(là ngân quỹ dự tính tổ chức cần phải có bao nhiêu tiền mặt và phải cần bao nhiêu tiền nói chung để trang trải các chi phí). trường đại học. khoa. Để xây dựng sơ đồ mạng. Những thanh ngang chỉ thời hạn thực hiện công việc. lập ngân quỹ theo kiểu này là phân bổ nguồn cho các hoạt động cụ thể chứ không phải cho các bộ phận như lập ngân quỹ gia tăng.Thiết lập thứ tự thực hiện các công việc.Tính thời hạn thực hiện mỗi công việc. bệnh viện… để phân công nhiệm vụ cho các thành viên. Sơ đồ Gantt tuy đơn giản nhưng lại là công cụ quan trọng cho phép các nhà quản trị dễ dàng xác định được những gì cần phải làm. + Lập ngân quỹ từ zero: Phương pháp này do Texas Instruments khởi xướng. + Sơ đồ Gantt gồm hai cột: Cột ngang biểu thị thời gian và cột dọc biểu thị các công việc cần làm. sơ đồ trách nhiệm hay sơ đồ mạng. . bất hợp lý tồn tại suốt một thời gian dài nhưng không được phát hiện. thường được sử dụng trong các bộ phận. . ngân quỹ được lập từ không có gì. giấy tờ nhiều và tầm quan trọng của các quyết định trọn gói bị ảnh hưởng bởi những đánh giá chủ quan. Trên thực tế có các phương pháp lập ngân quỹ sau: + Lập ngân quỹ theo phương pháp gia tăng: Với phương pháp này người ta lập ngân quỹ cho tương lai dựa vào ngân quỹ đã được xác lập ở những thời kỳ đã qua và có thể có một số điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm tình hình của thời kỳ mới.Liệt kê những công việc chủ yếu cần phải thực hiện để hoàn thành dự án. những gì đã được thực hiện trước. người ta tiến hành qua các bước: . + Sơ đồ mạng: Là kỹ thuật lập tiến độ cho những dự án phức tạp gồm nhiều công việc khác nhau nhưng lại liên quan chặt chẽ với nhau sao cho có thể thực hiện trong thời gian ngắn nhất. Sơ đồ mạng. dễ thực hiện nhưng lại ít chú trọng đến trọng tâm. thay vào việc liệt kê các công việc là liệt kê các nhân viên thực hiện công việc. các quyết định này được sắp xếp từ trên xuống dưới theo thứ tự ưu tiên nên nó tập trung và đem lại hiệu quả cao khi vận dụng. không tính tới quá khứ. 44 . ít chồng chéo nhau. Để thiết lập kế hoạch có thể sử dụng sơ đồ Gantt. chi phí lớn. phân tích. hay biết được công suất sử dụng của loại nguồn đó. Trên cột dọc. Sơ đồ Gantt phù hợp với những công việc đơn giản. thời gian và chi phí liên quan tới mỗi công việc đó. ban …ở các công sở. Mỗi công việc này lại có thể là một sơ đồ mạng nhỏ khác. giống như một biểu đồ dòng chảy chỉ rõ thứ tự các công việc cần thiết để hoàn thành dự án. . Loại sơ đồ này. nhằm mục đích khắc phục những nhược điểm của kiểu lập ngân quỹ gia tăng. Sơ đồ trách nhiệm cho phép dễ dàng nhận ra thời gian không tải. nó lại có ưu điểm là buộc người quản lý của từng đơn vị phải chia nhỏ hoạt động của đơn vị mình thành các quyết định trọn gói. bao gồm những công việc nhỏ hơn. thường được biểu thị bằng hai màu khác nhau để chỉ tiến độ theo kế hoạch và tiến độ theo thực tế. sau hay đúng tiến độ.Vẽ biểu đồ thực hiện các công việc từ khi bắt đầu đến khi kết thúc theo mối quan hệ của chúng với nhau. Cách xác định ngân quỹ này có ưu điểm là đơn giản. ngân quỹ đầu tư xây dựng cơ bản. rất dễ nhìn và kiểm tra tiến độ thực hiện công việc. . có ghi rõ ai làm và thời gian thực hiện. Theo cách này. Như vậy.

45 .Xác định đường găng .là đường nối liền các công việc găng (công việc xung yếu quyết định thời hạn thực hiện dự án) để biết cần phải tập trung các nguồn lực vào những công việc nào nhằm bảo đảm thực hiện chúng theo đúng tiến độ và đương nhiên là để hoàn thành dự án đúng thời hạn dự định..

Hoạch định dài hạn.Công tác hoạch định cần phải được xây dựng trước khi tiến hành các hoạt động. chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát về hoạch định và các phương pháp hoạch định trong doanh nghiệp. . . phương hướng cho hành động.Việc hoạch định cần phải được thực hiện theo một quy trình nhất định. phương châm hành động để cùng đạt được mục tiêu chung. . bao gồm: Xác định mục tiêu. làm cơ sở. xây dựng kế hoạch hành động. xây dựng chiến lược tổng thể để thực hiện mục tiêu và phát triển một hệ thống kế hoạch toàn diện để phối hợp và thống nhất các hoạt động với nhau. đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài.Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu.TÓM TẮT LÝ THUYẾT Trong chương này.Có nhiều loại hoạch định trong thực tế như: Hoạch định chiến lược. . kiểm tra hiệu chỉnh. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là: . hoạch định tác nghiệp.Các loại hoạch định phải phù hợp với nhau về nội dung. kiểm tra lại mục tiêu. 46 . hoạch định trung hạn và hoạch định ngắn hạn.

Làm thế nào để đánh giá được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp? 11.CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Những yếu tố biến đổi trong việc hoạch định? Các nhà quản trị nên hoạch định cho khoảng thời gian bao xa về phía trước? 4. người phân tích. đề ra ba giả thiết để lựa chọn. Trình bày những cơ sở khoa học của hoạch định. người phản ứng? 10. Hãy thử đặt ra mục tiêu mà bạn cho là cấp thiết. Các nhà quản trị nên phân phối nguồn lực ra sao cho 4 nhóm kinh doanh trong ma trận BCG? 9. Tại sao những mục tiêu phát biểu có thể không phải là những mục tiêu thực? 5. Phát biểu bốn chiến lược tổng thể? 8. Đối với mỗi mục tiêu. Phân tích các bước của tiến trình hoạch định. Để có thể tiến hành hoạch định một cách có hiệu quả cần phải chú trọng áp dụng những biện pháp gì? 14. Nêu sự khác nhau của những chiến lược: Người hậu vệ. người tìm kiếm. 47 . 12. cần phải hoàn thành trong 6 tháng tới cho tổ chức của bạn. Tại sao phải thiết lập thứ tự ưu tiên đối với các mục tiêu khi tiến hành hoạch định? 13. Phân biệt hoạch định chiến lược với quản trị chiến lược? 7. Hoạch định là gì? Những ích lợi của việc hoạch định? 2. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược? Phân biệt sự khác nhau của ba cấp chiến lược? 6. Sự khác nhau giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp? 3. Từ đó áp dụng để hoạch định một hoạt động nào đó của anh (chị). Ý nghĩa của việc nghiên cứu? 15.

tặng nàng bông hoa và nói những lời có cánh thấm đẫm nước mắt. Để vài chục năm sau với nỗ lực phi thường của mình.giá mỗi bát phở ở đây cao hơn tất cả các quán phở khác trong vùng. Người Pháp: Anh ta sẽ thở dài và đi mua một bông hoa cẩm chướng thật đẹp. hết thịt. Mỗi nồi của tôi chỉ bán 300 bát phở. đứng hàng mấy chục phút. Ba . không có ngoại lệ. mà chúng ta nên biết khi giao tiếp ứng xử. Bốn . bàn nhau cùng chung những đồng USD cuối cùng để mở một gánh phá sa hay mì vằn thằn. Còn nồi nước dùng cho tua phở tối. Nồi nước dùng hầm yến xương hoàn toàn có thể thay thế những cùi dìa bột ngọt mà ở các quán phở khác người ta thường bỏ một cách hào phóng vào bát phở của khách. 48 . tôi bắc lên bếp từ lúc chín giờ sáng. không nỗ lực thì chết. và bằng cách để cho người đó rơi vào hòan cảnh chỉ còn 1 USD cuối cùng. Nếu bán đến bát 301 thì nước phở bị đục và sẽ lẫn cả cặn xương. quỳ dưới chân nàng. Một . giả sử với hoàn cảnh bạn thì bạn làm theo cách của người nào hoặc bạn có cách nào làm khác với 1 USD đó? Tại sao? Bạn thử bình luận nguyên nhân chủ yếu nào về mặt văn hoá dẫn đến những cách làm khác nhau đó? Tình huống 2: QUÁN PHỞ “THÔI BÁN” Quán phở ấy có bốn đặc biệt. Người Mỹ làm gì với 1 USD cuối cùng đó? Anh ta sẽ chạy ra đầu phố mua quả táo và tìm cách bán quả táo đó ở cuối phố với giá 1.NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG Tình huống 1: CHỈ KHI CÒN MỘT ĐỒNG XU DÍNH TÚI Khi đề cập đến tính cách đặc trưng của mỗi dân tộc gần như là một yếu tố phổ biến. cố gắng không nghĩ đến nó nữa. Anh ta lục lại đống đồ cũ tìm lại 1 USD trước kia. Với người Nhật thì sao? Anh ta sẽ liệng 1 USD cuối cùng của mình vào một xó xỉnh. Còn nếu dội nươc sôi ở phích vào bán cho khách thì bát phở sẽ nhạt toẹt và không có vị phở. Cầm tiền trong tay. và tự đặt mình vào một tình thế cực đoan: Nỗ lực thì sống. Nồi nước dùng của tôi cũng chỉ đủ chan cho 300 bát phở thôi. vuốt lại cho nó ngay ngắn và gắn nó trong một cái khung sơn son thiếc vàn thật đẹp. Người Trung Quốc: Anh ta sẽ tìm gặp những người Trung Quốc khác cũng cùng cảnh nghộ như thế (mà ở đâu chẳng có). Vậy tốt nhất là thôi bán. ông Watnabê Akira .Giáo sư Trường Đại học Wakayama (Nhật Bản) đã đưa ra một nhận xét như thế này: Tính cách cơ bản nhất của mỗi người sẽ bộc lộ khi có cách nào đó đẩy người ta vào hoàn cảnh buộc phải có lựa chọn duy nhất và chỉ có thể có một lựa chọn duy nhất mà thôi cho hành vi của mình. Sức tôi mỗi buổi chỉ làm được 300 bát phở thôi (còn nhờ người khác làm thì tôi không tin). hay một gầm tủ khuất kín (đương nhiên không có chuyện ném ra ngoài cửa sổ). tìm gặp người yêu. Khi đã nhìn thấy tấm biển này. Nồỉ nước dùng cho tua phở sáng tôi chuẩn bị từ đêm hôm trước. Cách đó theo ông giống như người ta làm phép tính vi phân vậy. Ông chủ giải thích cho tôi về tấm biển “Thôi bán” như sau: Thôi bán tức là không bán nữa chứ không phải hết bánh. Hai khách phải xếp hàng và cầm sẵn tiền ở tay để trả tiền trước khi ăn. vừa nhích lên từng bước vừa hít cái mùi nước phở thơm đến giàn giụa cả nước bọt để cuối cùng phải cay đắng ngắm cái biển “Thôi bán”. và treo nó vào một nơi trang trọng trong nhà để con cháu lấy đó làm bài học cho mình… Câu hỏi thảo luận: Qua câu chuyện trên. đừng nài nỉ vô ích. Bất hạnh nhất là người 301.có một tấm biển mà không khách hàng nào muốn nhìn nhưng ông chủ vẫn mỗi ngày hai lần mang ra trưng. Lúc này anh ta mới nghĩ đến xây lại căn nhà cũ của mình. ấy là tấm biển thôi bán. khách hàng ngậm ngùi đi quán khác tạm ăn.2 USD và cố gắng cho 1 USD đó quay vòng thật nhiều trong ngày.trên bàn làm phở của ông chủ không có bát bột ngọt to đùng. cố hữu. người Nhật đã kiếm được món tiền khá lớn.

Hãy bình luận về con số 301 được đề cập đến trong tình huống quán lý trên? 3.000 USD.500 nhân viên trên toàn thế giới. tôi về nhà ăn cơm rang và tự dặn mình: “Mai sẽ đi ăn sáng sớm hơn”. Thêm vào đó. Công ty đã quay sang tìm kiếm một cơ hội khác trong ngành máy tính cá nhân còn non trẻ. Wang cũng chế diễu chương trình soạn thảo văn bản của những doanh nghiệp yếu như Word Star và Word Perfect. Chủ tịch của Apple. Phải chăng đây cũng là cách làm giàu của ông chủ quán này? Câu hỏi thảo luận: 1. Sau đó.5 cent (xu đô la) mỗi cổ phiếu.000 USD một năm cho dịch vụ của anh ta và thay thế vào đó là một mạng gồm 25 máy tính cá nhân với tổng chi phí dưới 100.9 tỷ USD và mệnh giá cổ phiếu trên thị trường của Công ty đã từng đạt 5. Công ty đã tuyển chọn 31. điều đó làm cho Wang có khả năng để có thể sản xuất máy tính cá nhân.6 tỷ USD giảm xuống còn 70 triệu USD.7 triệu USD lợi nhuận sau thuế và được xếp vào hàng thứ 143 trong danh sách 500 công ty trong ngành. Tuy nhiên.DOS như máy tính cá nhân nguyên bản của IBM. Nhu cầu cho hệ soạn thảo văn bản trên cơ sở máy tính mini đắt tiền của Wang đã thực sự suy giảm.000 USD với chi phí 100. Công ty đã lỗ tổng số 1. Đối với những đối thủ cạnh tranh giá thấp này thị trường của Wang đã sụp đổ vào nửa cuối những năm 1980. đó là soạn thảo văn bản. tạo ra doanh thu trên 3 tỷ USD. Một người sử dụng sản phẩm của Wang một thời gian dài đã đập chiếc máy tính mini Wang trị giá 400. Mỗi buổi bán 300 bát phở. Mục đích chính là để phối hợp phần mềm soạn thảo văn bản của Wang với người sử dụng giao diện và những ứng dụgn đồ hoạ của Apple và tham gia thị trường chứng khoán từ những hệ cơ sở MS . Nguyên nhân dẫn đến sự giảm sút này là Công ty đã đánh vào mạng sườn IBM trong những năm 1970 và bị đánh trả bởi số đông các công ty cổ phần mềm và máy tính cá nhân vào giữa năm 1980. một công ty vừa tách ra khỏi Macinitosh. Wang đã gián tiếp chống lại việc bán phần mềm của nó tách riêng khỏi phần cứng của họ. là một trong những tập đoàn nhỏ đã vượt trội IBM và tạo ra một mảng thích hợp kiếm lời cho mình trong ngành máy tính. từ năm 1988. Wang đã sai lầm nhìn vào sự khởi đầu nhỏ bé như Word perfect là một trong những đối thủ cạnh tranh có thể đứng vững. ông John nhận ra giá trị của ứng dụng phần mềm soạn thảo văn bản của Wang. Những năm 1970.Một sớm nọ. Những thiết bị đầu cuối soạn thảo văn bản được nối vào những chiếc máy tính mini này đã thay thế những chiếc máy chữ và việc soạn thảo văn bản đã chuyển sang một giai đoạn mới. Wang đã phát triển phần mềm soạn thảo văn bản độc quyền của mình cài đặt vào máy tính mini của hãng và chạy trong hệ điều hành độc quyền của Wang. Là một công ty với số vốn 2 tỷ USD. Doanh thu giảm tới 9 tỷ USD và số nhân viên giảm xuống dưới 8. Thậm chí Apple đã đề cập về việc cấp giấy phép hệ đièu hành Macintosh của nó cho Wang. thu được 92. Vào năm 1988. Chứng khoán của Wang đã bán với giá 42. Không thèm để mắt đến các quán phở khác nhan nhãn hai hè phố. một dân nhập cư người Trung Quốc sáng lập vào những năm 1970. Phòng thí nghiệm Wang đã trở thành một trong những công ty công nghệ cao thần diệu của những năm 1970. đã rất say mê ván bài này. Việc hạn chế mỗi tua có đảm bảo thực hiện nguyên tắc tối đa hoá lợi nhuận trong kinh doanh hay không? Tại sao? Tình huống 3: CHUYỆN XẢY RA VỚI PHÒNG THÍ NGHIỆM WANG Phòng thí nghiệm Wang do An Wang.5 USD năm 1982 nay bán với giá 37. Điều này 49 . Vào tháng 3 / 1984. Tuy nhiên. Máy tính cá nhân đã trở thành phổ biến và phần mềm soạn thảo văn bản không đắt tiền đã trở nên sẵn có.000 người. Công ty quan tâm đến việc hội nhập với Apple Computer. tôi đã phải đau khổ làm người khách thứ 301. Những yếu tố làm nên sự nổi tiếng của quán phở “Thôi bán”? ý nghĩa của tên quán phở “Thôi bán”? 2.

là một thực tế. Swan đã quay sang các nhà sản xuất nước ngoài có khả năng đó. Nhưng năm 1986. Nhà máy ở Hồng Kông sử dụng 80 người và nhà máy ở Trung Quốc sử dụng khoảng từ 300 đến 400 người. Nhà máy này sản xuất các bộ phận của gọng kính. đồng đôla mạnh làm cho việc sản xuất ở Mỹ trở nên rất đắt. Thiếu khả năng thiết kế trong nước để hỗ trợ cho dòng sản phẩm như thế. hãy nêu và phân tích một vài ví dụ về chiến lược toàn cầu mà các công ty khác áp dụng! 50 . Tình huống 4: CÔNG TY NHỎ VẪN TRỞ THÀNH CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Khi nghĩ về các xí nghiệp đa quốc gia. phần lớn mọi người đều nghĩ đến các công ty phức tạp General Electric. Nhập khẩu giá thấp có thị phần lớn chưa từng có trong thị trường kính mắt. Câu hỏi thảo luận: 1. Swan là một công ty đa quốc gia. Tuy nhiên. việc sở hữu các nhà máy ở nước ngoài tạo cho Swan sự kiểm soát cần thiết để tác động đến chất lượng và thời gian phân phối. Swan đã mở một chi nhánh sản xuất ở Hồng Kông trong đó Swan chiếm phần sở hữu chính. Lấy ví dụ Công ty Swan chế tạo và phân phối kính mắt do Alan Glassman khởi xướng vào những năm 1960. Đáp lại Glassman và đối tác Trung Quốc của nó đã mở một nhà máy sản xuất ỏ Trung Hoa đại lục để có lợi thế về đơn giá tiền lương thấp. Swan bắt đầu tìm cơ hội đầu tư vào các công ty kính mắt nước ngoài có danh tiếng về thiết kế mốt và các sản phẩm chất lượng cao. doanh thu hàng năm của Công ty là hơn 20 triệu đôla. Bằng sự hiểu biết. Swan Optical bắt đầu chuyển theo hướng trở thành công ty đa quốc gia vào đầu những năm 70. Nó đã đầu tư vào các nhà máy ở Pháp và Italy. General Motors và Procter & Gamble. Câu hỏi thảo luận: 1. đây không phải là công ty nhỏ. Nhưng trên thực tế. nhưng cũng không phải lớn. Mục đích của nó lúc này không phải là chi phí thấp hơn mà là lợi thế về sản phẩm kính mắt thiết kế chát lượng cao. chủ yếu là Hồng Kông. Bằng sự hiểu biết. con số các công ty quy mô vừa và nhỏ đã trở thành xí nghiệp đa quốc gia trong các thập kỷ gần đây ngày càng tăng. Việc mở rộng ra nước ngoài đã giúp Swan Optical củng cố vị thế cạnh tranh của mình như thế nào? 2. Do đó. công nghiệp hóa ỏ Hồng Kông tăng lên và sự thiếu hụt lao động ngày càng tăng đã đẩy đơn giá tiền lương lên đến mức Hồng Kông không còn được coi là địa điểm sản xuất chi phí thấp nữa. Nhưng Swan đã khôngthoả mãn với chất lượng và việc phân phối các sản phẩm này. hãy cho biết những bước đi nào Wang có thể có được để ngăn cản sự phá sản hoàn toàn xảy ra với Công ty vào đầu những năm 1990. Khi dung lượng nhập khẩu tăng Glassman quyết định cách tốt nhất để đảm bảo chất lượng và phân phối là thành lập chi nhánh của Swan hoạt động ở nước ngoài. Như vậy. Vào thời điểm đó. Cuối những năm 1980. nơi Swan chiếm sở hữu phần lớn. Câu chuyện của Wang nói gì với các công ty về tầm quan trọng của việc phân tích môi trường bên ngoài? 2. lực lượng lao động có tay nghề. Sự lựa chọn Hồng Kông làm nơi định vị sản xuất chịu ảnh hưởng của chi phí lao động thấp. Theo Glassman. Thực tế của Swan có bài học gì cho công ty đang cố gắng tạo lập lợi thế cạnh tranh trên thị trường thế giới? 3. ngày nay không ai mua cả phần mềm lẫn phần cứng của họ. Lúc đầu Công ty này đã mua kính mắt của những nhà sản xuất độc lập nước ngoài. và việc bỏ thuế do chính phủ Hồng Kông đưa ra. Các bộ phận này được vận chuyển đến nhà máy ở Hồng Kông để lắp ráp và phân phối cho các thị trường ở cả Bắc và Nam Mỹ. Trong khi đó. Cũng khoảng thời gian đó. các công ty như Word perfect đã vượt xa Wang về doanh số. Swan nhận ra nó không thể tồn tại được trừ khi cũng bắt đầu nhập khẩu. với thiết bị sản xuất ở ba châu lục và khách hàng khắp thế giới.

2.000 chiếc. bóng loáng không một vết dơ. xét thấy đáng được hưởng.000 lao động. Công ty sẽ tuyển dụng khóảng 3. và một tỷ lệ lớn các gia đình ở Mỹ hàng năm vẫn đặt hàng theo catalogue của Công ty. Trong thời gian đầu. Anh chị có đồng ý với quan điểm đó không? Tại sao? Tình huống 6: GIÀY HÀN QUỐC VÀO ĐỒNG NAI Tập đoàn sản xuất giày thể thao hàng đầu của Hàn Quốc Hwaseung đã chọn khu công nghiệp Đồng Nai để xây dựng nhà máy. Câu hỏi thảo luận: 1.5 triệu USD. cả nước có khoảng 15 triệu chiếc xe đạp. tỏ ra lịch thiệp và phục vụ rât nhanh gọn.4 tỷ USD.Tình huống 5: BÍ QUYẾT THÀNH CÔNG CỦA MỘT CÔNG TY THƯƠNG MẠI BÁN LẺ SEARS Trong một vài năm. Thị trường Việt nam sẽ được lợi và có hại gì khi Hwaseung thực hiện dự án đầu tư nói trên? Tình huống 7: KHÔI PHỤC VÀ PHÁT TRIỂN NGÀNH SẢN XUẤT XE ĐẠP Có một loại sản phẩm rất quen thuộc trong đời sống hàng ngày của các gia đình Việt nam . Sears vẫn tiếp tục phát triển năm này qua năm khác. Tất cả hàng hoá đều được đảm bảo về mặt chất lượng. Khẩu hiệu hành động của Công ty “Sears là nơi nước Mỹ mua hàng” nói lên điều gì? 3. Phần lớn cửa hàng của Sears lúc nào cũng sạch sẽ. Theo thống kê chưa đầy đủ. Ngày nay. có doanh thu hàng năm 1. từ một chi nhánh nhỏ bé. Hãy đánh giá những cơ hội và thách thức của Hwaseung tại thị trường Việt Nam hiện nay? 2. nhu cầu bổ sung mỗi năm khoảng 400. Nhà nước máy ở Đồng Nai là dự án thứ 11 của Hwaseung tại các nước châu á. Tín dụng mua hàng được mở rộng đến tất cả các khách hàng. Ban lãnh đạo Công ty Sears cho rằng thành công hay thất bại của Công ty phụ thuộc vào khách hàng. Ban lãnh đạo Công ty Sears không khi nào lãng quên trên thực tế rằng thành công hay thất bại của Công ty là kết quả tổng hợp từ lòng trung thành của hàng triệu khách hàng.500.đó là chiếc xe đạp. Đúng như khẩu hiệu hành động của Công ty đưa ra: “Sears là nơi nước Mỹ mua hàng”. Vậy vì sao mà trong “làng” các nhà kinh doanh bán lẻ cạnh tranh với nhau. trong khi hàng ngàn người khác muốn được như Sears thì bị đẩy sang vệ đường? Một lý do dẫn đến thành công của Công ty có thể thấy khá rõ: Sears không khi nào quên lãng chính sách dài hạn. Với số vốn đầu tư 39. nhân viên được huấn luyện kỹ càng. bất kỳ một thành phố nào cũng đều lấy làm tự hào khi có ít nhất một cửa hàng bách hoá của Sears đặt ở đó. dịch vụ của Công ty càng tốt hơn. phụ tùng cho thay thế và lắp mới gấp hai đến ba 51 . nhưng nay chỉ còn là thứ ánh sáng mờ nhạt và chịu sự “quay lưng lại” của các “thượng đế”. Phần lớn đơn đặt hàng theo catalogue được giải quyết và giao hàng đúng thời hạn. Hwaseung là tập đoàn chuyên làm hàng cho hai hãng Reebok và Nike. đã trở thành truyền thống của mình . Phân tích các yếu tố đảm bảo thành công trong kinh doanh của Công ty Sears. Chưa bao giờ thành công làm cho Sears loá mắt: càng mở rộng thêm.000 . Câu hỏi thảo luận: 1.000 lao động và nếu kế hoạch kinh doanh thành công thì Công ty sẽ cần tới 15. Ngành sản xuất xe đạp đã từng có thời toả ánh hào quang. Các doanh nghiệp cùng sản xuất giày da có lợi và hại gì trước tình huống này? Họ cần phải làm gì để đối phó với tập đoàn Hwaseung? 3. tập đoàn này dự định gia công giày để xuất khẩu sang Mỹ và Châu Âu. Sears đã lớn lên nhanh chóng và trở thành một tập đoàn với tài sản hàng tỷ đô la.cung cấp những dịch vụ tuyệt hảo cho khách hàng.

yên. yên. hợp tác hoá như đã trình bày ở trên? . . phân công chuyên môn hoá. đèn.Công ty xe đạp Nam định cung cấp vành nhôm. Việt nam chậm sau 50 năm. trong đó có việc phối hợp với các ngành nghiên cứu và trình Chính phủ xem xét một số chính sách bảo hộ và phát triển sản xuất đối với ngành xe đạp. Giá thành đầu tư công nghệ Đài loan có thể thấp hơn Tây âu và Nhật bản 30 . ghi đông. Câu hỏi thảo luận: Giả sử anh (chị) là chuyên gia kinh tế trong ngành sản xuất xe đạp: 1.Các đơn vị thành viên của Lixeha chủ yếu sản xuất và cung cấp xích. bàn đạp. chắn bùn nhôm. Mục tiêu từ nay đến năm 2000 là đạt sản lượng xe đạp khoảng 500.là công nghệ mặc dù thua Tây âu và Nhật bản nhưng hơn Trung quốc và một số nước Đông âu. du lịch có giảm xoóc và loại xe đạp gắn máy dùng động cơ xăng và chạy ắc quy.Nếu thấy chưa nhất trí hoàn toàn với những quan điểm trên. chắn xích nhôm. líp. . các doanh nghiệp sản xuất xe đạp sẽ được sắp xếp lại với sự phân công mỗi doanh nghiệp mỗi việc trên cơ sở thế mạnh của chúng. Theo anh (chị). khung xe. vành hợp kim sắt mạ. mayơ. nếu so với Tây âu. đùi đĩa. Riêng ở Miền bắc dự định sẽ phân công lại như sau: .40%. .lần so với nhu cầu xe. Công nghệ sản xuất xe đạp của thế giới đã phát triển rất cao.40% sản lượng. phấn đấu tăng tỷ lệ xe địa hình. pô tăng.Công ty xe đạp Thái bình cung cấp các loại côn fuốc. pô tăng. bi. 3. anh (chị) cho biết phương án của mình. . Bộ công nghiệp đã được giao nhiệm vụ xây dựng đề án khôi phục và phát triển ngành sản xuất xe đạp với mục tiêu và các giải pháp hữu hiệu. Việt nam dự định chọn công nghệ sản xuất chủ yếu của Đài loan . Anh (chị) có ý kiến gì về: . Nhưng các đơn vị sản xuất trong nước mới chỉ đáp ứng được khoảng 20% yêu cầu thị trường trong nước.Công ty dụng cụ cơ khí xuất khẩu cung cấp đùi đĩa.5 triệu chiếc / năm.Việc nhập dây chuyền thiết bị của Đài Loan? . Xe đạp phải rẻ hơn xe nhập khẩu và chất lượng không thua kém mới cạnh tranh được. khung xe. từng bước phát triển loại xe thể thao. Đồng thời mở rộng các sản phẩm mới. chiếm lĩnh lại thị trường trong nước và đạt tỷ lệ xuất khẩu 30 . Ngoài ra. đèo hàng.Công ty Xuân hoà cung cấp nan hoa.Việc lắp ráp chính do Lixeha và Thái bình đảm nhận. thể thao. phanh. Do điều kiện vốn. . du lịch lên 50% sản lượng.000 chiếc / năm và đến năm 2010 đạt 1. Chính phủ nên có những chính sách gì để bảo hộ và phát triển ngành sản xuất xe đạp trong nước? 2. Hãy xác định mục tiêu chiến lược của ngành xe đạp Việt nam? 52 .30 triệu USD từ nay đến năm 2000 cho ngành xe đạp. Bộ công nghiệp dự kiến đầu tư khoảng 20 . Trước tình hình này.Sự sắp xếp lại.

tổ chức là quá trình triển khai kế hoạch. sự đoàn kết nhất trí. Một tổ chức làm tốt chức năng này sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tính huống phức tạp. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC Mục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này.Cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến kỹ thuật quản trị. Thứ nhất. không quyết đoán. có từ 70 đến 80% những khiếm khuyết trong quá trình thực hiện mục tiêu là do ảnh hưởng của công tác tổ chức và thực tế cũng chỉ ra rằng chỉ có những doanh nghiệp nào làm tốt công tác tổ chức thì hoạt động sản xuất kinh doanh mới thuận lợi và có hiệu quả cao. kỷ cương. không mang tính hệ thống. những cơ sở trong việc phân chia và thiết lập mối liên hệ giữa các bộ phận của tổ chức. tổ chức là một chức năng của quá trình quản trị. ảnh hưởng đến việc ra quyết định. lãng phí các nguồn tài nguyên. quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. quy củ. sinh viên có thể: . thiếu bản lĩnh.1.Công tác tổ chức vừa là cơ sở vừa là điều kiện cho việc thực thi những nhiệm vụ quản trị một cách có hiệu quả. Thứ hai. 1. tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung. . Khái niệm Tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt. Công tác tổ chức là việc xác định những chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi người. . mọi quá trình lãnh đạo và kiểm tra sẽ không trở thành hiện thực hoặc không có hiệu quả nếu không biết cách tổ chức khoa học việc thực hiện nó. đánh mất cơ hội. Thứ ba. mọi kế hoạch.Trình bày nội dung của chức năng tổ chức. vấn đề tổ chức cần được các nhà quản trị lưu ý: . Ngược lại khi bộ máy tổ chức không khoa học. 1. Đây chính là nội dung được nghiên cứu trong môn học này.2. KHÁI NIỆM. không tận dụng được cơ hội và thời cơ khi nó xuất hiện và lúng túng bị động khi phải đối phó với các nguy cơ. không đủ năng lực chuyên môn có thể làm cho các hoạt động quản trị kém hiệu quả. bao gồm việc đảm bảo cơ cấu tổ chức và nhân sự cho hoạt động của tổ chức. Dick Cacson. mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa họ trong quá trình lao động với nhau sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. truyền đạt thông tin của tổ chức. Khái niệm và tầm quan trọng của công tác tổ chức 1.1. Tổ chức khoa học trong việc xây dựng guồng máy sẽ bảo đảm nề nếp. 1. tổ chức triển khai chính sách hay tổ chức thực thi chính sách. chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch.Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực cho quá trình triển khai các kế hoạch. tính kỷ luật. một nhà quản trị nổi tiếng của Mỹ đã nhận xét. MỤC TIÊU VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC 1. tác phong công tác. tính khoa học.1. Mọi quyết định. Không biết cách tổ chức các công việc một cách khoa học có thể làm hỏng công việc. Như chúng ta vẫn thường nói: tổ chức thực hiện kế hoạch. bất nhất. Tầm quan trọng của công tác tổ chức Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh. phát huy được hết năng lực sở trường của mỗi cá nhân và mỗi bộ phận trong đơn vị. Mục tiêu của công tác tổ chức 53 .Trình bày cách thức hình thành cơ cấu tổ chức quản trị trong doanh nghiệp. làm cho tổ chức bị suy yếu. đùn đẩy trách nhiệm.Chương 3. Khi đó tổ chức bao gồm ba chức năng của quá trình quản trị: xây dựng cơ cấu khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch. tranh công đổ lỗi.1.2. tính tổ chức. công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng.

giao việc.3. 1. có kết quả. đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. tránh tình trạng “trống đánh xuôi kèn thổi ngược”. MỘT SỐ CƠ SỞ TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC 2. Những mục tiêu cụ thể về mặt tổ chức thường là: .3. Điều này giúp cho người nhân viên thực thi công việc một cách thuận lợi. mỗi người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh từ một người lãnh đạo.1. kiểm tra.Phát hiện. Nguyên tắc chuyên môn hóa và cân đối Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm.5. 1.3.Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị. Nguyên tắc hiệu quả Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí. thì một trong những công việc phải làm là xác định cơ cấu tổ chức.1. phải phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn. Cũng như các loại mục tiêu quản trị khác. Nguyên tắc gắn với mục tiêu Bộ máy của doanh nghiệp phải phù hợp với mục tiêu.3. mục tiêu của công tác tổ chức trong các trường hợp trên là để giải quyết những nhiệm vụ cụ thể như để thành lập doanh nghiệp và đưa nó vào hoạt động một cách có tổ chức. . Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong doanh nghiệp và phải có sự cân đối trong mô hình tổ chức doanh nghiệp nói chung. Theo kinh nghiệm 54 .Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực. 2. Ví dụ như quy luật về tầm quản trị. Như vậy. là khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp nhất.3. Các nguyên tắc của tổ chức quản trị Những nguyên tắc tổ chức quản trị chủ yếu đó là: 1. Khi nói “điều khiển một cách tốt đẹp nhất” chúng ta muốn nói đến việc quản trị. 1. Nguyên tắc chỉ huy Theo nguyên tắc này. hướng dẫn lãnh đạo nhân viên dưới quyền một cách thoả đáng. hay là để thiết kế một sản phẩm mới. bổ nhiệm.4. đề cử.2. mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình. hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát. Nguyên tắc linh hoạt Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và nhà quản trị phải linh hoạt trong hoạt động để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức. Khác với yêu cầu về các loại mục tiêu quản trị khác. chúng ta cũng phải biết cách tổ chức để giải quyết công việc này. .Khi chúng ta thành lập một doanh nghiệp. phân chia trách nhiệm và quyền hạn cho các cá nhân và bộ phận trong tổ chức đó.Tổ chức công việc khoa học. Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp. .3. quy luật về cấu trúc guồng máy. yêu cầu đối với mục tiêu tổ chức là phải tuân thủ những quy luật khách quan đặc thù của công tác tổ chức. Khi chúng ta muốn thiết kế một sản phẩm mới. Tầm hạn quản trị Tầm hạn quản trị. 1. mục tiêu của công tác tổ chức phải khoa học.3. .. thăng chức.. . khả thi. cân đối về công việc giữa các đơn vị với nhau.Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có. quy luật về phân chia quyền hạn. 1. Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân. uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức. đề bạt.Xây dựng nề nếp văn hoá của tổ chức lành mạnh.

2. Bộ máy tổ chức ít tầng nấc trung gian được gọi là bộ máy tổ chức thấp.quản trị.3 người khi công việc mà cấp dưới trực tiếp của nhà quản trị phải thực hiện là phức tạp. Để hiểu được các cách uỷ quyền trong tổ chức cần phải hiểu bản chất các mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức.2. công việc ổn định. cùng việc xác định quyền hạn và quyền lực cho mỗi cá nhân.8 nhân viên thuộc cấp.2. là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau. là phương tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của một nhà quản trị và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể được nâng cấp dần. ở đâu. bộ phận trong một tổ chức. Tầm hạn quản trị rộng khi nhà quản trị có “tầm cao”. sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ. 2. có kế hoạch. Bộ máy có nhiều tầng nấc là bộ máy tổ chức cao. tới “tầm” của nhà lãnh đạo. có đầy đủ năng lực. hoặc khi công việc của cấp dưới thường xuyên thay đổi. và rút xuống còn 2 . 2. tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số lượng các tầng nấc trung gian trong một đơn vị. Quyền hạn là chất kết dích trong cơ cấu tổ chức. tầm quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị bình thường là khoảng 4 . nếu tầm hạn quản trị rộng thì sẽ có ít tầng lớp trung gian. trách nhiệm và năng lực của hệ thống thông tin. Các loại quyền hành trong cơ cấu tổ chức 55 . cũng như vào lúc nào và nó cũng có nghĩa là ai phải phục tùng quản lý và điều hành của ai. Ngược lại nếu tầm hạn quản trị trong tổ chức là 3 thì tổ chức sẽ có 4 cấp. được (hay có) quyền gì đối với ai. Muốn giải quyết vấn đề các tầng nấc trung gian trong một bộ máy tổ chức cần phải xác định tầm hạn quản trị rộng hay hẹp. Về mặt tổ chức. Tuy nhiên. Khái niệm: Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định. trình độ của cấp dưới cũng không cao. và cấp dưới đã được người quản trị cấp trên uỷ quyền khá nhiều. Ai cũng muốn bỏ bớt các tầng nấc trung gian để có được những bộ máy tổ chức gọn nhẹ. Bản chất của quyền hạn trong các quyết định về quản trị là ai. Quyền hạn thể hiện khả năng trong việc ra quyết định và điều khiển hoạt động của người khác. công việc không có kế hoạch thì tầm quản trị phải hẹp mới thích hợp. con số này có thể tăng đến 12 hay 15 trong trường hợp nhân viên dưới quyền chỉ làm những hoạt động đơn giản. Khái niệm và bản chất của quyền hạn Hiệu quả của quá trình ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định trong quản trị phụ thuộc rất nhiều vào việc phân quyền. Tóm lại. trình độ và ý thức tôn trọng mệnh lệnh của cấp dưới. Tuy nhiên. Thông thường chúng ta không thích những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian vì như vậy dễ làm chậm trễ và sai lệch sự truyền đạt cũng như tiến trình giải quyết công việc trong tổ chức. quyền hạn. tầm quản trị lại liên quan chặt chẽ tới năng lực của người quản trị. Quyền hành trong quản trị 2. đồng thời cấp dưới có trình độ làm việc khá. Nó chính là công cụ để nhà quản trị có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người. tầm quản trị tuỳ thuộc vào trình độ của nhà quản lý. tính phức tạp của hoạt động quản trị. ngược lại nếu tầm hạn quản trị hẹp thì sẽ có nhiều cấp trung gian và bộ máy của tổ chức sẽ có dạng cao. uỷ quyền. Ví dụ: nếu tổ chức có 20 nhân viên và tầm hạn quản trị là 20 thì tổ chức đó chỉ có 2 cấp là: lãnh đạo cao nhất và nhân viên.1. qua ví dụ trên chúng ta nhận thấy rằng với cùng một số lượng cán bộ công nhân viên. Trái lại năng lực của nhà quản trị hạn chế. Như vậy.2. Quyền hạn của một vị trí quản trị sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó và như vậy nó không liên quan đến những phẩm chất cá nhân của người cán bộ quản trị. Quyền hạn gắn liền với một vị trí (hay chức vụ ) quản trị nhất định trong cơ cấu tổ chức. ít thay đổi.

đặc biệt là các nhà quản trị cấp cao nhất. Có sự phân cấp quản trị thì phải tiến hành uỷ quyền cho các cấp quản trị thấp hơn trong tổ chức. Để thu được kết quả tốt trong việc giao phói quyền hành chức năng người lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo phạm vi quyền hành được chỉ rõ cho người được uỷ quyền và cả những người chịu sự tác động của quyền hành này. thiếu khả năng giám sát quá trình. Mỗi nhà quản trị với quyền hành trực tuyến có quyền ra quyết địn cho cấp dưới trực tiếp và nhận báo cáo từ họ. hay "ai". Do tính chất phức tạp của các hoạt động và của môi trường nên các nhà quản trị khi ra quyết định luôn cần những kiến thức của các chuyên gia trong các lĩnh vực kinh tế. Để mối quan hệ trực tuyến. tính tích cực và khả năng sáng tạo của họ. Mặt khác do quản trị cao cấp quá xa lầy trong các quyết định tác nghiệp nên chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược sẽ giảm sút. nhưng hiếm khi bao hàm nghĩa "ở đâu". Phạm vi quyền hành chức năng cần được hành chế để duy trì tính toàn vẹn của cương vị quản trị.Tập trung quyền lực là tình trạng mà quyền lực được tập trung vào người đứng đầu tổ chức hay bộ phận. và đôi khi câu hỏi khi nàogắn liền với qua strình quản trị chính sách. do đó có ít người quản trị. Tập trung quyền lực cao thì người quản trị có thể giám sát và kiểm soát chặt chẽ cấp dưới. "Cái gì". Quyền hạn trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập dành cho mỗi người thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định. Tuy nhiên trong thực hành quyền hành tham mưu có thể dẫn đến một số vấn đề như nguy cơ làm xói mòn quyền hành trực tuyến và sự thiếu trách nhiệm của các tham mưu. 2.. . phân tích và đưa ra các phương án quyết định. cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới làm giảm sự quan tâm.Quyền hành chức năng là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. phân quyền và ủy quyền.Trong tổ chức quyền hành được chia làm 3 loại: quyền hành trực tuyến. . những người phụ trách trực tuyến có thể giao một phần quyền hành cho cán bộ tham mưu hoặc quản trị của một bộ phận nào khác.tham mưu có hiệu quả cần có nhận thức đúng đắn về mối quan hệ quyền hành này.Quyền hành tham mưu: bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho người quản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu là lời khuyên chứ không phải là quyết định cuối cùng. cần làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu đồng thời đảm bảo cho tham mưu có đủ thông tin để đưa ra được lời khuyên chính xác. Vì vậy quan hệ tham mưu luôn cần thiết đối với các tổ chức và có thể giúp tổ chức thành công hơn rất nhiều. được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trình ra quyết định. Lý do của sự hành chế này là để duy trì được tính nhất quán trong mệnh lệnh cua rcác uỷ viên quản trị trực tuyến. Với mô hình tập trung quyền lực thì không có nhiều cấp quản trị. Vậy nên uỷ quyền ở mức độ nào? Nói cách khác quyền hạn nên được tập trung hay phân tán trong một tổ chức ở mức độ nào? Trước hết ta cần làm rõ các khái niệm tập trung quyền lực. công nghệ. quyền hành chức năng và quyền hành tham mưu. không phải hội họp nhiều. Quyền hành chức năng chỉ nên giới hành trong phạm vi câu hỏi như thế nào. nghiên cứu. Chức năng của các tham mưu là điều tra. xã hội..3. Phân cấp quản trị Như đã phân tích ở mục 2. Do hành chế về kiến thức chuyên môn. chính trị. Tuy nhiên. các quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng.Mặt khác các nhà quản trị trực tuyến do quá bận rộn với công việc quản trị họ không thể có thời gian để tiến hành thu thập dữ liệu. tham mưu toàn diện trên cơ sở cân nhắc xem xét đầy đủ các vấn đề để giúp nhà quản trị ra quyết định không mất nhiều công nghiên cứu. .Quyền hành trực tuyến là quyền hành cho phép người quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. . khảo sát. 56 . nguyên nhân có các cấp quản trị trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm hạn quản trị (tầm kiểm soát) .1.là số người hay bộ phận mà nhà quản trị có thể kiểm soát hiệu quả.gắn liền với quá trình quản trị tác nghiệp.

nhân viên được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định có ảnh hưởng tới họ. Mức độ phân quyền trong tổ chức: Việc xác định cần tập trung hay phân tán quyền lực chịu ảnh hưởng của những nhân tố chủ yếu sau: + Chi phí của các quyết định. quyền lợi và trách nhiệm. + Chọn người và giao nhiệm vụ. Việc uỷ quyền cần phải được tiến hành theo những bước cơ bản sau: + Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt được. ranh giới của nhiệm vụ được uỷ quyền phải xác định rõ ràng. + Uỷ quyền phải tự giác. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người hay một cấp quản trị không thể đảm đương được mọi công việc quản trị. Do đó. Do vậy. cấp trên có thể sẵn sàng uỷ quyền và giao nhiệm vụ cho cấp dưới. tình trạng mất khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới. Phân tán quyền lực đòi hỏi các nhà quản trị phải quyết định khi nào và quyền gì sẽ được uỷ quyền cho cấp dưới. Phân quyền ở mức độ cao. lựa chọn và huấn luyện người được uỷ quyền.Uỷ quyền là quá trình người quản trị cấp trên trao quyền ra quyết định và điều hành hoạt động cho cấp dưới trong một phạm vi nào đó. Các chính sách thống nhất cho phép so sánh tính hiệu quả của từng bộ phận của tổ chức và đó là cơ sở để quyết định uỷ quyền hay tập trung. gây thiệt hại về tài chính cho tổ chức. Trong những tổ chức có bầu không khí cởi mở. + Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó. + Người được uỷ quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc. dẫn đến tình trạng trùng lắp chức năng. đây là yếu tố quan trọng nhất trong việc xác định mức độ tập trung. Yếu tố này có vai trò rất quan trọng đối với việc có nên tập trung quyền lực hay không. Quá trình uỷ quyền cần phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau: + Thiết lập hệ thống kiểm soát hợp lý. + Yêu cầu người được uỷ quyền phải chịu trách nhiệm.Phân quyền là xu hướng phân tán quyền quyết định cho những cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. + Nội dung. nghĩa vụ trách nhiệm của người uỷ quyền và người được uỷ quyền phải đảm bảo và gắn bó với nhau. + Sự sẵn sàng của các nhà quản trị. + Việc uỷ quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được uỷ quyền. + Chỉ uỷ quyền cho cấp dưới trực tiếp. + Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền. cần phải uỷ quyền tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác được giao. chính sách. không áp đặt. Do đó. Nguyên tắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng giữa nghĩa vụ. 57 . những nhà quản trị trở thành những người điều hành độc lập trong các bộ phận. Những nguy cơ tiềm ẩn của phân quyền là sự thiếu nhất quán trong chính sách. Đối với những tổ chức coi kinh nghiệm thực tế là cách huấn luyện tốt nhất để phát huy tiềm năng quản trị thì họ có thể sẵn sàng chấp nhận những lỗi lầm của các nhà quản trị. Việc giao quyền nhằm làm cho người khác có khả năng thực hiện được công việc.. tình trạng cát cứ của các nhà quản trị bộ phận. . thiết lập quy chế kiểm tra thích hợp. Nếu quyết định càng tạo ra nhiều chi phí cho tổ chức thì càng được tập trung vào các quản trị gia cấp cao và ngược lại. + Sự thống nhất về chính trị. + Nền văn hoá của công ty. + Quyền lợi.

Các yếu tố bên trong và bên ngoài đều có thể tác động đến mức độ tập trung của doanh nghiệp. mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người tổng năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên gấp bội. dễ đào tạo. cơ cấu trực tuyến – chức năng. Mô hình tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/địa dư/ đơn vị chiến lược. cần có một bộ máy gồm các cấp. có những chức năng. 58 . Tầm quản trị rộng sẽ cần ít cấp quản trị hơn và ngược lại. Căn cứ vào số cấp bậc quản trị tồn tại 3 mô hình cơ cấu tổ chức là cơ cấu nằm ngang (phẳng). nhiệm vụ và chức năng hoạt động của tổ chức theo chiều ngang để giao cho những nhà quản trị phụ trách. Các bộ phận được hình thành dựa trên những cơ sở khác nhau tạo ra nhiều mô hình tổ chức khác nhau như: Mô hình tổ chức đơn giản. Hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế. Mô hình tổ chức theo chức năng.+ Cơ chế kiểm soát. Một tổ chức giữ được cân bằng tốt nếu có khă năng tập trung ở cấp cao quyền ra quyết định chiến lược và chính sách nhằm tạo khuôn khổ thống nhất cho hoạt động của toàn tổ chức. tình trạng xa lạ đối địch giữa những người lao động có thể sẽ gia tăng. được bố trí theo những cấp. Vấn đề về tầm hạn quản trị luôn gắn liền với vấn đề tổ chức. Lợi thế cơ bản của chuyên môn hoá lao động là ở chỗ thông qua việc phân chia công việc phức tạp thành những hoạt động đơn giản. Việc phân chia nhiệm vụ chung thành những nhiệm vụ và công việc nhỏ hơn phụ thuộc trước hết vào lợi thế về kỹ thuật và kinh tế của việc chuyên môn hoá lao động. và mô hình tổ chức ma trận. + Cấp bậc và phạm vi quản trị. những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. + Ảnh hưởng của môi trường. cơ cấu trực tuyến – tham mưu. cụ thể là: cơ cấu trực tuyến.1. các bộ phận liên kết và phụ thuộc với nhau theo quan hệ dọc và ngang. Để khắc phục hạn chế của chuyên môn hóa người ta thường sử dụng các kỹ thuật đa dạng hoá và phong phú công việc.điều hành mọi hoạt động trong một tổ chức. Các thuộc tính của một cơ cấu tổ chức gồm: + Chuyên môn hoá trong công việc. các khâu. Chỉ có những doanh nghiệp có cơ chế kiểm soát hữu hiệu mới có thể áp dụng chính sách uỷ quyền rộng rãi và ngược lại. còn các quyết định tác nghiệp được uỷ quyền cho các bộ phận. Tuy nhiên các nhiệm vụ bị chia cắt quá nhỏ sẽ làm cho người thực hiện công việc nhanh chóng cảm thấy nhàm chán. Mỗi cơ sở đều có những ưu điểm và nhược điểm cần được đánh giá theo tính hiệu quả chung toàn cục. + Quyền hạn và trách nhiệm: Việc trao quyền hành hay uỷ quyền cùng với chuyên môn hoá lao động có ảnh hưởng nhiều nhất đến việc thiết kế các công việc và quyền hạn của cá nhân trong tổ chức. quyền hạn và trách nhiệm xác định. cơ cấu hình tháp và cơ cấu mạng lưới. được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm quyền hạn nhất định. Tuỳ theo bản chất của các mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm có các kiểu cơ cấu tổ chức khác nhau. Cốt lõi của sự phân quyền hiệu quả là đảm bảo sự cân bằng thích đáng giữa tập trung và phân quyền. Khái niệm Để quản trị . + Hình thành các bộ phận : việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm các công việc. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. 3. + Tập trung và phân tán quyền trong quản trị : phân quyền giúp mở rộng quy mô tổ chức mà vẫn đảm bảo kiểm soát hiệu quả.

2. thể hiện qua tương quan giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu về. Cơ cấu tổ chức trực tuyến Cơ cấu quản lý trực tuyến là một kiểu tổ chức bộ máy mà một cấp quản lý chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp. Sự thay đổi tuỳ tiện diễn ra nhiều lần (“tách ra nhập vào”) sẽ gây hậu quả tiêu cực. hợp lý. Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm được tính tin cậy cao của các thông tin đó.Phải quán triệt nguyên tắc mềm dẻo (linh hoạt): Hoạt động kinh doanh không phải bao giờ cũng diễn ra bình thường đúng như dự kiến. Mỗi lần thay đổi cơ cấu tổ chức là một lần xáo trộn. hoặc thiếu chuyên sâu từng chức năng. tuỳ điều kiện cụ thể mà vận dụng trên tinh thần “vừa đủ”. không dễ lấy lại sự ổn định trong thời gian ngắn. kiểm tra được. Nó phụ thuộc các diễn biến của thị trường luôn thay đổi cùng với các yếu tố chính trị. các khâu được xác định vừa đủ. bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảm cho hiệu lực quản lý điều hành trong tình huống bình thường. 3. Chi phí quản lý cao sẽ đội giá thành lên khiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút. phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức . phù hợp với các chức năng quản trị và các công đoạn trong chu trình kinh doanh. bộ phận. phối hợp và kiểm tra mọi hoạt động trong doanh nghiệp đòi hỏi thông tin phải được cung cấp chính xác và kịp thời. . chồng chéo. Quá ít cấp sẽ khiến cho việc điều hành kém cụ thể. tạo được mối liên kết gắn bó của tổ chức. kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh. xã hội phức tạp. Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người.Tính ổn định tương đối: Yêu cầu này dường như mâu thuẫn với tính linh hoạt. Tính tin cậy còn thể hiện ở chỗ mọi bộ phận đều hiểu rõ và làm đúng chức năng của mình (không sót. Tính kinh tế của cơ cấu tổ chức quản lý thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy quản lý (theo nguyên tắc “vừa đủ”) và hiệu suất làm việc của nó (không chỉ phụ thuộc vào chất lượng cán bộ mà còn do sự hợp lý của cơ cấu tổ chức). Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị Một cơ cấu tổ chức bộ máy cần đạt được các tiêu chí sau: .Độ tin cậy cao: Sự điều hành. . gây vướng mắc trong quan hệ và trách nhiệm thiếu rõ ràng.3. lãng phí. Hệ thống trực tuyến hình thành một đường thẳng rõ ràng 59 .1. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị 3. Mức độ phối hợp cao sẽ có lợi đối với những công việc không thường nhật và dễ gặp phải các tình huống khó dự đoán.Tính kinh tế: Có bộ máy là phải có chi phí để “nuôi” nó. phân hệ của cơ cấu.+ Sự phối hợp giữa các bộ phận. mặc dù khó đánh giá bằng số liệu. quá ít khâu sẽ không quán xuyến được hết các chức năng cần thiết. càng đòi hỏi mức độ phối hợp cao.Phải đảm bảo tính tối ưu: Số lượng các cấp. phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. tính tối ưu cũng còn thể hiện sự cân đối. Nhiều cấp quá sẽ gây sự cách biệt. Bên cạnh đó. tạo ra nhiều đầu mối chỉ đạo và tăng biên chế gián tiếp chi phí quản lý lớn. Tính kinh tế cũng có nghĩa là tính hiệu quả của bộ máy. sử dụng đúng quyền hạn và có khả năng chịu trách nhiệm. sâu sát. Những tổ chức đặt ra cho mình những mục tiêu càng lớn. Ngược lại. . 3. cơ cấu tổ chức quản lý phải xác định rõ vị trí từng bộ phận cấu thành trong cả hệ thống với các mối quan hệ dọc . Nhiều khâu (bộ phận chức năng) quá sẽ dễ chồng chéo chức năng. dễ sơ hở sai sót. cản trở lẫn nhau. cả về nền nếp hoạt động cũng như về tâm lý những người trong bộ máy. làm giảm hiệu lực. Mỗi doanh nghiệp luôn đứng trước những cơ may cần kịp thời nắm bắt cũng như những nguy cơ cần kịp thời ứng phó. kỷ cương của bộ máy. đòi hỏi tính năng động cao trong quản trị. Mục tiêu của phối hợp là đạt sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả bên ngoài tổ chức. phải thực hiện trong môi trường luôn thay đổi và những công việc phụ thuộc lẫn nhau.3.ngang để không gây vướng mắc. song không thể xem nhẹ. Nguyên tắc tối ưu là: Bảo đảm quán xuyến hết khối lượng công việc và có thể quản lý. Muốn vậy. không trùng nhau).

1. mà cả từ người lãnh đạo các chức năng khác 60 . thực hiện tốt chế độ quản lý một thủ trưởng. . Cơ cấu tổ chức theo chức năng Là cơ cấu được tổ chức dựa trên chuyên môn hoá theo chức năng công việc. Cơ cấu tổ chức trực tuyến của một doanh nghiệp. 3.2. Đối với những doanh nghiệp hoặc tổ chức lớn. dễ linh hoạt . Cơ cấu kiểu này đòi hỏi người quản lý ở mỗi cấp phải có những hiểu biết tương đối toàn diện về các lĩnh vực. Giám đốc doanh nghiệp Quản đốc phân xưởng Quản đốc phân xưởng Quản đốc phân xưởng Đốc công Đốc công Đốc công Tổ trưởng Tổ trưởng Tổ trưởng Hình 3. những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới chẳng những nhận mệnh lệnh từ người lãnh đạo doanh nghiệp. từ đó mà hình thành những người lãnh đạo đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định.3. công việc dễ bị ùn tắc. Hệ thống quản lý theo kiểu trực tuyến phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ vì một người quản lý cấp trên có thể hiểu rõ được những hoạt động của cấp dưới và ra những mệnh lệnh trực tiếp một cách đúng đắn cho cấp dưới không cần qua một cơ quan giúp việc theo chức năng nào.Ưu điểm của cơ cấu trực tuyến: Các quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng. Trong kiểu cơ cấu này. Những nhiệm vụ quản trị của doanh nghiệp được phân chia cho các đơn vị riêng biệt. đòi hỏi người quản lý phải có khả năng toàn diện về mọi mặt. không nhận được những ý kiến đóng góp tích cực của các bộ phận trung gian. Trong cơ cấu này. do đó mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình.Hạn chế của cơ cấu trực tuyến: dễ dẫn đến tình trạng độc đoán.về quyền ra lệnh và trách nhiệm từ lãnh đạo cấp cao đến cấp cuối cùng. các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến.2. Cơ cấu tổ chức theo chức năng của một doanh nghiệp. Giám đốc Phó GĐ marketing Phó GĐ sản xuất Phó GĐ tài chính Phó GĐ nhân sự Phòng Kế hoạch Phòng vật tư Phòng Công nghệ Phòng Năng lượng Hình 3. kịp thời. người đứng đầu tổ chức khi ra mệnh lệnh cần tham khảo ý kiến của các bộ phận chức năng. quan liêu. cơ cấu tổ chức đơn giản gọn nhẹ.

Giám đốc Phó GĐ marketing Phó GĐ sản xuất Phó GĐ Tài chính Phó GĐ nhân sự Phòng Kế hoạch Phòng Vật tư Phòng Vật tư Phòng Công nghệ Phòng Năng lượng Phòng Năng lượng Quản đốc và bộ phận Quản đốc và bộ phận Quản đốc và bộ phận Quản đốc và bộ phận Quản đốc và bộ phận Đốc công Đốc công Đốc công Tổ sản xuất Tổ sản xuất Tổ sản xuất Về nguyên tắc.chức năng Do cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến và cơ cấu quản lý theo chức năng có những ưu nhược điểm riêng nên hiện nay nhiều doanh nghiệp và tổ chức lựa chọn kiểu cơ cấu quản lý theo kiểu trực tuyến .kiểu trực tuyến . thống trực tuyến . . có thể dễ dẫn tới tình trạng nhàm chán. khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau.3. tránh tình trạng mâu thuẫn. 3.Nhược điểm của cơ cấu quản lý theo chức năng: Dễ xảy ra tình trạng chồng chéo về chức năng.Ưu điểm của cơ cấu chức năng: Phản ánh lôgic các chức năng. phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng.3. trái ngược nhau. người thực hiện nhận nhiều mệnh lệnh khác nhau. đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo.chức năng. vẫn có các phòng ban chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn. không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá ngành nghề. các quyết định được đưa ra đôi khi bị chậm. trong 3. dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị. tức là một kiểu cơ cấu quản lý kết hợp. giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo. . Bởi vậy. Những người lãnh đạo trực tuyến chịu 61 . vai trò của người lãnh đạo doanh nghiệp là phải phối hợp cho được sự ăn khớp giữa những người lãnh đạo chức năng. lý trực tuyến từ Hình hệ Cơ cấu tổ chức theo chức năng. nhiệm vụ giữa các cá nhân và bộ phận với nhau. Cơ cấu tổ chức trực tuyến .tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.3.nhau.chức năng. sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn. quan hệ quản trên xuống dưới vẫn tồn tại. không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện.

mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm. Tập chung nguồn lực vào khâu xung yếu. quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo ra các xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các cá nhân và đơn vị. đối tượng phục vụ. Trong thực tế ngoài những mô hình kể trên. các cán bộ quản trị theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau. công nghệ được sử dụng. mô hình hỗn Phòn g 62 Kinh doan h Phòn . marketing. có các bộ phận chức năng giúp việc trong các lĩnh vực như xây dựng kế hoạch. Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau. phần lớn các tổ g chức đều sử dụng hình thức phân chia bộ phận hỗn hợp. . .. sử dụng nhân lực có hiệu quả. Mô hình được lựa m chọn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau trong mỗi hoàn cảnh nhất định. Tuy nhiên.. Ít tốn kém. theo nhóm.Ưu điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Định hướng theo kết quả cuối cùng.. Các yếu tố này đốc bao gồm các loại công việc phải làm. Việc hình thành và giải thể dễ dàng. trong đó kết hợp hai hay nhiều cơ sở Phòn thuần tuý ở trên. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách. Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động. g Ưu điểm lớn nhất của mô hình hỗn hợp là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chức Phòn lợi dụng được các ưu thế của mô hình tổ chức chính và giảm được ảnh hưởng của các nhược g điểm của nó. quản lý nhân sự. Để mô ketin hình tổ chức có thể giúp đạt được mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả. những người tham gia Mar thực hiện công việc. phạm vi phục vụ. có tác dụng tốt đối với nhân các tổ chức lớn.trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách. cách thức tiến hành công việc. sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Để giúp cho người quản lý ra các quyết định đúng đắn.3. tài chính .Nhược điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức.kế toán. 3. nhanh chóng. phạm vi ứng dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định. Ví dụ. Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn. Mô hình này giúp xử lý được các tình huống phức tạp. Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận.4. Tạo ra các nhà quản trị có thể thích ứng với các lĩnh vực quản trị khác nhau.4. Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia.công nghệ sản xuất. Tổng giám đốc Marketing Nhân sự Mua sắm Tài chính Giám đốc dự án A Giám đốc dự án B Hình 3.. Ở đây. Cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án. theo các dịch vụ hỗ trợ. và cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ sự chức. quản lý kỹ thuật . các bộ phận của cơ cấu còn có thể được Giỏ hình thành theo quá trình công nghệ. dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận.

chín h Khu vực hàng hợp có thể làm cho cơ cấu tổ chức phức tạp, hình thành những bộ phận hay phân hệ quá nhỏ điện làm tăng thêm nhược điểm của mỗi loại mô hình thuần tuý. tử 3.3.5. Các kiểu cơ cấu tổ chức khác Giám đốc Khu a. Cơ cấu tổ chức phân chia theo địa lý vực Giỏ dụng Mục đích của phân chia theo địa lý là nhằm khuyến khích sự tham gia của địa phương, m là phương pháp khá phổ biến ở các cụ những ưu thế trong các hoạt động ở địa phương. Đây công doanh nghiệp hoạt động trên một phạm vi địa lý đốc Các bộ phận của tổ chức được hình rộng. Mar ngườinghi lý lãnh đạo khu vực đó. Giỏ thành nhờ hợp nhóm theo từng khu vực và giao cho một quản ketin m ệp g đốc Giám đốc Khu Phòn Mar vực g ketin hàng Phòn g hoá Phòng Phòng Nhân Phòng Tài g Phòng Kinh Phòn trẻ nhân doanh Marketing sựg chính em sự Phòn Kế Phòn g toán g nhân Sản Kinh sự Miền Trung xuất Nam Miền Bắc Miền doan Phòn Bán h g hàng Phòn Kinh Bán g tài doan hàng chín Kỹ thuật Sản xuất h Nhân sự Kế Kế toán Phòn h Phòn toán g Hình 3.5. Cơ cấu tổKhu theo địa Sản chức lý. g tài Phòng Mar vực chín xuất Marketing ketin hàng h doan điện - Ưu điểm: g Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn; chú ý các thị trường và những vấn đề Khu h Phßn tử địa phương; tăng cường sự kết hợp theo vùng; tận dụng được tính hiệu quả của các hoạt động vực tổng g tại địa phương; Phßn cấp cơ sở đào tạo có giá trịKhu cấp tổng quản lý; có sự thông tin trực cung cho hàng hợp nh© đại diện cho lợi ích địa phương. g vực tiếp tốt hơn với những điện Khu n sù nh© dụng vực - Nhược điểm: Cần nhiều người tử thể làm công việc tổng quản lý; có khuynh hướng có n sù cụ Khu kinh làm cho việc duy trì các dịch vụ trung tâm về kinh tế khó khăn hơn và có thể còn cần đến Phßn công vực những dịch vụ như là nhân sự hoặc mua sắm ở cấp vùng; vấnKỹ kiểm soát của cấp quản lý đề g Phßn nghi dụng thuật cao nhất khó khăn hơn. Kinh g ệp cụ Kỹ b. Cơ cấu tổ chức phân chia theo sản phẩm doan Kinh Khu công thuật h Phòng sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm từ lâu đã có vai trò ngày Việc nhóm các hoạt động theo Nhân doan vực Phòng Kinh Phòng Tài Giỏ sựnghi càng gia tăng trong các doanh nghiệp quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ. Cũng đã h hàng doanhm chính ệp từ lâu nó là mộtPhßn trình ngày càng phát triển. Những doanh nghiệp điển hình áp dụng hình quá hoá Khu đốc g tµi thức này đều được tổ chức theo các chức năng củatrẻ doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của Phßn vực Mar chÝ hãng, người quản tµi sản xuất, quản lý bán hàng và em Khu vựcviên quản trị kỹ thuật phải tính lý dịch vụ, uỷ g Khu vực hàng ketin Khu vực quy nh đến các vấn đề vềkinh mô. Công việc quản lý ngày càng trở nên phức tạp và Khu vực lý đã tầm quản chÝ hàng hóa trẻ Kế dụng cụ g hoá hàng việc tử doanh tổng hạn chế khả năngnh thêm số người quản lý thuộc cấp trực tiếp của họ. Khi đó, điện tổ chức tăng em công toán nghiệp trẻ Phòn hợp dựa vào các bộ Phßn sản phẩm đã được đưa ra. Chiến lược này đã cho phép ban quản trị cao phận Sản em g g tµi nhất trao các quyền hạn lớn hơn cho ban quản lýxuấtphận theo các chức năng sản xuất, bán bộ Phßn Kế Phòn hàng, dịch vụ vàGiỏ thuật liên quan đến một sản phẩm hay dây chuyền sản phẩm cho trước và gkỹ tµi Bán toán g m chỉ rõ mức trách Giỏ chính về lợi nhuận của người quản lý mỗi bộ phận này. nhiệm hàng Kỹ thuật Kế toán Sản nhân đốc Kế toán m Bán Kỹ thuật sự xuất đốc hàng Bán Phòn thuật Kế hàng g 63 thuật toánBán hàng Sản xuất Kinh Bán hàng SảnBán xuất Sản hàng doan xuất h HìnhKế Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm. 3.6. doan toán Phòn

chín h Khu vực hàng điện tử Khu vực dụng cụ công nghi ệp Khu vực hàng hoá trẻ em Kế toán Sản xuất Bán hàng trách nhiệm về lợi nhuận - Ưu điểm: Hướng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm; đặt Bán cho cả cấp khu vực; cải thiện việc phối hợp các hoạt động chức năng; tạo ra những cơ sở đào hàng dạng hoá sản phẩm, dịch tạo có ý nghĩa đối với nhà tổng quản trị; cho phép phát triển và đa Kế vụ. toán - Nhược điểm: Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung; có xu thế làm cho việc Sản duy trì các dịch vụ kinh tế tập trung trở nên khó khăn; làm nảy sinh những vấn đề khó khăn xuất đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất. doan c. Cơ cấu tổ chức phân chia theo khách hàng h Để phục vụ khách hàng một cách hữu hiệu, người ta chia khách hàng thành từng nhóm tổng nhỏ có những vấn đề giống nhau về nhu cầu và được giải quyết bởi chuyên viên của ngành hợp đó. Khu Ngân hàng vực TW kinh Kỹ thuật Kỹ thuật Ngân hàng Ngân hàng Ngân hàng
Ngân hàng NN và PTNT ĐTPT Ngoại thương Công thương

xuất doan h tổng hợp Khu vực kinh Kỹ thuật Kỹ thuật

tổng hợp Khu vực kinh Kỹ thuật Kỹ thuật

Doanh nghiệp

Nông dân

Cán bộ

HSSV

Hình 3.7. Cơ cấu tổ chức theo khách hàng.

- Ưu điểm: Khuyến khích sự chú ý đến đòi hỏi của khách hàng; Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những người cung ứng (ngân hàng) hiểu biết; Phát triển sự chuyên sâu về khu vực khách hàng; 64

- Nhược điểm: Có thể khó kết hợp hoạt động giữa các nhu cầu khách hàng trái ngược nhau; Cần có người quản lý và chuyên gia tham mưu về các vấn đề của khách hàng; Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng d. Cơ cấu tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược (SBU) Khi mối quan hệ giữa các bộ phân trong tổ chức đã trở nên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất phân phối sản phẩm của mình. Mỗi đơn vị chiến lược là một phân hệ độc lập đảm nhận một hay một số ngành nghề hoạt động khác nhau, có thể cạnh tranh với các đơn vị khác trong cùng tổ chức. Đặc trưng cơ bản để phân biệt đơn vị chiến lược với tổ chức độc lập là người lãnh đạo đơn vị chiến lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Cơ cấu tập đoàn như General Electric, General Foods và Armco Steel... là một dạng của mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược, với hình thức đặc biệt nhất là các công ty mẹ nắm giữ cổ phần, quy tụ những hoạt động không liên kết.
Tổng giám đốc

Ngân hàng phát triển đô thị

Ngân hàng cho vay bất Ngân hàng động sản và hợp tác xã thừa kế Hình 3.8. Cơ cấu tổ chức theo đơn vị chiến lược.

Ngân hàng sự nghiệp

- Ưu điểm của mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược là : Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường; Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên một sơ sở cung thống nhất; có những đơn vị đủ độc lập với những mục tiêu rõ ràng và điều này cho phép tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp. - Nhược điểm: Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức; Chi phí cho cơ cấu tăngdo tính trùng lặp của công việc; Những kỹ năng kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược; Công tác kiểm soát của cấp quản trị cao nhất có thể gặp khó khăn. 3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng sau: 3.4.1. Chiến lược và mục tiêu của tổ chức Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong quản trị hiện đại. Bất cứ chiến lược mới nào cũng được lựa chọn trên cơ sở phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ của môi trường trong đó cơ cấu đang tồn tại. Ngược lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược. Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp quy định cơ cấu bộ máy. Ở các doanh nghiệp sản xuất, chức năng sản xuất là quan trọng và do đó bộ máy phải hướng vào phục vụ tốt nhất cho hoạt động sản xuất. Ở các doanh nghiệp dịch vụ thì bộ phận tiếp xúc phục vụ 65

Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Môi trường kinh doanh Đây là những yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. . Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội. .5. tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. 3. Cơ cấu tổ chức . . Các cán bộ quản trị theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc mà ít sử dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới. trong đó việc ra quyết định mang tính phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng. trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị. tổ chức thường có cơ cấu cơ học. nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ thực hiện những hoạt động không quá phức tạp. . thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hoá. Nghiên cứu mối liên hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức của 500 công ty hàng đầu nước Mỹ có kết quả như sau: Chiến lược . 3. .3.4.Công ty mẹ nắm giữ cổ phần. tiêu chuẩn hoá. Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức Tổ chức có quy mô lớn. nguyên tắc thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao. 3.Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ rất chặt chẽ. hành như những đơn vị lợi ích. hình thức hoá cao hơn.Chức năng với bộ phận phụ trợ vận chuyền sản xuất. Trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực. kỹ năng cao thường hướng đến các mô hình quản trị mở. quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.Đa dạng hoạt động dọc theo dây . đa dạng. bộ phận được chuyên môn hoá vì những mô hình như vậy cóa sự phân định rõ nhiệm vụ và tạo cơ hội để liên kết với những đối tượng có chuyên môn tương đồng.4. Những tính chất của môi trường như tính tích cực. thức tổ chức áp dụng cụ thể cho từng bộ phận. hay những mô hình phân tán với các đơn vị chiến lược. quy trình sản xuất phức tạp thường có cơ cấu tổ chức nhiều bậc với đặc điểm là mức độ giám sát và phối hợp công việc được thực hiện với cường độ cao. Các phương tiện phục vụ quản trị. .Đa dạng hoá các hoạt động độc lập.4.4.khách hàng là quan trọng. 3.Đa dạng hoá các ngành nghề có mối . Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản trị cũng có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.Cơ cấu hỗn hợp với nhiều phương quan hệ không chặt chẽ. 66 .4. Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực. đồng nhất và tập trung và ổn định. Những doanh nghiệp có công nghệ sản xuất. các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng. phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với những mối liên hệ hữu cơ. Nhân lực có trình độ.Đơn vị chiến lược.2. + Ngoài ra hình thức pháp lý của doanh nghiệp. Công nghệ và kỹ thuật sản xuất Nhiều công trình nghiên cứu đã chứng minh rằng công nghệ sản xuất của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức.Kinh doanh đơn ngành nghế.Chức năng.

sau). theo sản phẩm. Quá trình phân Các hoạtdụng mô hình chuỗi giá triển công nghệ. công việc cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược. việc được thực hiện theo 3 . . các nhà quản trị cũng sẽ cần thực hiện các bước cơ bản sau: 4.Mua phát minh.Dịch vụ đối ngoại. Quyết định về mức độ chuyên môn hoá sẽ ảnh hưởng đến việc xác định và phân loại danh mục hoạt động cần thực hiện trong tổ chức. theo đơn vị chiến lược. TIẾN TRÌNH THIẾT KẾ CƠ CẤU TỎ CHỨC Dù hình thành cơ cấu mới hay hoàn thiện. . + Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của cơ cấu? Có thể lựa chọn giữa các mô hình tổ chức theo chức năng. + Sẽ lựa chọn tầm quản trị là bao nhiêu? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến số lượng các cấp quản trị trong hệ thống thứ bậc.Quản trị nguồn nhân lực. . theo ma trận hay kết hợp một số mô hình kể trên. Tìm kiếm ý tưởng Thử nghiệm ý tưởng Phân tích mẫu Sản xuất thử Phân phối thử Sản xuất đại trà Các công việc .Hoàn thiện. 4.Nghiên cứu cơ bản.Nghiên cứu môi những nhóm hoạt động (chức năng) mang tính độc lập tương đối nào? Các chức năng đố có quan hệ với nhau như thế nào? +Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào? các nhiệm vụ đó có quan hệ với nhau Dịch vụ như thế nào? Các hoạt Cung Phân hậu mãi + Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào? Các công việc đó có Sản Thiết phối sản quan hệ với nhauđộng thế nào? kế ứng đầu như xuất + Mỗi công việc được tiến hành ở đâu? chính vào phẩm + Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động? + Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc.4. Phân tích công việc. nhiệm vụ.. ngăn cản sáng tạo của chuyên môn hoá cao. hay trực tuyến – chức năng. theo địa dư. sáng chế. Quá trìnhXây dựngmôn hoátầng. trực tuyến – tham mưu.. tích sử . Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức. + Thẩm quyền các quyết định nằm ở đâu? Điều này ảnh hưởng đến mối quan hệ tập trung và phân quyền giữa các cấp quản trị.. theo quá trình. . . cải tiến đổi mới. . Chuyên môn hoá (hay phân chia công việc) Các mục tiêu chiến lược Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng.. theo khách hàng. + Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến mức độ phối hợp và việc lựa chọn các công cụ đảm bảo phối hợp các yếu tố bên trong tổ chức cũng như giữa tổ chức với môi trường.2.Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh.1. + Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức? Có thể lựa chọn giữa các mô hình tổ chức trực tuyến. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yêu tố bên trong cũng như bên ngoài có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. + Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành trường. .Phát trị (như sơ đồ động cơ Những câu hỏihỗ bản cần trả lời là: Dịch vụ pháp lý. Phân tích chức năng hoạt động. sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu với những câu hỏi cần phải trả lời: + Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêng biệt đến mức độ nào? Ở đây sẽ phải giải quyết mối quan hệ đối trọng giữa lợi thế làm tăng năng suất lao động. theo các bộ phận dịch vụ.Sáng kiến của người tiêu dùng. 67 . Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng quát của cơ cấu. tạo điều kiện thuận lợi cho đào tạo với khả năng tạo ra sự trì trệ. đổi mới cơ cấu đang tồn tại. trợ .chuyên cơ sở hạ công bước: Phân tích mục tiêu chiến lược.

3. + Giao quyền hạn. mô tả vị trí công tác và sơ đồ giao quyền quyết định thường được sử dụng để thực hiện mục tiêu trên. Giao quyền hạn cần thiết cho những người đúng đầu các nhóm để tiến hành quản trị các hoạt động. Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và cơ chế giám sát kết quả của sự phối hợp đó. Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo cáo cho ai trong tổ chức. Trên cơ sở các quyệt định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm các hoạt động. họ đang ở đâu trong tổ chức. Sơ đồ tổ chức Mỗi cơ cấu tổ chức đều có thể được biểu diễn bằng sơ đồ.4. gắn bó với những bộ phận khác và với toàn tổ chức ra sao. quyết định không 68 . Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu Các bộ phận và phân hệ của cơ cấu được hình thành thông qua quá trình hợp nhóm các công việc. thiếu phối hợp. Cụ thể hoá các công cụ phối hợp sẽ được sử dụng. 4. + Hình thành cấp bậc quản trị căn cứ vào quyết định về tầm quản trị và tiêu chí hợp nhóm cácc bộ phận. + Phối hợp. Nó là công cụ hữu hiệu để loại bỏ sự mập mờ. trong đó xác định các bộ phận. Các công cụ để thể chế hoá cơ cấu tổ chức là sơ đồ tổ chức. Thể chế hoá cơ cấu tổ chức Thể chế hoá rõ ràng cơ cấu tổ chức để mọi người có thể hiểu và làm cho nó trở nên có hiệu lực. trốn tránh trách nhiệm. xác định số người cần thiết trong các bộ phận. tầm quản trị và mức độ phân quyền.4.1. trong giai đoạn này cần tiến hành những công việc cơ bản sau: + Bộ phận hoá các công việc: Hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. 4. các mối quan hệ quyền hạn. các vị trí quản lý quan trọng của cơ cấu và mối quan hệ giữa các vị trí các bộ phận đó theo các tuyến quyền hạn chủ yếu. Sơ đồ cơ cấu tổ chức chỉ cho các nhà quản lý và nhân viên. trùng lắp công việc.4.

Nó cũng chỉ thể hiện các mối quan hệ trực tuyến chủ yếu mà không cho biết có bao nhiêu quyền hạn tồn tại ở các vị trí khác nhau của cơ cấu.Phê chuẩn quyết định tuyển.2.Phê chuẩn quyết định tăng lương. 69 . . Bên cạnh đó.Quyết định danh sách tăng lương.4.Tuyển nhân . Sơ đồ phân bổ quyền hạn quyết định. .Chọn người được viên.Đề nghị danh sách được tăng. . sơ đồ cơ cấu tổ chức cũng có những hạn chế. Sơ đồ quyền hạn ra quyết định là công cụ hiệu quả nhất để xác định và làm rõ các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức. . Sơ đồ quyền hạn quyết định Một biện pháp tổ chức khác là đưa ra sơ đồ phân bổ quyền hạn quyết định trong đó xác định các nhiệm vụ và quyền ra quyết định của các nhà quản lý trong việc thực hiện các nhiệm vụ đó. Bảng 4.3.Quyết định danh sách trúng tuyển. đúng việc. Quyền hạn của các vị trí quản lý Nhiệm vụ Trưởng bộ phận Trưởng phòng nhân sự Giám đốc 1. tham gia thi tuyển. sơ đồ còn cho thấy những điểm bất hợp lý cần phaỉ hoàn thiện. điều kiện làm việc và những yêu cầu đặc trưng đối với nhân sự đảm nhiệm các vị trí đó. Quản trị nhân sự . qua đó cho thấy ai có quyền ký duyệt các quyết định có liên quan tới việc thực hiện một nhiệm vụ nhất định. trách nhiệm. 4.đúng người. quyền hạn. Tuy nhiên. Sơ đồ chỉ cho biết các mối quan hệ quyền lực chính thức mà không nói được nhiều về các mối quan hệ không chính thức. 4.4. . đổi mới của cơ cấu tổ chức.1.Tiền lương. Mô tả vị trí công tác Mô tả vị trí là tài liệu xác định các vị trí trong cơ cấu tổ chức với nhiệm vụ. .

. cách thức uỷ quyền và mức độ phân quyền.TÓM TẮT LÝ THUYẾT Trong chương này. ổn định: Tin cậy và Kinh tế. mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình. Linh hoạt. . Mối kiểu cơ cấu đều có ưu nhược điểm riêng.Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức gồm 4 bước : 1-Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. theo mối quan hệ quyền hạn được sử dụng. 4-Thể chế hoá cơ cấu tổ chức. 70 .Hình thành các bộ phận và phân hệ của cơ cấu. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là: .Cơ sở để thiết kế công việc và hình thành các bộ phận của tổ chức là tầm hạn quản trị. . Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức gồm: Công nghệ sản xuất. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức là: Tối ưu. . 2. Ngoài ra nó còn bị ảnh hưởng của quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức và đặc điểm của nhà quản trị và năng lực của đội ngũ lao động.Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được phân loại theo cách thức hình thành các bộ phận. theo số cấp quản trị hoặc theo quan điểm tổng hợp. đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.Công tác tổ chức là việc xác định những chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi người. Môi trường kinh doanh. chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát về công tác tổ chức trong doanh nghiệp.Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân.Phân chia công việc. Chiến lược. mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa họ trong quá trình lao động với nhau sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. 3.

Trình bày khái niệm và cơ sở của công tác tổ chức trong doanh nghiệp? 2. Khi chuyên môn hoá theo chiều dọc để hình thành hệ thống thứ bậc trong hệ thống quản trị chúng ta cần lưu ý các khía cạnh quan trọng nào? 3. Hãy xác định cơ sở phân chia bộ phận trong trường đại học hay một công ty mà bạn biết? Theo ý kiến của bạn thì cơ sở nào có thể tạo nên sự khác biệt trong phương thức làm việc của trường đại học hay công ty đó? 71 .CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. phân quyền và uỷ quyền trong quản trị các tổ chức? Hãy nêu quá trình uỷ quyền và những nguyên tắc cơ bản phải tuân thủ để uỷ quyền hiệu quả? 8. Chuyên môn hoá chiều ngang dẫn tới các kiểu cơ cấu tổ chức cơ bản nào? Đưa ví dụ minh hoạ cho các kiểu cơ cấu đó? 4. Trình bày những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị? 6. Trình bày những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị? 5. Tầm quản trị và cấp quản trị có quan hệ với nhau thế nào? Hãy nêu những kiểu cơ cấu tổ chức quản trị? 7. Thế nào là tập chung.

ông Long bắt đầu quan sát. Cửa hàng có 7 người bán hàng và các nhân viên hỗ trợ. Chỉ tiêu bán ra của cửa hàng được công ty phân bổ theo số người bán hàng và mỗi người sẽ thực hiện chỉ tiêu cá nhân của mình. Giám đốc chỉ định ông Thành làm trưởng ban. Sau một thời gian. tình hình sản xuất của công ty trong thời gian gần đây có những biểu hiện đi xuống. Gần đây. các thành viên của ban làm việc rất thận trọng và có trách nhiệm. Những nhiệm vụ này cần phải được phân công đều cho mọi nhân viên bán hàng. Cô Hương là người bán hàng giỏi nhất.NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG Tình huống 1: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ Ông Vân là giám đốc công ty “Thành lợi” chuyên sản xuất các loại động cơ với đội ngũ kỹ sư và công nhân kỹ thuật giỏi. Tuy nhiên. Do vậy. để ý các nhân viên bán hàng của mình chặt chẽ hơn và nhận thấy rằng hầu hết những người này đều thờ ơ với công việc của họ và thiếu sự hợp tác với nhau. Kèm theo bản báo cáo là một kế hoạch nhằm sửa chữa những sai sót mà công ty đã mắc phải. 3. sản phẩm của công ty này luôn đạt chất lượng cao. Câu hỏi thảo luận: 1. Ông Long thấy cần phải làm một điều gì đó. ông Vân quyết định thành lập một ban thanh tra. Ông Long nên làm gì? 2. ban thanh tra đã hoàn thành nhiệm vụ và trình lên giám đốc một bản báo cáo chi tiết theo đó các nguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ chủ yếu bắt nguồn từ thiết sót của một số phòng ban và phân xưởng với những số liệu chứng minh đầy đủ thuyết phục. Tuy vậy. chẳng hạn như giúp đỡ người quản lý hàng hoá. Nhưng mọi người đều phải làm thêm các nhiệm vụ khác. Sau cuộc nói chuyện này. thương mại. Trong khi đó tinh thần làm việc của các nhân viên khác đã bắt đầu sa sút. xử lý khiếu nại của khách hàng và bày bán hàng hoá. Nếu là giám đốc thì Anh (chị) sẽ giải quyết tình huống này như thế nào? Tình huống 2: ĐỐI XỬ VỚI NHÂN VIÊN Ông Hoàng Long phụ trách một cửa hàng trong mạng lưới bán hàng của công ty thiết bị. ban này tập hợp những chuyên gia giỏi có nhiều kinh nghiệm ở các lĩnh vực như quản lý. Cuộc nói chuyện với Hương không đem lại mấy kết quả. cửa hàng cần tới cô Hương do kỷ lục bán hàng tuyệt vời của cô ta. phó giám đốc và các trưởng phòng có liên quan đều phản bác những kết luận của ban thanh tra và cho rằng ban này đã can thiệp quá sâu vào công việc của các bộ phận đồng thời đề nghị hãy bỏ những kết luận của ban thanh tra. Những người bán hàng được trả lương dựa trên doanh số bán được. Tại sao phó giám đốc và trưởng phòng lại phản bác kết luận của ban thanh tra. Những người này thấy rằng nếu họ không quán xuyến các nhiệm vụ chung thì họ sẽ bị sa thải. Hương thường không giúp đỡ trong việc thực hiện các nhiệm vụ chung làm ảnh hưởng tới quyền lợi của 6 người bán hàng kia. đồng thời công ty lại mới trang bị một số loại máy móc thiết bị hiện đại nước ngoài. Thường khi cô không đạt được mức bán hàng của mình (điều này rất ít khi xảy ra) thì chỉ tiêu của cửa hàng cũng không đạt được. Tuy nhiên. Khi cửa hàng trưởng đến kiểm tra thì cô ta thường than phiền là cô Hương hầu như lảng tránh không muốn làm gì ngoài công việc bán hàng. Tuy nhiên. kỹ thuật và luật… nhằm tìm các nguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ hiện nay. tài chính. Ông giám đốc đã thực hiện chức năng gì trong quản trị kinh doanh? 2. ông Long nhận thấy rằng một nhân viên bán hàng của mình là cô Mai thường hay phạm phải sai lầm với khách hàng và không thực hiện phần nhiệm vụ chung của cô ta. bố trí triển lãm. Trong quá trình hoạt động. Trước tình hình đó. Tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ ở đây là gì? Có nên thay đổi chúng hay không? Nếu có thì thay đổi theo cách nào? 72 . có uy tín đối với khách hàng và có một vị trí thuận lợi trên thị trường. Câu hỏi thảo luận: 1.

giám đốc công ty ABC cho rằng những thành công đạt được xuất phát từ sự đoàn kết. Câu hỏi thảo luận: 1. Các chi nhánh tỏ ra không hài lòng khi bị hạn chế quyền chủ động trong kinh doanh. 2. Và giám đốc thấy rằng công ty có xu hướng phân thành một số bộ phận độc lập với nhau. và yêu cầu công việc đối với từng vị trí. sản xuất. giống như các công ty khác vẫn làm. Tuy nhiên. giám đốc công ty ra quyết định giao cho 15 chi nhánh của công ty ở trong và ngoài nước quyền chủ động kinh doanh và chịu trách nhiệm lợi nhuận. marketing. Anh (chị) sẽ làm như thế nào trong hoàn cảnh này? Tình huống 4: NGUYÊN NHÂN THÀNH CÔNG CỦA CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ ABC Khởi đầu chỉ với 3 kiến trúc sư trẻ mới ra trường. giám đốc công ty đi đến kết luận là ông đã đi quá xa trong việc phân cấp quản lý. lợi nhuận liên tục tăng cao và chiếm được lòng tin của khách hàng. lợi nhuận thu về lớn. Người phụ trách cửa hàng có thể làm cách nào để khôi phục lại tinh thần của các nhân viên? Tình huống 3: PHÂN CẤP Ở CÔNG TY KINH DOANH VẬT TƯ THIẾT BỊ Nhờ các sản phẩm với chất lượng tốt.3. ở cấp dưới giám đốc tỏ ra không phù hợp với bản chất công việc kinh doanh. sẽ không đem lại hiệu quả. dịch vụ khách hàng trong công ty hoàn hảo. Ông cũng nói với các 73 . cùng làm việc hết sức mình vì mục đích chung của công ty. nhất trí và phối hợp hài hoà giữa các nhân viên. Trong nhiều năm. nhân sự. Do vậy. giá cả. Từ kinh nghiệm của một vài công ty gặp khó khăn khi người quản lý một chi nhánh mắc sai lầm và chi nhánh đó phải chịu thiệt hại lớn. kinh doanh. Giám đốc Công ty ABC cho biết ông đã yêu cầu tất cả mọi người trong công ty. Ông cho rằng việc phân định rõ ràng tổ chức. Dường như có quá nhiều quyết định thực hiện của cấp dưới mà chưa thông qua giám đốc công ty. Trả lời phỏng vấn các nhà báo. giám đốc nhận thấy rằng cơ cấu tổ chức của công ty đã từng giúp công ty thành đạt nay không còn thích hợp với đòi hỏi của công ty nữa. nhân sự. sau khi đổi mới này có hiệu lực thì giám đốc thấy rằng không thể kiểm soát thích đáng các chi nhánh này. Việc giám đốc công ty hạn chế quyền hạn của các chi nhánh có nên không? Tại sao? 3. uy tín của công ty ngày càng cao. Công ty ABC đã trải qua rất nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh. và quá rối rắm. giám đốc công ty hạn chế quyền hạn của các chi nhánh và buộc các quyết định quan trong của họ phải được công ty thông qua như: Chi tiêu bất kỳ khoản vốn nào quá 50 triệu đồng. Theo bạn. công ty kinh doanh vật tư thiết bị máy tính đang dẫn đầu thị trường. Do đó. quyền hạn. Xuất hiện những trùng lặp đáng kể trong các chức năng kinh doanh. người quản lý của mỗi chi nhánh tiến hành hoạt động riêng mà không quan tâm đến các chính sách và chiến lược của công ty. Cùng với thời gian. giới thiệu bất kỳ sản phẩm mới nào. giám đốc công ty đã mắc phải sai lầm nào khi để 15 chi nhánh của công ty hoạt động độc lập. ngăn cản hợp tác có hiệu quả giữa các bộ phận chức năng của công ty. mở rộng doanh nghiệp và thay đổi chính sách nhân sự. các chính sách và chiến lược marketing. phát triển thêm các mặt hàng mới. Tuy nhiên. chương trình Marketing sáng tạo. lúc phân quyền sau đó lại tập quyền. công ty đã mở rộng hoạt động kinh doanh. Họ phàn nàn rằng chính sách của công ty không nhất quán. công ty đã tổ chức mạng lưới theo các tuyến chức năng với các phó giám đốc phụ trách tài chính. Công ty ABC đã lớn mạnh với đội ngũ nhân viên lên đến gần 100 người. từ vị trí thấp nhất đến vị trí cao nhất phải luôn coi mình là một thành viên trong nhóm. kỹ thuật…Trong quá trình phát triển. Công việc kinh doanh của công ty gặp nhiều thuận lợi. Thời gian gần đây đã nảy sinh một số vấn đề cần quan tâm là cơ cấu tổ chức của công ty không thể hiện được trách nhiệm về lợi nhuận.

Với cách thức tổ chức hoạt động như vậy. cơ cấu này giúp cho việc quản lý công ty mang tính tích cực hơn. ông chủ tịch sẽ không đủ thời gian để xử lý hết tất cả các báo cáo từ các bộ phận gửi lên. Câu hỏi thảo luận: 1. Tuy nhiên. không kịp ra các quyết định. Câu hỏi thảo luận: 1. Đồng thời cúng có người nói bóng gió trong số những người quản lý các bộ phận của công ty rằng quyền lực tập trung quá nhiều vào vị trí chủ tịch.phóng viên kế hoạch mở rộng công ty ABC trong thời gian tới. cũng như đáp ứng nhanh hơn những yêu cầu của khách hàng. Nếu bạn là chủ tịch công ty công nghệ thông tin và ứng dụng. Theo ông chủ tịch. công ty sẽ có thể phản ứng nhanh hơn với những thay đổi của thị trường. giảm bớt các cấp quản lý trung gian. bắt đầu bằng việc tuyển thêm 30 nhân viên làm việc trong bộ phận thiết kế và bộ phận Marketing. cúng có một vài ý kiến trong ban giám đốc cho rằng với cơ cấu tổ chức như vậy. bạn sẽ làm gì để giúp công ty ABC vượt qua những vấn đề có thể gặp phải trong tương lai? Tình huống 5: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC MỚI CỦA CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ ỨNG DỤNG Chủ tịch công ty công nghệ thông tin và ứng dụng đã trình lên Hội đồng quản trị một cơ cấu sắp xếp tổ chức mới cho công ty (như hình vẽ). Hãy phân tích những ưu điểm và nhược điểm của cơ cấu tổ chức này? 2. Đồng thời. công ty ABC có thể gặp phải những vấn đề gì trong tương lai? Giả sử bạn là trưởng một bộ phận trong Công ty ABC. công việc có thể sẽ bị ùn lại. bạn sẽ bố trí tổ chức công ty như thế nào? Tại sao bạn lại bố trí như vậy? Giám đốc Trợ lý pháp luật Trợ lý hành chính Trợ lý chuyên môn Phó GĐ Tài chính Phó GĐ Tổ chức nhân sự Phó GĐ Marketing & PR Phó GĐ R&D Phó GĐ kinh doanh CNTT Phó GĐ Dịch vụ sau bán Phó GĐ Tư vấn Phó GĐ XNK Trưởng phòng quản trị Trưởng phòng hành chính Trưởng phòng dự án hợp tác Trưởng phòng kỹ thuật 74 . với cơ cấu này. Bạn nghĩ thế nào về ý kiến của ông giám đốc công ty ABC? 2.

1. * Khái niệm mang tính toàn diện nhất: . . phân biệt được sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản trị. Nói về khái niệm lãnh đạo. NỘI DUNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 1. + Với giả thiết về bản chất Y. Đó chính là chức năng lãnh đạo của các nhà quản trị. . . Cơ sở của quyền hành một phần dựa trên 2 bản chất này.Vận dụng được các phương pháp và phong cách lãnh đạo để giải quyết các bài tập tình huống. một số tác giả cho rằng có 5 cơ sở chính hay 5 nguồn gốc chính: + Quyền khống chế. khống chế để buộc mọi thành viên trong tổ chức làm việc tốt. 75 .1. 1. quyền hành cần phải áp đặt. quyền hành trong tổ chức được xây dựng trên cơ sở hợp tác giữa cấp quản trị và các tác viên hoặc thuộc viên. có thể dẫn ra một số quan niệm của các nhà nghiên cứu về lãnh đạo như sau: .1. lười biếng trong lao động và bản chất Y của người năng động.Giải thích được các lý thuyết động cơ làm việc của nhân viên. .1. đã xác định cơ cấu tổ chức bộ máy của tổ chức. + Quyền chuyên môn. . ra lệnh và đi trước. + Quyền tác động tôn phục: do sự bất bình đẳng quyền hành giữa cấp quản trị và thuộc viên hoặc nhân viên. + Với giả thiết về bản chất X.Giải thích được khái niệm. 1984 ). . CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO Mục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này. Khái niệm lãnh đạo Sau khi đã lập kế hoạch. 1. .Trình bày được nội dung và vai trò của chức năng lãnh đạo. + Quyền luật định hoặc pháp định. sáng tạo. 1957 ).Mc Gregor đưa ra giả thiết về 2 bản chất của con người: bản chất X của người ù lì."Lãnh đạo là qúa trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu" ( Rauch & Behling. bản chất của lãnh đạo."Lãnh đạo là sự khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi và sự tương tác ( Katz & Kahn.Chương 4. sinh viên có thể: . thì vấn đề tiếp theo là phải làm tổ chức hoạt động. .Lãnh đạo được xem như một nghệ thuật hay một quá trình tác động đến con người sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.."Lãnh đạo là cách cư xử cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của một nhóm để đạt tới mục tiêu chung" ( Hemphill & Coons. chỉ lối con người đi tới mục đích chung của hệ thống. Bản chất của lãnh đạo a. Khái niệm và bản chất của lãnh đạo 1. điều khiển.Lãnh đạo là sự dẫn đường. KHÁI NIỆM. + Quyền thưởng phạt. có tinh thần tự nguyện và trách nhiệm trong lao động. Năm cơ sở phát sinh quyền hành . đồng thời quyền hành được phát sinh do sự thừa nhận của hệ thống bị quản trị đối với hệ thống quản trị.Lãnh đạo là chỉ dẫn.Tập kết các quyền hành trong tổ chức. 1978 ).2.

76 . .Harold Koontz và tác giả khác. Phong cách này giải quyết nhanh chóng những tình huống đặt ra nhưng nó sẽ làm triệt tiêu tính sáng tạo của nhân viên cấp dưới. khả năng giám sát.b. chiều cao). và nhấn mạnh đến việc kiểm tra. . Đây là hệ thống lãnh đạo độc đoán. Phong cách này phát huy được tính sáng tạo của nhân viên cấp dưới nhưng trong những tình huống cấp bách phong cách này sẽ không phù hợp. cho rằng “lãnh đạo là do tố chất bẩm sinh gồm các đặc điểm về thể chất (sức lực. ngoại hình. Nhiều nhà nghiên cứu ở Harvard.Các tác giả khác như Ghiselli và Keith David cho rằng nhà lãnh đạo phải hơn người về các mặt: sự thông minh.  Hệ thống 3: Lãnh đạo kiểu tham vấn. văn hóa nghệ thuật. tự tin) và một số đặc điểm về tâm lý xã hội khác (tính hợp tác. tiếp thu một số quyền hạn cho cấp dưới hành xử.Phong cách lãnh đạo dân chủ: dành nhiều quyền chủ động trong công việc cho nhân viên. nghệ thuật tác động). chuyên quyền cao độ. nhưng vẫn phải báo cáo định kỳ lên trên. Mọi quyết định xuất phát từ cấp quản trị cấp cao. chủ động trong công việc. b2. chuyên quyền: được thể hiện tập quyền và áp đặt các mục tiêu quản trị. * Bốn hệ thống quản trị.nhân từ. Hệ thống này vẫn chú trọng việc kiểm tra chặt chẽ về đường lối chính sách. Nhà quản trị cùng tập thể nhân viên và các quản trị viên khác thảo luận về công việc sắp làm để tạo sự nhất trí chung trong xây dựng mục tiêu tổ chức lẫn trong hành động. sáng kiến. . Rất ít Rất nhiều MỨC ĐỘ THAM GIA CỦA CẤP DƯỚI (Tăng dần từ trái qua phải) Hệ thống 1 Hệ thống 2 Hệ thống 3 Hệ thống 4  Hệ thống 1: Lãnh đạo kiểu quyết đoán .Phong cách lãnh đạo độc đoán. từ cấp cao nhất của hệ thống quản trị. giám sát chặt chẽ. Michigan và Ohio đã đề cao dân chủ trong lãnh đạo và cho rằng đây là cách tốt nhất để đạt hiệu quả quản trị. không có sự liên kết giữa các bộ phận. Nếu áp dụng phong cách này vào trong kinh doanh sẽ làm mất đi tác dụng của phương tiện liên kết. về nhân cách (thích nghi. Ba khảo hướng lý thuyết khác nhau về lãnh đạo b1. chứ không phải được tạo ra”. lòng tự tin và nhất là cá tính trong cách làm việc. . năng động. mạnh ai nấy làm sẽ làm vỡ kế hoạch. trong tác phẩm “Những vấn đề cốt yếu của quản lý”.Phong cách tự do: nhà quản trị sử dụng rất ít quyền hành trong tay tạo cho nhân viên cấp dưới quyền tự chủ. Nhà quản trị đóng vai trò là nhà cung cấp những thông tin. nhưng với mức độ “nhân từ” hơn: tin tưởng vào cấp dưới. kỹ năng giao tiếp. Khảo hướng lý thuyết về tính cách người lãnh đạo -Từ thời Hy Lạp và La Mã cổ đại người ta đã tin rằng “nhà lãnh đạo là người được sinh ra. những tài liệu và hướng dẫn nhân viên khi họ yêu cầu.  Hệ thống 2: Lãnh đạo kiểu quyết đoán .áp chế. về tri thức và khả năng. giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện. Khảo hướng lý thuyết động thái hoặc tác phong người lãnh đạo * Các phong cách (cách thức) lãnh đạo: . Chỉ nên áp dụng phong cách này và các lĩnh vực nghiên cứu khoa học. áp đặt chỉ tiêu buộc cấp dưới thực hiện và chú trọng đến việc kiểm tra.

1.2. Mỗi con người là một thực thể. nhưng đáp ứng hợp lý các đòi hỏi của con người lại càng khó khăn hơn. 77 . * Lãnh đạo theo dạng ô cờ quản lý: do Robert Blake và Jane Môutn đề xuất: 4 phong cách cực đoan và 1 phong cách khả thi hữu hiệu nhất.Hệ thống này chú trọng thông tin hai chiều: cấp trên truyền đạt cho cấp dưới. của hệ thống.9 Quan tâm đến con người 5.Thứ hai là khả năng có hạn của người lãnh đạo. Khảo hướng lý thuyết tình huống ngẫu nhiên trong lãnh đạo Xuất phát từ quan niệm cho rằng. Khảo hướng này cho rằng lãnh đạo là một quá trình tác động. nhất là trong việc xây dựng các mục tiêu chung của tổ chcws.2. họ có những đặc điểm và hoàn cảnh sống riêng để từ đó tạo nên một hệ thống các nhu cầu và động cơ làm việc của mình. Nội dung lãnh đạo Để lãnh đạo. Hiểu rõ con người đã là một điều khó. đã thúc đẩy sự ra đời các lý thuyết tình huống ngẫu nhiên. cấp trên hầu như hy vọng và tin tưởng hoàn toàn vào cấp dưới ở mọi vấn đề. sự thành công trong lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa hành vi của nhà lãnh đạo với các nhân viên thuộc quyền và tình huống cụ thể. Hiểu rõ con người trong hệ thống Đây là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng mà người lãnh đạo phải nắm vững để có thể đưa ra các quyết định và lựa chọn đúng các phương pháp lãnh đạo. và cấp dưới phản hồi thông tin lên trên.1 Quan tâm đến công việc 9.  Hệ thống 4: Lãnh đạo kiểu tham gia theo nhóm (hiệu quả nhất). người lãnh đạo thường phải thực hiện các nội dung sau: 1.1 b3. một tế bào của hệ thống. . cũng như để xử lý các mối quan hệ của mình trong tập thể. nhưng các quyết định tối hậu vẫn do cấp trên phát động.9 1.Thứ ba là việc đáp ứng các nhu cầu của từng người lại bị ràng buộc bởi các chi phối nhu cầu chung của cả hệ thống và của các hệ thống bên ngoài có liên quan. Cấp trên thường xuyên ghi nhận các ý kiến đóng góp của cấp dưới. 1. đồng thời bàn bạc thảo luận giữa các cấp quản trị để lấy ý kiến chung. trong hệ thống. không chỉ do bản sắc hoặc tính cách và hành vi tác phong của người lãnh đạo.5 9. .1. Với hệ thống này.Trước hết do tính đa dạng về các nhu cầu của con người. Lý do là: . nhưng còn phụ thuộc vào các yếu tố tình huống khác nhau chi phối. và đánh giá các thành tựu theo các mục tiêu đó. mà tác động hỗ tương giữa người lãnh đạo và tình huống mới là điều quyết định.

1.3. việc phân cấp và phân công quản lý là một tất yếu khách quan. căn cứ vào thực tế khả năng. rất khó lường hết để xử lý có hiệu quả. hiệu quả và hiệu lực của mỗi quyết định là các tiêu thức đánh giá chất lượng và uy tín của người lãnh đạo. Nó làm nổi bật các trạng thái sáng tạo về việc giải quyết các vấn đề và cho phép cân nhắc các vấn đề với một phương pháp suy nghĩ logic. viễn cảnh trong tương lai.3. dựa theo tất cả các yếu tố trong tất cả các trường hợp có thể xảy ra. Trong mỗi hệ thống thông thường đều được phân chia thành những phân hệ và nhóm nhỏ. Quyết định là hành vi sáng tạo của người lãnh đạo nhằm định ra chương trình. Việc ra quyết định trực giác khá dễ dàng nhưng nó dễ phạm sai lầm vì các quyết định trực giác thường giữ chân con người lại trong quá khứ và chỉ cung cấp cho con người ít khả năng đề ra được cái mới hay cải tiến những phương pháp hiện có. thì khó có thể đem lại kết quả hoạt động chung tốt đẹp cho cả hệ thống.2. mỗi phân hệ này nếu không được tổ chức tốt và không được hình thành mối dây liên hệ chặt chẽ với các nhóm và phân hệ khác. Vai trò của chức lãnh đạo trong tổ chức 78 . nhờ đó mà giảm bớt được các nhầm lẫn. 1. có quyết định dài hạn.  Theo tính chất quan trọng. con người trong hệ thống lại bị phân tách theo những nhóm có tính độc lập tương đối trong hệ thống. 1. Các sự việc diến ra.Quyết định trực giác: xuất phát từ trực giác của người ra quyết định mà không cần tới lý trí và sự phân tích can thiệp vào. vì nó còn tuỳ thuộc vào diễn biến xảy ra trong nội bộ hệ thống cũng như môi trường đầy biến động ở bên ngoài. mà tương lai thì người lãnh đạo khó có thể tự khẳng định được. 1. 1.Thứ tư. Mỗi nhóm.5. một loại quyết định rất quan trọng để tiến hành lãnh đạo là việc lựa chọn phương pháp lãnh đạo. cơ hội và nguồn lực có thể có được để đối phó với mọi tình huống. Đôi khi các quyết định này được căn cứ vào các quyết định trước đó. chính sự tác động trong nhóm cũng làm cho nhu cầu và động cơ của mỗi người bị tác động nhất định. tính chất hoạt động của các bộ phận và cá nhân trong hệ thống nhằm đạt tới mục tiêu đã định. đối chiếu với mục đích và mục tiêu mong muốn.2. mỗi phân hệ và nhóm này bao gồm một số người hoạt động theo cùng một nhóm chức năng nghiệp vụ.2. ngắn hạn và tức thời.2. vì nó buộc người ra quyết định phải vận dụng tất cả các khả năng tâm trí để lựa chọn. Dự kiến các tình huống và tìm cách ứng xử tốt Quá trình lãnh đạo hệ thống hoạt động là quá trình hướng tới mục tiêu.Quyết định lý giải: dựa trên sự nghiên cứu và sự phân tích có hệ thống một vấn đề. . Có nhiều cách phân loại quyết định:  Theo tốc độ phản ứng khi ra quyết định có: . Chất lượng của mỗi quyết định.. Giao tiếp và đàm phán Quá trình lãnh đạo là quá trình tiếp xúc và làm việc với con người thông qua hoạt động giao tiếp và đàm phán. Xây dựng nhóm làm việc Trong điều kiện hoạt động với qui mô đông người. Cho nên điều có thể thực hiện là người lãnh đạo phải tỉnh táo vạch ra mọi tình huống có thể xảy ra. Đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp Sản phẩm của người lãnh đạo suy tới cùng là các quyết định. trung hạn.4. chiến thuật và tác nghiệp. có quyết định chiến lược. nghĩa là chúng làm lại điều mà người ta đã làm trước đây trong những trường hợp tương tự.  Theo thời gian thực hiện. Trong các quyết định lãnh đạo. các giải pháp khác nhau được đem so sánh và người ta đi tới các quyết định hoàn hảo nhất. đây là nguyên tắc chuyên môn hoá trong quản lý.2. cho nên người lãnh đạo không thực hiện tốt nội dung này thì khó có thể đưa hệ thống giành lấy các mục tiêu mong muốn.

và sự kích thích bằng tiền bạc thường cũng đưa lại làm việc tích cực. Tất cả các chức năng của quản trị kinh doanh như lập kế hoạch. . và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc. nhà quản trị phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy cho công nhân.Chi phí. Muốn đạt được cả hai điều đó đòi hỏi phải biết cách quản trị. vì suy cho cùng con người với tư cách vừa là chủ thể vừa là đối tượng của quản trị kinh doanh là nhân tố bên trong quyết định sự thành bại của một tổ chức. vì con người thường phức tạp và không phải lúc nào cũng ứng xử một cách hợp lý. Để đảm bảo điều đó. mục tiêu chung. với phong cách lãnh đạo (cứng. động viên. Chức năng lãnh đạo tạo điều kiện để các bộ phận của bộ máy liên kết lại với nhau. đó là những yếu tố liên quan trực tiếp đến năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh. tích cực hoá thái độ và tinh thần làm việc của người lao động. khen thưởng cấp dưới. và bản thân họ cũng không có gì để đóng góp cho xí nghiệp ngoài sức lao động của mình. Taylor cho rằng một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là bảo đảm công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lặp đi lặp lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất. Thực chất của chức năng điều hành là tác động lên con người. Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người lao động trong xí nghiệp là lười biếng và các nhà quản trị hiểu biết về công việc hơn công nhân.mềm)công tác điều hành giúp cho người lao động phát huy năng lực và nhiệt tình đóng góp vào mục tiêu chung. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người 79 . Vì vậy. tổ chức truyền đạt và thực hiện các quyết định bằng cách giao việc. để tập thể đoàn kết. ra lệnh. Với hệ thống các biện pháp khác nhau tác động lên những động cơ và hành vi con người. Đặc biệt rất khó để hiểu một cách chính xác tại sao con người hăng hái làm việc. nhờ đó thực hiện được nhiệm vụ. tổ chức và kiểm tra sẽ không hoàn thành tốt nếu nhà quản trị không hiểu được và không phát huy được yếu tố con người.1. Việc lãnh đạo giỏi không những mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa quan trọng góp phần đưa nền kinh tế đất nước nhanh chóng phát triển. Tuy nhiên.2. hoạt động của các bộ phận ăn khớp nhau. Lý thuyết cổ điển Do Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quản trị khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ XX. Các lý thuyết quản trị dành nhiều công sức để giải thích các động cơ bên trong thúc đẩy con người làm việc và tuỳ theo sự giải thích các động cơ đó mà lý thuyết quản trị đã có những ý kiến khác nhau nhằm đạt được sự đóng góp tối đa của con người vào sự nghiệp chung. 2. 2. quan điểm cổ điển về sự động viên đã được chứng minh là không phải lúc nào cũng chính xác.Giảm chi phí mà vẫn giữ nguyên kết quả. Họ thực hiện nhiệm vụ đó thông qua nỗ lực làm việc của nhân viên mà họ phụ trách. 2. Đây là một công việc khó khăn. không biết cách quản trị lãnh đạo cũng đạt được kết quả nhưng hiệu quả sẽ đạt thấp. Chức năng lãnh đạo có liên quan đến việc ra quyết định. Hiệu quả = Kết quả .Khi chúng ta so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí để thực hiện sẽ có khái niệm là hiệu quả. Hiệu quả sẽ tăng trong hai trường hợp: . Thực tiễn quản trị tại nhiều xí nghiệp cho thấy quan điểm này không phải là không đúng. người lao động chỉ có thể được động viên bằng các phần thưởng kinh tế. mọi nhà quản trị đều phải biết cách động viên và lãnh đạo nhân viên.Tăng kết quả với chi phí không đổi. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoàn thành mục tiêu của tổ chức đó.

điều kiện làm việc. không muốn nhận trách nhiệm. và chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc. 2. 80 . nhà ở. 2. Ngược lại. Các yếu tố bình thường là những biện pháp của nhà quản trị không đem lại sự hăng hái hơn trong khi làm việc. Người có bản chất X là người không thích làm việc. Những biện pháp mà nhà quản trị có thể động viên cho người lao động theo lý thuyết tâm lý xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến công việc được giao. Gregor cho rằng phải tuỳ theo bản chất X hay Y của người lao động để áp dụng các biện pháp động viên.1. đôn đốc.. không bị tai hoạ.3.. Gregor cho rằng bản chất X là bản chất thứ nhất. Lý thuyết về bản chất con người của Mc. uống. Lý thuyết hiện đại 2.). và thái độ lao động đó tuỳ thuộc vào cách thức họ được đối xử trong thực tế. nhiệt tình nếu họ được tham gia vào các quyết định trong xí nghiệp. đối với người có bản chất Y. quyền lợi xí nghiệp. các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ. Gregor Giáo sư Douglas Mc Gregor đưa ra lý thuyết về hai bản chất khác nhau của con người để làm cơ sở cho sự động viên.Lý thuyết về quan hệ con người cho thấy rằng: những quan hệ xã hội trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự hăng hái làm việc của công nhân. Điều mà Mc Gregor gọi là bản chất của con người. Ouchi cho rằng trong thực tế. Lý thuyết của Maslow Theo Maslow..3. mọi người lao động đều có thể lao động một cách hăng hái. Lý thuyết này cũng cho thấy rằng con người cũng kém sự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu. và cho họ được làm những công việc thích thú hoặc có ý nghĩa.3. nhu cầu xã hội. không có người lao động nào hoàn toàn thuộc về bản chất X hay Y một cách tự nhiên. nhà quản trị nên nhấn mạnh đến các yếu tố kích thích bằng vật chất. Các yếu tố đó là sự thừa nhận và trân trọng sự đóng góp của nhân viên. 2.3. người có bản chất Y là người ham thích làm việc. lười biếng trong công việc.3. biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu. thường xuyên đôn đốc và kiểm tra. thì chỉ có thể gọi là thái độ lao động con người. nhưng nếu không có. và tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung. Các yếu tố đó là chính sách của xí nghiệp. và tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là kiểm tra. nhưng nếu không có. bản chất Y là bản chất thứ hai.2. trong mỗi con người đều có 5 nhu cầu: vật chất (ăn. giao phó công việc cụ thể. nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện hay hoàn thiện bản thân. quan hệ với cấp trên. nhà quản trị nên dành nhiều quyền quyết định trong công việc. Từ nhận thức đó. thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của xí nghiệp. quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong xí nghiệp. và có khả năng sáng tao trong công việc. giao phó trách nhiệm cho họ. Lý thuyết động viên của Herzberg Herzberg đã chia các biện pháp quản trị thành hai loại: yếu tố bình thường và yếu tố động viên. sự giám sát. thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái. thì họ vẫn làm việc bình thường.. Maslow cho rằng nếu muốn động viên con người làm việc. Lý thuyết của Mc Gregor đã bị một giáo sư người Nhật là William Ouchi phản bác. sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm. tôn trọng sáng kiến của họ. Các yếu tố động viên là những biện pháp quản trị có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn. nhà quản trị phải hiểu rõ nhu cầu đang cần thoả mãn của con người và tạo điều kiện cho họ thoả mãn nhu cầu đó. Qua kinh nghiệm của người Nhật. nhu cầu an toàn ( yên ổn. Từ sự phân tích về các nhu cầu này của con người. và được xí nghiệp quan tâm đến các nhu cầu của họ.. Đối với người có bản chất X. tạo điều kiện cho họ phát triển. lương bổng. Trong tác phẩm nhan đề là lý thuyết Z.). Trái lại.

3. và nếu những biện pháp được gọi là yếu tố bình thường không được thoả mãn. Bất kỳ hệ thống quản lý nào cũng hình thành mối quan hệ tổ chức trong hệ thống. 81 . nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời. để cho đối tượng bị quản lý tự lựa chọn phương án hoạt động hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ. Từ đó sẵn sàng bổ sung các biện pháp phát huy mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực.1. Các phương pháp lãnh đạo 3. Herzberg lưu ý các nhà quản trị hai mức độ khác nhau của thái độ lao động mà nhân viên có thể có: .1. mang tính bắt buộc.Mức độ thứ nhất là làm việc một cách bình thường. không có phương pháp hành chình thì không thể quản lý hệ thống có hiệu quả. Sử dụng phương pháp hành chính đòi hỏi các cấp quản trị phải nắm vững những yêu cầu sau: (1) Quyết định hành chính chỉ có hiệu quả cao khi quyết định có căn cứ khoa học. Các phương pháp hành chính trong quản lý chính là cách tác động trực tiếp của nhà quản trị lên tập thể những con người dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát.2. tính toán đầy đủ các lợi ích và các khía cạnh tiêu cực có thể diễn ra khi quyết định được thi hành. Tập hợp đủ thông tin. phạm vi tác động của quyết định càng rộng. nếu sai thì tổn thất càng lớn. PHƯƠNG PHÁP VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 3. Nó xác lập trật tự kỷ cương làm việc trong hệ thống. Động lực đó càng lớn nếu nhận thức đầy đủ và kết hợp đúng đắn các lợi ích tồn tai khách quan trong hệ thống. Phương pháp kinh tế Phương pháp kinh tế là phương pháp tác động gián tiếp vào đối tượng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế. Ngoài ra. Khi đưa ra một quyết định hành chính phải cân nhắc. nắm vững tình huống cụ thể. thích đáng. Vai trò của phương pháp hành chính trong quản trị rất to lớn.Mức độ thứ hai là làm việc một cách hăng hái khi được động viên bằng những biện pháp gọi là yếu tố động viên mà nếu không có. Mỗi cán bộ. được luận chứng đầy đủ về mọi mặt. Về phương diện quản lý. các phương pháp hành chính là hoàn toàn cần thiết. khi quyết định phải hiểu rõ tình hình thực tế. Điều đó cũng tương tự như việc quản lý một đất nước mà không có luật pháp thì không sao quản lý nổi.1. khâu nối các phương pháp quản lý khác lại và giải quyết các vấn đề đặt ra trong hệ thống nhanh chóng.1. tính toán đến mọi lợi ích. * Ý nghĩa của lý thuyết này là lưu ý các nhà quản trị đừng lẫn lộn giữa những biện pháp không có giá trị động viên và những biện pháp thực sự có tác dụng động viên con người trong lao động. mỗi bộ phận khi sử dụng quyền hạn của mình phải có trách nhiệm về việc sử dụng các quyền hạn đó. họ sẽ làm việc một cách bình thường. kỷ luật của hệ thống quản lý. * Tóm lại. đòi hỏi mọi người phải chấp hành nghiêm ngặt. (2) Khi sử dụng phương pháp hành chính phải gắn chặt quyền hạn và trách nhiệm của người ra quyết định. Nhà quản trị chỉ ra quyết định trên cơ sở có các đảm bảo về thông tin. nhân viên sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái. 3. nó biểu hiện thành mối quan hệ giữa quyền uy và phục tùng. Phương pháp hành chính Các phương pháp hành chính là các phương pháp tác động dựa vào mối quan hệ tổ chức. Tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo động lực thúc đẩy con người tích cực hoạt động.Từ sự phân tích đó. . Ở cấp càng cao.

đưa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế. (3) Cán bộ quản lý phải có đủ trình độ và năng lực về nhiều mặt. 3. + Các sinh hoạt. đây là một trong những bí quyết thành công của nhiều nhà quản trị. từ đó nâng cao tính tự giác làm việc và sự gắn bó với hệ thống. các hoạt động cộng đồng trong hệ thống. vận động. (2) Thực hiện sự phân cấp đúng đắn giữa các cấp quản lý. nâng cao ý thức kỷ luật tự giác của con người. 3. nâng cao năng lực vận dụng các quan hệ hàng hoá .xấu.. + Xoá bỏ các luồng tư tưởng và các thói quen tâm lý xấu gây hại cho sự hoạt động và phát triển của hệ thống (lối sống thực dụng cá nhân vị kỷ. có ý nghĩa cao đẹp mà hệ thống thực hiện. đúng .4. lợi hại.trái. tuyên truyền Phương pháp giáo dục là cách thức tác động vào nhận thức và tình cảm của con người trong hệ thống. để từ đó giúp cho con người quyết tâm phấn đấu thực hiện các mục tiêu. chiến lược phát triển của hệ thống.ác.. Để sử dụng có hiệu quả phương pháp kinh tế. Phương pháp lãnh đạo hiện đại 82 . là tổng hoà của nhiều mối quan hệ. tức là làm cho con người phân biệt được phải .1. đẹp . giáo dục cá biệt trong hệ thống.Đặc điểm của các phương pháp kinh tế là tác động lên đối tượng quản lý không phải bằng cưỡng bức hành chính mà bằng lợi ích. Các phương pháp giáo dục thường xuyên sử dụng kết hợp với các phương pháp khác một cách uyển chuyển. Các phương pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong quản lý vì đối tượng của quản lý là con người .một thực thể năng động. cần chú ý một số vấn đề như sau: (1) Phải hoàn thiện hệ thống các đòn bẩy kinh tế. nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ. vụn vặt mang tính chất sự vụ hành chính. bao gồm các tài liệu.). vận động. Điều đó giúp người lãnh đạo giảm được nhiều việc điều hành. + Vạch rõ các khó khăn trở ngại mà hệ thống phải chấp nhận để mọi người trong hệ thống không dao động trước mọi biến động của thời cuộc.tiền tệ. chiến lược của hệ thống. kiểm tra. sự hoà đồng hỗ trợ và bảo về lẫn nhau giữa các con người trong hệ thống. thói quen làm việc tuỳ tiện vô tổ chức. tuyên truyền. tức là nêu mục tiêu nhiệm vụ phải đạt được. tư tưởng phục ngoại sai trái. Phương pháp giáo dục. đôn đốc chi ly.3. vừa nhẹ nhàng.1. những phương tiện vật chất có thể huy động để thực hiện nhiệm vụ. Đặc trưng của phương pháp này là tính thuyết phục. ý đồ. tuyên truyền giải thích cho mọi người trong hệ thống hiểu rõ mục tiêu. chương trình huấn luyện. Các phương pháp kinh tế mở rộng quyền hành động cho cá nhân và cấp dưới.. * Nội dung giáo dục: + Giáo dục. linh hoạt.. không bi quan chán nãn lúc khó khăn. lòng ghen ghét đố kỵ. + Giáo dục tổ chức kỷ luật. chủ trương. vừa sâu sát đến từng người lao động. đồng thời cũng tăng trách nhiệm kinh tế của họ. ý đồ. thiện . + Các hình thức vận động. * Hình thức giáo dục: + Các hình thức truyền thông. chủ trương. Các phương pháp giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý. quan hệ thị trường.sai.

.Là phong cách lãnh đạo mà trong đó nhà quản trị chỉ dựa vào kiến thức.Với khả năng và trình độ ngày càng cao của đội ngũ nhân lực. rõ ràng và có đội ngũ nhân lực có kỹ năng và ý thức kỷ luật cao.Đó là các phương pháp lãnh đạo dựa vào việc sử dụng phổ biến và có hiệu quả các thành tựu khoa học và công nghệ hiện đại trong quản lý. Về đại thể có thể phân biệt 3 phong cách sau đây: 3. thay thế lao động quản lý thủ công bằng các trang thiết bị tính toán điện tử tự động.2. khi có nhiều mâu thuẫn và xung đột phát sinh trong hệ thống. .Phong cách lãnh đạo chuyên quyền cần thiết khi tổ chức hay bộ phận mới thành lập.3.2. . khi cần phải giải quyết những vấn đề khẩn cấp và cần giữ bí mật.Phong cách lãnh đạo chuyên quyền có ưu điểm là giải quyết mọi vấn đề một cách nhanh chóng và giữ được bí mật ý đồ. . MT: hoàn cảnh môi trường của tổ chức. Phong cách lãnh đạo tự do . . Các phong cách lãnh đạo . Trong các tổ chức khác.Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị là đặc điểm cá nhân nhà quản trị thể hiện trong việc áp dụng các phương pháp lãnh đạo vào con người. Tuy nhiên nó dễ đưa tập thể tới tình trạng vô chính phủ và đổ vỡ. quyền hạn của mình để tự đề ra các quyết định rồi bắt buộc cấp dưới phải thực hiện nghiêm chỉnh.Phong cách lãnh đạo dân chủ phát huy được tính sáng tạo của đội ngũ nhân lực và tạo được bầu không khí phấn khởi.Có tác giả cho rằng phong cách lãnh đạo còn phụ thuộc vào 3 yếu tố theo công thức sau: LĐ = f (CN. CV: đặc điểm của công việc.Phong cách này chỉ có thể áp dụng có hiệu quả đối với những đơn vị có các mục tiêu độc lập. 3.2. chỉ nên sử dụng phong cách tự do khi thảo luận những vấn đề nhất định mà thôi. . 3. Phong cách lãnh đạo dân chủ . mà hiện nay đó là xu hướng đưa tin học và toán kinh tế vào công tác quản lý. Tuy nhiên với phong cách này nhà quản trị sẽ triệt tiêu tính sáng tạo của mọi người trong tổ chức.Nhược điểm: phong cách này có thể làm chậm quá trình ra quyết định dẫn đến mất thời cơ.Nhà quản trị có phong cách làm việc dân chủ rất quan tâm thu hút tập thể tham gia thảo luận để quyết định các vấn đề của đơn vị.Nhà quản trị có phong cách này tham gia rất ít vào công việc tập thể. nhất trí trong tập thể. thường chỉ xác định các mục tiêu cho đơn vị mà mình phụ trách rồi để cho các cấp dưới tự do hành động để đi đến mục tiêu. không được thảo luận hay bàn bạc gì thêm. 3. thực hiện rộng rãi chế độ uỷ quyền.2. .2. CV. đặc biệt là các doanh nghiệp. kinh nghiệm. phong cách dân chủ ngày càng được sử dụng rộng rãi và trở thành phong cách làm việc có hiệu quả nhất đối với nhà quản trị ở hết các tổ chức. MT) CN: đặc điểm của con người bị lãnh đạo.Phong cách lãnh đạo tự do có ưu điểm là tạo ra khả năng chủ động sáng tạo tối đa cho con người. 83 .1. . Phong cách lãnh đạo chuyên quyền .

84 .CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Bạn có đồng ý rằng không thể có một lãnh đạo nào tốt nhất cho mọi tình huống không? Theo bạn. Lãnh đạo bao gồm các nội dung nào? Nội dung nào là quan trọng nhất? Vì sao? 5. lý thuyết về hai loại yếu tố của Herzberg có đúng lắm không? 8. Bạn có đồng ý với điều này không? Hãy giải thích lý do. phân biệt lãnh đạo và quản trị? 2. nhà quản trị nên căn cứ vào những yếu tố nào? 9. Trình bày và nhận xét về động cơ thúc đẩy của thuyết phân cấp 5 nhu cầu của Maslow? 7. điều hành? 4. Theo kinh nghiệm của bạn. Có những phương pháp nào để lãnh đạo con người trong tổ chức ? Phương pháp nào là quan trọng nhất ? Vì sao? 6.Trình bày khái niệm lãnh đạo.Trình bày vai trò của công tác lãnh đạo. để chọn cách thức lãnh đạo thích hợp.Phân tích các đặc điểm của công tác lãnh đạo. điều hành? 3. “Tất cả những nhà quản trị đều có khả năng lãnh đạo. nhưng không phải mọi nhà lãnh đạo đều có khả năng quản trị”.

Với anh. sẵn lòng giúp đỡ những người gặp khó khăn. Anh không bao giờ tỏ ra mình là sếp mà luôn hòa nhập với mọi người. Trọng muốn nhân viên thực hiện mọi yêu cầu của anh. thoải mái trong tổ. anh chị sẽ sử dụng phong cách quản trị nào? 85 . Anh luôn làm việc tích cực và là người rất nhạy bén. Khi cấp dưới hỏi ý kiến.NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG Tình huống 1: Bạn muốn nhân viên của mình chủ động và sáng tạo trong công việc nhưng họ cứ “ỳ” ra. Làm thế nào để tạo ra uy tín trong tập thể công ty và hiểu rõ mọi người hơn? Tình huống 3: Trọng làm việc ở phòng kỹ thuật đă 5 năm. Trọng được đề bạt lên làm trưởng phòng kỹ thuật. anh quát nạt. Trọng luôn tự tin vào năng lực của mình và anh thực sự khó chịu khi ai đó góp ý cho mình. không bàn cãi gì hết. nhận xét thế nào về hai phong cách quản trị trên (đặc điểm. Bình là tổ trưởng tổ bảo vệ của một khách sạn. Vì những thành tích xuất sắc. Để tạo không khí làm việc vui vẻ. ưu nhược điểm của mỗi phong cách)? 2. Làm thế nào để họ quan tâm đến sự thành công chung của công ty? Tình huống 2: Bạn mới thành lập công ty và tuyển nhân viên. anh buông lỏng kỷ luật và cho phép nhân viên làm việc theo ý thích của mình. Mặc dù các nhân viên trong phòng đều là những người thông minh và có kinh nghiệm. được mọi người yêu mến là điều quan trọng hơn cả. Câu hỏi thảo luận: 1. Anh (chị) có đánh giá. ra lệnh và đòi hỏi mọi người phải tuân phục. Anh luôn để nhân viên cùng tham gia ra quyết định. Nếu là cán bộ quản lý. Trong cương vị mới. anh ta cảm thấy mình có nhiều quyền lực. Trọng ít khi quan tâm đến ý kiến của họ. anh thường trả lời :"cứ làm theo cách của cậu".

1.1. Vòng liên hệ ngược của kiểm tra. Nếu không thì những đầu vào hoặc quá trình trong hệ thống sẽ được thay đổi để thu được kết quả mong muốn. . bao gồm sự vật. Nó đối phó với mọi sự . CHỨC NĂNG KIỂM TRA Mục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này. xác định và phân tích các sai lệch.Trên cơ sở những nhận thức trên. KHÁI NIỆM. trên cơ sở đó phát hiện ra sự sai lệch và nguyên nhân của sự sai lệch đó. cơ chế kiểm tra trong quản trị được xây dựng theo nguyên tắc của hệ thống phản hồi. Khái niệm và bản chất của kiểm tra 1. 86 .2. MỤC ĐÍCH VÀ HÌNH THỨC CỦA KIỂM TRA 1.Trình bày được nội dung cần kiểm tra và các phương pháp thích hợp để kiểm tra. Theo hệ thống này. 1.Giải thích được quan điểm và ý nghĩa của công tác kiểm tra trong doanh nghiệp. Bản chất của kiểm tra . những nguyên tắc đã được ấn định hay không. .1. Mục tiêu Đo lường So sánh Điều chỉnh Đề ra biện pháp điều chỉnh Tìm lý do chênh lệch Xác định chênh lệch Sơ đồ 5.Fayol “trong kinh doanh. con người và hành động”. ngăn ngừa sự vi phạm. họ phải đưa ra một chương trình cho hoạt động điều chỉnh và thực hiện chương trình nhằm đi tới kết quả mong muốn. sinh viên có thể: .Kiểm tra là hệ thống phản hồi dự báo: Ngược lại với hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động. Sau đó. so sánh các kết quả này với các tiêu chuẩn.Hiểu và biết cách vận dụng công tác kiểm tra trong thực tế để các hoạt động theo kế hoạch được thực hiện một cách có hiệu quả. hệ thống kiểm tra dự báo sẽ giám sát ngay đầu vào của hệ thống và quá trình thực hiện để khẳng định xem những đầu vào và cả quá trình đó có đảm bảo cho hệ thống thực hiện kế hoạch hay không. các nhà quản trị tiến hành đo lường kết quả thực tế. kiểm tra là việc kiểm chứng xem mọi việc có thực hiện theo kế hoạch đã được vạch ra và theo những chỉ thị.Hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động: Thông thường. . Sinh viên có thể phấn đấu rèn luyện để trở thành những nhà quản trị giỏi trong tương lai.1.1. kiểm tra được hiểu là: “quá trình xác định thành quả đạt được trên thực tế.1. đồng thời đề ra các giải pháp cho một chương trình hành động nhằm khắc phục sự sai lệch để đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã định”. Nó có nhiệm vụ vạch ra những khuyết điểm và sai lầm để sửa chữa.Chương 5. so sánh nó với những tiêu chuẩn đã xây dựng. Khái niệm Theo H. Với tư cách một chức năng quản trị. . để thực hiện những điều chỉnh cần thiết.

Kiểm tra toàn bộ: Nhằm đánh giá việc thực hiện mục tiêu. Những tiêu chuẩn chỉ đạo hoạt động đang diễn ra được rút ra từ những phần mô tả công việc và từ những chính sách được hình thành từ chức năng lập kế hoạch.2.Phác thảo các tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt những gì ít quan trọng hay không cần thiết.Phổ biến những chỉ dẫn cần thiết một cách liên tục để cải tiến sự hoàn tất công tác tiết kiệm thời gian. . cơ sở vật chất. quyền hành và trách nhiệm. phân hệ cụ thể của doanh nghiệp . .3.2. Hệ thống kiểm tra dự báo.Kiểm tra trước hoạt động: Hình thức kiểm tra này dùng để đảm bảo nguồn lực cần thiết cho một hoạt động nào đó đã được ghi vào ngân sách và được chuẩn bị đầy đủ cả về số lượng. Việc kiểm tra trong hoạt động được thực hiện chủ yếu bằng những hoạt động giám sát của những nhà quản trị. có các hình thức kiểm tra cơ bản đó là: . 1. Các hình thức kiểm tra Các hình thức kiểm tra rất đa dạng và có thể được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau như quá trình hành động.Đầu vào Quá trình thực hiện Đầu ra Hệ thống kiểm tra Sơ đồ 5.Bảo đảm các nguồn lực của tổ chức được sử dụng một cách hữu hiệu.Kiểm tra bộ phận: Là kiểm tra đối với từng lĩnh vực. theo chủ thể tiến hành kiểm tra. 1. kiểm tra bao gồm những dạng cơ bản đó là: .1. . sản phẩm tài nguyên.Kiểm tra sau hoạt động: Là hình thức kiểm tra.3. theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra. theo tần suất của các cuộc kiểm tra. .Bảo đảm kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của tổ chức. .3. chủng loại.Làm sáng tỏ và đề ra những kết quả mong muốn chính xác hơn theo thứ tự quan trọng. Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra Theo cách phân loại này. kế hoạch của doanh nghiệp một cách tổng thể . . . chất lượng và đến nơi quy định. bộ phận. . công sức của mọi người để gia tăng năng suất và đem lại lợi nhuận cao. . Xét theo quá trình hoạt động Theo tiêu chí này.. đo lường kết quả cuối cùng của hoạt động 1.2.Làm đơn giản hoá các vấn đề uỷ quyền.Phát hiện kịp thời những vấn đề và những đơn vị bộ phận chịu trách nhiệm để sửa sai. tiện nghi.. Mục đích của kiểm tra . 1.Xác định và dự đoán những chiều hướng chính và những thay đổi cần thiết trong các vấn đề như: thị trường.Kiểm tra cá nhân: Kiểm tra đối với những con người cụ thể trong doanh nghiệp 87 .Kiểm tra trong hoạt động: Là theo dõi các hoạt động đang diễn ra để đảm bảo chắc chắn rằng mọi cái đều hướng đến các mục tiêu. chỉ huy.

Kiểm tra định kỳ: Là kiểm tra được thực hiện theo kế hoạch đã định trong từng thời gian và tập trung vào một số chức năng quản trị . . Điều đó thể hiện hai mặt thống nhất và đa dạng của công tác kiểm tra trong quản lý.Kiểm tra là hoạt động kiểm tra của lãnh đạo doanh nghiệp và cán bộ chuyên nghiệp đối với đối tượng quản lý . Như vậy: . Kiểm tra phải theo kế hoạch Hệ thống kiểm tra cần phải phản ánh các kế hoạch mà chúng theo dõi. Theo tần suất của các cuộc kiểm tra Với cách phân loại này.Tạo điều kiện để thực hiện một cách thuận lợi các chức năng uỷ quyền.2. Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra . Đồng thời.Kiểm tra nhằm đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao nhờ việc chủ động phát hiện kịp thời những sai lầm trước khi chúng trở nên nghiêm trọng. . Kiểm tra phải mang tính đồng bộ 88 . với mọi cấp. Những giá trị đó sẽ được tiêu chuẩn hoá để trở thành mục đích. mọi khâu và mọi nội dung kiểm tra 1. kế hoạch. tính phù hợp của các phương pháp mà cán bộ quản trị đã và đang sử dụng để đưa doanh nghiệp tiến tới mục tiêu của mình. Các kế hoạch và chương trình đều có những đặc trưng thống nhất.1.1.3. chiến lược. CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM TRA Trong quá trình xây dựng các hệ thống kiểm tra và tiến hành công tác kiểm tra cần tuân theo các nguyên tắc sau đây: 3. kỹ năng. tuy nhiên thông tin để kiểm tra tiến trình thực hiện một chương trình marketing sẽ khác nhiều so với thông tin cần thiết để kiểm tra một kế hoạch sản xuất. 2. tính tối ưu của cơ cấu tổ chức quản trị. quy tắc. Nhờ kiểm tra các nhà quản trị sẽ nắm được bức tranh toàn cảnh về môi trường và có những phản ứng thích hợp trước các vấn đề và cơ hội thông qua việc phát hiện kịp thời những thay đổi đang và sẽ ảnh hưởng đến sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. kiểm tra khẳng định những giá trị nào sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh.3. Thay đổi là thuộc tính tất yếu của môi trường. kỹ xảo để hoàn thành các mục tiêu.3. kiểm tra giúp cho các nhà quản trị bắt đầu lại chu trình cải tiến mọi hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc xác định những vấn đề và cơ hội cho doanh nghiệp.Kiểm tra giúp doanh nghiệp theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường. Với việc đánh giá các hoạt động. mục tiêu. chỉ huy và thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân. mọi đối tượng. VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC KIỂM TRA Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản trị. chuẩn mực cho hành vi của các nhân viên trong doanh nghiệp.Tự kiểm tra là việc phát triển những nhà quản trị và nhân viên có năng lực và ý thức kỷ luật cao. Kiểm tra thẩm định tính đúng sai của đường lối. chương trình và dự án. chúng ta có các loại kiểm tra đó là: . Nhờ kiểm tra.4. 3.Kiểm tra đột xuất: Là kiểm tra không theo định kỳ định sẵn . các nhà quản trị phải nắm được diễn biến của quá trình thực hiện kế hoạch. kế hoạch với hiệu quả cao.Kiểm tra tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới. Thông qua hệ thống kiểm tra. . các nhà quản trị có thể kiểm soát được những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp . có khả năng giám sát bản thân và áp dụng thành thạo kiến thức. 3.Kiểm tra liên tục: Là giám sát thường xuyên trong mọi thời điểm.Kiểm tra nhằm đảm bảo thực thi quyền lực quản trị của những người lãnh đạo doanh nghiệp.

5..Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với trình độ của cán bộ công nhân và bầu không khí của hệ thống. nhưng việc xem xét các bộ phận cấp dưới có làm tốt công việc hay không. công nhân có trình độ và tay nghề cao. Một doanh nghiệp có dây chuyền sản xuất hàng loạt có hệ thống kiểm tra khác hẳn với một doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm đơn chiếc. những hoàn cảnh không lường trước hoặc những thất bại hoàn toàn. có quyền tham gia đáng kể vào quá trình ra quyết định sẽ có thể bị thất bại. một doanh nghiệp nhỏ sẽ cần một số công việc kiểm tra khác với một doanh nghiệp lớn.Cần quan tâm đến chất lượng của cả quá trình hoạt động chứ không chỉ đến kết quả cuối cùng của hoạt động. . điều chỉnh các hoạt động một cách có hiệu quả cả trong trường hợp gặp phải những kế hoạch thay đổi. 3. khách quan. số sản phẩm sản xuất được. từng con người. Mặc dù yêu cầu này là đơn giản nhưng khó trong thực hành.Trong quá trình kiểm tra cần quan tâm đến chất lượng hoạt động của toàn hệ thống chứ không phải chất lượng của từng bộ phận. . xác định và đo lường mức độ sai lệch và thực hiện việc điều chỉnh để đảm bảo rằng mọi nguồn lực đã sử dụng một cách có hiệu quả nhất trong việc thực hiện mục tiêu”.Trong kiểm tra phải kết hợp nhiều hình thức và thủ thuật kiểm tra khác nhau đối với cùng một đối tượng kiểm tra. Kiểm tra phải hiệu quả. . . đánh giá. Chẳng hạn. 3.Mockless: “Kiểm tra trong quản trị là cố gắng một cách có hệ thống để xác định các tiêu chuẩn so với mục tiêu kế hoạch. so sánh sự thực hiện với các tiêu chuẩn. khả năng và sự khéo léo của mình để hoàn thành công việc được giao. 4. Yêu cầu này đòi hỏi lợi ích của kiểm tra phải tương xứng với chi phí cho nó. 89 . TIẾN TRÌNH KIỂM TRA Quá trình kiểm tra được phản ánh qua định nghĩa của Robert J. . Nếu như thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta có được những nhận xét và đánh giá đúng mức về đối tượng được kiểm tra. . nhưng người trực tiếp giám sát công việc quan tâm tới số giờ lao động.6. lượng nguyên vật liệu bị lãng phí. không thể là sự phán đoán chủ quan.. chính xác Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị.Hệ thống kiểm tra phải đơn giản (các đầu mối kiểm tra càng ít càng tốt) tạo được tự do và cơ hội tối đa cho những người dưới quyền sử dụng kinh nghiệm. 3. đa dạng . kết quả kiểm tra sẽ bị sai lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất lớn. Một hệ thống kiểm tra ngặt nghèo được áp dụng trong hệ thống mà cán bộ. Thông thường các nhà quản trị phải bỏ ra nhiều chi phí tốn kém cho công tác kiểm tra nhưng kết quả thu được do kiểm tra lại không tương xứng. Ví dụ: các nhà quản trị cấp cao quan tâm tới các công việc kiểm tra tài chính. Kiểm tra phải phù hợp với tổ chức và con người trong hệ thống ..Hệ thống kiểm tra phải phản ánh cơ cấu tổ chức.3. thiết kế hệ thống thông tin phản hồi.4. Kiểm tra phải công khai. Kiểm tra phải linh hoạt.Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với vị trí công tác của cán bộ quản lý. bảo đảm có người chịu trách nhiệm trước một hoạt động nào đó và chịu trách nhiệm điều chỉnh khi có sai lệch xảy ra.Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm của hệ thống.Phải có một hệ thống kiểm tra cho phép tiến hành đo lường. 3. tiết kiệm Các kỹ thuật và cách tiếp cận kiểm tra được coi là có hiệu quả khi chúng có khả năng làm sáng tỏ nguyên nhân và điều chỉnh những sai lệch tiềm tàng và thực tế so với kế hoạch với mức chi phí nhỏ nhất.

4. ta thấy quá trình kiểm tra gồm 3 giai đoạn: Xác định hệ thống tiêu chuẩn và lựa chọn phương pháp kiểm tra Đo lường và đối chiếu với tiêu chuẩn Sự thực hiện hoạt động có phù hợp với các tiêu chuẩn không? Không Có Không cần điều chỉnh Tiến hành điều chỉnh Sơ đồ 5. là căn cứ đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp và mức độ hoàn thành nghĩa vụ được giao của các tập thể. Các mục tiêu cần cố gắng thể hiện dưới dạng định lượng.Qua định nghĩa trên.Các tiêu chuẩn định tính (không thể hiện bằng các con số cụ thể) và định lượng (có thể biểu diễn bằng con số).kỹ thuật đối với quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm.2. . .Các mục tiêu của doanh nghiệp. 4. Nếu nhà quản trị biết cách xác định tiêu chuẩn một cách thích hợp. Xây dựng các tiêu chuẩn 4.Các chỉ tiêu chất lượng đối với sản phẩm và dịch vụ. Các tiêu chuẩn của kiểm tra rất phong phú do tính chất đặc thù của doanh nghiệp. do sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra và do có vô vàn các kế hoạch. 90 . tập thể và doanh nghiệp phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Khái niệm tiêu chuẩn kiểm tra Tiêu chuẩn kiểm tra là những chuẩn mực mà các cá nhân.3. bằng những chỉ tiêu cụ thể.Các định mức kinh tế . chương trình thay đổi nhãn hiệu. các bộ phận và con người. Mục tiêu là những tiêu chuẩn kiểm tra tốt nhất vì đó là thước đo sự thành công của các kế hoạch.1.1. để tạo ra hiệu quả cho kiểm tra thì các tiêu chuẩn đề ra phải hợp lý và có khả năng thực hiện được trên thực tế.1. Tiến trình kiểm tra. chương trình được xây dựng.1.Các tiêu chuẩn thực hiện chương trình: Đây là cơ sở để đánh giá việc thực hiện các chương trình mục tiêu như chương trình phát triển sản phẩm mới. Xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn vượt quá khả năng thực hiện rồi sau đó phải điều chỉnh hạ thấp bớt các tiêu chuẩn này là một điều nên tránh ngay từ đầu. đồng thời nắm vững kỹ thuật nhận định xem thực sự cấp dưới đang làm gì. các phân hệ và cá nhân. Chính vì vậy. đang đứng ở chỗ nào thì việc đánh giá kết quả thực hiện công việc tương đối dễ dàng. lĩnh vực. chương trình cải tiến chất lượng sản phẩm. . bộ phận và con người. Các dạng tiêu chuẩn kiểm tra . .

nhận thức được những thiếu sót.1.Để dự báo được những sai lệch trước khi chúng trở nên trầm trọng. độc đoán. đo lường sự thực hiện với người đánh giá và ra quyết định điều chỉnh có thể khác nhau nên phải xây dựng được mối quan hệ truyền thống hợp lý giữa họ.Vì người tiến hành giám sát.. Khi đó. ngoài kết quả cuối cùng của hoạt động. .Các tiêu chuẩn về vốn: Đây là những chỉ tiêu đo lường sự thực hiện vốn đầu tư trong các doanh nghiệp như khoản thu hồi trên vốn đầu tư. 4. tránh buộc tội.Các tiêu chuẩn thu nhập: Như khoản thu nhập trên một km xe khách chở khách.Đảm bảo vừa có lợi cho doanh nghiệp.2. Thông qua kiểm tra. con người trong doanh nghiệp. Nếu sự thực hiện phù hợp với các tiêu chuẩn.Phải đảm bảo tính khách quan trong đo lường. Đo lường việc thực hiện Việc đo lường kết quả thực hiện kế hoạch trên thực tế cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau: .Các tiêu chuẩn cần phải linh hoạt phù hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp.Việc đo lường được tiến hành tại các khu vực hoạt động thiết yếu và các điểm kiểm tra thiết yếu trên cơ sở nội dung đã được xác định. Đồng thời. hạn chế để có biện pháp khắc phục kịp thời.Cần cố gắng lượng hoá các tiêu chuẩn kiểm tra. từng bộ phận. 4.Có sự tham gia rộng rãi của những người thực hiện trong quá trình xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cho hoạt động của chính họ. thái độ của các cấp quản trị. Tuy nhiên. .2. . Có nhiều hoạt động khó có thể đưa ra các tiêu chuẩn chính xác và có nhiều hoạt động khó cho sự đo lường. Muỗn vậy. Ngược lại. Đo lường và đánh giá việc thực hiện Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu có các phương tiện để xác định một cách chính xác rằng cấp dưới đang làm gì. việc đo lường được lặp đi lặp lại bằng những công cụ hợp lý. . quản trị viên cấp cao đánh giá được năng lực của cấp quản trị viên cấp dưới. đối với cấp quản trị viên cấp dưới có thể qua đo lường khẳng định được vị trí của mình. vừa có lợi cho cá nhân. . việc đo lường nhiều khi phải được thực hiện đối với đầu vào của hoạt động. tỷ lệ giữa các khoản nợ hiện có với tài sản hiện có… . Đánh giá việc thực hiện các hoạt động Đánh giá là sự xem xét sự phù hợp giữa kết quả đo lường so với tiêu chuẩn. bất công. nhà quản trị có thể kết luận mọi việc vẫn diễn ra theo đúng kế hoạch và không cần sự điều chỉnh. . kết quả của từng giai đoạn hoạt động.2.Số lượng tiêu chuẩn kiểm tra cần có giới hạn trong mức cần thiết. không được thành kiến.2. bộ phận. phải xác định rõ trách nhiệm.Để rút ra được những kết luận đúng đắn về hoạt động và kết quả thực hiện cũng như nguyên nhân của những sai lệch. số tiền thu được trên một tấn hàng bán được… Trong quá trình xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cần chú ý tới một số yêu cầu: .Phải căn cứ vào những tiêu chuẩn đặt ra để đánh giá kết quả. 4. các nhà quản trị có thể đánh giá thành quả thực tế của những nhân viên dưới quyền của họ. . người ta tiến hành phân tích nguyên nhân của sự sai lệch và những hậu quả của nó đối với hoạt động của doanh nghiệp để đi tới kết luận có cần 91 . . tránh nhận định chủ quan khi chưa có đủ cơ sở. nếu kết quả thực hiện không phù hợp với tiêu chuẩn thì cần điều chỉnh. những dấu hiệu và thay đổi có thể ảnh hưởng đến kết quả hoạt động nhằm có tác động điều chỉnh kịp thời. việc đánh giá đó không phải bao giờ cũng thực hiện được. Việc đo lường chính xác kết quả thực tế sẽ mang lại những lợi ích rất lớn đó là: .

. có nhiều hoạt động khó xác định được tiêu chuẩn chính xác và cũng khó đo lường. dự báo sự thực hiện 4. . tránh bảo thủ. Điều chỉnh các sai lệch Điều chỉnh là những tác động bổ sung trong quá trình quản trị để khắc phục những sai lệch giữa việc thực hiện hoạt động trên thực tế so với mục tiêu. tránh gây tác dụng xấu. Các bước5 kiểm tra. làm như thế nào để đảm bảo cho việc thực hiện các hoạt động ngày càng đem lại kết quả cao hơn. tăng cường huấn luyện. lựa chọn bố trí lại nhân sự. dựa vào các thông tin mới nhất về các yếu tố của môi trường kinh doanh (bên ngoài và bên trong doanh nghiệp) để đối chiếu với kế hoạch đã lập. ) ) ) Xét tổng quát hơn. .Điều chỉnh đúng mức độ. kiểm tra kết quả). qua đó kịp thời điều chỉnh cho phù hợp. bồi dưỡng nhân viên. sửa đổi công tác tổ chức. Một cách thể hiện khác.Phải tính tới hậu quả sau khi điều chỉnh.Chỉ điều chỉnh khi thực sự cần. qua theo dõi trực tiếp những diễn biến trong quá trình thực hiện. kế hoạch đã đề ra nhằm không ngừng cải tiến chất lượng hoạt động Thông qua việc đo lường và đánh giá kết quả ở bước trên. Kết quả thực tế (đầu vào) Kết quả mong muốn (đầu ra) Thực hiện các điều chỉnh ( 6 Đo lường kết quả thực tế ( 1 ) So sánh thực tế với tiêu chuẩn ( 2 Xác định các sai ) lệch ( 3 Chương trình điều hành ( Phân tích lý do ) sai lệch ( 4 Sơ đồ 5. Việc điều chỉnh các sai lệch trong thực tế có thể tiến hành theo các hướng: Điều chỉnh kế hoạch. kiểm tra trong khi đang thực hiện (kiểm tra hiện hành) và kiểm tra sau khi thực hiện (kiểm tra đầu ra. Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu các phương tiện đo lường có khả năng xác định một cách chính xác kết quả hoạt động thì việc đánh giá sự thực hiện thực tế hoặc tương lai là công việc tương đối dễ dàng.4. Tuy nhiên. . thay đổi mục tiêu.Tránh để lỡ thời cơ. .5.tiến hành điều chỉnh hay không và nếu cần thì xây dựng được một chương trình điều chỉnh có hiệu quả. Lập kế hoạch Thực hiện Kết quả KT KT 92 Sơ đồ 5. mà là quá trình chủ động kiểm tra từ trước khi thực hiện (kiểm tra đầu vào). Chu trình kiểm tra.3. Kiểm tra trước khi thực hiện nhằm tránh sai lầm ngay từ đầu. chúng ta sẽ xác định được cần phải áp dụng những biện pháp gì. kiểm tra không đơn thuần chỉ là việc kiểm chứng kết quả sau khi đã thực hiện. ở đâu. đình chỉ. cách thức… Điều chỉnh là cần thiết nhưng cần phải đảm bảo các yêu cầu: . Kiểm tra trong khi thực hiện nhằm tháo gỡ những trở ngại.Tuỳ điều kiện mà sử dụng phương pháp điều chỉnh cho hợp lý. tăng cường nhân viên. quá trình kiểm tra được phân chia thành 6 bước với “đầu vào” là kết quả thực tế đã đạt và “đầu ra” là kết quả mong muốn sau khi điều chỉnh. vướng mắc nảy sinh.

1. tránh làm sơ sài hoặc quá kéo dài.Thời điểm và thời hạn kiểm tra: Chọn thời điểm kiểm tra thích hợp sẽ giúp phát hiện kịp thời các sai lệch. 5. tiêu chuẩn hoá. Tuy nhiên để hạn chế những sự vi phạm thì tưởng thưởng là một cách giải quyết tích cực. như tiến trình chọn lọc hiệu quả.Quy định người có trách nhiệm kiểm tra và người có trách nhiệm xử lý các kết quả kiểm tra (qua đó có chương trình điều chỉnh). họ phải được thưởng để củng cố và duy trì hành vi.2. Nếu những biện pháp này vô hiệu thì nhà quản trị bắt buộc phải dùng những biện pháp kỷ luật. tức là so sánh người này với người khác. và đánh giá họ qua trao đổi. huấn luyện nhân viên. Tuỳ theo mức độ nặng. giải thưởng đặc biệt. Những hình thức thay thế cho kiểm tra trực tiếp Những nhà quản trị có thể dùng những phương pháp gián tiếp để kiểm tra những hành vi của nhân viên. 5. sự chấp nhận nếp văn hoá của tổ chức. Những tiêu chuẩn tương đối tránh được một thiên kiến thổi phồng tất cả nhân viên trong đơn vị của mình. cần uỷ quyền cho người khác trên nguyên tắc đảm bảo tương xứng giữa trách nhiệm với quyền hạn được giao. giao phó công việc tốt. Mỗi phương thức kiểm soát này có thể giảm bớt những sai lệch của nhân viên so với tiêu chuẩn.3. Những cơ chế kiểm tra gián tiếp trên tinh tế cụ thể và hiệu quả có thể thay thế cho những hình thức kiểm soát trực tiếp.Trong quá trình kiểm tra. và phải cụ thể và có thể đo lường được. Có nhiều cách tưởng thưởng như: tiền thưởng.1. Có thể dùng những tiêu chuẩn tương đối.1. Những hình thức kiểm tra quản trị trực tiếp Nếu nhân viên thực hiện có kết quả. khen ngợi. 93 .1. CÁC LOẠI KIỂM TRA 5. . giảm tổn thất. Có thể dùng những tiêu chuẩn tuyệt đối.1. ngưng việc và sa thải. kiểm tra hành vi của họ sẽ gia tăng việc thực hiện công việc được đúng cách. Những tiêu chuẩn này phải rõ ràng và khách quan. Kiểm tra hành vi Những công việc quản trị thực hiện được bằng việc đóng góp của những nhân viên.Uỷ quyền trong kiểm tra: Trong trường hợp người quản trị không thể trực tiếp thực hiện việc kiểm tra. ngược lại nếu việc thực hiện của một nhân viên không có kết quả thì nhà quản trị phải xem xét nguyên nhân là gì? Nếu là do khả năng yếu kém thì nhà quản trị cần quyết định tổ chức một lớp huấn luyện cho nhân viên. cần lưu ý thêm các vấn đề: . thăng cấp. 5. Xác định thời hạn kiểm tra hợp lý sẽ tạo môi trường ổn định cho hoạt động của doanh nghiệp. Kiểm tra trực tiếp hành vi của nhân viên Mỗi công việc của nhân viên đều có những tiêu chuẩn định sẵn để vạch rõ những gì họ phải làm. Tiến trình kỷ luật gồm 4 bước: cảnh cáo miệng. Phương pháp đánh giá thứ ba là quản lý bằng mục tiêu của họ. nhẹ của sự vi phạm mà kỷ luật bắt đầu từ những bước đầu hay những bước sau. Nếu là do động cơ thìnhà quản trị có biện pháp tăng cường động cơ. cảnh cáo viết. 5. . Vì vậy. theo đó nhân viên được đánh giá theo một tiêu chuẩn cố định chứ không phải là so sánh người này với người khác.

. Ngân sách Ngân sách là một kế hoạch bằng số. 5. . .Bảng kết toán thu nhập: bảng này phân tích hoạt động tài chính của tổ chức trong một thời kỳ. Kiểm tra tài chính Mục đích cơ bản của mọi tổ chức kinh doanh là kiếm được lợi nhuận.Ngân sách chi phí. số liệu và các báo cáo quyết toán của đơn vị được kiểm toán. . Nó cho biết tình trạng tài chính của một tổ chức hay đơn vị trong một thời điểm.Ngân sách chi tiêu vốn. phòng ngừa vi phạm và lãng phí. những nhà quản trị tìm cách kiểm soát tài chính. những hoạt động quan trọng. .Ngân sách doanh thu. các cổ đông (về kết quả sản xuất kinh doanh.Bảng cân đối (quyết toán): được coi như một tấm hình về tình hình tài chính của một tổ chức hay đơn vị trong một thời điểm nào đó.Ngân sách lợi nhuận. và nguồn lực được cấp phát. . mà thông dụng nhất là ngân sách. Bảng này kiểm soát lợi nhuận của một tổ chức. Các tài liệu. + Một hình ảnh về điều kiện tài chính tổng quát của tổ chức. Nó còn được dùng để kiểm soát thời gian. Nó giúp cho nhà quản trị: + Một phương tiện kiểm soát khả năng của một đơn vị đáp ứng với những nghĩa vụ bình thường.2. Có bốn phương cách chính về kiểm soát tài chính. Sau khi lập xong nó trở thành một công cụ để lập kế hoạch cung vì nó định ra hướng phải theo. Hoạt động kiểm toán còn giúp tổ chức phát hiện và chấn chỉnh kịp thời các sai sót. trung thực của các tài liệu. lợi nhuận). khách hàng và nhiều quan hệ khác.2.1. . Để đạt được mục tiêu này. số liệu kế toán có xác nhận của kiểm toán là cơ sở pháp lý công khai. * Các loại ngân sách: . khoảng trống và sự sử dụng những vật liệu .Ngân sách tiền mặt. Kiểm toán Kiểm toán là việc kiểm tra và xác nhận tính hợp pháp.3.nguồn lực. gây tổn thất trong hoạt động. 5.Phân tích tỷ lệ: so sánh số liệu hiện nay với số liệu của những thời kỳ trước hay của những tổ chức khác. Phân tích tài chính Những phân tích tài chính là những cách kiểm soát cung cấp tin trở lại. được sử dụng để xử lý những vấn đề có liên quan đến quan hệ với nhà nước (nộp thuế).2.5.2. các cơ quan ngân hàng. 5. 94 .chính xác.2.

+ Kiểm tra thường xuyên định kỳ theo kế hoạch và kiểm tra đột xuất. nó được thực hiện trong suốt quá trình kinh doanh (đối với từng việc. kiểm tra trong quá trình hoạt động. + Điều chỉnh các hoạt động nếu phát hiện ra những sai lệch. là cơ sở để nhìn nhận lại. Đây là khâu then chốt của quá trình tổ chức thực hiện các quyết định quản lý và là cơ sở để đánh giá kết quả. + Kiểm tra phương pháp và kiểm tra kết quả. + So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn hoặc với các chỉ tiêu.dịch vụ và kết quả cuối cùng của cả chu kỳ kinh doanh). . + Kiểm tra chủ động. + Kiểm tra về tài chính. chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát về công tác kiểm tra trong doanh nghiệp. hiệu quả kinh doanh. + Kiểm tra toàn bộ các công việc hoặc toàn bộ lô sản phẩm sản xuất và kiểm tra xác suất. + Đo các kết quả thực tế xảy ra.Có các dạng kiểm tra: + Kiểm tra đầu vào. + Kiểm tra trực tiếp. .Kiểm tra gồm có 4 nội dung chính: + Xây dựng các tiêu chuẩn hoặc các chỉ tiêu hoạt động. tổng kết kinh nghiệm. 95 . từng công đoạn sản xuất . kiểm tra kết quả đầu ra. song không phải là công đoạn cuối cùng. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là: .Kiểm tra là chức năng cuối cùng của quản lý. hoàn thiện công việc thuộc các chức năng quản trị.TÓM TẮT LÝ THUYẾT Trong chương này.

Bản chất của kiểm tra? Những yêu cầu. Các công cụ kiểm tra cơ bản trong quản trị kinh doanh? 6. nguyên tắc cơ bản của kiểm tra? 3. 5.CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Quá trình kiểm tra? Hãy nêu một tập hợp tiêu chuẩn kiểm tra cho một lĩnh vực mà bạn quan tâm? 4. Hãy nêu những phương pháp cần phải sử dụng để kiểm tra sự thăng tiến của bạn trong quá trình công tác của mình. Khái niệm và vai trò của kiểm tra trong quản trị kinh doanh? 2. Tại sao lại có nhiều chủ thể thực hiện kiểm tra hoạt động của doanh nghiệp? Điều đó có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp hay không? 96 .

bằng cách dùng đúng 50% nhưng đưa vào tay của một công ty bảo hiểm địa phương không có quyền lợi gì trong ban giám đốc. Sản phẩm của nhà máy là các máy phát gas và nó như là nguồn năng lượng cho các hệ thống chỉ dẫn cho các tên lửa của Mỹ. Ông đã nêu ra rất nhiều câu hỏi ở trong cuộc họp “ nguyên nhân sâu xa của vấn đề này là gì? Tại sao những sản phẩm không đạt tiêu chuẩn lại được đưa đi tiêu thụ? Những gì chúng ta đã phải làm khác đi quy trình sản xuất để tránh vấn đề này? ảnh hưởng của vấn đề này tới tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy như thế nào? Nhân viên phòng kỹ thuật cho rằng nguyên nhân sâu xa của vấn đề là sản phẩm đã thực hiện tốt ở trong tất cả các khâu trừ khâu làm lạnh. 10. phía Mỹ sẽ có đa số các giám đốc trong ban lãnh đạo. Phát hành hai loại vốn cổ phần: được bầu và không được bầu . Ông nhận được một tin không hay. Còn với những câu hỏi khác họ đều trả lời như nhau “chúng tôi 97 . Sắp xếp một thoả thuận 50 -50 nhưng kèm theo một hợp đồng quản lý mà phần quyết định nghiêng về phía người đầu tư Mỹ.tuy chia lợi nhuận bằng nhau. Có quy định phụ hoặc điều lệ quy định rằng. Cách kiểm soát như vậy có giúp cho việc tăng cường hợp tác giữa các đối tác không? Vì sao? Tình huống 2: Ông Bill Blance vừa mới được bổ nhiệm làm giám đốc một nhà máy lớn nhất của tập đoàn máy phát gas. Theo họ “đây là chuyện của quá khứ”. Tuy nhiên. Kinh nghiệm như Công ty Union Carbide ở Ân Độ và Kaiser ở Brazil. 5. 4. thì lúc đó vị thế của Mỹ sẽ trội hơn. có hàng nghìn các cổ đông như địa phương. Công ty marketing này có thể nhận được những gì mà nó muốn từ công ty sản xuất. một lô hàng của nhà máy đã bị một khách hàng quen trả lại. Sắp xếp một thoả thuận 49 .NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG Tình huống 1: MƯỜI CÁCH KIỂM SOÁT LIÊN DOANH CỦA CÔNG TY MỸ Kiểm soát là một vấn đề mà người quản lý không thể lơi lỏng. 8. Thật lạ là toàn bộ cán bộ.49. Nhà máy này ở Carbondale illnois. ông Bill Blance tổ chức cuộc họp với toàn nhà máy. Mỹ đưa ra 10 cách kiểm soát đối với trường hợp liên doanh 50 / 50 như sau: 1. Vì sao Mỹ đề ra cách kiểm soát như vậy? 3. Sự kiểm soát trên đây đã thực sự công bằng 50 / 50 chưa? 2. công nhân của nhà máy đều bàng quan với tin đó. 6. Sau khi chuyển gia đình từ California tới Carbondale. Có quy định phụ quy định rằng. 3. Sắp xếp một hoạt động để cho toàn bộ sản lượng của xí nghiệp liên doanh sản xuất ra. Ông Bill triệu tập cuộc họp với các nhân viên phòng kỹ thuật trước khi cho kết quả kiểm tra khách hàng. Một sửa đổi của mục 7: dành 51% công ty sản xuất cho bên địa phương để đổi lấy 51% công ty bán hàng. nhất là kiểm soát các liên doanh. các giám đốc Mỹ (cho dù bằng nhau về số lượng với bên cùng liên doanh) sẽ bổ nhiệm các thành viên của ban giám đốc. Câu hỏi thảo luận: 1. 2. tốt hơn cả là trải rộng 50% của địa phương qua một số lượng lớn các cổ đông. Thoả mãn sức ép 50% quyền sở hữu của địa phương. 7. Quy định trong điều lệ phụ thuộc. nhưng sao cho số phiếu chiếm đa số thuộc về phía Mỹ. 9. được bán cho một công ty marketing do phía Mỹ điều khiển. nếu cần phải bầu lại xem ai thắng khi hai bên bằng nhau. còn 2% đặt trong tay của một bên thứ ba là bên thân với Mỹ.

Ông Blance đã bắt đầu với giai đoạn trộn và kiểm tra các giai đoạn tiếp theo của quá trình sản xuất. Ban giám đốc và các trưởng phòng đều do các thành viên trong gia đình nắm giữ. Nghiêm trọng hơn. Tuy nhiên.không biết”. Trong vài năm đầu. kiểm soát chất lượng nên được thực hiện như thế nào để tránh được mọi vấn đề phát sinh trong toàn nhà máy? Tình huống 3: Công ty TNHH Q & T kinh doanh thiết bị điện. Câu hỏi thảo luận: 1. ông Don Billiga. Và ông muốn được thường xuyên thông tin và nhận sự chỉ đạo giúp đỡ từ tập đoàn trong tiến trình điều tra phát hiện sự việc. chúng tôi mất khoảng 500. theo dõi xem công nhân có làm theo quy trình chuẩn hay không. Nhưng để cho ra được một lô hàng mới từ khâu trộn . Chỉ một tuần sau ông đã có đầy đủ thông tin để phát hiện ra rằng công nhân ở bộ phận trộn đã không làm theo quy trình chuẩn. Sau khi phê bình nhân viên. 2. Vì vậy. Tuy nhiên. Mỗi một công việc trong quá trình làm đều có hai người quan sát viên theo dõi tiến trình thực hiện theo quy trình chuẩn. kiểm soát chất lượng của nhà máy phát gas. chỉ có một số nhân viên quản trị và văn phòng mới được ký hợp đồng dài hạn (1 năm trở lên). Hôm sau ông lại cho triệu tập cuộc họp với toàn bộ nhà máy để thảo luận về vấn đề này. Yêu cầu đối với các nhân viên là phải làm việc được ngay vì công ty không thể tổ chức các lớp đào tạo. hành chính và một xí nghiệp sản xuất thiết bị điện. Ông Bill giải tán cuộc họp và gọi điện thông báo cho chủ tịch tập đoàn.000 USD trước thuế trong vòng ba tháng tới. nhà máy phải đối mặt với một thực tế là phải chờ ba tháng liền cho đầy các ống nhiên liệu và không thu được một đồng doanh thu nào trong vòng ba tháng này. rằng ông nhận thấy có một vấn đề rất lớn trong toàn bộ hệ thống nhà máy ông. Và chúng tôi cũng phải từ chối các đơn đặt hàng. Cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty gồm 4 bộ phận: Kế toán. Toàn bộ thành phẩm và bán thành phẩm lưu kho đã gần như không đạt tiêu chuẩn và phải làm lại từ khâu trộn của quá trình sản xuất. tiền lương được trả theo sản phẩm [tiền lương thực tế = (lương cơ bản / định 98 . Hệ thống trả lương của công ty chỉ có sự phân biệt giữa bộ phận sản xuất và bộ phận văn phòng (bao gồm kinh doanh. kinh doanh. Chương trình kiểm tra.sản xuất và tiêu thụ phải mất ít nhất 3 tháng. chúng tôi lại không biết rõ về nguyên nhân của vấn đề và cần phải làm gì để giải quyết nó nhưng chúng tôi đang tiếp tục điều tra tìm hiểu. Trừ công nhân làm việc trong xí nghiệp sản xuất. Đối với công nhân làm việc trong xí nghiệp sản xuất. Khi đã tuyển vào công ty. trong ban giám đốc không có ai tốt nghiệp đại học ngành quản trị kinh doanh. Những thông tin mà ông nhận được từ cuộc họp lại tồi tệ hơn rất nhiều so với những gì ông chuẩn đoán. Ông phải làm gì để cải thiện tình hình này? 4. một nhân viên kế toán phải thực hiện công việc của cả bộ phận kinh doanh và hành chính. công việc trong các bộ phận còn lại không có sự phân biệt rõ ràng. Tại sao lại không tiến hành kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi chuyển cho khách hàng? Liệu đó có thể là một nguyên nhân? Làm sao để giải quyết vấn đề phát sinh này? 3. Một tuần sau nữa ông tìm ra rằng một khi mà quy trình được thực hiện một cách cẩn trọng thì nguyên vật liệu trong quá trình kiểm tra. kiểm soát đạt tiêu chuẩn chất lượng một cách hoàn hảo. còn lại đều ký hợp đồng 6 tháng và 3 tháng. Chỉ ra các nguyên nhân trong việc kiểm tra. Chỉ ra những phương pháp khác mà ông Blance có thể sử dụng để phát hiện vấn đề chất lượng trong nhà máy. kế toán và hành chính). Như vậy. ông Bill gọi điện thông báo cho ngài Billigan “chúng tôi không thể có một sản phẩm nào để giao hàng trong vòng ít nhất 90 ngày. Hai sáng lập viên của công ty đều là người trong gia đình. sau đó công ty tiếp tục mở rộng sang lĩnh vực thiết bị điện và dự kiến tiếp tục mở rộng sang lĩnh vực xây lắp điện. hoạt động chủ yếu của công ty là kinh doanh thương mại. kết quả kinh doanh của công ty không phải lúc nào cũng tốt và thậm chí trong hai năm vừa qua đã bị thua lỗ do doanh thu quá thấp.

Nếu bạn là chuyên gia tư vấn được mời đến Q & T bạn sẽ thực hiện yêu cầu của ban giám đốc như thế nào? 99 . họ đều được hưởng mức lương như nhau. cũng rất ít người được tăng lương vì hầu hết nhân viên chỉ làm việc được khoảng 1 năm là họ chuyển công ty khác. Tất cả mọi việc đều do giám đốc và trưởng phòng quyết định…tôi không nhìn thấy tương lai nghề nghiệp ở Q & T. Đưa ra những phương án để giúp ban giám đốc công ty có thể duy trì và khuyến khích động viên đội ngũ nhân viên làm việc tốt hơn. Ngoài tiền lương. Đối với nhân viên văn phòng. Phó phòng kinh doanh đã xin nghỉ việc sau một năm làm việc ở Q & T cho biết: “tôi không có cơ hội để làm việc hết khả năng của mình. Công ty cũng không đặt ra hệ thống bậc lương để trả cho các công việc khác nhau và thâm niên làm việc khác nhau. Giám đốc yêu cầu chuyên gia tư vấn thực hiện một số công việc sau: 1. Nếu trong năm mà công ty hoạt động không có lãi thì nhân viên không có tiền thưởng. việc tăng lương cho nhân viên được xem xét hai năm một lần do giám đốc quyết định sau khi đã tham khảo ý kiến của các trưởng phòng.mức sản lượng) x sản lượng thực tế]. ban giám đốc công ty đã đánh giá lại hoạt động của công ty và đã quyết định mời chuyên gia tư vấn đến giúp đỡ. Tuy nhiên. Trên thực tế. 2. Trước khi mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh mới. tiền lương hàng tháng được tính dựa trên số ngày làm việc thực tế và mức lương cơ bản. Tôi không thể biết được tiền lương cũng như công việc của tôi ở Q & T trong năm tới sẽ như thế nào”. Nếu nhân viên nào vi phạm kỷ luật hoặc không hoàn thành công việc được giao thì không được nhận tiền thưởng hoặc ít hơn tuỳ theo mức độ vi phạm. Công ty không có chế độ trả lương làm việc ngoài giờ cho nhân viên hành chính khi được huy động làm việc khác. Trong trường hợp phải tăng lương cho nhân viên thì giám đốc quyết định một mức lương mà ông cho là hợp lý. người lao động còn được nhận tiền thưởng vào cuối năm và tiền trả thêm vào ngày 2/ 9 và tết nguyên đán. Lập một báo cáo đánh giá về hoạt động quản lý nhân sự hiện tại của công ty TNHH Q & T. Tiền thưởng được xác định dựa trên kết quả kinh doanh của cả năm và được chia bình quân cho tất cả nhân viên. Những nhân viên đang làm việc thì than phiền rằng họ phải thực hiện nhiều công việc không liên quan đến công việc chính và tiền lương trả cho họ quá thấp và không công bằng.

Chương 6. MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI
Mục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể : - Nắm được vai trò của thông tin đối với việc ra quyết định kinh doanh và những yêu cầu đặt ra đối với thông tin. - Hiểu được các phương pháp ra quyết định quản trị, từ đó có thể lựa chọn phương pháp ra quyết định thích hợp với từng hoàn cảnh. - Nhận thức rõ sự thay đổi của tổ chức với những nội dung và hình thức khác nhau, từ đó có những phản ứng hợp lý với sự thay đổi. - Nắm chắc về các loại rủi ro và các phương pháp phòng ngừa rủi ro. 1. THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 1.1. Thông tin quản trị 1.1.1. Vai trò của thông tin trong quản trị Trong quá trình điều hành, các quản trị viên trong tổ chức phải trao đổi thông tin với cấp trên, cấp duới và các quản trị viên khác. Họ không thể ra quyết định mà không có thông tin. Hơn nữa, để hoạt động có hiệu quả thì các nhà quản trị còn đòi hỏi phải có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời nhằm thực hiện tốt các chức năng và hoạt động quản trị của mình. Trong tổ chức việc trao đổi thông tin là hoạt động cơ bản của các nhà quản trị. Họ phải báo cáo cho cấp trên, chỉ thị cho cấp dưới và trao đổi thông tin với các nhà quản trị khác, hoặc chia sẽ thông tin, tình cảm hay ý tưởng với những người trong tổ chức và bên ngoài doanh nghiệp. Thông tin là phương tiện để cung cấp các yếu tố đầu vào của tổ chức, là phương tiện để liên hệ với nhau trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung. Đó chính là vai trò cơ bản của thông tin. Thật vậy, không có hoạt động nào của tổ chức mà không có thông tin, bởi không có thông tin sẽ không thực hiện được bất cứ sự điều phối và thay đổi nào cả. Thông tin rất cần thiết cho việc thực hiện các chức năng của quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát. Thông tin là cơ sở để đề ra các quyết định quản trị, đặc biệt nó rất cần cho việc xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của tổ chức, lập kế hoạch kinh doanh, tổ chức và quản trị nhân sự; kiểm tra việc thực hiện chiến lược,.. Có thể nói thông tin không chỉ tạo điều kiện cho các chức năng của quản trị thực hiện tốt mà nó còn gắn hoạt động của tổ chức với môi trường bên ngoài. Chính qua việc trao đổi thông tin mà các nhà quản trị có thể hiểu rõ hơn nhu cầu khách hàng, khả năng sẵn sàng của người cung cấp và các vấn đề nảy sinh. Chính qua thông tin mà bất cứ một tổ chức nào cũng trở thành một hệ thống mở tác động tương hỗ với môi trường của nó. Thông tin còn là phương tiện đặc trưng của hoạt động quản trị, bởi vì tác động của hệ thống quản trị đều được chuyển tới người chấp hành thông qua thông tin. Trong tổng thể tác nghiệp quản trị, các hoạt động thu nhận, truyền đạt, xử lý và lưu trữ thông tin chiếm một tỷ trọng lớn. Mặt khác, các phương tiện kỹ thuật được sử dụng trong bộ máy quản trị mà trong đó đa số có liên quan đến hệ thống thông tin cũng là phương tiện trong quá trình quản lý. Hai loại phương tiện này hỗ trợ bổ sung cho nhau và đều gắn liền với hoạt động trí tuệ của các quản trị viên trong bộ máy quản trị. Ngay cả các hoạt động trí tuệ và suy luận của con người cũng được coi là các hoạt động xử lý thông tin cao cấp đặc biệt. Tóm lại, vai trò của thông tin trong quản trị là ở chỗ nó làm tiền đề, làm cơ sở và là công cụ của quản trị, quá trình quản trị đồng thời cũng là quá trình thông tin trong quản trị . Thông tin vừa là yếu tố đầu vào không thể thiếu được của bất kỳ tổ chức nào, vừa là nguồn dự trữ tiềm năng đối với tổ chức đó. Thông tin đã trở thành một trong những nhân tố có ý nghĩa to lớn đối với vận mệnh kinh tế, chính trị và xã hội của nhiều quốc gia. 1.1.2. Xây dựng hệ thống thông tin quản trị

100

- Sự cần thiết phải xây dựng hệ thống thông tin quản trị: Muốn bảo đảm thông tin cho các quyết định, cần phải tổ chức một hệ thống thông tin hợp lý, nhằm: + Mở rộng khả năng thu thập thông tin của cơ quan quản trị và người lãnh đạo để có thể nhanh chóng đưa ra được những quyết định đúng đắn. + Bảo đảm cho người quản trị nhanh chóng nắm được những thông tin chính xác về tình hình hoạt động của thị trường và của đối tượng quản trị; để có thể tăng cường tính linh hoạt trong quản trị sản xuất kinh doanh. + Tạo điều kiện để thực hiện nguyên tắc hệ thống trong quản trị: tiết kiệm được thời gian và chi phí về thu thập, xử lý thông tin. - Chức năng của hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin là tổng hợp con người, phần cứng, phần mềm, dữ liệu và mạng truyền thông để thực hiện việc thu thạp, xử lý, lưu trữ, phân phối thông tin và quản lý các hoạt động chuyển hoá các nguồn dữ liệu thành các sản phẩm thông tin. Hệ thống thông tin còn được định nghĩa là tổng hợp con người, công nghệ thông tin và các thủ tục được tổ chức lại để cung cấp thông tin cho những người sử dụng chúng. Hệ thống thông tin quản trị được quan niệm là tập hợp các phương tiện, các phương pháp và các cơ quan có liên hệ chặt chẽ với nhau, nhằm đảm bảo cho việc thu thập, lưu trữ, tìm kiếm, xử lý và cung cấp những thông tin cần thiết cho quản trị. Nếu coi tổ chức như một cơ thể sống thì thông tin là máu và hệ thống đảm bảo thông tin hai chiều là hệ thần kinh của nó.Với sự trợ giúp của hệ thống thông tin, người quản trị có thể truy tìm thông tin cần thiết trong khoảng thời gian và chi phí hợp lý. Theo định nghĩa đó, hệ thống thông tin gồm các chức năng: + Thu thập thông tin. + Xử lý thông tin. + Lưu trữ thông tin. + Cung cấp thông tin. + Kiểm soát và đánh giá các hoạt động quản trị. + Làm cơ sở cho việc ra quyết định quản trị. Ngày nay, công nghệ thông tin đã làm thay đổi nhiều cách thức hoạt động của các tổ chức. Máy tính điện tử hỗ trợ các chức năng quản trị như dịch vụ khác hàng, các hoạt động tác nghiệp, chiến lược sản phẩm và marketing, phân phối... có thể thấy trên bàn làm việc, trong phân xưởng, trong của hàng và trong cặp của nhà quản trị. Công nghệ thông tin đóng 3 vai trò lớn là: hỗ trợ thực hiện các hoạt động; nâng cao năng lực ra quyết định cho các nhà quản trị; tăng cường khả năng cạnh tranh của tổ chức. - Nguyên tắc xây dựng hệ thống thông tin. + Căn cứ vào nhu cầu thông tin của cơ quan quản trị các cấp để xác định cấu trúc của hệ thống thông tin. Vì hệ thống thông tin là một bộ phận của hệ thống quản trị, nó thực hiện chức năng cung cấp những thông tin cần thiết cho quản trị. + Thuận tiện cho việc sử dụng, hệ thống thông tin cần gọn nhẹ, phù hợp với trình độ của cán bộ quản trị, dịch vụ thông tin cần được tổ chức cho phù hợp với quy chế về quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ phận quản trị và với tác phong của người lãnh đạo. + Đưa tin vào một lần và sử dụng nhiều lần.Thông tin chỉ đưa vào một lần và phải thường xuyên. Từ thông tin ban đầu hệ thống thông tin chế biến và cung cấp cho các bộ phận quản trị khác nhau. + Đảm bảo sự trao đổi qua lại giữa các hệ thống. Hệ thống thông tin cần bảo đảm sự trao đổi qua lại giữa các bộ phận trong tổ chức. Muốn có sự tương thích giữa các hệ thống 101

thông tin, phải thống nhất về phân loại đối tượng, nội dung của chỉ tiêu, cách ghi chép, thu thập, phân tổ, hình thành các biểu mẫu thống kê. + Mô hình hoá các quá trình thông tin.Hệ thống thông tin hiện nay làm việc theo chế độ thông tin tham khảo, trả lời các câu hỏi về hiện trạng của đối tượng quản trị. Mô hình hoá các quá trình thông tin để có thể xây dựng hệ thống thông tin làm việc theo chế độ thông tin cố vấn, trả lời các câu hỏi về phương hướng phát triển của đối tượng quản trị trong tương lai. + Kết hợp xử lý thông tin: Làm sao cho cán bộ quản trị nói chung và người lãnh đạo nói riêng không phải tận tâm về việc xử lý thông tin, dành thời gian tập trung vào các hoạt động sáng tạo như xây dựng và lựa chọn các phương án, quyết định. + Đảm bảo sự phát triển liên tục, không ngừng của hệ thống thông tin, phải từng bước hợp lý hoá hệ thống thông tin để có thể bảo đảm thu thập, xử lý và cung cấp cho quản trị những thông tin chính xác và kịp thời. Muốn vậy phải từng bước hiện đại hoá hệ thống thông tin, áp dụng phương tiện kỹ thuật hiện đại trong khâu xử lý và truyền tin, áp dụng các phương pháp toán trong công tác thu thập và phân tích thông tin. + Cán bộ quản trị và người lãnh đạo phải trực tiếp tham gia vào việc thiết kế và xây dựng hệ thống thông tin. Chỉ bản thân họ mới xác định được thành phần, mức độ chi tiết và hình thức biểu hiện của thông tin - cán bộ quản trị và người lãnh đạo phải hiểu biết máy tính và các phương pháp toán. Giữa người sử dụng và người thiết kế phải kết hợp chặt chẽ với nhau. + Bảo đảm tính hiệu quả của hệ thống thông tin. Hệ thống thông tin cần được xây dựng theo quan điểm hệ thống chú ý phối hợp các chức năng và các bộ phận của cơ quan quản trị. Mọi thay đổi trong hệ thống thông tin đều phải có luận cứ khoa học, xác định rõ nhu cầu thông tin: Chi phí thu thập, xử lý, cung cấp thông tin, mục đích hoàn thiện và kết quả dự kiến có thể mang lại. 1.2. Quyết định quản trị 1.2.1. Khái niệm Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo với tư cách là sản phẩm của chủ thể quản trị, nhằm định ra mục tiêu chương trình, tính chất hoạt động của người hoặc cấp phải thực hiện quyết định đó để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của đối tượng quản trị và việc phân tích thông tin về hiện trạng của hệ thống. Mỗi quyết định quản trị nhằm trả lời một hoặc một số câu hỏi sau: Tổ chức cần làm gì? Khi nào làm? Làm trong bao lâu? Ai làm? Và làm như thế nào? Trả lời câu hỏi làm gì, khi nào làm và làm cái đó trong bao lâu là những quyết định kế hoạch. Ví dụ: Tổ chức trong năm tới cần đạt mục tiêu nào? Để đạt mục tiêu đó tổ chức cần thực hiện những nhiệm vụ nào?...Trả lời câu hỏi ai làm, thường là những quyết định tổ chức. Ví dụ như để hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch, hệ thống quản trị và hệ thống sản xuất cần được sắp xếp ra sao?...Trả lời câu hỏi làm như thế nào, thường là những quyết định kế hoạch và lãnh đạo. Đay là những quyết định lựa chọn công nghệ, kỹ thuật, phương pháp và quy trình của tổ chức. 1.2.2. Quá trình ra quyết định Ra quyết định quản trị là một quá trình gồm nhiều bước có liên quan đến hình thành vấn đề, xác định và lựa chọn phương án, thông qua và văn bản hoá quyết định. + Bước 1- Sơ bộ đề ra nhiệm vụ. Quá trình ra quyết định được bắt đầu từ lúc xuất hiện vấn đề. Nhiều khi người quản trị cảm thấy có điều gì đó không ổn trong hệ thống hay ngược lại, hình như có một cơ hội mới đang xuất hiện. Họ dựa vào linh cảm và những dữ liệu thông tin để nhận biết vấn đề. Xác định chính xác vấn đề là bước đầu tiên có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc ra quyết định có hiệu quả. 102

Không phải mọi vấn đề trong tổ chức đều trở thành vấn đề quyết định. nghĩa là cả về kinh tế và xã hội. + Bước 4: Chính thức đề ra nhiệm vụ. hoặc mọi cơ hội đều trở thành vấn đề quyết định. Trên cơ sở nhiệm vụ đã được chính thức đề ra. + Bước 2: Chọn tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả của các phương án. Cần thiết là phải thu thập mọi thông tin. Khi đặt ra tiêu chuẩn đánh giá cần giữ lại những tiêu chuẩn quan trọng phản ánh mục tiêu cơ bản cần đạt tới của quyết định và cũng cần xác định hệ số phản ánh tầm quan trọng của các mục tiêu. Chỉ những vấn đề chín muồi mới trở thành vấn đề quyết định.. tính cấp bách của nó? Tình huống nào có thể có và có liên quan đến nhiệm vụ đề ra? Những nhân tố nào ảnh hưởng tới nhiệm vụ? Khối lượng thông tin đã có. + Bước 5: Dự kiến các phương án có thể có. rõ ràng và phải lượng hoá được. Thường các tiêu chuẩn được chọn từ các chỉ tiêu: chi phí nhỏ nhất. Để thực hiện tốt bước này cần phải xây dựng. người quản trị phải nhận thức được mâu thuẫn. Việc chọn đúng tiêu chuẩn đánh giá có tác dụng rất lớn vì nếu chọn sai sẽ dẫn đến những kết luận sai hoặc nêu ra những mục đích chung dẫn tới khó chọn quyết định cuối cùng.. tức là vấn đề đó không chỉ cấp bách mà còn có thể can thiệp có hiệu quả bằng một quyết định. năng suất cao nhất. sử dụng thiết bị tốt nhất. Trong xây dựng và 103 .Tuy nhiên. thông tin nào chưa có cần phải thu thập. việc xác định mục đích và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả.Cho nên người lãnh đạo cần phải chú ý tới tất cả những điều đó khi đánh giá các nguồn thông tin. Chỉ có thể chính thức đề ra nhiệm vụ sau khi đã xử lý thông tin thu được qua kết quả nghiên cứu về tính chất của nhiệm vụ. hoặc trong cạnh tranh có nhiều thông tin giả (nhiễu) được đối thủ tung ra để đánh lạc hướng đối phương . Điều quan trọng ở đây là phải phát hiện ra nguyên nhân của hiện tượng – tức là vấn đề ra quyết định. + Bước 3: Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra. Không phải mọi sai lệch. Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn phương án tốt nhất và thấy rõ khả năng thực hiện mục tiêu đề ra cần xác định tiêu chuẩn đánh giá các phương án.. Bước này có ý nghĩa rất quan trọng để đề ra quyết định đúng đắn. Để nhận biết được vấn đề. trước hết cần phải xác định: vì sao phải đề ra nhiệm vụ. Nhưng đôi khi thông tin bị bóp méo đi một cách vô ý thức. Hay nói cách khác. thường ẩn náu dưới dạng khó hiểu hơn. lại là những phương án có hiệu quả cao hơn cả. Trong khá nhiều trường hợp thông tin bị sai lệch đi một cách có ý thức do xuất phát từ lợi ích cục bộ của người thu thập và truyền tin hoặc bị tổn thất vì phải qua nhiều cấp bậc trong kênh truyền tin. ở bước này nêu ra những phương án quyết định sơ bộ trình bày dưới dạng kiến nghị. Vấn đề hay nhiệm vụ ra quyết định được xác định thông qua việc thu nhận và phân tích thông tin về tình huống phát sinh hiện tượng. sử dụng vốn sản xuất tốt nhất. dễ hiểu. tính cấp bách của việc giải quyết nhiệm vụ đó. Hiệu quả các phương án phải thể hiện tính tổng hợp. không thể chấp nhận được nhưng nếu bình tĩnh xem xét cẩn thận. phải bị ép hành động và phải có nguồn để hành động. ngay cả những phương án mới thoạt nhìn tưởng như vô lý. Các thông tin thu được cần phải chỉnh lý chính xác. xem xét kỹ mọi phương án và không để sót bất kỳ một phương án có thể có nào... Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu như có thông tin đầy đủ và chính xác.. các tình huống có thể xảy ra. nhiệm vụ đó thuộc loại nào. trong thực tế hầu hết các vấn đề thường không rõ ràng. nếu thông tin còn thiếu thì phải có biện pháp bổ sung thích hợp. vì cùng một hiện tượng mỗi người lại có thể có những ý kiến chủ quan nhìn nhận vấn đề khác nhau. chẳng hạn như hiện tượng nhập siêu có phải là vấn đề không? Hay đó chỉ là kết quả của một vấn đề khác có liên quan tới sự quản lý của Bộ thương mại hay Bộ Kế hoạch và Đầu tư? Hay đó là quy luật tất yếu của các nước đang phát triển?. muốn đề ra nhiệm vụ. Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả phải cụ thể.

1. đồng thời phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về quyết định đó. Để lựa chọn lần cuối. Từ bước 6 chuyển sang bước 7. thông thường có nhiều phương án quyết định có hiệu quả cao như nhau. quy hoạch phi tuyến. + Không gây sức ép đối với những người có ý kiến trái ngược với ý kiến của lãnh đạo bằng các kết luận hình như là của tổ chức. thế nào?. bởi vì các phương án càng nhiều thì càng khó phân tích. Các hình thức quyết định Cùng một nội dung.) cho nên người lãnh đạo phải vận dụng kinh nghiệm. nhất là các đặc điểm định tính (các đặc điểm tâm lý xã hội. quy hoạch động.. để sau khi nghiên cứu mô hình thu thập được những thông tin về đối tượng đó.. ít biến động. Nhờ mô hình và máy tính. trong bước này người ta phải sử dụng phương pháp nghiên cứu mô hình. người lãnh đạo phải tuân thủ một số quy tắc để người tham gia thảo luận chuẩn bị quyết định được làm việc tự do với tính sáng tạo cao như: + Không cản trở người muốn phát biểu ý kiến. cần phải xác định xem xây dựng phương án nào thì có lợi. + Bước 8: Đề ra quyết định. nhưng có cơ cấu sản xuất sắp xếp khác nhau. How? (bao nhiêu? làm sao?. người nào?. bằng thông báo nội bộ. Từ kết quả thu được ở bước 6.. nhưng việc ra các quyết định có thể dưới nhiều hình thức khác nhau: bằng miệng. phải "nghi ngờ" giống như phương pháp 3 W: What? (cái gì.. hiệu quả tổng hợp cao nhất). Kết thúc thảo luận chính thức đưa ra quyết định cuối cùng. + Không dùng quyền lực cá nhân để gây ảnh hưởng đối với những người tham gia thảo luận.nếu là các quyết định lớn). Để hình thức hoá và logic hoá các phương án dự kiến ở bước 5 giúp cho người lãnh đạo nghiên cứu các phương án quyết định với hao phí về sức lực. Mặc dù đưa ra tập thể bàn bạc. kết hợp với việc trưng cầu ý kiến của các tổ chức quần chúng . lý thuyết trò chơi. chỉ nên để lại những phương án thiết thực nhất.). + Bước 7: So sánh các phương án quyết định.. Trên cơ sở đó. khả năng và các thể chế hiện hành về quản trị để cân nhắc lựa chọn phương án có hiệu quả nhất (hiện thực. thảo luận nhưng quyết định cuối cùng phải do người lãnh đạo cao nhất quyết và chịu trách nhiệm hoàn toàn về quyết định đó.). sơ đồ mạng lưới PERT). lịch sử. Có thể nói đây là bước thể hiện rõ nhất tài năng của người lãnh đạo khi ra quyết định.. thông thường người lãnh đạo phải đưa ra bàn bạc tập thể (các cán bộ cộng sự của cơ quan lãnh đạo Đảng.Hình thức ra quyết định bằng văn bản là cần thiết khi nội dung quyết định là quan trọng. phương tiện và thời gian ít nhất.. người lãnh đạo đã có được một nhóm nhất định các phương án tối ưu. + Bước 6: Xây dựng mô hình. chính quyền..2. Các mô hình toán thường được sử dụng là các mô hình quy hoạch toán (như quy hoạch tuyến tính.. bằng văn bản. người ta tính toán hiệu quả các phương án theo tiêu chuẩn đánh giá đã chọn ở bước 2. có thể chọn được phương án quyết định tối ưu. đánh giá hiệu quả của chúng. các mô hình toán không thể phản ánh được mọi mặt.). Mô hình phản ánh hoặc tái tạo đối tượng.3. phương án nào khó thực hiện do nguyên nhân nào đó. thay thế đối tượng. bằng các quyết định chính thức.. Mặt khác.xem xét các phương án phải sử dụng phương pháp luận logic. quy hoạch đa mục tiêu. Khi quyết định một vấn đề gì đó. chính trị. 104 . + Phê phán ý kiến chứ không phê phán người đưa ra ý kiến đó. Who? (ai. nghĩa là lật ngược vấn đề.

Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức: Người ta chia các quyết định thành: Quyết định quyết định quản trị nhân lực. 1. Chẳng hạn: Các quyết định của toàn bộ nền kinh tế quốc dân. 1.2.Do tính chất phức tạp trong quá trình hoạt động của các tổ chức nên việc đề ra các quyết định rất đa dạng. + Quyết định có lý giải: Là các quyết định dựa trên sự nghiên cứu.4. . Trong phạm vi xí nghiệp. Thời gian quy định để quyết định được gọi là dài hạn. nếu trong thời hạn 1 năm thì gọi là quyết định ngắn hạn. Các mô hình toán dưới dạng lý thuyết đã được các nhà khoa học xây dựng sẵn. những quyết định bộ phận có quan hệ đến một hoặc một số bộ phận nào của hệ thống. người ra quyết định không cần tới lý trí hay sự phân tích can thiệp nào. các quyết định dự kiến thực hiện trong vài năm được coi là dài hạn. những quyết định chiến thuật (thường xuyên). Hiệu quả có thể được xem xét trên nhiều khía cạnh khác nhau về kinh tế. của các ngành kinh tế thời hạn trên 5 năm gọi là dài hạn.Mô hình thống kê. phân tích vấn đề có hệ thống. quản trị Marketing.Theo tính chất của các quyết định Người ta phân các quyết định quản trị thành ba loại: Quyết định chiến lược là quyết định đường lối phát triển chủ yếu trong thời gian tương đối dài. thời hạn 1 năm là quyết định trung hạn. trung hạn và ngắn hạn. . . thời hạn trong 3 năm được gọi là quyết định trung hạn. Phân tích hiệu quả là yêu cầu quan trọng trong việc đề ra các quyết định quản trị. bảo đảm thực hiện những mục tiêu trước mắt và làm thay đổi tức thời hướng phát triển của hệ thống. . phương án có hiệu quả hơn trong phạm vi các yếu tố hạn chế giải quyết được sẽ là phương án được chọn. quyết định quản trị công nghệ.. . nghĩa là người ta làm lại những điều đã làm trước đó.2. bao quát toàn bộ sự phát triển kinh tế . quản trị sản xuất. bù đắp các thiệt hại. Nâng cao hiệu quả của quyết định Để nâng cao hiệu qủa của quyết định ta có thể lựa chọn những phương án đáng giá.Theo cách phản ứng Người ta chia quyết định thành hai loại: Quyết định trực giác và quyết định có lý giải. phần lớn là những quyết định có tính chất điều chỉnh. quyết định tác nghiệp hàng ngày. trong thời hạn 1 tháng được xếp loại ngắn hạn. quản trị hoạt động đối ngoại. Có thể phân loại các quyết định quản trị theo những dấu hiệu sau đây: .Theo phạm vi thực hiện Người ta chia các quyết định thành: Quyết định toàn cục. Những quyết định này được căn cứ vào các quyết định trước đó.xã hội của hệ thống.Mô hình tối ưu. những quyết định chuyên đề liên quan đến một nhóm vấn đề nhất định hoặc một số chức năng quản trị nhất định. nhằm đạt được những mục tiêu có tính chất cục bộ hơn.5. Các sự việc được nêu ra. về xã hội. Các công cụ định lượng làm quyết định Thực chất của công cụ định lượng làm quyết định là sự vận dụng toán học vào quá trình đề ra quyết định. + Quyết định trực giác: Là các quyết định xuất phát từ trực giác của con người. trung hạn và ngắn hạn tuỳ thuộc vào phạm vi quản trị. Mô hình áp dụng này chủ yếu gồm 2 loại: .Theo thời gian thực hiện Người ta chia các quyết định thành: Dài hạn.. Các mô hình này giúp các chuyên gia và các nhà ra quyết định làm căn cứ định lượng rõ ràng trong phân tích và lựa chọn phương án quyết định. các giải pháp được tính toán và đem ra so sánh để đi tới các quyết định hoàn hảo nhất. quyết định quản trị tài chính. về chính trị. nhằm khôi phục hoặc thay đổi từng phần những tỷ lệ đã quy định. Trong số các phương án được lựa chọn. 105 .

cơ cấu. Quản trị sự thay đổi là quá trình thiết kế và thực hiện có tính toán sự đổi mới tổ chức theo hướng thích nghi với những thay đổi của môi trường hoặc những mục đích mới Lý do dẫn tới sự thay đổi của tổ chức là vì: . Lịch sử kinh tế và chính trị những năm gần đây cho thấy thành công thuộc về những ai biết chuyển hướng đúng lúc. Song cơ bản là thay đổi con người. Nhưng nó thường bắt nguồn từ sức ép của các lực lượng thuộc về môi trường bên ngoài như chính sách của chính phủ. Họ có xu hướng muốn duy trì những gì đã quen thuộc . Thay đổi tổ chức tái tạo lại cơ cấu tổ chức để hành động phù hợp với tình hình mới theo hướng phát triển tổ chức bao gồm cả sự thay đổi về cơ cấu công nghệ.Tùy theo mục tiêu quản trị đặt ra trong các tổ chức mà việc phân tích hiệu qủa có những nét đặc thù. Những thay đổi cơ cấu được thực hiện thông qua: + Thiết kế lại tổ chức: chuyển từ cơ cấu cơ học. Sự thay đổi có thể vì những lý do bên trong như sự chuyển hướng hoạt động của tổ chức. 2. và không sẵn sàng đối đầu với những hậu quả không rõ ràng mà sự thay đổi đem lại. thông qua đó đảm bảo tính hiệu quả và sức sống cho doanh nghiệp. máy móc sang cơ cấu hữu cơ linh hoạt. gắn liền với phong cách quản trị. Sự thay đổi này sẽ dẫn đến việc bố trí sắp xếp lại các bộ phận cấu thành tổ chức như các mối liên hệ truyền thông. nhiệm vụ.Thay đổi để phù hợp với nền kinh tế thị trường hiện đại và tính chất cạnh tranh mới.Thay đổi của tổ chức để luôn thích nghi với sự biến đổi nhanh chóng và không ngừng của môi trường. Những phản ứng và kết quả sẽ phụ thuộc vào việc các nhà quản trị hiểu các sức ép này như thế nào và họõe làm gì với chúng.Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải được thiết kế phù hợp với sự thay đổi và thúc đẩy tính sáng tạo của nhân viên. đặc biệt ngày nay phát triển tổ chức là chiến lược của các doanh nghiệp nhằm thay đổi để nâng cao tính hiệu quả. Quá trình thay đổi sẽ diễn ra khi mối quan hệ cân bằng giữa các yếu tố thúc đẩy sự thay đổi và các yếu tố cản trở sự thay đổi bi phá vớ nghiêng về các yếu tố thúc đẩy. Chúng có thể tạo ra trạng thái tuyệt vọng nhưng cũng có thể là động lực phát huy khả năng sáng tạo của con người. Nói cách khác thay đổi tổ chức là những cố gắng có kế hoạch hoặc không có kế hoạch nhằm hoàn thiên. .2. 106 .. Trở lực đối với thay đổi có thể xuất hiện từ những lực lượng chống phá bên ngoài nhưng thường nảy sinh từ nguyên nhân bên trong. nhu cầu mới của người tiêu dùng. .1. Nội dung của sự thay đổi tổ chức Sự thay đổi của tổ chức có thể được thực hiện theo các hướng: . QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC Sự thay đổi tổ chức là quy luật khách quan. Con người luôn có quán tính trong nhận thức. đổi mới tổ chức theo cách thức có thể giúp nó thích nghi được với những thay đổi của môi trường hoặc đạt được những mục đích mới. thực chất của sự thay đổi là từng bước hiện đại hoá quản trị đảm bảo sự thích ứng của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh. Thay đổi và lý do cần phải thay đổi Thay đổi có nghĩa là làm cho sự vật khác đi.Thay đổi cơ cấu.Thay đổi là tiền đề để nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp..Những sức ép thúc đẩy sự thay đổi có thể nhìn nhận như những mối đe doạ mà cũng có thể coi là các cơ hội cho sự phát triển của tổ chức. . 2. Mục tiêu của thay đổi là nhằm nâng cao chất lượng của các hoạt động quản trị. thái độ và hành vi. thể chế và văn hoá tổ chức. phương thức hoạt động và đội ngũ cán bộ quản trị. Như vậy. 2. cấp bậc quản trị…Đổi mới cơ cấu để nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy. bao gồm cơ cấu tổ chức quản trị. dòng công việc.

thái độ. 107 .Thay đổi có tính hoàn thiện: là làm cho những yếu tố nhất định của tổ chức tốt hơn và giúp cho tổ chức đạt kết quả cao hơn trong hoạt động.Thay đổi công nghệ. . + Cải tiến dòng công việc và hợp nhóm một cách thận trọng các chuyên môn: để có thể làm tăng năng suất. Biện pháp thực hiện là thay đổi phương pháp và tư duy quản trị nhằm thúc đẩy tính chủ động sáng tạo của cán bộ công nhân viên. cho phép họ tham gia nhiều hơn vào quá trình giải quyết những vấn đề khác nhau của doanh nghiệp. + Thời điểm thực hiện thay đổi có thể bắt đầu khi tổ chức đang đứng trước một mối đe doạ hiện hữu sự sống của tổ chức. Tổ chức phải lựa chọn đúng thời điểm cần thực hiện sự thay đổi và khả năng để làm việc đó. văn hoá… của tổ chức.3. có thể là việc thảo ra một hình ảnh mới. kỹ thuật. chất lượng.4. tình thần đồng đội và tính sáng tạo của người lao động. Sức ép này thường từ môi trường bên ngoài tổ chức như đối thủ cạnh tranh. Quá trình hoàn thiên luôn diễn ra liên tục. khuyến khích những ý tưởng mới và sáng kiến mới của mọi người trong doanh nghiệp.+ Thực hiện phân quyền: Tạo nên các bộ phận nhỏ tự quản nhằm tăng động lực cho các thành viên. 2. chưa thực sự rõ ràng ngay bây giờ. quy trình hoạt động. Phân quyền để khuyến khích các bộ phận tìm cách thích ứng cơ cấu và công nghệ mới với nhiệm vụ và môi trường của nó. nó không tạo ra những biến đổi về chất cho tổ chức mà chỉ cải thiện tình hình cũ. .Thời điểm thực hiện thay đổi + Nên thực hiện bắt đầu thay đổi khi dự báo được những sức ép xảy ra. Yếu tố thời gian đối với sự thay đổi . nhưng chắc chắn là sẽ không giống như hình ảnh hiện tại của tổ chức. Sự thay đổi đồng thời cơ cấu và công nghệ giúp mở rộng công việc và làm phong phú công việc giúp tăng cường khả năng hoạt động của tổ chức. mọi người đều nhận ra điều đó và đang biết rằng không có sự lựa chọn nào khác là thay đổi. Ví dụ như đối thủ cạnh tranh liên tục cho ra đời các sản phẩm mới. Công nghệ sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. doanh nghiệp có thể cơ cấu lại bộ phận R&D của mình. đổi mới trang thiết bị. Là đưa tổ chức lên một bước phát triển mới vượt bậc về chất nhằm thích ứng với tình hình thực tế.Thay đổi con người : Khác với hai cách tiếp cận cơ cấu và công nghệ cố gắng làm tăng khả năng hoạt động của tổ chức nhờ thay đổi hoàn cảnh làm việc. có thể là cái gì đó hoàn toàn mới . Những hình thức thay đổi tổ chức . .Thay đổi có tính biến đổi. Hình ảnh tương lai của tổ chức có thể chỉ đơn thuần là việc hoàn thiện những gì đã có. 2. chính trị.Thay đổi có tính quá độ. phong cách lãnh đạo. Đó là sự thay đổi tạm thời từng bước. nghiên cứu hoặc các phương pháp sản xuất. Quá trình xác định những thay đổi cần thiết cho tổ chức chính là việc hình thành tầm nhìn tương lai của tổ chức. trước khi những yếu tố nhất định của tổ chức đạt được trình độ phát triển vượt bậc về chất nhằm thích ứng với tình hình mới . Thay đổi này bao hàm sự hoàn thiện. nhận thức và kỳ vọng của họ. Việc thay đổi này nhiều khi dẫn đến việc nhận thức lại mục đích. tiêu chuẩn. Thực tế không phải lúc này hai khía cạnh này cũng đi liền với nhau. Việc thay đổi tư duy có vai trò rất quan trọng vì nó đảm bảo cho việc đổi mới doanh nghiệp thích ứng với những đòi hỏi phát triển kinh tế kỹ thuật hiện đại. và tập trung sự quan tâm của họ vào các hoạt động ưu tiên hàng đầu trong tổ chức. luật pháp…Tuy không phải là quá nghiêm trọng đe doạ đến sự sống còn của tổ chức nhưng được đánh giá là lý do xác đáng cho sự thay đổi. cách tiếp cận thay đổi con người cố gắng thay đổi hành vi của người lao động bằng cách tập trung vào kỹ năng. mà qua nhiều bước chuyển đổi tổ chức sẽ đạt được. Khi nào nên thực hiện sự thay đổi là việc cảm nhận tinh tế về thời gian.

các nhà quản trị cần làm những việc sau: . nhiều khi trở lực đối với sự thay đổi lại là cần thiết vì nó có thể giúp tổ chức tránh được những thay đổi tuỳ tiện. nội dung thay đổi. . tung tin đồn… Các phản đối có thể tiến hành ngấm ngầm hoặc công khai.Suy nghĩ kỹ về những phản đối. phàn nàn. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT 3. khẳng định kết quả mong đợi. Khái niệm Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những mục tiêu. + Giúp nhân viên khám phá những khả năng có thể của sự thay đổi.Thời gian và tốc độ thay đổi. chỉ cho họ thấy cái cũ đã lỗi thời và nhất thiết phải chấm dứt. + Luôn khẳng định mục đích lâu dài và những cái được mà sự thay đổi mang lại. + Không phải là vật cản đường tiến tới sự thay đổi. 2. chậm chạp hoặc hăng hái quá mức để chứng tỏ rằng việc thay đổi không đem lại kết quả. Có nhiều câu hỏi cần trả lời: Sẽ tốn bao nhiêu thời gian để thiết kế các kế hoạch và chương trình thay đổi? Sự thay đổi diễn ra bao lâu? Quá trình tiến hành những điều chỉnh cần thiết sẽ diễn ra như thế nào? Liệu có dễ dàng hơn cho tổ chức nếu thực hiện sự thay đổi nhanh chóng? Lời giải cho những câu hỏi trên phụ thuộc vào nhiều yếu tố môi trường. Các quan điểm về xung đột: Quan điểm truyền thống cho rằng xung đột thể hiện sự bế tắc trong nhóm và có hại. đình công. + Thực hiện quá trình quản lý sự thay đổi theo nhóm. tư tưởng. Phản ứng đối với sự thay đổi Mọi thay đổi đều làm này sinh hai lực lượng đối lập nhau: một thì đi theo hướng thay đổi. nguồn lực của tổ chức. Quan điểm hành vi cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và không thêr tránh khỏi trong bất kỳ một nhóm nào. mang tính cá nhân hay tập thể. sức mạnh của những ủng hộ và cản trở. + Cung cấp những nguồn lực cần thiết và ủng hộ họ thực hiện thay đổi. Biểu hiện phản đối có thể là hoài nghi.. Tuy vậy. thụ động. lực lượng khác thì kìm hãm sự thay đổi. + Một bước tích cực để tiến tới thay đổi. Để chuyển từ thái độ đối nghịch sang thái độ hợp tác. + Động lực để cùng làm việc. vì vậy cần tránh xung đột. + Thông tin quan trọng trong quá trình thay đổi. + Làm cho mọi người yên tâm bằng cách cung cấp thông tin. khả năng quản lý thay đổi. Nó không có hại mà đúng hơn là còn có thể thở thành một động lực tích cực trong việc ra quyết định hoạt động 108 . đả kích vắng mặt. . 3. tình cảm trái ngược nhau.Duy trì động lực cho quá trình thay đổi: + Khẳng định tổ chức luôn ủng hộ họ mạo hiểm. cho phản đối là: + Phản ứng tự nhiên của con người để tự bảo vệ. loại hình thay đổi. + Lắng nghe những lời kêu ca. + Cho con người những cơ hội phát triển cá nhân từ sự thay đổi.1. xung đột. + Lôi kéo họ vào quá trình ra quyết định.5.Giúp họ có những bươc đầu tiên: + Chấp nhận cảm xúc của mọi người.

Các hình thức xung đột Xung đột có hai loại: xung đột chức năng và phi chức năng. 3.Khả năng xung đột sẽ tăng lên trong những điều kiện khan hiếm nguồn lực. xung đột giữa các nhóm càng tăng. các nhóm bị đẩy vào cạnh tranh mang tính ăn thua và những cuộc cạnh tranh như vậy thường dẫn tới sự xung đột phi chính thức. 109 . Người quản lý thiết lập một mức xung đột mà ông ta cho là tối ưu cho hoạt động hiện hữu của tổ chức để tiến hành kiểm soát xung đột. .Sử dụng đe doạ: Mức độ xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe doạ phía bên kia.Sự gắn bó của nhóm: Khi các nhóm càng trở lên gắn bó.Những sai lệch về thông tin có thể là cố ý để dễ nắm được thế lực cũng là những nguyên nhân tiềm tàng xung đột. các bên dường như có sự hợp tác nhiều hơn và hướng tới việc phát triển các quan hệ hợp tác. Khi nguồn lực hạn chế. .Thái độ thắng . Quản trị xung đột là sử dụng những biện pháp can thiệp để làm giảm sự xung đột quá mức hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu. trong trường hợp ngược lại thì kích thích để gia tăng xung đột đến mức hiệu quả. . thậm chí trong trường hợp họ không có sự tương tác qua lại cũng như không cạnh tranh vì những nguồn lực khan hiếm. Vì cả hai nhóm theo đuổi cùng một mục tiêu những chỉ có một nhóm có thể đạt tới. xung đột tạo ra mức độ cao của năng suất và sự thoả mãn. .của nhóm. chúng ta dễ dàng hiểu tại sao xung đột nổ ra 3. . Việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức là thấp khi mức độ xung đột giữa các nhóm là ở thái cực cao hoặc thấp. Những xung đột chức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong việc cấu trúc tổ chức. . Khi một bên có khả năng đe doạ phía bên kia thường không thông báo về sự đe doạ mà sử dụng nó. điều tiết và chấp nhận những quan hệ / quyền lực trong tổ chức cũng như giữa các tổ chức. nhận dạng tốt hơn về những thay đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn tại.Xung đột phi chức năng: Là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của tổ chức.2. Nguồn gốc của xung đột trong tổ chức Xung đột trong tổ chức có thể bắt nguồn từ: . Điều này chỉ ra rằng cảm giác của sự thù địch và sự phê phán có thể tồn tại giữa hai nhóm cùng làm việc với nhau trong một tổ chức. Trong một số giới hạn nhất định xung đột tạo ra sự căng thẳng và điều này thúc đẩy các cá nhân hành động theo hướng này. Khi các nhóm này trở lên đoàn kết thì tạo ra thái độ thông cảm lẫn nhau. Quan điểm tương tác cho rằng xung đột có thể là độnglực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả. nếu nó được quản lý một cách đúng đắn.Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ: Xảy ra khi hai hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ và tiềm năng xung đột tăng lên khi mức độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên.thua: Khi hai nhóm tương tác trong cuộc cạnh tranh. Những xung đột chức năng chỉ có thể tạo ra lợi ích tích cực cho tổ chức.Mục tiêu không tương đồng: Giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức có thể xảy ra sự không tương đồng về mục tiêu do những mục tiêu cá nhân của họ.3. Khi không có sự đe doạ. .Xung đột chức năng: Là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này nhằm hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. . Các biện pháp quản lý được áp dụng khi xung đột quá lớn. Khi ở mức độ trung bình xung đột tạo ra mức độ cao của việc thực hiện nhiệm vụ.

đánh giá được tỷ lệ xác suất mà sự việc có thể xảy ra. 110 . Những phần thưởng được đưa cho những người thắng cuộc phải đủ sức hấp dẫn và có khả năng động viện việc thực hiện tốt nhiệm vụ và những người thua phải không cảm thấy sự thất bại của họ là mất mát to lớn. + Đối đầu: Là sử dụng quyền lực để ép buộc người khác và yêu cầu người khác đồng ý với quan điểm của bạn. mưa bão. Theo cách phân loại này.Hạn chế các xung đột phi chức năng gây cản trở việc thực hiện mục tiêu chung bằng cách: + Né tránh mâu thuẫn: Là khuynh hướng tìm cách rút ra khỏi tình huống xung đột hay giữ tình trạng trung lập. cháy. Các biện pháp giải quyết và loại trừ xung đột . + Thoả hiệp: Thể hiện khuynh hướng mà các cá nhân chấp nhận sự hy sinh một số quyền lợi của họ bằng cách đưa ra các nhượng bộ nhằm đạt được sự thoả thuận. QUẢN TRỊ RỦI RO 4.2.4. rủi ro (khi xác suất xảy ra sự kiện bé hơn 1) và bất định (khi không xác định được xác suất xuất hiện sự cố).1. gián đoạn cung cấp điện. + Thay đổi cơ cấu tổ chức: Tổ chức có thể được cấu trúc theo cách làm tăng hoặc giảm xung đột. các rủi ro kinh tế do môi trường kinh doanh của doanh nghiệp gây ra (ví dụ hàng hoá ế ẩm do quan hệ cung cấu bất lợi. nổ. + Tạo ra sự cạnh tranh: Bằng việc khuyến khích vật chật và những phần thưởng khác có thể duy trì bầu không khí cạnh tranh và điều nàygóp phần vào việc tạo ra xung đột chức năng. 4.. + Các rủi ro do môi trường tự nhiên (động đất. tai nạn lao động. bao gồm các rủi ro kinh tế vĩ mô (ví dụ sự thay đổi các luật pháp và chính sách gây nên bất lợi cho doanh nghiệp). + Hợp tác: Là sự sẵn sàng nhận diện những nguyên nhân đích thực của xung đột. Có bốn cách để tạo ra xung đột chức năng là: + Thay đổi dòng thông tin: Các nhà quản trị sử dụng thông tin một cách không chính thức để tạo ra xung đột bằng cách để lộ. + Các loại rủi ro trong quá trình sản xuất: sự cố hỏng hóc của máy móc. + Dàn xếp ổn thoả: Là khuynh hướng giải quyết các xung đột bằng cách tối thiểu hoá hay chế ngự những khác biệt về nhận thức hay hành động thông qua sự chú trọng vào những lợi ích chung. Quản trị rủi ro là mức độ mà trong đó người ra quyết định có thể xác định được vấn đề cần giải quyết. nhận diện các giải pháp khác nhau và tỷ lệ xác suất về kết quả của mỗi giải pháp.Khuyến khích các xung đột chức năng: Một mức độ nhất định của xung đột là cần thiết để khuấy động và động viên cho việc tạo ra các ý tưởng sáng tác và động viên mọi người đạt tới mức độ cao của việc thực hiện nhiệm vụ. Các loại rủi ro .3. . tình thế cạnh tranh bất lợi cho doanh nghiệp). nước. sự sẻ chia thông tin rộng ra trong nội bộ và tìm kiếm những giải pháp có lợi cho tất cả các bên 4. lụt. làm rò rỉ các thông tin giả và thông tin mật.Phân loại theo bản chất. rủi ro bao gồm: + Các rủi ro về kinh tế.. + Thuê các chuyên gia bên ngoài.…). Quan niệm về rủi ro và quản trị rủi ro Rủi ro trong kinh doanh là các sự cố xảy ra ngẫu nhiên không mong muốn và có hại cho công việc kinh doanh của các doanh nghiệp. Cần phân biệt ba trường hợp: xác định (khi xác suất xảy ra sự kiện bằng 1).

. bao gồm: + Nghiên cứu kỹ phương án thiết kế và tình hình cụ thể trước khi đi vào thực hiện. các nhà quản trị cần thu thập thông tin để đánh giá được mức độ tác động của rủi ro đến các hoạt động của tổ chức. Tiến trình quản trị rủi ro . hay còn gọi là rủi ro tự nhiên. trang bị kiến thức cho từng cá nhân và cộng đồng về quy tắc an toàn để giảm bớt thiệt hại. + Chuyển giao rủi ro: thông qua bảo hiểm.Đề ra các biện pháp để phòng chống rủi ro. Phong toả rủi ro thường được áp dụng để giải quyết những rủi ro hối đoái. có biện pháp công nghệ và tổ chức thích hợp. + Rủi ro không thể khống chế (bất khả kháng).4. bảo đảm tính linh hoạt của kế hoạch. chiến tranh). . Các nhà quản trị phải tìm ra các biện pháp trên các thông tin đã thu thập được. + Khi lựa chọn hình thức tổ chức của doanh nghiệp phải bảo đảm tính đa năng cần thiết. rủi ro thuần tuý.. bao gồm: + Bảo đảm chất lượng của dự báo. Các biện pháp này có thể dựa vào các số liệu quá khứ hoặc dựa vào kinh nghiệm của mỗi nhà quản trị. dịch bệnh. Để quản trị tránh được rủi ro cần dự đoán được rủi ro có thể xảy ra.Đánh giá mức độ tác động của rủi ro. áp dụng các hình thức tổ chức cho phép phân tán rủi ro (công ty cổ phần).kinh doanh. điều tra. ốm đau. phân ra: + Rủi ro có thể khống chế. + Rủi ro có tính chất chủ quan do quyết định sai của con người gây nên. Đó là: + Tránh khỏi rủi ro: chọn phương án có xác suất tránh khỏi thiệt hại khá cao. hay sự thay đổi bất thường về giá cả trên thị trường hàng hoá. + Tự bảo hiểm: lập quỹ dự phòng rủi ro dựa trên dự báo những thiệt hại với độ chính xác có thể chấp nhận được. an toàn về tài chính. + Khi lập dự án đầu tư phải bảo đảm các mặt: an toàn tự nhiên. khảo sát. + Khi lập kế hoạch phải tính đến rủi ro thông qua các kế hoạch dự phòng. trên cơ sở dự đoán rủi ro có thể xảy ra. Trong bước này. Các phương pháp phòng ngừa quản trị rủi ro Nói chung có 5 phương pháp để tổ chức có thể quản trị rủi ro. 111 . khi lập phương án. 4. .3. + Phong toả rủi ro: là tạo ra rào chắn trên tất cả các phương diện của một giao dịch để các loại rủi ro có thể bù đắp được. 4.Dự đoán rủi ro có thể xảy ra. Từ đó xác định được xác suất xảy ra.Các biện pháp ở giai đoạn chỉ đạo điều hành thực hiện. . + Phòng ngừa thiệt hại và hạn chế rủi ro: áp dụng những biện pháp đẻ ngăn chặn thiệt hại như lắp đặt thiết bị báo động. thiết bị an toàn. mức thu nhập của người tiêu thụ thay đổi đột ngột. .+ Các rủi ro về xã hội và chính trị (thay đổi chính phủ.Phân loại theo mức độ khống chế của con người.Các biện pháp ở giai đoạn xây dựng phương án sản xuất . xét duyệt phương án. áp dụng các phương pháp phân tích phương án trong điều kiện rủi ro. tiêu chuẩn tính toán. . đây là một giải pháp không tích cực bởi phạm vi ứng dụng rất hạn chế. an toàn công nghệ và tổ chức. thông tin.. + Nâng cao chất lượng của việc thẩm định.Phân loại theo mức độ khách quan và chủ quan: + Rủi ro khách quan. Tuy nhiên.

+ Tăng cường kiểm tra.+ Tôn trọng quy trình công nghệ. sử dụng công nhân và cán bộ đúng theo yêu cầu về tay nghề và sức khoẻ. 112 . + Tổ chức dự trữ và mua bảo hiểm. bảo đảm vũng chắc và tin cậy của máy móc thiết bị. giám sát. + Tôn trọng quy tắc an toàn sản xuất và an toàn lao động. áp dụng lý thuyết điều khiển và công nghệ thông tin. + Phối hợp tốt giữa tự khắc phục rủi ro và phân tán rủi ro cho người khác (thông qua mua bảo hiểm và các điều khoản của hợp đồng sản xuất kinh doanh).

TÓM TẮT LÝ THUYẾT Trong chương này. Rủi ro trong kinh doanh là các sự cố xảy ra ngẫu nhiên không mong muốn và có hại cho công việc kinh doanh của các doanh nghiệp. sắp xếp. Song cơ bản là thay đổi con người. phân xưởng. đội. nói cách khác có xã hội loài người thì đã có sự trao đổi giữa những con người với nhau trong quá trình lao động. đánh giá được tỷ lệ xác suất mà sự việc có thể xảy ra. tình cảm trái ngược nhau. các địa phương và toàn bộ nền kinh tế quốc dân. tính cô đọng và lôgíc Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo với tư cách là sản phẩm của chủ thể quản trị. săn bắn. từ việc điều hành sản xuất trong một phạm vi hẹp như tổ. nhiệm vụ. Nói cách khác. con người. xã hội. tính đầy đủ. đến phạm vi rộng lớn hơn như các ngành. Quản trị rủi ro là mức độ mà trong đó người ra quyết định có thể xác định được vấn đề cần giải quyết. và những mối quan hệ đó được thể hiện qua lại lẫn nhau. tin tức thu thập được đã qua xử lý. tính hệ thống và tổng hợp. tính kịp thời và linh hoạt. đặc biệt ngày nay phát triển tổ chức là chiến lược của các doanh nghiệp nhằm thay đổi để nâng cao tính hiệu quả. sinh hoạt hàng ngày nhằm đạt được một mục đích nhất định. Quản trị xung đột là sử dụng những biện pháp can thiệp để làm giảm sự xung đột quá mức hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu. tính chất hoạt động của người hoặc cấp phải thực hiện quyết định đó để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của đối tượng quản trị và việc phân tích thông tin về hiện trạng của hệ thống. hiện tượng của tự nhiên. đều là quá trình ra các quyết định và tổ chức thực hiện các quyết định quản trị. xí nghiệp. 113 . Toàn bộ quá trình quản trị. tư tưởng. thông tin là tất cả những gì có thể mang lại cho con người sự hiểu biết về đối tượng mà họ quan tâm tới (vì những nguyên nhân và mục tiêu nào đó). nhận diện các giải pháp khác nhau và tỷ lệ xác suất về kết quả của mỗi giải pháp. hái lượm. diễn giải theo cấu trúc thích hợp để phục vụ cho mục tiêu nào đó. lựa chọn phương pháp để khắc phục. chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát về công tác tổ chức trong doanh nghiệp. Sự thay đổi tổ chức là quy luật khách quan. Yêu cầu cơ bản đối với thông tin là: tính chính xác và trung thực. Như vậy: thông tin là những dữ liệu. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là: Thông tin là nhu cầu không thể thiếu được của con người. nhằm định ra mục tiêu chương trình. Con người là tổng hoà các mối quan hệ xã hội. sản xuất. Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những mục tiêu. số liệu. Thay đổi tổ chức tái tạo lại cơ cấu tổ chức để hành động phù hợp với tình hình mới theo hướng phát triển tổ chức bao gồm cả sự thay đổi về cơ cấu công nghệ. Thông tin là sự phản ánh của sự vật. Từ khi có con người.

Ban quản trị tập đoàn TL đã phạm sai lầm gì khi ra quyết định? b. họ cố tình gây khó khăn cho anh (chị)? Câu hỏi thảo luận: Anh (chị) phải chọn quyết định như thế nào để cải thiện tình hình? 6.CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Phải chăng cái gì phi lý phải lấy cái phi lý để xử lý? Anh (chị) hãy nêu một ví dụ đã biết (đã nghe) trong kinh doanh để luận giải điều này? 9. Câu hỏi thảo luận: a. Còn chuyên gia trẻ báo về thông tin là thị trường Châu Phi rất có triển vọng vì dân bản xứ chưa có giầy dép để đi. Có những loại rủi ro nào trong quản trị? Cách khắc phục những rủi ro đó ra sao? 12. Hãng giầy Bata có cử 2 chuyên gia Marketing sang Châu Phi tìm hiểu thị trường với một chuyên gia già. Sau khi nghiên cứu. chuyên gia già báo về thông tin là thị trường Châu Phi không có nhu cầu về giầy vì họ thích đi đất và không có tiền để đi giầy. Trình bày những nguyên nhân đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi. Nếu là giám đốc xí nghiệp ĐQ thì anh (chị) sẽ phải có quyết định ra sao? 5. nếu sau khi chạy hoàn hảo mỗi tháng sẽ cho 1000 sản phẩm. nhưng vì xí nghiệp mới lắp đặt đang chạy thử máy (rà trơn) nên chỉ cho mỗi tháng 800 sản phẩm. còn hơn duy trì một thực trạng kéo dài tồi tệ? Anh (chị) hãy đưa ra một ví dụ để minh hoạ điều đó. 8. Tập đoàn TL có một xí nghiệp thành viên ĐQ được lắp đặt một hệ thống thiết bị mới. Thông tin trong quản trị kinh doanh là gì? Chúng có vai trò gì trong quản trị kinh doanh? Chúng đáp ứng yêu cầu nào? Trong quản trị kinh doanh cần những loại thông tin nào? Để có chúng cần phải làm gì? 2. Có những hình thức xung đột nào trong quản trị? 114 . Câu hỏi thảo luận: a. Nếu là giám đốc của hãng Bata thì anh (chị) sẽ phải có quyết định ra sao? 4. Theo anh (chị) thông tin của hai chuyên gia đó phải đánh giá như thế nào? Đúng hay sai? Hay vừa đúng vừa sai? Vì sao? b. Nêu nội dung và mục tiêu của sự thay đổi? 10. Quyết định quản trị là gì? Có các loại quyết định quản trị nào? Các yêu cầu và quá trình ra quyết định quản trị? Các phương pháp đề ra quyết định quản trị? 3. Nên chăng anh (chị) thà nhận một kết cục xấu. Tiến trình thay đổi được tiến hành theo những bước nào? 11. Ban quản trị của tập đoàn TL ra điều kiện nếu giám đốc ĐGC không bảo đảm cung cấp cho tập đoàn 1000 sản phẩm mỗi tháng sẽ bị cách chức. nhưng không may cho anh (chị) không được giám đốc của mình ưng ý. một chuyên gia trẻ. Có khi nào biết trước làm một việc nào đó mà anh (chị) sẽ thất bại mà anh (chị) vẫn làm không? Cho một ví dụ cụ thể minh hoạ? 7. Là một phó giám đốc công ty.

+ Bạn hãy cắt đứt quan hệ ngay với những bạn hàng không trung thực và trong tổ chức doanh nghiệp của bạn không nên có chỗ cho các bạn thân. Với sự hợp tác chặt chẽ giữa ông chủ. hãy tìm một người đã trải qua kinh nghiệm trong việc làm và trong giao tiếp (phải làm sao có được quan hệ đó ngay từ đầu). Hãy phân tích các cơ sở lý luận và thực tiễn của những lời khuyên trên? 2. nếu có khách hàng tới mà không mua được đồ thì bèn nói với anh ta rằng “ ngày mai tới sớm”. + Nếu chọn một người bạn kinh doanh tồi trong quá khứ chắc sẽ khó mang lại cho doanh nghiệp của bạn “ đôi bàn tay vàng”. như vậy mọi người sẽ làm việc tích cực hơn khi tiền của bản thân mình đang bị đe doạ. Bạn có thêm những lời khuyên nào nữa không? Tình huống 2: MẸO KINH DOANH CỦA CỬA HÀNG THỰC PHẨM MỸ VỊ HƯƠNG Vào dịp lễ tết. nhằm tránh việc khi nhận đặt hàng với số lượng lớn làm không kịp hoặc làm ào ào cho đủ số lượng. thà rẳng mời anh sáng mai tới sớm chứ nhất quyết không cung ứng sản phẩm không đạt tiêu chuẩn. các nhân viên bán hàng đã làm cho khách hàng có thể yên tâm ra vào cửa hàng thực phẩm này mà không lo lắng bị lừa dối. nhiều người ở Đài Bắc muốn mua một số thực phẩm đồ hộp để tặng bạn thân hoặc khi mua một chút ruốc thịt. hãy tìm một chuyên gia sâu về tài chính hay kỹ thuật + Nếu bạn là người mới đi vào con đường kinh doanh.NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG Tình huống 1: NHỮNG LỜI KHUYÊN THIẾT THỰC VỀ TÌM BẠN HÀNG LÝ TƯỞNG Hãy tìm người bạn hàng (người cộng tác) có khả năng làm cân bằng những mặt mạnh sẵn có của bạn. Đây chính là nguyên nhân tại sao cửa hàng thực phẩm Mỹ vị Hương không muốn mở rộng tiêu thụ ra thị trường bên ngoài. + Chọn người bạn hàng tương lai phải làm sao người đó cũng gắn bó với lợi ích và sự thành bại của doanh nghiệp như bạn. các thợ cả của cửa hàng này cần phải đích thân tới tất cả các chợ Đài Bắc hoặc lân cận để mua thịt lợn loại thượng hảo hạng. để khỏi làm cho khách hàng mất đi lòng tin đối với thực phẩm của cửa hàng. + Cùng đi với một nhà kinh doanh giàu kinh nghiệm . Thực phẩm câu khách của cửa hàng là đùi lợn hun khói. nó phải bỏ ra nhiều công sức từ việc chọn mua nguyên liệu tới việc tiếp đón khách hàng. Chế biến hun khói là một môn nghệ thuật. thịt ướp sấy khô ăn cho bõ thèm khát. Như vậy. mà ảnh hưởng tới uy tín danh tiếng 115 . Mỗi sớm. không phải là một cửa hàng sang trọng gì. yêu cầu người bạn hàng tương lai đóng góp một số tiền vốn cho doanh nghiệp. Tuy vậy. các đầu bếp. Đây là một cửa hàng kinh doanh 50 năm nay. Một nguyên tắc kinh doanh khác của cửa hàng thực phẩm này là không bán ra ngoài. + Nếu bạn mạnh trong lĩnh vực thương mại hay Marketing.một người đã trải qua thời kỳ sở hữu và vận hành một doanh nghiệp tư nhân. thì đều có liên tưởng ngay tới của hàng thực phẩm Mỹ vị Hương nằm ngay cạnh bưu điện Đài Bắc cạnh đường Bắc Ai. Tốt nhất. chẳng một ai nghĩ rằng phương pháp để duy trì uy tín của nó lại là mỗi ngày chỉ sản xuất một lượng sản phẩm có hạn. Điều đó cũng có nghĩa khẳng định: Một người điều hành doanh nghiệp không có kinh nghiệm và không có năng lực đã có nghĩa là một sự thất bại của các doanh nghiệp nhỏ. Câu hỏi thảo luận: 1. đồ hun khói của Mỹ vị Hương chỉ lấy chất lượng làm chính. nhưng để duy trì uy tín của mình. không cần số lượng nhiều. về mặt nguyên liệu cửa hàng vẫn giữ ưu thế. để mua các loại thịt cần để chế biến. Vậy thì tại sao không làm nhiều hàng một chút để tiện cho đáp ứng nhu cầu của khách hàng? Vốn dĩ “Thà thiếu chứ không thừa” là nguyên tắc kinh doanh của cửa hàng thực phẩm Mỹ vị Hương. Mọi thứ đều rất cầu kỳ.

Hàng ngày cửa hàng cho ra lò khoảng 300 chiếc đùi lợn hun khói. Shiseido luôn cam kết với mọi tầng lớp khách hàng chất lượng sản phẩm làm ra cực tốt và phù hợp. Shiseido được coi là hãng mỹ phẩm Nhật Bản đầu tiên sản xuất hàng hoá theo chất lượng phương Tây. ông chủ đầu tiên của Shiseido và những hậu duệ của ông đã biến một xưởng chế tạo dược phẩm nhỏ bé chỉ chuyên sản xuất thuốc đánh răng tại quận Ginza. Thứ hai. Shiseido luôn giữ được khách hàng cũ và thu hút thêm ngày càng nhiều khách hàng mới.8 tỷ Yên (129 triệu USD). trừ khi bạn nhanh chân. Shiseido trở thành trung tâm hàng đầu thế giới với 935 nhà khoa học chuyên vê nghiên cứu các loại bột mỹ phẩm. hãng đạt doanh số bán hàng kỷ lục 620.chiếm khoảng 15% tổng doanh số của hãng. Tình huống 3: NĂM NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ KINH DOANH CỦA SHISEIDO Được thành lập từ năm 1872. Bí quyết nào giúp cho Arinobu Fukuhara. Thứ nhất. Ngay từ năm 1923. Theo anh chị. sinh lý của da người. nếu không tất sẽ phải thất vọng quay về. Câu hỏi thảo luận: 1.03 . hãng đã nhấn mạnh đến tầm quan trọng của công tác nghiên cứu nhấn mạnh đến tầm quan trọng của công tác nghiên cứu và triển khai (R&D) để không ngừng nâng cao chất lượng mỹ phẩm. Song song với những nghiên cứu. Kể từ ngày thành lập. mà cho đến nay vẫn được coi như tinh thần văn hoá công ty và phương châm chỉ đạo hoạt động của ban lãnh đạo và tất thảy mọi nhân viên của hãng.2 tỷ Yên (709 triệu USD). Mọi nhân viên làm việc trong hãng và các đối tác có quan hệ làm ăn bên ngoài đều được chia sẻ lợi nhuận xứng đáng khi đã vượt quan khó khăn. tôn trọng khách hàng. thể lực con người và những công nghệ có liên quan. hãng còn tập trung sức lực nghiên cứu về lĩnh vực da mặt. Đặt tên khách thích hợp cho tình huống quản lý trên. Trong năm tài chính 1998 (tính đến 31 . Vì những loại hàng đó đã bị những khách hàng hôm trước đặt mua rồi. Những nhận xét cần rút ra sau khi phân tích những nguyên tắc trên? 3. hãng đã yêu cầu các cửa hàng và chi nhánh bán hàng của hãng phải ký hợp đồng với những điều khoản bán hàng theo phong cách của Shiseido. Phân tích các nguyên tắc kinh doanh của cửa hàng thực phẩm Mỹ vị Hương. luôn luôn lắng nghe thông tin phản hồi từ mọi lớp người tiêu dùng và kịp thời đáp ứng.9 tỷ Yên (4. Thứ ba.8 tỷ USD) với lãi dòng là 16. Vì vậy. Vì sao cửa hàng thực phẩm Mỹ vị Hương lại lấy nguyên tắc kinh doanh chính của mình là “thà thiếu chứ không để thừa”? 2. sáng chế về mỹ phẩm. chất lượng là trên hết. đồng cảm cộng khổ cùng chịu rủi ro và cùng hưởng lợi. Sau hơn một thế kỷ trường tồn. giải quyết những khiếu nại dù nhỏ nhất. đến nay Shiseido đã trở thành nhà sản xuất mỹ phẩm lớn nhất trong nước và xếp hạng thứ tư trên thế giới. ông chủ cửa hàng thực phẩm Mỹ vị Hương đã áp dụng thủ thuật gì trong công tác bán hàng? 4. Cũng vì chú trọng tới việc chọn mua nguyên liệu và chế biến nên đùi lợn của cửa hàng này giá không phải là thấp nhưng khách hàng vẫn tới mua không ngớt. Tokyo thành một hãng mỹ phẩm nối tiếng về chăm sóc làn da như ngày nay? Đó chính là sự tuân thủ nghiêm ngặt suốt gần một thế kỷ 5 nguyên tắc quản lý kinh doanh được đề ra từ 1921. Năm 1934 hãng đã đề ra chế độ chuyên viên tư vấn chăm sóc sắc đẹp cho khách hàng nhằm tạo ra sự hiểu biết thân tình giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng. 116 . Doanh số bán hàng ở nước ngoài năm 1998 đạt 92. Hiện tại.mà cửa hàng đã công phu tạp lập qua suốt 50 năm. hạnh phúc cho người trẻ tuổi và sự dịu dàng cho người cao tuổi. nhằm đem lại sắc đẹp.1998).

Shiseido đã vượt qua được 4 cuộc thử thách nghiêm trọng trong vòng 127 năm tồn tại: thời kỳ khởi đầu lập nghiệp. bởi lẽ món ăn ở đây ngon. Tình huống 4: NHÀ HÀNG KHINH MẠN . tuy nhiên không phải địa ngục. cùng chịu rủi ro và cùng hưởng lợi? 3. Nhờ 5 bí quyết đã nêu. phấn đấu cho tương lai. Thủ đô Rôma thu hút hàng triệu du khách thập phương. Câu lạc bộ này vẫn tồn tại cho đến tận ngày nay với số hội viên tính đến tháng 10 -1998 lên tới 10 triệu người. ổn định trong nội bộ công ty. chất lượng cao và giá lại phải chăng”. hơn nữa còn khiến các đồng nghiệp phải ghen tị bởi số lượng thực khách lui tới hàng ngày. chưa kịp tìm chỗ ngồi.Một nhà hàng chủ trương thu hút khách hàng theo phương châm “tiếng xấu đồn xa”. tình trạng kiệt quệ sau Chiến tranh thế giới thứ 2 và cuộc khủng hoảng tài chính và tiền tệ châu A gần đây. mà còn bị họ chất vấn về khả năng thanh toán bằng một giọng điệu thô lỗ. Từ năm 1937. Đồng thời phát hành hàng tháng một tạp chí chuyên cung cấp các thông tin về sắc đẹp cho hội viên. Vì vậy chỉ hai tháng sau trận động đất làm khánh kiệt gia sản. nếu thực khách tỏ ý yêu cầu thường nhận được câu quát: “còn bận”. vui vẻ của nhân viên phục vụ. kho tàng nguyên liệu của hãng. những du khách hiếu kỳ thường tới thưởng thức “những điều khó chịu” tại nhà hàng “Khinh mạn” . thực khách không những không nhận được sự nghênh tiếp lịch sự. ông chủ nhà hàng không hề “dấu giếm” đặt tên cho nhà hàng là “khinh mạn”. Vì sao phải đề cao tính chân thành. bên cạnh có có ghi kèm những câu mang tính đe doạ. khinh mạn đã giúp cho nhà hàng đứng vững trong lĩnh vực kinh doanh ăn uống luôn có sự cạnh tranh quyết liệt ở Roma. trung thực. Trong đó trận động đất năm 1923 gây thiệt hại lớn nhất. Hãng luôn chú trọng xây dựng nền tảng tinh thần công ty là nhằm tới những mục tiêu và lợi ích lâu dài để mọi người trong công ty cùng vượt qua khó khăn trước mắt.MỘT THỦ PHÁP KINH DOANH LẬP DỊ Hàng năm. bị khinh một lần cũng chẳng sao”. gần như phá huỷ hết toàn bộ hệ thống nhà xưởng. trung thực và tôn trọng đối tác và khách hàng. Khi thay đổi món ăn. Kinh doanh luôn đi kèm chữ tín. song khách hàng lại đánh giá “Đây là một điểm du lịch.Thứ tư. hãng đã phục hồi và đưa hàng hoá phủ đầy các hiệu tạp hoá trên toàn nước Nhật. Nội dung chủ yếu của 5 bí quyết trên là gì? 2. Các món ăn liệt kê trong thực đơn được viết bằng tiếng lóng để buộc thực khách phải suy đoán ra. Vấn đề này. Sau khi thăm thú các danh lam thắng cảnh. Câu hỏi thảo luận: 1. nhờ biết giữ chữ tín nên các nhà cung cấp nguyên liệu đã tin tưởng tuyệt đối vào Shiseido và ra tay giúp đỡ Công ty đứng dậy từ đống tro tàn.Vừa bước chân vào. Nửa thế kỷ qua. tìm hiểu nền văn minh cổ đại nơi đây. các nhân viên thường bất ngờ xông tới và thản nhiên bốc xơi đồ nhậu của thực khách. trung thực trong kinh doanh? Cho ví dụ. Kinh doanh là phải có lợi nhuận song Shiseido biết rằng muốn thành công đôi khi phải biết kiềm chế tham vọng tìm kiếm lợi nhuận tối đa bằng mọi giá. 117 . Những du khách hiếu kỳ tới đây ẩm thực cần phải chuẩn bị trước tư tưởng “bỏ tiền để mua sự khó chịu”. Tuy nhiên. chỉ thấy thực đơn được đẩy tới bởi một bàn tay hộ pháp đầy lông lá. Tiếp đó. Trong khi ăn. Làm thế nào để có một tập thể đồng cam cộng khổ. trận động đất năm 1923. Thứ năm. chính phong cách phục vụ lỗ mãng. Cũng có du khách lại cho rằng “Vào đây một lần cho biêt. Phong cách phục vụ khinh mạn khách hàng của nhà hàng qủa là có trái với quy tắc lễ nghĩa đã được xã hội công nhận. Nhiều món. Hoàn toàn trái ngược với nét văn minh cổ đại còn đậm sắc nơi đây. nhà hày này cố dành cho khách hàng một kiểu phục vụ “ngược đời”. Shiseido đã thiết lập Câu lạc bộ Hoa Trà dành cho các khách hàng “ruột” tụ họp góp ý kiến thường xuyên về các loại sản phẩm của mình. nhà hàng không bao giờ cho thay dao đĩa. đề cao tính chân thành.

5.Mèo.000 tấm. . Liệt kê và bình luận các thủ thuật kinh doanh của nhà hàng “khinh mạn” (chú ý “liều lượng” của từng thủ thuật).Tôi cho chuột xơi mèo… thịt những con mèo đã lột da. Do đó chúng tôi không bao giờ thiếu nguyên liệu. Tại sao phong cách phục vụ của nhà hàng này không bình thường mà nó vẫn thành công trong kinh doanh? Điểm nào là bí quyết của sự thành công ấy? Tình huống 5: MÈO XƠI CHUỘT .Thế ngài nuôi chuột bằng gì? . chúng tôi có đủ sức cho mỗi con mèo 1 ngày xơi 4 con chuột. thì dĩ nhiên xơi chuột. Với trại nuôi chuột này. đặc biệt là khách nước ngoài. Hãy nêu những suy nghĩ và bình luận của bản thân về câu chuyện trên! 2.Xin mời ngài theo tôi.Ngoài việc thu mua mèo để chế biến ra. 118 . . . .3 USD. Nghe tiếng một tờ báo cho ký gỉa đến tìm hiểu. Cứ luẩn quẩn thế mèo xơi chuột rồi chuột lại xơi mèo.Làm thế nào đủ chuột cho số mèo khổng lồ kia xơi? . Kể một câu chuyện tương tự ở Việt Nam mà anh (chị) biết? Tình huống 6: GỘI ĐẦU BẰNG DẦU GỘI CỦA MÌNH Một thẩm mỹ viện đưa ra lời quảng cáo như sau: “Từ hôm nay.CHUỘT XƠI MÈO Năm 1885. Câu hỏi thảo luận: 1.Theo các nhà phân tích. 2. Phân tích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của nhà hàng “khinh mạn”. Mỗi chai đề viết tên khách hàng cẩn thận để lần sau khi đến gội đầu khách hàng sẽ được dùng đúng chai dầu được tặng. nổi tiếng về kỹ nghệ da mèo. .000 USD. đây là cơ sở dự trữ và nhân giống của tôi – triệu phú nói – tính trung bình mỗi năm 1 con mèo cái đẻ 12 con mèo con. Một con số không nhỏ. Thế ngài nuôi mèo bằng gì? . mỗi khách hàng hãy đến chỗ chúng tôi gội đầu đều được tặng một chai dầu gội đầu”. chính tính lập dị đó đã thoả mãn được tâm lý hiếu kỳ của khách hàng. Thẩm mỹ viện đã thoả mãn được tâm lý của khách: “gội đầu bằng dầu gội của mình và chỉ mình mới có”. Thật là kỳ diệu mà cũng thật đơn giản. .Chuột đẻ hơn mèo gấp 10 lần.Chà! Mỗi ngày lời 15. các ngôn từ khó hiểu.Mỗi tấm da lời bao nhiêu? . Còn ông chủ thì giàu nứt đố đổ vách. công cuộc kinh doanh của nhà hàng này sở dĩ thịnh vượng là bởi tính lập dị của nó. Thẩm mỹ viện chỉ yêu cầu khách hàng phải để chai dầu được tặng đó lại mà không được mang về nhà dùng. bằng các hình thức và thái độ phục vụ ngược đời. Ký giả lại được nhà triệu phú dẫn đi thăm trại nuôi chuột.Mỗi ngày ngài cho xuất xưởng bao nhiêu tấm da thành phẩm? . Có 10. khiến khách hàng cảm thấy bị “kích thích” và cuối cùng là vì các món ăn uống:thực khách còn có được những trận cười thú vị. Câu hỏi thảo luân: 1.000 con mèo được chăm sóc rất tốt. Hãy phân tích nguyên tắc “tối đa hoá lợi nhuận” trong kinh doanh thông qua tình huống trên! 3. ở Mỹ nổi lên một nhà Triệu phú. . Có tất cả 1 triệu con. Nhà triệu phú đưa ký giả đến thăm trang trại nuôi mèo của mình.

giờ không nói cho bà biết. có vẻ vừa nghiêm vừa cứng nhắc. Người trong và ngoài Công ty giao động. thoả mãn những sở thích khác nhau của người tiêu dùng nên bán rất chạy. Thuật chiêu hàng ở đây là gì? Có thể nhân rộng được không? Tình huống 7: ĐẤT TRỜI TRONG ÁO CỦA FORD Đầu thập kỷ 20 của thế kỷ XX. Tháng 5 . phát huy sở trường. loại xe A nhãn hiệu Ford màu sắc đẹp. Hơn nữa họ biết tôi là người quyết không chịu thua.000 đồng sau khách hàng sử dụng hết chai dầu gội đầu được tặng và như vậy lãi là 340.000 đồng. việc tiêu thụ tự nhiên cũng ảnh hưởng. Điều này còn gây chấn động so với việc tuyên bố nhà máy ngừng sản xuất. bắt đầu đoán mò. những xe bán trên thị trường đều là xe tồn đọng. họ không phân tâm mà ra đi. cuối cùng Ford tiết lộ. đây là lần đầu tiên ngừng sản xuất xưởng xe mới trong 24 năm kể từ ngày thành lập Công ty. trang nhã. nắm chắc khâu chất lượng. Tôi không thấy màu đen có gì là không tốt. trên báo thường đăng những tin có liên quan đến Ford. Cuối năm. nhân viên Công ty không nghỉ việc. tiện lợi cuối cùng đã tuôn ra thị trường trong sự chờ đợi mỏi cổ của mọi người. Nó tạo nên cục điện huy hoàng cất cánh lần thứ hai của Công ty. cộng mỗi lần gội đầu là 20. cả thế giới kinh ngạc. Ford cười và nói rằng: “Trời trong tay áo tôi. xuất hiện tình trạng kinh doanh kém hiệu quả. Ford không ứng chiến mà nghỉ ngơi dưỡng sức. Ford vẫn kiên quyết bác đi: “xe Ford chỉ có màu đen. Kế hoạch khác đã định hình ra là gì? Một trong những “kiệt tác” đắc ý nhất trong cuộc đời Ford đó là mua tàu cũ dỡ xuống luyện thép. khi đã chín muồi thì cho đối thủ từ mạnh chuyển thành yếu. một phần thiết bị ngừng sản xuất. ngay cả bà Ford cũng cảm thấy rất khó lý giải.000 đồng. giá cả. Điều làm cho người ta thấy lạ là sau khi nhà máy ngừng sản xuất. không thể kìm nén nối. Thấy vậy. quả nhiên bán chạy chưa từng thấy. chuyển ca đêm thành ca ngày để tiết kiệm chi phí điện. hàng ngày vẫn đi làm. lượng ôtô tiêu thụ giảm xuống nhanh chónh. Thế nhưng bất kể hãng đại lý các nơi yêu cầu Ford cung ứng ôtô các màu hay những ý kiến trong Công ty. mỗi chai gội được 20 lần. Tính ra thẩm mỹ viện có thể thu được 400. Tình trạng này làm cho giới báo chí để ý. thu hẹp sở đoản. từ lợi thế chuyển thành bất lợi. Câu hỏi thảo luận: 119 . Công ty Ford từ lâu đã có vị trí trong nền công nghiệp xe hơi của Mỹ. Tin tức vừa đưa ra. nhất định là phải có kế hoạch”. Câu hỏi thảo luận: 1. loại xe A mới sẽ tung ra thị trường vào tháng 12. Ford lại đứng trước một đợt sóng gió. Do khai thác loại xe T.1927 Ford đột ngột tuyên bố ngừng toàn bộ nhà máy sản xuất loại xe T. tạo dựng nên lòng hiếu kỳ của mọi người. Ford bắt đầu giảm nhân viên.000 đồng. từ đó hạ thấp hẳn gía thành sản phẩm của sắt thép. Sản xuất ngày càng khó khăn. đợi nghĩ xong rồi mới nói”. chẳng một ai rõ Ford có tính toán gì.Lưu ý: giá một chai dầu gội đầu là 60. Lúc bấy giờ đúng vào thời điểm nền công nghiệp ôtô Mỹ đang cất cánh. ngoại hình của Công ty. Duy chỉ có ôtô Ford màu đen là vẫn giữ không thay đổi. đặt nền móng thắng lợi cho loại ôtô loại A sắp sửa đưa ra. không đi theo người khác để sản xuất xe nhạt màu. Ngoài mấy cán bộ chủ chốt ra. các công ty lớn đua nhau đưa ra các loại ôtô mới màu sắc tươi trẻ. Lần này đối mặt trước những thách thức đưa ra vũ khí màu sắc. chí ít nó cũng bền hơn các màu khác nữa”. Ford hiểu nỗi lo lắng của vợ và tâm sự đầy tin tưởng: “Đãi ngộ của Công ty chúng tốt hơn bất cứ công ty nào. Sau đó 2 tháng. Khách hàng được lợi hay thiệt? Vì sao? Nếu thiệt thì tại sao họ vẫn cứ đến gội đầu? 3. Dựa trên cơ sở nào thẩm mỹ viện đưa ra lời quảng cáo trên? 2.

loại nào cũng có. Khỏi nói kính mới hơn hẳn kính thường: độ bền va đập gấp 4 -5 lần. Câu hỏi thảo luận: 1. nhưng không phải lúc nào cũng tìm ra. “bịt mũi nhảy xuống nước”! Bây giờ Công ty đã có trong tay 25 bộ khuôn mẫu. Ông giám đốc Đáp Cầu quyết định đi một nước cờ hiểm: Khách đặt tấm kính giá…100 nghìn đồng. đường hộp thổi. Công ty Ford đã áp dụng chiến lược kinh doanh gi? 3. Đó là chưa kể đến lương công nhân. Tình huống 9: RA QUYẾT ĐỊNH ĐÂU CÓ DỄ Tập đoàn Thăng Long có một Xí nghiệp thành viên Đông Quan được lắp đặt 1 hệ thống thiết bị mới. nhưng vì xí nghiệp mới lắp đặt đang chạy thử máy (rà trơn) nên chỉ cho mỗi tháng 800 sản phẩm. Liên hệ ở nước ta . Nhưng đừng tưởng là liều mạng. Câu hỏi thảo luận: 1. Nếu là giám đốc xí nghiệp Đông Quan thì anh (chị) sẽ có quyết định ra sao? Tình huống 10: TÌM NGƯỜI CUNG CẤP HÀNG 120 . Vị thế cạnh tranh của kính Đáp Cầu sau “những quyết định mạo hiểm” của ông giám đốc? 3. Nếu ai lưu tâm đến sự ưu việt của kính an toàn thì phải tìm đến kính Đáp Cầu. từ các loại khuôn dùng cho ôtô. Đặt cạnh kính ngoại. chịu chênh lệch nhiệt độ đến 470 0C. Giờ thì Đáp Cầu chỉ lo sản xuất cho nhiều mà…ngồi bán. nếu sau khi chạy hoàn hảo thì một tháng sẽ cho 1000 sản phẩm. Hãy phân tích các yếu tố then chốt đảm bảo thành công trong chiến lược của Ford ở tình huống quản lý trên? 4. Đáp Cầu 180 nghìn đồng / tấm. ông đã bỏ ra cả 10 triệu đồng làm khuôn.Hãy phân tích mức độ mạo hiểm của ông giám đốc Công ty Kính Đáp Cầu khi quyết định ký và thực hiện hợp đồng 100 nghìn đồng? Ông giám đốc có biết về những mạo hiểm rủi ro đó không? 2. tàu hỏa cho đến đồ gia dụng và các khuôn cho các công trình xây dựng. Hãy đánh giá vai trò của nhà quản lý đối với sự thành bại của doanh nghiệp. Đơn cử: Kính chắn gió IFA giá 600 nghìn đồng / tấm. Công ty Kính Đáp Cầu đầu tư một dây truyền hiện đại của Đức. bụi phủ mờ.000 m2/ năm. Chân lý kinh doanh đơn giản. Chi li ra thì phải bỏ ra cả chục triệu để sản xuất một sản phẩm thu về vẻn vẹn…100 nghìn đồng. Trong tình huống quản lý trên.liên doanh ôtô Ford Việt Nam có áp dụng chiến lược kinh doanh tương tự như trên không? Liệu Ford Việt Nam có thể thành công hay không? Tình huống 8: MẠO HIỂM NHƯNG KHÔNG LIỀU MẠNG Để nâng cao chất lượng sản phẩm. Ban quản lý của tập đoàn Thăng Long ra điều kiện nếu giám đốc Đông Quan không đảm bảo cung cấp cho tập đoàn 1000 sản phẩm mỗi tháng sẽ bị cách chức. ông cũng nhận! Hợp đồng vừa ráo mực. họ đã tiết kiệm được hàng trăm nghìn. khấu hao và bao nhiêu chi phí khác. Vì sao lúc đầu trong khi công ty sản xuất ôtô khác lấy màu sắc sặc sỡ của sản phẩm để thu hút khách hàng thì Công ty Ford vẫn duy trì màu đen truyền thống cho sản phẩm của mình? 2. kính Đáp Cỗu một phần cũng không chịu kém cạnh mà giá thì rẻ hơn rất nhiều lần. công suất tới 240. Ban quản lý tập đoàn Thăng Long đã phạm sai lầm gì khi ra quyết định? 2. Sự mạo hiểm đã được bù đắp: Kính Đáp Cầu hiện đã “ăn khách” trên thị trường cả ba miền Việt Nam. thậm chí hàng triệu đồng. kính chắn gió xe YAZ tải 2. sản xuất kinh doanh an toàn. Người tiêu dùng nướm nượp đến kính Đáp Cầu ngày càng đông.1 triệu thì Đáp Cầu chỉ là 400 nghìn đồng.1. Ây vậy mà suốt thời gian dài kính Đáp Cầu vẫn…con nhện chăng tơ.

Vả lại. người chuyên môn lo về việc tiệp liệu cho hãng là ông Lý dự tính nhu cầu của hang về những thanh gỗ dài để làm chân ghế sẽ vào khoảng 50. Để 121 . Nhiều khi Kim Châu cần gấp một số gỗ nào đó thì Cam Toàn cũng sẵn sàng giành quyền ưu tiên cung cấp cho Kim Châu.000 đồng/ m. Tình huống 11: MỘT CÁCH TIẾP THỊ ĐỘC ĐÁO Keo dán là một mặt hàng rất thông dụng và cần thiết trong đời sống cũng như trong công nghiệp. Đặt mình lần lượt vào vị trí cỉa giám đốc Công ty Kim Châu.500 đồng / m tiêu chuẩn và Nam Giao là 10. Mỗi xe thường chỉ tải được từ 800 m đến 1. Một trong những đặc đỉêm quan trọng của keo dán là độ bám dính của hai vật thể (cùng loại hoặc khác loại) được dán vào nhau. Giá cả của Cam Toàn bao giờ cũng giảm hơn so với các chỗ khác.một công ty ở cùng thành phố với Kim Châu. Nhu cầu 50. Trong năm 1992 và đầu năm 1993. Tuy có tăng giá cao nhưng ông Lý vẫn khó khăn trong việc thúc giục Nam Giao giao hàng mau lẹ như Cam Toàn. Công ty Quý Châu vừa sản xuất được loại keo dán mới tốt hơn loại cũ. Kim Châu ít khi giao dịch với Nam Giao và số lượng buôn bán giữa hai bên từ xưa đến nay vẫn không có gì đáng kể. Thông qua tình huống này. Cuối năm 1993 việc giao hàng mau lẹ không còn thành vấn đề nữa vì nhu cầu ghế đang hạ xuống và nhà cung cấp nào cũng giao hàng đúng hẹn cả. Hiện giá thấp nhất là của Công ty Cam Toàn ở một tỉnh lân cận và của Nam Giao .000 đồng / m thì ông sẽ đóng cửa hàng hơn là phải bán với giá thấp như vậy. bạn hãy phân tích ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh đặc thù đến hoạt động của doanh nghiệp.500 đồng / m và nếu hạ giá xuống 10. cung cấp nhanh chóng hơn Cam Toàn.000 m gỗ. kể cả Nam Giao và chưa bao giờ vượt quá mức 11. ông chủ Cam Toàn trả lời rằng hãng của ông đang bán lỗ với giá 10. nhưng ông cũng có kinh nghiệm gỗ của Nam Giao thật là hảo hạng. Hãng nam Giao ở cùng thành phố. Tuy có xảy ra một vài trường hợp nhầm lẫn. kể cả khi giá cả thị trường có đột biến Cam Toàn cũng không đặt vấn đề tăng giá. Tháng 12-1994. Năm nhà cung cấp gỗ đã cho biết giá của họ. Nam Giao đã tăng rất cao so với Cam Toàn. ông Lý báo cho Cam Toàn biết giá của họ là cao. 2. hãy tự đề ra các giả thuyết và ra các quyết định cần thiết. giám đốc Kim Châu cần chú ý những vấn đề gì? Vì sao? 3. Xưởng Kim Châu chỉ tồn kho gỗ làm ghế đủ dùng cho từ một đến hai tuần.Kim Châu là một hãng sản xuất bàn ghế tại một thành phố trực thuộc tỉnh. và có khi vì vậy mà Cam Toàn phải cho công nhân làm việc cả ban đêm để cho kịp gửi gỗ đúng kỳ hạn. ông Lý không tin rằng Cam Toàn đã cố tình lợi dụng sự tin cậy của ông để lừa gạt trong việc mua gỗ. Ông Lý vẫn nghe theo tin tức đó vì biết rằng ông Nghị là người am hiểu thị trường hơn ông.000 đồng / m. Câu hỏi thảo luận: 1. giám đốc Công ty Cam Toàn và giám đốc Công ty Nam Giao.000 thanh trong ba tháng tới.000 m gỗ tronh 3 tháng đòi hỏi người cung cấp phải chở 4 hay 5 xe mỗi tuần đến Kim Châu. Trong quá trình cân nhắc để giải quyết và các quyết định bạn hàng. tin của ông Nghị bao giờ cũng xác đáng. Sau khi nhận được giá đấu thầu. Độ bám dính càng lớn thì tác dụng dán của keo càng cao. Ông Lý được ông Nghị cho hay rằng sang năm thị trường ghế có thể bành trướng trở lại và đến mùa xuân năm 1995 giá cả của hãng Cam Toàn sẽ không cao hơn giá cả của các nơi khác. Ông Lý cho rằng phẩm chất gỗ của Cam Toàn cung cấp rất tốt. Cam Toàn chịu cung cấp gỗ với giá là 10. Công ty Kim Châu đã mua vào khoảng 70% nhu cầu gỗ để làm ghế tại hãng Cam Toàn từ 10 năm nay. Chủ hãng Cam Toàn là ông Nghị có lẽ đã cho ông Lý biết trước về tình hình giá cả và về thị trường gỗ.

quáng cáo cho mặt hàng mới này công ty đã đưa ra 1 mẹo: Tại phía ngoài bức tường ứng với cửa ra vào của cửa hàng trên tầng 3. Giám đốc công ty Quý Châu cho người dùng sản phẩm mới (keo dán) để dán lập lắc vàng 4 số 9 và tuyên bố: Ai dùng tay lấy được chiếc lập lắc này (giá 5. Trong suốt 1 tuần lễ chưa có ai may mắn được sở hữu chiếc lập lắc vàng nhưng công ty đã bán được rất nhiều keo dán mới. Sau khi nghe giám đốc công ty tuyên bố như vậy đã có rất nhiều người kéo đến cửa hàng để thử vận may. hạn chế của nó thế nào? 122 .4 triệu đồng) ra khỏi tường thì người đó sẽ được toàn quyền sử dụng chiếc lập lắc đó. Câu hỏi thảo luận: Dựa vào đâu gíam đốc công ty Quý Châu đưa ra cách tiếp thị này? Tác dụng tích cực của nó đến đâu.

NXB Giáo dục. Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương (1990). Ngô Đình Giao (1997). 5. 123 . Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. 4. Tư duy của nhà quản lý chiến lược. 3. Nghệ thuật điều hành doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trung tâm thông tin. Chiến lược kinh doanh. NXB Giáo dục. Phương Hà (1996). Uỷ ban khoa học nhà nước (1990). NXB Thành phố Hồ Chí Minh. 2. PTS Nguyễn Thành Độ (1999). PGS. Công nghệ quản trị kinh doanh.TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.

You're Reading a Free Preview

Tải về
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->