El derrumbe de la mina San Jos fue un accidente ocurrido el jueves 5 de agosto de 2010, que dej atrapados por 70 das

a 33mineros a unos 700 metros de profundidad,1 2 en el yacimiento ubicado 30 km al noroeste de la ciudad chilena de Copiap, explotado por la compaa San Esteban Primera S.A.. Las labores de rescate comenzaron al da siguiente, mediante rescatistas que trabajaban bajando por una chimenea de ventilacin. Un nuevo derrumbe se produjo en la tarde del sbado 7 de agosto, necesitando entonces maquinaria pesada para continuar con las tareas. El domingo 22 de agosto, 17 das despus, los mineros fueron encontrados con vida, y tras 33 das de perforaciones interrumpidos slo por problemas en la maquinaria, uno de los 3 planes, el B, con la mquina Schramm T130 consigui "romper fondo", a 623 metros de profundidad. Inmediatamente se comenz a idear un "plan de encamisado" (entubamiento del ducto), y se decidi encamisar parcialmente la perforacin. El da 11 de octubre de 2010, a las 3:00 , se anunci que los trabajos de encamisado haban alcanzado 56 m, y se decidi terminar a esa profundidad el trabajo. A las 12:00 del mismo da, el ministro de Minera, Laurence Golborne, anunci que el rescate comenzara a las 00:00 h del mircoles 13 del mismo mes, con una duracin aproximada de 48 h. Finalmente, desde las 00.10 , se logr traer a la superficie al primer minero, y luego a los siguientes, a un ritmo de cerca de uno por hora. Toda la operacin tuvo un costo de entre US$10-20 millones, un tercio de la cual fue financiada por donacin de privados y el resto por el Estado de Chile y Codelco.3 Hasta la fecha es el mayor y ms exitoso rescate de la historia de la minera a nivel mundial,4 siendo uno de los eventos con mayor cobertura meditica de los ltimos tiempos, con alrededor de 1000 a 1300 millones de telespectadores.5 Segn un estudio, el impacto meditico mundial del rescate es el mayor de la historia reciente de Chile, superior al que gener el terremoto del 27 de febrero de 2010. 6

El derrumbe al interior de la mina ocurri aproximadamente a las 14:05 (GMT-4) del jueves 5 de agosto, lo que fue comunicado horas ms tarde por la empresa San Esteban Primera S.A., propietaria del yacimiento, a las autoridades competentes. Las labores de rescate se iniciaron en la maana del 6 de agosto, despliegue que fue supervisado por la ministra del Trabajo y Previsin Social, Camila Merino, el subsecretario de Minera, Pablo Wagner, y el director nacional del Servicio Nacional de Geologa y Minera (Sernageomin), Alejandro Vo.9 La Oficina Nacional de Emergencia del Ministerio del Interior (Onemi) confirm ese mismo da la identidad de los 33 mineros encerrados en el yacimiento.2

Diagrama de la mina y los diferentes intentos de rescate.

El ministro de Minera, Laurence Golborne, se encontraba en Ecuador como parte de la comitiva presidencial. Golborne viaj a Chile la tarde del viernes 6 y se traslad al lugar del desastre la maana del sbado 7 de agosto.9 Ah tuvo que comunicar a la prensa y a los familiares de los mineros un nuevo derrumbe ocurrido en la chimenea de ventilacin que los rescatistas utilizaban para acceder al yacimiento, por lo que la operacin fue suspendida durante esa jornada.10 El presidente Sebastin Piera suspendi su asistencia a la asuncin del presidente colombiano Juan Manuel Santos para viajar a Chile.11 Agotadas las posibilidades de llevar a cabo una operacin de rescate con equipos humanos de rescate,12 se opt por efectuar perforaciones sobre la mina dirigidas hacia la zona de refugio mediante mquinas perforadoras de exploracin minera.13 Este operativo se realiz utilizando hasta 10 equipos de sondaje, algunos de punta diamantada y otros denominados de aire reverso -equipos de distinta tecnologa y eficiencia- a fin de establecer contacto con los mineros aislados.14 Los trabajos de perforacin comenzaron en la madrugada del da 9 de agosto y avanzaron velozmente,15 16 lo que inicialmente implic algunos contratiempos. Tras das de trabajo, y a 510 metros de profundidad, se encontr un taller abandonado lo que inicialmente despert controversias y falsas expectativas.17 , sobre todo por la compleja topografa de la mina El jueves 19 de agosto, a dos semanas del desastre, una sonda hincada a 760 metros por debajo del cerro San Jos arrojaba una trayectoria errnea al no dar con el refugio ubicado a 700 m de profundidad.18 Tras haber implementado perforadoras de mayor precisin,19 se logr dar con el refugio de emergencia.

[editar]Llegada

al refugio

El domingo 22 de agosto, alrededor de las 7:15, una segunda sonda consigui "romper fondo" a 688 metros de profundidad, llegando a una rampa que estara a 20 metros del refugio. La noticia llen de esperanzas a los familiares y cercanos a los atrapados que, debido al fallido trabajo de la primera sonda, ya casi no crean que los mineros se encontraran con vida. Luego, alrededor de las 14:55 horas, se dieron a conocer los primeros indicios del estado de los mineros, ya que al retirar la sonda, sta habra salido con pintura roja, como muestra de que haba mineros con vida, y a las 15:17 el presidente Sebastin Piera mostr una nota enviada desde el interior del refugio de la mina, escrita en una hoja de papel con lpiz color rojo, y confirmando que los mineros se encontraban con vida, que deca:

La noticia provoc la alegra de todas las personas que se encontraban en la mina, y de todo el pas, desatndose una verdadera fiesta nacional, en que la gente sali a celebrar a las calles, reunindose en puntos donde normalmente se celebran triunfos deportivos, como Plaza Italia en la capital, mientras que las personas que se encontraban en la mina entonaron elHimno Nacional de Chile,

Piera muestra a los medios de prensa el mensaje de los mineros atrapados

generando reacciones en la prensa nacional e internacional. Unas horas ms tarde, mediante una cmara de video para inspeccin establecieron contacto con los mineros, captando las primeras imgenes de los atrapados.

Al da siguiente, se procedi con la re-hidratacin de los mineros: se les envi agua, bebidas isotnicas as como medicamentos. Aproximadamente a las 11 de la maana, se les entreg un cuestionario para que respondieran e informaran sobre su estado de salud, el que result con 5 de cada 10 mineros con estrs. Estos elementos estaban contenidos en un dispositivo denominado paloma, que consta de una tubera de PVC de alta resistencia cuyo dimetro le permite desplazarse con holgura por el interior de la perforacin. El jueves 26 de agosto los mineros enviaron un video donde se grabaron a ellos mismos, saludando a sus familias. El video, que fue mostrado en televisin, emocion a todo el pas.20 En el mismo, se mostraron con aparente buen nimo y nuevamente entonando el himno nacional chileno, recorriendo el mundo, noticia que encabez las primeras pginas de los medios internacionales. [editar]Operacin

San Lorenzo

Esquema de la cpsula Fenix y del equipamiento de los mineros utilizado en el rescate

Bautizada as en honor al Santo patrono de los mineros, San Lorenzo, de aqu en adelante un equipo de ingenieros y especialistas en faenas de rescate, liderados por el ingeniero jefe Andr

Sougarret, que tambin estuvo a cargo de los mltiples sondajes anteriores, planificaron los pasos a seguir en lo que sera el rescate definitivo. Mientras los equipos mdicos regulaban el ingreso de alimentos ms complejos, como comidas slidas y calientes, el primer paso del equipo de perforacin fue realizar estudios topogrficos para conocer el punto ideal de trabajo para la mquina perforadora de origen sudafricano Raise Borer Strata 950, facilitada por la estatal Codelco, usada generalmente para crear ductos de ventilacin en los yacimientos. Segn el ministro Golborne, el rescate llevara entre tres y cuatro meses, ya que el "Plan A", como fue designado, tena una velocidad promedio de 20 metros por da, aunque dependa de muchos factores, entre ellos, la naturaleza de la roca. Incluso, en varias oportunidades, el trabajo se detuvo por problemas tcnicos. La Strata 950 fue ubicada cercana a la chimenea de ventilacin, en la parte ms alta del cerro, de forma vertical al refugio. Trabaj perforando un ducto de 33 cm de ancho para luego ampliarlo a un dimetro de 66 cm, espacio suficiente para ingresar a una persona e izarla hasta la superficie.

Cpsula Fnix-2 en exhibicin en Santiago.

Anlogamente, se estaba diseando el dispositivo o cpsula de rescate, el cual debera tener determinadas dimensiones, prestaciones y condiciones de seguridad.21 Estas cpsulas de rescate fueron construidas por ASMAR y fueron bautizadas como Fnix. Se construyeron 3 de estos dispositivos. Una segunda opcin de rescate, el "Plan B", fue implementado como medida para asegurar el avance de las operaciones en el caso de que la Strata tuviera algn inconveniente. Usando como

gua un sondaje previo, la mquina Schramm T-130 lleg el 3 de septiembre a la mina, e inici su trabajo inmediatamente. Utilizada comnmente para llegar a pozos de agua profundos, su objetivo era el taller del yacimiento cercano al refugio, a una profundidad cercana a los 620 metros. Con una velocidad de 20 metros cada 24 horas, este trabajo tuvo la ventaja de utilizar un sondaje previo, de ah la primera etapa de hacer un ducto de 30 cm . Luego, se evaluara la necesidad de ensanchar el ducto, un trabajo indito para la T-130. Una opcin que tambin fue planteada en la planificacin previa, era la de utilizar una mquina perforadora creada para cavar pozos petrolferos, que ofreca la principal ventaja de romper un ducto del dimetro definitivo, o sea de 70 cm inmediatamente; adems, su poder le permitira avanzar a mayor velocidad. El equipo opt finalmente por dar el visto bueno, considerando todos los riesgos que involucraba tan colosal objeto. Bautizado como el "Plan C", fue un aporte de ENAP al rescate. Ingres a la mina el 10 de septiembre entre aplausos de los familiares, al igual que sus dos predecesoras, en una caravana de 42 camiones que oblig a agrandar el acceso principal al yacimiento. Luego de nueve das en que se acondicion su emplazamiento, construyendo una base de concreto, y armando la gigantesca estructura de 45 metros, "La Transformer", as llamada por los familiares, comenz la perforacin. De igual forma que la T-130, apuntaba hacia el taller, pero al ser ubicada a una altura menor, la profundidad hacia este era de 100 metros menos que el "Plan B", por lo que se cre gran expectativa ante la posibilidad de ahorrar tiempo respecto a los 3 4 meses inicialmente estimados.

Juan Carlos Aguilar, el minero numero 29 en ser rescatado, saluda al Presidente Piera luego de su ascenso

El jueves 7 de octubre el ministro de minera Laurence Golborne anunci que un posible contacto para rescatar a los mineros sera el sbado9 de octubre, ya que la perforadora T-130, apodada como "Plan B", haba superado el da anterior los 500 metros de perforacin y hasta el da de la noticia ya llevaba 535 metros perforados, lo que indicara que dentro de dos das la perforadora podra comenzar a sacar a los mineros atrapados.22 Adems, el ministro junto con el de salud, Jaime Maalich, realizaron un ensayo general del rescate en la mina.23

Finalmente el sbado 9, la mquina perforadora del "Plan B" logr llegar hacia donde an se encuentra el taller de la mina, aproximadamente a las 8:05 horas. El ministro Laurence Golborne precis que el siguiente paso que se desarrollara era el levantamiento de barras, lo que se calculaba tomara unas seis horas, y los familiares de los mineros reaccionaron con profunda emocin y corrieron hacia donde se encontraban las 33 banderas en honor a los trabajadores atrapados, para celebrar y hablar a los medios de comunicacin.24 El Gobierno de Chile presuma sacar a los mineros del refugio el martes 12 de octubre a partir de las 20:00 hora de Chile (23:00 UTC) durante el transcurso de los das 13 al 15, aunque finalmente lo hizo durante el transcurso del da 13, sin ningn inconveniente. Segn un estudio, los mineros que recibieron una mayor atencin meditica mundial, por el nmero de noticias en las que fueron protagonistas en los das alrededor del rescate fueron, por orden: Florencio valos (primer rescatado), Mrio Seplveda (segundo rescatado), Luis Urza (ltimo rescatado), Carlos Mamani (cuarto rescatado, nico minero no chileno, de Bolivia), Mario Gmez (rescatado en novena posicin, el mayor, de 63 aos)25 [editar]Lista

de trabajadores y tiempos de viajes y rescates

Los 33 trabajadores atrapados en la mina.1 26 Inicialmente se incluy a William rdenes,1 quien se qued dormido el da del accidente,27 y a Roberto Lpez Bordones.1 28 La hora del rescate fue tomada en el momento en que la cpsula se posaba sobre la superficie exterior.29 30 31 32 33 El tiempo promedio entre cada uno de los 33 rescates fue de 40 minutos, con una duracin total de 22 horas 36 minutos desde que baj la cpsula con el primer rescatista hasta que subi el ltimo minero rescatado. Sumando los seis ascensos de los rescatistas, el promedio entre cada rescate fue de 38 minutos. La duracin total, desde que baj el primer rescatista, hasta que subi el ltimo a la superficie, fue de 25 horas 12 minutos. Los mineros estuvieron atrapados en la mina desde que es rescatado el primer minero, hasta que sale el ltimo de los 33 entre 68 das, 9 horas, 5 minutos hasta 69 das, 6 horas, 51 minutos
Minero Edad Hora de rescate Notas

1.

Florencio valos

31

13 de octubre, a las 00:14

Capataz. Hermano de Renn. Aparece en el primer video.34

2.

Mario Seplveda

40

13 de octubre, a las

Lder sindical y jefe combativo; junto

01:12

a Luis Urza lider al grupo de los 33.35 36 Narr el emotivo video de 40 minutos donde los mineros mandaban sus saludos y contaban cmo viven en la mina.

3.

Juan Illanes

52

13 de octubre, a las 02:10

Cabo primero del Ejrcito de Chile durante el Conflicto del Beagle.

4.

Carlos Mamani

23

13 de octubre, a las 03:10

Empez a trabajar en la mina cinco das antes del derrumbe. Boliviano, fue el nico minero no chileno.37

5.

Jimmy Snchez

19

13 de octubre, a las 04:10

El ms joven de todos los mineros, tiene una hija de tres meses con su novia. Su padre, que en un principio se opuso a esta relacin, dijo "cre perder un hijo y he ganado un hombre".38

6.

Osmn Araya

30

13 de octubre, a las 05:34

Casado y con tres hijos, llevaba slo cuatro meses en la mina y tena en mente cambiar de empleo porque consideraba que el yacimiento no era seguro.39

7.

Jos Ojeda

46

13 de octubre, a las 06:22

Autor del mensaje "Estamos bien en el refugio los 33".40

8.

Claudio Yez

34

13 de octubre, a las 07:02

Ya haba sufrido dos accidentes anteriores mientras manejaba explosivos. Su novia le pidi en matrimonio y l acept.

9.

Mario Gmez

63

13 de octubre, a las 07:59

El mayor de todos, lder espiritual. Envi la primera carta detallando las coordenadas en las que se encontraban. 41

1 0.

lex Vega

31

13 de octubre, a las 08:55

Su padre dio un nombre falso para poder pasar los controles y ayudar as en las tareas de rescate, algo prohibido a los familiares. lex, mecnico y padre de dos hijos, quera ahorrar para comprarse una

casa en Copiap.

1 1.

Jorge Galleguillos

56

13 de octubre, a las 09:34

30 aos en la mina.

1 2.

Edison Pea

34

13 de octubre, a las 10:14

Fantico de Elvis Presley. Pidi unas zapatillas para correr los 10 km que haca en la superficie.

1 3.

Carlos Barrios

27

13 de octubre, a las 10:54

Con un hijo de cinco aos, su actual pareja se enter de que estaba embarazada de un mes una semana despus del derrumbe. 42

1 4.

Vctor Zamora

33

13 de octubre, a las 11:31

Bromista oficial del grupo. Le escriba poemas a su esposa.

1 5.

Vctor Segovia

48

13 de octubre, a las 12:08

Autor del diario que narra la estada en la mina, varias editoriales se pelean por publicarlo.

1 6.

Daniel Herrera

27

13 de octubre, a las 12:50

Conductor y seguidor de Audax Italiano, recibi una camiseta firmada por todos los jugadores.43

1 7.

Omar Reygada

56

13 de octubre, a las 13:39

Tres veces atrapado en minas, dos de ellas en la San Jos.

1 8.

Esteban Rojas

44

13 de octubre, a las 14:49

Iba a jubilarse el 18 de septiembre, pero el derrumbe se lo impidi.

1 9.

Pablo Rojas

45

13 de octubre, a las 15:28

Cargador de explosivos y padre de tres hijos, en una carta le prometi a su mujer casarse por la Iglesia "de una vez por todas".44

2 0.

Daro Segovia

48

13 de octubre, a las 15:59

Hermano de Mara Segovia, apodada "La Alcaldesa", quien mantuvo el nimo de los familiares en el Campamento Esperanza.

2 1.

Yonni Barrios

50

13 de octubre, a las 16:31

Responsable de los informes mdicos y de administracin de frmacos ya que tiene experiencia

en tcnicas de enfermera. Su exmujer y su actual pareja discutieron por l, pero prefiri quedarse con la segunda, asegurando que a la primera nunca le faltara de nada.41

2 2.

Samuel valos

43

13 de octubre, a las 17:04

Su novia le pidi en matrimonio.

2 3.

Carlos Bugueo

27

13 de octubre, a las 17:32

Antes de ingresar en la mina, era vigilante de seguridad, pero quera comprarse una casa y un coche.45

2 4.

Jos Henrquez

54

13 de octubre, a las 17:59

Lder espiritual del grupo, es cristiano evanglico.

2 5.

Renn valos

29

13 de octubre, a las 18:24

Hermano de Florencio, le gustan la hpica y el ftbol.

2 6.

Claudio Acua

44

13 de octubre, a las 18:51

Perforista, le pidi matrimonio a su novia desde el fondo de la mina.46

2 7.

Franklin Lobos

53

13 de octubre, a las 19:18

Ex futbolista de Deportes La Serena, Santiago Wanderers, Regional Atacama, Deportes Arica y Cobresal. Jug algunos encuentros con el seleccionado chileno.47

2 8.

Richard Villarroel

27

13 de octubre, a las 19:46

Va a ser padre.

2 9.

Juan Carlos Aguilar

49

13 de octubre, a las 20:13

20 aos en la mina.

3 0.

Ral Bustos

40

13 de octubre, a las 20:37

Sobrevivi al terremoto y maremoto ocurrido a principios de ao en su ciudad natal, Talcahuano. No le corresponda estar en la mina cuando se produjo el derrumbe, pero su jefe le ofreci 9000 pesos (20 dlares) por doblar el turno.48

3 1.

Pedro Cortez

24

13 de octubre, a las 21:02

Separado y con una nia, es electricista, pero se convirti en

minero empujado por su amigo Carlos Bugueo.49

3 2.

Ariel Ticona

29

13 de octubre, a las 21:28

Vio el nacimiento de su hija Esperanza por videoconferencia desde la mina.

3 3.

Luis Urza

54

13 de octubre, a las 21:56

Jefe de turno y uno de los lderes del grupo.50 51 41 Persona que ms tiempo ha estado atrapada en una mina en toda la historia.52

Rescatista

Eda d

Afiliacin

Hora de descenso

Hora de rescate

4.

Jorge Bustamante53

Mina El Teniente

13 de octubre, a las 10:22

13 de octubre, a las 22:37a

6. Pedro Rivero

Minera Carola

13 de octubre, a las 19:23

13 de octubre, a las 22:52

3.

Patricio Roblero53

39

Armada de Chile

13 de octubre, a las 1:40b

13 de octubre, a las 23:17a

5.

Patricio Seplveda53

GOPE

13 de octubre, a las 12:14

13 de octubre, a las 23:41a

2. Roberto Ros53

37

Armada de Chile

13 de octubre, a las 00:42b

14 de octubre, a las 00:05

1.

Manuel Gonzlez54

32

Mina El Teniente

12 de octubre, a las 23:20

14 de octubre, a las 00:33

1. Ante una crisis, lo mejor es asumir la situacin en toda su gravedad, entender que el tiempo es un factor clave y cambiar todas las prioridades que hagan falta. El primer y principal peligro que acompaa a los momentos inesperados y extremos es la tendencia a la parlisis. Es una reaccin humana natural que puede ocurrir incluso cuando haya planes de contingencia previamente establecidos. Por eso, todos los expertos apuntan a que si algo estuvo bien hecho tras el derrumbe de la mina fue la rpida aceptacin del conflicto y el inmediato inicio del plan. Nunca hay que quedarse con los brazos cruzados. Hay que ir actuando, ir probando y aprendiendo de los resultadospara seguir mejorando. Hay que ir construyendo durante el vuelo, opina Andrea Grobocopatel, miembro del directorio de Los Grobo y responsable de Pyme y Empresas Familiares de la Escuela de Negocios de la UCA. Y quien puede dar fe de que nadie se qued de brazos cruzados en Chile es Hernn Goyanes, un consultor argentino de la firma Hermes que asesora a empresas chilenas y que, casualmente, conoci al actual ministro de Minera, Laurence Golborne, cuando todava ocupaba su rol de ejecutivo. Se demostr la importancia de tener liderazgo y decisin en un momento lmite. Para ms tarde quedar la discusin sobre quin tuvo la culpa y cmo el pas se recuperar en la faz minera. Pero, una vez ocurrido el derrumbe, no hubo dudas sobre cul era la prioridad, y desde el

Presidente para abajo, todos empezaron a trabajar en el tema, afirma Goyanes. El consultor destaca que en esa reaccin los temas clave fueron: - La ejecutividad: No es momento de deliberacin ni de formar comits, hay que actuar. - El profesionalismo: Se elaboraron tres planes simultneos y se buscaron a los mejores en cada rea. - No escatimar recursos: Se plante el caso como una prioridad nacional. Nunca el rescate fue visto como un gasto, y se invirti una suma millonaria en pos del objetivo. 2. La comunicacin por parte de la jerarqua debe encontrar un equilibrio: ni agravar el desnimo ni generar expectativas infundadas sobre la facilidad para superar el problema. No es fcil encontrar el equilibrio en una situacin as. Las autoridades saben que contar en todo su dramatismo el problema es un imperativo moral, pero al mismo tiempo no pueden dejar que el desnimo se imponga. Para Paula Molinari, directora del programa de Recursos Humanos en el MBA de la Universidad Di Tella, en el caso chileno el manejo de la comunicacin fue ptimo. En este sentido, puntualiza que el Gobierno de ese pas supo dosificar la informacin hacia la prensa de manera tal que los medios pudieran cumplir su tarea, pero al mismo tiempo logr evitar que la cobertura fuera invasiva y en exceso. Adems, Molinari destaca que siempre se debe manejar informacin absolutamente cierta y recomienda centrar la comunicacin en el plan de trabajo. Hay que concentrarse en las tareas ms que en el xito posterior, porque cuando la gente piensa que ya gan, afloja, dice la consultora, que recuerda que, en las situaciones de crisis, lo importante es que no se pierda el estado de alerta. El otro gran objetivo a cumplir es bajar la ansiedad. En este sentido, Andrea Grobocopatel coincide en que el caso chileno es otra demostracin de buena gestin. La idea ante una situacin as es transmitir tranquilidad y explicar qu es lo que se est haciendo, destaca. Y agrega que tambin es importante escuchar a los miembros de la organizacin, en este caso a los mineros y a sus familias. Es importante dejar que todos hagan catarsis y expliquen sus temores y expectativas, indica la ejecutiva. Pero, por sobre todo, es fundamental evitar la tentacin de hacer promesas que generen una ansiedad desmedida.Graciela Garone, experta en recursos humanos y docente del MBA de la Universidad de Palermo, es elocuente al respecto. Me pregunto qu habra ocurrido si la crisis hubiese sucedido en la Argentina, y me temo que quizs alguien habra dicho que el rescate se haca en dos semanas, lo cual luego generara el desnimo y la necesidad de justificar por qu no se pudo cumplir, afirma. Siempre hay que tener presente que las promesas que se hacen cuando no se tiene certeza de poder cumplir, y que luego se incumplen, dejan un costo terrible de resentimiento y prdida de confianza, agrega.

3. La presencia de las autoridades en el medio de un problema es una seal de compromiso que vale ms que mil enunciados de principios. Fue el comentario de toda la prensa chilena y mundial. La presencia fsica del presidente Sebastin Piera y sus ministros fue una seal de compromiso que el pblico valor. Y no estuvo exenta de riesgos: el Presidente se expuso en el momento en que se realiz el primer contacto con el refugio, cuando haba un profundo escepticismo sobre la posibilidad de que los mineros estuvieran vivos. Es una leccin que todo ejecutivo o lder debera tener en cuenta. Nada sustituye a la presencia fsica, que implica en s un mensaje de compromiso y de la importancia que se le da al tema desde la cpula, destaca Garone. Y Goyanes relata una ancdota respecto de la presencia del ministro Golborne: Su prioridad fue estar ah todo el tiempo, y disponible para todo el mundo. Cuando se supo que los mineros estaban con vida, le envi un mensaje de felicitacin y me lo contest enseguida. Y cuando empez el operativo de rescate volv a felicitarlo, y otra vez me respondi de inmediato. 4. El hecho de que exista una cultura de trabajo en equipo marcar una de las diferencias fundamentales para salir de la crisis. A los sobrevivientes del avin uruguayo que cay en los Andes en 1972 les gusta recordar siempre que su logro fue en conjunto. Y no dudan en afirmar que si, en vez de tratarse de amigos de un equipo de rugby, se hubiese tratado de un vuelo de lnea donde los pasajeros no se conocieran entre s, habra sido imposible la supervivencia. Ahora, en el caso de los mineros chilenos, otra vez los expertos hablan sobre la importancia de que exista un espritu de cuerpo que ayude a encarar los problemas juntos y coordinadamente. El hecho de haber sido un equipo les da mejores posibilidades de efectuar la divisin de tareas. Y, al mismo tiempo, la existencia de jerarquas tambin es algo que ayuda, porque ah abajo tiene que haber organizacin y, a medida que pasan los das, hay que saber manejar la inteligencia emocional, afirma Alejandro Melamed, gerente de Recursos Humanos de CocaCola de Argentina. Sobre este punto, los expertos creen que aquellos entornos en los que se fomenta ms el trabajo en equipo y los objetivos comunes antes que la competencia entre compaeros y los logros individuales son los que estn mejor preparados para asumir las situaciones crticas. Salvo que aparezcan lderes muy fuertes, si no hay trabajo previo es difcil sobrellevar una situacin de crisis, afirma Grobocopatel. Por su parte, Molinari reconoce que, por ms individualista que sea la cultura, cuando hay una situacin de crisis la gente tiende espontneamente a unirse, pero tambin advierte que si hay un equipo genuino de trabajo, los vnculos son ms fuertes y los lderes informales surgen espontneamente, ya que no hay que probar nada porque ya se conocen. 5. El plan de contingencia debe plantearse metas de corto plazo, concretas y realizables. Una vez definido el objetivo y diseado el plan para salir de la crisis, lo que debe tenerse en cuenta es que el equipo necesita pequeas metas que lleven a la consecucin de la ms grande. Sobre todo cuando este punto final pueda parecer muy lejano en el tiempo, como sin dudas era

el plazo de rescate inicial previsto para los mineros chilenos. Si slo se proyectan las energas en la meta final, se va perdiendo el foco porque se van olvidando los pasos concretos que hay que dar para alcanzarla, afirma Molinari. Lo que prim en esta situacin fue el claro objetivo compartido. Y que peridicamente desde afuera los ayudaron a tener nuevos proyectos, analiza Garone. Haba que ocuparse de la comunicacin, de la organizacin de los alimentos, de la administracin del espacio. Eso ayuda a que el equipo se afiance como tal. Desde la dinmica de grupos, en este caso de los mineros, se ve toda la evolucin de la situacin, agrega. 6. La organizacin debe tener la suficiente flexibilidad como para aceptar nuevos liderazgos y la delegacin de autoridad en temas especficos. El hecho de que haya un equipo previo, con sus roles bien definidos, no debe ser un obstculo para que, ante la crisis, aparezcan nuevos liderazgos. O para que, por la sbita importancia que adquieren algunas funciones, determinados integrantes pasen de un rol marginal a uno central. En el caso de los mineros esto fue bien evidente: el nico de los 33 que tena conocimientos de enfermera pas a ocupar un lugar clave. En las crisis surgen nuevas necesidades y se valoran otras capacidades que en los momentos normales. Ah se ve quin es el MacGyver del grupo, aquel que puede resolver cosas que los dems no pueden, seala Melamed. Y en el caso de la mina, estaba viendo que todos tienen perfiles muy diferentes entre s: hay desde un ex empresario hasta otros con muy poca educacin formal, y hay desde jvenes hasta veteranos con hijos. Ah, igual que en las empresas, el desafo es complementar los perfiles y aprovechar las habilidades en cada situacin, agrega el ejecutivo de Coca-Cola. Por su parte, Garone hace una analoga entre el grupo de los mineros y el nuevo tipo de organizacin flexible que tratan de impulsar las empresas con mejores prcticas en materia de recursos humanos. Hoy lo que se busca es algo parecido a lo que ocurre en la mina: que los liderazgos vayan rotando dentro de un mismo proyecto. Que el que mande sea dicho proyecto ms que los cargos, explica. Pero naturalmente tambin est la personalidad del lder. Y es en situaciones dramticas cuando alguien que no ocupaba ese rol emerge como la persona a seguir. En las situaciones fuera de lo normal, la gente valora la experiencia, el equilibrio emocional, la tolerancia a la frustracin y el manejo de la ansiedad, apunta Molinari, para quien el objetivo a lograr es un concepto que en la jerga corporativa se llama resiliencia. Es decir, la capacidad de recuperarse del golpe y transformarlo en una energa positiva. 7. Todas las acciones deben estar en el marco de un plan que contenga un anlisis de riesgo, de manera de no apurar procesos cuando esto puede ser contraproducente. La ansiedad puede ser mala consejera. Y cuando hay vidas de por medio, esto llega a su mxima expresin. Por eso, los expertos recomiendan tener la mente clara en cuanto a los tiempos propios de los procesos necesarios para salir del conflicto.

Considerar los diferentes escenarios posibles puede resultar clave a la hora de hacer que el plan tenga xito, ya que avanzar con un mtodo analtico es lo que permite prever situaciones negativas y pensar posibles soluciones. Ante una eventualidad, las empresas deben formar un comit de crisis que tiene que estar integrado por gente muy senior y muy conocedora, porque no se pueden escapar detalles, sostiene Molinari. En esta lnea, remarca que se debe realizar un anlisis de riesgo que permita anticipar situaciones imprevistas que pueden aparecer. Esto permite asignar a distintas personas para que planeen qu hacer en cada caso concreto, remarca la especialista, que recomienda armar hasta cuatro planes de contingencia. En la misma lnea se expresa Grobocopatel, para quien, como mnimo, hay que tener un plan B por si las cosas no salen como uno deseara. 8. En la crisis, todos deben ocupar un rol tendiente al objetivo en comn y nadie debe sentirse ajeno a esa tarea. Cuando las prioridades cambian de manera dramtica, el trabajo en equipo implica una redefinicin de roles, y aqu es donde los expertos recomiendan especialmente que no se descuide el hecho de que todos deben tener una participacin en la nueva estrategia. A 700 metros bajo la superficie, uno de los cuidados fundamentales fue que ninguno de los 33 mineros estuviese sin nada a qu dedicarse. No slo porque se tema que ello pudiera inducirlo a una depresin, sino porque podra, adems, alterar el equilibrio del trabajo en equipo. Lo ptimo es que cada uno asuma un rol, pero lo normal es que la gente entre en un estado de shock que no puede manejar. Entonces es clave el papel del lder, que es el que mantiene la calma y logra ir organizndolos, explica Grobocopatel. Asimismo, Molinari destaca que todos los miembros del grupo deben permanecer ocupados en alguna tarea, para no sentirse intiles ante la crisis y mantenerse activos y alerta. Que todos cumplan un rol asegura que la energa permanezca enfocada y aplaca la ansiedad ante la falta de certidumbre que reina en el contexto, puntualiza. 9. Escuchar una voz externa puede ser de ayuda: aporta una visin ms abarcativa que es imposible tener desde el centro del problema. Los mineros fueron, desde el primer momento, ayudados desde el exterior por profesionales de varias reas. Y este apoyo no se limit nicamente a la charla con los psiclogos, que queran evaluar el estado anmico del grupo, sino que tambin hubo quienes dieron sugerencias sobre cmo ordenar la nueva rutina. La conclusin es que, incluso para medidas que pueden parecer obvias o simples, vistas desde fuera, se necesita una claridad mental que no siempre es fcil tener cuando se est en medio de una situacin extrema y con alta vulnerabilidad emocional. Esta ayuda es fundamental para un grupo, le da una lectura externa, le permite saber que lo

estn apoyando. Y le aporta una voz desde una cierta distancia que le facilita ver cosas que no son fciles de percibir desde adentro, analiza Melamed. Esto que pas en la mina es perfectamente aplicable al caso corporativo. Si yo desde mi puesto slo veo mi rea, lo que controlo, y no tengo una visin ms panormica y abarcativa, el hecho de contar con alguien que aporta otro punto de vista es algo que permite ver las soluciones ms fcilmente, agrega Garone. 10. Hasta el peor desastre puede ser una oportunidad para recuperar la esperanza y la mstica. Las situaciones extremas ponen a prueba el carcter, a tal punto que hay quienes salen maltrechos de por vida, mientras que otras personas pueden emerger ms fuertes, tras descubrir aptitudes y capacidades que no saban que tenan. Y esto es vlido no slo a nivel individual sino tambin grupal e, inclusive, a nivel nacional. Los expertos no se cansan de sealar cmo algo que pudo haber sido sinnimo de una catstrofe nacional (y, para colmo, a pocos meses de un terremoto) se transform en una especie de gesta pica que levant el orgullo de los chilenos. Es notable cmo supieron ver en este drama una oportunidad, porque hicieron del rescate de los mineros una causa nacional. De manera que lo que era una tragedia vir en una gran oportunidad de motivacin, dice Melamed, quien adems particip en tareas de reconstruccin de escuelas en Chile en las semanas posteriores al terremoto. Esa canalizacin de la energa hacia una meta en comn tambin puede aplicarse, segn los expertos, a las situaciones de convulsin corporativa. Las crisis siempre brindan la oportunidad de inventar cosas nuevas. Justamente en ellas nacen las grandes oportunidades y los nuevos liderazgos, as como las ideas e innovaciones, afirma Grobocopatel. Y segn Molinari, de la UTDT, si una empresa sobrevive a una crisis, sale ms fuerte porque desarrolla ms resiliencia. En otras palabras, aumenta la confianza de la gente en la organizacin ya que ven que la empresa puede enfrentar situaciones duras. Esto renueva las energas y permite aumentar la fe en los que deciden.

Mineros atrapados en Chile: lecciones de liderazgo y trabajo en equipo a 700 metros bajo tierra
20/09/2010

"Estamos bien, en el refugio, los 33". Estas palabras escritas en un pequeo trozode papel desataron la euforia en Chile y devolvieron la esperanza a los familiares de los 33 mineros atrapados desde haca 17 das en la mina de cobre San Jos, en pleno corazn del desierto de Atacama. Ms|

Los expertos estiman que los mineros tendrn que remover hasta 4,000 toneladas de roca
La escueta misiva lleg al exterior en una sonda enviada por los mineros, atrapados a 700 metros de profundidad, a travs de uno de los conductos, que ahora sirven de comunicacin y el envo de alimentos y medicinas entre los mineros y el equipo de rescate.

En el exterior de la mina, al conocer la buena noticia de que los mineros estaban vivos, un equipo liderado por el ingeniero Andrs Sougarret -con la ayuda de expertos en psicologa, sociologa, ingeniera, nutricin y la misma NASA, dado que la situacin de aislamiento se asemeja a la de los astronautas- se afanaba en encontrar la mejor alternativa para llegar a la galera de apenas 30 metros cuadrados. En un principio se estim que se necesitaran cuatro meses para el rescate, pero ahora el Gobierno cree que podra sacar a los primeros mineros en octubre, gracias a una tuneladora gigante lista para perforar la superficie terrestre. En el interior, las imgenes grabadas por los propios mineros han puesto de manifiesto las condiciones extremas que han tenido y tendrn que soportar hasta que se materialice el rescate: hasta 35 grados de temperatura, humedad ambiental del 90% y racionamiento de alimentos. Pero, sobre todo, ha quedado patente el grado de organizacin de los mineros. Desde el momento del accidente, han sido ellos quienes han distribuido el refugio en zonas de enfermera, juego, comida y dormitorio, as como el liderazgo que algunos han asumido para sobrevivir. Por ejemplo, el jefe de turno Luis Urza Iribarren se ha encargado desde el principio de distribuir los roles entre los mineros. Otro de ellos, Mario Seplveda, de recibir y manipular las cpsulas de alimentacin y medicamentos que llegan del exterior. Vctor Segovia, de escribir todo lo que ha acontecido en el refugio desde el primer da del desastre, el 5 de agosto. Estas habilidades de organizacin y liderazgo sern cruciales el tiempo que dure su encierro y durante la puesta en marcha y conclusin de su propio rescate. Los expertos estiman que los mineros tendrn que remover hasta 4,000 toneladas de roca y tendrn que organizarse en turnos de 24 horas, separados en distintas cuadrillas. Una experiencia que, sin duda, ser estudiada en las escuelas de negocios de todo el mundo y que ahora analiza para Universia Knowledge@Wharton, el chileno Francisco Javier Garrido, profesor de Estrategia en varios MBAs de Europa y Amrica y autor de libros de Management como "El

alma del estratega" (2010). Actualmente Garrido es socio director de EBS Consulting Group (Espaa-Chile) y director general de la Business School Universidad Mayor en Chile. Universia-Knowledge@Wharton: En su opinin, cules han sido las claves para que el grupo sobreviviera sin saber si los daban por muertos? Francisco Javier Garrido: Las claves que surgen para la supervivencia en una experiencia lmite como sta y para un grupo de profesionales heterogneos, como los que dan vida a esta dramtica situacin, se pueden resumir en tres conceptos, que a su vez se pueden aplicar en el mundo empresarial. En primer trmino, la experiencia de quienes componen el grupo humano, que ha sido vital para la correcta lectura del contexto en que se encuentran, as como de las posibilidades reales de ser rescatados. Esto ha sido fundamental para que el grupo humano se haya cohesionado frente a una posibilidad de esperanza de vida. En seguida se desprende que el liderazgo de quien es reconocido como el minero de mayor rango o antigedad en las labores mineras, ha sido fundamental para cohesionar al equipo humano, generar confianza en la posibilidad de salir con vida (hecho que el grupo valida cuando las seales de bsqueda se han dejado sentir bajo los 700 metros), as como en la asignacin de tareas y racionamiento sistemtico de los alimentos. Hay que destacar que los componentes de experiencia y liderazgo son claros en este caso, y debemos tomar nota de la definicin del jefe de grupo en trminos de gua espiritual del grupo: surge con fuerza la presencia de lo que los griegos llamaban la "sabidura del general" (srtategike Sophia o strategon Sophia), esa condicin que asignamos a quien reconoce y es capaz de leer los cdigos del campo de trabajo en que nos encontramos y, a su vez, arribar a las mejores decisiones posibles para el grupo, que le entrega en sus manos el mandato para un mejor futuro posible, tal como ocurre en el campo de batalla o en el mundo empresarial, con los bien experimentados gerentes. UK@W: Cree que en situaciones como stas es donde surge con ms claridad la importancia del liderazgo y del lder?

Garrido: En efecto, estos 33 hombres han dado una leccin no slo de entereza, sino de orden y alineacin. Ha aflorado un lder espiritual, Luis Urza, que se ha encargado de mantener al grupo cohesionado y con el nimo en alto. Mientras, el resto de los mineros han contribuido en su justamedida a las labores tcnicas, mediante el intercambio de informacin con el grupo de rescate en el exterior, y de supervivencia, con el racionamiento de alimentos y atencin especial a aquellos mineros que se encuentran en condiciones de salud ms precarias o con cuadros de depresin. Por cierto, es en las crisis donde las condiciones de liderazgo se prueban con mayor claridad en la figura de quienes la ejercen, ya sea porque formalmente han sido escogidos para su ejecucin

(como ocurre normalmente en las organizaciones), o bien sea producto de los naturales efectos del azar y las circunstancias. UK@W: Qu caractersticas o capacidades tiene que tener un lder en una situacin como la que estn viviendo?

Garrido: El lder de un equipo bajo condiciones adversas y en un contexto de crisis como sta, debe antes que todo contar con la validacin de sus capacidades (experiencia y formacin) por parte del equipo, evidenciando su capacidad de asumir el liderazgo ms all de su autoridad formal. Una vez que su voz ha sido validada por sus iguales, este lder deber demostrar su verdadera sabidura estratgica en la puesta en servicio de la supervivencia del grupo, a travs de habilidades y capacidades como: Capacidad de anlisis: el lder debi descomponer las condiciones y opciones de escenarios a los que se enfrentaban, seleccionando aquellas rutas viables de supervivencia del equipo humano en su totalidad, esto es, siendo hbil para reconocer las fortalezas y debilidades de cada uno. Superar las respuestas elementales: debi demostrar al equipo sus condiciones de conocedor profundo de la realidad en que se encontraban, para permitir la delegacin de confianza que le entrega el equipo, y a partir de sus respuestas ante lo que no resulta evidente. Por ejemplo, ante los actos de racionamiento o de superacin de las naturales angustias e incertidumbres que surgen en el grupo. Imputar esfuerzos en funcin de los objetivos: el lder acta buscando el beneficio colectivo, sin ahogarse en perfeccionismos que pudieran mermar los heterogneos aportes del equipo. El sabe que debe destinar tiempos de expresin al ocio y al trabajo, entregando tareas multidisciplinarias que mantengan al equipo ocupado y focalizado en un logro que no es tan evidente, pero que es la mezcla perfecta de supervivencia y esperanza. Saber trabajar en equipo: an cuando hay momentos en que el equipo debe ser solo espectador de sus decisiones (esto es propio de las decisiones estratgicas), el lder sabe que debe desarrollar un trabajo colaborativo, que permita que emerjan opiniones, experiencias e intuiciones que sumen fuerzas. Ello se suma a su flexibilidad y apertura, puesto que las expresiones de rigidez no tienen buen diagnstico en circunstancias de estrs como las que sealamos. Coherencia tica o integridad: el lder de este equipo debe ser capaz de mostrar integridad en su toma de decisiones, de manera que mantenga cohesionada la moral de sus compaeros y acte como modelo de conducta ante ellos.

Capacidad de comunicacin: normalmente recuerdo a mis alumnos de MBA que entre las habilidades centrales de un estratega y lder de un equipo, la de comunicar o transmitir motivaciones y objetivos ajustados a cada auditorio son de las ms relevantes. Esto porque un plan de trabajo o una bsqueda de objetivos de inters colectivo requiere de una necesaria claridad en el mensaje, as como de la necesaria atencin sobre el feedback, y mejor an si sumamos a esto una cierta dosis persuasiva. UK@W: Son capacidades similares a las que tiene un lder en el mundo empresarial? Garrido: Claramente. Estas cualidades han sido reiteradas en los ms de dos mil aos de historia de la humanidad, siendo transversales a los grandes generales en el campo de batalla, a los equipos humanos en circunstancias adversas y al mundo de las empresas y organizaciones modernas, en las que sin duda podremos aplicar mucho de lo documentado en este caso, para motivar conductas de superacin y trabajo en equipo. UK@W: Cul cree que tiene que ser el mensaje que este lder tiene que comunicar dentro de la mina?

Garrido: Sabemos que el mensaje inicial ha sido de cohesin. En esta situacin, juega un papel fundamental los vnculos personales y las relaciones, la motivacin y la focalizacin del grupo en torno al objetivo del rescate, en todo momento. El lder tiene que ser capaz de cohesionar las fuerzas colectivas para mostrar un "futuro posible", tiene que ser capaz de explicar que las posibilidades de un potencial y exitoso rescate es una realidad cercana, convenciendo al grupo en la necesidad de mantenerse unidos y actuar juntos en funcin de este objetivo. Justamente, sta es la esencia de la estrategia: a partir de una idea, explicar, comunicar y motivar al equipo para terminar actuando en post de una meta, que supone un beneficio mayor para todo el grupo. Es vital que esta voz del lder fluya, como debera ser hoy en el mundo empresarial. Comentbamos los participantes de una conferencia para directivos en el IESE de Barcelona, en Noviembre de 2007, que "una estrategia no comunicada, es como una bella partitura no interpretada", vale decir, estas ideas de "futuro posible", no tienen valor si no se comunican eficazmente. En palabras del gur del management David Norton: "la estrategia debe ser la tarea de todos y la forma de lograrlo es comunicndole a la gente cmo es y cul puede ser su aporte". Y ello es esencial para comprender la tremenda presin que tiene un lder en las circunstancias de los 33 bajo tierra. El mensaje debe ser permanente, motivador y sustentable de las relaciones de supervivencia mutua. En su calidad de motivador del equipo, el lder debe equilibrar los siguientes elementos del mensaje que he descrito en mi ltimo libro "El alma del estratega". Informacin: lo que ha ocurrido, lo que nos ocurre ahora y lo que nos ocurrir en el futuro, a instancias de un "rescate en desarrollo".

Evaluacin: un acto de comprensin, aceptacin y/o rechazo del plan de trabajo para el logro colectivo (siendo capaz de aceptar y descartar ideas sin disminuir la participacin y motivacin). Vnculo: el lder mantiene el mensaje de coherencia en el tipo de relaciones que tiene el grupo humano. La mantencin de la supervivencia colectiva requiere de un liderazgo claro que permita que todos se expresen, sin alentar la presencia de nuevos liderazgos que potencien expresiones de quiebre de objetivos. Orden: se evidencia una adecuada comunicacin de roles y estatus, o bien, de jerarquas y funciones especficas que cada uno de los mineros cumple en su jornada diaria. Cargos clave: el mensaje debe considerar una comunicacin especfica para los talentos clave de la organizacin. En el caso de estos profesionales de la minera, ha sido patente la seleccin jerrquica de quienes se han comunicado con las autoridades en la superficie. UK@W: Y de fuera de la mina cul tiene que ser el mensaje y cul es la mejor forma de comunicarlo, a travs de un solo interlocutor, con la participacin de la familia?

Garrido: La comunicacin de los voceros tcnicos del gobierno ha sido adecuada, en todo momento conteniendo tanto el afn de un exitoso rescate, como tambin la desmotivacin o desesperanza, lo cual llevara a entregar un mensaje errneo a los 33 bajo tierra. La experiencia de comunicacin con las familias ha sido mediada por las autoridades de minera y salud, quienes en compaa de un equipo de expertos nacionales e internacionales, han podido enterarse del estado de los mineros con cada uno de los mensajes que han llegado a la superficie. Esto permite ir tomando oportunamente las acciones de salud mental y fsica que se requieren en el momento. Aunque el grupo humano enterrado bajo tierra cuenta con cierta experiencia a partir de la dura labor minera que desempea a diario, an debe resistir dos meses a las adversas condiciones, bajo promesa de rescate. UK@W: Cree que existe un paralelismo entre el caso de los 33 mineros chilenos y el accidente areo de 1972 en la Cordillera de los Andes? En aquella ocasin, un avin uruguayo con rumbo a Chile se estrell con 45 pasajeros a bordo. Tras 72 das en las montaas, solo sobrevivieron 16. Garrido: Las similitudes pueden estar dados en las duras y extremas condiciones que se han debido enfrentar en cada momento y en su mrito, cada persona involucrada en los hechos, sea en lo alto de la Cordillera de los Andes y sus bajas temperaturas, o en el refugio con 35 grados bajo tierra, como es el actual caso. No obstante, pienso que en este caso las posibilidades de conexin con la superficie que se han desplegado las ltimas dos semanas marcan una gran diferencia,

puesto que los niveles de incertidumbre y aislamiento tienden a decrecer, sin mencionar que el grupo no ha debido sufrir la muerte de alguno de sus componentes, como s ocurri en el caso del accidente del avin uruguayo. UK@W: El rescate de los mineros podra ser muy largo. Qu lecciones se podran extraer de situaciones extremas como la anterior para poder sobrevivir?

Garrido: La primera leccin para el mundo empresarial es que se debe actuar con flexibilidad en el logro de los objetivos. Los equipos directivos de mayor xito probable son compuestos de modo heterogneo y su heterogeneidad (idea de diversidad cognitiva) aumenta la probabilidad de impulsos creativos y diversos, la flexibilidad adaptativa en el equipo es condicin necesaria para el logro de los objetivos de supervivencia (condicin esencial del estratega y de la estrategia). UK@W: Cules sern lo principales desafos para organizar el grupo desde dentro? Y desde fuera?

Garrido: Ya hemos hablado de la motivacin del grupo que, tal como ocurre en el mundo empresarial, resulta esencial para mantener la esperanza del "futuro posible" (salida) al que todos deben estar avocados. El desafo estar puesto en mantener la cabeza ordenada, con sentido de orientacin al logro, el espritu de cuerpo o cohesin para concretar la meta y la moral alta, un esfuerzo que debe ser reiterado, tratando caso a caso los focos de posibles depresiones que ya se han detectado a travs de la lectura de comportamiento de algunos mineros. El equipo en la superficie debe evaluar en todo momento el estado de salud potencial de los mineros, tanto mental como fsico, as como prever y adelantarse a sus comportamientos en condiciones de aislamiento, adems de enfocarse en la compleja tarea del rescate. El equipo a cargo del rescate tambin deber preocuparse de contener emocionalmente a las familias y preparar el escenario de salida de los mineros, previendo las condiciones humanas a las que se vern enfrentados al salir, pues con certeza pasarn de un aislamiento obligado a una exacerbada exposicin pblica. UK@W: La experiencia de las personas que sobreviven a situaciones extremas sirven de ejemplo a los alumnos de muchas escuelas de negocios del mundo Qu lecciones puede recoger el mundo empresarial a partir de la experiencia de los 33 mineros atrapados? Garrido: Si bien la leccin principal de este hecho se resume, sin duda, en la superacin ante la crisis, hay enseanzas que trascendern al mundo de la enseanza de negocios, de la mano de las expresiones como toma de decisiones, liderazgo y trabajo en equipo. Si bien es cierto que la implementacin de un plan requiere de alguien que asuma riesgos, sabemos que tanto lo planificado, como los riesgos asumidos nos llevan finalmente hacia la necesaria toma de decisiones. Es precisamente aqu donde pienso que surgir una fuente de enseanzas para

quienes se enfrentan a diario con equipos humanos. Por ejemplo, en el mundo empresarial, debiendo lidiar muchas veces con condiciones adversas. La estrategia sin decisin, es equivalente a una decisin sin accin: finalmente intil. Ahora, un lder puede escoger la ruta de la no accin para el logro, o por el contrario, puede actuar en busca del objetivo. La toma de decisiones del lder y estratega depende de su capacidad para pensar y sentir en torno a un objetivo central, con orientaciones a plazos no dista mucho de lo que conocemos en el mundo de la estrategia empresarial y del Management para la toma de decisiones, claro que suena muy distinto pensando desde la superficie. Sin duda, nos han dado grandes lecciones de direccin desde 700 metros bajo tierra.

Trabajo en equipo, motivacin, entusiasmo, cooperacin, competencia emocional, responsabilidad, comunicacin, coordinacin son algunas de las caractertisticas que se destacan de esta experiencia. No sabemos an la historia real dentro de la mina, en algn momento saldr a la luz. No obstante quiero traer un muy buen articulo de Fernando Guitierez y Beln Conti. 1. Ante una crisis, lo mejor es asumir la situacin en toda su gravedad, entender que el tiempo es un factor clave y cambiar todas las prioridades que hagan falta 2. La comunicacin por parte de la jerarqua debe encontrar un equilibrio: ni agravar el desnimo ni generar expectativas infundadas sobre la facilidad para superar el problema 3. La presencia de las autoridades en el medio de un problema es una seal de compromiso que vale ms que mil enunciados de principios. 4. El hecho de que exista una cultura de trabajo en equipo marcar una de las diferencias fundamentales para salir de la crisis. 5. El plan de contingencia debe plantearse metas de corto plazo, concretas y realizables. 6. La organizacin debe tener la suficiente flexibilidad como para aceptar nuevos liderazgos y la delegacin de autoridad en temas especficos. 7. Todas las acciones deben estar en el marco de un plan que contenga un anlisis de riesgo, de manera de no apurar procesos cuando esto puede ser contraproducente. 8. En la crisis, todos deben ocupar un rol tendiente al objetivo en comn y nadie debe sentirse ajeno a esa tarea. 9. Escuchar una voz externa puede ser de ayuda: aporta una visin ms abarcativa que es imposible tener desde el centro del problema. 10. Hasta el peor desastre puede ser una oportunidad para recuperar la esperanza y la mstica.

11.

LECCIONES DE LIDERAZGO DESDE LA MINA SAN JOSE Por Dr. Gilbert Aubert Con

ms audiencia que el pasado mundial de ftbol en Sudfrica, ms de mil millones de personas vieron atnitos en la televisin, como la cpsula de rescate sac a los mineros chilenos a la superficie, despus de 69 das de ser prisioneros de las entraas del desierto de Atacama. Fueron momentos intensos, dramticos e inolvidables, donde el temple, la disciplina y el coraje de esos valientes hombres se puso a prueba, y todos nosotros como espectadores estuvimos en contacto con nuestras verdaderas emociones. Estuvieron atrapados durante ms de dos meses debajo de casi 700 metros de roca, con una temperatura y humedad extremas. Durante los primeros 17 das despus de que la mina se derrumb, subsistan con slo dos enclenques porciones de comida y agua al da. Y lo peor de todo esto

era que en la superficie, no haba ningn indicio, y ni siquiera se sospechaba que alguien hubiera sobrevivido al derrumbe. Cuando los mineros se recuperen, tienen bien merecido regresar a sus vidas llenos de regalos, con ricas ofertas por contar su aventura y la oportunidad de ver el mundo. Lecciones: Esta epopeya tiene otro ngulo importantsimo para analizar y reflexionar. Adems de la voluntad de Dios, qu fue lo que sucedi en el trasfondo para que estos valerosos hombres sobrevivieran y pudieran ser rescatados tal como lo vimos en la televisin. Aqu qued demostrado lo mejor de lo que la raza humana es capaz de hacer en condiciones extremadamente difciles. A continuacin detallamos y analizamos varias lecciones de liderazgo que todos podemos aprender de estos 33 hombres extraordinarios, y todos los que ayudaron a salvarlos. Estos conceptos y habilidades son totalmente humanas y estn arraigadas en la naturaleza, as mismo tambin se repiten y son aplicables en el mundo de las empresas. 1. Objetivo: la meta de todos, rescatados y rescatistas, era que salieran con vida, dejar atrs la prisin en que los haba enclaustrado el derrumbe. El jefe que tuvieron todos durante el transcurso de los 69 das era solamente uno, el jefe era la tarea de que volvieran sanos y salvos, que volvieran a vivir, el jefe era el objetivo en comn. Es increble ver el potencial que se desarrolla cuando un equipo tiene un objetivo en comn, un objetivo que todos los miembros tienen claro, lo entienden, lo desean, lo creen, vale la pena luchar por l y tiene tnica de urgencia. Todos los seres humanos tenemos una sorprendente capacidad para hacer cosas increbles en condiciones extraordinariamente difciles. Cuando existe un objetivo claro e inspirador se logra una sinergia que hace que cosas imposibles se hagan realidad. Sinergia es ms que la suma de los resultados individuales. Es por eso que los equipos de alto rendimiento no tienen jefes, tienen lderes. 2. Divisin adecuada del trabajo: cada minero jug, durante los 69 das de claustro, de manera disciplinada y organizada, un papel especfico y determinante. Uno fue el organizador, otro el locutor, otro cuid de la parte espiritual, otro del ejercicio, uno fue barbero y otro enfermero. Mientras uno consegua agua, otro se encargaba de racionar los alimentos. Los roles que desempearon fueron compatibles y complementarios de acuerdo a la situacin que estaban viviendo. Al igual que los mineros, en todo equipo gerencial todos sus miembros tienen un rol que cumplir, y si no se desempea bien el rol, la cadena se rompe por el eslabn ms dbil. 3. Liderazgo: la gestin y la organizacin que todos los hombres y mujeres involucrados llevaron a cabo para asumir el extraordinario reto de salvar a los 33 mineros es una muestra de liderazgo. Liderazgo es como se llev a cabo la perfecta ejecucin de cada fase de la operacin de rescate. Liderazgo es cuando Luis Urza, el supervisor de turno, tom el control. Inmediatamente despus de que los mineros quedaron atrapados, dise una estructura disciplinada para su vida subterrnea, estableci turnos de trabajo ordenado e iniciaron la creacin de un mapa de la topografa para ayudar a los rescatistas. Adems organiz a todos para que participaran en el sacrificado racionamiento de los escasos suministros que tenan, que tan solo les duraran unas pocas semanas. Liderazgo es como Mario Seplveda, el segundo minero en salir, cuando hablaba ante la cmara desde las profundidades de la mina, apel a las necesidades emocionales de sus familiares, sus compatriotas y el mundo. Su presencia relajante brind tranquilidad a la prolongada espera. Liderazgo es cuando el primer rescatista, el valeroso Manuel Gonzalez, que por voluntad propia decidi bajar a la mina, dejando atrs la comodidad y seguridad de la superficie, se convirti en el primer hombre en descender por el estrecho agujero hacia las profundidades, para socorrer a los 33 mineros atrapados. Adems fue el ltimo en salir. A su esposa le dijo que tena que ir porque esa era su obligacin. Un gran ejemplo de solidaridad y valenta. 4. Liderazgo personal: la fortaleza, temple, disciplina, coraje, buen humor que demostraron los mineros mientras vivieron la adversidad extrema, es un reflejo de su liderazgo personal.

Liderazgo personal es tener la suficiente resiliencia para no derrumbarse, para resistir, acometer y levantarse despus de la adversidad. Liderazgo personal es querer ser el ltimo en salir. Ellos supieron liderar al ser humano que hay en cada uno de nosotros. Durante el trayecto en la cpsula de rescate cada uno estaba solo, con el Creador y un inmenso deseo de sobrevivir, de renacer a la vida, no se podan derrumbar. Fue increble ver cmo cada uno de ellos iba naciendo de ese agujero infernal despus de 69 das de estar atrapados. Liderazgo personal es el buen humor y la fe en su Dios que mostraron los mineros cuando volvieron a ver el sol, es dejar salir lo mejor de nosotros cuando enfrentamos desafos, es solucionar problemas y tomar decisiones. Ellos exhibieron un extraordinario nivel de autocontrol, liderazgo personal, pocas veces visto en nuestra sociedad. 5. Plan de trabajo: el trabajo que realizaban en el interior de la caverna para prepararse fsica y emocionalmente para el rescate, la planificacin que se llev a cabo para perforar el conducto por donde saldran, los tres planes de contingencia que trabajaban al mismo tiempo, el diseo de las cpsulas Fenix, la instalacin del Triage para revisar la salud fsica y emocional de cada uno de los rescatados, la efectividad de los medios de comunicacin informando al mundo entero, el puente areo para transportarlos al hospital y tantas otras cosas que no vimos. Todo esto requiri planes y mtodos de trabajo definidos y conectados a resultados. 6. Valores: la cohesin, lealtad y buenas relaciones que demostr el equipo de mineros, la interdependencia demostrada por las instituciones chilenas, el apoyo del gobierno de Chile y otros pases, los abrazos, besos y llantos presentes en casi todos a lo largo de la jornada del rescate, fue lo que contribuy a la supervivencia y recate de los mineros. El carcter y competencias de cada uno de los 33 mineros, sin importar la edad, estuvo presente en cada uno de los momentos lgidos que vivieron. Fue una experiencia de responsabilidad mutua y respeto. Conforme iban saliendo, muchos de ellos expresaron que ya no podan ser la misma persona, que la experiencia los haba cambiado. Su carcter y valores se moldearon. Para todo el mundo fue realmente impresionante ver los ejemplos de valor, coraje, solidaridad y humanidad. Lo que inici como una tragedia, culmin como una victoria de la voluntad de todo un pueblo cuando se pone en funcin de los mejores valores humanos. 7. Comunicacin: el manejo eficiente de la informacin durante la crisis permiti la confianza y un clima favorecedor para controlar las emociones y el temple de todos los involucrados, en especial los parientes de los mineros. A los 17 das del derrumbe, cuando el presidente Piera mostr el papel que escribieron y enviaron los mineros diciendo: estamos bien el refugio los 33, confirmaron su fe los que siempre creyeron que se salvaran, y volvi la esperanza perdida para muchos. Luego cuando transmitieron las primeras imgenes desde las profundidades supimos como se vean y como se sentan, era el milagro de la tecnologa. Se comunicaron con sus familiares, recibieron instrucciones para prepararse para el rescate, y pudieron monitorear su salud. Y para terminar con broche de oro, vimos al ltimo rescatista, antes de subir y cerrar por el mismo la cpsula salvadora, despedirse de la cmara y pedirle a Dios que lo lleve de regreso a la superficie. Muchos fracasos empresariales y familiares se pueden evitar si empezamos a comunicarnos de la manera apropiada, esto es de manera clara, confiable, precisa, asertiva, no violenta, honesta y oportuna. Definitivamente que esta experiencia tan inspiradora, y estas lecciones de liderazgo, llenan de esperanza y optimismo a un mundo en conflicto, tan separado por ideologas y posiciones extremas. PENSAMIENTO "En las grandes crisis, el corazn se rompe o se curte" -Honor de Balzac