TCNICA DE GESTIN

Prof. Schivardi

El grupo humano en la organizacin

El valor ms importante no est en los edificios, ni en las mquinas sino en su personal.

Las que mayor relevancia cobrarn en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos sus niveles
la capacidad de aprender con mayor rapidez que sus competidores quizs sea la nica ventaja competitiva sostenible Peter Senge Deben disear su estructura y establecer formalmente los niveles de autoridad y responsabilidad. Pueden diferenciarse distintas reas como: Personal Produccin Comercializacin Finanzas En cada una de ellas debe preocuparse utilizar los adelantos tecnolgicos a fin de lograr ventajas competitivas y realizar una adecuada divisin de tareas. Uno de los desafos entonces ms importantes en las empresas es que su personal est motivado y participe activamente en el negocio. Esto es necesario porque el cliente se convirti en persona fundamental para la empresa por eso es importante que todos se involucren y conozcan el negocio para lograr as satisfacerlo. Este criterio no slo es vlido para las empresas sino tambin para todos tipo de organizaciones con y sin fines de lucro (hospitales, ministerios etc).

No siempre fue as
Desde que la funcin de RRHH SE INCORPOR A LA ESTRUCTURA FORMAL DE LAS EMPRESAS SE FUE ESPECIALIZANDO CADA VEZ MS. En la dcada de los aos 50 se trataba de especialistas en personal que trabajaban en el negocio. Esta visin fue requiriendo cambios en los ltimos aos, en los que las empresas estaban cada vez ms orientadas a los clientes y consumidores. De sta manera se est inclinando cada vez ms el mercado laboral a buscar especialistas en el negocio con orientacin al personal. Hoy en da los especialistas de RRHH tienen que contar con la capacidad de incorporar y mantener al personal adecuado, alineado con la estrategia de la empresa, es decir, acorde con las mejores oportunidades de negocio actual y futuro y segn las mejores condiciones de contratacin vigentes.

Su desempeo debe orientarse a generar valor agregado para la empresa en trminos de sostener un proceso de actualizacin permanente, motivacin y competencia, en un entorno cada vez ms mvil e inseguro, con modificaciones tecnolgicas que producen quiebres permanentes en los 1

TCNICA DE GESTIN

Prof. Schivardi

conocimientos y abren el camino para nuevos desafos para el personal de sta rea y toda la empresa en s.

ADMINISTRACIN Es la disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.

LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS La tarea de la administracin consiste en: Integrar y coordinar los recursos organizacionales, tales como; personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc. para alcanzar los objetivos definidos de la manera ms eficaz y eficiente posible. RECURSOS EN LA EMPRESA Para el logro de los objetivos de toda organizacin, se requiere de una serie de recursos. Recursos Son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanza sus objetivos.

TIPOS DE RECURSOS

Recursos fsicos o materiales Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
Recursos Financieros

Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja, (entradas y salidas), crditos, financiacin, inversiones, etc.

Recursos mercadolgicos (comerciales o marketing)

Constituyen los medios por los cuales las organizaciones, localizan entran en contacto e influyen en los clientes o usuarios. Promocin, publicidad, desarrollo de nuevos productos, fijacin de precios, estudios de mercado, etc.

TCNICA DE GESTIN

Prof. Schivardi

Recursos tcnicos

Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, sofwares etc.

Recursos humanos No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: Conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

Para recordar
Los recursos humanos son mas importantes que los otros, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa. Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr.

EL REA DE RRHH: consiste en la planeacin, organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal en la medida en que la organizacin representa el
3

TCNICA DE GESTIN

Prof. Schivardi

medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo (I. Chiavenato).
Entre las principales ciencias que aportan a la Administracin de Personal est la Psicologa. Ella es til ya que utiliza mtodos cientficos para comprender mejor las causas del comportamiento humano para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de motivacin, conflicto y frustracin, etc.. En la actualidad la contribucin de la psicologa en el rea de la administracin de recursos humanos es sumamente valiosa en campos tales como: Seleccin de personal Entrenamiento y capacitacin Implementacin de sistemas de Evaluacin del Desempeo Orientacin profesional Conceptos y modelos de actitudes y motivacin Reduccin de conflictos Estudios de clima laboral, entre otros.

Significa conquistar y mantener personas en la trabajen y den el mximo de s mismas con positiva y favorable Representa no solo las grandes cosas que euforia y entusiasmo, sino tambin las

organizacin, que una actitud

provocan pequeas

TCNICA DE GESTIN Prof. Schivardi que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo llevan a las personas a querer permanecer en la organizacin. Cuando se habla de administracin de recursos humanos, hay muchas cosas en juego: la clase y la calidad de vida que la organizacin y sus miembros llevarn y la clase de miembros que la organizacin pretende modelar.

Los principales objetivos de la administracin de recursos humanos son:

Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin.
Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los objetivos de la organizacin.

OBJETIVO DEL REA DE RRHH

OBJETIVO DE LA ORGANIZACIN

Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboracin y la distribucin de algn producto (bien de produccin o de consumo) o la prestacin de algn servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la organizacin la Gerencia de Recursos Humanos debe considerar los objetivos individuales de sus miembros.

Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.

Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Usamos aqu la palabra administracin tambin en el sentido amplio del trmino. No nos estamos refiriendo a los aspectos administrativos del rea sino a la accin de administrar, y administrar en su primera acepcin: gobernar, regir, aplicar.

Administracin de recursos humanos hace a su manejo integral, a su

gobierno.

TCNICA DE GESTIN Prof. Schivardi Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relacin laboral: Reclutar y seleccionar empleados; Mantener la relacin legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios, etc.; Capacitar y entrenar; Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeo; Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas; Controlar la higiene y seguridad del empleado; Despedir empleados

Administracin en poca de crisis Las organizaciones nacen por un objeto comn de varias personas pero necesitan de otras para lograrlo. Si consideramos que cada una de ellas tienen distintos valores, necesidades de afecto, bienestar etc. la perdida o la amenaza de alguno de estos valores pueden dar origen a la frustracin. Si trasladamos esta situacin al mbito laboral, hay algunos factores que son causas de frustracin: Reduccin de personal o amenaza de prdida de trabajo. La falta de poder, o perdida del control sobre el trabajo a realizar.
Presin para hacer ms con menos, perdida de recursos existentes. La discriminacin. Los recortes organizacionales. Dejar al empleado fuera del proceso de toma de decisiones. Falta de comunicacin. Hay que evitar ste tipo de situaciones para evitar: Rotacin de personal Ausentismo Cada de la productividad Disminucin de beneficios

Proceso de administracin de los RRHH

El mismo tiene como objetivo responder al siguiente tipo de preguntas: Cuntos empleados necesitar la empresa en el futuro? Qu aptitudes debern tener estos empleados? Debemos capacitar o contratar personal capacitado? Necesitamos relacionarnos con terceros a efectos de orientacin sobre capacitacin o seleccin? Con que mano de obra y capacidades cuenta la empresa en la actualidad? En que proporcin perdemos personal debido a la rotacin? Que estructura de edad tenemos y queremos? 6

Que necesidades debemos satisfacer a nuestro personal?

TCNICA DE GESTIN

Prof. Schivardi

Una organizacin necesita contar con personal COMPETENTE y de ALTO RENDIMIENTO. Y adems estas capacidades deben ser sostenidas en el tiempo. Cuando se ingresa el personal se RECLUTA cuando se reduce hay DESRECLUTAMIENTO. Es sumamente valioso asegurar que las habilidades y conocimientos de los empleados se mantengan actualizados y establecer un sistema de recompensas para que ellos puedan realizar sus expectativas.

Los pasos que debern seguir los administradores en el proceso de gestin de los recursos humanos son:

Evaluar los recursos humanos actuales Proyectar las necesidades futuras de aquellos Desarrollar un programa para satisfacer las necesidades futuras

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de informacin, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un nmero suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos.
Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin.

Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos:

TCNICA DE GESTIN

Prof. Schivardi

Reclutamiento Interno
Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal). El reclutamiento interno implica:

1. 2. 3. 4. 5.

Transferencia de personal Ascensos de personal Transferencias con ascensos de personal Programas de desarrollo de personal Planes de profesionalizacin de personal

Las ventajas del reclutamiento interno son:

Es ms econmico Es ms rpido Presenta mayor ndice de validez y seguridad Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal

Aunque presenta las desventajas siguientes:

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando, apata, desinters, o el retiro. Puede generar conflicto de inters. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podran subestimar el desempeo de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen. Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posicin donde no pueda demostrar competencia, sino ms bien se provoque el demostrar el mximo de su incompetencia. Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovacin. Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por lo tanto el reclutamiento interno slo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitucin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo. Si la oferta es limitada puede generar conflicto de intereses dentro del personal.

TCNICA DE GESTIN

Prof. Schivardi

Reclutamiento Externo de personal

Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas extraas. El proceso implica una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento:

Archivo conformado por candidatos que se presentan de maneras espontneas o provenientes de otros reclutamientos. Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa. Carteles o avisos en la puerta de la empresa. El Contactos con asociaciones gremiales. reclutamiento externo trae Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros "sangre nueva" centros de estudio. y nuevas Intercambio con otras empresas. experiencias a Anuncios en diarios, revistas, etc. la empresa Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en cuenta que stas lleven a cabo todo un "Frente a las proceso de reclutamiento y preseleccin y no slo captacin de ventajas y desventajas de currcula, ya que de ser as nicamente quedan en el buzn de los recepcin.

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y , casi siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas. Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

reclutamientos interno y externo, muchas empresas han preferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto, es decir el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos".

Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Mc Graw Hill.

El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:

Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms previsin deber tener la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios. 9

TCNICA DE GESTIN

Prof. Schivardi

Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervencin de agencias externas para realizar el proceso de evaluacin e investigacin. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una prctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la prctica como desleal hacia su persona. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

Outsourcing o terciarizacin del rea de RRHH Cuando el proceso 11 requiera un enfoque imparcial.

Cuando recurrir a una consultora externa?

CUANDO se necesita confidencialidad

Cuando la complejidad del tema requiere especialistas.

El Objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidades de la empresa. Es escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales:

10

TCNICA DE GESTIN

Prof. Schivardi

1. Adecuacin del hombre al cargo, 2. Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender a trabajar, la seleccin no sera necesaria; pero hay una enorme gama de diferencias individuales, tanto fsicas como psicolgicas, que hacen que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor xito en el desempeo de sus funciones. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecucin es tarea de la seleccin. Por ello el proceso de seleccin debe suministrar no slo un diagnstico, sino tambin un pronstico de esas dos variables.

Cmo elegir un mtodo de evaluacin La eleccin de un mtodo de evaluacin que permita la descripcin del potencial humano, as como la prediccin precisa del comportamiento individual en una determinada situacin laboral, es un proceso complejo que consta de tres etapas sucesivas.

1. Anlisis del trabajo 2. Determinacin de cmo medir el xito profesional previsto 3. Definicin de tcnicas para medir las actitudes y aptitudes fundamentales
1a. Etapa. Anlisis del Trabajo (Descripcin o Perfil del Puesto)
Constituye el punto de inicio para el desarrollo de un procedimiento de evaluacin. Es una etapa de vital importancia, donde se consideran dos campos fundamentales: a) las actividades laborales b) las aptitudes y caractersticas humanas. No debe pasarse por alto que el anlisis del trabajo representa el fundamento de cualquier mtodo de seleccin. El documento que describe el anlisis del trabajo debe contener como mnimo:

Todo lo que permita la identificacin del puesto o funcin: designacin exacta, lugar donde se desarrolla el trabajo, nmero de personas que desempeen el mismo puesto o funcin. Los objetivos concretos del puesto o funcin. 11

TCNICA DE GESTIN

Prof. Schivardi

Las responsabilidades del titular del puesto o funcin. Relaciones con las dems personas. Condiciones fsicas del trabajo. Incluye, la descripcin del lugar de trabajo, los horarios, la naturaleza y las exigencias fsicas de las tareas y, eventualmente , los riesgos que acarreen. Condiciones de remuneracin y promocin: salarios y ventajas econmicas, prestaciones laborales (las estipuladas por la Ley de Trabajo y las adicionales si las hubiera), existencia de primas o bonos, normas respecto a faltas de asistencia al trabajo, posibilidades de promocin o de cambio y de desarrollo profesional.

2a. Etapa. Cmo Medir el xito Laboral y/o Profesional Previsto

LA HABILIDAD del entrevistador es vital para el xito de la bsqueda, las buenas entrevistas dependen en El mtodo destinado a evaluar las caractersticas individuales del candidato al gran medida del puesto, no es ms que una conocimiento y de la habilidad comparacin entre el perfil del puesto y la capacidad de medir con precisin del analista. el xito en el desempeo laboral esperado. Esta etapa parece sencilla, pero en realidad suscita problemas de medicin muy delicados; por tal motivo, es una funcin que corresponde a especialistas en la materia (personal especializado del departamento de Recursos Humanos o bien por medio del asesoramiento de agencias externas especializadas). En efecto, los criterios que se adopten para medir el xito laboral y profesional esperado, desempean un papel crucial en este proceso.

Qu mtodos permiten obtener informacin sobre el rendimiento y sobre el grado de xito o de fracaso laboral y profesional ?
Tradicionalmente se distinguen dos categoras, donde se destacan tanto indicadores:

. El anlisis de los indicadores objetivos puede realizarse con base a la investigacin del comportamiento del candidato en cuanto a: las ausencias, la puntualidad, la inestabilidad profesional, la promocin profesional y la evolucin de los salarios.

12

TCNICA DE GESTIN

Prof. Schivardi

Y los indicadores subjetivos (analizados en las fichas de calificacin) son los ms utilizados.

3a. Etapa. Definicin de Tcnicas para Medir Actitudes y Aptitudes

Los tests psicolgicos, de observacin sistemtica del comportamiento, o de cualquier otra tcnica, propuestos para evaluar a los candidatos a un puesto y predecir cul ser su rendimiento en situaciones laborales futuras, son numerosos. En realidad, no es posible recomendar ningn mtodo de una forma general. En cambio, hay mtodos que deberan rechazarse radicalmente, por no poseer las cualidades mtricas esenciales y, especialmente, porque no proporcionan informaciones fieles. Un mtodo de evaluacin, no tiene por qu ser el ms indicado para todos los problemas de la gestin de personal. El valor de cada mtodo depende de la situacin, del problema planteado y de las condiciones en que se haya de hacer una prediccin o tomarse una decisin.

Cualquier decisin supone un costo (el precio que se paga por reunir la informacin necesaria por cada candidato o empleado y sintetizarla). Cualquier decisin supone tambin una utilidad.
El anlisis de la utilidad puede efectuarse siempre que la empresa deba adoptar decisiones de seleccin: seleccin de candidatos a incorporar, decisin de destinar a algunos miembros del personal a un ciclo de formacin o de promocin. Mtodos de Evaluacin Toda evaluacin tiene tres tipos de objetivos: el

balance de aptitudes, de competencias y de la personalidad. Son tres grupos de caractersticas individuales importantes para el xito laboral y profesional. Pero de nada sirve si falta la motivacin. El valor del trabajo, el esfuerzo y el deseo de triunfar representan condiciones para la eficacia laboral y profesional.

13

TCNICA DE GESTIN

Prof. Schivardi

La motivacin de las personas en su trabajo,

no se mide como caracterstica individual, sino que se construye.

El empleo de tests psicolgicos y de otras tcnicas destinadas a describir la capacidad y las caractersticas de los candidatos a un puesto de trabajo, vara enormemente segn cada regin, cada empresa, incluso segn los servicios o departamentos dentro de una misma empresa.

Pero hay tres fuentes de informacin que son utilizadas prcticamente por todos y en todas partes: las referencias, los curriculum vitae y los informes de las entrevistas.

Cualquiera que sea el mtodo a utilizar, debe ser aplicado por expertos en la materia, ya sea del departamento de Recursos Humanos de la empresa o de una Agencia Externa especializada y reconocida en el medio.

gua para la entrevista fecha / /

nombre y puesto: COMENTARIO S

TEMAS A RELEVAR

14

TCNICA DE GESTIN
(tiempos y notas). Materias preferidas. Cursos y seminarios pertinentes para el puesto. Idiomas.

Prof. Schivardi

Estudios (formales y otros), mximo nivel alcanzado, porque estudio esa carrera, desempeo cmo estudiante Historia laboral. Empresas. Puestos. Funciones y niveles. Motivo de cambio. Trayectoria (ascendente, estable,
descendente). Antigedad en el empleo actual. Si est desempleado: tiempo. Relaciones con jefes, pares y subordinados.

Experiencia en el puesto. qu experiencia aporta para el puesto requerido. Motivacin para el puesto. qu tipo de motivacin: econmica, profesiona, etc. Determinar las reales
motivaciones ms all de lo que dice.

Relaciones interpersonales. En funcin del perfil

(jefes/pares/subordinados)

buscado, cmo se adapta el candidato

Personalidad. Aspectos generales y los especialmente requeridos para el puesto. madurez, responsabilida, capacidad
analtica, flexibilidad, dinamismo, potencial de desarrollo, entre otros.

Habilidades Gerenciales. Experiencia en conduccin de grupos humanos. Estilo de conduccin. Capacidad

personal para tomar decisiones, de organizar, planificar, delegar, motivar y desarrollar (solicitar un relato de las experiencias reales).

Apariencia Exterior. Aspecto fsico y modales. Comunicacin verbal: tono de voz, claridad, vocabulario. Actitud
general: seguro, agresivo, tmido, etc.

Cerradas, admiten solo un SI O NO de respuesta

Abiertas o de sondeo
Distintos tipos de preguntas para realizar una entrevista

De provocacin

hipotticas No son aconsejables

15

TCNICA DE GESTIN

Prof. Schivardi

Resumen de procesol:

16

TCNICA DE GESTIN

Prof. Schivardi

17

TCNICA DE GESTIN

Prof. Schivardi

Cada organizacin intenta lograr sus objetivos dentro de un contexto cultural. La CULTURA ORGANIZACIONAL diferencia a una organizacin de cualquier otra, el personal debe comprende y aceptar los valores normas y pautas de accin que la organizacin e postula como su cultura. Es la etapa llamada de socializacin, mediante la utilizacin de diversos recursos, se introduce poco a poco a los nuevos empleados dentro de esta cultura. Para llevar a cabo este proceso se suelen utilizar carpetas, un curso, un video, un cd., en los que se interioriza al nuevo empleado acercar de las cuestiones bsicas de la organizacin:

Misin, visin y valores Organigrama Polticas internas y beneficios Operaciones: productos/volmenes. Situacin de la empresa en el mercado.

Se debe procurar que el recin ingresado no se sobrecargue de informacin, y es conveniente comenzar con aquella que trata de los aspectos ms agradables de las tareas a realizar. Tambin puede ser asignado un compaero gua. Cada nuevo empleado supone una inversin considerable desde su primer da de trabajo. Las impresiones primeras son muy fuertes y se prolongan durante mucho tiempo, hay que tratar que sean positivas. Las empresas recurren a diferentes mtodos de orientacin o induccin al personal que se incorpora en la empresa, como la siguiente:

18

TCNICA DE GESTIN

Prof. Schivardi

sirve como instrumento de presentacin para la bsqueda de empleo, por lo que, al presentar el currculum vtae se est vendiendo profesionalmente, cuanto ms le guste a la persona que se lo enva mucho mejor. Procure facilitar en lo mximo la lectura. Evite faltas de ortografa. Ajuste el CV al criterio solidado. Procure Abreviar el CV para que no tenga muchas pginas mximo 3 en caso de que tenga ms de una pgina empiece en la siguiente con un nuevo apartado. Procure poner expresiones completas, no abreviaciones en los nombres, Empresas, Universidades etc. Enve el original, no copias.

Fallos que conviene evitar:

En el momento que tenemos que contar nuestra formacin acadmica empezamos a pensar en aquellos maravillosos aos de nuestra poca pre-universitaria y nos dejamos llevar por el recuerdo. Tanto es as que describimos de forma minuciosa esos aos.

19

TCNICA DE GESTIN
inferiores y con slo searlos es suficiente.

Prof. Schivardi

Esto puede no ser beneficioso ya que si posees un ttulo superior, est claro que antes habrs pasado por los niveles De todos es sabido que hablar de dinero puede ser de mal gusto, por lo que intenta no exigir una cantidad concreta como salario. Es preferible que no salga a relucir ninguna militancia poltica, sindical o religiosa. No conoces a la persona que tienes enfrente, as que no tientes a la suerte con algo que te pueda influir de manera negativa. Hay diferentes formas de escribir un curriculum, una de ellas es la cronolgica. Si eliges sta para redactar tu CV es conveniente que no deje espacios en blanco. Estas interrupciones entre aos que no estn justificadas pueden hacer pensar mal al entrevistador y crearle una imagen de ti que no corresponde con la realidad. Si hay "blancos" en tu vida, es ms recomendable que utilices el curriculum funcional. El curriculum est ideado para "vender" a una persona de la mejor manera posible, por lo tanto, si te suspendieron o aprobaste una asignatura con poco puntaje, a nadie le interesa saberlo. Pero, por supuesto, no puedes mentir en esto, ni en ningn otro aspecto, aunque no es necesario que digas TODA LA VERDAD a menos que te lo pregunten directamente. Por ltimo, intenta evitar la dispersin de la informacin, es decir, tienes que adecuar tu perfil al puesto demandado. Destaca tus virtudes o habilidades que puedan encajar ms con la oferta de empleo. Y, por supuesto, tener el convencimiento de que tu CV est bien redactado. La confianza en un mismo es vital en la consecucin de cualquiera de nuestros objetivos, pero ms si cabe en la bsqueda de trabajo. Estar seguro de que tu curriculum est bien redactado es haber ganado ya tu primera "batalla".

Cmo presentar tu Curriculum Vitae ? Existen tres maneras de presentar un Curriculum Vitae: Cronolgica Mixto Funcional

El Curriculum Vitae Cronolgico

Permite presentar la informacin partiendo de lo ms antiguo a lo ms reciente. Este formato tiene la ventaja de resaltar la evolucin seguida. Pone de relieve, si cabe, la estabilidad y la evolucin ascendente de tu carrera. Su presentacin cronolgica ofrece el esquema ideal para la ulterior entrevista personal. Redactar Curriculum Tu curriculum tiene que contener las siguientes cualidades: breve, sencillo, claro, concreto y verdadero. Los datos que deben aparecer son los siguientes: Nombre y direccin Nombre completo Direccin completa Telfono y horas preferibles Objetivo profesional

20

TCNICA DE GESTIN
desea trabajar. Habilidades o destrezas que se poseen con relacin al puesto. Objetivos a medio y largo plazo

Prof. Schivardi

Afirmacin clara y concreta de a que tipo de trabajo se opta, si quieres perfilar un poco ms tipo de empresa en que se

Cualquier habilidad que incluyas debe ser coherente con el curriculum y cualquier objetivo razonable y que se desprenda del puesto solicitado. Datos de formacin Fecha inicial y final de tus estudios. La denominacin del ttulo alcanzado. Centro donde los cursaste, si la calificacin te favorece puedes incluirla. Puedes incluir formacin no reglada a condicin de que estos cursos estn relacionados con el puesto. Tambin puedes hacer dos apartados, uno para formacin reglada o acadmica y otro para no reglada (la no oficial, cursos, congresos,...) Experiencia laboral Fecha inicial y final del trabajo, ttulo del puesto desempeado, nombre de la empresa, funciones desempeadas. No te importe incluir trabajos de estudiante si ofrecieron algo positivo en tu formacin. Datos personales Lugar y fecha de nacimiento (no la edad). Estado civil. Idiomas (cual y dominio). Aficiones: no vale la pena a no ser que se pueda relacionar con el trabajo o con el jefe. Publicaciones, siempre que tengan que ver con el puesto.

21