Thẻ cân đối điểm ( Balanced Scorecard) là một khái niệm đã có từ lâu trên thế

giới, nhưng lại là một khái niệm còn rất mới ở Việt Nam. Vậy BSC là gì, áp dụng BSC
thì tổ chức phải làm gì?

I. Giới thiệu về thẻ cân đối điểm ( BSC).

1.1 Lịch sử phát triển.

BSC là một hệ thống quản lý được Robert Kaplan, trường kinh doanh Harvard và David
Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn CNTT khởi xướng vào những năm đầu của thập
niên 1990. BSC được đề cập đến đầu tiên trong một mục nhan đề “ The Balanced
Scorecard- Measures that Drive Performance” (Thẻ cân đối điểm- biện pháp điều khiển
sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “ The
Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” ( Thẻ cân đối điểm: chuyển chiến
lược thành hành động”. xuất bản năm 1996. Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho
nhiều tổ chức và nhiều ngành nghề và đạt được nhiều thành công to lớn. Trong các tài
liệu này, tác giả có đưa ra một phương châm “ Bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt
được.” và cả hệ thống BSC được xây dựng trên tiền đề này.
Các doanh nghiệp thường đo lường hiệu quả bằng các chỉ số tài chính. Nhưng các chỉ số
đó là chưa đủ. Chúng ta nhận thấy rằng không phải tất cả các quy trình kinh doanh hoặc
tất cả các hoạt động đều tác động trực tiếp đến lợi nhuận ròng của doanh nghiệp cũng
như các phương pháp đo lường tài chính khác như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hoặc
thu nhập trên 1 cổ phiếu (EPS).
Ví dụ, nếu như doanh nghiệp đặt mục tiêu giảm 5% chi phí hoạt động, chúng ta có thể
đặt ra chỉ tiêu giới hạn những cuộc gọi hỗ trợ khác hàng tối đa là 5 phút – việc này làm
tăng hiệu quả và trực tiếp giảm chi phí. Tuy nhiên, kết quả có thể làm giảm sự hài lòng
của khách hàng và sẽ dẫn đến mất khách hàng, sụt giảm doanh thu và nhiều vấn đề khác.
Điều này có nghĩa là các chỉ tiêu liên hệ mật thiết với nhau, trong khi bạn đạt được mục
tiêu về việc tiết giảm chi phí hoạt động cho bộ phận này thì có thể trở thành nguy cơ cho
bộ phận khác.

Bằng việc nhận dạng những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành công của doanh
nghiệp, Balanced Scorecard giới hạn việc đo lường trong phạm vi những vấn đề thực sự
cốt lõi.

Vậy vấn đề gì là cốt lõi trong doanh nghiệp, Bộ phận nào? Nhóm khách hàng nào? Sản
phẩm nào? Thị trường nào?…, cả phương pháp đo lường tài chính và phương pháp đo
lường phi tài chính đều phải được xác định, thậm chí có thể phải xác định luôn cả những
hoạt động phi tài chính ít ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Vậy BSC gồm những nội dung gì mà có thể liên kết các chỉ tiêu với nhau?
1.2 Nội dung của thẻ cân đối điểm (BSC).
Kaplan và Norton đã miêu tả sáng kiến về BSC như sau:

1
 "The balanced scorecard retains traditional financial measures. But
financial measures tell the story of past events, an adequate story for
industrial age companies for which investments in long-term capabilities
and customer relationships were not critical for success. These financial
measures are inadequate, however, for guiding and evaluating the journey
that information age companies must make to create future value through
investment in customers, suppliers, employees, processes, technology, and
innovation."

(BSC vẫn giữ những biện pháp tài chính truyền thống. Nhưng các biện pháp này chỉ nêu
lên những câu chuyện của các sự kiện trong quá khứ, thích hợp cho những công ty thời
đại công nghiệp, cho những đầu tư trong những năng lực và mối quan hệ dài hạn đã bị
chỉ trích là không thành công.Những biện pháp tài chính là không đủ, để hướng dẫn và
ước lượng hành trình mà những công ty thời đại công nghệ thông tin ngày nay phải làm
để tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, các sản phẩm của doanh
nghiệp, người lao động, công nghệ và sự đổi mới.)
BSC gợi ý nên nhìn tổ chức từ bốn “viễn cảnh” và phát triển phép đo, thu thập dữ liệu và
phân tích chúng trong mối quan hệ với mỗi “viễn cảnh” đó và với định hướng chiến lược
của tổ chức.
- Viễn cảnh sự nghiên cứu và phát triển (The Learning and Growth Perspective)
- Viễn cảnh quy trình nghiệp vụ.( The Business Process Perspective)
- Viễn cảnh khách hàng.( The Customer Perspective)
- Viễn cảnh tài chính.( The Financial Perspective)

2
1.2.1 Viễn cảnh tài chính.
“ Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các đối
tác?”
Kaplan và Norton không bỏ qua các yếu tố tài chính truyền thống. Việc đúng lúc và
chính xác trong chuyển dữ liệu tài chính này luôn là một lợi thế, và các nhà quản lý luôn
luôn cần được cung cấp nó.
Các phép đo ở Khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được
các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng
của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng
hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ
số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông
thường chúng ta quan tâm tới các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và
các giá trị kinh tế khác. Nhưng tổ chức cần chú ý đến việc không quá nhấn mạnh tài
chính dẫn tới việc không quan tâm tới các viễn cảnh khác.
1.2.2 Viễn cảnh khách hàng.
Viễn cảnh khách hàng được đưa ra xoay quanh “ Để đạt được chiến lược đặt ra, chúng ta
nên hiện diện như thế nào trước các khách hàng? ”. Các khách hàng ở đây bao gồm cả
khách hàng và các bên liên quan.
Triết lý quản lý ngày nay đã chỉ ra tầm quan trọng của việc hướng vào khách hàng và
niềm vui của họ trong bất kỳ ngành kinh doanh nào. BSC sẽ làm rõ điều đó.
VD: nếu khách hàng không được hài lòng, họ sẽ dần tìm thấy những hàng hóa khác thay
thế. Và như vậy, các bức tranh tài chính hiện tại có thể trông tốt, nhưng đằng sau nó lại là
mối đe dọa trong tương lai.
BSC sẽ phát triển các phép đo sự thỏa mãn, khách hàng cần được chia và phân tích theo
các nhóm khách hàng và quá trình chúng ta cung cấp sản phẩm hay dịch vụ tới nhóm
khách hàng đó.Vậy, Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức, và cái gì thực sự là giá trị mà
chúng ta phục vụ khách hàng?
Các chỉ số chủ yếu được đo lường là: Sự thỏa mãn của khách hàng, lòng trung thành của
khách hàng, thị phần và số lượng khách hàng mới.
1.2.3 Viễn cảnh các quy trình nội bộ.
Câu hỏi đặt ra là: “ Để thỏa mẵn khách hàng và các cổ đông, chúng ta phải vượt trội ở
quá trình kinh doanh nào?”
Viễn cảnh này đề cập tới những quy trình nghiệp vụ bên trong doanh nghiệp. Các phép
đo ở đây cho phép các nhà quản lý biết được việc kinh doanh tiến triển như thế nào, và
các sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn yêu cầu của khách hàng tốt ra sao. Những phép đo này
phải được thiết kế cẩn thận bởi những người biết mối quan hệ mật thiết giữa các quy
trình, các tiêu chuẩn này không phải là cái mà có thể được đặt ra bởi các cố vấn bên
ngoài.
Chúng ta phải xác định các quá trình chính cũng như các quá trình hỗ trợ mà tổ chức
cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ
đông.
3
Các vấn đề chủ yếu cần quan tâm là: những sản phẩm hay dịch vụ nào sẽ là giá trị cho
khách hàng trong tương lai? Quá trình nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng?
Nhìn vào trong tương lai, những quy trình nào mà chúng ta phải trội hơn? Cái gì sẽ là giá
trị trong tương lai và làm thế nào để nâng cao giá trị đó?
1.2.4 Viễn cảnh nghiên cứu và phát triển.
Viễn cảnh được tìm hiểu thông qua câu hỏi “ Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì cà
cải tiến năng lực hiện có như thế nào?”.
Các phép đo trong khía cạnh này là để hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những viễn
cảnh khác. Nếu lực lượng lao động với kiến thức, sáng kiến, các kỹ năng nhưng lại
không được cho phép thì sẽ không thể xây dựng và tăng cường vào những quy trình cải
tiến, không thể thu hút khách hàng và cuối cùng là sẽ không đạt được viễn cảnh tài
chính.
Viễn cảnh tập trung vào thái độ, văn hóa của từng cá nhân cũng như của toàn doanh
nghiệp. Trong tổ chức, người lao động với hiểu biết, kiến thức của mình là nguồn lực
chính. Các phép đo sẽ hướng dẫn nhà quản lý tập trung hướng vào đào tạo lao động để
họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình hiện có. Trong bất cứ trường hợp nào, sự nghiên
cứu và phát triển là nền tảng quan trọng cho thành công của bất cứ tổ chức hướng vào tri
thức nào.
1.3 Vai trò của thẻ cân đối điểm.
Chúng ta có thể mô tả BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ
thống đo lường hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành
những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Những phép đo của BSC thể
hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh chính: Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học
hỏi và phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành cho
người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những
định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục
tiêu chiến lược của mình. Tuy nhiên, một khái niệm đơn giản như vậy không nói lên hết
mọi điều về BSC, về cơ bản công cụ này cùng một lúc là 03 hệ thống: Hệ thống đo
lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin.
1.3.1 BSC là một hệ thống đo lường:
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại
không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của
Tổ chức - Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ...
Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó là kết quả của hàng
loạt những hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ”
này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số
sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất
phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm
rõ chiến lược của tổ chức.

4
1.3.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược.
Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính
để đo hiệu quả của doanh nghiệp- đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước.
Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt
động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được
các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa
chiến lược, bao gồm:
a) BSC giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược.
BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ
chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi Khía
cạnh của BSC. Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện BSC phải
xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức.
Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách hàng”. Thông qua quá trình triển khai hệ thống thẻ cân
bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa là 70%
khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức
giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt được “Ấn
tượng với khách hàng”- bây giờ là một mục tiêu hoàn toàn cụ thể. Khi sử dụng BSC như
là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực
hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định
hướng đã được công bố.
b) Phổ biến và truyền đạt BSC để vượt rào cản về con người.
Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được
hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Và BSC được đưa đến mọi bộ phận,
phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc
hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức. Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí
và các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ
điểm của họ với các mục tiêu của các cấp cao hơn. Và hơn thế nữa, BSC còn cung cấp
các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới xưởng lên ban điều hành tạo điều kiện cập
nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược.
c) Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực.
Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức. Gần như chúng ta
luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn lực. Vậy các
nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào?
Có thể thấy rằng, khi chưa xây dựng BSC, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch
định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt. Khi xây dựng BSC, chúng ta đã tạo
điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu,
chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận
các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm. Và tất
cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ
ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét. Điều này có nghĩa là nhà quản lý qua
BSC mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay
không những nội dung gì?

5
Việc xây dựng BSC tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một cách nghiêm túc những ý
tưởng hiện có của tổ chức. Nhiều người quản lý có các ý tưởng nhưng họ chưa nghĩ tới ý
nghĩa chiến lược của chúng. Tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược
xuất phát từ các bộ phận chức năng khác nhau. Bộ phận Marketing cố gắng dành được
nhiều cơ hội kinh doanh qua các chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó bộ phận bán
hàng lại mong nhân viên tập trung vào các khách hàng và các mối quan hệ hiện có. Các
ý tưởng từ mỗi cấp, từng bộ phận chức năng đều đóng góp vào mục tiêu chung của tổ
chức, nhưng mối quan hệ giữa chúng, việc phân bổ nguồn lực cho chúng sẽ như thế nào?
Câu trả lời có trong BSC: khi xây dựng BSC, chúng ta phải xem xét tất cả các ý tưởng
hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù hợp với chiến lược của
mình, ý tưởng nào chưa phù hợp và tại sao. Tiết kiệm nguồn lực là rất tốt, nhưng còn
một điều quan trọng khác – chính các thành viên trong tổ chức sẽ biết được các thông số
đánh giá ý tưởng, mối quan hệ giữa chúng với chiến lược từ đó thực hiện mục tiêu với
trách nhiệm cao hơn, cũng như không phàn nàn về việc phân bổ các nguồn lực.
d) Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý.
Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do
đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số
tài chính để ra quyết định chiến lược. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi
tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố
đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược.
Balanced Scorecard chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên
kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài
chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của
việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và
tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt
được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng
của nó ở đâu, cách khắc phục.
1.3.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin:
Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía quản lý đối với người lao động và
ngược lại, từ phía lao động đối với nhà quản lý.
Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức.
Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên
trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chúng ta
sống trong một kho kiến thức của người lao động. Người lao động, không giống tổ chức
là dựa vào tài sản hữu hình của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất: đó là tri
thức. Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát
tri thức đó. Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là
một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21. Chia sẻ kết quả của thẻ cân bằng điểm trong tổ
chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học
hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi
cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm
tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào.
Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng
6
Balanced Scorecard. Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về
chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện Balanced Scorecard con số này đã
tăng lên 87%.
1.4 Ý nghĩa của BSC.
*Tích cực: ( xem hình 1 và hình 2)
- Hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá.
- Giúp hợp nhất các chương trình khác nhau của tổ chức, như là chất lượng, cải tiến,
sáng kiến khách hàng…
- Phá vỡ các phép đo chiến lược cục bộ, vì thế mà các giám đốc đơn vị, các quản lý viên
và nhân viên có thể thấy rõ vai trò của họ trong việc thực thi chiến lược của toàn tổ chức
và toàn tâm hướng vào các chiến lược đó.
* Hạn chế:
Đây là một phương pháp rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ
chức, cần nhiều thời gian, nguồn lực.

7
II. Ứng dụng thẻ cân đối điểm

Chúng ta đã tìm hiểu về BSC ở trên, nhưng đó chỉ là lý thuyết. Vậy, để thực hiện BSC,
tổ chức phải làm những gì?
Balanced Scorcard thực hiện xuyên suốt từ trên xuống dưới. Toàn bộ cơ cấu tổ chức
xoay quanh quá trình thực thi chiến lược, và chiến lược phải được truyền đạt từ trên
xuống: Nó sẽ được khởi xướng từ lãnh đạo của doanh nghiệp. Đứng dưới góc độ của
một người lãnh đạo, BSC có thể được thực hiện như sau:
Bước 1: Hướng dẫn việc thực hiện

Để thực hiện BSC, bạn phải là người hiểu rõ BSC.

Bắt đầu với việc thực thi chiến lược. Phải mất một thời gian cần thiết để đảm bảo chiến
lược được hiểu thông suốt, được nghiên cứu và được thử nghiệm (việc này thường mất
nhiều thời gian). Những vấn đề khác căn cứ trên chiến lược này phải có cơ sở và được
xem xét thấu đáo

Bước 2: Chuẩn bị cho sự thay đổi

Một khi bạn đã quyết định áp dụng theo Balanced Scorecard, bạn sẽ cần phải lên kế
hoạch chuẩn bị xây dựng một nhóm hỗ trợ và truyền đạt quy trình thực hiện BSC, kiến
thức về BSC; công việc này sẽ chiếm nhiều thời gian của tất cả các cấp quản lý.

Hơn thế nữa, bạn sẽ cần một “hệ thống” tiêu chí để làm cơ sở đánh giá - nếu bạn muốn
thành công với việc đánh giá thành tích công tác của nhân viên. Hệ thống này cần phải
được xây dựng chặt chẽ và kết hợp tất cả những vấn đề liên quan.

Bước 3: Phát triển phương pháp đo lường thành quả hoạt động

Sử dụng toàn bộ chiến lược như một sự hướng dẫn, xác định những vấn đề cốt lõi cần
định hướng cho mỗi phạm vi hoạt động, thiết lập các mục tiêu liên quan và sau đó đề
xuất các phương pháp đo lường thành quả hoạt động.
Việc đo lường ở đây chú ý là phải xem xét cả 4 viễn cảnh:
- Viễn cảnh nghiên cứu và phát triển.
- Viễn cảnh quy trình nghiệp vụ.
- Viễn cảnh khách hàng.
- Viễn cảnh tài chính.
-
Bước 4: Đảm bảo các phương pháp đo lường được truyền đạt thông suốt trong tổ
chức

8
Sau khi đã có hệ thống đo lường, để đạt được mục tiêu cần phải có sự cam kết thực hiện
của toàn thể doanh nghiệp. Điều này có nghĩa ban lãnh đạo cần phải phát triển nhiều loại
báo cáo phù hợp để có thể nắm bắt, kiểm soát, điều chỉnh việc thực thi chiến lược một
cách nhanh chóng nhất. Hơn nữa, bạn cần phải lập các hệ thống cần thiết để thu thập
thông tin về việc thực hiện BSC.

Tất cả những điều này đòi hỏi phải mất nhiều thời gian: phải chắc chắn rằng bạn dành
nhiều thời gian thực hiện việc này và hãy luôn kiên trì, giữ một sự sáng suốt trong suốt
quá trình truyền đạt chiến lược của tổ chức.

Bước 5: Chủ động lên kế hoạch

Một khi bạn đã có mục đích và chỉ tiêu cụ thể, bạn hãy chủ động lên kế hoạch những
việc cần thực hiện để đạt được chúng. Hãy đảm bảo những thành viên trong nhóm của
bạn hiểu rõ để họ có thể hoàn thành kế hoạch.

Bước 6: Theo dõi và đánh giá

Trong thời gian đầu bạn áp dụng BSC, có khả năng những hành vi bất thường sẽ xảy ra.
Có lẽ những tiêu chí đánh giá cụ thể bị hiểu sai, hoặc triển khai không chính xác bởi ý
tưởng được truyền đạt thông qua nhiều cấp quản lý. Hơn nữa, các quy trình đánh giá có
thể không phù hợp hoặc cho kết quả không chính xác. Chính vì vậy, lãnh đạo phải luôn
theo sát với quá trình thực hiện BSC, nếu có bất cứ vấn đề gì xảy ra, phải xem xét, tìm
nguyên nhân và điều chỉnh nó. Chú ý vấn đề ban hành, giám sát và điều chỉnh việc thực
hiện phải hết sức chặt chẽ và liên tục.

9
Một số rào cản khi thực hiện BSC:
• Từ phía quản lý:
- Yêu cầu sự quyết tâm cao độ và sự nhất trí trong thực hiện của ban giám đốc.
- Không có khả năng đạt được sự nhất trí trong các mục tiêu hay biện pháp.
- Mất nhiều thời gian của nhà quản lý, đặc biệt là quản lý cấp cao.
• Từ phía thực hiện:
- Thiếu sự đồng tình của các nhân viên – những người với suy nghĩ phải là phải
làm thêm, hoặc bị đánh giá qua hệ thống các phép đo.
- Sự sợ hãi hay miễn cưỡng phải thay đổi.
- Các thói quen, các quá trình không linh hoạt, các hệ thống “quá được yêu mến”,
văn hóa ít thay đổi sẽ là những chướng ngại tới thành công của các phép đo.
- Việc đo thì dễ, nhưng việc xác định đo cái gì rất khó.
- Các tài liệu chính thống về BSC hiện nay có, chủ yếu là các tài liệu dịch. Vì vậy
cơ sở lý thuyết không mang tính thống nhất và chưa đưa các yếu tố riêng của Việt
Nam vào lý thuyết BSC.
Theo tôi, BSC là một công cụ rất hiệu quả đối với các doanh nghiệp – một công cụ kết
hợp giữa chiến lược và các phép đo. Đặc biệt là trong giai đoạn toàn cầu hóa hiện nay,
khi mà môi trường luôn biến đổi không ngừng, doanh nghiệp phải biết mình cụ thể và
chi tiết mình đang ở đâu và mình phải làm gì? BSC sẽ hỗ trợ đắc lực cho đòi hỏi này.
Tôi xin kết bài tập cá nhân của mình bằng một đoạn trong sách của tác giả Kaplan và
Norton:
“ Mọi phép đo của BSC cần phải là một chuỗi các mối quan hệ nguyên nhân và kết quả
thông suốt trong chiến lược từ các phòng ban tới toàn thể tổ chức.” ./.

10