Làm thế nào để hoạch định chiến lược thành công

Hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của việc hoạch định
chiến lược, nhưng chỉ một số ít trong số họ là thành công khi biến những chiến lược này thành
kết quả hoạt động doanh nghiệp. Một trong những lý do là: ở nhiều công ty, lãnh đạo thường chú
trọng nhiều vào việc đề ra các chiến lược hơn là thực hiện chúng. Thực tế cho thấy, các chiến
lược thường được hoạch định rất chỉn chu nhưng lại được triển khai thực hiện một cách hời hợt.
Có ba dấu hiệu chứng tỏ tổ chức hoạch định chiến lược kém:
Thiếu sự liên minh chiến lược ở mỗi cấp.
Để biến chiến lược của tổ chức thành hành động cụ thể, tổ chức đó phải xác định rõ mục tiêu liên
kết giữa các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân. Mỗi cá nhân cũng phải ý thức rõ những việc
cần làm để thực hiện thành công nhiệm vụ chiến lược của mình.
Phân bổ nguồn lực bất hợp lý.
Việc hoạch định chiến lược đòi hỏi tổ chức phải có đủ nguồn lực cần thiết để cải tiến những lĩnh
vực hoạt động có vai trò quyết định đối với việc tạo ưu thế cạnh tranh. Tuỳ theo mức độ ưu tiên,
nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự về việc
chú trọng vào từng lĩnh vực cần cải tiến.
Duy trì các biện pháp kém hiệu lực.
Ngoài những biện pháp đo lường thoả mãn khách hàng và tài chính truyền thống, các công ty cần
xây dựng các biện pháp thích hợp tại các bộ phận chức năng để thực hiện thành công chiến lược
đã đề ra. Các biện pháp này góp phần hướng dẫn các nhân viên làm việc nhằm đạt được các mục
tiêu chiến lược, xác định phạm vi thay đổi và cải tiến.
Để tránh khỏi những sai lầm trên, lãnh đạo tổ chức phải hiểu rằng nếu chỉ xây dựng và thông báo
về chiến lược kinh doanh thôi là chưa đủ mà phải phân quyền cho các nhân viên để họ có thể chủ
động thực hiện công việc. Nói cách khác, họ cần xác định rõ các quá trình chính trong việc tạo ra
và cung cấp giá trị cho khách hàng, nhận biết được những khía cạnh nào của các quá trình góp
phần đáng kể vào việc đạt được mục tiêu chiến lược, đồng thời khuyến khích nhân viên thực
hiện những thay đổi và cải tiến các quá trình. Có thể nói, hoạch định chiến lược có hiệu quả đòi
hỏi phải chú trọng ba yếu tố chính đó là quá trình, biện pháp và tinh thần trách nhiệm.
Bước 1: Xác định và thông hiểu các quá trình chính
Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các tổ chức cần đạt được mức độ tuyệt hảo trong những lĩnh vực
hoạt động của mình và các lĩnh vực này phải luôn gắn kết với mục tiêu chiến lược đã đề ra. Một
kế hoạch chiến lược có hiệu quả tập trung vào việc tạo ra bước cải tiến quan trọng đối với doanh
nghiệp và khách hàng và hầu hết được gắn với hoạt động của thị trường. Kế hoạch này đòi hỏi
phải có sự phân bổ hợp lý về nguồn lực, việc chọn lựa những quá trình cần cải tiến, các biện
pháp đo lường sự thành công của những nỗ lực đó và người chịu trách nhiệm thực hiện cải tiến
quá trình.
Các tổ chức tiến hành thực hiện chiến lược thông qua những quá trình. Đôi khi điều này được gọi
là "sự phân phối giá trị" hay những quá trình kinh doanh "chính". Hầu hết các tổ chức kinh
doanh đều có từ ba đến sáu quá trình chính và các doanh nghiệp cùng ngành thường có các quá
trình chính tương tự nhau. Kinh nghiệm cho thấy, các tổ chức/doanh nghiệp thường cạnh tranh
với nhau về khách hàng, dành chiến thắng hay chịu thất bại trên thương trường cũng đều thông
qua những quá trình này. Do đó, khả năng và năng lực của quá trình trở thành những điểm mấu
chốt trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh và cần phải được chú trọng để thực hiện các hoạt
động cải tiến qua đó biến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành hiện thực. Biết cách xác
định đồng thời mô tả được những quá trình là bước quan trọng đầu tiên để đưa ra quyết định một
cách sáng suốt về việc thực hiện chiến lược. Khi đã xác định được điểm mấu chốt của mối quan
hệ giữa chiến lược và quá trình thì các tổ chức mới có thể tập trung ưu tiên các hoạt động cải tiến
của mình trên cơ sở các chiến lược đã đề ra, đồng thời xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể
để cải tiến những lĩnh vực quan trọng mang tính chiến lược. Trong nhiều trường hợp, các hoạt
động cải tiến này sẽ mang lại và nâng cao những năng lực mới cho các quá trình chính. Nhưng
chúng cũng có thể tạo nên những thay đổi của quá trình hỗ trợ. Quá trình hỗ trợ không liên quan
một cách trực tiếp tới khách hàng bên ngoài, tuy nhiên, chúng cung cấp những thông tin quan
trọng, nguồn lực và sự hỗ trợ cho các quá trình kinh doanh chính và để đảm bảo việc đáp ứng
nhu cầu của khách hàng nội bộ cách hiệu quả các tổ chức phải thường xuyên đánh giá những quá
trình này.
Bước 2: Xây dựng phương pháp phù hợp
W. Edwards Deming đã từng nói việc đo lường các quá trình làm việc không chỉ có thể thực hiện
được mà nó còn mang tính bắt buộc. Đặc biệt, điều này thực sự đúng đối với việc thực hiện một
chiến lược. Cách duy nhất để doanh nghiệp đảm bảo được sự liên kết giữa hoạt động cải tiến và
mục tiêu đạt được là bằng việc đo lường mức độ hiệu quả của các quá trình thông qua chiến lược
đã đề ra.
Một số yếu tố đo lường có thể bao gồm:
• Các mục tiêu tài chính: doanh số bán hàng, lợi nhuận hoặc chi phí đạt được mục tiêu.
• Những yêu cầu và mong đợi của khách hàng, như về thời gian đáp ứng, độ chính xác và
chất lượng.
• Các mục tiêu quá trình góp phần vào việc đạt được lợi thế cạnh tranh.
Khi đã thiết lập những mục tiêu về hiệu quả hoạt động, nhóm cải tiến có thể bắt đầu phát triển
năng lực quá trình cần thiết nhằm đáp ứng cho những mục tiêu mới. Việc xác định, đánh giá và
đo lường những năng lực quá trình giúp các doanh nghiệp tập trung vào việc tạo ra những thay
đổi có ảnh hưởng thực sự mang tính chiến lược và tránh lãng phí nguồn lực vào những hoạt động
cải thiện không có định hướng.
Bước 3: Xây dựng tinh thần trách nhiệm đối với những sự thay đổi
Việc liên kết những yếu tố chiến lược với các quá trình chính cho phép doanh nghiệp biến chiến
lược của mình thành những hoạt động cụ thể mà mỗi phòng ban và chức năng cần thực hiện.
Hơn nữa, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần định rõ chiến lược ở mức chi tiết trước khi
thông báo tới toàn tổ chức. Việc thông báo chiến lược theo quá trình góp phần đẩy mạnh sự liên
kết giữa chiến lược và các hoạt động của mỗi phòng ban chức năng. Chỉ khi tất cả nhân viên hiểu
chiến lược một cách rõ ràng, họ mới xác định được những việc cần làm và trách nhiệm của mình
đối với công việc. Mục tiêu cuối cùng đối với tất cả mọi người là phải nhận thức được trách
nhiệm của mình trong việc thực hiện quá trình và nâng cao sự huy động và chú trọng hợp tác để
mang lại những cải tiến quá trình có tầm quan trọng chiến lược.
Huy động sự tham gia của mọi người vào việc xây dựng các phương pháp và thu thập dữ liệu về
thực hiện quá trình là nhằm hướng tới xây dựng ý thức trách nhiệm của cán bộ nhân viên. Lãnh
đạo doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều cách khác nhau để nâng cao tinh thần đối với công việc
và đảm bảo việc thực hiện có chất lượng. Một là thông qua việc quản lý hiệu quả của các hoạt
động cải tiến, kể cả những ghi nhận đóng góp và khen thưởng về tài chính và phi tài chính. Các
cá nhân ở mọi cấp độ cần được đánh giá về hiệu quả đáp ứng mục tiêu quá trình và mức độ đóng
góp của họ vào sự thành công của chiến lược. Hai là, lãnh đạo doanh nghiệp có thể nâng cao tinh
thần trách nhiệm của nhân viên thông qua việc đưa ra những quyết định quản lý dựa trên các dữ
liệu và quá trình đồng thời thể hiện niềm tin vào những phương pháp cải tiến quá trình. Hãy cùng
nhau tạo ra một nền văn hoá tổ chức mà ở đó mọi người đều hiểu được tầm quan trọng của quá
trình đối với chiến lược và nhận thức được giá trị của việc cải tiến không ngừng-.
N.H biên dịch
theo Quality Progress