Nghethuatlanhdao

Download tài liệu miễn phí từ website http://thegioiwebsite.
net
Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty

Tác giả:Donald Clark
Các nhà lãnh đạo kinh doanh giỏi không tự dưng sinh ra. Nếu có ước mơ và
khát vọng, bạn có thể có cơ hội trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Thực tế đã
chứng minh rằng, phần lớn những ông chủ doanh nghiệp thành công nhất
hiện nay đều gây dựng năng lực lãnh đạo của mình thông qua sự phấn đấu
nỗ lực không ngừng của bản thân cũng như việc trau dồi kiến thức và kinh
nghiệm lãnh đạo.
Nghệ thuật và khoa học lãnh đạo (Leadership) là một đề tài bổ ích, thiết thực
dành cho các nhà quản lý, các giám đốc công ty, các trưởng bộ phận, phòng
ban và bất kỳ ai đang khao khát một ngày nào đó mình sẽ đứng trong hàng
ngũ của những người lãnh đạo doanh nghiệp.
CHƯƠNG I: KHÁI NIỆM NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
Không ai sinh ra đã có sẵn trong mình những tố chất lãnh đạo bẩm sinh. Để
trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, bạn cần phải có ý chí, có nỗ lực quyết tâm,
có tích luỹ kinh nghiệm, biết không ngừng trau dồi kiến thức và học hỏi để
hoàn thiện mình. Những hướng dẫn sau đây sẽ phần nào giúp bạn vượt qua
được quy trình này.
Để quản lý và truyền cảm hứng cho nhân viên của bạn làm việc trong một
môi trường có năng suất cao nhất, bạn cần PHẢI THỂ HIỆN, PHẢI BIẾT
và PHẢI THỰC HIỆN . Những yếu tố này không đến một cách tự nhiên,
tuy nhiên, bạn có thể làm được điều này thông qua quá trình nghiên cứu, tìm
tòi cũng như quá trình làm việc, kinh doanh thực tế. Những nhà lãnh đạo
thành công không bao giờ cảm thấy bằng lòng với kết quả hiện tại, cho dù
có thể họ đã đạt được những kết quả mỹ mãn nhất.
Trước tiên, bạn hãy xác định cho mình thế nào là năng lực lãnh đạo
(Leadership). Năng lực lãnh đạo là cả một quá trình mà tại đó một cá nhân
có ảnh hưởng lên những người khác để họ hoàn thành một mục tiêu và một
hướng dẫn nào đó theo phương cách nối kết với nhau sao cho có hiệu quả
nhất. Các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình này bằng chính các kỹ năng
TheGioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp.

Download tài liệu miễn phí từ website http://thegioiwebsite.net
leadership của mình, chẳng hạn như lòng tin, sự tôn trọng, cách ứng nhân xử
thế, tính cách, kiến thức hoặc kỹ năng. Mặc dù vị trí của bạn với tư cách nhà
quản lý, nhà giám sát, trưởng các phòng ban,… sẽ đem lại cho bạn thẩm
quyền để chỉ đạo người khác hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của
công ty, tuy nhiên, quyền lực này không khiến bạn trở thành nhà lãnh đạo
theo đúng nghĩa của nó được. Đơn giản, nó chỉ giúp bạn ngồi vào vị trí
“sếp” mà thôi. Còn năng lực lãnh đạo đem lại sự khác biệt vì nó khiến tự bản
thân các nhân viên có mong muốn đạt được các mục tiêu cao hơn, trong khi
“làm sếp” thường chỉ đơn thuần là “sai khiến” người khác.
Học thuyết về năng lực lãnh đạo của Bass (công bố vào 1989 & 1990) chỉ ra
rằng có ba con đường để chúng ta trở thành nhà lãnh đạo, trong đó hai con
đường đầu tiên tìm cách giải thích tại sao chỉ có một số ít người thành công
mà thôi. Học thuyết này là:
- Một vài đặc điểm tính cách cá nhân có thể dẫn chúng ta đến vai trò lãnh
đạo một cách tự nhiên. Đây là Thuyết Tính Cách (Trait Theory).
- Một sự kiện quan trọng hay tình huống khủng hoảng có thể khiến một cá
nhân phải vượt lên chính mình, nhờ đó hình thành nên các phẩm chất lãnh
đạo khác thường từ một con người bình thường. Đây là Thuyết Sự Kiện
Lớn (Great Events Theory).
- Mọi người đều có thể trở thành nhà lãnh đạo, nếu muốn. Bất cứ ai trong
chúng ta đều có thể học hỏi các kỹ năng lãnh đạo. Đây là Thuyết Lãnh đạo
chuyển biến (Transformational Leadership Theory). Thuyết này được
chấp nhận rộng rãi tại nhiều nơi trên thế giới, và bài viết này cũng dựa trên
quan điểm đó.
Khi một cá nhân trong công ty đang quyết định xem liệu mình có tôn trọng
bạn như một nhà lãnh đạo thực thụ hay không, cá nhân đó sẽ không nghĩ về
đặc điểm của bạn, đúng hơn là, người đó sẽ chỉ quan sát bạn đang làm cái gì
để qua đó có thể biết thực sự bạn là ai. Cá nhân đó sẽ sử dụng những quan
sát của mình để nhận định xem bạn có đúng là một nhà lãnh đạo có uy tín và
đáng tin cậy hay chỉ là một cá nhân lạm dụng quyền lực nhằm thăng tiến và
thu lợi cho bản thân. Những nhà lãnh đạo vị kỷ sẽ không thể hoạt động có
hiệu quả vì nhân viên của họ sẽ chỉ lo làm sao vừa ý sếp, chứ sẽ không toàn
tâm toàn ý với sếp. Ta vẫn thấy có những người như vậy thành đạt trong
nhiều lĩnh vực, bởi vì họ đã tạo ra được ấn tượng tốt với cấp trên trong khi
cấp dưới của họ sẽ phải chịu thiệt thòi.

Yếu tố cơ bản của một năng lực lãnh đạo thành công đó là tính cách ngay
thẳng và phi vụ lợi để phục vụ công ty. Trong con mắt nhân viên của bạn,
năng lực lãnh đạo của bạn chính là tất cả những gì bạn làm mà có thể ảnh
hưởng đến mục tiêu của tổ chức và đời sống của nhân viên. Những nhà lãnh
đạo đáng kính tập trung vào những gì họ đang thể hiện (chẳng hạn như niềm
tin và tính cách), những gì họ biết (chẳng hạn như công việc, nhiệm vụ và
bản tính con người) và những gì họ làm (chẳng hạn như thực thi công việc,
động viên mọi người, và đưa ra những định hướng).
Điều gì khiến một cá nhân muốn phục tùng và đi theo một nhà lãnh đạo?
Nhiều người trong chúng ta đều muốn được dẫn dắt bởi những người mà
mình tôn trọng và những người có khả năng nhận ra đường hướng đúng đắn.
Để có được sự tôn trọng của mọi người, các nhà lãnh đạo phải biết cách cư
xử hợp đạo lý. Còn khả năng cảm nhận đường hướng đúng đắn sẽ đạt được
thông qua việc truyền tải một viễn cảnh rõ ràng của tương lai đến với các
nhân viên.
Hai chìa khoá quan trọng nhất đối với một nhà lãnh đạo thành công:
Hay Group - một hãng cung cấp dịch vụ tư vấn đa quốc gia hàng đầu trên
thế giới đã nghiên cứu trên 75 yếu tố then chốt làm nên sự thoả mãn của các
nhân viên. Và các chuyên gia của hãng này nhận thấy rằng:
• Sự tín nhiệm và lòng tin đối với các nhà lãnh đạo hàng đầu là yếu tố đáng
tin cậy nhất để dự đoán về sự thỏa mãn của các nhân viên trong công ty.
• Khả năng giao tiếp hiệu quả của các nhà lãnh đạo trong ba lĩnh vực quan
trọng sau đây cũng là chìa khoá để có được lòng tin và sự tín nhiệm của các
nhân viên:
1. Giúp đỡ các nhân viên hiểu được chiến lược kinh doanh tổng thể của công
ty.
2. Giúp đỡ các nhân viên hiểu được họ cần cống hiến như thế nào để góp
phần thực hiện các mục tiêu kinh doanh chiến lược của công ty
3. Chia sẻ thông tin với các nhân viên về việc công ty đang hoạt động như
thế nào - cũng như việc bộ phận chủ quản của nhân viên đó đang hoạt động
như thế nào - trong việc thực thi các mục tiêu kinh doanh chủ chốt.

Nói tóm lại, bạn phải là một người đáng tín cậy và bạn phải có khả năng
truyền đạt viễn cảnh về tương lai của công ty cho mọi người biết. Phần tiếp
theo, “Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo”, sẽ bàn bạc cụ thể hơn về vấn
đề này.
Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo:
Để có khả năng thể hiện, hiểu biết và thực hiện năng lực lãnh đạo
(leadership), bạn hãy tuân thủ 11 nguyên tắc lãnh đạo sau:
1/ Hãy hiểu chính bản thân mình và hãy nỗ lực tự hoàn thiện mình. Để hiểu
chính mình, bạn phải hiểu rõ các đặc tính của bản thân: bạn là ai, bạn biết
những gì và bạn đang làm gì. Còn việc nỗ lực tự hoàn thiện mình đồng nghĩa
với việc không ngừng phát huy các đặc tính đó. Điều này có thể được thực
hiện thông qua việc tự học, qua các khoá học chính thức, qua suy ngẫm
chiêm nghiệm và giao tiếp với người khác.
2/ Hãy là một người giỏi chuyên môn: Với vai trò là nhà lãnh đạo, bạn phải
biết rõ về công việc của mình đồng thời có sự hiểu biết vững vàng về các
công việc của nhân viên dưới quyền.
3/ Tìm kiếm và sẵn sàng gánh vác trách nhiệm đối với hành động của bạn:
Hãy tìm kiếm các cách để dẫn dắt công ty vươn tới những tầm cao mới. Và
khi gặp rắc rối, mà điều này thì sớm muộn gì chắc chắn cũng sẽ đến với bạn
- không bao giờ được đổ lỗi cho người khác. Hãy phân tích tình huống, thực
hiện những biện pháp chấn chỉnh, và tiếp tục bước tới để đương đầu với
những thách thức tiếp theo.
4/ Hãy đưa ra những quyết định hợp lý và kịp thời: Bạn hãy sử dụng các kỹ
năng và công cụ tốt để giải quyết vấn đề, ra quyết định và lên kế hoạch.
5/ Hãy gương mẫu: Bạn phải là một tấm gương điển hình trong con mắt các
nhân viên. Họ không chỉ nghe mà sẽ còn nhìn vào những gì họ mong đợi.
Khi đó, hình ảnh của nhà lãnh đạo là rất quan trọng. Việc này thực sự không
quá khó, nó chỉ đòi hỏi ở bạn một suy nghĩ cẩn trọng trong công việc.
6/ Phải thấu hiểu nhân viên và tìm cách chăm lo cho phúc lợi của họ: Người
lãnh đạo giỏi cần thấu hiểu bản chất con người và tầm quan trọng của việc

chân thành quan tâm đến nhân viên của mình.
7/ Hãy tuyền tải thông tin đầy đủ cho nhân viên của bạn: Bạn phải biết cách
giao tiếp và hỗ trợ nhân viên chủ động trong việc liên lạc và cung cấp thông
tin cho các nhà lãnh đạo. Việc giao tiếp này không chỉ đơn thuần giữa nhân
viên với người phụ trách mà còn giữa nhân viên với các nhà quản lý cấp cao
hơn hay với những nhân vật chủ chốt khác trong công ty.
8/ Phát triển ý thức tinh thần trách nhiệm của các nhân viên: Điều này giúp
phát triển các tính cách tốt của nhân viên và sẽ giúp họ gánh vác tốt hơn
trách nhiệm trong công việc của mình.
9/ Đảm bảo rằng các nhiệm vụ khi giao phó đã được hiểu, được giám sát và
được hoàn thành: Giao tiếp là yếu tố then chốt để thực thi trách nhiệm này.
10/ Tạo ra một tập thể gắn kết thực thụ: Mặc dù nhiều nhà lãnh đạo tìm cách
gọi công ty, các bộ phận, phòng ban, … của mình là những tập thể đoàn kết,
nhưng thực ra đó vẫn chưa phải là một đội ngũ tập thể thực thụ, mà chỉ đơn
thuần là một nhóm người làm chung một công việc mà thôi. Nhà lãnh đạo
giỏi phải biết cách tạo ra một tập thể thực thụ.
11/ Hãy sử dụng một cách toàn diện mọi năng lực của công ty bạn: Bằng
việc đẩy mạnh tinh thần tập thể, bạn sẽ có thể tận dụng toàn bộ năng lực của
công ty, của các phòng ban, bộ phận và nhân viên.
Phần 2
Các nhân tố lãnh đạo:
Có bốn nhân tố chính trong năng lực lãnh đạo:
1. Nhân viên (Follower)
Tùy từng nhân viên mà bạn sẽ cần có các phong cách lãnh đạo khác nhau. Ví
dụ, một nhân viên mới sẽ cần sự giám sát nhiều hơn một nhân viên lâu năm.
Một cá nhân thiếu động cơ làm việc sẽ đòi hỏi ở nhà lãnh đạo có một
phương pháp tiếp cận khác so với một cá nhân có động cơ làm việc lớn.
Điều quan trọng là bạn cần hiểu nhân viên của mình! Điểm khởi đầu quan

trọng là phải có sự hiểu biết sâu sắc về bản chất con người, chẳng hạn như
về các nhu cầu, tình cảm và động cơ. Bạn cần phải hiểu rõ các yếu tố tạo nên
tính cách nhân viên của mình: THỂ HIỆN - HIỂU BIẾT và THỰC HIỆN.
2. Nhà lãnh đạo (Leader)
Bạn cần nhìn nhận và hiểu một cách trung thực bạn là ai, bạn biết những gì
và bạn có thể làm những gì. Đồng thời, bạn cần biết rằng chính các nhân
viên chứ không phải các nhà lãnh đạo cấp trên sẽ là người quyết định xem
bạn có thực sự là một nhà lãnh đạo thành công hay không. Nếu các nhân
viên không tin tưởng hay thiếu lòng tin với nhà lãnh đạo của mình, họ sẽ dễ
cảm thấy chán nản. Để thành công, bạn cần phải thuyết phục được các nhân
viên, chứ không phải bản thân bạn hay cấp trên của bạn, rằng bạn xứng đáng
để các nhân viên toàn tâm toàn ý nghe theo mình.
3. Sự giao tiếp (Communication)
Bạn sẽ lãnh đạo thông qua việc giao tiếp hai chiều mà chủ yếu không phải
bằng lời nói. Ví dụ, khi muốn “làm gương” để mọi người noi theo, bạn sẽ
phải chứng tỏ cho họ thấy rằng bạn sẽ không yêu cầu họ làm những gì mà
bản thân bạn không muốn làm. Việc bạn chuyển tải đến họ những thông điệp
gì và như thế nào đóng một vài trò quan trọng trong mối quan hệ với họ. Nó
có thể giúp bạn xây dựng mối quan hệ tốt với mọi người xung quanh, tuy
nhiên, nó cũng có thể huỷ hoại những gì bạn đã dày công vun đắp trong các
mối quan hệ đó..
4. Hoàn cảnh (Situation)
Nên nhớ rằng, mọi thứ đều khác biệt. Những gì bạn làm được trong một vài
trường hợp không đồng nghĩa với việc bạn sẽ thành công trong những
trường hợp khác. Bạn phải tự cân nhắc quyết định cách hành động tốt nhất
và cung cách lãnh đạo phù hợp nhất trong từng tình huống. Ví dụ, bạn cần
nhắc nhở một nhân viên vì những hành vi không phù hợp của người đó, nếu
việc nhắc nhở diễn ra quá sớm hay quá muộn, quá nghiêm khắc hay quá xuề
xòa, có thể những lời nhắc nhở của bạn sẽ chẳng mang lại kết quả gì.
Những yếu tố khác nhau sẽ tác động đến các nhân tố lãnh đạo, chẳng hạn
như mối quan hệ giữa bạn với cấp trên, kỹ năng của các nhân viên, và cơ cấu
tổ chức của công tybạn như thế nào.

Các đặc trưng
Nếu thực sự bạn là một nhà lãnh đạo có thể tin cậy được, bạn sẽ nhận được
sự kính trọng của mọi người xung quanh. Dưới đây là Khuôn mẫu về năng
lực lãnh đạo giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo như vậy.
THỂ HIỂN - BIẾT - THỰC HIỆN
THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp. Ví dụ: cho thấy mình trung
thành với tổ chức, thực hiện sự cống hiến bất vụ lợi, sẵn sàng gánh vác trách
nhiệm cá nhân.
THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp với những tính cách cá nhân
tốt. Ví dụ: Thật thà, có năng lực, chính trực, gắn bó, ngay thẳng, can đảm,
thẳng thắn, có đầu óc.
BIẾT bốn nhân tố chính của năng lực lãnh đạo – nhân viên, nhà lãnh đạo,
khả năng giao tiếp và hoàn cảnh.
BIẾT bản thân bạn. Ví dụ: điểm mạnh và điểm yếu trong tính cách của bạn,
kiến thức và các kỹ năng của bạn.
BIẾT bản chất con người. Ví dụ: nhu cầu, tình cảm của nhân viên và cách
nhân viên phản ứng với áp lực (xì-trét) như thế nào.
BIẾT công việc của bạn. Ví dụ: hãy chứng minh cho các nhân viên thấy bạn
rất thông thạo công việc và hoàn toàn có thể hướng dẫn người khác thực
hiện nhiệm vụ của họ.
BIẾT công ty của bạn. Ví dụ: phải gặp ai khi cần sự giúp đỡ, văn hoá và bầu
không khí trong công ty, ai là người lãnh đạo không chính thức.
THỰC HIỆN việc đưa ra các định hướng. Ví dụ: đặt ra mục tiêu, tháo gỡ
vướng mắc, ra quyết định, lập kế hoạch.
THỰC HIỆN các công việc triển khai. Ví dụ: giao tiếp, điều phối, hỗ trợ
nhân viên và đánh giá.
THỰC HIỆN công tác động viên. Ví dụ: phát triển tinh thần và đạo đức
công tác trong công ty, đào tạo, huấn luyện, khuyên răn.

Môi trường
Mỗi tổ chức đều có một môi trường làm việc riêng biệt. Môi trường này sẽ
có tác động khá lớn đến việc các nhà lãnh đạo phản ứng với những vấn đề và
cơ hội như thế nào. Điều này được tạo ra bởi ảnh hưởng kế thừa từ những
nhà lãnh đạo trong quá khứ và những nhà lãnh đạo hiện nay.
Mục tiêu, Giá trị và Quan điểm
Các nhà lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng và tác động tới môi trường thông qua ba
kiểu hành động sau:
1. Các mục tiêu và những tiêu chuẩn hành động mà họ thiết lập.
2. Các giá trị mà họ thiết lập cho công ty.
3. Những quan điểm về con người và công cuộc kinh doanh mà họ thiết lập.
Những công ty thành công thường có các nhà lãnh đạo luôn biết cách đặt ra
các tiêu chuẩn và mục tiêu cao về mọi mặt, như chiến lược, sự thống lĩnh thị
trường, các kế hoạch, các cuộc họp và thuyết trình, năng suất, chất lượng và
độ tin cậy.
Các giá trị phản ánh mối quan tâm của công ty đối với các nhân viên, khách
hàng, nhà đầu tư, nhà cung cấp và cộng đồng xung quanh. Những giá trị này
sẽ xác định cung cách tiến hành các hoạt động kinh doanh.
Các quan điểm sẽ xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ mà công ty đưa
ra, cũng như các phương pháp và quy trình tiến hành hoạt động kinh doanh.
Những mục tiêu, giá trị và quan điểm này tạo ra “phong cách riêng” của
công ty hay sự nhìn nhận về công ty qua quan sát bởi những người bên ngoài
cũng như các nhân viên trong nội bộ công ty. Đặc trưng riêng này sẽ xác
định các vai trò, mối quan hệ, phần thưởng và các nghi thức diễn ra trong
nội bộ công ty.
Chức vụ và mối quan hệ
Chức vụ là các vị trí được xác định bởi một tập hợp những mong đợi về

cung cách hành xử của một người giữ một cương vị nào đó. Mỗi chức vụ có
một loạt các nhiệm vụ và trách nhiệm có thể hoặc không thể được mô tả một
cách rõ ràng. Chức vụ có một ảnh hưởng lớn đến hành vi trong công việc vì
nhiều lý do, chẳng hạn mức lương được trả gắn với mức độ đóng góp cho
công việc, hay uy thế đi cùng với vị trí công tác, hoặc cảm nhận về sự hoàn
thành hay thách thức trong công việc.
Các mối quan hệ được xác định bởi các nhiệm vụ của một chức vụ nhất
định. Trong khi một vài nhiệm vụ có thể được thực hiện một cách đơn lẻ thì
phần lớn các nhiệm vụ khác được thực hiện trong những mối quan hệ với
mọi người xung quanh. Các nhiệm vụ sẽ xác định người nắm giữ chức vụ
cần tiếp xúc với các cá nhân nào, thường xuyên hay không thường xuyên, và
theo hướng kết thúc như thế nào. Thông thường thì nếu giao tiếp với nhau
càng nhiều, người ta sẽ càng thấy mến nhau hơn dẫn đến việc họ muốn được
tiếp xúc thường xuyên hơn. Trong cách cư xử của con người, sẽ rất khó để
có thể thích một người nào đó mà ta không hề có tiếp xúc gì với họ, và
chúng ta có xu hướng tìm những ai mà mình thích. Phần lớn mọi người đều
có xu hướng làm những gì mà họ mong sẽ được đền đáp, và tình bạn chính
là một phần thưởng lớn. Rất nhiều nhiệm vụ và hành vi gắn với một chức vụ
đã được giải quyết nhờ những mối quan hệ như vậy. Vậy là khi bạn nắm giữ
một chức vụ, người ta sẽ trông đợi ở bạn những nhiệm vụ và cách hành xử
mới, dựa trên những mối quan hệ tốt đẹp đã được xây dựng từ trước bởi nỗ
lực của bạn hay của người tiền nhiệm chức vụ này trước bạn.
Văn hoá và bầu không khí trong công ty (Culture & Climate)
Hai yếu tố đặc biệt có tác động đến việc nhà lãnh đạo cần hành động như thế
nào trong công ty, đó là: văn hoá (culture) và bầu không khí (climate).
Mỗi công ty có một văn hoá riêng. Đó là sự phối hợp của nhiều yếu tố như
các thành viên sáng lập, các cựu lãnh đạo, nhà lãnh đạo hiện tại, các sự kiện
và các cuộc khủng hoảng, lịch sử và tầm cỡ công ty mà kết quả chính là sự
tạo ra các nghi thức: những thói quen, lễ nghi, và “cách mà chúng ta làm”.
Những nghi thức này tác động lên thái độ và cách cư xử của các nhân viên,
hướng dẫn họ có những hành vi đúng đắn và hợp thức trong từng hoàn cảnh.
Bầu không khí thể hiện sự cảm nhận của mọi người trong công ty, những tri
giác cá nhân và cộng đồng và thái độ của các thành viên trong tổ chức.
Trong khi văn hoá công ty thể hiện một bản chất có gốc rễ sâu xa của công

ty và là kết quả hình thành lâu dài của các hệ thống, quy tắc, truyền thống và
tập quán (chính thức và không chính thức), thì bầu không khí công ty là
những hiện tượng ngắn hạn được tạo ra bởi công tác lãnh đạo hiện hành.
Bầu không khí thể hiện lòng tin về “cảm nhận công ty” của các nhân viên.
Những tri giác cá nhân của “cảm nhận công ty” này nảy sinh từ những gì
mọi người thấy và tin vào các hoạt động mà lãnh đạo đang thực hiện trong
công ty. Những hoạt động đó ảnh hưởng đến các động cơ và sự thoả mãn
của các cá nhân và tập thể, chẳng hạn như:
• Các nhà lãnh đạo có nêu ra một cách rõ ràng các ưu tiêu và mục tiêu của
công ty không? Họ mong đợi gì ở các nhân viên?
• Công ty có hệ thống đánh giá năng lực làm việc, thưởng công và kỷ luật
không?
• Các nhà lãnh đạo có là người xứng đáng không?
• Các nhà lãnh đạo có quyền đưa ra quyết định không?
• Chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhân viên mắc lỗi?
Bầu không khí về tổ chức công ty (Organizational climate) có mối liên hệ

trực tiếp với năng lực lãnh đạo và phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo,
nó dựa trên các giá trị, các đặc trưng, các kỹ năng, hoạt động cũng như
những công việc ưu tiên của nhà lãnh đạo. Hãy so sánh “không khí về tổ
chức” này với “không khí về đạo đức – ethical climate” là cảm nhận của
công ty về những hoạt động có nội dung đạo đức hay những khía cạnh của
môi trường làm việc gắn với hành vi đạo đức. Không khí về đạo đức là sự
cảm nhận về những gì ta đang làm có đúng không, hoặc những gì ta đang
biểu hiện có phù hợp hay không. Hành vi (tính cách) của người lãnh đạo là
nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến bầu không khí này.
Trên một phương diện khác, văn hoá công ty là một hiện tượng lâu dài và
khá phức tạp. Văn hoá thể hiện những mong đợi của tập thể và sự tự nhận
thức về công ty. Đó là những giá trị lâu bền tạo ra “truyền thống” hay “cách
mà ta làm ở đây”. Mọi thứ được thực hiện một cách khác biệt trong các tổ
chức khác nhau. Viễn cảnh tập thể và truyền thống chung, vốn xác định nên
công ty, đều là sự phản ánh của văn hoá công ty. Cá nhân nhà lãnh đạo
không thể dễ dàng tạo ra hay thay đổi văn hoá vì văn hoá là một phần của

công ty. Văn hoá ảnh hưởng đến đặc điểm của bầu không không khí công ty
vì nó tác động đến quá trình hoạt động và suy nghĩ của nhà lãnh đạo. Tuy
nhiên, tất cả những gì bạn làm với tư cách một nhà lãnh đạo sẽ đều tác động
đến bầu không khí của công ty.
PHẦN 3
Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg
Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố được dựa
trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều các quan điểm, giải thích của ông
có liên quan mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc:
Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg
Nhân tố vệ sinh hay nhân tố bất mãn:
• Điều kiện làm việc
• Chính sách và cung cách quản trị
• Lương và bổng lộc
• Sự giám sát
• Cấp bậc
• Cảm giác có công việc ổn định
• Đồng nghiệp
• Cuộc sống cá nhân
Các nhân tố động viên hay nhân tố thoả mãn:
• Được ghi nhận đóng góp
• Sự thành đạt

• Sự thăng tiến
• Sự trưởng thành
• Trách nhiệm
• Thách thức nghề nghiệp
Theo Herzberg thì các nhân tố vệ sinh cần phải hiện diện trong công việc
trước khi các nhân tố động viên được sử dụng để thúc đẩy nhân viên. Tức là,
bạn không thể sử dụng các biện pháp khuyến khích nhân viên cho đến khi
chưa đảm bảo đầy đủ tất cả các nhân tố vệ sinh cần thiết. Các nhu cầu của
Herzberg chỉ liên quan đến công việc, liên quan đến những gì các nhân viên
tại công ty muốn có, nó khác với tháp nhu cầu của Maslow khi tháp này
phản ánh tất cả các nhu cầu của cuộc sống cá nhân.
Xây dựng trên mô hình này, Herzberg đặt ra khái niệm “sự phong phú trong
công việc” (job enrichment) để miêu tả quy trình tái thiết kế các hoạt động
nhằm xây dựng các biện pháp khuyến khích và thúc đẩy động cơ làm việc
của các nhân viên một cách hiệu quả hơn.
Thuyết X và thuyết Y
Douglas McGreagor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học về con
người với Thuyết X và thuyết Y của mình. Hai thuyết này là hai luận điểm
đối lập về việc mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong
công việc và đời sống công ty:
Thuyết X : theo thuyết này thì
• Mọi người vốn không thích làm việc và họ sẽ lẩn tránh chúng bất cứ lúc
nào có thể.
• Mọi người sẽ phải bị thúc ép, kiểm soát, hướng dẫn và “doạ nạt” bị phạt để
khiến họ hoàn thành các mục tiêu công ty đề ra.
• Mọi người thích được hướng dẫn, chỉ bảo, không muốn nhận trách nhiệm
và có rất ít, thậm chí không có những ước mơ hay hoài bão.
• Mọi người luôn đặt sự an toàn và ổn định trong công việc lên trên hết.

Chú ý rằng với các giả định tại Thuyết X, vai trò quản lý là để thúc ép và
kiểm soát nhân viên.
Thuyết Y: theo thuyết này thì:
• Làm việc là hoạt động có tính tự nhiên như vui chơi và thư giãn.
• Mọi người sẽ tự định hướng thực hiện công việc nếu họ cảm thấy gắn bó
với nhiệm vụ được giao phó (con người KHÔNG lười chút nào).
• Sự gắn bó với nhiệm vụ là một chức năng của sự tưởng thưởng dành cho
nhân viên kết hợp với thành tích của họ, nói cách khác khi nhân viên được
khen thưởng vì thành tích trong công tác thì họ sẽ gắn bó với công việc hơn.
• Mọi người luôn nỗ lực để vươn lên và mong muốn chịu trách nhiệm.
• Rất nhiều người trong chúng ta có óc sáng tạo, tài hoa, và trí tưởng tượng
phong phú. Mọi người đều có năng lực sử dụng những khả năng của mình
để giải quyết một vấn đề nào đó của công ty.
• Bất kỳ ai cũng có những tiềm năng riêng biệt.
Chú ý rằng với thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy và phát triển các tiềm
năng của nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục
tiêu chung.
Thuyết X là thể hiện quan điểm quản lý theo truyền thống đối với lực lượng
lao động. Nhiều công ty hiện nay có xu hướng nghiêng về thuyết Y hơn. Một
vị “sếp” có thể được coi là đại diện cho quan điểm của thuyết X, trong khi
một nhà lãnh đạo thực thụ sẽ nghiêng về thuyết Y.
Cũng cần lưu ý rằng các học thuyết của Maslow, Herzberg và McGreagor
đều có mối quan hệ gắn bó với nhau:
• Thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow (tập
trung vào môi trường làm việc).
• Thuyết X của McGreagor dựa trên các nhân viên ở cấp độ thấp (từ 1 đến 3)
trong tháp nhu cầu của Maslow trong khi thuyết Y là dành cho những nhân

viên đã ở cấp độ lớn hơn mức 3.
• Thuyết X của McGreagor dựa trên những nhân viên thuộc nhóm không
thoả mãn trong công việc theo các nhân tố vệ sinh của thuyết Herzberg,
trong khi thuyết Y được dựa trên những nhân viên ở trong nhóm có động cơ
thúc đẩy và thoả mãn.
Bảng phân loại tính khí của Keirsey
Công trình nghiên cứu của David Keirsey và Marilyn Bates dựa trên
phương pháp chỉ số phân loại của Myers-Briggs; về phần mình phương pháp
này lại dựa trên các nghiên cứu của Carl Jung.
Keirsey & Bates phát triển học thuyết cho rằng có bốn tính khí và tính cách
hình thành nên nhân cách, và mặc dù chúng ta có thể có cả bốn tính khí,
nhưng chúng ta chỉ thường biểu lộ ra một thái độ hay khuynh hướng tiêu
biểu cho một trong số đó mà thôi. Những tính cách này được đặt tên theo
các vị thần Hy Lạp, những người có những thái độ cư xử và hành vi riêng
biệt:
• Thần Dionysian (thợ thủ công) - Những người có tính khí này thường có
xu hướng tìm kiếm sự tự do, thích bột phát, và không thích bị ép buộc. Họ
làm việc vì công việc khiến họ cảm thấy thoải mái, họ không quan tâm đến
mục tiêu hay kết quả. Họ là người của hành động, nay đây mai đó, thích
nhảy vào cuộc trong những tình huống đòi hỏi phải có sự ứng phó tức thì.
Họ là những người lạc quan và không dễ bị kiểm soát. Họ là những người
đàm phán và giải quyết khó khăn tuyệt vời. Họ có xu hướng không thích các
ông chủ, các trò chính trị, và các thủ tục.
• Thần Epithean (người bảo vệ) - Những người có tính khí này có nhu cầu
hoà nhập mạnh mẽ, có tinh thần trách nhiệm, là người bảo tồn truyền thống,
họ cảm thấy thỏa mãn khi giúp đỡ người khác, và có nguyên tắc đạo đức làm
việc cao. Họ muốn được thừa nhận, đánh giá cao trong công việc mà họ tin
là mình xứng đáng, tuy nhiên họ không bao giờ đòi hỏi điều này. Họ có thể
bi quan khi thấy rằng mình có điểm gì đó không phù hợp với quy định,
nguyên tắc của công ty. Họ thích đưa ra những quyết định ngắn gọn, rõ ràng
và sẽ tuân theo đúng các quy định của công ty mà không có thắc mắc gì.
• Thần Promethian (người duy lý) - Những người có tính khí này luôn hiểu,
dự đoán trước, giải thích được và chế ngự được các hiện tượng. Họ đánh giá

năng lực của bản thân và người khác, đối đầu với các thách thức, và cố gắng
kiểm soát tình hình. Họ là những nhà tự phê bình khắt khe nhất và luôn đặt
ra những mục tiêu cao hơn để hoàn thiện mình. Họ hầu như không thoả mãn
khi hoàn thành công việc và cảm thấy ngượng ngịu trước những lời tán
dương. Họ giàu trí tưởng tượng, có đầu óc phân tích và thích xây dựng
những hệ thống cho tương lai. Họ sẽ tạo ra những thay đổi sâu rộng nếu họ
thấy cần thiết.
• Thần Apollonian (người duy tâm) - Người có tính khí này thường đặt ra
những mục tiêu phi thường, thậm chí siêu việt, những thứ mà rất khó đối với
họ, thậm chí chỉ để giải thích. Họ tranh đấu để “thực sự là mình” và luôn
trong quá trình “đang trở thành thực sự là mình”. Với họ, công việc, các mối
quan hệ, nỗ lực và mục tiêu phải luôn thấm nhuần hai từ “ý nghĩa”. Họ là
những nhân viên hăng say làm việc nếu vì một lý do nào đó mà họ thấy
xứng đáng, và cũng không biết mệt mỏi khi theo đuổi các động cơ. Họ ưa
thích một bức tranh tổng thể hơn là đi sâu vào chi tiết, thích tập trung vào
con người và mối quan hệ, và họ cũng hướng đến ý tưởng nhiều hơn là
nhiệm vụ.
Các nhà lãnh đạo cần cả bốn tính khí này trong các nhân viên của mình để
tạo ra một tập thể hoàn chỉnh. Thường thì những nhà lãnh đạo thiếu kinh
nghiệm sẽ lựa chọn những nhận viên có cùng tính khí với mình hay có nhân
cách mà mình ưa thích, vì vậy tập thể của họ thường yếu hơn, không thể tiếp
cận giải quyết các vấn đề từ mọi khía cạnh. Để tránh điều này, nhà lãnh đạo
cần cân bằng các tính khí trong tập thể của mình và lựa chọn các nhân viên
với những tính cách cá nhân khác nhau.
Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển (ERG)
Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển của Clayton Alderfer (1969) đặt
ra ba nhóm nhu cầu khác nhau:
• Tồn tại – Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ những yêu
cầu sinh tồn cơ bản, như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,... Những nhu cầu
này được thoả mãn bởi số tiền kiếm được trong công việc để ta có thể mua
thức ăn, nơi trú ẩn, quần áo, v.v...
• Mối quan hệ - Nhóm nhu cầu này tập trung vào hoặc được xây dựng trên
cơ sở những ham muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với
nhau. Một cá nhân thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian trong công việc

để giao tiếp và nhu cầu này có thể được thoả mãn ở một mức độ nào đó nhờ
các đồng nghiệp.
• Phát triển - Những nhu cầu này có thể được thoả mãn bởi sự phát triển,
thăng tíên của cá nhân trong công việc. Một công việc, sự nghiệp hay
chuyên môn của cá nhân sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu
cầu phát triển.
Chú ý rằng mô hình này cũng được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của
Maslow.
Học thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng có nhiều hơn một nhu cầu có
thể ảnh hưởng và tác động trong cùng thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức
cao không được đáp ứng, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ
tăng cao. Alderfer xác định hiện tượng này như là “mức độ lấn át của thất
vọng và e sợ” (frustration & shy aggression dimension). Sự liên quan của nó
đến công việc là ở chỗ thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được
thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp,
và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này. Tại thời diểm này, nếu một điều
gì đó xảy ra đe doạ đến công việc, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị
đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố hiện diện nhằm giải tỏa
nỗi lo lắng, một cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn.
Thuyết mong đợi
Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một
cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp
dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do Vroom thiết lập vào năm
1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả
Porter và Lawler (1968). Thuyết mong đợi của Vroom được xây dựng theo
công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng là gì?)
• Mong đợi (Chất lượng thực hiện công việc) = cường độ niềm tin của nhân
viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải
làm việc vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

• Phương tiện (Niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến những nỗ lực của
tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Nó có thể được ví như là một
sức mạnh mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thành mục
tiêu đề ra. Ví dụ, nếu một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì
việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin
rằng khi mình làm việc tốt sẽ được mọi người đánh giá cao, thì nhân viên
này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên tin rằng công ty sẽ đi
tuyển người từ bên ngoài để điền vào vị trí trống chứ không đề bạt người
trong công ty từ cấp dưới lên, tức là nhân viên này có mức phương tiện thấp,
thì sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
PHẦN 4
Các nhân tố lãnh đạo:
Có bốn nhân tố chính trong năng lực lãnh đạo:
Nhân viên (Follower)
Tùy từng nhân viên mà bạn sẽ cần có các phong cách lãnh đạo khác nhau. Ví
dụ, một nhân viên mới sẽ cần sự giám sát nhiều hơn một nhân viên lâu năm.
Một cá nhân thiếu động cơ làm việc sẽ đòi hỏi ở nhà lãnh đạo có một

phương pháp tiếp cận khác so với một cá nhân có động cơ làm việc lớn.
Điều quan trọng là bạn cần hiểu nhân viên của mình! Điểm khởi đầu quan
trọng là phải có sự hiểu biết sâu sắc về bản chất con người, chẳng hạn như
về các nhu cầu, tình cảm và động cơ. Bạn cần phải hiểu rõ các yếu tố tạo nên
tính cách nhân viên của mình: THỂ HIỆN - HIỂU BIẾT và THỰC HIỆN.
Nhà lãnh đạo (Leader)
Bạn cần nhìn nhận và hiểu một cách trung thực bạn là ai, bạn biết những gì
và bạn có thể làm những gì. Đồng thời, bạn cần biết rằng chính các nhân
viên chứ không phải các nhà lãnh đạo cấp trên sẽ là người quyết định xem
bạn có thực sự là một nhà lãnh đạo thành công hay không. Nếu các nhân
viên không tin tưởng hay thiếu lòng tin với nhà lãnh đạo của mình, họ sẽ
cảm thấy chán nản. Để thành công, bạn cần phải thuyết phục được các nhân
viên, chứ không phải bản thân bạn hay cấp trên của bạn, rằng bạn xứng đáng
để các nhân viên toàn tâm toàn ý nghe theo mình.
Sự giao tiếp (Communication)
Bạn sẽ lãnh đạo thông qua cách giao tiếp hai chiều. Phần lớn trong số này là
dạng không phải bằng lời nói. Ví dụ, khi bạn muốn “làm gương” để người ta
noi theo, điều này sẽ phải chứng tỏ cho mọi nhân viên thấy rằng bạn sẽ
không yêu cầu họ làm những gì mà bản thân bạn không muốn làm. Việc bạn
giao tiếp những gì và như thế nào có thể xây dựng nhưng cũng có thể huỷ
hoại mối quan hệ giữa bạn với các nhân viên.
Hoàn cảnh (Situation)
Mọi thứ đều khác biệt. Những gì bạn làm được trong một trường hợp không
chắc sẽ thành công trong những trường hợp khác. Bạn phải tự cân nhắc
quyết định cách hành động tốt nhất và cung cách lãnh đạo phù hợp nhất
trong từng tình huống. Ví dụ, bạn cần nhắc nhở một nhân viên vì những
hành vi không phù hợp, nhưng nếu việc nhắc nhở diễn ra quá sớm hay quá
muộn, quá nghiêm khắc hay quá mềm dẻo, thì có thể sẽ không đem lại kết
quả gì.
Những yếu tố khác nhau sẽ tác động đến các nhân tố lãnh đạo, chẳng hạn
như mối quan hệ giữa bạn với cấp trên, kỹ năng của các nhân viên, những
thủ lĩnh không chính thức trong tổ chức, và việc công ty của bạn được tổ
chức như thế nào.

Các đặc trưng
Nếu bạn là một nhà lãnh đạo có thể tin cậy được, thì bạn sẽ nhận được sự
kính trọng của mọi người xung quanh. Để trở thành một nhà lãnh đạo như
vậy, có một Khuôn mẫu về năng lực lãnh đạo hướng dẫn cho bạn:
THỂ HIỂN - BIẾT - THỰC HIỆN
THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp. Ví dụ: cho thấy mình trung
thành với tổ chức, thực hiện sự cống hiến bất vụ lợi, sẵn sàng gánh vác trách
nhiệm cá nhân.
THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp với những tính cách cá nhân
tốt. Ví dụ: Thật thà, có năng lực, chính trực, gắn bó, ngay thẳng, can đảm,
thẳng thắn, có đầu óc.
BIẾT bốn nhân tố chính của năng lực lãnh đạo – nhân viên, nhà lãnh đạo,
khả năng giao tiếp, và hoàn cảnh.
BIẾT bản thân bạn. Ví dụ: điểm mạnh và điểm yếu trong tính cách của bạn,
kiến thức và các kỹ năng của bạn.
BIẾT bản chất con người. Ví dụ: nhu cầu, tình cảm của nhân viên và cách
nhân viên phản ứng với áp lực (xì-trét) như thế nào.
BIẾT công việc của bạn. Ví dụ: hãy chứng minh cho các nhân viên thấy bạn
rất thông thạo công việc và hoàn toàn có thể hướng dẫn người khác thực
hiện nhiệm vụ của họ.
BIẾT công ty của bạn. Ví dụ: phải gặp ai khi cần sự giúp đỡ, văn hoá và bầu
không khí trong công ty, ai là người lãnh đạo không chính thức.
THỰC HIỆN việc đưa ra các định hướng. Ví dụ: đặt ra mục tiêu, tháo gỡ
vướng mắc, ra quyết định, lập kế hoạch.
THỰC HIỆN các công việc triển khai. Ví dụ: giao tiếp, điều phối, hỗ trợ
nhân viên, và đánh giá.
THỰC HIỆN công tác động viên. Ví dụ: phát triển tinh thần và đạo đức

công tác trong công ty, đào tạo, huấn luyện, khuyên răn.
Môi trường
Mỗi tổ chức đều có một môi trường làm việc riêng biệt. Môi trường này sẽ
có tác động khá lớn đến việc các nhà lãnh đạo phản ứng với những vấn đề và
cơ hội như thế nào. Điều này được tạo ra bởi ảnh hưởng kế thừa từ những
nhà lãnh đạo trong quá khứ và những nhà lãnh đạo hiện nay.
Mục tiêu, Giá trị và Quan điểm
Các nhà lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng và tác động tới môi trường thông qua ba
kiểu hành động sau:
1. Các mục tiêu và những tiêu chuẩn hành động mà họ thiết lập.
2. Các giá trị mà họ thiết lập cho công ty.
3. Những quan điểm về con người và công cuộc kinh doanh mà họ thiết lập.
Những công ty thành công thường có các nhà lãnh đạo luôn biết cách đặt ra
các tiêu chuẩn và mục tiêu cao về mọi mặt, như chiến lược, sự thống lĩnh thị
trường, các kế hoạch, các cuộc họp và thuyết trình, năng suất, chất lượng và
độ tin cậy.
Các giá trị phản ánh mối quan tâm của công ty đối với các nhân viên, khách
hàng, nhà đầu tư, nhà cung cấp và cộng đồng xung quanh. Những giá trị này
sẽ xác định cung cách tiến hành các hoạt động kinh doanh.
Các quan điểm sẽ xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ mà công ty đưa
ra, cũng như các phương pháp và quy trình tiến hành hoạt động kinh doanh.
Những mục tiêu, giá trị và quan điểm này tạo ra “nhân cách riêng” của công
ty hay sự nhìn nhận về công ty qua quan sát bởi người ngoài và các nhân
viên bên trong. Đặc trưng riêng này sẽ xác định các vai trò, mối quan hệ,
phần thưởng và các nghi thức diễn ra trong nội bộ công ty.
Chức vụ và mối quan hệ
Chức vụ là các vị trí được xác định bởi một tập hợp những mong đợi về

cung cách hành xử của một người giữ một cương vị nào đó. Mỗi chức vụ có
một loạt các nhiệm vụ và trách nhiệm có thể hoặc không thể được mô tả một
cách rõ ràng. Chức vụ có một ảnh hưởng lớn đến hành vi trong công việc vì
nhiều lý do, chẳng hạn mức lương được trả gắn với mức độ đóng góp cho
công việc, hay uy thế đi cùng với vị trí công tác, hoặc cảm nhận về sự hoàn
thành hay thách thức trong công việc.
Các mối quan hệ được xác định bởi các nhiệm vụ của một chức vụ nhất
định. Trong khi một vài nhiệm vụ có thể được thực hiện một cách đơn lẻ thì
phần lớn các nhiệm vụ khác được thực hiện trong những mối quan hệ với
mọi người xung quanh. Các nhiệm vụ sẽ xác định người nắm giữ chức vụ
cần tiếp xúc với các cá nhân nào, thường xuyên hay không thường xuyên, và
theo hướng kết thúc như thế nào. Đồng thời, thông thường thì nếu người ta
giao tiếp với nhau càng nhiều, người ta sẽ càng mến nhau hơn. Điều này về
phần mình lại dẫn tới những tiếp xúc thường xuyên hơn. Trong cách cư xử
của con người, sẽ rất khó để có thể thích một người nào đó mà ta không hề
có tiếp xúc gì với họ, và chúng ta có xu hướng tìm những ai mà mình thích.
Mọi người cũng có xu hướng làm những gì mà họ mong sẽ được đền đáp, và
tình bạn chính là một phần thưởng lớn. Rất nhiều nhiệm vụ và hành vi gắn
với một chức vụ đã được giải quyết nhờ những mối quan hệ như vậy. Vậy là
khi bạn nắm giữ một chức vụ, người ta sẽ trông đợi ở bạn những nhiệm vụ
và cách hành xử mới, dựa trên những mối quan hệ tốt đẹp đã được xây dựng
từ trước bởi nỗ lực của bạn hay của người tiền nhiệm chức vụ này trước bạn.
Văn hoá và bầu không khí trong công ty (Culture & Climate)
Hai yếu tố đặc biệt có tác động đến việc nhà lãnh đạo cần hành động như thế
nào trong công ty, đó là: văn hoá (culture) và bầu không khí (climate).
Mỗi công ty có một văn hoá riêng. Đó là sự phối hợp của nhiều yếu tố như
các thành viên sáng lập, các nhà lãnh đạo trong quá khứ, nhà lãnh đạo hiện
nay, các sự kiện và các cuộc khủng hoảng, lịch sử và tầm cỡ công ty. Kết
quả là tạo ra các nghi thức: những thói quen, lễ nghi, và “cách mà chúng ta
làm”. Những nghi thức này tác động lên thái độ và cách cư xử của các nhân
viên, hướng dẫn họ có những hành vi đúng đắn và hợp thức trong từng hoàn
cảnh.
Bầu không khí thể hiện sự cảm nhận của mọi người trong công ty, những tri
giác cá nhân và cộng đồng và thái độ của các thành viên trong tổ chức.

Trong khi văn hoá công ty thể hiện một bản chất có gốc rễ sâu xa của công
ty và là kết quả hình thành lâu dài của các hệ thống, quy tắc, truyền thống và
tập quán (chính thức và không chính thức), thì bầu không khí công ty là
những hiện tượng ngắn hạn được tạo ra bởi công tác lãnh đạo hiện hành.
Bầu không khí thể hiện lòng tin về “cảm nhận công ty” của các nhân viên.
Những tri giác cá nhân của “cảm nhận công ty” này nảy sinh từ những gì
mọi người thấy và tin vào các hoạt động mà lãnh đạo đang thực hiện trong
công ty. Những hoạt động đó ảnh hưởng đến các động cơ và sự thoả mãn
của các cá nhân và tập thể, chẳng hạn như:
• Các nhà lãnh đạo có nêu ra một cách rõ ràng các ưu tiêu và mục tiêu của
công ty không? Họ mong đợi gì ở các nhân viên?
• Công ty có hệ thống đánh giá năng lực làm việc, thưởng công và kỷ luật
không?
• Các nhà lãnh đạo có là người xứng đáng không?
• Các nhà lãnh đạo có quyền đưa ra quyết định không?
• Chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhân viên mắc lỗi?
Bầu không khí về tổ chức công ty (Organizational climate) có mối liên hệ

trực tiếp với năng lực lãnh đạo và phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo,
nó được dựa trên các giá trị, các đặc trưng, các kỹ năng, và hoạt động, cũng
như những công việc ưu tiên của nhà lãnh đạo. Hãy so sánh “không khí về tổ
chức” này với “không khí về đạo đức – ethical climate” là cảm nhận của
công ty về những hoạt động có nội dung đạo đức hay những khía cạnh của
môi trường làm việc gắn với hành vi đạo đức. Không khí về đạo đức là sự
cảm nhận về những gì ta đang làm có đúng không, hoặc những gì ta đang
biểu hiện có phù hợp hay không. Hành vi (tính cách) của người lãnh đạo là
nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến bầu không khí này.
Trên một phương diện khác, văn hoá công ty là một hiện tượng lâu dài và
khá phức tạp. Văn hoá thể hiện những mong đợi của tập thể và sự tự nhận
thức về công ty. Đó là những giá trị lâu bền tạo ra “truyền thống” hay “cách
mà ta làm ở đây”. Mọi thứ được thực hiện một cách khác biệt trong các tổ
chức khác nhau. Viễn cảnh tập thể và truyền thống chung, vốn xác định nên
công ty, đều là sự phản ánh của văn hoá công ty. Cá nhân nhà lãnh đạo

không thể dễ dàng tạo ra hay thay đổi văn hoá vì văn hoá là một phần của
công ty. Văn hoá ảnh hưởng đến đặc điểm của bầu không không khí công ty
vì nó tác động đến quá trình hoạt động và suy nghĩ của nhà lãnh đạo. Tuy
nhiên, tất cả những gì bạn làm với tư cách một nhà lãnh đạo sẽ đều tác động
đến bầu không khí của công ty.
PHẦN 5
Lãnh đạo và nghệ thuậtlãnh đạo
Các mục tiêu
Kỹ năng tư duy và suy xét vấn đề của bạn có thể được xem như những kỹ
năng dẫn dắt và định hướng bởi vì những kỹ năng này xác định hướng đi
cho doanh nghiệp mà theo đó, các khái niệm như viễn cảnh, mục đích cũng
như mục tiêu được hình thành. Đó cũng chính là những quan sát và nghe
ngóng của bạn về tương lai, cho phép bạn nhận biết sự cần thiết cho việc cải
tổ, thay đổi, thời điểm tiến hành cũng như quá trình thực hiện và quản lý sự
thay đổi đó. Bằng việc có được bất cứ lý do nào để thay đổi, phát triển và cải
thiện, bạn sẽ tìm thấy cho mình một viễn cảnh mới. Cũng giống như việc
bảo dưỡng định kỳ chiếc xe ôtô của mình, bạn cần phải có các kế hoạch để
“bảo dưỡng” cho doanh nghiệp của bạn. Tuy nhiên, cũng đừng quá "cố đấm,
ăn xôi" khi không thể làm được gì hơn để cải thiện tình hình. (nguyên bản: If
it aint broke, dont fix it)! Hãy coi mọi kế hoạch của mình như một nỗ lực
thay đổi và mọi công việc như một kinh nghiệm học hỏi mới.
Các tổ chức được coi là thành công khi biết truyền đạt viễn cảnh sán lạn về
tương lai của mình. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn phải tìm cách để
các nhân viên tin tưởng vào bạncũng như vào viễn cảnh chung của doanh
nghiệp. Nếu biếtsử dụng những công cụ quản lý được trình bày trong bài
viết này, đồng thời trung thực và công bằng trong mọi việc, bạn sẽ gây dựng
được lòng tin nơi nhân viên. Để thuyết phục họ tin vào viễn cảnh của mình,
bạn cần có nghị lực đồng thời phải biết truyền tải đến họ thái độ lạc quan
của mình vì mọi người ai cũng muốn hướng đến một viễn cảnh tươi đẹp hơn,
xán lạn hơn. Có lẽ, chẳng ai muốn gắn bó với một công ty đang trong cảnh
giật gấu vá vai với tương lai bế tắc, ảm đạm. Cũng không ai muốn đồng
hành cùng một doanh nghiệp khi không có mục tiêu, tôn chỉ hoạt động rõ
ràng, đi mà không biết bến bờ mình sẽ đến. Pần lớn mọi người trong chúng
ta đều muốn lấy một ai đó ra làm hình mẫu để bắt chước. Và các nhân viên
của bạn sẽ là người cùng bạn đạt mục tiêu này, bởi bạn không thể làm việc
đó một mình!

Khi đặt ra các mục tiêu, bạn cần nắm vững một số vấn đề sau:
• Các mục tiêu cần có tính khả thi và có thể đạt được.
• Các mục tiêu nên có tác dụng hoàn thiện cơ cấu tổ chức (đạo đức, tài
chính, ...).
• Tất cả các nhân viên cần tham gia vào quá trình xác định mục tiêu.
Chương trình hành động cụ thể nhằm hoàn thành mục tiêu cần phảI được
xa1cc định rõ.
Ngoài ra, có bốn đặc điểm trong quá trình đặt ra mục tiêu (U.S. Army
Handbook, 1973) :
• Độ phức tạp tăng dần của mục tiêu: Việc tăng dần độ phức tạp của các mục
tiêu đối với nhân viên đồng nghĩa với việc tạo ra cho họ sự thách thức đồng
thờI thúc đẩy các nỗ lực sẵn có của họ trong việc hoàn thành mục tiêu. Mục
tiêu càng khó bao nhiêu thì các nhân viên càng cần phảI nỗ lực để thực hiện
bấy nhiêu, miễn là mục tiêu đó có khả thi. Tuy nhiên, nếu đặt ra mục tiêu
quá cao, nhân viên của bạn sẽ rất dễ trở nên chán nản khicố gắng thực hiện
chúng.
• Mục tiệu phảI cụ thể, rõ ràng: Khi bạn đặt ra cho nhân viên của mình
những mục tiêu cụ thể, họ sẽ có xu hướng thực hiện chúng tốt hơn. Việc đơn
thuần nói với nhân viên hãy làm những gì tốt nhất hoặc không đưa ra các
hướng dẫn chi tiết sẽ chỉ làm tăng thêm sự mù mờ về những gì mà cả bạn và
họ đang mong đợi. Các nhân viên cần một mục tiêu cố định hay một khuôn
mẫu mà theo đó, họ sẽ phảI có những hành vi và thái độ ứng xử phù hợp.
• Ý kiến phản hồi đối với mục tiêu đặt ra: Việc đưa ra những ý kiến phản hồi
sẽ nâng cao đáng kể hiệu quả của quá trình đặt ra mục tiêu. Các ý kiến phản
hồi sẽ góp phần hướng thái độ cũng như hành vi của người nhân viên đến
các mục tiêu đề ra đồng thời tạo ra động lực để khuyến khích họ làm việc tốt
hơn nhằm hoàn thành mục tiêu đó.
• Sự tham gia vào việc đặt ra mục tiêu: Các nhân viên, khi tham gia vào quá
trình này, thường có xu hướng đặt ra các mục tiêu cao hơn so với những gì
bạn yêu cầu ở họ.. Chính điều này sẽ củng cố them niềm tin của họ vào tính

khả thi của mục tiêu đặt ra đồng thời làm tăng động cơ làm việc của nhân
viên trong việc hoàn thành mục tiêu đề ra đó.
Sáu bước của quá trình tạo lập mục tiêu
Mặc dù việc tìm kiếm một viễn cảnh có thể là một thách thức đòi hỏi tính
sáng tạo thực sự, nhưng quá trình hiệnthực hóa những viễn cảnh đó sẽ trở
nên khả thi hơn nếu bạn tuân thủ theo đúng sáu bước dưới đây:
Viễn cảnh - Mục tiêu - Chủ đích - Nhiệm vụ - Thời gian biểu - Kiểm
tra/giám sát:
Bước 1 - Viễn cảnh
Bước đầu tiên trong quá trình tạo lập các mục tiêu cũng như xác định các
thứ tự ưu tiên chínhlà việc gây dựng viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp,
tổ chức. Một nhà lãnh đạo cấp thấp, chẳng hạn như nhà giám sát hay nhà
quản lý, sẽ chỉ quan tâm tới các phòng ban, bộ phận, hay những nhóm nhân
viên nhỏ, trong khi những nhà lãnh đạo cấp cao đặt ra viễn cảnh cho toàn bộ
tổ chức của mình. Tuy nhiên, cả hai dạng viễn cảnh đều phảI cần hỗ trợ các
mục tiêu của tổ chức.
Nhiệm vụ của tổ chức sẽ rất quan trọng trong việc xác định viễn cảnh. Viễn
cảnh của bạn cần phải trùng khớp với bức tranh tổng thể của doanh nghiệp,
tổ chức. Thuật ngữ “viễn cảnh” đồng nghĩa với việc tạo ra một bức tranh
tinh thần mà trong đó tương lai của doanh gnhệip, tổ chức được hiển thị rõ
nét. Viễn cảnh đó được xác định trong những khoảng thời gian khác nhau, có
thể trung hạn hay dài hạn tuỳ theo bản chất, dao động trong khoảng 2 năm
rưỡi, thậm chí là cả 10 năm đối với những viễn cảnh có tác động đến toàn bộ
tổ chức. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo cấp thấp như nhà giám sát hay nhà
quản lý, có xu hướng đặt ra những viễn cảnh ngắn hạn hơn, thường từ 06
tháng đến 01 năm.
Khái niệm viễn cảnh cũng đã trở thành một thuật ngữ phổ biến trong các các
trường đại học, nội các chính phủ, cơ quan quốc phòng và giới kinh doanh,
và cũng bởi vậy mà người ta có thể hiểu viễn cảnh theo nhiều cách khác
nhau. Tuy nhiên, viễn cảnh mà bạn muốn hãy là một bức tranh về những gì
bạn mong đợi từ các phòng ban của mình trong tương lai. Ví dụ, hãy thử cố
gắng vẽ ra một bức tranh về tương lai của phòng ban, bộ phận nếu nó trở
nên thực sự hoàn hảo, hoặc cũng có thể đưa ra những dự báo về phương thức

sản xuất hiệu quả nhất, cách để tiếp tục có được những sản phẩm chất lượng
kể cả khi ngân sách của bạn bị cắt giảm…
Vilfredo Pareto, một nhà kinh tế của thế kỷ 19, đã phát triển học thuyết
80/20 khi cho rằng, phần lớn các kết quả đến từ một vài nguyên nhân có liên
quan: 80% các kết quả có được chính là từ 20% các nguyên nhân tiềm tàng.
Ví dụ, 20% khoản mục hàng hoá kiểm kê trong dây chuyền cung cấp của
một tổ chức có thể giải thích cho 80% giá trị hàng hoá kiểm kê.
Một số nhà lãnh đạo đã rơi vào cái bẫy lãng phí thời gian cho việc tìm kiếm
80% các khoản mục chỉ tương đương khoảng 20% tổng giá trị. Bạn cần vẽ
lên một bức tranh tổng thể về 20% khoản mục có tác động lớn nhất đến tổ
chức. Cũng thật thú vị khi thỉnh thoảng ta lại có một vài thành công nhỏ
bằng 80% các khoản mục dễ dàng trên, tuy nhiên, hãy biết tập trung phần
lớn thời gian của mình vào một vài yếu tố có tác động lớn nhất - đó là những
gì mà một nhà lãnh đạo giỏi thường làm.
Một khi bạn đã tạo ra được viễn cảnh cho mình, nó cần được bố trí sắp xếp
trong tổng thể các nội dung chung, với các giới hạn khó ước lượng đồng thời
phải được chuyển tải tới các nhân viên và cộng sự của bạn trogn công ty.
Phát triển mục đích, cách thức và phương tiện để đạt được viễn cảnh mà bạn
tạo ra – đó chính là phần việc còn lại của cả tập thể trong công ty bạn..
Bước 2 - Mục tiêu
Bước thứ hai liên quan đến việc thiết lập các mục tiêu, với sự tham gia tích
cực của cả tập thể trong công ty, doanh nghiệp. Các mục tiêu có thể được
tuyên bố hay biểu lộ theo nhiều cách khác nhau, tuy nhiên, chúng cần phải
rõ ràng, cụ thể. Ví dụ, “Công ty cần phải giảm các chi phí vận chuyển”.
Chính sự cụ thể này sẽ giúp bạn tạo ra cơ cấu viễn cảnh của doanh nghiệp.
Bước 3 – Chủ đích
Những mục tiêu rõ ràng luôn được xem là cách thức dự liệu các hành động
cần thiết để đạt được viễn cảnh. Đây chính là chiến lược nhằm hiện thực hóa
viễn cảnh của doanh nghiệp. Nó chính là điểm giao nhau giữa dự đoán của
bạn về tương lai với những gì bạn mong muốn và hình dung trong đầu. Các
chủ đích được biểu lộ một cách tỷ mỉ đồng thời có thể dự liệu được, chẳng
hạn như “Vào thời điểm cuối của quý tiếp theo, bộ phận vận tải sẽ sử dụng
dịch vụ bưu kiện cho những khoản vận chuyển dưới 100 bảng, còn đối với

những khoản từ 100 bảng trở lên, bộ phận này sẽ phải sử dụng dịch vụ của
các hãng vận tải khác”. Chủ đích chính là điều mà cả tập thể của bạn có
được cảm giác họ đang làm chủ công việc của mình một cách thực sự.
Bước 4 - Nhiệm vụ
Bước thứ tư là xác định các nhiệm vụ. Nhiệm vụ là cách thức hay phương
tiện để hoàn thành mục tiêu. Nhiệm vụ là những trường hợp cụ thể, có thể
lường trước được mà chắc chắc nó sẽ xuất hiện. Ví dụ, “Nhân viên điều phối
vận tải sẽ thu thập biểu giá vận chuyển chi tiết từ ít nhất 10 hãng chuyên
chở”.
Bước 5 - Thời gian biểu
Bước này thiết lập thứ tự ưu tiên cho các nhiệm vụ. Thời gian là vàng bạc,
nhiệm vụ này phải được hoàn thành trước khi một nhiệm vụ khác bắt đầu, và
bởi vậy, việc thiết lập thứ tự ưu tiên sẽ giúp các nhân viên, cộng sự của bạn
xác định được thời gian biểu phù hợp, cụ thể nhưng khoa học cho họ. Ví dụ
“Các biểu giá vận chuyển sẽ được thu thập chậm nhất vào ngày 09 tháng
năm”.
Bước 6 – Kiểm tra/Giám sát
Bước cuối cùng là kiểm tra/giám sát tiến độ thực hiện công việc của các
nhân viên. Hành động này của nhà lãnh đạo nhằm đảm bảo rằng các thứ tự
ưu tiên trong công việc sẽ được thực thi một cách đúng đắn. Đối với nhà
lãnh đạo, nó biểu lộ mong muốn được chứng kiến một công việc nào đó một
cách xuyên suốt từ lúc đầu cho tới khi có được kết thúc thành công. Cũng
như vậy, cần chú ý rằng việc làm này không đồng nghĩa với chuyện “quản lý
tiểu tiết”bởi việc quản lý tiểu tiết không đặt niềm tin vào người khác, trong
khi hành động kiểm tra/giám sát nhân viên của nhà lãnh đạo là để chắc chắn
rằng những gì cần thực hiện sẽ được thực hiện trong thực tế.
PHẦN 6
Giám sát

Giám sát là hành động giúp cho nhà lãnh đạo thấu hiểu tình hình và đảm bảo
rằng các kế hoạch và chính sách được thực hiện đúng đắn. Nó bao gồm việc
đưa ra các hướng dẫn và cũng như việc kiểm tra mức độ hoàn thành các
nhiệm vụ.
Có hai kiểu giám sát khác nhau. Đó là “Giám sát quá mức - over-
supervision” (hay còn được gọi là giám sát tiểu tiết – micro-management);
và “Giám sát nửa vời - under-supervision”. Kiểu giám sát quá mức sẽ làm
dập tắt sự sáng tạo, triệt tiêu các sáng kiến, làm bùng phát những bực bội,
khó chịu đồng thời hạ thấp tinh thần cũng như động cơ làm việc của nhân
viên. Còn kiểu giám sát nửa vời sẽ làm giảm khả năng giao tiếp cũng như
khả năng hợp tác giữa các nhân viên. Một người lãnh đạo có tầm nhìn, có
kiến thức và kinh nghiệm quản lý chắc chắn sẽ đem lại nhiều lợi ích cho cấp
dưới.
Đánh giá là một phần của hoạt động giám sát. Nó xuất hiện khi nhà lãnh đạo
phân định giá trị, chất lượng hay tầm quan trọng của một người, một ý tưởng
hay một công việc nào đó. Nó bao gồm cả việc xem xét cách thức mà mọi
người hoàn thành nhiệm vụ. Điều này có nghĩa là các nhà lãnh đạo sẽ có

được những thông tin phản hồi về việc một công việc nào đó được thực hiện
như thế nào, chất lượng ra sao, đồng thời diễn giải một cách chi tiết các
thông tin phản hồi đó. Mọi người cần những thông tin phản hồi để tự đánh
giá công việc của mình mà nếu không có nó, họ sẽ tiếp tục mắc sai lầm khi
thực hiện nhiệm vụ hoặc ngừng thực thi những bước tiếp theo giúp họ có
được thành công lớn trong công việc.
Hãy liệt kê ra những nhiệm vụ mà bạn cần hoàn thành bởi trong cuộc sống
bận bịu này, phần lớn chúng ta đều có trí nhớ kém. Sẽ tốt hơn nếu bạn biết
liệt kê những nhiệm vụ theo thứ tự ưu tiên. Ví dụ, thứ tự ưu tiên “A” phải
được làm trong ngày hôm nay, thứ tự ưu tiên “B” phải được làm trong ngày
mai và thứ tự ưu tiên “C” sẽ được làm sau trong một vài ngày tới.
Cũng nên rà sóat lại nhiều lần những vấn đề quan trọng của mình bằng việc
theo dõi chúng một cách sát sao bởi những sự việc bất thường có thể xảy ra
nếu bạn không nhận thức được nó. Đó có thể là việc giấy tờ làm ăn bị mất,
kế hoạch thay đổi hay sự lãng quên của nhân viên. Nếu bạn có một hệ thống
kiểm tra kỹ lưỡng, bạn sẽ sớm phát hiện ra các lỗi sai sót, có thời gian để sửa
chữa chúng đồng thời làm giảm thiểu bất kỳ sự cố nào. Việc theo dõi sự việc
từ đầu đến cuối dường như khiến bạn cảm thấy mình đang lãng phí thời gian
và sức lực, tuy nhiên, trong một thời gian dài, nó sẽ đem lại cho Bạn những
kết quả nhất định. Bạn sẽ mất ít thời gian và sức lực hơn để khắc phục, sửa
chữa những sai sót đã tồn tại từ lâu.
Truyền cảm hứng tới các nhân viên
Các nhân viên của Bạn sẽ dễ dàng hoàn thành công việc của mình nếu họ có
cảm hứng thực sự để làm việc đó. Truyền cảm hứng có nghĩa là “thổi luồng
sinh khí vào một ai đó”. Và để thực hiện điều đó, bản thân chúng ta phải có
những luồng sinh khí nhất định. Ba hành động chính sau đây sẽ giúp bạn
thực hiện được điều này:
1. Hãy luôn là một người lãnh đạo sôi nổi, nồng nhiệt: Nơi nào có những
người lãnh đạo sôi nổi, đầy ắp lòng nhiệt tình, nơi đó mọi người sẽ dễ dàng
có được hiệu quả công việc. Bạn phải thực sự tâm huyết với những công
việc mà bạn đang làm, đồng thời biết truyền niềm say mê của mình đến
những cộng sự xung quanh bạn. Nếu không làm được điều này, bạn khó có
thể mong đợi tập thể của bạn cũng nhiệt thành với công việc.
2. Biết tạo điều kiện để các nhân viên của mình có cơ hội ra quyết định:

Những nhân viên khi tham gia vào quá trình ra quyết định thường hăng hái
và nhiệt tình hơn rất nhiều so với những ai chỉ đơn thuần làm theo mệnh
lệnh của sếp. Hãy giúp họ có cơ hội tham gia vào quá trình này đồng thời
nói với họ rằng bạn rất coi trọng ý kiến của họ và luôn lắng nghe, tiếp thu
mọi ý tưởng của họ.
3. Hiểu rõ tổ chức của bạn thực sự là gì: “Quân đội không do con người
tạo ra mà chính là bản thân con người. Mọi quyết định chúng ta đưa ra đều
được coi là vấn đề quần chúng” - đó là một chân lý cơ bản được tướng
Creighton W. Abrams nhấn mạnh vào khoảng giữa thập niên 70. Tổ chức
của bạn cũng như vậy. Tổ chức này có thể sản xuất ra sản phẩm hay cung
cấp dịch vụ, nhưng trước hết, nó phải là tập hợp của những con người. Trách
nhiệm hàng đầu của một nhà lãnh đạo là phát triển con người và cho phép
nhân viên dưới quyền phấn đấu vươn lên bằng tất cả năng lực sẵn có. Các
nhân viên của bạn có thể có nhiều kiến thức và trình độ cơ bản khác nhau,
nhưng tất cả đều có những mục tiêu mà họ mong muốn hoàn thành. Hãy tạo
ra một “môi trường quần chúng”- nơi mà mọi người có thể thực sự là chính
bản thân họ.
Đào tạo và Huấn luyện
Với cương vị là nhà lãnh đạo, bạn phải nhìn nhận công việc huấn luyện từ
hai quan điểm khác biệt:
1) Huấn luyện để dẫn dắt người khác
2) Được huấn luyện để tự hoàn thiện bản thân mình.
Đào tạo và huấn luyện là hai công việc hoàn toàn khác nhau, mặc dù nhiều
người vẫn đánh đồng hai phạm trù này làm một. Đào tạo là một bài học có
hệ thống được thiết kế để cung cấp cho nhân viên các kiến thức cũng như kỹ
năng để hoàn thành nhiệm vụ. Trong khi đó, huấn luyện là một quy trình
được thiết kế để giúp nhân viên có được năng lực làm việc tốt hơn và vượt
qua những rào cản nhằm cải thiện các hoạt động trong công việc của họ.
Bạn có thể hình dung ra điều này ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường.
Bạn có còn nhớ những bài học chơi bóng chày mà các giáo viên thể dục đã
dạy bạn không? Và sau đó, bạn chơi cho đội bóng của trường. Bạn đã có
những kiến thức cơ bản về môn thể thao này cùng các luật chơi của nó, tuy
nhiên, huấn luyện viên của đội bóng sẽ là người cho bạn biết bạn phải chơi
như thế nào cho thật tốt.

Đào tạo và huấn luyện có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Thứ nhất, bạn đào
tạo nhân viên bằng cách giúp đỡ họ về mặt chuyên môn, và sau đó bạn huấn
luyện nhân viên bằng những lời khuyên và gợi ý một cách tận tuỵ.
Cả đào tạo và huấn luyện đều nhằm một mục đích là giúp người khác có
điều kiện để học hỏi và phát triển bản thân. Mọi người học bằng cách lấy
người khác làm gương, bằng việc thiết lập một bức tranh trong tâm trí họ về
những gì mình cần cố gắng đạt được, bằng việc tiếp thu và thấu hiểu những
thông tin cần thiết, bằng việc áp dụng chúng vào công việc thực tế hay thực
hành.
Cả đào tạo và huấn luyện đều có một vài điểm chung như sau:
• Đánh giá nhằm xác định các mức độ kiến thức, kỹ năng và lòng tin.
• Vạch rõ những mục tiêu có thể được đánh giá theo định kỳ. Nó sẽ giúp
phân chia mục tiêu thành các hành động theo từng bước một.
• Làm sáng tỏ các định hướng, mục tiêu cũng như trách nhiệm giải trình. Để
tạo dựng trách nhiệm giải trình rõ ràng, hãy để nhân viên hay tập thể tham
gia vào quá trình ra quyết định.
• Động viên công việc huấn luyện của các đồng nghiệp bằng việc nhắc nhở
họ rằng mọi người đều có phần đóng góp của mình trong mỗi thành công
của người khác.
• Huấn luyện là công việc có ý nghĩa nhiều hơn so với việc chỉ đơn thuần nói
cho các nhân viên biết họ phải làm như thế nào. Nó bao gồm việc đưa ra lời
khuyên, xây dựng kỹ năng, tạo ra thách thức, loại bỏ những rào cản trong
công việc, hình thành những quy trình hiệu quả hơn, học hỏi thông qua
những khám phá,….
• Giải quyết những rào cản tâm lý qua sự thay đổi, xem xét lại và chỉ ra cách
mà họ đang kìm nén bản thân, khuyên giải khi họ lúng túng chưa giải quyết
được khó khăn.
• Đưa ra những ý kiến phản hồi bằng việc vạch rõ và gợi ý về những giải
pháp; cố gắng không mắc phải những lỗi phê bình.
• Làm gương cho các nhân viên bằng chính bản thân mình.

Học tập
Điều kiện đầu tiên của việc học tập là cá nhân phải có động cơ thực sự. Bạn
không thể truyền đạt kiến thức và kỹ năng cho một ai đó không có động cơ
học tập. Cá nhân đó phải cảm thấy họ cần thiết phải học những gì bạn đang
dạy. Phần lớn các nhân viên đều có động cơ và mong muốn làm một công
việc tốt. Họ muốn có thể hoàn thành nhiệm vụ một cách chính xác. Động cơ
của họ là thực hiện công việc theo đúng yêu cầu và tiêu chuẩn nhất định để
đổi lại có được tiền công, lợi ích, thách thức và sự thoả mãn công việc…
Điều kiện tiếp theo của việc học tập là để nhân viên đích thân tham gia vào
quá trình học tập. Hãy gây sự chú ý của họ bằng việc chủ động hướng tâm
trí và tình cảm của họ vào quá trình học tập đồng thời để họ đích thân tham
gia quá trình học tập thông qua những buổi thực hành kỹ năng một cách thiết
thực hoặc các buổi thảo luận. Bạn không thể thu hút sự chú ý mọi người
bằng những bài học quá dài. Thông thường, mọi người thường tập trung chú
ý trong một thời gian ngắn và thường là dưới 30 phút. Và họ cần phải sử
dụng ngay những gì bạn truyền đạt cho họ, nếu không, họ sẽ rất dễ dàng
quên ngay. Nếu bạn thao thao bất tuyệt trong thời gian khoảng một tiếng, nội
dung bài giảng của bạn sẽ có nguy cơ bị lãng quên nhanh. Khả quan nhất,
nên đưa ra những bài học ngắn gọn với thời lượng trên dưới 10 phút, có kèm
giải thích và sau đó để họ thực hành. Nếu đó là một bài giảng lớn và phức
tạp, bạn hãy phân ra thành nhiều bài giảng ngắn gọn hơn.
Quyền lực và Năng lực lãnh đạo
Al Capone đã từng nói rằng “Lời nói tử tế kèm theo khẩu súng trong tay sẽ
giúp bạn thu được nhiều thứ hơn so với việc chỉ đơn thuần chỉ có lời nói tử
tế suông”. Hầu như bất kỳ ai cũng có thể sử dụng quyền lực, nhưng với
công việc lãnh đạo, bạn cần phải có những kỹ năng nhất định khi sử dụng
quyền lực này. Quyền lực lãnh đạo khác nhiều so với việc sử dụng sức ép và
nó tác động lên những ai thực sự MUỐN hoàn thành mục tiêu. Quyền lực
thông thường chỉ đơn thuần là việc ép người khác hoàn thành mục tiêu đề ra.
Quyền lực đề cập đến khả năng của một cá nhân A tác động đến thái độ và
hành vi của một người khác (cá nhân B), để anh ta hay cô ta (cá nhân B)
hành động theo mong muốn của cá nhân A. Quyền lực này là những khả
năng hay tiềm năng sẵn có, tự bản thân nó đã có ảnh hưởng tới người khác

mà không cần đến hành động nào đó để trở nên có hiệu lực. Quyền lực tồn
tại khách quan, nhưng nó không nhất thiết phải được dùng để được thực thi.
Ví dụ, một sỹ quan trong quân đội có những quyền lực nhất định đối với lính
nhập ngũ, quyền lực này là sẵn có, nhưng sỹ quan không cần sử dụng quyền
lực đó để tác động tới người khác. Những nhận thức sơ qua về quyền hạn
của người sỹ quan từ phía lính nhập ngũ cũng đã có một vài ảnh hưởng lên
anh ta hay cô ta.
Năm kiểu quyền lực
Theo French & Raven, một cá nhân luôn có tiềm năng để tác động lên người

khác theo năm kiểu quyền lực sau:
• Quyền lực ép buộc - Quyền lực dựa trên sự lo sợ. Một cá nhân có quyền
lực ép buộc có thể khiến mọi thứ trở nên khó khăn hơn với mọi người. Có
những người mà bạn muốn tránh xa nếu không muốn bản thân luôn bực bội,
khó chịu vì họ. Các nhân viên làm việc dưới quyền một nhà quản lý có
quyền lực ép buộc không chắc đã toàn tâm toàn ý, và họ có xu hướng chống
đối lại nhà quản lý nhiều hơn.
• Quyền lực thưởng công – Đây là quyền lực khiến người khác tuân theo
mình dựa trên việc đưa ra những phần thưởng mà người khác xem như có
giá trị. Nếu biết đưa ra những phần thưởng hay lợi ích đặc biệt cho mọi
người, bạn sẽ thấy nó rất có ích nhằm “trao đổi” ân huệ với một ai đó.
• Quyền lực xác thực – Đây là quyền lực của một cá nhân có được từ vị trí
của mình trong cấp bậc chức vụ của tổ chức. Với việc xem xét đến vị trí của
anh ta hay cô ta cũng như trách nhiệm của bạn, họ có quyền mong đợi quyền
lực chính đáng của mình.
• Quyền lực chuyên môn – Đây là lọai ảnh hưởng dựa trên những kiến thức
và kỹ năng chuyên môn riêng biệt. Quyền lực chuyên môn có mối liên hệ
chặt chẽ và mạnh mẽ với tính hiệu quả trong công việc của các nhân viên.
• Quyền lực thu hút – Đây là lọai ảnh hưởng dựa trên sự khống chế bởi tính
cách, sức hấp dẫn riêng hay một đặc điểm cá nhân nào đó. Ví dụ như bạn
thích một cá nhân nào đó và sẵn lòng làm điều gì đó cho cô ta hay anh ta.
Chính trị và Quyền lực
Trong một tổ chức, yếu tố chính trị càng nhiều bao nhiêu thì sự thoả mãn của
nhân viên càng ít bấy nhiêu bởi họ sẽ có cảm giác bất lực về những vấn đề
cơ bản. Mặc khác, sự sắc bén mang tính chính trị, có khuynh hướng nhìn
vấn đề một cách khác biệt:

Để ngăn ngừa sự phát triển của các “Biểu hiện bất lực”, bạn cần sử dụng các
kỹ năng lãnh đạo hiệu quả:
• Quyền lực không đòi hỏi sự tương thích với các mục tiêu, thay vì đó, nó
tập trung vào sự hăm doạ, trong khi năng lực lãnh đạo yêu cầu sự thích hợp
và tương đồng với mục tiêu đề ra.
• Quyền lực làm gia tăng tầm quan trọng của tầm ảnh hưởng một chiều và
theo hướng đi lên, trong khi năng lực lãnh đạo tập trung đến những ảnh
hưởng về lâu dài.
• Quyền lực tập trung vào các sách lược nhằm có được sự phục tùng, trong
khi năng lực lãnh đạo tập trung vào việc tìm kiếm các câu trả lời và giải
pháp.

PHẦN 8
Giao tiếp & Năng lực lãnh đạo
“Sẽ không có ai trò chuyện nhiều trong xã hội nếu họ biết rằng mình thường
hiểu sai về người khác” - Johann Wolfgang Von Goethe
Trong tổ chức, có khá nhiều vấn đề rắc rối phát sinh từ hoạt động giao tiếp
giữa con người với nhau. Thái độ giao tiếp không đúng đã gây ra phần lớn
các rắc rối. Kết quả của nó là sự mập mờ, khó hiểu và có thể khiến một kế
hoạch tốt gặp thất bại. Giao tiếp là việc trao đổi và truyền đạt thông tin hay ý
tưởng từ người này tới người khác. Giao tiếp liên quan đến khả năng truyền
đạt một ý tưởng từ người gửi đến người nhận. Giao tiếp có hiệu quả chỉ xuất
hiện khi người nhận hiểu được chính xác thông tin hay ý tưởng mà người
gửi dự định truyền đạt.
Việc nghiên cứu quá trình giao tiếp cũng rất quan trọng bởi vì bạn huấn
luyện, hợp tác, khuyên bảo, đánh giá và giám sát các nhân viên trong tổ chức
thông qua quá trình này. Nó là một chuỗi các điều kiện giúp một thành viên
trong tổ chức có thể hoà nhập một cách toàn diện vào tổ chức.
Quá trình giao tiếp
Giao tiếp
Đó là những gì chúng ta cố gắng thực hiện
Trò chuyện với những ai ngay cạnh chúng ta
• Suy nghĩ: Trước tiên, thông tin có ở trong tâm trí người gửi. Đó có thể là
khái niệm, ý tưởng, thông tin, hay cảm giác.
• Mã hoá: Tiếp theo, thông điệp được gửi tới người nhận bằng từ ngữ hay
biểu tượng.
• Giải mã: Cuối cùng, người nhận sẽ chuyển đổi những từ ngữ hoặc biểu
tượng đó thành các khái niệm hay thông tin mà anh ta (cô ta) có thể hiểu
được.
Trong suốt quá trình giao tiếp, người nhận sẽ thu nạp hai yếu tố đó là: nội

dung và văn cảnh. Nội dung (content) là những từ ngữ hay biểu tượng có
trong thông điệp, nó còn được biết đến như là ngôn ngữ (language) - văn nói
và văn viết sẽ kết hợp với nhau thành một cụm từ đúng ngữ pháp và ngữ
nghĩa. Tất cả chúng ta đều sử dụng và giải thích nghĩa của từ theo những
cách khác biệt, vì thế thậm chí ngay cả những thông điệp đơn giản cũng có
thể bị hiểu sai. Ngoài ra còn có rất nhiều từ “đồng âm khác nghĩa” sẽ gây
nhầm lẫn đối với những thông tin mà bạn cần truyền đạt.
Văn phong (context) là cách mà thông điệp được gửi đi, nó còn được gọi là
“ngữ cảnh” (paralanguage) – bao gồm âm giọng, ánh mắt, cử chỉ, và cảm
xúc (giận dữ, sợ hãi, lo lắng, tự tin,…) có thể dễ dàng được nhận thấy. Mặc
dù văn phong thường khiến thông điệp gửi đi bị hiểu nhầm khi chúng ta tin
vào những gì mình nhìn thấy hơn là những gì chúng ta nghe thấy, chúng vẫn
là phương tiện giao tiếp hiệu quả giúp chúng ta hiểu nhau hơn. Quả thật,
chúng ta thường tin vào tính chính xác của sự biểu đạt không bằng lời nói
(cử chỉ) hơn là biểu đạt bằng lời nói.
Nhiều nhà lãnh đạo nghĩ rằng họ đã thực hiện việc giao tiếp khi họ nói với ai
đó rằng anh ta (hay cô ta) phải làm một việc gì đó. “Tôi không biết tại sao
việc đó chưa được hoàn thành … Tôi đã nói với Jim làm việc đó”. Rất có
thể, Jim đã chưa hiểu chính xác thông điệp này. Một thông điệp sẽ CHƯA
được truyền đạt trừ khi nó đã được người nhận hiểu một cách chính xác
(được giải mã). Làm thế nào để bạn có thể biết được thông điệp mình gửi đi
đã được thu nhận một cách chính xác? Câu trả lời là bằng giao tiếp hai chiều
hay thông tin phản hồi. Việc này sẽ giúp người gửi biết rằng người nhận có
thực sự hiểu thông điệp được truyền đạt hay không, hiểu được tầm quan
trọng của thông điệp, và phải được thực hiện như thế nào. Giao tiếp là một
sự trao đổi, không chỉ có đưa ra mà còn phải nhận lại, với việc tất cả các bên
đều phải tham gia nhằm hoàn thành quá trình trao đổi thông tin.
Rào cản trong giao tiếp
Không có gì đơn giản đến nỗi nó không thể bị hiểu sai. - Freeman Teague,
Jr.
Tẩt cả những gì ngăn cản việc hiểu thông điệp một cách chính xác đều được
gọi là rào cản trong giao tiếp. Có rất nhiều rào cản khách quan và chủ quan
tồn tại hiện hữu:
• Văn hoá, kiến thức, và thành kiến (Culture, background, and bias) –

Chúng ta thường để cho những trải nghiệm trong quá khứ làm thay đổi ý
nghĩa của thông điệp. Văn hoá, kiến thức và khuynh hướng của chúng ta sẽ
trở nên có ích khi chúng giúp chúng ta tận dụng những trải nghiệm trong quá
khứ để hiểu một vấn đề gì mới mẻ, nhưng chúng cũng có thể thay đổi nghĩa
của thông điệp và sau đó gây trở ngại cho quá trình giao tiếp.
• Tiếng ồn (Noise) - Tiếng ồn phát ra từ các thiết bị máy móc hay môi
trường xung quanh sẽ cản trở quá trình giao tiếp thông suốt và rõ ràng.
Người gửi và người nhận đều phải có khả năng tập trung cao độ vào những
thông điệp được gửi đi.
• Bản thân chúng ta (Ourselves) - Sự quá tập trung vào bản thân mình mà
không chú ý tới người khác có thể dẫn tới những nhầm lẫn và xung đột trong
giao tiếp. “Thế hệ cái tôi cá nhân” (Me Generation) đã không còn tồn tại
trong các hoạt động giao tiếp có hiệu quả. Một vài nguyên nhân gây ra vấn
đề này là: bản năng phòng vệ (chúng ta cảm thấy ai đó đang tấn công mình),
sự ưu tiên (chúng ta cảm thấy mình hiểu biết nhiều hơn người khác) và cái
tôi (chúng ta cảm thấy mình là trung tâm của mọi hoạt động).
• Nhận thức (Perception) - Nếu chúng ta cảm thấy một ai đó đang nói quá
nhanh, không trôi chảy, không rõ ràng và chính xác,… chúng ta có thể
không quan tâm đến người đó. Cũng như vậy, thái độ định kiến sẽ ảnh
hưởng đến khả năng nghe của chính chúng ta. Chúng ta thường răm rắp
nghe theo những người có địa vị cao và bỏ qua những người có địa vị thấp.
• Thông điệp (Message) - Sự xao lãng thường xuất hiện khi chúng ta tập
trung vào sự thật nhiều hơn là các ý kiến nhận định. Khoa học đã chứng
minh quan niệm này bằng các cuộc thử nghiệm và điều tra. Sự xao lãng về
ngữ nghĩa trong giao tiếp sẽ phát sinh khi một từ được sử dụng một cách
khác biệt theo sở thích của bạn. Ví dụ, từ chủ toạ (chairperson) thay thế cho
từ chủ tịch (chairman), có thể khiến bạn chú ý nhiều hơn đến từ ngữ mà bỏ
qua thông điệp cần truyền đạt.
• Môi trường, hoàn cảnh (Environmental) – Ánh sáng chói mắt, một ai đó
rất hấp dẫn, tầm nhìn không bình thường, hay bất cứ yếu tố kích thích nào
khác đều có thể dẫn đến sự xao lãng trong giao tiếp.
• Thông tin bị ém nhẹm (Smothering) - Một số người quan niệm rằng hễ

thấy có thông tin hữu ích cho ai đó thì cần chủ động gửi thông điệp đến họ.
Nhưng điều này không phải áp dụng cho tất cả! Nhiều người trong chúng ta

thường nghĩ rằng những thông tin này không chắc đã có giá trị với người
khác, hoặc người khác cũng đã nhận thức được về sự việc giống như ta, và
thế là thông điệp không được gửi đi.
• Căng thẳng tâm lý (Stress) - Mọi người sẽ không nhìn nhận vấn đề theo
cùng một cách nếu họ đang bị xì–trét (căng thẳng tâm lý). Vào thời điểm
thông điệp được đưa ra, những gì chúng ta nhìn nhận và tin tưởng sẽ chịu tác
động bởi các yếu tố tâm lý như niềm tin, giá trị, kiến thức, kinh nghiệm và
mục tiêu.
Các rào cản trên có thể được xem như là những bộ lọc, nghĩa là khi thông
điệp rời người gửi sẽ phải đi xuyên qua các bộ lọc này để đến với người
nhận. Những bộ lọc này sẽ “bóp mép” thông điệp. Và cách thức để thoát
khỏi những bộ lọc đó là thông qua chủ động lắng nghe và phản hồi thông tin.
Chủ động lắng nghe
Nghe (hearing) và lắng nghe (listening) là hai việc khác nhau. Nghe là hành
động tiếp thu âm thanh. Nó đơn giản chỉ là sự lĩnh hội vô tình và theo khả
năng của thính giác mà thôi. Còn lắng nghe là một hành động có chủ tâm
xuất phát từ mong muốn lĩnh hội và giải thích thông tin của bản thân chúng
ta. Nó chính là hành động giải mã những âm thanh sang ngữ nghĩa.
Lắng nghe được chia thành hai loại chính: chủ động và thụ động. Lắng nghe
thụ động (passive listening) còn khá hơn đôi chút so với hành động nghe
đơn thuần (hearing). Việc này xuất hiện khi người nhận hay thông điệp được
gửi đi có ít động cơ thúc đẩy việc phải cẩn thận lắng nghe, chẳng hạn như
khi ta nghe nhạc, nghe kể truyện, tivi, hay khi ta phải tỏ ra đang lịch sự lắng
nghe trong giao tiếp.
Mọi người thường nói từ 100 đến 175 từ trong một phút, nhưng họ có thể
lắng nghe khoảng 600 đến 800 từ trong một phút. Xuất phát từ việc chỉ có
một phần trong tâm trí chúng ta là đang tập trung, nên một người có thể rất

dễ dàng rơi vào trạng thái “mơ mộng” – nghĩ về một vài vấn đề khác trong
khi đang lắng nghe một ai đó. Phương thuốc của căn bệnh này là chủ động
lắng nghe (active listening), tức là nghe có chủ đích nhất định. Đó có thể là
thu thập thông tin, tìm kiếm hướng đi cho bản thân, thấu hiểu người khác,
nghe để tìm ra giải pháp cho vấn đề, chia sẻ mối quan tâm, biết được cảm
giác của người khác, mong muốn giúp đỡ,… Việc chủ động lắng nghe đòi
hỏi chúng ta phải chú trọng đến từ ngữ và cảm nhận của người nói để có thể
hiểu được một cách chính xác. “Chủ động lắng nghe sẽ mất sức không thua
kém gì hay thậm chí nhiều so với việc nói ra”. Người nhận phải lắng nghe
các thông điệp riêng lẻ khác nhau, hiểu ý nghĩa của chúng và sau đó xác
minh lại ý nghĩa bằng việc phản hồi tới người gửi. Sau đây là một vài đặc
điểm của những người lắng nghe một cách chủ động:
• Dành nhiều thời gian để nghe hơn là để nói.
• Không ngắt lời của người khác.
• Không trả lời câu hỏi của người khác bằng một câu hỏi.
• Nhận thức rõ khuynh hướng có thành kiến trong giao tiếp. Bất kỳ ai trong
chúng ta cũng có những thành kiến nhất định … chúng ta cần kiểm soát
chúng.
• Không “nằm mơ giữa ban ngày” hay tỏ ra bị chi phối với những suy nghĩ
riêng tư khi người khác đang nói chuyện.
• Để người khác nói trước. Không tỏ ra lấn lướt trong cuộc hội thoại.
• Chuẩn bị sẵn sàng đáp lại sau khi người khác đã nói xong … KHÔNG
PHẢI trong khi người khác đang nói.
• Đưa ra những phản hồi, nhưng không ngắt lời người khác.
• Phân tích đánh giá bằng cách xem xét tất cả các yếu tố có liên quan và đặt
ra những câu hỏi dạng mở. Tìm cách lấy được sự đồng thuận của người đối
thoại trên cơ sở những phân tích (tổng kết) này của bạn.
• Đảm bảo cuộc nói chuyện diễn ra theo đúng chủ đề người đối thoại cần nói
... KHÔNG PHẢI theo những gì mà họ thích nói.

• Có những ghi chép vắn tắt. Điều này sẽ buộc người đối
thoại tập trung vào những gì đang nói.
PHẦN 9
Động viên và năng lực lãnh đạo
Động cơ
Động cơ của một cá nhân là sự hoà quyện giữa sự mong muốn và nguồn
sinh lực nhằm hoàn thành một mục tiêu nào đó. Khi tác động đến động cơ
của một cá nhân có nghĩa là bạn đang khiến người đó muốn làm những gì
mà bạn cho rằng cần phải làm. Động cơ của một cá nhân phụ thuộc vào hai
yếu tố:
Mức độ đòi hỏi của một nhu cầu nào đó. Ví dụ, bạn đang đói nhưng bạn vẫn
phải hoàn thành một nhiệm vụ khi mà hạn chót đã đến rất gần: Lúc này, nếu
bạn quá đói, bạn sẽ phải ăn trước tiên, còn nếu cơn đói vừa mới bắt đầu, bạn
sẽ hoàn thành nhiệm vụ rồi sau đó mới ăn.
Khả năng nhận thức rằng việc thực hiện một hành động nào đó sẽ giúp thoả
mãn những nhu cầu của bản thân. Ví dụ, bạn có hai nhu cầu “cháy bỏng” –
Nhu cầu thứ nhất là đi ăn trưa và nhu cầu thứ hai là hoàn thành một công
việc. Lúc này, bạn sẽ tự quyết định cho mình nhu cầu nào cần được ưu tiên
thực hiện. Nếu bạn nghĩ rằng mình có thể bị sa thải khi không hoàn thành
công việc, bạn sẽ tạm hoãn việc đi ăn trưa để hoàn thành nốt công việc đó.
Còn nếu bạn nghĩ rằng cho dù có đi ăn trưa thì mình vẫn không gặp phải rắc
rối nào hoặc vẫn có thể hoàn thành công việc đúng hạn, thì bạn sẽ quyết
định đi ăn trưa trước tiên.
Mọi người đều có thể được động viên bằng niềm tin, giá trị, mối quan tâm,
sở thích, sự sợ hãi, lý do xác đáng và các yếu tố khác. Trong số này có một
vài các yếu tố thuộc về nội tâm, như nhu cầu, sở thích, mối quan tâm, hay
lòng tin và một số yếu tố khác thuộc về ngoại cảnh như mối nguy hiểm, môi
trường, hay sức ép từ người mình thương yêu. Ở đây không có công thức cố

định nào cho việc động viên -- bạn cần phải có một quan điểm khoáng đạt về
bản chất con người. Trong định hướng cá nhận của mỗi người, các yếu tố nội
tâm và ngoại cảnh luôn đan xen lẫn nhau một cách phức tạp và không phải
lúc nào bạn cũng có thể dễ dàng nhận ra những yếu tố này để mà động viên.
Tương tự, cùng một yếu tố nhưng khi nó tác động lên hai người khác nhau
thì có thể dẫn đến những hành động hay phản ứng không giống nhau. Việc
hiểu rõ từng cá nhân có phản ứng như thế nào đối với những nhu cầu khác
nhau sẽ giúp bạn rất nhiều trong quá trình ra quyết định cũng như có hành
động hợp lý trong những tình huống cụ thể.
Là một nhà lãnh đạo, bạn có quyền tác động lên động cơ làm việc của các
thành viên trong tổ chức. Sau đây là một số nguyên tắc cơ bản để việc động
viên đạt hiệu quả cao nhất. Chúng sẽ giúp ích bạn rất nhiều trong quá trình
ra quyết định:
• Tạo điều kiện để nhu cầu của mọi người trùng khớp với nhu cầu của tổ
chức.
Hầu như tất cả mọi người đều chịu ảnh hưởng từ các nhu cầu liên quan đến
sự an toàn trong công việc, sự thăng tiến, phát triển, sự tôn trọng của đồng
nghiệp và cấp trên. Họ cũng chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố nội tâm như giá
trị tinh thần và tư cách đạo đức. . Cũng như vậy, tổ chức luôn cần những
nhân viên tốt cho các công việc khác nhau. Hãy đảm bảo rằng nhân viên của
bạn được đào tạo, được khuyến khích, động viên và có cơ hội thăng tiến.
Hãy dám chắc rằng cách mà bạn tiến hành các hoạt động kinh doanh có cùng
giá trị, tinh thần và cũng như các nguyên tắc hành xử mà bạn muốn tìm kiếm
ở các nhân viên. Nếu bạn tiến hành các hoạt động kinh doanh theo cung cách
không trung thực, các nhân viên cũng sẽ không trung thực với bạn và đó sẽ
là kiểu nhân viên mà tổ chức của bạn thu hút.
• Thưởng công cho những hành vi tốt.
Có thể bạn xem nhẹ một giấy chứng nhận, một lá thư, hay một lời cảm hơn,
song, đây lạI là những biện pháp động viên nhân viên khá hiệu quả. Phần
thưởng dành cho những hành vi tốt phải nên cụ thể và linh hoạt . Bạn đừng
nói một cách chung chung kiểu như: “phần thưởng này dành cho anh vì anh
đã thực hiện tốt công việc”, thay vào đó, hãy nêu ra những hành động cụ thể
mà bạn cho rằng đó là một công việc tốt. Ngoài ra, hãy nâng đỡ những ai có
năng lực thực sự. Tất cả chúng ta đều không ai hoàn hảo cả hoặc rất cần sự
giúp đỡ của người khác để hoàn thành một mục tiêu nhất định.

• Hãy gương mẫu.
Bạn phải trở thành tấm gương theo đúng những gì mà bạn muốn các nhân
viên noi theo.
. Động viên tinh thần và tính hài hước, dí dỏm của nhân viên.
Tinh thần là trạng thái tâm hồn, cảm xúc và tâm tính của một cá nhân. Hầu
như tất cả mọi công việc bạn thực hiện đều có một vài tác động nhất định
đến tinh thần của các nhân viên trong tổ chức. Bạn cần nhận thức rõ hành
động và quyết định của bạn sẽ có ảnh hưởng như thế nào đến tinh thần của
các nhân viên. Tính dí dỏm được xem là linh hồn của tập thể, của tổ chức
(Tiếng Pháp – espirit de corps có nghĩa linh hồn của thân thể). Nó là sự ý
thức của tổ chức rằng bạn và các nhân viên của bạn có sự đồng cảm với
nhau và mọi người đều cảm thấy mình là một phần không tách rời của tổ
chức. Liệu tổ chức của bạn là nơi mà các thành viên luôn tìm mọi cách để
lẩn trốn hay là nơi mà các thành viên sẵn sàng dâng hiến một phần cuộc đờI
mình cho công việc?
• Tạo điều kiện để các nhân viên có thể tham gia vào quá trình hoạch định
kế hoạch và giải quyết các vấn đề.
Có một vài lý do giải thích cho sự cần thiết của việc làm này. Thứ nhất, nó
sẽ giúp bạn đào tạo và huấn luyện nhân viên một cách hiệu quả hơn. Thứ
hai, nó là một biện pháp thiết thực để động viên nhân viên. Mọi người khi
tham gia vào quá trình ra quyết định sẽ cảm thấy mình phần nào đó đang
làm chủ những quyết định của tổ chức. Từ đó họ cũng lo lắng và quan tâm
hơn đến sự thành công hay thất bại của kế hoạch. Thứ ba, việc giao tiếp sẽ rõ
ràng hơn. Mọi người đều hiểu rõ vai trò và vị trí của mình với tư cách là một
phần tập thể để rồi từ đó tạo ra các mối quan hệ giao tiếp tin tưởng và cởi
mở. Các nhân viên sẽ cảm thấy mình không còn là “người làm công” cho tổ
chức nữa. Giờ đây, họ là một phần của tổ chức. Và cuối cùng, các nhân viên
sẽ thấy rằng bạn hoàn toàn có khả năng nhìn nhận và đánh giá đúng về bản
thân họ. Sự công nhận và đánh giá từ những nhà lãnh đạo đáng kính luôn là
các biện pháp động viên có hiệu quả nhất.
• Đồng cảm với các nhân viên.
Mặc dù bạn không kiểm soát hết cuộc sống cá nhân của các nhân viên,

nhưng bạn cần cho họ thấy rằng bạn rất quan tâm đến họ. Một số việc dường
như không có gì quan trọng với bạn nhưng lại rất quan trọng với các nhân
viên. Những lúc như vậy sự đồng cảm giữa bạn với các nhân viên là rất cần
thiết. Sự đồng cảm (empathize) có nguồn gốc từ tiếng Đức (einfuhling) vàcó
nghĩa là “cảm thông với ai đó”. Đây là khả năng hiểu cách nhìn của một
người khác về thế giới xung quanh như thể cách nhìn đó là của chính bạn. .
Sự cảm thông (empathy) hoàn toàn khác với sự đồng cảm (sympathy) trong
đó, đồng cảm thiên về những cảm xúc có tính tự phát hơn là những phản ứng
có ý thức hay lý do nào đó. Tuy nhiên, sự đồng cảm với người khác có thể
mất tác dụng nếu chúng ta không thể kiềm chế những tình cảm bộc phát của
bản thân trong một thời điểm nhất định.
• Tryền đạt thông tin đầy đủ cho nhân viên của bạn.
Việc duy trì một kênh giao tiếp cởi mở cho phép một cá nhân cảm thấy mình
có thể tự kiểm soát được cuộc sống của chính mình.
• Tạo ra những công việc mang tính thách thức, phấn khích, và có ý nghĩa.
Một nhà lãnh đạo luôn biết cách để các nhân viên cảm thấy rằng họ là những
cá nhân trong một tập thể vĩ đại ... mà không phải là những bánh răng trong
một cỗ máy thiếu sinh khí. Các nhân viên cần những công việc có ý nghĩa,
ngay cả khi nó buồn tẻ và không dễ chịu; họ cần biết rằng đây là điều quan
trọng và cần thiết cho sự tồn tại của tổ chức.
• Khuyên bảo những ai đang có hành động đi ngược lại với mục tiêu của tổ
chức.
Tất cả những nguyên tắc ở trên đều là sự tiếp cận theo hướng động viên một
cách tích cực. Tuy nhiên, đôi lúc những cách thức này không có tác dụng.
Khi đó, bạn cần phải để cho các nhân viên biết rằng khi nào họ đang thực
hiện những công việc không theo đúng yêu cầu đặt ra. Nhưng mặt khác, bạn
cũng cần phải biết bảo vệ các nhân viên khi cần thiết. Ví dụ, nếu một ai đó
trong phòng ban của bạn thường xuyên đi làm muộn và điều này phá vỡ nội
quy, quy định của tổ chức, bạn cần hành động ngay. Tuy nhiên, nếu phòng
ban của bạn vẫn đang hoạt động “trơn tru” và một ai đó đến trễ một vài phút,
bạn cần làm những việc nên làm … đó là bảo vệ họ khỏi những thái độ quan
liêu!

PHẦN 10
Khuyên bảo (tạm dịch từ chữ “Counseling” tiếng Anh) là việc một nhà lãnh
đạo nói chuyện với các nhân viên trong tổ chức theo cách để giúp họ giải
quyết một vấn đề khó khăn nào đó hay tạo ra cho họ những điều kiện cần
thiết để cải thiện hành vi của họ. Việc khuyên bảo có tác động rất lớn đến
tính hiệu quả trong công việc của các nhân viên cũng như đối với toàn bộ tổ
chức. Nó liên quan đến sự suy xét, thi hành, thấu hiểu bản chất con người,
việc sắp xếp thời gian, tính chân thật, ngay thẳng và lòng tốt. Như vậy việc
này không chỉ đơn thuần là việc nhà lãnh đạo nói với một nhân viên rằng
cần phải làm những gì đối với một vấn đề nào đó.
Để công việc khuyên bảo đạt hiệu quả cao nhất, các nhà lãnh đạo cần phải
có một số phẩm chất sau:
• Tôn trọng nhân viên. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này tin tưởng rằng các cá
nhân sẽ chịu trách nhiệm đối với hành động và ý kiến của họ. Nó cũng bao
gồm nhận thức của nhà lãnh đạo về bản sắc riêng của một cá nhân nào đó
thông qua việc thừa nhận các giá trị, tính cách, và kỹ năng của họ. Khi bạn
cố gắng giúp đỡ một cá nhân phát triển thông qua sự khuyên bảo của mình,
bạn phải kiềm chế không được ép đặt các giá trị của mình lên cá nhân đó.
• Tự nhận thức. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này luôn nhìn nhận và hiểu được
bản thân mình với cương vị một nhà lãnh đạo. Bạn càng nhận thức được
những giá trị, nhu cầu và khuynh hướng của bản thân bao nhiêu, bạn sẽ càng
ít áp đặt cảm nhận của mình lên các nhân viên bấy nhiêu.
• Đáng tin cậy. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này luôn thể hiện tính trung thực
và kiên định giữa các tuyên bố và hành động của mình. Các nhà lãnh đạo
đáng tin cậy luôn thẳng thắn và cởi mở với cấp dưới cũng như cư xử theo
cách mà cấp dưới tôn trọng và tin tưởng vào lời nói của họ.
• Cảm thông. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này luôn thấu hiểu hoàn cảnh của
cấp dưới. Các nhà lãnh đạo cảm thông sẽ dễ dàng giúp đỡ cấp dưới nhận ra
những khó khăn, vướng mắc của họ và từ đó xây dựng kế hoạch nhằm cải
thiện khó khăn, vướng mắc này.
Lý do của việc khuyên bảo nhân viên là giúp họ tự hoàn thiện bản thân mình
và qua đó có thể hoàn thành mục tiêu của tổ chức và cá nhân. Đôi khi, việc
khuyên bảo bị các chính sách và quy định trong tổ chức chi phối, nhưng

cũng có trường hợp các nhà lãnh đạo nên chủ động lựa chọn việc khuyên
bảo để giúp các nhân viên phát triển hơn. Dù bản chất của việc khuyên bảo
là gì đi nữa, các nhà lãnh đạo nên biểu lộ những phẩm chất của một “nhà cố
vấn thực thụ” (tôn trọng, tự nhận thức, đáng tin cậy, và cảm thông), và tận
dụng những kỹ năng giao tiếp cần thiết.
Với mục đích nhằm giúp cấp dưới phát triển hơn, các nhà lãnh đạo thường
phân loại hoạt động khuyên bảo dựa trên các chủ đề nhất định. Các loại
chính bao gồm: khuyên bảo thực hiện công việc, khuyên bảo giải quyết vấn
đề, và khuyên bảo hoàn thiện bản thân. Mặc dù những loại khuyên bảo này
giúp đỡ các nhà lãnh đạo rất nhiều trong việc tổ chức và tập trung vào những
mục đích cụ thể, nhưng chúng không nhất thiết phải được xem như những
dạng khuyên bảo độc lập và riêng biệt. Ví dụ, khi khuyên bảo nhằm giúp đỡ
nhân viên giải quyết một vấn đề nào đó, nó cũng có thể tác động khá lớn đến
việc cải thiện năng lực hoàn thành công việc của nhân viên, hay khi khuyên
bảo nhằm giúp các nhân viên hoàn thành công việc, nó cũng có thể đem lại
những cơ hội phát triển cho nhân viên. Không phụ thuộc vào chủ đề của việc
khuyên bảo, bạn nên đi theo một số quy cách cơ bản dưới đây nhằm chuẩn
bị và thực hiện việc khuyên bảo.
Các bước của việc khuyên bảo:
• Nhận dạng vấn đề. Hãy đảm bảo rằng bạn thực sự biết và hiểu rõ vấn đề -
người Nhật Bản thường sử dụng cách thức gọi là “Năm lần hỏi tại sao – Five
Whys”. Bạn hãy lặp lại câu hỏi tại sao năm lần khi gặp phải một vấn đề nào
đó. Vào thời điểm bạn trả lời được câu hỏi tại sao thứ năm, có thể bạn đã tìm
thấy căn nguyên của vấn đề.
• Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi. Xác định xem yếu tố nào bạn
có thể kiểm soát và yếu tố nào các nhân viên của bạn có thể kiểm soát được.
Xác định xem liệu một yếu tố nào đó có cần được sửa đổi, loại bỏ, hay củng
cố.
• Lập kế hoạch, phối hợp và tổ chức việc khuyên bảo. Xác định thời điểm tốt
nhất để khuyên bảo nhân viên, tránh việc bạn bị gián đoạn hay buộc phải
chấm dứt quá sớm.
• Khuyên bảo với sự ngay thẳng, cảm thông, và ân cần. Điều này không có
nghĩa là bạn không thể cứng rắn hoặc mất kiểm soát. Cũng như vậy, bạn
phải nghe hết sự việc từ đầu đến cuối.

• Trong suốt quá trình khuyên bảo, bạn hãy xác định rõ những suy nghĩ nào
từ phía các nhân viên dẫn đến những hành vi không đúng và cần làm những
gì để thay đổi nó. Bạn cũng cần xác định xem liệu những phân tích ban đầu
của bạn có chính xác hay không.
• Hãy cố gắng duy trì tính hợp lý và hiệu quả khi khuyên bảo trực tiếp hay
khuyên bảo gián tiếp (xem phần dưới).
• Xem xét và phân tích tất cả các sự việc, yếu tố khách quan để đưa ra một
quyết định và/hay một kế hoạch hành động nhằm chỉnh sửa vấn đề. Nếu việc
khuyên bảo vẫn cần tiếp tục được thực hiện, bạn hãy lên lịch ngày giờ ấn
định cho lần khuyên bảo kế tiếp.
• Sau khi khuyên bảo xong và trong một quãng thời gian thích hợp sau đó,
bạn hãy đánh giá những tiến triển của nhân viên nhằm bảo đảm rằng vấn đề
thực sự đã được giải quyết.
Có hai dạng khuyên bảo - trực tiếp (directive) và gián tiếp (nondirective).
Khi khuyên bảo trực tiếp, người khuyên bảo sẽ nhận dạng vấn đề và nói với
người được khuyên bảo họ cần làm cụ thể những gì. Còn khi khuyên bảo
gián tiếp, người được khuyên bảo sẽ tự mình nhận dạng vấn đề và tìm ra giải
pháp với sự giúp đỡ của người khuyên bảo. Trong từng hoàn cảnh cụ thể,
người khuyên bảo phải lựa chọn một trong hai dạng khuyên bảo này, hoặc có
sự hoà quyện cả hai. Ví dụ, “Tắt thuốc lá ngay, đây là khu vực cấm hút thuốc
lá” là dạng khuyên bảo trực tiếp. Còn “Lý do khiến anh làm việc không hiệu
quả là vì anh đã thức quá khuya vào tối hôm qua. Anh sẽ phải là gì để đảm
bảo rằng việc này không ảnh hưởng đến hiệu quả công việc một lần nữa?” là
dạng khuyên bảo gián tiếp.
Một số gợi ý cho việc khuyên bảo:
• Hãy để một nhân viên biết rằng hành vi của mình là đáng chê trách và
không đúng với bản thân người đó.
• Hãy để một nhân viên biết rằng nhà lãnh đạo luôn quan tâm và giúp đỡ anh
ta, nhưng cũng mong đợi nhiều hơn ở anh ta.
• Đừng kỷ luật những nhân viên nào không có khả năng hoàn thành nhiệm
vụ mà hãy kỷ luật những nhân viên có khả năng hoàn thành nhiệm vụ nhưng

không sẵn lòng hay không nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ.
• Kỷ luật một cách kín đáo ngay sau khi nhân viên có hành vi đáng chê
trách. Đừng làm bẽ mặt một ai đó trước đông người.
• Đảm bảo rằng các nhân viên hiểu chính xác hành vi nào khiến họ bị kỷ
luật.
• Đừng giữ mối ác cảm sau khi đã kỷ luật nhân viên. Khi việc kỷ luật kết
thúc … nó thực sự đã chấm hết.
Đánh giá công việc
Đánh giá công việc của các nhân viên là một trong những công cụ động viên
rất hiệu quả đối với các nhà lãnh đạo. Đánh giá nhằm ba mục tiêu chính sau:
• Xem xét và kết luận một cách công bằng và khách quan các nhân viên có
thực hiện công việc theo đúng các yêu cầu đề ra hay không. Từ đó thưởng
công xứng đáng cho những nhân viên có năng lực vì những cố gắng của họ
trong công việc, đồng thời tìm ra những nhân viên nào thiếu năng lực hay
chưa thực sự nỗ lực hoàn thành công việc.
• Nâng cao hiệu quả công việc bằng cách nhận ra những mục tiêu phát triển
cụ thể. Từ sự đánh giá của nhà lãnh đạo, các nhân viên có thể đặt ra cho
mình những mục tiêu cụ thể nhằm thăng tiến trong công việc...đó cũng là dịp
để các nhân viên lên kế hoạch hoàn thành công việc của mình một cách tốt
hơn.
• Phát triển các mục tiêu nghề nghiệp để từ đó giúp nhân viên có thể theo kịp
những yêu cầu của một tổ chức năng động. Hơn thế nữa, trong mỗi tổ chức
ngày càng có nhiều yêu cầu mới đặt ra đối với công việc. Việc một nhân
viên đang làm việc có hiệu quả không có nghĩa là nhân viên đó sẽ làm việc
hiệu quả trong tương lai. Nhân viên đó phải được tạo điều kiện để phát triển
cùng với công việc và tổ chức, thì khi đó mới có thể làm việc hiệu quả trong
tương lai.
Rất nhiều người cảm thấy bất tiện khi đánh giá công việc của nhân viên.
Thực ra không phải là bất tiện ở chỗ đánh giá nhân viên, mà chính việc đánh
giá những nhân viên yếu kém mới gây ra cảm giác bất tiện. Nếu chỉ toàn

nhân viên tốt thì rõ ràng việc đánh giá sẽ cho ta cảm giác thoải mái hơn
nhiều. Nhưng bạn không thể tránh việc có các nhân viên yếu kém, vì thế cần
phải chuẩn bị chu đáo để giảm bớt các khó khăn.
Việc đánh giá nhân viên thường được coi là một “công việc có mục đích” -
nhằm đạt được các kết quả cụ thể và xác định. Và việc mà những nhân viên
“yếu kém” hay làm là thực thi các “công tác bận rộn” hơn là các công việc
gia tăng hiệu quả và chất lượng.
Bước đầu tiên trong việc lập định kế hoạch đánh giá là xác định các kết quả
mà bạn muốn nhân viên đạt được. Rõ ràng là chính nhân viên cũng muốn
biết họ cần phải làm gì, bạn muốn họ làm đến mức độ nào, và công việc họ
làm được bạn đánh giá ra sao (thông tin phản hồi).
Một nhân viên cũng không nên đến dự buổi đánh giá công việc của mình mà
thiếu chuẩn bị. Những lời khuyên bảo trong quá khứ, các thông tin phản hồi,
và những cuộc đối thoại tay đôi sẽ giúp nhân viên đó nhận thức rõ ràng hơn
về những gì mà cấp trên mong đợi thông qua việc đánh giá. Nếu bạn không
cho nhân viên có đủ thông tin này, bạn sẽ chưa hoàn thành công việc của
mình với tư cách là một nhà lãnh đạo. Việc giúp các nhân viên phát triển
không chỉ là nhiệm vụ một hay hai lần trong năm của nhà lãnh đạo, mà nó là
nhiệm vụ hàng ngày.
Đánh giá công việc là hoạt động đòi hỏi có sự tham gia của hai phía. Không
ai biết rõ công việc hơn là người đang thực hiện nó. Bằng việc chuyển hoạt
động đánh giá đơn phương thành những cuộc thảo luận thực sự, nhà lãnh
đạo có thể biết được một vài thông tin hữu ích giúp họ đẩy mạnh công việc
trong tương lai. Trước mỗi cuộc thảo luận, bạn hãy để nhân viên tự đánh giá
về bản thân mình. Mặc dù bạn có thể cho rằng các nhân viên sẽ lợi dụng việc
này để đánh giá quá cao về mình so với thực tế, nhưng các nghiên cứu đã
cho thấy các nhân viên khi tự đánh giá về bản thân mình thường nghiêm
khắc hơn nhiều so với các nhà lãnh đạo đánh giá về họ.
PHẦN 11
Năng lực lãnh đạo – Tính cách và Đặc điểm
“Nhà quản lý là những người luôn làm đúng một công việc nào đó, trong
khi nhà lãnh đạo là những người luôn làm một công việc nào đó theo cách
đúng đắn.” - Warren Bennis, Ph.D. “Hành trình trở thành nhà lãnh đạo”

Phát huy sở trường
Các nhà lãnh đạo không có sẵn sở trường, mà điều quan trọng là họ cần tạo
ra sở trường cho mình. Sở trường là tất cả những gì một người có thể có
được để làm tốt một việc gì đó trong phạm vi công việc phù hợp với tổ chức.
Để có được sở trường, trước tiên bạn cần phải là nhà lãnh đạo có tính cách.
Bạn phải làm tất cả những gì mà bạn cho rằng cần phải làm. Một tổ chức sẽ
không có được sở trường của nhà lãnh đạo bằng việc chỉ ra đâu là nơi mà tổ
chức muốn hướng tới, từ đó để các nhà lãnh đạo làm bất kể những gì họ phải
làm nhằm hoàn thành tốt công việc, và hy vọng rằng trên suốt chặng đường
đó các nhà lãnh đạo đã thể hiện những tính cách tốt. Đây là một cách đi theo
kiểu “giật lùi”. Việc theo đuổi sở trường không nên nhầm lẫn với việc hoàn
thành một công việc hay nhiệm vụ. Khi lên một kế hoạch, bạn có thể thực
hiện nó theo cách “giật lùi”. Nhưng nếu cũng với cách thức này, bạn sẽ
không thể có được sở trường cho mình. Sở trường của một nhà lãnh đạo
luôn gắn liền với toàn bộ quá trình lãnh đạo. Và bước đầu tiên của quá trình
đó là trở thành một người với những tính cách đáng tôn trọng.
Tính cách có thể hình thành ở bất cứ thời điểm nào. Nhiều người nghĩ rằng
tính cách con người hình thành từ khi còn nhỏ. Tuy nhiên, không ai biết
chính xác bao nhiêu hay từ bao giờ các tính cách được hình thành. Chỉ có
một điều mà hầu như bất kể ai cũng đồng ý, đó là tính cách không thể thay
đổi một cách nhanh chóng. Hành vi thể hiện ra bên ngoài chính là dấu hiệu
nhận dạng tính cách của một cá nhân. Hành vi này có thể mạnh hay yếu, tốt
hay xấu. Những người có những tính cách mạnh luôn thể hiện sự quả quyết,
nghị lực, tính kỷ luật cao, lòng hăng say, sự nhiệt huyết, và lòng can đảm.
Họ thấy được những gì mình muốn và quyết tâm thực hiện chúng. Họ thu
hút được sự chú ý của mọi người xung quanh. Ngược lại, những người có
tính cách yếu sẽ không thể hiện bất cứ đặc điểm nào như trên. Họ không biết
mình muốn những gì. Đặc điểm của những người này là thiếu tổ chức, luôn
do dự và đầy mâu thuẫn. Chính vì vậy, họ không thể thu hút được sự chú ý
của mọi người xung quanh.
Một người mạnh mẽ có thể tốt nhưng cũng có thể xấu. Nhà lãnh đạo “găng-
xtơ” (gang leader) là hình mẫu nhà lãnh đạo mạnh mẽ nhưng có tính cách
xấu, trong khi nhà lãnh đạo vì cộng đồng (outstanding community leader) là
hình mẫu nhà lãnh đạo mạnh mẽ với những tính cách tốt. Một tổ chức luôn
cần những nhà lãnh đạo mạnh mẽ với tính cách tốt, người mà sẽ dẫn dắt tổ
chức hướng tới tương lai cũng như cho thấy mình hoàn toàn đáng tin cậy.

Để trở thành một nhà lãnh đạo có năng lực, bạn cần có được sự tin tưởng từ
các nhân viên trong tổ chức và làm sao để viễn cảnh của bạn cũng chính là
viễn cảnh của các nhân viên. Korn-Ferry International, công ty chuyên
nghiên cứu hoạt động quản trị, đã tiến hành một cuộc điều tra để tìm hiểu
xem các tổ chức muốn những gì từ các nhà lãnh đạo của mình. Kết quả cuộc
điều tra cho thấy các tổ chức mong muốn nhà lãnh đạo của mình phải là
người có luân thường đạo lý, và biết cách truyền tải những viễn cảnh mạnh
mẽ trong tương lai. Trong bất kỳ tổ chức nào, hành động của nhà lãnh đạo
luôn là tấm gương để mọi người nhìn vào. Việc này sẽ giúp nhà lãnh đạo có
được lòng tin, lòng trung thành, và đảm bảo sức sống liên tục của tổ chức.
Một trong những cách để tạo dựng lòng tin là biểu lộ những tính cách tốt.
Tính cách là tổng hoà đặc tính của cá nhân, hợp thành lòng tin, giá trị, kỹ
năng và đặc điểm.
- Niềm tin (Beliefs) là những tình cảm và sự tin tưởng sâu thẳm bên trong
một ai đó về những gì mà mình yêu thích. Niềm tin có thể là sự thừa nhận
hay quả quyết rằng bạn đang nắm giữ sự thật về một ai đó, một khái niệm
nào đó hay một điều gì đó. Niềm tin cũng có thể là sự tin tưởng vào cuộc
sống, cái chết, tôn giáo, những điều tốt, điều xấu, bản chất con người,….
- Sự coi trọng (Values) là những thái độ, quan điểm về giá trị của một ai đó,
một khái niệm nào đó hay một điều gì đó.Ví dụ, bạn có thể coi trọng giá trị
của một chiếc xe, ngôi nhà, tình bạn, tiện nghi cá nhân, hay người thân. Điều
này rất có ý nghĩa vì chúng tác động lên hành vi của bạn nhằm cân đo đong
đếm tầm quan trọng của các sự chọn lựa khác nhau. Ví dụ, bạn có thể coi
trọng tình bạn hơn ra sự riêng tư.
- Kỹ năng (Skills) là kiến thức và khả năng mà bạn có được trong suốt cuộc
sống. Khả năng học hỏi những kỹ năng mới ở mỗi cá nhân khác nhau là
hoàn toàn khác nhau. Một vài kỹ năng là bẩm sinh, nhưng cũng có một số kỹ
năng có được thông qua học tập và rèn luyện.
- Đặc điểm (Traits) là những nét riêng biệt và phẩm chất đặc trưng của một
cá nhân, trong khi tính cách (character) là tổng hoà các đặc điểm. Có hàng
trăm đặc điểm cá nhân khác nhau, chúng lớn hơn rất nhiều so với những đặc
điểm được thảo luận ở đây. Nhưng thay vì thảo luận tất cả các đặc điểm,
chúng ta sẽ tập trung vào một vài đặc điểm được xem là thiết yếu đối với
nhà lãnh đạo. Với tư cách một nhà lãnh đạo, bạn càng biểu lộ rõ nét những
đặc điểm này bao nhiêu thì các nhân viên sẽ càng tin tưởng và kỳ vọng vào

bạn bấy nhiêu:
• Thật thà (Honesty) - Bạn cần thể hiện sự ngay thẳng, chính trực, và vô tư
trong tất cả các hành động của mình. Hành vi gian dối sẽ không thể truyền
tải niềm tin tới các nhân viên trong tổ chức được .
• Đủ năng lực (Competent)- Bạn cần chứng minh cho các nhân viên thấy sự
hợp lý trong những hành động của mình, chúng đều được dựa trên những
nguyên tắc đạo đức nhất định. Đừng ra những quyết định dựa trên cảm hứng
hay tình cảm.
• Nhìn về phía trước (Forward-looking) - Bạn cần đặt ra những mục tiêu và
viễn cảnh trong tương lai. Viễn cảnh cần được nhìn nhận trong toàn bộ tổ
chức. Các nhà lãnh đạo có năng lực sẽ nhìn thấy những gì họ muốn và bằng
cách nào để có được nó. Họ thường chọn lựa những ưu tiên trong công việc
xuất phát từ những giá trị nền tảng.
• Truyền cảm hứng (Inspiring) - Bạn cần thể hiện sự lạc quan và tự tin
trong tất cả những gì bạn làm. Bằng việc cho thấy sức chịu đựng cả về trí lực
lẫn thể lực cùng với một tinh thần vững vàng, bạn sẽ truyền cảm hứng tới
các nhân viên để họ vươn tới những tầm cao mới. Bạn cũng nên sẵn sàng
đảm nhận trách nhiệm khi cần thiết.
• Trí thông minh (Intelligent) - Bạn cần đọc, nghiên cứu, và tìm kiếm
những phần việc mang nhiều tính thách thức.
• Công bằng (Fair-minded) – Bạn hãy cho thấy mình luôn đối xử công bằng
với tất cả mọi người. Thành kiến là kẻ thù của sự công bằng. Bạn cũng cần
thể hiện sự cảm thông khi luôn thấu hiểu tình cảm, giá trị, mối quan tâm và
hạnh phúc của mọi người.
• Mở rộng tâm hồn (Broad-minded) – Bạn cần tìm kiếm sự đa dạng.
• Can đảm (Courageous) - Bạn cần rhể hiện tính nhẫn nại nhằm hoàn thành
một mục tiêu, không quan tâm đến những chướng ngại vật bên ngoài. Bạn
hay cho các nhân viên thấy mình là một người luôn điềm tĩnh và tự tin dưới
mọi sức ép.
• Thẳng thắn (Straightforward) – Bạn cần có những quyết định kịp thời và
hợp lý trong công việc.

• Giàu trí tưởng tượng (Imaginative) – Bạn cần đảm bảo rằng luôn có
những thay đổi kịp thời và hợp lý trong suy nghĩ, kế hoạch, và biện pháp.
Bạn hãy cho thấy sự sáng tạo của mình bằng việc suy xét đến những mục
tiêu, ý tưởng, giải pháp mới mẻ và hiệu quả hơn cho những vấn đề khó khăn.
Đặc trưng
Đặc trưng sẽ giúp chúng ta xác định nhà lãnh đạo là người như thế nào. Và
tất cả các nhà lãnh đạo sẽ là ít nhất một trong ba kiểu người sau:
• Người của các chuẩn mực (Standard Bearers): Mẫu người này sẽ thiết lập
nên một khuôn mẫu xử thế trong tổ chức. Điều này đòi hỏi một sự sẵn lòng
chung sống cũng như bảo vệ bầu không khí và văn hoá mà bạn muốn thấm
nhuần trong tổ chức của mình. Những gì mà bạn làm gương sẽ nhanh chóng
trở thành các quy tắc vì không như những kỹ năng và kiến thức, các hành vi
xử thế được học hỏi từ việc quan sát nhiều hơn là lắng nghe. Và trong những
hoàn cảnh thay đổi nhanh chóng, sự gương mẫu sẽ trở nên rất hiệu quả. Là
người của các chuẩn mực, nhà lãnh đạo sẽ tạo ra niềm tin và sự cởi mở trong
đội ngũ nhân viên, những người đến lượt họ sẽ giúp hoàn thành viễn cảnh và
mục tiêu của nhà lãnh đạo.
• Chuyên viên phát triển (Developers): Típ ngườilãnh đạo này sẽ luôn giúp
đỡ người khác học hỏi thông qua việc dạy bảo, đào tạo và huấn luyện. Điều
này tạo ra một môi trường hoàn hảo để làm việc và học tập. Đừng bao giờ
bỏ qua cơ hội dạy bảo người khác hay học tập một điều gì mới đối với bản
thân. Các nhà lãnh đạo còn cần đề nghị cả những người có đủ khả năng cũng
tham gia vào quá trình huấn luyện thông qua việc động viên và giúp đỡ
những người có ít kinh nghiệm hơn. Các nhân viên làm việc với chuyên viên
phát triển biết rằng họ có thể mạo hiểm, học hỏi bằng việc mắc sai lầm, và
dành thắng lợi về sau này.
• Chuyên gia hợp nhất (Integrators): Típ người lãnh đạo kiểu này luôn biết
cách bố trí và sắp xếp nhiều hoạt động diễn ra trong toàn bộ tổ chức bằng
việc đưa ra một tầm nhìn về tương lai và khả năng có được nó. Thành công
chỉ đến khi mà cả tập thể đều có sự đoàn kết nỗ lực thống nhất để có được
nó. Chuyên gia hợp nhất có sáu giác quan về việc các vấn đề khó khăn sẽ
phát sinh ở đâu để rồi chứng tỏ sự hiện diện của mình trong những thời điểm
quan trọng. Các nhà lãnh đạo nên biết rằng mọi nhân viên sẽ thể hiện hết

năng lực của mình khi họ được làm việc trong một khuôn khổ viễn cảnh nền
tảng.
PHẦN 12
Lên kế hoạch
Harvey Mackay đã từng nói "Một giấc mơ chỉ là một giấc mơ. Nhưng, một
mục tiêu chính là sự tổng hòa của một giấc mơ với một kế hoạch và một thời
hạn để thực hiện kế hoạch đó”. Và mục tiêu sẽ chỉ là giấc mơ,trừ phi bạn
xây dựng và thực hiện một kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu đó.
Đằng sau việc hoàn thành mỗi mục tiêu luôn là một kế hoạch tốt.
Chu trình Shewhart
Tiến sỹ Walter Shewhart là người đã phát triển chu trình PDCA (Lên kế
hoạch, Thực hiện, Kiểm tra, Hành động - Plan, Do, Check, Act). Bề ngoài,
chu trình trông có vẻ không đến nỗi phức tạp, tuy nhiên, trên thực tế, nó đòi
hỏi rất nhiều sự nỗ lực trong công việc của tất cả các thành viên để hoàn
thành chu trình một cách chính xác. Một trong những học trò của Shewhart
là W. Edwards Deming (chuyên gia kinh tế nổi tiếng của Mỹ), sau này đã
sử dụng và phát triển chu trình PDCA, và vì thế chu trình này còn được gọi
là Bánh xe Deming. Ngoài ra, Deming cũng áp dụng một phiên bản được
sửa đổi là PDS (Lên kế hoạch, Thực hiện, Nghiên cứu - Plan, Do, Study).
Lên kế hoạch (Plan)
Những kế hoạch tốt luôn khởi đầu với buổi họp “huy động chất xám tập thể”
có sự tham gia của các cá nhân liên quan đến kế hoạch. Điều này cho phép

mọi người cảm thấy mình là một phần của kế hoạch, hơn thế nữa, nó có thể
giúp bạn quy tụ xung quanh mình những con người với nhiều ý kiến đóng
góp hữu hiệu nhất.
Tiếp theo, có hai câu hỏi then chốt (Army Handbook, 1973) cần được đặt ra:
• Đâu là những yếu tố cấu thành cần thiết để thực thi thành công kế hoạch?
• Đâu là những yếu tố hay sự kiện tiềm tàng mà khi xuất hiện sẽ gây cản trở
hoặc huỷ hoại kế hoạch?
Càng nhiều càng tốt, hãy thu thập tất cả các câu trả lời cho hai câu hỏi trên.
Lắng nghe một cách cẩn thận những quyết định của tập thể, sau đó lập ra các
yếu tố hay sự kiện xác thực và nhiều khả năng xảy ra nhất, để rồi có các
hành động nhằm ngăn ngừa những rắc rối này gây cản trở kế hoạch chung.
Một kế hoạch chi tiết thông thường bao gồm những câu hỏi dạng như: ai, cái
gì, khi nào, ở đâu, như thế nào và tại sao. Ai sẽ làm những gì? Kế hoạch liên
quan đến ai? Chúng ta sẽ làm gì? Khi nào kế hoạch bắt đầu? Khi nào kế
hoạch kết thúc? Kế hoạch sẽ diễn ra ở đâu? Kế hoạch sẽ diễn ra như thế
nào? Tại sao chúng ta phải thực hiện kế hoạch? Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng
ta không thực hiện kế hoạch?
Tương tự như vậy, kế hoạch cũng cần được tổ chức và sắp xếp một cách
khoa học. Đây là một quy trình nhằm tạo ra và duy trì các điều kiện cho việc
thực thi kế hoạch có hiệu quả. Nó liên quan đến việc xác định và sắp xếp
một cách có hệ thống mỗi nhiệm vụ liên quan đến khả năng hoàn thành mục
tiêu, bao gồm ba bước chính sau:
• Xác định tất cả các nhiệm vụ.
• Đặt ra cấu trúc hoàn thành các nhiệm vụ.
• Định ra các sách lược.
Xác định tất cả các nhiệm vụ
Trong bước này, tập thế của bạn sẽ cùng “chung góp trí tuệ” để vạch ra các
nhiệm vụ và điều kiện cần thiết nhằm thực thi kế hoạch. Tất cả những thông

tin thiết yếu cần được đưa ra trong lúc này. Yếu tố thời gian cũng rất quan
trọng - thời điểm mà mỗi nhiệm vụ được bắt đầu và hoàn thành. Một cách
tiếp cận hữu hiệu là sử dụng “biện pháp lập kế hoạch ngược”. Khi xác định
nhiệm vụ, trước tiên bạn cần nhìn vào mỗi mục tiêu và quyết định cái gì
(nhiệm vụ nào) cần được thực hiện để đạt được mục tiêu đó. Trong cách này,
bạn bắt đầu quá trình lên kế hoạch kể từ thời điểm kết thúc và sau đó lùi dần
dần cho tới thời điểm hiện tại để xác định thứ tự công việc cần làm. Lập kế
hoạch ngược có nghĩa là đầu tiên bạn sẽ nhìn vào bức tranh tổng thể, và sau
đó đề ra các nhiệm vụ, điều kiện và chi tiết trong một diễn tiến theo logic
nhất định nhằm từng bước tao ra bức tranh tổng thể đó. Kế hoạch cần bao
gồm tất cả các chi tiết cụ thể về sự tương tác, hỗ trợ, thời gian biểu, thiết bị
cũng như sự kiểm tra, theo dõi cần thiết. Tập thể của bạn phải suy tính và
nắm vững mọi tình huống có thể xảy ra có ảnh hưởng đến tiến độ của kế
hoạch. Một khi quy trình của kế hoạch được thiết lập, các hành động tương
ứng từ đó cũng sẽ nảy sinh một cách dễ dàng.
Giờ đây, việc bạn cần làm là tổ chức và sắp xếp tất cả các chi tiết trên thành
các mục riêng biệt, chẳng hạn như nhu cầu, nguồn cung ứng, sự giúp đỡ,
thiết bị, hợp tác, các nhiệm vụ chính,…để tạo ra một danh sách các việc phải
làm cho mỗi chuyên mục. Danh sách này sẽ trở thành bản liệt kê chi tiết để
đảm bảo rằng mọi thứ đang được xúc tiến theo đúng kế hoạch.
Thực hiện (Do)
Tập thể của bạn không thể làm mọi thứ trong cùng một lúc,vì sẽ có một vài
việc quan trọng hơn những việc khác, và bởi vậy, chúng sẽ phải được hoàn
thành trước khi một việc khác có thể bắt đầu. Bạn nên lên danh sách kiểm
soát công việc theo thứ tự ưu tiên và phân công ai đó thực hiện một nhiệm
vụ nhất định trong danh sách đồng thời phát triển hệ thống kiếm tra chéo lẫn
nhau và đảm bảo rằng mỗi nhiệm vụ đều được hoàn thành theo đúng tiến độ.
Bạn cũng nên lên kế hoạch cho việc tìm kiếm các nguồn lực thực hiện công
việc và phân bổ chúng tới chúng toàn bộ tập thể. Nếu công việc này không
được coi trọng, kế hoạch của bạn có nguy cơ bị phá hỏng. Vì vậy, bạn cần
phải cẩn thận, kỹ lưỡng khi tìm kiếm nguồn lực cũng như tích cực giám sát,
thậm chí phải chịu tốn kém sức lực cho việc tìm kiếm những nguồn lực này.
Bạn cũng nên thử nghiệm kế hoạch thông qua một vật mẫu đầu tiên (mô
hình thử nghiệm). Điều này cho phép bạn thực sự kiểm tra kế hoạch của

mình trên một mô hình thu nhỏ.
Kiểm tra (Check)
Trong suốt thời gian thực hiện kế hoạch, có ba vấn đề mà bạn phải tham gia
vào, đó là: chuẩn mực (standards), thực thi (performance), và chỉnh sửa
(adjustments).
Chuẩn mực có nghĩa là kế hoạch có được hoàn thành theo đúng dự kiến hay
không, mọi công việc có được hoàn thành theo đúng quy trình kế hoạch đề
ra hay không?.Chuẩn mực đặt ra phải đảm bảonguyên tắc Đối với bạn thế
nào thì tập thể của bạn cũng như vậy.
Thực thi (Performance) được đánh giá trên cơ sở việc hoàn thành các nhiệm
vụ và mục tiêu một cách chính xác. Trong khi chuẩn mực liên quan đến kế
hoạch thì việc thực thi kế hoạch liên quan đến những cá nhân làm việc trong
kế hoạch.
Nếu việc thực thi không phù hợp với chuẩn mực thì phải cần đến chỉnh lý.
Chỉnh lý được thực hiện theo hai cách. Hoặc là bạn cải thiện việc thực thi kế
hoạch, hoặc là bạn hạ thấp chuẩn mực. Trong phần lớn các trường hợp, cách
thứ nhất sẽ thích hợp hơn cả. Đôi khi, một nhà lãnh đạo có thể đối mặt với
tình huống khó khăn khi các chuẩn mực trở nên phi thực tế. Điều này thường
gây ra bởi các hoạt động đánh giá ước lượng nghèo nàn hay các phương
pháp làm việc trở nên không khả thi.
Hành động (Act)
Giờ đây bạn đã sẵn sàng để thực hiện kế hoạch. Nếu kế hoạch của bạn được
chuẩn bị kỹ lưỡng, công việc sẽ vô cùng suôn sẻ. Nếu kế hoạch của bạn còn
khiếm khuyết thì phía trước bạn sẽ là một “núi” các công việc dài và khó
khăn!
Giải quyết vấn đề
Có bảy bước cơ bản (Butler, et. al., 1996) của việc giải quyết các vấn đề khó
khăn:
1. Nhận dạng vấn đề: Bạn không thể giải quyết một vấn đề nếu không viết
chính xác vấn đề đó là gì. Hãy bảo đảm rằng bạn đã nhận dạng ra vấn đề

thực sự, chứ không phải là kết quả của một vấn đề khác. Một trong các
phương pháp nhận dạng vấn đề là “năm lý do tại sao”. Bạn hãy hỏi tại sao
năm lần. Vào thời điểm bạn đạt đến câu hỏi tại sao lần thứ năm, bạn có thể
đã tìm thấy căn nguyên cuối cùng của vấn đề.
2. Thu thập thông tin: Tiến hành điều tra về vấn đề cần giải quyết và khơi
mở những tác động còn ẩn khuất có thể do vấn đề đó gây ra.
3. Phát triển các hướng hành động: Chú ý rằng có rất nhiều hướng hành
động khác nhau. Đối với mỗi vấn đề sẽ có một vài hướng hành động phù
hợp. Xác định rõ càng nhiều hướng đi càng tốt. Luôn có ít nhất hai hướng đi:
khắc phục nó hay không khắc phục nó. Vận dụng trí tuệ của tập thể để giải
quyết vấn đề luôn là một hướng hành động tốt nhất và được sử dụng nhiều
nhất.
4. Phân tích và so sánh các hướng hành động: Xếp hạng các hướng hành
động theo thứ tự hiệu quả tác động của chúng. Một vài hành động có thể
khắc phục cả các vấn đề khác, trong khi đó một vài hành động có thể gây ra
những vấn đề khó khăn mới.
5. Ra quyết định: Hãy lựa chọn hướng hành động tốt nhất để thực thi.
6. Lập kế hoạch: Sử dụng các công cụ lập kế hoạch đã được trình bày ở phần
đầu của chương này.
7. Thi hành kế hoạch: Thực hiện kế hoạch.
Vấn đề và các kỹ thuật giải quyết vấn đề
Giải quyết vấn đề đơn giản chỉ như một biện pháp chữa cháy, nó không đưa
công ty tiến lên phía trước để tạo ra máy nghe nhạc Mp3 iPods, Google, cốc
giấy uống nước làm từ vật liệu tái chế hay Halo 2s. Đương nhiên, trong suốt
quá trình tạo ra những sản phẩm lớn, các công ty thường xuyên phải đối mặt
với việc giải quyết những vấn đề khó khăn phát sinh. Dường như kỹ thuật
giải quyết vấn đề một cách ngắn nhất là OODA: Quan sát (Observation),
Định hướng (Orientation), Quyết định (Decision), Hành động (Action);
trong khi kỹ thuật dài nhất là cách đã được trình bày ở phía trên.
Có bao nhiêu “vấn đề” thực sự yêu cầu bạn tuân theo đúng một trong những
phương pháp trên? Có một vài vấn đề rất đơn giản mà bạn chỉ cần thấy và

giải quyết được ngay, chúng không yêu cầu những phương pháp giải quyết
phức tạp. Tôi đã từng chứng kiến một vài vấn đề mà bản thân chúng có thể
tự giải quyết lấy: Bạn quên mất các vấn đề đó, khi bạn nhớ đến chúng thì
chúng đã không còn nữa. Mặc khác, ngay cả những phương pháp giải quyết
vấn đề như ở trên cũng có thể quá đơn giản đối với những vấn đề phức tạp.
Khả năng giải quyết vấn đề dựa nhiều vào kỹ năng của một cá nhân hơn là
những phương pháp dập khuôn. Có thể nói, chìa khoá thực sự để giải quyết
mới phát sinh là sự hiểu biết chuyên sâu về một lĩnh vực nhất định. Ví dụ, sẽ
không có kỹ thuật giải quyết vấn đề nào trong hai kỹ thuật được trình bày ở
trên có thể giúp một người không phải là kỹ sư giải quyết những vấn đề liên
quan đến máy móc. Việc làm này chẳng khác nào xây dựng chiếc cầu nối
trong khi không có bất cứ một điểm chung nào, cá nhân đó hoàn toàn không
có những khái niệm cơ bản về máy móc. Và tương tự, có nhiều kỹ thuật giải
quyết vấn đề cũng không thể giúp gì được một kỹ sư chuyên môn khi nó quá
đơn giản về bản chất; đôi khi người kỹ sư cần những sự giúp đỡ về mặt
chuyên môn hơn là về mặt phương pháp.
Ngoài ra, những kỹ thuật giải quyết vấn đề này có thể khiến những người
mới vào nghề bị lạc hướng. Những người vào nghề cho rằng nếu tuân theo
đúng các phương pháp này, họ sẽ đạt được những giải pháp đúng đắn; tuy
nhiên, một số vấn đề hóc búa thường đòi hỏi một phương pháp thử nghiệm
và khá chuyên biệt. Mặc dù vậy, những người mới vào nghề sẽ ngoan cố lao
vào những giải pháp sai lệch, nơi mà những chuyên gia với sự am hiểu
chuyên môn sâu rộng sẽ nhanh chóng nhận ra giải pháp đó không khả thi và
đáp lại bằng một giải pháp hoàn toàn mới. Việc giải quyết vấn đề của họ là:
Sẽ có mọi việc để làm với khả năng thích nghi cùng kiến thức chuyên môn
sâu rộng, và không có việc gì để làm đối với những phương pháp giải quyết
vấn đề đơn giản như miêu tả ở trên.
Vì vậy, khi sử dụng bất kỳ kỹ thuật giải quyết vấn đề nào, bạn cần nhận ra
rằng chúng đều có những giới hạn nào đó và hai công cụ hữu ích nhất chính
là vận dụng trí tuệ tập thể và học hỏi tất cả những gì bạn có thể học về vấn
đề đó để có được sự hiểu biết chuyên sâu.

PHẦN 13
Năng lực và phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là cách thức và phương pháp mà theo đó, nhà lãnh đạo
có thể vạch ra các định hướng, kế hoạch thực hiện cũng như sự động viên
mọi người. Có ba phong cách lãnh đạo khác nhau:
• Độc đoán - Authoritarian

• Chung sức - Participative
• Uỷ thác - Delegative
Mặc dù phần lớn các nhà lãnh đạo đều sử dụng đồng thời cả ba phong cách
trên, nhưng thông thường sẽ có một phong cách được coi là chiếm ưu thế
vượt trội hơn cả và các nhà lãnh đạo kém năng lực sẽ có xu hướng theo đuổi
vào một phong cách duy nhất.

Độc đoán (chuyên quyền) - Authoritarian (autocratic)
Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân
viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không
kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả. Phong cách này chỉ được
sử dụng trong một vài hoàn cảnh đặc biệt nào đó, chẳng hạn như khi bạn có
đầy đủ thông tin để giải quyết vấn đề, khi bạn không có nhiều thời gian, hay
khi các nhân viên đã có động lực tốt để làm việc.
Một vài người cho rằng, phong cách lãnh đạo này có biểu hiện là quát tháo
vô lối, sử dụng ngôn từ thiếu văn hoá, cấp trên hành xử với cấp dưới chủ yếu
bằng hành động đe doạ hay lạm dụng quyền lực. Tuy nhiên trên thực tế,
phong cách lãnh đạo độc đoán không phải như vậy, mọi người đã hiểu nhầm
sang phong cách lãnh đạo nghiệp dư và lạm dụng, được gọi là “Làm sếp với
mọi người xung quanh” (Bossing people around). Và đó không phải là cách
thức hành xử tốt của một nhà lãnh đạo thực thụ.
Phong cách lãnh đạo này chỉ nên sử dụng trong các trường hợp thật cần thiết
mà thôi. Nếu có thời gian và muốn có thêm sự gắn bó, động viên từ các nhân
viên của mình, bạn nên sử dụng phong cách lãnh đạo chung sức.
Chung sức (dân chủ) - Participative (democratic)
Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ để một hoặc một vài nhân
viên tham gia vào quá trình ra quyết định (xác định xem những gì cần phải
làm và làm như thế nào). Tuy nhiên, nhà lãnh đạo vẫn sẽ duy trì cho mình
quyền ra quyết định cuối cùng. Sử dụng phong cách lãnh đạo này hoàn toàn
không có nghĩa là nhà lãnh đạo cho thấy sự yếu kém của mình, trái lại đây là
dấu hiệu của sức mạnh khiến các nhân viên phải tôn trọng bạn.
Phong cách lãnh đạo này thường được sử dụng khi bạn đã nắm được một
phần thông tin, còn các nhân viên của bạn đã có những phần thông tin còn
lại. Cần chú ý rằng, một nhà lãnh đạo không mong đợi việc họ sẽ biết tất cả
mọi thứ - đó là lý do vì sao bạn tuyển dụng những nhân viên có trình độ và
kỹ năng. Sử dụng phong cách lãnh đạo này là vì lợi ích của cả hai bên - nó
cho phép các nhân viên cảm thấy mình một phần của tập thể cũng như sẽ
giúp bạn đưa ra được những quyết định đúng đắn hơn.
Uỷ thác (triều đại tự do) - Delegative (free reign)

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được
quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với
những quyết định được đưa ra. Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng
khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì
cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể ôm đồm tất cả mọi công việc!
Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thác một số nhiệm
vụ nào đó.
Đây không phải là phong cách lãnh đạo được sử dụng để bạn có thể khiển
trách người khác khi các vấn đề rắc rối phát sinh, mà nó là phong cách được
sử dụng khi bạn có các niềm tin trọn vẹn với các nhân viên dưới quyền.
Chú ý: Phong cách uỷ thác cũng được biết đến như Chính sách đảm bảo
quyền tự do (laisser faire) khi mà nhà lãnh đạo hoàn toàn không can thiệp
vào công việc của các nhân viên. (Trong tiếng Pháp, laisser có nghĩa là
người thứ hai, yêu cầu của người thứ hai, để mặc, cho phép + faire có nghĩa
là làm việc)
Một vài yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo
Một nhà lãnh đạo thành công sẽ sử dụng cả ba phong cách lãnh đạo trên tuỳ
thuộc vào những yếu tố có liên quan giữa các nhân viên, nhà lãnh đạo, và
hoàn cảnh cụ thể. Một vài ví dụ bao gồm:

• Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên mới, những
người còn đang trong giai đoạn học việc. Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện
viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ. Nhờ đó, nhân viên sẽ được động
viên để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn
mới dành cho các nhân viên.
• Sử dụng phong cách lãnh đạo chung sức đối với một tập thể công nhân
viên biết rõ về công việc của họ. Nhà lãnh đạo cũng biết rất rõ về vấn đề,
nhưng nhà lãnh đạo muốn gây dựng một tập thể mà tại đó các nhân viên
thực sự làm chủ trong công việc. Ở đó, họ hiểu rõ về công việc của mình và
muốn trở thành một phần của tập thể.
• Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về
công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm
tất cả mọi thứ! Các nhân viên cần làm chủ công việc của họ. Cũng như vậy,
trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công việc
khác cần thiết hơn.
• Sử dụng cả ba phong cách lãnh đạo với mục đích: Nói với các nhân viên
rằng một quy trình thủ tục nào đó hiện không đạt hiệu quả và một quy trình
thủ tục mới cần được thiết lập (phong cách lãnh đạo độc đoán). Tham khảo ý
kiến các nhân viên để rồi áp dụng vào việc tạo ra một quy trình thủ tục mới
(phong cách lãnh đạo chung sức). Giao phó trách nhiệm để các nhân viên
thực thi quy trình thủ tục mới (phong cách lãnh đạo uỷ thác).
Sau đây là một số yếu tố ảnh hưởng đến việc sử dụng các phong cách lãnh
đạo:
• Thời gian là bao nhiêu?
• Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng hay dựa trên sự
thiếu tôn trọng?
• Ai là người nắm giữ thông tin - bạn, các nhân viên, hay cả hai?
• Các nhân viên được huấn luyện ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế
nào?
• Các mâu thuẫn nội bộ

• Mức độ sức ép
• Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản?
• Luật lệ hay các quy trình thủ tục được thiết lập chẳng hạn như OSHA hay
các kế hoạch huấn luyện đào tạo.
PHẦN 14
Nhà lãnh đạo tích cực và tiêu cực - Positive and negative leaders
Luôn có sự khác biệt trong сáс cách thức mà các nhà lãnh đạo thường sử
dụng để tiếp cận nhân viên của mình:
• Tích cực - Positive: Nhà lãnh đạo tích cực thường sử dụng phần thưởng,
chẳng hạn như các chương trình đào tạo nhân viên, khuyến khích sự độc lập
trong công việc… để khích lệ các nhân viên trong tổ chức.
• Tiêu cực - Negative: Nhà lãnh đạo tiêu cực thường nhấn mạnh đến các
hình phạt như một trong các công cụ điều hành, tuy nhiên, nó cần được sử
dụng hết sức thận trọng, xuất phát từ chính mức độ ảnh hưởng mạnh mẽ của
nó tới tinh thần các nhân viên. Các nhà lãnh đạo tiêu cực luôn hành động
một cách độc đoán và ra vẻ bề trên với mọi người. Họ tin rằng cách duy nhất
để mọi việc được diễn ra suôn sẻ là thông qua các hình phạt, chẳng hạn như
tước cơ hội thăng tiến, ép nhân viên làm việc không công, khiển trách nhân
viên trước mặt người khác… Các nhà lãnh đạo tiêu cực tin rằng quyền lực
của họ sẽ gia tăng thông qua việc buộc mọi người làm việc năng suất và hiệu
quả hơn. Tuy nhiên, nếu không cẩn thận, cách thức này sẽ trở nên phản tác
dụng. Nó có thể làm giảm nhuệ khí làm việc của các nhân viên và dẫn tới
tình trạng kém hiệu quả trong công việc.
Cũng cần chú ý rằng một nhà lãnh đạo không nhất thiết cứ phải là nhà lãnh
đạo tích cực hay tiêu cực, mà thông thường họ sẽ ở một vị trí nào đó nằm
giữa hai thái cực lãnh đạo này. Các nhà lãnh đạo thường xuyên thực hiện
phong cách lãnh đạo tiêu cực sẽ chỉ được xem như những ông chủ (bosses)
trong khi những nhà lãnh đạo áp dụng phong cách lãnh đạo tích cực một
cách căn bản và thường xuyên mới chính là những nhà lãnh đạo thực thụ
(real leaders).

Phong cách lãnh đạo quan tâm và phong cách lãnh đạo cấu trúc
Bên cạnh các phong cách lãnh đạo kể trên còn có hai phong cách lãnh đạo
khác mà các nhà lãnh đạo vẫn thường sử dụng, đó là:
• Quan tâm – Consideration (hướng đến nhân viên) – Các nhà lãnh đạo sẽ
luôn quan tâm tới nhu cầu thiết yếu của nhân viên. Họ gây dựng tinh thần
làm việc tập thể, giúp đỡ các nhân viên giải quyết những vấn đề của bản
thân họ, đồng thời đưa ra những ủng hộ về mặt tâm lý.
• Cấu trúc – Structure (hướng đến nhiệm vụ) – Các nhà lãnh đạo tin rằng họ
sẽ thu được kết quả tốt bằng việc trước sau như một giữ cho các nhân viên
luôn cảm thấy bận rộn và thúc giục họ làm việc.
Thực tế cho thấy, nhà lãnh đạo nào quan tâm và suy xét một cách kỹ lưỡng
đến việc sử dụng phong cách lãnh đạo thì đó sẽ là những người luôn làm
việc hiệu quả và cảm thấy thoả mãn với công việc của mình.
Cũng cần chú ý rằng phong cách lãnh đạo quan tâm và phong cách lãnh đạo
cấu trúc là hoàn toàn độc lập với nhau, do vậy chúng không nên được xem
xét như những mặt đối lập của nhau, ví dụ, một nhà lãnh đạo thiên về phong
cách lãnh đạo quan tâm sẽ không đồng nghĩa với việc nhà lãnh đạo đó kém
cỏi đối với phong cách lãnh đạo cấu trúc.
Bạn có thể xem thêm Sơ đồ quản trị (Managerial Grid) của Blake and
Mouton vì nó dựa trên khái niệm này.
Sự gia trưởng
Sự gia trưởng (paternalism) đôi khi cũng được ví với các phong cách lãnh
đạo. Tuy nhiên, phần lớn các định nghĩa hiện nay thường diễn giải hay ngụ ý
rằng một trong những hành động của công việc lãnh đạo là hành động gây
sự ảnh hưởng, tác động. Ví dụ, quân đội Mỹ đã sử dụng định nghĩa như sau:
“Lãnh đạo là việc tác động tới người khác - bằng việc đưa ra những mục
tiêu, định hướng và sự động viên - nhằm hoàn thành nhiệm vụ và cải thiện
tổ chức”.
Quân đội Mỹ tiếp tục đưa ra định nghĩa về “sự tác động” là:

“Cách thức để mọi người làm những gì mà bạn muốn họ làm. Đó là cách
thức hay phương pháp để hoàn thành hai chủ đích: thực thi và cải thiện. Tuy
nhiên, nhà lãnh đạo sẽ có nhiều ảnh hưởng tác động tới mọi người hơn là
việc đơn thuần chỉ sánh bước cùng họ theo thứ bậc. Tấm gương mà bản
thân bạn tạo ra cũng quan trọng như những gì bạn nói. Bạn cần phải làm
gương – dù tốt hay xấu - với tất cả những hành động mà bạn thực hiện hay
từ ngữ mà bạn nói ra trong hay ngoài giờ làm việc. Thông qua lời nói và
tấm gương của mình, bạn phải truyền đạt được mục tiêu, định hướng và sự
động viên”.
Trong khi đó, “sự gia trưởng” được định nghĩa là:
“Một hệ thống mà theo đó nhà lãnh đạo đảm bảo sẽ đáp ứng các nhu cầu
hay điều chỉnh các nhu cầu cho phù hợp với các cá nhân cũng như cho các
mối quan hệ với nhà lãnh đạo và những người khác”.
Vì vậy, sự gia trưởng sẽ đáp ứng nhu cầu cho những người dưới quyền kiểm
soát, đồng thời bảo vệ của nó, trong khi sự lãnh đạo sẽ hoàn thành những
công việc mà sự gia trưởng yêu cầu. Có thể nói, sự gia trưởng là nội dung
bên trong, còn sự lãnh đạo là biểu hiện bên ngoài.
Geert Hofstede (1977) đã nghiên cứu văn hoá bên trong các công ty, tổ chức.
Một phần nghiên cứu của ông là về mối quan hệ phụ thuộc hay “Sự khác
biệt quyền năng” (Power Difference) - rằng những thành viên có ít quyền
năng hơn trong tổ chức sẽ suy nghĩ và chấp nhận việc quyền năng trong tổ
chức được phân bổ không đồng đều. Hofstede đã đưa ra câu chuyện sau đây
để minh họa cho quan niệm “Sự khác biệt quyền năng” của mình:
Cuộc cách mạng diễn ra gần đây nhất tại Thuỵ điển là nhằm lật độ Vua
Gustav IV, người được coi là bất tài, và người ta đã mời Jean Baptise
Bernadotte, một vị tướng người Pháp đã từng phục vụ dưới thời Napoleon,
lên ngôi vua. Jean đã chấp nhận và trở thành vua Charles XIV. Không lâu
sau, vua Charles XIV có một bài diễn văn trước Quốc hội Thuỵ điển. Với
mong muốn được mọi người chấp nhận, vua Charles đã cố gắng đọc bài diễn
văn bằng tiếng Thuỵ điển. Nhưng rồi sự vụng về trong ngôn ngữ của vị vua
đã khiến cả Quốc hội vang lên những tiếng cười. Vị vua người Pháp này bối
rối đến nỗi từ đó về sau ông không bao giờ cố gắng nói tiếng Thuỵ điển nữa.

Bernadotte là nạn nhân của sự xung đột văn hoá - chưa bao giờ trong sự
nghiệp quân đội và giáo dục của mình, đức vua người Pháp này trải qua việc
bị những người dưới quyền cười nhạo vì lỗi lầm của cấp trên. Nhưng rồi câu
chuyện cũng kết thúc một cách có hậu khi Bernadotte điều hành đất nước rất
tốt, đảm bảo trật tự kỷ cương và được mọi người tôn trọng (hậu duệ của ông
hiện vẫn có mặt trong hoàng gia Thuỵ điển).
Thuỵ điển khác biệt với Pháp về nhiều lề lối cư xử trong xã hội (đối với
những nguời có trách nhiệm và những nhân viên dưới quyền). Để đánh giá
sự không công bằng hay Sự khác biệt quyền năng, Hofstede đã nghiên cứu
và điều tra trên phạm vi rộng lớn về ba vấn đề chính yếu:
• Tần suất các nhân viên cảm thấy e ngại với việc bày tỏ sự bất đồng giữa họ
với các nhà quản lý.
• Nhận thức của cấp dưới về phong cách ra quyết định của cấp trên (phong
cách gia trưởng là một sự lựa chọn).
• Sở thích của cấp dưới đối với phong cách ra quyết định của cấp trên (một
lần nữa, phong cách gia trưởng lại là một sự lựa chọn).
Ông đã xây dựng một Bảng xếp hạng Sự khác biệt quyền năng (Power
Difference Index - PDI) đối với 53 quốc gia được tiến hành điều tra thăm dò.
Điểm số PDI của các quốc gia này được xếp từ 11 đến 104. Quốc gia nào
nhận được điểm càng cao thì yếu tố độc đoán, gia trưởng trong hoạt động
lãnh đạo của quốc gia càng lớn, và đương nhiên các nhân viên sẽ càng
không muốn và tỏ ra e ngại hơn trong việc bày tỏ sự bất đồng với cấp trên.
Trong khi đó, điểm số thấp sẽ cho thấy phong cách lãnh đạo quan tâm và tư
vấn được sử dụng nhiều hơn, nhân viên không có sự e ngại hay sợ sệt cấp
trên của mình.
Ví dụ, Malaysia là quốc có có chỉ số PDI cao nhất với mức 104 điểm, còn
Áo là quốc gia có chỉ số PDI thấp nhất khi chỉ đạt vỏn vẹn 11 điểm. Và
đương nhiên qua PDI, mọi người có thể hiểu rõ hơn về câu chuyện của vua
Bernadotte kể trên, Thuỵ điển có chỉ số PDI thấp, ở vào khoảng 31 điểm,
trong khi Pháp có chỉ số PDI vào khoảng 68 điểm, cao gấp đôi so với Thuỵ
điển. Mỹ có chỉ số PDI ở mức 40 điểm. Cũng cần chú ý rằng chỉ số PDI chỉ
có tính tương đối chứ không hoàn toàn tuyệt đối. Học thuyết tương đối này
cũng khẳng định rằng một nền văn hoá sẽ không thể có một tiêu chuẩn tuyệt
đối nào để phán quyết các hoạt động của một nền văn hoá khác là “thấp

kém” hay “quý phái”.
Bạn cần nắm vững vấn đề PDI bởi nó phần nào phác họa thái độ gia trưởng
như một cách thức để buộc các công việc được hoàn thành trong một thời
hạn nào đó. Và trong một số tình huống nào đó, khi cần đưa ra quyết định,
phong cách lãnh đạo theo kiểu gia trưởng có thể rất cần thiết; nó không chỉ
cần thiết với những nhà lãnh đạo mà còn cả với các nhân viên dưới quyền.
Điều này đã khiến các phong cách lãnh đạo trở nên vô cùng thú vị - về cơ
bản, các phong cách lãnh đạo được sắp xếp theo cùng chuỗi PDI của
Hofstede, từ phong cách lãnh đạo gia trưởng độc đoán đến phong cách lãnh
đạo quan tâm tư vấn trong quá trình ra quyết định. Qua đó hình thành một
dãy thứ tự bao quát về thái dộ hành vi cá nhân từ khi còn non nớt cho đến
lúc vươn tới đỉnh cao trong hành động và công việc. Thêm vào đó, nó còn
giải thích một thực tế rằng, mọi người đều không ai giống ai cả.
Tuy nhiên, nếu nhà lãnh đạo trông cậy quá nhiều vào các phong cách lãnh
đạo gia trưởng hay độc đoán trong khi các nhân viên lại sẵn sàng và mong
muốn một phong cách lãnh đạo khác, theo kiểu dân chủ, quan tâm, thì điều
này thông thường sẽ gây tổn hại đến các hoạt động bình thường trong tổ
chức.
PHẦN 15
Năng lực lãnh đạo và tập thể
Xây dựng tập thể
"Tôi nghĩ rằng quân đội sẽ mắc phải những sai lầm nghiêm trọng nếu chúng
ta xác định được mục tiêu và nói rằng “Anh là một nhà quản lý và đồng thời

là nhà lãnh đạo”. Vì thế, triết lý của tôi là: Tất cả chúng ta đều là những
nhà lãnh đạo. Chúng ta cũng là những nhà quản lý hay người quản gia có
trách nhiệm với những nguồn lực đã được giao phó. Sẽ thật sai lầm nếu
nghĩ rằng chúng ta chỉ là một trong số đó mà không phải là những người
khác” - General John Wickham .
Các nhà lãnh đạo không nên tự nhìn nhận mình đơn thuần như những nhà
quản lý, nhà giám sát, mà hãy là những “nhà lãnh đạo tập thể” (team
leaders). Việc nhìn nhận bản thân như những nhà quản lý hay nhà giám sát
đồng nghĩa với việc bạn đã tự đặt mình vào vị trí của các nhà cầm quyền
một cách truyền thống, người mà đơn thuần chỉ dựa trên sự tôn trọng có
được nhờ vị trí quyền lực của mình. Bằng việc thấu hiểu sở thích và động cơ
làm việc của các thành viên trong tập thể, bạn sẽ có được niềm tin và sự kính
trọng từ các thành viên trên phương diện cá nhân hơn là chức vụ của bạn.
Tất cả các phương thức được thảo luận trong loạt bài viết về năng lực lãnh
đạo từ đầu đến nay, chẳng hạn như khuyên bảo và lập kế hoạch, đã đưa ra
được một khuôn mẫu cơ bản để xây dựng tập thể. Tuy nhiên, từ việc hình
thành một nhóm đến việc xây dựng một tập thể là cả quá trình đòi hỏi thêm
một vài bước đi nữa.
Điều này có nghĩa cấp dưới của bạn không chỉ đơn thuần là những nhân viên
sẵn sàng đi theo đến bất cứ đâu một cách mù quáng, mà họ còn là một tập
thể những con người luôn giúp đỡ và ủng hộ bạn hoàn thành mục tiêu chung
của tổ chức thông qua việc chia sẻ kiến thức và kỹ năng.

Định nghĩa về tập thể
Tập thể là một nhóm những người quy tụ lại với nhau để cùng cộng tác
nhằm hướng tới một mục tiêu hay nhiệm vụ chung. Một nhóm người không
nhất thiết phải là một tập thể. Tập thể là một nhóm người có sự phụ thuộc
vào nhau ở mức độ cao nhằm đạt được một mục tiêu hay hoàn thành một
nhiệm vụ - nó không chỉ đơn thuần là một nhóm người vì sự tiện lợi của yếu
tố hành chính quản trị. Nhóm được định nghĩa là nhiều cá nhân có cùng một
vài mối quan hệ thống nhất.
Các thành viên trong tập thế luôn gắn bó một cách sâu sắc với nhau vì sự
thăng tiến và thành công của từng thành viên trong số họ. Sự gắn bó đó bao
trùm cả tập thể Một tập thể khi đã chung lưng đấu cật thì kết quả công việc
thường tốt hơn những gì một nhóm làm, cũng như tốt hơn tất cả những
mong đợi được đưa ra dành cho các thành viên cá nhân trong tập thể. Đó là
vì tập thể có sự tương tác hỗ trợ nhau, bởi nhiều khi, một cộng một vẫn có
thể hiệu quả hơn hai.
Các thành viên trong tập thể không chỉ cộng tác với nhau để hoàn thành các
nhiệm vụ và mục tiêu, mà họ còn chia sẻ những gì thường được xem là có
chức năng quản lý như lập kế hoạch, tổ chức, đặt ra mục tiêu, đánh giá hoạt

động của tập thể, hình thành các chính sách để đối phó với mọi biến đổi, bảo
đảm an toàn cho các nguồn lực của bản thân các thành viên trong tập thể.
Một tập thể tốt sẽ đem lại ba ích lợi quan trọng cho tổ chức:
1) Tập thể giúp tối ưu hoá nguồn nhân lực của tổ chức. Mỗi thành viên trong
tập thể có cơ hội được huấn luyện, giúp đỡ và dẫn dắt bởi tất cả những thành
viên khác. Một thành công hay thất bại đều được cảm nhận và chia sẻ bởi tất
cả các thành viên chứ không riêng gì từng cá nhân. Nếu có thất bại cũng
không được phép đổ lỗi cho từng thành viên nào đó. Thành công còn được
cảm nhận bởi mọi thành viên trong tập thể, điều này sẽ giúp họ đặt ra và
vươn tới những thành công lớn hơn và tốt đẹp hơn. Hơn thế nữa, thất bại sẽ
được lĩnh hội như một bài học kinh nghiệm.
2) Tập thể tạo ra một hiệu suất vượt trội nhằm xoá nhoà sự chênh lệnh giữa
các thành viên. Điều này xuất phát từ sự tương trợ trong tập thể - thông
thường một tập thể có thể đem lại hiệu quả công việc cao hơn nhiều so với
một nhóm các cá nhân riêng lẻ.
3) Tập thể đem lại yếu tố tự cải thiện và trau dồi không ngừng của các thành
viên. Không ai biết rõ công việc, nhiệm vụ và mục tiêu hơn là các thành viên
cá nhân trong tập thể. Để có được những thay đổi thực sự, bạn sẽ phải cần
đến kiến thức, kỹ năng và khả năng của các thành viên khác. Khi mọi người
ăn ý và hoà hợp với nhau như một tập thể, sẽ không có ai e ngại việc biểu lộ
mình chỉ có khả năng làm được những gì. Động cơ cá nhân sẽ được gạt sang
một bên để nhường chỗ cho động cơ chung của cả tập thể.
Hầu hết các tập thể đều không phải là tập thể mà đơn thuần chỉ là sự sum
họp của các mối quan hệ cá nhân với một vị “sếp”. Cá nhân này luôn ganh
đua với các cá nhân khác để có được quyền lực, thanh thế và chức vụ -
Douglas McGregor
Từ nhóm tới tập thể
Hãy hăng hái và say mê - Be Enthusiastic
Bạn cần biểu lộ sự đam mê và lòng nhiệt tình của mình trên từng khía cạnh
riêng biệt. Bạn hãy bắt đầu bằng việc tìm ra những vấn đề khá nhạy cảm để
giải quyết. Hầu hết các tập thể khi theo đuổi sự tiến bộ đều đặt ra những
hành động then chốt hướng đến một vài sự kiện nào đó có thể giúp họ cùng

nhau rèn luyện và phát triển. Những tập thể tiềm năng đều có thể tự đặt ra
cho mình những sự kiện đó trong hành động bằng việc thiết lập ngay một vài
thách thức, hay những mục tiêu có tính khả thi.
Đầu tiên, bạn cần tìm kiếm các vướng mắc và thảo luận về những vướng
mắc đó với tập thể; đừng uỷ thác công việc này cho một cá nhân hay một
nhóm nhỏ nào đó và hãy biến nó trở thành một chủ đề bàn bạc cho tất cả
mọi người. Hãy lựa chọn một vướng mắc giản đơn nhưng có liên quan đến
công việc và có sức thu hút sự chú ý cũng như ý kiến đóng góp của mọi
người. Tiếp theo, bạn hãy giải quyết vướng mắc này. Cùng với đó, bạn cần
cho mọi người thấy sự cấp bách đối với một mục tiêu rõ ràng nào đấy. Sẽ
không cần thiết phải phân bổ một lượng lớn các nguồn lực hay thời gian
dành cho việc này mà đơn giản chỉ cần nâng tầm quan trọng của vấn đề lên
một mức độ cao hơn và “làm cho nó ra vẻ rất cấp bách hơn”. Khi một giải
pháp xuất hiện, bạn hãy thể hiện sự tán dương bằng việc thưởng công cho
toàn bộ tập thể. Cũng như vậy, bạn hãy đảm bảo rằng tính hiệu quả, hiệu
suất công việc hay sự điềm tĩnh được nêu bật nhằm tạo ra các tiêu chuẩn cho
thành công. Khi vướng mắc thực sự được giải quyết, bạn lại bắt đầu đi tìm
những vướng mắc mới (tốt nhất là rắc rối hơn) và lặp lại quy trình trên.
Phát triển cảm giác cấp bách - Develop a Sense of Urgency
Các thành viên trong tập thể cần tin rằng tập thể luôn có những mục đích
thiết yếu và cấp bách. Việc hình thành cảm giác cấp bách và có định hướng
sẽ giúp các thành viên trong tập thể biết được đâu là những mong đợi của
bản thân. Sự cần thiết phải đạt được một mục tiêu càng cấp bách và ý nghĩa
bao nhiêu thì ta càng dễ trông thấy được một tập thể thực sự sẽ xuất hiện bấy
nhiêu. Những tập thể tốt nhất luôn xác định rõ mục đích và mong đợi trong
các hành động của mình, nhưng cũng đủ linh hoạt để có thể thay đổi các
mục tiêu, mục đích và phương pháp tiếp cận bất cứ lúc nào.
Đặt ra những quy tắc rõ ràng về hành vi ứng xử
Các tập thể cần đặt ra và tuân theo những quy tắc hướng dẫn nhằm giúp họ
hoàn thành các mục tiêu cũng như đạt được các chủ đích đề ra. Có một vài
quy tắc mà bạn nên cân nhắc và xem xét:
• Phép lịch sự - không ngắt quãng trong các cuộc nói chuyện điện thoại
• Thảo luận - không dọa nạt, thị uy

• Cẩn mật - những phát giác về một cá nhân nào đó phải được giữ kín trong
tập thể.
• Cách tiếp cận đúng đắn - sự thật luôn thân thiện
• Tranh luận có tính xây dựng – không chỉ tay vào người khác
• Và điều quan trọng nhất là tất cả mọi thành viên trong tập thể đều làm việc
một cách thực chất

PHẦN 16
Thông tin đầy đủ cho các thành viên
Hãy thách thức tập thể của bạn bằng các thông tin và sự kiện nóng hổi.
Thông tin mới sẽ khiến một tập thể có năng lực tự mình đánh giá lại, cũng
như làm phong phú thêm kiến thức hiểu biết về các mục tiêu, qua đó giúp
tập thể đặt ra được những mục tiêu rõ ràng hơn.
Cùng nhau phát triển
Tập thể phải dành ra nhiều thời gian để cho các thành viên cùng nhau làm
việc và thảo luận (bonding), đặc biệt là trong giai đoạn ban đầu. Tuy vậy,
những tập thể có năng lực lại không làm được việc này. Thời gian để các
thành viên làm việc chung phải được lên lịch một cách cố định, đồng thời
không quy định thời hạn cho nó. Những cách nhìn nhận sáng tạo (creative
insights) cũng như việc dành thời gian cùng nhau làm việc và thảo luận
(bonding) đòi hỏi những giao tiếp tình cờ và khá ngẫu hứng.
Điều kỳ diệu đến từ những công việc tăng cường
Bạn hãy tận dụng lợi thế tích cực của việc phản hồi kịp thời, đánh giá đúng
đắn và khen thưởng hợp lý. Những công việc tăng cường hữu ích có thể nằm
ngay trong phạm vi tập thể cũng như ở bất cứ nơi nào khác. Ví dụ, bằng việc
nhắc nhở một người hay xấu hổ cần nỗ lực hơn nữa để trở nên mạnh dạn,
bạn đã động viên được người đó tiếp tục góp công sức cho tập thể.
Những phương pháp khác:
• Tập trung vào cả hành động và sự phát triển. Hãy để tinh thần làm việc tập
thể trở thành một quy tắc chung trong tất cả các hành động. Hãy cho thấy
tinh thần làm việc tập thể trong cách thức mà bạn điều hành hoạt động kinh
doanh cũng như cách mà bạn đối xử với những đồng nghiệp.
• Sử dụng tất cả các phương pháp lãnh đạo, như huấn luyện, khuyên bảo,
giáo dục, đồng thời chú trọng vào việc cải tiến các hoạt động trong công
việc.
• Sử dụng các biện pháp không chính thức, như cách thức mà bạn giao tiếp,
thể hiện sự tôn trọng, cách đánh giá và biểu dương những nỗ lực hoàn thành

công việc của các thành viên trong tập thể.
• Những tình cảm của bạn phải thể hiện sự gắn bó, lòng trung thành, sự tự
hào và niềm tin vào tập thể.
• San sẻ lòng tin.
• Thiết lập các tiểu ban trong từng lĩnh vực then chốt và trao cho họ thẩm
quyền ra quyết định.
• Hãy để lần lượt từng thành viên trong tổ chức có cơ hội điều khiển hay chủ
trì, dẫn dắt các buổi họp bàn.
• Phát biểu cuối cùng trong các cuộc thảo luận, sau khi bạn đã nghe những
người khác nói.
• Hãy trình bày rõ ràng và rành mạch những ý kiến cá nhân của bạn về tổ
chức, hay về toàn bộ tập thể.
Năng lực lãnh đạo sẽ tự biểu lộ qua hành động truyền cảm hứng tới các
thành viên trong tập thể. Thông thường, các tổ chức thường đánh giá những
nhà lãnh đạo thông qua hành động và thái độ ứng xử của họ. Tuy nhiên, cách
tốt nhất để đánh giá năng lực lãnh đạo là căn cứ vào mức độ mà nhà lãnh
đạo truyền cảm hứng cho những thành viên xung quanh mình. Chính sự
truyền cảm hứng này sẽ đem lại cho tổ chức những hành động vượt xa mong
đợi, chứ không đơn thuần là những hành động bình thường.
Các nhân tố của tập thể
Với cương vị một nhà lãnh đạo, có một số nhân tố cần đến sự giúp đỡ của
bạn để chúng có thể được hình thành trong tập thể. Các tập thể học hỏi và
biểu lộ những hành vi mà các nhóm nhỏ không thể có được. Những đặc tính
này sẽ thể hiện các nhân tố thiết yếu của một tập thế hoạt động hiệu quả. Tập
thể của bạn thông thường sẽ không tự tạo ra các nhân tố này, mà luôn có một
ai đó đóng vai trò xúc tác nhằm mang lại các nhân tố này cho tập thể. Người
này không ai khác chính là bạn. Sẽ còn gì hơn khi bạn trở thành tâm điểm
của tập thể ngay từ lúc mới bắt đầu, nhưng theo một vài quan điểm thì sớm
hay muộn, quyền làm chủ tập thể cũng cần được chuyển sang tất cả các
thành viên khác trong tập thể.

Các nhân tố chung
Mục tiêu của tập thể (A team goal) - Mặc dù tập thể của bạn có thể có một
vài mục tiêu khác nhau, nhưng một trong số những mục tiêu này cần nổi bật
hơn cả. Ví dụ, “Để năng lực sản xuất tăng 10% so với năm ngoài mà không
phải tuyển dụng thêm lao động bổ sung” thì mục tiêu hỗ trợ có thể là “Cần
đảm bảo mỗi thành viên được đào tạo ít nhất 40 giờ trong một năm”. Điều
quan trọng là tất cả mọi người đều phải biết rõ, chấp thuận và sẵn lòng hoàn
thành mục tiêu chung của cả tập thể.
Sự tham gia tích cực của tất cả các thành viên (Productive participation of
all members) - Nhân tố này có bốn mức độ khác nhau:
1. Đóng góp số liệu và kiến thức.
2. Đảm bảo sự tham gia của mọi người trong quá trình ra quyết định và
hướng tới sự đồng thuận.
3. Ra quyết định
4. Tham gia vào việc ấn định những quyết sách.
Giao tiếp (Communicate) – Có sự trao đổi thông tin một cách cởi mở, trung
thực và hiệu quả giữa các thành viên trong tổ chức.
Tin tưởng (Trusting) – Có sự cởi mở và thẳng thắng trong việc phê bình hay
uỷ thác công việc tới những người khác.

Cảm giác thuộc về tổ chức (A sense of belonging) – Sự gắn kết sẽ xuất hiện
khi các thành viên cảm thấy gắn bó với công việc được giao phó cũng như
với đặc tính của tập thể.
Sự đa dạng (Diversity) – Nhân tố này cần được xem như một tài sản quý giá.
Nó là một trong những tác nhân quan trọng đem lại tính hiệp đồng tương trợ
cho tập thể.
Tính sáng tạo và đương đầu với mạo hiểm (Creativity and risk taking) - Nếu
không có cá nhân nào gặp thất bại hay sai lầm, thì việc sẵn lòng đương đầu
với mạo hiểm sẽ trở nên dễ dàng hơn rất nhiều.
Đánh giá (Evaluation) - Khả năng tự hoàn thiện bản thân.
Sự tương tích với các thay đổi (Change compatibility) – Hãy linh hoạt và
thích ứng với mọi thay đổi.
Sự lãnh đạo chung sức (Participatory leadership) - Tất cả mọi người đều
phải tham gia vào quá trình lãnh đạo tập thể, người này dẫn dắt người khác
đạt tới một mức độ nào đó.
Tinh thần làm việc tập thể
Nhà quản lý của tôi đã từng nói với tôi rằng tinh thần làm việc tập thể phụ
thuộc vào hành động của mỗi cá nhân trong tập thể. Đối với tôi, vấn đề này
quá hóc búa và khó hiểu, cho đến khi nhà quản lý đó chỉ cho tôi xem một
nhân viên đánh máy sẽ làm thế nào, nếu chỉ cần một phím chữ bị hỏng. Tất
cả những phím khác đều làm việc tốt chỉ có một phím hỏng, nhưng một
phím đó lại làm tiêu tan hiệu quả công việc của người đánh máy. Bây giờ tôi
đã biết rằng mặc dù tôi chỉ là một người bình thường, tôi cũng rất cần thiết
cho tập thể, nếu tập thể đó muốn hoạt động thực sự hiệu quả.
Trình tự giải quyết những vấn đề trong tập thể
Bước 1 – Xác định mục tiêu. Một tập thể cần biết mình sẽ chú trọng vào cái
gì. Bạn có thể đưa ra mục tiêu cơ bản, ví dụ giảm thiểu những rủi ro tại nơi
làm việc, nhưng điều quan trọng là bạn cần để tập thể tự xác định và mở
rộng mục tiêu.

Bước 2 - Tập thể không chỉ cần xác định rõ sẽ phải giải quyết “những gì”
mà còn phải xác định “tại sao” phải giải quyết những vấn đề đó. Ngoài ra,
việc xác định không chỉ được bó hẹp trong phạm vi tập thể mà còn trong
toàn bộ tổ chức. Điều này sẽ trở nên hoàn chỉnh nhất khi ta đặt ra câu hỏi:
“Đâu là những ích lợi?”. Thêm vào đó, việc tạo ra một đích ngắm rõ ràng, cụ
thể, cũng như việc gây dựng lòng nhiệt tình sẽ giúp mục tiêu của tập thể có
sức hút hơn.
Bước 3 – Xác định những chướng ngại vật sẽ cản trở tập thể hoàn thành
những mục tiêu mong muốn. Hãy tập trung vào những trở ngại nội bộ bên
trong, thay vì môi trường bên ngoài. Sẽ thật dễ dàng để nói: “Chúng tôi
không thể làm gì với điều này”. Các nhân tố nội bộ chỉ được nằm trong
phạm vi giới hạn của nó.
Bước 4 – Lúc này, tập thể sẽ lên kế hoạch cho hành động và mục tiêu của
mình. Bạn có thể đưa ra bốn hay năm bước đi cụ thể, rồi viết chúng ra giấy.
Đừng nên đi theo lối mòn “chúng ta sẽ cố gắng hành động”, kiểu như
“Chúng ta sẽ cố gắng phục vụ khách hàng tốt hơn”, mà thay vào đó là những
hành động có thể giám sát và theo dõi được. Bạn không thể đo lường một
cách chính xác những hành động theo kiểu “cố gắng”. Bạn cần những hành
động có thể dễ dàng nhận thấy được, chẳng hạn như “Hãy đón tất cả khách
hàng bằng nụ cười và câu chào buổi sáng”, hay “Các khách hàng sẽ được
phục vụ trong vòng 1 phút ngay sau khi họ đến”.
Bước 5 – Phân công hành động đến từng cá nhân trong tập thể.
Bước 6 – Đã đến lúc hành động! Đây là bước đi quan trọng nhất và cũng là
những gì giúp ta phân biệt một tập thể có năng lực với một nhóm người bất
kỳ … các nhóm sẽ có rất nhiều cuộc họp bàn trước khi hành động, trong khi
tập thể sẽ biến những cuộc họp bàn đó thành hành động cụ thể! Hãy tận
dụng sự gắn kết từ các thành viên trong tập thể để hành động theo từng mục
tiêu riêng biệt.
PHẦN 17
Lãnh đạo tập thể
Luôn giữ vững những mục đích, mục tiêu và phương pháp tiếp cận thích
hợp và có ý nghĩa

Tất cả các tập thể đều phải tự xác định cho mình những mục tiêu, chủ đích
và phương pháp tiếp cận chung. Trong khi vẫn là một thành viên hoạt động
bình thường và đóng góp cho tập thể như bao thành viên khác, nhà lãnh đạo
còn phải thể hiện được những phẩm hạnh cần thiết với cương vị một lãnh
đạo. Tập thể luôn mong đợi nhà lãnh đạo sẽ sử dụng những phẩm chất và
năng lực của mình để giúp họ làm sáng tỏ các nhiệm vụ, cũng như tận tâm
hơn với các nhiệm vụ, mục tiêu và phương thức tiếp cận. Bạn đừng ngại
nhúng tay vào những công việc “thấp kém” (hãy lãnh đạo bằng cách làm
gương cho mọi người), và hãy luôn nhớ rằng bạn sẽ được đền đáp những gì
(không những công việc được hoàn thành mà còn giúp đỡ các nhân viên
thăng tiến).
Tạo dựng sự gắn bó và tin tưởng
Công việc của bạn là tạo dựng sự gắn bó và tin tưởng trong từng cá nhân
cũng như đối với toàn bộ tập thể. Những nhà lãnh đạo tập thể có năng lực
luôn thận trọng với các kỹ năng. Mục tiêu của họ là làm sao để các thành
viên làm việc có kỹ thuật, hành động đúng chức năng của mình, biết cách
giải quyết vấn đề, biết ra quyết định, có sự hòa hợp giữa các thành viên
trong tập thể, nắm được các kỹ năng làm việc tập thể.
Để làm được điều này, nhà lãnh đạo cần khuyến khích các thành viên trong
tập thể dám đương đầu với những rủi ro cần thiết để lớn mạnh và phát triển.
Bạn cũng có thể tạo ra những thách thức trong công việc cho các nhân viên
bằng cách điều chỉnh vị trí làm việc và những nhiệm vụ được giao. Hãy đưa
họ ra khỏi “khu vực thoải mái” (comfort zone) sang “khu vực học hỏi”
(learning zone), nhưng đừng đi quá xa đến nỗi các nhân viên phải rơi vào
“khu vực sợ hãi” (fear zone).

Việc ở trong “khu vực thoải mái” sẽ khiến những nỗ lực thay đổi và học hỏi
gặp nhiều khó khăn bởi vì lúc này gần như không có gì có thể thúc đẩy hay
lôi kéo chúng ta nữa (động cơ). Tuy nhiên, nếu chúng ta vượt xa khỏi “khu
vực thoải mái”, chúng ta sẽ đi vào “khu vực sợ hãi”, khi đó việc học hỏi sẽ
không thể thực hiện được bởi chúng ta thiếu sự thoải mái và lại thừa lo lắng.
Còn khi đi vào “khu vực học hỏi”, chúng ta sẽ cảm thấy đôi chút bất tiện vì
ở không đúng vị trí của mình, và do vậy, chúng ta sẽ phải thay đổi để cho
phù hợp với vị trí làm việc mới.
Quản lý các mối quan hệ với người bên ngoài
Các thành viên trong tập thể, cũng như mọi người bên ngoài, đều mong đợi
nhà lãnh đạo sẽ quản lý ngày một nhiều những mối tiếp xúc và liên lạc giữa
tập thể với phần còn lại của tổ chức. Bạn phải truyền đạt một cách có hiệu
quả những mục tiêu, mục đích và phương pháp tiếp cận của tập thể tới bất
kỳ ai có thể giúp đỡ hay cản trở chúng. Thêm vào đó, bạn cũng cần dũng khí
để thay mặt tập thể đứng ra dàn xếp hay giải quyết, khi những trở ngại có thể
huỷ hoại hay làm nản lòng tập thể trên con đường đi của mình.
Tạo cơ hội cho tất cả mọi người

Một trong những thách thức đối với các nhà lãnh đạo là việc tạo ra những cơ
hội hành động, sự phân công công việc và niềm tin tới toàn bộ tập thể cũng
như tới từng thành viên bên trong tập thể đó. Bạn không nên giữ lấy tất cả
các cơ hội tốt nhất cho mình mà hãy chia sẻ nó với tập thể của bạn. Điều này
sẽ giúp bạn hoàn thành một trong những trách nhiệm cơ bản nhất trên cương
vị nhà lãnh đạo- đó là phát triển tập thể.
Dựng nên viễn cảnh
Viễn cảnh là yếu tố quan trọng nhất nhằm xây dựng một tập thể thành công.
Các tập thể sẽ suy vong khi họ không thể hình dung viễn cảnh một cách rõ
ràng - tại sao họ phải làm những việc bạn yêu cầu và họ đang đi về đâu. Bạn
cần động viên tập thể hướng tới việc hoàn thành những mục tiêu chung. Các
nhân viên luôn muốn thành công và họ biết rằng cách duy nhất để có được
thành công là theo đuổi và hoàn thành những mục đích to lớn.
Bạn đã sẵn sàng trở thành nhà lãnh đạo tập thể?
- Bạn cảm thấy thoải mái với việc chia sẻ quyền lãnh đạo và ra quyết định
với các nhân viên.
- Bạn ưa thích một bầu không khí chung sức của cả tập thể.
- Môi trường có tính biến động cao hoặc thay đổi nhanh chóng và bạn cần
những ý tưởng tốt nhất và sự đóng góp từ tất cả các nhân viên trong tập thể.
- Các thành viên trong tập thể của bạn luôn (hay có thể trở nên) hoà hợp với
những người khác và có thể tạo ra một môi trường cộng tác hơn là một môi
trường cạnh tranh.
- Bạn cần trông cậy vào những nhân viên để giải quyết vấn đề.
- Những kênh giao tiếp chính thức không đủ cho việc trao đổi thông tin và
quyết định một cách kịp thời.
Những vấn đề chung
- Các nhà lãnh đạo chọn quá nhiều thành viên dựa trên sự nhìn nhận và đánh
giá của bản thân. Kết quả là tập thể sẽ trở nên mất cân bằng với việc có quá
nhiều người hoạt động trong cùng một số lĩnh vực, trong khi lại không thành
thạo ở các lĩnh vực khác.
- Các nhà lãnh đạo không hiểu điểm mạnh, khả năng và sở thích của chính
mình.
- Các cá nhân trong một tập thể mất cân bằng sẽ cảm thấy tiềm lực và tài
năng của họ không được sử dụng.

- Các nhà lãnh đạo cảm thấy không biết phải động viên mọi người như thế
nào. Điều này xuất phát từ việc họ không hiểu các nhân viên cũng như
những nhu cầu của từng cá nhân.
- Các thành viên cảm thấy rằng tập thể họat động không nhịp nhàng. Họ tin
rằng những sở thích làm việc cá nhân sẽ dẫn tới xung đột hơn là bổ sung cho
nhau.
Đã đến lúc phải xây dựng lại tập thể, nếu bạn đang đối mặt với một trong
những vấn đề sau đây:
- Giảm sút năng suất hay sản lượng

- Xuất hiện nhiều lời phàn nàn, kêu ca
- Có sự mâu thuẫn, va chạm giữa các cá nhân
- Thiếu những mục tiêu rõ ràng
- Có sự chồng chéo trong phân công công việc
- Thiếu sự đổi mới và tinh thần dám đương đầu với mạo hiểm
- Những cuộc họp bàn không chất lượng
- Thiếu những đề xuất táo bạo
- Việc trao đổi thông tin kém hiệu quả
- Thiếu niềm tin
- Các nhân viên cảm nhận thấy những nỗ lực trong công việc của họ không
được lãnh đạo ghi nhận
- Các quyết định ban hành không được mọi người hiểu rõ và tán thành.
Bạn hãy để tập thể cùng tham gia vào quá trình tái xây dựng này. Đầu tiên,
bạn nên tổ chức những cuộc họp “chẩn đoán” nhằm tìm ra vấn đề yếu kém.
Cuộc họp bàn này phải được tổ chức bên ngoài thời gian, phạm vi làm việc
để tránh sự gián đoạn trong hoạt động của tập thể, đồng thời cho mọi người
thấy bạn thực sự có thiện chí xây dựng tập thể. Quá trình này không đặt ra
vấn đề giải quyết yếu kém nào cụ thể, mà chủ yếu nhằm mục đích tìm ra cả

những ưu điểm cũng như khuyết điểm đối với tập thể, từ đó hình thành
những kế hoạch cho tương lai. Bạn cần tìm ra những yếu tố hữu ích, có tác
dụng tốt và xác định chúng đang ở đâu trong các mối quan hệ công việc với
giữa mọi người trong tập thể với nhau, với những tập thể khác, và với bản
thân bạn. Nếu là tập thể lớn, việc tách ra thành những nhóm nhỏ sẽ hiệu quả
hơn cho những cuộc thảo luận sôi nổi, hay ghép đôi các nhóm với nhau và
sau đó từng nhóm lớn sẽ báo cáo lên tập thể. Hãy coi phần mở đầu của
những buổi “chẩn đoán” này như là một cuộc huy động chất xám của cả tập
thể (brainstorming). Đừng bỏ qua bất cứ vấn đề hay ý tưởng nào mà bạn
cảm thấy không hợp lý. Sau khi tất cả các dữ liệu đã được công bố, bạn hãy
để tập thể tự xác định xem điều gì là đúng đắn và thích hợp nhất.
Tiếp theo, bạn hãy phân loại các vấn đề, chẳng hạn như lập kế hoạch, lên
lịch trình, các nguồn lực, chính sách, nhiệm vụ hay hành động mà nhóm phải
thực thi, những mâu thuẫn, xung đột cá nhân…
Khi tất cả các thông tin đều đã được phân loại, bạn hãy thực thi những kế
hoạch hành động nhằm giải quyết các vấn đề vướng mắc.
Cuối cùng, và cũng là quan trọng nhất, bạn cần theo sát các kế hoạch để đảm
bảo rằng chúng sẽ được hoàn thành theo đúng mong muốn của bạn.
PHẦN 18
Năng lực lãnh đạo và tập thể
Phần 2 - Tập thể ma trận (Matrix Teams)
Phần 1 – Xây dựng tập thể, tập trung chủ yếu vào việc chuyển các phòng,
ban, bộ phận … từ những nhóm, cá nhân riêng lẻ trở thành một tập thể gắn
kết. Sang đến phần 2, nhà lãnh đạo sẽ biết phải làm thế nào để các thành
viên từ những bộ phận có chức năng riêng biệt sẽ hợp tác chặt chẽ với nhau
nhằm hoàn thành một mục tiêu chung (ma trận - matrix).
Những tập thể ma trận - Matrix Teams

Trên cương vị một nhà lãnh đạo, bạn cần thiết lập nên một tập thể ma trận,
lãnh đạo tập thể ma trận, hay đơn giản là một phần của tập thể ma trận. Các
tập thể ma trận bao gồm những nhóm tác nghiệp (work groups), những tập
thể có chức năng chéo (cross functional teams), những đội thi hành nhiệm
vụ (task forces), những tập thể giải quyết khó khăn vướng mắc (problem
solving teams), những uỷ ban (committees), tập thể được thành lập cho
những Dự án đặc biệt (Special Project teams), …. Những tập thể này thường
được hình thành từ một số ít cá nhân thuộc các phòng ban chuyên môn hay
các tổ chức khác nhau. Họ được tập hợp lại để cùng giải quyết khó khăn
vướng mắc chung hay để hoàn thành một mục tiêu chung thông qua việc
cùng cộng tác. Và như phần 1 – Xây dựng tập thể - đã chỉ ra, điểm khác biệt
giữa tập thể với nhóm chính là khả năng hoàn thành công việc một cách hiệu
quả thông qua sự chia sẻ kiến thức và kỹ năng giữa các thành viên.
Nhiều tổ chức có các nhóm tác nghiệp (working groups) mà bản thân chúng
được gọi là những tập thể, nhưng công việc của những nhóm tác nghiệp này
được tiến hành dựa trên sự kết hợp với các đóng góp của cá nhân. Các tập
thể sẽ hành động và làm việc dựa trên những nỗ lực chung.
Năm 1986, Katzenbach và Smith nghĩa tập thể như là nhóm nhỏ các cá nhân
với những kỹ năng bổ trợ cho nhau, gắn bó với một mục đích chung, mục
tiêu công việc, và phương pháp tiếp cận chung và sau đó mọi người có trách
nhiệm giải trình với nhau.
- Một số ít (The small number) thường dao động trong khoảng từ 2 đến 25
thành viên, trong đó số lượng thành viên khoảng chừng từ 5 đến 9 thành

viên là tối ưu và dễ quản lý nhất. Nếu số lượng các thành viên quá 9 người,
các mối quan hệ giao tiếp sẽ có xu hướng trở về trung tâm (centralized) vì
các thành viên không có cơ hội đồng đều để giao tiếp với nhau. Nếu số
lượng thành viên dưới 5 người thì có thể không đủ kinh nghiệm, kỹ năng và
kiến thức cơ bản để tập thể làm việc hiệu quả.
-Những kỹ năng bổ trợ cho nhau (Complementary Skills) sẽ tạo ra tính

hiệp đồng tương trợ trong một tập thể khá đa dạng, khi nhiều ý tưởng và kỹ
năng phối hợp lại với nhau. Nếu tập thể bao gồm những cá nhân có lối tư
duy giống nhau, thì việc giải quyết các vấn đề rắc rối đòi hỏi sư sáng tạo sẽ
bị giới hạn trong một vài giải pháp nhất định.
-Mục đích chung (Common Purpose) là động lực của tập thể. Tập thể phải
phát triển được mục đích riêng của mình. Mục đích này phải có ý nghĩa,
đồng thời là “gia tài” của tất cả các thành viên trong tập thể. Tập thể cần
định kỳ đánh giá lại mục đích của mình, đảm bảo rằng nó luôn phù hợp với
sự phát triển không ngừng của tập thể (việc này thường được gọi là chương
trình hay lịch trình - agenda). Đây là loại chương trình mở (open agenda).
Mặt khác, nó cũng là chương trình ẩn (hidden agendas) mà những cá nhân
chọn lọc của tập thể cố gắng thúc đẩy. Lịch trình ẩn ngăn ngừa việc các
nhóm trở thành những tập thể đích thực nếu chỉ dựa trên cảm tính và những
động cơ không rõ ràng.
-Những mục tiêu công việc (Performance Goals) là các yếu tố hành động,
cư xử, và sinh lực của tập thể. Những mục tiêu công việc cụ thể, riêng biệt
sẽ được xây dựng, theo đuổi, hoàn thành và đánh giá trong suốt quá trình
diễn tiến liên tục.
-Những phương pháp tiếp cận chung (Common approaches) là cách thức
mà các thành viên trong tập thể cùng nhất trí việc họ sẽ cộng tác với nhau
như thế nào. Nhiều tập thể đã xây dựng điều lệ hay đề ra một loạt những quy
tắc của riêng tập thể, trong đó ghi rõ thái độ và hành vi ứng xử của các thành
viên theo đúng mong muốn của tập thể. Các thành viên luôn giữ vai trò như
người thẩm vấn, luật sư, nhà sử học, người giám sát lịch làm việc hay các
chuyên gia trợ giúp, để đảm bảo cho các quy trình làm việc của tập thể diễn
ra một cách nhịp nhàng và đúng hướng.
-Trách nhiệm giải trình giữa các thành viên với nhau (Mutually
accountability) là một khía cạnh của tinh thần làm việc tập thể và thường
được hình thành sau cùng. Đó là sự sở hữu và chia sẻ những kết quả hoạt

động của tập thể, cả thành công lẫn thất bại.
Cuộc chơi kéo co về kiến thức
Một trong những thủ phạm chính ngăn cản tập thể đạt được mục tiêu đề ra
một cách tối ưu chính là việc che giấu kiến thức, thay vì phải chia sẻ với
những người khác trong tập thể. Có nhiều yếu tố văn hoá đã hạn chế sự
truyền thụ và san sẻ kiến thức. Theo Davenport và Prusak (1998) thì những
yếu tố phổ biến nhất là :
- Thiếu sự tin tưởng.

- Sự khác biệt văn hoá, từ vựng và cấu trúc suy nghĩ.
- Thiếu địa điểm và thời gian họp bàn, suy nghĩ hẹp hòi về năng suất làm
việc.
- Những người có kiến thức được ưu tiên hơn về địa vị cũng như quyền lợi.
- Người tiếp nhận kiến thức thiếu khả năng tiếp thu.
- Quan niệm rằng kiến thức là đặc quyền của những lớp người riêng biệt.
- Hội chứng “không sáng tạo tại đây” (Not-invented-here).
- Không tha thứ cho các sai phạm hay việc nhờ đến sự trợ giúp từ người
khác.
Nguyên lý cơ bản của học thuyết giao tiếp đã chỉ ra rằng, những lợi ích tiềm
tàng của tập thể sẽ tăng trưởng theo hàm mũ, nếu sự liên kết thông tin được
mở rộng theo số lượng một cách thành công. Ví dụ, nếu hai thành viên trong
tập thể chia sẻ thông tin cho nhau, cả hai sẽ có được thông tin, đồng thời có
được sự thăng tiến đáng kể. Và sau đó, nếu cả hai đều chia sẻ những kiến
thức mới của mình với các thành viên khác trong tập thể, và rồi đến lượt các
thành viên này lại tiếp tục bàn bạc, mở rộng và chia sẻ những thông tin đó
đến những người khác thì quả thật lợi ích sẽ tăng trưởng theo hàm mũ.

Các giai đoạn phát triển của tập thể
Năm 1965, Tuckman đã khám phá ra rằng các tập thể thường trải qua 5 giai
đoạn phát triển: Hình thành (Forming), Sóng gió (Storming), Ổn định
(Norming), Hoạt động (Performing) và cuối cùng là Chấm dứt hoạt động
(Adjourning).
Hình thành – Forming
Ở giai đoạn này, các thành viên của tập thể giới thiệu và làm quen với nhau.
Họ có tìm hiểu tại sao mình được lựa chọn hay được bổ sung vào tập thể và
họ sẽ làm được những gì trong tập thể đó. Các thành viên tỏ ra thận trọng
khi tìm hiểu về ranh giới những hành vi được coi là thích hợp với lối hành
xử của tập thể. Đây là giai đoạn chuyển tiếp từ vị thế của cá nhân sang vị thế
của thành viên trong, đồng thời là giai đoạn thử nghiệm đường lối dẫn dắt
của nhà lãnh đạo một cách vừa chính thức vừa không chính thức.
Giai đoạn hình thành bao gồm các tình cảm và hành vi sau:
- Hưng phấn, hy vọng và lạc quan.

- Tự hào khi được chọn lựa để thực hiện dự án
- Gắn kết với tập thể một cách dè dặt.
- Hoài nghi và lo âu về công việc
- Định hình nhiệm vụ và cách thức hoàn thành nhiệm vụ đó.
- Xác định những hành vi thích hợp trong tập thể.

- Quyết định những thông tin nào cần thu thập.
Hoạt động trong giai đoạn này bao gồm các buổi thảo luận về khái niệm và
các vấn đề chính yếu, làm cho không ít thành viên sẽ cảm thấy khó chịu về
những cuộc họp đó. Sẽ rất khó khăn để nhận ra một vài vấn đề thích hợp do
có quá nhiều thứ diễn ra khiến các thành viên lúng túng. Tập thể thường làm
được rất ít những điều liên quan đến các mục tiêu đề ra. Đây là việc bình
thường.
Sóng gió – Storming
Quá trình chuyển tiếp từ “Với tư cách là” (As-Is) sang “Hãy là” (To-Be)
được gọi là giai đoạn sóng gió (Storming phase). Tất cả các thành viên đều
có những ý tưởng riêng về tiến trình phát triển cũng như cách thức làm việc
của tập thể, mà những quan điểm cá nhân thường hơi quá khích. Giai đoạn
“Sóng gió” có lẽ là thời kỳ khó khăn và phức tạp nhất của tập thể. Các tập
thể thường nhận ra rằng những nhiệm vụ phía trước thực sự khó khăn và
khác xa những gì họ hình dung trước đó. Sốt ruột do không thấy sự tiến triển
nào, các thành viên sẽ tranh luận về việc tập thể cần có những hành động gì
cho phù hợp. Họ cố gắng dựa vào những kinh nghiệm cá nhân cũng như
chuyên môn, và cự tuyệt hợp tác với hầu hết các thành viên khác trong tập
thể.
Giai đoạn sóng gió bao gồm các tình cảm và hành vi sau:
- Từ chối các nhiệm vụ đặt ra.

- Phản đối các biện pháp tiếp cận nhiệm vụ do các thành viên khác đề xuất.
- Thay đổi rõ nét trong quan điểm về cơ hội thành công của tập thể.
- Tranh luận giữa các thành viên, thậm chí cả khi họ đã đồng ý và thống nhất
về một số vấn đề nào đó.
- Có chiều hướng phòng vệ, cạnh tranh và lựa chọn bè phái.
- Nghi ngờ sự sáng suốt và hiểu biết của những người có quyền lựa chọn kế
hoạch và bổ nhiệm các thành viên của tập thể.
- Đặt ra những mục tiêu không thực tế.
- Thiếu đoàn kết, ghen tỵ và không khi căng thẳng ngày một gia tăng.
Những sức ép này sẽ khiến các thành viên trong tập thể không còn sức lực
để tập trung vào việc thực hiện các mục tiêu đặt ra. Tuy nhiên, các thành
viên cũng đã bắt đầu hiểu nhau hơn. Giai đoạn này thường phải mất từ 3 đến
4 cuộc họp bàn trước khi chuyển sang giai đoạn kế tiếp.

Ổn định - Norming
Giai đoạn ổn định bắt đầu khi tập thể có được sự đồng thuận trong quá trình
chuyển tiếp sang “Hãy là” (To-Be). Lúc này, mọi người đều mong muốn
chia sẻ những vấn đề trọng tâm mà họ mới phát hiện ra. Sự hăng hái và nhiệt
tình luôn ở mức độ cao, và tập thể bị cuốn hút vào việc làm sao để vượt ra
khỏi những giới hạn ban đầu của tiến trình phát triển. Trong giai đoạn này,
các thành viên của tập thể sẽ biết điều chỉnh hài hoà tính tranh đua, lòng
trung thành và tinh thần trách nhiệm. Họ chấp nhận tập thể, các quy tắc căn
bản chung, chấp nhận vai trò, chức vụ của mình trong tập thể, đồng thời
chấp nhận tính cách cá nhân của các thành viên khác. Những mâu thuẫn dựa
trên cảm tính giảm bớt do mối quan hệ cạnh tranh trước kia đã chuyển thành
mối quan hệ cộng tác.
Giai đoạn ổn định bao gồm các tình cảm và hành vi sau:
- Có khả năng đưa ra những phê bình mang tính xây dựng.
- Chấp nhận tư cách thành viên trong tập thể.
- Cố gắng đạt được sự hoà hợp trong tập thể bằng việc tránh những xung
đột.
- Thân thiện, tin tưởng lẫn nhau, chia sẻ những chuyện riêng tư.
- Có cảm giác gắn kết, hoà mình, đồng thời có mục tiêu chung với tập thể.
- Hình thành và duy trì những quy tắc cơ bản cũng như những ranh giới của
tập thể.
Khi các thành viên trong tập thể xoá bỏ sự khác biệt lẫn nhau, họ sẽ dành
nhiều thời gian và công sức hơn để hoàn thành các mục tiêu chung.
Hành động – Performing
Vào lúc này, tập thể đã giải quyết xong các mối quan hệ và dự định của
mình. Các thành viên có thể bắt đầu làm việc thông qua việc phân tích, giải
quyết vấn đề và thực thi những thay đối. Cuối cùng, các thành viên sẽ phát
hiện và chấp nhận những ưu khuyết điểm của từng người. Ngoài ra, họ còn
biết được vai trò của mình là gì.
Giai đoạn hành động bao gồm những tình cảm và hành vi sau:
- Các thành viên nắm vững về các tiến trình phát triển của cá nhân hay các

nhóm người.
- Các thành viên hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của nhau.
- Tự thay đổi có tính xây dựng
- Khả năng đương đầu hay giải quyết vấn đề của nhóm.
- Có sự gắn bó chặt chẽ với tập thể
Giờ đây, tập thể thực sự đã trở thành một liên minh gắn bó và hiệu quả. Bạn
sẽ có nhiều thời gian hơn để trò chuyện với mọi người khi tập thể của bạn
đạt đến giai đoạn này bởi vì lúc đó bạn bắt đầu có khả năng hoàn thành rất
nhiều công việc một cách dễ dàng.
Chấm dứt hoạt động – Adjourning
Trong giai đoạn này, tập thể sẽ tổng kết tóm tắt và chia sẻ với mọi người về
tiến trình phát triển của mình. Khi tập thể hoàn thành những công việc cuối
cùng, mọi thành viên sẽ có cảm giác vui buồn lẫn lộn, họ vui vì đã hoàn
thành công việc một cách xuất sắc nhưng cũng buồn vì phải nói lời chia tay.
Rất nhiều mối quan hệ hình thành trong tập thể trước đây sẽ còn tiếp diễn
khá lâu sau khi tập thể giải tán.
PHẦN 19
Những yếu tố khác biệt giữa tập thể và nhóm
Chức vụ và Trách nhiệm (Roles and Responsibilities)
Trong một nhóm, các cá nhân tự đặt ra một tập hợp các quy tắc ứng xử được
gọi là chức vụ (role). Những chức vụ này lại thiết lập nên những quan hệ
điều hành mới. Chức vụ thường được xem là nguồn gây ra mâu thuẫn và
xung đột. Trong khi đó, các thành viên trong tập thể luôn hiểu được cách
đảm đương chức vụ của mình cũng như biết chấp nhận chức vụ của các
thành viên khác.
Đặc tính (Identity)
Trong khi các tập thể có đặc tính của riêng mình thì các nhóm lại không có.
Nếu không có đặc tính thì gần như không thể tạo dựng được cảm giác gắn
kết vốn rất đặc trưng cho tập thể. Một tập thể luôn có sự hiểu biết rõ ràng về
những điều tạo nên sứ mệnh của mình và tại sao nó lại quan trọng. Điều đó
có thể phác hoạ nên bức tranh về những gì mà tập thể cần phải đạt được,

cùng với những quy tắc và giá trị sẽ dẫn dắt chúng.
Sự gắn kết (Cohesion)
Các tập thể có sẵn trong mình một tinh thần đồng đội (esprit) mà qua đó biểu
lộ những cảm giác chung sức và thân thiết. Tính đồng đội được xem như
tinh thần, linh hồn hay trí tuệ của tập thể. Đó là một sự ý thức khái quát của
tập thể rằng mỗi cá nhân sẽ cảm thấy mình là một phần của tập thể. Các cá
nhân bắt đầu sử dụng từ “chúng tôi” thay cho từ “tôi”.
Tạo điều kiện thuận lợi (Facilitate)
Các nhóm có khuynh hướng sa lầy vào những công việc tầm thường. Bạn
hãy tự hỏi, “Mình đã lãng phí bao nhiêu thời gian trong các cuộc họp?”. Các
tập thể luôn tận dụng mọi điều kiện và thời cơ thuận lợi nhất để giữ cho tập
thể đi đúng hướng.
Giao tiếp (Communication)
Trong khi thành viên của các nhóm thường tập trung các quan hệ quanh
mình và tạo ra những giao tiếp đóng, thì các thành viên của tập thể hướng
đến việc mở rộng những mối quan hệ giao tiếp. Các thành viên của tập thể
cảm thấy họ có thể bày tỏ ý kiến, suy nghĩ và tình cảm mà không một chút e
ngại. Việc lắng nghe được coi trọng không kém việc phát biểu ý kiến. Sự
khác biết quan điểm được đánh giá cao, và các phương pháp dàn xếp mâu
thuẫn được tiếp nhận. Qua việc phản hồi một cách trung thực và có tính xây
dựng, mọi người sẽ nhận thức được những điểm mạnh và điểm yếu của mình
với tư cách là thành viên của tập thể. Trong tập thể luôn tồn tại một bầu
không khí hoà hợp và tin tưởng lẫn nhau, cùng với đó là cảm giác cộng đồng
của các thành viên.

Sự linh hoạt (Flexibility)
Phần lớn các nhóm đều có sự cứng nhắc thái quá. Trong khi đó, các tập thể
luôn giữ được sự linh hoạt ở mức cao, và họ sẵn sàng thực hiện những
nhiệm vụ khác nhau cũng như đảm bảo duy trì những chức năng của tập thể
đúng theo yêu cầu đặt ra. Trách nhiệm lãnh đạo và phát triển tập thể được
chia sẻ cho mọi thành viên. Điểm mạnh của mỗi thành viên đều được ghi
nhận và sử dụng.
Tinh thần (Morale)
Các thành viên trong tập thể luôn hăng hái và nhiệt tình với công việc chung
của tập thể và họ cảm thấy tự hào được là thành viên của tập thế. Tinh thần
tập thể luôn ở mức cao. Để trở thành một tập thể thành công, nhóm phải có
khả năng mạnh mẽ để tạo ra những thành quả và sự thoả mãn ở mức độ cao
của từng cá nhân khi làm việc chung với người khác.
Khuyến khích những ý tưởng lớn
Ngọn lửa sáng tạo sẽ bị thổi tắt, nếu mọi người luôn phải tuân thủ theo các
quy tắc truyền thống hay tiến hành công việc theo lối cũ. Các tập thể thường
trở nên cứng nhắc đến nỗi tự mình thu hẹp các trọng tâm quá sớm bằng việc
lựa chọn ngay giải pháp đầu tiên có vẻ thích hợp nhất, thay vì nghiên cứu kỹ
lưỡng tình hình và những khả năng có thể xảy ra thông qua việc vận dụng trí
tuệ tập thể (brainstorming) .
Phiếu điều tra trong tập thể

Mục tiêu
- Nhiệm vụ được trình bày rõ ràng _______

- Các mục tiêu phù hợp _______
- Các mục tiêu được ưu tiên ________
- Các mục tiêu được đặt ra đối với tất cả các nhiệm vụ then chốt ________
Chức vụ
- Các chức vụ, mối quan hệ và lợi ích rõ ràng _______

- Phong cách lãnh đạo thích hợp với các nhiệm vụ của tập thể ________

- Mỗi thành viên có đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ chính yếu của mình
________
- Hệ thống chức vụ phù hợp với các nhiệm vụ của tập thể ________
Quy trình
- Các quyết định đưa ra mang tính hiệu quả ________

- Thông tin được chia sẻ một cách hiệu quả ________
- Các hoạt động then chốt được phối hợp nhịp nhàng _______
- Các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt _______
- Các mâu thuẫn, xung đột được giải quyết hiệu quả trong phạm vi tổ chức
_______
Mối quan hệ nội bộ
- Không tồn tại sự hoài nghi ________

- Sự phản hồi mang tính xây dựng _______
- Không có mối quan hệ cạnh tranh và không trợ giúp lẫn nhau _______
Mối quan hệ bên ngoài
- Quan hệ hiệu quả với các nhóm khác bên ngoài ________
- Có ảnh hưởng đến các tổ chức, bộ phận then chốt bên ngoài ________
- Xây dựng và giám sát các mối quan hệ chủ đạo với bên ngoài ________
HẾT
Người dịch: Nguyễn Tuyết Mai – Bwportal
Thegioiwebsite.net là một công ty hoạt động trong lĩnh vực tin học và truyền thông. Với
đội ngũ là những chuyên gia đầy nhiệt huyết và tài năng, có kinh nghiệm làm việc với
nhiều khách hàng chúng tôi luôn cung cấp giá trị tối ưu nhất cho khách hàng của mình.
Thegioiwebsite.net tự hào là người mang đến cho khách hàng các sản phẩm – dịch vụ:
• Thiết kế website chuyên nghiệp, đầy sức hấp dẫn với chi phí tối ưu nhất.
• Phát triển và quảng bá thương hiệu qua kênh website cho doanh nghiệp.
• Dịch vụ tuyển dụng trực tuyến, tư vấn tìm kiếm và tuyển chọn nguồn nhân lực.
• Dịch vụ quảng cáo trực tuyến với các đối tác truyền thông hàng đầu Việt Nam .
• Cung cấp các sản phẩm phần mềm quản lý doanh nghiệp: Quản lý nhân sự, quản
lý bán hàng, quản lý tài sản …
• Tư vấn giải pháp tin học toàn diện cho doanh nghiệp.
Vui lòng tham khảo thêm về chúng tôi tại địa chỉ http://thegioiwebsite.net

Nghethuatlanhdao

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Nghethuatlanhdao

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Download tài liệu miễn phí từ website http://thegioiwebsite.

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty

CHƯƠNG I: KHÁI NIỆM NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

TheGioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp.

TheGioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp.

TheGioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp.

Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo:

TheGioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp.

chân thành quan tâm đến nhân viên của mình.

Các nhân tố lãnh đạo:

Có bốn nhân tố chính trong năng lực lãnh đạo:

1. Nhân viên (Follower)

TheGioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp.

2. Nhà lãnh đạo (Leader)

3. Sự giao tiếp (Communication)

4. Hoàn cảnh (Situation)

TheGioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp.

Các đặc trưng

THỂ HIỂN - BIẾT - THỰC HIỆN

TheGioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp.

Mục tiêu, Giá trị và Quan điểm

2. Các giá trị mà họ thiết lập cho công ty.

Chức vụ và mối quan hệ

TheGioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp.

TheGioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp.

• Các nhà lãnh đạo có là người xứng đáng không?

• Các nhà lãnh đạo có quyền đưa ra quyết định không?

• Chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhân viên mắc lỗi?

Bầu không khí về tổ chức công ty (Organizational climate) có mối liên hệ

TheGioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp.

Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg

Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg

Nhân tố vệ sinh hay nhân tố bất mãn:

• Điều kiện làm việc

• Chính sách và cung cách quản trị

• Lương và bổng lộc

• Cảm giác có công việc ổn định

• Cuộc sống cá nhân

Các nhân tố động viên hay nhân tố thoả mãn:

• Được ghi nhận đóng góp

TheGioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp.

• Thách thức nghề nghiệp

Thuyết X : theo thuyết này thì

TheGioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp.

Thuyết Y: theo thuyết này thì:

• Bất kỳ ai cũng có những tiềm năng riêng biệt.

TheGioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp.

viên đã ở cấp độ lớn hơn mức 3.

Bảng phân loại tính khí của Keirsey

TheGioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp.

Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển (ERG)

TheGioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp.

Thuyết mong đợi

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

TheGioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp.

Các nhân tố lãnh đạo:

Có bốn nhân tố chính trong năng lực lãnh đạo:

Nhân viên (Follower)

TheGioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp.

Nhà lãnh đạo (Leader)

Sự giao tiếp (Communication)

Hoàn cảnh (Situation)

TheGioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp.