P. 1
Quan Tri Doanh Nghiep[1]

Quan Tri Doanh Nghiep[1]

|Views: 281|Likes:
Được xuất bản bởiLê Mỹ Trinh

More info:

Published by: Lê Mỹ Trinh on Oct 26, 2011
Bản quyền:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/23/2015

pdf

text

original

Câu 1: Doanh nghiệp là tổ chức chặt chẽ Trả lời

:
1. Định nghĩa doanh nghiệp: Doanh nghiệp là đơn vị kinh tế có tư cách pháp nhân, quy tụ các phương tiện về tài chính, vật chất và con người nhằm thực hiện các hoạt động sản xuất, cung ứng, tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ, để tối đa hoá lợi nhuận của chủ sở hữu, đồng thời kết hợp một cách hợp lý các mục tiêu kinh tế - xã hội. 2. Doanh nghiệp là một tổ chức chặt chẽ: + Khái niệm: Tổ chức: - Tổ chức là sự tập hợp nhiều người một cách có hệ thống để hoàn thành những mục tiêu chung, cụ thể. Điều này, nhấn mạnh đến vai trò của mỗi người và sự phối hợp, hợp tác giữa những người trong tổ chức. Nó được xem xét trong một hệ thống, nghĩa là xem xét mối liên hệ hữu cơ giữa các yếu tố, thành tố, từng bộ phận với hệ thống tổ chức, giữa hệ thống này với hệ thống khác. - Tổ chức bộ máy quản lý là thiết kế các bộ phận quản lý, xác định các mối quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành giữa các cá nhân và các bộ phận quản lý của tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Như vậy: Tổ chức là một tập hợp nhiều người mang tính chất tự giác có ý thức về vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn nhằm thực hiện mục tiêu chung, cụ thể. Quản trị tổ chức: - Quản trị tổ chức là quản trị những hoạt động phát sinh từ sự tập hợp tự giác của một nhóm người một cách có ý thức nhằm hoàn thành mục tiêu chung cụ thể. Như vậy, tổ chức là một thực thể tồn tại có mục tiêu riêng phải hoàn thành, có đời sống và hoạt động riêng của nó để có thể tồn tại và phát triển. - Quản trị tổ chức là sự duy trì và thúc đẩy hoạt động của tổ chức nhằm đảm bảo sự tồn tại và vận hành của tổ chức đó hướng vào thực hiện mục tiêu. Quản trị tổ chức là sự chỉ huy theo nghĩa hẹp. Một dàn nhạc là một tổ chức, nhưng dàn nhạc không chơi được và cũng không tồn tại được nếu không có người chỉ huy. Chỉ huy và tổ chức là hai phạm trù khác nhau, nhưng không tách rời nhau, chúng gắn chặt với nhau, đó chính là đối tượng nghiên cứu của quản trị tổ chức. + Các nguyên tắc của tổ chức: - Thống nhất mục đích của tổ chức: Một mục đích chỉ tập hợp được sự hợp tác khi những người tham gia hiểu được bản chất và mối quan hệ mật thiết của mục đích đó là đối tượng của sự hợp tác. Lưu ý: Cần phân biệt rõ mục đích của tổ chức và động cơ cá nhân. Mục đích của tổ chức là đối tượng của sự hợp tác, là cái bên ngoài, không thuộc cá nhân và là khách quan. Còn động cơ cá nhân là cái nội tại, là chủ quan, có những lợi ích riêng, động cơ riêng. - Bộ máy tổ chức phải gắn với mục tiêu và phục vụ triệt để cho thực hiện mục tiêu: Nguyên tắc này khẳng định, bao giờ bộ máy tổ chức cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy, bao gồm: cấu trúc các thành phần bộ máy, cách vận hành, con người chỉ huy, phối hợp, xác định động lực thúc đẩy. - Hiệu quả: Bộ máy của tổ chức phải được xây dựng trên nguyên tắc chuyên, tinh, gọn, nhẹ và giảm thiểu mọi chi phí. - Cân đối: Bộ máy của tổ chức phải cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm; giữa chức vụ và quyền hành; cân đối công việc giữa các bộ phận với nhau. Nhằm tạo ra sự ổn định, vững chắc trong tổ chức. - Linh hoạt: Bộ máy của tổ chức không thể cứng nhắc, cố định mà phải năng động, mềm dẻo dể thích nghi và ứng phó kịp thời với những thay đổi của môi trường. - Thứ bậc: Mỗi một tổ chức đều có một hệ thống thần kinh của nó, đó là dây chuyên các nhà lãnh đạo sắp xếp theo chuỗi mắt xích thứ bậc từ trên xuống dưới. Việc quản lý diễn ra theo nguyên tắc cấp dưới nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp và nguyên tắc ván cầu. Nguyên tắc ván cầu nhằm hạn chế chuỗi mắt xích quyền lực, tăng cường giao tiếp thông tin giữa những người đồng cấp. Song, chúng ta không tuyệt đối hóa nguyên tắc thứ bậc, vì như vậy sẽ làm tăng sự quan liêu và làm giảm hiệu quả quản lý. Tuy nhiên, phương pháp ván cầu cũng không thể áp dụng đại trà được, vì sẽ làm giảm quyền lực quản lý tập trung trong bộ máy tổ chức. + Vai trò của quản trị doanh nghiệp với tư cách là một tổ chức: - Tạo ra một cấu trúc tổ chức hợp lý. Bởi vì nếu thiếu cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn phức tạp cho công tác quản trị. Những phí phạm đáng lo ngại nhất làm cho người ta phải lo ngại là những

phí phạm về tinh thần làm việc và năng lực sáng tạo của nhân viên do tổ chức kém cõi gây ra, phần lớn những nhược điểm mắc phải trong một tổ chức là do người ta coi thường các nguyên tắc của tổ chức. - Quản trị tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu. - Quản trị tổ chức góp phần sử dụng triệt để khả năng ứng dụng khoa học kỹ thuật vào hoạt động quản trị, khuyến khích sử dụng hợp lý con người, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng đa dạng hoá tổ chức và nâng cao tính độc lập và sáng tạo của nhà quản trị. - Quản trị tổ chức nhằm kết hợp nỗ lực của các cá nhân trong tổ chức sản sinh ra sự cộng hưởng. Sự cộng hưởng xảy ra khi tổng xuất lượng của nỗ lực chung lớn hơn tổng số xuất lượng của nỗ lực do mỗi cá nhân tạo ra cộng lại. Điều này có nghĩa là khi có một nhóm người làm việc cùng với nhau thì kết quả chung lớn hơn kết quả của từng người cộng lại. - Quản trị tổ chức nhằm tạo ra tính liên tục. Tức là khi người nào đó rời bỏ tổ chức thì những người khác sẽ tham gia và tiếp tục tạo ra cùng loại sản phẩm và dịch vụ như trước đó, đảm bảo cho tổ chức luôn đạt mục đích. - Quản trị tổ chức nhằm duy trì và phát triển tổ chức, nơi để con người có thể thỏa mãn nhu cầu nhập hội. Bởi bản chất tự nhiên của con người là sống theo tập thể. Các mối quan hệ không chính thức được phát triển tại nơi làm việc để thỏa mãn nhu cầu này. Ví dụ: với sự phát triển của công nghệ thông tin hiện nay có thể tạo cho mọi người làm việc tại nhà nhưng họ vẫn thích làm việc tại cơ quan hơn vì ở đó họ có thể tác động qua lại trực tiếp với đồng nghiệp. + Những hạn chế của quản trị tổ chức và hướng hoàn thiện: - Những hạn chế của quản trị tổ chức: Quản trị tổ chức hiện tại thường không phù hợp với sự thay đổi của môi trường. Không xác định rõ quan hệ về quyền hành và trách nhiệm. Không ủy quyền, hoặc ủy quyền cho cấp quản trị không hiệu quả. Tách rời hệ thống thông tin với hệ thống quyền hành. Quyền hành ít kèm với trách nhiệm và ngược lại. Áp dụng định chế tham mưu không rõ ràng. Trùng lặp chỉ huy Tổ chức bộ máy cồng kềnh. Ít quan tâm đến công tác cải tiến tổ chức bộ máy. - Hoàn thiện quản trị tổ chức: Phương hướng quan trọng của hoàn thiện quản trị tổ chức là xác định mục tiêu tổ chức một cách chính xác và từ đó xây dựng bộ máy tổ chức thích hợp. Thực hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng. Tổ chức rõ ràng mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm. Cải tiến tổ chức là để quản trị có hiệu quả hơn. Cơ cấu bộ máy của tổ chức phải được tất cả mọi người trong tổ chức thông hiểu. Khi điều chỉnh không được bỏ sót chức năng quản trị nào, càng không để tình trạng cùng một chức năng lại được giao cho nhiều bộ phận thực hiện. Các mối quan hệ phụ thuộc của các bộ phận và nhân viên thừa hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng, mỗi nhân viên có một chỉ huy trực tiếp để nhận nhiệm vụ và báo cáo kết quả công việc.

2

Câu 2: Tiếp cận quản trị doanh nghiệp : 4 cách Trả lời:
1. Tiếp cận theo các quá trình hoạt động của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp phải phải thực hiện các hoạt động theo một quá trình liên hoàn trong môi trường kinh doanh trên thị trường. Có thể khái quát quá trình này như sau: - Tìm kiếm các yếu tố đầu vào trên thị trường và chọn lọc, thu thập (mua) các yếu tố đó. - Tổ chức quá trình chế biến (phối hợp) các yếu tố đã mua sắm để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đã dự kiến. - Tổ chức bán các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường. - Hoạt động tồn kho các yếu tố chưa sử dụng hết và các sản phẩm chưa được tiêu thụ. Nhìn chung, cách tiếp cận này chỉ phù hợp với việc quản trị doanh nghiệp có qui mô nhỏ, làm vệ tinh chế tác cho các doanh nghiệp khác mà không phải trực tiếp đối mặt với các biến động của các môi trường kinh doanh. 2. Tiếp cận hệ thống về hoạt động quản trị của một doanh nghiệp: + Tiếp cận từ bên ngoài: Một doanh nghiệp để phải hoạt động trong một môi trường xác định, mà bản thân thị trường đó bị tác động thường xuyên liên tục của nhiều yếu tố: - Các yếu tố của môi trường ngành theo Michael Porter. - Các yếu tố về chính trị, chính sách. - Các yếu tố kinh tế - xã hội. - Các yếu tố địa lí và khí hậu. - Các yếu tố kỹ thuật công nghệ. - Các yếu tố văn hóa tập quán. - Các yếu tố của khuôn khổ pháp ký. + Tiếp cận từ bên trong: - Một doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn về khả năng sáng kiến, trình độ nghiên cứu, sản xuất, thương mại hóa, phân phối… đặc biệt ở cách tiếp cận này, người ta còn đề cập đến sự hạn hẹp về năng lực tài chính như một sự ràng buộc các hoạt động của doanh nghiệp. - Từ cách tiếp cận các hoạt động này của doanh nghiệp cho chúng ta bức tranh đầy đủ hơn, có ý nghĩa hơn cho việc nghiên cứu quản trị, được thể hiện sau đây: * Phải nghiên cứu kỉ các yếu tố ngoại lai có anh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp để trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp đang ở trong môi trường nào? * Các doanh nghiệp thường bị hạn hẹp về khả năng tài chính, từ đó chỉ rõ vai trò quản trị tài chính đối với doanh nghiệp với mục đích trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp đang nằm trong hoàn cảnh nào? * Mọi thắng lợi chỉ có thể có nếu hoạt động quản trị bắt đầu từ ý tưởng mới. Từ đó xác định yêu cầu của quản trị không chỉ dừng lại là áp đặt một sự chấp hành mà còn đòi hỏi quản trị phải đảm bảo nảy sinh các ý tưởng mới mẽ 3. Tiếp cận hướng vào thị trường hay phân đoạn thị trường: + Hoạt động của doanh nghiệp chỉ thực hiện trên một khu vực thị trường (một phân đoạn thị trường) nào đó mà thôi, và doanh nghiệp chỉ thành công nếu xác định đúng phân đoạn mà họ chọn phù hợp. + Tất cả các yếu tố xản xuất đều đã được thị trường hóa (chỉ trừ các phát minh sáng chế có tính chất độc quyền) và có thể thực hiện tối ưu nhờ biết hoạt động phân đoạn thị trường. + Hoạt động của doanh nghiệp là tổng hợp kết quả của các hoạt động phân đoạn, trong đó các phân đoạn sau đây có ý nghĩa quyết định: - Phân đoạn các doanh nghiệp cùng cung cấp loại hàng hóa dịch vụ trên thị trường (phân đoạn đối thủ cạnh tranh). - Phân đoạn các mối hợp tác sản xuất nhằm tìm kiếm các đối tác liên doanh. - Phân đoạn các vùng địa lý theo địa phương, theo vùng, theo quốc gia hay trên toàn cầu, nhằm xác định một tiềm năng thị trường cho doanh nghiệp, từ đó áp dụng các chính sách Marketing hỗn hợp.

3

Đầu tư cho quảng cáo là một sự đầu tư dài hạn. Vì vậy . thu nhập. Nhiệm vụ quan trọng và có tính quyết định là theo dõi sự thay đổi của các phân đoạn để điều chỉnh. cũng cố khách hàng hiện tại và biến khách hàng tiềm năng thành người mua thực sự.Phân đoạn sản phẩm là việc xem xét các loại sản phẩm của doanh nghiệp đang nằm ở đâu trong mối quan hệ với tính hấp dẫn của thị trường và tỷ trọng trong tổng doanh số .Phân đoạn đánh giá nhằm xác định xem các hoạt động của doanh nghiệp đã mang đến lợi ích cuối cùng nào cho khách hàng. Quảng cáo thuyết phục trở nên quan trọng ở giai đoạn cạnh tranh với mục tiêu của doanh nghiệp là làm tăng nhu cầu và quảng cáo nhắc nhở rất quan trọng trong giai đoạn trưởng thành cuả sản phẩm nhằm duy trì khách hàng. Xác định ngân sách cho quảng cáo: Căn cứ vào mục tiêu quảng cáo và khả năng tài chính của công ty để xác định ngân sách quảng cáo. bổ sung và xác định mới các phân đoạn.Theo quan điểm quản lý. đòi hỏi các quản trị gia phải lựa chọn hay phối hợp các cách tiếp cận để nâng cao hiệu quả quản trị của doanh nghiệp mình. Nó giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng về phía mình. .Phân đoạn khách hàng là việc phân tích khách hàng trên cơ sở các chỉ tiêu về: số lượng. n = Q/q + Tính hiệu quả khi sử dụng quảng cáo . Ngoài ra doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp dự báo nhân quả để tìm mối liên hệ giữa ngân sách quảng cáo và doanh thu. + Tóm lại: Bằng cách tiếp cận này. độ tuổi. quảng cáo là phương sách có tính chất chiến lược để đạt được hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Gọi: Q là nhu cầu sản phẩm của công ty trong một năm.Phân đoạn các kênh tiêu thụ là lựa chọn các cách thức bán hàng phù hợp nhất trên cơ sở giải quyết mối quan hệ cả việc phân đoạn khách hàng với tính năng sử dụng của hàng hóa dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. tập quán. . Những quy định trong hoạt động quảng cáo bao gồm: Xác định mục tiêu cho quảng cáo: Mục tiêu quảng cáo sẽ chi phối toàn bộ quá trình hoạt động quảng cáo.Để hoạt động quảng cáo có hiệu quả. . thói quen tiêu dùng. Phương pháp này còn gọi là đánh giá theo chuổi giá trị. 4 . lượng đặt hàng tối ưu là: q = 2 AQ IC 1   * Điểm đạt hàng tối ưu là: B = Q T0 − × ( T0 × n )  n   trong đó: n là số lần đạt hàng tối ưu. đồng thời với việc áp dụng chính sách giá cả. Tiếp cận căn cứ vào tính toán hiệu quả kinh doanh: + Tính hiệu quả trong việc nhập khẩu hàng hoá: Xét trong trường hợp nhà cung cấp bán với chính sách giá không đổi áp dụng mô hình dự trữ một mức giá. C là giá một đơn vị nhập khẩu (tính cả chi phí vận chuyển) A là chi phí cho một lần đặt hàng I là hệ số chi phí dự trữ To là thời gian đặt hàng Fq là tổng chi phí cho lô hàng nhập khẩu Khi đó: tổng chi phí cho lô hàng nhập khẩu là: IC q Q Fq = × A + CQ + q 2 Fq nhỏ nhất khi F’=0 mà AQ IC + =0 2 q2 AQ IC ⇔ 2 = 2 q 2 AQ ⇔ q2 = IC F' =− Vậy. 4. việc quản trị thực chất là việc tập trung quản trị các phân đoạn đã được xác định. doanh nghiệp cần phải nắm chắc các nội dung cơ bản của quá trình quảng cáo và ra những quyết định kịp thời đảm bảo cho hoạt động quảng cáo theo một quy trình thống nhất. thị hiếu. khi doanh nghiệp giới thiệu sản phẩm mới thì mục tiêu quảng cáo sẽ là thông tin..

+ Đẩy mạnh hoạt động dịch vụ. tác dụng của sản phẩm đối với đời sống. dịch vụ sau bán hàng. uy tín của doanh nghiệp.Quyết định nội dung truyền đạt. chất lượng của sản phẩm. tạp chí..) Đánh giá chương trình quảng cáo: Sau mỗi đợt quảng cáo. doanh nghiệp cần phải căn cứ vào doanh số bán để đánh giá hiệu quả của chương trình quảng cáo. nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Radio. giao hàng… Xác định phương tiện quảng cáo: Căn cứ vào mục tiêu của quảng cáo. thông điệp của quảng cáo: Doanh nghiệp cần phải nêu lên được tính năng. tư vấn trong và sau khi bán hàng không những mang lại lợ ích kinh tế mà còn củng cố vị thế. báo. những ưu đãi trong thanh toán.. về giá cả. để từ đó có những điều chỉnh cho chương trình tiếp theo nhằm thực hiện được hiệu quả cao hơn. tư vấn: Việc đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ. đối tượng quảng cáo và đối tượng nhận tin mà chọn phương tiện quảng cáo cụ thể (tivi. 5 .

Tổ chức: Tổ chức một doanh nghiệp tức là trang bị tất cả những gì cần cho hoạt động của nó: Vốn. Khái niệm: Chức năng quản trị là những hoạt động riêng biệt của quản trị. Hai ông đã phát triển hệ thống của Fayol và phân loại với 7 chức năng trong quản trị là “POSDCORB”. Chính vì thế mà hai ông chia nhỏ chức năng tổ chức thành tổ chức và nhân sự và chức năng kiểm tra thành báo cáo và ngân sách.Urwick có hai nhân tố ảnh hưởng khá mạnh mẽ.Kế hoạch kinh doanh và kiểm tra. Cách phân loại của L.Sự hình thành các tập đoàn doanh nghiệp dẫn đến việc phải đổi mới vấn đề tổ chức. đó là nhiệm vụ của chỉ huy. Ở thời kỳ của L.Phối hợp: Là làm cho đồng điệu giữa tất cả những hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo dễ dàng và có hiệu quả. .Câu 3: Chức năng quản trị Trả lời: 1. một kế hoạch nhất định nhằm xác định rõ: Sản xuất cái gì? Sản xuất bằng cách nào? Bán cho ai? Với nguồn vốn tài chính nào? .Kiểm tra: Là duyệt lại xem tất cả có được tiến hành phù hợp với chương trình đã định với những mệnh lệnh đã ban bố và những nguyên lý đã thừa nhận. Nội dung cơ bản của từng chức năng quản trị: 6 . Mặc dù sau đó.Urwick (mỹ): Vào năm 1937 hai ông này viết cuốn “Luận cứ về khoa học quản trị”. vật liệu. . đó là: . máy móc. .Phát triển quản trị viên.Xác định triết lý. c. Cách phân loại của H. Ở CHLB Đức người ta phân loại thành 4 chứ năng quản trị cơ bản: ..Gulick và L. Phân loại: a.Sự thâm nhập của giới ngân hàng vào hoạt động của các doanh nghiệp với tư cách là các quản trị viên cao cấp. giáo lý và chính sách kinh doanh.Dự kiến: Doanh nghiệp chỉ thu được kết quả khi nó được hướng dẫn bởi một chương trình hoạt động..Gulick và L. đặc biệt là việc tuyển dụng các nhân viên quản trị có học vấn vào các vị trí cao. . . chẳng hạn chức năng nhân sự được gọi là chức năng phát triển nhân viên. . . giờ chỉ việc làm cho nó hoạt động. b.Chỉ huy: Có thể xã hội đã đựoc xây dựng.O’Donnell (Mỹ) Năm 1955 trong cuốn “Các nguyên tắc quản trị” hai nhà khoa học Mỹ này đã quay trở lại với cách phân loại của Fayol trong một cuốn giáo trình có ảnh hưởng rộng khắp thế giới. 5 chức năng quản trị của Fayol vẫn giữ được tính khao học của nó. nhân viên. Cách phân loại của Henry Fayol (Pháp): Quá trình quản trị của doanh nghiệp được chia thành 5 chức năng. thể hiện những phương thức tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp. 2. P O S D CO R B Planning (kế hoạch) Organizing (tổ chức) Staffing (nhân sự) Directing (chỉ huy) Coordinating (phân phối) Reporting (báo cáo) Budgeting (ngânsách) Nếu so sánh với cách phân loại của Fayol thì cách phân loại trên thể hiện tính kế thừa và phát triển rõ rệt. 3. trong những năm 60 vẫn có một số nhà khoa học cải tiến các chức năng của Fayol.Tổ chức và chỉ huy. Koontz và C. . Hiện nay nó vẫn còn nguyên giá trị khoa học. Từ đó đến nay.

Phối hợp và chỉ huy % 22 36 51 4. bồi dưỡng. . Chức năng hoạch định và chức năng tổ chức giảm dần theo cấp quản trị.. động viên nhân dân. so sánh thành quả thực tế với thành quả kỳ vọng và tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch nhằm đảm bảo tổ chức đang đi đúng đường để hoàn thành mục tiêu. quy chế làm việc. Việc thiết lập quyền hành và sử dụng quyền hành đó để giao việc cho nhân viên. tính chất quan trọng của từng chức năng nhưng xét về tổng thể các chức năng theo cách phân loại của Fayol vẫn được mọi quốc gia thừa nhận. các lĩnh vực quản trị.a. Chỉ huy: Công việc trong tổ chức cần phải có người thực hiện. là chức năng thứ 3 của nhà quản trị. Đối với doanh nghiệp nhỏ thì cấp quản trị cao nhất có thể can thiệp và điều hành cả những công việc cấp dưới vì các chủ doanh nghiệp nhỏ là những nhà quản trị tổng hợp.Việc thực hiện số lượng các chức năng quản trị. những bộ phận nào cần được thành lập. Hoạch định % 28 18 15 2. d. Quan hệ giữa các chức năng quản trị với cấp quản trị: Trong một doanh nghiệp.xã hội nói chung của nhân loại trong thế kỷ 20. các cấp quản trị được phân chia một cách khách quan. Kiểm tra: Xác định thu thập thông tin về thành quả thực tế. Quan hệ giữa chức năng quản trị vói quy mô doanh nghiệp: . kích thích. thụ dụng. Các mối quan hệ: a. e. Nó là cơ sở quyết định cho sự tiến bộ của quản trị kinh doanh nói riêng và quản lý kinh tế . tránh ôm đồm. động viên. Tổ chức: Bao gồm việc xác định những việc phải làm. quan hệ công việc và trách nhiệm giữa các bộ phận đó và hệ thống quyền hành trong tổ chức. quan liêu. 4. 7 . ra nội quy. các công việc sẽ được phối hợp lại với nhau như thế nào. Phối hợp: Chức năng này bao gồm: phối hợp theo chiều dọc là phối hợp giữa các cấp quản trị và phối hợp theo chiều ngang là phối hợp giữa các chức năng. xây dựng chiến lược tổng thể. Ở các doanh nghiệp lớn các chức năng được phân cấp khá rõ ràng. Kiểm tra % 14 13 10 Đây chỉ là gợi ý khá ý nghĩa đối với nhà quản trị các cấp để họ nỗ lực phát huy tốt nhất vai trò của mình. bố trí. Stephan Robbins trong cuốn Management đưa ra thống kê như sau: Cấp % thời gian Cấp cao Cấp trung Cấp cơ sở Chức năng 1. theo đó cấp quản trị cao nhất chỉ tập trung thời gian vào những chức năng chính yếu. dù ở doanh nghiệp lớn hay nhỏ đều phải thực hiện 5 chức năng quản trị. sử dụng. việc đảm trách các chức năng này ở các mức độ khác nhau. những ai sẽ phải làm những việc đó. Hoạch định: Là chức năng đầu tiên trong quá trình quản trị gồm: xác định mục tiêu.. trong khi đó chức năng điều hành lại tăng lên ở cấp quản trị thấp nhất. b. uỷ quyền cho thuộc cấp. c. thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động. b.Việc đảm trách các chức năng quản trị của các cấp quản trị trong các doanh nghiệp có quy mô khác nhau là khác nhau. Đáp ứng yêu cầu đó nhà quản trị phải tuyển chọn. Tổ chức % 36 33 24 3. c. Tính quốc tế của Chức năng quản trị: Mặc dù việc vận dụng các chức năng quản trị vào hệ thống doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau có thể khác nhau về vai trò.

tăng lợi nhuận.kinh doanh từng loại sản phẩm. Đó cũng là một mối nguy lớn cho mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp. hạn chế. Ea Kênh. Qua so sánh ta thấy các doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể áp dụng mô hình tổ chức theo ma trận để quản lý doanh nghiệp của mình. Krông Pač.Chuyên môn hoá sâu . Ðể quản trị tốt thì doanh nghiệp phải tổ chức theo thị trường. . . dễ thay đổi phù hợp với sự thay đổi thường xuyên của thị trường. Thực chất mô hình hỗn hợp cũng có khá nhiều ưu điểm nhưng lại phụ thuộc vào duy ý chí của người lãnh đạo dẫn đến công tác quản lý nhiều bất cập. .Tốn kém chi phí do bộ máy cồng kềnh trong khi quản lý lao động. Ðể thực hiện hoạt động này. Là sự kết hợp giữa các mô hình khác nhau. . hiệu quả không cao. thị trường của doanh nghiệp không chỉ trên một địa bàn mà trên nhiều địa bàn Giám đốc khác nhau.Tạo ra khả năng tốt cho việc phát triển đội ngũ cán bộ kinh doanh. Trả lời: Đối với mô hình hỗn hợp.Ít chuyên môn hoá. tăng doanh thu. hình thành nên cơ cấu tổ chức. . . để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. vị trí. . .Mô hình linh hoạt. Tuy nhiên giữa chúng lại có những điểm khác biệt Mô hình tổ chức QTDN theo ma trận . Giống nhau: Xuất phát từ ngành nghề kinh doanh để xây dựng. việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý hình thành các phòng ban phụ thuộc vào các yếu tố về ngành nghề kinh doanh.Ðề xuất dễ dàng.Câu 4: Hãy phân biệt sự giống nhau và khác nhau giữa mô hình tổ chức quản trị doanh nghiệp theo ma trận và hỗn hợp.Kém hơn . nguy cơ kém hiệu quả trong toàn doanh nghiệp.Khó thay đổi . Mô hình tổ chức QTDN theo hỗn hợp . + Nhược điểm: Tạo ra sự tranh giành về nguồn lực. Mô hình tổ chức bộ máy quản trị theo sản phẩm: Hiện nay. 2. Từ đó liên hệ với thực tiễn về doanh nghiệp có một trong hai mô hình tổ chức quản trị nói trên. thiết lập các chi nhánh theo địa dư.Thường áp dụng cho các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Đăk Lăk là doanh nghiệp có mô hình tổ chức hỗn hợp. Các mô hình tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp: 1.Tạo ra chuyên môn hóa cao để nâng cao năng suất lao động. không tự tạo ra được sức cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường. phần lớn các doanh nghiệp đi vào đa dạng hóa sản phẩm.Cho phép gím đốc phân bổ nhiệm vụ và các nguồn lực một cách dễ dàng cho các bộ phận. lực lượng lao động. thông hiểu hơn quá trình sản xuất . Nó là tiền đề cho phát triển kinh tế tư nhân bền vững.Doanh nghiệp có quy mô lớn . Chi nhánh miền Tây Chi nhánh miền Trung Chi nhánh miền 8 Bắc Chi nhánh Nước ngoài . Mô hình tổ chức bộ máy quản trị theo địa bàn kinh doanh: Trong sản xuất kinh doanh.Phân loại tầm quan trọng chi tiết hơn. đòi hỏi nhà quản trị phải tổ chức bộ máy và biên chế nhân viên theo nhóm sản phẩm. Công ty cà phê tháng 10.Sử dụng nhân lực có hiệu quả cao. Giám đốc thương mại SP A SP B SP C SP D + Ưu điểm: .kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với mô hình tổ chức theo ma trận là sự kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau để xây dựng tổ chức doanh nghiệp.Quy trách nhiệm chính xác cho các bộ phận để đề cao trách nhiệm trong sản xuất .

Ðây là mô hình phù hợp với các công ty lớn có các hoạt động đa dạng ở một mức độ nào đó. Mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng: QTMV Bán sỉ Thuê mướn Bán lẻ + Ưu điểm: Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn. thông hiểu hơn quá trình sản xuất .Các công việc hàng ngày của đơn vị cơ sở thuộc trách nhiệm của cán bộ quản lý cơ sở. Hai sự đổi mới này sẽ đảm bảo sự kiểm tra cần thiết cho việc tăng trưởng và đa dạng hóa + Ưu điểm: 9 . 4. .Có thể đề ra các nhiệm vụ và chương trình sản xuất theo đặc điểm nhu cầu thị trường cụ thể. Mô hình tổ chức đa bộ phận: Mô hình này có hai điểm mới so với mô hình chức năng là: . + Nhược điểm: Tính phức tạp và công việc có thể trùng lặp. Tạo ra hiệu năng lớn hơn. 5. doanh nghiệp được tổ chức theo các cung đoạn thị trường . . + Ưu điểm: . Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn.Khó duy trì hoạt động thực tế trên chiều rộng của doanh nghiệp một cách nhất quán. + Nhược điểm: Tranh giành quyền lực dẫn đến kém hiệu quả. . Đôi khi không thích hợp đối với doanh nghiệp có qui mô vừa và nhỏ.Mô hình tổ chức bộ máy quản trị theo địa bàn kinh doanh cho phép kiểm soát tốt hơn cơ cấu chức năng. giám đốc điều hành có trách nhiệm xem xét các kế hoạch dài hạn và hướng dẫn. . + Nhược điểm: . . Mô hình tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược Theo mô hình này. vì có một số cấp sẽ quản lý theo khu vực địa dư có thể vừa tận dụng lợi thế về qui mô trong việc mua và phân phối.Thuận tiện đào tạo cán bộ quản trị chung. tăng doanh thu. . 3.Ðòi hỏi có nhiều cán bộ quản trị hơn.Cho phép gím đốc phân bổ nhiệm vụ và các nguồn lực một cách dễ dàng cho các bộ phận.Có thể tăng hoạt động của các bộ phận chức năng và hướng hoạt động này vào thị trường cụ thể.Khó duy trì việc đề ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung.sản phẩm. phối hợp giữa các đơn vị cơ sở. . . tăng lợi nhuận. . Thiếu sự chuyên môn hóa.Ðề xuất dễ dàng. vừa giảm bớt những vấn đề phối hợp và thông tin. Tuy nhiên. .Nó cho phép doanh nghiệp tăng trưởng và đa dạng hóa trong khi vẫn đảm bảo khả năng kiểm soát mọi hoạt động của doanh nghiệp.kinh doanh từng loại sản phẩm.Quy trách nhiệm chính xác cho các bộ phận để đề cao trách nhiệm trong sản xuất . Chính sự liên kết giữa các đơn vị cơ sở của doanh nghiệp với sự quản lý tập trung trong toàn doanh nghiệp cho thấy trình độ phân cấp ngang và dọc rất cao trong tổ chức.Tạo ra chuyên môn hóa cao để nâng cao năng suất lao động. am hiểu thị trường. Tổng giám đốc Giám đốc DN A Giám đốc DN B Giám đốc DN C + Ưu điểm: Tương tự như ưu điểm của mô hình tổ chức theo sản phẩm .Tạo ra khả năng tốt cho việc phát triển đội ngũ cán bộ kinh doanh.Công việc có thể bị trùng lặp.kinh doanh của doanh nghiệp.

Tăng cường sự kiểm tra tài chính.. có thể hình thành các doanh nghiệp quá nhỏ 7. Tổng giám đốc GD sản xuất QT bộ phận quần áo nam Quản trị bộ phận quần áo nữ Quản trị bộ phận Đồ điện Công nhân viên bộ phận quân áo nam Công nhân viên bộ phận quân áo nữ Công nhân viên bộ phận đồ điện GD tiếp thị Công nhân viên bộ phận quân áo nam Công nhân viên bộ phận quân áo nữ Công nhân viên bộ phận đồ điện GD tài chính Công nhân viên bộ phận quân áo nam Công nhân viên bộ phận quân áo nữ Công nhân viên bộ phận đồ điện 10 .Nó có tác dụng lớn đối với các hãng lớn. Vì vậy. . Lợi nhuận của các đơn vị cơ sở được xem xét rõ ràng trong cơ cấu đa bộ phận. + Nhược điểm: . Đồng thời nó cũng cho phép bộ phận trung tâm quản lý thu được những thông tin cần thiết cho việc thực hiện các chức năng lập kế hoạch chiến lược.Tăng cường kiểm tra chiến lược. do vậy có thể áp dụng biện pháp kiểm tra tài chính cho từng bộ phận kinh doanh theo quan điểm lợi nhuận. họ có thể tập trung thời gian hơn vào những vấn đề chiến lược và sự phát triển của tổ chức đáp ứng với những thay đổi của môi trường. mô hình tổ chức hỗn hợp: Phần lớn các doanh nghiệp đều cần có một mô hình tổ chức bộ máy quản trị trong đó kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức thuần túy. Mô hình tổ chức theo ma trận: Mô hình này là sự kết hợp hai hoạc nhiều mô hình tổ chức khác nhau.. mỗi bộ phận là một trung tâm lợi nhuận riêng. . + Nhược điểm: Cơ cấu tổ chức phức tạp.. .Cho phép xử lý các tình huống hết sức phức tạp.Lợi dụng được các ưu điểm của các mô hình tổ chức chính. . . 6. Mô hình hổn hợp là sự kết hợp giữa các mô hình. Tổng giám đốc GD chi nhánh Miền Trung GD chi nhánh bán sỉ chợ Lớn Quản trị tín dụng Quản trị bộ phận Sx đồ dày dép GD chi nhánh Miền Nam GD chi nhánh bán sỉ chợ đồng xuân Quản trị mua hàng Quản trị bộ phận Sx đồ chơi GD chi nhánh Miền Bắc GD chi nhánh bán sỉ tại Huế Quản trị quảng cáo Quản trị bộ phận Sx đồ trang trí + Ưu điểm: .Giảm khả năng đổi mới sản phẩm.Cho phép doanh nghiệp giải quyết những hạn chế của tc để tang trưởng.Cho phép thực hiện chuyên môn hóa quản lý.Xác định rõ trách nhiệm của từng đơn vị cơ sở. .Giữa các đơn vị cơ sở có sự tranh giành về quyền lực. .Cần nhiều nhà quản trị nên chi phí hành chính cao. . Cơ cấu đa bộ phận cho phép các nhân viên tổ chức tự chủ thực hiện trách nhiệm công việc của mình. do đó hiệu quả của từng đơn vị cơ sở có thể trực tiếp nhận thấy và xác định được lợi nhuận.Giảm sự phối hợp giữa các đơn vị cơ sở trong toàn doanh nghiệp. Bởi vì. .

Kết quả là một mạng lưới tổng hợp mối quan hệ tương tác giữa các dự án và các chức năng như mô tả ở sơ đồ trên.Ban lãnh đạo tối cao phải đảm bảo cho công nhân viên hiểu được và không một cán bộ lãnh đạo nào có ý định lấn quyền của người khác. người lãnh đạo chức năng đó là một thủ trưởng dự án. Mặc dù cơ cấu ma trận là rộng với số cấp ít và các nhân viên trong mô hình ma trận có hai thủ trưởng: một thủ trưởng theo chức năng. 11 .Mô hình tổ chức theo ma trận dựa trên cơ sở hai dạng phân công chiều ngang như trong mô hình chức năng. điện tử.Mô hình này cũng là một dạng đặc biệt của phân cấp dọc. Tốt nhất doanh nghiệp này nên áp dụng mô hình đa bộ phận. Các hoạt động trên trục dọc được nhóm theo chức năng để các nhiệm vụ có liên quan vào một chức năng như sản xuất. .Việc thuyên chuyển cán bộ trong mạng mô hình ma trận đòi hỏi phải tốn kém nhiều chi phí và thời gian để hình thành các nhóm mới và các quan hệ để đảm bảo thực hiện dự án thành công. . Trong chức năng theo mô hình phân cấp dọc dựa trên cơ sở phân cấp theo sản phẩm hoặc theo dự án.Các doanh nghiệp có quy mô lớn rất khó thực hiện mô hình ma trận vì nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các chức năng rất phức tạp. .Các nhân viên quản lý đòi hỏi phải có kỹ năng và trình độ cao nên tiền lương và các khoản phụ cấp lớn. Các nhân viên làm việc theo nhóm dự án với các chuyên gia từ các bộ phận chức năng khác và báo cáo cho thủ trưởng dự án về những việc xảy ra liên quan đến vấn đề chức năng .Mô hình này kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị.Làm cho mỗi công nhân phải hiểu thêm trách nhiệm và thẩm quyền cụ thể của từng cán bộ quản trị. . như công nghiệp vũ trụ. .Chi phí quản lý hành chính để vận hành mô hình này là rất cao.Vai trò của cán bộ quản lý trực thuộc dự án phải đảm bảo cân xứng để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ và chức năng của mình. + Ưu điểm: . nghiên cứu và triển khai công nghệ.. + Nhược điểm: . . . . người có trách nhiệm quản lý các dự án riêng biệt.Nó được áp dụng ở các công ty thuộc ngành công nghệ cao.

chế độ quy định của nhà nước có liên quan đến chức năng. giao việc cho cấp dưới và tạo điều kiện cho họ hoàn thành nhiệm vụ để giám đốc có điều kiện tập trung giải quyết công việc quan trọng khác. Giám đốc là đại diện cho tập thể những người lao động sẽ là quyền sở hữu doanh nghiệp. biết lường trước hậu quả. quản lý đoanh nghiệp theo chế độ một thủ trưởng. phải biết viết.Câu 4b: Giám đốc điều hành doanh nghiệp Trả lời: 1. có quyền quyết định việc điều hành mọi hoạt động của doang nghiệp. biết truyền đạt những ý kiến chính xác.Doanh nghiệp nhà nước thì giám đốc do Nhà nước bổ nhiệm . 2. giám đốc phải biết phân quyền.Từ tập thể người lao động mà đại hội công nhân viên chức là đại diện quyền tối cao của tập thể người lao động Nhận xét khái niệm: . kinh tế.Những người lao động là chủ sở hữu doanh nghiệp. Định nghĩa: + Theo quan điểm truyền thống ở nước ta Giám đốc doanh nghiệp vừa là người đại diện cho Nhà nước. luật kinh tế các chủ trương. Người giám đốc không chỉ biết tạo vốn mà còn phải biết sử dụng hiệu quả vốn sản xuất kinh doanh. khắc phục khó khăn. đó là công việc hàng ngày của giám đốc. Như vậy. độ lượng bao dung với cấp dưới. khoa học. Như vậy. kỹ thuật. lao động phức tạp và lao động sáng tạo.Giám đốc tất cả các doanh nghiệp đều do nhà nước bổ nhiệm và phải làm theo sự chỉ đạo của nhà nước. đồng thời hưởng thù lao tương xứng với kết quả mang lại. trước hết đó là việc quản lý và sử dụng vốn. nhiều con người. biết kiên định trong tình huống. phức tạp và có vi phạm rộng nên cần phải được đào tạo có tri thức để xứng đáng với khái niệm mới: giám đốc là một nghề. + Sản phẩm lao động của giám đốc . Như vậy. hiểu thấu đáo những vấn đề luật pháp. lao động của giám đốc đa dạng. đồng thời là nhà quản lý con người. có đạo đức. vừa là người đại diện cho tập thể những người lao động. + Lao động của giám đốc là lao động quản lý kinh doanh. giám đốc vừa là người quản lý vừa là chủ sở hữu nên dẫn đến tình trạng “vừa đá bóng vừa thổi còi trên trận đấu”. nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và biết tham gia vào công tác xã hội. Đồng thời là người gương mẫu. tôn trọng khách hàng. sử dụng lãng phí các nguồn lực của doanh nghiệp. 12 . Trong nhiều trường hợp dẫn đến làm thất thóat vốn.Từ phía cơ quan quản lý nhà nước .Hội đồng quản trị thuê giám đốc.Sản phẩm của giám đốc là các quyết định.. tổng hợp những tri thức của cuộc sống.. trước khi ra quyết định cần phải nghiên cứu kỹ. + Lao động của giám đốc là lao động của nhà hoạt động xã hội. Bên cạnh đó. Vì vậy đòi hỏi giám đốc phải có các kiến thức về công nghệ. . giữ chữ tín. biết thuyết phục. Vì vậy. bảo đảm thu nhập cho người lao động. chính sách. + Trong cơ chế thị trường Giám đốc doanh nghiệp là người được hủ sở hữu doanh nghiệp giao cho quyền quản lý điều hành doanh nghiệp theo chế độ một thủ trưởng. + Lao động của giám đốc như là nhà sư phạm. giám đốc doanh nghiệp chịu sự chi phối của 2 áp lực.Người chủ sở hữu đồng thời làm giám đốc. biết tuân thủ. thảo luận với cộng sự. vì nó quản lý lao động khác nhau. nó hết sức hệ trọng. . ảnh hưởng trực tiếp đến nhiều lĩnh vực. . lắng nghe ý kiến của họ. khái niệm này chỉ rõ trong cơ chế quản lý cũ. phát triển nghề nghiệp cho xã hội và cho cá nhân theo pháp luật. Đặc điểm lao động của giám đốc: + Lao động của người giám đốc là lao động trí óc. thắng không kiêu bại không nản. lao động quản lý. Trong thực tế có những trường hợp: . chịu trách nhiệm trước người chủ sở hữu về mọi thành bại trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp.

vì giám đốc vừa là nhà quản trị vừa là nhà ngoại giao. nghị lực. đó là loại làm giàu bằng sức lực và tài năng chính đáng của họ. + Tự tin.. phải là kiến thức tổng quát từ đó có thể xác định được đầu tư vào đâu. có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Là một tố chất quan trọng của giám đốc. Vai trò của giám đốc điều hành: + Trong 3 cấp quản trị doanh nghiệp. Vì vậy. xã hội. pháp luật. đây là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng phát huy tác dụng trong thực tiễn của giám đốc điều hành doanh nghiệp... + Kiến thức. cái chủ yếu. công tác đào tạo bồi dưỡng cần phải gắn với yêu cầu. Hiện nay.Mẫu người đề cao tinh thần dân chủ. tập thể (khuyến khích).. xã hội khách quan vào doanh nghiệp. 4. những yếu tố tác động trực tiếp lên môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. trách nhiệm. vận dụng các quy luật kinh tế.Phong cách vô hình: phát lộ ra bên ngoài thông qua nhận thức mang tính linh cảm người khác. qua nghiên cứu kinh nghiệm quản lý.Phong cách hữu hình: được biểu hiện thông qua cử chỉ và hành động mà người ta nhìn thấy. đây là kỹ năng để nắm tình hình chung có thể thấy được cái chính. đó là nhân tố ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng đội ngũ giám đốc.. hiệu quả ra sao. chất lượng đội ngũ giám đốc được hình thành chủ yếu qua hai con đường: trình độ đào tạo và khả năng ứng dụng. cục bộ của vấn đề. vì vậy không nên duy trì nó trong sự nghiệp thực hiện công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước.. do đó phong cách là một phần quan trọng của giám đốc. là một tố chất hết sức cần thiết đối với con người nói chung và giám đốc nói riêng. đồng thời nó phụ thuộc vào kinh nghiệm của giám đốc như tính nhạy bén với cái mới. . + Môi trường kinh doanh. Những tố chất của giám đốc doanh nghiệp: + Khát vọng làm giàu chính đáng. khi nào. là sức quyến rũ và là khả năng chế ngự người khác thông qua phong cách của mình. đòi hỏi giám đốc doanh nghiệp phải bộc lộ hết khả năng và chèo lái doanh nghiệp đi đến đích là việc làm hết sức quan trọng và có ý nghĩa quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. thậm chí có nhiều người đi học phải còn xuống chức và cũng có khi bị mất chức. quyền lợi cân xứng và ngược lại. Lưu ý: Căn cứ vào khảo sát. nước ta chưa có trường đào tạo bồi dưỡng giám đốc hợp lý. Vì thế phong cách cũng là lợi thế rất lớn đối với những ai muốn trở thành giám đốc. + Có năng lực quản lý và kinh nghiệm tích lũy. quyền lợi vật chất và tinh thần của giám đốc. Các yếu tố về kinh tế. văn hóa. như nghe giọng nói.Chất lượng của quyết định phụ thuộc vào trình độ nhận thức. phải biết sử dụng những người giỏi hơn mình.. Đồng thời cũng đòi hỏi người giám đốc phải có kiến thức chuyên môn. tính kiên nhẫn và lòng quyết tâm.Mẫu người độc tài. đó là vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với một giám đốc.. + Vấn đề tuyển chọn bổ nhiệm giám đốc. chuyên chế (không khuyến khích). + Thói quen. Ngoài ra.Mẫu người năng động (khuyến khích). chính sách của đảng. 5. + Phong cách. Vì vậy. giám đốc là quản trị viên hàng đầu.. người ta chia mẫu người quản lý ra làm 4 loại chính sau: . đòi hỏi giám đốc phải rèn luyện tính tự tin. đây là nhân tố ảnh hưởng 2 chiều đối với đội ngũ giám đốc. ngoài những tố chất trên. sử dụng giám đốc.. họ cần phải có những phẩm chất chính trị riêng vì giám đốc là người đại diện cho Đảng và Nhà nước điều hành doanh nghiệp. Chính vì thế đòi hỏi ở người giám đốc doanh nghiệp nhà nước luôn phải chú trọng đến việc tu dưỡng chính trị. là thủ trưởng cấp cao. + Ý chí. . tiêu chuẩn và quy hoạch tuyển dụng. ảnh hưởng tích cực nếu quyền hạn. cách đi đứng. công nghiệp. cái bắt tay. tiếng cười. trách nhiệm. nhằm định giúp cho giám đốc nhanh chóng tìm ra nguyên nhân của những khó khăn và trì trệ trong công việc. quyết định của giám 13 . . tạo dựng một ê kíp giúp việc. phải biết hoạch định chiến lược chỉ huy và kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp. cái chi tiết. có quyền ra chỉ thị mệnh lệnh mà mọi người trong doanh nghiệp phải nghiêm chỉnh chấp hành. đối với doanh nghiệp nhà nước. 3. nếp nghĩ theo đường mòn trong quản lý. là một thuộc tính cơ bản của năng lực tổ chức. Vì vậy. chính trị. nghệ thuật quản lý. + Quyền hạn. lĩnh vực nào. qua đó nâng cao trình độ tư duy chính trị. kinh tế trong sản xuất kinh doanh của mình. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ giám đốc doanh nghiệp: + Vấn đề đào tạo bồi dưỡng giám đốc điều hành doanh nghiệp.Mẫu người quan liêu (không khuyến khích). + Óc quan sát.. học tập các chủ trương. . Phong cách của người giám đốc thường biểu hiện ở 2 hình thức: .

Có 4 hình thức phân quyền: . bảo hộ lao động. đem lại hiệu quả kinh tế cao. tổ chức thông tin trong quản lý. tiền thưởng và những công cụ động viên vật chất khác làm đòn bẩy kinh tế. Với ý nghĩa này. . + Tổ chức bộ máy quản lý đủ về số lượng. bố trí hợp lý lực lượng quản trị viên. Phương pháp này không mâu thuẫn với quan điểm của Đảng và Nhà nước ta là xóa bỏ cơ chế quản lý hành chính. Vì thế vai trò của giám đốc phải biết làm cho đồng tiền có sức sinh lợi.xã hội: Là phương pháp hướng những quyết định đến các mục tiêu phù hợp với trình độ nhận thức. . cho doanh nghiệp và cho xã hội. biểu hiện dưới nhiều hình thức khác nhau như về an toàn lao động. tâm lý. mạnh về chất lượng. bao cấp. giám đốc phải là người tập hợp được trì trệ của mọi người lao động. nguyện vọng. + Phương pháp tổ chức . đảm bảo bền vững trong tổ chức.Sau phân quyền giám đốc không được thông tin trở lại. đảm bảo có quyết định đúng đắn. 6. doanh nghiệp và nhà nước. tổ chức lao động.. Tổ chức ở đây thể hiện trong nhiều lĩnh vực: tổ chức bộ máy quản lý. Phân quyền thực chất là sự ủy quyền định đoạt của giám đốc cho cấp dưới. khả năng hợp tác của từng cá nhân. đồng thời cũng tính đến hiệu quả của phương pháp kinh tế mang lại. + Giám đốc là người làm ra của cải.. sáng tạo của họ. Nó là hình thức động viên bằng vật chất và tinh thần. thu nhập. nâng cao trình độ chuyên môn. + Về tài chính.. + Phương pháp kinh tế: Là sử dụng hình thức tiền lương.đốc ảnh hưởng lớn trong phạm vi toàn doanh nghiệp. .Phân quyền dọc: là quyền định đoạt cho cấp dưới theo phương pháp quản lý trực tuyến..Phân quyền toàn bộ: một cấp quản trị có quyền quyết định tòan bộ công việc trong khung giới hạn nhất định. tập trung quan liêu. vì khát vọng là tố chất hàng đầu của giám đốc. Trên cơ sở đó sắp sếp.giáo dục: Là phương pháp sử dụng hình thức liên kết những cá nhân và tập thể theo những tiêu chuẩn và mục tiêu đã đề ra trên cơ sở phân tích động viên tính tự giác. hàng tỷ đồng. vì vậy giám đốc phải có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn của doanh nghiệp. chịu trách nhiệm hàng trăm. mệnh lệnh mang tính bắt buộc.Phân quyền là phương pháp quản lý khoa học của giám đốc để giải phóng giám đốc khỏi những việc mà dưới quyền có thể làm được. văn hóa khoa học kỹ thuật. Với vai trò chèo chống của mình. + Phương pháp tâm lý . + Phương pháp hành chính: Là phương pháp quản lý dựa vào việc sử dụng những chỉ thị.Phân quyền chọn lọc: một số công việc thật quan trọng do giám đốc quyết định.. hàng ngàn thậm chí hàng vạn lao động. Vai trò của giám đốc không chỉ ở chỗ trách nhiệm về việc làm. Giáo dục gắn sự ham muốn làm giàu chính đáng cho cá nhân. đòi hỏi giám đốc phải đi sâu tim hiểu để nắm được tâm tư. còn một số bộ phận công việc khác giao cho các bộ phận khác đảm nhận. Phải đảm bảo 3 lợi ích: lợi ích của người lao động . Lưu ý: .Phân quyền ngang: là quyền định đoạt được chia theo cấp chức năng phù hợp với các phòng ban khác nhau. hoạt động ăn khớp. đời sống mà còn chịu trách nhiệm về cuộc sống tinh thần. giám đốc quản lý hàng trăm. nội quy. kích thích người lao động thực hiện mục tiêu quản lý mà không cần sử dụng mệnh lệnh hành chính từ cấp trên đưa xuống. giám đốc có thể đưa con tàu doanh nghiệp phát triển hay phá sản. bố trí sử dụng họ nhằm phát huy hết tài năng. là người chủ tài khoản. và tạo cho họ những cơ hội thăng tiến. 14 . và không được coi phân quyền là khóan trắng cho cấp dưới. cưỡng bức. sở trường của những người lao động. phó mặc cho cấp dưới mọi quyền định đoạt mà không có thông tin phản hồi.Phân quyền không có nghĩa là chia quyền.. tình cảm của con người. tổ chức liên kết giữa cá thể quản lý. Nó được áp dụng rộng rãi trong quản trị doanh nghiệp. nhịp nhàng và hoàn thành tốt mục tiêu đề ra. . phải tính toán được bù đắp chi phí và kinh doanh có lãi từ một lượng tiền nhất định. Việc áp dụng phương pháp này không chỉ chú ý đến thưởng mà còn chú ý đến phạt. . Tóm lại: Người ta ví doanh nghiệp là một con thuyền mà giám đốc là người cầm lái. Phương pháp lãnh đạo của giám đốc: + Phương pháp phân quyền: Là phương pháp lãnh đạo tốt nhất để giám đốc duy trì và phát triển một tổ chức. + Về lao động.

Tổ chức thực hiện quyết định. 7. phải tốt nghiệp bậc phổ thông trung học.Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý mới. giám đốc không cần thăm dò ý kiến của những người giúp việc và những người dưới quyền.Tác phong này khắc phục nhược điểm của 2 tác phong trên. Biết sa thải. sâu sát những người thực hiện quyết định. phải được bồi dưỡng lý luận chính trị.. 8. phát hiện cán bộ có trình độ.) . có năng lực quản lý.Tuân thủ luật pháp nhà nước quy định. tận tụy với công việc kinh doanh. mệnh lệnh và theo dõi nghiêm túc. Tuy nhiên.Khi cần đánh giá người giúp việc.quyết định: . + Trình độ.Trình độ giao tiếp xã hội. tâm lý người lao động. đặc biệt là có những người có liên quan đến thực hiện quyết định.Khi ra quyết định rất cương quyết. Người giám đốc có tác phong này trong quá trình hình thành quyết định thường thăm dò ý kiến của nhiều người. . Biết sử dụng. + Tác phong dân chủ . nhanh. + Tư cách đạo đức: .Kiến thức phổ thông. phương pháp kinh tế được sử dụng rộng rãi trong đối nội và đối ngoại của doanh nghiệp. Tiêu chuẩn của giám đốc điều hành doanh nghiệp: + Trình độ văn hóa chuyên môn: đòi hỏi giám đốc phải có những kiến thức sau: . . đường lối đổi mới của Đảng. nhưng cũng dễ sa vào độc đoán. đại khái. vì vậy việc đánh giá. không do dự trước các quyết định của mình. khen chê đúng mức. nó có vai trò quan trọng trong quản trị kinh doanh. phải có bằng cấp tương đương với chứng chỉ C.Đặc trưng cơ bản của tác phong này là trong quá trình hình thành và ra quyết định. dễ do dự trước quyết định của mình.Giám đốc quyết đoán các vấn đề nhưng không độc đoán. thực tiễn về lĩnh vực chuyên môn của mình (kinh tế. Biết phát hiện những khâu trọng tâm lãnh đạo trong từng thời kỳ trên cơ sở nắm tòan diện các khâu quản lý doanh nghiệp.Đối với doanh nghiệp nhà nước. động viên những người lao động có hiệu quả và năng suất lao động cao. 15 ..Trình độ kiến thức về ngoại ngữ. chính trị.. giám đốc luôn theo đa số. + Phẩm chất chính trị: . dễ xuề xoà. . kỹ thuật. dám chịu trách nhiệm. Biết cân nhắc đề bạt cán bộ dưới quyền. thường là phó mặc cho cấp dưới. xã hội. từ đó có những đánh giá khen. những giao tiếp thông thường trong nước và nước ngoài gồm sự hiểu biết về tâm lý xã hội của những người lao động ở doanh nghiệp mình phụ trách. đánh giá cấp dưới giám đốc thường vin vào ý kiến của cấp trên. nhạy bén.Nắm vững và vận dụng được những quan điểm. luôn theo dõi uốn nắn. Nhà nước trong từng thời kỳ. Biết giải quyết công việc có hiệu quả.Phải làm gương cho mọi người trong doanh nghiệp noi theo về quan điểm đúng. dám quyết đoán. phải thể hiện sâu sắc những kiến thức lý luận. . năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: . Tác phong lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp: + Tác phong mệnh lệnh: .Tóm lại: Mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm của có và nó được áp dụng trong những điều kiện hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.Không theo dõi chỉ đạo việc thực hiện quyết định. hăng say. .Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ.Người có tác phong này thường am hiểu sâu sắc công việc của mình. Lưu ý: trong 3 tác phong trên giám đốc không nên áp dụng tác phong thứ 2 vì sự dễ dãi trong quản lý kinh tế thường dẫn đến sai lầm buông lỏng quản lý. . kỷ luật những người lao động không hoàn thành nhiệm vụ..Người có tác phong này không có tính chất quyết đoán. . . không dao động trước quyết định của mình. Vì ngoại ngữ giúp cho giám đốc đọc được tài liệu tham khảo nước ngoài. . chê chính xác. giám đốc luôn sử dụng những chỉ thị. động viên tổ chức cho cấp dưới thực hiện quyết định của mình. . Biết thưởng. .Đặc trưng cơ bản của tác phong này là trong quá trình hình thành và ra quyết định. + Tác phong dễ dãi: . nhất là trong điều kiện cơ chế thị trường hiện nay phải giao dịch trực tiếp nước ngoài. nhiệt tình. ý kiến quần chúng.

sự thương yêu. .Có tham vọng trong kinh doanh. * Rèn luyện về phương pháp làm việc khoa học: .Có đạo đức trong kinh doanh. . .. Rủi ro về sự nghiệp. * Rèn luyện đặc tính kinh doanh: . không tham ô. không lãng phí. .Giám đốc cần có thời gian biểu làm việc hàng ngày và quy định từng giờ. sự nhiệt tình.Trong giờ làm việc phải giữ nguyên kỷ cương. Phòng làm việc cần được trang trí khoa học theo nghi thức: Lịch sự. . sự tận tụy với công việc.Trí là trình độ chuyên môn và sự giao tiếp cảu giám đốc. từ đó hiểu được tâm tư.Tín trước hết là đối với những người dưới quyền. nguyện vọng của họ. góp phần bổ sung cho những quyết định của mình. Uy tín xuề xòa * Rèn luyện 3 chữ: Trí. đào tạo và bồi dưỡng giám đốc doanh nghiệp: + Rèn luyện uy tín của giám đốc doanh nghiệp: Uy tín có từ 2 nguồn: . không làm thay phần việc của cấp phó và các bộ phận giúp việc. là các quyết định cho sự thành công trong quản trị kinh doanh của giám đốc. chú ý cả từ việc sử dụng phương tiện đi lại. Rủi ro về gia đình. tức là do được tuyển chọn có quyết định đề bạt .Cần xác định nhiệm vụ lớn. có 4 loại rủi ro: Rủi ro về tài chính. chững chạc.Tuổi đời khi bổ nhiệm nên ưu tiên tuổi trẻ có trình độ học vấn và năng lực cao. hoàn thành mọi nghĩa vụ đóng góp cho nhà nước và cộng đồng xã hội. thực hiện dân chủ và công bằng trong doanh nghiệp. Uy tín mua chuộc.Cần dành thời gian cho nghiên cứu. đúng cương vị khi tiếp xúc với người giúp việc và người thừa hành. .Có đạo đức trong kinh doanh.. 9. đọc sách báo chuyên môn nhằm mở rộng tầm hiểu biết. + Sức khỏe và tuổi tác: .Uy tín thực tế. . những bạn hàng trong nước và thế giới. Uy tín khoảng cách. Đó là uy tín thật của giám đốc.Công tác đối ngoại cần lịch sự. không bao biện. Rủi ro về tâm lý. . . Uy tín công thần. Tâm: . tức là giám đốc có được uy tín là do có một quá trình tự rèn luyện bản thân. học tập. Để có được uy tín thực tế giám đốc cần chống các uy tín giả tạo: Uy tín quyền uy. trọng tâm trong từng thời kỳ mà tập trung chỉ đạo. bao dung.Biết chấp nhận rủ ro. Tổ chức các cuộc họp ngắn gọn. đặc biệt là gặp gỡ và đối thoại với công nhân. đàng hoàng.. giữ được chữ tín với khách hàng. .Có đủ sức khỏe để hoàn thành nhiệm vụ được giao.Tổ chức phòng làm việc của giám đốc cũng phải thể hiện được phương pháp quản lý và tác phong lãnh đạo khoa học của giám đốc. . ăn mặc và giao tiếp. 16 . Rèn luyện.Có lòng tự tin. Tín. . nâng cao trình độ chuyên môn.Tâm là tấm lòng. độ lượng với đồng nghiệp và cấp dưới.Uy tín chính thức.Cần tạo ra nhiều cơ hội gặp gỡ những người giúp việc.

Phân quyền không có nghĩa là chia quyền. liên quan tới quy mô tổ chức. cưỡng bức. nhiệm vụ và nghĩa vụ của các cá nhân trong doanh nghiệp.. trong chuỗi mệnh lệnh để điều hành tổ chức có hiệu quả. quyền lợi. sự trẻ đẹp và duyên dáng.. ngay cả hiệu quả làm việc thấp. quyền hạn. phẩm chất chính trị.Phân quyền phải đi đôi với việc xác định rõ mối quan hệ giữa nhiệm vụ.Sự hợp pháp.Sự chính đáng. đánh mất sự chăm chỉ trong lao động là lao động hoàn toàn không có ý thức. + Có 2 kiểu hệ thống chức vị: . sự phân chia chiều dọc (quan hệ trên dưới).Có xu hướng làm giảm tinh thần làm việc của nhân viên bởi việc tăng cao quá mức nhu cầu của quản lý. Nó là một khía cạnh cơ sở của giao phó quyền hạn quản trị. .Chây lười. phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. hệ thống địa vị rất quan trọng.Có tính toán thiệt hơn khi làm việc. . thực chất là sự phân chia quyền hành quản trị giữa các cấp quản trị viên. nên khi ở địa vị cao thường khó rời khỏi địa vị đó. Nó được phân cho từng cấp. tức là từ quyết định bổ nhiệm chức vụ người chỉ huy. . . Quyền hành trong quản trị: + Khái niệm: Quyền hành là năng lực quyết định. . quyền hạn. + Đặc điểm: . cung cấp những bằng chứng về năng lực biểu hiện qua quá trình thăng tiến và nó thiết lập quyền hành chính thức sao cho mệnh lệnh cấp dưới được thừa nhận. chính đáng. . * Chú ý khi phân quyền: . đạo đức. là sự phù hợp với nhũng yêu cầu của một hệ thống giá trị xã hội. Tuy nhiên.Phân quyền là một tất yếu vì người chỉ huy không thể làm tất cả mọi việc. những đặc quyền.Câu 5: Phân quyền quản trị Trả lời: Phân cấp.Người chỉ huy có quyền đòi hỏi sự chấp hành mệnh lệnh của cấp dưới.Vì cá nhân tượng trưng cho doanh nghiệp. đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp và của các cá nhân.. 4. Với cá nhân. biểu thị chức vụ. Hệ thống chức vị: + Chức vị: Bao gồm các quyền hạn.Tính gắn bó các thành phần trong tổ chức . 1. 2. mua chuộc (Không khuyến khích). 17 . trừng phạt hay ra lệnh đối với câp dưới và trông đợi sự tiến hành của họ. + Có 3 thái độ lao động cơ bản trong các thành phần của một tổ chức: . . được gọi là phân quyền.Có thể công khai là sự cân bằng về phân bổ thu nhập.. có tính chất quyết định đối với việc duy trì hệ thống hợp tác. 3. .Sự phân chia đi cùng với quyền hành chính thức và trách nhiệm tương ứng. Phân cấp. Chức vị trở nên hệ thống hoá và theo đúng thể thức trong một tổ chức thông qua chức tước danh hiệu. Nó là kênh thông tin chính thức của tổ chức.. chỉ gọi là quyền hành khi nó là một quyền hành hợp pháp.Có nguy cơ gây nên những điều cứng nhắc có hại cho tổ chức. địa vị. ngăn cản sự thăng tiến của nghững người trẻ. có khả năng hơn. khen thưởng.Nhà quản trị sử dụng quyền hành như là một công cụ để thực hiện các chức năng của mình. Phân cấp quản trị có thể được thực hiện ở mức độ cao (rộng) hay mức độ thấp (hep). . địa vị có ý nghĩa hai mặt: Nó xác định lịch sử đã qua. . kết thân. xem nhau như những đồng nghiệp (khuyến khích). Quan hệ giữa sử dụng quyền hành và thái độ lao động: + Có 3 cách thức sử dụng quyền hành cảu người quản trị: cưỡng bức (Không khuyến khích).Đưa ra sự đánh giá méo mó về cá nhân. Nguồn gốc của phân quyền: . quyền lực. chỉ huy.. + Những xu hướng tiêu cực của hệ thống địa vị: . . từng người tuỳ vào chức vụ.Sự phân chia theo bậc nghề nghiệp (theo chiều ngang) .Hăng say tích cực..Các đặc điểm cá nhân tạo sự tín nhiệm như tài năng. Với tổ chức.

.5. Có lúc quyền hành được chấp nhận một cách triệt để đôi khi cũng ít được chấp nhận.Nguyên tắc bậc thang: Tuyến quyền hạn từ người quản trị cao nhất đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ thì vị trí chịu trách nhiệm về việc ra quyết định càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả. phải phân quyền cho những bộ phận cần thiết và có thể. Quyền hành làm cho hoạt động có sự phối hợp. Để quyền hành có thể thực hiện một cách đầy đủ phải có 4 điều kiện: . 6.Ở thời điểm ra quyết định phải thích hợp với toàn bộ lợi ích cá nhân của người nhận lệnh.Nguyên tắc thống nhất theo mệnh lệnh . Quyền hành liên quan tới việc chấp thuận của cấp dưới với các quyết định của cấp trên. Do đó. . từng trường hợp có khác nhau. .Hạn chế về mặt xã hội: chính trị và pháp luật.Cấp dưới có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó. 8. Về mặt chủ quan của quyền hành một cá nhân trong tổ chức có thể tán thành mệnh lệnh khi bốn điều kiện sau được chấp nhận: .Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một cương vị được giao phải hiểu rõ về kết quả mong đợi nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Quyền hành gồm hai mặt: chấp nhận thông tin . từng người.Thông tin phải rõ ràng đủ để hiểu đúng luật . .Trình độ các nhà quản trị cấp cơ sở.Cấp dưới hiểu rõ sự ra lệnh của cấp trên. liên quan tới đặc tính của thông tin. Khả năng chấp nhận quyền hành ở từng tổ chức.Hạn chế về mặt sinh học: Những yếu tố liên quan đến khía cạnh sinh học của con người (sức khoẻ). quyết định cần ban hành ra càng nhiều và các cương vị phải đặt ra càng nhiều. . . không được đùn đẩy theo cơ cấu tổ chức. Chấp nhận quyền hành của cấp trên tạo ra cho tổ chức một trật tự và việc phục tùng mệnh lệnh giải quyết các tranh chấp cá nhân trở nên khách quan hơn.Nhu cầu thống nhất trong chính sách: nếu không cần thống nhất thì để cấp dưới linh hoạt.Mệnh lệnh phải thích hợp với mục đích của tổ chức . nhờ đó mà nó được chấp nhận và phụ thuộc vào những nhân tố tổ chức. . .Quy mô doanh nghiệp càng lớn. sự nhất trí theo chiều ngang cũng ngang với sự nhất trí theo chiều dọc. Các nguyên tắc giao quyền cho các bộ phận chức năng: . Sự hạn chế của quyền hành: Quyền hành của người quản trị chịu rất nhiều hạn chế . 18 .Nội dung lệnh phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức. cá nhân và độc lập.Lệnh đó phải phù hợp với lợi ích cá nhân của họ. Chấp nhận quyền hành: Quyền hành được xem xét về mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới thừa nhận quyền lực của các quyết định được cấp trên ban ra như một tất yếu.Hạn chế về mặt kinh tế: giá cả.Triết lý quản trị của lãnh đạo và lịch sử phát triển của doanh nghiệp.Cá nhân nhận lệnh có khả năng tuân thủ về cả thể chất lẫn tinh thần.mệnh lệnh từ trên xuống.Hạn chế về mặt kỹ thuật. . dễ chấp nhận hơn. thì việc phối hợp chúng càng phức tạp. . đó là mặt khách quan. . . .Hạn chế về cấp bậc của người quản trị. tức là phân quyền mạnh và ngược lại.Giao quyền theo kết quả mong muốn: Quyền được giao cho từng người phải tương xứng nhằm đảm bảo họ có khả năng hoàn thành các kết quả mong muốn. . lương bổng. Những yếu tố xác định mức độ phân quyền: . Nguyên tắc này hạn chế lẫn lộn không biết ai sẽ làm gì trong cơ cấu tổ chức. đó là mặt chủ quan. 7.Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm. .Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm . thậm chí không được chấp nhận.Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Việc duy trì quyền hạn đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người phải được chính họ đưa ra.

khắc phục mâu thuẫn trên cơ sở nghiên cứu các lợi ích đến những yêu cầu. quyết định tài chính và quyết định marketing. chiến thuật và các quyết định tác nghiệp.Tính hệ thống: đòi hỏi các quyết định đưa ra nhằm thực hiện nhiệm vụ.Các quyết định chiến lược xác định hướng phát triển của tổ chức trong một thưòi kỳ nhất định liên quan đến tất cả các bộ phận. + Căn cứ phạm vi áp dụng trong tổ chức: Có thể chia thành quyết định chung. đảm bảo chất lượng. + Căn cứ vào thời gian thực hiện quyết định: Gồm quyết định dài hạn.Quyết định trực tiếp là loại quyết định mang tính chất chỉ thị.Bảo đảm tính khoa học: là sự thể hiện của những căn cứ. Yêu cầu đối với các quyết định quản trị trong doanh nghiệp: . .Thực hiện vai trò định hướng các hoạt động của tổ chức khi nó quy định phương hướng vận động và phát triển. mệnh lệnh đòi hỏi việc thi hành phải phù hợp. ngắn hạn. giảm bớt được nhầm lẫn trong quyết định.. . .Các quyết định tác nghiệp là những quyết định ra hàng ngày. mục tiêu của tổ chức. cơ sở.Đóng vai trò hợp tác về phối hợp và ràng buộc các hoạt động của các bộ phận về không gian và thời gian.Tính định hướng: đòi hỏi các quyết định đưa ra phải có địa chỉ rõ ràng để đảm bảo người thực hiện thấy nhiệm vụ công việc cần làm và mục tiêu phải đạt được. 19 . mang tính cục bộ có tác dụng làm thay đổi hướng phát triển của hệ thống quản trị trong tổ chức. Khái niệm: .Quyết định gián tiếp nhằm thực hiện các hoạt động trong tổ chức. trung hạn. Các quyết định này thường dựa vào kinh nghiệm và cảm giác trực tiếp của người ra quyết định.Tính pháp lý: đòi hỏi các quyết định đưa ra phải đúng thẩm quyền. + Căn cứ vào các lĩnh vực chức năng quản trị hoạt động tổ chức: Gồm quyết định về tổ chức. nghĩa là dễ dàng điều chỉnh. 4. là những quyết định nhằm đạt những mục tiêu ngắn hạn.. . . Các quyết định theo lĩnh vực chỉ liên quan đến một số vấn đề về chức năng quản trị nhất định trong tổ chức.Tính cụ thể: đòi hỏi các quyết định đưa ra phải ngắn gọn. .Quyết định là sản phẩm quan trọng nhất của quản trị và là khâu chủ yếu của quá trình quản trị trong tổ chức. . quyết định sản xuất.Đảm bảo điều kiện cần thiết cho hoạt động của tổ chức khi nó xác định các nguồn lực vật chất cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.Quyết định lý giải dựa trên cơ sở nghiên cứu và phân tích một cách hệ thống các vấn đề khi ra quyết định.Quyết định quản trị là sản phẩm sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức. trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin về hiện trạng của tổ chức.Câu 6: Quyết định trong quản trị doanh nghiệp Trả lời: 1. nó chỉ được đề ra trong giới hạn những quyền hạn được giao trong các cấp cảu tổ chức. đòi hỏi của các quy luật khách quan.. . . Phân loại quyết định quản trị + Căn cứ tính chất quyết định: Bao gồm các quyết định chiến lược. có tính chất điều chỉnh. . .. Các quyết định này hợp pháp và đòi hỏi các cấp có liên quan thực hiện nghiêm chỉnh. . thông tin. (Ví dụ: Việt nam đóng cửa XK gạo năm 2008) 2. chính xác với quyết định đề ra: quyết định liên quan đến việc thay đổi cơ cấu tổ chức. + Căn cứ vào tính chất tác động của quyết định trong tổ chức: Gồm quyết định trực tiếp và quyết định gián tiếp. so sánh đảm bảo tính hợp lý và hiệu quả. các cấp trong tổ chức. . Vai trò của quyết định quản trị trong doanh nghiệp .Các quyết định chiến thuật mang tính chất thường xuyên hơn. 3. quyết định bộ phận và quyết định theo lĩnh vực.Có vai trò áp đặt cưỡng bức hoặc động viên khi nó mang tính pháp lệnh đối với hệ thống quản trị. .Tính tối ưu: đòi hỏi các quyết định đưa ra phải hết sức cân nhắc so sánh và lựa chọn các quyết định tốt nhất. . nó quyết định tính chất đúng đắn hoặc không đúng đắn toàn bộ hoạt động của tổ chức.Tính linh hoạt. Các quyết định này thường cân nhắc. để giải quyết một vấn đề đã chín muồi. Các quyết định phải được đưa ra trên cơ sở nắm vững quy luật khách quan về lượng thông tin xác thực. quyết định nhân sự. nhận thức và kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc ra quyết định. dễ hiểu và được quy định rõ thời gian thực hiện. + Căn cứ vào phương pháp ra quyết định: Thường có 2 loại quyết định cơ bản: quyết định trực giác và quyết định có lý giải. chỉ đạo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp. .Quyết định trực giác thường xuất phát từ trực giác mà không cần tới sự phân tích hay lý trí để ra quyết định. .

khối lượng thông tin tăng mạnh hay gây ra sự quá tải thông tin. nhà quản trị trực tiếp đưa ra quyết định chính thức và chịu trách nhiệm trực tiếp về quyết định đó.Bước 2: Chuẩn bị các căn cứ ra quyết định. tức là thực sự có một vấn đề cần giải quyết đỏi hỏi phải ra quyết định phù hợp.Bước 4: Ra quyết định chính thức. Trong doanh nghiệp hiện nay. . Đòi hỏi quản trị gia xác định các căn cứ.Bước 6: Kiểm tra việc thực hiện và điều chỉnh quyết định. Vấn đề đặt ra là không phải thông tin nhiều hơn mà là thông tin xác đáng. Nó còn là lương tâm. Quá trình ra quyết định trong doanh nghiệp: . sáng tạo của nhà quản trị. tiêu thức cần thiết cho việc quyết định. Cần xem xét sự cần thiết phải ra các quyết định. Các căn cứ. . . tiêu thức này có mức độ quan trọng khác nhau. các nhà quản trị cần đến những thông tin cần thiết để thực hiện các chức năng và những hoạt động quản trị. cần phải xác định loại thông tin gì mà nhà quản trị cần có để ra quyết định hiệu quả.5. Quyết định là sản phẩm trí tuệ.Bước 1: Xác định nhu cầu ra quyết định.Bước 5: Quyết định phải được truyền đạt đến người thực hiện và tổ chức thực hiện quyết định. trách nhiệm và điều kiện sống còn của họ trong kinh doanh. . do đó nên xác định mức độ ưu tiên của từng căn cứ hoặc tiêu thức của quyết định. Sau khi lựa chọn. . 20 . Tóm lại: Để điều hành hoạt động có hiệu quả.Bước 3: Dự kiến các phương án quyết định và lựa chọn quyết định hợp lý.

Họ tôn vinh cấp trên và xem thường người dưới quyền.Nó quan tâm tới việc nghiên cứu những điều mà con người cư xử và hành động trong tổ chức. quyền lợi. . người và những biến cố. việc chấp nhận hay né tránh rủi ro thể hiện ở việc họ ra quyết định chậm hay nhanh và lượng thông tin cần thiết để ra quyết định. + Hành vi cá nhân. kinh nghiệm đã qua và kỳ vọng hoặc sự hấp dẫn hay không. đa nghi và kháng nghị sự thay đổi.. động cơ. * Học tập: Là quá trình làm thay đổi trong suy nghĩ và hành vi của con người. * Tính cách: Là tổng thể cách thức mà trong đó có một cá nhân phản ứng và tương tác với môi trường của họ. nhân cách. Hướng nội: Nghĩa là các cá nhân tin rằng họ kiểm soát được số mệnh của họ. nó áp dụng kiến thức đạt được về ảnh hưởng của cá nhân.Khái niện: Là những hành vi thể hiện thái độ. đó là: ** Tính tự chủ: Đặc điểm này chia thành hai loại: . Cơ sở của hành vi của tổ chức. động cơ. Sơ đồ tiến trình hành vi cá nhân 21 . . Hành vi tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu ảnh hưởng của các cá nhân. Cá nhân trong nhóm sẽ có hành vi khi họ đứng một mình. Khái niệm. Sự gắn bó với công việc. khi công việc đòi hỏi phải cân nhắc hoặc có phần thưởng xứng đáng khi thành công. những người này ít bằng lòng với công việc hơn những người hướng nội. ** Tính thực dụng : Những người có tính này thường biết nhiều và hay vận dụng. Có nhiều tính cách khác nhau nhưng chỉ có một số được chú ý tới trong nghiên cứu hành vi cá nhân kết hợp với hành vi tổ chức.Nó là khoa học ứng dụng. nhờ có sự hiểu biết. . vai trò và những động lực.. Nhận thức con người phụ thuộc vào một số yếu tố nămd trong chủ thể (người nhận thức) hay đối tượng nhận thức như thái độ. . Hướng ngoại: Nghĩa là các cá nhân tin rằng hành vi của họ bị chi phối bởi những người khác. ** Tính mạo hiểm: Những ngơười có tính cách này thường cư xử khác nhau với các cơ hội. nó giúp cho con người thích ứng và làm chủ môi trường. nhóm và tổ chức đối với hành vi của tổ chức nhằm áp dụng những hiểu biết vào việc nâng cao hiệu quả của tổ chức. sự ồn ào hay im lặng. 2.Những hình thức biểu hiện của hành vi: * Thái độ: Là những lời phát biểu có tính đánh giá thích hoặc không thích về đồ vật. ** Tính chuyên quyền: Những người này tin rằng phải có cấp bậc và có thế lực khác nhau trong tổ chức. Họ thường thành công dễ dàng khi phải đối mặt trực tiếp... Bao gồm: Sự hài lòng với công việc. .Nó quan tâm đến những hành vi có liên quan đến công việc và thực hiện nhiệm vụ của con người và thực hiện công tác quản lý. * Nhận thức: Là vấn đề quan trọng trong vấn đề nghiên cứu hành vi con người dựa trên nhận thức về thế giới của họ.Câu 7: Hành vi tổ chức Trả lời: 1. sự phù hợp. Lưu ý: hoạt động của một nhóm nhân viên không phải là tổng số hành vi của cá nhân trong nhóm. của đối tượng cũng như bối cảnh của môi trường. nên những người có tính này thường nảy sinh về vấn đề đạo đức. nhóm và tổ chức lên hành vi để nâng cao hiệu quả tổ chức. biết kiềm chế hành vi khi cần thiết. địa vị giữa các thành viên trong doanh nghiệp. nhận thức. . nhận thức và điều chỉnh hành vi theo những thay đổi của hoàn cảnh mà làm việc đạt năng suất cao hơn. Họ xem trọng sự khác biệt về quyền lực. Sự ràng buộc với công việc. họ thường thuyết phục người khác hơn là bị người khác thuyết phục.

Sự vô tư luôn bao gồm ít nhất những chi phí của người giúp đỡ như thể lực. . sự hỗ trợ. Hành vi của tổ chức: + Hành vi cạnh tranh và sự hợp tác: . như: khi ủng hộ một đồng nghiệp bị sa thải.Tác động của sự cạnh tranh và hợp tác: * Cạnh tranh làm tăng sự khuấy động. Lưu ý: Nhóm không chính thức có thể đáp ứng nhu cầu của xã hội và có những ảnh hướng sâu sắc đến hành vi của họ. Hành vi cá nhân Hướng tới lợi ích người khác Vị tha Hợp tác Cạnh tranh Xung đột Hướng tới lợi ích cá nhân . * Sự hợp tác: Là cùng nhau làm việc vì mục tiêu chung hoặclà hai bên cùng có lợi. * Nhóm hữu nghị: được thành lập bởi những người có đặc điểm hay sở thích giống nhau. thần kinh hoặc các nỗ lực xúc cảm và với các chi phí này không quan tâm đến sự đền bù.Động cơ Thái độ Nhận thức Nhân cách Sự học tập Năng lực + Hành vi nhóm: .Hành vi của thành viên trong các nhóm bao gồm 4 loại: * Nhóm chỉ huy: là nhóm được định ra theo cơ cấu tổ chức. . có thể dẫn tới quan hệ cạnh tranh và quan hệ hợp tác. * Sự gắn bó của nhóm: là mức độ mà nhân viên gắn bó với nhau và đóng góp vào những mục tiêu của nhóm. dưới quyền tổ chức của một nhà quản trị. * Nhóm quyền lợi: Được hợp thành vì những quyền lợi giống nhau. . * Nhóm nhiệm vụ: được hình thành để thi hành những nhiệm vụ nhất định.Nhóm có thể là chính thức khi nêu rõ trong cấu trúc của tổ chức và ngược lại..Là những hành vi của một nhóm người tương tác và phụ thuộc.Những đặc tính then chốt của nhóm: * Quan niệm về vai trò: được áp dụng cho tất cả những nhân viên trong tổ chức và ngoài tổ chức. * Sự xung đột: Xảy ra khi một bên chống lại những nỗ lực của họ trong việc đạt kết quả mong đợi. Nó là hệ thống hành vi mà người ta mong đợi ở một người phải thực hiện theo đúng với địa vị của mình trong tổ chức. * Những qui tắc và sự tuân theo: tất cả các nhóm đều có quy tắc yêu cầu những thành viên tuân theo tiêu chuẩn chung của nhóm. sự hợp tác. sự thức tỉnh và động viên… làm cho năng suất tăng lên. cùng nhau hoàn thành những mục tiêu nhất định.Các cá nhân và các nhóm phụ thuộc lẫn nhau về thông tin. . 3..Có 4 loại tương tác thường gặp: * Sự vô tư: Hành vi được động viên bằng sự hướng tới người khác gọi là sự vô tư. * Sự cạnh tranh: Cạnh tranh xảy ra khi hai hay nhiều cá nhân hoặc nhóm theo đuổi mục tiêu này có thể đạt tới chỉ bởi một phía (cá nhân hoặc nhóm). Những nguồn lực có hạn hoặc cố định là một trong những đặc tính cơ bản của tình huống cạnh tranh. . * Những hệ thống địa vị: là một yếu tố quan trọng để hiểu rõ hành vi khi thấy sự cách biệt giữa những gì mà họ nhận thức là họ đáng được hưởng so với những gì mà người khác dành cho họ.Tương tác giữa các nhóm và tương tác giữa các thành viên trong nhóm có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Cấu trúc phần Bản chất nhiệm vụ ảnh hưởng đến thưởng năng suất Tăng năng suất Nhiệm vụ độc lập Cạnh tranh Nhiệm vụ phụ thuộc Giảm năng suất Hợp tác Nhiệm vụ độc lập Năng suất không đổi 22 .

* Tại cấp cá nhân: nó có thể tạo ra rất nhiều kết quả mong đợi.Xung đột chức năng: * Là sự đối đầu giữa hai phía nhằm hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. xung đột chức năng tạo ra sự căng thẳng. tăng năng suất hay. * Quan hệ giữa xung đột và thực hiện nhiệm vụ được thể hiện qua sơ đồ sau: Năng suất Cao Thấp A Thấp C Xung đột B 23 Cao .Sự tương đồng: con người có xu hướng giúp đỡ những người mà họ thích. nó thúc đẩy cá nhân hành động theo hướng này đem lại năng suất lao động cao. + Hành vi bổn phận: .Liên kết cho phép cá nhân hay nhóm sử dụng ảnh hưởng lớn hơn khả năng của họ nếu họ đứng đơn lẽ. . Trong giới hạn nhất định. khuyến khích để cảm thấy nhiệt tình trong công việc của họ. các doanh nghiệp phải hướng hành vi cạnh tranh kết hợp với sự hợp tác thường mang lại hiệu quả kinh tế cao.Mục đích của sự liên kết cá nhân. Tuy nhiên.Sự phát triển của tính cách: những người hành động một cách vị tha là những người rộng lượng và trưởng thành về mặt tâm lý. * Tại cấp nhóm: xung đột chức năng có thể khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong tổ chức. khi nguồn lực khác nhau thì họ lại thiên về xu hướng chọn liên minh có khả năng mang lại lợi ích lớn nhất cho họ. song hành vi bổ phận tổ chức gồm việc làm nhiều hơn những cái được đòi hỏi. .Đòi hỏi vai trò và sự tuân thủ: là những hành vi liên quan tới việc hoàn thành những nghĩa vụ được quy định một cách cụ thể trong bản mô tả công việc. Còn mục đích của liên minh nhằm đạt được những mục tiêu ngắn hạn bằng việc đồng ý hợp tác.Xung đột phi chức năng: * Là bất kì sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của tổ chức. . như: sự thú vị. vì nó hướng tới việc giúp đỡ người khác. Trong một tổ chức. Từ đó.. . yêu cầu con người trách nhiệm. . có vai trò nhất định trong việc hiểu biết những hành vi của liên minh. . không tin tưởng và không thích người khác. họ sẽ hi sinh một số sở thích cá nhân vì lợi ích những người khác. họ chọn liên minh với những người khác có thái độ giống họ. . * Khi xung đột trở nên quá lớn thì cản trở việc thực hiện nhiệm vụ.Trách nhiệm cá nhân: là con người có xu hướng giúp đỡ người khác nếu họ cảm thấy ý thức trách nhiệm cá nhân của việc thực hiện hành động. kính trọng và tương đồng với họ. độc lập. tuy nhiên sự hiện diện của người khác không nhất thiết là nhân tố loại trừ cảm giác về trách nhiệm cá nhân. họ thường giúp đỡ người khác trong việc thực hiện nhiệm vụ tổ chức hay gia đình. Những người có trạng thái tâm lý lành mạnh và tính cách của họ được phát triển được cao.Sự vị tha: là một dạng của hành vi bộ phận tổ chức. những người lao động thực hiện các hành vi này tốt được xem là những người lao dộng tốt. . tăng hiệu quả. nhóm có những mục tiêu dài hạn rất khác nhau.. khâm phục. đặc biết là họ có xu hướng giúp đỡ nhiều hơn với những người giống với họ về những đặc tính cá nhân. + Hành vi liên kết: . Bằng liên kết. Kết qủa của cạnh tranh là thắng hoặc thua. Những hành vi này được xem là hành vi bổn phận tổ chức. Nhận thức về trách nhiệm cá nhân có thể tạo ra bằng việc đòi hỏi. còn kết quả của sự hợp tác là thắng hoặc duy trì sức mạnh. thông qua việc giúp đỡ người khác hành vi này mang lại lợi ích cho tổ chức. mục tiêu của tổ chức và ngược lại. Nhận dạng tốt hơn về những thay đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn tại và chấp nhận quyền trong tổ chức và giữa các tổ chức. một số thành viên có thể hình thành liên minh để kiểm soát và chi phôí tổ chức.Sự gương mẫu: hành vi vị tha có thể xuất hiện để làm gương cho người khác. Những nghiên cứu về trẻ em cả người lớn thấy rằng: những cống hiến nhân từ và giúp đỡ người khác tăng lên. * Hiện nay.Nhiệm vụ phụ thuộc Tăng năng suất * Cạnh tranh có xu hướng phá huỷ quan hệ qua lại giữa các cá nhân bằng việc gây ra cảm giác đối kháng. * Một số xung đột bao gồm sự kết hợp giữ cạnh tranh và sự hợp tác. + Hành vi xung đột: . các bên thiểu số có thể đạt được một số kết quả mong đợi mạnh hơn các bên liên minh nếu họ đứng một mình. Ý thức trách nhiệm là không giống nhau. khi một người quan sát một người khác đóng góp và cống hiến.Khi những ngồn lược bằng nhau.

đặc biệt là những thông tin quan trọng. . bao gồm công việc mà họ phải chịu trách nhiệm với ai? những gì thuộc quyền hạn của họ? Việc mô ta công việc không phải là thông số duy nhất của sự tiêu chuẩn hoá để hạn chế hành vi của nhân viên mà còn có những thong số khác như: luật lệ. thì xung đột dể xảy ra. Chọn lọc gồm những kỷ thuật thông dụng nhất giúp cho nhà quản trị kiểm tra được hành vi của nhân viên. Những giá trị và tiêu chuẩn của nếp văn hoá này càng được chấp nhận thì càng được tuân theo.Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ: Khi mức độ phụ thuộc thấp thì mức xung đột thấp. thể thức. .Thái độ thắng thua: Khi hai nhóm tương tác trong cuộc cạnh tranh tổng bằng không thì xung đột dễ xảy ra.Chọn lọc: Nhà quản trị không chọn nhân viên một cách bừa bãi mà phải thông qua một hệ thống chọn lọc để tách riêng những người có khả năng và không có khả năng. 4. + Giải quyết xung đột (phi chức năng): Để giải quyết xung đột trong tổ chức thì phải khuyến khích các xung đột chức năng. có thích hợp và không thích hợp với những yêu cầu về cá tính. Những khuyến khích vật chất và những phần thưởng khác có thể duy trì bầu không khí cạnh tranh và nó góp phần tạo vào việc tạo ra xung đột chức năng.Qua sơ đồ cho thấy: Tại A xung đột ở mức độ thấp thì việc thực hiện nhiệm vụ là kém vì thiếu sự kích thích và khuấy động.Thay đổi dòng thông tin: Thông tin là một yếu tố quan trọng trong cấu thành quyền lực trong tổ chức và xung đột có thể xẩy ra do việc chia sẽ hoặc nắm giữ thông tin. Có 4 cách tạo ra xung đột chức năng: . Tuy nhiên. Như vậy.Đánh giá thái độ: Sự hài lòng của nhân viên đi ngược chiều với hành vi “hay vắng mặt” và “thôi việc”. Khi các nhóm trở nên gắn bó thì xung đột giữa các nhóm tăng lên. Nếu nhà quản trị quan tâm và muốn kiểm soát những hành vi đó thì phải điều tra thường kỳ thái độ của nhân viên. có tác dụng kiềm chế và kiểm tra hành vi của họ. tập quán và thái độ làm việc. việc làm rò rỉ những thông tin giả là điều không khuyến khích vì hậu quả lâu dài của nó là phá vỡ lòng tin. Tuy nhiên.Văn hoá tổ chức: Nếp văn hoá tổ chức một khi được nhân viên chấp nhận. thậm chí trong trường hợp họ không có sự tương tác qua lại cũng như không cạnh tranh vì những nguồn lực khan hiếm.Tiêu chuẩn hoá: Nhà quản trị cung cấp hầu hết cho các nhân viên một sự mô tả công việc của họ. . các nhà quản trị dựa trên những thông tin họ nhận được để đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Nhà quản trị có thể kiểm tra hành vi của nhân viên bằng nếp văn hoá mà họ đã tạo ra.Tạo ra sự cạnh tranh: Một môi trường cạnh tranh có thể được tạo ra bằng việc đưa ra các phần thưởng cho cá nhân hoặc nhóm khi họ thực hiện nhiệm vụ tốt nhất. Khi không có sự đe doạ. các nhà quản trị sử dụng những tin bí mật không chính thức để tạo ra xung đột chức năng bằng cách để bộc lộ. . song sự tương đồng vốn có giữa các nhóm do những mục tiêu của cá nhân của họ. làm rò rỉ những thông tin mật và những thông tin giả. . và có thể cải thiện sự hài lòng của nhân viên với công việc. .Sự đe doạ: Mức xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe doạ phía bên kia. chính sách… . Nhưng phần thưởng được đưa ra cho 24 . và khi mức độ phụ thuộc tăng lên thì tiềm năng xung đột tăng lên.Sự gắn bó của nhóm: Khi hai nhóm cạnh tranh nguồn lực khán hiếm. Kiểm soát hành vi tổ chức: + Các phương pháp kiểm soát hành vi: . tình huống cạnh tranh không nhất thiết dẫn đến xung đột. Tai C thể hiện xung đột ở mức độ cao thì năng suất thực hiện công việc là thấp. + Nguyên nhân xung đột trong tổ chức: . Điều này chỉ ra rằng: cảm giác thù địch và phê phán có thể tồn tại giữa các nhóm cùng làm việc với nhau trong tổ chức. Những nhân viên mới thường được hướng dẫn để họ dễ dàng thích ứng với công việc mới và cũng để kiểm tra hành vi của họ. Tại B thể hiện mức xung đột đủ để khuyến khích những ý tưởng mới và những sự tìm kiếm sáng tạo các giải pháp cho việc giải quyết vấn đề. . . các bên đều hướng tới sự hợp tác nhiều hơn và hướng tới việc phát triển quan hệ hợp tác. Nhưng đôi khi.Mục tiêu không tương đồng: Mặc dù nhà quản trị tránh những việc có mục tiêu không tương đồng trong tổ chức đối với các bộ phận khác nhau của tổ chức. nhưng có nhiều tình huống thực tế được nhận thức như tình huống thắng thua không xảy ra xung đột.Huấn luyện: Huấn luyện cho nhân viên nhằm tạo cho họ những hành vi và thái độ làm việc tốt hơn.

* Là động lực thúc đẩy hoặc cản trở việc hoạch định và thực hiện mọi hoạt động của doanh nghiệp.Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp của những tiêu chuẩn giá trị. sẽ mang lại những tư tưởng mới. hình thành nên sự đoàn kết và sự hợp tác để thực hiện mục đích của doanh nghiệp đặt ra. Chia các nhóm lớn thành các nhóm nhỏ được chuyên môn hoá cao sẽ tạo ra tình huống xung đột cao hơn vì sự cạnh tranh của mỗi nhóm cho các nguồn lực. . quan điểm mới và phong cách làm việc mới.người thắng cuộc phải hết sức hấp dẫn và có khả năng động viên thực hiện nhiệm vụ và còn có người thu cuộc để động viên họ khỏi thất bại và không cảm thấy mất mát. * Tạo nhiều cơ hội để thành công hơn khi văn hoá doanh nghiệp lành mạnh.Có tác động nhiều mặt tới hoạt động của doanh nghiệp: * Định hướng cho phần lớn công việc trong doanh nghiệp. niềm tin. thủ tục và phong cách làm việc của tổ chức. . các doanh nghiệp có thể thuê chuyên gia bên ngoài để tạo ra các yếu tố mới.. Văn hoá doanh nghiệp: + Quan niệm về văn hoá doanh nghiệp: .Đóng vai trò là khía cạnh con người. biểu tượng và những nhận định của mọi người trong doanh nghiệp. hành vi ứng xử trong và ngoài doanh nghiệp. 25 . Như một nguyên tắc chung..Nó là yếu tố mang tính đặc trưng với bản sắc riêng của doanh nghiệp. . Đây là điều cần thiết cho việc đổi mới và sáng tạo trong hoạt động tổ chức. thái độ. nguyên vật liệu và khách hàng. các nhà quản trị đã quá quen với chế độ. + Vai trò văn hoá của doanh nghiệp: . Vì thế. * Ảnh hưởng đến quyết định của nhà quản trị và quan điểm của họ trong điều chỉnh các hoạt động cho phù hợp với môi trường của doanh nghiệp.Thay đổi cơ cấu tổ chức: Tổ chức có thể tạo ra cấu trúc theo cách làm tăng hoặc giảm xung đột. mức độ cao của xung đột xảy ra khi các nhóm trở nên nhỏ hơn và chuyên môn hoá cao hơn.Thuê các chuyên gia bên ngoài: Việc đề bạt nội bộ được phê phán là chính sách “lai giống”. 5. . . tạo ra sự tận tuỵ và tính hiệu quả khi có những thay đổi trong kinh doanh của doanh nghiệp. vì các thành viên có xu hướng chỉ chú ý đến mục tiêu của nhóm đề ra. trong mối quan hệ giữa con người với công việc và giữa người và người trong doanh nghiệp. sự đổi mới và sáng tạo.Nó thể hiện qua những quan điểm. Điều này thường dẫn đến thiếu sáng tạo và đổi mới.

+ Mỗi quản trị viên tự học hỏi. tính sáng tạo của quản trị viên cấp dưới ở những lĩnh vực họ phụ trách. Phương pháp kiểm soát: a. . Kiểm soát bàng mục tiêu và kết quả: Là việc kiểm soát được tiến hành trên cơ sở những mục tiêu ngắn hạn đã hoạch định và kết quả đạt được của quá trình quản trị. + Tạo điều kiện cho quản trị viên cấp dưới phát huy tài năng tổ chức. sơ đồ. nó có ý nghĩa không chỉ kiểm tra lại những họat động mà còn có tác dụng kiểm tra lại những họat động sẽ làm để lựa chọn phương án tối ưu. phạt. mức độ thành thạo trong công việc của người dưới quyền. . nhiệm vụ quản trị. 2. Các hình thức kiểm soát: a. Kiểm soát thông qua việc kiểm tra các nguồn lực ở các lĩnh vực kế toán. từ đó kịp thời điều chỉnh những sai phạm nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn. phương pháp kiểm soát: Trả lời: 1. nhờ đó có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa của sự tồn tại mà không có một bảng thống kê hay sơ đồ nào phản ánh đầy đủ. Nó là hình thức có nhiều ưu điểm hơn so với hai hình thức nói trên. c. phẩm chất của quản trị viên. . những bộ phận xung yếu. bồi dưỡng cấp dưới. + Giúp quản trị viên cấp dưới biết được nhứng sai xót.. có hiệu quả nhất đối với bản thân cũng như đối với việc đào tạo. mọi cấp. Kiểm soát định kỳ: Là việc kiểm soát được thực hiện theo kế hoạch đã định trong từng thời gian và tập trung vào một số chức năng quản trị. lao động. một thương vụ. bổ sung thêm những thông tin đã được phản ánh qua các đợt kiểm tra định kỳ. + Thông qua kết quả kiểm soát có thể đánh giá được đầy đủ hơn phẩm chất. . bảng liệt kê. Như vậy.Đối tượng của kiểm soát là quản trị viên thừa hành. Với phương pháp này có thể dự đoán được mức lãi của các phương án để lựa chọn phương án tối ưu. + Làm cơ sở cho việc thưởng. tránh sự mập mờ không chính xác. hiệu quả của các biện pháp áp dụng.Mục đích: + Giúp quản trị viên xem xét lại một cách toàn diện quản trị viên cấp dưới từ đó có các quyết định mở rộng hay thu hẹp trách nhiệm. . 26 . quyền hạn của các quản trị viên. + Đo lường khả năng tổng hợp...Phương pháp thống kê: Là thu thập những thông tin số liệu phản ánh kết quả đã đạt được và có thể có số liệu dự đoán tương lai.. tính chủ động trong việc thực hiện các chức năng.Câu 8: Các hình thức. mọi khâu và với nội dung toàn diện. nhằm đánh giá một cách tổng quát và so sánh kết quả thực tế đạt được với dự kiến. b) Phương pháp kiểm sóat hiện đại .Mục đích: + Nội dung kiểm soát chính xác... tài chính.Mục đích: + Giúp cho cấp trên nắm được đầy đủ những thông tin cần thiết. sản xuất. Các số liệu này có thể được trình bày dưới dạng các bảng. quản trị viên thực hiện. phù hợp với việc đạt tới mục tiêu ngắn hạn. Kiểm soát dựa vào sự phân tích điểm hòa vốn nhằm thấy rõ tương quan của hai yếu tố thu và chi của một đơn đặt hàng. thăng cấp và cấp trên tránh tùy tiện kiểm soát cấp dưới theo ý đồ chủ quan của mình. + Những nội dung kiểm soát được xác định rõ ràng nhờ đo lường giữa kết quả đã đạt được với mục tiêu hoạch định. b. Các phương pháp truyền thống . khuyết điểm mình đã gây ra. . thưởng. thậm chí có thể phát hiện những vấn đề bất thường đột biến xảy ra. biểu.Kiểm soát định kỳ muốn có kết quả cần chú ý kết hợp với điều chỉnh lương bổng.Phương pháp kiểm sóat từ biểu đồ Gantt: Xuất phát từ việc thay đổi phương thức kiểm soát và sự phát triển của các công cụ kiểm soát mà người ta kiểm soát kết quả cuối cùng dựa vào các tiêu chuẩn đã định. thăng cấp.Phương pháp phân tích so sánh: Kiểm soát thông tin qua các bản báo cáo và phân tích nhằm phát hiện ra những khâu. bồi dưỡng để tạo ra một phương pháp quản trị phù hợp. đào tạo và bồi dưỡng quản trị viên. năng lực. đồng thời xem xét tình hình thực hiện các chính sách sử dụng quyền hành. Kiểm soát liên tục: Là việc kiểm soát được tiến hành một cách thường xuyên trong mọi thời điểm. kỹ thuật.

Thông thường để phân tích một biểu đồ PERT cần hàng trăm. Biểu đồ Gantt biểu diễn thời gian dự tính để hòan thành các công việc A B C D E 1 2 3 4 5 6 Mua hàng Sản xuất trục Sản xuất bánh xe răng Sản xuất thân máy Sản xuất hộp số 7 8 9 tháng . phức tạp thành những hệ thống nhỏ hơn. 27 . . nếu lớn hơn hoặc bằng 700 biến cố thì phải thực hiện các phép tính trên mày vi tính.Biểu đồ Gantt do Herry Gantt sáng tạo vào đầu thế kỷ XX.Đường tới hạn biểu diễn các biến cố xảy ra trong một thời gian dài nhất và do đó ít bị chậm trễ nhất. . hàng ngàn biến cố.Việc xác định nhiều đường tới hạn còn cho phép lựa chọn con đường hợp lý theo thứ tự. (13) Hòan tất máy bay Như vậy: .Từ biểu đồ Gantt để hình thành biểu đồ PERT về cách biểu diễn việc lắp ráp những bộ phận chính của 1 chiếc máy bay và được thể hiện qua biểu đồ sau: 2 4 1 3 6 5 7 11 12 8 10 9 13 Chú thích: (1) Xúc tiến chương trình (2) Bắt đầu mua máy móc (3) Hòan tất kế họach (4) Hòan tất những bản vẽ về thân máy (5) Trình những điều kiện trang bị cho máy bay do chính phủ cấp (GFAE: Goverment Fiemished Airplane Equipment) (6) Thuê rắp ráp đuôi phía trước (7) Thuê sản xuất cánh phía trước (8) Chế tạo trọn vẹn thân máy bay (9) Lắp ráp hòan chỉnh hệ thống thân máy bay (10) Nhận cánh thuê ngòai sản xuất (11) Nhận việc lắp ráp đuôi ngòai (12) Nhận những điều kiện trang bị cho máy bay do Chính phủ cấp.Với quản trị viên cao cấp: Cần nắm những biến cố lớn. là phương pháp xuất phát từ biểu đồ Gantt và được áp dụng chính thức vào năm 1958 trong việc họach định và kiểm soát hệ thống khí giới của hải quân Mỹ.Mỗi vòng tròn biểu thị cho một biến cố: 1 kế họach phụ để hòan thành 1 kế họach chính mà việc hòan thành kế họach phụ này có thể đo lường được ở một thời điểm cho trước. .Thời gian họat động là thời gian cần thiết để hòan thành một biến cố. then chốt của kế hoạch theo dõi chính xác. Vậy. nhưng để đơn giản hơn người ta chia một hệ thống PERT lớn. Thực chất biểu đồ này được xây dựng theo quan điểm những mục tiêu của chương trình hành động phải được xem xét như là một chuỗi các kế họach với các biến cố của nó mà ta có thể hiểu và theo dõi. nó phản ánh mối tương quan về thời gian giữa các biến cố của một chương trình sản xuất. việc kiểm soát phải được tiến hành trên cơ sở tuyển lựa được những yếu tố quan trọng.Mỗi mũi tên biểu thị một hành động. .Phương pháp kiểm sóat từ biểu đồ PERT . . . nhưng mỗi biến cố là sự tóm lược của những biến cố nhỏ. sau đó được áp dụng rộng rãi cho các công ty xây dựng và các loại công ty khác.Phương pháp PERT (Program Evaluation and Review Technique).

chưa phản ánh chi phí cần thiết để thực hiện mục tiêu. người ta có thể xác định dể dàng những yếu tố phụ cần tác động ở những thời điểm thích hợp để hòan thành mục tiêu. Sử dụng phương pháp kiểm sóat từ biểu đồ PERT có những ưu và nhược điểm sau: . người ta phát triển biểu đồ PERT thời gian sang biểu đồ PERT chi phí nhưng với điều kiện phải tập hợp đầy đủ các dữ liệu cần thiết.Nhược điểm: Biểu đồ PERT mới chỉ phản ánh chủ yếu về tiến độ thời gian thực hiện mục tiêu. nhiệm vụ và lĩnh vực quản trị: + Tạo điều kiện cho quản trị gia phát hiện và tập trung vào các khâu chủ yếu cần phải tác động. . + Nhờ xác định nhiều đường tới hạn mà lựa chọn con đường hợp lý nhất theo thứ tự.Với quản trị viên cấp thấp: Cần nắm các tiểu biến cố. nhờ các kế họach mới có các thời gian và biến cố để lập biểu đồ PERT và phân tích sự kết hợp giữa chúng nhằm thực hiện mục tiêu.. + Theo dõi diễn biến các biến cố để điều hành. 28 . bắt buộc các Quản trị gia phải lập kế họach họat động.Ưu điểm: Để sử dụng biểu đồ PERT. + Thông qua biểu đồ PERT. Từ đó Biểu đồ PERT chỉ thích hợp trong phạm vi những hành động chủ yếu cần thúc đầy về tiến độ thời gian. Để khắc phục. Tùy thuộc vào cấp quản trị khác nhau mà lập kế họach chung hay cụ thể theo chức năng.

Câu 9: Những điều kiện để kiểm soát có hiệu quả Trả lời: Để để kiểm soát có hiệu quả. .Tổ chức tốt công tác thống kê. . . coi đó là chuẩn mực cho họat động kiểm sóat.Kiểm sóat phải uyển chuyển và linh họat. . phù hợp với nội dung với mục đích kiểm sóat và phải có sự tham gia đóng góp ý kiến của các quản trị viên cấp dưới và tập thể cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp.Những biểu mẫu báo cáo.Phải trang bị các phương tiện làm việc. 29 .Phải có ngân sách dành riêng cho việc thực hiện công tác kiểm soát.Xác định cụ thể các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn.Phải có đội ngũ cán bộ có trình độ và năng lực. những nhận định và kết luận rút ra qua kiểm sóat phải chính xác. . cần phải có một số điều kiện sau: . dụng cụ kiểm sóat theo hướng ngày càng hiện đại hóa. thu thập thông tin đầy đủ ở các lĩnh vực phục vụ cho họat động kiểm soát. . ghi chép ban đầu.

. . .Khó khăn trong việc chấm dứt hợp đồng . .Không cần phải đầu tư vào chi phí phát triển và tránh được rủi ro khi mở rộng thị trường. . và các chiến lược đòi hỏi để đạt được lợi thế về chi phí thấp và lợi thế địa điểm. .Giúp doanh nghiệp đạt được chi phí sản xuất thấp và lợi thế địa điểm. . .Tránh được những cản trở về đầu tư. điều khiển.Không phải chuyển giao bí quyết công nghệ.Các nhà đại lý kém sẽ phá huỷ khái niệm chung .Câu 10: Các hình thức thâm nhập thị trường quốc tế Trả lời: Kinh doanh quốc tế càng có nhiều thách thức bởi những chức năng cơ bản của quản trị: hoạch định tổ chức.Vấp phải hàng rào thuế quan. Văn phòng đại diện .Rủi ro do các hoạt động ở nước ngoài là thấp nhất.Thu được ngoại tệ.Thu tiền ngay.Tránh được các ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế. .Chi phí vận tải cao.Lợi nhuận ít nhất.Xâm nhập nhanh. .Sự thích ứng của sản phẩm và dịch vụ bị hạn chế.Đạt được lợi thế kinh tế theo qui mô trong marketing.Là loại hình ít phải quản lý nhất. . .Phụ thuộc vào các nhà phân phối ở nước ngoài.Không bị phụ thuộc vào một nhà phân phối.§ược sự ủng hộ của chính phủ nước chủ nhà vì các quốc gia quan tâm đặc biệt tới cán cân thanh toán. .Ảnh hưởng nhãn hiệu quốc tế mạnh. . . Bản quyền. . . . . có thể ứng dụng vào kinh doanh.Ít hiểu biết về thị trường. 2. . 1. nhưng doanh nghiệp không muốn tự phát triển những ứng dụng đó.Có thể xảy ra xung đột về địa bàn của các nhà đại lý .Thu tiền ngay.Không phải là giải pháp dài hạn. .Bị ảnh hưởng mạnh bởi tỷ giá hối đoái. 3. .Sự nhầm lẫn của nước sở tại. . . Nhược điểm . marketing.Tránh được chi phí thiết lập nhà máy và hoạt động ở nước ngoài. kiểm soát càng trở nên khó khăn hơn khi thực hiện hoạt động kinh doanh ở nhiều thị trường khác nhau trên thế giới.Gắn với khách hàng hơn.Xâm nhập nhanh vốn đầu tư ít.Phù hợp với những doanh nghiệp sở hữu tài sản hữu hình. Ưu điểm .Thời gian phân phối dài. . . . .Không kiểm soát chặt chẽ về sản xuất. . .Lợi nhuận bị hạn chế.Là dạng tiếp cận thử nghiệm các hoạt động kinh doanh quốc tế.Sự tích cực nhiệt tình của các nhà đại lý với nhãn hiệu cao hơn so với xuất khẩu và bản quyền. huấn luyện và thu mua nguyên liệu (tiêu chuẩn hoá cao) Nhược điểm: . . . .Kiểm soát tốt hơn về bán hàng và hoạt động so với xuất khẩu và bản quyền.Sẽ hạn chế khả năng đem lợi nhuận của doanh nghiệp của nước này sang ủng hộ cạnh tranh ở quốc gia khác. 4.chi nhánh: 30 .Rắc rối với những vấn đề luật pháp.Khi sản phẩm và dịch vụ được cung cấp từ nước ngoài sẽ gặp những khó khăn do hàng rào thương mại và rủi ro về tỷ giá hối đoái. Đại lý độc quyền: Ưu điểm: .Không thực hiện được tốt công tác marketing do phải uỷ thác cho các đại diện nước ngoài.Sẽ không thích hợp nếu như doanh nghiệp không có lợi thế về địa điểm. Nhà xuất nhập khẩu Ưu điểm . . . bao phủ rộng.Khó khăn trong việc thiết lập chi nhánh ở mỗi quốc gia hoặc khu vực mà doanh nghiệp muốn mở rộng.Nhà nhận bản quyền không cho phép các công ty đa quốc gia sử dụng lợi nhuận của họ để tài trợ cho các nhà nhận bản quyền khác để tăng tính cạnh tranh. Nhược điểm . ít nỗ lực quản lý.Rủi ro khi chuyển giao công công nghệ (chuyển giao bí quyết công nghệ) . .Phù hợp với những doanh nghiệp thiếu vốn để phát triển những hoạt động ở nước ngoài. .Khó kiểm soát về chất lượng.

Ưu điểm: Nhược điểm: .Tiếp cận tới những hiểu biết về thị trường có thể tận dụng được những lợi thế về chi phí và địa điểm cùng với (đối thủ cạnh tranh.Khi quá trình sản xuất đã được thiết lập có thể rất khó thay đổi vì thế là giải pháp thiếu năng động. Ưu điểm Nhược điểm: . Sở hữu hoàn toàn thông qua thôn tính. Các văn phòng chi nhánh cũng cho công ty có được xuất hiện rõ ràng hơn ở các quốc gia bên ngoài. nguồn lực bổ sung. .Khó bán lại công ty sau khi mua thẳng hơn.Giảm được rủi ro bị quốc hữu hoá những trong việc kiểm soát đầu tư và những mục tiêu cùng với quan điểm về chiến lược của liên doanh.Cần có sự phối hợp ở mức độ cao.Tránh được hàng rào thương mại. thống chính trị và kinh tế). hình thức can thiệp khác của chính phủ.Xâm nhập nhanh vào thị trường nước ngoài . rủi ro cao nhất . . .Văn phòng chi nhánh là các văn phòng ở nước ngoài do các công ty quốc tế hoặc công ty đa quốc gia thiết lập. ngôn ngữ.Đánh động các nhà cạnh tranh . b.Mở rộng hoạt động quốc tế chậm do phải quản lý nhiều. .Không tạo ra năng lực tăng thêm nên không làm cho cạnh tranh căng .Không cho phép doanh nghiệp kiểm soát chặt chẽ các chi nhánh để . Liên doanh: Là việc thiết lập một doanh nghiệp bằng cách liên kết bởi hai hoặc nhiều doanh nghiệp độc lập khác nhau.Tận dụng được lợi thế về chi phí và địa điểm . Phân loại: có 2 loại sở hữu hoàn toàn . Ưu điểm: Nhược điểm: . . văn hoá. 6. Những khách hàng tiềm năng cảm thấy được bảo đảm hơn khi một doanh nghiệp có văn phòng chi nhánh ở quốc gia của họ.Kiểm soát các hoạt động tối đa ở nước ngoài .Tiềm năng lợi nhuận cao . hệ việc toàn cầu hoá chóng lại các đối thủ cạnh tranh.Nhãn hiệu và vị trí thị trường đã được thiết lập nhập .Giảm được những rủi ro của biến động tỷ giá . 31 .Bảo vệ cao nhất bí quyết công nghệ hiểu biết về thị trường . một công ty kiểm soát trực tiếp nhiều nhà quản trị chi nhánh hơn là các đại lý hoặc là các bản quyền. Là một doanh nghiệp với sở hữu 100% cổ phần.Chia sẻ chi phí đầu tư và rủi ro. Việc thiết lập liên doanh là cách phổ biến để thâm nhập thị trường mới.Rủi ro chính trị cao hối đoái. . Bởi vậy.Phải chia sẻ quyền hạn có thể dẫn đến mâu thuẫn và xung đột .Sở hữu hoàn toàn thông qua thôn tính.Thôn tính được bí quyết công nghệ.Tiết kiệm chi phí vận tải tránh được hàng rào . Bởi vậy. một công ty mà mở một văn phòng chi nhánh ở nước ngoài phải thiết lập mối kinh doanh dài hạn hơn so với làm xuất khẩu hoặc chọn đại lý độc quyền hoặc quản lý bản quyền những người biếp rất rõ thị trường.Giảm được chi phí vận chuyển.Sở hữu hoàn toàn thông qua xây dựng mới.Rủi ro trong việc kiểm soát công nghệ . . . .Có được những kỹ năng.Tạo ra năng lực tăng thêm làm cạnh tranh căng thẳng hơn đòi hỏi thương mại quản lý rất nhiều . hệ thống và nguồn nhân lực. a.Sự không ổn định về lâu dài . Sở hữu hoàn toàn thông qua xây dựng mới.Tạo được hình ảnh với nước sở tại.Khó khăn cho việc chấm dứt . .Xâm nhập chậm vì cần thời gian hình thành . văn hoá nơi hoạt động.Phải phơi bày những thông tin chiến lược cho đối tác.Bất lợi với các nhà cạnh tranh địa phương về nguồn lực vị trí và . 5. . ..Gặp những rắc rối của thôn tính và sáp .Sự ủng hộ của nước sở tại . . Việc thiết lập công ty 100% vốn có thể được thực hiện bằng hai cách: doanh nghiệp có thể xây dựng một nhà máy mới hoặc có thể thôn tính doanh nghiệp đã có sẵn và sử dụng doanh nghiệp đó để khuếch trương sản phẩm của nó tại thị trường đó. .Việc đặt các văn phòng chi nhánh đòi hỏi các công ty phải hiểu biết rõ hơn về thị trường. một số công ty chọn lựa các văn phòng chi nhánh và bản quyền. trong khi quản lý bản quyền cung cấp lối vào cộng đồng kinh doanh địa phương thì văn phòng chi nhánh duy trì sự kiểm soát của công ty đối với toàn bộ sự quản lý bản quyền của nó.Đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn nhất. Sở hữu hoàn toàn. Thực tế.Tốn nhiều chi phí và hứng chịu mọi rủi ro của việc thành lập doanh nghiệp ở nước ngoài.Được sự ủng hộ của các nước sở tại .

Tiết kiệm chi phí vận tải.Thường không đủ thời gian để kiểm tra công ty bị thôn tính .Tránh được những rủi ro biến động tỷ giá hối đoái .Những rắc rối về sự chấp nhận về mặt chính trị.Tiềm năng lợi nhuận cao .. 32 .Có ảnh hưởng cộng đồng rộng lớn . tránh được hàng rào thương mại .

các chuyên gia cho rằng.5 tỷ USD thì đến năm 2007 (sau hơn 1 năm gia nhập WTO) nhập siêu của Việt Nam là 14. Việt Nam cũng được đánh giá là một trong những thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất trên thế giới. với hình ảnh một Việt Nam phát triển năng động. tăng 21.Ban Nghiên cứu Thể chế kinh tế .9% so với năm 2008 nhưng vẫn cao hơn năm 2006 khi Việt Nam chưa vào WTO là 45.8 và 12. vì nhập siêu vẫn là vấn đề "nóng" cần được quan tâm. những chỉ số chưa đủ kết luận xu hướng hay những thay đổi đột biến. Theo Vụ Chính sách thương mại đa biên. Sau 4 năm gia nhập WTO.Viện Quản lý kinh tế Trung ương: Sau khi gia nhập WTO. hay như các dự án FDI mới chỉ phát triển theo chiều rộng và nhằm mục đích khai thác tài nguyên. thương mại Việt Nam phát triển mạnh mẽ trên cả 2 hướng xuất nhập khẩu và thương mại nội địa.5% (nếu loại trừ yếu tố giá thì tăng 12% vào năm 2009 và 14% vào năm 2010).. chứ chưa tạo ra nhiều giá trị gia tăng và tốc độ lan tỏa cho xã hội. Cùng với nó. Từ những đánh giá trên. Tuy nhiên. Vốn đầu tư nước ngoài (FDI) đổ vào Việt Nam rất nhiều. thu nhập GDP bình quân theo đầu người của người dân Việt Nam cũng đã có những sự cải thiện đáng kể.79 USD/ người.6 tỷ USD.1 tỷ USD.133. gấp 2 lần mức hơn 10 tỷ của năm 2006 và năm 2008 với con số kỷ lục 64 tỷ USD. Việt Nam đã cơ bản thoát khỏi nước có thu nhập thấp và được cộng đồng quốc tế đánh giá cao về tốc độ xóa đói giảm nghèo. Tích cực hơn so với xuất nhập khẩu là sự phát triển nhanh của thị trường nội địa.. 33 . song bên cạnh đó vẫn còn nhiều vấn đề tồn đọng cần được giải quyết như chất lượng và tính ổn định trong các văn bản pháp luật.1% so với năm 2007. nhiều tập đoàn bán lẻ trên thế giới đã đặt chân đến Việt Nam mang theo những thương hiệu nổi tiếng trên thế giới. kết quả này chưa được như những mong muốn và kỳ vọng trước đó. những mặt "được" và "chưa được" từ WTO cũng đã bắt đầu bộc lộ. Ở góc độ thể chế. Mức lưu chuyển hàng hoá bán lẻ và dịch vụ của Việt Nam từ năm 2006-2008 đã tăng 25%/ năm. các chuyên gia nhận định. tạo ra một nguồn cung hàng hóa phong phú. Phân phối. sau khi gia nhập WTO. năm 2009 và 2010 mặc dù đã có nhiều biện pháp kiềm chế nhập siêu nhưng kết quả nhập siêu vẫn lần lượt là 12. Việt Nam cũng có những cải cách thủ tục hành chính thông qua đề án 30 nhằm giảm thiểu các thủ tục hành chính. tiêu biểu nhất là năm 2007 đạt 20.7 tỷ USD. có tốc độ tăng trưởng GDP nhiều năm liền luôn ở mức cao.2 tỷ USD và năm 2008 con số này đã là 18 tỷ USD.Câu 11: Việt Nam sau 5 năm gia nhập WTO ( 4 năm) Trả lời: 4 năm sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO). nếu thâm hụt thương mại tiếp tục diễn ra trong nhiều năm liền sẽ kéo theo việc dịch chuyển ngoại tệ ra nước ngoài và gây ra những khó khăn cho việc thanh toán và tiêu dùng. tăng 29. Năm 2009 và 2010 là 2 năm có nhiều khó khăn do tác động khủng hoảng tài chính toàn cầu. nhưng điều lớn nhất Việt Nam thu được là những chính sách mở cửa cải cách. chỉ có duy nhất một năm (2007) là thuận lợi. Tuy nhiên. Năm 2009. minh bạch. thì 3 năm chịu tác động của khủng hoảng tài chính toàn cầu (từ năm 2008. thế giới nhìn Việt Nam như một "miền đất hứa". mức độ "hấp thụ" nguồn vốn FDI này lại chưa được như mong muốn và vẫn còn quá nhiều vấn đề cần phải bàn xoay quanh câu chuyện thu hút FDI tại Việt Nam..nay). Số liệu từ Viện Quản lý Kinh tế Trung ương đưa ra đầu tháng 4/2011 cho thấy. tiếp đó năm 2008 xuất khẩu đạt 62. Cụ thể.37 USD/ người vào năm 2006 đến năm 2010 đã là 1. việc phân bổ nguồn vốn vào các lĩnh vực không đều. Từ 704. Cụ thể.. cao nhất trong các ngành dịch vụ. tuy nhiên. đáp ứng tối đa nhu cầu mua sắm của người dân.bán lẻ đóng góp khoảng 14% GDP. Mặc dù bản chất thâm hụt thương mại là không xấu.8% và năm 2010 nhờ giá nhiều nhóm mặt hàng và nhu cầu thế giới tăng trở lại nên xuất khẩu của Việt Nam lại tiếp tục tăng trưởng 26. nhưng theo số liệu thống kê từ Tổng cục Thống kê (Bộ Kế hoạch và Đầu tư) doanh số bán lẻ hàng hoá và doanh thu dịch vụ tiêu dùng của Việt Nam vẫn tăng lần lượt là 18. sử dụng hơn 5 triệu lao động.Viện phó Viện Quản lý Kinh tế Trung ương tại Hội thảo công bố Tác động Hội nhập kinh tế quốc tế vừa diễn ra tại TP Hồ Chí Minh: Từ khi gia nhập WTO. cao hơn mức 18.6 tỷ USD.9% so với năm 2006. chịu tác động từ khủng hoảng tài chính thế giới. giảm 8. khung pháp lý của Việt Nam đã có những chuyển biến tích cực. chuyển dịch từ đơn lựa chọn sang đa lựa chọn.. Tuy nhiên.6% và 24. xuất khẩu của Việt Nam đạt 57. Thương mại tiêu dùng có sự chuyển dịch cơ cấu truyền thống sang hiện đại. năm 2007 xuất khẩu của Việt Nam đạt 48. Về đầu tư. cũng theo số liệu từ Viện Quản lý Kinh tế Trung ương đưa cho thấy.3 tỷ USD. môi trường kinh doanh được phát triển minh bạch và bình đẳng hơn. theo TS Nguyễn Trí Thành.4%.Bộ Công Thương cho rằng: Từ khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO. nếu như năm 2006 Việt Nam chỉ nhập siêu 5. nó phụ thuộc vào tác động của xuất hay nhập đóng vai trò như thế nào đối với tăng trưởng và phát triển kinh tế..3%/ năm của giai đoạn 2001-2005. Về thương mại. sau 4 năm gia nhập WTO. theo bà Trần Thị Hạnh. Bộ Công Thương: Kể từ sau khi gia nhập WTO. Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế quốc tế . dịch vụ phân phối tại Việt Nam đã đạt được mức tăng trưởng đáng kể.

Đây là yếu tố giúp Việt Nam nhìn rõ vị thế cũng như những yếu kém của mình. không theo đuổi tăng trưởng cao bằng mọi giá để thành công bền vững trong lộ trình hội nhập tiếp theo. 34 ./.

You're Reading a Free Preview

Tải về
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->