Nhận diện những bất ổn của thương hiệu Trung Nguyên

VNECONOMY cập nhật: 19/10/2005

Trung Nguyên đã thực hiện một cuộc
xâm nhập thị trường ngoạn mục nhất
trong lịch sử xây dựng thương hiệu
Việt Nam.
Có thể nói, cà phê Trung Nguyên là một thành công kỳ diệu của xây
dựng thương hiệu tại Việt Nam trong thời gian qua. Chỉ trong vòng 5
năm, từ một xưởng sản xuất nhỏ tại Buôn Ma Thuột, Trung Nguyên đã
có mặt tại mọi miền đất nước.

Chiến lược nhượng quyền thương hiệu (franchising) đã chứng tỏ uy lực khủng khiếp của mình: hàng loạt quán
cafe với biển hiệu “Trung Nguyên” mọc lên như nấm ở khắp nơi. Chỉ riêng tại “thánh địa” Tp.HCM, hiện nay
đã có hàng trăm quán.

Và slogan “Khơi nguồn sáng tạo” đã trở nên quen thuộc không chỉ với những người làm trong các lĩnh vực
liên quan đến sáng tạo.

Song tất cả những điều đó dường như đang dần trở thành quá khứ.

Nếu tình hình không được cải thiện một cách tích cực, có thể cũng chỉ trong vòng 5 năm nữa, cái tên “Trung
Nguyên” sẽ chỉ còn là một ví dụ ngọt ngào (và cay đắng) trong các bài giảng về quản lý thương hiệu. Và điều
này là hoàn toàn có cơ sở.

Thứ nhất, trong thành công của thương hiệu “Trung Nguyên”, công tác quan hệ công chúng (PR - Public
Relations) đóng vai trò quyết định. Trong những năm đầu thành lập, có rất nhiều bài viết, phóng sự... về “hiện
tượng cafe” này và hầu như 100% các bài viết đều mang nội dung tích cực. Có thể nói, chính PR đã tạo nên
cơn sốt Trung Nguyên.

Như chúng ta biết, trong việc xây dựng một thương hiệu mới, sự ủng hộ của các phương tiện thông tin đại
chúng có ý nghĩa cực kỳ to lớn. Trong thời đại hiện nay, số lượng quảng cáo nhiều đến mức đang làm cho
quảng cáo trở thành một khái niệm gây phản cảm cho người tiêu dùng (mặc dù Việt Nam vẫn là một trong
những quốc gia có mức chi phí quảng cáo tính trên đầu người thuộc loại thấp). Ý nghĩ đầu tiên khi bạn xem
một đoạn phim quảng cáo là gì? Đúng rồi, “quảng cáo ấy mà...”.

Và trong bối cảnh đó, người tiêu dùng có xu hướng tin theo “công luận”. PR trở thành cầu nối trực tiếp đến
lòng tin của người tiêu dùng. Và không có gì đáng ngạc nhiên khi chỉ trong một thời gian ngắn, Trung Nguyên
đã chiếm được cảm tình của người tiêu dùng, và cùng với lòng tin đó là uy tín của thương hiệu, là tăng trưởng
của doanh thu... Trung Nguyên đã thực hiện một cuộc xâm nhập thị trường ngoạn mục nhất trong lịch sử xây
dựng thương hiệu Việt Nam.

Song điều gì đã thu hút sự quan tâm của giới báo chí đến Trung Nguyên như vậy? Có thể liệt kê không dưới
một chục lý do, từ màu đỏ bazan của vùng đất cao nguyên đến âm điệu du dương của slogan “khơi nguồn sáng
tạo”, từ kinh nghiệm quản lý của Ban giám đốc Trung Nguyên đến bí mật của kỹ thuật rang xay cafe... Song
nguyên nhân trực tiếp và rõ ràng nhất dẫn đến sự quan tâm của báo chí chính là tính hiện tượng của Trung
Nguyên.

Những năm đó, thị trường cafe Việt Nam (đặc biệt là tại các tỉnh, thành phố phía Nam) hầu như là bỏ ngỏ,
trong khi “uống cafe” đã không chỉ đơn thuần là nhu cầu giải khát, thậm chí không đơn thuần là thưởng thức.
“Uống cafe” có thể coi là một nét văn hóa mang đậm đà bản sắc của người Nam Bộ. Các quán cafe là điểm
hẹn thường xuyên của nhiều tầng lớp: từ sinh viên, học sinh tới cán bộ công chức, từ công nhân lao động tới
giới văn nghệ sĩ...
Điều đáng nói là, trong giai đoạn đó, các quán cafe chủ yếu mang tính chất gia đình, nguồn cung cấp không rõ
ràng, không mang tính hệ thống và hầu như không có chiến lược phát triển dài hạn.
Và đó chính là cơ hội của Trung Nguyên: Trung Nguyên là thương hiệu Việt Nam đầu tiên được xây dựng và
quản lý một cách bài bản trên thị trường cafe Việt Nam. Trung Nguyên là thương hiệu Việt Nam đầu tiên thực
hiện chiến lược nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam và vươn ra thế giới.

Chính hai chữ đầu tiên đó đã tạo nên cơn sốt các bài viết về Trung Nguyên. Song đó là chuyện của mấy năm
trước.

Giờ đây, mối quan tâm của báo chí đối với Trung Nguyên đang ngày một nhạt đi, đơn giản bởi hai chữ “Trung
Nguyên” đã trở nên quen thuộc. Khi sự quen thuộc xuất hiện, cũng là lúc tính hiện tượng không còn. Cơn sốt
đã hạ nhiệt. PR chỉ có thể là que diêm làm bùng cháy, chứ không phải là hòn than để duy trì ngọn lửa thương
hiệu.

Nếu như chỉ trong 6 tháng cuối năm 2003, đã có trên 30 tin, bài về Trung Nguyên trên các báo, thì trong năm
2004, con số này giảm đi gần một nửa. Tức là còn khoảng 15 bài, và hơn một nửa trong số đó là viết về Tổng
giám đốc của Trung Nguyên khi ông đoạt giải Doanh nhân xuất sắc ASEAN. Chúng tôi không có con số thống
kê các bài viết về Trung Nguyên trong năm 2005, song nói chung là xu hướng tiếp tục giảm (bạn có nhớ lần
cuối cùng đọc bài viết về Trung Nguyên là khi nào không?).

Rõ ràng là cánh buồm thương hiệu Trung Nguyên đang rất cần luồng gió marketing mới.

Thứ hai, Trung Nguyên đang trở nên không đồng nhất. Về nhiều mặt.

Có thể thấy rõ sự khác nhau về giá cả, chất lượng cafe và cả cung cách phục vụ tại các quán Trung Nguyên.
Mức độ đầu tư cho bài trí không gian cũng có sự chênh lệch rất lớn.

Với 14.000 đồng, bạn có thể tới một quán rộng rãi, mát mẻ, trang trí theo phong cách núi rừng, nhạc nhẹ
nhàng và người phục vụ trong trang phục Tây Nguyên sẽ mang tới cho bạn một ly “số 4” (chẳng nhẽ không
thể đặt được một cái tên “ngon lành” hơn?) thơm lừng.

Với 10.000 đồng, bạn vẫn có được ly “số 4” đó tại một quán nhỏ hơn, chật hơn và nhiều khói thuốc hơn. Hình
ảnh Tây Nguyên ở đây được thu gọn trong một vài bài hát hoặc ảnh treo tường.

Thậm chí “chỉ” với 7.000 đồng, bạn vẫn thưởng thức được ly cafe yêu thích tại một quán Trung Nguyên “bình
dân”, với những chiếc ghế nhựa khác màu. Chỉ có điều là người phục vụ hình như không vui vẻ lắm, ly cafe
hình như hơi nhạt hơn, và thường thì những cố gắng để tìm thấy nét văn hoá Tây Nguyên của bạn ở đây sẽ
không mang lại kết quả.

Cả ba quán trên đều nằm tại Sài Gòn!

Có hai lý do chính để giải thích sự chênh lệch trên.

Một là: Trung Nguyên đang sử dụng chiến lược khác biệt hóa về giá, nói nôm na là “khách nào giá ấy”. Mục
tiêu của chiến lược này là tối đa hóa lợi nhuận. Song điều này có vẻ như không ổn lắm trong franchising. Hơn
nữa, chiến lược này khá nguy hiểm đối với một thị trường quá bé như Sài Gòn.

Hai là: Đây là hậu quả của một chiến dịch franchising ồ ạt, khi chất lượng nằm ngoài tầm kiểm soát. Lý do
này có vẻ logic hơn. Đơn giản là Trung Nguyên đã không thể kiểm soát được hết các đối tác thuê thương hiệu.
Và điều tất yếu là các quán Trung Nguyên này “mạnh ai nấy làm”. Ngoài sự chênh lệch trên có thể kể đến sự
khác nhau giữa đồ ăn (có nhầm lẫn không nhỉ?) tại các quán này. Đa dạng và phong phú. Như trí tưởng tượng
của các chủ quán. Và chất lượng đồ ăn cũng một trời một vực. Bạn hoàn toàn có thể hài lòng với một đĩa
khoai tây chiên tại quán Trung Nguyên trên đường B.T.X., và chắc chắn là bạn sẽ không thể ăn nổi cũng món
khoai tây chiên đó tại một quán Trung Nguyên khác ngay trung tâm Quận 1, Tp.HCM.

Sự chênh lệch trên gây tác hại rất lớn cho quá trình định vị hình ảnh Trung Nguyên trong tâm trí khách hàng.
Lý do thật đơn giản, trong một bối cảnh “nhộn nhạo” như vậy, khi nhắc đến Trung Nguyên, người ta sẽ không
chỉ nghĩ đến cafe (rẻ và đắt), mà còn nghĩ đến khoai tây chiên (ngon và không ngon), đến mì Thái (ăn được và
không ăn được), đến bánh mì opla (giòn và ỉu), đến bò kho (nạc và mỡ), thậm chí đến toilet (sạch và không
sạch)...

Nếu không có biện pháp tích cực, hai “mầm bệnh” trên sẽ đánh gục một thương hiệu, cho dù đó là thương hiệu
khoẻ mạnh như Trung Nguyên. Vấn đề chỉ là thời gian.

Vậy thì đâu là phương thuốc cho thương hiệu Trung Nguyên? Thiển nghĩ, khi đã biết được “bệnh” thì việc “kê
toa - bốc thuốc” cũng không phải quá phức tạp.

Chúc cho Trung Nguyên mãi là niềm tự hào của thương hiệu Việt.
TS. Đặng Vũ Thành (Đầu tư)

Samsung: Tạo ra tương lai, không chờ nó đến

VNECONOMY cập nhật: 13/10/2005

Samsung Electronics đã qua mặt Tòa nhà VIP (viết tắt của Value Innovation Program: Chương trình
Sony cả về doanh thu và lợi nhuận để
trở thành công ty điện tử gia dụng số Cải tiến giá trị) là một khu nhà năm tầng khiêm tốn nằm trong khu
một toàn cầu. phức hợp công nghiệp đồ sộ của Samsung ở Suwon, Hàn Quốc. Tuy
nhiên, đây lại là cơ quan đầu não của các chương trình cải tiến sản
phẩm của tập đoàn Samsung.

Hiện nay, các nhà nghiên cứu, kỹ sư, giám đốc sản phẩm của Samsung Electronics đang triển khai hàng loạt
dự án được đặt tên khác nhau tại tòa nhà VIP. Có dự án được hoàn tất trong vòng một tháng, một số khác kéo
dài đến cả năm.

Và các dự án đều có mục tiêu khá khác nhau. Nhóm thực hiện dự án mang tên Rocky đặt ra mục tiêu hạ mức
chi phí vật liệu của một loại máy in mới xuống 30%. Nhóm dự án Rapido thì đang phấn đấu giảm bớt 25% số
bước cần thiết để sản xuất một loại máy quay video xách tay. Dự án Core lại tìm cách làm giảm bề dày của
các loại tivi đèn hình thông thường.

Nơi sáng tạo tương lai

Tòa nhà VIP là một địa chỉ truyền thống của Samsung Electronics. Trước kia, đã từng có lúc một giám đốc
bộ phận của công ty phải viết thư cho các bà vợ của các nhà nghiên cứu, xác nhận các ông chồng không về
nhà do phải làm việc và ngủ qua đêm ngay tại chỗ.

Hiện nay, thành viên các nhóm nghiên cứu được phép về nhà sau giờ làm việc, nhưng cũng có nhiều người
quyết tâm bám trụ ở đây cho đến khi giải quyết được những vấn đề đặt ra. Tòa nhà này mở cửa và hoạt động
24 giờ mỗi ngày, bảy ngày mỗi tuần.

Theo Kyung-Han Jung, một trong những người quản lý tòa nhà VIP, 70-80% chất lượng, chi phí, thời gian
giao hàng được xác định ngay từ những giai đoạn đầu tiên của quá trình phát triển sản phẩm. Và nỗi ám ảnh
của Samsung Electronics về việc cắt giảm chi phí và tăng tính phức tạp trong quy trình thiết kế là một trong
những lý do giúp công ty có chi phí sản xuất hạ hơn, mức lãi cao hơn, thời gian đưa sản phẩm mới ra thị
trường nhanh hơn và sản phẩm được cải tiến thường xuyên hơn.

Tòa nhà VIP cũng là hiện thân của nền văn hóa công ty dám nghĩ dám làm, thậm chí chấp nhận cả sự hoang
tưởng. Đây là nơi nhận được sự khuyến khích, ủng hộ thường xuyên của ông Jong-Yong Yun, Tổng giám đốc
kiêm Phó chủ tịch Samsung Electronics. Ông cho rằng, điều cốt lõi của một công ty điện tử là công nghệ, và
một công ty không thể tồn tại nếu không có khả năng phát triển sản phẩm một cách độc lập.

Ông nói: “Bạn không thể dự đoán tương lai rồi ngồi chờ nó đến. Bạn phải tạo ra tương lai”.

Tiếp tục thành công

Samsung Electronics đã đạt nhiều thành công đáng nể. Từ một nhà sản xuất tivi đen trắng giá rẻ cách đây vài
thập niên, công ty đã vươn lên thành một doanh nghiệp tầm cỡ có tốc độ đổi mới nhanh nhất, được khâm
phục nhất và có mức lãi cao nhất trong ngành công nghiệp bán dẫn và điện tử gia dụng. Năm ngoái, công ty
đã lãi hơn 9 tỉ Đôla Mỹ trong tổng doanh thu gần 72 tỉ Đôla Mỹ.

Samsung Electronics đã qua mặt Sony cả về doanh thu và lợi nhuận để trở thành công ty điện tử gia dụng số
một toàn cầu. Hiện nay, Samsung Electronics là nhà sản xuất hàng đầu thế giới về tám loại sản phẩm, bao
gồm các bộ vi mạch nhớ, màn hình phẳng LCD, tivi màu, điện thoại di động CDMA. Công ty cũng đang
chạy đua với Motorola để giành vị trí thứ hai thế giới về điện thoại di động, sau Nokia.

Mục tiêu của công ty là tăng gấp đôi số loại sản phẩm hàng đầu thế giới trong vòng ba năm tới, và tăng lên
gấp ba lần trong vòng năm năm. Danh sách sản phẩm mới của Samsung Electronics được cập nhật đến chóng
mặt. Trong những tháng gần đây, công ty đã tung ra thị trường loại điện thoại màn hình kỹ thuật số độ phân
giải cao, màn hình phẳng LCD 82 inch, màn hình tivi tinh thể lỏng lớn với độ phân giải cao. Năm ngoái, số
bằng sáng chế độc quyền của công ty đăng ký ở Mỹ lên đến con số 1.600, nhiều hơn Intel.

Trung thành với triết lý quản trị của mình, ông Jong-Yong Yun đang đổ tiền vào công tác nghiên cứu và phát
triển cũng như thiết kế sản phẩm. Năm ngoái, chi phí cho công tác này hết gần 6 tỉ đô la Mỹ, chiếm khoảng
8,3% tổng doanh thu; năm nay dự kiến tăng hơn 9%.

Mới đây, công ty đã thông báo sẽ chi 24 tỉ Đôla Mỹ cho các dây chuyền sản xuất bán dẫn mới từ nay đến
năm 2010, và 10 tỉ Đôla Mỹ cho lĩnh vực LCD trong vòng mười năm tới. Không một công ty kỹ thuật nào,
kể cả Intel, Microsoft hay Sony, lại có tỷ lệ chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển tính trên doanh thu cao như
thế.

Hiện nay, Samsung Electronics sử dụng hơn 27.000 nhà nghiên cứu, chiếm khoảng 40% toàn bộ lực lượng
lao động toàn cầu của công ty, trong đó có khoảng 2.400 tiến sĩ và 8.600 thạc sĩ. Những người này làm việc
trong 17 trung tâm nghiên cứu và phát triển tại nhiều nơi trên thế giới. Công ty còn có 550 nhà thiết kế, hoạt
động tại hơn một chục trung tâm thiết kế trên thế giới.

Không tự mãn

Nhưng nghiên cứu và phát triển chỉ là sự mơ mộng tốn kém nếu công ty không thể đưa công nghệ ra thị
trường dưới các hình thức mà khách hàng mong muốn. Trước khi tiến hành tái tổ chức vào giữa thập niên
1990, Samsung Electronics đã có thời gian tự hài lòng với việc mô phỏng không chỉ về mặt kỹ thuật mà cả về
kiểu dáng công nghiệp của các đối thủ cạnh tranh.

Quan điểm đó đã cho ra đời những sản phẩm tẻ nhạt, không có gì nổi bật và không phân biệt được với những
sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu trường hợp Sony, các nhà điều hành của Samsung
Electronics đã xác định ba yếu tố sống còn của một công ty hàng đầu trên quy mô toàn cầu là công nghệ,
thiết kế và tiếp thị nhãn hiệu. Những yếu tố này đã trở thành ba ngôi sao dẫn đường mới của Samsung
Electronics.

Để giữ vị trí hàng đầu trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng, Samsung Electronics cũng cần phát triển những sản
phẩm đột phá, những nhãn hiệu “đinh” của chính mình, kiểu như iPod của Apple hay Trinitron của Sony.
Công ty đang nhắm vào những lĩnh vực có thể tạo ra đột phá trong giai đoạn kế tiếp của thế giới kỹ thuật số.
Đó là công nghệ nano, hệ thống không dây, các loại màn hình mới tốt hơn, rẻ hơn, ít tốn năng lượng hơn các
loại màn hình LCD và tinh thể lỏng hiện nay.

Như vậy, Tổng giám đốc Jong-Yong Yun, một kỹ sư uyên bác 61 tuổi, thích đọc lịch sử và triết học, sẽ không
có thời gian để ngủ quên trên chiến thắng. Trong thực tế, ông luôn chống lại sự kiêu ngạo và tự mãn đã từng
khiến cho công ty rơi vào khủng hoảng cuối thập kỷ 1990. Trong thư gửi nhân viên hàng tháng, ông đã kiên
trì cảnh báo rằng công ty có thể lại bị khủng hoảng. “Chúng ta đang đứng giữa ngã ba đường, hoặc trở thành
một đầu tàu ở quy mô toàn cầu, hoặc là một kẻ thất bại hoàn toàn”, ông nói.

Những cảnh báo bền bỉ của Yun là có cơ sở. Mặc dù vừa trải qua một năm làm ăn thắng lợi với mức lợi
nhuận kỷ lục, công ty của ông vẫn phải chuẩn bị đối đầu với những dự báo không vui. Hầu hết các sản phẩm
chủ yếu của công ty đều bị xuống giá. Lợi nhuận và mức độ tăng trưởng thị trường điện thoại di động cũng
đang giảm xuống.

Một mối quan tâm khác là Trung Quốc, vừa là thị trường tiềm năng lớn nhất, vừa là mối đe dọa cạnh tranh
lớn nhất đối với Samsung Electronics. Mỗi nhân viên của công ty đều biết rõ, một ngày không xa nữa, người
Trung Quốc sẽ tự thiết kế và sản xuất những bộ vi mạch nhớ và màn hình LCD. Do đó, cách duy nhất để
cạnh tranh với người khổng lồ này là phải đi đầu trong cải tiến sản phẩm.
Theo TBKTSG

Quảng cáo có thể trung thực chăng?

VNECONOMY cập nhật: 15/10/2005

Một khi sản phẩm hoặc dịch vụ đã

“Đi buôn nói ngay không bằng đi cày nói dối” - câu thành
gây thất vọng cho người tiêu dùng thì
ngữ dân gian này có lẽ không được công bằng cho lắm nhưng
việc giải quyết hậu quả là cực kỳ khó.
lại rất đáng để cho các nhà kinh doanh phải suy nghĩ, bởi lẽ
doanh nghiệp phải thường xuyên “nói” với khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của mình.

Quảng cáo, với tư cách là những tuyên bố, những cam kết của doanh nghiệp với người tiêu dùng,
rất đáng được chúng ta suy xét kỹ lưỡng về nội dung nhưng tiếc rằng lại thường bị coi nhẹ. Nhà
quảng cáo thường chú trọng nhiều hơn đến hình thức. Mâu thuẫn giữa quảng cáo và thực tế là một
trong những nguyên nhân khiến cho nhiều sản phẩm tàn lụi trên thị trường.

Cũng xin trích dẫn một ví dụ về vấn đề này: phần lớn những người làm quảng cáo chuyên nghiệp
có lẽ đều đã đọc qua cuốn “22 quy luật bất biến của marketing” (22 Immutable Laws of Marketing)
của hai tác gia nổi danh là Al Ries và Jack Trout. Tuy nhiên, có lẽ rất ít người đọc quy luật thứ 23 in
ở trang bìa cuối của bản tiếng Anh - đó là Quy luật Trung thực (Law of Candor).

Đại ý, nếu sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn không đáp ứng được những mong đợi mà quảng cáo đã
tạo ra trong đầu khách hàng thì sớm muộn sản phẩm đó sẽ thất bại vì đối thủ cạnh tranh luôn biết
phải làm gì với sai lầm của bạn. Có thể nói các công ty lớn trên thế giới phát triển được như vậy là
nhờ lòng tin mà họ có được nơi khách hàng.
Những hậu quả của quảng cáo “thiếu trung thực” là: khách hàng cảm thấy mình bị lừa và, hoặc ồn
ào hoặc lẳng lặng, từ bỏ, quay lưng lại với sản phẩm. Quá trình này thường không diễn ra “tắp lự”
mà từ từ khiến doanh nghiệp khó nhận ra ngay. Câu chuyện không chỉ dừng ở đây mà nó còn được
ghi dấu trong tâm trí họ, nó được tổng kết thành một “bài học” - bài học này chính là liều thuốc độc
tiêu diệt thương hiệu đã được quảng cáo kia đồng thời được dùng làm “nền” để khách hàng xem xét
thương hiệu của đối thủ, nếu thương hiệu của đối thủ không mắc phải lỗi tương tự thì thương hiệu
đó sẽ được nâng cao hơn, tô đậm hơn trong nhận thức khách hàng mà không phải tốn một xu quảng
cáo nào - đây chính là tình trạng của nhiều thương hiệu nội địa trong tương quan với các thương
hiệu quốc tế có uy tín.

Không ai nghĩ rằng chúng ta nên quảng cáo kiểu đơn điệu và “khiêm tốn” cho các sản phẩm của
mình, nhưng doanh nghiệp cần cân nhắc thận trọng trước khi đưa thông điệp ra thị trường, bởi lẽ
chúng ta không có cơ hội thứ hai để “sửa lỗi” đã gây ra trong tâm trí khách hàng về sản phẩm, dịch
vụ của mình. Một khi sản phẩm hoặc dịch vụ đã gây thất vọng cho người tiêu dùng thì việc giải
quyết hậu quả là cực kỳ khó, trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh tự do thì các chuyên viên còn
cho là bất khả thi. (Đây là một lý do ra đời chiến lược “đa thương hiệu”, khi một thương hiệu nào
đó có “vấn đề” thì thay vì sửa lỗi, người ta loại nó luôn không luyến tiếc và đưa thương hiệu mới ra
thị trường, nhờ đó uy tín của doanh nghiệp không bị ảnh hưởng nhiều).

Thực tế cho thấy “phản quảng cáo” - tức là công khai một điểm yếu “vô hại” của sản phẩm để
ngầm khẳng định một ưu điểm của sản phẩm đó là một chiến lược đã được đưa vào sách giáo khoa.
Tuy nhiên, chiến lược “thuốc đắng” (một nhược điểm) - “giã tật” (ưu điểm đi kèm) này cần phải
cực kỳ sáng tạo và cao tay thì mới có hiệu quả tốt. Kiểu quảng cáo này có sức mạnh ở chỗ nó khiến
người tiêu dùng dễ dàng tin vào chủ thương hiệu (chứ không phải là sản phẩm) và theo đó có thể dễ
dàng chấp nhận sản phẩm. Những sản phẩm thuộc hàng xa xỉ thường lấy nhược (giá cực cao) làm
ưu (khẳng định chất lượng hoặc đẳng cấp). Hiện chưa thấy thương hiệu Việt Nam nào dám “chơi
thử” kiểu này.

Việc chúng ta nên làm là phải tìm được những khác biệt vượt trội so với đối thủ - việc tìm kiếm này
nói chung không phụ thuộc vào phương diện kỹ thuật của sản phẩm như nhiều người nghĩ mà lại
tùy thuộc vào những mong đợi thầm kín của khách hàng tiềm năng về sản phẩm đó. Cụ thể hơn, sự
khác biệt có tìm ra được hay không phụ thuộc nhiều vào mức độ hiểu biết khách hàng của nhà kinh
doanh và khả năng sáng tạo linh hoạt của người thực hiện quảng cáo (tức là người tạo ra quảng cáo
cho sự khác biệt đó). Khác biệt này có thể không phải là độc nhất nhưng phải có thực.

Ví dụ: có nhiều công ty bán áo sơ mi chất lượng cao nhưng công ty của bạn có khác biệt là sản
phẩm chỉ dùng vải 100% cotton mà không có pha sợi tổng hợp thì bạn cần tập trung mạnh để quảng
cáo về những lợi điểm của loại áo này và thực hiện thật tốt các cam kết đã được quảng cáo. Đối thủ
cũng có thể có loại áo như vậy nhưng bạn là người “chuyên nghiệp” và bạn có thể dùng đặc tính
này để cạnh tranh mà không cần phải quảng cáo quá rườm rà.

Các sản phẩm Việt Nam không phải là không có những cơ hội, là lúc này vấn đề chất lượng cũng
không phải là không thể giải quyết được. Điều đáng tiếc là đa phần các thương hiệu của chúng ta lại
đang được quảng cáo theo những cách thức tài tử, sáo mòn, thiếu sáng tạo và gần đây do thị trường
ngày một đông đúc, quảng cáo nói chung ngày một ồn ã nên chúng ta có khuynh hướng thổi phồng
quá mức, dùng những thông điệp quá kêu, thậm chí những cách thức thiếu trung thực để “câu kéo”
khách hàng.

Kết cục của cách quảng cáo thiếu bài bản, thiếu chuyên nghiệp là đại đa số các thương hiệu của
chúng ta mới chỉ dừng lại ở chỗ “được người đời biết đến” chứ chưa có “cá tính” đi kèm - bởi lẽ
những thông điệp, những cam kết để tạo ra “cá tính” luôn bị khách hàng lẳng lặng “trừ phần trăm”
 mà không bao giờ nói thẳng với doanh nghiệp. Có lẽ đây là nguyên nhân khiến khi gặp đối thủ
chuyên nghiệp là thương hiệu của ta lập tức có vấn đề, không thể chống đỡ rồi bị thôn tính hoặc dần
mai một.
Tạ Túc (TBKTSG)

Không để mất thị phần!

VNECONOMY cập nhật: 20/10/2005

Đa số công ty phản ứng quá sớm Không cần biết nền kinh tế biến động như thế nào, một ngành công
hoặc quá trễ đối với kẻ xâm nhập thị
phần. nghiệp cụ thể biến đổi ra sao, hoặc đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ đến
mức nào, một công ty luôn phải bảo vệ thị trường trước đối thủ cạnh
tranh.

Trong thực tế, có quá nhiều người quản lý lựa chọn đánh đổi thị phần cho mục đích ngắn hạn. Lý do của họ có
thể là: “Đối thủ X rất nhỏ, tôi không quan tâm” hoặc “Vấn đề tài chính trong thời điểm này là cấp thiết hơn một
khoản thị phần nhỏ bị mất”. Những nhà quản lý này thường thất bại trong cuộc chiến với đối thủ cạnh tranh. Và
họ luôn giảm chất lượng sản phẩm từng chút, từng chút một để tăng lợi nhuận. Họ đánh đổi lợi ích trước mắt
cho những tổn hại lâu dài.

Sau những năm làm việc tại Unilever, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, tôi rút ra được bài học kinh
nghiệm: “Nếu hai đối thủ cạnh tranh có thị phần gần ngang bằng nhau, đối thủ nào tăng thị phần có thể giành
sự khác biệt cả về doanh số và chi phí. Và điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ”.

Người dẫn đầu thị trường sẽ còn có nhiều lợi thế hơn nữa nếu họ hiểu đối thủ cạnh tranh của mình, hiểu cơ cấu
chi phí và khách hàng của họ, tiếp tục đầu tư giữ vững lợi thế cạnh tranh bằng cách cải tiến công nghệ, làm cho
sản phẩm có chức năng mạnh hơn, lợi ích tốt hơn và luôn phản ứng nhanh với những mối đe dọa bị xâm phạm
thị phần bởi đối thủ.

Chiến lược dở nhất là cứ để yên, chờ xem đối thủ cạnh tranh sẽ làm thế nào, chờ xem ý tưởng mới của họ có
thành công không; chờ xem chiến lược giá thấp của họ có giành được thị phần không.

Phản ứng nhanh là vũ khí cạnh tranh lợi hại nhất!

Nắm lấy thời cơ, mở rộng thị phần

Quá trình gắn bó với người tiêu dùng sẽ đưa chúng ta tới sự tin tưởng về sức mạnh của việc giành thị phần,
định nghĩa thị trường thích hợp cho người tiêu dùng, và phản ứng sớm với những mối đe dọa bị chiếm thị phần.
Phân tích từ rất nhiều doanh nghiệp, trong ba năm qua, chúng tôi rút ra bốn bài học dưới đây:

1. Thị phần là thước đo thị trường quan trọng nhất. Dẫn đầu về thị phần sẽ đem lại thế chủ động, giành vị trí
hàng đầu trong tâm trí người tiêu dùng và giành phần lớn lợi nhuận.

2. Tình trạng không ngã ngũ về thị phần (thế cân bằng không bị phá vỡ) là một cạm bẫy của cạnh tranh.

3. Để tiến hành cuộc chiến thay đổi vị trí dẫn đầu cần tìm kiếm những hiểu biết mới về người tiêu dùng: liên
tục sáng tạo, hiểu biết về ngành hàng, cấu trúc của lợi thế cạnh tranh, may mắn, tốc độ và can đảm. Duy trì vị
trí đứng đầu có nghĩa là không bao giờ ngủ quên trong chiến thắng.
4. Đa số công ty phản ứng quá sớm hoặc quá trễ đối với kẻ xâm nhập. Kết quả là việc giành lại thị phần sẽ đòi
hỏi chi phí cao mà hiệu quả thấp.

Lợi ích của việc tạo ra và giữ vị thế dẫn đầu thị phần cho phép công ty duy trì thế tấn công - một tình trạng hợp
lực giữa sức mạnh kinh tế công ty và sự hiểu biết về ngành hàng mà mình kinh doanh làm cho đối thủ khó đuổi
kịp. Hơn nữa, vị trí dẫn đầu còn có lợi thế về quy mô sản xuất giảm giá thành, tranh thủ nguồn nguyên vật liệu
với giá hạ, chiếm giữ phân phối, gia tăng bán hàng, đẩy mạnh khuyến mãi.

Công ty sẽ lãnh hậu quả khi không thể giữ vững được thị phần. Mọi thứ trở nên đắt đỏ, mất lợi thế cạnh tranh
về giá cả, về phân phối, về khuyến mãi... nên không có nhiều “vũ khí lựa chọn” cho cuộc chiến về lâu về dài.

Một ví dụ dưới đây sẽ minh họa cho việc chiến đấu không khoan nhượng để bảo vệ thị phần. Năm 2002, thị
trường chứng kiến cuộc chiến một mất một còn giữa hai thương hiệu bột giặt OMO và Tide. Tide là bên khởi
động cuộc chiến với việc giảm giá bán 20%. Ngay lập tức doanh số của Tide tăng vọt.

Không chịu ngồi yên, OMO lập tức giảm giá xuống 20%. Tide cắt tiếp 15% giá bán, đồng thời thanh toán bù
giá cho toàn bộ lượng hàng thị trường đã nhập về đợt trước. Lần này OMO không chịu ngồi yên, họ giảm giá
lần hai và đẩy mạnh việc khóa công suất sản xuất của đối thủ bằng các hợp đồng gia công bột giặt độc quyền
với các tháp phun sấy bột giặt trên toàn quốc.

Cuộc chiến ngã ngũ, giá cả trở về như cũ và thị phần của OMO vẫn giữ vững. Còn nhiều ví dụ khác, chẳng hạn
cách Dutch Lady bảo vệ thị phần trước sức tấn công của Vinamilk và NutiFood; cách bia Tiger khuyến mãi và
dùng lợi thế về phân phối chặn đứng Laser...

Trong một chiều hướng khác, chúng ta nhận thấy nhiều công ty với thương hiệu lẫy lừng yên lòng tọa hưởng vị
trí dẫn đầu, hoặc chọn thái độ chờ xem, không có phản ứng trong khi hàng ngày hàng giờ đang mất dần thị
phần. Nếu bạn cứ ngồi yên để đối thủ giành được lợi thế mới phản công thì e rằng đã là quá trễ.
Đoàn Sĩ Hiền (TBKTSG)

Bài học cho Sony

VNECONOMY cập nhật: 06/10/2005

Một sản phẩm điện thoại di

Khi Giám đốc điều hành của tập đoàn Sony Howard Stringer giới thiệu một
động kết hợp máy nghe
nhạc MP3 của Sony. cuộc tái cấu trúc khổng lồ ở Tokyo ngày 22/9, thị trường chăm chú theo dõi.
Sony sẽ cắt giảm 10.000 nhân viên, đóng cửa một số nhà máy và sắp xếp lại
bộ máy quản lý trong một nỗ lực nhằm đưa các phân nhánh xích lại và cùng làm việc với nhau.

Tuy nhiên giới quan sát nhận xét không có bằng chứng nào cho thấy ông Stringer giải quyết vấn đề cấp
bách nhất: cải cách "văn hóa thiết kế" của Sony nhằm cho ra đời những vật dụng mà người tiêu dùng thật sự
mong muốn.

Nếu ông Stringer cần sự nhắc nhở rằng Sony phải thay đổi nhanh chóng, ông đã có được nó năm ngày sau
đó. Ngày 27/9, hai tập đoàn Intel và và Microsoft bày tỏ sự hậu thuẫn cho một định dạng DVD thế hệ kế
tiếp được gọi là HD DVD của hãng điện tử Toshiba. Điều này như giáng một cú đấm vào công nghệ Blu-
ray của Sony được đánh giá cao hơn về kỹ thuật.

Trước vô số các thách thức dành cho Sony, ông Stringer phát biểu với tạp chí BusinessWeek: "Chúng tôi
phải chấn chỉnh tình hình này sớm thôi". Trong lúc tìm nguồn cảm hứng để thay đổi, có lẽ ông Stringer phải
cân nhắc về những bài học từ hãng điện tử Samsung của Hàn Quốc.

Có sự khác nhau cơ bản giữa hai tập đoàn này: Samsung kiếm phần lớn nguồn thu từ chip điện tử trong khi
Sony nhờ vào các hãng phim và ghi đĩa nhạc. Ngoài ra, không giống như Sony, Samsung đã vươn lên từ
một tình thế cực kỳ khó khăn theo sau cuộc khủng hoảng tài chính châu Á cuối thập niên 1990.

Samsung có những bước đi mà giới phân tích cho là Sony có thể học tập, từ việc cộng tác với các hãng khác
cho đến việc đi theo sát sao với những nhu cầu của thị trường. Nhờ vào những điều này, Samsung đã trở
thành một trong những tay chơi linh hoạt nhất trên thương trường. Phó chủ tịch điều hành Intel Sean M.
Maloney nhận xét: "Khi Samsung muốn làm một điều gì đó, quyết định được cấp trên đưa xuống và mọi
người hành động như chớp để thực hiện điều này".

Những gì mà Samsung làm thật ra không phải là thứ công nghệ gì ghê gớm lắm. Lấy ví dụ, công ty này
thường xuyên phái các kỹ sư và nhà thiết kế đến các phòng nghiên cứu ở New Jersey (Mỹ), Seoul và những
nơi khác để đo lường thị hiếu của người tiêu dùng trong các sản phẩm mới. Nhờ vậy mà Samsung là một
trong những hãng tích hợp máy chụp hình kỹ thuật số và máy chơi nhạc vào điện thoại di động, tạo ra ngay
tức khắc một cơn sốt.

Trên thực tế, Sony vẫn có những nghiên cứu tương tự song lại tự cho mình là một nhãn hiệu vĩ đại có thể
đưa ra những sản phẩm đằng sau những cánh cửa đóng chặt và rồi tung ra thị trường với một mức giá cao
ngất. Điều này lý giải tại sao Sony vẫn loay hoay với chiếc tivi Trinitron trong lúc những chiếc tivi màn
hình phẳng đang tung hoành trên thị trường.

Hơn thế, Sony có một thái độ thiên lệch về thị trường nội địa. Đó là lý do các mặt hàng của Sony tích hợp
các phần mềm phức tạp được người Nhật ưa thích nhưng lại làm cho người Mỹ bối rối.

Các nhà điều hành Samsung cũng rất nghiêm khắc trong việc buộc các phân nhánh hợp tác với nhau để cho
ra sản phẩm mới. Điều này một lần nữa nghe có vẻ cơ bản nhưng với Sony, chủ nghĩa bè phái vẫn thống trị.
Các lĩnh vực như âm nhạc, phim và hàng tiêu dùng thường có những kế hoạch trái ngược nhau và hay xảy
ra tranh cãi.

Một ví dụ điển hình là bộ phận âm nhạc của Sony, vì lo ngại nạn ăn cắp bản quyền nên ngăn cản bộ phân
chế tạo hàng tiêu dùng cho ra đời các sản phẩm nghe nhạc kỹ thuật số với định dạng MP3. Thế là sự ra đời
của sản phẩm iPod của hãng Apple đã tống tiễn máy nghe nhạc Walkman vào quá khứ.

Một điều nữa mà Sony có thể thực hiện nhưng lại không làm được là xâm nhập thị trường máy chơi game
cầm tay đang nổi lên. Nhưng một lần nữa, bộ phận phần mềm chỉ muốn người tiêu dùng chơi các đĩa do
Sony định dạng trên máy PlayStation. Giới quan sát nói để thắng lợi trong lĩnh vực này, ông Stringer sẽ
phải thuyết phục bộ phận phần mềm cho phép máy chơi game cầm tay của Sony có thể chấp nhận các đĩa
theo định dạng khác.

Thêm một cú giáng vào Sony là hãng này không giao hảo tốt với các tập đoàn khác. Ở Samsung không có
điều này. Đầu năm nay, người đứng đầu bộ phận chế tạo chip của Samsung Hwang Chang Gyu đã đến gặp
Steven P. Jobs để thuyết phục Apple sử dụng thẻ nhớ của Samsung trong các máy nghe nhạc của Apple.
Ban đầu ông Jobs không tỏ ra thích thú nhưng ông Hwang liên tục săn đuổi và đạt được kết quả. Samsung
thắng lớn trong việc cung cấp thể nhớ cho Apple.

Để có được những đức tính như Samsung, Sony phải tự làm một cuộc cách mạng. Nhưng điều này không
hề dễ dàng. Chỉ vừa lên nắm quyền ở Sony hơn ba tháng, ông Stringer đã cho biết mình biết rõ điều gì trì
kéo Sony. Song khách quan mà nói, thị trường đang cần những ưu điểm như của Samsung. Chúng biến tập
đoàn này trở thành một đối thủ đáng sợ cho Sony.
Theo Tuổi Trẻ