The Gioi Phang

Converted to PDF by
RED HOT CHILIPEPPERS@ UPDATESOFTS.COM
THOMAS L. FRIEDMAN
THẾGIỚI LÀ PHẲNG
t Lị
Tóm tắ ch sửThếkỉHai mươi Mố
t
Farrar, Straus and Gioux / New York
1
Mục Lục
1. Khi Tôi Còn Đang Ngủ......................................................... 4

2. Mư ờ i Lực làm Phẳ ng Thếgiớ i .......................................... 48
LỰC LÀM PHẲNG # 1: KHI CÁC BỨC TƯỜNG ĐỔ XUỐNG
VÀ WINDOWS ĐI LÊN...................................................... ……48
LỰC LÀM PHẲNG # 2: KHI NETSCAPR LÊN SÀN ............... 56
LỰC LÀM PHẲNG # 3: PHẦN MỀM WORK FLOW .............. 71
LỰC LÀM PHẲNG # 4: OPEN-SOURCING .............................. 81
LỰC LÀM PHẲNG # 5: OUTSOURCING................................ 103
LỰC LÀM PHẲNG # 6: OFFSHORING ................................... 114
LỰC LÀM PHẲNG # 7: XÂU CHUỖI CUNG .......................... 128
LỰC LÀM PHẲNG # 8: INSOURCING.................................... 141
LỰC LÀM PHẲNG # 9: IN-FORMING .................................... 150
LỰC LÀM PHẲNG # 10: CÁC STEROID ................................ 159
3. Ba SựHộ i tụ......................................................................... 173
SỰHỘI TỤI ............................................................................... 176
SỰHỘI TỤII .............................................................................. 177
SỰHỘI TỤIII............................................................................. 181
ZIPPIE” TIẾNG TRUNG QUỐC NÓI THẾNÀO? ................... 192
VỚI TÌNH YÊU TỪNGA .......................................................... 195
BA SỰ HỘI TỤKHÁC............................................................... 197
4. SựSắ p xế p Vĩđ ạ i ............................................................... 201
INDIA ĐỐI LẠI INDIANA:AI BOC LOT AI............................ 205
CÁC CÔNG TI DỪNG VÀ BẮT ĐẦU ỞĐÂU? ...................... 208
TỪ MỆNH LỆNH & CHỈHUY ĐẾN CỘNG TÁC VÀ KẾT NỐI
..................................................................................................... 212
NHIỀU RỐI LOẠN BẢN SẮC................................................... 214
AI SỞHỮU GÌ? .......................................................................... 217
CÁI CHẾT CỦA NHỮNG NGƯỜI BÁN HÀNG...................... 219
5. Mĩ và Tựdo Thư ơ ng mạ i .................................................. 225
Ricardo Vẫ n còn Đúng? ........................................................ 225
6. Nhữ ng Tiệ n dân ................................................................... 237
7. Cuộ c Khủ ng hoả ng Thầ m lặ ng ........................................ 250
BÍ MẬT NHỎKHÓ CHỊ U # 1: LỖHỔNG SỐLƯỢNG .......... 256
BÍ MẬT NHỎKHÓ CHỊ U # 2: LỖHỔNG HOÀI BÃO ........... 260
BÍ MẬT NHỎKHÓ CHỊ U # 3: LỖHỔNG GIÁO DỤC ........... 265
2
8. Đây Không phả i là mộ t Thửnghiệ m ............................. 276
SỰLÃNH ĐẠO .......................................................................... 280
CƠBẮP ....................................................................................... 284
MỠTỐT: Những cái Đệ m Đáng Giữlại..................................... 293
CHỦNGHĨ A TÍCH CỰC XÃ HỘI ............................................ 297
NUÔI DẠY CON CÁI ................................................................ 303
9. Đứ c MẹĐồ ng Trinh Guadalupe ...................................... 309
TỰ XEM XÉT ............................................................................. 312
TÔI CÓ THỂBÁN BUÔN CHO BẠN ....................................... 313
TÔI CHỈCÓ THỂBÁN LẺCHO BẠN ..................................... 316
VĂN HOÁ LÀ QUAN TRỌNG: GLOCALIZATION ............... 324
NHỮNG ĐIỀU VÔ HÌNH .......................................................... 329
10. Các công ti đ ố i phó ra sao ............................................... 339
QUI TẮC #1: KHI THẾGIỚI TRỞNÊN PHẲNG .................... 340
QUI TẮC #2: VÀ BÉ SẼHÀNH ĐỘNG LỚN… ....................... 345
QUI TẮC #3: VÀ LỚN SẼHÀNH ĐỘNG BÉ… ....................... 350
QUI TẮC #4: CÁC CÔNG TY TỐT NHẤT LÀ NHỮNG NGƯỜI
CỘNG TÁC TỐT NHẤT ............................................................ 353
QUI TẮC #5: TRONG MỘT THẾGIỚI PHẲNG ..................... 357
QUI TẮC #6: CÁC CÔNG TY GIỎI NHẤT OUTSOUCE ĐỂ
THẮNG ....................................................................................... 360
QUI TẮC #7: OUTSOUCING KHÔNG CHỈCHO BENEDICT
ARNOLDS .................................................................................. 363
11. Thếgiớ i không phẳ ng ...................................................... 371
CẤM SÚNG VÀ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG ................................ 371
QUÁ ỐM YẾU ............................................................................ 375
QUÁ THIẾU QUYỀN ................................................................. 382
QUÁ THẤT VỌNG .................................................................... 391
QUÁ NHIỀU XE TOYOTA ....................................................... 407
12. Lí thuyế t Dell vềngă n ngừ a xung đ ộ t ......................... 414
THỜI XƯA ĐỐI LẠI KỊ P THỜI [Just-in-Time] ........................ 414
INFOSYS ĐỐI LẠI AL-QAEDA ............................................... 429
QUÁ BẤT AN VỀMẶT CÁ NHÂN.......................................... 436
13. 9/11 đ ố i lạ i 11/9 ................................................................. 441
EBAY .......................................................................................... 453
ẤN ĐỘ......................................................................................... 456
TAI HOẠTỪ DẦU MỎ............................................................. 460
CHỈMỘT TẤM GƯƠNG TỐT .................................................. 463
TỪ CÁC TIỆN DÂN -> ĐẠI GIA .............................................. 464
3
LỜI CẢM ƠN ..............................................................................471
CHỈMỤC ................................................................................... 475
4
LỜI GIỚI THIỆU
Bạn đọc cầm trên tay cuốn thứmười ba* của tủsách SOS2,
cuốn Thếgiới Phẳng của Thomas L. Freedman. Cuốn sách được in
và phát hành lầ n đầu vào tháng 4-2005. Đây là cuốn sách thứtưcủa
Freedman, cuốn thứhai, Xe Lexus và Cây Ôliu, vừa được Nhà xuấ t
bản Khoa Học Xã hội xuất bả n bằng tiế ng Việ t. T. L. Freedman là
nhà báo nổi tiếng của tờNew York Times, đi nhiề u, gặ p gỡvới rấ t
nhiều nhân vậ t nổitiế ng, với con mắ t hết sức sắc sả o, ông trình bày
những vấ n đềtoàn cầu hoá rấ t súc tích và sinh động, ông trình bày
những vấ n đềkhô khan, khó hiể u một cách sáng sủa, dí dỏm, dùng
nhiều ẩ n dụgiúp bạn đọc lĩ nh hộivấ n đềmộtcách dễdàng.
Tôi nghĩcuốn sách rấ t bổích cho các nhà chính trị , các nhà
hoạch đị nh chính sách, vì nó trình bày những thách thức của thế
giới phẳ ng đối với Mĩ , với thếgiới đang phát triể n, với các công ti,
nên các loạ i độc giảnày sẽcó thểthấy thông tin và ý tưởng của
Freedman gây kích thích. Các học giảchắ c sẽhọc được cách trình
bày đơn giả n nhiề u vấn đềphức tạ p. Tôi nhiệ t thành khuyên giới
trẻvà các doanh nhân hãy đọc cuốn sách này, vì nó sẽbổích cho
họđểxác đị nh lại mình trong học tập, khởi nghiệ p, học và làm việ c
suốt đời. Tấ t nhiên cuốn sách cũng bổích cho tấtcảnhững ai quan
tâm đế n tương lai, việ c làm, công nghệ,khoa học, và sáng tạ o.
Người dị ch đã cốhế t sức đểlàm cho bản dị ch được chính xác
và dễđọc, song do hiểu biế t có hạn nên khó thểtránh khỏi sai sót.
Phầ n chỉmục nội dung, ởmỗi mục chính (và cảởmục phụnế u
chúng tôi thấ y thuậ t ngữcó thểlà lạ ), có kèm theo thuậ t ngữtiế ng
*
n trước gồm:
Các quyể
1. J. Kornai: Con đường dẫn tới nề n kinh tếthịtrường, HộiTin học Việt
Nam 2001, Nhà Xuấtbả n Văn hoá Thông tin (NXB VHTT) 2002.
2. J. Kornai: Hệthống Xã hội chủnghĩ a, NXB Vă n hoá Thông tin 2002
3. J. Kornai- K. Eggleston: Chăm sóc sức khoẻcộng đồng, NXB VHTT
2002
4. G. Soros: Giảkim thuậttài chính, sắp xuấtbả n
5. H. de Soto: Sựbí ẩn của tưbản, sắp xuấ t bản
6. J. E. Stiglitz: Chủng hĩ
a xã hộiđi vềđâu? sắp xuấtbản
7. F.A. Hayek: Con đường dẫn tới chếđộnông nô, sắ p xuấtbản
8. G. Soros: Xã hộiMở, sắ p xuất bản
9. K. Popper: SựKhốn cùng của Chủnghĩ a lịch sử, sắ
p xuất bản.
10. K. Popper: Xã hộimởvà những kẻth ù của nó, I, Plato
11. K. Popper: Xã hộimởvà những kẻth ù của nó, II, Hegel và Marx
12. Thomas S. Kuhn: Cấu trúc của các cuộc Cách mạng Khoa học
5
Anh đểbạ n đọc tiện tham khảo; tác giảdùng nhiề u từmới, mộtsố
từđược đểnguyên bằ ng tiếng Anh, phầ n giảithích nghĩ a có thểtìm
thấy ởChỉmục.
Những người dị ch cuốn sách này gồm: Cao Việt Dũng (các
Chương 9, 10, 11, 12) và Nguyễn Tiên Phong (Chương 13), phầ n
còn lạitôi dị ch và đả m đương việc hiệ u đính chung. Tôi thành thậ t
xin lỗi các cộng sựvì đã soát lạ i và sửa từng câu của các chương
đó. Làm vậy có thểmấ t cái hay của bả n dịch ban đầ u, kểcảcách
viết chính tảnhưng đểcho bả n dị ch được nhấ t quán tôi đã sửa rấ t
nhiều, phầ n hay là của họ, các lỗi và thiế u sót là của tôi. Tôi chị u
trách nhiệm vềmọilỗi và sai sót của toàn bộbả n dị
ch.
Mọi chú thích của tác giảđược đánh bằng số. Tấ t cảcác chú
thích đánh dấ u sao (*) ởcuối trang là của người dị ch. Trong vă n
bả n đôi khi người dị ch có đưa thêm từhay cụm từđểcho câu được
rõ nghĩ a, phầ n đó được đặt trong dấu [nhưthếnày]. Bả n dịch chắ c
còn nhiề u thiế u sót mong bạ n đọc thông cả m, lượng thứ, và chỉ
bả o; xin liên hệtheo đị a chỉTạp chí Tin học và Đời sống, 54
Hoàng Ngọc Phách Hà Nội [25/B7 Nam Thành Công], hoặ c qua
điện thưthds@hn.vnn.vn hay nqa@netnam.vn
09-2005
Nguyễn Quang A
6
Thếgiới
Trởthành Phẳ
ng
Thếnào
4 THẾGIỚI LÀ PHẲNG
MỘT
Khi Tôi Còn Đang Ngủ
Tâu các Hoả ng tử, với tưcách những người Công giáo Cơđ ốc, và các
hoàng tửnhững ngườ i yêu mế n và thúc đẩ y niềm tin Công giáo linh
thiêng, và là những kẻthù củ a học thuyế t Mohamet, và củ a mọisựsùng
bái thầ n tượng và dịgiáo, đã quyế t định cửtôi, Christopher Columbus,
đi đ ến các miề n nói trên của Ấn Độ ,đểxem các hoàng tử, nhân dân, và
các vùng đ ấ tấ y, và đ ểtìm hiể u tính khí của họvà phương pháp thích
hợp nhằ m cả i biến họtheo niề m tin linh thiêng của chúng ta; và hơn
nữa đã chỉdẫ n rằng tôi không được đi bằ ng đườ ng bộtheo hướng
Đông, nhưlệthường, mà bằ ng đườ ng phía Tây, theo hướng mà đ ến nay
chúng ta không có bằ ng chứng chắ c chắ n nào rằng đã có bấ t cứai đi.
- Từnhậ t kí của Christopher Columbus vềchuyế nđ i 1492 của ông
hẳng ai đã từng chỉhướng cho tôi nhưthếnày trên một sân

C golf trước đây: “
đứng ởđiể
Hãy nhắ
m phát bóng đầ
m vào hoặc Microsoft hay IBM” . Tôi
u tiên tạisân golf KGA Golf Club ởkhu
trung tâm thành phốBangalore, miề n nam Ấn Độ,khi bạ n chơi của
tôi trỏvào hai cao ốc bằ ng kính-và thép bóng loáng nổi bật lên ở
đằ ng xa, đúng sau thả m cỏxanh đầ u tiên. Cao ốc Goldman Sachs
vẫ n chưa xong; nế u không thì anh ta đã có thểtrỏvào cái đó nữa và
biến nó thành bộba. HP và Texas Instrument có vă n phòng của họ
ởsau lỗthứchín, dọc theo lỗthứmười. Đó không phả i là tất cả.
Các mốc phát bóng là của Epson, công ti máy in, và một trong
những người xách gậ y của chúng tôi độimũ3M. Bên ngoài, mộtsố
biển hiệ u giao thông cũng do Texas Instrument tài trợ, và bả ng
4
KHI TÔI CÒN ĐANG NGỦ 5
quả ng cáo Pizza Hut trên đường trưng một miế ng pizza bốc hơi,
dướiđầu đề“ Các miếng giga đầ y Hương vị !”
Không, đấy dứt khoát không phả i Kansas. Thậ m chí không có vẻ
giống Ấn Độ.Đấ y là ThếgiớiMới, ThếgiớiCũ,hay Thếgiới tiếp?
Tôi đã đế n Bangalore, Silicon Valley của Ấn Độ, bằ ng hành trình
khám phá của riêng tôi giống của Columbus. Columbus đ ãđ i thuyền
buồm với các tàu Niña, Pinta, và Santa María trong mộ t nỗlực để
khám phá ra một đường ngắ n hơn, trực tiếp hơn đế n Ấn Độbằ ng
hướng vềphía tây, qua Đại Tây Dương, mà ông cho là đường biể n
khơi đế n Đông Ấn – hơn là đi xuống phía nam và đông vòng qua
châu Phi, nhưnhững người khai phá BồĐào Nha thời ông đã thử
đi. Ấn Độvà các Hòn đả o Gia Vịphương Đông nổi tiếng một thời
vềvàng, ngọc, đá quý, và tơlụa của họ- một nguồn vậ t báu không
kểxiế t. Tìm đường tắ t qua biển này đế n Ấn Độ,ởthời khi các thế
lực Hồi giáo ngày đó đã chặ n các đường bộtừchâu Âu, đã là một
cách cho cảColumbus và nề n quân chủTây Ban Nha trởnên giàu
có và hùng mạ nh. Khi Columbus că ng buồm, hiể n nhiên ông đã
cho rằ ng Trái đấ t tròn, đó là vì sao ông lại tin chắ c rằng ông có thể
đế n Ấn Độbằng cách đi vềphương tây. Tuy nhiên, ông đã tính sai
quãng đường. Ông nghĩTrái Đấ t là một quảcầu nhỏhơn. Ông
cũng đã không dựkiế n gặp một vùng đấ t rộng trước khi ông đế n
được Đông Ấn. Tuy nhiên, ông đã gọi các thổdân mà ông đã gặp ở
thếgiới mới là các “Indian-dân da đỏ”[những người Ấn Độ]. Quay
vềnhà, tuy thế , Columbus đã có thểnói cho những người đỡđầ u
ông, Vua Ferdinand và Hoàng hậ u Isabella, rằng mặ c dù ông không
thấy Ấn Độ,ông có thểxác nhậ n rằng thếgiới quảthực tròn.
Tôi bắ t đầu đi Ấn Độtheo đúng hướng đông, qua Frankfurt. Tôi
dùng Lufthansa với vé hạ ng thương gia. Tôi biế t chính xác hướng
mình đi nhờbả n đồGPS hiệ n trên màn hình thòi ra từngă n của ghế
ngồi trên máy bay. Tôi hạcánh an toàn và đúng giờ. Tôi cũng đã
gặ p những người được gọilà Indian. Tôi cũng đã đi tìm nguồn giàu
có của Ấn Độ. Columbus đã tìm phầ n cứng – các kim loạ i quý, tơ
lụa, và gia vị- nguồn giàu có trong thời ông. Tôi đã tìm phầ n mề m,
nă ng lực trí óc, các thuậ t giải phức tạp, các công nhân tri thức, các
call center [trung tâm phục vụkhách hàng qua điệ n thoạ i], các giao
thức truyề n, những đột phá vềkĩthuậ t quang học – các nguồn giàu
có của thời chúng ta. Columbus đã vui sướng biế n những người
Indian ông gặp thành các nô lệ,mộtquỹlao động chân tay tựdo.
5
Tôi chỉmuốn hiểu vì sao những người Indian tôi gặ p lại lấy việ c
làm của chúng ta, vì sao họtrởthành một quỹquan trọng nhưvậy
cho outsourcing [thuê làm ngoài] dị ch vụvà việ c làm công nghệ
thông tin (CNTT) từ Hoa Kì và các nước công nghiệ p khác.
Columbus có hơn một tră m người trên ba tàu của ông; tôi có một
nhóm nhỏtừkênh Discovery Times vừa thoải mái trong hai xe tả i
dã chiến, với các lái xe Ấn Độđi chân trần. Khi că ng buồm, ấ y là
nói vậy, tôi cũng đã cho rằ ng thếgiới là tròn, song cái tôi bắ t gặp ở
Ấn Độthậ t đã hế t sức làm lung lay niề m tin của tôi vào ý niệ m đó.
Columbus tình cờgặ p châu Mĩsong ông nghĩmình đã khám phá ra
một phầ n Ấn Độ. Tôi thực sựthấ y Ấn Độvà nghĩnhiề u người tôi
gặp ởđó là những người Mĩ . Một sốđã thực sựlấ y tên Mĩ , và
những người khác bắ t chước rấ t cừgiọng nói Mĩởcác call center
và các kĩthuậ t kinh doanh Mĩởcác phòng thí nghiệm phầ n mề m.
Columbus tâu lên vua và hoàng hậ u của mình rằ ng thếgiới tròn
và ông đã đi vào lị ch sửnhưngười đầ u tiên khám phá ra điều này.
Tôi quay vềnhà và chia sẻsựphát hiệ n chỉvớivợ, và chỉthì thầ m.
“Em yêu”, tôi thủthỉ ,“ anh nghĩthếgiớilà phẳ ng”.
àm sao tôi đã đi đế n kết luận này? Tôi nghĩbạ n có thểnói tất

L cảbắ t đầu trong phòng họp của Nadan Nilekani ởcông ti
Infosys Technologies Limited. Infosys là một trong các báu vậ t của
thếgiới CNTT Ấn Độ, và Nilekani, CEO [Tổng điề u hành] của
công ti, một trong những thuyền trưởng chín chắn và được kính
trọng nhấ t của nề n công nghiệ p Ấn Độ. Tôi đi xe với nhóm
Discovery Times đế n khu Infosys, khoả ng bốn mươi phút từtrung
tâm Bangalore, đểthă m cơsởvà phỏng vấ n Nilekani. Đế n khu
Infosys bằ ng con đường sứt sẹo, với các chú bò linh thiêng, các xe
ngựa kéo, và các xe kéo có động cơtấ t cảcùng chen lấ n sát cạnh xe
chúng tôi. Tuy nhiên, một khi bước vào cổng Infosys bạ n ởtrong
một thếgiới khác. Một bểbơi lớn cỡkhu nghỉmát nép mình gữa
các tảng đá mòn và những dả i cỏđược cắ t tỉa, sát kềmột bãi cỏ
khổng lồnhưmộtsân golf nhỏ. Có vô sốquán ă n và một câu lạ c bộ
sức khoẻtuyệt vời. Các cao ốc kính-và-thép dường nhưmọc lên
giống cỏdại mỗi tuầ n. Trong một sốcao ốc đó, các nhân viên
Infosys đang viế t các chương trình phầ n mề m cụthểcho các công
ti Mĩhay châu Âu; trong các cao ốc khác, họthực hiệ n những công
6
việc hậu trường của các công ti siêu quốc gia lớn đặ t cơsởởMĩvà
châu Âu - mọi thứtừbả o trì máy tính đế n các đềán nghiên cứu cụ
thểđến trảlời các cuộc gọi của khách hàng từkhắp nơi trên thế
giới. An ninh là chặ t, các camera theo dõi các cửa, và nếu anh làm
việc cho American Express, anh không thểđi vào cao ốc quả n lí
các dị ch vụvà nghiên cứu cho General Electric. Các kĩsưẤn Độ
trẻ, nam và nữ, đi nhanh nhẹ n từcao ốc này sang cao ốc kia, lủng
lẳng các thẻID [nhận dạng]. Một người có vẻnhưcó thểlo các
khoả n thuếcủa tôi. Người khác có vẻnhưcô có thểtháo rời máy
tính của tôi. Và người thứba có vẻnhưcô ta đã thiế t kếnó!
Sau khi ngồi cho một cuộc phỏng vấ n, Nilekani đã dẫ n nhóm TV
chúng tôi dạ o quanh trung tâm hội nghịtoàn cầ u của Infosys- tầ ng
zero của công nghiệ p outsourcing Ấn Độ. Nó là một phòng sâu
thẳm lát ván ô gỗnhìn giống một phòng học được xế p thành dãy từ
một trường luậ t Ivy League. Ở một đầu có một màn hình đồsộcỡ
bức tường và ởtrên cao có các camera trên trầ n cho hội nghịtừxa.
“Đây là phòng hội nghịcủa chúng tôi, đây có lẽlà màn hình lớn
nhấ t châu Á - gồm bốn mươi màn hình số[gộp lạ i],” Nilekani tự
hào giả i thích, chỉlên màn hình TV lớn nhấ t tôi đã từng thấy.
Infosys, ông nói, có thểtổchức một cuộc hội nghịả o của những
người chơi chủchốt của toàn bộchuỗi cung ứng toàn cầ u của nó
cho bấ t cứdựán nào vào bấ t cứlúc nào trên màn hình siêu cỡđó.
Nhưthếcác nhà thiế t kếMĩcủa họcó thểnói chuyệ n trên màn
hình với các nhà viế t phầ n mề m Ấn Độvà các nhà sả n xuấ t Á châu
của họcùng một lúc. “ Chúng tôi có thểngồi ởđây, ai đó từNew
York, London, Boston, San Francisco, tấ t cảđề u trực tiế p [live]. Và
có thểviệ c thực hiệ n là ởSingapore, cho nên người ởSingapore
cũng có thểtrực tiếp ởđây… Đó là toàn cầu hoá,”Nilekani nói.
Phía trên màn hình có tám chiế c đồng hồtóm tắ t rấ t khéo ngày làm
việc của Infosys: 24/7/365 [24 giờmột ngày; 7 ngày một tuầ n; 365
ngày một năm]. Các đồng hồđược gắn nhãn Tây Mĩ , Đông Mĩ ,
GMT, Ấn Độ,Singapore, Hong Kong, Nhậ t Bản, Úc.
“Outsourcing chỉlà một chiề u của một thứcơbả n hơn nhiề u
đang xả y ra hiện nay trên thếgiới,”Nilekani giả i thích. “ Cái xả y ra
[vài] nă m vừa qua là đã có một sựđầu tưồạ t vào công nghệ, đặ c
biệt trong thời đại bong bóng, khi hàng tră m triệ u dollar được đầ u
tưđểthiế t lập kế t nối khắ p nơi trên thếgiới, cáp biể n, và tấtcảcác
thứđó”. Đồng thời, ông nói thêm, máy tính đã trởnên rẻhơn và
7
phân tán khắ p thếgiới, và đã có một sựbùng nổvềphầ n mề m – e-

mail, các phương tiệ n tìm kiế m nhưGoogle, và phầ n mềm sởhữu
riêng, có thểchẻbấ t cứcông việc nào và gửi mộtphầ n đế n Boston,
một phầ n đế n Bangalore, và một phầ n đế n Bắ c Kinh, tạo dễdàng
cho bất cứai đểphát triể n từxa. Khi tấ t cảcác thứnày đột nhiên
xảy ra cùng lúc vào khoả ng nă m 2000, Nilekani nói thêm, chúng
“đã tạo ra một nề n nơi việ c làm tri thức, vốn trí tuệ , có thểđược
giao từbấ t cứđâu. Nó có thểđược chia nhỏ, giao, phân phối, sả n
xuất và ráp lạ i cùng nhau lầ n nữa – và điề u này đã cho cách làm
việc của chúng ta một độtựdo hoàn toàn mới, đặc biệ t việc làm có
tính chấttrí tuệ … Và cái mà anh đang nhìn thấ y tại Bangalore ngày
nay thực sựlà đỉ nh điể m của tấtcảnhững điề u trên kế t hợp lại.”
Chúng tôi ngồi trên đi vă ng bên ngoài vă n phòng của Nilekani,
đợi đội TV dựng các camera. Tạ i mộtđiể m, tóm tắ t các ẩn ý của tấ t
cảđiề u này, Nilekani đã thốt ra một cụm từcứlảng vả ng trong đầ u
tôi. Ông nói với tôi, “ Tom, sân chơi đang được san phẳ ng” . Ý ông
muốn nói là các nước nhưẤn Độbây giờcó khảnăng cạ nh tranh vì
lao động tri thức toàn cầ u nhưchưa từng bao giờcó - và rằ ng Mĩ
tốt hơn hãy sẵ n sàng cho điề u này. Mĩbịthách thức, nhưng, ông
nhấ n mạ nh, sựthách thức sẽlà tốtcho Mĩbởi vì chúng ta luôn sung
sức nhấ t khi bịthách thức. Khi tôi rời khu Infosys vềBangalore tối
hôm ấ y và bịxóc suốt dọc đường ổgà, tôi cứngẫ m nghĩmãi về
cụm từđó: “ Sân chơi đang được san phẳng” .
Cái Nandan nói, tôi nghĩ , là sân chơi đang được san phẳ ng…
Được san phẳ ng? Được san phẳ ng? Trời ơi, ông ta nói với tôi thế
giới là phẳ ng!”
Tôi ởđây, ởBangalore – hơn 500 năm sau khi Columbus vượt
qua đường chân trời, dùng công nghệhàng hả i thô sơcủa thời ông,
và trởvềan toàn đểchứng minh dứt khoát rằ ng thếgiới tròn – và
một trong những kĩsưtinh nhanh nhấ t Ấn Độ,được đào tạo tạ i học
viện kĩthuậ t hàng đầ u của Ấn Độvà được hỗtrợbởi công nghệ
hiện đạ i nhất hiệ n nay, vềcơbả n đã nói với tôi là thếgiới này
phẳng, phẳ ng nhưmàn hình mà trên đó ông ta có thểchủtrì cuộc
họp toàn bộchuỗi cung ứng toàn cầ u của mình. Thậ m chí lí thú
hơn, ông biể u dương sựphát triể n này nhưmột điề u tốt, nhưcột
mốc mới trong sựphát triển của loài người và một cơhội lớn cho
Ấn Độvà thếgiới– mộtsựthực đã khiế n thếgiới chúng ta phẳ ng!
8
Ngồi đằ ng sau chiế c xe đó, tôi đã viế t vội vàng bốn từđó vào sổ
tay của mình: “Thếgiới là phẳ ng” . Ngay khi viếtchúng, tôi nhậ n ra
rằ ng đấ y là thông điệp cơbả n của mọi thứtôi đã thấ y và đã nghe ở
Bangalore trong hai tuần làm phim. Sân chơi cạ nh tranh toàn cầ u
được san bằ ng. Thếgiới được san phẳ ng.
Khi tôi nhậ n rõ điề u này, cảhứng khởivà sựkinh hãi tràn đầ y tôi.
Nhà báo trong tôi hứng khởi khi đã tìm thấy mộtkhung khổđểhiể u
kĩhơn các tin chính buổi sáng và đểgiả i thích cái xả y ra trên thế
giới ngày nay. Rõ ràng, hiệ n nay là có thểcho nhiều người hơn bao
giờhế t đểhợp tác và cạ nh tranh trong thời gian thực với nhiề u
người hơn vềnhiề u loại việ c làm khác nhau hơn từnhiều ngõ
ngách của hành tinh hơn và trên cơsởbình đẳng hơn bất cứthời
gian nào trước đây trong lị ch sửloài người – dùng máy tính, e-
mail, mạ ng, hộinghịtừxa, và phầ n mề m mới nă ng động. Đó là cái
Nandan đã nói cho tôi. Đó là cái tôi đã khám phá ra trong hành
trình của tôi đến Ấn Độvà xa hơn. Và đó là cái cuốn sách này nói
về . Khi bạ n bắt đầ u nghĩvềthếgiới nhưlà phẳ ng, rấtnhiề u thứcó
ý nghĩ a theo những cách chúng không có trước đây. Nhưng đích
thân tôi cũng hứng khởi, bởi vì sựsan phẳ ng thếgiới có nghĩ a là
bây giờchúng ta đang kế t nối tất cảcác trung tâm tri thức trên hành
tinh lạ i thành một mạng toàn cầ u đơn nhấ t, mà - nế u hoạ t động
chính trịvà chủnghĩ a khủng bốkhông cả n đường – thì sẽcó thể
mởra một kỉnguyên thị nh vượng và đổimới gây sửng sốt.
Nhưng suy ngẫ m thếgiới phẳ ng cũng làm tôi tràn đầ y kinh hãi,
vềmặ t nghềnghiệ p và cá nhân. Sựkinh sợriêng của tôi xuấ t phát
từsựthực hiển nhiên rằng không chỉnhững người viế t phần mề m
và các geek [các tay cựphách về] máy tính được trao quyề n để
cộng tác trong công việc ởmộtthếgiới phẳng. Nó cũng là al-Qaeda
và các mạng lưới khủng bốkhác. Sân chơi không được san bằ ng
chỉtheo cách thu hút và siêu trao quyền một nhóm hoàn toàn mới
của những người đổimới sáng tạo. Nó được san bằ ng theo cách lôi
kéo và siêu trao quyề n một nhóm hoàn toàn mới của những người
đàn ông và đàn bà giận dữ,nả n chí, và bịlàm nhục.
Vềnghềnghiệ p, sựnhậ n ra thếgiới là phẳ ng làm că ng thẳng thầ n
kinh vì tôi nhậ n ra rằng sựsan bằ ng này đã xả y ra khi tôi còn đang
ngủ, và tôi đã bỏquên nó. Tôi thực sựkhông ngủ, mà đã bận việ c
khác. Trước 11 tháng 9 (11/9), tôi đã tậ p trung theo dõi toàn cầ u
hoá và khai thác sựcă ng thẳ ng giữa các lực “Lexus”của sựhội
9
nhậ p kinh tếvà các lực “Cây Ô liu”của bả n sắ c và chủnghĩ a dân

tộc – do đó cuốn Xe Lexus và Cây Ô liu của tôi ra đời 1999. Song
sau 11/9, các cuộc chiế n tranh cây ô liu đã ám ả nh tôi hoàn toàn.
Tôi dành hầ u hế t thời gian của mình chu du trong các thếgiới Ả
Rậ p và Hồi giáo. Vào các nă m đó tôi đã mấ t dấu vế t toàn cầu hoá.
Tôi đã lạ i tìm thấy vết đó trên hành trình của tôi đế n Bangalore
tháng 2 nă m 2004. Một khi đã tìm thấ y, tôi nhậ n ra rằ ng có cái gì
đó thậ t sựquan trọng đã xả y ra trong khi tôi gắ n bó với các lùm cây
ô liu của Kabul và Baghdad. Toàn cầu hoá đã đi đế n mộtmức mới
hoàn toàn. Nế u bạ n đặt cuốn Xe Lexus và Cây Ô liu và cuốn sách
này lạ i với nhau, bạn sẽđi đế n kế t luận lí lẽlị ch sửkhái quát là đã
có ba kỉnguyên lớn của toàn cầ u hoá. Thời đạ i đầ u kéo dài từ
1492- khi Columbus dương buồm, mởra sựgiao thương giữa Thế
giới Cũvà Thếgiới Mới – cho đế n khoả ng 1800. Tôi sẽgọi thời
đạ i này là Toàn cầ u hoá 1.0. Nó đã làm thếgiới co lại từmột kích
thước lớn thành cỡtrung bình. Toàn cầu hoá 1.0 là vềcác nước và
sức mạ nh cơbắ p. Tức là, trong Toàn cầ u hoá 1.0 tác nhân then chốt
của sựthay đổi, động lực thúc đẩ y quá trình hộinhập toàn cầ u đã là
nước bạ n có bao nhiêu cơbắ p – bao nhiêu sức cơbắ p, bao nghiêu
sức ngựa, sức gió, hay, muộn hơn, sức hơi nước – và bạ n đã có thể
triể n khai nó sáng tạo đến thếnào. Trong kỉnguyên này, các nước
và các chính phủ(thường được tôn giáo hay chủnghĩ a đếquốc hay
sựkế t hợp của cảhai xúi giục) đã dẫ n đường phá bỏcác bức tường
và nối chặt thếgiới lạ i với nhau, thúc đẩy sựhội nhậ p toàn cầ u.
Trong Toàn cầ u hoá 1.0, các câu hỏi chủyế u là: Nước tôi hợp với
sựcạ nh tranh và các cơhội toàn cầu ởchỗnào? Làm sao tôi có thể
đi toàn cầu và cộng tác với những người khác thông qua nước tôi?
Kỉnguyên lớn thứhai, Toàn cầ u hoá 2.0, kéo dài từ1800 đế n
2000, bịgián đoạ n bởi Đạ i Khủng hoảng và Chiế n tranh Thếgiới I
và II. Thời đại này làm thếgiới co từcỡtrung bình xuống cỡnhỏ.
Trong Toàn cầu hoá 2.0, nhân tốthen chốt của thay đổi, động lực
thúc đẩ y hội nhậ p toàn cầ u, đã là các công ti đa quốc gia. Các công
ti đa quốc gia này tiế n hành toàn cầ u hoá vì thịtrường và lao động,
đầ u tiên do sựbành trướng của các công ti cổphần Hà Lan và Anh
và Cách mạng Công nghiệ p làm mũi nhọn. Trong nửa đầu của thời
đạ i này, hội nhậ p toàn cầ u được cấ p lực bởi sựsụt giảm chi phí
chuyên chở, nhờđộng cơhơi nước và đường sắt, và trong nửa sau
bởi sựsụt giảm các chi phí liên lạ c - nhờsựphổbiế n của điệ n tín,
10
điện thoại, PC, vệtinh, cáp quang, và phiên bản ban đầu của World
Wide Web (WWW). Chính trong thời đạ i này mà chúng ta thực sự
thấy sựra đời và trưởng thành của một nền kinh tếtoàn cầu, theo
nghĩ a rằ ng đã có sựdị ch chuyể n đủcủa hàng hoá và thông tin từ
lục đị a này sang lục đị a khác đểởđó có một thịtrường toàn cầ u,
với sựchênh lệ ch giá vềcác sản phẩ m và lao động. Các động lực ở
đằ ng sau kỉnguyên toàn cầ u hoá này là các đột phá vềphần cứng -
từtàu hơi nước và đường sắ t lúc ban đầ u đến điệ n thoại và các máy
tính lớn vào lúc cuối. Và câu hỏi lớn trong thời đạinày đã là: Công
ti tôi hợp với nề n kinh tếtoàn cầ u ởchỗnào? Nó tận dụng các cơ
hội thếnào? Làm sao tôi có thểđi toàn cầ u và cộng tác với những
người khác qua công ti của tôi? Cuốn Xe Lexus và Cây Ô liu chủ
yế u là vềđỉ nh điểm của kỉnguyên này, một thời đạ i khi các bức
tường bắ t đầ u sụp đổtrên khắp thếgiới, và sựhộinhập, và sựphả n
ứng dữdộivới nó, lên một mức mới hoàn toàn. Nhưng ngay cảkhi
các bức tường sụp đổ, vẫn còn nhiề u rào cả n đối với sựhội nhậ p
toàn cầu suôn sẻ. Hãy nhớ, khi Bill Clinton được bầu làm tổng
thống năm 1992, hầu nhưkhông ai ngoài chính phủvà giới hàn lâm
có e-mail, và khi tôi viế t Xe Lexus và Cây Ô liu nă m 1998, Internet
và thương mạ i điện tửvừa mới cấ t cánh.
Phả i, chúng đã cấ t cánh – cùng với nhiề u thứkhác nữa đã cùng
đế n trong khi tôi ngủ. Và đó là lí do vì sao tôi lí lẽtrong cuốn sách
này rằ ng vào khoả ng nă m 2000 chúng ta đã bước vào một kỉ
nguyên mới hoàn toàn: Toàn cầ u hoá 3.0. Toàn cầ u hoá 3.0 làm thế
giới co từcỡnhỏxuống cỡbé tí và đồng thời san bằ ng sân chơi. Và
trong khi động lực trong Toàn cầ u hoá 1.0 là các nước tiế n hành
toàn cầu hoá và động lực trong Toàn cầ u hoá 2.0 là các công ti tiế n
hành toàn cầ u hoá, động lực trong Toàn cầ u hoá 3.0 - thứcho nó
đặ c trưng độc nhất vô nhị- là năng lực mới tìm thấ y cho các cá
nhân đểcộng tác và cạ nh tranh toàn cầ u. Và cái đòn bẩy cho phép
các cá nhân và các nhóm đi toàn cầu dễđế n vậ y và suôn sẻđế n vậy
không phả i là sức ngựa, không phả i là phần cứng, mà là phầ n mề m-
tất cảcác loạ i ứng dụng mới – cùng chung với sựsáng tạo ra một
mạng cáp quang toàn cầ u biế n tất cảchúng ta thành láng giề ng sát
vách. Bây giờcác cá nhân phả i, và có thể , hỏi, Tôi hợp với cạ nh
tranh và các cơhội toàn cầu ngày nay ởchỗnào, và làm sao tôi có
thể,tựmình, cộng tác với những người khác một cách toàn cầ u?
11
Song Toàn cầu hoá 3.0 không chỉkhác các kỉnguyên trước ởchỗ
nó làm thếgiới co lạ i và phẳng thếnào và nó trao quyền cho các cá
nhân ra sao. Nó khác ởchỗToàn cầ u hoá 1.0 và Toàn cầu hoá 2.0
chủyếu do các cá nhân và doanh nghiệ p Âu Mĩdẫn dắ t. Tuy Trung
Quốc thực sựlà nền kinh tếlớn nhấ t thếgiớitrong thếkỉmười tám,
chính các nước, các công ti, những người thă m dò phương Tây tiế n
hành phần lớn việc toàn cầu hoá và đị nh hình hệthống. Nhưng về
sau này, điề u này sẽngày càng ít đúng hơn. Bởi vì nó làm thếgiới
co lạivà phẳ ng, Toàn cầ u hoá 3.0 ngày càng nhiều sẽđược dẫ n dắ t
không chỉbởi các cá nhân mà cũng bởi các nhóm cá nhân – phi
Tây phương, không da trắ ng – đa dạ ng hơn nhiề u. Các cá nhân từ
mọi nơi của thếgiới phẳ ng đề u được trao quyề n. Toàn cầu hoá 3.0
biến thành có thểcho rấ t nhiều người đểcắ m và chơi [plug and
play], và bạ n sẽthấy mọisắ c cầu vồng con người tham gia.
(Trong khi sựtrao quyề n cho các cá nhân đểhành động toàn cầ u
là đặc tính mới quan trọng nhấ t của Toàn cầ u hoá 3.0, các công ti-
to và nhỏ- cũng được trao quyề n mộtcách mới nữa trong kỉnguyên
này. Tôi thả o luận chi tiếtcảhai muộn hơn trong cuốn sách này).
Không cầ n phả i nói, tôi đã chỉcó sựđánh giá lờmờnhấtvềtấ t cả
điều này khi tôi rời vă n phòng của Nandan ngày ấ y ởBangalore.
Nhưng khi tôi ngồi suy ngẫ m những thay đổi này ởban công của
phòng khách sạ n của tôi tối hôm đó, tôi đã biế t một thứ: tôi muốn
bỏmọithứvà viế t một cuốn sách có thểcho phép tôi hiể u quá trình
làm phẳ ng này đã diễ n ra thếnào và các hệluỵcủa nó có thểlà gì
đối vớicác nước, các công ti, và các cá nhân. Cho nên tôi nhấ c điệ n
thoại gọi cho vợtôi, Ann, và bả o cô, “anh sẽviết một cuốn sách
nhan đềThếgiới là Phẳng”. Cô vừa buồn cười vừa tò mò - ờ, có
thểbuồn cười hơn là tò mò! Cuối cùng, tôi đã có khảnă ng thuyế t
phục được cô, và tôi hi vọng sẽcó khảnăng làm thếvới bạ n, bạ n
đọc thân mế n. Hãy đểtôi đưa bạ n quay vềlúc đầ u của hành trình
của tôi đế n Ấn Độ, và các điểm phương đông khác, và chia sẻvới
bạ n một sốcuộc gặ p tình cờđã dẫ n tôi đến kết luận rằng thếgiới
không còn tròn – mà phẳng.
aithirth “Jerry” Rao là một trong những người đầu tiên tôi gặpở
J Bangalore- và tôi gặ
Palace trước khi anh bả
p anh chưa hơn vài phút ởkhách sạ
o tôi rằ
n Leela
ng anh có thểxửlí các tờkhai thuế
12
của tôi và các yêu cầu kếtoán khác tôi cầ n - từBangalore. Không,
cảm ơn, tôi đã có một kếtoán viên rồi ởChicago. Jerry chỉmỉ m
cười. Anh ta quá lị ch sựđểnói - rằng anh ta có thểlà kếtoán viên
của tôi rồi, hay đúng hơn kếtoán viên của của kếtoán viên của tôi,
nhờsựbùng nổvềoutsourcing việ c chuẩ n bịthuế .
“Điều này xả y ra nhưchúng ta nói”, Rao bả o, anh quê ởMumbai,
trước là Bombay, hãng của anh, MphasiS, có một đội các kếtoán
viên Ấn Độcó khảnăng làm công việ c kếtoán được outsource từ
bấ t cứbang nào của Mĩvà chính phủliên bang. “Chúng tôi liên kế t
với nhiề u hãng CPA [kiểm toán viên (công) có chứng chỉ ] cỡnhỏ
và vừa ởMĩ ”.
“Ý anh nói giống kếtoán viên của tôi?”tôi hỏi. “Vâng, giống kế
toán viên của anh” , Rao nói với một nụcười. Công ti của Rao đã đi
tiên phong vềmột phầ n mềm work flow [luồng công việc] với một
định dạ ng chuẩ n làm cho outsourcing khai thuếrẻvà dễ. Toàn bộ
quá trình bắt đầ u, Jerry giả i thích, với một kếtoán viên ởHoa Kì
quét các tờkhai thuếnăm ngoái của tôi, cộng với các bản kê khai
W-2, W-4, 1099, tiề n thưởng, cổphiế u của tôi- mọi thứ- vào một
máy chủ, đặ t ởCalifornia hay Texas. “Bây giờkếtoán viên của
anh, nếu anh ta xửlí thuếcủa anh ởhải ngoạ i, biết rằng anh thích
không cho (ai đó ởngoài nước) biếthọ(tên) hay sốAn sinh Xã hội
của anh, thì anh ta có thểchọn giữkín thông tin đó” , Rao nói. “Các
kếtoán viên ởẤn Độ[dùng mật khẩ u] gọi tấ t cảthông tin thô một
cách trực tiế p từmáy chủởMĩ , và họhoàn tấtcác tờkhai thuếcủa
anh, với việc anh vẫ n giấ u tên. Tấ t cảcác sốliệu không ra ngoài
Hoa Kì đểtuân thủcác quy chếriêng tư… Chúng tôi coi việc bả o
vệdữliệ u và sựriêng tưrấ t nghiêm túc. Kếtoán viên ởẤn Độcó
thểnhìn thấy sốliệu trên màn hình của mình, nhưng anh ta không
thểtả i nó xuống hay in nó ra – chương trình của chúng tôi không
cho phép việ c đó. Nhiều nhấ t anh ta có thểlàm là thửnhớnó, giả
nhưanh ta có ý đị nh xấu nào đó. Các kếtoán viên không được
phép mang thậ m chí giấy và bút vào trong phòng khi họlàm việ c
trên các tờkhai thuế” .
Tôi bịtò mò vềchính làm thếnào dạ ng tiên tiế n này của dị ch vụ
outsourcing đã trởthành. “Chúng tôi làm nhiề u ngàn tờkhai” , Rao
nói. Hơn nữa, “ CPA của anh ởMĩkhông cầ n thậ m chí ởvă n phòng
của họ.Họcó thểngồi trên mộtbãi biể n ởCalifornia và e-mail cho
chúng tôi và nói, ‘Jerry, cậ u làm các tờkhai thuếBang New York
13
thật cừ, vì thếcậ u làm các tờkhai của Tom. Và Sonia, cậ u và đội
của cậ u ởDelhi làm các tờkhai Washington và Florida’. Tiệ n thể,
Sonia làm việ c từnhà cô ởẤn Độ,[công ti không phải trả ] chi phí
chung. ‘Và các việ c khác này, chúng thực sựphức tạ p, cho nên tôi
tựlàm chúng’.”
Nă m 2003, khoảng 25.000 tờkhai thuếMĩđược làm ởẤn Độ.
Nă m 2004 con sốlà 100.000. Năm 2005, dựkiế n là 400.000. Trong
một thậ p niên, anh sẽcho rằng kếtoán viên của anh outsource việ c
chuẩn bịcơbả n của các tờkhai thuếcủa anh - nế u không hơn nữa.
“Anh đã vào nghềnày thếnào?” tôi hỏiRao.
“Bạn tôi Jeroen Tas, một người Hà Lan, và tôi đề u đã làm cho
Citigroup ởCalifornia” , Rao giả i thích. “ Tôi là sế p của anh ta và
một hôm chúng tôi cùng trởvềtừNew York trên một chuyế n bay
và tôi nói mình có kếhoạ ch thôi việ c và anh ta bả o, ‘ Tôi cũng thế ’.
Cảhai chúng tôi đề u nói, ‘ Vì sao chúng ta lạ i không khởi động
doanh nghiệp riêng của chúng ta?’Vì thếvào năm 1997-98, chúng
tôi cùng nhau đưa ra một kếhoạ ch kinh doanh đểcung cấ p các giả i
pháp Internet cao cấp cho các công ti lớn … Hai nă m trước, tuy
vậ y, tôi đã đi dựmột hội nghịcông nghệởLas Vegas và một số
hãng kếtoán [Mĩ ] cỡtrung bình đã tiếp cậ n tôi, và họnói rằng họ
không thểđủsức đểđưa ra các hoạt động outsourcing lớn vềthuế
đế n Ấn Độ, nhưng các gã [công ti] lớn có thể , và [những gã vừa]
muốn vượt họ.Vì lẽđó chúng tôi đã phát triể n một sản phẩ m phầ n
mềm gọi là VTR – Virtual Tax Room: Buồng ThuếẢo- đểcho
phép các hãng kếtoán cỡvừa này dễdàng outsource khai thuế .”
Các hãng cỡvừa này “có được một sân chơi bằ ng phẳng hơn, mà
trước đây họbịtừchối,”Jerry nói. “ Đột nhiên họcó thểtiế p cận
đế n cùng các lợithếvềquy mô mà các gã lớn hơn đã luôn có.”
Có phải thông điệ p cho những người Mĩ ,“ Má, đừng đểcác con
má lớn lên đi làm kếtoán viên?” Tôi hỏi.
Không thậtvậy, Rao nói. “ Cái mà chúng tôi làm là làm công việ c
tạp nhạ p. Anh biế t cần cái gì đểchuẩ n bịmột tờkhai thuế ? Việ c
làm rấ t ít sáng tạ o. Đấ y là cái sẽchuyể n ra hảingoạ i” .
“Cái gì sẽởlạ i Mĩ ?”Tôi hỏi.
“Kếtoán viên muốn ởlạ i trong nghềtạ i Mĩsẽlà người tậ p trung
vào nghĩra các chiế n lược sáng tạ o phức hợp, nhưtránh thuếhay
né tránh thuế, quả n lí các quan hệkhách hàng”, Rao nói. Anh hay
chịta sẽbả o các khách hàng của mình, ‘Tôi đã khiế n công việ c tạ
p
14
nhạ p được làm rất hiệ u quả . Bây giờhãy nói vềlàm thếnào chúng
tôi quản lí tài sản của anh và anh sẽlàm gì cho lũtrẻcủa anh. Anh
có muốn đểmột sốtiề n nào đó trong các quỹquả n thác [trust] của
mình?’ Nó có nghĩ a là có các thả o luận chất lượng-thời gian với
các khách hàng hơn là chạ y vòng quanh giống những con gà với
đầ u bịcắ t đứt từtháng Hai đế n tháng Tư, và thường đệđơn xin gia
hạ n đế n tháng Tám, bởi vì họđã không có chấ t lượng thời gian với
các khách hàng.”
Đánh giá từmột tiể u luậ n trong tạ p chí Accounting Today (7
tháng Bảy, 2004), quảthực, điề u này có vẻlà tương lai. L. Gary
Boomer, một CPA và CEO của Boomer Consulting ởManhattan,
Kansas, đã viế t, “
Mùa [thuế ] vừa rồi đã tạ o ra hơn 100.000 tờkhai
thuế[được outsource] và bây giờđược mởrộng ngoài các tờkhai
thuếcá nhân sang các quỹquả n thác, các hộibuôn và các công ti…
Lí do chủyế u khiế n ngành kinh doanh đã có khảnă ng tă ng quy mô
nhanh nhưnó đã có ba nă m qua là do đầ u tưmà các công ti [đặ t cơ
sởởnước ngoài] này đã tiế n hành vào hệthống, quy trình và đào
tạo.”Có khoảng bả y mươi ngàn người tốtnghiệ p đạihọc ngành kế
toán ởẤn Độmỗinăm, ông nói thêm, nhiề u trong sốđó đi làm cho
các hãng đị a phương Ấn Độkhởi đầ u với 100 $ một tháng. Với sự
giúp đỡcủa truyề n thông tốc độcao, đào tạ o nghiêm ngặt, và các
mẫu biểu chuẩ n hoá, những người Ấn Độtrẻnày có thểđược cả i
biến thành các kếtoán viên phương Tây cơbả n khá nhanh với phầ n
nhỏchi phí. Một sốhãng kếtoán Ấn Độthậ m chí bắ t đầu tiếp thị
chính họcho các hãng Mĩqua hội nghịtừxa và bỏqua việc đi lạ i.
Boomer kế t luận, “ Nghềkếtoán hiệ n nay đang biế n đổi. Những
người bấ u víu vào quá khứvà chống lại sựthay đổi sẽbịbuộc dấ n
sâu hơn vào sựhàng hoá hoá (commoditization). Những người có
thểtạ o ra giá trịthông qua sựlãnh đạ o, các mối quan hệvà sức
sáng tạ o sẽlàm biế n đổi ngành kinh doanh, cũng nhưtă ng cường
các mối quan hệvới các khách hàng hiệ n có của họ.”
Cái anh đang nói cho tôi, tôi bả o Rao, là bấ t kểnghềcủa bạ n là gì
– bác sĩ , luậ t sư, kiến trúc sư, kếtoán viên - nếu bạn là một người
Mĩ , tốt hơn bạ n hãy giỏi ởthứdị ch vụnhạ y cả m, bởi vì bấ t cứthứ
gì có thểđược sốhoá có thểđược outsource cho nhà sả n xuấ t hoặ c
khéo nhấ t hoặc rẻnhấ t, hoặc cảhai. Rao trảlời, “ Mỗi người phả i
tập trung vào cái chính xác là giá trịgia tă ng của mình.”
15
Nhưng nế u tôi chỉlà một kếtoán viên trung bình thì sao? Tôi đã
đi học ởmộtđạihọc nhà nước. Tôi có kế t quảtrung bình B+. Cuối
cùng tôi có bằ ng CPA. Tôi làm việ c ởmột hãng kếtoán lớn, làm
nhiều việ c thông thường. Tôi hiế m khi gặ p khách hàng. Họgiữtôi
ởđằng sau. Nhưng đó là một sinh kếtửtếvà vềcơbản hãng vừa
lòng với tôi. Cái gì sẽxả y ra với tôi trong hệthống này?
“Đó là một câu hỏi hay,”Rao nói. “Chúng ta phả i chân thậ t về
nó. Chúng ta đang ởgiữa một sựthay đổi công nghệto lớn, và khi
bạ n sống trong một xã hội ởđỉ nh của sựthay đổiđó [nhưMĩ ], khó
đểtiên đoán. Dễtiên đoán cho ai đó sống ởẤn Độ. Trong mười
nă m chúng tôi sẽlàm nhiề u thứđang được làm ởMĩngày nay.
Chúng tôi có thểdựđoán tương lai của mình. Nhưng chúng tôi ở
sau các bạ n. Các bạn xác đị nh tương lai. Mĩluôn luôn ởtrên đỉ nh
của làn sóng sáng tạ o mới… Cho nên là khó đểnhìn vào mắ t kế
toán viên đó và nói đây là cái sẽlà. Chúng ta không được tầ m
thường hoá điề u đó. Chúng ta phải xửlí nó và nói vềnó một cách
chân thật … Bấ t cứhoạ t động nào mà chúng ta có thểsốhoá và
phân li chuỗi giá trị , và di chuyển công việ c đi đó đây, sẽđược di
chuyể n đi. Ai đó sẽnói, ‘ Ừ, nhưng anh không thểphục vụtôi một
miế ng thị t nướng’ . Đúng, nhưng tôi có thểlàm việc đặ t trước bàn
của anh ngồi ởbấ t cứđâu trên thếgiới, nếu quán ă n không có một
người phụtrách. Chúng tôi có thểnói, ‘ Vâng, ông Friedman, chúng
tôi có thểdành cho ông một bàn gầ n cửa sổ’ . Nói cách khác, có
những phầ n của việc đi ă n cơm hiệu mà chúng ta có thểphân li và
outsource. Nế u bạ n quay lạ i và đọc các sách giáo khoa kinh tếhọc
cơbản, chúng sẽbả o: Các hàng hoá được trao đổi, còn các dị ch vụ
được tiêu thụvà sản xuấ t ởcùng chỗ.Và bạ n không thểxuấ t khẩ u
việc cắ t tóc. Song chúng ta đang đế n gầ n việ c xuất khẩu cắt tóc,
phầ n việ c hẹn. Bạ n muốn cắ t kiể
u tóc gì? Bạ n muốn thợcắ t nào?
Tấtcảcác thứđó có thểvà sẽđược mộtcall center ởrấ t xa làm.”
Khi chúng tôi kế t thúc cuộc nói chuyệ n, tôi hỏi Rao tiếp theo anh
sẽlàm gì. Anh ta tràn đầ y sinh lực. Anh bả o tôi anh đã nói chuyệ n
với một công ti Israel có những bước tiến lớn vềcông nghệnén cho
phép truyền các hình quét CAT (Computer Assisted Tomography)
tốt hơn và dễhơn qua Internet cho nên bạn có thểmau chóng có
một ý kiế n thứhai từmộtbác sĩcách xa nửa vòng trái đấ t.
16
n sau khi tôi nói chuyện với Rao, tôi nhậ
Vài tuầ n được e-mail sau
từBill Brody, hiệu trưởng Đạ i học Johns Hopkins, người tôi vừa
phỏng vấn cho cuốn sách này:
Tom mến, tôi nói tạ i một cuộc hội nghịgiáo dục y tếtiếp tục
của trường Hopkins cho các bác sĩxạchẩn [radiologist] (tôi đã
từng là một radiologist) … Tôi chợt thấ y mộttình hình rấ t hấp
dẫn mà tôi nghĩanh có thểquan tâm. Tôi vừa được biế t rằng
nhiều bệnh việ n nhỏvà một sốbệ nh việ n vừa ởHoa Kì, các
radiologist đang outsourcing việ c đọc các ả nh quét CAT cho
các bác sĩởẤn Độvà Úc!!! Hầ u hế t việc này xả y ra vào ban
đêm (và có thểcuốituầ n) khi các radiologist không có đủnhân
viên đểlo việ c yểm trợtrong bệnh viện. Trong khi một số
nhóm xạchẩn sẽdùng xạchẩ n từxa [teleradiology] đểchuyể n
các ả nh từbệnh việ n vềnhà của họ(hay đế n Vail hay Cape
Cod, tôi giảsử) nhưthếhọcó thểdiễ n giải các ảnh và cho chẩ n
đoán 24/7, hiể n nhiên các bệ nh việ n nhỏchuyể n các bức ả nh
quét cho các radiologist nước ngoài. Lợi thếlà ban ngày ởÚc
hay Ấn Độkhi ban đêm ởđây – cho nên yể m trợngoài giờtrở
nên dễlàm hơn bằ ng chuyể n các ả nh qua trái đấ t. Vì các ả nh
CAT (và MRI-Magnetic Resonance Imaging) đã ởdạng sốrồi
và có sẵ n đểdùng trên mạ ng với một giao thức chuẩ n, không
có vấn đềgì đểxem các ả nh ởbất cứđâu trên thếgiới …Tôi
cho rằ ng các radiologist ởđầu kia … phả i được đào tạo ởHoa
Kì và có các bằ ng, chứng chỉvà khảnăng phù hợp… Các
nhóm thực hiện việc đọc ngoài giờnày được các radiologist Mĩ
thuê họgọilà “các Cú ă n đêm – Nighthawks”.
Chúc tốtlành,
Bill
hờtrời tôi là một nhà báo và không phả i là một kếtoán viên
N hay một radiologist. Không có outsourcing nào đối với tôi-
cho dù một sốbạn đọc nào đó của tôi có thểmuốn mục báo của tôi
có thểchuyể n đi Bắc Triều Tiên. Ít nhấ
t đó là cái tôi nghĩ
. Sau đó
tôi nghe vềhoạ t động của Reuters ởẤn Độ. Tôi đã không có thời
gian đểthă m văn phòng Reuters ởBangalore, nhưng tôi đã có khả
năng nắ m được Tom Glocer, CEO của Reuters, đểnghe ông đã làm
17
gì. Glocer là người đi tiên phong vềoutsourcing các yế u tốcủa

chuỗi cung tin thức.
Với 2.300 nhà báo quanh thếgiới, ở197 vă n phòng, phục vụmột
thịtrường bao gồm các nhà ngân hàng đầu tư, các nhà buôn bán
các công cụphái sinh, các nhà môi giới chứng khoán, các báo, đài
phát thanh, truyền hình, và các đại lí Internet, Reuters đã luôn có
một khán-thính-độc giảrất phức tạ p đểthoảmãn. Sau sựphá sả n
dot-com, tuy vậ y, khi nhiề u khách hàng của nó trởnên rấ t có ý thức
vềchi phí, Reuters bắ t đầu tựhỏimình, vì các lí do cảvềchi phí và
hiệu quả : Chúng ta thực sựcầ n đặ t người của chúng ta vào đâu để
cung ứng cho chuỗi cung tin tức toàn cầ u của chúng ta? Và chúng
ta có thểthực sựchia nhỏcông việ c của một nhà báo và giữmột
phầ n ởLondon và New York và chuyển mộtphần sang Ấn Độ?
Glocer bắ t đầ u ngó đế n chức nă ng kiế m cơm cơbản nhấ t mà
Reuters cung cấ p, là tin sốt dẻ o vềthu nhậ p công ti và những tiế n
triển kinh doanh liên quan, từng giây của mỗi ngày. “Exxon tiết lộ
thu nhậ p của nó và chúng ta cầ n đưa điề u đó càng nhanh càng tốt
lên các màn hình khắp thếgiới: ‘ Exxon kiế m được ba mươi chín
cent quý này trái với ba mươi sáu cent quý trước’ . Nă ng lực cốtlõi
ởđó là tốc độvà sựchính xác”,Glocer giả i thích. “ Chúng ta không
cần nhiều phân tích. Ta chỉcầ n đưa tin cơbả n càng nhanh càng tốt.
Tin khẩ n phả i ra tính bằ ng giây sau công bốcủa công ti, và bả ng
[cho thấ y lịch sửgầ n đây vềthu nhậ p quý] vài giây muộn hơn”.
Các loạ i tin đặ c biệ t vềthu nhậ p đó đối với kinh doanh tin là
vanilla đối với kinh doanh kem - một hàng hoá cơbản thực sựcó
thểđược làm ởbấ t cứđâu trong thếgiới phẳ ng. Việ c làm tri thức
có giá trịgia tă ng thực xả y ra trong nă m phút tiế p theo. Đó là khi
anh cầ n một nhà báo thật, người biết làm sao đểcó một bình luậ n
từcông ti, một bình luậ n từhai nhà phân tích hàng đầu trong lĩ nh
vực, và thậ m chí vài lời từcác đối thủcạ nh tranh đểđặtbáo cáo thu
nhậ p vào viễn cảnh. “Điề u đó cần một tậ p kĩnăng báo chí cao hơn
– ai đó có các quan hệtrên thịtrường, người biế t ai là các nhà phân
tích ngành giỏinhấ t và đã đưa đúng người điă n trưa”, Glocer nói.
Sựphá sả n dot-com và sựlàm phẳ ng thếgiớiđã buộc Glocer phả i
nghĩlạ i Reuters cung cấp tin thếnào - liệ u nó có thểchia nhỏcác
chức nă ng của một nhà báo và chuyển các chức nă ng có giá trịgia
tăng thấp sang Ấn Độ.Mục tiêu chính của ông là đểgiả m sựchồng
chéo tổng tiề n lương của Reuters, trong khi bả o tồn càng nhiề u việc
18
làm báo giỏi càng tốt. “Cho nên việ c đầ u tiên chúng tôi đã làm”,
Glocer nói, “là đi thuê sáu phóng viên ởBangalore nhưmột thử
nghiệm. Chúng tôi bả o, ‘Hãy bả o họlàm chỉcác tóm tắttin đặ c biệ t
và các bảng và bấ t cứthứgì khác có thểsai họlàm ởBangalore’ .”
Những người Ấn Độmới được thuê này có kiến thức kếtoán và
được Reuters huấ n luyệ n, song họđược trảlương, ngày nghỉvà trợ
cấp y tếtheo chuẩn đị a phương. “Ấn Độlà một đị a điể m phong phú
không thểtin nổi đểtuyển người, không chỉcó kĩnă ng kĩthuậ t mà
cảkĩnă ng tài chính,” Glocer nói. Khi một công ti công bốthu nhậ p
của mình, một trong những việ c đầu tiên nó làm là trao cho các
hãng điện tín – Reuters, Dow Jones, và Bloomberg - đểphân phát.
“Chúng tôi sẽlấ y dữliệ u thô đó,”ông nói, “ và rồi là mộtcuộc chạy
đua xem chúng tôi có thểquay vòng nó nhanh ra sao. Bangalore là
một trong những nơi được nối mạ ng nhấ t trên thếgiới, và mặ c dù
có một chút trễ- một giây hay ít hơn – đểkéo thông tin sang đó,
hoá ra là bạn có thểngồiởBangalore và có được phiên bả n điệ n tử
của một thông cáo báo chí và biế n nó thành một câu chuyệ n dễ
dàng hệtnhưbạn có thểlàm ởLondon hay New York” .
Sựkhác biệt, tuy vậy, là lương và tiề n thuê nhà ởBangalore ít
hơn mộtphầ n năm so với ởcác thủđô phương Tây đó.
Trong khi kinh tếhọc và sựlàm phẳ ng thếgiới đã đẩy Reuters
xuống con đường này, Glocer đã cốvui vẻlàm vì đằ ng nào cũng
phả i làm. “Chúng tôi nghĩchúng tôi có thểtrút gánh nặ ng báo cáo
đã bịhàng hoá hoá và khiế n việc đó được làm mộtcách có hiệ u quả
ởnơi khác trên thếgiới,”ông nói, và rồitạo cơhộicho các nhà báo
Reuters theo quy ước đểtậ p trung vào việ c làm báo và phân tích có
giá trịgia tăng cao và thoảmãn cá nhân hơn nhiề u. “Hãy giảnhư
anh là mộtnhà báo Reuters ởNew York. Anh đạtsựthoảmãn cuộc
sống của mình bằ ng chuyển các công bốbáo chí thành các hộp trên
các màn hình hay làm việ c phân tích?”Glocer hỏi. Tấ t nhiên, là
việc sau. Outsourcing các thông báo tin tức cho Ấn Độcũng cho
phép Reuters mởrộng bềngang của việ c làm phóng sựcủa nó tới
nhiều công ti có vốn nhỏhơn, các công ti đã không có hiệu quảvề
chi phí đối với Reuters đểtheo dõi trước đây với các nhà báo được
trảlương cao hơn ởNew York. Nhưng với các phóng viên Ấn Độ
có lương thấ p, có thểthuê nhiề u người với chi phí của một phóng
viên ởNew York, bây giờcó thểlàm việc đó từBangalore. Mùa hè
2004, Reuters đã tăng hoạ t động nội dung Bangalore của nó lên ba
19
trăm nhân viên, nhắm cuối cùng đế n tổng sốmột ngàn rưởi. Một
vài trong sốđó là các phóng viên Reuters kì cựu được cửsang để
huấ n luyệ n các độiẤn Độ,một sốlà các phóng viên làm các tin thu
nhậ p đặc biệt, nhưng hầ u hế t là các nhà báo làm phân tích dữliệ u
chuyên biệ t hơn mộtchút – nghiề n số[number crunching: tính toán
sốliệ u]- cho chào bán chứng khoán.
“Rất nhiề u khách hàng của chúng tôi đang làm cùng việc,”
Glocer nói. “Nghiên cứu đầ u tưđã bóc toạ c sốlượng chi phí khổng
lồ, vì thếrấ t nhiều hãng dùng làm ca ởBangalore đểlàm việc kiế m
cơm phân tích công ti”. Cho đế n gầ n đây các hãng lớn ởWall
Street đã tiế n hành nghiên cứu đầ u tưbằ ng tiêu hàng triệu dollar
cho các nhà phân tích ngôi sao và sau đó tính một phần chi phí
lương của họcho các phòng môi giới chứng khoán của họ, chúng
chia sẻkế t quảphân tích với các khách hàng tốt nhất của họ, và
tính một phầ n chi phí cho kinh doanh ngân hàng đầ u tưcủa họ,
thường dùng các phân tích tô hồng của một công ti đểnhửviệ c
kinh doanh ngân hàng của nó. Theo sau các vụđiề u tra của Eliot
Spitzer Tổng Chưởng lí Bang New York vềcác tập quán Wall
Street, tiếp theo nhiề u vụbê bối, hoạ t động ngân hàng đầ u tưvà
môi giới chứng khoán đã phả i tách bạ ch rõ ràng – sao cho các nhà
phân tích sẽngừng thổi phồng các công ti nhằ m nhậ n được hoạ t
động ngân hàng đầ u tưcủa họ. Nhưng nhưmột kế t quả , các hãng
đầ u tưlớn ởWall Street đã phải cắ t giảm mạ nh chi phí nghiên cứu
thịtrường của họ,tấ t cảbây giờdo riêng các phòng môi giới chứng
khoán chi trả . Và điều này tạ o một khuyế n khích lớn đối với họđể
outsource một sốcông việ c giả i tích cho các nơi nhưBangalore.
Bên cạnh việ c có khảnă ng trảmột nhà phân tích ởBangalore
khoả ng 15.000 $ tổng đền bù, trái với 80.000 $ ởNew York hay
London, Reuters đã thấy rằ ng các nhân viên Ấn Độcủa nó cũng
thường hay có học vềtài chính và tậ n tuỵdo có động cơcao nữa.
Mới đây Reuters cũng đã mởmột trung tâm phát triể n phầ n mề mở
Bangkok vì hoá ra là một chỗtốt đểtuyển các nhà phát triể n phầ n
mềm những người mà tấtcảcác công ti phương Tây ganh đua vì tài
nă ng ởBangalore đã không đểý tới.
Bả n thân tôi bịxu hướng này giằ ng xé. Sau khi bắ t đầu sựnghiệ p
của mình nhưmột phóng viên điện tín với hãng UPI-United Press
International, tôi có đồng cả m lớn lao với các phóng viên điệ n tín
và với các áp lực, cảchuyên môn và tài chính, mà dưới đó họlàm
20
việc cậ t lực. Song UPI có thểvẫ n phát đạ t ngày nay nhưmột hãng
điện tín, mà nó không là, nếu giảnhưnó đã có khảnă ng outsource
việc kinh doanh cấ p thấp hơn của nó khi tôi bắ t đầ u với tưcách
một phóng viên ởLondon hai mươi lăm nă m trước.
“Khó xửvới nhân viên,” Glocer nói, người đã cắ t gầ n một phầ n
tưtoàn bộnhân viên Reuters, mà không có những tổn thương sâu
sắ c giữa các phóng viên. Ông nói, nhân viên Reuters hiểu rằ ng việ c
này phảilàm sao cho công ti có thểsống sót và rồithị nh vượng lạ i.
Đồng thời, Glocer nói, “ đấ y là những người sành điệ u làm phóng
sự. Họthấ y các khách hàng của chúng tôi làm chính xác cùng việ c.
Họnắ m được cốt truyện … Quan trọng là phả i chân thậ t với con
người vềcái chúng ta làm và vì sao và không tô vẽthông điệ p. Tôi
tin vững chắc vào bài học của các nhà kinh tếcổđiể n vềdi chuyể n
công việ c đến nơi nó có thểđược làm tốtnhất. Tuy nhiên, ta không
được bỏqua rằng trong một sốtrường hợp, cá nhân những người
lao động sẽkhông dễtìm việ c làm mới. Đối với họ, việ c giữlạ i và
một mạ ng lưới an sinh xã hộithích đáng là cầ n thiế t”.
Trong một nỗlực đểgiả i quyế t trực tiế p với nhân viên Reuters,
David Schlesinger đứng đầ u Reuters Mĩ , đã gửi cho tấ t cảcác nhân
viên biên tậ p một thưbáo, chứa đoạ n trích sau:
OFF-SHORING VỚI NGHĨ A VỤ

Tôi lớn lên ởNew London, Connecticut, trong thếkỉmườichín
đã là một trung tâm să n cá voi lớn. Trong các năm 1960 và 70
cá voi đã hết từlâu và các nhà sửdụng lao động chính ởvùng
đề u gắ n với quân đội – không là một điề u ngạ c nhiên trong kỉ
nguyên Việ t Nam. Bốmẹbạ n học của tôi đã làm việ c tại
Electric Boat, Tổchức Hả i quân và Tuầ n Duyên hả i. Cổtức
hoà bình lạ i làm thay đổi vùng này một lần nữa, và bây giờnó
nổi tiế ng nhất vì các casino cờbạc lớn của Mohegan Sun và
Foxwoods và vì các nhà nghiên cứu dược của Pfizer. Các việ c
làm mấ t đi; các việc làm được tạo ra. Các kĩnă ng không còn
được sửdụng; cầ n đến các kĩnă ng mới. Vùng đã thay đổi,
người dân đã thay đổi. New London, tấ t nhiên, đã không là độc
nhấ t. Bao nhiêu thịtrấ n xay xát đã thấ y các cối xay của mình
đóng cửa; bao nhiêu thành thịlàm giày đã thấy ngành giày di
đi nơi khác; bao nhiêu thịtrấ n một thời đã rất mạ nh vềdệ t may
bây giờmua tấ t cảđồvả i lanh từTrung Quốc? Sựthay đổi là
21
khắc nghiệ t. Sựthay đổi là khắc nghiệt nhấ t với những người
bịbấ t ngờgiáng xuống. Sựthay đổi cũng khắ c nghiệt nhấ t đối
với những người có khó khăn thay đổi. Song sựthay đổi là tự
nhiên; sựthay đổi không phả i là mới; sựthay đổi là quan trọng.
Cuộc tranh cãi hiệ n thời vềoff-shoring là gay gắ t một cách
nguy hiể m. Song tranh cãi vềcông việc di sang Ấn Độ, Trung
Quốc và Mexico thực sựkhông khác cuộc tranh luậ n một thời
vềviệ c làm tàu ngầ m bỏNew London hay việc làm giày bỏ
Massachusetts hay việ c làm dệ t may bỏBắ c Carolina. Công
việc được làm ởnơi nó có thểđược làm có kế t quảvà hiệu quả
nhất. Điề u đó cuối cùng giúp các New London, New Bedford,
và các New York của thếgiới này thậm chí nhiề u hơn các
Bangalore hay Thẩ m Khuyế n. Nó giúp bởi vì nó giả i phóng
con người và vốn đểlàm công việ c khác, tinh xảo hơn, và nó
giúp bởi vì nó tạ o cơhội đểsả n xuấ t sản phẩ m cuối cùng rẻ
hơn, làm lợi cho các khách hàng ngang nhưnó giúp công ti.
Chắ c chắ n khó đối với các cá nhân đểnghĩvềcông việ c “của
họ”rời đi, được làm xa hàng ngàn dặ m bởi ai đó kiếm ít hơn
hàng ngàn dollar một nă m. Nhưng đây là lúc đểnghĩvềcơhội
cũng nhưvềnỗi đau, đúng nhưlà lúc đểnghĩvềcác nghĩ a vụ
của off-shoring cũng nhưvềcác cơhội… Mỗi người, hệt như
mỗi công ti, phảichă m lo vậ n mệ nh kinh tếriêng của mình, hệt
nhưcha ông chúng ta trong các cối xay, các hiệ u và nhà máy
giày đã chă m lo.
“MÀN HÌNH ĐANG CHÁY?”
t mộtcall center Ấn Độnghe giống thếnào?

A nh có biế
Trong khi làm phim tài liệ
ởmột buổi tối tạ i call center “
u vềoutsourcing, độiTV và tôi đã
24/7 Customer”do người Ấn Độsở
hữu ởBangalore. Call center này là một thứlai tạp giữa một kí túc
xá đạ i học dành cho cảnam lẫn nữvà một ngân hàng điện thoạ i
huy động tiề n cho đài TV công cộng đị a phương. Có nhiều tầ ng với
các phòng đầ y khoả ng hai mươi mấy người làm việ c với điệ
n thoại
- tổng cộng khoảng hai ngàn rưởi người. Một sốđược biếtnhưcác
22
nhân viên “outbound-từbên ngoài”, bán mọi thứtừthẻtín dụng
đế n sốphút điệ n thoạ i. Những người khác xử lí các cuộc gọi
“inbound-về ”- mọi thứtừtìm hành lí thấ t lạ c cho các khách hàng
của các hãng hàng không Mĩvà châu Âu đế n giả i quyế t các vấ n đề
máy tính cho những người tiêu dùng Mĩbịlẫ n lộn. Các cuộc gọi
được chuyể n đến đây bằ ng vệtinh và cáp quang dưới biể n. Mỗi
tầng mênh mông của call center gồm các cụm những ngăn khối
nhỏ. Những người trẻlàm việ c trong các độinhỏdưới ngọn cờcủa
công ti mà họcung cấ p hỗtrợđiệ n thoại. Nhưthếmộtgóc có thểlà
nhóm Dell, góc khác có thểlà cờbay của Microsoft. Điề u kiệ n làm
việc của họnhìn giống nhưởcông ti bả o hiể m trung bình của bạ n.
Tuy tôi chắ c là có các call center hoạ t động nhưcác cơsởbóc lột
công nhân tàn tệ , 24/7 không phả i là mộttrong sốđó.
Hầ u hế t thanh niên tôi đã phỏng vấ n đều đưa tấ t cảhay một phầ n
lương của họcho bốmẹhọ. Thực ra, nhiề u trong sốhọcó lương
khởi điể m cao hơn lương hưu của bốmẹ. Đối với việc làm mức
mới vào nền kinh tếtoàn cầ u, đấ y là khoả ng gầ n nhưnó nhận được.
Tôi lang thang quanh khu Microsoft khoả ng sáu giờchiề u theo
giờBangalore, khi hầ u hế t các bạ n trẻnày bắt đầu ngày làm việ c
của họđểtrùng với rạ ng sáng ởMĩ , khi tôi hỏimột chuyên gia máy
tính trẻngười Ấn Độởđó một câu hỏi đơn giản: Trên tầng này kỉ
lục vềcuộc gọi dài nhấ t đểgiúp người Mĩnào đó bịlạ c trong mê
cung phần mề m của mình là bao nhiêu?
“Mườimộtgiờ,”anh ta trảlờingay tức khắc.
“Mườimộtgiờ?”tôi la lên.
“Mườimộtgiờ,”anh ta nói.
Tôi chẳ ng có cách nào đểkiểm tra liệ u điề u này có đúng không,
nhưng bạ n có nghe các mẩ u của các cuộc nói chuyệ n quen thuộc kì
quặ c khi bạ n lang thang trên sàn ở24/7 và chỉnghe qua vai của các
nhân viên khác nhau của call center khi họlàm việc. Đây là một
mẫu nhỏcủa cái chúng tôi đã nghe tối đó khi chúng tôi quay phim
cho Discovery Times. Nó phải được đọc, nếu bạ n có thểtưởng
tượng điề u này, theo giọng của ai đó với giọng Ấn Độcốbắ t chước
giọng Mĩhay Anh. Cũng tưởng tượng rằng bất kểcác giọng nói ở
đầ u bên kia có thô lỗ,buồn rầ u, cáu kỉ nh, hay xấ u tính đến thếnào,
những người Ấn Độtrẻnày không ngừng và lúc nào cũng lị ch sự.
Nhân viên call center nữ: “ Chào [buổi chiều], tôi có thểnói
chuyệ n với …?”(Ai đó ởđầ u bên kia vừa dậ p điệ n thoạixuống).
23
Nhân viên call center nam: “Dị ch vụbuôn bán đây, tôi là Jerry,
tôi có thểgiúp?”(Các nhân viên call center Ấn Độlấ y tên phương
Tây do họtựchọn. Ý tưởng, tấ t nhiên, là đểkhiế n các khách hàng
Mĩhay châu Âu cảm thấ y thoải mái hơn. Hầ u hết các thanh niên
Ấn Độmà tôi nói vềchuyệ n này đã không bực mình mà coi nó như
một cơhội đểcó một chút vui đùa. Trong khi một vài người chỉ
chọn Susan hay Bob, một sốthực sựsáng tạ o).
Nhân viên nữởBangalore nói với một người Mĩ :“ Tôi tên là Ivy
Timberwoods và tôi gọingài …”
Nhân viên nữởBangalore nhậ n diệ n một người Mĩ :“ Có thểcho
tôi bốn sốcuốicủa sốAnh sinh Xã hộicủa anh?”
Nhân viên nữởBangalore cho lờichỉdẫ n cứnhưcô ởManhattan
và nhìn ra cửa sổphòng cô: “Vâng, chúng tôi có một chi nhánh ở
Đường Bảy Mươi Tưvà ThứHai, một chi nhánh ở[Đường] Nă m
Mươi Tưvà Lexington …”
Nhân viên nam ởBangalore bán thẻtín dụng mà anh chẳ ng bao
giờcó thểmua cho bả n thân mình: “Thẻnày là thẻcó phí suấ t tín
dụng hàng nă m APR [Annual Percentage Rate] thấp nhấ t…”
Nhân viên nữởBangalore giả i thích cho một bà Mĩxửlí tài
khoả n séc của mình thếnào: “Séc sốsáu-sáu-nă m là tám mươi mốt
dollar và nă m mươi lăm cent. Bà vẫ n còn một khoả n phả i trảba
mươi dollar. Bà hiể u rõ tôi không?”
Nhân viên nữởBangalore sau khi dẫn một người Mĩqua một
trục trặc máy tính: “Không có vấn đềgì, ông Jassup. Cảm ơn ông
đã dành thời gian. Cẩn thậ n nhé. Bye-bye”.
Nhân viên nữởBangalore sau khi ai đó vừa chỉtrích gay gắt cô
trên điện thoại: “
Alô? Alô?”
Nhân viên nữởBangalore xin lỗi vì gọi ai đó ởMĩquá sớm:
“Đây chỉlà một cuộc gọi xã giao, tôi sẽgọi lạimuộn hơn vào buổi
tối …”
Nhân viên nam ởBangalore rấ t muốn thửbán một thẻtín dụng
hàng không cho ai đó ởMĩngười có vẻkhông muốn: “ Có phải vì
bà có quá nhiề u thẻtín dụng, hay bà không thích đi máy bay, bà
Bell?”
Nhân viên nữởBangalore thửnói chuyệ n với một người Mĩvì
máy tính của bà ta bịhỏng: “Bắt đầu chuyể n giữa merory OK và
memory test …”
24
Nhân viên nam ởBangalore làm cùng việ c: “
Tốt, sau đó, hãy gõ
vào ba và ấ n nút Enter …”
Nhân viên nữởBangalore thửgiúp một người Mĩkhông thểnán
thêm mộtgiây nữa trên đường dây trợgiúp: “Vâng, cô ạ,tôi hiể u là
cô đang vộiđúng lúc này. Tôi chỉthửgiúp cô ra …”
Nhân viên nữởBangalore bịmột chỉtrích gay gắ t khác: “ Vâng,
ôi, thếkhi nào sẽ…”
Cũng nhân viên ấ y ởBangalore bịmộtchỉtrích gay gắ t khác: “Vì
sao, Bà Kent, đó không phảilà …”
Cũng nhân viên ấ y ởBangalore bịmột chỉtrích gay gắ t khác:
“Nhưmộtbản [sao] an toàn … Alô?”
Cũng nhân viên ấy ởBangalore ngước lên từđiệ n thoạ i của mình:
“Tôi hẳ n có mộtngày xui xẻ o!”
Nhân viên nữởBangalore thửgiúp một bà người Mĩvới một sự
cốmáy tính mà cô chưa bao giờnghe thấ y trước đây: “ Có vấ n đềgì
với chiếc máy này, thưa bà? màn hình đang cháy à?”
n tạ i có khoảng 245.000 người Ấn Độtrảlời các cuộc gọi

H
khoả
iệ
điệ n thoạ i đến từmọinơi trên thếgiới hay quay sốra đểkhẩ
n chào mời người ta mua thẻtín dụng hay điệ n thoại di động
n
hay hối phiế u quá hạ n. Những việ c làm call center này là các việ c
làm lương thấ p, uy tín thấ p ởMĩ , nhưng khi chuyển qua Ấn Độ
chúng trởthành những việc làm có lương cao, uy tín cao. Tinh thầ n
đồng đội ở24/7 và các call center khác mà chúng tôi đã đế n thăm
có vẻkhá cao, và những người trẻnày hoàn toàn háo hức đểchia sẻ
một sốcuộc nói chuyệ n điệ n thoại kì quái mà họđã có với những
người Mĩđã quay số1-800-HELP, nghĩnhưhọkế t thúc nói chuyệ n
với ai đó quanh khối [nhà], chứkhông phả i quanh thếgiới.
C. M. Meghna, một nhân viên nữcủa 24/7 call center, nói vớitôi,
“tôi có rấ t nhiề u khách hàng gọi đế n [với các câu hỏi] thậ m chí
không liên quan gì đế n sản phẩm mà chúng tôi buôn bán. Họgọi
đến bởi vì họbịmấ t ví của họhay chỉđểnói chuyện với ai đó. Tôi
nói chẳ ng hạ n, ‘ OK, được thôi, có thểchịphả i ngó ởgầ m giường
[đểtìm chiế c ví] hay ngó nơi chịthường đểnó,’và chịta nói giống
như, ‘OK, cả m ơn rấ t nhiều vì sựgiúp đỡ’ .”
Nitu Somaiah: “Mộttrong những khách hàng hỏi tôi lấ y ông ta.”
25
Sophie Sunder làm việ c cho phòng hành lí thấ t lạc của hãng
Delta: “Tôi nhớbà này gọi từTexas,”cô nói, “ và bà ta, giống như
khóc trên điệ n thoạ i. Bà đã bay hai chuyế n nốitiế p nhau và bà mấ t
túi xách của mình, trong túi xách có áo cưới và nhẫ n cưới của con
gái bà và tôi cả m thấ y rấ t buồn cho bà và tôi chẳng có thểlàm gì.
Tôi đã không có thông tin nào”.
“Hầ u hế t khách hàng đề u giận dữ,”Sunder nói. “Việ c đầu tiên họ
nói là, ‘Túi của tôi đâu? Tôi muốn túi của mình bây giờ!’Chúng tôi
chẳng hạ n phảinói, ‘ Xin lỗi, có thểcho tôi biế t họvà tên?’ ‘Nhưng
túi của tôi đâu!’Một sốngười hỏitôi là người nước nào? Chúng tôi
được bả o phả i nói thậ t, [nên] chúng tôi bả o họẤn Độ. Một số
người nghĩlà Indiana. Tôi bảo đó là nước cạ nh Pakistan”.
Tuy tuyệ t đại đa sốcuộc gọi là khá thông thường và nhàm chán,
cạnh tranh vì các việ c làm này là mãnh liệ t – không chỉvì họtrả
lương khá, mà vì bạ n có thểlàm việc ban đêm và đi học trong một
phầ n ban ngày, cho nên chúng là bàn đạ p đế n một cuộc sống có
tiêu chuẩ n cao hơn. P. V. Kannan, CEO và đồng sáng lập của 24/7,
đã giải thích cho tôi tấtcảhoạ t động thếnào: “Ngày nay chúng tôi
có hơn bốn ngàn cộng tác viên trả i ra ởBangalore, Hyderabad, và
Chennai. Các cộng tác viên của chúng tôi khởi đầu với lương đưa
vềnhà khoả ng 200 $ mộttháng, rồi lên 300 $ đế n 400 $ một tháng
sau sáu tháng. Chúng tôi cũng cấp (vé) tàu xe, bữa trưa, và bữa tối
mà không phả i trảthêm đồng nào. Chúng tôi cung cấ p bảo hiể m
nhân thọ,bả o hiểm y tếcho toàn bộgia đình và các phúc lợi khác” .
Vì thế , toàn bộchi phí cho mỗi nhân viên call center thực sựlà
khoả ng 500 $ một tháng khi họkhởi đầ u và gầ n 600 $ đế n 700 $
một tháng sau sáu tháng. Mỗi người cũng được hưởng các phầ n
thưởng theo thành tích cho phép họkiếm được, trong các trường
hợp nhấ t đị nh, tương đương với 100 phần tră m lương cơbả n của
họ. “ Khoả ng 10 đế n 20 phầ n trăm các cộng tác viên của chúng tôi
theo đuổi bằ ng cấ p vềkinh doanh hay khoa học máy tính trong các
giờban ngày,” Kannan nói, thêm vào đó hơn mộtphần ba tham gia
loại huấn luyệ n thêm nào đó vềmáy tính hay kinh doanh, cho dù
không nhằ m đạt bằ ng cấ p. “ Khá thường xuyên ởẤn Độđối với
người dân theo đuổi giáo dục suốt các năm tuổi hai mươi - tựcả i
thiện là một chủđềlớn và được cha mẹvà các công ti khuyế n
khích một cách tích cực. Chúng tôi tài trợmột chương trình MBA
cho những người làm kiên đị nh với các lớp cảngày vào cuối tuầ n.
26
Mọi người làm tám giờmột ngày, năm ngày một tuần, với hai đợt
giảilao [mỗiđợt] mười lă m phút và mộtgiờă n trưa hay ă n tối”.
Không ngạ c nhiên, trung tâm dị ch vụkhách hàng 24/7 nhậ n được
khoả ng bả y tră m đơn xin việc một ngày, nhưng chỉ6 phần tră m
người xin việc được thuê. Đây là một mẩ u từbuổi tuyể n nhân viên
call center ởmột trường chuyên nghiệ p nữởBangalore:
Tuyể n mộviên 1: “Chào các em”.
Cảlớp đồng thanh: “ Chào cô ạ ”.
Tuyể n mộviên 1: “Chúng tôi được một sốcông ti đa quốc gia ở
đây thuê làm việ c tuyể n người cho họ.Khách hàng chính mà chúng
tôi tuyể n [cho] hôm nay là Honeywell. Và cảcho America Online”.
Các nữthanh niên - nhiều trong sốhọ- sau đó sắ p hàng với đơn
xin việc và đợi đểđược tuyể n mộviên phỏng vấn ởmột bàn gỗ.
Đây là thí dụmột sốcuộc phỏng vấ n nghe giống thếnào:
Tuyể n mộviên 1: “Em kiế m loạ i việc làm nào?”
Người xin việc 1: “ Nó phả i dựa vào đánh giá, rồi, ởđâu em có
thểphát triể n, em có thểthăng tiế n trong sựnghiệ p của em” .
Tuyể n mộviên 1: “Em phả i tựtin hơn vềmình khi nói. Em rấ t
bồn chồn. Chịmuốn em lo một chút vềviệ c đó và rồi liên hệvới
chúng tôi”.
Tuyể n mộviên 2 với một ứng viên khác: “Nói cho chịmột chút
vềbản thân em” .
Người xin việ c 2: “Em đã qua [kì thi] SSC với kế t quảxuấ t sắc. P
đệnhịcũng với điể m ưu tú. Và em cũng có 70 phần tră m tổng hợp
trong hai nă m trước” . (Đây là biệ t ngữẤn Độtương đương với
điểm trung bình GPA [Grade Point Average] và điể m trắc nghiệ m
SAT [Scholastic Aptitude Test]).
Tuyể n mộviên 2: “Chậ m hơn một chút. Đừng căng thẳ ng. Hãy
bình tĩnh”.
Bước tiế p theo cho các ứng viên được thuê ởmột call center là
chương trình huấ n luyệ n, mà họđược trảtiền đểtham dự. Nó kế t
hợp việ c học làm thếnào đểgiải quyế t các quá trình đặ c thù cho
công ti mà các cuộc gọi của nó họsẽphả i nhận hay gọi, và tham dự
cái gọi là “lớp trung hoà giọng nói”.Đấ y là các buổi học suốtngày
với một thày giáo ngữvăn chuẩ n bịcho những người Ấn Độmới
được thuê che giấ u giọng đặ c sệ t Ấn Độcủa họkhi nói tiế ng Anh
và thay chúng bằ ng giọng Mĩ , Canada, hay Anh - tuỳthuộc vào
phầ n nào của thếgiới họsẽnói chuyệ n với. Thậ t khá kì lạđểxem.
27
Lớp mà tôi dựđang huấ n luyệ n đểnói giọng trung lập miề n giữa
nước Mĩ . Các học sinh được yêu cầu đọc đi đọc lạ i một đoạ n ngữ
âm đơn nhấ t được thiế t kếđểdạ y họlàm thếnào đểlàm mề m âm t
của họvà rung âm r của họ.
Cô giáo của họ, một thiế u phụduyên dáng có chửa tám tháng
mặc sari Ấn Độtruyề n thống, chuyể n suôn sẻgiữa giọng Anh, Mĩ ,
và Canada khi cô đọc minh hoạmột đoạn được nghĩra đểnhấ n
mạnh ngữâm. Cô nói với lớp, “Hãy nhớngày đầ u cô đã nói với các
em rằ ng người Mĩbật âm ‘ tuh’ ? Các em biế t, nó nghe giống hầ u
nhưâm ‘duh’ – không giòn và sắ c nhưâm của người Anh. Cho nên
cô sẽkhông nói”- ởđây cô nói giòn và sắ c – “‘Betty bought a bit
of better butter’ hay ‘Insert a quarter in the metter.’ Mà cô sẽnói -
ởđây giọng cô rấ t bằ ng – “‘Insert a quarter in the meter’ hay ‘Betty
bought a bit of better butter’. Vì thếcô sẽchỉđọc cho các em một
lần, và sau đó chúng ta cùng đọc. Được không? ‘ Thirty little turtles
in a bottle of bottled water. A bottle of bottled water held thirty
little turtles. It didn’t matter that each turtle had to rattle a metal
ladle in order to get a little bit of noodles.’
“Được rồi, ai sẽđọc đầ u tiên?” cô giáo hỏi. Rồi mỗi thành viên
của lớp lần lượt thửnói câu khó đọc này theo giọng Mĩ . Một vài
trong sốhọđã đạ t trong lầ n thửđầu tiên, và những người khác, ừ,
hãy nói thật rằ ng bạ n sẽkhông nghĩrằ ng họởKansas City nế u họ
trảlời cuộc gọi của bạ n gọi đế n sốhành lí thấ t lạc của hãng Delta.
Sau khi nghe họvấ p bài ngữâm này một nửa giờ, tôi hỏi cô giáo
nế u cô có muốn tôi cho họmột phiên bả n đích thực – vì tôi xuấ t
thân từMinnesota, ngay giữa miền Trung-Tây, và vẫ n nói giống
nhưai đó từphim Fargo. Tất nhiên, cô nói. Thếlà tôi đọc đoạ n
sau: “A bottle of bottled water held thirty little turtles. It didn’t
matter that each turtle had to rattle a metal ladle in order to get a
little bit of noodles, a total turtle delicacy … The problem was that
there were many turtle battles for less than oodles of noodles.
Every time they thought about grappling with the haggler turtles
their little turtle minds boggled and they only caught a little bit of
noodles.”
Lớp học đáp lạ i nồng nhiệ t. Đấ y là lần đầu tiên từtrước đến giờ
tôi được hoan hô vì đọc giọng Minesota. Trên bềmặ t, có cái gì đó
không hấ p dẫn vềý tưởng khiến người khác làm phẳng giọng của
họđểcạ nh tranh trên một thếgiớiphẳng. Nhưng trước khi bạ n miệ t
28
thịnó, bạ n phả i nế m trả i những đứa trẻnày khao khát đế n thếnào
đểthoát khỏi mức thấ p của tầ ng lớp trung lưu và tiế n lên. Nế u sửa
đổi giọng một chút là cái giá họphả i trảđểnhả y một bậ c của chiế c
thang, thì đành vậ y thôi - họnói.
“Đây là một môi trường stress cao,”Nilekani CEO của Infosys
nói, người cũng điều hành một call center lớn. “ Hai mươi bốn
[giờ/ngày] trên bả y [ngày/tuầ n]. Bạn làm việc ban ngày, rồi ban
đêm, rồi sáng hôm sau” . Nhưng môi trường làm việc, ông nhấ n
mạnh, “ không phả i là sựcăng thẳ ng gây xa lánh. Nó là sựcă ng
thẳng của sựthành công. Họđối đầ u với các thách thức vềthành
công, vềđời sống áp lực cao. Nó không phả i là thách thức của nỗi
lo lắ ng vềliệ u họcó mộtthách thức hay không” .
Đó chắ c chắn là cả m giác tôi có được từnói chuyện với nhiề u
nhân viên call center ởtrên sàn. Giống nhưbấ t cứsựbùng nổhiệ n
đạ i nào, outsourcing thách thức các chuẩ n mực và cách sống truyề n
thống. Nhưng những người Ấn Độcó giáo dục đã bịngă n lại bao
nhiêu nă m bởi cảsựnghèo đói và bộmáy quan liêu xã hội chủ
nghĩ a đến mức nhiề u trong sốhọcó vẻsẵn sàng hơn đểchị u đựng
giờlàm. Và chẳ ng cầ n nói, dễhơn và thoảmãn hơn nhiề u đối với
họđểlàm việc chă m chỉởBangalore hơn là thôi và làm một khởi
đầ u mới ởMĩ . Trong thếgiới phẳ ng họcó thểởlạ i Ấn Độ, kiế m
đồng lương tửtế , và không phải xa gia đình, bạ n bè, thức ă n, và
vă n hoá. Sau khi cân nhắ c kĩlưỡng, các việc làm mới này thực sự
cho phép họlà Ấn Độhơn. Anney Unnikrishnan, một giám đốc
nhân sựở24/7, nói, “Tôi đã hoàn thành MBA và tôi nhớviế t bài
thi GMAT (Graduate Management Admission Test) và vào Đạ i học
Purdue. Song tôi đã không thểđivì tôi không đủsức. Tôi đã không
có tiề n cho việ c đó. Bây giờtôi có thể , [song] tôi thấ y cảlô ngành
công nghiệ p Mĩđã đến Bangalore và thực sựtôi không cầ n sang
đó. Tôi có thểlàm việc cho một công ti đa quốc gia ởngay đây.
Nhưthếtôi vẫ n có thểă n cơm và sambar [một món ă n Ấn Độ
truyề n thống]. Anh biế t, tôi không cầ n học đểă n xà lách trộn và thị t
bò nguội. Tôi vẫn tiế p tục với thức ă n Ấn Độcủa mình và vẫ n làm
việc cho mộtcông ti đa quốc gia. Vì sao tôi phả i đi Mĩ ?”
Mức sống tương đối cao mà bây giờcô có thểhưởng - đủcho
một că n hộnhỏvà một xe hơi ởBangalore – là tốt cho cảMĩnữa.
Khi ngó quanh call center của 24/7, bạ n thấy tất cảcác máy tính
đề u chạ y Microsoft Windows. Các chip do Intel thiế t kế.Điệ n thoạ i
29
thì từLucent. Máy điề u hoà nhiệt độcủa Carrier, và ngay cảnước
đóng chai là của Coke. Ngoài ra, 90 phầ n trăm cổphầ n trong 24/7
là do các nhà đầu tưHoa Kì sởhữu. Điều này giả i thích vì sao, tuy
Hoa Kì đã mấ t một sốviệ c làm dịch vụcho Ấn Độtrong các nă m
vừa qua, tổng xuấtkhẩ u từcác công ti có cơsởởMĩ– hàng hoá và
dịch vụ- sang Ấn Độđã tă ng từ2,5 tỉ$ năm 1990 lên 5 tỉ$ nă m
2003. Nhưthếngay cảvới outsourcing một sốviệ c làm dị ch vụtừ
Hoa Kì sang Ấn Độ,nề n kinh tếtăng lên của Ấn Độtạ o ra cầu cho
nhiều hàng hoá và dịch vụMĩhơn.
Cái đi vòng, sẽquay trởlại.
m trước, khi Nhậ t Bản vượt Mĩtrong ngành ôtô, tôi đã

C hín nă
viết một cột báo vềchơi trò chơi máy tính vềđị
Sandiego ởĐâu trên Thếgiới? với con gái chín tuổi của tôi, Orly.
a lí Carmen
Tôi đã thửgiúp nó bằ ng cho nó một manh mối bằng gợi ý rằ ng

Carmen đã sang Detroit, vì thếtôi hỏi nó, “Ôtô được sả n xuấ tở
đâu?” Và ngay lập tức nó trảlời, “NhậtBả n” .
Ối!
Thếđấ y, tôi đã nhớlại câu chuyện đó trong khi thă m Global
Edge, một hãng thiế t kếphần mề m Ấn ĐộởBangalore. Giám đốc
tiếp thịcủa công ti, Rajesh Rao, bả o tôi ông vừa có một cuộc gọi
lạnh nhạt đế n Phó Tổng giám đốc kĩthuậ t của một công ti Mĩ , thử
đánh trống khua chiêng việc kinh doanh. Ngay sau khi ông Rao tự
giới thiệu mình nhưgọi từmộthãng phầ n mề m Ấn Độ,người điề u
hành Mĩnói với ông, “Namaste”, lời chào phổbiế n tiế ng Hindi.
Ông Rao nói, “Vài năm trước chẳng ai ởMĩmuốn nói chuyện với
chúng tôi. Bây giờhọháo hức” . Và một vài người thậm chí còn
biết chào thếnào theo kiể u Hindu. Cho nên bây giờtôi tựhỏi: Nế u
một ngày nào đó tôi có một đứa cháu gái, và bả o nó tôi đi Ấn Độ,
nó sẽbả o, “Ông ơi, có phả i đó là nơi phầ n mề m bắtnguồn?”
Không, vẫn chưa phả i, cháu yêu. Mọi sả n phẩ m mới - từphầ n
mềm đế n đồdùng - trả i qua một chu kì bắ t đầu với nghiên cứu cơ
bản, rồi nghiên cứu ứng dụng, rồithời kì ấ p ủ, rồiphát triển, rồithử
nghiệm, rồi sả n xuất, rồi triể n khai, rồi hỗtrợ, rồi đế n mởrộng kĩ
thuật đểcả i tiến. Mỗi trong các pha này được chuyên môn hoá và
đơn nhất, và cảẤn Độvà Trung Quốc lẫ n Nga đề u không có khối
lượng tới hạ n vềtài nă ng có thểquả n lí toàn bộchu kì sả n phẩ m
30
cho một công ti đa quốc gia Mĩlớn. Song các nước này đang phát
triển đều đặ n nă ng lực nghiên cứu và phát triể n của họđểquả n lí
ngày càng nhiề u các pha này. Khi điề u đó tiế p tục, chúng ta thực sự
sẽthấy phầ n đầ u của cái mà Satyam Cherukuri của Sarnoff, một
hãng nghiên cứu và phát triể n Mĩ , đã gọi là “sựtoàn cầu hoá vềđổi
mới”và sựkế t thúc của mô hình cũcủa một công ti đa quốc gia Mĩ
hay châu Âu đơn độc giải quyế t mọi yế u tốcủa chu kì phát triể n
sả n phẩm từnguồn lực riêng của nó. Ngày càng nhiề u công ti Mĩ
và châu Âu outsourcing đáng kểcác nhiệ m vụnghiên cứu và phát
triển cho Ấn Độ,Nga, và Trung Quốc.
Theo cục IT chính phủbang Karnataka, mà Bangalore ởđó, các
đơn vịẤn Độcủa Cisco Systems, Intel, IBM, Texas Instruments và
GE đã đệ1.000 đơn xin cấ p bằng sáng chếvới Cục Sáng chếMĩ .
Riêng Texas Instruments được cấ p 225 bằ ng sáng chếMĩcho hoạ t
động Ấn Độcủa nó. “ Đội Intel ởBangalore đang phát triể n các
chip vi xửlí cho công nghệkhông dây dả i rộng tốc độcao, đểtung
ra năm 2006,” cục IT Karnataka nói, trong một tuyên bốđưa ra
cuối nă m 2004, và “ởTrung tâm Công nghệJohn F. Welch của GE
ởBangalore, các kĩsưđang phát triể n các ý tưởng mới cho động cơ
máy bay, các hệthống giao thông và ngành nhựa.”Thực vậ y, qua
nhiều nă m GE đã thường xuyên chuyển các kĩsưẤn Độlàm việ c
cho nó ởMĩquay lại Ấn Độđểtích hợp toàn bộnỗlực nghiên cứu
toàn cầ u của nó. Bây giờGE thậ m chí cửnhững người phi Ấn Độ
đế n Bangalore. Vivek Paul là tổng giám đốc Wipro Technologies,
một công ti khác của các công ti công nghệtinh tuý của Ấn Độ,
song ông đặ t cơsởởSilicon Valley cho gầ n các khách hàng Mĩcủa
Wipro. Trước khi đến Wipro, Paul đã quả n lí kinh doanh máy quét
CT của GE ởMilwaukee. Lúc đó ông có một đồng nghiệ p Pháp
quả n lí kinh doanh máy phát điệ n của GE cho các máy quét ởPháp.
“Tôi gặ p anh ta trên máy bay mới đây,”Paul nói, “và anh ta bả o
tôi anh ta đã chuyể n sang Ấn Độđểcầm đầ u việ c nghiên cứu nă ng
lượng cao của GE ởđó” .
Tôi bảo Vitek rằng tôi thích nghe một người Ấn Độđã từng cầ m
đầ u việ c kinh doanh CT của GE ởMilwaukee nhưng bây giờđiề u
hành kinh doanh tưvấn của Wipro ởSilicon Valley nói cho tôi về
một cựu đồng nghiệ p Pháp đã chuyể n sang Bangalore đểlàm việ c
cho GE. Đó là mộtthếgiới phẳ ng.
31
ỗikhi tôi nghĩmình đã tìm thấ y việ c làm cuốicùng, khó hiể u
M
một việ
nhấ t có thểđược outsource cho Bangalore, tôi phát hiệ
c làm mới. Bạ n tôi Vivek Kulkarni đã từng cầ m đầ
n ra
u một cơ
quan chính phủởBangalore chị u trách nhiệ m vềthu hút đầ u tư
toàn cầ u công nghệcao. Sau khi rời chức vụđó nă m 2003, ông
khởi động một công ti gọi là B2K, với một bộphận gọi là
Brickwork [Xây Gạch], nó chào cho các nhà điề u hành toàn cầ u
bậ n rộn trợlí cá nhân riêng của họởẤn Độ.Giảsửbạ n điề u hành
một công ti và được mời nói chuyệ n và trình bày bằng PowerPoint
hai ngày nữa. “Trợlí điều hành từ xa”của bạ n ởẤn Độ, do
Brickwork cung cấp, sẽlàm mọi việ c tìm kiế m cho bạ n, soạ n bài
trình bày PowerPoint, và e-mail toàn bộcho bạn vào ban đêm sao
cho nó ởtrên bàn bạ n ngày bạ n phả i trình bày.
“Bạn có thểgiao việ c cho trợlí điề u hành từxa của mình khi bạ n
rời cơquan vào cuối ngày ởThành phốNew York, và việ c sẽsẵ n
sàng cho bạn sáng hôm sau,”Kulkarni giả i thích. “Bởi vì thời gian
chênh lệch với Ấn Độ,họcó thểlàm việc được giao khi bạn ngủvà
đưa lạicho bạ n vào buổi sáng” . Kulkarni gợiý tôi thuê một trợlí từ
xa ởẤn Độđểlàm tấ t cảviệ c tìm kiế m cho cuốn sách này. “Anh
hay chịta cũng giúp anh theo kị p với cái anh muốn đọc. Khi anh
thức dậ y, anh sẽthấ y tóm tắ t đầ y đủtrong in-box của anh” . (Tôi
bả o ông ta không ai có thểgiỏi hơn trợlí lâu đời của tôi, Maya
Gorman, ngườingồi cách xa mườibước!).
Có một trợlí điề u hành từxa tốn khoảng 1.500 đế n 2.000 $ một
tháng, và că n cứvà quỹnhững người tốt nghiệ p đạ i học Ấn Độmà
từđó Brickwork có thểtuyể n, năng lực trí tuệmà bạn có thểthuê
dollar lấy dollar là đáng kể.Nhưtài liệ u quả ng cáo của Brickwork
nói, “Quỹtài nă ng của Ấn Độtạo cho các công ti tiế p cận đế n một
dả i phổrộng của những người có trình độcao. Bên cạ nh những
người mới tốt nghiệ p đạ i học, khoả ng 2,5 triệu mỗi nă m, nhiề u
người nội trợcó trình độcũng tham gia thịtrường việ c làm”. Các
trường kinh doanh Ấn Độ, nó nói thêm, tạ o ra khoả ng tám mươi
chín ngàn MBA mỗină m.
“Chúng tôi có sựđáp ứng tuyệt vời,”Kulkarni nói, từcác khách
hàng đế n từhai lĩ nh vực chính. Mộtlà các nhà tưvấ n chăm sóc sức
khoẻMĩ , thường cầ n tính toán rấ t nhiều sốliệ u và thả o các trình
bày PowerPoint. Thứhai, ông nói, là các ngân hàng đầ u tưvà các
32
công ti dị ch vụtài chính Mĩ , thường cầ n chuẩn bịcác sách mỏng
bóng loáng với các đồthịminh hoạlợi ích của một IPO (ra niêm
yế t trên thịtrường chứng khoán) hay một đềxuấ t sát nhập. Trong
trường hợp sát nhậ p, Brickwork sẽchuẩn bịcác đoạ n của báo cáo
đềcậ p đến các điều kiệ n và xu hướng thịtrường chung, nơi phầ n
lớn nghiên cứu có thểlượm lặ t được từWeb và tóm tắ t ởmột dạ ng
chuẩn. “ Đánh giá vềđị nh giá thương vụra sao là việ c của bả n thân
các nhà ngân hàng đầ u tư.” Kulkarni nói. “Chúng tôi làm công việ c
chấtlượng thấ p, và họsẽlàm các việ c cần sựđánh giá phê phán và
kinh nghiệm, sát với thịtrường.”Đội của ông tham gia càng nhiề u
dựán, họtích được càng nhiề u tri thức. Kulkarni nói, họcũng đầy
khát vọng đểgiả i vấn đềcao hơn. “Ý tưởng là học liên tục. Bạ n
luôn tham gia một kì thi. Không có kế t thúc đối với việc học …
Không có giới hạ n thực sựđối với cái có thểđược làm bởi ai đó.”
hông giống Columbus, tôi đã không dừng với Ấn Độ.Sau khi

K vềnhà, tôi quyế
nhiều dấ u hiệ
t định tiếp tục thám hiể
u hơn vềthếgiới là phẳ
m phương Đông tìm
ng. Vì thếsau Ấn Độ, tôi mau
chóng đi Tokyo, nơi tôi đã có cơhội phỏng vấ n Kenichi Ohmae,
nguyên là nhà tưvấ n huyề n thoạ i của McKinsey & Company ở
Nhậ t Bản. Ohmae đã rời McKinsey và lập ra doanh nghiệ p riêng
của mình, Ohmae & Associates. Và họlàm gì? Không còn làm tư
vấ n nữa, Ohmae giả i thích. Bây giờông đi tiên phong trong nỗlực
đểoutsource các việ c làm chấ t lượng thấp cho các call center và
các nhà cung cấ p dịch vụnói tiếng Nhậ t ởTrung Quốc. “ Ông nói
gì?” tôi hỏi. “Sang Trung Quốc? Chẳng phả i một thời người Nhậ t
đã thuộc đị a hoá Trung Quốc, đểlạ i vịrấ t khó chị u trong miệ ng
người Trung Quốc?”
Thếđấy, phả i, Ohmae nói, nhưng ông giả i thích rằng người Nhậ t
cũng đểlại một sốđông người nói tiế ng Nhật những người đã duy
trì một phầ n vă n hoá Nhật, từsushi đến karaoke, ởbắ c Trung
Quốc, đặc biệt quanh thành phốcả ng đông bắc Đạ i Liên. Đối với
Nhậ t Bản Đạ i Liên đã trởthành cái mà Bangalore đã trởthành đối
với Mĩvà các nước nói tiế ng Anh khác: trung tâm outsourcing.
Người Trung Quốc có thểkhông bao giờtha thứcho Nhậ t Bản vì
cái nó đã làm đối với Trung Quốc trong thếkỉtrước, nhưng người
Trung Quốc hế t sức tập trung vào việc lãnh đạ o thếgiới trong thế
33
kỉtiếp đế n mức họsẵ n sàng xem lạ i tiếng Nhậ t của họvà đả m nhậ n
mọi việ c NhậtBả n có thểoutsource.
“Việc tuyể n mộlà khá dễ ,”Ohmae nói đầu nă m 2004. “Khoả ng
một phầ n ba dân sốởvùng này [quanh Đạ i Liên] đã học tiếng Nhậ t
nhưsinh ngữthứhai ởtrường trung học. Cho nên tấtcảcác công ti
Nhậ t này đề u tham gia” . Công ti của Ohmae chủyế u vào sốliệ uở
Trung Quốc, nơi các công nhân Trung Quốc lấy các tưliệ u viế t tay
tiếng Nhậ t, được quét, fax, hay được e-mail từNhậ t Bả n sang Đạ i
Liên, và sau đó gõ chúng vào một cơsởdữliệu sốbằ ng kí tựNhậ t.
Công ti của Ohmae đã phát triể n một phầ n mề m lấ y dữliệ u phả i
nhậ p và bẻnó thành các gói. Các gói này sau đó có thểđược
chuyể n quanh Trung Quốc hay Nhật Bản đểđánh máy, tuỳthuộc
vào chuyên môn cầ n phải có, và sau đó được ghép lạ i ởcơsởdữ
liệu của công ti tạihội sởcủa nó ởTokyo. “ Chúng tôi có khảnă ng
phân công việc làm cho cá nhân người am hiể u vềlĩ nh vực giỏi
nhấ t” . Công ti của Ohmae thậ m chí còn có hợp đồng với hơn bảy
mươi ngàn bà nộitrợ,mộtsốtrong sốhọlà chuyên gia vềcác thuậ t
ngữy học hay luậ t, đểvào sốliệ u ởnhà. Hãng mới đây đã mởrộng
sang thiế t kếvới sựtrợgiúp của máy tính cho một công ti nhà ở
Nhậ t Bả n. “ Khi bạn thương lượng với khách hàng ởNhậ t Bả n để
xây một căn nhà”, ông giả i thích, “bạ n sẽphác hoạsơđồmặ t bằ ng
- hầu hế t các công ti này không dùng máy tính”. Cho nên các sơđồ
vẽtay được chuyể n bằng điện tửsang Trung Quốc, nơi chúng được
biến đổi thành các bả n thiế t kếsố,sau đó được e-mail lạ i cho hãng
xây dựng Nhậ t, biế n chúng thành các bản kếhoạ ch xây dựng.
“Chúng tôi kiế m các nhà nhậ p liệu Trung Quốc có thành tích tốt
nhấ t” , Ohmae nói, “ và bây giờhọxửlí nhiề u nhà mộtngày”.
Người Trung Quốc làm đồhoạmáy tính cho các că n nhà Nhậ t,
gầ n bảy mươi nă m sau khi quân đội Nhậ t tham tàn chiế m đóng
Trung Quốc, phá trụi nhiều nhà đang xây. Có lẽcó hi vọng cho thế
giới phẳ ng này …
i trực tiế
p xem Đạ i Liên, Bangalore này của Trung Quốc,
T ôi phả
cho nên tôi tiếp tục đi quanh phương Đông. Đạ
không chỉcho một thành phốTrung Quốc. Với các đạ
i Liên uy nghi
i lộrộng rãi,
không gian xanh tươi đẹp, và mối liên hệcủa các trường đạ i học,
các cao đẳng kĩthuậ t, và công viên phầ n mề m đồsộcủa nó, Đạ i
34
Liên có thểnổi bậ t ởSilicon Valley. Tôi đã ởđây nă m 1998, nhưng
đã có rấ t nhiề u cao ốc mới từkhi đó khiế n tôi không nhậ n ra vịtrí.
Đạ i Liên, nằ m ởđông bắc cách Bắc Kinh khoảng một giờbay,
tượng trưng cho hầ u hế t các thành phốhiệ n đạ i của Trung Quốc –
và vẫ n còn rấ t nhiề u thành phốkhốn khổ, lạ c hậ u- chộp lấ y việ c
kinh doanh nhưcác trung tâm tri thức nhanh thếnào, chứkhông
chỉnhưcác trung tâm sả n xuấ t. Các bả ng hiệ u trên các cao ốc nói
toàn bộ câu chuyệ n: GE, Microsoft, Dell, SAP, HP, Sony, và
Accenture - tất cảđề u có công việ c hậ u trường làm ởđây đểhỗtrợ
hoạ t động Á châu của họ,cũng nhưnghiên cứu và phát triể n phầ n
mềm mới.
Vì gần Nhậ t Bả n và Hàn Quốc, cách mỗi nước chỉkhoả ng một
giờbay, sốlượng lớn người nói tiếng Nhậ t, băng thông Internet dư
dả , và nhiều bãi đỗxe và mộtsân golf tầ m cỡthếgiới của nó (tấ t cả
đề u hấ p dẫ n các lao động tri thức), Đạ i Liên đã trởthành nơi hấ p
dẫ n outsourcing Nhậ t. Các hãng Nhật có thểthuê ba kĩsưphầ n
mềm Trung Quốc với giá của một ởNhậ t Bả n và vẫ n còn tiền lẻđể
trảcảphòng đầ y nhân viên call center (lương khởi điể m 90 $ một
tháng). Không ngạ c nhiên rằ ng khoả ng hai ngàn bảy tră m công ti
Nhậ t đã có hoạ t động ởđây hay kế t hợp với các đối tác Trung
Quốc.
“Tôi đã đưa nhiề u người Mĩđế n Đạ i Liên, và họđề u kinh ngạ c
vềnề n kinh tếTrung Quốc phát triển nhanh ra sao trong lĩ nh vực
công nghệcao này”, Win Liu, giám đốc dựán U.S./EU cho DHC,
một trong các hãng phần mềm cây nhà lá vườn lớn nhấ t của Đạ i
Liên, mởrộng từba mươi lên một ngàn hai tră m nhân viên trong
sáu nă m, nói vậy. “Người Mĩkhông nhận ra thách thức ởmức họ
phả i [nhậ n ra] ”.
Thịtrưởng nă ng động của Đạ i Liên, Xia Deren, bốn mươi chín
tuổi, nguyên hiệu trưởng một trường cao đẳ ng. (Đối với một hệ
thống Cộng sản độc đoán, Trung Quốc đã làm một việ c rất tốt về
cất nhắ c người theo công trạ ng. Vă n hoá Quan lạ i trọng dụng tài
nă ng [Mandarin meritocratic] vẫ n ăn rấ t sâu ởđây). Xong bữa ă n
tối mười món truyề n thống ởmột khách sạn đị a phương, thịtrưởng
bả o tôi Đạ i Liên đã tiế n xa thếnào và ông muốn dẫ n nó tới đâu.
“Chúng tôi có hai mươi hai trường đạ i học và cao đẳ ng với hơn hai
trăm ngàn sinh viên ởĐạ i Liên,” ông giải thích. Hơn nửa sốsinh
viên đó tốtnghiệp có bằng kĩthuậ t hay khoa học, và ngay cảnhững
35
người không [có bằng đó], những người học lị ch sửhay văn học,
vẫ n được bả o học một nă m tiếng Nhật hay tiế ng Anh, cộng với
khoa học máy tính, sao cho họcó thểdùng được. Thịtrưởng ước
lượng hơn nửa dân cưĐạ i Liên có truy cập Internet ởcơquan, ở
nhà, hay ởtrường.
“Ban đầu các công ti Nhậ t Bả n khởi động một sốngành xửlí dữ
liệu ởđây,”thịtrưởng nói thêm, “và với việc này nhưcơsởbây
giờhọchuyể n sang R & D và phát triể n phầ n mề m … Trong một
hay hai nă m qua, các công ti phần mề m Mĩcũng có nỗlực nào đó
đểchuyể n outsourcing phầ n mề m từHoa Kì sang thành phốchúng
tôi… Chúng tôi tiến gầ n và bắ t kịp những người Ấn Độ.Xuấ t khẩ u
phầ n mềm [từĐạiLiên] đã tă ng 50 phầ n tră
m mỗi nă m. Và Trung
Quốc hiệ n nay trởthành nước tạ o ra sốlượng người tốt nghiệ p đạ i
học lớn nhất. Tuy nhìn chung tiế ng Anh của chúng tôi không được
thông thạo nhưcủa người Ấn Độ,chúng tôi có dân sốlớn hơn, [vì
thế] chúng tôi có thểchọn ra các sinh viên thông minh nhấ t những
người có thểnói tiế ng Anh giỏi nhấ t”.
Người dân Đại Liên có khó chị u không khi làm việ c cho người
Nhậ t, mà chính phủcủa họvẫ n chưa bao giờxin lỗi chính thức về
cái chính phủNhậtBả n thờichiế n tranh đã làm với Trung Quốc?
“Chúng tôi sẽkhông bao giờquên rằ ng một cuộc chiế n tranh lị ch
sửđã xả y ra giữa hai quốc gia,”ông trảlời, “ nhưng khi nói vềlĩ nh
vực kinh tế , chúng tôi chỉtập trung vào các vấ n đềkinh tế - đặc biệ t
nế u chúng tôi nói vềkinh doanh outsourcing phầ n mềm. Nế u các
công ti Mĩvà Nhậ t làm sản phẩ m của họởthành phốchúng tôi,
chúng tôi coi đó là một việ c tốt. Những đứa trẻcủa chúng tôi cố
học tiế ng Nhậ t, đểlàm chủcông cụnày sao cho họcó thểcạ nh
tranh với các đối tác Nhậ t Bả n của họđểgiành được các vịtrí
lương cao cho bả n thân họtrong tương lai”.
Thịtrưởng sau đó nói thêm vào, “Cả m giác riêng của tôi là lũtrẻ
Trung Quốc có tham vọng hơn thanh niên Nhậ t hay Mĩtrong các
nă m gầ n đây, song tôi không nghĩhọcó tham vọng đủ,vì họkhông
có khát vọng nhưthếhệchúng tôi. Vì thếhệchúng tôi, trước khi
vào đại học hay cao đẳ ng, bịđưa đi các vùng nông thôn xa xôi và
các nhà máy và các đội quân sự, và trả i qua một thời kì rấ t khắ c
nghiệt, nên vềmặt tinh thầ n khắc phục và đối mặ t với khó khă n,
[thếhệchúng tôi phả i có nhiều khát vọng] hơn lũtrẻbây giờ” .
36
Thịtrưởng Xia có một cách trực tiế p quyến rũđểmô tảthếgiới,
và tuy một sốđiề u ông nói bịthấ t lạc do phiên dị ch, ông hiểu nó –
và người Mĩcũng phả i [hiểu]: “Quy tắc của nề n kinh tếthịtrường,”
quan chức Cộng sả n này giả i thích cho tôi, “ là nếu ởđâu đó có
nguồn nhân lực phong phú nhấ t và lao động rẻnhấ t, tấ
t nhiên các
doanh nghiệp và các hãng sẽtựnhiên đi đế n đó”.Vềsản xuấ t, ông
chỉra, đầu tiên người Trung Quốc đã là người làm công và làm cho
các nhà sản xuất lớn nước ngoài, sau nhiề u nă m, sau khi chúng tôi
đã học được tấ t cảcác quy trình và các bước, chúng tôi có thểkhởi
động các hãng riêng của mình. Phầ n mề m sẽtheo cùng đường …
Đầ u tiên chúng tôi sẽphải đểnhững người nước ngoài thuê các
thanh niên của chúng tôi, và sau đó chúng tôi sẽkhởi động các
công ti riêng của mình. Giống nhưxây dựng mộtcao ốc. Ngày nay,
Hoa Kì, các bạ n là những người thiết kế, các kiế n trúc sư, và các
nước đang phát triể n là các thợnềcho các cao ốc. Nhưng mộtngày
nào đó tôi hi vọng chúng tôi sẽlà các kiế n trúc sư”.
ôi vừa mới tiếp tục khám phá – đông và tây. Vào mùa hè 2004,
T tôi đi nghỉởColorado. Tôi đã nghe vềhãng hàng không giá rẻ
này được gọi là JetBlue, khai trương nă m 1999. Tôi không có ý
tưởng nào về họ hoạ t động ở đâu, nhưng tôi cần bay giữa
Washington và Atlanta, và không thểhoàn toàn có được giờbay tôi
muốn, cho nên tôi quyếtđị nh gọi JetBlue và xem chính xác họbay
ởđâu. Tôi thú nhận mình đã có một động cơkhác. Tôi nghe là
JetBlue đã outsource toàn bộhệthống giữchỗcủa nó cho các bà
nội trợởUtah, và tôi muốn kiểm tra việ c này. Cho nên tôi đã gọihệ
thống giữchỗcủa JetBlue và có đối thoạ i sau với người đạ i lí:
“Alô, đây là Dolly, tôi có thểgiúp ông?”một giọng nhưcủa bà
trảlời cho cháu.
“Vâng, tôi muốn bay từWashington đi Atlanta” , tôi nói. “ Hãng
có bay đường ấ y không ạ ?”
“Không, tôi rấ t tiếc chúng tôi không. Chúng tôi bay từ
Washington đi Ft. Lauderdale”, Dolly nói.
“Thếcòn Washington đi New York City?” tôi hỏi.
“Không, tôi rấ t tiếc chúng tôi không bay đường đó. Chúng tôi có
bay từWashington đế n Oakland và Long Beach”, Dolly nói.
37
“Bà ơi, tôi có thểhỏi bà việ c này? Thậ t sựbà ởnhà à? Tôi đọc
thấy các đạilí của JetBlue chỉlàm việ c ởnhà”.
“Vâng, đúng vậ y,”Dolly nói với giọng vui vẻnhấ t. (Muộn hơn
tôi xác minh với JetBlue rằ ng họtên đầ y đủcủa bà là Dolly Baker).
“Tôi ngồi trong văn phòng của mình ởlầ u trên trong nhà của tôi,
nhìn ra cửa sổthấ y trời nắng đẹ p. Đúng nă m phút trước ai đó đã
gọi và hỏi tôi cùng câu hỏi ấ y và tôi bảo họvà họnói, “ Tốt, tôi
nghĩbà sẽbả o tôi là bà ởNew Delhi” .
“Bà sống ởđâu?”tôi hỏi.
“Salt Lake City, Utah,” Dolly nói. “Chúng tôi có ngôi nhà hai
tầng, và tôi thích làm việ c ởđây, đặ c biệt vào mùa đông khi tuyế t
xoáy tít và tôi ởtrên này trong văn phòng ởnhà”.
“Làm thếnào bà có mộtviệ c làm nhưvậ y?”tôi hỏi.
“Anh biế t đấy, họkhông quảng cáo,” Dolly nói với giọng ngọt
ngào nhất có thể. “ Tất cảlà do truyề n miệ ng. Tôi đã làm việc cho
chính phủbang và tôi đã vềhưu, và [sau một thời gian] tôi nghĩtôi
phả i làm việc gì đó khác và đúng tôi thích nó”.
David Neeleman, người sáng lậ p và CEO của JetBlue Airways
Corp., nổi tiế ng vềtấ t cảviệ c này. Ông gọi nó là “homesourcing-
thuê làm ởnhà”. JetBlue bây giờcó bốn tră m đại lí giữchỗ, giống
Dolly, làm việ c ởnhà ởvùng Salt Lake City, lấ y việc đặ t chỗ- giữa
chừng trông trẻcon, tậ p luyện, viế t tiểu thuyế t, và nấuă n tối.
Vài tháng sau tôi đế n thă m Needleman tạ i hội sởcủa JetBlue ở
New York, và ông đã giả i thích cho tôi những ưu điểm của
homesourcing, mà ông thực sựkhởi đầ u ởMorris Air, việ c đầ u tư
mạo hiể m đầu tiên của ông vào kinh doanh hàng không. (Nó được
Sothwest mua lạ i). “Chúng tôi có 250 người ởnhà của họlàm việ c
giữchỗtại Morris Air,”Needleman nói. “ Họcó nă ng suất hơn 30
phầ n trăm - họbán vé được nhiề u hơn 30 phần tră m, chính do họ
thấy hạ nh phúc hơn. Họtrung thành hơn và ít mệt mỏi hơn. Cho
nên khi tôi khởi động JetBlue, tôi nói, “ Chúng ta sẽcó 100 phầ n
trăm giữchỗởnhà”.
Needleman có một lí do cá nhân đểmuốn làm việ c này. Ông là
người [theo giáo phái] Mormon và tin rằ ng xã hộisẽkhấ m khá hơn
nế u nhiều bà mẹhơn có thểởnhà với các con trẻcủa mình nhưng
đồng thời có cơhội là người ăn lương. Cho nên ông đặt cơsởhệ
thống giữchỗtại gia của ông ởSalt Lake City, nơi tuyệ t đạ i đa số
phụnữtheo phái Mormon và nhiề u người là các bà mẹởnhà.
38
Những ngườigiữchỗtạ i gia làm việ c hai mươi lăm giờmộttuầ n và
phả i vào vă n phòng khu vực của JetBlue ởSalt Lake City bốn giờ
một tháng đểhọc các kĩnă ng mới và đểđược cậ p nhậ t vềcái gì xảy
ra ởbên trong công ti.
“Chúng tôi sẽkhông bao giờoutsource sang Ấn Độ,”Needleman
nói. “Chấ t lượng mà chúng tôi có thểcó được ởđây là tốt hơn rấ t
nhiều … [Những ngườisửdụng lao động] muốn outsource sang Ấn
Độhơn là cho các gia đình của chính họ,và tôi không thểhiể u điều
đó. Không hiểu sao họlạ i nghĩrằng cần phả i đặt người ta ngồi
trước họhay sếp nào đó mà họđã bổnhiệ m. Nă ng suấ t chúng tôi
có ởđây nhiề u hơn thành phần cho nhân tố[lương] Ấn Độ” .
Một bài báo của Los Angeles Times vềJetBlue (9-5-2004) lưu ý
rằng “ năm 1997, 11,6 triệ u nhân viên của các công ti Mĩlàm việ c
từnhà ít nhấ t một phầ n thời gian. Ngày nay con sốnày đã tă ng vọt
lên 23,5 triệu – 16% lực lượng lao động Mĩ . (Trong lúc đó, độingũ
của những người tựlàm chủ, những người thường làm việ c ởnhà,
đã phình lên 23,4 triệu từ18 triệ u trong cùng thời kì). Trong con
mắt của một sốngười, homesourcing và outsourcing không phải là
các chiế n lược cạnh tranh nhau mà chúng là những biể u lộcủa
cùng thứ: một sựthúc đẩ y tàn nhẫn bởi corporate America [nước
Mĩnhưmộtcông ti] đểgiả m chi phí và tăng hiệu quả , bấtcứởđâu
điều đó có thểdẫ n đế n”.
Đó chính xác là cái tôi đã học được trong các chuyế n du hành của
tôi: Homesourcing sang Salt Lake City và outsourcing sang
Bangalore chỉlà các mặ t của cùng đồng xu – sourcing. Và thứmới,
mới, tôi cũng học được, là mức độtheo đó ngày nay là có thểcho
các công ti và các cá nhân đểsource việ c làm ởbấ t cứđâu.
ôi cứtiếp tục di chuyể

n. Mùa thu 2004, tôi đi theo chủtịch Bộ
T Tổng Tham mưu Liên quân, Tướng Richard Myers, trong một
cuộc kinh lí các điểm nóng ởIraq. Chúng tôi thă m Baghdad, tổng
hành dinh quân sựMĩởFallujah, và Đơn vịViễn Chinh Lính Thuỷ
đánh Bộ(MEU) thứ24 bên ngoài Babil, ởtrung tâm của cái gọi là
Tam giác Sunni của Iraq. Că n cứMEU thứ24 tạ m thời là một loại
Công sự[của người] Apache, ởgiữa dân cưHồi giáo Sunni Iraq
khá thù địch. Trong khi Tướng Myers đang gặ p các sĩquan và các
binh nhì ởđó, tôi được tựdo lang thang quanh căn cứ, và cuốicùng
39
tôi thơthẩ n vào trung tâm chỉhuy, nơi mắ t tôi chợt thấ y một màn
hình TV phẳ ng. Trên màn hình được truyề n trực tiế p cái có vẻnhư
đế n từloạ i camera nào đó ởtrên cao. Nó cho thấy một sốngười di
chuyể n quanh sau một că n nhà. Cũng trên màn hình, dọc bên phả i,
là một chat room thông điệ p tức thời [instant-messaging ] tích cực,
có vẻnhưthả o luậ n cảnh trên TV.
“Cái gì đó?” tôi hỏi anh lính theo dõi cẩ n thậ n tấ t cảcác ả nh từ
một máy xách tay. Anh ta giả i thích rằng một Predator drone Mĩ-
một máy bay không người lái nhỏvới camera TV công suất cao –
đang bay trên mộtlàng Iraq, trong khu vực hoạ t động của MEU thứ
24, và truyền các ảnh tình báo thời gian thực vềmáy xách tay của
anh ta và vềmàn hình phẳ ng này. Máy bay không người lái này
thực sự“ bay”và được điề u khiển bởi một chuyên gia ngồi ởCă n
CứKhông Quân Nellis ởLas Vegas, Nevada. Đúng thế , máy bay
không người lái trên [bầ u trời] Iraq thực sựđược điều khiể n từxa
từLas Vegas. Trong khi đó, các ả nh video mà nó phát vềđược
MEU thứ24, tổng hành dinh Chỉhuy Trung Tâm Hoa Kì ởTampa,
tổng hành dinh khu vực CentCom ởQuatar, Lầ u Nă m Góc, và có lẽ
CIA, theo dõi đồng thời. Các nhà phân tích khác nhau quanh thế
giới đã tiến hành chat trực tuyế n vềdiễn giả i thếnào cái đang xảy
ra và phả i làm gì với nó. Chính cuộc nói chuyệ n của họlà cái cuộn
xuống ởbên phả i màn hình.
Trước khi tôi có thểthậ m chí biể u lộsựkinh ngạ c của mình, một
sĩquan khác đi cùng chúng tôi đã làm tôi sửng sốt khi nói rằ ng
công nghệnày đã “làm phẳ ng”hệthống thứbậ c quân sự- bằ ng cho
nhiều thông tin đến vậ y cho sĩquan cấ p thấ p, hay thậ m chí cho
binh nhì, người đang cho máy tính hoạ t động, và trao quyề n cho
anh ta đểra các quyế t định vềthông tin anh ta thu thậ p. Trong khi
tôi tin chắ c rằng không trung uý nào sẽđược phép khai hoảmà
không hỏi ý kiế n cấp trên, ngày mà chỉcó các sĩquan cấ p cao có
bức tranh lớn đã qua rồi. Sân chơi quân sựđược làm bằ ng.
Tôi kểchuyệ n này cho bạ n tôi Nick Burns, đạ i sứHoa Kì ở
NATO và một thành viên trung thành của Red Sox Nation [câu lạ c
bộngười hâm mộhội bóng chày Red Sox- Tấ t Đỏ]. Nick bả o tôi
anh ta đã ởtổng hành dinh CentCom ởQuatar tháng Tư2004, được
Tướng John Abizaid và ban tham mưu của ông chỉdẫ n. Đội của
Abizaid ngồi ởbên kia bàn từNick với bốn màn hình phẳng TV ở
đằ ng sau họ. Ba chiế c đầ u tiên có các ả nh từcao do các máy bay
40
không người lái Predator truyền tiế
p vềtừcác quân khu khác nhau
của Iraq trong thời gian thực. Màn hình cuối, mà Nick tậ p trung
vào, đang chiếu mộttrậ n Yankees-Red Sox.
Trên mộtmàn hình là Pedro Martinez đối lạ i Derek Jeter, và trên
ba màn hình khác là các tay Jihadist đối lại Sưđoàn CơĐộng số
Một(First Cavalry).
T BĂM PHẲNG VÀ THỊ

MÓN THỊ T CHIÊN
ôi cứdi chuyể n - suốt lộtrình quay lại nhà mình ởBethesda,

T Maryland. Vào lúc tôi ngồi thoả
trình này đế n rìa trái đấ
i mái ởnhà mình sau hành
t, đầu tôi quay cuồng. Nhưng ngay khi tôi
vềnhà nhiề u dấ u hiệu vềsựlàm phẳ ng đến gõ cửa tôi hơn. Mộtsố
đế n ởdạng các tin chính gây că ng thẳng cho bất cứcha mẹnào lo
lắng vềcon cái ởtuổi trung học của họsẽhợp vào đâu. Thí dụ,
Forrester Research, Inc., đã tiên đoán hơn 3 triệu việ c làm dị ch vụ
và chuyên môn sẽdi chuyể n khỏi đấ t nước vào nă m 2015. Nhưng
tôi thực sự há hốc mồm kinh ngạ c khi đọc một bài báo từ
International Herald Tribune ngày 19-7-2004 có đầ u đề :“ Muốn
Các món Thị t Chiên Với Outsourcing?”
“Đi xa khỏi Đường Cao Tốc 55 Giữa các bang Hoa Kì gầ n Cape
Girardeau, Missouri, và rẽvào làn lái-thẳ ng [đểmua (vé, hàng) mà
không cầ n xuống xe] của một quán McDonald’ s sát đường cao tốc
và bạ n có dịch vụnhanh, thân thiện, cho dù ngườilấ y đơn hàng của
bạ n không ởtrong quán ă n – hay thậ m chí ởMissouri,”bài báo
viết. “ Người lấy đơn hàng là một call center ởColorado Springs,
cách xa hơn 900 dặ m, hay 1.450 kilomet, được nối với khách hàng
và với những người lao động chuẩn bịthức ă n bằ ng các đường dữ
liệ u tốc độcao. Ngay cảmột sốviệ c làm nhà hàng ă n, có vẻ , không
miễ n khỏioutsourcing” .
“Chủtiệ mă n ởCape Girardeau, Shannon Davis, đã kế t nối nó và
ba trong 12 quán đặ c quyề n kinh tiêu McDonald’s của ông với call
center ởColorado, được vậ n hành bởi một người được đặ c quyề n
kinh tiêu khác của McDonald’ s, Steven Bigari. Và ông đã làm việ c
đó vì cùng các lí do mà các chủdoanh nghiệ p khác nắ m lấ y các call
center: các chi phí thấ p hơn, tốc độnhanh hơn và ít sai sót hơn”.
41
“Các đường truyền thông rẻ, nhanh và tin cậy cho phép những
người nhậ n thực đơn ởColorado Springs trò chuyệ n với các khách
hàng ởMissouri, chụp một ả nh điệ n tửnhanh vềhọ, hiển thịthực
đơn của họtrên một màn hình nhằ m đả m bả o rằ ng nó đúng, rồigửi
đơn hàng và ảnh đế n bếp của tiệmă n. Ảnh được huỷngay khi thực
đơn được hoàn tấ t, Bigari nói. Người dân mua món thị t bă m của
mình chẳ ng bao giờbiế t đơn hàng của họđingang hai bang và bậ t
lạitrước khi họcó thểthậ m chí lái xe đế n cửa sổđểlấ y thức ă n”.
“Davis nói rằ ng anh đã mơlàm cái gì đó giống thếnày trong hơn
một thậ p niên. ‘Chúng tôi không thểđợi đểđi theo nó’ , anh nói
thêm. Bigari, người đã lậ p ra call center cho các tiệ m ăn riêng của
mình, vui vẻgiúp đỡ– lấy mộtkhoả n phí nhỏcho mỗi giao dị ch” .
Bài báo lưu ý là Công ti McDonald’s nói thấ y ý tưởng call center
là đủlí thú đểkhởi động một thửnghiệ m với ba cửa hàng gần tổng
hành dinh ởOak Brook, Illinois, với phần mề m khác với phầ n mề m
Bigari dùng. “Jim Sappington, một phó chủtị ch của McDonald’ s
vềIT, nói rằ ng còn ‘quá, quá sớm’đểnói nế u ý tưởng call center
có thểhoạ t động chéo qua mười ba ngàn tiệ m ăn McDonald’ s ở
Hoa Kì… Tuy nhiên, những người được kinh tiêu của hai tiệm ă n
McDonald’s khác, ngoài của Davis, đã outsource việ c lấy đơn hàng
lái-thẳng của họcho Bigari ởColorado Springs. (Hai tiệm khác ở
Brainerd, Minnesota, và Norwood, Massachusetts). Cái chính cho
thành công của hệthống, Bigari nói, là cách nó sóng đôi ả nh của
khách hàng với đơn hàng của họ; bằ ng tăng sựchính xác, hệthống
cắt giảm sốcác khiế u nại và vì thếkhiến việ c phục vụnhanh hơn.
Trong kinh doanh thức ă n nhanh, thời gian thực sựlà tiền: cắtthậ m
chí nă m giây khỏithời gian xửlí một đơn hàng là đáng kể,”bài báo
lưu ý. “Bigari nói anh đã cắt ngắ n thời gian đặthàng trong các cửa
hiệu hai làn lái-thẳng của anh hơn 30 giây một chút, xuống trung
bình còn khoả ng 1 phút 5 giây. Ít hơn một nửa thời gian trung bình
2 phút 36 giây, cho tấ t cảcác tiệ m McDonald’ s, giữa các tiệ m
nhanh nhấ t ởtrong nước, theo QSRweb.com, trang theo dõi những
việc nhưvậ y. Các tiệ m lái-thẳng của anh hiệ n nay phục vụ260 xe
một giờ, Bigari nói, 30 phần trăm nhiề u hơn chúng đạ t trước khi
anh khởi động call center … Tuy các nhà điều hành của anh kiế m,
trung bình, được 40 cent một giờcao hơn các nhân viên tuyế n của
anh, anh đã cắt tổng chi phí lao động của mình được một điể m
phầ n trăm, ngay cảkhi lượng bán hàng lái-thẳ ng tă ng lên … Các
42
trắc nghiệm được tiế n hành bên ngoài các công ti cho thấ y các tiệm
lái-thẳng của Bigari hiện nay có lỗi ít hơn 2 phầ n trăm của tấ t cả
các đơn hàng, xuống từkhoả ng 4 phần tră m trước khi anh bắ t đầ u
sửdụng các call center, Bigari nói”.
Bigari “say mê ý tưởng call center đế n mức,”bài báo nhậ n xét,
“anh đã mởrộng nó quá cửa sổlái-thẳ ng ởbảy tiệ mă n của anh có
dùng hệthống. Trong khi anh vẫ n chào dịch vụquầ y ởcác tiệ mă n
đó, hầ u hết khách hàng bây giờđặthàng qua call center, dùng điệ n
thoạivới máy đọc thẻtín dụng ởtrên các bàn trong khu vực ngồi” .
ột sốdấ u hiệu vềlàm phẳ ng mà tôi bắ t gặp ởnhà, tuy vậ y,

M chẳ ng liên quan gì đế n kinh tếhọc. Ngày 3-10-2004, tôi xuất
hiện trên chương trình buổi sáng Tin Chủnhậ t của CBS, Đối mặt
với Quốc gia, do phóng viên kì cựu của CBS Bob Schieffer dẫ n.
CBS đã lên tin rấ t nhiều trong các tuầ n trước bởi vì phóng sự60
Phút của Dan Rather vềsựphục vụởcục Vệbinh Quốc gia Không
quân của Tổng thống George W. Bush hoá ra là dựa vào các tài liệ u
giả. Sau chương trình Chủnhật đó, Schieffer kểrằ ng thứlì quặ c
nhấ t xảy ra với ông ta vào tuần trước. Khi ông bước ra khỏi studio
của CBS, một phóng viên trẻđã đợi ông ởvỉ a hè. Đấ y không hềlạ
thường, bởi vì nhưvới tấ t cảcác chương trình sáng Chủnhậ t, các
mạng tin lớn – CBS, NBC, ABC, CNN, và Fox – luôn cửngười
đến các studio của nhau đểchộp các cuộc phỏng vấ n với các khách
mời. Nhưng gã trẻnày, Schieffer giải thích, đã không từmột mạ ng
chính nào. Anh ta lị ch sựgiới thiệ u mình là phóng viên của một
Web site gọilà InDC Journal và hỏi liệu anh ta có thểhỏiSchieffer
vài câu hỏi. Schieffer, do là một tay lị ch sự, nói chắ c chắ n. Gã trẻ
phỏng vấ n ông ta với một dụng cụmà Schieffer không nhậ n ra và
sau đó hỏi nế u anh ta có thểchụp ả nh ông. Ảnh à? Schieffer thấy
gã trẻkhông có máy ả nh. Anh ta chẳ ng cầ n máy ảnh. Anh ta quay
máy điệ n thoạidi động của mình và nháy mộtảnh của Schieffer.
“Vì thếsáng hôm sau tôi đế n và ngó vào trang Web site này và
ảnh của tôi ởđó với bài phỏng vấ n và đã có rồi ba tră m bình luậ n
vềnó,”Schieffer nói, ông, tuy biế t rất kĩnghềbáo trực tuyế n, tuy
thếvẫ n sửng sốt vềcách nhanh không thểtin nổi, rẻtiề n, và đơn
độc mà gã trẻnày đã làm cho mình được biế t đến [đưa mình lên
ánh sáng].
43
Câu chuyệ n này làm tôi tò mò, cho nên tôi lầ n ra gã trẻnày từ
InDC Journal. Tên anh ta là Bill Ardolino, và anh là gã rấ t chu đáo.
Tôi tiế n hành phỏng vấ n riêng của mình với anh ta trực tuyế n – làm
sao khác được? – và bắ t đầ u bằng hỏi vềthiế t bịanh dùng với tư
cách một mạ ng/báo một-người.
“Tôi dùng một máy chơi MP3/ghi âm nhỏxíu (ba inch rưỡi và
hai inch [~8,9 x 5 cm]) đểghi âm, và một máy ả nh điệ n thoạ i số
nhỏriêng đểchụp ả nh ông ta,”Ardolino nói. “Không hoàn toàn gợi
tình nhưchiếc máy một-trong-tất-cảđiệ n thoạ i/máy ả nh/máy ghi
âm (hiệ n có bán), nhưng dẫu sao đi nữa là một sựbày tỏvềtính
phổbiến khắp nơi và sựthu nhỏcủa công nghệ . Tôi mang thiết bị
này đi khắp D.C. mọi lúc bởi vì, này, ai biết được. Cái có lẽgây
hoả ng hốt hơn là Mr. Schieffer đã quyế t định trảlời nhanh thếnào,
sau khi bịngười lạnào đó nhả y bổvào với các câu hỏi phỏng vấ n.
Ông làm tôi rấtngạ c nhiên thích thú.”
Ardolino nói máy chơi MP3 tốn khoả ng 125 $. “ Nó chủyế u được
thiế t kếđểchơi nhạc,”anh giả i thích, song cũng “ được đóng gói
sẵ n nhưmột máy ghi âm sốtạo các file âm thanh WAV có thểtả i
được lên máy tính …Vềcơbả n, tôi có thểnói rằng hàng rào để
bước vào làm báo cần thiết bịcầ m tay, ghi âm đặ c biệt, [bây giờ]
khoả ng 100-200 $ đế n 300 $ nếu anh muốn thêm mộtmáy ả nh, 400
$ đế n 500 $ cho một chiế c máy ghi âm rấ t xinh và một máy ả nh
thậtxinh. [Nhưng] 200 $ là tấ t cảcái anh cần đểlàm việc” .
Cái gì thúc đẩ y anh ta đểtrởthành mạng tin tức của riêng mình?
“Làm một nhà báo độc lậ p là một thú riêng xuấ t phát từsựthấ t
vọng của tôi vềthông tin thiên lệ ch, không đầ y đủ, được chọn lọc,
và/hoặ c kém cỏi do phương tiệ n truyền thông chủđạo thu thậ p” ,
Ardolino giả i thích, anh diễ n đạ t mình nhưmột “ người tựdo trung-
hữu” .“Nghềlàm báo tựdo và người bà con của nó, blogging*, là
biểu lộcủa các lực lượng thịtrường- một nhu cầ u không được các
nguồn thông tin hiện tạ i thoảmãn. Tôi bắ t đầ u chụp ảnh và lấy
phỏng vấn vềcác cuộc mít ting lớn chống chiế n tranh ởD.C., vì
các phương tiệ n truyề n thông đã bóp méo thô thiển bản chất của
các nhóm tổchức các cuộc tụhọp - [như] những người Marxist
ngoan cố, những kẻủng hộkhủng bốrõ ràng hay ngấ m ngầ m, v.v.
Tôi lúc đầ u chọn dùng hài hước nhưmột công cụ, nhưng từđó tôi
*
blogging ~ làm báo trên Web; xem blog ởtrang sau
44
đã chuyển hướng. Vâng, tôi có nhiề u quyề n lực hơn, quyề n lực để
đưa thông điệ p của tôi ra. Bài phỏng vấ n Schieffer thực tếthu được
hai mươi lă m ngàn người thăm trong hai mươi bốn giờ. Ngày cao
điểm của tôi kểtừkhi tôi bắ t đầ u là nă m mươi lă m ngàn khi tôi
giúp phá đổ‘ Rathergate’…Tôi phỏng vấn chuyên gia pháp y hàng
đầ u trong câu chuyệ n Vệbinh Quốc gia của Dan Rather, và đặ c
biệt sau đó The Whashington Post, Chicago Sun-Times, Globe,
NYT, v.v đã kiếm được ông, trong vòng bốn mươi tám giờ.
“Nhị p độthu thập và sửa thông tin trong câu chuyệ n thưbáo giả
ởCBS gây sửng sốt,”anh ta tiế p tục. “Nó không chỉlà CBS News
‘đã gây bếtắ c’sau sựthậ t, có thểcho rằ ng họđã không thểtheo
kị p một đội quân những người kiể m tra sựthực tậ n tuỵ . Tốc độvà
sựcởi mởcủa phương tiệ n truyề n thông là cái gì đó vượt xa quy
trình cũ…Tôi là một giám đốc tiế p thịhai mươi chín tuổi [người]
luôn muốn viế t đểkiếm sống nhưng căm ghét sách dạ y phong cách
AP. NhưGlenn Raynolds [một] überblogger* thích nói, các blog đã
cho người dân một cơhộiđểngừng la hét vào TV của họvà có một
tiế ng nói trong quá trình. Tôi nghĩlà chúng được dùng nhưloạ i của
một ‘ đẳng cấ p thứnăm’hoạtđộng cùng với các phương tiện truyề n
thông chủđạ o (thường đểmắ t đế n chúng hay cấp cho chúng thông
tin thô) và hoạ t động tiề m tàng nhưmộthệthống trang trạ i viết báo
và bình luậ n cung cấ p một phương tiện mới đểđạ t thành công”.
“Giống nhiề u mặ t của đềtài mà anh nói trong cuốn sách của anh,
có các khía cạ nh tốt và xấ u của sựphát triể n. Sựvỡra từng mả nh
của các phương tiệ n truyền thông gây ra nhiề u sựkhông mạ ch lạc
hay nhậ n thức chọn lọc (hãy xem sựphân cực của nước ta), nhưng
nó cũng phi tậ p trung hoá quyề n lực và tạ o một đả m bả o tốt hơn
rằ ng sựthậ t trọn vẹ n là ởđó … ởđâu đó… trong các mả nh” .
Trong bấ t cứngày cho trước nào ta có thểbắ t gặp bấ t cứsốlượng
nào của các câu chuyệ n, nhưsựbắ t gặp giữa Bob Schieffer và Bill
Ardolino, nói cho chúng ta rằ ng các hệthống thứbậc cũđang được
san phẳ ng và sân chơi được san bằng. NhưMicah L. Sifry diễ n đạ t
một cách tinh tếtrong tạp chí The Nation (22-11-2004): “Thời đạ i
của hoạt động chính trịtừtrên xuống – nơi các cuộc vậ n động, các
đị nh chếvà nghềlàm báo đã là các cộng đồng tách biệ t khỏixã hội
được chạ y bằng tưbả n [vốn] khó tích luỹ- đã qua rồi. Cái gì đó
*
Blog: từWeblog = xuấtbả n trên cơsởWeb; blogger người viết[b áo trên] blog.
über, tiếng Đức = trên; überblogger ~ siêu blogger.
45
hoang dã hơn, hấ p dẫn hơn và vô cùng thoảmãn hơn đối với cá

nhân những người tham gia đang xuấ t hiệ n kếbên trậ t tựcũ” .
Tôi đưa ra sựbắtgặ p Schieffer-Ardolino chỉnhưmột thí dụvềsự
làm phẳng thếgiới đã xả y ra nhanh hơn đến thếnào và đã làm thay
đổi các quy tắc, các vai trò, và các quan hệnhanh hơn chúng ta có
thểhình dung. Và tuy tôi biế t là một lời sáo rỗng, dù sao đi nữa tôi
phả i nói: Bạn vẫn chưa thấy gì cả. Nhưtôi trình bày tỉmỉởchương
tiếp, chúng ta bước vào mộtpha nơi chúng ta sẽthấ y sựsốhoá, ả o
hoá, và tựđộng hoá mọi thứ. Những lợi ích vềnă ng suấ t sẽlà đáng
kinh ngạ c đối với các nước, các công ti, và các cá nhân có thểhấ p
thu các công cụcông nghệmới. Và chúng ta đang bước vào một
pha nơi nhiề u người hơn chưa từng bao giờcó trước đây trong lị ch
sửthếgiới sẽcó khảnă ng tiếp cận đế n các công cụnày - với tư
cách các nhà đổi mới sáng tạo, những người cộng tác, và, than ôi,
cảvới tưcách những kẻkhủng bố. Bạ n nói bạ n muốn một cuộc
cách mạ ng? Thếđấy, cách mạng thông tin thực sựsắ p bắ t đầ u. Tôi
gọi pha mới này là Toàn cầ u hoá 3.0 bởi vì nó tiế p theo Toàn cầ u
hoá 2.0, song tôi nghĩkỉnguyên toàn cầ u hoá mới này sẽtỏra là
một sựkhác biệt vềmức độsẽđược thấ y, theo thời gian, nhưmột
sựkhác biệt vềloạ i. Đó là lí do vì sao tôi đã đưa ra ý tưởng rằ ng
thếgiới đã biế n từtròn thành phẳng. Ở mọi nơi bạn hướng về,các
hệthống thứbậ c bịthách thức từbên dưới hay tựbiế n đổi từcác
cấu trúc trên xuống [top-down] sang các cấu trúc ngang và cộng tác
hơn.
“Toàn cầ u hoá là từchúng ta tìm ra đểmô tảquan hệthay đổi
giữa các chính phủvà các doanh nghiệ p lớn,”David Rothkopf, một
cựu quan chức cấp cao của BộThương mạ i trong chính quyề n
Clinton và bây giờlà một nhà tưvấ n chiế n lược tưnhân, đã nói.
“Nhưng cái đang xả y ra ngày nay là một hiệ n tượng rộng hơn
nhiều, sâu sắc hơn nhiề u”. Nó không đơn giả n là vềcác chính phủ,
các doanh nghiệp, và người dân giao thiệ p ra sao, không chỉvềcác
tổchức tương tác thếnào, mà là vềsựnổi lên của các mô hình xã
hội, chính trị , và kinh doanh hoàn toàn mới. “ Nó là vềcác thứtác
động đến các khía cạnh sâu sắ c nhất, thâm că n cốđếnhấ t của xã
hội thẳ ng đến bả n chất của khếước xã hội,”Rothkopf nói thêm.
“Cái gì xả y ra nế u thực thểchính trịmà bạ n ởđó không còn tương
ứng với một công việ c xả y ra trên không gian điều khiển [không
gian ả o: cyberspace], hay không còn thực sựbao gồm những người
46
lao động cộng tác với những người lao động khác ởcác xó khác
nhau của đị a cầ u, hay không còn thực sựlấ y được các sả n phẩ m
được sản xuấ t ởnhiề u chỗcùng một lúc? Ai đi điề u tiếtcông việ c?
Ai đánh thuếnó? Ai phả i được lợitừcác khoả n thuếđó?”
Nế u tôi đúng vềsựlàm phẳ ng thếgiới, nó sẽđược nghi nhớnhư
một trong những thay đổi că n bả n - giống nhưsựnổi lên của các
nhà nước-quốc gia [nation-state] hay Cách mạ ng Công nghiệ p -
mỗi trong sốđó, ởthời nó, Rothkopf lưu ý, đã tạ o ra những thay
đổi vềvai trò của các cá nhân, vai trò và hình thức của các chính
phủ, cách thức chúng ta đổi mới, cách chúng ta tiế n hành kinh
doanh, vai trò của phụnữ, cách chúng ta tiế n hành chiến tranh,
cách chúng ta giáo dục bản thân mình, cách tôn giáo phả n ứng lạ i,
cách nghệthuật biểu lộ, cách khoa học và nghiên cứu được tiế n
hành, không nhắ c đế n các nhãn chính trịmà chúng ta gán cho chính
mình và cho các đốithủcủa chúng ta. “ Có các điể m chốt nhấ t định
hay các bước ngoặt trong lị ch sửlớn hơn các điể m khác bởi vì
những thay đổi chúng tạ o ra là cực kì sâu rộng, nhiều khía cạnh, và
khó tiên đoán vào lúc nào đó,” Rothkopf nói.
Nế u viễn cả nh vềsựlàm phẳng này – và tấ t cảáp lực, trục trặ c,
và các cơhội đi cùng nó- khiế n cho bạn lo lắ ng vềtương lai, bạ n
chẳng phả i một mình và cũng không sai. Mỗi khi nề n vă n minh trả i
qua một trong những cuộc cách mạ ng công nghệtàn phá, gây trục
trặc này – nhưviệ c đưa ra máy in của Gutenberg – toàn bộthếgiới
đã thay đổitheo những cách sâu sắ c. Nhưng có cái gì đó vềsựlàm
phẳ ng thếgiới sẽlà khác vềmặ t chất với những thay đổi sâu sắ c
khác nhưvậ y: tốc độvà bềrộng mà nó nắ m giữ. Việ c đưa máy in
vào đã xả y ra trong một giai đoạn hàng thập kỉvà trong thời gian
dài chỉảnh hưởng đế n một phầ n nhỏcủa hành tinh. Cách mạ ng
Công nghiệ p cũng thế . Quá trình làm phẳ ng này đang xả y ra với
tốc độthiên lệch [warp] và trực tiếp hay gián tiế p đụng chạm đế n
rất nhiều người trên hành tinh ngay lập tức. Sựchuyể n đổi sang kỉ
nguyên mới này càng nhanh và càng rộng, thì càng có khảnă ng
cho sựhỗn loạ n, trái với mộtsựchuyể n giao quyề n lực có trậttựtừ
những người thắ ng cũsang cho những người thắng mới.
Diễ n đạt theo cách khác, những kinh nghiệm của các công ti công
nghệcao trong vài thậ p niên vừa qua các công ti đã thấ t bại đểlèo
lái qua những thay đổi nhanh do các loạ i lực lượng này gây ra trên
thương trường của chúng có thểlà một lời cả nh cáo cho tấ t cảcác
47
doanh nghiệ p, các đị

nh chế , các nhà nước quốc gia hiệ n giờđang
đối mặ t với những thay đổi không thểtránh được, thậm chí có thể
tiên đoán được này, nhưng thiếu sựlãnh đạo, tính uyể n chuyể n và
trí tưởng tượng đểthích nghi – không phả i bởi vì họkhông thông
minh hay không ý thức được, mà bởi vì tốc độthay đổi đơn giả n
làm họchoáng ngợp không chống lạ i được.
Và đó là vì sao thách thức to lớn đối với thời đại chúng ta sẽlà
hấ p thu những thay đổi này theo cách sao cho không đè bẹ p người
dân mà cũng không đểhọlạ i đằng sau. Chẳng cái nào trong những
cái này sẽlà dễ . Nhưng đó là nhiệ m vụcủa chúng ta. Nó chắ c chắ n
xảy ra và không thểtránh được. Chính tham vọng của cuốn sách
này là đềxuất một khung khổđểsuy nghĩthếnào vềnó và điề u
khiển nó cho lợi ích tốiđa của chúng ta.
Tôi đã chia sẻvới bạn trong chương này làm thếnào cá nhân tôi
đã phát hiệ n ra rằng thếgiới là phẳ ng. Chương tiế p trình bày tỉmỉ
làm sao nó đi theo hướng đó.
48
HAI
Mười Lực làm Phẳ

ng Thếgiới
t rằng Chúa đã tạo ra thếgiới

K inh Thánh cho chúng ta biế
trong sáu ngày và ngày thứbảy ngài đã nghỉ . Việc làm phẳng
thếgiới kéo dài hơn một chút. Thếgiới được làm phẳng bởi sựhội
tụcủa mười sựkiệ n chính trị
, sựđổi mới, và công ti chính. Chẳng
ai trong chúng ta đã nghỉtừkhi đó, hay có lẽcó bao giờlại sẽ
nghỉ . Chương này là vềcác lực đã làm phẳng thếgiới và nhiề u
dạng và công cụmớicho cộng tác mà sựlàm phẳng này đã tạo ra.
LỰC LÀM PHẲNG # 1

9/11/89
Khi các Bức Tưởng đổxuống và Windows [Cửa sổ] Đi lên
ần đầu tiên tôi thấ

y Tường Berlin, nó đã có mộtlỗrồi.
L Đó là tháng 12 năm 1990, và tôi đi Berlin vớicác phóng viên
đưa tin vềBộtrưởng Ngoại giao James A. Baker III. Tường Berlin
đã bịchọc thủng một nă m trước, ngày 9 tháng Mười một nă m
1989. Vâng, trong một sựtình cờthầ n bí tuyệt vời vềngày tháng,
bức Tường Berlin đổngày 9/11. Bức tường, ngay cảởtrạ ng thái bị
đâm thủng và bịvỡ, vẫ n là một vết sẹo xấu xí ngang Berlin. Bộ
trưởng Baker tiế n hành cuộc viếng thăm đầ u tiên của ông đểxem
chứng tích đổnát này của chủnghĩ a cộng sả n Soviet. Tôi đứng
cạnh ông với một nhóm nhỏcác phóng viên. “Đó là một ngày
sương mù, u ám,” Baker nhớlại trong hồi kí của ông, The Politics
of Diplomacy, “và trong áo mưa của mình, tôi cả m thấ y giống một
MƯỜI LỰC LÀM PHẲNG THẾGIỚI 49
nhân vậ t trong một tiể u thuyết của John le Carré. Nhưng khi tôi
nhòm qua một vế t nứt trên Tường [gầ n Reichstag] tôi thấ y sựả m
đạ m [có] độphân giả i cao đặc trưng cho Đông Berlin, tôi nhậ n ra
rằng những người dân thường của Đông Đức đã tựmình tuỳnghi
hành động mộtcách hoà bình và kiên đị nh. Đấy là cuộc cách mạ ng
của họ.”Sau khi Baker đã nhòm xong qua bức tường và tiế n lên,
các phóng viên chúng tôi lầ n lượt nhòm qua cùng lỗbê tông lởm
chởm ấy. Tôi đã mang một đôi miế ng tường vềnhà cho các con gái
tôi. Tôi nhớnghĩnó có vẻquái đả n làm sao - quảthực, một chuyệ n
thậtkì quái, bức tường xi mă ng này uốn khúc ngang mộtthành phố
hiện đạ i chỉvì mục đích duy nhấ t đểngă n người dân ởbên kia
hưởng thụ,thậ m chí thoáng thấ y, tựdo.
Sựsụp đổbức Tường Berlin ngày 9/11/89 đã thảcác lực lượng
cuối cùng giả i phóng tấ t cảnhững người bịgiam cầm của Đếchế
Soviet. Nhưng nó, thực ra, đã làm nhiề u hơn rấ t nhiề u. Nó làm
nghiêng cán cân quyề n lực trên thếgiới vềphía các nước tán thành
cai trịdân chủ, đồng thuậ n, theo hướng thịtrường tựdo, và rời xa
các nước ủng hộsựcai trịđộc đoán với các nề n kinh tếkếhoạ ch
hoá tậ p trung. Chiế n tranh Lạ nh đã là một cuộc đấu tranh giữa hai
hệthống kinh tế - chủnghĩ a tưbản và chủnghĩ a cộng sả n – và với
sựsụp đổcủa bức tường, chỉcòn lạ i một hệthống và mỗi người
phả i đị nh hướng mình theo nó bằng cách này hay cách khác. Từ
nay trởđi, ngày càng nhiều nề n kinh tếsẽđược cai quả n từdưới
lên bởi lợi ích, yêu cầ u, và nguyệ n vọng của nhân dân, hơn là từ
trên xuống bởi các lợi ích của bè lũcai trịhẹp nào đó. Trong vòng
hai nă m, đã không còn ĐếchếSoviet nữa đểnúp sau hay đểyể m
trợcho các chếđộđộc đoán ởChâu Á, Trung Đông, Châu Phi, hay
MĩLatin. Nếu bạ n không là một nề n dân chủhay một xã hội dân
chủhoá, nế u tiếp tục bám chặtvào hoạtđộng kinh tếđiề u tiế t mạ nh
hay kếhoạch hoá tậ p trung, bạ n bịcoi là ởphía sai của lị ch sử.
Đối với một sốngười, đặc biệ t giữa các thếhệgià, đấ y là sựbiế n
đổi không được hoan nghênh. Chủnghĩ a cộng sản là một hệthống
vĩđạ i làm cho người ta nghèo ngang nhau. Thực ra cho việ c đó trên
thếgiới không có hệthống nào tốt hơn chủnghĩ a cộng sản. Chủ
nghĩ a tưbả n làm cho người ta giàu không đồng đều, và đối vớimột
sốngười đã quen với cung cách sống cặ m cụi, hạn chế , nhưng an
toàn Xã hội chủnghĩ a- nơi một việ c làm, nhà ở,giáo dục, và lương
hưu, cho dù xoàng, tất cảđã được đả m bảo- sựsụp đổcủa Tường
Berlin là vô cùng đáng lo. Song đốivới nhiề u người khác, nó đã là

một tấ m thẻtựdo ngoài nhà tù. Đó là vì sao sựsụp đổcủa Tường
Berlin được cả m nhậ n ởnhiều nơi đế n vậ y hơn chỉởBerlin, và vì
sao sựsụp đổcủa nó là một sựkiện làm phẳ ng thếgiớinhưvậ y.
Quảthực, đểđánh giá đúng các tác động làm phẳ ng sâu rộng của
sựsụp đổTường Berlin, tốt nhất đi trò chuyệ n với những người
không phả i Đức hay Nga. Tarun Das đã đứng đầ u Liên minh Công
nghiệp Ấn Độkhi bức tưởng Berlin đổ, và ông đã thấ y ảnh hưởng
lăn tă n suốt lộtrình của nó đến Ấn Độ. “ Chúng tôi đã có đống
khổng lồnày vềquy đị nh, kiểm soát và quan liêu,” ông nhớlạ i.
“Nehru lên nắ m quyền [sau sựkế t thúc cai trịthuộc đị a của Anh]
và đã có một nước khổng lồđểcai quả n, và không có kinh nghiệ m
nào vềđiề u hành đất nước. Hoa Kì đã bậ n với Châu Âu và Nhậ t
Bả n và kếhoạ ch Marshall. Cho nên Nehru ngó lên phương bắ c,
qua dãy Himalaya, và đã cửnhóm kinh tếgia của ông đi Moscow.
Họtrởvềvà nói nước này [Liên Xô] gây kinh ngạ c. Họphân bổ
các nguồn lực, cấ p các giấy phép, có một uỷban kếhoạ ch quyế t
định tấ t cảmọithứ,và đấ t nước chuyể n động. Cho nên chúng tôi đã
theo mô hình đó và quên rằ ng chúng tôi có một khu vực tưnhân…
Khu vực tưnhân đó bịđặtdưới bức tường quy đị nh này. Vào 1991,
khu vực tưnhân vẫn đó, nhưng bịche giấ u, và đã có sựngờvực về
việc kinh doanh. Chúng kiế m lời! Toàn bộcơsởhạtầ ng từ1947
đế n 1991 do nhà nước sởhữu … [Gánh nặng của sởhữu nhà nước]
đã hầ u nhưlàm phá sả n đấtnước. Chúng tôi đã không có khảnă ng
trảcác khoả n nợcủa mình. Nhưmộtdân tộc, chúng tôi không có sự
tựtin. Chắ c chắn, chúng tôi đã có thểthắ ng vài cuộc chiế n tranh
với Pakistan, nhưng điều đó không cho quốc gia sựtựtin” .
Nă m 1991, với Ấn Độcạn hế t ngoại tệmạ nh, Manmohan Singh,
bộtrưởng bộtài chính lúc đó (và là thủtướng bây giờ), đã quyế t
định rằng Ấn Độphả i mởnề n kinh tếcủa mình. “Bức Tường
Berlin của chúng tôi sụp đổ,”Das nói, “ và nó giống nhưthảmột
con hổbịnhốt trong cũi. Kiể m soát thương mạ i bịbãi bỏ. Chúng
tôi luôn tăng trưởng 3 phầ n tră m, được gọi là tỉlệtă ng trưởng
Hindu - chậm, thậ n trọng, và bảo thủ. Đểkiế m [lợi tức tốt hơn],
bạ n phả i đi Mĩ . Đấ y, ba năm sau [cả i cách 1991] chúng tôi tă ng
trưởng 7 phần trăm. Kệcha sựnghèo nàn! Bây giờđểkiế m [ăn]
bạ n có thểởlạ i Ấn Độvà trởthành một trong những người giàu
nhấ t thếgiới của tạ p chí Forbes…Tấ t cảcác nă m xã hội chủnghĩ a
và kiể m soát đã đẩ y chúng tôi xuống dốc đến điể m chúng tôi đã chỉ
có 1 tỉ$ ngoạ i tệ. Ngày nay chúng tôi có 118 tỉ$… Chúng tôi đã đi
từsựtựtin trầ m lặ ng đến hoài bão mãnh liệ t trong mộtthậ p kỉ ”.
Sựsụp đổTường Berlin đã không chỉgiúp làm phẳng các lựa
chọn khảdĩcho chủnghĩ a tưbả n thịtrường tựdo và cởi trói cho
những nă ng lực to lớn bịdồn nén đối với hàng triệ u người ởcác
nơi nhưẤn Độ, Brazil, Trung Quốc, và ĐếchếSoviet trước đây.
Nó cũng cho phép chúng ta nghĩvềthếgiới khác đi – nhìn nó như
một toàn thểkhông có vế t khâu nối. Bởi vì Tường Berlin đã không
chỉchặn đường chúng ta; nó đã chặ n tầm nhìn của chúng ta- khả
nă ng của chúng ta đểnghĩvềthếgiới nhưmộtthịtrường đơn nhấ t,
một hệsinh thái đơn nhấ t, một cộng đồng đơn nhất. Trước 1989, đã
có thểcó một chính sách phương Đông hay chính sách phương
Tây, song khó đểnghĩvềcó một chính sách ‘ toàn cầ u’. Amartya
Sen, nhà kinh tếẤn Độđoạ t giải Nobel bây giờdạ y ởHarvard, một
lần đã lưu ý tôi rằ ng “Tường Berlin đã không chỉlà mộtbiể u tượng
vềgiữngười dân ởbên trong Đông Đức – nó đã là cách ngăn cả n
một loạ i tầm nhìn toàn cầ u vềtương lai của chúng ta. Chúng ta
không thểtưduy vềthếgiới một cách toàn cầu khi Tường Berlin
còn đó. Chúng ta không thểnghĩvềthếgiới nhưmộttổng thể ”.Có
một câu chuyệ n thú vịtiếng Sanskrit, Sen nói thêm, vềmộtcon ế ch
sinh ra trong một cái giế ng, ởđó và sống suốt đời trong giế ng ấy.
“Nó có một thếgiới quan bao gồm cái giế ng”, ông nói. “ Đối với
nhiều người trên hành tinh đó là cái thếgiới đã giống nhưtrước khi
bức tường sụp đổ. Khi tường sụp đổ, nó giống nhưcon ếch trong
giếng độtnhiên có khảnăng liên lạc với những con ếch ởcác giế ng
khác … Nếu tôi ca tụng sựsụp đổbức tường, chính là vì tôi tin
chắc rằ ng chúng ta có thểhọc từnhau nhiều đế n thếnào. Hầu hế t
tri thức là học được từngười khác qua biên giới”.
Vâng, thếgiới trởthành chỗtốt hơn đểsống sau 9/11, vì mỗi sự
bùng phát tựdo kích thích một sựbùng phát khác, và bả n thân quá
trình đó có một tác động làm phẳ ng qua các xã hội, củng cốnhững
người ởdưới và làm yếu những kẻởtrên. “Quyền tựdo của phụ
nữ” , Sen lưu ý, nêu chỉmột thí dụ, “ thúc đẩy phụnữbiế t đọc biế t
viết, có xu hướng giảm sinh đẻvà tỉlệchế t trẻem và tă ng các cơ
hội việ c làm cho phụnữ, rồi ả nh hưởng đế n đối thoạ i chính trịvà
cho phụnữcơhộicó vai trò lớn hơn trong tựquản đị a phương”.
Cuối cùng, sựđổtường đã không chỉmởđường cho nhiều người

hơn đểkhai thác quỹtri thức của nhau. Nó cũng mởđường cho
chấp nhận các tiêu chuẩn chung- các tiêu chuẩn vềnề n kinh tếnên
được điề u hành ra sao, kếtoán nên được làm thếnào, hoạ t động
ngân hàng nên được quả n lí ra sao, các máy PC được sả n xuấ t thế
nào, và các bài báo kinh tếnên được viế t ra sao. Tôi sẽthả o luậ n
điều này muộn hơn, song ởđây là đủđểnói rằng các tiêu chuẩ n
chung tạ o ra một sân chơi phẳng hơn, bằng hơn. Diễn đạ t theo cách
khác, sựđổtường làm tă ng sựdi chuyển tựdo của các tậ p quán tốt
nhấ t. Khi mộttiêu chuẩ n kinh tếhay kĩthuậ t nổilên và tựchứng tỏ
mình trên vũđài thếgiới, nó được chấp nhận nhanh hơn nhiều sau
khi bức tường không còn ngăn cả n. Chỉriêng ởchâu Âu, tường đổ
đã mởđường cho sựhình thành Liên Minh Châu Âu và sựmởrộng
nó từmười lă m thành hai mươi lă m nước. Điề u đó, kết hợp với sự
xuấthiệ n của euro nhưmột đồng tiền chung, đã tạ o ra mộtkhu vực
kinh tếđơn nhấttừmột vùng mộtthờibịbức Màn Sắ t chia cắ t.
Trong khi các ả nh hưởng tích cực của sựđổtường đã rõ ngay,
nguyên nhân gây ra nó vẫn chưa rõ lắ m. Đã không có một nguyên
nhân đơn nhấ t. Ởmức độnào đấ y chính các con mối đã ă n ruỗng
nề n móng của Liên Xô, hệthống đã bịcác mâu thuẫn nội tại riêng
và tính phi hiệu quảcủa nó làm suy yế u rồi; mức độnào đó sựtích
tụquân sựcủa chính quyề n Reagan ởChâu Âu đã buộc Kremlin tự
phá sả n do chi cho các đầ u đạ n; và ởmức độnào đó các cốgắ ng
bấ t lực của Mikhail Gorbachev đểcả i cách cái không thểcả i cách
nổi đã kế t liễu chủnghĩ a cộng sả n. Song nế u tôi phả i chỉra mộtyế u
tốnhưcái đầ u tiên giữa những cái ngang nhau, đó là cách mạ ng
thông tin bắt đầ u vào đầ u đế n giữa các nă m 1980. Các hệthống
toàn trịphụthuộc vào sựđộc quyề n thông tin và vũlực, và có quá
nhiều thông tin bắ t đầu tuột qua bức Màn Sắt, nhờsựphổbiế n của
các máy fax, điệ n thoạ i, và các công cụtruyề n thông hiệ n đạ i khác.
Một khối lượng tới hạ n của các máy PC IBM, và hệđiề u hành
Windows đã đưa chúng vào cuộc sống, đế n cùng nhau khoả ng cùng
thời kì mà bức tường đổ, và sựphổbiế n của chúng đã đóng đinh
vào quan tài của chủnghĩ a cộng sản, bởi vì chúng cực kì cả i thiệ n
truyề n thông theo chiề u ngang – có hạ i cho chính hình thức từtrên
xuống mà chủnghĩ a cộng sả n dựa vào. Chúng cũng tă ng cường
mạnh mẽviệ c cá nhân thu thập thông tin và sựtrao quyề n cho cá
nhân. (Mỗi thành tốcủa cách mạ ng thông tin này do những tiế n hoá
tách rời gây ra: mạng điệ n thoạ i tiến hoá từmong muốn của người
dân nói chuyệ n với nhau từxa. Máy fax tiế n hoá nhưcách để
truyề n thông vă n bả n trên mạ ng điện thoại. Máy tính cá nhân được
các (trình) ứng dụng sát thủ[killer apps]*- bảng tính và xửlí vă n
bả n. Và Windows tiế n hoá từnhu cầ u biế n tấ t cảcác thứnày thành
có thểdùng được và lậ p trình được bởiđạichúng).
Máy IBM PC đầu tiên vớđược thịtrường nă m 1981. Cùng lúc
đó, nhiề u nhà khoa học máy tính khắ p thếgiới bắ t đầ u sửdụng các
thứgọilà Internet và e-mail. Phiên bả n Windows đầu tiên được bán
nă m 1985, và phiên bản đột phá thực tếlàm cho PC thậ t sựthân
thiện với người dùng –Windows 3.0 - được xuất bán ngày 22-5-
1990, chỉsáu tháng sau khi bức tường sụp đổ. Trong cùng thời kì
này, một sốngười khác các nhà khoa học bắ t đầu phát hiệ n ra rằng
nế u họmua một PC và một dial-up modem, họcó thểkết nối PC
của họvới điệ n thoạ i và chuyể n e-mail qua các nhà cung cấp dị ch
vụInternet tưnhân – nhưCompuserve và America Online.
“Sựphổbiế n của máy tính cá nhân, máy fax, Windows, và dial-
up modem nối với mạ ng điện thoạ i toàn cầ u tất cảđế n cùng nhau
vào cuối các năm 1980 và đầ u các nă m 1990 đểtạo ra nề n cơbả n
khởi động cách mạ ng thông tin toàn cầu,”Craig J. Mundie, tổng
giám đốc kĩthuật của Microsoft, lậ p luậ n. Mấu chốt là sựhợp nhấ t
của tấ t cảchúng lạ i thành một hệthống tương hoạt [có thểhoạ t
động với nhau] duy nhấ t. Điề u đó xả y ra, Mundie nói, một khi
chúng ta có một nề n tính toán được chuẩ n hoá ởdạng thô – máy
IBM PC – cùng với một giao diệ n người dùng đồhoạchuẩn hoá
cho xửlí vă n bản và bả ng tính - Windows – cùng với một công cụ
truyề n thông chuẩ n hoá – dial-up modem và mạ ng lưới điệ n thoạ i
toàn cầ u. Một khi ta có nền tương hoạtcơbản đó, thì các trình ứng
dụng sát thủđẩ y sựphổbiế n của nó rộng khắ p mọi nơi.
“Người dân thấ y rằ ng họthực sựthích làm tất cảnhững thứnày
trên một máy tính, và họthậ t sựcả i thiệ n nă ng suấ t,”Mundie nói.
“Tấ t cảchúng có sựhấ p dẫn cá nhân rộng rãi và khiến cá nhân
người dân đứng dậy và mua một PC có thểchạ y Windows và đặ t
trên bàn của họ, và điề u đó buộc sựtruyề n bá nề n tính toán mới
này vào thếgiới tính toán công ti còn nhiề u hơn nữa. Người ta nói,
‘Chà, có mộtvậtquý ởđây, và chúng ta phả i tậ n dụng nó’ .”
*
ng lóng của dân tin học chỉcác trình ứng dụng được rấ
Tiế t nhiề
u người dùng
nhưWord, Excel, hay browser của Netscape, hay Google chẳ
ng hạn.
Windows được củng cốcàng trởthành hệđiều hành hàng đầ u,

Mundie nói thêm, “càng có nhiề u người lập trình đi viết các ứng
dụng cho thếgiới kinh doanh giàu có đểđưa vào máy tính của họ,
cho nên họcó thểlàm nhiề u việ c kinh doanh mới và khác, điều đó
bắ t đầ u làm tă ng năng suấ t còn hơn nữa. Hàng chục triệ u người
trên khắ p thếgiới trởthành các lậ p trình viên đểkhiến PC làm mọi
thứhọmuốn bằ ng ngôn ngữriêng của họ. Windows cuối cùng đã
được dị ch ra ba mươi tám ngôn ngữ. Người dân có khảnă ng làm
quen với PC bằ ng ngôn ngữcủa chính mình”.
Đấ y là hoàn toàn mới và lí thú, nhưng chúng ta không được quên
nề n PC-Windows ban đầu này đã nông cạn đến thếnào. “Nề n này
bịràng buộc bởi quá nhiề u giới hạn kiến trúc,”Mundie nói. “ Đã
thiế u hạtầng cơsở” . Internet nhưchúng ta biế t ngày nay - với các
giao thức truyề n dường nhưcó phép màu, có thểkếtnối mọi người
và mọi thứ- vẫ n chưa nổi lên. Quay lại hồiđó, các mạ ng đã chỉcó
các giao thức rấ t hạn chếđểtrao đổi file và các thông điệ p e-mail.
Cho nên những người dùng các máy tính với cùng loại hệđiề u
hành và phần mềm có thểtrao đổi tài liệ u qua e-mail hay chuyể n
file, nhưng ngay cảlàm việ c này cũng khá rắ c rối nên chỉcó giới
ưu tú tin học mới chị u khó. Bạ n đã không thểđơn giả n ngồi xuống
và vèo một e-mail hay một file cho bấ t cứai ởbấ t cứđâu- đặ c biệ t
ởbên ngoài công ti của chính bạn hay ngoài dị ch vụInternet riêng
của bạ n- cách mà bạ n có thểlàm hiện nay. Đúng, những người
dùng AOL có thểliên lạ c với những người dùng CompuServe,
nhưng việ c đó đã chẳ ng đơn giả n cũng không tin cậ y. Kết quảlà,
Mundie nói, một lượng dữliệ u và sáng tạ o khổng lồđã tích tụ
trong tấ t cảcác máy tính đó, song đã không có cách dễdàng, tương
hoạ t nào đểchia sẻnó và nhào nặ n nó. Người ta đã có thểviế t các
ứng dụng mới cho phép các hệthống được chọn đểhoạ t động cùng
nhau, nhưng nói chung điề u này chỉgiới hạ n cho những trao đổi dự
kiến giữa các PC bên trong mạ ng của một công ti đơn nhấ t.
Giai đoạ n này từ9/11 đế n giữa 1990 vẫ n dẫ n đế n sựtiế n bộto
lớn vềtrao quyề n cá nhân, cho dù mạ ng còn hạ n chế.Đó là thời kì
của “ Tôi và máy của tôi bây giờcó thểnói chuyệ n với nhau tốt hơn
và nhanh hơn, nên cá nhân tôi có thểlàm nhiều việ c hơn” và thời kì
của “ Tôi và máy của tôi bây giờcó thểnói chuyệ n với vài bạ n bè
và vài người trong công ti của tôi tốt hơn và nhanh hơn, nên chúng
tôi có kế t quảhơn”. Các bức tường đã sụp đổvà các cửa sổ-
Windows- đã mở, làm cho thếgiới phẳ ng nhiều hơn bao giờhế t–
nhưng thời đạ i của truyề n thông toàn cầ u suôn sẻvẫ n chưa rạng.
Tuy ta không đểý đế n nó, đã có một nốt chối tai trong thời đạ i
mới lí thú này. Đã không chỉcó người MĩngườiÂu cùng với người
dân của ĐếchếSoviet tán dương sựsụp đổtường – và đòi công
cho việ c đó. Ai đó khác đã nâng li – không phả i sâm banh mà là cà
phê Thổđặ c. Tên hắ n là Osama bin Laden và hắn có một chuyệ n
kểkhác. Quan điể m của hắ n là các tay súng jihad ởAfghanistan,
mà hắ n là một, là người đã hạbệĐếchếSoviet bằ ng buộc Hồng
Quân rút khỏi Afghanistan (với sựgiúp đỡcủa Mĩvà Pakistan). Và
một khi sứmạng đó đã hoàn tất– những người Soviet hoàn tấtviệ c
rút quân vào 15-2-1989, chỉchín tháng trước khi Tường Berlin sụp
đổ- bin Laden ngó quanh và thấ y rằ ng siêu cường kia, Hoa Kì, có
sựhiệ n diệ n to lớn ởquê hắ n, Saudi Arabia, quê hương của hai
thành phốIslam thiêng liêng nhấ t. Và hắn không thích điề u đó.
Như thế , trong khi nhả y múa trên bức tường [đổ] và mở
Windows của chúng ta và tuyên bốrằ ng không còn lựa chọn hệtư
tưởng khảdĩnào cho chủnghĩ a tưbả n thịtrường tựdo nữa, bin
Laden quay súng của hắ n ngắ m vào Mĩ . Cảbin Laden và Ronald
Reagan đã coi Liên Xô như“đếchếác quỷ ”, nhưng bin Laden đi
đến nhìn Mĩcũng là ác quỷ. Hắn đã có một lựa chọn hệtưtưởng
khảdĩcho chủnghĩ a tưbả n thịtrường tựdo – Islam chính trị . Hắn
đã không cả m thấ y bịsựchấm dứt của Liên Xô đánh bạ i; hắn cả m
thấy nó làm hắ n bạ o dạ n. Hắ n không cảm thấy hấp dẫ n với sân chơi
được mởrộng; hắn cảm thấ y bịnó cựtuyệ t. Và hắn đã không phả i
có một mình. Một sốngười nghĩrằ ng Ronald Reagan đã kéo đổ
tường, bằ ng làm phá sả n Liên Xô qua chạ y đua vũtrang; những
người khác nghĩIBM, Steve Jobs, và Bill Gates đã kéo đổtường
bằng trao quyề n cho các cá nhân tả i tương lai xuống. Nhưng ởthế
giới khác, ởxứMuslim, nhiều người nghĩbin Laden và các đồng
chí của hắ n đã kéo đổĐếchếSoviet và bức tường với nhiệ t huyế t
tôn giáo, và hàng triệ u người trong sốhọđược truyền cả m hứng để
tảiquá khứlên.
Tóm lại, trong khi chúng ta ca tụng 9/11, các hạt giống của một
ngày đáng nhớkhác- 11/9 – đã được gieo. Nhưng sẽnói nhiề u hơn
vềđiề u đó muộn hơn trong cuốn sách này. Bây giờ, hãy đểcho sự
làm phẳ ng tiếp tục.

9/8/95
Khi Netscape lên sàn [bán cổphiế u lần đầu cho công chúng]
ào giữa các năm 1990, cách mạng mạ ng PC-Windows đã đạt

V các giới hạ
và thực sựbắ
n của nó. Nếu thếgiới trởnên thực sựđược kế
t đầ u trải phẳng ra, cách mạ
t nối,
ng cần đi vào pha tiế p
theo. Và pha tiế p, Mundie của Microsoft lưu ý, “là đi từmột nề n
tính toán dựa trên PC sang một nề n tảng tính toán dựa vào
Internet”. Các ứng dụng sát thủphát động pha mới này đã là e-mail
và trình duyệ t Internet. E-mail được thúc đẩ y bởi các portal [cổng]
tiêu dùng mởrộng nhanh chóng nhưAOL, CompuServe, và cuối
cùng MSN. Nhưng đã có killer app mới, trình duyệ t Web – có thể
lấy các tài liệ u hay các trang Web được chứa ởcác Web site trên
Internet và hiể n thịchúng trên bấ t cứmàn hình máy tính nào – cái
đó thực sựthu hút được trí tưởng tượng. Và khái niệm thực tếvề
World Wide Web - một hệthống đểtạo ra, tổchức, và liên kếtcác
tài liệu sao cho chúng có thểđược duyệ t một cách dễdàng – đã
được nhà khoa học máy tính Anh Tim Berners-Lee tạ o ra. Ông lập
Web site đầ u tiên nă m 1991, trong một nỗlực đểnuôi một mạ ng
máy tính cho phép các nhà khoa học chia sẻdễdàng nghiên cứu
của họ. Các nhà khoa học và nhà hàn lâm khác đã tạ o ra một số
trình duyệ t [browser] đểlướt Web ban đầ u này, nhưng browser chủ
đạ o đầu tiên – và toàn bộvă n hoá duyệ t Web cho quả ng đại quầ n
chúng - được tạ o ra bởi một công ti khởi nghiệ p bé xíu ởMountain
View, California, đợc gọi là Netscape. Netscape ra công chúng
ngày 9 tháng 8, 1995, và thếgiớikhông còn giống nhưtrước nữa.
NhưJohn Doerr, nhà tưbả n mạ o hiểm huyền thoạ i mà hãng của
ông, Kleiner Perkins Caulfield & Byers, đã ủng hộNetscape, diễ n
đạ t, “Netscape chào bán lầ n đầu cho công chúng [IPO] đã là một
tiếng gọi vang lả nh đối với thếgiới đểtỉ nh dậ y hướng tới Internet.
Cho đế n khi ấ y, nó chỉlà lãnh đị a của những người cả i biến ban
đầ u và các tay cựphách” .
Pha do Netscape gây ra đã dẫ n quá trình làm phẳ ng theo nhiề u
hướng then chốt: Nó cho chúng ta browser thương mạ i phổbiế n
rộng rãi đầ u tiên đểlướt Internet. Netscape browser đã không chỉ
làm cho Internet sống động mà còn khiến cho Internet có thểtruy
cập được đối với mọi người từđứa trẻnă m tuổi đế n cụgià tám
mươi lă m tuổi. Internet càng sống động, càng nhiề u người tiêu
dùng muốn làm các việ c khác nhau trên Web, nên họcàng đòi hỏi
nhiều máy tính, phầ n mề m, các mạ ng viễ n thông có thểdễdàng số
hoá vă n bản, âm nhạc, dựliệ u, và ảnh và truyền chúng qua Internet
đế n máy tính của bấ t kểai khác. Nhu cầu này được thoảmãn bởi
một sựkiệ n xúc tác khác: Windows 95 trình làng, được giao tuần lễ
sau Netscape đưa cổphiếu của nó ra công chúng. Windows 95 mau
chóng trởthành hệđiề u hành được nhiề u người dùng nhấ t khắ p thế
giới, và không giống các phiên bản Windows trước, nó có sựhỗtrợ
Internet cài sẵ n, cho nên không chỉcác browser mà tấ t cảcác ứng
dụng PC có thể“ biếtvềInternet”và tương tác vớinó.
Nhìn lại, cái cho phép Netscape cất cánh đã là sựtồn tạ i, từpha
sớm hơn, của hàng triệ u PC, nhiề u máy đã có sẵ n modem rồi. Đó là
những cái vai mà Netscape đứng lên trên. Cái mà Netscape đã làm
là đưa ra một ứng dụng sát thủmới – browser- cho sốPC đã được
lắp đặ t này, làm cho máy tính và tính kết nối của nó hữu ích hơn
một cách vốn có cho hàng triệ u người. Đế n lượt nó điề u này làm
nổi bậ t một sựbùng nổvềcầ u đốivới mọithứdigital [số] và châm
ngòi cơn sốt Internet, vì mọi nhà đầu tưnhìn vào Internet và kế t
luận là nế u mọi thứsẽđược sốhoá - dữliệ u, kho hàng, thương mạ i,
sách, âm nhạc, ả nh, và giả i trí – và được chuyể n và bán trên
Internet, thì cầ u với các sả n phẩm và dị ch vụdựa vào Internet sẽvô
tận. Điều này đã dẫ n tới bong bóng cổphiế u dot-com và một sự
đầ u tưquá mức vào cáp quang cần đểchuyể n tả
i tấ
t cảthông tin số
mới. Sựphát triể n này, đế n lượt nó, đã nối dây toàn bộthếgiới lạ i
với nhau, và, không có ai thực sựdựkiế n, đã biến Bangalore thành
ngoạ i ô của Boston.
Hãy nhìn vào mỗitrong những tiến triển này.
hi tôi ngồi với Jim Barksdale, nguyên CEO của Netscape, để

K
rằ
phỏng vấ n ông cho cuốn sách này, tôi đã giả i thích cho ông
ng mộttrong các chương trước là vềmười đổimới, sựkiện, và xu
hướng đã làm phẳ ng thếgiới. Sựkiện đầu tiên, tôi bả o ông, là 9/11,
và tôi giải thích tầm quan trọng của ngày đó. Rồi tôi nói, “ Đểtôi
xem nếu ông có thểphỏng đoán tầm quan của ngày thứhai, 9/8.
Tất cảcái tôi nói cho ông là: 9/8. Chỉcầ n một giây đểBarksdale
suy nghĩtrước khi phóng lạ i với câu trảlời đúng: “ Ngày Netscape
lên sàn, ra công chúng!”
Ít ai tranh cãi rằ ng Barksdale là mộttrong những nhà khởi nghiệ p
Mĩvĩđạ i. Ông đã giúp Federal Express phát triể n hệthống theo dõi
và tìm vế t bưu kiệ n của nó, sau đó chuyển sang McCaw Cellular,
một công ti điện thoại di động, dựng nó lên, và trông coi sựhợp
nhấ t của nó với AT&T năm 1994. Đúng trước khi việc bán kế t
thúc, một head-hunter [người kiế m người tài] tiế p cậ n ông mời làm
CEO của mộtcông ti mới gọi là Mosaic Communications, được lậ p
bởi hai nhà đổi mới huyề n thoạ i – Jim Clark và Marc Andreessen.
Giữa 1994, Clark, đồng sáng lậ p của Silicon Graphics, đã chung
sức với Andreessen đểthành lậ p Mosaic, công ti mau chóng được
đổi tên là Netscape Communications. Andreessen, một nhà khoa
học máy tính trẻtài ba, đã vừa dẫ n đầ u một dựán phầ n mề m nhỏở
NCSA [Trung tâm Quốc gia vềcác Ứng dụng Siêu tính- National
Center for Supercomputing Applications], đặ t tại Đạ i học Illinois,
đã phát triển Web browser có kế t quảthực sựđầ u tiên, cũng được
gọi là Mosaic. Clark và Andreessen nhanh chóng hiểu được tiề m
nă ng khổng lồcủa phầ n mềm duyệt Web và quyế t định hợp tác để
thương mạ i hoá nó. Khi Netscape bắ t đầu lớn, họvới tới Barksdale
vì sựdẫ n dắ t và sựthấu hiể u cách hay nhấ t ra công chúng thếnào.
Ngày nay chúng ta coi công nghệbrowser này là dĩnhiên, nhưng
thực sựnó là một trong những sáng chếquan trọng nhấ t trong lị
ch
sửcậ n đạ i. Khi Andreessen trước đây ởphòng thí nghiệ m NCSA
Đạ i học Illinois, anh thấ y mình có các PC, các máy trạ m, và sựkế t
nối mạ ng cơbả n đểdi chuyể n file quanh Internet, nhưng nó vẫ n
chưa thậ t hứng thú - bởi vì chẳ ng có gì đểduyệ t, không có giao
diện người dùng đểkéo và hiể n thịnội dung các Web site của
những người người khác. Cho nên Andreessen và đội của anh đã
phát triển Mosaic browser, làm cho bất cứkẻngốc, nhà khoa học,
sinh viên, hay bà già nào có thểxem được các Web site. Marc
Andreessen đã không sáng chếra Internet, nhưng anh đã làm nhiề u
nhưbấ t cứcá nhân nào đểlàm cho nó sống động và truyền bá nó.
“Mosaic browser bắt đầ u nă m 1993 với mười hai người dùng, và
tôi biếttấ t cảmười hai người,”Andreessen nói. Chỉcó khoảng nă m
mươi Web site khi đó và chúng hầu hế t chỉlà các trang Web đơn
lẻ.“Mosaic” , anh giải thích, “ được tài trợbởi QuỹKhoa học Quốc
gia - National Science Foundation [NSF]. Tiề n thực sựkhông được
phân bổcho xây dựng Mosaic. Nhóm chúng tôi phảilàm một phầ n
mềm cho phép các nhà khoa học dùng các siêu máy tính đặ t ởcác
vịtrí ởxa, và đểnối vớichúng bằ ng mạ ng NSF. Cho nên chúng tôi
xây dựng [browser đầ u tiên như] các công cụphầ n mềm cho phép
các nhà nghiên cứu ‘ duyệ t’nghiên cứu của nhau. Tôi nhìn nó như
một vòng phả n hồi dương: Càng nhiều người có browser, càng
nhiều người muốn được kế t nối, và sẽcàng có nhiề u khuyế n khích
hơn đểtạ o nội dung và các ứng dụng và công cụ. Một khi loạiviệ c
đó khởi động, nó cứthếcất cánh và hầu nhưchẳ ng gì có thểchặ n
nó. Khi phát triể n nó, bạn không chắc bấ t cứai sẽdùng nó, nhưng
ngay khi nó khởi động chúng tôi đã hiểu rằ ng nế u có bấ t cứai dùng
nó thì mọi người sẽdùng nó, và khi đó chỉcòn vấn đềlà nó sẽlan
ra nhanh thếnào và cái gì có thểlà những cả n trởtrên đường”.
Quảthực, ai đã thửbrowser, kểcảBarksdale, có cùng phả n ứng
ban đầ u: Chà! “Mỗi hè, tạp chí Fortune có mộtbài vềhai mươi lă m
công ti ngon nhấ t [coolest] khắp nơi,” Barksdale nhớlạ i. “Nă m đó
[1994] Mosaic là một trong sốđó. Tôi đã không chỉđọc vềClark
và Andreessen mà đã quay sang bả o vợtôi, ‘ Em yêu, đây là một ý
tưởng lớn’ . Và rồi chỉvài tuầ n muộn hơn tôi nhậ n cú điệ n thoạ i từ
headhunter. Cho nên tôi xuống và nói chuyệ n với Doerr và Jim
Clark, tôi bắ t đầ u dùng phiên bả n beta của Mosaic browser. Càng
dùng nó tôi càng bịhấ p dẫn hơn”. Từcuối các năm 1980, người ta
đã dựng lên các cơsởdữliệ u với truy cập Internet. Barksdale nói
rằng sau khi nói chuyệ n với Doerr và Clark, ông vềnhà, gom ba
đứa con ông quanh máy tính của ông, và hỏi mỗi đứa gợi ý một chủ
đềcó thểduyệ t Internet đểtìm – và làm chúng thán phục bằ ng đạ t
cái gì đó cho mỗi đứa. “Việ c đó thuyết phục tôi,” Barksdale nói.
“Cho nên tôi gọi lạ i cho headhunter và nói, ‘tôi là người của ông.’ ”
Browser thương mạiđầ u tiên của Netscape – có thểchạ y trên một
IBM PC, một Apple Macintosh, hay một máy tính Unix - được
phát hành tháng 12-1994, và trong vòng một nă m nó hoàn toàn chế
ngựthịtrường. Bạ n có thểtải Netscape xuống miễn phí nế u bạ n
trong ngành giáo dục hay phi lợi nhuận. Nếu bạ n là một cá nhân,
bạ n có thểđánh giá phầ n mềm miễ n phí theo sựhài lòng của mình
và mua nó trên đĩ a nế u bạ n muốn. Nế u bạ n là một công ti, bạ n có
thểđánh giá phầ n mềm cho chín mươi ngày. Andreessen nói, “Lí
do căn bả n là: Nếu bạ n có sức đểthanh toán mua nó, xin hãy làm
thế.Nế u không, hãy dùng nó dẫ u sao đinữa” . Vì sao? Vì tấ t cảviệ c
dùng miễn phí kích thích một sựtă ng trưởng ồạt vềmạ ng, điề u
quý giá đối vớitất cảcác khách hàng trảtiền. Đã có kếtquả .
“Chúng tôi đưa Netscape browser lên,” Barksdale nói, “và người
ta tải nó xuống miễ n phí cho thửba tháng. Tôi chưa bao giờthấy
khối lượng nhưthế.Đốivới các doanh nghiệ p lớn và chính phủ,nó
đã cho phép họkết nối và giả i phóng tất cảthông tin của họ,và hệ
thống point-and-click [trỏ-và-nhắp chuột] mà Marc Andreessen
sáng chếra đã cho phép người thường dùng nó, không chỉcác nhà
khoa học. Và điề u đó làm cho nó là một cuộc cách mạ ng thật sự.
Và chúng tôi nói, ‘Cái này sẽchỉtăng và tăng và tăng’”.
hẳng gì đã chặ n nó, và đó là vì sao Netscape đã đóng một vai

C trò làm phẳ ng hế t sức quan trọng khác: Nó đã giúp khiế
Internet thực sựcó thểtương hoạt. Bạ n sẽnhớlạ i rằng trong pha
n
Tường Berlin-PC-Windows, các cá nhân có e-mail và các công ti

có e-mail nội bộđã chưa thểkế t nối rất xa. Bộđị nh tuyến [router]
Internet đầu tiên của Cisco, thực ra, được một đôi vợchồng xây
dựng ởStanford những người muốn trao đổi e-mail; một người làm
việc xa một máy tính lớn [mainframe] và người kia trên mộtPC, và
họđã không thểkết nối. “ Các mạ ng công ti thời đó là [sởhữu]
riêng và rời nhau,”Andreessen nói. “Mỗi [mạng] có các đị nh dạng,
các giao thức riêng, và các cách khác nhau đểlàm nội dung. Vì thế
tấtcảcác ốc đảo thông tin này đã tách rời nhau. Và khi Internet nổi
lên nhưmột cuộc kinh doanh mạ o hiểm có tính thương mại, công
cộng, đã có một mối nguy hiể m thực sựrằ ng nó sẽnổi lên theo
cùng cách rời nhau” .
Joe ởphòng kếtoán muốn lên PC của mình ởvăn phòng và thử
lấy các sốliệu doanh thu mới nhấ t cho 1995, nhưng anh không thể
làm việc đó vì phòng bán hàng có hệthống khác với hệthống mà
phòng kếtoán dùng. Đã cứnhưmột người nói tiếng Đức và người
khác nói tiế ng Pháp. Và rồi Joe nói, “Cho tôi thông tin giao hàng
mới nhất từhãng Goodyear vềloạ i vỏ[lốp] xe nào họđã gửi cho
chúng ta,” và anh ta thấ y rằng Goodyear dùng một hệthống hoàn
toàn khác, và đạ i lí ởTopeka lại dùng một hệthống khác nữa. Rồi
Joe vềnhà và thấy đứa con học lớp bả y của mình tìm trên WWW
cho bài luậ n học kì, dùng các giao thức mở, và ngó vào các tài sả n
của bả o tàng nghệthuậ t nào đó ởPháp. Và Joe nói, “Thậ t là điên.
Phả i có mộtthếgiới hoàn toàn kế t nối” .
Trong các nă m trước khi Internet trởthành có tính thương mạ i,
Andreessen giả i thích, các nhà khoa học đã phát triể n một loạ t các
“giao thức mở”có ý đị nh làm cho hệthống e-mail của mọi người
hay mạ ng máy tính đạ i học kết nối suôn sẻvới hệthống của mọi
người khác - đểđảm bả o rằ ng không ai có ưu thếđặ c biệt nào đó.
Các giao thức dựa vào toán học này, cho phép các dụng cụsốnói
chuyệ n với nhau, giống nhưcác ống thầ n diệu mà, mộtkhi đã chấ p
nhậ n chúng cho mạ ng của bạ n, sẽkhiến cho bạ n tương thích với
mọi người khác, bấ t kểhọchạ y loạ i máy tính gì. Các giao thức này
đã (và vẫ n còn) được biế t đến bằ ng các tên chữcái hổlốn của
chúng: chủyế u là FTP, HTTP, SSL, SMTP, POP, và TCP/IP. Cùng
nhau, chúng tạo thành một hệthống đểvậ n chuyể n dữliệ u quanh
Internet một cách tương đối an toàn, bất kểcông ti bạ n hay các hộ
gia đình có mạ ng gì hay bạn dùng máy tính hay điệ n thoạ i di động
hay thiết bịcầ m tay gì. Mỗi giao thức có mộtchức nă ng khác biệ t:
TCP/IP là hệthống ống [nước] cơbản của Internet, hay các toa xe
lửa cơbả n, trên đó tấ t cảcác thứkhác trên nó được xây dựng và di
chuyể n khắ p nơi. FTP di chuyể n các file; SMTP và POP di chuyể n
các thông điệ p e-mail, chúng được tiêu chuẩn hoá, sao cho chúng
có thểđược viế t và đọc trên các hệthống e-mail khác nhau. HTML
là một ngôn ngữcho phép người dân thường tạ o ra các trang Web
mà bấtcứai có thểhiể n thịvới một Web browser. Nhưng việc đưa
HTTP vào đểdi chuyển các tài liệ u HTML đi khắ p nơi là cái sinh
ra World Wide Web nhưchúng ta biế t. Cuối cùng, khi người ta bắ t
đầ u dùng các trang Web cho thương mại điện tử, SSL được tạ o ra
đểcung cấ p sựan toàn cho các giao dị ch dựa trên Web.
Khi sựduyệ t và Internet nói chung tă ng lên, Netscape đã muốn
làm cho chắc chắ n rằng Microsoft, với sựchếngựthịtrường to lớn
của nó, sẽkhông có khảnă ng chuyển các giao thức Web này từcác
chuẩn mởsang chuẩn riêng mà chỉcó các máy chủMicrosoft mới
có khảnă ng xửlí. “ Netscape đã giúp đảm bả o rằng các giao thức
mởnày sẽkhông là sởhữu riêng bằ ng cách thương mạ i hoá chúng
cho công chúng,” Andreessen nói. “Netscape xuất hiệ n không chỉ
với browser mà với một họcác sả n phẩ m phầ n mề m thực hiệ n tấ t
cảcác chuẩ n mởnày đểcho các nhà khoa học có thểliên lạ c với
nhau bất kểhọởtrên hệthống nào - một siêu máy tính Cray, một
Macintosh, hay một PC. Netscape đã có khảnă ng cho mọi người

một lí do thậ t sựđểnói, ‘ tôi muốn theo chuẩ n mởđối với mọi thứ
tôi làm và đối vớimọihệthống tôi làm việ c với’ . Mộtkhi chúng tôi
đã tạ o ra một cách đểduyệ t Internet, người ta muốn một cách phổ
quát đểtruy cậ p đến cái đã có ởđó. Cho nên bấ t cứai muốn chuẩ n
mởđã đế n Netscape, nơi chúng tôi hỗtrợhọ, hay họđi sang giới
nguồn mởvà có được cùng các chuẩ n miễn phí nhưng không được
hỗtrợ, hay họđế n các nhà cung cấ p tưnhân của họvà nói, ‘tôi sẽ
không mua đồriêng của anh nữa …tôi sẽkhông đăng kí vào vườn
có tường bao của anh nữa. Tôi chỉởlạ i với anh nế u anh kế t nốivới
Internet theo các giao thức mởnày’.”
Netscape bắ t đầ u đẩy các chuẩ n mởnày qua việ c bán browser của
nó, và công chúng đáp ứng nhiệ t tình. Sun bắtđầu làm vậ y với các
máy chủcủa nó, và Microsoft làm vậy với Windows 95, coi việ c
duyệ t hệtrọng đế n mức nó xây dựng browser riêng của mình trực
tiếp vào Windows với Internet Explorer thêm vào. Mỗi [công ti]
nhậ n ra rằng công chúng, đột nhiên không thểcó đủtừe-mail và
duyệ t, đã muốn các công ti Internet làm việ c cùng nhau và tạo ra
một mạng có thểtương hoạ t. Họmuốn các công ti cạ nh tranh với
nhau vềcác ứng dụng khác nhau, tức là, vềcái mà người tiêu dùng
có thểlàm một khi họlên Internet - chứkhông phả i vềlàm thếnào
họlên Internet lần đầu. Kế t quảlà, sau khá khá “các cuộc chiế n
định dạ ng”giữa các công ti lớn, vào cuối các nă m 1990 nề n tảng
tính toán Internet đã được tích hợp một cách suôn sẻ . Chẳ ng mấy
chốc bấ t cứai đã có khảnă ng kết nối với bất cứai khác ởbấ t cứ
đâu trên bấ t cứmáy nào. Hoá ra là giá trịcủa tính tương thích đối
với mỗi người là cao hơn nhiều giá trịcủa việ c cốduy trì mạ ng có
tường bao cỏn con của riêng bạ n. Sựtích hợp này đã là mộtlực làm
phẳ ng khổng lồ, bởi vì nó cho phép nhiều đến vậy người được kế t
nốivới rấ t rấ t nhiề u người khác.
Đã không thiế u người nghi ngờởthời đó, họnói rằ ng chẳng cái
nào trong sốnày sẽhoạ t động vì nó quá phức tạ p, Andreessen nhớ
lại. “Anh phả i đi ra và kiế m một PC và một dial-up modem. Tấ t cả
những người nghi ngờđều nói, ‘ Cần thời gian lâu đểngười ta thay
đổi các thói quen và học một công nghệmới.’[Nhưng] người ta
làm việ c đó rấ t nhanh, và mười năm sau đã có tám tră m triệ u người
trên Internet”. Lí do ư? “Người dân sẽthay thói quen nhanh khi họ
có một lí do mạ nh mẽđểlàm vậ y, và người ta có một sựthôi thúc
bẩ m sinh đểkế t nối với người khác,”Andreessen nói. “ Và khi bạ n
cho người ta một cách mới đểkế t nối với người khác, họsẽchọc
thủng bấ t cứrào cả n kĩthuậ t nào, họsẽhọc các ngôn ngữmới -
người dân được nối mạ ng muốn kế t nối với người khác và họthấy
khó chị u không có khảnăng đểlàm vậ y. Đó là cái Netscape giả i
phóng”. NhưJoel Cawley, phó tổng giám đốc vềchiế n lược công ti
của IBM, diễ n đạ t, “ Netscape đã tạ o ra một chuẩn vềlàm thếnào
dữliệu có thểđược chuyể n và sắ p xếp trên màn hình đơn giả n và
hấ p dẫ n đế n mức bất cứngười nào và mọi người có thểđổi mới
sáng tạ o trên nó. Nó nhanh chóng tă ng quy mô ra khắp toàn cầu và
cho mọingười từtrẻcon đế n các công ti” .
Mùa hè 1995, Barksdale và các đồng nghiệ p Netscape của ông đi
một chuyến biể u diễ n lưu động kiể u cổvới các nhà ngân hàng đầ u
tưtừMorgan Stanley đểthửcám dỗcác nhà đầ u tưkhắ p đấ t nước
mua cổphiế u của Netscape một khi nó ra công chúng. “ Khi chúng
tôi ởtrên đường,”Barksdale nói, “ Morgan Stanley nói cổphiế u có
thểbán cao ởgiá 14 $. Nhưng sau khi chuyế n trình diễn đang tiế n
triển, họđã nhậ n được cầ u đối với cổphiếu, họđã quyết đị nh tă ng
gấ p đôi giá mởcửa lên 28 $. Chiề u cuối cùng trước khi khởi bán,
tất cảchúng tôi đề u ởMaryland. Đó là trạ m cuối của chúng tôi.
Chúng tôi có mộtđoàn xe limousine đen. Chúng tôi nhìn giống một
nhóm Mafia nào đó. Chúng tôi cần tiế p xúc với [tổng hành dinh
của] Morgan Stanley, nhưng chúng tôi đã ởđâu đó nơi điệ n thoạ i di
động của chúng tôi không có sóng. Cho nên chúng tôi kéo vào hai
trạm xăng chéo nhau này, tất cảcác xe limo đen này, đểgọi điệ n
thoại. Chúng tôi gọi Morgan Stanley, và họnói, “chúng tôi nghĩ
đưa nó ra với giá 31 $. Tôi bảo, ‘ Không, hãy giữ28 $’ , bởi vì tôi
muốn người dân nhớnó là một loạ i cổphiế u 20 $, chứkhông phả i
30 $, nhỡtrong trường hợp không rấtthành công. Rồi nhưvậy sáng
hôm sau tôi có cuộc gọihội nghịvà nó được khởi bán với giá 71 $.
Đóng cửa với56 $ đúng bằng hai giá tôi đưa ra”.
Netscape cuối cùng đã là nạn nhân của áp lực cạnh tranh lấ n át
(và, được toà quyết đị nh, độc quyền) từMicrosoft. Quyế t định của
Microsoft cho không browser của nó, Internet Explorer, nhưmột
phầ n của hệđiề u hàng Windows có đị a vịthống trị , kết hợp với khả
nă ng của nó đểném nhiều lậ p trình viên vào duyệ t Web hơn là
Netscape, đã dẫ n thịphầ n của Netscape ngày càng giảm. Cuối
cùng, Netscape đã được bán với giá 10 tỉ$ cho AOL, mà AOL
chẳng bao giờlàm gì mấy với nó. Nhưng tuy Netscape có thểđã
chỉlà một ngôi sao băng vềphương diệ n thương mại, nó đã là ngôi
sao thếnào, và đã đểlại vết ra sao.
“Chúng tôi đã có lời hầu nhưtừđầ u,”Barksdale nói. “ Netscape
đã không phả i là một dot-com. Chúng tôi đã không tham gia vào
bong bóng dot-com. Chúng tôi khởi động bong bóng dot-com.”
à nó đã là một bong bóng thếnào.

V “Việ c Netscape ra công chúng đã kích động nhiề
Barksdale nói. “Các nhà công nghệthích các thứcông nghệmới nó
u thứ,”
có thểlàm, và người kinh doanh và dân thường bịkích thích vềhọ

có thểkiếm được bao nhiêu tiền. Người ta nhìn thấy tấ t cảlũtrẻ
này tất cảđều kiế m tiền từđấy và nói, ‘nế u bọn trẻđó có thểlàm
việc này và kiế m toàn bộsốtiền đó, tôi cũng có thể’ . Tính tham
lam có thểlà một điề u xấ u - người ta nghĩhọcó thểkiế m được rấ t
nhiều tiền mà không làm việ c nhiều. Nó chắ c chắ n dẫ n đến một
mức độđầ u tưqua đáng, ấy là nói nhẹđi. Mọiý tưởng ngớngẩn và
ngớngẩn hơn đề u được tài trợ” .
Cái gì đã khiế n các nhà đầu tưđi tin rằ ng cầ u vềsửdụng Internet
và các sản phẩm liên quan đế n Internet sẽlà vô tậ n? Câu trảlời
ngắ n gọn là sốhoá. Một khi cách mạ ng PC-Windows đã chứng tỏ
cho mọi người giá trịcủa khảnă ng sốhoá thông tin và xửlí nó trên
máy tính và các bộxửlí vă n bản, và một khi browser làm sống
động Internet và khiế n các trang Web hát và múa và hiể n thị, ai
cũng muốn mọi thứđược sốhoá càng nhiề u càng tốt sao cho họcó
thểgửi nó đế n ai đó khác các qua đường ống Internet. Nhưthếcách
mạng sốhoá đã bắt đầ u. Sốhoá là một quá trình thầ n diệ u theo đó
từngữ, âm nhạ c, dựliệu, film, file, ả nh được chuyể n thành các bit
và byte – những kế t hợp của các số1 và số0 – có thểđược thao tác
trên màn hình máy tính, chứa [và xửlí] trên một vi xửlí, hay được
truyề n qua vệtinh và qua cáp quang. Bưu điệ n là nơi tôi thường
đế n đểgửi thư, nhưng một khi Internet trởnên sống động, tôi muốn
thưcủa tôi được sốhoá đểtôi có thểe-mail nó. Chụp ả nh đã
thường là mộtquá trình phức tạ p dính đến film tráng bạ c được khai
từcác mỏcách xa nửa vòng trái đât. Tôi thường quen chụp ả nh với
máy của mình, rồi mang film đế n hiệu đểgiửi đế n mộtxưởng lớn ở
đâu đó đểxửlí. Nhưng một khi Internet làm cho có thểgửi ả nh
vòng quanh thếgiới, gắ n vào hay ởtrong e-mail, tôi không còn
muốn dùng film bạ c nữa. Tôi muốn chụp các bức ảnh với đị nh
dạ ng số, có thểtả i lên, chứkhông phả i tráng. (Và nhân tiện, tôi
không muốn bịgiới hạ n ởdùng máy ảnh đểchụp. Tôi muốn có khả
nă ng dùng điệ n thoạ i di động của mình đểlàm việ c đó). Tôi thường
quen đế n hiệu sách Barnes & Noble đểmua và xem lướt các sách,
nhưng một khi Internet trởnên sống động, tôi cũng muốn ngó lướt
các sách ởdạng sốtrên Amazon.com nữa. Tôi thường quen đế n thư
viện đểtìm kiế m, nhưng bây giờtôi muốn làm việ c đó ởdạng số
qua Google hay Yahoo!, không chỉbằ ng lang thang giữa các giá
sách. Tôi đã quen mua CD và nghe các ca sĩSimon và Garfunkel –
các đĩ a CD đã thay thếcác album rồi nhưmột dạ ng nhạ c được số
hoá – nhưng khi Internet trởnên sống động, tôi muốn các bit âm
nhạ c đó trởnên thậ m chí dễbả o hơn và di động. Tôi muốn có khả
nă ng tải chúng xuống một iPod. Trong các nă m vừa qua công nghệ
sốhoá đã tiế n hoá và tôi có thểlàm đúng điề u đó.
Thếđấy, khi các nhà đầ u tưquan sát sựđổxô đi sốhoá mọi thứ,
họnói với chính mình, “Con bò linh thiêng. Nế u ai cũng muốn số
hoá tất cảcác thứnày biế n thành các bit và truyền qua Internet, thì
cầu cho các công ti dị ch vụWeb và cầ u đối với cáp quang đểxửlí
tất cảcác thứđược sốhoá này quanh thếgiới sẽlà vô tậ n! Bạ n
không thểthua nếu đầ u tưvào đây!”.
Và nhưthếbong bóng hình thành.
Đầ u tưquá đáng không nhấ t thiế t là mộtviệ c xấ u - với điều kiện
cuối cùng nó được hiệ u chỉ nh. Tôi sẽluôn nhớbuổi họp báo mà
chủtị ch Microsoft Bill Gates tổchức ởDiễ n đàn Kinh tếThếgiới
1999 tạ i Davos, ởđỉ nh của bong bóng kĩthuậ t. Các phóng viên đã
dồn dậ p bỏbom Gates với các phiên bả n của câu hỏi, “Ông Gates
các cổphiế u Internet này là bong bóng, đúng không? Chắc chắ n
chúng là bong bóng. Chúng phả i là một bong bóng?”Cuối cùng
Gates điên tiế t đã nói cho các phóng viên cái gì đó vềảnh hưởng,
“Này, bọn mày, tấ t nhiên chúng là bong bóng, nhưng tấtcảcác cậ u
đề u không nắ m được điểm chính. Bong bóng này thu hút rất nhiề u
vốn cho công nghiệ p Internet này, nó sẽthúc đẩ y sựđổimới nhanh
hơn và nhanh hơn”. Gates đã so Internet với việ c đổxô đitìm vàng,
ý tưởng là kiếm được nhiề u tiền hơn bằng bán quần bò Levi, cuốc
chim, xẻ ng, và phòng khách sạ n cho những kẻđào vàng hơn là từ
đào vàng lên từlòng đấ t. Gates đã đúng: Các cơn sốtvà bong bóng
vềmặ t kinh tếcó thểlà nguy hiể m; chúng có thểkế t thúc với nhiều
người mấ t tiền và rấ t nhiề u công ti phá sả n. Song cũng thường
khiến đổi mới nhanh hơn và nhanh hơn, và năng lực thừa hoàn toàn
do chúng khích lệ- bấ t luận là vềđường sắ t hay ôtô – có thểtạo ra
các hệquảtích cực không chủý của riêng nó.
Đó là cái đã xả y ra với cơn sốt cổphiế u Internet. Nó châm ngòi
sựđầu tưquá đáng khổng lồvào các công ti cáp quang, rồi chúng
đã đặ t rấ t nhiề u cáp quang trên đấ t liền và dưới đáy các đạidương,
điều đó đẩ y giá thành của một cuộc gọi điện thoạ i hay truyề n dữ
liệu ởbấtcứđâu trên thếgiớixuống mộtcách đầ y kị ch tính.
Lắ p đặt hệthống cáp quang thương mạ i đầ u tiên vào nă m 1977,
sau đó cáp quang đã dầ n dầ n thay thếcác đường dây điệ n thoại
bằng đồng, vì nó có thểmang dữliệ u và thoạ i được sốhoá xa hơn
nhanh hơn rấ t nhiều với lượng lớn hơn. Theo Howstuffworks.com,
sợi quang được làm bởi các sợi thuỷtinh tinh khiế t vềquang học
mỗi sợi“mả nh nhưsợi tóc”,được xế p thành các bó, đợc gọi là “cáp
quang”, đểmang các gói thông tin sốqua những khoả ng cách xa.
Vì các sợi quang này mả nh hơn sợi đồng nhiề u, nhiề u sợi hơn được
bó vào một cáp có đường kính cho trước, có nghĩ a là nhiề u sốliệu
hay âm thanh hơn nhiều có thểđược gửi trên cùng một cáp với chi
phí thấ p hơn. Lợi ích quan trọng nhất của sợi quang, tuy vậ y, xuất
xứtừdả i thông cao hơn rấ t nhiề u của tín hiệ u có thểtruyề n qua các
khoả ng cách xa. Dây đồng cũng có thểmang các tầ n sốrất cao,
nhưng chỉđược vài bước tín hiệu bắt đầu suy giả m cường độdo
các hiệu ứng kí sinh. Sợi quang, ngược lạ i, có thểmang các xung
quang học có tầ n sốcực cao trên cùng một sợi mà không có suy
giảm tín hiệ u đáng kểởkhoả ng cách nhiề u dặ m.
Các cáp quang hoạt động, ARC Electronics, một trong các nhà
chếtạo giả i thích trên Web site của mình, bằng cách biế n dữliệ u
hay âm thanh thành các xung quang học và truyề n chúng trên các
sợi quang, thay cho các xung điệ n đểtruyề n thông tin trên dây
đồng. Ở một đầu của hệthống cáp quang là một máy phát. Máy
phát nhậ n thông tin xung điệ n được mã hoá – các từhay dữliệ u-
đến từdây đồng từđiệ n thoạ i ởnhà hay máy tính vă n phòng của
chúng ta. Sau đó máy phát xửlí và dị ch các từhay dữliệ u được mã
hoá, được sốhoá đó ởdạng điệ n từsang các xung ánh sáng được
mã hoá tương đương. Một diode phát quang (LED-Light Emitting
diode) hay một diode phun laser (ILD-Injection Laser Diode) có
thểđược dùng đểtạ o các xung ánh sáng này, sau đó chúng được
lùa chả y xuống cáp quang. Cáp hoạ t động nhưmột loạ i ống dẫ n
ánh sáng, dẫn các xung ánh sáng được tạ o ra ởmột đầ u cáp qua đầ u
kia, nơi một máy thu nhạy cả m ánh sáng biến các xung trởlạ i thành
các số1 và 0 điện tửcủa tín hiệ u ban đầ u, nhưthếchúng có thể
hiển thịtrên màn hình máy tính của bạn hay nhưe-mail hay trong
điện thoại di động của bạ n nhưmột âm thanh. Cáp quang cũng lí
tưởng cho liên lạ c an toàn, bởi vì rấtkhó nghe trộm nó.
Trên thực tếchính sựtrùng hợp của cơn sốt dot-com và Luậ t
Viễ n thông 1996 là cái đã khởi động bong bóng cáp quang. Luậ t đã
cho phép các công ti [viễn thông] nội hạt và đường dài có thểlấ n
vào việ c kinh doanh của nhau, và cho phép đủmọi loại hãng
chuyể n mạch đị a phương mới đi cạ nh tranh đầ u đối đầ u với các
Baby Bells và AT&T vềcung cấ p cảcác dị ch vụthoại và hạtầ ng.
Khi các hãng điệ n thoại này lên trực tuyến, chào các dị ch vụnội
hạ t, đường dài, quốc tế , dữliệ u, và dị ch vụInternet của riêng họ,
mỗi hãng tìm cách có hạtầ ng riêng của mình. Và vì sao không?
Cơn sốt Internet đã dẫn mọi người đi cho rằng cầ u vềbă ng thông
đểmang tấ t cảlưu lượng Internet đó sẽtă ng gấ p đôi cứba tháng
một – cho đến vô tận. Cho khoả ng hai năm đầu điều đó là đúng.
Nhưng sau đó qui luậtsốlớn bắ t đầ u góp phầ n, và nhịp độtă ng gấ p
đôi chậ m đi. Đáng tiế c, các công ti viễ n thông đã không chú ý sát
đế n sựkhông xứng đôi nảy sinh giữa cầ u và thực tế.Thịtrường đã
ởtrong vòng kìm kẹ p của một cơn sốt Internet, và các công ti cứ
tiếp tục xây dựng nă ng lực nhiề u và nhiều hơn nữa. Và cơn sốt thị
trường cổphiế u có nghĩ a là, tiề
n là cho không! Nó là một bữa tiệ c!
Cho nên mọi trong các kị ch bả n lạc quan không thểtin nổi này từ
mọi trong các công ti viễ n thông mới này đề u được tài trợ. Trong
một thời kì khoả ng năm hay sáu nă m, các công ti viễ n thông này đã
đầ u tưkhoả ng 1 ngàn tỉ$ đểchă ng dây khắ p thếgiới. Và hầ u như
chẳng ai nghi ngờcác dựđoán vềcầ u.
Ít công ti trởnên điên rồhơn Global Crossing, một trong những
công ti được tất cảcác công ti viễ n thông mới này thuê lắ p đặt cáp
quang cho họkhắ p thếgiới. Global Crossing được Gary Winnick
thành lậ p vào nă m 1997 và ra công chúng nă m tiếp theo. Robert
Annunziata, người chỉđứng được một nă m với tưcách CEO, đã có
một hợp đồng mà Nell Minow của Corporate Library [Thưviệ n
Công ti] đã từng chọn ra nhưtồi tệnhấ t (từquan điểm của các cổ
đông) ởHoa Kì. Giữa những thứkhác, nó bao gồm vé máy bay
hạ ng nhấtcho mẹAnnunziata đithăm anh ta một lầ n mộttháng. Nó
cũng gồm phầ n thưởng 2 triệ u cổphiế u với giá 10 $ một cổphầ n
dướigiá thịtrường.
Henry Schacht, một nhà công nghiệ p kì cựu bây giờởE. M.
Warburg, Pincus & Co., đã được đưa vào bởi Lucent, công ti kếtục
của Western Electric, đểgiúp trông coi nó qua thời kì điên dạinày.
Ông nhớlạ i bầu không khí: “Phi điều tiế t viễ n thông 1996 là cực kì
quan trọng. Nó cho phép các hãng chuyể n mạ ch đị a phương xây
dựng nă ng lực riêng của mình và bán cạ nh tranh với nhau và với
các công ti Baby Bells. Các công ti viễ n thông mới này đến các
công ti nhưGlobal Crossing và nhờhọlắ p đặ t mạng cáp quang cho
mình đểhọcó thểcạnh tranh ởmức truyề n tải với AT&T và MCI,
đặ c biệt vì lưu lượng hả i ngoại … Mỗi người đã nghĩđây là một
thếgiới mới, và nó sẽchẳ ng bao giờngừng. [Bạ n có] các hãng
cạnh tranh sửdụng vốn cho không, và mỗi hãng đề u nghĩcái bánh
sẽto ra vô tậ n. Cho nên [mỗicông ti nói,] ‘ tôi sẽđặ t cáp quang của
tôi trước khi anh đặt, và tôi sẽcó phần lớn hơn anh’. Nó được giả
sửđúng là một đường tă ng trưởng nằ m dọc, thẳ ng đứng, và mỗi
chúng ta đề u nghĩmình sẽcó phầ n của mình, vì thếmỗi người xây
dựng theo các dựđoán tốiđa và cho rằng họsẽcó phầ n của mình.”
Hoá ra là trong khi doanh nghiệ p-đế n-doanh nghiệ p và thương
mại điệ n tửđã phát triể n nhưdựkiế n, và nhiề u Web site mà chẳ ng
ai dựkiế n đã bùng nổ- nhưeBay, Amazon, và Google- chúng vẫ n
chỉngoạ m một phầ n nhỏcủa nă ng lực sẵ n có. Cho nên khi sựvỡ
nợdot-com xuất hiệ n, đã có quá nhiề u cáp quang ởđó. Cước điệ n
thoại đường dài sụt từ2 $ một phút xuống 10 cent. Và truyề n dữ
liệu hầ u nhưlà miễ n phí. “ Ngành viễ n thông đã tựđầu tưđúng ra
ngoài việ c kinh doanh,”Mike McCue, tổng điề u hành của Tellme
Networks, một dị ch vụInternet kích hoạt bằng âm thanh, nói với
CNET News.com tháng Bả y 2001. “ Họđã đặt nhiề u cáp quang
dưới đấ t đế n mức vềcơbả n họtựhàng hoá hoá [commoditized]
bả n thân mình. Họsẽdấn vào các cuộc chiế n giá cảồạ t với mọi
người và đó sẽlà một thả m hoạ .”
Nó là một thảm hoạđối với nhiề u công ti và các nhà đầ u tưcủa
chúng (Global Crossing đã nộp đơn phá sả n tháng Hai 2002, với
12,4 tỉ$ nợnần), nhưng nó hoá ra là một mối lợi lớn cho những
người tiêu dùng. Hệ t nhưhệthống đường cao tốc quốc gia được
xây dựng trong các nă m 1950 đã làm phẳ ng Hoa Kì, phá vỡnhững
khác biệ t khu vực, và làm cho dễhơn nhiều đối với các công ti để
di chuyển tới các vùng lương thấ p hơn, nhưMiền Nam, bởi vì trở
nên dễhơn nhiề u đểdi chuyể n người và hàng hoá đi các khoả ng
cách xa, nhưthếđặ t các đường siêu tốc cáp quang toàn cầ u đã làm
phẳ ng thếgiới phát triển. Nó giúp phá vỡchủnghĩ a đị a phương
toàn cầ u, tạ o ra một mạ ng lưới thương mạ i toàn cầ u suôn sẻhơn, và
làm cho việ c di chuyển công việ c được sốhoá – các việ c làm dị ch
vụvà việ c làm tri thức- sang các nước có chi phí thấ p hơn thậ t đơn
giản và hầ u nhưmiễn phí.
(Tuy vậ y, phả i lưu ý rằ ng các đường siêu tốc cáp quang này ởMĩ
thường ngừng ởdặ m cuối cùng - trước khi nối tới các hộgia đình.
Trong khi một lượng khổng lồcáp quang đường dài được đặ t để
nối Ấn Độvà Mĩ , hầ u nhưkhông công ti nào trong sốcác công ti
viễn thông mới ởHoa Kì đã lắp đặt đáng kểhạtầ ng mạ ch nội hạ t
(local loop) mới, do thất bạ i của luậ t phi điề u tiết viễ n thông 1996
đểcho phép cạ nh tranh thực sựvềmạ ch nội hạ t giữa các công ti
cáp và các công ti điệ n thoạ i. Nơi mạ ch dải rộng cục bộđã được
lắp đặ t là ởcác cao ốc vă n phòng, đã được các công ti cũphục vụ
khá tốt. Cho nên điề u này đẩy giá xuống đối với các doanh nghiệ p
– và đối với những người Ấn Độnhững người muốn được trực
tuyế n ởBangalore đểkinh doanh với các doanh nghiệp đó – nhưng
nó đã không tạo ra loạ i cạ nh tranh có thểdẫ n đến nă ng lực dảirộng
cho quần chúng Mĩởnhà của họ.Điề u đó bắtđầ u mớigần đây.)
Đầ u tưthừa quá rộng vềcáp quang là một món quà biế u vẫn cứ
tiếp tục cho, nhờbả n chấ t độc nhấ t của cáp quang. Không giống
các dạ ng khác của đầ u tưquá đáng vào Internet, nó là vĩ nh cửu:
Một khi cáp đã được đặ t, chẳ ng ai đi đào chúng lên và bằ ng cách
đó loạ i bỏnă ng lực dưthừa. Cho nên khi các công ti viễn thông bị
phá sản, các ngân hàng nắ m lấ y chúng và sau đó bán các cáp quang
của họvới giá mười cent trên một dollar cho các công ti mới, các
công ti ấ y tiế p tục vận hành chúng, mà họcó thểkinh doanh có lãi,
do đã mua chúng trong một cuộc bán tống bán tháo. Nhưng cách
mà cáp quang hoạt động là mỗi cáp có nhiề u sợi với khảnă ng
truyề n nhiề u terabit [tera = 1.024 giga] dữliệ u trên một giây trên
mỗi sợi. Khi các cáp quang này ban đầ u được đặ t, các chuyể n mạ ch
quang học – các máy phát và máy thu - ởmỗi đầ u của chúng đã
không thểlợi dụng hết nă ng lực đầ y đủcủa sợi quang. Nhưng mỗi
năm kểtừkhi đó, các chuyển mạ ch quang học ởmỗi đầ u của cáp
đó đã trởnên ngày càng tốt hơn, có nghĩ a là ngày càng nhiề u âm
thanh và dữliệ u hơn có thểđược truyền dọc mỗi sợi. Cho nên khi
các chuyển mạch tiếp tục được cả i thiện, dung lượng của tấ t cảcáp
đã được lắ p đặ t rồi vẫ n tiếp tục tă ng lên, khiế n cho càng dễhơn và
rẻhơn đểtruyề n tiếng nói và dữliệ u mỗi nă m đế n bấ t cứphầ n nào
của thếgiới. Cứnhưlà chúng ta xây một hệthống đường cao tốc
quyế t đị nh nơi người dân đầu tiên được phép chạy 50 dặ m một giờ,
rồi 60 dặ m một giờ, rồi 70 dặ m một giờ, rồi 80 dặm một giờ, rồi
cuối cùng 150 dặ m một giờtrên cùng đường cao tốc ấ y mà không
có chút sợnào vềtai nạ n. Chỉcó cái là đường cao tốc này không
chỉlà đường quốc gia. Nó là đường quốc tế .
“Mỗi lớp đổi mới được xây dựng trên lớp sát kề,”Andreessen nói,
người rời Netscape đểkhởi động một hãng công nghệcao mới,
Opsware Inc. “Và ngày nay, thứcó ảnh hưởng sâu sắc nhất đốivới
tôi đó là sựthực rằ ng một đứa trẻ14 tuổiởRumania hay Bangalore
hay Liên Xô hay Việ t Nam có tấ t cảthông tin, tấ t cảcác công cụ,
và tấ t cảnhững phầ n mềm dễkiế m đểứng dụng tri thức bằng bấ t
cứcách nào chúng muốn. Đó chính là lí do vì sao tôi chắc chắ n
rằng Napster tiếp theo sẽra mắttừkhu tả[trái]. Khi khoa học sinh
học ngày càng trởnên có tính tính toán nhiề u hơn và ít vềcác
phòng thí nghiệ mẩ m ướt hơn và khi tất cảcác dữliệ u vềgen trở
nên dễkiế m hơn trên Internet, tại điể m nào đó bạ n sẽcó thểthiế t
kếcác vaccin trên laptop [máy tính xách tay] của mình.”
Tôi nghĩAndreessen chạ m đế n cái độc nhất vềthếgiới phẳng và
thời đạ i Toàn cầ u hoá 3.0. Nó sẽđược dẫ n dắtbởi các nhóm và các
cá nhân, nhưng có một nề n tảng đa dạ ng hơn nhiề u nề n tảng của
mười hai nhà khoa học tạ o thành thếgiới của Andreessen khi anh
tạo ra Mosaic. Bây giờchúng ta sẽthấy mosaic [miếng ghép] con
người nổi lên - từkhắ p thếgiới, từkhu trái [tả ] và khu phải [hữu],
từTây và Đông và Bắ c và Nam - đểdẫ n dắtthếhệtiếp vềđổi mới.
Quảthực, vài ngày sau khi Andreessen và tôi nói chuyệ n, đầu đề
sau xuấ t hiện trên trang bìa của The New York Times ( 15-6-2004):
“Hoa Kì cho phép 3 Thuốc Ung ThưtừCuba.”Câu chuyệ n tiếp
tục, “Chính phủliên bang đã cho phép một công ti công nghệsinh
học ởCalifornia được cấ p phép ba loạ i thuốc ung thưthí nghiệ m từ
Cuba – đưa ra mộtngoạilệđối vớichính sách hạ n chếnghiêm ngặ t
thương mại với nước đó.” Các nhà điều hành của công ti,
CancerVex, nói rằ ng “ đó là lần đầ u mộtcông ti công nghệsinh học
Mĩđược phép đểlicense mộtloạ i thuốc từCuba, mộtnước mà một
sốnhà điề u hành công nghiệ p và khoa học nói là mạ nh một cách
đáng ngạ c nhiên vềcông nghệsinh học đối với một quốc gia đang
phát triển… Hơn 1 tỉ$ đã được chi qua nhiề u năm đểxây dựng và
vậ n hành các việ n nghiên cứu ởphía tây Havana có nhân viên là
các nhà khoa học Cuba, nhiều người được đào tạ o ởChâu Âu” .
Chỉđểtóm tắ t lại: Pha làm phẳ ng PC-Windows là vềtôi tương
tác với máy tính của tôi và tôi tương tác với mạ ng giới hạn riêng
của tôi ởcông ti của tôi. Sau đó đế n pha Internet- e-mail– browser,
và nó làm phẳng thếgiới thêm một chút. Nó là vềtôi và máy tính
của tôi tương tác với bấ t cứai khác trên bấ t cứmáy nào, mà e-mail
là nhưvậ y, và tôi và máy tính của tôi tương tác với Web site của
bấ t cứai trên Internet, mà việ c duyệ t là nhưvậ y. Tóm lại, pha PC-
Windows đã là cha của pha Netscape browsing - e-mail và cảhai
cùng nhau cho phép nhiề u người liên lạ c và tương tác với nhiề u
người khác hơn đã từng có bao giờởbấ t cứđâu trên hành tinh.
Nhưng trò vui mới chỉbắ t đầu. Pha này chính là nề n tảng cho
bước tiế p theo trong làm phẳ ng thếgiới phẳ ng.

PHẦN MỀM WORK FLOW
Hãy đi ăn: ĐểỨng dụng của Bạn
Nói chuyện với Ứng dụng của Tôi
p Scott Hyten, CEO của Wild Brain, một studio hoạt hoạ
T ôi gặ
tiên tiến ởSan Francisco làm film và hoạ
các studio lớn khác, tạ
t hình cho Disney và
i một cuộc hội nghịởSilicon Valley mùa
đông nă m 2004. Tôi được John Doerr, nhà tưbả n mạ o hiểm, mời
đểkiểm chứng các ý tưởng trong cuốn sách này đốivới vài công ti
mà ông đứng đằng sau. Hyten và tôi thực sựlặ p lại giống nhưin,
có lẽbởi vì sau khi nghe các lí lẽcủa tôi ông viế t cho tôi một e-
mail nói rằ ng, “ tôi chắc chắn trong thời Magellan đã có nhiề u nhà
thần học, đị a lí, và học giảnhững người đã muốn làm cho thếgiới
phẳng lạ i. Tôi biế t thếgiới là phẳng, và cảm ơn vì sựủng hộcủa
ông”.
Mộtngườihợp vớiý tôi.

Khi tôi yêu cầ u anh nói rõ, Hyten phác hoạcho tôi hiện nay các
film hoạt hình được sả n xuất ra sao qua chuỗi cung toàn cầ u. Tôi
hiểu ngay vì sao ông cũng kếtluậ n rằng thếgiới là phẳng. “ ỞWild
Brain,” ông nói, “chúng tôi làm cái gì đó từcon sốkhông. Chúng
tôi học làm thếnào đểtậ n dụng thếgiới phẳ ng. Chúng tôi không
đấ u tranh với nó. Chúng tôi tậ n dụng nó.”
Hyten mời tôi đế n xem họlàm một đoạ n hoạt hình đểđánh giá
thật đúng thếgiới phẳ ng đế n thếnào, tôi đã đế n. Serie mà họđang
làm khi tôi có mặ t là cho kênh Disney Channel và được gọi là
Higglytown Heroes. Nó được tấ t cảnhững người dân bình thường
những người đã vượt lên thách thức 11/9 truyề n cả m hứng.
Higglytown “là một thịtrấ n nhỏđiể n hình của các nă m 1950,”
Hyten nói. “Nó là Pleasantville [Thành phốvui vẻ]. Và chúng ta
xuất khẩ u sản phẩm của thịtrấ n Mĩnhỏnày đi khắ p thếgiới- theo
nghĩ a đen và nghĩ a bóng. Nề n tả ng của câu chuyệ n là mọi người,
tấtcảđề u là người dân thường sống cuộc đời mình, là các anh hùng
của thịtrấ n nhỏnày- từthầ y giáo đế n người đưa bánh pizza.”
Cuộc biể u diễn hoàn toàn Mĩnày được một chuỗi cung toàn thế
giới làm. “Phiên nghi hình,” Hyten giải thích, “ được đặt gầ n nghệ
sĩ, thường ởNew York hay L.A., thiếtkếvà chỉhuy được tiến hành
ởSan Francisco, mạ ng lưới các nhà vă n là từnhà của họ(Florida,
London, New York, Chicago, L.A., và San Francisco), và việ c làm
cho các vai sống động [animation] được làm tạiBangalore với biên
tập từSan Francisco. Cho cuộc biể u diễ n này chúng tôi có tám
nhóm ởBangalore làm việc song song với tám người viế t khác
nhau. Hiệ u suất này cho phép chúng tôi hợp đồng với nă m mươi
‘ngôi sao’ cho hai mươi sáu hồi. Các phiên tương tác ghi/viế t/làm
hoạ t hình cho phép chúng tôi ghi mộtnghệsĩcho toàn bộcuộc biể u
diễn trong thời gian ít hơn nửa ngày, bao gồm các chầu quay và
viếtlạ i không hạn chế . Chúng tôi ghi hai diễ n viên một tuầ n. Thí dụ
tuần qua chúng tôi đã nghi Anne Heche và Smokey Robinson. Về
mặtkĩthuật, chúng tôi làm việ c này trên Internet. Chúng tôi có một
VPN [mạ ng riêng ả o] được đị nh cấ u hình trên các máy tính ởvă n
phòng của chúng tôi và trên các máy mà chúng tôi gọi là ‘các quả
bóng đá’ của các nhà văn, hay các máy xách tay đặc biệ t có thểkế t
nối với bất kểđiể m kế t nối Ethernet cat-5 nào hay với kế t nối
không dây dả i rộng nào ở‘ hiện trường’ . VPN này cho phép chúng
tôi chia sẻmọi âm thanh từmicrophone, các hình từcác phiên, kị ch
bả n thời gian thực, và tất cảcác thiết kếhoạt hình giữa tấ t cảcác
địa điể m với một đă ng nhậ p [log-in] đơn giả n. Cho nên, một cách
đểanh quan sát là chúng tôi gửicho anh mộtquảbóng. Anh kế t nối
ởnhà, ởvă n phòng, ởhầ u hếtphòng khách sạ n, hay xuống quán cà
phê Starbucks ởđị a phương [có truy cập Internet không dây bă ng
rộng], log-on, gắ n một cặ p tai nghe Bose giả m tạp âm, và nghe,
theo dõi, đọc, và bình luậ n. ‘Sharon, anh có thểđểdòng đó lạimột
chút không?’ Sau đó, trên lị ch sả n xuấ t mười một tuầ n cho cuộc
diễn, anh có thểlog-in hai mươi bốn giờmột ngày và kiể m tra sự
tiến triể n sản xuấ t nhưnó theo mặ t trời quanh trái đấ t. Vềmặ t kĩ
thuật, anh cầ n‘ quảbóng’chỉcho phiên làm việc. Anh có thểdùng
máy xách tay bình thường của mình đểtheo dõi ‘công việ c hàng
ngày’ và ‘biên tậ p’qua chu kì sả n xuất.”
Tôi cầ n xem Wild Brain trực tiế p, vì nó là tấ m gương sinh động
vềlớp tiếp của đổimới sáng tạ o, và cái làm phẳ ng tiế p, đạ i thểtheo
sau các pha Tường Berlin-Windows và Netscape. Tôi gọi nó là
‘pha work flow’. Khi các bức tường sụp đổ, và PC, Windows, và
Netscape browser cho phép người ta kế t nối với người khác như
chưa từng bao giờcó, không bao lâu trước khi tấ t cảnhững người
đã được kế t nốinày muốn làm nhiề u hơn là chỉduyệ t và gửi e-mail,
các tin nhắn gấp, các bức ảnh và âm nhạ c trên nề n tảng Internet
này. Họmuốn chia sẻcác thứ, thiế t kếcác thứ, tạ o ra các thứ, bán
các thứ, mua các thứ, theo dõi các kho hàng, chuẩ n bịkhai thuếcho
ai khác, đọc X-quang của ai đó từxa nửa vòng trái đất. Và họmuốn
có khảnă ng làm bấtcứviệc nào trong những việ c này từbấtcứđâu
đế n bấ t cứđâu và từbấ t cứmáy tính nào đến bất cứmáy tính nào-
một cách suôn sẻ.Các pha tường-Windows-Netscape đã dọn đường
cho việ c đó bằng chuẩ n hoá cách văn bả n, âm nhạ c, hình ảnh, và
dữliệ u có thểđược sốhoá và được truyề n qua trên Internet- vì thế
e-mail và duyệ t [Web] trởthành mộtkinh nghiệ m rấtphong phú.
Nhưng đối với tấ t cảchúng ta đểđi sang giai đoạ n tiếp, đểlấy
nhiều hơn từInternet, quá trình làm phẳ ng phả i đitớimộtnấ c khác.
Ta cầ n hai thứ.Cần các lậ p trình viên đế n và viế t các ứng dụng mới
– các phầ n mềm mới- cho phép chúng ta lấ y cực đạ i từcác máy
tính của mình khi làm việ c với dữliệu, vă n bả n, âm nhạc, hình ả nh
được sốhoá này và tạ o hình chúng thành các sả n phẩ m. Chúng ta
cũng cần các đường ống thầ n diệ u hơn, nhiều giao thức truyề n dẫ n
hơn, chúng đả m bảo rằ ng các ứng dụng phầ n mềm của mỗi người
có thểkế t nốivới các ứng dụng phần mềm của bấ t cứai khác. Tóm
lại, ta phả i đi từmột Internet chỉkế t nốingười với người, và người
với các ứng dụng của riêng họ, đế n một Internet có thểkế t nối bấ t
cứchương trình phầ n mề m nào của tôi đế n bấ t cứphần mề m nào
của bạ n. Chỉkhi đó chúng ta mới có thểlàm việ c thực sựvớinhau.
Nghĩthếnày: Lúc đầ u, luồng công việ c [work flow] gồm phòng
bán hàng nhậ n một đơn hàng bằng giấ y, mang sang phòng giao
hàng, phòng này giao sản phẩ m, và rồi ai đó từphòng giao hàng đi
sang phòng tài vụvới một miế ng giấ y và yêu cầu họxuấ t một hoá
đơn cho khách hàng. Nhưkế t quảcủa các pha Tường Berlin-
Windows-Netscape, work flow đã có một bước nhảy khổng lồ.Bây
giờphòng bán hàng có thểnhậ n đơn hàng điện tử, e-mail cho
phòng giao hàng trong nội bộcông ti, và sau đó sai phòng giao
hàng giao sả n phẩm cho khách hàng và đồng thời tựđộng lập một
hoá đơn. Sựthực rằ ng tấ t cảcác phòng bên trong công ti của bạ n có
thểtương tác suôn sẻvà công việ c có thểchảy giữa chúng, là một
sựgia tă ng lớn vềnă ng suấ t- nhưng điề u này chỉcó thểxả y ra nế u
tất cảcác phòng của công ti bạ n dùng cùng hệthống phầ n mề m và
phầ n cứng. Vào các năm 1980 và đầu các nă m 1990 rấ t thường xảy
ra là phòng bán hàng của mộtcông ti chạy Microsoft và phòng kho
hàng chạ y Novell, và chúng không thểliên lạ c với nhau. Cho nên
công việ c [work] không chả y [flow] dễdàng nhưnó phả i.
Chúng ta thường hay quên là công nghiệp phầ n mềm khởi hành
giống nhưmột phòng cứu hoảtồi. Hãy tưởng tượng một thành phố
nơi mỗi khu lân cận có các đầ u nối khác nhau đểnối vòi phun với
ống nước máy. Tấ t cảmọithứđều tốt chừng nào phòng cứu hoảlân
cận có thểxửlí vụcháy của bạ n. Nhưng khi vụcháy trởnên quá to,
và khi phả i gọicác xe cứu hoảtừkhu bên cạ nh, chúng vô ích bởi vì
chúng không thểmắ c vòi phun của mình và đường nước của bạ n.
Đểcho thếgiới trởnên phẳng, tấ t cảcác phòng nội bộcủa bạn –
bán hàng, tiế p thị
, sả n xuấ t, tài vụ,và kho- phả i trởnên tương hoạ t,
bấ t luậ n mỗi phòng dùng máy hay phầ n mề m nào. Và đểcho thế
giới trởnên thực sựphẳng, tấ t cảcác hệthống của bạ n phả i có thể
hoạ t động được với tấ t cảcác hệthống của bấ t cứcông ti khác nào
[tương hoạ t]. Tức là, phòng bán hàng của bạn phả i được kế t nối tới
phòng kho hàng của nhà cung cấ p của bạn và phòng kho hàng của
nhà cung cấ p phải được kế t nối thông suốt với nhà cung cấ p của
nhà cung cấ p, một nhà máy ởTrung Quốc. Theo cách đó, khi bạ n
bán một món hàng, một món được tựđộng giao từkho của nhà
cung cấ p của bạ n, thì một món khác được sả n xuất bởi nhà cung
cấp của nhà cung cấp của bạ n, và hoá đơn được lậ p từphòng tài vụ
của bạ n. Các hệthống máy tính khác nhau và các ứng dụng phầ n
mềm của ba công ti khác biệ t rõ rệ t phả i có thểtương hoạtsao cho
công việ c có thểchảy thông suốt giữa chúng.
Các nă m cuối 1990, công nghiệ p phầ n mề m bắ t đầ u đáp ứng cái
người tiêu dùng muốn. Các công ti công nghệ , qua nhiề u tranh cãi
ởphòng kín và thửvà sai, đã bắt đầu rèn nhiề u tiêu chuẩ n chung
trên cơsởWeb, nhiề u hệthống [ống] sốtích hợp và các giao thức,
nhưthếtất cảmọi người có thểkhớp vòi phun của mình –các ứng
dụng phầ n mề m của mình- vào đường ống nước của bấ t cứai khác.
Đấ y là cuộc cách mạ ng thầ m lặng. Vềkĩthuật, cái làm cho nó có
thểlà sựphát triển của một loạ i ngôn ngữmô tảmới, gọi là XML,
và giao thức truyề n tương ứng của nó, là SOAP. IBM, Microsoft,
và một loạt các công ti khác đã đóng góp cho sựphát triể n của cả
XML và SOAP, và cảhai tiế p theo được thông qua và phổbiế n
nhưcác tiêu chuẩn Internet. XML và SOAP tạ o ra nề n tảng kĩthuậ t
cho sựtương tác chương trình phầ n mề m-đế n-chương trình phầ n
mềm, cái là nề n tảng của work flow do Web tạ o khảnăng. Chúng
cho phép dữliệ u, vă n bả n, âm nhạ c, và ả nh sốhoá có thểđược trao
đổi giữa các chương trình phần mề m khác nhau sao cho chúng có
thểđược nhào nặ n, thiế t kế , thao tác, biên tậ p, biên tập lạ i, lưu, xuấ t
bả n, và chuyển đi – mà không quan tâm gì đế n người ta ngồi thực
sựởđâu hay họkế t nối qua các công cụtính toán nào.
Một khi đã có nề n tảng kĩthuậ t này, ngày càng nhiề u người bắ t
đầ u viết các chương trình phần mềm work flow cho ngày càng
nhiều công việ c. Wild Brain đã muốn các chương trình làm film
hoạ t hình với nhóm sản xuấ t trải khắ p thếgiới. Boeing muốn chúng
đểcác nhà máy máy bay của nó ởMĩcó thểliên tục tái cung cấ p
linh kiệ n cho các khách hàng là các hãng hàng không khác nhau,
qua các hệthống nhậ n đơn hàng bằng máy tính của nó, bấ t luận các
đơn hàng đó đến từnước nào. Các bác sĩmuốn chúng đểcho một
film X-quang chụp ởBangor có thểđược đọc ởmột bệnh việ n ở
Bangalore, mà bác sĩởMaine chẳ ng bao giờphả i nghĩvềbệ nh
viện Ấn Độdùng máy tính nào. Và Mẹvà Bốmuốn chúng bởi vì
họmuốn phầ n mề m ngân hàng điệ n tử,phầ n mề m môi giới điệ n tử,
e-mail vă n phòng, và phần mềm bảng tính của họtất cảđề u hoạ t
động từmáy xách tay ởnhà của họvà có khảnă ng giao tiế p với
máy đểbàn ởvă n phòng của họ.Và một khi các ứng dụng của mỗi
người bắ t đầu kết nối với các ứng dụng của mọi người khác - điề u
cần nhiề u nă m và nhiều công nghệvà nă ng lực trí óc đểxảy ra-
công việc không chỉcó thểchả y nhưchưa từng bao giờ, mà nó có
thểđược chặtnhỏvà tách ra nhưchưa từng bao giờvà được gửi đi
bốn phương trời. Điề u này có nghĩ a là công việ c có thểchả y đến
bấ t cứđâu. Quảthực, chính khảnă ng cho phép các ứng dụng nói
chuyệ n với các ứng dụng, không chỉngười nói chuyệ n với người,
là cái mau chóng làm cho outsourcing có thể . Nhờcác loạ i dịch vụ
Web –work flow khác nhau, Craig Mundie, Tổng Giám đốc Kĩ
thuậtcủa Microsoft, nói, “ngành đã tạ o ra một nề n toàn cầu cho lực
lượng lao động toàn cầ u của con người và các máy tính.”
Mạ ng ống mênh mông dưới mặ t đất làm cho tất cảcông việc có
thểchả y đã trởnên rấ t rộng. Nó gồm tấ t cảcác giao thức Internet
của thời kì trước, nhưTCP/IP và các giao thức khác, làm cho duyệ t
Web, e-mail, và các Web site là có thể.Nó gồm cảcác công cụmới
hơn, nhưXML và SOAP, cho phép các ứng dụng Web liên lạc với
nhau suôn sẻhơn, và nó bao gồm các tác nhân phần mề m được biế t
đế n nhưmiddleware, được dùng nhưmột trung gian giữa các ứng
dụng cực kì đa dạ ng. Trung tâm của các công nghệnày đã là mối
lợi to lớn của đổi mới sáng tạ o và giả m rấ t nhiề u ma sát giữa các
công ti và các ứng dụng. Thay cho mỗi người đi quả n lí vòi nước
cứu hoả , họlàm cho tấ t cảcác vòi nước và vòi phun hệ t nhau, tạo
ra một thịtrường lớn hơn nhiề u trải ra mọi nơi trên thếgiới. Sau đó
các công ti bắ t đầu cạ nh tranh thay vào đó vềchấ t lượng vòi phun,
máy bơm, và xe cứu hoả . Tức là, họcạnh tranh vềai có thểđưa ra
các ứng dụng hữu ích và tiệ n lợi nhấ t. Joel Cawley, đứng đầ u đơn
vịkếhoạch chiế n lược của IBM, nói, “ Các tiêu chuẩ n không loạ i
bỏđổi mới, chúng chỉcho phép bạn chú tâm vào nó. Chúng cho
phép bạn tậ p trung vào nơi giá trịthậ t sựởđó, mà thường là mọi
thứbạ n có thểcho thêm vào, trên và quanh tiêu chuẩ n”.
Tôi thấ y điều này khi viế t cuốn sách mới nhấ t của tôi. Một khi
Microsoft Word được xác lập nhưtiêu chuẩn toàn cầ u, công việ c
có thểchảy giữa những người ởcác lục đị a khác nhau dễhơn
nhiều, bởi vì tấ t cảchúng ta đều viết từcùng màn hình với cùng
thanh công cụcơbản. Khi tôi viết cuốn sách đầu tiên của mình Từ
Beirut đế n Jerusalem, năm 1988, tôi đã sống một phầ n của năm ở
Trung Đông và phả i ghi chép bằng bút và giấy, cứnhưlà thời kì
trước máy xách tay và trước Microsoft Word. Khi tôi viế t cuốn
sách thứhai, Xe Lexus và Cây Ôliu, nă m 1998, tôi đã phả i biên tậ p
một chút ởphút chót từmột máy tính ởđằ ng sau quầy của một
khách sạ n ThuỵSĩởDavos trên một phiên bả n Đức của Microsoft
Word. Tôi đã không thểhiể u một từnào, một chức năng đơn nhấ t
nào, trên thanh công cụcủa phiên bản Đức của Word. Nhưng vào
1998, tôi đã quen với chương trình Word cho Windows, và với chỗ
của các biể u tượng trên màn hình, cho nên tôi đã có thểtrỏvà nhấ p
chuột theo cách của tôi suốt việ c biên tập trên phiên bả n Đức và gõ
những sửa chữa của tôi bằ ng chữcái tiế ng Anh trên bàn phím Đức.
Các tiêu chuẩ n dùng chung là một lực làm phẳng khổng lồ, bởi vì
nó cảbuộc lẫ n trao quyề n cho nhiề u người hơn đểliên lạ c và đổi
mới trên các nề n [platform] rộng hơn nhiề u.
Một trong các thí dụưa thích của tôi là PayPal, cái cho phép chợ
thương mại điệ n tửcủa eBay trởthành nhưngày nay. PayPal là hệ
thống chuyể n tiền được thành lập nă m 1998 đểtạ o thuậ n lợi cho
các giao dị ch C2C (khách hàng-khách hàng), giống nhưmột người
mua và một người bán do eBay đưa lại với nhau. Theo Web site
ecomerce-guide.com, sửdụng PayPal, bất cứai với một đị a chỉe-
mail có thểchuyể n tiền cho bấ t cứai khác với một đị a chỉe-mail,
bấ t luận người nhậ n có một tài khoản PayPal hay không. PayPal
thậm chí không quan tâm liệ u một giao dị ch thương mạ i có xảy ra
hay không. Nế u ai đó ởvă n phòng tổchức một tiệc cho ai đó và
mỗi người cần góp tiề n vào, tất cảhọcó thểdùng PayPal. Thực ra,
người tổchức có thểgửi cho mỗi người lời nhắ c PayPal bằng e-
mail với các chỉdẫn rõ ràng góp tiề n thếnào. PayPal có thểchấ p
nhậ n tiền theo một trong ba cách, ecomerce-guide.com lưu ý: tính
vào thẻtín dụng của người mua cho bất cứgiao dị ch (khoả n trả
tiền) nào, ghi nợmộttài khoản séc đối vớibấtcứkhoả n trảtiề n nào
hay khấu trừcác khoả n chi trảtừmộttài khoản PayPal đã được xác
lập với một séc cá nhân. Người nhậ n thanh toán có thểdùng tiề nở
tài khoả n của mình cho việc mua trực tuyến hay cho các khoả n chi
trả, có thểnhậ n thanh toán từPayPal bằng séc, hay có thểbả o
PayPal gửi thẳ ng tiền vào một tài khoả n séc. Lập một tài khoả n
PayPal là đơn giả n. Với tưcách người trảtiề n, tất cảcái bạn phả i
làm là cung cấp tên của bạ n, đị a chỉe-mail của bạn, thông tin thẻ
tín dụng của bạn, và đị a chỉgửi hoá đơn cho thẻtín dụng của bạ n.
Tất cảcác chức nă ng ngân hàng và thương mạ i điện tửtương
hoạ t này đã làm phẳ ng thương trường Internet triệ t đểđế n mức
thậm chí eBay bịngạ c nhiên. Trước PayPal, Meg Whitman CEO
của eBay giả i thích, “ Nế u tôi kinh doanh trên eBay nă m 1999, cách
duy nhấ t tôi có thểtrảanh với tưcách người mua là với một tấ m
séc hay phiế u chuyể n tiề n, mộthệthống dựa vào giấ y. Đã không có
cách điện tửnào đểchuyể n tiề n, và anh là mộtnhà buôn quá nhỏđể
đủtiêu chuẩn có một tài khoả n thẻtín dụng. Cái PayPal làm là cho
phép người ta, các cá nhân, chấ p nhậ n thẻtín dụng. Với thẻtín
dụng tôi có thểtrảcho bạn với tưcách mộtngười bán cá nhân trên
eBay. Điều này thực sựsan bằ ng sân chơi và làm cho thương mạ i
phi ma sát hơn”. Thực ra, rấ t tốt là eBay đã mua PayPal, nhưng
không phải dựa vào kiế n nghịcủa các nhà ngân hàng đầ u tưPhố
Wall của nó – mà dựa vào kiế n nghịcủa những người dùng nó.
“Một hôm chúng tôi thức dậy,”Whitman nói, “và thấ y 20 phầ n
trăm sốngười trên eBay nói, ‘tôi chấ p nhậ n PayPal, làm ơn trảtôi
theo cách đó.’ Và chúng tôi bả o, ‘Họlà ai vậ y và họlàm gì?’ Đầ u
tiên chúng tôi thửđánh họvà đưa dị ch vụriêng của chúng tôi ra,
gọi là Billpoint. Cuối cùng, tháng Bảy 2002, chúng tôi trong một
[hội nghị ] eBay Trực tiế p [Live] và tiế ng trống điếc tai xuyên qua
hội trường. Cộng đồng của chúng tôi bả o chúng tôi, ‘ Các cậ u có
ngừng đánh nhau không? Chúng tôi muốn một chuẩ n – và tiện thể ,
chúng tôi đã chọn một chuẩn nó được gọi là PayPal, và chúng tôi
biếtbọn cậ u ởeBay muốn nó là [chuẩn] của mình, nhưng nó là của
họ’ . Và đó là lúc chúng tôi biế t chúng tôi phải mua công ti đó, bởi
vì nó là tiêu chuẩ n và nó không phả i là của chúng tôi…Đó là việ c
mua lạ i tốtnhấtchúng tôi đã từng tiế n hành”.
Đây là cách tôi vừa viế t đoạ n trên thếnào: Tôi chuyể n các lời ghi
phỏng vấn điệ n thoạ i Meg Whitman từmáy xách tay Dell sang máy
Dell đểbàn của tôi, rồi bậ t kế t nối DSL và nháy đúp vào AOL, nơi
tôi dùng Google đểtìm Web site có thểgiảithích PayPal, nó hướng
tôi đến ecomerce-guide.com. Tôi tải đị nh nghĩ a từ Web site
ecomerce-guide.com, nó được viế t theo font chữInternet nào đó
nhưmột file text, rồisau đó gọivào Microsoft Word, Word tựđộng
chuyể n nó thành một tài liệu Word, mà sau đó tôi có thểdùng để
viết đoạn này trên máy đểbàn của tôi. Đó cũng là work flow! Và
cái quan trọng nhấ t vềnó không phải là tôi có các công cụwork
flow này; biế t bao nhiêu người ởẤn Độ, Nga, Trung Quốc, Brazil,
và Timbuktu bây giờcũng có chúng – cùng với tấ t cảcác ống
truyề n và các giao thức cho nên họcó thểplug &play từbấ t cứđâu.
Tất cảđiều này đi đế n đâu? Ngày càng nhiều work flow sẽđược
tựđộng hoá. Trong pha các dị ch vụWeb-work flow đang đến, đây
là cách bạ n sẽhẹ n nha sĩ : Bạn chỉthịcho máy tính bằ ng lờiđểhẹ n.
Máy tính của bạ n sẽtựđộng dị ch lời nói thành một lệ nh số. Nó sẽ
tựđộng kiểm tra lị ch của bạ n với ngày có sẵ n trên lị ch của nha sĩ
và cho bạn ba lựa chọn. Bạn sẽnhắ p ngày và giờưa thích. Một
tuần trước ngày hẹ n, lị ch của nha sĩsẽtựđộng gửi bạn một e-mail
nhắ c bạn vềcuộc hẹ n. Tối trước, bạn sẽnhậ n một thông điệp bằ ng
lời do máy tính đưa ra qua điệ n thoại, cũng nhắc bạ n vềcuộc hẹ n.
Đểwork flow đạ t đến giai đoạ n tiếp này, và sựgia tă ng năng suấ t
mà nó sẽmang lạ i, “ chúng ta cầ n ngày càng nhiề u tiêu chuẩ n chung
hơn,” Cawley nhà lập kếhoạ ch chiến lược của IBM nói. “Vòng đầ u
của các tiêu chuẩ n nổilên với Internet đã là quanh dữliệu cơbả n–
chúng ta biể u diễn một con sốra rao, chúng ta tổchức các file thế
nào, chúng ta hiể n thịvà lưu nội dung ra sao, chúng ta chia sẻvà
trao đổi thông tin thếnào. Đó là pha Netscape. Bây giờmột tậ p
hoàn toàn mới của các tiêu chuẩ n đang nổi lên đểcho phép công
việc chả y. Các tiêu chuẩ n này là vềchúng ta kinh doanh cùng nhau
thếnào. Thí dụ, khi bạn xin vay thếchấ p, đi đế n kếtthúc, hay mua
một că n nhà, đúng là có hàng chục quy trình và luồng dữliệu giữa
nhiều công ti khác nhau. Một ngân hàng có thểtìm cách kiế m sự
chấp thuận của bạ n, kiểm tra tín dụng của bạ n, xác đị nh các lãi suấ t
của bạ n, và tiến hành kết thúc – sau đó món vay hầ u nhưngay lậ p
tức được bán cho ngân hàng khác.”
Mức tiế p theo của các tiêu chuẩ n, Cawley nói thêm, sẽlà vềtự
động hoá tất cảcác quy trình này, cho nên chúng chảy thậ m chí
thông suốt hơn với nhau và có thểkích thích thậm chí nhiề u tiêu
chuẩn hơn. Chúng ta đang thấ y rồi các tiêu chuẩ n nổi lên quanh trả
lương, thanh toán thương mạ i điệ n tử, nhận diệ n đặc trưng rủi ro,
quanh âm nhạ c và ả nh được biên tập thếnào ởdạ ng số, và quan
trọng nhấ t, quanh các chuỗi cung được kế t nối ra sao. Tất cảcác
tiêu chuẩ n này, ởtrên phầ n mề m work flow, giúp cho phép công
việc được bẻra từng phần, ráp lạ i, và khiến nó chảy, không có ma
sát, tới lui giữa những người sả n xuấ t hiệu quảnhấ t. Sựđa dạ ng
của các ứng dụng sẽtựđộng có khảnăng tương tác với nhau sẽbị
giới hạ n chỉbởi sức tưởng tượng của chúng ta. Sựtăng thêm nă ng
suấ t từviệ c này có thểlớn hơn bấ t cứthứgì chúng ta đã từng thấy
trước đây.
“Các nề n work flow cho phép chúng ta làm đối với công nghiệ p
dịch vụcái mà Henry Ford đã làm với chếtác,”Jerry Rao, nhà khởi
nghiệp làm công việ c kếtoán cho những người MĩtừẤn Độ, nói.
“Chúng ta tháo rời mỗicông việc ra từng mả nh và gửi nó khắ p nơi
cho người nào có thểlàm tốt nhấ t, và bởi vì chúng ta làm việ c đó
trong một môi trường ả o, vềthểxác người ta không cần ởcạ nh
nhau, và sau đó chúng ta ráp tấ t cảcác phần đó lạ i với nhau ởhội
sở[hay ởnơi xa xôi nào đó]. Đây không phả i là cách mạ ng tầ m
thường. Đây là một cuộc cách mạ ng lớn. Nó cho phép một ông chủ
ởđâu đó và các nhân viên của ông ởnơi nào đó khác.” Các nề n
phầ n mề m work flow này, Jerry nói thêm, “cho phép bạn tạo ra các
vă n phòng ả o toàn cầ u- không bịgiới hạ n bởi ranh giới của vă n
phòng bạn hay biên giới của nước bạ n- và đểtiế p cậ n nhân tài ngồi
ởcác phầ n khác nhau của thếgiới và khiế n họhoàn thành các
nhiệm vụmà bạ n cần hoàn tấ t trong thời gian thực. Và nhưthế
24/7/365 tấ t cảchúng ta đề u làm việ c. Và tất cảđiều này đã xả y ra
trong nháy mắ t- trong khoảng hai hay ba năm vừa qua.”
: Nền Thếgiới Phẳng Nổi lên

Sáng Thế
húng ta cần dừng ởđây và kiể m kê lại, bởi vì tại điểm này-
C giữa các năm 1990- nề n [platform] cho sựlàm phẳng thếgiới
đã bắt đầu hiện ra. Thứnhất, các bức tường sụp đổ, Windows mở
ra, sựsốhoá nội dung, và sựlan rộng của Internet browser đã kế t
nối suôn sẻngười với người nhưchưa từng có trước đây. Sau đó
phần mềm work flow đã kết nối suôn sẻcác ứng dụng với các ứng
dụng, nhưthếngười ta có thểthao tác tất cảnội dung đã sốhoá
của họ,dùng các máy tính và Internet, nhưchưa từng có trước đây.
Khi bạn thêm mức mới chưa từng có này vềliên lạc người-với-
người vào tất cảcác chương trình work flow ứng dụng-với-ứng
dụng trên cơsởWeb này, bạn kế t thúc với một nền toàn cầu mới
hoàn toàn cho nhiều hình thức cộng tác. Đây là thời điểm Sáng Thế
cho sựlàm phẳng thếgiới. Đấy là lúc nó bắt đầu có hình hài. Nó
cần nhiề u thời gian hơn đểhội tụvà thực sựtrởthành phẳng,
nhưng đây là thời khắc khi người ta bắt đầu cảm thấy cái gì đang
thay đổi. Đột nhiên nhiề u người từnhiề u nơi hơn thấy rằng họcó
thểcộng tác với nhiề u người hơn trên các loại công việ c khác nhau
hơn và chia sẻnhiề u loại tri thức hơn bao giờhế t. “Chính sựtạo
ra platform [nền] này, với các thuộc tính độc nhất, là sựđột phá
bề n vững quan trọng thật sựlàm cho cái bạn gọi là sựlàm phẳng
thếgiới là có thể,”Craig Mundie của Microsoft nói.
Quảthực, nhờplatform này nổilên từba lực làm phẳng đầu tiên,
chúng ta đã không chỉcó khảnăng nói với nhau nhiề u hơn, chúng
ta đã có khảnăng cùng nhau làm nhiều thứhơn. Đấy là điể m mấu
chốt, Joel Cawley, nhà chiế n lược IBM lí lẽ. “Chúng ta không chỉ
liên lạc với nhau nhiề u hơn bao giờhế t, bây giờchúng ta có khả
năng cộng tác - đểcùng nhau xây dựng các liên minh, các dựán,
và các sản phẩm – hơn bao giờhết.”
Sáu lực làm phẳng tiếp đại diệ n cho các hình thức cộng tác mới
mà platform mới này cho phép. Nhưtôi cho thấy, một sốngười sẽ
dùng platform này cho open-sourcing [tìm nguồn mở], một sốcho
outsourcing [thuê làm ngoài], một sốcho offshoring [làm ởhải
ngoại] , một sốcho supply-chaining [xâu chuỗi cung], một sốcho
insourcing [thuê làm trong], và một sốcho in-forming [cấp-tin].
Mỗi trong các hình thức cộng tác này hoặc do platform mới làm
cho có thểhay được nó tăng cường rất nhiề u. Và khi ngày càng
nhiều người chúng ta học làm thếnào đểcộng tác theo các cách
khác nhau này, chúng ta làm phẳng thếgiớicòn nhiề u hơn nữa.

OPEN-SOURCING [TÌM NGUỒN MỞ]
Các Cộng đồng Cộng tác Tự-Tổchức
n nhớlầ n đầu tiên ông nghe từ“Apache”với tư

A lan Cohen vẫ
cách một người lớn, và đó không phải là trong lúc xem một
phim cao bồi-và- Indian. Đó là vào các năm 1990, thịtrường dot-
com đang lên cơn sốt, và ông là một người quả n lí cấp cao của
IBM, giúp cai quả n lĩ
nh vực kinh doanh thương mạ i điệ
n tửđang
nổi lên của nó. “Tôi đã có toàn bộmột đội với một ngân quỹ
khoả ng 8 triệ
u $,”Cohen nhớlạ i. “
Chúng tôi cạnh tranh đầu đối
đầ u với Microsoft, Netscape, Oracle, Sun - đề u là các tay lớn. Và

chúng tôi đã chơi trò chơi đánh cược rấ t lớn này vềthương mạ i
điện tử. IBM có một lực lượng bán hàng khổng lồbán tấ t cảphầ n
mềm thương mạ i điện tửnày. Một hôm tôi hỏi giám đốc phát triể n
người làm việ c cho tôi, “ Jeff này, dẫn tôi qua quy trình phát triể n
cho các hệthống thương mại điệ n tửnày. Máy chủWeb cơsởlà
gì?’ Và anh ta bảo tôi, ‘ Nó được dựng lên trên Apache.’ Điề u đầ u
tiên tôi nghĩvềlà John Wayne. ‘Apache là cái gì?’ tôi hỏi. Và anh
ta bả o nó là một chương trình shareware cho công nghệWeb server
[máy chủWeb]. Anh ta nói nó được một bọn cựphách chỉlàm việ c
trực tuyế n ởloạ i chat room nguồn mởnào đó tạ o ra miễn phí. Tôi
bịrốitrí. Tôi hỏi, ‘ Anh mua nó thếnào?’ và anh ta bả o, ‘
Anh tảinó
xuống từmột Web site miễn phí’ . Và tôi bảo, ‘ Ừ, ai hỗtrợnế u có
gì đó trục trặ c?’Và anh ta nói, ‘Tôi không biế t – đúng là nó cứhoạ t
động!’Và đó là sựtiếp xúc đầ u tiên của tôi vớiApache …
“Bây giờ bạ n phả i nhớ lạ i, khi đó Microsoft, IBM, Oracle,
Netscape tấ t cảđều thửxây dựng các Web server thương mại. Đấy
là các công ti khổng lồ. Và đột nhiên gã phát triể n của tôi bả o tôi
rằng anh ta lấy được [Web server] của chúng tôi từInternet miễ n
phí! Nó giống cứnhưlà bạ n có tấ t cảcác quan chức điề u hành của
các công ti lớn này mưu tính các chiến lược, và rồi đột nhiên mấy
gã ởphòng thưlà những người phụtrách. Tôi tiế p tục hỏi, “Ai cai
quả n Apache? Ý tôi nói, bọn này là những ai?”
Vâng, bọn geek [các tay cựphách] ởphòng thưđang quyết đị nh
họvà cảbạ n sẽdùng phầ n mề m nào. Nó được gọi là phong trào
nguồn mở,và nó kéo hàng ngàn người khắ p thếgiới cùng đế n cộng
tác trực tuyế n đểviế t mọi thứtừphầ n mề m riêng của họđế n các hệ
điều hành riêng của họđế n từđiể n riêng của họđế n công thức
riêng của họcho cola – luôn luôn xây dựng từdưới lên hơn là chấ p
nhậ n các đị nh dạ ng hay nội dung do các hệthống thứbậ c công ti
áp đặ t từtrên xuống. Từ“ nguồn-mở”hình thành từquan niệm rằ ng
các công ti hay các nhóm ad hoc sẽđểmã nguồn [source code]–
các lệ nh lập trình làm cho một phầ n mề m hoạt động – trực tuyế n
sẵ n đểdùng và sau đó đểcho bấ t cứai, người có cái gì đó đểcả i
thiệ n, tham gia cả i thiện nó và đểhàng triệu người khác tải nó
xuống dùng miễn phí. Trong khi phầ n mềm thương mạ i giữbả n
quyề n và được bán, các công ti bả o vệmã nguồn cứnhưchúng là
các bảo bối của họnhưthếhọcó thểđòi tiề n bấ t cứai muốn sử
dụng nó và bằ ng cách ấy tạo ra thu nhậ p đểphát triể n các phiên bả n
mới, phầ n mềm nguồn mởđược dùng chung, được người dùng cả i
thiệ n liên tục, và đểcho bấ t cứai dùng miễ n phí. Đổilạ i, mỗingười
dùng có đóng góp một sựcả i thiện - một miếng vá làm cho phầ n
mềm này hát hay múa hay hơn- được khuyế n khích đểmiế ng vá đó
sẵ n cho tấ t cảnhững ngườikhác dùng miễ n phí.
Do không là một geek máy tính, tôi đã chẳ ng bao giờchú tâm
nhiều đế n phong trào nguồn mở, nhưng khi tôi đểý, tôi phát hiệ n ra
nó là một vũtrụgây kinh ngạ c của chính nó, với các cộng đồng
trực tuyến, những người tình nguyệ n tựnhiên chia sẻsựhiể u biế t
của họvới nhau và sau đó hiế n cho công chúng không lấy gì cả . Họ
làm việ c đó vì họmuốn làm cái gì đó mà thịtrường không cho họ;
họlàm việ c đó vì cảm giác tinh thầ n phấ n chấ n có được từviệ c tạo
ra một sả n phẩ m tập thểcó thểđánh bại cái gì đó do các gã khổng
lồnhưMicrosoft, IBM tạo ra, và - thậ m chí quan trọng hơn- để
giành được sựtôn trọng của các trí thức ngang hàng. Quảthực, các
gã và các ảnày là một trong các dạ ng cộng tác mới, lí thú và gây
tranh cãi nhấ t do thếgiới phẳ ng tạo điề u kiện dễdàng và làm phẳ ng
nó thậm chí nhiề u hơn.
Nhằ m giả i thích dạ ng cộng tác này hoạtđộng thếnào, vì sao nó là
một lực làm phẳ ng và vì sao, nhân đây, nó đã khuấ y lên nhiề u tranh
cãi đế n vậ y và sẽkhuấ y thậ m chí nhiề u hơn trong tương lai, tôi sẽ
tập trung chỉvào hai loạ i cơbả n của open-sourcing: phong trào
[nguồn lực] trí tuệchung và phong trào phầ n mề m miễ n phí.
Dạ ng nguồn lực trí tuệchung [intellectual commons*] của open-
sourcing có nguồn gốc trong các cộng đồng hàn lâm và khoa học,
nơi trong thời gian dài các cộng đồng tậ p thểtự-tổchức của các
nhà khoa học đã đế n với nhau qua các mạng riêng và muộn hơn
qua Internet đểgóp chung năng lực trí óc của họhay đểchia sẻsự
hiểu biếtquanh một vấ n đềkhoa học hay toán học đặ c biệ t. Apache
Web server có nguồn gốc trong hình thức này của open-sourcing.
Khi tôi hỏi một người bạn, Mike Arguello, một nhà kiế n trúc hệ
thống IT, giả i thích cho tôi vì sao người ta chia sẻtri thức hay làm
việc theo cách này, ông nói, “những người làm IT thường là những
người rấ t thông minh và họmuốn mọi người biế t họđúng thông
minh đế n thếnào”. Marc Andreessen, người sáng chếra Web
browser đầu tiên, đồng ý: “ Nguồn mởkhông gì hơn là khoa học
*
Common: đấ
t , bãi cỏ,tài sản chung, dướiđây được dị
ch là [nguồn lực] chung.
được đồng nghiệ p phê bình. Đôi khi người ta đóng góp cho các
việc này vì họlàm khoa học, và họkhám phá ra các thứ, và phầ n
thưởng là danh tiế ng. Đôi khi bạn có thểlậ p một hãng từđó, đôi
khi họchỉmuốn làm tă ng kho tri thức trên thếgiới. Và phầ n xét lại
của người ngang hàng là quyết đị nh- và open-source là sựxét lạ i
ngang hàng. Mỗi lỗi hay lỗhổng an ninh hay sựtrệch khỏi tiêu
chuẩn được xem xét lạ i”.
Tôi thấ y dạ ng nguồn lực trí tuệchung này của open-sourcing hấ p
dẫ n, nên đi thă m dò đểtìm các gã và các ảnày là ai ởphòng mail.
Cuối cùng, tôi tìm được một trong những người tiên phong của họ,
Brian Behlendorf. Nế u Apache- cộng đồng Web server nguồn mở-
là một bộlạc da đỏ, Behlendorf sẽlà tộc trưởng. Một hôm tôi gặ p
anh ởvă n phòng kính-và-thép của anh gầ n sân bay San Francisco,
nơi bây giờanh là người sáng lậ p và tổng giám đốc công nghệcủa
CollabNet, một hãng khởi nghiệp chú tâm tạ o ra phần mề m cho các
công ti muốn dùng cách tiế p cận nguồn mởcho đổi mới. Tôi bắ t
đầ u với hai câu hỏi đơn giản: Anh xuất thân từđâu? và: Làm thế
nào anh tìm được cách đểmột cộng đồng nguồn mởcủa các geek
trực tuyế n hoà hợp với nhau có thểđánh giáp lá cà với IBM?
“Bốmẹtôi gặ p nhau ởIBM Nam California, và tôi lớn lên ởthị
trấn La Canada ngay bắc Pasadena”Behlendorf nhớlạ i. “Trường
công rấ t cạ nh tranh vềmặt hàn lâm, vì bốmẹcủa nhiều đứa trẻđã
làm việ c tạ i Jet Propulsion Laboratory do Caltech vận hành ởđó.
Nên từrấ t trẻtôi đã quanh quẩ n với nhiề u khoa học nơi là tốt đểlà
loạicựphách. Chúng tôi đã luôn có máy tính quanh nhà. Chúng tôi
thường dùng phiế u đục lỗtừcác máy IBM lớn đểtạ o các danh mục
mua hàng. Ở trường phổthông, tôi bắ t đầu học một chút lập trình
cơbả n, và ởtrung học tôi đã cừvềmáy tính… Tôi tốt nghiệp đạ i
học 1991, nhưng 1989, những ngày ban đầ u của Internet, một đứa
bạ n cho tôi bả n sao mộtchương trình, gọilà ‘Fractint’, mà nó đã tả i
xuống đĩ a mề m, nhưng là phần mềm miễ n phí, do một nhóm các
lập trình viên tạ o ra, đó là chương trình đểvẽcác fractal. [Các
fractal là các hình rấ t đẹ p được tạo ra ởgiao điể m của nghệthuậ t
và toán học]. Khi chương trình khởi động, màn hình cho thấ y danh
sách cuộn này của các đị a chỉe-mail của tấ t cảcác nhà khoa học và
toán học đã góp phần tạo ra nó. Tôi đểý thấ y chương trình gồm cả
mã nguồn. Đó là lầ n tiếp xúc đầ u tiên của tôi với khái niệ m nguồn
mở. Đây là chương trình mà bạ n cứtả i xuống miễ n phí, và họthậ m
chí còn cho bạ n mã nguồn, và nó được một cộng đồng tạ o ra. Nó
bắ t đầu vẽra một bức tranh khác vềlậ p trình trong đầ u tôi. Tôi bắ t
đầ u nghĩrằ ng có động học xã hội lí thú nào đó đối vớicách các loạ i
phầ n mềm nào đó được viếthay có thểđược viế t- trái với loạ i hình
ảnh mà tôi đã có vềnhà phát triể n phầ n mề m chuyên nghiệp ởvă n
phòng đằ ng sau [hậu trường, back office] máy tính lớn, nạ p thông
tin vào và lấ y nó ra cho việc kinh doanh. Điề u đó đối với tôi chỉlà
một bước trên việ c làm kếtoán và không thậ t sựhứng thú”.
Sau khi tốtnghiệ p 1991, Behlendorf đến Berkeley nghiên cứu vậ t
lí, song anh nhanh chóng thất vọng vì sựtách rời giữa các thứtrừu
tượng anh học trên lớp và sựnáo động bắ t đầu nổilên trên Internet.
“Khi bạ n quay lạ i đạ i học khi đó, mỗisinh viên được cấ p một đị a
chỉe-mail, và tôi bắ t đầ u dùng nó đểnói chuyệ n với các sinh viên
và thăm dò các bả ng thả o luận [discussion board] vừa xuấ t hiệ n về
âm nhạ c,”Behlendorf nói. “Năm 1992, tôi bắ t đầ u danh mục thư
Internet riêng của mình tậ p trung vào tình hình nhạ c điệ n tửđị a
phương ở Miền Vị nh. Người ta có thểđơn giả n dán lên bả ng thả o
luận, và nó bắ t đầ u tă ng, và chúng tôi bắ t đầ u thả o luậ n các sựkiệ n
âm nhạ c khác nhau và các DJ [Disc Jockey - người dẫ n chương
trình âm nhạ c]. Rồi chúng tôi bả o, “Này, vì sao không mời các DJ
của riêng chúng ta và tung ra các sựkiệ n riêng của mình?’ Nó trở
thành mộtviệ c tậ p thể.Ai đó có thểnói, ‘ tôi có một sốđĩ a hát’ , và
ai đó khác có thểbả o, ‘ tôi có hệthống âm thanh’, và ai đó khác nói,
‘tôi biếtbãi biể n và nế u có mặ t lúc nửa đêm chúng ta có thểcó một
buổi liên hoan.’ Nă m 1993, Internet vẫ n chỉlà các danh mục gửi
thưvà e-mail và các site FTP [Giao thức Truyề n File] [các kho FTP
nơi bạn có thểlưu trữcác thứ]. Thếlà tôi bắ t đầ u sưu tầ m một kho
lưu trữâm nhạ c điệ n tửvà quan tâm đế n việ c làm sao có thểđưa nó
lên trực tuyến và sẵ n có cho nhiề u thính giảhơn. Đó là khi tôi nghe
vềMosaic [Web browser do Marc Andreessen phát triể n]. Thếlà
tôi có việc làm ởphòng thí nghiệ m máy tính ởtrường kinh doanh
Berkeley, và tôi dùng thời gian rỗi của mình nghiên cứu Mosaic và
các công nghệWeb khác. Việc đó dẫ n tôi đến một bả ng thảo luậ n
với nhiề u người đang viế t thếhệđầ u tiên của các Web browser và
Web server”.
(Một Web server là một chương trình phầ n mề m cho phép bấtcứ
ai dùng máy tính ởnhà hay vă n phòng của mình đểhost [làm chủ]
một Web site trên WWW. Amazon.com, thí dụ,từlâu đã chạ y Web
site của mình trên phầ n mề m Apache. Khi Web browser của bạ n
đế n www.amazon.com, phầ n mề m đầu tiên mà nó nói chuyệ n với
là Apache. Browser hỏi Apache vềtrang Web Amazon và Apache
giửlại cho browser nội dung trang Web Amazon. Lướt Web thực
sựlà browser của bạ n tương tác với các Web server khác nhau.)
“Tôi thấ y mình ngồi trên diễ n đàn này theo dõi Tim Berners-Lee
và Marc Andreessen tranh cãi các thứnày nên hoạ t động ra sao,”
Behlendorf nhớlạ i. “Khá hứng thú, và nó có vẻmang tính bao gồm
triệ t để
. Tôi đã chẳ ng cầ n một [bằ ng] Tiến sĩhay bấ t cứchứng chỉ
đặ c biệ t nào, và tôi bắ t đầu thấ y những sựtương tựgiữa nhóm âm
nhạ c của tôi và các nhà khoa học này, những người có mối quan
tâm chung đểxây dựng phầ n mềm Web đầ u tiên. Tôi theo dõi [thả o
luận] đó một thời gian và rồi nói cho mộtbạn tôi vềviệc đó. Anh ta
là một trong những nhân viên đầ u tiên của tạp chí Wired, và anh ta
bả o Wired có thểquan tâm đế n thuê tôi dựng Web site cho họ.Như
thếtôi tham gia ởđó với tiề n công 10 $ một giờ, dựng e-mail của
họvà Web site đầ u tiên của họ-HotWired- lên …Nó là một trong
các tạp chí trực tuyến đầ u tiên sống bằng quả ng cáo”.
HotWired quyết đị nh nó muốn khởi động với một hệthống đă ng
kí đòi hỏi mậ t khẩu - một khái niệ m gây tranh cãi lúc đó. “Vào
những ngày đó,” Andrew Leonard, người viế t lịch sửApache cho
Salon.com nă m 1997, nhậ n thấy, “ hầu hết các Webmaster [chủ
Web] phụthuộc vào một chương trình Web server được phát triể n
tại Trung tâm Quốc gia vềcác Ứng dụng Siêu Tính, NCSA, của
Đạ i học Illinois (cũng là nơi sinh của Web browser Mosaic gây
chấn động). Nhưng Web server của NCSA không thểxửlí việ c xác
nhậ n mậ t khẩ u ởquy mô mà HotWired cầ n. May mắ n, NCSA
server thuộc lĩ nh vực công, có nghĩ a mã nguồn là miễ n phí đốivới
bấ t cứai. NhưthếBehlendorf dùng đặc quyề n tin tặc [hacker]: Anh
viết một sốmã mới, một ‘ miế ng vá [patch]’vào NCSA Web
server, miếng vá lo cho vấ n đề .”Leonard bình luận, “ Anh đã không
chỉlà một lậ p trình viên tài tình lục soát từđầu đế n cuốimã NCSA
mùa đông đó. Qua suốt sựbùng nổWeb, các Webmaster khác đề u
thấy cần thiế t nắm quyền hành động vào bàn phím riêng của họ.
Mã ban đầ u đã bịđểcho bụi ả o bao phủkhi lập trình viên chủyế u
của nó, sinh viên Đạihọc Illinois Rob McCool, đã bịmột công ti ít
được biế t đế n ởSilicon Valley có tên là Netscape múc về(cùng với
Marc Andreessen và Eric Bina tác giảcủa Lynx). Trong lúc ấy,
Web từchối ngừng tă ng- và tiế p tục gây ra các vấ n đềmới cho các
Web server đểđối phó với.”Thếlà các miế ng vá loạ i này hay loạ i
khác tăng nhanh nhưBand-Aids [toán nhiễ m Aids] trên bă ng thông
[bandwidth], bị t mộtlỗởđây và làm thủng mộtlỗkhác ởkia.
Trong lúc đó, tất cảcác miế ng vá này đã dầ n dầ n, theo cách ad
hoc nguồn mở, xây dựng một Web server mới hiệ n đại. Nhưng mỗi
người có phiên bả n riêng của mình, trao đổi các miếng vá đó đây,
bởi vì NCSA lab đã không thểtheo kị p vớitấ t cả .
“Tôi sắp phải bỏhọc” , Behlendorf giải thích. “Tôi đã có nhiề u
vui thú xây dựng Web site này cho Wired và học được nhiều hơn
tôi học ởBerkeley. Vì thếmột thả o luận bắt đầ u ởnhóm làm việ c
nhỏcủa chúng tôi rằ ng những người ởNCSA đã không trảlời e-
mail của chúng tôi. Chúng tôi đã gửi các miế ng vá lên cho hệthống
và họđã không trảlời. Và chúng tôi bả o, ‘Nếu NCSA không trảlời
đối với các patch của chúng ta, cái gì sẽxả y ra trong tương lai?’
Chúng tôi vui vẻtiế p tục cả i thiệ n việc này, nhưng chúng tôi lo khi
không nhậ n được phả n hồi nào và không thấy các patch của mình
được tích hợp. Vì thếtôi bắ t đầ u tiếp xúc với những người khác tôi
biết là họtrao đổi các patch… Hầ u hết họởtrong các nhóm công
tác vềtiêu chuẩ n [Nhóm Đặ c nhiệm Kĩthuật Internet Engineering
Task Force] đặ t ra các tiêu chuẩ n đầ u tiên cho sựliên kết giữa các
máy và các ứng dụng trên Internet… Và chúng tôi bả o, ‘Vì sao
chúng ta lạ i không nắ m lấy tương lai của mình và phát hành phiên
bả n [Web server] riêng của chúng ta bao hàm tấ t cảcác patch?’
“Chúng tôi tìm kiếm bả n quyề n cho mã NCSA, và vềcơbả n nó
chỉnói hãy công nhậ n công của chúng tôi ởIllinois vì cái chúng tôi
đã sáng chếra và nế u bạ n cả i thiện nó – và đừng đổlỗi cho chúng
tôi nếu nó hỏng,”Behlendorf nhớlại. “Thếlà chúng tôi bắ t đầu làm
phiên bả n riêng của mình từtấ t cảcác patch của chúng tôi. Chẳ ng
ai trong chúng tôi có thời gian đểlàm nhà phát triể n Web server
toàn thời gian, song chúng tôi nghĩnế u có thểkế t hợp thời gian của
mình và làm việ c đó theo cách công cộng, chúng tôi có thểtạ o ra
cái gì đó tốt hơn cái có thểmua từtrên kệ - và dù sao đi nữa khi đó
đã chẳ ng có sẵn gì cả . Đấ y là trước khi Netscape bán Web server
thương mạ i đầu tiên của nó. Đó là khởi đầ u của dựán Apache” .
Vào tháng Hai, 1999, họ đã viết lại hoàn toàn chương trình
NCSA gốc và chính thức hoá sựhợp tác của họdưới tên “Apache”.
“Tôi chọn tên này vì tôi muốn nó có ý nghĩ a tích cực là quả
quyế t,”Behlendorf nói. “ Bộlạ c Apache đã là bộlạ c cuối cùng đầ u
hàng chính phủHoa Kì đang đến, và ởthời kì chúng ta lo rằ ng các
công ti lớn sẽđế n và ‘khai hoá’ phong cả nh mà các kĩsưInternet
ban đầ u đã dựng lên. Vì thế‘ Apache’với tôi có nghĩ a nhưmột tên
mã hay, và người khác nói nó cũng là một sựchơi chữkhéo”– như
APAtCHy server [một server chắ p vá], bởi vì [các miếng vá -
patch] được dùng đểvá tấ t cảcác sửa chữa này với nhau.
Nhưthếbằ ng nhiều cách, Behlendorf và các đồng nghiệ p nguồn
mởcủa anh- hầ u hế t họanh chưa từng biế t mà chỉbiế t bằng e-mail
qua chat room nguồn mở- đã tạ o ra một nhà máy phầ n mề m trực
tuyế n, ả o, từdưới lên, không ai sởhữu và không ai quả n lí. “Chúng
tôi có một dựán phần mề m, song điề u phối và chỉhuy là ứng xử
nổilên dựa vào bấ t cứai có mặ t và muốn viếtmã,” anh ta nó.
Nhưng thực sựnó hoạ t động thếnào? Tôi hỏi Behlendorf. Anh
không thểchỉcó mộtlũngười, không được giám sát, quy tụmã lạ i?
“Hầ u hế t sựphát triể n phầ n mề m dính đế n một kho chứa mã
nguồn và được các công cụnhưConcurrent Versions System [Hệ
thống các Phiên bả n Đồng thời] - CVS, quản lí”anh ta giả i thích.
Nhưthếcó một máy chủCVS, và tôi có một chương trình CVS
trên máy của tôi. Nó cho phép tôi nốivào server và lôi một bả n sao
mã xuống, nhưthếtôi có thểbắ t đầu làm việ c với nó và đưa ra các
sửa đổi. Nếu tôi nghĩpatch của tôi là cái gì đó tôi muốn chia sẻvới
người khác, tôi chạ y một chương trình gọi là Patch, cho phép tôi
tạo ra một file mới, mộtsưu tập cô đọng của tấ t cảnhững thay đổi.
Nó được gọi là một patch file, và tôi có thểđưa file ấ y cho ai đó
khác, và họcó thểdùng nó cho bả n sao mã của họđểxem patch có
tác động gì. Nế u tôi có các đặ c quyền thích hợp đối với server
[được hạ n chếcho một ban giám sát được kiể m soát chặ t chẽ], thì
tôi có thểđưa patch của mình và cam kế t nó cho kho chứa và nó sẽ
trởthành một phầ n của mã nguồn. CVS server theo dõi mọi thứvà
ai gửi vào cái gì … Nhưthếbạn có thểcó ‘ truy cậ p đọc- read
access’ đối với kho chứa song không có ‘ truy cậ p cam kết- commit
access’ đểthay đổi các thứ. Khi ai đó tiến hành một cam kế t đối
với kho chứa, patch file đó được gửi qua e-mail cho những người
phát triể n khác, và nhưthếanh nhậ n được hệthống xem xét ngang
hàng này sau sựkiệ n, và nếu có cái gì đó sai, bạn sửa lỗi.”
Thếcộng đồng này quyếtđị nh ra sao ai là các thành viên tin cậ y?
“Đối với Apache,”Behlendorf nói, “chúng tôi bắ t đầ u với tám
người thực sựtin nhau, và khi những người mới xuấ t hiện trên diễ n
đàn thả o luậ n và đềxuấ t các patch file được post lên mẫ u thảo luậ n,
chúng tôi có được sựtin cậ y vào những người khác, và tám người
đó tă ng lên hơn một ngàn. Chúng tôi là dựán nguồn mởđầ u tiên
nhậ n được sựchú ý từcộng đồng kinh doanh và có hỗtrợtừIBM.”
Vì sựthành thạ o của Apache cho phép một server duy nhấ t host
hàng ngàn Web site ảo khác nhau – âm nhạ c, dữliệu, vă n tự, khiêu
dâm – nó bắ t đầ u chiế m“ một thịphầ n đầy uy lực của thịtrường
ISP,” Leonard của Salon lưu ý. IBM đã thửbán Web server riêng
của mình, gọi là GO, nhưng chỉđược một mẩ u thịtrường tí xíu.
Apache tỏra cảlà công nghệtốt hơn và không mấ t tiền. Nên cuối
cùng IBM quyếtđị nh rằ ng nếu nó không thểđánh bạ i, nó phả i tham
gia Apache. Ta phả i dừng ởđây và tưởng tượng điề u này. Công ti
máy tính lớn nhất thếgiới quyế t định rằng các kĩsưcủa nó không
thểthắ ng công trình của mộtnhóm ad hoc các geek nguồn mở!
IBM “khởi xướng tiế p xúc với tôi, vì tôi có một chút vai trò
người phát ngôn công khai cho Apache,”Behlendorf nói. “ IBM
bả o, ‘Chúng tôi muốn tính làm sao chúng tôi có thểdùng [Apache]
và không bịcộng đồng Internet phê phán cay nghiệ t, [làm sao
chúng tôi có thể ] làm cho nó bề n vững và không phả i là những kẻ
đi lừa mà đóng góp cho quá trình …’ IBM đã nói rằ ng mô hình mới
này cho phát triể n phầ n mề m là đáng tin cậ y và có giá trị , vì thế
hãy đầ u tưvào nó và thoát khỏi cách nghĩlà chúng tôi cốbiế n nó
thành của riêng mình, điề u đó không tốt.”
John Swainson là quan chức điề u hành cao cấ p đã lãnh đạo đội
IBM tiếp cậ n Apache (ông hiệ n là chủtị ch Computer Associates).
Ông tiế p tục câu chuyệ n: “Đã có nhiề u tranh cãi khi đó vềnguồn
mở, nhưng lộn xộn. Chúng tôi quyếtđị nh là có thểdàn xế p với các
gã Apache bởi vì họtrảlời các câu hỏi của chúng tôi. Chúng tôi đã
có cuộc đàm luận có ý nghĩ a với các gã này, và chúng tôi đã có thể
tạo ra QuỹPhầ n mề m Apache [phi lợinhuận] và tính mọivấn đề ”.
Với chi phí của IBM, các luậ t sưcủa nó đã làm việ c với nhóm
Apache đểtạo ra mộtkhung khổpháp lí quanh nó sao cho sẽkhông
có vấn đềbả n quyề n hay nghĩ a vụnào đối với các công ti, như
IBM, muốn xây dựng các ứng dụng lên trên Apache và tính tiền đối
với chúng. IBM nhìn thấ y giá trịkhi có một cấu trúc Web server
chuẩn loạ i cơbả n nhấ t [vanilla, cơbả n nhấ t nhưvanilla trong các
loại kem]- cho phép các hệthống máy tính và các thiế t bịhỗn tạ p
có thểnói chuyệ n với nhau, hiể n thịe-mail và các trang Web theo
đị nh dạ ng chuẩ n- liên tục được một cộng đồng nguồn mởcả i thiệ n
miễ n phí. Các cộng tác viên Apache đã không bắ t tay làm phầ n
mềm miễ n phí. Họđã xắ n tay giả i quyết một vấ n đềchung- Web
serving – và thấ y cộng tác miễn phí theo cách nguồn mởlà cách tốt
nhấ t đểtập hợp các bộóc giỏi nhấ t cho công việ c họcầ n làm.
“Khi chúng tôi bắ t đầu làm việ c với Apache, đã có một Web site
apache.org nhưng không có kế t cấu pháp lí chính thức nào, và các
doanh nghiệp và các kết cấ u phi chính thức không cùng tồn tạ i tốt
với nhau,”Swainson nói. “Bạ n phảicó khảnă ng xem xét kĩmã, kí
thoảthuận, và giả i quyế t các vấ n đềnghĩ a vụ. [Hiệ n nay] ai cũng
có thểtải mã Apache xuống. Nghĩ a vụduy nhấ t là họcông nhậ n
rằ ng nó xuấ t xứtừđị a điểm này, và nế u họcó bấ t cứsửa đổinào họ
chia sẻlạ i”.Có một quy trình phát triển Apache quản lí lưu thông,
và bạ n kiếm được cách của mình trong quy trình đó, Swainson nói
thêm. Nó là cái gì đó giống một chếđộnhân tài thuần tuý. Khi
IBM dùng Apache, nó trởthành một phầ n của cộng đồng và bắ t
đầ u có những đóng góp.
Quảthực, một thứmà những tay Apache đòi đền đáp lạisựcộng
tác của họvới IBM là IBM cửcác kĩsưgiỏi nhất tham gia nhóm
nguồn mởApache và đóng góp, nhưtấ t cảnhững người khác, một
cách miễ n phí. “ Những người Apache đã không quan tâm đến sự
thanh toán bằ ng tiề n mặ t,”Swainson nói. “Họmuốn sựđóng góp
cho nề n tả ng. Các kĩsưcủa chúng tôi đến và nói với chúng tôi,
‘Các gã làm Apache là các tay giỏi và họkhăng khăng rằ ng chúng
ta đóng góp người tài.’ Đầ u tiên họtừchối vài người mà chúng tôi
đóng góp. Họbả o không xứng với tiêu chuẩ n của họ! Sựđền bù mà
cộng đồng kì vọng là chúng ta đóng góp tốtnhất” .
22 tháng Bảy, 1998, IBM công bốcác kếhoạ ch kế t hợp Apache
vào sản phẩ m Web server mới của riêng nó, gọi là WebSphere.
Cách cộng đồng cộng tác Apache tựtổchức mình, bấtcứgì bạn lấy
từmã Apache và cả i thiện nó, bạ n phả i tặng lại cho cảcộng đồng.
Nhưng bạn cũng tựdo đi ra và xây dựng một sản phẩ m thương mạ i
có bằ ng sáng chế[patent] lên trên mã Apache, nhưIBM đã làm,
với điề u kiện là bạ n bao hàm sựtrích dẫ n bả n quyề n đế n Apache
trong patent riêng của bạn. Nói cách khác, cách tiế p cậ n nguồn lực
trí tuệchung đế n open-sourcing khuyến khích người ta xây dựng
các sản phẩ m thương mạilên trên nó. Trong khi nó muốn nề n tảng
là tựdo [miễn phí] và mởcho tấ t cảmọi người, nó nhận ra rằ ng nó
sẽvẫ n mạ nh và tươi nếu cảcác kĩsưthương mạ i và phi thương mạ i
đề u có khuyến khích đểtham gia.
Ngày nay Apache là một trong các công cụnguồn mởthành công
nhấ t, tạo sức mạ nh cho khoả ng hai phầ n ba các Web site trên thế
giới. Và bởi vì có thểtả i Apache xuống miễ n phí ởbất cứđâu trên
thếgiới, người dân từNga, Nam Phi đến Việ t Nam dùng nó đểtạ o
các Web site. Các cá nhân cầ n hay muốn các tính năng thêm cho
Web server của mình có thểmua các sả n phẩ m nhưWebSphere,
được gắ n chính bên trên Apache.
Lúc đó, bán một sản phẩ m được xây dựng bên trên một chương
trình nguồn mởlà một nước đi mạo hiểm vềphía IBM. Tuyên
dương công của nó, IBM đã tựtin vào khảnă ng của mình đểtiế p
tục tạ o ra các ứng dụng phần mềm có sựkhác biệtlên trên Apache
vanilla [cơsởcơbả n Apache]. Mô hình này đã được chấ p nhậ n
rộng rãi từđó, sau khi mọingười đề u thấ y nó đã thúc đẩy việ c kinh
doanh Web server của IBM đế n thếnào đểtrởthành đứng đầ u
thương mạ i trong loạ i phần mề m đó, tạ o ra doanh thu khổng lồ.
Nhưtôi sẽthường lặ p lại ởcuốn sách này: Không có tương lai
cho vanilla [phầ n cơsởcơbả n nhưvanilla với các loạ i kem] đối
với hầ u hế t các công ti trong mộtthếgiới phẳng. Phầ n lớn việc làm
ra vanilla trong phầ n mề m và các lĩ nh vực khác sẽđược chuyể n
cho các cộng đồng nguồn mở. Đối với hầu hế t các công ti, tương
lai thương mạ i thuộc vềnhững người biế t làm thếnào tạ o ra sauce
[nước xốt] sôcôla ngon nhất, kem ngọt nhấ t, tơi nhẹnhấ t, và các
quảanh đào tươi nhấ t đểđặ t lên trên [vanilla], hoặ c làm thếnào để
đặ t tấ t cảchúng vào một li kem nước quả.Jack Messman, chủtị ch
công ti phầ n mề m Novell, công ti đã trởthành một nhà phân phối
lớn vềLinux, hệđiề u hành nguồn mở, mà ởtrên đỉ nh Novell gắ n
các đồlặ t vặ t đểkhiến nó hát và múa chỉcho công ti anh, diễ n đạ t
khéo nhấ t: “ Các công ti phầ n mề m thương mại phả i bắt đầ u vậ n
hành chồng [stack phầ n mề m] cao hơn đểtạo sựkhác biệ t cho họ.
Cộng đồng nguồn mởvềcơbả n tậ p trung vào hạtầ ng cơsở”
(Financial Times, June 14, 2004).
Dàn xế p IBM là một bước ngoặ t thực sự. Big Blue [IBM] nói nó
tin vào mô hình nguồn mởvà với Apache Web server, cộng đồng
các kĩsưnguồn mởnày đã tạ o ra cái gì đó không chỉhữu ích và có
giá trịmà còn “tốt nhấttrong loạ i của nó” . Đó là vì sao phong trào
nguồn mởđã thành một lực làm phẳ ng mạ nh mẽ,các tác động của
nó ta chỉvừa mới thấ y. “
Nó trao quyề n cho các cá nhân một cách
không thểtin nổi” , Brian Behlendorf nói. “ Không thành vấ n đềanh
xuất xứtừđâu và anh ởđâu- ai đó ởẤn Độvà Nam Phi có thể
dùng phần mề m này hay đóng góp cho nó hệt hiệ u quảnhưai đó ở
Silicon Valley.” Mô hình cũlà kẻthắ ng lấ y tất cả : Tôi viết nó, tôi
sửhữu nó – mô hình cấp phép phần mề m chuẩ n. “Cách duy nhấtđể
cạnh tranh với nó,”Behlendorf kế t luậ n, “là tấ t cảđề u trởthành
người thắ ng”.
Vềphầ n mình, Behlendorf đánh cược sựnghiệ p của mình rằ ng
ngày càng nhiề u người và công ti sẽmuốn tận dụng nền thếgiới
phẳ ng mới đểtiế n hành đổi mới nguồn mở. Nă m 2004, anh khởi
động một công ti mới gọi là CollabNet đểkhuyế n khích dùng open-
sourcing nhưmột công cụđểphát động đổi mới phầ n mềm bên
trong các công ti. “Tiền đềcủa chúng tôi là phầ n mề m không phả i
là vàng, nó là rau diế p - mộtmặthàng dễôi,”Behlendorf giả i thích.
“Nế u phần mề m không ởnơi nó được cả i thiện suốt thời gian, nó sẽ
thối rữa.”Cái cộng đồng nguồn mởđã làm, Behlendorf nói, là sự
phát triển phầ n mề m phân tán được điề u phối toàn cầ u, nơi nó liên
tục làm cho rau diế p tươi đểkhông bao giờbịthối rữa. Tiề n đềcủa
Behlendorf là cộng đồng nguồn mởđã phát triể n một phương pháp
tốt hơn đểtạ o ra và liên tục cập nhật phầ n mề m. CollabNet là một
công ti được lậ p ra đểđưa các kĩthuậ t nguồn mởtốt nhất đế n một
cộng đồng đóng kín, tức là, mộtcông ti phầ n mềm thương mại.
“CollabNet là một lái buôn vũkhí cho các lực lượng làm phẳ ng
thếgiới,”Behlendorf nói. “Vai trò của chúng tôi trên thếgiới này
là đi xây dựng các công cụvà cơsởhạtầ ng đểcho mộtcá nhân - ở
Ấn Độ,Trung Quốc, hay bấ t cứđâu - với tưcách mộtkếtoán viên,
một nhân viên, hay chỉlà ai đó ngồi ởnhà có thểcộng tác. Chúng
tôi cho họbộđồnghềđểphát triển cộng tác phân tán. Chúng tôi
làm cho sựphát triể n từdưới lên là có thể , và không chỉtrên không
gian điều khiển… Chúng tôi có các công ti lớn quan tâm đế n tạo ra
một môi trường từdưới lên cho viế t phầ n mề m. Mô hình phầ n
mềm silo cũtừtrên xuống đã bịgãy. Hệthống đó nói, ‘ tôi phát
triển cái gì đó và rồi tôi liệ ng qua tường cho anh. Anh tìm thấ y các
lỗi và liệng lạ i. Tôi vá nó và sau đó bán một version mới.’Có sự
thấtvọng liêm miên với việ c nhận được phầ n mề m có lỗi- nó có thể
được sửa hay có thểkhông. Vì thếchúng tôi nói, ‘ Chẳ ng phải lí thú
nếu chúng ta có thểđược các lợi ích nguồn mởvềtốc độđổi mới
và phầ n mề m chất lượng cao, và cảm giác vềsựcộng tác của tấ t cả
những người trong cuộc này, và biế n nó thành một mô hình kinh
doanh cho các công ti trởnên cộng tác hơn cảtrong lẫ n ngoài?’”
Tôi thích cách Irving Wladawsky-Berger, gốc Cuba, phó chủtị ch
IBM vềchiế n lược kĩthuậ t và đổi mới, đã tổng kết: “
Thời đạ i đang
nổi lên này được đặ c trưng bởi sựđổi mới cộng tác của nhiề u người
làm việ c trong các cộng đồng tài giỏi, hệ t nhưsựđổi mới trong thời
đại công nghiệ p được đặ c trưng bởi các cá nhân thiên tài.”
ái nổi bật vềhình thức [tài nguyên] trí tuệchung của open-
C sourcing là nó biế
và sinh ra nhiề
n dạ ng nhanh thếnào sang các lĩ
u cộng đồng cộng tác tự-tổchức khác, làm phẳ
nh vực khác
ng
các hệthống thứbậ c trong lĩ nh vực của chúng. Tôi thấ y điều này
sống động nhấ t ởnghềbáo, nơi các blogger, các nhà bình luận trực
tuyế n một người, những người thường kế t nối với nhau tuỳthuộc
vào ý thức hệcủa họ, đã tạ o ra một loạ i phòng tin tức nguồn mở.
Bây giờtôi đọc các blogger (có xuất xứtừ“Weblog” ) nhưmột
phầ n công việ c thu thậ p tin tức thường này của tôi. Trong một bài
báo vềmột nhóm bé tí các blogger tương đối vô danh đã có thểthổi
còi phơi bày các tài liệ u giảdo Dan Rather của CBS News đã sử
dụng trong bả n tường thuậ t bỉổi của ông ta vềthời gian phục vụ
của Tổng thống George W. Bush tạ i cục Vệbinh Quốc gia Không
quân, Howard Kurtz của tờThe Washington Post đã viết (20-9-
2004), “Nó giống quă ng một que diêm lên gỗtẩ m dầ u hoả. Ngọn
lửa kếtiế p lan qua tổchức truyề n thông đạ i chúng cứnhưcác
blogger vô danh trước kia đã tìm được cách đặt mạ ng của Murrow
và Cronkite [các bình luậ n viên huyề n thoạ i của CBS] dứt khoát
vào thếthủ. Bí mậ t, Charles Johnson nói, là ‘thu thậ p thông tin
nguồn mở.’Nghĩ a là: ‘Chúng tôi có mộtquỹkhổng lồnhững người
có động cơrõ rệ t những người đi ra đó và dùng các công cụđểtìm
các thứ. Chúng tôi có mộtđội quân các nhà báo công dân ởđó.”
Độiquân đó thường được trang bịkhông gì hơn một máy ghi âm,
một máy điệ n thoạ i có thểchụp ả nh, mộtWeb site, nhưng trong thế
giới phẳ ng nó có thểcùng nhau khiế n tiếng nói của nó được nghe
xa và rộng nhưcủa CBS hay The New York Times. Các blogger này
đã tạo ra bãi [nguồn lực] trực tuyến chung của họ,mà không có rào
cản đểtham gia. Bãi mởđó thường có nhiề u lời đồn đạivà các luậ n
điệu hỗn độn xoáy trong đó. Vì không có ai phụtrách, các tiêu
chuẩn hành nghềthay đổi quá thể , và một sốlà hế t sức vô trách
nhiệm. Nhưng vì không ai cai quả n, thông tin chả y hoàn toàn tựdo.
Và khi cộng đồng này đểý đến cái gì đó thậ t, nhưtình tiế t Rather,
nó có thểtạo nhiề u nă ng lực, sựồn ào, và tin tức khó hị u nhưbấ t
cứmạng hay tờbáo lớn nào.
Một nguồn lực trí tuệchung cộng tác mà tôi thường xuyên dùng
trong viết cuốn sách này là Wikipedia, một bách khoa toàn thưtrực
tuyến do người dùng đóng góp, cũng được biế t đế n như“bách khoa
toàn thưcủa nhân dân” . Từ“ wikis”lấ y từ“ nhanh”tiế ng Hawai.
Wikis là các Web site cho phép người dùng tựmình trực tiế p biên
tập bấtcứtrang Web nào từmáy tính ởnhà của họ. Trong một tiể u
luận ngày 5-5-2004 trên YaleGlobal online, Andrew Lih, một phó
giáo sưởTrung tâm Nghiên cứu Media và Nghềbáo tại Đạ i học
Hồng Kông, đã giảithích Wikipedia hoạ t động thếnào và vì sao nó
là mộtđột phá nhưvậ y.
Dựán Wikipedia do Jimmy Wales, lãnh đạ o của công ti khởi
nghiệp Bomis.com, khởi động sau khi dựán ban đầu của ông cho
một bách khoa toàn thưtựnguyện, miễn phí, nhưng được kiể m soát
nghiêm ngặ t cạ n sạch tiền và nguồn lực sau hai nă m,”Lih viế t.
“Các biên tậ p viên với bằng Tiế n sĩđã cầ m lái dựán khi đó, nhưng
chỉtạ o ra vài tră m đềmục. Không muốn nội dung héo tàn, Wales
đưa các trang lên một wiki Website tháng Giêng 2001 và mời bấ t
cứkhách Internet nào biên tậ p hay đưa thêm vào sưu tập. Site trở
nên thành công rất nhanh trong nă m đầu và được người ủng hộ
trung thành, tạ o ra hơn 20.000 đềmục và đẻra hàng chục bả n dị ch.
Sau hai năm, nó có 100.000 đềmục, và tháng Tư2004, hơn
250.000 đềmục bằ ng tiế ng Anh và 600.000 đềmục bằng 50 thứ
tiếng. Theo xế p hạng Website tạ i Alexa.com, nó trởnên nổi tiế ng
hơn các bách khoa toàn thưtrực tuyế n nhưBritanica.com.”
Làm sao, bạ n có thểhỏi, người ta lạicó thểtạ o ra một bách khoa
thưtin cậ y, cân đối bằ ng con đường của mộtphong trào nguồn mở,
biên tập mởad hoc? Rốt cuộc, mỗi đềmục trong Wikipedia có một
nút “Edit this page –Biên tậ p trang này”, cho phép bất cứai lướt
theo có thểthêm vào hay xoá nội dung của trang đó.
Nó bắ t đầ u với sựthực, Lih giả i thích, rằng “bởi vì các wiki cung
cấp mộtkhảnă ng theo dõi trạng thái của đềmục, xem xét các thay
đổi riêng biệ t, và thả o luận các vấn đề,chúng hoạt động nhưphầ n
mềm xã hội. Các Wiki Website cũng theo dõi và lưu mọi thay đổi
đưa ra với mỗi đềmục, thếnên không thao tác nào mang tính phá
huỷlâu dài cả . Wikipedia hoạ t đồng bằ ng đồng thuậ n, với những
người dùng cho thêm hay sửa nội dung trong khi cốđạ t điểm chung
dọc đường.
“Tuy vậ y, công nghệbản thân nó là không đủ,”Lih viết. Wales
đã tạo ra một chính sách biên tậ p đểduy trì quan điể m trung lậ p
(QĐTL) nhưmột nguyên lí chỉđạ o … Theo các nguyên tắ c chỉđạ o
của Wikipedia, “QĐTL cốgắ ng trình bày các ý tưởng và các sự
thực theo cách sao cho cảnhững người ủng hộlẫ n những người
phả n đối có thểtán thành …’ Kế t quảlà, các đềmục vềcác vấn đề
hay gây tranh cãi nhưtoàn cầ u hoá đã được lợi từtính chấ t hợp tác
và toàn cầ u của Wikipedia. Trong hai nă m vừa qua mục từnày đã
có hơn 90 biên tậ p lại bởi những người đóng góp từHà Lan, Bỉ ,
ThuỵĐiể n, Vương quốc Anh, Úc, Brazil, Hoa Kì, Malaysia, Nhậ t
Bả n và Trung Quốc. Nó cung cấp cái nhìn nhiều mặtvềcác vấn đề
từTổchức Thương mạ i Thếgiới và các công ti đa quốc gia đế n
phong trào chống toàn cầ u hoá và những đe doạđối với đa dạ ng
vă n hoá. Đồng thời những người cộng tác ác ý được kiểm soát bởi
vì dễvô hiệu hoá hành động phá hoạ i. Những người dùng chuyên
tâm đi vô hiệ u hoá sựphá hoạ i, theo dõi danh mục các thay đổimới
đây, giả i quyế t các vấn đềtrong vòng phút, nế u không phả i trong
giây. Một đềmục bịxoá có thểđược phục hồi nhanh chóng quay
lại một phiên bả n có thểchấ p nhận được với chỉmột cú nháy nút.
Sựbấ t đối xứng căn bản này lậ t bàn cân theo hướng có lợi cho các
thành viên hữu ích và hợp tác của cộng đồng wiki, cho phép chấ t
lượng nội dung thắng thế.”Một bài trên Newsweek vềWikipedia
(1-11-2004) trích Angela Beesley, một cộng tác viên tình nguyệ n
từEssex, Anh, và một người tựnhận nghiện Wikipedia theo dõi sự
chính xác của hơn một ngàn mục từ: “ Một bách khoa thưcộng tác
nghe nhưmộtý tưởng điên rồ,song nó tựchủmộtcách tựnhiên.”
Trong khi đó, Jimmy Wales vừa mới bắ t đầu. Anh bả o Newsweek
rằng anh sẽmởrộng thành Wiktionary, một từđiể n và từđiể n
nhóm nghĩ a; Wikibooks, các sách giáo khoa và cẩm nang; và
Wikiquote, một sách chứa các lời trích dẫ n. Anh nói anh có một
mục đích đơn giả n: cho “mỗi cá thểđơn nhấ

t tiế
p cậ
n miễ
n phí đế
n
tổng tấ
t cảtri thức con người.”
Đ ạo lí của Wales là mọingười phả

tấ t cảtri thức loài người chắ
cũng đưa chúng ta đế n mặ
i có quyề n truy cậ p tựdo đế
c chắn là chân thành, nhưng nó
t gây tranh cãi của nguồn mở: Nế u mỗi
n
người đóng góp vốn trí tuệcủa mình mà không lấy tiề n, sẽlấy đâu
ra nguồn lực cho sựđổi mới sáng tạo mới? Chẳ ng phả i chúng ta sẽ
kế t thúc trong những tranh cãi pháp lí bấ t tận vềphầ n nào của bấ t
cứđổi mới nào là do cộng đồng làm ra đểcho không, và có nghĩ a
là giữtheo cách đó, và phầ n nào do công ti vì lợi nhuận nào đó đưa
thêm vào và phải thanh toán đểcho công ti ấ y có thểkiế m tiền
nhằ m thúc đẩ y đổi mới nữa? Tấ t cảcác câu hỏinày được một dạ ng
cộng tác tựtổchức khác, ngày càng được dân chúng ưa thích –
phong trào phần mềm miễ n phí – nêu ra. Theo Web site
openknowledge.org, “Phong trào phầ n mề m miễ n phí/nguồn mở
bắ t đầ u với vă n hoá ‘ hacker’của các phòng thí nghiệm khoa học
máy tính Hoa Kì (Stanford, Berkeley, Carnegie Mellon, và MIT)
trong các năm 1960 và 1970. Cộng đồng các lậ p trình viên còn nhỏ,
và gắ n bó với nhau. Mã được chuyể n tới chuyể n lui giữa các thành
viên của cộng đồng- nế u bạ n có mộtcảitiế n bạ n được mong đợi để
đưa mã của bạ n cho cộng đồng các nhà phát triể n. Giữmã đã được
coi là vụng về- rốt cuộc, bạn hưởng lợi từcông việ c của bạn bè
mình, bạ n phả i đáp trảlạ i thiện ý.”
Phong trào phầ n mề m miễ n phí, tuy vậ y, đã và vẫn được gây cả m
hứng bởi lí tưởng đạ o đức rằng phầ n mề m phả i là miễn phí và sẵ n
có cho tất cảmọi người, và nó dựa vào sựcộng tác nguồn mởđể
giúp tạo ra phầ n mềm tốt nhấ t có thểđểphát không. Cách tiế p cận
này là hơi khác cách tiế p cậ n của những người chủtrương nguồn
lực tri tuệchung, nhưApache. Họnhìn open-sourcing nhưmột
công cụưu việ t vềkĩthuậ t đểlàm phầ n mề m và các đổi mới khác,
và trong khi Apache là sẵn có miễ n phí cho mọi người, không hềcó
vấ n đềgì với phầ n mề m thương mạ i được xây dựng trên đỉ nh nó.
Nhóm Apache cho phép bấ t cứai tạo ra mộtcông trình phái sinh và
sởhữu nó, miễn là anh ta thừa nhận đóng góp của Apache.
Mục tiêu hàng đầ u của phong trào phần mề m miễ n phí, tuy vậy,
là đểkiế m càng nhiều người càng tốtđểviết, cả i tiến, và phân phối
phầ n mề m miễn phí, vì niề m tin chắ c rằ ng điề u này sẽtrao quyề n
cho mọi người và giả i phóng các cá nhân khỏi sựkìm kẹ p của các
công ti toàn cầ u. Nói chung, phong trào phầ n mềm miễ n phí cấ u
trúc các licence của nó sao cho nế u phầ n mề m thương mạ i của bạ n
lấy trực tiếp từbả n quyền phần mề m miễ n phí của họ, thì họcũng
muốn phần mề m của bạn là miễ n phí.
Nă m 1984, theo Wikipedia, mộtnhà nghiên cứu của MIT và một
trong những cựu hacker này, Richard Stallman, đã khởi đầ u“ phong
trào phầ n mề m miễ n phí”cùng với nỗlực đểxây dựng một hệđiề u
hành miễn phí được gọi là GNU. Đểkhuyế n khích phần mềm miễ n
phí, và đểđả m bả o rằng mã của nó luôn có thểđược sửa đổi và sẵ n
có miễ n phí cho tấ t cảmọi người, Stallman đã thành lậ p QuỹPhầ n
mềm Miễ n phí và cái gọi là Licenese Công cộng Chung GNU
[General Public Licencse] (GPL). GPL quy đị nh rằng những người
dùng mã nguồn có thểsao, thay đổi, cậ p nhật mã, miễn là họlàm
cho những thay đổi có thểkiếm được dưới cùng license nhưmã
gốc. Nă m 1991, một sinh viên ởĐạ i học Helsinki có tên là Linus
Torvalds, xuấ t phát dựa vào sáng kiế n của Stallman, đã yế t công
khai hệđiều hành Linux của mình đểcạ nh tranh với hệđiề u hành
Windows của Microsoft và mời các kĩsưkhác và các geek trực
tuyế n thửcả i thiệ n nó-miễ n phí. Kểtừlầ n niêm yế t đầu tiên của
Tovalds, các nhà lậ p trình trên khắ p thếgiới đã thao tác, thêm, mở
rộng, vá, và cải thiệ n hệđiề u hành GNU/Linux, mà license của nó
nói bất cứai có thểtả i mã nguồn xuống và cả i thiệ n nó song phả i
đểcho phiên bản cậ p nhậ t cho mọi người khác dùng miễn phí.
Tovalds khă ng khăng là Linux phả i luôn luôn miễ n phí. Các công ti
bán những cả i tiến phầ n mề m nâng cao Linux hay thích nghi nó đối
với một sốchức nă ng nhấ t đị nh phả i rất cẩn thậ n đừng chạ m đế n
bả n quyề n của nó trong các sả n phẩ m thương mạ i của mình.
Khá giống Windows, Linux đưa ra một họcác hệđiề u hành có
thểđược thích nghi đểchạy trên các máy tính đểbàn nhỏnhấ t, các
máy xách tay, cầ m tay, và thậm chí đồng hồđeo tay, lên đế n cảcác
siêu máy tính lớn nhấ t và các máy tính lớn. Nhưthếmột đứa trẻở
Ấn Độvới một PC rẻcó thểhọc những cách hoạt động bên trong
của cùng hệđiề u hành chạ y trong một sốtrung tâm dữliệu lớn nhấ t
của [Tổng Công ti] Hoa Kì. Linux có một đội quân các nhà phát
triển khắ p toàn cầu làm việ c đểlàm cho nó tốt hơn. Khi tôi viế t
đoạ n này của cuốn sách, một buổi chiề u tôi đi picnic đế n nhà ở
miề n quê Virginia của Pamela và Malcolm Baldwin, những người

mà vợtôi quen qua việ c là thành viên của hội đồng quả n trịcủa
World Learning, một NGO vềgiáo dục. Trong bữa ă n tôi nói là tôi
nghĩsẽđiMali đểxem thếgiới phẳ ng đến thếnào nhìn từrìa ngoài
nhấ t của nó - thịtrấn Timbuktu. Peter con trai nhà Baldwin tình cờ
làm việ c ở Mali với tư cách một bộ phậ n của cái gọi là
GreekCorps, giúp đưa công nghệvào các nước đang phát triển. Vài
ngày sau bữa ă n, tôi nhận được một e-mail từPamela bả o tôi rằng
bà đã bàn với Peter vềđi cùng tôi đế n Timbuku, sau đó bà viế t
thêm đoạ n sau, đoạn nói cho tôi mọi thứtôi muốn biế t và bớt cho
tôi cảmột chuyế n đi: “Peter nói dựán của nó là tạo ra các mạ ng
không dây qua vệtinh, làm các anten từcác chai soda nhựa và các
tấm lưới che cửa sổ[bằng kim loạ i]! Dường nhưmọingười ởMali
đều dùng Linux …”
“Mọi người ởMali dùng Linux.” Chắc chắ n có một chút phóng
đại, nhưng nó là mộtlốinói ta nghe thấ y chỉtrong thếgiới phẳ ng.
n mềm miễ n phí đã trởthành thách thức đáng

P hong trào phầ
gờm đối với Microsoft và một sốcông ti phầ
lớn khác. Nhưtạ p chí Fortune tường thuậ
n mề m toàn cầ
t ngày 23-2-2004, “Sự
u
sẵn có của phầ n mề m cơbản và hùng mạ nh này, hoạtđộng trên các

vi xửlí phổbiế n khắp mọi nơi của Intel, trùng với sựtă ng trưởng
bùng nổcủa Internet. Linux mau chóng nhận được sựnoi theo toàn
cầu giữa các nhà lậ p trình và những người sửdụng trong kinh
doanh … Cuộc cách mạ ng đi xa hơn Linux một chút… Hầ u như
bất cứloạ i phần mề m nào [hiện nay] có thểtìm được ởdạ ng nguồn
mở. Web site SourceForge.net, nơi gặ p gỡcủa các nhà lậ p trình,
liệt kê con sốgây sửng sốt 86.000 chương trình đang tiế n triển.
Hầ u hết là các dựán nhỏbởi và cho các geek, nhưng hàng tră m
[chương trình] có giá trịthực sự… Nế u bạ n ghét móc 350 $ để
mua Microsoft Office hay 600 $ cho Adobe Photoshop, thì
OpenOffice.org và Gimp là các lựa chọn miễ n phí chấ t lượng cao
đáng ngạc nhiên.” Các công ti lớn như Google, E☼Trade, và
Amazon, bằ ng kết hợp các thành phầ n server hàng hoá trên cơsở
Intel với hệđiều hành Linux, đã có khảnă ng cắ t chi tiêu công nghệ
của họmột cách đầ y kịch tính – và có nhiều kiể m soát hơn với
phầ n mềm của mình.
Vì sao có nhiề u người đến vậ y sẵ n sàng viết phần mềm đểcho
không? Một phầ n là do thách thức khoa học thuầ n tuý, điều không
bao giờnên đánh giá thấp. Một phầ n bởi vì tất cảhọđều că m ghét
Microsoft vì cách nó chếngựthịtrường đế n vậ y và, theo cách nhìn
của nhiề u người hay bực mình, ức hiếp tất cảmọi người khác. Một
phầ n là vì họtin rằ ng phần mềm nguồn mởcó thểđược giữtươi
hơn và ít lỗi hơn bấ t cứphầ n mềm thương mạ i nào, bởi vì nó liên
tục được cậ p nhật bởi một đội quân của các nhà lậ p trình không
được trảtiề n. Và một phầ n vì một sốcông ti công nghệlớn nào đó
trảtiề n cho các kĩsưlàm việ c trên Linux và các phầ n mềm khác, hi
vọng nó sẽcắtthịphầ n của Microsoft và làm cho nó thành một đối
thủcạ nh tranh yế u hơn ởkhắp nơi. Có nhiề u động cơhoạ t động ở
đây, và không phả i tấ t cảchúng là vịtha. Tuy vậy, khi đặt tấ t cả
chúng lại với nhau, chúng tạ o ra một phong trào rấ t hùng mạ nh sẽ
tiếp tục là một thách thức lớn cho toàn bộmô hình phầ n mề m
thương mạ i vềmua một chương trình và sau đó tả i các sửa lỗi và
mua bả n cập nhậ t của nó.
Cho đế n nay, hệđiều hành Linux là thành công nổi tiế ng nhấ t
giữa các dự án phần mề m nguồn mở miễ n phí thách thức
Microsoft. Nhưng Linux chủyế u được các trung tâm dữliệ u công
ti lớn sửdụng, chứkhông phả i các cá nhân. Tuy nhiên, tháng 11-
2004, [Quỹ] Mozilla Foundation, một nhóm phi lợi nhuậ n ủng hộ
phầ n mề m nguồn mở, phát hành Firefox, một Web browser miễ n
phí mà người viết vềcông nghệởNew York Times Randall Stross
(19-12-2004) đã mô tảnhưrất nhanh và đầ y các tính nă ng mà
Internet Explorer của Microsoft không có. Firefox 1.0, dễcài đặ t,
được phát hành 9-11. “Chỉmột tháng sau,”Stross tường thuậ t,
“quỹkỉniệ m một cột mốc đáng đểý: 10 triệ u lần tả i xuống.”Các
khoả n quyên góp từcác fan am hiể u của Firefox đã trảquảng cáo
hai trang trên The New York Times. “Với Firfox,” Stross nói thêm,
“phần mềm nguồn mởchuyể n từback-office khó hiể u sang nhà của
bạ n, và sang nhà của cha mẹbạ n’nữa. (Con cái bạn ởđạ i học đã
dùng nó rồi). Nó tao nhã, dễdùng nhưInternet Explorer và, hấ p
dẫ n nhấ t, được bả o vệtốt hơn nhiề u đểchống các loạ i virus, worm
[sâu] và snoop [phầ n mề m nghe lén]. Microsoft đã luôn coi sựtích
hợp chặ t của Internet Explorer là một tính năng hấ p dẫ n. Firfox
cưỡi nhẹnhành trên đỉ nh Windows, tách biệ t khỏihệđiề u hành làm
cơsởmà chủtị ch Mozilla Foundation, Michell Baker, gọi là một
‘sựphòng thủtựnhiên’. Lầ n đầ u tiên Internet Explorer mấ t thị

phần. Theo một khả o sát toàn cầu được tiế n hành tháng Mười Một
vừa qua bởi OneStat.com, một công ti ởAmsterdam phân tích
Web, thịphần của Internet Explorer sụt xuống dưới 85 phầ n trăm,
năm điểm phần tră m thấp hơn tháng Nă m. Firfox bây giờcó gần 5
phần tră
m thịphầ n, và phầ n đó đang tăng.”
ẽkhông ngạ c nhiên là các quan chức Microsoft không phả i là

S
dạ
những người tin vào khảnă
ng phầ n mềm miễ
ng tồn tạ i hay vào các ưu điể
n phí nguồn mở. Trong tấtcảcác vấ
m của
n đềmà tôi
đềcậ p đế n trong cuốn sách này, không vấn đềnào kích thích nhiề u
say mê từnhững người ủng hộvà những người phản đối hơn là
open-source. Sau khi dùng một sốthời gian với cộng đồng nguồn
mở, tôi muốn nghe cái Microsoft cầ n phải nói, vì đây sẽlà một
cuộc tranh cãi quan trọng, quyế t định nguồn mởtrởthành một lực
làm phẳ ng đích đáng đế n mức nào.
Điể m đầ u tiên của Microsoft là, Làm thếnào đểthúc đẩy đổi mới
tiế n lên nế u mọi người làm việ c không lấ y tiề
n và cho không công
trình của họ? Vâng, Microsoft nói, tấ t cảnghe đẹp đẽvà thân thiệ n
rằ ng tấ t cảchúng ta vừa cùng nhau lên trực tuyế n và viết phầ n mề m
miễ n phí bởi nhân dân và cho nhân dân. Nhưng nếu những người
đổi mới sáng tạ o sẽkhông được thưởng cho các đổi mới của mình,
khuyế n khích cho đổi mới mởđường sẽcạ n kiệt và cũng vậy tiề n
cho R&D sâu thực sựcầ n đến đểtạ o ra sựtiế n bộtrong lĩ nh vực
ngày càng phức tạ p này. Sựthực rằ ng Microsoft đã tạ o ra hệđiề u
hành PC chuẩn thắ ng cuộc trên thương trường, nó lậ p luận, đã tạ o
ra nguồn tiề n tài trợcho phép Microsoft tiêu hàng tỉdollar cho
R&D đểphát triển Microsoft Office, một trọn bộcác ứng dụng mà
bây giờnó có thểbán hơn 100 $ mộtchút.
“Microsoft thừa nhận rằ ng có nhiều khía cạ nh của phong trào
nguồn mởlà hấ p dẫ n, đặ c biệt xung quanh quy mô, sựcộng tác
cộng đồng, và các khía cạnh truyề n thông,”Craig Mundie, tổng
giám đốc công nghệcủa Microsoft, nói. “ Nhưng vềcơbả n chúng
tôi tin vào ngành phầ n mềm thương mạ i, và một sốbiế n thểcủa mô
hình nguồn mởcông kích mô hình kinh tếcho phép các công ti để
tạo dựng việ c kinh doanh vềphầ n mềm. Vòng thiện vềđổi mới,
phầ n thưởng, tái đầ u tư, và đổi mới nhiề u hơn là cái đã dẫ n đến tấ t
cảcác đột phá lớn trong nghành của chúng ta. Việ c kinh doanh
phầ n mềm nhưchúng ta biế t là một việ c kinh doanh kinh tếquy
mô. Bạn tiêu trước hàng tấn tiền đểphát triể n một sản phẩm phầ n
mềm, rồi chi phí biên đểsả n xuất mỗi sả n phẩ m là rấ t nhỏ, nhưng
nế u anh bán rấ t nhiều, anh thu lạ i được khoả n đầ u tưcủa mình và
sau đó tái đầ u tưlợi nhuận vào phát triể n thếhệ[sả n phẩm] mới.
Nhưng khi bạ n khă ng khă ng rằng không được tính tiền phần mề m,
bạ n chỉcó thểcho không, bạ n lấy việc kinh doanh phần mề m khỏi
sựkinh doanh theo quy mô kinh tế” .
Bill Gates nói thêm, “Bạ n cầ n chủnghĩ a tưbản [đểdẫn dắ t đổi
mới]. Đểcó [một phong trào] nói đổi mới không xứng đáng phầ n
thưởng kinh tếlà trái với phía mà thếgiới đi tới. Khi tôi nói với
những người Trung Quốc, họước mơlậ p một công ti. Họkhông
nghĩ ,‘tôi sẽlàm thợcắt tóc ban ngày và làm phầ n mềm miễ n phí
ban đêm’ … Khi bạn có khủng hoả ng an ninh trong hệthống [phầ n
mềm] của mình, bạn không muốn nói, ‘ Gã thợcắttóc ởđâu’ ?”
Khi chúng ta chuyể n vào thếgiới phẳ ng này, và có lực lượng lao
động to lớn này do Web cho phép, với tất cảcác công cụcộng tác
này, sẽkhông có dựán nào là quá nhỏcho các thành viên nào đó
của lực lượng lao động này đểđả m nhiệ m, hay sao chép, hay sửa
đổi – miễ n phí. Ai đó ởđó sẽthửtạ o ra các phiên bả n miễ n phí của
mọi loạ i phần mềm hay thuốc hay âm nhạ c. “ Thếthì làm sao các
sả n phẩ m giữđược giá trịcủa chúng?”Mundie hỏi. “ Và nế u các
công ti không thểlấ y được giá trịhợp lí từcác sả n phẩ m của họ,sự
đổi mới sẽcó tiế n lên trong lĩ nh vực này hay lĩ nh vực khác, với tốc
độmà nó có thểhay phả i là?” Chúng ta có thểluôn tính đế n một
phong trào nguồn mởtựtổchức đế n cùng nhau đểđưa các thứtiế n
lên không mấ t tiền?
Có vẻđối với tôi, chúng ta ởgiai đoạ n còn quá sớm trong lị ch sử
của sựlàm phẳ ng thếgiới đểtrảlời các câu hỏi này. Nhưng chúng
sẽcần các câu trảlời, và không chỉcho Microsoft. Cho đến nay –
và có thểđây là một phầ n của câu trảlời tầm dài – Microsoft đã có
khảnă ng hi vọng ởsựthực rằ ng chỉthứđắthơn phầ n mề m thương
mại là phầ n mề m miễ n phí. Ít công ti lớn có thểđơn giả n tả i Linux
xuống từWeb và hi vọng nó hoạ t động cho tấ t cảcác nhiệ m vụcủa
họ. Nhiề u thiế t kếvà kĩthuậ t hệthống cần phả i đi cùng nó và ở
trên nó đểbiế n nó phù hợp với các nhu cầ u cụthểcủa một công ti,
đặ c biệt cho các hoạ t động tinh vi, quy mô lớn, và quyế t đị nh đế n
sứmệ nh. Cho nên khi bạ n tính tổng tấ t cảchi phí thích nghi hệđiề u
hành Linux đối với các nhu cầ u của công ti bạn và nề n phầ n cứng
cụthểcủa nó và các ứng dụng, Microsoft lập luận, nó có thểcó
tổng chi phí nhiề u nhưhoặc hơn Windows.
Vấ n đềthứhai Microsoft nêu lên vềtoàn bộphong trào nguồn
mởnày phảigiả i quyếtlà làm sao chúng ta theo dõi được ai sởhữu
mẩu nào của bất cứđổi mới nào trong một thếgiới phẳ ng, nơi một
sốđược tạo ra miễ n phí và phầ n khác được xây dựng trên nó vì lợi
nhuậ n. Các nhà lậ p trình Trung Quốc sẽthậ t sựtôn trọng các quy
định của QuỹPhầ n mề m Miễn phí? Ai sẽcai quản tấ t cảviệ c này?
“Một khi bạ n bắ t đầ u xã hội hoá dân cưtoàn cầu vềý tưởng rằ ng
phầ n mề m hay bất cứđổi mới khác nào được cho là miễn phí,
nhiều người sẽkhông phân biệ t giữa phần mềm miễ n phí, các dược
phẩ m miễ n phí, âm nhạ c miễ n phí, hay các patent miễ n phí vềthiế t
kếôtô,”Mundie lí lẽ . Có sựthậ t nào đó trong điề u này. Tôi làm
việc cho mộttờbáo, đó là nơi trảlương cho tôi. Nhưng tôi tin rằ ng
tất cảcác báo trực tuyế n phả i là miễ n phí, và vềnguyên lí tôi từ
chối trảtiền cho đặ t báo trực tuyến đốivới The Wall Street Journal.
Tôi đã không đọc bả n trên giấ y của The New York Times thường
xuyên hai nă m nay. Tôi đọc nó trực tuyế n. Song nế u thếhệcon gái
tôi, do được nuôi đểnghĩrằ ng báo chí là cái gì đó phả i được truy
cập miễn phí, lớn lên và từchối trảtiề n cho báo giấ y? Hừ..ừ. Tôi
thích Amazon.com cho đế n khi nó bắ t đầ u cung cấp một nền toàn
cầu không chỉbán các sách mới của tôi mà cảcác phiên bả n cũ.Và
tôi vẫn không chắ c sẽcả m thấy ra sao vềviệ c Amazon chào các
đoạ n của cuốn sách này có thểđược lướt trực tuyế n miễ n phí.
Mundie lưu ý một công ti ôtô lớn của Mĩmới phát hiệ n ra là một
sốhãng Trung Quốc đã dùng công nghệquét sốmới đểquét toàn
bộchiế c ôtô và sả n ra hàng loạ t các mô hình thiếtkếvới sựtrợgiúp
của máy tính tấ t cảcác bộphậ n trong vòng một thời gian rấ t ngắ n.
Sau đó họcó thểnạ p các thiế t kếđó vào các robot công nghiệ p và
nhanh mà không ồn ào tạ o ra một bả n sao hoàn hảo của một chiế c
xe GM- mà không phả i chi bấ t cứkhoả n tiền nào cho R&D. Các
nhà sả n xuất ôtô Mĩchẳ ng bao giờnghĩhọcó bấtcứgì đểlo vềsự
sinh sả n vô tính toàn bộcác xe của họ,song ởthếgiới phẳ ng, că n
cứvào các công nghệsẵ n có ởđấ y, điề u đó không còn đúng nữa.
Điể m mấ u chốt của tôi là thếnày: Open-source là một lực làm
phẳ ng quan trọng bởi vì nó làm cho nhiều công cụ, từphầ n mề m
đến bách khoa toàn thư, sẵ n có miễn phí, mà hàng triệu người
quanh thếgiới đã phả i mua đểđược dùng, và bởi vì mạ ng nguồn
mởkế t hợp -với các ranh giới mởcủa chúng và cách tiế p cận đến-
một-là-đến-tấ t-cả- có thểthách thức cấ u trúc thứbậ c với một mô
hình chiề u ngang vềđổi mới rõ ràng hoạ t động trong các lĩ nh vực
có sốlượng ngày càng tă ng. Apache và Linux mỗi cái đã giúp đẩy
chi phí của việ c sửdụng tính toán và Internet theo những cách làm
phẳ ng mộtcách sâu sắc. Phong trào này sẽkhông mấ t đi. Quảthực,
có thểnó mới chỉvừa bắ t đầu - với một sựkhát khao to lớn, và
ngày càng tă ng có thể áp dụng cho nhiề u ngành. Như The
Economist (10-7-2004) bối rối, “ một sốngười cuồng tín thậ m chí
còn lí lẽrằ ng cách tiế p cậ n nguồn mởđạ i diện cho một mô hình
mới, mô hình hậ u tưbả n chủnghĩ a vềsả n xuất.”
Điề u đó có thểtỏra là đúng. Nế u vậy, thì chúng ta có các vấ n đề
to lớn vềcai quản toàn cầ u đểsắ p xếp ai sởhữu cái gì và các cá
nhân và các công ti sẽkiế m lờithếnào từviệ c tạo ra chúng.

OUTSOURCING [THUÊ NGUỒN NGOÀI]
Y2K
ndia (Ấn Độ) đã trả i qua những thă ng trầ m từkhi nó giành được
I độc lậ p ngày 15-8-1947, nhưng trong chừng mực nào đấ
thểđược nhớlạ i nhưnước may mắn nhất trong lị
y nó có
ch sửcuối thếkỉ
hai mươi.
Cho đến gầ n đây, Ấn Độđã là nước được biế t đến trong giới
ngân hàng như“người mua thứcấ p”
. Bạ n luôn muốn là người mua
thứcấ p trong kinh doanh- [là] người mua khách sạ n hay sân golf
hay siêu thịsau khi người chủsởhữu đầ u tiên đã phá sản và các tài
sản của nó được ngân hàng bán với giá mười cent cho một dollar.
Thếđấ y, những người người mua đầ u tiên của tất cảcáp được đặ t
bởi tất cảcác công ti cáp quang đó – các công ti nghĩhọsẽtrởnên
giàu có không ngừng trong một vũtrụsốmởrộng không ngừng –
đã là các cổđông Mĩcủa chúng. Khi bong bóng vỡ, họbịbỏlạ i
nắm giữcổphiế u hoặc vô giá trịhoặ c bịgiả m [giá trị] rất nhiều.
Những người Ấn Độ, thực tế, đã trởthành những người mua thứ
cấp của các công ti cáp quang.
Họthực tếđã không mua các cổphầ n, họchỉđược lợi từquá
thừa dung lượng cáp quang, điều có nghĩ a là họvà các khách hàng
Mĩcủa họcó dị p sửdụng tất cảcáp đó hầ u nhưmiễn phí. Đây là
một dị p may bấ t ngờkhổng lồcho Ấn Độ(và ởmức độít hơn cho
Trung Quốc, Liên Xô trước đây, và Đông Âu), bởi vì lị ch sửcậ n
đạ i của Ấn Độlà gì? Ngắn gọn, Ấn Độlà một nước hầ u nhưkhông
có tài nguyên tựnhiên đã làm một việ c rất tốt – khai thác đầu óc
của người dân của mình bằ ng giáo dục mộtphầ n tương đốilớn giới
ưu tú của nó vềkhoa học, kĩthuậ t và y học. Năm 1951, thuộc về
công trạ ng lâu dài của ông, Jawaharlal Nehru, thủtướng Ấn Độđầ u
tiên, đã xây dựng viện đầ u tiên trong bả y Việ n Công nghệẤn Độ
(IIT) ởthành phốmiền đông Kharagpur. Trong nă m mươi năm kể
từkhi đó, hàng tră m ngàn người Ấn Độđã tranh đua đểđược vào
học và tốt nghiệ p từcác Học Viện IIT này và các đạ i học tưtương
đương của chúng (cũng nhưsáu Học Viện Quản lí Ấn Độ-IIM, dạy
quả n trịkinh doanh). Căn cứvào dân sốhơn một tỉcủa Ấn Độ, sự
cạnh tranh này tạ o ra một chếđộnhân tài tri thức phi thường. Nó
giống mộtnhà máy, cho ra lò và xuấtkhẩu mộtsốtài năng kĩthuậ t,
khoa học máy tính, và phầ n mề m có nă ng khiế u nhấttrên thếgiới.
Chao ôi, đây là mộttrong vài việ c mà Ấn Độđã làm đúng. Vì hệ
thống chính trịcủa nó thường loạ n chức nă ng, gắn với sởthích ủng
hộSoviet, ủng hộkinh tếhọc xã hội chủnghĩ a của Nehru, đã bả o
đả m rằ ng cho đế n tận giữa các nă m 1990 Ấn Độđã không thểcung
cấp việc làm tửtếcho hầ u hế t các kĩsưtài nă ng đó. NhưthếMĩđã
là người mua thứcấ p của năng lực trí tuệẤn Độ! Nế u là mộtngười
Ấn Độthông minh và có giáo dục, cách duy nhất bạ n có thểphát
huy khảnăng của mình đã là bỏnước và, lí tưởng nhất, đi Mĩ , nơi
khoả ng hai mươi lă m ngàn người tốt nghiệ p các trường kĩthuậ t Ấn
Độđã đị nh cưtừ1953, làm giàu nhiề u cho quỹtrí tuệMĩnhờsự
giáo dục của họ,được bao cấ p bởi những người đóng thuếẤn Độ.
“IIT trởthành các hòn đả o ưu tú bằ ng cách không cho phép sự
giảm chấ t lượng hệthống Ấn Độlàm giảm các tiêu chuẩ n chính
xác của chúng,”The Wall Street Journal (16-4-2003) lưu ý. “Anh
không thểđút lót đểđược vào một IIT … Các ứng viên chỉđược
chấp nhậ n nếu họqua được một cuộc thi tuyển gay go. Chính phủ
không can thiệ p vào chương trình giả ng dạ y, và công việc học đòi
hỏi khắ t khe … Có thểlí lẽ,vào một IIT khó hơn vào Harvard hay
MIT … Cựu sinh viên IIT Vinod Khosla, đồng sáng lậ p ra Sun
Microsystem, nói: ‘Khi tôi tốt nghiệ p IIT Delhi và sang Carnegie
Mellon đểhọc Thạ c sĩ, tôi nghĩmình dạ o chơi vì nó rấ t dễso với
vốn học mà tôi nhậ n được ởIIT’ .”
Trong hầ u hế t năm mươi nă m đầu, các viện IIT này là một trong
những món hời lớn nhấ t mà Mĩđã từng được. Cứnhưlà ai đó đã
đặ t mộtống hút trí óc nạ p đầ y ởNew Delhi và đổvào Palo Alto.
Và rồi Netscape, phi điề u tiế t hoá viễ n thông 1996, và Global
Crossing và các bạ n cáp quang của nó đế n. Thếgiới trởnên phẳ ng
và toàn bộcâu chuyệ n lộn đầu đuôi. “Ấn Độkhông có tài nguyên
hay hạtầ ng cơsởgì” Dinakar Singh, một trong những giám đốc
quỹtựbả o hiể m [hedge-fund] được tôn trọng nhấ t ởphốWall nói,
bốmẹcủa ông đã tốt nghiệ p ởmộtIIT và sau đó di cưsang Mĩ , nơi
ông được sinh ra. “Nó đã tạo ra những người với chấ t lượng và
bằ ng sốlượng. Song rấ t nhiều trong sốhọđã mục rữa nhưrau cỏở
các bế n cả ng Ấn Độ. Chỉmột sốrấ t ít có thểlên tàu và thoát khỏi.
Chuyệ n đó sẽkhông bao giờxả y ra nữa, vì chúng ta đã xây con tàu
vượt đạ i dương này, được gọi là cáp quang… Trong hàng thập kỉ
bạ n phả i rời khỏi Ấn Độđểtrởthành chuyên gia… Bây giờbạn có
thểplug [cắ m] vào thếgiới từẤn Độ.Bạ n không cần phả i đến Yale
và không cầ n phả i làm việ c cho Goldman Sachs [nhưtôi đã phả i].”
Ấn Độđã chẳ ng bao giờcó thểđủkhảnă ng chi trảcho dả i bă ng
thông đểkế t nối Ấn Độcó đầu óc với Mĩcó công nghệcao, vì thế
các cổđông Mĩchi trảcho việ c đó. Chắ c chắ n, đầ u tưquá mức có
thểlà tốt. Sựđầu tưquá mức vào đường sắ t đã hoá ra là mộtlợi ích
to lớn cho nề n kinh tếMĩ . “Song đầ u tưquá mức vào đường sắ t chỉ
giới hạn trong quốc gia riêng của bạ n và các lợi ích cũng thế ,”
Singh nói. Trong trường hợp đường sắt kĩthuậ t số, “những người
ngoạ i quốc là những người được lợi.”Ấn Độđược đimiễ n phí.
Vui đi nói chuyệ n với người Ấn Độnhững người nổi bậ t chính
xác vào lúc các công ti Mĩbắ t đầ u phát hiện ra họcó thểthu hút
nă ng lực trí óc của Ấn ĐộởẤn Độ.Mộttrong sốhọlà Vivek Paul,
hiện là chủtị ch của Wipro, công ti phầ n mề m Ấn Độkhổng lồ.“ Về
nhiều mặ t cách mạng [outsourcing] công nghệthông tin Ấn Độbắ t
đầ u với việ c General Electric sang đây. Ta đang nói vềcuối các
nă m 1980 đầu các nă m 1990. Khi đó, Texas Instrument đã tiế n
hành thiết kếchip nào đó ởẤn Độ. Một sốnhà thiế t kếchủchốt
của họ[ởMĩ ] là những người Ấn Độ,và cơbả n họđã đểcho họvề

quê và làm việ c từđó [dùng các mạng truyề n thông khá thô thiển
lúc đó đểliên lạ c]. Khi đó, tôi chỉhuy hoạ t động cho GE Medical
Systems ởBangalore. [Chủtị ch GE] Jack Welch đế n Ấn Độnă m
1989 và hoàn toàn bịẤn Độhấ p dẫn nhưmột nguồn lợi thếtrí tuệ
cho GE. Jack nói, ‘Ấn Độlà một nước đang phát triể n với năng lực
trí tuệphát triển.’Ông thấ y một quỹnhân tài có thểdùng làm đòn
bẩ y. Nên ông nói, ‘Chúng ta tiêu nhiề u tiền đểlàm phầ n mề m.
Không thểlàm việ c gì đó cho phòng IT của chúng ta ởđây? Vì Ấn
Độđã đóng thịtrường của mình đốivới các công ti công nghệnước
ngoài, nhưIBM, các công ti Ấn Độphải khởi động các nhà máy
riêng của mình đểlàm PC và máy chủ, và Jack cảm thấ y nếu họcó
thểlàm việ c đó cho họ,họcó thểlàm việc đó cho GE.
Đểlàm dựán, Welch đã cửmột tổdo CIO [giám đốc thông tin]
của GE dẫn đầu sang Ấn Độkiể m tra khảnăng. Lúc đó Paul cũng
đă ng kí nhưgiám đốc phát triể n kinh doanh của GE ởẤn Độ.“ Cho
nên công việ c của tôi là hộtống CIO, đầu 1990, trong chuyế n đi
đầ u tiên của ông ta,”ông nhớlạ i. “
Họđến với một sốdựán thửđể
khởi động. Tôi nhớnửa đêm đi đón họởsân bay Delhi với một
đoàn xe Ấn Độ,xe Ambassador, dựa vào thiế t kếMorris Minor rấ t
lỗi thời của các năm 1950. Mỗi người trong chính phủcó một
chiế c. Cho nên chúng tôi có đoàn năm xe và từsân bay vềthành
phố.Tôi ởxe sau, ởmộtđiể m tôi nghe tiếng nổlớn, và tôi nghĩ, cái
gì thế? Tôi vọt lên đầu, và mui xe đi đầ u bay ra và đậ p vỡkính
chắn gió - với những ngườiGE ởtrong! Thếlà toàn bộđoàn xe của
các nhà điề u hành GE lái vào vệđường, và tôi chỉcó thểnghe thấy
họnói cho chính họ,‘ Đây là nơi mà chúng ta mua phần mề m à?’”
ay cho Ấn Độ, đội GE đã không bịchấ t lượng tồi của xe Ấn

M Độlàm nản chí. GE đã quyế t đị
nh cắm rễ , bắt đầ
u một dựán
n chung với Wipro. Các công ti khác đã thửcác mô hình
phát triể
khác nhau. Nhưng đấ y vẫ n là những ngày trước cáp quang. Simon
& Schuster, nhà xuấ t bả n sách, thí dụ, chuyể n sách của nó đế n Ấn
Độvà trảnhững người Ấn Độ50 $ mộttháng (so với 1.000 $ tháng
ởHoa Kì) đểđánh máy chúng bằng tay vào máy tính, biế n các
cuốn sách thành các file điệ n tửcó thểđược biên tập hay sửa đổi dễ
dàng trong tương lai – đặ c biệ t các từđiển, liên tục cần cập nhật.
Nă m 1991, Manmohan Singh, bộtrưởng bộtài chính Ấn Độlúc đó,
bắ t đầu mởnề n kinh tếẤn Độcho đầ u tưnước ngoài và đưa cạ nh
tranh vào ngành viễ n thông Ấn Độđểkéo giá xuống. Đểthu hút
nhiều đầu tưnước ngoài hơn, Singh đã làm cho các công ti đặ t các
trạm vệtinh dễhơn nhiề u ởBangalore, cho nên họcó thểnhả y qua
hệthống điệ n thoạ i Ấn Độvà kế t nối với các cơsởtrong nước của
họởMĩ , Châu Âu, hay Châu Á. Trước đó, chỉTexas Instruments
đã sẵ n sàng đương đầ u với bộmáy quan liêu Ấn Độ, đểtrởthành
công ti đa quốc gia đầ u tiên thiế
t lập một trung tâm thiế t kếmạ ch
và phát triển ởẤn Độnă m 1985. Trung tâm TI ởBangalore đã có
trạm vệtinh riêng của mình nhưng đã chị u đau khổvì có một quan
chức chính phủẤn Độgiám sát nó - với quyề n khám xét bất cứ
mẩu dữliệ u vào ra nào. Singh đã nới lỏng tất cảnhững bó buộc đó
sau 1991. Không lâu sau đó, nă m 1994, HealthScribe India, một
công ti ban đầ u một phầ n được các bác sĩẤn Độ-Mĩtài trợ, được
thành lậ p ỏBangalore đểlàm thuê ghi chép y tếcho các bác sĩvà
các bệ nh việ n Mĩ . Các bác sĩkhi đó lấy các nghi chép bằ ng tay rồi
đọc chúng vào một máy Dictaphone cho một thưkí hay ai đó khác
chép lại, việ c thường tính bằ ng ngày hay tuầ n. HealthScribe dựng
lên một hệthống biế n máy điện thoạiấ n phím của bác sĩthành một
máy đọc chính tả . Bác sĩbấ m sốvà đơn giả n đọc ghi chép của
mình vào một PC có card âm thanh, nó sốhoá âm thanh của ông.
Ông ta có thểngồi ởbấ t cứđâu khi làm việ c đó. Nhờvệtinh, một
bà nộitrợhay sinh viên ởBangalore có thểvào mộtmáy tính và tả i
âm thanh đã sốhoá của bác sĩvà ghi chép nó- không phả i trong hai
tuần mà trong hai giờ. Sau đó người này có thểchuyể n vèo lạibằ ng
vệtinh ởdạ ng file văn bản có thểđểvào hệthống máy tính của
bệ nh việ n và trởthành một phần của file hoá đơn. Vì có sựkhác
biệt mười hai giờvềthời gian với Ấn Độ, những người Ấn Độcó
thểghi chép trong khi các bác sĩMĩngủ,và file sẽsẵ n sàng và đợi
đó sáng hôm sau. Đây là một đột phá quan trọng cho các công ti,
bởi vì nếu từBangalore bạn có thểghi chép một cách an toàn, hợp
pháp, và đả m bả o các hồsơsức khoẻ , các báo cáo phòng thí
nghiệm, và các chuẩn đoán của bác sĩ– ởmột trong những ngành
thích kiệ n tụng nhấ t trên thếgiới- thì nhiề u ngành khác cũng có thể
nghĩđến chuyện gửi một sốcông việ c hậ u trường [backroom] của
họđểlàm ởẤn Độnữa. Và họđã làm thế . Nhưng nó vẫ n còn bị
hạ n chếbởi khảnăng vệtinh có thểxửlí được, nơi có mộtđộtrễvề
âm thanh. (Mỉ a mai thay, Gurujot Singh Khalsa, một trong những
sáng lậ p viên của HealthScribe nói, ban đầ u họđã khai thác những
người Ấn ĐộởMaine - tức là những người Mĩgốc Ấn - đểlàm
việc này, dùng một chút tiề n liên bang được dành riêng cho các bộ
lạc [nhóm dân cưthiể u số] đểkhởi động, nhưng họchẳ ng bao giờ
khiến họquan tâm đủđểráp thương vụlạ i với nhau.) Chi phí của
việc ghi chép ởẤn Độlà khoảng một phầ n năm chi phí cho mỗi
dòng đểlàm việc đó ởHoa Kì, mộtsựchênh lệch thu hút sựchú ý
của nhiề u người.
Tuy vậ y, vào cuối các nă m 1990, Thần May Mắ n đã bắ t đầu toả
sáng lên Ấn Độtừhai hướng: Bong bóng cáp quang bắ t đầ u phồng
lên, kế t nốiẤn ĐộvớiHoa Kì, và khủng hoả ng máy tính Y2K – cái
gọi là sựcốlỗithiên niên kỉ- bắtđầu kéo đến ởchân trời. Nhưbạ n
nhớlại, lỗi Y2K là kế t quảcủa sựthực rằ ng khi các máy tính được
xây dựng, chúng có các đồng hồnội bộ. Đểtiết kiệm bộnhớ, các
đồng hồnày biểu diễ n ngày tháng chỉbằng sáu chữsố- hai cho
tháng, hai cho ngày, và bạn đoán ra, hai chữsốcho năm. Điề u đó
có nghĩ a là họcó thểđi lên chỉđế n 12/31/99. Vì thếkhi lị ch điể m
ngày 1 tháng Giêng, nă m 2000, nhiề u máy tính cũbịtreo đểghi
không phả i 01/01/2000 mà là 01/01/00, và chúng có thểnghĩđó
một lần nữa lạ i là 1900 từđầu. Nó có nghĩ a là rất nhiề u máy tính
hiện có (các máy mới hơn được sản xuất với các đồng hồtốt hơn)
cần phả i hiệu chỉ nh lại đồng hồnội bộvà các hệthống liên quan
của chúng; khác đi, thì e rằng, chúng có thểbịtắ t máy, gây ra một
khủng hoả ng toàn cầ u, căn cứvào biế t bao nhiêu hệthống quản lí
khác nhau -từkiể m soát nước đế n không lưu- đã được tin học hoá.
Công việ c cứu chữa máy tính này là việ c buồn tẻkhổng lồ. Ai
trên thếgiới có đủkĩsưphầ n mề m đểlàm tất cảviệ c đó? Câu trả
lời: Ấn Độ, với tấ t cảcác kĩthuật viên từtấ t cảcác IIT đó và các
đạ i học kĩthuậ t tưnhân và các trường dạ y máy tính.
Và nhưthếvớiY2K sà xuống chúng ta, Mĩvà Ấn Độbắ t đầu hẹn
hò với nhau, và quan hệđó trởthành một lực làm phẳ ng to lớn, vì
nó chứng tỏcho rấ t nhiề u việ c kinh doanh khác nhau rằ ng sựkế t
hợp của PC, Internet, và cáp quang đã tạ o ra khảnă ng của một hình
thức hoàn toàn mới vềcộng tác và tạ o giá trịngang: outsourcing.
Bấ t cứdị ch vụnào, call center, hoạ t động hỗtrợkinh doanh, hay
công việ c trí tuệ , những việc có thểđược sốhoá có thểđược source
[thuê làm] một cách toàn cầu cho nhà cung cấ p rẻnhấ t, khéo léo
nhấ t, hay hiệu quảnhấ t. Dùng các trạ m làm việ c được kếtnối bằ ng
cáp quang, các nhà kĩthuậtẤn Độcó thểchui vào các máy tính của
công ti bạ n và tiến hành tấ t cảviệ c hiệ u chỉ nh, cho dù họởxa nửa
vòng thếgiới.
“Công việ c [nâng cấ p Y2K] là công việ c buồn tẻkhông tạ o cho
họmộtưu thếcạ nh tranh to lớn,”Vivek Paul, nhà điều hành Wipro
mà công ti của ông đã làm thuê một sốcông việ c lao dị ch Y2K,
nói. “Vì thếtất cảcác công ti Phương Tây bịthách thức đế n nỗi
không tin nổi đểtìm ai đó khác có thểlàm việ c đó với càng ít tiề n
càng tốt. Họnói, ‘Chúng tôi chỉmuốn vượt qua nă m 2000 chế t tiệt
này!’ Vì thếhọbắ t đầu làm việc với các công ti [công nghệ] Ấn Độ
các công ti mà khác đi có thểhọchẳ ng thèm làm với.”
Dùng lối nói của tôi, họđã sẵn sàng đi đế n một hẹ n hò mù quáng
với Ấn Độ. Họđã sẵ n sàng “bốtrí”. Jerry Rao nói thêm, “đối với
những người khác nhau Y2K có nghĩ a khác nhau. Đối với công
nghiệp Ấn Độ, nó thểhiệ n cơhội lớn nhấ t. Ấn Độđã được coi là
một nơi của những người lạ c hậ u. Y2K đột nhiên đòi hỏi mỗi máy
tính đơn lẻtrên thếgiới cầ n phả i được xem xét lạ i. Và ởẤn Độcó
vô sốngười cần đểrà soát từng dòng mã. Công nghiệ p IT Ấn Độ
có dấ u chân của nó khắ p thếgiới bởi vì Y2K. Y2K đã trởthành
động cơtăng trưởng của chúng tôi, động cơcủa chúng tôi đểđược
biếtđế n khắp thếgiới. Chúng tôi tiế p tục phát đạ t sau Y2K.”
Vào đầ u năm 2000, công việ c Y2K bắ t đầ u hế t, nhưng khi đó một
động lực hoàn toàn mới vềkinh doanh nổi lên – thương mạ i điệ n
tử. Bong bóng dot-com vẫ n chưa nổ,tài nă ng kĩthuật thì hiế m, và
cầu từcác công ti dot-com là khổng lồ. Paul nói, “Người ta muốn
cái họcảm thấ y là các ứng dụng quyế t đị nh-sứmệ nh, then chốt đối
với chính sựtồn tạ i của họ, phả i được làm và họchẳ ng thểđi đâu
khác. Vì thếhọquay sang các công ti Ấn Độ, và khi họquay sang
các công ti Ấn Độhọthấy rằng họnhận được sựgiao hàng của các
hệthống phức tạ p, với chấ t lượng tốt, đôi khi tốt hơn cái họnhậ n
được từnhững người khác. Điều đó tạ o ra một sựtôn trọng to lớn
cho các nhà cung cấp IT Ấn Độ[.] Và nế u [công việ c Y2K] là quá
trình quen biết, thì đây là quá trình phảilòng mê nhau.”
Outsourcing từMĩsang Ấn Độ,nhưmột hình thức cộng tác mới,
bùng nổ.Bằng chính nối một dây cáp quang từmột trạ m làm việ cở
Bangalore đế n máy tính lớn của công ti tôi, tôi có thểkhiến các
hãng IT Ấn ĐộnhưWipro, Infosys, và Tata Consulting Service

quả n lí các ứng dụng thương mạ i điện tửvà máy tính lớn của tôi.
“Một khi chúng ta [cùng] kinh doanh máy tính lớn và một khi
chúng ta làm thương mạ i điện tử- bây giờchúng ta đã lấy nhau,”
Paul nói. Nhưng lầ n nữa, Ấn Độlạigặp may vì nó có thểkhai thác
tất cảcáp quang dưới biể n đó. “ Tôi có một vă n phòng rấ t gần
khách sạ n Leela Palace ởBangalore,”Paul nói thêm. “Tôi làm việ c
với một nhà máy tạ i công viên công nghệthông tin ởWhitefield,
một vùng ngoạ i ô Bangalore, và tôi đã không thểcó được một
đường điệ n thoại nội hạt giữa văn phòng của chúng tôi và nhà
máy. Trừphi bạ n đút lót, bạn không thểcó một đường điệ n thoạ i,
và chúng tôi không chi. Cho nên cuộc gọi của tôi đế n Whitefield đi
từvă n phòng của tôi ởBangalore sang Kentucky, nơi có một máy
tính lớn của GE mà chúng tôi làm việc với, và rồi từKentucky
quay vềWhitefield. Chúng tôi dùng đường cáp quang thuê riêng
của chúng tôi chạ y ngang đạ i dương- nhưng đường ngang thành
phốđòi mộtkhoả n đút lót.”
ndia đã không chỉđược lợi từcơn sốt dot-com; nó được lợi thậm
I chí nhiều hơn từsựphá sả
Cơn sốt lắ p đặ
n dot-com! Đó là sựtrớtrêu thực sự.
t cáp nốiẤn Độvớithếgiới, và sựvỡnợlàm cho chi
phí dùng nó hầu nhưbằ ng không và cũng hết sức làm tă ng sốcác
công ti Mĩmuốn dùng cáp quang đểoutsource công việ c tri thức
sang Ấn Độ.
Y2K đã dẫ n đến sựđổxô này vì nă ng lực trí tuệẤn Độđểkhiế n
việc lập trình được làm. Các công ti Ấn Độgiỏi và rẻ, song giá
không phả i là quan trọng nhất trong tâm trí khách hàng – mà là
khiến công việ c được làm xong, và Ấn Độlà nơi duy nhấ t có khối
lượng người đểlàm việ c đó. Rồi cơn sốt dot-com đến đúng lúc sau
Y2K, và Ấn Độlà một trong ít chỗbạ n có thểkiế m được các kĩsư
nói tiếng Anh dưthừa, với bấ t cứgiá nào, bởi vì các công ti dot-
com đã hốt hế t tấ t cảnhững người đó ởMĩ . Sau đó bong bóng dot-
com tan vỡ, thịtrường chứng khoán say xỉ n, và quỹđầu tưvốn cạ n
kiệt. Các công ti IT Mĩsống sót khỏi cơn sốt và các hãng đầ u tư
vốn mạ o hiểm vẫ n muốn tài trợcho các công ti khởi nghiệp đã có ít
tiền mặt hơn nhiều đểtiêu. Bây giờhọcầ n những kĩsưẤn Độđó
không chỉbởi vì sốlượng nhiều của họ, mà chính xác bởi vì họcó
chi phí thấ p. Nhưthếmối quan hệgiữa cộng đồng doanh nghiệ p
Ấn Độvà Mĩđược tă ng cường thêm mộtmức nữa.
Một trong những sai lầm lớn của nhiề u nhà phân tích đưa ra vào
đầu các nă m 2000 là họđã đúc kế t cơn sốt dot-com với toàn cầ u
hoá, gợiý rằng cảhai đều là mốtnhấtthờivà khoác lác. Khi sựphá
sản dot-com xảy ra, cũng các nhà phân tích ương ngạ nh đó cho
rằng toàn cầ u hoá cũng qua rồi. Chính xác điều ngược lạ i là đúng.
Bong bóng dot-com chỉlà một khía cạ nh của toàn cầu hoá, và khi
nó nổ,thay cho làm nổtoàn cầ u hoá, thực tếlạităng cường nó.
Promod Haque, một người Mĩgốc Ấn và một trong các nhà đầ u
tưvốn mạ o hiể m tài giỏi ởThung lũng Silicon với hãng Norwest
Venture của ông, ởgiữa sựchuyể n đổi này. “Khi sựphá sản xả y ra,
nhiều trong sốcác kĩsưẤn Độnày ởMĩ[có visa lao động tạ m
thời] bịsa thả i, cho nên họquay vềẤn Độ,”Haque giải thích.
Nhưng nhưmột kế t quảcủa sựphá sả n, ngân sách IT của hầ u như
mọi hãng lớn của Hoa Kì bịcắ t bớt. “Tấ t cảcác nhà quả n lí IT đề u
được bả o phả i làm cùng lượng công việ c hay nhiề u hơn với ít tiề n
hơn. Nhưthếhãy đoán anh ta làm gì. Anh ta bả o, ‘ Anh có nhớ
Vijay từẤn Độngười từng làm việ c ởđây trong cơn sốt và sau đó
đã quay vềquê không? Hãy đểtôi gọi anh ta ởBangalore và xem
nếu anh ta có thểlàm công việc cho chúng ta với ít tiền hơn mức
chúng ta trảmột kĩsưởđây tạ i Hoa Kì’.” Và nhờtấ t cảcáp quang
đã được lắp đặ t trong cơn sốt, thậ t dễtìm Vijay và khiế n anh ta làm
việc.
Công việ c Y2K hiệ u chỉnh máy tính phần lớn do các nhà lậ p trình
Ấn Độcó kĩnă ng thấ p vừa mới ra khỏi các trường kĩthuậ t tiến
hành, Haque nói, “nhưng các gã đã sang Mĩvới visa không phải là
các gã học trường dạy nghề . Họlà những tay có bằ ng kĩthuậ t cấp
cao. Nhưthếnhiều công ti của chúng ta thấ y các gã này thành thạ o
Java và C++ và công việc thiế t kếcấu trúc cho máy tính, và sau đó
họbịsa thả i và vềquê, các các nhà quả n lí IT ởđây nói ‘Tôi không
quan tâm bạ n khiến việ c được làm thếnào, mà chỉđế n nó được làm
với ít tiền hơn,’ Vijay gợi lại” . Một khi Mĩvà Ấn Độhẹ n hò với
nhau, các công ti IT Ấn ĐộởBangalore bắ t đầ u đưa ra các lời chào
mời riêng của họ. Công việ c Y2K đã cho phép họtương tác với
một sốcông ti khá lớn ởHoa Kì, và kế t quảlà họbắtđầu hiể u các
điểm đau khổvà làm sao đểthực hiệ n và cả i thiệ
n quy trình kinh
doanh. Vì thếnhững người Ấn Độ,những người đã làm nhiều việ c
bả o trì mã riêng cụthểcho các công ti có giá trịgia tă ng cao, bắ t

đầ u phát triể n các sản phẩ m riêng của mình và biế n đổi mình từcác
công ti bảo trì thành các công ti sả n phẩ m, chào mộtdả i các dị ch vụ
phầ n mềm và tưvấ n. Điề u này làm cho các công ti Ấn Độdấn sâu
hơn nhiều vào các công ti Mĩ , và việc outsourcing quá trình kinh
doanh- đểnhững người Ấn Độvậ n hành công việ c hậ u trường của
bạ n- chuyể n sang một mức hoàn toàn mới. “ Tôi có một phòng lo
các khoả n phả i trảvà tôi có thểdi toàn bộviệ c này sang Ấn Độcho
Wipro hay Infosys [làm] và cắ t chi phí của tôi đi một nửa,”Haque
nói. Khắ p nước Mĩ , các CEO đã đều nói, “‘ Hãy làm việ c đó với ít
tiền hơn’,” Haque nói. “Và các công ti Ấn Độthì nói, ‘Tôi đã ngó
dưới mui [xe] của bạn và tôi sẽcung cấ p cho bạ n một giả i pháp
toàn bộvới giá thấ p nhất’ .” Nói cách khác, các công ti outsourcing
Ấn Độnói, “ Anh có nhớtôi đã chữa lốp [vỏ] xe và piston cho anh
trong Y2K? Thếđấ y, thực sựtôi có thểlàm toàn bộviệ c tra dầ u
nhớt cho anh nế u anh muốn. Và bây giờanh biết tôi và tin tôi, anh
biết tôi có thểlàm việ c đó.”Phải công nhậ n, những người Ấn Độ
không chỉrẻ , họcũng khát khao và sẵ n sàng học mọithứ.
Sựkhan hiế m vốn sau sựphá sản dot-com đã làm cho các hãng
đầ u tưvốn mạ o hiểm lo liệ u đểcho các công ti mà họđầ u tưvào
tìm cách hiệ u quả , chấ t lượng cao, giá hạnhấ t đểđổi mới. Trong
thời gian cơn sốt, Haque nói, không hiế m đốivới mộtkhoản đầ u tư
50 triệu $ vào mộtcông ti khởi nghiệ p đểmang lại500 triệu $ một
khi công ti ra [bán cổphiế u cho] công chúng. Sau đợt phá sả n,
cũng sựchào bán cho công chúng đó có thểchỉmang lại 100 triệ u
$. Vì thế,các hãng [đầ u tưvốn] mạo hiểm chỉmuốn liề u 20 triệ u$
đểkhiế n công ti đó từkhởinghiệ p cho đến niêm yế t lần đầu, IPO.
“Đối với các hãng mạo hiể m,”Haque nói, “ câu hỏi lớn là, Làm
sao đưa các nhà khởi nghiệp của tôi và các công ti của họđế n điể m
hoà vốn hay sinh lời nhanh hơn, đểhọngừng là người cầ n đế n vốn
của tôi và được bán sao cho hãng của chúng tôi có thểtạo thanh
khoản và các khoản lời tốt? Câu trảlời mà nhiề u hãng tìm thấy đã
là: Tốt hơn tôi bắ t đầu outsourcing càng nhiề u chức nă ng càng tốt
ngay từđầ u. Tôi phả i kiế m tiề n cho các nhà đầ u tưcủa tôi nhanh
hơn, cho nên cái gì có thểoutsource phả i được outsource.”
Henry Schacht, nhưđược biết là người đã đứng đầ u Lucent trong
một phần của thời kì này, nhìn toàn bộquá trình từphía quả n trị
công ti. Kinh tếhọc kinh doanh, ông ta bả o tôi, trởnên “rấ t xấ u”
đối với mọi người. Mỗi người thấ y giá đồng loạ t giảm và các thị
trường đình trệ , thếmà họvẫ n tiêu lượng tiề n khổng lồđểvậ n hành
hoạ t động hậu trường [backroom] mà họkhông còn sức chị u nổi.
“Áp lực chi phí là kinh khủng,”ông nhớlạ i, “và thếgiới phẳ ng đã
sẵ n đó, [cho nên] kinh tếhọc buộc người ta làm các việ c họchẳ ng
bao giờnghĩhọsẽhay có thểlàm … Toàn cầ u hoá được tăng nạ p” -
cho cảcông việc trí tuệvà chếtác. Các công ti thấ y rằ ng họcó thể
đế n trường MIT và tìm thấ y bốn kĩsưTrung Quốc thông minh
không ngờnhững người sẵ n sàng quay vềTrung Quốc và làm việ c
cho họởđó với cùng sốtiền chi phí mà họtốn đểthuê một kĩsưở
Mĩ . Bell Labs đã có một cơsởnghiên cứu ở[Tsingdao] Thanh Đả o
có thểkế t nối với các máy tính của Lucent ởMĩ .“ Họdùng máy
tính của chúng tôi ban đêm,” Schacht nói. “Không chỉchi phí tính
toán thêm gầ n bằng không, mà cảchi phí truyề n dẫn nữa, và máy
tính thì bỏkhông [vào ban đêm].”
Vì tấ t cảcác lí do này tôi tin Y2K phảilà ngày nghỉquốc lễởẤn
Độ, Ngày Độc Lậ p thứ hai của Ấn Độ, ngoài ngày 15-8. Như
Michael Mandelbaum chuyên gia chính sách đối ngoại của Johns
Hopkins, người đã sống một phần thời trẻcủa mình ởẤn Độ, diễ n
đạ t, “Y2K phảiđược gọi là Ngày Phụthuộc Lẫ n nhau của Ấn Độ,”
bởi vì nó là khảnăng của Ấn Độđểcộng tác với các công ti
Phương Tây, nhờcó sựphụthuộc lẫn nhau do các mạ ng cáp quang
tạo ra, đã thực sựkhiế n nó nhảy lên phía trước và trao cho nhiề u
người Ấn Độhơn bao giờhế t quyền tựdo lựa chọn vềhọlàm việ c
thếnào, cho ai và ởđâu.
Trình bày theo cách khác, ngày 15 tháng Tám kỉniệ m tựdo vào
nửa đêm. Y2K làm cho công ăn việ c làm vào nửa đêm là có thể-
nhưng không có bấtcứviệ c làm nào, việ c làm cho những người lao
động tri thức giỏi nhất của Ấn Độ. 15 tháng Tám mang lại sựđộc
lập cho Ấn Độ. Nhưng Y2K mang lại độc lậ p cho những người Ấn
Độ- không phả i cho tất cả, dẫu có tưởng tượng đế n mấy, nhưng cho
nhiều người hơn nhiề u so với nă m mươi năm trước, và nhiều trong
sốhọlà từphầ n sinh lợi nhấ t của dân cư. Theo nghĩ a đó, đúng, Ấn
Độđã may mắ n, nhưng nó cũng gặ t hái thành quảnó đã gieo thông
qua công việc nặ ng nhọc và sựgiáo dục và sựthông thái của các
bậ c chưởng lão những người đã xây dựng các trường IIT đó.
Louis Pasteur nói từlâu: “ Vậ n may biệ t đãi đầ u óc có chuẩ n bị” .

OFFSHORING [LÀM ỞHẢI NGOẠI]
Chạy vớiLinh dương Gazelle, Ăn vớiSưtử
gày 11-12-2001, Trung Quốc chính thức gia nhậ p Tổchức

N Thương mạ i Thếgiới, WTO, điề u có nghĩ
đồng ý theo cùng các quy tắc chi phốinhập khẩ
a rằng Bắ
u, xuấtkhẩ
c Kinh
u, và đầu
tưnước ngoài mà hầ u hết các nước trên thếgiới theo. Nó có nghĩ a
Trung Quốc đồng ý, vềnguyên tắc, làm cho sân chơi của riêng
mình cũng bằ ng phẳng nhưphần còn lạ i của thếgiới. Vài ngày sau,
một nhà quản lí Trung Quốc được đào tạ o ởMĩcủa một nhà máy
bơm nhiên liệu ởBắ c Kinh, nhà máy của Jack Perkowski bạ n tôi,
chủtịch và CEO của ASIMCO Technologies, một nhà sả n xuấtcác
phụkiệ n ôtô Mĩtạ i Trung Quốc, ông dán câu tục ngữPhi Châu sau,
được dịch ra tiếng Trung, trên sàn nhà máy của ông:
Mỗibuổi sáng ởChâu Phi, con gazelle thức dậy.
Nó biết phải chạy nhanh hơn con sưtửnhanh nhấthoặc nó bịgiết.
Mỗibuổi sáng con sưtửthức dậy.
Nó biết phải chạy vượt con gazelle chậm nhấthoặc nó chế
t đói.
Không thành vấn đềbạn là sưtửhay linh dương gazelle.
Khi mặt trờilên, tốt hơn bạn bắtđầu chạy.
Tôi không biếtai là linh dương gazelle ai là sưtử, nhưng tôi biế t
điều này: Kểtừkhi Trung Quốc gia nhậ p WTO, cảhọvà phần còn
lại của thếgiới phả i chạy nhanh hơn và nhanh hơn. Điề u này là vì
việc Trung Quốc gia nhậ p WTO tạ o một cú hích khổng lồcho một
hình thức khác của cộng tác – offshoring (sả n xuấ t ởhải ngoạ i).
Offshoring, việ c đã có đó đây hàng thậ p kỉ, là khác outsourcing.
Outsourcing có nghĩ a là lấy chức năng cụthểnào đó, nhưng hạ n
chế, mà công ti của bạ n đã tựlàm – nhưnghiên cứu, call center,
tính toán các khoản phả i trả- và khiến công ti khác thực hiện chính
xác cùng chức năng đó cho bạ n và sau đó tích hợp công việc của họ
lại vào hoạt động toàn bộcủa bạn. Offshoring, ngược lạ i, là khi
một công ti lấ y một trong các nhà máy của họởCanton, Ohio, và
chuyể n toàn bộnhà máy ra hả i ngoại sang Canton [Quảng Đông],
Trung Quốc. Ởđó, nó tạ o ra cùng sản phẩ m theo cùng cách, chỉvới
lao động rẻhơn, và thuếthấp hơn, nă ng lượng được bao cấ p, và các
chi phí chăm sóc sức khoẻthấ p hơn. Hệ t nhưY2K đã đưa Ấn Độ
và thếgiới lên một mức hoàn toàn mới vềoutsourcing, việ c Trung
Quốc gia nhập WTO đưa Bắ c Kinh và thếgiới đế n một mức hoàn
toàn mới vềoffshoring- với nhiề u công ti hơn chuyển sản xuấ t ra
hả i ngoạ i và rồitích hợp nó vào các chuỗicung toàn cầ u của họ.
Nă m 1977, lãnh tụTrung Quốc Đặ ng Tiểu Bình đưa Trung Quốc
lên con đường tưbả n chủnghĩ a, tuyên bốmuộn hơn “làm giàu là
vinh quang.” Khi đầu tiên Trung Quốc mởcửa nền kinh tếkhá
đóng của mình, các công ti ởcác nước công nghiệ p coi nó nhưmột
thịtrường mới, lạthường cho xuấ t khẩ u. Mọi nhà sả n xuấ t Phương
Tây hay Á châu đều mơbán hàng tương tựnhư1 tỉđôi quầ n áo lót
cho một thịtrường duy nhấ t. Một sốcông ti nước ngoài đã lập cửa
hàng ởTrung Quốc đểlàm đúng việ c đó. Song vì Trung Quốc
không chị u các quy tắ c thương mạ i thếgiới, nó đã có khảnăng hạ n
chếcác công ti Phương Tây thâm nhậ p thịtrường của nó thông qua
các rào cả n thương mạ i và đầ u tưkhác nhau. Và khi nó không làm
việc đó một cách chủý, các khó khă n kinh khủng vềquan liêu và
vă n hoá kinh doanh ởTrung Quốc đã có cùng kế t quả. Nhiề u nhà
đầ u tưtiên phong ởTrung Quốc đã mấ t cảchì lẫn chài – và đã
chẳng thểtrông cậy mấy vào hệthống pháp lí Miền Tây Hoang Dã
của Trung Quốc.
Vào đầ u các năm 1980, nhiề u nhà đầ u tư, đặc biệ t các Hoa kiề u,
biết cách hoạt động ởTrung Quốc, bắt đầ u nói, “ Ừ, nế u chúng ta
không thểbán nhiề u thứthếcho người Trung Quốc bây giờ,vì sao
lại không sửdụng quỹlao động có kỉluậ t của Trung Quốc đểlàm
các thứởđó và bán chúng ởnước ngoài?” Việ c này khớp với mối
quan tâm của các nhà lãnh đạ o Trung Quốc. Trung Quốc muốn thu
hút các nhà chếtác nước ngoài và công nghệcủa họ- không đơn
giản đểsả n xuất 1 tỉđôi quầ n áo lót đểbán ởTrung Quốc mà để
dùng lao động Trung Quốc rẻđểbán cả6 tỉđôi quầ n áo lót cho mọi
người khác trên thếgiới, với giá là phầ n nhỏcủa giá mà các công ti
quầ n áo lót ởChâu Âu hay Mĩhay thậ m chí Mexico vẫ n đòi.
Mộtkhi quá trình offshoring bắ t đầ u trong mộtloạ t ngành - từdệ t
may đế n điệ n tửtiêu dùng đế n đồgỗđến gọng kính đế n các linh
kiện ôtô – cách duy nhất mà các công ti khác có thểcạ nh tranh là
cũng offshoring sang Trung Quốc (lợi dụng cơsởchi phí thấ p, chấ t
lượng cao) hay tìm các trung tâm chếtác khảdĩkhác ởĐông Âu,
Caribbe, hay ởnơi khác nào đó trong thếgiới đang phát triể n.
Bằ ng gia nhậ p WTO nă m 2001, Trung Quốc đả m bả o các công ti

nước ngoài rằ ng nế u họchuyển nhà máy đến Trung Quốc, họsẽ
được luậ t quốc tếvà các tậ p quán kinh doanh chuẩ n bảo vệ . Điề u
này làm tăng đáng kểtính hấ p dẫn của Trung Quốc nhưcơsởsả n
xuất. Dưới các quy tắ c WTO, Bắ c Kinh đồng ý - với một thời gian
đểthực hiện- đểcoi các công dân hay hãng phi-Trung Quốc cứnhư
chúng là Trung Quốc vềmặ t quyền và nghĩ a vụkinh tếdưới luậ t
Trung Quốc. Điều này có nghĩ a là các công ti nước ngoài có thể
bán hầu nhưmọi thứởbất cứđâu tại Trung Quốc. Tưcách thành
viên WTO cũng có nghĩ a là Bắc Kinh đồng ý coi tấ t các các quốc
gia WTO một cách bình đẳ ng, có nghĩ a là cùng thuếquan và cùng
các quy chếđược áp dụng ngang nhau cho mọingười. Và nó đồng
ý phục tùng trọng tài quốc tếnế u có bấ t đồng thương mạ i với nước
khác hay với một công ti nước ngoài. Đồng thời, các quan chức
chính phủtrởnên thân thiệ n hơn với khách hàng, các thủtục đầ u tư
được hợp lí hoá, và các Web site tă ng nhanh ởcác bộkhác nhau
giúp người nước ngoài hiể u các quy chếkinh doanh của Trung
Quốc. Tôi không biế t bao nhiêu người Trung Quốc đã mua Mao
Tuyể n nhỏmàu đỏ, còn các quan chức sứquán MĩởTrung Quốc
bả o tôi là 2 triệu bả n cuốn quy tắ c WTO bằ ng tiếng Trung đã được
bán trong các tuầ n ngay sau khi Trung Quốc kí gia nhậ p WTO. Nói
cách khác, Trung Quốc dưới Mao đã đóng và cô lậ p khỏi các lực
lượng làm phẳ ng khác của thời ông, và kế t quảlà Mao thực sựchỉ
là thách thức cho nhân dân của chính ông. Đặ ng Tiể u Bình khiế n
Trung Quốc mởcửa và hấp thu nhiề u trong mườicái làm phẳ ng, và
làm vậ y, biến Trung Quốc thành mộtthách thức cho cảthếgiới.
Trước khi Trung Quốc kí gia nhập WTO, đã có cả m giác rằ ng,
trong khi Trung Quốc đã mởcửa đểcó các lợi thếthương mạ i với
Phương Tây, chính phủvà các ngân hàng sẽbảo vệcác doanh
nghiệp Trung Quốc khỏi bất cứsựcạ nh tranh nước ngoài triệ t hạ
nào, Jack Perkowski của ASIMCO nói. “Sựgia nhậ p WTO của
Trung Quốc là một tín hiệ u cho cộng đồng ngoài Trung Quốc rằ ng
bây giờnó đã vĩ nh viễn ởtrên đường tưbả n chủnghĩ a,”ông nói
thêm. “Trước kia, bạ n có suy nghĩởđằ ng sau tâm trí của bạ n rằ ng
có thểcó sựquay trởlạ i với chủnghĩ a cộng sả n nhà nước. Với
WTO, Trung Quốc nói, ‘ Chúng ta ởtrên mộtcon đường’ .”
Vì Trung Quốc có thểchất đống nhiề u đế n vậ y công nhân lương
thấp ởmức không có kĩnăng, có nửa kĩnăng, và có kĩnă ng, vì nó
có sựthèm khát vô cùng vềnhà máy, thiế t bị , và việc làm trí tuệđể
cho người dân có việ c làm, và vì nó là một thịtrường tiêu thụto
lớn và tă ng nhanh, nó đã trởthành khu vực vô song cho offshoring.
Trung Quốc có hơn 160 thành phốcó 1 triệ u dân hay hơn. Bạ n có
thểđế n các thành phốven biể n miền đông Trung Quốc ngày nay
mà bạ n chưa bao giờnghe thấy và khám phá ra là thành phốnày
sả n xuấ t hầu hế t gọng kính trên thếgiới, còn thành phốbên cạ nh
sả n xuất nhiều bậ t lửa nhấ t trên thếgiới, và thành phốkếtiế p sản
xuất nhiề u màn hình máy tính nhất cho Dell, và thành phốkhác
chuyên vềđiệ n thoạ i di động. Kenichi Ohmae, nhà tưvấn kinh
doanh Nhậ t, đánh giá trong cuốn sách Hợp Chủng Quốc Trung Hoa
của ông rằ ng ởriêng Đồng bằ ng Zhu Jiang, phía bắc Hong Kong,
có năm mươi ngàn nhà cung cấp linh kiệ n điện tửTrung Quốc.
“Trung Quốc là một đe doạ , Trung Quốc là một khách hàng, và
Trung Quốc là một cơhội,”Ohmae nói cho tôi một hôm ởTokyo.
“Bạn phả i tiế p thu Trung Quốc đểthành công. Bạn không thểbỏ
qua nó.” Thay cho việ c cạnh tranh với Trung Quốc nhưmộtkẻthù,
Ohmae lí lẽ , bạn phả i chia nhỏviệ c kinh doanh của mình và nghĩ
xem phầ n kinh doanh nào bạ n muốn làm ởTrung Quốc, phầ n nào
muốn bán cho Trung Quốc, và phần nào muốn mua từTrung Quốc.
Ở đây chúng ta đế n khía cạ nh làm phẳ ng thậ t sựcủa sựmởcửa
của Trung Quốc vào thịtrường thếgiới. Trung Quốc càng làm cho
mình hấ p dẫ n nhưmột cơsởoffshoring, thì các nước khác cạ nh
tranh với nó, nhưMalaysia, Thái Lan, Ireland, Mexico, Brazil, và
Việ t Nam, càng phả i làm cho mình hấ p dẫn hơn. Tấtcảhọđề u nhìn
vào cái gì đang xả y ra ởTrung Quốc và vào việc làm di chuyển đế n
đó và nói với chính mình, “Trời ơi, chúng ta nên bắ t đầu đưa ra
cùng những khuyế n khích này.” Điề u này tạ o ra mộtquá trình tranh
đua làm phẳ ng, trong đó các nước tranh giành đểxem ai có thểcho
các công ti ưu đãi thuếtốt nhấ t, những khuyến khích giáo dục, và
bao cấ p, bên trên lao động rẻ,đểcổvũoffshoring vào nước họ.
Oded Shenkar giáo sưthương mạ i Đạ i học Bang Ohio, tác giả
cuốn ThếkỉTrung Quốc, nói với tạ p chí BusinessWeek ( 6-12-
2004) rằng ông công kích trực tiế p các công ti Mĩ :“Nế u bạn vẫ n
làm bấ t cứthứgì tốn nhân công, thoát khỏi bây giờhơn là đổmáu
đế n chế t. Cắ t xén 5% ởđó ởđây sẽkhông hoạ t động.”Các nhà sả n
xuấtTrung Quốc có thểtiế n hành các hiệ u chỉ nh hệtvậy. “ Bạ n cần
một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới đểcạnh tranh,”ông nói.
Sức mạ nh làm phẳ ng của Trung Quốc cũng được tiế p nhiên liệ u
bởi sựthực là nó đang phát triể n một thịtrường nội đị a khổng lồ
riêng. Cùng bài báo của BusinessWeek lưu ý là điều này đem lạ i tiế t
kiệm theo quy mô, sựtranh đua cục bộgay gắ t giữgiá thấ p, một
đội quân kĩsưtă ng 350.000 người hàng nă m, các nhà quả n lí và
công nhân trẻsẵ n sàng làm 12 giờmột ngày, một cơsởsả n xuấ t
linh kiệ n vô song vềđiện tửvà công nghiệ p nhẹ , “và một nhiệ t
huyế t nghiệp chủđểlàm bất cứgì cầ n đểlàm hài lòng các nhà bán
lẻlớn nhưWal-Mart Stores, Target, BestBuy và J. C. Penney.”
Các nhà phê bình các tậ p quán kinh doanh Trung Quốc nói rằ ng
quy mô và sức mạ nh kinh tếcủa nó có nghĩ a là nó sẽmau chóng
thiế t lập sàn toàn cầ u không chỉcho lương thấ p mà cho cảluật lao
động lỏng lẻ o và các tiêu chuẩ n nơi làm việ c. Trong giới kinh
doanh điề u này được biếtđế n như“cái giá Trung Quốc” .
Nhưng cái thực sựkinh hoàng là Trung Quốc không thu hút
nhiều đầ u tưtoàn cầ u đến vậ y bằ ng đơn giản chạ y đua với mọi
người đế n đáy. Đó chỉlà chiế n lược ngắ n hạn. Sai lầm lớn nhấ t mà
bấ t cứdoanh nghiệp nào có thểmắc phảikhi đến Trung Quốc là đi
nghĩrằng nó chỉthắ ng vềlương và không cả i thiệ n chất lượng và
nă ng suấ t. Ở khu vực tưnhân, ngoài quốc doanh, của công nghiệ p
Trung Quốc, năng suất tăng 17 phầ n trăm một năm – tôi nhắ c lạ i,
17 phầ n tră m một nă m- giữa 1995 và 2002, theo một nghiên cứu
của U.S. Conference Board. Điề u này là do Trung Quốc hấ p thu cả
các công nghệmới lẫ n các tập quán kinh doanh hiệ n đạ i, khởi đầ u
từcơsởrấ t thấp. Tình cờ,nghiên cứu của Conference Board lưu ý,
Trung Quốc đã mấ t 15 triệu việ c làm ởnghành chếtác trong thời kì
này, so với 2 triệ u ởHoa Kì. “Khi năng suấtchếtác gia tă ng, Trung
Quốc mấ t các việ c làm trong ngành chếtác- nhiề u hơn Hoa Kì
nhiều- và lấy lạ i chúng trong các ngành dị ch vụ, một hình mẫ u đã
xảy ra ởthếgiớiphát triể n suốtnhiều nă m,”nghiên cứu viế t.
Chiế n lược dài hạn thực sựcủa Trung Quốc là đểvượt Mĩvà các
nước E.U. đểlên đỉ nh, và người Trung Quốc xuấ t phát với một
khởi hành tốt. Các nhà lãnh đạ o Trung Quốc chú tâm hơn các đồng
sựPhương Tây của họnhiều đểlàm sao đào tạ o thanh niên của họ
vềtoán học, khoa học, và kĩnă ng máy tính cầ n cho thành công
trong thếgiới phẳ ng, làm sao đểxây dựng hạtầ ng vậ t lí và viễ n
thông cho phép người dân Trung Quốc cắm và chơi [plug and play]
nhanh hơn và dễhơn những người khác, và làm thếnào đểtạ o ra
những khuyến khích thu hút các nhà đầ u tưtoàn cầ u. Cái các nhà
lãnh đạo Trung Quốc thực sựmuốn là thếhệtiế p theo của quầ n áo
lót hay cánh máy bay cũng được thiế t kếtạ i Trung Quốc nữa. Và
đó là nơi sựviệc đang hướng tới trong một thậ p niên nữa. Nhưthế
trong 30 nă m chúng ta sẽđi từ“ bán tạ i Trung Quốc”đế n“ sả n xuấ t
tại Trung Quốc”tới “thiết kếtạ i Trung Quốc”và cho tới “ Tưởng
tượng ra tạ i Trung Quốc”- hay từmột Trung Quốc nhưmột người
cộng tác với các nhà sản xuấ t toàn cầ u không dựa trên cái gì cảđế n
một Trung Quốc nhưmột người cộng tác có chi phí thấ p, chấ t
lượng cao, và siêu hiệ u quảvới các nhà sản xuấ t toàn cầu vềmọi
thứ. Điề u này cho phép Trung Quốc duy trì vai trò của nó nhưmột
lực làm phẳ ng chủyế u, với điề u kiệ n sựbấtổn chính trịkhông phá
vỡquá trình. Quảthực, trong khi nghiên cứu đểviế t chương này,
tôi gặ p một bả n tin trực tuyến ởThung lũng Silicon gọilà Inquirer,
theo dõi công nghiệ p bán dẫn. Cái bắ t mắt tôi là một bài báo ngày
5-11-2001 có đầ u đề“ Trung Quốc sẽTrởthành Trung tâm của Mọi
thứ- China to Become Center of Everything.” Nó trích một bài của
Nhân dân Nhật báo Trung Quốc cho rằ ng bốn trăm trong 500 công
ti được Forbes bình chọn đã đầu tưvào hơn hai ngàn dựán ởTrung
Hoa lục đị a. Và đó là con sốcủa bốn năm trước.
Nhậ t Bả n, ngay sát cạ nh Trung Quốc, đã có một cách tiế p cậ n rấ t
nă ng nổđểtiế p thu thách thức Trung Quốc. Osamu Watanabe, chủ
tịch Tổchức Ngoại Thương Nhậ t Bản (JETRO), cơquan xúc tiế n
xuất khẩu chính thức của Nhậ t Bả n, nói với tôi ởTokyo, “ Trung
Quốc đang phát triển rấ t nhanh và chuyể n từcác sả n phẩ m thấ p cấ p
sang sả n phẩ m cao cấp, công nghệcao.”Kế t quảlà, Watanabe nói
thêm, các công ti Nhậ t, đểvẫn có tính cạ nh tranh toàn cầ u, phả i
chuyể n phầ n sản xuấ t nào đó và nhiề u việc lắp ráp các sả n phẩ m
cấp trung sang Trung Quốc, trong khi ởtrong nước chuyển sang
làm “các sản phẩ m có giá trịgia tă ng còn cao hơn nữa” . Nhưthế
Nhậ t Bả n và Trung Quốc “ đang trởthành một phầ n của cùng chuỗi
cung.” Sau một suy thoái kéo dài, nền kinh tếNhậtBả n bắ t đầ u trở
lại bình thường năm 2003, nhờbán hàng ngàn tấ n máy móc, các
robot lắ p ráp, và các linh kiện cơbả n khác ởTrung Quốc. Nă m
2003, Trung Quốc đã thay thếHoa Kì với tưcách nhà nhập khẩ u
lớn nhấ t vềcác sả n phẩm Nhậ t. Tuy nhiên, chính phủNhậ t Bản vẫ n
cốthuyế t phục các công ti Nhậ t cẩn thận đừng đầ u tưquá vào
Trung Quốc. Nó khuyế n khích chúng thi hành cái Watanabe gọi là
chiế n lược “ Trung Quốc cộng một” : giữmột chân sản xuấ t ởTrung
Quốc nhưng chân khác ởmột nước Á châu khác - đểphòng nhỡ
một ngày nào đó rốiloạ n chính trịkhông làm phẳ ng Trung Quốc.
Nhân tốTrung Quốc làm phẳ ng này đã gây tổn thương các công
nhân chếtác nào đó khắ p thếgiới, song là của trời cho với tấ t cả
những người tiêu dùng. Tạp chí Fortune (4-10-2004) trích một
nghiên cứu của Morgan Stanley ước lượng rằ ng riêng từgiữa các
nă m 1990, hàng nhậ p khẩ u rẻtừTrung Quốc đã tiế t kiệ m cho
người tiêu dùng Hoa Kì khoả ng 600 tỉ$ và đã tiế t kiệm cho các nhà
chếtác Hoa Kì không biế t bao nhiêu tỉ$ vềlinh kiệ n rẻtrong các
sả n phẩ m của họ.Fortune lưu ý, các khoả n tiếtkiệ m này, đế n lượt,
đã giúp cho Cục DựtrữLiên bang giữlãi suấ t thấp dài hơn, cho
người Mĩcơhộiđểmua nhà hay tái tài trợnhà mà họđã có, và cho
các doanh nghiệp nhiề u vốn hơn đểđầ u tưvào những đổimớimới.
Nhằ m hiể u kĩhơn offshoring vào Trung Quốc hoạ t động ra sao,
tôi đã ngồi với Jack Perkowski của ASIMCO, đi tiên phong vềhình
thức cộng tác này, ởBắ c Kinh. Giảnhưnếu có môn “ chủnghĩ a tư
bả n cực đoan”ởOlympic, hãy đánh cược Perkowski được huy
chương vàng. Nă m 1988 ông từchức với tưcách nhà ngân hàng
đầ u tưchóp bu ởPaine Webber và đi sang một hãng mua thôn tính
bằ ng vốn vay, nhưng hai nă m sau ởtuổi bốn hai, ông quyếtđị nh đã
đế n lúc cho thách thức mới. Với vài đối tác, ông huy động 150 triệ u
$ đểmua các công ti ởTrung Quốc và lao vào cuộc phiêu lưu của
đời ông. Từđó ông đã mấ t và lấy lạ i hàng triệ u dollar, đã học được
mọi bài học một cách gian nan, nhưng đã sống sót đểtrởthành tấ m
gương có tác động mạ nh vềcái offshoring sang Trung Quốc có
nghĩ a là gì và nó có thểlà mộtcông cụcộng tác hùng mạ nh ra sao.
“Khi tôi mới bắ t đầu nă m 1992-1993, mọi người đề u nghĩphầ n
khó là thực sựtìm thấ y và thâm nhậ p được vào các cơhội ởTrung
Quốc,”Perkowski nhớlạ i. Hoá ra là đã có dưdảcơhội nhưng có
sựthiế u hụt nghiêm trọng vềcác nhà quản lí Trung Quốc người
hiểu phả i vậ n hành một nhà máy linh kiệ n ôtô ra sao theo lối tưbả n
chủnghĩ a, nhấ n mạnh đế n xuấ t khẩ u và tạo ra các sản phẩ m hàng
đầ u thếgiới cho thịtrường Trung Quốc. NhưPerkowski diễ n đạ t,
phầ n dễlà dựng một cửa hàng ởTrung Quốc. Phầ n khó là kiế m
được đúng người quả n lí đị a phương có thểvậ n hành cửa hàng.
Cho nên khi ông bắ t đầu mua phầ n sởhữu đa sốtrong các công ti
linh kiệ n ôtô Trung Quốc, ban đầ u Perkowski nhậ p khẩ u các nhà
quả n lí từnước ngoài. Ý tưởng tồi. Quá đắ t, và hoạt động ởTrung
Quốc đúng là quá xa lạđốivới người nước ngoài. Xoá kếhoạ ch A.
“Vì thếchúng tôi cho tấ t cảngười nước ngoài vềnước, gây ra các
vấn đềvới cơsởđầu tưcủa tôi, và sang kếhoạch B,”ông nói. “ Khi
đó chúng tôi thửcả i biế n các nhà quả n lí ‘ Trung Quốc Cũ’những
người thường đế n cùng với các nhà máy chúng tôi mua, nhưng kế
hoạ ch đó cũng chẳ ng chạ y. Đơn giả n họquá quen làm việ c trong
nền kinh tếkếhoạ ch nơi họchẳ ng bao giờphả i đương đầ u với
thương trường, chỉhoàn thành chỉtiêu. Các nhà quả n lí những
người có nhạ y cảm kinh doanh đã say ngay từngụm tưbả n chủ
nghĩ a đầ u tiên và sẵn sàng thửmọi thứ.
“Người Trung Quốc rấ t máu kinh doanh,”Perkowski nói, “ nhưng
khi đó, trước khi Trung Quốc gia nhập WTO, không có pháp trịvà
không có thịtrường trái phiế u hay cổphiế u đểkiề m chếsựham
kinh doanh này. Sựlựa chọn duy nhấtcủa bạn là các nhà quả n lí từ
khu vực quốc doanh, rấ t quan liêu, hay các nhà quả n lí từlàn sóng
đầu tiên của các công ti tưnhân, những người thực hành chủnghĩ a
tưbả n cao bồi. Bạ n không muốn cảhai. Nếu nhà quả n lí của bạ n
quá quan liêu, bạ n chẳ ng thểkhiế n việc gì được làm - họchỉbiệ n
minh vềTrung Quốc khác thếnào – và nế u họquá máu kinh
doanh, ban đêm bạ n không thểngủđược, vì bạ n chẳ ng hềcó ý
tưởng nào vềhọsẽlàm gì”. Perkowski đã có nhiề u đêm không ngủ.
Một trong các món mua đầ u tiên của ông ởTrung Quốc là lợi ích
ởmột công ti làm các phầ n cao su. Khi sau đó ông đạ t một thoả
thuận với đốitác Trung Quốc đểmua phầ n của ông ta trong công ti,
đối tác Trung Quốc kí một điề u khoản không cạ nh tranh nhưmột
phầ n của giao dị ch. Tuy vậy, ngay sau khi thương vụhoàn tất, đối
tác Trung Quốc đi mởmột nhà máy mới. “ Không cạ nh tranh”đã
không hoàn toàn được dị ch sang tiếng Quan thoạ i. Xoá kếhoạ ch B.
Khi ấ y, hãng của Perkowski xuấ t huyế t tiề n - học phí của ông để
học kinh doanh ởTrung Quốc thếnào- và ông thấ y mình sởhữu
một chuỗi các nhà máy linh kiện ôtô Trung Quốc. “ Khoả ng 1997 là
điểm đáy,”ông nói. “ Vềtổng thểcông ti của chúng tôi bịco lạ i và
chúng tôi không thểcó lời. Trong khi mộtvài trong các công ti của
chúng tôi làm ă n được, nhìn chung chúng tôi bịkhó khă n. Tuy
chúng tôi có sởhữu đa sốvà vềlí thuyếtcó thểđặ t bất cứai chúng
tôi muốn trên thực đị a, tôi ngó đế n chuẩ n [quả n lí] của tôi và không
có ai đểdưa vào cuộc chơi. Đế n lúc cho kếhocạh C.
“Cơbản chúng tôi kết luậ n rằng, trong khi chúng tôi thích Trung
Quốc, chúng tôi không muốn phần nào cảcủa ‘ Trung Quốc Cũ’ , và
thay vào đó muốn đánh cược vào các nhà quả n lí ‘Trung Quốc
Mới’ ,”Perkowski nói. “Chúng tôi bắ t đầ u tìm giống mới của các
nhà quả n lí Trung Quốc những người có đầu óc cởi mởvà có dạ ng
đào tạo nào đó vềquản lí. Chúng tôi tìm các cá nhân có kinh
nghiệm hoạt động ởTrung Quốc nhưng quen thuộc với phần còn
lại của thếgiới hoạt động ra sao và biế t Trung Quốc phả i đi đế n
đâu. Nhưthếgiữa 1997 và 1999, chúng tôi tuyể n cảmột đội các
nhà quả n lí ‘Trung Quốc Mới’ , điển hình là người Hoa lục đị a đã
làm cho các công ti đa quốc gia, và với tưcách các nhà quản lí
tham gia vào, từng người một chúng tôi bắ t đầu thay các nhà quả n
lí ‘Trung Quốc Cũ’ởcác công ti của chúng tôi.”
Một khi đã có thếhệmới của các nhà quản lí, hiểu các thịtrường
và khách hàng toàn cầu và có thểđoàn kế t xung quanh tầm nhìn về
công ti chung- và biết Trung Quốc- ASIMCO bắ t đầu có lời. Nay
ASIMCO có doanh thu khoảng 350 triệ u $ một nă m vềlinh kiệ n
ôtô từmười ba nhà máy Trung Quốc ởchín tỉ nh. Công ti bán cho
các khách hàng ởHoa Kì, và cũng có ba mươi sáu vă n phòng bán
hàng khắp Trung Quốc phục vụcho các nhà sả n xuấtôtô ởđó nữa.
Từcơsởnày, Perkowski đi nước đi lớn tiế p theo - lấy lợi nhuậ n
từoffshoring mang vềMĩ . “Tháng Tư2003, chúng tôi mua cơsở
trục cam Bắc Mĩcủa Federal-Mogul Corporation, một công ti linh
kiện dòng-cũhiện bịphá sản,”Perkowski nói. “ Chúng tôi mua
doanh nghiệ p đầu tiên đểtiếp cậ n đến các khách hàng của nó, mà
chủyế u là Big Three [Ba Nhà sả n xuất ôtô Lớn], cộng Caterpillar
và Cummins. Trong khi chúng tôi có quan hệlâu dài với Cat và
Cummins – và việ c mua này tă ng cường vịthếcủa chúng tôi với
họ- bán trục cam cho Big Three là lầ n đầu tiên. Lí do thứhai để
mua là nhậ n được công nghệmà chúng tôi có thểmang vềTrung
Quốc. Giống hầu hết công nghệđi vào các xe chởkhách và xe tả i,
người ta coi công nghệtrục cam là nghiễm nhiên. Tuy vậy, các trục
cam [phần động cơđiều khiể n piston lên xuống] là các sả n phẩ m kĩ
thuật cao cốt yếu cho hiệ u suất động cơ. Việ c mua doanh nghiệ p
này vềcơbản cho chúng tôi know-how và công nghệmà chúng tôi
có thểdùng đểtrởthành nhà sả n xuất trục cam hàng đầu ởTrung
Quốc. Kế t quảlà, bây giờchúng tôi có công nghệtrục cam tốt nhấ t
và mộtcơsởkhách hàng cảởTrung Quốc lẫ n ởHoa Kì.”
Đây là một điể m rất quan trọng, vì cả m tưởng chung rằ ng
offshoring là một đị nh đềthua-thua cho các công nhân Mĩ - cái gì
đó đã ởđây và đã chuyể n sang đó, và đấ y là kế t thúc của câu
chuyệ n. Thực tếphức tạ p hơn nhiề u.
Hầ u hế t các công ti xây dựng các nhà máy hả i ngoại không đơn
giản có lao động rẻcho các sả n phẩ m họmuốn bán ởMĩhay Châu
Âu. Động cơkhác là đểphục vụthịtrường nước ngoài mà không
phả i lo vềcác rào cả n thương mạ i và đểcó chỗđứng chi phối ởđó-
đặ c biệ t ởthịtrường khổng lồnhưTrung Quốc. Theo BộThương
mạiMĩ , gầ n 90 phầ n trăm đầ u ra của các mhà máy hảingoạ i do Mĩ
sởhữu được bán cho người tiêu dùng nước ngoài. Nhưng điều này
cũng kích thích xuấ t khẩ u của Mĩ . Có đủloạ i nghiên cứu cho thấy
mỗi dollar mà một công ti đầ u tưvào nhà máy hả i ngoạ i tạ o thêm
xuấtkhẩu cho đấ t nước họ,bởi vì khoảng một phầ n ba thương mạ i
thếgiới ngày nay là ởbên trong các công ti đa quốc gia. Nó hoạ t
động theo cách khác nữa. Ngay cảkhi sả n xuấ t được di ra hả i ngoạ i
đểtiế t kiệ m lương, nó thường không di chuyển tấ t cảra hải ngoạ i.
Theo nghiên cứu Tạo Việ c làm và đánh ThuếThu nhập Nguồn
Nước ngoài, ngày 26-1-2004 của Heritage Foundation, các công ti
Mĩsả n xuất ởtrong nước và nước ngoài, cho cảthịtrường Mĩvà
Trung Quốc, tạ o ra hơn 21 phần tră m đầ u ra kinh tếcủa Mĩ , 56
phầ n tră m xuất khẩu của Mĩ , và sửdụng ba phần nă m tổng số
người làm trong ngành chếtác, khoảng 9 triệu công nhân. Nhưthế
nế u General Motors xây dựng mộtnhà máy ởThượng Hả i, nó cũng
tạo ra việ c làm ởMĩbằ ng xuấtkhẩ u nhiều hàng hoá và dị ch vụcho
nhà máy riêng của nó ởTrung Quốc và được lợi từchi phí linh kiệ n
thấp ởTrung Quốc cho các nhà máy của nó ởMĩ . Cuối cùng, nước
Mĩđược lợi từcùng hiệ n tượng. Trong khi người ta chú ý nhiề u
đế n các công ti Mĩsản xuấ t ởTrung Quốc, người ta ít chú ý đế n
khoả n đầ u tưhả i ngoạ i khổng lồđổvào Mĩmỗi nă m, bởi vì những
người nước ngoài muốn thâm nhậ p thịtrường và lao động Mĩhệ t
nhưchúng ta muốn thâm nhập thịtrường của họ.Ngày 25-9-2003,
DaimlerChrysler kỉniệ m mười nă m quyết đị nh xây dựng nhà máy
xe hơi Mercedes-Benz đầ u tiên bên ngoài nước Đức, ởTuscaloosa,
Alabama, bằng tuyên bốmột khoả n mởrộng nhà máy 600 triệ u $.
“ỞTuscaloosa chúng ta đã chứng tỏmột cách ấ n tượng rằ ng chúng
ta có thểtạ o ra một loạtsả n phẩ m mới với một lực lượng lao động
mới trong mộtnhà máy mới, và chúng ta cũng chứng tỏlà có thểcó
các xe ‘do Mercedes Sả n xuấ t’thành công ngoài nước Đức,”Giáo

sưJürgen Hubert, thành viên của Ban Quản lí DaimlerChrysler phụ
trách Mercedes Car Group, tuyên bốtrong lễkỉniệ m.
Không ngạ c nhiên, ASIMCO sẽdùng hoạ t động sả n xuấ t trục
cam mới của nó ởTrung Quốc đểxửlí nguyên liệu thô và các hoạ t
động gia công thô trên máy, xuấtkhẩu bán thành phẩ m vềnhà máy
trục cam của nó ởMĩ , nơi các công nhân Mĩcó kĩnă ng hơn có thể
hoàn tất các hoạt động gia công trên máy quyết đị nh nhấ t đến chấ t
lượng. Bằng cách này, các khách hàng Mĩcủa ASIMCO được lợi
từchuỗi cung Trung Quốc và đồng thời được thoả i mái làm ă n với
một nhà cung cấ p Mĩđã quen biế t.
Lương trung bình của một thợmáy có tay nghềcao ởMĩlà 3.000
đế n 4.000 $ một tháng. Lương trung bình của một công nhân nhà
máy ởTrung Quốc là khoảng 150 $ một tháng. Ngoài ra, ASIMCO
được yêu cầu tham gia vào sơđồtrợcấp do chính phủTrung Quốc
tài trợbao gồm chăm sóc sức khoẻ , nhà ở, và các phúc lợi hưu trí.
Khoả ng 35 đế n 45 phầ n tră m lương tháng của một công nhân
Trung Quốc chuyể n thẳ ng cho sởlao động đị a phương đểtrảcho
các phúc lợi này. Sựthực rằng bả o hiể m y tếởTrung Quốc là rẻ
đế n mức – vì lương thấ p, phúc lợi dị ch vụy tếhạ n chếhơn nhiề u,
và không có kiện tụng do sơsuấ t điề u trị– “chắc chắ n làm cho
Trung Quốc là một nơi hấp dẫ n đểmởrộng và đưa thêm người làm
vào,” Perkowski giảithích. “ Bấ t cứthứgì có thểlàm đểgiảm trách
nhiệm của mộtcông ti Mĩđối với phạm vi đả m bả o y tếđề u là một
ưu thếđểgiữviệ c làm ởHoa Kì.”
Bằ ng tậ
n dụng thếgiới phẳ ng đểcộng tác theo cách này- giữa các
nhà máy trong nước và hả i ngoạ i, và giữa các công nhân Mĩlương
cao, kĩnă ng cao, ởgầ n thịtrường của họvà các công nhân Trung
Quốc lương thấ p, gần thịtrường của họ- Perkowski nói, “chúng tôi
làm cho các công ti Mĩcó tính cạ nh tranh hơn, nhưthếnó nhậ n
được nhiề u đơn hàng hơn và thực tếchúng tôi làm tă ng việc kinh
doanh. Và đó là cái nhiề u người ởMĩkhông thấ y khi họnói về
offshoring. Thí dụ, kểtừkhi mua thâu tóm chúng tôi đã tă ng gấ p
đôi kinh doanh của mình với Cummins, và kinh doanh của chúng
tôi với Caterpillar đã tă ng đáng kể . Tất cảcác khách hàng của
chúng tôi đề u phơi ra cho cạ nh tranh toàn cầ u và thực sựcần cơsở
cung ứng của họlàm đúng việc trong chừng mực vềcạ nh tranh chi
phí. Họmuốn làm việ c với các nhà cung cấp những người hiể u thế
giới phẳng. Khi tôi đi thăm các khách hàng Mĩcủa tôi đểgiảithích
chiến lược của chúng tôi vềkinh doanh trục cam, họrấ t lạc quan về
việc chúng tôi làm, vì họcó thểthấ y chúng tôi sắ p xế p việc kinh
doanh của mình theo cách cho phép họcó tính cạ nh tranh hơn.”
Mức độcộng tác này đã là có thểchỉvài năm gần đây thôi.
“Chúng tôi đã không thểlàm việc đó ởTrung Quốc năm 1983 hay
1993,” Perkowski nói. “Từ1993, nhiề u thứđã cùng đến. Thí dụ,
người ta luôn nói vềInternet đã làm lợi bao nhiêu cho Hoa Kì.
Điể m mà tôi luôn nói là Trung Quốc đã được lợi còn hơn. Cái đã
giữTrung Quốc lạ c hậ u trong quá khứchính là người dân ởngoài
Trung Quốc không có khảnă ng có thông tin vềđất nước này, và
người dân bên trong Trung Quốc đã không có khảnă ng nhận thông
tin vềphầ n còn lại của thếgiới. Trước Internet, cách duy nhấ t để
thu hẹ p lỗhổng thông tin đó là đi du hành. Bây giờbạ n có thểở
nhà và làm việc đó với Internet. Bạ n không thểđiều hành chuỗi
cung toàn cầ u của chúng tôi mà không có nó. Bây giờchúng tôi chỉ
e-mail các bả n thiết kếvà kếhoạ ch qua Internet- chúng tôi thậ m
chí không cầ n đế n FedEx [một hãng phát chuyển nhanh lớn].”
Các ưu thếcho chếtác ởTrung Quốc, đối với các ngành nhấ t
định, trởnên lấ n át, quá mạ nh, Perkowski nói thêm, và không thểbị
bỏqua. Hoặ c bạn trởnên phẳ ng hoặc Trung Quốc làm bạ n phẳ ng.
“Nế u bạ n ngồi ởHoa Kì và không tính làm sao đểvào Trung
Quốc,”ông nói, “ trong mười hay mười lă m năm nữa bạ n sẽkhông
còn là một người dẫ n đầu toàn cầu.”
ây giờTrung Quốc đã vào WTO, nhiề u khu vực truyề n thống,

B chậ m chạp, phi hiệ
u quả, và được bả
Trung Quốc bịphơi ra cho cạ
o hộcủa nề
nh tranh toàn cầ
n kinh tế
u gây tàn lụi - điều
này được đón nhậ n cũng nhiệttình ởCanton [Quảng Đông], Trung
Quốc, cũng nhưởCanton, Ohio. Giảnhưchính phủTrung Quốc đã
đưa vấ n đềtưcách thành viên WTO cho nhân dân bỏphiế u, “nó có
thểchẳ ng bao giờđược thông qua,”Pat Powers, người đứng đầ u
văn phòng Hội đồng Doanh nghiệ p Mĩ -Trung ởBắc Kinh trong
thời gian gia nhập WTO, nói. Lí do cốt yế u vì sao ban lãnh đạ o
Trung Quốc tìm kiế m tưcách thành viên WTO là dùng nó nhưmột
câu lạc bộđểbuộc bộmáy quan liêu của Trung Quốc phả i hiệ n đại
hoá và tháo dỡcác bức tường điề u tiết bên trong và các ổra quyế t
định tuỳtiện. Ban lãnh đạ o Trung Quốc “biế t là Trung Quốc phả i
hội nhậ p toàn cầ u và nhiề u đị nh chếhiệ n tồn của họsẽđơn giả n
không thay đổi hay cả i cách, cho nên họdùng WTO nhưđòn bẩy
chống lạ i bộmáy quan liêu của chính họ. Và trong hai nă m rưỡi
vừa qua họđã đấu tranh cho ngã ngũ.”
Với thời gian, sựtôn trọng các tiêu chuẩ n WTO sẽlàm cho nề n
kinh tếTrung Quốc còn phẳ ng hơn và là một lực làm phẳng hơn
một cách toàn cầu. Nhưng quá độnày sẽkhông dễ , và các khảnă ng
của một sựkiệ t sức chính trịhay kinh tếgây đổvỡhay làm chậ m
quá trình là không phả i không đáng kể . Nhưng cho dù Trung Quốc
có thực hiện tấ t cảcác cả i cách WTO, nó sẽkhông có khảnă ng
nghỉ . Nó mau chóng đạt một điể m khi tham vọng của nó vềtă ng
trưởng kinh tếsẽđòi hỏi nhiề u cải cách chính trịhơn. Trung Quốc
sẽchẳ ng bao giờdứt khỏi tham nhũng mà không có tựdo ngôn
luận và các đị nh chếxã hội dân sựtích cực. Nó chẳ ng bao giờcó
thểthực sựtrởnên có hiệ u quảmà không có nề n pháp trịđược luậ t
hoá hơn. Nó sẽchẳ ng bao giờcó khảnăng giải quyế t những suy
sụp kinh tếkhông thểtránh khỏitrong nền kinh tếcủa nó mà không
có một hệthống chính trịcởi mởhơn cho phép người dân bộc lộ
những nỗibấtbình của họ.Diễ n đạttheo cách khác, Trung Quốc sẽ
chẳng bao giờlà phẳng thậtsựcho đế n khi nó vượt qua cái ụgiả m
tốc khổng lồgọilà “cảicách chính trị ”.
Có vẻnhưnó tiến theo hướng đó, nhưng con đường phả i đi vẫn
còn dài. Tôi thích cách một nhà ngoại giao MĩởTrung Quốc diễ n
đạ t cho tôi vào mùa xuân 2004: “Hiện giờTrung Quốc đang mơn
trớn, không phải tưnhân hoá. Cả i cách ởđây là trong mờ- và đôi
khi khá mơn trớn, bởi vì bạ n có thểnhìn thấ y các hình thù chuyể n
động đằ ng sau màn – nhưng nó không trong suốt [minh bạ ch].
[Chính phủvẫn chỉcấ p] thông tin [vềnề n kinh tế ] cho vài công ti
và các nhóm lợi ích được chỉđị nh.”Vì sao chỉtrong mờ? Tôi hỏi.
Ông ta trảlời, “Bởi vì nếu bạ n minh bạ ch hoàn toàn, thì bạ n làm gì
với phả n hồi? Họkhông biết giả i quyết ra sao với vấ n đềđó. Họ
[vẫ n] chưa thểgiảiquyế t với những kếtquảcủa tính minh bạch.”
Nế u và khi Trung Quốc vượt qua được ụchính trịđó trên đường,
tôi nghĩnó không chỉtrởthành một nề n tảng [platform] lớn hơn
cho offshoring mà thành một phiên bả n thịtrường tựdo khác của
Hợp Chủng Quốc. Trong khi điề u đó có vẻđe doạđối với một số
người, tôi nghĩnó sẽlà một sựphát triể n tích cực khó tin nổi đối
với thếgiới. Hãy nghĩvềbiế t bao nhiêu sả n phẩ m, ý tưởng, việ c
làm, và những người tiêu dùng mới đã nả y sinh từcác nỗlực của
Tây Âu và Nhậ t Bả n đểtrởthành các nề n dân chủsau ThếChiế n
II. Quá trình đã mởra một thời kì thị nh vượng toàn cầ u chưa từng
có tiề n lệ- và thếgiới khi đó vẫn còn chưa phẳng. Nó đã có bức
tường ởgiữa. Nế u Ấn Độvà Trung Quốc đi theo hướng đó, thế
giới sẽkhông chỉtrởnên phẳng hơn bao giờhế t mà, tôi tin, cũng
thị nh vượng hơn bao giờhế t. Ba Hợp Chủng Quốc là tốt hơn một
[Hợp Chủng Quốc Hoa Kì], và năm sẽtốt hơn ba.
Nhưng ngay cảvới tưcách một nhà thương mạ i-tựdo, tôi lo về
thách thức mà điề u này sẽđặt ra đối lới lương và phúc lợi của các
công nhân nào đó ởHoa Kì, ít nhấtởtầm ngắ n hạ n. Quá muộn cho
chủnghĩ a bảo hộkhi đế n với Trung Quốc. Nền kinh tếcủa nó hoàn
toàn liên kế t với các nề n kinh tếcủa thếgiới đã phát triể n, và thử
phá bỏmối liên kế t đó sẽgây ra sựhỗn loạ n kinh tếvà đị a chính trị
có thểtàn phá nề n kinh tếtoàn cầu. Những người Mĩvà Châu Âu
sẽphả i phát triển các mô hình kinh doanh mớiđểcho phép họkiế m
được tốt nhấ t từTrung Quốc và làm nhẹbớt cho họchống lạ i cái
xấu nhấ t. NhưtờBusinessWeek, trong bài báo trên trang nhấ t đầy
kị ch tính của nó ngày 6-12-2004 về“ Cái Giá Trung Quốc”, diễ n
đạ t, “Trung Quốc có thểchi phối mọi thứ? Tấ t nhiên không. Mĩ
vẫ n là nhà chếtác lớn nhấ t thếgiới, tạ o ra 75% sản phẩ m nó tiêu
thụ, tuy thếlà giả m từ90% vào giữa các nă m 1990. Các ngành
công nghiệ p đòi hỏi ngân sách R&D và đầ u tưvốn khổng lồ, như
hàng không vũtrụ, dược, và ôtô, vẫ n có các cơsởvững mạ nh ở
Hoa Kì … Mĩchắc chắ n sẽtiếp tục được lợi từsựbành trướng của
Trung Quốc.”Trừphi Mĩcó thểđối phó với thách thức công
nghiệp dài hạ n do cái giá Trung Quốc đềra trong rấ t nhiều lĩ nh
vực, “nó sẽbịmấ t quyề n lực kinh tếvà ả nh hưởng.”
Hay, diễn đạ t theo cách khác, nế u những người Mĩvà Châu Âu
muốn được lợi từsựlàm phẳ ng thếgiới và từsựkết nối tấ t cảcác
thịtrường và các trung tâm tri thức, tất cảhọsẽphả i chạ y ít nhấ t
nhanh nhưcon sưtửnhanh nhấ t – và tôi nghi con sưtửđó sẽlà
Trung Quốc, và tôi nghi là sẽrấ t nhanh.

XÂU CHUỖI CUNG [SUPPLY-CHAINING]
Ăn Sushi ởArkansas
ôi chưa bao giờhiểu rõ một chuỗi cung nhìn ra sao trong hoạt
T động cho đế n khi tôi thă m tổng hành dinh Wal-Mart ở
Bentonville, Arkansas. Các chủnhà Wal-Mart đã dẫ n tôi đế n một
trung tâm phân phối rộng 1,2 triệ u foot vuông [111.480 m ], chúng
2
tôi leo lên mộtchòi quan sát và theo dõi cuộc biể u diễn. Ởmột bên
toà nhà, rấ t nhiều xe moóc trắ ng của Wal-Mart đang hạcác thùng
hàng từcảngàn nhà cung cấ p khác nhau. Các thùng to và nhỏđược
dẫ n lên một bă ng tải ởmỗi cầ u tả i. Các bă ng tả i nhỏnày dẫ n vào
một băng tảilớn hơn, giống nhưcác con suối đổvào một con sông
hùng vĩ . Hai mươi bốn giờmột ngày, bả y ngày một tuầ n, các xe
moóc của các nhà cung cấ p đổvào mười hai dặ m suối bă ng tả i, và
các suối bă ng tải đổvào con sông Wal-Mart khổng lồcủa các sả n
phẩ m được đóng thùng. Song đó chỉlà một nửa cuộc biểu diễ n. Khi
dòng sông Wal-Mart chả y, một con mắt điệ n tửđọc mã vạ ch trên
mỗi thùng trên đường của nó đế n bên kia toà nhà. Ởđó, dòng sông
lạitoảra hàng tră m con kênh. Các cánh tay điệ n tửtừmỗi con kênh
thò ra và hướng dẫ n các thùng- được các cửa hàng Wal-Mart cá
biệt đặ t hàng- ra khỏi dòng sông chính và chuyể n sang con kênh
của mình, nơi một bă ng tả i khác di chúng vào một xe tả i Wal-Mart
đang chờsẵ n, rồi cấ
p tậ p chuyể n các sản phẩ m này lên các kệhàng
của một cửa hàng Wal-Mart cá biệ t nào đó trong nước. Tạiđó, một
người tiêu dùng sẽlấ y một trong các sả n phẩm này khỏi kệhàng,
và nhân viên thu tiền sẽ[dùng máy đọc] quét qua nó, vào thời điể m
điều đó xảy ra, một tín hiệ u sẽđược tạ o ra. Tín hiệu đó sẽtruyề n
qua mạ ng lưới Wal-Mart đến nhà cung cấ p sả n phẩ m đó - dù nhà
máy của nhà cung cấ p ởven biể n Trung Quốc hay miền biể n
Maine. Tín hiệ u đó sẽhiệ n lên màn hình máy tính của nhà cung cấ p
và nhắ c ông ta sản xuấ t ra một món hàng khác và chuyể n nó qua
chuỗi cung Wal-Mart, và toàn bộchu kì sẽlặ p lại lần nữa. Nhưthế
ngay sau khi tay bạ n lấ y một sản phẩm từkệhàng của cửa hàng
Wal-Mart đị a phương xuống và đi ra quầy trảtiề n thì một cánh tay
cơkhí bắ t đầ u làm ra một món hàng khác ởđâu đó trên thếgiới.
Hãy gọi nó là “Giao hưởng Wal-Mart gồm nhiề u phầ n - không có
kế t thúc. Nó chỉchơi đi chơi lạ i 24/7/365: giao, phân loạ i, đóng
gói, phân phối, mua, sản xuấ t, đặthàng, giao, phân loại, …
Chỉmột công ti, Hewlett-Packard, bán bốn tră m ngàn máy tính
qua bốn ngàn cửa hàng Wal-Mart khắ p thếgiới một ngày trong
mùa Giáng sinh, đòi hỏi HP điề u chỉ nh chuỗi cung của mình, để
đả m bả o rằ ng tấ t cảcác chuẩn của nó giao tiếp với các chuẩn của
Wal-Mart, sao cho các máy tính này chả y êm ảvào con sông Wal-
Mart, vào các kênh Wal-Mart, vào các cửa hàng Wal-Mart.
Khảnă ng Wal-Mart chơi hay bả n giao hưởng này ởquy mô toàn
cầu- chuyển 2,3 tỉthùng carton hàng hoá một nă m xuôi theo chuỗi
cung đế n các cửa hàng của nó – đã biế n nó thành thí dụquan trọng
nhấ t của cái làm phẳ ng tiếp theo mà tôi muốn thả o luận, tôi gọi nó
là xâu chuỗi cung. Xâu chuỗi cung là phương pháp cộng tác theo
chiề u ngang- giữa các nhà cung cấ p, nhà bán lẻ,và khách hàng - để
tạo giá trị. Xâu chuỗi cung là do thếgiới phẳng làm cho có thểvà
bả n thân nó là một cái làm phẳng to lớn, vì các chuỗi cung này
càng tăng và sinh sôi, chúng càng thúc đẩ y sựthích nghi các tiêu
chuẩn chung giữa các công ti (sao cho mỗi liên kế t của mọi chuỗi
cung có thểgiao tiế p với chuỗi tiếp theo), chúng loạ i bỏcàng nhiề u
điểm ma sát ởbiên giới, hiệu quảcủa một công ti càng được nhiề u
công ti khác làm theo, và chúng càng thúc đẩ y cộng tác toàn cầ u.
Với tưcách người tiêu dùng, ta thích các chuỗi cung, vì chúng
cho chúng ta mọi loạ i hàng hoá- từgiày tennis đến laptop- với giá
thấp và thấ p hơn. Đó là cách Wal-Mart trởthành nhà bán lẻlớn
nhấ t thếgiới. Nhưng với tưcách công nhân, đôi khi chúng ta có
thái độnước đôi hoặ c thù địch với các chuỗi cung, bởi vì chúng đặ t
ta vào áp lực cao và cao hơn đểcạ nh tranh, cắ t chi phí, và v.v., đôi
khi, cắt lương và phúc lợi. Đó là vì sao Wal-Mart trởthành một
trong các công ti gây tranh cãi nhấ t thếgiới. Không công ti nào hữu
hiệu hơn vềcả i thiện chuỗi cung của mình (và vì thếlàm phẳ ng thế
giới) bằ ng Wal-Mart; và không công ti nào biể u hiện hoàn hả o sự
căng thẳng mà chuỗi cung gây ra giữa người tiêu dùng trong chúng
ta và người lao động trong chúng ta hơn Wal-Mart. Một bài báo
ngày 30-9-2002 trong Computerwold đã tổng kết vai trò then chốt
của Wal-Mart: “Joseph R. Eckroth Jr., CIO của Mattel Inc. nói ‘ Là
một nhà cung cấ p cho Wal-Mart là con giao hai lưỡi. Họlà một
kênh phi thường nhưng là một khách hàng khó nhai. Họđòi hỏi sự
xuấtsắ c.’Nó là một bài học mà El Segundo, nhà sả n xuấ t đồchơi ở
California và hàng ngàn nhà cung cấ p khác đã học nhưnhà bán lẻ

lớn nhấ t thếgiới, Wal-Mart Stores Inc., đã xây dựng một hệthống
quả n lí kho hàng và chuỗi cung thách thức bộmặ t kinh doanh.
Bằ ng đầ u tưsớm và nhiề u và công nghệmũi nhọn đểnhậ n diện và
theo dõi việ c bán ởmức từng món hàng, nhà bán lẻkhổng lồở
Betonville, Arkansas đã biến hạtầ ng IT của nó thành ưu thếcạ nh
tranh chủyế u, việc đã được nghiên cứu và sao chép bởi các công ti
khắ p thếgiới. ‘ Chúng tôi coi Wal-Mart nhưnhà điề u hành chuỗi
cung giỏi nhất mọi thời,’Pete Abel, giám đốc bán lẻởcông ti tư
vấ n công nghệcao AMR Inc. ởBoston, nói.”
Đểtheo đuổi chuỗi cung hữu hiệ u nhấ t thếgiới, Wal-Mart đã
chất đống một danh mục xúc phạ m kinh doanh qua nhiề u nă m đã
làm cho công ti bịmang tiếng xấ u và chậ m bắ t đầu đềcậ p đế n một
cách có ý nghĩ a. Nhưng vai trò của nó nhưmột trong mười lực làm
phẳ ng thếgiới là không thểchối cãi, và đểnắ m được việc này mà
tôi đã quyế t định làm cuộc hành hương riêng đế n Bentonville. Tôi
không biế t vì sao, nhưng trên chuyế n bay từLa Guardia, tôi nghĩ ,
tôi thực sựmuốn ă n một chút sushi tối nay. Nhưng ởđâu tôi tìm
thấy sushi ởtây bắc Arkansas? Và cho dù tôi tìm thấ y, tôi có muốn
ăn nó không? Anh có thểthực sựtin vào lươn ởArkansas?
Khi tôi đến Hilton gầ n đại bản doanh Wal-Mart, tôi sững sờđể
thấy, nhưmột ả o ảnh, một hiệ u ă n Nhật Bản khổng lồbán sushi
ngay sát cạ nh. Khi tôi nói với nhân viên tiế p tân lo phòng rằ ng tôi
chẳng bao giờcho là mình có món sushi ởBetonville, anh ta bả o
tôi, “Chúng tôi có ba hiệ uă n Nhậ t nữa sắ p khai trương.”
Nhiề u hiệ uă n Nhậ t ởBentonville?
Cầ u vềsushi ởArkansas không phả i là ngẫ u nhiên. Nó liên quan
đế n sựthực là xung quanh các vă n phòng Wal-Mart, những người
bán hàng đã dựng các hoạ t động [sả n xuất] của họđểgầ n tàu mẹ .
Thực vậy, khu vực này được biế t đến như“Vendorville” [thành
phốngười bán hàng]. Điề u kinh ngạ c vềtổng hành dinh của Wal-
Mart là, nó là nhưvậ y, phải, Wal-Mart mà. Các văn phòng công ti
được nhồi nhét vào một nhà kho được cấ u trúc lại. Khi chúng tôi
qua một toà nhà lớn làm bằ ng tôn múi, tôi hình dung nó là xưởng
bả o trì. “Đó là các vă n phòng quốc tếcủa chúng tôi,”chủnhà của
tôi, phát ngôn viên Willian Wertz, nói. Các dãy phòng công ti trong
các vă n phòng ởmức dưới các văn phòng của hiệ u trưởng, hiệ u
phó, và cốvấn trưởng của trường trung học công của con gái tôi -
trước khi nó được tu sửa lại. Khi bạ
n đi qua tiền sả
nh, bạn thấy các
ô hình khối nhỏnơi các nhà cung cấ p tiềm nă ng chào hàng của họ
cho những người mua Wal-Mart. Một có các máy khâu khắ p trên
bàn, người khác có những búp bê, người khác nữa có áo sơmi nữ.
Có cả m giác nhưmộtsựlai tạp giữa Sam’ s Club và chợcó mái che
ởDamascus. Các cổđông Wal-Mart chú ý: Công ti hoàn toàn
n của cổđông cho sựrườm rà, hoa mĩ
không lãng phí tiề .
u tưduy đổi mới đế n vậy –tưduy đã tạ o

N hưng làm sao mà nhiề
lại hình dáng phong cả
cách- lạ i nả
nh kinh doanh của thếgiới theo nhiề
y sinh từmột chỗao tù nước đọng Li’ l Abner* như
u
vậ y? Nó thực sựlà thí dụcổđiển của mộthiện tượng mà tôi thường

chỉra ởcuốn sách này: hệsốphẳng. Công ti bạ n hay nước bạ n
càng có ít nguồn lực tựnhiên, thì bạ n sẽcàng đào sâu vào trong
mình đểđổi mới sáng tạ o nhằm sống sót. Wal-Mart trởthành nhà
bán lẻlớn nhấ t thếgiới bởi vì nó mặ c cảchi li với bấ t cứai nó tiế p
xúc với. Nhưng đừng lầ m lẫn một điề u: Wal-Mart cũng trởthành
sốmột bởi vì công ti nhỏ,dân quê, tỉ nh lẻnày ởtây bắc Arkansas
đã chấ p nhậ n công nghệmới khéo léo hơn và nhanh hơn bấ t cứđối
thủcạ nh tranh nào của nó. Và nó vẫn thế .
David Glass, CEO của công ti từ1988 đến 2000, đã giám sát
nhiều đổi mới làm cho Wal-Mart là nhà bán lẻlớn nhấ t và sinh lời
nhấ t hành tinh. Tạ p chí Fortune một lầ n đã gán cho ông cái tên
“CEO bịđánh giá thấ p nhấttừtrước đế n giờ”vì cách thầ m lặng mà
ông xây dựng trên tầ m nhìn của Sam Walton. Đối với chuỗi cung
David Glass là cái Bill Gates là đối với xửlí vă n bả n. Khi Wal-
Mart mới chỉbắ t đầu ởbắc Arkansas vào các nă m 1960, Glass giả i
thích, nó muốn trởthành một hãng bán lẻgiá rẻ . Nhưng vào những
ngày đó, mọi hãng bán lẻđều lấ y hàng từcùng các nhà bán buôn,
thếnên không có cách nào đểcó lợi thếvới các đối thủcạ nh tranh.
Cách duy nhấ t Wal-Mart có thểcó lợi thế , ông nói, là đi mua hàng
của mình với sốlượng lớn trực tiếp từcác nhà sản xuất. Nhưng đã
không hiệ u quảđốivới các nhà sả n xuấ t đi giao hàng cho vô sốcửa
hàng Wal-Mart rả i rác khắp nơi, thếnên Wal-Mart thành lậ p một
trung tâm phân phối mà tấ t cảcác nhà sả n xuấ t có thểgiao hàng
của họtạ i đó, và sau đó Wal-Mart dùng các xe tải riêng của mình
*
t chính của truyệ
nhân vậ n tranh vui của Al Capp nổitiế
ng suốt 1934-1977.
phân phốicác hàng hoá đó đế n các cửa hàng của nó. Toán học hoạ t
động nhưthếnày: Trung bình tốn hơn khoảng 3 phầ n tră m đểWal-
Mart duy trì trung tâm phân phối riêng của nó. Nhưng hoá ra, Glas
nói, việc cắ t các nhà bán buôn và mua trực tiếp từcác nhà sả n xuấ t
trung bình tiếtkiệ m được 5 phầ n tră m, nhưthếcho phép Wal-Mart
cắtchi phí trung bình 2 phầ n tră m và rồibù vào bằ ng khốilượng.
Mộtkhi đã thiếtlập phương pháp cơbản mua trực tiế p từcác nhà
sản xuất đểđược bớt giá nhiề u nhất có thể , Wal-Mart tậ p trung
không mệ t mỏivào ba thứ. Thứnhấ t, làm việ c với các nhà sả n xuấ t
đểkhiế n họcắ t càng nhiều chi phí càng tốt. Thứhai, lo cho chuỗi
cung của nó từcác nhà sản xuấ t đó, bấ t cứhọởđâu trên thếgiới,
đế n các trung tâm phân phối Wal-Mart, đểlàm cho nó càng có chi
phí thấ p và trơn tru càng tốt. Thứba, liên tục cả i thiệ n các hệthống
thông tin của Wal-Mart, đểbiế t chính xác các khách hàng của nó
đã mua gì và có thểđưa thông tin đó đế n tất cảcác nhà sả n xuấ t,
nhưthếcác kệhàng luôn có sẵ n đúng các mặ t hàng vào đúng lúc.
Wal-Mart nhanh chóng nhận ra rằng nếu nó có thểtiế t kiệ m tiền
bằ ng mua trực tiế p từcác nhà sả n xuấ t, liên tục đổi mới đểcắt chi
phí vậ n hành chuỗi cung của nó, và giữcho các kho hàng của nó
thấp bằ ng học nhiề u hơn vềcác khách hàng của nó, mọi lúc nó có
thểđánh bạ i các đối thủcạ nh tranh vềgiá. Đã chẳng có mấ y lựa
chọn khi ngồiởBetonville, Arkansas.
“Lí do chúng tôi xây dựng toàn bộlogistics [cung ứng hậ u cần]
và các hệthống riêng của mình là bởi vì chúng tôi ởnơi rấ t hẻo
lánh,” Jay Allen, phó chủtị ch cấ p cao vềsựvụcông ti, nói. “Nó
thực ra là một thịtrấ n nhỏ. Nế u bạ n muốn nhờbên thứba lo về
logistics, đó là việc không thể . Thuầ n tuý là chuyệ n sống còn. Bây
giờtấtcảsựchú ý mà chúng tôi nhậ n được là mộtgiảthiế t rằng giá
thấp của chúng tôi là do quy mô của chúng tôi hay chúng tôi mua
hàng từTrung Quốc hay chúng tôi có khảnă ng ra điề u kiệ n cho các
nhà cung cấ p. Sựthực là, giá thấ p là do tính hiệ u quảmà Wal-Mart
đã đầu tưvào- hệthống và vă n hoá. Đó là một vă n hoá chi phí rấ t
thấp, [nhưng] tấ t cảdo hoàn cảnh bắ t buộc, tấ t yếu sinh ra.”
Chuỗi cung càng tă ng lên, Walton và Glass càng hiểu rằ ng quy
mô và hiệ u quảlà chìa khoá cho toàn bộviệ c kinh doanh của họ.
Diễ n đạ t một cách đơn giả n, chuỗi cung của họcàng có quy mô và
phạ m vi, họcàng bán nhiề u thứvới giá ít hơn cho càng nhiề u
khách hàng, họcàng có tác động đòn bẩ y với các nhà cung cấ p để
đẩ y giá còn xuống nữa, họcàng bán nhiề u hơn cho nhiề u khách
hàng hơn, chuỗi cung của họcàng có quy mô và phạ m vi lớn hơn,
họcàng thu được nhiều lợi nhuậ n hơn cho các cổđông của họ…
Sam Walton là cha đẻcủa văn hoá đó, nhưng khó khă n, tấtyế u là
mẹcủa nó, và con cái nó hoá ra là mộtbộmáy chuỗi cung thon thả ,
lành nghề.Nă m 2004, Wal-Mart mua khoả ng 260 tỉ$ hàng hoá và
vậ n hành nó qua một chuỗi cung gồm 108 trung tâm phân phối
khắ p Hoa Kì, phục vụ3.000 siêu thịWal-Mart ởMĩ .
Những năm đầ u, “ chúng tôi còn nhỏ- 4 hay 5 phần tră m của
Sears và Kmart,” Glass nói. “Nế u bạn nhỏthế , bạ n dễbịtổn
thương, thếnên cái chúng tôi muốn làm nhiều hơn bấ t cứthứgì
khác là tă ng thịphầ n. Chúng tôi phả i bán rẻhơn những người khác.
Nế u tôi có thểgiảm từ3 xuống 2 phầ n trăm chi phí vậ n hành các
trung tâm phân phối của chúng tôi, tôi có thểgiả m giá bán lẻvà
tăng thịphầ n của tôi lên và sau đó không dễbịtổn thương đối với
bấ t kì ai. Nhưthếbấ t cứhiệ u quảnào chúng tôi tạ o ra, chúng tôi
đề u chuyển cho khách hàng.”
Thí dụ, sau khi các nhà sả n xuấ t đã dỡhàng của họởtrung tâm
phân phối Wal-Mart, Wal-Mart cầ n giao các mặ t hàng đó theo các
cụm nhỏcho mỗi siêu thịcủa nó. NhưthếWal-Mart có các xe tả i
đi khắ p nước Mĩ . Walton nhanh chóng nhậ n ra rằng nếu ông kế t
nối các lái xe của mình bằ ng radio và vệtinh, sau khi họdỡhàng ở
một siêu thịWal-Mart nào đó, xe có thểđi vài dặ m nữa đểlấ y hàng
từmột nhà sả n xuấ t, thếnên họkhông quay vềvới xe không và như
thếWal-Mart có thểtiết kiệ m chi phí từnhà sản xuất đó. Vài xu ở
đây, mấ y xu ởđó, và kếtquảlà khốilượng, phạ m vi, quy mô nhiề u
hơn.
Trong cải thiệ n chuỗi cung của mình, Wal-Mart không đểmối
liên kếtnào không bịđụng tới. Trong khi tôi đixem trung tâm phân
phối Wal-Mart tạ i Bentonville, tôi đểý thấy mộtsốthùng quá to để
đi lên bă ng tả i và được các nhân viên Wal-Mart lái các xe tả i mini,
đeo tai nghe, di chuyể n trên các pallet. Một máy tính theo dõi mỗi
nhân viên kéo được bao nhiêu pallet một giờđểxế p lên các xe tả i
cho các siêu thịkhác nhau, và một giọng nói máy tính bảo mỗi
người trong sốhọliệ u họđạ t hay chưa đạ t kếhoạ ch. “ Bạ n có thể
chọn giọng nói máy tính là giọng đàn ông hay giọng phụnữ,và bạ n
có thểchọn tiếng Anh hay tiế ng Tây Ban Nha,”Rollin Ford, phó
chủtị ch điề u hành của Wal-Mart, người giám sát chuỗi cung và
hướng dẫ n tôi đithă m, giảithích.
Vài nă m trước, những người di chuyển pallet này nhận những chỉ
thịviếttrên giấy vềviệc lôi pallet nào đó ởđâu và xếp nó lên xe tả i
nào, nhưng Wal-Mart khám phá ra rằng cấ p cho họmộttai nghe để
đeo với giọng nói máy tính thậ t đểchỉdẫ n họ, các lái xe có thể
dùng cảhai tay và không phải mang các mẩ u giấ y. Và bằ ng khiế n
giọng nói liên tục nhắ c nhởhọliệ u họvượt hay chưa đạ t sựmong
đợi, “chúng tôi tă ng nă ng suất”,Ford nói. Chính hàng triệ u đổi mới
nho nhỏnhưthếnày là cái làm cho chuỗi cung của Wal-Mart khác
biệt.
Nhưng, Glass nói, đột phá thực sựlà khi Wal-Mart nhậ n ra rằng
trong khi nó phải là một người mặ c cảcứng rắn với các nhà sả n
xuấtvềgiá, đồng thời cảhai phả i cộng tác đểtạ o ra giá trịcho nhau
theo chiều ngang nế u Wal-Mart sẽtiế p tục giữchi phí giả m. Wal-
Mart là một trong những công ti đầ u tiên đưa máy tính vào đểtheo
dõi bán hàng và hàng tồn của siêu thịvà là công ti đầ u tiên phát
triển mộtmạng tin học hoá nhằm chia sẻthông tin với các nhà cung
cấp. Lí thuyế t của Wal-Mart là, mỗi người có càng nhiề u thông tin
vềkhách hàng nhấ c mặthàng nào khỏikệhàng, việ c mua hàng của
Wal-Mart càng hiệu quả,các nhà cung cấ p của nó có thểthích ứng
càng nhanh hơn đối vớisựthay đổicầu của thịtrường.
1983, Wal-Mart đầ u tưcác máy thanh toán điểm bán hàng [Point-
of-Sale:POS], đồng thời kéo doanh sốlên và theo dõi giả m hàng
tồn đểtái cấ p hàng nhanh chóng. Bốn nă m sau, nó lắp đặ t một hệ
thống vệtinh quy mô lớn nối tấ t cảcác siêu thịvềtổng hành dinh
công ti, cấ p dữliệ u tồn kho thời gian thực cho hệthống máy tính
tập trung của Wal-Mart và dọn đường cho một chuỗi cung được bôi
trơn bởi thông tin và thúc mạ nh đế n nguyên tửcuối cùng của tính
hiệu quả. Một nhà cung cấ p lớn bây giờcó thểnối vào hệthống
extranet riêng, Retail Link, của Wal-Mart đểxem chính xác các sả n
phẩ m của nó được bán ra sao và khi có thểcầ n đểtă ng sả n xuấ t.
“Mởcơsởdữliệ u bán và kho hàng cho các nhà cung cấ p là cái
biến Wal-Mart thành tổchức mạnh hiện nay, Rena Granofsky hội
viên cấp cao ởJ. C. Williams Group Ltd., mộthãng tưvấ n bán lẻở
Toronto, nói trong bài báo 2002 Computerworld vềWal-Mart.
“Trong khi đốithủcạ nh tranh bảo vệthông tin bán hàng, Wal-Mart
tiếp cậ n các nhà cung cấ p của mình cứnhưhọlà các hội viên,
không nhưcác đối thủ, Granofsky nói. Bằng thực hiện chương
trình lập kếhoạ ch, lậ p dựbáo cộng tác (CPRF), Wal-Mart bắ t đầ
u
một chương trình kho hàng vừa khớp thời gian (just-in-time) làm
giảm chi phí vận chuyể n cho cảnhà bán lẻlẫn các nhà cung cấ p
của nó. ‘ Có rấ t ít hàng tồn trong chuỗi cung bởi vì hệthống đó,’
Granofsky nói.” Nhờtính hiệ u quảcủa riêng chuỗicung của nó, chi
phí hàng hoá của Wal-Mart ước lượng 5 đế n 10 phần tră m ít hơn
chi phí của hầ u hế t các đối thủcạnh tranh của nó.
Hiện nay, trong đổi mới gần nhấ t vềchuỗi cung, Wal-Mart đã
đưa ra chip RFID (Radio Frequency IDentification: Nhận diệ n Tần
sốVô tuyế n), gắn vào mỗipallet và thùng hàng đế n Wal-Mart, thay
cho mã vạ ch cần phả i được quét từng cái mộtvà có thểbịrách hay
vấ y bẩn. Tháng Sáu 2003, Wal-Mart đã thông báo cho một tră m
nhà cung cấp hàng đầ u của nó là vào 1-1-2005, tấ t cảcác pallet và
thùng mà họgiao cho các trung tâm phân phối Wal-Mart phảiđược
gắ n các thẻRFID. (Theo RFID Journal, “RFID là một từkhái quát
cho các công nghệdùng sóng vô tuyến đểtựđộng nhận diện người
hay đồvậ t. Có nhiều phương pháp nhậ n diện, nhưng phương pháp
phổbiế n nhấ t là lưu một dãy sốnhậ n diện người hay đồvậ t, và có
lẽcác thông tin khác, trên một vi mạ ch gắn với mộtanten- chip và
anten cùng nhau được gọi là một transponder [máy phát lạ i] hay
một thẻRFID. Anten cho phép chip phát thông tin nhậ n diện cho
một máy đọc. Máy đọc biến sóng vô tuyế n được phả n xạlạ i từthẻ
RFID thành thông tin sốsau đó có thểchuyể n qua máy tính có thể
tận dụng nó.” ) RFID sẽcho phép Wal-Mart theo dõi bấ t cứpallet
hay thùng nào ởmọi giai đoạ n của chuỗi cung của nó và biế t chính
xác bên trong có sả n phẩ m nào từnhà sả n xuấ t nào, với thời gian
hế t hạn nào. Nế u một món hàng tạp phẩ m phải được cất ởmột
nhiệt độnhấ t đị nh, thẻRFID sẽnói cho Wal-Mart khi nhiệ t độquá
cao hay quá thấp. Bởi vì mỗi thẻnày tốn cỡ20¢, Wal-Mart bây giờ
dành chúng cho các thùng to và pallet, chứkhông phả i từng món
hàng. Nhưng đây rõ ràng là làn sóng của tương lai.
“Khi có RFID,” Rollin Ford phó chủtị ch cung ứng của Wal-Mart
nói, “bạn thấ u hiể u hơn.” Bạn có thểcho biế t thậm chí nhanh hơn,
thứSáu các siêu thịnào bán nhiề u dầ u gội đầ u hơn và chủNhậ t
siêu thịnào, và liệ u người gốc Tây Ban Nha thích mua nhiề u vào
tối thứBả y hơn là thứHai ởcác siêu thịlân cậ n. “Khi tấ t cảthông
tin này được nạ p vào các mô hình cầu của chúng tôi, chúng tôi có
thểtrởnên hiệ u quảhơn vềkhi nào sả n xuấ t [ra một sả n phẩ m] và

khi nào giao nó rồi đặ t nó vào chính xác đúng chỗtrong xe tả i sao
cho nó có thểchả y hiệ u quảhơn,” Ford nói thêm. “Chúng tôi
thường đã phải đế m từng món, và việ c quét đọc nó [ởđầ u nhận] là
chỗtắ c nghẽ n. Bây giờ[với RFID], chúng tôi chỉđọc toàn bộ
pallet, và nó bảo có tấ t cảba chục món bạn đã đặ t và mỗi thùng cho
bạn biết, ‘ Tôi là thếnày và tôi cảm thấ y thếnày, màu của tôi là thế
này, tôi ởtrong tình trạng tốt’– cho nên nó làm cho việc tiế p nhậ n
dễhơn rấ t nhiề u.”Jeannie Tharrington phát ngôn viên của Procter
& Gamble nói cho tờtrực tuyến Salon.com (20-9-2004) vềnước đi
của Wal-Mart đế n RFID: “ Chúng tôi thấ y việ c này có lợi cho toàn
bộchuỗi cung. Ngay bây giờcác mức hết tồn kho của chúng tôi là
cao hơn chúng tôi muốn và chắ c chắn cao hơn mức ngườitiêu dùng
muốn, và tôi nghĩcông nghệnày có thểgiúp chúng tôi giữcác sả n
phẩ m trên kệthường xuyên hơn.” RFID sẽcũng cho phép sắ p xế p
chuỗi cung lạinhanh hơn khi đốiphó với các sựkiện.
Trong các cơn bão, các quan chức Wal-Mart bả o tôi, Wal-Mart
biết là người ta ă n các thứnhưPop-Tarts – các món ă n dễtrữ, để
lâu được –nhiều hơn và các siêu thịcủa họcũng bán trò chơi trẻem
không cần điện và có thểthay thếTV nhiều hơn. Nó cũng biế t là
khi bão đế n, người ta có xu hướng uống nhiề u bia hơn. Nhưthế
một phút sau khi nhà dựbáo thời tiế t của Wal-Mart nói cho tổng
hành dinh rằ ng mộtcơn bão đang đế n Florida, chuỗicung của nó tự
động điề u chỉ nh một cơcấ u hàng hợp với bão cho các siêu thịở
Florida – ban đầ u nhiề u bia hơn, sau đó nhiề u Pop-Tart hơn.
Wal-Mart liên tục tìm cách mới đểcộng tác với các khách hàng
của mình. Mới gầ n đây, nó làm cảngân hàng. Nó thấ y ởcác vùng
có nhiều dân gốc Tây Ban Nha, nhiề u người không có quan hệvới
ngân hàng và bịcác quầ y kí séc lấy tiền mặt [check-cashing] với
giá cắ t cổ. Cho nên Wal-Mart chào cho họcheck cashing lương,
phiếu chuyển tiề n, chuyể n tiền, và thậm chí các dị ch vụchi trảhoá
đơn cho các khoả n thông thường nhưđiệ n - tất cảvới phí rất thấ p.
Wal-Mart có nă ng lực nội tạ i đểlàm việc đó cho nhân viên của nó
và đơn giả n chuyể n nó thành một việ c kinh doanh bên ngoài.
QUÁ NHIỀU VỀMỘT CÁI TỐT

Đáng tiếc cho Wal-Mart, cũng các nhân tốthúc đẩy bản nă ng liên
tục đổi mới của nó- sựcô lập khỏithếgiới, nhu cầu của nó đào sâu
vào bên trong mình, nhu cầu của nó đểkế t nối các vịtrí hẻo lánh
vào một chuỗicung- cũng là rắ c rối của nó. Hầu nhưkhông nói quá
Bentonville, Arkansas cô lậ p thếnào khỏi dòng chả y các cuộc tranh
cãi vềlao động và nhân quyề n, và dễhiể u làm sao công ti cách li,
bịám ả nh vềgiá rẻnày có thểđã đi quá ởmộtsốtập quán của nó.
Sam Walton đã nuôi dưỡng không chỉmột loạ i truy tìm liên tục
tính hiệu quảđểcảithiệ n chuỗicung của Wal-Mart mà cảmộtmức
độcủa một thời kì không thương xót. Tôi nói vềmọi thứtừtậ p
quán mới bày ra của Wal-Mart vềgiữcác công nhân làm đêm trong
các siêu thịcủa nó, đế n cho phép các công ti bả o dưỡng cho nó
dùng những người nhậ p cưbấthợp pháp làm người trông nom, đế n
vai trò của nó với tưcách bịđơn trong vụkiệ n nhân quyền lớn nhấ t
trong lị ch sử, đế n sựtừchối của nó đểđặ t các tạ p chí nào đó- như
Playboy- trên các kệhàng của nó, ngay cảởcác thịtrấ n nhỏnơi
Wal-Mart là cửa hàng lớn duy nhấ t. Đấy là tấ t cảngoài sựthực
rằng một sốđối thủcạ nh tranh lớn nhấ t của Wal-Mart than phiề n
rằng họphả i cắtcác phúc lợi y tếvà tạ o ra mộttầ ng lớp lương thấ p
hơn đểcạ nh tranh với Wal-Mart, trảlương thấp hơn và bả o đả m
[phúc lợi] ít hơn hầ u hế t các công ti lớn (sẽbàn vềviệ c này muộn
hơn). Ta chỉcó thểhi vọng rằ ng tấ t cảtiế ng xấu mà Wal-Mart nhậ n
được vài năm vừa qua sẽbuộc nó hiể u rằ ng có ranh giới tếnhịgiữa
một chuỗi cung toàn cầu siêu hiệ u quảgiúp người ta tiết kiệ m tiề n
và cả i thiện cuộc sống của họvà một chuỗi cung theo đuổi cắ t chi
phí và lãi gộp đế n mức bấ t cứlợi ích xã hộinào được mộttay mang
biếu, bịtay khác lấy mấ t.
Wal-Mart là Trung Quốc của các công ti. Nó có rấ t nhiều tác
dụng đòn bẩy đểcó thểnghiền nát bấ t cứnhà cung cấ p nào đế n nửa
xu cuối cùng. Và nó không hềdo dựdùng nă ng lực của nó đểkích
các nhà cung cấ p nước ngoài và trong nước của nó chống lẫn nhau.
Một sốnhà cung cấ p tìm được cách thị nh vượng dưới áp lực và
trởnên tốt hơn ởcái họlàm. Nế u tất cảcác nhà cung cấ p của Wal-
Mart bịWal-Mart vắ t kiệt, thì Wal-Mart sẽkhông còn nhà cung
cấp nào. Cho nên hiể n nhiên nhiều trong sốhọphát đạtnhưcác đối
tác của Wal-Mart. Nhưng rõ ràng một sốđã phả i biế n áp lực giá
không ngớt của Wal-Mart thành lương và phúc lợi thấ p cho nhân
viên của họhay nhìn việc kinh doanh của họdi sang Trung Quốc,
nơi chuỗi cung của Wal-Mart hút 18 tỉdollar hàng hoá từ5000 nhà
cung cấ p Trung Quốc. “ Nế u Wal-Mart là một nề n kinh tếriêng, nó
được xế p hạ ng là đối tác thương mạithứtám của Trung Quốc, trên

Nga, Úc, và Canada,” Xu Jun, phát ngôn viên của Wal-Mart Trung
Quốc, nói cho China Business Weekly (29-11-2004).
Thếhệkếtiế p đốivới sựlãnh đạ o của Sam Walton có vẻnhận ra
rằng nó cầ n cảmột hình ả nh và một thực tại đểsửa. Wal-Mart sẽ
điều chỉ nh đế n đâu còn phảixem. Nhưng khi tôi hỏiCEO của Wal-
Mart, H. Lee Scott Jr., trực tiế p vềcác vấ n đềnày, ông đã không
lẩn tránh, thực ra ông muốn nói vềnó. “ Cái tôi nghĩmình phả i làm
là thểchếhoá cảm nhận nghĩ a vụnày với xã hộitheo cùng phạ m vi
nhưchúng tôi đã thểchếhoá cam kế t với khách hàng,” Scott nói.
“Thếgiới đã thay đổi và chúng tôi đã bỏlỡđiề u đó. Chúng tôi đã
tin rằng ý đị nh tốt và các cửa hàng tốtvà giá tốtsẽkhiế n người dân
thứlỗi cho cái chúng tôi chưa tốt, và chúng tôi đã sai.” Trong các
lĩnh vực nhấ t đị nh, ông nói thêm, “chúng tôi không tốt nhưchúng
tôi phả i là. Chúng tôi phả i làm tốthơn.”
Một xu hướng mà Wal-Mart cứkhăng khă ng nó không chị u trách
nhiệm là offshoring chếtác. “ Chúng ta sẽkhá hơn nhiề u nếu có thể
mua được hàng hoá sả n xuấ t ởHoa Kì,” Glass nói. “Tôi mất hai
nă m đi quanh đất nước này thửkhuyên người ta sả n xuấ t ởđây.
Chúng tôi sẽtrảnhiề u hơn đểmua ởđây bởi vì các cơsởchếtác ở
các thành phốđó [sẽtạ o việc làm cho] những người mua hàng ở
các siêu thịcủa chúng tôi. Sanyo đã có một nhà máy tại đây [ở
Arkansas] sả n xuấ t TV cho Sears, và Sears cắ t họđi, cho nên họ
quyế t đị nh đóng cửa nhà máy và di phần sang Mexico và phầ n sang
Châu Á. Thống đốc bang chúng tôi hỏi nế u chúng tôi có thểgiúp.
Chúng tôi quyế t định sẽmua máy TV của Sanyo [nế u họgiữnhà
máy ởArkansas], và họkhông muốn làm điề u đó. Họmuốn di
chuyể n nó, và [thống đốc] thậm chí nói chuyệ n với gia đình [chủ
người Nhậ t] đểthửthuyế t phục họởlạ i. Giữa các nỗlực của ông
và của chúng tôi, chúng tôi thuyế t phục họởlạ i. Bây giờhọlà nhà
sả n xuấ t TV lớn nhất thếgiới. Chúng tôi vừa mua máy thứnă m
mươi triệ u từhọ.Nhưng phầ n lớn người dân ởnước này đơn thuầ n
bỏquá trình sả n xuấ t. Họnói, ‘ tôi muốn bán cho anh, nhưng tôi
không muốn trách nhiệ m vềcác toà nhà và các nhân viên [và chă m
sóc ý tế ]. Tôi muốn tìm nguồn từnơi nào đó khác’. Cho nên chúng
tôi buộc phả i tìm nguồn hàng từcác nơi khác trên thếgiới.”Ông
nói thêm, “ Một trong các mối lo của tôi là, với việ c sả n xuấ t đi ra
khỏi đất nước này, rồi một ngày tất cảchúng ta sẽbán hamburger
cho nhau.”
ách tốt nhấ t đểnế m vịvềquyề n lực của Wal-Mart với tưcách
C mộtlực làm phẳng toàn cầu là đi thă
Thuyề
m NhậtBả n.
n trưởng Matthew Calbraith Perry đã mởcửa xã hội Nhậ t
phầ n lớn còn đóng đối với thếgiới Phương Tây vào ngày 8-7-1853,
khi ông đế n Vị nh Edo (Tokyo) với bốn tàu hơi nước màu đen tua
tủa súng đại bác. Theo Web site của Trung tâm Lị ch sửHải quân,
những người Nhậ t, không biế t rằng tàu hơi nước đã từng tồn tạ i, đã
bịsốc bởi cả nh tượng của chúng và nghĩchúng là “các con rồng
phụt khói.”Thuyề n trưởng Perry quay lạ i một nă m sau, và kí kế t
Hiệ p ước Kanagawa với chính quyề n Nhậ t, cho các tàu Mĩtiế p cậ n
đế n các cả ng Shimoda và Hakodate và mởlãnh sựquán Mĩở
Shimda. Hiệ p ước này dẫ n đến sựbùng nổthương mạ i giữa Nhậ t
Bả n và Hoa Kì, giúp mởcửa Nhậ t Bả n với thếgiới Phương Tây nói
chung, và được ghi công rộng rãi với việc khởi động sựhiệ n đạ i
hoá nhà nước Nhậ t Bản, vì người Nhậ t đã nhậ n ra họlạ c hậ u đế n
thếnào và gấ p gáp đuổi kị p. Và họđã đuổi kị p. Trong rất nhiề u
lĩnh vực, từ ô tô đế n điệ n tửtiêu dùng đế n máy công cụ, từ
Walkman của Sony đế n xe Lexus, người Nhậ t đã học mọi bài học
từcác quốc gia Phương Tây và đi đế n đánh bạ i chúng ta trong
chính trò chơi của chúng ta- trừmột lĩ nh vực: bán lẻ , đặ c biệ t bán
lẻgiá hạ . NhậtBả n có thểlàm cho các công ti Sony không giống ai
khác, nhưng khi đế n việ c bán hạgiá chúng, phả i, đó là chuyệ n
khác.
Cho nên hầ u nhưchính xác 150 năm sau khi Thuyề n trưởng
Perry kí hiệ p ước đó, mộthiệ p ước khác ít người biế t hơn đã được
kí, thực ra là một việc chung vốn kinh doanh. Gọi nó là Hiệ p ước
Seiyu-Wal-Mart nă m 2003. Không giống Thuyề n trưởng Perry,
Wal-Mart đã không đột nhậ p vào Nhậ t Bả n với tàu chiến. Uy tín
của nó đã đi trước, đó là vì sao nó được mời bởi Seiyu, một chuỗi
bán lẻNhậtvậtlộn một cách vô vọng đểthuầ n hoá công thức Wal-
Mart ởNhật Bả n, một nước khét tiế ng vì chống lạ i các siêu thị
thùng lớn bán giá hạ.Khi tôi đi tàu siêu tốc từTokyo đế n Numazu,
Nhậ t Bản, địa điể m mà siêu thịSeiyu đầ u tiên sửdụng các phương
pháp Wal-Mart nằ m cách Shimoda và lãnh sựquán Mĩđầ u tiên
khoả ng mộttră m dặ m, người phiên dị ch của New York Times chỉra

cho tôi. Có lẽThuyền trưởng Perry sẽthích mua ởsiêu thịSeiyu
mới, nơi tấ t cảnhạ c được dẫ n vào là các giai điệ u Phương Tây
được nghĩra đểru những người mua hàng chấ t hàng vào các xe
đẩ y của họ, và là nơi anh có thểmua một bộcom lê nam - sả n xuấ t
tại Trung Quốc- với giá 65 $ và mộtáo sơmi trắ ng đi cùng với giá
5 $. Đó là cái người ta gọikhắp nơi là Wal-Mart EDLP- Every Day
Low Prices [Các Giá HạMỗi Ngày]- và đó là cụm từđầu tiên mà
những người của Wal-Mart học đểnói bằng tiế ng Nhậ t.
Những ảnh hưởng làm phẳ ng của Wal-Mart được bày tỏđầy đủở
siêu thịSeiyu tạ i Numazu- không chỉcác giá hạmỗi ngày, mà là
các lối đi rộng, các pallet lớn chứa các hàng nội trợ, các kí hiệ u
khổng lồchỉcác giá thấ p nhấ t trong mỗi loại hàng, và hệthống
máy tính chuỗi cung Wal-Mart sao cho các nhà quản lí siêu thịcó
thểnhanh chóng điề u chỉ nh hàng tồn.
Tôi hỏi CEO của Seiyu, vì sao ông quay sang Wal-Mart. “Lầ n
đầ u tiên tôi biết Wal-Mart là khoả ng mười lă m nă m trước,”Kiuchi
giải thích. “ Tôi đến Dallas đểxem các siêu thịWal-Mart, và tôi
nghĩđây là một phương pháp rấ t hợp lí. Nó gồm hai thứ: Một là hệ
thống kí hiệ u chỉgiá cả . Rấ t dễđểchúng tôi hiểu nó.”Thứhai, ông
nói, là người Nhậ t đã nghĩmộtcửa hàng hạgiá có nghĩ a là anh bán
các sản phẩm rẻvới giá rẻ . Cái anh ta nhậ n ra ởviệ c mua tạ i Wal-
Mart, và thấy mọithứtừcác TV plasma đế n các sản phẩ m ưa thích,
là, Wal-Mart bán các sả n phẩ m chấ t lượng vớigiá hạ .
“Tạ i cửa hàng ởDallas, tôi đã chụp ả nh, và mang các bức ả nh đó
cho các đồng nghiệ p ởSeiyu và bả o họ, ‘ Này, chúng ta phả i xem
Wal-Mart làm gì ởnửa kia của hành tinh’. Nhưng giới thiệu các
bức ảnh đã là không đủtốt, vì làm sao bạ n có thểhiể u chỉnhìn vào
các bức ả nh?”Kiuchi nhớlạ i. Cuối cùng, Kiuchi đã tiế p cậ n Wal-
Mart, và họđã kí một thoảthuận điều kiệ n chung vốn ngày 31-12-
2003. Wal-Mart mua một phầ n Seiyu; đổi lại, Wal-Mart đồng ý dạy
Seiyu hình thức cộng tác vô song của nó: xâu chuỗi cung toàn cầ u
đểđưa cho những người tiêu dùng các hàng hoá tốt nhấ t với giá hạ
nhấ t.
Tuy vậ y, có một việ c lớn mà Seiyu phả i dạ y Wal-Mart, Kiuchi
bả o tôi: bán cá tươi thếnào. Các cửa hàng giá hạvà các siêu thị
Nhậ t đều có các bộphậ n tạ p phẩm, và tấ t cảchúng đề u có bán cá
cho những người tiêu dùng Nhậ t rấ
t có đầu óc phán xét. Seiyu sẽhạ
giá cá nhiều lần mỗingày, theo mức giả m độtươi.
“Wal-Mart không hiểu cá tươi,” Kiuchi nói. “Chúng tôi kì vọng
sựgiúp đỡcủa họvới việ c buôn bán câu khách nói chung.”
Hãy cho Wal-Mart thời gian. Tôi kì vọng rằ ng trong tương lai
không xa chúng ta sẽthấ y sushi Wal-Mart.
Ai đó thích cá thu nóng hơn.

INSOURCING [LÀM THUÊ Ở TRONG]
Các Gã mặc Áo Nâu Ngồngộđó Thực sựđang Làm gì
ộttrong những thứthú vịvềtìm kiế m [tưliệ u] cho cuốn sách

M này là sựkhám phá ra đủmọi thứxả
tôi mà tôi chẳ ng có manh mối nào. Chẳ
y ra trên thếgiới quanh
ng gì lí thú đế n sửng sốt
hơn là vén bức màn đằ ng sau [công ti phát chuyể n nhanh] UPS,
United Parcel Service. Phải, những người đó, những người mặ c áo
sơmi màu nâu giản dịđó và lái các xe tả i nâu xấ u xí đó. Hoá ra là
trong khi tôi đang ngủ,UPS ù lì cổlỗđã trởthành một lực khổng lồ
làm phẳ ng thếgiới.
Lạ i lầ
n nữa, chính một trong các gia sưẤn Độcủa tôi, Nandan
Nilekani, CEO của Infosys, đã mách nước cho tôi đến đấ y. “FedEx
và UPS phả i là một trong các lực làm phẳ ng của anh. Họkhông chỉ
phát chuyể n bưu kiệ n, họlàm logistics [cung ứng hậ u cần],”một
hôm ông bảo tôi trên điệ n thoại từBangalore. Tấ t nhiên, tôi xếp ý
tưởng này vào hồsơ, ghi chú đểkiểm tra cho rõ, mà chẳ ng có
manh mối vềông ta đã ám chỉđế n cái gì. Vài tháng sau tôi đi
Trung Quốc, và khi ởđó tôi bịkhổsởvì sựmệ t mỏi sau chuyế n
bay dài một đêm và đang xem CNN International đểcho một chút
thời gian buổi sáng trôi đi. Tạ i một điểm, đế n một quả ng cáo
thương mạ i cho UPS, và dòng nhãn là khẩu hiệ u mới của UPS:
“Thếgiới của Bạn được Đồng bộ- Your World Synchronized.”
Ý nghĩxuấ t hiệ
n trong tôi: Đó phả i là cái Nandan nói về ! UPS,
tôi được biế t, không chỉcòn chuyể n bưu kiệ n nữa; nó đồng bộcác
chuỗi cung toàn cầu cho các công ti lớn và nhỏ. Ngày hôm sau tôi
hẹ n đithă m tổng hành dinh UPS ởAtlanta. Muộn hơn tôi đã đi dạ o

thăm trung tâm phân phốiUPS Worldport [Cả ng Thếgiới] sát ngay
Sân bay Quốc tếLouisville, mà vào ban đêm vềcơbả n được tiế p
quả n bởi đội máy bay vậ n tả i phả n lực của UPS, vì các bưu kiệ n
được chuyể n từmọi nơi trên thếgiới, được phân loạ i, và chuyể n
quay lại vài giờmuộn hơn. (Đội 270 máy bay của UPS là hãng
hàng không lớn thứmười một trên thếgiới). Cái tôi khám phá ra
trong các cuộc viế ng thăm này không phả i là UPS của thời cha bạ n.
Phả i, UPS vẫn kéo vào hầ u hết của 36 tỉ$ doanh thu của nó bằ ng
cách chuyể n hơn 1,3 triệ u bưu kiệ n mỗi ngày từđiể m A đế n điể m
B. Nhưng đằ ng sau bềmặ t vô hạ i đó, công ti được thành lậ p ở
Seattle năm 1907 nhưmột công ti dị ch vụđưa tin đã tái phát minh
mình nhưmộtnhà quản lí chuỗicung nă ng động.
Hãy suy xét điề u này: Nếu bạn có một laptop Toshiba vẫ n còn
trong thời hạ n bảo hành và bịhỏng và bạ n gọi Toshiba đểhọsửa
nó, Toshiba sẽbả o bạ n đưa nó đến một hiệ u UPS và đểhọchuyể n
nó cho Toshiba, và máy sẽđược sửa và chuyể n lại cho bạ n. Nhưng
đây là cái họkhông nói cho bạ n: UPS không chỉnhận và giao máy
xách tay Toshiba của bạn. UPS thực sựchữa máy của bạ n trong
xưởng riêng dành cho sửa chữa máy tính và máy in do UPS vậ n
hành ởtrung tâm Louisville. Tôi đã dạ o thă m trung tâm đó chờđợi
sẽthấ y chỉcác bưu kiệ n di chuyể n quanh, và thay vào đó tôi thấy
mình mặ c một áo khoác xanh, trong một phòng đặ c biệt sạch, theo
dõi các nhân viên UPS thay các bo mạ ch chính trong các máy xách
tay Toshiba bịhỏng. Toshiba đã gây ra vấ n đềvềhình ả nh nhiề u
nă m trước, với một sốkhách hàng kế t luậ n rằng quá trình sửa các
máy hỏng của nó quá kéo dài. Thếnên Toshiba đế n UPS và yêu
cầu nó thiế t kếmột hệthống tốt hơn. UPS bả o, “Này, thay cho việ c
nhậ n máy từkhách hàng của anh, đưa đến trung tâm của chúng tôi,
rồi đưa nó từtrung tâm của chúng tôi đế n cơsởsửa chữa của các
anh và sau đó chuyển trởlạ i trung tâm của chúng tôi và sau đó từ
trung tâm của chúng tôi đế n khách hàng của các anh, hãy cắ t tất cả
các bước trung gian. Chúng tôi, UPS, sẽnhận nó, tựchúng tôi chữa
nó, và chuyể n thẳng lại cho khách hàng của các anh.”Bây giờcó
thểgửi máy xách tay Toshiba của bạ n vào mộtngày, khiế n nó được
sửa ngày tiế p theo, và nhậ n lạ i nó vào ngày thứba. Các thợsửa
chữa của UPS đều được Toshiba cấ p giấ y chứng nhậ n, và than
phiền của khách hàng giảm xuống độtngột.
Nhưng đấ y chỉlà mả nh nhỏcủa cái UPS làm ngày nay. Ăn pizza
Papa John muộn à? Nếu bạ n thấ y xe cung ứng hiệ u Papa John đi
qua, hỏi ai phái lái xe và lên lị ch trình lấ y hàng cung cấ p, nhưcà
chua, nước xốt pizza, và hành. Câu trảlời: UPS. Hiệ n nay UPS vào
bên trong nhiề u công ti và tiế p quả n các xe có nhãn hiệ u của họđể
đả m bả o giao đúng giờ, trong trường hợp của Papa John bao gồm
cảlấ y bột pizza từcác lò bánh đế n đại lí vào thời điểm chính xác
mỗi ngày. Chán mua giày tennis ởsiêu thịư? Lên mạ ng và đặ t một
đôi Nike từWeb site của nó, Nike.com. Đơn hàng, tuy vậy, thực sự
gửi đế n UPS, và một nhân viên UPS lấ y, kiểm tra, đóng gói, và
giao giày của bạ n được đặ t trực tuyế n từmột kho hàng ởKentucky
do UPS quả n lí. Nhưtrên nế u bạ n đặtđồlót nào đó từJockey.com.
Các nhân viên UPS quản lí các sả n phẩm Jockey ởmột nhà kho
UPS, sẽthực sựđiền đơn hàng, bỏnó vào túi, gắ n nhãn nó, và giao
nó cho bạ n. Máy in HP của bạ n hỏng ởChâu Âu hay MĩLatin?
Thợsửa ởthực đị a, người đế n nhà bạ n sửa nó, là người làm việ c
cho UPS, UPS quả n lí các bộphậ n thay linh kiệ n và sửa chữa cho
HP ởcác thịtrường đó. Đặ t cá nhiệ t đới nào đó từcác Trang trạ i
Segrest ởFlorida được UPS giao tại cửa cho bạ n ởCanada? UPS
làm việ c với một công ti đểphát triể n cách đóng gói đặ c biệt cho cá
sao cho chúng không bịthương khi đi qua hệthống phân loạ i của
UPS. Cá thậm chí còn được gây mê nhẹcho du hành an toàn (như
trẻcon uống thuốc chống say Dramamine). “Chúng tôi muốn
chúng có mộtchuyến đi thoả i mái,”Steve Holmes người phát ngôn
của UPS nói.
Cái gì xả y ra ởđây? Nó là mộtquá trình được gọilà insourcing -
một hình thức hoàn toàn mới vềcộng tác và tạ o giá trịtheo phương
nằ m ngang, do thếgiới phẳng làm cho có thểvà làm phẳ ng nó còn
nhiều hơn nữa. Trong các mục trước tôi đã thả o luậ n vì sao xâu
chuỗi cung là quan trọng đế n vậ y trong thếgiới phẳng. Nhưng
không phả i mọi công ti, quảthực rấ t ít công ti, có đủsức đểphát
triển và hỗtrợmột chuỗi cung toàn cầ u phức tạ p cỡquy mô và
phạ m vi mà Wal-Mart đã phát triển. Đó là cái đã sinh ra insourcing.
Insourcing xả y ra bởi vì một khi thếgiới trởnên phẳ ng, người nhỏ
có thểhành động lớn – các công ti nhỏđột ngột có thểthấ y khắ p
thếgiới. Một khi họđã thấy, họthấ y nhiề u chỗnơi họcó thểbán
hàng của mình, sả n xuất hàng của mình, hay mua nguyên liệu của
họtheo cách hữu hiệ u hơn. Nhưng nhiề u trong sốhọhoặ c không
biết thực hiện tấ t cảcác thứnày hay không thểcó đủsức đểtự
mình cai quản một chuỗi cung toàn cầ u phức tạ p. Nhiề u công ti lớn
đã không muốn quả n lí độphức tạ p này, mà họcảm thấ y không
phả i là một phầ n của khảnă ng cốt lõi của họ. Nike thích tiêu tiề n
và nă ng lực của mình đểthiế t kếgiày tennis tốt hơn, chứkhông cho
các chuỗi cung.
Điều này tạ o ra cơhội kinh doanh toàn cầ u hoàn toàn mới cho
các hãng giao nhậ n bưu kiện nhưUPS. Nă m 1996, UPS đi vào kinh
doanh về“các giả i pháp thương mạ i được đồng bộ” . Nó đã tiêu 1 tỉ
$ kểtừđó đểmua hai mươi lă m hãng logistics và giao nhậ n toàn
cầu khác nhau đểcó thểphục vụhầ u nhưbấ t cứchuỗi cung nào từ
một góc đế n góc kia của trái đấ t phẳ ng. Việ c kinh doanh cấ t cánh
đúng khoả ng năm 2000. Tôi thích thuậ t ngữ“ insourcing”bởi vì các
kĩsưUPS đế n thẳng bên trong công ti của bạn; phân tích các quá
trình sả n xuất, đóng gói, và giao hàng của nó; và sau đó thiế t kế , tái
thiết kế,và quả n lí toàn bộchuỗi cung của bạn. Và, nế u cần, ngay
cảtài trợcác phần việc đó, nhưcác khoản phả i thu và các khoả n
thanh toán COD (Cash On Delivery- Thu tiền khi giao hàng). Ngày
nay có các công ti (nhiề u trong sốđó không muốn tên của họđược
nhắ c đến) không hềcòn chạm đế n các sả n phẩ m riêng của họnữa.
UPS giám sát toàn bộhành trình từnhà máy đế n kho hàng đế n
khách hàng đế n sửa chữa. Nó thậ m chí còn thu tiề n từkhách hàng
nế u cầ n. Hình thức cộng tác sâu này, cầ n phả i có một lượng tin cậy
và mậ t thiế t lớn giữa UPS, các khách hàng của nó, và khách hàng
của các khách hàng của nó, là mộtlực làm phẳng mới vô song.
“Anh có biế t đa sốcác khách hàng và đối tác của chúng tôi là ai?
Các doanh nghiệ p nhỏ,”chủtị ch và CEO của UPS Mike Eskew
nói. “Đúng thế… Họyêu cầ u chúng tôi biế n họthành toàn cầ u.
Chúng tôi giúp các công ti này đạ t sựbình đẳ ng với các gã lớn.”
Thực vậ y, khi bạ n là một doanh nghiệ p nhỏhay một cá nhân làm
việc ởnhà, và bạn có thểplug [cắm] vào UPS và khiế n họthành
nhà quả n lí chuỗi cung toàn cầ u của bạ n, bạn có thểra vẻlà bạ n lớn
hơn nhiề u so với bạ n là. Khi kẻnhỏcó thểhành động lớn, nó làm
phẳ ng sân chơi còn hơn nữa. UPS đã mua Mail Boxes, Etc. (bây
giờlà “The UPS Store” ởHoa Kì) đểcó thểcung cấ p cho các cá
nhân và các doanh nghiệ p nhỏsức mạ nh của các dị ch vụchuỗi
cung toàn cầ u của nó. Nhưng UPS cũng giúp [công ti] lớn hành
động nhỏ.Khi bạ n là một tậ p đoàn khổng lồ,nhưHP, và bạ n có thể
khiến các bưu kiệ n được giao hay hàng hoá được sửa chữa nhanh
chóng ởbấ t cứđâu trên thếgiới, bạ n có thểhành động thực sựnhỏ.
Ngoài ra, bằ ng làm cho giao hàng và dị ch vụkhắ p thếgiới siêu
hiệu quảvà siêu nhanh –và vớikhối lượng khổng lồ- UPS giúp làm
phẳ ng các rào cả n hải quan và hài hoà hoá thương mại bằ ng khiế n
ngày càng nhiề u người chấp nhận cùng các quy tắc và các nhãn và
các hệthống theo dõi đểchuyên chởhàng hoá. UPS có một nhãn
thông minh trên tấ t cảcác bưu kiệ n của nó đểbưu kiệ n có thểđược
theo dõi và lầ n vế t ởbấ t cứđâu trong mạng lưới của nó.
Làm việ c với Cục Hải Quan Mĩ , UPS đã thiế t kếmột phần mề m
cho phép hả i quan nói vớiUPS, “ tôi muốn xem bấ t kểbưu kiệ n nào
chuyể n qua trung tâm WorldPort của các anh được gửi đi từCali,
Colombia, đế n Miami bởi ai đó có tên là Carlos.” Hay, “tôi muốn
xem bấtcứbưu kiệ n nào được gửi từĐức sang Mĩbởi ai đó có tên
Osama.” Khi bưu kiệ n đế n đểphân loạ i, các máy tính UPS sẽtự
động đị nh tuyế n bưu kiện đó đế n một nhân viên hải quan ởtrung
tâm UPS. Một cách tay được điề u khiển bằng máy tính theo nghĩ a
đen sẽđẩ y nhẹnó khỏi bă ng tải và vứt nó vào một thùng đểxem
xét kĩhơn. Nó làm cho quá trình kiểm tra hiệu quảhơn và không
gây gián đoạ n dòng chảy chung của các bưu kiệ n. Hiệ u quảnày về
thời gian và quy mô tiế t kiệ m tiề n của các khách hàng của UPS,
cho phép họquay vòng vốn và tài trợnhiề u đổi mới hơn. Song mức
cộng tác cần đế n giữa UPS và khách hàng của nó là khác thường.
Plow & Hearth là một nhà bán lẻlớn theo catalog ởtrong nước
và trên Internet ởquy mô quốc tếchuyên về“Các Sản phẩ m cho
Sinh hoạ t Thôn dã –Products for Country Living.” Một hôm P&H
đến UPS và nói rằng quá nhiề u đồđạ c được giao của họđế n với
các khách hàng với một mẩu bịvỡ. UPS có ý tưởng nào không?
UPS cử“các kĩsưđóng gói” của nó đế n và tiế n hành một seminar
vềđóng gói cho nhóm thu mua hàng của P&H. UPS cũng cung cấ p
các hướng dẫ n cho họđểdùng trong chọn lọc các nhà cung cấ p của
họ.Mục tiêu là giúp P&H hiể u rằ ng các quyế t định thu mua của nó
từcác nhà cung cấp phả i bịả nh hưởng không chỉbởi chấ t lượng
của các sả n phẩ m được chào, mà bởi cảcác sả n phẩ m này được
đóng gói và giao thếnào. UPS không thểgiúp khách hàng của nó,
P&H, mà không nhìn sâu vào bên trong việc kinh doanh của nó và
sau đó vào việc kinh doanh của các nhà cung cấ p của nó - họdùng
các thùng và vậtliệ u đóng gói nào. Đó là insourcing.
Hãy xét sựcộng tác hiện nay giữa những người bán eBay, UPS,
PayPal, và những người mua eBay. Thí dụtôi chào bán một gậy
đánh golf trên eBay và bạ n quyết đị nh mua nó. Tôi e-mail cho bạ n
một hoá đơn PayPal có tên và đị a chỉcủa bạ n. Đồng thời, eBay cho
tôi một icon trên Web site của nó đểin ra một nhãn thưcho bạ n.
Khi tôi in nhãn thưđó ra trên máy in của tôi, nó hiệ n ra với một mã
vạ ch theo dõi của UPS trên đó. Đồng thời, UPS, qua hệthống máy
tính của nó, tạ o ra một sốtheo dõi tương ứng với nhãn đó, sốnày
được tựđộng e-mail cho bạ n - người đã mua gậ y đánh golf của tôi
– cho nên tựmình bạ n có thểtheo dõi, trực tuyế n, bưu kiệ n ấy trên
cơsởđề u đặn và biế t chính xác khi nào nó sẽtới bạ n.
Nế u UPS đã không làm việc kinh doanh này, ai đó hẳ n đã phả i
phát minh ra nó. Với rấ t nhiề u ngườilàm việ c xa nhà thông qua các
chuỗi cung toàn cầ u theo chiề u ngang, ai đó phả i lấ p các lỗhổng
không thểtránh khỏi và siế t chặ t các mối yếu. Kurt Kuehn, phó chủ
tịch cấ p cao của UPS vềbán hàng và marketing, nói, “Gã bán linh
kiện máy ởTexas lo rằ ng khách hàng ởMalaysia là một rủi ro tín
dụng. Chúng tôi bước vào nhưmột nhà môi giới được tin cậ y. Nế u
chúng tôi kiể m soát gói hàng đó, chúng tôi có thểthu tiề n tuỳthuộc
vào sựchấ p thuận và loại bỏthưtín dụng. Sựtin cậy có thểđược
tạo ra qua các quan hệcá nhân hay qua các hệthống và kiể m soát.
Nế u không có sựtin cậ y, bạ n có thểdựa vào một nhà gửi hàng,
không giao [bưu kiệ n của bạ n] cho đế n khi anh ta trảtiề n. Chúng
tôi có nhiều khảnă ng hơn một ngân hàng đểquả n lí việ c này, vì
chúng tôi nắm bưu kiệ n và mối quan hệliên tục với khách hàng
như[tài sản] đả m bảo, nên chúng tôi có hai điể m mạ nh.”
Hơn sáu mươi công ti đã chuyển hoạ t động của họđế n gầ n trung
tâm UPS hơn ởLouisville kểtừ1997, nhưthếhọcó thểlàm các
thứvà gửi chúng đi thẳng từtrung tâm, mà không phả i lưu kho.
Nhưng không chỉcó các gã nhỏđược lợi từlogistics tốt hơn và các
chuỗi cung hiệ u quảhơn mà insourcing có thểcung cấ p. Nă m
2001, Ford Motor Co. giao hệthống phân phối rối ren và chậ m
chạp của mình cho UPS, cho phép UPS đi sâu vào bên trong Ford
đểhình dung ra các vấ n đềlà gì và làm nhẵn chuỗicung của nó.
“Trong nhiều nă m, nguyên nhân suy sụp của các đạ i lí Ford đã là
hệthống giống Rube Goldberg của nhà sản xuấ t ôtô cho việ c đưa
xe từnhà máy đến showroom,”BusinessWeek tường thuậ t trong số
ngày 19-7-2004. “Xe có thểmấ t cảtháng mới đế n - tức là, khi
chúng không bịmấ t dọc đường. Và Ford Motor Co. đã không luôn
có khảnă ng nói cho các đạ i lí của mình chính xác cái gì đế n, hay
thậm chí có gì trong kho hàng ởga xe lửa gần nhất. ‘ Chúng tôi đã
mất theo dõi cảmột đoàn tàu lửa chởxe’ , Jery Reynolds, chủcủa
Prestige Ford ởGarland, Texas, nhớlạ i. ‘Thậ t là điên rồ’ .”Nhưng
sau khi UPS đã độimũFord, “ các kĩsưUPS … đã thiế t kếlại hoàn
toàn mạ ng lưới giao hàng Bắ c Mĩcủa Ford, hợp lí hoá lạ i mọi thứ
từlộtrình xe lấy từnhà máy đến chúng được xửlí ra sao ởcác
trung tâm phân loạ i khu vực” - kểcảdán mã vạ ch lên kính chắn gió
của 4 triệ u xe ra khỏi các nhà máy của Ford đểchúng có thểđược
theo dõi hệ t nhưcác bưu kiệ n. Kế t quảlà, UPS đã cắ t ngắn 40 phầ n
trăm thời gian xe đế n các đạ i lí, xuống còn trung bình mười ngày.
BusinessWeek tường thuậ t: “ Việc đó tiết kiệ m cho Ford hàng triệ u
vốn lưu động mỗi năm và làm cho 6.500 đạ i lí của nó dễtheo dõi
các model có nhu cầu nhấ t… ‘ Đó là sựbiế n đổi kinh ngạ c nhất mà
tôi từng thấy,’Reynolds ngạ c nhiên. ‘Bình luậ n cuối cùng của tôi
cho UPS là: Các anh có gửicác bộphậ n cho tôi nhưthếkhông’ ?”
UPS duy trì một think-tank, Bộphậ n Vậ n trù học, ởTimonium,
Maryland, nghiên cứu các thuật toán chuỗi cung. “ Trường phái”
toán học này được gọi là “công nghệluồng bưu kiệ n,”và được
thiết kếđểliên tục khớp việc điề u động xe tả i, tàu thuỷ , máy bay và
nă ng lực phân loại của UPS với luồng các bưu kiệ n ngày đó khắ p
thếgiới. “ Hiện nay chúng tôi có thểthay đổi vềmạng lưới trong
mấy giờđểđiều chỉ nh theo khối lượng,”UPS CEO Eskew nói.
“Tôi tối ưu hoá toàn bộchuỗi cung thếnào là bí quyếttoán [học].”
Nhóm sáu mươi người của UPS ởTimonium chủyế u gồm những
người có bằng kĩthuậtvà toán, kểcảnhiề u tiến sĩ .
UPS cũng dùng các nhà khí tượng và các nhà phân tích đe doạ
chiế n lược riêng của mình đểtheo dõi các cơn bão khí tượng và đị a
chính trịmà nó sẽphả i giả i quyết trong bất cứngày cho trước nào.
Đểbôi trơn hơn nữa cho các chuỗi cung của nó, UPS là người sử
dụng riêng lớn nhấtcủa công nghệkhông dây trên thếgiới, vì riêng
các lái xe của nó gọi hơn 1 triệu cuộc điện thoại một ngày trong
quá trình nhận và giao các bưu kiệ n thông qua tám mươi tám ngàn
xe, xe tả i, máy kéo, và xe máy của nó. Trong bấtcứngày cho trước
nào, theo UPS, có thểthấ y 2 phầ n tră m GDP của thếgiới trong các
xe tả i giao hàng hay xe chởbưu kiệ n của UPS. Chà, tôi đã nhắc đế n
là UPS cũng có một nhánh tài chính của nó – UPS Capital - sẽcấ p
tiền cho việ c biế n đổi chuỗi cung của bạn, đặc biệ t nếu bạn là một
doanh nghiệ p nhỏvà không có vốn.
Thí dụ, Eskew lưu ý, UPS làm ă n với một công ti công nghệsinh
học nhỏởCanada bán chấ t dán máu, mộtlựa chọn khảdĩdễhưcho
các mũi khâu. Công ti có một thịtrường gia tă ng giữa các chuỗi
bệ nh việ n lớn, nhưng nó có vấ n đềtheo kị p với cầ u và đã không thể
kiếm được tài trợ. Nó có các trung tâm phân phối ởbờĐông và bờ
Tây. UPS đã thiế t kếlạ i hệthống của công ti dựa vào một trung
tâm tủlạ nh ởDallas và cấ p tài trợcho nó qua UPS Capital. Kế t
quả , Eskew nói, là ít hàng tồn hơn, dòng tiề n mặ t tốt hơn, dị ch vụ
khách hàng tốt hơn – và là một khách hàng được cấ y sẵn của UPS.
Một nhà sả n xuấ t mũvà mạng trang điể m cho cô dâu ởMontreal
muốn cả i thiện luồng kinh doanh của nó với UPS. Eskew nhớlạ i,
“Chúng tôi thiếtkếmột hệthống cho thông quan hợp nhấ t, nhưthế
mạng che mặ t và mũcủa họkhông phả i qua [biên giới] từng cái
một. Và sau đó chúng tôi đặ t [hàng hoá] ởmột kho hàng ở[phía
bắ c bang] New York. Chúng tôi lấ y các đơn hàng từInternet, gắ n
nhãn lên, chúng tôi giao bưu kiện và thu tiề n, và chúng tôi đưa tiề n
đó qua UPS Capital vào ngân hàng của họbằ ng điệ n tửnhưthếhọ
nhậ n được tiền. Điề u đó cho phép họtham gia các thịtrường mới
và tốithiể u hoá kho hàng của họ.”
Eskew giả i thích, “ Khi ông của chúng ta có cửa hàng, tồn kho là
cái ởtrong phòng sau. Bây giờnó là một thùng cách xa hai giờtrên
một xe chởbưu kiệ n, hay có thểlà hơn hàng tră m [thùng] đi qua
đấ t nước bằ ng đường sắ t hay máy bay, và bạ n có hơn hàng ngàn
[thùng] đi qua biể n. Và bởi vì tấ t cảchúng ta đều có khảnăng nhìn
vào chuỗi cung đó, chúng ta có thểđiều phối tấ t cảcác phương
thức giao thông đó.”
Thực vậ y, vì những người tiêu dùng được trao quyề n hơn đểkéo
các sả n phẩm riêng của họqua Internet và tuỳbiến chúng [làm
chúng theo yêu cầu của khách hàng] cho chính họ, UPS thấ y mình
trong vịthếlí thú đểkhông chỉlà công ti thực sựlấ y đơn hàng mà,
nhưdị ch vụgiao hàng, cũng là công ti giao hàng cho người mua ở
cửa trước. Kế t quảlà, các công ti nói, “Hãy thửđẩy càng nhiề u thứ
tạo sựkhác biệ t vào cuối chuỗi cung, hơn là vào đầ u.”Và bởi vì
UPS là khâu cuối trong chuỗi cung trước khi các hàng hoá này
được xế p vào các máy bay, tàu hoả , và xe tả i, nó tiế p quả n nhiề u
trong các chức nă ng này, tạ o ra một loạ i kinh doanh mới hoàn toàn
được gọi là Cuối của các Dị ch vụ Cầ u tàu (End of Runway
Services). Ngày tôi thă m Louisville, hai nữnhân viên trẻcủa UPS
đang lắ p ráp các camera Nikon, với các thẻbộnhớvà bao da, mà
cửa hàng nào đó đã chào nhưmột món cuốituầ n đặc biệt. Họthậ m
chí đặt chúng vào các thùng đặ c biệ t chỉcho cửa hàng đó. Bằ ng
tiếp quản chức năng này, UPS cho các công ti nhiề u quyề n lựa
chọn hơn đểtuỳbiến các sả n phẩm vào phút cuốicùng.
UPS cũng lợi dụng đầ y đủcác lực làm phẳng Netscape và work
flow. Trước 1995, tấtcảviệ c theo dõi và lầ n vế t các bưu kiện UPS
cho các khách hàng được làm qua một call center. Bạ n gọi một số
UPS 800 và hỏinhân viên trực bưu kiệ n của bạ n ởđâu. Trong tuầ n
trước Nô-en, các nhân viên tổng đài UPS trảlời sáu tră m ngàn cuộc
gọi trong những ngày cao điể m. Mỗi cuộc gọi đó đã tốn của UPS
2,1 $ đểxửlí. Rồi, suốt các nă m 1990, khi ngày càng nhiề u khách
hàng của UPS được trao quyền và thoả i mái với Internet, và vì hệ
thống theo dõi và lần vế t riêng của nó được cảithiệ n với những tiế n
bộvềcông nghệkhông dây, UPS đã mời bản thân khách hàng của
mình theo dõi qua Internet, với một chi phí đốivới UPS giữa 5¢ và
10 ¢ một truy vấ n.
“Nhưthếchúng tôi đã giả m đột ngột các chi phí dị ch vụcủa
chúng tôi và tă ng dị ch vụ,”Ken Sternad phó chủtị ch UPS nói, đặ c
biệt vì hiện nay UPS xửlí trung bình 7 triệ u truy vấn theo dõi một
ngày và 12 triệ u truy vấ n trong những ngày cao điể m, con sốgây
sửng sốt. Đồng thời, các lái xe của nó cũng ngày càng được trao
quyề n hơn với DIAD – Driver Delivery Information Acqusition
Device – các dụng cụthu nhậ n thông tin giao nhậ n của lái xe. Đấy
là các bìa kẹ p hồsơđiệ n tửmàu nâu mà bạ n luôn nhìn thấ y các lái
xe UPS mang khắ p nơi. Thếhệmới nhấ t của chúng nói cho mỗilái
xe đểmỗi bưu kiện ởchỗnào trong xe- chính xác ởvịtrí nào trên
kệ . Nó cũng bả o anh ta điểm dừng tiếp theo của anh ta ởđâu, và
nế u anh ta đi sang đị a chỉsai, hệthống GPS [đị nh vịvệtinh] gắ n
sẵn trong DIAD không cho phép anh ta giao bưu kiện. Nó cũng cho
phép Mẹlên mạ ng và tìm ra khi nào lái xe sẽởlân cậ n bà ta và
giao bưu kiện cho bà.
Insourcing là khác xâu chuỗi cung bởi vì nó đi xa hơn nhiề u việc
quả n lí chuỗi cung. Bởi vì nó là logistics được bên thứba quản lí,
nó đòi hỏi loạ i cộng tác thân thiế t và sâu rộng hơn nhiề u giữa UPS
và các khách hàng của nó và các khách hàng của các khách hàng
của nó. Trong nhiề u trường hợp ngày nay, việc UPS và các nhân
viên của nó ởsâu bên trong hạtầng của các khách hàng của họlà
cái làm cho hầ u nhưkhông thểxác đị nh ởđâu người này dừng và
người kia bắ t đầ u. Những người UPS không chỉlà người đồng bộ
các bưu kiệ n của bạn- họđồng bộtoàn bộcông ti của bạ n và sự
tương tác của nó vớicảcác khách hàng lẫ n các nhà cung cấ p.
“Đấ y không còn là quan hệngười bán-khách hàng nữa,”Eskew
nói. “Chúng tôi trảlời điệ n thoạ i của bạ n, chúng tôi nói với khách
hàng của bạ n, chúng tôi vậ n hành kho hàng của bạn, chúng tôi bả o
bạ n cái gì bán được và cái gì không bán được. Chúng tôi truy cậ p
đế n hệthống thông tin của bạ n và bạ n phảitin chúng tôi. Chúng tôi
quả n lí các đối thủcạ nh tranh, và cách duy nhấ t đểcho điề u này
hoạ t động, nhưcác nhà sáng lậ p của chúng tôi đã nói cho [các
chuỗi siêu thị ] Gimbel và Macy, là ‘hãy tin chúng tôi’. Tôi không
vi phạm điều đó. Vì chúng tôi yêu cầ u người ta bỏmột phầ n kinh
doanh của họ[cho chúng tôi], và điề u đó thực sựcầ n sựtin cậ y.”
UPS đang tạ o ra các platform [nề n] cho phép bấ t cứai đưa việ c
kinh doanh của mình ra toàn cầ u hoặ c đểcả i thiện rất nhiề u tính
hiệu quảcủa chuỗicung của mình. Đó là một việc kinh doanh hoàn
toàn mới, nhưng UPS tin chắ c nó có triển vọng hầ u nhưvô hạ n.
Thời gian sẽtrảlời. Tuy lãi gộp vẫ n còn mỏng trong công việc loạ i
này, riêng năm 2003 insourcing mang về2,4 tỉ$ doanh thu cho
UPS. Bản nă ng mách bả o tôi những người mặ c áo nâu ngồngộnày
trong các xe tảinâu là lạnày đang làm cái gì đó to lớn- cái gì đó là
có thểchỉdo sựlàm phẳ ng thếgiới và cái gì đó sẽlàm phẳng thế
giới hơn nhiề u.

IN-FORMING [CẤP TIN]
Google, Yahoo!, MSN Web Search
Bạ n tôi và tôi gặp một gã ởmột quán ă n. Bạ n tôi rấ

t bịanh ta
lôi cuốn, nhưng tôi tò mò một cách ngờvực vềgã này. Sau vài
phút Googling, tôi tìm ra hắn ta đã bịbắ t vì trọng tội hành
hung. Mặ c dù tôi lại bịthấ
t vọng vớichấ t lượng của nhóm đị nh
ngày, chí ít tôi đã có khảnă ng cảnh báo cho bạ n mình vềquá
khứdữdộicủa gã này. - Lờikhen từngườidùng Goggle
Tôi hoàn toàn hài lòng với dị ch vụphiên dị ch. Đối tác của tôi
dàn xế p hai người làm đế n đểgiúp phá dỡ. Đã có mộtsựthông
tin sai: cô ta yêu cầu những người làm đế n vào 11 giờsáng, và
dịch vụlao động gửi họđến lúc 8:30. Họchỉnói tiếng Tây Ban
Nha, còn tôi nói tiế ng Anh và một chút tiế ng Pháp. Các hàng
xóm gốc Tây Ban Nha của chúng tôi không có nhà. Với sự
giúp đỡcủa dị ch vụdị ch, tôi đã có khảnăng truyề n thông với
những người lao động, đểxin lỗi vì thông tin sai, xác lậ p kì
vọng, và yêu cầ u họquay lạ i vào 11 giờ. Cả m ơn đã cung cấ p
mối liên lạ c này … Cả m ơn Google.
- Lời khen từngười dùng Goggle
Tôi chỉmuốn cả m ơn Google vì đã dạ y tôi tìm tình yêu ra sao.

Trong khi tìm người anh xa lánh của tôi, tôi tình cờgặ p một
Web site Mexico cho những người múa thoát y nam – và tôi bị
sốc. Anh tôi làm việ c nhưmột đĩđực! Cơhội đầ u tiên tôi có,
tôi đã bay sang thành phốanh làm việc đểgiả i phóng anh khỏi
nghềmấ t phẩ m giá này. Tôi đi đế n câu lạ c bộnơi anh làm việ c
và tìm thấ y anh tôi. Nhưng nhiề u hơn thế , tôi gặ p mộttrong các
cộng sựcủa anh … Chúng tôi đã cưới nhau cuối tuần qua [ở
Mexico], và tôi quảquyế t là không có các dị ch vụGoogle thì
tôi chẳng bao giờtìm thấ y anh tôi, chồng tôi, hay tính chấ t sinh
lợi đáng ngạ c nhiên của ngành múa thoát y nam ởMexico!!
Cả m ơn, Google! - Lời khen từngười dùng Goggle
ổng hành dinh của Google ởMoutain View, California, có một

T chút cảm giác Epcot Center đối với nó - rất nhiề u đồchơi thời
vũtrụvui nhộn đểchơi, rất ít thời gian. Ởmột góc là một quảcầ u
quay phát ra các tia sáng dựa vào sốngười tìm kiế m trên Google.
Nhưbạ n có thểmong đợi, hầu hế t các tia sáng được phát ra từBắc
Mĩ , Châu Âu, Hàn Quốc, Nhậ t Bả n, và duyên hả i Trung Quốc.
Trung Đông và Châu Phi vẫ n khá tối. Ở một góc khác một màn
hình cho thấ y mẫu của thứgì người ta đang tìm kiế m ởthời điể m
đó, trên khắp thếgiới. Khi tôi ởđó năm 2001, tôi hỏi các chủnhà
của tôi đềtài được tìm kiếm nhiề u nhấ t mới đây là gì. Một, tất
nhiên, là “sex,” một đềtài ưa thích vĩ nh cửu của các Googler. Cái
khác là “Chúa”. Nhiề u người tìm Ngài. Thứba là “việc làm”- anh
có thểthấ y đủcác thứđó. Và món được tìm nhiề u thứtưvào lúc tôi
đến thă m? Tôi không biếtliệ u phả i cười hay khóc: “đấ u vậ t chuyên
nghiệp” . Kì lạnhấ t, tuy vậ y, là sách công thức món ă n Google, nơi
người ta chỉmởtủlạ nh của mình, xem có gì trong đó, gõ chúng
vào Google, và thấ y nó cho ra công thức nào!
May thay, không từkhoá hay chủđề[tìm kiế m] đơn nhấ t nào đạ t
1 hay 2 phần tră m tấ t cảnhững người tìm kiế m trên Google ởbấ t
cứthời gian cho trước nào, nhưthếkhông ai phả i lo vềsốphậ n của
loài người ởbất cứthời gian cho trước nào trên cơsởcác món tìm
kiếm cao nhấ t xảy trong bấ t cứngày cá biệ t nào. Quảthực, tính đa
dạng đáng chú ý của việc tìm kiế m qua Google, trong rấ t nhiề u
ngôn ngữkhác nhau, là cái làm cho công cụtìm kiế m Google (và
các công cụtìm kiế m nói chung) là các lực làm phẳ ng khổng lồđế n
vậy. Chưa bao giờtrước đây trong lị ch sửhành tinh lạ i có nhiề u
người đế n vậy -tựhọ- có khảnă ng đểtìm nhiều thông tin đế n vậy
vềrấtnhiều thứvà vềnhiều người khác đến vậ y.
Sergey Brin sinh ởNga, đồng sáng lậ p của Google, nói, “Nếu ai
đó có [kế t nối] bă ng rộng, dial-up [quay số] hoặ c truy cậ p vào một
café Internet, bấ t luậ n một đứa trẻởCampuchia, giáo sưđạ i học,
hay tôi người vậ n hành công cụtìm kiế m này, tấ t cảđề u có truy
cập cơbản đến tấ t cảthông tin nghiên cứu mà bấ t cứai có. Nó là
cái làm phẳ ng hoàn toàn. Đấ y là rất khác cách tôi đã lớn lên. Sự
tiếp cận tốt nhất của tôi là tới thưviệ n nào đó, và nó đã không có
ngầ nấ y thông tin, và bạ n hoặ c phả i hi vọng một phép mầ u hay tìm
kiếm cái gì đó rấ t đơn giả n hay cái gì đó rấ t mới đây.”Khi Google
xuất hiện, ông nói thêm, đột ngột đứa trẻđó có “ truy cậ p phổcậ p”
đến thông tin trong các thưviệ n trên khắp thếgiới.
Đó chắ c chắ n là mục tiêu của Google- làm cho tri thức của toàn
thếgiới trong mọi ngôn ngữcó thểkiế m được một cách dễdàng.
Và Google hi vọng theo thời gian, với một PalmPilot hay một điệ n
thoại di động, mọi người ởbất cứđâu sẽcó khảnăng mang theo
khắ p nơi sựtruy cậ p đến tri thức của thếgiớitrong túi của họ.“ Mọi
thứ”và “mọi người”là các từthen chốt mà bạn lúc nào cũng nghe
quanh Google. Quảthực, lị ch sửchính thống của Google được đưa
lên trang nhà của nó lưu ý rằng tên “Google” là một trò chơi “chữ
‘googol’ có nghĩ a là con sốgồm số1 tiế p theo 100 sốkhông.
Google dùng từấ y đểphả n ánh sứmệ nh của công ti đi tổchức
lượng thông tin bao la, có vẻvô tậ n có thểkiế m được trên Web,”
đúng cho bạ n. Cái mà thành công của Google phản ánh là biế t bao
nhiêu người quan tâm có đúng cái đó - tất cảtri thức của thếgiới
trên đầ u ngón tay họ.Không có cái làm phẳ ng lớn hơn ý tưởng làm
cho tấ t cảtri thức của thếgiới, hay thậ m chí chỉmột khúc lớn của
nó, sẵ n có cho bấ t cứai và mọi người, bấ t cứlúc nào, bấ t cứđâu.
“Chúng tôi có phân biệ t đốixửởchừng mực rằ ng nếu bạ n không
biết dùng máy tính hoặ c không có truy cậ p đế n máy tính, thì bạ n
không đểdùng Google, nhưng ngoài điều đó ra, nế u bạ n có thểgõ
chữ, bạ n có thểdùng Google,” Eric Schmidt CEO của Google nói.
Và chắ c chắ n nếu sựlàm phẳ ng thếgiới có nghĩ a là bấ t cứgì, ông
nói thêm, nó có nghĩ a rằ ng “ không có sựphân biệ t đối xửnào về
truy cậ p đến tri thức. Hiện nay Google có thểtìm kiếm bằ ng một
trăm thứtiế ng, và mỗi khi chúng tôi thấ y một ngôn ngữkhác chúng
tôi làm tă ng nó. Hãy tưởng tượng một nhóm với một Google iPod
một ngày nào đó và bạ n có thểbả o nó tìm kiế m bằ ng âm thanh-
điều đó sẽchă m lo cho những người không biế t sửdụng máy tính –
và khi đó [truy cập Google] sẽchỉlà vềgiá mà chúng ta có thể
kiếm các công cụrẻtiền đểđưa vào tay ngườidân.”
Việ c tìm kiếm khớp ra sao với khái niệm cộng tác? Tôi gọi nó là
“in-forming”. In-forming là sựtương tựriêng của cá nhân đối với
open-sourcing, outsourcing, insourcing, supply-chaining [xâu chuỗi
cung], và offshoring. In-forming là nă ng lực đểxây dựng và triể n
khai chuỗi cung cá nhân riêng của bạ n - một chuỗi cung vềthông
tin, tri thức, và giả i trí. In-forming là vềsựtự-cộng tác - trởthành
nhà nghiên cứu, biên tậ p viên, và người lựa chọn giả i trí tự-hướng
dẫ n và tự-trao quyề n riêng của chính bạ n, mà không phả i đi đến thư
viện hay rạ p chiế u phim hay thông qua mạ ng truyề n hình. In-
forming là tìm kiếm tri thức. Là vềtìm kiế m những người và các
cộng đồng có ý kiến giống nhau. Tính đạ i chúng toàn cầ u phi
thường của Google, điề u đã thúc Yahoo! và Microsoft (thông qua
MSN Search mới của nó) cũng biến năng lực tìm kiếm và in-
forming thành các đặ c tính nổi bậ t của các Web site của họ, cho
thấy người dân khao khát ra sao đối với hình thức cộng tác này.
Hiệ n nay Google xửlí khoảng một tỉtìm kiế m mỗi ngày, tă ng từ
150 triệ u mới chỉba nă m trước.
Larry Page một đồng sáng lậ p khác của Google nói thêm, việ c
tìm kiếm càng trởnên dễdàng và chính xác, thì cơsởngười dùng
Google càng trởnên toàn cầ u, và nó trởthành một lực làm phẳ ng
càng hùng mạ nh. Mỗi ngày càng nhiều người hơn có khảnă ng in-
form [cấ p tin cho] chính mình bằ ng ngôn ngữriêng của họ. Ngày
nay, Page nói, “chỉmột phầ n ba sốtìm kiế m là ởMĩ , và ít hơn một
nửa là bằ ng tiế ng Anh.”Hơn nữa, ông nói thêm, “khi người ta tìm
kiếm các thứkhó hiểu hơn, người ta công bốcác thứcàng khó hiể u
hơn,” điề u đó làm cho tác động làm phẳ ng của in-forming còn
nhiều hơn nữa. Tấ t cảcác công cụtìm kiế m chủyếu mới đây cũng
cho thêm khảnă ng cho người dùng tìm kiế m không chỉWeb đểlấy
thông tin mà cảổđĩ a cứng của máy tính riêng của họđểtìm các từ
hay dữliệ u hay e-mail mà họbiế t là ởđâu đó nhưng lạ i quên mấ tở
đâu. Khi bạ n có thểtìm kiế m bộnhớcủa bạ n hữu hiệ u hơn, đó thực
sựlà in-forming. Cuối 2004, Google công bốkếhoạ ch quét toàn bộ
nội dung của các thưviệ n của cảĐạ i học Michigan và Đại học
Stanford, làm cho hàng chục ngàn cuốn sách sẵn có và có thểtìm
kiếm được trực tuyến.
Trong những ngày ban đầ u của các công cụtìm kiế m, người ta
sửng sốt và thích thú bắ t gặp thông tin mà họkiế m; giây phút thấy
rồi là sựngạ c nhiên bấ t ngờ, Jerry Yang đồng sáng lập của Yahoo!
nói. “Ngày nay thái độcủa họcó cơsởhơn nhiề u. Họcho rằ ng
thông tin mà họtìm chắ c chắn là sẵn có và chỉlà vấ n đềnhà công
nghệlàm cho dễkiế m hơn, bằng ít gõ phím hơn,” ông nói. “Dân
chủhoá thông tin có tác động sâu sắ c đến xã hội. Người tiêu dùng
ngày nay hữu hiệ u hơn nhiề u - họcó thểtìm thông tin, sản phẩ m,
dịch vụ, [qua các công cụtìm kiế m] nhanh hơn các phương tiệ n
truyề n thống. Họđược thông tin tốt hơn vềcác vấ n đềliên quan
đế n công việc, sức khoẻ , vui chơi, v.v. Các thịtrấ n nhỏkhông còn
bấ t lợi so với các thành phốcó truy cập thông tin tốthơn. Và người
dân có khảnă ng kết nốitốthơn đế n các thứhọquan tâm, đểnhanh
chóng và dễdàng trởthành chuyên gia vềcác chủđềcho trước và
đểkếtnốivới những người khác chia sẻcác mối quan tâm của họ.”
Những người sáng lậ p Google hiể u rằ ng vào cuối các nă m 1990
hàng tră m ngàn trang Web được đưa thêm vào Internet mỗi ngày,
và rằng các công cụtìm kiế m hiệ n có, có xu hướng tìm các từkhoá,
không thểtheo kị p bước. Brin và Page, họgặ p nhau vớitưcách các
sinh viên cao học vềkhoa học máy tính nă m 1995, đã phát triể n
một công thức toán học xế p hạng một trang Web bằ ng sốcác trang
Web khác kế t nối với nó, trên giảthiế t rằng càng nhiều người kế t
nối đế n một trang nào đó, thì trang đó càng quan trọng. Đột phá
then chốt cho phép Google trởthành sốmột giữa các công cụtìm
kiếm là khảnă ng của nó đểkế t hợp công nghệXế p hạ ng Trang của
nó với một phân tích nội dung trang, xác đị nh trang nào là thích
đáng nhất cho sựtìm kiế m cụthểđang được tiế n hành. Cho dù
Google tham gia thịtrường sau các công ti tìm kiếm chủyế u khác,
các câu trảlời của nó được người dân cho là chính xác hơn và thích
hợp hơn đốivới cái họtìm. Sựthực rằng một công cụtìm kiế m chỉ
tốt hơn chút ít so với cái khác đã dẫ n đến một đợt triề u dâng người
ta chuyể n sang nó. (Bây giờGoogle sửdụng rấ t nhiề u nhà toán học
nghiên cứu các thuậ t toán tìm kiếm, trong một nỗlực đểluôn luôn
giữcho họcó mộtbước thích đáng hơn các đốithủcạ nh tranh.)
Vì lí do nào đó, Brin nói, “người ta đánh giá thấp tầm quan trọng
của tìm thông tin, ngược lại với những thứkhác mà bạ n có thểlàm
trực tuyế n. Nế u bạ n tìm cái gì đó giống vấ n đềsức khoẻ , bạ n thực
sựmuốn biế t; trong một sốtrường hợp nó là vấ n đềsống-chế t.
Chúng tôi có những người tìm Google vềcác triệ u chứng cơn đau
tim và sau đó gọi sốchín-một-một.”Nhưng đôi khi bạn thực sự
muốn thông tin cho mình vềcái gì đó đơn giản hơn nhiều.
Khi tôi ởBắ c Kinh tháng Bảy 2004, một buổi sáng tôi đi thang
máy xuống cùng vợtôi, Ann, và con gái mười sáu tuổi, Natalie, nó
cầm một nắ m bưu thiếp viế t cho bạn nó. Ann bả o nó, “Con có
mang đị a chỉcủa chúng theo không?”Natalie nhìn bà cứnhưbà
chắc chắ n là người thếkỉmười chín. “ Không,”nó nói, với giọng
nói mẹ -quá-lạ c-hậu-rồi. “ Con chỉGoogle sốđiện thoạ i của chúng,
và địa chỉnhà của chúng hiệ n ra.”
Sổđị a chỉ? mẹngốc, Mẹơi.
Tất cảcái Natalie đã làm đó, là in-forming, dùng Google theo
cách tôi đã chẳ ng có ý tưởng gì là thậ m chí có thể . Trong lúc ấy,
tuy nhiên, nó cũng có iPod của nó, cái trao quyề n cho nó đểtựin-
form nó theo cách khác - với giải trí thay cho tri thức. Nó đã trở
thành biên tậ p viên âm nhạc của mình và tả i xuống tấ t cảcác bài
hát nó ưa thích nạ p vào iPod của nó và mang tấ t cảchúng theo sang
Trung Quốc. Hãy nghĩvềviệ c đó: Hàng thậ p niên ngành phát
thanh truyề n hình đã được xây dựng quanh ý tưởng là bạ n phi các
quả ng cáo ra trên mạ ng truyền hình và phát thanh và hi vọng ai đó
xem hay nghe. Nhưng nhờcác công nghệlàm phẳ ng trong giả i trí,
thếgiới đó biế n mấ t đinhanh chóng. Ngày nay với TiVo bạ n có thể
trởthành biên tậ p viên TV của riêng bạ n. TiVo cho phép người
xem ghi lạ i các chương trình ưa thích của mình và nhả y qua các
quả ng cáo, trừquả ng cáo bạ n muốn xem. Bạ n xem cái bạn muốn
khi bạ n muốn. Bạn không phả i có hẹ n với một kênh TV ởthời
điểm và chỗdo ai đó khác đặ t ra và xem các quả ng cáo áp đặ t cho
bạ n. Với TiVo bạn có thểxem chỉcác show của riêng bạ n và các
quả ng cáo bạ n muốn vềcác sản phẩ m mà bạ n có thểquan tâm.
Nhưng hệ t nhưGoogle có thểtheo dõi cái bạ n tìm kiế m, Tivo
cũng có thể , nó biế t show nào và quảng cáo nào được bạn đóng
bă ng lại, phân loại, và quay lạ i trên TV của riêng bạ n. Cho nên đây
là một cuộc thi đốtin tức: Hãy đoán giây phút nào được quay lạ i
nhiều nhất trong lị ch sửTV? Trảlời: Janet Jackson phô ngực, hay,
có thểgọi một cách hoa mĩ , “ bộáo của cô bịtrục trặc,”ởSuper
Bowl [Siêu Cup Bóng đá Mĩ ] năm 2004. Hãy hỏiTiVo. Trong một
thông cáo báo chí ngày 2-2-2004, TiVo nói, “Justin Timberlake và
Janet Jackson đã đánh cắp cuộc diễn [show] ngày Thứbả y Super
Bowl, thu hút nhiề u gấ p gầ n hai lần những người xem so với các
giây phút hồi hộp nhất trên sân diễn, theo một đo lường hàng nă m
vềsốngười xem từng giây một trong các hộgia đình có TiVo. Sự
kiện Jackson-Timberlake tạ o ra mộtđỉ nh vềphả n ứng của khán giả
mà TiVo đã từng đo. TiVo nói sốngười xem nhả y lên 180 phầ n
trăm khi hàng trăm ngàn gia đình sửdụng các khảnă ng độc nhấ t vô
nhịcủa TiVo đểngừng và chơi lạ i đoạ n truyề n hình trực tiế p để
xem sựcốhếtlần này đế n lầ n khác.”
Nhưthếnế u mọingười ngày càng có thểxem cái anh ta muốn dù
bao nhiêu lầ n anh ta muốn và khi nào anh ta muốn, tấ t cảkhái niệ m
vềTV quả ng bá - tức là chúng ta quă ng các show ra một lần, cùng
với các quả ng cáo thương mại, rồi sau đó thửđiề u tra ai xem - sẽ
ngày càng có ít ý nghĩ a. Các công ti bạ n muốn đánh cược vào là
các công ti, nhưGoogle hay Yahoo! hay TiVo, học đểcộng tác với
những người sửdụng của họvà chào cho họcác show và quả ng
cáo may đo sẵ n đúng cho họ.Tôi có thểhình dung mộtngày không
xa khi các nhà quả ng cáo sẽkhông trảtiề n cho bấtcứthứgì khác.
Các công ti nhưGoogle, Yahoo!, Amazon.com, và TiVo đã học
đểphát đạ t không phả i bằ ng đẩ y các sả n phẩm và dị ch vụlên các
khách hàng của họmà bằng xây dựng các hệthống cộng tác cho
phép các khách hàng lôi [các sả n phẩm và dị ch vụ] của riêng họvề ,
và sau đó phả n ứng nhanh nhưchớp đối với cái họlôi xuống. Hiệ u
quảhơn rấ t nhiề u.
“Tìm kiếm mang tính cá nhân cao đến mức việc tìm kiếm là trao
quyề n cho con người không giống gì khác,” Eric Schmidt CEO của
Google nói. “Nó là phả n đềcủa được chỉbảo và được dạy. Nó là về
tự-trao quyề n; nó trao quyền cho các cá nhân đểlàm cái họnghĩlà
tốt nhất với thông tin họmuốn. Nó rấ t khác bấ t cứthứgì trước nó.
Radio là một-tới-nhiều. TV là một-tới-nhiều. Điệ n thoạ i là một-tới-
một. Tìm kiế m là sựbiể u lộtối thượng vềquyề n lực của cá nhân,
dùng một máy tính, nhìn ra thếgiới, và tìm thấ y chính xác cái họ
muốn- và mỗingười là khác nhau khi điề u đó xả y ra.”
Tấtnhiên cái làm cho Google không chỉlà một công cụtìm kiế m
mà là mộtdoanh nghiệp sinh lợi lớn là các nhà sáng lập ra nó nhậ n
ra rằng họcó thểxây dựng mộtmô hình quảng cáo có mục tiêu giới
thiệu cho bạ n quả ng cáo thích hợp với bạn khi bạ n tìm một đềtài
cụthểvà sau đó có thểđòi tiề n nhà quảng cáo trên cơsởsốlầ n các
người dùng Google nháy chuột vào quả ng cáo của họ. Trong khi
CBS phát một bộphim và có ý tưởng ít chính xác hơn vềai xem
phim hay quả ng cáo, Google biết chính xác bạ n quan tâm đế n gì -
rốt cuộc bạ n tìm kiế m nó – và có thểkết nối bạ n trực tiếp với nhà
quả ng cáo hay gián tiế p với sựtìm kiế m của bạ n. Cuối 2004,
Google bắt đầu một dị ch vụnhờđó nế u bạn dạ o quanh Bethesda,
Maryland, và muốn ă n shusi, bạ n chỉgửi cho Google một tin nhắ n
SMS trên điệ n thoạ i di động của bạ n, “Shusi 20817”– 20817 là mã
vùng của Bethesda – và nó sẽgửi lại cho bạ n một tin nhắ n vềcác
lựa chọn. Chỉcó Trời mớibiế t việc này sẽđiđến đâu.
In-forming, tuy vậ y, cũng dính đến việ c tìm kiếm bạ n, các đồng
minh, và các cộng tác viên. Nó cho phép lập ra các cộng đồng toàn
cầu, qua tất cảcác biên giới quốc tếvà vă n hoá, một chức nă ng làm
phẳ ng quan trọng cơbản khác. Bây giờngười ta có thểtìm các bạ n
cộng tác vềbất cứchủđề , dựán, hay đềtài nào – đặ c biệ t thông
qua các cổng [portal] nhưYahoo! Groups [Nhóm]. Yahoo! có cỡ
300 triệu người dùng và 4 triệ u nhóm hoạ t động. Các nhóm đó có
13 triệu cá nhân truy cậ p vào hàng tháng trên khắ p thếgiới.
“Internet tăng lên trong lĩ nh vực tự-phục vụ, và Yahoo! Groups
minh hoạxu hướng này,” Jerry Yang nói. “Nó cung cấp một diễ n
đàn, một platform, một tậ p các công cụcho người dân đểcó các
cuộc tụhọp tư, nửa tư, hay công khai trên Internet bất chấp đị a lí
hay thời gian. Nó cho phép những người tiêu dùng tụhọp quanh
các chủđềcó ý nghĩ a đối với họtheo những cách hoặ c phi thực tế
hay không thể[nế u làm] ngoài mạ ng. Các nhóm có thểđược dùng
nhưcác nhóm hỗtrợcho những người hoàn toàn xa lạnhững người
được kích động bởi một vấ n đềchung (đốiphó với các bệnh hiế m,
những người vừa mới thành cha mẹ , phu nhân [quân] của công
chức đương nhiệm) hay những người tìm những người khác có các
mối quan tâm giống nhau (các nhóm có sởthích huyền bí nhưxe
trượt tuyế t do chó kéo, dùi cui, làm nâu da trong nhà [không tắ m
nắ ng] có sốthành viên đông). Các cộng đồng hiệ n hữu có thểdi cư
trực tuyến và hưng thị nh trong mộtmôi trường tương tác (liên đoàn
bóng đá trẻem đị a phương, nhóm thanh niên nhà thờ, các tổchức
cựu sinh viên), tạ o ra một nhà ả o cho các nhóm quan tâm vềchia
sẻ, tổchức, và truyề n thông tin có giá trịcho các cộng đồng tu
dưỡng đầ y sức sống. Một sốnhóm chỉtồn tạ i trên mạng và chẳ ng
bao giờcó thểthành công ngoài mạ ng, còn các nhóm khác phả n
ánh các cộng đồng mạ nh trên thếgiới thực. Các nhóm có thểđược
tạo ra ngay lậ p tức và giả i tán; các đềtài có thểthay đổi hay không
thay đổi. Xu hướng này sẽchỉtă ng lên khi những người tiêu dùng
ngày càng trởthành các nhà xuất bả n, và họcó thểtìm sựđồng
cảm và cộng đồng họchọn- họchọn nó khi nào, ởđâu, và thếnào.”
Có mặt khác nữa của in-forming mà người dân sẽphải quen với,
và đó là khảnăng của người khác thông tin cho chính họvềbạ n từ
tuổi rất sớm. Các công cụtìm kiế m làm phẳ ng thếgiới bằ ng loạibỏ
tất cảcác thung lũng và đỉ nh, tất cảtường và đá, mà người ta
thường dùng đểẩ n nấ p ởbên trong, ởđỉ nh, ởđằ ng sau, hay ởdưới
nhằ m che giấ u [danh] tiế ng của họhay những phầ n của quá khứ
của họ. Trong một thếgiới phẳ ng, bạn không thểchạ y, không thể
ẩn nấ p, và các tảng đá nhỏhơn và nhỏhơn đều bịlật [lên]. Hãy
sống cuộc sống của bạ n một cách chân thậ t, bởi vì bất kểbạ n làm
gì, bất cứsai lầm nào bạ n mắ c phải, sẽcó thểtìm kiế m được một
ngày nào đó. Thếgiới càng trởnên phẳ ng hơn, người dân thường
càng trởnên minh bạ ch –và rảnh hơn. Trước khi con gái tôi Orly ra
đi đến trường nội trú vào mùa thu 2003, nó nói với tôi vềvài bạ n
cùng phòng của nó. Khi tôi hỏi làm sao nó biế t một sốthứnó biế t-
nó đã nói chuyệ n với chúng hay nhậ n e-mail từchúng?- nó bả o tôi
nó không làm cảhai việ c. Nó chỉGoogle chúng. Nó tìm ra các thứ
đó từcác báo của trường, các báo đị a phương, v.v, và may thay
không có hồsơcả nh sát nào. Đấ y là lũtrẻhọc sinh trung học!
“Trong thếgiới này tốt hơn bạ n hãy làm đúng- bạ n không phả i
tăng tốc và chuyể n sang thịtrấ n tiếp theo dễđế n vậ y,”Dove
Seidman, người vậ n hành một hãng tưvấ n phục tùng pháp luật và
đạ o đức kinh doanh, LRN, nói. “Trong thếgiới Google, danh tiế ng
của bạn sẽtheo bạ n và đi trước bạ n ởtrạ m tiế p theo. Nó đến đó
trước khi bạ n đế n … Bây giờdanh tiế ng bắ t đầ u từsớm. Bạ n
không phả i tốn bốn nă m đểnghiện rượu. Danh tiếng của bạ n được
định sớm hơn nhiề u trong đời. ‘ Luôn nói thậ t’ , Mark Twain nói,
‘bằ ng cách đó bạ n sẽkhông phải nhớbạ n đã nói gì’.” Rất nhiề u
người có thểlà nhà điề u tra tưngó vào đời bạn, và họcó thểchia sẻ
những điề u họtìm thấ y với rất nhiề u người.
Trong thời đạ i của sựtìm kiế m siêu mạ nh, mỗi người là một
người nổi danh. Google san phẳ ng thông tin- nó không có các biên
giới giai cấ p hay giáo dục. “ Nế u tôi có thểthao tác Google, tôi có
thểtìm bấ t cứthứgì,” Alan Cohen, phó chủtị ch của Airespace
hãng bán công nghệkhông dây, nói. “Google giống Chúa. Chúa là
không dây, Chúa ởmọi nơi, và Chúa thấ y mọi thứ. Bấ t cứcâu hỏi
nào trên thếgiới, bạ n hỏiGoogle.”
Vài tháng sau khi Cohen đưa ra nhậ n xét đó với tôi, tôi tình cờ
bắ t gặp câu chuyệ n kinh doanh ngắ n sau trên CNET News.com:
“Nhà tìm kiếm khổng lồGoogle hôm Thứtưnói rằng nó đã mua
Keyhole, một công ti chuyên vềphần mề m cơsởWeb cho phép
người ta xem các ả nh vệtinh từkhắ p địa cầ u… Phầ n mềm cho
người dùng khảnăng zoom vào từmức vũtrụ; trong mộtsốtrường
hợp, nó có thểzoom vào suốt đế n cả nh mức đường phố. Công ti
không có hình ảnh phân giải cao cho toàn đị a cầu, nhưng Web site
của nó chào một danh mục các thành phốsẵ n có cho xem chi tiế t
hơn. Công ti tập trung chủyế u vào phủcác khu vực đô thịlớn ở
Hoa Kì và làm việ c đểmởrộng tầm bao phủcủa nó.”

CÁC STEROID
Số,Di động, Cá nhân, và Ảo
[Digital, Mobile, Personal, and Virtual]
Nhưng sựkhác biệ t thậ

t sựcủa iPaq này là tính không dây của
nó. Nó là máy palmtop đầu tiên có thểkế t nối không dây với
Internet và các dụng cụkhác theo bốn cách. Đối với khoả ng
cách đế n 30 inch [76 cm], iPaq có thểrọi thông tin, giống thẻ
kinh doanh điệ n tửcủa bạn, vào một palmtop khác dùng một
máy phát hồng ngoạ i. Cho khoả ng cách đến 30 feet [9 m], nó
có mạ ch Bluetooth cấy sẵ n… Cho khoảng cách đế n 150 feet
[46 m], nó có một anten Wi-Fi. Và cho truyền quanh cảhành
tinh, iPaq dựphòng một mẹ o khác: nó cũng là một điệ n thoại
di động. Nếu vă n phòng của bạn không thểvới tới bạ n bằ ng cái
này, thì bạn phải ởtrên Trạm VũtrụQuốc tế .
-Từmột bài báo vềPocketPC mới của HP, New York Times,
29-7-2004.
ôi ởtrên tàu lửa siêu tốc chạ y nhanh xuống phía nam từTokyo
T đế n Mishima. Phong cả
và bên phả
nh ngoạn mục: bên trái là các làng chài
i là Núi Phú Sĩtuyết phủ. Đồng nghiệ p của tôi Jim
Brooke, trưởng đạ i diệ
n The New York Times tạ i Tokyo, ngồiởbên
kia lốiđi và không đểý đế n phong cả nh. Anh mê mả i với máy tính
của mình. Thực sựtôi cũng thế, nhưng anh ta online qua kế t nối
không dây, còn tôi chỉgõ liên tục lên một cột trên máy xách tay
không được kết nối của tôi. Suốt từđó chúng tôi cùng lấy một taxi
vào một ngày khác ởtrung tâm Tokyo và Jim rút nhanh máy xách
tay có khảnăng không dây ra và e-mail cho tôi cái gì đó qua
Yahoo!, tôi đã thốt lên bởi mức độthâm nhậ p không dây và sựkế t
nối đáng kinh ngạ c ởNhậ t Bản. Trừvài hòn đảo xa và làng miề n
núi, nếu bạ n có card không dây trong máy tính, hay bấ t cứđiệ n
thoại di động Nhậ t nào, bạ n có thểonline ởbấ t cứđâu - từcác ga
tầu điện ngầ m sâu hút đế n tàu lửa siêu tốc chạy nhanh khắ p miề n
quê. Jim biế t tôi hơi bịám ảnh với sựthực là Nhậ t Bản, không kể
đến hầu hế t phầ n còn lạ i của thếgiới, có độkết nối không dây tốt
hơn Mĩrấtnhiều. Dù sao đi nữa, Jim thích nói đi nói lại.
“Này, Tom, tôi đang online,” anh nói, khi miề n quê Nhậ t vút qua.
“Một anh bạ n tôi, cộng tác viên của Times ởAlma Ata vừa có một
đứa con và tôi đang chúc mừng anh ta. Tối qua anh đã có một đứa
con gái.” Jim tiế p tục cập nhậ t tôi. “Bây giờtôi đọc điể m báo
đây!”- tóm tắ t các tin chính trong ngày của New York Times. Cuối
cùng, tôi hỏi Jim, anh thành thạ o tiếng Nhậ t, đểbả o người lái tàu
ghé lại. Anh ta nhẹnhàng đi qua. Tôi bả o Jim hỏi lái tàu chúng ta
chạy nhanh thếnào. Họliế n thoắ ng qua lạ i bằng tiếng Nhậ t vài
giây trước khi Jim dị ch: “240 km một giờ.”Tôi lắ c đầu. Chúng tôi
trên một tàu siêu tốc chạ y 240 km mộtgiờ- tức là 150 dặm/giờ- và
đồng nghiệp của tôi đang trảlời e-mail từKazakhstan, và tôi không
thểlái xe từnhà mình ởngoạiô Washington vào trung tâm DC mà
điện thoạidi động của tôi không bịngắtquãng ít nhấthai lần. Ngày
hôm trước, ởTokyo tôi đợi cuộc hẹ n với Todd Zaun đồng nghiệ p
của Jim, và anh ta bậ n với điệ n thoạ i di động Nhậ t của anh ta, kế t
nối dễdàng với Internet từbất cứđâu. “ Tôi là một tay lướt sóng,”
Todd giả i thích, khi anh dùng ngón tay của mình đểthao tác bàn
phím. “Với 3$ mộttháng tôi đă ng kí vào site [Nhậ t] này, nó cho tôi
biết mỗi sáng sóng cao bao nhiêu ởcác bờbiển gầ n nhà tôi. Tôi
kiểm tra trước, và quyế t định đâu là chỗtốtnhấ t đểlướthôm đó.”
(Tôi càng nghĩvềchuyệ n đó, tôi càng muốn ra ứng cửtổng thống
với chương trình ứng cửmột-vấ n đề:“ Tôi hứa, nế u được bầ u, trong
vòng bốn nă m Mĩsẽcó độphủsóng điệ n thoại di động tốt như
Ghana, và trong vòng tám năm sẽtốt nhưNhậ t Bả n- với điề u kiện
người Nhậ t kí mộtthoảước đứng yên và sẽkhông đổimới suốttám
nă m đểchúng ta có thểđuổi kị p.”Khẩ u hiệu vận động [có thểdán
lên ôtô] của tôi rấtđơn giả n: “GiờCó Nghe Được Tôi Không?”)
Tôi biế t là sớm muộn Mĩsẽđuổikị p phầ n còn lạ i của thếgiới về
công nghệkhông dây. Nó đang xả y ra rồi. Song mục này là vềyế u
tốlàm phẳ ng thứmười không chỉvềkhông dây. Nó là vềcái tôi gọi
là “các steroid.” Tôi gọi công nghệmới nào đó là steroid bởi vì
chúng khuyế ch đại và tăng nạ p [turbocharge] tấ t cảcác lực làm
phẳ ng khác. Chúng đem theo tấ t cảcác hình thức cộng tác được
nêu bậ t ở mục này – outsourcing, offshoring, open-sourcing,
supply-chaining [xâu chuỗi cung], insourcing, và in-forming – và
làm cho có thểtiế n hành mỗi thứvà mọi thứtrong sốchúng theo
một cách [mang tính] “số, di động, ả o, và cá nhân,” nhưcựu CEO
của HP Carly Fiorina diễ n đạt trong các bài nói của bà, bằng cách
ấy nâng cao mỗicái và làm cho thếgiới phẳ ng hơn mỗi ngày.
Bằ ng “số-digital,” Fiorina muốn nói rằng nhờcác cuộc cách
mạng PC-Windows-Netscape-work flow, tấ t cảnội dung và các
quá trình tương tự[analog] -tấ t cảmọi thứtừnghềnhiếp ả nh đế n
vui chơi đến truyề n thông đế n xửlí văn bả n đế n thiết kếkiến trúc
đế n quả n lí hệthống phun tưới cỏcủa nhà tôi - đề u được sốhoá và
vì thếcó thểđược tạ o hình, thao tác, và truyề n qua các máy tính,
Internet, vệtinh, hay cáp quang. Bằ ng “ ảo-virtual,” bà muốn nói
rằng quá trình tạ o hình, thao tác, và truyề n nội dung được sốhoá
này có thểđược tiế n hành với tốc độrất cao, với sựdễdàng hoàn
toàn, nhưthếbạn chẳ ng bao giờphảinghĩvềnó- nhờtấ t cảcác ống
số,các giao thức, và các chuẩ n cơsởnày đã được cài đặ t hiện nay.
Bằ ng “ di động-mobile,” bà muốn nói rằ ng nhờcông nghệkhông
dây, tấ t cảđiề u này có thểđược tiế n hành từbấ t cứđâu, với bấtcứ
ai, qua bấ t cứdụng cụnào, và có thểmang theo ởbấ t cứđâu. Và
bằ ng “cá nhân-personal,” bà muốn nói rằ ng nó có thểđược tiế n
hành bởi bạ n, chỉcho bạn, trên dụng cụcủa riêng bạn.
Thếgiới phẳ ng nhìn nhưthếnào khi bạ n lấy tấtcảcác hình thức
cộng tác mới ấ y và tă ng nạ p chúng theo cách này? Hãy đểtôi cho
chỉmột thí dụ. Bill Brody, hiệ u trưởng Johns Hopkins, nói cho tôi
câu chuyệ n này mùa hè nă m 2004: “Tôi ngồi trong một cuộc hội
nghịy học ởVail và [bác sĩ ] trình bày báo cáo trích mộtnghiên cứu
từĐạ i học Johns Hopkins. Và gã đó đang đềxuấtmột cách tiếp cậ n
mới đểđiề u trịung thưtuyế n tiền liệt và đi ngược phương pháp
phẫ u thuậ t hiện hành. Nó là một cách tiếp cậ n xâm lấ n tối thiểu đối
với ung thưtuyế n tiền liệt. Vì thếhắ n trích một nghiên cứu của Dr.
Patrick Walsh, người đã phát triển chuẩn tiên tiế n vềchăm sóc
phẫ u thuật tuyế n tiề n liệ t. Gã này đềxuấ t một phương pháp thay
thế- bịtranh cãi – nhưng hắn trích từnghiên cứu của Walsh ở
Hopkins theo một cách ủng hộcách tiế p cậ n của hắ n ta. Khi hắ n
nói điề u đó, tôi bảo mình, ‘Điề u đó nghe có vẻkhông giống nghiên
cứu của Dr. Walsh.’Vì thếtôi lấy một PDA [personal digital
assistant], và lậ p tức lên trực tuyến [không dây] và vào portal của
Johns Hopkins rồi vào Medline và tiến hành tìm kiế m đúng khi tôi
ngồi ởđó. Hiệ n lên tấ t cảcác tóm tắ t công trình của Walsh. Tôi bậ t
một [tóm tắ t] lên và đọc, và nó không hềlà cái gã kia đã nói nó là.
Vì thếtôi giơtay trong phiên Hỏi và Đáp (Q&A) và đọc hai dòng
từtóm tắ t, và mặtgã ta đỏlửng vì thẹ n.”
Việ c sốhoá và lưu trữtấ t cảnhững nghiên cứu của các khoa của
Johns Hopkins trong các nă m vừa qua đã làm cho Brody có thểtìm
kiếm nó tức thì và hầ u nhưkhông phả i suy tính. Những tiế n bộvề
công nghệkhông dây khiế n ông ta có thểtiế n hành việ c tìm kiế m
đó từbấ t cứđâu với bấ t cứdụng cụnào. Và máy tính cá nhân cầ m
tay của ông đã cho phép ông tựtiế n hành việ c tìm kiếm đó, bởi
chính ông, chỉcho chính ông.
Các steroid nào đã làm cho tấ t cảđiều này có thể ?
ột cách đơn giả n đểnghĩvềtính toán, ởbấ t kì qui mô nào, là
M
khảnă
nó bao gồm ba thứ: khảnăng tính toán, khảnă
ng vào/ra - tốc độmà thông tin được đẩ
ng lưu trữ, và
y vào và kéo ra từ
phức hợp máy tính/lưu trữ. Và tất cảcác thứnày đã tă ng lên liên
tục kểtừngày của các máy tính lớn cồng kề nh đầ u tiên. Sựtiến bộ
tăng cường lẫ n nhau này tạo thành một steroid quan trọng. Kế t quả
là, hếtnăm này sang nă m khác chúng ta đã có khảnăng sốhoá, tạ o
hình, nhai, và truyề n nhiề u lời nói, từ, âm nhạ c, dữliệ u, và giả i trí
hơn bao giờhết.
Thí dụ, MIPS có nghĩ a là “millions of instructions per second-
triệu lệnh trên giây,” và nó là mộtsốđo của khảnăng tính toán của
vi mạch của một máy tính. Nă m 1971, bộvi xửlí Intel 4004 tạ o ra
0,06 MIPS, hay xửlí 60.000 lệ nh một giây. Bả n Extreme của Intel
Pentium 4 ngày nay có cực đạ i lí thuyết 10,8 tỉlệ nh mộtgiây. Nă m
1971, vi xửlí Intel 4004 chứa 2.300 transistor. Itanium 2 ngày nay
chứa 410 triệu transistor. Trong khi ấ y, đưa dữliệu vào và lấ y dữ
liệu ra đã nhả y lên phía trước với tốc độchóng mặ t. Vớitốc độcủa
các ổđĩ a hoạ t động ởthờicủa các chip 286 và 386, cầ n khoảng một
phút đểtả i duy nhấ t một ảnh sốtừmáy ảnh sốmới nhấ t của tôi.
Ngày nay tôi có thểlàm việ c đó nhanh hơn một giây trên một ổ
USB 2.0 và một bộxửlí Pentium. Khối lượng dữliệu mà bạ n có
thểlưu trữbây giờcho input [vào] và output [ra] “vượt ra ngoài đồ
thị, nhờsựtiế n bộkhông ngừng vềcác dụng cụlưu trữ,”Craig
Mundie, Tổng Giám đốc Công nghệcủa Microsoft, nói. “ Lưu trữ
tăng theo hàm sốmũ, và điề u này thực sựlà một nhân tốcách
mạng nhưbất kểthứgì khác,” Nó là cái cho phép tấ t cảcác dạ ng
nội dung trởthành digital [số] và ởmức độnào đó có thểmang
theo được [di động]. Nó cũng trởnên đủrẻđểbạ n có thểđưa dung
lượng lớn vào thậ m chí các dụng cụcá nhân mà ngườita mang theo
mình. Nă m nă m trước, không ai có thểtin rằ ng bạn có thểbán các
máy iPod với ổnhớ40 gigabyte, có khảnă ng lưu trữhàng ngàn bài
hát, với giá mà trẻvịthành niên có đủsức đểmua. Bây giờnó được
cho là nhàm. Và khi đế n việ c di chuyển tấtcảcác bit này khắ p nơi,
thếgiới tính toán đã được tă ng nạp. Những tiế n bộvềquang học
sợi quang sẽmau chóng cho phép một sợi dây duy nhấ t mang 1
terabit một giây. Với 48 sợi trong một cáp, đó là 48 terabit/giây.
Henry Schacht, cựu CEO của Lucent, chuyên vềcông nghệnày,
chỉra rằ ng với khảnăng nhưthế , bạn có thể“ truyề n tất cảtài liệ u
đã in của thếgiới bằ ng phút trên một cáp duy nhất. Điề u này có
nghĩ a là nă ng lực truyề n dẫ n là không có giới hạ n với chi phí tă ng
thêm là zero.” Cho dù tốc độmà Schacht nói đế n chỉáp dụng cho
xương sống của mạ ng cáp quang, và không phả i [của dây] dặ m
cuối kéo đế n nhà của bạ n và vào máy tính của bạ n, chúng ta vẫ n
nói vềmộtbước nhả y vọtlên phía trước.
Trong Xe Lexus và Cây Ô liu, tôi đã viế t vềmột quả ng cáo của
Qwest cho thấ y một nhà doanh nghiệp, mệ t mỏi và vô vị , đă ng kí
phòng tại một motel cạ nh đường ởnơi rất hẻ o lánh. Anh ta hỏi
nhân viên trực liệu họcó dị ch vụphòng và các tiệ n nghi khác. Cô
nói có. Sau đó anh ta hỏi cô liệ u có giải trí trên TV ởphòng anh ta
không, và cô nhân viên trảlời với một giọng lên mặtđề u đều, “ Mọi
phòng có tấ t cảcác phim từng được sả n xuấ t bằ ng mọi ngôn ngữ,
bấ t cứkhi nào, ngày hay đêm.” Tôi đã viế t vềđiều đó khi ấ y như
một thí dụvềcái gì sẽxả y ra khi bạ n được kế t nối vào Internet.
Nay nó là một thí dụvềbây giờchúng ta có thểcắt rời ra khỏi
Internet bao nhiêu, bởi vì vài nă m nữa, khi ổnhớlưu trữtiế p tục
tiến bộvà trởnên ngày càng nhỏhơn, bạ n sẽcó khảnă ng mua đủ
bộnhớlưu trữđểmang theo các phim đó trong túi bạ n.
Rồi đưa thêm một steroid khác vào danh sách: file-sharing [chia
sẻfile]. Nó bắ t đầ u với Napster lót đường cho hai chúng ta chia sẻ
các bài hát chứa trên các máy tính của nhau. “ Ởđỉ nh điể m của nó,”
theo Howstuffworks.com, “Napster có lẽđã là Web site nổi tiế ng
nhấ t từng được tạ o ra. Trong ít hơn một nă m, nó đi từzero đến 60
triệu người thă m một tháng. Rồinó bịđóng cửa bởi lệ nh của toà án
vì vi phạ m bả n quyề n, và không được mởcửa lạ i cho đến 2003 với
tưcách một site tả i nhạ c hợp pháp. Napster ban đầ u trởnên rấ t nổi
tiếng rấ t nhanh bởi vì nó chào một sả n phẩ m độc nhất- nhạ c miễ n
phí mà bạ n có thểnhậ n được gầ n nhưkhông cầ n nỗlực nào từmột
cơsởdữliệu khổng lồ.”Cơsởdữliệ u đó thực tếlà một cấu trúc
file-sharing theo đó Napster tạ o thuận lợi cho kế t nối giữa máy tính
của tôi và bạ n đểchúng ta có thểđánh đổi các file nhạ c. Napster
ban đầ u đã chế t, song công nghệfile-sharing vẫ n còn và trởnên
càng tinh vi hơn mỗi ngày, nâng cao sựcộng tác lên rấ t nhiề u.
Cuối cùng, kểthêm một steroid phầ n cứng cuối cùng đưa các đột
phá công nghệnày lạ i với nhau cho những người tiêu dùng: sựđột
phá liên tục vềcác công cụđa nă ng- các laptop ngày càng nhỏvà
mạnh, các điện thoạ i di động, và các sổtay điệ n tử[organizer] cá
nhân cầ m tay có thểgiữcác cuộc hẹ n, gọi điệ n thoạ i, gửi e-mail,
chụp ảnh, và thậm chí dùng nhưmáy quay video.
Cộng tác với tấ t cảdữliệ u được sốhoá này sẽđược làm cho dễ
dàng hơn và rẻhơn nhờmột steroid khác đang sinh sôi nhanh –
dịch vụgiao thức thoạ i qua Internet, được biế t nhưVoIP. VoIP cho
phép bạ n gọi điệ n thoại trên Internet bằ ng biế n âm thanh thành các
gói dữliệ u được truyề n đi qua mạ ng Internet và biế n trởlạ i thành
âm thanh ởđầ u kia. VoIP cho phép bấ t cứai đă ng kí dị ch vụqua
công ti điệ n thoạ i của mình hay nhà cung cấ p tưnhân đểnhậ n
không giới hạ n các cuộc gọi nội hạ t hay đường dài, qua Internet,
trên máy tính, laptop, hay PDA cá nhân - với chỉmột microphone
nhỏgắn vào. Nó là cá nhân và sẽđược chuyển giao ả o – các đường
ống cơsởsẽlàm cho nó xả y ra mà bạn không hềphả i nghĩvềnó.
Nó sẽlàm cho mọi cuộc gọi kinh doanh hay cá nhân đế n bấtcứđâu
trên thếgiới rẻnhưcuộc gọinội hạ t - tức là gầ n nhưmiễ n phí. Nế u
điều đó không khuyế ch đạ i mọi hình thức cách tiếp cậ n, thì tôi
không biếtcái gì sẽkhuyế ch đại.
Xét khoản này từ1-11-2004, BusinessWeek, vềcông ti VoIP
Skype đi tiên phong: “Eriksen Translation Inc. là mộtdoanh nghiệ p
nhỏvới một vế t chân lớn. Công ti ởBrooklyn (N.Y.) dựa vào 5.000
người làm nghềtựdo rả i rác khắ p thếgiới đểgiúp dị ch các hồsơ
kinh doanh bằ ng 75 thứtiế ng cho các khách hàng Hoa Kì. Điều đó
có nghĩ a là các hoá đơn điệ n thoạ i khoả ng 1.000 $ một tháng. Vì
thếkhi giám đốc phát triể n kinh doanh Claudia Waitman nghe về
một công ti mới Skype Technologies chào các cuộc gọi miễ n phí
qua Internet đế n những người dùng Skype khác ởbất cứđâu trên
thếgiới, bà nhả y vô. Sáu tháng sau khi đă ng kí, các chi phí điệ n
thoại của Eriksen đã hạxuống 10 phần tră m rồi. Còn tốt hơn, các
nhân viên của nó và những người làm việc tựdo bàn bạ c thường
xuyên hơn, cho phép họlàm việ c nhanh hơn và hiệu quảhơn. ‘Nó
đã thay đổitoàn bộcách chúng tôi làm việ c,’Waitman nói.”
VoIP sẽcách mạng hoá ngành viễn thông, mà, từkhởi đầ u, đã
dựa vào một khái niệ m đơn giả n rằng các công ti tính tiền bạ n theo
thời gian bạ n nói chuyệ n dài bao nhiêu và qua khoả ng cách nào.
Khi những người tiêu dùng có nhiề u lựa chọn VoIP hơn, cạ nh tranh
sẽđế n nỗi các công ti viễ n thông sẽkhông còn có khảnă ng tính
tiền theo thời gian và khoả ng cách nữa. Thoạ i sẽtrởthành không
mất tiề n. Cái mà các công ti điệ n thoại sẽcạ nh tranh, và tính tiề n,
sẽlà những cái thêm vào. Nề n tả ng thoạ i cũkhông thích ứng tốt
với đổi mới. Nhưng khi bạ n đặ t thoạ i vào một Internet platform,
mọi loạ i lựa chọn đổi mới cho cộng tác trởthành có thể . Bạ n sẽcó
một danh mục bạ n thân và tấ t cảcái bạ n cầ n làm là nháy đúp vào
một tên và cuộc gọi sẽhoàn thành. Bạ n muốn nhậ n diện ngườigọi?
Ảnh người gọi sẽhiệ n lên màn hình của bạ n. Các công ti sẽcạ nh
tranh vềSoIP (service over Internet protocol- dị ch vụtrên giao
thức Internet): ai có thểchào cho bạn hội nghịvideo tốt nhấ t trong
khi bạn đang nói chuyệ n qua máy tính, PDA hay laptop của mình;
ai có thểcho phép bạn nói chuyệ n với ai đó trong khi dễdàng mời
một người thứba hay thứtưvào cuộc đối thoạ i; ai có thểcho phép
bạ n nói chuyệ n và đánh đổi các file tài liệ u và gửi các thông điệ p
vă n bản đồng thời, vì thếbạ n có thểthực sựvừa nói vừa làm việ c
trên một tài liệ u cùng nhau trong khi nói chuyện. Bạn sẽcó khả
nă ng đểcho ai đó một tin nhắn bằ ng lời có thểbiến thành văn bả n,
song song với một tài liệu đính kèm mà hai người các anh có thể
làm việ c trên đó. Mike Volpi, phó chủtị ch cấ p cao của Cisco về
công nghệđị nh tuyế n, nói, “Sẽkhông là vềkhoảng cách và bạn nói
dài thếnào, mà là bạ n tạo giá trịthếnào quanh truyền thông thoạ i.
Thoại sẽlà không mất tiề n; cái bạn cho phép các khách hàng làm
quanh nó là cái sẽphân biệ t các công ti.”
Những người sống ởBangalore hay Bắ c Kinh sẽcó khảnă ng để
mình được ghi trong các Trang Vàng ởNew York. Tìm một kế
toán viên? Chỉnháy đúp Hang Zhou ởBắ c Kinh hay Vladimir
Tolstoy ởMoscow hay Ernst & Young ởNew York. Hãy lấ y lựa
chọn của bạ n cho kếtoán viên: Quả ng trường Thiên An Môn,
Quả ng trường Đỏ, hay Quả ng trường Union. Họsẽvui lòng cộng
tác với bạ n đểđiề n các bả n khai thuếcủa bạ n.
Có một steroid khác, liên quan đế n VoIP, cái sẽtă ng nạ p cái tăng
*
nạ p [turbocharger ] này: những cả i thiệ n đột phá vềhội nghịvideo.
HP và công ti làm film DreamWorks SKG cộng tác vềthiế t kếmột
bộvideconferencing - với DreamWorks mang tài chuyên môn của
nó vềvideo và âm thanh và HP đóng góp công nghệtính toán và
nén của mình- nó thậ t ngoạ n mục. Mỗi bên của cuộc hộinghịvideo
ngồi ởmột bàn dài đối diệ n với một bức tường các màn hình TV
phẳ ng và các camera chĩ a vào họ. Các màn hình phẳ ng hiển thị
*
bộphậ n gắn vào động cơxe đểtăng công suất và tiế
t kiệm xă
ng; turbocharge là
gắn bộphận đó vào xe. Ởđây dị
ch là tă
ng nạp [tương tựnhưsupercharge].
những người ngồi ởbên kia, có thểởbấ t cứđâu trên thếgiới. Nó
tạo ra một ấn tượng vềmọi người ngồi quanh một chiế c bàn hội
nghịduy nhấ t và rõ ràng là một kinh nghiệ m khác vềchấ t lượng
với bấ t cứthứgì đã có trên thịtrường trước đây. Tôi đã có dị p tham
gia một cuộc trình diễ n, và nó thực tếđến nỗi bạn hầu nhưcả m
nhậ n được hơi thởcủa những người bên kia của hộinghịvideo, khi
thực ra nửa của chúng tôi ởSanta Barbara và nửa kia cách xa nă m
trăm dặm. Bởi vì DreamWorks làm film và hoạ t hình khắ p thếgiới,
nó cả m thấy phả i có một giả i pháp hội nghịvideo nơi những người
sáng tạ o của nó thực sựcó thểtruyề n đạ t tấ
t cảsuy nghĩcủa họ,
những biể u lộnét mặ t, những cả m giác, các cơn giậ n, nhiệt tình, và
những cái trợn mắ t. Tổng giám đốc chiế n lược và công nghệcủa
HP, Shane Robinson, bả o tôi là HP có kếhoạch đưa các bộhội
nghịvideo này ra bán vào 2005 với giá khoảng 250.000 $ một bộ.
Đó chẳ ng là gì cảso với các vé máy bay và sựhao mòn của các nhà
điều hành phả i thường chu du đế n London hay Tokyo cho các cuộc
họp mặt-đối-mặ t. Các công ti dễdàng khiến một trong các bộnày
hoàn vốn trong một nă m. Mức này của hộinghịvideo, mộtkhi tă ng
lên nhanh, sẽlàm cho phát triể n từxa, outsourcing, và offshoring
dễhơn nhiề u và hiệ u quảhơn.
à bây giờlà việ c phủđường cô lên chiế c bánh, übersteroid cái

V làm cho tấ
phép bạ n lấ
t cảlà di động: không dây. Không dây là cái sẽcho
y mọi thứđã được sốhoá, biế n thành ả o và cá nhân, và
làm việc đó từbấ t cứđâu.
“Trạ ng thái tựnhiên của truyề n thông là không dây,” Alan Cohen
phó chủtị ch cao cấp của Airespace lí lẽ . Nó bắt đầ u với tiế
ng nói,
bởi vì người ta muốn có khảnă ng gọi điệ n thoại bấ t cứlúc nào, từ
bấ t cứnơi nào, đến bấ t cứđâu. Đó là vì sao đối với nhiều người
điện thoạidi động là điệ n thoại quan trọng nhấ t mà họsởhữu. Vào
đầ u thếkỉhai mươi mốt, người ta bắ t đầu phát triể n cùng kì vọng
đó và với nó là sựmong muốn cho truyề n thông dữliệu- khảnă ng
truy cậ p Internet, e-mail, hay bấ t cứhồsơ[file] kinh doanh nào bấ t
cứlúc nào, ởbất cứđâu, dùng một điện thoạ i di động, PalmPilot,
hay dụng cụcá nhân khác nào đó. (Và bây giờyế u tốthứba bước
vào bức tranh, tạ o ra nhiề u cầu hơn cho công nghệkhông dây và
đẩ y mạ nh sựlàm phẳ ng thếgiới: các máy móc nói chuyệ n với máy
móc một cách không dây, nhưcác chip RFID của Wal-Mart, các
dụng cụkhông dây bé xíu tựđộng truyề n thông tin đế n các máy
tính của các nhà cung cấ p, cho phép họtheo dõi hàng tồn.)
Trong những ngày đầu của [kĩthuậ t] tính toán (Toàn cầu hoá
2.0), bạ n làm việ c trong vă n phòng. Đã có một máy tính lớn, và
theo nghĩ a đen bạn phả i đi qua và bả o người ta chạ y máy tính lớn
đểchiế t xuất ra hay đưa thông tin vào cho bạ n. Nó giống nhưmột
phép mầ u. Sau đó, nhờPC và Internet, email, laptop, browser, và
client server, tôi có thểtruy cậ p từmàn hình của chính tôi mọi loạ i
dữliệ u và thông tin được lưu trên mạ ng. Trong kỉnguyên này bạ n
được cắ t rời khỏi [không phả i gắn với] văn phòng và có thểlàm
việc tạ i gia, ởnhà ven bãi biển, hay ởmột khách sạ n. Bây giờ
chúng ta ởtrong Toàn cầu hoá 3.0, nơi nhờsốhoá, vi tiể u hoá, ả o
hoá [virtualization], cá nhân hoá, và không dây, tôi có thểxửlí, thu
thập, hay truyền tiế ng nói hay dữliệ u từbấ t cứđâu đến bấ t cứđâu-
với tưcách mộtcá nhân hay một cái máy.
“Bàn của bạ n đi với bạ n đế n mọi nơi bạ n ởlúc này,” Cohen nói.
Và càng nhiề u người có khảnăng đẩ y và kéo thông tin từbất cứ
đâu đến bấ t cứđâu nhanh hơn, càng nhiều rào cả n đối với cạ nh
tranh và truyề n thông sẽbiế n mất. Đột ngột, doanh nghiệ p của tôi
có phân phối phi thường. Tôi cóc lo bạ n ởBangalore hay Bangor,
tôi có thểđế n anh và anh có thểđế n tôi. Bây giờcàng ngày càng
nhiều người muốn và kì vọng có di động không dây, hệ t nhưđiệ n.
Chúng ta đang chuyển nhanh sang thời đạ i của “mobile cho tôi,”
Padmasree Warrior, tổng giám đốc công nghệcủa Motorola, nói.
Nế u người tiêu dùng trảtiề n cho bấtkì dạ ng nội dung nào, bấ t luậ n
là thông tin, giả i trí, dữliệ u, trò chơi, hay báo giá cổphiế u, họngày
càng muốn có khảnăng truy cậ p nó bất cứlúc nào, bấtcứởđâu.
Chính bây giờngười tiêu dùng bịmắ c vào một mê lộcủa các đề
xuấtvà tiêu chuẩ n công nghệkhông dây vẫ n chưa tương hoạ t hoàn
toàn. Nhưchúng ta đề u biết, công nghệkhông dây nào đó hoạ t
động ởmộtvùng, một bang, hay mộtnước và không ởnơi khác.
Cách mạ ng “ mobile cho tôi”sẽhoàn tấ t khi bạ n có thểdi chuyể n
suôn sẻtrơn tru quanh thành phố, nước, hay thếgiới với bấ t cứ
dụng cụnào bạ n muốn. Công nghệcó đó. Khi điề u này được phổ
biến đầy đủ,việ c“ mobile cho tôi”sẽcó ả nh hưởng làm phẳ ng đầy
đủcủa nó, bằng giải phóng con người đểcó thểlàm việ c và truyề n
thông từbấ t cứđâu đế n bấ t cứđâu với bấ t cứthứgì.
Tôi đã nếm vịcái gì sẽđế n bằng có một buổi sáng ởtổng hành
dinh Tokyo của NTT DoCoMo, nhà cung cấp dị ch vụdi động
Nhậ t khổng lồđiđầ u trong quá trình này và đi trước xa Mĩvềcung
cấp tính tương hoạ t hoàn toàn bên trong Nhậ t Bả n. DoCoMo là viế t
tắt của Do Communications Over the Mobile Network [Truyề n
thông Qua Mạ ng Di động]; nó cũng có nghĩ a là “ởbấ t cứđâu”
trong tiếng Nhậ t. Ngày tôi ởtổng hành dinh DoCoMo bắ t đầu với
một tua do một robot hướng dẫ n, nó cúi chào theo kiể u Nhậ t một
cách hoàn hảo và sau đó đưa tôi dạo quanh phòng trưng bày của
DoCoMo, có các điện thoại video di dộng cầ m tay đểbạn có thể
thấy ngườimà bạ n nói chuyệ n với.
“Ngày nay thanh niên dùng điệ n thoại di động của chúng tôi như
điện thoạ i video hai chiề u,”Tamon Mitsuishi, VP cấp cao của
Phòng Kinh doanh Phổquát ởDoCoMo, giả i thích. “ Mọi người lấy
điện thoại của họra, họbắt đầu gọi cho nhau và có các cuộc đối
thoại thịgiác. Tất nhiên có một sốngười không thích nhìn mặ t
nhau.” Nhờcông nghệcủa DoCoMo, nế u bạ n không muốn cho
thấy mặ t mình, bạ n có thểthay mình bằ ng một nhân vật hoạ t hoạ
và thao tác phím bấ m đểnó không chỉnói thay bạ n mà cảnổi giậ n
cho bạ n và sung sướng cho bạ n. “ Nhưthếđấ y là một điện thoạ i di
động, và camera video, nhưng nó cũng tiế n hoá ởmức độnó có các
chức nă ng giống nhưmột PC,”ông nói thêm. “Bạn cần di các núm
nhanh [với ngón tay cái của bạ n]. Chúng tôi gọi mình là ‘những
người ngón tay cái.’Các nữsinh trung học hiệ n nay có thểdi các
ngón cái của họnhanh hơn họđánh máy trên mộtPC.”
Nhân tiệ n, tôi hỏi, “ Phòng Phổquát”làm gì?
“Hiện nay chúng ta đã thấ y sựphổbiến của Internet khắ p thế
giới,”Mitsuishi trảlời, “ cái chúng tôi tin chúng tôi phả i chào là
bước tiế p theo. Truyề n thông Internet cho đến ngày nay hầ u hế t là
giữa các cá nhân- e-mail và các thông tin khác. Nhưng cái mà
chúng ta bắ t đầu thấ y rồi là truyề n thông giữa các tác nhân và các
máy, và giữa các máy. Chúng ta đang chuyển sang loại hiệ n tượng
đó, bởi vì người dân muốn có một kiểu sống phong phú hơn, và các
doanh nghiệ p muốn các tập quán hiệ u quảhơn… Nhưthếnhững
người trẻtrong cuộc sống kinh doanh của mình dùng PC ởvă n
phòng, nhưng trong thời gian riêng tưhọđặ t cơsởcho cách sống
của họlên điện thoạ i di động. Bây giờcó một phong trào tă ng lên
đểcho phép thanh toán bằ ng điện thoại di động. [Với] một thẻ
thông minh bạ n sẽcó khảnăng chi trảtrong các cửa hàng ả o và các
cửa hàng thông minh. Nhưthếbên cạnh máy tính tiề n sẽcó một
máy đọc thẻ, và bạn chỉquẹt điện thoạ i của mình và nó trởthành
thẻtín dụng của bạ n nữa …
“Chúng tôi tin rằ ng điệ n thoạ i di động sẽtrởthành [controller]
quả n gia cốt yế u của đời sống một cá nhân,”Mitsuishi nói thêm,
quên ý nghĩ a kiể m tra của controller trong tiế ng Anh đi. “ Thí dụ,
trong lĩnh vực y nó sẽlà hệthống xác thực của bạ n và bạ n có thể
xem xét các hồsơy học của bạ n, và đểtiế n hành thanh toán bạ n sẽ
phả i cầm một điệ n thoại di động. Bạ n không thểtrả i nghiệ m cuộc
sống mà không có một điệ n thoạ i di động, và nó sẽđiề u khiển mọi
thứởnhà nữa. Chúng tôi tin rằng chúng ta cần mởrộng dả i của các
máy có thểđược điề u khiển bằ ng điện thoạ i di động.”
Có nhiề u điề u đểlo vềtương lai này, từtrẻem bịcác con thú tình
dục online nhửqua điện thoại di động của chúng, đế n nhân viên
dùng camera điệ n thoại di động làm mọi loạ i hành động bịcấ m.
Một sốngười Nhậ t đã đế n các hiệ u sách, lấy các cuốn sách dạ y nấ u
ăn xuống, và chụp ảnh các công thức và sau đó đi ra. May là, các
điện thoạ i có camera hiện nay gây ra tiế ng xoẹt khi họchụp ả nh,
nhưthếchủcửa hiệ u, hay người đứng cạ nh trong phòng thay quầ n
*
áo, sẽbiế t nế u anh ta trên Candid Camera. Bởi vì điện thoạ i có
camera của bạn có thểkế t nối Internet không chỉlà một máy ả nh;
nó cũng là một máy sao chụp, với khảnă ng phân phốitoàn cầ u.
DoCoMo bây giờđang làm việc với các công ti Nhậ t khác vềmột
dàn xế p theo đó bạn có thểdạ o trên phốvà nhìn một poster vềmột
buổi hoà nhạ c của Madonna ởTokyo. Poster sẽcó một mã vạ ch và
bạ n có thểmua vé bằng đơn giả n quét mã vạ ch. Một poster khác có
thểlà vềmột CD mới của Madonna. Chỉquét mã vạ ch bằng điệ n
thoại di động của bạ n và nó sẽcho bạ n một mẫ u các bài hát. Nế u
bạ n muốn, quét nó lạ i lần nữa và bạ n có thểmua toàn bộalbum và
được giao tạ i nhà. Không ngạ c nhiên là đồng nghiệ p New York
Times của tôi ởNhậ t Bả n, Todd Zaun, ông lấy vợNhật, nói với tôi
rằng có rất nhiều thông tin mà bây giờngười Nhậ t có thểtruy cậ p
từcác điệ n thoạ i di động có kế t nối Internet của họrằ ng “khi tôi
*
Bịtheo dõi. Nghĩ a đen là Camera Nhỏcũng là tên một loạt chương trình vui
nhộn với các trò chơi khăm (thường có camera được giấu) trên radio và TV của
u nước.
nhiề
cùng với họhàng Nhậ t của tôi và ai đó có một câu hỏi, điều đầ
u
tiên họlàm là vớlấy điện thoại.”
ôi kiệt sức chỉviế t vềtấ t cảnhững thứnày. Nhưng khó để

T
khuyế
phóng đạ
ch đạ
i lực làm phẳ
i nhiề
ng thứ mười này – các steroid- sẽ
u thếnào và trao quyề n thêm nữa cho tất cảcác
dạng cộng tác khác. Các steroid này phải khiế n đổi mới open-
source mởnhiều hơn thế,bởi vì chúng sẽcho phép nhiều cá nhân
hơn cộng tác với nhau theo nhiều cách và từnhiều nơi hơn bao giờ
hết. Chúng sẽnâng cao outsourcing, vì chúng sẽlàm cho dễdàng
hơn nhiề u cho một phòng duy nhấ t của bấ t cứcông ti nào đểcộng
tác với công ti khác. Chúng sẽnâng cao xâu chuỗi cung, bởi vì tổng
hành dinh sẽcó khảnă ng kế t nối thời gian thực với mỗi cá nhân
nhân viên đểhàng lên giá, mỗi gói hàng riêng, và mỗi nhà máy
Trung Quốc sả n xuấ t các thứbên trong chúng. Chúng sẽnâng cao
insourcing – sai một công ti nhưUPS đi sâu vào bên trong một nhà
bán lẻvà quản lí toàn bộchuỗi cung của nó, sửdụng các lái xe có
thểtương tác với các nhà kho của nó, và với mỗi khách hàng, mang
PDA riêng của mình. Và hiể n nhiên nhấ t, chúng sẽnâng cao in-
forming- khảnă ng đểquản lí chuỗicung tri thức riêng của bạ n.
Sir John Rose, CEO của Rolls-Royce, cho tôi một thí dụtuyệ t vời
vềkhông dây và các steroid khác nâng cao thếnào khảnă ng của
Rolls-Royce đểlàm work flow và các hình thức cộng tác khác với
các khách hàng của nó. Giảsửbạ n là British Airways và bạ n cho
một Boeing 777 bay qua Đạ i Tây Dương. Ởđâu đó trên Greenland,
một trong bốn động cơRolls-Royce bịsét đánh. Hành khách và
người lái có thểlo, nhưng không cầ n. Rolls-Royce làm chủtình
hình. Động cơRolls-Royce đó được nối với một máy phát lạ i lên
một vệtinh và nó phát dữliệu vềtình hình và đặ c tính của nó, mọi
lúc, xuống một máy tính trong phòng điề u hành của Rolls-Royce.
Điề u đó đúng với nhiề u động cơmáy bay Rolls-Royce đang hoạ t
động. Nhờtrí tuệnhân tạ o trong máy tính Rolls-Royce, dựa vào
các thuậ t toán phức tạ p, nó có thểtheo dõi các bấ t thường trong các
động cơcủa nó khi hoạ t động. Trí tuệnhân tạ o trong máy tính
Rolls-Royce biế t động cơnày có lẽbịsét đánh, và đưa ra một báo
cáo cho một kĩsưcủa Rolls-Royce.
“Với dữliệ u thời gian thực chúng tôi nhậ n được qua vệtinh,
chúng tôi có thểnhậ n diện một ‘ sựcố’và các kĩsưcủa chúng tôi
có thểtiế n hành chuẩ n đoán từxa,”Rose nói. “ Trong hoàn cả nh
bình thường, sau khi mộtđộng cơbịsét đánh bạn phả i cho máy bay
hạxuống, gọi một kĩsư, kiể m tra bằ ng mắt, và quyế t định vềbao
nhiêu thiệthạ i đã xảy ra và liệu chuyế n bay có phả i trễđểsửa.
“Nhưng hãy nhớ, các hãng hàng không này không có nhiề u thời
gian thay đổi hoàn toàn. Nếu máy bay này bịtrễ , bạn bỏphi hành
đoàn, bỏdởvịtrí đểbay vềnhà. Rấ t tốn. Chúng tôi có thểtheo dõi
và phân tích tính nă ng động cơmột cách tựđộng theo thời gian
thực, với các kĩsưcủa chúng tôi ra quyế t định vềchính xác cái gì
cần phả i làm vào thời gian máy bay đã hạcánh. Và nế u chúng tôi
có thểxác đị nh bằ ng tất cảthông tin chúng tôi có vềđộng cơrằ ng
không cầ n can thiệp nào hay thậ m chí kiể m tra nào, thì máy bay có
thểquay lạ i theo đúng lị ch trình, và điề u đó tiết kiệ m thời gian và
tiền cho các khách hàng của chúng tôi.”
Các động cơnói chuyệ n với các máy tính, nói chuyệ n với con
người, nói chuyệ n lại với các động cơ, tiế p sau người nói chuyệ n
với người - tấ t cảđược làm từbấtcứđâu đến bấ t cứđâu. Đó là cái
xảy ra khi tấ t cảcác lực làm phẳ ng bắ t đầu được tă ng nạ p bởitấ t cả
các steroid.
Có nghe được tôi bây giờkhông?
BA
Ba SựHộ
i tụ
a sựhội tụlà gì? Đểgiả i thích cái tôi muốn nói, hãy đểtôi kể
B một chuyện cá nhân và chia sẻmột trong những quả
ưa thích của tôi.
ng cáo TV
Câu chuyện xả y ra tháng Ba 2004. Tôi phải lên kếhoạ ch bay từ

Baltimore đế n Hartford bằ ng Southwest Airlines đểthă m con gái
tôi Orly, nó học ởNew Haven, Connecticut. Là một gã hiể u công
nghệ , tôi đã không bực bội với một vé bằng giấy nhưng đã đặtmột
vé điện tửbằ ng [thẻ] American Express. Nhưbấ t cứai bay thường
xuyên trên Southwest đề u biế t, hàng không giá rẻkhông có các chỗ
đặ t sẵn. Khi bạn đăng kí vào máy bay, vé của bạ n nói đơn giả n A,
B, hay C, với A lên [máy bay] đầ u tiên, B lên thứhai, và C lên cuối
cùng. Nhưnhững người đi Southwest kì cựu bạ n cũng biết, bạ n
không muốn là người có vé C. Nếu bạn là, hầ u nhưchắc chắ n bạ n
sẽđi đế n chỗcó ghếngồi giữa không có chỗđểđặ t hành lí trong
thùng ởtrên đầ u. Nế u bạn muốn ngồiởghếsát cửa sổhay đường đi
và có thểchứa đồcủa mình, bạ n muốn có vé A. Vì tôi mang một
vài túi quần áo cho con gái, tôi dứt khoát muốn có vé A. Thếnên
tôi dậ y sớm đểđả m bả o đế n sân bay Baltimore chín mươi lă m phút
trước giờcấ t cánh. Tôi đi đế n máy bán vé điện tửcủa Southwest
Airlines, cắ m thẻtín dụng của tôi vào, và dùng màn hình chạ m để
lấy vé của mình - một người hiệ n đạ i hoàn toàn, đúng không? Thế
đấ y, vé tuồn ra là B.
Tôi nổi đoá. “ Thếquái nào tôi lại có vé B?”tôi bảo mình, liế c
vào đồng hồcủa tôi. “ Không thểcó chuyện nhiều người đế n vậ y đã
đế n đây trước tôi. Đây là trò gian lậ n! Đây là sắ p xếp trước! Cái
này chẳng hơn gì một máy bán hàng tựđộng!”
Tôi bước nặ ng nề, đi qua cửa an ninh, mua một cái bánh quế
Cinnabon, và ngồi ủrũởsau hàng B, đợi được lùa lên máy bay để
có thểsă n chỗtrong thùng trên đầ u. Bốn mươi phút sau, chuyế n
bay được gọi. Từhàng B, tôi ghen tịquan sát tấ t cảnhững người có
vé A đi thành hàng lên máy bay trước tôi, với một dáng vẻchắ c
chắn có thểnhậ n thấy vềsựhơn hẳ n. Và rồitôi đã nhận ra.
Nhiề u người ởhàng A đã không có vé điệ n tửthông thường như
của tôi. Họchỉcầ m cái có vẻđối với tôi nhưcác miế ng giấy in
trắng bịnhàu, nhưng không đểtrống. Họcó thẻlên tàu và mã vạ ch
được in trên đó, cứnhưcác khách có vé A đã tả i thẻlên máy bay
của họtừInternet xuống và in chúng ra trên máy in ởnhà họ.Điề u,
tôi mau chóng hiể u ra, chính xác là cái họđã làm. Tôi đã không
biết, nhưng Southwest đã thông báo mới đây rằ ng bắ t đầu từ12h01
đêm trước ngày bay, bạ n có thểtải vé của bạn xuống ởnhà, in nó
ra, và sau đó chỉcầ n nhân viên ởcổng quét mã vạ ch trước khi bạn
lên máy bay.
“Friedman,” nhìn cả nh này tôi bảo chính mình, “mày là thếkỉhai
mươi đến thế… Mày là Toàn cầ u hoá 2.0 đế n thế ”. Trong Toàn
cầu hoá 1.0 có đại lí vé. Trong Toàn cầ u hoá 2.0 có máy bán vé
điện tửthay thếđạ i lí bán vé. Trong Toàn cầu hoá 3.0 bạn là đạilí
bán vé của chính mình.
ng cáo truyền hình là từKonica Minolta Technologies cho

Quả
một dụng cụđa năng mới nó bán, được gọilà bizhub [trung tâm
kinh doanh], một chiếc máy văn phòng cho phép bạ n in trắng đen
hay in màu, sao một tài liệ u, fax nó, scan [quét] nó, scan nó vào e-
mail, hay Internet-fax nó - tấ t cảtừcùng chiếc máy đó. Quả ng cáo
bắt đầu với việ c chiếu tới chiế u lui nhanh giữa hai gã, một ởvă n
phòng và gã kia đứng ởmáy bizhub. Họđủgầ n đểchuyệ n trò bằng
nói to lên. Dom là cấ p trên nhưng chậm hiể u - loại người không
theo kịp với thay đổicông nghệ(gã thuộc loạinhưtôi!). Ông có thể
thấy Ted đứng ởmáy bizhub khi ông ngảvềphía sau trên ghếcủa
mình và nhìn ra ô cửa vă n phòng ông.
Dom: (Ởbàn của mình) Này, tôi cầ n biể

u đồđó.
Ted: (Ởbizhub) Tôi đang e-mail nó.
BA SỰHỘI TỤ 175
Dom: Cậ u e-mail từmáy sao chụp?
Ted: Không, tôi e-mail từbizhub.
Dom: Bizhub? Đợi đấ y, cậu đã làm các bả
n copy của tôi chưa?
Ted: Ngay sau khi tôi scan cái này.
Dom: Cậ u scan ởmộtmáy e-mail?
Ted: Máy e-mail nào? Tôi ởcạnh máy bizhub.
Dom (Bối rối) Sao chụp?
Ted (Cốnhẫn nại) Gửi e-mail, sau đó scan, sau đó sao chụp.
Dom (Tạm ngưng lâu) Bizhub?
Lời thuyếtminh: (Trên một đồhoạsinh động vềbizhub minh hoạ
nhiều chức năng của nó) Tính đa dụng gây kinh ngạc và màu có
giá phải chă ng. Đó là bizhub, từKonica Minolta.
(Chiếu Dom một mình ởmáy bizhub, thửxem nế u nó cũng xảcà
phê vào cốc của ông.)
Southwest đã có khảnăng chào việ c bán vé tạ i nhà, và Konica

Minolta có thểchào hizhub, bởi vì cái tôi gọi là ba sựhội tụ. Các
thành phần của ba sựhội tụnày là gì? Đây là câu trảlời ngắn: Thứ
nhấ t, đúng khoả ng năm 2000, tất cảmười lực làm phẳ ng được thả o
luận ởchương trước bắt đầ u hội tụvà cùng hoạ t động theo những
cách tạ o ra một sân chơi toàn cầ u mới, phẳng hơn. Khi sân chơi
mới này được xác lậ p, cảcác doanh nghiệp lẫn các cá nhân bắ t đầu
chấp nhậ n các thói quen, các kĩnă ng, và các quy trình mới đểlấy
được nhiề u nhất từnó. Họchuyể n từcác phương tiệ n tạo giá trịvề
cơbả n là dọc sang các phương tiệ n ngang hơn. Sựsát nhậ p sân
chơi mới này đểtiến hành kinh doanh với những cách mới vềtiế n
hành kinh doanh đã là sựhội tụthứhai, và nó thực sựđã giúp làm
phẳ ng thếgiới còn hơn nữa. Cuối cùng, đúng khi tấ t cảsựlàm
phẳ ng này xả y ra, một nhóm người hoàn toàn mới, vài tỉngười,
thực ra, đi lên sân chơi từTrung Quốc, Ấn Độ, và ĐếchếSoviet
trước đây. Nhờthếgiới phẳng mới, một sốtrong sốhọđã nhanh
chóng có khảnăng cộng tác và cạ nh tranh trực tiế p với mọi người
khác. Đấy là sựhội tụthứba. Bây giờhãy ngó đế n mỗi sựhội tụ
một cách chi tiế t.
SỰHỘI TỤI
T
ất cảmười lực làm phẳng được thả o luận trong chương trước đã có
ởquanh đây, chúng ta biế t, kểtừcác nă m 1990, nếu không sớm
hơn. Nhưng chúng phả i lan truyền, bám rễvà kế t nối với nhau để
thểhiện sựthầ n diệu của chúng trên thếgiới. Thí dụ,vào thời điể m
nào đó khoả ng 2003, Southwest Airlines nhận ra là đã có đủPC
khắ p nơi, đủbă ng thông, đủdung lượng lưu trữ, đủkhách hàng
thoải mái với Internet, và đủbí quyết [know-how] phầ n mề m đối
với Southwest đểtạ o ra một hệthống work flow trao quyề n cho các
khách hàng của nó đểtả i xuống và in ra thẻlên máy bay của chính
họtạ i nhà, dễnhưtả i một e-mail xuống. Southwest đã có thểcộng
tác với các khách hàng của mình và họvới Southwest theo một
cách mới. Và đâu đó khoả ng cùng thời gian ấ y, phầ n mềm work
flow và phần cứng đã hội tụtheo cách cho phép Konica Minolta
chào việ c scan, gửi-nhậ n e-mail, in, fax, và sao chụp tất cảtừcùng
mộtmáy. Đấ y là sựhội tụthứnhấ t.
NhưPaul Romer kinh tếgia Đạ i học Standford đã chỉra, các nhà
kinh tếđã biế t từlâu rằng “ có các hàng hoá bổtrợ- nhờđó hàng
hoá A là có giá trịhơn nhiề u nếu bạ n cũng có hàng hoá B. Đã là tốt
đểcó giấ y và sau đó là tốt đểcó bút chì, và ngay sau khi bạn có
nhiều một thứhàng bạn nhận được nhiề u từthứkia, và khi bạ n có
chất lượng tốt hơn của một thứhàng và chất lượng tốthơn của thứ
kia, nă ng suất của bạ n được cải thiện. Điều này được biết đế n như
sựcả i thiện đồng thời của các hàng hoá bổtrợ.”
Luậ n điể m của tôi là sựmởTường Berlin, Netscape, work flow,
outsourcing, offshoring, open-sourcing, insourcing, in-forming, xâu
chuỗi cung, và các steroid khuyế ch đạichúng, tấ t cảtă ng cường lẫ n
nhau, giống nhưcác hàng hoá bổtrợ. Chúng chỉcần thời gian để
hội tụvà bắ t đầ u hoạ t động cùng nhau theo cách bổsung, nâng cao
lẫn nhau. Điể m ngoặ t đó đế n vào lúc nào đó khoả ng nă m 2000.
Kế t quảthuần của sựhội tụnày đã tạo ra mộtsân chơi toàn cầu,
được Web làm cho có thể[Web enabled] cho phép nhiề u hình thức
cộng tác – chia sẻtri thức và công việ c – trong thời gian thực, mà
không quan tâm đế n đị a lí, khoảng cách, hay, trong tương lai gần,
ngay cảngôn ngữ. Không, không phải mọi người có truy cập đế n
platform này, đến sân chơi này, nhưng ngày nay nó mởra cho
nhiều người hơn ởnhiề u nơi hơn theo nhiều cách hơn bất cứthứgì
giống nó từng có trước đây trong lị ch sửthếgiới. Đấy là cái tôi
muốn nói khi tôi nói thếgiới đã được làm phẳng. Nó là sựhội tụ
bổsung của mười lực làm phẳng, tạo ra sân chơi toàn cầu mới này
cho nhiều hình thức cộng tác.
SỰ HỘI TỤII
t, bạ n nói, nhưng vì sao mới chỉvài nă m vừa qua chúng ta

T
gắ
uyệ
mới bắt đầ
n kế
u thấy sựtrào dâng vềnă
t với bước nhảy [vọt] công nghệnhưvậ
ng suất ởHoa Kì, cái phải
y? Trảlời: Bởi vì
luôn luôn cần thời gian cho tấ t cảcác công nghệđi cạ nh, và các
quy trình và thói quen kinh doanh cầ n thiế t đểnhậ n được nhiề u
nhấ t từchúng, đểhộitụvà tạo ra độtphá nă ng suấttiế p theo đó.
Đưa riêng công nghệmới vào là chẳ ng bao giờđủ. Những bộc
phát lớn vềnă ng suấ t sẽđến, khi một công nghệmới được kế t hợp
với những cách mới đểtiế n hành kinh doanh. Wal-Mart có được sự
tăng năng suấ t lớn khi nó kế t hợp các siêu thịthùng to – nơi người
dân có thểmua xà xòng cho sáu tháng - với các hệthống quả n lí
chuỗi cung theo chiề u ngang cho phép Wal-Mart ngay lậ p tức kế t
nối món hàng mộtngười tiêu dùng lấ y từkệcủa một siêu thịWal-
Mart ởKansas City với sả n phẩ m một nhà cung cấp Wal-Mart ở
duyên hả i Trung Quốc sẽsản xuấ t.
Khi máy tính đầu tiên được đưa vào các văn phòng, mọi người
đề u kì vọng một sựtă ng lớn vềnăng suấ t. Nhưng điề u đó đã không
xảy ra ngay tức thì, và nó đã gây ra cảsựthấ t vọng và một chút lẫ n
lộn. Nhà kinh tếhọc nổi tiếng Robert Solow đã châm biế m rằ ng các
máy tính ởkhắp nơi trừ“trong các thống kê nă ng suất.”
Trong một tiể u luậ n tiên phong 1989, “Máy tính và Dynamo:
Nghị ch lí Nă ng suấ t Hiệ n đạ i trong một Gương Chưa Quá-Xa,” sử
gia kinh tếPaul A. David đã giả i thích mộtđộtrễnhưvậ y bằ ng chỉ
ra một tiề n lệlị ch sử. Ông lưu ý rằ ng trong khi bóng đèn điệ n được
sáng chếra nă m 1879, cần nhiề u thậ p kỉđểđiệ n khí hoá đóng góp
và có mộtả nh hưởng lớn vềkinh tếvà nă ng suấ t. Vì sao? Bởivì đã
không đủchỉđi lắ p đặ t các động cơđiệ n và đậ p vụn công nghệcũ-

các động cơhơi nước. Toàn bộphương pháp sả n xuấ t phả i được
cấu hình lại. Trong trường hợp của điện, David chỉra, đột phá then
chốt đã là các toà nhà, và các dây chuyề n, đã được thiế t kếlạ i và
được quản lí. Các nhà máy trong thời đại hơi nước thường hay là
các toà nhà nặng nề , nhiề u tầ ng, đắt tiền được thiế t kếđểgiữcác
dây cua roa và các dụng cụtruyề n lực rất nặng cầ n đểphát động
các hệthống được cấ p lực bằ ng hơi nước. Một khi các động cơ
điện nhỏ, mạ nh được đưa vào, mọi người đã kì vọng một sựtă ng
nă ng suấ t nhanh. Tuy vậ y, cần thời gian. Đểcó tấ t cảcác khoản tiế t
kiệm, bạ n cầ n thiết kếlại đủnhà xưởng. Bạn cầ n có các nhà máy
dài, thấ p, một tầng, rẻđểxây dựng, với các động cơđiệ n nhỏcấ p
lực cho các máy mọi kích cỡ. Chỉkhi đã có một lượng tới hạn các
nhà kiến trúc nhà máy có kinh nghiệ m và các kĩsưđiện và các nhà
quả n lí, những người hiểu các tính bổtrợgiữa động cơđiệ n, thiế t
kếlạ i nhà máy, và thiế t kếlạ i dây chuyề n sả n xuấ t, thì điệ n khí hoá
mới thực sựmang lạiđộtphá nă ng suấttrong chếtác. David viết.
Cùng thứđang xả y ra ngày nay với sựlàm phẳ ng thếgiới. Nhiề u
trong mười lực làm phẳ ng đã quanh đây nhiều nă m. Nhưng đểcho
các tác động làm phẳ ng được cả m thấ y đầ y đủ, chúng ta cầ n không
chỉmười cái làm phẳ ng này hộitụmà cảcái gì đó khác nữa. Chúng
ta cầ n đế n sựnổi lên của đội ngũđông các cán bộquản lí, các nhà
đổi mới, các nhà tưvấ n kinh doanh, các trường kinh doanh, các nhà
thiết kế , các chuyên gia tin học, các CEO, và các công nhân đểtrở
nên thoả i mái với, và phát triể n, các loạ i cộng tác chiều ngang và
các quy trình tạ o giá trịvà các thói quen có thểtậ n dụng sân chơi
mới, phẳ ng hơn này. Tóm lại, sựhội tụcủa mười lực làm phẳ ng
gây ra sựhội tụcủa một tậ p các tập quán kinh doanh và kĩnăng để
có thểlấ y được nhiề u nhất từthếgiới phẳ ng. Và sau đó chúng bắ t
đầ u tă ng cường lẫn nhau.
“Khi người ta hỏi, ‘ Vì sao cách mạ ng IT lạ i không dẫn đế n nhiề u
nă ng suấ t hơn ngay tức thì?’ bởi vì bạ n cầ n nhiều hơn chỉcác máy
tính mới,”Romer nói. “Bạ n cần các quy trình kinh doanh mới và
các loạ i kĩnăng mới đểđi cùng chúng. Cách mới đểlàm các thứ
khiến cho các công nghệthông tin có giá trịhơn, và các công nghệ
thông tin mới và tốt hơn khiế n cho những cách mới đểlàm các thứ
càng có khảnă ng hơn.”
Toàn cầu hoá 2.0 đã thực sựlà thời đạ i của tính toán máy lớn, đã
rất dọc – theo hướng chỉhuy-và-điề u khiể n, với các công ti và các
phòng riêng của chúng có xu hướng được tổchức trong các silo
dọc. Toàn cầ u hoá 3.0, được xây dựng quanh sựhội tụcủa mười
lực làm phẳ ng, và đặc biệ t sựkế t hợp của PC, vi xửlí, Internet,
quang học sợi quang, đã lậ t sân chơi chủyếu từtrên xuống thành
bên cạ nh nhau hơn. Và điề u này nuôi dưỡng và đòi hỏi các tậ p
quán kinh doanh mới một cách tựnhiên, ít vềchỉhuy và điề u khiể n
hơn và nhiề u vềkế t nối và cộng tác theo chiều ngang hơn.
“Chúng ta đã đi từmột chuỗi chỉhuy dọc đểtạ o giá trịsang một
chuỗi chỉhuy ngang hơn nhiề u đểtạ o giá trị ,”Carly Fiorina giả i
thích. Đổi mới trong các công ti nhưHP, bà nói, bây giờngày càng
thường xuyên hơn đến từsựcộng tác ngang giữa các phòng và các
nhóm khác nhau trả i khắ p toàn cầ u. Thí dụ, HP, Cisco, và Nokia
mới đây đã cộng tác vềphát triển một máy ả nh/điệ n thoạ i di động
rọi các ả nh sốcủa nó vào mộtmáy in HP, in chúng ra nhanh chóng.
Mỗi công ti đã phát triể n một chuyên môn công nghệrấ t tinh vi,
nhưng nó có thểtạ o thêm giá trịchỉkhi chuyên môn của nó được
kế t hợp theo chiều ngang vớicác chuyên môn của hai công ti kia.
“Bạn cộng tác theo chiều ngang và quả n lí theo chiều ngang thế
nào, đòi hỏi một tậ p các kĩnă ng hoàn toàn khác” với cách tiế p cậ n
truyề n thống từtrên xuống, Fiorina nói thêm.
Hãy đểtôi cho chỉvài thí dụ.Trong năm năm vừa qua, HP đã đi
từmột công ti có tám mươi bả y chuỗi cung khác nhau - mỗi chuỗi
được quả n lí theo chiều dọc và độc lậ p, với thứbậ c các nhà quả n lí
và hỗtrợback-office riêng của nó- thành một công ti với chỉnă m
chuỗi cung quản lí 50 tỉ$ doanh thu, và nơi các chức nă ng nhưkế
toán, làm hoá đơn, và nguồn nhân lực được giả i quyế t qua một hệ
thống toàn công ti.
Southwest Airlines lợi dụng sựhộitụcủa mười lực làm phẳng để
tạo ra một hệthống nơi các khách hàng của nó có thểtả i thẻlên
máy nay của họxuống ởnhà. Nhưng trước khi cá nhân tôi thay đổi
thói quen mua vé của mình và tái cả i tổbả n thân tôi đểcộng tác
theo chiều ngang với Southwest, đột phá công nghệnày đã không
tạo ra đột phá nă ng suấ t cho tôi hay Southwest. Cái mà quả ng cáo
bizhub nói vềlà sựkhác biệ t giữa nhân viên hiểu các công nghệhội
tụtrong máy bizhub mới (và làm sao đểnhậ n được nhiều nhấ t từ
nó) và nhân viên ởchính cùng văn phòng đó người không hiể u.
Nă ng suấ t của nhân viên sau ởvăn phòng hưcấ u đó sẽkhông tă ng

lên cho đến khi nhân viên đó thay đổi các thói quen làm việ c của
mình, cho dù vă n phòng có chiế c máy gây kinh ngạ c này.
Cuối cùng, hãy xem xét thí dụcủa WPP- consortium quả ng cáo-
marketing- truyề n thông lớn thứhai trên thếgiới. WPP, có cơsởở
Anh, đã không tồn tạ i nhưchúng ta biế t nó hai mươi nă m trước. Nó
là một sả n phẩ m của sựhợp nhấtmộtsốtrong các tên tuổi lớn nhấ t
vềkinh doanh -từYoung & Rubicam đến Ogilvy & Mather đế n
Hill & Knowlton. Liên minh được ráp với nhau đểlấ y được ngày
càng nhiề u nhu cầu marketing của các khách hàng lớn, nhưquả ng
cáo, gửi thưtrực tiế p, mua media [mua thời lượng hay chỗquả ng
cáo], và branding [nhậ n biếtnhãn hiệ u].
“Nhiều nă m trời thách thức lớn cho WPP đã là làm sao khiế n các
công ti của chính nó cộng tác,”Allen Adamson, giám đốc quả n lí
của hãng branding của WPP, Landor Associates, nói. “ Bây giờ,tuy,
thường không còn đủđểkhiế n các công ti trong WPP làm việc với
nhau per se [tựnó]. Ngày càng tă ng, chúng tôi thấ y mình kéo các
cá nhân ăn ý lạ i với nhau từnộibộmỗitrong các công ti này đểtạ o
ra một nhóm cộng tác được tổchức chỉcho một khách hàng. Giả i
pháp sẽtạo ra giá trịcho khách hàng đó đã không tồn tại ởbấ t cứ
một công ti nào hay thậ m chí trong sựhợp nhấ t truyề n thống của
các công ti ấ y. Nó phả i được may đo đặ c biệt hơn nhiề u. Nhưthế
chúng tôi phả i đi xuống bên trong toàn bộtậ p đoàn và chộp lấy
đúng người quảng cáo, đểlàm việ c với đúng người lo branding, để
làm việc với đúng người lo media cho khách hàng cá biệtnày.”
Khi GE quyế t định nă m 2003 đểtách việ c kinh doanh bả o hiể m
của nó thành một công ti tách biệt, WPP đã ráp một nhóm được tổ
chức theo yêu cầ u của khách hàng đểgiả i quyế t mọi thứtừđặt tên
cho công ti mới- Genworth- suốt lộtrình xuống đế n chiế n dịch
quả ng cáo đầu tiên và chương trình marketing trực tiế p của nó.
“Với tưcách lãnh đạ o trong tổchức này,” Adamson nói, “cái bạ n
phả i làm là hình dung ra đị nh đềgiá trịcầ n cho mỗikhách hàng và
sau đó nhận diệ n và ráp các tài nă ng cá nhân bên trong lực lượng
lao động của WPP trên thực tếsẽhình thành một công ti ả o chỉcho
khách hàng đó. Trong trường hợp của GE, chúng tôi thậ m chí đặ t
tên cho nhóm cộng tác ả o mà chúng tôi tạ o ra: Klamath
Communications.”
Khi thếgiới trởnên phẳ ng, WPP tựthích ứng đểcó được nhiề u
nhất từchính nó. Nó thay đổi cấu trúc và các tậ p quán vă n phòng
của nó, hệt nhưcác công ti đã điề u chỉnh các nhà máy chạ y hơi
nước của chúng thành chạ y động cơđiện. Song WPP không chỉ
giảithoát khỏitấ t cảcác bức tường của nó, nó giả i thoát khỏitấ t cả
sàn của nó nữa. Nó nhìn tấ t cảnhân viên từtấ t cảcác công ti của
nó nhưmột quỹkhổng lồcủa các chuyên gia riêng những người có
thểđược ráp lạ i theo chiều ngang vào các nhóm cộng tác, phụ
thuộc vào các đòi hỏi duy nhấ t của bất cứđềán cho trước nào. Và
nhóm đó sẽtrởthành mộtcông ti mớide facto vớitên riêng của nó.
Sẽcầ n thời gian cho sân chơi mới này và các tậ p quán kinh doanh
mới liên kế t đầy đủ. Nó là công việc đang tiế n triể n. Nhưng có một
chút cảnh báo ởđây. Nó xảy ra nhanh hơn bạ n nghĩnhiề u, và nó
xảy ra toàn cầu.
Hãy nhớ,đấy là mộtbộba hộitụ!
SỰ HỘI TỤIII
ao lại thếđược? Đúng khi chúng ta đã hoàn tất việ c tạo ra sân
S chơi mới, ngang hơn này, và các công ti và các cá nhân ở
Phương Tây bắ t đầ
u thích ứng với nó, 3 tỉngười đã bịđẩ y ra rìa
sân chơi đột nhiên thấ y mình được giả i phóng đểplug and play
[cắm và chạ y] vớimọingười khác.
Trừmộtthiể u sốbé tí, trước đây 3 tỉngười dân này đã chẳng bao
giờđược phép đểcộng tác và cạ nh tranh, bởi vì họđã sống trong
các nề n kinh tếphầ n nhiề u bịđóng vớicác kếtcấu chính trịvà kinh
tếrấ t dọc và thứbậ c. Tôi đang nói vềngười dân của Trung Quốc,
Ấn Độ, Nga, Đông Âu, MĩLatin, và Trung Á. Các nề n kinh tếvà
hệthống chính trịcủa họtấ t cảđề u được mởra trong tiến trình của
các nă m 1990, cho nên người dân của họngày càng tựdo đểtham
gia trò chơi thịtrường tựdo. Và khi nào 3 tỉngười dân này đã hội
tụvới sân chơi mới và các quy trình mới? Đúng khi sân chơi được
làm phẳ ng, đúng khi hàng triệ u người trong sốhọcó thểcộng tác
và cạ nh tranh bình đẳ ng hơn, theo chiề u ngang hơn, và với các
công cụrẻhơn và sẵ n có hơn bao giờhết. Quảthực, nhờsựlàm
phẳ ng thếgiới, nhiề u trong sốnhững người mới tham gia này đã
thậm chí không phả i bỏnhà đểtham gia. Nhờmười lực làm phẳ ng,
sân chơi đế n với họ!
Chính bộba hội tụnày - của những người chơi mới, trên mộtsân
chơi mới, phát triể n các quy tình và tập quán mới cho cộng tác
theo chiều ngang- mà tôi tin là lực lượng quan trọng nhất tạo hình
hoạt động kinh tếvà chính trịtrong các năm đầu của thếkỉhai
mươi mốt. Căn cứvào nhiều người đế n vậy tiếp cận đế n tất cảcác
công cụcộng tác này cùng với khảnăng thông qua các công cụtìm
kiếm và Web đểtruy cập hàng tỉtrang thông tin thô, đảm bảo rằng
thếhệtiếp theo của các đổi mới sẽđế n từkhắp Hành tinh Phẳng.
Quy mô của cộng đồng toàn cầu mau chóng sẽcó khảnăng tham
gia vào mọi loại phát minh và đổi mới là cái gì đó thếgiới đơn
giản đã chẳng bao giờthấy trước đây.
Suốtthời Chiế n tranh Lạ nh đã chỉcó ba khốithương mạ i chủyế u
- Bắc Mĩ , Tây Âu, và Nhậ t Bản cộng Đông Á – và sựcạ nh tranh
giữa ba khối này đã tương đối được kiể m soát, vì tấ t cảhọđều là
các đồng minh Chiế n tranh Lạnh ởcùng bên của sựchia cắ t toàn
cầu lớn. Đã cũng có rấ t nhiề u bức tường ởkhắ p nơi cho lao động
và các ngành ẩ n nấ p đằ ng sau. Mức lương trong ba khối thương
mại này đã xấ p xỉnhưnhau, lực lượng lao động đạ i thểcùng kích
cỡ, và mức giáo dục đạ i thểtương đương. “Bạn có một cuộc cạ nh
tranh quân tử,”Chủtị ch Intel Craig Barrett nhậ n xét.
Rồi ba sựhội tụđã xuấ t hiện. Tường Berlin đã đổ, phốbuôn bán
Berlin mở, và đột ngột 3 tỉdân những người đã ởsau các bức
tường dạ o trên chợtoàn cầ u được làm phẳ ng.
Đây là cái đã xả y ra theo các sốlấ y tròn: Theo một nghiên cứu
tháng Mười Một 2004 của nhà kinh tếhọc của Đạ i học Harvard
Richard B. Freeman, nă m 1985 “thếgiới kinh tếtoàn cầ u”đã bao
gồm Bắ c Mĩ , Tây Âu, Nhậ t Bản, cũng nhưcác khúc của MĩLatin,
Châu Phi, và các nước Đông Á. Tổng dân sốcủa thếgiới kinh tế
toàn cầ u này, tham gia vào trao đổi và thương mại quốc tếđã là
khoả ng 2,5 tỉngười, Freeman nói.
Vào nă m 2000, nhưkế t quảcủa sựsụp đổcủa chủnghĩ a cộng sả n
ởĐếchếSoviet, Ấn Độchuyển hướng từchính sách tựcấp tựtúc,
Trung Quốc chuyể n sang chủnghĩ a tưbản thịtrường, và dân số
tăng trưởng khắ p nơi, thếgiới kinh tếtoàn cầ u mởrộng ra đểbao
gồm 6 tỉngười.
Nhưkết quảcủa sựmởrộng này, khoả ng 1,5 tỉlao động mới
khác đã tham gia vào lực lượng lao động toàn cầ u, Freeman nói,
con sốgầ n chính xác gấ p đôi sốnă m 2000 chúng ta đã có thểcó giả
nhưTrung Quốc, Ấn Độ,và ĐếchếSoviet đã không tham gia.
Đúng, có thểchỉ10 phầ n trăm của 1,5 tỉlực lượng lao động mới,
mạnh, tham gia vào nền kinh tếtoàn cầ u này là có đào tạo và sựkế t
nối đểcộng tác và cạ nh tranh ởmức có ý nghĩ a. Nhưng đó vẫn là
150 triệ u người, xấp xỉcỡcủa toàn bộlực lượng lao động Hoa Kì.
Barrett nói, “Bạ n không đưa ba tỉngười vào nề n kinh tếthếgiới
một sớm mộtchiề u mà không có những hậ u quảkhổng lồ,đặc biệ t
là từba xã hội[nhưẤn Độ,Trung Quốc, và Nga] với những di sả n
giáo dục phong phú.”
Điề u đó hoàn toàn đúng. Và rất nhiều người lao động mới đó
không chỉdạo trên sân chơi. Không, đây không phả i là ba sựhội tụ
chuyể n động chậm. Họđang chạ y bộvà thậm chí chạ y nước rút ở
đó. Bởi vì một khi thếgiới đã trởnên phẳ ng và các hình thức cộng
tác mới là sẵ n có cho ngày càng nhiều người hơn, với những người
thắng là những người học các thói quen, các quy trình và các kĩ
nă ng nhanh nhấ t – và đơn giản chẳng có gì đảm bả o rằ ng những
người Mĩhay Tây Âu sẽdẫ n đường lâu dài. Và hãy thậ n trọng,
những người chơi mới này bước vào sân chơi không vướng bậ n di
sả n, có nghĩ a là nhiều người trong sốhọđã tụthậu rấ t xa nên có thể
nhả y thẳ ng đến các công nghệmới mà không phả i lo vềcác chi phí
lắng chìm của các hệthống cũ. Nó có nghĩ a là họcó thểdi chuyể n
rất nhanh đểchấ p nhậ n các công nghệmới, tiên tiế n, đó là vì sao
hiện nay ởTrung Quốc đã có nhiều điệ n thoạ i di động hơn sốdân ở
Hoa Kì rồi. Nhiều người Trung Quốc đơn giả n bỏqua pha điệ n
thoại cốđị nh. Những người Nam Hàn làm cho những người Mĩ
phả i xấ u hổvềmặ t sửdụng Internet và sựthâm nhậ p bă ng rộng.
Ta thường hay nghĩvềbuôn bán và hoạ t động kinh tếtoàn cầ u
nhưcái gì đó do các hiệ p định thương mại được các bộtrưởng
thương mạ i kí kế t, IMF, G-8, Ngân hàng Thếgiới, và WTO thúc
đẩ y. Tôi không muốn gợi ý là các tổchức chính phủnày không
quan trọng. Chúng quan trọng. Nhưng chúng sẽtrởnên ít quan
trọng hơn. Trong tương lai toàn cầ u hoá sẽngày càng được thúc
đẩ y bởi các cá nhân những người hiể u thếgiới phẳng, thích nghi
mình nhanh chóng đối với các quá trình và công nghệ , và bắt đầu
tiến lên- mà không có bất cứhiệ p đị nh hay lời khuyên nào từIMF.
Họsẽthuộc mọimàu của cầ u vồng và từmọi góc của thếgiới.
Nề n kinh tếtoàn cầ u từđây trởđi sẽđược đị nh hình ít hơn bởi
những cân nhắ c nặng nềcủa các bộtrưởng tài chính và nhiề u hơn
bởi sựbùng nổtựphát của nă ng lực từcác zippie [người hă ng hái].
Phả i, những người Mĩđã lớn lên với các hippy vào các nă m 1960.
Nhờcách mạng công nghệcao, nhiề u người trong chúng ta đã trở
thành các yuppy [thanh niên đầ y hoài bão] trong các nă m 1980. Ôi,
bây giờhãy đểtôi giới thiệu các zippie.
“Các Zippie ởĐây” , tuần báo Ấn ĐộOutlook tuyên bố. Các
zippie là đội quân khổng lồthanh niên Ấn Độnhững người đầ u tiên
là kế t quảcủa thời đạ i từkhi Ấn Độdời xa chủnghĩ a xã hội và lao
đầ u vào thương mạ i toàn cầ u và cách mạ ng thông tin bằ ng chuyể n
mình thành trung tâm dị ch vụcủa thếgiới. Outlook gọi các zippie
của Ấn Độlà “Những đứa con của Tựdo hoá”và đị nh nghĩ a một
zippie nhưmột “ cưdân trẻởthành thịhay ngoạ i ô, tuổi giữa 15 và
25, với nghịlực trong dáng đi. Thuộc thếhệZ. Có thểlà nam hay
nữ, học hay làm việ c. Toát ra điệ u bộ, hoài bão và khát vọng. Điề m
tĩnh, tựtin và sáng tạ o. Tìm kiế m thách thức, thích mạ o hiể m và
tránh nỗi sợhãi.” Các zippie Ấn Độkhông cả m thấ y tội lỗi vềkiế m
tiền hay tiêu tiền. Một nhà phân tích Ấn Độdo Outlook trích nói,
họ“được mục đích thúc đẩ y, không do sốphậ n thúc đẩy, nhìn ra
ngoài, chứkhông nhìn vào trong, di động hướng lên, chứkhông
mắc kẹ t vào một chỗsuốt đời.”Với 54 phầ n trăm dân Ấn Độdưới
tuổi 25 - tức là 555 triệ u người – sáu trong mười hộgia đình Ấn Độ
có ít nhấtmột zippie tiề m nă ng. Và các zippie không chỉcó một đòi
hỏidồn nén đốivới việ c làm tửtế ; họmuốn cuộc sống tửtế.
Tất cảxả y ra rất nhanh. P.V. Kannan, CEO và đồng sáng lậ p của
call center Ấn Độcông ti 24/7 Customer, bả o tôi rằng trong thập kỉ
vừa qua, ông đã đi từlo lắ ng chờđợi liệ u có bao giờông có cơhội
đểlàm việ c ởMĩđế n trởthành một nhân vậ t điđầu vềoutsourcing
các dị ch vụtừMĩsang phần còn lạicủa thếgiới.
“Tôi sẽchẳng bao giờquên khi tôi xin visa đểsang Hoa Kì,”
Kannan nhớlạ i. “Đó là tháng Ba 1991. Tôi đã có bằ ng B.A [cử
nhân] kiể m toán có đặ c quyề n [chartered accountancy] từInstitute
of Chartered Accountants [Ấn Độ]. Khi đó tôi hai mươi ba tuổi, và
bạ n gái tôi hai mươi lă m. Cô cũng là một kiể m toán viên có đặ c
quyề n. Tôi học xong ởtuổi hai mươi và đã làm việ c cho tậ p đoàn
Tata Consultancy. Bạ n gái tôi cũng thế. Và cảhai chúng tôi nhậ n
được lời chào việ c làm qua một body shop [một hãng tuyể n người
chuyên nhậ p khẩ u tài năng Ấn Độcho các công ti ởMĩ ] đểlàm
việc nhưcác lập trình viên cho IBM. Cho nên chúng tôi đi đế n lãnh
sựMĩởBombay. Dị ch vụtuyể n dụng đặ t cơsởởBombay. Những
ngày đó, luôn có hàng rấ t dài đểxin visa vào Hoa Kì, và có những
người thực sựngủtrong hàng và giữchỗvà bạn có thểmua chỗcủa
họvới 20 rupee. Nhưng chúng tôi đã tựđi, đứng xế p hàng và cuối
cùng đã vào được đểgặ p người tiến hành phỏng vấn. Ông ta là một
người [viên chức lãnh sự] Mĩ . Công việ c của ông ta là hỏi các câu
hỏi và thửđoán xem liệ u chúng tôi đi làm và sau đó có vềẤn Độ
hay ởlạ i Mĩ . Họđánh giá theo mộtcông thức bí mậtnào đó. Chúng
tôi quen gọi nó là ‘xổsố’- bạ n đi và đứng xế p hàng và đó là một
trò xổsốcuộc đời, bởivì mọithứphụthuộc vào nó.”
Thực sựđã có các sách và seminar ởẤn Độdành hoàn toàn cho
chủđềlàm thếnào đểchuẩ n bịcho một phỏng vấ n lấy visa ởsứ
quán Mĩ . Đó là cách duy nhấ t cho các kĩsưẤn Độcó kĩnăng thậ t
sựkhai thác tài nă ng của họ. “ Tôi nhớmột mẹ o là luôn mặ c như
một người chuyên nghiệ p,”Kannan nói, “ thếnên [bạn gái tôi và
tôi] cảhai chúng tôi mặ c quần áo sang nhất của mình. Sau khi
phỏng vấ n xong, ông ta chẳ ng nói cho bạ n gì cả . Bạn phải đợi đế n
cuối buổi chiề u đểbiế t kế t quả . Nhưng giữa chừng, cảngày là đị a
ngục. Đểlàm cho đầ u óc lãng đi, chúng tôi đơn giả n dạo các phố
Bombay và đi mua sắ m. Chúng tôi cứđi đi lạ i lạ i, ‘Nế u anh được
[visa] và em không thì sao? Nế u em được và anh không thì sao?’
Tôi không thểnói cho bạ n biế t chúng tôi đã lo lắ ng thếnào, bởi vì
rất nhiề u phụthuộc vào nó. Nó là sựhành hạ. Nhưthếbuổi chiề u
chúng tôi qay lạ i và cảhai chúng tôi được visa, nhưng tôi có visa
nă m nă m ra vào nhiều lầ n còn bạ n gái tôi được visa sáu tháng. Cô
ấy khóc. Cô đã không hiểu thếnghĩ a là thếnào. ‘Em chỉcó thểở
được sáu tháng?’Tôi đã cốgiả i thích cho cô rằ ng em chỉcần sang
đấ y và sau đó mọithứcó thểtính được hế t.”
Vẫ n còn nhiều người Ấn Độmuốn sang Mĩđểlàm việ c hay học,
nhờcó ba sựhội tụnhiề u trong sốhọbây giờcó thểcạnh tranh ở
các mức cao nhấ t, và được trảlương tửtế , bằng cách ởnhà. Trong
thếgiới phẳng, bạ n có thểđổi mới mà không phải di cư. Kannan
nói, “Con gái tôi sẽkhông bao giờphả i lo điều đó.”Trong một thế
giới phẳ ng, anh giả i thích, “ không có nhân viên visa nào có thểbắ t
bạ n đứng ngoài hệthống … Nó là một thếgiớiplug-and-play.”
Mộttrong các plugger-and-player năng động nhấ t mà tôi đã gặp ở
Ấn Độlà Rajesh Rao, người sáng lậ p và CEO của hãng Dhruva
Interactive, một công ti trò chơi nhỏởẤn Độcó cơsởởBangalore.
Nế u tôi có thểgiới thiệ u cho bạn một người là hiệ n thân của ba sự
hội tụ,thì đó là Rajesh. Anh và công ti anh cho chúng ta thấ y cái gì
xảy ra khi mộtzippie Ấn Độcắm vào mười lực làm phẳ ng.
Dhruva nằm trong một nhà được cảitạ o ởmột phốyên tĩ nh trong
vùng dân cưlân cậ n của Bangalore. Khi đế n thă m, tôi thấy các nhà
thiế t kếtrò chơi và các hoạsĩẤn Độ, được đào tạ o vềđồhoạmáy
tính, làm việ c trên PC, vẽcác trò chơi khác nhau và các nhân vậ t
hoạ t hoạcho các khách hàng Mĩvà Châu Âu, trên hai tầ ng nhà.
Các hoạsĩvà nhà thiế t kếnghe nhạ c qua tai nhe đeo trên đầ u khi
họlàm việ c. Đôi khi, họgiả i lao bằ ng chơi mộttrò chơi nhóm trên
máy tính, trong đó tất cảcác nhà thiết kếcó thểthửđuổi và giế t
nhau cùng một lúc trên màn hình máy tính của họ.Dhruva đã tạ o ra
một vài trò chơi rấ t đổi mới - từmột trò đánh tennis mà bạ n có thể
chơi trên màn hình điệ n thoạ i di động của bạn đế n trò chơi pool mà
bạ n có thểchơi trên PC hay laptop của bạn. Nă m 2004, nó mua
quyề n sửdụng hình Charlie Chaplin cho các trò chơi máy tính di
động. Đúng thế - một công ti khởi nghiệp Ấn Độhiệ n nay sởhữu
hình ảnh Chaplin đểdùng trong các trò chơi máy tính di động.
Ở Bangalore và khi trao đổi e-mail sau đó, tôi hỏi Rajesh người
mới hơn ba mươi tuổi, cho tôi biế t anh đã trởthành một đấ u thủ
trong kinh doanh trò chơi toàn cầ u từBangalore nhưthếnào.
“Giây phút quyế t đị nh đầ u tiên của tôi quay lạ i đầu các năm chín
mươi,” Rajesh nói, một người nhỏcon, có ria mép vớihoài bão của
một người đấ m bốc [boxer] hạ ng nặng. “ Đã sống và làm việ c ởÂu
Châu, với tưcách một sinh viên, tôi đã rõ vềlựa chọn của mình
rằng tôi sẽkhông rời Ấn Độ. Tôi muốn làm việ c của mình từẤn
Độ,làm cái gì đó được kính trọng toàn cầu và cái gì đó tạ o sựkhác
biệt ởẤn Độ. Tôi bắt đầ u công ti của mình ởBangalore nhưhoạ t
động một người vào 15 tháng Ba 1995. Bốtôi cho tiề n mồi đểcó
một khoả n vay ngân hàng đểmua cho tôi một máy tính và một
modem 14,4 kbp. Tôi bắ t đầ u làm các ứng dụng multimedia nhắ m
tới khu vực giáo dục và công nghiệp. Đến 1997, chúng tôi là một
nhóm năm người. Chúng tôi đã làm vài việc tiên phong trong lĩ nh
vực chúng tôi chọn, nhưng chúng tôi nhậ n ra rằ ng điều này không
đủthách thức chúng tôi. Kế t thúc Dhruva 1.0.
“Tháng Ba 1997, chúng tôi hợp tác với Intel và bắ t đầ u quá trình
tái sáng chếmình thành một công ti trò chơi. Vào giữa 1998, chúng
tôi cho các đấ u thủtoàn cầ u thấ y là mình có khảnă ng bằ ng cách cả
thiế t kếvà phát triển các phầ n được thuê viế t của các trò chơi do
người khác thiế t kế. Ngày 26-11-1998, chúng tôi kí dựán phát triể n
trò chơi lớn đầu tiên của mình với Infogrames Entertainment, một
công ti trò chơi Pháp. Nhìn lạ i, tôi nghĩthương vụmà chúng tôi đạ t
được là do tính thực dụng của một người ởInfogrames hơn bấ t cứ
gì khác. Chúng tôi đã làm một việc tuyệ t vời trên trò chơi, nhưng
nó không bao giờđược xuấ t bản. Đó là một cú đòn lớn với chúng
tôi, nhưng chấ t lượng tác phẩ m của chúng tôi tựnói cho nó, cho
nên chúng tôi sống sót. Bài học quan trọng nhấ t chúng tôi học được
là: Chúng tôi có thểlàm, nhưng chúng tôi phả i khéo léo. Làm tấ t cả
hay không gì cả- tức là, giao kèo đểchỉlàm một trò chơi đầy đủ
hay không gì cả- là không bền vững. Chúng tôi phải xem xét việ c
xác đị nh vịtrí của mình mộtcách khác đi. Kế t thúc Dhruva 2.0.”
Điề u này dẫ n đến khởi đầ u kỉnguyên của Dhruva 3.0- đị nh vị
Dhruva nhưmột nhà cung cấ p dị ch vụphát triể n trò chơi. Kinh
doanh trò chơi máy tính đã rấ t lớn rồi, mỗi nă m thu được nhiều hơn
Hollywood, và đã có truyề n thống nào đó vềoutsourcing các nhân
vậ t chơi cho các nước nhưCanada và Úc. “Tháng Ba 2001, chúng
tôi gửi bả n game demo mới của chúng tôi, Saloon, cho thếgiới,”
Rajesh nói. “Chủđềlà Miề n Tây MĩHoang Hoang dã –American
Wild Wild West, và cả nh là một quán rượu [saloon] ởmột thịtrấ n
nhỏsau giờlàm việ c, với người phục vụdọn dẹ p… Trước đó
chẳng ai trong chúng tôi đã bao giờthấ y một saloon thậtsự, nhưng
chúng tôi đã nghiên cứu dáng vẻvà cả m xúc [của một saloon] dùng
Internet và Google. Sựlựa chọn chủđềlà có cân nhắ c. Chúng tôi
muốn các khách hàng tiề m năng ởMĩvà Châu Âu bịthuyếtphục là
những người Ấn Độcó thể‘ làm được.’Demo đã thành công, và nó
khiến chúng tôi giành được một đống công việ c được outsource, và
chúng tôi trởthành mộtcông ti thành công suốt từđó.”
Anh có thểlàm điề u này sớm hơn một thậ p niên, trước khi thế
giới trởnên phẳ ng đế n vậy?
“Không bao giờ,”Rajesh nói. Nhiề u thứphảiđế n cùng nhau. Đầ u
tiên là có đủbăng thông đểanh ta có thểe-mail tới lui nội dung trò
chơi và các chỉdẫn giữa công ti riêng của anh ta và các khách hàng
Mĩcủa anh ta. Nhân tốthứhai, Rajesh nói, là sựphổbiế n của PC
dùng cảtrong kinh doanh và ởnhà, với những người dùng chúng
rất thoải mái trong đủloạ i việ c. “ PC có khắ p nơi,” anh ta nói. “Sự
thâm nhậ p mớitương đốikhá ngay cảởẤn Độngày nay.”
Nhân tốthứba, tuy vậ y, là sựnổi lên của phần mề m work flow
và các ứng dụng Internet làm cho mộtcông ti nhưDhruva có thểđi
kinh doanh với tưcách một công ti đa quốc gia mini từngày đầ u:
Word, Outlook, NetMeeting, 3D Studio MAX. Song Google là chìa
khoá. “Tuyệ t vời,”Rajesh nói. “ Một trong các thứluôn là vấn đề
với các khách hàng Phương Tây của chúng tôi là, ‘Người Ấn Độ
các anh có thểhiểu được sắ c thái tếnhịcủa nội dung Phương Tây?’
Lúc ấ y, ởmức độlớn, nó là một câu hỏirất hợp lí. Nhưng Internet
đã giúp chúng tôi có khảnă ng tậ p hợp các loạ i nội dung khác nhau
lại bằng chạ m vào phím bấ m, và ngày nay nếu ai đó bảo bạ n làm
cái gì đó giống Tom và Jerry, bạn chỉnói ‘ Google Tom & Jerry’và
nhậ n được hàng tấn bức vẽvà thông tin và bài phê bình và tường
thuậtvềTom và Jerry, mà bạ n có thểđọc và bắtchước.”
Trong khi người ta tậ p trung vào cơn sốt và sựphá sả n dot-com,
Rajesh giả i thích, cách mạ ng thực sựxả y ra yên ắng hơn. Nó thực
ra là hàng hoạ t người trên thếgiới đã bắ t đầ u thoả i mái với hạtầ ng
cơsởtoàn cầ u mới. “ Chúng ta chỉởđoạ n đầu của việ c sửdụng hữu
hiệu nó,”anh nói. “ Chúng ta có thểlàm với hạtầ ng cơsởnày nhiề u
hơn nhiề u, khi ngày càng nhiề u người không dùng giấ y ởvă n
phòng của họvà nhậ n ra khoảng cách thực sựkhông là vấn đề …
Nó sẽtă ng nạp tấ t cảđiều này. Nó thậ t sựlà một thếgiớikhác.”
Hơn nữa, ngày xưa, các chương trình phầ n mề m này đã có giá
vượt quá khảnă ng của một công ti game khởi nghiệ p nhỏởẤn Độ,
song không còn thếnữa, một phầ n nhờphong trào phầ n mề m miễ n
phí nguồn mở. Rajesh nói, “ Giá của các công cụphầ n mề m có thể
vẫ n nhưcác bên có liên quan muốn, nế u không có sựtràn ngậ p của
các sả n phẩ m miễ n phí và dùng chung nổi lên vào đầ u các nă m
2000. Microsoft Windows, Office, 3D Studio MAX, Adobe
Photoshop - mỗitrong các phầ n mề m này có giá cao hơn ngày nay
nế u không có nhiề u chương trình freeware/shareware có thểsánh
được và hấp dẫ n. Internet đã đưa lên bàn mộtyế u tốlựa chọn và so
sánh tức thời đã không tồn tạ i trước đây cho một công ti nhỏnhư
chúng tôi… Chúng tôi đã có rồi các hoạsĩvà các nhà thiế t kếlàm
việc từnhà trong ngành trò chơi, cái đó không thểhình dung nổi
vài nă m trước đây, căn cứvào sựthực là phát triể n các trò chơi là
một quá trình tương tác cao. Họkế t nối vào hệthống nội bộcủa
công ti qua Internet, dùng một đặ c tính an toàn gọi là VPN [mạ ng
riêng ả o], làm cho sựhiệ n diệ n của họkhông khác các gã khác ởô
bên cạ nh.”
Bây giờInternet làm cho toàn bộthếgiới này “nhưmột thương
trường,”Rajesh nói thêm. “Cơsởhạtầ ng này không chỉsẽtạ o
thuận lợi cho tìm nguồn sả n phẩ m có giá tốt nhấ t, chấ t lượng tốt
nhấ t, từđị a điể m tốt nhấ t, nó cũng cho phép chia sẻnhiều tập quán
và tri thức, và nó sẽlà ‘tôi có thểhọc từbạn và bạn có thểhọc từ
tôi’ nhưchưa từng có bao giờ. Nó là rấ t tốt cho thếgiới. Kinh tếsẽ
thúc đẩ y hộinhậ p và hộinhậ p sẽthúc đẩ y kinh tế.”
Không có lí do nào Hoa Kì lại không được lợi từxu thếnày,
Rajesh khăng khă ng. Cái Dhruva đang làm là đi tiên phong làm trò
chơi máy tính bên trong xã hội Ấn Độ. Khi thịtrường Ấn Độbắ t
đầ u đón nhậ n chơi trò chơi nhưmột hoạ t động xã hội thông dụng,
Dhruva đã có vịthếrồiđểtậ n dụng ưu thế . Nhưng khi đó, anh lí lẽ ,
thịtrường “ sẽkhổng lồđế n mức có rất nhiề u cơhội cho nội dung
đế n từbên ngoài. Và, này, những người Mĩluôn luôn điđầ u vềkhả
nă ng biế t các trò chơi nào có thểă n khách và trò chơi nào thì không
và giỏinhấtvềthiế t kế- nhưthếđây là chuyện song phương… Mỗi
dollar hay cơhội cảm nhậ n rằng bịmấ t hôm nay [từquan điể m Mĩ
do outsourcing] thực sựsẽquay vềvới bạ n nhân lên gấp mười, một
khi thịtrường ởđây được mở… Đơn giản hãy nhớrằ ng, chúng tôi
có một tầ ng lớp trung lưu 300 triệ u - lớn hơn dân sốcủa nước bạ n
hay Châu Âu.”
Đúng, anh lưu ý, ngay bây giờẤn Độcó một lợi thếlớn do có
một quỹnhân lực được đào tạo, lương thấ p, nói tiếng Anh với một
nghi thức phục vụmạ nh trong DNA của họvà một tinh thầ n kinh
doanh. “Nhưthế , chắc chắ n, hiện thời, chúng tôi đang dẫ n đầu cái
gọi là làn sóng vềoutsourcing dị ch vụthuộc mọi loạ i của những
thứmới,”Rajesh nói. “ Nhưng tôi tin là, không nghi ngờgì rằ ng
đây chỉlà khởi đầ u. Nế u [những người Ấn Độ] nghĩrằ ng họđã có
cái gì đó có kế t quảvà cái gì đó họcó thểgiữcho mình, thì đó sẽlà
một sai lầ m lớn, bởi vì chúng ta có Đông Âu, đang thức dậ y, và
chúng ta có Trung Quốc, đang đợi nhả y lên con tàu dị ch vụđểlàm
các thứkhác nhau. Tôi muốn nói, ngày nay bạ n có thểtìm nguồn
sả n phẩ m hay dị ch vụhay khảnă ng hay nă ng lực tốt nhấ t từbấtcứ

đâu trên thếgiới, bởi vì toàn bộcơsởhạtầ ng này được đặ t vào vị
trí. Thứduy nhấ t ngă n chặ n bạ n khỏi làm điề u đó là sựkhông sẵ n
sàng của bạ n đểsửdụng cơsởhạtầ ng này. Nhưthếkhi các doanh
nghiệp khác nhau, và khi những người khác nhau, trởnên thoảimái
hơn đểdùng hạtầ ng cơsởnày, bạ n sẽthấ y một sựbùng nổkhổng
lồ. Chỉlà vấn đềcủa năm hay bả y nă m và chúng ta sẽcó một đợt
khổng lồcủa những người Trung Quốc tốt nghiệp đạ i học nói tiế ng
Anh giỏi sẽra từcác trường đạ i học của họ. Những người Ba Lan
và Hungary đã được kế t nối rấ t tốtrồi, rấ t gầ n [Tây] Âu, và vă n hoá
của họrấ t giống [văn hoá Tây Âu]. Nhưthếhiệ n nay Ấn Độvượt
trước, nhưng nó phả i làm việ c rấ t cần cù nế u nó muốn giữvịtrí
này. Nó phả i không ngừng sáng chếvà tái sáng chếchính nó.”
Khát vọng thô, mà Rajesh và rấ t nhiều người thuộc thếhệanh có,
là đáng đểngườiMĩlưu ý - mộtđiể m tôi sẽthả o luậ n chi tiế t sau.
“Chúng tôi không thểnghỉngơi,” Rajesh nói. “Tôi nghĩtrong
trường hợp Hoa Kì đó là cái xảy ra một chút. Hãy nhìn tôi đây: tôi
là người Ấn Độ.Trước đây chúng tôi đã ởmột trình độrấ t khác về
mặt công nghệvà kinh doanh. Nhưng một khi chúng tôi thấ y mình
đã có hạtầ ng cơsởbiến thếgiớithành mộtchỗnhỏ,chúng tôi ngay
lập tức cốgắ ng sửdụng nó một cách tốt nhấ t. Chúng tôi đã thấy ở
đó rấtnhiề u việ c mình có thểlàm. Chúng tôi tiế n lên phía trước, và
hiện nay những gì chúng ta chứng kiế n là kế t quảcủa điều đó…
Không có thời gian cho nghỉngơi. Điề u đó đã qua rồi. Có hàng tá
người đang làm cùng một công việ c mà bạ n đang làm, và họđang
cốgắng làm tốt hơn. Nó giống nhưnước trong một cái khay: bạ n
lắc nó, và nó sẽtìm được đường ít cả n trởnhất. Đó là cái sẽxả y ra
với rấ t nhiề u việ c làm – chúng sẽđi đế n xó xỉ nh đó của thếgiớinơi
có ít cả n trởnhấ t và nhiề u cơhội nhấ t. Nế u có một người có kĩ
nă ng ởTimbuktu, anh ta sẽcó việ c làm nếu anh ta biế t làm thếnào
đểtiếp cận đế n phầ n còn lạicủa thếgiới, mộtviệ c khá dễhiệ n nay.
Bạ n có thểdựng một Web site và có một đị a chỉe-mail và bạ n đã
chuẩn bịxong và bắ t đầ u hoạ t động. Và nế u bạ n có khảnăng chứng
tỏcông việc của mình, dùng cùng hạtầ ng cơsởđó, và nế u người ta
yên tâm cho bạ n công việ c và nếu bạ n chăm chỉvà trong sạch trong
các giao dị ch của mình, thì bạ n đang kinh doanh”.
Thay cho than phiền vềoutsourcing, Rajesh nói, ngườiMĩvà Tây
Âu “tốt hơn hế t nên nghĩlàm thếnào đểnâng xà của mình lên và
nâng bả n thân mình lên đểlàm việ c gì đó tốt hơn. Người Mĩđã
kiên đị nh dẫ n đầ u vềđổi mới trong cảthếkỉtrước. Người Mĩrên rỉ
than vãn - chúng tôi chưa từng thấ y bao giờ. Những người nhưtôi
đã học rấ t nhiề u từnhững người Mĩ . Chúng tôi đã học đểtrởthành
nă ng nổhơn một chút trong cách chúng tôi tiếp thịmình, là cái gì
đó chúng tôi đã không thểlàm do quá trình đào tạo Anh điể n hình
của chúng tôi.”
Thếthông điệ p toàn thểcủa anh là gì? Tôi hỏi Rajesh, trước khi
ra đi vớicái đầu tôi quay cuồng.
“Thông điệ p của tôi là cái đang xả y ra bây giờchỉlà cái chỏm
của tảng bă ng… Đối với mỗi người cái thực sựcần là nhận ra sự
thực rằ ng có một sựthay đổi cơbả n xảy ra trong cách người ta sẽ
làm việ c. Và mỗi người sẽphảicả i thiệ n mình và có khảnă ng cạ nh
tranh. Đơn giả n sẽchỉcó một thịtrường toàn cầ u. Nhìn đây, chúng
tôi vừa đặ t lô mũ[bóng chày] cho Dhruva đểbiế u. Chúng là từSri
lanka.”
Không từmộtnhà máy ởNam Bangalore à? Tôi hỏi.
“Không từNam Bangalore,”Rajesh nói, “ dù cho Bangalore là
một trong các trung tâm xuất khẩ u áo quầ n. Trong ba hay bốn báo
giá mũmà chúng tôi nhậ n được, [mũSri Lanka] này là tốt nhấ t về
mặt chấ t lượng và giá hợp lí, và chúng tôi nghĩkế t thúc là tuyệ t
vời.”
“Bạn sẽthấy tình hình này tiế n triể n,”Rajesh kế t luậ n. “Nế u bạ n
thấy tất cảnă ng lực này toát ra từnhững người Ấn Độ, đó là vì
chúng tôi đã bịthua thiệ t và chúng tôi có nghịlực đó đểđạ t được
phầ n nào và đểđạ t tới đó… Ấn Độsẽlà một siêu cường và chúng
tôi sẽthống trị .”
Thống trịai? Tôi hỏi.
Rajesh cười sựlựa chọn từcủa riêng mình. “Không phả i là thống
trịbấ t cứai. Đó là điều quan trọng. Không còn ai đểcai trịnữa. Nó
là vềlàm sao bạn có thểtạo ra mộtcơhộilớn cho bản thân mình và
giữchặ t lấy nó hoặc tiế p tục tạo ra các cơhội mới nơi bạ n có thể
phát đạt. Tôi nghĩngày nay sựthống trịđó là vềhiệ u quả , là về
cộng tác, là vềtính cạnh tranh và là vềlà mộtđấ u thủ.Nó là vềvẫ n
giữcho mình sắc sả o và trong cuộc chơi… Bây giờthếgiới là một
sân bóng đá và bạn phải sắ c sả
o đểởtrong đội bóng, đội chơi trên
sân đó. Nế u bạ n không đủgiỏi, bạ n sẽphả i ngồi [rìa] và xem trậ n
đấ u. Thếthôi.”
“ZIPPIE” TIẾNG TRUNG QUỐC NÓI THẾNÀO?
hưởBangalore mười năm trước đây, chỗtốt nhất đểgặ p các

N zippie ởBắ c Kinh ngày nay là ởhàng [người] tạ
sựcủa sứquán Hoa Kì. Ở Bắ
i bộphậ
c Kinh mùa hè năm 2004, tôi phát
n lãnh
hiện ra rằ ng sựtruy lùng của sinh viên Trung Quốc đểkiế m visa đi
học hay đi làm ởMĩlà că ng đến mức nó đã đẻra các Internet chat
room dành riêng, nơi các sinh viên Trung Quốc trao đổi các câu
chuyệ n vềnhững lí lẽnào có hiệ u quảnhấ t với nhân viên nào của
lãnh sựsứquán Mĩ . Họthậ m chí còn cho các nhà ngoại giao Hoa
Kì các tên như“Nữthần Amazon,”“ Lão Hói Quá Cao,” và “Gã
Đẹ p trai.”Các sinh viên Trung Quốc xác đị nh chiế n lược đối với
Internet một cách că ng đến thếnào được bộc lộ, các viên chức sứ
quán Hoa Kì cho tôi biế t, khi một hôm mộtviên chức lãnh sựHoa
Kì, một người mới, đã nghe hế t sinh viên này đế n sinh viên khác
đế n trước anh với cùng cách mà chat room nào đó đã gợi ý là sẽcó
kế t quảđểnhậ n được visa: “ Tôi muốn sang Mĩđểtrởthành một
giáo sưnổitiế ng.”
Sau khi nghe thếsuốt ngày, viên chức Hoa Kì thình lình ngạ c
nhiên thấy một sinh viên đến trước mặ t anh và nói, “Mẹem có một
chân giảvà em muốn sang Mĩhọc làm thếnào đểlàm một chân giả
tốt hơn cho mẹem.”Viên chức khuây khoảđểnghe một cách mới
đế n mức anh ta bảo cậ u, “Cậ u biế t, đây là chuyệ n hay nhất tôi đã
nghe cảngày. Tôi thực sựchào mừng cậ u. Tôi sẽcho cậ u visa.”
Và bạ n đoán xem.
Ngày hôm sau, một lũsinh viên xuấ t hiệ n ởsứquán nói rằ ng
chúng muốn visa đểsang Mĩhọc làm thếnào đểlàm các chân giả
tốt hơn cho mẹchúng.
Nói chuyệ n với các viên chức sứquán Hoa Kì ởBắ c Kinh, họlà
những người giữcổng cho các visa này, mau chóng trởnên hiể n
nhiên với tôi rằng họcó cả m tưởng pha trộn vềquá trình này. Một
mặt, họvui là rất nhiề u người Trung Quốc muốn đế n Mĩđểhọc
hay làm việc. Mặ t khác, họmuốn cả nh báo giới trẻMĩ : Các bạn có
hiểu rõ đường của các bạ n sẽthếnào? Nhưmột viên chức sứquán
Hoa Kì ởBắ c Kinh bả o tôi, “Cái tôi thấ y xảy ra [ởTrung Quốc] là
cái đã xả y ra trong nhiề u thậ p niên ởphần còn lạ i của Châu Á – các
cơn sốtkĩthuậ t, sinh lực bao la của người dân. Tôi đã thấ y nó ởnơi
khác, nhưng bây giờnó xả y ra ởđây.”
Tôi đã đến thă m [Đạ i học] Yale mùa xuân 2004. Khi tôi đang dạ o
qua sân trong trung tâm, gầ n tượng Elihu Yale, hai tua nói tiế ng
Hoa đi qua, với các khách du lị ch Trung Quốc thuộc mọi lứa tuổi.
Người Trung Quốc bắ t đầu chu du thếgiới với sốlượng đông, và
do Trung Quốc tiế p tục phát triể n đế n một xã hội mởhơn, rấ t có
khảnă ng là các khách du lị ch Trung Quốc sẽlàm thay đổi toàn bộ
ngành du lị ch thếgiới.
Nhưng người Trung Quốc không đi thă m Yale chỉđểthán phục
ivy [nhóm trường nổi tiếng ởĐông Bắ c Mĩ ]. Hãy xem thống kê từ
vă n phòng nhậ n học của Yale. Khoá học mùa thu 1985 có 71 sinh
viên và sinh viên cao học từTrung Quốc và 1 từLiên Xô. Khoá
mùa thu 2003 có 297 sinh viên và sinh viên cao học Trung Quốc và
23 sinh viên Nga. Tổng sốsinh viên quốc tếcủa Yale là từ836
trong khoá mùa thu 1985 lên 1.775 trong khoá 2003. Đơn xin học
từcác học sinh trung học Trung Quốc và Nga đểvào Yale với tư
cách sinh viên đạ i học đã tăng từtổng 40 người Trung Quốc cho
khoá 2001 lên 276 cho khoá 2008, và 18 học sinh Nga cho khoá
2001 lên 30 cho khoá 2008. Nă m 1999, Yiting Liu, một nữsinh từ
Chengdu, Trung Quốc, đã được chấ p nhận vào Harvard với học
bổng toàn phần. Bốmẹcô sau đó đã viế t một cuốn cẩ m nang tự-
làm-nên vềhọđã lo liệu chuẩ n bịcon gái họra sao đểđược chấ p
nhậ n vào Harvard. Cuốn sách, bằng tiế ng Hoa, có nhan đềCô gái
Harvard Yiting Liu, đưa ra “các phương pháp được chứng minh
một cách khoa học”đểđưa trẻcon Trung Quốc của bạn vào
Hardvard. Cuốn sách trởthành một cuốn best seller rấ t nhanh ở
Trung Quốc. 3 triệu bả n đã được bán đế n nă m 2003 và đẻra hàng
tá sách nhái vềlàm thếnào đểđưa con bạ n vào Columbia, Oxforrd,
hay Cambridge.
Trong khi nhiều người Trung Quốc khát khao vào Harvard và
Yale, họkhông chỉđợi vòng quanh đểvào một trường đạ i học Mĩ .
Họcũng thửxây dựng [các trường] riêng của họởtrong nước.
Nă m 2004, tôi là một diễ n giảcho kỉniệ m 150 nă m của trường Đạ i
học Washington ởSt. Louis, một trường nổi tiếng mạnh vềkhoa
học và kĩthuậ t. Mark Wrighton, hiệ u trưởng chín chắn của trường,
và tôi đang tán gẫu trước lễkỉniệ m. Ông thoáng nhắ c đế n rằ ng
mùa xuân 2001 ông đã được mời (cùng với nhiề u nhà lãnh đạo hàn
lâm nước ngoài và Mĩ ) đế n Đạ i học Thanh Hoa ởBắc Kinh, một

trường tốt nhấ t ởTrung Quốc, đểdựlễkỉniệm lần thứchín mươi
của trường. Ông nói thoạ t tiên giấ y mời đã khiến ông gãi đầu: Vì
sao bấ t một đạ i học nào lạ i kỉniệ m lần thứchín mươi- không phả i
thứmột tră m?
“Có lẽlà truyề n thống Trung hoa?”Wrighton tựhỏi. Khi đế n
Thanh Hoa, tuy vậ y, ông đã hiểu ra câu trảlời. Người Trung Quốc
đã kéo các nhà hàn lâm từkhắ p thếgiới vềThanh Hoa – hơn mười
ngàn người đã dựlễ- đểđưa ra tuyên bố“ rằng vào lễkỉniệ m thứ
một trăm Đạ i học Thanh Hoa sẽởgiữa các trường nhấ t thếgiới,”
Wrighton sau đó đã giải thích cho tôi trong một e-mail. “Sựkiệ n
thu hút tất cảcác nhà lãnh đạo của chính phủTrung Quốc, từThị
trưởng Bắc Kinh đế n chủtị ch nước. Mỗingười đề u bày tỏniề m tin
chắc rằ ng một khoản đầ u tưvào trường đạ i học đểhỗtrợsựphát
triển của nó thành một trường đạ i học vĩđạicủa thếgiới trong vòng
mười nă m sẽlà một khoả n đầ u tưxứng đáng. Với Đạ i học Thanh
Hoa đã được coi rồi nhưmột trong các đạ i học dẫ n đầu ởTrung
Quốc, tậ p trung vào khoa học và kĩthuậ t, hiể n nhiên là có ý đị nh
nghiêm túc đểphấn đấ u cho một vịtrí lãnh đạ o thếgiới trong [mọi
lĩnh vực liên quan] đế n đổi mới công nghệđang sinh sôi.”
Và nhưmột kế t quảcủa sựphấ n đấ u của Trung Quốc đểthành
công, chủtị ch Microsoft Bill Gates chỉrõ cho tôi, “xổsốbuồng
trứng* –ovarian lottery” đã thay đổi- nhưtoàn bộmối quan hệgiữa
địa lí và tài nă ng. Ba mươi nă m trước, ông nói, nếu giảnhưbạ n có
sựlựa chọn giữa được sinh ra là một thiên tài ởngoạ i ô Bombay
hay Thượng Hải hoặ c được sinh ra là một người trung bình ở
Poughkeepsie, bạ n sẽlấy Poughkeepsie, bởi vì các cơhội của bạ n
đểphát đạ t và sống cuộc sống tửtếởđó, ngay cảvới tài nă ng trung
bình, đã là lớn hơn nhiề u. Nhưng khi thếgiới trởnên phẳng, Gates
nói, và rấ t nhiề u người bây giờcó thểplug and play từbất cứđâu,
tài năng tựnhiên đã bắ t đầ uă n đứt đị a lí.
“Bây giờ,”ông nói, “ tôi thích là một thiên tài sinh ra ởTrung
Quốc hơn là một gã trung bình sinh ra ởPoughkeepsie.”
Đó là cái xả y ra khi bức Tường Berlin biế n thành phốbuôn bán
Berlin và 3 tỉngười hội tụvới tấ t cảcác công cụcộng tác mới này.
*
Một thuật ngữcủa Warren Buffett, nhà đầu tưgiỏi nhất thếgiới, bạ
n thân của
Bill Gates, ý nói vềsựmay rủido sốphận.
“Chúng ta sẽkhai thác năng lực và tài năng của nă
m lần sốngười
mà chúng ta đã khai thác trước đây,”Gates nói.
VỚI TÌNH YÊU TỪ NGA
ôi đã không có cơhội thă m nước Nga và phỏng vấ n các zippie

T Nga cho cuốn sách này, nhưng tôi đã làm việ
cho việ c tốt nhấ
c tốt thứnhì [thay
t đó]. Tôi hỏibạn tôi Thomas R. Pickering, cựu đạ i
sứHoa Kì ởMoscow và bây giờlà một nhà quả n trịcác mối quan
hệquốc tếcao nhấ t ởBoeing, đểgiải thích một tiến triển mới mà
tôi đã nghe nói: rằ ng Boeing dùng các kĩsưvà nhà khoa học Nga,
những người một thời đã làm việ c với [các máy bay] MiG, đểgiúp
thiết kếthếhệtiếp theo của các máy bay chởkhách.
Pickering đã làm sáng tỏcâu chuyệ n cho tôi. Bắ t đầu vào nă m
1991, Boeing đã bắtđầu phân công việ c cho các nhà khoa học Nga
đểtậ n dụng tài chuyên môn của họvềcác vấ n đềkhí động học và
các hợp kim hàng không mới. Năm 1998, Boeing quyết đị nh đẩy
việc này lên một bước nữa và mởmột vă n phòng thiết kếkĩthuậ t
hàng không vũtrụởMoscow. Boeing đặt vă n phòng ởtoà nhà
Moscow cao mười hai tầng mà McDonald’s đã xây với sốrúp mà
nó đã kiế m được từbán Big Mac ởMoscow trước khi chủnghĩ a
cộng sả n kế t thúc - sốtiề n mà McDonald’s đã hứa sẽkhông mang
ra khỏi nước Nga.
Bả y năm sau, Pickering nói, ‘ bây giờchúng tôi có tám trăm kĩsư
và nhà khoa học Nga làm việ c cho chúng tôi và con sốsẽtă ng lên ít
nhấ t một ngàn và có thể,theo thời gian, lên một ngàn rưởi.”Cách
nó hoạ t động, ông giả i thích, là Boeing hợp đồng với các công ti
máy bay Nga khác nhau – các công ti nổi tiếng trong Chiế n tranh
Lạ nh vềsả n xuấ t các máy bay chiế n đấu, các công ti có tên như
Ilyushin, Topulev, và Sukhoi – và họcung cấp các kĩsưtheo đặ t
hàng cho các dựán khác nhau của Boeing. Dùng phầ n mề m thiế t
kếmáy bay do Pháp chếtạo, các kĩsưNga cộng tác với các đồng
nghiệp ởBoeing Mĩ - cảởSeattle và Wichita, Kansas - vềthiết kế
máy bay với sựtrợgiúp của máy tính. Boeing đã sắ p đặ t ngày làm
việc hai mươi bốn giờ. Nó gồm hai ca ởMoscow và một ca ởMĩ .
Dùng cáp quang, các công nghệnén tiên tiến, và phầ n mề m work
flow khí động học, “ họđơn giả n chuyể n các bản thiếtkếcủa họtới
lui từMoscow đến Mĩ ,” Pickering nói. Có các phương tiện hộinghị

video ởmọi tầng của văn phòng Moscow của Boeing, đểcác kĩsư
không phải dựa vào e-mail khi họcó mộtvấn đềcầ n giải quyếtvới
các đồng sựMĩcủa họ.Họcó thểcó thả o luận trực diệ n.
Boeing bắt đầ u outsourcing thiế t kếmáy bay cho Moscow như
một thí nghiệm, một việc phụ; nhưng bây giờ, với sựthiếu hụt các
kĩsưhàng không vũtrụởMĩ , nó là một tấ t yế u. Khảnă ng của
Boeing đểpha trộn các kĩsưNga có chi phí thấ p với các nhóm
thiế t kếMĩcó chi phí cao, tiến tiế n hơn cho phép Boeing cạ nh
tranh đầu đối đầ u với đối thủchính của nó Airbus Industries, được
bao cấ p bởi mộtconsortium của các chính phủÂu Châu và cũng sử
dụng tài nă ng Nga nữa. Một kĩsưhàng không Mĩtốn 120 $ một
giờthiếtkế ; mộtkĩsưNga tốn khoả ng mộtphầ n ba ngần ấ y.
Nhưng những người được outsource cũng là người đi outsource.
Các kĩsưNga đã outsource các phần công việ c làm cho Boeing
của họcho Hindustan Aeronautics ởBangalore, chuyên vềsốhoá
các thiết kếmáy bay đểkhiế n cho chúng dễchếtạ o hơn. Nhưng
đây chưa phải là một nửa câu chuyện. Ngày xưa, Pickering giả i
thích, Boeing đã có thểnói với các nhà thầ u phụNhật của nó,
“Chúng tôi sẽgửi cho các anh các sơđồcho cánh của 777. Chúng
tôi sẽđểcác anh làm một sốvà sau đó chúng tôi sẽhi vọng các anh
mua toàn bộmáy bay từchúng tôi. Đó là hai bên cùng thắ ng.”
Ngày nay Boeing nói cho công ti công nghiệ p Nhật khổng lồ
Mitsubishi, “Đây là các tham sốchung cho các cánh của 7E7 mới.
Anh thiế t kếsả n phẩ m hoàn tấ t và chếtạ o nó.”Nhưng các kĩsư
Nhậ t là rấ t mắ c. Nhưthếcái gì sẽxả y ra? Mitshubishi outsource
các bộphậ n của cánh 7E7 được outsource cho cùng các kĩsưNga
mà Boeing sửdụng cho các phầ n khác của máy bay. Trong lúc ấy,
một sốtrong các kĩsưvà nhà khoa học Nga này bỏcác công ti máy
bay lớn của Nga, lậ p ra các hãng của riêng họ,và Boeing đang xem
xét mua cổphần trong một sốcông ti khởi nghiệp này đểcó dựtrữ
nă ng lực kĩthuậ t.
Tất cảviệ c tìm nguồn toàn cầ u này là vì mục đích thiếtkếvà chế
tạo các máy bay nhanh hơn và rẻhơn, nhưthếBoeing có thểdùng
tiền của mình đểtiế p tục đổi mới cho thếhệtiế p và sống sót cuộc
cạnh tranh gây tiề u tuỵtừAirbus. Nhờba sựhộitụ, bây giờBoeing
cần mười một ngày đểxây dựng một 737, rút xuống từhai mươi
tám ngày mới chỉvài năm trước đây. Boeing sẽxây dựng các máy
bay thếhệmới của mình trong ba ngày, bởi vì tấ t cảcác phầ n được
thiết kếbằ ng máy tính cho lắ p ráp, và chuỗi cung toàn cầu của
Boeing sẽcho phép nó chuyể n các thành phầ n từmột cơsởđế n cơ
sởkhác đúng thời gian.
Đểchắc chắn rằ ng nó đạ t được dàn xếp tốt nhất vềcác bộphậ n
và các hàng cung cấp khác, bây giờBoeing thường xuyên vận hành
“các cuộc đấu giá ngược” , trong đó các công ti chào giá xuống chọi
lại nhau hơn là chào giá lên. Họđấ u thầu hợp đồng cho mọi thứtừ
giấy vệsinh cho các nhà máy Boeing đến các chi tiết cầ n thiết–
các phầ n hàng hoá có sẵ n- cho chuỗi cung của Boeing. Boeing sẽ
công bốmột phiên đấu giá vào một thời gian đị nh trước trên một
Internet site được thiết kếđặ c biệt. Nó sẽbắt đầ u đấu giá cho mọi
khoả n cung ởgiá nó coi là giá phả i chăng. Sau đó nó sẽchỉngồi và
nhìn mỗi nhà cung cấp muốn hạgiá đế n đâu so với người khác để
thắng thầu của Boeing. Các nhà thầ u được Boeing đánh giá trước là
đủtưcách, và mỗi người có thểnhìn thấ y chào giá của mọi người
khác khi họđưa ra.
“Bạn có thểthực sựthấ y áp lực của thương trường và họlàm việ c
ra sao,” Pickering nói. “Nó giống xem mộtcuộc đua ngựa.”
BA SỰ HỘI TỤKHÁC
ộtlần tôi đã nghe Bill Bradley kểmột câu chuyện vềmộtphụ

M nữthượng lưu từBoston đi sang San Francisco lầ n đầ
Khi bà vềnhà và được một người bạn hỏi bà thích nó thếnào, bà
u tiên.
nói, “Không mấ y – nó quá xa đạidương.”

Viễ n cảnh và khuynh hướng thiên vềmà bạ n mang theo trong
đầ u mình là rất quan trọng trong đị nh hình cái bạn thấ y và cái bạn
không thấ y. Điều đó giúp giả i thích vì sao rất nhiề
u người đã lỡba
sựhộitụ.Đầ u họhoàn toàn ởđâu đó khác – cho dù nó xả y ra ngay
trước mắ t họ.Ba thứkhác- sựhội tụkhác – cùng đế n đểtạ o ra màn
khói này.
Thứnhấtlà sựphá sả n dot-com, bắ t đầu vào tháng Ba 2001. Như
tôi đã nói ởtrước, nhiều người đã đánh đồng cơn sốt dot-com với
toàn cầ u hoá. Nhưthếkhi cơn sốt dot-com phá sả n, và rất nhiều
công ti dot-com (và các hãng hỗtrợchúng) nổtung, cũng những
người này cho rằ ng toàn cầ u hoá cũng đã nổtung. Sựbốc cháy của
dogfood.com [thức ă n cho chó.com] và mười Web site khác - chào

giao mười poud thức ă n cho chó con đế n cửa nhà bạ n trong vòng
ba mươi phút- được cho là sựchứng minh rằ ng toàn cầ u hoá và
cách mạng IT chỉlà tiế ng xèo xèo chứkhông có thị t bò.
Đây là sựxuẩ n ngốc thuầ n tuý. Những người đã nghĩrằ ng toàn
cầu hoá là cùng thứnhưcơn sốt dot-com và rằ ng sựphá sản dot-
com đánh dấ u sựkết liễ u của toàn cầ u hoá đã không thểsai lầm
hơn. Nói lạ i lần nữa, sựphá sả n dot-com thực sựđã thúc đẩ y toàn
cầu hoá vào siêu phương thức bằ ng buộc các công ti đi outsource
và offshore ngày càng nhiề u chức nă ng nhằ m tiết kiệ m đồng vốn
hiếm hoi. Đây là mộtnhân tốthen chốttrong đặ t nền tả ng cho Toàn
cầu hoá 3.0. Giữa sựphá sản dot-com và ngày nay, Google đi từxử
lí khoảng 150 triệ u tìm kiế m một ngày lên khoả ng một tỉtìm kiế m
một ngày, với chỉmột phầ n ba đế n từbên trong Hoa Kì. Vì mô
hình đấ u giá của nó nổi tiế ng khắp thếgiới, eBay đi từmột ngàn
hai trăm nhân viên vào đầ u nă m 2000 lên sáu ngàn ba tră m vào
nă m 2004, tấ t cảđều trong thời kì khi toàn cầ u hoá được cho là “đã
qua” rồi. Giữa 2000 và 2004, tổng sửdụng Internet toàn cầu tă ng
125 phầ n trăm, bao gồm 186 phần trăm ởChâu Phi, 209 phầ n tră m
ởMĩLatin, 124 phầ n trăm ởChâu Âu, và 105 phầ n trăm ởBắc Mĩ ,
theo Nielsen/NetRatings. Đúng, toàn cầu hoá chắ c chắ n đã kế t
thúc, được rồi.
Không chỉlà sựphá sản dot-com và tất cảnhững lời khoác lác
xung quanh nó là cái đã làm mờtấ t cảđiề u này khỏi tầ m nhìn. Đã
có hai đám mây lớn khác kéo đế n. Đám lớn nhấ t, tất nhiên, là 11/9,
đã là mộtcú sốc sâu sắ c đốivới phe nhóm chính trịMĩ . Că n cứvào
11/9, và các cuộc xâm lấ n Afghanistan và Iraq tiếp theo nó, không
ngạ c nhiên là ba sựhội tụđã bịmấ t hút trong khói bụi của chiế n
tranh và tiế ng huyên thuyên của truyề n hình cáp. Cuối cùng, là
scandal quả n trịcông ti Enron, nhanh chóng tiếp theo là các biến cố
ởcác công ti Tyco và WorldCom- khiế n cho các CEO và chính
quyề n Bush chạ y vạy đểyể m trợ.Các CEO, với sựbiệ n hộnào đó,
trởthành có tội cho đế n khi được chứng minh là vô tội vềsựlừa
dối của ban giám đốc, và ngay cảchính quyền Bush ủng hộgiới
kinh doanh, ủng hộCEO một cách nô lệđã thậ n trọng vềtỏra –
trong con mắt công chúng – quá lo âu vềcác mối quan tâm của
doanh nghiệp lớn. Mùa hè 2004, tôi gặ p lãnh đạo của một trong
những công ti công nghệlớn nhấ t của Mĩ , ông đã sang Washington
đểlobby nhiều tài trợliên bang cho QuỹKhoa học Quốc gia [NSF]
đểgiúp nuôi dưỡng một cơsởcông nghiệp mạnh hơn cho nề n công
nghiệp Mĩ . Tôi hỏi ông vì sao chính quyề n không triệu tậ p một
cuộc họp thượng đỉ nh của các CEO đểnêu bật vấ n đềnày, và ông
chỉlắ c đầ u và nói có một từ: “ Enron”.
Kế t quả: Chính xác ởthời điể m khi thếgiới được làm phẳ ng, và
ba sựhội tụđang đị nh hình lạ i toàn bộmôi trường kinh doanh toàn
cầu- đòi hỏi một sốđiề u chỉ nh rấ t quan trọng trong xã hộicủa riêng
chúng ta và của nhiề u quốc gia Phương Tây đã phát triể n khác- các
chính trịgia Mĩkhông chỉđã không giáo dục công chúng Mĩ , họđã
làm việc tích cực đểlàm cho nó ngu đầ n. Trong cuộc vậ n động
tranh cử2004 chúng ta đã thấ y các Đả ng viên đả ng Dân chủtranh
luận liệ u NAFTA có là một ý tưởng tốt và Nhà Trắ ng của Bush đã
gián bă ng dính lên miệng N. Gregory Mankiw, chủtị ch Hội đồng
các Cốvấn Kinh tếcủa Nhà trắ ng, và giấ u ông vào tầ ng hầ m của
Dick Cheney, bởi vì Mankiw, tác giảcủa một sách giáo khoa kinh
tếhọc nổi tiế ng, đã dám phát biểu đồng tình với outsourcing như
chỉlà “sựbiểu lộmới nhấ t của các khoả n lợi từthương mạ i mà các
nhà kinh tếchí ít đã nói đến từthời Adam Smith.”
Tuyên bốcủa Mankiw đã gây ra một cuộc tranh đua vềai có thể
nói thứnực cười nhất đểđáp lạ i. Kẻthắ ng đã là Chủtị ch HạViệ n
Dennis Hastert, ông nói rằ ng “ lí thuyế t”của Mankiw “không qua
được một trắ c nghiệ m cơbả n của hoạ t động kinh tếthực tế .”Và đó
là trắ c nghiệ m nào, Dennis? Mankiw đáng thương đã hầ u như
không được nghe đến nữa.
Vì tấ t cảcác lí do này, hầ u hế t mọingười đã không thấ y ba sựhội
tụ. Cái gì đó thực sựđã xả y ra, và nó đơn giả n không phải là phầ n
của thả o luận công khai ởMĩhay Châu Âu. Trước khi tôi đi thă m
Ấn Độđầ u nă m 2004, tôi vềcơbả n cũng mù tị t vềnó, tuy tôi đã
kiếm được vài ám chỉrằ ng cái gì đó đang lên men. Một trong các
nhà doanh nghiệp chín chắ n nhấ t mà tôi đã biế t qua nhiều nă m là
Nobuyuki Idei, chủtị ch của Sony. Bấ t cứkhi nào ông phát biể u, tôi
đề u theo dõi kĩ . Trong nă m 2004 chúng tôi gặ p nhau hai lầ n, và cả
hai lầ n qua giọng Nhậ t đặc sệt của mình ông đã nói cái gì đó đọng
lại trong tai tôi. Idei nói rằ ng mộtsựthay đổiđang xả y ra trong thế
giới công nghệkinh doanh cái sẽđược nhớlại, theo thời gian, như
“sao bă ng va vào trái đất và giế t tấtcảkhủng long.”May thay, các
công ti toàn cầ u mới nhất biế t cái gì đang xảy ra ởđó, và các công
ti giỏinhất đã lặ ng lẽthích ứng với nó đểchúng không phảilà một

trong những khủng long đó.
Khi tôi bắ t đầu tìm kiếm tưliệu cho cuốn sách này, đôi khi tôi
cảm thấ y nhưđã ởtrong một mả ng Vùng Tranh Tối Tranh Sáng.
Tôi đã có ý đị nh phỏng vấ n các CEO và các nhà công nghệtừcác
công ti chính, các công ti cảcó cơsởMĩvà nước ngoài, và họmô
tảtheo cách riêng của họcái tôi gọilà ba sựhộitụ.Nhưng, vì tấ t cả
các lí do tôi đã nhắc tới ởtrên, hầ u hế t họđã không nói cho công
chúng hay các chính trịgia biế t. Hoặ c họđã quá quẫn trí, quá tậ p
trung vào việ c kinh doanh của riêng họ, hay quá sợ. Cứnhưtất cả
họđề u là “những người vỏkén,”sống trong một vũtrụsong song,
những người ởtrong một bí mậ t lớn. Đúng, tấ t cảhọđề u biết điề u
bí mậ t – nhưng chẳng ai đã muốn nói cho lũtrẻ.
Thôi được, đây là sựthật mà không ai muốn nói cho bạn: Thế
giới đã thành phẳ ng. Nhưkế t quảcủa ba sựhội tụ, sựcộng tác và
cạnh tranh toàn cầ u - giữa các cá nhân và các cá nhân, các công ti
và các cá nhân, các công ti và các công ti, và các công ti và các
khách hàng – đã được làm cho rẻhơn, dễhơn, trơn tru hơn, và hiệ u
quảhơn cho nhiều người hơn từnhiề u xó xỉ nh của thếgiới hơn ở
bấ t cứthời điể m nào trong lị ch sửthếgiới.
Bạ n biế t“ cuộc cách mạ ng công nghệthông tin”mà báo chí kinh
doanh đã tung ra trong 20 năm qua? Đáng tiế c đó chỉmới là khúc
dạ o đầ u. 20 nă m vừa qua mới chỉlà bậ n việc rèn, mài sắ c và phân
phối tấ t cảcác công cụmới đểkế t nối và cộng tác. Bây giờcuộc
cách mạ ng thông tin sắ p bắt đầu, khi tấ t cảnhững bổsung lẫn nhau
giữa các công cụcộng tác đó bắtđầ u thực sựhoạ t động với nhau để
san phẳng sân chơi. Một trong những người đã kéo toạ c bức màn
và gọi giây phút này bằ ng tên thậ t của nó là Carly Fiorina của
Hewlett–Packard, nă m 2004 bà đã bắt đầ u tuyên bốtrong bài diễ n
thuyế t trước công chúng của mình rằ ng sựbùng nổvà phá sả n dot-
com đã chỉ“ là sựkế t thúc của phầ n đầ u”. 25 năm vừa qua trong
công nghệ , Fiorina, CEO của HP lúc đó, nói, mới chỉlà “màn khởi
động”mà thôi. Bây giờchúng ta đang tiến vào cuộc đấ u chính, bà
nói, “và với cuộc đấ u chính đó, tôi muốn nói đế n một kỉnguyên
trong đó công nghệthực sựbiế n đổi mọi khía cạ nh của kinh doanh,
mọi khía cạ nh của cuộc sống và mọi khía cạ nh của xã hội.”
BỐN
SựSắ
p xế
p Vĩđ
ại
a sựhội tụkhông chỉsẽtác động đế n các cá nhân chuẩ n bị

B chính mình cho công việc ra sao, các công ti cạ
nào, các nước tổchức hoạ t động kinh tếvà đị
nh tranh thế
a chính trịcủa họra
sao. Với thời gian, nó sẽđị nh hình lại các thực thểchính trị , phân
lại vai của các đảng chính trị , và xác đị nh lại ai là một người làm
chính trị . Tóm lại, theo sau ba sựhội tụnày mà chúng ta vừa điể m
qua, chúng ta sẽchứng kiến cái tôi gọi là “sựsắp xế p vĩđạ i.”Bởi
vì khi thếgiới bắt đầ u chuyển từmột mô hình tạ o giá trịchủyế u
theo chiều dọc từtrên xuống (chỉhuy và kiể m soát) sang một mô
hình tạ o giá trịngày càng ngang (kếtnối và cộng tác), nó không chỉ
tác động đế n làm kinh doanh thếnào. Nó tác động đế n mọi thứ- các
cộng đồng và các công ti xác đị nh mình thếnào; các công ti và các
cộng đồng dừng và bắ t đầu ởđâu; các cá nhân cân đối những bả n
sắc khác nhau của họthếnào với tưcách những người tiêu dùng,
các nhân viên, các cổđông, và các công dân; và nhà nước phả i
đóng vai trò gì. Tấ t cảnhững thứnày sẽphảiđược sắp xế p lạ i. Că n
bệ nh phổbiế n nhấ t của thếgiới phẳ ng là rối loạn đa bả n sắ c, đó là
vì sao, nế u không gì khác, các nhà khoa học chính trịsẽcó một
ngày khảo sát thực đị a với thếgiới phẳ ng. Khoa học chính trịcó
thểhoá ra là ngành công nghiệ p tă
ng trưởng lớn nhấ t trong tấ t cả
[các khoa học] ởkỉnguyên mới này. Bởi vì khi đi qua sựsắ p xế p
lớn này trong thậ p niên tới, chúng ta sẽthấ y một sốbạ n đồng sàng
rất lạkì sẽtiến hành một sốhoạtđộng chính trịrấ t mới mẻ.
Đầ u tiên tôi bắt đầ u nghĩvềsựsắ p xếp vĩđại sau một cuộc trò
chuyệ n với nhà lí thuyế t chính trịnổi tiếng của Đạ i học Hardvard
Michael J. Sandel. Sandel làm tôi hơi giậtmình bằ ng nhậ n xét rằ ng
loại quá trình làm phẳ ng mà tôi đang mô tảthực sựđã được Karl
Marx và Friedrich Engels nhậ n diệ n đầ u tiên trong Tuyên ngôn
Cộng sản, được xuất bả n nă m 1848. Trong khi sựco lạ i và làm
phẳ ng thếgiới mà ta thấ y ngày nay tạ o thành một sựkhác biệt về
mức độvới cái Marx đã thấ y xả y ra ởthời ông, Sandel nói, tuy vậy
nó là phầ n của cùng xu hướng lị ch sửmà Marx đã nêu bậ t trong
các tác phẩ m của ông vềchủnghĩ a tưbả n- cuộc hành quân không
lay chuyể n được của công nghệvà vốn [tưbả n] đểloạ i bỏmọi rào
cản, biên giới, ma sát, và ràng buộc đốivới thương mạitoàn cầ u.
“Marx đã là một trong những người đầ u tiên thoáng thấ y khả
nă ng của thếgiới nhưmột thịtrường toàn cầu, không bịcác biên
giới quốc gia làm cho rắ c rối,”Sandel giả i thích. “Marx là một nhà
phê bình mãnh liệ t nhất của chủnghĩ a tưbản, thếnhưng ông kính
sợsức mạnh của nó đểphá sậ p các rào cả n và tạ o ra một hệthống
sả n xuấ t và tiêu thụtoàn cầu. Trong Tuyên ngôn Cộng sản, ông đã
mô tảchủnghĩ a tưbả n nhưmột lực lượng sẽlàm tan rã tấ t cảcác
thực thểphong kiế n, dân tộc, và tôn giáo, tạo ra một nề n vă n minh
phổquát được chi phối bởi các mệ nh lệnh thịtrường. Marx đã coi
là không thểtránh khỏi rằ ng [vốn] tưbả n có cách riêng của nó-
không thểtránh khỏi và cũng đáng mong mỏi. Bởi vì một khi chủ
nghĩ a tưbả n đã phá huỷmọi lòng trung thành dân tộc và tôn giáo,
Marx nghĩ , nó sẽbóc trầ n toàn bộcuộc đấ u tranh giữa tưbả n và lao
động. Buộc phải cạnh tranh trong một cuộc đua toàn cầ u đế n đáy,
những người lao động thếgiới sẽliên hiệp lạitrong một cách mạ ng
toàn cầ u đểchấp dứt áp bức. Bịtước đoạ t mấ t sựan ủinhững sựrối
trí, nhưmất chủnghĩ a yêu nước và tôn giáo, họsẽthấ y sựbóc lột
họmột cách rõ ràng và đứng lên đểchấ m dứt nó.”
Quảthực, đọc Tuyên ngôn Cộng sản ngày nay, tôi kính sợMarx
đã nêu chi tiế t sâu sắc đế n thếnào các lực lượng làm phẳ ng thếgiới
trong sựnổi lên của Cách mạng Công nghiệ p, và ông đã báo hiệ u
trước nhiều đế n thếnào cách mà cũng các lực lượng này sẽtiế p tục
làm phẳ ng thếgiới cho đến đúng tậ n hiện nay. Trong đoạ n có lẽlà
đoạ n then chốt của Tuyên ngôn Cộng sản, Marx và Engels viết:
Tấ t cảcác quan hệcứng đờvà hoen rỉ , với cảtràng các đị nh kiến và

ý kiế n vố n được tôn sùng, đ ều đ ang tiêu tan; những quan hệmới
hình thành chưa kị p cứng lạ i thì đã già cỗi ngay. Tấ t cảnhững gì
vững chắ cđ ều tan thành mây khói; tấ t cảnhững gì thiêng liêng đề u
bịô uế , và rốt cuộ c, mỗi người đ ều buộc phả i nhìn những đ iều kiện
sinh hoạ t của họvà những quan hệgiữa họvới nhau bằ ng con mắ t
tỉnh táo. Vì luôn luôn bịthúc đẩ y bởi nhu cầ u liên tục mởrộng thị
trường cho sả n phẩ m của nó, giai cấ p tưsả n xâm lấ n khắ p toàn cầu.
Nó phả i xâm nhậ p vào khắ p nơ i, trụlại ởkhắ p nơi và thiế t lậ
p những
SỰSẮP XẾP VĨĐẠI 203
mố i liên hệởkhắ p nơi. Do khai thác thịtrường thếgiới, giai cấ p tư
sả nđ ã làm cho sả n xuấ t và tiêu dùng trong tấ t cảcác nước mang tính
chấ t thếgiới. Mặ c cho bọ n phả n độ ng đau buồn, nó đ ã làm cho công
nghiệ p mấ t cơsởdân tộ c. Những ngành công nghiệ p dân tộc đã bị
tiêu diệ t và đang ngày càng bịtiêu diệ t. Những ngành công nghiệ p
dân tộ c bịthay thếbởi những ngành công nghiệ p mới, tức là những
ngành công nghiệ p mà việ c thâu nạ p chúng trởthành một vấ n đ ề
sống còn đ ối với tấ t cảcác dân tộc vă n minh, những ngành công
nghiệ p không dùng những nguyên liệ u bả n xứ mà dùng những
nguyên liệ u đ ưa từnhững miề n xa xôi nhấ t trên trái đ ấtđ ế n và sả n
phẩ m làm ra không những được tiêu thụngay trong xứmà còn đ ược
tiêu thụởtấ t cảcác nơi trên trái đấ t nữa. Thay cho những nhu cầ u cũ
được thoảmãn bằ ng những sả n phẩ m trong nước, thì nả y sinh ra
những nhu cầ u mới, đòi hỏi đ ược thoảmãn bằ ng những sả n phẩ m
đưa từnhững miề n và xứxa xôi nhấ t về. Thay cho tình trạ ng cô lậ p
trước kia củ a các đị a phươ ng và các dân tộc vẫ n tựcung tựcấ p, ta
thấ y phát triể n những quan hệphổbiế n, sựphụthuộ c phổbiế n giữa
các dân tộc. Mà sả n xuấ t vậ t chấ t đã nhưthếthì sả n xuấ t tinh thầ n
cũng không kém nhưthế . Những thành quảcủ a hoạ t độ ng tinh thầ n
của một dân tộ c trởthành tài sả n chung của tấ t cảcác dân tộ c. Tính
chấ t đơ n phươ ng và phiế n diệ n dân tộ c ngày càng không thểtồ n tạ i
được nữa; và từnhững nề n vă n học dân tộ c và đ ị
a phươ ng, muôn
hình muôn vẻ , đang nả y nởra mộ t nề n vă n học toàn thếgiới.
Nhờcả i tiế n mau chóng công cụsả n xuấ t và làm cho các phương
tiện giao thông trởnên vô cùng tiệ n lợi, giai cấ p tưsả n lôi cuốn tấ t
cả , ngay cảcác dân tộ c dã man nhấ t vào trào lưu vă n minh. Giá rẻ
của các sả n phẩ m củ a giai cấ pấ y là trọ ng pháo bắ n thủng tấ t cảcác
vạ n lí trường thành và buộc những người dã man bài ngoạ i một cách
ngoan cường nhấ t phả i hàng phụ c. Nó buộc tấ t cảcác dân tộ c phả i
chấ p nhậ n phươ ng thức sả n xuấ t tưsả n, nế u không sẽbịtiêu diệ t; nó
buộc tấ t cảcác dân tộc phả i du nhậ p cái gọi là vă n minh, nghĩ a là
phả i trởthành tưsả n. Nói tóm lạ i, nó tạ o ra cho nó một thếgiới theo
hình dạ ng củ a nó.*
Khó có thểtin là Marx đã công bốnó nă m 1848. Dẫ n chiếu đế n

Tuyên ngôn Cộng sản, Sandel bả o tôi, “Anh đang lập luận cái gì đó
tương tự. Cái anh lập luận là sựphát triển vềcông nghệthông tin
t cảsựphi hiệu quảvà ma sát khỏi các thị
cho phép các công ti ép tấ
trường và hoạ t động kinh doanh của họ. Đó là cái khái niệ m‘ làm
*
dựa theo [http://www.marxists.o rg/vietnamese/marx-engels/1840s/tuyen/].
203
phẳ ng’của anh thực sựmuốn nói. Nhưng một thếgiới phẳ ng, phi
ma sát là một phúc lành ô hợp. Nó có thể , nhưanh gợi ý, là tốt cho
kinh doanh toàn cầ u. Hay nó có thể , nhưMarx đã tin, là điề m báo
trước cho một cuộc cách mạ ng vô sả n. Nhưng nó cũng có thểđưa
ra một đe doạđối với các chỗvà các cộng đồng đặc biệ t cho chúng
ta phương hướng, đị nh vịchúng ta trên thếgiới. Từsựkhuấ y động
đầ u tiên của chủnghĩ a tưbản, người ta đã hình dung vềkhảnă ng
của thếgiới nhưmột thịtrường hoàn hảo- không bịcả n trởbởi các
áp lực bả o hộ, các hệthống pháp lí khác nhau, các khác biệ t văn
hoá và ngôn ngữ, hay sựbấ t đồng ý thức hệ . Nhưng sức tưởng
tượng này đã luôn va vào thếgiới nhưnó thực sựlà - đầ y rẫy
những nguồn ma sát và phi hiệu quả . Một sốcả n trởcho một thị
trường toàn cầ u phi ma sát là những nguồn thật của sựlãng phí và
mấtcơhội. Nhưng một sốtrong những phi hiệu quảnày là các đị nh
chế, tậ p quán, vă n hoá, và truyền thống mà người dân yêu mế n
chính xác vì chúng phả n ánh các giá trịphi thịtrường nhưsựcốkế t
xã hội, niềm tin tôn giáo, và tựhào dân tộc. Nế u các thịtrường toàn
cầu và các công nghệtruyền thông mới làm phẳ ng những sựkhác
biệt này, thì chúng ta có thểmấ t cái gì đó quan trọng. Đó là vì sao
tranh luận vềchủnghĩ a tưbả n, từngay ban đầ u, đã là vềcác ma
sát, cả n trở, và ranh giới nào chỉlà những nguồn lãng phí và phi
hiệu quả , và những cái nào là nguồn của bả n sắc và sựthuộc vềmà
chúng ta phả i cốbả o vệ . Từđiệ n tín đế n Internet, mỗi công nghệ
truyề n thông mới đã hứa hẹ n làm co khoả ng cách giữa người dân,
đểtăng truy cậ p đến thông tin, và đểđưa chúng ta hế t sức gầ n hơn
đế n ước mơvềmột thịtrường toàn cầ u hữu hiệ u hoàn hả o, phi ma
sát. Và mỗi lần, câu hỏi cho xã hội nổi lên với sựcấ p bách được
làm mới: Ởmức độnào chúng ta phảiđứng sang mộtbên, ‘bắ t đầu
với chương trình,’ và làm mọi thứchúng ta có thểlàm đểép bỏ
càng nhiề u sựphi hiệ u quả , và ởmức độnào chúng ta phảidựa vào
xu hướng vì các giá trịmà các thịtrường toàn cầ u không thểcung
cấp? Một sốnguồn ma sát là đáng bả o vệ , ngay cảđối mặtvới một
nề n kinh tếtoàn cầu đe doạlàm phẳ ng chúng.”
Nguồn ma sát lớn nhấ t, tấ t nhiên, luôn là nhà nước quốc gia, với
các biên giới và luậ t pháp được xác đị nh rõ ràng. Các biên giới
quốc gia nhưmột nguồn ma sát chúng ta muốn duy trì, hay thậ m
chí có thểduy trì, trong một thếgiới phẳ ng? Các rào cả n pháp lí đối
với dòng chảy thông tin, quyề n sởhữu trí tuệ , và vốn- nhưquyề n
tác giả , bảo vệngười lao động, và lương tối thiể u- thì sao? Theo
sau ba sựhộitụ,các lực lượng làm phẳ ng càng làm giảm ma sát và
các rào cả n, các thách thức càng gắ t mà chúng sẽđặ t ra với nhà
nước-quốc gia và với các nề n vă n hoá, giá trị , bản sắ c dân tộc,
truyề n thống dân chủ, và mối ràng buộc cá biệ t mà vềmặ t lịch sử
đã cho sựbả o vệvà sựlàm nhẹbớt nào đó đối với người lao động
và các cộng đồng. Cái nào chúng ta giữlạ i và cái nào đểcho biế n
thành mây khói đểtấ t cảchúng ta có thểcộng tác dễdàng hơn?
Điề u này sẽdẫ n đến sựsắ p xế p, phân loại nào đó, đó là vì sao
điểm do Michael Sandel nêu ra là cơbả n và chắ c chắn ởhàng đầ u
của tranh luậ n chính trịcảởbên trong và giữa các nhà nước-quốc
gia trong thếgiới phẳ ng. NhưSandel lí lẽ,cái tôi gọilà cộng tác có
thểđược những người khác coi chỉnhưmột cái tên bóng bẩ y cho
khảnă ng thuê nhân công rẻởẤn Độ. Bạ n không thểphủnhậ n điều
đó khi bạ n nhìn nó từviễ n cảnh Mĩ . Nhưng nó là thếchỉnế u bạn
nhìn từmột phía. Từviễ n cả nh của người lao động Ấn Độ, cùng
hình thức cộng tác ấy, outsourcing, có thểđược coi nhưcái tên
khác của trao quyề n cho các cá nhân trong thếgiới đang phát triể n
nhưchưa từng có bao giờ, cho phép họnuôi dưỡng, khai thác, và
hưởng lợi từtài nă ng trí tuệTrời phú của họ- những tài nă ng mà
trước sựlàm phẳ ng thếgiới đã thường mục rữa ởcác cầ u cả ng của
Bombay và Calcutta. Nhìn nó từgóc Mĩcủa thếgiới phẳ ng, bạn có
thểkế t luận là ma sát, các rào cả n, và các giá trịcản trởoutsourcing
phả i được duy trì, có lẽthậ m chí được tăng cường. Nhưng từquan
điểm của những người Ấn Độ, sựkhông thiên vị , công lí, và những
khát vọng riêng của họđòi hỏi rằ ng cùng các rào cả n và nguồn ma
sát đó phả i được dỡbỏ.Trong thếgiớiphẳng, sựgiảiphóng kinh tế
của mộtngườicó thểlà sựthấ t nghiệp của ngườikhác.
INDIA (ẤN ĐỘ) ĐỐI LẠI INDIANA:

AI BÓC LỘT AI?
ãy xem xét trường hợp này vềrối loạn đa bả n sắc. Nă

H bang Indiana mời đấ u thầu một hợp đồng nâng cấ
thống máy tính xửlí các đòi hỏi thấ
m 2003,
p các hệ
t nghiệp của bang. Thửđoán
xem ai trúng? Tata America International, công ti con có trụsởở
205
Mĩcủa công ti Tata Consultancy Services của Ấn Độ. Giá bỏthầ u

của Tata là 15,2 triệ u $ rẻhơn giá bỏthầu của đốithủsát nhất của
nó, công ti Deloitte Consulting and Accenture có cơsởởNew
York, là 8,1 triệ u $. Không công ti Indiana nào tham gia đấ u thầ u,
vì nó quá lớn đểhọcó thểgiả i quyế t.
Nói cách khác, một hãng tưvấ n Ấn Độthắ ng thầu đểnâng cấ p
cục quả n lí thất nghiệ p của bang Indiana! Bạ n không thểdàn xế p
việc này. Indiana đã outsourcing chính cục phả i làm cho người dân
Indiana nhẹbớt khỏi các tác động của outsourcing. Tata đã dựkiế n
gửi khoả ng sáu mươi lă m nhân viên hợp đồng đểlàm việ c tạ i
Trung tâm Chính phủIndiana, cùng với mười tám nhân viên của
bang. Tata cũng nói nó muốn thuê các nhà thầu phụđị a phương và
có tuyển dụng nào đó ởđị a phương, nhưng phầ n lớn nhân viên sẽ
đế n từẤn Độđểtiế n hành đại tu máy tính, hệthống, một khi hoàn
tất, được cho là “sẽtă ng tốc độxửlí các đòi hỏi thất nghiệ p, cũng
nhưtiế t kiệm bưu phí và giả m sựphiề n nhiễ u đối với các doanh
nghiệp đóng thuếthất nghiệ p,”tờIndianapolis Star tường thuậ t
ngày 25-6-2004. Có lẽbạ n có thểphỏng đoán câu chuyệ n kế t thúc
thếnào. “Các trợlí chóp bu của Frank O’ Bannon, thống đốc bang
khi đó, đã kí hợp đồng nhạ y cảm chính trị , có thời hạn bốn nă m
trước khi ông mấ t vào ngày 13-9-[2003],” tờ Star tường thuậ t.
Nhưng khi tin tức vềhợp đồng được công bố, những người Cộng
hoà biế n nó thành một vấ n đềcủa cuộc vận động. Nó trởthành vấ n
đềchính trịnóng bỏng đến mức Thống đốc Joe Kernan, một đả ng
viên Đả ng Dân chủngười thay thếO’ Bannon, đã ra lệ nh cho cơ
quan của bang, cục giúp những cưdân Indiana không có việ c làm,
huỷbỏhợp đồng- và cũng đưa ra các rào cả n pháp lí và ma sát nhấ t
định đểngă n những việc nhưvậ y xả y ra lần nữa. Ông cũng đã ra
lệnh rằ ng hợp đồng phả i được phân thành các miếng nhỏmà các
hãng Indiana có thểđấ u thầ u- tốt cho các hãng Indiana nhưng rấ t
đắ t tiề
n và phi hiệ u quảđối với bang. TờIndianapolis Star tường
thuật rằ ng một tấm séc 993.587 $ đã được gửi thanh toán cho Tata
vì tám tuầ n công việ c, trong thời gian đó nó đã đào tạo bốn mươi
lăm nhà lậ p trình của bang vềphát triể n và kĩthuậ t phần mề m tiên
tiến: “‘Làm việ c với công ti thậ t tuyệt vời,’Alan Degner, uỷviên
của Indiana vềphát triể n lực lượng lao động, nói.”
Nhưthếbây giờtôi nêu chỉmột câu hỏi đơn giản: Ai là người
bóc lột và ai là người bịbóc lột trong câu chuyệ n India-Indiana
này? Chi nhánh Mĩcủa một hãng tưvấn Ấn Độđềxuấ t đểtiế t
kiệm cho những người đóng thuếIndiana 8,1 triệ u $ bằ ng tân trang
lạicác máy tính của họ- sửdụng cảcác nhân viên Ấn Độvà những
người làm thuê đị a phương từIndiana. Doanh vụsẽrấ t làm lợi cho
chi nhánh Mĩcủa hãng tưvấ n Ấn Độ; nó làm lợi cho một sốngười
làm kĩthuậ t của Indiana; và nó tiế t kiệ m cho cưdân bang Indiana
những đồng tiề n thuếquý báu có thểđược dùng đểthuê nhiều nhân
viên nhà nước hơn ởnơi khác, hay đểxây dựng các trường học mới
làm giả m dài lâu vai của người thấ t nghiệp. Thếmà toàn bộhợp
đồng, được các đảng viên Dân chủủng hộngười lao động kí, bịxé
dướiáp lực của những người Cộng hoà ủng hộtựdo-thương mạ i.
Hãy sắp xế p lạiđiều đó.
Trong thếgiới cũ, nơi giá trịchủyế u được tạ o ra theo chiề u dọc,
thường ởbên trong một công ti đơn nhấ t và từtrên xuống, đã rấ t dễ
đểthấ y ai ởtrên đỉ nh và ai ởdưới đáy, ai bóc lột và ai bịbóc lột.
Song khi thếgiới bắ t đầ
u phẳ ng ra và giá trịngày càng được tạ o ra
theo chiề u ngang (qua vô sốdạ ng cộng tác, trong đó các cá nhân và
những kẻnhỏcó sức mạ nh hơn nhiề u), ai ởtrên đỉ nh ai ởdưới đáy,
ai bóc lột và ai bịbóc lột, trởnên rấ t phức tạp. Một sốtrong các
phả n xạchính trịcũcủa chúng ta không còn áp dụng được nữa. Có
phả i các kĩsưẤn Độđã không “bịbóc lột”khi chính phủcủa họđã
đào tạ o họởmột sốtrong các học việ n kĩthuậ t tốt nhất thếgiới ở
bên trong Ấn Độ, nhưng sau đó cũng chính phủẤn Độđó đã theo
đuổi chính sách kinh tếxã hội chủnghĩ a không thểtạ o công ăn việ c
làm cho các kĩsưđó ởẤn Độ, nên những người không thểthoát
khỏi Ấn Độđã phải lái taxi đểkiế m miếng ăn? Cũng các kĩsưđó
bây giờcó bịbóc lộtkhi họgia nhập công ti tưvấn lớn nhấtẤn Độ,
được trảlương rấ t thoải mái theo các điề u kiện Ấn Độ, và, nhờthế
giới phẳng, bây giờcó thểáp dụng kĩnăng của họmột cách toàn
cầu? Hay các kĩsưẤn Độđó bây giờbóc lột người dân Indiana
bằ ng kiế n nghịtân trang lại hệthống quản lí thấ t nghiệp của bang
họvới ít tiề n hơn nhiều so với một hãng tưvấn Mĩ ? Hay nhân dân
Indiana bóc lột các kĩsưẤn Độrẻđó? Ai đó hãy nói cho tôi biế t:
Ai bóc lột ai trong câu chuyệ n này? Cánh Tảtruyề n thống đứng về
phía ai trong câu chuyện này? Với các công nhân tri thức từthế
giới đang phát triển, được trảlương tửtế, thửdùng tài nă ng khó
nhọc mới có được của họtrong thếgiới đã phát triển? Hay với các
chính trịgia Indiana, những người muốn tước đoạ t công việ c của
207
các kĩsưẤn Độnày đểcác cửtri của họcó thểlàm với giá đắ t
hơn? Và cánh Hữu truyề n thống đứng với ai trong câu chuyệ n này?
Với những người muốn giữthuếthấp và giả m ngân sách Indiana
bằ ng outsourcing một sốviệ c, hay với những người nói, “Hãy tă ng
thuếđểgiữcông việ c ởđây và dành chỉcho người dân Indiana”?
Với những người muốn duy trì ma sát nào đó trong hệthống, cho
dù điề u đó đi ngược lại mọi bả n nă ng Cộng hoà vềtựdo thương
mại, chỉđểgiúp nhân dân Indiana? Nế u bạ n chống toàn cầ u hoá
bởi vì bạ n nghĩnó làm hại nhân dân ởcác nước đang phát triể n,
bạ n đứng vềphía nào trong chuyệ n này: India hay Indiana?
Tranh luậ n India đối lại Indiana nêu bậ t những khó khă n trong
vạ ch ra các ranh giới giữa những lợi ích của hai cộng đồng trước
kia chẳ ng bao giờhình dung là họđược kế t nối, nói chi đế n cộng
tác. Nhưng đột nhiên họthức tỉ nh và phát hiệ n ra rằ ng trong một
thếgiới phẳ ng, nơi công việc ngày càng trởthành sựcộng tác theo
chiề u ngang, họkhông chỉđược kế t nối và cộng tác mà rấ t cần đế n
một khếước xã hộiđểquản lí các mối quan hệcủa họ.
Điể m lớn hơn ởđây là thếnày: Bấ t luận chúng ta nói vềkhoa học
quả n lí hay khoa học chính trị, chếtác hay nghiên cứu và phát triể n,
rất, rất nhiều người chơi và quy trình sẽphả i bắt đầ u giải quyế t“sự
làm ngang hoá.” Và nó sẽcầ n phả i sắp xế p lại rất nhiều.
CÁC CÔNG TI DỪNG VÀ BẮT ĐẦU ỞĐÂU?
ệt nhưmối quan hệgiữa các nhóm người lao động khác nhau
H sẽphả i được sắ p xếp lạ
i trong một thếgiới phẳ
giữa các công ti và các cộng đồng trong đó chúng hoạ
ng, quan hệ
t động cũng
sẽthế . Giá trịcủa ai sẽchi phối một công ti cá biệtvà lợi ích của ai
công ti đó sẽtôn trọng và thúc đẩy? Người ta thường nói rằ ng do
General Motors đi tới, nên Mĩđitới. Nhưng ngày nay người ta nói,
“Do Dell đi tới, nên Maylaysia, Đài loan, Trung Quốc, Ireland, Ấn
Độ… đi tới”Ngày nay HP có 142.000 nhân viên ở178 nước. Nó
không chỉlà công ti công nghệtiêu dùng lớn nhấ t trên thếgiới; nó
là công ti công nghệthông tin lớn nhất Châu Âu, nó là công ti IT
lớn nhất ởNga, là công ti IT lớn nhấ t ởTrung Đông, và công ti
công nghệthông tin lớn nhấ t ởNam Phi. HP có là công ti Mĩnế u
đa sốnhân viên và các khách hàng của nó ởngoài nước Mĩ , cho dù
tổng hành dinh của nó ởPalo Alto? Các công ti không thểsống sót
ngày nay nhưmột thực thểbịgiới hạ n bởi bất cứmột nhà nước-
quốc gia duy nhấ t nào, không ngay cảbởi nhà nước-quốc gia lớn
nhưHoa Kì. Cho nên vấn đềgiữ-cho-mình-tỉ nh-táo-vào-ban-đêm
hiện thời đối với các nhà nước-quốc gia và công dân của chúng là,
ứng xửthếnào với các công ti không còn bịgiới hạ n bởi cái thứ
gọilà nhà nước-quốc gia nữa. Chúng trung thành vớiai?
“Tổng công ti Mĩđã hoạ t động rấ t tốt, và không có gì sai với việ c
đó, nhưng nó hoạ t động tốt bằ ng cách liên kết mình với thếgiới
phẳ ng,”Dinakar Singh, nhà quả n lí quỹtựbả o hiểm [hedge fund],
nói. “Nó làm việ c đó bằ ng outsourcing càng nhiề u thành phầ n càng
tốt cho các nhà cung cấ p rẻnhất, hiệ u quảnhất. Nế u Dell có thể
xây dựng mỗi linh kiệ n của các máy tính của nó ởmiề n duyên hả i
Trung Quốc và bán chúng ởduyên hả i Mĩ , Dell được lợi, và những
người tiêu dùng Mĩđược lợi, nhưng khó đểchứng tỏrằ ng lao động
Mĩđược lợi.”Cho nên Dell muốn một thếgiới càng phẳ ng càng
tốt, với càng ít ma sát và càng ít rào cản càng tốt. Hầu hế t các công
ti khác cũng thếhiện nay, bởi vì điều này cho phép họsả n xuấtcác
thứởcác thịtrường có chi phí thấ p nhấ t, hiệu quảnhấ t và bán
chúng ởcác thịtrường sinh lợi nhấ t. Hầu nhưkhông có gì vềToàn
cầu hoá 3.0 mà không tốt cho vốn cả . Các nhà tưbả n có thểngả
người trên ghế, mua sạch bấ t cứđổi mới nào, và sau đó thuê đầ u
vào lao động giỏinhất, rẻnhấ t từbấ t cứđâu trên thếgiới đểnghiên
cứu nó, phát triển nó, sả n xuấ t nó, và phân phối nó. Cổphiế u Dell
hoạ t động tốt, các cổđông làm ă n tốt, các khách hàng của Dell làm
ăn tốt, và [sởgiao dị ch] Nasdaq làm ă n tốt. Tấtcảcác thứliên quan
đế n vốn [tưbả n] làm ă n tốt. Nhưng chỉmột sốngười lao động Mĩ
sẽđược lợi, và chỉmột sốcộng đồng. Những người khác cả m thấy
đau khổdo sựlàm phẳ ng thếgiớigây ra.
Vì các công ti đa quốc gia đầ u tiên bắt đầ u tìm nguồn khắ p thế
giới đểkiế m lao động và các thịtrường, các lợi ích của chúng luôn
vượt quá các nhà nước-quốc gia trong đó chúng có hội sở. Nhưng
cái xả y ra ngày nay, trên một trái đấ t phẳ ng, là một sựkhác biệ t về
mức độchẳ ng khác gì mộtsựkhác biệ t vềloạ i. Các công ti đã chưa
từng bao giờcó nhiề u tựdo hơn, và ít ma sát hơn, trong cách phân
công nghiên cứu, chếtác cấp thấ p, và chếtác cấp cao ởbất cứđâu
209
trên thếgiới. Điề u này có nghĩ a gì đốivới mối quan hệdài hạ n giữa
các công ti và các nước mà nó có trụsởchính đơn giả n là không rõ.
Hãy xét thí dụsống động này: Ngày 7-12-2004, IBM công bốlà
nó bán toàn bộBộphậ n Tính toán Cá nhân cho công ti máy tính
Trung Quốc Lenovo đểtạo ra một công ti PC toàn cầ u mới - lớn
thứba thếgiới- với gầ n 12 tỉ$ doanh thu hàng nă m. Đồng thời, tuy
vậ y, IBM nói nó sẽcó 18,9 phần tră m cổphần trong Lenovo, tạo ra
một liên minh chiến lược giữa IBM và Lenovo vềbán hàng, cấ p tài
chính, và dị ch vụtrên toàn cầ u. Người ta công bốtổng hành dinh
toàn cầu của công ti mới được phối hợp sẽởNew York, nhưng các
hoạ t động sả n xuất chủyếu của nó sẽởBắ c Kinh và Raleigh, Bắ c
Carolina; các trung tâm nghiên cứu sẽởTrung Quốc, Hoa Kì, và
Nhậ t Bản; và các văn phòng bán hàng sẽởkhắ p thếgiới. Lenovo
mới sẽlà nhà cung cấ p PC được ưa thích cho IBM, và IBM sẽcũng
là nhà cung cấp tài chính và dị ch vụđược ưa thích của Lenovo.
Bạ n vẫ n cùng với tôi? Khoả ng mười ngàn người sẽdi chuyển từ
IBM sang Lenovo, công ti được thành lậ p nă m 1984 và là công ti
đầ u tiên đưa khái niệ m máy tính gia đình ởTrung Quốc. Từ1997,
Lenovo đã là nhãn PC hàng đầ u ởTrung Quốc. Phầ n tôi ưa thích
của thông cáo báo chí nhận diện các nhà điều hành của công ti mới
nhưsau.
“Yang Yuanqing -Chủtị ch HĐQT. [Ông là CEO hiệ n hành của
Lenovo]. Steve Ward – CEO [Tổng điều hành, Chief Excecutive
Oficer]. [Ông hiệ n là phó chủtị ch cấp cao của IBM và tổng giám
đốc của Personal System Group của IBM.] Fran O’ Sullivan - Tổng
Điề u hành COO [Chief Operation Officer]. [Bà là tổng giám đốc
của Bộphậ n PC của IBM.] Mary Ma - Tổng Quản lí Tài chính
CFO [Kếtoán trưởng]. [Bà là CFO của Lenovo.]”
Nói vềtạ o giá trịtheo chiề u ngang: Công ti mới do Trung Quốc
sởhữu này có trụsởởNew York với các nhà máy ởRaleigh và
Bắ c Kinh sẽcó mộtChủtị ch Trung Quốc, một CEO Mĩ , một COO
Mĩ , và một CFO Trung Quốc, và nó sẽđược niêm yết trên sởgiao
dị ch chứng khoán Hồng Kông. Bạ n sẽgọi công ti này là một công
ti Mĩ ? Một công ti Trung Quốc? Lenovo sẽcảm thấy gắ n bó nhấ t
với nước nào? Hay nó sẽchỉthấ y mình là thứtrôi lềnh bề nh trên
trái đấ t phẳng?
Câu hỏi này đã được lường trước trong công bốbáo chí công bố
công ti mới: “Trụsởchính của Lenovo sẽởđâu?”nó hỏi.
Trảlời: “ Nhưmột doanh nghiệ p toàn cầ u, Lenovo mới sẽphân
tán vềmặ t đị a lí, với con người và các tài sả n đặ t trên khắ p thế
giới.”
Sựthậ t lạ nh lùng, khắ c nghiệt là ban quản lí, các cổđông, và các
nhà đầ u tưvềcơbả n thờơvới việ c lợi nhuậ n của họđến từđâu
hay thậ m chí công ă n việc làm được tạ o ra ởđâu. Nhưng họmuốn
các công ti bề n vững. Các chính trịgia, tuy vậ y, buộc phảithúc đẩy
việc tạo ra công ă n việc làm ởmột nơi nhất đị nh. Và những người
thường trú- bấ t luận họlà những người Mĩ , Châu Âu, hay Ấn Độ-
muốn biế t rằng công việ c làm tốtsẽởgầ n nhà.
CEO của một công ti đa quốc gia Âu Châu nói với tôi, “Chúng
tôi là một công ti nghiên cứu toàn cầ u bây giờ.”Đó là tin tức tuyệ t
vời cho các cổđông và các nhà đầ u tưcủa ông ta. Ông đánh giá các
bộóc giỏi nhất trên hành tinh, bất luậ n chúng ởđâu, và hầ u như
chắc chắ n tiế t kiệ m tiền bằ ng không làm mọi nghiên cứu ởvườn
sau của mình. “Nhưng cuối cùng,” ông nói riêng với tôi, “ điều này
sẽcó các hệluỵởmột thời điể m tương lai đế n công ă n việc làm ở
chính nước chúng tôi- có lẽkhông phảinăm nay mà trong năm hay
mười lă m năm.”Với tưcách một CEO và công dân Liên Hiệ p Âu
Châu, “bạ n có thểcó đối thoại với chính phủmình vềlàm thếnào
chúng tôi có thểgiữlạ i các nă ng lực [trong chính nước mình]-
nhưng hàng ngày bạn phả i ra các quyế t định nhớđến các cổđông.”
Dị ch ra là: Nế u tôi có thểmua nă m nhà nghiên cứu xuấ t sắ cở
Trung Quốc và/hoặ c Ấn Độvới giá của một nhà nghiên cứu ở
Châu Âu hay Mĩ , tôi sẽmua nă m người ấ y; và nế u, vềdài hạ n, điề u
đó có nghĩ a là xã hộicủa chính tôi mấ t một phầ n cơsởkĩnă ng của
nó, thì đành vậy. Cách duy nhấ t đểhội tụcác lợi ích của cảhai –
công ti và nước xuất xứcủa nó- là có một dân cưthậ t sựnhanh trí
có thểkhông chỉđòi miế ng của mình trong cái bánh toàn cầ u lớn
hơn mà cũng sáng chếra các miế ng riêng của mình nữa. “ Chúng
tôi đã lớn lên bịnghiệ n các khoản lương cao của mình, và bây giờ
chúng tôi sẽthực sựphảikiếm chúng,”CEO đó nói.
Nhưng ngay cảnhận diệ n nước xuấtxứcủa một công ti hiện nay
ngày càng khó hơn. Sir John Rose, CEO của Rolls-Royce, một lầ n
nói với tôi, “ Chúng tôi kinh doanh lớn ởĐức. Chúng tôi là nhà sử
dụng lao động công nghệcao lớn nhấ t trong bang Brandenburg.
Mới đây tôi ă n tối với Thủtướng [Gerhard] Schroder. Và ông bả o
211
tôi, ‘Các anh là mộtcông ti Đức, vì sao lạ i không đi cùng tôi trong
chuyế n viếng thă m tiếp của tôi đế n Nga’ - đểthửlôi kéo việc kinh
doanh ởđó cho các công ti Đức.”Thủtướng Đức, Rose nói, “ đã
nhậ n ra rằng tuy trụsởcủa chúng tôi ởLondon, việ c kinh doanh
của tôi liên quan đế n tạ o giá trịởĐức, và điề u đó có thểcó tính
xây dựng trong quan hệcủa ông vớinước Nga.”
Ở đây bạ n có công ti Anh tinh hoa, Rolls-Royce, tuy vẫ n có trụ
sởởAnh, bây giờhoạ t động qua một chuỗi cung ngang toàn cầ u,
và CEO của nó, một công dân Anh được nữhoàng phong tước hiệ p
sĩ, được Thủtướng Đức ve vãn đểgiúp ông lôi kéo việ c kinh doanh
ởNga, bởi vì một mắ t xích trong chuỗi cung của Rolls-Royce tình
cờchạ y qua Brandenburg.
TỪ CỘNG MỆNH LỆNH VÀ CHỈHUY ĐÉN CỘNG TÁC VÀ

LỜI NÓI
rước khi Collin Powell từchức bộtrưởng ngoạ i giao, tôi đi vào
T một cuộc phỏng vấ
gia, ởtầ
n, mà hai cốvấ
ng bảy của BộNgoạ
n báo chí của ông cũng tham
i giao của ông. Tôi đã không thểcưỡng
lại được đểhỏi ông đã ởđâu khi ông nhậ n ra rằng thếgiới đã trở
nên phẳng. Ông trảlời với một từ: “Google.” Powell nói rằ ng khi
ông tiế p quản với tưcách bộtrưởng bộngoạ i giao nă m 2001, và
ông cần một mẩ u thông tin nào đó – thí dụvă n bả n của một nghị
quyế t của Liên Hiệp Quốc – ông gọi một trợlí và phả i đợi hàng
phút hay thậ m chí hàng giờđểai đó bớilên cho ông.
“Bây giờtôi chỉgõ vào Google ‘UNSC Resolution 242’ [nghị
quyế t 242 của Hội đồng Bả o An LHQ] và vă n bả n hiệ n lên,” ông
nói. Powell giả i thích rằng với mỗi năm trôi qua, ông thấ y mình
làm ngày càng nhiề u việc tìm kiế m của riêng mình, tạiđiể m đó một
trợlí báo chí của ông nhậ n xét, “ Phả i, bây giờông không còn đi hỏi
thông tin nữa. Ông đã có thông tin rồi. Ông đihỏivềhành động.”
Powell, một cựu thành viên HĐQT của AOL, cũng thường xuyên
dùng e-mail đểtiế p xúc với các bộtrưởng ngoạ i giao khác, và theo
một trong các trợlí của ông, giữquan hệnhắ n tin ngay lậ p tức liên
tục với bộtrưởng bộngoạ i giao Anh, Jack Straw, ởcác cuộc gặ p
thượng đỉ nh, cứnhưhọlà một cặ p sinh viên đạ i học. Nhờđiệ n
thoại di động và công nghệkhông dây, Powell nói, không bộ
trưởng ngoạigiao nào có thểchạy và ẩ n nấ p khỏi ông. Ông nói ông
đã tìm bộtrưởng bộngoạ i giao Nga tuầ n trước. Đầ u tiên ông đã
theo dõi và gọi được ông ta trên điệ n thoạ i di động của ông ta ở
Moscow, rồisau đó trên điệ n thoạ i di động của ông ta ởIceland, và
sau đó trên điện thoạ i di động của ông ta ởViên Chă n, Lào.
“Chúng tôi có sốđiện thoại di động của mỗi người,”Powell nói về
các bộtrưởng ngoạ i giao đồng nghiệ p của mình.
Điể m mà tôi lấ y ra từtất cảđiề u này là khi thếgiới trởnên
phẳ ng, các cơcấu thứbậ c không chỉđược làm phẳ ng bởi những kẻ
nhỏcó khảnăng hành động lớn. Chúng cũng được san phẳng bằ ng
những người quan trọng có thểhành độc thực sựnhỏ- theo nghĩ a
rằng họcó khảnă ng tựmình làm nhiề u thứhơn nhiề u. Nó thực sự
trúng tôi khi cốvấ n báo chí trẻcủa Powell, mộtthiế u nữtrẻ , dẫn tôi
xuống từvă n phòng của ông và nhậ n xét dọc đường rằ ng do có e-
mail, Powell có thểnắ m chặ t cô và thủtrưởng cô bấ t cứlúc nào
thông qua BlackBerrys của họ- và ông đã làm thế.
“Tôi không thểthoát khỏi gã này,” cô nói đùa vềcác chỉdẫ n e-
mail liên tục của ông. Nhưng trong lời thì thầ m tiếp cô nói thêm
rằng cuối tuầ n trước, cô đang mua hàng ởphốvới vài người bạ n
khi cô nhậ n một tin nhắ n tức thì từPowell yêu cầ u cô làm công vụ
nào đó. “Các bạn tôi đề u bịấn tượng,”cô nói. “ Bé đây, và tôi đang
nói chuyện vớibộtrưởng bộngoạigiao!”
Đấ y là cái xả y ra khi bạ n di chuyể n từmột thếgiới dọc (mệ nh
lệnh và chỉhuy) sang một thếgiới phẳng, ngang hơn nhiều (kế t nối
và cộng tác). Thủtrưởng của bạ n có thểlàm việ c của ông và việ c
của bạn. Ông ta có thểlà thưkí quốc gia [secretary of state: bộ
trưởng ngoạ i giao] và là thưkí riêng của mình. Ông ta có thểcho
bạ n các chỉdẫ n ban ngày hay đêm. Nhưthếbạn chẳ ng bao giờở
ngoài cả.Bạ n luôn luôn ởtrong. Vì thếbạ n luôn luôn mở.Các sế p,
nế u họthích, có thểcộng tác trực tiế p hơn với nhiề u nhân viên của
họhơn từng có trước đây - bấ t luận họlà ai hay họởđâu trong bộ
máy thứbậ c. Nhưng các nhân viên sẽcũng phải làm việ c cậ t lực
hơn nhiều đểam hiể u hơn các sế p của họ.Ngày nay có nhiề u cuộc
nói chuyệ n giữa các sếp và nhân viên bắt đầ u nhưthếnày: “Tôi
biếtrồi! Tôi đã tựGoogle lấ y. Bây giờtôi làm gì với nó?”
213
NHIỀU RỐI LOẠN BẢN SẮC
hông chỉcó các cộng đồng và các công ti là có nhiề u bả n sắc

K cầ
cũng vậ
n phả i sắp xế p lại trong một thếgiới phẳng. Các cá nhân
y. Trong một thếgiới phẳ ng, những sựcă ng thẳ ng giữa các
bả n sắc của chúng ta với tưcách những ngườitiêu dùng, người làm
công, công dân, người đóng thuế , và cổđông sẽtrởnên xung đột
ngày càng gay gắ t hơn.
“Ở thếkỉmười chín,”nhà tưvấ n kinh doanh Michael Hammer
nói, “xung đột lớn đã là giữa lao động và vốn [tưbả n]. Bây giờnó
là giữa khách hàng và người lao động, và công ti là gã ởgiữa.
Người tiêu dùng quay sang công ti và nói, ‘Bán cho tôi nhiề u với ít
[tiền] hơn.’ Và sau đó các công ti quay sang những người làm công
và nói, ‘Nế u chúng ta không bán cho họnhiều hơn với ít [tiền] hơn,
chúng ta gặ p rắ c rối. Tôi không thểbả o đảm cho bạ n một việ c làm
và một uỷviên công đoàn không thểđả m bả o cho bạ n một việ c
làm, chỉcó khách hàng mới có thể’ .”
The New York Times tường thuậ t (1-11-2004) rằ ng Wal-Mart chi
khoả ng 1,3 tỉtrong số256 tỉ$ doanh thu của nó nă m 2003 cho
chăm sóc sức khoẻnhân viên, đểbảo hiể m cho khoả ng 537.000
người, hay khoảng 45 phầ n trăm lực lượng lao động của nó. Đối
thủcạ nh tranh lớn nhấ t của Wal-Mart, Costco Wholesale, tuy vậy,
bả o hiểm 96 phầ n trăm nhân viên làm việ c toàn thời hay bán thời
đủtưcách của nó. Nhân viên Costco có đủtưcách với bảo hiểm y
tếsau ba tháng làm việc toàn thời hay sáu tháng làm việ c nửa thời
gian. Tạ i Wal-Mart, hầ u hế t người làm việc toàn thời phả i đợi sáu
tháng đểtrởthành đủtưcách, còn những người làm việ c bán thời
là không đủtưcách trong ít nhấ t hai năm. Theo Times, nhân viên
toàn thời ởWal-Mart kiế m được khoảng 1.200 $ mộttháng, hay 8$
một giờ. Wal-Mart yêu cầ u người lao động góp 33 phầ n tră m chi
phí của các phúc lợi của họ, và nó dựtính giả m đóng góp đó của
nhân viên xuống 30 phầ n tră m. Các sơđồchă m sóc sức khoẻdo
Wal-Mart tài trợcó phí bả o hiể m hàng tháng cho bả o hiểm gia đình
trải ởmức cao đế n 264$ và các chi phí từtiề n túi cao đến 13.000$
trong một sốtrường hợp, và các chi phí y tếnhưvậ y làm cho đả m
bả o sức khoẻlà không thểcó đủsức ngay cảvới nhiề u nhân viên
Wal-Mart những người được bả o hiể m, tờTimes nói.
Nhưng cùng bài báo tiếp tục nói thếnày: “Nếu có bấ t cứnơi nào
mà chi phí lao động của Wal-Mart được ủng hộ,đó là Wall Street,
nơi Cosco bịcác nhà phân tích cho đòn đau khi nói rằ ng chi phí lao
động của nó là quá cao.” Wal-Mart đã bỏđi nhiề u mỡvà ma sát
hơn Cosco, công ti vẫ n đểlại nhiều hơn, bởi vì nó cả m thấy một
nghĩ a vụkhác với những người lao động của mình. Lãi gộp trước
thuếcủa Cosco chỉlà 2,7 phầ n trăm doanh thu, ít hơn mộtnửa của
lãi gộp 5,5 phầ n tră
m của Wal-Mart.
Người mua hàng Wal-Mart trong tất cảchúng ta muốn giá càng
thấp càng tốt, với tấ t cảnhững người trung gian, mỡ, và ma sát bị
loại bỏ. Và cổđông Wal-Mart trong chúng ta muốn Wal-Mart loạ i
bỏkhông thương tiế c mỡvà ma sát trong chuỗi cung của nó và
trong các gói phúc lợi nhân viên của nó, đểvỗbéo lợi nhuận của
công ti. Nhưng người lao động Wal-Mart trong chúng ta că m ghét
lương và gói phúc lợi nó chào cho các nhân viên mới làm việ c. Và
công dân Wal-Mart trong chúng ta biế t rằ
ng vì Wal-Mart, công ti
lớn nhấ t ởnước Mĩ , không bả o hiểm y tếcho tấ t cảnhân viên của
nó, một sốtrong sốhọsẽchỉđế n khu cấ p cứu của bệ nh việ n địa
phương và cuối cùng những người đóng thuếsẽphả i trảhoá đơn.
TờTimes tường thuậ t rằng một khả o sát của các quan chức Georgia
thấy rằ ng “ hơn 10.000 trẻem của các nhân viên Wal-Mart trong
chương trình sức khoẻcủa bang cho trẻem tốn gầ n 10 triệu $ tiền
của những người đóng thuếhàng nă m.” Tương tự, nó nói, một
“bệnh việ n Bắ c Carolina thấy rằ ng 31 phần tră m của 1.900 bệ nh
nhân nói họlà nhân viên Wal-Mart nhờcậ y đế n Medicaid, còn
thêm 16 phầ n trăm nữa không có bảo hiể m gì cả .”
Trong cuốn sách, Bán non Phụnữ: Cuộc Chiế n đấu Bước Ngoặt
vì các Quyền của Người Lao động tại Wal-Mart, nhà báo Liza
Featherstone theo đuổi vụkiệ n phân biệt đối xửphụnữkhổng lồ
chống lại Wal-Mart. Trong một phỏng vấn với Salon.com vềcuốn
sách (22-11-2004), bà đưa ra điể m quan trọng sau: “ Những người
đóng thuếMĩgóp thêm vào đểtrảcho nhiều nhân viên Wal-Mart
toàn thời bởi vì họthường yêu cầu thêm bả o hiể m sức khoẻ,nhà ở
công, phiế u thực phẩ m – có rất nhiều cách theo đó các nhân viên
Wal-Mart không có khảnă ng tựtúc. Đây thậ t rất mỉ a mai, bởi vì
Sam Walton được đón nhận nhưbiể u tượng Mĩvềtính tựtúc. Thực
sựgây lo lắ ng và bấtlương rằ ng Wal-Mart ủng hộcác ứng cửviên
Cộng hoà theo cách họlàm: 80 phần tră m của các khoả n đóng góp
của công ti họcho cuộc vận động là cho những người Cộng hoà.
215
Nhưng những người Cộng hoà có xu hướng không ủng hộcác loạ i
chương trình hỗtrợcông mà Wal-Mart phụthuộc vào. Phả i chă ng,
Wal-Mart phả i vận động cho bả o hiể m sức khoẻquốc gia. Họchí ít
phả i thừa nhậ n rằng bởi vì họkhông có khảnăng cung cấ p những
thứnày cho nhân viên của họ, chúng ta phả i có một nhà nước phúc
lợi chung hơn.”
Khi bạn sắ p xếp và cân nhắ c nhiều bả n sắ c của bạn- người tiêu
dùng, người làm công, công dân, người đóng thuế , cổđông - bạ n
phả i quyế t đị nh: Bạn thích cách tiế p cận Wal-Mart hay Costco?
Đây sẽlà một vấ n đềchính trịquan trọng trong một thếgiới phẳ ng:
Bạ n muốn các công ti trởnên phẳ ng chỉđế n thếnào khi bạ n tính
hế t các bản sắ c khác nhau của bạn? Bởi vì khi bạn bỏngười trung
gian ra khỏi công việ c kinh doanh của bạ n, khi bạ n làm phẳ ng hoàn
toàn chuỗi cung của mình, bạ n cũng vứt bỏluôn một yế u tốnhân
đạ o nhấtđị nh khỏi đờisống.
Cùng câu hỏi áp dụng cho chính phủ.Bạ n muốn chính phủphẳ ng
đế n đâu? Bao nhiêu ma sát bạn muốn chính phủdỡbỏ,qua phi điề u
tiết, đểcho các công ti cạ nh tranh dễhơn trên Hành tinh Phẳ ng?
NghịsĩRahm Emanuel, một đảng viên Dân chủIllinois cựu cố
vấ n cấ p cao cho Tổng thống Clinton, nói, “Khi tôi phục vụởNhà
Trắng, chúng tôi đã hợp lí hoá quá trình chấ p thuậ n thuốc của FDA
đểđáp lạ i các mốiquan tâm vềbả n tính phức tạ p của nó. Chúng tôi
đã đi các bước đó với một mục tiêu trong đầ u: đưa thuốc ra thương
trường nhanh hơn. Kế t quả , tuy vậ y, đã là mối quan hệcánh hẩ u
giữa cơquan thực phẩ m và dược, FDA, và công nghiệp dược, gây
rủi ro cho sức khoẻcộng đồng. Sựthấtbại của thuốc Vioxx [thuốc
chống kích động bịphát hiệ n dẫn đế n tăng rủi ro truỵtim và đau
tim] cho thấy mức độmà sựan toàn dược phẩ m đã có một bước lùi
đối với chấ p nhậ n nhanh. Mộtđiề u trần ởThượng Việ n mới đây về
Vioxx đã nhắ c đến các thiế u sót lớn được tiết lộvềkhảnăng của
*
FDA đểloạ i bỏcác dược phẩm nguy hiể m khỏi thương trường.”
Với tưcách người tiêu dùng chúng ta muốn các dược phẩ m rẻ
nhấ t mà chuỗi cung toàn cầ u có thểchào, nhưng với tưcách công
dân chúng ta muốn và cầ n chính phủgiám sát và điề u tiết chuỗi
cung, cho dù nó có nghĩ a là duy trì hay đưa thêm ma sát.
*
Ngày 19-8 -2005 toà án đã tuyên phạt hãng phải đền bù 253,4 triệu $ cho bà
Carol Ernst, chồng bà bịchếtdo dùng Vioxx.
AI SỞHỮU GÌ?
ái gì đó khác chắ c chắ n sẽphả i được sắ p xếp lại trong một thế
C giới phẳ ng: Ai sởhữu cái gì? Chúng ta xây dựng các rào cả
pháp lí thếnào đểbả o vệquyền sởhữu trí tuệcủa nhà đổi mới để
n
anh ta hay cô ta có thểthu vềcác lợi ích tài chính và tái đầ u tưlợi
nhuậ n đó vào một đổi mới mới? Và từphía bên kia, chúng ta giữ
các bức tường thếnào cho đủthấ p đểkhuyế n khích chia sẻquyề n
sởhữu trí tuệ , điều ngày càng cần phảicó đểtiến hành đổimới sắ c
sả o nhấ t?
“Thếgiới dứt khoát không phẳ ng khi đi đế n xửlí đồng đề u về
quyề n sởhữu trí tuệ ,”Craig Mundie, tổng giám đốc kĩthuật của
Microsoft, nói. Thật tuyệ t vời, ông lưu ý, đểcó một thếgiới nơi
một nhà đổi mới duy nhất tựbả n thân mình có thểdồn rấ t nhiều
nguồn lực, lậ p mộtnhóm các đốitác từkhắp thếgiớiphẳng, và làm
một đột phá thực sựvới sả n phẩm hay dị ch vụnào đó. Nhưng kĩsư
đổi mới sáng tạ o tuyệ t vời đó làm gì, Mundie hỏi, “ khi ai đó khác
dùng cùng nề n và các công cụthếgiới phẳ ng đó đểsao chép và
phân phối sả n phẩm tuyệ t vời của anh ta?”Điề u này xả y ra trong
giới phầ n mềm, âm nhạc, và dược phẩ m hàng ngày. Và công nghệ
bây giờđang đạ t tới mộtđiể m nơi “bạ n phả i cho rằng chẳ ng có thứ
gì không thểđược làm giảmột cách nhanh chóng”- từMicrosoft
Word đế n các cấu kiện máy bay, ông nói thêm. Thếgiới càng trở
nên phẳng, chúng ta càng cầ n một hệthống quả n trịtoàn cầu theo
kịp với mọihình thức cộng tác hợp pháp và phi pháp.
Chúng ta cũng có thểthấ y điề u này trong trường hợp luật patent
khi nó tiến hoá ởbên trong Hoa Kì. Các công ti có thểlàm một
trong ba thứvới một đổi mới. Họcó thểpatent dụng cụmà họsáng
chếra và tựmình bán nó; họcó thểpatent nó và cấ p license nó cho
ai đó khác đểsả n xuấ t; và họcó thểpatent nó và cấp license-chéo
với nhiề u công ti khác sao cho tấ t cảhọcó quyền tựdo hành động
đểtạ o ra một sả n phẩ m- nhưmột PC- được sinh ra từsựhoà trộn
nhiều patent khác nhau. Luậ t patent Mĩvềmặt kĩthuậ t là trung lập
vềđiều này. Nhưng cách mà luậ t dựa trên án lệđược xác lậ p đã
tiến hoá, các chuyên gia bả o tôi, nó dứt khoát thiên vịchống lạ i cấ
p
license chéo và các dàn xế p khác khuyến khích cộng tác hay quyề n
tựdo hành động cho càng nhiề u người chơi càng tốt; nó tậ p trung
217
hơn vào bả o vệcác quyề n của các hãng riêng lẻđểchếtác [theo]
các patent riêng của họ.Trong một thếgiới phẳ ng, các công ti cầ n
một hệthống khuyế n khích cảhai. Cơcấ u pháp lí của bạ n càng cổ
vũcấ p license chéo và các tiêu chuẩ n, bạ n càng nhậ n được nhiề u
đổi mới cộng tác. PC là sản phẩ m của nhiề u license chéo giữa công
ti có patent vềcon trỏvà công ti có patent vềchuộtvà màn hình.
Con người phầ n mề m miễ n phí trong tấ t cảchúng ta không muốn
có luậ t patent nào. Nhưng nhà đổi mới trong tấ t cảchúng ta muốn
một chếđộbảo vệchống lạ i sựăn cắ p quyề n sởhữu trí tuệ . Nhà
đổi mới trong chúng ta cũng muốn các luật patent khuyến khích
cấp license chéo với các công ti sẵ n sàng trảtiền theo quy đị nh. “Ai
sởhữu gì?” chắc chắn nổilên nhưmộttrong những vấ n đềchính trị
và đị a chính trịlôi thôi nhấ t trong một thếgiới phẳ ng- đặ c biệt nế u
ngày càng nhiề u công ti Mĩbắ t đầu cảm thấ y bịngày càng nhiề u
công ti Trung Quốc lừa gạt. Nếu bạ n ởtrong nghềbán từngữ, âm
nhạ c, hay dược phẩm và bạ n không lo bả o vệquyề n sởhữu trí tuệ
của mình, thì bạ n là người vô tâm.
Và trong khi bạn đang sắ p xế p lạiđiề u đó, hãy sắ p xếp lạ i cảđiề u
này nữa. Ngày 13-11-2004, Lance Cpl. Justin M. Ellsworth, hai
mươi tuổi, bịbom chế t bên đường trong một cuộc tuầ n tra ởIraq.
Ngày 21-12-2004, hãng AP tường thuật rằ ng gia đình anh đòi
Yahoo! cho họmật khẩ u đối với tài khoả n e-mail của đứa con đã
chết của họđểhọcó thểtruy cậ p đến tấ t cảe-mail của anh, kểcả
các bức thưđến và từnhững người khác. “Tôi muốn có thểtưởng
nhớđế n nó bằ ng lời của nó. Tôi biết nó đã nghĩnó làm cái nó phả i
làm. Tôi muốn có cái đó cho tương lai,” John Ellsworth, bốcủa
Justin, nói với AP. “ Đó là thứcuối cùng tôi có từcon tôi.”Chúng
ta chuyể n vào một thếgiới nơi ngày càng nhiề u truyền thông là ở
dạ ng các bit di chuyển trên không gian điều khiể n và được lưu trữ
trên các máy chủnằm trên khắ p thếgiới. Không chính phủnào
kiểm soát vương quốc điề u khiển này. Nhưthếcâu hỏi là: Ai sở
hữu các bit của bạ n khi bạ n chế t? AP tường thuật rằ ng Yahoo! đã
từchối mậ t khẩ u của con họđối với gia đình Ellsworth, trích dẫ n
sựthực rằ ng chính sách của Yahoo! buộc phả i xoá tất cảcác tài
khoả n không hoạ t động trong chín mươi ngày và sựthực rằ ng tấ t cả
người dùng Yahoo! đề u đồng ý khi đăng nhập rằ ng các quyề n với
ID hay nội dung tài khoả n của một hội viên chấp dứt khi chế t.
“Trong khi chúng tôi đồng cả m với bấ t cứgia đình đau buồn nào,
các tài khoả n Yahoo! và bấ t cứnội dung nào trong đó là không thể
chuyể n giao được”ngay cảsau khi chết, Karen Mahon, một phát
ngôn viên của Yahoo! nói với AP. Khi chúng ta thoát khỏi ngày
càng nhiề u giấy tờvà truyề n thông qua ngày càng nhiề u dạng thức
được sốhoá, tốt hơn bạ n hãy sắp xế p trước khi bạ n chết, kểcảý
nguyệ n của bạ n, bạ n muốn đểcác bit của mình cho ai, nế u có. Tôi
lưu trữnhiều chương của cuốn sách này trong tài khoả n AOL của
tôi, cảm thấ y nó là an toàn nhất trong không gian điề u khiể n. Nế u
giảnhưcó gì xả y ra với tôi trong khi viết, gia đình tôi và nhà xuấ t
bản chắ c đã phải kiện AOL đểcốlấ y vă n bả n này. Ai đó, hãy sắ p
xếp lại tất cảviệc này.
CÁI CHẾT CỦA NHỮNG NGƯỜI BÁN HÀNG
ùa thu năm 2004, tôi đi Minneapolis đểthă m mẹtôi và chạm

M trán vớiba cái thếgiới-là-phẳ ng liên tiếp. Thứnhấ
tôi dời khỏi nhà ởWashington, tôi quay số411- sốtrợgiúp chỉ
t, trước khi
dẫ n- và thửkiế m sốđiện thoạ i của một người bạ n ởMineapolis.

Một máy tính trảlời và một giọng nói máy tính hỏi tôi đọc tên của
người mà tôi hỏi sốđiệ n thoạ i. Vì bấtluậ n lí do gì, tôi đã không thể
khiến máy tính nghe tôi mộtcách chính xác, và nó cứnói lạ i vớitôi
bằ ng giọng máy tính rằng, “ Có phả i ông bả o là …?” Tôi phải tuân
theo đểnói họtên với một giọng che giấ u sựbực tức của mình
(khác đi thì máy tính chẳ ng bao giờhiể u được tôi). “Không, tôi đã
không nói điều đó … Tôi đã nói …” Cuối cùng, tôi được kế t nối
với một nhân viên, nhưng tôi đã không thích thú sựchạ m trán phi
ma sát này với thông tin chỉdẫ n. Tôi khao khát ma sát của một con
người khác. Có thểrẻhơn và hiệ u quảhơn đểcó một máy tính
phân phát sốđiệ n thoại, nhưng vớitôi nó chỉgây thấ t vọng.
Khi tôi đế n Mineapolis, tôi ăn tối với các bạ n của gia đình, một
trong những người đó đã sống cảđời với tưcách mộtnhà bán buôn
ởmiề n Trung Tây, bán hàng hoá cho các nhà bán lẻlớn nhấ t trong
vùng. Ông là một người bán hàng bẩ m sinh. Khi tôi hỏi ông có gì
mới không, ông thởdài và bảo rằ ng việc kinh doanh đúng đã không
còn nhưtrước kia. Bây giờmọi thứđược bán với lãi gộp 1 phầ n
trăm, ông giả i thích. Không có vấ n đềgì. Ông bán chủyếu các mặ t
hàng thông dụng cho nên, căn cứvào khối lượng, ông có thểgiả i
219
quyế t lãi gộp mỏng tanh này. Nhưng cái làm ông bực bội, ông kể ,
là sựthực rằng ông không còn có tiế p xúc con người với vài khách
hàng lớn nhấ t của ông nữa. Ngay cảhàng hoá thông dụng và hàng
giá hạcũng có các yế u tốphân biệ t nào đó cầ n phải được bán và
làm nổibật. “ Bây giờmọithứđề u bằ ng e-mail,” ông nói. “Tôi làm
ăn với một cậ u bé ở[một trong những nhà bán lẻlớn nhấ t quốc
gia], và nó bả o, ‘ Cứe-mail cho tôi chào hàng của anh.’Tôi chẳ ng
bao giờgặp nó. Phân nửa thời gian nó chẳ ng trảlời tôi. Tôi không
chắc phả i giải quyế t với nó ra sao …Ngày xưa, tôi thường ghé qua
vă n phòng, biếu những người mua vài cái vé Vikings. Chúng tôi đã
là bạn hữu… Tommy, ngày nay tấtcảcái ngườita lo là giá.”
May thay, bạn tôi là một doanh nhân thành công và có một loạ t
doanh nghiệp. Nhưng nhưtôi suy ngẫ m muộn hơn vềcái anh ta
nói, tôi bịkéo lùi vềmột cảnh trong tác phẩ m Death of a Salesman
[Cái Chế t của một Người Bán hàng] trong đó Willy Loman nói
rằng, không giống đồng nghiệ p Charley của anh, anh muốn được
“ưa thích.” Anh bả o các con mình rằ ng trong kinh doanh và trong
cuộc sống, tính nế t, nhân cách, và các mối quan hệcon người là
quan trọng hơn sựkhéo léo. Willy nói, “Người xuấ t hiện trong giới
kinh doanh, người tạo ra mối quan tâm cá nhân, là người vượt lên.
Được quý mế n và bạn chẳ ng bao giờthiế u.”
Không khi thếgiới trởnên phẳ ng. Khó tạo một mối quan hệcon
người bằ ng e-mail và Internet tuôn chả y. Ngày hôm sau, tôi ăn tối
với bạ n tôi Ken Greer, anh vậ n hành một công ti media mà tôi sẽ
thảo luậ n chi tiết muộn hơn. Ken có lời than vãn tương tự: Những
ngày này rấtnhiề u hợp đồng đế n với các hãng quảng cáo chỉbán số
lượng, không phả i bản nă ng sáng tạ o. Rồi Ken nói cái gì đó thực sự
trúng đích với tôi: “Cứnhưhọcắt sạch mỡkhỏi việ c kinh doanh”
và biế n mọi thứthành một trò chơi số[lượng]. “Nhưng mỡlà cái
cho miế ng thị t vịcủa nó,”Ken nói thêm. “Các miế ng thịt nạc nhấ t
không có vịrấ t ngon. Bạ n muốn nó có vân với chí ít một chút mỡ.”
Quá trình làm phẳ ng lóc một cách không thương tiếc mỡra khỏi
việc kinh doanh và cuộc sống, nhưng nhưKen lưu ý, mỡlà cái cho
cuộc sống hương vịvà texture [kế t cấu]. Mỡcũng giữcho chúng ta
ấm.
Phả i, người tiêu dùng trong chúng ta muốn giá Wal-Mart, với tấ t
cảmỡbịlóc đi. Nhưng người làm công trong chúng ta muốn một
chút mỡtrên xương, theo cách Costco làm, sao cho nó có thểđả m
bả o chăm sóc sức khoẻcho hầ u hế t nhân viên của nó, hơn là chỉít
hơn một nửa, nhưWal-Mart làm. Nhưng cổđông trong chúng ta
muốn lãi gộp của Wal-Mart, không phả i của Costco. Nhưng công
dân trong chúng ta muốn phúc lợi của Costco, hơn là của Wal-
Mart, vì sựchênh lệch cuối cùng xã hội có thểphả i trả. Người tiêu
dùng trong tôi muốn hoá đơn điệ n thoạ i thấ p hơn, nhưng con người
trong tôi cũng muốn nói chuyện với một nhân viên khi tôi gọi 411.
Phả i, bạn đọc trong tôi thích lướt Net và đọc các blogger, nhưng
công dân trong tôi cũng muốn một vài trong sốcác blogger đó có
một biên tập viên, hay một người trung gian, đểbảo họhãy kiể m
tra một sốsựthực mà họviế t một lầ n nữa trước khi họbấ m nút
Send và nói vớitoàn thếgiới cái gì đó sai hay không ngay thẳ ng.
Că n cứvào các tình cả m và áp lực mâu thuẫ n nhau này, có khả
nă ng ởđây cho hoạ t động chính trịMĩxốc lạ i hoàn toàn- với người
lao động và các lợi ích công ti tổchức lạ i mình vào các phái khác
nhau. Hãy nghĩvề: Những người bả o thủxã hội từcánh hữu của
Đả ng Cộng hoà, những người không thích toàn cầ u hoá hay hội
nhậ p sát hơn với thếgiới bởi vì nó mang lại quá nhiề u người nước
ngoài và tậ p quán vă n hoá nước ngoài vào Mĩ , có thểđứng cùng
với các nghiệ p đoàn từcánh tảcủa Đả ng Dân chủ, những người
không thích toàn cầu hoá vì cách nó tạ o thuậ n tiện cho outsourcing
và offshoring công ăn việc làm. Họcó thểđược gọilà Đả ng Tường
và chiế n đấu cho nhiề u ma sát và mỡhơn ởmọi nơi. Hãy đối mặ t
với nó: Các nhà bả o thủvă n hoá thuộc đả ng Cộng hoà có nhiề u
điểm chung hơn nhiề u với các công nhân thép ởYoungstown,
Ohio, các nông dân ởnông thôn Trung Quốc, và các giáo sĩhồi
giáo ởtrung tâm Saudi Arabia, những người cũng thích nhiề u
tường hơn, so với các nhà ngân hàng đầ u tưởWall Street hay các
công nhân dị ch vụgắ n với nền kinh tếtoàn cầ u ởPalo Alto, những
người đã trởnên giàu có bởi sựlàm phẳ ng thếgiới.
Trong khi đó, cánh kinh doanh của Đả ng Cộng hoà, tin vào
thương mại tựdo, phi điều tiế t, hội nhậ p hơn, và thuếthấp - tất cả
mọi thứcó thểlàm phẳ ng thếgiới thậ m chí còn nhiề u hơn- có thể
đi đế n đứng cùng với những người tựdo xã hội của Đảng Dân chủ,
nhiều trong sốhọlà những người lao động trong ngành dị ch vụ
toàn cầu ởBờĐông hay BờTây. Tham gia với họcũng có thểlà
những người lao động ởHollywood và ngành giải trí. Tấ t cảhọlà
những người được lợi to lớn từthếgiới phẳ ng. Họcó thểđược gọi
221
là Đả ng Web, mà nề n tả ng chính của họlà thúc đẩ y hơn sựhội

nhậ p toàn cầ u. Nhiều cưdân ởManhattan và Palo Alto có nhiề u lợi
ích chung với người dân Thượng Hả i hay Bangalore hơn là họcó
với dân cưYoungstown hay Topeka. Tóm lại, trong một thếgiới
phẳ ng, chúng ta chắc sẽthấ y nhiề u nhà tựdo xã hội, các công nhân
cổtrắ ng ngành dị ch vụtoàn cầu, và loạ i Wall Street tụhợp với
nhau, và nhiề u nhà bả o thủxã hội, công nhân cổtrắ ng ởnghành
dịch vụđị a phương và các nghiệp đoàn lao động tụhợp với nhau.
Độc giảcủa Passion of the Christ [Nỗikhổhình của chúa Christ]
sẽởtrong cùng [chiế n] hào với các Teamster và AFL-CIO [Phong
trào nghiệ p đoàn Mĩ ], trong khi những người tựdo Hollywood và
Wall Street và cánh You’ve Got Mail [Bạn có Mail] sẽởtrong cùng
[chiế n] hào với các công nhân công nghệcao của Silicon Valley và
các nhà cung cấ p dịch vụtoàn cầu ởManhattan và San Fransisco.
Nó sẽlà Mel Gibson và Jimmy Hoffa Jr. đối lại với Bill Gates và
Meg Ryan.
Trong thếgiới phẳng hoạ t động chính trịngày càng gồm việ c hỏi
các giá trịnào, ma sát nào, và mỡnào đáng được duy trì – cái nào,
dùng từngữcủa Marx, phả i được giữvững chắc – vài những cái
nào phả i đểcho tan thành mây khói. Các nước, các công ti, và các
cá nhân sẽcó khảnă ng cho các câu trảlời thông minh đối với các
câu hỏi này chỉnế u họhiể u bả n chấ t thực và kết cấu (texture) của
sân chơi toàn cầu và nó khác sân chơi đã tồn tạ i trong kỉnguyên
Chiế n Tranh Lạ nh và trước đó. Và các nước, các công ti, và các cá
nhân sẽcó khảnă ng đưa ra những lựa chọn chính trịđúng đắ n chỉ
nế u họnhậ n thức đầy đủsân chơi được san phẳ ng và hiể u tất cảcác
công cụmới sẵ n có bây giờđối với họđểcộng tác và cạ nh tranh
trên đó. Tôi hi vọng cuốn sách này sẽtạo một khung khổcó sắ c
thái cho cuộc tranh luậ n chính trịvô cùng quan trọng này và cho sự
sắ p xế p vĩđạ i vừa mớiquanh đây.
Cho mục đích đó, ba mục tiế p theo xem xét sựlàm phẳng thếgiới
và ba sựhội tụsẽảnh hưởng ra sao đế n những người Mĩ , các nước
đang phát triể n, và các công ti.
Hãy chuẩ n bịtinh thầ n: Bây giờbạ n sắp bước vào thếgiới phẳ ng.
Mĩvà Thếgiới Phẳng
NĂM
Mĩvà Tựdo Thương mạ

i
Ricardo Vẫn còn Đúng?
ới tưcách một người Mĩluôn tin vào các giá trịcủa tựdo
V
chuyế
thương mại, tôi đã có một câu hỏi quan trọng đểtrảlời sau
n đi Ấn Độcủa tôi: Tôi vẫn phả i tin vào tựdo thương mạ i
trong một thếgiới phẳng? Đây đã là một vấ n đềcầ n sắp xếp lạ i
ngay lậ p tức – không chỉbởivì nó trởhành vấ n đềnóng bỏng trong
cuộc vậ n động bầ u cửtổng thống nă m 2004 mà cũng bởi vì toàn bộ
quan điể m của tôi vềthếgiới phẳ ng sẽphụthuộc vào cách nhìn của
tôi vềtựdo thương mạ i. Tôi biế t rằng tựdo thương mạ i không nhấ t
thiết có lợi cho mọi người Mĩ , và rằ ng xã hội chúng ta sẽphả i giúp
những người bịnó gây thiệ t hạ i. Nhưng vớitôi câu hỏithen chốt đã
là: Tựdo thương mạ i sẽcó lợi cho nước Mĩnhưmột tổng thểkhi
thếgiới trởnên phẳ ng đế n mức rấ t nhiề u người có thểcộng tác, và
cạnh tranh với các con tôi? Có vẻlà rấ t nhiề u việc làm sẽcó đủcho
mọi người. Phả i chă ng cá nhân những người Mĩsẽkhấ m khá hơn
nế u chính phủcủa chúng ta dựng một sốbức tường và cấ m mộtsố
outsourcing và offshoring?
Lầ n đầ u tiên tôi vật lộn với vấn đềnày khi làm film thời sự
Discovery Times ởBangalore. Một hôm chúng tôi đến khu Infosys
khoả ng 5 giờchiề u- đúng khi các công nhân call center của Infosys
tràn vào khu đểlàm ca đêm bằ ng đi bộ, minibus, và xe máy, trong
khi nhiề u kĩsưcao cấ p hơn đang đi ra vào cuối ca ban ngày. Nhóm
làm film và tôi đứng ởcổng và ngắ m dòng sông người được đào
tạo này chả y vào và chả y ra, nhiều người trò chuyệ n sinh động. Tấ t
cảđề u có vẻcứnhưhọđạ t 1.600 điểm ởcác [kì thi] SAT của họ,
và tôi cảm thấy sựbậtmởóc tưởng tượng bấtthình lình đến vớitôi.
Đầ u tôi đơn giả n liên tục bả o tôi, “ Ricardo đúng, Ricardo đúng,
Ricardo đúng.” David Ricardo (1772-1823) là kinh tếgia Anh đã
phát triể n lí thuyế t tựdo thương mạ i vềưu thếso sánh, lí thuyế t
cho rằ ng nếu mỗiquốc gia chuyên sả n xuất các hàng hoá mà nó có
ưu thếso sánh vềchi phí và sau đó trao đổi với các quốc gia khác
đểlấ y các mặ t hàng mà họchuyên sả n xuấ t, thì sẽcó lợi toàn bộ

trong thương mạ i, và mức thu nhậ p toàn bộsẽphải tă ng trong mỗi
quốc gia buôn bán. Nhưthếnế u tất cảdân kĩthuật Ấn Độnày làm
cái mà họcó ưu thếso sánh của họvà sau đó quay sang và dùng
thu nhậ p của họđểmua tấ t cảcác sản phẩm từMĩmà chúng ta có
ưu thếso sánh - từKính Corning đế n Microsoft Windows - cảhai
nước chúng ta sẽđược lợi, cho dù một sốcá nhân người Ấn Độhay
Mĩcó thểphải chuyể n việc làm trong quá độ. Và ta có thểthấy
bằ ng chứng vềlợi ích chung này trong sựgia tă ng đột ngột vềxuấ t
khẩ u và nhậ p khẩ u giữa Hoa Kì và Ấn Độtrong các nă m vừa qua.
Nhưng mắ t tôi tiế p tục nhìn tất cảcác zippie Ấn Độnày và bả o
tôi cái gì đó khác: “Ôi, Trời ơi, họrấ t đông, và tấ t cảhọcó vẻrấ t
nghiêm túc, rấ t háo hức làm việc. Và họcứtiếp tục đến, hết làn
sóng này đế n làn sóng khác. Làm thếquái nào lại có thểlà tốt cho
các con gái tôi và hàng triệu thanh niên Mĩkhác khi những người
Ấn Độnày có thểlàm cùng công việ c nhưchúng có thểlàm vì một
phầ n nhỏcủa lương?”
Khi Ricardo viế t, hàng hoá đã có thểtrao đổi được, nhưng phầ n
lớn công việ c trí tuệvà các dị ch vụthì không. Đã không có cáp
quang dưới đáy biể n đểkhiến việ c làm trí tuệcó thểtrao đổi được
giữa Mĩvà Ấn Độvào khi đó. Đúng khi tôi bịnỗi lo kích động, nữ
phát ngôn viên của Infosys tháp tùng tôi tình cờkểrằ ng nă m ngoái
Infosys Ấn Độđã nhậ n được “ một triệ u đơn xin việ c”từnhững
người Ấn Độtrẻcho chín ngàn chỗlàm việ c kĩthuậ t.
Chúc một ngày tốt lành.
ôi gắng sức hiể u cả

nh này là thếnào. Tôi không muốn thấ y bất
T cứngười Mĩnào mất việ c làm của mình do cạ
ngoài hay do đổi mới công nghệ. Tôi chắ c chắ
nh tranh nước
n không muốn mấ t
việc làm của mình. Khi bạ n mấtviệ c làm, tỉlệthất nghiệ p không là
5,2 phần trăm; nó là 100 phần tră m. Không cuốn sách nào vềthế
giới phẳng có thểlà chân thật nế u không thừa nhậ n những lo ngạ i
nhưvậ y, hay thừa nhận rằ
ng có tranh luận nào đó giữa các nhà kinh
tếvềliệ u Ricardo có còn đúng không.
MỸVÀ TỰDO THƯONG MẠI 227
Sau khi nghe các lí lẽcảhai bên, tuy vậ y, tôi đi đế n nơi mà tuyệ t
đại đa sốcác nhà kinh tếđiđế n – Ricardo vẫ n đúng và nhiề u người
dân Mĩsẽkhấ m khá hơn nếu chúng ta không dựng các rào cả n đối
với outsourcing, xâu chuỗi cung, và offshoring so với nếu chúng ta
dựng. Thông điệp đơn giả n của chương này là ngay cảkhi thếgiới
trởnên phẳng, nước Mĩnhưmột tổng thểsẽđược lợi nhiề u hơn
bằng bám vào các nguyên lí tựdo thương mạ i, nhưnó đã luôn bám
vào, hơn là thửdựng các bức tường.
Lí lẽchính của trường phái chống-outsourcing là, trong một thế
giới phẳng, không chỉhàng hoá có thểtrao đổi được, mà nhiề u dị ch
vụcũng đã trởnên có thểtrao đổi được. Bởi vì sựthay đổi này, Mĩ
và các nước đã phát triể n khác có thểphả i đương đầ u với một sự
suy sụp tuyệ t đối, chứkhông chỉsuy sụp tương đối, vềsức mạ nh
kinh tếvà mức sống trừphi họđi đến chính thức bả o vệcác việ c
làm nhấ t định khỏi sựcạ nh tranh nước ngoài. Nhưthếnhiều người
chơi mới không thểgia nhậ p nền kinh tếtoàn cầ u- trong các lĩ nh
vực dị ch vụvà trí tuệmà bây giờdo những người Mĩ , Âu Châu, và
Nhậ t Bả n chếngự- mà lương không được dàn xế p ởmột cân bằ ng
mới, thấ p hơn, trường phái này lậ p luậ n.
Lí lẽphả n bác chủyế u từnhững người chủtrương tựdo-thương
mại/outsourcing là, trong khi có thểcó pha quá độtrong các lĩ nh
vực nhất đị nh, trong đó lương bịgiả m, không có lí do nào đểtin
rằng sựxuống dốc này sẽlà vĩ nh cửu hay toàn bộ, chừng nào cái
bánh toàn cầ u vẫ n tiếp tục tă ng. Đểgợi ý rằ ng sẽthế , là đi viện dẫ n
đến cái gọi là lí thuyế t dưthừa lao động- khái niệ m rằng có một cục
công việ c cốđị nh trên thếgiới và rằ ng một khi tổng sốcông việ c
đó được hoặ c những người Mĩhay Ấn Độhay Nhậ t ngoạm mấ t, thì
sẽkhông còn việ c làm nào nữa đểđủcho mỗi người. Nế u bây giờ
chúng ta có miế ng lớn nhấ t vềviệ c làm, và rồi những người Ấn Độ
kiến nghịlàm cùng việc đó với ít tiề n hơn, họsẽcó miế ng to hơn,
và chúng ta sẽcó ít hơn, lí lẽnày tiế p diễ n đạiloạinhưthế .
Lí do chủyế u mà lí thuyế t dưthừa lao động là sai, là nó dựa trên
giảthiế t rằ ng tấ t cảmọi thứcần được đầ u tưđã được đầ u tư, và
rằng vì thếcạ nh tranh kinh tếlà một trò chơi có tổng bằ ng zero,
một cuộc đấ u tranh trên một cục cốđị nh. Giảthiế t này bỏqua sự
thực rằng tuy việ c làm nhiề u khi bịmất với sốlượng lớn – do
outsourcing hay offshoring - bởi các công ti lớn riêng lẻ , và sựmấ t
mát này thường tạ o thành các tin hàng đầ u, năm, mười, và hai mươi
việc làm mới cũng được tạ o ra bởi các công ti nhỏmà bạ n không
thểthấ y. Thường cầ n đến một bước nhả y vọt vềniềm tin đểtin
rằng điều đó xả y ra. Nhưng nó đang xảy ra. Nế u giảnhưkhông, tỉ
lệthấ t nghiệp của Mĩsẽcao hơn mức 5 phầ n tră m hiệ n nay rấ t
nhiều. Lí do nó đang xảy ra là khi việc làm dị ch vụcấ p thấ p và chế
tác di chuyể n khỏi Châu Âu, Mĩvà Nhậ t Bản sang Ấn Độ, Trung
Quốc và ĐếchếSoviet trước đây, cái bánh toàn cầ u không chỉtă ng
lên lớn hơn- bởi vì nhiề u người hơn có nhiề u thu nhậ p hơn đểchi
tiêu- nó cũng trởnên phức tạ p hơn, do nhiề u việ c làm mới, và
nhiều chuyên ngành mới được tạ o ra.
Hãy đểtôi minh hoạđiề u này bằ ng một thí dụđơn giản. Hãy
tưởng tượng rằ ng chỉcó hai nước trên thếgiới- Mĩvà Trung Quốc.
Và hãy tưởng tượng rằng nề n kinh tếMĩchỉcó 100 người. Trong
100 người đó, có 80 công nhân tri thức được đào tạ o tốtvà 20 công
nhân có kĩnă ng thấ p ít được đào tạ o. Bây giờtưởng tượng rằ ng thế
giới trởnên phẳ ng và Mĩtham gia thoảthuậ n tựdo thương mạ i với
Trung Quốc, nước có 1.000 người nhưng là một nước kém phát
triển. Nhưthếngày nay Trung Quốc chỉcó 80 người lao động tri
thức được đào tạ o tốt trong số1.000 đó, và có 920 người lao động
có kĩnă ng thấ p. Trước khi Mĩtham gia thoảước thương mạ i tựdo
với Trung Quốc, đã chỉcó 80 công nhân tri thức trên thếgiới của
nó. Bây giờcó 160 trên thếgiới hai nước. Các công nhân tri thức
Mĩcả m thấy nhưhọcó nhiề u cạ nh tranh hơn, và đúng thế . Song
nế u bạ n nhìn vào phầ n thưởng mà họtheo đuổi, bây giờlà một thị
trường mởrộng hơn nhiều và phức tạp hơn nhiều. Nó đi từmộtthị
trường gồm 100 người thành một thịtrường gồm 1100 người, với
nhiều nhu cầ u và đòi hỏi hơn. Nhưthếsẽlà tình thếthắ ng-thắ ng
cho cảcác công nhân tri thức Mĩvà Trung Quốc.
Chắ c chắn, mộtsốcông nhân tri thức ởMĩcó thểphả i di chuyể n
theo chiều ngang sang các việ c làm trí tuệkhác, bởi vì cạnh tranh
từTrung Quốc. Nhưng với một thịtrường lớn và phức tạ p thế , bạ n
có thểchắ c chắn rằng các việ c làm tri thức mới sẽmởra với đồng
lương tửtếcho bấ t cứai giữđược kĩnă ng của mình. Cho nên đừng
lo vềcác công nhân tri thức của chúng ta hay công nhân tri thức
Trung Quốc. Họcảhai đề u làm ăn tốtvới thịtrường lớn hơn này.
“Anh muốn nói gì với đừng lo?”bạ n hỏi. “Làm sao chúng ta giả i
quyế t sựthực rằ ng tám mươi công nhân tri thức đó từTrung Quốc
sẽsẵ n lòng làm việ c với ít đế n vậ y so với tám mươi công nhân tri
thức từMĩ ? Sựkhác biệ t này được giả i quyế t ra sao?”
Nó không xả y ra một sớm một chiề u, nhưthếmột sốcông nhân
tri thức Mĩcó thểbịả nh hưởng trong quá độ, nhưng ả nh hưởng sẽ
không dài lâu. Paul Romer chuyên gia vềkinh tếmới của Stanford
lập luậ n, đây là cái bạn cần hiểu: Lương của các công nhân tri thức
Trung Quốc đã rấ t thấ p, tuy kĩnă ng của họđã có thểbán được một
cách toàn cầ u nhưkĩnă ng của các đồng nghiệp Mĩ , bởi vì họđã bị
mắc kẹt ởbên trong một nề n kinh tếbịđè nén. Hãy tưởng tượng
một chuyên gia máy tính hay nhà phẫ u thuậ t não Bắ c Triều Tiên
được trảít đế n thếnào ởbên trong nhà tù khổng lồđó của một
quốc gia! Nhưng khi nề n kinh tếTrung Quốc mởra với thếgiới và
được cả i cách, lương của các công nhân tri thức Trung Quốc sẽ
tăng lên mức lương Mĩ /thếgiới. Lương của chúng ta sẽkhông tụt
xuống mức của mộtnền kinh tếbịđè nén, bịtường bao. Bạn có thể
thấy điề u này xả y ra rồi ởBangalore, nơi cạ nh tranh vì các nhà viế t
phầ n mề m Ấn Độđã nhanh chóng đẩy lương của họtiế n đế n mức
Mĩ /Âu Châu- sau các thậ p niên tiề u tuỵkhi nề n kinh tếẤn Độbị
đóng. Đó là vì sao những người Mĩphả i làm tấ t cảcái họcó thểđể
thúc đẩ y cả i cách nhiề u hơn và nhanh hơn ởẤn Độvà Trung Quốc.
Phả i lo, tuy vậ y, về20 người Mĩcó kĩnă ng thấ p, những người
bây giờphả i cạnh tranh trực tiế p hơn với 920 người Trung Quốc có
kĩnă ng thấ p. Một lí do cho 20 người Mĩcó kĩnă ng thấ p đã được
trảlương tửtếtrước kia là, so với 80 người Mĩcó kĩnă ng, họđã
không nhiề u đế n thế . Mỗi nền kinh tếcầ n lao động chân tay kĩ
nă ng thấ p nào đó. Nhưng bây giờTrung Quốc và Mĩđã kí hiệ p ước
thương mạ i tựdo, tổng cộng có 940 công nhân kĩnăng thấ p và 160
công nhân tri thức trong thếgiới hai nước của chúng ta. Những
công nhân Mĩcó kĩnăng thấ p đó những người làm các công việ c
có thểthay thếđược – các công việ c dễdi chuyể n sang Trung
Quốc- sẽcó vấn đề . Không có sựphủnhậ n điề u này. Lương của họ
chắc chắ n bịgiả m. Đểduy trì hay cả i thiệ n mức sống của họ, họsẽ
phả i di chuyể n dọc chứkhông phả i theo chiều ngang. Họsẽphả i
cập nhậ t sựđào tạ o của họvà cậ p nhậ t các kĩnă ng trí tuệcủa họ
sao cho họcó thểchiế m một trong những việ c làm mới chắ c chắn
được tạ o ra trong thịtrường Hoa Kì-Trung Quốc được mởrộng
nhiều. (Trong chương 8 tôi sẽnói vềnghĩ a vụcủa xã hội chúng ta
đểđảm bả o rằng mỗingườicó cơhội đểkiế m các kĩnă ng đó.)
NhưRomer lưu ý, ta biế t từlịch sửcủa chính nước mình là, một
sựgia tă ng vềcông nhân tri thức không nhấ t thiết dẫ n đến một sự
giảm lương của họtheo cách xả y ra với công nhân kĩnăng thấ p. Từ
các năm 1960 đế n các nă m 1980, cung vềcông nhân có đào tạ o đạ i
học đã tăng đột ngột, thếnhưng lương của họcòn tă ng nhanh hơn.
Bởi vì khi chiếc bánh lớn lên vềkích thước và độphức tạp, nhu cầ u
của người dân cũng vậ y, và điều này làm tăng cầu vềnhững người
có khảnă ng làm công việc phức tạ p và nhiệ m vụchuyên môn hoá.
Romer giả i thích điều này một phần bằ ng sựthực là “có một sự
khác biệ t giữa hàng hoá dựa vào ý tưởng và hàng hoá vậ t lí.”Nế u
bạ n là một công nhân tri thức làm và bán loạ i sản phẩ m nào đó dựa
vào ý tưởng – tưvấn hay các dị ch vụtài chính hay âm nhạc hay
marketing hay thiế t kếhay dược phẩ m mới – thịtrường càng lớn,
ởđó càng có nhiề u người mà bạn có thểbán sả n phẩ m của mình.
Và thịtrường càng lớn, nó sẽcàng tạ o ra nhiều chuyên ngành mới
và các [sả n phẩ m] độc đáo [niche]. Nế u bạn nghĩra Windows hay
Viagra tiế p sau, bạ n có thểcó khảnăng bán cho mỗi người trên thế
giới. Nhưthếcác công nhân dựa vào ý tưởng làm ă n tốt trong toàn
cầu hoá, và may thay nước Mĩnhưmột tổng thểcó nhiề u công
nhân được ý tưởng thúc đẩ y hơn bấ t cứnước nào trên thếgiới.
Nhưng nế u bán lao động chân tay- hay một miếng gỗhay một
tấm thép- giá trịcủa cái bạ n phả i bán không nhấ t thiế t tăng khi thị
trường mởrộng, và nó có thểgiả m, Romer lậ p luậ n. Chỉcó ngầ n ấy
nhà máy sẽmua lao động chân tay của bạn, và có nhiều người bán
nó. Cái mà người lao động chân tay phả i bán có thểđược mua chỉ
bởi một nhà máy hay một người tiêu dùng duy nhấ t tạ i một thời
điểm, Romer giải thích, trong khi cái nhà viết phầ n mề m hay nhà
đổi mới tân dược phảibán – các sả n phẩm dựa vào ý tưởng- có thể
được bán cho mọi người trên thịtrường toàn cầ u cùng mộtlúc.
Đó là vì sao Mĩ , nhưmột tổng thể , sẽlàm ăn tốt trong một thế
giới phẳ ng với thương mạ i tựdo- với điề u kiện nó tiế p tục cho ra lò
các công nhân tri thức những người có khảnăng tạo ra các hàng
hoá dựa vào ý tưởng có thểđược bán trên toàn cầ u và là những
người có khảnăng lấ p kín các chỗlàm việ c trí tuệsẽđược tạ o ra
khi chúng ta không chỉmởrộng nề n kinh tếtoàn cầ u mà còn kế t
nối tấ t cảcác quỹtrí tuệtrên thếgiới. Có thểcó một giới hạ n đối
với sốcác việc làm tốt ởnhà máy trên thếgiới, nhưng không có
giới hạn đối với sốviệ c làm do ý tưởng tạo ra trên thếgiới.
Nế u chúng ta đi từmột thếgiới có mười lă m công ti dược và
mười lăm công ti phầ n mề m ởMĩ(tổng cộng ba mươi) và hai công
ti dược và hai công ti phầ n mề m ởTrung Quốc (tổng cộng bốn)
sang một thếgiới có ba mươi công ti dược và phần mề m ởMĩvà
ba mươi công ti dược và phầ n mềm ởTrung Quốc, nó sẽcó nghĩ a
là có nhiề u đổimới, nhiều việc điề u trị
, nhiề u sản phẩm mới, nhiề u
sả n phẩ m độc đáo hơn đểchuyên môn hoá, và nhiề u người hơn
nhiều vớithu nhậ p cao hơn đểmua sác sả n phẩm đó.
“Cái bánh tiế p tục tăng bởi vì cái có vẻlà ham muốn hôm nay sẽ
là nhu cầ u ngày mai,” Marc Andressen, đồng sáng lập Netscape,
người đã giúp làm bừng lên một ngành hoàn toàn mới, thương mạ i
điện tử, bây giờsửdụng hàng triệu chuyên gia khắ p thếgiới, các
chuyên gia mà việ c làm của họđã thậ m chí không hình dung nổi
khi Bill Clinton trởthành tổng thống. Tôi đôi khi thích đi các cửa
hàng cà phê, nhưng bây giờStarbucks ởđây, tôi cần cà phê của tôi,
và nhu cầ u mớiđó đã sinh ra một ngành hoàn toàn mới. Tôi đã luôn
muốn có khảnăng tìm kiế m các thứ, nhưng một khi Google được
tạo ra, tôi phải có công cụtìm kiế m của tôi. Nhưthếmột ngành
hoàn toàn mới đã được xây dựng quanh việc tìm kiế m, và Google
thuê hàng đống tiế n sĩtoán - trước khi Yahoo! hay Microsoft thuê
họ.Người ta luôn giảsửrằ ng bấ t cứthứgì cầ n được sáng chếra đã
được sáng chếra rồi. Nhưng nó chưa được.
Andreessen nói, “Nế u bạn tin ham muốn và nhu cầ u con người là
vô tậ n, thì có vô sốngành phả i được tạ o ra, vô sốdoanh nghiệ p để
khởi động, và vô sốviệc làm phả i được làm, và nhân tốhạ n chế
duy nhấtlà sức tưởng tượng của con người. Thếgiới trởnên phẳ ng
và tăng lên đồng thời. Và tôi nghĩbằ ng chứng là cực kì rõ ràng:
Nế u bạn ngó qua tầ m lịch sử, mỗi khi chúng ta có thương mạ i
nhiều hơn, nhiề u truyền thông hơn, chúng ta đề u có sựthă ng tiến
lớn vềhoạ t động kinh tếvà mức sống.”
Mĩđã hoà nhậ p Châu Âu và Nhậ t Bả n bịđổvỡvào nề n kinh tế
toàn cầ u sau Chiế n tranh Thếgiới II, với cảChâu Âu và Nhậ t Bản
cập nhậ t mỗi nă m kĩnăng chếtác, tri thức, và dị ch vụcủa họ,
thường nhậ p khẩ u và đôi khi ă n cắp các ý tưởng và thiế t bịtừHoa
Kì, hệ t nhưMĩđã làm với Anh vào cuối các nă m 1770. Thếmà
trong sáu mươi nă m từ Chiế n tranh Thếgiới II, mức sống của
chúng ta đã tă ng mỗithập kỉ , và tỉlệthấ t nghiệp của chúng ta- ngay
cảvới tấ t cảsựla ó vềoutsourcing- chỉởmức hơn 5 phầ n tră m một

chút, khoả ng nửa tỉlệcủa các nước phát triể n nhấ t Tây Âu.
“Chúng tôi vừa khởi động một công ti tạ o ra 180 việ c làm mới ở
giữa suy thoái,”Andreessen nói, công ti của anh, Opsware, dùng tự
động hoá và phầ n mề m đểthay con người trong vận hành trang trạ i
máy chủkhổng lồởcác nơi hẻo lánh. Bằng tựđộng hoá các việ c
làm này, Opsware cho phép các công ti tiếtkiệ m tiề n và giảiphóng
năng lực trí óc có tài khỏi các nhiệm vụtương đối vô vịđểkhởi
động việ c kinh doanh mới trong các lĩ nh vực khác. Bạ n phả i sợcác
thịtrường tựdo, Andreessen lập luậ n, chỉnế u bạ n tin rằ ng bạ n sẽ
không bao giờcầ n tân dược, các phầ n mề m work flow mới, các
ngành mới, các hình thức giả i trí mới, các nhà hàng cà phê mới.
“Đúng,” anh kế t luận, “cần đến một nhả y vọt vềniề m tin, dựa
vào kinh tếhọc, đểnói rằng sẽcó các thứmới đểlàm.” Nhưng đã
luôn có công việ c mới đểlàm, và không có lí do cơbả n nào đểtin
tương lai sẽkhác đi. Khoả ng 150 nă m trước, 90 phần trăm người
Mĩđã làm việ c trong các lĩ nh vực liên quan đế n nông nghiệp. Ngày
nay chỉlà 3 hay 4 phầ n trăm. Nế u giảnhưchính phủđã quyế t định
bảo vệvà bao cấp tấtcảviệ c làm nông nghiệ p đó và không nắ m lấy
công nghiệ p hoá và sau đó máy tính hoá thì sao? Liệ u Mĩnhưmột
tổng thểthực sựkhấm khá hơn ngày nay? Hầu nhưkhông.
Nhưđã nhắc tới, đúng là khi những người Ấn Độvà Trung Quốc
di chuyể n lên chuỗigiá trịvà bắ t đầu tạo ra nhiề u mặ t hàng có hàm
lượng trí tuệhơn – các loại mà người Mĩđã chuyên về- ưu thếso
sánh của chúng ta trong một sốlĩ nh vực này sẽgiả m đi, Jagdish
Bhagwati, chuyên gia vềthương mại tựdo của Đại học Columbia,
giảithích. Sẽcó áp lực giả m lương ởcác lĩ nh vực nhấ t đị nh, và một
sốviệc làm trong các lĩ nh vực đó có thểvĩ nh viễ n di ra nước ngoài.
Đó là vì sao các công nhân tri thức phải di chuyển theo chiề u
ngang. Nhưng cái bánh to lên sẽchắ c chắ n tạo ra các chuyên ngành
mới cho họđểchiếm mà ngay bây giờkhông thểtiên đoán trước.
Thí dụ, đã có lúc khi công nghiệp bán dẫ n Mĩchếngựthếgiới,
nhưng sau đó các công ti từcác nước khác xuấ t hiện và ngoạm mấ t
phầ n thấ p cấp của thịtrường. Một sốthậ m chí chuyể n sang cấ p
cao. Các công ti Mĩkhi đó buộc phả i tìm các chuyên ngành mới
hơn, sâu hơn trong thịtrường được mởrộng. Nế u giảnhưđiề u đó
không xả y ra, ngày nay Intel sẽbịloạ i ra khỏi việ c kinh doanh.
Thay vào đó, nó đang phát đạ t. Paul Otellini, chủtị ch Intel, nói với
The Economist (8-5-2003) rằ ng khi các chip trởnên đủtốt cho các
ứng dụng nhất đị nh, các ứng dụng mới bấ t ngờxuấ t hiệ n đòi hỏi
các chip mạ nh hơn và phức tạ p hơn, đó là chuyên sâu của Intel.
Mộtkhi Google bắ t đầu, thí dụ,chào tìm kiế m video, sẽcó cầ u về
các máy mới và các chip cấ p lực cho chúng, mà chẳ ng ai thậm chí
đã mơước năm nă m trước. Quá trình này cầ n thời gian đểdiễ n ra.
Nhưng nó sẽ , Bhagwati lí lẽ, bởi vì cái xảy ra trong các dị ch vụ
ngày nay là cùng thứnhưcái đã xả y ra trong chếtác khi các rào
cản thương mạ i được hạthấ p. Trong chếtác, Bhagwati nói, khi thị
trường toàn cầ u mởrộng và ngày càng nhiề u người chơi vào sân,
bạ n đã thấ y “ thương mạ i nội ngành, với chuyên môn hoá nhiề u
hơn” ngày càng lớn, và khi chúng ta chuyể n vào nền kinh tếtri
thức, bây giờbạ n đang thấ y ngày càng nhiề u trao đổi nội dị ch vụ,
với ngày càng nhiều chuyên môn hoá.
Đừng ngạ c nhiên nế u con bạ n tốt nghiệp đạ i học và gọi bạn một
ngày và nói nó sẽlà một“ nhà tốiưu hoá công cụtìm kiế m.”
Mộtcái gì?
Một đống hãng đã bắt đầ u quanh Google, Yahoo!, và Microsoft
đểgiúp các nhà bán lẻlậ p chiế n lược làm sao đểcảithiệ n xếp hạ ng
của họ, và tăng sốclick qua các Web site của họ, trên các công cụ
tìm kiế m chủyế u này. Nó có thểcó nghĩ a là hàng triệu dollar lợi
nhuậ n thêm nế u, khi ai đó tìm kiế m“ video camera,”và sản phẩ m
của công ti bạ n hiệ n lên đầ u tiên, vì những người click qua Web
site của bạn là những người rấ t có khảnă ng mua của bạ n. Cái các
nhà tối ưu công cụtìm kiế m (search engine optimizer, SEO nhưhọ
được gọi trong thương mạ i) làm là, liên tục nghiên cứu các thuậ t
toán được các công cụtìm kiếm chính sửdụng và sau đó thiế t kế
các chiế n lược marketing và Web đểđẩy xếp hạ ng của bạn lên.
Công việ c dính đế n sựkết hợp toán và marketing- một chuyên
ngành hoàn toàn mới được tạo ra hoàn toàn bởi sựlàm phẳng thế
giới.
Và luôn ghi nhớ: Những người Ấn Độvà Trung Quốc không chạy
đua với chúng ta đế n đáy. Họchạy đua với chúng ta đế n đỉ nh – và
đó là mộtviệ c tốt! Họmuốn mức sống cao hơn, không phả i các nơi
làm việ c cùng cực; họmuốn các tên nhãn, chứkhông phảihàng tạ p
nham; họmuốn đổi xe máy của họlấy ô tô và bút và bút chì của họ
lấy máy tính. Và họcàng làm nhiề u việc đó, họleo càng cao, càng
nhiều chỗđược tạ o ra ởtrên đỉ nh- bởi vì họcàng có nhiề u, họcàng
tiêu nhiề u, các thịtrường trởnên đa dạng hơn, và càng nhiề u niche
[sản phẩ m độc đáo] cho chuyên môn hoá cũng được tạ o ra nữa.
Hãy ngó đế n cái đang xả y ra rồi: Khi các công ti Mĩgửi công
việc trí tuệsang Ấn Độ,các công ti Ấn Độxoay hướng và dùng thu
nhậ p và sựthấu hiể u của họđểbắ t đầu sáng chếra các sả n phẩ m
mới mà những người Ấn Độnghèo hơn có thểdùng đểnhấ c bả n
thân họtừđói nghèo lên tầ ng lớp trung lưu, nơi họchắ c chắ n sẽtrở
thành những người tiêu dùng các sả n phẩ m Mĩ . TờBusinessWeek
nêu gương nhà máy Tata Motors, gầ n Pune, nam Mumbai, “ nơi
một nhóm các nhà thiết kế , kĩthuậ t viên, và những người mua bán
hàng trẻđă m đă m nhìn vào các bả n vẽvà khả o sát các mẫu thép và
nhựa composite. Vào đầ u nă m sau, họdựđị nh thiế t kếmột mẫ u
cho dựán tham vọng nhấ t của Tata: một xe hơi chắ c gọn mà họsẽ
bán với giá 2.200 $. Công ti hi vọng rằng chiế c xe sẽđánh bạ i xe
chắc gọn Maruti 5.000$ của Suzuki đểtrởthành xe rẻnhấ t Ấn Độ-
và mộtmẫ u xuấtkhẩ u cho phầ n còn lạ i của thếgiớiđang phát triể n.
‘Đây là nhu cầ u hôm nay ởẤn Độ- một chiếc xe của nhân dân,’
Ratan Tata, chủtị ch của Tập đoàn Tata 12,5 tỉ$, nói. Những người
Ấn Độngày càng yêu cầ u các sả n phẩ m và dị ch vụtốt hơn với giá
phả i chăng. Tăng trưởng kinh tếmạnh nă m nay sẽchỉmởrộng nhu
cầu đó. Cụm từ‘ Made in India’có thểđạ i diện cho đổi mới chi phí
thấp trong nề n kinh tếtoàn cầ u mới”(11-10-2004).
Raghuram Rajan, giám đốc nghiên cứu cho QuỹTiền tệQuốc tế ,
IMF, ngồi trong HĐQT của một công ti đưa các sinh viên Ấn Độ
đểdạ y kèm học sinh ởSingapore. Các sinh viên, từHọc việ n Công
nghệẤn ĐộởMadras, lên online đểgiúp học sinh ởSingapore, từ
lớp sáu đế n lớp mười hai, vềcác bài làm toán ởnhà của chúng. Họ
cũng giúp các giáo viên Singapore phát triể n các đồán bài giảng và
chuẩn bịcác trình diễn PowerPoint hay những cách vui nhộn khác
cho họđểdạ y toán. Công ti, được gọi là Heymath.com, được các
trường ởSingapore trảtiề n. Đạ i học Cambridge ởAnh cũng là một
phầ n trong phương trình này, cung cấ p kiể m soát chất lượng toàn
bộvà chứng nhậ n các đồán bài giảng và phương pháp giả ng dạ y.
“Tấ t cảmọingười đề u thắ ng,”Rajan nói. “ Công ti được vận hành
bởi hai người Ấn Độđã làm việ c cho Citibank và CSFB ởLondon
và quay vềẤn Độđểkhởi động doanh nghiệ p này… Đại học
Cambridge kiế m tiền từmột công ti đã tạo ra một niche mới hoàn
toàn. Các sinh viên Ấn Độkiế m được tiề n tiêu vặt. Và học sinh
Singapore học tốt hơn.” Trong lúc đó, phầ n mề m cơsởcó lẽdo
Microsoft cung cấ p và các chip do Intel, và các sinh viên Ấn Độ
giàu thêm có lẽmua các máy tính cá nhân rẻtừApple, Dell, hay
HP. Nhưng bạn không thểthấy điề u này chút nào. “Cái bánh lớn
lên, nhưng không ai thấ y nó,”Rajan nói.
Một tiể u luậ n trong McKinsey Quarterly, “Beyond Cheap Labor:
Lessons for Developing Economies – Ngoài Lao động Rẻ: Các Bài
học cho các Nền Kinh tếđang Phát triể n”(tháng 1-2005), cho một
thí dụthú vịvềviệ c này: “Ngành dệ t may và y phục ởmiề n bắc Ý
… phầ n lớn sản xuấ t quần áo đã di chuyển sang các đị a phương có
chi phí thấ p, nhưng việ c làm vẫ n ổn đị nh bởi vì các công ti đã đưa
nhiều nguồn lực hơn vào các công việ c nhưthiế t kếquầ n áo và
điều phốicác mạng lưới sả n xuấ t toàn cầ u.”
Rấ t dễđểbiế n các thịtrường tựdo- và quyề n tựdo đểoutsource
và offshore- thành quỷdữbởi vì nhìn thấ y những người bịsa thả i
dễhơn rấ t nhiều những người được thuê. Nhưng đôi khi mộttờbáo
thửđào sâu vào vấ n đề . Tờbáo quê tôi, Minneapolis Star Tribune,
vừa làm việc đó. Nó xem chính xác nề n kinh tếMinnesota bịả nh
hưởng thếnào bởi sựlàm phẳng thếgiới, trên thực tếdám chạy
một bài báo với hàng tít “Công việ c ởHả i ngoại Mang lợi ởNhà”
trong số5-9-2004. Bài báo, giới thiệu ngày và nơi bài báo được
soạ n là Wuxi, Trung Quốc, bắ t đầ u nhưthếnày: “Bên ngoài không
khí ẩ m ướt, bụi bậ m và nóng nhưsốtnhiệ t đới. Bên trong, mộtmôi
trường khô, sạch sẽvà mát, hàng tră m lao công nguyên là nông dân
mặc áo trùm từđầ u đế n chân trông giống nhưcái gì đó từNASA
đang làm việ c cho công ti Donaldson Co. Inc. có trụ sở ở
Bloomington … Trong trường hợp của Donaldson, công ti có gấ p
đôi sốcông nhân ởTrung Quốc - 2.500- so với 1.100 công nhân ở
Bloomington. Hoạ t động ởTrung Quốc đã không chỉcho phép
Donaldson tiếp tục sả n xuấ t các sả n phẩ m nó không còn có thểsả n
xuất với lợi nhuậ n ởHoa Kì, nó cũng đã giúp làm tăng việc làm
của công ti ởMinnesota, thêm 400 người kểtừ1990. Các kĩsư, các
nhà hoá học và những người thiế t kếcó lương cao của Donaldson ở
Minnesota sửdụng thời gian của họthiếtkếcác bộlọc hiệ n đại mà
nhà máy Trung Quốc sẽsả n xuất đểdùng trong các máy tính, các
máy chơi MP3 và các digital video recorder. Sản xuấ t ởTrung
Quốc làm cho giá ổđĩ a giả m đã đẩ y cầu của đồdùng lên. ‘Nế u
chúng tôi không theo [xu thế ], chúng tôi đã bịloạ i khỏingành kinh
doanh,’ David Timm, tổng quả n lí của bộphậ n ổđĩa và vi điện tử

của Donaldson, nói. Ở Minnesota, Global Insight ước lượng rằ ng
1.854 việ c làm được tạ o ra nhưkếtquảcủa outsourcing nước ngoài
trong năm 2003. Đế n 2008, hãng kì vọng 6.700 việc làm mới ở
Minnesota nhưhệquảcủa xu thế .”
Các nhà kinh tếthường so sánh sựgia nhậ p của Trung Quốc và
của Ấn Độvào nề n kinh tếtoàn cầ u với thời điểm khi các đường
sắt chạ y ngang qua nước Mĩcuối cùng đã nối New Mexico với
California, với dân cưđông hơn nhiề u của nó. “ Khi đường sắ t về
đế n thịtrấ n,”Vivek Paul, chủtị ch Wipro, lưu ý, “thứđầ u tiên bạ n
thấy là nă ng lực thêm, và tất cảnhững người ởNew Mexico nói
những người đó- những người California- sẽquét sạ ch tất cảcác
nhà máy dọc đường. Điề u đó sẽxả y ra ởmột vài vùng, và một số
công ti dọc đường sẽbiế n mấ t. Nhưng sau đó vốn sẽđược tái phân
bổ. Cuối cùng, mọi người dọc theo đường sẽđược lợi. Chắc chắ n,
có sựsợhãi, và nỗi sợđó là tốtbởi vì nó kích thích mộtsựvui lòng
thay đổi và khai thác và tìm nhiều thứhơn đểlàm tốt hơn.”
Nó đã xảy ra khi chúng ta kế t nối New York, New Mexico, và
California. Nó đã xả y ra khi chúng ta kế t nối Tây Âu, Mĩvà Nhậ t
Bả n. Và nó sẽxả y ra khi chúng ta kết nối Ấn Độvà Trung Quốc
với Mĩ , Châu Âu, và Nhậ t Bản. Cách đểthành công không phả i là
bằ ng chặn đường sắ t khỏi kết nối bạ n, mà bằng nâng cấp các kĩ
nă ng của bạ n và đầu tưvào các tậ p quán sẽcho phép bạ n và xã hội
bạ n đòi phầ n của bạn trong chiế c bánh lớn hơn và phức tạ p hơn.
SÁU
Những Tiệ
n dân
hưthếnế u sựlàm phẳ ng thếgiới phầ n lớn (nhưng không hoàn

N toàn) là không thểngă n chặ
cho xã hội Mĩnói chung nhưnhững tiế
n được, và đưa ra khảnăng ích lợi
n triển thịtrường quá khứđã
là, làm thếnào một cá nhân nhậ n được cái hay nhấ t từnó? Chúng
ta nói gì cho con cái chúng ta?
Chỉcó mộtthông điệ p: Bạn phả i liên tục cậ p nhậ t các kĩnăng của
mình. Sẽcó rất nhiề u việ c làm tốt ởđó trong thếgiới phẳng cho
người dân với tri thức và các ý tưởng đểnắ m lấ y.
Tôi không gợi ý rằ ng việ c này sẽđơn giả n. Không. Sẽcó nhiề u
người khác ởđó cũng cốđểtrởnên khôn khéo hơn. Đã chẳ ng bao
giờhay đểlà người xoàng trong công việ c của mình, nhưng trong
một thếgiới của các bức tường, sựxoàng xĩ nh vẫ n có thểkiế m cho
bạ n một đồng lương tửtế . Trong một thếgiới phẳ ng, bạn thực sự
không muốn là một người xoàng. Bạn không muốn thấ y mình ở
vào tình cảnh của Willy Lorman trong Death of a Salesman [Cái
Chế t của một Người bán hàng], khi Biff con trai ông xua đuổi ý
tưởng rằ ng nhà Lorman là đặc biệ t bằ ng tuyên bố,“Bố! Con là loạ i
rẻtiề n, và bốcũng thế!”Willy giậ n dữđáp lại, “ Tao không là loạ i
xoàng! Tao là Willy Lorman, và mày là Biff Lorman!”
Tôi không quan tâm đểcó đối thoạ i đó với các con gái tôi, vì thế
lời khuyên của tôi với chúng trong thếgiới phẳ ng này là rấ t ngắ n
và rấ t thẳ ng thừng: “ Các con, khi bốlớn lên, ông bà thường bả o bố,
‘Tom, ă n hế t đi con- người dân ởTrung Quốc và Ấn Độđang đói
khát.’ Lời khuyên của bốcho các con là: Các con, hãy làm xong
bài tập ởnhà của các con đi- người dân ởTrung Quốc và Ấn Độ
đang khát khao công việ c của các con đấ y.”
Cách tôi thích nghĩvềđiề u này cho xã hội chúng ta nói chung là
mỗi người phả i hình dung ra làm thếnào biế n mình thành một tiệ n
*
dân . Đúng vậ y. Khi thếgiới trởnên phẳ ng, hệthống đẳng cấp hoá
ra lộn đầ u đuôi. Tạ i Ấn Độcác tiệ n dân có thểlà tầ ng lớp hạđẳ ng
*
n dân, người thuộc đẳng cấ
untouchable: tiệ p thấp nhất ởẤn Độ; nghĩ a đen
ng Anh là không thểchạ
tiế m đến, đụng đến được. Tác giảdùng theo nghĩ
a đó.
nhấ t, nhưng trong một thếgiới phẳng mọi người phả i muốn là một
tiện dân. Các tiệ n dân, trong từvựng của tôi, là những người mà
việc làm của họkhông thểbịoutsource.
Nhưthếai là các tiệ n nhân, và làm thếnào đểbạ n hay con cái
bạn trởthành một tiệ n dân? Các tiệ n dân gồm bốn loạ i chính:
những người “đặ c biệ t - special”, những người “ chuyên dụng-
specialized,” những người “được cắ m neo- anchored,” và các nhân
viên “thực sựcó thểthích nghi- really adaptable.”
Người lao động đặ c biệtlà những người nhưMichael Jordan, Bill
Gates và Barbra Streisand. Họcó một thịtrường toàn cầ u cho hàng
hoá và dị ch vụcủa họvà có thểđáng được các món tiề n công cỡ
toàn cầ u. Việc làm của họchẳ ng bao giờcó thểoutsource được.
Nế u bạn không thểlà đặc biệt- và chỉmột ít người có thể- bạ n
muốn là người chuyên dụng, nhưthếcông việ c của bạ n không thể
outsource được. Điề u này áp dụng cho mọi loạ i công nhân tri thức-
từcác luậ t sưchuyên dụng, các kếtoán viên chuyên dụng và các
nhà phẫ u thuật não, đế n các nhà kiến trúc máy tính và các kĩsư
phầ n mềm mới nhấ t, đến những người vận hành máy công cụvà
robot tiên tiế n. Đấ y là những kĩnăng luôn có nhu cầu cao và không
thểthay thếđược. (“ Fungible-thay thếđược”là một từquan trọng
đểnhớ. NhưCEO của Infosys Nandan Nilekani thích nói, trong
một thếgiới phẳ ng có “ công việ c có thểthay thếđược và không thể
thay thếđược.”Công việ c có thểđược sốhoá một cách dễdàng và
chuyể n đế n các nơi có lương thấ p là công việ c có thểthay thế
được. Công việc không thểsốhoá được và không thểthay thếlà
nonfungible. Cú nhảy sút bóng của Michael Jordan là nonfungible.
Kĩthuật rẽmáu của nhà phẫ u thuậ t là nonfungible. Công việ c của
một công nhân lắp ráp TV bây giờlà có thểthay thếđược. Làm kế
toán cơbản và chuẩn bịhồsơthuếbây giờlà có thểthay thếđược.)
Nế u bạ n không thểlà đặ c biệt hay chuyên dụng, bạ n muốn được
cắm neo. Đị a vịđó áp dụng cho hầ u hế t người Mĩ , mọi người từ
thợcắ t tóc của tôi, đế n nữbồi bàn ă n, đến bế p trưởng, đến thợống
nước, đến y tá, đế n nhiề u bác sĩ, nhiều luậ t sư, những người làm trò
mua vui, các thợđiệ n, và các bà dọn dẹ p. Công việc của họđơn
giản được cắm neo và sẽluôn luôn có, bởi vì chúng phải được làm
ởmột đị a điểm cụthể, dính đế n tiế p xúc mặ t đối mặt với khách
hàng, thân chủ,bệ nh nhân, hay khán giả . Những công việ c này nói
chung không thểsốhoá được và không thay thếđược, và lương thị
NHỮNG TIỆN DÂN 239
trường được đị nh theo các điều kiện thịtrường đị a phương. Nhưng
hãy thận trọng: Có các phầ n có thểthay thếđược của ngay cảcác
công việc được cắ m neo, và chúng có thểvà sẽđược outsource-
hoặ c cho Ấn Độhay cho quá khứ- vì hiệ u quảlớn hơn. (Đúng, như
David Rothkopf lưu ý, nhiều công việ c thực sựđược “outsource
cho quá khứ,”nhờcác đổi mới mới, hơn là được outsource cho Ấn
Độ.) Thí dụ,bạ n sẽkhông đi sang Bangalore đểtìm một bác sĩnội
khoa hay mộtluậ t sưli hôn, nhưng luậ t sưli hôn của bạ n mộtngày
nào đó có thểsửdụng trợgiúp pháp lí ởBangalore vềtìm kiếm cơ
bả n hay đểviết các tài liệ u vanilla, và bác sĩnội khoa của bạ n có
thểsửdụng một radiologist cú ă n đêm đểđọc phim CAT của bạ n.
Đấ y là vì sao nế u bạ n không thểlà đặ c biệthay chuyên dụng, bạ n
không muốn hi vọng cắ m neo đểbạ n sẽkhông bịoutsource. Trên
thực tếbạ n muốn trởthành thực sựcó thểthích nghi. Bạ n muốn
liên tục kiếm được kĩnă ng mới, tri thức, và tài chuyên môn cho
phép bạn liên tục có khảnă ng tạ o giá trị- cái gì đó nhiều hơn kem
vanilla. Bạ n muốn học làm sao đểlàm sauce chocolate mới nhấ t,
kem đánh tươi, hay quảanh đào đểtrên đỉ nh, hay đểgiao [li kem]
với tưcách một người múa bụng- trong bất cứlĩ nh vực nỗlực nào
của bạ n. Khi các phần công việ c của bạ n trởthành hàng hoá hoá và
có thểthay thếđược, hay trởthành vanilla, những người có thể
thích nghi luôn học đểlàm cho phầ n khác nào đó trởthành kem
nước quả. Là có thểthích nghi trong một thếgiới phẳ ng, biế t làm
thếnào để“ học cách đểhọc,”sẽlà một trong những tài sả n quan
trọng nhấ t bất cứcông nhân nào có thểcó, bởi vì sựkhuấ y động
việc làm trởnên nhanh hơn, bởivì sựđổimớisẽxảy ra nhanh hơn.
Atul Vashistha, CEO của NeoIT, một hãng tưvấn California
chuyên vềgiúp các hãng Mĩlàm outsourcing, có một cả m nhậ n
khéo vềviệc này: “Cái bạ n có thểlàm và bạn có thểthích nghi thế
nào và bạ n có thểlợi dụng sức bẩ y thếnào của tấ t cảkinh nghiệ m
và tri thức mà bạ n có khi thếgiới trởnên phẳ ng- đó là thành tốcơ
bả n [cho sựsống còn]. Khi bạn thay đổi việc làm nhiề u, và khi môi
trường công việc của bạ n thay đổi nhiề u, có thểthích nghi là thứsố
một. Những người thua thiệ t là những người với các kĩnă ng kĩ
thuậtvững [nhưng] không phát triể n những kĩnăng đó. Bạ n phả i có
thểthích nghi khéo léo và thích nghi vềmặ t xã hội.”
Chúng ta càng đẩ y các biên giới của tri thức và công nghệra, các
nhiệm vụcàng phức tạ p mà máy có thểlàm, càng nhiề u người với
đào tạ o chuyên, hay với khảnă ng học cách đểhọc, sẽđược yêu
cầu, và có lương tốt hơn. Và những người càng không có khảnă ng
đó thì sẽcàng ít được đề n bù một cách hào phóng. Cái bạ n không
muốn là người không rấ t đặ c biệt, không rấ t chuyên dụng, không
rấ t cắm neo, hay không rấ t có thểthích nghi trong một công việ c có
thểbịthay thế. Nếu bạ n ởphía lãi gộp thấ p, có thểđược thay thế
của chuỗi công việ c, nơi các doanh nghiệp có khuyến khích để
outsource cho các nhà sả n xuất có chi phí thấ p, hiệu quảngang
nhau, thì có khảnă ng lớn hơn nhiề u là công việc của bạ n sẽđược
outsource hay lương của bạn bịgiả m.
“Nế u bạ n là một nhà lập trình Web vẫn chỉdùng HTML và
không mởrộng kĩnăng của mình đểgồm các công nghệmới hơn
và sáng tạ o, nhưXML và multimedia, giá trịcủa bạ n với tổchức
giảm đi mỗi nă m,”Vashistha nói thêm. Công nghệmới được đưa
vào làm tă ng tính phức tạ p nhưng cả i thiện kế t quả , và chừng nào
một lập trình viên nắm được các thứnày và theo kị p cái khách hàng
kiếm, thì công việ c của người đó khó đểoutsource. Trong khi sự
tiế n bộcông nghệbiế n công việ c năm ngoái thành một hàng hoá,”
Vashistha nói, “tạ o lạikĩnă ng, đào tạ o nghềliên tục và sựmậ t thiết
với khách hàng đểphát triể n các quan hệmới giữcho người đó
vượttrước đường hàng hoá và xa khỏiviệc offshore tiềm tàng.”
Bạ n thời ấ u thơcủa tôi Bill Greer là một thí dụtốt vềmột người
đối mặ t với thách thức này và có được một chiế n lược cá nhân để
đương đầu với nó. Greer bốn mươi tám tuổi và kiếm sống với tư
cách một hoạsĩtựdo và nhà thiế t kếđồhoạtrong hai mươi sáu
nă m. Từcuối các nă m 1970 đế n khoả ng năm 2000, cách Bill làm
việc và phục vụcác khách hàng của anh hầ u nhưkhông đổi.
“Các khách hàng, nhưThe New York Times, muốn mộtbức minh
hoạhoàn tấ t,”Bill giải thích cho tôi. Nhưthếnế u anh làm một
minh hoạcho một tờbáo hay một tạ p chí, hay đềxuất một logo
mới cho một sản phẩ m, anh sẽthực sựtạ o ra một bức hoạ- phác
thảo nó, tô màu nó, gắn nó lên mộttấ m bìa minh hoạ,phủbằ ng vả i
mỏng, đặt nó vào một hộp được mởra với hai cánh gậ p [flap], và
nhờngười đưa tin hay FedEx chuyể n giao nó. Anh gọi nó là “flap
art.” Trong ngành nó được biế t đế n như“camera ready art- mĩthuậ t
sẵ n sàng cho máy ảnh,”bởi vì nó cần được chụp ả nh, in ra bốn lớp
film màu khác nhau, hay “tách ả nh,”và chuẩ n bịcho xuấ t bả n. “Nó
là một sả n phẩ m hoàn tấ t, và có tính quý giá nhấtđị nh với nó,”Bill
nói. “Nó là một bức hoạthậ t sự, và đôi khi người ta treo chúng trên
tường. Thực ra, The New York Times đã trưng bày các tác phẩ m do
các hoạsĩminh hoạtạ o ra cho các xuấtbả n phẩm của nó.”
Song vài năm qua “điề u đó đã bắ t đầ u thay đổi,”Bill bả o tôi, khi
các xuấ t bả n phẩ m và các hãng quả ng cáo chuyể n sang chếbả n số,
dựa vào phầ n mề m mới- ấ y là, Quark, Photoshop, và Illustrator, mà
các hoạsĩđồhoạnhắ c đến như“bộba”– làm cho phác hoạmáy
tính sốdễhơn rấ t nhiều. Bấtcứai đã qua trường mĩthuậ t đề u được
đào tạ o vềcác chương trình này. Thực ra, Bill giả i thích, thiế t kếđồ
hoạtrởnên dễđế n mức nó trởthành một hàng hoá. Nó đã trởthành
kem vanilla. “Vềmặ t đồhoạ ,” anh nói, “công nghệcho mọi người
cùng công cụ, nên mỗi người có thểvẽcác đường gọn gàng và mỗi
người có thểtạ o ra tác phẩm tửtếnửa chừng. Bạ n thường cầ n con
mắt đểnhậ n ra nế u cái gì đó cân đối và có kiể u chữđúng, nhưng
độtnhiên bấ t cứai có thểvẽra cái gì đó có thểchấ p nhận được.”
Vì thếGreer đẩ y mình lên thang tri thức. Khi các xuất bả n phẩ m
yêu cầ u tấ t cảcác sản phẩ m cuốicùng phả i được trình bày nhưcác
file sốcó thểđược tải lên, và không còn cầu vềflap-art quý giá đó
nữa, anh biế n mình thành một nhà tưvấ n ý tưởng. “ Ý tưởng”đã là
cái các khách hàng của anh, gồm cảMcDonald’ s và Unilever,
muốn. Anh thôi không dùng bút và mực và chỉlàm các phác thả o
bút chì, quét chúng vào máy tính của anh, dùng chuột máy tính để
tô màu chúng, và sau đó e-mail chúng cho khách hàng, họsai các
hoạsĩít lành nghềhơn hoàn tấ t chúng.
“Vô tình,” Greer nói, “tôi phả i kiế m công việ c mà không phả i
mọi người khác có thểlàm, và các hoạsĩtrẻkhông thểtạ o ra với
công nghệvì một phầ n nhỏtiề n công mà tôi được trả . Nhưthếtôi
bắ t đầu nhậ n các chào hàng nơi người ta bả o tôi, ‘Anh có thểlàm
việc này và chỉcho chúng tôi ý tưởng lớn?’Họsẽcho tôi quan
niệm, và họchỉmuốn các phác thả o, các ý tưởng, chứkhông phả i
một bức hoạhoàn tất. Tôi vẫn dùng các kĩnă ng vẽcơbả n, nhưng
chỉđểtruyề n đạt một ý tưởng- một phác thả o nhanh, không phả i
một bức hoạhoàn tất. Và cho các ý tưởng này họvẫn trảtiề n khá
thoảimái. Thực tếnó đưa tôi đế n mộtmức khác. Nó giống một nhà
tưvấn hơn là mộtJAFA (Just Another Fucking Artist- một tay hoạ
sĩnữa). Có rất nhiề u JAFA. Nhưthếbây giờtôi là một người ý
tưởng, và tôi đã đóng vai trò đó. Các khách hàng của tôi chỉmua
các khái niệ m.”Rồi các JAFA hoàn tất bức vẽtại hãng hay đi
outsource nó. Họcó thểlấy các phác hoạthô của tôi và hoàn tấ t
chúng và làm rõ chúng bằng sửdụng các chương trình máy tính, và
nó sẽkhông giống giảnhưtôi đã làm, nhưng khá tốt,”Greer nói.
Nhưng rồi thứkhác xả y ra. Trong khi tiế n hoá công nghệbiế n
việc kinh doanh đầu cấ p thấ p của Greer thành một hàng hoá, nó mở
ra một thịtrường hoàn toàn mới ởđầ u cấ p cao: Các khách hàng tạ p
chí của Greer. Một hôm, một trong các khách hàng thường xuyên
của anh đế n anh và hỏi nế u anh có thểlàm morph [biế n hình]. Các
morph là các cột tranh biế m hoạtrong đó một nhân vậ t tiến hoá
thành nhân vậ t khác. NhưthếMartha Stewart ởtrong khung mở
đầ u biế n hình thành Courney Love ở khung kế t thúc. Drew
Barrymore biến hình thành Britney Spears. Khi lầ n đầ u được tiế p
cận đểlàm các thứnày, Greer đã chẳ ng có ý tưởng nào đểxuấ t
phát. Vì thếanh vào Amazon.com và đị nh vịphầ n mề m chuyên
dụng nào đó, mua nó, thửnó vài ngày, và tạ o ra morph đầ u tiên của
mình. Kểtừđó anh đã phát triể n một đặ c sả n trong quá trình, và thị
trường cho chúng đã mởrộng ra bao gồm tạ p chí Maxim, More, và
Nickelodeon - một là tạ p chí của đàn ông, một là tạ p chí cho các cô
trung niên, và mộttạp chí trẻem.
Nói cách khác, ai đó đã sáng chếra một loạ i sauce hoàn toàn mới
hợp với vanilla, và Greer đã nhả y lên nó. Đấ y chính xác là cái xảy
ra trong nền kinh tếtoàn cầ u nói chung. “ Tôi đã đủkinh nghiệ m để
nắ m được những cái [morph] này khá nhanh,” Greer nói. “Bây giờ
tôi thực hiện chúng trên máy Mac laptop của tôi, bấ t cứtôi ởđâu,
từSanta Barbara đế n Minneapolis đế n că n hộcủa tôi ởNew York.
Đôi khi các khách hàng cho tôi mộtchủđề , và đôi khi tôi đơn giả n
tóm được chúng. Biế n hình thường là một trong những thứcao cấ p
bạ n thấy trên TV, và rồi chúng xuấ t hiện với chương trình [phầ n
mềm] tiêu dùng này và người ta có thểtựmình làm, và tôi đã đẽ o
gọt chúng đểcác tạ p chí có thểdùng. Tôi chỉtả i lên nhưmột chuỗi
các file JPEG … Biế n hình đã là một việ c kinh doanh hay cho các
tạp chí khác nhau. Tôi thậm chí nhậ n được các fan mail từtrẻcon!”
Greer đã chẳ ng bao giờlàm biến hình cho đến khi công nghệtiế n
hoá và tạo ra một đặc sả n mới, chuyên dụng, đúng khi một sựthay
đổi công việc của anh khiế n anh háo hức học các kĩnă ng mới. “ Tôi
ước có thểnói là tấ t cảđã có chủý,”anh thú nhận. “ Đơn giản là tôi
sẵn đó cho công việc và chỉmay mắ n là họđã cho tôi mộtcơhộiđể
làm các thứnày. Tôi biế t rất nhiều hoạsĩbịthấtbạ i hoàn toàn. Một
gã hoạsĩminh hoạđã trởthành nhà thiế t kếbao bì, một sốhoàn
toàn rời khỏi lĩ nh vực; một trong những hoạsĩtrình bày giỏi nhấ t
mà tôi biế t đã trởthành một kiế n trúc sưphong cả nh. Cô vẫ n là một
nhà thiết kếnhưng đã thay đổi hoàn toàn môi trường của cô. Dân
hộihoạ[thịgiác] có thểthích nghi, nhưng tôi vẫ n lo cho tương lai.”
Tôi bả o Greer, câu chuyệ n của anh khá khớp với một sốthuậ t
ngữmà tôi sửdụng trong cuốn sách này. Anh đã bắ t đầu nhưmột
[loạ i] sauce chocolate (một hoạsĩminh hoạcổđiể n), trởthành một
mặt hàng vanilla (hoạsĩminh hoạcổđiể n trong thời đạ i máy tính),
cập nhật những kĩnă ng của anh đểlạ i trởthành sauce chocolate
đặ c biệ t (một nhà tưvấ n design), sau đó đã học làm sao đểtrở
thành quảanh đào trên đỉ nh [li kem] (một hoạsĩbiế n hình) bằ ng
cách thoảmãn một nhu cầ u mới do một thịtrường ngày càng
chuyên biệ t tạo ra.
Greer trầ m ngâm thưởng ngoạ n lời khen của tôi mộtlát và sau đó
anh nói, “Và ởđây tấ t cảcái tôi thửlàm là đểsống còn – và tôi vẫ n
còn.” Khi anh đứng dậ y đểra về, tuy vậy, anh bả o tôi là anh ra
ngoài gặ p một người bạ n “đểcùng tung hứng.”Họlà bạn tung
hứng nhiều nă m, chỉlà một chút công việ c phụđôi khi họlàm ở
góc phốhay cho các buổigặp mặtriêng. Greer có phốihợp tay-mắ t
rất khéo. “Nhưng ngay cảtrò tung hứng cũng bịhàng hoá hoá,” anh
than phiề n. “ Thường nế u bạ n có thểtung hứng nă m quả , bạ n đã
thật sựlà đặ c biệt. Bây giờtung hứng năm quảchỉgiống nhưđánh
cược. Bạ n tôi và tôi thường biể u diễn chung, và anh ta là quán quân
bả y bóng khi tôi gặp anh ta. Bây giờnhững đứa trẻmười bốn tuổi
có thểtung hứng bảy bóng, chẳng có vấ n đềgì. Bây giờchúng có
các sách này, nhưJuggling for Dummies [Tung hứng cho Những
người Đần], và các đồlềsẽdạy bạ n tung hứng thếnào. Nhưthế
chúng đơn giả n tăng chuẩ n mực.”
Nhưtrò tung hứng tiế n triển, thếgiới cũng vậ y.
Đ
vẫ
ấy là những lựa chọn thực sự: thửdựng các bức tường bảo hộ
lên hay tiếp tục tiến lên phía trước với niề
m tin rằ
n có chất liệu tốt, ngay cảtrong một thếgiới phẳ
ng xã hộiMĩ
ng. Tôi nói tiến
lên phía trước. Chừng nào chúng ta tiếp tục giữgìn các bí quyế t về
sauce [nước sốt] của mình, chúng ta sẽlàm ăn tốt. Có rấtnhiề u thứ
vềhệthống Mĩphù hợp lí tưởng với việ c nuôi dưỡng các cá nhân
có thểcạnh tranh và phát đạ t trong một thếgiớiphẳng.
Thếlà sao? Nó bắt đầ u với các đại học nghiên cứu của Mĩ , sinh
ra một dòng đề u đặ n các thí nghiệ m cạ nh tranh, các đổi mới, và các
đột phá khoa học- từtoán học đến sinh học đế n vậ t lí học đế n hoá
học. Thậ t quá rõ ràng, bạ n càng có giáo dục, bạ n càng có nhiều lựa
chọn trong một thếgiới phẳ ng. “ Hệthống đại học của chúng ta là
tốt nhấ t,”Bill Gates nói. “ Chúng ta thấ y các đạ i học của chúng ta
tiến hành rấtnhiề u nghiên cứu và đó là mộtviệ c kinh ngạc. Những
người có chỉsốIQ cao đến đây, và chúng ta đểcho họđổi mới và
biến [các đổi mới của họ] thành các sản phẩ m. Chúng ta thưởng
công sựchấ p nhậ n mạ o hiểm. Hệthống đạ i học của chúng ta có
tính cạ nh tranh và thực nghiệ m. Họcó thểthửcác cách tiế p cậ n
khác nhau. Có một trăm đạ i học có đóng góp cho robotics. Và mỗi
[trường] bả o rằng [trường] khác làm hoàn toàn sai, hay mẩ u của tôi
thực sựkhớp với của họ.Nó là một hệthống hỗn loạ n, nhưng nó là
một động cơvĩđại của đổi mới trên thếgiới, và với tiề n thuếliên
bang, với tiề n từthiệ n nào đó thêm vào đó, [nó sẽtiế p tục hưng
thị nh] … Chúng ta sẽthậ t sựphả i vít chặ t các thứlạ i đểsựgiàu có
tuyệ t đối của chúng ta không tă ng lên. Nếu chúng ta khéo léo,
chúng ta có thểlàm tă ng nó nhanh hơn bằ ng nắ m lấ y cái này.”
Web browser, MRI (magmetic resonance imaging- [chụp] hình
cộng hưởng từ), các máy tính siêu nhanh, công nghệđị nh vịtoàn
cầu, các dụng cụkhám phá vũtrụ, và quang học cáp quang chỉlà
vài trong nhiề u đổi mới được khởi động qua các dựán nghiên cứu
cơbả n ởđại học. Phòng Kinh tếhọc của BankBoston đã làm một
nghiên cứu có nhan đề“MIT: The Impact of Innovation – Tác động
của Đổi mới.”Giữa các kết luậ n của nó là những người tốt nghiệ p
MIT đã lậ p ra 4.000 công ti, tạo ra ít nhấ t 1,1 triệ u việc làm khắ p
thếgiới và tạo ra doanh thu 232 tỉ$.
Cái làm cho Mĩđộc nhấ t vô nhịkhông phải là nó đã xây dựng
MIT, hay những người tốt nghiệ p đạ i học của nó tạ o ra tă ng trưởng
kinh tếvà đổi mới, mà là mọi bang trong đất nước này đều có các
đạ i học cốlàm cùng việc đó. “ Mĩcó 4.000 trường đạ i học và cao
đẳ ng,”Allan E. Goodman, chủtị ch của Việ n Giáo dục Quốc tế ,
nói. Phầ n còn lạ i của thếgiới cộng lạ i có 7.768 tổchức giáo dục
bậ c cao. Riêng ởbang California, có khoảng 130 trường cao đẳ ng
và đạihọc. Chỉcó 14 nước trên thếgiớicó nhiề u hơn sốđó.”
Hãy lấ y một bang mà bình thường bạ n không nghĩtới vềmặ t
này: Oklahoma. Nó có Trung Tâm Oklahoma Thúc đẩ y Khoa học
và Công nghệ(OCAST) của riêng nó, Web site của nó trình bày sứ
mệnh nhưsau: “Đểcạ nh tranh hữu hiệ u trong nề n kinh tếmới,
Oklahoma phả i tiế p tục phát triển một dân cưđược giáo dục tốt;
một cơsởnghiên cứu đạ i học và công nghệcộng tác, tậ p trung; và
một môi trường nuôi dưỡng cho các doanh nghiệ p mũi nhọn, từ
công ti khởi nghiệ p bé nhấ t đế n các hội sởquốc tếlớn nhấ t…
[OCAST thúc đẩ y] các trung tâm công nghệ Đạ i học-Doanh
nghiệp, có thểgồm nhiề u trường và doanh nghiệ p, tạ o ra các doanh
nghiệp mới sinh, các sản phẩ m mới được chếtạo, và các công nghệ
mới được áp dụng.”Không ngạ c nhiên là nă m 2003, các đạ i học
Mĩđã thu về1,3 tỉ$ từcác patent, theo Hội nhà Quả n lí Công nghệ
ởĐạ i học [Association of University Technology Managers].
Kế t đôi với bộmáy tạ o đổi mới vô song của Mĩ - các đạ i học, các
phòng thí nghiệ m nghiên cứu công và tư, và các nhà bán lẻ- chúng
ta có các thịtrường vốn được điề u tiết tốtnhấ t và hiệu quảnhấ t trên
thếgiới cho việ c thực hiệ n các ý tưởng mới và biến chúng thành
các sả n phẩ m và dị ch vụ. Dick Foster, giám đốc McKinsey&Co. và
tác giảcủa hai cuốn sách vềđổi mới, nói với tôi, “Chúng ta có một
‘chính sách công nghiệp’ởHoa Kì – nó được gọi là thịtrường
chứng khoán, bấ t luậ n là NYSE [SởGiao dị ch Chứng khoán New
York] hay Nasdaq.” Đó là nơi vốn mạ o hiểm được góp nhặ t và
phân cho các ý tưởng nổi lên hay các công ti đang tă ng trưởng,
Foster nói, và không thịtrường vốn nào trên thếgiới làm việ c đó
tốt hơn và hiệ u quảhơn thịtrường vốn Mĩ .
Cái làm cho sựcung cấ p vốn hoạtđộng tốt đế n vậy ởđây là sựan
toàn và điề u tiế t của các thịtrường vốn của chúng ta, nơi các cổ
đông thiểu sốđược bả o vệ . Trời biế t, có mưu đồbấ t lương, sựthái
quá, và tham nhũng trong các thịtrường vốn của chúng ta. Điề u đó
luôn xả y ra khi rấ t nhiề u tiề n bịđe doạ . Cái phân biệ t các thịtrường
vốn của chúng ta không phả i là các [công ti như] Enron không xuấ t
hiện ởMĩ- chúng chắ c chắ n xuấ t hiện. Mà là khi chúng xuất hiệ n,
chúng thường bịvạch trầ n, hoặ c bởi UỷBan Chứng Khoán và Giao
dịch hay bởi báo chí kinh doanh, và được hiệu chỉ nh. Cái làm cho
Mĩvô song không phả i là Enron mà là Eliot Splitzer, viên chưởng
lí của Bang New York, người rấ t kiên trì theo đuổi đểlàm sạ ch
ngành chứng khoán và các phòng HĐQT công ti. Loạ i thịtrường
vốn này đã tỏra rấ t rất khó đểsao chép bên ngoài New York,
London, Frankfurt, và Tokyo. Foster nói, “Trung Quốc và Ấn Độ
và các nước Á châu khác sẽkhông thành công vềđổi mới cho đế n
khi họcó các thịtrường vốn thành công, và họsẽkhông có các thị
trường vốn thành công trước khi họcó pháp trịbả o vệcác lợi ích
thiể u sốdưới các điề u kiện rủi ro. Ở Hoa Kì chúng ta là những
người hưởng lợi may mắn của hàng thếkỉthửnghiệ m kinh tế , và
chúng ta là cuộc thửnghiệ m, cuộc thửnghiệm đã có kế t quả.”
Trong khi đấ y là các bí quyế t cốt lõi của sauce Mĩ , có các bí
quyế t khác cầ n được duy trì và nuôi dưỡng. Đôi khi bạn phả i nói
chuyệ n với những người ngoài đểđánh giá đúng chúng, nhưVivek
Paul của Wipro sinh ra ởẤn Độ. “Tôi thêm ba thứvào danh mục
của anh,”ông nói với tôi. “Một là tính cởi mởhoàn toàn của xã hội
Mĩ .”Những người Mĩchúng ta thường quên Hoa Kì là một xã hội
mởkhó tin nổi thếnào, nói bấ t cứgì-làm bất cứgì-khởi động bấ t
cứgì-phá sả n-và làm lạibấtcứgì. Không có nơi nào giống thếtrên
thếgiới, và tính cởi mởcủa chúng ta là một tài sả n khổng lồvà hấ p
dẫ n đối với những người nước ngoài, nhiề u trong sốhọđế n từcác
nước nơi bầ u trờikhông phả i là giớihạn.
Thứkhác, Paul nói, là “chấ t lượng của bảo vệquyề n sởhữu trí
tuệMĩ ,”cái làm tă ng hơn nữa và khuyế n khích người dân tìm ra
các ý tưởng mới. Trong một thếgiới phẳ ng, có khuyế n khích lớn để
phát triể n mộtsả n phẩm hay quy trình mới, bởi vì nó có thểđạ t quy
mô toàn cầ u trong nháy mắ t. Nhưng nếu bạ n là người tìm ra ý
tưởng đó, bạ n muốn quyền sởhữu trí tuệcủa mình được bảo vệ .
“Không nước nào tôn trọng và bảo vệquyề n sởhữu trí tuệtốt hơn
Mĩ ,” Paul nói, và kế t quảlà, rấ t nhiều nhà đổi mới muốn đế n đây
và làm việ c và gửi sởhữu trí tuệcủa họ.
Hoa kĩcũng là một trong những nước có luậ t lao động uyể n
chuyể n nhấ t thếgiới. Càng dễsa thải ai đó trong một ngành hấ p
hối, càng dễthuê ai đó trong một ngành đang lên mà nă m nă m
trước chẳng ai biế t nó sẽtồn tạ i. Đấy là một tài sả n lớn, đặc biệ t
nế u bạn so sánh tình hình ởMĩvới các thịtrường lao động không
uyể n chuyể n, được điều tiế t cứng nhắ c nhưcủa Đức, đầ y rẫ y các
hạ n chếcủa chính phủđối với thuê và sa thả i. Tính linh hoạ t để
triể n khai lao động và vốn nhanh ởnơi có cơhội lớn nhất, và khả
nă ng tái triể n khai nó nhanh chóng nế u việc triể n khai trước đó
không còn sinh lợinữa, là cốtyế u trong mộtthếgiới phẳ ng.
Một bí quyế t nữa của sauce Mĩlà nó có thịtrường tiêu dùng nội
địa lớn nhất thếgiới, với hầu hế t những người chấ p thuậ n đầ u tiên,
điều đó có nghĩ a là nếu bạn đưa ra một sả n phẩ m, công nghệ , hay
dịch vụmới, bạn phải có sựhiệ n diện ởMĩ . Tất cảđiều này có
nghĩ a là một dòng việc làm đề u đặn cho những người Mĩ .
Cũng có một thuộc tính Mĩít được thảo luậ n là sựổn đị nh chính
trị. Đúng, Trung Quốc đã có một sựphát triể n tốt trong hai mươi
lăm nă m qua, và nó có thểchuyển từchủnghĩ a cộng sả n sang một
hệthống đa nguyên hơn mà các bánh xe không bịrời ra. Nhưng nó
có thểkhông. Ai muốn đểtấ t cảtrứng của mình vào cái rổđó?
Cuối cùng, Hoa Kì đã trởthành một trong các điể m gặ p gỡlớn
trên thếgiới, một nơi rấ t nhiề u dân tộc khác nhau gắ n kếtvà học để
tin lẫn nhau. Một sinh viên Ấn Độngười được đào tạ o ởĐạ i học
Oklahoma và sau đó có việ c làm đầ u tiên ởmộthãng phầ n mềm tạ i
Oklahoma City rèn các mối liên kế t vềlòng tin và hiể u biế t thực sự
quan trọng cho cộng tác trong tương lai, cho dù anh ta quyế t định
quay vềẤn Độ. Không có gì minh hoạđiể m này tốt hơn là việ c
outsourcing nghiên cứu của Đại học Yale sang Trung Quốc. Hiệ u
trưởng trường Yale Richard C. Levin giả i thích cho tôi rằng Yale
có hai cơsởnghiên cứu lớn hoạtđộng ởTrung Quốc hiệ n nay, một
ởĐạihọc Peking ởBắc Kinh [Beijing] và một tạiĐạ i học Fudan ở
Thượng Hả i. “Hầ u hết những cộng tác mang tính tổchức này phát
sinh không phải từcác chỉthịcủa các nhà quản lí đạ i học từtrên
xuống, mà đúng hơn từmốiquan hệcá nhân từlâu giữa các học giả
và các nhà khoa học,”Levin nói.
Sựcộng tác Yale-Fudan phát sinh thếnào? Đầ u tiên là, Levin
nói, Giáo sưTian Xu của Yale, giám đốc trung tâm, đã có móc nối
sâu với cảhai trường. Ông học và tốtnghiệ p ởFudan và nhận bằ ng
tiến sĩởYale. “ Nă m trong sốcác cộng tác viên của Giáo sưXu,
hiện nay là các giáo sưởFudan, cũng được đào tạo tại Yale,”
Levin giả i thích. Một người là bạ n của Giáo sưXu khi cảhai là
sinh viên cao học tạ i Yale; một người khác đã là một học giảtrong
phòng thí nghiệm của một đồng nghiệp Yale; một người đã là một
sinh viên trao đổi đế n Yale từFudan và quay vềlấ y bằng tiế n sĩở
Trung Quốc; và hai người khác đã là nghiên cứu sinh sau tiế n sĩở
phòng thí nghiệm của Giáo sưXu ởYale. Mộtcâu chuyệ n tương tự
là cơsởcho sự hình thành Trung tâm Chung Peking-Yale về
Genetics Phân TửThực vậ t và Công nghệNông Sinh học.
Giáo sưXu là một chuyên gia hàng đầ u vềgenetics và đã được

các khoả n trợcấp từNational Institutes of Health và QuỹHoward
Hughes đểnghiên cứu mốiquan hệgiữa genetics và ung thưvà các
bệ nh suy thoái thầ n kinh nào đó. Loạ i nghiên cứu này cầ n sự
nghiên cứu vềsốlượng lớn các đột biế n gen trong các động vậtthí
nghiệm. “ Khi bạ n muốn test nhiề u gen và lầ n dấ u vế t của một gen
cho trước có thểchị u trách nhiệm vềcác că n bệ nh nào đó, bạ n phả i
chạy rấ t nhiề u test. Có sốnhân viên nhiề u hơn là một ưu thếto
lớn,”Levin giả i thích. Nhưthếcái Yale đã làm vềbả n chất là
outsource công việ c phòng thí nghiệm cho Fudan bằ ng lập ra Trung
tâm Nghiên cứu Sinh Y học Fudan-Yale. Mỗi đạ i học trảcho nhân
viên và nghiên cứu của riêng mình, nhưthếkhông có tiề n đổi chủ,
nhưng phía Trung Quốc tiế n hành công việ c kĩthuật sửdụng rấ t
nhiều kĩthuậ t viên và động vậ t thí nghiệ m, tốn ít hơn nhiề u ở
Trung Quốc, và Yale tiế n hành phân tích cấ p cao vềdữliệu. Nhân
viên, sinh viên và các kĩthuậtviên Fudan được tiế p xúc với nghiên
cứu cấp cao, và Yale nhậ n được phương tiệ n trắc nghiệm quy mô
lớn vô cùng đắ t đỏnế u Yale thửnhân đôi nó ởNew Haven. Một
phòng thí nghiệ m hỗtrợởMĩcho một dựán nhưthếnày có thểcó
30 kĩthuậ t viên, nhưng phòng thí nghiệm ởFudan có 150.
“Lợi ích rấ t nhiề u cho cảhai bên,” Levin nói. “Các nhà nghiên
cứu của chúng tôi có được năng suấ t nâng cao rấ t nhiề u, và người
Trung Quốc có được các sinh viên của mình được đào tạ o, các
giảng viên trẻcủa họtrởthành các cộng tác viên với các giáo sư
của chúng tôi, những người đứng đầ u trong lĩ nh vực của họ. Nó
xây dựng vốn con người cho Trung Quốc và đổi mới cho Yale.”
Các sinh viên cao học từcảhai trường qua lại lẫ n nhau, rèn một
mối quan hệmà không nghi ngờgì sẽtạ o ra nhiều sựcộng tác hơn
trong tương lai. Đồng thời, ông nói thêm, rấ t nhiều công việ c chuẩ n
bịpháp lí đã được làm trong việc cộng tác này đểđả m bả o rằ ng
Yale sẽcó khảnă ng thu hoạ ch quyề n sởhữu trí tuệmà nó tạ o ra.
“Có một thếgiới khoa học ởđó,”Levin nói, “ và loại phân công
lao động quốc tếnày có rấ t nhiề u ý nghĩ a,”Yale, ông nói, cũng
nhấ t quyế t đòi điều kiệ n làm việc ởcác phòng thí nghiệ m Trung
Quốc có đẳ ng cấ p thếgiới, và kế t quảlà, nó cũng giúp nâng cao
chất lượng của các cơsởTrung Quốc. “ Điề u kiệ n sống của các
động vậ t thí nghiệ m hoàn toàn hợp với các tiêu chuẩ n Mĩ ,”Levin
nhậ n xét. “Đấ y không phả i là các xí nghiệ p bóc lộtchuột tàn tệ .”
ọi qui luậ t kinh tếhọc nói với chúng ta rằ ng nế u chúng ta kết

M nối tấ
thương mạ
t cảcác quỹtri thức trên thếgiới lạ
i và hội nhậ p ngày càng nhiề
i, và thúc đẩ
u, thì cái bánh toàn cầ
y
u sẽ
lớn lên rộng hơn và phức tạ p hơn. Và nế u Mĩ , hay bấtcứnước nào
khác, nuôi dưỡng một lực lượng lao động gồm những người đàn
ông và đàn bà ngày càng đặ c biệt, chuyên dụng, hay liên tục thích
nghi với các việ c làm có giá trịgia tăng cao, thì nó sẽngoạ m được
miế ng của nó trong chiế c bánh to lên đó. Nhưng chúng ta phải cố
gắ ng làm việc đó. Bởi vì nế u xu hướng hiệ n thời thắ ng thế, các
nước nhưẤn Độvà Trung Quốc và toàn bộcác khu vực nhưĐông
Âu chắc chắn sẽthu hẹ p khoả ng cách với Mĩ , hệtnhưHàn Quốc và
Nhậ t Bản và Đài Loan đã làm trong Chiế n tranh Lạ nh. Họsẽtiế p
tục nâng cao tiêu chuẩ n của họ.
Thếbạ n vẫ n cốgắ ng làm việ c đó chứ? Chúng ta có hướng vềcác
bí quyếtcủa sauce của chúng ta không? Trông Mĩvẫ n còn tuyệt vời
trên giấy, đặ c biệtnếu chúng ta nhìn lạ i, hay so sánh nó chỉvới Ấn
Độvà Trung Quốc của ngày hôm nay chứkhông phải của ngày
mai. Nhưng chúng ta có thực sựđầu tưvào tương lai của mình và
chuẩn bịcon em chúng ta theo cách chúng ta phả i làm cho cuộc
đua trước mặ t không? Xem chương tiế p. Nhưng đây là lời gợi ý
nhanh:
Câu trảlời là không.
BẢY
Cuộc Khủng hoả

ng Thầ
m lặ
ng
Các cuộc thi đấ u ngang sức cho những người Mĩlà hiế m trong các Olympic
trước, nhưng bây giờcó vẻlà có cái gì mà những ngườiMĩphảilàm quen.
- Từmột bài ngày 17-8-2004 của AP từOlympic Athens có nhan đề
“ĐộiBóng rổNam của MĩThắ ng Sát nút Hy Lạp”
ạn không thểtìm thấy ẩ n dụnào cho các phầ n còn lạ

i của thế
B giới bây giờcó thểcạ nh tranh đầu đối đầu hiệu quảhơn bao
giờvới Mĩtốt hơn là cuộc vật lộn của đội bóng rổOlympic của
Hoa Kì trong nă m 2004. Đội Mĩ , bao gồm các ngôi sao NBA, ủrũ
vềnước với huy chương đồng sau khi thua Puerto Rico, Lithuania,
và Argentina. Trước kia, đội bóng rổOlympic Mĩđã chỉthua một
trận trong lịch sửOlympic hiệ n đại. Có nhớkhi Mĩchỉgửi các ngôi
*
sao NCAA đến các sựkiệ n bóng rổOlympic? Trong mộtthời gian
dài các đội này đã hoàn toàn thống trịkhắ p mọi nơi. Rồihọbắ t đầu
bịthách thức. Cho nên chúng ta đã gửi các cẩu thủchuyên nghiệ p
của mình. Và họbắtđầu bịthách thức. Bởi vì thếgiới liên tục học,
sựtruyề n bá tri thức xảy ra nhanh hơn; bây giờcác huấn luyệ n viên
ởcác nước khác tải các phương pháp huấ n luyện Mĩxuống từ
Internet và xem các trậ n đấu NBA ởphòng khách nhà họtrên TV
vệtinh. Nhiều người trong sốhọcó thểbắ t được ngay cảkênh
ESPN và xem các pha gây cấ n nhấ t. Và nhờba sựhội tụ, có rấ t
nhiều tài nă ng non mới bước vào các sân NBA khắp thếgiới- gồm
nhiều ngôi sao từTrung Quốc, MĩLatin, và Đông Âu. Họquay về
nhà và chơi cho các đội quốc gia trong Olympic, sửdụng các kĩ
nă ng họđã mài dũa ởMĩ . Nhưthếbây giờtính ưu việtMĩtựđộng
của hai mươi nă m trước đã qua rồi trong bóng rổOlympic. Tiêu
*
National Collegiate Athletic Association - Hội Điền kinh Sinh viên Quốc gia.
NBA, National Basketball Association, HộiBóng rổQuốc gia (chuyên nghiệ p).
CUỘC KHỦNG HOẢNG THẦM LẶNG 251
chuẩn NBA ngày càng trởthành một hàng hoá toàn cầ u- thuầ n tuý
vanilla. Nế u Hoa Kì muốn tiế p tục thống trịvềbóng rổOlympic,
chúng ta phả i, theo lời nói sáo của môn thểthao lớn đó, đẩ y nó lên
một nấ c. Tiêu chuẩ n cũ không còn hoạ t động nữa. NhưJoel
Cawley của IBM nhậ n xét với tôi, “ Ngôi sao vì ngôi sao, các đội
bóng rổtừcác nơi nhưLithuania hay Puerto Rico vẫ n chưa có thứ
hạ ng tốt đối lạ i những người Mĩ , nhưng khi họchơi nhưmột đội-
khi họcộng tác tốthơn chúng ta - họvô cùng cạ nh tranh.”
Nhà báo thểthao John Feinstein có thểđã việ n dẫ n đế n các kĩ
nă ng kĩthuật Mĩhay các kĩnăng bóng rổMĩkhi ông viế t một tiểu
luận AOL, ngày 26-8-2004, vềbóng rổOlympic rằ ng thành tích
của đội bóng rổMĩlà kết quảcủa “ sựvươn lên của cầ u thủquốc
tế”và “sựtàn tạvà suy sụp của trò chơi Mĩ .” Và sựtàn tạvà suy
sụp của trò chơi Mĩ , Feinstein lập luận, là kế t quảcủa hai xu hướng
dài hạ n. Thứnhấ t là một sựgiả m đề u đặn “vềcác kĩnă ng bóng rổ,”
với trẻcon Mĩchỉmuốn ném các cú ném ba-điể m hay úp rổ
[dunk]- loại đế n với bạn trên các pha gây cấ n nhất SportsCenter
của ESPN- thay cho học làm thếnào đểchuyề n bóng chính xác,
hay đi vào làn và ném một cú nhảy vọt lên, hay trườn qua những
người to con đểtới rổ.Những kĩnăng đó cầ n rấ t nhiều công sức và
khổluyện đểhọc. Ngày nay, Feinstein nói, bạn có một thếhệngười
Mĩhầu nhưhoàn toàn dựa vào sức lực và hầ u nhưkhông hềvào
các kĩnă ng bóng rổ.Và cũng có vấn đềnhỏđáng sợvềkhát vọng.
Trong khi phầ n còn lạ i của thếgiới đã trởnên khá hơn vềbóng rổ,
“ngày càng nhiề u cầu thủNBA ngáp dài khi nói vềý niệm chơi ở
Olympic,” Feinstein lưu ý. “Chúng ta đã có nhiề u tiế
n bộtừ1984,
khi Bob Knight bả o Charles Barkley có mặ t ởtrạ i huấ n luyệ n
Olympic thứhai với 265 pound nế u không. Barkley có mặ t với
trọng lượng 280 pound. Knight cắ t anh ta hôm đó. Trong thếgiới
ngày nay, huấ n luyệ n viên Olympic thậ m chí trước hế t sẽkhông
kiểm tra trọng lượng của Barkley. Ông sẽcửmột xe limousine đế n
sân bay đón anh ta và dừng lạ i ởquán Dunkin’Donuts trên đường
đế n khách sạ n nế u cầ u thủđềnghị… Thếgiới thay đổi. Trong
trường hợp của bóng rổMĩ , nó đã không thay đổi đểtốt hơn.”
Có cái gì vềnước Mĩhậ u Chiế n tranh Thếgiới II nhắ c nhởtôi về
gia đình giàu có cổđiể n mà ởthếhệthứba bắt đầ u hoang phí của
cải của nó. Các thành viên của thếhệthứnhấ t là các nhà canh tân
cật lực; thếhệthứhai vẫ n cùng nhau giữvững; rồi con cái họđế n
và trởnên béo, ngu ngốc, và lười biếng và dần dầ n hoang phí sạ ch.
Tôi biế t đó cảlà quá nhẫ n tâm lẫ n là một khái quát hoá thô thiể n,
nhưng, tuy vậ y, có mộtít sựthậttrong đó. Xã hộiMĩbắtđầ u xuống
dốc trong các năm 1990, khi thếhệhậu chiế n thứba của chúng ta
đế n tuổi thành niên. Cơn sốtdot-come đã khiế n quá nhiề u người có
ấn tượng rằ ng họcó thểtrởnên giàu mà không phả i đầu tưvào
công việ c vấ t vả . Tấ t cảcái cầ n là một [bằ ng] MBA và một IPO
[bán cổphầ n lầ n đầ u cho công chúng] nhanh, hay một hợp đồng
NBA, và bạ n sẵn sàng suốt đời. Nhưng trong khi chúng ta say mê
thếgiới phẳng mà chúng ta đã tạ o ra, rất nhiều người ởẤn Độ,
Trung Quốc, và Đông Âu bậ n rộn tính toán làm thếnào đểlợi dụng
nó. May cho chúng ta, chúng ta đã là nề n kinh tếduy nhấ t đứng
vững sau Chiế n Tranh Thếgiới II, và chúng ta đã không có cạ nh
tranh nghiêm túc nào trong bốn mươi nă m. Điề u đó cho chúng ta
nghịlực khổng lồnhưng cảmột cả m giác vềquyề n và tính tựmãn
nữa – không kểđế n một khuynh hướng nào đó trong các nă m vừa
qua đểca tụng tiêu dùng hơn là lao động cầ n cù, đầ u tư, và tưduy
dài hạ n. Khi chúng ta bịtrúng đòn 11/9, đó là một cơhội có-một-
lần-trong-một-thế -hệđểhiệu triệ u quốc gia đểhi sinh, đểđềcậ p
đế n một sốthiếu sót cấ p bách vềtài chính, năng lượng, khoa học,
và giáo dục của quốc gia- tấ t cảcác thứmà chúng ta đã đểtrượt.
Nhưng tổng thống của chúng ta đã không kêu gọi chúng ta hi sinh.
Ông đã kêu gọichúng ta đi mua sắ m.
Trong các chương trước, tôi đã cho thấ y vì sao cảlí thuyếtkinh tế
cổđiể n lẫn các sức mạ nh vốn có của nề n kinh tếMĩđã thuyế t phục
tôi rằ ng các cá nhân người Mĩchẳ ng có gì phải lo từmột thếgiới
phẳ ng- miễ n là chúng ta xắ n tay áo của mình lên, sẵn sàng cạ nh
tranh, khiến mọi cá nhân nghĩvềmình cậ p nhậ t các kĩnăng giáo
dục của mình ra sao, và tiế p tục đầ u tưvào các bí quyế t của sauce
Mĩ . Các chương đó tấ t cảlà vềchúng ta phả i và có thểlàm gì.
Chương này là vềchúng ta những người Mĩ , cá thểvà tập thể,đã
không làm tấ t cảcác thứnày ra sao mà lẽra chúng ta phả i làm và
cái gì sẽxảy ra trên đường nế u chúng ta không thay đổihướng đi.
ựthật là, bây giờchúng ta đang ởtrong một khủng hoả ng,
S nhưng nó là một khủng hoả
lặng. Nó là “một khủng hoả
ng diễ
ng thầ
n ra rấ
m lặ
t chậ m và rất thầm
ng,”Shirley Ann Jackson,
chủtị ch 2004 của Hội Thúc đẩ y Khoa học Mĩ(AAAS) và chủtị ch
của Học việ n Bách Khoa Rensselaer từ1999, giả i thích. (Thành lậ p
nă m 1824 Rensselaer là trường kĩthuậ t cổnhấ t nước Mĩ .) Và cuộc
khủng hoảng trầm lặ ng này kéo theo sựxói mòn đề u đặ n của cơsở
khoa học và kĩthuậ t của Mĩ , cái đã luôn luôn là nguồn của sựđổi
mới của Mĩvà của mức sống tă ng lên của chúng ta.
“Bầu trời không sụt xuống, không có gì khủng khiếp sắp xả y ra
hôm nay,” Jackson nói, theo đào tạ o bà là một nhà vật lí và bà lựa
chọn từngữthận trọng. “ Hoa Kì vẫn là động cơdẫn đầ u vềđổimới
trên thếgiới. Nó có các chương trình cao học tốt nhấ t, có cơsởhạ
tầng khoa học tốt nhất, và có các thịtrường vốn đểkhai thác nó.
Nhưng có một cuộc khủng hoả ng trầm lặ ng trong khoa học và công
nghệMĩmà chúng ta phả i nhậ n ra. Hoa Kì ngày nay ởtrong một
môi trường thực sựtoàn cầ u, và các nước cạnh tranh đó không chỉ
đã thức tỉnh hoàn toàn, họđang chạy marathon trong khi chúng ta
chạy nước rút. Nế u đểkhông được kiể m tra, điều này có thểthách
thức sựvượt trộivà nă ng lực của chúng ta đểcanh tân.”
Và chính khảnă ng của chúng ta đểliên tục đổi mới các sả n
phẩ m, các dịch vụ, và các công ti mới, cái đã là nguồn của sựgiàu
có và mộtgiai cấ p trung lưu mởrộng đều đặ n của nước Mĩsuốt hai
thếkỉqua. Chính các nhà canh tân Mĩđã khởi động Google, Intel,
HP, Dell, Microsoft, và Cisco, và quan trọng là đổi mới xả y ra ở
đâu. Sựthực rằng tấ t cảcác công ti này có trụsởởMĩcó nghĩ a
rằng hầ u hếtviệ c làm có lương cao là ởđây, cho dù các công ti này
có outsource hay offshore một sốnhiệ m vụ.Các nhà điề u hành, các
trưởng phòng, lực lượng bán hàng, và các nhà nghiên cứu cấp cao
tất cảđề u ởcác thành phốnơi đổi mới xảy ra. Và việ c làm của họ
tạo ra nhiều việ c làm hơn. Sựco lại của quỹnhững người trẻvới
các kĩnă ng tri thức của họđểcanh tân sẽkhông làm co lạ i mức
sống của chúng ta một sớm một chiều. Nó sẽđược cả m thấ y chỉ
trong mười lă m hay hai mươi nă m, khi chúng ta khám phá ra rằ ng
chúng ta có sựthiế u hụt trầm trọng vềcác nhà khoa học và các kĩ
sưcó khảnă ng tiế n hành đổi mới hay ngay chỉcông trình công
nghệcó giá trịgia tăng cao. Khi đó nó sẽkhông còn là một khủng
hoả ng trầm lặng nữa, Jackson nói, “ nó sẽlà đích thực.”
Shirley Ann Jackson biế t vềcái bà nói, bởi vì sựnghiệ p của bà
minh hoạbằ ng thí dụtốt, nhưcủa bất cứai, vì sao Mĩđã phát đạ t
nhiều đế n vậy trong nă m mươi năm qua và vì sao nó sẽkhông tự
động làm nhưthếtrong nă m mươi nă m tiế p. Một phụnữMĩgốc

Phi, Jackson sinh nă m 1946 ởWashington D.C. Bà bắt đầ u lớp
mẫu giáo ởmột trường công bịphân biệ t nhưng là mộttrong những
học sinh trường công hưởng lợi từsựxoá bỏphân biệ t, nhưkế t quả
của quyế t định của Toà án Tốicao trong vụBrown đốilạiBộGiáo
dục. Đúng khi bà bắ t đầu có cơhội vào một trường tốt hơn những
người Nga đã phóng Sputnik nă m 1957, và chính phủHoa Kì bịám
ảnh với việ c đào tạ o các thanh niên đểtrởthành các nhà khoa học
và kĩsư, một xu hướng được sựcam kế t của John F. Kennedy đối
với chương trình vũtrụcó người lái làm tă ng lên. Khi Kennedy nói
vềđưa người lên mặ t tră ng, Shirley Ann Jackson là một trong hàng
triệu thanh niên Mĩđã lắng nghe. Lời nói của ông, bà nhớlạ i, “đã
truyề n cả m hứng, giúp đỡ, và phóng nhiề u người thếhệchúng tôi
vào khoa học, kĩthuậ t và toán học,”và những đột phá và sáng chế
mà họđẻra vượt xa chương trình vũtrụ. “ Cuộc chạy đua vũtrụ
thực sựlà một cuộc chạ y đua khoa học,”bà nói.
Một phầ n nhờsựxoá bỏphân biệ t, cảcảm hứng và trí nă ng của
Jackson được nhận ra từsớm, và cuối cùng bà đã trởthành người
phụnữMĩgốc Phi đầu tiên nhậ n bằ ng tiế n sĩvật lí từMIT (bằ ng
cấp của bà vềvậ t lí lí thuyế t hạt cơbả n). Từđó, bà làm việc nhiề u
nă m cho AT&T Bell Laboratories, và nă m 1995 được Tổng thống
Clinton bổnhiệ m làm chủtị ch Uỷban Điề u tiế t Hạtnhân Mĩ .
Khi các năm trôi qua, tuy vậ y, Jackson bắ t đầ u đểý rằ ng ngày
càng ít thanh niêm Mĩbịquyến rũbởi các thách thức nhưchạ y đua
lên mặt tră ng, hay cả m thấ y bịlôi cuốn bởi toán, khoa học, và kĩ
thuật. Ở các đạ i học, bà lưu ý, việc tuyển cao học vềcác chương
trình khoa học và kĩthuậ t, sau khi đã tăng hàng thậ p niên, đạ t đỉnh
điểm nă m 1993, và bất chấp sựtiế n bộnào đó mới đây, ngày nay
vẫ n dưới mức của một thậ p niên trước. Nhưthếcác thếhệkhoa
học và kĩthuậ t tiế p sau Jackson ngày càng nhỏđi so với nhu cầ u
của chúng ta. Vào thời gian Jackson nhận việ c với tưcách hiệ u
trưởng Bách khoa Rensselaer đểbỏtoàn bộtâm sức vào việ c tiếp
lại sinh lực cho khoa học và kĩthuậ t Mĩ , bà nói, bà nhậ n ra rằ ng
một “ cơn bão hoàn chỉ nh”đang kéo đế n- một cơn bão đặt ra một
nguy cơdài hạ n thực sựđối với sức khoẻkinh tếcủa nước Mĩ - và
bà bắtđầ u nói vềnó bấ t cứkhi nào bà có thể .
“Cụm từ‘ cơn bão hoàn chỉ nh’liên tưởng đến các sựkiện thời tiế t
tháng 10-1991,” Jackson nói trong một bài nói chuyệ n tháng 5-
2004, khi “một hệthống khí tượng mạ nh tậ p trung lực, tàn phá Đạ i
Tây dương suốt nhiề u ngày, [và] gây ra hàng tỉdollar thiệt hạ i và
làm chết nhiề u ngưdân ởMassachusetts. Sựkiệ n được viế t thành
sách, và sau đó được làm phim. Các nhà khí tượng quan sát sựkiệ n
đã nhấ n mạ nh …sựtụhợp hiế m có khảnă ng xả y ra của các điề u
kiện… trong đó nhiề u nhân tốhội tụlạ i đểgây ra một sựkiệ n có
cường độtàn phá. [Một] kị ch bản xấ u nhấ t tương tựcó thểchặn sự
tiến bộnă ng lực khoa học và kĩthuậ t quốc gia của chúng ta lạ i. Có
nhiều lực hoạtđộng và chúng là phức tạ p. Chúng mang tính dân số,
chính trị , kinh tế, văn hoá, thậ m chí xã hội.” Từng cái một, các lực
này có thểcó vấ n đề , Jackson nói thêm. Kế t hợp lạ i, chúng có thể
tàn phá. “Lầ n đầ u tiên trong hơn một thếkỉ , Hoa Kì có thểthấy
mình rớt xa sau các nước khác vềnă ng lực phát minh khoa học, đổi
mới và phát triể n kinh tế .”
Cách đểtránh bịdính vào mộtcơn bão nhưvậ y là nhậ n diện sựtụ
hợp của các nhân tốvà đểthay đổi hướng đi- cho dù ngay bây giờ
bầ u trời vẫn trong xanh, gió vẫn nhẹ , và mặt nước có vẻyên tĩ nh.
Nhưng đó không phả i là cái đã xả y ra ởMĩtrong các nă m vừa qua.
Chúng ta đang vô tình că ng buồm vềphía trước, hướng thẳ ng vào
cơn bão, với cảcác chính trịgia lẫ n bốmẹkhă ng khă ng rằng bây
giờkhông cần đế n những thay đổi đột ngột hay hi sinh nào. Rốt
cuộc, hãy nhìn ngoài kia yên tĩ nh và nắng tươi thếnào, họbả o
chúng ta. Trong ngân sách nă m tài chính 2005 được Quốc hội do
Đả ng Cộng hoà dẫ n đầ u thông qua vào tháng 11-2004, ngân sách
cho QuỹKhoa học Quốc gia (NSF), cơquan liên bang chị u trách
nhiệm chính vềthúc đẩ y nghiên cứu và tài trợgiáo dục khoa học
nhiều hơn và tốt hơn, thực tếbịcắ t 1,9 phầ n tră m, hay 105 triệu $.
Lị ch sửsẽcho thấy rằ ng khi Mĩphải tă ng gấ p đôi tài trợNSF, thì
Quốc Hội thông qua mộtngân sách nặ ng tính tiề n chùa* mà thực sự
là cắt hỗtrợcho khoa học và kĩthuậ t.
Đừng đểsựyên lặ ng lừa phỉ nh. Đó luôn luôn là lúc đểthay đổi
hướng đi- không phả i đúng vào khi bạn sắ p gặ p bão lớn. Chúng ta
không có thời gian đểlãng phí khi đềcập đế n“ các bí mậ t nhỏkhó
chị u”của hệthống giáo dục của chúng ta.
*
n ngân sách chi thiên vịcho các dựán đểlấy lòng cửtri
pork - tiề
BÍ MẬT NHỎKHÓ CHỊ

U # 1: LỖ HỔNG SỐLƯỢNG
n tranh Lạ nh, một trong các nguyên nhân sâu nhất

T rong Chiế
của các nỗi lo của Mĩđã là cái gọi là lỗhổng tên lửa giữa
chúng ta và Liên Xô. Cơn bão hoàn chỉ nh mà Shirley Ann Jackson
cảnh báo có thểđược diễ n tảtốt nhấ t nhưsựtụhợp của ba lỗhổng
mới đã nổi lên chậ m chạp đểhút mấ t nhựa sống của nă ng lực về
khoa học, toán học, và kĩthuậ t của Mĩ . Chúng là các lỗhổng số
lượng, lỗhổng khát vọng, và lỗhổng giáo dục. Trong Thời đạiChủ
nghĩ a Phẳng [Flatism], các lỗhổng này là cái đe doạnhiều nhấ t
mức sống của chúng ta.
Bí mật nhỏkhó chị u sốmột là, thếhệcác nhà khoa học và kĩsư
được thúc đẩy đivào khoa học bởi thách thức Sputnik nă m 1957 và
khát vọng của JFK đang đế n tuổi vềhưu và không được thay thếvề
sốlượng cần phảicó nế u một nề n kinh tếtiên tiế n nhưcủa Hoa Kì
vẫ n muốn đứng đầu đàn. Theo NSF, nửa sốcác nhà khoa học và kĩ
sưMĩcó tuổibốn mươi hay hơn, và tuổitrung bình tă ng đều đặ n.
Hãy chỉxét một thí dụ-NASA. Một phân tích các hồsơNASA
do tờFlorida Today (7-3-2004), tờbáo theo dõi Trung Tâm Vũtrụ
Kennedy, tiế n hành, cho thấy nhưsau: Gầ n 40 phần tră m của
18.146 người ởNASA có tuổi 50 hay cao hơn. Những người đã
phục vụhai mươi nă m đủtưcách đểnghỉhưu non. Hai mươi hai
phầ n trăm người lao động NASA có tuổi55 hay cao hơn. Các nhân
viên NASA trên sáu mươi tuổi đông hơn sốdưới ba mươi tuổi
khoả ng ba lần. Chỉ4 phầ n trăm người lao động NASA là dưới ba
mươi tuổi. Nghiên cứu của Văn phòng Kếtoán Chính phủkết luậ n
rằng NASA đã có khó khă n thuê người có đủkĩnăng khoa học, kĩ
thuật, và công nghệthông tin cầ n thiế t cho hoạtđộng của nó. Nhiề u
trong các việ c làm này được dành cho các công dân Mĩ , vì các lí do
an ninh quốc gia. Nhà quả n lí NASA lúc đó Sean O’ Keefe xác
nhậ n trước Quốc hội nă m 2002: “ Sứmệnh của chúng ta đểhiể u và
bả o vệhành tinh quê hương của chúng ta và khai phá vũtrụvà tìm
sựsống sẽkhông được thực hiệ n nếu chúng ta không có người để
làm việ c đó.”Uỷban Quốc gia vềDạ y Toán và Khoa học cho Thế
kỉHai mươi mốt, do nhà du hành vũtrụnghịsĩJohn Glenn làm chủ
tịch, đã thấy rằng hai phần ba lực lượng dạ y toán và khoa học sẽvề
hưu vào 2010.
Vềtruyề n thống, chúng ta đã bù đắp cho bấ t cứthiế t hụt nào về
kĩsưvà cán bộgiả ng dạ y khoa học bằ ng đào tạ o nhiề u hơn ởtrong
nước và nhập khẩu nhiều hơn từnước ngoài. Nhưng cảhai phương
cách đó đã bịcả n trởvì muộn.
Cứmỗi hai năm Uỷban Khoa học Quốc gia (NSB) giám sát việ c
thu thậ p mộttậ p rất rộng các dữliệ u xu hướng vềkhoa học và công
nghệởHoa Kì, mà nó công bố nhưScience and Engineering
Indicators [Các ChỉsốKhoa học và Kĩthuật]. Chuẩ n bịIndicators
2004, NSB nói, “Chúng tôi quan sát thấy mộtsựsa sút đáng lo ngạ i
vềsốcác công dân Hoa Kì đang được đào tạ o đểthành các nhà
khoa học và kĩsư, trong khi sốviệ c làm cầ n đế n đào tạ o khoa học
và kĩthuậ t (S&E) tiếp tục tă ng lên.” Các xu hướng này đe doạphúc
lợi kinh tếvà an ninh của nước chúng ta, nó nói thêm rằ ng nế u các
xu hướng được nhận diện trong Indicators 2004 tiế p tục không
được ngăn chặ n, ba thứsẽxảy ra: “Sốviệ c làm trong nề n kinh tế
Hoa Kì cần đế n đào tạ o khoa học và kĩthuậ t sẽtăng lên; sốcông
dân Mĩđược chuẩn bịcho các việ c làm đó sẽ , giỏi nhấ t, là ngang;
và sựsẵ n có của những người từcác nước khác được đào tạo về
khoa học và kĩthuậ t sẽgiả m đi, hoặ c vì các giới hạ n nhập cảnh do
các hạ n chếan ninh quốc gia Mĩáp đặ t hay vì sựcạnh tranh mạ nh
toàn cầ u vì những người có các kĩnă ng này.”
Báo cáo NSB thấ y là sốnhững người Mĩgiữa mười tám đế n hai
mươi tưtuổi có bằ ng khoa học đã rớt xuống hàng thứbả y thếgiới,
trong khi ba thập niên trước chúng ta xế p thứba. Nó nói rằ ng trong
số2,8 triệu bằ ng đạ i học lầ n đầ u (chúng ta gọi là cửnhân) vềkhoa
học và kĩthuậ t được cấ p khắp thếgiới nă m 2003, 1,2 triệu được
cấp cho các sinh viên Á Châu ởcác đại học Á Châu, 830.000 được
cấp ởChâu ÂU, và 400.000 ởHoa Kì. Đặc biệ t vềkĩthuật, các đạ i
học ởcác nước Châu Á hiện nay tạ o ra sốbằ ng cửnhân gấ p tám
lần ởMĩ .
Hơn nữa, “sựnhấn mạ nh tỉlệvềkhoa học và kĩthuậ t là lớn hơn
ởcác quốc gia khác,”Shirley Ann Jackson lưu ý. Các bằng khoa
học và kĩthuậ t hiệ n nay đạ i diện cho 60 phầ n trăm của tấ t cảcác
bằ ng cửnhân nhận được ởTrung Quốc, 33 phần trăm ởHàn Quốc,
và 41 phần tră m ởĐài Loan. Ngược lạ i, tỉlệcủa những người lấy
bằ ng cửnhân vềkhoa học và kĩthuậ t ởHoa Kì vẫ n ởkhoả ng 31
phầ n trăm. Phân tích các bằ ng cấ p khoa học, sốnhững người Mĩtốt
nghiệp với chỉcác bằng cấ p kĩthuậ t là 5 phầ n tră m, so với 25 phầ n
trăm ởNga và 46 phầ n tră m ởTrung Quốc, theo một báo cáo 2004
của Trilogy Publications, đại diệ n cho hiệ p hội kĩthuậ t chuyên
nghiệp quốc gia Mĩ .
Hoa Kì đã luôn luôn phụthuộc vào óc sáng tạ o của nhân dân
mình đểcạ nh tranh trên thương trường thếgiới, NSB nói. “ Sự
chuẩn bịcủa lực lượng lao động khoa học và kĩthuậ t là một vũđài
sống còn đối với tính cạ nh tranh quốc gia. [Nhưng] cho dù hôm
nay có hành động đểthay đổi các xu hướng này, thì sựđả o chiều
vẫ n xa 10 đế n 20 nă m nữa.”Các sinh viên gia nhậ p lực lượng lao
động khoa học kĩthuậ t với bằ ng cao cấp nă m 2004 đã quyế t định
học các cua toán cần thiế t đểcho phép con đường sựnghiệ p này
khi họởtrường trung học, từmười bốn nă m trước, NSB lưu ý. Các
học sinh đưa ra cùng các quyế t định ởtrường trung học hôm nay sẽ
chưa hoàn tất việc đào tạ o cao cấ p cho việ c làm khoa học kĩthuậ t
cho đế n 2018 hay 2020. “Nế u không hành động bây giờđểthay đổi
các xu hướng này, chúng ta có thểđế n 2020 và thấy rằ ng khảnă ng
phục hồi của các tổchức nghiên cứu và giáo dục Mĩbịtổn hại và
tính vượt trội của chúng đã bịmấ t cho các khu vực của thếgiới,”
uỷban khoa học nói.
Sựthiế u hụt này không thểxảy ra vào lúc tồi tệnhấ t – đúng khi
thếgiới trởnên phẳ ng. “Sốviệ c làm đòi hỏikĩnă ng khoa học và kĩ
thuật trong lực lượng lao động Mĩ ,”NSB nói, “tă ng gầ n 5 phầ n
trăm một năm. Đểso sánh, phầ n còn lạ i của lực lượng lao động
tăng chỉhơn 1 phầ n trăm. Trước 11-9-2001, Vă n phòng Thống kê
Lao động (BLS) dựđoán rằ ng tốc độtăng việ c làm khoa học kĩ
thuật sẽcao hơn tốc độtă ng của tấ t cảcác việ c làm ba lầ n.”Đáng
tiếc, NSB thuậ t lại, tuổi trung bình của lực lượng lao động khoa
học kĩthuậ t đang tăng lên.
“Nhiều trong sốnhững người đã tham gia vào lực lượng lao động
khoa học kĩthuậtmởrộng ra ởcác năm 1960 và 1970 (thếhệbaby
boom [cơn sốt đẻcon sau Thếchiế n II]) dựkiế n sẽnghỉhưu trong
hai mươi nă m tới, và con cái họlạ i không chọn sựnghiệ p khoa học
và kĩthuậtvới cùng sốlượng nhưcha mẹchúng,”báo cáo của NSB
nói. “Thí dụ, tỉlệphầ n tră m phụnữchọn nghềtoán và khoa học
máy tính đã giảm 4 điể m phần tră m giữa 1993 và 1999.” Các chỉsố
NSB năm 2002 cho thấ y rằng sốbằ ng tiế n sĩkhoa học và kĩthuậ t
được cấ p ởHoa Kì giả m từ29.000 nă m 1998 xuống 27.000 nă m
1999. Tổng sốsinh viên đạ i học cao đẳng kĩthuật ởMĩgiả m
khoả ng 12 phần tră m giữa giữa các năm 1980 và 1998.
Tuy nhiên, lực lượng lao động khoa học kĩthuậ t của Mĩtă ng với
tốc độhơn nhiề u tốc độmà Mĩđào tạ o ra, bởi vì sốđông những
người nước ngoài tốt nghiệp vềkhoa học kĩthuậ t đã nhậ p cưvào
Hoa Kì. Tỉlệcủa các sinh viên sinh ởnước ngoài trong lĩ nh vực
khoa học kĩthuậ t và người lao động trong nhềkhoa học kĩthuậ t
tiếp tục tă ng đều đặn ởcác năm 1990. NSB nói rằ ng những người
sinh ra ởngoài nước Mĩchiế m đế n 14 phần tră m của tấ t cảcác việ c
làm khoa học kĩthuậ t năm 1990. Giữa 1990 và 2000, tỉlệcủa
những người sinh ởnước ngoài có bằ ng cửnhân trong sốviệ c làm
khoa học kĩthuậtđã tăng từ11 lên 17 phầ n trăm; tỉlệnhững người
sinh ởnước ngoài có bằ ng thạc sĩtă ng từ19 lên 29 phầ n trăm; và tỉ
lệngười sinh ởnước ngoài có bằ ng tiến sĩtrong lực lượng lao động
khoa học kĩthuậ t tăng từ24 phần tră m lên 38 phầ n tră m. Bằ ng
cách thu hút các nhà khoa học và các kĩsưsinh ra và được đào tạ o
ởcác nước khác, chúng ta đã duy trì sựtăng trưởng của lực lượng
lao động khoa học kĩthuậtmà không có sựtă ng lên tương xứng về
hỗtrợcác chi phí dài hạn của việ c đào tạo và thu hút các công dân
Mĩbả n xứvào các lĩ nh vực này, NSB nói.
Nhưng bây giờ, sựlàm phẳ ng và nối dây thếgiới đã làm cho dễ
hơn nhiề u đối với những người nước ngoài đểđổi mới mà không
phả i di cư. Bây giờhọcó thểlàm công việc cỡthếgiới cho các
công ti cỡthếgiới với đồng lương rất tửtếmà không phải ra khỏi
nhà. NhưAllan E. Goodman, chủtị ch Việ n Giáo dục Quốc tế , diễ n
đạ t, “ Khi thếgiới còn tròn, họđã không thểvềquê, bởi vì không có
phòng thí nghiệ m nào đểmà vềvà không có Internet đểkế t nối.
Nhưng bây giờcó tấ t cảcác thứđó, nên họquay về . Bây giờhọ
nói, ‘vềquê tôi cả m thấy thoả i mái hơn. Tôi sống ởquê thoả i mái
hơn ởNew York City và tôi có thểlàm công việc lí thú, nhưthế
sao lạ i không về ?”Xu hướng này bắ t đầu ngay trước những rắ c rối
vềvisa do 11/9 gây ra, Goodman nói. “Lợi chấ t xám bắt đầ u
chuyể n thành chảy máu chấ t xám vào khoả ng nă m 2000.”
Nhưnghiên cứu của NSB lưu ý, “Từcác nă m 1980 các nước
khác đã tă ng đầu tưvào giáo dục khoa học và kĩthuậtvà lực lượng
lao động khoa học kĩthuậ t với tốc độcao hơn Hoa Kì đã đầ u tư.
Giữa 1993 và 1997, các nước OECD [Tổchức Hợp tác và Phát
triển Kinh tế,mộtnhóm gồm 40 quốc gia có nề n kinh tếthịtrường
phát triển cao] đã tăng sốviệc làm nghiên cứu khoa học kĩthuật23
phầ n tră
m, hơn hai lầ n tốc độtă ng 11 phầ n trăm vềviệ c làm nghiên
cứu ởHoa Kì.”
Ngoài ra, nó nói, visa cho các sinh viên và những người lao động
khoa học kĩthuậ t đã được cấ p chậm hơn kểtừ11/9, do cảcác hạ n
chếan ninh tă ng lên lẫn giả m sốđơn xin. BộNgoạ i giao Hoa Kì đã
cấp visa cho các sinh viên nă m 2001 ít hơn năm 2000 là 20 phầ n
trăm, và còn giả m nữa trong các nă m tiếp theo. Trong khi nă m
2004 các hiệ u trưởng đạ i học bảo tôi rằng tình hình đã tốt hơn, và
rằng BộAn ninh Nội đị a đã thửtă ng tốc và đơn giả n hoá các thủ
tục visa của nó cho các sinh viên và nhà khoa học nước ngoài, đã
có rất nhiề u thiệt hại, và tình hình cho các sinh viên hay nhà khoa
học nước ngoài muốn làm việ c ởbấtcứlĩ nh vực nào được coi là có
dính đế n an ninh quốc gia đang trởthành một vấ n đềthực sự.
Không ngạ c nhiên nhà báo chuyên vềgiáo dục của New York Times
Sam Dillon tường thuậ t ngày 21-12-2004, rằ ng “các đơn xin nước
ngoài đểvào các trường cao học [sau đạ i học] đã giả m 28 phầ n
trăm nă m nay. Sốsinh viên cao học nước ngoài được nhậ n thực tế
giảm 6 phầ n trăm. Tấ t cảsốsinh viên nước ngoài được nhận, trong
các chương trình đạ i học, cao học và sau tiế n sĩ
, đã giả m lần đầ u
tiên trong ba thập niên theo một thông báo điều tra dân sốhàng
nă m vào mùa thu này. Trong khi đó, sốsinh viên vào học đại học
đã tăng lên ởAnh, Đức và các nước khác … Các đơn xin của người
Trung Quốc vào các trường cao học Mĩđã giả m 45 phầ n trăm nă m
nay, trong khi nhiều nước châu Âu công bốsốsinh viên Trung
Quốc nhậ p học tă ng lên.”

U # 2: LỖ HỔNG HOÀI BÃO
í mậtnhỏkhó chị u thứhai, mà nhiề u CEO Mĩnổitiế ng chỉnói

B thì thầm với tôi, là nhưthếnày: Khi họchuyể
nước ngoài, họkhông chỉtiế t kiệm 75 phầ
n việc làm ra
n trăm vềlương, họnhậ n
được 100 phầ n trăm tăng năng suấ t. Một phầ n của điều đó là có thể
hiểu được. Khi bạ n lấy một việ c làm lương thấ p, uy tín thấp ởMĩ ,
nhưmột nhân viên call center, và đưa nó sang Ấn Độ, nơi nó trở
thành một việ c làm lương cao, uy tín cao, bạn kế t thúc bằ ng các
công nhân được trảít hơn nhưng được thúc đẩ y nhiều hơn. “Bí mậ t
nhỏkhó chị u không chỉlà [outsourcing] rẻhơn và hiệu quả ,”CEO
Mĩcủa một công ti đa quốc gia có trụsởởLondon bả o tôi, “mà là
[sựtăng] chấ t lượng và nă ng suất là khổng lồ.”Ngoài sựgiả m bớt
lương, ông nói, một người Ấn ĐộởBangalore được đào tạo lạ i sẽ
làm công việc của hai hay ba người Châu Âu, và các nhân viên
Bangalore không lấ y sáu tuầ n nghỉphép. “Khi bạ n nghĩchỉvề
lương,” ông nói thêm, “bạ n vẫ n còn giữđược phẩ m giá của mình,
nhưng khi sựthực là họlàm việ c giỏihơn thì thậ t khủng khiế p.”
Một thời gian ngắ n sau khi từẤn Độvề , tại một sân bay tôi được
một thanh niên tìm gặ p, anh ta muốn nói chuyện vềvài cột báo mà
tôi đã viết từđó. Chúng tôi trò chuyện vui vẻ , tôi hỏi anh ta cho
danh thiế p, và chúng tôi giữquan hệbạ n bè e-mail. Tên của anh ta
là Mike Arguello, và anh ta là mộtnhà kiế n trúc hệthống IT sống ở
San Antonio. Anh làm việ c thiết kếcác hệthống IT cấ p cao và
không cả m thấ y bịcạ nh tranh nước ngoài đe doạ . Anh cũng dạy
khoa học máy tính. Khi tôi hỏianh ởMĩchúng ta cầ n làm gì đểlấy
lạithếmạ nh của chúng ta, anh gửi cho tôi e-mail này:
Tôi dạ y ởmột đạ i học đị a phương. Thật nả n lòng đểthấ y đạo

đức làm việ c tồi tệcủa nhiề u sinh viên của tôi. Trong sốcác
sinh viên mà tôi đã dạ y hơn sáu học kì, tôi chỉxem xét thuê hai
người. Sốcòn lạ i thiếu sáng tạo, thiế u các khảnă ng giảivấn đề
và nhiệ t tình học tậ p. Nhưanh biế t rõ, lợi thếlớn nhấ t của Ấn
Độhơn người Trung Quốc và Nga là họnói tiếng Anh. Nhưng
sẽlà sai đi cho rằng các nhà phát triể n chóp bu Ấn Độlà giỏi
hơn các đồng nghiệ p Mĩcủa họ. Lợi thếcủa họlà sốngười mà
họcó thểquă ng vào một vấn đề . Những người Ấn Độmà tôi
làm việc với là tinh hoa của vụgặ t. Họđược đào tạ o ởcác
trường tương đương với MIT tại Ấn Độvà họrấ t đông. Nế u
giảnhưanh theo tôi trong các cuộc gặ p hàng ngày thì sẽrất
hiển nhiên là khá nhiề u thời gian của tôi được dùng đểlàm việ c
với những người Ấn Độ. Hầu hế t các nhà quả n lí có lẽvẫ n có
ấn tượng rằ ng tất cảcái những người Ấn Độlàm là phát triể n
phầ n mề m cấp thấ p – “lắp ráp phần mề m.”Nhưng các công
nghệ , nhưLinux, đang cho phép họbắ t đầu lấy các việ c làm
thiết kếhệthống được trảlương cao mà trước kia đã là lãnh đị a
riêng của những người lao động Mĩ . Nó đã cung cấ p cho họcác
phương tiệ n đểdi chuyể n lên trong chuỗi thức ă n công nghệ ,
đặt họngang hàng với những người lao động nội đị a. Đó là

năng lực trí óc chọilạ i năng lực trí óc, và trong lĩ nh vực này họ
thật ghê gớm. Nhìn từviễn cả nh công nghệ , thếgiới là phẳ ng
và trởnên phẳ ng hơn (nế u điề u đó là có thể ). Chỉcó hai lĩ nh
vực mà tôi chưa thấ y lao động Ấn Độlà, kiến trúc mạ ng và
kiến trúc hệthống, nhưng chỉcòn là vấn đềthời gian. Những
người Ấn Độrấtthông minh và từsựtương tác của họvới các
nhà kiế n trúc hệthống họđang học nhanh chóng đơn giả n tất
cảcác miế ng của câu đốIT khớp với nhau thếnào… Giảnhư
Quốc hội thông qua quy chếngă n dòng chả y lao động Ấn Độ,
bạn sẽthấ y các hệthống phầ n mề m lớn sẽkhông có ai biế t cái
gì đang xảy ra. Đáng tiế c là nhiều vịtrí quả n lí vềIT lạ i do các
nhà quả n lí không biế t kĩthuậ t nắ m, những người có thểkhông
ý thức đầ y đủvềsựrủi ro của họ… Tôi là một chuyên gia về
các hệthống thông tin, không phả i nhà kinh tế,nhưng tôi biết
công việ c có lương cao cầ n một người có thểtạ o ra cái gì đó có
giá trịcao. Nền kinh tếtạ o ra các việ c làm cảcấ p cao lẫn cấ p
thấp, nhưng việc làm cấ p cao ngày càng ngoài tầ m với của
nhiều người. Giáo dục thấ p có nghĩ a là các việc làm có lương
thấp, rõ ràng và đơn giản, và đấ y là nơi ngày càng nhiều người
Mĩthấ y mình ởtrong đó. Nhiề u người Mĩkhông thểtin rằ ng
họkhông đủtưcách cho các việ c làm có lương cao. Tôi gọi
điều này là “vấ n đềthần tượng Mĩ ”. Nế u bạ n có bao giờthấ y
phả n ứng của những người tranh luậ n khi Simon Cowell bả o
họrằ ng họkhông có tài nă ng gì, họnhìn ông hoàn toàn hoài
nghi. Tôi chỉhi vọng ngày nào đó tôi không phả i đưa ra sự
khám phá thô đến vậ y.
Vào mùa đông 2004 ởTokyo tôi có uống trà với Richard C. Koo,
kinh tếgia trưởng của Việ n Nghiên cứu Nomura. Tôi đã kiể m
nghiệm trên Richard “hệsốphẳ ng”của tôi: khái niệm rằng nước
của ai đó càng phẳng- tức là, nó có càng ít tài nguyên tựnhiên- họ
càng khấ m khá hơn đểởtrong một thếgiới phẳ ng. Nước lí tưởng
trong một thếgiới phẳ ng là nước không có tài nguyên thiên nhiên
nào, bởi vì các nước không có tài nguyên thiên nhiên thường phả i
đào sâu vào chính mình. Họcốđểrút nă ng lượng, tinh thầ n doanh
nghiệp, tính sáng tạo, và trí thông minh từchính nhân dân họ-
những người đàn ông và đàn bà – hơn là khoan mộtgiế ng dầu. Đài
Loan là một hòn đả o sỏi đá cằn cỗi trên biển đầ y bão tố, hầu như
không có tài nguyên tựnhiên nào- không gì cảngoài nă ng lực, khát
vọng, và tài nă ng của chính nhân dân họ- và ngày nay nó có dựtrữ
tài chính lớn thứba thếgiới. Thành công của Hồng Kông, Nhậ t
Bả n, Hàn Quốc, và duyên hả i Trung Quốc đều có thểđược truy
nguyên vềmộtsựphẳ ng tương tự.
“Tôi là một người Mĩgốc Đài Loan, bốtừĐài Loan và mẹNhậ t
Bả n,”Koo bảo tôi. “ Tôi sinh ra ởNhậ t Bả n và đi học trường tiể u
học Nhật và sau đó sang Mĩ . Có một ngạ n ngữTrung Quốc rằ ng
bấ t cứthứgì bạn đểtrong đầ u bạ n và trong lòng bạ n, không ai có
thểlấy mấ t của bạn. Trong khu vực này, điều đó ởtrong DNA. Bạ n
chỉcầ n học hành chă m chỉvà thă ng tiến. Các thầ y giáo tôi bảo tôi
từtương đối sớm, “ Chúng ta chẳ ng bao giờcó thểsống nhưnhững
người Mĩvà Canada. Chúng ta không có tài nguyên. Chúng ta phả i
học cầ n cù, làm việc siêng năng, và cốgắ ng xuấtkhẩ u.”
Vài tuầ n sau tôi ă n sáng ởWashington với P. V. Kannan, CEO
của 24/7 Customer. Khi đế n chuyệ n thếgiới phẳng, P.V. nói, anh
chỉcó một câu hỏi: “ Mĩđã sẵ n sàng? Không … Các anh hơi toạ i
nguyệ n và chậm, và những người đi vào lĩ nh vực với [ba sựhội tụ]
thực sựthấy đói. Những người di cưluôn luôn đói- và họkhông có
một kếhoạ ch dựphòng.”
Một thời gian ngắ n sau đó tôi đọc một cộtcủa Steven Pearlstein,
nhà bình luậ n/phóng viên của Washington Post, dưới nhan đề
“Europe’s Capitalism Curtain- Bức màn Tưbả n Chủnghĩ a của
Châu Âu”. TừWroclaw, Ba Lan (23-7-2004), Pearlstein viết: “Một
bức màn buông ngang Châu Âu. Ởmột bên là hi vọng, sựlạ c quan,
quyề n tựdo và triể n vọng cho một cuộc sống tốt đẹ p hơn. Ở bên
kia, là sựsợhãi, sựbi quan, nghẹtthởvì các quy chếcủa chính phủ
và một cả m giác thời hoàng kim đã qua.” Bức màn mới này,
Pearlstein lậ p luận, phân ranh giới Đông Âu đi theo chủnghĩ a tư
bả n, và Tây Âu muốn một cách vô vọng rằng nó đã ra đi.
“Thời này, tuy vậ y, chính Đông [Âu] chắc là thắ ng thế,”ông tiế p
tục. “ Nă ng lực và cả m giác trách nghiệ m hầ u nhưcó thểsờmó
được ởđây… Tiền và các công ti trút vào nhưnước- không chỉcác
tấm nhãn uy tín nhưBombardier, Simens, Whirlpool, Toyota và
Volvo, mà cảmạ ng lưới của các nhà cung cấ p chắ c hẳn theo sau
họ. Đầ u tiên, hầ u hế t việc làm mới là đủloạ i nửa-lành nghề . Bây
giờtiế p sau là công việc thiế t kếvà kĩthuậ t nhằ m khai thác sựtậ p
trung lớn nhấ t của các sinh viên đại học ởĐông Âu… Bí quyế t
không chỉlà lương thấ p. Nó cũng là thái độcủa những người lao
động tựhào và sẵ n sàng làm cái cầ n thiế t đểthành công, cho dù nó
có nghĩ a là outsourcing các phầ n sả n xuất hay làm việ c cuối tuầ n
hay thay đổi kếhoạ ch nghỉphép- những việ c hầu nhưchắc chắ n
gây ra hàng tháng că ng thẳng và điề u đình ởTây Âu. ‘ Những
người ởquê nhà, họkhông có bấ t cứý tưởng nào vềhọphải thay
đổi nhiề u thếnào nế u họmuốn duy trì cái họcó,’Joe Ugarte [một
người xứBasque đứng đầu hoạ t động sả n xuấ t đồgia dụng của
Mondragon, hợp tác xã công nghiệ p Tây Ban Nha khổng lồ], nói.
“Mối hiể m nguy đốivới họlà khổng lồ.Họkhông nhậ n ra điề u này
xảy ra nhanh thếnào…’ Không phả i ước mơgiàu có là cái làm
những người dân Wroclaw phấn chấ n nhiều bằng quyế t tâm làm
việc cầ n cù, hi sinh cái phả i hi sinh và thay đổi cái cầ n thay đổi để
thu hẹp khoảng cách với Phương Tây. Chính sựtựhào và quyế t
tâm đó, Rafal Dukiewicz, thịtrưởng Wroclaw nói, giả i thích vì sao
họlà một thách thức nhưvậ y đối với ‘ xã hội thưnhàn” ởbên kia
bức màn.”
Khi tôi hỏiBill Gates vềcái được cho là ưu thếgiáo dục Mĩ - một
nề n giáo dục nhấn mạnh đế n tính sáng tạ o, chứkhông phảiđến học
vẹ t- ông hoàn toàn bác bỏ. Theo cách nhìn của ông, những người
nghĩrằ ng các hệthống học vẹ t hơn của Trung Quốc và Nhật Bả n
không thểtạo ra các nhà đổi mới những ngườicó thểcạ nh tranh với
những người Mĩ , là sai lầm một cách đáng buồn. Gates nói, “ Tôi
chưa bao giờgặ p các gã không biế t làm phép nhân thếnào lạ i có
thểtạ o ra phần mềm … Ai có các trò chơi video sáng tạ o nhất trên
thếgiới? Người Nhậ t! Tôi chưa bao giờgặ p những người ‘ học vẹ t’
này… Một sốtrong những nhà phát triể n phầ n mề m giỏi nhất là
những người Nhậ t. Bạn cầ n phả i hiể u các thứđểsáng chếvượt xa
chúng.”
Người ta không thểnhấ n mạ nh đủ: Các thanh niên Trung Quốc,
Ấn Độ, và Ba Lan không chạ y đua với chúng ta đế n đáy. Họchạy
đua với chúng ta đế n đỉ nh. Họkhông muốn làm việ c cho chúng ta;
thậm chí họkhông muốn là chúng ta. Họmuốn thống trịchúng ta-
theo nghĩ a rằng họmuốn tạ o ra các công ti của tương lai mà người
dân khắ p thếgiới sẽngưỡng mộvà la hét đòi được làm việ c cho
[các công ti đó].
Họtuyệtnhiên không hềthoảmãn với nơi họđã đế n cho tới nay.
Tôi đã trò chuyệ n với một người Mĩgốc Hoa người làm việc cho
Microsoft và đã hộtống Bill Gates trong các cuộc viếng thă m
Trung Quốc. Anh nói rằ ng Gates được biếtđến ởmọinơi ông đi ở
Trung Quốc. Thanh niên ởđó leo lên nóc nhà và mua vé được mua
đi bán lại [vé phe] chỉđểđược nghe ông nói. Cũng thếvới Jery
Yang, sáng lập viên của Yahoo!
ỞTrung Quốc ngày nay, Bill Gates là Britney Spears. ỞMĩngày
nay, Britney Spears là Britney Spears – và đó là vấn đềcủa chúng
ta.

U # 3: LỖ HỔNG GIÁO DỤC
ất cảđiề u này giúp giả i thích bí mậ t nhỏkhó chị u thứba: Rất

T nhiề u việ
nghiên cứu cấ
c làm bắ
p rấ
t đầu đi ra nước ngoài ngày nay là việc làm
t cao, bởi vì không chỉtài nă ng ởnước ngoài là rẻ
hơn nhiề u, mà rấ t nhiều trong sốđó được đào tạo nhưnhững người
lao động Mĩ - hoặ c thậm chí hơn thế . Ở Trung Quốc, nơi có 1,3 tỉ
dân và các đại học vừa mới bắ t đầ u phá vỡđội ngũhàng đầ u, sự
cạnh tranh vì các vịtrí cao nhấ t là dữtợn. Cá hồi toán/khoa học bơi
ngược dòng ởTrung Quốc và khiến mình được nhậ n vào một
trường hàng đầ u Trung Quốc hay được một công ti nước ngoài thuê
là một con cá thông minh. Những người ởMicrosoft đã có một
châm ngôn vềtrung tâm nghiên cứu của họởBắc Kinh, mà, đối
với các nhà khoa học và kĩsư, là một trong những nơi được tìm
kiếm nhất đểlàm việ c ởkhắ p Trung Quốc. “ Hãy nhớ, ởTrung
Quốc nế u bạn là một trong một triệ u – thì có 1.300 người khác hệ t
nhưbạ n.”
Nă ng lực trí óc có thểđáp ứng cho trung tâm nghiên cứu của
Microsoft ởBắ c Kinh là một trong một triệ u rồi.
Hãy xem Hội chợKhoa học và Kĩthuật Quốc tếIntel toàn thế
giới hàng nă m. Khoảng bốn mươi nước tham gia bằ ng giới thiệ u tài
nă ng qua các hội chợđị a phương liên kế t. Nă m 2004, theo Intel
Hội chợIntel thu hút khoả ng sáu mươi lă m ngàn trẻem Mĩ . Thếở
Trung Quốc thì sao? Tôi hỏi Wee Theng Tan, chủtị ch Intel Trung
Quốc, trong một cuộc viế ng thă m Bắc Kinh. Ở Trung Quốc, ông
bả o tôi, có một hội chợkhoa học quốc gia liên kết, hoạ t động như
một hệthống cung cấ p đểlựa chọn trẻem cho hội chợIntel toàn
cầu. “Hầu nhưmỗi tỉ nh đơn lẻcó các học sinh tham gia một trong
các hội chợliên kết này,” Tan nói. “Chúng tôi có sáu triệ u trẻem
tranh đua, tuy không phả i tất cảtranh đua vì các mức hàng đầ u…
[Nhưng] anh biết họcoi việ c đó nghiêm túc thếnào. Những người
đứa trẻđược chọn đểtham gia hội chợ[Intel] quốc tếđược miễ n
ngay khỏi thi tuyể n vào đạ i học”và vềcơbản được chọn bấ t cứđạ i
học hàng đầ u nào ởTrung Quốc. Trong Hội chợKhoa học Intel
nă m 2004, Trung Quốc mang vềba mươi lă m giả i, hơn bấtcứnước
nào khác ởChâu Á, kểcảmột trong ba giả i cao nhấ t.
Microsoft có ba trung tâm nghiên cứu trên thếgiới: ởCambridge,
nước Anh; ởRedmond, bang Washington, trụsởcủa nó; và ởBắ c
Kinh. Bill Gates bả o tôi rằ ng trong vòng chỉvài nă m từkhi nó mở
cửa năm 1998, Microsoft Research Asia, nhưtrung tâm ởBắc Kinh
được biế t đến, đã trởthành nhánh nghiên cứu hiệ u quảnhất trong
hệthống Microsoft “ vềmặ t chất lượng của các ý tưởng mà họđưa
ra. Nó làm cho mê mẩn sững sờ.”
Kai-Fu Li là người điề u hành Microsoft người được Gates chỉ
định đểmởtrung tâm nghiên cứu Microsoft ởBắc Kinh. Câu hỏi
đầ u tiên của tôi cho ông là, “Ông tiế n hàng tuyể n nhân viên thế
nào?” Li nói nhóm của ông đi đế n các đạihọc khắ p Trung Quốc và
đơn giả n quả n lí các trắc nghiệ m toán, IQ, và lậ p trình cho các sinh
viên mức tiế n sĩhay các nhà khoa học.
“Trong nă m đầ u tiên, chúng tôi làm khoả ng 2.000 sát hạ ch từ
khắ p nơi. Từ2.000, họlựa ra nhóm còn 400 với nhiều trắc nghiệ m
hơn, sau đó là 150, “và rồi chúng tôi thuê 20.” Họcó hợp đồng hai
nă m và được bả o rằng vào cuối hai nă m, phụthuộc vào chấ t lượng
công việc của họ,họsẽhoặc được cho một hợp đồng dài hạ n hoặ c
được Microsoft Research Asia cấ p một bằ ng sau tiến sĩ . Phải, anh
hiểu đúng điều đó. Chính phủTrung Quốc cho phép Microsoft
quyề n cấ p bằ ng sau tiến sĩ . Trong sốhai mươi ngườichúng tôi thuê
ban đầ u, mười hai sống sót sựcắ t bớt. Nă m tiếp theo, gần bốn ngàn
người được trắ c nghiệm. Sau đó, Li nói, “chúng tôi dừng tiế n hành
trắc nghiệm. Vào lúc đó chúng tôi đã được biế t đế n nhưđị a điểm
sốmột đểlàm việ c, nơi tất cảnhững người tinh nhanh vềmáy tính
và toán muốn làm việ c… Chúng tôi đã biế t tất cảsinh viên và các
giáo sư. Các giáo sưgửi các sinh viên giỏi nhấ t của họđế n đó, biế t
rằng nế u những người này không làm được, thì đó là sựtín nhiệ m
của họ[bịlung lay]. Bây giờchúng tôi có các giáo sưhàng đầ uở
các trường hàng đầ u tiến cửcác sinh viên hàng đầu của họ. Rấ t
nhiều sinh viên muốn sang Standford hay MIT, nhưng họmuốn
trước hế t dùng hai nă m ởMicrosoft, với tưcách thực tậ p sinh, để
họcó thểnhậ n được một thưgiới thiệ u tốt nói rằ ng đấ y là chấ t
lượng MIT.”Ngày nay Microsoft có hơn hai tră m nhà nghiên cứu ở
phòng thí nghiệ m Trung Quốc của nó và khoảng bốn tră m sinh viên
những người lui tới tham gia vào các dựán và trởthành dựtrữ
tuyể n dụng cho Microsoft.
“Họcoi việc này nhưcơhội thu nhậ p có một lầ n trong đời,”Li
nói vềnhóm ởMicrosoft Research Asia. “ Họđã thấy bốmẹhọtrả i
qua Cách mạng Vă n hoá. Cái tốtnhấthọđã có thểlàm là trởthành
một giáo sư, làm mộtdựán nhỏnhưviệc làm phụvì lương giáo sư
là kinh khủng, và có thểcó một bài báo được đăng. Bây giờhọcó
địa điể m này nơi tấ t cảcái họlàm là nghiên cứu, với các máy tính
tuyệ t vời và rất nhiều tài nguyên. Họcó người quản lí hành chính –
chúng tôi thuê người làm công việ c ít người ưa. Họđơn giả n không
thểtin. Họtựnguyệ n làm mười lă m đến mười tám giờmột ngày và
vào làm cuối tuần. Họlàm việ c cảnhững ngày lễ , bởi vì ước mơ
của họlà được vào Microsoft.” Li, người đã làm việc cho các hãng
công nghệcao Mĩtrước khi vào Microsoft, nói rằ ng cho đế n khi
khởi động Microsoft Research Asia, anh đã chưa bao giờthấ y một
phòng thí nghiệ m vớinhiệ t tình của mộtcông ti khởi nghiệ p.
“Nế u bạ n đến vào hai giờsáng nó đầy người, và vào tám giờsáng
nó đầ y người,”anh nói.
Microsoft là một công ti Mĩmạ nh hơn đểcó thểthu hút tấtcảtài
nă ng này, Li nói. “Bây giờchúng tôi có hai tră m người xuấ t sắc
hơn tạ o dựng [tài sản trí trí tuệ ] và các patent. Hai tră m người này
không thay thếnhững người ởRedmon. Họtiế n hành nghiên cứu
mới trong những lĩ nh vực có thểáp dụng được khắp thếgiới.”
Microsoft Research Asia đã có một danh tiếng khắ p thếgiới rồi
vềtạ o ra các bài báo mới nhấ t cho các tạp chí và hội nghịkhoa học
quan trọng nhấ t. “
Đấ y là nền vă n hoá đã xây dựng Vạ n lí Trường
thành,” anh nói thêm, “bởi vì nó là một nề n vă n hoá hiế n dâng và
theo hướng dẫ n.”Người dân Trung Quốc, Li giải thích, đồng thời
có mộtphức cả m tựtôn và một phức cả m tựti, nó giúp giả i thích vì
sao họchạ y đua với Mĩđế n đỉ nh, không phả i đế n đáy. Có mộtquan
điểm sâu sắc và được chia sẻrộng rãi rằ ng Trung Quốc đã vĩđạ i
một thời, nó đã thành công trong quá khứnhưng hiệ n nay tụt hậu
xa và phả i đuổi kị p lạ i. “Nhưthếcó một khát vọng yêu nước,” anh
nói. “Nế u phòng thí nghiệ m của chúng tôi có thểlàm tốt nhưphòng
thí nghiệ m Redmon, điề u đó có thểthực sựlàm say mê.”
Loạ i lãnh đạ o được truyền cảm hứng đó trong giáo dục khoa học
và kĩthuậ t bây giờhoàn toàn thiế u vắng ởHoa Kì.
Chủtị ch Intel Craig Barett nói, “Vai trò lãnh đạo công nghệcủa
Hoa Kì, sựđổi mới, và việ c làm của tương lai đòi hỏi một cam kế t
đối với tài trợnghiên cứu cơbả n ngày nay.” Theo một nghiên cứu
nă m 2004 của Task Force on the Future of American Innovation
[Lực lượng Đặ c nhiệm vềTương lai của Đổi mới Mĩ ], một liên
minh công nghiệ p-hàn lâm, nghiên cứu cơbả n được thực hiệ n ở
các đạ i học dẫ n đầ u của Hoa Kì – nghiên cứu vềhoá học, vật lí
học, công nghệnano, genomics, và chếtác bán dẫn- đã tạ o ra bốn
ngàn công ti spin-off [phụ] thuê 1,1 triệu nhân viên và có doanh thu
hàng nă m trên thếgiới là 232 tỉ$. Nhưng đểtiế p tục tiế n lên,
nghiên cứu nói, phả i có một sựgia tă ng 10 đế n 12 phần tră m mỗi
nă m cho năm đế n bả y năm tiếp theo vềngân sách của các cơquan
tài trợ chủchốt: Việ n Quốc gia vềKhoa học và Công nghệ
[National Institute for Science and Technology], QuỹKhoa học
Quốc gia [NSF], Vă n phòng Khoa học của BộNă ng lượng, và các
tài khoả n nghiên cứu của BộQuốc phòng.
Đáng tiế c, tài trợliên bang cho nghiên cứu vềcác khoa học vậtlí
và toán và kĩthuậ t, nhưmột phầ n của GDP, thực tếđã giả m 37
phầ n tră m giữa 1970 và 2004, nhóm đặc nhiệ m thấ y. Tại thời điểm
khi chúng ta cầ n tăng gấ p đôi các khoả n đầu tưcủa chúng ta vào
nghiên cứu cơbả n đểkhắ c phục các lỗhổng hoài bão và giáo dục,
thực sựchúng ta lạ i cắtkhoả n tài trợđó.
Theo sau quyế t đị nh của chính quyề n Bush và Quốc hội Cộng
hoà đểcắ t tài trợcủa QuỹKhoa học Quốc gia năm 2005, nghịsĩ
Cộng hoà Vern Ehlers bang Missouri, một tiế ng nói bịlu mờtrên
chính trường, đã đưa ra tuyên bốsau: “ Trong khi tôi hiểu sựcầ n
thiế t đểđưa ra các lựa chọn khó khă n đối mặ t với ràng buộc ngân
sách, tôi không thấ y sựkhôn ngoan trong việ c đặt tài trợkhoa học
sau các ưu tiên khác. Chúng ta đã cắ t NSF bấ t chấ p sựthực rằ ng
bả n dựluậ t này tă ng chi tiêu cho nă m tài chính 2005, nhưthếrõ
ràng chúng ta có thểtìm khảnă ng đểtăng nghiên cứu cơbản trong
khi vẫ n duy trì ràng buộc tài chính. Nhưng không chỉlà chúng ta
không theo kị p sựtă ng lạ m phát, mà thực sựchúng ta cắ t phầ n mà
nghiên cứu cơbả n nhậ n được trong toàn bộngân sách. Quyế t định
này cho thấ y sựcoi thường nguy hiể m đối với tương lai của quốc
gia chúng ta, và tôi cảlo ngại lẫ n ngạ c nhiên rằ ng chúng ta có thể
đưa ra quyế t định này vào lúc khi các quốc gia khác tiế p tục vượt
trội hơn các sinh viên của chúng ta vềtoán và khoa học và tă ng tài
trợnghiên cứu cơbả n của họmột cách nhấ t quán. Chúng ta không
thểhi vọng đấ u tranh với mấ t việc làm cho cạnh tranh quốc tếmà
không có mộtlực lượng lao động được đào tạo tốtvà có giáo dục.”
Không, chúng ta không thể , và các kế t quảbắ t đầu xuấ t hiệ n.
Theo Uỷban Khoa học Quốc gia, tỉlệphầ n trăm của các bài báo
khoa học do người Mĩviế t đã giả m 10 phần tră m kểtừ1992. Tỉlệ
các bài báo Mĩđăng trên tạ p chí vậ t lí hàng đầ u, Physical Review,
đã giả m từ61 phầ n tră m xuống 29 phần tră m kểtừ1983. Và bây
giờchúng ta bắ t đầ u thấy một sựtràn dâng vềcác patent được cấ p
cho các nước Á Châu. Từ1980 đế n 2003, phầ n của Nhậ t Bản trong
thếgiới patent công nghiệp tăng từ12 phầ n trăm lên 21 phầ n tră m,
của Đài Loan từ0 phầ n trăm lên 3 phần tră m. Ngược lại, phầ n của
Hoa Kì vềpatent đã giả m từ60 xuống 52 phầ n trăm kểtừ1980.
Bấ t cứphân tích trung thực nào vềvấ n đềnày phải nhận ra có
một sốkẻhoài nghi những người nghĩrằ ng bầ u trời không sụp đổ
và các nhà khoa học và công nghiệ p công nghệcó thểthổi phồng
một sốdữliệu này, chỉđểkiế m nhiề u tài trợhơn. Mộtbài báo ngày
10-5-2004, San Fransisco Chronicle, đã trích Daniel S. Greeberg,
cựu biên tập tin báo Science và tác giảcủa cuốn Science, Money
and Politics [Khoa học, Tiề n và Chính trị ], người lí lẽrằng “ bên
trong Vành đai khoa học (vậ n động hành lang) đã luôn tham lam vô
độ.Nế u anh tăng gấ p đôi ngân sách HIH (Việ n Sức khoẻQuốc gia)
trong 5 nă m (nhưđã xả y ra mới đây), họ(vẫn) hét toáng lên:
‘Chúng tôi cần nhiề u tiền hơn’.” Greenberg cũng trích sựdiễn giả i
của những kẻvận động hành lang khoa học vềsốliệ u thống kê.
Trích dẫn Greenberg, tờChronicle nói, “Đểđặt các xu hướng
xuất bả n vào bối cả nh… quan trọng đểnhìn không chỉvào các
[bách] phân vị[percentile] toàn bộmà cũng nhìn vào sốthực tếcủa
các bài báo được đăng. Thoạt đầu, nghe có vẻsửng sốt là Trung
Quốc đã tă ng gấ p bốn tốc độcông bốkhoa học của nó giữa 1986
và 1999. Nhưng có vẻlà cái gì đó ít ngạc nhiên hơn nếu ta nhậ n ra

rằng sốbài báo Trung Quốc thực sựđược đă ng tă ng từ2.911 lên
11.675 bài. Khi so sánh, gầ n một phầ n ba của tấ t cảcác bài báo
khoa học đã được những người Mĩcông bố- 163.526 trong số
528.643 bài. Nói cách khác, Trung Quốc, một quốc gia có dân số
gầ n bốn lầ n Hoa Kì, (nă m 1999) đã công bốsốbài báo chỉbằ ng
một phầ n mười bốn sốbài báo khoa học của Hoa Kì.”
Trong khi tôi nghĩmột liề u lượng nghi ngờluôn luôn hợp lệ,tôi
cũng nghĩnhững người hoài nghi sẽkhôn ngoan đểchú ý nhiề u
hơn đế n sựlàm phẳ ng thếgiới và một sốxu hướng này có thểthay
đổi nhanh đế n thếnào. Đó là vì sao tôi ủng hộcách tiế p cậ n của
Shirley Ann Jackson: Bầ u trời không sụp hôm nay, nhưng nó có thể
trong mười lă m hay hai mươi nă m nếu chúng ta không thay đổi
phương cách của chúng ta, và mọi dấu hiệu cho thấy chúng ta
không thay đổi, đặ c biệt trong các trường công của chúng ta. Sự
giúp đỡkhông phả i ởdọc đường. Hệthống giáo dục Mĩtừnhà trẻ
đế n lớp mười hai đơn giả n không đủkích thích trẻem muốn đi vào
khoa học, toán học, và kĩthuậ t. Vợtôi dạy đọc lớp một trong một
trường công đị a phương, nhưthếcô có tờEducation Week [Tuần
Giáo dục] , được các nhà giáo khắp nước Mĩđọc. Một hôm cô chỉ
ra một bài (28-7-2004) có nhan đề,“ Con em Những ngườiNhậ p cư
Chiế m các Thứhạ ng Đầ u của các Cuộc Thi Toán, Khoa học.”
Nó tiế p tục, “ Nghiên cứu do QuỹTài trợQuốc gia cho Chính
sách Mĩ[National Foundation for American Policy] tiế n hành cho
thấy rằng 60 phầ n trăm học sinh khoa học hàng đầ u và 65 phầ n
trăm học sinh toán hàng đầ u của quốc gia là con của những người
nhậ p cưmới đây, theo một phân tích vềnhững người được giả i
trong ba cuộc thi trung học…Tìm kiếm Nhân tài Khoa học của
Intel, Độithi Olympic Toán Quốc tếcủa Mĩ , và Đội Vậ t lí của Mĩ .”
Tác giảcủa nghiên cứu quy thành công của học sinh nhập cư“một
phầ n cho sựnhấn mạ nh của bốmẹchúng rằ ng họcai quả n thời
gian học một cách khôn ngoan,”Education Week nói. “Nhiều bậ c
cha mẹnhập cưcũng khuyến khích con cái họtheo đuổi toán học
và các mối quan tâm khoa học, tin những kĩnă ng đó sẽdẫ n đến các
cơhội nghềnghiệ p mạ nh hơn và cách li chúng khỏi sựthiên vịvà
thiếu mối quan hệởnơi làm việ c… Một tỉlệlớn của các học sinh
được điề u tra có bốmẹđế n Mĩvới visa H-1B, dành cho những
người lao động chuyên nghiệ p. Các nhà hoạch đị nh chính sách Hoa
Kì những người ủng hộcác chính sách hạ n chếquá đáng nhập cư
làm vậ y có thểmang tiế ng là cắt mấ t sựtruyề n đề u đề u kĩnă ng
công nghệvà khoa học,”tác giảcủa nghiên cứu, Stuart Anderson,
giám đốc điề u hành của quỹtài trợ, nói. Bài báo trích Andrei
Munteanu, mười tám tuổi, vào chung kế t cuộc thi Intel 2004, bốmẹ
em đã chuyể n từRomania sang Mĩnăm nă m trước. Munteanu bắ t
đầ u học trường Mĩởlớp bảy, mà nó thấ y nhẹso với trường
Romania của nó. “Các giờtoán và khoa học [có cùng nội dung] tôi
đã học ởRomania … khi tôi ởlớp bốn,”nó nói.
Hiệ n nay, Hoa Kì vẫn trội hơn vềdạ y khoa học và kĩthuậ t ởmức
cao học, và cảtrong nghiên cứu ởđại học. Nhưng khi người Trung
Quốc có được nguồn cung cấ p nhiề u hơn, đạ t được qua cả i thiện
các trường trung học và đạ i học, “họsẽđạ t cùng mức nhưchúng ta
sau một thậ p niên,” chủtị ch Intel Barett nói. “ Chúng ta không cấ p
bằ ng tốt nghiệ p sốlượng lớn, chúng ta không có cái khoá trên hạ
tầng cơsở, chúng ta không có cái khoá trên các ý tưởng mới, và
chúng ta hoặc yên lặ ng [flatlining]*, hay cắt các khoả n đầu tưcủa
chúng ta vào khoa học vậ t lí tính bằ ng đồng dollar thực tế.”
Cứmỗi bốn nă m Hoa Kì tham gia vào Các Xu hướng Quốc tế
trong Học Toán và Khoa học, đánh giá học sinh sau lớp bốn và lớp
tám. Cảthả y, nghiên cứu mới nhấ t dính đế n khoả ng nửa triệ u học
sinh từbốn mươi mốt nước và dùng ba mươi lăm ngôn ngữ, biế n
nó thành nghiên cứu quốc tếlớn nhấ t và toàn diệ n nhấ t vềgiáo dục
đã từng được tiế n hành.
Các kế t quả2004 (cho các trắ c nghiệ m làm nă m 2003) cho thấy
học sinh Mĩchỉcó cải thiệ n không đáng kểtrên 2.000 kế t quả ,
chứng tỏrằng lực lượng lao động Mĩvềkhoa học là yế u hơn của
các nước ngang hàng. Hãng AP tường thuậ t (4-12-2004) rằ ng các
học sinh lớp tám đã cả i thiện điểm vềkhoa học và toán kểtừ1995,
khi trắc nghiệ m lầ n đầ u được đưa ra, nhưng sựcả i thiệ n toán của
chúng chủyế u là giữa 1995 và 1999, chứkhông phả i các nă m mới
đây. Điể m tă ng của các học sinh lớp tám Mĩvềkhoa học là sựcả i
thiện nă m 1999, và nó đẩ y Hoa Kì lên hạ ng cao hơn so với các
nước khác. Tuy vậ y, tin đáng lo ngại, là điể m của các học sinh lớp
bốn Mĩtrì trệ , chẳng cả i thiện cũng không giả m vềkhoa học hay
toán từ1995. Kết quảlà, chúng bịtuột trong xế p hạ ng quốc tếkhi
các nước khác có sựtă ng lên. “Các nước Á Châu dẫ n nhị p độtrong
*
đường máy đo tim (hay não) không náo động thành nằ
m ngang, chỉcái chế
t.
khoa học tiên tiế n và toán,” Ina Mullis, đồng giám đốc của Trung
Tâm Nghiên cứu Quốc tếởtrường Boston College, cơquan quả n lí
nghiên cứu, nói với AP. “Nhưmột thí dụ, 44 phầ n trăm học sinh
lớp tám ởSingapore được điể m mức cao nhấ t vềtoán, cũng như38
phầ n trăm ởĐài Loan. Chỉ7 phần tră m ởHoa Kì đạ t.”Các kế t quả
từcác trắ c nghiệ m giáo dục quốc tếkhác cũng được đưa ra tháng
12-2004, từChương trình Đánh giá Học sinh Quốc tế.Nó cho thấy
các học sinh Mĩmười lă m tuổi ởdưới trung bình quốc tếkhi áp
dụng các kĩnă ng toán vào công việ c đời sống thực tế .
Không ngạ c nhiên là hiệu trưởng Đạ i học Johns Hopkins Bill
Brody làm tôi chú ý, “Hơn 60 phầ n trăm sinh viên cao học của
chúng ta vềkhoa học là các sinh viên nước ngoài, và chủyế u từ
Châu Á. Tạ i một thời điể m bốn năm vềtrước tấ t cảsinh viên cao
học vềtoán học là từCộng Hoà Nhân dân Trung Hoa [Trung Hoa
Cộng sả n]. Tôi chỉphát hiệ n ra việ cấ y bởi vì chúng tôi thường
dùng họ[nhưcác phụgiả ng] và mộtsốkhông nói giỏi tiế ng Anh.”
Một phụhuynh Johns Hopkins đã viết cho Brody phàn nàn rằ ng
con trai ông ta không thểhiể u giáo viên toán của nó bởi vì giọng
Trung Hoa nặ ng và tiếng Anh tồicủa anh ta.
Không ngạ c nhiên là không có công ti lớn nào mà tôi đã phỏng
vấ n cho cuốn sách này lạ i không đầu tưđáng kểvào nghiên cứu và
phát triển ởnước ngoài. Nó không “theo tiề n”. Nó “ theo đầu óc.”
“Khoa học và toán là ngôn ngữvạ n nă ng của công nghệ,”Tracy
Koon nói, bà là giám đốc sựvụcông ti của Intel giám sát các nỗ
lực của công ti đểcải thiệ n giáo dục khoa học. “Chúng điề u khiể n
công nghệvà mức sống của chúng ta. Trừkhi con em chúng ta lớn
lên và biết ngôn ngữphổquát đó, chúng sẽkhông có khảnă ng
cạnh tranh. Chúng ta không trong nghềkinh doanh chếtác ởnơi
nào khác. Đấ y là một công ti thành lậ p ởđây, nhưng chúng ta phả i
có hai nguyên liệ u –cát, mà chúng ta có đủnguồn cung, và tài
nă ng, cái chúng ta không [có]. (Silicon làm ra từcát.)
“Chúng ta nhìn vào hai thứ,”bà tiế p tục. “ Chúng ta nhìn vào sự
thực rằ ng trong các môn quan trọng đối với công nghiệp của chúng
ta, sốsinh viên Mĩtốt nghiệ p ởmức thạ c sĩvà tiế n sĩđã giảm về
con sốtuyệ t đối và tương đối so với các nước khác. Từvườn trẻ
đế n lớp mười hai chúng ta đã khá ởmức lớp bốn, chúng ta ởloạ i
giữa vềlớp tám, và ởlớp mười hai chúng ta lởn vởn gầ n đáy trong
các trắ c nghiệ m quốc tếvềtoán. Nhưthếtrẻem càng ởtrường lâu
hơn, chúng trởnên càng ngốc hơn… Anh có các thầ y giáo tắ t trẻ
con đi [nhưtắ t đèn] bởi vì họkhông được đào tạo. Anh biế t cách
ngôn cổvềhuấn luyệ n viên bóng đá dạy khoa học- những người
không có khảnăng làm cho trẻcon có thểtiế p cậ n được và nắ m
được điề u này.”
Một trong các vấn đềnhằ m cứu chữa tình hình, Koon nói, là sự
thực rằng giáo dục ởMĩlà tương đối phi tậ p trung và manh mún.
Nế u Intel sang Ấn Độhay Trung Quốc hay Jordan và đưa ra một
chương trình giáo dục giáo viên đểlàm cho khoa học lí thú hơn, nó
có thểđi vào các trường khắ p đất nước cùng một lúc. Ở Mĩ , các
trường công được năm mươi chính phủbang khác nhau cai quả n.
Trong khi Intel có tài trợnghiên cứu ởmức đại học, việ c sẽcó lợi
cho sựphát triển sả n phẩ m của riêng nó, nó ngày càng lo vềhệ
thống cung cấ p nguồn cho các đạ i học đó và thịtrường lao động.
“Chúng ta đã thấ y bấ t cứsựthay đổi nào ởđây? Không, thật sự
không,” Koon nói. Vì thếIntel đã lobby INS cho một sựgia tă ng số
các kĩsưcấ p cao nước ngoài được phép vào Mĩvới visa làm việ c
tạm thời. “Khi chúng tôi ngó tới những loạingười mà chúng tôi cố
đểthuê ởđây- ởmức thạ c sĩvà tiế n sĩvềphotonics và kĩthuậ t
quang học và cấ u trúc máy tính quy mô rấ t lớn- cái chúng tôi thấy
là khi bạn đi lên phía trên chuỗi dinh dưỡng từcửnhân đế n thạ c sĩ
đế n tiến sĩ , sốnhững người tốt nghiệ p từcác đại học hàng đầ u
trong các lĩ nh vực đó ngày càng là những người sinh ra ởnước
ngoài. Thếphải làm gì? Nhiều nă m [Mĩ ] có thểtính đế n sựthực
rằng chúng ta vẫ n có hệthống giáo dục bậ c cao tốt nhấ t thếgiới.
Và chúng ta bù vào các thiế u sót của chúng ta ởvườn trẻđế n lớp
mười hai bằng có khảnă ng kiế m tất cảcác sinh viên giỏi này từ
nước ngoài. Nhưng bây giờngày càng ít người đế n và ngày càng ít
người ởlạ i… Chúng ta không có quyề n Trời-cho nào đểcó khả
nă ng thuê tấ t cảnhững người này, và dầ n dầ n chúng ta sẽkhông có
những lựa chọn tuyể n vòng đầ u nữa. Những người tốt nghiệ p các
lĩnh vực rất kĩthuật này, mà là quyế t định đối với các ngành công
nghiệp của chúng ta, phả i có thẻxanh được kẹ p vào bằ ng của họ.”
Có vẻlà các thanh niên muốn trởthành luậ t sưđã bắ t đầ u lấ n át
những người muốn là kĩsưvà nhà khoa học ởcác nă m 1970 và đầ u
các năm 1980. Rồi, với cơn sốt dot-com, những người muốn vào
trường kinh doanh và có được bằ ng MBA lấ n át các sinh viên kĩ
thuật và luậ t sưtrong các nă m 1990. Người ta có thểcũng hi vọng
rằng thương trường sẽđềcậ p đến sựthiếu hụt các kĩsưvà các nhà
khoa học bằ ng thay đổinhững khuyến khích.
“Intel phả i đi đế n nơi có IQ,” Koon nói. Hãy nhớ, bà lặ p lại, các
chip của Intel được làm bằng chỉhai thứ- cát và trí óc, “và ngay
bây giờcác bộóc là vấn đề … Chúng ta sẽcầ n một hệthống nhậ p
cưmạ nh hơn và ủng hộhơn nếu chúng ta muốn thuê những người
muốn ởlạ i đây. Khác đi, thì chúng tôi sẽđi đế n chỗhọ. Các lựa
chọn khảdĩkhác là gì? Tôi không nói vềcác lậ p trình viên dữliệ u
hay [những người với] bằ ng cửnhân vềkhoa học máy tính. Chúng
ta nói vềkĩthuậ t chuyên sâu cấ p cao. Chúng tôi vừa bắt đầ u một
hoạ t động hoàn toàn kĩthuật ởNga, nơi các kĩsưđược đào tạ o
tuyệ t vời – và nói vềkhông sửdụng hế t nhân công! Chúng tôi tă ng
thêm sức mạ nh cho việ c đó. Vì sao anh lạ i không?”
Đợi một chút: Chẳng phả i chúng ta đã thắ ng Chiến tranh Lạnh?
Nế u mộttrong những công ti công nghệđứng đầ u của Mĩcả m thấy
buộc phải thoảmãn các nhu cầ u kĩthuậ t của nó bằ ng đi sang Liên
Xô trước đây, đã đổvỡ, nơi thứduy nhấtcó vẻhoạ t động là sựgiáo
dục toán và khoa học trường phái cũ, thì chúng ta có một khủng
hoả ng nho nhỏthầ m lặng trong tay chúng ta. Người ta không nhấ n
mạnh đủsựthực rằ ng trong thếgiới phẳ ng lĩ nh vực tri thức được
đẩ y ra xa hơn và xa hơn nữa, nhanh hơn và nhanh hơn nữa. Vì thế ,
các công ti cần nă ng lực trí óc không chỉđạt tới các lĩ nh vực mới
mà còn đẩy chúng xa hơn nữa. Đó là nơi sẽthấ y các tân dược và
các sả n phẩ m phần mềm và phần cứng đột phá. Và Mĩhoặ c bả n
thân nó cầ n phả i đào tạ o năng lực trí óc đó hoặ c nhậ p khẩ u nó từ
đâu đó khác- hay lí tưởng là làm cảhai- nếu nó muốn chếngựthế
kỉhai mươi mốt theo cách nó đã chếngựthếkỉhai mươi- và điề u
đó đơn giả n đang không xả y ra.
“Có hai thứlàm tôi lo lắ ng ngay bây giờ,”Richard A. Rashid,
giám đốc nghiên cứu của Microsoft, nói. “Một là sựthực rằ ng
chúng ta đã thật sựđột ngột đóng đường ống của những người rấ t
thông minh đế n Hoa Kì. Nếu bạn tin rằ ng chúng ta có các đại học
và những cơhội nghiên cứu lớn nhấ t, nó tấ t cảphả i được IQ dẫ n
dắ t. Nhằm tạ o ra các quy trình bảo vệđấ t nước khỏi những người
không mong muốn, [chính phủ] đã làm tốthơn nhiề u mộtcông việ c
là không cho những người đáng mong mỏi vào. Một phầ n thật sự
đáng kểcủa những người hàng đầu đã tốtnghiệ p từcác đạ i học của
chúng ta [vềkhoa học và kĩthuật] đã không sinh ra ởđây, nhưng
đã ởlạ i đây và tạo ra các doanh nghiệp, và trởthành các giáo sư, là
các đầ u máy cho sựtă ng trưởng kinh tếcủa chúng ta. Chúng ta
muốn những người này. Trong một thếgiới nơi IQ là một trong
những hàng hoá quan trọng nhấ t, bạn muốn có được càng nhiề u
người thông minh càng tốt.”
Thứhai, Rashid nói, “ Chúng ta đã làm một việc rất tồi vềtruyề n
đạ t cho trẻcon giá trịcủa khoa học và công nghệnhưmột lựa chọn
nghềnghiệ p sẽbiế n thếgiới thành mộtnơi tốtđẹp hơn. Kĩthuậ t và
khoa học là cái đã dẫ n đế n biết bao nhiêu cả i thiệ n trong đời sống
chúng ta. Nhưng bạ n nói với trẻem từvườn trẻđế n lớp mươi hai
vềthay đổi thếgiới và chúng không nhìn vào khoa học máy tính
nhưmột nghề , mộtnghềsẽlà một thứvĩđại. Điề u gây kinh ngạ c là
bây giờkhó đểkhiế n phụnữa vào khoa học máy tính, và trởnên tồi
hơn. Người ta nói với các thiếu nữởcác lớp dưới rằ ng đấy thực sự
là một lối sống tồi tệ. Kết quảlà, chúng ta không có đủsinh viên
qua các hệthống của chúng ta những người muốn trởthành các nhà
khoa học máy tính và kĩsư, và nế u chúng ta cắ t dòng chả y từnước
ngoài, sựtụhợp của hai thứđó có thểsẽđặt chúng ta vào một vị
thếrấ t khó khă n mười hay mười lă m nă m kểtừnay. Nó là một quá
trình đường ống. Nó không tác động ngay tức thì, song mười lă m
hay hai mươi nă m kểtừbây giờ,bạn sẽthấ y mình không có những
con ngườivà nă ng lực trong các lĩ nh vực này nơi bạ n cầ n họ.”
TừRichard Rashid của Microsoft ởTây Bắ c đế n Tracy Koon của
Intel ởThung lũng Silicon đế n Shirley Ann Jackson ởRenssler bên
BờĐông, những người hiểu các vấn đềnày giỏi nhất và sát nhấ t
đối với họ,họcó cùng thông điệ p: Bởi vì cầ n mười lăm nă m đểtạ o
ra một nhà khoa học hay kĩsưcao cấp, bắt đầ u từkhi người thanh
niên hay thanh nữđó đầ u tiên bịnghiệ n khoa học và toán ởtrường
tiểu học, chúng ta ngay lậ p tức phải bắ t tay vào một chương trình
cấp tốc tấ t-cả-mọi-người-lên-tàu, không-có-chắ n-ngang, không-có-
ngân-sách-quá-lớn cho giáo dục khoa học và kĩthuậ t. Sựthực rằ ng
chúng ta không làm thếchính là cuộc khủng hoả ng thầ m lặng của
chúng ta. Các nhà khoa học và kĩsưkhông mọc trên cây. Họphả i
được giáo dục qua một quá trình dài, bởi vì, thưa các quý bà quý
ông, đây thực sựlà khoa học tên lửa.
TÁM
Đây Không phả

i là mộ
t Thửnghiệ
m
Chúng ta có sức mạ nh đểtạ o hình nền vă n minh mà chúng ta muốn. Nhưng

chúng ta cần ý chí của các bạn, lao động của các bạ n, nhiệttâm của các bạn, nế u
chúng ta muốn xây d ựng loạ i xã hội đó. Những người đã đế n mả nh đất này tìm
kiếm đểxây dựng nhiều hơn chỉmộtnước mới. Họđã tìm mộtthếgiới mới. Cho
nên tôi đến đây, đến trường các bạ n hôm nay đểnói rằ ng các bạn có thểbiến tầm
nhìn củ a họthành sựthực của chúng ta. Cho nên từthời điể m này hãy bắt đầ u
công việc của chúng ta sao cho trong tương lai con người sẽnhìn lạ i và nói: khi
ấy, sau một con đường dài và mệ t mỏi, con người đó đã biến những kì công chói
lọicủa thiên tài của ông thành sựlàm phong phú đầy đủcủa cuộc sống của ông.
- “Xã hội Vĩđại”diễn vă n, Lyndon B. Johnson, 1964
ới tưcách là một người trưởng thành trong thời Chiế n tranh

V Lạnh, tôi sẽluôn nhớlái xe trên đường cao tốc và nghe radio,
khi tiế ng nhạ c vụt tắt và trên làn sóng xuấ t hiện một phát thanh
viên có giọng nói nghiêm khắ c và nói: “Đây là một thửnghiệ m hệ
thống truyề n báo động khẩn cấ p”, và sau đó là ba mươi giây còi
báo động chói tai. Thậ t may, chúng ta đã không bao giờphải trả i
qua dù một giây trong chiế n tranh lạnh khi phát thanh viên thông
báo, “Đây không phả i là một thửnghiệ m” . Đó, tuy vậy, chính xác
là cái tôi muốn nói ởđây: Đây không phảilà một thửnghiệ m.
Những cơhội và thách thức dài hạ n mà sựlàm phẳ ng thếgiới đặ t
ra trước nước Mĩlà sâu sắ c. Do vậ y, khảnă ng của chúng ta đểvượt
qua bằ ng làm việ c theo cách chúng ta đã làm - tức là không luôn
luôn giữgìn bí quyết sauce [nước sốt] của chúng ta và làm giàu
thêm nó- sẽkhông còn đủnữa. “ Đối với một quốc gia giàu có như
chúng ta, thậ t đáng kinh ngạc khi chúng ta hành động ít đế n thếnào
đểtă ng cường khảnă ng cạ nh tranh vốn có của mình,” Dinakar
Singh, vịgiám đốc hedge-fund [quỹtựbả o hiể m] người Mĩgốc
Ấn, nói. “ Chúng ta ởtrong một thếgiới có một hệthống hiệ n nay
cho phép sựhội tụgiữa nhiề u tỉngười, và tốt hơn chúng ta nên lùi
ĐÂY KHÔNG PHẢI LÀ MỘT THỬ NGHIỆM 277
lại đểhình dung ra nó có nghĩ a gì. Sẽlà một sựtrùng hợp thú vị
nế u nhưtấ t cảmọi thứđã từng đúng trước đây bây giờvẫ n đúng,
nhưng có hơi nhiề u thứbạ n thực sựphảilàm khác đi… Cầ n phảicó
một cuộc thả o luận quốc gia sâu sắ c hơn rất nhiều” . Thếgiới
phẳ ng, Singh lí lẽ , bây giờlà con voi trong phòng, và câu hỏilà, Nó
sắp làm gì với chúng ta, và chúng ta sắ p làm gì với nó?
Nế u thời điể m này có bấ t cứsựtương tựnào trong lị ch sửMĩ , đó
chính là đỉ nh điể m của chiến tranh lạ nh, khoả ng 1957, khi Liên Xô
vượt qua Mĩtrong cuộc đua không gian bằ ng việ c phóng thành
công vệtinh Spunik. Đúng, có nhiề u sựkhác nhau giữa thời kì đó
và thời kì của riêng chúng ta. Thách thức chủyế u khi đó đến từ
những nước muốn xây các bức tường ngăn; thách thức chính đối
với Mĩngày nay đến từsựthực là tấtcảcác bức tường đã bịhạđổ,
và các nước khác hiệ n nay có thểcạ nh tranh với chúng ta mộtcách
trực tiếp hơn nhiề u. Thách thức chính trong thếgiới đó đã là từcác
nước thực hành chủnghĩ a Cộng sản cực đoan, cụthểlà Nga, Trung
Quốc và Bắ c Triều Tiên. Thách thức chính đối với nước Mĩngày
nay là từcác nước thực hành chủnghĩ a Tưbản cực đoan, cụthểlà
Trung Quốc, Ấn Độvà Nam Triề u Tiên. Mục tiêu chính trong thời
kỳtrước là xây dựng một quốc gia hùng mạ nh, mục tiêu chính
trong thờikỳnày là xây dựng những cá nhân hùng mạnh.
Cái thời này có chung với thời Chiế n tranh Lạ nh, tuy vậ y, là, để
đương đầ u với các thách thức của sựlàm phẳ ng đòi hỏi mộtsựđáp
lại toàn diệ n, mạ nh mẽvà tậ p trung nhưđáp ứng đã đương đầ u với
chủnghĩ a cộng sả n. Nó đòi hỏi phiên bả n của Biên giới Mới và Xã
hội Vĩđại của riêng chúng ta được thích ứng với thời đạ i phẳ ng.
Nó đòi hỏi một vịtổng thống có thểhiệ u triệu quốc gia đểtrởnên
thông minh hơn và học toán, khoa học và kĩthuậ t siêng nă ng hơn
nhằ m đạ t các biên giới tri thức mới mà thếgiới phẳ ng đang mởra
và đẩy ra nhanh chóng. Và nó đòi hỏi một Xã hội Vĩđạ i giao phó
cho chính phủchúng ta đểxây dựng hạtầ ng cơsở, các mạ ng lưới
an sinh, và các đị nh chếsẽgiúp mọi công dân Mĩtrởnên có thể
dùng được hơn trong một thời đạ i khi không ai có thểđược đả m
bả o công ă n việc làm suốt đời. Tôi gọi phiên bả n riêng của tôi về
cách tiế p cận này là chủnghĩ a phẳng nhân ái.
Khiế n người Mĩtập hợp xung quanh chủnghĩ a phẳ ng nhân ái là
khó hơn nhiề u đểkhiến họtậ p hợp lạ i quanh chủnghĩ a chống cộng.
Hiể m hoạquốc gia dễtruyền đạ t hơn nhiề u hiểm hoạcá nhân,”
277
Michael Mandelbaum chuyên gia chính sách đốingoạicủa Đạ i học

Johns Hopkins lưu ý. Hoạt động kinh tế , nhưđược biết, không
giống chiế n tranh, bởi vì hoạ t động kinh tếcó thểluôn là một trò
chơi thắng-thắ ng. Nhưng đôi khi tôi muốn giảnhưhoạ t động kinh
tếgiống chiế n tranh hơn. Trong Chiế n tranh Lạ nh, chúng ta thực sự
thấy người Soviet phô trương các tên lửa của họtrên Quả ng trường
Đỏ. Chúng ta tấ t cảđề u sợhãi, từđầ u này của đấ t nước đến đầ u
kia, và tấ t cảcác chính trịgia của chúng ta đã phả i tập trung và
nghiêm túc vềsắ p đặt các nguồn lực và các chương trình giáo dục
đểđảm bả o rằng người Mĩcó thểtheo kị p Liên Xô.
Nhưng ngày nay, ôi, không có đe doạtên lửa từẤn Độ. “ Đường
dây nóng”, thường dùng đểnối Kremlin với Nhà Trắ ng, được thay
thếbằ ng “ đường dây trợgiúp” , nối mọi người ởMĩvới các trung
tâm trợgiúp ởBangalore. Trong khi đầ u bên kia đường dây nóng
đã có thểlà Leonid Breznhev với các lời đe dọa chiế n tranh hạ t
nhân, ởđầ u kia đường dây trợgiúp chỉlà một giọng nói nhẹnhàng
và sẵn lòng giúp sắ p xế p hoá đơn thanh toán AOL của bạ n hay hợp
tác với bạ n vềmột mẩ u phần mề m mới. Không, lời nói đó không
hềcó chút đe doạnào của Nikita Khrushchev đậ p giày lên bàn tạ i
Liên Hợp Quốc, và không hềcó chút hằ m hè sát khí của các tên bấ t
lương trong bă ng TừNga với tình yêu. Không có Boris hay Natasha
nào nói “Chúng tao sẽchôn chúng mày” với dọng Nga đặc sệ t.
Không, giọng nói đó trên đường dây trợgiúp chỉlà lời Ấn Độdu
dương và thân thiện che lấ p bấ t cứcảm giác đe doạhay thách thức
nào. Nó đơn giả n nói: “Xin chào, tôi là Rajiv. Tôi có thểgiúp bạ n?”
Không, Rajiv, thực sự, bạ n không thể.
Khi đến phả n ứng với các thách thức của thếgiới phẳ ng, không
có đường dây trợgiúp nào ta có thểgọi. Chúng ta phả i đào sâu vào
chính mình. Chúng ta ởnước Mĩcó đủtấtcảcác công cụkinh tếvà
giáo dục cơbản đểlàm việ c đó, nhưtôi đã lập luậ n ởChương 6.
Song, nhưtôi đã lí lẽởChương 7, chúng ta đã không chăm sóc các
công cụđó nhưchúng ta phả i. Vì thế, chúng ta có khủng hoả ng
thầm lặ ng. Cho rằ ng vì nề n kinh tếMĩđã chếngựthếgiới hơn một
thếkỉ , nó sẽvà phải theo cách đó là ả o tưởng ngày nay cũng nguy
hiểm nhưả o tưởng nă m 1950 rằ ng Mĩluôn chếngựvềkhoa học và
công nghệ . Nhưng việ c này sẽkhông dễ . Khiế n xã hội chúng ta có
đủtốc độcho một thếgiới phẳng sẽcực kì khó nhọc. Chúng ta sẽ
phả i bắ t đầ u làm rất nhiề u thứkhác đi. Sẽcầ n loại tậ p trung và ý
chí quốc gia mà Tổng thống J. F. Kennedy đã kêu gọi ởbài diễ n
vă n nổitiế ng 25-5-1961 vớiQuốc hộivề“ các nhu cầ u quốc gia cấ p
bách.” Khi đó, nước Mĩđang tỉ nh lạ i từhai cú sốc vềSputnik và
việc Liên Xô phóng tàu vũtrụvới một nhà du hành vũtrụ, Yuri
Gagarin, ít hơn hai tháng trước diễ n văn của Kennedy. Kennedy đã
biết là trong khi Mĩđã có các tài sả n con người và thểchếkhổng
lồ- hơn Liên Xô nhiề u- chúng đã không được sửdụng hoàn toàn.
“Tôi tin chúng ta có mọi nguồn lực và tài nă ng cầ n thiế t,”Tổng
thống Kennedy nói. “ Nhưng sựthậ t của vấ n đềlà chúng ta đã chưa
bao giờđưa ra các quyế t định quốc gia hay sắ p đặ t các nguồn lực
cho sựlãnh đạ o nhưvậ y. Chúng ta đã chưa bao giờđị nh rõ các
mục tiêu dài hạ n với một lị ch trình thời gian khẩ n cấp, hay cai quả n
các nguồn lực và thời gian của chúng ta đểđả m bả o sựthực hiệ n
chúng.” Và sau đó trình bày toàn bộchương trình của ông đểđưa
người lên mặ t tră ng trong vòng mười nă m, Tổng thống Kennedy
nói thêm, “Hãy làm thậ t rõ là, tôi yêu cầ u Quốc hội và đấ t nước
chấp nhậ n một cam kế t kiên quyết đối với một đường lối hành
động mới, một đường lối sẽkéo dài nhiề u năm và kéo theo các chi
phí rấ t nặng… Quyế t định này đòi hỏi một cam kếtquốc gia lớn về
nhân lực khoa học và kĩthuật, trang thiế t bịvà phương tiệ n, và khả
nă ng của sựđổihướng của chúng từcác hoạ t động quan trọng khác
mơi chúng đã trả i ra mỏng manh rồi. Nó có nghĩ a là một mức độ
hiến dâng, tổchức và kỉluậ t, những cái đã không luôn tiêu biể u
cho các nỗlực nghiên cứu và phát triển của chúng ta.”
Trong diễ n văn đó, Kennedy đã đưa ra một lời tuyên bốtrị nh
trọng có sựcộng hưởng gây sửng sốt ngày nay: “vì thếtôi chuyể n
cho Quốc hộimột chương trình Phát triể n và Đào tạo Nguồn Nhân
lực, đểđào tạ o hay đào tạ o lại hàng tră m ngàn người lao động, đặ c
biệt trong các lĩ nh vực nơi chúng ta đã thấ y thấ t nghiệ p kinh niên
nhưhậu quảcủa các nhân tốcông nghệ , vềnhững kĩnă ng nghề
nghiệp mới trong một giai đoạ n bốn nă m- nhằ m thay thếcác kĩ
nă ng bịtựđộng hoá và thay đổi công nghiệp làm cho lỗithời bằ ng
các kĩnăng mới mà các quy trình mớiđòi hỏi.”
Amen. Chúng ta cũng phải làm các thứtheo cách khác. Chúng ta
phả i sắ p xếp lạ i cái cầ n giữ, cái phả i bỏ, cái cần thích nghi, cái cầ n
chấp nhận, nơi nào cần tă ng gấp đôi nỗlực của chúng ta, và nơi
nào đểtă ng cường sựtậ p trung của chúng ta. Đó là cái chương này
nói về . Đây chỉlà mộttrực giác, nhưng sựlàm phẳ ng thếgiới sẽcó
279
tính tàn phá to lớn với các các xã hộitruyền thống và phát triể n. Kẻ
yế u sẽrớt lại sau xa hơn nhanh hơn. [Xã hội] truyề n thống sẽcả m
thấy lực hiện đạ i hoá sâu rộng hơn nhiều. Cái mới sẽbịbiế n thành
cũmau hơn. Xã hội đã phát triể n sẽbịxã hộichưa phát triể n thách
thức sâu rộng hơn nhiề u. Tôi lo, bởi vì sựổn đị nh chính trịdựa rấ t
nhiều vào sựổn đị nh kinh tế, và ổn đị nh kinh tếsẽkhông là một
đặ c điểm của thếgiới phẳ ng. Tính tất cảlạ i và bạn có thểthấ y rằng
những sựphá vỡsẽđến nhanh hơn và khắc nghiệ t hơn. Hãy nghĩ
vềMicrosoft cốhình dung ra làm sao đểđối phó với đội quân toàn
cầu của những người viế t phần mề m miễ n phí! Chúng ta bước vào
một thời kì sáng tạ o huỷdiệ t dựa vào các steroid. Cho dù nước bạ n
có một chiế n lược toàn diện đểđối phó với chủnghĩ a phẳng, nó sẽ
là một thách thức có một chiề u kích hoàn toàn mới. Nhưng nếu bạ n
không hềcó mộtchiế n lược nào…ừ,bạn đã được cảnh báo.
Đây không phả i là một thửnghiệ m.
à một người Mĩ , tôi tập trung nhấ t vào nước mình. Làm sao
L
phẳ
chúng ta bắttay đểtối đa hoá các lợi ích và cơhội của thếgiới
ng, và cung cấ p sựbảo vệcho những người có khó khă n với
quá độ, mà không việ n dẫ n đến chủnghĩ a bảo hộhay chủnghĩ a tư
bản bỏtrốn? Một sốsẽđưa ra các câu trảlời bảo thủtruyề n thống;
một sốsẽđưa ra câu trảlời tựdo truyề n thống. Tôi đưa ra chủ
nghĩa phẳ ng nhân ái, mộthỗn hợp chính sách được xây dựng quanh
năm loạ i hành động lớn cho thời đạ i phẳ ng: sựlãnh đạo, rèn luyệ n
cơbắ p, che chở,chủnghĩ a tích cực xã hội, và nuôi dạy con cái.
SỰ LÃNH ĐẠO
ông việc của chính trịgia ởMĩ , bất luận ởmức đị a phương,
C bang, hay quốc gia, phầ n lớn, phải là giúp giáo dục và giả
thích cho người dân, họsống trong thếgiới nào và họcần làm gì
i
nếu họmuốn phát đạt bên trong nó. Chúng ta có một vấ n đềngày
nay, tuy vậy, là rất nhiề
u chính trịgia Mĩcó vẻkhông biế t gì vềthế
giới phẳ ng. Nhưnhà tưbả n mạo hiể m John Doerr một lần làm tôi
chú ý, “Bạ n nói với giới lãnh đạo ởTrung Quốc, và họtoàn là các
kĩsư, và họhiể u ngay cái gì đang xả y ra. Giới lãnh đạo Mĩthì
không, vì họtoàn là luậ t sư.” Bill Gates nói thêm, “Người Trung
Quốc đã hạrủi ro xuống, công việ c nặ ng nhọc xuống, giáo dục, và
khi bạ n gặp các chính trịgia Trung Quốc, tấ t cảhọđề u là nhà khoa
học hay kĩsư. Bạ n có thểthả o luận bằ ng sốvới họ- bạ n không bao
giờthảo luận ‘ cho tôi một câu nói đùa đểlàm [các đối thủchính trị
của tôi] bối rối.’Bạ n gặ p mộtbộmáy quan liêu thông minh.”
Tôi không nói phả i đòi tất cảcác chính trịgia có bằng kĩthuậ t,
nhưng có ích nế u họcó sựhiể u biế t cơbả n vềcác lực làm phẳ ng
thếgiới, có khảnă ng giáo dục các cửtri vềchúng và kích động một
sựđáp lạ i. Chúng ta có quá nhiề u chính trịgia ởMĩngày nay
những người có vẻlàm điề u ngược lạ i. Họcó vẻchị u khó thực sự
đểlàm cho các cửtri của họngu đầ n- khuyến khích họđi tin rằ ng
các việ c làm nhấ t định là “các việ c làm Mĩ ” và có thểđược bả o vệ
khỏi cạ nh tranh nước ngoài, hay vì Mĩđã luôn thống trịvềmặ t
kinh tếtrong suốt cuộc đời chúng ta nó luôn sẽ,hay rằ ng lòng trắ c
ẩn phả i được làm ngang bằ ng vớichủnghĩ a bả o hộ. Khó đểcó một
chiế n lược quốc gia Mĩđểđối phó với chủnghĩ a phẳng nế u người
dân thậ m chí không nhận ra rằ ng có một lỗhổng giáo dục đang nổi
lên và rằng có một lỗhổng hoài bão đang nổi lên và rằ ng chúng ta
trong một khủng hoả ng thầm lặ ng. Thí dụ,trong tấ t cảcác lựa chọn
chính sách mà Quốc hội do phe Cộng hoà dẫn đầ u có thểđã đưa ra
đểlậ p ngân sách nă m tài chính 2005, thếquái nào nó lại có thể
quyế t đị nh cắ t tài trợcủa QuỹKhoa học Quốc gia hơn 100 triệ u $?
Chúng ta cầ n các chính trịgia những người có khảnăng và sẵ n
sàng đểcảgiả i thích lẫ n truyề n cả m hứng. Và cái họcầ n nhấ t để
giải thích cho người Mĩlà khá giống nhưcái Lou Gerstner đã giả i
thích cho lực lượng lao động IBM khi ông nhậ m chức chủtị ch nă m
1993, khi công ti thua lỗhàng tỉdollar. Lúc đó, IBM đối mặ t với
một kinh nghiệ m gầ n chế t do nó đã không thích nghi và tưbản hoá
trên thịtrường tính toán kinh doanh mà nó đã tạ o ra. IBM trởnên
ngạ o mạn. Nó đã xây dựng toàn bộđặc quyề n kinh tiêu [franchise]
của nó khắ p nơi giúp các khách hàng giả i quyếtcác vấ n đề . Nhưng
sau một thời gian nó ngừng lắng nghe khách hàng. Nó đã nghĩnó
không phả i [nghe]. Và khi IBM ngừng lắ ng nghe các khách hàng,
nó ngừng tạ o giá trịcó ý nghĩ a cho các khách hàng của nó, và đó
đã là toàn bộsức mạ nh của công việc kinh doanh của nó. Một bạ n
tôi đã làm việc ởIBM khi đó bả o tôi rằng khi anh ởcông ti nă m
đầ u và tham dựmột cua nội bộ, giáo viên IBM của anh khoe rằ ng
281
IBM là một công ti vĩđạ i đế n mức, nó có thểlàm “những thứlạ

thường với chỉnhững người trung bình.” Khi thếgiới bắt đầ u
phẳ ng ra, tuy vậ y, IBM thấ y rằ ng nó không thểtiếp tục phát đạ t với
một sựthừa mứa những người trung bình làm việ c cho một công ti
đã ngừng là mộtngười chăm chú lắ ng nghe.
Song khi một công ti là nhà tiên phong, kẻđi đầu, gã chóp bu,
châu báu, nó khó nhìn vào gương và bả o chính mình: nó ởtrong
một khủng hoả ng không rấ t yên tĩ nh và tốt hơn hế t là bắ t đầ u làm
một lị ch sửmới hay trởthành lị ch sử. Gerstner đã quyết đị nh ông
sẽlà cái gương đó. Ông bả o IBM là xấu xa và rằ ng mộtchiế n lược
chủyế u xoay quanh việ c thiế t kếvà bán các máy tính – hơn là các
dịch vụvà chiế n lược đểlấ y ra nhiều nhấ t từcác máy tính đó cho
mỗi khách hàng – là không có nghĩ a. Chẳ ng cần nói, đây là một cú
sốc cho những người IBM.
“Cải biế n một doanh nghiệ p bắ t đầ u với một cảm giác khủng
hoả ng hay cấ p bách,”Gerstner nói với các sinh viên Trường Kinh
doanh Hardvard, trong một bài nói chuyện 9-12-2002. “Không tổ
chức nào sẽtrảiqua thay đổi că n bản trừphi nó tin là nó gặ p rắc rối
sâu sắ c và cần làm cái gì đó khác đểsống sót.”Không thểbỏqua
sựtương tựvới Mĩnói chung vào đầ u thếkỉhai mươi mốt.
Khi Lou Gerstner đế n, một trong những việc đầ u tiên ông làm là
thay thếkhái niệ m việ c làm suốt đời bằng khái niệ m có thểđược
thuê suốt đời. Một bạ n tôi, Alex Attal, một kĩsưphầ n mề m Pháp
người đã làm việ c cho IBM khi đó, đã mô tảsựthay đổi theo cách
này: “Thay cho IBM đảm bả o cho bạ n rằng bạn sẽđược dùng, bạ n
phả i đảm bảo rằ ng bạn có thểởlạ i đểcó thểdùng được. Công ti sẽ
cho bạ n khung khổnhưng bạ n phả i tạ o lập chính mình. Tấtcảlà về
thích nghi. Tôi đứng đầ u việ c bán hàng cho IBM Pháp khi đó. Lúc
đó là giữa các năm 1990. Tôi bảo nhân viên của tôi là, [quan niệ m
về] việc làm suốt đời ngày xưa chỉlà trách nhiệ m công ti, không
phả i trách nhiệm cá nhân. Nhưng một khi chúng ta chuyển sang mô
hình khảnăng có thểđược dùng, việc đó trởthành một trách nhiệ m
chung. Công ti sẽđểbạn tiế p cậ n đế n tri thức, nhưng bạ n phả i tận
dụng nó… Bạ n phả i tạo lập các kĩnă ng bởi vì chính bạ n sẽđối chọi
với rấ t nhiều người khác.”
Khi Gerstner bắ t đầ u thay đổi khung mẫ u [paradigm] ởIBM, ông
tiếp tục nhấn mạ nh vấ n đềtrao quyề n cá nhân. Attal nói, “ Ông hiể u
rằng một công ti phi thường chỉcó thểđược xây dựng trên một
khốilượng tới hạ n của những người phi thường.”
NhưởIBM, cũng thếởMĩ . Joe trung bình phảitrởthành Joe đặ c
biệt, chuyên dụng, hay có thểthích nghi. Công việ c của chính phủ
và doanh nghiệp là không đi đảm bả o cho bấ t cứai một việ c làm
suốt đời- những ngày đó đã qua rồi. Khếước xã hội đó đã bịxé
toạc với sựlàm phẳ ng thếgiới. Cái chính phủcó thểvà phả i đả m
bả o cho nhân dân là cơhội đểlàm cho họcó thểdùng được hơn.
Chúng ta không muốn Mĩtrởthành cái mà IBM đã trởthành đối
với công nghiệp máy tính trong các nă m 1980: những người mởra
lĩnh vực và sau đó trởnên quá rụt rè, kiêu căng, và tầ m thường để
chơi tiếp trên đó. Chúng ta muốn Mĩlà IBM được tái sinh.
Các chính trịgia không chỉcầ n giả i thích thếgiớiphẳng cho nhân
dân, họcầ n truyền cảm hứng cho họđểcó thểđối phó với thách
thức của nó. Có nhiề u đối với sựlãnh đạ o chính trịhơn là một sự
cạnh tranh vềai có thểđưa ra các mạng lưới an sinh rộng rãi nhấ t.
Phả i, chúng ta phả i đềcậ p đế n sựsợhãi của nhân dân, nhưng
chúng ta cũng phải nuôi dưỡng trí tưởng tượng của họ. Các chính
trịgia có thểlàm cho chúng ta sợhãi hơn và do đó là ngườilàm bấ t
lực [disabler], hoặ c họcó thểtruyề n cảm hứng cho chúng ta và do
đó là những người làm cho có thể[enabler].
Thực ra, không dễkhiến người dân thiế t tha với thếgiới phẳ ng.
Cầ n sức tưởng tượng nào đó. Tổng thống Kennedy hiể u rằng cạ nh
tranh với Liên Xô không phải là cuộc chạ y đua vũtrụmà là chạy
đua khoa học, mà thực chất là một cuộc chạ y đua giáo dục. Thế
nhưng cách ông chọn đểkích động người Mĩvềhi sinh và bắt tay
vào làm cái cầ n đểthắ ng Chiế n tranh Lạ nh - việc đòi hỏi một cú
đẩ y quy mô lớn vềkhoa học và kĩthuật- là bằ ng cách đưa ra một
tầm nhìn đưa người lên mặ t trăng, chứkhông phả i bắn tên lửa vào
Moscow. Nế u Tổng thống Bush tìm một đềán di sả n tương tự,
đúng có một đềán đang thét vang- một sáng kiế n khoa học quốc
gia có thểlà cú sút mặttră ng của thếhệchúng ta: mộtchương trình
cấp tốc cho năng lượng thay thếvà bả o tồn đểlàm cho nước Mĩ
độc lậ p vềnăng lượng trong mười nă m. Nếu Tổng thống Bush biế n
độc lậ p vềnă ng lượng làm cú sút mặ t trăng của ông, với mộtcú đột
kích huỷdiệt ông có thểlàm cạ n nguồn thu của chủnghĩ a khủng
bố, buộc Iran, Nga, Venezuela, và Saudi Arabia vào con đường cả i
cách – mà họsẽchẳ ng bao giờlàm với 50$ một thùng dầu- làm
283
mạnh đồng dollar, và cả i thiện đị a vịcủa chính ông ởChâu Âu

bằ ng làm cái gì đó to lớn đểgiả m sựnóng lên toàn cầ u. Ông cũng
có thểtạ o ra một nam châm thực đểtruyền cả m cho những người
trẻtuổi đểđóng góp cho cảchiế n tranh chống khủng bốlẫ n tương
lai của nước Mĩbằ ng lại trởthành các nhà khoa học, kĩsư, và nhà
toán học. “ Đây không chỉlà thắ ng-thắng,”Michael Mandelbaum
nói. “Đây là một tình thếthắng-thắ ng-thắng-thắ ng-thắng.”
Tôi bịấ n tượng nhất quán rằng các cột báo của tôi, các cột đã
nhậ n được phản hồi tích cực hơn hẳ n qua nhiều nă m, đặ c biệt từ
thanh niên, đã là các cột báo thúc giục tổng thống hiệ u triệu quốc
gia cho nhiệ m vụnày. Kêu gọi mọi nă ng lực và kĩnă ng của chúng
ta đểtạ o ra mộtnhiên liệ u thếkỉhai mươi mốtlà cơhội của George
W. Bush đểlà cảNixon với Trung Quốc lẫn JFK đốivới mặ t tră
ng
bằ ng một nước đi. Đáng tiế c cho nước Mĩ , có vẻdường nhưlà tôi
sẽlên mặ t tră
ng trước khi Tổng thống Bush đixuống đường này.
CƠBẮP
c làm suốtđời là một dạ ng mỡmà một thếgiớiphẳng đơn

V ì việ
giản không thểduy trì lâu hơn được nữa, chủnghĩ
nhân ái cốtìm đểtậ p trung nă
a phẳ
ng lực của nó vào việc làm thếnào
ng
chính phủvà doanh nghiệp có thểnâng cao khảnăng có thểdùng

được suốt đờicủa mỗingười lao động. Việ c làm suốt đời phụthuộc
vào bả o quả n rất nhiều mỡ. Khảnă ng có thểdùng được suốt đời
đòi hỏi thay mỡđó bằng cơbắp. Khếước xã hội tỏra tiế n bộphả i
cốcó hiệ u lực giữa chính phủvà những người lao động, và các
công ti và những người lao động, là một khếước trong đó chính
phủvà các công ti nói, “Chúng tôi không thểđả m bả o cho bạ n bất
cứviệ c làm suốt đời nào. Nhưng chúng tôi có thểđả m bả o rằng
chính phủvà các công ti sẽtập trung đểcho bạn các công cụkhiế n
bạ n có thểđược dùng suốt đời hơn.” Toàn bộtâm trí của một thế
giới phẳ ng là nế p nghĩtrong đó cá nhân người lao động sẽngày
càng chị u trách nhiệ m hơn vềcai quả n sựnghiệ p, rủiro, và an toàn
kinh tếcủa chính mình, và công việc của chính phủvà các công ti
là đểgiúp ngườilao động luyệ n cơbắ p cần thiếtđểlàm việ c đó.
“Cơbắ p”những người lao động cầ n nhất là các khoả n phúc lợi
có thểmang đi và các cơhội cho việ c học suốt đời. Vì sao hai thứ
đó? Bởi vì chúng là các tài sản quan trọng nhấ t đểkhiế n công nhân
di động và thích nghi. Nhưkinh tếgia Đạ i học Hardvard Robert
Lawrence lưu ý, tài sả n lớn nhấ t duy nhấ t mà nền kinh tếMĩcó
luôn đã là tính linh hoạ t và tính di động của lực lượng lao động và
luậtlao động của nó. Tài sả n đó sẽtrởnên thậ m chí mộtlợi thếhơn
trong thếgiới phẳ ng, và cảviệc tạ o lẫn huỷviệ c làm đề u tăng tốc.
Că n cứvào thực tếđó, Lawrence lí lẽ , ngày càng quan trọng cho
xã hội, ởmức có thể , đểlàm cho phúc lợi và giáo dục- hai thành tố
then chốtcủa khảnă ng có thểđược dùng – càng linh hoạ t càng tốt.
Bạ n không muốn người dân cả m thấy họphả i ởlạ i một công ti mãi
mãi đơn giả n đểgiữtrợcấ p và phúc lợi y tếcủa họ. Lực lượng lao
động càng cảm thấ y di động - vềmặ t chăm sóc y tế, phúc lợi trợ
cấp, và khảnă ng học suốt đời- nó sẽcàng sẵ n sàng và có khảnă ng
nhả y vào các ngành mới và việ c làm đặc sắ c mới do thếgiới phẳ ng
sinh ra và chuyể n từcác công ti hấp hốisang các công ti phát đạt.
Tạo ra khung khổpháp lí cho tính có thểmang theo của lương
hưu và chăm sóc sức khoẻ- thêm vào Trợcấ p Xã hội, Medicare, và
Medicaid- sẽgiúp người dân tă ng cơbắ p nhưvậ y. Ngày nay xấ p xỉ
50 phần trăm người Mĩkhông có sơđồhưu trí dựa vào việc làm
nào, khác Trợcấ p Xã hội. Người đủmay đểcó một sơđồkhông
thểdễdàng mang nó với mình từviệ c làm này sang việc làm khác.
Cái cầ n là một sơđồhưu trí có thểmang theo, phổquát, đơn giả n,
theo đường lối do Progressive Policy Institute [PPI - Việ n Chính
sách Tiến bộ] đềxuấ t, có thểgiả i thoát mớlẫ n lộn của mười sáu sự
lựa chọn thuếnộp sau khác nhau được chính phủđềnghịbây giờ
và hợp nhấ t tất cảchúng vào một phương tiệ n duy nhấ t. Sơđồphổ
quát này, mà bạ n có thểmởvới việc làm đầ u tiên của bạ n, sẽđộng
viên người lao động lập các chương trình tiế t kiệ m thuếtrảsau
401(k). Mỗi người lao động và nhà sửdụng lao động của mình có
thểđóng góp bằ ng tiề n mặt, tiền thưởng, chia sẻlợi nhuận, hay cổ
phiếu, phụthuộc vào loạ i phúc lợi mà nhà sửdụng lao động cụthể
kiến nghị . Các tài sả n này có thểđược tích lạ i miễn thuếtrong bấ t
cứcác lựa chọn tiế t kiệ m hay danh mục đầ u tưnào mà người lao
động chọn. Song nế u có khi nào phải đổiviệ c làm, người lao động
có thểmang toàn bộdanh mục đầ u tưvới mình và không phả i hoặ c
rút tiền ra hay đểnó dưới cái ô của người sửdụng lao động trước.
Điề u khoả n chuyể n khoản có tồn tạ i ngày nay, nhưng chúng phức
tạp và nhiều người lao động không tậ n dụng chúng vì điề u đó.
285
Sơđồhưu chung phổquát sẽlàm cho việc chuyể n khoả n đơn

giản, dễdàng, và mong đợi, nhưthếnhà giam lương hưu tựnó sẽ
không bao giờgiữai đó khỏi di chuyể n từviệ c làm này sang việ c
làm kia. Mỗinhà sửdụng lao động vẫ n có thểđưa ra sơđồphúc lợi
401(k) cụthểcủa riêng mình, nhưmột khuyế n khích đểthu hút
người làm. Nhưng một khi người lao động chuyể n sang việ c làm
khác, các khoản đầ u tưtrong sơđồ401(k) cá biệ t đó sẽđơn giả n tự
động đổvào tài khoả n hưu phổquát của anh hay cô ta. Với mỗi
việc làm mới, có thểbắ t đầu một 401(k) mới, và với mỗi di chuyể n,
các khoả n phúc lợi được gửivào cùng tài khoả n phổquát đó.
Thêm vào chương trình hưu đơn giả n, có thểmang theo, và phổ
quát này, Will Marshall, chủtị ch PPI, đềxuất quy chếcó thểlàm
cho dễdàng hơn nhiều và có khảnă ng hơn cho những người lao
động đểnhậ n quyề n chọn cổphiếu trong các công ti họlàm việ c.
Quy chếnhưvậ y sẽcho khuyế n khích thuếđối với các công ti để
cho người lao động nhiề u quyề n chọn hơn, sớm hơn và phạ t các
công ti không cho. Một phầ n việc khiế n những người lao động di
động hơn, là tạ o ra nhiều cách hơn đểngườilao động là chủsởhữu
các tài sản tài chính, không chỉlao động của chính họ. “Chúng ta
muốn một công chúng thấ y mình với tưcách những người trong
cuộc, chia sẻởbên tạ o tưbả n của thếgiới phẳ ng, không chỉcạ nh
tranh trên thịtrường lao động toàn cầu,”Marshall lí lẽ.“Chúng ta
tất cảphả i là các chủnhân cũng nhưnhững người ăn lương. Đó là
nơi chính sách công phả i tập trung vào- đểchắ c chắ n là nhân dân
có các tài sả n tạo của cả i khi họbước vào thếkỉhai mươi mốt, theo
cách sởhữu nhà đã thực hiệ n điều đó trong thếkỉhai mươi.”
Vì sao? Bởi vì có một khối ngày càng tă ng các tài liệ u khoa học
nói, những người là những người trong cuộc, những người có một
miế ng trong chiế c bánh, “được đầu tưsâu hơn vào hệthống chủ
nghĩ a tưbả n dân chủvà các chính sách của chúng ta đểgiữnó nă ng
động,”Marshall nói. Nó là mộtcách khác, bên cạ nh sởhữu nhà, để
làm cơsởcho tính chính đáng của chủnghĩ a tưbả n dân chủ.Cũng
là cách khác đểtiế p sinh lực cho nó, vì những người lao động cũng
là các ông chủthì là những người có nă ng suấ t hơn trong công việ c.
Hơn nữa, trong một thếgiới phẳng nơi mọi công nhân sẽđối mặ t
với cạ nh tranh hà khắ c hơn, mỗi người càng có nhiề u cơhội đểtạ o
của cải qua năng lực của các thịtrường và lãi kép, anh hay cô ta sẽ
càng có khảnă ng tựlực. Cầ n cho những người lao động mọi bộổn
định chúng ta có thểvà làm cho họcó được quyề n chọn cổphiế u
dễnhưcác nhà tài phiệt. Thay cho chỉtậ p trung bả o vệnhững
người có vốn hiện tại, nhưnhững người bả o thủcó vẻrất thường
thế,thay vào đó hãy tậ p trung đểmởrộng giới chủsởhữu tưbả n.
Vềmặt chăm sóc sức khoẻ , mà tôi sẽkhông đào bới rấ t chi tiế t,
vì việ c đó bả n thân nó sẽlà một cuốn sách, cốt yếu là chúng ta phát
triể n một sơđồcho bả o hiểm y tếcó thểmang theo làm giả m gánh
nặ ng nào đó lên các nhà sửdụng lao động đểcung cấ p và quả n lí
phạ m vi bả o hiể m. Hầu nhưmọi doanh nhân mà tôi nói chuyệ n với
cho cuốn sách này đề u việ n dẫn đế n các chi phí chă m sóc sức khoẻ
rất cao và không kiể m soát được ởMĩnhưmột lí do đểdi chuyể n
các nhà máy ra nước ngoài đế n các nước nơi phúc lợi là hạ n chế
hơn, hay không tồn tại, hay nơi có bả o hiể m sức khoẻquốc gia. Lạ i
lần nữa, tôi thích loạ i chương trình chă m sóc sức khoẻcó thểmang
theo do PPI đềxuấ t. Ý tưởng là thiế t lập các quỹmua tập thểtừng
bang một, theo cách các nhân viên Quốc hội và liên bang hiện nay
bả o hiể m mình. Các quỹnày đềra các quy tắ c và tạo ra mộtthương
trường trong đó các công ti bảo hiểm có thểchào một thực đơn các
quyề n chọn. Mỗi nhà sửdụng lao động khi đó sẽchị u trách nhiệ m
vềchào thực đơn vềcác quyền chọn này cho mỗi nhân viên mới.
Những người lao động có thểchọn độbao phủcao, trung bình, hay
thấp. Mỗi người, tuy vậy, phả i được bả o hiểm. Phụthuộc vào
người sửdụng lao động, có thểbao hàm một phầ n hay toàn bộphí
bả o hiể m và nhân viên [trả] phầ n còn lạ i. Nhưng các nhà sửdụng
lao động sẽkhông chị u trách nhiệ m đàm phán các sơđồvới các
công ti bả o hiểm, nơi họcó ít ả nh hưởng cá nhân.
Các quỹbang hay liên bang sẽlàm việ c đó. Theo cách này người
lao động sẽhoàn toàn di động và có thểlấ y bả o hiểm y tếcủa mình
bấ t cứđâu họđi. Loạ i sơđồnày hoạ t động giống một bùa hộmạ ng
cho các thành viên Quốc hội, nhưthếvì sao không chào nó cho
công chúng rộng rãi? Những người lao động nghèo và có thu nhậ p
thấp không đủsức đểtham gia một sơđồsẽnhận một ít trợcấ p
chính phủđểlàm vậ y. Song ý tưởng chính là lậ p mộtthịtrường bả o
hiểm tưnhân do chính phủgiám sát, điề u tiết, và trợcấ p trong đó
chính phủđềra các quy tắ c chính sao cho không có việc hái-anh
đào của những người lao động giàu có hay sựtuỳtiệ n từchối điề u
trị. Bả n thân chă m sóc sức khoẻđược quản lí tưnhân, và công việ c
của các nhà sửdụng lao động là tạo thuận lợi cho nhân viên của họ
287
tham gia vào một trong các quỹbang này và, lí tưởng ra, giúp họ
trảmột phầ n hay toàn bộphí bả o hiểm, nhưng bản thân họkhông
chịu trách nhiệ m vềchă m sóc sức khoẻ.Vềquá độ,tuy vậ y, những
người sửdụng lao động có thểtiếp tục chào các sơđồchă m sóc sức
khoẻnhưmột khuyế n khích, và các công nhân sẽcó quyề n chọn
theo hoặc sơđồdo người sửdụng lao động chào hay thực đơn các
quyề n chọn sẵn có qua các quỹmua [purchasing pool] của bang.
(Vềchi tiết, xem ởppionline.org).
Người ta có thểphê phán lặ t vặt vềchi tiết của bấ t cứtrong các
đềxuấ t này, nhưng tôi nghĩcảm hứng cơbả n đằ ng sau chúng là
hoàn toàn đúng: Trong một thếgiới phẳng, nơi sựan toàn của
người lao động không còn có thểđược bả o đả m bởi các công ti
Fortune 500 với các sơđồhưu trí và sức khoẻtừtrên xuống, chúng
ta cần các giả i pháp cộng tác hơn - giữa chính phủ, lao động, và
doanh nghiệ p – các giả i pháp sẽkhuyế n khích những người lao
động tựlực nhưng không chỉđểhọtựxoay xởlấ y.
hi đế n việc bồi bổcơbắ p của khảnăng có thểđược dùng,

K chính phủcó một vai trò quyết đị nh khác. Mỗi thếkỉ
chúng ta đẩy các biên giới tri thức con người ra, công việc ởmọi
, khi
mức trởnên phức tạp hơn, đòi hỏi nhiề u nhận dạ ng và giả i quyế t
vấ n đềhơn. Trong thời đạ i tiền công nghiệ p, sức lực con người đã
thực sựquan trọng. Sức lực đã là một dị ch vụthực mà rất nhiề u
người đã có thểbán ởtrang trạ i hay trong xưởng. Với việ c sáng chế
ra động cơđiệ n và đầ u máy hơi nước, tuy vậ y, sức lực cơthểtrở
nên ít quan trọng hơn. Một phụnữnhỏcó thểlái một xe tải to.
Không còn mấy phầ n thưởng cho sức lực nữa. Nhưng có một phầ n
thưởng tă ng lên cho nhậ n dạ ng và giả i quyế t các vấn đềphức tạ p,
ngay cảởtrang trạ i. Làm ruộng trởthành một hoạ t động cầ n nhiề u
tri thức hơn với các máy kéo do các vệtinh GPS hướng dẫ n để
chắc chắ n rằng các hàng được gieo thẳ ng thắ n. Sựhiệ n đạihoá đó,
cộng với phân hoá học, đã làm cho rấ t nhiề u người không có việ c
làm với lương trước kia họđã kiế m được trong nông nghiệ p.
Xã hội nói chung nhìn vào quá độnày từnông nghiệp truyề n
thống sang công nghiệ p hoá và nói, “Thậ t tuyệ t! Chúng ta sẽcó
nhiều thực phẩ m hơn và thực phẩ m tốt hơn với giá hạhơn, cộng
với nhiều người hơn làm việ c ởcác nhà máy.” Tuy vậ y, những
nông dân bịcơbắp bó buộc và gia đình của họnói, “ Đây là tai hoạ .
Làm sao tôi có mộtviệ c làm trong nề n kinh tếcông nghiệ p với chỉ
cơbắp và trình độlớp sáu? Tôi sẽkhông có khảnă ng ă n bất cứ
thực phẩ m tốt hơn, rẻhơn, và dồi dào nào được làm ra từcác trang
trại. Chúng ta phả i ngừng sựdi chuyể n này sang công nghiệp hoá.”
Bằ ng cách nào đó chúng ta đã đi qua quá độnày từmột xã hội
dựa vào nông nghiệ p một trăm năm trước sang một xã hội dựa vào
công nghiệ p – và vẫ n kế t thúc với mộtmức sống cao hơn cho tuyệ t
đạ i đa sốngười Mĩ . Chúng ta đã làm việ c đó thếnào?
“Chúng ta đã nói mọi người sẽphải có giáo dục trung học,”kinh
tếgia Đại học Stanford Paul Romer nói. “Đó là tất cảcái phong
trào trường trung học dựđị nh ởphầ n đầu thếkỉhai mươi.” Nhưcác
sửgia kinh tếđã cho thấ y trong đủloại nghiên cứu (xem thí dụ
công trình của các kinh tếgia Harvard Claudia Goldin và Larry
Katz), cảcông nghệvà thương mạ i làm cho cái bánh lớn hơn, song
chúng cũng chuyể n phầ n của chiế c bánh đó rời xa lao động kĩnă ng
thấp sang lao động kĩnăng cao. Khi xã hội Mĩđã tạ o ra nhiề u hơn
những người có kĩnă ng cao hơn bằng biế n trung học thành bắ t
buộc, nó trao quyề n cho nhiề u người hơn đểkiếm được một miế ng
to hơn của chiế c bánh kinh tếlớn hơn, phức tạ p hơn. Khi thếkỉđó
diễn tiến, chúng ta đã đưa thêm, trên đỉ nh phong trào trung học,
Luậ t Lính Mĩ[GI Bill] và hệthống đạ i học hiệ n đạ i.
“Đấ y đã là các ý tưởng lớn,”Romer lưu ý, “và cái thiếu lúc này
là một sức tưởng tượng chính trịvềlàm thếnào chúng ta làm cái gì
đó thật đúng to lớn và thậ t đúng quan trọng cho quá độvào thếkỉ
hai mươi mốt nhưchúng ta đã làm cho thếkỉmười chín và hai
mươi.” Thách thức hiể n nhiên, Romer nói thêm, là đểbiế n giáo dục
bậ c ba, nế u không là bắ t buộc, thì chính phủtrợcấ p cho ít nhấ t hai
nă m, bất luậ n ởmột đạ i học nhà nước, một cao đẳ ng khu vực, hay
một trường kĩthuật. Giáo dục bậ c ba càng cốt yế u hơn khi thếgiới
trởnên phẳ ng hơn, vì công nghệsẽkhuấy tung các việ c làm cũvà
sinh ra các việ c làm mới, phức tạ p hơn, nhanh hơn nhiều so với
trong quá độtừnền kinh tếnông nghiệ p sang công nghiệp.
Giáo dục nhiều người hơn ởmức thứba có hai tác động. Một là
tạo ra nhiều người hơn với các kĩnă ng đểđòi công việ c có giá trị
gia tăng cao hơn trong các niche mới. Và hai là, làm cho quỹngười
có khảnă ng làm công việ c kĩnă ng thấ p, từbả o dưỡng đường sá
đế n sửa chữa nhà đế n Starbuck, co lạ i. Bằ ng làm co lạ i quỹnhững
289
người lao động kĩnă ng thấ p, chúng ta giúp ổn đị nh lương của họ

(với điề u kiệ n kiểm soát nhậ p cư), vì có sẵ n ít người làm các việ c
đó hơn. Không tình cờlà các thợống nước có thểđòi 75$ một giờ
ởcác khu đô thịlớn hay khó tìm được các quả n gia hay đầu bế p tốt.
Khảnăng của nước Mĩtừgiữa thếkỉmười chín đế n nửa thếkỉ
hai mươi đểđào tạ o người dân, hạ n chếnhậ p cư, và làm cho công
việc kĩnăng thấ p đủkhan hiế m đểkiế m được đồng lương tửtếlà
cách chúng ta đã tạ o ra một giai cấ p trung lưu mà không có một
khoả ng cách thu nhậ p quá khác nhau. “ Thực ra,”Romer lưu ý, “từ
cuối thếkỉmười chín đế n giữa thếkỉhai mươi, chúng ta đã thu hẹ p
khoả ng cách thu nhậ p. Bây giờchúng ta thấy một sựtă ng lên của
khoả ng cách đó trong hai mươi hay ba mươi nă m vừa qua. Điề u đó
nói cho chúng ta là bạn phả i chạ y nhanh hơn đểởlại cùng đị a vị.”
Với mỗitiế n bộvềcông nghệvà sựtă ng lên vềđộphức tạp của các
dịch vụ, bạ n cần một mức kĩnă ng thậ m chí cao hơn đểlàm các
công việc mới. Chuyể n từlà một nông dân thành một nhân viên
trực điện thoạ i nói tiếng Anh thích hợp và có thểlị ch sựlà một
chuyệ n. Nhưng chuyể n từlà một nhân viên điệ n thoạ i sau khi công
việc được outsource sang Ấn Độ, thành người có khảnă ng cài đặ t
hay sửa chữa các hệthống thưthoại – hay viết phầ n mề m của
chúng- đòi hỏimột sựnhả y vọthoàn toàn mới lên phía trước.
Trong khi mởrộng các đại học nghiên cứu ởphía cao cấ p của
phổlà quan trọng, việ c mởrộng tính sẵ n có của các trường kĩthuậ t
và cao đẳ ng khu vực cũng thế . Mọi người phả i có một cơhội để
được đào tạo sau trường trung học. Khác đi thì trẻem [của các gia
đình] có thu nhậ p cao sẽcó các kĩnă ng đó và miế ng của chúng, và
trẻem có thu nhập thấ p sẽchẳ ng bao giờcó một cơhội. Chúng ta
phả i tăng trợcấp chính phủlàm cho có thểcho ngày càng nhiề u trẻ
em đểvào học các trường cao đẳ ng khu vực và ngày càng nhiề u
người lao động có kĩnăng thấ p được đào tạ o lại.
JFK đã muốn đưa người lên mặt tră ng. Tầ m nhìn của tôi là đưa
mọi đàn ông hay đàn bà Mĩvào khuôn viên mộttrường đạ i học.
hững người sửdụng lao động có một đóng góp cơbả n đểlàm
N cho việ
ngược với việ
c học suốt đời và cổvũkhảnă
c làm được đả m bả
ng có thểdùng được,
o. Thí dụ, hãy lấy CapitalOne,
công ti thẻtín dụng toàn cầu, bắtđầ
u outsourcing các phầ
n việc của
hoạ t động hậu trường của nó cho Wipro và Infosys ởẤn Độtrong
vài năm vừa qua. Cạ nh tranh trong thịtrường các dị ch vụtài chính
toàn cầ u, công ti cả m thấ y nó phảilợi dụng mọicơhộitiế t kiệm chi
phí mà các đối thủcạnh tranh của nó có. CapitalOne bắ t đầu, tuy
vậ y, bằng thửgiáo dục những người lao động của nó qua các hội
thảo vềtình hình cạ nh tranh khó khă n của công ti. Nó làm rõ rằ ng
không có nơi trú an toàn nữa nơi việ c làm suốt đời là có thể- bên
trong hay bên ngoài CapitalOne. Rồi nó mởmột chương trình đào
tạo chéo các lậ p trình viên máy tính, những người bịoutsourcing
ảnh hưởng nhất. Công ti lấ y một lậ p trình viên chuyên vềmáy tính
lớn và dạ y anh hay cô ta làm một lậ p trình viên hệthống phân tán
nữa. CapitalOne tiế n hành đào tạ o chéo tương tựvềphía kinh
doanh của nó, vềmọi thứtừcho vay mua ôtô đến quả n lí rủi ro.
Kế t quảlà, các nhân viên cuối cùng phả i ra đi vì outsourcing ở
trong một vịthếtốt hơn nhiề u đểkiếm việ c làm mới, vì họđã được
đào tạ o chéo và vì thếcó thểdùng được hơn. Và những người được
đào tạ o chéo nhưng được giữlạ i thì đa tài hơn và vì thếcó giá trị
hơn cho CapitalOne, vì họcó thểlàm nhiề u việ c.
Cái CapitalOne đã làm, ngoài cảlợi ích riêng của nó và cả m thấy
có nghĩ a vụđối với các nhân viên nó sa thả i, đã là thửlàm cho
ngày càng nhiề u nhân viên của nó thành đa tài. Từ“người đa tài-
versatilist” được tạo ra bởi Gartner Inc., công ti tưvấ n công nghệ ,
đểmô tảxu hướng trong giới công nghệthông tin xa khỏi chuyên
môn hoá và tới gầ n các nhân viên có thểthích nghi và đa tài hơn.
Xây dựng tính đa tài của nhân viên và tìm các nhân viên người đã
là hay sẵn sàng trởthành người đa tài “sẽlà khẩu lệnh mới cho lậ p
kếhoạch nghềnghiệ p,”theo một nghiên cứu của Gartner do
Techrepublic.com trích dẫ n. “Các doanh nghiệp tậ p trung vào riêng
nă ng lực kĩthuậ t sẽthấ t bạiđểliên kế t thành tích của lực lượng lao
động với giá trịkinh doanh,”nghiên cứu của Gartner nói. “ Thay
vào đó, họcần xây dựng một nhóm những người đa tài những
người lậ p một danh mục phong phú vềtri thức và nă ng lực đểkích
thích [nhiều] mục tiêu kinh doanh.” Nghiên cứu của Gartner lưu ý
rằng “ các chuyên gia nói chung có các kĩnă ng sâu và phạ m vi hẹ p,
cho họsựtinh thông được các đồng nghiệ p công nhậ n nhưng hiế m
khi có giá trịbên ngoài lĩ nh vực trực tiếp của họ.Những người đa
nă ng [generalist] có phạ m vi rộng và kĩnăng không sâu, cho phép
họđáp ứng hay hành động khá nhanh nhưng không có được hay
291
chứng tỏđược sựtin cậy của các đối tác hay khách hàng của họ.
Những người đa tài, ngược lại, áp dụng sâu kĩnă ng cho một phạ m
vi ngày càng rộng của các tình huống và kinh nghiệ m, có được các
năng lực mới, xây dựng các mốiquan hệ , và đả m đương các vai trò
mới.”TechRepublic trích Joe Santana, giám đốc đào tạo ởSiemens
Business Services: “Với một ngân sách phẳ ng hay thậ m chí nhỏ
hơn và ít người hơn, các nhà quản lí cầ n rút được nhiề u nhấ t từ
những người họcó… Họkhông còn có thểnhìn người nhưcác
công cụđặc biệ t nữa. Và người của họphả i ít giống các công cụ
đặc biệ t hơn và giống các dao nhíp [của Quân đội ThuỵSĩ ] hơn.
Những ‘ con dao nhíp”đó là những ngườiđa tài.”
Ngoài lợi ích riêng của họđểbiế n nhân viên của họthành người
đa tài ra, các công ti phả i được động viên, với trợcấ p chính phủ
hay khuyế n khích thuế , đểđưa ra một loạ t cơhội học tậ p ởtrong
công ti càng rộng càng tốt. Thực đơn vềcác chương trình đào tạ o
công nhân dựa trên Internet ngày nay là to lớn- từcác chương trình
học lấ y bằng trực tuyế n đế n đào tạ o hướng dẫ n nội bộcho các
chuyên môn khác nhau. Không chỉlà có thực đơn khổng lồ, mà chi
phí đối với công ti đểđưa ra các lựa chọn giáo dục này là rất thấ p.
Công ti cung cấ p càng nhiều cơhội học suốt đời, họcàng mởrộng
cơsởkĩnă ng của lực lượng lao động của riêng họvà càng hoàn
thành nghĩ a vụđạ o đức đối với người lao động mà công việ c của
họđược outsource đểthấ y rằng khi ra đi họcó thểdùng được hơn
khi họđế n. Nếu có một khếước xã hội mới ngầm giữa người sử
dụng lao động và các nhân viên ngày nay, nó phải là thếnày: Bạ n
cho tôi lao động của bạ n, và tôi sẽđả m bảo rằ ng chừng nào bạ n còn
làm ởđây, tôi sẽcho bạn mọi cơhội- qua hoặ c thăng tiế n nghề
nghiệp hay đào tạ o- đểtrởnên có thểdùng được hơn, đa tài hơn.
Trong khi chúng ta cầ n tă ng gấ p đôi các nỗlực đểbồi bổcơbắ p
của mỗi cá nhân người Mĩ , chúng ta cũng phả i tiế p tục nhậ p khẩ u
cơbắ p từnước ngoài. Hầ u hế t các kĩsư, nhà vậ t lí, và nhà khoa học
Ấn Độ, Trung Quốc, Nga, Nhật, Hàn Quốc, Iran, Arab, và Israel
những người đế n đểlàm việc hay học ởHoa Kì trởthành các công
dân tuyệ t vời. Họcó đị nh hướng gia đình, có học, chă m chỉ, và hầ u
hết sẽchộp lấ y cơhội đểtrởthành người Mĩ . Họchính xác là loạ i
người mà đấ t nước này cầ n, và chúng ta không thểđểFBI, CIA, và
BộAn ninh Nội đị a, trong sựsốt sắ ng của họđểkhông cho một
Mohammed Atta nữa vào, cũng không cho Sergey Brin tiế p theo
vào, một đồng sáng lập của Google, người sinh ra ởNga. Nhưmột
nhà kiế n trúc máy tính bạ n tôi nói, “ Nế u một ngày nào đó một
người sinh ởnước ngoài sẽlấy mấ t việc làm của tôi, tôi thích họlà
các công dân Mĩgiúp trảcác phúc lợihưu trí của tôi.”
Tôi ưa một chính sách nhậ p cưcấ p visa làm việ c 5 nă m cho bấ t
cứsinh viên nước ngoài nào hoàn thành bằ ng tiến sĩởmột đạ i học
Mĩđược thừa nhậ n vềbất cứđềtài nào. Tôi không quan tâm nế u
đó là thầ n thoạ i Hy Lạp hay toán học. Nế u chúng ta có thểgạ n lấy
phần tốt nhấ t của các lựa chọn đầ u quân trí tuệđợt đầ u từkhắ p thế
giới, nó sẽluôn kế t thúc với một ưu thếthực cho nước Mĩ . Nếu thế
giới phẳ ng là vềkế t nối tất cảcác quỹtri thức lạ i với nhau, chúng
ta muốn quỹtri thức của mình lớn nhấ t. Bill Brody, hiệ u trưởng
Johns Hopkins, nói, “Chúng ta trong một cuộc tìm kiếm tài nă ng
toàn cầ u, vì thếbấ t cứthứgì có thểlàm ởMĩđểcó được các tinh
hoa hàng đầu đó thì chúng ta phả i làm, bởi vì mộttrong sốhọsẽlà
Babe Ruth, và vì sao chúng ta lạ i đểanh hay cô ta đinơi khác?
MỠTỐT
GIỮ LẠI NHỮNG CÁI ĐÁNG GIỮ
u mạ ng lưới an sinh công ti và chính phủcũsẽ
T rong khi nhiề
mấ t đi dưới cạnh tranh toàn cầ
duy trì một ít mỡ, và thậ
u trong thếgiới phẳng, vẫn cầ
m chí thêm vào. Nhưbất cứai lo cho sức
n
khoẻcủa mình đề u biết, có “mỡtốt”và “mỡxấ u”- song mỗi người

đề u cần một ít mỡ. Điề u đó cũng đúng với mỗi nước trong thếgiới
phẳ ng. An sinh Xã hộilà mỡtốt. Ta cần giữnó. Mộthệthống phúc
lợi không cổvũnhân dân làm việ c chăm chỉlà mỡxấ u. Loạ i mỡtốt
thực sựcầ n thêm vào mộtthếgiới phẳ ng là bảo hiểm lương.
Theo mộtnghiên cứu của Lori Kletzer, một kinh tếgia ởĐạ i học
California, Santa Cruz, trong các nă m 1980 và 1990, hai phần ba
công nhân mấ t việc làm ởcác ngành chếtác bịcạ nh tranh nước
ngoài làm tổn thương đã kiế m được ít hơn ởviệ c làm tiế p theo.
Một phần tưsốcông nhân mất việc làm và được sửdụng lạ i thấy
thu nhậ p của họsụt 30 phầ n trăm hay hơn. Mấ t một việ c làm vì bấ t
cứlí do gì là một tổn thương- đối vớingườilao động và gia đình họ
- nhưng đặc biệt đối với các công nhân già hơn những người ít có
khảnă ng hơn đểthích nghi với các kĩthuật sả n xuất mới hay thiế u
giáo dục đểchuyể n lên các việc làm dị ch vụcó kĩnă ng hơn.
293
Ý tưởng bả o hiể m lương này được Robert Lawrence và Robert E.

Litan của Brooking Institution ởHarvard đềxuấ t lần đầ u năm 1986
ởmột cuốn sách có tên Saving Free Trade [Cứu Thương mại Tự
do]. Ý tưởng phai nhạ t một thời gian trước khi nó lại bắ t đầ u bắ t
lửa với một phân tích cậ p nhậ t nă m 2001 của Kletzer và Litan. Nó
có được ả nh hưởng chính trịhơn nữa từUỷban Thâm hụt Thương
mại Hoa Kì của hai đảng nă m 2001. Uỷban này đã không thể
thống nhấ t vềbấ t cứgì - kểcảcác nguyên nhân của hay phả i làm gì
với thâm hụtthương mạ i- ngoài sựsáng suốt của bảo hiể m lương.
“Thương mạ i tạ o ra những người thắng và kẻthua, và cái chúng
ta suy nghĩvềlà một cơchếtheo đó những người thắ ng có thểbù
cho kẻthua, và đặ c biệt các kẻthua những người đã hưởng lương
cao trong một việ c làm cá biệ t và đột nhiên thấ y việ c làm mới của
mình có lương thấ p hơn nhiề u,”Lawrence nói. Cách đểnghĩvề
việc này, ông giả i thích, là mỗi người lao động có “ các kĩnă ng
chung và các kĩnăng đặ c thù” mà họđược trả,và khi bạ n thay đổi
việc làm bạ n mau chóng phát hiện ra cái nào là cái nào. Nhưthế
bạ n có thểcó một bằng cao đẳ ng và kiể m toán viên có công chứng
[CPA], hay bạ n có thểcó bằ ng trung học và khảnă ng vậ n hành
máy tiệ n. Cảhai kĩnăng đã được phản ánh trong lương của bạ n.
Nhưng giảsửmột ngày nào đó việ c làm máy tiệ n của bạ n chuyể n
sang Trung Quốc hay công việ c kếtoán cơsởcủa bạn được
outsource sang Ấn Độvà bạn phả i ra đi và kiế m việ c làm mới. Ông
chủmới chắ c sẽkhông bù mấ y cho bạn vì các kĩnă ng đặc thù của
bạ n, bởi vì hiểu biết của bạn nhưmột người vận hành máy công cụ
hay một kếtoán viên nói chung có lẽít có giá trịcho người chủ.
Bạ n được trảphầ n lớn vì các kĩnăng chung của bạ n, giáo dục trung
học của bạ n hay bằ ng cao đẳng của bạ n. Bả o hiể m lương sẽbù các
kĩnă ng đặc thù cũcho bạ n, trong một thời kì đị nh sẵ n, trong khi
bạ n có mộtviệ c làm mớivà học các kĩnă ng đặc thù mới.
Chương trình bảo hiể m thất nghiệ p chuẩn do nhà nước vậ n hành
làm nhẹbớt sựđau khổnày một chút đối với những người lao
động, nhưng nó không giả i quyế t mối lo lắng lớn hơn của họvề
giảm lương trong mộtviệ c làm mới và sựbấ t lực đểtrảbả o hiể my
tếkhi họthấ t nghiệp và tìm kiế m [việc mới]. Đểcó đủtưcách cho
bả o hiể m lương, những người lao động kiếm đề n bù cho mấ t việ c
sẽphả i thoảmãn ba tiêu chuẩn. Thứnhấ t, việ c làm họmấ t phả i là
do dạ ng di dời nào đó – offshoring, outsourcing, thu hẹ p, hay đóng
cửa nhà máy. Thứhai, họđã giữviệc làm này ít nhấ t hai nă m. Và
thứba, bả o hiểm lương sẽkhông được trảcho đế n khi người lao
động tìm được việ c làm mới, việc này sẽcho một khuyến khích
mạnh đểkiế m việc nhanh và tă ng cơhội họsẽđược đào tạ o lại tại
chỗ. Đào tạo tạ i chỗluôn là cách tốt nhất đểhọc các kĩnăng mới-
thay cho phả i đă ng kí vào chương trình đào tạ o chung nào đó của
chính phủ, mà không có hứa hẹ n gì cho một việ c làm, và qua đào
tạo đó trong khi vẫn thấ t nhiệ p.
Những người lao động thoảmãn ba điề u kiện đó sẽđược chi trả
trong hai năm, bù cho một nửa khoản sụt thu nhậ p từviệc làm
trước (không quá 10.000 $ một nă m). Kletzer và Litan cũng kiế n
nghịchính phủtrảnửa phí bảo hiể m sức khoẻcho tấ t cảnhững
người lao động “bịdi chuyể n”trong sáu tháng. Bả o hiể m lương đối
với tôi có vẻlà ý tưởng tốt hơn nhiề u việc dựa chỉvào bả o hiể m
thất nghiệp truyề n thống do nhà nước cung cấ p, mà thường chỉbù
khoả ng 50 phầ n trăm lương trước đó của hầ u hế t người lao động,
được giới hạ n cho sáu tháng, và không giúp những người lao động
bịmấ t thu nhậ p sau khi họđã có việc làm mới.
Hơn nữa, nhưKletzer và Litan lưu ý, tuy tấ t cảngười lao động bị
sa thả i bây giờcó quyề n mua bả o hiể m sức khoẻkhông được trợ
cấp từngười sửdụng lao động trước nếu bảo hiể m ý tếđược chào
khi họđã làm việc, nhiều công nhân thấ t nghiệ p không có tiề n để
tận dụng sựđảm bảo này. Cũng thế, trong khi các công nhân thấ t
nghiệp có thểhưởng thêm 52 tuần bảo hiể m thấ t nghiệ p nế u họ
theo một chương trình tái đào tạ o được chuẩ n y, người lao động
không có đảm bả o nào rằng khi họhọc xong họsẽcó việ c làm.
Vì tấ t cảcác lí do này, đềxuấ t Kletzer-Litan có rấtnhiề u ý nghĩ a
đối với tôi nhưphúc lợi thích hợp đểlàm đệm cho người lao động
trong một thếgiới phẳ ng. Hơn nữa, mộtchương trình nhưvậ y sẽrõ
ràng có chi phí thấ p. Litan ước lượng rằ ng ởmột tỉlệthấtnghiệ p5
phầ n trăm, bả o hiể m lương và trợcấ p chăm sóc sức khoẻhiện nay
sẽtốn khoả ng 8 tỉ$ một nă m, là rấtnhỏso với tác động tích cực nó
có thểcó với người lao động. Chương trình này sẽkhông thay thế
bả o hiểm thấ t nghiệ p cổđiể n do nhà nước vậ n hành đốivới những
người lao động chọn nó, nhưng nế u nó hoạ t động nhưdựkiế n, nó
thực sựcó thểlàm giảm chi phí của các chương trình nhưvậ y bằ ng
đưa người dân đi làm trởlạ i nhanh hơn.
295
Một sốngười có thểhỏi, Vì sao phải từbi, nhân ái? Tại sao lạ i
giữmỡ, ma sát, hay các rào cả n? Hãy đểtôi diễ n đạ t thẳ ng thừng
nhưtôi có thể: Nế u bạ n không là người theo chủnghĩ a phẳng nhân
ái - nế u bạ n chỉlà người theo chủnghĩ a phẳng thịtrường tựdo vô
độ- bạ n không chỉtàn nhẫ n, bạ n là một người ngu. Bạ n chuốc lấy
sựphản ứng chính trịdữdội của những người có thểvà sẽbịquá
trình làm phẳng này khuấy tung lên, và phản ứng dữdội đó có thể
trởnên tàn bạ o nếu chúng ta bịbấtcứloạ i suy thoái kéo dài nào.
Quá độsang một thếgiới phẳ ng sẽlàm nhiều người că ng thẳ ng.
NhưJoshua S. Levin, tổng giám đốc công nghệcủa E Trade, nói ☼
cho tôi, “ Bạ n biếtđôi khi bạ n trả i qua mộttrảinghiệm đau lòng thế
nào và bạn cầ n một sựnghỉngơi, nhưng sựnghỉngơi có vẻchẳ ng
bao giờxảy ra. Hãy ngó những người làm hàng không. Họtrả i qua
sựkiện [kinh khủng] như11/9, và ban quả n lí và các công đoàn
hàng không tấ t cảđàm phán bốn tháng và ban quả n lí nói, ‘ Nế u các
nghiệp đoàn không cắ t 2 tỉ$ lương và phúc lợi thì họsẽphả i đóng
cửa hãng hàng không.’ Và sau các cuộc đàm phán đau đớn các
nghiệp đoàn đồng ý. Tôi đơn giả n phải cười, bởi vì bạn biế t rằng
trong vài tháng ban quả n lí sẽtrởlạ i đúng vậ y… Không có kế t
thúc. Không ai phả i hỏi tôi đểcắ t ngân sách của tôi mỗi nă m. Tấ t
cảchúng ta chỉbiết rằ ng mỗi nă m chúng ta sẽđược mong đợi làm
nhiều hơn với ít hơn. Nế u bạ n là một người tạ o thu nhậ p, người ta
mong bạ n mang lạ i nhiều thu nhậ p hơn mỗi nă m, và nế u bạn là một
người tiết kiệ m chi phí, bạn được mong tiế t kiệm nhiề u hơn mỗi
nă m. Bạ n chẳng bao giờcó mộtkì nghỉngơi.”
Nế u các xã hội không có khảnă ng quả n lí những că ng thẳ ng do
sựlàm phẳng này gây ra, sẽcó một phả n ứng dữdội, và các lực
lượng chính trịsẽtoan cài lạ i một sốma sát và các rào cản bảo hộ
mà các lực làm phẳ ng đã loạibỏ,nhưng họsẽlàm việ c đó mộtcách
thô bạ o mà, dưới danh nghĩ a bảo vệkẻyếu, sẽkế t thúc bằ ng hạ
thấp mức sống của mọi người. Cựu tổng thống Mexico Ernesto
Zedillo rấ t nhạ y cảm với vấ n đềnày, sau khi đã dàn xếp quá độcủa
Mexico vào NAFTA, với tấ t cảcă ng thẳ ng đặ t lên xã hội Mexic.
Nói vềquá trình làm phẳ ng, ông bả o tôi, “Sẽrấ t khó chặ n, nhưng
có thểngừng nó mộtlúc. Có thểbạ n không thểdừng nó hoàn toàn,
nhưng bạ n có thểlàm chậm nó. Và có sựkhác biệ t liệ u bạ n đế n đó
trong hai mươi lă m năm hay nă m mươi nă m. Ởgiữa, hai hay ba thế
hệ- những người có thểđược lợi rấ t nhiề
u từnhiều thương mạ i hơn
và toàn cầu hoá- sẽkế t thúc với những miế ng vụn.”
Hãy luôn nhớ, Zedillo nói, đằ ng sau tất cảcông nghệnày là một
hạtầ ng cơsởchính trịcho phép nó diễ n ra. “Đã có một loạt các
quyế t đị
nh chính trịcụthể , được đưa ra trong nă m mươi năm qua,
đã đưa thếgiới đế n nơi nó là chính lúc này,” ông nói. “Vì thế , có
các quyế t đị
nh chính trịcó thểlàm rốitung toàn bộquá trình nữa.”
Nhưchâm ngôn nói: Nếu bạ n muốn sống nhưmột người Cộng
hoà, hãy bỏphiế u giống một người Dân chủ- chăm sóc tửtếcho
những kẻthua và bịbỏlạ i sau. Cách duy nhấ t đểlà mộtngười theo
chủnghĩ a phẳng là trởthành người theo chủnghĩ a phẳ
ng nhân ái.
CHỦNGHĨ
A TÍCH CỰC XÃ HỘI
ột lĩ
nh vực mới sẽcầ n sắp xế p lại là mối quan hệgiữa các
M công ti toàn cầu và lương tâm đạo đức của chính họ.Một vài
người có thểcười ý niệ m rằ ng một công ti toàn cầu thậm chí có
lương tâm đạo đức, hay có bao giờđược trông đợi đểphát triể n một
lương tâm đạ o đức. Nhưng một sốcó và các công ti khác sẽphả i
phát triển lương tâm, vì một lí do đơn giản: Trong thếgiới phẳ ng,
với các chuỗicung toàn cầ u dài, cán cân quyề n lực giữa các công ti
toàn cầ u và các cộng đồng riêng trong đó chúng hoạt động ngày
càng nghiêng vềphía các công ti, nhiề u trong sốchúng có trụsởở
Mĩ . Với tưcách ấ y, các công ti này sẽcó nhiề u quyề n lực, không
chỉđểtạ o giá trịmà cảtruyề n đạtcác giá trị , hơn bấ t cứcác tổchức
xuyên quốc gia nào trên hành tinh. Các nhà hoạt động xã hội và
môi trường và các công ti tiến bộbây giờcó thểcộng tác theo các
cách có thểlàm cho cảcác công ti sinh lợi hơn lẫ n trái đấ t phẳng có
thểsống được hơn. Chủnghĩ a phẳ ng nhân ái theo đuổi nhiề u lắ m
đểthúc đẩ y loạicộng tác này.
Hãy đểtôi minh hoạý niệ m này bằ ng vài thí dụ. Nếu bạ n nghĩvề
các lực đang ngấ u nghiến đa dạng sinh học khắp hành tinh, không
gì có tác động mạnh hơn các nông dân. Không phả i là họcó ý đị nh
làm hại, nó chính là ởbả n chấtcủa cái họlàm. Nhưthếcanh tác và
đánh cá ra sao và ởđâu là rất quan quan trọng đối với chúng ta có
bả o tồn môi trường sống tựnhiên và các loài không. Conservation
International [CI-Bả o tồn Quốc tế ], một trong các NGO [tổchức
297
phi chính phủ] lớn nhất trên thếgiới, có sứmạ ng chính là bả o tồn
đa dạ ng sinh học. Nó cũng là một người tin lớn vào thử,khi có thể ,
đểcộng tác với các công ti lớn, vì khi bạ n đưa mộtđấu thủtoàn cầ u
lớn đế n, nó có thểcó một tác động khổng lồlên môi trường. Nă m
2002, McDonald’s và Conservation International đã lậ p một hợp
doanh đểdùng chuỗi cung toàn cầ u của McDonald’ s,- một con vậ t
khổng lồhút bò, cá, gà, lợn, bánh mì, rau diế p, dưa góp, cà chua, và
khoai tây từkhắp bốn phương trên thếgiới - đểtạ o ra không chỉgiá
trịmà cảcác giá trịkhác nhau vềmôi trường. “ Chúng tôi và
McDonald’s xem xét một tậ p các vấn đềmôi trường và nói, ‘Đây là
các thứmà các nhà cung cấ p thực phẩm có thểlàm đểgiả m tác
động môi trường với ít hay không thêm chi phí’,” Glenn Prickett,
phó chủtị ch cấ p cao của Conservation International, giảithích.
McDonald’s sau đó gặ p các nhà cung cấ p chủchốt của nó và đề
ra, với họvà CI, một tậ p các hướng dẫ n mà McDonald’s gọi là
“cung cấp thực phẩ m có trách nhiệ m xã hội.”“ Đối với những nhà
hoạ t động bả o tồn, thách thức là làm thếnào bạ n có thểđưa bàn tay
mình đến hàng trăm triệu quyế t đị nh và những người ra quyế t định
dính dáng đế n nông nghiệ p và ngưnghiệp, những người không
được điề u phối theo bấ t cứcách nào trừbởi thịtrường,”Prickett
nói. “Cho nên cái chúng tôi tìm là các đối tác, những người có thể
đặ t quyề n lực mua của họđằng sau mộttậ p các tậ p quán thân thiệ n
với môi trường theo cách tốt cho họ, hoạ t động cho các nhà sả n
xuất, và tốt cho đa dạng sinh học. Bằng cách đó, bạ n có thểbắ t đầu
thu hút được nhiều hơn rấ t nhiề u những người ra quyết đị nh …
Không có quyề n lực chính phủtoàn cầ u nào đểbả o vệđa dạ ng sinh
học. Bạn phả i cộng tác với những người chơi, những người có thể
tạo ra một sựkhác biệ t, và mộttrong sốhọlà McDonald’s.”
Conservation International đang thấ y những cả i thiện rồi vềbả o
tồn nước, năng lượng, và rác thả i, cũng nhưcác bước đểcổvũviệ c
quả n lí nghềcá tốt hơn, giữa các nhà cung cấp của McDonald’ s.
Nhưng vẫn còn sớm, và sẽphảiđánh giá trong một giai đoạ n nhiề u
nă m, với sựthu thậ p dữliệ u toàn diệ n, liệ u việ c này thực sựcó tác
động tích cực đế n môi trường không. Dạ ng cộng tác này không thể
và không bao giờđược là một dạng thay thếcho các quy tắ c và
giám sát của chính phủ. Nhưng nếu hoạt động, nó có thểlà một
phương tiện đểthực sựkhiến các quy tắ c của chính phủđược thực
thi. Các nhà hoạt động môi trường, những người ưa quy chếchính
phủđối với các nỗlực cộng tác hơn này, thường bỏqua sựthực
rằng các quy tắ c mạ nh được áp đặtngược với ý muốn của nông dân
kế t thúc là được thực thi kém- hay không hềđược thực thi.
Trong việc này McDonald’s được gì? Nó là một cơhội to lớn để
cảithiệ n nhãn toàn cầ u bằng hành động nhưmột công dân toàn cầ u
tốt. Phả i, ởgốc , đây là một cơhội kinh doanh cho McDonald’ s.
Đôi khi cách tốt nhất đểlàm thay đổi thếgiới là bằ ng khiế n những
người chơi lớn làm những việc đúng vì các lí do sai, bởi vì chờđợi
họlàm các việ c đúng vì các lí do đúng có thểcó nghĩ a là chờmuôn
đời. Conservation International đã đi đế n những cộng tác tương tự
với Starbuck, đềra các quy tắ c cho chuỗi cung của nó gồm các chủ
trại cà phê, và với Office Depot, với chuỗi cung của nó gồm các
nhà cung cấ p sả n phẩ m giấ y.
Cái những cộng tác này làm là bắt đầu “ phá sụp các bức tường
giữa các nhóm lợi ích khác nhau,”Prickett nói. Bình thường bạn có
các nhà hoạ t động môi trường ởmột bên và các nông dân ởbên kia
và mỗi bên cốkhiế n chính phủđưa ra các quy đị nh theo cách có lợi
cho mình. Chính phủra các quy tắ c phần lớn có lợi cho doanh
nghiệp. “ Bây giờ, thay vào đó, chúng ta có một thực thểtưnhân
nói, ‘Chúng tôi muốn dùng chuỗi cung toàn cầ u của mình đểlàm
việc tốt nào đó,’ nhưng chúng tôi hiể u rằng đểcó hiệ u quảnó phả i
là một sựcộng tác với những người nông dân và các nhà hoạtđộng
môi trường nế u muốn nó có bấ t cứtác động nào,” Prickett nói.
Theo cùng lối này, với tưcách một người theo chủnghĩ a phẳng
nhân ái, tôi muốn thấ y nhãn của mọi mặ t hàng điện tửnói rõ liệ u
chuỗi cung sản xuấ t ra nó có tuân thủcác tiêu chuẩ n do liên minh
mới HP-Dell-IBM đưa ra hay không. Tháng 10-2004, ba người
khổng lồnày đã chung sức trong một nỗlực cộng tác với các thành
viên chủchốt của các chuỗi cung máy tính và máy in của họđểđề
xướng một quy tắ c thống nhất vềcác tậ p quán chếtác có trách
nhiệm xã hội khắ p thếgiới. Quy tắ c Ứng xửmới của Ngành Điệ n
tửbao gồm cấ m đút lót, lao động trẻem, tham ô và tống tiề n, và vi
phạ m quyề n sởhữu trí tuệ , các quy tắ c điều chỉ nh sửdụng nước
thải, các chất nguy hiể m, gây ô nhiễ m, và các quy chếvềbáo cáo
các tổn thương nghềnghiệp. Nhiề u nhà chếtác điệ n tửlớn phục vụ
các chuỗi cung IBM, Dell, và HP đã cộng tác đểthả o ra quy tắ c,
bao gồm Celestica, Flextronics, Jabil, Sanmina-SCI, và Solectron.
299
Tất cảcác nhà cung cấ p [của] HP, thí dụ, sẽđược yêu cầ u tuân
thủquy tắ c, tuy có sựmền dẻo trong đị nh thời gian và làm thếnào
họđạ t sựtuân theo. “ Chúng tôi hoàn toàn sẵ n sàng và đã chấm dứt
các mối quan hệvới các nhà cung cấp chúng tôi thấ y là không đáp
ứng lặ p đi lặp lạ i nhiều lần,”nữphát ngôn viên của HP Monica
Sarkar nói. Kểtừ10-2004, HP đã đánh giá hơn 150 trong 350 nhà
cung cấp của nó, kểcảcác nhà máy ởTrung Quốc, Mexico, Đông
Nam Á, và Đông Âu. Nó đã lậ p một ban chỉđạ o với IBM và Dell
đểhình dung chính xác làm sao họcó thểxem xét tậ p thểsựtuân
thủvà trừng phạ t những người vi phạ m liên tục. Sựtuân thủlà
quan trọng nhấ t, và nhưthế,lầ n nữa, vẫ n còn phả i xem các công ti
sẽcả nh giác đúng thếnào với các nhà cung cấ p của họ.Tuy nhiên,
việc dùng các chuỗi cung này đểtạo giá trị - không chỉgiá trị - có
thểlà mộtlàn sóng của tương lai.
“Khi chúng ta bắtđầu tính đế n các nhà cung cấp [hả i ngoạ i] khác
đểtiến hành hầu hế t việ
c chếtác của chúng ta, trởnên rõ ràng là
chúng ta phả i có trách nhiệm nào đó vềhọlàm công việ c đó ra
sao,” Debra Dunn, phó chủtị ch cao cấ p vềsựvụcông ti và tưcách
công dân toàn cầ u của HP, nói. Đầu tiên và trên hết, đó là cái nhiề u
khách hàng của HP muốn. “Các khách hàng quan tâm,” Dunn nói,
“và các khách hàng Châu Âu dẫ n đường vềchă m sóc. Và các nhóm
nhân quyền và các NGO, những người ngày càng có ảnh hưởng khi
niềm tin vào các công ti suy giả m, vềcơbả n nói, ‘ Các cậu có
quyề n lực ởđây. Các cậu là các công ti toàn cầu, có thểđưa ra các
kì vọng sẽtác động đế n các tập quán môi trường và các tậ p quán
quyề n con ngườitrong các thịtrường đang nổi lên’.”
Các tiế ng nói đó là đúng, và hơn nữa, họcó thểdùng Internet để
tăng ả nh hưởng, nế u họmuốn, đểlàm cho các công ti toàn cầu bậ n
tâm đế n việ c tuân thủ.
“Khi bạ n có sốdollar mua sắ m mà HP và McDonald’s có,” Dunn
nói, “người ta thực sựmuốn kinh doanh với bạn, nhưthếbạ n có
sức đòn bẩy và ởvịthếđểđặt ra các tiêu chuẩn và [vì thế ] bạ n có
trách nhiệ m đưa ra các tiêu chuẩ n.”Vai trò của các công ti toàn cầ u
vềđặ t ra các tiêu chuẩn trong các thịtrường đang nổi lên là quan
trọng gấp đôi, bởi vì đôi khi các chính phủđị a phương thực sự
muốn cả i thiệ n các tiêu chuẩ n môi trường của họ. Họbiết nó là
quan trọng vềdài hạn, nhưng áp lực tạo việ c làm và ởbên trong
giới hạn ngân sách là át hẳn và vì thếáp lực đểhướng vềcách khác
là át hẳ n. Các nước nhưTrung Quốc, Dunn lưu ý, thường thực sự
muốn một lực lượng bên ngoài, nhưmột liên minh doanh nghiệ p
toàn cầ u, gây áp lực đểtạ o ra các giá trịvà tiêu chuẩn mới ởtrong
nước mà họlà quá yếu đểáp đặ t lên chính mình và bộmáy quan
liêu của chính họ.Trong Xe Lexus và Cây Ô liu tôi đã gọi dạ ng tạo
giá trịnày là “globalution,” hay cách mạ ng từbên kia.
Dunn nói, “Chúng ta quen nói rằ ng chừng nào chúng ta tuân theo
luật đị a phương, đó là tấ t cảcái chúng ta được mong đợi đểlàm.
Nhưng bây giờsựbấ t cân bằng vềquyề n lực là hế t sức lớn, không
thực tiễ n đểnói rằ ng Wal-Mart hay HP có thểlàm bấ t cứgì họ
muốn chừng nào một chính phủcủa bang hay của nước đó không
chặn họlạ i. Lực đòn bẩy HP đểlạ i trên bàn sẽlà trái đạ o đức că n
cứvào quyề n lực cao của nó… Chúng tôi có năng lực đểtruyền sự
cai quả n toàn cầ u cho vũtrụcủa các nhà cung cấp và nhân viên và
khách hàng của chúng tôi, đó là một vũtrụkhá rộng.”
Dunn lưu ý rằ ng ởmột nước nhưTrung Quốc có sựcạ nh tranh
mãnh liệ t giữa các công ti đị a phương đểtrởthành một phầ n của
chuỗi cung của HP hay Dell hay Wal-Mart. Cho dù là áp lực cao,
nó có nghĩ a là một khối lượng đề u đều giao dị ch đáng kể - loại có
thểlàm ra hay làm vỡmột công ti. Kế t quảlà, HP có một lực đòn
bẩ y khổng lồtrên các nhà cung cấp Trung Quốc của nó, và họthực
sựrấ t cởi mởđểcó các tiêu chuẩ n nhà máy của họđược nâng lên,
bởi vì họbiế t rằ
ng nế u họđạtđược các tiêu chuẩ n của HP họcó thể
dùng tác dụng đòn bẩ y đó đểcó được công việ c từDell hay Sony.
Những người ủng hộchủnghĩ a phẳng nhân ái cần giáo dục người
tiêu dùng vềsựthực là các quyế t đị nh mua của họvà quyề n lực
mua là có tính chính trị . Mỗi dị p, bạn, với tưcách người tiêu dùng,
ra một quyết đị nh, bạ n đang ủng hộmột tậ p giá trịtrọn vẹn. Bạ n
đang bỏphiế u vềcác rào cản và ma sát mà bạ n muốn duy trì hay
loạibỏ. Những người tiế n bộcầ n làm cho ngườitiêu dùng có thông
tin này dễhơn, nhưthếnhiề u người hơn trong sốhọcó thểbỏ
phiếu theo cách đúng và ủng hộloạ i ứng xửcông ti toàn cầ u đúng.
Marc Gunther, một người viế t cao niên cho tạ p chí Fortune và tác
giảcủa cuốn Faith and Fortune: The Quiet Revolution to Reform
American Business [Niề m tin và sựMay mắn: Cách mạng thầm
lặng đểCải cách việ c Kinh doanh Mĩ ], là một trong vài người viế t
vềkinh doanh đã nhận ra làm thếnào hoạtđộng chính trịtiến bộcó
thểảnh hưởng đế n các công ti toàn cầ u. “Thực ra,”Gunther viế t
301
trong một tiể u luậ n trên The Washington Post (14-11-2004), “có
đầ y rẫy kẻvô lạ i ởđó, thờơvới cái đúng và cái sai vềứng xửcông
ti. Và một sốnhà điề u hành nói vềcác vấn đềxã hội có thểchỉlà
lời nói đãi bôi. Nhưng điể m cơbả n là một sốngày càng tă ng các
công ti đã đi đế n tin rằng các giá trịđạo đức, được đị nh nghĩ a rộng
hay theo nghĩ a đen, có thểgiúp thúc đẩ y các giá trịcổđông. Và đó
là mộtnghiên cứu tình huống mà từđó mọi người có thểhọc.”
Sựnghiêng tiế n bộnày của doanh nghiệ p lớn đã không tạ o ra
nhiều chú ý của báo chí, Gunther lưu ý. “Một phầ n bởi vì các câu
chuyệ n bê bối là lí thú hơn. Chủyếu là bởi vì những thay đổivềtậ p
quán công ti đã tăng thêm dần- và bởi vì các phóng viên có khuynh
hướng gạ t bỏbài nói vềtrách nhiệ m xã hội của công ti chỉđơn
thuần nhưcác quan hệvới công chúng. Nhưng các tổng giám đốc
của các hãng được theo dõi sát nhưGeneral Electric không hứa hẹ n
đểtrởthành các công dân toàn cầ u tốt hơn trừphi họđị nh theo
suốt. ‘ Nế u bạ n muốn là một công ti vĩđạ i ngày nay,’ Jeff Immelt,
CEO của GE, thích nói, ‘ bạn phả i là một công ti tốt.’Khi tôi hỏi
ông vì sao GE đã bắ t đầu nói công khai hơn vềtưcách công dân
của công ti, ông nói: ‘ Lí do vì sao người ta đến làm việ c cho GE là
họmuốn là cái gì đó lớn hơn bả n thân họ.’NhưImmelt gợi ý, thúc
đẩ y lớn nhấ t của cả i cách công ti là mong muốn của các công ti để
thu hút những người tìm ý nghĩ a cũng nhưtiề n từcông việ c của họ.
Ít trong sốchúng ta đi làm hàng ngày đểnâng cao giá trịcổđông.
Những người trẻhơn, đặc biệt muốn làm việ c cho các công ti với
một sứmạng vượt quá lợi nhuậ n.”
Tóm lại, bây giờchúng ta ởtrong một quá độkhổng lồkhi các
công ti đi đến hiể u không chỉquyề n lực của họtrong một thếgiới
phẳ ng mà cảcác trách nhiệ m của họnữa. Những người theo chủ
nghĩ a phẳ ng nhân ái tin rằng đây không phả i là thời gian đểngồi
khoanh tay, nghĩchỉvềmặ t tả-hữu, người tiêu dùng-đối lại-công ti.
Thay vào đó chúng ta phả i nghĩvềlàm thếnào sựcộng tác giữa
những người tiêu dùng và các công ti có thểcung cấp một lượng
bả o hộto lớn chống lại các đặ c tính xấ u nhấ t của sựlàm phẳ ng thế
giới, mà không phả i chọn đế n chủnghĩ a bả o hộcổđiể n.
“Chủnghĩ a tưbả n nhân ái. Nghĩnó nghe có vẻnhưmột sự
nghị ch hợp? Nghĩlạ i đi,”Gunther nói. “ Ngay cảkhi nước Mĩđược
cho là trởnên bảo thủvềcác vấn đềxã hội, doanh nghiệp lớn di
chuyể n theo hướng khác.”
NUÔI DẠY CON CÁI
o luậ n nào vềchủnghĩ a phẳ ng nhân ái sẽlà đầ y đủ

K hông thả
mà không thả o luận cảsựcầ n thiế t vềcải thiện việ
con cái. Giúp các cá nhân thích nghi với một thếgiới phẳ
c nuôi dạ
ng không
y
chỉlà công việ c của các chính phủvà các công ti. Nó cũng là công
việc của các bậ c cha mẹ . Họcũng cầ n phả i biết con cái họlớn lên
trong thếgiới nào và chúng cầ n cái gì đểphát đạ t. Nói đơn giả n,
chúng ta cầ n mộtthếhệmới của các bậ c cha mẹsẵ n sàng thực hiệ n
tình thương yêu cứng rắ n: Đã đế n lúc khi bạ n phả i bỏGame Boys,
tắtTV, bỏiPod đi, và bả o con bạn ngồi xuống làm việc.
Cả m giác vềquyề n [được hưởng], cả m giác rằ ng vì một thời
chúng ta đã chếngựthương mạ i và đị a chính trịtoàn cầ u- và bóng
rổOlympic – chúng ta sẽluôn chếngự, cả m giác rằ ng sựban
thưởng chậ m là mộtsựtrừng phạttồi hơn mộtcái phát vào đít, cả m
giác rằng con cái chúng ta phả i được nuông chiề u quấ n trong bông,
len ấ m áp sao cho không thứgì xấ u hoặ c gây thấ t vọng hay că ng
thẳng xả y ra với chúng ởtrường học, đơn giả n là một căn bệ nh ung
thưđang lớn lên trên xã hội Mĩ . Và nế u chúng ta không bắ t đầ u đả o
ngược nó, con cái chúng ta sẽbịmộtcú sốc khổng lồvà tàn phá về
mặt xã hội từthếgiới phẳ ng. Trong khi một cách tiế p cậ n khác bởi
các chính trịgia là cầ n, nhưng không đủ.
David Baltimore, hiệu trưởng được giả i Nobel của Caltech, biế t
cần có gì đểkhiến con bạ n sẵ n sàng cạ nh tranh chọi lạ i tinh hoa của
vụgặt toàn cầ u. Ông bả o tôi rằ ng ông bịấ n tượng bởi sựthực rằ ng
hầ u nhưtấ t cảsinh viên vào được Caltech, một trong các đạ i học
khoa học tốt nhấ t thếgiới, đế n từcác trường công, không phả i từ
các trường tưmà đôi khi nuôi dưỡng cả m giác rằ ng chính bởi vì
bạ n ởđó, bạ n là đặ c biệ t và có quyề n [được]. “ Tôi xem xét những
đứa trẻđế n Caltech, và chúng lớn lên trong các gia đình cổvũ
chúng làm việ c chă m chỉvà hoãn một chút phầ n thưởng cho tương
lai và hiểu rằ ng chúng cầ n rèn dũa các kĩnă ng của chúng đểđóng
một vai trò quan trọng trên thếgiới,”Baltimore nói. “ Tôi cho các
bậ c cha mẹcông trạ ng to lớn vì việ c này, bởi vì những đứa trẻnày
tất cảđề u đế n từcác trường công mà người ta gọi là không thành
công. Giáo dục công tạ o ra các sinh viên xuấ t sắc này- nhưthếcó
thểlàm được. Cha mẹchúng đã nuôi dưỡng chúng đểđả m bả o rằng
303
chúng thực hiện tiề m nă ng của chúng. Tôi nghĩchúng ta cầ n một

cuộc cách mạ ng ởđấ t nước này khi đế n chuyệ n nuôi dạy con cái
xung quanh giáo dục.”
Rõ ràng, các bậ c cha mẹsinh ởnước ngoài có vẻlàm việ c này tốt
hơn. “Khoả ng một phần ba sinh viên của chúng tôi có xuấ t thân Á
châu hay là những người nhậ p cưmới đây,”ông nói. Một đa số
đáng kểcác sinh viên đế n Caltech trong các môn kĩthuật là người
sinh ởnước ngoài, và một phầ n lớn cán bộgiả ng dạy hiệ n tại là
người sinh ởnước ngoài. “Trong sinh học, ởmức sau tiế n sĩ , địa vị
của các sinh viên Trung Quốc là áp đảo,”Baltimore nói. Không
ngạ c nhiên rằng ởcác hội nghịkhoa học lớn ngày nay, phầ n lớn
các bài báo nghiên cứu đềcậ p đến khoa học sinh học mới nhấtcó ít
nhấ t mộtcái tên Trung Quốc trên chúng.
Các bạ n tôi Judy Estrin và Bill Carrico đã khởi động nhiề u công
ti mạ ng ởThung lũng Silicon. Mộtthời gian, Judy đã là tổng giám
đốc công nghệcho Cisco. Tôi đã ngồivới họmột buổichiề u và nói
chuyệ n vềvấ n đềnày. “Khi tôi mười một tuổi,”Bill nói, “tôi đã
biết rằ ng tôi sẽlà một kĩsư. Tôi thách anh tìm thấy một đứa mười
một tuổi ởMĩmuốn trởthành một kĩsưhôm nay. Chúng ta đã hạ
mức hoài bão.”
Judy nói thêm, “Nhiề u vấ n đề[có thểđược giải bằng] nuôi dạy
con cái [khéo] hơn là có thểđược giả i bằ ng biện pháp điề u tiếthay
tài trợ. Mọi người muốn tài trợnhiề u hơn cho việ c này việ c nọ,
nhưng nơi bắ t đầu là với các bậ c cha mẹ . Khát vọng đế n từcha mẹ .
Người ta phả i kiếm lấ y nó. Có lẽcầ n có một khủng hoả ng [đểbuộc
chúng ta chỉ nh lại tiêu điểm].”
Tháng 7-2004, diễn viên hài [gốc Phi] Bill Cosby đã lợi dụng sự
hiện diệ n tại hội nghịhàng nă m của Liên minh Cầu vồng/PUSH
của Jesse Jackson & QuỹGiáo dục Tưcách Công dân đểtrách
mắng những người Mĩgốc Phi vì không dạy con cái họngữpháp
đúng và vì những đứa trẻda đen không cốgắ ng đểtựhọc nhiề u
hơn. Cosby đã tuyên bốrồi, “Mọi người đề u biết là quan trọng để
nói tiế ng Anh trừbọn ngu đần này. Mày không thểlà một bác sĩ
với loạ i cứt phọt ra từmồm mày.” Nhắ c đế n những người Mĩgốc
Phi những người phí phạ m các cơhội của mình cho một cuộc sống
tốt hơn, Cosby nói với Liên minh Cầ u vồng, “Bọn mày phải thôi
đánh vợbởi vì bọn mày không thểtìm được một việc làm, bởi vì
bọn mày đã không muốn có giáo dục và bây giờbọn mày [có] đồng
lương tối thiể u. Bọn mày phải nghĩnhiều hơn vềchính mình khi
còn ởtrung học, khi chúng mày có mộtcơhội.”
Khi các nhậ n xét của Cosby bịrấ t nhiề u phê phán, Đức Cha
Jackson đã bả o vệông, lí lẽrằ ng, “ Bill nói, hãy chiế n đấ u cho cuộc
đấ u tranh đúng. Hãy làm phẳ ng sân chơi. Người say rượu không
thểlàm việ c đó. Những người mù chữkhông thểlàm việ c đó.”
Đúng vậ y. Những người Mĩlà những người ngày càng cầ n làm
phẳ ng sân chơi- không phả i kéo những người khác xuống, không
phả i bằng cảm thấy hối tiế c cho bả n thân chúng ta, mà bằ ng nâng
chúng ta lên. Nhưng khi đế n làm việc đó thếnào, Cosby đã nói cái
gì đó quan trọng cho những người Mĩda đen và da trắng, giàu và
nghèo. Giáo dục, bấ t luận từcha mẹhay nhà trường, phả i là về
nhiều hơn chỉcác kĩnă ng nhận thức. Nó cũng phả i bao gồm cảsự
xây dựng tính cách. Sựthực là, các bậ c cha mẹvà các trường và
vă n hoá có thểvà có nhào nặn, đị nh hướng con người. Ảnh hưởng
quan trọng nhấttrong đời tôi, ngoài gia đình tôi, là cô giáo dạ y viết
báo của tôi, Hattie M. Steinberg- không đơn giả n làm thếnào để
viết một tin chính hay chép lạ i chính xác một trích dẫn mà, quan
trọng hơn, làm thếnào đểxửsựmột cách chuyên nghiệp. Bà gầ n
sáu mươi tuổi khi bà là cô giáo của tôi và cốvấ n báo trường trung
học vào cuối các nă m 1960. Bà là thái cực hoàn toàn trái ngược của
“lãnh đạ m,”nhưng chúng tôi la cà ởlớp học của bà nhưnó là một
cửa hàng mạ ch nha và bà là Wolfman Jack. Chẳ ng ai trong chúng
tôi đã có thểdiễ n tảnó một cách rõ ràng khi đó, nhưng bởi vì
chúng tôi thích nghe bà diễ n thuyế t, được bà rèn luyệ n, được bà
dạ y dỗ.Bà là một phụnữmạch lạ c và nguyên tắ c ởtuổi bấ p bênh.
Tôi ngồi dậ y thẳng chỉnghĩngợi vềbà! Con em chúng ta sẽngày
càng cạ nh tranh đầ u đối đầ u với trẻcon Trung Quốc, Ấn Độ, và Á
châu, mà cha mẹchúng có cách tiếp cậ n xây dựng tính cách của
Hattie nhiề u hơn bốmẹMĩrấ t nhiề u. Tôi không gợi ý rằ ng chúng
ta quân sựhoá giáo dục, mà tôi gợi ý rằ ng chúng ta làm nhiề u hơn
đểđẩy thanh niên của chúng ta vượt quá vùng an nhàn của chúng,
đểlàm các thứđúng, và đểsẵ n sàng chị u đau đớn ngắ n hạ n vì lợi
ích dài hơn.
Tôi sợ, tuy vậy, rằ ng các thứsẽphả i trởnên tồi tệhơn trước khi
chúng trởnên tốthơn. NhưJudy Estrin nói, có lẽsẽcầ n mộtkhủng
hoả ng. Tôi đơn giả n nói thêm: Khủng hoảng ởđây rồi. Nó chỉdiễ n
ra trong chuyể n động chậm. Sựlàm phẳ ng thếgiới đang tiế n lên
305
phía trước mau lẹ , và chiế

n tranh ngăn cả n hay sựkiệ n khủng bốtai
hoạnào đó, chẳ ng gì sẽchặn được nó. Nhưng cái có thểxảy ra là
một sựsụt giảm vềmức sống của chúng ta, nếu nhiề u người Mĩ
hơn không được trao quyền và được giáo dục đểtham gia vào một
thếgiới nơi tấ t cảcác trung tâm tri thức được kế t nối. Chúng ta có
tất cảcác thành tốởbên trong xã hội Mĩcho các cá nhân Mĩđể
phát đạt trong thếgiới này, nhưng nế u chúng ta hoang phí các
thành tốđó, chúng ta sẽđình trệ .
Tôi nhắc lại: Đây không phảilà một cuộc thửnghiệ m. Đây là một
khủng hoả ng, và nhưPaul Romer đã cả nh báo rấ t sáng suốt, “Một
cuộc khủng hoả ng mà bỏphí nó là điề u thậtkinh khủng.”
Các Nước đang Phát triể
n
và
Thếgiới Phẳng
CHÍN
Đức MẹĐồng Trinh Guadalupe
i chúng ta ngày càng trởnên Anglo-Saxon hơn, mà là chúng ta đang

Không phả
phảiđốimặt với thực tế
.
- Frank Schirrmacher, chủnhậtbáo Đức
n
Frankfurter Allgemeine Zeitung, bình luậ
cho tờNew York Times vềviệ c nhân công
người Đức cần được trang bịthêm
công cụvà làm việc nhiều hơn
m kiến thức dù có phảiđến tậ

Tìm kiế n Trung Hoa.
- Lời của Tiên tri Muhammad
t cuốn sách này, càng ngày tôi càng hay hỏi những
T rong khi viế
người tôi gặ
tiên phát hiệ
p ởkhắ p mọi nơi trên thếgiới họởđâu khi lần đầ
n thếgiới này phẳ ng.
u
Trong vòng hai tuầ n, tôi có được hai câu trảlời, một từMexico,
một từAi Cập. Mùa xuân 2004 tôi ởMexico City, ă n trưa với vài
đồng nghiệ p nhà báo Mexico và đặ t câu hỏi đó cho họ. Một trong
sốhọnói nhận ra mình đang sống trong một thếgiới mới khi đọc
tin trên báo chí Mexico và mạ ng Internet nói rằ
ng một sốtượng vị
thánh bả o trợcủa Mexico, Đức mẹĐồng trinh Guadalupe, được
nhậ p khẩ u vào Mexico từTrung Quốc, có thểlà thông qua các cả ng
biển ởCalifornia. Khi bạ n là đất nước Mexico và vẫ n được tiếng là
nước có giá nhân công rẻmà mộtsốngười dân của bạ n nhập tượng
vịthánh bảo trợcủa bạ n từTrung Quốc, bởi Trung Quốc có thể
làm ra chúng và chuyển chúng qua Thái Bình Dương đế n đây, rẻ
hơn bạn có thểlàm, thì bạn đang sống trong mộtthếgiới phẳ ng.
Bạ n cũng gặ p phả i một vấ n đề. Ở Ngân hàng Trung ương
Mexico, tôi hỏi vịthống đốc, Guillermo Ortiz, rằ ng liệu ông có
quan tâm đế n chuyệ n này không. Ông nhướng mắ t bảo tôi rằng đã
bấ y lâu nay ông cả m nhận được sựcạ nh tranh – trong đó Mexico
đánh mấ t khá nhiều lợi thếđị a lí tựnhiên trong quan hệvới thị
trường Mĩ– chỉcần thông qua những con sốtrên màn hình máy
tính của ông. “Chúng tôi bắ t đầ u nhìn vào sốliệu nă m 2001 – đó là
nă m đầu tiên trong vòng hai thậ p niên xuấ t khẩu [của Mexico] vào
Mĩgiả m sút,”Ortiz nói. “ Đó là một cú sốc thậ t sự. Mới đầ u tiề
n
thu được của chúng tôi trên thịphầ n đó giả m xuống, rồi sau đó mấ t
luôn. Chúng tôi nói với nhau rằ ng ởđây có một thay đổi thậ t sự…
Và nguyên nhân là Trung Quốc.”
Trung Quốc quảlà một nơi có giá nhân công rẻ , đế n mức ngay cả
khi hiệ p đị nh NAFTA dành lợi thếlớn cho Mexico trong quan hệ
với Mĩ , ngay cảkhi Mexico nằm ngay sát chúng ta, nă m 2003
Trung Quốc vẫ n thay thếđược Mexico đểtrởthành nước xuấ t khẩu
lớn thứhai vào Mĩ . (Canada vẫ n đứng vịtrí thứnhấ t). Cho dù
Mexico vẫ n có được vịthếđầ y sức mạ nh trong xuất khẩ u các mặ t
hàng lớn, chi phí chuyể n hàng cao nhưôtô, phụtùng xe hơi hay tủ
lạnh, Trung Quốc đã lớn mạ nh và đã thay thếMexico trong các
lĩnh vực nhưlinh kiệ n máy tính, thiếtbịđiệ n, đồchơi, đồmay mặ c,
dụng cụthểthao, và giày tennis. Nhưng điề u còn nghiêm trọng hơn
với Mexico là Trung Quốc đang đánh bạ i một sốcông ti Mexico
ngay tại Mexico, nơi quầ n áo và đồchơi sả n xuấ t tại Trung Quốc
đã xuấ t hiệ n trên các quầy hàng ởkhắp mọi nơi. Không có gì ngạ c
nhiên khi một nhà báo Mexico kểcho tôi nghe ngày anh phỏng vấ n
một quan chức ngân hàng trung ương Trung Quốc, câu trảlời của
vịquan chức vềmối quan hệgiữa Trung Quốc và Mĩđã làm anh
kinh ngạ c thật sự: “ Thoạt tiên chúng tôi sợsói, rồi chúng tôi muốn
nhả y với sói, và bây giờchúng tôi muốn trởthành sói.”
Vài ngày sau khi từMexico trởvề , tôi ă n sáng ởWashington
cùng một người bạ n đế n từAi Cậ p, Lamees El-Hadidy, một phóng
viên kinh tếlâu năm ởCairo. Dĩnhiên tôi hỏichịởđâu khi lần đầ u
tiên chịphát hiện thếgiới này phẳng. Chịtrảlời là mới vài tuầ n
trước, trong tháng Ramadan linh thiêng của người Hồi giáo. Chị
viết một kị ch bả n cho Đài truyề n hình CNBC Arabiya Television
vềnhững chiế c đèn lồng sặ c sỡtên là fawanis đốt nế n ởbên trong,
mà học sinh Ai Cậ p theo truyề n thống thường cầ m trong kì lễ
Ramadan, một truyề n thống lâu đời hàng thếkỉ , từthời Fatimid ở
Ai Cậ p. Trẻcon vung vẩ y đèn lồng và hát, còn người lớn cho
ĐỨC MẸĐỒNG TRINH GUADALUPE 311
chúng kẹo hoặ c quà, giống nhưởMĩvào lễHalloween. Hàng thếkỉ
nay, các xưởng thủcông nhỏ, nhân công rẻởcác vùng ngoạ i ô cổ
xưa của Cairo vẫ n sả n xuấ t những chiếc đèn lồng đó – cho đế n vài
nă m trước đây.
Đó là khi những chiế c đèn lồng Ramadan bằ ng nhựa sả n xuấ tở
Trung Quốc, được gắn đèn chạy bằng pin bên trong thay cho nế n,
tràn ngập thịtrường, làm tê liệ t các xưởng sả n xuấ t của Ai Cậ p.
Lamees nói, “Chúng đã tấ n công vào truyề n thống của chúng tôi –
theo một cách thức đổi mới – và chúng tôi không thểlàm gì
được… Những chiế c đèn lồng đó thoát thai từtruyề n thống của
chúng tôi, tâm hồn của chúng tôi, nhưng [những chiế c đèn lồng của
Trung Quốc] mang tính sáng tạ o cao hơn và tiên tiế n hơn đèn lồng
Ai Cậ p.”Lamees nói rằng khi chịhỏi người Ai Cậ p, “Anh có biế t
chúng được làm ởđâu không?”, tấ t cảtrảlời là không. Sau đó họ
lật chiếc đèn lên và phát hiệ n chúng đế n từTrung Quốc.
Dù vậ y, rấ t nhiều bà mẹ , giống nhưLamees, đánh giá cao sựan
toàn của đèn lồng Trung Quốc so với đèn truyề n thống Ai Cậ p,
được làm bằng kim loạ i có cạnh sắ c và thủy tinh, và thường xuyên
sửdụng nế n đểthắ p. Đèn Trung Quốc làm bằ ng nhựa gắ n đèn nhấ p
nháy và gắn microchip chơi những bả n nhạ c truyề n thống của kì lễ
Ramadan Ai Cậ p, thậm chí có cảbài hát của chương trình phim
hoạ t hình Ramadan nổi tiếng, Bakkar. Theo sốtháng Mười hai nă m
2001 của tờBusiness Monthly, do Phòng Thương mạ i Hoa kì ởAi
Cậ p xuấ t bản, các nhà nhậ p khẩ u Trung Quốc “ không chỉđấu đá
với nhau mà còn đấ u lại ngành công nghiệp Ai Cậ p có đế n bảy
trăm nă m tuổi. Nhưng các mẫ u mã của Trung Quốc đã chiế m ưu
thế, theo lời [một] nhà nhập khẩ u nổi tiế ng, Taha Zayat. ‘ Hàng
nhậ p khẩu đã làm sụt giả m nghiêm trọng doanh sốbán ra của đèn
fawanis truyền thống,’ông nói. ‘ Trên tổng sốđèn fawanis có trên
thịtrường, tôi không nghĩlà giờđây có đến 5% được sả n xuấ t ởAi
Cậ p.’Những người hiểu biết vềngành sản xuất [fawanis] của Ai
Cậ p tin là Trung Quốc đã chiếm ưu thếhơn nhiề u so với Ai Cậ p.
Họnói rằ ng với công nghệcao hơn hẳ n của mình, Trung Quốc có
thểsản xuất sốlượng lớn, điề u này cho phép giữđược giá thấ p.
Ngành công nghiệp [fawanis] truyề n thống của Ai Cậ p, ngược lạ i,
được đặ c trưng bởi một loạ t các xưởng sản xuấ t chuyên môn hóa
cho nhiều bước khác nhau của quá trình sản xuấ t. Thợlàm kính,
thợvẽ , thợhàn và thợthủcông đều có vai trò của mình. ‘Vẫ n sẽ
luôn có đèn fawanis vào dị p lễRamadan, nhưng trong tương lai tôi
nghĩđèn do Ai Cập sả n xuất sẽbiế n mất hoàn toàn’, Zayat nói.
‘Chúng không có cơmay nào đểcạ nh tranh với đèn Trung Quốc.’ ”
Hãy thửnghĩtình hình đó điên rồđế n mức nào: Ai Cậ p có rất
nhiều nhân công giá rẻ, giống nhưTrung Quốc. Ai Cậ p lại nằm
ngay cạ nh châu Âu, ởkênh đào Suez. Ai Cập có thểvà cần trở
thành Đài Loan của Đị a Trung Hả i, nhưng thay vào đó nó lạ i phải
đầu hàng một Trung Quốc vô thần trong việ c sả n xuấ t một trong
những thứđồvậ t văn hóa được ưa thích nhấ t trong thếgiới Hồi
giáo ởAi Cậ p. Ibrahim El Esway, một trong những nhà nhậ p khẩu
lớn đèn fawanis Trung Quốc, cho phép tờThe Business Monthly đi
thăm nhà kho của mình ởthành phốMuski, Ai Cậ p: trong nă m
2004 ông đã nhậ p từTrung Quốc vềmười sáu mẫu đèn Ramadan
khác nhau. “Trong đám đông ởMuski, [El Esway] vẫ y tay cho một
nhân viên của mình, người này nhanh chóng mởmột cái hòm phủ
đầy bụi và lôi ra một chiế c đèn fawanis bằ ng nhựa có hình giống
nhưcái đầu của Simba, nhân vậ t của phim hoạ t hình The Lion
King. ‘Đây là mẫ u đầu tiên mà chúng tôi nhậ p, năm 1994,’ông nói.
Ông bậ t nó lên. Đầ u con sưtửánh lên màu xanh, và tiế ng bản nhạc
‘Mộtthếgiới nhỏbé’vang lên.”
TỰXEM XÉT
n vừa rồi của cuốn sách xem xét các cá nhân, đặ c biệt là
P
phẳ
hầ
người Mĩ , nghĩgì khi phả i đối mặ t với thách thức do quá trình
ng hóa thếgiới gây ra. Chương này sẽđặ t trọng tâm vào các
kiểu chiến lược mà các nước đang phát triể n cần sửdụng đểkiế n
tạo môi trường thích hợp đểcác công ti và nhà khởi nghiệ p của
mình lớn mạ nh được trong một thếgiới phẳng, dù cho nhiều điề u
mà tôi sắp nói cũng có thểáp dụng cho nhiề u nước phát triển.
Khi các nước đang phát triể n bắ t đầu nghĩđến sựthách thức của
tính phẳng, điề u đầu tiên mà họcần làm là thực hiện một kiể u tự
xem xét một cách thẳ ng thắn hết sức. Một đấ t nước, cũng như
người dân và lãnh đạ o của nó, cầ n phả i thẳng thắ n với bả n thân
mình, phả i thấ y được rõ ràng và chính xác mình đang ởđâu trong
mối quan hệvới các nước khác và trong mối quan hệvới mười lực
làm phẳ ng. Nó phả i tựvấ n, “
Đấ t nước của tôi có thểtiến đế n đâu
hoặ c bịbỏxa đến đâu do thếgiới là phẳ ng, và nó có thểthích ứng
và lợi dụng được đế n đâu mọi nề n tả ng mới cho hợp tác và cạ nh
tranh?” Đúng nhưvịquan chức ngân hàng Trung Quốc đã nói với
bạ n đồng nghiệ p Mexico của tôi, Trung Quốc là sói. Trong sốmười
lực làm phẳ ng, sựgia nhập của Trung Quốc vào thịtrường thếgiới
là sựgia nhậ p quan trọng nhấ t đối với các nước đang phát triển, và
với rất nhiều nước phát triể n. Trung Quốc có thểsả n xuấ t hàng giá
rẻchất lượng cao tốt hơn bất kì đấ t nước nào khác, và dần dần, nó
cũng có thểsả n xuấ t được hàng chấ t lượng cao giá đắt. Đứng trước
Trung Quốc và chín lực làm phẳ ng còn lại đang ngày càng lớn
mạnh, ngày nay không đấ t nước nào có thểlàm khác việ c tựxem
xét chính mình mộtcách thẳ ng thắ n hế t sức.
Đểthực hiện được điề u đó, tôi tin cái mà thếgiới cầ n ngày nay là
một câu lạc bộđược tổchức theo mô hình Nghiệ n rượu Vô danh
[Alcoholics Anonymous] (A.A.). Nó có thểđược gọi là Các nước
Đang phát triể n Vô danh [Developing Countries Anonymous]
(D.C.A.). Và hoàn toàn giống nhưởbuổihọp A.A. đầ u tiên mà bạ n
tham dự, bạ n phả i đứng lên mà nói, “Tên tôi là Thomas Friedman
và tôi là một người nghiệ n rượu,”nhưthếởD.C.A, các nước cũng
phả i đứng lên trong buổi họp đầ u tiên mà nói, “Tên tôi là Syria và
tôi kém phát triển.”Hoặ c“ Tên tôi là Argentina và tôi kém cỏi. Tôi
đã không sống xứng đáng với tiề m nă ng của mình.”
Mỗi nước đề u cầ n “ khảnă ng tựxem xét mình,” vì “không đấ t
nước nào phát triển được mà không phả i qua chụp X-quang đểbiế t
mình đang ởđâu và giới hạ n của mình là gì,” theo lời Luis de la
Calle, một trong sốcác nhà thương thuyế t Mexico tại NAFTA.
Những nước bịrơi khỏi toa tàu phát triể n cũng hơi giống những
người say; đểquay trởlạ i được họphả i học cách nhìn xem họthậ t
sựlà ai. Phát triển là một tiế n trình hữu ý. Bạ n cầ
n một quyế t định
tích cực đểcó được những bước đi đúng đắ n, mà điều đó phả i bắt
đầ u bằng sựtựxem xét.
TÔI CÓ THỂBÁN BUÔN CHO BẠN
rong những nă m cuối thập niên 1970, mà đặ c biệt là sau khi

T tường Berlin sụp đổ, nhiề
u nước bắ t đầ u theo đuổi phát triển
theo một cách thức mới thông qua một tiến trình mà tôi gọi là bán
buôn cả i tổ. Kỉnguyên Toàn cầ u hóa 2.0, khi thếgiới chuyể n từcỡ
trung bình xuống cỡnhỏ,là một kỉnguyên bán buôn cả i tổ, một kỉ
nguyên cả i cách vềkinh tếvĩmô diệ n rộng. Những cả i tổbán buôn
đó được bắ t đầ u bằ ng một sốít nhà lãnh đạ o của các nước như
Trung Quốc, Nga, Mexico, Brazil, và Ấn Độ.Những nhóm nhỏcác
nhà cả i cách đó thường dựa vào đòn bẩ y của các hệthống chính trị
độc đoán đểtháo gỡcho các lực thịtrường bịnhà nước thao túng
tại các xã hội của họ. Họđẩ y đấ t nước của mình theo các chiế n
lược đị nh hướng xuấ t khẩ u, thịtrường tựdo – dựa trên tưnhân hóa
các công ti nhà nước, bãi bỏquản lí các thịtrường tài chính, điề u
chỉ nh đồng tiề n, đầ u tưnước ngoài trực tiế p, loại bỏtrợcấp, giả m
bớt hàng rào thuếquan bả o hộ, và áp dụng các điều luậ t lao động
mềm dẻ o hơn – đi từtrên xuống, hiế m khi thậ t sựhỏi ý kiến người
dân. Ernesto Zedillo, từng là tổng thống Mexico từ1994 đế n 2000,
trước đó là bộtrưởng tài chính, một lầ n nhậ n xét với tôi rằ ng tất cả
các quyế t đị nh mởcửa nề n kinh tếMexico được ba người đưa ra.
Bạ n nghĩĐặng Tiể u Bình hỏi ý kiến bao nhiêu người trước khi
tuyên bố, “ Giàu là vinh quang,” và mởcửa nề n kinh tếTrung
Quốc, hoặ c khi ông bãi nhiệ m những người đặ t câu hỏi vềsự
chuyể n đổi của Trung Quốc từchủnghĩ a cộng sả n sang thịtrường
tựdo bằ ng cách nói rằ ng điề u quan trọng là việc làm và thu nhậ p,
chứkhông phả i ý thức hệ ? Đặng vứt bỏý thức hệCộng sả n hàng
thập kỉvới duy nhấ t một câu: “ Mèo đen, mèo trắng, mèo nào cũng
được miễ n là bắ t được chuột.”Nă m 1991, khi bộtrưởng tài chính
Ấn Độ,Manmohan Singh, thực hiện những bước đi đầ u tiên đểmở
cửa nề n kinh tếẤn Độtheo hướng chú trọng ngoạ i thương, đầu tư
và cạ nh tranh, đó không phảilà kếtquảcủa một cuộc tranh luận và
trao đổi ởquy mô toàn quốc, mà của thực tếkinh tếẤn Độkhi đó
xơcứng, kém hấp dẫn với các nhà đầu tưnước ngoài, đế n nỗi gầ n
nhưkhông có ngoạ i tệ . Khi Mikhail Gorbachev bắ t đầ u nhúng tay
vào perestroika, ông đã đứng dựa lưng vào điệ n Kremlin và cùng
với mộtvài đồng minh trong giới lãnh đạ o Soviet. Cũng tương tựở
trường hợp Margaret Thatcher khi bà tiế n hành cuộc họp của thợ
mỏđình công nă m 1984 và ép buộc cả i tạo bán buôn lên nề n kinh
tếAnh đang suy sụp.
Điề u mà tấ t cảcác nhà lãnh đạ o đó vấp phả i là thực tếkhông thể
chối cãi rằ ng các thịtrường cạ nh tranh là phương thức bề n vững
duy nhấ t đểđưa một quốc gia khỏinghèo đói, bởi chúng là thứđả m
bả o duy nhấ t đểcác ý tưởng, công nghệvà kĩnă ng mới dễdàng đổ
đế n đấ t nước của bạ n và đểcác công ti tưnhân, và thậ m chí chính
phủ,có được động lực cạ nh tranh và sựmề m dẻ o đểlàm theo các ý
tưởng đó và biế n chúng thành việ c làm và sản phẩ m. Đó là vì sao
các nước không tham gia toàn cầu hóa, từchối thực hiệ n bấ t kì đổi
mới bán buôn nào – thí dụBắ c Triề u Tiên – thực sựthấ y tă ng
trưởng GDP trên đầ u người của mình sụt trong các nă m 1990, còn
các nước đã chuyển từmô hình xã hội chủnghĩ a hơn sang mô hình
toàn cầ u hóa lại thấ y GDP trên đầ u người của mình tă ng trong các
nă m 1990. NhưDavid Dollar và Art Kray kếtluậ n trong cuốn sách
Trade, Growth, and Poverty của họ,tă ng trưởng kinh tếvà thương
mạivẫ n là chương trình chống đói nghèo tốtnhấ t trên thếgiới.
Ngân hàng Thếgiới báo cáo rằng nă m 1990 đã có khoảng 300
triệu người ởTrung Quốc sống cùng cực, với ít hơn 1$ một ngày.
Đế n 2001, có 212 triệ u người Trung Quốc sống cùng cực, và đế n
2015, nế u vẫn giữđược xu hướng hiệ n tạ i, sẽchỉcòn 16 triệ u
người sống dưới mức 1$ một ngày. Ở Nam Á- trước hết Ấn Độ,
Pakistan, và Bangladesh- con sốngười sống dưới 1$ một ngày là từ
462 triệ u nă m 1990 xuống còn 431 triệ u vào nă m 2001 và xuống
216 triệ u năm 2015. Ngược lại, ởChâu Phi hạ -Sahara, nơi toàn cầ u
hoá tiế n triển chậ m, đã có 227 triệu người sống dưới 1$ một ngày
nă m 1990, 313 triệu nă m 2001, và sẽcó 340 triệ u người nă m 2015.
Vấ n đềvới mọi nước tham gia toàn cầ u hóa nằ m ởchỗnghĩrằ ng
có thểdừng ởcả i tổbán buôn. Trong các nă m 1990, một sốnước
nghĩrằ ng nế u có mười lời ră n cải tổbán buôn đúng – bạn tưnhân
hóa các ngành do nhà nước sởhữu, phi điề u tiết các ngành công
ích, giả m thuếquan và khuyến khích các ngành xuấ t khẩu, v.v… –
thì bạ n đã có một chiến lược phát triể n thành công. Nhưng vì thế
giới đã bắ t đầu nhỏđi và phẳ ng hơn – cho phép Trung Quốc cạ nh
tranh ởmọi nơi, với mọi người, ởmọiloạ i sả n phẩm, cho phép Ấn
Độxuất khẩ u chấ t xám đi mọi nơi, cho phép các hãng outsource
bấ t cứcông việc nào ởmọi nơi, và cho phép các cá nhân cạ nh tranh
toàn cầ u nhưchưa từng có trước đây – cả i tổbán buôn không còn
đủđểgiữcác nước trên con đường tă ng trưởng bền vững nữa.
Cầ n đế n một tiến trình cải cách sâu sắc hơn – một tiế n trình mà
tôi sẽgọilà cả i tổbán lẻ .
TÔI CHỈCÓ THỂBÁN LẺCHO BẠN
Đ iều gì sẽxảy ra nế
của mộtthành phố?
u thếgiới giống nhưnhững vùng lân cậ
Thếgiới sẽnhưthếnào? Tôi có thểmô tảnhưthếnày: Tây Âu sẽ

n
trởthành một trạ i dưỡng lão, với dân sốgià nua được các cô hộlí
ThổNhĩKì chă m sóc. Mĩsẽtrởthành một cộng đồng đóng, có máy
kiểm soát tựđộng đặt trước cửa ra vào và nhiều người ngồi ởsân
trước cửa nhà phàn nàn vềsựlười biế ng của những người khác,
nhưng đằ ng sau nhà hàng rào lạ i có một lỗnhỏđểngười Mexico và
những người nhập cưchă m chỉkhác chui vào đểgiúp cho cộng
đồng đóng hoạ t động được. Châu MĩLatin sẽtrởthành khu phốvui
nhộn, khu phốcủa các hộp đêm, nơi ngày làm việ c chỉbắt đầu vào
lúc mười giờtối, và mọi người ngủđêm cho đến xếtrưa. Dĩnhiên
đó là khu vực đểtiêu khiể n giế t giời gian, nhưng giữa các câu lạ c
bộbạn không nhìn thấy nhiề u cửa hàng mởcửa, trừtrên phốcủa
người Chilê. Các đạigia ởđó gầ n nhưkhông bao giờtái đầ u tưlợi
nhuậ n của mình vào đây, mà gửi ởngân hàng thành phố.PhốArậ p
sẽtrởthành một lốiđi tối tă m mà ít người bên ngoài dám dấ n thân
vào, trừvài phốởvùng ven nhưDubai, Jordan, Bahrain, Qatar và
Morocco. Các doanh nghiệ p mới duy nhấ t là những trạ m bán xă ng
mà chủ, giống nhưgới ưu tú của khu Latin, hiế m khi tái đầu tưtiề n
của mình vào đây. Nhiề u người ởphốArậ p che rèm nhà mình kín
mít, cửa chớp hạxuống, và trước cửa treo biể n, “Cấ m vào. Đề
phòng chó dữ.”Ấn Độ, Trung Quốc và Đông Á sẽtrởthành “phía
kia của đường.”Khu của họlà một khu chợđông đúc, đầy các cửa
hàng nhỏvà xưởng một phòng, xen kẽvới các trường dựbịSAT
Stanley Kaplan và trường dạ y nghề. Ở đây không ai ngủ, mọi
người đề u sống trong những gia đình nhiề u thếhệ,mọi người đề u
làm việ c và tiết kiệm tiền đểcó thểđi sang “ phía đúng của đường.”
Trên các đường phốTrung Quốc, không có luật lệ , nhưng đường
phốđề u có vỉ a hè cẩ n thận; không có ổgà, tấ t cảcác đèn đường
đề u sáng. Ngược lại, trên các đường phốẤn Độ,không ai sửa chữa
đèn đường, phốsá đầ y vế t bánh xe, nhưng cảnh sát thì vô cùng
cứng nhắc vềluậ t lệ
. Bạ n cầ n có giấ y phép đểmởmột gian bán
nước chanh trên phốẤn Độ. Thật may mắn vì có thểđút lót cho
cảnh sát đị a phương, và các nhà khởi nghiệ p thành công đề u có
máy phát điệ n riêng đểvận hành nhà máy của mình và điện thoạ i di
động đời mới nhất đểgọi đi nơi khác vì điệ n thoạ i đị a phương
không hoạ t động. Thậ t đáng buồn, châu Phi là phầ n của thành phố
nơi buôn bán bịphong tỏa, cuộc sống sa sút, những tòa nhà mới
duy nhấ t là các bệ nh việ n.
Điể m chính ởđây là mỗi vùng trên thếgiới đề u có mặtmạ nh mặ t
yế u, và tấ t cảđề u cầ n cải tổbán lẻởmức độnào đó. Cải tổbán lẻ
là gì? Nói đơn giả n nhất, nó cao hơn mởcửa đấ t nước bạ n cho
ngoạ i thương, đầ u tưvà tạ o ra các thay đổi chính sách kinh tếvĩmô
từtrên đỉ nh. Đó là cải tổbán buôn. Cải tổbán lẻđặ t giảđị nh bạ n
đã thực hiện xong cảitổbán buôn. Cần phả i quan tâm đế n bốn khía
cạnh then chốt của xã hội bạ n – hạtầng cơsở, các thểchếluậ t
pháp, giáo dục, và vă n hóa (cách thức chung mà đất nước và các
nhà lãnh đạo của bạn quan hệvới thếgiới) – và nâng cấ p mỗi khía
cạnh đó đểloạ i bỏcàng nhiề u điểm ma sát càng tốt. Ý tưởng của
cải tổbán lẻlà cho phép sốlượng lớn nhấ t người dân của bạ n có
được cái khung pháp luật và thểchếtốt nhấ t ởtrong đó đểsáng
chế, mởcông ti, và trởthành các đối tác hấ p dẫ n cho tấ t cảnhững
ai muốn cộng tác từkhắ p nơi trên thếgiới.
Nhiề u yế u tốthen chốt của cải tổbán lẻđược nghiên cứu của
Công ti Tài chính Quốc tế(IFC) của Ngân hàng Thếgiới và nhóm
phân tích kinh tếcủa nó, đứng đầ u là nhà kinh tếMichael Klein xác
định rõ. Bạ n học được gì từcông trình của họ? Đểbắ t đầu, bạ n
không làm cho nước bạ n thoát khỏi nghèo đói bằ ng đả m bảo cho
mỗi người dân mộtviệ c làm. Ai Cậ p đả m bả o cho mọi sinh viên tốt
nghiệp đạ i học một việ c làm mỗi nă m, song vẫ n sa lầ y trong nghèo
đói với mộtnề n kinh tếtă ng trưởng chậ m suốt nă m mươi nă m.
“Nế u vấ n đềchỉlà sốviệ c làm, giả i pháp sẽdễ ,”Klein và Bita
Hadjimichaeal viế t trong Nghiên cứu của họcho Ngân hàng Thế
giới, Private Sector in Development. “Chẳng hạ n, các công ti nhà
nước có thểhấp thu tấ t cảnhững người cầ n việ c làm. Vấ n đềthậ t
sựkhông chỉlà việ c làm, mà là việ c làm ngày càng sinh lợi cho
phép tă ng các tiêu chuẩn sống.”Các công ti nhà nước và các hãng
tưnhân được nhà nước bao cấp thường không có tăng nă ng suấ t
bề n vững, và cũng không có những phương pháp khác mà người ta
vẫ n thường cho là thuốc tiên cho tăng trưởng, họviếtthêm. Chỉthu
hút được thêm nhiề u hơn đầ u tưnước ngoài vào trong nước cũng
không thểlàm được điề u đó một cách tựđộng. Và ngay cảđầ u tưở
mức độlớn vào giáo dục cũng không đả m bả o được điều đó.
“Tă ng nă ng suấ t và, do đó, cách thoát khỏi nghèo đói không chỉ
đơn giả n là ném thêm nguồn lực vào đó,” Klein và Hadjimichael
nói. “Quan trọng hơn nhiều là việc sửdụng tốt nguồn lực.”Nói
cách khác, các nước thoát được khỏi nghèo đói không chỉkhi họ
quả n lí được các chính sách thuếvà tiề n tệmột cách hợp lí từtrên,
tức là cả i tổbán buôn. Họthoát được khỏi nghèo đói khi họcũng
tạo ra được một môi trường bên dưới khiế n cho người dân của họ
rất dễdàng mởcông ti, gọi vốn, và trởthành nhà khởi nghiệ p, và
khi họbuộc được người dân của mình chí ít là phả i chị u một sự
cạnh tranh nào đó từxa – bởi vì các công ti và đấ t nước biế t cách
cạnh tranh lúc nào cũng đổi mới nhiề u hơn và nhanh hơn.
IFC nhấ n mạ nh thêm điể m này với một nghiên cứu toàn diện ở
hơn 130 nước, được gọi là Doing Business in 2004. IFC đưa ra nă m
câu hỏi nề n tả ng vềkinh doanh ởmỗi nước đó, các câu hỏi vềviệ c
dễdàng hay khó khăn để1) mởmột công ti mới theo luật, quy đị nh
địa phương và phí cấp phép, 2) thuê và sa thả i nhân công, 3) thực
thi hợp đồng, 4) có được tín dụng, và 5) đóng cửa một công ti vì
phá sả n hoặc thấ t bại. Đểtrình bày lạiđiề u này theo hệthống thuậ t
ngữcủa tôi, các nước thực hiệ n được những điề u này tương đối
đơn giả n và không có ma sát là các nước đã thực hiệ n cả i tổbán lẻ ,
và các nước không làm thì vẫ n đứng nguyên ởmức cả i tổbán buôn
và không chắ c sẽphát đạ t ởmột thếgiới phẳng. Các tiêu chí của
IFC lấ y cả m hứng từtác phẩ m xuất sắ c và mang tính sáng tạ o của
Hernando de Soto, người đã chứng minh tạ i Peru và các quốc gia
đang phát triể n rằng nế u bạ n thay đổi môi trường luậ t pháp và kinh
doanh cho người nghèo, và cung cấ p cho họcông cụđểhợp tác, họ
sẽlàm nốtnhững việ c còn lại.
Doing Business in 2004 cốgắ ng giả i thích từng điể m bằ ng vài ví
dụsinh động: “Teuku, một nhà khởi nghiệ p ởJakarta, muốn mở
một công ti dệ t may. Anh có nhiề u khách xếp hàng chờ, đã nhậ p
máy móc, và có một kếhoạch kinh doanh đầy hứa hẹ n. Lầ n đầ u
anh đối mặ t với chính quyề n khi đă ng kí doanh nghiệp của mình.
Anh lấ y các mẫ u đăng kí chuẩ n ởBộTưpháp, điề n và công chứng
chúng. Teuku chứng minh rằ ng anh là một người dân cưtrú ởđó và
chưa bao giờcó tiề n án tiề n sự. Anh nhậ n được mã sốthuế , đăng kí
đểxin giấ y phép kinh doanh, và đặ t sốvốn tối thiể u (gấ p ba lần thu
nhậ p bình quân quốc gia tính theo đầ u người) vào ngân hàng. Sau
đó anh đă ng bốcáo thành lập ởcông báo, trảlệphí, đă ng kí ởBộ
Tưpháp, và đợi 90 ngày trước khi đệđơn bảo hiểm xã hội. Một
trăm sáu mươi tám ngày sau khi bắtđầu quá trình đó, Teuku có thể
bắ t đầu công việ c một cách hợp pháp. Trong thời gian đó, các
khách hàng của anh đã kí hợp đồng vớihãng khác.
“Ở Panama, một nhà khởi nghiệ p khác, Ina, đăng kí mởcông ti
xây dựng trong vòng 19 ngày. Kinh doanh phát đạ t và Ina muốn
thuê một người cho hai năm. Song luậtlao động chỉcho phép thuê
theo thời hạ n đối với các công việ c đặ c thù, và thậ m chí chỉcho
phép tối đa một năm. Cùng thời gian đó, một trong các nhân công
của cô thường xuyên bỏlàm vềsớm, không lí do, và gây ra nhiề u
nhầ m lẫn tổn thấ t lớn. Đểthay thếanh ta, Ina cần thông báo cho và
được sựđồng ý của công đoàn, và phả i trảbồi thường nă m tháng
tiề n lương. Ina phải thôi không nhậ n một ứng viên có tay nghềmà
cô muốn thuê đểgiữlạ i tay nhân viên tồikia.
“Ali, một thương gia ởCác Tiể u Vương quốc Arậ p Thống nhấ t,
có thểthuê và sa thả i nhân công một cách dễdàng. Nhưng một
trong sốcác khách hàng của anh từchối không trảtiề n sốthiế t bị
đã được giao từba tháng trước. Phả i trải qua 27 bước thủtục và
hơn 550 ngày vụtranh chấ p mớiđược tòa giả i quyế t xong. Gần như
toàn bộcác thủtục được thực hiện thông qua văn bả n, và đòi hỏi
nhiều lí lẽpháp lí và sửdụng luậ t sư. Sau vụđó, Ali quyế t đị
nh chỉ
làm ă n với những khách hàng mà anh biếtrõ.
“Timnit, mộtnhà khởi nghiệ p trẻởEthiopia, muốn mởrộng công
ti tưvấ n làm ăn thành công của cô bằng tiền vay. Song cô không có
bằ ng chứng lị ch sửtín dụng tốt vì không có hồsơthông tin tín
dụng. Dù cho công ti của cô có tài sả n phả i thu đáng kể,luậ t pháp
hạ n chếngân hàng của cô coi đó nhưkhoả n thếchấ p. Ngân hàng
biết nó không thểđòi được sốnợnế u Timnit không trả, vì tòa án
kém hiệu quảvà luậ t pháp cho các chủnợít quyề n lực. Món vay bị
từchối. Công ti không lớn mạ nh thêm được.
“Đă ng kí kinh doanh, thuê người làm, kí hợp đồng và vay tiề n
xong, Avik, một doanh nhân ởẤn Độ, không thểtạ o ra lợi nhuậ n
và phả i bỏkinh doanh. Đối mặtvới thủtục phá sả n lê thê 10 nă m,
Avik trốn, chẳ ng đểlạ i gì cho công nhân, ngân hàng, và sởthuế .”
Nế u bạn muốn biết tạ i sao hai thậ p kỉcả i tổkinh tếvĩmô bán
buôn ởtrên đỉ nh đã không làm giả m được sựlan tràn của nghèo đói
và tạ o ra đủsốviệ c làm mới ởcác nước quan trọng của MĩLatin,
châu Phi và Arậ p, và Liên Xô trước đây, bởi vì đã có quá ít cải tổ
bán lẻ . Theo báo cáo của IFC, nế u bạ n muốn tạo ra các việ c làm có
nă ng suấ t cao (loại dẫ n đế n nâng cao mức sống), và nế u bạ n muốn
thúc đẩy tă ng trưởng của các công ti mới (loạiđổi mới, cạ nh tranh,
và tạ o ra của cải), bạ n cần có một môi trường pháp lí cho phép dễ
mởdoanh nghiệ p, dễhiệu chỉ nh công ti với hoàn cảnh và cơhộithị
trường thay đổi, và dễđểđóng cửa một công ti bịphá sả n, đểvốn
có thểđược giảiphóng cho việ c sửdụng có hiệ u quảhơn.
“Mấ t hai ngày đểmởmột công ti ởÚc, nhưng cầ n 203 ngày ở
Haiti và 215 ngày ởCộng hòa Dân chủCongo,”báo cáo của IFC
cho biế t. “Không có chi phí tiề n tệđểmởmột công ti mới ởĐan
Mạ ch, nhưng tốn hơn nă m lần thu nhậ p bình quân đầu người ở
Campuchia và hơn mười ba lầ n ở Sierra Leone. Hồng Kông,
Singapore, Thái Lan và hơn ba mươi nền kinh tếkhác không đòi
hỏi công ti mới phả i có vốn tối thiểu. Ngược lạ i, ởSyria yêu cầ u
vốn tương đương với năm mươi sáu lầ n thu nhậ p bình quân đầ u
người… Các công ti ởCộng hòa Czech và Đan Mạ ch có thểthuê
nhân công làm bán thời gian hoặc thời hạ n cốđị nh cho bấ t kì công
việc nào, không quy đị nh thời gian tối đa của hợp đồng. Ngược lạ i,
luật lao động ởEl Salvador chỉcho phép hợp đồng đị nh kì với các
công việ c đặ c thù, và chỉcho phép tối đa một nă m… Một hợp đồng
thương mạ i đơn giả n được thực thi trong 7 ngày ởTunisia và 39
ngày ởHà Lan, nhưng ởGuatemala mấ t gầ n 1500 ngày. Chi phí
thực thi hợp đồng thấ p hơn 1% lượng tiề n tranh chấ p ởÁo, Canada
và Anh, nhưng cao hơn 100% ởBurkina Faso, Cộng hòa Dominic,
Indonesia… và Philippines. Các vă n phòng tín dụng có lị ch sửtín
dụng của hầ u hết người trưởng thành ởNew Zealand, Nauy và Mĩ .
Nhưng các phòng đăng kí tín dụng ởCameroon, Ghana, Pakistan,
Nigeria và Serbia và Montenegro chỉcó lị ch sửtín dụng của ít hơn
1% người trưởng thành. ỞAnh, luậ t thếchấ p và phá sả n dành cho
chủnợquyề n lực lớn đểthu nợnế u con nợkhông trảđược. Ở
Colombia, Cộng hòa Congo, Mexico, Oman và Tunisia, một chủ
nợkhông có các quyề n nhưvậy. Mấ t ít hơn sáu tháng đểtiế n hành
phá sả n công ti ởIreland và Nhậ t, nhưng hơn mườinăm ởBrazil và
Ấn Độ. Mất ít hơn 1% giá trịtài sả n đểgiả i quyế t nợkhông trả
được ởPhầ n Lan, Hà Lan, Nauy và Singapore – và gầ n một nửa giá
trịtài sả n ở Chad, Panama, Macedonia, Venezuela, Serbia và
Montenegro, và Sierra Leone.”
Nhưbáo cáo của IFC đã nêu, luật lệquá hà khắ c cũng có khả
nă ng làm hạ i đến hầ u hế t những người mà nhẽra nó phả i bả o vệ.
Những người giàu và có quan hệtốtchỉcầ n bỏtiền mua hoặ c chạy
chọt lách qua các quy đị nh nặng nề . Tạ i các nước có thịtrường lao
động được điều tiết chặt chẽ , nơi khó có thểthuê và sa thả i người
làm, phụnữgặp khó khă n đặ c biệt trong việ c tìm việ c làm.
“Quy đị nh tốt không phả i là không có quy đị nh,”nghiên cứu của
IFC kế t luận. “ Mức độtối ưu của quy đị nh không phả i là mức
không, nhưng nên ít hơn mức thường thấ y ngày nay ởphầ n lớn các
nước, đặc biệ t là các nước nghèo.” Kế t luậ n cung cấ p cái mà tôi gọi
là danh sách nă m bước cho cả i tổbán lẻ . Một, đơn giản và bỏbớt
các quy đị nh nế u có thểtrong các thịtrường cạ nh tranh, bởi vì cạ nh
tranh vì khách hàng và nhân công có thểlà nguồn áp lực tốt nhấ t
cho các tập quán tốt nhất, và quy đị nh quá nhiều chỉmởcửa cho
các quan chức thối nát đòi tiề n đút lót. “ Chẳng có lí do gì để
Angola có một trong những bộluậ t lao động hà khắc nhấ t nế u Bồ
Đào Nha, nguồn của bộluậ t mà Angola áp dụng, đã xem lạ i nó hai
lần rồi đểcho thịtrường lao động mề m dẻ o hơn,” nghiên cứu của
IFC cho biết. Hai, chú trọng tăng cường quyề n sởhữu. Theo sáng
kiến của Soto, chính phủPeru trong thậ p kỉvừa qua đã giao chứng
thưquyề n sởhữu cho 1.2 triệ u hộgia đình chiế m đấ t thành thị .
“Quyề n sởhữu an toàn đã cho phép các bậ c bốmẹrời nhà đi tìm
việc làm thay vì ởlì đó đểlo bả o vệtài sả n”,nghiên cứu của IFC
viết. “Những người được hưởng lợi nhiề u nhấ t là con cái họ, vì giờ
đây chúng có thểđi học.”Ba, mởrộng sửdụng mạng Internet để
thi hành các quy đị nh. Mạ ng Internet khiế n việ c thi hành đó trởnên
nhanh hơn, minh bạ ch hơn, và ít dẫn tới tham nhũng. Bốn, giả m
bớt mức độcan thiệ p của tòa án vào các vấ n đềkinh doanh. Và
cuối cùng, nhưng chắ c chắ n không kém phầ n quan trọng, nghiên
cứu của IFC khuyên, “Biến cảicách thành một quá trình liên tục…
Các nước thực hiệ n tốt một cách nhấ t quán các chỉsốcủa Doing
Business làm được nhưvậ y vì có cả i cách liên tục.”
Ngoài các tiêu chí của IFC, rõ ràng cả i tổbán lẻcòn phả i mở
rộng các cơhội đểngười dân có được một nề n giáo dục đủcác cấ p
và đầ u tưvào cơsởhạtầ ng – đường, cảng, viễ n thông, và sân bay –
mà không có chúng thì không cả i tổbán lẻnào có thểcấ t cánh và
không thểhợp tác với người khác. Ngày nay nhiều nước vẫn còn
giữhệthống viễn thông nằm trong tay các công ti độc quyền nhà
nước, làm cho truy cậ p Internet tốc độcao và truy cậ p không dây
hoặ c quá đắthoặc quá chậ m, tình hình cũng tương tựvớiđiệ n thoạ i
đường dài và ra nước ngoài. Không có cải tổbán lẻtrong lĩ nh vực
viễn thông, thì cả i tổbán lẻtrong nă m khu vực khác sẽlà không đủ
dù cầ n thiết. Điều đáng chú ý là nhiề u người nghĩcác tiêu chuẩ n
của IFC chỉliên quan đế n Argentina và Peru, nhưng thực ra mộtsố
nước xế p hạng kém hơn là các nơi nhưĐức và Ý. (Quảthực, chính
phủĐức đã phả n đốimộtsốđiề u khám phá ra ởtrong đó.)
“Khi bạ n và tôi sinh ra,” Luis de la Calle nói, “cạ nh tranh với
chúng ta [là] các hàng xóm liề n kềchúng ta. Ngày nay cạnh tranh
với chúng ta là một người Nhậ t, Pháp hoặ c Trung Quốc. Bạ n sẽrấ t
nhanh biế t mình đứng ởthứhạ ng nào trong một thếgiới phẳ ng…
Giờđây bạn phả i cạnh tranh với tất cảnhững người khác.”Người
tài giỏi nhấ t trong mộtthếgiới phẳ ng sẽkiế m được nhiề u tiền hơn,
ông nói thêm, “và nếu bạ n không cốgắng, sẽcó ngườikhác thếchỗ
bạ n – và người đó sẽkhông phả i là gã ởbên kia đường.”
Nế u bạ n không đồng ý, chỉcầ n hỏi những người có vai trò quan
trọng. Craig Barrett, chủtị ch hãng Intel, nói với tôi, “Trừrấ t ít
ngoạ i lệ , khi bạ n nghĩđế n đặ t một nhà máy sản xuấtởđâu, bạn sẽ
nghĩđế n giá nhân công, vậ n tả i, và độsẵn có của các tiện ích –các
thứđạ i loạ i thế . Ngày nay sựthả o luậ n đã mởrộng, và nhưthế
không còn là bạn đặ t nhà máy của mình ởđâu mà là bạn sẽđặtcác
nguồn lực kĩthuậ t, nghiên cứu và phát triể n - ởđâu, nơi nào các
nguồn lực trí tuệvà các nguồn lực khác có hiệ u quảnhấttương đối
với giá thành? Hiệ n nay bạ n có quyề n tựdo đểđưa ra lựa chọn
đó… Hiệ n nay bạ n có thểởbất kì đâu. Bấ t kì đâu cũng có thểtrở
thành một phầ n của chuỗi cung của tôi – Brazil, Việ t Nam, Cộng
hòa Czech, Ukraina. Nhiề u người trong chúng ta đang tựhạ n chế
phạ m vi của mình vào một vài nước vì một lí do hế t sức đơn giả n:
Một sốcó thểkế t hợp sựsẵ n có vềtài nă ng và mộtthịtrường - tức
là, Ấn Độ,Nga, và Trung Quốc.”Nhưng với mỗi nước mà Intel dự
định đế n, Barrett nói thêm, ông đề u tựhỏi mình câu hỏi sau: “ Nước
này mang mặ t mạ nh vốn có nào vào cuộc chơi? Ấn Độ, Nga – cơ
sởhạtầ ng tồi, trình độgiáo dục cao, bạ n có nhiề u người thông
minh. Trung Quốc có mỗi thứmột chút. Trung Quốc có cơsởhạ
tầng tốt hơn Nga và Ấn Độ.Thếnế u bạ n đế n Ai Cập, khảnăng độc
nhấ t [nước đó phả i cung cấ p] là gì? Giá nhân công cực rẻ, nhưng
cơsởhạtầ ng và giáo dục thì sao? Philippines hay Malaysia có tỉlệ
người biế t chữcao – bạn phả i thuê người tốt nghiệp đạ i học vào
làm ởdây chuyề n sản xuất của bạ n. Họkhông có cơsởhạtầ ng,
nhưng có nhiều người được giáo dục. Bạn phả i có cái gì đó đểdựa
vào. Khi đế n Ấn Độ, được hỏi vềmởnhà máy, chúng tôi trảlời,
‘Các bạ n không có cơsởhạtầng. Mỗi ngày mấ t điệ n đế n bốn lầ n’.”
John Chambers, CEO của Cisco Systems, hãng dùng một chuỗi
cung toàn cầ u đểxây dựng các bộđị nh tuyế n vậ n hành Internet và
lúc nào cũng bịnài nỉđầ u tưvào nước này hay nước khác, nói
thêm, “Việ c làm sẽđổdồn đến các nơi có lực lượng lao động được
giáo dục tốtnhấtvới một cơsởhạtầng, môi trường cho sáng tạo và
sựhỗtrợcủa chính phủcó tính cạnh tranh nhấ t. Điều này là không
thểtránh khỏi. Và theo đị nh nghĩ a những người đó sẽcó tiêu chuẩ n
sống cao nhất. Đó có thểlà hoặ c không phả i là những nước dẫ n đầu
Cách mạ ng Công nghiệp.”
Nhưng khi mà tiề n cược trong cả i tổbán lẻngày nay cao hơn bao
giờhế t, và các nước biế t điề u đó, chỉcầ n nhìn quanh thếgiới để
nhậ n ra là không phả i nước nào cũng thành công. Không giống cả i
tổbán buôn, có thểđược thực thi bởi một nhúm người dùng mệ nh
lệnh hành chính hoặ c đơn giả n độc tài, cải tổbán lẻđòi hỏi cơsở
rộng hơn nhiề u của sựđóng góp của công cộng và nghịviện nế u
muốn thắ ng các giới đặ c quyề n kinh tếvà chính trị .
ỞMexico, “ chúng tôi đã thực hiệ n các giai đoạ n đầ u của cả i cách
cơcấ u từtrên xuống,”Guillermo Ortiz nói. “ Giai đoạ n tiế p theo
khó hơn rấ t nhiều. Bạ n phả i làm từdưới lên. Bạ n phả i tạ o sựđồng
thuận rộng lớn hơn đểđẩy các cuộc cả i cách trong bối cả nh dân
chủ.”Và khi điề u đó xả y ra, Moisés Naím, cựu Bộtrưởng Kinh tế
Venezuela và hiện là chủbút tạ p chí Foreign Policy, nhậ n xét, bạ n
phả i có được sốlượng lớn hơn người tham gia, khiế n cho tính logic
nội tạivà sựnhấ t quán kĩthuậ t của các chính sách cả i cách trởnên
dễbịtổn thương hơn đối với ả nh hưởng của các thỏa hiệ p, mâu
thuẫn chính trị , và những thấ t bạithểchế . “Vượt qua hay phớtlờbộ
máy quan liêu khă ng khă ng cốthủ– một sựxa xỉmà các nhóm
chính phủthường xuyên được hưởng sau khi đã tung ra những cả i
cách ban đầu – khó hơn nhiều ởgiai đoạ n này,” Naím nói.
Vậ y vì sao một nước vượt qua được mô đấ t cản trởcả i tổbán lẻ
này, với các nhà lãnh đạ o có khảnă ng huy động bộmáy quan liêu
và công chúng ủng hộcác cả i cách nhỏđau đớn hơn, đòi hỏi nhiề u
hơn đó, còn nước khác lạ i bịvấ p?
VĂN HOÁ LÀ QUAN TRỌNG: GLOCALIZATION
ột câu trảlời là vă
M n hóa.
Quy thành tích kinh tếcủa một nước cho riêng vă
nực cười, nhưng phân tích thành tích kinh tếcủa một nước mà
n hóa là
không tính đế n vă n hóa cũng nực cười ngang vậ y, tuy đó là điề u

nhiều nhà kinh tếvà khoa học chính trịmuốn làm. Chủđềnày gây
rất nhiều tranh cãi và được coi là không đúng đắn vềchính trịđể
nêu ra. Cho nên thường là không ai muốn nói đế n điều đó cả .
Nhưng tôi sắp sửa nói đế n nó, vì một lí do đơn giả n: Vì thếgiới đã
phẳ ng, và ngày càng nhiề u công cụcộng tác được phân phối và vậ t
dụng hóa, khoả ng cách giữa các nề n văn hóa có ý chí, cách thức, và
sựchú trọng đểnhanh chóng chấ p nhậ n các công cụnày và áp
dụng chúng và các nề n vă n hóa không muốn làm vậ y sẽlà quan
trọng hơn. Những khác biệ t giữa hai thứsẽđược khuyếch đạ i lên.
Một trong những cuốn sách quan trọng nhấ t viếtvềchủđềnày là
The Wealth and Poverty of Nations của nhà kinh tếDavid Landes.
Ông lí luận rằng dù cho tấ t cảcác yế u tốkhí hậ u, tài nguyên thiên
nhiên và đị a lí đề u có vai trò trong việc giả i thích tạ i sao một số
nước có khảnăng tiế n đế n công nghiệ p hóa còn các nước khác thì
không, nhân tốthen chốt thực sựlà tài nă ng văn hóa của một nước,
đặ c biệt là mức mà nước đó tiế p thu được các giá trịcủa lao động
chăm chỉ , tiếtkiệ m, trung thực, kiên trì và nhẫ n nạ i, cũng nhưmức
độnó mởđối với thay đổi, công nghệ, và bình đẳng cho phụnữ.
Người ta có thểđồng ý hoặ c không với cách Landes dung hoà giữa
các thói quen văn hóa này hoặ c các nhân tốkhác ả nh hưởng đế n
thành tích kinh tế . Nhưng tôi thấ y sựnhấ n mạ nh của ông vào đề
cao vấn đềvă n hóa là thú vị , cũng nhưcách ông bác bỏcác lí luậ n
cho rằng sựtrì trệkéo dài của một sốnước chỉđơn giả n là vì chế
độthuộc đị a của phương Tây, đị a lí, hay di sản lị ch sử.
Trong các chuyế n đi của tôi, có hai khía cạ nh của vă n hóa mà tôi
thấy là đặ c biệ t có liên quan đến thếgiới phẳ ng. Mộtlà vă n hóa của
bạ n hướng ngoạ i thếnào: Nó mởđế n mức độnào cho các tác động
và ý tưởng ngoài? Nó “glocalize” khéo đến đâu? Thứhai, mơhồ
hơn, là vă n hóa của bạ n hướng nội thếnào. Tôi muốn nói ý thức
đoàn kế t dân tộc và sựchú trọng vào phát triể n đạ t đến mức độnào,
lòng tin của xã hội với người nước ngoài trong việ c cộng tác đế n
mức độnào, và giới tinh hoa của đấ t nước có mối liên hệvới đám
đông và sẵ n sàng đầ u tưtrong nước đế n mức độnào, hay là họ
bàng quan với đồng bào nghèo khó của mình và quan tâm hơn đế n
việc đầ u tưra nước ngoài?
Bạ n càng có mộtnền vă n hóa glocalize một cách tựnhiên – nghĩ a
là nền vă n hóa của bạ n càng hấp thụđược các tưtưởng nước ngoài
và các tậ p quán tốt nhấ t rồi hòa trộn với các truyền thống của mình
– bạ n càng có thêm lợi thếtrong một thếgiới phẳ ng. Khảnă ng
glocalize tựnhiên từng là một trong những thếmạ nh của vă n hóa
Ấn Độ, văn hóa Mĩ , văn hóa Nhật, và sau này, vă n hóa Trung
Quốc. Chẳ ng hạn người Ấn Độcó quan điể m là người Mogul tới,
người Mogul đi, người Anh đến, người Anh đi, chúng ta giữlạicái
tốt đẹp nhấ t và bỏnhững cái khác – nhưng chúng ta vẫ n ăn cari,
phụnữchúng ta vẫn mặ c sari, và chúng ta vẫ n sống trong các đạ i
gia đình ràng buộc chặ t chẽ . Đó là sựglocalize khéo nhấ t.
“Các nề n văn hóa mởvà sẵ n sàng thay đổi có một lợi thếto lớn
trong thếgiới này,” Jerry Rao, CEO của MphasiS, người đứng đầ u
hiệp hộithương mạ i công nghệcao Ấn Độ,nói. “ Cụtôi mù chữ. Bà
tôi học đế n lớp hai. Mẹtôi không học đạ i học. Chịtôi có bằ ng thạ c
sĩkinh tếhọc, con gái tôi học ởđạihọc Chicago. Chúng tôi đã làm
tất cảđểlưu giữkí ức, nhưng chúng tôi cũng luôn sẵ n sàng thay
đổi… Bạn phả i có một vă n hóa mạ nh, nhưng cũng phả i có độmở
đểdu nhậ p và áp dụng những cái đế n từnơi khác. Những người
chủtrương cô lập vềvăn hóa gặ p phả i bất lợi thậ t sự. Hãy nghĩvề
điều đó, hãy nghĩvềkhoả ng thời gian khi hoàng đếTrung Quốc
đuổi đạ i sứAnh quốc đi. Quyế t định đó gây đau khổcho ai? Người
Trung Quốc. Sựcô lậ p là một điề u nguy hiể m.”
Tính mởrất quan trọng, Rao nói thêm, “vì bạ n sẽcó xu hướng
tôn trọng người khác vì tài nă ng và khảnă ng của họ. Khi bạ n chat
với một nhà phát triể n khác ởmộtnơi khác trên thếgiới, bạ n không
biết màu da của anh ta hay cô ta là gì. Bạ n làm việ c với mọi người
dựa trên cơsởtài nă ng – chứkhông phả i dòng giống hay chủng tộc
– và một cách tinh tếđiề u đó sẽlàm thay đổicách nhìn của bạ n với
con người nói chung, nế u bạ n ởtrong thếgiới dựa trên tài nă ng và
thành tích này hơn là trong một thếgiới dựa vào xuấtthân.”
Điề u này giúp giả i thích vì sao rấtnhiề u nước Hồi giáo đã vậ t lộn
khi thếgiới trởnên phẳng. Vì các lí do vă n hóa và lị ch sửphức tạ p,
nhiều nước trong sốđó không glocalize tốt, dù cho có rấ t nhiề u
ngoạ i lệ– ThổNhĩKì, Lebanon, Bahrain, Dubai, Indonesia, và

Malaysia. Song tấ t cảcác nước này đề u có xu hướng trởthành các
quốc gia Hồi giáo thếtục. Ở một thếgiới nơi lợi thếlớn nhấ t duy
nhấ t mà một văn hóa có thểcó là nă ng lực nuôi dưỡng khảnă ng
thích nghi và làm theo, thếgiới Hồi giáo ngày nay bịthống trịbởi
một tầ ng lớp giáo sĩhoàn toàn nghiêm cấm ijtihad, tức diễ n giảilạ i
các nguyên lí của đạ o Hồitheo ánh sáng của hoàn cả nh hiệ n tại.
Hãy nghĩđế n toàn bộnếp nghĩcủa chủnghĩ a bin Laden. Đó là
“thanh lọc”Arập Saudi khỏi toàn bộngười nước ngoài và các ả nh
hưởng ngoạ i quốc. Điề u đó chính xác là cái đốilậ p của sựglocalize
và cộng tác. Phương châm của người theo thuyế t bộlạ c là gì? “Tôi
và anh trai tôi chống lạ i anh họcủa tôi; tôi, anh trai tôi và anh họ
tôi chống lạ i người ngoài.” Và phương châm của những người theo
toàn cầu hóa, xây dựng các chuỗi cung cộng tác, là gì? “Tôi, anh
trai tôi và anh họtôi, ba người bạ n từthời thơấ u, bốn người ởÚc,
hai người ởBắ c Kinh, sáu người ởBangalore, ba người từĐức,
bốn người mà chúng tôi gặp qua Internet tạ o thành một chuỗi cung
toàn cầ u duy nhất.”Trong thếgiới phẳng, phân công lao động chắ c
chắn đang trởnên ngày càng phức tạ p hơn, rất nhiề u người tương
tác với nhiề u người khác mà họkhông quen biế t và có thểchẳ ng
bao giờgặ p nhau. Nế u bạ n muốn có phân công lao động phức tạ p
hiện đạ i, bạn phả i có khảnă ng tin tưởng nhiề u hơn vào người lạ .
Trong thếgiới Arậ p-Hồigiáo, David Landes lí lẽ , một sốthái độ
vă n hóa theo nhiề u cách đã trởthành rào cả n với phát triển, đặ c biệ t
là xu hướng vẫ n coi phụnữlà một nguồn gốc nguy hiểm hay độc
hạ i phả i bịcách li khỏimôi trường công cộng và từchối không cho
tham gia các hoạt động kinh tế. Khi một nề n vă n hóa tin nhưvậy,
nó sẽmất phầ n lớn nă ng suấ t tiềm nă ng của xã hội. Một hệthống
ưu tiên đàn ông kểtừkhi sinh, Landes cũng lí lẽ, chỉvì họlà đàn
ông, và cho họquyền lực đối với chịem gái của họvà các thành
viên nữkhác trong xã hội, là xấ u đối với đàn ông. Nó tạ o trong họ
một ý thức vềsựđược quyề n và làm hạiđế n cái cầ n hoàn thiện, cầ n
tiến lên, và cầ n đạt được. Kiể u phân biệ t đối xửđó, ông lưu ý, tấ t
nhiên không chỉgiới hạ n ởthếgiới Arập Trung Đông. Thực ra,
thiên hướng đó có thểthấ y ởcác cấ p độkhác nhau trên khắ p thế
giới, ngay cảởcác xã hộiđược coi là xã hội công nghiệ p tiên tiế n.
Sựkháng cựcủa thếgiới Arập-Hồi giáo đối với glocalization là
cái gì đó mà giờđây một sốnhà bình luậ n Arậ p tựdo đang chú tâm
vào. Xem thửbài báo ngày 5 tháng Nă m nă m 2004 trong tờnhậ t
báo Saudi bằ ng tiế ng Anh, Arab News của nhà báo Saudi tựdo
Raid Qusti, có tít là “Mấ t bao lâu trước khi có bước điđầ u tiên?”
“Các vụkhủng bốởArập Saudi ít nhiề u đã trởthành tin tức hàng
ngày. Mỗi lầ n nhưthếtôi lại hi vọng và cầ u nguyệ n là nó kế t thúc
rồi, nhưng có vẻnhưlà ngày càng chỉtồitệthêm,” Qusti viế t. “Một
giải thích tại sao tất cảnhững điều đó xả y ra được tổng biên tậ p tờ
Al-Riyadh, Turki Al-Sudairi, đưa ra khi xác đị nh nguồn gốc của các
hành động khủng bố.Ông nói rằ ng những kẻthực hiện các cuộc tấ n
công này chia sẻý thức hệcủa phong trào Juhaiman từng chiế m
Nhà thờlớn Hồi giáo trong các nă m 1970. Họcó một ý thức hệtố
cáo người khác là không trung thành và tựcho phép mình quyề n
giếthọ,dù đó là người phương Tây – những người, theo họ,phả i bị
đuổi khỏi bán đảo Arậ p – hay tín đồHồi giáo không đi theo con
đường của họ. Trong con mắ t công chúng họbiế n mất trong các
năm 1980 và 1990 nhưng đã lạ i nổilên với ý thức hệmang tính tàn
phá của mình. Câu hỏi Al-Sudairi đã quên không đặ t ra là: Người
Saudi chúng ta phải làm gì bây giờ? Nế u chúng ta là một quốc gia
từchối nhìn vào các nguyên nhân cội nguồn, nhưchúng ta từng
làm trong hai thập kỉvừa qua, thì việ c một nhóm người khác với
cùng ý thức hệđó xuấ t hiện chỉcòn là chuyệ n thời gian. Chúng ta
có tiếp tay tạo ra các con quái vậ t đó không? Hệthống giáo dục của
chúng ta, không hềnhấ n mạ nh sựkhoan dung với các niề m tin
khác – kểcảvới những người theo các trường phái tưtưởng Hồi
giáo khác – là một điề u cầ n được xem xét lạ i từđỉ nh đế n đáy. Bả n
thân vă n hóa Saudi và thực tếrằ ng phần lớn chúng ta không chấ p
nhậ n các phong cách sống khác và áp đặ t phong cách sống của
chúng ta lên người khác, là chuyện khác nhau. Và thực tếrằ ng kể
từlớp bốn đế n lớp mười hai chúng ta không dạ y con cái mình rằ ng
có các nề n văn minh khác trên thếgiới và chúng ta thuộc vềmột
cộng đồng toàn cầ u, mà chỉnhấn mạnh nhắc đinhắc lạ i các vương
quốc Hồigiáo, thực tếđó cũng đáng phả i xem xét lạ i.”
Không thểđơn giả n mà quên rằ ng khi bước vào các hoạ t động
kinh tế , một trong những phẩ m chấtlớn nhấ t mà một nước hay một
cộng đồng có thểcó được là một văn hóa khoan dung. Khi khoan
dung là một tiêu chuẩ n, tất cảmọingười sẽbừng nở– bởi vì khoan
dung sinh ra lòng tin, và lòng tin là nề n tả ng của đổi mới và tinh
thần kinh doanh. Hãy tă ng mức lòng tin trong bấ t kì nhóm, công ti
hay xã hội nào, nhấ t đị nh các điều tốt đẹ p sẽđế n. “ Trung Quốc
khởi đầ u sựcấ t cánh thương mại và công nghiệ p thầ n kì của mình
chỉkhi hình thức bấtkhoan dung cộng sản ghê tởm của Mao Trạ ch
Đông được xóa bỏ, dành chỗcho cái có thểgọi là sựkhông can
thiệ p mang tính toàn trị ,”sửgia Anh Paul Johnson viế t ngày 21-6-
2004 trong một tiể u luận trên tạ p chí Forbes. “Ấn Độlà một ví dụ
khác. Bản chấ t của đạ o Hindu là khoan dung và, theo cách thức lạ
lùng của riêng nó, thoả i mái… Khi đểtựhọ, người Ấn Độ(giống
người Trung Quốc) luôn phát đạ t với tưcách một cộng đồng. Thử
xem trường hợp cộng đồng người Ấn ởUganda, những người bị
độc tài khủng khiế p Idi Amin đuổi đirồiđược nhậ n vào xã hội Anh
khoan dung. Hiệ n nay trong nhóm này đã có nhiề u triệ u phú hơn
bấ t kì cộng đồng mới nhậ p cưvào Anh nào. Họlà một ví dụnổi bậ t
vềlao động chă m chỉ , nền tả ng gia đình vững chắ c và ham muốn
học hành có thểđưa những người bịmấ t toàn bộtài sả n của mình
đi xa đế n đâu.”Đạ o Hồi, nhìn lại quá khứ, cũng từng phát đạt khi
xây dựng một văn hóa khoan dung, nhưởvùng người Moor của
Tây Ban Nha. Nhưng trong hình thức hiện đạ i, trong quá nhiề u
trường hợp đạ o Hồi đã bịbắ t giữvà bịdiễ n giả i bởi các nhà lãnh
đạ o tinh thầ n không chị u thu nhậ p một văn hóa khoan dung, thay
đổi, hay đổimới, và, Johnson viết, điề u đó chắ c hẳn là đã đóng góp
vào việ c kéo lùi tă ng trưởng kinh tếởnhiề u vùng đấ t Hồigiáo.
Đế n đây chúng ta lạ i quay trởlạ i hệsốphẳ ng. Các nước không có
tài nguyên thiên nhiên, thông qua tiế n hóa con người, thường sẵ n
sàng phát triển các thói quen cởi mởvới các tưtưởng mới, vì đó là
cách duy nhấ t giúp họcó thểsống sót và tiế n lên.
Dù vậy, tin mừng là không chỉvă n hóa có vai trò quan trọng, mà
vă n hóa còn có thểthay đổi. Văn hóa không được ghi sẵn vào ADN
của chúng ta. Nó là sả n phẩ m của hoàn cả nh – đị a lí, trình độgiáo
dục, lãnh đạo, và kinh nghiệ m lị ch sử– của bấ t kì xã hội nào. Khi
những cái đó thay đổi, vă n hóa cũng có thểthay đổi. Nhật Bả n và
Đức đi từnhững xã hội quân sựhóa cao độđế n các xã hộidân chủ
rất hòa bình và vững chắc trong vòng nă m mươi năm qua. Bahrain
là một trong các nước Arậ p đầ u tiên phát hiệ n ra dầ u mỏ. Đó là
nước Arậ p đầ u tiên hế t dầ u. Và đó là nước Arậ p đầ u tiên ởvùng
Vị nh Arậ p cho phép phụnữứng cửvà bầ u cửtrong bầu cửnghị
viện. Trung Quốc trong Cách mạ ng Vă n hóa giống nhưmột quốc
gia gắn chặ t với một văn hóa điên rồvềý thức hệ . Trung Quốc
ngày nay đồng nghĩ a với chủnghĩ a thực dụng. Tây Ban Nha Hồi
giáo là một trong những xã hội khoan dung nhấ t trong lị ch sửthế
giới. Arậ p Saudi Hồi giáo ngày nay là một trong những xã hội kém
khoan dung nhấ t. Tây Ban Nha Hồi giáo từng là một xã hội thương
mạivà buôn bán nơi người dân phảitìm cách sống nhờvào sựkhôn
ngoan của mình và do đó học được cách sống yên ổn với người
khác; Arậ p Saudi ngày nay chỉcó thểkiếm được tiề n qua bán dầ u
mỏ. Ngay cạnh Arậ p Saudi là Dubai, mộtthành phố-quốc gia Arậ p
từng sửdụng đồng đôla dầ u mỏcủa mình đểxây dựng trung tâm
thương mại, du lị ch, dịch vụvà máy tính của vùng Vị nh. Dubai là
một trong những nơi khoan dung nhấ t, có tính chấ t thếgiới nhấ t
với nhiề u quán sushi và sân golf hơn nhà thờHồi giáo – và khách
du lị ch thậm chí không cầ n đến visa. Vì lẽđó, vă n hóa là quan
trọng, nhưng vă n hoá làm tổtrong bối cả nh, chứkhông trong gen,
và khi các bốicả nh đó, cũng nhưcác nhà lãnh đạo đị a phương, thay
đổivà thích nghi, vă n hóa cũng có thểthay đổivà thích nghi.
NHỮNG ĐIỀU VÔ HÌNH
hỉso sánh các đường chân trời bạ n đã có thểnói rấ t nhiề u điều.

C
quả
Giống nhiều người Mĩgốc Ấn khác, Dinakar Singh, một nhà
n lí quỹđầ u tưtựbả o hiể m, thường xuyên vềẤn Độthă m nhà.
Mùa đông nă m 2004, anh quay vềNew Delhi. Khi tôi gặ p anh vài
tháng sau đó, anh nói với tôi vềthời điể m khi anh nhậ n ra tạ i sao
kinh tếẤn Độvẫ n chưa cấ t cánh được ởmức cần thiế t – dĩnhiên là
ngoài lĩnh vực công nghệcao.
“Tôi ởtầ ng sáu mộtkhách sạn ởNew Delhi,”anh nhớlạ i, “và khi
nhìn ra ngoài cửa sổtôi có thểnhìn xa nhiề u dặm. Sao thếđược? Vì
không bả o đảm được điệ n cho thang máy nên ởDelhi không có
nhiều nhà cao tầng.”Không có nhà đầu tưnhạ y cả m nào muốn xây
một tòa nhà cao tầ ng nơi điệ n có thểbịcắ t bất kì lúc nào và bạ n sẽ
phải leo bộhai mươi tầ ng gác. Kế t quảlà đô thịngổn ngang hơn và
sửdụng không gian không hiệu quả . Tôi bảo Singh, câu chuyệ n
này nhắc tôi nhớlạ i một chuyế n đi vừa qua đến Đạ i Liên, Trung
Quốc. Tôi đã ởĐạiLiên nă m 1998, và khi trởlạ i vào nă m 2004, tôi
không còn nhậ n ra thành phốnữa. Có rấ t nhiề u tòa nhà mới, kểcả
các tòa tháp bằ ng kính và thép hiện đạ i, đến mức tôi bắ t đầ u tựhỏi
liệu thậ t sựmình đã đế n đây nă m 1998 hay không. Rồi tôi kểthêm
một chuyện nữa. Tôi đến học ởCairo hè nă m 1974. Ba tòa nhà lớn
nhấ t thành phốkhi đó là Nile Hilton, Cairo Tower và tòa nhà của
TV Ai Cậ p. Ba mươi nă m sau, năm 2004, chúng vẫ n là các tòa nhà
lớn nhất ởđó; đường chân trời của Cairo gầ n nhưkhông hềthay
đổi. Mỗilầ n trởlạ i Cairo, tôi biế t chính xác mình ởđâu. Trước khi
đế n Đạ i Liên tôi ghé thă m Mexico City, nơi tôi chưa quay lạ i sau 5
nă m. Tôi thấ y thành phốsạ ch hơn nhiề u so với tôi còn nhớ, nhờ
một chiến dị ch của thịtrưởng với toàn thành phố. Cũng có vài tòa
nhà mới xây, nhưng không nhiều nhưtôi trông chờsau một thậ p kỉ
NAFTA. Tuy vậ y, bên trong các tòa nhà tôi thấ y các bạ n Mexico
của tôi có vẻhơi buồn. Họbảo tôi rằng Mexico đã đánh mất lối
sống của mình – nó đã không phát triển theo đúng cách, và sựtựtin
của người dân đang mấ t dần đi.
Vậ y là ởDelhi, bạ n có thểnhìn mãi mãi. Ở Cairo, đường chân
trời dường nhưmãi mãi nhưnhau. Ở Trung Quốc, nế u bạn không
quay lạ i một thành phốtrong một nă m, có vẻnhưbạ n đã chưa bao
giờđế n đó. Và ởMexico City, ngay khi người Mexico nghĩlà mình
đã đổi được hướng đi mãi mãi, thì họlại vấ p phả i Trung Quốc,
nước đi con đường khác và đi nhanh hơn rấtnhiều.
Cái gì giả i thích các khác biệ t này? Chúng ta biế t công thức cơ
bả n cho thành công kinh tế– cả i tổbán buôn, kếtheo là cả i tổbán
lẻ,cộng quản trị , giáo dục, cơsởhạtầng tốt và khảnă ng glocalize
khéo. Tuy vậ y, điề u chúng ta không biế t, mà nế u biết tôi sẽđóng
chai đem bán, là câu trảlời cho câu hỏi tạ i sao một nước lạ i có thể
thực hiệ n được tấ t cảcác điề u này theo cách vững chắ c còn nước
khác thì không. Tạ i sao đường chân trời của một nước lại thay đổi
sau một đêm, còn của nước khác lạ i không thay đổigì sau mộtnửa
thếkỉ ? Câu trảlời duy nhấ t mà tôi có thểtìm ra là cái gì đó không
thểđị nh nghĩ a được: tôi gọi nó là các điề u vô hình. Trước hế t
chúng là hai phẩ m chấ t: khảnă ng và sựsẵn sàng của một xã hội để
cùng hành động và hi sinh tất cảcho phát triể n kinh tếvà sựhiệ n
diện trong xã hội của các nhà lãnh đạ o có tầ m nhìn đểnhậ n ra cầ n
làm cái gì vềmặ t phát triể n và sẵn sàng dùng quyền lực đểthúc đẩy
thay đổi hơn là làm giàu cho bả n thân và duy trì nguyên trạ ng. Một
sốnước (nhưHàn Quốc và Đài Loan) có vẻcó khảnă ng tậ p trung
các nguồn lực của mình đểưu tiên cho phát triể n kinh tế , và các
nước khác (nhưAi Cậ p và Syria) bịrốitrí bởi ý thức hệvà hậ n thù
địa phương. Một sốnước có các nhà lãnh đạo dùng nhiệ m kì của
mình đểcốthúc đẩy hiện đạ i hóa hơn là đểlàm giàu cho bả n thân.
Và một sốnước đơn giả n có tầ ng lớp ưu tú vụlợi, dùng thời gian
đương chức của mình đểnhồi đầ y túi và sau đó đầ u tưvào bấ t động
sản ởThụy Sĩ . Tại sao Ấn Độcó các nhà lãnh đạ o xây dựng được
các việ n công nghệvà Pakistan đã có các nhà lãnh đạo không làm
được thế , là một sản phẩ m của lị ch sử, đị a lí, và vă n hóa mà tôi chỉ
có thểtóm gọn nhưmộttrong các điều vô hình kia. Nhưng ngay cả
khi các thứvô hình ấ y không dễđo đế m, chúng thực sựquan trọng.
Cách tốtnhất tôi biế t đểminh họa điều này là so sánh Mexico và
Trung Quốc. Trên giấy, Mexico dường nhưnằm ởvịtrí hoàn hả o
đểphát đạ t ởmột thếgiới phẳ ng. Nó nằ m liền kềvới nề n kinh tế
lớn nhấ t, hùng mạ nh nhấ t thếgiới. Nó đã kí một hiệp ước tựdo
thương mạ i với Mĩvà Canada vào các nă m 1990 và ởtưthếbàn
đạ p sang MĩLatin của hai nề n kinh tếkhổng lồkia. Và nó lạ i có tài
nguyên thiên nhiên là dầu mỏ, chiế m đế n hơn một phầ n ba thu
nhậ p của chính phủ.Trái lạ i, Trung Quốc cách đó hàng nghìn dặ m,
chị u gánh nặng của quá đông dân số, ít tài nguyên thiên nhiên,
nhân công thạ o việc nhấ t tập trung ởcác vùng duyên hả i, và với di
sản nợnần từnăm mươi nă m của chủnghĩ a Cộng sả n. Mười nă m
trước, nế u bạn chọn tên hai nước này và đưa cho ai đó hồsơcủa
họ, anh ta chắ c chắ n đặt cược vào Mexico. Thếmà Trung Quốc đã
thếchỗMexico đểtrởthành nước xuấtkhẩ u lớn thứhai vào Mĩ . Và
có cả m giác chung, ngay cảgiữa những người Mexico, là dù Trung
Quốc cách xa Mĩhàng ngàn dặ m, nó ngày càng gầ n Mĩhơn vềmặ t
kinh tế, còn Mexico, ngay sát Mĩ , lạ i trởnên xa hàng ngàn dặ m.
Tôi không hềgạ ch bỏMexico. Mexcico, khi có đủthời gian, có
thểsẽtrởthành con rùa chậm nhưng chắ c đối với con thỏTrung
Quốc. Trung Quốc vẫn còn phả i trả i qua một chuyển đổi chính trị
khổng lồ, việ c có thểlàm nó trậ t bánh bấ t kì lúc nào. Hơn thếnữa,
Mexico có nhiều nhà khởi nghiệ p có tính Trung Quốc nhưngười
Trung Quốc có máu kinh doanh nhấ t. Nế u không phả i vậ y Mexico
không thểxuấtkhẩ u với giá trị138 tỉđôla vào Mĩnă m 2003. Và có
nhiều nông dân Trung Quốc không tiên tiế n hay đạ t sả n lượng cao
nhưnông dân Mexico. Nhưng đặ t trên bàn cân, khi bạ n cộng tất cả
những cái đó vào, Trung Quốc đã trởthành thỏchứkhông phả i
Mexico, cho dù dường nhưMexico xuất phát với nhiề u lợi thếtự
nhiên hơn khi thếgiới bắ t đầ u phẳ ng dầ n. Tạ i sao?
Đấ y là câu hỏi mà bản thân người Mexico đặt ra. Khi bạ n đế n

Mexico City những ngày này, người Mexico sẽnói với bạn rằ ng họ
đang nghe thấ y“ tiếng gào khổng lồ”ba chiề u đó. “ Chúng tôi bịkẹ t
giữa Ấn Độvà Trung Quốc” , Jorge Castaneda, cựu bộtrưởng ngoạ i
giao Mexico, nói với tôi năm 2004. “Rấ t khó cho chúng tôi đểcạ nh
tranh với người Trung Quốc, trừcác ngành giá trịgia tă ng cao. Nơi
chúng tôi có thểcạ nh tranh, trong khu vực dị ch vụ, chúng tôi lạ i bị
người Ấn Độđánh bằ ng các back office và call center của họ.”
Không nghi ngờgì Trung Quốc được hưởng lợi ởmức độnào đó
từviệ c nó vẫ n có một hệthống độc đoán có thểđè bẹ p các giới đặ c
lợi và các tập quán cổxưa. Giới lãnh đạ o Bắ c Kinh có thểra lệ nh
nhiều cảicách từtrên xuống, cho dù là đểxây dựng mộtcon đường
mới hay gia nhậ p WTO. Nhưng ngày nay Trung Quốc cũng có
những cái vô hình tốt hơn – mộtkhảnă ng tậ p hợp và tậ p trung các
nguồn lực đị a phương cho cả i tổbán lẻ.Trung Quốc có thểlà một
nhà nước độc đoán, nhưng tuy thếnó lạ i có những thểchếnhà
nước mạ nh và một bộmáy quan liêu có khảnă ng cấ t nhắ c nhiề u
người trên cơsởtài năng lên các vịtrí then chốt có quyề n quyế t
định, và nó cũng có một tinh thầ n cộng đồng nhấ t đị nh. Truyề n
thống Nho giáo cấ t nhắ c các quan chức nhậ n thức được vai trò của
mình là thúc đẩ y và bả o vệcác quyề n lợi của nhà nước vẫ n còn
sống động mạ nh mẽởTrung Quốc. “ Trung Quốc có truyề n thống
coi trọng tài nă ng [meritocracy] – truyề n thống cũng có ởHàn
Quốc và Nhậ t Bản,”Francis Fukuyama, tác giảcủa cuốn sách kinh
điển The End of History and the Last Man, viế t. “Tấ t cảcác nước
này đề u có một ý thức cơbả n về‘ tính nhà nước’nơi [các công bộc]
được trông chờbiết cách nhìn xa trông rộng vì lợi ích của nhà
nước”và được hệthống tưởng thưởng vì làm nhưvậy.
Ngược lạ i, Mexico vào các nă m 1990 chuyể n từmột nhà nước
độc đảng vềcơbả n độc đoán sang một nề n dân chủđa đả ng. Như
thếđúng khi Mexico cần dồn toàn bộý chí và nguồn lực của mình
cho cả i tổbán lẻởmức vi mô, nó phả i trả i qua quá trình dân chủ
xây dựng thểchếchậm hơn, tuy chính danh hơn. Nói cách khác,
mỗi tổng thống Mexico muốn thay đổi phả i tập hợp nhiề u nhóm lợi
ích hơn rất nhiều – nhưchă n lũmèo – đểtiến hành một cả i cách,
hơn là những người tiề n nhiệ m của mình có thểthực hiệ n điề u đó
bằ ng sắc lệnh. Các nhóm lợi ích đó, dù là các nghiệ p đoàn hay bọn
đầ u sỏ,có các đặ c lợi mạ nh trong nguyên trạ ng và có sức mạ nh để
bóp nghẹ t các cải cách. Và hệthống nhà nước Mexico, cũng giống
của rấtnhiề u nước MĩLatin láng giề ng, có một lị ch sửdài chỉđơn
thuần là công cụđỡđầu cho đả ng cầ m quyề n hoặ c các quyền lợi
địa phương, chứkhông phả i quyền lợi quốc gia.
Một thứvô hình khác là nề n vă n hóa của bạ n quý trọng giáo dục
đế n đâu. CảẤn Độvà Trung Quốc đều có một truyề n thống lâu đời
là cha mẹnói với con cái mình rằ ng điề u tốt đẹ p nhấtmà chúng có
thểlàm trong đời là trởthành kĩsưhoặc bác sĩ . Còn ởMexico việ c
xây trường học đểbiế n điều đó thành sựthậ t đơn giả n chưa được
làm. Hiệ n nay Ấn Độvà Trung Quốc đề u có hơn năm mươi nghìn
sinh viên học tậ p ởMĩ . Họđến từcách đó mười hai múi giờ.
Mexico, nhỏhơn nhưng ởliề n kề , chỉcó khoả ng mười nghìn.
Mexico ởsát nề n kinh tếlớn nhấ t, nói tiếng Anh. Nhưng Mexico
không hềthực hiện chương trình cấ p tốc đểdạy tiế ng Anh hoặ c đầ
u
tưcấ p học bổng đểgửi nhiề u sinh viên Mexico hơn đế n Mĩđểhọc.
Có một “ đứt gãy”, Tổng thống Zedillo nói, trong hệthống chính trị
Mexico, các thửthách của toàn cầ u hóa, và mức độmà mỗi người
giáo dục và hướng dẫ n dân chúng Mexico cho nhiệm vụđó. Bạ n
phả i đợi lâu đểthấ y sinh viên Mexico áp đả o trong chương trình
cao học khoa học hay toán học ởmột trường đạihọc Mĩ , theo cách
mà sinh viên Trung Quốc và Ấn Độvẫ n đang áp đả o.
Chính phủcủa Tổng thống Vicente Fox đã đị nh ra nă m khu vực
vềcả i tổbán lẻđểkhiến nề n kinh tếMexico có nă ng suấ t và linh
hoạ t hơn: cảicách thịtrường lao động đểkhiến việc thuê và sa thả i
nhân công đơn giả n, cải cách tưpháp đểcác tòa án Mexico bớt
tham nhũng và bớt thất thường hơn, cả i cách bầ u cửvà hiế n pháp
đểhợp lí hóa nề n chính trị , cả i cách thu thuếđểcả i thiệ n tình hình
thu thuếả m đạm, và cải cách nă ng lượng đểmởcửa các thịtrường
nă ng lượng và điệ n lực cho các nhà đầ u tưnước ngoài, đểMexico,
một nước sả n xuất dầu mỏquan trọng, thoát khỏi sựtrói buộc kì
quặ c là phảinhập khẩ u một sốgas tựnhiên và dầ u lửa từMĩ . Song
phầ n lớn các ý tưởng đó đã bịnghịviệ n Mexico chặ n đứng.
Chỉnhìn vào Mexico và Trung Quốc sẽrấ t dễđểkế t luận, dân
chủcó thểlà một trởngạ i cho cả i tổbán lẻ . Tôi nghĩkế t luậ n như
thếlà quá sớm. Có nhiề u nền dân chủmay mắn có các nhà lãnh đạ o
có khảnăng bán hàng và khiế n người dân của mình chú trọng vào
cảitổbán lẻ– Margaret Thatcher ởAnh chẳ ng hạ n – và có các nề n
dân chủbuông trôi trong thời gian dài mà không chị u hậ u quả– thí
dụĐức hiện đạ i. Có các chính thểđộc đoán thực sựtập trung –

Trung Quốc hiện đạ i – và có các nơi khác chỉtrôi dạ t vu vơ, không
muốn thực sựtậ p hợp người dân của mình vì các nhà lãnh đạ o ít
chính danh đế n độsợgây ra bấtcứđau đớn nào – Zimbabwe.
Tổng thống Zedillo nói, Mexico và châu MĩLatin nói chung có
“tiềm nă ng tuyệ t vời”. “Ba mươi nă m trước MĩLatin vượt trên tấ t
cả,nhưng trong vòng hai mươi lăm nă m qua vềcơbản chúng tôi đã
đình trệvà các nước khác đã tiế n gần, thậ m chí vượt qua. Các hệ
thống chính trịcủa chúng tôi không có khảnă ng xửlí, du nhậ p và
thực hiệ n các tưtưởng [cả i tổbán lẻ ]. Chúng tôi vẫn còn bàn cãi về
tiền sử. Những thứđược coi là hiể n nhiên ởmọi nơi vẫn bịđưa ra
thảo luậ n ởđây, nhưthểchúng tôi vẫn sống ởcác nă m 1960. Cho
đế n bây giờbạ n không thểnói một cách thẳ ng thắ n là có một nề n
kinh tếthịtrường ởMĩLatin.”Trung Quốc tiế n lên mỗi tháng,
Zedillo nói, “còn chúng tôi mấ t hàng nă m trời đểquyế t đị
nh các cả i
cách sơđẳ ng mà nhu cầ u là cực kì khẩn thiế t đối với mỗi người.
Chúng tôi không có sức cạ nh tranh vì chúng tôi không có cơsởhạ
tầng; bạn cầ n người dân đóng thuế. Kểtừkhi kí kế t NAFTA đế n
giờcó bao nhiêu đường cao tốc mới được xây dựng đểnốiMexico
với Mĩ ? [Hầ u nhưkhông có cái nào]. Nhiều người được hưởng tiề n
chi tiêu của chính phủlạ i không đóng thuế . Cách duy nhất mà
chính phủcó được là bắ t người dân đóng thuếcao hơn, [nhưng] khi
đó chủnghĩ a dân túy sẽphát triển và giếtchế t nó.”
Gầ n đây một tờbáo Mexico đă ng một câu chuyệ n vềhãng giày
Converse làm giày tennis ởTrung Quốc, sửdụng keo dán Mexico.
“Toàn bộbài báo là vềchuyệ n tại sao chúng ta lạ i cung cấ p keo
dán cho họ,”Zedillo nói, “khi mà thái độđúng đắn nhẽra phả i là
chúng ta có thểbán bao nhiêu keo dán nữa cho họ? Chúng tôi vẫ n
còn phảiphá bỏmộtsốrào cản ý thức.”
Không phả i là Mexico đã thấ t bại vềhiệ n đạ i hóa các ngành xuấ t
khẩ u của mình. Nó đã đểmấ t sân vào tay Trung Quốc chủyếu vì
Trung Quốc đã thay đổi còn nhanh hơn và ởphạm vi rộng hơn, đặ c
biệtlà trong việ c đào tạo nhân công lành nghề . Mộtnhà tưvấ n kinh
doanh, Daniel H. Rosen, chỉra trong mộttiể u luậ n đăng trên tờThe
International Economy (mùa xuân nă m 2003), cảMexico và Trung
Quốc đều có thịphần tă ng lên trong tổng xuấ t khẩ u toàn thếgiới về
nhiều lĩnh vực giống nhau vào các nă m bùng nổkinh tế1990 – từ
phụtùng ôtô, điện tửcho đế n đồchơi và sả n phẩm thểthao –
nhưng thịphầ n của Trung Quốc tăng nhanh hơn. Điề u này không
chỉvì cái Trung Quốc làm là đúng mà vì cái Mexico làm là sai,
điều không hẳn là làm xói mòn khảnă ng cạnh tranh của nó với các
cải cách vi mô. Điều mà Mexico đã thành công là tạ o ra được các
hòn đả o cạnh tranh tốt, chẳng hạ n nhưMonterrey, nơi thực hiệ n rấ t
đúng cách và có được lợi thếởngay sát Mĩ , nhưng chính phủ
Mexico chưa bao giờcó một chiến lược nhằ m hoà các đả o đó vào
phầ n còn lạ i của đấ t nước. Điề u này giúp giả i thích vì sao từ1996
đế n 2002, thứhạ ng của Mexico trong Báo cáo vềsức cạ nh tranh
toàn cầ u đã rớt trong khi thứhạ ng của Trung Quốc lạ i tăng lên. Và
điều đó không chỉvì nhân công rẻ , Rosen nói. Đó là vì Trung Quốc
có lợi thếtrong giáo dục, tưnhân hóa, cơsởhạtầ ng, quản lí chấ t
lượng, quả n lí ởcấ p trung, và đưa công nghệmới vào.
“Vì thếTrung Quốc sẽă n bữa trưa của Mexico,”Rosen kết luậ n,
“nhưng điề u đó do sựbấ t lực của Mexico đểlợi dụng các thành
công và tiế n hành đổi mới ởdiệ n rộng hơn là việ c Trung Quốc có
nhân công giá rẻ.”Nói cách khác, đó là cả i tổbán lẻ , ngu đần. Theo
báo cáo Doing Business in 2005, trung bình mấ t nă m mươi tám
ngày đểmởmột công ti ởMexico, so với tám ngày ởSingapore và
chín ngày ởThổNhĩKì. Mất bả y mươi tưngày đểđă ng kí một tài
sả n ởMexico, nhưng chỉmất mười hai ngày ởMĩ . Thuếthu nhậ p
doanh nghiệ p ởMexico là 34%, gấp đôi mức ởTrung Quốc.
Báo cáo “Ngoài lao động rẻ ”của McKinsey Quarterly cho biế t kể
từnă m 2000, khi Trung Quốc gia nhậ p WTO và bắ t đầ u có lợi thế
trong quá trình phẳ ng hóa thếgiới, Mexico mấ t 270.000 nhân công
trong các dây chuyề n sả n xuấ t, và hàng tră m nhà máy phả i đóng
cửa. Nhưng lời khuyên chính mà báo cáo đưa ra cho Mexico và các
nước có thu nhậ p hạ ng trung bình, bịTrung Quốc chen lấ n, lại là:
“Thay vì cốtạ o ra các việc làm bịmấ t vì Trung Quốc, các nước đó
nên nhớđến một thực tếcủa đời sống kinh tế : không nơi nào có thể
mãi mãi là nhà sả n xuấ t giá rẻcủa thếgiới – ngay cảTrung Quốc
cũng sẽmấ t danh hiệ u này một ngày nào đó. Thay cho cốbảo vệ
các việ c làm dây chuyề n lương thấ p, Mexico và các nước có thu
nhậ p trung bình nên chú trọng tạo ra các việc làm có giá trịgia tă ng
cao hơn. Chỉkhi các công ti có nă ng xuấtcao với các hoạ t động có
giá trịgia tă ng cao thay thếcác công ti nă ng suấ t kém hơn thì các
nước có thu nhậ p trung bình mới có thểtiếp tục được lộtrình phát
triển của mình.”
Nói ngắ n gọn, cách duy nhấ t cho Mexico phồn vinh là một chiế n
lược cải tổbán lẻcó khảnăng đánh bạ i Trung Quốc ởtrên đỉ nh,
chứkhông phảiởđáy, bởi vì Trung Quốc không chú trọng đánh bạ i
Mexico bằ ng đánh bại Mĩ . Nhưng chiế n thắng trong kiể u chạy đua
đế n đỉnh cao đó cầ n đế n tiêu điể m và ý chí vô hình.
Bạ n không thểduy trì các tiêu chuẩn sống tă ng lên trong một thế
giới đang phẳ ng khi bạn đương đầ u với các đối thủcạ nh tranh
không chỉcó các nề n tả ng đúng đắ n mà còn có những điề u vô hình
tốt nữa. Trung Quốc không chỉmuốn giàu. Trung Quốc còn muốn
hùng mạnh. Trung Quốc không chỉmuốn học cách làm ra các ôtô
GM. Trung Quốc muốn trởthành GM và đánh bật GM khỏi thị
trường. Bất kì ai nghi ngờđiề u đó phả i dành thời gian với các
thanh niên Trung Quốc.
Luis Rubio, chủtị ch Trung tâm Nghiên cứu Phát triể n của
Mexico, nói, “bạn càng tựtin thì các huyề n thoại và mặc cả m của
bạ n càng giả m xuống. Một trong những điều lớn lao của Mexico
trong các nă m đầu thậ p kỉ1990 là người Mexico thấy mình có thể
làm được, thực hiệ n được điều đó.”Tuy vậ y, rất nhiều sựtựtin đó
đã bịmấ t đi trong các năm gầ n đây, vì chính phủđã ngừng không
cảicách nữa. “ Thiế u tựtin sẽđưa một đấ t nước đế n chỗngồi nhấ m
nháp quá khứcủa mình,” Rubio nói thêm. “Thiếu tựtin [ởMexico]
có nghĩ a là mọi người ởnước này đề u nghĩMĩsẽbiế n Mexico
thành những người lao công.”Đó là vì sao NAFTA quan trọng đế n
vậ y cho sựtựtin của Mexico. “ Điề u NAFTA làm là khiế n Mexico
nghĩvềphía trước và hướng ra thay cho nghĩhướng vào và lùi.
[Nhưng] NAFTA được [các nhà kiế n tạo ra nó] coi là một kế t quả
hơn là một sựbắt đầ u. Nó được coi là kế t thúc của một tiến trình
cải cách chính trịvà kinh tế . “Thậ t không may,”ông nói thêm,
“Mexico không có mộtchiế n lược đểtiến lên phía trước.”
Từlâu Will Rogers từng nói: “ Ngay cảkhi bạ n ởtrên con đường
đúng đắn, bạ n sẽbịvượt qua nế u bạ n chỉngồi ởđó.”Thếgiới càng
phẳ ng thì điều đó càng xảy ra nhanh hơn. Mexico từng đi đúng
đường ởgiai đoạn cả i tổbán buôn, nhưng sau đó, vì nhiề u lí do hữu
hình và vô hình, nó đã chỉngồi đó và quá trình cả i tổbán lẻbị
ngừng. Mexico càng ngồi đó lâu thì nó càng bịvượt qua nhiều hơn.
Và Mexico không phả i là nước duy nhấ t.
Các Công ti và
Thếgiới Phẳng
MƯỜI
Các công ti đố
i phó ra sao
Từlộn xộn, hãy tìm ra tính đơn giản.

Từâm thanh nghị
ch tai, hãy tìm ra hòa âm.
Ởgiữa khó khă n có cơhội.
- Albert Einstein
hi tiến hành các cuộc phỏng vấ n cho cuốn sách này, tôi thường
K nghe được từnhiều lãnh đạ
từ. Thậ t lạ; tất cảhọđề
o công ti khác nhau cùng mộtcụm
u sửdụng cụm từđó, cứnhưhọđã nói
chuyệ n trước với nhau vậ y. Cụm từđó là, “Chỉtrong vài nă m vừa
qua…” Mỗi lần gặ p tôi các nhà khởi nghiệ p và nhà đổi mới từ
nhiều loạicông ti lớn nhỏkhác nhau đều bả o tôi rằng “ chỉtrong vài
năm vừa qua”họđã có khảnăng làm những thứtrước đó họkhông
thểmơlà có thểlàm, hoặc buộc phảilàm những điề u trước đó chưa
bao giờhọnghĩlà cầ n thiế t.
Tôi tin chắ c rằng các doanh nhân và CEO đó đề u đang đáp lạ i ba
sựhội tụ. Mỗi người đã hình dung ra một chiến lược cho công ti
của mình đểphát đạthoặc chí ít tồn tạ i được trong môi trường mới
này. Các công ti cũng cầ n các chiế n lược đểđối phó sựlàm phẳ ng
thếgiới, hệ t nhưcác cá nhân. Thầ y dạy kinh tếhọc của tôi, Paul
Rome, rấ t thích câu châm ngôn, “Ai cũng muốn tă ng trưởng kinh
tế,nhưng không ai muốn thay đổi cả.”Thậ t không may, bạ n không
thểcó mộtcái nế u không có cái kia, đặ c biệt là khi sân chơi chuyể n
dịch khủng khiếp kểtừnă m 2000. Nế u bạn muốn phát triể n và
phồn vinh trong một thếgiới phẳ ng, tốt hơn hết là bạ n học cách
thay đổi và tựlàm cho bả n thân mình thích ứng với điều đó.
Tôi không phải là một người viết vềkinh doanh và đây không
phả i là một cuốn sách dạ y cách làm-thế-nào-để -kinh-doanh-thành-
công. Dầ u vậy, điề u mà tôi học được khi nghiên cứu đểviết cuốn
sách này là các công ti ngày nay đã phát triể n tốt được là các công
ti hiểu ba sựhội tụtốtnhấ t và đã phát triển được các chiến lược của
riêng mình đểcó thểđốiđầ u với nó – trái với cốcưỡng lạ i nó.
Chương này là một nỗlực nhằm nêu bậ t một vài quy tắ
c và chiến
lược của họ:
Quy tắc #1: Khi thếgiới trởnên phẳng – và bạn cảm thấy mình
bịphẳng – hãy với lấy cái xẻ
ng và đào sâu vào bên trong chính
mình. Đừng cốxây tường ngăn.
Tôi học được bài học đáng giá này từcác bạ n tốt nhấ t của tôi ở
Minnesota, Jill và Ken Greer. Chuyến đi Ấn Độgợi ý cho tôi rằ ng
thếgiới là phẳ ng, nhưng chỉkhi trởvềnhà và nói chuyện với các
bạ n Minnesota tôi mới nhậ n ra nó phẳ ng đế n thếnào. Khoảng hai
mươi nhăm nă m trước Jill và Ken (tôi đã nói vềngười em Bill của
họởtrên) lậ p công ti truyề n thông đa phương tiệ n của mình, Greer
& Associates, chuyên vềphát triển các quả ng cáo cho TV và làm
ảnh thương mạ i cho các catalog bán lẻ . Họđã lậ p ra một công ti
thành công ởMinneapolis, với hơn bốn mươi nhân viên, gồm các
nghệsĩđồhọa và thiế t kếWeb, studio riêng của họ,cùng sốlượng
nhỏkhách hàng ổn đị nh ởđị a phương và trên cảnước. Với tưcách
là một hãng cỡvừa, Greer luôn phải hối hảlàm việc, nhưng trong
nhiều nă m Ken luôn tìm được cách đểkiếm sống khá.
Đầ u tháng Tưnă m 2004, Ken và Jill đế n Washington mộtkì nghỉ
cuối tuầ n đểmừng sinh nhậ t thứnă m mươi của vợtôi. Tôi có thể
nói là Ken nghĩrất nhiề u vềcông ti của mình. Một sáng chúng tôi
đi dạo rấ t lâu ởvùng nông thôn Virginia. Tôi nói với anh vềcuốn
sách tôi đang viết, và anh nói với tôi vềcông việ c kinh doanh của
anh ra sao. Sau một lúc, chúng tôi nhậ n ra là cảhai đề u đang nói về
cùng vấ n đề : Thếgiới đã trởnên phẳ ng, và nó đã diễn ra quá
nhanh, và ả nh hưởng sâu sắ c đến công việ c kinh doanh của anh,
đế n mức anh vẫ n còn vậ t lộn với việc làm thếnào đểđiề u chỉnh
cho đúng. Anh thấ y rõ ràng là mình đang phả i tiến hành cạ nh tranh
và chịu áp lực theo cách thức anh chưa từng gặ p phảitrước đây.
“Những người hành nghềtựdo,”Greer nói, khi đềcậ p các nhà
thầu nhưthểhọlà một đàn châu chấu bấ t thần sà vào công việ c của
anh, ngốn ngấ u tấ t cảnhững gì chúng thấ y. “
Bây giờchúng tôi phả i
cạnh tranh với những người hành nghềtựdo! Trước đây chưa bao
CÁC CÔNG TI ĐỐI PHÓ RA SAO 341
giờchúng tôi cạ nh tranh với những người hành nghềtựdo. Trước
đây chúng tôi thường cạ nh tranh với các hãng có quy mô và nă ng
lực tương đương. Chúng tôi thường làm các thứgiống nhau bằ ng
những cách hơi khác nhau, và mỗi hãng đã có khảnă ng tìm được
một đặ c chiêu đểkiế m sống.”Ngày nay tình hình khác hẳ n, anh
nói. “Cạ nh tranh với chúng tôi không chỉcòn là các hãng mà chúng
tôi vẫn quen cạ nh tranh. Giờđây chúng tôi phải đối phó với các
hãng khổng lồ,có khảnă ng nhậ n các loạ i việ c làm nhỏ,trung bình,
và lớn, và cảvới những người hành nghềmột mình làm việ c từ
nhà, những người [nhờsửdụng công nghệvà phầ n mềm hiện có]
vềlí thuyế t có thểlàm cùng việ c mà một người ngồi ởvă n phòng
chúng tôi có thểlàm. Đâu là khác biệ t vềkế t quả , từquan điể m
khách hàng của chúng tôi, giữa công ti khổng lồthuê một nhà thiế t
kếtrẻcon và bắt cậu ta ngồi trước màn hình máy tính, và công ti
chúng tôi thuê một nhà thiế t kếtrẻcon và bắ t cậ u ta ngồitrước màn
hình máy tính, và một nhà thiế t kếtrẻcon với một chiế c máy tính
và làm việ c ởtầ ng hầ m của mình?... Công nghệvà phầ n mềm trao
quyề n đến mức làm cho tấ t cảchúng tôi giống hệtnhau. Tháng vừa
qua chúng tôi mấ t ba công việc cho những người hành nghềtựdo,
đã từng làm cho các công ti tốt và có kinh nghiệ m, và vừa ra khởi
nghiệp riêng. Tấ t cảkhách hàng của chúng tôi đề u nói cùng thứvới
chúng tôi: ‘Hãng ông thậ t đủtưcách. John cũng rất đủtưcách.
John lạ i rẻhơn.’ Chúng tôi thường cả m thấ y khó chị u khi thua một
hãng khác, còn giờđây chúng tôi lạ i thua mộtngườikhác!”
Tạisao thay đổi này lạ i diễ n ra nhanh nhưvậy? Tôi hỏi.
Một mả ng kinh doanh lớn của họlà nhiế p ảnh – chụp cảsả n
phẩ m và mẫ u cho catalog, Greer giảithích. Suốthai mươi lă m nă m,
cách kinh doanh là Greer & Associates nhậ n đặ t hàng. Khách hàng
nói với Greer chính xác kiể u ảnh mà nó muốn và “tin” nhóm của
Greer làm ra ả nh tốt. Giống mọi nhiếp ả nh gia thương mại, Greer
sửdụng một máy ảnh Polaroid đểchụp một tấ m ảnh mẫ u hay sả n
phẩ m, đểxem liệ u cả m giác sáng tạo của mình có đúng hay không,
rồi sau đó chụp bằ ng phim thậ t. Một khi ảnh chụp xong, Greer gửi
phim đến một phòng rửa ả nh đểtráng và tách màu. Nế u ảnh cầ n
sửa, nó sẽđược gửicho mộtphòng ảnh khác chuyên vềsửa ả nh.
“Hai mươi nă m trước, chúng tôi đã quyế t đị nh không xửlí phim
chúng tôi chụp,”Greer giả i thích. “Chúng tôi có thểgiao phần kĩ
thuật cho các chuyên gia khác có công nghệ , đào tạ o và chuyên
môn chính xác – và muốn kiế m tiền theo cách đó. Chúng tôi muốn
kiếm tiền bằ ng chụp ảnh. Khi ấy đó là một kếhoạ ch tốt, và hiệ n
nay có thểlà mộtkếhoạ ch tốt, nhưng không còn có thểnữa rồi.”
Tại sao? Thếgiới đã trởnên phẳ ng, và qui trình analog đã trở
thành số, ả o, di động, và cá nhân. Trong ba nă m vừa qua, máy ả nh
sốdành cho nhiế p ảnh gia chuyên nghiệ p đã đạ t đế n một trình độkĩ
thuật hoàn toàn mới khiế n cho chúng trởnên ngang bằ ng, nế u
không nói là cao hơn, máy ả nh chụp phim truyền thống.
“Vì thếchúng tôi đã thửnhiều loạ i máy ả nh khác nhau và chọn
loại máy tiên tiế n hiệ n hành giống nhấ t với máy ảnh phim [analog]
của chúng tôi,”Greer nói. “Nó có tên là Canon D1, và giống hoàn
toàn với máy ả nh chụp phim của chúng tôi, trừbên trong có một
máy tính đi kèm với một màn hình nhỏởđằ ng sau cho phép nhìn
thấy bức ảnh mà chúng tôi đang chụp. Nhưng nó dùng cùng ống
kính, bạ n cũng lắ p mọi thứvào giống hệ t nhưthế , cũng chỉ nh tốc
độvà độmởống kính, có cùng công thái học. Đó là chiếc máy ả nh
sốchuyên nghiệ p đầ u tiên hoạ t động giống hệ t một chiế c máy ả nh
chụp phim. Đó là mộtthời điể m quyế t định.
“Sau khi có được chiế c máy ảnh sốnày, thoạ t tiên nó là sựgả i
phóng đến khó tin,”Greer nói. “ Toàn bộsựrung cả m và kích thích
của nhiế pả nh vẫn còn đó – ngoạitrừphim thì miễn phí. Bởi vì đó
là máy ả nh số, bạ n không cầ n mua phim và chúng tôi không còn
phả i đến phòng rửa ả nh đểphóng và đợi đế n khi xong. Nế u chúng
tôi ởhiệ n trường và chụp cái gì đó, chúng tôi có thểbiế t ngay mình
chụp có tốt không. Đó là sựban thưởng lậ p tức. Chúng tôi coi nó
nhưmột máy ‘ Polaroid điệ n tử.’Chúng tôi đã quen thuê một
chuyên gia chỉđạ o nghệthuậ t, người trông coi mọi thứđểđả m bả o
chúng tôi chụp đúng được hình ảnh mình thửtạo ra, nhưng chúng
tôi không bao giờcó thểthực sựbiế t cho đến khi nó được rửa. Mọi
người đề u phải dựa vào lòng tin. Khách hàng trảchúng tôi phí
chuyên gia bởi vì họcả m thấ y cần một chuyên gia không chỉcó thể
bấ m một cái nút, mà biế t được chính xác phả i chỉ nh và bắt đúng
hình ảnh ra sao. Và họtừng tin vào chúng tôi đểlàm việc đó.”
Khoả ng một nă m nay có cả m giác này vềtrao quyề n, tựdo, sáng
tạo, và kiểm soát. Nhưng rồi Ken và nhóm của anh phát hiệ n ra là
công nghệmang tính giả i phóng mới này cũng có thểnô lệhóa họ.
“Chúng tôi phát hiệ n là giờđây chúng tôi không chỉcó trách nhiệ m
chụp bức ả nh và xác đị nh cách thểhiệ n nghệthuậ t mong muốn, mà
phả i dính líu đế n công nghệảnh. Chúng tôi phải trởthành phòng
rửa ả nh. Một sáng chúng tôi thức dậ y và nói, ‘Chúng ta là một
phòng rửa ả nh.’ ”
Sao lại thế? Vì máy ảnh sốcho Greer khảnă ng tải các hình ả nh
sốđó vào một PC hay mộtlaptop, vớimộtphầ n mề m và phầ n cứng
nhỏkì diệu, thực hiện mọi loại chức năng mới. “ Vậ y là ngoài việ c
phả i trởthành nhiế p ảnh gia, chúng tôi phải trởthành một phòng
rửa ả nh và tách màu,” Greer nói. Một khi công nghệcho phép làm
điều đó, khách hàng của Greer đòi hỏi nó. Vì Greer có thểkiể m
soát hình ả nh xa hơn trong chuỗi cung, họnói anh nên kiểm soát,
anh phảikiể m soát nó. Và rồi họcũng nói vì giờđây tấtcảđã là số
rồi, và tấtcảnằ m dưới sựkiểm soát của anh rồi, anh nên ghép thêm
nó vào các dị ch vụmà hãng của anh cung cấ p, với tưcách các nhà
sáng tạ o hình ả nh. “Khách hàng nói, ‘Chúng tôi sẽkhông trảanh
thêm tiề n cho cái đó’ ,”Greer nói. “ Chúng tôi quen nhờmột dị ch vụ
bên ngoài sửa lại ả nh – bỏmắt đỏhay các vết ố– nhưng bây giờ
chúng tôi phả i tựmình tút lạ i ảnh. Họtrông đợi chúng tôi bỏ[mắ t
đỏ], bằng công nghệsố, ngay cảtrước khi họnhìn thấ y nó. Trong
vòng hai mươi nă m chúng tôi chỉlàm việ c với nghệthuậ t nhiế pả nh
– màu sắ c, hình ảnh, bốcục và làm cho người ngồi trước máy ả nh
cảm thấ y thoả i mái. Chúng tôi giỏi công việ c này. Giờđây chúng
tôi phải học cách giỏi cảvềcác việc khác nữa. Không phả i vì
chúng tôi quyếtđị nh vậ y, mà là thịtrường cạnh tranh và công nghệ
buộc chúng tôi phảilàm thế.”
Greer nói là mọi mặ t của công ti anh đã trả i qua một sựphẳ ng
hóa tương tự. Sả n xuấ t phim giờđã được sốhoá, nên thịtrường và
công nghệbuộc họphả i trởthành người biên tậ pả nh, studio ả nh,
sản xuấ t âm thanh, và mọi thứkhác nữa, kểcác nhà sả n xuấ t đĩa
DVD của riêng mình. Mỗi chức năng đó trước đây được giao cho
một công ti riêng biệ t. Toàn bộchuỗi cung trởnên phẳng và co vào
một cái hộp nằ m trên mặ t bàn của ai đó. Điề u giống hệt cũng xảy
đến với mảng đồhoạcủa công việc của họ: Greer & Associates trở
thành người sắ p chữ, trang trí, thậm chí có khi còn phả i in, vì họcó
máy in màu. “Mọi thứđược coi là dễhơn,” anh nói. “Giờđây tôi
cảm thấ y nhưlà mình đang đi đế n quán McDonald’ s, nhưng thay vì
ăn đồăn nhanh, tôi lạ i được yêu cầ u tựkê bàn và rửa bát nữa.”
Anh nói tiế p: “ Nhưthểlà các nhà sả n xuấ t công nghệcấ u kế t với
khách hàng của chúng tôi và nghĩra đủthứcông việ c oái oă m bắ t
chúng tôi phả i làm. Nế u chúng tôi kiên quyết nói bạ n phải trảtiề n
cho mỗi dị ch vụđó, sẽcó ai đó đứng ngay sau chúng tôi nói, ‘ Tôi
sẽlàm tấ t cảviệ c đó.’Vì vậ y dị ch vụđòi hỏi thì tăng đáng kểcòn
phí bạn có thểđòi thì vẫ n nguyên hoặ c giảm sút.”
Nó được gọi là hàng hóa hóa [commoditization], và theo sau ba
sựhội tụ, nó đang diễ n ra ngày càng nhanh hơn khắ p mọi ngành.
Khi ngày càng nhiề u quá trình analog trởthành số, ả o , di động, và
cá nhân, càng nhiề u việc và chức nă ng được chuẩ n hóa, sốhóa, và
khiến cho cảdễthao tác lẫ n sẵ n có cho nhiề u ngườichơi hơn.
Khi mọi thứnhưnhau và cung dồi dào, Greer nói, khách hàng có
quá nhiề u lựa chọn và không có cơsởnào đểđưa ra chọn lựa đúng.
Và khi điề u đó xả y ra, bạn trởthành một thứhàng. Bạ n là vanilla.
Thật may, Greer đáp lạ i được quá trình hàng hóa hóa bằ ng chọn
chiế n lược tồn tạ i duy nhấ t có thểhoạt động: một cái xẻng, không
phả i một bức tường. Anh và các liên danh đào sâu vào bên trong
bản thân mình đểtìm ra nă ng lực cốtlõi thực sựcủa công ti, và đấy
trởthành nguồn nă ng lực chính thúc đẩ y việ c kinh doanh của họ
lên trong thếgiới phẳng. “ Cái bây giờchúng tôi bán,”Greer nói,
“là sựthấ u hiể u chiế n lược, bản nă ng sáng tạo, và khiếu nghệthuậ t.
Chúng tôi bán các giả i pháp đầ y cả m hứng và sáng tạ o, chúng tôi
bán cá tính. Nă ng lực cốt lõi và tiêu điể m bây giờlà tấ t cảnhững gì
không thểđược sốhóa. Tôi biế t khách hàng ngày nay và khách
hàng trong tương lai của chúng tôi sẽchỉđế n với chúng tôi và gắ n
kết với chúng tôi vì những cái đó… Vì thếchúng tôi đã thuê nhiề u
người suy nghĩvà outsource nhiề u phần công nghệhơn.”
Ngày trước, Greer nói, nhiề u công ti “ nấ p đằ ng sau công nghệ .
Bạ n có thểrấ t giỏi, nhưng bạ n không cầ n phải là người giỏi nhấ t
thếgiới, vì bạ n không bao giờnghĩmình phả i cạnh tranh với thế
giới. Đã có một chân trời ởđó và không ai có thểnhìn quá đường
chân trời ấ y. Nhưng chỉtrong vòng vài nă m chúng ta đã đi từchỗ
cạnh tranh với các hãng ởcùng phốsang cạnh tranh với các hãng
khắ p đị a cầu. Ba nă m trước không thểhình dung được rằ ng Greer
& Associates có thểbịmấ t một hợp đồng vềtay một công ti ởAnh,
còn giờđây thì đúng thế . Ngày nay ai cũng có thểthấy điều bất kì
người nào khác đang làm, và ai cũng có cùng các công cụ,cho nên
bạn phảilà chính ngườigiỏinhấ t, người suy nghĩsáng tạo nhấ t.”
Vanilla không còn là thứđược bày lên bàn nữa. “ Bạ n phả i chào
một cái gì đó hoàn toàn khác thường,”Greer nói. “ Bạ n cầ n có khả
năng làm được Chocolate Chip Cookie Dough, hoặ c Cherry (Jerry)
Garcia, hoặ c Chunky Monkey”– ba trong sốcác nhãn lạlùng của
hãng kem Ben & Jerry các thứrấ t không vanilla. “Trước đây vấ n
đềlà bạ n có khảnă ng làm gì,” Greer nói. “Khách hàng có thểnói,
‘Ông làm được cái này không? Ông làm được cái kia không?’Bây
giờvấn đềchủyế u nằm ởkhiế u sáng tạ o và cá tính mà bạn có thể
mang lạ i [cho đơn đặthàng]… tấ t cảlà vềtrí tưởng tượng.”
Quy tắc #2: Và bé sẽhành động lớn… Một cách mà các công ti
bé có thểphát đạt trong thếgiới phẳng là học cách hành động
thực sựlớn. Và chìa khóa cho việ c là bé mà hành động lớn là
nhanh chóng chiế m lĩnh lợi thếcủa mọicông cụcộng tác mới để
vươn xa hơn, rộng hơn, và sâu hơn.
Tôi nghĩkhông có cách nào tốt đểminh họa quy tắ c này hơn là kể
vềmột người bạ n khác, Fadi Ghandour, đồng sáng lậ p và CEO của
Aramex, công ti nội đị a trưởng thành đầ u tiên làm dị ch vụgiao bưu
kiện ởthếgiới Arập, và là công ti Arậ p đầ u tiên và duy nhấ t được
niêm yế t trên Nasdaq. Xuấ t xứtừLibanon, gia đị nh Ghandour
chuyể n sang Jordan vào các nă m 1960, nơi cha anh, Ali, lậ p hãng
Royal Jordanian Airlines. NhưthếGhandour luôn có máu kinh
doanh hàng không trong gen mình. Không lâu sau khi tốt nghiệ p
Đạ i học George Washington ởWashington D.C., Ghandour về
nước và thấ y việc kinh doanh độc chiêu mà anh nghĩmình có thể
phát triển: Anh và một người bạ n gọi được một sốvốn và nă m
1982 họmởmột dạ ng mini Federal Express cho vùng Trung Đông
đểchuyể n bưu kiện. Cùng thời gian đó, chỉcó một hãng giao nhậ n
bưu kiệ n hoạt động ởthếgiới Arậ p: DHL, nay thuộc sởhữu của
bưu điện Đức. Ý tưởng của Ghandour là tiế p cậ n các hãng Mĩ , như
Federal Express và Airborne Express, khi đó chưa có mặ t ởTrung
Đông và đềnghịlàm chi nhánh đị a phương cho họ, vì nghĩrằ ng
một công ti Arậ p biết rõ vùng đấ t hơn và có thểbiế t trước đểtránh
những khúc mắ c nhưvụngười Israel xâm chiế m Lebanon, chiế n
tranh Iran-Iraq, và vụMĩxâm chiếm Iraq.
“Chúng tôi nói với họ, ‘ Này, chúng tôi không cạ nh tranh với các
ông ởthịtrường nhà của các ông, nhưng chúng tôi hiể u thịtrường
Trung Đông, nên tại sao không đưa bưu kiệ n của các ông cho
chúng tôi đểgiao ởđây?”Ghandour nói. “ Chúng tôi sẽlà nhánh
giao nhận Trung Đông cho các ông. Tạ i sao lại đểtuột vào tay đối
thủcạnh tranh toàn cầu của các ông, nhưDHL?” Airborne Express
chấp nhậ n, và Ghandour sửdụng điề u đó đểxây dựng hãng của
mình, rồi sau đó mua lạ i hoặ c liên doanh với các hãng giao nhậ n
nhỏ, từAi Cậ p, ThổNhĩKì đến Arậ p Saudi và sau đó là mọi ngả
đường đế n Ấn Độ, Pakistan và Iran – tạ o ra mạ ng lưới khu vực của
riêng mình. Airborne không có sốtiề n mà Federal Express từng
đầ u tưđểtiế n hành các hoạ t động của mình ởmọi vùng trên thế
giới, nên nó tạ o ra một liên minh, kéo khoả ng bốn mươi công ti
giao nhậ n khu vực, nhưAramex, vào một mạ ng lưới ả o toàn cầ u.
Cái các đối tác của Airborne có được, là cái gì đó mà không ai
trong sốhọcó thểđủsức xây dựng khi đó – mộtsựhiệ n diện đị a lí
toàn cầ u và một hệthống theo dõi và lầ n vếtbưu kiệ n được tin học
hóa đểcạ nh tranh với FedEx hoặ c DHL.
Airborne “đểhệthống theo dõi và lần vế t bưu kiệ n trực tuyế n của
mình sẵ n có cho tấ t cảcác đối tác của mình, nên đã có một ngôn
ngữthống nhấ t và một bộtiêu chuẩn chấ t lượng cho mọithành viên
trong liên minh Airborne giao nhậ n, theo dõi và lầ n vếtbưu kiện ra
sao,” Ghandour giả i thích. Với công ti đặ t trụsởởAmman, Jordan,
Ghandour nối vào hệthống của Airborne bằ ng thuê một đường
truyề n dữliệu nối từAmman đế n máy chủlớn của Airborne ởđạ i
bả n doanh tạ i Seattle. Từđầ u cuối xa ởTrung Đông, Aramex sử
dụng dị ch vụhậ u trường Airborne đểtheo dõi và lần vế t bưu kiệ n.
Aramex, thực ra, là hãng chấ p nhậ n sớm nhấ t hệthống Airborne.
Khi các nhân viên Jordan của Ghandour đã thạo hệthống đó,
Airborne thuê họđikhắ p thếgiớiđểlắ p đặ t hệthống và huấn luyệ n
các đối tác liên minh khác. Vì vậy những người Jordan này, tấ t cả
đề u nói được tiế ng Anh, đi đế n các nơi nhưThụy Điể n và Viễ n
Đông đểdạy các phương pháp theo dõi và lần vết của Airborne.
Cuối cùng, Airborne đã mua 9% Aramex đểthắ t chặ t mốiquan hệ .
Sựdàn xế p hoạ t động tốt cho mọingười, và Aramex có thểthống
trịthịtrường giao nhận bưu kiện ởthếgiới Arậ p, tốt đế n mức nă m
1997, Ghandour quyế t định niêm yế t công ti của anh ởBroadway,
được biế t đến như[sởchứng khoán] Nasdaq. Aramex tiế p tục tă ng
thành công ti gầ n 200 triệu đôla một năm, với ba nghìn hai tră m
nhân công – mà không có bấ t cứhợp đồng lớn nào của chính phủ.
Việ c kinh doanh của nó dựa vào và với khu vực tưnhân, điề u rấ t
hiếm thấ y ởthếgiới Arậ p. Vì cơn sốt dot-com, làm lệ ch mối quan
tâm khỏi các công ti kiể u bằng gạ ch và vữa nhưAramex, và rồi sự
phá sả n dot-com đã đo ván Nasdaq, cổphiế u của Aramex đã chưa
bao giờthực sựcấ t cánh được. Nghĩrằ ng thịtrường đã không đánh
giá đúng giá trịcủa nó, Ghandour, cùng với một hãng đầ u tưtư
nhân ởDubai, đã mua lạicông ti từcác cổđông vào đầ u năm 2002.
Ghandour không biế t là nước đi này trùng với quá trình làm
phẳ ng thếgiới. Anh chợt nhận ra là mình không chỉcó thểlàm
được các việ c mới, mà còn phảilàm các việ c mới mà trước đây anh
chưa bao giờnghĩđế n. Lầ n đầu tiên anh cả m thấ y thếgiới trởnên
phẳ ng vào nă m 2003, khi Airborne bịDHL mua. Airborne thông
báo là từtháng Giêng nă m 2004 hệthống theo dõi và lầ n vế t của nó
sẽkhông còn dành cho các đối tác liên minh trước đây nữa. Hẹ n
gặ p lại. Chúc may mắn trên hệthống riêng của bạ n.
Trong khi sựlàm phẳng thếgiới đã cho phép Airborne, gã to lớn,
trởnên phẳng hơn, nó cho phép Ghandour, gã bé con, tiế n lên và
thay thếnó. “ Vào phút Airborne thông báo mình đã bịmua và giả i
tán liên minh,” Ghandour nói, “tôi mời tấ t cảcác đối tác chính của
nhóm đến London đểhọp, và điề u đầ u tiên chúng tôi làm là thành
lập một liên minh mới.”Nhưng Ghandour cũng có một đềxuấ t:
“Tôi bả o họrằ ng Aramex đã phát triển phầ n mề m ởJordan đểthay
thếhệthống theo dõi và lầ n vết của Airborne, và tôi hứa với mọi
người ởđó rằ ng hệthống của chúng tôi sẽxong và hoạ t động được
trước khi Airborne tắthệthống của họ.”
Ghandour thực tếđã bảo họrằ ng con chuột có thểthay thếcon
voi. Công ti tương đốinhỏcủa anh không chỉcung cấp cùng hỗtrợ
hậ u trường từAmman mà Airborne đã cung cấ p với máy chủlớn
của nó từSeattle, mà còn có thểtìm được các đối tác toàn cầ u khác
đểlấ p vào chỗtrống trong liên minh do sựra đi của Airborne để
lại. Đểlàm việ c này, anh đã bảo các đốitác tương lai của mình, anh
có thểthuê các chuyên gia Jordan quả n lí tấ t cảnhu cầ u hậ u trường
[back-office] của liên minh với phần nhỏchi phí mà họphả i trảcho
các công ti châu Âu và Mĩđểlàm việ c đó. “ Tôi không phảilà công
ti lớn nhấttrong nhóm,”Ghandour nói, giờđây anh ởđộtuổi trung
tuần bốn mươi và vẫn đầy nhiệt huyết, “ nhưng tôi nắ m quyề n lãnh
đạ o. Các đối tác Đức của tôi là một công ti 1,2 tỉđôla, nhưng họ
không phả n ứng được nhanh vậ y.”
Làm sao anh có thểđinhanh thế ? Nhờba sựhội tụ.
Đầ u tiên, một thếhệtrẻkĩsưphầ n mề m và công nghiệ p Jordan

vừa đế n tuổi và bước vào sân chơi phẳng. Họthấy tất cảcác công
cụcộng tác mà họcần đểhành động lớn đã sẵ n có cho họnhưcho
các nhân viên Airborne ởSeattle. Vấn đềchỉlà có năng lực và trí
tưởng tượng đểchọn các công cụnày và khéo đưa chúng vào dùng.
“Mấ u chốt với chúng tôi,”Ghandour nói, “ là tiếp thu công nghệ
và ngay lậ p tức thay thếcông nghệAirborne, vì nế u không trực
tuyế n, theo dõi và lần vế t thực thời, bạ n không thểcạ nh tranh với
các gã lớn. Với các kĩsưphần mề m của mình, chúng tôi đã tạ o ra
một hệthống theo dõi, lầ n vế t và quả n lí giao hàng dựa trên Web.”
Quả n lí hậ u trường cho tất cảcác đối tác liên minh qua Internet
thực ra hiệ u quảhơn rấtnhiều việ c cắ m mọi người vào máy lớn của
Airborne ởtận Seattle, máy rấ t tậ p trung và khó thích nghi với cấ u
trúc Web mới. Với Web, Ghandour nói, mỗi nhân viên ởmọi công
ti liên minh có thểtruy cập vào hệthống theo dõi và lầ n vế t của
Aramex qua các đầ u cuối PC thông minh hoặc các thiếtbịcầ m tay,
dùng Internet và mạ ng không dây. Vài tháng sau khi đưa ra đềxuấ t
ởLondon, Ghandour đưa tấ t cảcác đối tác tiề m nă ng đến Amman
đểgiới thiệ u hệthống mà Aramex đang phát triể n và gặ p một số
chuyên gia phần mề m và kĩsưcông nghiệ p Jordan của anh. (Một
phầ n lậ p trình được thực hiệ n tạ i Aramex và một phầ n được thuê
ngoài làm. Outsourcing có nghĩ a là Aramex cũng có thểkhai thác
các bộóc giỏi nhấ t.) Các đối tác thích điề u đó, và nhưthếLiên
minh Phân phối Toàn cầ u ra đời – với Aramex cung cấ p dịch vụ
hậ u trường từ Amman, nơi Lawrence [của phim Lawrence of
Arabia] đã từng lang thang, thay thếcho Airborne, hãng nằ m ngay
cạnh đường cao tốc, gần kềMicrosoft và Bill Gates.
Một lí do nữa khiế n Ghandour có thểthay thếAirborne nhanh
đế n vậ y, anh giả i thích, là anh không hềbịcột vào hệthống “ di
sả n”nào mà anh phả i thích ứng. “ Tôi có thểlên thẳ ng Internet và
dùng các công nghệmới nhấ t,”anh nói. “Web cho phép tôi hành
động lớn và tái tạ o các công nghệđồsộmà các gã lớn đã đầ u tư
hàng triệ u đôla, và với phần nhỏchi phí… Vềmặ t chi phí, đối với
tôi nhưmột gã bé, đó là lí tưởng… Tôi biế t thếgiới là phẳ ng. Với
tưcách một CEO tấ t cảnhững cái tôi thuyế t giả ng cho nhân viên
của chúng tôi là, chúng ta có thểcạ nh tranh, chúng ta có thểcó sả n
phẩ m đặ c sắc [niche], các quy tắ c của trò chơi đang thay đổi, bạ n
không cầ n là một tay khổng lồ, bạn có thểtìm được một niche, và
công nghệsẽcho phép chúng ta cạ nh tranh với các gã lớn.”
Khi tháng Giêng 2004 đế n và Airborne bắ t đầu tắ t hệthống của
mình, Aramex đã chạ y và sẵ n sàng cho chuyể n giao. Và vì Aramex
có khảnăng chạ y hệthống của mình dựa trên nề n Internet, với
phầ n mềm chủyế u được các nhà lậ p trình Jordan giá rẻthiế t kế,
việc lắp đặt hệthống mới diễ n ra theo kiể uả o, Aramex không cầ n
gửi kĩsưcủa mình đi đào tạo cho bấtcứđối tác liên minh nào. Mỗi
công ti đối tác có thểtựxây dựng cơsởkhách hàng của mình trên
Internet qua hệthống Aramex, tựmình theo dõi và lần vế t, và trở
thành thành viên của hệthống chuyể n hàng ảo toàn cầ u mới.
“Nhưthếbây giờchúng tôi quả n lí hệthống toàn cầ u này, với
bốn mươi đối tác liên minh, và phủmọi vùng đị a lí trên thếgiới,”
Ghandour nói. “Chúng tôi tiết kiệ m được rấ t nhiều tiề n… Với hệ
thống dựa trên Web tấ t cảcái bạ n cầ n là một trình duyệ t web và
một mậ t khẩ u đểvào được mạ ng Aramex, và đột nhiên bạ n ởbên
trong một hệthống quả n lí giao hàng toàn cầ u.”Aramex đào tạ o
nhiều nhân viên cho các công ti liên minh khác cách sửdụng hệ
thống của nó bằng cách sửdụng nhiề u kênh trực tuyến khác nhau,
gồm cảthoại trên Internet (VoIP), chat trực tuyế n, và các công cụ
đào tạo ả o khác sẵ n có trong mạ ng nội bộcủa Aramex – khiế n cho
việc đào tạ o trởnên rẻđế n khó tin.
Giống UPS, Aramex nhanh chóng chuyển sang insourcing. Các
ngân hàng Arập và nước ngoài ởTrung Đông thuê Aramex giao thẻ
tín dụng của họ; các công ti điện thoạ i di động sửdụng nhân viên
giao hàng của Aramex đểnhân danh họthu tiề n điệ n thoạ i, nhân
viên giao hàng chỉquét thẻtín dụng của khách hàng và in ra một
hóa đơn. (Aramex có thểlà một công ti công nghệcao, nhưng nó
không từchối việ c sửdụng lừa thồđi qua các rào chắn quân sựđể
giao các bưu kiện ởvùng BờTây khi các cuộc đụng độgiữa Israel
và Palestine đã đóng các đường đi.)
“Chúng tôi là một tổchức rấ t phẳng,”Ghandour giảithích. “ Điều
này không truyề n thống, vì các thểchếkhu vực tưnhân Arậ p có xu
hướng rấ t giống các chính phủ– hết sức tôn ti và gia trưởng. Đó
không phảilà cách Aramex hoạ t động. Không có nhiề u hơn hai hay
ba cấ p ngă n cách tôi và mọi người trong công ti. Mỗi lao động tri
thức ởtổchức này đề u có một chiế c máy tính với e-mail và truy
cập Internet. Ngay từmáy tính của anh tôi có thểtruy nhập mạ ng
nội bộcủa tôi và biế t chính xác điều gì đang xả y ra trong tổchức
mà không cầ n những người phó của tôi phả i báo cáo.”
Tóm lạ i, Fadi Ghandour đã tận dụng lợi thếcủa nhiề u hình thức
cộng tác mới – xâu chuỗi cung, outsourcing, insourcing, và tấ t cả
các steroid – đểlàm hãng bé 200 triệ u đôla mỗi nă m của mình rấ t
lớn. Hay, nhưanh diễ n đạt với một nụcười, “ tôi đã là lớn ởđị a
phương, và bé ởtầ m quốc tế- và tôi đã đả o ngược điề u đó.”
Quy tắc #3: Và lớn sẽhành động bé… Một cách mà các công ti
lớn có thểphát đạt ởthếgiới phẳng là học cách làm thực sựbé
bằng cho phép các khách hàng của mình hành động thậtsựlớn.
Howard Schultz, người sáng lậ p và chủtị ch hãng Starbucks, nói

rằng Starbucks ước tính có thểtạ o ra mười chín nghìn biế n thểcà
phê dựa trên các thực đơn có ởmọi cửa hàng Starbucks. Nói cách
khác, điều Starbucks làm là biế n khách hàng của mình thành những
người sáng chếđồuống và cho phép họtựthiế t kếđồuống của
mình theo đúng sởthích. Starbucks chưa bao giờnghĩđế n chuyện
bán sữa đậu nành, Schultz nói với tôi, cho đế n khi những người
quả n lí cửa hàng bắ t đầu bịoanh tạ c bởi các yêu cầu từphía khách
hàng, đế n mức ban ngày họphả i chạy đế n các cửa hàng trên phốđể
mua từng thùng sữa đậ u nành. Starbucks học được điều đó từkhách
hàng của mình, và ngày nay 8% đồuống của Starbucks bán ra có
sữa đậ u nành ởtrong. “ Chúng tôi chưa từng nghĩđến các loại pha
chếkhác với sữa đậ u nành,” Schultz nói, “nhưng khách hàng thì
có.” Starbucks chỉhợp tác với họ. Các công ti lớn thông minh nhấ t
hiểu rõ ràng rằ ng ba sựhội tụcho phép họhợp tác với khách hàng
theo cách hoàn toàn mới – và, khi làm vậ y, họhành động thật sự
bé. Cách thức mà các công ti lớn hành động bé không phải là
hướng đế n cá nhân mỗi khách hàng và cốtìm cách phục vụriêng
khách hàng đó. Điều đó là không thểvà tốn kém vô cùng. Họlàm
được điề u đó bằng cách biế n việc kinh doanh của mình càng giống
một buffet càng tốt. Các công ti này tạ o ra một nền tả ng cho phép
từng khách hàng tựphục vụtheo cách của mình, theo nhị p độriêng
của mình, theo thời gian riêng của mình, theo ý thích riêng của
mình. Họđang thực sựbiế n khách hàng của mình thành nhân viên
và đồng thờibắthọphả i trảtiề n cho công ti vì thú vui đó!
Một trong các công ti lớn học được cách hành động bé theo cách
đó là E☼Trade, ngân hàng trực tuyế n và môi giới chứng khoán. Nó
làm được thế , Mitchell H. Caplan, CEO của E ☼Trade, cũng là một
người bạ n và hàng xóm, giả i thích, nhờnhậ n ra rằ ng ởsau mọi sự
huyên náo xung quanh cơn sốt và phá sả n dot-com, có cái gì đó
quan trọng đang diễ n ra. “Một sốngười nghĩlà Internet sẽcách
mạng hóa mọithứtrên thếgiới, không có giới hạ n nào – nó sẽchữa
bệ nh cả m lạnh thông thường,”Caplan nói. Chắc hẳ n, đó là sự
cường điệ u, đã dẫ n tới các đánh giá và trông đợi điên rồ, thực tếđã
tan tành. Nhưng cùng lúc, âm thầ m hơn nhiề u, Internet đã tạ o ra
“một nền tả ng phân phối hoàn toàn mới đểcác công ti có thểvới
tới khách hàng của mình theo mộtcách hoàn toàn mới và cho phép
khách hàng với tới công ti của bạ n theo một cách hoàn toàn mới,”
Caplan nói. “Trong khi chúng tôi đang ngủ, mẹtôi tìm cách dùng
e-mail và kếtnối với lũtrẻ . Mấ y đứa con tôi nhắn tin tức thì cho tấ t
cảbạ n bè chúng. Mẹtôi luậ n ra lên trực tuyế n và kiể m tra các bả ng
cân đốiE☼Trade của bà thếnào.”
Các công ti chăm chú đã hiể u là họđang chứng kiế n sựra đời của
loại “khách hàng tựđị nh hướng,”bởi vì Internet và tấ t cảcác công
cụkhác của thếgiới phẳ ng đã tạ o ra một phương tiệ n cho mỗi
khách hàng tựchỉ nh chính xác giá cả,kinh nghiệ m, và dị ch vụmà
mình muốn. Các công ti lớn có khảnăng thích nghi công nghệvà
các quy trình kinh doanh của mình đểtrao quyề n cho khách hàng
tựđị nh hướng này có thểhành động rấ t bé qua việ c cho phép khách
hàng của mình hành động thực sựlớn. Họcó thểlàm cho khách
hàng cảm thấ y mỗi sả n phẩ m hoặ c dị ch vụđều được may đo riêng
cho các nhu cầu và mong muốn đặc biệ t của mình, khi thực ra công
ti đang tạo ra một buffet sốđểhọtựphục vụmình.
Trong ngành dị ch vụtài chính, điề u đó tạo nên một thay đổi sâu
sắ c vềcách tiế p cận. Vềlị ch sử, các dị ch vụtài chính bịchi phối
bởi các ngân hàng, hãng môi giới, và công ti bả o hiểm lớn, họnói
cho bạ n, bạ n nhận được gì, nhận được ra sao, bạn nhậ n được ởđâu
và khi nào, và giá bạn phả i trảcho dị ch vụđó. Khách hàng phả n
ứng với các công ti lớn này với các cảm xúc từthờơđế n ghê tởm.
Nhưng nế u không thích cách ngân hàng của tôi đối xửvới tôi, tôi
không thậ t sựcó lựa chọn nào khác. Thếrồi thếgiới trởnên phẳ ng
và Internet tới. Khách hàng bắ t đầu cả m thấ y mình có thểkiể m soát
được nhiề u hơn, và họcàng thích nghi các thói quen mua hàng của
họvới Internet, các công ti – từbán sách đế n dị ch vụtài chính –

càng phả i thích nghi và cho họcác công cụđểkiể m soát tốt hơn.
“Chắc chắ n các cổphầ n Internet nổkhi bong bóng vỡ,”Caplan
nói, giá cổphiế u của công ti riêng của ông cũng sụt giá thê thả m
trong cơn bão thịtrường đó, “nhưng bên dưới, khách hàng bắ t đầ u
được nế m mùi quyề n lực, và khi mà họđã được biế t điều đó, mọi
việc đã đổi khác, từchỗcác công ti nắ m quyề n kiểm soát hành vi
khách hàng đế n chỗkhách hàng kiể m soát hành vi của công ti. Các
quy tắ c giao kết thay đổi, và nếu bạ n không đáp ứng được, không
cung cấp cho khách hàng những gì họmuốn, thì sẽcó người khác,
và bạn sẽchế t.”Những nơi một thời các công ti dị ch vụtài chính
hành động lớn, giờđây họbuộc phả i hành động bé và cho phép
khách hàng hành động lớn. “ Các công ti thị nh vượng ngày nay,”
Caplan lập luậ n, “ là các công ti hiể u được loạ i khách hàng tựđị nh
hướng.”Với E Trade, điề
☼
u đó có nghĩ a là quan niệ m công ti không
phả i nhưmột tậ p hợp các dị ch vụtài chính riêng lẻ– một ngân
hàng, một hãng môi giới, một công việ c cho vay – mà nhưmột
kinh nghiệ m tài chính tổng hợp có thểphục vụcác khách hàng tài
chính tựđị nh hướng nhấ t. “Khách hàng tựđị nh hướng muốn mua
tài chính một cửa,”Caplan nói. “ Khi họtới chỗchúng tôi họmuốn
tấtcảmọithứđược tích hợp với nhau, với sựkiể m soát của họ. Dù
vậ y, chỉmới gầ n đây, chúng tôi mới có công nghệthậ t sựtích hợp
được ba loạ i hình kinh doanh của mình – ngân hàng, cho vay và
môi giới – và hoà hợp chúng với nhau theo cách không chỉđưa ra
giá, không chỉdị ch vụ,mà là toàn bộkinh nghiệm họmuốn.”
Nế u bạn tới E☼Trade ba hay bốn nă m trước, bạn thấy tài khoả n
môi giới của bạ n trên một trang màn hình và cho vay trên một trang
khác. Giờđây, Caplan nói, “ Trên mộttrang bây giờbạ n có thểthấy
chính xác thực thời tài khoả n môi giới của mình đang ởđâu, kểcả
sức mua của bạ n, và bạ n sẽthấy tài khoả n ngân hàng của bạn và
các khoả n trảđược lên lị ch cho các món vay của bạ n – khoả n treo
là bao nhiêu, sốdưkhoả n thếchấ p nhà của bạn là bao nhiêu, và
hạ n mức tín dụng [của bạn] là bao nhiêu – và bạ n có khảnă ng thoả i
mái chuyể n dịch ba cái đó đểtốiđa hóa lợi ích của tiề n của bạn.”
Trong khi Fadi Ghandour đối phó với ba sựhội tụbằng lấ y một
công ti bé và nghĩra mộtchiế n lược đểkhiế n nó hành động rấ t lớn,
Mitchell Kaplan tồn tại bằ ng lấ y một công ti lớn và khiế n nó hành
động rấ t bé sao cho khách hàng của ông có thểhành động rấtlớn.
Quy tắc #4: Các công ti tốt nhất là những người cộng tác tốt
nhất.Trong thếgiới phẳng, công việc kinh doanh ngày càng được
thực hiệ n nhiều hơn thông qua cộng tác bên trong và giữa các
công ti, vì một lí do rất đơn giản: Các lớp tạo giá trịtiế
p theo –
bất luận vềcông nghệ,marketing, y sinh hay sản xuất– đang trở
nên phức tạp đế n mức không mộthãng hay phòng đơn lẻnào có
khảnăng làm chủnó mộtmình.
“Điều chúng ta đang thấ y trong rất nhiều lĩnh vực khác nhau,”Joel
Cawley, lãnh đạ o đơn vịlậ p kếhoạch chiế n lược của IBM, nói, “là
các lớp tiế p theo của đổi mới dính đế n sựtương tác của nhiề u
chuyên ngành rấttiên tiến. Sựđổimới công nghệtiên tiế n trong tất
cảcác lĩ nh vực ngày càng được chuyên môn hóa cao.” Trong hầ u
hết các trường hợp, quá trình chuyên môn hóa của công ti hay
phòng của bạ n sẽchỉcó thểáp dụng cho một mảng rấ t nhỏcủa bấ t
kì ngành kinh doanh hoặ c thách thức xã hội có ý nghĩ a nào. “Do
đó, đểcó bấ t kì đột phá có giá trịnào, bạn phả i có khảnă ng phối
hợp ngày càng nhiề u hơn các chuyên môn ngày càng tếvi đó. Vì
thếcộng tác là rấ t quan trọng,”Cawley nói. Nhưthếbạn có thể
thấy là một công ti dược phẩ m đã sáng chếra một ống lưới [stent]
mới cho phép dẫn một loại thuốc hoàn toàn mới mà một công ti y
sinh làm ra, khi đó đột phá thậ t sự– khi lợi nhuậ n được tạ o ra cho
cảhai – là ởsựcộng tác của họđểkhiế n các đột phá thuốc từmột
hãng hợp vớihệthống dẫ n thuốc độtphá từhãng kia.
Hay lấy một ví dụsống động hơn: trò chơi video. Những người
làm trò chơi từlâu phả i đặ t mua nhạ c đặc biệ t đi cùng các trò chơi.
Họcuối cùng phát hiệ n ra là khi kế t hợp nhạ c đúng với trò chơi
đúng họsẽkhông chỉbán được rất nhiều bả n trò chơi đó, mà còn
có thểlấ y nhạc đó đểbán trên CD hoặc cho tả i xuống [từInternet]
nữa. Chính vì vậ y một sốcông ti trò chơi lớn mới đây đã mởbộ
phậ n âm nhạc riêng, và một sốnhạ c sĩđã quyế t định rằng sẽcó
nhiều cơhộicho nhạ c của mình được nghe hơn bằng lă ng xê nó với
một trò chơi kĩthuậ t sốmới, hơn là trên radio. Sựlàm phẳng thế
giới càng kế t nối mọi nguồn kiế n thức với nhau, sẽcàng diễ n ra
nhiều quá trình chuyên môn hóa và càng có nhiề u chuyên gia, thì
càng nhiề u đổi mới sẽxả y ra từviệ c tập hợp chúng vào các tổhợp
khác nhau, và sựquản lí sẽcàng là vềkhảnă ng làm chỉviệ c đó.
Có lẽcách tốt nhấ t đểminh họa sựthay đổi khung mẫ u này và

một sốcông ti đã làm theo nó ra sao, là nhìn vào một nhà sả n xuấ t
hế t sức truyề n thống: Rolls-Royce. Khi bạ n nghe thấ y từ“Rolls-
Royce,” ngay lập tức trong đầ u bạn sẽcó hình ả nh vềmộtchiế c ôtô
lắp bằng tay bóng bẩy, với một người tài xếmặ c đồng phục ngồi ở
ghếlái xe và đằ ng sau là một cặp ă n mặ c thật đẹp trên đường đi
Ascot hoặ c Wimbledon. Rolls-Royce, công ti Anh tinh túy tẻnhạ t,
đúng không? Tuy vậ y, nếu tôi bảo bạ n rằ ng Rolls-Royce thậ m chí
không còn sả n xuấ t ôtô nữa (việ c kinh doanh đó đã bịbán nă m
1972 và thương hiệ u được cấ p cho BMW nă m 1998), rằng 50% thu
nhậ p của nó đế n từcác dị ch vụ, và rằng nă m 1990 toàn bộnhân
viên của nó đề u ởAnh, còn ngày nay 40% nằ m ngoài Vương quốc
Anh, trải rộng từTrung Quốc đế n Singapore, Ấn Độ, Ý, Tây Ban
Nha, Đức, Nhậ t đến Scandinavia thì sao?
Không, đó không còn là Rolls-Royce của cha bạ n nữa.
“Cách đây đã khá lâu chúng tôi nói, ‘Chúng ta không thểchỉlà
một công ti Anh,’ ”Sir John Rose, giám đốc điều hành của Rolls-
Royce PLC, nói với tôi trong một cuộc phỏng vấ n khi cảhai chúng
tôi cùng đế n Trung Quốc. “Anh là một thịtrường bé tí. Cuối các
nă m 1980, 60% việ c kinh doanh của chúng tôi là vềquốc phòng
[đặ c biệtlà động cơphả n lực] và khách hàng chủyế u của chúng tôi
là chính phủcủa Nữhoàng. Nhưng chúng tôi cầ n trởthành một tay
chơi toàn cầ u, và muốn làm được nhưvậy chúng tôi phả i nhậ n ra là
khách hàng lớn nhấ t của mọi thứchúng tôi có thểlàm được là Mĩ ,
và chúng tôi phải thành công trên các thịtrường phi quốc phòng.
Vì vậ y chúng tôi trởthành một công ti công nghệ[chuyên về ] các
hệthống lực.”Ngày nay khảnă ng lớn nhấ t của Rolls-Royce là làm
turbin khí cho máy bay dân sựvà quân sự, máy bay trực thă ng, tàu
thủy, và các ngành dầ u, khí và phát lực. Giờđây Rolls-Royce có
khách hàng ở120 nước và sửdụng khoả ng ba mươi nhă m nghìn
người, nhưng chỉcó hai mươi mốtnghìn ởAnh, phầ n còn lạ i là bộ
phậ n của một mạng lưới toàn cầ u vềnghiên cứu, dị ch vụ, và sả n
xuất. Một nửa doanh thu của Rolls-Royce hiệ n nay đế n từcác hoạ t
động kinh doanh bên ngoài Anh. “ỞAnh chúng tôi được coi là một
công ti Anh,” Rose nói, “nhưng ởĐức chúng tôi là một công ti
Đức. Ở Mĩchúng tôi là một công ti Mĩ , ởSingapore chúng tôi là
một công ti Singapore – bạ n phả i nhưvậ y đểgầ n với khách hàng
mà cảvới các nhà cung cấ p, nhân viên, và các cộng đồng trong đó
bạ n hoạt động.”Ngày nay Rolls-Royce sửdụng nhân viên với
khoả ng năm mươi quốc tị ch, từnă m mươi nước, nói khoảng nă m
mươi thứtiế ng. Nó outsource và offshore khoả ng 75% chi tiế t máy
của mình cho chuỗi cung toàn cầ u của nó. “25% những gì chúng tôi
tựtay làm là những yế u tốtạ o ra khác biệ t.”Rose nói. “ Đấ y là đuôi
nóng của động cơ, turbin, máy nén, quạ t và hợp kim, và khí động
học đểtạ o ra chúng. Mộtcánh turbin được làm từmột đơn tinh thể
trong một lò nung chân không, từmột hợp kim thích hợp, với một
hệthống làm nguội rấ t phức tạ p. Chếtác có giá trịgia tă ng rất cao
là một trong những năng lực cốt lõi của chúng tôi.”Tóm lạ i, Rose
nói, “Chúng tôi vẫ n sởhữu các công nghệthen chốt, có khảnă ng
nhậ n diệ n và xác đị nh sả n phẩm nào được khách hàng của chúng
tôi yêu cầ u, chúng tôi có khảnăng tích hợp thành tựu khoa học mới
nhấ t vào việc sả n xuấ t các sản phẩ m này, và chúng tôi sởhữu kênh
phân phối đểđưa các sả n phẩm này đế n thịtrường, và chúng tôi có
khảnă ng thu thậ p và hiểu các dữliệ u từphía các khách hàng sử
dụng sản phẩm của chúng tôi, cho phép chúng tôi hỗtrợsả n phẩ m
đó trong khi được dùng và liên tục tạ o thêm giá trị .”
Nhưng ngoài các lĩ nh vực cốt lõi này, Rolls-Royce còn áp dụng
một cách tiếp cận [theo chiề u] ngang hơn nhiều đểoutsource các
chi tiế t không cốtlõi cho các nhà cung cấp ởbấ t cứnơi nào trên thế
giới, và đểtìm kiếm IQ xa ngoài các đảo Anh. Mặ t trời có thểlặ n
trên Đếquốc Anh, và nó thường lặ n trên Rolls-Royce cũ. Nhưng nó
không bao giờlặ n trên Rolls-Royce mới. Đểtạ o ra các đột phá
trong ngành phát lực ngày nay, công ti phả i hoà trộn sựthấ u hiể u
của nhiề u chuyên gia từkhắ p nơi trên thếgiới hơn rất nhiề u, Rose
giải thích. Và đểcó thểthương mạ i hóa được lĩ nh vực nă ng lượng
tiên phong tiế p theo – pin nhiên liệu – cầ n điề u đó còn hơn nữa.
“Một trong các nă ng lực cốt lõi vềkinh doanh ngày nay là liên
kế t,”Rose nói. “ Chúng tôi liên kế t vềsản phẩm và vềcung cấ p
dịch vụ, liên kế t với các trường đạ i học và với các thành viên khác
trong ngành chúng tôi. Bạn phải học vềcái họcó thểcung cấ p và
cái bạn có thểlàm mộtcách hợp lí… Có mộtthịtrường vềR&D và
một thịtrường vềcác nhà cung cấp, và mộtthịtrường vềsả n phẩ m,
và bạn cầ n có mộtkếtcấ u đáp ứng cho tấ t cảchúng.”
Một thập kỉtrước, ông nói thêm, “Chúng tôi làm 98% công việ c
nghiên cứu và công nghệởAnh, còn hiệ n nay chỉlàm chưa đế n
40% ởAnh. Bây giờchúng tôi làm ởMĩ , Đức, Scandinavia, Ấn
Độ, Nhậ t, Singapore, Tây Ban Nha, và Ý. Hiệ n tạ i chúng tôi thuê
nhân viên từcác trường đạ i học của nhiề u nước hơn, nhằm tiên liệ u
trước một hỗn hợp kĩnă ng và quốc tị ch mà chúng tôi sẽmuốn
trong mười hoặ c mười lăm nă m nữa.”
Khi Rolls-Royce còn là một công ti lấ y Anh làm trung tâm, ông
nói thêm, nó được tổchức nặ ng theo chiề u dọc. “ Nhưng chúng tôi
đã phả i làm phẳng chính mình,” Rose nói, vì các thịtrường ngày
càng mởrộng ra khắ p thếgiới mà Rolls-Royce có thểbán vào và
có thểthu hút tri thức từđó.
Thếcòn tương lai hứa hẹ n gì?
Cách tiếp cậ n đối với thay đổi mà Rolls-Royce đã hoàn thiệ n để
đáp ứng với sựlàm phẳng thếgiới sẽtrởthành chuẩ n cho ngày
càng nhiề u công ti mới mở. Nế u hôm nay bạ n đế n gặp các hãng
đầ u tưvốn mạ o hiể m ởSilicon Valley và nói rằ ng bạ n muốn mở
một công ti mới nhưng từchốikhông outsource hay offshore gì hế t,
họsẽchỉcửa cho bạn ra ngay lậ p tức. Các nhà tưbả n mạ o hiểm
ngày nay muốn biế t ngay từngày đầ u tiên rằng công ti mới mởcủa
bạ n sẽthu lợi được gì từba sựhội tụđểhợp tác với những người
thông minh và hiệ u quảnhấtmà bạn có thểtìm thấy ởmọinơi trên
thếgiới. Chính vì vậ y mà trong thếgiới phẳng, các công ti ngày
càng mang tính toàn cầ u ngay từkhi mới ra đời.
“Ngày xưa,” Vivek Paul, chủtị ch Wipro, nói, “ khi bạ n mởmột
công ti, bạ n sẽphải tựnhủ, ‘ Ừ, trong hai mươi nă m nữa, tôi hi
vọng chúng ta sẽtrởthành mộtcông ti đa quốc gia.’Ngày nay, bạ n
tựnhủrằng trong vòng mộthoặc hai ngày tôi sẽtrởthành mộtcông
ti đa quốc gia. Ngày nay, có các công ti gồm ba mươi người bắ t đầu
với hai mươi người ởSilicon Valley và mười ởẤn Độ… Và nế u
bạ n là một công ti đa sả n phẩm, có thểbạ n sẽcó một sốquan hệ
sả n xuất ởMalaysia và Trung Quốc, quan hệvềthiế t kếởĐài
Loan, quan hệvềhỗtrợkhách hàng ởẤn Độvà Philippines, và có
lẽvềkĩthuậ t ởNga và Mĩ .” Đấy là những cái có thểđược gọi là
các công ti đa quốc gia siêu nhỏ,và chúng là làn sóng tương lai.
Ngày nay, công việ c quản lí đầu tiên của bạ n khi ra khỏi trường
kinh doanh có thểlà trông coi các chuyên môn của một nhóm kĩ
thuật viên với một phầ n ba ởẤn Độ, một phần ba ởTrung Quốc,
một phầ n sáu ởPalo Alto và một phầ n sáu ởBoston. Điề u đó cầ n
một loạ i kĩnăng hết sức đặ c biệt, và sẽcó nhu cầ u nhiề u trong thế
giới phẳ ng.
Quy tắc #5: Trong một thếgiới phẳng, các công ti tốt nhấtmạnh
khoẻnhờthường xuyên chụp X-quang ngực và sau đó bán kế t
quảcho các khách hàng của mình
Vì các công việ c kinh doanh đặ c sắc [niche] có thểtrởthành việ c

kinh doanh hàng chợtầ m thường [vanilla] nhanh hơn bao giờhế t
trong một thếgiới phẳ ng, các công ti tốtnhấtngày nay thực sựphả i
thường xuyên soi X-quang vùng ngực – đểnhận diệ n và tă ng
cường các niche của mình và outsource các thứkhông tạo ra khác
biệtnhiề u lắm. Soi X-quang vùng ngực nghĩ a là gì? Hãy đểtôi giới
thiệu Laurie Tropiano, phó chủtị ch IBM vềcác dị ch vụtưvấ n kinh
doanh, mà tôi có thểgọi là một chuyên gia X-quang công ti. Việ c
mà Tropiano và nhóm của chịlàm ởIBM vềbản chấ t là soi X-
quang công ti của bạ n, dỡtừng bộphậ n của nó ra, rồi dựng nó lên
một màn hình lớn đểbạ n có thểnghiên cứu mọi chi tiết bộxương
công ti của bạn. Mỗi phòng, mỗi chức năng đề u được gỡra và cho
vào một cái hộp đểxem liệu đó là một khoản chi phí hay một
nguồn thu đối với công ti, hay mỗi thứmột chút, và liệu đó có phả i
là một năng lực cốt lõi duy nhấ t của công ti hay là một chức nă ng
vanilla [tầm thường] nào đó mà bấ t kì ai khác cũng có thểlàm được
–có lẽrẻhơn và tốt hơn.
“Một công ti điể n hình có từbốn mươi đến năm mươi bộphậ n,”
một hôm ởtrụsởIBM Tropiano giả i thích cho tôi, khi cô hiển thị
một bộxương công ti lên màn hình của cô, “nhưthếcái chúng tôi
làm là nhậ n diện và cô lậ p bốn mươi hay nă m mươi bộphậ n này,
rồi sau đó ngồi xuống và hỏi [công ti], ‘ Bạn tiêu bao nhiêu cho mỗi
bộphậ n? Bạ n giỏi nhất ởđâu? Các bạ n khác biệt ởđâu? Các bộ
phậ n hoàn toàn không khác biệt ởdoanh nghiệ p bạn là gì? Bạ n
nghĩmình có nă ng lực ởđâu song không chắ c bạn sẽcó bao giờtrở
thành rấ t cừởđó vì bạ n phả i đổnhiề u tiề n hơn mức bạ n muốn?”
Khi bạ n làm xong, Tropiano nói, vềcơbả n bạ n đã có một X-
quang của công ti, nhậ n diệ n ra bốn hoặc năm “điể m nóng.”Một
hay hai cái có thểlà các năng lực cốt lõi; những cái khác có thểlà
các kĩnă ng mà công ti chưa hoàn toàn ý thức được là cầ n có và nên
được xây dựng. Ngoài ra, các điểm nóng khác trên tấ m X-quang có
thểlà các bộphậ n nơi nă m phòng khác biệ t lặ p lại cùng các chức
nă ng hay dị ch vụmà những người ngoài công ti có thểlàm tốt hơn,
rẻhơn, và do đó nên được outsource – miễ n là vẫ n có tiế t kiệm một

khi đã tính hếtcác chi phí và những gián đoạ n của outsourcing.
“Vì thếbạ n nhìn vào [X-quang] này và nói, ‘Tôi thấ y các khu
vực này ởđây sẽthực sựnóng bỏng và cốt lõi’,” Tropiano nói, “và
sau đó hãy sang các thứbạ n có thểoutsource, và giả i phóng vốn và
chú tâm đến các dựán mà mộtngày nào đó có thểlà một phầ n của
năng lực cốt lõi của bạ n. Đối với một công ti trung bình, bạ n làm
ăn tốt nế u 25 phần tră m là nă ng lực cốtlõi và chiến lược và thực sự
khác biệt, và phầ n còn lại bạn có thểtiếp tục làm và cốcải thiệ n
hay bạ n có thểthuê ngoài làm [outsource].
Lầ n đầ u tiên tôi quan tâm đế n hiệ n tượng này khi một tin kinh
doanh chính trên Internet đập vào mắ t tôi: “HP bỏtúi 150 triệ u$
hợp đồng ngân hàng Ấn Độ.”Câu chuyệ n của Computerworld.com
(25-2-2004) trích dẫn một tuyên bốcủa HP nói rằ ng hãng đã kí một
hợp đồng outsourcing mười nă m với Ngân hàng Ấn ĐộởMumbai.
Hợp đồng 150 triệ u $ là hợp đồng lớn nhấ t mà HP Services từng kí
được ởvùng Châu Á – Thái Bình Dương, theo lời Natarajan
Sundaram, phụtrách marketing cho HP Services Ấn Độ. Thoả
thuận yêu cầ u HP lắ p đặ t và quản lí hệthống ngân hàng cốt lõi
[core banking] khắ p 750 chi nhánh của Ngân hàng Ấn Độ.“ Đây là
lần đầu tiên ởHP chúng tôi kiế m việ c outsourcing hoạt động ngân
hàng cốt lõi ởvùng Châu Á – Thái Bình Dương,” Sundaram nói.
Nhiề u công ti đa quốc gia cạ nh tranh đểgiành hợp đồng, kểcả
IBM. Theo hợp đồng, HP sẽchị u trách nhiệ m vềcông nghệxửlí
kho dữliệ u [data warehousing] và tạ o hình-tài liệ u [document-
imaging], nghiệ p vụngân hàng từxa [telebanking], ngân hàng
Internet, và các máy ATM cho toàn bộchuỗi ngân hàng.
Các tường thuậ t khác giải thích rằ ng Ngân hàng Ấn Độphải đối
mặtvới cạ nh tranh ngày càng gia tă ng từcảcác ngân hàng khu vực
công- và tưvà các công ti đa quốc gia. Nó nhậ n ra là cầ n phả i chấp
nhậ n hoạ t động ngân hàng trên cơsởWeb, chuẩ n hóa và nâng cấ p
các hệthống máy tính của mình, giảm chi phí giao dị ch, và nói
chung trởnên thân thiệ n hơn với khách hàng. Vì vậ y nó làm cái mà
mọi hãng đa quốc gia khác đề u làm – nó đểmình làm mộtX-quang
vùng ngực và quyế t định outsource tấ t cảcác chức nă ng mà nó nghĩ
không phảimột phầ n năng lực cốt lõi của mình hay đơn giả n không
có kĩnă ng nộibộđểlàm vớitrình độcao nhấ t.
Thếmà, khi Ngân hàng Ấn Độquyế t định outsource xửlí hậ u
trường của mình cho một công ti máy tính Mĩ , phải, điều đó đúng
là quá kì quái. “Sao thếđược nhỉ ,”tôi nói, tay dụi mắ t. “HP, những
người mà tôi gọi khi máy in của tôi bịhỏng, lạ i kiế m được hợp
đồng outsourcing đểquản lí hậ u trường của một ngân hàng quốc
doanh Ấn Độcó 750 chi nhánh? Làm thếquái nào Hewlett-Packard
biếtcách quả n lí hệthống hậu trường của mộtngân hàng Ấn Độ?”
Vì tò mò, tôi quyế t định thă m trụsởHP ởPalo Alto đểtìm hiể u.
Ởđó, tôi gặp Maureen Conway, phó chủtị ch HP phụtrách các giả i
pháp cho thịtrường mới nổi, và đặ t trực tiế p câu hỏi trên với bà.
“Làm cách nào chúng tôi nghĩmình có thểđưa các khảnă ng nội
tại của mình ra và biế n chúng thành có lợi cho người khác?”bà trả
lời một cách hùng biện. Ngắ n gọn, bà giả i thích, HP luôn đón tiế p
khách hàng đế n thă m, khách hàng của hãng có thểđế n trụsởđể
xem các đổi mới mà HP đưa ra đểquả n lí chính hệthống thông tin
của mình. Nhiề u khách hàng đó đi khỏi nhưng vẫn tò mò làm sao
mà công ti không lồnày đã tựthích nghi với thếgiới phẳ ng. Họhỏi
bằ ng cách nào mà HP, từng có tám mươi bả y chuỗi cung khác nhau
– mỗichuỗi được quả n lí theo chiề u dọc và độc lậ p, với thứbậ c các
nhà quả n lí riêng của mình và hỗtrợhậ u trường – đã nén chúng lạ i
chỉvào năm chuỗi cung quản lí việc kinh doanh 50 tỉ$, trong đó
các chức nă ng nhưkếtoán, làm hóa đơn, và nhân lực được xửlí
qua một hệthống toàn công ti? HP đã lắ p đặ t máy tính và các quy
trình kinh doanh nào đểhợp nhất tất cảviệ c này một cách hiệ u
quả ? HP, kinh doanh ở178 nước, trước đây thường xửlí các khoả n
phả i thu và phả i trảcho mỗi nước riêng ởnước đó. Nó đã bịchặ t
nhỏhoàn toàn. Mới chỉvài năm gầ n đây, HP đã thiế t lập ba trung
tâm xửlí giao dị ch – ởBangalore, Barcelona và Guadalajara – với
các tiêu chuẩ n thống nhất và phầ n mề m work flow đặ c biệt cho
phép các vă n phòng HP ởtấ t cả178 nước xửlí tất cảviệc lậ p hoá
đơn qua ba trung tâm này.
Nhìn phả n ứng của khách hàng đối với hoạ t động nội bộcủa
riêng nó, một hôm HP nói, “ Này, vì sao chúng ta lạ i không thương
mại hóa cái này nhỉ ?”Conway nói, “ Cái đó đã trởthành hạt nhân
của dị ch vụoutsourcing quy trình kinh doanh của chúng tôi…
Chúng tôi đã làm X-quang vùng ngực cho riêng mình và phát hiệ n
ra rằ ng chúng tôi có các tài sả n mà những người khác quan tâm
đế n, và đó là mộtcông việ c kinh doanh.”
Nói cách khác, sựlàm phẳ ng thếgiới vừa là că n bệ nh vừa là cách

điều trịcho Ngân hàng Ấn Độ. Rõ ràng nó không thểtheo kị p các
đối thủcạ nh tranh trong một môi trường hoạ t động ngân hàng bị
phẳ ng của Ấn Độ,và, cùng lúc, nó có thểlàm X-quang ngực và sau
đó outsource cho HP toàn bộnhững thứmà nó cảm thấ y không còn
ý nghĩ a đểtựlàm nữa. Và HP, sau khi đã làm X-quang cho chính
mình, đã phát hiệ n rằ ng nó đang nắ m giữmột việ c kinh doanh tư
vấn hoàn toàn mới bên trong ngực mình. Chắ c chắ n, phầ n lớn công
việc cho Ngân hàng Ấn Độsẽđược thực hiệ n bởi nhân viên HP ở
Ấn Độhoặ c các nhân viên của Ngân hàng Ấn Độsẽthực sựgia
nhậ p HP. Nhưng mộtphần lợi nhuậ n sẽtìm được đường vềvới tàu
mẹởPalo Alto, nơi sẽhỗtrợtoàn bộhoạ t động thông qua chuỗi
cung tri thức toàn cầ u của mình.
Phầ n lớn thu nhậ p ngày nay của HP là từbên ngoài Mĩ . Nhưng
các nhóm tri thức và nề n tảng cốt lõi của HP, những người có thể
ráp các quy trình công việ c đểlấy được các hợp đồng đó – nhưvậ n
hành hệthống hậ u trường của Ngân hàng Ấn Độ– vẫ n còn ởMĩ .
“Nă ng lực đểmơtưởng là ởđây, hơn là ởbất kì đâu trên thế
giới,”Conway nói. “Hạt nhân sáng tạ o là ởđây, không phả i vì có
những người thông minh hơn – mà là có môi trường, có tựdo tư
duy. Cái máy mơtưởng vẫ n ởđây.”
Quy tắc #6: Các công ti giỏinhấtoutsource đểthắng, không phải

đểco lại. Họoutsource đểđổi mới nhanh hơn và rẻhơn đểtrở
nên lớn hơn, chiế m được thịphần, và thuê được chuyên gia
nhiề u hơn và đa dạng hơn – chứkhông phải tiế t kiệ
m tiề
n bằng
sa thảinhiều người hơn.
Dov Seidman điều hành LRN, một công ti cung cấp dị ch vụđào tạo
trực tuyế n vềpháp lí, sựphục tùng, và đạ o đức cho nhân viên các
công ti toàn cầ u và giúp các nhà điề u hành và thành viên hội đồng
quả n trịquản lí các trách nhiệ m quả n trịcông ti. Chúng tôi ă
n trưa
với nhau mùa thu nă m 2004, Seidman tình cờnói mới đây anh vừa
kí mộthợp đồng outsourcing với hãng tưvấ n Ấn ĐộMindTree.
“Tạ i sao anh cắt chi phí?”tôi hỏianh.
“Tôi outsource đểthắ ng, không phả i đểtiế t kiệ
m tiền,”Seidman
trảlời. “Vào Web site của chúng tôi đi. Hiện tôi đang mởthêm hơn
ba mươi việ c làm, đấ y là các việ
c làm tri thức. Chúng tôi đang mở
rộng. Chúng tôi thuê người. Tôi lấ y thêm người và tạ o ra các quy
trình mới.”
Kinh nghiệ m của Seidman là cái mà hầ u hế t outsourcing thực sự
là- các công ti outsource đểtìm kiế m tài nă ng nhằ m phát triển công
việc kinh doanh của mình nhanh hơn, không đơn giả n đểgiả m chi
phí và cắ t bớt. Công ti của Seidman là người đi đầ u tạ i một trong
những ngành hoàn toàn mới chỉxuấ t hiệ n ởthếgiới phẳ ng – giúp
các hãng đa quốc gia nuôi dưỡng một vă n hóa đạ o đức công ti
quanh một cơsởnhân viên trả i khắ p thếgiới. Cho dù LRN là một
công ti BE [trước Enron] – được thành lậ p mười nă m trước khi
Enron phá sả n – nhu cầ u đối với các dị ch vụcủa nó trào lên trong
thời đạ i PE – hậu Enron [Post-Enron]. Theo sau sựsụp đổcủa
Enron và các vụbê bốiquản trịcông ti khác, nhiề u công ti đã quan
tâm đến cái LRN rao bán – các chương trình trực tuyến đểrèn kì
vọng chung và sựhiể u biết vềtrách nhiệ m pháp lí và đạ o đức, từ
phòng họp hội đồng quả n trịđến sàn nhà máy. Khi các công ti kí
hợp đồng với LRN, nhân viên của họđược cung cấ p một khóa đào
tạo trực tuyến, gồm cảcác bài kiể m tra bao trùm mọi thứ, từquy
tắc ứng xử, đế n khi nào bạn được phép nhậ n mộtmón quà, đến bạ n
nên nghĩgì trước khi ấ n nút Send trên e-mail, đế n cái gì tạ o thành
một món đút lót của một quan chức nước ngoài.
Khi toàn bộvấ n đềquả n trịcông ti bắ t đầ u nổi lên nhưnấ m vào
đầ u các năm 2000, Seidman nhận ra là khách hàng của mình, rấ t
giống E Trade, có thểcầ
☼
n đế n một nề n tả ng được tích hợp hơn.
Trong khi thậ t tuyệt là ông đào tạ o nhân viên của họvới một giáo
trình trực tuyế n và khuyên các hội đồng quản trịvềcác vấn đềđạ o
đức với một giáo trình khác, ông biế t là các nhà điều hành công ti
muốn có một giao diệ n một cửa trên cơsởWeb nơi họcó thểgiả i
quyế t toàn bộvấn đềquả n trịvà đạo đức đối mặt với các tổchức
của họ– cho dù đó là giáo dục nhân viên, báo cáo vềbấ t cứhành vi
không bình thường nào, duy trì danh tiế ng khó khă n mới có được
của công ti, hoặc tuân theo chính phủ– và nơi họcó thểcó cái nhìn
tức thì vào công ti của họđang đứng ởđâu.
Vậy là Seidman phả i đối mặt với một thách thức kép. Ông cầ n
làm hai việ c cùng một lúc: giữcho thịphầ n ngành đào tạ o tuân thủ
trực tuyế n tăng lên, và thiế t kếmột nề n tả ng tích hợp hoàn toàn
mới cho các công ti mà ông đã làm việ c với rồi, một hệthống đòi
hỏi một bước nhả y vọt công nghệthậ t sự. Khi phả i đối mặ t với
thách thức này ông bèn quyế t đị nh tranh thủMindTree, hãng tưvấ n
Ấn Độ,cho mộtquan hệoutsource có thểcung cấ p cho ông khoả ng
nă m kĩsưphần mề m chấ t lượng cao với giá của một kĩsưMĩ .
“Này,” Seidman nói, “khi các thứ được đem bán, bạ n có xu
hướng mua nhiề u hơn. MindTree chào không phả i thứcuối mùa
vừa rồi, mà là tài nă ng kĩthuậ t phầ n mề m thượng hạ ng, mà tôi khó
có thểtìm thấ y ởnơi khác. Tôi phảitiêu rấtnhiề u tiề n đểbả o vệvà
mởrộng công việ c kinh doanh cốt lõi của tôi và tiế p tục quan tâm
đế n các khách hàng, những người đang làm việc với các chương
trình hiện tạicủa tôi. Và cùng lúc, tôi phả i bước một bước đikhổng
lồđểđềxuấtvới khách hàng những gì họđòi hỏi sau đó, đó là một
giải pháp trực tuyế n vững chãi hơn nhiề u và hoàn toàn trực tuyế n
cho tấtcảcác vấ n đềđạo đức, quản trị , và tuân thủcủa họ.Nế u tôi
không đáp ứng được nhu cầu của họ, người khác sẽđáp ứng. Liên
kế t với MindTree cho phép tôi vềcơbản có được hai nhóm – một
nhóm [hầ u hết là người Mĩ ] chú trọng vào bả o vệvà mởrộng công
việc kinh doanh cốt lõi của chúng tôi, và nhóm còn lạ i, kểcảcác
nhà tưvấ n Ấn Độcủa chúng tôi, tập trung vào tạ o ra bước nhả y vọt
chiế n lược tiếp theo đểphát triể n kinh doanh của chúng tôi.”
Vì đạ o đức là cốt lõi của doanh nghiệ p có trụsởởLos Angeles
của Seidman, việ c ông đã bắ t đầ u outsourcing thếnào cũng quan
trọng ngang với các kế t quảcuối cùng của mối quan hệ . Thay cho
thông báo quan hệđối tác với MindTree nhưmột việc đã rồi,
Seidman đã chỉđạ o một cuộc họp tất cảkhoả ng 170 nhân viên của
ông ởtoà thịchính đểbàn việ c outsourcing mà ông dựđị nh. Ông
trình bày mọi lí lẽkinh tế, đểcác nhân viên cân nhắ c, và cho mỗi
người một bức tranh vềnhững công việ c sẽcần trong tương lai và
làm sao mọi người có thểchuẩ n bịmình đểhợp với. “Tôi cần chỉ
cho công ti của tôi cái nó cầ n làm đểthắ ng,”ông nói.
Không nghi ngờgì, có các hãng đã và sẽoutsource khá nhiề u
việc làm chỉđểtiế t kiệm tiề n và phân phát nó cho các cổđông hay
ban quản lí. Nghĩrằ ng điề u đó chưa xả y ra hay sẽkhông xả y ra là
quá ngây thơ. Nhưng các hãng sửdụng outsourcing trước hế t như
một công cụđểcắtchi phí, chứkhông phả i đểtă ng cường đổi mới
và đẩ y nhanh tă ng trưởng, chỉlà thiể u số,không phảiđa số– và tôi
không muốn sởhữu cổphiế u của họ.Các công ti tốt nhấtđang tìm
cách đểtậ n dụng lực đòn bẩ y của cái tốt nhất ởẤn Độvới cái tốt
nhấ t ởBắ c Dakota và cái tốt nhấ t ởLos Angeles. Theo nghĩ a đó, từ
“outsoucing” nên cho vềhưu. Từthích hợp thực sựlà “sourcing”
[kiế m nguồn]. Đó là cái mà thếgiới phẳ ng vừa cho phép vừa đòi
hỏi, và các công ti sourcing đúng sẽkế t thúc với thịphầ n lớn hơn
và nhiề u nhân viên hơn ởmọinơi – chứkhông nhỏhơn và ít hơn.
“Đấ y là vềcốtrởnên lớn hơn nhanh hơn, vềlàm sao đểbước
nhả y tiếp tốn ít thời gian hơn, với sựđả m bả o thành công lớn hơn,”
Seidman nói vềquyế t định của mình đểsource các lĩ nh vực trọng
yế u của phát triển nề n tả ng mới của ông cho MindTree. “Nó không
phả i là làm tắ t. Hiện nay chúng tôi có hơn hai tră m khách hàng
khắ p thếgiới. Nế u tôi có thểphát triển công ti theo cách mà tôi
muốn, tôi có khảnă ng thuê nhiề u người hơn ởtấ t cảcác vă n phòng
hiện nay, thă ng chức cho nhiề u người hơn, và cho phép nhân viên
hiện tại của chúng tôi nhiề u cơhội hơn và nhiề u con đường sự
nghiệp xứng đáng hơn – bởi vì lị ch trình của LRN sẽrộng hơn,
phức tạ p hơn và toàn cầu hơn… Chúng tôi ởtrong mộtkhông gian
rất cạ nh tranh. [Quyế t định dùng outsourcing] này chính là tấ n
công, chứkhông phả i phòng thủ. Tôi cốgắ ng ghi được tỉsốtrước
khi bịghi bàn.”
Quy tắc #7: Outsourcing không chỉcho Benedict Arnolds. Nó

cũng cho những người lí tưởng chủnghĩ
a.
Một trong các nhân vật mới nhấ t nổi lên trên vũđài thếgiới những
năm gầ n đây là nhà khởi nghiệ p xã hội [social entrepreneur]. Đấy
thường là một người có khát vọng cháy bỏng muốn tạo ra được một
ảnh hưởng xã hội tích cực lên thếgiới, nhưng tin rằ ng cách tốt nhấ t
đểlàm điều đó, nhưcâu châm ngôn đã nói, không phả i là đưa cho
người nghèo con cá và cho họăn trong một ngày, mà là dạy họ
cách câu cá, với hi vọng nuôi họcảđời. Tôi được quen với nhiề u
nhà khởi nghiệ p xã hội trong các nă m gần đây, và hầ u hế t kết hợp
một bộóc trường kinh doanh với một trái tim của người làm công
tác xã hội. Ba sựhộitụvà sựlàm phẳ ng thếgiới là mộtcủa trời cho
đối với họ.Những người nhận nó và có khảnă ng thích ứng với nó
đã bắtđầ u tung ra các dựán hếtsức sáng tạ o.
Một trong những người được mế n mộnhấ t của tôi là Jeremy
Hockenstein, một thanh niên trẻlúc đầ u theo con đường học tậ p
danh giá ởHarvard và ra làm cho hãng tưvấ n McKinsey, nhưng
sau đó, với mộtđồng nghiệ p ởMcKinsey, anh hoàn toàn đổihướng
và quyếtđị nh khởi động một hãng nhậ p dữliệ u không vì lợi nhuậ n,
nhậ n outsource nhậ p dữliệu cho các công ti Mĩởmộttrong những
môi trường kinh doanh ít thuận lợi nhất trên thếgiới, Campuchia
hậ u Pol Pot.
Chỉtrong mộtthếgiới phẳ ng!
Tháng Hai 2001, Hockenstein và vài đồng nghiệ p từMcKinsey
quyế t định đến Phnom Penh, nửa cho nghỉngơi nửa cho một sứ
mệnh tìm sựkhởi nghiệ p xã hội nào đó. Họngạ c nhiên thấ y thành
phốđầy quán cà phê Internet và trường dạ y tiếng Anh – nhưng
không có việ c làm, hoặ c may nhấ t có việc làm hạ n chế , cho những
người tốtnghiệ p.
“Chúng tôi quyết đị nh mình có thểtậ n dụng các quan hệcủa
chúng tôi ởBắc Mĩđểlấp hốngă n cách và tạo ra các cơhội mang
lại thu nhập cho người dân,”Hockenstein nói. Mùa hè nă m đó, sau
một chuyế n đi khác do họtựtài trợ, Hockenstein và đồng nghiệ p
của mình mởcông ti Digital Divide Data, với kếhoạch khởi động
một hoạ t động nhỏởPhnom Penh đểnhậ p dữliệu – thuê người đị a
phương gõ vào máy tính các tài liệ u in mà các công ti Mĩmuốn ở
dạ ng sốhoá sao cho có thểlưu trữtrong các cơsởdữliệ u và truy
lục và tìm kiếm trên máy tính. Tài liệ u được quét ởMĩvà chuyể n
file qua Internet. Nước đi đầ u tiên của họlà thuê hai nhà quả n lí
người Campuchia. Đối tác của Hockenstein từMcKinsey, Jaeson
Rosenfeld, đế n New Delhi và gõ cửa các công ti nhậ p dữliệ u Ấn
Độđểtìm xem hãng nào – chỉmột hãng – có thểnhậ n hai nhân
viên Campuchia của họvào thực tậ p. Chín công ti Ấn Độđóng sậ p
cửa. Cạnh tranh thậm chí giá rẻhơn nổi lên từCampuchia là điề u
cuối cùng mà họmuốn. Nhưng một tâm hồn Hindu rộng lượng đã
chấp nhận, và nhân viên của Hockenstein được đào tạ o. Sau đó họ
thuê hai mươi nhân viên nhậ p dữliệ u đầu tiên, nhiều trong sốhọlà
người tịnạn chiế n tranh Campuchia, và mua hai mươi máy tính và
một đường Internet tốn 100 $ một tháng. Dựán được tài trợbằ ng
25.000 $ tiề n túi của họvà 25.000 $ do một quỹởSilicon Valley
tặng. Họmởcửa kinh doanh tháng Bảy 2001 và hợp đồng đầu tiên
của họlà Harvard Crimson, tờnhậ t báo sinh viên trường Harvard.
“TờCrimson đang sốhóa các sốbáo cũđểđưa lên mạng, và vì
chúng tôi tốtnghiệ p Harvard họđã ném mộtsốcông việ c theo cách
của chúng tôi,”Hockenstein nói. “ Thếlà dựán đầu tiên của chúng
tôi là giao cho người Campuchia gõ các bài báo của tờHarvard
Crimson được in từnă m 1873 đế n nă m 1899, tường thuậ t vềcác
cuộc đua của lũsinh viên Harvard-Yale. Sau đó, thực sự, khi chúng
tôi nhậ n các năm 1969 đến 1971, khi sựrốiloạn ởCampuchia đang
xảy ra, họđã gõ [các câu chuyệ n của Crimson] vềcâu chuyện của
riêng họ… Chúng tôi có thểchuyể n các sốCrimson cũ, được lưu
giữởdạ ng microfilm, thành các hình ả nh sốởMĩ , qua một công ti
ởOklahoma chuyên làm công việc đó, và sau đó chúng tôi chỉcầ n
chuyể n các hình ả nh sốđế n Campuchia qua FTP [Giao thức truyề n
file]. Bây giờbạ n có thểlên trang thecrimson.com đểtả i những bài
báo này.” Những người gõ máy tính Campuchia không cầ n biế t
tiếng Anh, họchỉcầ n biế t gõ các kí tựtiếng Anh; họlàm việ c thành
cặp, cảhai cùng gõ mộtbài báo, tiếp theo chương trình máy tính so
sánh công việ c của họđểcó thểchắ c chắ n là không còn lỗi nào.
Hockenstein nói rằ ng mỗi người gõ máy tính làm việc sáu giờ
một ngày, sáu ngày một tuầ n, và được trả75 $ một tháng, gấ p đôi
mức thu nhập trung bình ởCampuchia, nơi thu nhập bình quân đầ u
người mỗi nă m chưa đế n 400 $. Thêm vào đó, mỗi người gõ máy
tính được nhậ n mộtkhoản tiề n đóng học phí đểđế n trường học sau
giờlàm, mà với phần lớn có nghĩ a là học nốt trung học nhưng với
một vài người có nghĩ a là học đạ i học. “ Mục đích của chúng tôi là
phá vỡcái vòng luẩ n quẩ n trong đó [thanh niên] phả i bỏhọc để
giúp gia đình,” Hockenstein nói. “Chúng tôi đã thửđi tiên phong
outsourcing có trách nhiệ m xã hội. Các công ti Mĩlàm việ c với
chúng tôi không chỉtiết kiệm tiề n mà họcó thểđầu tưvào nơi
khác. Họthực sựtạo ra cuộc sống tốt đẹ p hơn cho một sốcông dân
nghèo của thếgiới.
Bốn nă m sau khi bắt đầ u, Digital Divide Data giờđây đã có 170
nhân viên ởba vă n phòng: Phnom Penh; Battambang, thành phố
lớn thứhai của Campuchia; và một vă n phòng mới ởVientiane,
Lào. “Chúng tôi tuyể n hai người quản lí đầu tiên ởPhnom Penh và
gửi họđi học ởẤn Độđểđược đào tạ o vềnhập dữliệ u, và sau đó,
khi mởvăn phòng ởLào, chúng tôi thuê hai nhân viên được người
của chúng tôi ởPhnom Penh đào tạ o,”Hockenstein nói.
Cái cây đó đã tung hạt giống của mình đi khắ p nơi. Ngoài
Harvard Crimson, một trong những nguồn thuê nhậ p dữliệ u lớn
nhấ t là các tổchức phi chính phủ, những người muốn kết quảcác
cuộc điề u tra của mình vềsức khỏe và gia đình hoặ c điề u kiệ n lao
động được sốhóa. Vậ y là lứa nhân viên người Campuchia đầu tiên
của Digital Divide Data rời công ti đểthành lậ p hãng riêng của
mình, thực hiệ n cơsởdữliệ u cho các NGO muốn làm điều tra! Vì
sao? Bởi vì khi làm việc cho Digital Divide Data, Hockenstein nói,
họvẫ n nhận các điề u tra cần sốhóa từcác NGO, nhưng vì các
NGO không làm đủtừtrước đểchuẩ n hóa tấ t cảdữliệ u họthu
thập, rấ t khó sốhóa theo bấ t cứcách hiệu quảnào. Vì thếnhững
người Campuchia đó nhậ n ra có một giá trịởbước trước trong
chuỗi cung và họcó thểđược trảtiề n cao hơn cho việc đó – không
phả i cho việ c gõ máy tính mà cho việ c thiế t kếcác mẫ u chuẩ n cho
các NGO đểthu thập dữliệ u điều tra, khiến cho các bả n điề u tra trở
nên dễhơn và rẻhơn đểsốhóa, đểđối sánh và quả n lí. Vì thếhọtự
mởcông ti riêng đểlàm điề u đó – ngoài Campuchia.
Hockenstein cho biế t không có công việ c được làm ởCampuchia
nào đã đế n từMĩ . Kiểu công việ c nhậ p dữliệ u phổthông đó được
outsource sang Ấn Độvà Caribê trước đây rấ t lâu, và, ởbấ t kì đâu,
khi tìm được người làm. Nhưng cách đây mộtthậ p kỉthì không thể
tiến hành ởCampuchia được. Tấ t cảchỉbắ t đầu vài nă m trước đây.
“Đối tác của tôi là một người Campuchia,”Hockenstein nói.
“Tên ông là Sophary, và cho đế n nă m 1992 ông ấ y sống trong một
trại tịnạ n ởbiên giới Campuchia-Thái Lan, khi tôi còn sống ở
Harvard Square với tưcách sinh viên. Chúng tôi khác nhau hoàn
toàn. Sau hiệ p định hòa bình của Liên Hợp Quốc [ởCampuchia],
ông đi bộmười ngày vềlàng, và bây giờông ấ y sống ởPhnom
Penh, điều hành vă n phòng của Digital Divide Data.”Hiện nay họ
giửtin nhắ n tức thì cho nhau mỗi đêm đểcộng tác vềcung ứng
dịch vụcho những người và các công ti khắp thếgiới. Kiể u cộng
tác mà ngày nay là có thể“cho phép chúng tôi trởthành các đốitác
và ngang hàng,” Hockenstein nói. “Không ai trong sốchúng tôi
thống trịngườikia; đó thậ t sựlà mộtsựcộng tác tạ o ra tương lai tốt
hơn cho cảngười dưới tậ n cùng và người trên đỉ nh. Nó làm cho
cuộc sống của tôi có nhiề u ý nghĩ a hơn và tạ o ra các cơhội cụthể
cho những người sống bằ ng mộthay hai đôla mộtngày… Chúng ta
thấy sựtựtrọng và sựtin cậy bừng nởởnhững người trước đây
chưa bao giờcó thểcó mộtlối lên vào nề n kinh tếtoàn cầ u.”
Nhưvậ y hiện nay Hockenstein và các đối tác của anh nhậ n các
cuộc điệ n thoạ i từnhững người ởMông Cổ, Pakistan, Iran, và
Jordan, những người muốn cung cấ p dịch vụIT cho thếgiới và lấy
làm ngạ c nhiên làm thếnào họđã có thểbắ t đầu được. Giữa nă m
2004, một khách hàng thuê Digital Divide Data sốhóa một cuốn từ
điển Anh-Arập. Khoảng thời gian đó, vă n phòng của Hockenstein
cũng nhậ n được một e-mail tựnguyện gửi đi từmột công ti ởIran
đang hoạ t động trong lĩnh vực nhậ p dữliệu. “Họtìm thấ y chúng tôi
qua tìm kiế m trên Google khi tìm cách mởrộng công việ c nhậ p dữ
liệu địa phương của họvượt quá biên giới Iran,”Hockenstein nói.
Hockenstein bèn hỏi những người Iran liệu họcó thểlàm một
quyể n từđiể n Anh-Arậ p không, cho dù ngôn ngữIran là Farsi, thứ
tiếng chỉsửdụng một sốchứkhông phải toàn bộbả ng chữcái
Arậ p. “Họnói họcó thểlàm,” Hockenstein nói, “thếlà chúng tôi
thiết lập quan hệđối tác trong một dựán chung với người khách
hàng muốn sốhóa cuốn từđiển Arập đó.”Điều mà tôi thích nhấ t
trong câu chuyệ n, và vì sao nó lạigây ấn tượng đế n vậy vềthếgiới
phẳ ng, là cú móc của Hockenstein: “Tôi vẫ n chưa bao giờgặ p gã
[Iran] ấy. Chúng tôi thực hiệ n toàn bộvụlàm ăn thông qua Yahoo!
Instant Message và e-mail. Chúng tôi chuyể n tiền cho ông ấ y thông
qua Campuchia… Tôi mời ông ấ y đến dựđám cưới của tôi, nhưng
ông ấ y không thểđến được.”
Đị
a Chính trịvà
Thếgiới Phẳng
MƯỜI MỘT
Thếgiới không phẳ

ng
m súng và đ
Cấ iện thoạ
i di đ
ộng
Xây dựng có thểlà công việ c chậm chạp và cần cù của nhiều nă m trời.
Phá hoạ i có thểlà hành động thiếu suy nghĩcủa một ngày.
- Sir Winston Churchill
rong một chuyến vềquê Minnesota mùa đông nă m 2004, tôi ă

T trưa với hai người bạ
Perkins, trong bữa ă
n Ken và Jill Greer ởquán bánh ngọt
n Jill nói gần đây bang vừa thông qua một đạ
n
o
luật mới vềsúng. Luậ t giấ u và mang, được thông qua ngày 28
tháng Nă m 2003, xác lậ p rằng cảnh sát trưởng các đị a phương phả i
cấp phép cho bấ t kì ai yêu cầu – trừnhững ngườicó tiề n sựhoặ c có
bệnh tâm thầ n – được mang súng đã giấ u kín đế n chỗlàm (trừkhi
chủcủa người đó công khai cấm quyề n đó). Luậ t đó có mục đích
giảm bớt các vụtội phạm, bởi vì khi bọn kẻcướp đị nh chặ n bạ n,
chúng sẽkhông thểchắ c bạn có vũkhí trên người hay không. Dù
vậy, đạ o luật đó vẫ n dành cho chủdoanh nghiệ p quyền cấ m người
không phảilà nhân viên mang vũkhí đến một đị a điểm kinh doanh,
chẳng hạn nhà ă n hay câu lạc bộsức khoẻ. Luật nói rằng bấ t cứ
doanh nghiệ p nào có quyề n cấm mang súng ngắ n được giấu ởcơ
ngơi của mình nế u nó gắ n bảng ởcửa ra vào chỉrõ là ởđây cấ m
súng. (Theo tin đưa quy đị nh này dẫn đến một sốbiể u tượng rấ t
sáng tạo, chẳ ng hạ n một nhà thờkiệ n bang vềquyền sửdụng một
câu trích trong kinh thánh nhưbiểu tượng cấ m súng và một nhà
hàng sửdụng hình ả nh mộtngười phụnữmặc tạ p dềđeo một súng
máy.) Lí do khiến tấ t cảnhững vấ n đềđó đến với chúng tôi trong
bữa trưa là vì Jill nói rằ ng ởcác câu lạc bộsức khoẻkhắ p thành
phố, nơi cô chơi tennis, cô nhậ n ra hai dấu hiệu thường xuyên xuấ t
hiện, cái này ngay sau cái kia. Tạ i câu lạc bộtennis ởBloomington,
thí dụ, có một bả ng thông báo ngay ởcửa ra vào nói rằ ng, “ Cấ m
Súng.” Và ngay gầ n đó, bên ngoài phòng thay quầ n áo, một bả ng
khác ghi: “Cấ m Điện thoạ i Di động.”
Hmmm. Cấm súng và điệ n thoại di động? Cấ m súng thì tôi hiể u,
tôi nói, nhưng tạ i sao lạ i cấm điệ n thoạidi động?
Tôi ngớngẩ n thậ t. Lí do là vì một sốngười mang theo điệ n thoạ i
di động gắ n máy ả nh vào phòng thay quần áo, lén lút chụp ảnh đàn
ông và đàn bà trầ n truồng rồi e-mail chúng đi khắ p thếgiới. Tiế p
theo họsẽnghĩra điề u gì? Dù cái mới là gì đi chă ng nữa, bao giờ
người ta cũng sẽtìm ra cách sửdụng và lạ m dụng nó.
Khi phỏng vấn Promod Haque tạ i Norwest Venture Partners ở
Palo Alto, tôi được giám đốc quan hệcông chúng của công ti, Katie
Belding, giúp đỡ, sau đó cô gửi cho tôi e-mail sau: “Tôi vừa chat
với chồng tôi vềcuộc gặp của ông với Promod hôm trước… Anh
ấy là giáo viên lị ch sửởmộttrường trung học ởSan Mateo. Tôi hỏi
anh ấ y, ‘ Khi nào thì anh thấ y thếgiới là phẳng?’Anh ấ y nói việ c
đó vừa mới xả y ra ởtrường, khi anh đi dựcuộc họp giáo viên. Một
học sinh bịđuổi học tạm thời vì giúp một học sinh khác quay cóp
trong một bài kiể m tra – chúng tôi không nói đế n kiể u viết câu trả
lời dưới đếgiầ y hoặ c truyền tay nhau một mả nh giấ y theo kiể u
truyền thống, mà…” Ngạ c nhiên, tôi gọi điện cho chồng cô, Brian,
và anh kểtiế p câu chuyện: “Cuốigiờthi, khi tấtcảcác bài thi đang
được tậ p trung vềphía đầ u lớp, học sinh đó rấ t nhanh và ranh mãnh
rút điệ n thoại di động ra và bằng cách nào đó chụp các câu hỏi
trong bài thi, rồi ngay lậ p tức gửi cho người bạn cũng đang phả i
làm cùng bài thi đó vào buổi sau. Bạn nó cũng có một chiế c điệ n
thoại di động gắ n máy ảnh sốvà khảnă ng gửi được e-mail và rõ
ràng có khảnă ng xem các câu hỏi trước đợt tiế p. Cậu học sinh bị
một giáo viên khác bắt khi đang rút điệ n thoạ i di động ra giữa hai
đợt. Mang điệ n thoạ i di động vào trường là trái nội quy – mặ c dù
chúng tôi đề u biế t bọn trẻvẫn mang vào – cho nên người giáo viên
tịch thu máy điện thoạ i và phát hiệ n thằ ng bé đã có ả nh bài thi
trong đó. Nên ông chủnhiệ m kỉluật, ởbuổi họp thường kì của
trường, mởđầ u bằ ng câu, ‘ Chúng ta lạ i có cái gì mớiđểlo.’Vềbả n
chất ông nói, ‘ Cẩ n thậ n, hãy đểmắt, bởi vì bọn trẻvượt quá xa
chúng ta vềmặ t công nghệmấ t rồi’.”
Nhưng với công nghệmới không phảitấ t cảmọiviệ c đều trởnên
tồi tệ, Brian nhậ n xét: “ Tôi đến một buổi hòa nhạ c của Jimmy
THẾGIỚI KHÔNG PHẲNG 373
Buffett hồi đầ u nă m. Máy ả nh không được phép, nhưng điệ n thoạ i
di động thì được. Thếlà khi buổi hòa nhạ c bắt đầ u mọi người đề u
đột nhiên rút điệ n thoại di động ra đểchụp ảnh Jimmy Buffett. Tôi
có một bức treo ngay trên tường kia. Chúng tôi ngồiởhàng thứhai
và anh chàng ngồi bên cạ nh giơđiệ n thoạ i lên, tôi bèn nói với anh
ta, ‘Này, anh có thểgửi cho chúng tôi vài cái ả nh được không? Sẽ
không ai tin chúng ta ngồigầ n nhau thếnày đâu.’ Anh ta nói, ‘Chắ c
được,’và chúng tôi đưa cho anh ta một danh thiế p với [đị a chỉ] e-
mail của chúng tôi. Chúng tôi thậ t sựkhông nghĩsẽnhận được ả nh,
nhưng ngày hôm sau anh ta e-mail cho chúng tôi cảmột đống.”
Chuyế n đi Bắ c Kinh mà tôi đã miêu tảởtrên rơi vào đúng dị p kỉ
niệm mười lă m nă m vụthả m sát ởquảng trường Thiên An Môn,
diễn ra ngày 4 tháng Sáu, 1989, nghĩ a là 4/6/89. Các đồng nghiệ p
của tôi ởvă n phòng Times thông báo cho tôi rằ ng vào ngày đó các
nhân viên kiể m duyệt của chính phủTrung Quốc sẽchặn các tin
nhắ n SMS trên điệ n thoại di động với bấ t kì dẫ n chiếu nào đế n
quả ng trường Thiên An Môn hay thậ m chí các số6 và 4. Thếnên
nế u bạ n tình cờquay sốmáy 664-6464, hoặ c gửi một tin nhắ n
trong đó bạ n hẹn gặp ai vào lúc 6 giờchiề u ởtầ ng 4, các kiể m
duyệ t viên Trung Quốc chặn nó dùng công nghệgây nhiễ u.
Mark Steyn, viết trên National Review ( 25-10-2004), thuậ t lạ i
một câu chuyện từtờbáo Arậ p Al-Quds al-Arabi ởLondon vềmột
sựhoả ng loạ n nổra ởKhartoum, Sudan, sau một tin đồn điên rồ
lan khắ p thành phố, cho rằ ng nế u một người không theo đạ o bắt tay
một người, thì người đó có thểmấ t nam tính của mình. “Cái gây ấ n
tượng cho tôi vềcâu chuyệ n,”Steyn viết, “là một chi tiết: sựcuồng
loạn lan truyền bởi các điệ n thoạ i di động và nhắ n tin vă n tự. Hãy
nghĩvềđiề u đó: Bạn có thểcó một điệ n thoạ i di động thếmà vẫ n
tin cái bắ t tay của một người nước ngoài có thểlàm dương vậ t bạ n
tan mấ t. Cái gì sẽxả y ra khi loạ i tính cách nguyên thuỷcao cấ p về
công nghệđó tiế n quá nhắ n tin văn tự?”
Đây không phải là một chương vềđiệ n thoại di động, vậy vì sao
tôi lại nêu các chuyệ n này ra? Bởi vì suốt từkhi viết vềtoàn cầ u
hóa, tôi đã bịcác nhà phê bình thách thức theo một đường lối cá
biệt: “Liệ u trong lí luậ n của ông có chứa đựng một thứquyết đị nh
luận công nghệkhông? Friedman, nế u nghe theo ông, thì có mười
lực làm phẳ ng này, chúng hội tụvà làm phẳ ng thếgiới, và con
người không thểlàm gì khác ngoài việ c cúi đầu trước nó và tham
gia cuộc diễ u hành. Và sau một thời kì quá độ, ai cũng sẽtrởnên
giàu có hơn và thông minh hơn, và tấtcảsẽổn. Nhưng ông sai rồi,
bởi vì lị ch sửthếgiới cho thấ y rằng các lựa chọn vềý thức hệ , và
những lựa chọn quyề n lực, thường xuyên nả y sinh đối với mọi hệ
thống, và quá trình toàn cầ u hóa sẽkhông khác.”
Đây là câu hỏi xác đáng, nên hãy đểtôi trảlời trực tiế p: Tôi là
mộtngườitheo quyếtđị nh luận công nghệ ! Nhận tộinhưbịbuộc..
Tôi tin rằ ng các nă ng lực tạ o ra các ý đị nh. Nế u chúng ta tạ o ra
một mạ ng Internet nơi mọi người có thểmởcửa hàng trực tuyến và
có được các nhà cung cấ p toàn cầ u, khách hàng toàn cầ u, và đối thủ
cạnh tranh toàn cầu, họsẽmởcửa hàng, hoặ c ngân hàng, hoặ c hiệ u
sách trực tuyế n. Nế u chúng ta tạ o ra các nề n work flow cho phép
các công ti chẻnhỏbấ t cứcông việ c nào và source nó cho trung
tâm tri thức ởbấ t kì đâu trên thếgiới có thểthực hiệ n công việc đó
một cách hiệ u quảhơn và với giá thấ p hơn, các công ti sẽthực hiệ n
loại outsoucing đó. Nế u chúng ta tạ o ra các điệ n thoại di động với
máy ả nh ởtrong, mọi người sẽdùng chúng cho mọi thứviệ c, từ
quay bài khi thi cho đế n gọi điệ n cho bà đang ởviện dưỡng lão để
chúc sinh nhật lầ n thứchín mươi từđỉ nh một ngọn núi ởNew
Zealand. Lị ch sửphát triể n kinh tếdạ y đi dạ y lạiđiề u này: Nếu bạ n
có thểlàm, thì bạ n phả i làm, nế u không các đối thủcạ nh tranh của
bạn sẽlàm – và nhưcuốn sách này đã cốgiả i thích, có một vũtrụ
hoàn toàn mới của các thứmà các công ti, đấ t nước, và cá nhân có
thểvà phả i làm đểphát đạ t trong mộtthếgiới phẳ ng.
Nhưng dù tôi có là một người theo quyế t định luận công nghệ , tôi
không phảilà người theo quyế t định luận lị ch sử. Hoàn toàn không
có đả m bả o nào rằ ng mọi người sẽsửdụng các công nghệmới này,
hoặ c ba sựhội tụ, cho lợi ích của bả n thân mình, đất nước mình,
hay nhân loại. Đây chỉlà các công nghệ . Sửdụng chúng không làm
bạn trởnên hiệ n đạ i, thông minh, đạ o đức, khôn ngoan, công bằ ng,
hay tửtếhơn. Nó chỉgiúp bạ n có khảnăng liên lạ c, cạnh tranh, và
cộng tác xa hơn và nhanh hơn. Khi không có chiế n tranh làm thế
giới bấ t ổn, mỗicác công nghệnày sẽtrởnên rẻhơn, nhẹhơn, nhỏ
hơn và cá nhân, di động, số, và ả o hơn. Do đó, ngày càng nhiề u
người sẽtìm ra càng nhiề u cách đểdùng chúng. Chúng ta chỉcó thể
hi vọng là nhiề u người hơn ởnhiề u nơi hơn sẽdùng chúng đểsáng
tạo, cộng tác, và nâng mức sống của họlên, chứkhông phả i ngược
lại. Song nó không nhấ t thiết phải xả y ra. Diễn đạ t theo cách khác,
tôi không biế t sựlàm phẳ ng thếgiới sẽdẫ n đến đâu.
Thực ra, đây là điể m trong cuốn sách tôi buộc phả i thú nhận rằ ng:
Tôi biế t là thếgiới không phẳ ng.
Đúng, bạ n hiể u đúng tôi: tôi biế t là thếgiới không phẳng. Đừng
lo. Tôi biế t.
Dù vậy, tôi chắc chắ n là từbấ y lâu nay thếgiới đang co lạ i và
phẳ ng ra, và tiế n trình được đẩy nhanh đầy kị ch tính trong các nă m
vừa qua. Hiệ n nay một nửa thếgiới đang tham gia trực tiế p hoặ c
gián tiếp vào quá trình làm phẳ ng hoặ c cả m thấ y các tác động của
nó. Tôi đã làm cho cuốn sách này mang tít Thếgiới phẳng một
cách phóng túng đểthu hút sựchú ý vào sựlàm phẳng này và nhị p
độtă ng nhanh của nó bởi vì tôi nghĩđó là xu hướng quan trọng duy
nhấ t trên thếgiới ngày nay.
Nhưng tôi cũng chắ c chắn ngang thếrằ ng không phả i là không
thểtránh khỏi vềmặtlị ch sửlà phầ n còn lạicủa thếgiới sẽtrởnên
phẳ ng, hay các phầ n đã phẳng của thếgiới không bịchiế n tranh,
khủng hoảng kinh tế , hoặ c chính trịlàm cho không phẳng. Có hàng
trăm triệ u người trên hành tinh này đã bịquá trình làm phẳ ng bỏlạ i
đằ ng sau hay cả m thấy bịngợp trước nó, và một sốtrong sốhọcó
đủsựtiế p cậ n đế n các công cụlàm phẳ ng đểdùng chúng chống lạ i
hệthống, chứkhông phả i nhân danh nó. Sựlàm phẳng có thểđi sai
đường ra sao là chủđềcủa chương này, và tôi tiế p cận nó bằ ng
cách thửtrảlời các câu hỏi sau: Các nhóm người, lực lượng, hay
vấ n đềlớn nhấ t nào cả n trởquá trình phẳ ng hóa này, và bằ ng cách
nào chúng ta có thểcộng tác tốthơn đểvượt qua chúng?
QUÁ ỐM YẾU
ột lần tôi nghe Jerry Yang, đồng sáng lậ p Yahoo!, trích câu
M nói của một quan chức cấp cao chính phủTrung Quốc, “Nơi
nào con người có hi vọng, bạ n sẽcó một tầng lớp trung lưu.” Tôi
nghĩđây là sựthấ u hiểu rấ
t hữu ích. Sựtồn tạ i của các tầng lớp
trung lưu lớn, ổn đị nh khắp thếgiới là quyế t định đối với sựổn
định đị a chính trị, nhưng tầng lớp trung lưu là một trạ ng thái tinh
thần, chứkhông phả i mộttrạng thái thu nhập. Đó là vì sao phần lớn
người Mĩluôn luôn tựmiêu tảmình là “tầ ng lớp trung lưu,” cho dù
theo thống kê thu nhập một sốngười trong sốhọkhông thểđược

coi nhưvậy. “Tầ ng lớp trung lưu” là một cách khác đểmiêu tả
những người tin rằ ng họcó lối thoát khỏi nghèo nàn hay đị a vịthu
nhậ p thấp đểhướng tới mức sống cao hơn và một tương lai tốt đẹ p
hơn cho con cái họ.Bạ n có thểởtầ ng lớp trung lưu trong đầ u mình
dù cho bạ n kiếm được 2 $ hay 200 $ một ngày, nếu bạn tin vào độ
linh động của xã hội– rằng con cái bạn có cơhộisống khá hơn bạ n
– và lao động chă m chỉvà chơi theo các quy tắ c của xã hội sẽkhiế n
bạ n đến được nơi nào bạ n muốn.
Theo nhiề u cách, đường phân cách giữa những người ởtrong thế
giới phẳng và những người không ởtrong đó là đường hi vọng này.
Tin tốt lành từẤn Độvà Trung Quốc, và các nước của Đếchế
Soviet trước đây là, với tấ t cảcác thiếu sót và mâu thuẫ n nội tại,
các nước này bây giờlà tổấm cho hàng tră m triệu người có đủhi
vọng đểlà tầ ng lớp trung lưu. Tin buồn từchâu Phi, cũng nhưnông
thôn Ấn Độ, Trung Quốc và MĩLatin, và nhiề u góc tối của thếgiới
phát triể n, là có hàng tră m triệu người không có hi vọng và do đó
không có cơmay đểvào tầ ng lớp trung lưu. Họkhông có hi vọng
vì hai lí do: hoặ c họquá ốm yế u, hay các chính phủđị a phương quá
thấtthường đối vớihọđểtin họcó mộtlốivềphía trước.
Nhóm đầu tiên, những người quá ốm yếu, là những người hàng
ngày bịHIV-AIDS, sốtrét, lao, và bạiliệ t hành hạ,và những người
thậm chí không có điệ n và nước sạ ch đều đặ n. Nhiề u trong những
người này sống gầ n thếgiới phẳ ng đế n đáng kinh hoàng. Khi ở
Bangalore tôi đế n thăm một trường thực nghiệ m, Shanti Bhavan,
hay “Thiên đường hòa bình.” Nó nằ m gầ n làng Baliganapalli, ở
tỉnh Tamil Nadu, cách khoả ng một giờxe từcác trung tâm công
nghệcao bằ ng kính và thép của nội đô Bangalore – một trong
những trung tâm đó có tên là “Miền đấ t Vàng son.” Trên đường đi
đế n đó, hiệu trưởng ngôi trường, Lalita Law, một người Thiên chúa
giáo Ấn Độnhiệ t tình và sắ c sảo, giải thích cho tôi, với một sựcă m
giận ít kiề m chếtrong giọng nói, rằ ng trường có 160 trẻem, mà bố
mẹđề u là các tiện dân sống ởngôi làng bên cạ nh.
“Những đứa trẻnày, bốmẹchúng làm nghềnhặ t rác, bốc vác, và
khai thác đá,” bà nói khi chúng tôi nhả y tưng tưng trên chiế c xe
jeep trên con đường lồi lõm dẫ n đến trường. “Họsống dưới mức
nghèo khổ, thuộc đẳ ng cấ p thấp nhấ t, các tiện nhân, những người
được cho là đang hoàn tấ t sốphận của mình và bịbỏởnơi họsống.
Chúng tôi nhận các đứa trẻnày ởbốn hay nă m tuổi. Chúng không
biết có nước uống sạ ch là gì. Chúng quen uống nước rãnh bẩn, nế u
chúng may mắ n sống gầ n một cái rãnh. Chúng chưa bao giờthấy
nhà vệsinh, chúng không tắ m… Thậm chí chúng không có mả nh
quầ n áo tửtế . Chúng tôi phả i bắt đầ u bằ ng hoà nhập chúng vào xã
hội. Khi lần đầ u tiên chúng tôi nhậ n chúng vềchúng chạ y ra, đái và
ỉa bất kì đâu chúng muốn. [Thoạt tiên] chúng tôi không cho chúng
ngủgiường, vì với chúng đó là một cú sốc vă n hóa.”
Tôi gõ điên rồởsau xe jeep trên chiế c laptop của mình đểtheo
kịp lời độc thoạ i cay độc của bà vềcuộc sống ởlàng.
“Cái ‘Ấn ĐộSáng ngời’này [khẩ u hiệ u của đảng BJP cầ m
quyề n, trong cuộc bầ u cửnăm 2004] chọc tức những người như
chúng tôi,” bà nói thêm. “Ông phả i đế n các làng thôn quê đểthấy
Ấn Độsáng ngời thếnào, và nhìn vào mặ t trẻcon đểthấ y Ấn Độ
sáng ngời hay không. Ấn Độtỏa sáng tốt cho các tạp chí bóng láng,
nhưng nế u ông chỉđi ra ngoài Bangalore ông sẽthấ y mọi thứvề
Ấn Độsáng ngời bịbác bỏ… [Trong các làng] nạ n nghiệ n rượu lan
tràn, nạ n giế t con gái sơsinh và tội phạ m tă ng lên. Ông phả i đút lót
đểcó điệ n, nước; ông phả i đút lót cho người đị nh thuếđểhắ n ta
định mức thuếnhà chính xác cho ông. Đúng, các tầ ng lớp trung lưu
và cao đang cấ t cánh, nhưng 700 triệ u người còn bịbỏlạ i đằ ng sau,
tất cảnhững gì họthấy là u ám, tối tă m và tuyệt vọng. Họsinh ra
đểtuân theo sốmệnh và phả i sống theo cách này, chết theo cách
này. Cái duy nhất tỏa sáng với họlà mặ t trời, mà nó thì nóng,
không thểchị u nổi và có quá nhiề u người chế t vì trúng nóng.”
“Con chuột”duy nhấ t mà những đứa trẻnày từng gặ p, bà nói thêm,
không phả i con chuột bên cạ nh máy tính, mà là chuộtthậ t.
Có hàng nghìn làng nhưthếởnông thôn Ấn Độ, Trung Quốc,
châu Phi, và MĩLatin. Và đó là vì sao không ngạ c nhiên là trẻem ở
thếgiới đang phát triển – thếgiới không phẳ ng – có nguy cơchế t
lớn gấp mười lầ n vì các bệ nh có thểphòng chống bằng vaccin hơn
là trẻcon trong thếgiới phẳng phát triể n. Ở các vùng bịnhiễ m
nhấ t của nông thôn miề n Nam châu Phi, một phầ n ba phụnữcó
thai được nói là nhiễ m HIV. Chỉriêng dị ch AIDS là đủđểlàm sụp
đổcảmộtxã hội: hiệ n nay nhiề u giáo viên ởcác nước châu Phi này
bịnhiễ m AIDS, nên họkhông thểdạ y học được, và trẻnhỏ, đặ c
biệt là con gái, phải bỏhọc hoặ c vì phả i săn sóc bốmẹốm yế u sắ p
chết, hoặ c vì bịmồcôi do AIDS và không thểtrảtiề n học phí. Và
không có giáo dục, thanh niên không thểhọc được cách tựbả o vệ
mình khỏi HIV-AIDS hay các bệnh khác, chưa nói đến chuyệ n học
được các kĩnă ng nâng cao cuộc sống cho phép phụnữkiể m soát
tốt hơn cơthểmình và bạn tình. Viễ n cả nh vềmột đại dị ch AIDS
tràn lan ởẤn Độvà Trung Quốc, loạ i đã làm suy yếu toàn bộvùng
Nam châu Phi, vẫ n rất thực, chủyế u bởi vì chỉmột phầ n nă m số
người có nguy cơnhiễ m HIV trên toàn thếgiới có được các dị ch vụ
phòng chống. Hàng chục triệ u phụnữmuốn và có thểhưởng lợi từ
nguồn kếhoạ ch hóa gia đình không có được điề u đó vì thiế u tài trợ
đị a phương. Bạ n không thểđẩ y tă ng trưởng kinh tếởmột nơi 50%
người dân bịmắc bệ nh sốt rét hoặ c một nửa sốtrẻcon bịsuy dinh
dưỡng, hoặ c mộtphầ n ba sốbà mẹsắ p chế t vì bệ nh AIDS.
Không nghi ngờgì là Trung Quốc và Ấn Độkhấ m khá hơn vì chí
ít có một phầ n dân sốcủa họởtrong thếgiới phẳ ng. Khi các xã hội
bắ t đầu phồn vinh, bạ n sẽcó một vòng thiệ n: Họbắ t đầu sản xuấ t
đủthực phẩm đểngười dân có thểrời khỏiđất đai, nhân công thừa
được đào tạ o và giáo dục đểbắ t đầ u làm vềcông nghiệp và dị ch
vụ; điều đó dẫ n đế n đổi mới, giáo dục tốt hơn và các trường đạ i
học, các thịtrường tựdo hơn, tă ng trưởng và phát triể n kinh tế , hạ
tầng cơsởtốt hơn, ít bệ nh tật hơn, và tốc độtă ng dân sốthấ p hơn.
Chính sựnă ng động đó đang diễ n ra ởnhiề u phầ n đô thịẤn Độvà
đô thịTrung Quốc, cho phép người dân cạnh tranh trên một sân
chơi bằ ng phẳng và thu hút hàng tỉđôla tiề n đầ u tư.
Nhưng còn có nhiều, rấ t nhiều người sống ởbên ngoài cái vòng
này. Họsống ởcác làng hay vùng nông thôn nơi chỉcó bọn tội
phạ m mới muốn đầ u tư, các vùng nơi bạ o lực, nội chiế n, và bệ nh
tật cạnh tranh với nhau đểxem cái nào có thểtàn phá dân thường
nhiều nhất. Thếgiới sẽchỉhoàn toàn phẳ ng khi tấtcảnhững người
này được đưa vào đó. Một trong những người hiế m hoi có đủtiề n
đểtạ o ra sựkhác biệ t dám đứng ra đương đầ u là chủtị ch hãng
Microsoft Bill Gates, mà quỹBill and Melinda Gates Foundation
27 tỉđôla đã tậ p trung vào khối dân cưkhổng lồ, bịbệ nh tậ t tàn
phá, bịtước mấ t cơhội này. Nhiề u năm tôi đã phê phán mộtsốtậ p
quán kinh doanh của Microsoft, và tôi không hềhối tiếc một từnào
tôi đã viế t vềmột sốchiế n thuậ t chống cạ nh tranh của nó. Nhưng
cam kế t cá nhân của Gates dành tiề n và nghịlực đểđềcậ p đế n thế
giới không phẳ ng làm tôi rấ t cả m kích. Cảhai lầ n tôi nói chuyệ n
với Gates, đây là chủđềông muốn nói nhấ t, và nói say mê nhất.
“Không ai tài trợcác thứcho 3 tỉngười kia cả,”Gates nói. “ Ai đó
đánh giá chi phí cứu một mạng sống ởMĩlà 5 hay 6 triệu $ – xã
hội chúng ta sẵn sàng tiêu ngầ n ấy. Bạn có thểcứu được một mạ ng
người bên ngoài Mĩvới ít hơn 100 đôla. Nhưng có bao nhiêu người
muốn thực hiệ n khoản đầ u tưđó?
“Nế u chỉlà vấ n đềthời gian,”Gates nói tiế p, “anh cũng biếtđấy,
cứcho là hai mươi hay ba mươi nă m nữa những người kia sẽđế n
được đây, và lúc đó sẽthậ t tuyệ t đểtuyên bốrằ ng toàn bộthếgiới
đã phẳng. Nhưng sựthực là, 3 tỉcon người kia đã bịmắ c vào một
cái bẫy, và họsẽkhông bao giờlọt vào được cái vòng thiệ n vềgiáo
dục tốt hơn, sức khỏe tốt hơn, nhiề u chủnghĩ a tưbản hơn, nhiề u
pháp trịhơn, của cả i nhiề u hơn… Tôi lo rằ ng sẽchỉcó một nửa thế
giới trởnên phẳ ng và sẽvẫn mãi nhưthế .”
Thửxem bệnh sốt rét, một bệnh do kí sinh trùng mà muỗi mang
theo gây ra. Đó là kẻgiế t nhiề u bà mẹnhấ t trên thếgiới vào thời
điểm hiệ n nay. Trong khi hầ u nhưbây giờkhông còn ai chế t vì sốt
rét trong thếgiới phẳ ng, vẫ n có hơn 1 triệu người chế t vì bệnh này
mỗi nă m trong thếgiới không phẳng, trong sốđó khoả ng bả y trăm
nghìn là trẻem, phầ n lớn ởchâu Phi. Sốngười chế t vì sốt rét đã
thực sựtă ng gấ p đôi trong hai mươi nă m qua vì muỗi đã nhờn với
nhiều loạ i thuốc chống sốt rét, và các công ti dược phẩ m thương
mạiđã không đầu tưnhiề u vào các loạivaccin chống sốt rét mới vì
họnghĩlà không có thịtrường sinh lợi cho họ. Giảnhưnếu cuộc
khủng hoảng này xảy ra tạimộtđấtnước phẳng, Gates nhận xét, hệ
thống sẽhoạ t động: Chính phủsẽlàm những gì cầ n thiế t đểkhống
chếbệ nh, các hãng dược phẩm sẽlàm những gì cần đểđưa thuốc ra
thịtrường, trường học sẽdạ y học sinh các biệ n pháp phòng ngừa,
và vấ n đềsẽđược loạ i bỏ. “ Nhưng câu trảlời hay ho này hoạ t động
chỉkhi những người gặ p vấ n đềcũng có một chút tiề n,”Gates nói.
Khi quỹGates Foundation tặng 50 triệ u đôla đểchống bệ nh sốt rét,
ông nói thêm, “người ta nói là chúng tôi vừa đã nhân đôi sốtiề n
[trên toàn thếgiới] dành cho việ c chống sốt rét… Khi những người
có nhu cầ u lạ i không có tiề n, thì các nhóm bên ngoài và các quỹtừ
thiệ n phải đưa họđế n điể m nơi hệthống có thểđóng góp cho họ.”
Tuy vậy, cho đến giờ, Gates lí luận, “ chúng ta chưa hềcho những
người này một cơhội [đểđi vào thếgiới phẳ ng]. Đứa trẻđược kế t
nối vào Internet ngày nay, nế u nó tò mò và có mộtkếtnối Internet,
cũng [được trao quyề n] nhưtôi. Nhưng nế u nó không có đủdinh
dưỡng, nó sẽkhông bao giờchơi trò đó. Đúng, thếgiới đã nhỏhơn,

nhưng chúng ta có thực sựthấy các điề u kiệ n mà người dân sống
không? Có phải thếgiới vẫ n còn khá lớn nên chúng ta không thấy
các điều kiệ n sống thật của người dân, của đứa trẻmà mạng sống
của nó có thểđược cứu với 80 đôla?”
Hãy dừng ởđây một lúc và hình dung sẽcó lợi đế n thếnào cho
thếgiới, và cho Mĩ , nế u nông thôn Trung Quốc, Ấn Độ, và châu
Phi có thểphát triển thành các nước Mĩhoặ c Liên minh châu Âu
nho nhỏvềmặ t kinh tếvà cơhội. Nhưng cơmay đểhọbước vào
được cái vòng thiệ n nhưvậ y là rấ t nhỏnếu không có một sựthúc
đẩy nhân đạ o thậ t sựcủa các doanh nghiệ p, các nhà từthiệ n và
chính phủcủa thếgiới phẳng đểdành nhiề u nguồn lực hơn vào các
vấn đềcủa họ. Cách duy nhấ t đểthoát ra là thông qua những cách
cộng tác mớigiữa các phầ n phẳng và không phẳ ng của thếgiới.
Nă m 2003, quỹGates Foundation tung ra một dựán tên là Những
Thách thức Lớn vềSức khỏe Toàn cầ u. Cái mà tôi thích là cách
p cận giả
tiế i quyết vấ n đềcủa Gates Foundation. Họkhông nói,
“Chúng tôi, quỹphương Tây giàu có, sẽchuyể n cho các bạ n giả i
pháp,” và sau đó đưa ra các hướng dẫ n và viế t vài tấ
m séc. Họnói,
“Hãy cộng tác theo chiều ngang đểđị nh rõ cảvấ n đềvà giả i pháp –
hãy tạ o ra giá trịtheo cách đó – và sau đó [quỹ] sẽđầ u tưtiề n vào
các giả i pháp mà cảhai chúng ta vạch ra.”Do đó Gates Foundation
đăng quả ng cáo trên Web và các kênh truyề n thống hơn khắ p thế
giới phát triển và đang phát triển, mời các nhà khoa học trảlời cho
một câu hỏi lớn: Đâu là những vấn đềlớn nhấ t mà, nếu khoa học
quan tâm và giảiquyế t được, có thểthay đổi một cách đầ y kị ch tính
nhất sốphậ n của nhiề u tỉngười bịsa lầ y trong cái vòng luẩ n quẩ n
của trẻsơsinh chế t, tuổi thọthấ p, và bệ nh tật? Quỹnhậ n được
khoả ng tám ngàn trang ý kiế n từhàng trăm nhà khoa học khắ p thế
giới, kểcảnhững người được giả i Nobel. Sau đó họchọn lọc trong
sốchúng và tinh luyệ n chúng vào một danh sách mười bốn Thách
thức Lớn – các thách thức mà một đổi mới công nghệcó thểloạ i bỏ
một rào cả n cơbả n đối với việ c giả i quyế t một vấ n đềsức khỏe
quan trọng ởthếgiới đang phát triể n. Mùa thu 2003, quỹcông bố
mười bốn Thách thức Lớn này khắp thếgiới. Chúng gồm nhưsau:
Làm cách nào đểtạo ra các vaccin một liều hiệu quảcó thểđược
dùng ngay sau khi sinh, điề u chếthếnào các vaccin không đòi hỏi
bảo quả n lạ nh, làm sao đểphát triển hệthống dẫn vaccin không
dùng kim [tiêm], làm sao đểhiể u kĩhơn các phản ứng miễ n dị ch
học nào cung cấ p sựmiễ n dị ch bả o vệ , làm sao đểkiể m soát tốt
hơn các côn trùng mang các tác nhân gây bệnh, làm sao đểphát
triển một chiế n lược genetic hay hóa học đểlàm bất lực sốlượng
loài côn trùng truyề n bệ nh, làm sao đểtạo ra một dả i đầ y đủcác
chấtdinh dưỡng dễhấ p thụmộtcách tối ưu trong một loạithực vậ t
chính duy nhấ t, và làm sao đểtạ o ra các phương pháp miễn dị ch có
thểchữa được các bệ nh lây nhiễm mãn tính. Trong vòng một nă m,
quỹnhận được một nghìn sáu tră m đềxuấ t các cách giả i quyế t các
thách thức này từcác nhà khoa học ởbảy mươi lăm nước, và giờ
đây quỹđang tài trợcho các đềxuấ t tốtnhấtvới 250 triệu đôla.
“Chúng tôi cốgắ ng làm được hai điề u với chương trình này,”
Rick Klausner, trước là người đứng đầ u Việ n Ung thưQuốc gia,
nay điều hành các chương trình sức khỏe cho Gates Foundation,
giải thích. “ Đầ u tiên là [đưa ra] một lời kêu gọi đạ o đức cho sự
tưởng tượng khoa học, [chỉra] rằ ng có các vấ n đềto lớn cầ n giả i
quyế t mà chúng ta, cộng đồng khoa học, đã bỏqua, cho dù chúng
ta kiêu hãnh vềchúng ta mang tính quốc tếđế n thếnào. Chúng ta
đã không nhận trách nhiệ m của mình với tưcách những người giả i
quyế t các vấn đềcủa toàn thếgiới một cách nghiêm túc nhưbả n
sắ c riêng của chúng ta với tưcách một cộng đồng quốc tế . Chúng
tôi muốn các Thách thức Lớn nói rằng những cái này là những thứ
kích thích, khêu gợi, khoa học nhấ t mà bấ t kì ai trên thếgiới cũng
có thểlàm ngay bây giờ… Ý tưởng là thổi bùng trí tưởng tượng.
Điề u thứhai là thực sựhướng một sốnguồn lực của quỹđểxem
liệu chúng ta có làm được điề u đó hay không.”
Că n cứvào những tiế n bộphi thường vềcông nghệtrong hai
mươi nă m qua, rấ t dễđểnói rằng chúng ta đã có tấtcảcác công cụ
đểđối mặt với những thách thức đó và điề u duy nhấ t còn thiếu là
tiền. Tôi mong điều đó đúng. Nhưng không phảivậy. Trong trường
hợp bệ nh sốt rét chẳ ng hạ n, không chỉcó vấ n đềthiế u thuốc. Bấ t kì
ai từng đến châu Phi hay vùng nông thôn Ấn Độđề u biế t các hệ
thống y tếởcác vùng này thường bịđổvỡhay hoạ t động ởmức rấ t
thấp. Vì vậ y Gates Foundation đang cốkích thích việ c phát triể n
thuốc và hệthống chuyể n giao giảsửmột hệthống y tếbịđổvỡvà
do đó có thểđược dân thường tạ i hiệ n trường tựquả n trịmột cách
an toàn. Đó có thểlà thách thức lớn nhất: dùng các công cụcủa thế
giới phẳng đểthiế t kếra các công cụhoạ t động được ởmộtthếgiới
không phẳ ng. “Hệthống y tếquan trọng nhấ t trên thếgiới là bà

mẹ,”Klausner nói. “ Làm thếnào bạn đưa được mọi thứvào tay
người mẹmà bà ta hiể u và có thểcó đủsức [mua] và có thểdùng?”
Bi kị ch của tất cảnhững người này thực sựlà một bi kị ch kép,
Klausner nói thêm. Có bi kị ch cá nhân vềđốimặ t với án tửhình do
bệnh tậ t hay một án chung thân do gia đình tan vỡvà triể n vọng
hạn chế. Và còn có một bi kị ch cho thếgiới bởi vì sựđóng góp
tuyệ t vời bịmất mà tấ t cảnhững người vẫn ởngoài thếgiới phẳ ng
này có thểtạo ra. Trong một thếgiới phẳng, nơi chúng ta kế t nối
được mọi nguồn tri thức với nhau, hãy tưởng tượng những người
đó có thểmang lạ i tri thức gì cho khoa học và giáo dục. Trong một
thếgiới phẳ ng, nơi sáng tạo có thểđế n từkhắp nơi, chúng ta đang
đểmột nguồn khổng lồnhững người đóng góp và cộng tác tiề m
năng tuột chìm dưới những đợt sóng. Không nghi ngờgì rằ ng đói
nghèo làm cho sức khỏe đau yế u, nhưng sức khỏe đau yế u cũng
nhốt người ta trong nghèo khổ, và đế n lượt nó lạ i làm yếu họvà
ngă n họnắm lấ y cái thanh ngang đầu tiên của chiế c thang dẫ n tới
hi vọng trung lưu. Cho đế n khi và trừkhi chúng ta đương đầ u được
với các thách thức đó, hơn 50% thếgiớichưa phẳ ng đó vẫ n tiếp tục
vậy – không cầ n biế t 50% còn lạ i trởnên phẳ ng ra sao.
QUÁ THIẾU QUYỀN
hông chỉcó thếgiới phẳ ng và thếgiới không phẳ ng. Nhiề u

K người sống ởvùng giáp ranh giữa hai bên. Trong sốđó có
những người mà tôi gọi là quá thiếu quyề n. Họlà một nhóm lớn
người dân không bịsự làm phẳng thếgiới bao vây hoàn toàn.
Không giống người quá ốm yế u, người vẫn còn phả i kiế m cơmay
đểbước vào thếgiới phẳng, người quá thiế u quyền là những người
mà bạ n có thểnói là phẳ ng mộtnửa. Họlà những người khỏe mạ nh
sống ởcác nước có các khu vực lớn đã phẳ ng song không có các
công cụhoặ c kĩnăng hoặ c cơsởhạtầ ng đểtham gia vào mộtcách
có ý nghĩ a hoặc bề n vững. Họchỉcó đủthông tin đểbiế t là thếgiới
xung quanh mình đang phẳ ng ra và họthậ t sựkhông thu được bấ t
cứlợi lộc nào. Trởnên phẳ ng là tốt nhưng đầ y áp lực, là không
phẳ ng thậ t khủng khiếp và đầ y đau đớn, nhưng trởnên nửa phẳ ng
lại có mối lo âu đặ c biệ
t riêng. Dẫ u lĩ
nh vực công nghệcao phẳ ng
của Ấn Độlà hấ p dẫ n và nổi bậ t, đừng có ả o tưởng: Nó chiế m
0,2% việ c làm ởẤn Độ. Cộng thêm những người Ấn Độdính đế n
chếtác cho xuấ t khẩ u, bạ n có tổng 2% việ c làm ởẤn Độ.
Những ngườinửa phẳng là hàng tră m triệu người, đặ c biệ t ởnông
thôn Ấn Độ,nông thôn Trung Quốc và nông thôn Đông Âu, những
người sống đủgầ n đểthấ y được, chạm được, và đôi khi hưởng lợi
từthếgiới phẳ ng, nhưng bả n thân họkhông thực sựsống ởtrong
đó. Chúng ta thấy nhóm người này có thểlớn thếnào và giận dữra
sao trong các cuộc bầu cửquốc gia Ấn Độxuân năm 2004, khi
đả ng cầm quyề n BJP bịthất bạ i một cách đáng ngạc nhiên – dù đã
giúp Ấn Độcó được tỉlệtă ng trưởng cao – chủyế u vì sựbấ t mãn
của các cửtri nông thôn Ấn Độđối với nhị p độtoàn cầ u hoá chậ m
chạp ởbên ngoài các thành phốkhổng lồ. Những cửtri này không
nói, “Ngừng đoàn tàu toàn cầu hóa lạ i, chúng tôi muốn xuống,”mà
nói, “Ngừng đoàn tàu toàn cầu hóa lạ i, chúng tôi muốn lên, nhưng
ai đó phả i giúp chúng tôi làm cái bậc lên xuống tốthơn mới được.”
Các cửtri nông thôn này – nông dân và chủtrang trạ i, từđám
đông dân cưẤn Độ– chỉcầ n bỏmộtngày vào bấtcứthành phốlớn
ởgần nào đểthấ y các lợi ích của thếgiới phẳng: ôtô, nhà cửa, cơ
hội học hành. “Mỗi khi một người trong làng xem TV cộng đồng
và thấ y một quảng cáo xà phòng hay dầ u gội đầu, cái mà họnhậ n
thấy không phải xà phòng hay dầu gội mà là lối sống của những
người dùng chúng – kiể u xe gắn máy họđi, quầ n áo của họ,và nhà
cửa của họ,”Nayan Chanda, biên tậ p tờYaleGlobal Online, một
người gốc Ấn, giả i thích. “ Họthấ y một thếgiới mà họmuốn vào.
Cuộc bầ u cửnày là vềghen tịvà giậ n dữ. Đó là một trường hợp
kinh điển vềviệ c cách mạ ng bùng nổkhi mọi chuyện trởnên tốt
đẹ p hơn nhưng không đủnhanh cho nhiề u người.”
Cùng lúc đó, các nông dân Ấn Độnày hiể u được, từtrong lòng,
chính xác tạ i sao cái đó không đến với mình: vì các chính quyề n
địa phương ởẤn Độă n đút lót quá nhiề u, quả n lí quá kém, đế n
mức không thểmang lại trường học và cơsởhạtầng mà người
nghèo cần đểcó được phần công bằng của chiế c bánh. Khi một số
trong hàng triệ u người Ấn Độởbên ngoài các cộng đồng đóng cửa
nhìn vào hi vọng tiêu tan, “họtrởthành sùng đạ o hơn, gắn chặ t hơn
với đẳng cấp/đẳ ng cấ p dưới của mình, cực đoan hơn trong lối nghĩ
của họ, sẵn sàng chụp giậ t hơn là xây dựng, [và] coi chính trịbẩ n
thỉu là cách duy nhấ t đểcó được sựlinh động, vì sựlinh động kinh
tếđã bịngă n trở,”Vivek Paul của hãng Wipro nói. Ấn Độcó thểcó
đội tiên phong công nghệcao thông minh nhấ t thếgiới, nhưng nế u
nó không tìm được cách đểđưa những người bấ t lực, tàn tật, ít giáo
dục, và thua thiệ t đó đi cùng, thì nó sẽgiống một tên lửa bay lên
nhưng mau chóng rơi xuống đấ t vì thiếu lực đẩ y bề n vững.
Đả ng Quốc đại nắ m được thông điệ p đó, cho nên ngay khi nắ m
quyề n đã bổnhiệm thủtướng không phả i là ai đó chống toàn cầ u
hóa mà là Manmohan Singh, cựu bộtrưởng tài chính Ấn Độ,người
đầ u tiên nă m 1991 đã mởcửa thịtrường Ấn Độcho toàn cầ u hóa,
chú trọng xuấtkhẩu, thương mạ i và cả i tổbán buôn. Và Singh, đế n
lượt, hứa sẽtăng rấ t nhiều đầu tưchính phủcho hạtầ ng cơsởnông
thôn và đem lạ i nhiề u cảitổbán lẻhơn cho chính quyề n nông thôn.
Những người bên ngoài có thểcộng tác thếnào trong quá trình
này? Tôi nghĩ , đầ u tiên và trên hết, họcó thểđị nh nghĩ a lạ i chủ
nghĩ a dân túy toàn cầ u. Nếu các nhà dân túy thực sựmuốn giúp đỡ
dân nghèo nông thôn, cách thức đểlàm điề u đó không phả i là đốt
các cửa hàng McDonald’s và đóng cửa IMF và cốdựng lên các rào
cản bảo hộ, những cái sẽlàm thếgiới gồghề . Những cái đó không
giúp một chút nào cho người nghèo nông thôn. Cầ n phải tái tậ p
trung sức lực của phong trào dân túy toàn cầ u vào làm sao đểcả i
thiện chính quyề n đị a phương, cơsởhạtầ ng, và giáo dục ởnhững
nơi nhưnông thôn Ấn Độvà Trung Quốc, đểdân chúng ởđó có thể
nhậ n được các công cụđểcộng tác và tham gia trong thếgiới
phẳ ng. Phong trào dân túy toàn cầ u, được biết đế n nhiề u hơn như
phong trào chống toàn cầ u hóa, có rấ t nhiề u nă ng lực, nhưng cho
đế n giờnó quá bịxé lẻvà quá hỗn độn đểcó thểgiúp người nghèo
một cách có hiệ u quảtheo cách có ý nghĩ a và bề n vững. Nó cầ n
một chính sách phẫ u thuật thuỳnão. Người nghèo trên thếgiới
không că m ghét người giàu đế n mức nhưcác đả ng cánh tảởthế
giới phát triển tưởng tượng. Cái họcă m ghét là không có bấtcứlối
nào đểtrởnên giàu có và tham gia vào thếgiới phẳng và vượt qua
đường ngă n đểbước vào giới trung lưu mà Jerry Yang nói đế n.
Hãy dừng lạimột phút ởđây và chỉra phong trào chống toàn cầ u
hóa đã mấ t tiếp xúc với khát vọng thực của người nghèo trên thế
giới ra sao. Phong trào chống toàn cầu hóa nổi lên từhội nghịcủa
WTO ởSeattle năm 1999 và sau đó lan ra khắ p thếgiới trong các
nă m tiếp theo, thường tậ p hợp đểtấ n công các cuộc họp của Ngân
hàng Thếgiới, IMF, và các nước công nghiệ p G-8. Từkhởi đầ u,
phong trào nổi lên ởSeattle chủyếu là một hiệ n tượng do phương
Tây thúc đẩy, chính vì thếbạ n thấ y rất ít người da màu trong các
đám này. Nó được thúc đẩy bởi nă m lực hoàn toàn khác nhau. Một
là cánh tựdo trung lưu trên của Mĩcó mặ c cả m tội lỗivì sựgiàu có
và quyề n lực khó tin mà Mĩtích luỹđược sau sựsụp đổcủa tường
Berlin và cơn sốt dot-com. Ởđỉ nh cao của sựbùng nổthịtrường
chứng khoán, rấ t nhiề u sinh viên trẻMĩđược nuông chiề u, mặ c
quầ n áo hàng hiệ u, bắ t đầ u quan tâm đế n các xưởng mồhôi [xí
nghiệp bóc lộtnhân công tàn tệ ] nhưmột cách chuộc tộicủa chúng.
Động lực thứhai là sựthúc đẩ y tập hậ u của Cánh tảCũ– những
người xã hội chủnghĩ a, vô chính phủ, và Trotskyt – liên minh với
các nghiệ p đoàn chủtrương bả o hộ. Chiế n lược của họlà lợi dụng
những lo ngạ i tăng lên vềtoàn cầ u hóa đểđưa trởlạ i dạng nào đó
của chủnghĩ a xã hội, cho dù các tưtưởng này đã bịvứt bỏ,coi như
phá sản bởi chính người dân ởĐếchếSoviet trước đây, và ởTrung
Quốc, những người đã sống lâu nhất dưới chếđộđó. (Bây giờbạ n
biếtlà không có phong trào chống toàn cầu hóa nào đáng nói đến ở
Nga, Trung Quốc, hay Đông Âu.) Các lực lượng Cánh tảCũnày
muốn gây ra một cuộc tranh luậ n vềchúng ta có toàn cầu hóa hay
không. Họđòi được phát biể u nhân danh những người nghèo Thế
giới Thứba, nhưng các chính sách kinh tếbịphá sả n mà họchủ
trương đã biến họ, theo cách nhìn của tôi, thành Liên minh đểGiữ
Người Nghèo Nghèo mãi. Lực lượng thứba là một nhóm vô đị nh
hình hơn. Nó gồm nhiều người ủng hộthụđộng phong trào chống
toàn cầ u hóa từnhiều nước, bởi vì họthấy ởnó một kiể u phả n đối
chống lạ i tốc độmà thếgiới cũbiế n mấtvà trởnên phẳng.
Lực lượng thứtưdẫ n dắ t phong trào, đặ t biệtmạ nh ởchâu Âu và
ởthếgiới Hồi giáo, là chủnghĩ a bài Mĩ . Sựchênh lệ ch giữa quyề n
lực kinh tếvà chính trịcủa Mĩvà của tấ t cảnhững người khác sau
khi ĐếchếSoviet sụp đổđã lớn đế n mức Mĩbắ t đầu – hay cả m
thấy – đụng chạ m đế n cuộc sống của tấtcảmọingườitrên thếgiới,
trực tiếp hay gián tiế p, nhiề u hơn bả n thân chính phủcủa họ. Khi
mọi người trên thếgiới bắ t đầu trực cả m điề u này, một phong trào
nổi lên, mà Seattle vừa phản ánh vừa giúp gây xúc tác, nơi người ta
nói, “Nế u bây giờMĩchạm đế n cuộc sống của tôi gián tiế p hay trực
tiếp nhiều hơn chính phủtôi, thì tôi cũng muốn có một lá phiế u
trong quyền lực Mĩ .”Vào thờiởSeattle, sự“động chạ m”mà người
ta lo nhất là sức mạ nh kinh tếvà vă n hóa của Mĩ , và do đó đòi hỏi
có một phiếu đã có xu hướng tậ p trung xung quanh các đị nh chế

đặ t ra quy tắc kinh tếnhưWTO. Nước Mĩtrong các nă m 1990,
dưới thời Tổng thống Clinton, được coi nhưmột con rồng to đầ u
ngu ngốc, bắ t nạt người ta trong các lĩ nh vực kinh tếvà văn hóa, dù
có chủtâm hay không. Chúng ta là bài Phì phò Con Rồng Thần kì*,
và ngườita muốn có mộtlá phiếu trong cái chúng ta phì phò.
Rồi ngày 11/9 đến. Và Mĩtựbiế n mình từHà hơi con Rồng Thầ n
kì, động đế n người dân trên toàn thếgiới vềkinh tếvà vă n hóa,
thành con [quái vật] Godzilla với một cái vòng trên vai, khạ c ra lửa
và ngoáy đuôi loạ n lên, động chạ m vào cuộc sống của mọi người
vềmặt quân sựvà an ninh, chứkhông chỉcòn là kinh tếvà vă n
hóa. Khi điề u đó xả y ra, người dân trên thếgiới bắ t đầ u nói, “ Giờ
đây chúng tôi thực sựmuốn có một lá phiế u cho việ c Mĩsửdụng
quyề n lực của nó thếnào” – và theo nhiề u cách toàn bộtranh luậ n
vềchiế n tranh Iraq đã là một cuộc tranh luậ n thay thếvềđiề u đó.
Cuối cùng, lực lượng thứnăm trong phong trào này là một liên
minh của các nhóm hết sức nghiêm túc, có thiệ n ý, và có tính xây
dựng – từcác nhà hoạtđộng môi trường, các nhà hoạ t động thương
mại cho đế n các NGO quan tâm đế n quả n trị– những người trở
thành bộphậ n của phong trào chống toàn cầ u hóa mang tính dân
túy trong các nă m 1990 với hi vọng họcó thểxúc tác một cuộc
thảo luậ n toàn cầ u vềchúng ta toàn cầu hóa thếnào. Tôi rất kính
trọng và cả m tình nhóm cuối cùng này. Nhưng cuối cùng họđã bị
đám có-nên-toàn-cầu-hóa-hay-không lấ n át, đám đã bắ t đầ u biế n
phong trào thành dữdội hơn ởcuộc họp thượng đỉ nh G-8 tạ i Genoa
tháng Bả y 2001, khi một người phả n đối toàn cầ u hóa bịgiế t khi
tấn công một chiếc xe jeep của cả nh sát Ý với một bình chữa cháy.
Sựkế t hợp ba sựhội tụ, bạ o lực ởGenoa, 11/9, và các biệ n pháp
an ninh chặ t chẽhơn đã làm gãy phong trào chống toàn cầu hóa.
Các nhóm toàn-cầu-hóa-thế-nào nghiêm túc hơn không muốn ở
cùng [chiế n] hào với những kẻvô chính phủkhiêu khích một sự
đụng độcông khai với cảnh sát, và sau 11/9, nhiề u nhóm lao động
Mĩkhông muốn gắ n với phong trào có vẻbịcác phần tửchống Mĩ
tiếp quản. Điề u đó còn trởnên nổi bậ t hơn khi vào cuối tháng Chín
2001, ba tuần sau 11/9, các nhà lãnh đạ o chống toàn cầ u hóa tìm
cách tái diễ n Genoa trên các đường phốWashington, đểphản đối
*
Puff the Magic Dragon là tên bài hát do Lenny Lipton viết lời, Peter Yarrow
phổnhạc, rất nổi tiếng ởMĩvà mang lại cho họkhá nhiều tiề
n.
các cuộc họp của IMF và World Bank ởđó. Tuy nhiên, sau 11/9,
IMF và World Bank đã hủy các cuộc họp của họ, và nhiề u người
phả n đối Mĩđã lảng đi. Những người xuấ t hiệ n trên đường phố
Washington đã biế n sựkiện thành một cuộc tuầ n hành chống cuộc
xâm lă ng Afghnistan sắ p tới của Mĩđểtruy quét Osama bin Laden
và al-Qaeda. Cùng lúc đó, với ba sựhội tụđã khiế n Trung Quốc,
Ấn Độvà Đông Âu trởthành những người hưởng lợi lớn nhất của
toàn cầ u hóa, không còn có thểcho rằ ng hiệ n tượng này tàn phá
người nghèo trên thếgiới. Hoàn toàn ngược lạ i: hàng triệu người
Trung Quốc và Ấn Độđã bước vào tầ ng lớp trung lưu của thếgiới
nhờsựlàm phẳ ng thếgiớivà toàn cầ u hóa.
Nhưthếkhi các lực lượng toàn-cầ u-hóa-thế -nào trôi dạ t đi, và khi
sốdân Thếgiới Thứba hưởng lợi từtoàn cầ u hóa bắ t đầu tă ng lên,
và khi nước Mĩdưới chính quyề n Bush bắ t đầ u sửdụng sức mạ nh
quân sự đơn phương hơn, nhân tốchống Mĩtrong phong trào
chống toàn cầ u hóa bắ t đầu có được một tiế ng nói và vai trò to hơn
nhiều. Kế t quảlà bả n thân phong trào vừa trởnên chống Mĩhơn
vừa không thểvà không sẵ n sàng đóng một vai trò xây dựng nào
trong việ c hình thành cuộc tranh luậ n toàn cầ u vềchúng ta toàn cầ u
hóa thếnào, chính vào lúc vai trò đó thậm chí còn trởnên quan
trọng hơn khi thếgiới đã phẳng hơn. Nhưnhà lí luận chính trịhọc
của Đại học Hebrew, Yaron Ezrahi, đã nhận xét rất khéo, “Nhiệ m
vụquan trọng vềtranh thủsức mạnh của nhân dân đểả nh hưởng
đế n chủnghĩ a toàn cầ u – làm cho nó từbi, công bằ ng, hợp với
phẩ m giá con người hơn – là quá quan trọng đểbịbỏphí cho chủ
nghĩ a bài Mĩngu đầ n hay đểrơi vào tay của chỉnhững kẻbài Mĩ .”
Có một khoả ng trống chính trịmênh mông đang đợi được lấ p
đầ y. Ngày nay có một vai trò thực tếcho một phong trào có thể
thúc đẩ y chương trình nghịsựvềchúng ta toàn cầ u hóa thếnào –
chứkhông phả i có nên toàn cầu hóa hay không. Vịtrí tốt nhấtmột
phong trào nhưthếcó thểkhởiđộng là nông thôn Ấn Độ.
“Cả[Đả ng] Quốc đạ i và các đồng minh cánh tảcủa nó sẽgây rủi
ro cho tương lai Ấn Độnế u rút ra kết luận sai từcuộc bầ u cử[nă m
2004] này,” Pratap Bhanu Mehta, đứng đầ u Trung tâm Nghiên cứu
Chính trịởDelhi, viế t trên tờThe Hindu. “Đây không phải là một
cuộc nổi loạ n chống thịtrường, đó là sựphả n đối chống nhà nước;
đây không phả i một sựbực bội chống các lợi ích của tựdo hóa, mà
là một lời kêu gọi nhà nước dọn nhà mình trậ t tựthông qua thậ m
chí nhiều cả i cách hơn… Cuộc nổiloạ n chống những kẻcầm quyề n
không phả i là cuộc nổi loạ n của người nghèo chống người giàu:
người bình thường ít có thiên hướng tức tối thành công của người
khác hơn mức các trí thức vẫn tưởng rấ t nhiề u. Đúng hơn đó là một
biểu hiệ n của sựthực rằ ng cả i cách của nhà nước đã chưa đủxa.”
Chính vì vậ y các lực lượng quan trọng nhấ t đấu tranh chống đói
nghèo ởẤn Độngày nay, theo tôi, là các NGO đấ u tranh cho sự
quả n trịđị a phương tốt hơn, dùng Internet và các công cụhiệ n đạ i
khác của thếgiới phẳ ng đểchống tham nhũng, quả n lí yếu kém, và
trốn thuế.Các nhà dân túy quan trọng, hiệ u quảvà có ý nghĩ a nhấ t
trên thếgiới hiệ n nay không phả i là những người bỏtiề n ra. Họlà
những người có một chương trình đểthúc đẩ y cả i tổbán lẻởcấ p
địa phương tạ i nước mình – khiế n cho người bình thường đă ng kí
đấ t của mình dễdàng hơn, cho dù họlà người chiế m đấ t; mởmột
công ti, dù nhỏđến đâu; và có được công lí tối thiể u từhệthống
pháp lí. Chủnghĩ a dân túy hiệ n đạ i, đểtrởnên hiệ u quảvà có ý
nghĩ a, phải là vềcả i tổbán lẻ– làm cho toàn cầu hóa khảthi, bề n
vững, và công bằng cho nhiề u người hơn bằ ng cả i thiệ n sựquả n trị
địa phương của họ,sao cho tiền đã được đánh dấ u cho người nghèo
thực sựđến tay họvà sao cho tinh thầ n kinh doanh tựnhiên của họ
có thểđược giả i phóng. Chính thông qua chính quyề n đị a phương
mà người dân nhậ p vào hệthống và hưởng được các lợi ích của thế
giới đang phẳng, hơn là chỉquan sát chúng. Những người dân làng
Ấn Độtrung bình không thểnhưcác công ti công nghệcao và đơn
thuần né chính phủbằ ng cách [tự] cung cấ p điệ n riêng, nước riêng,
an ninh riêng, hệthống xe bus riêng, và đĩ a thu phát vệtinh riêng
của mình. Họcần nhà nước vì điề u đó. Không thểtính đế n thị
trường bù cho sựthất bạ i của nhà nước vềcung cấ p sựquả n trịtử
tế. Nhà nước phải trởnên tốt hơn. Chính xác bởi vì nhà nước Ấn
Độđã lựa chọn chiế n lược toàn cầ u hóa nă m 1991 và từbỏnă m
mươi nă m theo chủnghĩ a xã hội – đã đưa dựtrữngoạ i tệcủa nó
đế n gầ n bằng không – New Delhi nă m 2004 đã có dựtrữ100 tỉ$,
cho nó nguồn lực đểgiúp nhiều người dân vào đấ u trường phẳ ng.
Ramesh Ramanathan, một nhà điề u hành Citibank gốc Ấn, đã về
Ấn Độđểlãnh đạ o mộtNGO tên là Janaagraha, chuyên đểcả i thiện
sựquả n trịđị a phương, chính xác là loạ i nhà dân túy chủnghĩ a mà
tôi nghĩđế n. “ Ở Ấn Độ,”ông nói, “ khách hàng của giáo dục công
cộng đã gửi đi một tín hiệu vềchấ t lượng giao dị ch vụ: bấ t kì ai có
đủsức đểchọn [không tham gia] đề u làm vậ y. Cũng thếcho chă m
sóc sức khoẻ . Că n cứvào chi phí y tếleo thang, nế u chúng tôi có
một hệthống y tếcông cộng vững chắc, phần lớn công dân sẽchọn
dùng nó, chứkhông chỉngười nghèo. Cũng vậ y đối với đường sá,
đường cao tốc, cấ p nước, vệsinh, khai sinh khai tử,thiêu xác, giấy
phép lái xe, v.v. Nơi nào chính phủcung cấ p các dị ch vụnày, nó
[phả i là] cho lợiích của tấ t cảcác công dân. [Nhưng] thực ra, ởmột
sốlĩ nh này, nhưcấp nước và vệsinh, người nghèo thực tếcòn
không có được các dị ch vụcơbản nhưgiới trung lưu và tầ ng lớp
giàu. Thách thức ởđây vì thếlà tiế p cậ n phổquát.”Kéo các NGO,
các tổchức có thểhợp tác ởmức đị a phương, vào đểđả m bả o rằng
người nghèo có được cơsởhạtầ ng và ngân sách mà họcó quyề n
được hưởng, có thểcó mộttác động sâu rộng đến xóa nghèo đói.
Cho nên dù điều này nghe có vẻkì cục từtôi, nó hoàn toàn nhấ t
quán với toàn bộcuốn sách này: Điề u thếgiới không cầ n hiện này
là đểphong trào chống toàn cầu hóa biế n mấ t. Chúng ta đúng cầ n
nó phát triể n lên. Phong trào này đã có rấ t nhiều nă ng lực và khả
nă ng huy động. Cái nó thiế u là một chương trình mạch lạ c đểgiúp
người nghèo bằng cộng tác với họtheo cách có thểthực sựgiúp
được họ. Các nhóm hoạt động giúp giả m đói nghèo nhiề u nhấ t là
các nhóm làm việ c mức làng xã đị a phương ởcác nơi nhưnông
thôn Ấn Độ, châu Phi, và Trung Quốc, đểphát hiệ n và đấ u tranh
chống tham nhũng và thúc đẩ y trách nhiệm giả i trình, tính minh
bạ ch, giáo dục, và quyề n sởhữu. Bạn không giúp người nghèo của
thếgiới bằ ng mặc đồhóa trang kiểu rùa và ném đá vào cửa sổnhà
hàng McDonald’s. Bạ n giúp họbằ ng đưa cho họcác công cụvà thể
chếđểhọtựgiúp mình. Điề u đó có thểkhông hấp dẫ n bằ ng phả n
đối chống lạ i các nhà lãnh đạ o thếgiới trên đường phốWashington
hay Genoa, và rấ t được nhiề u chú ý trên kênh CNN, nhưng nó quan
trọng hơn rấ t nhiề u. Hãy chỉhỏibấtkì dân làng Ấn Độnào thì biế t.
Cộng tác chống đói nghèo không chỉlà công việ c của các NGO.
Nó cũng là của các công ti đa quốc gia. Người nghèo ởvùng nông
thôn Ấn Độ,châu Phi, và Trung Quốc là một thịtrường khổng lồ,
và có thểkiế m tiề n ởđó và phục vụhọ– nế u các công ti sẵn sàng
cộng tác theo chiều ngang với người nghèo. Một trong các ví dụ
thú vịnhấ t mà tôi bắ t gặ p vềhình thức cộng tác này là một chương
trình do Hewlett-Packard tiến hành. HP không phả i là một NGO.
HP bắ t đầu với một câu hỏi đơn giả n: Người nghèo cầ n gì nhất mà
chúng ta có thểbán cho họ? Bạ n không thểthiế t kếcái này ởPalo

Alto; bạ n phả i cùng sáng tạ o với người dùng-khách hàng hưởng
lợi. Đểtrảlời cho câu hỏiđó, HP tạ o ra một liên danh công cộng –
tưnhân với chính phủẤn Độvà chính quyền đị a phương ởAndhra
Pradesh. Sau đó một nhóm kĩsưcông nhệcủa HP tổchức một loạ t
đối thoạ i ởlàng Kuppam. Nhóm hỏi người dân ởđó hai điề u: Các
bạ n có hi vọng gì cho 3 và 5 nă m tới? và những thay đổiNào có thể
thật sựlàm cho cuộc sống các bạ n tốt đẹ p hơn? Đểgiúp những
người làng (nhiề u người mù chữ) trình bày ý kiến, HP sửdụng một
khái niệ m gọi là trợgiúp đồhoạ, nhờđó khi người dân bày tỏcác
ước mơvà khát vọng, mộthoạsĩthịgiác mà HP dẫ n theo từMĩsẽ
vẽcác hình ả nh lên giấ y đính trên tường quanh phòng.
“Khi người dân, đặ c biệ t là những người mù chữ, nói điề u gì đó
và điều đó được hiể n thịngay lên tường, họcả m thấ y thậ t sựđược
xác nhận, và do đó họhoạt bát hẳ n lên và tham gia nhiề u hơn,”
Maureen Conway, phó chủtị ch HP phụtrách các giải pháp cho thị
trường mới nổi, phụtrách dựán này, nói. “Cách đó làm tă ng sựtự
tin.” Một khi các nông dân nghèo sống ởlàng xa xôi được xổlồng,
họsẽthậ t sựbắ t đầu khao khát. “ Một người nói, ‘ Cái chúng tôi thậ t
sựcầ n ởđây là mộtsân bay,’ ”Conway kểlạ i.
Sau khi hoàn tấ t các phiên có hình ả nh đó, nhân viên HP dành
nhiều thời gian hơn ởtrong làng chỉđểxem người dân sống thế
nào. Một thứcông nghệcòn thiế u ởđây là nghềả nh. Conway giả i
thích: “Chúng tôi nhậ n ra có một nhu cầ u chụp ả nh rấ t lớn cho mục
đích nhậ n dạ ng, cho các chứng chỉ , cho các đơn và giấ y phép chính
phủ,và chúng tôi tựnhủ,‘ Có lẽcó một cơhộilàm ăn nào đó ởđây
nế u chúng ta có thểbiế n người dân ởđây thành thợchụp ả nh làng.’
Có một hiệu ảnh ởtrung tâm Kuppam. Mọi người xung quanh đề u
[là] nông dân. Chúng tôi nhận ra những người đó có thểđi xe bus
từlàng, bỏra hai giờ,chụp ảnh, một tuầ n sau quay lạ i đểlấy ảnh và
thấy chúng vẫn chưa xong hay bịhỏng. Thời gian là quan trọng với
họnhưvới chúng ta. Cho nên chúng tôi nói, ‘Đợi đã, chúng ta làm
được máy ả nh sốvà máy in xách tay. Thếthì có vấn đềgì đâu?’ Tạ i
sao HP không bán cho họmột mớmáy ảnh và máy in số? Người
dân làng quay trởlại với một câu trảlời hế t sức ngắ n gọn: ‘ Điệ n.’
Họkhông có điện ổn đị nh và có ít tiề n đểtrả .
“Cho nên chúng tôi nói, ‘Chúng ta là nhà công nghệ.Chúng ta sẽ
lấy một tấ m pin mặ t trời, đặ t nó lên một cái túi gắ n bánh xe và xem
liệu có cơhội kinh doanh cho người dân ởđây, và cho HP không,
nếu chúng làm ra một hiệu ả nh di động.’Đó là cách tiếp cậ n của
chúng tôi. Pin mặ t trời có thểnạ p điện cho cảmáy ả nh và máy in.
Sau đó chúng tôi đến một nhóm phụnữtự-lực. Chúng tôi lựa ra
năm người và nói, ‘Chúng tôi sẽhuấ n luyện các chịsửdụng thiế t bị
này.’ Chúng tôi huấ n luyện họhai tuần. Và bả o, ‘ Chúng tôi sẽcấ p
cho các chịmáy ả nh và các thứ, và chúng tôi sẽchia thu nhập với
các chịtrên mỗi tấ mả nh’.”Đây không phả i là việ c từthiệ n. Ngay
cảsau khi mua mọi thứtừHP và chia một phầ n thu nhậ p với HP,
các phụnữtrong nhóm nhiế p ảnh đã nhân đôi thu nhậ p gia đình họ.
“Và thực ra mà nói, cái chúng tôi phát hiệ n ra là chưa đế n 50% số
ảnh họchụp là cho mục đích nhậ n dạng và còn lạ i là ngườidân đơn
giản muốn chụp ả nh con cái, đám cưới, và chính họ,”Conway nói.
Người nghèo cũng thích các album ả nh gia đình nhưngười giàu và
sẵn sàng trảtiề n cho nó. Chính quyề n đị a phương cũng lấ y các phụ
nữnày làm người chụp ả nh chính thức cho các dựán công trình
công cộng, khiế n cho thu nhậ p của họtă ng thêm.
Hế t chuyện rồi ư? Không hoàn toàn. Nhưtôi đã nói, HP không
phả i là một NGO. “ Sau bốn tháng chúng tôi nói, ‘ Ok, thời gian thử
nghiệm đã hết, chúng tôi lấ y lại máy ả nh’,” Conway nói. “Và họ
nói, ‘Bà điên rồi’.”Thếlà HP nói với các phụnữrằng nế u họmuốn
giữlạ i máy ảnh, máy in, và tấm pin mặ t trời, họphả i có kếhoạ ch
đểtrảtiề n cho hãng. Cuối cùng họđềnghịtrả9 $ mỗi tháng, và HP
đồng ý. Và giờđây họđang mởrộng sang các làng khác. Trong lúc
đó, HP đã bắ t đầ u làm việ c với một NGO đểđào tạ o nhiều nhóm
phụnữvới cùng studio ả nh di động, và ởđây có tiề m nă ng cho HP
bán studio cho các NGO khắp Ấn Độ, tấ t cảđều dùng mực in và
các thứđikèm của HP. Và từẤn Độ,ai biế t sẽcòn ởđâu nữa?
“Họphả n hồi cho chúng tôi vềmáy ả nh và sựdễsửdụng,”
Conway nói. “Cái nó đã làm đểbiế n đổi niềm tin của phụnữlà hế t
sức đáng kinh ngạ c.”
QUÁ THẤT VỌNG
ộttrong những hậ u quảkhông lường trước của thếgiới phẳ ng

M là nó đặt các xã hội và nề
p hơn nhiều với nhau. Nó kế
tiế
n vă n hóa khác nhau tiế
p xúc trực
t nối người với người nhanh hơn
nhiều so với sựchuẩ n bịcủa người dân và các nề n vă n hóa thường

có. Một sốnền vă n hóa phát triể n lên với những cơhội cộng tác đột
nhiên đến mà sựgầ n gũi toàn cầ u làm cho có thể . Các nền văn hóa
khác bịđe dọa, thấtvọng, và thậ m chí bịlàm nhục bởi quan hệgầ n
gũi này, điề u, giữa các thứkhác, khiế n người dân rất dễthấ y mình
đứng ởđâu trên thếgiới so với mọi người khác. Tấ t cảnhững cái
này giúp giả i thích sựnổi lên của một trong những lực lượng phi
phẳ ng nguy hiể m nhấ t ngày nay – những kẻđánh bom tựsát của
Al-Qaeda và các tổchức khủng bốHồi giáo khác, những kẻđế n từ
thếgiới Hồi giáo và các cộng đồng Hồigiáo ởchâu Âu.
Thếgiới Hồigiáo-Arập là một nề n văn minh bao la, đa dạ ng gồm
hơn một tỉngười và trảirộng từMorocco đến Indonesia, từNigeria
đế n ngoạ i ô London. Thật nguy hiể m khi khái quát hóa vềmột
cộng đồng tôn giáo phức tạp nhưvậ y, được cấ u thành từrấ t nhiề u
sắc tộc và quốc tị ch đế n thế.Nhưng chỉcầ n nhìn vào các dòng tin
chính trên báo chí mỗi ngày đểnhậ n ra rấ t nhiều giậ n dữvà thấ t
vọng dường nhưđang sôi sục từthếgiới Hồigiáo nói chung và đặ c
biệt từthếgiới Hồi giáo Arập, nơi nhiề u thanh niên dường nhưbị
kích động bởi một sựkế t hợp của các vấn đề . Mộttrong những điề u
rõ ràng nhấ t là cuộc xung đột Arậ p-Israel mưng mủ, và việc Israel
chiế m đóng đấ t đai Palestine và Đông Jerusalem – một nỗibấ t bình
có ả nh hưởng xúc cảm rấ t mạnh lên trí tưởng tượng Hồi giáo-Arậ p
và từlâu làm quan hệvới Mĩvà phương Tây trởnên tồitệ.
Song đó không phải là lí do duy nhấ t ấp ủsựgiậ n dữởcác cộng
đồng này. Sựgiậ n dữnày liên quan đế n nỗi thấ t vọng của người
Arậ p và Hồi giáo vì phảisống, trong rấ t, rất nhiều trường hợp, dưới
các chính phủchuyên quyền, không chỉtước mấ t tiếng nói của
người dân đối với tương lai riêng của họ, mà còn tước mất các cơ
hội của hàng chục triệ u người, đặ c biệ t là thanh niên, đểđạt được
đầ y đủtiềm nă ng của họthông qua các việ c làm tốt và trường học
hiện đạ i. Sựthực rằ ng thếgiới phẳ ng cho phép người dân so sánh
rất dễdàng hoàn cả nh của họvới người khác chỉlàm cho các nỗi
thấtcủa họvọng sâu sắ c thêm.
Một sốthanh niên Arậ p-Hồi giáo này, nam và nữ, đã chọn di cư
đểtìm các cơhội ởphương Tây; những người khác chọn cách im
lìm chị u đựng ởnhà, hi vọng mộtloạ i thay đổi nào đó. Những kinh
nghiệm báo chí mạ nh nhất mà tôi có từ11/9 là các cuộc gặ p gỡở
thếgiới Arậ p với một vài trong sốnhững thanh niên này. Vì cột
báo vớihình của tôi được in bằ ng tiếng Arậ p trên tờliên-Arậ p hàng
đầ u, tờAl-Sharq Al-Awsat có trụsởởLondon, và vì tôi thường
xuất hiệ n trên các chương trình thời sựtruyền hình vệtinh Arậ p,
nhiều người ởphầ n đó của thếgiới biế t mặ t tôi. Tôi rấ t kinh ngạ c
vì sốthanh niên Arậ p và Hồi giáo – nam và nữ– đế n bắt chuyệ n
với tôi trên đường phốCairo hay Vị nh Arậ p từ11/9, và nói với tôi
đúng điề u một thanh niên ởnhà thờAl-Azhar nói vào thứSáu, sau
buổicầ u kinh trưa: “Ông là Friedman, phả i không?”
Tôi gậ t đầu bả o đúng.
“Tiếp tục viế t những gì mà ông đang viế t đi,”anh ta nói. Anh ta
muốn nói là viế t vềtầ m quan trọng của việ c mang lạ i nhiề u tựdo tư
tưởng, tựdo ngôn luậ n, và cơhội hơn cho thếgiới Arậ p-Hồi giáo,
đểthanh niên có thểphát triể n được tiềm nă ng của họ.
Đáng tiếc, tuy vậ y, các thanh niên tiế n bộnày không phải là
người quyế t định mối quan hệgiữa cộng đồng Arậ p-Hồi giáo và
thếgiới nói chung hiệ n nay. Càng ngày mối quan hệđó càng bị
thống trị , bịđị nh đoạ t bởi các chiế n binh tôn giáo và bọn cực đoan,
những kẻtrút nỗi thất vọng trong phầ n đó của thếgiới bằ ng đơn
giản tấn công bấ t ngờ. Câu hỏi mà tôi muốn khả o sát tỉmỉởđây là:
Cái gì đã tạ o ra nhóm cực đoan Hồi giáo dữdội này, và tạ i sao nó
tìm được nhiề u sựủng hộthụđộng đế n vậ y ởthếgiới Arậ p-Hồi
giáo hiện nay – cho dù, tôi tin, đạiđa sốởđó không chia sẻchương
trình dữtợn của các nhóm này hay tầ m nhìn tận thếcủa họ?
Câu hỏi là thích hợp cho một cuốn sách vềthếgiới phẳ ng vì một
lí do rất đơn giản: Liệ u sẽcó một cuộc tấ n công mới vào Mĩcỡ
11/9, hay tệhạ i hơn không, các bức tường sẽmọc lên ởkhắp mọi
nơi và sựlàm phẳng thếgiới sẽbịlùi lạirấ t, rấ t lâu.
Đó, tất nhiên, chính xác là cái mà những ngườiHồigiáo muốn.
Khi những người Hồi giáo cực đoan nhìn sang phương Tây, họ
chỉnhìn thấ y sựmởcửa đã khiến chúng ta, trong mắt họ, trởnên
suy đồi và bừa bãi. Họchỉnhìn thấy sựmởcửa đã tạ o nên Britney
Spears và Janet Jackson. Họkhông nhìn thấ y, và không muốn nhìn
thấy, sựmởcửa – tựdo tưduy và sựthẩm vấn – đã khiến chúng ta
trởnên hùng mạ nh, sựmởcửa đã tạo ra Bill Gates và Sally Ride.
Họcốtình đị nh nghĩ a nó tấ t cảlà suy đồi. Bởi vì nếu sựmởcửa, sự
trao quyề n cho phụnữ, và tựdo tưduy và sựthẩ m vấn là những
nguồn thậ t sựcủa sức mạ nh kinh tếphương Tây, thì thếgiới Arậ p-
Hồi giáo không có cơhội nào. Và những người chính thống và

những kẻcực đoan không muốn thay đổi.
Đểđẩ y lùi mối đe doạcủa sựmởcửa, những kẻHồi giáo cực
đoan đã, một cách khá chủý, chọn tấn công chính cái giữcho các
xã hội mởlà mở, đó là đổi mới, và sựlàm phẳ ng, và đó là lòng tin.
Khi bọn khủng bốsửdụng các công cụcủa cuộc sống bình thường
– ôtô, máy bay, giày tennis, điệ n thoạ i di động – và biế n chúng
thành vũkhí của bạ o lực không phân biệ t, bọn chúng đang làm
giảm bớt lòng tin. Chúng ta tin khi chúng ta đỗxe ởtrung tâm
thành phốvào buổi sáng bởi vì chiế c ôtô bên cạ nh sẽkhông phát
nổ; chúng ta tin khi chúng ta đế n Disney World mà người đàn ông
mặc trang phục chuột Mickey không mang một quảbom dưới áo
choàng; chúng ta tin khi chúng ta đi máy bay từBoston đến New
York mà người sinh viên ngoạ i quốc ngồi bên cạ nh không đị nh cho
nổđôi giày tennis của anh ta. Không có lòng tin, không có xã hội
mở, vì không có đủcả nh sát đểtuầ n tra mỗi lầ n mởcửa trong một
xã hộimở.Không có lòng tin, sẽcũng không có thếgiới phẳ ng, bởi
vì chính lòng tin cho phép chúng ta phá bỏnhững bức tường, hạ
hàng rào ngă n, và loạibỏma sát ởbiên giới. Lòng tin là điề u cốttử
đối với một thếgiới phẳ ng, nơi bạ n có các chuỗi cung dính đế n
mười, một tră m, hoặ c một nghìn người, đa sốhọchưa bao giờgặ p
tận mặ t nhau. Các xã hội mởcàng bịphơi ra cho chủnghĩ a khủng
bốkhông phân biệ t, lòng tin càng bịmấ t đi, và các xã hội mởsẽ
càng dựng thêm nhiều bức tường và đào thêm hào sâu thay vào đó.
Những kẻlậ p ra Al-Qaeda tựchúng không phả i là những người
theo tôn giáo chính thống. Tức là bọn họkhông chú trọng đơn giả n
vào mối quan hệgiữa họvà Chúa, và vào các giá trịvà chuẩ n vă n
hóa của cộng đồng tôn giáo. Bọn họlà một hiện tượng chính trị
nhiều hơn là một hiệ n tượng tôn giáo. Tôi thích gọi bọn họlà các
Islamo-Leninist. Tôi dùng từ“ Leninist”đểchuyể n tầ m nhìn không
tưởng-toàn trịcủa al-Qaeda cũng nhưhình ả nh nó tựcó vềmình.
Nhưnhà lí luận chính của al-Qaeda, Ayman al-Zawahiri, diễn đạ t,
al-Qaeda là mộtđội tiên phong ý thức hệ , mà các cuộc tấ n công của
họvào Mĩvà các mục tiêu khác ởphương Tây được nghĩra đểhuy
động và tiế p sinh lực cho quầ n chúng nhân dân Hồi giáo đứng lên
chống lạ i bọn cai trịthối nát của chính họ, những kẻđược Mĩhỗ
trợ. Giống tấ t cảcác nhà Leninist triệ t để , các Islamo-Leninist chắ c
chắn rằ ng quầ n chúng nhân dân Hồi giáo bấ t mãn sâu sắc với số
phậ n của họvà rằ ng một hay hai hành động ngoạn mục của jihad
chống lạ i “các cột trụcủa chếđộbạ o chúa”ởphương Tây sẽdẫ n
họlật đổcác chếđộArập-Hồi giáo thếtục, phi đạ o đức, và bấ t
công đã làm ô uếđạ o Hồi. Ởđị a vịcủa họ, các Islamo-Leninist, tuy
vậ y, không muốn xây dựng thiên đường cho người lao động, mà là
một thiên đường tôn giáo. Họmuốn thiế t lập một nhà nước Hồi
giáo trên cùng lãnh thổmà đạ o Hồi ngựtrịởđỉ nh cao nhất, do một
caliph, do một lãnh tụtôn giáo-chính trịtối cao lãnh đạ o, người có
thểtậ p hợp toàn bộngườiHồigiáo vào mộtcộng đồng duy nhấ t.
Chủnghĩ a Islamo-Leninism, theo nhiề u cách, nổi lên từcùng bối
cảnh lị ch sửnhưcác ý thức hệcực đoan châu Âu trong thếkỉXIX
và XX. Chủnghĩ a Phát xít và chủnghĩ a Marx-Lenin thoát thai từ
quá trình công nghiệ p hóa và hiệ n đại hóa nhanh chóng của Đức và
Trung Âu, nơi các cộng đồng sống trong các làng liên kế t chặ t với
nhau và trong các đại gia đình, đột nhiên bịtan vỡ, con trai và
người cha đi ra thành phốđểlàm việc cho các công ti công nghiệ p
lớn. Vào thời quá độnày, thanh niên đặ c biệtmấ t đi ý thức vềbả n
sắc, gốc gác, và phẩ m giá cá nhân, được cung cấ p bởi các cấ u trúc
xã hội truyền thống. Trong sựtrống vắ ng đó, xuấ t hiện Hitler,
Lenin, và Mussolini, những người nói với các thanh niên này rằ ng
họcó một câu trảlời cho các cả m giác vềsựtrục trặc và nhục nhã:
Bạ n có thểkhông còn sống ởlàng hay thịtrấ n nhỏnữa, nhưng bạ n
vẫ n kiêu hãnh, vẫn là những thành viên có phẩ m giá của một cộng
đồng lớn hơn – giai cấp công nhân, hay dân tộc Aryan.
Bin Laden cũng đềxuấ t cùng loại câu trảlời ý thức hệcho thanh
niên Arậ p và Hồi giáo. Người đầ u tiên nhận ra tính chấ t Islamo-
Leninist của bọn cướp máy bay 11/9 này – rằ ng chúng không phả i
là người theo tôn giáo chính thống mà là các tín đồcủa một giáo
phái chính trịcực đoan và bạ o lực – là Adrian Karatnycky, chủtị ch
Freedom House. Trong một bài báo 5-11-2001 của tờNational
Review, với tiêu đề“ Ngay trước mũi chúng ta” , Karatnycky đưa ra
lập luận sau: “Bọn kẻcướp máy bay chủchốt… là những đứa trẻ
được giáo dục tốt có đặ c quyền. Chẳ ng ai trong sốchúng phải chị u
thiếu thốn kinh tếtrực tiếp hay áp bức chính trị .”Và có vẻnhư
không ai trong sốchúng được nuôi dạy ởmột gia đình cá biệt theo
tôn giáo chính thống. Quảthực, các thợmáy và phi công hàng đầ u
của 11/9, nhưMohammed Atta và Marwan al-Shehhi, chung nhau
một că n hộởHamburg, cảhai đề u đi học ởĐạ i học Kĩthuậ t
Hamburg-Harburg, có vẻnhưcảhai đều được tuyể n vào al-Qaeda

qua các chi bộvà nhóm cầ u kinh – sau khi chúng đã sang châu Âu.
Không ai trong những kẻâm mưu này được bin Laden tuyể n ở
Trung Đông rồi cắ m vào châu Âu từnhiều nă m trước, Karatnycky
nhậ n xét. Ngược lạ i, hầ u nhưtấ t cảbọn họđề u đã tựmình sống ở
châu Âu, đã lớn lên xa lạvới xã hội châu Âu xung quanh, bịhút
vào một nhóm cầu kinh hay nhà thờđị a phương đểtìm sựấ m áp và
đoàn kế t, trả
i qua mộtsựcả i biến “tái sinh” , được cực đoan hóa bởi
các phầ n tửHồigiáo, đi Afghanistan đểđào tạ o, và rất nhanh, một
tên khủng bốđã ra đời. Việ c họphát hiện ra tôn giáo không chỉlà
một phần của cuộc tìm kiế m ý nghĩ a của cá nhân họ. Nó đi xa hơn
trào lưu tôn giáo chính thống nhiều. Bọn họđã biế n đạo Hồi thành
một ý thức hệchính trị , một thứchủnghĩ a toàn trịtôn giáo. Nếu giả
nhưnhững kẻcướp máy bay 11/9 là sinh viên Berkeley vào đầ u
các nă m 1970, chúng có thểtrởthành những tay Trotskyt cực đoan.
“Đểhiể u được những kẻkhủng bố11 tháng Chín, chúng ta phảighi
nhớđến hình bóng của nhà cách mạ ng cổđiể n: bịbậ t khỏi gốc rễ ,
thuộc tầ ng lớp trung lưu, một phầ n được tạo hình bởi cả nh tha
hương. Nói một cách khác, đó là hình ả nh Lenin ởZurich; hay Pol
Pot hoặ c HồChí Minh ởParis… Với chúng chủnghĩ a Hồi giáo là
một hạ t giống cách mạng phổquát mới, và bin Laden là Sheikh
Guevara,” Karatnycky viế t. “ Cũng giống nhưnhững kẻđứng đầ u
[tổchức] Thời tiết Dưới Đấ t của Mĩ , Bọn Baader-Meinhof của
Đức, LữĐoàn Đỏcủa Ý, và Phái Hồng Quân của Nhậ t, những kẻ
khủng bốHồi giáo là những kẻcải đạo từng học đạ i học, chuyể n
sang một ý thức hệtân toàn trịbao quát tấ t cảmọithứ.”
Bạ n tôi, Abdallah Schleifer, một giáo sưbáo chí ởCairo, thực sự
biết Ayman al-Zawahiri, nhân vật sốhai của bin Laden và là nhà lí
luận chính, khi al-Zawahiri còn là mộtbác sĩtrẻtrên con đường trở
thành mộtnhà cách mạ ng Hồi giáo tân Leninist. “ Ayman khi còn ở
tuổi dậ y thì đã bịhấ p dẫ n bởi một viễ n cả nh không tưởng vềmột
nhà nước Hồigiáo,”Schleifer nói với tôi trong một lầ n thă m Cairo.
Nhưng thay vì bịlôi cuốn đế n mối quan tâm truyề n thống vềtôn
giáo – quan hệgiữa bả n thân và Chúa – al-Zawahiri lạibịcuốn hút
đế n tôn giáo nhưmột ý thức hệchính trị . Giống một nhà Marxist
hay Leninist triệ t để, al-Zawahiri quan tâm đế n việ c “ xây dựng
Vương quốc của Chúa trên trái đấ t,”Schleifer nói, và chủnghĩ a
Hồi giáo trởthành chủnghĩ a Marx của hắ n – “ý thức hệkhông
tưởng”của hắn. Và điể m Mohammed Atta gặ p al-Zawahira là giao
điểm nơi giận dữvà sựtủi nhục gặ p ý thức hệsẽlàm cho nó tốt.
“Ayman nói với một người nhưMohammed Atta, ‘Anh thấ y bấ t
công chưa? Chúng tôi có một hệthống – một hệthống, hãy lưu ý,
mộthệthống – sẽcho anh [công bằ ng], không phả i một tôn giáo, vì
tôn giáo chỉmang lại bình yên bên trong.’ Nó không nhấ t thiếtgiả i
quyế t được vấ n đềxã hội nào. Nhưng [al-Zawahiri] nói chúng tôi
có một hệthống sẽcho anh sựcông bằ ng. Anh có thấy tuyệ t vọng
không? Chúng tôi có một hệthống sẽgiúp anh nởrộ. Hệthống là
cái chúng tôi gọi là chủnghĩ a Hồi giáo – một thứHồi giáo ý thức
hệ, chính trịhóa cao độ, trong đó nội dung tinh thần – quan hệcá
nhân [với Chúa] – được bỏkhỏi Hồi giáo và thay vào đó, nó được
biến thành một ý thức hệtôn giáo giống nhưphát xít hay chủnghĩ a
cộng sả n.”Song không giống các nhà Leninist, muốn dựng triề u
đại của giai cấp hoàn hả o, giai cấ p lao động, và không giống Nazi,
muốn dựng triề u đạ i của nòi giống hoàn hả o, nòi giống Aryan, bin
Laden và al-Zawahiri muốn dựng triề u đạicủa tôn giáo hoàn hả o.
Không may, bin Laden và các đồng sựcủa mình thấy việc tuyể n
mộlính mới trong thếgiới Arậ p-Hồi giáo là quá dễ . Tôi nghĩđiề u
đó liên quan, một phầ n, đến tình trạ ng nửa phẳ ng mà nhiề u thanh
niên Arậ p-Hồi giáo đang sống, đặc biệ t những người ởchâu Âu.
Họđã được nuôi dạy đểtin rằ ng đạ o Hồi là cách thểhiệ n hoàn hả o
nhấ t và đầ y đủnhấ t thông điệ p của Chúa và Tiên tri Muhammed là
sứgiảcuối cùng và hoàn hảo nhấ t của Chúa. Đấy không phải là
một lời phê phán. Đấ y là bản sắc của đạo Hồi. Thếmà, trong một
thếgiới phẳ ng, quảlà các thanh niên này, đặ c biệ t những người ở
châu Âu, có thểvà có nhìn quanh và thấ y rằng thếgiới Arậ p-Hồi
giáo, trong quá nhiều trường hợp, đã bịrớt lại quá xa so với phầ n
còn lạ i của thếgiới. Nó không sống thị nh vượng hay dân chủnhư
các nề n vă n minh khác. Sao lạ i có thểnhưthế ? các thanh niên Arậ p
và Hồi giáo này phả i tựhỏi chính mình. Nế u chúng ta có lòng tin
cao hơn, và nế u lòng tin của chúng ta bao hàm cảtôn giáo, chính trị
và kinh tế , vì sao những người khác sống sung sướng hơn nhiề u?
Đó là một nguồn của sựbấ t hoà nhậ n thức thậ t sựcủa rấ t nhiề u
thanh niên Arậ p-Hồi giáo – loạ i bấ t hoà, và mấ t lòng tựtôn, thổi
bùng sựgiận dữ, và dẫ n mộtsốtrong sốhọgia nhập các nhóm bạ o
lực và bấ t ngờđá vào thếgiới. Nó cũng là loại bấ t hoà dẫ n nhiề u
người khác, những người trung bình, thụđộng ủng hộcác nhóm
cực đoan nhưal-Qaeda. Lầ n nữa, sựlàm phẳ ng thếgiới chỉlàm sâu

sắc thêm sựbấ t hoà này bằng làm cho sựlạ c hậu của vùng Arậ p-
Hồi giáo, so với các nơi khác, là không thểbỏqua. Không thểbỏ
qua đế n mức một sốtrí thức Arập-Hồi giáo đã bắtđầu chỉra sựlạ c
hậ u này với sựchân thực tàn bạ o và đòi các giả i pháp. Họlàm điề u
này bấ t chấp các chính phủtoàn trịcủa họ, thích dùng các phương
tiện thông tin đạ i chúng không đểkhuyế n khích tranh luậ n thẳ ng
thắn, mà đểđổtất cảvấ n đềcủa họcho người khác – Mĩ , Israel,
hay cho di sản của chủnghĩ a thực dân phương Tây – cho mọi thứ
và bấtkì ai, trừả nh hưởng nặ ng nềcủa các chếđộtoàn trịnày.
Theo Báo cáo Phát triể n Con người Arậ p thứhai, được viế t năm
2003 cho UNDP bởi một nhóm nhà khoa học xã hội Arậ p dũng
cảm, giữa 1980 và 1999, các nước Arập tạ o ra 171 bằ ng sáng chế
quốc tế . Chỉriêng Hàn Quốc trong cùng khoả ng thời gian đã đă ng
kí 16.328 bằ ng. Hewlett-Packard trung bình đăng kí 11 sáng chế
mỗi ngày. Sốlượng trung bình các nhà khoa học và kĩsưlàm việ c
trong ngành nghiên cứu và phát triể n tạ i các nước Arậ p là 371 trên
một triệ u người, trong khi mức trung bình thếgiới, bao gồm cảcác
nước ởchâu Phi, châu Á và MĩLatin, là 979, báo cáo viế t. Điều
này giúp giả i thích vì sao dù cho rấ t nhiề u công nghệnước ngoài
mới được nhậ p vào thếgiới Arập, rất ít được nội hoá hay thay thế
bởi các đổi mới Arậ p. Giữa 1995 và 1996, có đế n 25% sinh viên
đạ i học tốt nghiệ p tại các nước Arậ p di cưsang nước phương Tây
nào đó. Ngày nay chỉcó 18 máy tính trên 1.000 người dân ởkhu
vực Arậ p, so với mức trung bình toàn cầu là 78.3 trên 1.000, và chỉ
1,6% dân cưArậ p có truy cậ p Internet. Trong khi Arậ p chiế m 5%
dân sốthếgiới, báo cáo viết, họchỉtạ o ra 1% sốsách được xuấ t
bả n, mà trong đó tỉlệsách tôn giáo cao bấ t thường – hơn ba lầ n
trung bình thếgiới. Trong 88 triệ u đàn ông thấ t nghiệp giữa mười
lăm và hai mươi tưtuổi trên toàn thếgiới, gần 26% ởvùng Trung
Đông và Bắ c Phi, theo nghiên cứu của ILO (AP, 26-12-2004).
Cũng nghiên cứu đó cho biế t tổng dân sốcủa các nước Arậ p tăng
gấ p bốn lầ n trong vòng nă m mươi năm qua, lên gầ n 300 triệ u
người, trong đó 37,5% dưới mười lă m tuổi, và 3 triệ u người bước
vào thịtrường lao động mỗi nă m. Nhưng ởtrong nước không có
những công việ c tốt, vì môi trường mởcửa, cái bắ t buộc phảicó để
hấ p dẫn đầ u tưnước ngoài và thúc đẩ y đổi mới tại đị a phương đề u
rất hiếm ởthếgiới Arậ p ngày nay. Cái vòng thiệ n đó của các
trường đạihọc tạ o ra con người và ý tưởng, rồi những con người và
ý tưởng đó [kiế m] được tài trợvà tạ o ra công việ c làm mới, vòng
thiện đó đơn giả n không tồn tạ i ởđây. Theodore Dalrymple là một
bác sĩvà nhà tâm thầ n học làm việc ởAnh và phụtrách một mục
trên tờLondon Spectator. Ông viế t một tiể u luậ n trên City Journal,
tờtạ p chí vềchính sách đô thị(xuân 2004) vềnhững gì ông học
được từnhững tiế p xúc của ông với thanh niên Hồi giáo tạ i các nhà
tù Anh. Dalrymple lưu ý rằ ng hầ u hế t các trường Hồi giáo ngày nay
coi kinh Qu’ran nhưmột vă n bả n do thầ n thánh truyền, không để
mởcho bấtkì phê phán vă n học nào hay tái diễn giảisáng tạ o nào.
Đó là cuốn sách thiêng cần phải thuộc lòng, chứkhông phải được
thích nghi với các đòi hỏi và cơhộicủa cuộc sống hiệ n đại. Nhưng
nế u không có mộtvăn hóa khuyế n khích, và tạ o không gian cho, sự
tái diễ n giải sáng tạ o nhưvậ y, thì tưduy phê phán và tưduy độc
đáo sẽtrởnên khô héo. Điề u đó có thểgiả i thích tạ i sao rất ít bài
báo khoa học ởtầ m thếgiới được các học giảtrích dẫn có xuất xứ
từcác trường đạ i học Arập-Hồi giáo.
Nế u giảnhưphương Tây biến Shakespeare thành “đối tượng
nghiên cứu duy nhấ t của chúng ta và người chỉđường duy nhấ t cho
cuộc sống chúng ta,”Dalrymple viế t, “thì chúng ta sẽrơi vào lạ c
hậ u và trì trệkhá nhanh. Và vấ n đềlà rấ t nhiề u người Hồi giáo
muốn cảtrì trệlẫ n quyền lực: họmuốn quay trởvềvới sựhoàn mĩ
của thếkỉXVII và thống trịthếkỉXXI, nhưthểhọtin là quyề n
thừa kếcủa học thuyế t của họ, lời di chúc cuối cùng của Chúa đối
với con người. Nế u giảnhưhọhài lòng ởtrong vũng nước đọng thế
kỉXVII, an toàn trong thứtriế t học ẩn dậ t, thì không có vấ n đềgì
cảcho họlẫ n cho chúng ta; vấ n đềcủa họ, và của chúng ta, là họ
muốn thứquyề n lực mà tựdo truy vấ n ban cho, mà không hềcó tự
do truy vấn hay triế t học và các thểchếđểđả m bảo cho sựtựdo
truy vấn đó. Họđối mặtvới một tình thếtiế n thoái lưỡng nan: hoặ c
họtừbỏthứtôn giáo yêu dấ u của mình, hoặ c mãi mãi ởđằ ng sau
tiến bộkĩthuậ t của con người. Cảhai lựa chọn đề u không rất hấ p
dẫ n, và sựcă ng thẳng giữa một bên là sựkhát khao quyền lực và
thành công trong thếgiới hiệ n đạ i, với bên kia là mong muốn
không từbỏtôn giáo, là một căng thẳ ng có thểđược giả i toảđối
với một sốngười chỉbằ ng cách cho nổtung mình nhưcác quả
bom. Người ta trởnên tức giận khi đối mặ t với một tình trạng tiế n
thoái lưỡng nan khó giả i quyế t; họtấn công bấ t ngờ.”
Quảthực, hãy nói chuyệ n với giới trẻArập và Hồi giáo khắ p nơi,
sựbấ t hoà nhậ n thức này và từ“ nhục nhã” luôn luôn xuấ t hiệ n rất
nhanh trong cuộc trò chuyệ n. Đã lộra khi Mahathir Mohammed
đọc diễn vă n từbiệ t với tưcách thủtướng Malaysia ngày 16-10-
2003 tại cuộc họp thượng đỉ nh Hồi giáo do ông chủtrì tạ i nước
mình, ông đưa ra các nhậ n xét cho các nhà lãnh đạ o Hồi giáo xung
quanh vấ n đềvì sao nề n văn minh của họlạ i bịlàm nhục đế n thế–
ông dùng từnày nă m lần. “ Tôi sẽkhông liệt kê các trường hợp
chúng ta bịnhục,”Mahathir nói. “ Phả n ứng duy nhấ t của chúng ta
là càng ngày càng tức giận. Những người tức giậ n không thểsuy
nghĩđúng đắ n. Có mộtcả m giác tuyệtvọng giữa các nước Hồi giáo
và ngườidân của họ.Họcảm thấy không làm được gì đúng cả …”
Sựlàm nhục này là mấu chốt. Quan điể m của tôi luôn là chủ
nghĩ a khủng bốkhông sinh ra từsựnghèo tiền bạ c. Nó sinh ra từsự
nghèo nàn vềphẩm giá. Sựlàm nhục là lực ít được coi trọng nhấ t
trong các quan hệquốc tếvà quan hệgiữa con người. Khi người
dân hay các quốc gia bịlàm nhục, họsẽthực sựbùng nổvà tiế n
hành bạo lực cực đoan. Khi bạ n lấy sựlạc hậ u kinh tếvà chính trị
của phầ n lớn thếgiới Arậ p-Hồi giáo ngày nay, cho thêm sựvĩđạ i
quá khứvà sựtựý thức vềtính ưu việt tôn giáo, rồi trộn với sự
phân biệt đối xửvà xa lánh mà các đàn ông Arậ p-Hồigiáo này đối
mặtkhi rời quê hương sang châu Âu, hay khi họlớn lên ởchâu Âu,
bạ n có một li cocktail thù hậ n mạnh. Nhưbạ n tôi, nhà viế t kịch Ai
Cậ p Ali Salem, nói vềbọn cướp máy bay 11/9, chúng “đi trên các
đường phốcuộc đời, tìm các tòa nhà cao – tìm các tòa tháp đểhạ
đổ,bởi vì bọn chúng không có khảnă ng cao nhưthế.”
Tôi e rằ ng cả m giác thấ t vọng này, cái nuôi dưỡng các lính mới
của bin Laden, có thểtrởnên tồi tệhơn trước khi trởnên tốt hơn.
Ngày xưa, các lãnh tụcó thểtính đế n các bức tường, núi non và
thung lũng đểcả n cái nhìn của người dân, giữhọdốt nát và thụ
động vềhọđứng ởđâu so với những người khác. Hồi đó bạ n chỉcó
thểnhìn đến làng bên cạnh. Nhưng khi thếgiới trởnên phẳ ng hơn,
người ta có thểnhìn xa hàng dặ m và hàng dặ m.
Trong thếgiới phẳng sựlàm nhục được dọn lên [bàn ă n] cho bạ n
bằ ng cáp quang. Tôi tình cờgặp một thí dụvềsựdính líu này đế n
bả n thân bin Laden. Ngày 4-1-2004, bin Laden phát hành thông
điệp ghi âm của hắ n qua al-Jazeera, mạng truyề n hình vệtinh đóng
ởQatar. Ngày 7 tháng Ba, trang web của Trung tâm Học tậ p và
Nghiên cứu Hồigiáo cho đăng toàn văn. Mộtđoạ n văn đậ p vào mắ t
tôi. Nó ởgiữa một đoạ n trong đó bin Laden nói đế n các tội lỗi khác
nhau của bọn thống trịArập, đặ c biệ t là hoàng gia Saudi.
“Nhưthế,mọi nước Arậ p đề u chị u sựxuống cấp ởmọi lĩ nh vực,
trong các vấ n đềtôn giáo và thếtục,”bin Laden nói. “ Là đủđểbiế t
rằng nề n kinh tếcủa tấ t cảcác nước Arâp yếu hơn nền kinh tếcủa
một nước từng là phầ n của thếgiới [Hồi giáo] chúng ta, khi chúng
ta thực sựgắ n bó với đạo Hồi. Đấ t nước đó là Andalusia đã mấ t.
Tây Ban Nha là nước ngoạ i đạ o, song nề n kinh tếcủa nó mạnh hơn
kinh tếcủa chúng ta bởi vì nhà cai trịởđó chị u trách nhiệm. Ởcác
nước chúng ta, không có trách nhiệm giải trình hay sựtrừng phạ t
nào, chỉcó tuân lệnh bọn thống trịvà cầ u nguyệ n cho họsống lâu.”
Tóc tôi dựng lên khi đọc đế n đó. Tạ i sao? Bởi vì điề u mà bin
Laden đang dẫ n chiế u đế n là Báo cáo Phát triể n Con người Arậ p
thứnhấ t, công bốvào tháng Bảy 2002, khá lâu sau khi hắ n đã trốn
khỏi Afghanistan và có khảnă ng là đi trốn ởtrong mộthang đá nào
đó. Các tác giảArậ p của bả n báo cáo muốn thu hút sựchú ý của
thếgiới Arậ p vào chuyện họtụthậu xa đế n đâu. Vì vậy họtìm một
nước có GDP hơi nhỉ nh hơn so với toàn bộhai mươi hai nước Arậ p
cộng lạ i. Khi xem các bả ng biể u, nước thích hợp hơn cảlà Tây Ban
Nha. Có thểlà Nauy hay Ý, nhưng Tây Ban Nha có GDP thực sự
cao hơn mộtchút so với toàn bộcác nước Arập cộng lại. Bằ ng cách
nào đó, bin Laden đã nghe hay đọc vềBáo cáo Phát triể n Con
người Arập thứnhấtnày, từhang của hắ n. Tấ t cảnhững gì tôi biế t,
hắ n có thểđã đọc cột báo của tôi vềnó, đó là bài đầ u tiên nêu bậ t
bả n báo cáo và nhấn mạnh đế n so sánh vớiTây Ban Nha. Hoặ c hắ n
lấy từInternet. Bả n báo cáo được tả i từInternet khoả ng một triệ u
lần. Vì thếdù hắ n ởtrong hang đá đâu đó, hắ n vẫ n lấy được báo
cáo này, và kế t luậ n đầ y tủi nhục của nó xô thẳ ng vào mặ t hắ n–
cách so sánh đầy tiêu cực các nước Arậ p với Tây Ban Nha! Và khi
nghe so sánh đó, ởbấtkì đâu mà hắ n ẩn nấ p, bin Laden coi đó như
một lời lă ng mạ , một sựlàm nhục – ý niệ m rằ ng Tây Ban Nha
Thiên chúa giáo, một nước từng có thời do người Hồi giáo kiể m
soát, nay lại có GDP lớn hơn toàn bộcác nước Arậ p cộng lạ i. Các
tác giảcủa báo cáo này đề u là người Arập và Hồi giáo; họkhông
định làm nhục bấ t kì ai – nhưng đó là cách bin Laden diễ n giả i nó.
Và tôi chắ c rằ ng hắn thu nhậ n được liề u làm nhục đó qua một
modem 56K. Bây giờthậ m chí chúng có băng rộng ởTora Bora.
Và sau khi nhậ n được liều làm nhục theo cách này, bin Laden và
những kẻmô phỏng hắ n đã học cách trảđũa. Muốn hiể u tạ i sao
những kẻIslamo-Leninist chặ t đầ u người MĩởIraq và Arậ p Saudi
rồi tung ảnh lên Internet với cái đầ u rỏmáu và thân người không
đầ u? Đó là vì không có hình thức xửtửnào nhục hơn là chặ t đầu.
Đó là cách thểhiệ n sựkhinh bỉnhấ t với con người đó, với bả n thể
anh ta hay cô ta. Không phải tình cờmà các nhóm chặ t đầ u người
MĩởIraq lạ i đầ u tiên bắ t họmặ c cùng loạ i áo liền quầ n màu da
cam mà các tù nhân al-Qaeda ởVị nh Guantánamo buộc phả i mặ c.
Họđã biế t các bộáo liền quần đó qua Internet hoặc truyền hình vệ
tinh. Nhưng điề u làm tôi sửng sốt là ngay giữa chiế n tranh Iraq họ
vẫ n tìm được chính xác cùng loại áo liền quần sả n xuấ t tạ i Iraq để
bắ t tù nhân của họmặ c. Mày làm nhục tao, tao làm nhục mày. Và
bạ n nghĩgì vềlời nói của lãnh tụkhủng bốAbu Musab al-Zarqawi
ởcuộn bă ng ghi âm được tung ra ngày 11 tháng Chín, 2004, nhân
kỉniệ m ba năm 11/9? Hắ n nói, “ Các chiế n binh thầ n thánh khiế n
cho liên minh quốc tếphả i nế
m mùi nhục nhã… các bài học mà từ
đó chúng vẫn đang cháy.”Cuộn băng có tên “Danh dựỞĐâu?”
Nhưtôi đã nói, tuy vậy, sựthấ t vọng và sựlàm nhục này không
hạ n chếởcác cánh cực đoan Hồi giáo. Nguyên nhân vì sao những
kẻIslamo-Leninist trởthành những kẻphả n đốihă ng hái nhấtvà to
mồm nhấ t đối với toàn cầ u hóa/Mĩhóa và là mối đe doạlớn nhấ t
đối với sựlàm phẳng thếgiới ngày nay không đơn giản là sựhung
hă ng đặ c biệt của họ, mà cũng vì bọn họcó được sựủng hộthụ
động nào đó khắp thếgiới Arậ p-Hồigiáo.
Một phầ n, đấy là vì hầ u hết các chính phủtrong thếgiới Arậ p-
Hồi giáo từchối không đặt bọn cực đoan này vào một cuộc chiế n
tưtưởng. Trong khi các chếđộArập rất tích cực bỏtù các Islamo-
Leninist này khi có thểtìm và bắ t được chúng, họlạ i rấ t thụđộng
trong chống lạ i chúng bằ ng một sựdiễ n giả i hiện đạ i, tiến bộvề
Hồi giáo. Điề u này là vì hầu hế t các nhà lãnh đạ o Arậ p-Hồi giáo
này đề u không chính đáng. Lên nắm quyề n bằ ng vũlực, họkhông
hềcó sựtín nhiệm với tưcách những người mang đạ o Hồiôn hoà,
tiến bộ, và họluôn cả m thấy dễbịtổn thương đối với các giáo sĩ
Hồi giáo cứng rắ n, tốcáo họkhông phả i là các tín đồHồigiáo tốt.
Cho nên thay vì nhậ n đấ u vớinhững kẻHồigiáo cực đoan, các chế
độArập hoặ c ném họvào tù hay tìm cách mua chuộc họ.Điều này
đểlạ i mộtkhoả ng trống tinh thầ n và chính trịkhủng khiế p.
Nhưng lí do khác cho sựủng hộthụđộng mà các Islamo-Leninist
có được – và sựthực rằ ng họcó thểhuy động được rấ t nhiều tiền
qua các hộitừthiệ n và nhà thờtrong thếgiới Arậ p-Hồigiáo – là có
quá nhiề u người tửtếởđó cả m thấy cùng sựthấ t vọng và chút tủi
nhục mà phầ n lớn thanh niên nổi giậ n của họcảm thấy. Và có tồn
tại một sựkính trọng nhất đị nh cho cách những kẻtrẻtuổi dữtợn
này sẵ n sàng đứng lên đương đầu với thếgiới, với chính các lãnh tụ
của mình và bảo vệdanh dựcủa nề n vă n minh của họ.Khi tôi thă m
Qatar vài tháng sau 11/9, một bạ n của tôi ởđó – một người dị u
dàng, sâu sắ c, tựdo, làm việ c cho chính phủQatar – thì thầ m tâm
sựvới tôi điề u gì đó làm anh lo lắ ng sấ u sắc: “ Thằng con trai mười
một tuổi của tôi nghĩbin Laden là mộtngười tốt.”
Tôi tin hầ u hết giới trung lưu Arậ p và Hồi giáo không vui mừng
với cái chế t của ba nghìn người Mĩvô tội ngày 11/9. Tôi biế t các
bạ n Arậ p và Hồi giáo của tôi không. Nhưng nhiều người Arậ p và
Hồi giáo vui mừng với ý nghĩđã đấm vào mặt Mĩmột cú – và họ
ngầ m vỗtay hoan hô người đã làm được điề u đó. Họsung sướng
khi thấy ai đó hạnhục người dân và đấ t nước mà họthấy đang làm
nhục mình và ủng hộnhững gì họthấ y là bấ t công trong thếgiới
của mình – bấ t kểđó là việ c Mĩhậu thuẫ n các ông vua và nhà độc
tài Arập đểhọxuấ t khẩu dầ u sang đó hay việ c Mĩhậ u thuẫn Israel
bấ t luận nó làm các việ c đúng hay sai.
Phầ n lớn người da đen Mĩ , tôi chắ c, không nghi ngờgì việc O. J.
Simpson đã giế t vợcũ, nhưng họvỗtay khi anh ta được trắ ng án,
nhưmột cái gai trong mắ t Sởcảnh sát Los Angeles và cảmột hệ
thống pháp lí mà họnghĩlà thường xuyên làm nhục và đối xử
không công bằ ng với họ. Sựlàm nhục khiế n người ta nghĩvậ y. Bin
Laden với đám đông người Arậ p là cái O. J. là đối với nhiều người
Mĩda đen – cái gai họchọc vào mắ t của một nước Mĩ“ bất công”
và các nhà lãnh đạ o của họ. Một lần tôi đã phỏng vấ n Dyad Abou
Jahjah, thường được gọi là Malcolm X của giới trẻMorocco bịxa
lánh của nước Bỉ . Tôi hỏi anh ta và các bạ n anh nghĩgì khi họthấy
Trung tâm Thương mại Thếgiới đổ. Anh ta nói, “Tôi nghĩnế u
chúng tôi trung thực với mình, hầ u hế t người Hồigiáo trên thếgiới
đề u cảm thấy… Mĩbịđánh vào mặ t và điề u ấ y không thểlà tồi
được. Tôi không muốn có một câu trảlờitrí tuệnào cho điề u đó cả .
Tôi nghĩrấ t đơn giả n. Mĩđã đá đít chúng tôi suốt nă m mươi nă m.
Và thực rấttệ.Hậ u thuẫn những kẻhay bắ t nạtởkhu vực, cho dù là
Israel hay các chếđộcủa riêng chúng tôi, [Mĩ ] không chỉđấ m chảy
máu mũi chúng tôi, mà còn vặn gãy không ít cổcủa chúng tôi.”
Hệ t nhưsuy thoái kinh tếMĩtrong các nă m 1920 và 1930 đã làm
cho nhiề u ngườiMĩbình thường, thông minh, có suy nghĩtrởthành
người ủng hộthụđộng hoặ c chủđộng của chủnghĩ a cộng sả n,
cũng thếsuy thoái kinh tế , quân sự, và cả m xúc gây nhục nhã của
thếgiới Arập-Hồi giáo đã làm cho quá nhiề u người Arậ p và Hồi
giáo bình thường, thông minh, có suy nghĩ , trởthành người ủng hộ
thụđộng của chủnghĩ a bin Laden.
Cựu bộtrưởng thông tin Kuwait, tiế n sĩSa’ d Bin Tefla, một nhà
báo, viết một tiể u luận trên tờbáo tiế ng Arập tạ i London Al-Sharq
Al-Awsat nhân dị p kỉniệ m ba nă m ngày 11 tháng Chín với tít “ Tấ t
cảChúng ta Đều là bin Laden,” đi thẳ ng vào điểm này. Ông hỏi tạ i
sao các học giảvà giáo sĩHồi giáo lạ i nhiệ t tình ủng hộán fatwa
kế t tội chết Salman Rushdie vì đã viế t một cuốn tiể u thuyế t được
cho là báng bổ, cuốn Những vần thơcủa quỷSatan, thêu dệt các
chủđềvềTiên tri Muhammed, nhưng ngày nay không giáo sĩHồi
giáo nào ra án fatwa kết tội Osama bin Laden vì tội giế t ba nghìn
người dân thường vô tội. Sau án fatwa chống Salman Rushdie,
người Hồigiáo đã tụtập phả n đối chống cuốn sách trước cửa đạisứ
quán Anh khắp nơi trong thếgiới Hồi giáo và đốthình nộm Salman
Rushdie cùng với sách của ông. Chín người đã bịgiết trong một
cuộc phả n đốiRusdhie ởPakistan.
“Các quyế t định pháp lí tôn giáo thay nhau được phổbiế n cấ m
sách của Salman Rushdie và kêu gọi giế t ông,”Bin Tefla viết. “ Iran
đặ t giải 1 triệ u đôla cho bấ t kì ai thực hiệ n được fatwa của Iman
Khomeini và giế t Salman Rushdie.”Thếcòn bin Laden? Không gì
hế t – không có kế t án. “Dù cho bin Laden quảlà đã giế t hàng nghìn
người vô tội nhân danh tôn giáo của chúng ta và dù cho thiệ t hạ i
mà hắ n gây cho người Hồigiáo ởkhắ p mọinơi, và đặ c biệ t đốivới
những người Hồi giáo vô tội ởphương Tây, những người có cuộc
sống tốt đẹp hơn rấ t nhiề u so với cuộc sống của người Hồi giáo ở
các vùng đấ t đạo Hồi, cho đế n giờvẫ n chưa có án fatwa nào được
đưa ra đểkêu gọi giếtbin Laden, viện cớrằ ng bin Laden vẫn tuyên
bố‘ không có Chúa nào khác ngoài Allah’,” Tefla viế t. Tồi tệhơn,
ông viế t thêm, các kênh truyền hình vệtinh Arập và Hồi giáo đã
“cạ nh tranh nhau đểphát các bài thuyế t giáo và fatwa [của bin
Laden], thay cho ngă n chặ n sựtruyền bá chúng nhưởhọđã làm
trong trường hợp sách của Salman Rushdie… Với lậ p trường lậ p lờ
của chúng ta vềbin Laden, ngay từđầ u chúng ta đã đểcho thếgiới
ấn tượng rằng tấ t cảchúng ta đề u là bin Laden.”
Đức bịnhục nhã sau Thếchiế n I, nhưng nó có nề n tả ng kinh tế
hiện đạ i đểsả n xuấ t và đáp lạ i sựlàm nhục đó – ởdạng của Đếchế
ThứBa. Ngược lạ i, thếgiới Arập không thểtạ o ra được một câu trả
lời trọng thểcho sựtủi nhục của mình. Thay vào đó, nó đã làm sân
khấ u thếgiới bối rối trong nă m mươi nă m qua, với hai nhân vậ t
khoác lác, hơn là các nhà nước, lí thuyế t gia chính trịYaron Ezrahi
nhậ n xét: Một là bộtrưởng dầu khí Saudi, Ahmed Zaki Yamani,
người kia là Osama bin Laden. Mỗingười đã đạtsựkhét tiế ng toàn
cầu, mỗi người trong thời gian ngắ n đã nắ m được thếgiới trong
lòng bàn tay mình – một người bằng sửdụng dầu mỏnhưmột vũ
khí, kẻkia sửdụng thứbạ o lực tựsát phi truyề n thống có thểtưởng
tượng được. Mỗi người đều tạ o ra một “đỉ nh cao”tạ m thời cho thế
giới Arậ p-Hồi giáo, cảm giác đang hành xửquyề n lực trên vũđài
thếgiới. Nhưng bin Laden và Yamani chỉlà những ả o tưởng về
quyề n lực, Ezrahi lưu ý: vũkhí dầu mỏcủa Saudi là quyề n lực kinh
tếkhông có nă ng suấ t, và vũkhí chủnghĩ a khủng bốcủa bin Laden
là một lực lượng quân sựkhông có một quân đội, nhà nước, nề n
kinh tế , và động lực đổi mới thậ t sựđểhỗtrợ.
Cái làm cho chủnghĩ a Yamani và chủnghĩ a bin Laden rấtkhông
may với tưcách các chiế n lược cho ả nh hưởng Arậ p lên thếgiới là,
chúng bỏqua các tấ m gương bên trong nề n vă n hóa và vă n minh
Arậ p – khi còn ởđỉ nh cao – vềkỉluật, lao động chă m chỉ , tri thức,
thành tựu, truy vấ n khoa học, và chủnghĩ a đa nguyên. NhưNayan
Chanda, biên tậ p tờYaleGlobal Online, đã chỉra cho tôi, chính thế
giới Arậ p-Hồigiáo đã sinh ra đạisốvà sốhọc, cảhai thuậ t ngữđề u
xuất phát từcác từArậ p. Nói cách khác, Chanda lưu ý, “Toàn bộ
cuộc cách mạ ng thông tin hiệ n đạ i, được xây dựng dựa rất nhiề u
vào các thuậttoán, có thểtruy gốc rễcủa nó vềvă n minh Arậ p-Hồi
giáo và các trung tâm học tậ p lớn của Baghdad và Alexandia,” các
nơi đầu tiên đưa ra các khái niệ m này, rồi chuyể n chúng sang châu
Âu qua Tây Ban Nha Hồi giáo. Người Arậ p-Hồigiáo có một truyề n
thống văn hóa và vă n minh phong phú đế n khó tin, với các giai
đoạ n thành công và đổi mới dài dẫ n đến cả m hứng và tấ m gương
cho giới trẻ . Họcó đầy đủnhững tài nguyên cần thiế t cho hiệ n đạ i
hóa vềmặ t văn hoá riêng của họ,nếu họmuốn kêu gọichúng.
Đáng tiếc, có sựkháng cựto lớn đốivới sựhiệ n đại hóa nhưvậy
từcác lực lượng ngu dân độc đoán và tôn giáo bên trong thếgiới
Arậ p-Hồi giáo. Chính vì thếkhu vực này sẽđược giải phóng, và
cảm thấy được trao quyề n thực sự, chỉnế u nó hoàn tất cuộc chiế n
tưtưởng của riêng nó – và những người ôn hòa ởđó chiến thắ ng.
Chúng ta đã có mộtcuộc nội chiế n tưtưởng ởMĩkhoả ng 150 nă m
trước – các tưtưởng vềkhoan dung, đa nguyên, phẩ m giá con
người, và công bằ ng. Điều tốt nhấ t mà những người ngoài có thể
làm cho thếgiới Arậ p-Hồi giáo hiện nay là cốcộng tác với các lực
lượng tiế n bộcủa nó theo mọi cách có thể– từthửgiảiquyế t xung
đột Arậ p-Israel, ổn đị nh Iraq, cho đế n kí các hiệ p định tựdo thương
mại với càng nhiều nước Arập càng tốt – đểthúc đẩ y một cuộc
chiế n tưtưởng tương tựbên trong nề n vă n minh của họ. Không có
con đường nào khác. Nếu không thì khu vực này có thểtrởthành
một lực gây không phẳ ng khổng lồ.Chúng ta phảimong cho những
người tốt ởđó sung túc. Nhưng cuộc chiế n sẽlà cuộc chiế n cho họ
đểđấu tranh và chiế n thắ ng. Không ai có thểlàm việc đó thay họ.
Không ai đã bày tỏnhững gì cần thiế t hay hơn Abdel Rahman al-
Rashed, tổng giám đốc kênh tin tức al-Arabiya đóng ởLondon. Là
một trong những nhà báo Arậ p nổi tiế ng nhấ t và được kính trọng
nhấ t ngày nay, ông từng viế t nhưsau, trên tờAl-Sharq Al-Awsat (6-
9-2004), sau một loạt sựkiệ n dữdội dính đến các nhóm Hồi giáo
cực đoan từChechnya đế n Arậ p Saudi đế n Iraq: “Sựtựchữa bệ nh
bắ t đầu với sựtựthực hiệ n tiềm nă ng và thú nhận. Do đó chúng ta
nên chạ y theo các đứa con trai khủng bốcủa chúng ta, với hiể u biế t
đầ y đủrằ ng chúng là những quảnho chua của một nề n vă n hóa bị
biến dạ ng… Nhà thờthường là một nơi trú, và tiế ng nói tôn giáo
thường là tiế ng nói của hòa bình và hòa giải. Các bài thuyếtgiáo đã
là các mệ nh lệ nh nồng ấ m cho một trậ t tựđạ o đức và một cuộc
sống đạ o lí. Rồi xuấ t hiện tân Hồi giáo. Một tôn giáo trong trắ ng và
nhân từ, với những câu thơcấm chặ t cây trừtrường hợp khẩ n cấ p,
gọi giế t người là tội ác ghê tởm nhấ t, công khai tuyên bốnế u giế t
một người là đã giế t toàn bộnhân loạ i, tôn giáo đó đã biế n thành
một thông điệ p toàn cầ u vềhậ n thù và một lời kêu gọi chiế n tranh
phổbiế n… Chúng ta không thểlàm sạ ch tên mình đi trừkhi thú
nhậ n sựthậtđáng xấ u hổrằ ng chủnghĩ a khủng bốđã trởthành một
công việ c Hồi giáo; mộtđộc quyền hầ u nhưđộc nhất, được đàn ông
và phụnữHồi giáo thực hiệ n. Chúng ta không thểchuộc lỗi cho
giới trẻcực đoan của chúng ta, đã phạm phả i tấtcảcác tội ác đáng
ghê tởm này, mà không đối đầ u với các Sheikh nghĩlà cao quý để
tái hưcấu mình nhưcác nhà lí luậ n cách mạ ng, sai con trai và con
gái người khác đế n cái chết chắc chắ n, trong khi gửi con cái của
riêng mình sang các trường đại học và phổthông châu Âu và Mĩ .”
QUÁ NHIỀU XE TOYOTA
Các vấ n đềcủa những người quá ốm yếu, quá thiếu quyề n, và quá
bịlàm nhục, tấtcảtheo cách riêng của mình đề u cản trởthếgiớitrở
nên phẳ ng hoàn toàn. Chúng thậ m chí còn có thểnhưvậ y nhiề u
hơn trong tương lai, nế u không được đềcậ p một cách thích hợp.
Nhưng một rào cả n khác đối với sựlàm phẳ ng thếgiới đang nổi
lên, mộtrào cản không phả i là một ràng buộc con người mà là một
ràng buộc tài nguyên thiên nhiên. Nế u hàng triệu người từẤn Độ,
Trung Quốc, MĩLatin, và ĐếchếSoviet trước đây, từng sống hoàn
toàn bên ngoài thếgiới phẳ ng, tấ t cảbắ t đầ u bước vào sân chơi thế
giới phẳng cùng một lúc – và tấ t cảđế n cùng với giấ c mơcủa mình
vềôtô, nhà ở, tủlạ nh, lò vi sóng và máy nướng bánh mì – chúng ta
sẽphả i trải qua hoặ c một sựthiế u hụt năng lượng nghiêm trọng
hoặ c, tồi tệhơn, các cuộc chiế n tranh vềnă ng lượng, cái có thểcó
một tác động không làm phẳ ng sâu sắc lên thếgiới.
Nhưtôi đã nói ởtrước, tôi đế n Bắ c Kinh vào mùa hè 2004 cùng
vợvà con gái còn ởtuổi vịthành niên của tôi, Natalie. Trước khi
chúng tôi rời khỏi nhà, tôi nói với Natalie, “ Con sẽthật sựthích
thành phốđó. Ở đấ y có đường đi xe đạ p rấ t to ởcác tuyế n phố
chính. Có thểkhi đế n đó chúng ta sẽthuê xe đạ p đểđi vòng quanh
Bắ c Kinh. Lầ n trước bốđã làm nhưvậ y, vui lắ m.”
Tội nghiệp Tom. Tôi đã không đến Bắ c Kinh trong ba nă m, và
chỉtrong khoảng thời gian ngắn đó sựtăng trưởng bùng nổởđây
đã xoá sạ ch nhiề u đường cho xe đạ p quyế n rũđó. Chúng đã bịteo
lạihay bịbỏđi đểthêm mộtlàn cho ôtô và xe bus. Lầ n duy nhấ t tôi
đạp xe ởđó là trên chiếc xe đạ p tập thểlực ởkhách sạ n, do phả i
ngồi quá nhiều trên ôtô mắ c kẹ t trong những lầ n tắc xe ởBắc Kinh.
Tôi ởBắ c Kinh đểdựmột hộinghịkinh doanh quốc tế,và khi ởđó
tôi phát hiệ n tại sao tất cảxe đạ p đã biế n mấ t. Theo một diễn giảở
hội nghị , khoả ng ba mươi ngàn ôtô mới thêm vào đường phốBắ c
Kinh mỗi tháng – một ngàn ôtô mới một ngày! Tôi thấy con sốđó
khó tin đến mức tôi phải nhờMichael Zhao, một nghiên cứu viên
trẻởvăn phòng Bắc Kinh của báo Times, đểkiể m tra lại thông tin,
t e-mail trảlời tôi nhưsau:
và anh viế
Chào Tom, hi vọng là anh khỏe. Vềcâu hỏi của anh vềmỗi
ngày có thêm bao nhiêu ôtô mới ởBắ c Kinh, tôi đã tìm kiếm
trên Internet và thấy rằ ng… sốxe bán ra tháng Tư2004 [ởBắ c
Kinh] là 43.000 ôtô – tăng 24,1% so với cùng kì nă m ngoài.
Nhưthếcó thêm 1.433 xe [mỗi ngày] ởBắc Kinh, nhưng kểcả
bán xe cũ. Sốlượng xe mới bán ra tháng này là 30.000 chiế c,
hoặ c mỗi ngày thành phốcó thêm 1.000 chiế c. Tổng sốxe bán
được từtháng Giêng đến tháng Tưlà 165.000 chiếc, tức là
thêm khoả ng 1.375 chiế c mỗi ngày cho Bắc Kinh trong giai
đoạ n này. Sốliệ u này lấy từSởThương mạ i Thành phốBắ c
Kinh. Sốthống kê của sởcho biế t tổng sốôtô bán được năm
2003 là 407.649 chiế c, hay 1.117 xe mỗi ngày. Sốxe mới bán
ra nă m vừa rồi là 292.858 chiế c, hay 802 xe mới mỗi ngày…
Tổng sốôtô của Bắc Kinh là 2,1 triệ u chiếc… Nhưng các tháng
gầ n đây dường nhưdoanh sốbán ra tă ng hẳn lên. Cũng đáng
chú ý là trong đợt nổra bệ nh SARS năm ngoái, rấ t nhiều gia
đình mua ôtô trong thời kì đó, do sựhốt hoả ng vềsựtiế p xúc
công cộng và một loạ i tâm tính hưởng thụcuộc sống do ngày
tận thếkhơi dậ y. Và nhiều người chủxe mới tha hồhưởng thụ
thú lái xe, vì giao thông thành phốđược cả i thiện đáng kểdo
rất nhiều người tựnhốtmình ởnhà, không dám ra ngoài. Kểtừ
đó, đi đôi với việ c giả m giá ôtô do Trung Quốc cam kế t cắt
giảm thuếquan sau khi gia nhậ p WTO, một sốlượng lớn các
gia đình đã đẩy sớm kếhoạ ch mua xe của mình, cho dù mộtsố
khác quyế t định đợi đến khi giá xe giả m nữa. Chúc mọi sựtốt
lành, Michael.
Nhưghi chép của Michael cho biế t, bạ

n có thểthấy tầ ng lớp
trung lưu Trung Quốc nổi lên ngay trước mắt bạn, và nó sẽcó hiệ u
ứng lan toảto lớn vềnă ng lượng và môi trường. Giấ c mơLớn
Trung Quốc, giống nhưGiấc mơLớn Ấn Độ,Giấ c mơLớn Nga, và
Giấ c mơLớn Mĩ , được xây dựng quanh một lối sống nă ng lượng ở
mức cao, điện ởmức cao, thiên hướng tinh thầ n cao. Diễn đạt theo
cách khác, ba mươi nghìn chiếc ôtô mới mỗi tháng ởBắc Kinh, và
đám mây khói bụi bao trùm thành phốrấ t nhiề u ngày, và sựthực
rằng trang Web chính thức của thành phốtheo dõi những ngày “trời
xanh”, tấ t cảđều chứng tỏsựtàn phá môi trường có thểnả y sinh từ
ba sựhội tụ– nế u các loạ i năng lượng sạ ch thay thếcó thểtái tạ o
không sớm được phát triển. Theo Ngân hàng Thếgiới, mười sáu
trong hai mươi thành phốô nhiễm nhất thếgiới là ởTrung Quốc
rồi, và sựô nhiễ m và xuống cấ p môi trường đó cùng nhau mỗi nă m
gây tổn thấ t cho Trung Quốc 170 tỉ$ (The Economist, 21-8-2004).
Và chúng ta còn chưa thấ y gì. Trung Quốc, với trữlượng dầ u và
khí của mình, đã từng là một nhà xuấ t khẩ u ròng. Không còn thế
nữa. Nă m 2003 Trung Quốc vươn lên trước Nhậ t đểtrởthành nước
nhậ p khẩu dầ u lớn thứhai thếgiới, sau Mĩ . Hiệ n nay khoả ng 700
đế n 800 triệ u người trong 1,3 tỉdân Trung Quốc còn sống ởnông
thôn, song họđang hướng đế n thếgiới phẳ ng, và dựkiế n khoả ng
một nửa cốdi cưvào các thành phốtrong hai thập kỉtới, nế u tìm
được việ c làm. Điề u này sẽdẫn tới sựtrào dâng cầu khổng lồvề
ôtô, nhà, sắ t thép, nhà máy điệ n, trường học, nhà máy xửlí nước
thải, lưới điện – hệluỵlượng năng lượng của nó là vô tiề n khoáng
hậ u trong suốt lị ch sửHành tinh Trái đất, dù tròn hay phẳng.
Tại hội nghịkinh doanh mà tôi tham gia ởBắ c Kinh, tôi nghe
nhiều người nói vềEo biể n Malacca – eo biể n hẹ p nối Malaysia và
Indonesia, do hả i quân Mĩtuầ n tra, kiể m soát toàn bộlưu lượng các
tàu chởdầ u từTrung Đông đế n Trung Quốc và Nhậ t. Tôi chưa
nghe bấ t kì ai nói vềEo biể n Malacca kểtừcác cuộc khủng hoả ng
dầ u các nă m 1970. Nhưng rõ ràng các nhà hoạch đị nh chiế n lược
Trung Quốc đã ngày càng quan tâm đế n việ c Mĩcó thểbóp cổnề n
kinh tếTrung Quốc bấ t kì lúc nào bằ ng đơn giả n đóng cửa Eo biể n
Malacca, và mối đe dọa này giờđây ngày càng được tranh luậ n
nhiều và công khai trong giới quân sựTrung Quốc. Nó chỉlà một
ám chỉnhỏvềcuộc đấ u tranh vì quyề n lực – quyền lực nă ng lượng
– cái có thểxả y ra nế u Giấc mơLớn Mĩ , Giấc mơLớn Trung
Quốc, Giấ c mơLớn Ấn Độvà Giấ c mơLớn Nga được cho là loạ i
trừnhau vềmặ t năng lượng.
Chính sách đối ngoạ i của Trung Quốc hiện nay gồm hai thứ:
ngă n chặ n Đài Loan trởthành độc lậ p và tìm kiế m dầ u mỏ.Hiệ n tại
Trung Quốc bịám ả nh bởi việ c tìm nguồn cung cấ p dầu độc lậ p từ
các nước không thểtrảđũa Trung Quốc nế u nó xâm lấ n Đài Loan,
và điề u này dẫ n Trung Quốc đế n thân thiệ n với mộtsốchếđộtồi tệ

nhấ t thếgiới. Chính phủHồigiáo chính thống Sudan hiệ n cung cấ p
cho Trung Quốc 7% cung dầ u của nó và Trung Quốc đã đầu tư3 tỉ
$ vào hạtầ ng khai thác dầ u ởđó.
Tháng Chín 2004, Trung Quốc dọa phủquyế t mộtbiệ n pháp của
Liên Hợp Quốc áp đặ t trừng phạ t lên Sudan vì nạ n diệ t chủng do
nó gây ra ởtỉ nh Darfur. Tiế p theo Trung Quốc chống lại mọi biệ n
pháp nói đến các mưu đồhiể n nhiên của Iran trong việc phát triể n
nhiên liệ u loạ i vũkhí hạ t nhân ởHộiđồng Bả o an Liên Hợp Quốc.
Iran cung cấp 13% cung dầ u của Trung Quốc. Cùng lúc, nhưtờ
Daily Telegraph đưa tin (19-11-2004), Trung Quốc bắ t đầ u khoan
thăm dò khí đốt ởBiển Đông, ngay phía Tây đường mà Nhật Bả n
coi là biên giới của mình: “Nhậ t Bả n phả n đối, không có kế t quả ,
dựán đó phả i là một dựán chung. Hai bên bắt đầ u đụng độvềtrữ
lượng lớn dầ u của Nga. Trung Quốc tức tối vì Nhật vượt trội hơn
trong trậ n chiế n đểxác đị nh đường dẫ n dầ u mà Nga đị nh xây đế n
Viễ n Đông.”Cùng lúc được tường thuậ t rằng một tàu ngầ m nguyên
tửTrung Quốc đã tình cờđi lạ c vào lãnh hả i Nhậ t. Chính phủ
Trung Quốc xin lỗi vì “lỗi kĩthuậ t.”Nế u bạ n tin điều đó, thì tôi có
một giế ng dầu ởHawaii muốn bán cho bạn…
Nă m 2004, Trung Quốc bắ t đầ u cạnh tranh với Mĩvềcác cơhội
thăm dò dầu mỏởCanada và Venezuela. Nế u Trung Quốc có cách
của mình, nó sẽcắm một cái vòi vào Canada và Venezuela đểhút
đi từng giọt dầ u một, việ c đó sẽcó một hiệ u ứng phụkhiế n Mĩ
càng phụthuộc hơn vào Arập Saudi.
Tôi đã phỏng vấn một nhà quản lí Nhật của một công ti đa quốc
gia lớn của Mĩcó trụsởởĐạ i Liên, Đông Bắ c Trung Quốc. “ Trung
Quốc đang đi theo con đường của Nhậ t Bả n và Hàn Quốc,”người
giám đốc nói, với điề u kiệ n không nêu tên anh và tên công ti anh,
“và câu hỏilớn là, thếgiới Có Thểđủsức đểcó 1,3 tỉngười đi theo
con đường đó, lái cùng các xe ôtô và dùng cùng một lượng nă ng
lượng? Cho nên tôi nhìn thấ y sựphẳ ng hóa, nhưng thách thức của
thếkỉXXI là, chúng ta có Sẽvấp phải một cuộc khủng hoả ng dầ u
mỏnữa hay không? Khủng hoả ng dầ u mỏcác năm 1970 trùng với
sựvươn lên của Nhậ t Bản và châu Âu. [Đã có lúc] Mĩlà nhà tiêu
thụdầ u lớn duy nhất, nhưng khi Nhật Bả n và châu Âu xuấ t hiện,
OPEC liề n có quyề n lực. Nhưng khi Trung Quốc và Ấn Độcũng
trởthành nhà tiêu thụ, sẽcó một thách thức vô cùng lớn ởtầ m vóc
khác. Đó là chính trịlớn. Các giới hạn tăng trưởng ởcác năm 1970
được khắ c phục bằ ng công nghệ. Chúng ta đã thông minh hơn
trước, các thiế t bịhiệu quảhơn, và tiêu thụnă ng lượng đầ u người
giảm xuống. Nhưng bây giờ[với Trung Quốc, Ấn Độvà Nga đồng
loạt trởnên mạ nh] nó tăng lên theo hệsốmười. Có điề u gì đó mà
chúng ta phả i suy nghĩnghiêm túc. Chúng ta không thểhạ n chế
Trung Quốc, [Nga], và Ấn Độ.Họsẽphát triể n và phả i phát triể n.”
Một điều mà chúng ta không có khảnăng làm là nói với giới trẻ
Ấn Độ, Nga, Ba Lan, hay Trung Quốc rằ ng khi họbước vào sân
chơi được làm phẳng, họphả i kìm lạ i và tiêu thụít hơn vì lợi ích
toàn cầ u lớn hơn. Khi nói chuyệ n với sinh viên ởTrường Ngoạ i
giao Bắ c Kinh, tôi nói vềcác vấ n đềquan trọng nhấ t có thểđe dọa
sựổn đị nh toàn cầ u, kểcảcạnh tranh vì dầ u mỏvà các nguồn nă ng
lượng khác xả y ra một cách tựnhiên khi Trung Quốc, Ấn Độ, và
các nước thuộc Liên Xô trước đây tiêu thụnhiề u dầ u hơn. Tôi chưa
kịp nói xong thì một nữsinh viên Trung Quốc giơtay và đặ t câu
hỏi cơbả n nhưsau: “Vì sao Trung Quốc buộc phả i hạ n chếtiêu thụ
nă ng lượng và lo lắng cho môi trường, khi mà Mĩvà châu Âu tiêu
thụtấ t cảnă ng lượng mà họmuốn khi họđang phát triể n?”Tôi đã
không có câu trảlời hay. Trung Quốc là một đấ t nước đầ y kiêu
hãnh. Bả o Trung Quốc, Ấn Độvà Nga tiêu thụít đicó thểcó cùng
tác động đị a chính trịmà thếgiới đã bấ t lực đểtính đế n Nhậ t Bả n
và Đức đang nổilên sau Thếchiế n I.
Nế u các xu thếhiệ n nay giữvững, Trung Quốc sẽđi từnhậ p
khẩ u 7 triệu thùng dầ u hiện nay lên 14 triệ u thùng một ngày nă m
2012. Đểthếgiới cung cấp cho sựtă ng lên đó cầ n tìm ra mộtArậ p
Saudi nữa. Điều đó không chắ c, không còn nhiề u lựa chọn tốt. “ Vì
các lí do đị a chính trị, chúng ta không thểnói không với họ,chúng
ta không thểbảo Trung Quốc và Ấn Độ, chưa đến lượt các bạ n,”
Philip K. Verleger Jr., một nhà kinh tếhọc dầ u mỏhàng đầ u, nói.
“Và vì các lí do đạ o đức, chúng ta đã mất khảnă ng lên lớp bất kì
ai.” Nhưng nế u chúng ta không làm gì, nhiề u thứchắc sẽxả y ra.
Đầ u tiên, giá xă ng sẽtiế p tục tă ng cao mãi. Thứhai, chúng ta sẽ
củng cốsức mạ nh cho các chếđộchính trịtồi tệnhấttrên thếgiới –
nhưSudan, Iran, và Arậ p Saudi. Và thứba, môi trường sẽngày
càng bịtàn phá. Giờđây, báo chí Trung Quốc đã hàng ngày đă ng
những hàng tít lớn vềthiếu nă ng lượng, mấ t điện, và cắ t giảm điệ n.
Các quan chức Mĩước lượng rằ ng hai mươi tưtrên tổng sốba mốt
tỉnh của Trung Quốc ngày nay phả i chị u cả nh thiế u điện.
Chúng ta đều là những người phục vụhành tinh, và bài sát hạ ch
dành cho thếhệcủa chúng ta là liệ u chúng ta có đểlạ i một hành
tinh có hình thù tốt đẹ p bằng hoặ c hơn khi chúng ta nhậ n được nó.
Quá trình làm phẳng sẽthách thức trách nhiệ m đó. “ Aldo Leopold,
cha đẻcủa sinh thái đời sống hoang dã, một lầ n đã nói: ‘Quy tắ c
đầ u tiên của việ c chắ p vá thông minh là giữlạ i mọi miếng,’ ”Glenn
Prickett, phó chủtị ch Conservation International [Bả o tồn Quốc
tế], nhậ n xét. “ Nế u chúng ta không làm thì sao? Nế u 3 tỉngười mới
đế n bắ t đầu ngấu nghiế n mọi nguồn tài nguyên thì sao? Các loài và
hệthống sinh thái không thểthích ứng nhanh nhưvậ y, và chúng ta
sẽmấ t đi một sốlượng rấ t lớn đa dạ ng sinh học còn lạ i của trái
đấ t.”Prickett lưu ý, nế u bạ n ngó đến cái gì đang xảy ra ởLòng
chảo Congo, ởAmazon, ởrừng nhiệ t đới Indonesia – những khu
vực hoang dã lớn cuối cùng – bạ n sẽthấ y chúng đang bịlòng ham
muốn tăng lên của Trung Quốc tàn phá. Dầ u cọngày càng bịlấ y đi
nhiều hơn từIndonesia và Malaysia, đậ u nành từBrazil, gỗtừ
Trung Phi, và khí đốt tựnhiên từkhắ p mọi nơi đểphục vụcho
Trung Quốc – và, kết quảlà, đe dọa mọi loạ i môi trường tựnhiên.
Nế u các xu thếnày vẫ n tiếp tục không bịngă n cả n, với tấ t cảmôi
trường tựnhiên bịbiế n thành đất trang trạ i và đô thị , và trái đấ t
nóng lên, nhiề u loài đang bịđe dọa ngày nay sẽbịkếtán diệ t vong.
Biện pháp giả m tiêu thụnăng lượng triệ t đểphả i đến từbên trong
Trung Quốc, khi người Trung Quốc đối mặ t với cái mà nhu cầ u
nhiên liệ u đang gây ra cho môi trường và khát vọng tăng trưởng
của chính họ.Điề u duy nhất– và cũng là điều tốt nhất– mà chúng
ta, Mĩvà Tây Âu, có thểlàm đểthúc Trung Quốc đi đến hiể u điề u
đó là, thay đổi chính thói quen tiêu thụcủa chúng ta. Điề u đó sẽ
cho chúng ta uy tín nào đó đểlên lớp những người khác. “ Khôi
phục danh tiế ng đạ o đức của chúng ta vềnăng lượng giờđây là một
giải pháp cốt tửcho an ninh quốc gia và vấ n đềmôi trường,”
Verleger nói. Điều đó đòi hỏi làm mọi việ c nghiêm túc hơn – tài trợ
của chính phủnhiề u hơn cho các nhiên liệu thay thếkhảdĩ , chính
phủliên bang thúc đẩ y thực sựđểkhuyế n khích bả o tồn, đánh thuế
xăng sẽbuộc nhiề u người tiêu dùng hơn chuyể n sang mua các loạ i
xe lai tiêu thụít nă ng lượng và xe nhỏhơn, quy đị nh pháp lí buộc
Detroit phả i làm ra nhiề u xe đỡtốn nhiên liệ u hơn, và, đúng, thă m
dò trong nước nhiề u hơn. Tấ t cảcùng nhau, Verleger nói, có thể
giúp ổn đị nh giá dầ u quanh mức 25 $ một thùng, “đó có vẻlà mức
lí tưởng đểduy trì tă ng trưởng toàn cầ u bền vững.”
Tóm lạ i, chúng ta ởphương Tây có lợi ích că n bản đểgiữcho
giấc mộng Mĩsinh động ởBắ c Kinh, Boise và Bangalore. Nhưng
chúng ta phải ngừng lừa dối chính mình rằng điề u đó có thểthực
hiện được trong một thếgiới phẳ ng với 3 tỉngười tiêu dùng tiề m
nă ng mới – nế u chúng ta không tìm ra được mộtcách tiế p cận hoàn
toàn mới cho việ c sửdụng năng lượng và bả o tồn. Nế u không làm
được nhưvậ y, chúng ta sẽrơi vào một cơn lốc xoáy cảvềmôi
trường lẫ n đị a chính trị . Nếu có thời điểm cho một sựcộng tác lớn,
thì là bây giờ, và chủđềlà nă ng lượng. Tôi thích được thấ y mộtDự
án Manhattan vĩđạ i Trung Quốc – Mĩ , một chương trình vang dội
đểcùng nhau phát triể n các loạ i năng lượng thay thếsạ ch, kéo các
nhà khoa học giỏi nhấ t của Trung Quốc và khảnăng chính trịcủa
nó đểtiế n hành các dựán pilot, với các bộóc giỏinhất, công nghệ ,
và tiề n của Mĩ . Đó có lẽlà mô hình lí tưởng và dựán lí tưởng để
tạo giá trịtheo chiề u ngang, mỗibên đóng góp thếmạ nh của mình.
Scott Roberts, nhà phân tích của Cambridge Energy Research
Associates tạ i Trung Quốc, nói, “ Khi cầ n đến công nghệtái tạ o và
nă ng lượng bề n vững, Trung Quốc có thểtrởthành phòng thí
nghiệm của thếgiới – chứkhông chỉlà công xưởng của thếgiới.”
Tạisao không?
MƯỜI HAI
t Dell vềngă
Lí thuyế n ngừa xung độ
t
Thời Xưa đốilạiKị

p-Thời [Just-in-Time]
Thương mạiTựdo là ngoạigiao của Chúa: Không có cách nào khác chắc chắn
đểtập hợp dân chúng trong mốiràng buộc hòa bình.
- Chính trịgia ngườiAnh Richard Co bden, 1857
rước khi tôi chia sẻvới bạ n chủđềcủa chương, tôi cần nói một
T chút vềchiế
liên quan đế
c máy tính mà tôi dùng đểviế
n chủđềtôi sắp thả o luậ
t cuốn sách này. Nó
n. Cuốn sách này được viế t
chủyếu trên một notebook [máy tính sổtay] Dell Inspiron 600m,
sốhiệ u 9ZRJP41. Nhưmột phầ n của sựtìm kiếm cho cuốn sách
này, tôi đã thăm nhóm điề u hành Dell ởgầ n Austin, Texas. Tôi
chia sẻvới họcác ý tưởng của cuốn sách này và đổi lạ i, tôi xin một
sựbiệ t đãi: tôi nhờhọlầ n vế t toàn bộchuỗi cung toàn cầ u đã tạo ra
notebook Dell của tôi. Đây là báo cáo của họ:
Máy tính của tôi được hoài thai khi tôi gọi đế n số800 của Dell
ngày 2-4-2004, và được kế t nối tới đạ i diện bán hàng Mujteba
Naqvi, người lập tức nhậ p đơn đặ t hàng của tôi vào hệthống quả n
lí đơn hàng của Dell. Anh gõ vào đó cảkiể u máy tính mà tôi đặ t và
các đặc tính cụthểmà tôi muốn có, cùng với các thông tin cá nhân
của tôi, địa chỉgiao hàng, đị a chỉthanh toán, và thông tin vềthẻtín
dụng. Thẻtín dụng của tôi được Dell xác nhậ n thông qua kế t nối
work flow của nó với Visa, và rồi đơn đặ t hàng của tôi được
chuyể n cho hệthống sả n xuấ t của Dell. Dell có sáu nhà máy khắ p
thếgiới –ởLimerick, Ailen; Xiamen, Trung Quốc; Eldorado do
Sul, Brazil; Nashville, Tennesee; Austin, Texas; và Penang,
Malaysia. Đơn hàng của tôi được chuyể n qua e-mail đế n nhà máy
LÍ THUYẾT DELL VỀNGĂN NGỪA XUNG ĐỘT 415
notebook tại Malaysia, ởđó các bộphậ n máy tính ngay lậ p tức
được đặ t từcác trung tâm nhà cung cấ p hậ u cần (SLC-Supplier
logistics center) gầ n nhà máy Penang. Quanh mỗinhà máy của Dell
trên thếgiới đề u có các trung tâm nhà cung cấ p hậu cầ n, thuộc sở
hữu của nhiề u nhà cung cấ p các bộphận máy tính Dell. Các SLC
này giống nhưcác khu vực dàn cả nh. Nế u bạ n là mộtnhà cung cấ p
cho Dell ởbấ t kì đâu trên thếgiới, công việ c của bạ n là bả o đả m
SLC của bạ n đầ y các chi tiết cụthểsao cho chúng có thểliên tục
được chởđế n nhà máy Dell cho sản xuấ t kị p thời [just-in-time].
“Trung bình mộtngày chúng tôi bán từ140.000 đến 150.000 máy
tính,” Dick Hunter, một trong ba nhà quản lí sả n xuấ t toàn cầ u của
Dell, giải thích. “ Các đơn hàng đó đến từtrang web Dell.com hoặ c
qua điệ n thoại. Ngay khi đơn hàng này tới, các nhà cung cấ p của
chúng tôi biế t vềnó. Họđược một tín hiệ u dựa vào mỗi bộphậ n
trong chiếc máy mà bạ n đặt, nên họbiế t đúng cái nào họphả i giao.
Nế u bạn chuyên cung cấp dây nguồn cho máy đểbàn, bạ n có thể
từng phút thấ y phả i giao bao nhiêu dây nguồn.”Cứhai giờmột lầ n,
nhà máy Dell ởPenang lạ i gửi một e-mail cho các SLC khác nhau
ởxung quanh đểnói mỗi SLC phả i gửi đế n bộphậ n nào, sốlượng
bao nhiêu trong vòng chín mươi phút tới – và không phả i một phút
sau. Trong vòng chín mươi phút, xe tả i từcác SLC khác nhau ở
khắ p Penang chạ y đế n nhà máy của Dell đểgiao các chi tiết được
yêu cầu cho các notebook được đặt hàng trong hai giờvừa qua.
Công việ c cứnhưthếsuốt ngày, hai giờmột lầ n. Ngay khi các chi
tiết đó đế n nhà máy, nhân viên của Dell mất nửa giờđểdỡcác chi
tiết, ghi mã vạ ch, và đưa chúng vào các thùng cho lắp ráp. “ Chúng
tôi biế t mỗi chi tiết của mỗi SLC ởđâu trong toàn bộhệthống của
Dell vào bấ t kì thời điểm nào,” Hunter nói.
Các chi tiết của notebook của tôi đế n từđâu? Tôi hỏi Hunter. Để
bắ t đầu, anh nói, máy tính được cùng thiế t kếởAustin, Texas, và ở
Đài Loan bởi một nhóm kĩsưDell và một nhóm thiết kếnotebook
Đài Loan. “Nhu cầu của khách hàng, các công nghệcầ n đến, và
những đổi mới thiết kếcủa Dell đề u được Dell xác đị nh thông qua
quan hệtrực tiế p của chúng tôi với khách hàng,” anh nói. “Thiế t kế
cơbả n của bo mạch chủvà vỏmáy – chức năng cơbả n của máy
của bạ n – được thiế t kếtheo các đặ c tảbởi một ODM [original
design manufacturer] ởĐài Loan. Chúng tôi đưa kĩsưcủa mình
đế n cơsởcủa họvà họtới Austin và chúng tôi thực sựcùng thiế t
kếcác hệthống này. Nhóm làm việ c toàn cầ u này mang lạ i một
mối lợi thêm – một chu trình phát triể n phân tán toàn cầ u hầ u như
hai mươi tưgiờmột ngày. Các đối tác của chúng tôi làm phầ n điện
tửcơbả n và chúng tôi giúp họthiế t kếcác đặc tính khách hàng và
độtin cậ y mà chúng tôi biế t khách hàng của mình muốn. Chúng tôi
biết khách hàng rõ hơn các nhà cung cấp và đối thủcạ nh tranh của
mình, vì chúng tôi liên hệtrực tiế p với họmỗi ngày.” Các notebook
Dell được thiế t kếlại hoàn toàn đạ i thểmỗi mười hai tháng, nhưng
các tính năng mới luôn được đưa thêm vào trong năm – qua chuỗi
cung – khi các linh kiệ n phầ n cứng và phầ n mề m tiến bộ.
Khi đơn hàng notebook của tôi tới nhà máy Dell ởPenang, một
chi tiết bịthiế u – card không dây – do một vấ n đềvềquả n lí chất
lượng, cho nên việ c lắp ráp notebook của tôi bịlùi lạivài ngày. Rồi
xe tả i chởđầ y card không dây tới. Ngày 13 tháng Tư, lúc 10:15
sáng, một công nhân Dell Malaysia lấ y ra thẻđơn đặ t hàng tựđộng
hiện ra khi tấ t cảcác chi tiết máy được chuyể n từcác SLC đến nhà
máy Penang. Một nhân viên Dell Malaysia khác lấy một “ traveler”
ra– một cái khay đặ c biệt được thiế t kếđểđựng và bả o vệcác chi
tiết – và bắ t đầu ráp tấtcảcác chi tiế t vào notebook của tôi.
Các chi tiết đó đế n từđâu? Dell sửdụng nhiề u nhà cung cấ p cho
khoả ng ba mươi bộphận chủchốt của notebook của mình. Bằ ng
cách đó, nế u mộtnhà cung cấ p bịphá sả n hay không đáp ứng được
cầu tăng đột ngột, Dell không bịbỏrơi loạ ng choạng. Đây là các
nhà cung cấ p chính cho chiế c Inspiron 600m của tôi: bộvi xửlí
Intel đến từmột nhà máy Intel hoặ c ởPhilippines, Costa Rica,
Malaysia hay Trung Quốc. Bộnhớđế n từmột nhà máy do Hàn
Quốc sởhữu ởHàn Quốc (Samsung), một nhà máy do Đài Loan sở
hữu ởĐài Loan (Nanya), một nhà máy do Đức sởhữu ởĐức
(Infineon), hay một nhà máy do Nhật sởhữu ởNhậ t Bả n (Elpida).
Card đồhoạđược chuyể n đế n từhoặ c mộtnhà máy do Đài Loan sở
hữu ởTrung Quốc (MSI) hay một nhà máy do Trung Quốc vậ n
hành ởTrung Quốc (Foxconn). Quạt làm lạ nh đến từmột nhà máy
do Đài Loan sởhữu ởĐài Loan (CCI hay Auras). Bo mạ ch chủđế n
từmột nhà máy do Hàn Quốc sởhữu ởThượng Hả i (Samsung),
một nhà máy do Đài Loan sởhữu ởThượng Hải(Quanta), hay một
nhà máy do Đài Loan sởhữu ởĐài Loan (Compal hay Wistron).
Bàn phím đến từmộtcông ti do Nhậ t sởhữu ởTianjin, Trung Quốc
(Alps), một nhà máy do Đài Loan sởhữu ởThẩ m Quyế n, Trung
Quốc (Sunrex), hay một nhà máy do Đài Loan sởhữu ởSuzhou,
Trung Quốc (Darfon). Màn hình LCD được làm hoặ c ởHàn Quốc
(Samsung hay LG.Philips LCD), Nhật Bả n (Toshiba hay Sharp),
hay Đài Loan (Chi Mei Optoelectronics, Hannstar Display, hay AU
Optronics). Card không dây đế n từmộtnhà máy MĩởTrung Quốc
(Agere) hay Malaysia (Arrow), hoặ c một nhà máy Đài Loan ởĐài
Loan (Askey hay Gemtek) hay Trung Quốc (USI). Modem được
sản xuấ t bởi một công ti Đài Loan ởTrung Quốc (Asustek hoặ c
Liteon) hay một công ti Trung Quốc ởTrung Quốc (Foxconn). Pin
đế n từmột nhà máy MĩởMalaysia (Motorola), một nhà máy Nhậ t
ởMexico hay Malaysia hay Trung Quốc (Sanyo), hoặ c một nhà
máy Hàn Quốc hay Đài Loan ởmột trong hai nước đó (SDI hay
Simplo). Ổ đĩ a cứng được làm bởi một nhà máy MĩởSingapore
(Seagate), mộtcông ti NhậtởThái Lan (Hitachi hoặc Fujitsu), hoặ c
một công ti Nhậ t ởPhilippines (Toshiba). Ổđĩ a CD/DVD đế n từ
một công ti Hàn Quốc với các nhà máy nằ m ở Indonesia và
Philippines (Samsung); một nhà máy Nhật ở Trung Quốc hay
Malaysia (NEC); một nhà máy Nhậ t ởIndonesia, Trung Quốc hay
Malaysia (Teac); hoặ c một nhà máy Nhậ t ởTrung Quốc (Sony).
Túi đựng máy tính được làm bởi một công ti Ailen ởTrung Quốc
(Tenba) hoặ c một công ti MĩởTrung Quốc (Targus, Samsonite,
hoặ c Pacific Design). Bộchuyể n áp được làm bởi một nhà máy
Thái Lan ởThái Lan (Delta) hay một nhà máy Đài Loan, Hàn
Quốc, hay MĩởTrung Quốc (Liteon, Samsung, hay Mobility). Dây
nguồn được làm bởi một công ti Anh với các nhà máy ởTrung
Quốc, Malaysia, và Ấn Độ(Volex). Thẻnhớcó thểtháo lắ p được
sản xuấ t bởi một công ti Israel ởIsrael (M-System) hay một công ti
Mĩcó nhà máy ởMalaysia (Smart Modular).
Bả n giao hưởng chuỗi cung này – kểtừđơn đặ t hàng qua điệ n
thoại của tôi cho đế n sản xuấ t, rồi giao hàng đến tậ n nhà – là một
trong những kì quan của thếgiớiphẳng.
“Chúng tôi phải cộng tác rất nhiề u,”Hunter nói. “Michael [Dell]
đích thân biế t CEO của các công ti này, và chúng tôi liên tục làm
việc với họđểcảitiế n quá trình và cân đốicung/cầ u theo thời gian
thực.”Đị nh hình cầ u liên tục diễn ra, Hunter nói. “Đị nh hình cầ u”
là gì? Nó hoạt động thếnày: Vào 10:00 sáng giờAustin, Dell phát
hiện rất nhiều khách hàng đặ t các notebook với ổcứng 40 gigabyte
từbuổi sáng nên chuỗi cung của nó sẽbịthiế u trong vòng hai giờ.
Ngay lậ p tức tín hiệu này được chuyể n sang phòng marketing của
Dell và sang trang web Dell.com và đế n tất cảcác nhân viên trực
điện thoạ i nhận đơn đặ t hàng. Nế u bạ n tình cờgọi điệ n đặ t máy
tính Dell vào lúc 10:30 sáng, đạ i diện Dell sẽnói với bạ n, “Tom ạ ,
hôm nay là ngày may mắ n của anh! Trong giờtới chúng tôi sẽchào
các ổđĩ a 60 gigabyte cho notebook anh muốn – mà chỉvới giá cao
hơn loạ i ổ40 gig có 10 đôla. Và nếu anh hành động bây giờ, Dell
sẽtặ ng thêm anh túi xách đi kèm, vì chúng tôi đánh giá rấ t cao anh
nhưmột khách hàng.” Trong vòng một hay hai giờ, bằ ng cách sử
dụng các khuyế n mãi nhưvậ y, Dell có thểđị nh hình lạicầ u vềbấ t
cứphần nào của bất cứnotebook hay máy đểbàn nào đểthích ứng
với cung dựđị nh trong chuỗi cung toàn cầ u của nó. Hôm nay bộ
nhớcó thểđược giả m giá, ngày mai sẽcó thểlà CD-ROM.
Quay vềcâu chuyệ n chiếc notebook của tôi, ngày 13 tháng Tư,
lúc 11:29 sáng, toàn bộcác chi tiếtđã được đặ t vào các thùng kiể m
kê just-in-time [kị p thời] ởPenang, và chiế c máy được lắ p bởi A.
Sathini, một thành viên của nhóm, “ người tựtay bắt vít tấ t cảcác
chi tiế t từgom các bộphậ n đến nhãn mác cầ n thiết cho máy của
Tom,” Dell nói vậy trong báo cáo sản xuấ t gửi cho tôi. “ Sau đó
máy được gửi xuống bă ng chuyền đểđi đến phòng thửnóng, nơi
các phầ n mề m mà Tom muốn được tả i vào.” Dell có dãy máy chủ
khổng lồchứa các phần mề m mới nhấ t của Microsoft, Norton
Utilities, và các ứng dụng phổbiến khác, được tả i vào mỗi chiế c
máy tính mới theo sởthích cụthểcủa khách hàng.
“2:45 chiề u, phần mề m của Tom đã được tải xong, và [được]
chuyể n bằ ng tay sang dây chuyền đóng gói. 4:05 chiề u, máy của
Tom [được] đặt vào xốp bả o vệvà một hộp, với một nhãn chứa số
đơn đặ t hàng, mã theo dõi, loạ i hệthống, và mã chuyển hàng. 6:04
chiề u, máy của Tom được đưa lên một pallet với một bả n kê khai
cụthể, đểthiế t bịMerge biế t được khi nào máy sẽtới, nằm trên
pallet nào (trong sốhơn 75 pallet, mỗipallet chứa 152 máy), và đị a
chỉmà Tom muốn máy được chuyể n tới. 6:26 chiề u, máy của Tom
rời [khỏinhà máy Dell] đểđivềphía sân bay Penang, Malaysia.”
Sáu ngày một tuầ n Dell thuê một máy bay China Airlines 747
bay từĐài Loan đểchuyể n hàng từPenang đế n Nashville qua ngả
Đài Bắc. Mỗi chiế c 747 chởhai mươi nhă m nghìn notebook Dell,
nặ ng tổng cộng 110.000 kg, hay 50.000 pound. Đó là chiế c 747 duy
nhấ t từng đậ u ởNashville, ngoạ i trừmáy bay của Air Force One,
khi có tổng thống đế n thăm. “Ngày 15 tháng Tư, 2004, vào lúc 7:41
sáng, máy của Tom đế n [Nashville], cùng với những chiế c máy
tính Dell khác từPenang và Limerick. 11:58 sáng, máy của Tom
[được] cho vào một cái hộp to hơn, đi đế n dây chuyề n đóng hộp để
lấy thêm các phần bên ngoài cụthểmà Tom đã đặ t.”
Mấ t mười ba ngày kểtừkhi tôi đặt hàng. Nếu giảnhưkhông có
chậm linh kiệ n ởMalaysia khi đơn đặt hàng của tôi đế n nơi, thì
thời gian kểtừkhi tôi gọi điệ n đặt hàng cho đến khi notebook được
lắp ởPenang và chuyể n đế n Nashville chỉmất bốn ngày. Hunter
nói toàn bộchuỗi cung cho máy tính của tôi, kểcảcác nhà cung
cấp của các nhà cung cấ p, dính đến khoả ng bốn trăm công ti ởBắ c
Mĩ , châu Âu, và chủyế u châu Á, nhưng với ba mươi tay chơi chủ
chốt. Dù vậ y, bằng cách nào đó, tấ t cảđề u đồng bộvới nhau. Như
Dell báo cáo: Ngày 15 tháng Tư, lúc 12:59 chiều, “ máy của Tom
được chuyể n từ[Nashville] và đến hãng giao nhậ n UPS (thời gian
giao hàng 3-5 ngày, tùy Tom chọn), sốhiệu theo dõi của UPS là
1Z13WA374253514697. Ngày 19 tháng Tư, 2004, lúc 6:41 chiề u,
máy của Tom đế n Bethesda, MD, và được kí nhậ n.”
ôi kểcho bạ n câu chuyệ n vềchiếc notebook của tôi đểkểmột

T chuyện khác lớn hơn vềđị a chính trịtrong thếgiới phẳ
tấtcảcác lực đã nêu ởchương trước vẫn đang cản trởsựlàm phẳ
ng. Với
ng
thếgiới, hoặ c có thểthực sựđảo ngược tiế n trình, người ta phả i
thêm vào một mối đe dọa truyền thống hơn, và đó là nguy cơnổra
một cuộc chiế n tranh theo lối cũ,lay chuyển thếgiới, phá hủy nề n
kinh tế. Có thểlà Trung Quốc sẽquyế t đị
nh mộtlần cho mãi mãi là
loạibỏĐài Loan với tưcách một nhà nước độc lậ p; hoặc Bắ c Triều
Tiên, vì sợhãi hay điên rồ,sửdụng một trong các vũkhí nguyên tử
của nó chống lạ i Hàn Quốc hay Nhậ t Bản; hoặ c Israel và một Iran
sắp-có-vũ-khí-hạ t-nhân đánh lạ i nhau; hoặc Ấn Độvà Pakistan
cuối cùng tấn công bằ ng vũkhí hạ t nhân. Những xung đột này và
các xung đột đị a chính trịcổđiế n khác có thểnổra bấ t kì lúc nào
và hoặ c làm chậm sựlàm phẳ ng thếgiới lạihay làm gồghềnó một
cách nghiêm trọng.
Chủđềthật sựcủa chương này là bằng cách nào những mối đe
doạđị a chính trịđó có thểđược làm dị u đi hoặ c bịả nh hưởng bởi
các hình thức cộng tác mới, do thếgiới phẳ ng cổvũvà đòi hỏi –
đặ c biệ
t bởi xâu chuỗi cung. Sựlàm phẳ ng thếgiới là quá mới mẻ
với chúng ta đểcó thểrút ra được bấ t kì kế t luận dứt khoát nào. Cái
chắc chắ n, tuy vậ y, là khi thếgiới phẳ ng ra, một trong những màn
kịch hấp dẫ n nhấ t đểxem trong các quan hệquốc tếsẽlà sựtác
động lẫ n nhau giữa các mối đe doạtoàn cầ u và các chuỗicung toàn
cầu mới nổi lên. Sựtương tác giữa các mối đe doạcổxưa (như
Trung Quốc đối lại Đài Loan) và các chuỗi cung kị p thời (như
Trung Quốc cộng Đài Loan) sẽlà một nguồn nghiên cứu phong
phú cho ngành quan hệquốc tếtrong các nă m đầ u thếkỉXXI.
Trong Chiế c Lexus và cây Ôliu, tôi đã lậ p luậ n rằng ởchừng mực
mà các nước cột nề n kinh tếvà tương lai của họvào hội nhậ p và
thương mại toàn cầ u, nó sẽhoạt động nhưmột sựkiề m chếtiế n
hành chiế n tranh với các nước láng giề ng. Đầ u tiên tôi nghĩđế n
điều này là cuối các nă m 1990, khi, trong các chuyế n đi, tôi nhậ n ra
là hai nước cùng có các cửa hàng McDonald’s chưa bao giờtiế n
hành chiến tranh chống nhau kểtừkhi mỗi nước có McDonald’ s.
(Không tính đụng độbiên giới nhỏvà nội chiến, vì McDonald’s
thường phục vụcảhai bên.) Sau khi khẳng đị nh điề u này với
McDonald’s, tôi đã đưa ra cái mà tôi gọi là Lí thuyế t các Vòm cửa
Vàng vềNgă n ngừa Xung đột. Lí thuyế t các Vòm cửa Vàng cho
rằng khi một đấ t nước đạ t một mức độphát triể n kinh tếnào đó và
có một tầ ng lớp trung lưu đủlớn đểhỗtrợcho một hệthống cửa
hàng McDonald’s, nó sẽtrởthành một đấ t nước McDonald’ s. Và
người dân trong các nước McDonald’ s không còn muốn chiế n
tranh nữa. Họthích đứng xế p hàng mua burger hơn. Trong khi điề u
này hơi hài hước, điể m nghiêm túc mà tôi thửđưa ra là khi các
nước được kế t vào tấ m vải thương mại toàn cầ u và nâng cao mức
sống, mà có một mạng lưới đặc quyền kinh tiêu McDonald’s trở
thành biể u tượng, thì chi phí chiế n tranh cảvới người chiến thắ ng
và kẻchiến bạ i trởnên cao đế n mức không thểchấ p nhận nổi.
Lí thuyế t McDonald’ s này đứng khá vững, nhưng giờđây khi gầ n
nhưtấtcảcác nước đề u đã có McDonald’s, trừcác nước xỏlá nhấ t
nhưBắc Triề u Tiên, Iran, và Iraq thời Saddam Hussein, với tôi có
vẻlí thuyế t này cầ n được cập nhậ t cho thếgiới phẳ ng. Theo tinh
thần đó, và lạ i hơi hài hước, tôi đưa ra Lí thuyếtDell vềNgă n ngừa
Xung đột, mà bả n chấ t là sựtới và phổbiến của các chuỗi cung
toàn cầu kị p thời trong thếgiới phẳng là sựkiềm chếcòn lớn hơn
đối với chủnghĩ a phiêu lưu đị a chính trịso với sựtă ng mức sống
nói chung mà McDonald’s tượng trưng.
Lí thuyết Dell quy đị nh: Không hai đấ t nước nào cùng là phầ n
của một chuỗi cung toàn cầ u lớn, nhưcủa Dell, sẽcó bao giờgây
chiế n tranh với nhau, chừng nào họvẫ n ởtrong cùng chuỗi cung
đó. Vì người dân được gắn vào các chuỗi cung toàn cầ u lớn không
muốn tiế n hành chiế n tranh kiể u cổnữa. Họmuốn giao các hàng
hóa và dị ch vụkị p thời – và hưởng thụmức sống tă ng lên đi cùng
với nó. Một trong những người có cảm giác tốt nhấ t vềlogic ởsau
lí thuyế t này là Michael Dell, người sáng lậ p và chủtị ch Dell.
“Các nước này hiểu được tiền bù rủi ro mà họcó,”Dell nói về
các nước trong chuỗi cung Á châu của ông. “ Họkhá cẩn thận để
bả o vệquyề n lợi hợp lí mà họđã xây dựng nên hoặc bả o chúng ta
vì sao chúng ta không phả i lo [vềchuyệ n họlàm bấ t cứđiề u phiêu
liêu nào]. Niề m tin của tôi sau khi đế n Trung Quốc là sựđổi thay
đã diễ n ra ởđó là vì lợi ích tốt nhấ t cho cảthếgiới lẫ n Trung Quốc.
Một khi người ta đã nế m cái mà anh thích gọi là gì cũng được – sự
độc lậ p kinh tế , một lối sống tốt hơn, và một cuộc sống tốthơn cho
con cái họ– họvồlấ y nó và không muốn từbỏnó.”
Mọi loạ i chiế n tranh hay bấ t ổn chính trịkéo dài ởĐông Á hay
Trung Quốc “ sẽcó một ả nh hưởng ớn lạ nh rấ t lớn lên các khoả n
đầ u tưvào đây và lên tiế n bộđã được tạ o ra ởđó,”Dell nói, rồi nói
thêm ông tin các chính phủởkhu vực hiể u điề u này rấ t rõ. “Chúng
tôi đã làm rõ cho họrằ ng sựổn đị nh là quan trọng cho chúng tôi.
[Bây giờ] không phả i là nỗi lo hàng ngày đối với chúng tôi… Tôi
tin rằ ng khi thời gian và tiến bộtiế p diễ n ởđó, nguy cơvềmột sự
kiện thậ t sựgây hỗn loạn giả m xuống theo hàm sốmũ. Tôi không
nghĩngành chúng ta có được đủuy tín vì cái tốt chúng ta đang làm
ởcác khu vực này. Nế u bạ n kiế m được tiền, có hiệ u quảvà tă ng
mức sống của bạ n, bạ n sẽkhông ngồi rồi suy nghĩ , Ai đã làm điề u
này cho chúng ta? hay Vì sao cuộc sống của chúng ta tồi vậ y?”
Có nhiều sựthậ t trong điều này. Các nước mà công nhân và các
ngành tham gia vào một chuỗi cung toàn cầ u lớn đề u biế t rằng họ
không thểngừng lạ i một giờ, một tuầ n, một tháng cho chiến tranh
mà không phá vỡcác ngành và các nền kinh tếkhắ p thếgiới và do
đó chị u rủi ro mấ t chỗcủa họtrong chuỗi cung đó trong một thời
gian dài, điều có thểlà vô cùng tốn kém. Với một đấ t nước không
có tài nguyên thiên nhiên, là phầ n của một chuỗi cung toàn cầ u
cũng giống nhưkhoan đúng mạ ch dầu – thứdầu không bao giờ

cạn. Và vì thế,bịloạ i khỏimộtchuỗi cung nhưvậ y bởi vì bạ n khởi
động một cuộc chiế n tranh giống nhưcác giế ng dầ u của bạ n bịcạ n
hay bịai đó đổximă ng vào. Chúng sẽkhông hềtrởlạisớm.
“Bạn sẽphả i trảgiá rất đắ t cho điề u đó,”Glenn E. Neland, phó
chủtị ch mua sắ m toàn cầu của Dell, nói, khi tôi hỏi ông điề u gì sẽ
xảy ra nế u một thành viên chính của chuỗi cung ởchâu Á quyế t
định đánh nhau với hàng xóm của mình và phá vỡchuỗi cung. “Nó
sẽkhông chỉbắtbạ n phả i quỳgối[hôm nay] mà bạ n sẽcòn phả i trả
giá rất lâu – bởi vì đúng bạn không còn giữđược chút uy tín nào
nế u bạn chứng tỏbạ n sẽhành động vô trách nhiệ m. Và Trung Quốc
bây giờmới chỉbắ t đầ u đểphát triể n mộtmức độuy tín trong cộng
đồng kinh doanh mà nó tạo ra một môi trường kinh doanh trong đó
bạ n có thểphát đạt – với luậ t lệminh bạ ch và nhấ t quán.”Neland
nói rằng các nhà cung cấ p thường hỏi ông có lo vềvấ n đềTrung
Quốc và Đài Loan không, vấ n đềđe dọa nả y ra chiế n tranh ởnhiề u
thời điể m trong nửa thếkỉqua, nhưng câu trảlời chuẩ n của ông là,
ông không thểtưởng tượng họ“ làm bấtcứgì hơn là diễ u võ dương
oai với nhau.” Neland nói ông có thểnói trong các cuộc trò chuyệ n
và giao thiệ p với các công ti và chính quyề n trong chuỗi cung của
Dell, đặc biệ t là Trung Quốc, rằng “ họnhậ n ra cơhội và thậ t sự
khao khát tham gia vào cùng các thứmà họthấ y các nước khác ở
châu Á làm. Họbiế t ởcuốicầu vồng có một món lời kinh tếlớn và
họthậ t sựmuốn cái đó. Năm nay chúng tôi sẽtiêu khoả ng 35 tỉ
đôla đểsả n xuấ t các linh kiệ n, và 30% sốđó [là ở] Trung Quốc.”
Nế u bạn theo dõi sựtiến hóa của các chuỗi cung, Neland nói
thêm, bạ n thấ y sựthị nh vượng và ổn đị nh mà chúng thúc đẩ y đầ u
tiên ởNhậ t, sau đó ởHàn Quốc và Đài Loan, còn bây giờlà ở
Malaysia, Singapore, Philippines, Thái Lan, và Indonesia. Một khi
các nước đã gắn vào các chuỗi cung toàn cầu này, “họcả m thấy
mình là một phầ n của cái gì đó lớn hơn việ c kinh doanh của riêng
họnhiề u,”ông nói. Một buổi chiều tại Tokyo, Osamu Watanabe,
CEO của Tổchức Ngoạithương NhậtBản (JETRO), giả i thích cho
tôi bằng cách nào các công ti Nhậ t chuyể n rấ t nhiều công việ c kĩ
thuật và sả n xuấ t ởmức thấ p và trung bình sang Trung Quốc, thực
hiện công việ c sả n xuất cơbản ởđó, rồi mang trởvềNhậ t Bả n để
lắp ráp. Nhậ t Bả n làm việc đó bấ t chấ p di sản cay đắ ng vềngờvực
giữa hai nước, mà việ c Nhật Bả n xâm chiế m Trung Quốc trong thế
kỉvừa qua đã làm tă ng lên. Vềlị ch sử, ông lưu ý, một nước Nhậ t
mạnh và một Trung Quốc mạ nh đã có một sựtồn tạ i chung khó
nhọc. Song ngày nay đã khác, ít nhấtlà lúc này. Tạ i sao không? Tôi
hỏi. Lí do khiế n bạ n có một nước Nhậ t mạ nh và một Trung Quốc
mạnh vào cùng một thời điểm, ông nói, “ là nhờvào chuỗi cung.”
Đó là [tình huống] cảhai đều thắ ng.
Rõ ràng, vì Iraq, Syria, Nam Lebanon, Bắ c Triều Tiên, Pakistan,
Afghanistan, và Iran không là phầ n của bấ t cứchuỗi cung lớn nào,
tấtcảhọvẫn là các điểm nóng có thểbùng nổbấ t kì lúc nào và làm
chậm hay đả o ngược sựlàm phẳng thếgiới. Nhưcâu chuyệ n về
chiế c notebook của tôi chứng thực, sựthửthách quan trọng nhấ t
của Lí thuyế t Dell vềNgă n ngừa Xung đột là tình thếgiữa Trung
Quốc và Đài Loan – vì cảhai đều gắ n sâu vào nhiề u chuỗi cung
quan trọng nhấ t thếgiới vềmáy tính, điệ n tửgia dụng, và ngày
càng tăng, vềphần mề m. Đạ i đa sốcác chi tiết máy tính của mọi
công ti lớn đều đế n từmiề n duyên hả i Trung Quốc, Đài Loan, và
Đông Á. Ngoài ra, riêng Đài Loan hiện nay có hơn 100 tỉđôla đầ u
tưởTrung Hoa đạ i lục, và các chuyên gia Đài Loan điều hành
nhiều công ti sản xuấ t công nghệcao của Trung Quốc.
Không ngạc nhiên là Craig Addison, cựu tổng biên tậ p tạp chí
Electronic Business Asia, viế t một tiểu luậ n cho tờInternational
Herald Tribune (29-9-2000) nhan đề“ Một ‘ Tấ m lá chắn Silic’bả o
vệĐài Loan khỏi Trung Quốc.”Ông lậ p luận rằng “Các sả n phẩ m
dựa vào Silic, nhưmáy tính và các hệthống mạ ng, tạo nên nền tả ng
của các nền kinh tếsốởMĩ , NhậtBản và các nước phát triể n khác.
Trong thậ p kỉvừa qua, Đài Loan đã trởthành nhà sả n xuấ t phần
cứng công nghệthông tin lớn thứba thếgiới, sau Mĩvà Nhật. Sự
xâm lấ n quân sựcủa Trung Quốc chống Đài Loan có thểcắ t một
phầ n lớn cung các sả n phẩm này của thếgiới… Một diễ n tiế n như
vậ y có thểxoá đi hàng ngàn tỉđôla giá trịthịtrường của các công ti
công nghệniêm yết ởMĩ , Nhậ t và châu Âu.” Cho dù các nhà lãnh
đạ o Trung Quốc, nhưcựu Chủtị ch Giang Trạch Dân, người từng
có thời là bộtrưởng bộđiệ n tử, có bỏsót việc cảTrung Quốc lẫ n
Đài Loan đã hội nhậ p ra sao trong chuỗi cung máy tính thếgiới, họ
chỉcầ n hỏicon mình đểđược cập nhậ t. Con trai Giang Trạ ch Dân,
Jiang Mianheng, Addison viế t, “là mộtđối tác trong mộtdựán sả n
xuất phiế n bán dẫn ởThượng Hả i với Winston Wang thuộc Grace
T.H.W. Group của Đài Loan.” Và không chỉcó người Đài Loan.
Hàng tră m công ti công nghệlớn của Mĩhiệ n nay có hoạ t động
R&D ởTrung Quốc; mộtcuộc chiế n tranh phá vỡchúng không chỉ
khiến các công ti chuyể n nhà máy của họđinơi khác mà còn là một
mấtmát lớn vềđầ u tưR&D ởTrung Quốc, mà chính phủBắc Kinh
đã đặt cược vào đểthúc đẩ y sựphát triể n của nó. Một cuộc chiế n
tranh nhưvậy cũng có thể, phụthuộc vào nó nổra thếnào, khiế n
Mĩtẩy chay rộng rãi hàng hóa Trung Quốc – nế u Trung Quốc tiêu
diệt nề n dân chủĐài Loan – việ c này sẽdẫ n đến xáo động kinh tế
nghiêm trọng bên trong Trung Quốc.
Lí thuyết Dell trả i qua thửthách thực đầu tiên vào tháng Chạ p
2004, khi Đài Loan tổchức bầ u cửquốc hội. Đả ng Dân chủTiế n
bộ(DPP) ủng hộđộc lậ p của Tổng thống Trầ n Thủy Biển được dự
kiến chiế n thắng cuộc đua lậ p pháp trước đối thủchính, Đảng Dân
tộc chủnghĩ a, chủtrương quan hệgầ n gũi với Bắ c Kinh. Trầ n bố
trí cuộc bầ u cửnhưmộtcuộc trưng cầ u dân ý vềđềxuấ t của ông để
viết một hiến pháp mới, hiế n pháp sẽchính thức khẳng đị nh độc
lập của Đài Loan, chấ m dứt hiện trạ ng cốý mậ p mờ. Nế u giảnhư
Trần chiế n thắ ng và đi tới với chương trình nghịsựcủa mình biế n
Đài Loan thành tổquốc của chính nó, trái với duy trì hưu cấ u hiệ n
trạng rằ ng nó là mộttỉ nh của đạ i lục, nó đã có thểdẫ n đế n tấn công
quân sựcủa Trung Quốc vào Đài Loan. Mọi người trong khu vực
đề u nín thở. Và điề u gì đã xảy ra? Bo mạch mẹ[Motherboards] đã
chiế n thắng đấtmẹ[motherland-tổquốc]. Đa sốngười Đài Loan đã
bỏphiế u chống lạicác ứng cửviên lậ p pháp thuộc đả ng cầm quyề n
ủng hộđộc lậ p, đểđả m bảo DPP không có được đa sốtrong nghị
viện. Tôi tin thông điệ p mà các cửtri Đài Loan muốn gửi không
phả i là họkhông bao giờmuốn Đài Loan độc lậ p. Mà là họkhông
muốn phá vỡnguyên trạ ng ngay bây giờ, cái đã rất có lợi cho rấ t
nhiều người Đài Loan. Các cửtri dường nhưhiể u rõ họđã trởnên
gắ n bó với đại lục đế n thếnào, và họđã khôn ngoan lựa chọn duy
trì sựđộc lập de facto [thực tế] của mình, hơn là cốép sựđộc lậ p
de jure [vềpháp lí], việc có thểđã kích sựxâm lấ n của Trung Quốc
và mộttương lai hế t sức không chắc chắn.
Cả nh báo: Cái tôi đã nói khi tôi đềnghịlí thuyếtMcDonald’ s, tôi
có thểnhắ c lại thậm chí còn hăm hởhơn với Lí thuyế t Dell: Nó
không biến các cuộc chiế n tranh thành lỗi thời. Và nó không đả m
bả o rằ ng các chính phủsẽkhông tiế n hành các cuộc chiế n tranh ưa
chọn hơn, ngay cảcác chính phủlà phầ n của các chuỗi cung lớn.
Gợi ý nhưvậ y là quá ngây thơ. Nó chỉđả m bảo rằng các chính phủ
mà đất nước sa vào các chuỗi cung toàn cầu sẽphải suy nghĩba
lần, chứkhông phả i hai, vềviệ c tham gia vào bấtcứthứgì trừmột
chiế n tranh tựvệ.Và nế u họvẫ n chọn đi vào chiến tranh dù sao đi
nữa, cái giá họsẽphả i trảlà mười lần cao hơn cái giá của một thậ p
kỉtrước và có lẽmười lầ n cao hơn bấ t cứgì mà các nhà lãnh đạ o
của nước đó nghĩđế n. Một chuyệ n là mất McDonald’ s của bạn.
Chuyệ n hoàn toàn khác là tiế n hành một cuộc chiế n tranh làm bạ n
mấtđi chỗcủa mình trong chuỗicung toàn cầ u thếkỉXXI, vịtrí sẽ
có thểkhông trởlạ i trong một thời dài.
rong khi trường hợp thửthách lớn nhất của Lí thuyết Dell là
T Trung Quốc đối lại Đài Loan, sựthực là Lí thuyế
chứng tỏmình ởmột mức độnào đó trong trường hợp Ấn Độvà
t Dell đã tự
Pakistan, bối cả nh trong đó tôi lầ n đầu tiên nghĩvềnó. Tôi tình cờ

ởẤn Độnă m 2002, khi các chuỗi cung dị ch vụkị p thời [just-in-
time] của nó đã vấ p vào một thứđị a chính trịđậ m tính thời-xưa –
và chuỗi cung đã thắ ng. Trong trường hợp Ấn Độvà Pakistan, Lí
thuyế t Dell đã chỉhoạtđộng ởmột bên – Ấn Độ– nhưng nó vẫn có
một ả nh hưởng lớn. Ấn Độđối với chuỗi cung tri thức và dị ch vụ
của thếgiới nhưTrung Quốc và Đài Loan là đốivới các chuỗicung
sả n xuấ t. Đế n giờcác độc giảcủa cuốn sách này đã biế t hế t các
điểm nổi bậ t: trung tâm nghiên cứu lớn nhấ t ngoài Mĩcủa General
Electric nằm ởBangalore, với một nghìn bả y tră m kĩsư, nhà thiế t
kế , và nhà khoa học Ấn Độ.Bộvi xửlí của nhiề u máy điện thoạ i di
động có nhãn hiệu được thiế t kếởBangalore. Thuê mộtôtô từAvis
trực tuyến? Nó được quả n lí ởBangalore. Lầ n vế t hành lí bịlạ c của
bạ n trên máy bay của Delta hay British Airways được thực hiệ nở
Bangalore, và công việ c kếtoán hậ u trường và bả o trì máy tính cho
rất nhiề u hãng toàn cầ u được thực hiệ n từBangalore, Mumbai,
Chennai, và các thành phốẤn Độlớn khác.
Đây là cái đã xả y ra: Ngày 31 tháng Năm, 2002, người phát ngôn
của chính phủMĩRichard Boucher đưa ra lời khuyế n cáo: “ Chúng
tôi khuyên các công dân Mĩhiệ n đang ởẤn Độrời khỏi đó,”vì
triể n vọng một cuộc đọsức bằ ng vũkhí hạ t nhân với Pakistan đã
trởnên rấ t thực tế . Cảhai nước tập trung rấ t đông quân ởbiên giới,
các báo cáo tình báo ám chỉrằng cảhai có thểđánh đòn vũkhí hạ t
nhân, và CNN chiế u hình ả nh những dòng người chạ y khỏi Ấn Độ.
Các hãng toàn cầu Mĩ , đã chuyể n hoạ t động hậu trường và R&D
sang Bangalore, că ng thẳ ng cao độ.
“Tôi đang lướt Web thì nhìn thấ y lời khuyến cáo vềẤn Độ, vào
một buổi chiề u thứSáu,”Vivek Paul, chủtị ch Wipro, công ti quả n
lí hoạ t động hậ u trường của nhiề u công ti đa quốc gia MĩtừẤn Độ,
nói. “Ngay khi nhìn thấy, tôi nói, ‘ Quái thậ t, mọi khách hàng của
chúng ta sẽcó cảtriệ u câu hỏi đây.’Đó là ngày thứSáu trước một
kì nghỉcuối tuầ n dài, cho nên suốt cuối tuầ n chúng tôi ởWipro đã
phát triể n một kếhoạ ch kinh doanh liên tục dựphòng cho tấ t cảcác
khách hàng của chúng tôi.”Trong khi các khách hàng của Wipro
thích thú nhìn công ti xoay xởra sao trong tình hình nước sôi lửa
bỏng, nhiề u trong sốhọtuy nhiên thấ y sợ. Điề u này không có trong
kếhoạch khi họquyế t định đểoutsource nghiên cứu và hoạ t động
quyế t định đến sứmạ ng sang Ấn Độ. Paul nói, “ một CIO của một
trong các khách hàng lớn ởMĩgửi e-mail cho tôi nói, ‘bây giờtôi
mất rấ t nhiều thời gian đểtìm các nguồn thay thếcho Ấn Độ.Tôi
không nghĩông muốn tôi làm điề u đó, và tôi cũng không muốn làm
vậ y.’Tôi chuyể n ngay thưđó cho đại sứẤn ĐộởWashington và
bả o ông chuyển cho người có trách nhiệm.”Paul không muốn nói
với tôi đó là công ti nào, song tôi đã xác nhậ n qua các nguồn tin
ngoạ i giao rằ ng đó là United Technologies. Và rất nhiề u công ti
khác, nhưAmerican Express và General Electric, với hoạt động
hậ u trường ởBangalore, đã phả i lo lắng ngang thế .
Với nhiề u công ti toàn cầ u, “phầ n chủyế u của công việc kinh
doanh của họbây giờđược hỗi trợtừđây,”N. Krishnakumar, chủ
tịch MindTree, mộthãng outsourcing tri thức hàng đầ u Ấn Độkhác
ởBangalore, nói. “Nó có thểgây hỗn loạ n nế u có rối loạ n.”Tuy
không muốn can thiệ p vào hoạ t động ngoạ i giao, ông nói thêm,
“Cái chúng tôi giả i thích với chính phủ, qua Hiệ p hội Công nghiệ p
Ấn Độ, là tạ o một môi trường hoạ t động ổn đị nh, có thểtiên liệ u
được giờđây là chìa khóa cho sựphát triể n của Ấn Độ.”Đấ y quảlà
một sựgiáo dục thậ t sựcho các nhà lãnh đạ o cao tuổicủa Ấn Độở
New Delhi, những người vẫ n chưa ý thức được đầ y đủviệc Ấn Độ
đã trởnên quyế t đị nh ra sao đối với chuỗi cung tri thức toàn cầ u.
Khi bạn quả n lí các hoạt động hậ u trường cốt tửcho American
Express hoặ c General Electric hoặ c Avis, hoặ c có trách nhiệ m tìm
tất cảhành lí thấ t lạc của British Airways hay Delta, bạ n không thể
nghỉlàm một tháng, một tuầ n, thậ m chí một ngày cho chiến tranh
mà không gây ra những đổvỡghê gớm cho các công ti đó. Một khi
các công ti đó đã cam kết outsource các hoạ t động kinh doanh hay
nghiên cứu sang Ấn Độ, họkì vọng sẽởlạ i đó. Đó là một cam kế t
quan trọng. Và nế u đị a chính trịgây ra một đứt gãy nghiêm trọng,
họsẽbỏđi, và họsẽkhông dễdàng quay lạ i. Khi bạn đánh mấ t loại
thương mạ i dị ch vụnày, bạ n có thểmấtnó vĩ nh viễ n.
“Cái kế t thúc biế n cốtrong thếgiới phẳ ng mà ông miêu tả ,”Paul
giải thích, “ là bạn chỉcó một cơhội đểlàm đúng nế u có cái gì đó
sai. Vì sựbấ t lợi khi sống trong một thếgiới phẳng là bấ t chấ p tất
cảcác cam kếtvà thứđẹ p đẽvà lối ra khỏi các rào cả n mà bạ n có,
mọi khách hàng đề u có nhiề u lựa chọn, và vì thếý thức trách nhiệ m
mà bạ n có không phả i chỉxuấtphát từmong muốn làm điề u tốtcho
khách hàng của bạn, mà còn là mộtmong muốn tựbảo toàn.”
Chính phủẤn Độhiể u được thông điệp. Có phả i vịtrí trung tâm
của Ấn Độtrong chuỗi cung dị ch vụcủa thếgiới là nhân tốduy
nhấ t khiến thủtướng Vajpayee phả i hạgiọng và lùi khỏi bờvực?
Dĩnhiên không. Chắc chắ n còn có các nhân tốkhác nữa – đáng kể
nhấ t là tác động ngă n chặ n của kho vũkhí hạ t nhân riêng của
Pakistan. Song rõ ràng là vai trò của Ấn Độtrong các dị ch vụtoàn
cầu là một nguồn thêm quan trọng cho sựkiềm chếhành vi của nó,
và nó được New Delhi tính đến. “ Tôi nghĩnó thức tỉ nh rấ t nhiề u
người,”Jerry Rao, nhưđã nói ởtrên ông đứng đầ u hiệ p hội thương
mại công nghệcao Ấn Độ, nói. “ Chúng tôi tiế n hành hế t sức
nghiêm túc, và chúng tôi cốgắ ng chỉra là điều này rấ t tai hại cho
việc kinh doanh của Ấn Độ.Nó rấ t tai hại cho nề n kinh tếẤn Độ…
[Nhiề u người] đế n khi đó vẫ n chưa nhận ra chúng tôi đã hội nhậ p
đột ngộtthếnào vào phầ n còn lạicủa thếgiới. Bây giờchúng tôi là
các đối tác trong một chuỗi cung hoạ t động hai mươi tưgiờmột
ngày, bả y ngày mộttuầ n, ba trăm sáu mươi lă m ngày mộtnăm.”
Vivek Kulkarni, lúc đó phụtrách công nghệthông tin của chính
phủđị a phương Bangalore, bả o tôi nă m 2002, “ Chúng tôi không
dính đế n chính trị , song chúng tôi làm cho chính phủchú ý đế n các
vấn đềmà ngành IT Ấn Độcó thểphả i đối mặ t nếu có chiế n tranh.”
Và đấ y là một nhân tốhoàn toàn mới cho New Delhi đểcân nhắ c.
“Mười nă m trước, [vậ n động hành lang của các bộtrưởng IT từcác
bang khác nhau] chưa hềtồn tạ i,”Kulkarni nói. Bây giờđó là một
trong các công việ c vậ n động hành lang quan trọng nhấ t ởẤn Độ
và là một liên minh mà không chính phủẤn Độnào có thểbỏqua.
“Với tấ t cảlòng kính trọng cần có, việc [đóng cửa] các cửa hàng
McDonald’s sẽkhông làm hại bấ t cứgì,” Vivek Paul nói, “nhưng
nế u Wipro phả i đóng cửa, chúng tôi sẽlàm ả nh hưởng đến hoạ t
động hàng ngày của nhiề u, rất nhiều công ti.”Không có ai trảlời
điện thoại ởcác call center. Nhiều trang thương mạ i điệ n tửđược
hỗtrợtừBangalore sẽtắt ngấ m. Nhiề u công ti lớn dựa vào Ấn Độ
đểbảo trì các ứng dụng máy tính then chốt hay quả n lí các phòng
nhân lực hay hóa đơn của họsẽbịkẹ t. Và các công ti này không
muốn tìm người thay thế , Paul nói. Thay đột ngột là rấ t khó khă n,
vì tiếp quả n các hoạ t động hậu trường hàng ngày quyế t định đến sứ
mạng của một công ti toàn cầ u đòi hỏi rấ t nhiề u đào tạo và kinh
nghiệm. Nó không giống với việ c mởmột quán ă n nhanh. Chính vì
thế, Paul nói, khách hàng của Wipro bảo ông, “ ‘Tôi đã đầ u tưvào
ông. Tôi cầ n ông thật trách nhiệm với lòng tin mà tôi đặ t vào ông.’
Và tôi nghĩđiề u đó tạo ra một áp lực khổng lồlên chúng tôi, nên
chúng tôi phả i hoạ t động theo cách đầy trách nhiệ m… Bấ t thình
lình trởnên còn rõ hơn là, có nhiề u lợi bằ ng lợi ích kinh tếhơn là
bằ ng lợi ích đị a chính trị . [Chúng tôi có nhiề u hơn đểđược từxây
dựng] một tầ ng lớp trung lưu sống động, giàu có hơn có khảnă ng
tạo ra một ngành xuấ t khẩu, hơn là có thểcó được bằ ng một cuộc
chiế n tranh tự-thỏa-mãn-cái-tôi với Pakistan.”Chính phủẤn Độ
cũng nhìn quanh và nhậ n ra rằ ng tuyệt đạ i đa sốmột tỉngười Ấn
Độđang nói, “Tôi muốn một tương lai tốt hơn, chứkhông phả i
nhiều lãnh thổhơn.” Khi tôi hỏi đi hỏi lạ i giới trẻẤn Độlàm việ c
tại các call center xem họnghĩgì vềKashmir hay một cuộc chiế n
tranh với Pakistan, họphẩ y tay với cùng câu trảlời: “ Chúng tôi có
việc tốt hơn đểlàm.” Và họcó thậ t. Mĩcần phải ghi nhớđiều này
khi cân nhắc cách tiế p cận chung của nó đốivới outsourcing. Tôi sẽ
không bao giờchủtrương chuyể n việ c làm của một sốngười Mĩra
nước ngoài chỉđểnó sẽgiữcho Ấn Độvà Pakistan hòa hả o với
nhau. Nhưng tôi sẽnói rằ ng trong chừng mực quá trình này diễ n ra,
được dẫ n dắt bởi logic kinh tếnội tạ i của nó, nó sẽcó một ả nh
hưởng đị a chính trịtích cực. Chắc chắn nó sẽkhiế n thếgiới trởnên
an toàn hơn cho trẻcon Mĩ .
Tất cảcác nhà lãnh đạ o kinh doanh Ấn Độmà tôi đã phỏng vấ n
đề u lưu ý rằ ng trong trường hợp có hành động khủng bốhoặc xâm
lược của Pakistan, Ấn Độsẽlàm tấ t cảđểtựvệ,và họsẽlà những
người đầ u tiên ủng hộđiề u đó – Lí thuyế t Dell thếlà tan tành. Đôi
khi chiến tranh là không thểtránh khỏi. Nó bịứng xửliề u lĩ
nh của
người khác áp đặt lên bạ n, và bạn đơn thuầ n phải trảgiá. Nhưng
Ấn Độ, và hi vọng cảPakistan, càng dính sâu vào các chuỗi cung
dịch vụtoàn cầu, họsẽcàng có ít khuyế n khích đểchiế n đấu bấ t cứ
gì ngoài đụng độbiên giớinhỏhoặc một cuộc khẩ u chiến.
Ví dụvềkhủng hoảng hạ t nhân Ấn Độ- Pakistan nă m 2002 chí ít
cũng cho chúng ta một chút hi vọng. Không phải General [tướng]
Powell mà là General Electrics mang lạisựngừng bắn.
Chúng ta mang những điề u tốtđẹp cho cuộc sống.
INFOSYS ĐỐI LẠI AL-QAEDA
t không may, ngay cảGE chỉcó thểlàm được bấ y nhiêu. Bởi

T
nă
hậ
vì một nguồn mới gây bấ
m gầ n đây, mà ngay cảLí thuyế
t ổn đị a chính trịđã nổi lên trong các
t Dell cậ p nhật cũng không thể
cho sựkiề m chếnào. Đó là sựnổi lên của các chuỗi cung toàn cầ u
bịđột biế n – tức là, các diễ n viên phi nhà nước, những kẻtội phạ m
hay khủng bố, học cách dùng tấ t cảcác yế u tốcủa thếgiới phẳ ng
đểtiế n hành chương trình gây bấ t ổn cao độ, thậm chí hưvô. Lầ n
đầ u tôi nghĩđế n điều này khi Nandan Nilekani, CEO của Infosys,
dẫ n tôi đi thă m trung tâm hội thảo từxa ởđạibả n doanh Bangalore
của hãng ông, mà tôi đã kểởchương I. Khi Nandan giả i thích cho
tôi Infosys làm thếnào có thểtậ p hợp chuỗi cung toàn cầ u của nó
trong nháy mắt cho một cuộc họp ảo trong phòng đó, một ý nghĩ
xuất hiệ n trong đầ u tôi: Ai khác nữa dùng open-sourcing và xâu
chuỗi cung rấ t sáng tạo nhưvậy? Câu trảlời, dĩnhiên, là al-Qaeda.
Al-Qaeda đã học đểdùng nhiề u công cụcộng tác toàn cầ u mà
Infosys sửdụng, nhưng thay cho tạ o ra các sả n phẩ m và thu lợi từ
đó, nó lạ i tạ
o ra hỗn loạ n và tàn sát. Đây là một vấ n đềđặ c biệt nan
giải. Thực ra, nó có thểlà vấ n đềđị a chính trịđau đầ u nhấ t đốivới
các nước thếgiới phẳng muốn tậ p trung vào tương lai. Thếgiới
phẳ ng – đáng tiếc – lạ i là bạn của cảInfosys và al-Qaeda. Lí thuyế t
Dell sẽkhông hềhoạt động chống lạ i các mạng lưới khủng bố
Islamo-Leninist phi hình thức này, bởi vì bọn chúng không phả i là
một nhà nước với một dân cưbuộc các nhà lãnh đạ o phả i có trách
nhiệm giả i trình hay với một lực lượng vậ n động hành lang kinh
doanh nội đị a có thểhạn chếchúng. Các chuỗi cung toàn cầu đột
biến này được hình thành cho mục đích phá hoạ i, không phảivì lợi
nhuậ n. Bọn chúng không cầ n các nhà đầ u tư, chỉcầ n lính mới,
người cho tiề n, và nạ n nhân. Thếmà các chuỗi cung đột biế n, di
động, tựtài trợnày sửdụng tấ t cảcác công cụcộng tác do thếgiới
phẳ ng cung cấ p – open-sourcing đểgây quỹ,tuyể n người theo, kích
thích và truyề n bá tưtưởng; outsourcing đểđào tạ o lính mới; và
xâu chuỗi cung đểphân phối công cụvà bọn đánh bom liề u chết để
làm nhiệ m vụ. BộTưlệ nh Trung tâm Mĩ[lực lượng phản ứng
nhanh ởvùng trung đông, trung Á, bắ c Phi của Mĩ ] có một cái tên
cho toàn bộmạ ng lưới ngầ m này: Caliphate [Lãnh đị a vua Hồi] Ảo.
Và những kẻlãnh đạo và sáng chếcủa nó hiể u thếgiới phẳng cũng
giỏi nhưWal-Mart, Dell, và Infosys.
Trong chương trước, tôi đã cốgiả i thích rằ ng bạn không thểhiể u
được sựxuấ t hiện của al-Qaeda một cách cả m xúc và chính trịnế u
không dẫ n chiếu đến sựlàm phẳ ng thếgiới. Ở đây tôi muốn lậ p
luận rằng bạ n không thểhiểu được sựxuấ t hiện của al-Qaeda vềkĩ
thuật nế u không dẫn chiế u, vẫn vậ y, đến sựlàm phẳ ng thếgiới.
Nhìn chung toàn cầu hóa từng là bạn của al-Qaeda theo nghĩ a nó
giúp củng cốmột sựhồi sinh của bả n sắ c và sựđoàn kế t Hồi giáo,
khi tín đồHồi giáo ởmộtnước có khảnă ng nhìn thấy và đồng cả m
với cuộc chiế n đấu của anh em cùng đạ o ởmột nước khác – nhờ
Internet và truyề n hình vệtinh. Đồng thời, nhưđã được chỉra ở
chương trước, quá trình làm phẳng này đã làm tăng cảm giác tủihổ
ởmột sốkhu vực trong thếgiới Hồi giáo vềsựthực rằ ng các nề n
vă n minh mà một thời thếgiới Hồi giáo cả m thấy mình cao hơn –
Hindu, Do Thái, Thiên chúa giáo, Trung Quốc – giờđề u vượt lên
trước nhiề u nước Hồi giáo, và ai cũng thấ y điề u đó. Sựlàm phẳ ng
thếgiới cũng dẫ n đế n quá trình đô thịhóa và nhập cưởmức độlớn
sang phương Tây của nhiều đàn ông Hồi giáo trẻ , thấ t nghiệp, và
thất vọng, và đồng thời làm cho các mạ ng open-source phi hình
thức của những thanh niên này dễhình thành, hoạtđộng, và kế t nối
với nhau hơn. Đấ y chắc chắ n là một ân huệcho các nhóm chính trị
Hồi giáo cực đoan ngầ m. Có một sựphát triể n tràn lan của các
chuỗi cung phi chính thức chung này trên khắ p thếgiới Arậ p-Hồi
giáo ngày nay – các mạ ng lưới nhỏgồm những người chuyể n tiền
qua các hawala (các mạ ng lưới tài trợtrao tay), người thì tuyển qua
hệthống giáo dục thay thếnhưmadrassas, và người thì liên lạ c qua
Internet và các công cụkhác của cách mạ ng thông tin toàn cầ u.
Hãy nghĩvềnó: Một thếkỉtrước, bọn vô chính phủbịgiới hạ n về
khảnă ng liên lạ c và cộng tác với nhau, đểtìm những người đồng
tình, và tụtậ p với nhau cho một hoạ t động. Ngày nay, với Internet,
không còn là vấ n đề . Ngày nay ngay cảUnabomber [kẻđánh bom
một mình] cũng có thểtìm được bạ n đểnhậ p vào một consortium
nơi “sức mạ nh”của hắn sẽđược nhân lên và củng cốbởi những
người khác có một thếgiớiquan lệ ch lạ c hệtnhưcủa hắ n.
Điề u mà chúng ta đã chứng kiế n ởIraq còn là một độtbiế n tai ác
hơn của chuỗi cung đột biế n này – chuỗi cung tựsát. Kểtừđầ u
cuộc xâm chiếm của Mĩvào tháng Ba 2002, hơn hai tră m kẻnổ
bom tựsát đã được tuyể n ởIraq và từnơi khác trong thếgiới Hồi
giáo, được đưa đế n biên giới Iraq bởi một hệthống ngầ m nào đó,
kế t nối với những kẻlàm bom ởđó, và rồi lao vào các mục tiêu Mĩ
và Iraq, theo yêu cầ u chiến thuậ t hàng ngày của các lực lượng Hồi
giáo nổi dậ y ởIraq. Tôi có thểhiể u, nhưng không thểchấ p nhậ n, ý
nghĩrằ ng hơn ba mươi bả y năm Israel chiế m đóng khu BờTây có
thểdẫ n một sốngười Palestine đế n cơn điên giận tựsát. Nhưng
cuộc chiế m đóng của MĩởIraq mới chỉđược vài tháng trước khi
bắ t đầ u vấ p phả i chuỗi cung tựsát này. Làm sao tuyể n được nhiề u
thanh niên “từtrên kệ[hàng]” sẵ n sàng tựsát vì sựnghiệp của
jihad, mà nhiề u người trong sốđó còn không phải là người Iraq?
Và bọn họthậ m chí không nhận diệ n bằng tên hay muốn được danh
tiếng – chí ít trên cõi đời này. Sựthực là các cơquan tình báo
phương Tây không có manh mối gì vềchuỗi cung tựsát ngầ m,
dường nhưcó một kho vô tậ n lính mới này hoạt động ra sao, và về
cơbả n làm cho quân đội MĩởIraq lúng túng. Dù vậ y, theo những
gì chúng ta biết, Caliphate Ảo này hoạ t động giống hệ t các chuỗi
cung mà tôi đã miêu tảởtrên. Hệ t nhưkhi bạn nhấ c mộtmón từkệ
hàng tạ i một cửa hàng giả m giá ởBirmingham lên, một món khác
được sả n xuấ t ởBắ c Kinh, nhưthếbọn bán lẻtựsát vừa triể n khai
một kẻđánh bom tựsát ởBaghdad, một kẻkhác được tuyể n mộ
ngay và được nhồi sọởBeirut. Trong chừng mực chiế n thuậ t này
lan tràn, cầ n phả i suy nghĩlạicơbả n học thuyếtquân sựcủa Mĩ .
Thếgiới phẳ ng cũng là một ân huệto lớn cho al-Qaeda và bè lũ,
vì cách mà nó cho phép kẻnhỏhành động lớn, và cách nó cho phép
các hành động nhỏ– chỉgiế t một vài người- đểmang lạ i hiệu ứng
lớn. Đoạ n video khủng khiế p vềcác chiế n binh Hồi giáo chặt đầ u
phóng viên tờWall Street Journal Danny Pearl ởPakistan được
truyề n trên Internet khắ p thếgiới. Không nhà báo nào ởbất kì đâu
xem hay thậm chí chỉđọc tin mà không cảm thấ y khiế p sợ. Nhưng
các đoạn video chặtđầu đó cũng được dùng làm công cụtuyển mộ.
Thếgiới phẳ ng giúp bọn khủng bốtruyề n sựkhủng bốcủa chúng
dễdàng hơn nhiề u. Với Internet bọn chúng thậm chí không cần qua
một hãng tin phương Tây hay Arậ p nào mà có thểphát thẳ ng đế n
máy tính của bạ n. Tốn ít dynamite hơn nhiề u đểtruyền nỗi lo lớn
hơn rấ t nhiề u. Hệ t nhưquân đội Mĩtừng o bếcác nhà báo, chuỗi
cung tựsát cũng o bếbọn khủng bố, theo cách riêng của chúng, để
kểcho chúng ta câu chuyệ n bên phía chúng. Đã bao nhiêu lầ n tôi
tỉnh dậ y buổi sáng, bật Internet, và đối mặ t với hình ả nh video về
một kẻcầ m súng đeo mặt nạdọa chặt đầu một người Mĩ– tấ t cả
được mang đế n cho tôi nhờơn trang chủAOL? Internet là một
công cụhế t sức hữu hiệu đểgieo rắ c tuyên truyề n, các lí luậ n âm
mưu, và các điề u giảdốithô kệ ch, vì nó kế t hợp một tầ m vớikhổng
lồvới lớp sơn bóng công nghệlàm cho mọi thứtrên Internet bằ ng
cách nào đó có vẻđáng tin hơn. Đã bao nhiêu lần bạ n nghe ai đó
nói, “Tôi đọc được trên Internet mà,” cứnhưthếlà đủcho một lí
lẽ? Thực ra, Internet có thểlàm cho các thứtồi tệhơn. Nó thường
dẫ n đến nhiề u ngườihơn bịphơi ra cho các lí luận âm mưu điên rồ.
“Hệthống truyề n bá mới – Internet – chắc đểtruyề n đi cái phi lí
hơn là cái hợp lí,”lí thuyết gia chính trịYaron Ezrahi, chuyên về
tương tác giữa các phương tiện truyề n thông và chính trị , nói. “ Vì
cái phi lí chứa đựng nhiều cả m xúc hơn, đòi hỏiít tri thức hơn, giả i
thích được nhiề u thứhơn cho nhiề u người hơn, dễtiế p nhậ n hơn.”
Đó là vì sao thếgiới Arập-Hồi giáo ngày nay đầ y rẫy các lí luậ n âm
mưu – và thậ t không may điều đó cũng xả y đến với nhiề u khu vực
ởthếgiới phương Tây. Các lí luận âm mưu giống nhưmột thứma
tuý đi thẳng vào mạch máu bạ n, khiế n bạ n nhìn thấ y“ Ánh sáng.”
Và Internet là cái kim tiêm. Thanh niên đã thường dùng LSD để
giảithoát. Ngày nay họchỉcầ n lên mạ ng. Ngày nay bạ n không triệ t
hạ , bạn tả i xuống. Bạ n tải xuống cái quan điểm chính xác, khẳ ng
định mọi thành kiế n riêng của bạn. Và thếgiới phẳ ng khiế n cho tấ t
cảviệ c đó dễdàng hơn rấtnhiều.
Gabriel Weimann, một giáo sưvềtruyền thông ởĐại học Haifa,
Israel, đã thực hiện một nghiên cứu sâu sắ c vềviệ c bọn khủng bố
sửdụng Internet và cái mà tôi gọi là thếgiới phẳng, được Viện Hòa
bình Mĩcông bốvào tháng Ba 2004 và được trích đă ng lạ
i trên
YaleGlobal Online ngày 26-4-2004. Ông đưa ra các điểm sau:
Trong khi mối nguy mà chủnghĩ a khủng bốmạng gây ra cho

Internet thường xuyên được bàn đế n, mốiđe dọa do bọn khủng
bốsửdụng Internet gây ra lạ i ít được biế t đến một cách đáng
ngạ c nhiên. Một nghiên cứu mới đây kéo dài sáu nă m cho thấ y
các tổchức khủng bốvà những kẻủng hộchúng đang sửdụng
tất cảcác công cụmà Internet cung cấ p đểtuyể n mộ, gây quỹ,
và tung ra chiến dị ch gây sợhãi trên phạm vi toàn cầ u. Cũng rõ
ràng là đểchiế n đấ u chống lạ i nạn khủng bốmộtcách hiệ u quả ,
chỉngă n các công cụInternet của chúng là chưa đủ. Quét qua
Internet trong nă m 2003-04 chúng tôi đã phát hiệ n sựtồn tại
của hàng trăm website phục vụbọn khủng bốtheo những cách
khác nhau, tuy có đôi khi trùng lặ p… Có vô sốví dụvề[bọn
khủng bố] dùng phương tiện không bịkiể m duyệ t này thếnào
đểphổbiế n thông tin đánh lạ c hướng, đểđe dọa, gieo rắ c sợ
hãi và tuyệ t vọng, và phổbiế n các hình ả nh khủng khiếp vềcác
hành động mới xả y ra. Từ11-9-2001, al-Qaeda đã trang trí các
website của mình bằ ng một loạ t tuyên bốvềmột “cuộc tấ n
công lớn”sắ p tới vào các mục tiêu Mĩ . Các cảnh báo này được
các phương tiện thông tin truyền lạ i rất nhiều, giúp tạ o ra một
cảm giác kinh sợvà bấ t an khắp thếgiới, đặc biệtlà ởMĩ …
Internet đã mởrộng đáng kểcơhội cho bọn khủng bốđược
thiên hạbiế t đế n. Cho đế n khi xuấ t hiện Internet, hi vọng của
bọn khủng bốđểđược thiên hạn biế t vềsựnghiệ p và hoạtđộng
của chúng phụthuộc vào việ c thu hút sựchú ý của truyền hình,
đài phát thanh, hay các ấ n phẩ m. Việc bả n thân bọn khủng bố
trực tiếp kiể m soát nội dung các website của mình cho phép
chúng có thêm cơhội đểtạo dựng được hình ả nh mà các độc
giảmục tiêu cảm nhậ n vềchúng và giảmạ o hình ả nh của
chúng và bóp méo hình ả nh của kẻthù. Phần lớn các website
khủng bốkhông ă n mừng các hành động bạo lực của chúng.
Thay vào đó – bấ t chấp bả n chấ t, động cơ, hay đị a điểm của
chúng – phần lớn các website khủng bốnhấ n mạ nh hai vấ n đề:
những cấ m đoán đối với tựdo ngôn luậ n; và hoàn cả nh khó
khă n của các chiế n hữu của chúng những ngườihiệ n là tù nhân
chính trị . Các vấ n đềnày cộng hưởng mạ nh với những người

ủng hộchúng và cũng được tính toán đểkhơi gợi cả m tình từ
người xem phương Tây, coi trọng tựdo ngôn luậ n và không tán
thành các biệ n pháp bị t miệ ng cánh chính trịđốilậ p…
Bọn khủng bốđã tỏra không chỉthành thạo vềmarketing
trực tuyế n mà còn tinh thông vềkhai thác dữliệ u từkhoả ng
một tỉtrang trên WWW, mạ ng toàn cầ u. Chúng có thểhọc từ
Internet vềlị ch trình và đị a điểm của các mục tiêu nhưcác
phương tiệ n vận tả i, các nhà máy điệ n nguyên tử, các tòa nhà
công, cả ng biể n và sân bay, thậ m chí cảcác biệ n pháp chống
khủng bố. Theo Bộtrưởng Quốc phòng Donald Rumsfeld, một
tài liệu đào tạo của al-Qaeda tìm được ởAfghanistan dạ y rằng,
“Sửdụng các nguồn chung một cách công khai mà không cầ n
đế n các cách thức phạ m pháp, có thểthu thậ p được ít nhất80%
tất cảthông tin cầ n thiế t vềkẻthù.” Một chiế c máy tính thu
được của al-Qaeda chứa các đặ c điểm kĩthuật và kiế n trúc của
một đậ p nước, được tả i vềtừtrên mạng và có thểcho phép các
kĩsưvà kếhoạch gia của al-Qaeda mô phỏng sựvỡđê thảm
khốc. Trong các máy tính thu được khác, các nhà điề u tra Mĩ
tìm thấ y bằ ng chứng rằ ng các nhân vật điều hành al-Qaeda đã
dành thời gian vào các website cung cấ p phầ n mề m và hướng
dẫ n lậ p trình cho các chuyể n mạ ch sốvậ n hành các mạ ng lưới
điện, nước, giao thông, và liên lạc.
Giống nhiề u tổchức chính trịkhác, các nhóm khủng bốdùng
Internet đểgây quỹ . Al-Qaeda, chẳ ng hạ n, luôn luôn phụthuộc
nặ ng vào các khoả n quyên góp, và mạng lưới gây quỹtoàn cầ u
dựa vào một quỹtừthiệ n, các tổchức phi chính phủ,và nhiề u
thiế t chếtài chính khác sửdụng các website và các phòng chat,
và các diễn đàn trên Internet. Các chiế n binh tạ i cộng hòa
Chechnya li khai cũng sửdụng Internet đểđưa công khai sốtài
khoả n ngân hàng cho các cả m tình viên đóng góp. Và tháng
Chạ p 2001, chính phủMĩtị ch thu tài sả n của một quỹtừthiệ n
đóng ởTexas vì có quan hệvới Hamas.
Ngoài việc quyên tiền trực tuyến, bọn khủng bốtuyể n người
cải đạo bằ ng cách dùng đầ y đủcông nghệwebsite (âm thanh,
hình ả nh số, v.v…) đểnâng cao việ c trình bày thông điệp của
chúng. Và cũng giống nhưcác website thương mạ i thu hút
người vào thă m đểxây dựng danh sách khách hàng của mình,
các tổchức khủng bốcũng lấ y thông tin của những người thăm
website của chúng. Các khách quan tâm nhấ t đến sựnghiệp của
tổchức hay thích hợp cho việ c thực hiệ n công việ c của nó sẽ
được tiế p xúc. Những kẻtuyể n mộcũng có thểsửdụng nhiề u
công nghệInternet tương tác hơn đểlang thang các phòng chat
hoặ c quán cyber cà phê, tìm các thành viên dễtiế p thu từcông
chúng, đặc biệt là thanh niên. Việ n SITE, một nhóm nghiên
cứu chống khủng bốđặ t trụsởtạ i Washington chuyên theo dõi
liên lạc Internet của al-Qaeda, cung cấ p các chi tiết gây ớn lạ nh
của một đợt tuyể n mộcông nghệcao được tung ra năm 2003
nhằ m tuyể n mộlính đi Iraq đểtấ n công các lực lượng Mĩvà
liên quân ởđó. Internet cũng cho bọn khủng bốmột phương
tiện kế t nối rẻvà hiệ u quả . Nhiề u nhóm khủng bố, trong đó có
Hamas và al-Qaeda, đã trả i qua một chuyể n đổi từcác tổchức
có tôn ti chặ t chẽvới các lãnh tụđược chỉđị nh thành các quan
hệchi nhánh của các chi bộnửa độc lậ p, không có thứbậc chỉ
huy đơn nhấ t. Thông qua Internet, các nhóm liên kế t lỏng lẻo
này có khảnăng giữliên lạ c với nhau – và với các thành viên
của các nhóm khủng bốkhác. Internet không chỉkế t nối các
thành viên của cùng các tổchức khủng bố, mà cảthành viên
của các nhóm khác nhau. Chẳ ng hạn, hàng chục website ủng
hộchủnghĩ a khủng bốnhân danh jihad cho phép bọn khủng bố
ởcác nơi rấ t xa nhau nhưChechnya và Malaysia trao đổi ý
tưởng với nhau và những thông tin nhưchếtạ o bom, xây dựng
các chi bộkhủng bố,và tiế n hành tấ n công ra sao… Những kẻ
điều hành al-Qaeda dựa rấ t nhiề u vào Internet trong việ c hoạch
định và điề u hành các cuộc tấn công ngày 11 tháng Chín.
Vì tất cảcác lí do này, chúng ta mới chỉbắ t đầ

u hiểu được ả nh
hưởng đị a chính trịcủa quá trình phẳ ng hóa thếgiới. Một mặ t, các
nước và các vùng thấ t bại là các nơi ngày nay chúng ta có mọi
động cơđểtránh. Họkhông cung cấ p được cơhội kinh tếnào và
không còn Liên Xô nào ởđó cạ nh tranh với chúng ta vềả nh hưởng
lên những nước nhưvậ y. Mặ t khác, ngày nay không có gì nguy
hiểm hơn là một nhà nước thấ t bại lạicó năng lực băng thông rộng.
Tức là, ngay cảcác nhà nước thất bạ i cũng có xu hướng có các hệ
thống viễ n thông và đường kếtnối vệtinh, và vì thếnế u một nhóm
khủng bốlọt vào một nước thấ t bại, nhưal-Qaeda từng làm với
Afghanistan, nó có thểphóng đạ i quyề n lực của nó lên một cách

kinh khủng. Các cường quốc càng muốn tránh xa các nước nhưthế ,
họcó thểcả m thấ y buộc bịlôi kéo sâu vào đó. Hãy nghĩvềMĩở
Afghanistan và Iraq, Nga ởChechnya, Úc ởĐông Timor.
Trong thếgiới phẳ ng khó hơn nhiều đểche giấu, nhưng dễhơn
rất nhiều đểđược kế t nối. “ Hãy nghĩđế n Mao vào thời kì đầ u của
cách mạ ng cộng sả n Trung Quốc,”Michael Mandelbaum, chuyên
gia chính sách đối ngoạ i của đại học Johns Hopkins, nhậ n xét.
“Những người cộng sả n Trung Quốc phả i trốn trong các hang ởtây
bắ c Trung Quốc, nhưng họcó thểđi đế n bấ t kì khu vực nào mà họ
có khảnă ng kiể m soát. Ngược lạ i, bin Laden không thểthò mặ t ra,
nhưng hắ n có thểvới tới mọihộgia đình trên thếgiới, nhờcó mạ ng
Internet.” Bin Laden không thểchiếm được bất cứlãnh thổnào
nhưng hắ n có thểchiế m được trí tưởng tưởng của hàng triệ u người.
Và hắn đã được truyề n thẳ ng đến phòng khách của mỗigia đình Mĩ
ngay đêm trước ngày bầ u cửtổng thống Mĩnăm 2004.
Đị a ngục không có quái vậ t nào đáng sợhơn một tên khủng bố
với một cái đĩ a vệtinh và mộtWeb site tương tác.
QUÁ BẤT AN VỀMẶT CÁ NHÂN
ùa thu 2004, tôi được mời nói chuyệ n ởmột nhà thờDo thái
M ởWoodstock, New York, nơi từng diễn ra đại hội nhạc
Woodstock lừng danh. Tôi hỏi các chủnhà làm cách nào họcó khả
năng có một nhà thờDo thái ởWoodstock, đủlớn đểhỗtrợmột
chuỗi bài giảng. Rất đơn giản, họnói. Từ11/9, người Do Thái, và
những người khác, chuyển từNew York City đế n các nơi như
Woodstock, đểtránh xa cái mà họsợsẽlà nề n zero [Trung Tâm
Thương mạ i Thếgiới bịđánh 11/9/2001] tiế p theo. Ngay bây giờ
xu hướng này là mộtdòng ri rỉ , nhưng nó sẽtrởthành dòng lũnế u
một dụng cụhạ t nhân nổởbấtcứthành phốchâu Âu hay Mĩnào.
Vì mối đe dọa này là mẹđẻcủa tất cảcác lực làm gồghề , cuốn
sách này sẽkhông thểhoàn chỉ nh mà không bàn vềnó. Chúng ta có
thểsống với sốmệnh. Chúng ta đã trả i qua 11/9. Nhưng chúng ta
không thểsống với chủnghĩ a khủng bốhạ t nhân. Điều đó có thể
làm thếgiới gồghềmãi mãi.
Lí do duy nhấ t khiế n Osama bin Laden không sửdụng một thiế t
bịhạ t nhân ngày 11/9 không phả i vì hắn không có ý đị nh mà vì hắ n
đã không có nă ng lực. Và vì Lí thuyế t Dell không cho chút hi vọng
nào đểngăn cả n các chuỗi cung tựsát, chiến lược duy nhấ t chúng
ta có là hạ n chếcác khảnăng tồi tệnhấ t của chúng. Điều đó có
nghĩ a cầ n một nỗlực toàn cầ u nghiêm túc hơn rấ t nhiều đểkhống
chếphổbiế n hạt nhân bằ ng cách hạn chếcung – mua lại toàn bộ
nguyên liệ u có thểphân rã đã sẵn có ởđó, đặc biệtởLiên Xô trước
đây, và ngă n chặn việ c nhiề u nước hơn trởthành có khảnăng hạ t
nhân. Graham Allison chuyên gia ngoạ i giao quốc tếcủa Đạ i học
Harvard, trong cuốn sách Chủnghĩ a khủng bốnguyên tử: Thảm
họa Cuối cùng Có thểngăn chặn, phác hoạđúng một chiế n lược
nhưthếnhằ m từchối việc tiế p cậ n của bọn khủng bốđế n các vũ
khí và nguyên liệ u hạ t nhân. Ông nhấ n mạnh, điề u đó có thểthực
hiện được. Đó là một thách thức đối với ý chí và sựtin chắ c của
chúng ta, nhưng không đối với khảnăng của chúng ta. Allison đề
xuấtmột trậ t tựan ninh quốc tếmới do Mĩdẫ n đầ u đểđối phó với
vấn đềnày dựa vào cái ông gọi là “học thuyế t Ba Không: Không
buông lỏng các vũkhí hạ t nhân, Không có vũkhí hạ t nhân mới
sinh, Không có nhà nước hạ t nhân mới.”Không buông lỏng vũkhí
hạt nhân, Allison nói, nghĩ a là khoá chặt tấ t cảcác vũkhí hạ t nhân
và nguyên liệ u hạ t nhân dùng đểsả n xuấ t bom – theo cách nghiêm
túc hơn nhiề u so với chúng ta vẫ n làm cho đế n ngày nay. “Chúng ta
không mấ t vàng từ[kho dựtrữở] Fort Knox,”Allison nói. “ Nga
không mấ t các báu vậ t từsưu tập ởKremlin. Nhưthếchúng ta đề u
biết làm thếnào đểchống trộm lấ y các thứcực kì có giá trịđốivới
chúng ta, nế u chúng ta quyế t tâm làm việ c đó.”Không có vũkhí
hạt nhân mới nghĩ a là công nhậ n có một nhóm các đạigia có thểvà
có tạ o ra uranium và plutonium được làm giàu, mà không gì khác
các quảbom hạ t nhân vừa sắp được ấ p. Chúng ta cần một chếđộ
không phổbiế n đáng tin hơn, đa phương đểhút nguyên liệ u có thể
phân rã này. Cuối cùng, không có nhà nước hạ t nhân mới nghĩ a là
“vạch mộtđường dưới tám cường quốc hạtnhân hiện thời và quyế t
định, dẫ u cho có không công bằ ng và vô lí đế n đâu, rằ ng câu lạc bộ
đó sẽkhông có nhiề u hơn tám thành viên đó,” Allison nói, và thêm
rằng ba bước này có thểcho chúng ta thời gian đểphát triể n một
chếđộchính thức, bền vững, và được quốc tếtán thành hơn.
Thật hay khi có khảnă ng từchối al-Qaeda và bè lũtruy nhậ p

Internet, song, than ôi, điề u đó là không thể- mà không hủy hoạ i
chính chúng ta. Chính vì vậ y hạn chếkhảnăng của chúng là cầ n
nhưng không đủ.Chúng ta cũng phả i tìm một cách đểbiếtđược các
ý đị nh tồi tệnhấ t của chúng. Nế u chúng ta không thểđóng cửa
Internet và tấ t cảcác công cụsáng tạ o và cộng tác từng làm phẳ ng
thếgiới, và nế u chúng ta không thểhạn chếtruy cậ p tới chúng, thì
việc duy nhấ t chúng ta có thểlàm là tìm cách ả nh hưởng đế n trí
tưởng tượng và ý đị nh mà người dân đưa đến cho chúng và rút ra từ
chúng. Khi tôi nêu ra vấn đềnày, và các chủđềrộng của cuốn sách
này, với thầy dạ y tôn giáo của tôi, rabbi Tzvi Marx từHà Lan, ông
đã làm tôi ngạ c nhiên khi nói rằ ng thếgiới phẳ ng mà tôi đang miêu
tảlàm ông nhớđế n tháp Babel.
Làm sao thếđược? Tôi hỏi. “Lí do khiế n Chúa cấ m tất cảmọi
người khỏi tháp Babel và khiến tấ t cảhọnói các thứngôn ngữkhác
nhau không phả i bởi vì Ngài không muốn họcộng tác với nhau,”
rabbi Marx trảlời. “ Lí do là Ngài nổi giậ n với cái mà họđang cộng
tác với nhau – một nỗlực đểxây một tòa tháp lên đế n thiên đường
đểhọcó thểtrởthành Chúa.” Đấ y là sựméo mó của khảnăng con
người, cho nên Chúa phá vỡliên minh của họvà khảnă ng của họ
đểliên lạ c với nhau. Bây giờ, tấ t cảcác nă m muộn hơn này, loài
người lạ i tạo ra mộtnền tảng mới đểnhiề u người từnhiề u nơi khác
nhau có thểliên lạ c và cộng tác với nhau đơn giản và dễdàng hơn
bao giờhế t: Internet. Liệu Chúa có coi Internet là tà đạ o không?
“Dứt khoát không,”Marx nói. “ Tà đạo không phả i là việc loài
người làm việ c cùng nhau – mà là vì các mục đích gì. Cốt yế u là
chúng ta sửdụng khảnă ng mới này đểgiao tiế p và cộng vì các mục
đích đúng đắ n – vì các mục tiêu xây dựng con người chứkhông
phả i vì các mục đích hoang tưởng tựđạ i. Xây một tòa tháp là
hoang tưởng tựđạ i. Sựkhă ng khă ng của bin Laden rằ ng hắ n có
chân lí và có thểsan phẳng tòa tháp của bấ t kì ai khác, ngườikhông
thèm đểý đế n hắ n ta, là hoang tưởng tựđạ i. Cộng tác đểcho loài
người có thểđạt được toàn bộtiề m nă ng của mình là hi vọng của
Chúa.”
Làm cách nào chúng ta thúc đẩ y được nhiề u hơn kiể u cộng tác
này là chủđềcủa chương cuốicùng.
Kết luận:
Trí Tưởng tượng
MƯỜI BA
9/11 đố
i lạ
i 11/9
Trí tưởng tượng còn quan trọng hơn cảtri thức - Albert Einstein
Trên mạng Internet, không ai biế

t bạn là mộtcon chó
- Hai con chó nói chuyện vớinhau,
Tranh biếm hoạtrên New Yorker của Peter Steiner, 5/7/1993
m nghĩvềthập niên rưỡi vừa qua này, trong đó thếgiới trở

N
đị
gẫ
nên phẳng, tôi chợt nhận ra cuộc sống của chúng ta đã được
nh hình mạ nh mẽbởi hai ngày: 9/11 và 11/9. Hai ngày này tượng
trưng cho hai hình thức tưởng tượng cạnh tranh trên thếgiới ngày
nay: trí tưởng tượng sáng tạo của ngày 9/11 và trí tượng tượng huỷ
diệt tiêu cực của ngày 11/9. Một bên là phá huỷmột bức tường và
mởra các cánh cửa mới cho thếgiới - cảhệthống điều hành và cả
loại mà chúng ta nhìn qua. Nó đã giải phóng một nửa hành tinh và
làm cho những người ởđó trởthành các đối tác và đối thủtiề m
nă ng của chúng ta. Còn một bên thì làm sụp đổTrung tâm Thương
mại Thếgiới, khép lạ i mãi mãi các Cửa sổnhìn ra nhà hàng Thế
giới và dựng lên những bức tường bê tông vô hình ngă n cách mọi
người vào thời điể m khi chúng ta nghĩlà ngày 9/11 đã xoá sạ ch
chúng mãi mãi.
Bức tường Berlin được phá bỏvào ngày 9/11 bởi những người
dám tưởng tượng vềmột thếgiới khác rộng mởhơn - một thếgiới
nơi con người có thểtựdo thực hiện đầ y đủnăng lực tiềm tàng của
mình - và sau đó dồn hế t cam đả m đểhành động theo trí tưởng
tượng đó. Các bạ n có nhớđiề u đó đã xả y ra nhưthếnào không?
Thật đơn giản: tháng 7 nă m 1989, hàng tră m người Đông Đức tìm
nơi ẩ n náu ởĐạ i sứquán Tây Đức tạ i Hungary. Trong tháng chín
nă m 1989, Hungary đã quyết đị nh bỏcác hạn chếbiên giới của

mình với Áo. Điều đó có nghĩ a là bấ t kì người Đông Đức nào đi
vào Hungary đều có thểchuyể n qua Áo và qua thếgiới tựdo. Đúng
nhưvậ y, hơn mười ba nghìn người Đông Đức đã trốn thoát qua
cổng sau Hungary. Áp lực đè nặ ng lên Chính phủĐông Đức. Vào
tháng 11 khi Chính phủthông báo kếhoạ ch nớilỏng các hạ n chếđi
lại, hàng chục ngàn người Đông Đức đã đổvềBức tường Berlin,
nơi, vào ngày 9/11/1989 lính biên phòng đơn giản mởcác cổng.
Ai đó ởHungary, có thểlà thủtướng chính phủ,có thểchỉlà một
quan chức, chắc hẳn đã tựnhủvới bả n thân rằng “ Hãy tưởng tượng
- tưởng tượng xem điều gì có thểxảy ra nế u chúng ta mởcửa biên
giới với Áo” . Hãy tưởng tượng nế u Liên bang Xô Viếtbịtê liệ t tại
chỗ. Hãy tưởng tượng - tưởng tượng nếu các công dân Đông Đức,
già lẫn trẻ, đàn ông lẫ n phụnữ, được khích lệkhi nhìn thấy những
người hàng xóm của mình lũlượt trốn sang phương Tây mà một
ngày họđã tụtập quanh Bức tường Berlin đó và bắ t đầ u phá đổnó.
Một vài người nào đó hẳ n đã có cuộc đối thoạ i hệ t nhưvậy, và bởi
vì họđã làm, nên hàng triệu người Đông Âu đã có thểbước ra từ
sau Bức màn sắ t và gắ n với một thếgiới đang phẳ ng. Đó là một kỉ
nguyên vĩđại đểlàm một người Mĩ . Chúng ta là siêu cường duy
nhấ t và đời chúng ta đẹ p nhưmột bài thơ. Không còn bức tường
nào nữa. Thanh niên Mĩcó thểnghĩvềđi du lị ch, trong một kì hay
một mùa hè, tới nhiều nước hơn bấ t cứthếhệnào trước họ. Quả
thực, họđã có thểđi du lị ch đế n chừng mực mà họtưởng tượng và
hầ u bao của họcho phép. Họcũng có thểnhìn quanh các bạn cùng
lớp học của mình và thấ y những người từnhiề u nước và nhiề u nề n
vă n hoá khác nhau hơn bấ t cứlớp học nào trước họ.
11/9, tấtnhiên, đã làm thay đổitấtcảđiề u đó. Nó cho ta thấ y sức
mạnh của một loạ i tưởng tượng rấ t khác. Nó cho chúng ta thấy sức
mạnh của một nhóm người đầ y hậ n thù, bỏra nhiề u nă m đểtưởng
tượng xem làm sao đểgiế t được càng nhiề u người vô tội càng tốt.
Ở điểm nào đó bin Laden và đồng bọn của hắ n chắ c hẳ n đã nhìn
nhau và nói rằng, “Hãy tưởng tượng xem nế u chúng ta có thểđâm
vào cảhai toà tháp của Trung tâm Thương mạ i Thếgiới ởđúng
chính xác vịtrí, giữa tầ ng chín tưvà tầ ng chín tám. Và hãy tưởng
tượng nế u mỗi toà tháp bịđâm đổsập xuống giống nhưtháp xế p
bằ ng các quân bài.” Vâng, tôi rất tiếc phả i nói, một sốngười đã có
đối thoại đó nữa. Và kế t quảlà, đời chúng ta đẹ p nhưbài thơ
9/11 ĐỐI LẠI 11/9 443
[nguyên văn: nhưcon hàu] dường nhưkhép lại nhưmột chiếc vỏ
sò.
Chưa có khi nào trong lị ch sửmà đặ c tính của trí tưởng tượng
con người lại không quan trọng, nhưng khi viế t cuốn sách này tôi
nhậ n ra là chưa bao giờđiề u đó lạ i quan trọng hơn lúc này, bởi vì
trong một thếgiới phẳ ng rấ t nhiề u đầ u vào và công cụcộng tác
đang trởthành các hàng hoá phổbiế n sẵ n có cho mọi người. Tấ t cả
đề u ởđó cho bất cứai đểnắ m lấ y. Tuy nhiên, có một thứ, chưa và
chẳng bao giờcó biế n thành hàng hoá, và đó là trí tưởng tượng.
Khi sống trong mộtthếgiới tậ p quyề n hơn và được thiế t lậ
p theo
chiề u dọc - nơi nhà nước gầ n nhưhoàn toàn độc quyền vềquyề n
lực - thì trí tưởng tượng của cá nhân là một vấ n đềlớn khi người
đứng đầ u của một nhà nước siêu cường – một Stalin, mộtMao, hay
một Hitler – trởnên lệ ch lạ c. Nhưng ngày nay, khi các các nhân có
thểdễdàng tiế p cận các công cụcộng tác và bả n thân họ, hay các
chi bộnhỏcủa họ, là các siêu cường, các cá nhân không cần điề u
khiển một đấ t nước đểđe doạmột sốđông người khác. Kẻnhỏcó
thểhành động rấ t lớn hiệ n nay và gây ra nguy hiể m nghiêm trọng
cho trậ t tựthếgiới – mà không có các công cụcủa mộtnhà nước.
Do đó, suy nghĩxem làm sao chúng ta có thểkích thích trí tưởng
tượng tích cực là vô cùng quan trọng. NhưIrving Wladawsky-
Berger, một nhà khoa học máy tính của IBM diễ n đạt cho tôi: Hơn
bao giờhế t chúng ta cầ n nghiêm túc nghĩxem làm thếnào đểcó
thểcổvũmọi người tập trung vào tác động tích cực có thểthúc đẩy
và liên kế t nề n vă n minh - sựtưởng tượng hoà bình tìm cách “giả m
thiểu sựxa lánh và tôn vinh sựphụthuộc lẫ n nhau hơn là sựtựtúc,
sựgồm vào hơn là sựloạira” , sựcởi mở, cơhội và hi vọng hơn là
các giới hạ n, nghi ngờvà ca thán.
Hãy đểtôi thửminh hoạđiều này bằ ng ví dụ.Đầ u năm 1999, hai
người đàn ông khởi động các hãng hàng không từhai bàn tay trắ ng,
chỉcách nhau vài tuần lễ . Cảhai đề u có mộtước mơvềhàng không
và có hiể u biết đểlàm gì đó. Một người tên là David Neeleman.
Tháng hai 1999, anh khởi động JetBlue. Anh tập hợp được 130
triệu $ vốn mạ o hiểm, mua một đội máy bay chởkhách Airbus A-
320, tuyển phi công và kí với họhợp đồng làm việ c bảy năm, và đã
outsource hệthống đặ t chỗcho các bà mẹởnhà và người đã vềhưu
sống quanh thành phốSalt Lake, Utah, những người đặ t vé hành
khách trên máy tính gia đình của họ.
Người thứhai lậ p hãng bay, nhưnay chúng ta biế t từBáo cáo

của Uỷban 11/9, là Osama bin Laden. Tại một cuộc họp tháng ba
hay tháng tư1999 tạ i Kandahar, Afghanistan, hắ n đã chấp thuậ n
một đềxuấ t ban đầ u do Khalid Sheikh Mohammed - một kĩsưcơ
khí sinh ởPakistan - khởi xướng, là kiế n trúc sưcủa âm mưu 11/9.
Khẩ u hiệ u của JetBlue là “Cùng Cao độ.Khác Thái độ.”Khẩ u hiệu
của Al-Qaeda là “Allahu Akbar”. Chúa vĩđạ i. Cảhai hãng đề u dự
kiến đểbay vào New York City – máy bay của Neeleman bay đế n
[sân bay] JFK và máy bay của bin Laden bay vào HạManhattan.
Có thểlà vì tôi đã đọc báo cáo 11/9 trong khi đi Silicon Valley,
nên tôi không thểkhông đểý Khalid Sheikh Mohammed đã nói
nhiều thếnào và giới thiệ u mình nhưchỉlà một kĩsư- doanh nhân
hă ng hái nữa, có bằng tốt nghiệ p Đại học Nông nghiệ p và Kĩthuậ t
Bang Bắ c Carolina, đềxuấ t các ý kiến của mình với Osama bin
Laden, xuất hiệ n cứnhưmột nhà tưbản mạo hiể m giầu có khác.
Còn Mohammed, than ôi, lạ i tìm kiế m vốn phiêu lưu. NhưBáo cáo
của Uỷban 11/9 diễ n đạ t “Không ai nêu tấ m gương vềnhà khởi
nghiệp khủng bốrõ hơn Khalid Sheikh Mohammed (KSM), kiế n
trúc sưchính của vụtấn công 11/9 ... Có trình độgiáo dục cao và
thoải mái trong một vă n phòng chính phủhay một nơi an toàn cho
bọn khủng bố,KSM đã dùng trí tưởng tượng của mình, nă ng lực kĩ
thuật và kĩnă ng quản lí của mình đểấ p ủvà trù tính một loạ t mưu
đồkhủng bốlạthường. Các ý tưởng này bao gồm đánh bom xe hơi
truyề n thống, mưu sát chính trị , đánh bom máy bay, cướp máy bay,
đầ u độc bểnước, và, cuối cùng, sửdụng máy bay nhưcác tên lửa
do các phi công liề u chế t dẫ n đường... KSM tựgiới thiệu hắ n như
một nhà khởi nghiệ p tìm kiế m vốn mạ o hiể m và người... Bin Laden
đã mời KSM đế n Kandahar vào tháng ba hay tháng tư1999 đểbả o
hắ n ta rằng al-Qaeda sẽủng hộđềnghịcủa hắ n. Từđó, trong nội
bộal-Qeada âm mưu này được gọilà “chiế n dịch máy bay”
Từtrụsởcông ti tạ i Afghsnistan, Bin Laden tỏra là một nhà
quả n lí chuỗi cung rấ t khéo léo. Hắn lắp ráp một công ti ảo chỉcho
dựán này - giống hệ t bấ t cứtậ p đoàn toàn cầ u nào sẽlàm trong thế
giới phẳ ng – tìm đúng chuyên gia cho mỗi nhiệ m vụ. Hắ n đã
outsource toàn bộthiế t kếvà kếhoạ ch 11/9 cho KSM và toàn bộ
việc quả n lí tài chính cho cháu trai của KSM – Ali Abdul Aziz Ali -
người đã điề u phối các quỹkhác nhau cho bọn không tặc bằ ng điện
chuyể n tiền, tiền mặt, séc du lị ch, thẻtín dụng và thẻghi nợtừcác
9/11 ĐỐI LẠI 11/9 445
tài khoả n ngân hàng nước ngoài. Bin Laden đã lấ y từbả ng phân
công của al-Qeada đúng các gã vai u thị t bắ
p thích hợp từTỉ nh
Asir, Arab Saudi, các phi công thích hợp từChâu Âu, những đội
trưởng thích hợp từHamburg và các trợthủđắc lực từPakistan.
Hắ n outsource việ c đào tạo phi công cho các trường dạ y bay ởMĩ .
Bin Laden biế t rằ ng hắn chỉcần “ thuê” các máy bay Boeing 757,
767, A320 và có lẽ747 cho chiế n dị ch của mình, và gây đủquỹ
cho đào tạo các phi công vềtấ t cảcác máy bay khác nhau này từ
một tậ p đoàn các nhà từthiện Hồigiáo thân al-Qeada và các nhà tư
bả n mạ o hiểm Hồi giáo khác sẵ n sàng tài trợcho các hoạ t động
chống Mĩ . Trong trường hợp 11/9, tổng ngân sách đã là khoả ng
400.000 $. Một khi cảđộiđã được tậ p hợp, bin Laden tập trung vào
nă ng lực cốtlõi của mình –lãnh đạ o tổng thểvà truyề n cả m hứng ý
thức hệcho chuỗi cung tựsát của hắ n, với sựhỗtrợcủa các phó
soái của hắ n là Mohammed Atef và Ayman Zawahiri
Bạn có thểbiế t đầy đủhương vịcủa chuỗi cung bin Laden, và al-
Qeada đã tiế p thu công nghệmới nă ng nổra sao, bằng chỉđọc một
mục trong cáo trạng chính thức của Toà án Quậ n của Quận Đông
bang Virginia tháng 12 nă m 2001 dành cho Zacarias Moussaoui -
người được gọi là kẻkhông tặ c thứmười chín từ11/9. Nó thuậ t lại
nhưsau: “Vào khoả ng 6-1999, trong một phỏng vấ n với một kênh
truyề n hình tiế ng Arab, Osama bin Laden đã đưa ra một … lời đe
doạngụý rằng tấ t cảđàn ông Mĩphải bịgiết”Sau đó nó chỉra là
suốt nă m 2000 tất cảcác không tặ c, kểcảMoussauoi bắt đầ u hoặ c
tham gia hay tìm hiể u vềcác khoá học trường dạy lái máy bay ở
Mĩ : “Vào hay khoả ng 29-9-2000, Zacarias Moussaoui liên lạ c với
Trường đào tạ o Phi công ởNorman, Oklahoma, dùng tài khoả n e-
mail do hắn tạ o ra ngày 6 tháng chín với một nhà cung cấ p dị ch vụ
Internet ởMalaysia. Vào hay khoả ng tháng mười 2000, Zacarias
Moussaoui nhậ n được các lá thưtừ Infocus Tech, một công ti
Malaysia, nói rằ ng Zacarias Moussaoui được chỉđị nh làm nhà tư
vấ n marketing của Infocus Tech tại Mĩ , Vương quốc Anh và Châu
Âu, và rằ ng hắ n sẽnhận, giữa các thứkhác, một khoả n phụcấ p
2.500 đô la một tháng... Vào hay khoảng 11-12-2000, Mohammed
Atta đã mua các cuốn video vềbuồng điề u khiển cho loạ i máy bay
Boeing 767 Model 300ER và Airbus A320 Model 200 từCửa hàng
Phi công ởOhio... Vào hay khoảng tháng 6 nă m 2001, tạ i Norman,
Oklahoma, Zacarias Moussaoui đã tìm hiểu vềviệc thành lậ p một
công ti bay rải hoá chấ t cho cây cối... Vào hay khoả ng 16-8-2001
Zacarias Moussaoui, ngoài các thứkhác, đã sởhữu: hai con dao;
một ống nhòm; các sách hướng dẫ n bay cho Boeing 747 Model
400; một chương trình máy tính mô phỏng bay; gă ng tay bay và các
nẹ p bả o vệchân; một mẩu giấ y chỉdẫ n đến máy thu cầm tay của
Hệthống Đị nh vịToàn cầ u và mộtmáy quay video; phầ m phề m có
thểxem lạ i các quy trình lái Boeing 747 Model 400; các bức thư
cho biế t Moussaoui là tưvấ n marketing cho Infocus Tech ởMĩ ;
một đĩ a máy tính chứa thông tin liên quan đến các ứng dụng trên
không của thuốc trừsâu; và mộtradio hàng không cầm tay.”
David Neeleman, mộtngười mộđạ o theo phái Mormon lớn lên ở
Châu MĩLa tinh nơi bốông là một phóng viên UPI, trái lại, là một
trong các doanh nhân Mĩcổđiể n và một người rấ t chính trực. Ông
chưa bao giờhọc Đạ i học, nhưng đã lậ p được hai hãng hàng không
thành công, Morris Air và JetBlue, và đóng vai trò quan trọng tạ o
hình hãng thứba, Southwest. Ông là cha đẻcủa đi máy bay không
vé, nay gọilà vé điệ n tử. “ Tôi là một người hoàn toàn lạc quan. Tôi
nghĩbốtôi là một người lạ c quan,”ông bả o tôi, cốgiải thích các
gen sáng tạ o của ông đế n từđâu. “ Tôi lớn lên trong một gia đình
rất hạ nh phúc... JetBlue đã hình thành trong tâm trí tôi trước khi nó
được tạ o ra trên giấy” . Dùng trí tưởng tượng lạ c quan và cảnă ng
lực của mình đểmau chóng chấ p nhậ n công nghệmới nhấ t vì ông
không có hệthống di sả n nào đểphả i lo, Neeleman đã lậ p nên một
hãng hàng không có hiệ u quảcao, tạ o việ c làm, du hành giá rẻ , một
hệthống giải trí độc đáo trên máy bay được vệtinh hỗtrợ, và một
trong các nơi thân thiệ n nhấ t đểlàm việc mà bạ n có thểtưởng
tượng. Ông cũng lậ p một quỹcứu tếthả m hoạởcông ti mình để
giúp các gia đình nhân viên có người thân mấ t đột ngộthay bịbệ nh
hiểm nghèo. Neeleman hiế n 1$ tiền lương của mình ứng với 1$ mà
bấ t cứnhân viên nào hiến cho quỹ.“ Tôi nghĩrấtquan trọng là mỗi
người cho một chút,”Neeleman nói. “ Tôi tin là có các quy luậ t
không thểthay đổi của trời rằ ng khi bạ n phục vụngười khác bạ n
được một chút cảm giác thú vịnày”. Năm 2003, Neeleman, một
người giàu từcổphầ n JetBlue của ông, đã hiến gầ n 120.000 $ của
200.000 $ lương của mình vào quỹcứu tếthả m hoạcủa JetBlue.
Tạ i phòng chờbên ngoài vă n phòng của ông ởthành phốNew
York có một bức ả nh màu vềmột máy bay Airbus của JetBlue bay
trên Trung tâm Thương Mại Thếgiới. Ngày 11/9 Neeleman ởvă n
9/11 ĐỐI LẠI 11/9 447
phòng của mình và nhìn toà Tháp Đôi bốc cháy, trong khi các máy
bay JetBlue của ông lượn quanh sân bay JFK đểchờhạcánh. Khi
tôi giải thích với ông vềviệ c tôi so sánh/tương phả n hình ảnh của
ông và bin Laden, ông ta vừa cảm thấ y khó chị u vừa tò mò. Khi tôi
đóng máy tính của mình và chuẩ n bịra vềsau cuộc phỏng vấ n, ông
nói ông có một câu hỏi cho tôi: “ Ông có nghĩrằng Osama thực sự
tin có Chúa ởtrên kia và Ngài vui sướng với cái ông ta làm?”
Tôi bả o ông tôi cũng chẳng biế t nữa. Cái tôi biế t là thếnày: Có
hai cách đểlàm phẳ ng thếgiới. Một là dùng trí tưởng tượng của
bạ n đểkéo tấ t cảmọi người lên cùng mức, và cách kia là dùng trí
tưởng tượng của bạn đểkéo tấ t cảmọi người xuống cùng mức.
David Neeleman đã dùng trí tưởng tượng lạ c quan của ông và các
công nghệdễkiế m của thếgiới phẳ ng đểkéo mọi người lên. Ông
đã cho ra đời một hãng hàng không mới gây ngạc nhiên và thành
công, một phầ n lợi nhuậ n của hãng được ông chuyể n vào quỹcứu
tếthảm hoạdành cho nhân viên của mình. Osama bin Laden và các
môn đồcủa hắ n đã dùng trí tưởng tượng méo mó của chúng, và
nhiều trong cùng các công cụ, đểgây một vụtấn công bấ t ngờ, làm
cho hai biểu tượng vĩđại của sức mạnh Mĩsụp xuống bằ ng mức
của bọn chúng. Tồitệhơn, chúng đã quyên tiề n bạ c và gây ra thả m
hoạgiế t ngườihàng loạ t này dưới chiêu bài tôn giáo.
Tổng giám đốc Infosys, Nandan Nilekani nhậ n xét rằ ng “ Từcác
đầ m lầ y ban sơcủa toàn cầu hoá đã nổi lên hai biế n thểgen khác
nhau” - một là al-Qeada và cái kia là các công ti giống nhưInfosys
hay JetBlue. “Do đó tiêu điể m của chúng ta phải là làm sao có thể
khuyế n khích nhiề u hơn các độtbiến tốtvà ngăn độtbiến xấ u”.
Tôi không thểđồng ý hơn. Quảthực, nỗlực đó có thểlà điề u
quan trọng nhấ t chúng ta học làm đểgiữcho hành tinh này là một.
ôi không nghi ngờrằ ng các tiến bộvềcông nghệ- từchụp quét

T
dạ
tròng đen mắt đế
ng, vạch trầ
n các máy X-quang - sẽgiúp chúng ta nhậ
n, và tóm những kẻcốsửdụng các công cụdễkiế m
n
của thếgiới phẳ ng đểphá huỷnó. Nhưng cuối cùng, riêng công
nghệkhông thểgiữcho chúng ta an toàn. Chúng ta thực sựcần tìm
ra các cách đểtác động đến trí tưởng tượng của những người muốn
dùng các công cụcộng tác đó đểphá huỷchính thếgiới đã phát
minh ra các công cụđó. Song làm cách nào đểbắ t tay vào nuôi
dưỡng một trí tưởng tượng đầ y hi vọng, khẳ ng đị nh cuộc sống, và

khoan dung hơn trong những người khác? Mọi người phải tựhỏi
bả n thân mình câu hỏi này. Tôi hỏi với tưcách một người Mĩ . Tôi
nhấ n mạ nh điể m cuối này vì tôi nghĩnó bắ t đầ u trước hế t và đầ u
tiên là nước Mĩnêu một tấ m gương. Những người nào trong số
chúng ta may mắ n được sống trong các xã hộitựdo và tiế n bộphả i
nêu một tấ m gương. Chúng ta phả i là các công dân toàn cầu tốt
nhấ t ởmức có thể . Chúng ta không thểrút lui khỏi thếgiới. Chúng
ta phả i chắc chắ n là chúng ta thắ ng trí tưởng tượng của riêng mình-
và không bao giờđểtrí tưởng tượng của chúng ta thắ ng chúng ta.
Luôn rấ t khó đểbiế t khi nào chúng ta đã vượt qua ranh giới giữa
các biệ n pháp an toàn hợp lí và đểcho trí tưởng tượng của chúng ta
thắng chúng ta và do đó làm tê liệtbản thân chúng ta với biện pháp
phòng ngừa. Tôi đã tranh luận ngay sau 11/9 rằ ng lí do mà cơquan
tình báo của chúng ta đã không tóm được những kẻbày mưu 11/9
là “một thấ t bại của trí tưởng tượng” . Chúng ta đã đơn giản không
có đủngười bên trong cộng đồng tình báo của chúng ta với mộttrí
tưởng tượng đủbệnh hoạn đểsánh được trí tưởng tượng của bin
Laden và Khalid Sheikh Mohammed. Chúng ta thực sựcần một vài
người giống thếtrong ngành tình báo. Nhưng tất cảchúng ta không
cần đi theo con đường đó. Tất cảchúng ta không cầ n bịkích động
bởi sựtưởng tượng ra cái tồi tệnhất trong mỗi người xung quanh
chúng ta khiến chúng ta co mình lạ i.
Nă m 2003, con gái lớn của tôi - Orly - ởtrong dàn nhạc giao
hưởng của trường trung học của nó. Chúng đã tậ p luyệ n cảnă m để
tham gia cuộc thi dàn nhạ c các trường trung học toàn quốc tổchức
ởNew Orleans tháng Ba đó. Khi tháng Ba đế n, có vẻchúng ta đang
lao vào cuộc chiế n ởIraq, nên Ban giám hiệ u trường Montgomery
County đã huỷtấ t cảcác chuyế n đi ra khỏi thành phốcủa các nhóm
học sinh – kểcảviệc tham gia thi giao hưởng tại New Orleans do
lo sợnổra khủng bố. Tôi nghĩđiề u này là rất dởhơi. Ngay cảsự
tưởng tượng xấu xa về11/9 có các giới hạn của nó. Tạ i một điể m
nào đó bạ n phải tựhỏi mình liệu Osama bin Laden và Ayman al-
Zawahiri có thực sựngồi đâu đó trong một cái hang ởAfghsnistan,
với Ayman bả o Osama, “ Này Osama, có nhớcuộc thi giao hưởng
các trường trung học hàng năm ởNew Orleans không? Đấ y, nó lạ i
diễn ra vào tuầ n tới. Hãy gây xôn xao thậtsựvà cốlàm việ c đó”
9/11 ĐỐI LẠI 11/9 449
Không, tôi không nghĩvậy. Hãy đểcái hang trú ngụcho bin
Laden. Chúng ta phả i làm chủtrí tưởng tượng của mình, đừng là nô
lệ.Một người bạn của tôi ởBeirut đã từng nói đùa rằ ng mỗi khi cô
đi máy bay cô gói một trái bom trong vali của cô, bởi vì khảnă ng
của hai người mang bom trên cùng một máy bay cao hơn rấ t nhiề u.
Hãy làm bấ t kì điều gì phả i làm, nhưng hãy thoát ra khỏicửa.
Vềđiề u đó, hãy đểtôi chia sẻcâu chuyện 11/9 đã làm tôi cả m
động nhấ t từmột loạt bài “Chân dung của Nỗi đau”của New York
Times, các tiể u sửngắn ngủi của những người bịgiế t. Đó là câu
chuyệ n vềCandace Lee Williams, một sinh viên hai mươi tuổi học
kinh doanh ở Đạ i học Northeastern, đã thực tập tạ i văn phòng
Merrill Lynch trên tầng mười bốn của Trung tâm Thương mạ i Thế
giới 1, từtháng 1 đế n tháng 6 nă m 2001. Cảmẹvà các đồng nghiệ p
của Candace đề u mô tảcô cho New York Times nhưmột cô gái trẻ
đầ y nhiệ t huyết và hoài bão, thích đợt thực tậ p của cô. Quảthực,
các đồng nghiệ p của Candace ởMerrill Lynch rấ t quý cô đế n mức
đã đưa cô đi ă n tối vào ngày thực tậ p cuối cùng, đưa cô vềnhà
bằ ng xe limousine, và sau đó viế t thưcho Northeastern đểnói,
“Hãy gửi cho chúng tôi 5 người nữa nhưCandace”. Vài tuầ n sau
khi kế t thúc kì kiể m tra giữa kì - cô đang ởkì học từtháng 6 đế n
tháng 12 – Candace Lee Williams quyết đị nh đế n gặp người bạ n
cùng phòng của cô tạ i nhà cô bạ n ởCalifornia. Candace đã vừa lọt
vào danh sách sinh viên giỏi. Bà Sherri - mẹcủa Candace đã nói
với Times “Chúng đã thuê một chiếc ô tô bỏmui chuẩ n bịcho dị p
đó và Candace muốn chụp ả nh với biển hiệu Hollywood đó” .
Không may, Candace đã đi Chuyến 11 của American Airlines
xuất phát từsân bay Logan ởBoston lúc 8:02 sáng 11 tháng Chín
nă m 2001. Máy bay bịnă m người đàn ông, kểcảMohammed Atta
– ngồi ghếsố8D, cướp lúc 8:14 sáng. Với Atta ởbàn điều khiể n,
chiế c Boeing 767-223ER trệ ch hướng vềManhattan và lao cả
Candace Lee Williams vào đúng Trung tâm Thương mạ i Thếgiới -
giữa tầng 94 và 98 – nơi cô đã từng làm việc nhưmộtthực tậ p sinh.
Hồsơcủa hãng hàng không cho biếtcô đã ngồi sát một bà cụ80
tuổi – hai con ngườiởhai đầ u cuộc sống: một tràn đầ y kí ức và một
tràn đầ y mơước.
Câu chuyệ n này nói với tôi điề u gì? Nó nói thếnày: Khi Candace
Lee Williams bước lên Chuyến bay 11 cô ấ y có thểđã không tưởng
tượng ra nó sẽkết thúc ra sao. Nhưng sau 11/9, bây giờkhông ai
trong chúng ta có thểlên máy bay mà không tưởng tượng nó có thể
kế t thúc ra sao - rằng cái đã xả y ra với Candace Lee Williams liệ u
cũng có thểxả y ra với chúng ta không. Bây giờtấ t cảchúng ta đề u
biết rõ hơn rấ t nhiề u rằng cuộc sống của một người có thểbịphá
huỷbởi ý muốn độc đoán của một kẻđiên ởtrong một cái hang tạ i
Afghanistan. Nhưng sựthực là, ngày nay khảnă ng các máy bay
của chúng ta bịcướp vẫ n là rấ t nhỏ. Chúng ta có khảnă ng bịthiệ t
mạng hơn khi xe của chúng ta va phải một con hươu hay bịsét
đánh. Nhưthếcho dù bây giờchúng ta có thểtưởng tượng cái có
thểxả y ra khi chúng ta lên máy bay, chúng ta phải lên máy bay dù
thếnào đi nữa. Bởi vì sựlựa chọn không lên máy bay đó đặ t chúng
ta vào chiếc hang của chính mình. Trí tưởng tượng không thểchỉlà
vềnhững điều lặp lạ i. Nó phả i là vềviết kị ch bản mới của riêng
chúng ta. Từcái tôi đọc được vềCandace Lee William tôi biế t, cô
là một người lạ c quan. Tôi cược bấ t cứgì là cô vẫ n lên máy bay giả
nhưnế u cô có cơhội. Và tấ t cảchúng ta cũng phả i nhưvậ y.
Vai trò của Mĩtrên thếgiới, từkhởi đầu, đã là một nước nhìn về
phía trước, không vềphía sau. Một trong các điề u nguy hiể m nhấ t
đã xả y ra với nước Mĩtừ11/9, dưới chính quyề n Bush, là chúng ta
đã chuyể n từxuấ t khẩu hi vọng sang xuấ t khẩ u sợhãi. Chúng ta đã
chuyể n từdỗngọt đểđược cái tốtnhấtcủa thếgiới sang hầ m hè nó
quá thường xuyên. Và khi bạn xuấ t khẩ u sợhãi, bạn kế t thúc với
nhậ p khẩ u sợhãi từmọi người khác. Đúng, chúng ta cầ n những
người có thểtưởng tượng điều tồi tệnhấ t, vì điều tồi tệnhấ t đã xảy
ra ngày 11/9 và nó có thểsẽlại xả y ra. Nhưng, nhưtôi đã nói, có
một đường mảnh giữa phòng ngừa và bệ nh hoang tưởng, và đôi khi
chúng ta đã đi qua nó. Người Châu Âu và những người khác
thường thích cười nhạo tính lạ c quan và tính ngây thơMĩ– ý niệ m
điên rồcủa chúng ta rằng mọivấn đềđều có một lời giải, rằ ng ngày
mai có thểtốt đẹ p hơn ngày hôm qua, rằng tương lai sẽchôn vùi
quá khứ.Nhưng tôi luôn luôn tin rằ ng trong thâm tâm, phầ n còn lạ i
của thếgiới thèm muốn sựlạc quan và tính ngây thơMĩđó, họcầ n
nó. Đó là một trong các thứgiúp giữthếgiới quay quanh trục của
nó. Nế u chúng ta trởnên mù mị t với tưcách mộtxã hội, nếu chúng
ta ngừng là “nhà máy mơước”của thếgiới, chúng ta sẽlàm cho
thếgiới không chỉmù mị t hơn mà còn nghèo nàn hơn.
9/11 ĐỐI LẠI 11/9 451
ác nhà phân tích luôn có xu hướng đánh giá một xã hội bằ ng
C các sốthống kê cổđiển vềkinh tếvà xã hội: tỉlệthâm hụt trên
GDP, hay tỉlệthấ t nghiệp, hoặ c tỉlệphụnữbiếtchữ. Các sốthống
kê nhưvậ y là quan trọng và bộc lộ. Song có sốthống kếkhác, khó
đo hơn nhiề u, mà tôi nghĩcòn quan trọng và bộc lộhơn: Xã hộibạ n
có nhiề u kí ức hơn ước mơhay có nhiề u ước mơhơn kí ức.
Ước mơmà tôi nói đế n là loạ i tích cực, khẳ ng đị nh cuộc sống.
Nhà tưvấ n tổchức kinh doanh Michael Hammer đã có lầ n nhậ n
xét, “Một thứcho tôi biế t công ti đang gặ p trục trặc là khi họbả o
tôi họđã giỏi ra sao trong quá khứ. Với các nước cũng thế . Bạ n
không muốn quên đi bả n sắ c của mình. Tôi vui vì bạ n đã vĩđại ở
thếkỉXIV, song đó là thời ấ y và bây giờlà đây. Khi kí ức vượt quá
ước mơ, cái chếtđến gầ n. Dấu hiệu của một tổchức thành đạ t thực
sựlà sựsẵ n sàng bỏcái đã làm nó thành công và bắ t đầ u mới.”
Trong các xã hộicó nhiề u kí ức hơn ước mơ, có quá nhiề u người
tốn quá nhiều ngày đểnhìn vềquá khứ. Họnhìn chân giá trị , sự
khẳ ng định và tựtrọng không phả i bằ ng khai thác hiệ n tại mà bằ ng
gậ m nhấ m quá khứ. Và thậ m chí thường không phả i một quá khứ
thật mà là một quá khứđược tưởng tượng và tô hồng. Quảthực,
các xã hội nhưthếtập trung mọi trí tưởng tượng của họvào làm
cho quá khứtưởng tượng đó đẹ p hơn nó đã từng là, và rồi họbám
víu vào nó nhưmột chuỗi tràng hạ t hay một chuỗi buồn lo, hơn là
tưởng tượng ra một tương lai tốt đẹ p hơn và hành động theo đó.
Khá nguy hiểm khi các nước khác đi theo con đường đó; sẽlà thả m
hoạcho Mĩnếu nó mấ t phương hướng và đi theo hướng đó. Tôi
nghĩbạ n tôi David Rothkopf, cựu quan chức BộThương mạ i và
giờlà thành viên của QuỹHiến tặng vì Hoà bình Quốc tếCarnegie,
đã nói chí lí: “Lời giả i đáp cho chúng ta không nằ m ởcái đã thay
đổi, mà ởnhậ n ra cái đã không thay đổi. Bởi vì chỉqua sựnhìn
nhậ n này chúng ta mới bắ t đầu chú trọng đế n các vấ n đềcơbả n
thực sự: mộtsựđáp ứng đa phương và có hiệ u quảđốivới việc phổ
biến vũkhí huỷdiệt hàng loạ t, tạ o ra những người đặ t cược (trong
cuộc) trong toàn cầu hoá giữa những người nghèo, nhu cầ u cả i cách
trong thếgiới Arab, và phong cách lãnh đạ o của Hoa Kì tìm cách
xây dựng cơsởcho sựủng hộtrên toàn thếgiới bằng khiế n thêm
nhiều người tựnguyện chấp thuậ n các giá trịchúng ta. Chúng ta
cần nhớrằ ng các giá trịđó thực sựlà nề n tảng cho sựan ninh và là
nguồn sức mạnh của chúng ta. Và chúng ta cầ n nhậ n ra là các kẻ
thù của chúng ta không bao giờcó thểđánh bạ i chúng ta. Chỉ
chúng ta mới có thểđánh bạ i chính mình, bằ ng cách vứt bỏbộluậ t
đã hoạtđộng cho chúng ta trong mộtthời gian dài.”
Tôi tin rằng lị
ch sửsẽlàm rấ t rõ là Tổng thống Bush đã trơtráo
khai thác xúc cả m quanh 11/9 vì các mục đích chính trị . Ông ta sử
dụng xúc cảm 9/11 đó đểđưa ra chương trình nghịsựnộiđị a Cộng
hoà cực hữu vềthuế , môi trường, và các vấ n đềxã hội từ10/9 -
một chương trình mà ông ta không được sựuỷthác của nhân dân -
và đưa nó vào mộtthếgiới 12/9. Làm nhưvậ y, ông Bush không chỉ
đóng một cái nêm giữa người Mĩvới nhau và giữa người Mĩvới
thếgiới, mà còn đóng một cái nêm vào giữa nước Mĩvà lị ch sửvà
bả n sắc của riêng nó. Chính quyền của ông ta đã biế n Hoa Kì thành
một “ Hoa Kì Đánh Chủnghĩ a Khủng bố.”Theo tôi đấ y là nguyên
nhân thực khiến nhiề u người trên thếgiới ghét Tổng thống Bush
đế n thế. Họcảm thấ y ông ta đã lấ y mất của họmột cái gì đó rấ t
đáng quý - một nước Mĩxuấ t khẩ u hi vọng, không phả i sợhãi.
Chúng ta đòi tổng thống của mình trảlạ i 11/9 vịtrí đúng của nó
trong lịch - nhưmột ngày sau 10/9 và trước 12/9. Chúng ta không
bao giờđểnó trởthành một ngày đị nh nghĩ a chúng ta. Bởi vì rốt
cục ngày 11/9 là vềbọn họ- các kẻxấ u- không phả i vềchúng ta.
Chúng ta là vềngày 4/7. Chúng ta là vềngày 9/11.
goài cốgắng giữlạ i cái tốt nhấ t của những tưởng tượng của
N chúng ta, chúng ta có thểlàm gì khác nữa với tưcách người
Mĩvà một xã hội toàn cầ u đểthửnuôi dưỡng cùng thứởnhững
người khác? Cầ n tiếp cận câu hỏi này hế t sức khiêm tốn. Cái gì dẫn
một người thích huỷhoạ i, và cái gì dẫ n người khác đế n thích sáng
tạo, cái gì khiế n một người tưởng tượng 9/11 và kẻkhác tưởng
tượng 11/9, chắ c chắn là một trong các bí ẩn lớn của cuộc sống
đương đạ i. Hơn nữa, trong khi đa sốchúng ta có thểcó manh mối
nào đó vềviệc nuôi dưỡng một trí tưởng tượng tích cực hơn cho
con cái chúng ta, và có thể- có thể- cho cảđồng bào chúng ta nữa,
là quá tựphụđểnghĩrằ ng ta có thểlàm điề u đó cho những người
khác, đặ c biệt là những người có nề n văn hoá khác, nói tiếng nói
khác, và sống xa nửa vòng trái đấ t. Thếmà 11/9, sựlàm phẳ ng thế
giới, sựđe doạtiế p tục của chủnghĩ a khung bốphá vỡthếgiới gợi
ý rằng không nghĩvềđiề u này sẽchính là nhẹdạnguy hiể m. Như
9/11 ĐỐI LẠI 11/9 453
thếtôi cứnhấ t đị
nh thửlàm vậ y, nhưng tôi tiếp cậ n vấn đềnày với
một nhậ n thức sâu sắ c vềcác giới hạ n của cái mà bấ t cứngười
ngoài nào có thểbiế t hay làm.
Nói chung, trí tưởng tượng là sả n phẩm của hai lực tạo hình. Một
là các chuyệ n kểmà người ta được nuôi dưỡng - các chuyệ n kểvà
thần thoạ i mà họhay bả n thân các lãnh tụtôn giáo và dân tộc của
họkể- và các chuyện kểđó đã bồi đắ p cho trí tưởng tượng của họ
thếnào. Lực khác là hoàn cả nh trong đó người ta trưởng thành, nó
tác động to lớn đế n sựhình thành cách nhìn thếgiới và người khác
của họra sao. Những người ngoài không thểđi vào trong và điề u
chỉ nh chuyệ n kểTrung Quốc, Arab hay Mêhicô nhiề u hơn chuyện
kểMĩ . Chỉhọmới có thểcắ t nghĩ a lạ
i chuyệ n kểcủa họ, làm cho
nó khoan dung hơn hoặ c hướng vềphía trước hơn, và làm cho nó
thích ứng với hiệ n đạ i. Không ai có thểlàm điề u đó cho họhoặ c
cùng với họ. Nhưng có thểnghĩvềcộng tác thếnào với những
người khác đểthay đổi hoàn cả nh của họ- hoàn cảnh trong đó
người ta lớn lên và sống cuộc sống hàng ngày của họ- đểgiúp nuôi
dưỡng thêm nhiề u người vớisức tưởng tượng 9/11 hơn là 11/9.
Hãy đểtôi đưa ra vài thí dụ.
EBAY
eg Whitman, CEO của eBay đã có lầ n kểcho tôi nghe một

M câu chuyệ n lí thú nhưsau: “Chúng tôi đưa eBay ra công
chúng 9-1998, giữa cơn sốt dot-com. Trong tháng 9 và 10 cổphầ n
của chúng tôi tăng tám mươi điể m và giảm năm mươi chỉtrong một
ngày. Tôi nghĩ ,‘thậ t điên’. Dẫu sao, một hôm ngồiởô của tôi, suy
ngẫ m vềcông việ c kinh doanh của mình, thì thưkí của tôi chạ y vào
nói ‘Meg, Arthur Levitt, chủtị ch Uỷban Chứng khoán và Giao
dịch (SEC) đang chờđiệ n thoại’ .”Uỷban này giám sát thịtrường
chứng khoán và luôn lo lắng vềcác vấ n đềtính dễbiế n động trong
một loạ i cổphiế u và liệu có sựthao túng ởđằ ng sau hay không.
Vào các ngày đó, đối với một CEO đểnghe “Arthur Levitt đang
chờđiệ n thoại”không phả i là cách hay đểbắt đầu ngày làm việ c.
“Vì thếtôi gọi chánh luậ t sưcủa tôi đế n, và mặ t anh ta trắ ng
bệch ra” , Whitman kểtiếp, “ Chúng tôi cùng gọi lạ i cho Levitt, để
điện thoại nói ra loa, tôi nói, ‘ Chào ông, tôi là Whitman ởeBay.’
Và ông nói ‘Xin chào, tôi là Arthur Levitt ởSEC. Tôi chưa biế t cô
và chưa bao giờgặ p cô nhưng tôi biế t cô vừa ra công chúng, và tôi
muốn biế t: Nó diễn ra thếnào? Chúng tôi [SEC] có thân thiện với
khách hàng không?’ Thếlà tôi thởphào nhẹnhõm, và chúng tôi nói
một chút vềchủđềđó. Rồi Levitt nói: ‘ Này, thực ra lí do tôi gọi là
tôi vừa nhậ n được thông tin phả n hồitốt thứmười trên eBay và tôi
được sao vàng. Tôi rất tựhào.’ Sau đó ông nói tiếp, ‘ thực ra tôi là
người sưu tậ p đồthuỷtinh thời kì suy thoái, sau 1929, và tôi đã
mua và bán trên eBay và cô nhậ n được thông tin phản hồi với tư
cách người mua và người bán. Và tôi nghĩcô cũng muốn biết.”
Mỗi người dùng eBay đề u có một hồsơphản hồi, gồm các nhậ n
xét từngười sửdụng khác đã có giao dị ch, liên quan đế n hàng đã
mua hay bán có nhưmong đợi và giao dị ch có trôi chả y không.
Điề u này tạo nên “uy tín eBay” chính thức của bạ n. Bạn được điể m
+1 cho mỗi nhận xét tốt, 0 cho mỗi nhận xét trung lậ p, và -1 cho
mỗi nhận xét xấu. Một biể u tượng ngôi sao được gắn với ID của
bạ n trên eBay cho 10 hoặ c nhiề u hơn điểm phả n hồi. ID của tôi trên
eBay có thểlà TOMF (50) và một ngôi sao xanh, có nghĩ a tôi đã
nhậ n được phả n hồi tốttừnăm mươi người dùng khác. Bên cạ nh đó
là một cái hộp, cho bạn biế t người bán hàng đó được 100% thông
tin phản hồi tốt hay ít hơn, bạ n cũng có thểkích vào đấ y đểđọc tấ t
cảcác nhậ n xét của người mua vềngười bán đó.
Điể m chính, Whitman nói, là, “tôi nghĩmỗingười, Arrhur Levitt
hay người lao công, cô hầ u bàn hay bác sĩhoặc giáo sưđề u cầ n và
mong được công nhậ n và phả n hồi tốt.”Và thậ t là sai lầ m lớn nế u
nghĩrằng đó phả i là tiền. “Có thểlà việ c thật nhỏ,khi nói với ai đó,
‘Bạ n đã làm một công việ c tuyệ t vời, bạn được công nhậ n đã làm
một bài khoá luận tuyệt vời’ . Người dùng nói với chúng tôi [vềhệ
thống sao của eBay], ‘ Có ởnơi nào khác mà khi bạn thức dậy vào
buổisáng, bạn có thểbiế t có bao nhiêu người thích mình?’”
Nhưng cái rất đáng chú ý là, Whitman nói, tuyệt đạ i đa sốphả n
hồi trên eBay là tốt. Thật thú vị . Người ta thường không viế t cho
các nhà quả n trịWal-Mart đểtán dương họvềmột món mua tuyệ t
vời. Nhưng khi bạ n là một phầ n của cộng đồng mà bạn cả m thấy
mình có quyề n làm chủthì tình hình sẽkhác. Bạ n có một lợi ích.
“Sốphả n hồi tốt cao nhất mà chúng tôi có là trên 250.000, và bạ n
có thểxem từng phả n hồi,”Whitman nói. “ Bạ n có thểxem toàn bộ
lịch sửcủa mỗi người mua, người bán, và chúng tôi đã đưa vào khả
nă ng đểtừchối... Bạ n không thểnặc danh trên eBay. Nế u bạ n
9/11 ĐỐI LẠI 11/9 455
không muốn nói ra bạ n là ai thì bạ n không cần nói. Và điề u này đã
nhanh chóng trởthành tiêu chuẩ n của cộng đồng... Chúng tôi
không vậ n hành một phòng giao dị ch - chúng tôi vậ n hành một
cộng đồng.”Quảthực, với 105 triệ u người dùng được đă ng kí từ
190 nước, mua bán trên 35 tỉ$ sả n phẩ m một nă m, eBay thực sựlà
một quốc gia tựquản – V.R.e, Cộng hoà Ảo eBay.
Và nó được cai quản ra sao? Triế t lí của eBay là, Whitman nói,
“Hãy đặ t ra một sốít quy tắc, thực sựthực thi chúng, và rồi tạ o ra
một môi trường trong đó người ta có thểphát huy hế t tiềm nă ng
của mình. Có cái gì đó diễ n ra ởđây ngoài việ c mua và bán hàng.”
Thông điệ p cốt yếu của Whitman thực sựđáng suy ngẫ m: “ Người
ta sẽnói rằ ng ‘ eBay khôi phục niề m tin của tôi vào nhân loạ i’- trái
với một thếgiới nơi người ta lừa bị p và không cho người ta lợi thế
tồn nghi [chưa bịkế t tộikhi chưa có bằng chứng]. Tôi nghe điề u đó
hai lầ n một tuầ n... EBay mang lạ i cho gã bé nhỏ, bịtước quyề n,
một cơhội cạ nh tranh trên một sân chơi hoàn toàn phẳ ng. Chúng
tôi có phần không cân xứng của [những người] xe lăn, khuyếttậtvà
thiểu số,[bởi vì] trên eBay người ta không biế t bạ n là ai. Bạn chỉlà
người tốtnhưsả n phẩm và phản hồicủa bạn.”
Whitman kểlà một hôm bà nhậ n e-mail từmột cặ p vợchồng ở
Orlando, họsắp đi dựsựkiệ n“ eBay trực tiế p”nơi bà sẽphát biể u.
Đây là các cuộc họp mặ t-hội nghịlớn thức tỉ nh niề m tin của những
người bán hàng trên eBay. Họhỏi xem có thểgặp Whitman ởhậ u
trường sau khi bà phát biể u. “Thếlà sau bài phát biể u chính”, bà
nhớlạ i, “họđế n phòng giả i lao của tôi, Cùng đi có mẹ , bốvà cậ u
con trai 17 tuổi ngồi xe lă n - bịliệ t não. Họbả o tôi ‘ Kyle tàn tậ t rấ t
nặ ng và không thểđi học, [nhưng] nó xây dựng một doanh nghiệ p
trên eBay, và nă m ngoái tôi cùng chồng tôi đã bỏviệ c đểgiúp cháu
- chúng tôi đã kiế m được nhiề u tiề n trên eBay hơn đã từng kiế m
được bằ ng công việc trước đây.’Và họnói thêm điề u lạthường
nhấ t. Họnói, ‘Trên eBay Kyle không là người khuyế t tật’.”
Whitman bảo tôi rằ ng tạ i một sựkiện eBay Trực tiế p khác, một
chàng trai trẻ , một người bán hàng mạ nh trên eBay, tiến lạ i gần tôi
và nói rằ ng nhờcó kinh doanh trên eBay mà anh ta đã tậu được nhà
và ôtô, thuê mướn người, và trởthành ông chủcủa chính mình.
Nhưng phầ n hay nhấ t là anh ta nói thêm, “Tôi đầy hứng khởi về
eBay, vì tôi không tốt nghiệ p đại học và thuộc loạ i bịgia đình tôi từ
bỏ, và bây giờtôi là người nổi tiế ng của gia đình. Tôi là doanh
nhân thành đạ t.”
“Hỗn hợp này của cơhộikinh tếvà sựcông nhậ n”đã khiến eBay
nhưvậy, Whitman kế t luậ
n. Những người được công nhận trởnên
minh bạ ch nhưcác đối tác tốt, bởi vì đánh giá xấ u cũng là một
quyề n lựa chọn cho cảcộng đồng.
Dòng cuối: eBay không chỉđơn thuầ n tạo ra một thịtrường trực
tuyế n. Nó đã tạo ra mộtcộng đồng tựquả n - một bốicảnh – nơi bấ t
cứai, từngười bịtậ t nguyền nặng đến lãnh đạ o của SEC, đều có
thểtham gia và phát huy tiềm nă ng của mình và được toàn thểcộng
đồng công nhậ n là một người tốt, đáng tin cậy. Loại lòng tựtrọng
và được công nhận đó là cách tốt nhấ t, hiệ u quảnhấ t đểxoá bỏtủi
nhục và đem lạ i phẩm giá. Chừng nào mà Hoa Kì có thểcộng tác
với các khu vực nhưthếgiới Ả-rậ p Hồi giáo đểtạo ra bối cả nh
trong đó những người trẻcó thểthành đạ t, có thểphát huy hết tiềm
nă ng của mình trên một sân chơi phẳ ng, có thểđược công nhậ n và
kính trọng từcác thành tựu trên thếgiới này - chứkhông từsựtửvì
đạ o đểsang thếgiới bên kia - thì chúng ta có thểgiúp nuôi dưỡng
nhiều người trẻhơn với nhiề u ước mơhơn kí ức.
ẤN ĐỘ
ếu bạn muốn xem cùng quá trình này hoạt động ra sao trong
N một cộng đồng ít ả o hơn, hãy nghiên cứu nước Hồi giáo lớn
thứhai thếgiới. Nước Hồi giáo lớn nhấ t thếgiới là Indonesia, và
nước lớn thứhai không phả i là Ả-rập Saudi, Iran, Ai Cập hay
Pakistan. Nó là Ấn Độ. Với khoảng 150 triệu người Hồi giáo, Ấn
Độcó nhiề u người Hồi giáo hơn Pakistan. Và đây là một con số
thống kê thú vịtừ11/9: Không có người Hồi giáo Ấn Độnào trong
al-Qaeda, và không có người Hồi giáo Ấn Độnào trong trạ i giam
của Mĩsau 11/9 ởvị nh Guantánamo. Và không có người Hồi giáo
Ấn Độnào chiế n đấu cùng jihad ởIraq. Tạ i sao vậy? Tạ i sao chúng
ta không đọc vềnhững người Hồi giáo Ấn Độ, thiể u sốtrong một
đấ t nước rộng lớn do đạ o Hindu chi phối, đổlỗi cho Mĩvềtấ t cả
các vấ n đềcủa họvà muốn lao máy bay vào Taj Mahal hoặ c sứ
quán Anh? Có trời mà biết được, người Hồi giáo Ấn Độcó những
lời phàn nàn của họvềtiế p cận đế n vốn và và đạ i diện chính trị. Và
bạ o lực giữa các tôn giáo thỉnh thoả ng vẫ n bùng lên ởẤn Độvới
9/11 ĐỐI LẠI 11/9 457
những hậ u quảthả m khốc. Tôi tin chắ c rằng, trong số150 triệ u
người Hồi giáo Ấn Độ, một ngày nào đó sẽcó một vài người tìm
đường đến với al-Qaeda - nế u điề u đó có thểxả y ra đối với mộtsố
người Hồi giáo Mĩthì cũng có thểxả y ra đối với người Hồi giáo
Ấn Độ.Nhưng điề u đó không phả i là tiêu chuẩn. Tạ i sao?
Câu trảlời là bốicảnh - và đặc biệtlà bốicả nh thếtục, thịtrường
tựdo, dân chủcủa Ấn Độ, chị uả nh hưởng mạ nh bởi truyề n thống
phi bạ o lực và sựkhoan dung Hindu. M.J.Akbar, biên tậ p viên Hồi
giáo của tờAsian Age, một nhậ t báo tiếng Anh của Ấn Độchủyế u
do những người Ấn Độkhông Hồi giáo tài trợ,diễn đạ t cho tôi theo
cách này: “Tôi sẽđưa cho ông một câu đố: Có cộng đồng Hồi giáo
lớn nào được hưởng nề n dân chủtrong suốt 50 nă m qua? Những
người Hồi giáo Ấn Độ. Tôi không đị nh cường điệ u cơhội tốt cho
người Hồi giáo ởẤn Độ.Có những căng thẳ ng, phân biệ t đốixửvề
kinh tế , và khiêu khích, nhưviệc phá huỷthánh đường ởAyodhia
[bởi những người theo chủnghĩ a dân tộc Hindu nă m 1992]. Nhưng
sựthực là, Hiến pháp Ấn Độlà thếtục và tạ o một cơhội thực sự
cho tiến bộkinh tếcủa bấ t cứcộng đồng nào có tài nă ng. Vì thế ,
tầng lớp trung lưu Hồi giáo ởđây đang lên và không biể u hiệ n hận
thù sâu sắ c nhưởnhiề u nước Hồigiáo không dân chủkhác.”
Ởnơi nào mà Hồi giáo bịgắ n vào các xã hội độc đoán, nó có xu
hướng trởthành phương tiện phả n kháng hung dữ- Ai Cậ p, Siri,
Arab Saudi, Pakistan. Nhưng ởđâu Hồi giáo được gắ n vào một xã
hội dân chủđa nguyên- thí dụ, ThổNhĩKì hay Ấn Độ- các xã hội
với một viễ n cảnh tiến bộhơn có cơhội đểđược lắ ng nghe tốt hơn
cho lí giả i của họvà một diễ n đàn dân chủnơi họcó thểđấ u tranh
cho các ý tưởng của mình một cách công bằ ng hơn. Ngày 15 tháng
11 năm 2003, hai giáo đường Do Thái lớn ởIstanbul đã bịtấ n công
bởi những kẻđánh bom liề u chết. Tôi tình cờđến Istanbul một vài
tháng sau đó, khi chúng mởcửa trởlạ i. Nhiề u thứđã gây ấn tượng
cho tôi. Đểbắt đầ u, giáo sĩDo Thái chính xuất hiện ởbuổi lễtay
nắ m tay với một giáo sĩHồi giáo đứng đầ u của Istanbul và ông thị
trưởng, trong khi đó, các đám đông trên đường phốđã tung hoa
cẩm trướng đỏlên cảhai người. Điề u thứhai, thủtướng ThổNhĩ
Kì, Recep Tayyip Erdogan, một người thuộc đả ng Hồi giáo đã đế n
thăm chánh giáo sĩDo Thái tại phòng của ông - đó là lầ n đầu tiên
một thủtướng ThổNhĩKì đế n thă m chánh giáo sĩDo Thái. Cuối
cùng, người cha của mộttrong những kẻđánh bom liều chế t đã nói
với báo Zaman của ThổNhĩKì, “Chúng tôi không thểhiể u được tạ i
sao đứa trẻnày lạ i đã làm một việc nhưthế ... Trước hế t hãy đểcho
tôi đến gặ p chánh giáo sĩcủa những người anh em Do Thái của
chúng tôi. Hãy đểtôi ôm ông ấ y. Hãy đểtôi hôn tay ông ấ y và áo
choàng của ông. Đểcho tôi nhân danh con trai tôi xin lỗi và cho
phép tôi chia buồn cho những người chết... Chúng tôi sẽbịnguyề n
rủa nếu chúng tôi không hoà giả i vớihọ.”
Bối cảnh khác, chuyệ n kểkhác, trí tưởng tượng khác.
Tôi nhận thức sâu sắ c vềcác thiế u sót của nề n dân chủẤn Độ,
nó xuấ t phát từmộthệthống đẳ ng cấ p áp bức. Tuy nhiên, việ c duy
trì một nền dân chủhoạ t động với tấ t cảcác khiế m khuyế t của nó
suốt hơn 50 nă m ởmột đất nước hơn 1 tỉdân, nói hàng chục thứ
tiếng khác nhau, là cái gì đó kì diệ u và là một nguồn ổn đị nh lớn
cho thếgiới. Hai trong các tổng thống Ấn Độlà người Hồigiáo, và
tổng thống đương nhiệ m, A.P.J. Abdul Kalam, vừa là người Hồi
giáo vừa là cha đẻcủa chương trình tên lửa hạtnhân Ấn Độ.Trong
khi một người phụnữHồigiáo ngồitrên toà án tối cao Ấn Độthì ở
Arab Saudi, không phụnữHồi giáo nào thậ m chí được phép lái xe.
Người Hồi giáo Ấn Độ, kểcảphụnữ, đã là thống đốc nhiề u bang
Ấn Độ,và người giàu nhấ t Ấn Độngày nay, ởvịtrí cao trong danh
sách Forbes vềtỉphú toàn cầ u, là một người Hồi giáo Ấn Độ:
Azim Premji, chủtị ch Wipro, một trong những công ti công nghệ
quan trọng nhấ t của Ấn Độ.Tôi đã ởẤn Độngay sau ngày Mĩcan
thiệp vào Afghanistan cuối nă m 2001, khi TV Ấn Độtruyền cuộc
tranh luận gay gắ t giữa một ngôi sao điệ n ảnh hàng đầu và nghịsĩ-
Shabana Azmi, một phụnữHồigiáo - với thầ y tế(imam) của giáo
đường Hồi giáo lớn nhất New Deli. Vịimam này đã kêu gọi người
Hồi giáo Ấn Độđi Afghanistan gia nhập jihad chống Mĩ , và Azmi
phả n bác ông ta, trực tiếp trên truyề n hình Ấn Độ, bả o vịgiáo sĩ
hãy đi bộ.Bà bả o ông ta hãy đi sang Kandahar và gia nhậ p Taliban
và hãy đểyên những người Hồi giáo Ấn Độkhác. Làm sao bà ta lạ i
không bịtrừng phạ t? Rấ t dễhiểu. Là một phụnữHồigiáo, bà sống
trong một hoàn cảnh trao quyề n cho bà và bả o vệbà đểnói lên
tiếng nói trí tuệcủa mình – ngay cảcho mộtvịgiáo sĩhàng đầu.
Bối cảnh khác, chuyệ n kểkhác, trí tưởng tượng khác.
Điều này cũng không có gì phức tạ p: Hãy cho các bạ n trẻmột
bối cảnh nơi họcó thểbiến sức tưởng tượng tích cực thành hiệ n
thực, cho họmột bối cảnh trong đó nế u ai có một mối bấtbình thì
9/11 ĐỐI LẠI 11/9 459
có thểđưa ra xét xửởmột toà án mà không phả i đút lót cho quan
toà một con dê, cho họbối cảnh trong đó họcó thểtheo đuổi một ý
tưởng kinh doanh và trởthành người giàu nhấ t hay người sáng tạ o
nhấ t hay người khảkính nhất trong đấ t nước của mình, cho dù họ
xuất thân nhưthếnào, cho họmột bối cảnh trong đó mọi lời than
phiền hay ý tưởng đề u có thểđược đăng lên báo, cho họmột bối
cảnh trong đó bấ t cứai có thểứng cửvào chức vụ- và thửđoán
xem? Họthường không muốn làm nổtung thếgiới. Họthường
muốn là một phầ n của nó.
Một người bạ n Hồi giáo Nam Á của tôi có lầ n đã kểcho tôi nghe
câu chuyện này: Gia đình Hồi giáo Ấn Độcủa anh ta đã tách ra
nă m 1948, một nửa sang Pakistan và một nửa ởlại Mumbai. Khi
lớn lên, anh hỏi cha mình tạ i sao nửa gia đình ởẤn Độlạ i có vẻ
làm ă n tốt hơn nửa ởPakistan. Cha anh bảo anh, “Con ơi, khi một
người Hồi giáo lớn lên ởẤn Độvà thấ y một người sống trong một
biệt thựlớn trên một quảđồi, anh ta sẽnói ‘ bốơi, rồi có ngày con
sẽnhưông ta’. Còn khi một người Hồi giáo lớn lên ởPakistan và
thấy một người sống ởmột biệ t thựlớn trên quảđồi, anh ta sẽnói
‘bốơi, rồi có ngày con sẽgiế t ông ta’ .”Khi bạ n đã có mộtlốiđi để
trởthành Đàn ông hay Đàn bà, bạ n thường tậ p trung vào con đường
và vào đạt được ước mơcủa mình. Khi bạn không có con đường
nào, bạn thường tậ p trung vào sựphẫ n nộvà nuôi dưỡng kí ức.
Chỉcách đây 20 năm, trước ba sựhội tụẤn Độđược biế t đến
nhưmột đất nước của những người dụrắn, người nghèo và Mẹ
Teresa. Hiện nay hình ả nh của nó đã thay đổi. Bây giờnó còn được
xem nhưđất nước của những người trí tuệvà các thiên tài máy
tính. Atul Vashistha, CEO của hãng tưvấ n outsourcing NeoIT,
thường xuấ t hiệ
n trên các phương tiệ n thông tin đạ i chúng Mĩđể
bả o vệoutsourcing. Ông kểcho tôi nghe câu chuyệ n này: “Một
hôm, máy in HP của tôi trục trặ c - in rấtchậ m. Tôi cốtìm hiểu vấ n
đề . Nên tôi gọi hỗtrợkĩthuậ t của HP. Gã này trảlời và ghi mọi
thông tin cá nhân của tôi. Từgiọng nói của anh ta tôi biết anh ta ở
đâu đó tạ i Ấn Độ.Vì thế , tôi bắ t đầ u hỏixem anh ta đang ởđâu và
thời tiế t thếnào. Chúng tôi có một cuộc trò chuyệ n thú vị . Và sau
khi giúp tôi khoả ng 10-15 phút, anh ta nói, ‘Thưa ông, tôi muốn nói
với ông đôi điề u có được không’ .Tôi đáp, ‘ Được chứ’ . Tôi cứ
tưởng anh ta sẽnói với tôi một sai lầ m nào đó mà tôi đã làm với
máy tính của tôi và cốlị ch sựvềviệc đó. Nhưng thay vì nhưthế ,
anh nói, ‘Thưa ông, tôi rấ t tựhào khi nghe ông nói trên Đài tiế ng
nói Hoa Kì. Ông đã làm một việc tốt...’Tôi vừa phát biể u trên Đài
tiếng nói Hoa Kì vềphả n ứng chống lạ i outsourcing và toàn cầ u
hoá. Tôi là một trong 3 khách mời. Có một quan chức công đoàn,
một nhà kinh tếvà tôi. Tôi bả o vệoutsourcing và gã này đã nghe.”
Hãy nhớ: Trong thếgiới phẳ ng bạ n không chỉnhậ n được điề u
nhục nhã đưa đế n cho bạ n qua cáp quang. Bạn còn nhận được niềm
tựhào đưa đến qua cáp quang. Mộtngười vậ n hành đường dây hỗ
trợẤn Độđột ngột biế t ngay tấ t cảvềmột đồng bào của anh đang
đạ i diện cho Ấn Độởcách xa nửa vòng trái đấ t, và điều đó làm cho
anh ta cảm thấy tốtđẹ p hơn vềchính mình.
Cách mạ ng Pháp, cách mạng Mĩ , và nền dân chủẤn Độ,và thậ m
chí cảeBay tấ t cảđề u dựa trên các khếước xã hội mà nét chi phối
là uy quyền đi từdưới lên, và người dân thực sựcảm thấ y tựđược
trao quyền đểcả i thiệ
n sốphận mình. Con người sống trong các bối
cảnh nhưvậ y có xu hướng dành thời gian đểtập trung vào làm gì
tiếp theo, chứkhông phảiđổlỗi cho ai tiếp sau.
TAI HOẠTỪ DẦU MỎ
hẳng có gì gây trì trệhơn cho sựxuấ t hiệ n một bối cảnh dân
C chủởcác nơi nhưVenezulea, Nigeria, Arab Saudi và Iran hơn
là tai họa từdầ u mỏ. Chừng nào các vua và các nhà độc tài điề u
hành các quốc gia dầu mỏnày còn có thểlàm giàu bằng khoan tài
nguyên thiên nhiên của họ- ngược với khai thác tài nă ng tựnhiên
và năng lực của nhân dân họ- thì họcó thểcốvịtrên ngai của họ
mãi. Họcó thểsửdụng tiề n dầu mỏđểđộc chiế m tấ t cảcác công
cụquyề n lực - quân đôi, cả nh sát, trí thức - và không bao giờphả i
công khai thực sựvà chia sẻquyề n lực. Tất cảcái họcầ n làm là
chiế m và giữvòi dầ u. Họkhông bao giờphả i đánh thuếnhân dân
họ,vì thếmốiquan hệgiữa kẻcai trịvà người bịtrịrấtbịméo mó.
Không có đánh thuếthì không có sựđạidiện. Các kẻcai trịthực sự
không cần phả i chú ý đế n nhân dân hay giả i thích chúng tiêu tiề n
của họthếnào - bởi vì chúng không thu tiề n đó qua đánh thuế . Đó
là vì sao các nước chỉtập trung vào khai thác các giế ng dầu luôn
luôn có các thểchếyế u hay không có. Các nước tậ p trung vào khai
thác nhân dân mình phả i tập trung vào phát triể n các thểchếthực
sự,các quyề n tài sản, pháp trị , các toà án độc lậ p, giáo dục hiện đạ i,
9/11 ĐỐI LẠI 11/9 461
ngoạ i thương, đầ u tưnước ngoài, tựdo tưtưởng và thẩ m vấ n khoa
học đểnhậ n được nhiề u nhấ t từngười dân của họ. Trong một tiể u
luận trên tờForeign Affair kêu gọi “ Hãy cứu Iraq khỏidầu của họ”
(tháng 7-8/2004), các nhà kinh tếhọc phát triển Nancy Birdsall và
Arvind Subramanian đã chỉra rằ ng “34 nước kém phát triể n hãnh
diện vềcác nguồn dầ u và khí tựnhiên lớn đóng góp ít nhất 30%
tổng doanh thu xuấ t khẩ u của họ. Bất chấp sựgiàu có của họ, thu
nhậ p tính theo đầ u người hàng nă m của 12 nước trong sốcác nước
này vẫ n dưới 1.500$... Hơn nữa, hai phần ba 34 nước này là không
dân chủ, và trong các nước dân chủchỉcó 3 nước nằm trong nửa
trên của danh sách xế p hạ ng tựdo chính trịcủa Freedom House.”
Nói cách khác, trí tưởng tượng cũng là một sản phẩ m của tấtyế u
- khi bối cả nh mà bạ n sống đơn giản không cho phép bạn say mê
các mộng tưởng thoát li hay cực đoan, bạ n không. Hãy đểý ởđâu
diễn ra đổimới sáng tạo nhấ t trong thếgiới Arab ngày nay. Đó là ở
các nơi có ít hoặc không có dầ u. Nhưtôi đã nhận xét ởtrước,
Bahrain là một trong các nước vùng Vị nh Arab đầ u tiên phát hiệ n
ra dầ u và là nước vùng Vị nh đầ u tiên cạn kiệt dầ u. Và ngày nay đó
là nước vùng Vị nh đầ u tiên phát triể n cải cách lao động toàn diệ n
đểphát triển kĩnă ng của công nhân nước mình, nước đầ u tiên kí
hiệp đị nh thương mạitựdo với Hoa Kì, và là nước đầ u tiên tổchức
tuyể n cửcông bằng và tựdo, trong đó phụnữcó thểứng cửvà bầ u
cử. Và các nước nào trong cùng khu vực bịtê liệ t hay thực sựđẩy
lùi các cả i cách? Arab Saudi và Iran, các nước ngậ p trong tiền dầ u.
Ngày 9-12-2004, vào thời kì khi giá dầu thô tă ng vọt lên gầ n 50$
một thùng, tờThe Economist đã làm một báo cáo đặc biệ t từIran,
trong đó nhậ n xét, “ Không có dầ u với giá cao vọt hiện nay, nề n
kinh tếIran sẽrơi vào tình trạ ng thảm hại. Dầ u cung cấp khoả ng
một nửa thu nhập của chính phủvà ít nhấ t 80% thu nhậ p xuấtkhẩ u.
Nhưng, mộtlầ n nữa dưới ả nh hưởng của những kẻcuồng tín ởnghị
viện, tiền dầ u được tiêu đểtă ng các khoản trợcấ p lãng phí hơn là
cho sựphát triể n rất cần thiế t và công nghệmới.”
Đáng lưu ý rằng Jordan bắ t đầ u nâng cấ p hệthống giáo dục của
mình và tưnhân hoá, hiệ n đạ i hoá, và phi điề u tiế t hoá nề n kinh tế
từnă m 1989 - đúng khi giá dầ u sụt giảm và không còn có thểdựa
vào sựbốthí từcác nước Vùng vị nh có dầu. Năm 1999, khi Jordan
kí Hiệ p đị nh thương mạ i tựdo với Hoa Kì, xuấ t khẩ u của nước này
sang Mĩtổng cộng có 13 triệ u $. Nă m 2004, Jordan xuấ t khẩ u trên
1 tỉ$ hàng hoá sang Mĩ- các thứngười Jordan làm bằng bàn tay
mình. Chính phủJordan cũng đã lặ p đặ t máy tính và Internet tốc độ
cao trong mọi trường học. Quan trọng nhất, năm 2004, Jordan đã
công bốcả i cách vềcác yêu cầ u giáo dục cho các thủlĩ nh của giáo
đường Hồi giáo. Theo truyề n thống, học sinh trung học ởJordan
phả i thi tuyể n vào đạ i học, và những ai giỏinhấ t sẽtrởthành bác sĩ ,
kĩsư. Những người làm bài kém nhấ t trởthành các nhà thuyế t giáo
ởnhà thờHồi giáo. Nă m 2004, Jordan quyế t đị nh chuyể n dầ n sang
một hệthống mới. Từnay trởđi, đểtrởthành một lãnh đạo thánh
đường một thanh niên trước hếtphảicó bằ ng cửnhân vềmôn khác
nào đó, và có thểnghiên cứu luậ t Hồi giáo chỉnhưmột bằng cao
học - đểkhuyế n khích nhiề u thanh niên hơn có tài nă ng trởthành
giáo sĩvà gạ t bỏnhững người chỉ“ thi trượt”vào đó. Đó là một
thay đổi quan trọng vềbối cảnh sẽtrảlãi theo thời gian bằ ng các
chuyệ n kểmà thanh niên Jordan được bồi dưỡng trong giáo đường
của họ.“ Chúng tôi phả i trải qua khủng hoảng đểchấ p nhận nhu cầ u
cảicách,”bộtrưởng kếhoạch của Jordan, Bassem Awadallah, nói.
Không có bà mẹsáng chếnào nhưsựtấ t yế u, và chỉkhi giá dầ u
tụt xuống buộc các thủlĩ nh ởTrung Đông thay đổi bối cả nh của họ
thì họsẽcả i cách. Người ta không thay đổikhi bạ n bảo họphả i. Họ
thay đổi khi họbảo chính mình họphải. Hoặ c nhưgiáo sưJohns
Hopkins vềđối ngoạ i, Michael Mandelbaum, diễ n đạ t, “ Người ta
không thay đổi khi bạn bả o họlà có mộtlựa chọn tốt hơn. Họthay
đổi khi họkế t luậ n rằng họkhông có lựa chọn nào khác.” Bán cho
tôi 10$ một thùng dầ u, và tôi sẽcho bạ n cả i cách chính trịvà kinh
tếtừMoscow đến Riyadh đế n Iran. Nếu Mĩvà các đồng minh của
mình không cộng tác đểkéo giá dầu thô xuống, thì các khát vọng
của họcho cảicách ởtấtcảcác vùng này sẽchế t yể u.
Có một nhân tốkhác đểcân nhắ c ởđây. Khi bạ n phả i làm ra mọi
thứbằng bàn tay của mình và rồi trao đổi với những người khác để
phát đạt, chứkhông phải chỉkhoan một giế ng dầu ởsân sau của
bạ n, nó chắ c hẳn mởrộng trí tưởng tượng và làm tăng sựkhoan
dung và sựtin cậ y. Không phả i ngẫu nhiên mà các nước Hồi giáo
chiế m 20% dân sốthếgiới nhưng chỉcó được 4% thương mạ i thế
giới. Khi các nước không làm ra các thứmà bấ t cứai khác cầ n, thì
họbuôn bán ít đi, và thương mạ i ít nghĩ a là ít trao đổi ý tưởng và ít
cởi mởra thếgiới. Các thành phốmở, khoan dung nhấ t trong thế
giới Hồi giáo ngày nay là các trung tâm buôn bán của nó - Beirut,
9/11 ĐỐI LẠI 11/9 463
Istanbul, Jakarta, Dubai, Bahrain. Các thành phốmởnhấ t ởTrung
Quốc là Hồng Kông và Thượng Hải. Các thành phốđóng nhất trên
thếgiới là ởArab Saudi, nơi đấy không có người Gia tô giáo, Ấn
Độgiáo, Do Thái hoặ c người không theo Hồi giáo nào khác được
phép thểhiệ n tôn giáo của mình nơi công cộng hoặc xây một ngôi
nhà đểthờcúng, và thậm chí không được vào nhưtrường hợp của
Mecca. Tôn giáo là thợluyệ n và thợđúc trí tưởng tượng. Bấtcứtrí
tưởng tượng tôn giáo nào - Hindu, Thiên cúa giáo, Do Thái, Hồi
giáo, Phật giáo – càng được thành hình ởmột nơi cách biệ t hay
trong một hang động tối tă m, thì trí tưởng tượng của nó càng có
khảnă ng đi vềcác hướng nguy hiể m. Những người được kế t nối
với thếgiới và tiế p xúc với các nề n văn hoá và viễ n cảnh khác
nhau, thì có khảnă ng hơn nhiều đểphát triể n trí tưởng tượng 9/11.
Những người cảm thấ y mình bịtách rời, mà đối với họtựdo và sự
thoảmãn cá nhân là mơtưởng không tưởng, thì có khảnăng hơn
nhiều đểphát triển trí tưởng tượng 11/9.
CHỈMỘT TẤM GƯƠNG TỐT
tanley Fischer, cựu phó giám đốc điều hành IMF, một lầ n đã
S lưu ý tôi, “Một tấ m gương tốt đáng giá ngàn lí thuyết.”Tôi tin
điều đó là đúng. Thực sự, người ta không thay đổi chỉkhi họphả i.
Họcũng thay đổi khi họthấ y người khác - giống họ- đã thay đổi
và thành đạ t. Hoặ c nhưMichael Mandelbaum đã chỉra, “ Người ta
thay đổi nhưkết quảcủa cái họnhận thấ y, không chỉcái họđược
bả o”- đặ c biệ t khi họnhận thấy ai đó nhưhọlàm ă n khấm khá.
Nhưtôi đã chỉra ởChương 10, chỉcó một công ti Arab phát triể n
được một doanh nghiệ p tầm cỡthếgiới, đủmạnh đểđược niêm yế t
trên Nasdaq và đó là Aramex. Mọi người Jordan, người Arab cầ n
biết và tựhào vềcâu chuyện Aramex, theo cách người Mĩtựhào
vềApple, Microsoft và Dell. Đó là tấ m gương đáng giá ngàn lí
thuyế t. Nó phải là hình mẫ u cho một công ti Arab tựtrao quyề n,
vậ n hành bởi trí tuệvà tài năng kinh doanh Arab, thành công trên
trường quốc tếvà đồng thờilàm giàu cho công nhân của mình.
Khi Fadi Ghandour đưa Aramex ra công chúng một lần nữa vào
nă m 2005, lầ n này ởDubai, khoả ng 400 nhân viên của Aramex từ
khắ p nơi trên thếgiới Arab, những người có quyề n chọn cổphiế u
đã chia nhau 14 triệ u $. Tôi sẽkhông bao giờquên Fadi kểvới tôi
các nhân viên này tựhào đến thếnào - một sốtrong bọn họlà giám
đốc, một sốchỉlà lái xe giao hàng. Vậ n may bấ t ngờnày đã cho
phép họtậu nhà hay gửi con vào các trường tốt hơn. Hãy tưởng
tượng xem những người này cả m thấ y chững chạ c ra sao khi họtrở
vềvới gia đình và hàng xóm, và kểcho mọi người rằ ng họsắp xây
nhà mới vì một công ti Arab tầm cỡthếgiới mà họlàm việ c cho đã
ra công chúng. Hãy tưởng tượng xem họcả m thấ y tựtrọng bao
nhiêu khi họthấ y mình vượt lên trước bằ ng thành công trong thế
giới phẳng - không phả i bằng cách truyề n thống Trung Đông là
thừa kế, bán đất, hay kiế m hợp đồng chính phủ- mà bằng làm việ c
cho một công ti thực sự, một công ti Arab. Hệ t nhưkhông ngẫ u
nhiên là không có người Hồi giáo Ấn Độnào trong al-Qaeda,
không phả i ngẫu nhiên là 3.000 nhân viên Arab của Aramex muốn
chỉgiao nhận bưu kiệ n đểgiúp tă ng trưởng kinh tếvà thị nh vượng
cho nhân dân Arab - chứkhông là những quảbom liề u chết.
Nói vềcác nhân viên Aramex có quyền chọn cổphiế u, Ghandour
nói, “Tấ t cảhọđều cả m thấ y nhưngười chủ. Nhiều người trong
bọn họđến với tôi và nói 'Cả m ơn, nhưng tôi muốn đầ u tưquyề n
chọn của tôi trởlạ i vào công ti và trởthành một nhà đầ u tưtrong
lần chào đầu tiên ra công chúng, IPO, mới’ .”
Hãy cho tôi chỉmột tră m tấm gương nữa nhưAramex, tôi sẽbắ t
đầu cho bạ n một bốicảnh khác - một chuyệ n kểkhác.
TỪ CÁC TIỆN DÂN ĐẾN NHỮNG NGƯỜI

KHÔNG THỂ ĐỤNG ĐẾN
n đã ởđấy, hãy cho tôi một tră m Abraham Georges
V à khi bạ
nữa - các cá nhân đã thoát khỏibối cảnh của mình và nêu một
tấm gương khác, có thểcó tác động to lớn lên trí tưởng tượng của
nhiều người khác. Mộthôm, vào tháng 2-2004, khi tôi đang nghỉở
khách sạ n tại Bangalore thì chuông điệ n thoạ i reo. Đó là một phụ
nữtrẻẤn Độnói rằ ng cô đang theo học một trường báo chí tưnhân
ởngoạ i ô thành phốvà muốn biế t nếu tôi có thểđế n và gặp gỡlớp
cô. Qua nhiề u năm, tôi biết rằ
ng những lời mời bấ t ngờloạ i này
thường dẫ n đế n những cuộc gặ p gỡthú vị , và thếlà tôi nói: “Được
chứ. Tôi sẽđến.”Hai ngày sau, tôi lái xe chín mươi phút từtrung
tâm Bangalore ra một cánh đồng rộng, trên đó ngôi trường báo chí
và kí túc xá đứng chơvơ. Tôi được mộtđàn ông Ấn Độtrung niên
9/11 ĐỐI LẠI 11/9 465
đẹ p trai tên là Abraham George đón ởcửa. Sinh ởKerala, George
phục vụtrong quân đội Ấn Độ, khi mẹanh di cưsang Hoa Kì và
làm việc cho NASA. George theo bà, vào học Đạ i học New York,
khởi động một hãng phầ n mề m chuyên vềtài chính quốc tế , đã bán
nó nă m 1998 và quyế t định trởlạ i Ấn Độ, sửdụng vận may ởMĩ
của mình đểthửthay đổiẤn Độtừdưới- thực sựtừdưới - lên.
Một điề u George học được từthờigian ởHoa Kì là nế u không có
thêm nhiều báo và nhà báo Ấn Độcó trách nhiệ m, thì đấ t nước
không bao giờcải thiệ n được việ c quả n trị . Vì thếông mởmột
trường báo chí. Khi chúng tôi ngồi trong vă n phòng của anh, nhấ m
nháp nước quả , mau chóng tôi nhậ n thấ y rằng dẫ u ông rấ t tựhào về
ngôi trường báo chí nhỏbé của mình, ông còn tựhào hơn vềngôi
trường tiể u học mà ông đã mởra ởmột làng ngoạiô Bangalore, nơi
tập trung những người thuộc đẳ ng cấ p thấ p nhấ t Ấn Độ, các tiệ n
dân, những người được cho rằ ng không được đế n gầ n những người
Ấn Độđẳ ng cấ p cao hơn bởi e rằ ng họsẽlàm nhiễ m bẩn không khí
mà họthở. George muốn chứng minh rằ ng nếu bạ n đểcho những
đứa trẻtiệ n dân này tiế p cậ n tới cùng công nghệvà giáo dục tốt mà
đã giúp các nhóm nhỏngười Ấn Độkhác có thểcắm và chơi [plug
and play] với thếgiới phẳ ng, thì chúng cũng có thểlàm nhưvậy.
Ông càng nói vềngôi trường thì tôi càng muốn thă m ngôi trường
chứkhông muốn nói vềbáo chí nữa. Ngay sau khi kế t thúc nói
chuyệ n với sinh viên báo chí, chúng tôi nhả y lên xe jeep cùng với
hiệu trưởng, Lalita Law, và bắ t đầ u lên đường đihai giờđế n trường
Shanti Bhavan, mà, nhưtôi đã giả i thích ởChương 11, nó cách
ngoạ i ô Bangalore khoả ng mười dặ m và mười thếkỉ . Từ“ khốn
khổ”thậ m chí chưa bắ t đầ u mô tảđiề u kiện sống ởcác làng xung
quanh ngôi trường này.
Khi cuối cùng chúng tôi đế n khu trường, tuy vậy, chúng tôi thấy
các toà nhà được sơn ngă n nắ p, cỏhoa bao quanh, hoàn toàn trái
ngược với các xóm nhỏgần đấy. Lớp đầ u tiên chúng tôi vào có 20
đứa trẻtiệ n dân đang sửdụng Excel và Microsoft Word trên máy
tính. Bên cạ nh, một lớp khác đang tậ p gõ theo chương trình tập gõ
máy tính. Tôi hỏi cô giáo em nào là người gõ nhanh nhấ t lớp. Cô
chỉmộtcô bé tám tuổi vớinụcười có thểlàm tan chả y cảbăng hà.
“Bác muốn thi với cháu”tôi bả o nó. Tấ t cảcác bạ n học của nó
xúm quanh. Tôi nhồi mình vào chiế c ghếnhỏxíu trong quầ y máy
tính cạnh nó và chúng tôi bắ t đầu cùng gõ đi gõ lạ i một câu, xem ai
có thểgõ được nhiề u hơn trong một phút. “Ai thắ ng?”.Tôi hỏi to.
Các bạn cùng lớp hét to tên cô bé và hoan hô nó. Tôi nhanh chóng
đầ u hàng trước tiế ng cườihân hoan của cô bé.
Quá trình lựa chọn học sinh vào trường Shanti Bhavan dựa trên
cơsởliệ u đứa bé có ởdưới mức nghèo, và bốmẹcó muốn gửi nó
đế n trường nội trú hay không. Ngay trước khi tôi đế n thì học sinh
đã làm các Trắ c nghiệ m Thành tích California. Law nói, “Chúng
tôi dạ y tiếng Anh cho các cháu đểchúng có thểđi đế n bấtcứđâu ở
Ấn Độvà trên thếgiới đểhọc đạ i học.”Mục tiêu của chúng tôi là
cho các cháu mộtnền giáo dục đẳng cấ p thếgiới đểcác cháu có thể
mong mỏi những sựnghiệ p và nghềnghiệ p mà lẽra là hoàn toàn
ngoài tầm với của các cháu, và đã thếvới hàng thếhệ ... Quanh đây,
tên các cháu luôn đểlộcác cháu nhưcác tiện dân. Nhưng nế u
chúng đi đến một nơi nào khác, và nế u chúng thực sựđược đánh
bóng, chúng có thểphá vỡrào cản này.
Khi đó, chúng có thểtrởthành một kiể u tiện dân của tôi, những
người không thểđụng đế n - những người trẻmà một ngày nào đó
có thểlà đặ c biệt hay được chuyên môn hoá, hay có thểthích nghi.
Nhìn những đứa trẻnày, George nói, “Khi chúng ta nói vềngười
nghèo, chúng ta thường nói vềviệ c đưa chúng ra khỏi đường phố
hay tìm cho chúng một việc làm, đểchúng không bịchế t đói.
Nhưng chúng ta không bao giờnói vềtìm sựnổi trội cho người
nghèo. Tôi nghĩrằ ng, chúng ta có thểgiả i quyết vấ n đềbấ t công,
nế u chúng có thểphá vỡcác rào cản bịáp đặt lên chúng. Nế u một
người thành công, họsẽkéo theo hàng nghìn ngườicùng vớihọ.”
Sau khi nghe George nói, tâm trí của tôi lại trởvềchỉbốn tháng
trước đây, vào mùa thu năm 2003, khi tôi đang ởWest Bank (bờ
Tây) đểlàm một phim tài liệ u khác vềcuộc xung độtArab - Isarel.
Nhưmột phầ n của dựán đó, tôi đế n Ramallah và phỏng vấ n ba
chiế n binh trẻPalestin, các thành viên của tổchức nửa quân sự
Tanzim của Yasser Arafat. Điề u rất nổi bậ t vềcuộc phỏng vấ n là
tâm trạng dao động của những thanh niên này, từtrạng thái thấ t
vọng tựtửđế n những khao khát hão huyề n. Khi tôi hỏi một anh
trong bọn họ, Mohammed Motev, rằ ng điề u gì là tồi tệnhất khi
sống trong hoàn cả nh chiế m đóng của Isarel, anh ta nói các điể m
kiểm tra. “ Khi một người lính bắ t tôi phảicởi áo quần trước các cô
gái. Đó là một điề u hết sức nhục đối với tôi... cởi áo và quầ n và
quay mộtvòng, và tấ t cảcon gái còn đang đứng đó.”Anh ta nói đó
9/11 ĐỐI LẠI 11/9 467
là một lí do tại sao thanh niên Palestin ngày nay lạ i là những kẻ
đánh bom liề u chế t đang chờ. Anh ta gọi họlà “những tửsĩđang
chờ,”trong khi hai bạ n anh gậ t đầ u xác nhậ n. Họcả nh báo tôi rằ ng
nế u Isarel cốgiế t Yasser Arafat, khi đó ông còn sống (và là một thủ
lĩnh biế t làm thếnào đểkhơi dậy chỉkí ức chứkhông phả i ước
mơ), họsẽbiế n toàn khu vực thành một “ đị a ngục”trầ n gian. Để
nhấ n mạnh điề u này, Motev rút ví ra và chỉcho tôi một tấ mả nh
Arafat. Nhưng cái bắ t mắ t tôi lạilà tấ mả nh một cô gái trẻcạ nh đó.
“Ai đấ y?”tôi hỏi. Đó là bạ n gái của anh, anh giả i thích, mặ t hơi
ửng đỏ. Nhưthếlà, trong ví của anh một bên là Yasser Arafat,
người mà anh ta sẵ n sàng chế t vì, và cạnh đó là bạ n gái của anh,
người mà anh muốn sống với. Ít phút sau, một đồng đội của anh,
Anas Assaf, trởnên xúc động. Anh là người duy nhấ t học ởtrong
trường đạ i học, một sinh viên kĩthuậ t ởĐại học Bir Zeit ởgầ n
Ramallah. Sau khi lớn tiếng vềcũng sẵ n sàng chế t vì Arafat, anh ta
bắ t đầu nói hùng hồn vềviệ c anh ta muốn đế n học ởtrường Đạ i
học Memphis, nơi cậu anh ta sống, “đểhọc kĩthuật” . Thậ t không
may, anh nói, bây giờanh không thểxin được visa vào Hoa Kì.
Cũng nhưđồng đội của anh, Assaf sẵ n sàng chế t vì Yasser Arafat,
nhưng anh muốn sống cho Đạ i học Memphis.
Đây là các thanh niên tốt, không phảinhững kẻkhủng bố.Nhưng
các tấ m gương của họđề u là những người đầ y giận dữ, và các
thanh niên này dành nhiề u thời gian đểtưởng tượng xem họsẽxả
sựgiậ n dữcủa họthếnào, chứkhông phả i thực hiệ n tiề m nă ng của
họ. Ngược lạ i, Abraham George lạ i tạo ra một bối cả nh khác và
một tậ p khác các tấ m gương thầ y giáo cho trẻem tiện dân ởtrường
của ông, và cùng nhau họgieo các hạ t giống của một trí tưởng
tượng rấ t khác vào học sinh của ông. Chúng ta phả i có thêm nhiề u
Abraham George - ởkhắ p nơi - hàng ngàn người: những người
nhìn chằ m chằ m vào một lớp học của những trẻem tiệ n dân và
không chỉthấ y sựvĩđạ i trong mỗi em bé mà, quan trọng hơn,
khiến chúng nhìn thấ y sựvĩđạ i trong bả n thân chúng trong khi cấ p
cho chúng các công cụđểlàm lộcái đó ra.
Sau cuộc thi đánh máy của chúng tôi ởtrường Shanti Bhavan, tôi
đi quanh lớp và hỏitấ t cảbọn trẻ- đa sốchúng đã ởtrường, và mới
ra khỏi cuộc sống bên cống rãnh, chỉba nă m - chúng muốn làm
nghềgì khi lớn lên. Đấ y là đứa trẻẤn Độtám tuổi, cha mẹchúng
là tiện dân. Đó là một trong những trả i nghiệm cả m động nhấ t đời
tôi. Câu trảlời của chúng nhưsau: “nhà du hành vũtrụ”,“bác sĩ ”

,
“bác sĩnhi khoa”,“ nữthi sĩ
,”“vậtlí và hoá học” , “nhà khoa học và
nhà du hành vũtrụ,”“nhà phẫ u thuật”, “thám tử” ,“ tác giả”
.
Đề u là người ước mơhành động - không phả i tửsĩđang chờ.
ãy đểtôi kếtthúc với một điể m cuối cùng. Con gái tôi vào đại
H học mùa thu 2004. Tôi và vợtôi đưa cháu vào trường một
ngày tháng 9 ấm áp. Trời nắng đẹp. Con gái tôi đầ y phấ n khích.
Song tôi có thểnói chân thành đó là một trong những ngày buồn
nhấ t đời tôi. Và đó không chỉlà một ngày bốvà mẹđưa con vào
đạ i học. Không, có một điề u gì khác làm tôi áy náy. Đó là cảm giác
rằng tôi đưa con gái tôi vào mộtthếgiới có nhiề u nguy hiểm hơn là
thếgiới mà nó đã sinh ra. Tôi cảm thấ y mình còn có thểhứa cho
con gái tôi phòng ngủcủa nó khi trởvề , nhưng tôi không thểhứa
cho nó thếgiới - không theo cách thảnh thơi mà tôi đã thăm dò khi
tôi bằ ng tuổi nó. Điề u đó thực sựlàm tôi áy náy. Vẫn áy náy.
Sựlàm phẳng thếgiới, nhưtôi đã thửgiảithích ởcuốn sách này,
đã mang lạ i cho chúng ta các cơhội mới, thách thức mới, đối tác
mới nhưng, than ôi, cảcác nguy cơmới, đặc biệtvới tưcách những
người Mĩ . Việ c cấp bách là chúng ta tìm ra sựcân bằ ng đúng giữa
tất cảcác thứnày. Cấp bách là chúng ta trởthành các công dân
toàn cầ u tốt nhất mà chúng ta có thể- bởi vì trong một thếgiới
phẳ ng, nếu bạn không đế n thă
m một láng giề ng xấu, thì nó có thể
đế n thă m bạ n. Và cấ p bách rằng trong khi chúng ta vẫ n cảnh giác
với các đe dọa mới, chúng ta không được đểchúng làm tê liệ t
chúng ta. Trên hế t, tuy vậy, cấp bách nhấ t là chúng ta nuôi dưỡng
thêm nhiề u người với trí tưởng tượng của Abraham George và Fadi
Ghandour. Càng nhiề u người có trí tưởng tượng 9/11 thì chúng ta
càng có cơhội tốt hơn đểđẩy lùi một 11/9 khác. Tôi từchối chấ p
nhậ n một thếgiới thu nhỏhơn theo nghĩ a sai, theo nghĩ a rằng ngày
càng có ít nơi mà một người Mĩcó thểđi mà không xét lạ i quyế t
định trước và ngày càng có ít người nước ngoài cả m thấ y thoả i mái
khi đến Mĩ .
Nói cách khác, hai nguy cơlớn nhấ t mà người Mĩchúng ta đối
mặt là một sựbả o vệthái quá - quá sợmột 11/9 khác làm chúng ta
tựgiam mình trong bốn bức tường, đểtìm an ninh cá nhân - và quá
sợhãi cạ nh tranh trên thếgiới 9/11, khiến chúng ta giam mình
9/11 ĐỐI LẠI 11/9 469
trong bốn bức tường, đểtìm an ninh kinh tế . Cảhai sẽlà thả m họa
cho chúng ta và cho thếgiới. Đúng, cạ nh tranh kinh tếtrên thếgiới
phẳ ng sẽbình đẳ ng hơn và gay gắ t hơn. Người Mĩchúng ta sẽphả i
làm việ c chăm chỉhơn, chạy nhanh hơn, và thông minh hơn để
chắc chắ n chúng ta nhậ n được phầ n của mình. Song hãy đừng đánh
giá thấ p sức mạ nh hay sức sáng tạo của chúng ta, sức có thểbùng
lên từthếgiới phẳng khi chúng ta thực sựkế t nối tất cảcác trung
tâm tri thức lại với nhau. Trên một trái đấ t phẳ ng nhưvậy, thuộc
tính quan trọng nhấ t mà bạ n có thểcó là trí tưởng tượng sáng tạo -
nă ng lực trởthành người đầ u tiên hình dung ra làm sao có thểđặ t
tất cảcác công cụnày theo các cách mới và lí thú đểtạ o ra các sả
n
phẩ m, cộng đồng, cơhội, và lợi nhuận. Đó luôn là sức mạ nh của
Mĩ , vì Mĩđã, đang, và vẫn là cỗmáy ước mơvĩđạ i nhấ t thếgiới.
Tôi không thểbả o bất kì xã hội nào, nề n vă n hóa nào đểnói cái
gì cho con cháu họ, nhưng tôi có thểbảo bạ n cái tôi nói cho các
con tôi: Thếgiới đang được san bằ ng. Bốđã không khởi động nó
và con không thểdừng nó lạ i, trừvới một giá rất đắ t cho sựphát
triể n con người và cho chính tương lai con. Nhưng chúng ta có thể
quả n lí nó, bất chấ p hậu quảra sao. Nế u muốn nó tốt đẹp hơn chứ
không phả i tồi tệđi, thì con và thếhệcủa con phả i không được sợ
bọn khủng bốhay sợngày mai, dù là Al-Qaeda hay Infosys. Con có
thểphát đạ t trong thếgiới phẳ ng này, nhưng cầ n một trí tưởng
tượng đúng và một động cơđúng. Trong khi cuộc sống của con bị
9/11 đị nh hình mạ nh mẽ , thì thếgiới lạ i cần con mãi mãi là thếhệ
của 11/9 - thếhệcủa những người lạc quan chiến lược, thếhệvới
nhiều ước mơhơn kí ức, thếhệthức dậy mỗi buổi sáng và không
chỉtưởng tượng các thứcó thểtốt hơn mà cũng hành động trên sự
tưởng tượng đó mỗingày.
LỜI CẢM ƠN
Nă m 1999 tôi xuấ t bản một cuốn sách vềtoàn cầ u hoá có tên Xe
Lexus và Cây Ô liu. Hiện tượng chúng ta gọi là toàn cầ u hoá mới
chỉcấ t cánh khi đó, và Xe Lexus và Cây Ô liu đã là một trong các
nỗlực ban đầu đểđặ t một khung khổquanh nó. Cuốn sách này
không có ý đị nh đểthay thếXe Lexus và Cây Ô liu, mà đúng hơn
đểdựtrên nó và đẩ y các lí lẽlên phía trước ởmức thếgiới đã tiế n
triển.
Tôi biếtơn sâu sắ c đốivới nhà xuấ t bả n của The New York Times
và chủtị ch của Công ti New York Times, Arthur Sulzberger Jr., vì
đã cho tôi nghỉphép đểcó thểđả m nhậ n viế t cuốn sách này, và đối
với Gail Collins, biên tậ p trang xã luậ n của The New York Times, vì
đã ủng hộviệ c nghỉphép đó và toàn bộdựán này. Là một đặc ân
đểlàm việ c cho một tờbáo tuyệt vời nhưvậ y. Arthur và Gail là
những người đã thúc đẩ y tôi đểthửtay nghềcủa tôi ởcác phim tài
liệu cho Kênh Discovery Times, đã đưa tôi đế n Ấn Độvà kích
thích toàn bộcuốn sách này. Cả m ơn vềkhía cạ nh đó cảđối với
Billy Campbell của Kênh Discovery vì sựủng hộnhiệt tình của
ông cho phim tài liệ u đó vềẤn Độ, và đối với Ken Levis, Ann
Derry, và Stephen Reverand vì đã giúp hoàn thành tốt việ c đó.
Không có Discovery cơhội đã không xả y ra.
Tôi chẳng bao giờđã có thểviết cuốn sách này, tuy vậy, mà
không có một sốtrợgiáo tuyệ t vời từcác giới công nghệ, kinh
doanh, và chính trị . Vài cá nhân phả i được chọn ra vì lời cả m ơn
đặ c biệt. Tôi đã chẳng bao giờbẻđược khoá mã của thếgiới phẳ ng
mà không có sựgiúp đỡcủa Nandan Nilekani, CEO của công ti
công nghệẤn ĐộInfosys, người đầ u tiên chỉra cho tôi sân chơi
được san phẳ ng thếnào. Vivek Paul, tổng giám đốc công ti công
nghệẤn ĐộWipro, đã thực sựđưa tôi vào bên trong việc kinh
doanh của thếgiới phẳng và giả i mã nó tất cảcho tôi - hế t lần này
472 LỜI CẢM ƠN
đế n lầ n khác. Joel Cawley, người đứng đầ u nhóm lập kếhoạ ch

chiế n lược của IBM, đã giúp tôi kế t nối rấ t nhiều dấ u chấm giữa
công nghệvà kinh doanh và hoạt động chính trịtrên Hành Tinh
Phẳ ng - các mối kết nốitôi đã chẳ ng bao giờcó mà không có ông.
Craig Mundie, tổng giám đốc công nghệcủa Microsoft, đã dẫn tôi
qua những tiế n hoá công nghệlàm cho thếgiới phẳng là có thểvà
đã giúp đảm bả o rằ ng trong việc viế t vềchúng tôi không phả i thấ t
bạ i nhục nhã. Ông đã là một trợgiáo không mệ t mỏi và đòi hỏi
khắ t khe. Paul Romer, kinh tếgia Đạ i học Stanford người đã làm
rất nhiề u công trình tốt vềnề n kinh tếmới, đã bỏthời gian đểđọc
bả n thả o và đưa cảnhân tính và trí tuệcủa ông vào nhiề u chương.
Marc Andressen, một trong các nhà sáng lậ p của Netscape;
Michael Dell của Dell Inc.; Sir John Rose, chủtị ch của Rolls-
Royce; và Bill Gates của Microsoft đã rất rộng lượng trong bình
luận vềcác mục nhất đị nh. Bạ n tôi nhà sáng chếDan Simpkins đã
hế t sức giúp đỡdẫ n dắt kẻmới vào nghềnày qua vũtrụphức tạ p
của anh. Các câu hỏi luôn thách thức của Michael Sandel đã kích
thích tôi đi viế t toàn bộmột chương – “SựSắ p xếp Vĩđạ i.”Và
Yaron Ezrahi, vì cuốn sách thứtưtrong một hàng, đểtôi lảy vô số
ý tưởng từđầ u óc cực kì sắ c sảo của ông. Cũng đúng thếvới David
Rothkopf. Không ai trong sốhọchị u trách nhiệ m vềbất cứsai sót
nào của tôi, chỉvềnhững thấu hiể u sâu sắ c. Tôi thực sựhàm ơn họ.
Rấ t nhiề u người khác đã chia sẻvới tôi thời gian quý giá của họ
và đã bình luận vềcác phần khác nhau của cuốn sách này. Tôi
muốn cảm ơn đặc biệ t Allen Adamson, Graham Allison, Alex và
Jocelyn Attall, Jim Barksdale, Craig Barrett, Brian Behlendorf,
Katie Belding, Jagdish Bhagwati, Sergey Brin, Brill Brody, Mitchel
Caplan, Bill Carrico, John Chambers, Nayan Chanda, Alan Cohen,
Maureen Conway, Lamees El-Hadidy, Rahm Emanuel, Mike
Eskew, Judy Estrin, Diana Farrell, Joel Finkelstein, Carly Fiorina,
Frank Fukuyama, Jeff Garten, Fadi Ghandour, Bill Greer, Jill
Greer, Promod Haque, Steve Holmes, Dan Honig, Scott Hyten,
Shirley Ann Jackson, P. V. Kannan, Alan Kotz, Gary và Laura
Lauder, Robert Lawrence, Jerry Lehrman, Rich Levin, Joshua
Levine, Will Marshall, Walt Mossberg, Moisés Naiím, David
Neeleman, Larry Page, Jim Perkowski, Saritha Rai, Jerry Rao,
Rajesh Rao, Amartya Sen, Eric Schmidt, Terry Semel, H. Lee Scott
Jr., Dinakar Singh, Larry Summers, Jeff Uhlin, Atul Vashistha,
LỜI CẢM ƠN 473
Philip Verleger Jr., William Wertz, Meg Whitman, Irving
Wladawsky-Berger, Bob Wright, Jerry Yang, và Ernesto Zedillo.
Và lời cả m ơn đặ c biệ t đến những người trợlực tinh thầ n và bạ n
trí tuệliên tục của tôi Michael Mandelbaum và Stephen P. Cohen.
Chia sẻcác ý tưởng với họlà mộttrong những niề m vui của đờitôi.
Một lời cảm ơn đặ c biệt cũng cho John Doerr và Hertbert Allen Jr.,
mỗi người đã cho tôi cơhội đểchạ y thửcuốn sách này trên mộtsố
đồng nghiệp đòi hỏirấ t khắ t khe và phê phán của họ.
Nhưluôn luôn, vợtôi, Ann, là người biên tậ p đầu tiên, nhà phê
bình, và người ủng hộtoàn diệ n của tôi. Không có sựgiúp đỡcủa
cô và đầ u vào trí tuệ , thì cuốn sách này chẳng bao giờxuấ t hiện.
Tôi rất may có cô là bạ n đời. Và lời cảm ơn cho cảcác con gái tôi
Orly và Natalie vì sựchị u đựng một nă m nữa xa Bốởlì lâu trong
vă n phòng của mình, và mẹyêu quý của tôi, Margaret Friedman, vì
hàng ngày hỏi tôi khi nào cuốn sách xong. Max và Eli Bucksbaum
đã cho sựcổvũcó giá trịtrong các giờsáng ởAspen. Và các chị
tôi Shelley và Jane đã luôn luôn đứng cạ nh tôi.
Tôi có phước đểcó cùng tác nhân vă n học, Esther Newberg, và
chủnhà xuất bả n, Jonathan Galassi, cho bốn cuốn sách, và cùng
biên tập viên Paule Elie, cho ba cuốn sau cùng. Họđơn giả n là giỏi
nhấ t trong nghề . Tôi cũng có phước đểcó trợlí thông minh nhấ t và
trung thành, Maya Gorman.
Cuốn sách này được đềtặng cho ba người rấ t đặ
c biệ t trong đời
tôi: Mẹvà Bốvợtôi, Matt và Kay Bucksbaum, và bạ n thời ấu thơ
thân nhấ t của tôi, Ron Soskin.
CHỈMỤC
24/7 Customer, công ti, 21-26, 28, Akbar, M. J., 457

184 al-Arabiya, kênh tin tức (news
3D Studio Max, công ti, 187 channel), 406
3M, công ti, 3 Alexa.com, 94
60 Minutes, [tên Chương trình (TV) Ali, AI Abdul Aziz, 444
60 Phút], 42 al-Jazeera, mạ ng truyề n hình
9/11; vụkhủng bố , 8, 178, 198, 258, (television network), 400
392, 395, 400, 433, 441-53, 456, Allen, Jay, 132
463, 469; Bush thúc đẩ y tiêu thụ Allison, Graham, 437
sau, 252; cuộc di cưkhỏi New York Alps, 416
sau, 436; các hãng hàng không và, al-Qaeda, 8, 387, 392-95, 429-35,
296; Internet và, 435; chiế n tranh 438, 444-45, 447, 456, 457, 464,
Iraq và, 386; Islamo-Leninism và, 469
395, 396, 402; tầ ng lớp trung lưu Al-Rashed, Abdel Rahman, 406
Arabs và, 403; phả nứ ng củ a dân al-Shehhi, Marwan, 395
thườ ng đối với thách thức củ a, 72; Al-Sudairi, Turki, 327
cấp visa sau, 259, 260 al-Zarqawi, Abu Musab, 402
A al-Zawahiri, Ayman, 394, 396-97,
Abdul Kalam, A. P.J., 458 445, 448
Abell, Pete, 130 Amazon, rừng nhiệ t đới; rain forests,
Abizaid, Gen. John, 39 412
Accenture Ltd., 34, 205 Amazon.com, công ti, 65, 68, 98, 102,
Adamson, Allen, 180 156, 242
Addison, Craig, 423 America Online (AOL), công ti, 26,
Adobe Photoshop, 98, 188, 241 53, 56, 63, 78, 212, 278, 432
Afghanistan, 55, 396, 401, 423, 434- American Airlines Flight 11, Chuyế n
35; bin Laden ở,448, 450; Mĩxâm bay 11 của, 449
lược, 198, 386-87, 458 American Express, 6, 173, 426
AFL-CIO, 222 Amin, Idi, 328
Africa, Châu Phi, 182, 315, 317, 376, AMR Research, 130
377, 389, 398, 412; bệ nh tậ t ở,377- An sinh Xã hội; Social Security, 285
81 Andreessen, Marc, 58-62, 70, 83, 85,
Agere, 417 86, 231-32
Ai Cậ p, xem Egypt Angola, 321
AIDS, xem HIV-AIDS ảnh số , nghề ; digital photography,
Airborne Express, 345-48 342-43
Airbus Industries, 196 Anh, Vươ ng quố c; Britain, 9, 95, 212,
Airman Flight School, Trườ ng đ ào 231, 234, 320, 344, 404, 445; công
tạo Phi công 445 nghi ệ p ô tô ở , 171-72, 211-12, 354-
Airspace, 167 56; cả i cách kinh tếở, 314, 333;
476 CHỈMỤC
Ấn Độvà, 50, 190, 325, 328; trung Awadallah, Bassem, 462

tâm nghiên cứu củ a M icrosoft ở, Azim, Shabana, 458
266; NgườiHồ i giáo, Muslim ở , Ấn Độ ; India, 3-8, 11-32, 103-7, 181,
399; offshoring bởi, 417; sốtuyể n 199, 205, 208, 211, 239, 252, 265,
sinh đ ại họcở , 260 315, 372, 373, 380, 390, 456-60,
Annunziata, Robert, 67 465; b ệ nh tậ t ở, 378; cả i cách kinh
Apache, 82-91, 96, 103 tếở, 314; chếtác tạ i, 322, 417; cáp
Apple, 59, 235, 463; Macintosh, 59, quang nối Mĩvà, 69, 103-5, 108-
61 10; chính sách thương mạ i và, 127,
Arab, Báo cáo Phát triể n Con ngườ i; 228-36; customer call centers ở, 21-
Arab Human Development Report, 28, 225, 261, 278, 290, 356, 427-
398, 401 28; dân cưnông thôn củ a, 382-84,
Arab, nhữ ng ngườ i, 9, 292, 316-17, 387-91; [các giá trị ] vô hình củ a
326-28, 392-406, 456, 461, 463-64, phát triể n kinh tếở, 329-31; ghi
466 chép ý tếở, medical transcription
Arafat, Yasser, 467 in , 107-8; giáo dục ở, 261-62, 273,
Aramex, 345-50, 463-64 305, 333, 465-68; hãng giao nhậ n ở,
ARC Electronics, 66 delivery firms in , 346; [Học] Việ n
Ardolino, Bill, 43-44 Qu ả n lí, các, Institutes of
Argentina, 250, 322 Management, 104; [Học] Việ n
Arguello, Mike, 83, 261-62 Công nghệ , các, Institutes of
Arrow, 417 Technology (IIT), 104-5, 113, 234;
ASIMCO Technologies, 114, 116, hệthống đẳ ng cấ p [caste] ở, 237;
120, 122-24, 127 ho ạ t độ ng chính trịở , 387;
Askey, 417 homesourcing versus outsourcing
Assaf, Anas, 467 sang, 38; Indiana và, 205-8; kếtoán
Associated Press, 218-19, 271 ở, 12-15, 88, 294; Ngân hàng, Bank
Asustek, 417 of , 358-60; nghèo đói ở,315, 376-
AT&T, 58, 67, 68; Bell Labs, 113, 77, 387-88; nghiệ p chủxã hội và,
254 social entrepreneurs and, 364, 365;
Atef, Mohammed, 445 người nhậ p cưtừ, 292; offshoring
Athens Olympics, 250 sang, 417; open -sourcing ở,92, 97;
Atla, Mohammed,292, 395, 396, 445, Pakistan và, 419, 425-29; phá sả n ở,
449 319, 320; radiologist ở,16, 239; R
Atlal, Alex, 282-83 & D ở, 30; Reuters ở , 16-20; Rolls-
AU Optronics, 417 Royce ở , 354, 355; phát triể n phầ n
Auras, 416 mề m ở, 5, 30, 35, 105, 106; tầ ng
Australia; Úc, 6, 16, 95, 138, 187, lớp trung lư u ở, 376; tă ng trưởng
320, 436 kinh tếcủ a, 249; thịtrư ờng vốn ở,
Austria; Áo 320, 442 245; tiêu thụnă ng lượng ở,408-11;
Avis, 425, 426 trợlí cá nhân từxa ở,personal
CHỈMỤC 477
remote assistants in, 30-32; phần Berners-Lee, Tim, 56, 86
mềm work flow ở , 78; Trung tâm Best Buy, công ti, 118
Nghiên cứu Chính sách, 387; vă n Bhagwati, Jagdish, 232, 233
hoá của, 325, 328; và sựsụp đ ổcủa biến hình; morphing, 242
Tường Berlin, 50-51; và Y2K Bigari, Steven, 40-41
khủng hoả ng máy tính, 108-13, Billpoint, công ti, 78
115; các zippy ở, 184-91,226 bin Laden, Osama, 55, 387, 395-97,
B 400-401, 403-405, 437, 438, 444-
Ba Lan; Poland, 263-65, 411 45, 447, 448
Baader-Meinhof , Bă ng nhóm; Gang, Bina, Eric, 86
396 Bir Zeit University, 467
back office, back room; hậu trường, Birdsall, Nancy, 461
[tất cảcác hoạ t động của một tổ BlackBerry, 213
chức mà công chúng, khách hàng bloggers, 93
không thấ y, hay các ứ ng dụng tin Bloomberg news organization; hãng
học xửlí các hoạ tđ ộng đó] , 7, 34, tin,18
107, 112, 113, 291, 332 Bluetooth, công nghệ , 159-60
Bahrain, 316, 326, 328, 461, 463 BMW,354
Baker, Dolly, 36-37 Boeing Aircraft, 75, 171, 194-97
Baker, James A., III, 48-49 Bombardier, 263
Baker, Mitchell, 99 bóng rổ; basketball, 250-51, 303
Baltimore, David, 303-4 Boomer, L. Gary, 14
Bangladesh, 315 Boston College, 271-72
BankBoston, 244 Boucher, Richard, 425
Báo cáo Tính Cạ nh tranh Toàn cầ u; BộAn ninh Nộiđị a Mĩ ; Homeland
Global Competitiveness Report, Security, U.S. Department of, 260,
335 292
bảo hiể m lương; wage insurance, BồĐào Nha; Portugal, 4, 321
294-97 BộNă ng lượng Mĩ ; Energy, U.S.
Barksdale, Jim, 57-60, 63-64 Department of, 268
Barnes and Noble; nhà sách, 65 BộNgoạ i giao Mĩ ; State, U.S.
Barretl, Craig, 182, 183, 268, 322 Department of, 212, 260,425
Bắc Kinh, Đạ i họ c xem Đạ i học Bắ c BộQuố c phòng Mĩ ; Defense, U.S.
Kinh Department of, 268
Bắc Triề u Tiên; North Korea, 277, BộThươ ng mạ i Hoa Kì; Commerce
315, 419, 420, 423 Department, US., 45, 123, 451
Beesley, Angela, 95 BộTổng Tham mưu Liên quân; Joint
Behlendorf, Brian, 84-89, 91-93 Chiefs of Staff, 38
Belding, Brian, 372 Bradley, Bill, 197
Belding, Katie, 372-73 Brazil, 51, 78, 95, 117, 314, 320, 322,
Belgium, 95, 403
414
bệnh; disease, 376-82
478 CHỈMỤC
Brezhnev, Leonid, 278 85, 87, 96; Santa Cruz, 293

Brickwork, 31-32 call center; trung tâm dị ch vụkhách
Brin, Sergey, 152, 154-55, 292 hàng qua điệ n thoại, Internet v,v.,
Britannica.com, 94 4,5, 15, 21-22, 24-28, 32, 34, 40-42,
British Airways, 171, 425, 426 61, 114, 149, 184, 225, 260, 332
Brody, Bill, 162,272,293 Calle, Luis de la, 313, 322
Brooke, Jim, 160 Cambodia, 142, 320, 363-66
Brookings Institution; Việ n ~, 293 Cambridge Energy Research
Brown v. Board of Education (1954); Associates, 413
[vụán Brown đốilạ i BộGiáo dụ c], Cambridge University; Đại học,
254 193,234
Buffett, Jimmy, 373 camera phones, 169-70, 179, 372-74
Burkina Faso, 320 Cameroon, 320
Burns, Nick, 39 Canada, 138, 143, 148, 187, 310, 320,
Bush, George W., 42, 93, 198-99, 331, 410
268, 283-84, 303, 387, 450-52 Cánh Hữu Cũ ; Old Left, 385
C canh tân xem đổ i mới
C++, 111 cáp quang; fiber-optic cable, 66-70,
C2C (customer to customer) 103-5, 108-10, 161, 163, 179, 195,
transactions, các giao dị ch khách 348
hàng tớ ii khách hàng, 77 CapitalOne, công ti, 290-91
Các Thách thức Lớ n vềSức khoẻ Caplan, Mitchell H., 351, 352
Toàn cầ u xem Grand Challenges in Carnegie Endowment for
Global Health, 380-81 International Peace, QuỹCarnegie
Cách mạ ng Công nghiệ p; Industrial Hiế n tặng vì Hoà bình quốc tế , 451
Revolution, 9, 46, 202, 323 Carnegie Mellon University; Đại học,
Cách mạ ng Mĩ ; American Revolution, 96, 105
460 Carrico, Bill, 304
Cách mạ ng Pháp; French Revolution, Carrier, công ti, 29
460 Castaneda, Jorge, 332
cải cách kinh tếvĩmô; CAT scans [Computerized Axial
macroeconomic reform, 313-15, Tomography], CT; ả nh quét CAT,
319-20 15 -16, 30, 239
cải cách kinh tế ; economic reform, Caterpillar, công ti, 122, 124
313-23, 332-33, 335; vă n hoá và, Cawley, Joel, 63, 76, 79, 81, 302, 353
324-29 CBS News; Hãng tin, 42, 93
cai quả n công ti; xem governance, CCI, công ti, 416
corporate Celestica, công ti, 299
California Institute of Technology cell phones, điệ n thoạidi đ ộng, 160-
(Caltech), 84, 303-4 61, 164-65, 167, 169-70, 213, 372-
California, University of Berkeley, 74
CHỈMỤC 479
chă m sóc sức khoẻ ; health care, 214; của công nghệsốlên, 343; insourcing
và, 141-50, 171; quả n lí, 354; khủng bố,
tính mang theo đ ược của các phúc
429-32, 437
lợi, portability of benefits, 285, 287;
Chư ơng trình Đánh giá Học sinh
đ ói nghèo và thiế u, poverty and
Qu ố c tế; Program for International
lack of, 376-82
Student Assessment, 272
Chambers, John, 323
chương trình kho hàng đ úng thời gian
Chanda, Nayan, 383, 405
xem just-in-time inventory program
Châu Phi, xem Africa
chụp ả nh, nghề ; photography, 341-43
Chechnya, 406, 434-36
Churchill, Winston, 371
Chen Shui-bian; Trần ThuỷBiể n, 424
chuyên môn hoá; specialization, 238,
Cherukuri, Satyam, 30, 29-30
249
Chi Mei Optoelectronics, 417
CIA xem Cục Tình báo Trung ương
chi phí khởi nghiệ p; business startup
Cisco Systems, 30, 60, 166, 179, 253,
costs, 318-20
304, 322
Chiế n tranh Lạ nh; Cold War, 49, 182,
Citibank, 234, 388
195, 222, 249, 274, 279, 283, 296
Citigroup, 13
Chiế n tranh Thếgiới I; World War I,
Civil War; Nội Chiế n, 406
9, 405, 411
Clark, Jim, 58, 59
Chiế n tranh Thếgiới II; World War II,
Clinton, Bill, 10, 45, 216, 231, 254,
9, 412
386
Chile, 316
CNB Arabiya Television, 210
China Airlines, 418-19
CNETNews.com, 68, 159
Christians; Những người theo đ ạo Cơ
Coast Guard, U.S., [Lực lượng] Tuần
đ ốc, 430, 463
tra Ven Biể n Hoa Kì, 20
chủnghĩ a bài Mĩ ; anti-Americanism,
Cobden, Richard, 414
385-87
Coca-Cola Corporation, Hãng, 28
chủnghĩ a cộ ng sản; communism, 31,
Cohen, Alan, 81-82,159; 167
277, 328, 331; sựsụ p đổcủa, 39-
CollabNet, 84, 92
50,182
collaborative planning, forecasting,
chủnghĩ a dân tuý; populism, 384, 388
and replenishment (CPFR); lậ p kế
chủnghĩ a khủ ng bố;terrorism, 284,
ho ạ ch, dựbáo, và cung cấ p cộng
392-97, 406, 436-37; hạ t nhân, 436-
tác , 134-35
37; xem cả11/9; al-Qaeda
Colombia, 320
chủnghĩ a phát xít; fascism, 395
Columbia University, Đạ i họ c 193,
chủnghĩ a tất định công nghệ ;
232
technological determinism, 373-74
Columbus, Christopher, 3-5, 7, 9, 32
chủnghĩ a tích cực xã hộ i; social
Compal, 416
activism, 297-303
chuỗi cung, các; supply chains, 128-41, CompuServe, 53, 56
161, 171, 176, 177, 212, 216, 322, 350, Computer Associates, 89
419; các vấ n đềmôi trườ ng và, 298- Conference Board; Ban Hộ i nghị, 118
301; đ ịa chính trịvà, 419-27; tác độ ng Congo, Cộ ng hoà Dân chủ , 320
480 CHỈMỤC
Conservation International (CI); Bảo CSFB, công ti, 234

tồn Quốc tế , 297-98, 412 CT [Computerized Tomography] xem
Converse, công ti giày, 334 CAT
Conway, Maureen, 359, 360, 390-91 Cuba, 70
Corning Glass, 226 Cục Nhậ p cưvà Nhậ p quốc tị ch;
Corporate Library, 67-68 Immigration and Naturalization
Cosby, Bill, 304-5 Service (INS), 273
Costa Rica, 416 Cục Tình báo Trung ươ ng; Central
Costco Wholesale [Công ti Bán Intelligence Agency (CIA) , 39, 292
buôn], 214, 216, 220 Cummins, 122, 124
Cowell, Simon, 262 CVS : Concurrent Versioning System;
công cụtìm kiế m, các; search Hệthống đị nh Phiên bả n Đồng
engines, 150-59, 231, 233 th ời, 88
công nghệchia sẻ[dùng chung] file Czech, Cộng hoà, 320, 322
[tệp tin]; file-sharing technology, D
164 DaimlerChrysler, 123-24
công nghệkhông dây; wireless Dalrymple, Theodore, 399
technology, 159-62, 167-70, 213 Darfon, 416
công nghệnén; compression Das, Tarun, 50
technologies, 195 David, Paul A., 177-78
công nghệsố;digital technology, 64- Davis, Shannon, 40-41
65, 161, 162 Davos World Economic Forum
công nghiệ p ô tô; automobile (1999), 65
industry, 29, 102; ởẤn độ , 234; dầu; oil, 407-12, 460-63
offshoring trong, 122-25; chuỗ i Death of a Salesman (Miller), Cái
cung trong, 146-47 chế t củ a một ngườ i bán hàng (tác
Công ti Tài chính Quố c tế; ph ẩ m củ a Miller), 220, 237
International Finance Corporation Degner, Alan, 206
(IFC), 317-22 Dell Computer, 22, 34, 78, 117, 208-
Cơđố c, những người theo đạ o; xem 9, 235, 253, 301, 414-22, 430, 463;
Christians Tiệ n ích Kế t hợp; Merge Facility,
Cơquan Hàng không VũtrụQuốc gia 418; Hệthố ng Quả n lí Đơn hàng;
xem NASA Order Management System, 414-
Cơquan Quả n lí Thực phẩ m và Thuốc 15; các tậ p quán chếtác có trách
xem Food and Drug Administration nhiệ m xã hội; socially responsible
(FDA) manufacturing practices of , 299-
cơn sốtdot-com, xem dot-com 300; Các trung tâm Hậ u cầ
n của
CPFR xem collaborative planning, Nhà Cung cấ p; Supplier Logistics
forecasting, and replenishment Centers (SLCs),414
Cray supercomputers, siêu máy tính, Dell, Michael, 417, 421
61 Deloitte Consulting, 206
CHỈMỤC 481
Delta Air Lines, 24-25, 27, 425, 426 đa quố c gia, các công ti ~ cực nhỏ
xem micromultinationals
Delta Electronics, 417
Deng Xiaoping, 115, 116, 314 đa quố c gia, các công ti xem
multinational corporations
Denmark, 320
đa tài, những ngườ i; versati1ists, 290-
DHC,công ti, 34
DHL, công ti, 345-47 92
Đạ i họ c Bắ c Kinh; Peking University,
Dhruva Interactive, 185-89
247
dịch vụtài chính trực tuyế n; financial
services, online, 350-52 Đạ i họ c Hardvard xem Hardvard
Diễ nđ àn Kinh tếThếgiới Davos, xem University
Đài Loan; Taiwan, 208, 249, 257,
Davos WEF
263, 269, 272, 330, 356, 409, 415-
Digital Divide Data; Dữliệ u Phân
cách Số[công ti], 363-67 19, 422-25
Dillon, Sam, 260 Đạ i Suy thoái; Great Depression, 9
Discovery Times Channel [Kênh], 5, Đả ng Cộ ng hoà; Republican Party,
225 206, 207, 215, 221, 255, 268,
Disney Corporation, [công ti], 71-72 281,297,452
DoCoMo, 168-70 Đả ng Dân chủ; Democratic Party,
Doerr, John, 56, 59, 71, 280 199, 206, 207, 216, 221, 297
Dollar, David, 315 Đặ ng Tiể u Bình, xem Deng Xiaoping
Dominican Republic; Cộ ng hoà đạo đức công ti; ethics, corporate,
Dominic , 320 360-63
Donaldson Company, Inc., 235 điện thoạ i di động; cell phones, 160-
dot-com boom and bust, cơn sốt và 61, 164-65, 167, 169-70, 213, 372-
phá sản, 64-67, 81, 103, 109-10, 74
178, 197-98, 273, 346, 352 độc lậ p vềnă ng lượ ng; energy
Dow Jones, 18 independence, 283
DreamWorks SKG, 166-67 đổi mới, canh tân; innovation, 244-45,
DSL, 78 253; giáo dục và, 264, 268
DựtrữLiên bang; Federal Reserve, Đội Vậ t lí M ĩ; US. Physics Team, 270
120, 178 Đông Đức; East Germany, 49; xem cả
Dubai, 316, 326, 329, 347 Tường Berlin Wall, sựsụ p đổcủ a
dụ ng cụđa nă ng, các; multipurpose Đông Timor; East Timor, 436
devices, 164-65, 174-75 Đức; Germany, 124, 211-12, 246,
dụ ng cụlưu trữ,các; storage devices, 309, 322, 333, 345, 347, 354, 355,
162-63 405, 412, 416, 441; vă n hoá, 328;
Dunn, Debra, 300 công nghiệ p hoá và hiệ n đạ i hoá,
dư ợc, ngành xem ngành dượ c 395; những kẻcực đoan ở,396; số
Dutkiewicz, Rafal, 264 người vào đạ i học ở,260; xem cả
Đ Tường Berlin Wall, sựsụ p đổ
đa dạ
ng sinh họ
c; biodiversity, 297-98 E
E☼Trade, 98, 296, 350-52, 361
482 CHỈMỤC
eBay, 68, 77-78, 146, 198, 453-56, F

460 Featherstone, Liza, 215
Eckroth, Joseph R., Jr., 129 Federal Bureau of Investigation (FBI);
e-commerce; thương mạ iđiện tử, 81, Văn phòng Điề u tra Liên bang, 292
231, 428 Federal Express, 58, 125, 141, 241,
ecommerce-guide.com, 77, 78 345-46
Economy.com, 40 Federal-Mogul Corporation, 122
Egypt; Ai Cập, 346, 309-12, 317, 329- Feinstein, John, 251
30, 403, 456, 457 Ferdinand, Vua Tây Ban Nha; King of
Ehlers, Vern, 268-69 Spain, 4
EI Salvador, 320 fiber-optic cable; cáp quang, 66-70,
Einstein, Albert, 339 103-5, 108-10, 161, 163, 179, 195,
Electric Boat, 20 348
Electronics Industry Code of Conduct; file transfer protocols (FTP), các giao
Quy tắc Ứng xửNgành Điệ n tử, th ứ c truyền file, 61, 364
299-300 file-sharing technology; công nghệ
El-Hadidy, Lamees, 310-11 dùng chung file,164
Ellsworth, John, 218 Finland; Ph ầ n Lan, 320
Ellsworth, Justin M., 218 Fiorina, Carly, 161-62, 179, 200
Elpida, 416 Firefox, 99-100
Emanuel, Rahm, 216 Fischer, Stanley, 463
Engels, Friedrich, 201-4 Flextronics, 299
Enron, 178, 198, 245, 361 Food and Drug Administration
Environmental Protection Agency (FDA); Cơquan Quả n lí Thực
(EPA); Tổchức Bả o vệMôi ph ẩ m và Thuố c, 216
trường, 357 Ford Motor Company, 146-47
Epson, 3 Ford, Henry, 80
Erdogan, Recep Tayyip, 457 Ford, Rollin, 134-36
Eriksen Translations Inc., 165 Forrester Research, Inc., 40
Ernst and Young, 166 Fortune 500 corporations [các công
Eskew, Mike, 144, 147, 148, 150 ti], 288
ESPN, 250, 251 Foster, Dick, 245-46
Estrin, Judy, 304, 305 Fox, Vicente, 333
Esway, Ibrahim El, 312 Foxconn, 416, 417
Ethernet, 72 Foxwoods, 20
Ethiopia, 319 Fractint, 84
European Union (E.U.); Liên Minh France, 322
Châu Âu, 52, 118, 211 Freedom House, 395, 461
Excel, 466 Freeman, Richard B., 182
Exxon, 17 Friedman, Benjamin, 324
Ezrahi, Yaron, 387, 405, 432 Friedman, Orly, 448
CHỈMỤC 483
Fudan University, Đạ i học, 247-48 hoá toàn cầ u], 324-29
Fujitsu, 417 Glocer, Tom, 16-20
Fukuyama,Frank, 332 GNU, 97
G GO Web server, 89
G-8, các nước; developed nations, Goldin, Claudia, 289
183, 384, 386 Goldman Sachs, 3, 105
Gagarin, Yuri, 279 Goodman, Allan E., 244, 259
Gartner Group, 291 Google, 6-7, 65, 68, 78, 98, 151-59,
Gates, Bill, 55, 65,101, 194, 222, 244, 171, 187-88, 198, 212, 231, 233,
264-66, 281, 348, 378-82, 393 366
geek, tay cựphách, 82-84, 89, 97, 98 Gorbachev, Mikhail, 52, 314
GeekCorps, 98 Gorman, Maya, 31
Gemtek, 417 governance, corporate, 361-63
General Eleccric (GE), 6, 30, 34, 105- Government Accounting Office
6, 110, 180, 302, 425, 426, 429 (GAO); Văn phòng Kếtoán Chính
General Motors, 102, 123, 209 ph ủ , 256
General Public License (GPL), 97 Grace T.H.W. Group, 423
George Washington University; Đại Grand Challenges in Global Health;
học, 345 Các Thách thức L ớ n vềSức khoẻ
George, Abraham, 464-68 Toàn cầu, 380-81
Gerstner, Lou, 281-83 Granofsky, Rena, 134-35
Ghana, 320 Greenberg, Daniel S., 269-70
Ghandour, Ali, 345 Greer, Bill, 240-43, 340
Ghandour, Fadi, 345-50, 352, 464, Greer, Jill, 340, 371
468 Greer, Ken, 220, 340-45, 371
gia đình Baldwin family, 97-98 Guatemala, 320
giao dị ch C2C, xem C2C Gunther, Marc, 301-302
giao thức [thủtụ c] truyề n file; file Gutenberg, Johann, 46
transfer protocols (FTP), 61, 364 H
giao thức mở,các; open protocols, 61 hacker; tin tặc, 86, 96, 97
giáo dục; education, 261-65, 288-90, Hadjimichael, Bita, 371
312-16, 323, 333; suố tđ ời, lifelong, Hả i quân Mĩxem Navy, U.S.
284-85, 290-92; nuôi dạ y con cái Hả i quan Mĩ ; Customs Service, U.S.,
và, parenting and, 303-5 145
Gimp, 98 Haifa University, 432
Glass, David, 131-34 Haiti,320
Glenn, John, 256 Hamas, 434, 435
Global Crossing, 67-68, 105 Hammer, Michael, 214,451
Global Edge, 29 Hàn Quốc, Nam Triề u Tiên; South
Global Insight, 235 Korea, 35, 151, 183, 249, 257, 263,
glocalization; [từghép: đ ịa phươ ng 330, 332, 398, 416, 417, 419; trong
484 CHỈMỤC
các chuỗ i cung toàn cầ u, 422; người Ho Chi Minh, 396

nhậ p cưtừ, 292; tiêu thụnă ng Hoa Kì; United States, 95, 148, 190,
lượng ở,410; 198, 239, 316, 354; Afghanistan và,
hàng hoá hoá; commoditization, 241- 55, 198, 436, 458; bả o vệquyề n sở
42, 344 hữu trí tuệở, 217-18, 246; các
Hang Zhou, 166 chu ỗ i cung toàn cầ u của, 423, 425;
Hannstar Display, 417 chếtác tạ i, 138-39; trong Chiế n
Haque, Promod, 111-12, 372 Tranh Lạ nh, 276-80, 283; Chiế n
Harvard University; Đạ i họ c, 51, 104, tranh Iraq, 198, 218, 345, 386, 402,
182, 193, 201, 284, 289, 293, 324, 431, 435, 448, 456; chính sách
363, 437; Trườ ng Kinh doanh; th ương mạ i của, 225-30, 236, 462;
Business School, 282; Crimson, các công ti đ a quố c gia có trụsởtạ i,
364-65 209 (xem cảcác công ti đ ặc thù);
Hastert, Dennis, 199 cực đ oan, người, ở , 396; doanh
Hệthố ng Đánh P hiên bả n Đồng thời, nghi ệ p khởi nghệ p ở, 335; [các nơi]
xem, CVS đă ng kí tín dụng ở,320; giáo dục ở,
Headhunter; săn ngườitài, 58, 59 262, 264-73; các đị nh chếtạ o đổ i
HealthScribe, 107 mới ở,244-45; hậ u-Chiế n tranh Thế
Hebrew University; Đạ i học, 387 giới II, 251-52; hoạ t độ ng chính trị
Helsinki, University of; Đạ i họ c, 97 đả ng phái ở, 221; hệthố ng đ ường
Heritage Foundation xem Qu ỹDi sả n cao tố c quố c gia ở , 68-69; mức hoài
Hewlett-Packard (HP), 3, 34, 161, bão ở,260-65; bọn khủ ng bốvà,
179,200, 208-9, 235, 253, 459; 392, 393, 434 (xem cả11/9); khủng
Ngân hàng Ấn Độvà, 358-60; ho ảng vềkhoa họ c và công nghệở,
patent được đă ng kí bởi, 398; 252-55, 307-11; sựlãnh đạ o chính
PocketPC, 160; cộng tác vềxoá đ ói trịở,280-84; Mexico và, 310, 335
giảm nghèo, 389-91; các tậ p quán (xem cảNAFTA); ngành ôtô ở , 30,
chếtác có trách nhiệ m xã hộicủa, 123, 146-47; Nhậ t Bả n và, 129,
299-300; UPS và, 143, 144; bộ 140; ngườinhậ p cưvào, 397;
videoconferencing suite đượ c thiết offshoring bởi, 416, 417;
kếbởi, 166; Wal-Mart và, 129, 301 outsourcing sang, 355; ổn đị nh
Heymath.com, 234 chính trịcủa, 247; tă ng năng suấ t
Higglytown Heroes (TV series), 72-73 ở, 178; thang lương ở, 367; thị
Hill & Knowlton, 180 trường tiêu dùng ở, 247; thịtrường
Hindu, The (báo), 387 vố n ở, 245-46; tiêu thụnă ng lượng
Hindus; Nhữ ng ngườiHindu, 50, 328, ở, 409-12; tính cởimởcủa, 246;
430, 456, 457, 463 tính linh hoạ t của thịtrường lao
Hindustan Aeronautics, 196 động ở,246, 284-85; Trung Quốc
Hitachi, 417 và, 118-20, 122-27, 331-33; vă n
Hitler, Adolf, 395 hoá củ a, 325 ; Việ n Hoà bình, 432;
HIV-AIDS, 376 ngành video game ở , 187, 189;
CHỈMỤC 485
visas nhậ p cả nh vào, 184-85, 192, 30, 106; đ ưa PC vào, 52-54;
467 Netscape và, 59,63; open -sourcing
hoài bão, khát vọ ng; ambition, 260-65 và, 82 -84, 89-91, 93; bán Bộphậ n
Hockenstein, Jeremy, 363-67 Tính toán Cá nhân, sale of Personal
Holmes, Steve, 143 Computing Division by, 127, 210-
homesourcing [thuê trong nước], 37- 11; các tậ p quán chếtác có trách
38 nhiệ m xã hội củ a, 299-300
Honeywell, 26 Idei, Nobuyuki, 199
Hong Kong, 6, 263, 320; University IFC xem Công ti Tài chính Quố c tế
of, Đạihọ c, 94 Illinois, University of; Đạihọ c, 58, 86
HotWired, 86 Illustrator, 241
Howard Hughes Foundation [QuỹTài ILO xem Tổchứ c Lao đ ộng Quốc tế
trợ], 247 IMF xem QuỹTiề n tệQuốc tế
Hội Bóng rổQuố c gia xem National Immelt, Jeff, 302
Basketball Association (NBA) InDC Journal, 42-43
Hội các Nhà quả n lí Công nghệĐạ i Indonesia, 318-20, 326, 392, 409,
học, Association of University 412, 417, 422, 456, 460
Technology Infineon, 416
Hội đ ồng các Cốvấ n Kinh tế ; Council Infocus Tech, 445, 446
of Economic Advisors, 199 in-forming; cung cấ p tin, 151 -59, 161,
Hội đ ồng Doanh nghiệ p Mĩ - Trung 171, 176
Quố c; U.S.-China Business Infosys, 5-7, 28, 110, 112, 141, 225,
Council, 125 226, 238, 290, 429, 447, 469
Hội thúc đ ẩy Khoa học Mĩ ; American INS xem Cục Nhậ p cư...
Association for the Advancement of insourcing; thuê ngườihay công ti
Science, 253 ngoài làm mộ t sốhay tất cảcác
hợp đồ ng thươ ng mạ i, thực thi; công đoạ n củ a mộ t việc chếtác hay
commercial contracts, enforcement dị ch vụnào đó ởngay bên trong tổ
of, 319-21 chức của mình, 141-50, 161, 171,
HTML, 61, 240 176, 350
HTTP, 61 Intel, 28, 30, 98, 163, 182, 232, 234,
Hubbert, Jürgen, 123-24 253, 268, 272-75,416; Hộichợ
Hungary, 190, 442 Khoa họ c và Kĩthuậ t Quốc tế , 266;
Hunter, Dick, 415, 417, 419 Tìm Nhân tài Khoa học, 270
Hussein, Saddam, 420 intellectual commons; nguồ n lực trí
hưu bổ ng xem lương hưu tu ệchung, 83-95
Hyten, Scott, 71-72 Internet Engineering Task Force, Độ i
I Đặc Nhiệ m Kĩ thuậtInternet, 87
IBM, 3, 55, 76, 79, 81, 251, 281-83, Internet, 16, 17, 53, 72, 174, 179,
353, 358, 443; các dị ch vụtưvấ n 196,204, 259, 309, 358, 374, 408; ở
khinh doanh củ a, 357; Ấn Độvà, Ấn Độ,187-88, 388; ban đầ u, 53,
486 CHỈMỤC
54; người Arab và truy cậ p, 397, Italy, 235, 322, 335, 354, 386, 396
401; browsers, 56-64,71; cả i cách J
kinh tếvà, 321-23; cáp quang và, J.C. Penney, 118
66-70, 108; chat rooms, 192; công J.C. Williams Group Ltd., 134
cụtìm kiế m, các, search engines, Jabil, 299
150-59, 231, 233; giao tiế p con Jackson, Janet, 156
ngư ời đố i lại, 220; gọi đ iện thoạ i Jackson, Jesse, 304-5
qua, 165; ởJordan, 462; ởHàn Jackson, Shirley Ann, 252-55, 270,
Quố c, 183; kế t nối không dây đế n, 275
159, 161, 164, 168-70; bọn khủ ng Jahjah, Dyab Abou, 403
bốdùng, 430-37, 445; open- Janaagraha, 388
sourcing và, 83, 85, 103; quả n lí và Java, 111
theo dõi bưu kiệ n trên, 145, 148, Jet Propulsion Laboratory, 84
149, 348-49; và Quy tắ c Ứng xử JetBlue Airways, 36-38, 443, 444,
Ngành Điệ n tử, 300; sốhoá và, 64- 446-47
65, 161; thểthao và, 250; tổng sử Jews, 430, 436, 458, 463
dụng toàn cầ u củ a, 198; trao quyề n Jiang Mianheng, 423
qua, 379; ởTrung Quốc, 34, 125; Jiang Zemin, 423
work flow và, 76-80; xem cảdot- Jobs, Steve, 55
com, cơn số t và phá sả n; specific Jockey International, 143
companies Johns Hopkins University; Đạ i học,
iPaq, 159-60 15 -16, 113, 162, 242, 278, 293, 462
iPod, 65, 153, 155, 163, 171 Johnson, Lyndon B., 276
Iran, 283, 292, 346, 366, 404, 410-12, Johnson, Paul, 328
419, 420, 423, 456, 461 Jordan, 273, 316, 34-49, 366, 461-62
Iraq, 38-40, 406, 420, 423, 461; U.S. Juhaiman, phong trào, movement, 327
war in, 198, 218, 345, 386, 402, just-in-time inventory program,
431, 435, 448, 456 chương trình kho hàng đ úng th ời
Ireland, 117, 208, 320, 414, 417 gian, 135
Isabella, Nữhoàng Tây Ban Nha, K
Kai Fu Li, 266-68
Queen of Spain, 4
Kanagawa, Hiệ p ước; Treaty of
Islam, xem Muslims
Islamic Studies and Research Center, (1854), 139
Kannan, P.V., 25, 184-85, 263
Trung tâm Nghiên cứu Hồi giáo,
Karatnycky, Adrian, 395, 396
400
Islamists, những ngườitheo đạ o Hồ i, Katz, Larry, 289
kếtoán; accounting, 11-15, 80, 166,
392, 394, 431
184
Islamo-Leninists, 394-97,401-402,
423-26, 429 Kennedy, John F., 254, 256, 278-79,
Israel, 15, 292, 345, 349, 392, 404, 283, 284, 290
Kernan, Joe, 206
406, 417, 419, 431, 432, 466-67
Keyhole, 159
CHỈMỤC 487
khảnă ng [tính] có thểdùng được; Lawrence, Robert, 284, 293
employability, 284-93 Lebanon, 326, 345,423
Khalsa, Gurujot Singh, 108 Lenin, V. I., 395, 396
khoan dung, vă n hoá về ; tolerance, Leninists, xem Islamo-Leninists
culture of, 327-28 Lenovo, 210-11
Khomeini, Ayatollah, 404 Leonard, Andrew, 86, 89
Khosla, Vinod, 105 Leopold, Aldo, 412
Khrushchev, Nikita, 278 Levin, Richard C., 247-48
Khủng bốngày 11 tháng 9, các cuộc; Levine, Joshua S., 296
September 11 terrorist attacks, xem Levitt, Arthur, 453-54
11/9 LG.Philips LCD, 417
kĩsư, sựthiế u hụt của Mĩ ; engineers, lí thuyết dưthừa lao độ ng; lump of
U.S. shortage of, 307-11 labor theory, 227
Kinh Thánh; the Bible, 48 License Công cộ ng Chung, xem
Kiuchi, Masao, 140-41 General Public License
Klamath Communications, 180 lịch sửtín dụ ng; credit histories, 319,
Klausner, Rick, 381, 382 320
Klein, Michael, 317 Liên đ oàn Công nghiệ p Ấn Độ;
Kleiner Perkins, 56 Confederation of Indian Industries,
Kletzer, Lori, 294-95 50, 426
Kmart, 133 Liên Hiệ p Quố c; United Nations, 212,
Knight, Bob, 251 278, 366; Chươ ng trình Phát triển,
Konica Minolta Technologies bizhub, 398; Hội đ ồng Bả o an, 409-10
174-76, 188 Liên minh Cầ u vồ ng/PUSH & Quỹ
Koo, Richard C., 262-63 Giáo dụ c Tưcách Công dân;
Koon, Tracy, 272-75 Rainbow/PUSH Coalition &
Kray, Art, 315 Citizenship Education Fund, 304
Krishnakumar, N., 426 Liên Minh Châu Âu; European Union
Kuehn, Kurt, 146 (E.U.), 52, 118, 211
Kulkarni, Vivek, 31-32, 427 Liên minh Phân phốiToàn cầ u;
Kurtz, Howard, 93 Global Distribution Alliance, 348
Kuwait, 404 Liên Xô; Soviet Union, 50, 193, 278,
L 283, 442; chươ ng trình vũtrụcủ a,
làm nghềtựdo, những người [vă n 254, 256, 277, 279 ; sựsụp đ ổcủ a,
nghệsĩ ]; freelancers, 340-41 48 -52, 55, 182, 314, 376, 385; trước
Landes, David, 324, 326 đây, xem Nga
Landor Associates, 180 Lih, Andrew, 94-95
Lào; Laos, 365 Linux, 91, 97-99, 101, 103, 261
lập kếhoạ ch, dựbáo, và cung cấ p Litan, Robert E., 293-95
cộng tác, xem CPFR Liteon, 417
Law, Lalita, 376-77, 465, 466 Lithuania, 250, 251
488 CHỈMỤC
Los Angeles Police Department; Sở Lenin, 395, 396

Cả nh sát ~, 403 Massachusetts Institute of Technology
LRN, 158, 360-63 (MIT); Học việ n Công nghệ , 96,
luật việc làm, các; employment laws, 104, 113, 244, 254, 261, 267
246, 284-85, 318, 320, 321 Mattel Inc., 129
Luậ t Viễ n Thông; McCaw Cellular, 58
Telecommunications Act (1996), McCool, Rob, 86
67, 69, 105 McCue, Mike, 68
Lục quân Mĩ ; Army, U.S., 432; Phân McDonald's Corporation, 40-42, 195,
đ ộiTrung tâm; Central Command, 241, 298-300, 384, 389, 420, 424-
430 25, 427
Lucent Technologies, 29, 68, 112-13, MCI, 68
163 McKinsey & Company, 32, 245, 363,
lương hưu; pensions, 285-86 364
lưu trữ,các dụng cụxem dụ ng cụlưu Medicaid [Chương trình Trợcấ p y tế
trữ do Liên bang tài trợ , bang quả n lí
Lynx, 86 cho ngườicó thu nhập thấ p] , 215,
M 285
Ma, Mary, 21O Medicare [Chương trình bảo hiể m y tế
Macedonia, 321 liên bang cho người từ65 tuổivà
Mahon, Karen, 218-19 ng ườ i tàn tậ
t], 285
Mail Boxes Etc., 144 Medline, 162
Malaysia, 95, 117, 208, 326, 356, Meghna, C. M., 24
399-400, 409, 412, 414-18, 422, Mehta, Pratap Bhanu, 387
435, 445 Memphis, University of; Đại học, 467
Mali, 98 Mercedes-Benz, 123-24
Malleswaram, trườ ng chuyên nghiệ p Merrill Lynch, 449
cho phụnữ, College for Women, 26 Messman, Jack, 91
Managers, 245 Mexico, 20, 115, 117, 138, 296, 300,
Mandelbaum, Michael, 113, 277-78, 309-10, 313, 316, 320, 323, 417;cả i
cách kinh tếở, 314; Ngân hàng
283, 462, 463
Trung ươ ng, 310; Trung tâm
mạ ng ảo riêng; virtual private Nghiên cứu cho P hát triể n, 336;
network (VPN), 188 [các giá trị ] vô hình củ a sựphát
Mankiw, N. Gregory, 199 tri ể
n kinh tếở, 330-36
Mao Trạ ch Đông; Mao Zedong, 116, micromultinationals, các công ti đ a
qu ố c gia cực nhỏ , 356
328, 436 Microsoft, 3, 65, 81, 163, 194, 217,
Marshall, Kếhoạ ch; Plan, 50 231, 233, 234, 253, 274-75, 463; ở
Marshall, Will, 286 Ấn Độ, 22; Dell và, 418; Internet
Marx, Karl, 201-4, 222 Explorer, 62, 63, 99; ởJordan, 348;
MSN, 56, 171; MSN Web Search,
Marx, Tzvi, 438
153; Office, 98, 100, 188; và open-
Marxism-Leninism; Chủnghĩ a Marx- sourcing, 81-83, 97-102, 280; ở
CHỈMỤC 489
Trung Quốc, 34, 266-68, 365; Mullis, Ina, 271-72
Windows, 28, 52-54, 57, 60, 62, 64,
multinational corporations; các công
71, 73, 74, 80, 97, 99, 102, 161,
188, 226; Word, 76-78, 187, 466 ti đa quốc gia, 209-10, 356; xem cả
MindTree, 360-62, 426 các công ti đặc thù
Minnesota, Luậ t Giấu và Mang multipurpose devices xem dụng cụđ a
[súng], Conceal and Carry Law, nă ng
371-72 Mundie, Craig J., 53-54, 56, 76, 81,
Minow, Nell, 67-68 100-102, 163, 217
MIPS (triệ u lệnh mộtgiây; millions of Muslims; Những người theo đ ạo Hồi,
instructions per second), 163 9, 55, 310-12, 325-29, 385, 392-
Mitsubishi, 196 407, 430, 432, 445, 456; ởẤn Độ ,
Mitsuishi, Tamon, 169-70 456-59, 464; dầ u và, 461-63; khủng
Mobility, Tính di động 417 bố,những kẻ , 392, 431-32 (xem cả
Moguls, 325 al-Qaeda)
Mohammad, Mahathir, 399-400 Mussolini, Benito, 395
Mohammed, Khalid Sheikh, 444, 448 Mĩgốc Ấn (những ngư ời); American
Mohegan Sun, 20 Indians, 108
môi trường; environment, 298-301; Mĩgốc phi (ngững người); African-
tiêu thụnă ng lượ ng và, 409, 411-13 Americans, 254, 304-5, 403
Mondragon, 264 Myers, Gen. Richard, 38
N
Mongolia, Mông cổ,366
NAFTA, North American Free Trade
Montenegro, 320, 321
Agreement; Tổchức Thương mạ i
Morgan Stanley, 63, 120
T ựdo Bắ c Mĩ , 199, 296, 310, 313,
Mormons, những người 37, 446
330, 331, 334, 336
Morocco, 316, 392
Naim, Moises, 323
morphing, biế n hình, 242
Nam Phi; South Africa, 91, 209, 380
Morris Air, 37, 446
Nam Triề u Tiên xem Hàn Quốc
Mosaic, 58-59, 70
Nanya, 416
Motev, Mohammed, 467
Napster, 70, 164
Motorola, 168, 417
Naqvi, Mujteba, 414
Moussaoui, Zacarias, 445-46
Nasdaq, 209, 245, 345, 346, 463
Mozilla Foundation, QuỹTài trợ, 99-
National Aeronautics and Space
100
Administration (NASA); Cơquan
MP3 player, 43
Hàng không VũtrụQuố c gia , 256,
MphasiS, 12
465
MRI (Magnetic Resonance Imaging;
National Basketball Association
Chụp ảnh bằng Cộng hưởng Từ),
(NBA), 250 -52
16
National Cancer Institute; Vi ệ n Ung
MSI, 416
th ưQuố c gia, 381
M-System, 417
National Center for Supercomputing
Muhammad, 309, 397
490 CHỈMỤC
Applications (NCSA); Trung tâm Netscape, 56-59, 61-64, 70, 71, 73,
Ứng dụ ng Siêu máy tính Quố c gia, 79, 81, 83, 86, 105, 149, 161, 176,
58, 86-87 231
National Commission on Mathematics New Frontier, 277
and Science Teaching for the Twenty-
New York Stock Exchange (NYSE);
first Century; UỷBan Quố c gia vềDạ y
Toán và Khoa học cho ThếkỉHai mươi SởGiao dị ch Chứng khoán New
mố t, 256-57 York , 245
National Foundation for American New York University; Đạ i họ c, 465
Policy; QuỹTài trợQuốc gia về New Zealand, 320, 374
Chính sách Mĩ , 270 Nga; Russia, 30, 91, 104, 138, 181-83,
National Institute for Science and 193, 212, 213, 228, 274, 283, 322,
Technology, Việ n Quố c gia về 356, 385, 407, 437; Chechnya và,
Khoa học và Công nghệ , 268 434, 436; dựtrữdầ u của, 410, 412;
National Institutes of Health (NIH); kĩsưở, 258; HP ở, 209; ngườinhậ p
các Việ n Quốc gia vềSức khoẻ , cưtừ, 292;outsourcing sang, 194-
247, 269 97, 261; tiêu th ụnă ng lượ ng ở,408,
National Science Board (NSB); Uỷ 411; phầ n mề m work flow software
Ban Khoa học Quố c gia, 257-60 ở, 83
National Science Foundation (NSF); ngành dược; pharmaceutical industry,
QuỹTài trợKhoa họ c Quố c gia, 216
198, 255, 256, 268, 281 Ngân hàng Thếgiớ i; World Bank,
NATO, 39 183, 315, 317, 384, 386, 408
Naval Historical Center; Trung tâm nghèo [đói]; poverty, 315, 318, 319,
Lị ch sửHảiquân, 139 376; giả m nghèo, alleviation of,
Navy, U.S., Hả i quân Mĩ , 20, 409 389
Nazi, bọn, 397 nghiên cứu và phát triể n; research
nă ng lực cốt lõi; core competencies, and development (R & D), 29-30,
357 355; các đạ i học và, 244-45
nă ng lượng, sựđộ c lậ p về ; energy nghiệ p chủ[nhà doanh nghiệ p] xã hội;
independence, 283 social entrepreneurs, 363-67
nă ng lượng, tiêu thụ ; energy NGO, Nongovermental Organization
consumption, 407-13 ngườilao đ ộng, tính có thểdùng được
nă ng suấ t; productivity, 177-78, 318; su ốtđ ời của; workers, lifetime
outsourcing và, 260-61 employability of, 284-93
NEC, 417 nguồ n lực trí tuệchung; intellectual
Neeleman, David, 37-38, 443, 446-47 commons, 83-95
Nehru, Jawaharlal, 50, 104 nhà khoa họ c, thiế u các ~ ởMĩ ;
Neland, Glenn E., 422-23 scientists, shortage in U.S. of, 256-
NeoIT, 239, 459 60
Netherlands, 9, 95, 320 Nhân lực, Chương trình Phát triể n và
NetMeeting, 187 Đào tạ o; Manpower Development
CHỈMỤC 491
and Training program, 279 (NGOs); các tổchức phi chính phủ,
nhập cư, những ngườ i; immigrants, 365-66, 388-89, 391
292-93, 316, 328; thành công giáo North Carolina, Đạ i họ c Nông nghiệ p
dục củ a, educational attainment of, và Kĩ thuậ t Bang; Agricultural and
370, 304 Technical State University, 444
nhập sốliệ u, các công ti; data-entry Northwest Venture Partners, 111, 372
businesses, 364-67 Norton Utilities, 418
Nhậ t Bả n; Japan, 6, 95, 138, 151, Norway, 320
182, 196, 210, 227, 236, 249, 263, Novell, 74, 91
322, 332, 335, 354, 411, 413, 419; Nuclear Regulatory Commission; Uỷ
trong các chuỗicung toàn cầ u , 422, Ban Điề u Tiế t Hạtnhân, 254
423; công nghệkhông dây ở , 160- nuôi dạy con cái; parenting, 303-5
61, 168-70; Cơquan [Xúc tiế n] O
Ngoạ i thương (JETRO), 119, 422; O'Bannon, Frank, 206
cực đ oan, những người, ở,396; OECD: Organization for Economic
giáo dụ cở , 264; hậu-Chiế n tranh Co-operation and Development; Tổ
Thếgiớ i II, 50, 126, 231; ngành ôtô chức Hợ p tác và Phát triể n Kinh tế ,
ở, 29; nghiên cứu và phát triể n ở, 259-60
269; người nhậ p cưtừ, 292; off Office Depot, 299
shoring bởi, 228, 416, 417; phá sả n, offshoring; [đưa việ c] chếtác, sản
vỡnợở , 320; tiêu thụnă ng lượng ở, xuất, hoạ t độ ng ra hả i ngoạ i, 114-
409, 410; Trung Quố c và, 32-36, 17, 161, 176, 227, 235
119-20; vă n hoá, 325, 328; Wal- Ogilvy & Mather, 180
Mart và, 139-41 Ohio Pilot Store, 445
Nielsen/NetRatings, 198 Ohio State University; Đạ i họ c Bang
Nigeria, 320, 392, 460 ~, 117
Nike, 143, 144 Ohmae, Kenichi, 32, 1l7
Nikon, 149 O'Keefe, Sean, 256
Nilekani, Nandan, 5-8, 11, 28, 141- Oklahoma Center for the
42, 238, 429, 447 Advancement of Science and
Nixon, Richard M., 284 Technology (OCAST), Trung tâm
Nội chiế n, xem Civil War thúc đẩy Khoa học và Công nghệ
Nokia, 179, 425 244-45
Nomura Research Institute; Việ n Olumpiad Toán Quốc tế ;
Nghiên cứu, 262 International Mathematical
nóng lên toàn cầ u, sự; global Olympiad, 270
warming, 283 Olympic Games, Đạihộithểthao ~,
nông nghiệ p; agriculture, 288-89; các 250-51, 303
vấ nđ ềmôi trường và; Oman, 320
environmental issues and, 297-99 OneStat.com, 100
nongovernmental organizations OPEC: Organization of Petroleum
492 CHỈMỤC
Exporting Countries; Tổchức các Panama, 319, 321

nước Xuấtkhẩu Dầ u lửa, 41O Papa John's pizza, 143
openknowledge.org, 96 Pasteur, Louis, 113
OpenOffice.org, 98 patch, mế ng vá, 86-89
open-sourcing; [tìm] nguồn mở, 81- patent, 30, 217-18, 269, 397
103, 161, 171, 176, 429; phong trào Paul, Vivek, 30, 105-6, 109, 1l0, 236,
phầ n mềm miễ n phí và, free 246, 356, 383-84, 426-28
software movement and, 96-102; PayPal, 77-78, 146
dạ ng nguồ n lực trí tuệchung về , PCs, 52-54, 60, 61, 64, 100, 107, 108,
intellectual commons form of, 85- 168, 186, 217; ởTrung Quố c, 127,
95 210; ởẤn Độ , 103, 187; Internet
Opsware Inc., 70, 231-32 và, 56 -59, 62, 71, 73, 179; không
Oracle, 81 dây, 160; work flow và, 161, 176
Ortiz, Guillermo, 310, 323 PDA, personal digital assistants, 162,
O'Sullivan, Fran, 210 164-66; xem cảPalmPilot
Otellini, Paul, 232 Pearl, Danny, 432
Outlook Express, 187 Pearlstein, Steven, 263-64
outsourcing; thuê bên ngoài làm một Pentagon, 39
hay một sốcông đoạn của chuỗ i Perkowski, Jack, 114, 116, 120-22,
công việ c [chếtác, sản xuất hay 124-25
dịch vụ] củ a mình, 38, 40, 161, 171, Perry, Commodore Matthew
176, 199, 227, 350, 357; công nghệ Calbraith, 139, 140
sốvà, 344; đểtă ng trưởng, 360-63; Peru, 318, 321
sang Ấn Độ , 3-8, 11-32, 35, 38, Pfizer, công ti, 20
103-15, 187-91, 228, 260-61, phá sả n; bankruptcy, 319, 320
290,426; sang Cambodia, 363-67; Phầ n Lan; Finland, 320
sang Nga, 194-97; sang Trung phầ n mề m miễ n phí, phong trào xem
Quố c, 32-36, 113, 247-49; việ c làm phong trào ...
được cắ m neo, of anchored jobs, phầ n mề m work flow, 71-80, 149,
239; 171, 176, 187, 195, 414
Oxford University; Đại học, 193 Pháp, cách mạ ng, xem Cách mạ ng
P Pháp
Pacific Design, 417 Phậ t tử,các; Buddhists, 463
Page, Larry, 153-54 Phi châu, xem Africa
Paine Webber, 120 phi chính phủxem NGO
Pakistan, 50, 55, 315, 320, 331, 346, phi đ iều tiế
t; deregulation, 216
366, 404, 419, 423, 425-31, 444, Philippines, 320, 356, 416, 417, 422,
445, 456, 457, 459 430
Palestinians; Nhữ ng người Palestine, Phòng Thương mạ i Hoa Kì; Chamber
349, 392, 431, 466-67 of Commerce, US. , 311
PalmPilot, 97, 152, 167 phong trào chố ng toàn cầ u hoa;
CHỈMỤC 493
antiglobalization movement, 384, property, 217-18, 246
387 quyề n tài sản, quyềsởhữu; property
phong trào phầ n mề m miễ n phí; free rights, 321
software movement, 96-103, 188 Qwest, 164
phúc lợi, các khoả n ~ có thểmang đi; R
portable benefits, 284-88 Rajan, Raghuram, 234-35
Pickering, Thomas R, 194-97 Ramanathan, Ramesh, 388
Pizza Hut, 3 Rao, Jaithirth "Jerry," 11-15, 80, 109,
Plow & Hearth, 145 325, 427
Pol Pot, 396 Rao, Rajesh, 29, 185-91
POP, 61 Rashid, Richard A, 274-75
Powell, Colin, 212-13, 429 Rather, Dan, 42, 44, 93
Powers, Pat, 125-26 Reagan, Ronald, 52, 55
Premji, Azim, 458 Red Army Faction, 396
Prickett, Glenn, 298-99, 412 Red Brigades, 396
Procter & Gamble, 136 Rensselaer, Đạ i học Bách khoa;
Progressive Policy Institute (PPI); Polytechnic Institute, 253, 254, 275
Việ n Chính sách Tiế n bộ , 285-88 Reuters, 16-21
Puerto Rico, 250, 251 Reynolds, Glenn, 44
Q Reynolds, Jerry, 147
Qatar, 39, 316, 400, 403 RFID, radio frequency identification
QSRweb.com, 41 [microchips]; [ chip vi mạ ch] nhận
Quanta, 416 di ện tần sốvô tuyế n, 135-36, 167
Quark, 241 Ricardo, David, 225-27
Quốc hội Mĩ ; Congress, US., 254, Ride, Sally, 392
256, 268-69, 279, 281, 287 Roberts, Scott, 413
Qusti, Raid, 327 Robinson, Shane, 167
QuỹDi sả n; Heritage Foundation, Rogers, Will, 336
123 Rolls-Royce, 171-72, 211-12, 354-56
Quy tắ c Ứng xửNgành Điệ n tử,xem, Romania, 322
Electronics Industry Code of Romer, Paul, 176, 178, 229, 230, 289-
Conduct 90, 306, 339
QuỹTài trợKhoa họ c Quố c gia xem Rose, John, 171-72, 211-12, 354-56
National Science Foundation Rosen, Daniel H., 334-35
QuỹTài trợQuốc gia vềChính sách Rosenfeld, Jaeson, 364
Mĩ xem National Foundation for Rothkopf, David, 45, 46, 451
American Policy Royal Jordanian Airlines, 345
QuỹTiề n tệQuốc tế ; International Rubio, Luis, 336
Monetary Fund (IMF), 183, 234, Rumsfeld, Donald, 434
384, 386, 463 Rushdie, Salman, 404
quyề n sởhữu trí tuệ ; intellectual S
Salem, Ali, 400
494 CHỈMỤC
Salon.com, 86, 89, 136, 215 Silicon Graphics, 58

Samsonite, 417 Simon and Schuster, 106
Samsung, 416, 417 Simplo, 417
Sandel, Michael J., 201-5 Simpson, O.J., 403
Sanmina-SCI, 299 Singapore, 6, 234, 272, 320, 335, 354,
Santana, Joe, 291-92 355, 417, 422
Sanyo, 138, 417 Singh, Dinakar, 105, 209, 276-77, 329
SAP, Công ti, 34 Singh, Manmohan, 50, 107, 314, 384
Sarkar, Monica, 299-300 SITE Institute, 435
Sarnoff R&D firm, 29-30 Skype Technologies, 165
Sathini, A, 418 Smart Modular, 417
Saudi Arabia, 55, 221, 400, 445, 456- Smith, Adam, 199
58, 463; chủnghĩ a khủng bốở,402, SMTP, Simple Mail Transfer
406; dầu ở,283, 405, 411, 412, 460, Protocol , giao thức chuyể n thư, 61
461; văn hoá củ a, 326-29 SOAP, Simlpe Object Access
Schacht, Henry, 113, 163-64 Protocol, giao thức truyề n thông
Schieffer, Bob, 42-44 dựa trên XML giữa các ứng dụng,
Schirrmacher, Frank, 309 75, 76
Schleifer, Abdallah, 396-97 SoIP, Services over Internet Protocol;
Schlesinger, David, 20-21 Các Dị ch vụtrên Giao thức
Schmidt, Eric, 153, 156-57 Internet, 166
Schroeder, Gerhard, 211-12 Solectron, 299
Scott, Lee, 138 Solow, Robert, 177
SDI, công ti, 417 Somaiah, Nitu, 24
SDS, Students for a Democratic Sony Corporation, 34, 139, 199, 301,
Society; Sinh viên vì một Xã hội 417
Dân chủ , 403 Sophary, 366
Seagate, 417 Soto, Hernando de, 318, 321
Sears, 133, 138 SourceForge.net, 98
Segrest Farms, 143 Southwest Airlines, 37, 173-76, 179,
Seidman, Dov, 158, 360-63 199, 446
Seiyu, 139-41 sốt rét; malaria, 376, 379, 381
Sen, Amartya, 51 SởGiao dị ch Chứng khoán New York
Serbia, 320 xem New York Stock Exchange
Sharp, 417 (NYSE)
Shenkar, Oded, 117 SởThư ơng mạ i Thành phốBắ c Kinh;
Beijing Municipal Bureau of
Shultz, Howard, 350
Commerce, 408
Siemens, 263; Business Services, 292
Spitzer, Eliot, 19, 245-46
Sierra Leone, 320, 321
Sputnik, 254, 256, 277, 279
siêu máy tính Cray, xem Cray
Sri Lanka, 191, 430
Sifry, Micah L., 44
SSL, Secure Socket Layer, giao thức
CHỈMỤC 495
truyề n dữliệ u an toàn trên Internet thuật] Hamburg-Harburg, 395
do Netscape phát triể n, 61 TechRepublic.com, 291
Stallman, Richard, 97 Tefla, Sa'd Bin, 404
Stanford University; Đại học, 60, 96, Tellme Networks, 68
154, 176, 229, 267, 289 Tenba, 417
Starbucks, 231, 299, 350 Texas Instruments, 3, 30, 105, 107
Steinberg, Hattie M., 305 Thái Lan; Thailand, 117,320,417,422
Sternad, Ken, 149 Thanh Hoa, Đạ i họ c; Tsinghua
Steyn, Mark, 373 University, 193-94
Straw, Jack, 213 Tharrington, Jeannie, 136
Stross, Randall, 99 Thatcher, Margaret, 314, 333
Subramanian, Arvind, 461 thểthao; sports, 250-51
Sudan, 373, 409-12 thịtrường lao đ ộng, tính linh hoạ t của
Sun Microsystems, 62, 81, 104-5 các; labor markets, flexibility of,
Sundaram, Natarajan, 358 246
Sunder, Sophie, 24-25 thịtrường vố n, các; capital markets,
súng, luậ t dùng; gun laws, 371-72 245-46
Sunrex, 416 thích nghi, tính; adaptability, 239-43,
Suzuki, 234 249
Swainson, John, 89-90 Thiên An Môn, thả m sát ởquả ng
Syria, 320, 330,423,457 trường; Tiananmen Square
T massacre, 373
Taliban, 458 ThổNhĩKì; Turkey, 326, 335, 346,
Tanzim, 467 457-58
o điề
tạ u kiệ
n thuậ n lợi đ
ồhoạ; thương mạ iđ iện tửxem e-commerce
graphic facilitation, 390 thương mạ i tựdo; free trade, 225-36,
Target, công ti, 118 406
Targus, công ti, 417 ThuỵĐiể n; Sweden, 95, 346
Tas, Jeroen, 13 tiêu thụnă ng lượng; energy
Task Force on the Future of American consumption, 407-13
Innovation, 268 Tiể u Vương quốc Arab, các; United
Tata Consulting Services Ltd. (TCS), Arab Emirates, 319
110, 184,205-6 Timm, David, 235
Tata, Ratan, 234 Tính di đ ộng xem Mobility
ng lớp trung lưu, middle class, 375-
tầ TiVo, 155-56, 171
76, 384, 420 Toà án Tối cao M ĩ ; Supreme Court,
Tây Ban Nha; Spain, 4, 354, U.S., 254
355,401,405; Moorish, 328, 329 Tolstoy, Vladimir, 166
TCP/IP, 61, 76 Torvalds, Linus, 97
Teac, 417 Toshiba, 142, 417
Technical University of [Đạihọc Kĩ Toyota, 139, 263
496 CHỈMỤC
Tổchức Bả o vệMôi trường; th ương mạ i và, 228-33, 235-36; dân

Environmental Protection Agency sốnông thôn củ a, 221, 376, 377,
(EPA), 357 380, 413-14, 419, 420; Đài Loan
Tổchức các nướ c Xuấ t khẩu Dầ u lửa và, 419, 422-25; đạ ođ ức làm việ c
xem OPEC ở, 263, 264; đ iệ n thoạ i di động ở ,
Tổchức Hợp tác và Phát triể n Kinh tế 373; đói nghèo ở, 315; giá trịvô
xem OECD hình củ a sựphát triể n kinh tếở,
Tổchức Lao độ ng Quố c tế
; 329, 331-36; giáo dụ c ở, 264-68,
International Labor Organization, 271-73, 305, 333, 335; IBM và,
398 210-11; kĩ sưở,113, 257, 258, 280;
tổchức phi chính phủ , các, xem vấ nđ ềmôi trường ở, 300; Ngân
nongovernmental organizations hàng Trung ư ơng của, 310; người
Tổchức Thương mạ i Thếgiớ i; World nh ập cưtừ, 292; nhà khoa họ cở ,
Trade Organization (WTO), 95, 257, 269; và open sourcing, 102;
114-16, 121, 125-26, 183, 332, 335, outsourcing sang, 32 -36, 113, 189,
384, 386, 408 247-49, 361; ổn đ ịnh chính trịở,
Tổchức Thương mạ i Tựdo Bắ c Mĩ 247; sốsinh viên ~ đ ược tuyể n vào
xem NAFTA các trường cao học nước ngoài,
Trắ c nghiệ m Quố c tếvềToán và 260; và sựsụ p đổcủ a Tườ ng
Khoa họ c lần thứBa; Third Berlin, 51; tầ ng lớp trung lưu ở,
International Math and Science 275-76, 387; tă ng trưở ng kinh tế
Test, 272-73 của, 249; thếkỉmười tám, 11; thị
trao quyề n; empowerment, 379-80 trường vốn ở,245; tiêu thụnă ng
Trilogy Publications, 258 lượng ở,407-12; vă n hoá, 325, 327-
trò chơi máy tính; computer games, 28; trong chuỗ i cung Wal-Mart,
185-89 132, 138, 140, 177; zippies ở , 191-
trợlí cá nhân từxa; personal remote 94
assistants, 31-32 Trung tâm Lị ch sửHả i quân xem
Tropiano, Laurie, 357-58 Naval Historical Center
trung lưu, tầ ng lớp, giai cấ p xem tầ ng Trung tâm thúc đ ẩ y Khoa học và
lớp Công nghệOklahoma xem
Trung Quốc; China, 29, 92, 95,104, Oklahoma Center for the
141, 151, 181-83, 208, 252, 277, Advancement of Science and
309, 316, 322, 354, 385, 407, 430, Technology (OCAST)
463; ă n cắ p sởhữu trí tuệở,218; Trung tâm Ứng dụ ng Siêu máy tính
bệnh tậ t ở,378; bóng rổở,250; Qu ố c gia xem National Center for
cách mạ ng cộng sả n ở, 436; Cách Supercomputing Applications
mạ ng Vă n hoá ở, 267, 328; cả i cách (NCSA)
kinh tếở , 314; chếtác tạ i, 21, 74, Tsinghua University xem Thanh Hoa
114-27, 235, 294, 309-13, 315, 356, Tunisia, 320
414, 416, 417, 421-22; chính sách tước quyề n, sự; disempowerment,
CHỈMỤC 497
382-92 (FBI), 292
Tường Berlin, sựsụ p đổ ; Berlin Wall, Vă n phòng Kếtoán Chính phủ ; xem
fall of, 48-52, 55, 60, 73, 182, 192, Government Accounting Office
194, 313, 385, 441-42 Vă n phòng Thống kê Lao độ ng;
Tuyên ngôn Cộ ng sản; Communist Bureau of Labor Statistics (BLS),
Manifesto (Marx and Engels), 201- 258
4 Vashistha, Atu1, 239-40, 459
Twain, Mark, 158-59 Vệbinh Quốc gia; National Guard,
Tyco, 198 42, 48, 93
U Venezuela, 283, 321, 410, 412, 460
Uganda, 328 Verleger, Phillip K., Jr., 411-12
Ugarte, Jose, 265 video games; trò chơi, 187, 189, 353
Ukraine, 322 videoconferencing; hội nghịvideo,
Unabomber, 431 166
Uni1ever, 241 việc làm đ ược cắ m neo; anchored
Unite, 385 jobs, 238-39
United Parcel Service (UPS), 141-50, việc làm; jobs: tạ o ~, 287; tiệ n dân,
349, 419 untouchable, 237, 423
United Technologies, 426 Việ n Chính sách Tiế n bộxem
Unix computers, các máy tính chạy hệ Progressive Policy Institute
điề u hành Unix, 59 Việ n Đối ngoạ i Bắ c Kink; Beijing
Unnikrisan, Anney, 28 Foreign Affairs Institute, 411
UPI, United Press International, 19 Việ n Giáo dục Quốc tế ; Institute of
USI, công ti, 417 International Education, 244, 259
UỷBan Chứng khoán và Giao dị ch; Việ n Quố c gia vềKhoa học và Công
Securities and Exchange nghệxem National Institute for
Commission (SEC), 245, 453-54, Science and Technology
456 Việ n Quố c gia vềSức khoẻxem
UỷBan Điề u Tiế t Hạ t nhân xem National Institutes of Health (NIH)
Nuclear Regulatory Commission Việ n Ung thưQuốc gia xem National
UỷBan Khoa học Quốc gia xem Cancer Institute
National Science Board Vietnam, 91,117; chiế n tranh ở,20
UỷBan Quố c gia vềDạ y Toán và Virtual Caliphate, 430, 431
Khoa họ c cho ThếkỉHai mươ i mốt Visa card, 414
xem National Commission on Voice of America; Đài Tiế ng nói Hoa
Mathematics and Science Teaching Kì, 459-60
for the Twenty-first Century Voice over Internet Protocol (VoIP);
V
Thoạ i trên Giao thức Internet, 165-
Vajpayee, Ata Bihari, 427 66, 349
văn hoá; culture, 324-29 Volex, 417
Vă n phòng Điề u tra Liên bang;
Volpi, Mike, 166
Federal Bureau of Investigation
498 CHỈMỤC
Volvo, 263 World Learning, 98

vỡnợ,giả i quyế t; insolvency, World Trade Organization, WTO,
resolution of, 320 xem Tổchức Thương mạ i Thếgiới
VTR (Virtual Tax Room), 13 World Wide Web, 9, 56-57,60, 85;
vũkhí hạ t nhân; nuclear weapons, xem cảInternet
419, 425; bọ n khủng bốvà, 426-37 WorldCom, 198
Vươ ng quố c Anh, xem Anh WPP, công ti, 180-81
W Wrighton, Mark, 193
Waitman, Claudia, 165 X
Wales, Jimmy, 94-95 Xã hội Vĩđ ại; Great Society, 276, 277
Wal-Mart, 118, 128-41, 143, 167, xâu chuỗi cung; supply chaining, 128-
174, 214-16, 220, 301, 430, 454 141, xem cảchuỗi cung
Walsh, Pat, 162 Xia Deren, 34-36
Walton, Sam, 131-33, 137, 138, 215 XML, 75-76,240
Wang, Winston, 423 xoá bỏphân biệ t; desegregation, 254
Warburg Pincus, 68 Xu hướng Quốc tếtrong Học Toán và
Ward, Steve, 210 Khoa họ c, các; Trends in
Warrior, Padmasree, 168 International Mathematics and
Washington University; Đạ i họ
c, 193 Science Study, 271
Watanabe, Osamu, 119, 422 Xu Jun, 137-38
Weather Underground, 396 Xu Tian, 247-48
Web browsers, 56-64, 71 xuyên quốc gia xem đ a quốc gia
WebSphere, 90 Y
Wee Theng Tan, 317 “ý tưởng” ;“ideation”, 241
Weimann, Gabriel, 432-33 Y2K, khủng hoả ng máy tính, 108-15
Welch, Jack, 106 Yahoo!, 65, 153-54, 156, 157, 160,
Wertz, William, 130 171, 218-19, 231, 233, 265, 367,
Western Electric, 68 405
Whirlpool, 263 Yale University; Đại học, 105, 192-
Whitman, Meg, 78, 453-56 93, 247-48
Wikipedia, 94-95 YaleGlobal, 94, 383, 405, 433
Wild Brain, 71-73 Yamani, Ahmed Zaki, 405
Williams, Candace Lee, 449-50 Yang Yuanqing, 210
Win Liu, 34 Yang, Jerry, 154, 157-58, 265, 375,
Winnick, Gary, 67 384
Wipro Technologies, 30, 105, 106, Yiting Liu, 193
109, 110, 112, 236, 246, 290, 356, Young & Rubicam, 180
Z
384, 426-28, 458
Zaun, Todd, 161, 170
Wistron, 416
Zayat, Taha, 311-12
Wladawsky-Berger, Irving, 93, 443
Zedillo, Ernesto, 296, 314, 333-34
World Bank xem Ngân hàng Thếgiới
Zhao, Michael, 407-408
CHỈMỤC 499
Zimbabwe, 333-34
zippy, 183-91, 226

The Gioi Phang

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

The Gioi Phang

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Converted to PDF by

RED HOT CHILIPEPPERS@ UPDATESOFTS.COM

Farrar, Straus and Gioux / New York

1. Khi Tôi Còn Đang Ngủ......................................................... 4

Khi Tôi Còn Đang Ngủ

hẳng ai đã từng chỉhướng cho tôi nhưthếnày trên một sân

àm sao tôi đã đi đế n kết luận này? Tôi nghĩbạ n có thểnói tất

phân tán khắ p thếgiới, và đã có một sựbùng nổvềphầ n mề m – e-

nhậ p kinh tếvà các lực “Cây Ô liu”của bả n sắ c và chủnghĩ a dân

gì. Glocer là người đi tiên phong vềoutsourcing các yế u tốcủa

OFF-SHORING VỚI NGHĨ A VỤ

“MÀN HÌNH ĐANG CHÁY?”

t mộtcall center Ấn Độnghe giống thếnào?

n tạ i có khoảng 245.000 người Ấn Độtrảlời các cuộc gọi

m trước, khi Nhậ t Bản vượt Mĩtrong ngành ôtô, tôi đã

Tôi đã thửgiúp nó bằ ng cho nó một manh mối bằng gợi ý rằ ng

hông giống Columbus, tôi đã không dừng với Ấn Độ.Sau khi

ôi cứtiếp tục di chuyể

T BĂM PHẲNG VÀ THỊ

ôi cứdi chuyể n - suốt lộtrình quay lại nhà mình ởBethesda,

ột sốdấ u hiệu vềlàm phẳ ng mà tôi bắ t gặp ởnhà, tuy vậ y,

hoang dã hơn, hấ p dẫn hơn và vô cùng thoảmãn hơn đối với cá

doanh nghiệ p, các đị

Mười Lực làm Phẳ

t rằng Chúa đã tạo ra thếgiới

LỰC LÀM PHẲNG # 1

ần đầu tiên tôi thấ

Berlin là vô cùng đáng lo. Song đốivới nhiề u người khác, nó đã là

Cuối cùng, sựđổtường đã không chỉmởđường cho nhiều người

Windows được củng cốcàng trởthành hệđiều hành hàng đầ u,

LỰC LÀM PHẲNG # 2

ào giữa các năm 1990, cách mạng mạ ng PC-Windows đã đạt

hi tôi ngồi với Jim Barksdale, nguyên CEO của Netscape, để

hẳng gì đã chặ n nó, và đó là vì sao Netscape đã đóng một vai

Tường Berlin-PC-Windows, các cá nhân có e-mail và các công ti

Macintosh, hay một PC. Netscape đã có khảnă ng cho mọi người

à nó đã là một bong bóng thếnào.

có thểlàm, và người kinh doanh và dân thường bịkích thích vềhọ

LỰC LÀM PHẲNG # 3

Mộtngườihợp vớiý tôi.

: Nền Thếgiới Phẳng Nổi lên

LỰC LÀM PHẲNG # 4

n nhớlầ n đầu tiên ông nghe từ“Apache”với tư

đầ u với Microsoft, Netscape, Oracle, Sun - đề u là các tay lớn. Và

mục đích đơn giả n: cho “mỗi cá thểđơn nhấ

Đ ạo lí của Wales là mọingười phả

miề n quê Virginia của Pamela và Malcolm Baldwin, những người

n mềm miễ n phí đã trởthành thách thức đáng

sẵn có của phầ n mề m cơbản và hùng mạ nh này, hoạtđộng trên các

‘sựphòng thủtựnhiên’. Lầ n đầ u tiên Internet Explorer mấ t thị

ẽkhông ngạ c nhiên là các quan chức Microsoft không phả i là

LỰC LÀM PHẲNG # 5

của họ[ởMĩ ] là những người Ấn Độ,và cơbả n họđã đểcho họvề

ay cho Ấn Độ, đội GE đã không bịchấ t lượng tồi của xe Ấn

hãng IT Ấn ĐộnhưWipro, Infosys, và Tata Consulting Service

bả o trì mã riêng cụthểcho các công ti có giá trịgia tă ng cao, bắ t

LỰC LÀM PHẲNG # 5

gày 11-12-2001, Trung Quốc chính thức gia nhậ p Tổchức

Bằ ng gia nhậ p WTO nă m 2001, Trung Quốc đả m bả o các công ti

các xe ‘do Mercedes Sả n xuấ t’thành công ngoài nước Đức,”Giáo

ây giờTrung Quốc đã vào WTO, nhiề u khu vực truyề n thống,

LỰC LÀM PHẲNG # 7

California và hàng ngàn nhà cung cấ p khác đã học nhưnhà bán lẻ