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FACTORES QUE INFLUYEN EN EL XITO DE UNA NEGOCIACION

Preparacin: a la mesa de negociacin hay que ir con los deberes hechos. Tan slo un profundo domino del tema a abordar nos dar la confianza necesaria para poder negociar con seguridad y poder ir superando los distintos obstculos que surjan en el camino hacia el acuerdo. Rigurosidad: tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo, analizarlos en profundidad, no dejar ninguna duda por resolver (aunque nos parezcan poco importante), ser muy puntillosos en la redaccin del documento escrito y, en definitiva, no dejar nada al azar. Slo de esta manera se consigue que, una vez firmado el acuerdo, ste se desarrolle con normalidad y se eviten posibles malentendidos que podran terminar en los tribunales. Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un colaborador en la bsqueda de una solucin que satisfaga los intereses de ambos. El respeto hacia la otra parte permite adems lograr una atmsfera de colaboracin que facilitar el poder alcanzar un acuerdo. Por supuesto, nunca subestimar al oponente. Empata: la empata es la habilidad de conocer que siente la otra persona, de ponernos en su lugar. Y tan slo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus temores seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una solucin que sea vlida para todos. Confianza: es esencial para una buena negociacin. Desde un primer momento hay que tratar de generar un clima de confianza entre las partes. Slo as las personas se abrirn, facilitarn informacin y se mostrarn receptivas a los planteamientos de la otra parte. Flexibilidad: la negociacin hay que prepararla en profundidad pero siempre cabe la posibilidad de que siga un rumbo inesperado. Tan slo aquellas personas que sean capaces de adaptarse rpidamente a las nuevas circunstancias podrn articular soluciones alternativas, fuera del guin. Creatividad: el poder articular una nueva propuesta olvidando los planteamientos iniciales, en base a la nueva informacin recibida, a los intereses expresados por la otra parte, al propio desarrollo de la negociacin, exige una elevada dosis de creatividad. La creatividad es la mejor arma para superar puntos conflictivos.

Asertividad: es saber decir "NO" en un momento determinado sin generar tensin. La asertividad permite evitar malentendidos, dejando muy claro desde el principio qu se puede aceptar y qu no, a qu est uno dispuesto a renunciar y a qu no. Una comunicacin clara entre las partes, donde cada una conozca con claridad el planteamiento de la otra, es un requisito imprescindible para el buen fin de una negociacin. La asertividad es bsica para una buena comunicacin. No decir "NO" a tiempo, puede ser el origen de problemas posteriores. Paciencia: toda negociacin requiere su tiempo, no se deben precipitar los acontecimientos. Dentro de lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo negociador de la otra parte, evitando presionarle ms de la cuenta ya que se podra poner a la defensiva. En cualquier momento pueden surgir obstculos que parecen tirar por tierra todo lo avanzado, da la impresin de que no se progresa, de que va a ser imposible llegar a un acuerdo. Frente a estas dificultades la paciencia es una gran virtud, el saber esperar, el dejar que las cosas maduren. De buenas a primera, cuando ya se daba todo por perdido, puede surgir el acuerdo.

Conclusin personal: Creo que en cualquier situacin de negociar con otra persona o personas los factores son muy importantes, ya que se pueden utilizar para lograr algn objetivo estratgico, hay que saber utilizar estos factores que influyen en la negociacin por que existen formas adecuadas para tratar a las personas, hay aplicar los valores siendo un poco riguroso pero a la vez flexible.

PROCESO DE LA NEGOCIACION
En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas igualmente importantes. 1.- Preparacin 2.- Desarrollo 3.- Cierre La preparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar informacin y en definir nuestra posicin: Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar. Definir con precisin nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tcticas que vamos a emplear. Tambin hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta negociacin con objeto de informarles y unificar criterios. Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dnde podemos ceder, qu tipo de acuerdos podemos firmar y qu otros requerirn autorizacin de los rganos superiores. El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociacin hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo. Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin (definen sus posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones. Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan madurando. El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin l. Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningn cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.

Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado. Por ejemplo, clusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prrrogas tcitas o expresas, jurisdiccin pertinente, etc. Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato que quede ambigua puede dar lugar el da de maana a una disputa legal. La negociacin tambin puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisin, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia. Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo. Por ltimo, sealar que una vez que finaliza la negociacin conviene analizar con sentido crtico cmo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que conviene mejorar. La negociacin es un arte que exige un aprendizaje permanente.

FASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES


Ms que un evento, la toma de decisiones es un proceso; esto es, en lugar de un hecho puntual, aislado, la misma transcurre alrededor de una serie de fases o etapas interconectadas. No obstante, ante una situacin de toma de decisiones las personas no actan necesariamente de una manera metdica, desde la primera hasta la ltima fase; algunas parecen progresar linealmente mientras que en otras se producen grandes fluctuaciones. Cada fase supone la presencia de ciertas actitudes y la realizacin de diversas tareas, cumplidas las cuales se avanza hacia la fase subsiguiente. Si la persona omite cualquiera de ellas antes de comprometerse con una opcin particular, o lleva a cabo alguna(s) descuidadamente, se dificulta la toma de una decisin acertada. Los tericos de la eleccin vocacional -entre ellos Super, Ginzberg y Tiedeman- conciben la misma como un proceso continuo que evoluciona a travs de cierto nmero de etapas. Otros investigadores, al estudiar la toma de decisiones generales, la conciben tambin como un proceso; entre ellos Irving Janis quien propone un modelo de cinco etapas principales que llevan a una decisin estable, y Theodore Rubin que delinea un proceso conformado por ocho fases. Hemos hecho una integracin personal de los planteamientos de los dos ltimos autores para elaborar lo que, a nuestro juicio, resume el proceso de toma de decisiones, a lo largo de cinco etapas: PRIMERA ETAPA: NECESIDAD DE TOMAR UNA DECISIN. La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a una nueva situacin que implica amenazas (por ejemplo, someterse a una ciruga o dejar de tomar, por razones de salud) u oportunidades (tal como radicarse en otra ciudad, elegir una carrera o contraer matrimonio). Para que sea una situacin de decisin debe presentarse la posibilidad de escoger -por lo menos- dos alternativas. Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar el esfuerzo de tomar una decisin al respecto. Si la respuesta es negativa, la persona continuar con su lnea de conducta habitual, pero si es afirmativa

aceptar el reto y optar por otra lnea de accin, continundose as el progreso a lo largo de las posteriores etapas. SEGUNDA ETAPA: ENUMERACIN DE LAS ALTERNATIVAS, OPCIONES O CURSOS DE ACCIN DISPONIBLES. Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisin, se analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas, opciones o cursos de accin disponibles para lograr los objetivos relacionados con la decisin. La actitud provechosa debe ser de apertura, flexibilidad, libertad y creatividad, para generar opciones que permitan contar con una lista lo suficientemente amplia. Conviene dar la misma atencin a todas las opciones que surjan, por ridculas, incoherentes e improbables que resulten ms tarde, evitando que una evaluacin racional y objetiva desempee algn papel. La ayuda externa puede ser muy til, siempre que la persona no descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que ella no se haya formulado. TERCERA ETAPA: EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS, OPCIONES O CURSOS DE ACCIN DISPONIBLES. En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa anterior. Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que suscita cada una de las alternativas, se analizan y valoran los mismos, y se establece una relacin entre las opciones y las prioridades personales. En otras palabras, se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa. A diferencia de la etapa anterior, ac debe tomar lugar una evaluacin racional y objetiva. La tarea implicada tiene que ver con la recoleccin y valoracin de informacin personal (a travs de la autoexploracin y autoanlisis) e informacin externa, bien sea social, ocupacional o educativa, dependiendo de la decisin involucrada, requirindose la participacin activa de la persona que elige, en la bsqueda de la informacin. CUARTA ETAPA: DECISIN PROVISIONAL O TENTATIVA. Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcin preferida; la atencin se centra sobre sta, se percibe como la ms idnea y se descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida. La persona considera cmo ponerla en prctica y cmo transmitir a otros la intencin de hacerlo. Antes de permitir que otros conozcan la lnea de accin que

ha elegido -especialmente si sta es polmica, como renunciar al empleo- elabora estrategias para asegurar el xito de la nueva decisin y evitar la desaprobacin de los dems. Adems, reexamina la informacin recogida sobre probables dificultades prcticas para implementar la decisin, piensa en cmo vencerlas y hace planes por si las prdidas llegan a materializarse. QUINTA ETAPA: COMPROMISO Y AJUSTE A LA DECISIN. En esta etapa se lleva a la prctica la decisin provisional. La alternativa elegida se convierte en accin, es decir, se la dota de sentimientos y pensamientos, se invierte tiempo y energa en ella, y se rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas. La persona se muestra satisfecha con la opcin elegida y la lleva a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de bienestar, seguridad y autoconfianza. Si ocurren contratiempos menores, la persona puede vacilar temporalmente, pero lleva a cabo su decisin. Pero si se presentan desafos, prdidas o insatisfacciones ms serias, se recorren de nuevo las sucesivas etapas para buscar una alternativa mejor, aunque esta vez con la ventaja que supone la experiencia positiva, producto del aprendizaje obtenido.

MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES


Modelo racional: Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo clculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones. Una persona tiene metas u objetivos y una funcin de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribucin de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor ms alto en trminos de las funciones de retribucin. Pasos en el modelo racional de la toma de decisiones: 1.- Definir el problema. 2.- Identificar los criterios de decisin. 3.- Distribuir ponderaciones a los criterios. 4.- Desarrollar las alternativas. 5.- Evaluar las alternativas. 6.- Seleccionar la mejor alternativa.

Modelo de satisfaccin: A diferencia del modelo racional, este modelo propone una realidad limitada. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia su meta. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confan en reglas ciertas y probadas.

Modelo de seleccin: Tambin llamado "comparaciones sucesivas limitadas", afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, lo que las lleva a decidir entre las polticas que contienen varias mezclas en conflicto. La nica prueba de haber hecho una buena eleccin es si las personas estn de acuerdo con ella.

Modelo psicolgico: Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero difieren en cuanto a la recopilacin y evaluacin de la informacin. Los pensadores sistemticos imponen un orden en percepcin y evaluacin. Los intuitivos usan modelos y perspectiva mltiples de evaluar informacin.

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