JABATAN PEMBANGUNAN KEMAHIRAN KEMENTERIAN SUMBER MANUSIA ARAS 7 & 8 BLOK D4, KOMPLEKS D 62502 PUTRAJAYA

KERTAS PENERANGAN
PROGRAM / PROGRAM TAHAP / LEVEL NO. DAN TAJUK MODUL / MODULE NO. AND TITLE NCS - CORE ABILITIES (Z-009) L3

02 JOB PERFORMANCE

03.11 : MONITOR AND EVALUATE PERFORMANCE OF HUMAN RESOURCES

KEBOLEHAN / ABILITIES

03.10 : PROVIDE CONSULTATION AND COUNSELING 03.09 : MANAGE AND IMPROVE PERFORMANCE OF INDIVIDUALS
AT THE END OF THIS MODULE, TRAINEES WILL BE ABLE TO:-

OBJEKTIF MODUL / MODULE OBJECTIVE

1. MONITOR AND EVALUATE PERFORMANCE OF HUMAN RESOURCES 2. PROVIDE CONSULTATION AND COUNSELING
3. MANAGE AND IMPROVE PERFORMANCE OF

INDIVIDUALS
KOD NO. / CODE NO. Z-009-3/M02/P(1/1) Page : 1 of : 20

TITLE / TAJUK:

PRESTASI KERJA

TUJUAN / OBJECTIVE(S): Supaya pelatih dapat mengetahui lebih terperinci berkaitan dengan pengurusan sumber manusia dalam bidang penilaian kerja, kaunseling dan memotivasikan pekerja.

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :2 of : 19

1.

PROSES PENILAIAN Penilaian prestasi ditakrifkan sebagai tindakan menilai prestasi semasa atau lampau seseorang pekerja berbanding dengan piawai prestasi. Dengan itu proses penilaian melibatkan: menetapkan piawai kerja: menilai prestasi sebenar pekerja berhanding piawai ini dan memberi maklum balas kepada pekerja dengan tujuan memotivasikan mereka bagi melenyapkan kelemahan prestasi atau supaya dapat terus mengekalkan tahap prestasi yang ditetapkan

2.

SEBAB-SEBAB PERTASI KERJANYA PERLU DINILAI 1. 2. Penilaian memberi maklumat yang boleh menjadi asas untuk keputusan kenaikan pangkat dan gaji. Kaedah ini memberi peluang kepada anda dan pekerja supaya meninjau tingkah laku pekerja berkaitan kerja. Seterusnya ini memberi peluang untuk membentuk pelan hagi membetulkan sebarang kekurangan yang mungkin telah didedahkan melalui penilaian tersebut, dan memperkukuhkan perkara yang dibuat dengan betul. Merupakan sebahagian daripada proses perancangan kerjaya berdasarkan pelan menurut kekuatan dan kelemahan yang ditunjukkan. Membantu meningkatkan prestasi organisasi.

3. 4. 3.

PERANAN PENYELIA DALAM PENILAIAN Kebolehan menilai prestasi merupakan kemahiran penyeliaan yang penting. Oleh itu penyelia mesti arif tentang teknik penilaian yang asas, memahami dan mengelak masalah yang boleh melemahkan penilaian, serta mengetahui cara menjalankan prestasi secara adil. Sumber Manusia berperanan sebagai pembuat polisi dan penasihat. Sebagai contoh, dalam satu tinjauan, kira-kira 80% firma memberi nasihat dan bantuan tentang alat penilaian yang sesuai digunakan, tetapi menyerahkan keputusan akhir tentang prosedur penilaian kepada ketua bahagian operasi. Bagi firma yang selebihnya, Sumber Manusia yang akan menyediakan borang dan prosedur penilaian dan memaksa semua jabatan menggunakannya. Sumber Manusia juga bertanggungjawab melatih penyelia untuk meningkatkan kemahiran penilaian mereka. Sebagai contoh Rajah 1 menunjukkan contoh borang penilaian pelajar terhadap pengajarnya. Akhir sekali, Sumber Manusia juga bertanggungjawab memantau sistem penilaian yang digunakan dan terutamanya memastikan format dan kriteria yang diukur mematuhi prosedur penilaian.

4.

LANGKAH DALAM PENILAIAN PRESTASI Proses penilaian prestasi mempunyai tiga Iangkah: 1. Mentakrif kerja Memastikan bahawa anda dan pekerja bersetuju tentang tugas dan piawai kerja. 2. Menilai prestasi,

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :3 of : 19

Membandingkan prestasi pekerja yang sebenar dengan piawai yang telah ditetapkan. 3. Memberi maklum balas. Penilaian prestasi secara biasanya memerlukan satu atau dua sesi maklum balas, di mana prestasi dan kemajuan pekerja dibincangkan dan pelan untuk sebarang pembangunan yang diperlukan yang akan dibuat. 5. MASALAH PENILAIAN PRESTASI Penilaian pretasi gagal mencapai matlamatnya kerana pekerja tidak diberitahu terlebih dahulu dengan tepat apa yang dimaksudkan dengan maksud prestasi kerja yang baik. Yang lain pula, gagal kerana masalah berkaitan dengan borang atau prosedur yang patut digunakan semasa menilai prestasi. Sebagai contoh, Penyelia yang terlalu murah hati atau munkgin disebaliknya akan menilai secara tidak tepat. Masalah lain pula timbul semasa sesi temuduga-maklum balas antaranya termasuklah pertikaian dan komunikasi yang lemah. 6. BAGAIMANA MENJELASKAN PRESTASI YANG DIHARAPKAN Penilaian berkesan bermula dengan Iangkah mentakrif kerja dan piawainya; tetapi deskripsi kerja kerap kali tidak cukup untuk menerangkan perkara yang mahu dilakukan oleh pekerja, kerana kebanyakannya bukan ditulis untuk kerja khusus tetapi untuk sekumpulan kerja. Untuk menjalankan semua perkara ini, tetapkan piawai yang dapat diukur untuk setiap perkara. Secara umumnya, para pekerja mesti diberitahu terlebih dahulu tentang cara dan atas dasar apa yang mereka nilai. 7. KAEDAH PENILAIAN 7.1. Kaedah Skala Pengredan Grafik (Graphic Grading Scale Method)

Merupakan alat penilaian paling mudah dan paling popular untuk menilai prestasi. Rajah 2 menunjukkan skala pemeningkatan yang biasa. Di sini disenaraikan ciri (seperti kualiti dan kebolehpercayaan) dan julat nilai prestasi (daripada tidak memuaskan kepada cemerlang) untuk setiap ciri. Penyelia akan menilaikan setiap pekerja dengan membulatkan atau menandakan markah paling sesuai menerangkan prestasinya untuk setiap ciri. Nilai yang diberi untuk setiap ciri perlu dijumlahkan. Sebagai ganti menilai ciri atau faktor generik (seperti kualiti dan kuantiti), banyak firma memperincikan tugas yang akan dinilai. Sebagai contoh, lihat Rajah 3(a). Dalam contoh ini, ia mempunyai lima set tugas utama yang telah diambil daripada deskripsi kerja dan diberi keutamaan. Dengan itu, penilaian kepentingan ditunjukkan menurut peratus di bahagian atas setiap kategori. Ada juga ruang di dalam borang ini untuk ulasan dan untuk menilai ciri prestasi umum seperti melapor diri ke tempat kerja tepat pada masa dan mematuhi peraturan kerja.

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :4 of : 19

Rajah 1 : Contoh Borang Penilaian 7.2. Kaedah Gred Pusing Ganti (Cross Grading Method)

Penilaian pekerja atau kumpulan daripada ciri yang terbaik kepada yang terburuk adalah merupakan satu lagi kaedah untuk menilai prestasi. Secara lazimnya ianya adalah lebih mudah untuk membezakan pekerja yang terbaik berbanding yang terburuk. Maka kaedah ini adalah merupakan yang paling popular. Langkah yang pertama, senaraikan semua pekerja yang akan dinilai. Kecualikan pekerja yang belum dikenali dengan cukup mendalam, untuk digredkan. Seterusnya, dalam borang seperti dalam Rajah 4, kenalpasti pekerja yang tertinggi dan terendah untuk ciri yang diukur seperti ketepatan masa, komitmen kerja dan sebagainya. Kemudian, pilih yang kedua tinggi dan kedua rendah, berselang antara yang tertinggi dan terendah sehingga semua pekerja dinilai telah digredkan.

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :5 of : 19

Rajah 2 : Contoh Skala Penilaian Grafik

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :6 of : 19

Rajah 3a : Contoh Borang Penilaian Prestasi Untuk Tugas Sebenar

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :7 of : 19

Rajah 3b : Contoh Borang Penilaian Prestasi Untuk Tugas Sebenar

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :8 of : 19

Rajah 4 : Contoh Skala Pengredan Pusing Berganti 7.3. Kaedah Perbandingan Berpasangan (Match Comparison Method)

Kaedah perbandingan berpasangan membantu menjadikan kaedah penilaian supaya lebih tepat. Bagi setiap ciri (kuantiti kerja, kualiti kerja, dan sebagainya), setiap pekerja dipasangkan dengan dan dibandingkan dengan setiap pekerja lain. Andaikan ada lima orang pekerja yang akan dinilaikan. Dalam kaedah perbandingan berpasangan anda akan membuat carta, seperti dalam Rajah 5, untuk setiap pasangan yang mungkin untuk setiap ciri. Seterusnya untuk setiap ciri tandakan Positif (+) untuk pekerja lebih cemerlang dalam pasangan tersebut atau negative () untuk sebaliknya. Selepas itu, bilangan kali seorang pekerja dinilaikan lebih baik akan dijumlahkan. Dalam Rajah 5, pekerja bernama Maria dinilaikan paling tinggi (mendapat paling banyak tanda +) bagi kualiti kerja, sedangkan Art dinilaikan paling tinggi untuk daya cipta. 7.4. Kaedah Taburan Terpaksa (Forced Rangking Method)

Ianya serupa dengan lengkuk gred. Melalui kaedah ini, peratus yang ditetapkan terlebih dahulu untuk calon yang dinilaikan diletakkan dalam kategori prestasi. Sebagai contoh, anda mungkin membuat keputusan untuk menaburkan pekerja cara yang berikut: i) ii) iii) iv) v) 15% pekerja berprestasi tinggi 20% pekerja berprestasi sederhana tinggi 30% pekerja berprestasi sederhana 20% pekerja berprestasi sederhana rendah 15% pekerja berprestasi rendah

Di sekolah, taburan terpaksa bermakna bahawa tidak semua orang akan mendapat

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :9 of : 19

A, dan pelajar yang sentiasa dinilai menurut rakan sebaya. Cara praktis dapat dibuat dengan menulis nama setiap pekerja pada kad indeks berlainan. Kemudian untuk setiap ciri yang dinilai (kualiti kerja, daya cipta, dan sebagainya), letakkan kad pekerja dalam kategori prestasi yang bersesuaian.

Rajah 5 : Penilaian Pekerja Mengikut Kaedah Perbandingan Berpasangan 7.5. Kaedah Peristiwa Kritikal (Critical Event Method)

Dalam kaedah ini Penyelia menyimpan log tentang setiap tingkah laku pekerja. Lebih kurang setiap enam bulan penyelia dan pekerja akan berjumpa dan membincangkan prestasi kerja. Sebagai contoh penggunaan Rekod Pencapaian Kumulatif (RPK) dalam Sistem Pentaulihan Persijilan Kemahiran Malaysia. Kaedah ini mempunyai beberapa kelebihan seperti: i) Memberi contoh bukti prestasi baik dan buruk untuk diperjelaskan penilaiannya. Ia memastikan penilaian sepanjang tahun berbandingkan penilaikan yang terkini. Dengan mengumpul senarai peristiwa kritikal secara berterusan ianya dapat memberi bukti kukuh atas tindakan yang dapat dilakukan oleh pekerja untuk mengurangkan sebarang kelemahan prestasi. Mengubahsuai kaedah peristiwa kritikal menurut deskripsi kerja khusus yang diberi kepada pekerja pada awal tahun. Peristiwa kritikal sebagai contoh menunjukkan bahawa Pengurus telah membiarkan kos penyimpanan inventori (stok) sehingga meningkatan 15%. Ini memberi contoh khusus prestasi yang perlu ditingkatkan pada masa akan datang.

ii)

7.6.

Borang Naratif

Rajah 6 menunjukkan sebahagian Pelan Peningkatan Prestasi yang digunakan oleh sebuah syarikat pelbagai bangsa untuk menilai kemajuan dan pembangunan pekerja cemerlang. Penyelia diminta menilaikan prestasi pekerja untuk setiap faktor atau kemahiran prestasi dan pelan peningkatan yang direkabentuk untuk memahami bidang yang menunjukkan prestasi yang bagus atau Iemah, dan untuk meningkatkan prestasi tersebut. Satu perbincangan tentang ringkasan penilaian prestasi seterusnya diadakan untuk penyelesaian masalah.

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :10 of : 19

Rajah 6a : Contoh Pelan Peningkatan Prestasi

Faktor/Kemahiran Prestasi Analisis & Contoh Prestasi Pelan Peningkatan

MERANCANG

Meramal, menetapkan objektif, menetapkan strategi dan langkah bertindak, merancang belanjawan, penjadualan, pemprograman, dan menggariskan prosedur.

MENGORGANISASI Menyusun aktiviti mengikut kumpulan untuk mendapat hasil, membahagikan tugas, penstafan, dan menggunakan sumber yang ada. MENGARAH Keupayaan untuk memimpin dan menyelia. Menekankan proses memotivasi, berkomunikasi, dan memimpin. MENGAWAL Membentuk piawai prestasi, mengukur keputusan, dan mengambil tindakan pembetulan.
MEMBANGUNKAN PEKERJA Menilai prestasi dan potensi, memberi latihan dan pembangunan, melatih dan memberi kauseling, serta menyelesaikan masalah personel.

ANALISIS MASALAH Menentukan data berkaitan, membezakan fakta ketara daripada yang tidak ketara, mentakrifkan hubungan, dan mencapai penyelesaian praktikal. PEMBUATAN KEPUTUSAN Menilai dan memilih daripaada langkah tindakan alternatif dengan cepat dan tepat.

Rajah 6b : Contoh Pelan Peningkatan Prestasi ( sambungan) 7.7. Skala Pengredan Berasaskan Kelakuan (Behavioually Anchored Rating Scales (BARS))

Ia menggabungkan faedah penilaian naratif, peristiwa kritikal dan berkuantiti. Sebagai contoh Rajah 7 menunjukan kriteria kelakuan khusus digunaan untuk menilai prestasi pekerja.

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :11 of : 19

(a)

Berikut adalah langkah-langkah membentuk BARS 1. Janakan peristiwa kritikal.

Pekerja yang tahu tentang kerja yang akan dinilaikan diminta untuk menyenaraikan ciri-ciri penilaian untuk perbandingan prestasi berkesan dan tidak berkesan. 2. Bentuk dimensi prestasi.

Ciri-ciri penilaian tersebut dikumpul dan digabung kepada kelompok yang lebih kecil. 3. Tempatkan semula peristiwa.

Sekumpulan pekerja lain pula akan menilai semula ciri-ciri penilaian yang asal (langkah 1). Mereka diminta untuk mengkelompokkan semula ciri-ciri penilaian berkenaan yang dirasakan paling sesuai. Secara lazimnya, ciri-ciri penilaian dikekalkan sekiranya 50% hingga 80% kumpulan kedua ini dirangkumkan dalam kelompok sama dengan kumpulan pertama dalam langkah 2. 4. Skalakan peristiwa.

Kumpulan kedua ini diminta membuat skala pada kelompok ciri-ciri penilaian yang diterima.

Rajah 7 : Contoh Skala Penilaian Berasaskan Kelakuan (b) Kelebihan BARS 1. Ukuran yang lebih tepat.

Pekerja yang Iebih banyak mengetahui tentang sesuatu kerja dan keperluannya adalah lebih layak untuk membentuk BARS. 2. Piawai yang Iebih jelas

Ciri-ciri penilaian berskala dapat menjelaskan apa yang dimaksudkan dengan prestasi baik, sederhana dan sebagainya.

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :12 of : 19

3.

Maklum balas.

Kaedah peniliaian yang dirangka ini adalah lebih jelas untuk memberi maklum balas kepada pekerja yang dinilai. 4. Dimensi bebas. secara bersistematik akan

Ciri-ciri penilaian yang dikelompokan memudahkan penilaian yang dibuat. 5. Standard

Penilaian BARS adalah lebih konsistan dan dipercayai. 7.8. Kaedah Pengurusan Melalui Objektif (Management By Objective)

Ia mewajibkan pengurus supaya menetapkan matlamat yang boleh diukur kepada setiap pekerja dan seterusnya membincangkan kemajuan mereka dari semasa ke semasa. Ianya terdiri daripada enam langkah: 1. Tetapkan matlamat organisasi.

Wujudkan perancangan keseluruhan organisasi untuk tahun depan dan tetapkan matlamat. Objektif direkod di setiap peringkat organisasi. Setiap individu diberi matlamat dan tujuan yang khusus. 2. Tetapkan matlamat jabatan.

Ketua jabatan bersama ketua bahagian akan menetapkan matlamat untuk jabatan. 3. Bincangkan matlamat jabatan.

Ketua jabatan akan membincangkan matlamat jabatan dengan semua pekerja dan meminta mereka membentuk matlamat peribadi yang dapat menyumbang kepada usaha mencapai matlamat jabatan. 4. Takrifkan hasil yang diharapkan

Ketua jabatan dan pekerja tetapkan sasaran prestasi jangka pendek. 5. Tinjau semula prestasi:

Ketua jabatan akan membandingkan prestasi sebenar setiap pekerja dengan hasil yang diharapkan. 6. Beri maklumbalas.

Ketua jabatan akan mengadakan mesyuarat tinjauan semula prestasi secara berkala dengan pekerja untuk membincangkan dan menilai kemajuan prestasi mereka. (Rujuk topik kaunseling di bawah) 7.9. (a) (b) Kebaikan MBO MBO menekankan secara berterusan apa yang perlu organisasi lakukan untuk mencapai matlamat organisasi. MBO memastikan komitmen untuk mencapai objaektif organisasi dari setiap pekerja.

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :13 of : 19

7.10. (a) (b) (c)

Kelemahan MBO Penetapan matlamat yang tidak jelas dan tidak boleh diukur akan menjadi masalah utama. Mengambil masa untuk menetapkan matlamat, mengukur kemajuan, dan memberi maklum balas kepada setiap pekerja. Sukar menetapkan matlamat kerana perbezaan pendapat dengan pekerja.

Rajah 8: Carta Alir Proses MBO 7.11. Contoh kes penggunaan MBO

Organisasi anda diminta untuk menjadi tuan rumah bagi kejohanan sukan tahunan yang akan diadakan 30 hari dari sekarang. Berikut adalah langkah-langkah contoh penggunaan MBO. (a) Tetapkan matlamat organisasi. i) ii) (b) Kejohanan sukan mesti diadakan pada tarikh yang telah ditetapkan (30 hari dari sekarang). Objektif direkod di setiap peringkat supaya semua bahagian maklum dan bersedia untuk tujuan tersebut. Pengerusi bersama-sama dengan ahli jawatankuasa induk akan menetapkan matlamat kejohanan sukan tersebut. Objektif direkod di setiap acara sukan yang dipertandingkan supaya semua jawatankuasa kecil maklum dan bersedia untuk tujuan tersebut. Pengerusi AJK Induk akan membincangkan matlamat kejohanan sukan dengan semua pengerusi AJK kecil dan meminta mereka membentuk matlamat AJK kecil bagi menjayakan setiap acara yang dipertandingkan. Setiap individu AJK diberi matlamat dan tujuan yang khusus seperti penyediaan tapak, promosi, peralatan, hadiah, keselamatan dan sebagainya.

Tetapkan matlamat jawatankuasa induk. i) ii)

(c)

Bincangkan matlamat jawatankuasa induk. i)

ii)

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :14 of : 19

(d)

Takrifkan hasil yang diharapkan i) ii) Pengerusi AJK Induk dan AJK Kecil akan menetetapkan sasaran jangka pendek dalam tempoh yang telah ditetapkan (persiapan). Setiap AJK kecil diminta untuk melaksanakan aktiviti masing-masing dengan jayanya. Pengerusi AJK Induk akan membandingkan prestasi sebenar setiap AJK Kecil dengan aktiviti yang ditetapkan. Pengerusi AJK Induk akan mengadakan mesyuarat tinjauan semula prestasi secara berkala dengan AJK Kecil untuk membincangkan dan menilai kemajuan prestasi mereka. (Rujuk topik kaunseling di bawah) AJK kecil perlu menilai semula maklumbalas dan melaksanakan semula matlamat kejohanan sukan yang telah dibincangkan

(e)

Tinjau semula prestasi: i)

(f)

Beri maklumbalas. i)

ii) 7.12.

Gabungan Kaedah

Selain daripada kaedah-kaedah penilaian yang telah dijelaskan, ia juga boleh menggabungkan beberapa teknik penilaian. Sebagai contoh Rajah 9 menunjukkan contoh borang penilaian menggunakan kaedah gabungan yang berdasarkan situasi semasa.

Rajah 9 : Contoh Borang Penilaian Biasa untuk Pengurusan

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :15 of : 19

8.

MENANGANI MASALAH SKALA PENILAIAN Kebanyakan majikan masih bergantung pada skala penilaian jenis grafik untuk menilai prestasi, tetapi skala ini terdedah kepada beberapa masalah penilaian. Secara khusus, lima masalah utama yang akan melemahkan alat penilaian: (a) Standard Tidak Jelas Walaupun skala penilaian grafik kelihatan bersifat objektif, ia mungkin menimbulkan penilaian tidak adil kerana ciri dan tahap merit terbuka kepada takrifan sendiri. Sebagai contoh, setiap penyelia mungkin akan mentakrifkan baik, sederhana dan sebagainya dengan cara yang berbeza. Untuk mengatasinya, bentuk dan rangkumkan frasa huraian yang mentakrif setiap ciri tersebut secara terperinci. Pemerincian akan menghasilkan penilaian yang lebih konsistan dan lebih mudah untuk difahami. (b) Kesan Halo (Halo effect) Ditakrifkan sebagai pengaruh pandangan umum terhadap prestasi seseorang pekerja. Sebagai contoh, pekerja yang kurang ramah, prestasinya dianggap sebagai tidak memuaskan, sedangkan kerja-kerjanya adalah setanding dengan pekerja lain. Justeru itu latihan penyeliaan kepada pegawai atasannya dapat membantu dalam mengurangkan masalah ini. (c) Kecenderungan Memusat Banyak penyelia mempunyai masalah kecenderungan memusat semasa mengisi borang skala penilaian. Sebagai contoh, sekiranya skala penilaian terletak antara 1 hingga 7, mereka sering mengelak penggunaan skala tinggi (6 dan 7) dan yang rendah (1 dan 2). Mereka menilaikan kebanyakan orang antara skala 3 dan 5. Sekiranya anda menggunakan skala penilaian grafik, maka bermakna bahawa semua pekerja hanya dinilaikan sebagai sederhana. Oleh itu, pengredan pekerja dengan menggunakan skala penilaian grafik dapat mengelak kecenderungan memusat ini. (d) Murah Hati Atau Ketegasan Sesetengah penyelia cenderung menilai pekerja sebagai tinggi (atau rendah). Begitu juga bagi sesetengah pengajar, suka memberi penilaian tinggi dan yang lain pula tidak. Malah sekiranya skala penilaian grafik terpaksa digunakan juga, maka lebih sesuai menetapkan taburan prestasi - misalnya, 10% pekerja anda dinilaikan sebagai cemerlang. 20% baik, dan sebagainya. (e) Bias Perbezaan individu antara pekerja yang dinilai daripada segi ciri seperti umur, bangsa dan jantina juga mempengaruhi penilaian mereka. Kerap kali jauh berbeza daripada prestasi sebenar pekerja tersebut. Sebagai contoh, dalam satu kajian, para penyelidik mendapati bahawa ada kecenderungan bersistematik untuk menilai pekerja yang lebih berumur (lebih 60 tahun) lebih rendah untuk kemampuan prestasi dan potensi untuk pembangunan berbanding pekerja yang lebih muda. Dengan itu, masalah ini dapat diatasi dengan pendekatan pengredan dan taburan terpaksa.

9.

BAGAIMANA MENGELAK MASALAH PERLAKSANAAN PENILAIAN a) Pastikan anda faham masalah yang baru dibincangkan (seperti men jelaskan piawai) serta cadangan yang diberikan untuk setiap masalah.

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :16 of : 19

b) Pilih alat penilaian yang sesuai. Setiap alat seperti skala penilaian grafik atau kaedah peristiwa kritikal mempunyai kelebihan dan kekurangannya. Sebagai contoh kaedah pengredan mengelak kecenderungan memusat tetapi menimbulkan masa kurang senang apabila prestasi pekerja sebenarnya tinggi. Kaedah penggredan dan taburan terpaksa memberi penggredan agak relatif tetapi tidak mutlak. c) Latih penyelia supaya mengurangkan kesilapan seperti kesan halo, murah hati dan kecenderungan memusat. Dalam program latihan yang biasa, penilai ditunjukkan pita video kerja yang dijalankan dan diminta menilaikan pekerja tersebut. d) Penilaian yang diberi oleh setiap peserta seterusnya dirakamkan dalam flip chart. Pelbagai kesilapan (seperti murah hati dan halo) diterangkan. Secara amnya, para penyelia akan memberi penilaian yang betul dan menunjukkan kesilapan yang berlaku. Ini bermakna bahawa usaha meningkatkan ketepatan penilaian bukan hanya memerlukan latihan malah langkah mengurangkan faktor luaran seperti tekanan kesatuan dan kesuntukan masa. e) Simpan diari. Langkah menyimpan rekod kelakuan begini, bergantung pada ingatan jangka panjang. f) Satu kemungkinan para pengurus mungkin akan mula berasa positif atau negatif kepada pekerja yang dinilai berdasarkan prestasi yang diperhatikan. Yang jelas, tabiat menyimpan diari tidak semestinya menunjukkan kaeadah penyelesaian terbaik. 10. SIAPAKAH YANG SEPATUTNYA MENILAI a) b) c) d) e) Penyelia Terdekat Rakan Sebaya Jawatankuasa Penilaian Penilaian Diri Penilaian Oleh Pekerja

f) Pandangan Dalam Penyelidikan penilaian yang dibuatkan oleh orang luar yang tidak terlibat secara langsung (sebagai contoh penilaian yang dibuat olel PPL). g) Maklum Balas 360 Darjah melibatkan semua pihak dalam organisasi berkenaan tanpa mengira pangkat atau bahagian. 11. KAUNSELING DAN PENDEKATANNYA SECARA AM a. Definisi Kaunseling

Satu proses interaksi bersemuka di antara Kaunselor (Pengurus) dan klien yang matlamatnya ke arah melahirkan insan yang akan kenal diri, masalah kehidupannya dan cuba mengatasi dengan menggunakan kemampuan yang ada pada dirinya. b. Pendekatan 1. Perkembangan Memberikan maklumat mengenai sumber dan kekuatan seseorang supaya ia mempunyai azam dan usaha kepada aktiviti sihat dan peningkatan sikap positif. Intervensi

Empat pendekatan yang biasa digunakan dalam proses kaunseling

2.

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :17 of : 19

Mengubah dan membuka pemikiran, perasaan dan tingkah laku seseorang yang bermasalah supaya menerokai, memulih dan mempertingkatkan keyakinan diri. 3. Pencegahan Mengadakan program-program pencegahan ke atas perlakuan dan sikap yang negatif darisegi emosi dan pemikirannya. Pemulihan Penekanan adalah kepada isu-isu permasalahan peribadi, mentaliti, kerjaya dan penyesuaian diri agar seseorang dapat berfungsi sepenuhnya.

4.

c.

Jenis Kaunseling Individu 2. 3. Kaunseling Kerjaya Ianya membantu individu ke arah perkembagan kerjaya. Kaunseling Peribadi Masalah peribadi termasuk masalah harian, keluarga, anak-anak dan persekitaran dapat ditangani. Kaunseling Tempat Kerja Merujuk kepada permasalahan yang timbul akibat daripada faktorfaktor tempat kerja. Kebiasaannya menjurus kepada masalah tekanan motivasi, hubungan rakan sekerja, pegawai atasan dan bebanan tugas.

Di dalam Organisasi, ada 3 jenis kaunseling:

4.

12.

KESIMPULAN a) Pekerja perlukan maklumbalas tentang perkembangan semasa, dimana penilaian memberi peluang kepada mereka untuk mendapat maklum balas tersebut. Sebelum penilaian dibuat, pastikan objektif penilaian prestasi dijelaskan kepada para pekerja supaya mereka mengetahui hala tuju jabatan. Alat penilaian prestasi merangkumi Skala Penilaian Grafik, Kaedah Pengredan Pusing Ganti, Kaedah Taburan Terpaksa, BARS, MBO, dan Kaedah Kejadian Kritikal. Masalah penilaian yang sering timbul ialah: e) piawai tidak jelas Kesan Halo Kecenderunan Memusat Masalah Murah Hati atau Tegas Bias.

b) c)

d)

Kemungkinan semua pekerja mahu keterangan atau contoh jelas, sebab mereka dinilai tinggi atau rendah. Oleh itu, pengumpulan rekod kejadian kritikal positif dan negatif amat berguna. Meskipun anda diminta untuk merumuskan penilaian dalam bentuk skala penilaian grafik, namun satu senarai kejadian kritikal amat berguna. Pekerja harus memandang penilaian tersebut sebagai adil. Dalam hal ini ada empat perkara harus dibuat:

f)

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :18 of : 19

g)

Nilai prestasi dengan kerap Pastikan anda biasa dengan pekerja ini Pastikan ada perjanjian antara anda dengan pekerja tentang tugas kerja dan Minta bantuan semasa memformulasi pelan untuk melenyapkan kelemahan prestasi.

Perkara paling penting yang harus dibuat bagi mencapai sasaran jabatan ialah dengan mengurangkan sebarang masalah berkaitan kerja disamping meningkatkan mutu kerja.

Rajah 10 : Persamaan dan Perbezaan, Kelebihan dan Kekurangan Kaedah Penilaian

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :19 of : 19

SOALAN / QUESTIONS:
1. Bincangkan kelebihan dan kekurangan alat penilaian prestasi. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 2. Jelaskan bagaimana anda membentuk skala penilaian berasaskan kelakuan. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 3. Jelaskan masalah yang harus dielak semasa penilaian prestasi. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

RUJUKAN / REFERENCE(S): 1. Gary Dessler (2002), Pengurusan Sumber Manusia Edisi Kelapan, Prentice Hall, ISBN 983-247-13-6 2. http://www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_mbo_main.html, 27 April 2007, 10.00a.m.