P. 1
Chuong 5 - Dao Tao Va Phat Trien Nguon Nhan Luc

Chuong 5 - Dao Tao Va Phat Trien Nguon Nhan Luc

|Views: 56|Likes:
Được xuất bản bởiyoonabc

More info:

Published by: yoonabc on Dec 07, 2011
Bản quyền:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/07/2011

pdf

text

original

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Mục tiêu chương - Định nghĩa đào tạo nguồn nhân lực. - Nêu sơ lược những bước liên quan đến việc xác định nhu cầu của tổ chức cho chương trình đạo tạo. - Mô tả những điều cần lưu ý trong việc lựa chọn cá nhân cho chương trình đào tạo. - Nêu những thuận lợi và khó khăn gắn với những phương pháp đào tạo đặc biệt. - Nêu những nguyên tắc cơ bản cho việc đào tạo có hiệu quả. - Mô tả, vai trò của giám đốc và những nhà quản lý khác trong sự phát triển của trương trình đào tạo nguồn nhân lực. I. Quy trình đào tạo Trong tổ chức, đào tạo có thể định nghĩa như là việc tổ chức thiết kế ra những khóa học mang tính kinh nghiệm nhằm giúp người lao động có được những ứng xử tốt trong từng công việc cụ thể để đóng góp vào mục tiêu tạo Xác định nhu cầu đào chung của tổ chức. Theo định nghĩa này, đào không chỉ mang lại lợi ích cho tổ chức mà còn cho cả người lao động. Một quy trình đào tạo bao gồm 7 bước chính như trình bày ở hình 5.1. Thông thường, một chương trình đào tạo hoàn chỉnh phải thực hiện theo thứ tự và đầy đủ các bước trên nhưng trong thực tế Chuyển đổi phụ thuộc lẫn nhau và do đó trong một vài nhiều bước nhu cầu sang mục tiêu đào tạo trường hợp một vài bước có thể được thực hiện cùng lúc. 1. Xác định nhu cầu việc đào tạo 2. Chuyển đổi nhu cầu sang mục tiêu đào tạo 3. Lựa chọn Lựa chọn người tạo đào tạo người được đào được 4. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 5. Xác định ngân sách 6. Chọn lọc và đào tạo giáo viên Xác định chương trình đào tạo và 7. Thiết lập quy chọn phương pháp đào tạo lựa trình đánh giá Như đã chỉ ra ở sơ đồ 5.1, những quyết định làm trong mỗi bước của chương trình đào tạo cần phải được xem xét trong bối cảnh chung của môi trường bên ngoài.
Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu

Xác định ngân sách

Chọn lọc và đào tạo giáo viên

Thiết lập quy trình đánh giá

Đánh giá lại nếu cần thiết

Hoặc là những . đào tạo không thích hợp cũng có thể gây nên thái độ tiêu cực ở người được đào tạo và làm giảm thiểu những mong muốn được tham gia vào các chương trình đào tạo trong tương lai. để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra. Ví dụ như sự phàn nàn quá nhiều từ khách hàng về chất lượng của dịch vụ cũng là một cách để có thể nhận ra sự báo động trong nhu cầu đào tạo. Hơn nữa.1 1. Cần phải xác định nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp.Sơ đồ 11. Các nhà quản trị và nhân viên nên nhận biết nhu cầu đào tạo của mình. Xác định nhu cầu cho việc đào tạo Bước chính đầu tiên của việc phát triển chương trình đào tạo là xác định nhu cầu đào tạo. Nếu không có sự phân tích kỹ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tạo hay không thì có khả năng không hiệu quả và lãng phí tiền bạc. Tương tự thế tỉ lệ công nhân bỏ việc cao cũng chỉ ra được nhu cầu cần được đào tạo về kỹ năng lãnh đạo của những người giám sát.

Trong đó 50% công ty sản xuất thực hiện kiếu đào tạo này và 51% những tổ chức của nhà nước. 29% công nhân không có tay nghề chuyên môn và 11% những nhà quản lý. Ví dụ: doanh nghiệp thiết kế lại công việc cũng có thể dẫn đến nhu cầu đào tạo . c. nhà quản lý sẽ phân tích nhu cầu đào tạo thông qua (1) nhu cầu đào tạo của tổ chức (2) nhu cầu đào tạo do công việc yêu cầu (3) nhu cầu đào tạo do kỹ năng hiện tại của người lao động không đáp ứng. 2. Chuyển đổi nhu cầu sang mục tiêu đào tạo Bước tiếp theo là chuyển nhu cầu được xác định bởi việc phân tích tổ chức. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng của cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. kiến thức cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo. Trong tổ chức. viết. những chuyên gia. . b. Nhu cầu công việc: Phân tích công việc sẽ xác định các kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng đến các đối tượng thật sự cần đào tạo. a. Nhu cầu đào tạo xuất phát từ tổ chức: đánh giá nhu cầu đào tạo ở mức độ tổ chức đòi hỏi sự đánh giá rộng lớn về hiệu quả của toàn bộ tổ chức. tính toán hoặc giải quyết những vấn đề đơn giản nhất. Người đào tạo sẽ cần các chuyên gia về các vấn đề chính chẳng hạn như người giám sát và những nhân viên có thành tích cao để thu thập những thông tin này. cá nhân và công việc thành các mục tiêu đo lường được. bước kế tiếp là tiến hành phân tích mỗi phần việc. Các mục tiêu này được sử dụng để thiết kế nên các khóa học cụ thể.lỗi sai quá lớn của người lao động cũng cho thấy nhu cầu đào tạo về các kỹ năng cơ bản. Phân tích công việc chú trọng xem nhân viên làm gì để thực hiện công việc tốt. Mục đích của bước này là kiểm tra laik phần việc có quan trọng và có nên được đào tạo hay không và để phát triển những thông tin thêm về kiến thức công việc và những thủ tục nên dạy. Nhu cầu cá nhân: loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và đặc tính cá nhân của nhân viên. Kế hoạch nhân sự chỉ ra khi nào doanh nghiệp cần tới các chương trình đào tạo để đảm bảo các nhu cầu tương lai của daonh nghiệp về nhân lực. Để giải quyết vấn đề này thì 42% công ty thiết kễ các chương trình để đào tạo những kỹ năng cơ bản cho người lao động. các kỹ thuật viên thậm chí không thể đọc. doanh nghiệp có thể thay đổi các quy trình để đảm bảo sức khỏe và an toàn lao động cũng có thể dẫn đến đào tạo. Sở giáo dục Mỹ ước tính rằng 30% công nhân không có tay nghề. Khi xác định được những nhiệm vụ hoặc phần việc mà qua đó đào tạo cần đạt được. Phần lớn những chương trình đào tạo này được tìm thấy ở những công ty lớn. được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng.

các chương trình đào tạo nên bao gồm các chủ đề như kỹ năng cụ thể. một phần của chương trình phát triển về chất lượng của công ty có thể dựa trên những mục tiêu sau: Phải có ít nhất 60 công nhân hoàn thành chương trình đào tạo về kỹ thuật thống kê vào ngày 01/09/1997.Một cách lý tưởng. số lượng người được đào tạo và họ đến từ những phòng ban nào. Sau chương trình đào tạo thì họ có khả năng thống kê cho bất kỳ dây chuyền sản xuất nào của xí nghiệp.2: Các kiểu đào tạo thường được sử dụng trong những công ty có từ 100 hoặc hơn 100 nhân viên. Ví dụ. thời kỳ nào thì nên đào tạo. 60 người này bao gồm 20 thanh tra viên và 40 giám sát viên. Một cuộc khảo sát các công ty có khoảng một trăm hoặc nhiều hơn một trăm nhân viên thì yêu cầu những mục tiêu đào tạo khác nhau được chỉ ra ở bảng 5. Phần trăm Thiết kế và thực hiện sử dụng Tại Ngoài Kiểu đào tạo loại đào công ty công ty Cả hai tạo (%) (%) (%) Chương trình định hướng cho nv 84 78 1 6 mới 73 14 14 45 Lãnh đạo 72 17 14 41 Sử dụng máy tính cá nhân 70 49 4 17 Đánh giá thành tích 68 29 3 35 Sự an toàn 67 22 7 38 Làm việc nhóm 65 32 8 25 Quy trình tuyển chọn 65 32 8 26 Quấy rối tình dục 65 19 15 31 Quản lý thời gian 65 21 18 26 Huấn luyện giảng viên 64 35 4 26 Sử dụng những thiết bị mới 63 22 8 32 Kỹ năng nghe 63 43 2 17 Kiến thức về sản p 62 20 11 31 Ra quyết định 61 17 12 32 Kỹ năng giao quyền 61 17 10 34 Quản trị sự thay đổi 60 21 7 32 Giải quyết vấn đề 59 27 9 23 Tổ chức hội họp 59 23 8 28 Thiết lập mục tiêu 56 8 24 24 Chương trình máy tính 56 19 3 34 Cải thiện chất lượng 55 13 17 25 Phân tích dữ liệu / MIS 54 16 8 30 Động cơ thúc đẩy 54 14 13 27 Sự căng thẳng trong quản lý 53 13 13 26 Thuyết trình 50 16 6 28 Hoạch định 50 11 17 22 Kỹ năng viết 50 17 9 24 . Những mục tiêu đào tạo bao gồm nội dung của việc đào tạo.2. Bảng 5.

Thực hiện chương trình đào tạo không đúng với những đối tưởng cụ thể thì thì tất nhiên sẽ gây ra lãng phí. Nhu cầu của công nhân và động cơ thúc đẩy 3. Qui tắc của tổ chức hoặc các luật lệ khác. Đa kỹ năng a. Những người không được chọn có thể chịu đựng sự mất khả năng ảnh hưởng đến người khác và cơ hội thăng tiến thấp hơn. 1. Có ít nhất bốn lý do quan trọng trong việc lựa chọn người được huấn luyện. Kỹ năng lạc hậu và việc đào tạo lại. 2. Những qui tắc này có một mục tiêu trúng hai đích. một số qui tắc sẽ . Đầu tiên. Từ những viễn cảnh của tổ chức. Những cá nhân thụ hưởng các chương trình đào tạo cso khả năng nhận được lương cao hơn. được tín nhiệm hơn và cơ hội thăng chức cao hơn. Quy tắc của tổ chức và những luật lệ khác Quy tắc tổ chức và những luật lệ khác tác động rõ rệt đối với việc tuyển chọn học viên. 4.Hoạch định chiến lược Tính đa dạng Công tác tài chính Kỹ năng thương lượng Tính sáng tạo Marketing Đạo đức nghề nghiệp Sự dụng tài sản Thuộc về tài chính / kinh doanh Sự thay thế / về hưu Ngừng hút thuốc Mua hàng Tái thiết kế Ngoại ngữ Những thứ khác (không liệt kê trong bảng) Dựa trên 1456 câu trả lời 49 47 46 41 39 37 37 34 32 32 31 31 19 4 15 11 10 4 9 16 10 9 11 9 13 8 2 2 12 15 14 7 10 7 13 9 9 16 6 7 12 0 20 20 22 21 20 15 14 15 12 8 12 16 4 2 Nguồn : Tạp chí đào tạo. Chọn lọc những người được đào tạo: Việc chọn lọc những cá nhân cho việc đào tạo là việc quyết định rất quan trọng cho cả tổ chức và người lao động. 3. Việc bỏ qua những cá nhân nhiều triển vọng cũng đồng nghĩa với việc tuột mất cơ hội có được những nhân viên tốt cho công ty. xuất bản tháng 10 năm 1996. nếu cung cấp một chương trình đào tạo đúng với đối tượng cần được đào tạo thì có thể tạo nên và duy trì một chương trình đào tạo tốt.

d. California là một ví dụ. ở đây thiết lập một chương trình tập trung vào những công nhân bị sa thải và những người thất nghiệp gọi là nhóm đào tạo nhân lực (The Employement Training Panel (ETP)) được cấp vốn bởi quĩ thất nghiệp và có thể cung cấp những khoản trợ cấp cho việc đào tạo hoặc đào tạo lại những lao động hiện đang làm việc hoặc lao động mới. Mặc dù có thể rất khó khăn để phân biệt được nhu cầu và động cơ một cách chính xác nhưng thông qua việc ước lượng mức độ hoàn thành công việc trong quá khứ. tôn giáo. c. Các uy ban ban bảo vệ quyền lợi người lao động đưa ra những điều luật nhằm điều chỉnh sự kì thị trong các chương trình huần luyện. giới tính. hoặc người khuyết tật. địa vị và những điều tương tự khác nữa. b. chính phủ. các cơ sở giáo dục. những nhà quản trị của các tổ chức quan tâm đến việc tuyển chọn người tốt nhất cho chương trình đào tạo của họ mà không quan tâm đến bất cứ nhân tố nào khác ngoài trình độ. tuổi tác. liên đoàn. người quản lý nguồn nhân lực phải chắc chắn rằng những cá nhân được tuyển chọn cho quá trình đào tạo là do các giám sát viên lựa chọn và dựa trên khả năng thực hiện công việc của họ và thủ tục tuyển chọn không có bất cứ một ảnh hưởng bất lợi nào đối với nhóm được bảo trợ về chủng tộc. cùng với việc phỏng vấn của các giám sát đối với người lao động. màu da. giới tính. đôi khi rất hữu ích.giúp làm giảm những người tham gia do họ có bất lợi về kinh tế. Kỹ năng lạc hậu và việc đào tạo lại Sự thay đổi một cách nhanh chóng của khoa học kĩ thuật đang đặt ra yêu cầu đào tạo lại người lao động trong tất cả các tổ chức từ các công ty kinh doanh. Một cách lý tưởng. những qui tắc hướng dẫn tập trung vào việc ngăn chặn sự phân biệt trong tuyển chọn học viên về chủng tộc. nguồn gốc quốc tịch. tuổi tác. Nhu cầu của người lao động và động cơ thúc đẩy Nhu cầu của người lao động và động cơ thúc đẩy cho việc huấn luyện cũng là điều kiện tuyển chọn. Tổ chức này lựa chọn người lao động và đào tạo họ một công việc chuyên môn tại xí nghiệp hay là một khóa học ở trường dạy nghề hay trường đại học. Các tổ chức chính phủ cũng ngày càng nhạy cảm với vấn đề đào tạo lại. Thứ hai. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực nên cố gắng để xác định rõ phạm vi chương trình đào tạo liên quan đến công việc thực tế và nhu cầu nghề nghiệp của các ứng viên và động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ trong các khóa huấn luyện. Để tránh việc phải sử dụng đến các điều luật. Điều này cũng có nghĩa rằng mỗi cá nhân người lao động phải tự tìm kiếm các cơ hội được huấn luyện để nâng cấp các kĩ năng của mình nhằm tránh tình trạng lạc hậu. Đa kỹ năng .

Tiếp tục cho đến khi “bạn biết là anh ấy đã hiểu. thành công việc. AT&T. Đầu tiên.khác nào. và thông luyện sẽ được thực hiện trong ngắn hạn hay dài hạn? Một vài pháp khác? Khóa huấn minh. Mọi người được động viên để học hỏi tất cả những công việc trong nhóm và người lao động sẽ được trả lương theo số lượng các kỹ năng mà họ được phát triển. Người học việc phải trong trạng thái thoải mái. . lựa chọn này được đưa ra để nhữngvới sự mong đợi củanhân lực thảo luận và lựa chọn. Bước 4: Theo dõi 1. luận ở dưới. Kiểm tra một cách thường xuyên để chắc chắn anh ta làm theo đúng theo hướng dẫn. nó có thể cho các kết quả rèn luyện hiệu quả với một chi phí tương đối thấp. Inc. khóa huấn luyện này liên quan một cách trực tiếp đến một vị trí 4. 2. Chuẩn bị sẵn sàng những công cụ hỗ trợ dạy học. như việc huấn luyện những chỗ mô đúng. Nhận xét sự trình bày. kĩ thuật rèn luyện Khi có thể sử dụng kết hợp với 3. Thứ ba. sự sai. Cần nhớ rằng nếu người học không học được thì giáo viên sẽ không tiếp tục dạy. đặt câu hỏi và nhắc lại. Một số công ty sử dụng cách tiếp cận này như Motorola. ban quản lý sẽ là một vị trí để quyết dịnh toàn bộ các khóa học được đưa ra và cứ theo đó mà khóa học được tiến hành.” công việc rõ ràng. hiện Thứ tạo tại Đây làm việc. Ở đâu. nhưng một số công ty vẫn nhìn 2.Ngày này. 4. Trình bày. nhận nó3. rõ ràng. kể chuyện và đặt câu hỏi liên quan đến những kiến thức mới.. Thứ tư. Chúng ta sẽ thực kỹ năng mới. tạo tại nơi làm việc (ON-THE-JOB) cơ bản sau: Bước 1: Sự chuẩn dụng hình thức đào tạo tại chỗ (On –the-job) (OJT) như là cách Nhiều công ty áp bị (của người học) 1. hoàn chỉnh và kiên nhẫn những đề cập kiến thức mới. Như thế nào. Mặc dù OJT có thể khá hiệu quả. Chắc chắn người học phải hiểu thực sự. Kiểmdễ dàng đểhọc bằng việc cho anh ta thực hànhtráchcông việc. bận việc gia đình hay khi có những sự cố xảy ra trong quá trình sản xuất. chuyển qua các chương trình gọc chuyên môn rõ ràng và những người huấn luyện được chỉ ra và được đánh giá. 2. Quan điểm này là không đúng với OJT. và những những được thảo học đã trình bày nếu cần thiết. thức đào tạo chủ yếu. Đa kỹ năng thực sự cần thiết khi có những trường hợp bất thường xảy ra như đau ốm. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Sau khi các mục tiêu đào tạo đã được xác định và tiếp theo là thiết lập các khóa đào tạo với chuyên môn rõ ràng và tìm giảng viên và phương pháp đánh giá. 3. Phương pháp hướng dẫn bạn trong việc chỉ dẫn một nhân viên mới vào Sử sụng hoặc một nhân để đào tạo cũng là vấn công việc mới hoặc những công việcphương pháp nào viên hiện tại vào một đề khó khăn. tiết kiệm. Quyết định những gì cần dạy để một côngthực hiện thôngmột cách vài phương những bài giảng hay sử dụng máy tính hay nhân làm việc qua một hiệu quả. việc người lao động sẽ Làm cho người học quan tâm và khao quá học làm Bước 2:Trình bày (hoạt nghiệm trong thực thu thập đủ thông tin và kinhđộng và kiến thức) tế làm việc để có thể duy trì và hoàn 1. nhà quản trị sẽ quyết định một chương trình đào tạo tổng quát. Đào bạn nên giới thiệu cho người học 4 bước Sau đó.1. instruction training). ? Chúng …… dụng1. lớp học. JIT là một phương pháp hiệu quả để rèn luyện bởi nhiều lí do. Sắp xếp công việc phù hợp nàh quản trị nguồn người lao động a. Hỏi cho các cấp dưới. Tập trung và theo dõi một cách tỷ mỷ cho đến khi người học đủ tư cách để làm việc với sự giám sát ở mức bình thường. một số lượng lớn các công ty tập trung vào việc đào tạo để tạo cho người lao động có nhiều kỹ năng làm việc. 4. Một phương pháp khác được 2 Giới thiệu một cách chậm rãi. 2. và Hoechst Celanese.một cách thiếu sót khi cho rằng trong khát trìnhviệc. 3. gì bạn phảingoàiđể sẵn sàng dạy một công việc: ta sẽ sử đào nhất: nơi là những đào tạo tại làm nơi làm việc. Bước3: Thực hiện thử nghiệm Thứ hai. Tìm kiếm những gì người học đã biết về công việc. đến trong phần này là huấn luyện hướng dẫn công việc (JIT). Kiểm tra. Để cho anh ta một mình. phỏng và nhắc lạicái khác gì người JIT. với việc nó rất tra người dạy cho những giám sát viên có thử nhiệm đối truyền đạt JOT những câu hỏi bắt đầu với Vì sao. (Job 3.

trong đó người lao động học bằng cách làm việc với những kĩ năng của họ. khoảng 80-90% tất cả những học viên huấn luyện tại Hoa Kì được quản lý bởi ban quản trị của các đơn . Các học viên sau khi được đào tạo tại chỗ-nơi mà lần đầu tiên họ được phép thực hiện các nhiệm vụ có giới hạn. người chơi nhạc cụ. như thợ hàn. Chương trình học việc đặc thù này kéo dài xấp xỉ 4 năm và được thực hiện bởi chủ doanh nghiệp. nghệ nhân làm gỗ.b. Một cách tất nhiên. họ sẽ có thể hoàn thành tất cả các nhiệm vụ công việc khác có liên quan đến sự khéo léo và chuyên nghiệp của một người lao động. thợ máy. Việc thực hiện nhiều hơn những nhiệm vụ phức tạp sẽ cho phép và khuyến khích khi kĩ năng và kinh nghiệm của học viên tăng lên. Đa số chương trình học việc bắt đầu với đào tạo trong lớp học tập trung chủ yếu vào lý thuyết và kĩ năng phân tích cần thiết để hoàn thành công việc. . Đào tạo học nghề Chương trình đào tạo học nghề.

Các hệ thống đào tạo bằng máy tính có thể áp dụng cho hàng loạt công việc. cung cấp câu trả lời bằng bàn phím và ngay lập tức nhận điểm hoặc một câu đáp án từ máy tính. thợ máy. Chương trình Nissan Motor Co. Theo phương pháp này. Đào tạo ngoài nơi làm việc Nhiều khóa đào tạo kĩ thuật tranh luận theo đó hoặc là OJT hướng tới hoặc là một cấu thành chuyên môn của một chương trình OJT. bao gồm những phục vụ. ở Smyrna. Thực ra. sử dụng bài giảng như là một phần trong cách tiếp cận của họ. các phi công phản lực. Trong hầu hết các chương trình.Có một sự đa dạng về các phương pháp đào tạo ngoài nơi làm việc. video caset. Ví dụ học viên có thể đọc các câu hỏi trực tiếp từ màn hình máy tính. Chúng có thể được sử dụng với những mục đích khác như thuyết trình và hội nghị hoặc được sử dụng riêng biệt dành cho việc đào tạo các kỹ năng cơ bản hoặc rèn luyện trí nhớ. các học viên sẽ được học ngay trên máy tính. phần lớn các chương trình. Vị trí của máy tính đóng vai trò quan trọng đặc biệt.  Giảng dạy nhờ máy tính Giảng dạy nhờ máy tính là một trong những kĩ thuật đào tạo phát triển nhanh nhất. Trong chương trình này. Dựa vào nhiều yếu tố các bài giảng và bài thảo luận có thể được giữ lại ở các công ty. . đa số đều bắt đầu bằng một bài giảng hoặc một cuộc thảo luận. việc đào tạo kéo dài 360 tiếng đồng hồ bao gồm các bài kiểm tra đòi hỏi sự khéo léo. là một ví dụ.  Thảo luận bài giảng Nhiều công ty sử dụng bài giảng như những phương tiện cho việc đào tạo ở nhiều kỉ năng. Các tổ chức thỉnh thoảng diễn ra các cuộc tranh luận để tạo ra một môi trường thoải mái hơn và để hạn chế sự xao lãng thông thường nơi làm việc như những cuộc gọi điện thoại.Tennessee. sửa chữa. d.c. bao gồm OJT.  Những công cụ trợ giúp nghe nhìn Những công cụ trợ giúp nghe nhìn như như video. phim cũng được sử dụng trong các chương trình đào tạo. Đào tạo cho những người xin việc có thể là nhân viên của công ty (preemployment) Chương trình đào tạo này được thiết kế cho những người đi tìm việc được kiểm tra và được chỉ dẫn những nguyên tắc cơ bản trong công ty mà không phải trả các khoản chi phí. cùng với việc sử dụng các công cụ nhằm giới thiệu các quy trình chương trình sản xuất. nhiều nhiệm vụ được mô phỏng bởi sự trợ giúp của máy tính cho phép đào tạo các học viên đạt tới những kĩ năng chuyên biệt.

. nhiều công ty thiết lập các chương trình đào tạo được bảo vệ bởi các “bức tường lửa” nhằm bảo quản các thông tin chống xâm nhập của những ai không được ủy quyền.  Internet và Intranet Máy tính được sử dụng để xử lý các dữ liệu và chương trình đào tạo từ mạng liên kết cộng đồng như trang Web mở rộng (World Wide Web) đang ngày càng tăng lên. có thể ít tốn về chi phí cho họ hơn là các hướng dẫn viên hợp đồng độc lập. Tuy nhiên. Nếu chương trình đào tạo được thiết kế nên mà không phù hợp với ngân sách thì ban quản trị nhân lực phải cân nhắc sự thay đổi như giảng viên ít hơn. hay việc thực hiện cả hai phương án trên. Bản chất của việc đào tạo cũng được sắp đặt và thực hiện hoàn toàn bởi tổ chức. AMP Inc. Xác định ngân sách Việc tính ngân sách đào tạo sẽ là một quá trình ảnh hưởng đến tất cả các bước khác nhau trong chương trình đào tạo. Để minh họa.  Đội ngũ huấn luyện: Khi được sử dụng. du lịch. Cách tiếp cận này có thể tạo nên chất lượng đào tạo mà không phải tốn kém chi phí để mời các chuyên viên. và chi phí trực tiếp như chi phí của tài liệu. tiền lương giảng viên. thiết kế những chương trình đào tạo có ảnh hưởng trên toàn thế giới đối với các kĩ sư và các kĩ thuật viên viễn thông.. Việc tuyển chọn và đào tạo những người huấn luyện Một chương trình đào tạo hiệu quả không thể tiến triển nếu những người huấn luyện chưa thật sự sẵn sàng. Hội nghị truyền hình là một sự tiến bộ khác trong kỹ thuật nghe nhìn và có thể sử dụng tốt trong việc đào tạo. 5. tiện nghi. đội ngũ huấn luyện – gồm danh sách các chuyên gia làm việc toàn thời gian ở tổ chức hoặc các thành viên làm việc bán thời gian. Việc lựa chọn được những huấn luyện viên tốt thường không mấy dễ dàng. phụ thuộc vào tổng công việc. Ưu điểm đầu tiên là nó cho phép tác động qua lại giữa học viên và người dạy ở những khoảng cách xa xôi. nhiều công ty có khuynh hướng tuyển chọn những nhân viên giỏi nhất hay những . Các tổ chức có quyền chọn lựa việc sử dụng đội ngũ huấn luyện viên bên trong hay tìm kiếm hợp đồng với những người huấn luyện bên ngoài. Ví dụ. Chi phí đào tạo bao gồm: Thời gian lên kế hoạch hội họp. thay đổi kỹ thuật đào tạo . chìa khóa dẫn tới sự thành công là việc tuyển chọn những cá nhân xứng đáng và cung cấp cho họ những công cụ cần thiết để đạt đến sự hiệu quả. Thêm vào đó. ăn uống.Việc sử dụng giá trị tiềm năng của các tài liệu VCR gồm các phiên họp được chỉ đạo bởi những chuyên viên đào tạo tốt nhất tại xí nghiệp và phổ biến các các tài liệu này cho cả công ty bằng những máy ghi âm hướng dẫn.. 6. một hãng sản xuất đồ điện tử lớn trên thế giới.

sự tham gia đó đã giúp họ có cơ hội để thử nghiệm những ý tưởng mới trong một môi trường làm việc an toàn. hầu hết những người có năng suất lao động đều chịu áp lực từ kết quả công việc của họ. Thứ hai. Việc sử dụng những huấn luyện viên bên ngoài có nhiều điều thuận lợi.người giám sát với tư cách là những người huấn luyện.  Hợp đồng huấn luyện Nếu đội ngũ huấn luyện chưa sẵn sàng vì còn thiếu năng lực hay vì nhiều lý do như là những áp lực trong công việc thì công ty có thể ký hợp đồng huấn luyện. Bởi vậy. Trước khi việc đào tạo bắt đầu thì ít nhất một hội nghị nên được tổ chức để thảo luận các vấn đề như là những mục tiêu đào tạo và để cung cấp thông tin cho các thành viên của tổ chức đào tạo bên ngoài. thời gian nỗ lực và chi phí cho việc sắp đặt chương trình đào tạo chuyên dụng bên ngoài có thể ít hơn so với việc phát triển bên trong của chương trình đào tạo tương tự. Khi những người huấn luyện được tìm kiếm bởi những tổ chức đào tạo thì cá nhân người huấn luyện và tổ chức đào tạo đó phải được đánh giá kỹ càng để bảo đảm chất lượng đào tạo. Đầu tiên. sự tham gia của họ trở thành cơ hội để phát triển với giá trị thật sự mà nó có. để có được sự thành thạo. điều này giữ vai trò quan trọng khi sự đào tạo bao gồm những kỹ năng hiện thời được sử dụng trong công ty. một huấn luyện giỏi phải cần được giải thích và giảng dạy kĩ lưỡng. những người có hiểu biết về quy trình của việc rèn luyện và hiểu được bằng cách nào để thực hiện được nó. Dĩ nhiên họ phải trải qua kiểm tra của công ty. họ cần phải biết nhiều hơn về cách học tập. Ví dụ. thông . họ phải hiểu những mục tiêu của chương trình đào tạo vì thế họ có thể phát triển các phương án làm việc thích hợp. tổ chức cần đào tạo có sự chọn lựa quy mô hơn việc lựa chọn những chương trình đào tạo. Thứ năm. Một khi được tuyển chọn. năng suất của các nhân viên được đánh giá theo công việc. Thêm vào đó. Thứ hai. Mặc dù điều này có thể thực hiện được dễ dàng. các công ty có thể những những người huấn luyện chuyên về việc đào tạo và có kinh nghiệm huấn luyện. Thứ tư. Thêm nữa. Thứ ba. năng suất làm việc cao không có nghĩa là một nhân viên hay một giám sát sẽ trở thành một huấn luyện giỏi. Đầu tiên. nhưng cần xét đến hai vấn đề sau. Những phương tiện quản lý nguồn nhân lực hay việc quản lý đào tạo ở các công ty lớn hơn có thể có ích trong việc hỗ trợ và kết hợp đào tạo cho những người huấn luyện. Việc sử dụng những người giám sát và quản lý công ty như là những người huấn luyện là một điều hiển nhiên mà sự tham gia của họ có khuynh hướng làm gia tăng hiệu quả của chương trình đào tạo. Hơn nữa. những huấn luyện viên cần được huấn luyện toàn bộ quy trình của việc đào tạo và mỗi chương trình đào tạo riêng biệt mà họ gặp phải. những điều mà những người huấn luyện có thể cần đến.

Tính toán tỉ lệ chi phí / lợi ích của chương trình. 4. chương trình đào tạo hiệu quả phải bao gồm những cá nhân đã sẵn sàng để học các kỹ năng. Thấy được những mặt mạnh và những mặt yếu trong quá trình đào tạo. Xác định những mục tiêu của chương trình. 2. Xác định quy trình đánh giá Những kết quả của tất cả các chương trình đào tạo nên được đánh giá. ở một số trường hợp khác thì sự thực hiện của họ theo sau đó hay mức độ của sự cải thiện là tiêu chuẩn để đánh giá. 3. 7. Nguyên tắc học Nhiều nguyên tắc học tập đặc biệt thích hợp để thảo luận trong việc đào tạo các kỹ năng. II. đánh giá sự thành công của chương trình đào tạo sẽ bao gồm việc kiểm tra những kỹ năng đánh máy của tất cả những học viên cả trước và sau khóa học. 5. Phương pháp phổ biến nhất là phân tích việc trả lời các câu hỏi của những người được huấn luyện vào cuối mỗi học kỳ hay trong khoảng một vài tuần. Xác định người đã đạt được lợi ích tối đa của chương trình và lý do tại sao. Những nguyên tắc này là sự sẵn sàng của các học viên. Năm phương pháp chủ yếu của việc hướng dẫn đánh giá như sau: 1. một chương trình rèn luyện khách quan có thể sẽ đào tạo được 10 người có khả năng đánh máy ít nhất 50 từ/ 1 phút với tỉ lệ đánh sai ít hơn 1%.thường công ty có thể có sự kiểm soát nhiều hơn bởi vì tổ chức có thể dễ dàng sa thải một huấn luyện bên ngoài hơn là nỗ lực và cải thiện bản chất của một chương trình đào tạo. Việc xác định sự sẵn sàng của các học viên bao gồm việc khảo sát hai điều kiện quan trọng sau: . Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo nhiều phương pháp khác nhau. Trong trường hợp này. Mặc dù một số trường hợp người học có thể ước lượng chính xác chất lượng của chương trình đào tạo. Nếu những mục tiêu đào tạo được đáp ứng thì chương trình đào tạo đã thành công. Nếu những nhân tố rõ ràng được đánh giá. thì việc thực hiện của người được huấn luyện sau chương trình đào tạo có thể đối chiếu với những mục tiêu của chương trình đào tạo. Thiết lập cơ sở dữ liệu về việc đưa ra quyết định cho tương lai của học viên từ chương trình. Ví dụ.  Sự sẵn sàng của các học viên Những người chưa sẵn sàng để học sẽ không nên theo học. Do đó. Nếu mục tiêu được nhận thấy từ người được huấn luyện thì chương trình sẽ được đánh giá là thành công. sự đào tạo thích hợp và sự củng cố.

nhiều huấn luyện tìm ra trở ngại lớn nhất là nhiều người không biết cách đánh máy như thế nào trong quá trình dạy và sử dụng máy tính cá nhân. Nó bao gồm quá trình cung cấp tiền thưởng trong nguồn tài chính hay sự ủng hộ bên ngoài (như là sự khen thưởng và công nhận) khi học viên đạt được cấp độ cao hơn trong kỹ thuật học tập. nếu những công nhân làm việc với máy móc và những người giám sát.)   Sự tăng cường Sự tăng cường ở đây là việc đưa ra sự nhận xét khác về nguyên tắc học. người huấn luyện có thể đưa ra sự tăng cường trong việc khuyến khích học hỏi với việc phát triển không ngừng trình độ kỹ năng của học viên. học viên phải có những kỹ năng và khả năng mà chúng được xem như là điều kiện tiên quyết cho sự đào tạo hiện tại. Mặc dù những học viên đã được trả lương tùy theo trình . họ không thấy được tầm quan trọng của chương trình đào tạo. Các chương trình đào tạo nên được chia ra thành nhiều phần hay nhiều giai đoạn để các học viên có thể bộc lộ sự mở mang và thành công của mình với chương trình một cách định kỳ và thường xuyên. Khía cạnh thứ hai của sự sẵn sàng học là sự ứng cử của học viên với mong muốn nâng cấp những kỹ năng cũ hay tăng thêm những kỹ năng mới. Mặc dù thỉnh thoảng những cá nhân có thể yêu cầu đào tạo. (Ban quản lý có thể sẽ phải tích cực khuyến khích nhận thức này của học viên với việc ủng hộ về tài chính. họ sẽ kháng cự lại. những yêu cầu của họ có thể không được đáp ứng.Đầu tiên. Những nhà quản trị đặt tiêu chuẩn về trình độ ban đầu của các học viên là ở mức tối thiểu. thì tùy từng hoàn cảnh mà ban quản lý hoặc là tìm những học viên khác thay thế hoặc là cung cấp cho học viên thêm những kinh nghiệm cần thiết để chuẩn bị cho khóa học mà họ mong đợi. Sự thích ứng trong quá trình đào tạo Hầu hết các học viên đều nhanh chóng phát triển nhận thức về chương trình đào tạo. Ví dụ. Nếu những học viên thấy được sự giảng dạy thật sự giúp họ trong công việc. có thể giảm thiểu sự không hài lòng với người lãnh đạo xuống mức thấp nhất và tăng việc kinh doanh cho công ty lên. Nếu họ không thấy được sự thích nghi trong công tác đào tạo thì hầu như học cũng bày tỏ sự không đồng tình của mình về chương trình đào tạo dù ở trong tình thế chủ động hay bị động. Như trong những trường hợp này thì chương trình đào tạo phải được thiết lập vì vậy các học viên phải học và hiểu nhu cầu cần thiết cho việc đào tạo trước đó cũng như lý do tại sao họ nên tham gia. trong trường hợp khác. Tương tự. Đầu tiên. họ phải nhận thức được rằng mối quan hệ giữa họ và những người lãnh đạo. thì họ hầu như có khả năng dễ tiếp thu chương trình đào tạo hơn. Khi đó. kết quả là đem lại việc làm và những cơ hội để phát triển. Khi những học viên thiếu những điều kiện cần thiết.

nhưng những giám đốc nhân sự phải xác định khả năng của của những lãnh đạo giỏi (hay là những người có quyền hành như là người phụ trách việc đào tạo) chịu trách nhiệm về việc quyết định các chương trình đào tạo. những đặc điểm công việc và trình độ kỹ năng của học viên. skills – based pay là một phương pháp có tác dụng mạnh trong việc củng cố việc học những kỹ năng mới. Đầu tiên. chọn lựa các học viên. . Việc phát triển chương trình đào tạo bao gồm 7 bước cơ bản. Các tổ chức ở Mỹ đã chi ra hàng tỉ đô la mỗi năm vào các chương trình đào tạo. nhu cầu về các kỹ năng đào tạo phải được xác định. có những hành vi đóng góp cho tổ chức và mục tiêu của cá nhân. Một trách nhiệm quan trọng khác của đội ngũ quản lý nhân sự là phối hợp chương trình đào tạo với những người quản lý và giám sát thông qua tổ chức và đạt được mục tiêu với sự nỗ lực tổng thể. Việc sử dụng các nhà quản lý và các chuyên gia được đánh giá cao cũng mang lại hiệu quả ngay tức thì với chương trình đào tạo có kế hoạch tốt. III. TÓM TẮT Những kỹ năng đào tạo bao gồm những kinh nghiệm được chỉ đạo từ tổ chức nhằm giúp đỡ những học viên có thông tin học tập. nhưng sự tham gia quản lý của họ có thể sẽ ít hơn nhiều so với khi việc đào tạo được thực thi. Tại nhà máy General Dynamics’ Convair ở San Diego. chọn lựa phưong pháp đào tạo. Vai trò của giám đốc nguồn nhân lực và những nhà quản trị khác Cả những giám đốc quản trị nguồn nhân lực và những người quản lý khác đều có vai trò trong sự phát triển của các chương trình huấn luyện. Thật vậy. ban quản lý phải phân tích những mục tiêu của tổ chức. Họ cũng có thể tham gia một cách trực tiếp vào chương trình đào tạo như những người huấn luyện. kết hợp và đánh giá các khóa đào tạo. Thậm chí khi hợp đồng huấn luyện được ký kết. Để xác định nhu cầu. xác định những mục tiêu đào tạo và chương trình giảng dạy. Những bước này có liên quan với nhau và đòi hỏi sự tác động qua lại đáng kể giữa những chuyên gia quản lý nhân sự và những nhà quản lý khác. đội ngũ quản lý nhân sự vẫn phải chịu trách nhiệm về mọi công việc. lên kế hoạch. một số người quản lý cảm thấy rằng việc đào tạo để làm gia tăng hiệu quả năng lực của cấp dưới là một trong những công việc hữu ích nhất của họ.độ kỹ năng mà họ đạt được. tuyển chọn và huấn luyện các huấn luyện viên và lập ngân quỹ đào tạo. Những người quản lý và giám sát thông qua tổ chức đóng vai trò chủ đạo trong việc cung cấp thông tin sử dụng trong sự phát triển và đánh giá các chương trình đào tạo cho phòng nhân sự. 52 người có kinh nghiệm được chọn để giảng dạy ở chương trình đào tạo tự nguyện để giúp đỡ cho những người quản lý và những người lãnh đạo có kỹ thuật sau những giờ làm việc.

. Thứ sáu. nhưng hầu hết các nhân viên cấp dưới của ông ta không thể nói được tiếng Anh. những kỹ năng đặc trưng của việc đào tạo tập trung và thời gian để hoàn thành việc đào tạo. những mục tiêu và động cơ thúc đẩy học viên trong quá trình đào tạo. Đào tạo bên trong công việc bao gồm kiến thức đào tạo công việc. những học viên phải được chọn lựa kỹ càng. Đầu tiên. Ở điểm này. ngân sách cho chương trình đào tạo và những lợi ích của chương trình đào tạo phải được xem xét kỹ lưỡng. Cả đội ngũ huấn luyện và những chuyên gia đào tạo hợp đồng bên ngoài có thể được cân nhắc. chương trình giảng dạy phải được sắp xếp và chọn lựa phương pháp đào tạo. Thứ bảy. những điều họ không biết chẳng ảnh hưởng gì đến họ”. Khi lựa chọn những học viên. Đào tạo bên ngoài cần có sự hội ý và lời giải thích. những nhu cầu này phải được chuyển sang những mục tiêu đào tạo rõ ràng. Những mục đích của việc hướng dẫn cho sự định giá này là để xác định được chương trình có đáp ứng được những mục tiêu của nó hay không. Thứ tư. Thứ năm. với sự có mặt của những cấp dưới người Mexico. ông ta chỉ nói duy nhất tiếng Anh. Ông ta nói tiếng Tây Ban Nha rất thành thạo. thời gian đào tạo. ban quản lý phải xem xét các điều kiện thích hợp và những chỉ dẫn hợp lệ khác của học viên.Thứ hai. sự đào tạo phù hợp và sự củng cố của chương trình. hội nghị bằng video và sử dụng những hệ thống truyền hình có liên quan. những người huấn luyện phải được tuyển chọn và rèn luyện. Ông ta nói: “ Tôi nghĩ rằng họ không liên quan đến kế hoạch của chúng ta và thêm nữa. Khi Ernest nói chuyện với những người giám sát khác. các chương trình đào tạo phải phù hợp với những nguyên tắc học. để xác định ra người và lý do đạt được lợi ích tối đa chương trình và để thiết lập cơ sở dữ liệu về sự phán quyết cho tương lai học viên từ chương trình.  Câu hỏi về nguyên tắc xử thế: Ernest là một giám sát viên người Mỹ làm việc trong một nhà máy của Mỹ ở Mexico. để dự tính tỉ lệ chi phí / lợi nhuận. cả người Mexico lẫn người Mỹ. Thứ hai. sự giúp đỡ của phương tiện kết hợp giữa âm thanh và hình ảnh. cả những giám đốc quản trị nhân lực và những người giám đốc khác đóng vai trò quyết định trong việc phát triển và thực hiện có hiệu quả những chương trình đào tạo. quy trình đánh giá cho chương trình đào tạo phải được xác định. Hai vấn đề chính yếu khác cũng phải được công nhận. sự sẵn sàng của học viên. bước 3 và 4 có thể điều chỉnh cho phù hợp với phương án của tổ chức. Nội dung đặc trưng của việc đào tạo đã được đưa ra sẽ xuất phát từ những mục tiêu. Thứ ba.

 BÀI TẬP KINH NGHIỆM ĐÁNH GIÁ KỸ NĂNG VÀ NHU CẦU  Bối cảnh: Với thời gian hơn một năm. Thảo luận phương pháp chính về việc sử dụng nhân viên và hợp đồng với các huấn luyện viên. Bài tập này sẽ giúp bạn hiểu làm cách nào để đánh giá kỹ năng và nhu cầu như là một lời mở đầu để phát triển chương trình đào tạo. Liệt kê và thảo luận những nhân tố chính nên được phân tích để đánh giá một cách đúng đắn những yêu cầu cần thiết. bạn có thể phát triển khả năng để làm một số việc khá tốt. chơi piano. 2. 3. Tại sao các chương trình đào tạo nên được đánh giá? 7. tổ chức một ngày cho bản thân…  . Thảo luận vai trò của các giám đốc nguồn nhân lực và những giám đốc hướng dẫn trong kĩ năng đào tạo. Liệt kê và thảo luận phương pháp chính về đào tạo tại chỗ và đào tạo bên ngoài. Thảo luận những nhân tố chính nên được xem xét trong việc tuyển chọn học viên. Cũng có nhiều việc mà bạn cố gắng để làm nhưng không tốt lắm điều đó khiến bạn cảm thấy như bạn không có khả năng hay thậm chí là cảm thấy mình thật ngốc. 6. Thảo luận về tầm quan trọng của các kỹ năng đào tạo. Thảo luận những nguyên tắc chính của việc học trong mối liên hệ giữa chúng với kỹ năng đào tạo. 8.Vậy hãy đánh giá hành vi của Ernest là đúng hay không trong việc ứng xử với những nhân viên cấp dưới? Và đây phải chăng là một vấn đề nan giải trong công tác đào tạo? Câu hỏi ôn tập: 1. 5. Liệt kê tối thiểu 5 thứ mà bạn có thể làm tốt (điểm mạnh) như thuyết phục người khác. 4. Liệt kê vài phạm vi nên được quan tâm xem xét trong sự sắp đặt khách quan về khả năng đào tạo. Phần A (20 phút) Làm việc cá nhân. theo chỉ dẫn sau: 1.

Chọn 1 trong những thứ mà bạn nghĩ bạn làm không tốt nhưng muốn cải thiện nó. Ghi nhanh một vài ý kiến về cảm nghĩ của bạn nếu bạn trở nên khéo léo. lành nghề trong những phạm vi này. 3.   Thảo luận nhóm: Thăm dò xem có bao nhiêu kế hoạch của bạn và những yếu tố của những người khác có thể được dùng trong nơi làm việc. Hãy nghĩ đến một điều thật là đặc biệt với bạn!  Phần B (20 phút) Làm với những người bạn cùng lớp của bạn. . Và mỗi nhómbáo cáo. sử dụng máy tính… 4. Hãy suy nghĩ thật sáng tạo! Báo cáo: (5 phút cho mỗi nhóm) Khi bạn trình bày kế hoạch huấn luyện những kỹ năng. hãy nhớ xem có bao nhiêu nhóm đã sử dụng cùng yếu tố như bạn. Liệt kê việc bạn có thể biến nó từ điểm yếu trở thành điểm mạnh của bạn. Liệt kê tối thiểu 5 thứ mà bạn nghĩ bạn làm không tốt (điểm yếu) như viết ghi chú. 5. Vạch ra kế hoạch chi tiết về những kỹ năng đào tạo để biến 1 điểm yếu trở thành 1 điểm mạnh của bạn.2. chia sẻ những điểm yếu. Hãy nghĩ về những cách thức cải thiện nó sẽ góp phần nâng cao đời sống của bạn. hãy ghi lại những yếu tố chính của kế hoạch (ví dụ như đọc…) trên bảng đen hoặc chỉ ra trên bản đồ. điểm mạnh của bạn. Tìm 1 hoặc 2 điểm mạnh hoặc điểm yếu để chia sẻ với người bạn của bạn. Nếu chưa có sự tương đồng thì hãy cố gắng tìm ra một vài thứ gì đó. ghi lại một vài ghi chú cho câu trả lời của bạn.

You're Reading a Free Preview

Tải về
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->