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Batalla de marcas: Victoria de la chilena Concha y Toro? De entre todos los mercados emergentes, hay uno que Osvaldo Solar Venegas, de la empresa vitivincola Concha y Toro, considera particularmente atractivo: Estados Unidos. El vino representa menos de la quinta parte del total de bebidas alcohlicas consumidas en el pas, y EEUU "tiene una base importante de consumidores y baja penetracin per cpita", lo que le confiere todos los ingredientes de alto crecimiento de un mercado emergente, dice el director financiero de la mayor vitivincola chilena. El mercado de EEUU tambin ha merecido la atencin de Concha y Toro en los ltimos tiempos. La primavera pasada, la compaa, con 128 aos de historia, hizo su primera gran adquisicin con la compra por US$ 234 millones de Fetzer Vineyards a BrownForman, multinacional de Louisville, en Kentucky, ms conocida por la marca Jack Daniel's y otras bebidas alcohlicas. Con el acuerdo, Concha y Toro se convirti en propietaria de 429 hectreas de viedos en la costa norte de California, varios depsitos e instalaciones de produccin, adems de las seis marcas Fetzer que llevaron a la compaa chilena del octavo al sexto lugar en el ranking internacional de productores de vino de excelente calidad segn el volumen producido, tal y como explica Solar. Pero atencin, EEUU puede ser importante para Concha y Toro, pero hay otros muchos mercados igual de importantes. A diferencia de los rivales que en general venden grandes cantidades en sus mercados locales, Concha y Toro hoy comercializa sus productos en 135 pases, de manera que las ventas internas cada vez representan menos para los productos de mayor calidad. "Estamos interesados en trabajar en todos los mercados, porque creemos que podemos ofrecer a cada uno de ellos el vino ms adecuado", observa Solar. "Para nosotros es imprescindible que la empresa sea verdaderamente global". Pero no hace muchos aos, esa estrategia pareca anticuada, y todo indicaba que empresas vitivincolas como Concha y Toro, especializadas en un nico tipo de producto, no tenan nada que hacer. Empresas del sector cervecero y de bebidas alcohlicas en general estaban comprando incontables compaas que producan un slo producto con el objetivo principal de incorporarlas a su cadena de abastecimiento y con eso generar economas de escala an mayores al ampliar su gama de productos. "En la poca, todos creamos que esa era la lgica detrs de estos movimientos", recuerda Andrs Izquierdo, jefe de relaciones con el inversor y director financiero internacional. Pasados algunos aos, la complejidad financiera del negocio de los vinos sumada a la crisis puso en duda esa lgica. En primer lugar, a pesar de la serie de acuerdos realizados, el sector contina estando excesivamente fragmentado. En un reciente informe de Euromonitor International titulado "Es posible que alguna empresa vitivincola alcance una cuota del 5% de volumen global?", los analistas observaban que, en 2005, las diez principales empresas del sector representaban menos del 15% del volumen mundial de vino, un escenario que an se mantena en 2010. (La principal productora de vino del mundo, Y&J Gallo, representa menos del 3% del volumen mundial). Mientras que los diez principales productores de cerveza y de otras bebidas alcohlicas representan un 61% y un 26% del volumen global, respectivamente. Todo eso, segn los expertos, llev a la industria del vino a un punto de inflexin, segn se pudo comprobar con el caso de Foster, de Australia, que de forma reciente separ el sector de cerveza y de vino en dos empresas. Mientras, la endeudada Constellation

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Brands de EEUU ms conocida en los crculos del vino por la adquisicin, en 2004, por US$ 1.400 millones, de la vitivincola Robert Mondavi, del Valle de Napa se deshizo de sus empresas en Reino Unido y en Australia a principios de 2011. Ejecutivos senior como Solar e Izquierdo, ambos veteranos de la industria del vino y que estn en Concha y Toro desde los aos 90, merecen que se les perdone por tener un sentimiento de reivindicacin. Ellos mantuvieron la empresa centrada en un nico producto al mismo tiempo que estimulaban una cartera selecta de exportaciones procedentes de sus actividades en Chile y en Argentina, entre ellas la clebre familia de tintos y blancos de la marca Casillero Del Diablo, de fama internacional. Sin embargo, los mismos desafos siguen vigentes, o tal vez incluso se hayan acentuado: generar cada vez ms valor para el accionista con cada botella vendida dentro o fuera del pas. Chile piensa diferente No es una casualidad que Concha y Toro y otros viedos chilenos hayan contribuido a situar al pas no slo como el octavo mayor productor de vino del mundo, sino tambin como el quinto mayor exportador. Actualmente, el consumidor domstico compra aproximadamente una botella de vino de cada tres que son exportadas. Eso se explica, en parte, por el hecho de que, en general, el mercado interno (de 15 millones) es pequeo en trminos de consumo per cpita (actualmente un 30% del consumo per cpita francs), sealaron los analistas de Deutsche Bank en su cobertura inaugural de la empresa en octubre. Unas tierras relativamente bajas y los costes de mano de obra, as como el clima y la geografa, permiten lograr cosechas abundantes que han contribuido a ensalzar la reputacin mundial de Chile como productor de vinos baratos. A diferencia de Espaa, Francia y otros pases que producen vino sobre todo para sus mercados internos, las vitivincolas chilenas "producen vino con otro tipo de mentalidad, porque no venden al establecimiento local, a los vecinos ni al supermercado de la esquina", observa Juan Park, gerente senior de investigaciones de la consultora londinense Wine Intelligence. "Desde el principio, por ejemplo, la intencin siempre fue vender a Asia. En ese sentido, Concha y Toro ha destacado por encima de los dems". La empresa comenz a exportar en 1933, ao en que envi su primer cargamento a Holanda y empez a cotizar en la Bolsa de Valores de Santiago. Las exportaciones dirigidas de entrada a Reino Unido y otras partes de Europa aumentaron rpidamente en los ltimos aos. Un mix de marcas premium (con un precio de venta al por menor entre US$ 10 y US$ 13 la botella) y varietales (aproximadamente US$ 5 la botella) hicieron que las exportaciones representaran cerca de un 74% de las ventas anuales totales de 374.000 millones de pesos chilenos el ao pasado, lo que convierte a Chile, por mucho, en el mayor exportador de vinos del mundo. Incluso en el mercado domstico Concha y Toro ejerce un liderazgo dominante. En 2010, la empresa era duea del 37% del mercado interno, y con ms de 8.000 hectreas de viedos plantados y 35 millones de litros de capacidad de almacenaje, Concha y Toro triplica el tamao de otras grandes vitivincolas rivales locales, San Pedro Tarapac y Santa Rita. Combinadas, sin embargo, las tres grandes dominan ms del 60% de la industria de vinos chilenos. Cada vez ms rpido Como muy bien sabe la empresa, adems del vino, para ganar mayor cuota de mercado en casa y en el exterior es preciso que la adaptacin al producto sea rpida e inteligente. Aunque no sea tan voluble como, por ejemplo, la industria de la moda, el gusto del

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pblico est "cambiando cada vez de forma ms rpida" en lo que concierne al vino, observa Park. No es fcil acompaar el cambio l destaca que aunque el consumidor prefiera el Merlot al Malbec de una estacin del ao a otra, el ingrediente principal las uvas no pueden cambiar tan deprisa, ya que son necesarios cuatro aos entre el cultivo y el prensado. Eso significa que el negocio del vino requiere una combinacin de procesos de corto y de largo plazo. Uno de los procesos que tiene que ver directamente con los estrategas financieros de Concha y Toro es el control de costes, dice Izquierdo. Cualquier empresa global que dependa de los caprichos de la naturaleza y de sus clientes la mayor parte de las veces muestra dificultades para mantener los costes bajo control. Pero en el caso de la industria del vino, eso ha sido an ms difcil desde hace unos aos. Segn dice Izquierdo, 2010 y 2011 fueron aos en que los costes subieron de forma acentuada con "presiones sobre el lado de la demanda y de la oferta". Un gran culpable fue la tasa de cambio y el peso chileno, que alcanz cotas histricas en 2010 y 2011 respecto a monedas importantes, en los primeros nueve meses de este ao, el peso se revaloriz un 8,9% respecto al dlar, un 2% en relacin al euro y un 3,8% respecto a la libra esterlina. En el caso de Concha y Toro, la mayor parte de los costes est en pesos, por eso solamente los aumentos de precios trasladados a los consumidores de EEUU y de otros mercados de exportacin pueden restaurar un poco el equilibrio. Otra cuestin es el precio de las uvas. El vino y las uvas representan ms del 40% del coste de ventas de la empresa, cuyo crecimiento ha sido constante. En los ltimos dos aos especialmente, el rendimiento de las cosechas disminuy antes incluso del terremoto de 2010, que afect las actividades de Concha y Toro en Chile agotando el escaso exceso de capacidad entonces existente. "Eso, combinado con el modelo de negocios de la empresa compramos cerca de un 65% de las uvas que necesitamos nos dej bastante vulnerables", dijo Izquierdo. El resultado fue una "distorsin" desconcertante. La empresa usa principalmente uvas propias para sus marcas de precio ms elevado, pero necesita comprar cerca de un 65% de las uvas que usa a proveedores para la fabricacin de los vinos ms baratos. Por ese motivo, dice Izquierdo, "un litro de varietal producido con uvas compradas a proveedores puede costar ms que producir un litro de una marca premium, como el Casillero Del Diablo, en que utilizamos nuestras uvas. Aunque los ejecutivos de Concha y Toro y analistas de Deutsche Bank, por ejemplo crean que esa doble presin debera relajarse muy pronto, la empresa no se ha quedado parada. A principios de ao, el CEO Eduardo Guilisasti (cuya familia es duea de ms del 25% de la empresa por medio de varias empresas de inversiones) anunci que en 2011 Concha y Toro se concentrara en la rentabilidad, y no slo en el crecimiento. Para eso, la empresa elev los precios en un 10% en toda su lnea de productos, una actitud osada, en la medida en que la mayor parte de las economas continan en situacin de inestabilidad. Los costes continan subiendo y la demanda ha disminuido en Reino Unido y en otros mercados importantes. En una presentacin de resultados hecha en octubre, el impacto era evidente. Aunque las ventas totales hayan crecido un 8,3% en los primeros nueve meses de 2011 en relacin al mismo periodo de 2010, el margen operativo fue del 10,2% frente a un 12,6%. El coste total de las ventas subi un 8,1% alcanzando los 75,87 millones de pesos chilenos. A pesar del impacto sobre las ganancias a corto plazo, la empresa no desisti de su

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estrategia de precios de largo plazo, tal vez por una buena razn. En una poca en que otras empresas tienen dificultades para sobrevivir, 2011 fue un ao de rcords para las inversiones en el sector vitivincola. Adems de la adquisicin de Fetzer, Concha y Toro aument el cultivo en Chile y en Argentina elevando su capacidad de produccin. Todo eso forma parte de un impulso en el sentido de lograr una "mayor autosuficiencia", dice Izquierdo. Es tambin uno de los principales componentes de la estrategia de crecimiento de Concha y Toro: controlar canales de distribucin propios en mercados importantes. Cuando la empresa percibe que ha alcanzado, o que alcanzar en breve, escala suficiente de volumen de ventas, establece su propia operacin de distribucin en vez de confiarla a terceros. "Esa estrategia ha permitido a la empresa disfrutar de un crecimiento pujante a partir de bases modestas en varios mercados", informa Euromonitor. Eso fue lo que ocurri en Reino Unido, en 2000; en Brasil, en 2008; en Escandinavia, en 2009; y, en breve, en EEUU gracias a Fetzer. "Al producir vino en EEUU, Concha y Toro adquiere una proteccin natural, y dada su experiencia en los mercados de exportacin de Europa y de Asia, la empresa debera ser capaz de ampliar la influencia de Fetzer al resto del mundo", segn los analistas de Deutsche Bank. "Pero la principal razn de la compra es que fortalecer la plataforma de marketing y distribucin en el mercado interno americano". Se trata de un cambio positivo para Concha y Toro, cuya presencia en EEUU se vio perjudicada por el impulso multinacional, representando hace pocos meses menos del 20% del mercado de importacin ante un porcentaje mximo anterior del 47%. Conseguir Fetzer cambiar ese escenario? Tal vez. En julio, Concha y Toro cre una nueva joint venture de distribucin en asociacin con Banfi Vintners denominada Excelsior Wine Company, en que la cuota actual de la empresa, del 20%, aumentar de forma gradual. Esa es una de las razones por las cules los mercados aplaudieron la adquisicin, valorando en un 7% el precio de la accin de la empresa en marzo, el da en que se anunci el negocio. Agregar valor Ese tipo de reconocimiento de mercado repercute en toda la empresa, dice Solar. A diferencia de los primeros aos en que trabaj en Concha y Toro, en los aos 90, ahora hay una concienciacin mucho mayor entre la gerencia de la empresa acerca de la importancia de la medicin y de la comunicacin de toda posibilidad de inversin que beneficie al accionista. "Actualmente, eso es fundamental en todos los aspectos de las operaciones cotidianas de la empresa: es preciso saber medir el aumento del valor econmico", dice Solar. "Ese aspecto del negocio no se comprenda muy bien hace 20 aos, cuando las decisiones comerciales eran aisladas y los aspectos financieros de las decisiones no eran tomados en cuenta". Izquierdo concuerda. Con la creciente atencin que la comunidad de inversores da ahora a mercados emergentes como el de Chile, "la distancia actual entre lo que sucede en la empresa y el precio de las acciones es mucho menor", dice. "Cuando creamos la joint venture en EEUU para la distribucin de nuestros vinos, los inversores telefonearon de forma inmediata para saber cul sera el impacto sobre la empresa. Tenemos que actuar con una rapidez mucho mayor a la hora de relacionar las noticias de la empresa con el precio de las acciones. El mercado quiere ver nmeros". En cuanto a los principales clientes es decir, cadenas de supermercados en que se vende un 75% del vino del Nuevo Mundo, qu es lo que ellos desean? Marcas

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tradicionales que desocupen muy deprisa las estanteras, dice. "Si su vino se vende en un Tesco, el volumen de ventas ser grande, pero el Tesco quiere que usted le pruebe que est dispuesto a invertir en su marca". Concha y Toro est dispuesta a atender esa demanda. A principios de ao, por ejemplo, la empresa cerr un acuerdo de patrocinio oficial de tres aos con Manchester United, club de ftbol de enorme popularidad no slo en Reino Unido mayor mercado importador de los productos de Concha y Toro, sino tambin en Asia, donde la empresa quiere que el Casillero Del Diablo tenga ms fuerza. Pero, incluso haciendo campaas de sus mejores marcas, conseguir la empresa distanciarse de la reputacin tradicional que tiene Chile de ser un mercado de vino barato? En EEUU, por ejemplo, "el vino chileno es sinnimo de vino barato, y por ms que los exportadores chilenos lo intenten, pocos consumidores de vino en EEUU estn preparados para desterrar la idea de ganga que se han formado sobre el vino chileno", observ el crtico Jancis Robinson en un artculo del Financial Times el ao pasado. En mayo de este ao, sin embargo, Intangible Business, empresa de servicios de consultora anglo-americana, concedi a Concha y Toro el segundo lugar, despus de Y&J Gallo, en su ranking Power 100 basado en parmetros como cuota de mercado, proyeccin de crecimiento de la marca, reconocimiento de marca y fidelidad. Lo cual no es nada desdeable, observa la consultora, ya que hay ms de 10.000 bebidas alcohlicas y marcas de vinos en el mundo. Con la evolucin de la industria del vino, evolucionar tambin la reputacin del vino chileno, prev Izquierdo. Un da, as lo espera, el mercado de vino se parecer ms a lo que sucede en Amrica Latina, donde "no existe esa diferenciacin entre vino del viejo mundo y vino del nuevo mundo, ser slo vino y ese mundo es el mundo de Chile y de Argentina". Volver al Artculo

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