P. 1
Chương 4 QTDN

Chương 4 QTDN

|Views: 462|Likes:
Được xuất bản bởislh1307

More info:

Published by: slh1307 on Dec 18, 2011
Bản quyền:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/16/2012

pdf

text

original

10/25/2011

PHẠM ĐÌNH DŨNG

Nội dung

4.1

Hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp

4.2

Hoạch định chiến lược kinh doanh

4.3

Hoạch định kế hoạch

PHẠM ĐÌNH DŨNG

4.1. Hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp

1 Khái niệm và phân loại mục tiêu của doanh nghiệp

2 Phân tích hệ thông mục tiêu của doanh nghiệp

3 Hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp

PHẠM ĐÌNH DŨNG

1
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

4.1.1. Khái niệm và phân loại mục tiêu

PHẠM ĐÌNH DŨNG

Khái niệm về mục tiêu

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.

PHẠM ĐÌNH DŨNG

Vai trò của mục tiêu
• Mục tiêu là phương tiện để đạt được mục đích của doanh nghiệp • Hệ thống mục tiêu giúp cho nhà quản trị nhận dạng được các ưu tiên • Mục tiêu là cơ sở cho việc xây dựng các chương trình quản trị doanh nghiệp • Mục tiêu tạo sự chú ý và quan tâm của các đối tượng hữu quan
PHẠM ĐÌNH DŨNG

2
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

Phân loại mục tiêu

Theo bản chất

Theo tốc độ

Theo cấp độ

Theo hình thức

Theo thời gian
PHẠM ĐÌNH DŨNG

4.1.2. Phân tích hệ thống mục tiêu
Khung hướng đồng thuận

Khuynh hướng đối nghịch

Khuynh hướng vô can

PHẠM ĐÌNH DŨNG

4.1.3. Hoạch định mục tiêu

Ưu điểm

Ưu điểm

Mục tiêu tập trung

Mục tiêu phân tán
Nhược điểm

Nhược điểm

PHẠM ĐÌNH DŨNG

3
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

MBO: Management By Objectives
Tổng kết và đánh giá
Bước 5

Bước 4

Kiểm tra và điều chỉnh
Bước 3

Tổ chức thực hiện mục tiêu
Bước 2

Cùng với cấp dưới đề ra mục tiêu
Bước 1

Dự thảo mục tiêu ở cấp cao nhất
PHẠM ĐÌNH DŨNG

4.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh của dn

4.2.1

4.2.2

4.2.3
PHẠM ĐÌNH DŨNG

4.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất.

PHẠM ĐÌNH DŨNG

4
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

4.2.2. Các chiến lược kinh doanh phổ biến

PHẠM ĐÌNH DŨNG

Chiến lược kinh doanh tổng quát

• Dẫn đầu về chi phí • Khác biệt hóa sản phẩm • Tập trung

PHẠM ĐÌNH DŨNG

Chiến lược tăng trưởng

PHẠM ĐÌNH DŨNG

5
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

Chiến lược tăng trưởng tập trung

• Chiến lược thâm nhập thị trường • Chiến lược phát triển thị trường • Chiến lược phát triển sản phẩm

PHẠM ĐÌNH DŨNG

Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập

• Hội nhập dọc thuận chiều • Hội nhập dọc ngược chiều • Hội nhập theo chiều ngang

PHẠM ĐÌNH DŨNG

Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá

• Đa dạng hoá đồng tâm • Đa dạng hoá theo chiều ngang • Đa dạng hoá tổ hợp

PHẠM ĐÌNH DŨNG

6
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

PHẠM ĐÌNH DŨNG

Các chiến lược lĩnh vực của doanh nghiệp
• • • • • • Chiến lược marketing Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D) Chiến lược về sản xuất Chiến lược cung ứng Chiến lược nhân sự Chiến lược tài chính

PHẠM ĐÌNH DŨNG

4.2.3. Quá trình quản trị chiến lược

PHẠM ĐÌNH DŨNG

7
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

Mục tiêu và sứ mạng

Mục tiêu Sứ mạng Bên ngoài

Hoạch định chiến lược

Môi trường kinh doanh Bên trong Công cụ, kỹ thuật Lựa chọn
PHẠM ĐÌNH DŨNG

Phân tích và lựa chọn

Mục tiêu chiến lược
Các mục tiêu chiến lược
Cải thiện năng suất tài sản có

Các mục tiêu cụ thể
Tăng năng suất tài sản có ròng( sau thuế) từ 12% đến 19% kể từ nay đến 3 năm tới

Tăng lợi nhuận chung

Tăng tỷ lệ lợi nhuận chung từ 4% đến 6% từ nay đến 3 năm tới

Tăng năng suất về phương diện sản xuất Tăng lượng tiêu thụ qua phát triển thị trưởng đã có

Mua một thiết bị mới: 3 triệu đô trong năm tới -Với sản phẩm A: tăng từ 15% đến 20% kể từ nay đến 1 năm tới; -Sản phẩm B: Tăng từ 20% đến 25% từ nay

PHẠM ĐÌNH DŨNG

đến 2 năm tới

Sứ mệnh của doanh nghiệp
Hãng máy bay Southwest Airlines: “Chúng tôi cam kết đem lại cho nhân viên một môi trường làm việc ổn định với các cơ hội học hỏi và phát triển cá nhân ngang bằng nhau. Sự sáng tạo và đổi mới luôn được khuyến khích nhằm hướng đến hiệu quả hoạt động của Southwest Airlines. Trên hết, nhân viên phải được quan tâm, tôn trọng trong tổ chức và họ được mong đợi cùng làm điều tương tự với mọi khách hàng của Southwest Airlines”.

PHẠM ĐÌNH DŨNG

8
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

SWOT

QSPM

I-E

Công cụ

MC kinsey
PHẠM ĐÌNH DŨNG

BCG

Ma trận swot

Bước 1

Bước 2

Bước 3

Tổng hợp phân tích môi trường kinh doanh-cơ doanhhội và nguy cơ

Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ-điểm mạnh và điểm yếu

Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT

PHẠM ĐÌNH DŨNG

Tổng hợp môi trường kinh doanh bên ngoài
Các yếu tố MTKD bên ngoài Mức độ quan trọng của các yếu tố với doanh nghiệp tác động giá Tính chất Điểm đánh

Mức độ quan trọng của các yếu tố với ngành

Bình luận

(1) Liệt kê tất cả các yếu tố ( PEST, ngành)

(2) Rất quan trọng:3, quan trọng:2, ít quan trọng: 1 và không quan trọng:0

(3) Rất quan trọng:3, quan trọng:2, ít quan trọng: 1 và không quan trọng:0

(4)

(5)

(6) Đề xuất (nếu

Thuận lợi: + và không thuận lợi: -

Cột (2)x(3) và lấy dấu ở cột (4)

có) nhằm tận dụng cơ hội và hạn chế nguy cơ

PHẠM ĐÌNH DŨNG

9
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

Cơ hội và xếp hạng cơ hội

Các cơ hội chính (1)

Mức độ quan trọng (2)

Tác động đối với doanh nghiệp (3) Điểm số (4)

Phân loại mức độ Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là cơ hội đối với DN 2=mức trung bình 1=mức thấp quan trọng đối với mỗi yếu tố: 3=mức cao 3=nhiều (Dùng để xếp thứ 2=trung bình 1=ít
PHẠM ĐÌNH DŨNG

Phân loại mức độ tác động với DN: Nhân trị số cột 2 với cột 3

tự yêu tiên)

Thách thức và xếp hạng thách thức

Các thách thức chính (1)

Mức độ quan trọng (2)

Tác động đối với doanh nghiệp (3) Điểm số (4)

Phân loại mức độ Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là thách thức đối với DN 2=mức trung bình 1=mức thấp quan trọng đối với mỗi yếu tố: 3=mức cao 3=nhiều (Dùng để xếp thứ tự 2=trung bình 1=ít
PHẠM ĐÌNH DŨNG

Phân loại mức độ tác động với DN: Nhân trị số cột 2 với cột 3

yêu tiên)

Tổng hợp môi trường kinh doanh bên trong
Các yếu tố MTKD bên trong Mức độ quan trọng của các yếu tố với doanh nghiệp tác động giá Tính chất Điểm đánh

Mức độ quan trọng của các yếu tố với ngành

Bình luận

(1) Liệt kê tất cả các yếu tố thuộc môi trường nội bộ

(2) Rất quan trọng:3, quan trọng:2, ít quan trọng: 1 và không quan trọng:0

(3) Rất quan trọng:3, quan trọng:2, ít quan trọng: 1 và không quan trọng:0

(4)

(5)

(6) Đề xuất (nếu

Thuận lợi: + và không thuận lợi: -

Cột (2)x(3) và lấy dấu ở cột (4)

có) nhằm tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu

PHẠM ĐÌNH DŨNG

10
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

Ma trận swot
Các điểm mạnh (S) 1.... 2... Các cơ hội (O) 1.... 2.... 3.... Các nguy cơ (T) 1.... 2.... 3.... Các kết hợp (SO) (Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội) 1.... 2.... Các kết hợp (ST) (Sử dụng các điểm mạnh để tránh các đe doạ) 1.... 2....
PHẠM ĐÌNH DŨNG

Các điểm yếu (W) 1.... 2.... Các kết hợp (OW) (Vượt qua điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội) 1.... 2... Các kết hợp (TW) (Tối thiểu hoá điểm yếu và tránh những đe doạ) 1.... 2...

Bài tập • Sử dụng ma trận swot phân tích các yếu tố môi trường bên trong cũng như bên ngoài ứng dụng trong trường hợp của nhóm mình?

PHẠM ĐÌNH DŨNG

Ma trận I-E I-

Ma trận EFE

Ma trận IFE

PHẠM ĐÌNH DŨNG

11
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

Ma trận EFE
Các yếu tố Mức độ quan môi trường trọng bên ngoài (1) Liệt kê tất cả Cho điểm từ 0,0 các yếu tố môi đến 1,0, điểm càng trường bên cao thì nhân tố ngoài (quốc tương ứng càng tế, quốc gia, quan trọng ngành) Tổng =1 phản ứng tốt
PHẠM ĐÌNH DŨNG

Phân loại

Điểm quan trọng

(2)

(3) 1=Dn ít phản ứng, 2= DN Phản ứng trung bình, 3=DN

(4)

(2)x(3) phản ứng trến trung bình, 4=DN

Tổng =X

Ma trận IFE
Các yếu tố Mức độ quan môi trường trọng nội bộ (1) Liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp (2) Cho điểm từ 0,0 2= DN Phản ứng đến 1,0, điểm càng trung bình, 3=DN cao thì nhân tố phản ứng trến tương ứng càng trung bình, 4=DN quan trọng phản ứng tốt Tổng =1
PHẠM ĐÌNH DŨNG

Phân loại

Điểm quan trọng

(3) 1=Dn ít phản ứng,

(4)

(2)x(3)

Tổng =Y

Ma trận I-E

IFE- yếu tố môi trường bên trong

Mạnh

Trung bình

Yếu

Cao EFE-Yếu tố bên ngoài Trung bình

Thấp
PHẠM ĐÌNH DŨNG

12
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

Ma trận I-E I-

• Ví dụ: Công ty Thăng Long đang hoạt động có phần chững lại, trong khi 5 đối thủ cạnh tranh cũng lĩnh vực có những bước phát triển mạnh. Kết quả đánh giá và phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài của công ty và các đối thủ như sau: • A. Lập ma trận EFE, IFE và IE cho công ty Thăng Long và xác định vị thế chiến lược • B. Xây dựng ma trận EFE và IFE cho các đối thủ cạnh tranh

PHẠM ĐÌNH DŨNG

Ma trận I-E

IFE- yếu tố môi trường bên trong

Mạnh

Trung bình

Yếu

Cao EFE-Yếu tố bên ngoài Trung bình

TL

B

A

C

Thấp

E
PHẠM ĐÌNH DŨNG

D

Phương pháp BCG

Bước 1

Bước 2
PHẠM ĐÌNH DŨNG

Bước 3

13
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

Sơ đồ phân tích BCG
Cao (20%) Cao(2)

Trung bình (1)

Thấp (0)

stars

Trung bình (10)

Question marks

Mức tăng trưởng của ngành

Cash cows Thấp (0)

Dogs

Thị phần tương đối
PHẠM ĐÌNH DŨNG

Xây dựng chiến lược cho từng loại SBU

• Dùng nguồn vốn dư thừa tạo ra từ SBU bò sữa để – Đầu tư vào SBU dấu chấm hỏi – Nuồi dưỡng các SBU ngôi sao đang hình thành. • Từ bỏ những SBU dấu chấm hỏi ít triển vọng nhất • Thoát khỏi ngành kinh doanh của những SBU chú chó • Xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng

PHẠM ĐÌNH DŨNG

Ví dụ về ma trận BCG
• Ví dụ 1: Tại thị trường Hà Nội doanh nghiệp Thiên Phú chuyên sản xuất đồ gỗ nội thật cho các hộ gia đinh. Theo đánh giá sản phẩm của doanh nghiệp đang ở vị trí như sau:
Thị phần tương đối

A Mức tăng trưởng của ngành B
PHẠM ĐÌNH DŨNG

14
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

Ví dụ về ma trận BCG
• a. Sản phẩm của doanh nghiệp ở các vị trí trên có tên gọi là gì? Giải thích • b. Nếu sản phẩm ở vị trí A có phải vị trí mang lại lợi nhuận cao nhất trong mô hình? • c. Sản phẩm B ở vị trí ngành tăng trưởng thấp cho chúng ta thấy điều gì? • d. Cần áp dụng các chiến lược gì đối với sản phẩm ở các vị trí trên?

PHẠM ĐÌNH DŨNG

Ví dụ về ma trận BCG
• Ví dụ 2: Công ty trách nhiệm hữu hạn Ngân Hà là một công ty chuyên sản xuất các loại linh kiện máy tính có 4 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), trong năm 2011 tình hình hoạt động kinh doanh của các đơn vị đó như sau (bảng ) • Hãy sử dụng ma trận BCG để phân tích danh mục đầu tư (SBU) của công ty trên và đưa ra các định hướng chiến lược phát triển và phân bổ nguồn lực cho từng SBU?

PHẠM ĐÌNH DŨNG

Ví dụ về ma trận BCG
Sản Số lượng lượng SBU sản tiêu thụ phẩm (cái) (cái) X Y 3000 4300 2900 3700 120 140 (USD) (USD) 88 105 1,5 1,7 8 15 phẩm phẩm đối (%) sản sản tương trưởng Giá bán thành 1 phần tăng Giá Thị Tốc độ

Z

3000

2900

60

50

0,5

4

T

5200

4800

PHẠM ĐÌNH DŨNG

90

80

1,3

13

15
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

Ví dụ về ma trận BCG
• Ví dụ 3: Công ty TNHH Hà Ngân. Có 3 hoạt động kinh doanh độc lập A, B, C với tỷ trọng doanh thu: A chiến 30% và C chiếm 20%. Tốc độ tăng trưởng của hai hoạt động A và B là 14,5%. Giả sử tốc độ tăng trưởng chung của tổng sản phẩm quốc nội cùng thời gian này là 11,5%. . Hoạt động C có tốc độ phát triển thấp hơn chỉ tiêu này. Hoạt động A có thị phần là 45%, đối thủ cạnh tranh lớn nhất của A chỉ có thị phần tương ứng là 25%. Đối với lĩnh vực kinh doanh B tuy đạt tốc độ tăng trưởng cao nhưng thị phần lại chỉ bằng ½ so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Trong 3 hoạt động thì hoạt động C mạng lại nhiều lợi nhuận nhất và có vị thế thị trường giống A. Hãy xác đinh vị thế chiến lược của các hoạt động và đưa ra lời khuyên?

PHẠM ĐÌNH DŨNG

Ma trận GE
Khả năng cạnh tranh của DN

Mạnh Vùng thành Mạnh công Sức hấp dẫn của thị trường Trung bình Yếu Vùng có lãi

Trung bình

Yếu Vùng nghi vấn

Vùng có thể chấp nhận Vùng thất bại
PHẠM ĐÌNH DŨNG

Ma trận GE
Khả năng cạnh tranh của DN

Mạnh

Trung bình

Yếu

Mạnh Sức hấp dẫn của thị trường Trung

A

D

G

B bình Yếu C
PHẠM ĐÌNH DŨNG

E

H

F

I

16
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

Ví dụ về ma trận GE
• Ví dụ : Công ty trách nhiệm hữu hạn Hà Tiên là một công ty chuyên sản xuất sản phẩm A có 4 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), trong năm 2011 tình hình hoạt động kinh doanh của các đơn vị đó như sau (bảng ) • Hãy sử dụng ma trận GE để phân tích danh mục đầu tư (SBU) của công ty trên và đưa ra các định hướng chiến lược phát triển và phân bổ nguồn lực cho từng SBU?

PHẠM ĐÌNH DŨNG

Ví dụ về ma trận GE
Sản Số lượng lượng SBU sản tiêu thụ phẩm (cái) (cái) X Y 5500 6000 5200 5000 250 310 (USD) (USD) 220 280 3,5 2,5 2,2 2,6 phẩm phẩm tranh trường sản sản cạnh môi Giá bán thành 1 năng dẫn của Giá Khả Sức hấp

Z

4800

4250

510

440

3,7

1,7

T

8000

7600

PHẠM ĐÌNH DŨNG

240

230

2,6

3,1

Ma trận QSPM
• Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng vào cột (1) của ma trận. • Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của ma trận EFE và IFE • Lựa chọn các chiến lược có thể có • Xác định số điểm hấp dẫn (cột A) • Tính tổng điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng với từng yếu tố (B) • Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược.
PHẠM ĐÌNH DŨNG

17
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

Ma trận QSPM
Các yếu tố môi trường (2) (1) Chiến lược 1 A B Chiến lược 2 A B Chiến lược 3 A B Phân loại Các chiến lược lựa chọn

Bên trong

Bên ngoài

Tổng số
PHẠM ĐÌNH DŨNG

Lựa chọn các chiến lược

PHẠM ĐÌNH DŨNG

Căn cứ lựa chọn
• Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh • Quan điểm của người lãnh đạo doanh nghiệp • Khả năng tài chính của doanh nghiệp • Năng lực trình độ của đội ngũ quản trị • Sự phản ứng của các đối tượng hữu quan • yếu tố thời điểm • Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
PHẠM ĐÌNH DŨNG

18
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

Đánh giá và lựa chọn
• Xác định tiêu thức đánh giá • Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá • Phân tích và tính điểm của từng phương án
TT Tiêu chí đánh giá Phương án A Phương án chiến lược Phương án B Phương án C

Tổng số điểm

• Tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược
PHẠM ĐÌNH DŨNG

Ví dụ
• Ví dụ 1: Một doanh nghiệp có năng lực sản xuất tối đa là 21000 sản phẩm X/ tháng. Hiện tại mỗi tháng doanh nghiệp chỉ tiêu thụ được18000 sản phẩm A với giá bán là 10500 đồng /sp. Chi phí biến đổi cho 1 đơn vị sản phẩm là 7500 đồng /sp và chi phí cố định là 30 triệu đồng. Doanh nghiệp có thị phần tương đối của sản phẩm A là 0,7 và tốc độ tăng trưởng là 15%. • Để tận dụng tối đa năng lực sản xuất sản phẩm A của doanh nghiệp giám đốc dự kiến 3 phương án chiếc lược độc lập sau: • Phương án 1: Tăng cường đầu tư cho mạng lưới tiêu thụ và nâng cao chất lượng sản phẩm hết 10,5 triệu đồng
PHẠM ĐÌNH DŨNG

Ví dụ
• Phương án 2: Giảm giá bán 400 đồng/sp và tăng chi phí cho quảng cáo 5 triệu đồng • Phương án 3: Một khách hàng sẵn sàng mua thêm 3500 sản phẩm A/tháng với điều kiện phải giảm giá 21% và phải chuyên chở đến tận nơi theo yêu cầu. Chi phí chuyên chở dự tính hết 3,5 triệu đồng. • Nếu cả 3 phương án chiến lược đều có thể thực hiện được thì doanh nghiệp nên chọn phương án nào? Vì sao?
PHẠM ĐÌNH DŨNG

19
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

4.3. Hoạch định kế hoạch
1 1 2

Khái niệm và vai trò của kế hoạch Phân loại kế hoạch

3

Quản trị tiến trình lập kế hoạch

4

Các phương pháp và công cụ

PHẠM ĐÌNH DŨNG

4.3.1. Khái niệm và vai trò của kế hoạch
• Khái niệm:
– Kế hoạch là một bản sơ đồ hay cơ cấu tổ chức được dùng để mô tả một tổ chức kỳ vọng hoàn thành các mục tiêu của mình – Lập kế hoạch đơn giản là tiến trình phát triển các kế hoạch – Lập kế hoạch còn là tiến trình xác định đâu là con đường tốt nhất để tiếp cận các mục tiêu đề ra
PHẠM ĐÌNH DŨNG

4.3.1. Khái niệm và vai trò của kế hoạch
• Vai trò:
– Công cụ có vai trò quan trọng trong việc phối hợp sự nỗ lực của các thành viên trong tổ chức – Lập kế hoạch góp phần làm giảm tính bất ổn của doanh nghiệp hay tổ chức – Lập kế hoạch làm giảm sự chồng chéo và những hoạt động làm lãng phí nguồn nhân lực của doanh nghiệp – Lập kế hoạch sẽ thiết lập được các tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra giám sát
PHẠM ĐÌNH DŨNG

20
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

4.3.2. Phân loại kế hoạch
Bộ phận

Dài hạn Trung hạn Ngắn hạn

Tổng thể

Cuốn chiếu
PHẠM ĐÌNH DŨNG

Kỳ đoạn

Hỗn hợp

4.3.3. Quản trị tiến trình lập kế hoạch

PHẠM ĐÌNH DŨNG

Các trở ngại

 Môi trường:  Chống đối việc thay đổi  Các hạn chế về tình hình công việc  Thiết lập mục tiêu nghèo nàn  Thời gian và phí tổn

PHẠM ĐÌNH DŨNG

21
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

Khắc phục trở ngại
 Bắt đầu lại việc lập kế hoạch  Cần phải thừa nhận các mặt giới hạn và những bất ổn của việc lập kế hoạch  Việc truyền thông trong tổ chức  Các nhà quản trị phải tham gia vào việc lập kế hoạch một cách tích cực  Hợp nhất  Triển khai các kế hoạch khẩn cấp
PHẠM ĐÌNH DŨNG

Các bước lập kế hoạch

PHẠM ĐÌNH DŨNG

4.3.4. Phương pháp và công cụ lập kế hoạch

1

Phương pháp bình quân giản đơn
2 3 4

Phương pháp bình quân di động Phương pháp hoạch định xu hướng Phương pháp dữ liệu thay đổi theo mùa

5

Phương pháp san bằng số mũ

PHẠM ĐÌNH DŨNG

22
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

Phương pháp bình quân giản đơn

Trong đó: F(n+1) : Là nhu cầu dự báo cho giai đoạn n + 1 tới A1 : Là nhu cầu cách đây 1 giai đoạn An : Là nhu cầu cách đây n giai đoạn

PHẠM ĐÌNH DŨNG

Phương pháp bình quân giản đơn
Ví dụ: Công ty chuyên cung cấp điện thoại cố định Thịnh Phát thống kê số máy điện thoại bán được trong 3 năm 2009, 2010, 2011 lần lượt là: 50120, 40318, 38121 máy điện thoại. Như vậy nhu cầu dự báo cho năm 2012 là: F(2007) = (50120 + 40318 + 38121)/3 = 42853

PHẠM ĐÌNH DŨNG

Phương pháp bình quân di động
Ví dụ: Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của công ty A theo biểu dưới đây, dùng bình quân di động 3 quí để dự báo nhu cầu cho quí tới?
Quí 1 năm 2011 2 năm 2011 3 năm 2011 Số SP thực tế bán được 9500 7500 6800
PHẠM ĐÌNH DŨNG

Nhu cầu quí tiếp theo

23
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

Phương pháp hoạch định theo xu hướng
• • • • Phương trình đường thẳng có dạng : Y = a + bt Trong đó: Y: Nhu cầu tính theo giai đoạn t t: Giai đoạn thứ t tính một năm nào đó n: Số điểm các số liệu quan sát được

* Ví dụ: Số liệu thống kê cho biết số máy điện thoại công ty A bán được trong giai đoạn từ 2007 đến 2011 và dự đoán cho các giai đoạn sau là:
PHẠM ĐÌNH DŨNG

Phương pháp hoạch định theo xu hướng
Số Năm máy Giai đoạn (t) (Y) 2007 2008 2009 2010 2011 83000 75000 50000 46000 36000 ∑Y 274000
PHẠM ĐÌNH DŨNG

bán được

t­2

tY

1 2 3 4 5 = ∑t = 15 16 25

1 4 9

83000 150000 150000 144000 150000 ∑tY 677000 =

∑ t­2 = 55

Phương pháp hoạch định theo xu hướng
• Từ bảng tính toán trên ta có: t = 3;Y = 54800; b = -14500; a = 98300 • Do đó phương trình xu hướng là: Y = 98300 – 14500t • Vậy với t = 6 (tức là kế hoạch của năm 2012) sẽ là: 11300 máy

PHẠM ĐÌNH DŨNG

24
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

Phương pháp dữ liệu thay đổi theo mùa
Nhu cầu trung bình của 11-12 Nhu cầu Chỉ số trung bình hàng tháng mùa

Tháng

Nhu cầu khách hàng

2011

2012

1

800

1000

900

940

0.957

2 3 4

750 800 900

850 900 1100

800 850 1000

940 940 940

0.851 0.904 1.064

5

1150

1310

1230

940

1.309

PHẠM ĐÌNH DŨNG

Phương pháp dữ liệu thay đổi theo mùa
6 110 1200 1150 940 1.223

7

1000

1100

1050

940

1.117

8

900

1100

1000

940

1.064

9

850

950

900

940

0.957

10 11 12

750 750 800

850 850 800

800 800 800

940 940 940

0.851 0.851 0.851

Tổng nhu cầu trung bình = 11280
PHẠM ĐÌNH DŨNG

Phương pháp dữ liệu thay đổi theo mùa

• Nhu cầu trung bình hàng tháng = 11280/12= 940 • Chỉ số mùa= nhu cầu bình quân 11-12/nhu cầu trung bình hàng tháng • Nếu trong năm 2013 ta mong đợi nhu cầu là 12000 quạt thì khi dùng chỉ số mùa nói trên, ta dự báo nhu cầu hàng tháng như sau:
PHẠM ĐÌNH DŨNG

25
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

10/25/2011

Phương pháp dữ liệu thay đổi theo mùa
Tháng Nhu cầu (12000/12)*0.95 1 7=960 (12000/12)*0.85 1=850 3 4 5 6 900 1060 1310 1220 9 10 11 12
PHẠM ĐÌNH DŨNG

Tháng

Nhu cầu

7

1120

2

8

1060

960 850 850 850

PHẠM ĐÌNH DŨNG

26
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

You're Reading a Free Preview

Tải về
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->